Comunicarea Proactiva [PDF]

Zitiervorschau

Academia de Studii Economie Bucureşti

Comunicare corporativa Comunicare pro-activa si negociere in organizatie

Profesor coordonator: Roxana Mihai

Studenţi: Balaur Ionut-Catalin Iordache Olimpia-Raisa Hublea Andreea-Maria Lupu Andreea – Marinela Mardale Ruxandra-Georgiana Ungureanu Andreea-Ioana

Facultatea de Economie Anul III, Seria A, Grupa 1416 2014

Comunicarea proactiva DEFINIREA PROACTIVITATII IN VIZIUNEA LUI VICTOR FRANKL In intelegerea proactivitatii si implicit, a comunicarii proactive in lumea afacerilor, este nevoie de a porni de la semnificatia sa psihologica. In acest sens, Victor Frankl a creat asanumitul “model proactiv” al individului, actualizand potentialul specific uman. Constructia modelului proactivitatii porneste de la ipoteza potrivit careia raporturile comunicationale stimulraspuns nu se realizeaza automat. Dimpotriva, ele sunt influentate de “libertatea de alegere a unei optiuni sau a alteia”.

Modelul proactiv al lui Frankl: Stimul -----> Libertatea de a alege ----> Raspuns -

Constientizare

-

Imaginatie

-

Constiinta morala

-

Vointa independent. COMUNICAREA PROACTIVĂ

Pentru a avea o negociere eficientă, sunt necesare abilităţi dezvoltate de comunicare. Pentru a avea un proces de comunicare cât mai reuşit, este necesar, în primul rând, să cunoaştem tipologiile umane. Oamenii se împart în : proactivi şi reactivi. Cei proactivi sunt performanţi în orice împrejurare, pun valoarea înaintea sentimentelor, se simt bine indiferent de condiţiile mediului extern. Limbajul proactiv este reprezentat de: vreau să, optez pentru, voi găsi o soluţie. Cei reactivi se plâng mereu, dacă vremea este bună se simt bine, daca este rea devin neperformanţi, trăiesc sub influenţa ambianţei lor fizice. Limbajul reactiv este reprezentat de: nu pot, nu ştiu, aşa sunt făcut, sunt obligat etc.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare avand avantajul ca realizeaza in cel mai scurt timp efectul scontat. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese, directe sau indirecte, pe care vrea sa si le satisfaca. Intotdeauna cand partenerii au in vedere dorintele reciproce, negocierea se incheie cu success si contactele pot continua; atunci insa cand nevoile unei parti sunt ignorate si negocierea reprezinta un simplu joc rezultatele “imbraca” forma unor tranzactii ce ar trebui sa fie reciproc avantajoase, negocierea fiind o tranzactie cu conditii nefixate. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri; o parte din succes va fi asigurata de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Este procesul prin care incerci sa obtii ceea ce doresti, astfel incat si cei cu care negociezi sa obtina ceea ce vor.Astfel, o negociere reusita comporta zece secrete si anume: 1. Cunoaşte-te pe tine însuţi. 2. Nu uita că puterea nu este decât o iluzie. 3. Identifică esenţialul. 4. Strânge informaţii. 5. Cunoaşte partenerul. 6. Pregateşte soluţii de rezervă. 7. Stabileşte un climat de încredere. 8. Fii creativ. Respecta-te pe tine şi respectă-ţi partenerul.

DE CE ESTE IMPORTANTA COMUNICAREA PROACTIVA ? Deoarece, ea extinde considerabil capacitatea persoanelor, in calitate de angajati sau de negociatori, de a crea legaturi cu ceilalti membri ai comunitatii sau ai grupului cu care intra la un moment dat in contact. Astfel, comunicarea proactiva este considerata a fi cheia succesului in asigurarea eficientei maximale atat la nivel individual, cat si organizational.

Daca ne raportam la mediul de afaceri, proactivitatea este similara cu abilitatea de a lua o serie de initiative, avand la baza asumarea unor responsabilitati. Spre exemplu, o modalitate de comunicare organizationala proactiva este data de insasi implicarea organizatiei in problemele comunitatii. Astfel, comunicarea proactiva organizationala sta la baza dezvoltarii principiului responsabilitatii sociale corporative. Legatura dintre comunicarea proactiva si procesul de negociere este data de o alta veriga: EMPATIA COMUNICATIONALA Empatia comunicationala nu poate fi asimilata comunicarii proactive. Ea o imbogateste pe aceasta din urma. Daca ne raportam la procesul de negociere, a comunica empatic presupune, in calitatea noastra de negociatori, “a ne pune in postura” partii adverse.

