Management Qualité Dans Le Secteur Automobile [PDF]

Zitiervorschau

Mme Halima DAIF

Sommaire : I. Le secteur de l'Industrie Automobile ⚫ Les spécificités du secteur Automobile ⚫ Les enjeux de la qualité dans le secteur Automobile ⚫ Un aperçu sur le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc II. Démarche qualité dans le secteur de l'Industrie Automobile ⚫ Les bénéfices des démarches qualité dans le secteur Automobile ⚫ Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile ⚫ Les actions qualité menées dans le secteur Automobile ⚫ Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ Le référentiel automobile IATF 16949 ⚫ Mettre en place un Système de Management de la Qualité selon la norme IATF 16949 III. Audit et certification du système qualité dans le secteur de l'Industrie Automobile ⚫ Audit du système qualité selon le référentiel IATF 16949 ⚫ Certification de l’industrie automobile

Le secteur de l'Industrie Automobile Le secteur automobile constitue un modèle économique en transition : concurrence des marques low-cost ; exigences environnementales qui induisent de nouvelles orientations technologiques ; attentes nouvelles des consommateurs qui, tout en recherchant un haut niveau de sécurité, sont en attente de véhicules moins chers et plus économes en énergie ; montée en puissance des pays émergents qui remettent en cause une partie de la production en France ; programme d’un véhicule décarboné » nécessitant de nouvelles ressources et de nouvelles compétences.

Le secteur de l'Industrie Automobile Il y a par conséquent, d’une part des enjeux autour du produit : en raison de l’évolution liée à des besoins d’usage nouvellement affirmés et d’autre part des enjeux autour du processus de production pour demeurer compétitif et du fait que la technologie de plus en plus sophistiquée se conjugue mal avec les modes de production actuels.

Le secteur de l'Industrie Automobile

⚫ La qualité est ainsi un fait majeur pour l’ensemble de la

filière automobile : o o o

Constructeurs, Grands équipementiers Sous-traitants

Le secteur de l'Industrie Automobile Pour répondre à ces enjeux, il faut notamment améliorer les relations et les échanges au sein de la chaine de fabrication, du fournisseur

d’équipements de production au constructeur en passant par l’équipementier et le sous-traitant.

Chaine de Fabrication Automobile ⚫ Voir vidéo

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc ⚫ L'industrie automobile marocaine s’est hissée à des

niveaux de croissance soutenus au cours des dix dernières années. ⚫ Sa performance est particulièrement remarquable à

l’export

et

en

termes

de

création

d’emplois,

indicateurs à l’égard desquels le secteur dégage une croissance annuelle à deux chiffres.

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc ⚫ Le positionnement du Maroc en tant que plateforme

de production et d’exportation d’équipements et de véhicules

automobiles

est

conforté

par

les

implantations de groupes étrangers de renom tels que RENAULT, SNOP, GMD, BAMESA, DELPHI, YAZAKI, SEWS, SAINT-GOBAIN et plus récemment PSA Peugeot Citroën.

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

⚫ Secteur stratégique dans la politique industrielle

nationale, depuis les années 2000 l’automobile dégage une croissance annuelle à deux chiffres à l’égard de la création d’emploi et de l’exportation.

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc : caractéristiques du Marché 1- Taille du marché Tendances : ⚫ 1er constructeur en Afrique du Nord. Le secteur automobile est devenu le 1er secteur exportateur du

Maroc, devant le secteur minier (exportations de phosphate), avec 29% des exportations totales du pays.

⚫ 183 unités industrielles réparties entre Tanger (43 %), Casablanca (39 %) et Kénitra (7 %) ; 145

entreprises sont déjà opérationnelles et 38 en cours de démarrage.

⚫ Marché potentiel important : 65 voitures pour 1 000 habitants. ⚫ Les exportations représentent 85 % du CA du secteur automobile.

Évolutions : ⚫ Augmentation de la capacité de production automobile : 108 743 unités

en 2012 pour 376 000 véhicules en 2017. Secteur tiré par l’usine ⚫ Renault installée à TangerMed et par le prochain démarrage de l’usine de

Peugeot de Kénitra.

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc : caractéristiques du Marché La concurrence et positionnement de la France La concurrence locale / internationale

De nombreux équipementiers étrangers se sont implantés au Maroc . Parmi lesquels :

• •

Corée du Sud : HANDS CORPORATION (jantes en aluminium) ; DAEDONG (câbles de contrôle).

•

Japon : SEWS MAROC (câblage) ; SEWS MFZ (câblage) ; FUJIKURA (câblage) ;YAZAKI (câblage) ;

Italie : SOGEFI (éléments filtrants) ; MTA (boitiers électromécaniques) ; PROMAGHREB (mousse de siège). JTEKT (direction assistée).

•

Etats-Unis : TE CONNECTIVITY (connecteurs pour véhicules commerciaux et industriels) ; NEXTEER AUTOMOTIVE (transmission, direction assistée) ; LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO (sièges).

•

Espagne : FICOSA (rétroviseurs extérieurs) ; SSC TANGER (emboutissage) ; PROINSUR (système d’étanchéité)

•

Inde : VARROC LIGHTING (éclairage/électronique).

•

Chine : CITIC DICASTAL (jantes en aluminium) ; AOTECAR (compresseurs pour climatisation).

