Betty [PDF]

Zitiervorschau

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole Supérieure de Technologie Fès

Licence professionnelle : Logistique Industrielle Rapport de stage technique effectué à MAROC Modis de 03/04/2022 au 11/06/2022 :

Amélioration Du temps de production à l’aide de l’outil « VSM »

Réalisé par : ESLAK Btissam Encadrant académique :

Encadrant professionnel :

Pr RHIOUI Mourad

Mr. TAALABI

2021/2022

Sommaire Introduction Chapitre I : Cadre structurel du stage : 1. Présentation de Maroc Modis 2. Produits de Maroc Modis 3. Le processus de travail Chapitre II : Contexte général du projet : 1. Les outils de la gestion de projet 2. La mise en ouvre de la VSM : Définir, Mesurer et Analyser 3. Temps de cycle pour chaque processus interne Chapitre III : Analyse de la problématique : 1. Problématique du projet : Application de l’outil DMAIC 2. Réalisation d’une VSM : cas Maroc Modis 3. Amélioration du lead time de la pré-production Conclusion

Chapitre I : Cadre structurel du stage : 1. Présentation de Maroc Modis : 1.1 Historique : « Maroc Modis » est une filiale de l'entreprise TRIEMPH INTERNATIONAL. Cette entreprise est une firme multinationale de lingerie ayant le siège à Suisse. Cette firme est fondée en 1886 et elle 32 de production en 20 pays et environ 42000 de salariés, et concernant son marché, elle a 120 pays jouant le rôle d'un marché important. Maroc-Modis a commencé son activité en juin 1989 avec un capital de 100 millions de dirhams (capital 100% suisse) elle est spécialisé dans la confection des sousvêtements et vêtements de loisirs féminins et masculins. Depuis sa création, elle a pris pour caractéristique prépondérante le respect des délais et des critères de qualité prédéterminés. Ce qui a assuré la pluralité des commandes et la satisfaction des clients, Maroc Modis a été obligée d’augmenter d’une façon continue ses capacités de production en multipliant ses dimensions personnels et matérielles. C’est ainsi que la nouvelle usine a été reconstruite en 1991 l’effectif a évolué à environ 600 personnes réparties sur un atelier de coupe, un atelier de piquage et un autre de préfabrication en plus de tous les services administratifs, commerciales, commerciales et comptables… Ce tableau résume en quelques chiffres clés le palmarès de Maroc Modis depuis sa création Jusqu’au 2007 : Année

Chiffre d’affaires

Investissement

(millions MAD)

(million MAD)

1990

10.7

179

171

2005

472

507

1294

2007

491

7

1377

Tableau 1 : Plamères de Maroc Modis

Effectifs

1.2 Organigramme :

Figure : Organigramme de Maroc Modis 1.3 Fiche technique :

Forme Juridique

SA

Capital Social

110.500.000,00 MAD

Part étrangère

100% suisse

Date de création

03/07/1988

Date de démarrage de production

17/07/1989

Effectif permanant Capacité de production Secteur d’activité Activité

3219 personnes 185000 pièces/jour Textile Confection de lingerie et sportswear corset, gaines et soutien-gorge

Ville

Fés

Pays

Maroc

Adresse Téléphone Web

2. Produits de Maroc Modis :

Lot 82, rue 801, Z.I .SIDI BRAHIM II BP : 30000 0535643082 www.truimph.com

TRIUMPH : Marque créée en Allemagne en 1889 est appartenant au groupe TRIUMPH international. La marque est spécialisée dans la lingerie féminine notamment le soutien-gorge et les slips, elle comprend également les sous-vêtements et les pyjamas.

SLOGGI : SLOGGI est une marque de lingerie créée en 1979 et qui appartient désormais au groupe suisse TRIUMPH international. À l’origine, la marque Sloggi commercialise uniquement des slips pour femmes, depuis 1986, elle propose également des slips pour hommes. La production des boxers est venue plus tard, mais les slips restent plus populaires et plus vendus. Sa gamme comprend aussi désormais quelques soutiensgorge. Les caractéristiques principales des produits SLOGGI réside dans le fait qu’ils sont tous fabriqués dans la même matière (majoré du coton, associé à un petit pourcentage d’élasthanne), l’accent étant mis sur le confort, la solidité de forme et la bonne tenue au lavage à haute température.