Negocierea Negocierea reprezintă un proces de comunicare organizat, desfăşurat între două sau mai multe părţi, ale căror poziţii sunt ajustate şi armonizate progresiv prin discuţii, urmărindu-se realizarea unei înţelegeri reciproc avantajoase, concretizată în final, într-un contract. În Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept: “o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.” sau “o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. În Dicţionarul de Economie Politică se defineşte noţiunea de negociere colectivă, în sensul de “tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”. Dicţionarul diplomatic defineşte conceptul de negociere prin prisma importanţei acesteia în acest domeniu de activitate, respectiv: “o funcţie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale,

indiferent de natura şi amploarea acestora”.

Din punct de vedere economic, în general şi al comerţului, în particular, negocierile reprezintă o serie de tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale. Negocierea este un instrument folosit frecvent în firmă, prin intermediul căruia aceasta îşi atribuie o serie de decizii şi riscuri. Negocierea poate fi considerată şi acea modalitate comunicaţională prin care părţile încearcă să ajungă la un acord sau compromis, pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecăruia.

Elementele esentiale intr-o negociere: INFORMATIA TIMPUL PUTEREA PRINCIPII ALE NEGOCIERII : 

Necesitatea însuşirii şi respectării legilor pieţei

 Cunoaşterea şi respectarea reglementărilor şi legislaţiei în vigoare  Conştientizarea faptului că obiectivul urmărit trebuie să satisfacă ambele părţi  Urmărirea continuării relaţiilor de afaceri şi pe viitor  Acordarea concesiilor se realizează cu precauţie şi strategic  Eliminarea aspectelor compromiţătoare cum ar fi mita sau şantajul  Deblocarea conflictului şi reluarea negocierii

Pregătirea negocierii implică în general 4 faze: 1. Diagnosticarea 2. Stabilirea obiectivelor proprii 3. Elaborarea raţionamentului strategic 4. Întreprinderea de acţiuni pregătitoare

DESFĂŞURAREA PROPRIU-ZISĂ A NEGOCIERII 1. Prezentări generale şi abordarea ordinii de zi 2. Obţinerea informaţiilor, lansarea de întrebări 3. Argumentarea ofensivă/defensivă 4. Rezolvarea obiecţiilor şi a stărilor de criză 5. Eventuale concesii

FINALIZAREA NEGOCIERII 1. Ajungerea la un acord comun 2. Soluţionarea problemelor 2. Revizuirea concluziilor

3. Semnarea contractului

PUTEREA DE NEGOCIERE

In negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia din parti sa impuna solutii apropiate de propria sa pozitie si de propriile sale interese. Puterea de negociere consta in totalitatea atuurilor, pozitiilor, conjuncturilor si instrumentelor pe care una dintre parti le poate folosi pentru a obtine concesii, pentru a atrage avantaje si pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil. In afaceri, puterea de negociere poate sa vina din mai multe surse: autoritatea, legitimitatea, cota de piata si imaginea de marca, informatia detinuta, volumul de date culese si manipulate in legatura cu partenerul. Coercitia se refera

la impunerea prin constrangere,

contramasuri si represalii ce pot duce la sistarea unor livrari, inchiderea unor linii de fabricatie. Competenta si expertiza pot deveni surse de putere atunci cand se face apel la un specialist care sa dea greutate anumitor aspecte negociate.

NEGOCIATORUL Calităţi fundamentale ale negociatorului sau echipei de negociatori: 1. Logică, luciditate 2. Capacitate de comunicare 3. Disponibilitate de a asculta 4. Rezistenţă la stres

5. Curaj, perseverenţă, calm 6. Spirit de echipă

Structura conceptuala a negocierii •

Structura dinamica: − Actorii − Elementele − Obiectivele

•

Structura pasiva: − Mediul − Obiectul − Domeniile de interes − Obiectivele convergente si divergente

STRATEGII: •

1. Strategia predominant

cooperantă

versus strategia predominant conflictuală

•

2. Strategia ofensivă versus strategia defensivă.

•

3. Strategia de negociere

desfăşurată

rapid

versus strategia de negociere

prelungită în timp. •

4. Strategii care vizează încheierea unui contract comercial versus strategii care nu vizează încheierea unui contract comercial.