• • • • •

VALEO : Eclairage/électronique

• •

PLASTIC OMNIUM : Pare-chocs

FAURECA : Intérieur des véhicules SEALYNX : Etanchéité automobile GMD METAL : Emboutissage EUROSTYLE SYSTEMS : Injection plastique STEEP PLASTIQUE : Composants plastiques

2 principaux constructeurs automobiles français, locomotives de nombreux équipementiers :

• •

RENAULT – basé à Tanger – 400 000 véhicules par an PSA – basé à Kénitra – 200 000 véhicules à termes

Plusieurs équipementiers français investissent au Maroc : Ainsi que de nombreuses PME françaises :

• • •

ER INGENIERIE CIS OPTIMAXE PACK UP

CLÉS D’ACCÈS

Le profil des partenaires commerciaux / Approche commerciale à privilégier Le marché nécessite une certaine proximité des donneurs d’ordres soit en s’implantant localement, soit en trouvant des sous-traitants, ou des partenaires de représentation.

La réglementation spécifique Incitations fiscales •

Exonération totale de l’IS sur les sociétés installées en zone franche pendant

5 ans, suivie d’un plafonnement à 8,75 % pendant les 20 années qui suivent. •

Exonération du droit d’importation des biens d’équipement, matériels et outillages

nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à 200 M DH. •

Exonération de la TVA à l’importation des biens d’équipement, matériels et outillages

nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à 200 M DH, cette exonération est étendue aux parties, pièces détachées et accessoires importés en même temps que les équipements précités.

II. Démarche qualité dans le secteur de l'Industrie Automobile

Les bénéfices des démarches qualité dans le secteur automobile ⚫ Le développement de processus de production flexible et économe en

ressources ; ⚫ L’optimisation des processus pour la production en série à prix compétitifs ; ⚫ La mise en place d’une politique partagée sur la recherche et le traitement

des dysfonctionnements et des coûts de non-qualité ; ⚫ L’amélioration des relations clients-fournisseurs ; le fournisseur retenu est

intégré dans une démarche continue d’exigences qualité ; ⚫ La réduction des coûts, délais et stocks ; les démarches de Lean management

permettent une amélioration sensible des performances industrielles ; ⚫ L’identification et maîtrise des processus.

Les bénéfices des démarches qualité dans le secteur automobile Vidéo _ Bon du premier Coup

Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile ⚫ Les constructeurs ; ⚫ Les grands équipementiers ; ⚫ Les instances professionnelles ; ⚫ Les

ARIA

(Associations

l’Industrie Automobile)

Régionales

de

Les Outils de la qualité dans le secteur Automobile ⚫ Démarche de Lean production ⚫ Démarche Lean management (un

); L’auto-contrôle ; La maîtrise de statistiques des procédés (MSP); La réduction du temps du cycle de vie ; Les chantiers de productivité ; Le management de projet. industrielle

⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫

système d'organisation

Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile Démarche de Lean production : un système de production à flux tendus. Il vise à organiser la

production

d'une

entreprise

en

optimisant

ses

ressources productives. Il repose ainsi sur une élimination systématique des gaspillages : réduction des stocks, des déplacements, des temps d'attente, des déchets, des défauts)

Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile Démarche de Lean production :

Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile Démarche de Lean Management :  Vidéo 1  Vidéo 2

lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible. ⚫ Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux : ⚫

Le

⚫ Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit ⚫ Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse, le premier enjeu du

Lean est de développer l’écoute des clients par la résolution des réclamations et l’expérimentation d’offres nouvelles afin de construire la qualité dans le produit, en résolvant les problèmes des clients de manière totalement fiable et durable.

⚫ Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai entre la commande client et la livraison

du produit ou de l’offre

⚫ Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l’enjeu est de ne produire que ce qui est demandé, quand c’est

demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s’attache à réduire le lead-time de fabrication par un ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré crée une architecture du progrès continu sans laquelle les améliorations ponctuelles sont rarement pérennes.

⚫ S’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner ⚫ Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d’une part, générer bien

d’autres difficultés en aval et d’autre part ne permet pas de voir les faits précis des conditions qui ont généré le problème – et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a développé plusieurs techniques pour identifier, signaler et traiter les problèmes là où ils se posent, quand ils se posent avec les opérateurs eux- mêmes afin de chercher des causes racines et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques permettent de garantir la qualité des produits et des services par la formation des agents dans leur travail.

⚫ Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail ⚫ Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins de

gaspillages) et l’animation du kaizen (progrès par petits pas), les opérateurs sont encouragés à s’engager dans l’amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les soucis d’ergonomie et trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement. Le rôle du management est de soutenir cette action d’amélioration au quotidien afin que chacun dans l’entreprise puisse d’une part, partager le sens de la qualité offerte au client et, de l’autre, ait l’occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de production.

⚫ Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre d’accord avec les équipes sur les faits et la vraie nature des

problèmes

⚫ A la différence de toutes les méthodes productivistes nées du taylorisme, le Lean ne distingue pas les

experts qui pensent des opérationnels qui font, mais est une pratique qui vise à développer l’expertise de chacun en s’appuyant sur un mode de relation hiérarchique fondée sur l’enseignement et la transmission d’expérience. Le but du management Lean est de développer la compétence technique de chacun et de savoir travailler avec les collègues des fonctions amont et aval.

⚫ La méthode Lean cherche avant tout à construire pas à pas, amélioration par amélioration, la confiance

entre l’entreprise et ses clients, entre l’encadrement et les salariés et entre l’entreprise et ses fournisseurs

⚫ Cette confiance permet un engagement collectif dans la recherche d’efficacité par l’élimination des

activités inutiles et permet de dégager des résultats financiers pour l’ensemble des partenaires de la chaine de la valeur : meilleurs rapport qualité/prix pour les clients, emplois et primes pour les employés, activité et rentabilité pour les fournisseurs tout en dégageant croissance et bénéfices pour l’entreprise.

