Audit Marketing - Cours [PDF]

Zitiervorschau

Audit Marketing SEMESTRE 9 FILIÈRE : MARKETING

Bibliographie indicative Ouvrages de référence

1.

Les outils de la stratégie, Jacquees Bojin, Jean Marc Shoettl, ed. d’organisations , 2013

2.

Marketing, Planning, stratégie, mise en œuvre et contrôle Marian Burk Wood, Emmanuelle Le Nagard-Assayag, Ed. Pearson Education, Dubois, 2009

3.

Le Plan marketing : Stratégique, opérationnel, de crise de Vanlaethem, Body , 2006

4.

Marketing Stratégique, Jean jacques Lambin 2015

Revues Spécialisées:

1. 2. 3.

Revue Française de Marketing Recherche et Applications en Marketing Décisions Marketing

Objectifs du Séminaire 1.

Comprendre la différence entre l’audit financier et l’audit marketing

2. Comprendre la distinction entre l’audit les concepts voisins 3. Comprendre la démarche de l’audit commercial et Marketing

4. Connaître les différents types d’audits 5. Etudes de cas

INTRODUCTION

INTRODUCTION L’audit est l’examen d’une information par un professionnel indépendant et compétent en vue d’exprimer une opinion par référence à un critère. L’audit est une mission ponctuelle, qui s’exerce à posteriori

Introduction Qualités de l’auditeur: indépendance: pour un maximum d’objectivité. compétence professionnelle

A PROPOS DE L’AUDIT- Historique ❑ À l’origine, audit financier: examen critique des informations comptables effectué par un expert (externe) indépendant et compétent en vue d’exprimer une opinion motivée sur les états financiers. (contrôle des comptes).

❑ Avec le développement des techniques de gestion et l’accroissement qualitatif et quantitatif de l’information, l’A F a évolué vers : ❖ contrôle de la qualité des états financiers

❖ Evaluation du contrôle interne

A PROPOS DE L’AUDIT- Historique Accroissement des info financières Augmentation du volume des opérations  augmentation des risques d’erreurs ou de fraudes Augmentation des frais de l’audit externe ➢ Apparition de l’Audit interne ➢financier au départ ➢Étendu, plus tard, aux autres fonctions de l’entreprise

A PROPOS DE L’AUDIT- Historique ➢ Apparition de l’audit opérationnel ❖Étendu à toutes les fonctions de l’entreprise.

❖attaché aux informations relatives à la gestion ❖cherche en profondeur dans l’organisation les causes des anomalies. nouveaux domaines d’applications Audit juridique, informatique, marketing,…

Principes de base de l’auditeur 1. Connaître les objectifs de l’unité auditée. 2. Connaître les contrôles mis en place

3. Connaître les normes et les procédures 4. Utiliser la logique de la preuve 5. Déterminer les causes et les circonstances des anomalies 6. Apprécier les risques qui peuvent en résulter (seuls les risques importants sont à considérer). 7. Détermination des zones de risques.

8. Proposition d’actions correctives 9.

Établissement du rapport d’audit

10. Vérification de la mise en place des actions correctives et de leur capacité à éliminer les anomalies

L’AUDIT MARKETING Définition (Kotler) : L’audit marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs, stratégies et activités d’une entreprise en vue de détecter les domaines posant problèmes et de recommander des actions correctives destinées à améliorer son efficacité

Définition « Le diagnostic commercial est un outil d’évaluation et d’amélioration de

l’efficacité de la fonction Marketing et Vente de l’entreprise. L’élaboration du diagnostic s’appuie sur une analyse complète et systématique des résultats commerciaux de l’organisation commerciale, de son mode de fonctionnement,

de la démarche pratiquée en vue de discerner les problèmes qui font obstacle à l’efficacité marketing

et vente pour proposer des actions préventives et

correctives destinées à améliorer cette efficacité »

Pourquoi un audit marketing ? ❖Difficulté pour la DG de savoir si le marketing est performant sans effectuer de contrôle (les résultats renseignent sur les effets et non les causes des mauvaises performances). ❖Difficulté pour le responsable marketing d’être totalement objectif sur les performances du marketing

Ce qu’il faut retenir:

Il faut définir le champ d’investigation de la fonction commerciale et la situer par rapport aux autres fonctions.

La fonction commerciale dans son acception la plus courante

comprend le marketing et la vente:

Ce qu’il faut retenir: 1- Le marketing s’intéresse à un objectif de moyen terme qui permet d’orienter la relation de l’entreprise avec ses marchés et élaborant une offre marketing. Le responsable Marketing doit répondre à des questions du genre: •

comment mieux répondre à l’évolution de la demande? Comment faire évoluer le produit, le service, l’outil de production?

•

Doit-on évoluer la structure marketing vers des chefs de marchés plutôt que vers des chefs de produits?

•

Comment mieux cerner le montant optimal des dépenses publicitaires?

•

Quels sont les points faibles de la politique de gamme?

•

Comment évaluer son image par rapport aux entreprises leaders sur le marché?...

Ce qu’il faut retenir: 2- La fonction vente répond à des objectifs de court terme en cherchant le développement de CA . Les questions clés qui se posent pour un vendeur sont:

•

Comment augmenter le CA?

•

Comment organiser la force de vente? Quelle est la taille optimale

•

Comment améliorer la performance des vendeurs?

•

Comment stimuler les vendeurs?

•

Comment contrôler l’activité des vendeurs?

Ce qu’il faut retenir Situer la fonction commerciale par rapport aux autres fonctions de l’entreprise

o

Le commercial est l’aboutissement ultime de la mobilisation de toutes les forces vives de l’entreprise et de ses ressources

o

Il devient par ailleurs difficile de distinguer ce qui relève du Marketing plutôt que de la stratégie d’entreprise: le choix d’élaboration d’un nouveau produit peut être de nature stratégique ( exemple la décision de lancer la Twingo)

o

Il est aussi difficile de distinguer ce qui relève du diagnostic commercial et du contrôle de gestion lorsque les deux utilisent le même outil d’appréciation.