•

5. Strategia deciziei rapide versus strategia de aşteptare

Principiile de baza ale negocierii: •

Principiul schimbului

•

Principiul reciprocitatii (intre patronat/sindicate, membrii unui juriu)

•

Principiul preemptiunii (contravaloare unui bun/serv. este dif. dupa furnizarea acestuia – ex. Terenuri agricole, imobile)

•

Principiul listei de criterii (liste de criterii comun acceptate de către părţile implicate, criterii care pot algoritmiza acţiunea de satisfacere a intereselor)

•

Principiul acordului (Acordul de principiu este caracterizat de o mare doză de încredere între părţi.)

•

Principiul abilitarii (mandatarea)

De asemenea, pot avea loc negocieri sindicale, salariale si ale contractelor si conflictelor de munca, negocieri pe probleme de asistenta si protectie sociala, juridice etc. Nu poate exista negociere fara dialog, fara comunicare interumana. A negocia inseamna a comunica in speranta de a ajunge la un acord, iar acesta, la randul lui, are caracter comercial deoarece se poate concretiza intr-un contract, parteneriat etc. Pentru a exista o negociere comerciala trebuie sa fie indeplinite trei conditii:

1) sa existe interese complementare intre doua sau mai multe parti, intre care s-au derulat oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. 2) sa existe interes pentru ambele parti in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa-si faca, reciproc, concesii; 3) sa nu existe reguli prestabilite si obligatorii sau autoritati care sa impuna acordul peste vointa acestora. Cel mai eficient mod de a negocia este ca fiecare dintre parti sa isi ajusteze pretentiile si sa-si revizuiasca obiectivele initiale astfel incat, la final, avantajul sa fie reciproc. Acest principiu, al avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, insa, faptul ca avantajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari decat avantajele obtinute de cealalta parte, fiecare dintre parti urmarind avantajele preponderente pentru ea insasi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de catre partile negociatoare. 1.

Atitudini in negociere

Pe parcursul negocierii este foarte important sa nu se dea frau liber pornirilor instinctuale si sa predomine logica si ratiune. De multe ori, insa, modul de a raspunde este o reactie spontana la o actiune a adversarului, dar mai pot fi practicate, de catre persoanele experimentate, tactica premeditata sau trucul psihologic. De obicei, cand cineva se confrunta cu situatii dificile, exista tendinta fireasca de a reationa impulsiv si anume : - intoarce lovitura - este genul de reactie cel mai frecvent si se bazeaza pe razbunare, se considera ca nu se poate castiga fara ca altcineva sa piarda; din pacate, intoarcerea loviturii duce la deteriorarea relatiilor dintre parteneri; - cedeaza si se preda - se merge pe mana adversarului, dar predarea fara lupta poate conduce la regrete ulterioare;

- abandoneaza lupta si rupe relatia definitiv - este o forma de neimplicare, care poate duce la efecte grave: pierderea partenerilor de afaceri, ratarea carierei. - isi reprima pornirile, uita interesele, tace si inghite - acest gen de reactie se practica de obicei atunci cand se doreste pastrarea relatiei cu orice pret; dezavantajul major este ca partenerul nu va sti ce se petrece cu adevarat si nu va face nimic pentru a-si schimba comportamentul. Este recomandabil ca aceste patru tipuri de reactii instinctuale extreme sa fie evitate prin alegerea rationala a unor tactici fara determinare emotionala. 2. Strategii de negociere directe si indirecte Subordonata obiectivelor, strategia reprezinta o linie de actiune pe termen lung care se poate dovedi a fi foarte utila in unele situatii, dar complet inutila in altele. Spre deosebire de strategie, tactica se subordoneaza obiectivelor imediate, rezultand astfel ca o linie strategica este alcatuita din inlantuirea mai multor actiuni tactice sau reactii spontane. Negocierea implica o confruntare de vointe, sentimente si interese. Pe rand, fiecare dintre parti poate prelua initiativa si controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Indiciile si fazele agravarii progresive a conflictului pot fi: disconfortul (un sentiment neplacut care se poate simti prin expresia fetei si schimbarea vocii), incidentele (fapte marunte, se pot intampla si fara vointa expresa a cuiva), neintelegerile (partenerii sunt suspiciosi si interpreteaza gresit), tensiunea (stare de incordare fata de presupusa rea vointa a partenerului) si criza (cearta, conflict deschis, relatiile dintre partile negociatoare se destrama definitiv).