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ Auto – contrôle : L’autocontrôle, c’est le contrôle par l’exécutant lui-même du travail qu’il a accompli. Détecter les défaillances le plus tôt possible : ⚫ Le contrôle de chaque opération de production par celui qui vient de la réaliser permet de détecter les éventuelles défaillances du processus très tôt. Dès l’apparition de la défaillance, la cause sera immédiatement recherchée et une solution rapide sera trouvée pour remédier au problème. Ainsi, seuls quelques rebuts seront fabriqués avant que la défaillance ne soit détectée.

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ Auto – contrôle : Une détection rapide des défauts permet également de garantir que les produits transmis au poste aval sont conformes aux spécifications. Cela aura un impact financier évident puisque aucune valeur ajoutée inutile ne sera apportée à un produit défectueux.

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ MSP : Maitrise statistique des procédés

La MSP est un élément d’assurance qualité • Son objectif est de maîtriser un processus mesurable par suivi graphique temporel basé sur des fondements statistiques • Convient uniquement pour la grande série. Inventé par Walter Shewhart à la Western Electric • Distinction entre Statistical Process Control (SPC) – Variabilité liée à des causes communes (aléatoire) – Variabilité liée à des causes spécifiques (assignable)

• Basé sur des échantillons répétés d’un processus

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile MSP : Maitrise statistique des procédés

• Une méthode de surveillance d’un processus afin d’identifier des causes spécifiques de variation et signaler le besoin de prendre des actions correctives, quand c’est approprié. Maîtrise statistique des procédés (MSP) • La MSP repose sur des cartes de contrôle

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ Réduction des temps de cycle

Les Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile ⚫ Management de Projet

Travail à faire

Management de la Qualité dans l'Industrie Automobile : IATF 16949

Introduction La certification IATF 16949, anciennement connue sous l'appellation ISO/TS 16949, garantit la crédibilité de votre entreprise, et lui donne également un avantage concurrentiel pour signer des contrats locaux et à l’international.

Introduction La certification de votre système de management de la qualité selon la norme IATF 16949 démontre votre engagement envers la qualité de vos produits et votre conformité avec les exigences spécifiques des clients. La norme déploie un processus continu qui vous aide à déceler et signaler les zones à améliorer à la fois dans votre système de management et dans des processus pertinents dans votre organisation.

IATF 16949 ? ⚫ La norme IATF 16949 a été développée par les fabricants les plus importants

du secteur automobile. Cette norme s’inspire de la norme ISO 9001 et de référentiels nationaux déjà mis en place dans ce secteur, et elle peut être facilement intégrée aux normes et référentiels déjà utilisés.

⚫ L'International Automotive Task Force (IATF), dont la mission est d'aider

l'industrie automobile mondiale à développer des produits de qualité, a publié la première version de la norme IATF 16949 en octobre 2016. ⚫ La norme IATF 16949:2016 établit un référentiel pour les systèmes de

management de la qualité (SMQ) améliorés dans le secteur automobile, et remplace la norme ISO/TS 16949 devenue obsolète.

IATF 16949 ? L'IATF 16949:2016 est centrée sur les exigences applicables aux SMQ pour les entreprises de production, de services ou de pièces automobiles. Cette norme internationale actualisée fournit un ensemble de critères et d'outils exhaustif et applicable centré sur les exigences des clients de l'industrie automobile. Son cadre, sa structure et ses exigences s'appuient sur la norme ISO 9001:2015.

IATF 16949 ? La norme IATF 16949 peut être déployée à toute organisation de fabrication comprise dans la chaîne d’approvisionnement automobile dans le monde, que ce soit pour des fabricants de voitures, de pièces détachées, de composants ou même des systèmes.

Historique d’apparition IATF 16949 ⚫ Il existe un certain nombre de normes basées sur l'ISO 9000 ou l'ISO

14000 et spécifiques à un secteur d'activité ou à un produit. On peut citer par exemple la norme ISO/TS 16949 dans l'automobile, la norme EN 9100 dans l'aéronautique et la norme ISO 13485 pour les dispositifs médicaux.

L'ISO/TS 16949 est la norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie au

Historique d’apparition IATF 16949 ⚫ Cette norme décrit les processus pour le développement et la fabrication de

composantspourl'automobile.

Pour respecter cette norme, les

fournisseurs doivent suivre certaines procédures propres à la construction d'automobiles, par exemple concernant les échantillons. ⚫ Des outils de gestion de la qualité comme l’AMDEC sont aussi

recommandés, particulièrement en vue d'assurer le contrôle permanent des produits. Publiée en 1999, la première version de l'ISO/TS 16949 a réalisé la synthèse de quelques normes nationales : ⚫

américaine avec QS9000, française avec EAQF 94, allemande avec VDA 6.1 et italienne avec l'AVSQ 94.

