Bun PDF [PDF]

Zitiervorschau

Ministerul Educatiei Nationale Universitatea ”Petrol si Gaze” Ploiesti Facultatea de Inginerie a Petrolului si Gazelor Specializarea : Ingineria  de petrol­gaze

TEMA: Strategii economice ale întreprinderii. Planul ca instrument de concretizare şi realizare a lor

Studiu de caz realizat la S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA

          COORDONATOR                                                                             STUDENTI: Lector univ. dr. ing. ec. Daniela Buzoianu Lector univ.dr.ec. Badiceanu Octavian     Bădulescu Adrian                                                                                                                 Berbece Georgiana                                                                                                                 Brotac Eduard                                                                                                                 Ciontescu Mihăiță                                         Grupa: 3 Anul: II                                                 Anul Universitar 2013­2014 1

CUPRINS CAPITOLUL 1 Prezentarea generala a intreprinderii 1.1 Prezentarea  obiectului de activitate ……………………………....……..….....4 1.2 Aspecte organizatorice………………………………………..........................8          1.2.1 Resursele financiare ………………………………….………...……..10          1.2.2 Resursele umane …………………………………….…………..…...12          1.2.3 Resursele materiale ………………………………………….………..14          1.2.4 Structura organizatorică a firmei ………………………..………...….15          1.2.5 Prezentarea structural functională……………………………..……...17          1.2.6 Prezentarea structurii operationale.....................................................2 1.3 Analiza principalilor indicatori economico­financiari.………………….……...24 CAPITOLUL 2 Strategii economice ale întreprinderii, planul ca instrument de concretizare și realizare a lor (a strategiilor) 3.1 Importanța strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii …...….......45 3.2 Elaborarea strategiei economice a întreprinderii (pe etape)…………....……..47 3.3 Elaborarea planului de afaceri al întreprinderii (..................……..…….50 CAPITOLUL 3  Analiza managementului resurselor umane 4.1 Analiza si evaluarea postului………………………………………………....66 4.2 Planificarea forței de munca…………………………………………………69 4.3 Strategii de recrutare, selecție și angajare personalului…....………………....72 4.4 Aprecierea, promovarea și motivarea personala……...…………...………...76 4.5 Salarizarea și recompensarea personalului ……………………..…….……..79 4.6 Formarea si perfecționarea personalului…………………………...………..86 Concluzii………..……………………………...……………………...………...9 PROPUNERI................................................................................................2 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................93

2

CAPITOLUL I Prezentarea generala a întreprinderii Grupul  Rompetrol  este  o companie multinațională,  cu  activități  în  12  țări  și având  o  puternică bază  operațională în regiunea Mării  Negre și a Mării Mediterane. Lider  în  domeniul  petrolier  regional,  Rompetrol  este  una  din  cele  mai  cunoscute mărci  românești  pe  plan  internațional.  Cele  46  de  firme  care  alcătuiesc  Grupul Rompetrol  activează  în  principal  în  rafinare  și  marketing,  cu  implicare  în  proiecte complementare  din  explorare  și  producție,  distribuție,  servicii  industriale, mentenență,  management  al  proiectelor,  logistică, servicii de ecologie  industrială și alte  servicii  conexe,  în Franța, România, Spania și  Sud­Estul  Europei.  În  2007, KazMunaiGaz  cumpără  75%  din  acțiunile  Grupului  devenind  acționarul  majoritar, iar în 2009 achiziționează restul de 25% din acțiuni.

3

1.1 Prezentarea obiectului de activitate ●

1974: Se înființează Rompetrol, reprezentant al industriei petroliere

autohtone pe piața internațională ●

1993: Rompetrol se privatizează prin metoda MEBO; cifra de afaceri a

companiei scade în anii imediat următori privatizării la sub 6 milioane de dolari ●

1998: Omul de afaceri Dinu Patriciu și un grup de investitori locali

achiziționează pachetul majoritar de acțiuni și majorează capitalul ●

1999: Începe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania

realizând prima achiziție majoră, rafinăria Vega Ploiești. În doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinăriei Vega s­a triplat. ●

2000: Rompetrol preia Petros – unicul furnizor de servicii la sondă din

România la acea dată, redenumit ulterior Rompetrol Well Services SA. ●

2001: Grupul Rompetrol realizează principala sa achiziție ­

rafinăria Petromidia, în urma semnării contractului de vânzare–cumparare cu Fondul Proprietății de Stat (FPS). Petromidia și­a schimbat numele în Rompetrol Rafinare SA. ●

2003: Rompetrol desfașoară un program complex de extindere a rețelei de

stații de carburanți în întreaga țară. Pentru a facilita extinderea și a fluidiza distribuția de produse către alți clienti, Rompetrol creează rețele de depozite en­gros, în locații strategice pe teritoriul României (Arad, Craiova, Șimleul­Silvaniei, Zărnești, Vatra Dornei, Constanța, București­Mogoșoaia). Astăzi, aceste depozite alimentează rețeaua națională a companiei, care include peste 100 de benzinării proprii și 150 de stații Partener Rompetrol.

4

●

2004: Rompetrol Rafinare este listată la Bursa de Valori București. Profitul

operațional al rafinăriei crește de peste 5 ori față de anul anterior, reușind să atingă un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare înregistrează un profit operațional pentru prima dată în cei 30 de ani de activitate, de 11 milioane dolari. În urma cumpărării Petrom, compania OMV vinde un pachet de 25,1% acțiuni Rompetrol către managementul Rompetrol. ●

2005: Rompetrol achiziționează rețeaua de benzinării Dyneff din Franța,

triplându­și cifra de afaceri. În plus, Grupul își incepe activitatea în Albania și Georgia și deschide o reprezentanță la Moscova. ●

2006: Rompetrol înființează Rompetrol Ucraina.

●

2007: În luna august compania kazahă KazMunaiGaz a achiziționat 75% din

acțiunile Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol, controla înainte de vânzarea participației majoritare către compania kazahă 80% din acțiunile grupului, iar partenerul său american Phillip Stevenson restul de 20%. În urma tranzacției, participația lui Patriciu s­a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%. ●

2009: în luna iunie KazMunaiGaz achiziționează și restul de 25% din

acțiuni, deținând astfel control total de 100% asupra companiei. ● 2010:  la  data  de  30  septembrie,  statul  Român  a  reintrat  în  acționariatul Rompetrol  Rafinare,  cu  o  participație  de  44,69%  din  capital,  ca  urmare  a conversiei  în  acțiuni  a  obligațiunilor  pe  care KazMunaiGaz nu le­a răscumpărat până la data scadenței.

5

In prezent, compania are strategii clare de dezvoltare vizand extinderea activitatilor la toate nivelurile, de la productie pana la marketing: Cresterea cantitatii de materie prima supusa de la 3,300 mii tone, in anul 2004, la 3,500 mii tone in anul 2005. Furnizarea de produse petroliere in mediul de afaceri­tinta de pe piata interna si din Europa de Est si Centrala (Olanda, Elvetia, Bulgaria, Moldova, Albania). Scopul acestui plan este  cresterea semnificativa a cifrei de afaceri a companiei cu 20% fata de anul precedent si a profiturilor din vanzarea produselor petroliere. 6

Punctele principale  sunt : veniturile din vanzari, marja bruta, EBITDA si profitul net. Rompetrol Upstream coordonează activitățile de foraj[9], serviciile de sondă și pe cele de explorare și producție (E&P, Drilling si Well Services­Petros) ale grupului Rompetrol în România și la nivel internațional. Ariile de interes și activitate se concentrează pe țărmul Mării Negre și al Mării Caspice, în Orientul Mijlociu și în Africa de Nord. Cele două rafinării ale grupului Rompetrol, Rompetrol Rafinare (Petromidia, poziționată la Marea Neagră în Năvodari) și Vega (Ploiești) acoperă împreună 32% din capacitatea de rafinare a României. Rompetrol Rafinare este cea mai modernă rafinarie din România, cu o capacitate instalată de prelucrare de 4,8 milioane de tone de materie primă pe an și 3,3 milioane de tone de țiței prelucrate în 2005. Rafinaria Vega, cu o capacitate instalată de prelucrare de 500.000 de tone pe an, este o rafinarie mică dar flexibilă care s­a specializat pe prelucrarea de materii prime alternative și pe producția de solvenți ecologici, bitum cu destinație specială, carburanți ecologici pentru încălzire și alte produse specializate. La sfârșitul anului 2010, Rompetrol Downstream opera 788 de stații (131 stații proprii, 153 stații Partener, 151 stații Expres și 353  baze interne)

7

1.3 Resursele intreprinderii Activitatea  pe  care  o  desfăşoară  societatea  în  scopul  acoperirii  nevoilor  se află  în  strictă  dependenţă  de  mediu.  Acesta  furnizează  societăţii  elementele necesare  realizării  scopului  său,  dar  nu  pe  toate  în  mod  direct.  De  aceea  este necesar  un  proces  de  transformare  (producţia)  prin  care  societatea  adaptează elementele luate din mediu multiplelor sale nevoi. Calitatea  şi  cantitatea  resurselor  sunt  foarte  importante.  Resursele  de  care dispune societatea pot fi :  primare (potenţial demografic, potenţial de resurse naturale); derivate  (formate  pe  baza  celor  dintâi:  maşini,  utilaje,  cunoştinţe  şi experienţa ştiinţifică). Deosebit  de  importante  sunt  resursele  naturale  fără  de  care  nici  o  activitate umană nu este posibilă. Resursele  reprezintă  potenţialul  natural,  material,  financiar, ştiinţifico­tehnic, 8

informaţional  şi  uman  de  care  dispune  societatea  la  un  moment  dat,  în  calitate  de mijloace posibile pentru satisfacerea trebuinţelor concrete.  Pentru a­şi realiza obiectivele Rompetrol îşi identifică cerinţele  referitoare  la resurse  asigurându­se  că  acestea  sunt  suficiente  şi  adecvate.  Din  resursele societăţii fac parte:  resursele financiare;  resursele umane;  resursele materiale; S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA produce si comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate ridicata pentru un domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari. Avand multa experienta in acest domeniu, compania poate vinde o mare varietate de produse care includ : ­

Benzina Euro

­

Motorina Euro

­

Gaze

­

Propilena

­

Petrol Reactor Jet

­

Gaz Petrolier Lichefiat

­

Cocs petrolier

9

Urmatoarele companii reprezinta partenerii traditionali pentru exportul realizat de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA: 1.

The Rompetrol Group NV

2.

Kronos Worldwide LTD

3.

Vitol SA

4.

Glencore International AG

5.

Litasco

6.

Rompetrol Moldova

7.

Rompetrol Bulgaria

Proiectele de expansiune regionala ale Grupului Rompetrol in: Bulgaria, Republica Moldova, Turcia, Albania, vor asigura cresterea portofoliului de parteneri pe piata Balcanilor.

