Administracion Del Talento Humano [PDF]

Zitiervorschau

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO No solo el esfuerzo o la actividad humana

quedan

comprendidos

en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:

conocimientos,

experiencias, motivación, vocacionales,

intereses

aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc. IMPORTANCIA

DE

LA

ADMINISTRACIÓN

DEL

TALENTO

HUMANO

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos

de administración

de

personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos

detenemos

pregunta:

para

¿Pueden

las

hacernos técnicas

una de

administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración

de

personal, aplicadas tanto

por los departamentos de

administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir

los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. "La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones" En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral. Los recursos humanos son fuente de una ventaja competitiva sostenible cuando son valiosos, escasos, difíciles de imitar y no tienen sustitutivos. A continuación se analizan los factores que condicionan el cumplimiento de dichos criterios. Recurso valioso

Un problema tradicional ha sido medir la contribución

del

capital

humano

a

la

creación de valor. La dificultad real reside no

solamente

en

cuantificar

dicha

aportación, sino en estimar también el propio valor de los recursos humanos de la empresa, ya que los indicadores estándares de eficiencia y rendimiento no son útiles para medir tales magnitudes cuando se refieren a estos recursos. Estimar con cierta fiabilidad la contribución de los recursos humanos a la creación de valor constituye una ventaja fundamental para la organización, ya que permite

remunerar a sus empleados en función del valor creado. Ello motivaría a los trabajadores a crear valor, mientras que la empresa reduciría costes, ya que se pagarían salarios más bajos a aquellos trabajadores que demostrasen un peor rendimiento. Este sistema se utiliza en algunas actividades, tales como venta a comisión, por ejemplo. Sin embargo, su aplicación a otros colectivos es problemática, debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad asociada a la determinación del valor creado por los trabajadores/ y b) independientemente de los métodos utilizados, los beneficios obtenidos no compensan los costes asociados a la obtención de tal información Recurso escaso En principio se podría argumentar que los recursos humanos nunca son escasos debido a que en todos los mercados de trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual indica que existe

un

stock

de

trabajadores

disponible en el mercado. Si los puestos se diseñan bajo esta perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursos humanos hace que éstos no sean escasos. Es decir, algo homogéneo que puede ser adquirido en el mercado no proporciona ventajas competitivas Sin embargo, cuando un puesto se diseña de forma que requiere una contribución individual de carácter superior por parte del trabajador, se dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso, al no ser la habilidad requerida un denominador común a todos los recursos disponibles en el mercado.

Recurso difícil de imitar

Para que un recurso sea dificil de imitar es necesario que los competidores no sean capaces de identificar la fuente de la ventaja competitiva, ni de duplicarlo junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan. Por otra parte, los recursos humanos pueden ser específicos o idiosincráticos cuando poseen un valor en el seno de una transacción superior al que poseerían bajo cualquier otra. Así, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que sólo son válidos para desarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta. Es frecuente que se desarrollen redes de comunicación entre trabajadores clave y el resto del personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aquí puede surgir un entramado de relaciones dificil de duplicar, que puede constituir la base para la creación de una ventaja competitiva'. Además, es razonable pensar que el conocimiento y confianza que se desarrollan a lo largo del tiempo tengan valor únicamente en el seno de dicho contexto (Becker, 1964). El trabajo de Leopold y Hallier (1999) apoya esta argumento: los autores analizaron el sistema de recursos humanos que adoptaban las empresas a la hora de crear una nueva planta y observaron que un sistema válido para una unidad no necesariamente generaba resultados positivos en las nuevas plantas. CAPITAL HUMANO El crecimiento económico es el aumento de la

producción

de

bienes

y

servicios.