Historique d’apparition IATF 16949 ⚫ La nouvelle version de l’ISO/TS 16949 est sortie en octobre 2016 est porte le titre IATF 16949 : 2016 Norme de

système de management de la qualité applicable au secteur automobile. Exigences pour les Systèmes de management de la qualité applicables aux organismes pour la production de série et de pièces de rechange dans l’industrie automobile. ⚫ IATF est le sigle de l’International Automotive Task Force (Groupe de travail international automobile). ⚫ Les normes automobile font leur apparition dans les années '90 (AVSQ = FIAT, VDA = BMW + VW + Daimler,

Valéo...) : ⚫

1994 : EAQF (PSA + Renault) ; QS 9000 (Chrysler + Ford + GM)

⚫

1998 : QS 9000 version 3

⚫

1999 : ISO / TS 16949 première version

⚫

2002 : ISO / TS 16949 édition 2

⚫

2009 : ISO / TS 16949 édition 3

⚫

2016 : IATF 16949 première édition

Historique d’apparition IATF 16949

Avant de demander un audit de transition De votre côté : ⚫ Votre SMQ devra être adapté aux nouvelles exigences (attention aux nouvelles exigences, il ne s’agit pas seulement d’un renforcement des anciennes), ⚫ Vous aurez formé vos pilotes de processus /

auditeurs internes, Vous aurez réalisé des audits internes, ⚫ Vous aurez mené une revue de direction. NB : il est accepté des dérogations pour assurer que la transition ne génère pas de dysfonctionnements dans les entreprises .

Les nouveautés fortes de l’IATF 16949 : 2016 ⚫ Sans détailler critère par critère, le référentiel introduit des exigences complètement nouvelles : ⚫ La sécurité du produit : o Le fournisseur doit identifier les lois et règlementations applicables / identifier des

caractéristiques Sécurité. Attention, il s’agit aussi de déterminer les pays de destination du produit.

⚫ Les conceptions alternatives et analyses de risques du produit o Le fournisseur doit identifier des solutions de conception alternatives et de production afin de

sollicit créativité.

⚫ Auditeurs seconde partie ⚫ Système de maintenance TPM o Cela devient une exigence sous forme d’un processus avec des indicateurs définis. ⚫ Produit douteux / Produit retouché / produit réparé o Commentaire : IATF prévoit ces différences. ⚫ Processus de fabrication temporaires o Commentaire : il apparaît cette nouvelle définition qui couvre les cas de production momentaném

modifiée.

Les nouveautés fortes de l’IATF 16949 : 2016 Et vient renforcer des exigences existantes : Les plans d’urgence et les impacts sur les processus o Commentaire : il apparaît plus de détails dans cette exigence mais aussi la vérification de l’efficacité des plans d’urgence. Les systèmes anti-erreurs o Commentaire : volonté forte de travailler sur les systèmes anti-erreur et leur efficacité. La maîtrise des prestataires externes o Commentaire : beaucoup de détails dans ce suivi car l’IATF considère que les problèmes sont essentiellement dus aux fournisseurs de rang N mal maîtrisés. La Gestion des modifications o Commentaire: renfort des exigences. La maitrise des audits et des auditeurs La connaissance et prise en compte des réglementations (et lois applicables) des pays de destination des produits o Commentaire : attention, cette exigence va générer un travail important de veille règlementaire. Conformité aux exigences légales et règlementaires o Commentaire : report sur le fournisseur d’assurer la conformité règlementaire, voir ci-dessus.

Sans oublier les exigences ISO 9001 : 2015

La structure HLS :

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure ⚫ L'intégration du système de management dans

les processus métier ; ⚫ Approche du management des risques ; ⚫ Résultat basé sur l’approche du cycle de vie ; ⚫ La performance durable est augmentée en mettant en évidence une compréhension globale du contexte de l'entreprise et une identification des attentes des parties prenantes ;

55

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure ⚫ Les principaux objectifs du cadre commun sont la

normalisation pour plus d’efficacité dans l’élaboration des normes (notamment pour les comités techniques de l’ISO), et le renforcement de l’alignement et de la compatibilité des normes.

Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la structure HLS, avec 10 chapitres principaux et souschapitres, le texte de base identique pour ces chapitres communs, les termes courants et les définitions de base. Chaque norme de système de management ajoutera à la structure HLS les exigences spécifiques nécessaires. 56

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure � L'intégration du système de management dans les processus métier:  Quand on décrit un processus métier, il ne faut pas oublier qu’on a un

système de management qui n’est pas décorrélé . C’est à l’intérieur des processus métier que le système de management est intégré. Les processus métier sont élaborés avec les processus qualité de l’entreprise. On n’a pas d’un coté ceux qui travaillent et ceux qui font de la qualité. C’est quelque chose qui n’est plus à coté mais qui est imbriqué.

� Approche du management des risques (voir slide sur le management

de l’approche risque);

57

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure � Résultat basé sur l’approche du cycle de vie :  Le cycle de vie comprend l’ensemble des étapes de la

conception à la valorisation (du premier jour de conception, fabrication, exploitation, disparition, recyclage).

 On demande à l’entreprise de calculer son résultat en

tenant compte de l’ensemble des coûts et processus de la conception au recyclage. Coûts directs et indirects. (ex : le coût de pollution d’un camion). 58

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure ⚫ La performance durable est augmentée en mettant en

évidence une compréhension globale du contexte de l'entreprise et une identification des attentes des parties prenantes :

 Performance durable (résultat mesurable): les actions qui sont

menées dans le cadre de la qualité sont des actions de long terme qui permettent d’obtenir des résultats durables.