1.3.1 Resursele financiare  

„Cel  care  vrea  să  dea  sfaturi  în  probleme  financiare  trebuie  să

cunoască  resursele cetăţii, natura şi  mărimea lor pentru a adăuga pe cele ce lipsesc şi  a  mări  pe  cele  neîndestulătoare;  de  asemenea,  trebuie  să  cunoască  cheltuielile cetăţii pentru a suprima pe cele inutile şi a micşora pe cele excesive.” Aristotel Societăţile  comerciale  cu  capital  privat,  indiferent  de  forma,  mărimea  lor  şi obiectul  activităţii,  sunt  constituite  prin  aporturile  aduse,  (numerar  sau  bunuri  în natură),  care  devin  proprietatea  societăţi.  Aceste  aporturi  nu  sunt  purtătoare  de dobândă. Resursele  financiare  sunt  disponibilităţi  băneşti şi în conturile bancare aflate la dispoziţia firmei.

10

Scopul  asocierii  persoanelor  într­o  afacere  fiind  obţinerea  de  profit  net  din care  fiecare  asociat  sau  acţionar  să  primească  dividende  în  raport  cu  acţiunile deţinute,  imprimă  ca  obiectiv  fundamental  acoperirea  tuturor  cheltuielilor (efortului)  pe  seama  propriilor  venituri.  Alături  de  capitalul  social  iniţial,  agenţii economici  sunt  îndreptăţiţi  să  folosească  şi  folosesc  pentru  finanţarea,  menţinerii sau amplificării activităţii economice sau investiţionale, surse din afară şi anume:

  societăţile  private  pot  hotărî  majorarea  capitalului  social  şi  deci  activele circulante de natura mijloacelor băneşti din: ­ emisiunea de acţiuni;            ­ emisiune de obligaţiuni (împrumuturi pe termen mediu sau lung);  

­pentru nevoile curente de lichidităţi  băneşti pot contracta şi folosi trimestrial

credite  curente,  iar  pentru  procese  investiţionale credite pe termen mijlociu sau  lung de la băncile finanţatoare. Pentru estimarea cat mai corecta a preturilor utilizate in anul 2005 si pentru evitarea riscurilor, s­au utilizat instrumentele puse la dispozitie de pietele bursiera si extrabursiera. Ca si in cazul pietelor monetare si a altor industrii din sistemul energetic, si in industria petroliera se manifesta variatii semnificative ale preturilor, atat pe perioade medii de timp cat si in cursul aceleiasi zile. Politica adoptata de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA consta in recalcularea periodica a preturilor carburantilor in functie de: pretul petrolului, cursul de schimb leu/USD si mediul concurential .

11

 Din punct de vedere al destinatiei produselor rezultate pentru anul 2013, s­a urmarit realizarea politicii de expansiune regionala a Groupului (63% ­ piata interna , 36% ­ piata externa ) , cu o medie lunara de 450.000 tone.

Produse Total Produse Benzine Reactor Jet Motorine Combustibil lichid usor Pacura Gaze Propilena Gaz petrol lichefiat COCS Sulf

Vanzari pe piata interna (mii tone) 2,515.83 646.77 134.75 830.51 90.27 134.82 125.98 130.71 180.19 241.83 0.00

Export (mii tone)

Total vanzari (mii tone)

1,609.32 547.15 52.25 619.59 52.25 0.00 0.00 0.00 99.59 79.75 82.38

4,125.15 1,193.92 187.00 1,450.10 142.52 134.82 125.98 130.71 279.78 321.58 82.38

1.3.2. Resursele umane Resursele umane ale societăţii sunt reprezentate de ansamblul salariaţilor care prezintă caracteristici diferite din punct de vedere al nivelului de pregătire,specializării , al postului ocupat, al vârstei, experienţei şi sexului.         Studii universitare finalizate (preferabil insotite de o specializare in domeniul managementului resurselor umane); Experienta similara de minimum 3 ani, cu responsabilitati manageriale progresive, intr­un mediu organizational complex; Experienta consistenta in recrutare­selectie si evaluare de personal; 

12

Rezultate demonstrabile in derularea de proiecte pe principalele arii functionale ale managementului resurselor umane; Abilitati decizionale dezvoltate;  Capacitate de organizare si prioritizare;  Cunostinte solide de legislatia muncii si familiaritate cu aspectele de ordin juridic ale functiunii Resurse Umane; Comunicator excelent, eficient la toate nivelele organizationale si in mediul extern al companiei; Capacitate de lucru eficient intr­o organizatie matriceala; Competente lingvistice dezvoltate (minimum limba engleza)

13

1.3.3 Resursele materiale Pentru  a­şi  realiza  toate  etapele  ciclului  economic  S.C.  ROMPETROL LOGISTICS  RAFINĂRIA  VEGA  are  nevoie  pe  lângă  resursele  financiare  şi umane  şi  de  resurse  materiale.  Acestea  sunt  constituite  din  ansamblul  materiilor prime,  materialelor  care  împreună  cu  clădirile  şi utilajele prezintă  anumiţi  parametri dimensionali, funcţionali şi economici. Resursele  materiale  includ  resursele  naturale  (primare)  şi  resursele  materiale derivate Resursele  material  pentru  S.C.  ROMPETROL  LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA insumeaza 1486850 lei si sunt următoarele :   Nr.

            Denumire

    1     2     3     4     5     6     7

Clădire (birouri) Magazie Platforma beton Rezervor subteran Cale ferata Platforma cântar Staţie  de  sudura portabila  +  instalaţie electrica Generator sudura Statie comunicatie Acumulator+incarcator Polizor Compresor Drujba Vagoane tip cisterna Automobil  Dacia­Pick Up Automobil Renault Clio

    8     9    10    11    12    13    14 15 16

Nr. bucati 1 1 1 1 1 1 1

Valoare unitara 13500 6500 900 2000 100000 4000 3400

  Valoare totala(lei) 13500 6500 900 2000 100000 4000 3400

1 15 15 1 1 1 120 2

6000 350 250 900 2000 800 5000 7350

6000 5250 3750 900 2000 800 600000 14700

3

48000

144000

14

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Calculator Imprimanta HP 3325 Licenta Windows 7 Licenta Microsoft Office Copiator Birou Dulap Seif Scaun Locomotive  Diesel electrice Ciocan repercutor

7 2 7 7 1 14 6 1 20 6

2000 350 450 1000 3000 300 350 2000 50 90000

1400 700 3150 7000 3000 4200 2100 2000 1000 540000

1

2000

2000

1.4. Structura organizatorica a firmei  Date generale

Structura 

organizatorica 

este 

ansamblul 

persoanelor 

,

subdiviziunilor  organizatorice  si  ale  relatiilor  dintre  acestea  orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii. Analizarea  structurii  organizatorice  a  unei  intreprinderi  reprezinta un  proces  de  cunoastere  , intelegere  si  explicare  a situatiei  existente prin aprecierea detaliata a factorilor care influentează starea ei: I .

strategia dezvoltării firmei

I I .

tipul si complexitatea activitatii firmei

I I I .

1dimensiunea intreprinderii

I V.

calitatea resurselor umane utilizate

V.

mutatiile care au loc in mediul exterior al firmei 15

VI .

cadrul juridic

VI I .

statutul intreprinderii

In ansamblul ei structura organizatorica prezintă doua mari parti : Structura functionala ( de conducere )  si  structura operationala ( de executie si conceptie) Schema organizatorica a S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINARIA VEGA

16

1.4.1 Prezentarea conducere

structurilor

functionale

de

   Structura funcţionala reprezintă ansamblul persoanelor din conducerea firmei si compartimentelor (birouri, servicii) tehnici economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare al acestora precum si relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corepunzatoare proceselor manageriale si a proceselor de execuţie. In ansamblul ei, structura funcţionala abordata ca sistem cuprinde: 1. componente­ postul, funcţia, compartimentul 2. relaţiile organizatorice 3. ordinea componentelor   ­ nivelul ierarhic                                           ­ ponderea ierarhica 1. Componente  Postul ­ instrument prin intermediul căruia se realizează aprecierea competenţei şi a cunoaşterii necesare angajării personalului. Evaluarea, salarizarea şi premiile acordate personalului au la bază atribuţiile şi sarcinile prevăzute în fişa postului şi modul lor de îndeplinire.    Trăsăturile obligatorii ale unui post sunt:    • autoritatea formala ­ exprimă limitele în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului    • competenţa profesională ­ exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional 17

   • responsabilitatea ­ obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale. Funcţia ­ totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale. Ea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei. După natura competentelor autorităţii şi responsabilităţii, există 2 tipuri de funcţii: ­ de conducere (competente, atribuţii, responsabilităţi din domenii largi de activitate; atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul, antrenarea şi evaluarea); ­ de execuţie (obiective individuale limitate însoţite de competente şi responsabilităţi reduse).Ele au rolul transpunerii în practică a deciziilor emise de titularii funcţiilor de conducere. Compartimentul ­ unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane, posturi cărora le revin permanent atribuţii şi sarcini bine precizate.    Caracteristici de bază:    • existenta relaţiilor între membrii grupului;    • existenţa relaţiilor de dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un manager;    • caracterul stabil al atribuţiilor şi sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

18

   Ele pot fi grupate după: 1. In funcţie de individualitatea atribuţiilor şi sarcinilor, de volumul acestora şi nivelul de delegare a autorităţii:    • elementare(o activitate omogenă, managerul aflându­se pe ultima treaptă de delegare a autorităţii, ceilalţi fiind executanţi);    • complexe(autoritate unica care grupează mai multe compartimente elementare sau compartimente elementare cu executanţi nemijlociţi);  2. După natura activităţii:    • ierarhice    • funcţionale    • de stat major 2. Relaţiile organizatorice ­ ansamblul legăturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Pot fi grupate în: • relaţii ierarhice • relaţii funcţionale • de stat major • de cooperare • de control • de reprezentare 19

   3. Ordinea componentelor organizatorice    A. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate în mod nemijlocit şi eficient de un manager. Aria de control trebuie dimensionata în raport de factorii care influenţează numărul, durata şi complexitatea relaţiei conducător­subordonaţi. Aceşti factori sunt:             • natura problemelor şi a lucrărilor care se executa, care pot fi:              ­ de concepţie­cercetare, studii, proiectare(aria de control este mai mica)    ­ de rutina(caracter repetitiv)­cu o arie de control sensibil mai mare • gradul de îndeplinire al sarcinilor care revin executanţilor • dispersia teritoriala a locurilor de munca în care acţionează subordonaţii • capacitatea organizării şi nivelul de pregătire al managerului şi al subordonaţilor    B. Nivelul sau treapta ierarhica reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanta fata de managementul firmei.    Factorii care influenţează numărul de nivele ierarhice sunt: ­ dimensiunea firmei ­ diversitatea activităţii şi atribuţiilor ­ complexitatea producţiei