Ainsi, le calcul du coût moyen d’une commande et son évolution dans le temps est exploitable dans le cadre gestionnaire pour juger de la rigueur financière mais peut aussi être le reflet d’une nouvelle stratégie commerciale pour pénétrer un marché difficile.

Diagnostic, contrôle, audit… -

Le diagnostic est à l’origine un mot réservé à la médecine. Le diagnostic ne peut être confondu avec l’analyse mais s’appuie sur elle. Le diagnostic met en évidence les caractéristiques de l’entreprise tant sur le plan des structures que du fonctionnement. Il met en évidence les syndromes qui permettent de décrire une situation donnée. Le diagnostic ne concerne pas que les entreprises en difficulté mais s’intéresse aussi à la recherche des facteurs clés de succès.

-

Le diagnostic n’est pas un simple constat qui distinguerait entre le meilleur et le pire, entre le plutôt inquiétant et le plutôt rassurant. Bien que le constat soit une étape incontournable dans le diagnostic, il va bien au-delà et cherche à comprendre la performance. Le diagnostic suppose un cadre conceptuel qui permette de distinguer les points d’analyse.

Pourquoi faire un diagnostic? 1.

Volonté de réussir et de gagner

2.

Passage de l’époque des guerre de position à celles des guerres de mouvement ( maîtrise du jeu concurrentiel)

3.

Améliorer la capacité réactive de l’entreprise et prendre de vitesse les concurrents ( bonne préparation à la prise de décision fiable et performante)

4.

Facteur de perfectionnement des compétences du responsable Marketing et du vendeur ( capitalisation)

Risques inhérents à l’absence d’un diagnostic commercial 1.

2.

Myopie Marketing: ignorer les réactions des consommateurs et de la concurrence. Les attitudes suivantes peuvent être observées: •

Confiance aveugle dans la supériorité de son savoir faire commercial

•

Mépris du consommateur : notre produit est unique, attrayant

•

Les études ne servent à rien: cas du Walkman de Sony

innovant et

Le mirage commercial: la vente vient la seule préoccupation du management en cas de crise. Deux attitudes sont observées: •

La faute aux vendeurs: en cas de baisse de volume

•

La survie commerciale passe par la vente : doper les vendeurs, ne pas regarder ailleurs

3. « Le chiffre sinon rien »: en dehors du chiffre aucune information n’est fiable

Étude Diagnostique de Trident

Atlas Diagnostic Orgnanisation et RH

21

17/12/2020

Audit de la marque Trident

Contexte DE L’ENTREPRISe Contexte : • Trident fait partie du portefeuille marque de Kraft (Mondelez), et bien quelle soit la marque leader sur le marché marocain, sa croissance commence à s’essouffler étant donné la faible fréquence de consommation. • Actuellement, l'utilisation de Trident est principalement tirée par un besoin fonctionnel qui est de rafraîchir l'haleine, Trident a donc besoin de puiser dans d’autres avantages afin de conduire la marque et la faire passer de la " marque que j'utilise" à la "marque que j'aime " .

• Le défi à relever par Trident est donc d'augmenter la fréquence de consommation de la marque.

Analyse de l’environnement externe Le marché : • Au Maroc la pénétration de la catégorie chewing-gum reste faible et ne dépasse pas les 50%. En plus d’une fréquence de consommation très réduite, ce qui ralenti la croissance du marché auprès des utilisateurs. • Le marché est également caractérisé par le manque de fidélité à la marque. • Les acteurs sur ce marché sont nombreux et semblent se disputer tous les mêmes territoires de positionnement, ce qui rend difficile aux marques de se différencier les unes des autres. • Aujourd'hui il est sûr que la marché n’est pas encore arrivé à saturation, ce qui représente une opportunité, surtout dans un marché où la consommation commence à l’âge de 8ans.

Les acteurs du marché de chewing-gum

Brand

Trident

Value share in total market

Parts de marché 1,29 1,36

27,52

Clorets

18,26

Flash

18,34

1,12

1,09

Trident Flash

2,4 3,3

Clorets

4,66

27,52

Clark's

Clark's

4,66

Bubbaloo

3,30

Trixol

2,40

Angel

1,36

Action

1,12

Freegum

Vips

1,09

Action

Freegum

1,29

Bubbaloo Trixol Angel

18,26

18,34

Vips

Trident est la marque leader sur le marché du chewing-gum avec 27,52% de Pdm suivi de la marque Flash avec 18,34% et la marque Clorets avec 18,26%

THE BRANDS MAPPING

RELAX FREEGUM

ACTION

Les marques premium

Perçues comme étant des marques de haute qualité.

Cheap brands

perçus comme étant des marques bon marché

ROCKET

Childish brands

perçus comme des marques destinées aux enfants ou pour se remémorer ses souvenirs d’enfance.

Marques de second choix

Perçus comme des marques de remplacement

Analyse interne POSITIONNEMENT DE LA MARQUE

Positionnement fonctionnel

La marque Trident a longtemps était positionnée sur un territoire fonctionnel: nettoyage et la protection des dents avec un goût qui dure longtemps (rafraîchir l'haleine).

Positionnement émotionnel

Aujourd’hui pour augmenter la fréquence de consommation, la marque veut renforcer son positionnement émotionnel pour ainsi augmenter les occasions de consommation: faire du chewing-gum un style de vie

Audit Marketing

AUDIT DU MIX MARKETING DE TRIDENT Une gomme qui ne contient pas de XYLITOL mais plutôt un agent de blanchiment SANS PEROXYDE non abrasif qui décompose les tâches extrinsèques sur les dents Trident blancheur

Une gomme remplie d'un gel aromatisé. Elle est vendue sous blister contenant 6 pièces

Trident everlasting

Trident splash

Trident basic

Une gomme molle emballée dans une forme rectangulaire unique, est édulcorée avec du XYLITOL ( un alcool de sucre qui réduit la plaque et protège les dents contre les caries)

Fort d'une large palette de goûts intenses, « Tri dent everlasting » est le chewinggum innovant qui te procure un plaisir illimité!