 Dans cette configuration là, l’entreprise crée de la performance

avec l’ensemble de ses parties intéressées qui ont un impact direct sur le niveau de qualité soit parce qu’elles participent directement à l’élaboration du produit soit parce qu’elles expriment leurs besoins quand au niveau de performance attendu. 59

LA STRUCTURE HLS – High Level Structure � Approche systématique de la gestion du changement :

L’entreprise pour être performante et le rester doit prendre en compte l’ensemble des changements inhérents à son environnement quelles qu’en soit sa nature et ses parties intéressées.

60

La structure de la norme CONTEXTE DE L’ORGANISME

4.1

Compréhension de l’organisme et de son contexte

4.2

LEADERSHIP

5.1

Leadership et engagement

5.2

PLANIFICATION

6.1

Actions a mettre en œuvre face aux risques et opportunités

6.2

Compréhension des besoins et des attentes

Politique

Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

4.3

5.3

6.3

Détermination du domaine d’application

4.4

Système de management de la qualité et ses processus

Rôles, responsabilités et autorités

Planification des modifications

REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES

SUPPORT

EVALUTATIONDES OPERATIONS

8.1

7.1

Planification et maitrise opérationnelles

Ressources

9.1

Surveillance , mesure, analyse et évaluation

8.2

7.2

9.2

Exigences des produits et services

Compétences

Audit interne

8.3

7.3

9.3

Conception et développement de produits et services

Sensibilisation

Revue de direction

8.4

7.4

Communication

Maitrise des prestations extérieures

7.5

8.5

Informations documentées Production et prestation de services

8. 6

8.7 8.7

Maitrise des Maitrise éléments des

éléments

AMELIORATIONS

10.1

Généralités

10.2

Non conformité et actions correctives

10.3

Amélioration continue

IATF 16949 : Exigences 4.1

Comprendre tout ce qui peut influencer la finalité et l'orientation stratégique de l'entreprise (culture d'entreprise, innovation, orientation stratégique, compétition, marché, obligations)

4.2

Identifier les parties intéressées : Clarifier les exigences des parties intéressées

Compréhension de l’organisme et de son contexte

Compréhension des besoins et des attentes

4.3

Détermination du domaine d’application

4.4

Système de management de la qualité et ses processus

Surveiller et passer en revue les informations sur les parties intéressées et leurs exigences avant d'accepter une commande Définir le domaine d'application du SMQ Prendre en compte les enjeux externes et internes Chaque exigence de la norme ISO 9001 qui ne peut être appliquée dans l'entreprise implique une justification

Établir, mettre en place, tenir à jour et améliorer un SMQ basé sur les processus Cartographie et fiche identité processus, Flowchart

La nouveauté : Sécurité du produit • • • • • • • • • • • • • •

Disposer de processus documentés pour la gestion des produits et des processus de fabrication liés à la sécurité des produits Identifier les exigences légales et réglementaires liées à la sécurité du produit Notifier le client des exigences légales et réglementaires liées à la sécurité du produit Réaliser des approbations spéciales des AMDEC produit Identifier les caractéristiques du produit liées à la sécurité Identifier et surveiller les caractéristiques du produit liées à la sécurité Réaliser des approbations spéciales Réaliser des plans de réaction pendant la surveillance et la mesure Définir les responsabilités, le processus d'escalade et du flux d'informations Identifier la formation pour les produits ou processus à caractère sécuritaire Approuver les modifications du produit ou du processus avant leur mise en place Prendre des dispositions pour le transfert des exigences de sécurité du produit tout au long de la chaîne d'approvisionnement Prendre des dispositions pour la traçabilité du produit par lots de fabrication tout au long de la chaîne d'approvisionnement Tirer les enseignements des lancements de nouveaux produits

5.1

Leadership et engagement

5.2

Politique 5.3

Rôles, responsabilités et autorités

Établir une politique qualité et des objectifs qualité La politique et les objectifs sont compatibles avec l'orientation stratégique et le contexte de l'entreprise Sensibiliser à l'approche processus et l'approche par les risques Soutenir le leadership des managers La responsabilité et l'autorité des managers sont •épaulées à tout instant par la direction Afin d'évaluer et améliorer leur efficacité et efficience. Ne pas confondre efficacité et efficience:

• l'efficacité est le niveau d'obtention des résultats escomptés • l'efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées

La direction applique une politique adaptée à la raison d'être, à l'orientation stratégique, à la culture et au contexte de l'entreprise Communication de la politique qualité Rôles, responsabilités et autorités Désigner le personnel ayant des responsabilités et autorités afin d'assurer le respect des exigences client Stopper les expéditions et la production afin de corriger les problèmes de qualité Cette autorité est donnée au responsable qualité (ou celui qui est responsable du respect des exigences du produit) par la direction. Quand arrêter la production immédiatement est impossible isoler le lot et bloquer l'expédition

Informer rapidement le personnel responsable des actions correctives que des produits ou processus ne sont plus conformes Afin d'éviter l'expédition de produits non conformes. Tout produit même avec un soupçon de non-conformité est immédiatement identifié et

6.1 Actions a mettre en œuvre face aux risques et opportunités

Prendre en compte les risques et opportunités Analyse des risques : Risques spécifiques associés à l'industrie automobile comme les rappels produit, les audits produit, les retours client, les réclamations, les rebuts, les retouches. Actions préventives : Déterminer et mettre en place des actions pour éliminer les causes de nonconformités potentielles Établir un processus pour réduire l'impact des effets négatifs des risques et Inclure l'utilisation des enseignements tirés de l'expérience

