Toute La Fonction QSSE (Qualit - S - Curit - Environnement) PDF [PDF]
TOUTEL AFONCTION Qualité Santé-Sécurité Environnement Florence Gillet-Goinard Christel Monar III À mon père qui m’a
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TOUTEL AFONCTION
Qualité Santé-Sécurité Environnement Florence Gillet-Goinard Christel Monar
III
À mon père qui m’a donné le goût de l’entreprise. À ma mère qui m’a transmis le sens du client… Un autre livre pour l’ étagère de Vannes. Florence À mon conjoint et mes enfants qui m’ont accompagnée dans cette aventure littéraire. À ma famille qui m’a appris le respect, le courage et le goût du travail, Christel Nos remerciements à Renée et Giselle qui ont posé leurs regards sur nos coquilles, Florence et Christel
Des mêmes auteurs : GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Boîte à outils en SantéSécurité Environnement, Dunod, 2e édition, 2013. GILLET-GOINARD F. et SENO B., La Boîte à outils du responsable qualité, Dunod, 2e édition, 2012. GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production, Dunod, 2007.
© Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-059979-0
Table des matières
Partie 1 Savoirs Chapitre 1
Les enjeux d’un système QSSE
1
c À quoi sert un système de management QSSE ?
2 2 3
La notion de système de management Les objectifs du système de management QSSE
c Qu’appelle-t-on système intégré ? Les objectifs d’un système intégré Avantages d’un système intégré
c Qui sont les acteurs d’un management QSSE ? Quel est l’intérêt de construire une cartographie des acteurs ? À qui bénéficie le système QSSE ? Qui peut impacter le système de management ? Qui sont les acteurs du système de management QSSE ? Zoom sur quelques interlocuteurs Clarifier les responsabilités
Chapitre 2
Les référentiels et la réglementation QSSE
7 7 8 11 12 13 14 15 16 17
19
c Les différents niveaux de réglementation
20
c La réglementation en santé-sécurité
21 22 23 24
Livre I Principes généraux de prévention Livre II Dispositions applicables au lieu de travail Livre III Équipements de travail et moyens de protection V
Livre IV Prévention de certains risques d’exposition Livre V Prévention de risques liés à certaines activités ou opérations Livre VI Institutions et organismes de prévention Livre VII Contrôle Livre VIII Dispositions relatives à l’Outre-Mer
c La réglementation en matière d’environnement La structure du code de l’environnement Les principaux textes du code de l’environnement Les autres thématiques du code de l’environnement
25 26 26 27 27 27 29 42
c La réglementation en qualité
44
c Les principaux référentiels en QSSE et la certification
45 45 51 53
L’ISO 9001 en qualité L’ISO 14001 en Environnement Le référentiel OHSAS 18001 en Santé et Sécurité Principales exigences des deux systèmes ISO 14001 et OHSAS 18001 Correspondance entre les spécifications OHSAS 18001, l’ISO 14001: 2004 et l’ISO 9001 : 2008 La certification Les autres référentiels
Chapitre 3
24
Construire un système QSSE c Les 16 principes clés d’un management QSSE Principe 1 : Garder résolument en vue le triple challenge visé Principe 2 : S’appuyer sur les 5 socles de la démarche du système de management Principe 3 : Une construction de haut en bas Principe 4 : Accepter de ne pas construire seul le système QSSE Principe 5 : Valider chaque objectif QSSE Principes 6 : Prévention et amélioration, deux modes de construction qui se complètent Principe 7 : La qualité, la santé-sécurité et l’environnement sont des actes de management
VI
56 57 65 67
69 70 72 73 74 74 75 76 76
Principe 8 : Le QSSE dès la conception Principe 9 : Travailler en collaboration étroite avec les fournisseurs Principe 10 : Aider le personnel à bien faire Principe 11 : Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme des guides Principe 12 : Développer l’approche processus Principe 13 : Déployer les principes de retour d’expérience et les méthodes de résolution de problème Principe 14 : Les réunions minutes sur le terrain Principe 15 : Valoriser les réussites Principe 16 : Se positionner comme chef de projet
c Les étapes de construction d’un système de management QSSE La logique du PDCA revisitée
c Communication et participation au cœur de la démarche La communication La participation de chacun
Chapitre 4
Le rôle du responsable QSSE
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c Quelles sont les missions du responsable QSSE ? Quelle est la finalité de ce métier ? À quoi sait-on qu’un responsable QSSE fait bien son travail ? Ses missions principales
77 78 78 79 79 80 80 80 80 81 81 91 91 92
95 96 96 97 97
c Quelles sont les compétences nécessaires à la tenue du poste ? 102 Des compétences techniques Des qualités personnelles clés
c Quel avenir pour un responsable QSSE ? De la qualité au QSSE Du QSSE au développement durable
c Par où commencer sa prise de fonction ? Les 5 bons réflexes
VII
102 103 103 103 104 105 105
Partie 2 Savoir-faire Chapitre 5
Évaluer les risques en QSSE
115
c Comment mener une évaluation des risques professionnels (EVRP) santé-sécurité au travail ? Phase 1/5 La préparation de l’EVRP Phase 2/5 La réalisation de l’EVRP : identification et hiérarchisation des risques Phases 3/5 et 4/5 L’exploitation de l’EVRP et la réévaluation Phase 5/5 La mise à jour de l’EVRP
c Réaliser une analyse environnementale L’Analyse Environnementale Initiale (AEI ) : boucle d’efficacité d’ISO 14001 La méthode de l’AEI
c La méthode AMDEC pour identifier les risques Qu’est-ce que l’AMDEC ? Comment réaliser une AMDEC-processus ?
c Exploiter une analyse de risques QSSE La cartographie des risques Agir sur la protection et la prévention
Chapitre 6
Mettre en place des programmes de prévention c Structurer un programme de prévention De la prévention à l’amélioration continue Une politique de prévention Se fixer des objectifs mesurables Formaliser son programme de prévention
c Assurer la compétence du personnel Clarifier l’organisation en matière de QSSE Repérer les responsabilités de chacun Formaliser les responsabilités et les compétences requises des collaborateurs VIII
116 116 120 133 135 137 137 138 151 151 152 157 158 159
165 166 166 167 169 169 172 172 172 173
c Définir des standards QSSE : le système documentaire QSSE Les documents sur lesquels repose le système QSSE La pertinence d’un manuel QSSE Les documents opérationnels
c Gérer le matériel Lister les matériels et équipements adaptés à l’activité Désigner un responsable du matériel Réaliser des visites et vérifications périodiques Tenir des registres et enregistrements
181 181 183 184 191 192 195 196 199
c Définir un environnement de travail adapté, identifier les risques psychosociaux Aménager un poste de travail pour de meilleures conditions de travail : l’ergonomie au poste L’analyse les risques psychosociaux (RPS) L’analyse des conditions de travail : synthèse
c Gérer les fournisseurs Évaluer, sélectionner et suivre ses fournisseurs
201 201 203 209 211 212
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c Gérer les entreprises exterieures et sous-traitantes intervenant
Chapitre 7
sur le site La réalisation d’un plan de prévention pour les entreprises effectuant des travaux L’organisation de l’intervention de l’entreprise extérieure Le rôle des instances représentatives du personnel et des autorités Les exigences concernant le chargement ou déchargement au sein de l’entreprise
217
c Garantir la revue de contrat dans le processus commercial
227
Assurer la surveillance des produits, des installations et de l’organisation
217 219 224 224
231
c Le contrôle périodique des installations en matière d’environnement La surveillance des installations en environnement.
c Le plan de surveillance pour assurer la conformité des produits Les contrôles produits en qualité IX
232 232 236 236
Le plan de surveillance : au-delà du plan de contrôle
240
c Les audits internes pour surveiller en interne l’organisation
243 243 245 246 248 254 255
Quel est le processus d’audit ? Quels sont les différents types d’audit ? La pertinence d’un audit La préparation de la visite d’audit La visite d’audit L’après-visite d’audit
c La vérification de la conformité réglementaire
264 264 265
Identifier les textes réglementaires applicables Assurer la conformité réglementaire
c Gérer les anomalies ou non-conformités
269 269 273 278
Le traitement des anomalies ou non-conformités Le traitement d’un accident de travail Le traitement des incidents/accidents environnementaux
Chapitre 8
Être conforme aux référentiels QSSE
283
c Comment répondre aux exigences des trois référentiels ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 ? Répondre aux exigences
c Comment construire un seul système de management intégré? Repérer les bases communes S’appuyer sur un référentiel commun
284 284 296 296 297
c S’appuyer sur les bons facteurs d’intégration pour construire un système QSSE Les facteurs d’intégration Exemple de manuel QSSE
300 300 300
c Engager et structurer son projet
303 303 304 308
Organiser le pilotage Formaliser son plan d’action Exemple de planning de projet Certification QSSE
c Mesurer la maturité du système de management QSSE Grille de maturité du système de management QSSE
X
310 310
Chapitre 9
Engager une démarche d’amélioration continue c De la prévention à l’amélioration ? Raisonner en deux étapes Une politique d’amélioration continue Se fixer des objectifs d’amélioration Formaliser son programme d’amélioration
c L’écoute des clients et des parties intéressées Les trois niveaux d’écoute des clients L’analyse qualitative des besoins : écoute proactive L’analyse quantitative de la mesure de satisfaction : écoute active Répondre aux réclamations des clients et parties prenantes : l’écoute réactive
c La mesure des coûts de non qualité La notion de COQ (coût d’obtention de la qualité)
c Améliorer son bilan énergétique Effectuer des diagnostics de performance énergétique Bilan carbone et bilan de gaz à effet de serre (BEGES)
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c Suivre les résultats avec un tableau de bord QSSE L’intérêt du tableau de bord Les principaux indicateurs QSSE La mise en forme d’un tableau de bord
313 314 314 315 317 318 321 321 322 325 330 335 335 343 343 345 349 349 350 351
c Engager des actions correctives au quotidien : la résolution de problème Un peu de vocabulaire Être rigoureux sur la méthode de résolution de problème
352 352 352
c Démontrer l’efficacité de son système de management QSSE en revue de direction Les différents niveaux de pilotage de la démarche QSSE Les points clés d’une revue de direction Animer une revue de direction
XI
364 364 365 366
Chapitre 10
Du QSSE au développement durable : mode d’emploi c S’appuyer sur son système de management QSSE Le développement durable et la RSE Ce qu’apporte un système de management QSSE S’engager dans le développement durable Déterminer ses enjeux RSE prioritaires
c Engager une démarche RSE Se lancer dans la démarche Identifier ses parties intéressées
c Du QSSE au développement durable : quels axes de travail ? Faire le bilan de ce qui existe Clarifier l’enjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD
373 374 374 374 375 377 377 378 378 383 383 385
Partie 3 Savoir-être Chapitre 11
Accepter son rôle de manager hiérarchique et transversal c Management hiérarchique et transversal : quelles différences ? Le responsable QSSE : manager transversal et hiérarchique Les difficultés du management QSSE
c Manager son équipe Accepter son rôle de manager d’équipe Animer et motiver son équipe La relation avec les correspondants QSSE
Chapitre 12
Les 4 qualités du responsable QSSE c Savoir convaincre et communiquer son enthousiasme De l’adhésion à l’action Être convaincu avant tout et tenir compte de son public Construire son argumentaire
XII
387 388 388 389 391 391 391 397
399 400 400 401 403
c Savoir s’affirmer sans agressivité Les 4 attitudes défensives Auto-diagnostic : évaluez-vous Aller vers l’affirmation de soi
c Savoir prendre les bonnes décisions Les décisions auxquelles est confronté le manager QSSE Le processus de prise de décision Au-delà de la décision, la mise en œuvre Se remettre en cause
c Adopter le langage de l’entreprise Le langage financier de l’entreprise Les bons réflexes
Chapitre 13
Être un auditeur et un audité pertinent c Le binôme auditeur-audité : duo gagnant de l’audit QSSE L’audit QSSE, un moment d’échange pour progresser
c Se préparer à être audité Bien comprendre ce que cherche l’auditeur Préparer une check list Adopter les bonnes attitudes
c Aider les collaborateurs à se préparer © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Créer une check list spécifique
c Être un auditeur performant Auditer un système de management QSSE Acquérir les compétences clés de l’auditeur performant Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Chapitre 14
Gérer une crise
405 405 410 412 415 415 417 421 422 422 422 423
425 426 426 428 428 429 431 433 433 436 436 436 443
445
c Qu’appelle-t-on une crise ? La notion de gestion de crise
c Comment se préparer en amont ? Les 6 étapes clés d’une crise
XIII
446 446 448 449
c Comment gérer une crise ? Déclencher les bons réflexes S’organiser pour réagir vite et bien
Chapitre 15
Être le leader de la dynamique de progrès c Créer un climat favorable à l’amélioration continue De la prévention à l’amélioration continue Le rôle de la fonction QSSE
c Faire vivre la démarche d’amélioration au quotidien
451 451 452
459 460 460 461
Former, informer les collaborateurs Le rôle des managers dans l’amélioration continue Face aux erreurs, quel comportement adopter ?
460 464 467 468
c Intégrer ses fournisseurs dans la démarche de progrès
472
c Clarifier la relation avec le fournisseur
472
c Exiger des plans de progrès
473
c Favoriser la créativité
474 474
Faire participer chacun
c Communiquer et animer le progrès sur le terrain Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ? La communication oui, mais de quoi et par qui ? Communiquer oui mais comment ? À quel moment communiquer et à quelle fréquence? Au delà de la communication : animer au quotidien
476 477 479 482 493 496
Bibliographie
505
En ligne
505
Table des sigles et acronymes
507
Index
511
XIV
Savoirs
Chapitre 1
Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆◆ À quoi sert un système de management QSSE ? ◆◆ Qu’appelle-t-on « système intégré » ? ◆◆ Qui sont les acteurs de la démarche ?
Savoir-faire
Les enjeux d’un système QSSE
◆◆ Quel est le rôle d’un responsable QSSE ?
1
Savoir-être
◆◆ Comment mesure-t-on l’efficacité d’un système QSSE ?
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
CC À quoi sert un système de management QSSE ? Principes clés Un système de management QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environ nement est une organisation qui assure : • la conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen tiels choisis par l’entreprise, • la conformité des produits et services aux attentes des clients, • la santé-sécurité du personnel aux postes de travail, • la réduction des impacts environnementaux de l’entreprise, • l’engagement dans une démarche d’amélioration continue. Ce système est une des dimensions managériales de l’entreprise.
La notion de système de management Un système de management, qu’il porte sur la qualité, la santé-sécurité ou l’environnement, est une des dimensions du management global de l’entreprise qui assure la conduite efficace des activités et la recherche de performance. Cela induit : ✓✓ la définition d’objectifs à atteindre, ✓✓ l’identification, la planification et la mise en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs, ✓✓ la réalisation des actions de mesure pour vérifier l’atteinte des objectifs, ✓✓ le déclenchement des activités de pilotage pour ajuster et réagir si besoin. Le système de management repose sur une structure organisa tionnelle au sein de laquelle sont définies des responsabilités et des pratiques. Il est décrit dans un manuel de management et au travers de procédures. Chaque système fonctionne avec des valeurs spéci 2
fiques en ligne avec celles de l’entreprise. Sa dynamique dépend de l’importance allouée par la direction. Figure 1.1 ■ Les composantes d’un système de management
Pilotage (objectifs-contrôle ajustement)
Organisation (responsabilités, processus, activités)
Flux d’informations
Ressources (humaines, matérielles, financières)
Savoirs
Système de management
Système documentaire
Savoir-faire
Bien sûr, pour être efficace, les systèmes de management se doivent d’être cohérents entre eux et portent chacun la stratégie de l’entreprise. L’objet de cet ouvrage est le système de management QSSE, celui qui va gérer les trois dimensions Qualité, Santé-Sécurité et Environnement. Un système de management intégré, ou SMI, est un système qui permet le pilotage de ces trois domaines au sein d’un même organisme, de manière unique
Les objectifs du système de management QSSE Dans un premier temps, nous allons réduire volontairement à 4 les objectifs d’un système de management QSSE. 1. La conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen tiels choisis par l’entreprise. 2. La conformité des produits et services aux attentes des clients. 3. La santé-sécurité du personnel au travail. 4. La réduction des impacts environnementaux de l’entreprise. Ces 4 objectifs sont associés à celui, plus global, de rentabilité et de compétitivité de l’entreprise. Cette dynamique se déploie par le 3
Savoir-être
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Valeurs et culture
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
biais de deux logiques : celle de la maîtrise des risques et de l’amé lioration continue. Figure 1.2 ■ Les objectifs d’un système de management QSSE Maîtrise des risques QSSE Amélioration des performances Compétitivité de l’entreprise
Sécurité des salariés Conformité à la réglementation Satisfaction des clients
Réduction des impacts environnementaux
Abordons maintenant ces différentes finalités.
La conformité à la réglementation QSSE
C’est l’un des principaux enjeux d’un système QSSE : garantir la conformité à la réglementation. Cette réglementation, très riche, couvre à la fois : ✓✓ la réglementation qualité associée au produit fabriqué et/ou aux modes de production ; ✓✓ la réglementation environnementale qui s’applique à la fois par branche d’activité sectorielle et, de manière transversale, à tout type d’entreprise. Cet aspect va impacter à la fois les éléments qui rentrent dans la composition d’un produit ou service, mais également les procédés de fabrication ; 4
Savoirs
✓✓ la réglementation santé-sécurité des salariés, regroupée notam ment dans le code du travail, qui impose à l’employeur de pré venir les risques d’exposition de ses salariés en agissant le plus en amont possible sur l’environnement de travail. Dans le terme « réglementation » nous intégrons ici les dimen sions d’exigences légales et réglementaires, qui seront développées plus loin. L’enjeu réglementaire est crucial. La démarche QSSE se base sur ce principe fondamental.
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La santé et la sécurité du personnel
La protection de la santé et de la sécurité au travail des salariés est devenue aujourd’hui incontournable dans les entreprises et les collectivités. La démarche vise à identifier les dangers auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs et qui pourraient alté rer leur santé mentale ou physique. Les dangers, nous le verrons plus loin, peuvent être d’origine matérielle (liés aux machines, aux moyens utilisés), associés aux conditions de travail (température, air, bruit, luminosité), aux modes de travail, mais également à l’organisation même des activités et aux modes de managements. Plus globalement, cette réflexion santé-sécurité va s’appliquer éga lement à toute personne présente sur le lieu de travail (contrat à durée déterminée, stagiaires, intérimaires, visiteurs, entreprises extérieures).
5
Savoir-être
Nous abordons ici le domaine de la qualité qui a pour objectif d’orga niser l’entreprise afin de fournir au client un produit conforme à ses attentes « du premier coup, à tous les coups, au moindre coût ». Il s’agit de concentrer la dynamique de l’entreprise pour comprendre les attentes de ses clients et mettre en place les meilleures pratiques pour y répondre. Nous visons la satisfaction des clients qui assure l’optimisation du capital client de l’entreprise. Au-delà des contrôles produit, le système de management qualité travaille sur les bonnes pratiques qui assurent l’anticipation des non conformités.
Savoir-faire
La conformité aux attentes clients
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ? Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Le respect de l’environnement
La maturité des entreprises a beaucoup évolué depuis des années même si de tout temps des réflexions ont été engagées sur les inter actions entre l’état de santé des hommes et leur environnement. Les usines, et plus globalement les entreprises, se préoccupent des impacts de leur activité sur l’environnement. Il s’agit pour elles de relever un triple défi : limiter les conséquences de leur production au quotidien, prévenir les risques en cas de situation anormale, et enfin, réduire la consommation des ressources naturelles non renou velables. Nous sommes ici dans le cadre d’une démarche qui combine 4 dimensions interagissant entre elles, dans une logique de conformité réglementaire. Figure 1.3 ■ Les quatre dimensions d’un système de management QSSE
Produire les quantités visées dans le respect du budget alloué
Satisfaire les besoins des clients
Système de management QSSE
Dans le respect de l’environnement
Conformité réglementaire
6
En toute sécurité pour les acteurs
CC Qu’appelle-t-on système intégré ?
Un système intégré QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement) est une organisation qui assure de manière cohérente le manage ment global des trois éléments le constituant. Il est construit en recherchant avant tout : • une synergie d’action entre les 3 dimensions • une recherche de résultats équilibrés
Savoirs
Principes clés
• une économie de frais de fonctionnement • une facilité de compréhension et d’appropriation par le personnel.
7
Savoir-faire
Un système de management intégré, au sein d’une entreprise, déploie des actions coordonnées pour atteindre des objectifs pré définis. Ainsi, le système de management est l’organisation, la structure qui dynamise la démarche et va assurer de manière cohé rente : –– la satisfaction des clients, par la conformité des produits, –– la santé-sécurité du personnel aux postes de travail, –– le respect de l’environnement (milieu dans lequel se situe l’entreprise, qui inclut les ressources naturelles). Ceci dans une logique permanente de rentabilité. L’intégration consiste donc à viser une organisation qui regroupe et coordonne les éléments constitutifs d’un système qualité, d’un système santé-sécurité et d’un système environnement. Il ne s’agit pas de fonctionner au cas par cas, tantôt en qualité, tantôt en environnement ou en sécurité, mais de travailler avec le souci permanent de relever les trois challenges de manière coor donnée. Il s’agit de travailler de manière globale, sans perdre de vue les expertises nécessaires aux trois axes clés. Ainsi, on peut parfois tra vailler sur des axes de manière cloisonnée sur un domaine spéci fique, en recherchant au final une gestion globale.
Savoir-être
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Les objectifs d’un système intégré
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management...
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Figure 1.4 ■ Le management intégré QSSE
Système de management QSSE
Actions d’expertise
Management de la qualité
Management de la santé-sécurité
Management de l’environnement
Vision globale sur les 3 domaines
Cela amène, par exemple, à utiliser un seul manuel QSSE pour décrire le management global, à construire un seul tableau de bord QSSE, sans pour autant se priver du travail d’un expert qualité, santé-sécurité et/ou environnement sur le terrain. Deux axes clés de travail
Les deux impératifs auxquels va être lié le système de management sont, rappelons-le : −−la maîtrise des risques qualité, santé-sécurité, environnement, −−l’amélioration continue des performances QSSE. Ces deux fondamentaux induisent un système qui rassure et engage l’entreprise dans une dynamique de progrès.
Avantages d’un système intégré Construire un système global qui va traiter à la fois de la qualité, de la santé-sécurité et de l’environnement, a de multiples avantages. 8
Figure 1.5 ■ Avantages d’un système de management intégré
Synergie des trois systèmes
Avantages d’un système intégré
Cohérence des actions engagées
Savoirs
Économie de coûts de fonctionnement
Facilité de compréhension et d’appropriation
Savoir-faire
Les trois systèmes de management, quand ils sont construits indé pendamment et managés de manière cloisonnée, coûtent plus cher qu’un seul système car ils induisent des éléments redondants. Un système de management intégré permet de diminuer notamment les coûts de structure, les coûts des audits internes et externes (de certification…), les coûts de gestion des documents spécifiques, etc. Synergie des trois systèmes
Cette approche tient en une formule mathématique « magique » : 1+1+1 = 4 ! Les trois systèmes se complètent et s’enrichissent mutuel lement. Des outils spécifiques sont déployés, les dispositions prises pour qu’un système fonctionne bien sont capitalisées… Un système intégré évite également les redondances notamment documentaires (trois instructions différentes pour la qualité, la santé-sécurité et l’environnement pour un même opérateur, trois séquences d’inté gration successives pour un nouvel embauché…). 9
Savoir-être
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Économie des coûts de fonctionnement
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management...
Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Cohérence des actions
Un système de management intégré aide les managers et les colla borateurs à raisonner en ET, et non plus en OU. Il ne s’agit pas de raisonner en termes de qualité ou de santé-sécurité ou d’environne ment, mais de chercher un équilibre du ET. Le pilotage, les prises de décisions, les actions doivent assurer la satisfaction des clients et la sécurité des salariés et le respect de l’environnement. Tout cela dans une recherche permanente de rentabilité. Figure 1.6 ■ Passer du OU au ET
Environnement
Qualité
Qualité
OU
ET
Santésécurité
Environnement
Santésécurité
Chaque décision est prise sous cette triple logique. Cela n’évite pas ponctuellement les risques de contradiction, mais cela les réduit. Faciliter l’appropriation et la compréhension des collaborateurs
Un système simple est naturellement plus compréhensible que trois systèmes spécifiques. Trop d’informations tuent l’information ! Un des objectifs du système intégré est de mettre à la disposition des managers et des collaborateurs des fonctions opérationnelles et de pilotage simples, facilement compréhensibles. Un seul discours, une seule équipe, une seule vision aident à cla rifier l’engagement. 10
Il ne serait pas justifié de ne développer que les avantages d’un sys tème intégré. Nous devons donc ici mettre en garde sur les risques liés à ce type d’intégration. Ces risques sont essentiellement liés à l’approche globale, qui prend le pas sur l’expertise spécifique. Cer taines entreprises fonctionnent avec les trois systèmes en parallèle. Cela peut être un choix dû à la maturité du système, ou aux spéci ficités de l’activité…
Savoirs
Mais aussi...
Tableau 1.1 ■ Avantages et inconvénients d’un système intégré Avantages
Risques
Optimisation des moyens (audits, veille réglementaire,...)
Perte d’expertise Compréhension plus difficile
Réduction des coûts Synergie des démarches Simplification dans la mise en œuvre
Savoir-faire
Facilité d’appropriation par les opérateurs
CC Qui sont les acteurs d’un management QSSE ? Principes clés Nous allons déterminer trois catégories de participants : • ceux à qui bénéficie le système QSSE, • ceux qui impactent le système QSSE, • ceux qui font vivre le système QSSE. Chaque acteur peut être tour à tour client et acteur… Chacun fournit des ressources clés indispensables pour faire fonctionner l’organi sation.
11
Savoir-être
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Mutualisation des outils
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Quel est l’intérêt de construire une cartographie des acteurs ? Le panorama des acteurs clés du système de management QSSE per met de bien comprendre les enjeux du système d’une part, et d’autre part d’identifier les flux de ressources clés. Chaque intervenant va fournir des ressources qui aideront à faire fonctionner le système. La cartographie se réalise à trois niveaux : −−nous identifions, d’une part, à qui le système QSSE rend ser vice, à qui il est en fait destiné ; −−d’autre part, ceux qui sont impactés par le système QSSE ; −−enfin, nous listons les acteurs internes et externes, ceux qui font vivre la démarche QSSE Ces trois catégories ne sont pas forcément complètement cloison nées et un même interlocuteur peut appartenir à deux, voire à trois sous-groupes. Figure 1.7 ■ Les trois types d’intervenants du système QSSE
Les acteurs
Les impactants
12
Les bénéficiaires du système de management QSSE
• autorités de contrôle (DGCCRF, inspection de travail, la CARSAT, la préfecture, DRIEE-IF, DREAL, les inspecteurs du travail et des ICPE). Ils peuvent sanctionner l’entreprise en cas de non respect de la réglementation ; • organismes certificateurs. Ajoutons que nous pouvons intégrer à cette liste les assureurs, qui attendent de l’entreprise des garanties sur la capacité de l’entre prise à anticiper les risques pouvant mettre en péril les activités de l’entreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alté ration de l’image). 13
Savoirs Savoir-faire
Si l’on raisonne en termes de services rendus, le système de manage ment QSSE rend service à au moins cinq interlocuteurs, appelés aussi parties intéressées. Ces intervenants peuvent être positionnés en tant que « clients » ou « bénéficiaires » du système de management QSSE. Ainsi, ce système permet, de manière prioritaire : ✓✓ d’assurer la satisfaction des clients externes, le respect de leurs exigences tant sur le produit ou service livré que sur les modes de production associés ; ✓✓ de garantir au comité de direction une maîtrise des risques QSSE liés aux activités de l’entreprise. Parallèlement, la direction attend du système de management qu’il lui permette d’atteindre ses ambitions en matière de qualité, de santé-sécurité et d’environ nement, dans un souci permanent de rentabilité ; ✓✓ de rassurer le personnel sur ses conditions de travail et sur les valeurs de l’entreprise en matière d’environnement. Le système QSSE per met également aux salariés de mieux vivre leur quotidien (ils dis posent des bonnes ressources, des bons moyens et participent à la dynamique de progrès permanent de l’entreprise) ; ✓✓ de rassurer la collectivité sur la capacité de l’entreprise à gérer ses risques environnementaux (nous intégrons ici les associations, les élus locaux…) ; ✓✓ de démontrer aux organismes externes la conformité à la régle mentation QSSE et éventuellement aux référentiels QSSE choisis (ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001…). Ces organismes sont les suivants :
Savoir-être
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À qui bénéficie le système QSSE ?
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Figure 1.8 ■ Les bénéficiaires du système de management QSSE
Les clients
Satisfaire Les organismes externes
La direction
Démontrer
Le système de management QSSE
Rassurer
La collectivité
Rassurer
Rassurer Le personnel
Qui peut impacter le système de management ? Les clients impactent le système de management QSSE puisqu’ils en imposent certaines caractéristiques (ils fixent parfois les caracté ristiques des produits et services délivrés…). Ils peuvent également demander à leurs fournisseurs de mettre en œuvre des référentiels de type ISO ou autre. L’État impacte bien sûr le système de management QSSE en imposant des contraintes réglementaires. Enfin, citons également les ONG, les médias, les leaders d’opi nions rassemblés autour des blogs qui peuvent valoriser ou discrédi ter une entreprise. 14
Qui sont les acteurs du système de management QSSE ?
• Ceux qui donnent en interne la dynamique de la démarche. La direction et chaque manager sont les moteurs de la démarche QSSE. Motivés par des raisons purement réglemen taires ou persuadés de l’importance du QSSE pour construire une entreprise responsable, ces acteurs sont les leviers d’action d’un système QSSE. Ils donnent l’exemple et le rythme de la démarche.
Savoirs
Dans la catégorie « acteurs », nous distinguons plusieurs sous-élé ments.
• Ceux qui fournissent des compétences et moyens clés : les res sources humaines, le service d’information. • Ceux qui aident le responsable QSSE à construire et animer la démarche QSSE : −−les membres du CHSCT (Comité d’Hygiène de Santé et des Conditions de Travail), sources d’information et moteurs clés dans la démarche santé-sécurité, −−le médecin du travail, qui valide l’aptitude des personnes au poste de travail et émet des suggestions. • Ceux qui apportent conseil et diverses ressources en matière d’informations et de formations : l’INRS, l’OPPBTP, IRSN, l’ANACT, le service département d’incendie et de secours (SDIS). 15
Savoir-être
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• Ceux qui produisent, réalisent la qualité des produits au quotidien en étant confrontés aux contraintes de producti vité, de sécurité et d’environnement. Plus largement, nous intégrerons les services logistiques, les magasins, le service commercial...
Savoir-faire
• Ceux qui interviennent en amont de la production. Les services marketing, recherche et développement, industrialisa tion, achats, méthodes conçoivent les produits et services ainsi que le processus dont les impacts en matière de QSSE seront déterminants pendant la phase de réalisation ou d’utilisation.
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
Zoom sur quelques interlocuteurs Les préfectures-DREAL (DRIEE-IF)
La préfecture représente l’État au niveau du département, dans le cadre de la déconcentration administrative (à ne pas confondre avec la décentralisation). À ce titre, elle développe et met en œuvre la politique environnementale du gouvernement et, tout spécialement, elle est chargée de l’exécution des lois et des règlements. C’est le préfet qui instruit la procédure de demande d’autorisation préalable à l’exploitation industrielle des établissements assujettis à ce régime. C’est lui qui délivre cette autorisation, le cas échéant, assortie d’un certain nombre d’exigences et de quelques recommandations. Le préfet met en demeure les entreprises de régulariser leur situation pour des défauts de conformité. Ceux-ci sont observés par les ins pecteurs des installations classées, qui sanctionnent leurs infrac tions. Les autorités environnementales jouent un rôle essentiel en matière d’environnement : au niveau industriel, c’est d’elles que dépend notam ment le lancement et la coordination des plans d’urgence (de type ORSEC, POLMAR, etc.) pour lutter contre les pollutions acciden telles. Par ailleurs, partout en France − sauf à Paris intra muros et en petite couronne, où il s’agit de la DRIEE-IF (Direction régionale et interdépartementale de l’Environnement et de l’Énergie d’Île-deFrance) rattachée à la préfecture de police de Paris − ce sont les DREAL (Directions régionales de l’Environnement, de l’Aménage ment et du Logement), dépendant des préfectures pour la plupart de leurs attributions, qui sont chargées entre autres de la surveillance des installations classées. Les municipalités
Les municipalités jouent également un rôle administratif substantiel dans le domaine de l’environnement à l’égard des industriels : 16
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Les entreprises industrielles peuvent dans certains cas bénéficier de conseils et d’aides financières de la part de leur CARSAT (Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail) pour la modernisation d’équipements qui permettent une meilleure prévention des risques professionnels (bruit, vapeurs d’huile et de solvants). Il s’agit le plus souvent d’une avance de fonds (30 à 40 %) au moyen d’un contrat dit « de prévention » pour un projet de 2 à 3 ans. En fonction du bilan présenté à l’issue du programme, ces sommes se transforment en subvention si le programme est consi déré comme un succès. Dans le cas contraire, elles font l’objet d’un remboursement (au taux d’intérêt d’un livret développement durable).
Clarifier les responsabilités Chaque intervenant (client ou acteur), chaque partie intéressée peut être impactée par le fonctionnement du système de management QSSE mais aussi en impacter le résultat. La réussite de la démarche va naturellement dépendre de la façon dont chacun a compris son rôle et ses responsabilités. Un travail préalable à toute action va donc être la clarification des autorités et responsabilités dans le système QSSE. Pour les acteurs internes, celles-ci peuvent être rédigées dans le manuel QSSE, dans des procédures ou dans des fiches de fonc tion. Pour les acteurs externes, des réunions de partage peuvent aider à formuler les attendus. 17
Savoirs Savoir-faire
Les CARSAT
Savoir-être
−−pour l’obtention des permis de construire (installation, agran dissement, modifications importantes, etc.) ; −−par leur avis lors de la procédure d’autorisation (installations classées) ; −−par leurs arrêtés relatifs à la lutte contre les nuisances locales ; −−par les effets, favorables ou non, de leur politique en matière d’assainissement et d’équipements collectifs.
1 • Les enjeux d’un système QSSE
À quoi sert un système de management... Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
LES BONNES QUESTIONS À SE POSER POUR CHAQUE ACTEUR • Quelles sont ses responsabilités ? • Quelles doivent être ses autorités ? • Quelles sont ses attentes? Les attendus de la démarche ? • Que peut-il appor ter à la démarche en termes : − d’implication ? − de ressources ? − d’informations ? − de propositions d’améliorations ? • Que doit-on lui appor ter en matière de preuves ou de moyens ?
18
Savoirs
Chapitre 2
Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆◆ Comment se structure la réglementation ? ◆◆ Quelle est la réglementation Santé-Sécurité ?
Savoir-faire
Les référentiels et la réglementation QSSE
◆◆ Quelle est la réglementation Environnement ? ◆◆ Quelle est la réglementation Qualité ?
19
Savoir-être
◆◆ Quels sont les principaux référentiels en QSSE ?
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
CC Les différents niveaux de réglementation Principes clés Le droit international, européen et national est un ensemble tech nique et complexe. L’entrepreneur doit connaître les textes pour faire de ces contraintes réglementaires un outil supplémentaire de sa performance.
La réglementation en QSSE est constituée par un ensemble de textes juridiques hiérarchisés que l’on peut représenter sous forme de pyramide, du droit international aux circulaires. Le dispositif est complété par la jurisprudence. Figure 2.1 ■ La hiérarchie des sources du droit Droit international Droit européen Lois françaises Décrets d’application Arrêtés (ministériels, préfectoraux, municipaux) Codes Circulaires Jurisprudence
✓✓ Le droit international est constitué des conventions inter nationales, résolutions obligatoires, ainsi que des traités inter 20
Savoirs Savoir-faire
CC La réglementation en santé-sécurité Principes clés Tout employeur doit s’organiser afin de répondre à son obliga tion générale de sécurité et de santé envers ses salariés. La qua trième partie du code du travail détaille les dispositions portant sur l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail (partie législative : articles L4121 et partie réglementaire R4121).
La partie 4 du code du travail consacrée à la santé sécurité des salariés est constituée de huit livres dont nous allons développer les thèmes. 21
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nationaux. L’intervention de l’État est nécessaire pour que la convention ou le traité s’applique en droit interne. ✓✓ Le droit européen −−la directive européenne lie tout État membre destinataire quant au résultat à atteindre, tout en lui laissant la compé tence quant à la forme et aux moyens ; −−le règlement s’applique directement dans les droits internes, contrairement aux directives. ✓✓ La loi est une norme juridique votée par le pouvoir législatif. Son application est précisée par des décrets. ✓✓ Le décret est pris pour préciser le texte ou les modalités d’appli cation d’une loi. ✓✓ L’arrêté est pris par une autorité administrative individuelle : le ministre (arrêté ministériel), le préfet (arrêté préfectoral) ou le maire (arrêté municipal). ✓✓ Le code est un ensemble de dispositions normatives et réglemen taires ayant une teneur officielle. ✓✓ La circulaire est un texte émanant d’un ministère et destiné à donner une interprétation d’un texte de loi ou d’un règlement (décret, arrêté), afin que ce texte soit appliqué de manière uni forme sur le territoire. ✓✓ La jurisprudence est l’ensemble des arrêtés et jugements qu’ont rendu les Cours et tribunaux pour la solution d’une situation juridique. Dans le cadre de la responsabilité sociétale, nous allons détailler la réglementation QSSE.
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation
La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
Livre I Principes généraux de prévention L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs : −−actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail ; −−actions d’information et de formation ; −−mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. Selon l’article L4121-2, l’employeur met en œuvre les mesures prévues à l’article L4121-1 sur le fondement des 9 principes géné raux de prévention décrits comme suit par l’INRS : Figure 2.2 ■ Les 9 principes généraux de santé-sécurité par l’INRS Éviter les risques
Évaluer les risques
Combattre les risques à la source
• Supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci.
• Apprécier leur nature et leur importance, notamment lors de l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels, afin de déterminer les actions à mener pour assurer la sécurité et garantir la santé des travailleurs. • Intégrer la prévention le plus en amont possible, dès la conception des équipements, des modes opératoires et des lieux de travail.
Adapter le travail à l’homme
• Concevoir les postes, choisir les équipements, les méthodes de travail et de production pour réduire les effets du travail sur la santé.
Tenir compte de l’état d’évolution de la technique
• Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prévention en phase avec les évolutions techniques et organisationnelles.
Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins
• Éviter l’utilisation de procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres.
Planifier la prévention
• Intégrer dans un ensemble cohérent la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’environnement.
Prendre des mesures de protection collective
Donner les instructions appropriées aux travailleurs
• Utiliser des équipements de protection individuelle uniquement en complément des protections collectives ou à défaut de protection collective efficace. • Donner aux salariés les informations nécessaires à l’exécution de leurs tâches dans des conditions de sécurité optimales. Il s’agit notamment de leur fournir les éléments nécessaires à la bonne compréhension des risques encourus et ainsi de les associer à la démarche de prévention.
22
Évaluation des risques
Formation du personnel
Livre II Dispositions applicables au lieu de travail Le livre II décrit les exigences liées à l’environnement général des lieux de travail, telles que l’aération et l’assainissement (cubage d’air minimum, ouvertures suffisantes), éclairage, insonorisation, ambiance thermique, installations électriques, issues et dégage ments, risques d’incendies et d’explosions, installations sanitaires et restauration). Celles-ci sont applicables aux maîtres d’ouvrage (règles de conception applicables aux bâtiments neufs ou transfor més) mais également aux employeurs utilisateurs (lieux de travail et bâtiments en service).
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Savoir-être
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Assurer la sécurité des salariés sous-entend de les former : il incombe aux chefs d’entreprise de fournir aux salariés les informa tions, la formation et les instructions nécessaires pour assurer leur sécurité et protéger leur santé (art. L4121-1). L’accueil sécurité des nouveaux embauchés, et de toute personne changeant de poste, est précisé dans l’article R4141-11 du code du travail et suivant. Pour finir, quel que soit son effectif, l’employeur doit choisir un ou plusieurs salariés pour s’occuper des activités de protec tion et de prévention des risques professionnels de l’entreprise (art. L4644-1). Cette désignation est effective depuis le 1er juillet 2012. Cette ou ces personnes sont désignées après avis du CHSCT ou, à défaut, des délégués du personnel (DP). Le salarié nommé devant être « compétent », il peut demander à bénéficier d’une formation en matière de santé au travail.
Savoir-faire
Savoirs
L’évaluation des risques constitue une étape essentielle de la démarche globale de prévention. L’employeur doit transcrire et mettre à jour dans un « document unique » les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs (art. R4121-1 du code du travail).
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation
La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
Livre III Équipements de travail et moyens de protection L’employeur doit mettre à disposition des équipements de travail appropriés, former et informer les opérateurs à leur utilisation. Il est également dans l’obligation de maintenir en état de conformité tous les équipements de travail. Le responsable QSSE s’assure que l’employeur respecte en tout point les exigences du code du travail et notamment des articles R4321-1 à R4324-53. Figure 2.3 ■ Obligations liées aux équipements de travail Information et formation des travailleurs
Vérification des équipements
Installation des équipements
Levage de charges et équipements de travail mobiles
Autorisation de conduite
Utilisation et maintenance
Équipements de travail non soumis à des règles de conception
Livre IV Prévention de certains risques d’exposition Les employeurs doivent prévenir les risques d’exposition aux risques chimiques, biologiques, d’exposition au bruit, aux vibrations méca niques, aux rayonnements, aux autres risques, et consigner dans des fiches individuelles les conditions de pénibilité auxquelles leurs sala riés sont exposés. La loi caractérise la pénibilité au travail par le fait d’être ou d’avoir été exposé au cours de son parcours professionnel à des risques professionnels liés à des contraintes physiques marquées, à un environnement physique agressif ou à certains rythmes de tra 24
vail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irré versibles sur la santé du travailleur. Un décret du 30 mars 2011 énumère les facteurs de risques susceptibles de rentrer dans cette définition (article D 4121-5 du code du travail) : ✓✓ Au titre des contraintes physiques marquées : • les postures pénibles définies comme position forcée des arti culations, • les vibrations mécaniques, ✓✓ Au titre de l’environnement agressif :
Savoirs
• les manutentions manuelles de charges,
• les agents chimiques dangereux, • les activités exercées en milieu hyperbare, • les températures extrêmes, • le bruit, ✓✓ Au titre des contraintes liées aux rythmes de travail : • le travail en équipes successives alternantes,
Livre V Prévention de risques liés à certaines activités ou opérations Le livre V porte sur les travaux réalisés dans un établissement par une entreprise extérieure (L 4511-1 et R 4511-1 à R 4515-11), dans des installations nucléaires de base et installations susceptibles de donner lieu à des servitudes d’utilité publique (L 4521-1 à L 4526-1 et R 4523-1 à R 4524-10), pour le bâtiment et génie civil (L 4531-1 à L 4535-1 et R 4532-1 à R 4535-12) mais également aux autres activités et opérations (L 4541-1 et R 4541-1 à R 4544-10) tels que manutention des charges, utilisation d’écrans de visualisation, intervention sur les équipements élévateurs et installés à demeure, 25
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• le travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste, à une cadence élevée, imposé ou non par le déplacement auto matique d’une pièce, avec un temps de cycle défini.
Savoir-faire
• le travail de nuit dans les conditions fixées par le code du travail,
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation
La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
opérations sur les installations électriques et dans leur voisinage, surveillance médicale. Un plan de prévention doit notamment être établi par écrit : ✓✓ pour les travaux dangereux (liste définie par arrêté du 19 mars 1993) ; ✓✓ si la durée prévisible des travaux réalisés par l’entreprise est supé rieure à 400 heures sur une période de 12 mois (que les travaux soient continus ou discontinus). ☞ NB : la mise en œuvre du plan de prévention est détaillée dans le chapitre 5.
Livre VI Institutions et organismes de prévention Les institutions et organismes de prévention visent un objectif exclusif de prévention, de préservation de la santé et de la sécurité des salariés et de l’amélioration des conditions de travail. Parmi ces institutions, on peut trouver le Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les services de santé au travail. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués du personnel qui exercent les attributions normalement dévolues au comité. L’appui de partenaires, comme les services de santé au tra vail, facilite certes l’analyse de la situation, puis l’élaboration et la mise en œuvre de mesures de prévention adaptées.
Livre VII Contrôle Les attestations, consignes, résultats et rapports relatifs aux vérifica tions et contrôles mis à la charge de l’employeur au titre de la santé et de la sécurité au travail comportent des mentions obligatoires déterminées par voie réglementaire. Les observations et mises en demeure notifiées par l’inspection du travail en matière de santé et de sécurité, de médecine du travail
26
Livre VIII Dispositions relatives à l’outre-mer Cette partie stipule que les dispositions générales prévues par l’article L 1511-1 du code général des collectivités territoriales sont égale ment applicables aux dispositions du présent livre.
Savoirs
et de prévention des risques doivent être conservées par l’employeur. Les constats de l’inspection du travail peuvent donner lieu à des observations rappelant les règles en vigueur, des mises en demeure de se conformer à la réglementation, ou des procès-verbaux pour les infractions pénales.
CC La réglementation en matière d’environnement
Nous allons aborder dans cette partie les principales exigences du code de l’environnement qui affectent une entreprise et principa lement la classification des Installations Classées pour la Protec tion de l’Environnement (ICPE) mais également les principaux textes concernant les substances chimiques ainsi que les diffé rents thèmes spécifiques tels que les rejets eau, air, les déchets, etc.
La structure du code de l’environnement Le code de l’environnement (partie législative) a été publié par ordon nance n°2000-914 du 18 septembre 2000. Ce code est découpé en 7 livres.
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La réglementation environnementale se compose de textes sec toriels, spécifiques à certains domaines (eau, air, déchets, sols, nuisances sonores…) et de textes transverses relatifs à des instal lations classées.
Savoir-faire
Principes clés
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité
La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
Figure 2.4 ■ Structure du code de l’environnement LIVRE VII : protection de l’environnement en Antarctique LIVRE VI : dispositions applicables en Nouvelle Calédonie LIVRE V : prévention des pollutions ICPE, produits chimiques et biocides, OGM, déchets, nuisances sonores
CODE DE L’ENVIRONNEMENT
LIVRE IV : faune et flore Protection de la faune et flore, chasse, pêche en eau douce et gestion des ressources piscicoles
LIVRE I : dispositions communes Principes généraux : information et participation des citoyens, institutions et associations LIVRE II : milieux physiques Eau et milieux aquatiques, air et atmosphère LIVRE III : espaces naturels Patrimoine naturel, littoral, parcs et réserves, sites, paysages, accès à la nature
On retrouve dans l’article L 110-1 du livre I les 4 principes généraux de la loi Barnier du 2 février 1995 : 1. Le principe de précaution, selon lequel l’absence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles à l’environnement à un coût économiquement acceptable ; 2. Le principe d’action préventive et de correction, par priorité à la source, des atteintes à l’environnement, en utilisant les meilleures techniques disponibles à un coût économiquement acceptable ; 3. Le principe pollueur-payeur, selon lequel les frais résultant des mesures de prévention, de réduction de la pollution et de lutte contre celle-ci doivent être supportés par le pollueur ; 4. Le principe de participation, selon lequel chacun a accès aux informations relatives à l’environnement, y compris celles relatives aux substances et activités dangereuses, et le public est associé au processus d’élaboration des projets ayant une incidence importante sur l’environnement ou l’aménagement du territoire. 28
Les principaux textes du code de l’environnement LIvrE v : Les installations classées pour la protection de l’environnement ( ICpE)
DéFiniTiOn Les installations classées sont toutes les installations qu’elles soient exploitées ou détenues, qu’elles soient privées ou publiques, temporaires ou permanentes, dont l’activité répond aux définitions de la « nomenclature des installations classées ».