Apprenez à prononcer

AUDIT DU MIX MARKETING DE TRIDENT

Bénéfices fonctionnels ✓ Has a long-lasting flavor/ A une saveur qui dure longtemps

Bénéfices émotionnels ✓ Helps me enjoy life/ M’aide à profiter de la vie

✓ Is refreshing/ Est rafraîchissant

✓ A brand for someone like me/ C’est une marque qui me ressemble

✓ Has a great chew texture/ a une bonne texture

✓ Gives me more confidence/ Me procure de la confiance

✓ Helps keep my breath fresh/ aide à grader une bonne haleine

✓ A brand that makes me feel like a better me/ Me permet de sentir que je suis le meilleur

L’offre de la marque s’appuie sur des bénéfices fonctionnels et émotionnels

•

Bénéfices fonctionnels : Le goût qui dure longtemps n’est pas vérifié et ne l’est par aucune marque de chewing-gum, d’où la menace de concurrents indirects comme Mentos. Quant au bénéfice de la protection des dents il reste peu crédible ce qui discrédite la marque.

•

Bénéfices émotionnels : La marque n’a pas encore établi de lien émotionnel dans l’esprit du consommateur. Trident est associé à la fraicheur de l’haleine, mais ne renvoie pas pour autant à des notions comme le fun, la liberté, la socialisation, etc.

AUDIT DU MIX MARKETING DE TRIDENT Slab single

Trident blancheur

Trident white

Trident splash

Trident everlasting

Diagnostic : o Problème de taille de la gamme : la marque offre un large éventail de packagings, dans l’optique de répondre à tous les besoins. Mais cette stratégie pourrait noyer l’identité de la marque et créer une confusion dans l’esprit des consommateurs.

oProblème de taille de positionnement: le packaging de Trident everlasting n’évoque pas le positionnement émotionnel clamé par la marque à savoir, une marque jeune, fun, amusante mais renvoi plus à une marque premium pour une cible plus mature, contrairement au packaging de Trident Splash qui va parfaitement avec le nouveau positionnement souhaité.

AUDIT DU MIX MARKETING DE TRIDENT Slab Single

0,5 Dh

0,5 Dh

0,5 Dh

Clorets

Trident

Bubbaloo

Le prix fixé par Trident au niveau de la gamme "Slab Single" (50 centimes) est aligné avec celui de ses concurrents.

Pellet White 4 pièces

1 Dh

1 Dh

Action

Trident

Le prix fixé par Trident au niveau de la gamme "Pellet White 4 pièces » (1 DH) est aligné avec son seul concurrent Action

Slab 5 pièces

Flash Trident

3 Dh

Le prix fixé par Trident au niveau de la gamme "Slab 5 pièces" « 3 DH » est le double de celui fixé par son concurrent Flash « 1.5 DH »

1,5 Dh

The Big Pellet White

Clorets

17 Dh

13 Dh

Trident Freegum Relax

6 Dh

5 Dh

Mentos

3 Clorets

Trident

Freegum

Relax

Mentos

Le prix fixé par Trident au niveau de la gamme "The Big Pellet White" (5 DH) est compétitif par rapport à celui de ses concurrents

❑

Type d’implantation : Les marques de chewing-gum sont implantées verticalement.

❑

Les Niveaux d’implantation d’une gondole : Les gommes à mâcher se trouve au niveau du sol, un niveau peu vendeur puisque les produits sont peu visibles et peu accessibles.

❑

Facing : Trident est celle qui possède le plus de facing au niveau de ce rayon, puisqu’elle est présente sur 3 niveaux.

✓ Il était une fois le soin dentaire • Trident ,marraine de l’action du soin dentaire ✓ Blancheur éclatante • Trident blancheur a fait son entré à travers deux publicités montrant un avantage explicite du blanchiment Communication fonctionnelle

✓Un style de vie The classy one Le jeune branché ✓Publicités créatives Trident , a réalisé des affiches publicitaires et des spots télé publicités créatives très fun. ✓Vers une digitalisation Lancement de la page facebook

Communication émotionnelle

Les recommandations

Produit

-Le lancement de nouvelles variantes plus originales pourrait donner une dimension Fun à la marque -Envisager de lancer Trident Ever Lasting dans d’autres tailles afin de démocratiser la variante . -Le lancement d’un nouvel emballage aligné sur la vision du plaisir avec des couleurs attrayantes .

Communication -Améliorer la communication sur certaines variantes de trident spécialement Trident Ever Lasting . -Continuer avec la même lancée en ce qui concerne les publicités. -Devenir la marque qui représente le plaisir -Devenir un commanditaire actif dans les événements destinés aux jeunes

Distribution -Développer des actions marketing et les diffuser dans les lieux ou se trouvent généralement les jeunes. -Etendre la distribution sur les lieux tendances ( café , snacks …). -Offrir un Trident gratuit à chaque menu ( Mcdo).

Activate insghit 1 : pistes d’amélioration pour devenir une marque fun

En synthèse

1. Analyse de l’environnement Il s’agit d’examiner les tendances majeures de l’environnement et leur impact sur la position de l’entreprise.

1.1 analyse des tendances du marché: Identifier les perspectives d’évolution de la demande à moyen terme (3 à 5 ans). 1.2 analyse du comportement des clients. ❖Décrire les comportements d’acquisition et d’utilisation.

❖Décrire les processus d’achat et les facteurs susceptibles d’influencer l’acheteur.

1.3 Analyse de la distribution ➢Cerner les attentes et les motivations des distributeurs vis à vis de l’entreprise

➢Analyser les évolutions probables des différents circuits de distribution 1.4 analyse de la concurrence ❖Forces, faiblesses, objectifs, stratégies… ❖Avantage concurrentiel détenu par chaque concurrent

❖Barrières à l’entrée…..