Triumph

Sloggi

Tbleau 2 : Produits de Maroc Modis 3. Processus de travail :

Chez Maroc MODIS la réalisation de produit fini se fait sur plusieurs étapes :

Stock Matière Première(MP) et accessoire: Le responsable du stock MP se charge de la réception de cette dernière ainsi que de son classement par référence. Elle est stockée de telle sorte à conserver toujours la qualité du produit. Elle livrée au service de la coupe à la suite d’une demande de MP, mais avant ceci les rouleaux de tissu passent par les machines appelées visiteuses pour le contrôle des taches, des trous, des nuances. Ensuite par le laboratoire pour finaliser le contrôle de la qualité du tissu. Pour le stock accessoire il contient les différents accessoires à la couture telle que les œillets/crochets, motifs, bretelles, armatures, étiquettes, fils…. Avant le lancement d’une commande planifiée, ce service se charge de la préparation de la fourniture nécessaire à la réalisation de cette commande.  Computer Assist Design « CAD » : Le service CAD reçoit les détails de la commande planifiée c'est-à-dire le numéro de commande, le code article la répartition des tailles, la matière utilisé, la couleur et le design afin de réaliser les tracés nécessaires et ensuite il les imprime pour les fournir au service de la coupe.  Coupe : Par la suite le tissu passe par le service de la coupe qui effectue le matelassage, c’est une opération de superposition de plusieurs épaisseurs de tissu, le nombre de couches d’un matelas dépend de la quantité de produits à fabriquer et de la hauteur de lame. Par la suite il est coupé en matelas selon le tracé réalisé par le service CAD.  Moulage : C’est une opération de formage (pressage à chaud) qui procure au tissu une forme spécifique et durable. Selon l’effet recherché, ceux-ci sont découpés, à l’emporte-pièce pour les modèles simples, et selon des découpes spéciales pour les modèles nettement plus complexes.

Afin de faire le moulage, il faut choisir entre deux grandes catégories de moules, qui permettront la découpe du bonnet.  Atelier de couture : L’atelier de couture de Maroc Modis se compose de 17 convoyeurs .plusieurs personnes contribuent au bon fonctionnement de la ligne de couture, et chacune d’entre elle est responsable de quelques taches tel que : Le chef de groupe : qui gère toute la ligne avec ses métrises et ses couturières, elle est chargé de : 

Lancer et respecter les délais de livraison des commandes.



Calcul des sorties de la commande journalières.



Equilibrer les charges entre les différents postes de travail.



Assurer le lancement des nouveaux articles en présence de l’agent de méthode et la monitrice.

L’agent méthode qui s’occupe : 

La réception du plan de production constituant les articles à produire dans trois mois plus tard.



La réception de la gamme de montage et du prototype.



Aménagement des postes de travail.



Chronométrage des opérations lors des réclamations d’une insuffisance de temps par les couturières.



Calcul des prévisions des machines et accessoires.



Calcul de rendement a chaud pour les couturières à faible rendement.

La monitrice qui assure : 

L’accompagnement et le soutien des couturières.



L’explication et la formation des différentes opérations de couture selon la gamme de montage.



Réalisation des échantillons avant le lancement d’une commande donnée.



L’essayage des articles avec le mécanicien lors d’un réglage ou d’une préparation d’une machine.

La distributrice qui se charge de : 

Pointage et vérifications des fournitures et matières premières lors de sa réception au lancement.



Mise en bacs et répartition selon les tailles.



Distribution des bacs sur les couturières selon les opérations.

Les contrôleuses qualités : qui garantissent la bonne qualité du produits au cours et à la fin du montage, ceci en procédant par : 

La réalisation des exigences de la qualité selon la gamme de montage et le catalogue des indices.

Une fois le produit fini obtenu il passe à la dernière étape > qui consiste à l emballer selon les critères imposés par le client. Chaque ligne est suivie par un agent méthode qui assure la préparation des machines et accessoires nécessaires à la réalisation de chaque commande ainsi que le suivie des réclamations et du rendement des couturières.