Frecuentemente el crecimiento económico va acompañado de una mejora de las condiciones de vida, por ello muchas políticas

económicas

persiguen

el

crecimiento económico. El crecimiento económico puede lograrse aumentando la cantidad de factores productivos (trabajo y capital físico), mejorando la calidad de dichos factores y/o aumentando la eficiencia con la que éstos se combinan en los procesos productivos. Los dos últimos objetivos

se refieren al aumento o mejora del capital humano. El concepto de capital humano fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. DOTACIÓN DEL PERSONAL (STAFFING) A LA ORGANIZACIÓN Proceso de reclutamiento. El proceso inicia cundo se empieza la búsqueda, es decir, cuando se da a conocer a los trabajadores o al publico en general la existencia de una vacante en la empresa, según las variables del entorno y las políticas de la empresa. Se pude dar a conocer en primer término a la fuerza de trabajo de la empresa a quienes les servirá como de estimulo y se motivara al obtener ascensos. En

caso

de

no

tener

ningún

interesado o que no cubran los interesados los requerimientos del puesto, entonces se tendrá que recurrir a la sociedad usando los distintos medios de comunicación de alto impacto en la sociedad como lo son la radio local (la 1440 am), el periódico

(el

peninsular)

sudcaliforniano,

carteles

(en

el

lugares

estratégicos donde un gran numero de personas pudiesen verlos) . Es preciso mencionar que al hacer uso de estos medios se tiene que hacer conciencia de: ¿Qué vacante se oferta?, ¿Qué sequicitos debe llenar el candidato a la vacante? ¿Qué sueldo y prestaciones se ofertan?, ¿Realmente en la localidad puedo encontrar fuerza de trabajo con las características necesarias?, ¿Se necesita algo extra en el candidato?. Es necesario que al hacer uso de este tipo de medios sea un anuncio claro, sencillo y sobretodo con el espacio necesario ya sea de tiempo o de espacio. Reclutamiento interno.

"El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal)". Reclutamiento externo. "El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento". Selección La selección de recursos humanos puede definirse como la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Proceso de la selección. Dentro de la organizaciones están constituidas por personas que desempeñan funciones para que la empresa cumpla con su objetivo socioeconómico al presentarse una deserción surge como efecto una vacante; o al expandirse o crecer la empresa se tiene como consecuencia la necesidad de incorporar mas personas (vacante). Al surgir una vacante en el caso de que sea un nuevo puesto es necesario realizar un análisis y valuación de puestos y por su puesto que si ya existe el puesto es necesario que se cuente con un análisis y valuación de puestos para tener referencias que fundamenten y orienten a la contratación de personal más idóneo. Por otra parte permite darse cuenta si se cuenta si no se cuenta con el perfil necesario para esa vacante, en consecuencia se tiene que hacer uso de las

fuentes externas de reclutamiento las cuales enfoca la atención del reclutador hacia la sociedad en general. El paso siguiente es el reclutamiento que en la unidad anterior se abordo y como resultado se obtiene las solicitudes de empleo de los candidatos donde se brindan datos necesarios para reducir el numero de aspirantes a cubrir la vacante; otras herramientas para disminuir el numero de aspirantes son: la entrevista preliminar, pruebas psicológicas, pruebas de trabajo, examen medico de admisión, estudio socioeconómico. Todotas estas son herramientas que al aplicarlas dan como resultado proporcionarle a la organización al mejor de todos los aspirantes y de esa manera se pude tomar la decisión final. "En cuanto al proceso de selección en si, una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente de selección, que puede calcularse mediante la ecuación: Preliminar de solicitudes. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Prueba de idoneidad. Una prueba es una muestra de una conducta de una persona. Unas son más representativas con lo que deben evaluar mas que otras.

Requisitos: La validez, existen dos maneras para demostrar su validez: el criterio de la validez de contenido. Criterio de la validez, la prueba tiene validez en la medida que las personas con calificaciones mas altas se comporten mejor en el puesto. La validez del contenido, se demuestra cuando la misma constituye una prueba justa del contenido del puesto. La fiabilidad, posibilidad de reproducir los resultados. Hay tres formas diferentes de medir la flexibilidad de una prueba: Entrevista de selección. La entrevista de selección es aquella entrevista que forma parte del proceso de selección del candidato óptimo para el puesto vacante, a través de la cual el seleccionador obtiene una idea exacta de la personalidad y aptitudes del entrevistado, y a su vez, el candidato recibe información sobre la empresa, el proyecto y el puesto en cuestión. Etapas de la entrevista de selección. Preparación de la entrevista. El grado de preparación

puede

variar,

pero

debe

ser

suficiente para lograr: Desarrollo de la entrevista. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente. Además, así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus dediciones.