20

­factori cu influenta direct proporţională asupra numărului de nivele ierarhice ­competenta managerilor care influenţează invers proporţional numărul de nivele ierarhice    Directorul General va urmări şi va prezenta  Consiliului de Conducere , concluzii şi propuneri în legătura cu: ­ bugetul de venituri şi cheltuieli; ­ bilanţul contabil la sfârşitul perioadei; ­ organizarea şi conducerea contabilităţii fabricii; ­ prezentarea rezultatelor obţinute şi a modalităţilor de influenţare pozitiva a indicatorilor economici; ­ îmbunătăţirea activităţii financiare a fabricii; ­ coordonarea efectuării de operaţiuni patrimoniale şi înregistrarea acestora în documentele contabile potrivit legii; ­ rentabilitatea activităţii fabricii; ­ obţinerea creditelor şi subvenţiilor de la stat, precum şi returnarea acestora şi programele tehnologice de control; ­ elaborarea programelor privind îmbunătăţirea continua a calităţii produselor de fabricaţie; ­ perfecţionarea documentaţiilor tehnice, programelor tehnologice de control; ­ respectarea prescripţiilor de calitate cuprinse în tehnologiile de fabricaţie a 21

produselor; ­ semnalarea eventualelor deficiente de calitate şi luarea masurilor necesare pentru remedierea lor; ­ avizarea proiectelor de asimilare în fabricaţie a produselor noi; ­ stabilirea gradului de severitate al controlului în raport cu deficientele constatate pe fluxul de fabricaţie; ­ verificarea la furnizori a calităţii conferite produselor care urmează a fi utilizate;

1.4.2 Prezentarea structurilor operationale – de productie si conceptie Structura operaţională reprezintă ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate a întreprinderii.    Veriga structurala de baza a unei întreprinderi o reprezintă secţia, care în funcţie de rolul pe care îl are în procesul de fabricaţie a produselor pot fi: organizate pe doua principii: • al omogenităţii produsului fabricat • al omogenităţii tehnologiei de fabricaţie Statutul de funcţii in cadrul structurii operaţionale: Compartimentul resurse umane 22

Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Inspector personal I I M 2 Inspector personal II 1 M Biroul financiar contabilitate administrative Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Contabil sef 1 S,M 2 Secretara 1 M 3 Şofer 2 M 4 Contabil I 1 M 5 Contabil II 1 M                               Staţie CFU Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Sef Staţie 1 M/S 2 Sef staţie adjunct 1 M 3 Inspector 1 M 4 Operator introd. date 5 M 5 Sef manevra 30 M 6 Manevranti 60 M 7 Acari 30 M Birou exploatare intretinere locomotive Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Sef birou 1 S 2 Instructor T 1 M 3 Mecanic locomotiva 10 M 4 Mecanic ajutor locomotiva 10 M 5 Lacatus reparaţii locomotiva 7 M 6 Electrician 3 M

Compartiment exploatare intretinere vagoane Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Responsabil compartiment 1 M 2 Lacatus reparaţii vagoane I 5 M 3 Lacatus reparaţii vagoane II 10 M 4 Lacatus etansor 10 M

23

Compartiment tehnic organizare reglementari Nr.Crt. Denumirea funcţiei Nr.posturi Nivel studii 1 Inginer MR 1 S Districtul linii Nr.Crt. Denumirea fiinctiei Nr.posturi 1 Sef district 1 2 Revizor cale 5 3 Muncitor intretinere cale 25

Nivel studii M M M

1.5 Analiza principalilor indiactori economico-financiari      Pentru evidenţierea situaţiei reale a unei întreprinderi trebuie să avem în vedere o serie deindicatori economico­financiari, precum: cifra de afaceri, valoarea adăugată, excedentul brut dinexploatării, venituri totale, cheltuieli totale, rezultatul brut al exerciţiului, rezultatul net şi numărul de salariaţi. Principalele criterii de grupare a indicatorilor de eficienta:

A.

In fiinctie de fazele activitatii economice:

> Indicatori care exprima eficienta productiei si cercetarii >Indicatorii eficientei repartitiei > Indicatorii eficientei schimbului > Indicatorii eficientei consumului B. Indicatori de eficienta a productiei, in functie de nivelul analizat: > Loc de munca

24

>Sectie > Agent economic >Ramura C. In functie de factorii de productie analizati: >

Indicatorii eficientei utilizarii resurselor umane;

>

Indicatorii eficientei utilizarii capitalului;

>

Indicatorii eficientei utilizarii resurselor naturii.

Nr.      Indicatori                                      Valori crt.                                             2002                2003 1.

Capital social         12.968.500

2.

Numar angajati

231                        231

3.

Fond de salarii

9.761.60

4.

Salariu mediu

3521                     3961

5.

Cifra de afaceri

67.745.00

          94.870.00

6.

Cheltuieli

          27.481.23

33.640.24

7.

Profit brut 40.263.76

61.229.75

8.

Impozit

10.065.94

15.307.43

9.

Profit net

30.197.82

45.922.31

10.

Rata profitului

11.

Rata rentabilitatii 109.88%

44.57 %

15.768.50

          10.981.20

48.40 % 136.51 %

25

CAPITOLUL 2 Strategii economice ale intreprinderii, planul ca instrument de concretizare si realizare a lor         In economia de piaţa intreprinderea isi desfăşoară activitatea in

condiţiile unei puternice competiţii atat pe piaţa interna cat si pe cea internaţionala. Pentru a­si putea realiza obiectivele firma trebuie sa­si desfăşoare activitatea pe baza unei strategii proprii bine fundamentate sub raport economic si tehnic. Strategia economica reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care managementul unei firme isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetări ştiinţifice si prognoze, acţiuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea menţinerii competitivităţii si a dezvoltării vitoare a firmei. O buna strategie economica trebuie sa satisfacă următoarele condiţii: ●

sa permită confruntarea eficienta a firmei cu alte firme intr­un proces

economic concurential in condiţiile unui mediu in permanenta evoluţie 26

●

sa realizeze perfecţionarea continua a structurii organizatorice

existente astfel incat sa fie cat mai bine adoptat noilor exigente impuse de modificările ce survin la nivel tehnologic pe pieţele de desfacere si cerinţele in continua creştere si schimbare ale consumatorilor.          Stabilirea obiectivelor reprezintă o componenta de baza a strategiei economice. Obiectivul strategic reprezintă acea componenta a strategiei economice care stabileşte ceea ce­si propune sa realizeze o firma la un anumit nivel si in cadrul unui anumit orizont de timp. In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi pe termen : scurt, mediu sau lung. In raport cu nivelul de extindere si influenta pe care o exercita asupra activităţii ele pot fi:         1.

obiective stabilite pentru nivelul organizării superioare la

nivel de corporaţie, holding, grup de intreprinderi         2.    obiective cu caracter divizionar cand se refera la o anumita latura, activitate a întreprinderi       3.    obiective cu caracter departamental ce se refera numai la un anumit departament.

27

2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii Intr­o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile  unei  puternice  competitii  atat  pe  piata  interna  cat  si  pe  cea externa.  Pentru a­si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa­si desfasoare activitatea  pe  baza  unei  strategii  economice  proprii,  bine  fundamentate sub  raport  tehnic  si  economic.  Conducerea  si  organizarea  actitivatii intreprinderii  pe  baza  unei  strategii  economice  capata  o  importanta crescanda  ca  urmare  a  faptului  ca  pe  plan  mondial  s­au  realizat  mari progrese  in  teoria  managementului  privind  aplicarea  unor  concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa. Importanta  si  necesitatea  crescanda  a  adoptarii  unei  strategii economice  este  determinata  de  actiunea  puternica  a  unor  factori  dintre care cei mai importanti sunt: ●

accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe,

competitie in care intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare; ●

aparitia  si  extinderea  unor  tehnologii  moderne  cum  sunt

sistemele  flexibile  si  robotizarea  sistemelor  tehnologice  care  au  dus  la cresterea  calitatii  produselor,  reducerea  costurilor  si  la  scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse; 28

●

creşterea  considerabila  a  calitatii  produselor  oferite  pentru

piata,  ceea  ce  a  condus la  ridicarea  exigentelor consumatorilor  in  ceea ce priveste calitatea; ●

aplicarea  de  catre  unele  intreprinderi  a  unor  strategii  avansate

de  prelucrare,  ceea  ce  a  condus  la  cresterea  productivitatii  muncii  si  la reducerea costurilor; ●

extinderea  folosirii  calculatoarelor  in  cadrul  managementului

productiei,  ceea  ce  a  dus  la  optimizarea  deciziilor  si  la  cresterea performantelor pe plan economic si tehnic. Tinand  seama  de  actiunea  tot  mai  puternica  a  acestor  factori,  o strategie  economica  are  rolul  de  a  defini  prin  obiective  cat  mai  precise, directiile  de  desfasurare  a  activitatii  firmei,  astfel  incat  aceasta  sa realizeze o crestere a competitivitatii. O  buna  strategie  economica  trebuie  sa  satisfaca  urmatoarele exigente: ●

sa  permita  o  confruntare  eficienta  a  intreprinderii  cu  altele

similare in  cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie; ●

sa  faca  fata  cu  succes,  prin  produse  noi  sau  modernizate,

exigentelor  sporite  ale  consumatorilor  sub  raportul  calitatii  şi  al preturilor; 29

●

sa  realizeze  o  perfectionare  continua  a  structurilor  existente

astfel  incat  acestea  sa  fie cat  mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile  care survin  in  tehnologii, pe pietele de  desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

2.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii ( pe etape )          Obiectivul prioritar al   S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA este reprezentat de a oferii atat produse cat si servicii complexe si de calitate pentru clienti din toate sectoarele economice. Strategia dezvoltării firmei se stabileşte pe fondul conducerii unitare, de ansamblu, a economiei naţionale, care are, la nivel macroeconomic, un caracter preponderent politico­social, iar la nivelul firmei descrie cu preponderenta o activitate de natura tehnico­economica.  In economia de piaţa intreprinderea isi desfăşoară activitatea in condiţiile unei puternice competiţii atat pe piaţa interna cat si pe cea externa. Pentru realizarea obiectivelor intreprinderea trebuie sa­si desfăşoare activitatea pe baza unor strategii economice sub raport tehnologic si economic.    Strategia economica este un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unor firme isi propune sa le realizeze, acţiuni ce trebuie intreprinse si modul de alocare a resurselor in vederea menţinerii competitivităţii si dezvoltării viitoare a firmei.    Strategia de marketing ­ desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei întreprinderii, in vederea atingeri obiectivelor sale in funcţie de termenul 30

de referinţa luând diferite forme concrete: ­ strategia de piaţa ­ studierea cerinţelor pietei(dinamica potenţialului pieţei, grad de segmentare al acesteia, ritmul schimburilor, exigentele pieţei, nivelul competiţiei) ­ adaptarea activităţii economice propri la aceste cerinţe si satisfacerea lor ­ obţinerea unei eficiente maxime ­ strategia de produs ­ strategia de pret    Strategia de comercializare cuprinde obiective majore pe termen lung împreuna cu modalităţile de realizare si resursele angajate, astfel dimensionate incat sa permită realizarea misiunii firmei in condiţii de avantaj competitiv.    Strategia viitoare de dezvoltare  este dictata de urmatoarele obiective majore: ­ Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere; ­ Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate europene; ­ Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de perspectiva; ­ Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie en­gross; Obiectivele pot fi atinse prin: ­ Modernizarea instalatiei «Hidrofinare Petrol Motorina» (HPM). Ea este 31

proiectata sa prelucreze un amestec de motorina de Distilare Atmosferica, motorina de Cocsare si motorina de Cracare Catalitica, la un grad crescut de desulfurare pentru obtinerea motorinelor Euro 4 si Euro 5. Intregul flux tehnologic este computerizat si urmarit din Centrul de Comanda si Control al rafinariei; ­ Modernizarea instalatiei «Hidrofinare Petrol Reactor» (HPR), care va influenta cresterea calitatitii si flexibilitatii intregii productii. Astfel, cantitatile de motorina Euro 4 si Euro 5 vor fi stabilite in functie de conditiile de piata. ­ Implementarea tehnologiei pentru Fabrica de Hidrogen si Instalatia de Izomerizare a fractiilor C5­C6; ­ Modernizarea instalatiei de Desulfurare Gaze Recuperare Sulf (DGRS) si instalarea unor sisteme pentru: monitorizarea integrata pentru emisiile de gaze arse in atmosfera si  monitorizarea pentru apa epurata Puncte tari si puncte slabe ale intreprinderii al   S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA Punctele forte care pot fi menţionate sunt următoarele: ➢