Chapitre II : Contexte général du projet :

1. Les outils de la gestion de projet : 1.1 L’approche DMAIC : DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes indissociablement lié à la méthode Six Sigma. DMAIC est l’acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve and Control. En français le sigle DMAIC est le plus souvent restitué par les verbes Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler.

 Définir : La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la description de l’objet de l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe projet. Cela inclut :  La définition de la problématique, des limites du projet, du planning,

de l’équipe projet  L’écoute de la voix du client dans le but de rassembler ses

exigences, cela servira de fil conducteur tout au long du projet  La compréhension des processus, et leur cartographie

Les outils : QQOQCP, SIPOC  Mesurer : Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le procédé, est divisée en deux :  La définition de (ou des) l’indicateur(s) à suivre pour le projet

et validation du système de mesure  La collecte d’informations en vue de compléter la cartographie

des processus

Les Outils : VSM  Analyser : L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amène à :  Identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés  Reconnaître les causes initiales (ou causes profondes) à l’origine de la

problématique, afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent. Les outils : Analyse de VSM, Ichikawa  Améliorer : Cette étape fait appel aux capacités d’innovation, de réflexion et d’action de l’équipe. Il s’agit de :

 Proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase précédente  Etablir un plan d’action  Mettre en place les solutions sélectionnées Les outils ; 5S  Contrôler : La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :  Contrôler que les modifications implémentées ont eu les effets escomptés  Communiquer sur le projet qui vient d’être mené  Faire le bilan du projet afin de le clôturer Les outils : Vérifier les solutions proposées 1.2 Méthode SIPOC :

La méthode SIPOC est un outil visuel utilisé pour documenter un processus métier du début à la fin, c’est un moyen pratique et intuitif d’obtenir une vue d’ensemble claire des principales étapes du processus et des autres points importants qui le composent, tels que sa portée, les points de départ et d’arrivée et ses activités. L’acronyme SIPOC vient des mots anglais : Suppliers, Inputs, Process ? Outputs et Customers. En français, la signification du SIPOC serait : fournisseurs, entrées, processus, sorties et clients. Pour comprendre encore mieux, examinons la signification de chacun de ces mots au sein d’un processus : 

Sorties du processus (outputs) : les sorties sont les résultats d’un processus, ce qu’un client s’attend à recevoir. Par exemple : un produit, un e-mail ou un formulaire rempli.



Clients du processus (customers) : comme nous l’avons montré ci-dessus, les sorties d’un processus doivent être livrées à quelqu’un. Il peut s’agir de personnes, de départements, d’un autre processus de l’organisation, d’un organe de contrôle, d’autres entreprises ou de clients externes à l’entreprise.



Entrées du processus (inputs) : ce sont les éléments nécessaires pour que le processus se déroule. Pour qu’un rapport soit créé, il faut que des informations soient reçues, par exemple en remplissant un formulaire. Les entrées de processus peuvent être des données, du matériel, des ressources, des employés, parmi bien d’autres possibilités.



Fournisseurs du processus (suppliers) : toutes les entrées ont une source. Quelles sont-elles ? Il peut s’agir de personnes, de départements, d’entreprises ou d’autres processus.



Le processus (process) : il s’agit du flux des tâches qui sont cartographiées. Avec la méthode SIPOC, chaque étape du processus sera indiquée et un nom doit être donné au processus. L’astuce est que le nom d’un processus soit

composé de deux parties : un verbe à l’infinitif plus un complément qui le qualifie.

Figure : Description du diagramme SIPOC

1.3 Méthode QQOQCP : QQOQCP est une méthode du questionnement et un outil d’aide à la résolution de problèmes, très simple d’utilisation, il s’utilise également dans diverses configurations telles que l’élaboration d’un nouveau processus ou encore la mise en place d’actions

correctives. La méthode QQOQCP permet d’analyser une activité, en posant les questions : Qui ? Quoi ?

Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

J’ai utilisé la méthode de QQOQCP pour de mieux identifier le problème on répondant aux six questions posées. Ces questions sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées, elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution d’un problème, pour rassembler des informations, pour chercher des idées de causes possibles et pour préparer un plan d’action. Chaque réponse à chacun de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire : Pourquoi ?

