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Zitiervorschau

Introduction La révolution de l’information modifie considérablement les économies du XXI siècles de la même manière que la révolution industrielle a orienté celle du XXe. Pour de nombreux experts, il s’agit de l’avènement d’une ère nouvelle qui ouvre de vastes possibilités de communication entre les hommes et les entreprises s’affranchissant des barrières du temps, de l’espace, parfois même de la réalité concrète. Le secteur bancaire, dont les métiers reposent majoritairement sur la gestion de l’information, se situe à l’épicentre de ces mutations et s’est vu dans le besoin de modifier son approche managériale tant au niveau stratégique qu’opérationnel. Ce « reengineering » permet aux institutions financières d’offrir à leur clientèle des produits et services moins chers et de meilleure qualité répondant à leurs besoins. Proposer des services de qualité qui demeurent rentables, être moderne sans perdre le sens humain constitue le vrai défi à surmonter. Le Marketing, discipline qui a pour rôle de rapprocher les institutions de leur clientèle, se situe au cœur de cette nouvelle adaptation. L’approche opérationnelle traditionnelle axée principalement sur le rôle des 4 P devrait être désormais complétée par l’intégration de 3 nouveaux facteurs : L’information, les ressources humaines et la logistique pour ainsi passer du marketing traditionnel à « l’e-marketing », marketing de l’intimité des besoins de chaque client. En effet, le marketing traditionnel mis en cause par le e-marketing bouleverse considérablement le marketing bancaire. L’apparition des NTIC notamment l’internet, va permettre aux spécialistes en marketing de concevoir des offres bancaires de masse personnalisées aux besoins de chaque client « mass one to one marketing ». Cette nouvelle gestion de la relation client (GRC) n’a pour but principale que de rentrer en relation avec le consommateur afin de pouvoir connaitre ses besoins financiers et lui concevoir une offre bancaire ciblée. La concurrence internationale de plus en plus vive, l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché financier et l’invasion des technologies du futur amènent les banques et les sociétés d’assurance à chercher des solutions pour développer leur spécificité mais aussi se bâtir une identité propre et différenciatrice, afin d’être ainsi au cœur de l’innovation technologique. Les banques internationales comme HBSC, BNP ou même locales comme la banque AUDI, BLOM et le Crédit Libanais conscientes de l’enjeu primordial que jouent les nouvelles technologies dans le processus de l’intermédiation bancaire, ne cessent de modifier leur organisation interne, innover leur canaux de distribution et d’agrandir leur division marketing afin d’être capables de gérer de façon intelligente les flux d’information. L’évolution du marketing bancaire traditionnel vers un marketing relationnel/sociétal basé sur les nouvelles technologies sera traitée ci-dessous en quatre partie. Dans les premières et deuxièmes parties on indiquera l’impact de la globalisation sur le marketing traditionnel ainsi que l’évolution du marketing traditionnel vers l’e-marketing et enfin dans les troisièmes et quatrièmes parties nous exposerons le rôle crucial que jouent la gestion de relation client et le marketing relationnel dans toute approche bancaire personnalisée.

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1- Le marketing traditionnel mis en cause par la

globalisation et l’évolution technologique : Le système économique hérité de la révolution industrielle, rassemble des entreprises de fabrication à grande échelle qui standardisent la production, les produits et les processus de fabrication et bénéficient ainsi d’économie d’échelle. A l’opposé de ce modèle l’économie numérique repose sur l’échange d’information qui facilite la différenciation et la personnalisation. Selon Kotler « la personnalisation combine à la fois l’adaptation opérationnelle des produits aux souhaits des clients et la construction d’une relation individualisée avec eux par l’adaptation des outils marketing employés ». Le progrès technologique ainsi que la globalisation bouleversent les pratiques managériales et à priori l’approche marketing traditionnelle. Quatre critères majeurs incarnent ce changement:  L’avènement du numérique.  Phénomène de désintermédiation et de réintermédiation. La désintermédiation correspond à la disparition des intermédiaires classiques tandis que la réintermédiation représente l’apparition de nouveaux intermédiaires en particulier sur le net1.  Personnalisation des produits et des approches marketing : Qui consiste à personnaliser l’approche marketing des clients afin de répondre à leurs besoins financiers à travers des outils de marketing de haute technologie.  Convergence intersectorielle. Les frontières entre secteurs deviennent de plus en plus floues. Les entreprises doivent désormais se développer sur de nouveaux marchés et faire face à de nouveaux concurrents. On peut donc affirmer que le marché n’est plus ce qu’il était, il a évolué rapidement sous l’effet du progrès technologique, de la globalisation et de la dérégulation. Les implications sont nombreuses :   

Les clients s’attendent à des produits et services de plus en plus personnalisés. Les fabricants sont de plus en plus soumis à une concurrence féroce. Les détaillants souffrent d’une saturation de leurs approches commerciales et devront nécessairement être plus créatifs et innover dans les NTIC.

Tous ces grands changements et bouleversements économiques et technologiques ne peuvent qu’affecter directement le marketing et placent en surface de nouveaux thèmes :     

Le marketing relationnel qui nous permet de forger des relations à long terme avec le client. Un ciblage personnalisé. Le rôle crucial que joue la base de données au-delà des données de vente, on élabore de véritables entrepôts de données qui recensent les achats, les préférences et la rentabilité de chaque client. Le développement des techniques de communication intégrées. L’essor du rôle du marketing au sein des entreprises et en particulier dans le secteur bancaire.

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Le secteur bancaire, moteur de l’activité économique mondiale se trouve notamment bouleversé par le phénomène de la mondialisation et la révolution technologique. Les banques prennent conscience que sans une étude approfondie des besoins du client, une segmentation intelligente et un ciblage personnalisé, leurs parts de marché se trouveraient extrêmement réduites, voir anéanties par de nouveaux concurrents.