Strategii directe Strategiile directe se folosesc de catre cei care sunt foarte stapani pe situatie si siguri de rezultatele actiunii lor.

In acest tip de strategie, victoria se obtine fie prin utilizarea unei forte de mari dimensiuni impotriva principalelor forte ale adversarului, fie printr-o singura batalie decisiva. Strategia directa este usor de practicat atunci cand se cunoaste faptul ca adversarul este relativ mai slab.

Strategii indirecte Acest tip de strategie se foloseste atunci cand adversarul este mai puternic, lovindu-l in punctele sale cele mai slabe. In negocieri, manevrele laterale inseamna manipulare, adversarul trebuie indus mereu in eroare, facandu-se astfel uz de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limiteaza libertatea de decizie a adversarului. Dintre regulile de baza ale manevrelor laterale fac parte: - recurgerea permanenta la actiuni imprevizibile pentru a crea efectul de surpriza; - ulitizarea loviturilor decisive in punctele slabe ale adversarului; - micsorarea fortelor adversarului prin manevre laterale; - aplicarea de lovituri minore si sporadice cand adversarul se retrage; - supravegherea continua a manevrelor adverse. 3.

Strategia de cooperare

Strategiile cooperative se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva precum promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele, cu scopul de a mentine un echilibru intre avantaje si concesii si de a evita conflictul deschis. In aceste situatii, negociatorii se privesc ca fiind parteneri si nu adversari. In aplicarea acestei strategii se porneste de la premise ca, pentru a fi ascultat, trebuie mai intai sa asculti. Astfel, partenerul trebuie ascultat cu atentie, i se da dreptate ori de cate ori apare ocazia si se stabileste o relatie de prietenie.

4. Tactici eficiente in negocieri

Ori de cate ori se discuta la masa tratativelor, este inevitabil ca partenerii sa nu fie implicati in confruntari mai aprige sau chiar certuri si de aceea trebuie sa se aplice anumite tactici si trucuri de negociere pentru a se pastra un control asupra reactiilor impulsive. Atat in relatiile diplomatice, cat si in cele de afaceri, astfel de tactici si tehnici sunt puse in practica cel mai bine de catre partenerii mai experimentati. Dintre aceste tactici si tehnici de negociere fac parte: Tactica lui "DA…, DAR…" este genul de tactica verbala care il face mai agreabil pe partenerul de negociere, deoarece nu este un refuz sec, nu irita si nu inversuneaza (cum se intampla cand se foloseste negatia categorica NU). Desi aceasta formulare poate fi folosita cu sensul de negatie, ea mai poate fi interpretata si ca fiind DA sau, in anumite situatii, POATE. Tactica "Piciorului-in-prag" reprezinta o tehnica de manipulare psihologica minora. Pentru a determina pe cineva sa faca o concesie majora, mai intai se pune piciorul in prag, ca usa sa ramana intredeschisa. Astfel, in prima instanta se cere ceva nesemnificativ, abia dupa asta, se formuleaza cererea reala, avuta de la inceput in vedere. "Baiat bun - baiat rau" este o tactica ce se bazeaza pe alternarea unui personaj negativ si a unuia pozitiv, cu scopul de a influenta atitudinea partenerilor de negociere. De exemplu, intr-o fabrica in care liderii sindicali vin pentru a negocia o marire a salariilor, se poate aplica aceasta tactica pentru a-i determina sa nu mai sustina cu foarte mare inversunare pretentiile lor: mai intai