1.5 les fournisseurs. ✓ la conjoncture pour les MP, ✓ la situation financière ✓le pouvoir de négociation des fournisseurs

1.6 Analyse du macro-environnement Analyser les principaux facteurs macro-économiques de nature sociodémographique, économique, technologique, politique, juridique, sociale, culturelle, écologique… qui ont une incidence sur le développement du marché.

2.audit de la stratégie marketing ➢L’audit de la stratégie marketing analyse les grands choix et les objectifs de l’entreprise (marché cible, positionnement…) sous l’angle de leur adaptation à l’environnement. ➢Il ne s’agit pas de remettre en cause la stratégie de l’entreprise: L’audit est un outil au service du management et ne peut donc se substituer à la prise de décision

Analyse de la mission de l’entreprise. ❑ déterminer si l’entreprise a défini sa mission en termes de marchés à atteindre ❑ Apprécier si cette définition est suffisamment claire et réaliste

Analyse des objectifs de l’entreprise ❖objectifs définis de manière claire et systématique (facilite la planification). ❖Objectifs suffisamment réalistes

Analyse de la stratégie de l’entreprise ❖ stratégie de l’entreprise explicite ou implicite •l’absence d’une stratégie globale formellement énoncée et explicitée peut générer des conflits entre les départements de l’entreprise. •l’absence de stratégie révèle que l’entreprise est sans objectif véritable. •l’auditeur doit s’assurer que la stratégie est formalisée et diffusée à l ‘ensemble des départements.

❖S’assurer qu’il existe un plan marketing stratégique et qu’il fait l’objet de révisions régulières ❖Vérifier que la stratégie est appropriée

❖Vérifier que le positionnement est bien précis et bien choisi ❖Vérifier que les ressources affectés sont adéquates pour espérer atteindre les objectifs

❖Analyser les moyens de contrôle prévus pour apprécier le déroulement du plan stratégique ainsi, que la périodicité des contrôles ❖Vérifier que les modifications apportées sont communiquées à la hiérarchie et prises en considération par les différents départements de l’entreprise

Audit des fonctions

3. Audit des fonctions 1- Le produit 1-1 Le lancement de nouveaux produits Marché

Produit Existant

Nouveau

Existant

(1)

(3)

Nouveau

(2)

(4)

1-2 la gestion du produit • En ce qui concerne la mise au point de nouveaux produits, apprécier les relations du MKT avec la R&D. • Vérifier l’existence d’une méthode de suivi de projet, qu’elle est complète et correctement appliquée. • S’assurer que les recherches se basent sur des données suffisantes en ce qui concerne les caractéristiques du produit, mais aussi sur le prix souhaité et les volumes escomptés.

•

Vérifier que le chef de produit dispose bien des outils nécessaires pour lui permettre de suivre la vie de ses produits.

•

Contrôler qu’il existe un système de remontée d’informations sur la qualité des produits.

•

Analyser le suivi des stocks à rotation lente ainsi que les actions prises : provision, déstockages, etc.

•

Apprécier, en se rendant sur place, les produits de la gamme face aux produits concurrents.

•

Vérifier qu’il y a cohérence entre le cycle de vie du produit et la largeur de la gamme (croissance : élargissement, déclin, élagage).

•

Apprécier la déclinaison des produits. Des dérivations de produits sont-elles envisagées pour satisfaire une demande plus vaste ?

•

Si l’extension de la gamme est faite par des produits venant d’autres fabricants, vérifier l’existence de l’accord de distribution. Apprécier les moyens de gérer ces produits et leur contribution (CA et profit).

•

Pour les ventes sans marques privées, s’assurer qu’un contrat est signé. S’informer de l’impact de ces produits sur les ventes réalisées sous la marque de l’entreprise.

1-3 L’abandon des produits • Apprécier les données sur lesquelles on se base pour décider du maintien ou du retrait du produit.

• Cherché à savoir qui participe au processus de prise de décision et qui prend la décision finale.

2- L’audit de la politique de prix 2-1 La fixation du prix •

S’informer pour savoir comment sont fixés les prix. Vérifier que des études ont été faites suivant tout lancement de produit nouveau.

•

Vérifier que les différents concepts d’élasticité, de point mort, de retour sur investissement ont bien été pris en considération.

•

Mettre en relation le prix proposé par l’entreprise et son positionnement. Idem avec les prix des concurrents.

•

S’assurer que le marketing dispose d’un système de suivi de ses prix moyens et des prix des autres marques.

2-2 Politique et structure tarifaire •

En cas de baisse tarifaire, chercher les éléments qui ont justifié cette diminution de prix.

•

Contrôler la cohérence du tarif (prix/m², par type de conditionnement par exemple).

•

Contrôler le respect, des tarifs (remises sur facture, remises de fin d’année, etc.). Vérifier qu’il ne s’agit pas de pratiques discriminatoires.

•

S’assurer que les remises différées sont provisionnées et que ces provisions ont bien été estimées.

2-3 Le contrôle de la rentabilité • Comparer les prix de vente minima et les prix de vente moyens. Apprécier le bien-fondé de l’application du tarif. S’informer de la base de la rémunération variable des représentants. • Analyser les marges brutes des produits, étudier les cas ayant une marge faible (importance relative du CA, mix-produit, …). • Vérifier la cohérence tarifaire entre les forces de vente intervenant sur des marchés différents.

Contenu de l’analyse : Illustration Audit de la rentabilité • • •

Des produits, Des circuits de distributions, Des types de clientèle …

Problème : imputation des coûts marketing : • Critères d’imputation : clefs de répartition des coûts ; • Choix de la méthode d’imputation : coûts complets et coûts directs Une rentabilité négative d’un des points cités plus haut peut être volontaire, être ponctuelle (rentable à L.T.) ou résulter d’une mauvaise stratégie marketing . Une analyse des coûts n’implique pas forcement qu’il faut abandonner les activités à rentabilité négative, et que le bénéfice final pour autant puisse augmenter (ce n’est pas un jeu à somme nulle).

