Audit Logistique [PDF]

Zitiervorschau

AUDIT LOGISTIQUE : Etude de cas. FILIERE

: AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION

ENCADRE PAR : Dr. IFLIH YOUSSEF

REALISE PAR : RATIM WAFAA

AUDIT LOGISTIQUE

SOMMAIRE

INTRODUCTION......................................................................................................................................... CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE...................................................... SECTION 1 : DEFINITION DE LA FONCTION LOGISTIQUE............................................................... SECTION 2 : DEFINITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.................................................................... SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE LA SCM........................................................................... 1. Approche structurel.......................................................................................................................... 2. Approche organisationnelle.............................................................................................................. 3. Approche fonctionnelle..................................................................................................................... CHAPITRE II : ANALYSE DU PROCESSUS DE LA FONCTION LOGISTIQUE................................ SECTION 1 : Audit de la fonction logistique............................................................................................. 1. L’audit en général.......................................................................................................................... 2. L’audit logistique........................................................................................................................... SECTION 2 : Apport de l’audit logistique à la performance de l’entreprise............................................... 1. Les menaces de la fonction logistique au sein de l’entreprise........................................................ 2. Pourquoi faire un audit logistique ?............................................................................................... CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE......................................................................... SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE.................................................................................. 1. Fiche descriptif.............................................................................................................................. 2. La production de la société MAROCABLES................................................................................. SECTION 2 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE MAROCAB.......................................................... 1. Organigramme de l’entité MAROCABLES................................................................................... 2. Organigramme de la fonction logistique........................................................................................ 3. Description narrative...................................................................................................................... 4. Description des procédures d’expédition....................................................................................... CHAPITRE IV : ANALYSE DE L’ENTREPRISE MAROCABLES ................................................ 23 SECTION 1 : Ordre de mission ......................................................................................................... 24 SECTION 2 : Flow chart........................................................................................................................25 SECTION 3 : Familiarisation et prise connaissance ............................................................................ 26 SECTION 4 : Grille d’analyse des tache ........................................................................................... 28 SECTION 5 : Identification des risques ............................................................................................. 32 SECTION 5 : les forces et les faiblesses apparentes .......................................................................... 33 SECTION 6 : Le questionnaire de contrôle interne ............................................................................ 34 SECTION 7 : Rapport d’orientation .................................................................................................. 35 SECTION 8 : La phase d’accomplissement ....................................................................................... 36 CONCLUSION ................................................................................................................................. 37 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 38 ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022

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AUDIT LOGISTIQUE

INTRODUCTION Au fil de temps, l’environnement de l’entreprise évolue et nécessite une attention constante, en particulier du fait de ses incidences sur la productivité et la rentabilité des organisations. D’une part, les clients sont devenus de plus en plus exigeants en termes de qualité, coûts, et délais, d’autre part, l’offre des entreprises s’est multipliée en dépassant la demande sur le marché. C’est dans ce sens les entreprises ont pris conscience de la nécessité de déterminer des variables d’actions sur lesquelles peuvent agir. Parmi les variables qui ont été favorisées par les entreprises : est la logistique. Cette dernière est devenue un atout stratégique, et constitue un réel avantage concurrentiel permettant le développement des entreprises et la maitrise des risques qui peuvent survenir en amont, et en aval de la chaine logistique. Dans cette optique, nombreuses sont les entreprises qui se sont fixées comme objectif de rendre leurs chaines logistiques performantes à travers la mise en place des audits logistiques qui assure le contrôle de l’ensemble des flux physiques et informationnels afin de détecter les défaillances et de formuler des pistes d’amélioration. Cependant, le coût que représentent ces audits ne permet pas aux PME d’en profiter régulièrement. Le présent projet a donc pour objectif de vérifier la possibilité d’adapter un référentiel complet et disponible à moindre coût dans l’audit de l’ensemble des sujets logistiques d’un cas concret d’une PME marocaines afin d’assurer une amélioration continue et un pilotage de la performance logistique par une approche de maitrise des risques. Pour ce faire, nous étudierons le cas de la société MAROCABLES principalement active dans la fabrication des câbles pour automobile à travers la réalisation d’une mission d’audit logistique qui vise l’évaluation de la performance logistique de la société, la détection des défaillances, l’amélioration des faiblesses tout en proposant des actions correctives. De plus, la finalité de ce projet est de stimuler le développement de l’entreprise au mieux de leur possibilité et de leur intérêt, et de la converger vers l’application des bonnes pratiques logistiques.

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CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE L’évolution de la fonction logistique dans l’entreprise n’est que le résultat des mutations qu’a connus le marché au contexte économique mondial. L’élargissement du champ d’application de la logistique et de ses pratiques était grâce à l’émergence des pratiques industrielles, informationnelles, et managerielles. En effet cette forte dynamique de la logistique est due à l’importance de celle-ci dans les entreprises et aux avantages qui apporte pour ces dernières. En plus, le développement de la notion de performance se fait en parallèle avec l’évolution de la logistique, le principal déterminant de cette évolution est le niveau d’intégration interne et externe. Dans ce chapitre on définira la fonction logistique et son développement au fil du temps, ses caractéristiques et comment peut-on gérer une chaine logistique dans le but d’atteindre le maximum de profit ?

Section 1 : DEFINITION DE LA FONCTION LOGISTIQUE Avant 1975, la logistique était un ensemble d’activités éclatées entre les différents services. Elle concernait essentiellement les opérations de transport et de manutention (simples opérations d’exécution). A ce niveau la performance logistique était orientée principalement vers les coûts des activités de distribution (efficience managériale). Les quinze année qui ont suivis, le marché a connu des changements cruciaux et a bouleversé le concept de croissance pour mettre en exergue la politique de différenciation de l’offre comme fondement récent de la compétitivité des entreprises. Dans ce contexte la logistique évoluait vers une fonction unique (intégrée) et de dimension stratégique à travers la multiplicité et la diversité des opérations à englober. Cette réintégration avance donc le passage d’une logistique séparée à un processus logistique cohérent. La mesure de la performance s’étendre aux indicateurs d’efficacité organisationnelle. Les années 90 étaient marquées par des mutations structurelles de l’économie mondiale. Des mutations caractérisées principalement par une logique de « multi-produits multi-pays ». Les clients devenaient de plus en plus exigeants en termes de qualité, coûts, et délais. Donc il s’avère nécessaire de maitriser un système de production et de distribution de plus en plus efficace et flexible. D’où l’apparition de l’organisation en réseau qui intègre de partenaires en amont et en aval.