Savoirs
La notion de nomenclature
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Savoir-faire
Le responsable QSSE doit vérifier si les activités de son entreprise ou les substances et préparations stockées sont définies dans la nomenclature, c’est-à-dire si son entreprise est classée ICPE et dans quelle catégorie. En effet, en fonction des quantités de substances et de préparations stockées et de l’activité, l’installation sera classée sous des régimes dif férents qui sont : la déclaration, l’enregistrement ou l’autorisation (articles L 511-1 et suivants du code de l’environnement et articles R 511-9 et suivants du code de l’environnement). Plus le régime de classement sera élevé, plus les dossiers ICPE qui autorisent l’activité (à transmettre au préfet) seront contraignants. La nomenclature des installations classées est divisée en trois parties. Une installation classée peut être visée par plusieurs rubriques, chacune identifiée par un numéro à 4 chiffres dont les 2 premiers caractérisent la famille de substance ou d’activité.
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La nomenclature se compose d’une liste de l’ensemble des substances et préparations dangereuses et des activités susceptibles d’avoir des conséquences néfastes sur l’environnement. Elle est notamment disponible sur le site de l’INERIS : www.ineris.fr/aida/sites/default/files/fichiers/nomenclature.pdf ture.pd f. ture.pdf.
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité
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Tableau 2.1 ■ Nomenclature des installations classées NOMENCLATURE 1 partie : les substances
2e partie : les activités réalisées
re
10xx. Substances et préparations
21xx. Activités agricoles, animaux
11xx. Toxiques
22xx. Agroalimentaire
12xx. Substances Comburantes
23xx. Textiles, cuirs et peaux
13xx. Explosifs et substances explo sibles
24xx. Bois, papier, carton, imprimerie
14xx. Substances Inflammables
25xx. Matériaux, minerais et métaux
15xx. Produits combustibles
26xx. Chimie, parachimie, caoutchouc
16xx. Corrosifs
27xx. Déchets
17xx. Substances radioactives
29xx. Divers
18xx. Réagissant avec l’eau
3e partie : les activités « IED »
Chaque rubrique propose un descriptif des quantités de subs tances ou de l’activité. En fonction de l’importance des risques ou des inconvénients associés à l’installation, des seuils définissent le régime de classement. Les démarches administratives à mener et les prescriptions réglementaires croissent avec le niveau de classement du site. Le tableau ci-dessous donne un exemple de nomenclature. Tableau 2.2 ■ Exemple d’utilisation de la nomenclature Désignation de la rubrique 1111 : Très toxiques (emploi ou stockage de substances et pré parations) telles que définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des substances et préparations visées explicitement ou par famille par d’autres rubriques de la nomenclature et à l’exclusion de l’uranium et ses composés. 1. Substances et préparations solides ; la quantité totale suscep tible d’être présente dans l’installation étant :
30
Régime
a) supérieure ou égale à 20 t
AS*
b) supérieure ou égale à 1 t, mais inférieure à 20 t
A*
c) supérieure ou égale à 200 kg, mais inférieure à 1 t
DC*
Savoirs
* AS: Autorisation avec Ser vitude d’utilité publique ; A : Autorisation ; DC : Décla ration avec Contrôle périodique
reMArQUe Attention, une fois que l’ensemble des rubriques de votre installation sont réper toriées, le classement correspondra au régime le plus contraignant.
Les régimes de classement
Déclaration
Déclaration avec contrôle périodique
Enregistrement
Autorisation
Autorisation avec servitude d’utilité publique
ExEMpLE Une société stocke 700 kg de chlore dans des fûts de 25 kg et 8 tonnes de chlorure de nickel (produit toxique) sous forme solide. Elle dispose d’un atelier mécanique de métaux et alliages d’une puissance de 700 kW et d’un atelier de charges d’accumulateur d’une puissance de 45 kW.
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Du moins contraignant au plus contraignant
Savoir-faire
Figure 2.5 ■ Les différents régimes ICPE
32
1. substances et préparations solides ; la quantité totale susceptible d’être
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et préparations) telles que définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des substances et préparations visées explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que du méthanol
2. supérieure ou égale à 50 t, mais inférieure à 250 t
1611. Acide chlorhydrique à plus de 20% en poids d’acide, formique à plus de 50%, nitrique à plus de 20% mais à moins de 70%, phosphorique à plus de 10%, sulfurique à plus de 25%, anhydride phosphorique (emploi ou stockage de)
a) Supérieure ou égale à 500 kg, mais inférieure à 1 t :
4. En récipients de capacité unitaire inférieure à 60 kg, la quantité totale susceptible d’être présente dans l’installation étant :
1138. Chlore (emploi ou stockage du)
D
D
A
Régime
Atelier de charges d’accumulateur
Atelier mécanique de métaux et alliages
LES ACTIVITÉS
Désignation de la rubrique de la nomenclature ICPE
Chlorure de Nickel …………..... 8 t
Chlore ...................................... 700 kg
LES SUBSTANCES
Figure 2.6 ■ Exemple d’un régime de classement
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE La réglementation en matière d’environnement
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité
La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
à 250 t
Savoir-faire
L’installation est une ICPE soumise à autorisation car on choisit le régime le plus contraignant
La puissance maximale de courant continu utilisable pour cette opération étant supérieure à 50 kW
2925. Accumulateurs (ateliers de charge d’)
1. Supérieure à 500 kW
La puissance installée de l’ensemble des machines fixes concourant au fonctionnement de l’installation étant :
2560. Métaux et alliages (travail mécanique des)
c) supérieure ou égale à 5 t, mais inférieure à 50 t
1. substances et préparations solides ; la quantité totale susceptible d’être présente dans l’installation étant :
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et préparations) telles que définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des substances et préparations visées explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que du méthanol
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1611. Acide chlorhydrique à plus de 20% en poids d’acide, formique à plus de 50%, nitrique à plus de 20% mais à moins de 70%, phosphorique à plus de 10%, sulfurique à plus de 25%, anhydride phosphorique (emploi ou stockage de)
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Savoirs
NC
A
D
D
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité
La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité Les principaux référentiels en QSSE...
Les dossiers à établir
Les dossiers à constituer et à transmettre aux autorités pour valida tion sont différents en fonction du classement de l’activité (décla ration, déclaration avec contrôle ; enregistrement, autorisation, autorisation avec servitude), des pièces complémentaires doivent être adressées au préfet. ✓✓ Dans le cas de la déclaration, le contenu du dossier est indiqué dans l’article R 512-47 du code de l’environnement. ✓✓ Dans le cas de la déclaration avec contrôle périodique, le contrôle de l’installation est effectué par un organisme agréé. Dans les deux cas ci-dessus, l’exploitant devra respecter l’arrêté ministériel de chaque rubrique concernée. ✓✓ Dans le cas de l’enregistrement, le contenu du dossier est indiqué dans l’article L 512-7 du code de l’environnement. Les particula rités de ce régime sont : • l’obligation de réaliser une procédure de demande d’examen au cas par cas pour la réalisation de l’étude d’impact ; • la consultation du public. L’exploitant devra respecter l’arrêté d’enregistrement qui décrit les obligations liées au fonctionnement de l’installation. ✓✓ Dans le cas de l’autorisation, le contenu du dossier est indiqué dans l’article L 512-1 du code de l’environnement. Doivent être notamment jointes les pièces suivantes : −−l’étude d’impact prévue à l’article L 122-1 dont le contenu, par dérogation aux dispositions de l’article R 122-3, est défini par les dispositions de l’article R 512-8 ; −−l’étude de dangers prévue à l’article L 512-1 et définie à l’article R 512-9. Pour certaines installations soumises à autorisation, il est égale ment exigé : −−une Analyse du Risque Foudre (AFR) ; −−un bilan de fonctionnement ; 34
Savoirs
− une étude sismique ; − une déclaration annuelle des émissions polluantes et des déchets. Pour les IED, les exigences du décret n° 2013-374 du 2 mai 2013 doivent être respectées. Le dossier sera soumis à enquête publique et consultations. L’exploitant devra respecter l’arrêté préfectoral d’autorisation d’exploiter (APAE). Cet arrêté préfectoral fixe les dispositions que l’exploitant devra respecter pour assurer la protection de l’environnement. L’exploitant devra en permanence sur veiller la conformité de ses activités au regard de la législation en vigueur et notamment de l’évolution réglementaires des textes sectoriels et de l’arrêté du 2 février 1998 relatif aux prélèvements et à la consommation d’eau ainsi qu’aux émissions de toute nature des installations classées pour la protection de l’environnement soumises à autorisation. ✓ Le cas de l’autorisation avec ser vitude d’utilité publique et les sites Seveso sont à part.
Il s’agit d’un site Seveso seuil haut si l’installation entre dans le régime de l’autorisation avec ser vitude (AS).
Dans le cas d’un site Seveso, il faut réaliser les dossiers énoncés précédemment pour le régime de l’autorisation, mais il faudra en sus rédiger : • une politique de prévention des accidents majeurs (PPAM) • et pour les sites Seveso seuil haut : − mettre en place un plan de prévention des risques technologiques (PPRT) ; − organiser un système de gestion de la sécurité (SGS).
35
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Une installation est un site Seveso seuil bas si les quantités de substances dangereuses présentes dans l’installation répondent aux seuils définis dans l’arrêté du 10 mai 2000.
Savoir-faire
les siTes seVesO
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Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité
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Exemple de PPRT Figure 2.7 ■ Exemple de PPRT (plan de prévention des risques technologiques) d’un site industriel N
1 S
2
3
S : Site industriel 1 : Expropriation 2 : Délaissement 3 : Préemption et mesures de protection sur le bâti
Source : http://rme.ac-rouen.fr/pprt.htm
LIVRE V: La classification et l’étiquetage des substances et préparations dangereuses
Les exigences liées au contrôle, à la classification et à l’étiquetage des produits chimiques reposent sur plusieurs réglementations, notam ment : • Le code de l’environnement Le titre II du livre V concerne les produits chimiques et biocides (articles R 521-1 à D 523-11). Il contient les dispositions relatives au contrôle et à la mise sur le marché de ces produits. • Le contrôle de la mise sur le marché européen des produits chimiques : le règlement REACH Le règlement REACH (enRegistrement, Évaluation et Autorisa tion des substances CHimiques) couvre le contrôle de la fabrication, de l’importation, de la mise sur le marché et de l’utilisation des subs tances chimiques. 36
Figure 2.8 ■ Étapes de mise en place de REACH
2007
2008
01-déc-2012 01-juin-2013
01-déc-2010
01-juin-2016
Enregistrement
substances > 1000 Tonnes/an substances R50-53 > 100 T/an substances CMR 1 & 2 > 1 T/an
Savoirs
Pré-enregistrement 6 mois Publication des pré-enregistrements
Préparation 18 mois
01-juin-2007 01-juin-2008 01-déc-2008 01-janv-2009
Evaluation par l’Agence (ECHA) Enregistrement substances > 100 Tonnes/an
Évaluation par l’Agence (ECHA) Enregistrement substances > 1 Tonnes/an
Évaluation par l’Agence (ECHA) Autorisation et restriction par les autorités nationales des États membres 2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Savoir-faire
• La classification et l’étiquetage des produits chimiques : le SGH et le règlement CLP En complément de la réglementation REACH, un nouveau sys tème de classification et d’étiquetage est mis en place au niveau international : le SGH (le Système Général Harmonisé). Le règlement CLP pour Classification, Labelling and Packaging (classification, étiquetage et emballage) est quant à lui l’instrument réglementaire permettant de faire appliquer les recommandations du SGH au sein de l’Union européenne. Il s’agit de recommandations relatives aux critères de classifi cation qui identifient les dangers des produits chimiques et déter minent l’étiquetage, ainsi qu’à la communication sur ces dangers (nouvel étiquetage et nouvelles fiche de données de sécurité). Exemple de la numérotation séquentielle d’identification des dangers • H pour Hazard statement • 2 pour les dangers physiques • 3 pour les dangers pour la santé • 4 pour les dangers pour l’environnement
37
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Source : d’après Écobase 21
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Figure 2.9 ■ Exemple de la numérotation séquentielle d’identification des dangers H301 – Toxique en cas d’ingestion
Le système général harmonisé, transposé au niveau européen par le règlement CLP, comprend un ensemble de pictogrammes de dan ger qui remplace les anciens pictogrammes de danger européens de couleur orange. Figure 2.10 ■ Le nouvel étiquetage des substances et mélanges dangereux
TOXIQUE
EXPLOSIF
CORROSIF
COMBURANT
Source : d’après BMG
Le fabriquant ou importateur de produits chimiques devra trans mettre à l’utilisateur toutes les informations sur les substances via la Fiche de Données de Sécurité (FDS) • Les informations sur les produits chimiques : les fiches de données de sécurité (FDS) La fiche de données de sécurité est un document qui permet de communiquer des informations sur une substance chimique ou un mélange le long de la chaîne d’approvisionnement. 38
• Le transport de matières dangereuses Le transport de matières dangereuses (TMD) peut s’effectuer par voie routière, ferrée, maritime, fluviale ou aérienne. Il est régi par des accords internationaux mais également par des spécificités nationales fixant les règles de ce transport. Toutes les matières dangereuses sont caractérisées par : ✓✓ La classe de danger, allant de 1 à 9 ; ✓✓ Le numéro d’identification de la matière : les matières sont carac térisées par un numéro ONU (organisation des nations unies) ; ✓✓ Le groupe d’emballage. 39
Savoirs Savoir-faire Savoir-être
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Tout entreprise qui utilise des produits chimiques doit préalable ment avoir pris connaissance de l’ensemble des exigences de cette FDS et doit s’assurer que toutes les mesures de protection sont prises pour éviter l’exposition du personnel à ce produit et des consé quences sur l’environnement du fait de l’utilisation de ce produit. Cette FDS doit être transmise par le fournisseur à l’utilisateur. Une FDS comporte 16 rubriques : ✓✓ Identification du produit chimique et de la personne physique ; ✓✓ Identification des dangers ; ✓✓ Information sur les composants ; ✓✓ Description des premiers secours en urgence ; ✓✓ Mesures de lutte contre l’incendie ; ✓✓ Mesures à prendre en cas de dispersions accidentelles ; ✓✓ Précautions de stockage d’emploi et de manipulation ; ✓✓ Contrôle de l’exposition et protections individuelles ; ✓✓ Les propriétés physico-chimiques ; ✓✓ Stabilité et réactivité ; ✓✓ Informations toxicologiques ; ✓✓ Informations écologiques ; ✓✓ Informations relatives à l’élimination ; ✓✓ Information relatives au transport ; ✓✓ Informations réglementaires ; ✓✓ Autres informations. La responsabilité de sa fourniture relève du fournisseur qui est défini comme tout fabricant, importateur, utilisateur en aval ou dis tributeur qui met sur le marché une substance ou un mélange.
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L’ensemble de ces informations est disponible à la rubrique 14 des Fiches de Données de Sécurité des matières dangereuses. Cette règle mentation sur le transport de marchandises dangereuses implique la mise en place de mesures préventives de sécurité telles que : ✓✓ formation des personnes intervenant dans le transport des matières dangereuses par la route ; ✓✓ documents et équipements obligatoires ; ✓✓ signalisation sur les véhicules ; ✓✓ règles particulières de circulation, chargement, déchargement ; ✓✓ consignes générales de sécurité en cas d’accident ; ✓✓ certain nombre de consignes générales à suivre dans le cadre du transport ; ✓✓ actions correctives et préventives intégrées dans un rapport en cas d’accident. Livre V : Les organismes génétiquement modifiés (OGM)
Les OGM sont des organismes vivants dont le patrimoine génétique a été modifié par l’homme pour leur conférer de nouvelles propriétés. Le titre III du livre V du code de l’environnement vise ces organismes génétiquement modifiés (OGM) (articles D 531-1 à R 536-12). Livre V : La réglementation relative aux déchets
Le titre IV du livre V regroupe l’ensemble des dispositions relatives aux déchets (articles L 541-1 à L 542-14 ; D 541-1 à D 543-213). Le code de l’environnement définit désormais les notions de déchet, de sous-produit et introduit la possibilité de sortir du statut de déchet. Un décret du 11 juillet 2011 définit notamment les notions des dif férents types de déchets (déchets dangereux, inertes, etc). La nomenclature déchets
Cette nomenclature répertorie les déchets dangereux et non dan gereux issus de diverses activités. C’est une liste unique des déchets qui figure à l’annexe II de l’article R 541-8 du code de l’environne 40
ment. Les déchets considérés comme dangereux sont signalés par un astérisque dans cette liste (Articles R 541-7 à R 541-11 du code de l’environnement). Exemple de la nomenclature des déchets :
15 02 02* absorbants, matériaux filtrants (y compris les filtres à huile non spécifiés ailleurs), chiffons d’essuyage et vêtements de protec tion contaminés par des substances dangereuses
15 02 03
Savoirs
Tableau 2.3 ■ Exemple de la nomenclature des déchets
absorbants, matériaux filtrants, chiffons d’essuyage et vêtements de protection autres que ceux visés à la rubrique 15 02 02.
Savoir-faire
En priorité, il s’agit de prévenir et de réduire la production et la noci vité des déchets, notamment en agissant sur la conception, la fabri cation et la distribution des substances et produits et en favorisant le réemploi, ainsi que de diminuer les incidences globales de l’uti lisation des ressources et d’améliorer l’efficacité de leur utilisation. Mais aussi : ✓✓ de mettre en œuvre une hiérarchie des modes de traitement des déchets consistant à privilégier, dans l’ordre : • la préparation en vue de la réutilisation ; • le recyclage ; • toute autre valorisation, notamment la valorisation énergé tique ; • l’élimination ; ✓✓ d’assurer que la gestion des déchets se fait sans mettre en danger la santé humaine et sans nuire à l’environnement (emballage et étiquetage des déchets, équipements pour le personnel, règles de stockage (rétention, ventilation, gestion des incompatibilités)) ; ✓✓ d’organiser le transport des déchets et de le limiter en distance et en volume (agrément des transporteurs, transport conforme à la réglementation du transport de matières dangereuses pour cer 41
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Les grands principes de gestion des déchets (Article L 541-1 du code de l’environnement.)
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tains déchets, bordereau de suivi des déchets, registre des déchets dangereux et non dangereux) ; les transferts transfrontières de déchets sont soumis aux prescriptions prévues par le règlement (CE) n° 1013/2006 du 14 juin 2006. ✓✓ d’assurer l’information du public sur les effets pour l’environ nement et la santé publique des opérations de production et de gestion des déchets. Les installations de collecte, transit, regrou pement, tri, stockage et traitement de déchets sont soumises à la règlementation des installations classées et doivent respecter leurs arrêtés.
Les autres thématiques du code de l’environnement Livre II : Réglementation relative à l’eau
Nous retrouvons ces éléments dans le titre 1 du livre II du code de l’environnement (articles L 210-1 à L 218-86 et R 211-1 à R 218-15). La nomenclature de l’eau liste les Installations, Ouvrages, Tra vaux et Activités (IOTA) ayant une influence sur l’eau ou le fonc tionnement des écosystèmes. Ces IOTA sont soumis au régime de la déclaration ou de l’autorisation suivant les dangers qu’ils repré sentent et la gravité de leurs effets sur la ressource en eau et les éco systèmes aquatiques. Livre II : Réglementation sur l’air
Ce texte est à découvrir dans le titre 2 du livre II du code de l’envi ronnement (articles L 220-1 à L 229-24 et R 211-1 à R 229-44). L’article 75 de la loi n°2010-788 modifiée portant engagement national pour l’environnement, dite loi Grenelle 2, a notamment introduit l’obligation d’établir un bilan des émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) aux : −−personnes morales de droit privé employant plus de 500 per sonnes en métropole, 42
Livre II : Les nuisances olfactives
Elles constituent une pollution atmosphérique, l’introduction par l’homme, directement ou indirectement ou la présence, dans l’atmo sphère et les espaces clos, d’agents chimiques, biologiques ou phy siques ayant des conséquences préjudiciables de nature à mettre en danger la santé humaine (article L 220-2).
Savoirs
−−collectivités territoriales et certains Établissement Public de Coopération Intercommunale (EPCI) de plus de 50 000 habi tants, −−établissements publics de plus de 250 personnes, −−à l’État.
Savoir-faire
Deux articles du code de l’environnement sont concernés : les articles L 511-1 et suivants et les articles R 512-1 et suivants. Les sites contaminés par des déchets industriels sont considérés comme des ICPE. Les mesures de prévention sont applicables aux installations indus trielles en activité consiste en la réalisation d’études de sols comprenant : ✓✓ un diagnostic de l’état initial du site et de son environnement qui doit figurer dans le dossier de demande d’autorisation d’exploiter de l’installation, ✓✓ une campagne de surveillance des effets de l’installation sur l’environnement, ✓✓ des bilans décennaux de fonctionnement pour les installations classées assujetties. Livre V : Réglementation sur les nuisances sonores
Les dispositions du code de l’environnement ont pour objet de prévenir, supprimer ou limiter l’émission ou la propagation sans nécessité ou par manque de précautions des bruits ou des vibra tions de nature à présenter des dangers, à causer un trouble excessif aux personnes, à nuire à leur santé ou à porter atteinte à l’environ nement.
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Livre V : Réglementation sur les sols
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La réglementation en qualité
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CC La réglementation en qualité Principes clés La réglementation qualité, à la différence des domaines santé-sécurité et/ou environnement, est très spécifique et associée aux produits et services délivrés.
La réglementation qualité est plus « simple » qu’en matière de santésécurité et d’environnement car elle ne touche pas toutes les activités ou services de l’entreprise. Néanmoins, cette réglementation tend à se rapprocher de cer taines exigences de santé-sécurité et environnement, telles que les obligations en matière d’étiquetage des produits ou l’intégration de notions environnementales dans la fabrication. Dans certains cas, la réglementation et les exigences légales portent sur des exigences liés aux systèmes qualité (aéronautique, pharmacie, agro alimentaire et l’HACCP) ; dans d’autres cas ce sont les produits qui sont soumis à des référentiels, des normes NF… L’homologation de certains produits peut découler de la confor mité juridique de ces produits à certaines directives et normes. Cer tains produits sont assujettis à des règlements techniques et des règlements sanitaires et phytosanitaires énoncés dans la figure 2.11.
44
Figure 2.11 ■ Produits assujettis à des règlements techniques, sanitaires et phytosanitaires Articles de consommation
Matières premières et intrants agricoles
• Chaudières • Outils à moteur électrique pour la construction et l’assemblage • Machines pour le travail des métaux et du bois • Équipements médicaux • Matériel pour la transformation des produits alimentaires
• Produits pharmaceutiques • Cosmétiques • Détergents de synthèse • Appareils électroménagers • Magnétoscopes et téléviseurs • Matériel pour la cinématographie et la photographie • Automobiles • Jouets • Certains produits alimentaires
• Engrais • Insecticides • Produits chimiques dangereux
Produits assujettis à des mesure sanitaires et phytosanitaires • Fruits et légumes frais • Jus de fruits et autres préparations alimentaires • Viande et produits à base de viande • Produits laitiers • Produits alimentaires transformés
Savoirs
Produits assujettis à des réglements techniques Machines et équipement
Source : d’après le site de Juris International, www.jurisint.org/fr.
Pour construire un système de management QSSE il est possible de s’appuyer sur des référentiels internationaux type ISO ou OHSAS. Ces normes permettent également d’obtenir une certification attribuée par un organisme extérieur qui atteste de la maturité de l’entreprise en matière de QSSE. La principale norme en matière d’environnement, ISO 14001, et le standard en matière de santésécurité, OHSAS 18001, sont parfaitement compatibles. La norme ISO 9001 en matière de qualité possède de nombreuses similitudes avec ces référentiels SSE.