3- L’Audit de la communication 3-1 Le plan de communication •

Vérifier l’existence d’un plan de communication et son contenu.

•

S’assurer qu’il s’inscrit dans le plan marketing en termes d’objectifs. Vérifier que des moyennes de contrôle sont prévus pour apprécier la portée des actions envisagées.

•

Contrôler la préparation des compagnes et vérifier si des synergies ou des obstacles existent aux dates de diffusion prévus.

•

Apprécier la méthode d’établissement des budgets en relation avec les priorités.

3-2 Publicité • Vérifier la façon dont l’agence de publicité a été choisie. S’assurer que ce choix est périodiquement remis en cause. Chercher à savoir quels sont les autres annonceurs pour lesquelles elle gère des budgets ainsi que l’importance de ces budgets.

• Contrôler l’existence d’un contrat avec l’agence. Vérifier que les factures sont correctement contrôlées, que les rétrocessions sont bien faites.

3.2- Publicité • Apprécier le choix des médias en fonction de la cible visée et des ressources accordées.

• S’assurer que des contrôles de diffusions sont bien prévus (audiovisuel et presse). Vérifier qu’on procède à des enquêtes après diffusion et que des actions de renforcement sont bien menées en cas de score faible.

3- 3 RP et Promotion

• S’assurer que les chargés de relations publiques procèdent à la vérification des informations communiquées et relayées par la presse. • Il faut savoir avec quel publics cibles nous devons communiquer. • Contrôler les actions de promotion en ce qui concerne la nature et les moyens. • Vérifier si les techniques choisies concordent avec les objectifs.

3.4- Marketing direct • S’assurer que les opérations de marketing direct qui sont sous-traités font l’objet de contrat. Apprécier les clauses de type qualitatif qui sont prévues. • Pour celles qui sont développées en interne, apprécier la technicité des personnes chargées de ces actions. • S’assurer que le fichier utilisé est suffisamment à jour et complet.

3.5- Sponsoring, Mécénat et Marque • Pour les actions de mécénat et de Sponsoring, vérifier qu’elle font l’objet d’un contrat. • A propos de marque, vérifier que les actions menées ne vont pas à l’encontre des marques déposées et ne risquent pas de nuire à l’image de l’entreprise. • S’assurer que les dépenses sont correctement suivies.

4- Audit de la distribution 4.1- La force de vente •

S’assurer que la force de vente est bien déployée et que la couverture du territoire est optimale.

•

Vérifier que les représentants ont reçu la formation produit nécessaire, que les argumentaires sont bâtis en accord avec l’axe de communication.

•

Accompagner les vendeurs dans leurs tournées.

•

Contrôler que les tarifs sont bien appliqués.

4.1-La force de vente •

Apprécier la valeur des rapports d’activité en termes de contenu pour le marketing.

•

Vérifier le bon déroulement des concours entre vendeurs et s’interroger sur les objectifs poursuivis.

•

Contrôler l’élaboration des plans de rémunération variables.

•

Vérifier que les critères ne sont pas seulement quantitatifs. Vérifier la prise en compte du lancement ou du retrait des produits de la gamme.

4.2- La distribution •

Apprécier la distribution correspondant au positionnement du produit. S’informer des moyens de distribution de la concurrence.

•

Apprécier les rapports entretenus avec la distribution. Vérifier que les actions communes de promotion ont lieu.

•

S’assurer de l’adéquation de la distribution en fonction de la courbe de vie des produits.

•

Apprécier la participation de la distribution lors des opérations promotionnelles.

4.2- La distribution • Vérifier si des accords lient l’entreprise à son réseau. S’assurer que les engagements en terme de stocks sont respectés.

• Vérifier que les conditions tarifaires accordées sont en rapport avec les obligations contractuelles. • S’informer des relations de partenariat déployées.

• Contrôler les actions de motivation du réseau des revendeurs.

Ce qui se pratique dans l’entreprise Le bilan de marque: ( produits grands public)- L’Oréal, P&G, Danone,… Etude du comportement de la marque à partir: ✓ Panels consommateurs et distributeurs ✓ Études de notoriété et d’image ✓ Pige publicitaire ✓ Résultats des ventes / structures des coûts/marges..

Analyse- diagnostic institutionnel: (non systématique ) Elle s’opère à partir de l’:

✓ ✓ ✓ ✓

Histoire de l’entreprise Histoire du produit Psychologie du chef d’entreprise Concurrence…

Audit des promotions : analyse de … ✓ ✓ ✓ ✓

La base line % des ventes réalisées en promotion ; Coût de la promotion / C.A généré ; L’analyse de l’effet de saisonnalité

Bilan commercial:

Audit de l’organisation :

analyse de l’évolution du CA en fonction de ✓ Secteurs de vente ✓ Segments de clientèle ✓ Impact des promotions ( distrib et conso) ✓ Motivation des vendeurs

Audit de la productivité de la FDV À partir de ✓ ✓ ✓ ✓

analyse de … ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Audit de la distribution :

Nombre de visites clients et leur durée ; Frais engagées par la force de vente ; Concrétisation des visites ; Conquête de nouveaux clients ou fidélisation du portefeuille actuel.

Audit de la communication:

productivité

S’opère à travers : ✓ L’analyse de l’efficacité des processus ✓ L’analyse du processus de décision ✓ Le dimensionnement des entités ✓ L’adéquation poste-profil ✓ Le système de coordination

analyse de … ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

La distribution numérique La distribution en valeur % par circuits de distribution en C.A et bénéfice ; Coût de la distribution/ C.A ; Coût distribution physique (entreposage, transport , manutention) / Coût distribution.

de Audit de la PDM/

Par étape du CVP Coût au mille des lecteurs touchés par média ; % de l’audience qui a vu, lu compris le message ; Réactions au contenu du message ; Changements d’attitude suite à l’exposition au message ; Nombre de demandes de renseignements et leur coût.

analyse de … ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

La PDM théorique La PDM Globale La PDM relative La PDM servi …..