Terminación de la entrevista. Para la terminación de la entrevista existe la necesidad de que se de de manera libre, sin timidez ni obstáculos. Por lo cual el entrevistador debe de dar una señal clara que indique el fin de la entrevista y proporcionar al entrevistado algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro. Evaluación del candidato. Desde el momento en que el entrevistado se marcha se debe llevar a cabo esta parte ya que los datos están frescos en la memoria. Ya sea si no se tomo nota hacerlo de inmediato. Si lo hizo corroborar que se haya llenado por completo. Y tomar la decisión si es contratado o no el candidato. Consejos Sé puntual en la cita, llega unos minutos antes. Viste ropa sobria, limpia, discreta, clásica. Prepárate previamente la visita. Muestra que estás familiarizado con la empresa y el sector. Preséntate con una actitud positiva, como un ganador. Sonríe cuando te encuentras con el entrevistador. Aprieta la mano con firmeza. Espera que te inviten a sentarte. Escucha atentamente. Mira directamente a los ojos del seleccionador cuando habla. Mantén una buena postura. Da respuestas precisas y concretas, no alargues las contestaciones. Tómate unos segundos antes de responder preguntas complicadas, piénsate bien las respuestas. No abuses de terminología técnica, salvo que el interlocutor sea también un técnico.

Muestra entusiasmo por la evolución de la entrevista. Haz que le gustes al entrevistador. Hazle sentir importante. No hables demasiado. El 75% del tiempo es para ti y 25% para el seleccionador. 15.- Haz preguntas sobre el puesto de trabajo, el proyecto, la empresa, los productos. Trata la cuestión del sueldo cuidadosamente. No digas cuánto quieres ganar. Haz que el seleccionador se posicione en la cuantía del salario. Si el entrevistador da por finalizada la entrevista, no te demores. Agradece la atención que te ha prestado el seleccionador. Verificación de datos y referencias. Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos,

el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. Examen medico. "Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud." Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares. Entrevista con el supervisor. Se ha dicho que la entrevista es una de las más valiosas armas de que dispone el administrador. La que se hace

para

completar

datos

de

solicitante conocida como entrevista de fondo tiene un valor incalculable, solo que, como toda entrevista, vale lo que valga el entrevistador. Pero este puede hacerse en cierto modo, con la práctica y el análisis de sus progresos en ella. Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Descripción realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reacción de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar. "Una descripción del puesto es una forma escrita que explica los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico." Es preciso mencionar que debe existir una estandarización y normalización de las descripciones de puestos dentro de la empresa sin importar el rango o nivel jerárquico del puesto descrito en esta. de horario, si exige disponibilidad de viajar. Contratación Contratación es la acción y efecto de pactar firmado

o

convenir bilateral

un de

documento derechos

y

obligaciones para prestar los servicios subordinados y remunerados a un patrón ya sea este persona física o moral. Es la parte donde se crea y origina una relación de trabajo que es una figura de uso universal por la que se crea un nexo jurídico entre una persona denominada "empleado" o el "asalariado" ( a menudo el trabajador) y otra persona denominada "empleador" a quien aquella proporciona su trabajo o prestación de servicios bajo ciertas condiciones a cambio de una remuneración a través de la relación de trabajo como quiera que se definas, se establece derechos y obligaciones entre el empleado y el empleador.

Es el tono de referencia clave para determinar la naturaleza y alcance de los derechos y obligaciones de los empleados respecto de sus trabajadores. COLOCACION EXTERNA "Como ya se indico anteriormente, es común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solo un puesto o trabajo en particular .sin embargo, parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de la organización, en beneficio también de los candidato. Por tanto, si un aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente para determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto de trabajo dentrote la empresa." Colocación es ubicar o reubicar a un trabajador en su debido puesto de trabajo que este de acuerdo a sus características personales de conocimientos, habilidades y aptitudes; con el fin de enriquecer y fortalecer el capital humano con que cuenta la organización de tal manera que se pueda obtener el mayor beneficio para ambas partes. Por otro lado y para fortalecer el concepto "la ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado." Elementos de la colocación Promoción. Se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto Promoción basadas en el merito. Se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Promociones basadas en la antigüedad. En algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad (se entiende como el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía) recibe la promoción Transferencias. Consiste en el movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago, y posibilidades de producción.