L’ISO 9001 en qualité L’ISO 9001 est une norme internationale de management de la qua lité, utilisable par tous les organismes. L’ISO 9001 et L’ISO 14001 sont deux normes internationales diffusées par les comités tech niques de l’Organisation internationale de normalisation (Interna tional Organisation for Standardization). L’ISO 9001 est une norme de management de la qualité. 45
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Principes clés
Savoir-faire
CC Les principaux référentiels en QSSE et la certification
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
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Les principaux référentiels en QSSE...
C’est une norme qui est choisie par l’entreprise pour structurer son système qualité et/ou aller jusqu’à la certification ISO 9001. Certains clients imposent à leurs fournisseurs cette certification. La norme date de 1988, a fait l’objet de nouvelles versions en 1994, 2000 puis 2008 (version en vigueur à la date de rédaction de l’ouvrage). Une nouvelle révision est prévue en 2015. L’ISO 9001 s’appuie sur 8 principes décrits dans l’ISO 9000 : • L’orientation client : un organisme dépend de ses clients ; les produits et les services délivrés doivent répondre à leurs attentes et exigences. • L’implication de la direction qui s’engage à donner les moyens et définit une politique qualité. • L’implication du personnel : le personnel est impliqué dans les objectifs de l’organisation ; chacun doit se sentir concerné et motivé par l’amélioration continue du système. • L’approche processus : l’activité de l’entreprise est décompo sée en processus. Chaque processus est piloté par un respon sable qui devra en démontrer l’amélioration continue. • L’approche système du management : l’efficacité et l’effi cience d’une organisation dépendent d’une approche système donc globale des activités. • L’amélioration continue : il s’agit analyser l’ensemble des résultats du système, des processus, des produits obtenus et de se fixer ainsi de nouveaux axes d’amélioration. • Prise de décision basée sur des faits : des analyses logiques, des données et des informations (indicateurs) mesurables. • Des relations fournisseurs mutuellement bénéficiaires afin de créer des valeurs.
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présentation de la norme ISo 9001
Savoirs
La norme ISO 9001 version 2008 est constituée de 8 chapitres : 3 traitent du domaine d’application, des références normatives, des termes et des définitions. Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 sont les plus importants car ils décrivent les exigences concernant le système de management de la qualité Figure 2.12 ■ Les 5 chapitres de la norme ISO 9001
Chapitre 5 Responsabilité de la direction
Chapitre 4 Système de management
Chapitre 6 Management des ressources
Conformité produit Satisfaction des clients
Les 8 chapitres de la norme ISo 9001 v2008 isO 9001 1 Domaine d’application 2 Référence normative 3 Termes et définitions 4 Système de management de la qualité 4.1 Exigences générales 4.2 Exigences relatives à la documentation 5 Responsabilité de la direction 5.1 Engagement de la direction
5.2 Écoute client 5.3 Politique qualité 5.4 Planification 5.5 Responsabilité, autorité et communication 5.6 Revue de direction 6 Management des ressources 6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines
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Chapitre 7 Réalisation du produit
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Besoins des clients
Chapitre 8 Mesure analyse et amélioration
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Les principaux référentiels en QSSE... 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail 7 Réalisation du produit 7.1 Planification de la réalisation du produit 7.2 Processus relatif aux clients 7.3 Conception et développement 7.4 Achats 7.5 Production et préparation du ser vice
7.6 Maî trise des dispositifs de surveillance et de mesure 8 Mesures, analyse et amélioration 8.1 Généralités 8.2 Sur veillance et mesures 8.3 Maî trise du produit non conforme 8.4 Analyse des données 8.5 Amélioration
Zoom sur les chapitres 4 à 8
Pour comprendre ce que demande la norme il faut bien avoir déterminé les objectifs associés : ✓ démontrer son aptitude à fournir régulièrement des produits conformes aux exigences clients et aux exigences réglementaires ; ✓ accroître la satisfaction client ; ✓ démontrer sa conformité au modèle pour la certification. Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 vont donner des pistes pour mettre en place un système de management pertinent. Il faut bien percevoir que la norme ne donne pas de solution, elle fixe des exigences à respecter ; chaque entreprise choisit le moyen le plus adapté pour y répondre ; Par exemple si la norme impose d’avoir des documents à jour, elle ne définit pas le comment, et si elle demande de définir des critères d’évaluation des fournisseurs elle ne les impose pas précisément. Principales exigences du chapitre 4 « Système de management de la qualité »
Ce chapitre comprend deux parties distinctes. • L’approche processus : il s’agit de représenter l’entreprise non plus sous forme d’organigramme mais à l’aide de la cartogra48
• La maîtrise documentaire : l’entreprise qui suit la norme ISO 9001 rédige un manuel qualité (qui comprend la poli tique qualité de la direction), 6 procédures à minima (maîtrise documentaire, maîtrise des enregistrements, actions correc tives, actions préventives, maîtrise du produit non conforme, audit qualité interne). Les documents d’origine externe, ainsi que les documents internes nécessaires au bon fonctionnement de la qualité, doivent être validés, disponibles et mis à jour régulièrement. Il doit être également défini qui archive quoi et combien de temps, où et comment (en ce qui concerne les enregistrements relatifs à la qualité, c’est-à-dire les preuves de l’application des dispositions prévues).
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phie de processus. Les processus sont décrits, surveillés, et leur performance est améliorée en continu.
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Savoir-faire
Ce chapitre pose à la fois les bases nécessaires relatives à l’enga gement de la direction : les impératifs d’une logique de PDCA pilotée par la direction et son représentant qualité, l’expression d’une politique qualité pour donner des orientations, formuler les objectifs mesurables, planifier les actions nécessaires pour atteindre ses objectifs, suivre les résultats et enfin réagir en cas de besoin. La mesure de l’efficacité du système qualité doit être suivie en revue de direction (réunion « officielle » où sont passés en revue les principaux résultats qualité (retour d’informations des clients, résultats produits et processus, bilan des audits internes, bilan du plan d’action , bilan des actions correctives et préventives, etc.) et les changements pouvant affecter le système de management. Cette réunion est un moment d’analyse, d’échanges et surtout de prise de décision. Ce chapitre 5 impose également que soient cla rifiées les responsabilités et autorités en matière de qualité pour que chacun s’engage à son niveau. Il impose enfin une écoute client pour bien comprendre les besoins du client en amont de la démarche.
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Principales exigences du chapitre 5 « Responsabilité de la direction »
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Principales exigences du chapitre 6 « Management des ressources »
Pour atteindre ses objectifs, assurer la conformité des produits et la satisfaction des clients, la direction doit assurer que chacun dispose des moyens adaptés (infrastructures, environnement de travail). Le management des ressources humaines est également au cœur des préoccupations, les compétences requises pour tenir un poste doivent être clarifiées et le plan de formation doit permettre de pla nifier les formations nécessaires. Toujours dans la logique du PDCA les formations sont organisées, associées à des objectifs et mesurées en terme d’efficacité. Chacun doit être sensibilisé à son poste sur les risques de non qualité. Principales exigences du chapitre 7 « Réalisation du produit »
Nous sommes ici dans les exigences associées aux processus métiers et supports : • Processus relatifs aux clients : détaille comment le proces sus « commercial » doit assurer la compréhension des besoins exprimés et implicites des clients et la vérification de la capacité de l’entreprise à y répondre. • Processus de conception et de développement : une concep tion doit être planifiée, les éléments d’entrée pertinents, les données de sortie vérifiées et validées pour s’assurer de l’effica cité du processus. • Processus d’achats : il s’agit d’évaluer, de sélectionner et de suivre les fournisseurs impactant sur la qualité des produits et services fournis. • Processus de production : maîtrise des activités de réalisation du produit ou du service (consignes, contrôles), maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure (métrologie). La 50
norme exige que les moyens de mesure et de contrôle utilisés soient adaptés, vérifiés, étalonnés. En cas de dérive constatée, il faut prévoir les actions à engager pour protéger le client.
• Surveillance et mesure : détaille les éléments de mesure « obliga toires » tels que la mesure de la satisfaction du client, les contrôles produits, les surveillances processus, les audits internes.
Savoirs
Principales exigences du chapitre 8 « Mesure, analyse et amélioration »
Figure 2.13 ■ Les exigences de la norme ISO 9001 V2008 Management Engagement direction
Écoute client
Maîtrise des achats (matières premières)
Maîtrise documentaire (méthodes)
Approche processus Conception
Management des ressources humaines (main d’œuvre)
Vente
Moyens, milieux adaptés (métrologie ; maintenance)
Production
Management des ressources humaines (main d’œuvre)
51
Mesure Analyse
Conformité produit
Amélioration continue
Satisfaction
PDCA
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• Analyse des données, actions correctives et préventives : les données recueillies sont analysées et déclenchent si besoin des actions correctives. Naturellement les non conformités répé titives et/ou critiques sont analysées pour en découvrir la cause et la supprimer afin d’en éviter le renouvellement. Les actions préventives permettent de travailler sur les risques de non conformités potentielles.
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• La maîtrise du produit non conforme : en cas de détection il faut isoler le produit non conforme pour éviter qu’il soit mélan gé avec des produits conformes et décrire les dispositions prises pour décider du traitement du produit (dérogation, déclasse ment, retouche, destruction etc.).
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La figure 2.13 regroupe l’ensemble des exigences ISO 9001 sui vant la logique des 5M d’ISHIKAWA nécessaires à la maîtrise de la qualité : Matières premières, Méthode de travail, Main d’œuvre, Milieu, Moyens, auxquels on rajoute Management et Mesure.
L’ISO 14001 en environnement Deux référentiels existent : la norme ISO 14000 et le règlement communautaire EMAS (Environmental Management and Audit System) également dénommé Ecoaudit. La norme ISO 14001 définit les exigences relatives à l’élabora tion, la mise en œuvre, la maintenance et l’évaluation d’un Système de Management Environnemental (SME). Elle concilie les impéra tifs de fonctionnement de l’organisme et de respect de l’environne ment. Elle concerne les aspects environnementaux liés aux activités, produits et services de cet organisme (interactions entre les activi tés, produits et services et les composantes de l’environnement). Elle répond aux attentes des organismes qui souhaitent : ✓✓ mieux gérer les impacts environnementaux générés par les activi tés de l’organisme, ses produits et ses services (interactions avec l’environnement) ; ✓✓ développer une politique et des objectifs environnementaux ; ✓✓ garantir le respect de la réglementation et être à même d’antici per sur les évolutions à venir de cette dernière ; ✓✓ améliorer leurs pratiques dans une logique de progrès continu dans le sens d’une réduction des impacts environnementaux. Le système de management environnemental participe directe ment d’une inscription des activités de l’entreprise dans une logique de développement durable. La première version de ces normes remonte à 1996. La version actuelle de la norme ISO 14001 a été finalisée en décembre 2004.
52
1 Domaine d’application
4.4.1 Structure et responsabilités
2 Références normatives
4.4.2 Formation, sensibilisation et compétences
3 Termes et définitions 4 Exigences du système de management environnemental
4.4.3 Communication
4.1 Exigences générales
4.4.5 Maîtrise de la documentation
4.2 Politique environnementale
4.4.6 Maî trise opérationnelle
4.3 Planification
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
4.4.4 Documentation
4.3.1 Aspects environnementaux
4.5 Contrôle et action corrective
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
4.5.1 Sur veillance et mesurage 4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive
4.3.3 Objectifs et cibles 4.3.4 Programme(s) de management environnemental
4.5.3 Enregistrements 4.6 Revue de direction
Nous détaillerons les 6 exigences du chapitre 4 de l’ISO 14001 après la présentation l’OHSAS 18001 pour démontrer la similitude des deux standards.
Savoir-faire
4.5.4 Audit
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
le référentiel oHsas 18001 en santé et sécurité Le référentiel OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) donne les exigences organisationnelles requises pour l’existence d’un système de management de la santé et la sécurité au travail. L’OHSAS est un référentiel britannique publié par la British Standards Institution (BSI), organisme de normalisation britannique. Sa première publication remonte à 1999 et une révision est parue en 2007. C’est actuellement le référentiel le plus reconnu dans le monde pour les systèmes de management de la Santé et de la Sécurité au Travail (SST). 53
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Savoirs
les eXiGences De lA nOrMe isO 14001
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
La spécification OHSAS 18001 a été élaborée pour répondre à la demande des organismes qui souhaitent établir un système de management de la santé et de la sécurité au travail afin d’éliminer ou réduire au minimum les risques pour le personnel et les autres parties intéressées qui pourraient être exposés à des risques pour la santé et la sécurité au travail liés aux activités. Elle aide à mettre en œuvre et à améliorer de manière continue un système de mana gement SST, tout en assurant la conformité avec sa politique SST. Enfin elle permet de viser la certification tierce partie par un orga nisme extérieur et/ou effectuer une auto-évaluation et faire une auto-déclaration de conformité. Ce système de management santé-sécurité réussi est basé sur : • une politique Santé et Sécurité au Travail (SST) appropriée à l’organisation ; • l’identification des risques SST et exigences légales applicables ; • des objectifs, cibles, et programmes qui assurent une améliora tion continue des performances ; • des activités de management pour la maîtrise des risques SST ; • la surveillance des performances du système de management SST ; • des revues régulières, l’analyse des résultats, l’évaluation du sys tème de management et son amélioration continue. Ce système est parfaitement compatible avec l’ISO 14001 (même structure documentaire).
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2 Références normatives
3 Termes et définitions
3 Termes et définitions
4 Éléments du système de management de la santé et de la sécurité du travail
4 Exigences du système de management environnemental
4.1 Exigences générales
4.1 Exigences générales
4.2 Politique de santé et de sécurité du travail
4.2 Politique environnementale
4.3 Planification
4.3 Planification
4.3.1 Planification de l’identification des dan gers, de l’évaluation du risque et de la maî trise du risque
4.3.1 Aspects environnementaux
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
4.3.3 Objectifs
4.3.3 Objectifs et cibles
4.3.4 Programme de management de la santé et de la sécurité au travail
4.3.4 Programme(s) de management environ nemental
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
4.4.1 Structure et responsabilité
4.4.1 Structure et responsabilités
4.4.2 Formation, sensibilisation et compé tence
4.4.2 Formation, sensibilisation et compé tences
4.4.3 Consultation et communication
4.4.3 Communication
4.4.4 Documentation
4.4.4 Documentation
4.4.5 Maîtrise des documents et des données
4.4.5 Maîtrise de la documentation
4.4.6 Maîtrise opérationnelle
4.4.6 Maîtrise opérationnelle
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
4.5 Contrôle et action corrective
4.5 Contrôle et action corrective
4.5.1 Mesure et surveillance des performances
4.5.1 Surveillance et mesurage
4.5.2 Accidents, incidents, non-conformités, actions correctives et actions préventives
4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive
4.5.3 Enregistrements et gestion des enregis trements
4.5.3 Enregistrements
4.5.4 Audit
4.5.4 Audit
4.6 Revue de direction
4.6 Revue de direction
La logique du chapitre 4 est présentée dans la figure 2.14 suivante.
55
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2 Publications de référence
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ISO 14001 1 Domaine d’application
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OHSAS 18001 1 Domaine d’application
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
Figure 2.14 ■ Les exigences clés de l’ISO 14001 et OHSAS 18001 par chapitre Conformité règlementaire Évaluation des risques et des impacts 4.3 PLANIFICATION
4.6 REVUE DE DIRECTION
Engagement de la Direction
Politique/objectifs SSE
4.4 MISE EN ŒUVRE ET FONCTIONNEMENT
4.5 CONTRÔLE ET ACTION CORRECTIVE
Principales exigences des deux systèmes ISO 14001 et OHSAS 18001 ✓✓ 4.1 et 4.2 Exigences générales et politique −−Définir une politique environnementale et santé/sécurité incluant le respect de la réglementation et une amélioration continue. ✓✓ 4.3 Planification −−Identifier les risques en SSE, les exigences légales et fixer des objectifs d’amélioration mesurables. −−Élaborer un programme de management SSE. ✓✓ 4.4 Mise en œuvre et fonctionnement −−Définir les responsabilités et mettre en place les ressources. −−Former et sensibiliser le personnel à la politique SSE de l’entre prise, aux risques SSE associés à l’activité et à la prévention et aux procédures d’urgence. 56
Savoirs Savoir-faire
Correspondance entre les spécifications OHSAS 18001, l’ISO 14001: 2004 et l’ISO 9001 : 2008 Un système de management QSSE peut être construit sur la base des exigences des trois référentiels dont les similitudes sont évidentes. On retrouve dans ces trois systèmes : • une logique de l’amélioration continue (PDCA) à engager sous l’impulsion de la direction ; • un même exercice de définition d’une politique, de déclinaison en objectifs et de formalisation de plan d’action pour améliorer les performances ; 57
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−−Communiquer en interne avec le personnel, les instances repré sentatives du personnel et également en externe avec les soustraitants, les autorités.
−−Mettre à disposition de la documentation et gérer les enregis trements. −−Rédiger des procédures qui définissent tous les aspects en rela tion avec la protection de l’environnement et de la santé/sécu rité au travail et les mesures de prévention associées, les tester périodiquement. −−Maîtriser la prévention des pollutions, des accidents et des situations d’urgence. ✓✓ 4.5 Contrôle et actions correctives −−Surveiller et mesurer des rejets et sources de pollutions et les accidents, la réalisation des objectifs, le respect des consignes et le respect de la réglementation (veille réglementaire). −−Mettre en place des indicateurs SSE. −−Étalonner et entretenir les appareils de mesure. −−Analyser les non-conformités, les incidents et accidents en SSE et mettre en place des actions correctives et préventives. −−Recenser les différents types d’enregistrement. −−Mener des audits internes afin de vérifier le bon fonctionne ment de l’organisation. ✓✓ 4.6 Revue de direction −−S’assurer de l’efficacité globale de ses objectifs, de l’organisa tion et des méthodes vis-à-vis de l’organisation SSE.
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
• une exigence de revue de direction ; • la clarification des responsabilités et autorités ; • des circuits de communication ; • une exigence de management des compétences et plus globale ment des ressources à mettre à disposition ; • une exigence de mesure et une démarche d’analyse de résultats, de déclenchement d’actions correctives et /ou préventives ; • une exigence de maîtrise documentaire et de maîtrise des enre gistrements ; • la recherche de conformité à la réglementation et aux exigences légales ; • la nécessité de conduire des audits internes pour vérifier l’appli cation et l’efficacité des dispositions prévues ; Les trois référentiels présentent bien sûr des spécificités : • Le point de départ de la démarche qualité est l’écoute client, celui de la démarche SST, une analyse des risques et pour l’envi ronnement une analyse environnementale initiale. • L’ISO 14001 et l’OHSAS 18001 imposent de se préparer aux situa tions d’urgence, de les tester et d’en améliorer la performance. • L’ISO 9001 est une approche processus, une écoute client et impose des exigences spécifiques sur les processus métiers et sup ports. Tableau de correspondances des exigences
Nous vous proposons deux tableaux : le premier compare les exigences des référentiels ISO 14001 /OHSAS 18001 avec la norme ISO 9001 ; le second prend comme référence la norme ISO 9001 et y associe les exigences des ISO 14001 et OHSAS 18001. Ces éléments sont donnés à titre indicatif.
58
ISO 14001
1 Domaine d’application
1 Domaine d’application
1 Domaine d’application
2 Références normatives
2 Publications de réfé rence
2 Références normatives
3 Définitions
3 Termes et définitions
3 Termes et définitions
4 Exigences du système de management qualité
4 Éléments du système de management de la santé et de la sécurité du travail
4 Exigences du système de management environ nemental
4.1 Exigences générales
4.1 Exigences générales
4.1 Exigences générales
5.3 Politique qualité
4.2 Politique de santé et de sécurité du travail
4.2 Politique environne mentale
5.4 Planification
4.3 Planification
4.3 Planification
5.2 Écoute client*
4.3.1 Planification de l’identification des dan gers, de l’évaluation du risque et de la maîtrise du risque*
4.3.1 Aspects environne mentaux*
7.2.2 Revue des exigen ces relatives au produit
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
5.4.1 Objectifs qualité
4.3.3 Objectifs
4.3.3 Objectifs et cibles
5.4.2 Planification du système de management qualité
4.3.4 Programme de management de la santé et de la sécurité au tra vail
4.3.4 Programme(s) de management environne mental
4.1 Exigences générales
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
5.5 Responsabilité, auto rité
4.4.1 Structure et res ponsabilité
4.4.1 Structure et res ponsabilité
6.2 Ressources humaines 6.2.2 Compétence, sen sibilisation et formation
4.4.2 Formation, sensibi lisation et compétence
4.4.2 Formation, sensibi lisation et compétence
5.5.3 Communication interne 7.2.3 Communication avec les clients
4.4.3 Communication
4.4.3 Consultation et communication
*Périmètres différents mais une même logique de point de départ de la démarche
59
Savoirs
OHSAS 18001
Savoir-faire
ISO 9001
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Comparaison ISO 9001 par rapport aux exigences ISO 14001 et OHSAS 18001
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE... 4.2 Exigences relatives à la documentation
4.4.4 Documentation
4.4.4 Documentation
4.2.3 Maîtrise des docu ments
4.4.5 Maîtrise des docu ments et des données
4.4.5 Maîtrise de la docu mentation
7 Réalisation du produit
4.4.6 Maîtrise opération nelle
4.4.6 Maîtrise opération nelle
8.3 Maîtrise du produit non conforme
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir 4.5.2 Accidents, inci dents, non-conformités, actions correctives et actions préventives
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir 4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive
8.5 Amélioration
4.5 Contrôle et action corrective
4.5 Contrôle et action corrective
7. Maîtrise des disposi tifs de surveillance et de mesure 8.2 Surveillance et mesures 8.2.1 Satisfaction des clients 8.2.3 Surveillance et mesure des processus 8.2.4 Surveillance et mesure des produits 8.4 Analyse des données
4.4.6 Maîtrise opération nelle 4.5.1 Mesure et sur veillance des perfor mances
4.4.6 Maîtrise opération nelle 4.5.1 Surveillance et mesure
8.3 Maîtrise du produit non conforme
4.5.2 Accidents, inci dents, non-conformités, actions correctives et actions préventives
4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive
4.2.4 Maîtrise des enre gistrements
4.5.3 Enregistrements et gestion des enregistre ments
4.5.3 Enregistrements
8.2.2 Audit interne
4.5.4 Audit
4.5.4 Audit
5.6 Revue de direction
4.6 Revue de direction
4.6 Revue de direction
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ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9001
1 Domaine d’application
1 Domaine d’application
1 Domaine d’application
2 Références normatives
2 Publications de réfé rence
2 Références normatives
3 Termes et définitions
3 Termes et définitions
3 Définitions
4 Exigences du système de management environ nemental
4 Éléments du système de management de la santé et de la sécurité du travail
4 Exigences du système de management qualité
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Comparaison ISO 14001 et OHSAS 18001 par rapport aux exigences ISO 9001
4.1 Exigences générales (approche processus) 4.4.4 Documentation 4.4.5 Maîtrise des docu ments et des données 5.5.3 Enregistrements
4.4.4 Documentation 4.2 Exigences relatives à 4.4.5 Maîtrise de la docu la documentation mentation 5.5.3 Enregistrements
4.2 Politique de santé et de sécurité du travail
5.1 Engagement de la direction
4.3.1 Aspects environne mentaux*
4.3.1 Planification de l’identification des dan gers, de l’évaluation du risque et de la maîtrise du risque*
5.2 Écoute client*
4.2.3 Politique environ nementale 4.3.3 Objectifs et cibles
4.2.3 Politique SST 4.3.3 Objectifs
5.3 Politique qualité
4.3.4 Programme(s) de management environne mental
4.3.4 Programme de management de la santé et de la sécurité au travail
5.4 Planification
4.4.1 Structure et res ponsabilité 4.4 .3 Consultation et communication
4.4.1 Structure et res ponsabilité 4.4.3 Communication
5.5 Responsabilités, autorité et communica tion
4.6 Revue de direction
4.6 Revue de direction
5.6 Revue de direction 6 Management des res sources
4.4.3 Consultation et communication
4.4.3 Communication
61
6.1 Mise à disposition des ressources
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4.2 Politique environne mentale
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5 Responsabilité de la direction
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE... 4.4.2 Formation, sensibi lisation et compétence
4.4.2 Formation, sensibi lisation et compétence
6.2 Ressources humaines 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail
4.4.6 Maîtrise opération nelle
4.4.6 Maîtrise opération nelle
7 Réalisation du produit 7.1 Planification de la réalisation du produit 7.2 Processus relatifs aux clients 7.3 Conception et déve loppement 7.4 Achats 7.5 Production et prépa ration du service 7.6 Maîtrise des équipe ments de surveillance et de mesure
4.5 Contrôle et action corrective
4.5 Contrôle et action corrective
8 Mesure, analyse et amélioration
4.5.1 Surveillance et mesure 4.5. Audit interne
4.5.1 Mesure et sur veillance des perfor mances 4.5 Audit interne
8.2 Surveillance et mesure
4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive 4.4.7 Prévention des situations d’urgence
4.5.2 Accidents, inci dents, non-conformités, actions correctives et actions préventives 4 .4 .7 Prévention des situations d’urgence
8.3 Maîtrise du produit non conforme
4.5.2 Non-conformité, action corrective et action préventive
4.5.2 Accidents, inci dents, non-conformités, actions correctives et actions préventives
8.4 Amélioration
8.1 Généralités
*Périmètres différents mais une même logique de point de départ de la démarche
62
Établir un référentiel intégré
63
Savoir-faire
La certification permet d’évaluer le fonctionnement global de l’établissement en QSSE par un organisme externe et de l’amélio rer. La certification ISO 14001, OHSAS 18001 ou ISO 9001 est attribuée par un organisme extérieur accrédité par le COFRAC : BVI, AFNOR certification, SGS, etc. La certification du système de management qualité, santé-sécurité et/ou environnement valo rise la démarche réalisée. Elle augmente la confiance des clients et des parties intéressées, crée un vrai projet mobilisateur, engage résolument le management. La ou les activité(s), objet de la cer tification, doit(vent) être significativement exercée(s). Dans le cas de l’interruption de l’activité, la reprise d’activité doit être plani fiée avec des dates, des objectifs et des conditions précises de mise en œuvre. Pour se présenter à la certification dans les meilleures conditions, il est souhaitable que le système de management soit opérationnel au moins depuis 6 mois. Il est nécessaire qu’a minima qu’il y ait eu : ✓✓ une détermination de la politique, des objectifs et la formalisa tion d’un plan d’action associé ; ✓✓ la réalisation d’une première revue de direction effective, la pla nification des audits internes avec une réalisation significative du programme ; ✓✓ la mise en œuvre d’actions correctives et préventives. Le système de management doit être défini, formalisé et mis en œuvre. Les procédures exigées par les référentiels doivent être opé rationnelles. De même les documents, jugés nécessaires par l’orga nisme pour un fonctionnement efficace et la maîtrise de son système de management, doivent être identifiés et maîtrisés. Pour une certification qualité, il sera aussi nécessaire que les pro cessus du système de management soient déterminés, que les dis positions nécessaires pour maîtriser la conformité aux exigences
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La certification
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Du fait des nombreuses correspondances, il est possible d’imagi ner un référentiel QSSE pour aider à construire un système intégré. Nous l’aborderons dans le chapitre 8.