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Dans ce contexte, la logistique a connu une mutation stratégique lui confiant de gérer non seulement les problèmes d’intégration mais aussi le partenariat (fournisseurs-clients) et la coopération-collaboration entre entreprises : c’est l’aire de la Supply Chain Audit des performances logistiques Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR Page 14 Management (SCM). La performance d’entreprise est orientée vers la satisfaction client (le service client comme principal indicateurs de mesure). Actuellement, pour passer du concept de chaîne logistique à celui de management de la chaîne logistique (SCM), il faut qu’il y ait un « management » ; l’existence de simples liens commerciaux dyadiques ne suffit pas. C’est l’aire de la prise en considération de la notion de développement durable dans la gestion de la chaine logistique à travers l’intégration des dimensions suivantes : environnement, responsabilité sociale et sociétale à l’aspect économique dans le SCM. La mesure de la performance est basée sur les 4 leviers logistiques. L’étude de la logistique et de ses champs d’application a stimulé des réflexions intensives, néanmoins, comme l’avance, toute tentative de définition reste insuffisante pour appréhender le champ conceptuel de la logistique. Entre complémentarité et dissolution, la logistique présente une multitude de prolifération de définitions présentées de part « les logisticiens » praticiens ou chercheurs. Une prolifération résultante d’une tendance visant à poser la logistique comme discipline de gestion à part entière (Heskett, 1973). The Institute of Logistics définit la logistique comme étant ‘le management stratégique d’une chaîne logistique. La chaîne logistique est une séquence d'événements pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités d’approvisionnement, production, distribution et gestion des déchets, avec le transport associé, stockage et technologie informatique’. Le management stratégique des flux physiques, d’informations et financières afin de mieux satisfaire les besoins des clients en termes du triptyque Qualité, Délais et Coûts, à travers la mise en marché du produit le mieux adapté tout en assurant la compétitivité et la performance de l’entreprise. En général, la logistique est une philosophie de management et un outil d’assurance de la performance globale. La logistique qui était opérationnelle et qui était limitée à la simple exécution, où le client accepte de patienter avec des délais et une qualité moyens, se transforme à une logistique intégrée et coopérée. Et donc, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des informations (naissance des systèmes d’information logistique). ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022

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Dans ce contexte la coopération et la collaboration entre les entreprises deviennent une nécessité afin d’assurer des flux sans rupture et de s’adapter avec le marché ce qui donnait naissance au SCM comme nouvelle émergence managerielle de la chaine logistique.

SECTION 2 : DEFINITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE Selon Govil M. et PROTH J-M (2002) : La chaine logistique est un réseau global d'organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de matières et d'informations entre les fournisseurs et les clients. L'objectif de la chaîne logistique est la satisfaction du client. The Association for Supply Chain Management défini la chaine logistique comme étant un processus qui commence par les matières premières initiales allant jusqu'à la consommation finale du produit fini intégrant les fournisseurs et utilisateurs. Ce sont les fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise qui permettent à la chaîne de valeur de fabriquer des produits et fournir des services au client. Mentzer et al (2000) ont classifié ces définitions selon trois catégories : -

Une philosophie de management.

-

Une mise en œuvre de la philosophie. -

Un ensemble de processus à

gérer. D’après l’analyse de ces définitions et sur la base des travaux de Stadtler (2000), on distingue deux composantes principales de la Supply Chain Management: -

L’intégration du réseau d’organisation : c’est l’objectif central d’une démarche SCM. Elle se définit comme étant le pilotage des relations entre entités qui composent une chaine logistique.

-

L’intégration du SCM s’appuie sur des variables de décisions relatives au choix des partenaires, à l’organisation coopératives de la chaine logistique ainsi que sur des outils d’animation de ce réseau.

En effet, c’est une coordination entre des différents flux : elle se définit comme étant le pilotage au niveau de chaque entité de la chaine logistique. En plus, elle concerne la gestion des trois flux. Stadtler propose une illustration graphique de ces deux composantes au travers ‘la maison du SCM’. ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022

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AUDIT LOGISTIQUE SCM Compétitivité S ervice client Intégration

Coordination

Choix partenaires

Utilisation des technologies de

Organisation du réseau. Organisation collaborative

l’information et communication Orientation processus

Conduite Animation

Planification avancée

Fondations Logistiques, Marketing, Operations, Théorie des organisations, Achats et Approvisionnements... Figure 1 La maison du Supply Chain Management

SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE LA SCM A vrai dire, il n’existe pas un seul type de chaine logistique. Mais il existe dans la littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaine logistique : d’un point de vue structurel, organisationnel, ou fonctionnel.

1. Approche structurel

Croom et al (2000), identifient trois types de structures en fonctions des nombres

d’acteurs et des relations entres eux : dyadique, chaine, et réseau. De leurs parts Huang et al (2003) décomposent plus précisément ces structures en : série, divergente, dyadique, convergente et réseau (figure 2) : -

La structure dyadique : est une structure qui se base sur la relation client/fournisseur. Il s’est limité à une relation entre deux entreprises.

-

La structure série : est une succession de structures dyadiques. Elle correspond à un procédé de fabrication linéaire et vertical.

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-

La

structure

convergente

:

elle

permet

d’étudier

les

cas

multifournisseurs. Elle est constituée d’un ensemble d’entreprises qui forment un réseau d’approvisionnement. -

La structure divergente : elle permet d’étudier les cas multi clients. Elle est constituée d’un ensemble d’entreprises qui forment un réseau de distribution.

-

La structure réseau : c’est une chaine plus étendue et plus complexe. Elle considère à la fois l’aspect approvisionnement et l’aspect distribution.

Figure 2 Différentes structures de la chaine logistique

D’autres auteurs comme Stadler (2000) et Balle (2000), et Cattan (2003) ont utilisés d’autres termes pour bien caractériser les chaines logistiques d’après leurs périmètres : -

Chaines logistiques locales.

-

Chaines logistiques intra-organisations.

-

Chaines logistiques inter-organisations.

-

Chaines logistique liées à un produit.

2. Approche organisationnelle Un autre modèle qui est le plus important et le plus connu pour caractériser la structure organisationnelle d’une chaine logistique est sans doute le modèle de Lambert et Cooper (2000). Ce modèle caractérise la cette structure autour de trois dimension :

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AUDIT LOGISTIQUE

-

La dimension horizontale : elle fait référence au nombre de niveaux de la chaine. Selon cette dimension, le périmètre d’une chaine logistique peut varier. Elle structure la chaine autour de l’entreprise.