Situaţie  economico­financiară  pozitivă,  în  sensul  că  firma  a  înregistrat profit pe parcursul perioadei investigate; ➢

Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;

➢

Respectarea  corelaţiilor  principale  între  obiective,  respectiv  rezultate obţinute, în intervalul analizat ➢

Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;

➢

Folosirea  unor  metode  şi  tehnici  manageriale  (în  pofida  unor  limite metodologice):  managementul  prin  bugete,  diagnosticare,  delegare,  managementul prin obiective; ➢

Regăsirea  majorităţii  activităţilor  necesare  realizării  obiectivelor,  în 32

pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea; Pe lângă punctele forte pot fi menţionate şi multe puncte slabe referitoare la perioada analizată: ➢

Dinamica ratelor rentabilităţii este de asemenea negativă;

➢

Structură nefavorabilă a personalului;

➢

Creşterea  productivităţii  muncii  bazată  strict  pe  scăderea numărului de

angajaţi; ➢

Creşterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;

➢

Folosirea  metodei  pe  comenzi  doar  ca  metodă  de  calculaţie  a

costurilor; ➢

Sistem  de  management  cu  insuficiente  delimitări  între  componente  şi fără  precizarea  conexiunilor  dintre  acestea  (componentele  metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică); ➢

Lipsa  unui  sistem  categorial  de  obiective  în  care  să  fie  implicate  toate componentele procesuale şi structural­organizatorice; ➢

Deficienţe  metodologice  în  conceperea  şi  funcţionarea  sistemului  de management şi a componentelor sale; ➢

Forma  necorespunzătoare  a  documentelor  care  stau  la  baza  structurii organizatorice a societăţii.

2.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii ( pe sectiuni ) La nivelul agentului economic in mod organizat a acţiunilor prevăzute si aplicarea cu succes a strategiilor economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare. Planificarea la nivelul firmei reprezintă programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan, a activităţii economice.   Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza 33

unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizează atribuţiile si sarcinile ce revin compartimentelor de producţie si cele funcţionale pe anumite perioade de timp.  S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA este caracterizata de o planificare formala deoarece sunt create si funcţionează compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodologice si se elaborează un ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate.  Obiectivul principal al societăţii, expus in planul economic este continuarea activităţii de transport si servicii feroviare pentru satisfacerea cerinţelor pieţei interne si externe si pentru continuarea colaborării cu Rompetrol SA in următori ani. De asemenea societatea urmăreşte semnarea de noi contracte cu agenţii economici care au nevoie de servicii feroviare in vederea creşterii volumului de mărfuri transportate si deci creşterea cifrei de afaceri. S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA investeşte anual o mare parte din profitul obţinut pentru procurarea de locomotive si de vagoane. Acestea sunt date in folosinţa in funcţie de necesitaţi sucursalelor, acestora din urma revenindu­le obligaţia de a le asigura intretinerea si reparaţile din resurse proprii.    1. Producţia industriala: societatea a transportat in 2012 2.722.750 tone produse petroliere. Comparativ cu anul 2011 (2.020.662 tone) s­a înregistrat o creştere cu 34.74 %.    2. Capacitatea de producţie industriala si gradul de utilizare al acestora: 34

din punctual de vedere al capacităţii de producţie societatea dispune de toate mijloacele necesare desfăşurării unei activităţi optime.    3. Imbunătăţirea calităţii serviciilor: este o condiţie de baza pentru continuitatea activităţii economice. Aceasta se realizează in special prin dezvoltarea de noi tehnologii si implementarea progresului ethnic.    4. Investiţii, construcţii, reparaţii: odată cu începerea activităţii a fost nevoie sa se amenajeze sau sa se refacă spatiile destinate birovrilor. In activitatea S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA reparaţiile sunt foarte frecvente existând chiar compartimente specializate menţinerii in stare buna a materialului rulant, firma cheltuind annual sume importante in aceasta direcţie. 5. Productivitatea muncii si salarizarea: sunt componente esenţiale pentru

orice firma deoarece munca este un factor de munca salariata, in condiţiile tehnologiei actuale, nu este inca substituibila. Pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA una dintre cele mai imortante componente ale costului producţiei o reprezintă salariile si obligaţiile ce rezulta din acestea.

Planul financiar Tariful perceput de  S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA este diferenţiat in funcţie de client: ­ pentru Rompetrol SA tariful este de 350 lei pe tona transportata; ­ pentru ceilalţi agenţi economici care solicita servicii de transport feroviar tariful este de 400 lei pe tona manevrata . Aceste tarife a permis firmei sa obtina in anii 2008 si2009 următoarele venituri : 35

Nr. Venituri Cit. 1.

Valori (lei) 2011

2012

6742000 7236000

3.

ROMPETROL SA RAFINĂRIA VEGA ROMPETROL RAFINARE PETROMIDIA ARPECHIM PITEŞTI

4.

2.

32500

96000

­

1440000

Trust Construcţii Industriale

­

715000

TOTAL

6774500 9487000

 Datorita creşterii substanţiale a volumului de produse petroliere transportate (de la 2.020.662 tone in 2011 la 2.722.750 tone in 2012 , reprezentand o creştere de 34.74%) se observa o creştere si mai pronunţata a veniturilor de 40.03%. Acest lucru se datorează faptului ca surplusul de produse transportate s­a realizat Ia tariful de 400 lei/tona transportata fata de tariful practicat pentru ROMPETROL SA al cărei volum de produse transportate a rămas in mare parte constant. Totuşi Rompetrol SA continua sa fie cel mai important client pentru  S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA participând Ia venitul acesteia cu 77.3% din valoarea acestuia.

Principalele cheltuieli sunt: Nr. Cheltuieli

Valori (lei)

Crt. 1. 2. 3. 4.

2011 862000 120000 13000 49900

Motorina Piese schimb locomotive Baterii locomotive Echipamente de lucru

36

2012 1224000 400000 50000 3400

5.

Materiale de protecţie a muncii 17644 si igiena personala

8950

6. 7. 8. 9.

Utilităţi Servicii telefonice Transport Cheltuieli       procurarea       de automobile

29800 31200 57388 158700

34000 37000 65664

24150

­

10. Tehnica de calcul si licenţe

11. Costuri salariale 976160 12. Obligaţii la buget rezultate din 353858 salarii (36.25 %)

1098120 398068

13. Comisioane Bancare TOTAL

21962 3364024

19523 2748123

Cheltuielile care influenţează cel mai mult costul producţiei sunt cele legate de procurarea motorinei si cele salariale. In 2012 S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA a primit in folosinţa alte doua locomotive diesel dispunând in prezent de sase. Acestea sunt alimentate cu motorina procurata de la ROMPETROL SA pentru care societatea a cheltuit in acest an 1224000 lei. Aceasi creştere se poate observa si in cea ce priveşte cheltuielile pentru piesele de schimb si bateriile necesare funcţionarii locomotivelor.  Societatea are 231 de angajaţi număr care a rămas constant de la începutul activităţii. S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA si­a propus ca anual sa majoreze salariile cu 12.5%, lucru care a si fost realizat. De asemenea nu sunt de neglijat nici obligaţiile la buget rezultate din volumul salariilor. Acestea au următoarea structura:

37

• bugetul asigurarlor sociale 24.5% • sănătate 7% • şomaj 3.5% • cheltuieli carte de munca 0.75% • cheltuieli fondul de accidente 0.5%    Se observa deasemenea o scădere senificativa in 2012 a unor cheltuieli cum ar fi cele de procurare a automobilelor, de amenajare, de procurare a echipamentelor de lucru, a materialelor pentru protecţia muncii, a cheltuielilor pentru procurarea tehnicii de calcul si a licenţelor pentru sistemele de operare. Aceste cheltuieli se regăsesc in anul 2011 cand au fost necesare odată cu incepere activităţii.    Pentru anul 2014 nu se preconizează o creştere semnificativa a profitului deoarece opţiunile de lărgire a activităţii sunt reduse iar creşterea cererii de servicii a actualilor clientinu va avea acelai impact ca in 2011. In plus majoritatea materialelor de protecţie si echipamentele de lucru trebuiesc schimbate conform prevederilor Contractului Colectiv de Munca. De asemenea creşterea calităţii serviciilor reprezintă o cerinţa de baza in anul in care societatea doreşte reinnoirea contractului cu ROMPETROL SA

38

2.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii ( pe sectiuni ) A. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI A1. SOCIETATEA Denumirea societăţii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA Forma juridica: sucursala (societate pe acţiuni) Adresa: Calea Victoriei, nr. 222 , Bucuresti , Romania  Data inmatricularii la RC : 15.10.2001  Data inceperii activităţii: ianuarie 2002 Valoarea capitalului social: 880000 lei Principalul obiecte de activitate: efectuarea transportului pe infrastructura publica si privata a cailor ferate romane in calitate de operator froviar Servicii realizate: • transport de mărfuri in trafic intern si internaţional; • transport de mărfuri in trafic combinat; • expediţii de containere, vagoane precum si de alte bunuri; • lucrări de intretineresi reparaţie a materialului rulant, linii, mijloace de 39

transport si utilaje de mecanizare; • comerţ intern si import­export; • operaţiuni de inchiriere vagoane; • activităţi de intermediere; • consultanta si expertize (in condiţiile legii); • recepţii tehnice; • servicii de consultanta vamala; • aprovizionare tehnico­materiala; A2. AFACEREA PROPRIU­ZISA    Scurta descriere a activităţii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA asigura totalitatea serviciilor de transport feroviar pentru ROMPETROL SA dar si pentru ARPECHIM Piteşti si Trust Construcţii Industriale. Conform contractului semnat cu ROMPETROL tariful este diferenţiat, astfel pentru Rompetrol  este de 350 lei/tona transportata iar pentru ceilalţi 400 lei/tona transportata.    Veniturile societăţii provin din: • ROMPETROL SA : 7236000 lei • alti agenţi economici: 2251000 lei Total: 9487000 lei Cheltuielile societăţii constau in : Nr. Crt. 1.