2- Du marketing traditionnel à l’avènement du e-

marketing : 2-1 Evolution du marketing : L’évolution des banques et sociétés d’assurance, vers un concept d’e-marketing véritable marketing de l’intimité interactif, s’est produite dans le cadre d’un processus progressif. En effet, du marketing de l’offre on est passé successivement au marketing de la demande puis au marketing management de la distribution et enfin au début du XXIème siècle au marketing interactif qui n’est autre que le e-marketing. Ce changement relativement rapide en moins de trente ans est illustré dans la figure ci-dessous : La figure 1 : Les différents stades de l’évolution du marketing 1970 MARKETING DE L’OFFRE

1980 Marketing de la demande

Priorité à la satisfaction des besoins internes des institutions

Priorité aux besoins du client

Marketing = Vente

Marketing = Etude de marché + communication + Vente

1990 Marketing management de la distribution

Priorité au Besoin du réseau contribution au profit global

Marketing = Qualité + Profit global + produit/distribution /marché + Communication + Vente

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2000 e-marketing

Priorité à la personnalisation et à l’interactivité

Marketing = Information + Technologie + Logistique (distribution) + profit + qualité + Vente

Cette évolution est conditionnée par trois facteurs.  Le premier est relatif à l’évolution des technologies de l’information et de la communication, mais également aux possibilités de les mettre en place avec des coûts raisonnables.  Le second émane de la facilité d’utiliser ces technologies et de leur degré d’acceptation par la clientèle.  Le troisième facteur est lié à la capacité d’adaptation des ressources humaines aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. En résumé nous pouvons dire que le marketing traditionnel basé sur une harmonisation entre les 4 P (produit, prix, place et promotion) n’est plus suffisant pour intégrer la puissance du progrès technologique dans les politiques de développement des banques et des assurances. Le e-marketing qui a pour but, à travers l’utilisation de l’ensemble de technologies disponibles, d’optimiser le profit des institutions en s’efforçant de satisfaire les besoins intimes de chaque client devient le nouveau moyen de gestion adéquat qui répond aux mutations technologiques de nos jours.

2-2 Définition des quatre piliers du e-marketing : Le e-marketing s’organise autour de quatre piliers que constituent : L’information, la technologie, la distribution (logistique), les hommes. Figure 24 : Les principes de base de l’e-marketing. INFORMATION

TECHNOLOGIE

RESSOURCES HUMAINES

LOGISTIQUE DISTRIBUTION

Chacune de ces variables ci-dessus peuvent être considérées comme source autonome de développement de nouvelles clientèles ou d’offres bancaires. Cependant l’information, les ressources humaines et la logistique deviennent indissociables et complètent la variable technologique.

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L’information : Elle constitue une source de développement à travers le rôle crucial que joue l’entrepôt des données « Datawarehouse » dans toute approche personnalisée et la création de nouveaux produits. Les ressources Humaines : Elles constituent une des richesses majeures de l’entreprise. A travers elles le pilotage des campagnes marketing ainsi que des outils informatique de gestion s’effectue. La logistique/la distribution : Elle optimise la communication avec le client grâce a une approche basée essentiellement sur l’interactivité des canaux de distribution et l’aspect relationnel du contact. La technologie : Source et moteur du changement.

Les experts en marketing doivent harmoniser leurs actions au quotidien avec les hommes de l’informatique, des ressources humaines et de la gestion des réseaux. Cette cohérence ne pourrait être accomplie sans le passage d’un marketing mix traditionnel vers le e-marketing mix.

3-Importance et rôle de la gestion de la relation client (GRC) au sein des institutions financières : 3-1 Définition et importance des technologies sur la gestion de la relation client : Grâce à l’apparition des NTIC les dirigeants marketing, afin d’assurer une harmonisation totale entre les composantes du e-marketing, se reposent essentiellement sur des logiciels de gestion de la relation client GRC pour coordonner la relation entre production, distribution et collecte d’information personnalisée. En effet la gestion de la relation client est l’art de combiner technologie et stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent. La gestion de la relation client est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaire et le bénéfice d’une institution financière. Des logiciels d’automatisation de la force de vente aux outils de datamining, de Call Center ou de géomarketing sont mis à la disposition des spécialistes en marketing pour concrétiser leurs nouveaux objectifs. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifiée, des politiques qui ont étés séparées pendant de nombreuses années : Stratégie marketing, gestion de la force de vente, service client, re-engineering des processus d’organisation interne des banques commerciales, étude de rentabilité, conception des produits…. à ce titre, elle représente une opportunité importante pour les hommes du marketing. La GRC impose donc à la fonction marketing d’être intégrée en amont avec les fonctions de production et vers l’aval dans le suivi de la commercialisation, en s’appuyant sur les systèmes d’information. Cette mutation technologique s’appuie sur l’intégration de huit tendances suivantes :   

Le reengineering du processus : Optimisation des processus de travail. Les logiciels de GRC permettent le partage de l’information entre l’ensemble des canaux de distribution. La réactivité de production du service offert, ceci implique aux hommes du marketing de collaborer avec les différents interlocuteurs de différents départements. La personnalisation de masse qui consiste à combiner les économies d’échelles par une organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du service au goût du

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client. Les logiciels de GRC assemblent et collectent les informations en se basant sur les préférences du client, pour permettre aux équipes de production l’organisation d’offres bancaires ciblées. L’apparition du marketing relationnel. Le marketing relationnel permet de créer des relations avec la clientèle à travers l’ensemble des canaux de distribution. Le logiciel GRC facilite l’échange d’information entre les différents acteurs de production et de distribution. Améliorer la satisfaction du client. Le logiciel GRC joue un rôle dans les programmes de satisfaction clientèle. Le one to one marketing. Les logiciels de GRC développent l’approche individualisée en fournissant un moyen de collecter et de redistribuer les informations sur le comportement du client. Modification du Mix Marketing en e-marketing mix. L’intelligence des clients et du personnel grâce à un accès plus large aux actualités du monde actuel. Les logiciels de GRC prennent en compte cette sophistication croissante et la redistribution de cette information à l’ensemble des acteurs en charge du service financier offert.