-

La dimension verticale : elle fait référence au nombre de fournisseur ou clients à chaque niveau de la chaine logistique.

-

La position de l’acteur : cette dimension fait référence à la position qu’occupe une entreprise dans la chaine logistique.

Figure 3 Structure d'une chaine logistique

3. Approche fonctionnelle

Selon l’approche fonctionnelle, la chaine logistique ne se caractérise pas seulement par

sa structure. Mais il est possible de différencier les chaines logistiques selon leurs formes organisationnelles. Selon COPILOTES(2004), on distingue quatre formes de la chaine : -

la chaine en réseau.

-

la chaine virtuelle.

-

la chaine fédérale.

-

le réseau d’entreprise.

De même, Meyrs et al (2002) ont proposé une autre typologie pour caractériser la chaine logistique d’un point de vue fonctionnel : -

Le type d’approvisionnement. -

-

Le type de distribution.

-

Le type de vente.

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Le type de production.

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CHAPITRE II : ANALYSE DU PROCESSUS DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La notion de la performance logistique est au cœur de toutes les démarches

d’évaluation et d’amélioration des entreprises et des organisations. Pour pouvoir mesurer, évaluer et améliorer la performance logistique, les entreprises recourent à des techniques d’évaluation. Dans cette perspective, l’audit des performances logistique est un outil efficace pour l’évaluation et l’amélioration des risques qui peuvent menacer la performance d’entreprise en générale et logistique en particulier. Dans ce chapitre on va essayer de détecter les risques que la fonction logistique peut rencontrer ainsi comment l’apport de l’audit logistique peut-il améliorer cette fonction au sein de l’organisation ?

Section 1 : Audit de la fonction logistique

La performance de la logistique peut être définie comme étant l’extension de chaque

objectif achevé. Cette nouvelle place de la logistique permet d’améliorer la réponse de l’entreprise aux attentes du marché. A la notion d’efficience, qui est vue principalement comme un centre de coûts, est présente dès les débuts de la logistique. Elle s’ajoute à celle d’efficacité, ces dialogues et ces concertations logistiques se traduisent par une grande flexibilité et une meilleure réactivité des réponses apportés par la firme aux attentes du marché, et donc à une amélioration de la performance du couple efficience (coût)/efficacité (service). 1. L’audit en général La notion d’audit peut être définie à travers une panoplie d’interprétation : -

Un audit est un examen professionnel fondé sur une technique d’identification, de mesure et d’évaluation des écarts par rapport à des normes, référentiels et objectifs préétablis (AFNOR).

-

Selon la norme ISO 19011 : l’audit est un processus systématique, indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelles mesure des critères d’audit sont satisfaits.

Généralement l’audit est une activité indépendante et objective qui a une mission d’assurance et de conseil. C’est une mission qui se réalise sur la base d’un référentiel/module étant donné que c’est un outil d’évaluation et d’amélioration de la performance de ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022

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l’organisation. Il se présent comme un outil de management permettant de s’auto évaluer et de s’auto améliorer. En plus il contribue également à l’implantation du processus de management des risques au sein des entreprises afin de prévenir et de minimiser la gravité des risques. Par son action à l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise, il contribue de plus à la création de la valeur ajoutée pour l’entreprise. 2. L’audit logistique La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du Supply Chain Management. Dans le but de pouvoir mesurer, évaluer et améliorer sa performance logistique, une entreprise recourt à des techniques telles que les tableaux de bord, le benchmarking ; l’audit logistique (l’audit des performances logistiques)… Selon la norme ISO 19011 : un audit logistique est un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahiers des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. L’audit logistique a pour but de s’assurer du fonctionnement d’un site avec les coûts les plus minimes possibles tout en garantissant un certain niveau de performance conçu. L’audit des performances logistiques a pour objectif de vérifier le degré de maitrise des activités, des processus et des flux logistiques. Il permet aux entreprises d’assurer un bon fonctionnement et d’atteindre un certain nombre d’objectifs à travers l’application des bonnes pratiques logistiques. De plus, il permet de détecter les faiblesses et les forces du système de gestion logistique par rapport à un référentiel d’audit, puis il propose des pistes d’amélioration et des plans d’actions. Enfin, un audit logistique doit en définitive s’articuler avec la stratégie logistique de l’organisation, elle-même dépendante de la stratégie globale de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs visées.

Section 2 : Apport de l’audit logistique à la performance de l’entreprise

Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique surtout

sur la vitesse de livraison, le temps de réponses, flexibilité dans la livraison et la capacité de livraison et sur la performance marketing notamment la croissance moyenne du marché, croissance moyenne du volume des ventes et la croissance moyenne des ventes en unité monétaire.

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En effet, pour une entreprise, la supply chain est la colonne vertébrale sur laquelle repose en grande partie son efficacité. La gestion et l’optimisation des flux physiques sont donc des éléments stratégiques fondamentaux. Dans ce cadre, l’audit de la chaîne logistique trouve tout son intérêt. Elle permet de cibler les défaillances et mettre en place des réponses pertinentes aux risques que l’entreprise peut rencontrer. 1. Les menaces de la fonction logistique au sein de l’entreprise Les risques liés à la fonction logistique peuvent être regroupés en plusieurs catégories à savoir : 1.1. Les risques de l’activité emballage / conditionnement Un emballage est un objet destiné à contenir et à protéger des marchandises, à permettre leur manutention

et

leur

acheminement

du

producteur

au

consommateur

ou

à

l’utilisateur, et à assurer leur présentation (Décret 98-638 (transposition de la directive européenne 94/62/CE)). Il peut être en plastique (sacs, sachets, bouteilles), en verre (bouteilles, flacons), en papier, en carton, en métal (boîtes de conserve) ou en bois (palettes, tonneaux). Le conditionnement désigne l'emballage primaire du produit (mettre en caisses, coller, fermer et caler les colis …) Les risques : -

Risques généraux liés aux lieux de travail.

-

Risque de troubles de forme : posture, effort et répétitivité...

-

Risque d’allergie.

-

Risques mécaniques : plain-pied, chute, choc …

1.2. Les risques de l’activité transit, groupage-dégroupage Les activités peuvent être : le traitement des produits livrés par les poids lourds ou les camionnettes, transférer les produits entre la zone de réception et la zone de travail, en utilisant des transpalettes électriques, transférer les colis vers la zone de préparation des expéditions par système mécanisé, tapis, convoyeur, transpalette électrique. Gérer les palettes vides et les déchets.