Separaciones. Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. Despidos. La organización puede decidir la, unilateralmente, dar por terminado el vinculo laboral que mantiene con un empleado. Suspensiones temporales Se entienden por fuerza mayor aquellos hechos extraordinarios, imprevisibles o inevitables que imposibilitan temporalmente al empresario o al trabajador cumplir sus respectivas obligaciones (inundación, incendio, guerras, etc.). La suspensión requerirá la autorización de la autoridad laboral y durante este periodo el trabajador no tendrá derecho a percibir ni salario ni indemnización alguna pero podrá acceder a las prestaciones por desempleo. Retiros tempranos. Este se da cuando el trabajador todavía esta en condiciones de seguir desempeñando su trabajo, pero que decide retirarse a temprana edad. Retiros por edad. El trabajador llega a el fin de su vida laboral por ley y decide hacerlo efectivo dicho retiro por vejez. Abandonos informales. Son abandonos del puesto de trabajo de manera tal que no se emite un comunicado de la ruptura de la relación laboral y por lo tanto se da por terminada dicha relación de manera informal. DESARROLLO DE LA FUERZA DE TRABAJO. El ambiente competitivo requiere de administradores que constantemente mejoren los atributos y habilidades de los empleados, además de los propios. Dichas mejoras aumentan la efectividad personal y conjunta. Hacen que los miembros de una organización sean más útiles en su trabajo actual y los preparan para adquirir responsabilidades. El desarrollo de la fuerza de trabajo de este modo involucra actividades de capacitación y desarrollo, también implica valoración del desempeño del

empleado y el otorgamiento de retroalimentación para que esté motivado para actuar lo mejor que pueda. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. La capacitación mejora la calidad de los empleados. El gasto en capacitación está creciendo de manera más rápida entre compañías de los sectores salud, tecnológico y de servicios financieros. Las presiones competitivas requieren que las compañías consideren cuales son los métodos más eficientes para la capacitación. Esto significa que los típicos salones de clases están en muchos casos abriendo paso a métodos computarizados. VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN. Aunque se usa el término general de capacitación, en este caso la capacitación se distingue en gran medida del desarrollo. La capacitación suele referirse al proceso de enseñar a los empleados de menor jerarquía cómo deben llevar a cabo su trabajo, en tanto que desarrollo se refiere a la enseñanza a nivel gerencial y de profesionistas de mayores habilidades que puedan resultar necesarias para sus trabajos presentes y futuros. FASES DE CAPACITACIÓN. La primera fase: suele ocurrir con la evaluación de necesidades. Los administradores conducen un análisis para identificar trabajos, personas y departamentos para los cuales se requiere capacitación. La segunda fase: Tiene que ver con el diseño de programas de capacitación. Basados en la evaluación de necesidades, pueden establecerse los objetivos y el contenido de la capacitación. La tercera fase: implica decisiones sobre los métodos de capacitación que se utilizarán y sobre si dicha capacitación se proveerá en el trabajo o fuera de él. La cuarta fase: debe servir para evaluar la efectividad del programa. Las medidas de efectividad incluyen las reacciones de los empleados (encuestas), aprendizaje (pruebas), comportamiento mejorado en el trabajo y sus resultados