Cheltuieli Motorina

1224000 40

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Piese schimb locomotive Baterii locomotive Echipamente de lucru Materiale de protecţie a muncii si igiena personala Lapte antidot Utilităţi Servicii telefonice Servicii internet Servicii consultanta hardware/software Consumabile Paza Transport Cheltuieli amenajari Cheltuieli procurare automobile Tehnica de calcul si licente Costuri salariale Obligatii la buget rezultate din salarii Comisioane bancare TOTAL

400000 50000 3400 8950 4560 34000 37000 1100 250 4950 12000 65664 ­ ­ ­ 1098120 398068 21962 3364024

 B. ANALIZA PIEŢEI  B1. PRODUSUL    Denumirea exacta a produsului , serviciului sau activităţii: transport feroviar de produse petroliere.    Parte tehnica: ­ material rulant utilizat: ­ locomotive diesel si electrice : 6 ­ vagoane cisterna pentru transportul produselor petroliere : 50 ­ capacitate de transport/manevra: aprox. 227.000 tone/luna (2011)

41

­ capacitate de transport pe vagon: ­ 24­30 tone (vagon 2 osii) ­ 40­55 tone (vagon 4 osii B2. SEGMENTE DE PIATA 1. definiţi piaţa : transporturi feroviare pentru produse petroliere ; 2. localizarea pieţei : ROMPETROL SA si alti agenţi economici din jurul municipiului Ploieşti; 3. tendinţe actuale ale pieţei: se preconizează extinderea pieţei odată cu privatizarea ROMPETROL SA dar si prin atragerea de noi clienţi; 4. caracteristici ale cererii produsului sau serviciului analizat : odată cu dezvoltarea activităţii economice la nivel naţional cererea de produse petroliere este in creştere si deci serviciile care vizează transportul acestora se vor extinde. In prezent cererea face posibila o activitate profitabila. 5. tipul clienţilor: agenţi economici cu putere financiara mare.

B3. STRATEGIA DE COMERCIALIZARE    1.Politica produsului unei intreprinderi se integrează intr­un cadru mai larg al strategiei marketingului firmei. Prin alegerile strategice care i se oferă, intreprinderea poate opta pentru a menţine de partea sa o alegere intr­o activitate anume sau la fel de bine poate sa o elibereze de o activitate care nu­i convine. Politica de preturi: are ca obiectiv principal practicarea unor preturi competitive care sa asigure beneficii maxime si in cazul S.C. ROMPETROL 42

LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA sa ii asigure continuitatea activităţii prin obţinerea si in viitor a unor contracte avantajoase. Politica de distribuţie: are la baza ansamblul de acţiuni care se refera la modul in care un agent economic isi aduce pe piaţa produsele sau serviciile. Activitatea comerciala este prestabilita prin contracte semnate cu agenţii economici cu care isi desfăşoară activitatea.       2. Modalităţi de desfacere: întreaga activitate feroviara este realizata de compartimentul de mişcare si supervizată de Şeful Serviciului Exploatare. Plata se face prin virament bancar conform clauzelor contractului. Mijloace de promovare: TV, radio, presa. Din punct de vedere al promovării activităţii companiei contractele derulate anterior, calitatea servicilor si nivelul tarifelor au o importanta deosebita.

C. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCŢIE C1. CERINŢELE PROCESULUI DE PRODUCŢIE    1 .Personal • număr: 231 • vârsta: 20­53 de ani • persoane cu vechime si experienţa (aprox. 56% din personal).      2. Echipamente si Utilaje • locomotive diesel electrice (LDE) • vagoane 2 osii • vagoane 4 osii • automobile Dacia PickUp     3. Furnizori : in activitatea sa S.C. ROMPETROL LOGISTICS

43

RAFINĂRIA VEGA este un intermediar si deci consumul sau de produse (materii prime) este redus, limitandu­se la piesele de schimb pentru locomotivele si vagoanele din dotare. Toate aceste produse sunt achiziţionate de la diverşi agenţi autorizaţi de Autoritatea Feroviara Romana.    4. Ponderea cheltuielilor de aprovizionare in totalul cheltuielilor de producţie: Ponderea cheltuielilor de aprovizionare este de 50.41% din cheltuielile de producţie celelalte cheltuieli fiind reprezentate in mare de cheltuielile salariale    C2. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCŢIE    In cadrul S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA activitatea de producţie este coordonata de Şeful Serviciului Exploatare care are in subordine compartimentele operaţionale. Prin intermediul şefului de staţie acesta coordonează activitatea Compartimentului de Mişcare care impreuna cu Compartimentul exploatare, intretinere locomotive si cu Compartimentul exploatare, intretinere, reparaţii vagoane realizează efectiv manevrele specifice transportului feroviar.

44

CAPITOLUL 3  Analiza managementului resurselor umane Managementul  resurselor  umane  constă  în  ansamblul  activităţilor orientate  către  asigurarea,  dezvoltarea,  motivarea  şi  menţinerea  resurselor  umane  în cadrul  organizaţiei  în  vederea  realizării  cu  eficienţă  maximă  a  obiectivelor  acesteia  şi satisfacerii  nevoilor  angajaţilor.  Sunt  prezentate  în  acest  curs  definiţii,  principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe a ctivităţile specifice domeniului . Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale  ale  managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi  reţinere  a  persoanelor  cu  abilităţile  de  care  are  nevoie  organizaţia.  Implementarea planului presupune  recrutarea, selecţia, integrarea,  instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor  celor  mai  potrivite  şi  evaluarea  permanentă  a  performanţelor  pentru  a  se verifica  dacă  sunt  atinse  obiectivele  organizaţionale.  Aceste  activităţi  reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul  de  resurse  umane  este  creat  în  acord  cu  planul  strategic  al organizaţiei.  Pe  măsură  ce  organizaţia  identifică  oportunităţile  de  dezvoltare disponibile,  este  necesară  corelarea  lor  cu  abilităţile  de  care  va  fi  nevoie  pentru acoperirea lor.   Recrutarea,  instruirea  şi  programele  de  recompensare  sunt  create  în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea  resurselor umane  implică un proces de instruire a oamenilor pentru  a  îndeplini  sarcinile  de  care  este  nevoie  în  organizaţie.  Problema  constă  în 45

recunoaşterea  tipului  de  instruire  de  care  angajaţii  au  nevoie.  Toate  deciziile  de instruire  trebuie  să  ţină  cont de motivarea angajatului  supus formării. Există un număr de  tehnici  de  instruire  şi  elemente  necesare  pentru  ca  un  program  de  instruire  să  fie eficient. În 

evaluarea  performanţelor  este  importantă  atât  evaluarea

comportamentelor  considerate  adecvate,  cât  şi  a  celor  neadecvate,  precum  şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru  asigurarea  unor  relaţii  benefice  între  conducere  şi  angajaţi  se desfăşoară  o  serie  de  activităţi  cum  sunt  gestionarea  conflictelor,  consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor. Pe  măsură  ce  îşi  dezvoltă  dimensiunile,  orice  organizaţie  se  confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dacă  organizaţia  este  în  creştere,  trebuie  stabilite  metode  de  găsire  şi angajare  de  oameni  care  să  posede  abilităţile  solicitate.  Acest  lucru  se  reflectă  de obicei  într­o  formă  de planificare a  resurselor  umane.  Analizându­se  proiectele  şi tendinţele  viitoare  ale  organizaţiei,  se  estimează  numărul  de  oameni  de  care  este nevoie  şi  tipul  de  abilităţi  şi  competenţe  pe  care  le  solicită  eventualele  posturi vacante.  O  parte  a  acestui  proces  o  reprezintă  succesiunea  managerială,  adică determinarea  numărului  de  manageri  care  se  vor  pensiona  şi  a  măsurii  în  care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să­i înlocuiască. După  dezvoltarea  unui  plan  de  resurse  umane,  trebuie  urmaţi  un  număr de  paşi  necesari  implementării  planului.  Prima  parte  esenţială  a  implementării  este determinarea  numărului  de  oameni  cu  anumite  abilităţi  de  care  este  nevoie  la  un anumit  moment.  Următorul  pas  îl  constituie recrutarea –  o  procedură  folosită pentru  atragerea  oamenilor  calificaţi  să  candideze  pentru  posturile  libere  din  cadrul 46

organizaţiei. După  ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru  stabilirea  persoanelor  care  vor  îndeplini  efectiv  sarcinile  în organizaţie şi care vor fi angajaţi. Oamenii  nou  angajaţi  trebuie  să  fie  învăţaţi  care  sunt  regulile  şi standardele  organizaţiei,  iar  pentru  aceasta  este  folosit  un  tip  de  program de integrare sau orientare.   După  ce  oamenii  au  fost  integraţi  în  sistem,  de  obicei  este  necesar  să fie  ajutaţi  să  îşi  actualizeze  capacităţile,  atitudinile  şi  competenţele  generale, aducându­le  la  nivelul  considerat  potrivit  în  organizaţie  prin  intermediul instruirii  şi dezvoltării angajaţilor. Odată  ce  oamenii  au  început  să  funcţioneze  în  cadrul  organizaţiei  la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt  stabilite  salariile  considerate  corecte  pentru  oamenii  cu  anumite abilităţi  şi  responsabilităţi  ale  postului,  precum  şi  procedura  potrivită  de evaluare  a performanţelor prin  care  conducerea  poate  lua  decizii  corecte  de  acordare  a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe  măsură  ce  oamenii  se  stabilesc  în  organizaţie,  devin  preocupaţi de beneficiile (asigurări  de  sănătate,  concedii  medicale  şi  de  odihnă,  fonduri  de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii  pot  să­şi  aleagă  reprezentanţi  sau  să  se  afilieze  la  un  sindicat pentru  a­şi  proteja  drepturile  şi  a­şi  promova  interesele  şi  prin  urmare  apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci  când  apar  conflicte  sunt  necesare intervenţii calificate  pentru a  le gestiona  şi  rezolva  constructiv.  Pot  fi  de  asemenea  acordate  angajaţilor  servicii  de 47

consiliere  în  diverse  aspecte  din  partea  managerilor  sau  a  unor  specialişti.  Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi­conducere. Planul  de  resurse  umane  este  creat  în  acord  cu  planul  strategic  al organizaţiei.  Pe  măsură  ce  organizaţia  identifică  oportunităţile  de  dezvoltare disponibile,  este  necesară  corelarea  lor  cu  abilităţile  de  care  va  fi  nevoie  pentru acoperirea lor.   Recrutarea,  instruirea  şi  programele  de  recompensare  sunt  create  în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea  resurselor umane  implică un proces de instruire a oamenilor pentru  a  îndeplini  sarcinile  de  care  este  nevoie  în  organizaţie.  Problema  constă  în recunoaşterea  tipului  de  instruire  de  care  angajaţii  au  nevoie.  Toate  deciziile  de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există  un  număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În 

evaluarea  performanţelor  este  importantă  atât  evaluarea

comportamentelor  considerate  adecvate,  cât  şi  a  celor  neadecvate,  precum  şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru  asigurarea  unor  relaţii  benefice  între  conducere  şi  angajaţi  se desfăşoară  o  serie  de  activităţi  cum  sunt  gestionarea  conflictelor,  consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor. Numai  prin satisfacerea  nevoilor  angajatului se  va  putea  obţine implicarea  acestuia  în realizarea  obiectivelor  organizaţiei şi  numai  contribuind  la succesul  organizaţiei  angajaţii  vor  putea  să­şi  satisfacă  nevoile  legate  de  munca  pe care o desfăşoară. Numai  atunci  când  cei  implicaţi  înţeleg  această  relaţie  managementul 48

resurselor  umane  ocupă  o  poziţie  importantă  în  cadrul organizaţiei  şi poate contribui la succesului acesteia. Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt: ●