Plans d'urgence : Identifier et évaluer les risques internes et externes des processus de fabrication et des équipements d'infrastructure, Af de garantir la performance de la production et le respect des exigences du client Définir les plans d'urgence Prendre en compte les risques pouvant impacter le client Élaborer des plans d'urgence pour faire face aux situations d'urgence afin de ne pas arrêter l'approvisionnement : Comme défaillance d'un équipement clé, d'un prestataire externe, catastrophes naturelles, incendies, interruptions de services d'eau, d'électricité, de gaz, manque majeur de main-d'oeuvre Inclure dans le plan d'urgence un processus de notification Afin d'informer toutes les parties intéressées de l'ampleur et de la durée de la situation d'urgence Tester périodiquement les plans d'urgence Afin d'évaluer leur efficacité. Simulation, analyse des risques Revoir les plans d'urgence au moins un fois par an Inclure une équipe pluridisciplinaire et la direction. Réaliser des mises à jour Conserver les informations documentées sur les plans d'urgences et les révisions Y compris les personnes ayant autorisé les modifications, Valider le produit après redémarrage suite à une situation d'urgence

Afin de prouver que le produit continue de satisfaire aux spécifications du client

6.2

Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

Objectifs qualité Objectifs qualité et planification des actions

Assurer que les objectifs qualité pour respecter les exigences du client sont définis, établis et tenus à jour : C'est de la responsabilité de la direction de veiller à ce que cela soit fait pour les fonctions et processus concernés Prendre en compte les résultats des revues concernant les parties intéressées Lorsque sont fixés les objectifs qualité et les indicateurs de performance associés

6.3

Planification des modifications

En prenant en compte l'objectif de la modification et les possibles conséquences, En prenant en compte le maintien de l'intégralité du SMQ En prenant en compte les ressources disponibles, En prenant en compte les responsabilités et autorités attribuées,

7.1

Ressource Utiliser une approche pluridisciplinaire pour le développement et l'amélioration des plans d'usine, des installations et des équipements Y compris à l'aide d'un système d'identification et de réduction des risques Optimiser le flux, la manutention des matières, l'utilisation valorisante du sol et la maîtrise des produits non conformes Comme des espaces "prison" pour isoler les non-conformités Développer et mettre en œuvre des méthodes afin d'évaluer la faisabilité de production de nouveaux produits Ou de nouvelles opérations Inclure dans les évaluations de faisabilité de production une planification du capacitaire Assurer que ces méthodes sont aussi applicables afin d'évaluer les modifications proposées Concernant les opérations actuelles Maintenir l'efficacité des processus pendant les modifications réalisées tout au long des processus de production Y compris la réévaluation des risques Inclure les évaluations de faisabilité et la planification du capacitaire dans les éléments d'entrée de la revue de direction

7.2

Compétences

7.3

Sensibilisation

Fournir une formation aux exigences du client sur le poste de travail pour des responsabilités nouvelles ou modifiées y compris les auditeurs internes Lorsque cela peut affecter le respect des exigences qualité, internes, légales et réglementaires Sensibiliser le personnel à la politique qualité Y compris les personnes qui effectuent un travail sous le contrôle de l'entreprise.

Sensibiliser le personnel aux objectifs qualité Sensibiliser le personnel à la contribution de chacun Sensibiliser le personnel aux impacts négatifs Si les exigences du SMQ ne sont pas respectées,

Définir sur quels sujets 7.4 communiquer Définir quand Communication communiquer Définir avec qui communiquer Définir comment communiquer Attribuer qui va communiquer

7.5

Informations documentées

Informations documentées à tenir à jour (procédures documentées) :domaine d'application du SMQ (§ 4.3) maîtrise des processus (§ 4.4.2 a) politique qualité (§ 5.2.2 a) objectifs qualité (§ 6.2.1) maîtrise opérationnelle (§ 8.1) Informations documentées à conserver (enregistrements) :performance processus (§ 4.4.2 b) adéquation des ressources d'inspection (§ 7.1.5.1) étalonnage (§ 7.1.5.2) compétences du personnel (§ 7.2) d'origine externe (§ 7.5.3.2) réalisation des processus comme prévu, conformité produits et services (§ 8.1) résultats de la revue des anciennes et nouvelles exigences des produits et services (§ 8.2.3.2) éléments d'entrée de la conception et du développement (§ 8.3.3) résultats prévus, revues, vérifications et validations (§ 8.3.4) éléments de sortie de la conception et du développement (§ 8.3.5) modifications de la conception et du développement (§ 8.3.6) activités et actions des évaluations des prestataires externes (§ 8.4.1) caractéristiques des produits et services ou activités à réaliser, résultats à obtenir (§ 8.5.1) traçabilité des produits et services (§ 8.5.2) situation de la propriété d'un client (§ 8.5.3) résultats de la revue des modifications (§ 8.5.6) libération des produits et services (§ 8.6) traitement des produits et services non conformes (§ 8.7.2) résultats d'inspection (§ 9.1.1) programme d'audit et résultats des audits (§ 9.2.2) éléments de sortie de la revue de direction (§

9.3.3) non-conformités, actions et résultats (§ 10.2.2)

8.1

Planification et maitrise opérationnelles

Planifier et déterminer les exigences relatives aux produits et services Établir les critères liés à l'acceptation des produits et services conformes Déterminer les ressources nécessaire pour obtenir la conformité des produits et services Maîtriser les processus externalisés