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Les risques : -

Risques de circulation et déplacement (transpalettes, chariots, etc.).

-

Risques de chute de hauteur, Plain-pied.

-

Charge mentale due à la variété et à l’importance de la répartition des colis et de leurs destinations.

1.3. Les risques de l’activité de la manutention manuelle La manutention manuelle est une opération de transport ou de soutien d'une charge, dont le levage, la pose, la poussée, la traction, le port ou le déplacement exige l'effort physique d'un ou plusieurs travailleurs. Les risques : -

Risque de chute de charge à manutentionner est du à son encombrement, la difficulté

de préhension, le manque de stabilité, la répartition inégale de la charge. -

Risque de plain-pied dû aux problèmes du sol.

-

Charge mentale due au travail dans l’urgence, pauses insuffisantes, cadence imposée, stress.

-

Ergonomie : postes males adaptés pour prendre, poser, déplacer la charge,

1.4. Les risques de l’activité de préparation des commandes Cette phase permet de : -

Lire, identifier et prélever les produits,

-

Manutentionner et transporter les produits,

-

Gérer la commande dans sa totalité (commande complète).

-

Insuffisance d’éclairage et de visibilité hors du prélèvement,

-

Risques d’heurts entre les engins et les piétons,

-

Risques de coincement ou écrasement au poste de filmage,

-

Efforts excessifs lors de la manutention des produits,

-

Charge mentale importante créant des erreurs, des reprises, des

Les risques :

accidents, ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022

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AUDIT LOGISTIQUE

-

Risques de troubles musculaires générés par une activité répétitive.

1.5. Les risques de l’activité de stockage Ici, on parle des activités de charger et décharger les palettes et les colis avec différents types de chariots (transpalettes électriques, chariots automoteurs, tri-directionnels …), stocker au sol (stockage de masse) ou en palettiers ainsi que lors de la réalisation des inventaires physiques des produits. Les risques : -

Chutes de hauteur ou d’éléments, chocs, déformation de l’installation, instabilité

des rayonnages, éclairage non-adapté, encombrement,

obstacles. -

Choc chariot/palettier.

-

Risques d’incendie, d’explosion, inondations et électrocution.

1.6. Les risques de l’activité du transport externe Le secteur des transports est indispensable à l'acheminement des matières premières et produits

finis

entre

les

lieux

de

production,

de

transformation

et

de

commercialisation. On distingue plusieurs modes de transport : Terrestre (routier et ferroviaire), maritime, fluvial, aérien, combiné ou multimodal. Le mode le plus utilisé est le transport routier qui a comme risques : -

Risques

d’accident

insuffisante -

liés

à

une

organisation

des déplacements.

Risques d’accidents liés à un défaut de maintenance de la flotte des véhicules.

-

Risques d’accidents liés aux communications pendant le déplacement.

-

Risques d’accidents liés aux manques de compétence.

-

Risques d’agressions.

-

Risques d’accidents dus aux pannes.

1.7. Les risques de l’activité de maintenance des engins de déplacement Il s’agit d’une part des activités d’assurance de la maintenance des équipements : systèmes automatiques,

rayonnages, éclairage. D’autre part corriger les incidents de

fonctionnement, par exemple : palettes détériorées créant des dysfonctionnements.

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AUDIT LOGISTIQUE

Les risques : -

Risques électriques.

-

Risques d’explosion.

-

Risques de chute de hauteur.

-

Risque de plain-pied.

1.8. Les risques associés à la fonction logistique En général, ces risques sont nombreux à savoir : -

Risques généraux liés aux lieux de travail.

-

Risques de troubles musculaires, charge mentale.

-

Risques d’allergie.

-

Risques liés à la manutention manuelle des charges.

-

Risques liés à la manutention mécanique.

-

Risques de chute de hauteur.

-

Risque de transport routier et de la circulation externe.

-

Risques d’incendie ou d’explosion. -

Risque de plain-pied et

heurt. -

Risques naturel...

2. Pourquoi faire un audit logistique ? L’audit logistique est un diagnostic de la chaîne logistique d’une entreprise. Cette analyse permet donc d’identifier les points faibles qui se dégagent de la gestion de la chaîne logistique. En plus, l’audit permet d’identifier les axes de productivité, de restructurer si nécessaire ou d’introduire un nouveau flux dans sa supply chain logistique actuelle. 2.1. Les objectifs de l’évaluation de la chaîne logistique La méthode de mise en place de l’audit logistique ainsi que ses objectifs dépendent de l’entreprise. En effet, la place de la logistique n’est pas la même au sein de toutes les entreprises. La stratégie logistique doit s’intégrer à la stratégie globale de l’entreprise. Néanmoins, quelle que soit la taille ou la nature de l’entreprise, l’analyse de performance de la chaîne logistique rendue possible grâce à un audit bien réalisé permet de s’assurer de :

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AUDIT LOGISTIQUE La satisfaction client

La maitrise des couts

L'unification des processus

2.2. Le référentiel : clef de succès du diagnostic logistique Réaliser un audit logistique, c’est analyser une situation existante et la comparer à un référentiel. Cette différence est le point crucial de l’analyse. Car c’est ce rapport entre référentiel et écarts qui vous donnent les pistes pour améliorer vos processus. On retrouve différents types de référentiels. Cela peut être un référentiel interne à l’entreprise. L’audit de supply chain peut aussi permettre de comparer ses performances à celles de ses concurrents. Dans ce cas, le référentiel est le concurrent. Enfin, il existe de nombreux référentiels créés par des professionnels qui vous assurent de mettre en place une évaluation du processus logistique de votre entreprise efficace et pertinente. L’intérêt du référentiel est d’utiliser un “langage commun”. Celui-ci assure à votre audit une objectivité essentielle à la réussite du procédé. Ce type de référentiel de la supply chain est proposé par des associations comme : -

-

L’ASLOG (Association française pour la logistique) :

Figure 4 Schéma logistique ASLOG

Le SCC (Supply Chain Council) :

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AUDIT LOGISTIQUE

Les référentiels permettent aux entreprises de cadrer la gestion de leurs activités et processus en interne, mais aussi à un niveau inter-organisationnel, du moment où elles ne maitrisent pas entièrement leurs partenaires. Ainsi, dans le domaine de la logistique et du SCM, plusieurs entités ont tenté de concevoir des outils qui permettent aux entreprises de mieux cerner les problématiques et les pratiques relatives à ces domaines. Ces outils, appelés référentiels ou modèle de référence, ont donc évolué par rapport à plusieurs paramètres, mais également par rapport à la constitution de la connaissance dans le domaine.

CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE La société « MAROCABLES S.A.R.L » connaît actuellement quelques anomalies liées principalement à la logistique. Le directeur général de la société « MAROCABLES S.A.R.L. », Mr. Alkadiri Youssef, vous demande de mener une mission d’audit.

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AUDIT LOGISTIQUE

Il vient de recevoir le rapport de son commissaire aux comptes qui émet des réserves sur le déroulement des activités logistiques. Il existe, en effet, un grand nombre de livraisons non conformes aux commandes–clients et de retours de marchandises. D’ailleurs, plusieurs réceptions retardées avec produits non conformes et articles manquants ou excédents ont été enregistrées. Mr. Alkadiri souhaiterait rétablir la situation le plus rapidement possible. Il désire connaître en détail les forces et les faiblesses des procédures de contrôle interne au niveau de la réception et de la sortie des marchandises.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE 1. Fiche descriptif

Raison sociale

MAROCABLES

Forme juridique

S.A.R.L

Capital social

2.500.000 DHS

Date de création

Mai 1996

Activité

Fabrication des câbles pour automobile

Effectif

100

Siège social

Tanger

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AUDIT LOGISTIQUE

Au lendemain de sa mise en service, MAROCABLES produisait du câblage pour 6.000 voitures par an environ. Aujourd’hui, sa production annuelle est passée à la fabrication de faisceaux de câbles couvrant les besoins de 240.000 voitures. Pour l’un des deux directeurs généraux de l’unité industrielle de Tanger, “le client est roi”. A propos des relations avec la clientèle, il existe un responsable chargé de sauvegarder la sécurité du client en étudiant scrupuleusement ses réclamations ou encore en accédant à son désir d’amélioration du produit. Il constitue donc un interlocuteur toujours à l’écoute de ce client. D’autres responsables se chargent de la qualité, de la logistique de production, des ressources humaines, des systèmes informatiques, du volet financier et des contrôles et planification. Parmi les visions de la société, il y a celle de former des nationaux qualifiés pour donner un caractère globalement local à l’entreprise. 2. La production de la société MAROCABLES Les zones de fabrication du câble pour automobile incluent : - La coupe : Zone pour couper les files, selon les longueurs nécessaire. - Dennudage : Enlèvement du plastic des files pour travailler seulement avec les cuivres. - Sertissage: Assemblage des contacts avec les files ... - Soudage : Assemblage de 2 ou plusieurs éléments métalliques (tubes d’isolement) par fusion à l’aide de différents procédés. Bondage : Une opération pour fermer l’ouverture des câbles ou pour les assembler. Les produits fabriqués par la société MAROCABLES sont : -

INRA : Innenraum : c’est un câble intérieur.

-

MORA : Motorraum : c’est un câble moteur.

-

AUTARKE : c’est un câble pour les portes.

-

MOVO SEAT /MOVO POLO : Pré-moteur.

Les matières premières qui peuvent composer un câble sont : • •

Les contacts, les tubes d’isolement (tube ondulé, tube lisse) Connecteurs 19

AUDIT LOGISTIQUE

•

Seales, attaches files, relies, boite de commande  Bande...

SECTION 2 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE MAROCAB 1. Organigramme de l’entité MAROCABLES

Direction générale Directeur

Production

Logistique

Qualité

Directeur financier

Planning

Finance

Informatique

Ressources Humaines

Transit et Achat

2. Organigramme de la fonction logistique Directeur de la fonction « Logistique »

Service réception

Service expédition

3. Description narrative 20

AUDIT LOGISTIQUE

Le service réception se situe à l’entrée de l’entrepôt. Cette entrée est réservée seulement pour la réception. Lorsque les camions livrent la marchandise, le réceptionnaire, Mr. Nassiri, contrôle les marchandises reçues en rapprochant le bon de livraison (BL) du fournisseur et la quantité réellement reçue. Ensuite, il signe le BL, garde un exemplaire et en remet un deuxième au livreur. Le réceptionnaire crée alors un bon de réception (BR), bon interne à la société qui est établi en quatre exemplaires : -

Deux exemplaires sont envoyé au service Achat et Stockage, le premier pour mettre à jour le bon de commande correspondant compte tenu des quantités reçues ; le deuxième accompagne la marchandise reçue pour son stockage dans l’endroit concerné au niveau de l’entrepôt (selon le type des articles) ;

-

Le troisième est conservé par Mr. Nassiri sans classement particulier ;

-

Le quatrième est adressé à Mr. Tahiri (service comptabilité).

Le réceptionnaire Mr Atiki enregistre la marchandise dans le cahier de réception. Après visa du cahier de réception par le chef du service réception, le réceptionnaire fait entrer les marchandises en stock. 4. Description des procédures d’expédition Le service ventes reçoit les commandes de la part des clients, établit les bons de commande en trois exemplaires. Il remet le premier au client et envoie les deux autres à M. Fadili, chef du service achat et stockage, qui fait préparer les sorties de stocks. Les différents articles commandés par un client « X » sont alors sortis du stock et rangés dans une boîte (emballage), accompagnés du BC correspondant. Chaque magasinier ayant rempli une boite coche les articles correspondants sur le bon de commande. Ces BC cochés sont vérifiés par Mr Zahiri, magasinier chargé de cette mission qui les envoie au service expédition. Le service expédition reçoit ces BC et établit les BL correspondants en 2 exemplaires. Les deux exemplaires sont envoyés aux clients via les transporteurs.

Le chef expédition donne l’ordre, à son personnel, de charger les articles dans les camions. Après ce chargement, Mr Harti du même service, enregistre les marchandises dans le cahier 21

AUDIT LOGISTIQUE

d’expédition et l’envoie au chef expédition pour autorisation. Après réception des BL signés par les clients, Mr Harti envoie un listing des BL & BC au service ventes. Suite à des réclamations téléphoniques ou écrites, le service expédition reçoit les marchandises retournées par les clients. Ces retours, qui arrivent fréquemment, sont déposés par le service expédition dans un endroit spécifique au niveau du magasin. Ensuite, le service expédition : -

procède à l’inventaire de ces stocks reçus.

-

Vérifie l’état des marchandises retournées.

-

établit les bons de réception–retour (BRR).

-

remet les marchandises au chef du service achat et stockage.