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
relatives au produit soient appliquées et que la mesure de la satis faction des clients soit un élément clé. Pour une certification environnement et SST, il est impératif que : ✓✓ les aspects environnementaux et les risques SST, selon le domaine, aient été déterminés et que ceux ayant un impact significatif aient été identifiés ; ✓✓ la formation et la sensibilisation du personnel aux risques et impacts soient engagées de façon significative ; ✓✓ le processus de mise en conformité réglementaire soit engagé de façon significative ; ✓✓ les tests de situations d’urgence soient planifiés et testés. Les certifications combinées
Les certifications ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 peuvent être réalisées en même temps de manière combinée. Le déroulement de la certification
Quand l’entreprise se juge prête, un dossier est adressé à l’organisme certificateur choisi. L’auditeur vérifie la conformité du système avec les exigences de la norme visée. Si une exigence n’est pas respec tée, si les dispositions prises par l’entreprise ne sont pas appliquées, si les résultats visés ne sont pas atteints, une non-conformité peut être notifiée, et le système ne peut pas être certifié tant que la nonconformité n’est pas levée. L’auditeur porte ensuite son rapport d’audit devant une commission qui va décider de la certification ou non du système audité.
64
Figure 2.15 ■ La certification QSSE Des visites annuelles permettent d’assurer que le système qualité continue de répondre aux exigences de la norme. La visite de suivi doit être réalisée avant le premier anniversaire de l’audit initial.
1 AN
Audits de surveillance
Recertification
3 ANS
Étape 1 : La revue documentaire Analyse du manuel qualité, du SMSST, du SME, vérification de la réalisation des audits internes et revue de direction.
Savoirs
Certification initiale
Étape 2 : Vérification que les procédures du manuel correspondent bien à la réalité du terrain.
Les autres référentiels Chaque domaine d’activité peut avoir un référentiel spécifique. Citons notamment : • ISO TS 16949 dans l’automobile • ISO 22000 dans l’agroalimentaire (sécuritaire sanitaire) • Hôpitaux : certification par la Haute Autorité de santé HAS . • Laboratoires : ISO 170125 • ITIL dans le secteur informatique • Aéronautique EN 9100 En qualité : EFQM
L’EFQM (European Foundation for Quality Management, fondation européenne pour le management par la qualité) basée à Bruxelles, a été fondée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT, 65
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Dans les domaines spécifiques
Savoir-faire
� Toute non-conformité détectée ou écart par rapport à la norme applicable doit être levée et soldée par l'auditeur, pour que le certificat puisse être délivré. � En cas de non-conformité majeure, une vérification sur site est nécessaire pour prouver que les actions correctives ont été effectivement mises en œuvre.
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec l’appui de la commis sion européenne. L’EFQM s’est donné pour mission de doter les entreprises européennes d’un outil de référence commun, le modèle EFQM, pour les aider à tendre vers des pratiques visant l’excel lence. Ce modèle permet aux entreprises d’atteindre des résultats équi librés : résultats financiers et non financiers (satisfaction client, satisfaction du personnel, etc..). La participation est l’une des clés de réussite de ce modèle qui incite à la créativité et à l’innovation. Notons que le modèle EFQM, bien avant l’ISO 26000, considérait l’importance d’assumer ses responsabilités sociétales pour un avenir durable. En effet, le concept à la base du modèle consiste à évaluer la qua lité selon 9 critères clés. Cinq de ces critères sont des « facilitateurs ou facteurs » et quatre sont des « résultats ». Les premiers concernent ce que l’organisation fait et comment elle le fait. Les derniers exa minent les résultats obtenus. Il existe bien sûr des relation de cause à effet entre les deux catégories ; les résultats sont obtenus par la mise en œuvre des facteurs suivants : • le leadership ; • la politique et la stratégie ; • la gestion du personnel ; • la gestion des ressources ; • les processus. Les résultats qui en découlent : • la satisfaction du personnel ; • la satisfaction du client ; • l’intégration à la collectivité ; • les résultats opérationnels. 66
Le référentiel international ILO-OSH élabore les « Principes direc teurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail ». Le référentiel OHSAS 18001 et l’ILO-OSH 2001 intègrent les mêmes notions en santé et sécurité : l’engagement de la direction, le respect des exigences réglementaires, l’amélioration continue et la mobilisation de l’ensemble du personnel. En revanche, L’ILO-OSH implique beaucoup plus le travailleur, qu’il place au cœur de la démarche. L’OHSAS prodigue des recom mandations alors que dans le cas de l’ILO-OSH il s’agit d’exigences. De plus, le référentiel OHSAS 18001 a été constitué par des orga nismes privés tandis que l’ILO-OSH 2001 est né d’une réflexion entre les employeurs, les travailleurs et les pouvoirs publics publiée par l’organisation mondiale du travail.
Savoirs
En sécurité : l’ILO-OSH 2001
Savoir-faire
Le Système européen d’audit et de management environnemental (EMAS) est un système d’audit et de management environnemen tal de l’Union européenne destiné aux entreprises et à d’autres organisations. Les exigences en matière de système de manage ment environnemental énumérées dans le règlement EMAS sont identiques à celles d’ISO 14001. Le point qui les différencie : ISO 14001 n’exige pas qu’une organisation publie périodiquement des informations concernant ses résultats environnementaux, au contraire d’EMAS. En sécurité et environnement : le MASE
Le Manuel d’amélioration de la sécurité des entreprises (MASE) a été créé par un groupement d’associations de type « loi 1901 » dont les membres sont les entreprises utilisatrices et les entreprises inter venantes. Ce référentiel est basé sur 5 axes majeurs (l’engagement de la direction de l’entreprise, la compétence et la qualification du personnel, la préparation et l’organisation du travail, les contrôles, l’amélioration continue) et sur le principe d’une grille d’audit établie avec notation (revue documentaire, questionnaire préétabli, audit terrain). 67
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En environnement : EMAS
2 • Les référentiels et la réglementation QSSE
Les différents niveaux de réglementation La réglementation en santé-sécurité La réglementation en matière d’environnement La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
Le MASE vise à améliorer la sécurité et permettre une meilleure prise en compte de l’environnement sur les sites chimiques. Ce réfé rentiel concerne les donneurs d’ordres d’une part (principalement des pétroliers et chimistes Seveso) et les preneurs d’ordre (les entre prises extérieures sous-traitantes) d’autre part. Il permet à l’entreprise de mieux structurer sa démarche sécurité, son hygiène industrielle et son rapport à l’environnement en appro fondissant les cinq axes préconisés.
68
Savoirs
Chapitre 3
◆◆ Quels sont les principes clés sur lesquels s’appuyer ? ◆◆ Quelles sont les différentes étapes pour construire un sys
tème QSSE ? ◆◆ Comment passer d’un système qualité à un système QSSE? ◆◆ Quels sont les pièges à éviter ?
69
Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Construire un système QSSE
3 • Construire un système QSSE
Les 16 principes clés d’un management QSSE Les étapes de construction d’un système... Communication et participation...
CC Les 16 principes clés d’un management QSSE Principes clés Un système de management QSSE se construit pas à pas et de manière collective. Le responsable qualité, santé-sécurité et/ou environnement identifie clairement dès le départ les objectifs visés, ainsi que les leviers de réussite. Sa mission est de construire une organisation permettant de diminuer les risques QSSE dans l’entre prise et de contribuer à la compétitivité de l’entreprise.
Construire un système de management QSSE est le challenge du responsable QSSE. Ce défi se relève en gardant en mémoire des principes qui permettent de travailler de manière coordonnée et efficace. Un système de management QSSE est un système inté gré qui reprend les mêmes fondamentaux, que ce soit en qualité, en santé-sécurité ou en environnement. Nous vous proposons ici 16 incontournables : 1. Garder résolument en vue le triple challenge visé : • la satisfaction des clients, • la santé/sécurité des salariés, • le respect de l’environnement. 2. S’appuyer sur les 5 socles de la démarche qui constituent les bases du système de management : • la réglementation applicable ; • les besoins des clients ; • les besoins des salariés ; • les attentes de la collectivité ; • les ambitions de l’entreprise. 70
11. Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme des guides, ce sont des moyens.
13. Déployer les principes de retour d’expérience et les méthodes de résolution de problème pour faire progresser l’organisation et éviter le renouvellement.
Savoirs
14. Organiser des réunions minutes avec les managers pour com muniquer les faits marquants et développer une logique d’amé lioration continue. 15. Valoriser les réussites, les efforts déployés. 16. Se positionner comme chef de projet, animer, entraîner, donner envie.
71
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12. Développer l’approche processus pour supprimer les barrières entre les services et développer la coopération.
Savoir-faire
3. La mise en place du système se construit de bas en haut à partir d’un engagement de la direction et la formulation de ses objectifs en matière QSSE. 4. Accepter de ne pas construire seul le système QSSE. Le res ponsable QSSE n’en est que l’architecte et a besoin de tous les métiers. 5. Valider chaque objectif QSSE avec la direction en lui expli quant clairement le plan d’action associé et les moyens néces saires 6. Les deux modes de construction sont la logique de prévention, associée à celle de l’amélioration continue. 7. La qualité, la santé-sécurité, l’environnement sont des actes de management. 8. Intégrer le QSSE dès la conception des produits et processus, cela permet de réduire les coûts notamment de contrôle. 9. Travailler en collaboration étroite avec les fournisseurs. 10. Aider le personnel à faire bien.
3 • Construire un système QSSE
Les 16 principes clés d’un management QSSE Les étapes de construction d’un système... Communication et participation...
Figure 3.1 ■ Les 16 principes de construction d’un système de management QSSE
Chef de projet
Un triple challenge 5 socles
Valoriser les résultats
De haut en bas
Responsable architecte
Réunions minutes
Système QSSE
Résolution de problème
Investissement
Prévention Amélioration
Approche processus
Les référentiels : des guides
Un acte de management Aider le personnel à faire bien
Avec les fournisseurs
Dès la conception
Principe 1 : Garder résolument en vue le triple challenge visé Le responsable QSSE crée une organisation au sein de l’entreprise pour mobiliser des ressources et réussir ce triple challenge : 72
Savoirs
✓✓ améliorer les produits et les services livrés aux clients pour accroître la satisfaction des clients ; ✓✓ garantir la santé/sécurité des salariés et ainsi réduire au maximum les accidents du travail et plus globalement améliorer les condi tions de travail perçues par les collaborateurs de l’entreprise ; ✓✓ assurer le respect de l’environnement en réduisant les pollutions et les consommations de ressource. Chaque décision, chaque action engagée, chaque organisation mise en place, chaque ressource mobilisée doit ainsi permettre de contri buer au minimum à un de ces objectifs. Ce sont autour de ces trois thèmes que s’articuleront les indicateurs de performance QSSE.
✓✓ La réglementation applicable ✓✓ Les besoins des clients ✓✓ Les besoins des salariés ✓✓ Les attentes de la collectivité ✓✓ Les ambitions de l’entreprise Ces 5 socles sont les bases du système du management QSSE :
• les besoins des clients sont le point de départ de la construction de la partie qualité puisqu’ils permettent d’identifier ce qu’est la qualité attendue ; • l’analyse des besoins des salariés va permettre de déterminer les horripilants qui perturbent le personnel ; • les attentes de la collectivité (terme pris au sens large : mai rie, riverains, associations) et des autorités vont être prises en compte, exploitées pour engager une démarche responsable et participative ; • et bien sûr les ambitions de la direction, ses directives en matière QSSE : que veut elle engager ? qu’est-elle prête à mettre en œuvre en terme de moyens ? quels résultats vise-t-elle ? 73
Savoir-être
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• le système QSSE se doit d’être conforme à la réglementation en vigueur ;
Savoir-faire
Principe 2 : S’appuyer sur les 5 socles de la démarche du système de management
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Figure 3.2 ■ Cinq socles pour construire le système de management QSSE Système QSSE
La réglementation
Les attentes des clients
L’attente des collaborateurs
Les attentes des collectivités et autorités
Les ambitions de la direction
Principe 3 : Une construction de haut en bas La mise en place du système QSSE se construit de haut en bas. Le déclencheur étant l’engagement officiel de la direction et la formula tion de ses attentes en matière QSSE. Ces orientations se traduisent dans le quotidien des opérateurs. Ainsi, chacun participe de manière formelle à la démarche. Figure 3.3 ■ Une construction de haut en bas Engagement de la direction Formulation des objectifs
Contribution individuelle
Principe 4 : Accepter de ne pas construire seul le système QSSE Le responsable QSSE est en réalité un architecte et a besoin de tous les métiers pour construire le système de management QSSE car les réponses techniques sont sur le terrain. Il faut prendre garde à ne pas se concentrer uniquement sur la production : les processus supports sont fondamentaux. 74
Principe 5 : Valider chaque objectif QSSE Les objectifs QSSE ne s’atteignent qu’avec l’investissement et l’im plication de chacun. Il est important de valider chaque objectif avec la direction en lui expliquant clairement le plan d’action et les moyens associés.
Savoirs
Le responsable QSSE n’a pas pour rôle de dire aux opérationnels comment mieux travailler mais plutôt de les aider à faire évoluer leurs pratiques. Chacun est concerné par le QSSE à des niveaux variables ; travailler avec les managers est une des conditions de réussite du projet.
Figure 3.4 ■ La logique de l’engagement de la direction
• Une ambition de la direction, des objectifs QSSE à atteindre
• une validation de la fourniture des ressources par la direction validation
Lancement des actions
Résultats QSSE
75
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ressources
• Des ressources indispensables • humaines (disponibilité-nombre de jours homme) • matérielles • financières
Savoir-faire
objectifs
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Obtenir des résultats implique d’engager des ressources humaines, matérielles et financières. Dans ce contexte, l’atteinte des objectifs fixés implique un plan d’action qui s’évalue en jours, en personnel et/ou en euros. Pour s’assurer de la disponibilité des ressources, la validation des plans d’actions en amont par la direction est donc fondamentale.
Principe 6 : Prévention et amélioration, deux modes de construction qui se complètent Les deux modes de construction sont la prévention et l’amélioration continue. L’amélioration ne réussit que si les bases de la prévention sont posées. Il s’agit dans un premier temps d’identifier les risques QSSE et de les réduire à un niveau acceptable. Cette maîtrise étant assurée, l’entreprise peut alors s’engager dans une démarche d’amé lioration continue… Figure 3.5 ■ Deux modes de construction complémentaires Prévention Un système QSSE efficient Amélioration
Principe 7 : La qualité, la santé-sécurité, l’environnement sont des actes de management Une des conditions de réussite d’une démarche QSSE dynamique est résolument la contribution de chaque manager qui intègre ces trois dimensions dans ses indicateurs de performance. 76
Figure 3.6 ■ Les rubriques du tableau de bord du manager
Savoirs
Créer un système QSSE se fait avec et pour les managers. Le sys tème rend service aux managers pour les aider à assurer la sécurité de leurs équipes et contribuer à l’atteinte des objectifs QSSE définis par la direction. Dans une entreprise responsable, chaque manager est évalué sur ses résultats QSSE donc les indicateurs QSSE font partie intégrante de leur tableau de bord, au même titre que les indicateurs de pro ductivité, les indicateurs financiers et RH.
Productivité
Environnement
Finance
Principe 8 : Le QSSE dès la conception La qualité des produits se définit dès la conception des produits et des processus. De même, la sécurité des salariés est assurée par une réflexion sur les conditions de travail réalisée en amont. Des impacts environnementaux limités sont le fruit d’une réflexion sur les pra tiques et les procédés choisis. Il s’agit de travailler sans relâche à réduire les risques en amont. Chaque projet nouveau, chaque nouveau produit, chaque évo lution d’un procédé ou d’une organisation s’analyse sous ces trois angles en amont afin d’anticiper les non conformités et accidents. 77
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Qualité
Savoir-faire
Santé-sécurité
RH
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Principe 9 : Travailler en collaboration étroite avec les fournisseurs La logique qualité de ce principe est de ne pas accepter de non qualité chez ses fournisseurs. En matière de santé-sécurité et environnement le choix des machines, des procédés, des conditionnements sont fon damentaux. Un fournisseur peut proposer des prix bas mais au final s’il livre en retard, des produits non conformes, avec des condition nements superflus, la gestion des déchets entre autres sera impactée. La performance des fournisseurs s’étudie de manière globale : les fournisseurs performants sont ceux qui aident à progresser en matière de QSSE et donnent des pistes d’amélioration dans ces domaines.
Principe 10 : Aider le personnel à bien faire Le personnel est celui qui réalise la qualité des produits et services fournis. C’est lui qui va respecter les procédures pour limiter les impacts environnementaux et assurer sa propre sécurité. Pour per mettre à chaque collaborateur d’être un acteur performant de la démarche QSSE, 6 pistes d’actions sont à explorer : ✓✓ expliquer à chacun les risques QSSE associés à son poste ; ✓✓ créer des consignes claires et précises qui permettent de réaliser une prestation conforme, en toute sécurité, dans le respect des contraintes environnementales ; ✓✓ former chacun aux bonnes pratiques (amélioration des compé tences) ; ✓✓ donner à chacun les moyens de les appliquer (temps, moyens matériel, ressources) ; ✓✓ mettre en œuvre un système de remontée de suggestions, d’alerte sur des risques QSSE. Chacun va ainsi contribuer à l’améliora tion du système en continu ; ✓✓ intégrer le respect des consignes QSSE dans les critères d’évalua tion annuelle. 78
Figure 3.7 ■ Aider le personnel à être acteur de la démarche
Intégrer le respect QSSE dans les évaluations
Mettre en œuvre un système de suggestions
Créer des consignes claires Le personnel au cœur du système QSSE Former aux bonnes pratiques
Savoirs
Expliquer les risques
Donner les moyens
Savoir-faire
Les responsables QSSE confondent parfois finalités et moyens. La certification ISO 9001, 14001, ou l’OHSAS 18001 (parmi d’autres référentiels) ne sont pas des fins en soi. C’est une étape dans la construction d’un système de management QSSE. Ces textes sont intéressants car ce sont des guides bien pensés qui aident à construire une démarche QSSE de manière structurée, mais nous constatons que l’application de ces référentiels amène à des résul tats très variables selon les entreprises. Le résultat final dépend de la démarche choisie.
Principe 12 : Développer l’approche processus L’approche processus permet de supprimer les barrières entre les ser vices et de développer la coopération entre les métiers de l’entreprise. C’est un mode de management à déployer dans l’entreprise. Nous y reviendrons plus loin.
79
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Principe 11 : Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme des guides
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Principe 13 : Déployer les principes de retour d’expérience et les méthodes de résolution de problème Au quotidien, les dysfonctionnements perturbent la bonne marche de l’entreprise, des réclamations démontrent l’insatisfaction des clients, des non-conformités sont constatées sur le terrain. Pour exploiter ces anomalies et en éviter le renouvellement, il existe des méthodes de résolution de problème. Plus globalement, la notion de retour d’expérience aide à progresser.
Principe 14 : Les réunions minutes sur le terrain Il ne s’agit pas de mobiliser les équipes de longues heures dans un bureau, mais de mettre en place des réunions de 5 à 10 minutes sur le terrain pour animer le QSSE au quotidien. Ces réunions sont l’occasion de communiquer sur les faits marquants, rappe ler les consignes, recueillir des suggestions, résoudre un problème récurrent et globalement, de développer une logique d’améliora tion continue.
Principe 15 : Valoriser les réussites Le personnel l’exprime souvent : l’indifférence des managers visà-vis de leur participation est parfois un facteur de démotivation. Les collaborateurs ont besoin de sentir leurs efforts reconnus pour maintenir leur envie de s’impliquer.
Principe 16 : Se positionner comme chef de projet Le responsable QSSE mobilise les équipes, il fait travailler chaque niveau hiérarchique, chaque métier. Pour réussir ce challenge, il doit donner envie, donner du sens à la démarche. Soutenu par une direc tion engagée, il n’a de cesse d’être considéré comme une aide visà-vis des managers. 80
CC Les étapes de construction d’un système de management QsSE
Un système de management QSSE se construit pas à pas. Qu’il s’établisse de manière cohérente ou à partir d’un système déjà en place, il doit se développer après un état des lieux complet, l’expres sion d’objectifs clairs et la mise en place de ressources adaptées (ressources matérielles, humaines, documentaires) pour maîtriser les risques. Ces étapes réalisées, le pilotage au quotidien prend le pas pour réagir aux dysfonctionnements et profiter des erreurs pour progresser collectivement.
Savoirs
Principes clés
La logique du PDCA revisitée La construction d’un système QSSE se fait selon les 4 étapes de la roue de DEMING, ou PDCA : Plan, Do, Check, Act.