3-2 Présence et rôle de la GRC au sein de l’organisation bancaire : La gestion de la relation client à travers des logiciels informatiques spécialisés (NCR, Oracle, IBM …) est donc de nos jours un des piliers pour l’élaboration de toute activité marketing, aussi bien au niveau stratégique qu’opérationnel. Conscient de l’enjeu croissant que joue le trio (informatique, ressources humaines et logistique) les banques et assurances ont conçu des départements de GRC et les ont placés au milieu de leur chaine de production comme nous le voyons clairement dans la figure ci-dessous. Figure 4 : Rôle et place de la GRC «CRM » au sein de la banque de détail

Le schéma ci-dessus nous montre clairement comment le processus de production du service financier est acheminé vers client :

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 

Division de distribution (Marketing/GRC) : Division qui a pour rôle de stocker les informations, étudier le comportement du client pour ainsi lancer des campagnes marketing ciblées et gérer le processus de distribution. Recherche, stratégies/segmentation, communication, développement de produit et vente seraient les atouts majeurs de cette entité. Division de production : Division qui a pour rôle en se basant sur les stratégies marketing élaborées d’établir les procédures et les conditions d’octroi de crédit tout en prenant en compte le volet juridique et comptable. Division des canaux de distribution: Division qui a pour rôle d’interagir avec les clients à travers ses différents canaux de distribution (Agence, site internet, distributeur automatique de billets, « mobile banking », force de vente …) dont le but ultime serait d’initier une relation bancaire personnalisée.

Désormais l’accès au client ne devient possible qu’à travers la division de distribution. L’ampleur donnée à la division Marketing/GRC a pour but de montrer l’importance que donnent les banques et assurances à concevoir des offres personnalisées afin de répondre aux besoins des consommateurs. Cette nouvelle réorganisation interne permet aux banques d’enregistrer un avantage concurrentiel de taille sur ses compétiteurs et aide à identifier sa clientèle rentable de non rentable, sachant très bien que selon la loi de Pareto seulement 20% de la clientèle existante génère 80% du profit global des entreprises.

4- clientèle ciblée des grandes banques: Abordant l’activité commerciale et les produits bancaires, les stratégies de conquête et de fidélisation de la clientèle de toutes les banques marocaines n’ont pas cessé de surprendre. Variété et innovation n’ont pas été manqué, notamment de par les trois premières banques de la place (Attijariwafa bank, BMCE Bank, Crédit populaire du Maroc). Le réseau national d’agences bancaires n’a pu que s’enrichir, la population plus bancarisée et les liquidités monétaires encore plus déployées sous forme de crédits: les chantiers, les investissements et l’économie ont été financièrement des mieux servis. Les banques marocaines ont continué de déployer tous leurs moyens pour s’acquérir de plus en plus de parts de marché. Pour recruter de nouveaux clients, chaque banque a recouru à des stratégies de plus en plus croisées. Chacune d’entre elles a optimisé son ciblage et a multiplié ses actions commerciales et elles ne comptent pas s’arrêter là, tant que cela donne ses fruits. Le marché est loin d’être saturé. Tant qu’il y a des non bancarisés, le coudoiement ne fera que s’accentuer. Le rythme d’ouverture de nouvelles agences est le gros signe d’une clientèle de plus en ‘’plus affamée”. Ø banque populaire: La BP a visé l’octroi d’une large gamme de produits et services dont: * les produits de la bancassurance: Al Mostaqbal Chaabi. * Les produits d’épargne: Al Iddikhar Chaabi. * les produits d’assistance: Al Injad Chaabi * les produits de retraite: Addaman Chaabi.

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Avec toute la neutralité des chiffres, il est incontestablement clair que le Crédit populaire du Maroc, avec l’effort de la bancarisation de son groupe, vient en premier dans le classement. En effet, le Groupe Banque Populaire a clôturé l’exercice 2009 par des performances appréciables, grâce à une dynamique commerciale qui lui a permis de consolider sa position de leader au sein du système bancaire marocain. C’est ainsi que le résultat net social du Crédit Populaire du Maroc (Banque Centrale Populaire + Banques Populaires régionales) a enregistré une croissance de 8% par rapport à fin 2008, en s’élevant à 2,7 milliards de DH fin 2009. Les dépôts de la clientèle ont enregistré une progression de 6,2% à 161,4 milliards de DH contre une évolution de +4,5% pour la place, confortant ainsi le positionnement du Groupe en tant que leader dans le compartiment de l’activité d’intermédiation, avec une part de marché de 27%, soit une amélioration de 0,5 point. Par ailleurs, avec le renforcement de sa position de référence sur le marché, le Groupe Banque Populaire a poursuivi son engagement dans le financement du tissu économique du pays, en affichant un accroissement des crédits à l’économie de 13,5% à 131,5 milliards de DH. Cette évolution a permis la consolidation de la part de marché du Groupe en crédits à l’économie à 23%. La Banque Centrale Populaire a poursuivi ainsi la consolidation de sa position en tant que chef de file du financement de projets de grande envergure, ce qui a permis un accroissement des crédits à l’économie de 32,1% à 25,9 milliards de DH. L’encours des crédits a ainsi atteint 22,5 milliards de DH. Le Total Bilan s’est renforcé de 21,7%, se situant ainsi à 115,2 milliards de DH. Cette dynamique est appuyée à titre principal, par la mobilisation de la force de vente et l’extension du réseau de proximité à 857 agences, soit l’implantation la plus dense du secteur, la mieux équipée en Guichets Automatiques Bancaires (949 GAB) et la plus ancrée dans les régions du pays. Fruit de la diversification des canaux de transfert du Groupe conjuguée à son implantation de proximité en Europe, le Groupe Banque Populaire a confirmé son leadership sur le marché des Marocains du Monde avec un volume de dépôts de 64,7 milliards de DH et une part de marché de 53,3%. Dans la même optique, la banque du cheval a lancé dernièrement en partenariat avec Maroc Premium un nouveau produit bancaire à savoir «Pack Bladi» c’est une offre packagée comprenant 3 packs dédiés aux MDM afin de consolider le lien entre les MRE et leur pays, Ces trois packs combinent des produits et services bancaires et extra-bancaires spécifiques étudiés en fonction de la clientèle cible. L’offre mise en place est segmentée en trois catégories. Il s’agit des packs: Bladi (pour tous les MDM), Bladi Energy (pour les jeunes MDM âgé de 18 à 35 ans) ainsi que Bladi Prestige (destinée aux MDM intéressés par les prestations haut de gamme). Aussi, la BP et la Royal Air Maroc ont lancé, en avril 2010, un nouveau produit entièrement destiné aux MDE, Des tarifs préférentiels pouvant aller jusqu’à plus de 30 % de réduction leurs seront ainsi proposés, ces derniers bénéficieront aussi de franchises bagages pouvant 8