1.4 Diagramme d’ISHIKAWA : C’est un outil qui permet à identifier les causes d’un problème. On a une vision globale des causes génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en mesure d’identifier les racines des causes d’un problème. Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause-effet ou 5M) permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et donner des solutions en employant des actions correctives. Le principe de mise en œuvre de la méthode 5M ou digramme d’Ishikawa est de classer les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : chacune d’elle commence par un M d’où les 5M. 

Matière : les consommables utilisés comme les matières premières.



Milieu : le lieu de travail ou l’espace au sein duquel se déroule l’activité, son aspect, son organisation physique. Il peut s’agir d’un périmètre défini si l’activité se déroule à l’extérieur.



Méthodes : les méthodes ou procédures suivi pour réaliser l’activité, il peut s’agir de flux d’information ou règles d’art ou règles du métier.



Matériel : les équipements, machines, outillages, …



Main d’œuvre : les ressources humaines, la qualification attendue, …

Figure : Diagramme D’ISHIKAWA

2. La mise en œuvre de la VSM : 2.1 Définition :

La VMS est une méthode qui permet de cartographier visuellement les flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. En terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la démarche de production dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel. Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de valeur, puis d’y ajouter le flux d’informations permettant le fonctionnement de ce processus. Il s’agit donc de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :  Quelles sont les tâches exécutées ?  La nature et les quantités d'informations échangées ?  Quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les Takt time et les temps d'attentes ?  Les tailles de lot, les stocks et en-cours ?  La performance et des sous-performances des processus ?  Taux de qualité et de non-qualité ?  Les ressources humaines affectées, leurs productivités, leurs absentéismes… L’identification des stocks est notamment intéressante ? Ils sont estimés en quantité de pièces ou en temps de couverture ? Pour avoir une bonne cartographie, il faut qu'elle reflète le déroulement réel du processus et non pas un déroulement se basant sur ce que les procédures décrivent. Pour cela, un travail sur le terrain avec les acteurs et près de l'application du processus est à recommander. Comme il s'agit d'un outil visuel la participation, la compréhension et le partage sont favorisés et constructifs et ce à tous les niveaux.

2.2 Notions :

La Value Stream Mapping, ou VSM, à été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur. La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la « chaîne de valeur ».  La chaine de valeur : La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est attendu par le client. La détection du non valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client.  La philosophie de la VSM : Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit. La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui. La méthodologie suivie est donc la suivante : 1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur 2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et de l’information 3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur

Ainsi, comme l’illustre la Figure , la construction de la carte VSM va dans le sens inverse de la chaîne de création de valeur.

Figure : chaine de création de valeur d’un produit.

2.3 Les types de temps nécessaires pour la construction de VSM : Avant tout, il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM 

Le Temps de Cycle (TC) :

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps de temps.

Figure : Schéma du temps de cycle.

 Délai d’exécution : C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin.

Figure : Schéma du délai d’exécution



Le Lead Time (Délai de Production) :

Est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou service, c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis. 

Le temps de traitement :

Est la totalité des temps passé par le produit dans tous les processus de production depuis la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis

2.4 Construction d’une VSM :



La première étape, où on essaye de choisir l’article de produits sur la quel on va travailler. Il est également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM (procédé, usine, préproduction, entreprise complète…etc.).

D 

M

Dessin de l’état actuel : Le dessin de l’état actuel représente la condition de base. La cartographie à elle seule ne solutionne aucun problème. Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes.



A

Dessin de l’état actuel : Le dessin de l’état actuel représente la condition de base. La cartographie à elle seule ne solutionne aucun problème. Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes

I

C

Détermination d’article :



Plan de travail et d’implantation : C’est la dernière étape de la démarche où on réalise la rédaction du plan d’action et sa mise en œuvre.



La phase de control de DMAIC sera consacrée à la réalisation du tableau de bord du management opérationnel et en même temps pour le control des améliorations effectuer.