8.2

Exigences des produits et services

Fournir aux clients des informations concernant les produits et services Maîtriser la communication avec les clients : • Concernant les contrats, commandes, avenants et consultations • Concernant la perception, les avis, les réclamations et recommandations. • "La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit. Peter Drucker Communiquer les modifications aux personnes concernées

8.3

Planifier les étapes de la conception et du développement Déterminer les exigences essentielles Concernant les types spécifiques de produits et services de la conception et du développement. Liste exhaustive

Conception et développemen Éléments d'entrée de la conception et du développement t de produits Maîtrise de la conception et du développement et services

Éléments de sortie de la conception et du développement Modifications de la conception et du développement

8.4

Maitrise des prestations extérieures

S'assurer que la fourniture des prestataires externes respecte les exigences spécifiées Établir et appliquer des critères d'évaluation et de sélection des prestataires externes et surveiller leur performance Établir et appliquer des critères d'évaluation et de sélection des prestataires externes et surveiller leur performance Communiquer aux prestataires externes les exigences applicables Concernant l'approbation des méthodes, processus et équipements, Concernant les activités de vérification ou de validation que l'entreprise ou son client veulent réaliser dans les locaux du prestataire externe

8.5

duction et prestation de services

Appliquer des conditions maîtrisées de production et de prestation de service Y compris la livraison et les activités après livraison Sauvegarder des informations documentées des résultats attendus Inclure dans les conditions maîtrisées les activités d'inspection Afin de vérifier aux étapes appropriées que les éléments de sortie des processus satisfont les critères Inclure dans les conditions maîtrisées la validation de l'aptitude d'un processus à obtenir les résultats attendus Seulement dans le cas quand les éléments de sortie ne peuvent pas être vérifiés à posteriori Inclure dans les conditions maîtrisées les actions à prévenir l'erreur humaine Utiliser des outils comme le Poka-Yoké Utiliser des moyens appropriés pour maîtriser l'identification unique des éléments de sortie des processus Respecter la propriété du client ou du prestataire externe lors de son utilisation ou de sa protection Préserver les éléments de sortie des processus tout au long des activités de production et de prestation de service : Quelques exemples de méthodes de préservation : identification, conditionnement, manutention, stockage, transport, protection Satisfaire aux exigences relatives aux activités après livraison Exemples d'activités après livraison : échange de produit neuf, maintenance, recyclage, élimination finale

8.6

Libération du Passer en revue et maîtriser les modifications non planifiées : Conserver les informations documentées sur les modifications non planifiées

Vérifier les produits et services avec des activités aux étapes appropriées Libérer les produits et services après vérification de la conformité sauf approbation écrite (dérogation) par une autorité compétente ou le client Inclure dans les informations documentées des preuves de conformité : Ce sont les résultats des inspections par rapport aux critères d'acceptation Identifier et traiter les éléments de sortie des processus, produits et services non conformes Vérifier la conformité après toute correction

Déterminer ce qui est nécessaire d'inspecter

9.1 Surveillance , mesure, analyse et évaluation

Déterminer les méthodes d'inspection, d'analyse et d'évaluation Afin d'assurer la validité des résultats Déterminer quand inspecter aux étapes clés (essentielles) ou sur demande du clien Déterminer quand analyser et évaluer les résultats de l'inspection quand cela apportera de la valeur ajoutée Évaluer la performance et l'efficacité du SMQ Afin de s'assurer du respect des exigences spécifiées Conserver les informations documentées des résultats d'inspection Surveiller régulièrement la perception du client sur le niveau de sa satisfaction Déterminer les méthodes d'obtention et d'utilisation des informations du client Analyser et évaluer les données de l'inspection Utiliser les éléments de sortie de l'analyse : • Afin d'évaluer le respect des exigences • Afin d'évaluer le niveau de satisfaction du client • Afin d'évaluer la performance et l'efficacité du SMQ • Afin d'évaluer l'efficacité des actions face aux risques et opportunités

• Afin d'évaluer la performance des prestataires externes.

Processus documenté d'audit interne

9.2

Audit interne

Réaliser régulièrement des audits internes planifiés afin de déterminer si le Système de Management respecte les exigences internes de l'entreprise Prendre en compte dans le programme d'audit des points essentiels : • L'importance des processus et de leurs criticités • Les modifications ayant un impact sur l'entreprise • Les résultats des audits précédents Passer en revue et ajuster, si nécessaire, la fréquence des audits Par rapport aux modifications des processus, des non-conformités, des réclamations client Auditer l'ensemble des processus de fabrication sur un cycle de 3 ans Afin de déterminer leur efficacité et leur efficience Prévoir pour chaque processus de fabrication d'auditer toutes les équipes affectées à ce processus y compris un échantillonnage approprié pour les changements d'équipe Inclure dans l'audit de processus de fabrication l'analyse du risque processus, le plan de surveillance et les documents associés Auditer les produits en suivant la démarche spécifique du client afin de s'assurer du respect des exigences spécifiées aux étapes clés de la production et de la livraison

9.3

Revue de directio n

 Les coûts de non qualité  Les mesures d'efficacité des processus  Les mesures d'efficience des processus  la conformité du produit  Les études de faisabilité de la fabrication Suite à des modifications d'activités, de nouvelles installations ou de nouveaux produits  le niveau de la satisfaction des clients  La performance de la maintenance  La performance en termes de garantie  L'analyse des tableaux de bord des prestataires externes  L'identification des retours du terrain  Les incidents en clientèle  Les résultats des mesures de la conception et du développement

10.1

Généralités

10.2

Non conformité et actions correctives

10.3

Amélioration continue

•

Réagir à la non-conformité Afin de diminuer les coûts. Y compris pour toute réclamation par traitement, maîtrise, correction.