Plan
Check
Do
Savoir-faire
Act
Les 4 phases de la roue du PDCA permettent d’engager une démarche d’amélioration continue. • Phase 1 Plan : des objectifs sont planifiés, ainsi que les actions pour les atteindre (formalisation du plan d’action). • Phase 2 Do : le plan d’action est mis en œuvre. • Phase 3 Check: phase qui permet de mesurer les résultats et de les comparer aux objectifs fixés. • Phase 4 Act : phase de l’ajustement pour corriger et réagir si besoin. 81
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Figure 3.8 ■ Le PDCA de Deming
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La phase Act finalisée, de nouveaux objectifs de progrès sont définis. Nous proposons de revisiter ce PDCA pour en faciliter la mise en œuvre sur le terrain. Il ne s’agit bien sûr pas de remettre en cause ce concept qui a fait ses preuves, mais de le compléter pour aider à sa compréhension. ✓✓ Posons dès le départ la base de l’engagement de la direction, puis engageons le cycle de l’amélioration continue. Nous ajou tons un diagnostic pour bien évaluer la situation initiale : phase Diagnose. ✓✓ La phase Plan est divisée en deux pour bien dissocier une phase de définition d’objectifs (Plan 1) et une phase de définition des moyens pour les atteindre (formalisation du plan d’action : Plan 2). ✓✓ La phase Do ne change pas : c’est celle de la mise en œuvre du plan d’action mais elle ne peut débuter que si la direction valide le plan d’action. ✓✓ La phase Check se subdivise elle aussi en deux étapes : Check 1 pour vérifier l’avancement du plan d’action, puis Check 2 pour vérifier les résultats. ✓✓ La phase Act prend deux formes : • si les résultats sont bons, on cherche à généraliser, capitaliser les bonnes pratiques pour garantir le maintien des résultats ; • si les résultats ne sont pas atteints, il s’agit de comprendre pour quoi et de corriger : remise en cause du plan d’action ou de son application, mise en œuvre d’actions complémentaires. ✓✓ Enfin, une phase de Control mesure dans le temps les résultats pour vérifier qu’ils sont bien stables. ✓✓ La roue va redémarrer ensuite directement sur la phase Plan si l’on veut redéfinir des objectifs plus ambitieux, ou sur la phase Diagnose si l’on désire « attaquer » un autre domaine. Nous allons également rajouter à toutes ces étapes deux éléments clés : la communication interne et la participation de chacun. 82
Figure 3.9 ■ Le PDCA revisité Engagement de la direction
Communication, participation
Planification des objectifs
Capitalisation Ajustement
Planification des moyens
KO OK
Vérification des résultats Suivi du plan d’action
Mise en œuvre
P
Validation
D
C
La construction d’un système QSSE se réalise donc de manière structurée et suit la logique du PDCA revisité: ✓✓ un engagement de la direction ; ✓✓ un état des lieux, un diagnostic ; ✓✓ la planification (formalisation d’objectifs et d’un plan d’action) ; ✓✓ la mise en œuvre ; ✓✓ la mesure, la vérification ; ✓✓ l’ajustement et le pilotage ; ✓✓ la validation de la stabilité des résultats. Examinons ces 7 étapes clés. 1. L’engagement de la direction
En premier lieu, rappelons qu’un système QSSE se décide au plus haut niveau de la direction. Ainsi, le démarrage officiel consiste en l’expression par la direction générale de son engagement. Celui-ci doit être réfléchi. On ne décide pas de s’engager à la légère car cette décision aura un impact sur toute l’entreprise. Le système QSSE va induire des investissements, un engagement collectif. Cela va remettre en cause les façons de faire, les modes de management, l’organisation, la gestion des compétences. 83
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Savoirs
A
Diagnostic
Savoir-faire
Maintien des résultats
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Cette étape est aussi pour la direction l’occasion de formuler ce qu’elle attend du système QSSE qui va être mis en place, ses objectifs généraux en matière de santé-sécurité, de qualité et/ou d’environ nement. Elle va également exprimer en quoi la démarche s’intègre dans la stratégie de l’entreprise et quelle est son ambition dans ce contexte. Les orientations de la direction, appelées aussi politique QSSE, seront affinées après la réalisation du diagnostic. 2. L’état des lieux QSSE
L’état des lieux pour construire un système QSSE est vaste. Il s’agit à la fois de : ✓✓ bien comprendre les attentes de ses clients ; ✓✓ faire un recensement des réclamations clients, des anomalies qualité détectées en interne ; ✓✓ faire le bilan des accidents des salariés ; ✓✓ mettre en place des interviews du personnel et des représentants de la collectivité ; ✓✓ rassembler les exigences QSSE auxquelles l’entreprise est soumise de par ses activités et le produit ou le service fabriqué ; ✓✓ effectuer des mesures des rejets ; ✓✓ réaliser un examen complet des risques santé-sécurité auxquels sont exposés les salariés. Il s’agit la plupart du temps de reprendre le document unique déjà existant ; ✓✓ réaliser une analyse environnementale initiale pour identifier les aspects environnementaux significatifs, c’est-à-dire les interac tions fortes avec l’environnement. Selon les orientations définies par la direction, il peut être égale ment possible de : ✓✓ mesurer les coûts liés à la non qualité et plus globalement au nonrespect des consignes de santé-sécurité et environnementales ; ✓✓ réaliser un audit à blanc pour évaluer les écarts de la situation par rapport à un référentiel défini imposé par le client ou choisi par la direction. 84
Figure 3.10 ■ Les objectifs du diagnostic QSSE Évaluer la situation de l’entreprise sous l’angle QSSE : les forces et les faiblesses de l’entreprise
Identifier les risques QSSE majeurs
Savoirs
Comprendre les attentes clés des clients
Faire le point sur la réglementation
Sélectionner les chantiers prioritaires
• Plan 2 : définition des plans d’actions Les plans d’actions formalisent la décision d’agir et comment sera lancée l’action. Dans un plan d’action on définit l’objectif visé puis qui fait quoi, comment, avec quelles ressources, pour atteindre le résultat fixé. Toutes ces informations sont reprises dans un tableur. Le plan d’action est validé par la direction qui s’engage alors à donner les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs définis. Les actions à lancer sont donc variables selon l’état des lieux et le niveau de maturité de l’entreprise ; citons toutefois quelques chan tiers « classiques » à piloter pour construire un système de manage ment QSSE : 85
Savoir-faire
• Plan 1 : définition d’objectifs prioritaires L’état des lieux réalisé nous permet d’avoir une vue réaliste de la situation en matière de QSSE. On ne peut souvent pas attaquer tous les chantiers nécessaires. Une phase de sélection est indispen sable à ce stade. Nous choisissons les chantiers prioritaires à lancer d’urgence et identifions ceux qui seront étalés sur l’année. Cette étape permet la formulation de la politique QSSE de la direction.
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3. Planification (Plan)
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✓✓ Établir un programme de prévention santé-sécurité Si l’analyse santé-sécurité met en évidence des risques inaccep tables, il est prioritaire d’engager un programme de prévention afin d’assurer la protection des salariés en cas d’accident. Il s’agit de pro poser au personnel des moyens de protection individuelle (EPI : équipements de protection individuelle) et de mettre en œuvre des équipements de protection collective (EPC). Parallèlement aux actions de protection, il est fondamental de lancer des actions de prévention pure, c’est-à-dire de mettre en place des actions qui éviteront des accidents. On s’attaque ici aux causes et non plus aux conséquences. La mobilisation va conduire à réfléchir en particulier : −−à l’organisation du travail ; −−aux protections et fonctionnement des machines ; −−aux habitudes de travail ; −−aux flux des personnes ; −−à l’environnement de travail ; −−au travail sur la gestion des produits chimiques, etc. Bien sûr la formation du personnel sera aussi au cœur de l’action. ✓✓ Établir un programme d’action en matière d’environnement L’analyse environnementale initiale aura permis de cibler les domaines prioritaires. Comme en santé-sécurité, certains chantiers sont classiques. Citons : −−la gestion des déchets non dangereux et/ou dangereux (réduc tion, tri, destruction, valorisation) ; −−la mise en place d’un plan d’économie de consommation de papiers, d’électricité, de chauffage ; −−la création d’une zone de rétention pour éviter la pollution des sols, etc. ✓✓ Établir un programme d’action en matière de qualité Pour garantir la conformité des produits et des services délivrés, le plan d’action prioritaire classique implique souvent : −−une formalisation des besoins des clients et leur traduction en caractéristiques de produits ou services ; 86
Savoirs Savoir-faire
4. Mise place du plan d’action (Do)
Le plan d’action défini précédemment est mis en œuvre de manière collective
87
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−−une réflexion sur le plan de surveillance en place qui doit per mettre de détecter le plus en amont possible les non confor mités fabriquées pour ne plus fabriquer ou livrer de non qua lité ; −−un travail auprès des fournisseurs pour ne plus recevoir de non qualité ; −−la mise en place d’un circuit efficace du traitement des récla mations clients ; −−une meilleure prise en compte des attentes clients dans le pro cessus de conception, etc. ✓✓ Compléter par un programme d’actions QSSE intégrées Aux actions définies ci-dessus vont se rajouter des chantiers incontournables qui améliorent à la fois la qualité des produits, la santé-sécurité des salariés et le respect de l’environnement. Parmi eux : −−la formalisation des responsabilités (qui est responsable de quoi au sein de l’entreprise) ; −−la clarification de l’organisation au sein de l’entreprise : réflexion sur les processus ; −−la rédaction des bonnes pratiques et des procédures QSSE : procédures au sein des services ou interservices et modes opé ratoires sur les postes de travail ; −−un travail sur l’identification des compétences clés nécessaires pour assurer les objectifs QSSE et sur le plan de formation associé ; −−la mise en œuvre d’un plan de communication QSSE ; −−la mise en place d’une fonction métrologie qui va garantir la pertinence des mesures effectuées ; −−la création du tableau de bord QSSE pour suivre l’évolution des résultats et mesurer l’efficacité des actions engagées ; −−la création d’un groupe de travail pour résoudre des problèmes identifiés, etc.
3 • Construire un système QSSE
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5. Vérification mesure (Check)
• Check 1 : suivi de l’avancement du plan d’action Le responsable QSSE a pour mission de vérifier le bon avance ment du plan d’action : respecte-t-on les délais ? Les actions sontelles mises en œuvre telles que prévues ? • Check 2 : suivi des résultats Le tableau de bord QSSE permet-il de vérifier l’atteinte des résul tats visés ? Les informations contenues dans ce tableau de bord sont ali mentées par les différentes mesures QSSE réalisées dans l’entreprise. Nous allons ici différencier les indicateurs de résultats et les indica teurs d’application. Les indicateurs de résultats permettent de mesurer réellement la performance du système QSSE. Par exemple : −−avons-nous moins de réclamations clients ? −−constatons-nous plus de satisfaction clients ? −−subissons-nous moins d’accidents et de presqu’accidents? −−le personnel vit-il mieux son quotidien ? −−les rejets sont-ils moins polluants ? −−consommons-nous moins d’énergies ? −−délivrons-nous moins de déchets ? Les indicateurs d’application ou de pilotage, nous aident à mesu rer la réalisation des actions engagées, l’application des consignes définies, etc. Par exemple : −−taux de points conformité à l’issue des audits internes ; −−nombres de consignes en place et appliquées ; −−taux de non conformités aux différentes étapes de fabrication, etc. Un suivi formel et global est réalisé en revue de direction.
88
• Act 1 : maintien des résultats Si les résultats sont atteints, le responsable QSSE a pour mission de mettre tout en œuvre pour s’assurer du maintien des résultats dans le temps. Il peut s’agir de : −−formaliser et généraliser des bonnes pratiques ; −−former l’ensemble du personnel à un nouveau standard QSSE ; −−mettre en œuvre des groupes de discussions pour améliorer encore l’existant.
Savoirs
6. Ajustement et pilotage (Act)
La dernière étape est une nouvelle phase de mesure pour vérifier la stabilité des résultats atteints dans le temps. Il ne sert à rien de démarrer sur d’autres objectifs tant que nous ne sommes pas sûrs du maintien des premiers résultats obtenus dans le temps. Cette mise en œuvre des sept étapes se termine par un bilan officiel avec la direction. Elle va acter de l’atteinte stable des résul tats et redéfinir des objectifs. Ainsi, progressivement, le système de management QSSE se construit et se complète.
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7. Vérification du maintien des résultats dans le temps (Control)
Savoir-faire
• Act 2 : correction Si les résultats ne sont pas atteints, il faut rechercher les causes du problème. S’agit-il d’un problème d’application ? Si oui pourquoi ? Par manque de moyens ? De compréhension ? De formation ? Fautil remettre en cause le plan d’action défini ? Est-il insuffisant ou inadapté ? Autant de questions à poser et auxquelles il faut répondre. Un nouveau plan d’action est ensuite défini.
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Figure 3.11 ■ Construire un système de management QSSE Engagement de la direction, clarification de ses attentes Diagnostic réglementaire
Analyse des risques QSSE
Analyse des données internes : Réclamations
Écoute du personnel
Analyse des risques professionnels
Accidents
Écoute des clients
Analyse environnementale initiale
Dysfonctionnements QSSE
Écoute de la collectivité
Impacts environnementaux
Fixation des orientations, des objectifs prioritaires
Définition du plan d’action
Compétences Formation
EPC EPI
Consignes QSSE
Métrologie, mesures
Responsabilités
Communication
Mesure de l’avancement du plan d’action Évaluation des pratiques Mesure des résultats
Capitalisation - Ajustement Maintien des résultats dans le temps Bilan
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CC Communication et participation au cœur de la démarche
Un système de management QSSE vit au travers des collaborateurs de l’entreprise. Ce sont eux qui « fabriquent » la qualité, qui appliquent les consignes QSSE et qui font vivre l’amélioration continue. La communication et la participation sont deux conditions de réus site de la démarche.
Savoirs
Principes clés
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Savoir-faire
La communication permet d’engager les collaborateurs de l’entre prise dans la démarche. Il s’agit : ✓✓ de faire connaître le pourquoi (ce qui pousse l’entreprise à s’enga ger dans une démarche QSSE) ; ✓✓ d’expliquer les finalités associées (ce qu’apportera à l’entreprise la démarche, en quoi elle est cohérente avec le projet de l’entreprise, comment elle s’intègre à la stratégie de la société) ; ✓✓ de partager les objectifs concrets visés : sur quels indicateurs se portera la mesure ? ✓✓ de présenter les actions prioritaires qui vont être lancées ; ✓✓ d’expliquer le rôle de chacun dans la démarche : qui est respon sable de quoi ? Ces éléments étant transmis, la communication porte ensuite sur les résultats. Cette communication est portée par les managers pour que le message associé ne laisse pas d’ambiguïté : il s’agit d’un mode de fonctionnement collectif et non d’une démarche parallèle indépen dante des processus de réalisation.
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La communication
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Communication et participation...
Figure 3.12 ■ Les thèmes de la communication
Le pourquoi, les enjeux
Les objectifs
Les responsabilités
Les actions prioritaires
Les résultats
La participation de chacun Le système de management QSSE se construit avec le personnel car c’est lui qui devra ensuite en assurer l’application. Le responsable QSSE va structurer la démarche et s’appuyer sur la compétence et l’expérience, le vécu des collaborateurs pour réaliser l’état des lieux et ensuite construire une organisation adaptée. Les groupes de travail sont une base de la démarche car ils vont permettre collectivement de : ✓✓ remonter les dysfonctionnements vécus sur le terrain ; ✓✓ résoudre les problèmes identifiés ; ✓✓ rédiger les bonnes pratiques QSSE ; 92
✓✓ remonter les suggestions, les propositions d’amélioration ; ✓✓ partager les difficultés de mise en œuvre des consignes, etc.
Travailler ensemble à résoudre les dysfonctionnements
Construire ensemble, rédiger collectivement les bonnes pratiques
Savoir-faire
Échanger les idées d’amélioration
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Savoir-être
Un personnel engagé et impliqué
Savoirs
Figure 3.13 ■ Les 3 principes de la participation
Savoirs
Chapitre 4
Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆◆ Quelles sont les missions du responsable QSSE ? ◆◆ Comment organiser un service QSSE ? ◆◆ Quelles sont ses relations avec les autres managers?
Savoir-faire
Le rôle du responsable QSSE
95
Savoir-être
◆◆ Comment démarrer dans sa fonction?
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable QSSE Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ? Par où commencer sa prise de fonction ?
CC Quelles sont les missions du responsable QSSE ? Principes clés La mission du responsable QSSE se base sur trois fondamentaux : • Il identifie les risques QSSE et construit avec les collaborateurs de l’entreprise les moyens de les maîtriser. • Il met en place une dynamique pour garantir une logique d’amé lioration continue sur les performances qualité, santé-sécurité et environnement. • Il garantit une organisation et des pratiques conformes aux attentes des clients, aux exigences de la réglementation et des référentiels choisis.
Quelle est la finalité de ce métier ? Le responsable QSSE a pour mission d’identifier et d’évaluer les risques qualité santé-sécurité et environnementaux au sein de l’entre prise. Ces risques dépendent bien sûr du type d’activités. Une fois ces risques repérés, il propose les actions nécessaires pour les réduire et les contrôler. Il ne fait pas « à la place de »… mais fait faire ou fait avec. Sa logique de travail est la construction. Il se positionne donc dans l’entreprise à la fois comme un expert (il connaît les réglementa tions, les outils, les méthodes d’analyse) et comme une ressource (il aide à construire une organisation collective, il donne des orienta tions qui aideront chaque manager à proposer des solutions).
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Ses missions principales Ses missions sont multiples, elles dépendent de la taille, de l’activité et de l’ambition de l’entreprise en matière de QSSE. Les missions sont rythmées par 7 dimensions : des activités de diagnostic, de planification, d’animation et de communication, de formalisation, de réalisation, de mesure et de contrôle, de pilotage.
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Savoir-faire
Un bon responsable QSSE est celui qui a réussi à « embarquer » les acteurs, qui a construit une réelle dynamique autour de la démarche, qui est sur le terrain. Chacun dans l’entreprise a compris les risques santé-sécurité auxquels il est confronté, il a repéré ses clients et connaît leurs attentes, il sait quels sont les impacts environnemen taux liés à son activité. Au-delà de ces informations connues, il a appris et met en œuvre les bonnes pratiques qui assurent le zéro défaut, le zéro accident et le zéro impact environnemental (le zéro étant ici ce que l’on vise). Chaque collaborateur s’implique et s’engage pour progresser. De manière idéale, qui dit responsable QSSE, dit aussi des clients très satisfaits, pas d’accidents de travail, des impacts environnemen taux réduits, zéro non-conformité règlementaire.
Savoir-être
À quoi sait-on qu’un responsable QSSE fait bien son travail ?
Savoirs
Les autres intitulés de poste sont : responsable QSE, HSE, res ponsable gestion des risques qualité et industriels, chargé de préven tion et de sécurité, responsable qualité-prévention et organisation.
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable QSSE Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ? Par où commencer sa prise de fonction ?
Figure 4.1 ■ Les 7 missions du responsable QSSE Activités de communication et d’animation
Activités de pilotage
Activités de mesure et de contrôle
Activités de diagnostic
Les 7 dimensions du métier de responsable QSSE
Activités de planification
Activités de formalisation
Activités de réalisation
Les missions de diagnostic QSSE
Le responsable QSSE a comme première mission de faire un diag nostic complet lui permettant d’évaluer la performance QSSE de l’entreprise. ✓✓ Un diagnostic qualité : il s’assure que les attentes des clients ont été identifiées, que le niveau de satisfaction est évalué. Au sein de l’entreprise, il a mis en place un circuit de données lui per mettant de connaître rapidement les réclamations clients et les dysfonctionnements de qualité interne. Il traduit ces incidents en coûts de non qualité. 98
Savoirs
✓✓ Après avoir évalué la situation, le responsable QSSE planifie avec les managers les actions qui assurent la maîtrise des risques au travers d’un programme de prévention et d’amélioration. ✓✓ Il contribue à la définition de l’organisation à mettre en place pour assurer la qualité des travaux en toute sécurité et dans le respect de l’environnement. ✓✓ Dans le cadre du programme d’amélioration des performances QSSE de l’entreprise, il aide la direction à formuler des axes de travail en matière de QSSE, d’exprimer des objectifs concrets qui deviendront le fil directeur de la démarche. ✓✓ À ces objectifs il associe, toujours en collaboration avec les res ponsables de services, des actions d’amélioration formalisées dans un programme d’action. ✓✓ Il participe à la compétitivité de l’entreprise par le biais du pro gramme d’amélioration des performances QSSE. Ainsi il orga nise et fait vivre une dynamique de progrès en réaction aux réclamations des parties intéressées, aux injonctions, aux nonconformités, aux incidents terrain. ✓✓ Il planifie la mise en œuvre des activités clés du système de management QSSE : audits internes ou externes, exercice incen die, simulation de situation d’urgence, revues d’activités, etc. Les missions de communication et d’animation
✓✓ Il établit et entretient des circuits de communication avec les dif férentes institutions représentatives et les organismes tierce partie (CHSCT, syndicats, délégués du personnel, comité d’entreprise, certificateur, organismes de contrôle, institutions, médecine du travail, etc.). 99
Savoir-être
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Les missions de planification
Savoir-faire
✓✓ Un diagnostic santé-sécurité : il réalise une évaluation des risques professionnels santé-sécurité au travail. ✓✓ Un diagnostic environnemental : il identifie les impacts envi ronnementaux significatifs de l’entreprise au travers de l’analyse environnementale initiale. ✓✓ Un diagnostic réglementaire en lien avec la réglementation applicable dans le secteur d’activité.
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable QSSE Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ? Par où commencer sa prise de fonction ?
✓✓ Il rend compte à la direction des performances du système de management QSSE. ✓✓ Il organise des formations, des campagnes d’animation et de sen sibilisation pour que chaque collaborateur comprenne les enjeux et s’approprie les bonnes pratiques qui assurent la satisfaction des clients, le respect de l’environnement et la prévention des risques pour la santé et la sécurité au travail. ✓✓ Il anime l’équipe QSSE (ingénieurs, correspondants QSSE) et également le réseau de partenaires extérieurs : médecine du tra vail, experts d’assurances, préfecture, mairie, DREAL, DDASS, INRS, etc. ✓✓ Il accueille les organismes extérieurs et répond aux demandes des autorités de régulation : délivrance de documents techniques, remise de dossiers administratifs, etc. Les missions de formalisation
✓✓ Il établit ou améliore la documentation définissant les règles d’organisation liées au système de management QSSE. ✓✓ Il s’assure de la formalisation des bonnes pratiques aux postes de travail. Il met en place les enregistrements nécessaires pour prou ver la bonne réalisation de certaines opérations clés. ✓✓ Il conçoit des outils spécifiques (imprimés, supports de forma tion, modes opératoires, des consignes) à destination des services internes pour faciliter la prise de décision, assurer la traçabilité et le respect des standards QSSE. ✓✓ Il rédige des demandes d’habilitations et d’autorisations à desti nation des organismes publics. Les missions de surveillance et de contrôle
✓✓ Il construit le tableau de bord QSSE pour réaliser ou faire réali ser les audits QSSE (réglementaire, d’activité, de processus). ✓✓ Il suit les actions correctives et préventives et évalue leur effica cité. 100
✓✓ Il synthétise et analyse les données collectées au travers des contrôles terrain (indicateurs, suivi des non-conformités et actions d’amélioration). ✓✓ Il surveille la conformité des produits ou des prestations.
✓✓ Après avoir mesuré et contrôlé les activités, après avoir analysé les statistiques des résultats, il déclenche ou propose les actions de correction nécessaires. ✓✓ Si les résultats sont conformes aux attendus, il déclenche des actions de capitalisation et de retour d’expérience. ✓✓ En cas d’écart, il déclenche des actions immédiates après identi fication des causes de dérives. ✓✓ Bien sûr, à ces missions peut se greffer la mission d’obtention des certifications ISO 9001, ISO 14001 et/ou OHSAS 18001. Dans ce cadre, cela implique la réalisation d’un audit initial pour éva luer la conformité aux référentiels, la construction et le pilotage
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Savoir-faire
Les missions de pilotage
Savoir-être
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Il s’agit des missions propres à sa fonction, dont il est le seul respon sable. ✓✓ Le responsable QSSE assure la veille réglementaire, il prend les décisions propres aux traitements des non conformités produit ou services, réclamations clients ou parties intéressées. ✓✓ Il apporte un avis d’expert à l’ensemble des opérationnels pour assurer la conformité réglementaire et la fiabilité des processus et installations au regard des exigences de qualité, de santé-sécurité, et environnementales. ✓✓ Il propose des améliorations sur la conception des postes de travail, le choix des équipements et moyens, la définition des méthodes. ✓✓ Il recueille et analyse les propositions internes ainsi que les bonnes pratiques des autres entreprises et alertes des collaborateurs. ✓✓ Il déclenche des groupes de travail pour résoudre durablement les problèmes et dysfonctionnements QSSE. ✓✓ Il négocie avec la direction les ressources nécessaires.