2.5 Les avantages de la value stream mapping :

 Enrichit la palette des outils du Lean Management car elle n’est pas vraiment un outil supplémentaire d’optimisation.  Détecter les axes prioritaires d’amélioration grâce à la vue d’ensemble des processus qui permet de mieux apprécier les changements nécessaires.  Établir une stratégie d’amélioration globale visant à la fois à corriger les problèmes directement à leur source mais aussi à renforcer les éléments créateurs de valeur.  Elle aide à dépasser le niveau des processus individuels simples.  Visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte vsm débute avec l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine avec l’expédition des produits finis vers le client final).  Elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes.  Elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de fabrication.  Elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste, l’ébauche du plan d’une future organisation.  La carte vsm fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information.

Chapitre III : Analyse de la problématique : 1. Problématique du projet : Application de l’outil DMAIC : 1.1 QQOQCP :



Qui ?

o Pré-production



C’est quoi le problème ? o Amélioration l’état actuelle à l’aide de l’outil VSM



Quel est le risque ? o Une mauvaise image de l’entreprise sur le marché o Perte de la confiance des clients



Où cela se produit et s’applique-t-il ? o Maroc Modis Où le problème apparait-il ? o Au niveau de la ligne pilote

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Comment ?

Pourquoi ?

Qui est concerné par l’étude ?





A partir de quand, jusqu’à quand, dans quel délai ? o Depuis la réception de MP. o Jusqu’à la production



Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ? o Suivi les actions o L’application de VSM

Pour minimiser les pertes en termes de temps. Pour l’optimisation de lead time de la ligne pré-production

1.2 SIPOC :

Lancement de production

S Suppliers Figure : L’application de l’outil SIPOC

Triumph international

Phase de préparation

In

Tissus

1.3 Diagramme d’ISHIKAWA :

L’étude VSM porte sur l’article de base à savoir l’article DOREEN LUXURY N.Pour ce faire, nous avons suivi un lot de 600 pièces de numéro de commande : 051727 depuis le déchargement des Main Ainsi, les fiches de pièces coupées et des accessoires jusqu’au conditionnement et l’expédition. d’œuvre relevés des données relatives à la description des opérations, des

Matière

Rendement

Machine Qualité des composantes

Pannes

Retouches

Retards

Sur-utilisation

Surcharge

Non-disponibilité

Taches

Pertes de temps

Trop de bruit Stress

Milieu

Mauvaise prise de pièces Mouvement inutile

Méthode

2. Réalisation d’un VSM : Cas Maroc Modis 2.1 Pictogrammes du VSM :

Pictogramme

Rôle Il représente le client lorsqu’il est placé dans le coint droit. Il représente le fournisseur lorsqu’il est placé dans le coint gauche.

Le processus dans lequel le flux circule.

I

Point de stockage

n

Flèche de flux poussé : représente la «poussée» de matériaux d'un processus à l'étape suivante. Weekly

Il représente la réception lorsqu’il figure à gauche. Il représente l’expédition lorsqu’il figure à droite.

Nombre d’effectif

Tableau : Les programmes visuels pour VSM

2.2 Construction d’une VSM :

2.2.1 Définir : Pour réussir la réalisation de la VSM il faut que le travail soit focalisé sur une famille de produit ou un article significatif de production (à part si l’usine traite et fabrique un mono produit, ce qui est rare). L’étude VSM porte sur l’article Beauty Full Esse WDP pour ce faire, nous avons suivi un lot de 400 pièces de numéro de commande : 053734 depuis la réception de matière jusqu’à la livraison à la production, alors notre VSM sera concerne la préproduction. 2.2.2 Mesurer : Durant cette étape, Il faut remonter tout les flux pour récupérer le maximum d’information, en commençant par le service de planification des commandes (service planning) : la quantité de commande. Ensuite les processus de pré-production : -

Préparation Laboratoire CAD Coupe Couture Contrôle

Afin de mesurer le temps de chaque processus de pré-production (chronométrage), nous avons suivi le temps de ces processus et collecté des informations. Ce tableau représente toutes ces informations :