•

"L'une des meilleures façons de mesurer la qualité est de calculer le prix de la nonconformité. Philip Crosby"

•

Prendre en compte les conséquences : approche par les risques

•

Examiner la non-conformité Et si nécessaire décider de mener une action corrective

•

Rechercher les causes premières Afin que la non-conformité ne se reproduise pas

•

Rechercher des non-conformités similaires Afin d'appliquer la même recette (pourquoi réinventer la roue ?)

•

Mettre en place les actions correctives nécessaires Afin de traiter la non-conformité

•

Passer en revue l'efficacité de toute l'action corrective Afin de vérifier si l'action est finalisée

•

Mettre à jour les risques et opportunités Si nécessaire

•

Modifier le SMQ Si nécessaire

•

Réagir proportionnellement aux conséquences des non-conformités

•

Ne pas faire de la sur qualité

•

Conserver les informations documentées sur la nature des non-conformités

•

Conserver les informations documentées sur les résultats des actions entreprises

l'amélioration continue •

Établir un processus documenté d'amélioration continue Seulement après que le processus de fabrication est sous contrôle. Afin de saisir des opportunités d'amélioration

•

Inclure dans l'amélioration continue la méthodologie employée, les objectifs, les mesures, l'efficacité et les informations documentées

•

Inclure dans l'amélioration continue un plan d'amélioration du processus de production Basé sur la réduction de variations et l'élimination des gaspillages

•

Inclure dans l'amélioration continue l'analyse du risque Comme l'AMDEC

6 - Le Poka-Yoké Le Poka-Yoké agit préventivement.  Son objectif est de détecter le plus rapidement possible des erreurs, afin de

produire des produits de haute qualité, en utilisant à la fois des appareils de mesure (détecteurs, compteurs, sonnerie, etc. ) et l’inspection en amont

 Ce dispositif agit sur les erreurs, c’est-à-dire sur les causes et non sur les

résultats. Sa force est de révéler l’apparition de l’erreur avant les conséquences.

ex: au Japon le pistolet de la pompe d’essence est construit de telle façon que celui destiné au gasoil ne s’introduire dans un réservoir à essence sans plomb.

Certification IATF 16949

Pourquoi se faire certifier selon IATF 16949 ? ⚫ La certification de votre système de management de la qualité selon la norme IATF 16949 démontre votre engagement envers la qualité de vos produits et votre conformité avec les exigences spécifiques des clients. ⚫ La norme déploie un processus continu qui vous aide à déceler et

signaler les zones à améliorer à la fois dans votre système de management et dans des processus pertinents dans votre organisation.

⚫ Un fournisseur certifié IATF 16949 par DNV GL – Business

Assurance est automatiquement ajouté à une base de données internationale de fournisseurs. Cette base de données est utilisée exclusivement par les Original Equipment Manufacturers (OEM) afin d’être informés du statut de certification et des performances de leurs fournisseurs. La certification est fréquemment un des préalables à la signature d’un partenariat.

Autres bénéfices de la certification selon IATF 16949 ? ⚫ Réduction des besoins en audits multiples faits par

des Secondes et Tierces-Parties ⚫ Augmentation de la confiance lors de la présentation d’offres pour des contrats internationaux ⚫ Garantie de la crédibilité lors de la soumission d’offre pour des contrats internationaux ou lors d’extension des affaires au plan local ⚫ Réduction des variations de production et amélioration de l’efficacité de la fabrication, influençant positivement les résultats financiers

⚫ Ce texte est basé sur la norme ISO 9001 : 2015

sans la reprendre.

⚫ La norme IATF 16949 : 2016 n’est donc pas un

document autonome, elle doit se lire en parallèle avec la norme ISO9001.

⚫ Ce référentiel devient une propriété de l’IATF, et

n’est donc plus une spécification technique ISO.

⚫ Toutefois l’ISO et l’IATF restent très proches

Transition IATF 16949

Période de transition

Ce qui est important à retenir sur cette période de transition : ⚫ A partir du 1er Octobre 2017, il ne sera plus possible d’auditer selonla ⚫ version 2009. ⚫ Il sera mené un audit de transition sur la base de durée d’un audit

de renouvellement, et la certification sera renouvelée pour 3 ans.

⚫ Cet audit de transition devra être réalisé à la date anniversaire

des audits programmés.

⚫ Bien sûr les entreprises peuvent anticiper avant le 1er Octobre 2017 : ⚫ Audit de transition à la date d’anniversaire de l’audit. ⚫ Dans tous les autres cas, vous serez obligés de réaliser un audit initial.

Pour le certificateur : ⚫ Avoir les 5èmes règles IATF (publication prévue au 01/11/2016), ⚫ Former et qualifier les auditeurs tierce partie (qualification prévue entre le

15/12/2016 et 30/06/2017),  En conséquence, ce n’est pas possible de certifier selon IATF16949:2016 avant début 2017  Une revue complète de vos documents devra être réalisée avant l’audit de transition avec un focus sur les aspects nouveaux de la norme ISO 9001 : 2015, et des nouvelles ⚫ exigences IATF16949 : 2016 ⚫ Lors de l’audit de transition, l’ensemble des exigences seront auditées et

l’auditinclura, bien sûr, l’ISO9001: 2015.