Contenu de l’analyse : Illustration Audit de la PDM analyse de … ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

La PDM théorique La PDM Globale La PDM relative La PDM servi …..

Quatre types de parts de marché : • Part de marché théorique: Répartition uniforme ( pondérée) • Part de marché globale : par rapport aux ventes totales du secteur quelles sont les frontières du secteur ; • Part de marché servi : Ventes par rapport au marché effectivement visé par l’entreprise ; • Part de marché relative par rapport au plus gros concurrent. Analyse de la part de marché : Se comparer par rapport à ses concurrents : • les facteurs externes ne pèsent pas de la même manière sur les entreprises • Les performances gagnent à être comparées segment par segment de marché ; • Une baisse de parts de marché peut être due à l’apparition d’un nouvel entrant ou par une politique de rentabilité • La performance dépend du moment où s’effectue la mesure (fluctuations saisonnières). Les variations de part de marché peuvent s’expliquer par : • Une perte de clients (taux de pénétration) ; • Les clients effectuent une moins grande part de leurs achats auprès de l’entreprise (fidélité) ; • L’achat moyen est plus faible en quantité (sélectivité) ; • Le prix a baissé par rapport à la concurrence.

Contenu de l’analyse : Illustration Audit des dépenses commerciales & MKG • • • •

Publicité FDV Etudes Administration commerciale

Dépenses par rapport au chiffre d’affaires Dépenses marketing rapportés au C.A et évolution peut être décomposé en : • Ratio de dépenses publicitaires ; • Ratio des dépenses des forces de ventes ; • Ratio dépenses en études de marché ; • Ratio dépenses administration commerciale. Evolution à l’intérieur d’un seuil de tolérance et même un dépassement ponctuel de ce seuil ne doit pas en théorie entraîner d’actions correctives. Les différents produits ou secteur de l’entreprise peuvent être placées sur un plan représentant le % de réalisation du budget et le % de réalisation des objectifs commerciaux.

Contenu de l’analyse : Illustration Audit de la rentabilité • • •

Des produits, Des circuits de distributions, Des types de clientèle …

Problème : imputation des coûts marketing : • Critères d’imputation : clefs de répartition des coûts ; • Choix de la méthode d’imputation : coûts complets et coûts directs Une rentabilité négative d’un des points cités plus haut peut être volontaire, être ponctuelle (rentable à L.T.) ou résulter d’une mauvaise stratégie marketing . Une analyse des coûts n’implique pas forcement qu’il faut abandonner les activités à rentabilité négative, et que le bénéfice final pour autant puisse augmenter (ce n’est pas un jeu à somme nulle).

Contenu de l’analyse : Illustration Audit de la rentabilité • • •

Des produits, Des circuits de distributions, Des types de clientèle …

Problème : imputation des coûts marketing : • Critères d’imputation : clefs de répartition des coûts ; • Choix de la méthode d’imputation : coûts complets et coûts directs Une rentabilité négative d’un des points cités plus haut peut être volontaire, être ponctuelle (rentable à L.T.) ou résulter d’une mauvaise stratégie marketing . Une analyse des coûts n’implique pas forcement qu’il faut abandonner les activités à rentabilité négative, et que le bénéfice final pour autant puisse augmenter (ce n’est pas un jeu à somme nulle).

Les logiques de l’audit commercial 1- Analyse des écarts ( a postériori): identifier les écarts et apporter des actions correctives . Approche liée au MPO ( Responsabiliser) L’explication des écarts pour émaner: • • • •

Problème d’adhésion ( culture, personne) Problème de connaissance ( information) Problème de ressources ( utilisation , disponibilité) Problème de mise en œuvre

3- Analyse des perceptions. Confrontation avec le client ( a priori) Chercher à se prémunir contre l’échec ( ex: lancement d’un nouveau produit) Tests de produits, études d’intention d’achat, pré-test publicitaire, Cette logique peut apporter des améliorations au projet mais remet rarement en cause l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise

2- Comparaison par rapport à un cadre de 4- Chaîne de valeur référence. Evaluation des forces et faiblesses ( ex. rémunération fixe des vendeurs) Se base sur les perceptions / observations factuelles • •

N’apporte pas de garantie de fiabilité Rapide à mettre en œuvre

Ressortir les facteurs clés du jeu concurrentiel ( Le service pour les banques et la technologie pour les laboratoires pharmaceutiques) • •

La qualité des activités qui sont les sources potentielles d’avantages concurrentiel ( Benchmark) La qualité des rapports entre activités: qualité des relations client-fournisseur en interne.

C’est l’évaluation la plus complète Difficile à mettre en œuvre

Démarche de l’audit selon la méthode de l’analyse des écarts 1-1 Formulation des objectifs et des normes Définition claire et si possible quantifiée des références (Objectifs à poursuivre ou des normes à respecter) répartis dans le temps.

1-2 Analyse des performances et des déviations Comparer les réalisations avec les normes : ce qui implique : 1- Collecter des informations sur les réalisations : à partir d’un certain nombre de points de contrôle, en pratique l’idéal est de concevoir le système d’information en même temps que le plan d’action. 2- Détection des déviations : à partir de quel écart entre les réalisations et les normes peut-on considérer que cet écart est significatif ? (définition d’une zone de tolérance). Doit-on s’intéresser uniquement aux déviations défavorables ? Si déviation favorable veut dire que les objectifs ont mal été fixés ou préfigurer de difficultés ultérieures ? 3- Explication des déviations : Généralement, pas une seule cause mais plusieurs liées.

1-3 Mesures correctives : Soit modification des normes, soit modification des moyens alloués.

ILLUSTRATIONS Contractualisation des objectifs par entité Date de création:……../……./……………. Entité:

Service

Division

Direction

Service :…………………………………………

Élaborée par:…………………………………………..