Cycle Time

Takt Time

Change Unplanned time arrests

Scheduled Break Time

Waiting Time

Waiting Time Between phases

FTE

Lead Time

preparation RM

90

580

15

0

30

475

294

1

874.00

Test ML

17

300

17

0

0

266

2

1

302.00

CTRL_Labo

5

1285

5

0

30

1275

2

4

1287.00

CAD

75

457

0

0

0

382

2

3

459.00

93.00

345

0

0

30

252.00

805

2

1150.00

134

179

0

14

30

59

2543

1

2722.00

13.33

189

0

0

30

175.67

1

1

190.00

50

114

0

62

0

126

4

2

118.00

Répartition

16.67

40

0

0

0

23.33

75

1

115.00

Molding

229.63

5385

0

0

60

5155.37

75

5

5460.00

Die Cut Molding

55.56

1135

0

0

0

1079.44

12

3

1147.00

Panel Sorting

322.22

4245

0

0

70

3922.78

3

2

4248.00

1101.41 14254.00

37.00

76.00

280.00

13191.59

3818.00 26.00

18072.00

0.62

1.27

4.67

219.86

preparation Access_ Spreading Tronçonnage Cutting

Total/min Total/h

18.36

237.57

63.63

2.2.3 Analyser : Dans cette étape j'ai essayé d’analyser l’état actuel à travers la VSM réalisé dans le but de réfléchir à l’état futur et mettre en place un plan d’action.

301.20

2.2.4 Innover :

Cette étape à comme objective la génération des idées qui peuvent aidées à trouver des solutions pour minimiser le lead time et améliorer l’état actuelle de la VSM. Pour cela, un brainstorming a été mené en présence de notre équipe pour trouver des solutions efficaces. Les phases de Brainstorming :  Définition de l’objectif : La première chose à faire dans un Brainstorming c’est d’écrire clairement l’objectif du projet.  Réflexion individuelle : Pour prévenir d’orienter le débat sur la première idée posée, cette phase consiste à donner trois à cinq minutes pour chercher les idées qui lui apparaitre les meilleures pour atteindre l’objectif et noté les sur un papier.  Mise en commun : Apres avoir terminé la phase de réflexion individuelle, chaque participant évoque les idées qu’il a notés.  Classification : Pour organiser et clarifier toutes les idées émises dans la phase précédentes on a élaboré le diagramme 5M ci-dessous :

L’étude VSM porte sur l’article de base à savoir l’article DOREEN LUXURY N.Pour ce faire, nous avons suivi un lot de 600 pièces de numéro de commande : 051727 depuis le déchargement des Main Ainsi, les fiches de pièces coupées et des accessoires jusqu’au conditionnement et l’expédition. d’œuvre relevés des données relatives à la description des opérations, des

Machine

Matière Chercher des nouveaux fournisseurs

Augmenter la fléxibilitée Augmenter le nombre des machines automatisées

Contrôler la propreté des composants avant l’entrée de la ligne

Plan de formation pour les techniciens de maintenance

Acheter des machines

Nouvelle implantation

Amélioration de VSM

Organiser le milieu de travail

Nouvelle procédure de contrôle

Elaborer des nouvelles gammes

production

Milieu

Méthode Figure : Diagramme 5 M

 Choix des solutions : Idé e

Oui

Non

Si Non Pourquoi

de

Chercher des nouveaux fournisseurs

OUI

Augmenter la fléxibilitée

OUI

Plan de formation pour les techniciens de maintenance

OUI

Organiser le milieu de travail

OUI

NON Augmenter le nombre de machines

NON

automatisée Acheter des nouvelles machines Nouvelle implantation

NON OUI NON

Contrôler la propreté des composants avant entrés à la ligne OUI Nouvelle procédure de contrôle

OUI

Elaborer des nouvelles gammes de

OUI

production

Nécessite un investissement lourd (ce qui est impossible dans les conditions actuelles)

Bibliographie https://www.mcours.net/fra3/hasnfra3rapp101.pdf https://www.heflo.com/fr/blog/modelisation-des-processus/methode-sipoc/ https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00593118/document https://www.humanperf.com/fr/blog/lexique-cplusclair/articles/cartographievsm#:~:text=Un%20des%20premiers%20b%C3%A9n%C3%A9fices %20de,point%20de%20vue%20du%20client. http://www.innovation.public.lu/fr/innover/gestion-innovation/resolutionprobleme/diagrammeishikawa-fr.pdf