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

●

Corelarea,  într­o  manieră  integrată,  a  politicilor  şi  sistemelor  privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

●

Preocuparea  susţinută  de  concentrare  şi  direcţionare  a  capacităţilor  şi eforturilor  individuale  în  vederea  realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

●

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în: ● Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii); ● Reducerea  absenteismului,  fluctuaţiei  şi  a  amplorii  şi  numărului  mişcărilor greviste; ● Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor; ● Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

3.1. Analiza si evaluarea postului   La  S.C.  ROMPETROL  LOGISTICS  RAFINĂRIA  VEGA  aceasta  analiza  este

realizata  printr­un  proces  de  determinare  a  cerintelor  care  definsc  locul  de  munca  si calitatile,  abilitatile  si  responsabilitatile  care  sunt  impuse  unei  persoane  pentru  a realiza munca respectiva. Analiza  locului  de  munca  este  procedura  care  furnizeaza  informatii despre un loc de munca. Setul  de informatii relevante pentru post este  furnizat  de  catre descrierea 49

si specificatia locului de munca. Descrierea  locului  de  munca  este  procedura  care  furnizeaza  informatii despre: ● titulatura prostului ● obligatii/responsabilitati ● conditii de munca ● conditii de supraveghere

Specificatia  locului  de  munca 

este  procedura  care  furnizeaza

informatii  privind:  caracteristicile  personale  necesare  pentru  a  face  fata  obligatiilor locului de munca: ● educatie ● experienta ● viziune asupra carierei ● aptitudini fizice ● aptitudini de comunicare

Analiza  locului  de  munca  furnizeaza  tipul  de  informatie  ce  poate  fi folosita de catre conducere in interesul organizatiei si membrilor sai. O  buna  analiza  a  locului  de  munca  poate  favoriza  si  influenta  baza  de decizie necesara pentru recrutarea, selectarea si plasarea personalului. Analiza  postului  este  un  proces  prin  care  se  iau  decizii  ce  contribuie ca sarcinile,  factorii  umani  si  tehnologici  sa  se  combine  in  proiectarea  optima  a  locului de munca. Managerii  sau  specialistii  in  resurse  umane  duc  la  indeplinire  acest proces,  existand  in  acest  sens un numar de modele pe  care se sprijina. Doua din cele mai  larg  utilizate  abordari  sunt  analiza  functionala  a  locului  de  munca  si  chestionarul 50

analizei pozitiei, in cazul posturilor manageriale.

● Analiza functionala a locului de munca

Aceasta  abordare  se  concentreaza  asupra  factorilor  tehnologici  si  asupra sarcinilor  de  indeplinit.  Ea  directioneaza  atentia  spre  urmatoarele  aspecte  ale  fiecarui loc de munca sau clasa de locuri de munca: ● Modul  de  interactiune  a  operatorului  cu   documentele  personale  si  sarcinile

de munca trasate la nivel central; ● Metodele si tehnicile utilizate de angajati; ● Masinile,  istrumentele  si  echipamentele  de  productie,  comunicare,  control

care sunt utilizate de personalul firmei; ● Materialele,  produsele  sau  serviciile  care sunt  obtinute in  cadrul fiecarui loc

de munca. Primele  trei  aspecte  tin  de  activitatile  locului  de  munca,  al  patrulea  tine  de realizarile locului de munca. Analiza  functionala  poate  sta  la  baza  definirii  standardelor  de  performanta, realizate  de  catre  firma  pe  plan  intern,  pe  plan  international  si  cele  pe care tinde  sa le atinga, fata de standardele pietei pe care activeaza. ● Chestionarul pentru analiza pozitiei

Aceasta  metoda  se  mentine  in  atentia  practicienilor  si  cercetatorilor  care considera  ca  o  analiza  completa  a  postului  trebuie  sa  ia  obligatoriu  in  considerare factorul  uman.  Aceasta  analiza  incearca  sa  identifice  urmatoarele  aspecte  legate  de locul de munca:

51

● sursele  de  informatii  critice  privind  performantele  solicitate  de  locul  de

munca; ● prelucrarea  informnatiilor  si  modul  de  luare  a  deciziilor  pentru  atingerea

performantelor respective; ● tipul de activitate, dexteritatea si competenta necesare ocuparii postului; ● relatiile interpersoanale cerute de un anumit post; ● conditiile de munca si reactiile persoanelor la acele conditii; ● alte  caracteristici  ale  locului  de  munca,  legate  de  mediul  cultural  specific

pietei pe care opereaza firma. Chestionarul  pentru  analiza  pozitiei  include  o  consideratie  in  plus  –  cea  a relatiilor  psihologice  ale  candidatului  la  locul  de  munca,  stabilite  intre  al  si  mediul intalnit  acolo  –  fundamentala  in  conditiile  in  care  firma  activeaza  intr­un  context cultural  variat, competenta sa  de  resurse umane fiind constituita din angajati expatriati si angajati de pe pietele locale ale fortei de munca.

3.2. Planificarea fortei de munca Planificarea strategică a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a activităţii organizaţiei S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA care­i permite acesteia să aibă stabilitate, să cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resursele umane şi obiective, pe de o parte, şi 52

posibilităţile oferite de piaţă pe de altă parte. La baza unei strategii se îmbină cunoştinţele prezentului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de informaţii despre trecutul, prezentul şi viitorul organizaţie S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA.

Pentru început stabilim : ­  Necesarul de personal şi de perfecţionare profesională; ­  Nivelul de calitate al produselor ­  Sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al organizaţiei; ­  Politica salarială; ­  Condiţiile fizice, psihice şi socio­umane necesare unui climat optim pentru realizarea obiectivelor. ­  Metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general. Analiza resurselor umane prezente în organizaţia  S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA:

­ Se identifică profesiile şi meseriile care nu au acoperire cu personal; ­ Se face analiza piramidei vârstei personalului (stabilindu­se dacă convine sau nu); ­ Se face analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente (urmărindu­se dacă se pune în evidenţă existenţa anumitor compartimente foarte preferate sau foarte evitate); ­ Se face analiza corelaţiei dintre productivitatea activităţii şi dinamica angajaţilor. Proiectarea strategiei cuprinde: 1. Planul de recrutare (pasivă sau activă) şi selecţie, în funcţie de ierarhiile postului. 2. Stabilizarea şi integrarea resurselor umane pe posturi. 3. Realizarea şi activarea planului de pregătire şi perfecţionare profesională. 53

4. Alcătuirea planului de promovare, în funcţie de raportul dintre performanţă şi avansare. Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane să se realizeze eficient atât pentru organizaţie cât şi pentru fiecare persoană, trebuie avute în vedere două aspecte specifice fiecărui membru al firmei S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA

1.  ­ dezvoltarea individuală (profesională), în funcţie de care persoana poate fi promovată, transferată, perfecţionată sau eliminată din organizaţie; 2. ­ realizările profesionale: în colaborare cu conducerea, se stabileşte un nivel minim acceptabil de performanţă profesională.           Din punctul de vedere al individului, contează nivelul de satisfacere a nevoilor personale şi de satisfacere a apartenenţei la  S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA

 Planul de perspectivă  a resurselor umane               Planul de perspectivă se referă  la posibila dezvoltare sau evoluţie a firmei S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINĂRIA VEGA. Prin aceste prognoze se pregătesc

resursele umane pentru următorul ciclu calitativ în activitatea lor. Obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze în resurse umane. Planul de perspectiva a  resurselor umane se realizează pe profesii, pregătire, performanţă, avându­se în vedere atât propriul personal cât şi personal din afara organizaţiei. Pentru elaborarea planului de perspectiva trebuie să se respecte următoarele cerinţe: 54

1. Cunoaşterea corectă a realităţii de către specialist şi nu prin surse indirecte. 2. Existenţa unor date trecute pe care să le analizeze. 3. Eliminarea datelor cu caracter accidental în dinamica organizaţiei. 4. Identificarea erorilor apărute în trecut pentru a fi evitate în viitor. Dacă strategia şi planul de perspectiva sunt deficitare sau lipsesc într­o organizaţie, cel mai bun indicator pentru aceasta îl constituie surplusul de resurse umane sau lipsa lor.  Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor  si  filozofiilor  privind  resursele  umane  ale  organizaţiei,  inclusiv  estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: ∙         oamenilor potriviţi ∙         în numărul necesar ∙         cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare ∙         în posturile potrivite ∙         la locul şi timpul potrivit ∙         cu un cost adecvat. Planificarea  resurselor  umane  reprezinta  un  proces  continuu  si  sistematic  de analiza  si  identificare  a  necesarului  de resurse umane in raport  cu  cerintele viitoare de forta  de  munca  pentru  indeplinirea  obiectivelor  organizatiei,  precum  si  elaborarea strategiilor  de  dezvoltare,  utilizare,  pastrare  sau  disponibilizare  a  personalului  din cadrul organizatiei.

55

3.3. Strategii de evaluare, selectie si angajarea de personal Strategiile de evaluare  

O Strategie  MRU bine  alcatuita  (care  porneste  de  la  viziune  si  misiune,

identifica  obiectivele  si  se  concretizeaza  intr­un  plan  coerent  de  actiune,  ce cuprinde toate  aspectele  operationale  si  de  dezvoltare) este  o  conditie  esentiala  pentru existenta oricarei companii.  