sunt intampinati de unul dintre manageri care este foarte furios si le aduce reprosuri, iar mai apoi vine managerul general care, pe un ton mai calm, se declara gata sa asculte revendicarile, dar mai intai reia si el textul cu dificultatile prin care trece intreprinderea. Intr-un final, le da dreptate si sindicalistilor, dar avand in vedere si problemele discutate, incepe sa le dea cate ceva: mai putin decat ar putea da, dar nu mai mult decat sperau ei dupa incidentul cu primul manager. Tactica "erorilor deliberate" se refera la a trece cu vederea greselile partenerului. In afaceri insa, acest principiu poate fi folosit, uneori, ca tactica neloiala de negociere. Unii "gresesc" in mod deliberat, cu scopul expres de a dezorienta si insela. Sunt posibile doua situatii: a) "eroarea" este descoperita "in fasa", inainte de a semna si parafa documentele, este remediata si o simpla scuza rezolva problema; b) "eroarea" trece neobservata (dupa ce contractul este semnat si parafat, "eroarea" va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare). Tactica "ostaticului" poate imbraca forma santajului, deoarece acest "ostatic" nu trebuie sa fie neaparat o persoana, ci poate fi un document, un bun, o suma de bani sau chiar o informatie cu care se poate forta mana adversarului. In afaceri, suma de bani platita in avans sau livrarile efectuate in avans devin adesea "ostatici". Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzactii complexe. Initial, se livreaza o instalatie "la cheie", dar lipsita de piese de schimb si asistenta tehnica. Ulterior, va trebui sa se negocieze asupra achizitionarii pieselor de schimb sau asupra pretului aferent asistentei tehnice. "Trantitul-usii-in-nas" - conform acestei tehnici, pentru a creste sansele de a obtine de la cineva o anumita favoare, se cere mai intai o alta favoare mult mai importanta, dar de aceeasi natura, stiind aproape sigur ca vor fi refuzati. Abia dupa refuz, cand s-a trantit usa in nas, se revine cu solicitarea care se avea in vedere de la inceput. Sansele de a obtine ceea ce se doreste cresc considerabil. Tactica falsei oferte - aplicarea sa implica un anumit scenariu dupa care se joaca putin teatru: mai intai, cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-

si modifica oferta initiala, dupa care incepe "targuiala" prin care convinge vanzatorul sa accepte noua oferta, de regula, mult mai modesta si s-ar putea ca vanzatorul sa nu prea mai aiba de ales. "Intoxicarea" statistica - se refera la bombardarea partenerului cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presa, selectii din manuale, prospecte, brosuri, oferte, cataloage, care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Datele trebuie sa fie reale si cu cat sursele sunt mai credibile, cu atat efectul de intimidare si persuasiune este mai puternic. "Intoxicat" cu informatia autentica, adversarul va avea sentimentul ca nu s-a pregatit suficient pentru runda de negocieri. In fata unui adversar competent, informat si abil, tactica nu are prea mari sanse, dar nici nu are nimic de pierdut. Tactica de bazar - consta in aplicarea subtila a legii psihologice a contrastului care spune ca doua lucruri diferite, daca sunt puse alaturi, par si mai diferite. Daca se ridica din start pretentii mari si, ulterior, se coboara la un nivel rezonabil, sansele de a fi indeplinite sunt mai mari decat in situatia in care s-ar fi mers de la inceput pe nivelul rezonabil. Tactica este folosita cu succes de abilii vanzatori de bazar: ei arunca din start un pret foarte ridicat, dar se arata dispusi sa tot lase din el, facand false concesii la care adesea, li se raspunde cu concesii reale. Vanzarea in trei pasi se bazeza pe saltul de la o extrema la alta si actiunea legii contrastului. Este compusa din trei secvente succesive: 1) se propune un produs de calitate buna, dar cotat la un pret ridicat; reactia cea mai probabila a clientului: "prea scump!". 2) se revine cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceasta data, dar de calitate slaba. Reactia cea mai probabila a clientului: " preferam calitatea celuilalt". 3) In sfarsit, propuneti un al treilea produs, de calitate apropiata de a primului, dar oferit la un pret intermediar. Reactia cea mai probabila a cumparatorului va fi sa cumpere imediat.

Tactica stresarii si tracasarii se practica de obicei cand nu intereseaza relatia pe termen lung si