concretos (por ejemplo, aumento en las ventas o reducción de tasas de defecto después del programa de capacitación). TIPOS DE CAPACITACIÓN. Las compañías invierten en la capacitación para mejorar el desempeño individual y la productividad de la organización. Los programas para mejorar las habilidades computacionales, técnicas o de comunicación son bastante comunes, y ciertos tipos de capacitación se han vuelto el estándar en varias organizaciones. Los principales tipos de capacitación son: Capacitación de orientación (inducción): Capacitación diseñada para introducir a los nuevos empleados a la compañía y familiarizarlos con las políticas, procedimientos, cultura, etc. Capacitación en equipo: Capacitación que da a los empleados las habilidades y perspectivas necesarias para colaborar con otros. Capacitación en diversidad: Programas que se enfocan a identificar y reducir los prejuicios ocultos que se tienen hacia personas con diferencias y en desarrollar las habilidades necesarias para administrar una fuerza laboral diversa. VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO. Una de las responsabilidades más importantes de un administrador es la valoración del desempeño, que equivale a la medición del desempeño de un empleado en el trabajo. Hecha de forma correcta, puede ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, salario y oportunidades de ascenso; también puede promover la comunicación entre los gerentes y los empleados e incrementar la efectividad de un empleado y de una organización. Efectuada de mala manera, los efectos serán negativos: resentimiento, motivación reducida, peor desempeño e incluso una exposición de la organización a una acción legal. ¿Quién debe hacer la evaluación?...

Los administradores y los supervisores son la fuente clásica de información sobre la evaluación porque son los que mejor conocen el desempeño de un empleado. La valoración de los subordinados se ha usado por compañías como Xerox e IBM para brindar retroalimentación a los superiores acerca de cómo los miran los empleados. La valoración de 360 grados: Proceso mediante el cual se utilizan varias fuentes de valoración para obtener una perspectiva más completa sobre el desempeño de alguien. La valoración de 360 grados ofrece muchas ventajas. Provee una visión más completa de los puntos fuertes y débiles de los empleados, y en muchas ocasiones captura lo que a otros sistemas de valoración se les escapa. DISEÑO DE SISTEMAS DE RECOMPENSA. Aunque tradicionalmente la paga es considerada la principal herramienta de recompensa, en años recientes las prestaciones han comenzado a recibir una atención especial. Las prestaciones comprenden un porcentaje mucho mayor de la nómina total de lo que significaban en décadas anteriores. Muchos tipos nuevos de prestaciones existen, y las leyes fiscales afectan cada vez más las prestaciones complementarias. DECISIONES SALARIALES. Los sistemas de recompensa pueden servir a los propósitos estratégicos de atraer, motivar y retener personas. Los salarios pagados a los empleados se basan en una serie compleja de fuerzas. Hay tres tipos de decisiones cruciales para diseñar un plan de retribución efectivo: El nivel de pago: se refiere a la decisión de ser una compañía que paga salarios altos, promedio o bajos. Los gastos salariales son un gasto importante para cualquier organización, por lo que los salarios bajos pueden justificarse a corto plazo.

La estructura de pago: tiene que ver con la decisión respecto de cómo van a acomodarse las retribuciones de distintos empleos que tienen un valor similar dentro de una misma familia. Las decisiones individuales de pago: conciernen a distintas tasa de pago para trabajos de un mismo valor dentro de una misma familia. SISTEMA DE INCENTIVOS Y PAGO VARIABLE. Se han desarrollado varios sistemas de incentivos para animar y motivar a los empleados a que sean más productivos. Los planes de incentivos individuales son los más comunes. Un sistema individual de incentivos consiste en un objeto estándar respecto al cual puede compararse el desempeño de un trabajador. La paga se determina a partir del desempeño del empleado. Los planes de incentivos individuales se usan a menudo en los trabajos relacionados con ventas; por ejemplo un vendedor recibirá una compensación adicional por exceder su meta de ventas. PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS. Igual que los sistemas de pago, las prestaciones de los empleados están sujetas a regulaciones. Las prestaciones de los empleados se dividen en las estipuladas por la ley y las que son opcionales para los empleadores. Las tres prestaciones básicas y necesarias para un empleado son: La compensación al trabajador: otorga apoyo financiero a los empleados que sufren una enfermedad o lesión relacionada con el trabajo. La seguridad social: otorga apoyo financiero a los jubilados; en modificaciones subsecuentes, la ley se expandió para cubrir a los empleados discapacitados. Los fondos provienen de los pagos que hacen los empleadores, empleados y trabajadores autoempleados. El seguro de desempleo: otorga apoyo financiero a los empleados que han sido despedidos por razones fuera de su margen de control. Las compañías que han despedido menos empleados pagan menos dinero al fondo de seguro de desempleo; por lo tanto, las organizaciones tienen un incentivo para mantener los despidos al mínimo.