aller jusqu’à 46 kilo soit bien plus que les 20 kilos habituellement prévus par les compagnies aériennes- ainsi que de programmes de fidélisation avantageux. Ø La BMCE: Dans le cadre de l’élargissement des produits et services offerts à la clientèle, la BMCE a lancé: 

l’offre « BMCE lilkoul» permet le transfert d’ ’argent à tout moment, 7j/7, 24h/24, indépendamment des horaires d’ouverture des agences.

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Pack Chamil Mouwadaf: Compte chèque, Carte BMCE Lik, Découvert jusqu’à un mois de salaire, Conditions préférentielles en cas d’octroi de crédit, Gratuité des opérations courantes

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Pack Hissabi comprenant: Un compte chèque; Une carte bancaire BMCE Lik; Une assurance contre la perte ou le vol des moyens de paiement

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Salaf Damane Assakane: offre de financement adaptée aux besoins de la classe moyenne, le montant du prêt est plafonné à 800.000 dirhams avec une durée de remboursement pouvant atteindre 25 ans

Des offres dynamiques pour les Marocains résidant à l’étranger: 

un taux de change exceptionnel pour toutes les opérations de change manuel et de transfert de l’étranger.

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pour toute la gamme «Salaf Dari», un financement à hauteur de 100% auquel s’ajoute 5% des frais liés à l’acquisition du bien, ainsi que la possibilité de démarrer le remboursement du crédit en 2012.

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le «Pack Dawli», permettant de bénéficier d’un ensemble de produits essentiels à la gestion au quotidien d’un compte MRE et d’avantages auprès d’un ensemble de partenaires privilégiés.

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Un produit d’assistance «BMCE Salama» offre complète qui s’adresse à tous les MRE soucieux de s’assurer en cas de décès pour le rapatriement de corps, et d’être assisté pendant leur voyage contre tout accident ou panne nécessitant une assistance technique ou médicale.

Ainsi durant l’année 2010, le groupe BMCE a consolidé ses acquis et a poursuivi sa stratégie de développement tant à l’international qu’au Maroc, et ce à travers: - une dynamique de croissance continue: élargissement du périmètre de consolidation àLocasom spécialisé dans la location de véhicules de longues durée, Hanouty Shop actif dans le secteur de distribution alimentaire et Eurafic Enformation, la plate forme technologique créée en joint venture avec RMA wataniya et le groupe crédit mutuel CIC; - une présence accrue à l’international et plus particulièrement en Afrique: acquisition du 7,5 % supplémentaire du capital de AFH/Bank Of Africa (BOA Group) portant la participation à 42,5%; - l’extension du réseau au Maroc: avec un rythme d’extension de 100 agences par an, atteignant 530 début 2010; 9

Le Groupe BMCE ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et africain de référence. Une multinationale de racines marocaines. C’est ainsi que se décline la nouvelle stratégie de développement à l’international du Groupe. Désormais, un relais de croissance important pour BMCE Bank a consolidé ses activités autour de MediCapital Bank, première banque basée à Londres. Cette plate-forme européenne de Wholesale Banking assure également l’accompagnement des plus grands groupes financiers et industriels dans leurs projets d’investissement en Afrique. Ainsi, BMCE Bank a renforcé sa présence dans le continent africain à travers l’acquisition de 42,5% du capital de Bank of Africa, deuxième réseau de l’UEMOA, présent dans une quinzaine de pays africains. Aussi, le projet de rapprochement entre MediCapital Bank et Bank of Africa constitue le fer de lance de la stratégie d’expansion du Groupe BMCE Bank à l’international et de quadrillage géogrphique des marchés du Maghreb et de l’Afrique subsaharienne. Ø ATTIJARIwafabank Le groupe Attijariwafabank termine l’exercice 2009, Attijariwafabank Maroc a lancé de nouveaux produits: • Lancement du pacte vert afin de soutenir le plan « Maroc Vert 2020» • Lancement du crédit logement Miftah Assaâd pour la classe moyenne • Lancement du pack Jeune Actif • Lancement du pack Hissab Faida • Lancement par le groupe Attijariwafa bank à travers sa filiale Wafacash de «Hssab Bikhir»: concept novateur et révolutionnaire de Banque Economique ou « Low Income Banking» • Wafa Assurance: Refonte de la gamme Automobile avec deux nouveaux produits • Attijari bank Tunisie: Mise en place du produit de bancassurance (retraite complémentaire entreprises « Age d’or Co») • Wafa immobilier : Signature de plusieurs conventions avec PPR pour la mise en place du prélèvement à la source pour les fonctionnaires de l’État, l’association des Oeuvres Sociales du Ministère des Affaires Économiques et Générales, Shell du Maroc… • Wafacash: Signature d’une convention avec MoneyGram. Dans une conjoncture économique et internationale difficile, les indicateurs financiers que vient d’annoncer le groupe Attijariwafa bank (attijariwafabank.com) sont au beau fixe. En hausse de 21%, le produit net bancaire termine l’année 2009 à 13,3 mds de MAD (1,8 md€). Croissance qui s’explique par la bonne performance de la marge d’intérêt (+8,6%) et du résultat des activités de marché (+50,5%). Le groupe explique également cette croissance par la diversification de ses métiers et par sa présence régionale. De leur côté, les créances sur la clientèle enregistrent une hausse de 8,7% par rapport à fin 2008, avec un encours global des crédits par décaissement de 143,6 milliards de dirhams. Attijariwafabank se taillant ainsi une part de marché de 26,4%. Le taux de couverture des créances en souffrance par les provisions de la banque se situe à 91,0% à la fin du premier semestre 2009. Parmi les principaux contributeurs au RNPG, il y a, outre bien sûr Attijariwafa bank (social), Wafasalaf qui, selon le groupe, consolide son leadership sur le marché du crédit à la consommation avec une amélioration de sa part de marché en production de 160 pts à 30,5%. 10