Le chef du service achat et stockage ordonne aux magasiniers le reclassement des marchandises retournées dans l’entrepôt, avec une mise à jour des fiches de stock (enregistrement d’une entrée).

22

CHAPITRE IV : ANALYSE DE L’ENTREPRISE A TRAVERS LES OUTIS D’AUDIT INTERNE. Section 1 : ORDRE DE MISSION

AUDIT LOGISTIQUE

Entité MAROCABLES

Exerciceclos le 31-12-2022 ORDRE DE MISSION

-

Destinataire: Le directeurde l’audit interne(cabinet d’audit)

-

Copie pour information : Le directeur général, chef de service d’expédition, chef de service de réception, service de la comptabilité, chef de service achats et stockages.

Objet : Audit de la Fonction logistique Recrutement: la mission sera réalisée par Mlle. REBBALI et MR. SADIK et supervisée par MonsieurREDA , chef de mission.

auditeurs internes

Elle se déroulera du Lundi 9 janvier au Vendredi15 Mars 2022. Elle se proposera d’analyser la fonctionlogistique dans toutes ses composantes : -

Le processus en amont: gestion des flux en provenance des fournisseurs

-

Le processus en cours a u sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux informationnels internes et moyens externes ;

-

E n aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les clients.

-

Mécanismesde retour;

-

Processus deréception de la commande

-

Processus d’enregistrement des articles

Cette mission se déroulera : -

Au service logistique de l’entreprise MAROCABLES

La direction générale donne l’accès sans restriction à tout document comptable, pièce justificative ou autre information demandée ns dale cadre de la mission d’audit . La direction générale tiens en compteparticulièrement sur le respect des dates indiquées pour permettre à l’entreprise à dépasser les anomalies le plus tôt possible. Le budget de la mission ne devra pas dépasser 20 000 DH Le rapport sera diffusé en la forme habituelleavant le 15 MARS 2022. Le D irecteur Général

SECTION 2 : FLOW CHART DE LA FONCTION LOGISTIQUE 1

AUDIT LOGISTIQUE

Service d'expedition

Service de reception Controle de marchandises en rapprochant les BL des fournisseurs Enregistrement des marchandises dans le cahier de reception

Entrée de la marchandises en stock

Retour de la marchandise

Reception des commandes de la part des clients

Depot de la commande pour inventaire

Preparation des sorties du stock Rangement et emballages de la commande

Verification de la commande retournées

Etablissement des B -R R

Envoie de la commande au service d'expedition Chargement des camions

SECTION 3 : FAMILIRISATION ET PRISE DE CONNAISSANCE •

Connaissance du contexte socio-économique

Quel est la part de marché de MAROCABLES dans le secteur d’automobile ? o

Grande

o Moyenne o Petite Quel est la situation budgétaire de MAROCABLES ? o

Equilibré o

Déficitaire o Excédentaire Quel est la stratégie commerciale de l’entreprise MAROCABLES ? o

Innovation

et de technologie

2

Reclassement de la marchandise dans l'entrepot

AUDIT LOGISTIQUE

o Domination par les coûts o

Différencia

tion o Coopération Quel est la taille de l’entreprise MAROCABLES ? o

TPE

(moins de 50 salariés) o PME (50 à 499 salariés) o GE (plus de 500 salariés) •

Le contexte organisationnel de MAROCABLES

Comment peut-on décrire l’organisation structurelle de l’entreprise ? o

Personnalis

ée o Bureaucratique o Pyramidale o Duale o Cellulaire

Qui contrôle la fonction logistique directement et indirectement ? Combien y-t-il de services sous la gestion de la fonction logistique ? Quel est le système d’information appliqué au sein de MAROCABLES ? o

Open

source o Logiciel libre 3

AUDIT LOGISTIQUE

•

Le fonctionnement de MAROCABLES

Quel est le type de communication interne ? o Descendante o Ascendante o Horizontale Est-ce que chaque employé connait ses missions au sein de l’entreprise ? o Oui o Non et pourquoi ? Qui est responsable sur le contrôle interne de la fonction logistique ?

SECTION 4 : GRILLE DD’ANALYSE DES TACHES Les normes à respecter :

2200 : Planification de la mission 2220 : Evaluation du dispositif du contrôle interne

Service de réception Service de vente Réception des commandes clients Etablissement des bons de commande Préparation des sorties du stock

Contrôle des marchandises reçues Signature du Bon de Livraison Création du bon de

Chef service achat stockage

Magasinier

Magasinier ZAHIRI

Chef du service d’expédition

Personnel d’expédition

X X X

Réceptionnaire NASSIRI X

Service achat/ stockage

Service comptabilit é

X X 4

Réceptionnair e ATIKI

Chef de service de réception

AUDIT LOGISTIQUE

réception Accueil du BR MAJ du Bon de Commande Stockage des marchandises Enregistrement des marchandises Examen de cahier de réception

X

X X

X

X

X X X

Procédure d’expédition

Remplissage des boites Vérification des bons de commande Envoie des boites au service expédition Etablissement du bon de livraison Chargement des articles dans les camions Enregistrement des marchandises dans le cahier d’expédition Autorisation d’expédition Réception des X BL et BC

X X X

X X

X

Retour des marchandises Service d’expédition

Service achat et stockage 5

Magasiniers

AUDIT LOGISTIQUE

Réception des marchandises retournées Inventaire du stock reçus Vérification des marchandises Etablissement des BRR Réception des marchandises retournées Reclassement des marchandises Mise à jour des fiches de stock

X X X X X X X

SECTION 4 : IDENTIFICATION DES RISQUES Les normes à respecter :

-

2200 : Planification de la mission

2220 : Evaluation du dispositif du contrôle interne 1. Les risques liés à l’expression du besoin Etapes Objectifs Risques encourus Dispositifs du contrôle interne Identification S’assurer de la définition R1. Rupture de stock Etablir des des besoins précise et préalable des bordereaux de R2. Sur stockage besoins ainsi que de la demande d’achat à définition du stock minimal R3. Stock sans chaque épuisement qui permettra de déclencher objet d’un matériel la commande et du stock jusqu’à son niveau maximal à ne pas dépasser minimal Fixer un stock maximal à ne pas dépasser Passation de commande

S’assurer que les R4. Commande commandes sont suivies non conforme

6

Approuver les bons de commande par les personnes habilitées

AUDIT LOGISTIQUE

S’assurer que les commandes sont reçues aux dates prévues.