Savoirs
Les missions de réalisation
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable...
Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ? Par où commencer sa prise de fonction ?
d’un plan d’action pour construire un système de management conforme aux exigences de ces trois normes. ☞ Un exemple de fiche de fonction d’un responsable QSSE est donné dans le chapitre 8.
CC Quelles sont les compétences nécessaires à la tenue du poste ? Principes clés La mission du responsable QSSE nécessite : • des compétences techniques (connaissance et pratiques des outils et méthodes QSSE) ; • des compétences en termes de savoir-faire et de savoir-être qui vont l’aider à s’intégrer et entraîner les équipes.
Des compétences techniques ✓✓ Selon l’activité de l’entreprise, il peut être nécessaire que le res ponsable QSSE ait des connaissances en chimie, biologie, ergo nomie, techniques sur les équipements, etc. afin de pouvoir dialoguer facilement avec les services spécifiques de l’entreprise. ✓✓ Une bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et de ses activités ; ✓✓ Une connaissance de la réglementation QSSE et des normes Qualité, Santé Sécurité, et environnement (ISO 9001, ISO 14000, OHSAS 18001 ou ILO-SH..) ; ✓✓ Une pratique des outils QSSE indispensables pour construire et animer un démarche QSSE ; ✓✓ Enfin, le challenge d’un responsable QSSE est bien de déve lopper une compétence pour gérer un système de management intégré sans perdre sa triple compétence qualité, santé-sécurité et environnement. 102
✓✓ Une grande rigueur pour construire la démarche QSSE ; ✓✓ D’excellentes qualités relationnelles pour travailler avec les diffé rents interlocuteurs internes et externes ; ✓✓ Une capacité d’analyse et de synthèse au regard de la somme d’informations gérées ; ✓✓ De la curiosité et de la créativité pour l’aider à trouver les solu tions les plus pertinentes sur le terrain ; ✓✓ La capacité de travailler en équipe ; ✓✓ De bonnes capacités de négociation et de force de conviction pour engager l’ensemble des acteurs de la démarche ; ✓✓ Une forte capacité d’adaptation qui lui permet de travailler en transversal avec tous les métiers de l’entreprise.
Savoirs
Des qualités personnelles clés…
CC Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Le poste de responsable QSSE peut avoir, selon l’activité de l’entre prise, une connotation plus ou moins forte dans une des trois dimen sions (qualité dans une société de services, environnement dans une société de production industrielle « polluante », sécurité dans les métiers à risques pour le personnel, de type travaux publics).
De la qualité au QSSE Depuis ces dernières années, le poste de responsable qualité a pro gressé naturellement vers la mission de manager QSSE. Le système intégré est une continuation logique de la démarche qualité, santésécurité et environnement : 3 systèmes de management construits sur des référentiels cohérents, et fusionnables. 103
Savoir-être
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Le poste de responsable QSSE permet de découvrir les métiers de l’entreprise. C’est ainsi un atout pour évoluer vers d’autres fonctions . Si la dimension qualité renvoie naturellement vers des missions en relation avec les clients, la dimension SSE est un atout pour des postes plus globaux en matière de développement durable.
Savoir-faire
Principes clés
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable... Les compétences nécessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE ? Par où commencer sa prise de fonction ?
Les responsables qualité l’attestent : il leur semble «facile» de comprendre et de mettre en œuvre les fondamentaux des systèmes de management santé-sécurité et environnement tant les organisa tions sont similaires. La règlementation, riche, complexe, toujours en mouvement dans le domaine de l’environnement et de la sécurité, est sans doute la principale difficulté.
Du QSSE au développement durable Aujourd’hui, l’engouement pour le développement durable dans les entreprises donne un nouveau sens à la démarche QSSE. Le sys tème QSSE est une base solide et incontournable pour construire une démarche de développement durable. Naturellement, dans beaucoup d’entreprises, et plus particulièrement les PME, il est per tinent de faire évoluer le poste de responsable QSSE vers un poste QSSE–DD. Une évolution logique vers une fonction plus complète et sans doute plus stratégique qui permet plus que jamais de tra vailler en collaboration avec les métiers d’une organisation. Quelles évolutions possibles ?
La connaissance des métiers de l’entreprise permet au responsable QSSE de postuler à différents types de postes : responsable de production, méthodes et/ou organisation. On constate également que la fonction QSSE peut s’engager vers une fonction de relation client. La pratique des plans de formation permet de s’orienter vers les ressources humaines (responsable formation). La logique de prévention peut conduire à élargir le poste vers la notion plus globale de management des risques.
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Figure 4.2 ■ Responsable QSSE : quelles évolutions? RSE Management du risque
QSSE-DD
Méthodes Organisation
Savoirs
RH Relations client
QSSE
Qualité
CC Par où commencer sa prise de fonction ?
Savoir-faire
La prise de fonction, comme pour n’importe quel poste, est décisive. Les premiers mois vont vous permettre de vous rassurer sur vos compétences, d’engager l’entreprise dans une démarche, de ras surer les managers et les équipes. Démarrer un poste, c’est combi ner observation, analyse, action et communication. C’est poser des bases solides pour travailler en équipe.
Les 5 bons réflexes La prise de fonction du poste de responsable QSSE est un vrai challenge : le poste est important, couvre trois domaines d’exper tise, nécessite la collaboration de tous les acteurs de l’entreprise. Ce métier couvre de nombreuses tâches que nous avons développées ci-dessus. Face à sa mission, le responsable QSSE ne perd pas de vue 5 conditions de réussite : • Se concentrer sur les fondamentaux de la mission • Clarifier les attentes du comité de direction • Comprendre l’entreprise et son contexte 105
Savoir-être
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Principes clés
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable... Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Par où commencer sa prise de fonction ?
• Construire son réseau d’acteurs internes et externes • Engager vite mais prudemment l’action Figure 4.3 ■ Les 5 bons réflexes pour réussir sa prise de fonction Se concentrer sur les fondamentaux de la mission
Engager l’action vite mais prudemment
Réussir sa prise de poste
Construire son réseau
Clarifier les attentes du comité de direction
Comprendre l’entreprise
Réflexe 1 : Se concentrer sur les fondamentaux de la mission
Avant de se lancer dans un poste, quel qu’il soit, le manager doit bien avoir en tête ses fondamentaux, son périmètre. Nouvellement nommé responsable QSSE, vous devenez : −−le défenseur du client ; −−l’interlocuteur interne avec les organismes certificateurs le cas échéant ; −−la référence réglementaire ; −−un chef de projet qui va manager hors hiérarchie. Vous allez engager le personnel dans l’action. Vous travaillez pour et avec le personnel, et plus globalement pour et avec les par ties prenantes. Vous travaillez sur deux modes d’action : prévention et amélio ration. Vous faites évoluer l’organisation pour prévenir les risques 106
QSSE et mobiliser les ressources pour améliorer les performances QSSE de l’entreprise. Votre travail se mesure facilement : les indica teurs QSSE sont là pour ça.
La réussite de la démarche QSSE dépend de l’engagement de la direction. La première tâche du responsable QSSE est de bien comprendre ce qu’en attend la direction. Comme tout projet, il y a les objectifs affichés et les implicites. Prendre le temps de poser les bonnes questions est fondamental : ✓✓ Qu’attendez-vous de la démarche QSSE ? ✓✓ En quoi le système QSSE peut faciliter le déploiement de la stra tégie d’entreprise ? ✓✓ En quoi améliorer la performance QSSE peut améliorer la compétivité de l’entreprise ? ✓✓ Comment le système QSSE peut-il aider :
Savoirs
Réflexe 2 : Clarifier les attendus du comité de direction
Savoir-faire
• les producteurs à fabriquer mieux et plus vite, en toute sécu rité, sans impacter l’environnement ? ✓✓ Que voulez-vous voir changer dans l’entreprise en matière QSSE ? ✓✓ Quels sont les indicateurs clés pour vous ? en quoi évaluez-vous l’efficacité du système QSSE ? ✓✓ Quels sont les moyens dont vous allez disposer ? ✓✓ Qu’attend le comité de direction d’un responsable QSSE ? Quelles sont pour lui ses qualités essentielles ? ✓✓ Comment veut-il fonctionner avec l’équipe QSSE ? Cette discussion peut être déclinée par grands départements de l’entreprise. Réflexe 3 : Comprendre l’entreprise et son contexte Apprendre de l’entreprise
Chaque entreprise est unique, chaque système QSSE se doit de l’être aussi. Ainsi le bon responsable QSSE évite les « copier –coller » dan gereux. 107
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• les commerciaux à mieux vendre ?
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable... Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Par où commencer sa prise de fonction ?
Vous allez construire un système QSSE qui dépend à la fois de la stratégie de l’entreprise, de son histoire, de son métier, de ses ambi tions, de ses moyens, mais aussi de son contexte concurrentiel et réglementaire. Ne partez pas avec des solutions toutes faites. Un responsable QSSE a des compétences, des convictions, et sait adapter et construire le système QSSE après une période d’adap tation. Prenez donc le temps d’aller sur le terrain rechercher des données fiables, de questionner le personnel, de recueillir des infor mations pour comprendre l’entreprise, sa culture et son contexte… Cette phase d’observation, d’interviews, de recueil de données, est clé. Elle vous permet de démontrer votre capacité d’adaptation mais aussi d’écoute, votre volonté de travailler en équipe. Elle vous permet aussi d’être plus pertinent dans votre proposition de plan d’action. Comprendre pour agir
À l’issue de cette phase, vous aurez identifié les modes de fonction nement de l’entreprise, « ses rites », vous aurez compris la position des collaborateurs vis-à-vis de la démarche, ce qu’ils en attendent, vous en aurez dégagé ce qui fait ses forces et ses faiblesses et plus concrètement, ses atouts et manques en matière de QSSE (réels et perçus comme tel par le personnel et le management). Une question peut être posée dans ce cadre aux managers et au personnel : « si vous étiez à ma place, sur quoi travailleriez-vous en priorité pour améliorer nos performances QSSE ? » Pendant cette étape, qui peut durer quelques semaines, devenez si vous le pouvez le client de l’entreprise, mettez-vous à sa place pour mieux comprendre ses réactions et observez la concurrence pour rechercher des pistes de différenciation. Allez en production vivre le quotidien des opérateurs, découvrir les produits, tournez avec les commerciaux pour comprendre leur problématique…Au-delà d’audits formalisés, abusez des visites informelles ! Mettez-vous à la place des clients, du personnel, des riverains. Vivez leur vie pour mieux comprendre leurs besoins et attentes ! 108
Figure 4.4 ■ La phase d’adaptation Recueillir :
Les données internes
Analyser, comprendre :
L’historique de l’entreprise
La stratégie
Les métiers de l’entreprise, ses produits
Les points forts
Les attentes des clients, du personnel, des managers Les données de la concurrence
Les atouts Les faiblesses
Définir les priorités et les modes d’action
Les opportunités
Repérer ses alliés
Savoirs
Les données réglementaires
Ce réflexe permet d’une part d’identifier les acteurs internes et externes qui vont aider à construire et faire vivre le système de mana gement QSSE et d’autre part, de créer une relation durable avec sa hiérarchie et ses collègues.
Les acteurs clés sont bien sûr les membres de l’équipes QSSE. Selon la taille de l’entreprise, un responsable QSSE peut être seul ou manager une équipe plus ou moins importante d’ingénieurs ou de techniciens experts ( qualité, SSE, ou QSSE). Au travers des différents entretiens réalisés, vous repérez les per sonnes sur lesquelles vous allez pouvoir compter. Ces personnes s’inscrivent dans cinq catégories : • les managers qui trouvent un intérêt à la démarche QSSE car cela peut améliorer leur business, vous travaillez avec eux dans un mode gagnant-gagnant ; • les collaborateurs qui ont envie de participer, ils ont des idées et l’envie que cela bouge pour améliorer leur quotidien. Ce sont des personnes qui peuvent être nommées « correspon 109
Savoir-être
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Identifier son réseau
Savoir-faire
Réflexe 4: Construire un réseau d’acteurs internes et externes
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable... Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Par où commencer sa prise de fonction ?
dants QSSE » au sein d’un service, ou « auditeurs internes ». Elles sont des sources de suggestions. Ces personnes sont des appuis dans votre démarche, vous aideront à avancer et vous verront réussir ; • les personnes qui peuvent vous aider dans votre projet en débloquant une situation car elles ont un pouvoir ou une influence ; • les personnes qui vont vous aider personnellement. Elles vous aident à prendre du recul, sont « apaisantes » ; • enfin les personnes qui ont une compétence particulière et qui vont pouvoir apporter de la « technique ». Ces trois dernières catégories sont des ressources que vous allez solliciter ponctuellement ou régulièrement. Créer une relation performante avec sa hiérarchie
Votre hiérarchie est a priori votre direction. Sans chercher à envahir son bureau tous les jours, il est important de mettre en place des points réguliers au moins pendant les premiers mois (tous les quinze jours au début, par exemple, pour faire un bilan et surtout montrer comment vous vous adaptez et avancez). Ces moments d’échanges sont aussi importants pour démontrer votre qualité d’écoute et déve lopper une relation de confiance (vous la rassurez sur votre capacité à gérer le projet). Profitez de ces rendez-vous pour lui proposer vos premières déci sions, lui montrer des premiers résultats, confronter son point de vue, apprenez à la connaître pour adopter le bon comportement lors des interviews. Abandonnez l’idée de critiquer son entreprise, de faire part de vos inquiétudes. Créer son équipe
Vous avez peut-être une équipe composée d’ingénieurs, de techni ciens, de contrôleurs, d’assistants qualité, santé-sécurité et/ou envi 110
ronnement. Vous avez également des relations fonctionnelles avec des collaborateurs indirects :
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Les premières actions sur le terrain
Quand on prend en main une fonction, il est important de recher cher rapidement des petites réussites pour se rendre vite visible (posi tivement !). Les objectifs QSSE sur trois ans c’est bien, mais trop long pour visualiser rapidement les résultats et convaincre les sceptiques le cas échéant. À partir du moment où vous avez été nommé responsable QSSE, vous créez une attente de la part de la direction, des managers, des collaborateurs. Chacun attend de découvrir vos premières décisions, vos premiers chantiers. De la perception de ce début de mission dépend votre image ! Cherchez donc en priorité des actions rapides à forte valeur ajoutée pour les salariés, l’environnement et/ou les clients, selon l’urgence. Choisissez des travaux à forte chance de succès, qui ne 111
Savoir-faire
Réflexe 5 : Engager vite mais prudemment l’action
Savoir-être
• correspondants ou animateurs QSSE qui, dans différents ser vices de l’entreprise, relaient la dynamique QSSE. ✓✓ Faites le bilan de votre équipe : repérez les compétences tech niques (Q, S-S, et/ou E) et relationnelles ainsi que leurs manques. Évaluez le niveau de motivation des équipes et leurs facteurs de motivation pour comprendre ce qui les challenge. ✓✓ Apprenez à les connaître collectivement et individuellement. ✓✓ De l’efficacité de cette équipe dépend votre réussite personnelle. Il faut être vigilant sur ce point et vite clarifier ce que vous atten dez d’eux, déterminez leur domaine d’action et les modes de fonctionnement que vous avez choisis. ✓✓ Intégrez-les vite dans un mode de fonctionnement participatif qui privilégiera les groupes de travail, les échanges formels et informels, la communication active.
Savoirs
• auditeurs QSSE qui mènent des audits internes pour vérifier l’application et l’efficacité du système QSSE,
4 • Le rôle du responsable QSSE
Les missions du responsable... Les compétences nécessaires... Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Par où commencer sa prise de fonction ?
demandent pas de budget important mais qui paraissent crédibles pour le personnel. Figure 4.5 ■ Critères de réussite d’une première action QSSE
Les premières actions QSSE
Peu de moyens
Valeur ajoutée clients/personnel
Résultats rapides
Faciles à réaliser
Quelques exemples d’actions :
• la mise en œuvre collective d’une procédure estimée indispen sable pour le personnel ; • la résolution méthodique d’un problème récurrent ; • la mise en œuvre d’un contrôle qui permet de réduire significa tivement les réclamations clients ; • le rangement d’un atelier (opération 5S) pour faciliter le travail des salariés ; • la mise en place d’une gestion des déchets. Ces actions sont à réaliser bien sûr dans un service où vous avez le plus d’alliés et les premiers résultats servent de support de commu nication pour démontrer aux sceptiques l’intérêt de la démarche.
112
113
Savoir-faire Savoir-être
Parallèlement aux actions immédiates sur le terrain, la direction attend de vous une proposition de démarche structurée qui engage l’entreprise dans le temps. De ce projet, de cette feuille de route, dépend votre crédibilité. Vous avez observé, analysé, compris le contexte de l’entreprise, vous pouvez donc maintenant proposer à la direction des orientations QSSE pertinentes et un plan d’action associé. Structurez votre présentation pour démontrer votre rigueur d’analyse: ✓✓ Rappelez la situation initiale en montrant bien votre connais sance de l’entreprise et de son environnement. Exposez des faits, des chiffres et non pas des impressions. ✓✓ Proposez ensuite des axes de progrès prioritaires de travail tra duits en bénéfices pour les clients, l’entreprise et/ou les collabo rateurs. ✓✓ Insistez sur la cohérence de ces objectifs avec la situation actuelle de l’entreprise, et sa stratégie. La démarche QSSE doit permettre de résoudre les problèmes critiques de l’entreprise, de renforcer sa compétitivité, de répondre aux attentes du comité de direction et du personnel. Soyez précis et concret : « Améliorer la sécurité des salariés » est bien évidemment une de vos priorités, mais préférez « La priorité de prévention pour les salariés devrait se concentrer sur les travaux en hauteur. » ✓✓ Précisez l’objectif mesurable que vous visez, sans rentrer dans le détail, expliquez ensuite sur quoi il va falloir agir : les compor tements, les ressources matérielles et financières, les méthodes, l’organisation, les compétences. Puis validez ces objectifs.
Savoirs
Construire une feuille de route structurée
Savoirs
Chapitre 5
◆◆ Comment mener une évaluation des risques professionnels
(EVRP)? ◆◆ Comment réaliser une analyse environnementale ? ◆◆ Comment identifier les risques qualité? ◆◆ Quel est l’intérêt de hiérarchiser les risques ? ◆◆ Comment prouver que l’on maîtrise les risques ? ◆◆ Comment faire vivre l’évaluation des risques?
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Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Évaluer les risques en QSSE
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
CC Comment mener une évaluation des risques professionnels (EVRP) santé-sécurité au travail ? Principes clÉs Afin de construire un système de management cohérent, le respon sable QSSE s’appuie sur un diagnostic complet pour évaluer et hié rarchiser les risques santé-sécurité auxquels peut être confronté le personnel de son entreprise. Cette analyse conduit à la rédaction d’un document unique en cohérence avec les obligations réglemen taires et permet de mettre en œuvre les actions préventives néces saires.
L’évaluation des risques en santé et sécurité se déroule en 5 étapes : ✓✓ Étape 1 : La préparation de l’analyse ; ✓✓ Étape 2 : L’identification des risques présents dans l’entreprise, puis leur hiérarchisation ; ✓✓ Étape 3 : L’exploitation de la maîtrise des risques. Chaque risque identifié fait l’objet d’actions de prévention ou de protection ; ✓✓ Étape 4 : La réévaluation des risques ; ✓✓ Étape 5 : La mise à jour.
Phase 1/5 La préparation de l’EVRP La préparation de l’évaluation des risques se mène en 6 phases. Figure 5.1 ■ Les 6 étapes de préparation
Déterminer les unités de travail
Constituer un groupe de travail
Rassembler les éléments
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Recueillir les informations
Intégrer la dimension santé
Établir un programme de visite
✓✓ Phase 1 : Déterminer chaque unité de travail (service, atelier, établissement…) et recueillir pour chacune d’elle les informations sur la situation de travail. Pour ce faire, il est nécessaire de :
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• Recenser toutes les opérations effectuées au poste. • Réaliser le bilan de tous les moyens mis en œuvre lors de ces opérations (outils, produits, matériel, temps nécessaire pour réaliser la tâche). La méthode 5 M peut être utilisée pour s’assurer que l’ensemble des éléments a été pris en compte pour chaque tâche réalisée.
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Savoir-faire
• Recueillir les informations sur l’ensemble du poste : −−les moyens matériels et humains (ressources, compétences, formations) ; −−le type de travail : conduite de machine, manipulation des produits, analyses, montage, entretien… ; −−l’implantation des postes : espaces, circulation, environne ment physique ; −−les horaires, le nombre de personnel, la rotation de poste, les conditions de travail, les habilitations exigées… ; −−les procédures, modes opératoires existants ; −−les exigences de production : délais, qualité demandée, etc.
Savoir-être
• Analyser l’organisation du travail : la définition et la répartition des tâches et des postes de travail, la coordination des activités (échanges d’informations).
Savoirs
• Faire une analyse de l’organisation de l’entreprise et des acti vités (achat, logistique, production, service commercial) et des processus pouvant aider ce travail.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Figure 5.2 ■ Méthode des 5 M Main d’œuvre pour réaliser la tâche (compétences, formations)
Matière ou Matériel pour réaliser la tâche (Matériel adapté aux normes)
Tâche à réaliser au poste Moyens pour réaliser la tâche Méthode pour réaliser la tâche
Milieu dans lequel le personnel réalise la tâche
✓✓ Phase 2 : Constituer des groupes de travail pluridisciplinaires avec des personnes ayant une bonne connaissance de l’unité de travail et de la méthodologie (opérateurs, membres de l’encadre ment, membres du CHSCT, médecin du travail, responsable QSSE, animateurs QSSE, experts ou autres intervenants exté rieurs). Dans cette étape il s’agit d’expliquer les objectifs de cette évalua tion et le rôle de chacun pour identifier les risques et mieux les maîtriser. ✓✓ Phase 3 : Rassembler les principaux éléments concernant la sécurité de l’unité étudiée, tels que : • les déclarations et analyses des accidents du travail et des mala dies professionnelles, des incidents, des dysfonctionnements ; • les fiches d’entreprise du service de santé au travail ; • les notices et consignes de sécurité liées à certaines activités ;
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• les fiches de données de sécurité (FDS) des produits chimiques auxquels sont exposés les salariés ;
• les rapports de vérification des équipements par des organismes habilités (incendie, vérifications électriques, levage, étalonnage, etc.) et les vérifications internes ; • les résultats des mesures des valeurs d’exposition : bruit, empoussièrement, VLEP (valeur limite d’exposition profes sionnelle), etc. ✓✓ Phase 4 : Recueillir les informations concernant les postes de travail présentant des risques particuliers :
Savoirs
• les comptes-rendus du CHSCT et les actions de prévention proposées ;
• pour les contrats à durée déterminée ou en contrat de travail temporaire ;
• pour les travailleurs bénéficiant d’une surveillance médicale particulière ;
• pour l’emploi des travailleurs handicapés. ✓✓ Phase 5 : Intégrer une dimension santé au travail à cette évaluation et notamment évaluer, agir et prévenir les risques psy chosociaux en optant pour une compréhension des motivations du personnel (motivations personnelles liées au contenu du tra vail, liées aux relations interpersonnelles, liées à l’entreprise…). ☞☞Remarque : Cette analyse des risques psychosociaux est développée dans le chapitre 6.
✓✓ Phase 6 : Élaborer un programme de visites afin d’identifier les risques sur le terrain avec le groupe de travail.