Cette filiale a bouclé le premier semestre 2009 avec un PNB de 445 MDH en progression de 8%. Il y a aussi Wafa Assurance avec un résultat net enregistrant une croissance de 42 % à 323 millions de dirhams. Plus généralement, parmi les filiales dont l’activité a été marquée par un fort dynamisme, il y a Wafa Immobilier qui a réalisé un PNB de 86,6 millions de dirhams et un résultat net de 22 MDH… Et Wafacash –nouveau fer de lance du groupe en matière de low income bankingdont le résultat net a progressé de plus de 18 % à près de 20 MDH. En fort développement, la bancassurance et la gestion d’actifs ont connu une croissance de 39,6% et 131% respectivement. 350 nouvelles agences ont été ouvertes fin 2009 portant à 1 806 le nombre total d’établissements sur le continent africain et en Europe. A noter également que le nombre de clients atteint les 4,2 millions. A lui seul, le Maroc compte 1 396 agences. Pour le segment « Low Income Banking», AWB a lancéla première banque économique de proximité, via sa filiale Wafa Cash, à destination des Marocains non bancarisés. Leur nombre est estimé à 7 millions. L’année 2009, c’est également la finalisation de l’opération de fusion entre la CBAO (cbao.sn) et AttijariwafaBank Sénégal faisant de la nouvelle entité le leader dans la région de l’Union économique et monétaire Ouest-Africaine (UEMOA). C’est aussi au deuxième semestre la finalisation de l’acquisition de quatre filiales du groupe Crédit Agricole France (credit-agricole.fr): la Société ivoirienne de banque, le Crédit du Sénégal, l’Union gabonaise de banque et le Crédit du Congo. Coût total de ces acquisitions: pas moins de 250 millions d’euros. Avec le Maroc, la Tunisie et le Mali, AttijariwafaBank couvre pour l’heure 7 pays africains, chose qui va élargir davantage le réseau de la clientèle cible de la banque à travers tout le continent. Le groupe marocain a par ailleurs annoncé le démarrage prochain de ses activités au Burkina Faso, via la CBAO, marché beaucoup moins exploité, et sur le quel le groupe a beaucoup d’ambitions. Les filiales d’Afrique centrale brassent des volumes importants d’argent mais sont dédiées à des clients aisés, raison pour laquelle le groupe souhaite étendre ces réseaux pour satisfaire des clients de la classe moyenne. Par ailleurs, la stratégie du plan « Attijariwafa 2012» prévoit, en 2012, plus de 6 millions de clients, plus de 1 200 ouvertures de nouvelles agences (banque au Maroc, à l’International et filiales SFS), 13 700 collaborateurs à (+50%) et 30 % du chiffre d’affaire à l’international (aujourd’hui 15 %).

5- Marketing bancaire 11

5-1 la politique du produit: La BMCE et ATTIJARIWAFA BANK affirment la différenciation de leurs produits par leur qualité. Quant aux produits de la BP ne sont pas différents de ceux des autres banques. En réalité cette politique répond à l’autre critère, à savoir une réelle rencontre entre les aspirations et les attentes de la clientèle et les caractéristiques du produit. Ainsi, en matière de la satisfaction de la clientèle, toutes les banques disposant d’une gamme de produit visant par chacun d’eux un segment spécifique, à titre d’exemple:     

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Compte courant: c’est un compte commercial qui touche tous les commerçants, les entrepreneurs et les entreprises. Compte chèque: c’est un compte courant ordinaire touchant les fonctionnaires, les artisans, les résidents marocains à l’étranger et les étudiants. Compte sur carnet : c’est un compte d’épargne à vue pourront enregistré additionnelle ment les opérations de dépôts, il touche toutes les personnes physiques. Compte de dépôt à terme (DAT) : compte de dépôt bloqué rémunéré touchant toutes les personnes physiques et morales. Les bons de caisse: sont des produits qui rémunèrent les dépôts de clientèle, des prospects, ils sont soit nominatifs soit anonymes, ils rémunèrent des dépôts à un taux des dépôts à terme: ces produits sont adressés à des personnes physiques ou morales. Le chèque auto : produits servant à faciliter le règlement de consommation des carburants ou des services rendus pour les stations-services. Il est bénéficiant à tout client. Les produits monétique (les cartes) : ils facilitent les opérations de retraits même en cas de déplacement et de jours fériés; ils facilitent également certains achats auprès des commerçants agréés (magasins, restaurant, hôtel,…). Le pré produit: comprennent tous les produits d’assurance offerts par la banque à sa clientèle.