R5. Retard de livraison

Mentionner la date limite de livraison sur les BC

Objectifs

Risques encourus

S’assurer de la matérialisation des matériels reçus

R6. Non établissement des documents à la réception des stocks (Bon d’entrée ou bon de réception)

Dispositifs du contrôle interne Emettre un bon de réception à chaque livraison

S’assurer que les stocks reçus correspondent à des

R7. Réception non conforme aux attentes (BC)

2. Les risques liés à la réception Etapes Réception des livraisons

Faire les réceptions en présence du BC

commandes de MAROCABLES

3. Les risques liés à la gestion des stocks Action Objectifs

Gestion des stocks

Risques encourus

S’assurer que les R10. Mauvais rangement des stocks sont correctement rangés stocks dans les magasins

R11. Non identification des gisements des matériels dans le magasin

7

Dispositifs contrôle interne

Mettre en place une procédure de classement des stocks

Afficher des étiquettes visibles indiquant le gisement des matériels

du

AUDIT LOGISTIQUE

S’assurer que les stocks sont correctement protégés

R12. Vol et disparition de stocks

4. Les risques liés à la comptabilisation des stocks Action Objectifs Risques encourus

Comptabilisation des stocks

R13. Erreurs d’enregistrement

S’assurer que les enregistrements comptables des mouvements de stocks sont réels et exhaustifs

R14. Omission de comptabilisation des stocks

R15. Non séparation des exercices

Contrôler régulièrement de la pratique des règles de sécurité des stocks par les magasiniers

Dispositifs contrôle interne

du

Suivre de façon chronologique l’enregistrement des opérations BS pré numérotation et existence de BL

Produire les états mensuels

SECTION 5 : les forces et les faiblesses apparentes Remarques Passation de commande

Retour de commandes

Objectifs Assurer que les commandes sont suivies

Risques Commande non conforme

Procédés Approuver BC par personnes habilitées

S’assurer que les commandes sont reçues aux dates prévue

Retard de livraison

Mentionner la date Inexistante de la date limite de livraison limite de sur les BC livraison sur les BC

Savoir pourquoi yt- Plusieurs il tant de retour ? retours réalisés

8

les les

Améliorer le SAV

Commentaires Les personnes ne sont pas approuvées toujours par les personnes habilitées

Les retours ne sont pas justifiés

AUDIT LOGISTIQUE

Réception des livraison

Identification des besoins

S’assurer que réceptions sont réelles

les Réception fictive ou frauduleuse

Emettre une L’approbation est signature faite par le chef d’approbation, du Gestion des stocks réceptionnaire et du chef Gestion des Stocks sur les factures et BL

S’assurer de la matérialisation des matériels reçus

Non établissement des documents à la réception des stocks (Bon d’entrée ou bon de réception)

Emettre un bon de réception à chaque livraison au fournisseur

S’assurer que les stocks reçus correspondent à des commandes des clients

Réception non conforme aux attentes des clients

Contrôler le respect Quelques réceptions ne se font pas en des termes de présence du BC commande au moment de la réception

S’assurer de la

Sur stockage

Fixer un stock Non contrôle maximal à ne pas dépasser régulier des niveaux de stock

définition précise et préalable des besoins ainsi que de la définition du stock minimal qui permettra de déclencher la commande et du stock maximal à ne pas dépasser

9

Aucune émission de bon de réception au certains fournisseurs

AUDIT LOGISTIQUE

SECTION 6 : Le questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne (QCI) permet de passer du général au particulier et d'identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs spécifiques de contrôle essentiels. Ainsi le QCI a pour objectif d’identifier les points forts et les points faibles de conception des dispositifs du contrôle interne. Néanmoins, les points forts et points faibles, émanant de cette évaluation sont les suivants : Les points forts : -

L’établissement et l’approbation des DA par des personnes habilitées

-

L’établissement des BC par les personnes habilitées

-

Le dossier d’arrivage comprend : un bon de commande ou un appel au marché, ou encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture

-

L’existence d’un registre des réceptions et des expéditions

-

L’attribution d’un code d’identification à chaque matériel dans les magasins

-

L’existence de DL pour chaque sortie de matériel du magasin

-

L’existence d’un logiciel PGI pour la gestion des stocks

-

Le suivi des niveaux de stocks par le logiciel PGI

-

La valorisation du matériel selon la méthode Coût Moyen Pondéré (CMP)

-

L’accès aux magasins est autorisé à deux magasiniers

-

L’existence d’un manuel de procédures écrites, retraçant le processus de gestion des stocks.

Les points faibles : -

Le non définition d’un seuil sécurité

-

Le non définition d’un niveau maximal de stock à ne pas dépasser

-

L’inexistence des bons de réception pour matérialiser les matériels reçus

-

Le non mention de date limite de livraison sur les bons de commande

-

Le non traitement des écarts significatifs d’inventaire des stocks

SECTION 7 : Rapport d’orientation Sur-stockage

S’assurer du stock disponible avant la passation de commande 10

S’assurer de l’existence d’un stock maximal à ne pas dépasser

AUDIT LOGISTIQUE

Retard de livraison

S’assurer que les S’assurer de la mention de date commandes sont reçues aux limite de livraison sur les BC dates prévues

Non établissement des documents à la réception des stocks (Bon d’entrée ou bon de réception)

S’assurer de la matérialisation des matériels reçus

S’assurer de l’émission du bon de réception à chaque livraison

Réception non conforme aux attentes (BC)

S’assurer que les demandes reçus correspondent à des commandes

S’assurer du respect des termes de commande au moment de la réception

Non classement des BL par NASSIRI

S’assurer du rangement correct des BL

S’assurer de l’existence d’une procédure de classement des stocks

Pas de contrôle de qualité

Effectuer des vérifications

Planification des commandes

Assurer la fluidité processus liés à préparation commandes.