PROGRAMAS

DE

PRESTACIONES

QUE

SUELEN

UTILIZAR

LAS

COMPAÑIAS. Son las siguientes: Programa de cafetería: Programa de prestaciones laborales en el que los empleados deciden entre un menú de opciones para crear un paquete de prestaciones adecuado a sus necesidades. Programas de prestaciones flexibles: Programas de prestaciones en los que a los empleados se les dan créditos para que gasten en las prestaciones adecuadas para sus necesidades específicas. SALUD Y SEGURIDAD. Tiene como misión alentar a los empleados a buscar la seguridad en su lugar de trabajo. Los empleados deben mantener registro de las lesiones y muertes causadas por accidentes laborales, así como someterse a inspecciones de su entorno laboral. Los accidentes industriales de gran escala y los desastres en las plantas nucleares han hecho que la seguridad laboral capte la atención de todos. Otra gran preocupación es la salud de los trabajadores jóvenes, quienes pueden carecer de confianza para exponer los problemas de salud y seguridad que ven. Un estudio reciente hecho entre trabajadores adolescentes dice que muchos de ellos están expuestos a peligros y utilizan equipos que no deben estar al alcance de adolescentes, de acuerdo con las regulaciones federales. CONCLUSIONES La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo

se

puede

lograr

venciendo

todos

los paradigmas,

logrando

el

aprendizaje participativo. La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.

La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias. Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la cadena de producción. Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente. ANEXO 1 ENTREVISTA A LA ING. LAURA CRUZ ANALISTA DEL TALENTO HUMANO DEL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES. Al relizar la entreviata a la Ing. Laura Cruz ella muy amablemente nos supo proporcionar toda la información acerca de la administración del talento humano del Ministerio de Telecomunicaciones puesto que la Ing. Desempeña el cargo de analista del talento humano. La primera cuestión que le supimos manifestar fue: ¿Cuál es el proceso de selección utilizado para el ingreso de nuevo personal? La Ing nos supo contestar:El proceso de seleccion de postulantes se a la legiscion del ministerio laboral y que el proceso se compone de dos fases la preparación del concurso; se realizan varias publicaciones ya sea en el internet, comercio, televisión y que además también se publicaban en las carteleras de la universidades con el fin de obtener el mayor numero de portulantes y que además ellos se regian al sistema del gobierno nacional socio empleo y que los postulantes deben ingresar a la pagina y registrarse, puesto que es una institución pública, la siguiente parte del proceso de selección es la

toma de pruebas técnicas, y un sin numero de pruebas adicionales y quien obtenga un puntaje mayor a 75 se considera el ganador del concurso. ¿Es necesario que los nuevos postulantes hayan tenido experiencia laboral en el campo bacante? En el caso de mintel el mínimo tiempo de experiencia es de 1 año, con este tiempo de experiencia el cargo a ocupar seria de asistente y que para el cargo que ella ocupaba tenia un tiempo de 6 años de experiencia y que previo a esto ella ganó un concurso de merecimientos y además que la norma le da el perfil que debe tener cada uno de los postulantes y el tiempo de experiencia minimo es de 1 año. ¿La empresa tiene un sistema de recompensa para sus trabjadores brillantes? Como empresa pública no cuenta con un sistema de recompensa pero cabe recalcar que la institución entrega a sus empleados todas las remuneraciones que se estipula en el reglamento como lo son decimos terceros y decimos cuartos y alguna bonificación que exista. ¿La institución presta algún servicio; como lo son servicio medico de transporte y alimentación ? El mintel como institución publica el única servicio que presta es el servicio de alimentación sin embargo la legislación del ministerio de relaciones laborales si lo estipula , pero siempre y cuando la institución cuente con el presupuesto pero que en el caso del mintel no contaba con el presupuesto suficiente para prestar este tipo de servicios. BIBLIOGRAFIA  IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.  ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57.  STEPHEN R. COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. México 1996.

 http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/879/1/TESIS127-111207.pdf  http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano  http://www.monografias.com/trabajos60/dotacion-de-personal/dotacion-de-

personal3.shtml