Division:………………………………………… Direction:……………………………………….

Objectif

Indicateur

Indicateur 1 Objectif 1

Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur 4

Objectif 2

Indicateur 5 Indicateur 6

Indicateur 7 Objectif 3

Indicateur 8 Indicateur 9

Fonction:……………………………………………….

Formulation

Périodicité

OBJECTIF Producteur

Moyen de production

Support

ILLUSTRATIONS Processus de suivi et contrôle des objectifs

Démarche de l’audit selon la méthode la chaîne de valeurs

Les différents types de diagnostic commercial

Types de diagnostic commercial 1.

Diagnostic organisationnel : Analyse la contribution du système de management à la performance commerciale

2.

Diagnostic stratégique: Analyse la pertinence des objectifs marketing par rapports aux orientations stratégiques

3.

Diagnostic méthodologique : Analyse l’efficience du processus Marketing vente sous l’angle de la conduite de projet

4.

Diagnostic opérationnel : analyse l’efficacité des actions marketing sous l’angle des résultats obtenus

5.

Diagnostic gestionnaire : analyse la rentabilité et la productivité des actions marketing et vente sous l’angle du contrôle de gestion

I- Le diagnostic organisationnel « ..Contribution du système de management de l’organisation à la performance Marketing/vente »

7 S- dimensions Structure Structure Marketing ?

Stratégie

Système Stratégie Marketing ?

Système Marketing ?

Sens & Valeurs partagées Esprit Marketing?

Savoir faire Savoir faire Marketing?

Est-ce que l’Ese prend en compte le marché comme point de référence?

Staff Qualité des acteurs Marketing?

Style Planification Marketing ?

Sens & Valeurs partagées Esprit Marketing? ➢ Est-ce que l’Entreprise, à travers tous ses acteurs, prend en compte le marché comme point de référence?

Structure Structure Marketing ? ➢La spécificité et la richesse de la fonction Marketing: études, suivi des produits et des marques, développement nouveaux produits… ➢Intégration des différentes activités de Marketing, commercial, communication, la collaboration inter-fonctionnelle: prod, achats, fin. ? ➢Importance du Marketing dans l’entreprise?

Savoir faire Savoir faire Marketing? ➢Expérience et avance technique reconnue? ➢La formation aux techniques nouvelles, la transmission de l’expérience, la relation aux fournisseurs, l’innovation ..;élélments de la performance?

Style Planification Marketing ?

Traduit la maîtrise des orientations à moyen terme. ➢Existence d’un plan Marketing formalisé? Horizon du plan? Scénarios alternatifs? Souplesse du plan et sa capacité réactive? Cohérence avec les autres plans ?

Stratégie Stratégie Marketing ?

Analyse de la situation Stratégie-marché. ➢Déroulement et analyse du processus: segmentation-ciblagepositionnement- Mix- mise en œuvre.

Système Système Marketing ?

➢Intégration Marketing stratégique et opérationnel : Objectifs /Moyens opérationnels ➢Performance des systèmes de contrôle des résultats? Le respect des procédures? La cohérence des décisions marketing? La force d’impulsion de la direction générale?

Staff Qualité des acteurs Marketing? ➢La formation, l’expérience des acteurs marketing, le climat social , la qualité du personnel front office, la compétence marketing de la DG…

II- Le diagnostic stratégique

Concepts stratégiques • Mission

• Vocation / PP

• Vision / Quel positionnement, sur quel marché, avec quelle structure, animée par quelles valeurs, l’entreprise occupera-t-elle dans les cinq ans ?

• Métier /Savoir faire

• But / Finalités

• Objectif / Mesurables Exemple : Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d’ici 2 ans (horizon).

Les niveaux de la stratégie Stratégie d’Entreprise Stratégies concurrentielles But: répondre aux attentes des Propriétaires et des parties prenantes

Décisions stratégiques élaborées Au plus haut niveau (DG)

•DAS •Facteurs clés de succès •Avantage concurrentiel Stratégies • opportunités/menaces •Attentes du marché/objectifs opérationnelles de l’organisation

Le diagnostic externe

Évaluation de l'attrait des opportunités ... Probabilité de succès Élevée

Faible

Élevé

Matrice des opportunités : Attrait

Faible

La valeur d'une opportunité est fonction de son attrait et de sa probabilité de succès (capacité à maîtriser l'opportunité)

Probabilité de réalisation Élevée

Élevé

Matrice des menaces : Une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera le positionnement et la performance de l'organisation et qu'elle a de grandes chances de se réaliser

Niveau d'impact

… et de l'impact des menaces

Faible

Faible

Analyse PEST Environnement économique

Environnement politique

•

Fiscalité

•

Droit de travail

•

Mesures protectionnistes

•

Législation sociale

•

Réglementation

•

Instabilité gouvernementale Environnement social

• •

•

•

Pouvoir d’achat

•

Taux de croissance

•

Taux d’inflation

•

Possibilités d’emprunts

•

……..

Environnement technologique •

Réseau de communication

•

Disponibilité des liaisons Internet

•

Main d’œuvre compétente

•

……

Durée de travail Taille de famille

L’accroissement du travail des femmes

•

Comportement des loisirs

•

La protection de l’environnement et l’écologie

Analyse du Micro-environnement

La demande

L’offre

Diagnostic externe L’intensité Les groupes Concurrentielle

stratégiques

1. L'analyse de la demande

Évolution de la demande

Taille et croissance des segments de marché

Nature et caractéristiques De la demande

·

Stabilité (saisonnalité, phase dans le cycle de vie)

.

Influence de la démographie

.

Évolution du goût des acheteurs

·

Changement dans les styles de vie

·

Apparition de substituts

·

Impact de la technologie

·

Taille du marché

·

Croissance passée et envisagée, etc.

·

Besoin et usage

.