Modele  prezentate  in  aceasta  sectiune   ofera  sprijin  in  definirea strategiei  de

resurse  umane,  in  stransa  concordanta  cu  viziunea,  misiunea, obiectivele si planul  de actiune al strategiei globale. Modelele  va  ajuta  la  dezvoltarea  unei strategii  integrate  de  resurse umane, care va  cuprinde,  selectia  de  personal,  evaluarea  performantelor, formarea profesionala si recompensarea angajatilor. Strategia de resurse umane contribuie in mod esential la: ● Disponibilitatea  pentru  companie  a  personalului  necesar  in  stransa  legatura  cu

evolutia  afacerii.  Se  furnizeaza  astfel  forta  de  munca  necesara,  cu  aptitudinile, cunostintele de specialitate si competentele necesare; ● Dezvoltarea  unei  forte  de  munca  flexibile  si  bine  pregatite  prin  implementarea

politicilor de dezvoltare continua; ● Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal; ● Asigurarea  unui  sistem  competitiv  de  evaluare  a  performantelor,  capabil  sa

raspunda cerintelor curente si viitoare; ● Adoptarea  unui  sistem  de  compensatii  si  beneficii  adaptat  specificului

56

activitatii companiei; ● Coordonarea  sistemului  de  management  al  carierei,  cu  scopul  de  a  asigura

corespondenta  pe  termen  lung  intre  necesitatile  de  cariera  si  oportunitatile disponibile in cadrul companiei. a. Interviul de evaluare Fiecare  şef  ierarhic  va  conduce  interviul  cu  subordonatii  directi completand o serie de formulare. b. Centrul de evaluare Un  centru  de  evaluare  este  o  procedura  care  utilizeaza  multiple  tehnici de  evaluare  pentru  o  varitate  de  scopuri  si  decizii  in  domeniul  resurselor  umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1.  pentru  a  evalua  gradul  de  adecvare  al  unei persoane la  un  anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2.  metoda  utilizează  multiple  instrumente  şi  tehnici  de  evaluare  :  interviuri,  teste, simulări; 3.  exercitiile  sunt adaptate la continutul postului pentru care  se candidează cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4.  metoda  constă  în  formarea  unui grup  de  selecţie din  care  fac  parte  candidaţii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5.  sunt  utilizati  mai  multi  evaluatori,  de  obicei  manageri  de  la  nivele  ierarhice superioare; 6.  evaluarea  finală  se  bazează  pe  o  combinaţie  a  diferitelor  metode  de  evaluare utilizate. Selectia  personalului   este  stadiul  final  al  luării  deciziei  în procesul  de  recrutare, ea 57

reprezentând  ansamblul  proceselor  prin  care  se  aleg  persoanele  ce  întrunesc calităţile,  cunoştinţele,  deprinderile  şi  aptitudinile  necesare  realizării  obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activităţi sunt  următoarele: a.       Definirea  postului care  se  concretizează  într­o  descriere  de  post  în  care sunt  prezentate  detaliat  cerinţele  postului  şi  tipurile  de  abilităţi  de  care  este  nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal. b.       Atragerea  candidaţilor.  Recrutarea poate fi internă sau  externă organizaţiei. Recrutarea  externă  se  realizează  în  instituţii  de  educaţie,  prin  intermediul  firmelor  de consultanţă  şi  recrutare  a  personalului  (aşa  numitele  “head­hunters”),  birouri  de plasare  a  forţei  de  muncă,  anunţuri  în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. c.       Selecţia.  Candidaţilor  li se poate cere  să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare  de  motivare  (de  intenţie)  şi  scrisori  de  recomandare.  CV­ul  poate  fi  în format  liber  sau  standardizat,  iar  scrisoarea  trebuie  scrisă  de  mână  în  mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice. Dintre  candidaţii  care  au  trimis  aceste  documente  grupul  de  candidaţi  reţinut  ca interesant pentru firmă poate fi invitat: ­  la  un  interviu  (prin  telefon  sau  faţă  în  faţă)  după  care  pot  avea  loc  teste  (medicale, de  aptitudini,  de  inteligenţă,  profesionale  etc.).  Multe  companii  folosesc  teste  de aptitudini,  interese  şi  personalitate  pentru  a  compara  cerinţele  postului  cu  anumite caracteristici ale candidaţilor. ­  la  o  serie  de  interviuri  (cu  şeful  direct,  cu  managerul  de  resurse  umane,  cu

58

managerul general). În  conducerea  interviului  pot  fi  abordate  diverse  strategii  abordarea sinceră  şi  prietenoasă,  abordarea  centrată  pe  un  comportament  din  trecut  al candidatului,  abordarea  orientată  spre  rezolvarea  de  probleme  (interviu  situaţional), abordarea  care  vizează  crearea  unui  climat  stresant.  În  practică  se  utilizează combinaţii ale acestor strategii. Decizia de angajare Dupa  finalizarea  procesului  de  prezentare  a  candidatilor  (pe  baza evaluarii  formularelor,  interviurilor  si  testelor),  inainte  ca  organizatiile  sa­si  formuleze parerea  definitiva  in  vederea  luarii  deciziei  de  angajare,  se  solicita  si  verificarea experientei  acumulate  si  activitatilor  desfasurate  anterior  de  catre  candidate  in  cadrul altor firme. Aceasta  verificare  consta  in  analiza  diferitelor  etape  parcurse  de candidati,  prin  colectarea  de  informatii  privind  performantele  acestora  realizate  la fostele  locuri  de  munca,  date  extrase din referintele furnizate de angajatorii precedent si de diversi specialisti in domeniu.

3.4 Aprecierea, promovarea si motivarea personalului Aprecierearea  performanţelor – urmăreste  crearea  unor  sisteme  motivante  de 59

apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale: ● Permite  persoanei  să  identifice  domeniile  în care are deficienţe pe care  trebuie

să le remedieze. ● Evaluează  contribuţia  unei  persoane  în  vederea  stabilirii  unei  recompensări

corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii. Aprecierea  performanţelor  trebuie  să  fie  cât  mai  obiectivă,  pe  baza  criteriilor legate  direct  de  post,  iar  managerii  trebuie  să  fie  atenţi  să  nu  încalce  prevederile legale. Obiectivele evaluării performanţelor: ●

Îmbunătăţirea performanţelor

●

Planificarea resurselor umane

●

Salarizare

●

Promovare

●

Perfecţionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace: ●

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

●

Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;

●

Este  necesar  să  existe  un  sistem  de  apel pentru  cazurile în  care angajaţii

nu sunt de acord cu rezultatele evaluării; ●

Aprecierile  trebuie  să  vizeze  atât  performanţele  cât  şi  comportamentul

pe post al angajatului. 60

  Motivarea  personalului  ­   are  drept  scop  stimularea  angajaţilor  în  obţinerea  de performanţe.  Ea  începe  cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale  trebuie  să  se  adapteze  la  nevoile  fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi:  evaluarea  performanţelor,  recompensarea  angajaţilor  şi  analiza,  proiectarea şi reproiectarea posturilor. Motivaţia  pentru  muncă  reprezintă  influenţa  pe  care  anumiţi  factori  o  exercită asupra  angajaţilor  şi  care  îi  determină  la  acţiuni  pozitive  sau  negative  pentru îndeplinirea  sarcinilor  de  muncă.  Spre  deosebire  de  mijloacele  materiale şi financiare necesare  activităţii  productive,  oamenii  reprezintă  mai  mult  decât  o  sursă  de  costuri sau  de  consum.  Sistemul  lor  de  nevoi,  de  valori,  gradul de motivaţie şi de  satisfacţie vor  determina  performanţele  individuale  şi  organizaţionale.  Aceasta  este  motivul pentru  care  managerii  au  misiunea  de  a  pune  în  acord  şi  a  corela  performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor. Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei. Motivaţia  reprezintă  suma  forţelor,  energiilor  interne  şi  externe care iniţiază şi dirijează  comportamentul  uman  spre  un  anumit  scop,  care  odată  atins  va  determina preocuparea pentru  satisfacerea unei altei  nevoi.  Între motivaţie şi performanţă  există o  relaţie  de  condiţionare.  Individul singur este capabil de a se  motiva deoarece toate procesele  sînt  coordonate  din  interiorul  fiinţei  umane.  Managerul este pus in  situaţia de  a  arăta  în  ce  context  atingerea  obiectivelor  firmei  asigură  şi  satisfacerea  nevoilor personale.  Motivaţia  pentru  muncă  a  unui  individ  înseamnă  certitudinea  că  el  va obţine,  efectuând  o  muncă  în  condiţii  stabilite,  elemente  care  îi  vor  satisface

61

propriile nevoi. Motivaţia  individuală  este  maximă  atunci  când  subordonatul  este  conştient  de propria  sa  competenţă  şi  lucrează  în  cadrul  unei  structuri  care îi solicită şi îi pune în valoare  abilităţile.  De  aceea  este  necesară  elaborarea  unei  strategii  în  domeniul motivaţiei  personalului.  În  acest  sens  se  recomandă  parcurgerea  următoarelor  5 etape: a ­ analiza teoriilor motivaţionale; b ­ studierea obiectivelor strategice ale firmei; c ­ elaborarea variatelor de strategii motivaţionale; d  ­  realizarea  de  consultări  la  toate  nivelele  manage­mentului  precum  şi  între management  şi  subordonaţi  în  vederea  realizării  adaptărilor  necesare  pentru  strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată; e ­ aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale. Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: ●

construirea  unui  climat  de  valorizare  a  muncii  bine  făcute  (lauda  din  partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

●

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

●

multiplicarea  situaţiilor  concurenţiale  de  muncă  pe  baza  diversificării  sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;

●

înlăturarea  barierelor  birocratice,  organizatorice  şi  a  celor  legate de condiţiile de muncă;

●

organizarea  competiţiei  intraorganizaţionale  intre  indivizi  şi  grupuri  pe  baza 62

definirii  clare  a  criteriilor  şi  obiectivelor  în  conformitate  cu  un  regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.