5-2 la politique de prix: En ce qui concerne la politique de prix, les responsables de la BMCE, et la BP déclarent que leurs prix des produits et services sont déterminés en fonction de la loi de l’offre et la demande. A l’exception d’ATTIJARI wafabank les responsables des grandes banques marocaines affirment tous qu’ils procèdent à la fixation d’un optimal de leurs produits, en prenant en considération le prix des produits concurrents et le prix psychologique d’acceptation pour le client.

5-3 la politique de distribution: Cette politique regroupe l’ensemble des moyens destinés à mettre en disposition des clients pour leurs banques, autrement dit c’est une politique qui permet de rapprocher les produits aux clients, parmi ces moyens on trouve: les guichets automatiques qui deviennent de plus en plus exigeants, les agences,…).

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Est la collecte des dépôts à bon marché, la proximité des clients, et la rentabilité. Au niveau international, on trouve des agences à l’extérieur pour développer les échanges internationaux, et également pour répondre aux besoins de nos ressortissants à l’étranger.

5-4 la politique de communication: La communication joue un rôle considérable pour toutes les banques, ces dernières en sont conscients, c’est la raison pour laquelle, elles entreprennent une structure chargé, de gestion et de la communication, cette structure est rattaché à une fonction au sein de la banque centrale, ainsi les responsables devront avoir un esprit communicationnel pour assurer une meilleure satisfaction de la clientèle. Ainsi l’objectif de la communication au sein de la banque est d’une part l’amélioration des relations internes de la banque et la circulation de l’information et d’autre part, faire connaître au public ses produits. Dans les grandes banques marocaines la circulation est bonne ce qui explique une meilleure division de tâches, et une parfaite transmission des messages entre les fonctionnaires, c’est la raison pour laquelle la banque assure une fonction continue pour ses personnels. Vu l’évolution des techniques de communication, la formation du personnel doit avoir plus d’importante dans la stratégie de la banque, tel le cas de la BMCE-Bank qui a mis en place en système informatisé en gestion des ressources humaines qui vise à améliorer la qualité et les compétences de ses hommes ainsi que le renforcement de l’effort déployé dans la formation de l’établissement bancaire et le développement des activités de formations liées aux stages de perfectionnement et pour conséquent améliorer la position concurrentielle de la banque - La BP utilise comme instrument de communication: 

La publicité;

- Attijariwafa-Bank opte pour:     

Le marketing direct; La publicité; Le sponsoring; Des actions promotionnelles; La stimulation des réseaux de vente;

- La BMCE utilise les moyens suivants:     

Le marketing direct; La publicité; Le sponsoring; Des actions promotionnelles; La stimulation des réseaux de vente;

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Alors, on peut dire que le marketing occupe une place primordiale dans la gestion de l’activité des grandes banques marocaines. En effet c’est le moyen essentiel pour l’accroissement de la rentabilité et la locomotive de la gestion bancaire moderne comme il a été signalé par les dirigeants. Mais, en général le marketing bancaire au Maroc reste moins développé par rapport aux pays occidentaux, ceci se voit clairement dans la centralisation des départements et services marketing au sein des sièges, ainsi que dans la quasi-absence de la recherche scientifique en matière. Perspectives du Système bancaire marocain: Le secteur bancaire connaît aujourd’hui une phase de transition. Les réformes qui touchent ce secteur ne sont pas encore achevées et celles en place n’ont pas encore produit tous ses effets attendus. Il faut noter que les réformes au Maroc ont suivi avec un certain décalage les réformes européennes, ce qui pourrait se traduire, comme en Europe, par un laminage des marges et ne concurrence plus forte. Les conditions d’exploitation pourront changer complètement suite à la nouvelle politique des taux. Aussi, les banques marocaines devraient-elle à l’avenir consentir d’importants efforts aux niveaux stratégique, organisationnel et de gestion pour s’adapter aux nouvelles donnes et préserver des taux de rentabilité satisfaisants. Les banques commerciales devraient faire face à un double défi: - L’évolution rapide du cadre régissant l’activité bancaire au Maroc vers une libéralisation plus poussée. - La poursuite de la libéralisation des taux d’intérêt créditeurs qui pourrait se traduire principalement par la rémunération des comptes chèques des particuliers à l’instar d’autres par la poursuite de la privatisation des établissements de crédits et ce, à travers l’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire et de la BNDE au secteur privé, ainsi que la définition et la comptabilisation à part des missions de service public rendues par la CNCA à l’Etat. - L’ouverture graduelle du système financier marocain à la concurrence étrangère.

6-La qualité de l'interactivité dans la communication du service client sur les sites des banques. 6-1 L’état du service client des banques sur Internet. La valorisation du service client, défini comme l'ensemble des techniques de fidélisation et de construction de relations de long terme que l'entreprise met en œuvre pour que les clients 14