consta in slabirea rezistentei fizice si psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentatie insistenta si vicioasa. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care au rolul de a deranja adversarul, punandu-l in situatia de a grabi finalul negocierilor: poate fi asezat cu ochii in soare sau alta sursa de lumina iritanta, cu spatele la o usa care scartaie, in apropierea unei surse puternice de caldura etc. Tactica mituirii este cu totul neloiala care se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus in situatia sa accepte daruri. S-a constatat ca, atunci cand "atentiile" depasesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire si risca sa nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar inca prea mici pentru a deveni mita. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lacomia si gradul de risc la care se preteaza negociatorul. Tactica surprizei se bazeaza pe schimbari imprevizibile ale argumentatiei sau comportamentului partilor negociatoare. Deturnarea brusca si neasteptata a sensului discutiei, tacerile si intreruperile surprinzatoare, lansarea unor argumente si atuuri neasteptate etc., pot avea drept efect intimidarea adversarului, slabindu-i capacitatea de reactie. Tactica reprezentantului se bazeaza pe ideea conform careia negocierile pot fi conduse deschis si fara riscuri numai pana la un anumit grad de profunzime. In mandatul de negociere sunt inscrise limitele minime si maxime in care negociatorul poate lua decizii. De exemplu, cumparatorul delegat poate accepta fara probleme oferta vanzatorului, doar pana la un anumit nivel de pret. Peste acest nivel al pretentiilor partenerului, se poate adopta o pozitie de genul: "Asta nu mai pot decide singur" sau "Asta nu-i de competenta mea" etc. In principiu, tactica reprezentantului urmareste fragmentarea procesului de negociere in doua faze distincte, urmand ca in fiecare dintre ele sa participe doi negociatori diferiti sau chiar doua echipe distincte de negociatori. Tactica "pasilor marunti" se bazeaza pe ideea ca este mai usor de a obtine totul pas cu pas decat tot deodata. Atunci cand se cere prea mult si prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi.

Tehnica "time out" este recomandabil ca, atunci cand discutiile devin prea aprinse, sa se propuna o pauza: o cafea, un ceai, zece minute de muzica sau chiar zece minute de tacere, pur si simplu. La sfarsitul celor zece minute, nu se vor mai gasi motive pentru continuarea certei; nu mai exista. De asemenea, solicitarea de "time out" poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta si dezorganiza argumentatia. In plus, solicitarea unei pauze, in momentul in care adversarul lanseaza un atac sau forteaza obtinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utila pentru pregatirea unei aparari satisfacatoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente si pentru formularea unei strategii de contraatac. Tactica "daca…, atunci…" este recomandabila fie cu partenerii care nu ne cunosc prea bine si nu au incredere in noi, fie cu cei care sunt prea prudenti. Formula "daca…, atunci…" introduce si combina doua propozitii in care cea de-a doua foloseste pe prima ca punct de plecare : " Daca vanzarile vor creste cu 10%, atunci voi primi in plus 1,5%... " Prima propozitie este o afirmatie precisa asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propozitie sa para si mai improbabila. Tehnica parafrazei, in negocieri, consta in redarea in rezumat, cu propriile cuvinte, a ceea ce a spus partenerul, mentionandu-se in mod expres punctul sau de vedere. In acest mod, partenerul devine multumit ca s-a facut inteles si se pot cere usor lamuriri suplimentare, detalii. Tactici de asociere/disociere reprezinta situatiile in care doi cumparatori sau doi furnizori se asociaza, devenind astfel mai puternici. Dupa acelasi principiu, puterea de negociere a adversarului poate sa scada daca se dezbina eforturile si aliantele sale sau daca se dezbina echipa sa de negociere. Tehnica intrebarilor pune in evidenta faptul ca, prin intrebari bine formulate, se poate prelua oricand initiativa si se pot verifica si clarifica afirmatiile adversalului ; nu degeaba se spune ca cel care intreaba, conduce. Un bun negociator stie deja majoritatea intrebarilor si raspunsurilor, pe care le va formula atat el insusi, cat si partenerul, mai inainte de a se aseza efectiv la masa negocierilor.

NEGOCIEREA - FACTOR STIMULATIV AL DEZVOLTĂRII UNEI AFACERI Negocierea este într-adevar un factor stimulativ al dezvoltării unei afaceri. Unul dintre cele mai puternice argumente este faptul că negocierea este considerată o relatie win-win, care permite dezvoltarea unei relații de parteneriat, relații din care ambele părți au de câștigat și în care se maximizează valoarea intrinsecă a înțelegerii. Așadar, o astfel de ralație devine una profitabilă din toate punctele de vedere. În cadrul negocierii de tip win-win, fiecare se concentrează pe realizarea unui acord final favorabil, câștigător atât pentru sine, cât și pentru cealaltă parte; acest proces se realizează prin cooperare, înțelegere, concesii. Forțând puțin definiția, putem înțelege că, odată sfârșită negocierea de tip win-win, părțile nu mai pot ajunge la un rezultat mai bun decât cel existent, ca au fost explorate și exploatate toate opțiunile și că nu a rămas deloc "valoare pe masă". Win-win este văzută ca fiind cea mai de succes strategie deoarece, în loc ca părțile unei negocieri să lucreze una împotriva celeilalte, ele colaborează și lucrează împreună astfel încât interesele fiecăreia să fie satisfăcute.