Contrôler les bons de livraison, l’état des emballages, et s’assurer que les quantités, les modèles et les caractéristiques des produits, correspondent à ce que a été commandé du fournisseur. Lister et confirmer les commandes à préparer et à assigner celles-ci aux transporteurs.

des la des

SECTION 8 : La conduite de la réunion de lancement de la phase d’accomplissement

Le 30 décembre 2022, s’est tenue dans le bureau du Responsable Approvisionnement et Achat, en présence du Responsable Approvisionnement et Achat et du Chef Gestion des Stocks, Le directeur général, chef de service d’expédition, chef de service de réception, service de la comptabilité et le chef de service achats et stockage. La réunion de démarrage de la mission d’audit du processus de réception et expédition des commandes. Nous avons durant la réunion, présenté les objectifs et le périmètre de la mission d’audit du processus de gestion des stocks, la méthodologie de conduite de la mission et afin le programme de travail. Tout en précisant les outils à adopter pour la réalisation de la mission. Nous avons, à la fin de la réunion pris en compte les préoccupations des audités. 11

AUDIT LOGISTIQUE

•

Les forces du système Le système décrit à partir de nos entretiens est vérifié sur la base d’un test d’existence et de permanence comportant certaines bonnes pratiques susceptibles de rendre le contrôle interne de la gestion des stocks de MAROCABLES plus fiables à certains égards. En effet, nous avons relevé les forces suivantes : -

l’établissement et l’approbation des DA par des personnes habilitée à l’activité d’expédition et réception

-

L’établissement des BC par les personnes habilitées à l’activité achat

-

Le dossier d’arrivage comprend : un bon de commande ou un appel au marché, ou encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture ;

-

L’enregistrement des réceptions et des expéditions se font régulièrement à L’activité gestion des stocks;

-

L’attribution d’un code d’identification à chaque matériel dans les magasins ;

-

L’existence de DL pour chaque sortie de matériel du magasin

-

L’accès aux magasins est autorisé à deux magasiniers

-

la bonne protection des stocks dans les magasins

-

L’existence d’un manuel de réception écrites, retraçant le processus de gestion des stocks.

•

Les anomalies constatées Nous sommes néanmoins au regret de vous signaler quelques faiblesses notoires qui pourraient être préjudiciables au système de contrôle interne. En effet, nous devons souligner : -

Le non définition d’un seuil de sécurité

-

Le non définition d’un niveau maximal de stock à ne pas dépasser ;

-

Le non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;

-

le mauvais rangement des stocks dans les magasins

-

l’absence parfois du bon de commande dans le dossier d’arrivage pour faire un contrôle efficace ;

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AUDIT LOGISTIQUE

-

l’accès aux magasins est fait par d’autres personnels de la gestion des stocks ; - Bon de réception non classés

Suite aux analyses effectuées, il a été possible de dégager les forces et les faiblesses. Tout problème nécessitant une solution, nous formulerons des recommandations utiles pour résoudre les problèmes détectés dans l’audit du processus de gestion des stocks du magasin central de MAROCABLES. Pour ce faire, des recommandations seront portées sur les sous processus de la fonction logistique. -

Faire un sondage sur les matériels ou articles stockés, qui font régulièrement l’objet de sortie, afin d’effectuer des commandes de ces matériels ou articles à des cadences préétablies. Bien entendu qu’en fonction stricte des besoins des services de navigation administratifs et compte tenu des niveaux (minimal et maximal) fixés pour chaque catégorie d’article ;

-

Faire des contrôles périodiques et inopinés, afin de déterminer le niveau réel des stocks par rapprochement des stocks comptables générés par le logiciel de gestion des stocks PGI et les stocks physiques ;

-

Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des matériels ou articles, afin d’avoir la réception des matériels à temps voulu.

-

L’implantation d’un logiciel logistique tel qu’un WMS garantit la traçabilité du produit dès son entrée dans l’entrepôt jusqu’à son expédition.

-

La manipulation correcte des unités de charge pour préparer une commande est une des clés pour réduire les erreurs et accroître la productivité. Il faut s’assurer que les opérateurs soient correctement formés, que l’entrepôt dispose d’engins de manutention adaptés et qu’ils soient bien entretenus.

-

L’expédition de la marchandise est le dernier processus par lequel passe un produit avant son expédition, soit au client final, soit à un autre centre de distribution ou de production. Afin que ce processus se déroule avec succès, il est recommandé d’avoir une planification des livraisons à effectuer, de consolider correctement la marchandise, de vérifier scrupuleusement toute la documentation nécessaire pour l’expédition et de charger rapidement et en toute sécurité la marchandise dans le camion.

-

Il s’agit de classer les factures d’achat selon un raisonnement symétriques. Elles peuvent être classées soit par ordre chronologique, par numéro de facture ou par fournisseur et ensuite par date. 13

AUDIT LOGISTIQUE

Ces recommandations sont adressées au Responsable de la direction de la fonction logistique pour meilleure coordination des actions des activités d’expédition et de réception, Achats et Gestion des stocks dans le choix du matériel à acheter et pour remédier au retard de livraison et autres anomalies.

CONCLUSION GENERALE La recherche de la performance au sein des entreprises est devenue une préoccupation du management. Dans ce sens, les entreprises cherchaient à améliorer leur rentabilité et diminuer leurs coûts tout en répondant aux exigences des clients. Pour ce faire, celles-ci peuvent avoir recours à plusieurs techniques, dont l’amélioration de la performance logistique. Parmi les techniques d’évaluation de cette performance, l’audit logistique constitue un véritable outil. Il permet d’évaluer la performance de la chaine et de l’organisation logistique, de traiter les dysfonctionnements et de les résoudre. Le présent travail avait pour objectif de réaliser un audit logistique au sein d’une PME Marocaine, pour vérifier le degré de maitrise de la logistique par l’entreprise, de détecter les faiblesses et de proposer des améliorations. L’audit a pu montrer que le degré de maitrise des pratiques logistiques surtout au niveau de réception et expédition des commandes par la société MAROCABLES. Les points faibles résident principalement dans le manque d’une réflexion stratégie, le manque des objectifs et des indicateurs de suivi et d’autres faiblesses. Face aux points faibles relevés par l’audit, le présent travail propose une série de recommandations. En conclusion, le présent travail démontre que l’audit logistique permet d’évaluer et d’améliorer la performance logistique des entreprises.

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AUDIT LOGISTIQUE

BIBLIOGRAPHIES

- Imade DBICH, (2018). Audit des performances logistiques : Application à la société AFRIC-PHAR (Laboratoires de l’industrie pharmaceutique au Maroc). - Supply Chain masters, (2007). Référentiel Supply chain. - Dartevelle et Arnaud, (2016). L'audit logistique - Application à une société du secteur agricole. Cas de la société Buttiens Fruits. - Loïc Bourgoin, (2020). Audit de la chaîne logistique : définition, explications et objectifs. - Mephtaha Guennoun,Abdennebi Talbi (2012). The analysis of the risks associated with the logistic function. - Gbedenou Brada Tsimayo, (2015). Audit du processus de gestion des stocks: cas du magasin central de l’ASECNA SIEGE (Dakar -Sénégal). -

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