actuels renouvellent les transactions, achètent plus et procèdent au bouche-à-oreille positif , a été une des première promesse de l’intégration d’Internet dans les affaires. Dès son apparition, l' "e-service client" a été présenté comme un élément clé du développement, du renforcement, de l’amélioration et surtout de la personnalisation des services offerts aux clients . Toutefois, le développement de la banque sur Internet semble plutôt suivre la voie de la dématérialisation des réseaux de distribution que celle du soutien aux relations clients. En fait, les banques cherchent souvent à exploiter le potentiel d'Internet pour réduire les dépenses de fonctionnement en encourageant les clients à utiliser les services automatisés en ligne et en libre-service afin de remplacer ou de réduire le temps que les chargés de clientèle en agence passent avec les clients . La standardisation homogénéise les prestations, alors que la relation fournisseur-client dans la servuction traditionnelle cherche à mieux connaître les besoins spécifiques de chaque client pour apporter un service qui pourrit être perçu comme « sur mesure » . Les services automatisés, si pratiques-soient-ils, n’engendrent pas toujours la satisfaction des clients qui attendent souvent des relations bien personnalisées pour certains services. Les clients trouvent les réseaux bancaires pratiques mais les relations automatisées qui y sont nouées sont, leur semble-il, bien plus faibles que celles fondées sur les interactions personnalisées et humaines avec les employés en agence . Le résultat est un service client sur les sites Web des banques bien inférieur aux attentes , alors que l’industrie bancaire a été un des premiers secteurs d'activité économique qui avait adopté l’approche relationnelle en agence .5,5 millions européens ont testé puis abandonné les services Internet des banques . Aussi, à défaut d’un service client digne de ce nom sur les sites des banques en Europe, les clients se contentent de les utiliser notamment pour la recherche d’information et la réalisation des transactions de routine sans hésiter à papillonner entre banques concurrentes en fonction des services proposés . Les clients en Europe ne peuvent même pas utiliser le courriel dans les relations avec leurs banques faute de pouvoir connaître l’adresse électronique des chargés de leurs comptes. En effet, la majorité des banques en Europe refuse d’allouer de courriel aux responsables des comptes et préfère qu’un système automatique gère le flux des courriels plutôt que d'utiliser le biais des contacts interpersonnels dont le nombre a considérablement augmenté avec l’émergence d’Internet. Selon une étude réalisée en 2007, 30% des banques ne fournissent même pas un contact courriel pour le service client et lorsqu'elles le font, le temps de réponse est au minimum de 30 heures . L’attitude des banques à cet égard est bien surprenante du fait que le courriel est un moyen de personnalisation des services et de relation « intuitu personae » entre client et conseiller des plus efficaces .D’autant plus que la numérisation des documents et l’adaptation des textes de lois permettront aux banques de traiter presque toutes les affaires en ligne grâce au service de courrier électronique .

6-2 Les freins au service client en ligne. Pourquoi les banques sont-elles hésitantes à utiliser le potentiel inégalé d'Internet pour développer les services clients? Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer le 15

développement insuffisant du service client des banques sur Internet : les entreprises manquent de compétences et d’outils de mesure dans la matière , les directeurs séniors considèrent les e-services comme un épiphénomène de la profession , l’absence prolongée du contact interpersonnel est soupçonnée d’éroder l’attachement émotionnel du client envers l’entreprise, d'augmenter la probabilité d’abandon et finalement d’entrainer des impacts négatifs sur le développement des relations à long terme . Néanmoins, le phénomène de détachement émotionnel envers les sites web des banques n’existe qu’en corrélation avec la réduction du service client à une relation unilatérale et automatis. En fait, le simple remplacement des contacts physiques par des relations en ligne n’aboutit pas nécessairement à l’abandon de la banque. La généralisation des guichets bancaires automatisés fournit un bon exemple à cet égard. Le transfert hors agence des transactions courantes est mis en place depuis bien longtemps via les plates-formes téléphoniques, les DAB-GAB, ou auparavant le minitel, mais il vient d’aboutir à un processus de nature industrielle de banque en libre-service grâce à Internet. Les clients accordent en fait le plus haut niveau de satisfaction à l’utilisation des services sur Internet et acceptent bien volontiers la substitution des relations en agences par celles sur Internet, à condition que ces dernières procurent la même qualité de connaissance des comptes, de prestation personnalisée et de confiance . En fait, les clients apprécient les services en ligne et de ce fait, le déploiement d’Internet dans le secteur bancaire est considérable. En France, 94,3% des français vont sur le site de leur banque pour consulter leurs comptes et 63,4% pour y effectuer des virements . Au Royaume- Uni, l'utilisation de la banque sur internet a augmenté de 174% entre 2001 et 2006 pour totaliser 17 millions de cyber-clients . Aux Etats-Unis près de 35 millions de foyers gèrent leurs finances en ligne . La majorité des clients en Europe utilise Internet beaucoup plus que d’autres réseaux de distribution tels le téléphone ou l’agence . Elle apprécie la disparition des contraintes « espace-temps » et utilise en ligne plusieurs services « standardisés » comme la consultation du compte, la demande de chéquier, la gestion du portefeuille d’actions, les transferts, les ordres de placements boursiers, etc. Les clients sont même disposés à partager leurs données personnelles avec les fournisseurs à condition de recevoir en retour des offres personnalisées, de même que des services tels que la disponibilité des interlocuteurs, la réponse en temps réel, le gain de temps et l’efficacité de la relation avec la banque . En plus du risque de détachement émotionnel du client, le service client en ligne est également soupçonné d'encourager le papillonnage du client : le cybernaute plus informé et plus indépendant retrouve sur Internet toute la liberté de choisir, parmi les différents fournisseurs concurrents et par conséquent, il risque d’être moins fidèle, Toutefois, les services en ligne qui assistent le client à franchir toutes les étapes du processus de décision d’achat , peuvent au contraire renforcer sa fidélité, puisque les clients, en particulier ceux qui ont des besoins spécifiques, préfèrent s’engager dans des relations à long terme dans le but de réduire les coûts des transactions . Les risques associés au web en termes de confidentialité et de sécurité amènent également le client à établir une relation forte et durable avec la même institution afin de pouvoir contrôler et minimiser ces risques . En fait, les principales raisons d’insatisfaction des clients en ce qui concerne les services sur les sites des banques ne découlent pas du fait même des services en ligne, mais de la mauvaise qualité de conseil et de relation . Il existe en revanche une corrélation forte, au niveau du comportement des clients, entre la satisfaction en ce qui concerne les services offerts en ligne et la satisfaction globale des sites entrainant l'intention de réitérer la fréquentation. La qualité des services supplémentaires ajoute également à la perception de la valeur du site visité .