STUDIU DE CAZ: The Japan-Australia Long-Term Sugar Agreement (din Martie 1988)

După şapte luni de negociere, în decembrie 1974 s-a semnat Acordul pe termen lung al zahărului între Japonia şi Australia. Partea australiană se numea CSR Ltd. şi acţiona pentru guvernul statului Queensland, iar partea japoneză era reprezentată de companiile Mitsui şi Mitsubishi, în numele a 33 de rafinatori de zahăr. Situaţia era definită, pe fondul crizei petroliere mondiale, de rezilierea acordurilor internaţionale în domeniul zahărului şi de un an cu o recoltă foarte proastă în Cuba. Preţurile au crescut de la 143 la 650 de dolari tona între ianuarie-octombrie 1974. Australienii doreau în aceste condiţii să încheie un contract pe termen lung şi l-au oferit Japoniei. Japonezii au antamat negocierile, apoi le-au întrerupt, căutînd alte oferte. Pentru a fi mai „convingători”, australienii au scăzut livrările către Japonia de la 600.000 tone la 230.000 tone în cursul aceluiaşi an. Japonezii au constatat că numai Australia era în măsură să le ofere un contract care să le acopere nevoile, astfel încît au revenit la negocieri. Contractul s-a semnat pe cinci ani, prevăzînd livrări de 600.000 tone pe an, din care jumătate la un preţ de 405 dolari australieni tona, iar jumătate la 525 dolari americani tona. În acel moment, preţul la bursa din Londra era în jur de 400 de lire tona, iar media preţului contractului, exprimată în lire sterline, ar fi fost de 229. Dar în iulie 1975, preţul mondial căzuse deja la 133 lire sterline. Consumul japonez de zahăr a scăzut şi s-au format stocuri. Partea niponă a cerut reducerea livrărilor, invocînd Clauza de Revizuire,

care suna astfel: „Ambele părţi contractante vor reexamina funcţionarea şi continuitatea prezentului contract cel puţin o dată pe an”.

Au început atunci noi negocieri, în care australienii cereau

respectarea contractului pentru doi ani compleţi înainte de a discuta revizuirea preţului, o singură revizuire pe întreaga durată a contractului, şi o reducere a taxei de import. Contraoferta japoneză a fost un preţ de 160 de lire pe tonă. Australienii au făcut o ofertă finală nonnegociabilă de 200 de lire. Atunci partea japoneză a reziliat unilateral contractul şi a anunţat că va refuza transporturile de zahăr. În rada Yokohama s-au adunat 30 de nave care transportau 213.000 tone de zahăr, şi cărora nu li se permitea intrarea în port. Criza a implicat ministerele de externe ale celor două părţi şi a luat proporţii considerabile. Presa niponă a adoptat o atitudine destul de nuanţată, fie condamnîndu-i pe proprii oameni de afaceri, fie apărîndu-i, pe cînd cea australiană vorbea într-un glas de „imoralitatea” ruperii angajamentului de către japonezi. În octombrie 1977 s-a semnat în cele din urmă un nou contract, pe doi ani, ale cărui condiţii s-a estimat că prevedeau, pentru partea japoneză, o pierdere de 20% faţă de oferta proprie, iar pentru cea australiană, o pierdere analogă de 7%.

Idei de reţinut •

Nu ştim dacă partenerii cu care stăm la masa tratativelor sunt persoanele

care pot duce la îndeplinire înţelegerea pe care o facem cu ei; •

Obiectivele şi mizele negocierii pot fi diferite de ceea ce apare în discuţie;

•

Negocierea nu a re rost da că nu există un spaţiu de negociere, adică cel puţin o soluţie reală care să satisfacă exigenţele ambelor părţi;

•

Cunoaşterea domeniului este esenţială pentru succesul negocierii;

•

Suntem avantajaţi dacă negocierea e condusă de noi, şi aceasta e posibil numai dacă avem o strategie elaborată în prealabil;

•

Strategia de negociere evoluează în spaţiul dintre competiţie şi cooperare;

•

Cooperarea (strategia win-win) poate fi avantajoasă pentru ambele părţi, dar realizarea ei efectivă este problematică şi poate fi iluzorie pentru unul din parteneri;

•

Concesiile sunt instrumentul cu care se obţine progresul negocierii; ele trebuie să fie solicitate, reciproce şi condiţionate de rezultatul final.