3.5 Salarizarea si recompensa personalului Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii. Principiile sistemelor de salarizare: ∙          Salariul  reprezintă  un  preţ  plătit  pentru  factorul  muncă  şi  este  necesar  să  se stabilească prin mecanismele pieţei; ∙         Principiul negocierii salariilor; ∙         Principiul salariilor minime; ∙         Principiul la muncă egală, salariu egal; ∙         Principiul liberalizării salariilor; ∙          Salarizare  după:  cantitatea  muncii,  calitatea  muncii,  nivelul  de  calificare, condiţii de muncă; ∙         Caracterul confidenţial al salariului. Sisteme de salarizare: ∙         După rezultate (în acord); ∙         După timpul lucrat (în regie); 63

∙         În funcţie de randamentul individual sau colectiv; ∙          Sisteme  cu  primă:  proporţională  cu  randamentul  sau  cu  progresie  inferioară creşterii randamentului. Formele de salarizare folosite în România sunt: a.       salarizarea în regie ; b.       salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ; c.       salarizarea în acord indirect ; d.       salarizarea prin cote procentuale ; e.       salariul de merit şi premii. Recompensa  angajatului  reprezintă  totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor  şi  avantajelor  prezente  sau  viitoare,  determinate  direct  sau  indirect  de activitatea  desfăşurată  de  angajat.  Termenul  de  “recompensă”  are  o  utilizare  mai redusă  în  Republica  Moldova,  fiind  uşor  confundat  cu  cel  de  “compensaţie” sau  cu elemente ale recompensei. Plata  reprezintă  un  element  al  recompensei,  care  se  concretizează  în  sumele de  bani  primite  de  angajaţi.  Termenul  are  o  semnificaţie  mai  largă,  incluzând  şi consecinţele unei tranzacţii. Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme. In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termenicum ar fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii.  Recompensarea personalului dintr­o organizatie este cel mai important

64

obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: •  sistemul  de  recompensare  al  unei  organizatii  are  o  contributie  majora asuprarecrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului; • salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizezetinand cont de urmatoareele aspecte: • satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie; • motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite; • dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatileorganizatiei; • sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatiicare furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul; • respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale; • sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;• sa fie inteles si acceptat de angajati. Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr­o treapta de regresie. Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limitaminima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor 65

(exprimata printr­un punctaj) este egala;  b) reprezinta o grila de salarizare in care marja devariatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentualaa nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului;  c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele;  d) clase de salarizare in egal repartizate si fara interferenta.Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se reinoieste periodic, pentru a­l adapta noilor situatii. Se pot efectuacorectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordatsuplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute. SISTEME DE RECOMPENSARE        La modul general, prin conceptul derecompensare se înţelege tot ceea ce funcţionarul public primeşte în schimb de la instituţia unde lucrează, pentru munca prestată . Pe de altă parte, recompensarea comportă şi vizează o relaţie detranzacţionare  dintre  angajat  şi instituţie,  elementele  tranzacţiei fiind:  (1)  efortul şi  aportul  depus  de angajat  la  realizarea  obiectivelor  instituţiei  şi  (2)  valorile  acordatede  instituţie angajaţilor pentru efortul depus. Privită sub acest aspect, recompensarea funcţionarilor publici se poate defini ca fiind„totalitatea valorilor (materiale şi nonmateriale) primite de un funcţionar  public din partea instituţiei în schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuată), efort care se concretizează şi contribuie la realizarea 66

obiectivelor organizaţiei”. Din perspectivă managerială, sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi non­financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi decompetenţa probată. Din  punctul  de  vedere  al  funcţiilor  pe  care  le  comportă,  putem  afirma  căorice sistem de recompensare urmăreşte următoarele: 1. 

Asigură fundamentul 

motivaţional 

pentru 

angajaţii din 

instituţiile

publice – acestea vor fi tot timpul conştienţi şi motivaţi de faptul că atâta timp cât ei  vor contribui,  prin  efortul  depus,  la  realizarea  obiectivelor  instituţiei,  aceasta  îi varecompensa valoric (material şi nonmaterial); 2.  Asigură  fundamentul,  din  partea  instituţiei  publice,  de  atragere, reţinere,motivare şi satisfacere a personalului angajat. Ca  şi clasificare,  recompensarea  unui  funcţionar public  se  împarte  în 2 maricategorii şi anume: ­ recompensare directă ­ recompensare indirectă. Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentruactivitatea depusa si sunt concretizate in: A) Salariul. Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajatintr­o anumita perioada de timp. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai import anta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca 67

desfasuratasau pentru rezultatele obtinute intr­o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).   Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie. Exista mai multe forme de salarii si anume: • salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresivsi salariu in regie); • salariul nominal (suma de bani in care se exprima); • salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); • salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale). B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase, pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma. Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, radi atii,izolare), efort deosebit, activitati in afara programului normal. C) Stimulentele.

68

Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procentdin profit pentru participarea la profit. Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitatesi au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte suntdenumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe dealta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central. Principalele forme de recompensare sunt: •   Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore) •   Sarbatorile legale • Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria,nasterea unui copil, decesul unei rude apropiate) •    Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, devechimea in munca si de dificultatea muncii. •   Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul sa­si piarda calitatea de angajat • Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzelede masa si deplasari. • Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza deun numar de calatorii gratuite pe calea ferata); • facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firmecare au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun ladispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei). 69

Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fos tangajat.

3.6 Formarea si perfectionarea personalului Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Perfectionarea angajatilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu­I astfel incat sa poata obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei. Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un departament la altul.              Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale.Ele angajeaza , de regula , oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale.Daca intr­o astfel de firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat , iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau dexteritati practice.              Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru diferite orizonturi de timp.Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel de 70

firme il constituie formularul privind posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor umane. In stransa corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot dezvolta programe specifice.              Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea angajatilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta favorabila asupra indeplinirii obiectivelor.               Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului in raport cu anumite activitati isi acorda mai ptina atentie obtinerii rezultatelor. Programele de instruire a angajatilor trebuie sa incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri deperfectionare .              Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala , iar aspectele tehnice ale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii. Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna intelegere a fenomenului managerial. Obiectivele pregatirii profesionale              Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile

71

structurale, sociale si tehnologice.              Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari specifice, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.              Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in definirea corecta a obiectivelor si a programelor de instruire, avandu­se in vedere ca cei care se pregatesc difera ca varsta, studii si experienta.              La stabilirea acestei cerinte se porneste de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor la inceperea programului de perfectionare. Din analiza informatiilor referitoare la cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca si atitudinea angajatului, se poate stabili continutul programului de pregatire profesionala, astfel incat tematica acestuia sa nu cuprinda informatii inutile, dar nici sa fie omise cele strict necesare.              Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape: ­ precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare salariat; ­  stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a­si indeplini sarcinile in mod eficient; ­ stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

72

­ elaborarea programului de pregatire profesionala.

   Formele de stimulare a pregatirii profesionale sunt: a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi: intrinseca sau extrinseca. Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor. Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari externe. Cu cat motivatia angajatului este mai puternica, cu atat apare un grad mai ridicat de asimilare a cunostintelor. Angajatii vor sa invete atunci cand rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar si din dorinta de a sti si de a obtine un statut etc. b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.Cele invatate ii ajuta, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara. c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite. Diminuarea cunostintelor de specialitate poate pune pe angajat in situatia de a nu­si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile profesionale va fi nevoit sa­si insuseasca acele cunostinte strict necesare.                        Programe de pregatire profesionala.              Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul 73

firmelor, in unitati specializate sau in institutiile de invatamant superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire isi vor elabora o strategie adecvata fiecarei situatii concrete.              Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: ­ elementele teoretice au volum in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului, ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele si de a promova realizari, performante; ­ experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala; cel ce concepe programul va avea in vedere participarea activa a cursantilor; ­ comunicarea este o problema dificila a activitatii practice; in proiectarea planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema; schimbarile de atitudine urmeaza schimbarile de comportament.  

 Metode de pregatire profesionala a salariatilor

             Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca, participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinte, participarea la „comitete junior“. Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.              Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment 74

dat fiind considerate drept puncte de plecare pentru pregatire ulterioara.              Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri, se poate folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.              Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica.                     Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent.              Comitete ­ junior unu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. Isi aleg singuri subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii pentru solutiile primite.              Pregatirea managerilor. Organizatiile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si metode. Aceasta presupune o schimbare esentiala in motivarea comportamentului lor, dar mai ales, noi cunostinte, dexteritati si abilitati.       Pregatirea este necesara atat pentru cei care intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cat si pentru cei care detin deja astfel de pozitii.              Baza pregatirii profesionale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice, care se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii 75

specializate. Cunostintele pe care trebuie sa le insuseasca managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finante, studiul comportamentului, cunostinte tehnico­economice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine.              Pregatirea angajatilor se realizeaza prin cursuri organizate de institutiile de invatamant superior, prin studiu individual, prin metoda „cazurilor“ si autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul si poate fi sustinuta si prin mijloace audio­vizuale, teleconferinte etc.              Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se masoara urmatoarele aspecte: reactia, atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire, modificarea comportamentului celor instruiti, cunostintele acumulate in procesul de pregatire, rezultatele si efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii.

 CONCLUZII Grupul Rompetrol este o companie multinaționala,cu activitati in 12 țari și având o puternica baza operaționala in regiuneaMarii Negre și a Marii Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute marci românești pe plan internațional. Cele două rafinării ale grupului Rompetrol, Rompetrol Rafinare (Petromidia, poziționată la Marea Neagră în Năvodari) și Vega (Ploiești) acoperă împreună 32% din capacitatea de rafinare aRomâniei.  Rafinaria Vega, cu o capacitate instalată de prelucrare de 500.000 de tone pe an, este o rafinarie mică dar flexibilă care s­a specializat pe prelucrarea de materii prime alternative și pe producția de solvenți ecologici, bitum cu destinație 76

specială, carburanți ecologici pentru încălzire și alte produse specializate.  

Gradul  inalt  de  pregatire  al  fortei  de  munca  este  confirmat  de  faptul  ca,  in

prezent,  in  cadrul  societatii  nu  mai  exista  muncitori  necalificati.  Acest  lucru  a  fost posibil  datorita  eforturilor  sustinute,  depuse  in  vederea  organizarii,  cu  specialisti,  a numeroase  cursuri  de  calificare  si  specializare,  programe  de  pregatire,  perfectionare si  trening,  ca  si participarea  la seminarii si simpozioane de  specialitate. In ultimii cinci (5)  ani  au  fost  organizate  peste  90  de  programe  de  specialitate  de  pregatire  si perfectionare la care au fost cuprinsi circa 100 de salariati.  

Folosirea  tehnologiilor  avansate  si  realizarea  de  lucrari  complexe  si  de

calitate  a  fost  si  este  posibila  in  continuare  datorita  preocuparii  continue  pentru pregatirea  si  dezvoltarea  angajatilor,  prin  acumularea  si  transmiterea  experientei specialistilor firmei catre tanara generatie

77

Bibliografie Buzoianu Daniela , “Economia si gestiunea intreprinderi”, Editura Universitatea Petrol – Gaze din  Ploiesti,2013  Buzoianu Daniela ­Nota de curs Buzoianu Daniela,”Strategii si politici economice de combatere a poluarii in industria de petrol, Editura Universitatea Petrol – Gaze din  Ploiesti,2012 Constantin  Barbulescu  ­  ,,Economia  si  gestiunea  intreprinderii”  Editura economica Bucuresti 1995 Maria  Niculescu  ­  ,,Diagnostic  global  strategic”  Editura  economica 2000 Mihai Toma ­ ,,Finante si gestiune financiara” Editura economica 1996 Note  de  curs  ­  ,,Economia  intreprinderii”,  Prof.  univ.  dr.  Buzoianu Daniela Internet : www.wikipedia.ro; www.rompetrol.com Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”, Editura Economică, Bucureşti, 1998; Băşanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării şi desfacerii”, Ediţia a II a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 2001. Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, Bucureşti 1997; Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureşti, 2000; Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediţia a III a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999; 78

Raţiu­Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., “Modelarea şi simularea proceselor economice. Lucrări practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare”. Ediţia a II a revizuită şi completată. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999; Raţiu­Suciu C.,”Modelarea şi simularea proceselor economice”. Ediţiaa II a. Editura Didactică şi Pedagogică . 1997, Bucureşti; L. Grigore ­ Management internaţional, Ed.Lumina Lex, Bucureşti, 2002 L.Manciu ­ Contabilitate aprofundată, Ed.Economică Bucureşti, 2000

79