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Cependant, la substitution des éléments relationnels de la servuction par une interface homme/machine peut ne pas convenir à tous les types de prestations . Pour discerner les raisons de la mauvaise qualité du service client en ligne, l'on peut légitimement s'interroger sur les caractéristiques techniques de ce cyber espace virtuel d'Internet du fait que la technologie en général et Internet en particulier modifient considérablement la nature de la relation entre le vendeur et l'acheteur ainsi que le système de servuction , proposé par le fournisseur pour le compte de ses clients. Subséquemment, l'analyse du service client en ligne peut se ramener à la question : comment Internet, à son stade actuel de développement technologique, modifie-t-il la nature de la relation fournisseur-client en général et du service client en particulier ? En d’autres termes, s’il est vrai que les banques doivent orienter l’utilisation d’Internet de la baisse du coût du traitement des transactions vers la satisfaction relationnelle des clients , alors : quel(s) type(s) de relation client correspond (ent) au potentiel technologique actuel d’Internet ? Pour répondre, nous nous proposons d'étudier un aspect particulier de la technologie d'Internet, celui de son potentiel d'interactivité, qui se matérialise par la facilité avec laquelle un client peut communiquer avec son site bancaire dans le cadre général du service client. En fait, ce potentiel technologique peut donner lieu à la communication sociale ou relationnelle qui se distingue de la communication commerciale et se présente comme un élément clé du service client . Alors que la communication commerciale se structure autour de l'interrogation "que dire pour vendre?", la communication sociale liée au service client tâche de répondre à la question "comment communiquer pour renforcer nos relations". Dans cette perspective, le service client est plutôt fondé sur une communication participative qu'une information hiérarchique et transmissive. Or, pour aller plus loin qu’un échange purement marchand, un dialogue et surtout un lien social devraient être mis en place afin d’encourager les possibilités de participation à la négociation et de customisation de masse où le client composerait ou modifierait les offres en ligne, joindrait directement un conseiller, etc. Différents vecteurs de communication pourraient être mis en place sur le site afin de créer une véritable relation, comme un agent virtuel conversationnel , un contact direct avec son conseiller à l’aide d’outils largement répandus comme l’échange de courriel ou la webcam, etc. Ainsi, un processus technologique, mais non standardisé, pourrait alors se développer sur Internet et encourager une interaction plus grande entre les clients et les organismes bancaires. En fait, c'est bien l'interactivité, présentée comme une des principales caractéristiques d'Internet , qui rend possible la participation au processus de communication. Mais est-ce que le site web qui se substitue grandement dans l’ « e-banking » au personnel en contact pour devenir le cœur stratégique du service client , exploite effectivement les potentiels communicationnels et interactifs d'internet pour promouvoir effectivement le service client?

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7- La visibilité des sites web marocain Banque marocaine du commerce extérieur : http://www.bmcebank.ma/

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Attijariwafa Bank : http://www.attijariwafabank.com

Banque Populaire : http://www.gbp.ma

Ces images présentent le positionnement de ces banques sur les moteurs en fonction des requêtes sur lesquelles elles souhaitent apparaître. Le classement Yoovi montre que la BMCE détient un bon positionnement suivi de la Banque Populaire et Attijariwafabanque .

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Conclusion D’une manière générale, le e-banking actuel est plus proche d’une extrapolation des services offerts sur le défunt minitel et ne répond pas à une véritable stratégie CRM personnalisée et interactive. Bien que le rattachement physique à une agence ne soit plus nécessaire pour les clients qui désirent effectuer des opérations courantes à faible valeur ajoutée, les opérations de vente spécialisées et de suivi de clientèle restent toujours dévolues à une gestion front office classique. L’avantage concurrentiel distinctif pour le client sur le site Web n’est donc pas établi par rapport à l’univers hors ligne, dès lors qu’une négociation avec la force de vente doit s’engager. Toutefois, il existe une différence entre les banques click and mortar et pure player. Ces dernières, en diminuant le nombre de filtrages, simplifient et facilitent davantage les échanges avec les clients en ligne. Les banques virtuelles élargissent également le champ de la relation client en annonçant clairement les moyens plus traditionnels de contact comme le téléphone, ou plus avancés comme la visioconférence. 

Les activités nécessaires pour la fabrication et la communication dudit avantage : La relation Internet ne donnant pas un avantage spécifie qu’au client, les équipes développant et gérant les sites Internet des banques conventionnelles restent réduits et les budgets alloués sont peu importants par rapport à d’autres médias comme la télévision.

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Le support technologique : Même si l’hyperlien « contactez-nous » fonctionne parfaitement sur tous les sites étudiés, force est de constater que la partie la plus avancée de l’infrastructure des sites bancaires étudiés ne concerne principalement que la fonction distribution dans la chaîne de valeur (Porter, 1986), et encore, pour une partie restreinte des services 20

comme nous l’avons étudié. Ainsi, les sites bancaires sont rarement adaptés à une relation clientèle personnalisée et interactive et ils proposent les outils Web 2.0 d’une manière encore limitée.  Les types de revenu : C’est là où se situe le principal avantage. En effet, les revenus issus de la prise en charge, par les clients, d’une partie des services à faible valeur ajoutée constituent pour les banques une augmentation importante des ressources financières. Pourtant, il ne s’agit pas d’un avantage concurrentiel pour les banques traditionnelles car les activités principales ou de soutien comme la gestion des ressources humaines ne sont pas modifi ées et elles adoptent toutes la même stratégie.

Les banques n’utilisent pas le grand potentiel d’Internet pour développer une stratégie efficace en matière de fidélisation et de relation clientèle. Or, il s’agit bien d’un manque à gagner important car la gestion de la relation clientèle est reconnue comme essentielle dans le secteur bancaire. L’étude permet de montrer qu’un nouveau modèle économique n’est pas créé entre les banques et leurs clients sur Internet. Ainsi, pour tout consommateur.

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