Motivation d'achat

·

Sensibilité par rapport aux prix

·

Capacités financières des acheteurs

·

Fidélité de la clientèle

·

Fréquence d'achat

·

Caractéristiques des canaux de distribution (concentration, organisation), etc.

2. L'analyse de l'offre ·

Sous ou sur capacitaire

.

Temps nécessaire à une expansion ou à Une réduction de l'offre

·

Coût d'une expansion de la capacité de l'offre

·

Possibilité et coût de stockage

·

Coût de la main-d'œuvre

·

Coût des matières premières

·

Importance des coûts fixes par rapport aux coûts Variables

.

Existence d'économie d'échelle

·

Existence d'effets d'expérience

·

Barrières à l'entrée, à la sortie, de mobilité

·

Degré de concentration

·

Degré d'intégration

Distribution

·

Nature des canaux de distribution (spécificité, taille, nombre, etc)

Technologie et société

·

Technologie mobilisée

·

Degré de maturité de l'industrie

·

Défis sociopolitiques de l'industrie

Capacité de l'industrie

Structure des coûts à l'entrée

Caractéristiques du secteur

3. Les groupes stratégiques Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui suivent des stratégies identiques Questions

Objectifs et stratégie de la concurrence? Quels sont les objectifs? Quelle est l'attitude à l'égard du risque? Quelles sont les valeurs et les croyances? Quel est le portefeuille d'activité du concurrent? Quelle est la stratégie du concurrent?

Conception de la concurrence Sur l'évolution de son entreprise? Sur l'évolution des concurrents et du secteur?

Les capacités de la concurrence? Forces et faiblesses fonctionnelles

Marketing? Production? Organisationnelles? Finacières? Humaines?etc

Réponses

)-(

?

)+(

4. L'analyse

de

l’intensité concurrentielle

Le taux de croissance de l'activité L'intensité concurrentielle L'intensité capitalistique Le protectionnisme La concentration du secteur Les volumes produits Les avantages d’ancienneté L’importance des coûts de transfert La technologie

▪ Le taux de croissance de l’activité ▪ Le nombre et la taille des concurrents ▪ La similitude des concurrents ▪ Les coûts fixes et les coûts de stockage

▪ Le degré de concentration relative

élevés

▪ Le degré de différenciation ▪ Le coût de transfert élevé

• Elasticité croisée / et interchangeabilité

Le Diagnostic interne

1. Les ressources ✓

Leur diagnostic est essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise ▪ Les ressources immatérielles ▪ Les ressources humaines ▪ Les ressources financières ▪ Les ressources physiques

✓ L'évaluation de chaque ressource peut se faire par rapport à deux critères qui sont: ▪ Sa valeur pour le marché ▪ Son exclusivité pour l'entreprise

2. Les compétences COMPÉTENCES

PROCESSUS - Organisation - Animation des hommes - Contrôle - Information

Managériale

Fonctionnelle intra-service

intra-entreprise Transversale Inter-entreprises

Individuelle, professionnelle

- Production - Recherche et développement - Système d'information…

- Développement de nouveaux produits - Gestion de la qualité - Service client - Amont avec les sous-traitant et les fournisseurs - Aval avec les distributeurs - Horizontal avec les partenaires - Savoirs - Savoir-faire - Savoir-être

La synthèse Diagnostic des ressources de l'entreprise

Identification des ressources stratégiques

Diagnostic des compétences de l'entreprise

Identification des compétences fondamentales

Décisions stratégiques de création d'avantages concurrentiels reposant sur l'exploitation des ressources stratégiques et la mobilisation des compétences fondamentales

3. L’analyse des fonctions et des processus

a.

Détermination des fonctions et processus à analyser

b. Définition des critères d'évaluation. c.

Mode d'évaluation

A. Diagnostic de la fonction finance Critères Rentabilité Endettement à long et moyen termes Endettement de court terme Solvabilité Trésorerie

Stocks (évolution et poids) Créances clients Sources de financement L'entreprise est-elle rachetable? Cotation boursière

Dettes fournisseurs Part des frais financiers dans le chiffre d'affaires Flexibilité financière Etc.

SYNTHESE

Forces

Faiblesses

B. Diagnostic de la fonction commerciale Critères Portefeuille produits Volume des ventes Parts de marché Répartition géographique du chiffre d'affaires Répartition par canaux de distribution du CA Politique de marge Image de marque Qualité des produits Qualité du service Politique de prix Fidélité de la clientèle Localisation du réseau de distribution SYNTHESE

Forces

Faiblesses

A. Le modèle du BCG

Elevé

Vedettes Contribuent à la croissance S’autofinancent

Dilemmes Contribuent à la croissance Réclament des liquidités

Vaches à lait Fournissent des liquidités pour la croissance

Poids morts Ne contribuent pas à la croissance ni au profit

Taux de croissance du DAS (ventes)

Faible

Elevé

Part de marché par rapport au concurrent principal

Faible

Lecture de la matrice ADL Indicateurs

Démarrage

Croissance

Maturité

Vieillissement

1. Taux de croissance

Beaucoup plus rapide que le PNB

Plus rapide que le PNB

Egal ou inférieur au PNB

Croissance très faible ou nulle ou déclin

2. Gamme de produits

Etroite : peu de variétés

Large : prolifération

Large : rationalisation

Etroite (produit de base) ou large si le secteur éclate

3. Nombre de concurrents

Pas de règle générale/souvent en augmentation

Maximum/en diminution

Stable ou en diminution

Minimum à moins de retour au stade artisanal

4. Distribution des parts de marché

Pas de règle générale/souvent très fragmentée

Concentration progressive

Stable

Concentré ou au contraire très fragmenté

5. Stabilité des parts de marché

Instable

Progressivement stable

Assez stable

Très stable

6. Facilité d’accès au secteur

Facile

Plus difficile

Très difficile

Peu tentant

7. Technologie

Evolution rapide

Changeante

Connue/accès aisé

Connu/accès aisé

Technologie assez mal connue