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Savoir-être
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• pour l’utilisation de procédés de travail susceptibles de provo quer des maladies professionnelles ;
Savoir-faire
• pour les travailleurs exposés à des substances ou des prépara tions chimiques dangereuses, aux rayonnements ionisants ou à des agents biologiques ;
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Phase 2/5 La réalisation de l’EVRP : identification et hiérarchisation des risques Avant toute chose, on détermine les unités de travail qui vont être évaluées (service administratif, logistique, production, laboratoire, commercial,…). Exemple d’un laboratoire Partons de l’évaluation des risques d’une unité de travail telle qu’un laboratoire. Nous allons expliquer pas à pas la construction du document unique qui reprend les résultats de l’évaluation des risques professionnels.
L’analyse de l’ensemble des opérations de chaque salarié
Pour réussir l’évaluation des risques, le responsable QSSE s’attache à faire participer les salariés à l’évaluation des risques et à les responsa biliser très en amont. En effet, ce sont eux qui vont préciser l’ensemble des tâches, des opérations qu’ils réalisent. Les salariés sont souvent les mieux placés pour décrire leur situation de travail et identifier les situations dangereuses car ils ont une vision concrète de leurs tâches, sachant que parfois, le travail effectué réellement peut être différent du travail prescrit. Cette collaboration permet un gain de temps considérable. Elle permet également à chacun de prendre conscience des dangers et de ce fait d’être plus prudents. Exemple d’un laboratoire On débute l’évaluation des risques de l’unité de travail « labo ratoire » : la rédaction du document unique est organisé en colonnes. • La 1re colonne indique la référence du risque ( « LA » pour labora toire, 1 pour 1re ligne d’analyse), afin de pouvoir se repérer dans le plan d’action. • La 2e colonne indique le poste de travail étudié. • La 3e colonne précise une des opérations réalisées dans ce laboratoire (il y aura autant de lignes que d’opérations).
120
N° du risque
Poste de travail
Opération
1
2
3
LA1
Laboratoire chimie
Analyse d’échantillons
Par exemple, pour qu’un produit dangereux présente un risque chimique, il faut qu’il y ait un danger (présence d’un produit chi mique corrosif) et une exposition à ce danger. Le danger d’un pro duit chimique est sa capacité à provoquer un effet dommageable sur les salariés ; le risque est la probabilité que cet effet se produise. La méthodologie retenue par le responsable QSSE peut se baser sur un listage des risques génériques susceptibles d’être rencontrés. L’INRS propose ainsi 18 familles de risques les plus couramment rencontrés en entreprise.
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Tableau 5.1 ■ Les 18 familles de risques de l’INRS Risques d’accidents de plain pied
Risques liés aux effondrements et aux chutes d’objet
Risques de chute de hauteur
Risques et nuisances liés au bruit
Risques liés aux circulations internes
Risques liés aux ambiances thermiques
Risques routiers
Risques d’incendie, d’explosion
Risques liés à l’activité physique
Risques liés à l’électricité
Risques liés à l’activité mécanique
Risques liés à l’éclairage
Risques liés aux produits, aux émissions et aux déchets
Risques liés aux rayonnements
Risques liés aux agents biologiques
Risques psychosociaux
Risques liés aux équipements de travail
Autres risques
☞ Remarque : dans le cas des risques psychosociaux, l’analyse est présentée dans le chapitre 6 mais les résultats de cette analyse doivent être intégrés dans l’évaluation des risques.
121
Savoir-faire
Risque = danger + exposition
Savoir-être
Une fois cette analyse réalisée, il est essentiel de déterminer les risques pour chaque poste de travail. Ce risque va dépendre du dan ger, mais également de l’exposition des salariés au danger.
Savoirs
L’identification des risques présents dans l’entreprise
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Exemple d’un laboratoire Dans la 4 colonne du document unique, nous indiquons les risques et dangers associés à l’opération. e
N° du risque
Poste de travail
Opération
Risque/Danger
1
2
3
4
LA1
Laboratoire
Analyse d’échantillons
Risque : Chimique Danger : Produit corrosif
Les situations dangereuses
Afin d’approfondir cette analyse des risques, il est intéressant de déterminer avec le personnel qui réalise l’opération toutes les situa tions dangereuses propres à ces opérations ; il est pertinent de tenir compte des incidents/accidents survenus sur d’autres secteurs ou entreprises afin d’en faire un retour d’expérience. Pour cela, le responsable QSSE peut préalablement lister par risque toutes les situations dangereuses plausibles, c’est-à-dire les situations qui pourraient entraîner un accident, en utilisant par exemple la méthode des 5 M. Une situation dangereuse peut ainsi être due à un problème de Main d’œuvre, de Méthode, de Matériel ou de Matière, de Milieu ou de Moyen. Cette analyse des situations dangereuses évolue en permanence en fonction du point de vue de chaque membre du groupe qui a sa propre expérience en matière de sécurité et peut constater des situa tions dangereuses que d’autres n’ont pas observé. Ainsi, à chaque poste on associe par opération un risque, une situation dangereuse, l’évènement dangereux qui pourrait se pro duire, et ses conséquences, c’est-à-dire le dommage pour le salarié.
122
Exemple Figure 5.3 ■ Les situations dangereuses dans le cadre d’un risque chimique ou électrique SITUATIONS DANGEREUSES • Matériel défectueux, absence de mise à la terre, câbles détériorés (Matériel et Moyens) • Armoire électrique non fermée à clé (Milieu) • Personnel intervenant non habilité (Main d’oeuvre)
Savoirs
RISQUE ÉLECTRIQUE
SITUATIONS DANGEREUSES
Savoir-faire
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Exemple d’un laboratoire • 5e colonne : les situations dangereuses • 6e colonne : l’évènement dangereux (occurrence) et sa consé quence et le dommage (gravité) c’est-à-dire l’atteinte à l’intégrité de la personne
N° du risque
Poste de travail
1
2
LA1
Labora toire
Opération
Risque Danger
Situation dangereuse (5M)
Événement dangereux & Dommage(s) probables(s)
3
4
5
6
Analyse d’échan tillons
Risque : Chimique Danger : Produit corrosif
123
Manipulation du produit corrosif sans protection individuelle
Renversement de l’échantillon & Brûlures par contact cutané
Savoir-être
RISQUE CHIMIQUE
• Manipulation de produits chimiques dangereux (Matière) • Émissions de poussières, de gaz, de fumées (Milieu)
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
La hiérarchisation des risques
Une fois que les risques ont été identifiés, les situations dangereuses décelées et leurs impacts et conséquences (dommages) déterminés, il est nécessaire d’établir une hiérarchie des risques pour déterminer les priorités d’action au sein de l’entreprise. Pour cela, il convient de prendre en compte : • l’occurrence du risque (fréquence d’exposition en fonctionne ment normal et la probabilité d’apparition du risque) ; • la gravité, liée à l’importance des conséquences de l’évènement ; • la maîtrise actuelle du risque par des mesures de protection et de prévention. Occurrence des risques
On entend par occurrence l’exposition à un danger et/ou la proba bilité de l’évènement dangereux (accident) ; elle dépend notamment de la fréquence de l’activité. Le tableau suivant permet de définir cette occurrence en prenant comme critère l’exposition au danger en mode normal (fonction nement normal de l’entreprise) et la probabilité d’apparition d’un évènement dangereux, et donc la probabilité d’occurrence du dommage en mode accidentel. Remarque : les cotations 1, 3, 7, 15 sont données à titre indicatif, chaque entreprise peut créer son propre système. Exemple d’un laboratoire En fonctionnement normal le salarié réalise une à plusieurs fois par jour des analyses d’échantillons de produits corrosifs : la note est donc de 15.
124
Tableau 5.2 ■ Grille de cotation de l’occurrence du risque (O) En mode normal Exposition au danger
Probabilité d’occurrence
En mode accidentel
1
Annuelle (1 ou plusieurs fois par an)
Rare
Improbable. Ne s’est jamais produit sur le site
3
Mensuelle (1 ou plusieurs fois par mois)
Fréquent
Peu probable. Ne s’est jamais produit de façon rapprochée sur le site.
7
Hebdomadaire (1 ou plusieurs fois par semaine)
Très fréquent
Probable. Ne s’est jamais produit sur le site de façon rapprochée, mais quelques fois sur d’autres sites.
15
Quotidienne (1 ou plusieurs fois par jour)
Extrêmement fréquent
Très probable. S’est déjà produit sur le site.
Savoirs
Cotation
Afin de mieux comprendre la notion de probabilité, on peut utiliser un dia gramme qui tient compte de la probabilité d’évitement, de l’exposition au danger et de la probabilité de l’évènement dangereux. Ce graphique se lit de gauche à droite.
Probabilité d’évitement
Probabilité d’apparition d’un événement dangereux
Exposition au danger
OUI
Probabilité d’occurrence du dommage
Improbable
Faible
NON
Élevée
Peu probable
Faible
Probable
Élevée
Très probable
Élevée
125
Savoir-être
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Figure 5.4 ■ Diagramme de définition des probabilités
Savoir-faire
Probabilité
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Il est également possible de déterminer la probabilité d’occur rence en prenant en compte à la fois la durée d’exposition du sala rié au risque (moins de 5 min, de 5 min à 1 h,…) et la fréquence, c’est-à-dire les intervalles de temps entre chaque exposition.
Durée
Tableau 5.3 ■ Grille de cotation de la probabilité du risque > 4 h
B
C
D
D
D
D
1 à 4 h
B
C
C
D
D
D
5 min à 1 h A
B
C
C
D
D
A
B
B
C
D
1 mois
1 semaine
> 5 min
A ≥ 1 an
1 jour
1 heure
≤ 5 min
Fréquence : intervalle de temps entre les expositions Lecture de la cotation des probabilités : A : rare B : peu fréquent C : fréquent D : très fréquent
Gravité des risques
On entend par gravité l’importance des conséquences de l’évène ment dangereux si celui-ci se produit. La gravité tient compte des conséquences sur le salarié : on se pose ici les questions « quels seront les dommages pour le salarié ? cela peut-il entraîner des arrêts de travail ? ». Tableau 5.4 ■ Grille de cotation de la gravité du risque (G) Cotation
Gravité
Type d’accident
10
Gravité faible
Accident de travail sans arrêt ou accident bénin (gêne, soins)
30
Moyennement grave
Accident de travail ou maladie professionnelle avec incapacité permanente de moins de 3 mois
70
Grave
Accident de travail ou maladie professionnelle avec incapacité permanente de plus de 3 mois
150
Très grave
Accident de travail ou maladie professionnelle mortel(le) ou incapacité totale
126
Exemple d’un laboratoire La brûlure par contact cutané suite à un renversement de l’échan tillon pourrait entraîner un accident de travail avec incapacité per manente de plus de 3 mois : la note est de 70.
Une fois avoir déterminé l’occurrence et la gravité, nous pouvons à ce stade déterminer la criticité du risque brut, notée Cb, qui ne tient pas compte des actions de prévention en place.
Savoirs
Criticité du risque brut
Criticité risque brut (Cb) = occurrence (O) × gravité (G) Exemple d’un laboratoire
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Tableau 5.5 ■ Échelle de cotation de la criticité du risque brut (Cb) Niveau de risque
Classification
Actions à entreprendre
Moyens finan ciers complé mentaires
Moins de 149
Insignifiant
Aucune
Aucun
150 à 449
Acceptable
Maintien et sur veillance des contrôles en cours.
Coûts faibles
500 à 1 050
Substantiel
Arrêt de travail Actions de réduc tion du risque.
Coûts importants
Plus de 1 050
Inacceptable
Arrêt de travail Actions de réduc tion du risque.
Coûts illimités
On peut aussi représenter la criticité sur un tableau qui reprend en ligne la probabilité d’occurrence (fréquence) et en colonne la gravité. 127
Savoir-être
On peut associer à ce risque brut une échelle de cotation.
Savoir-faire
Le salarié du laboratoire analyse ses échantillons de produits cor rosifs plusieurs fois par semaine (fréquence quotidienne cotée 15). En cas de projection sur la peau, suite à une mauvaise manipu lation, il pourrait subir un arrêt de travail avec incapacité perma nente de plus de 3 mois : gravité moyenne, cotée 70). Ces deux cotations donnent un risque brut de 1 050.
Probabilité d’occurrence
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Très probable Très fréquent
2
3
4
4
Probable Fréquent
2
3
4
4
Peu probable Peu fréquent
1
2
3
4
Improbable Rare
1
1
2
3
Gravité
Faible
Moyenne
Grave
Très grave
Niveau 1 : risque insignifiant Niveau 2 : risque acceptable Niveau 3 : risque substantiel Niveau 4 : risque inacceptable
Exemple d’un laboratoire Dans notre exemple, le salarié analyse ses échantillons de pro duits corrosifs de manière très fréquente. Il pourrait, en cas de projection sur la peau, subir un dommage moyennement grave. Ces deux cotations donnent un risque niveau 3.
Maîtrise du risque
On entend par maîtrise du risque les mesures de prévention et de protection déjà existantes afin de réduire les risques, c’est-à-dire d’en diminuer la gravité ou la probabilité d’apparition. ✓✓ Les mesures de prévention limitent la probabilité d’apparition du risque. ✓✓ Les mesures de protection ou d’intervention limitent la gravité du risque.
128
Parmi ces mesures, on retrouve les dispositions techniques (sur veillance des équipements) ainsi que les dispositions organisation nelles (disponibilité des moyens de protection, modification des méthodes de travail, meilleure utilisation des équipements, créa tions de modes opératoires, consignes, formation du personnel...).
Savoirs Savoir-faire
On s’aide de critères objectifs de maîtrise en utilisant une liste de questions types qui permettent d’attester (ou non) de la maîtrise des risques. Cette liste est construite sur 4 niveaux A, B, C, D (A : bonne maîtrise, B : maîtrise existante mais insuffisante, C : maîtrise faible, D : aucune maîtrise) qui comprennent chacun 5 critères. Ces 4 niveaux permettent de multiplier la note du risque de 0,1 à 1. ✓✓ Si l’on répond positivement aux 5 critères de protection et de prévention d’une bonne maîtrise, on est en A et on multiplie la note par 0,1. ✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie B, on multiplie la note par 0,3. ✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie C, on multiplie la note par 0,7. ✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie D, on multiplie la note par 1. Ainsi, plus la maîtrise est bonne, plus la cotation du risque est faible ; moins il y a de maîtrise, plus la cotation est forte. Tableau 5.6 ■ Grille de cotation de la maîtrise du risque (M) Cotation A Bonne maîtrise du risque
Note • 0,1
Protection o Équipements contrôlés et normalisés o Maintenance préventive systématique o Enregistrement des contrôles effectués Prévention o Compétence identifiée et gérée, formations (ou sensibilisations) adaptées o Procédures ou consignes existantes (écrites ou orales), connues et testées si besoin
129
Savoir-être
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Les critères d’évaluation d’une bonne maîtrise du risque
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
B Maîtrise existante mais insuffisante :
• 0,3
Protection o Équipements normalisés o Maintenance préventive non systématique o Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés ou mal connus des intervenants Prévention o Compétence identifiée mais gestion partielle, formation qui n’intègre pas l’ensemble du personnel concerné o Procédures ou consignes (écrites ou orales) incomplètes ou non systématique ment respectées, mal connues et non testées C Maîtrise faible :
• 0,7
Protection o Équipements non normalisés et non contrôlés o Absence de maintenance préventive mais maintenance curative en place o Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés et mal ou pas connus des intervenants Prévention o Compétence identifiée partiellement ou non gérée, pas de formation o Absence de procédures mais consignes de réaction suite à un incident ou un accident D Aucune maîtrise du risque
•1
Protection o Pas d’équipements o Absence de maintenance o Pas d’enregistrements Prévention o Compétence non identifiée, pas de sensibilisation ni de formation o Absence de procédure et de consigne
Exemple d’un laboratoire Après avoir listé les mesures de prévention actuelles en place dans l’entreprise, en tenant compte des critères d’évaluation ci-dessus, on s’aperçoit que la maîtrise est existante mais pas suffisante. En effet, les EPI (équipements de protection individuelles) sont aux normes, mais en l’absence de suivi des contrôles de leur bon état, c’est-à-dire de maintenance préventive (critère B), la note est mul tipliée par 0,3.
130
Cotation de la criticité du risque
Tableau 5.7 ■ Grille de cotation de la criticité du risque Cotation
Critère
Priorité
500etplusousiG=150
Inacceptable
Priorité1
250à499
Trèsimportant
Priorité2
50à249
Important
Priorité3
Inférieureà50
Peuimportant
Nonprioritaire
Savoirs
La criticité du risque, notée C, va prendre en compte la notion de maîtrise du risque existante. On multiplie l’occurrence, la gravité et la note de maîtrise du risque. Criticité du risque initial (CI) = occurrence (O) × gravité (G) × maîtrise du risque (M)
Cette notation va permettre de déterminer le niveau de risque, sa classification, et donc les actions à entreprendre.
Savoir-faire
Unsalariédulaboratoireanalysechaquejourdeséchantillonsde produitscorrosifs(occurrence15,colonne7).Encasdeprojec tionsurlapeau,ilpourraitsubirunebrûlureparcontactcutané et un arrêt de travail avec incapacité permanente de plus de 3mois(gravité70,colonne8).Lerisquebrutestde1050(colonne 9). Nous avons vu que la maîtrise est existante, mais pas suffi sante(critèreB,note×0,3encolonne10et11). Lacotationdurisqueinitial(C)estdonc15(O)×70(G)×0,3(M) =315(colonne12).Lanoteétantentre250et499,laprioritéest cotée2(risquetrèsimportant).
L’ensemble des éléments constituant l’EVRP, c’est-à-dire l’analyse et les tableaux de cotations, sont rassemblés dans le document unique d’évaluation des risques (DUER). Lesystèmedecotationestpropreàchaqueentreprise.Ildoitêtreexpliqué dansledocumentuniqueoudansuneprocédure;l’essentielestd’avoirun systèmeclair,objectifetcompréhensibleparl’ensembledupersonnel.
131
Savoir-être
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EXEMPLE D’UN LABORATOIRE
2
1
3
Opération
4
Risque Danger
Danger : Produit corrosif
LA1 Laboratoire Analyse Risque : d’échantillons Chimique
Poste de travail
N° de risque
Manipulation du produit corrosif sans protection individuelle
5 Renversement de l’échantillon & Brûlures par contact cutané
6
Evènement dangereux Situation dangereuse & (5M) Dommage(s) probables(s)
15
7
O
9
Cb
70 1050
8
G
0,3
10
M
132
- Consignes d’utilisation des EPI mal connues
- Compétence identi fiée mais formation qui n’intègre pas l’ensemble du personnel concerné
- Enregistrements non systématiquement ren seignés
- Maintenance préven tive ponctuelle
- EPI aux normes mais absence de suivi des contrôles
11
Justification de la maî trise
Tableau 5.8 ■ Exemple de rédaction du document unique pour un laboratoire
315
12
C
5 • Évaluer les risques en QSSE Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Il s’agit d’identifier les actions à mettre en place afin d’atteindre un risque résiduel acceptable. Le risque résiduel est le niveau de risque après la mise en place sur le terrain de mesures de prévention et de protection nécessaires à la mise en œuvre de mesures destinées à prévenir les risques de dom mages. Elles sont précisées dans un plan d’action. Elles concernent les risques prioritaires dont la maîtrise n’est pas suffisante. Parfois, face au constat du risque initial (inhérent), on peut trouver une solu tion qui permet de supprimer définitivement le risque. Par exemple, pour supprimer le risque chimique on supprime la présence de pro duits dangereux utilisés par les salariés dans l’entreprise. Dans ce cas, le risque chimique n’a plus raison d’être.
Savoirs
Phases 3/5 et 4/5 L’exploitation de l’EVRP et la réevaluation
Savoir-faire
Dans notre exemple, il reste à travailler sur le contrôle du bon état des EPI et sur la formation du personnel. Une fois ces actions réa lisées, le document unique évolue encore puisque l’on intègre ces mesures de prévention (13e colonne) et le calcul du risque résiduel (15e colonne) à partir de la nouvelle évaluation de la maîtrise M2 (14e colonne) : on passe d’une maîtrise M1 de niveau B (maîtrise existante mais insuffisante) à une maîtrise M2 de niveau A (bonne maîtrise du risque). On calcule alors le risque résiduel, soit : 15 (O) × 70 (G) × 0,1(M2) = 105. On obtient le document unique complet (voir page suivante).
Matrice de décision
Pour chaque action préconisée, on associe une matrice de déci sion qui permet de vérifier que l’action que l’on souhaite mettre en place est bien conforme à la réglementation, qu’elle n’entraîne pas un déplacement du risque, qu’elle pourra être appliquée dans l’entre prise, et les investissements nécessaires à cette action. Voir l’exemple de matrice de décision en page suivante. 133
Savoir-être
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Exemple d’un laboratoire
2
N° de risque
3
4 Manipulation du produit corrosif sans protection individuelle
5 Renversement de l’échantillon & Brûlures par contact cutané
6
8
9
Cb
15 70 1050
7
Evénement Situation dangereux Risque dangereuse & O G (5M) Dommage(s) probables(s)
LA1 Labo Analyse Risque : ratoire d’échan Chimique tillons Danger : Produit corrosif
Poste de travail
1
Opération
12 315
11
Risque initial (C)
- EPI aux
Justification de la maîtrise
normes mais 0,3 absence de suivi des contrôles - Maintenance préventive ponc tuelle - Enregistrements non systémati quement rensei gnés - Compétence identifiée mais formation qui n’intègre pas l’ensemble du personnel concerné - Consignes d’utilisation des EPI mal connues
10
M1
Tableau 5.9 ■ Exemple de document unique complet pour un laboratoire
point sur le port des EPI du laboratoire 2 Faire le suivi du bon état des EPI 3 Sensibi liser a l’uti lisation des EPI lors de la formation CLP (nou vel étique tage des produits chimiques)
1 Faire le
13
Actions à mettre en place
0,1
14
M2
15
Risque résiduel 105
5 • Évaluer les risques en QSSE Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
134
N°
Actions à mettre en place
Conformité avec la régle mentation
Non Applica Investis déplacement bilité sements du risque
1
Faire le point sur le port des EPI du laboratoire
CONFORME
CONFORME
OUI
Aucun
2
Faire le suivi du bon état des EPI
CONFORME
CONFORME
OUI
Aucun
3
Sensibiliser à l’utilisation des EPI lors de la forma tion CLP
CONFORME
CONFORME
OUI
Inter vention d’un for mateur externe
Savoirs
Tableau 5.10 ■ Exemple de matrice de décision
Tableau 5.11 ■ Exemple de plan d’action Délai de réalisation
État d’avancement
Indicateur
1
CM
Dans le mois
80 %
Nombre d’EPI fournis / nombre d’opérateurs
2
CM
Tous les 6 mois
50 %
Nombre d’EPI contrô lés et conformes / nombre d’EPI fournis
3
FG
Dans les 2 mois
100 %
Pourcentage de per sonnes formées
Phase 5/5 La mise à jour de l’EVRP Les salariés et leurs représentants doivent impérativement partici per à l’évolution de l’évaluation des risques en faisant part de leurs observations, de leur choix de moyens de prévention et de protec tion adaptés. L’évaluation des risques puis l’élaboration du docu ment unique est une opportunité de renforcer et de renouveler en permanence le dialogue social dans l’enceinte de l’entreprise. Au fil 135
Savoir-être
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Responsable de l’action
Savoir-faire
Le plan d’action permet de planifier les actions jugées priori taires.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
du temps, les acteurs de l’entreprise vont acquérir une plus grande expertise dans la démarche. Informer et impliquer le personnel des résultats de la démarche d’évaluation
La prévention des risques doit être expliquée à tout moment aux sala riés. Cette approche n’est pas toujours évidente mais il est pertinent d’être présent sur le terrain, d’afficher l’évaluation des risques qui correspond au poste de travail visité et de réaliser régulièrement des réunions participatives (ex. : 15 minutes QSSE pendant lesquelles l’équipe abordera un risque lié au poste et déceler les situations dan gereuses, ou bien l’état d’avancement d’une action de prévention). Mise à jour du document
Le document unique doit faire l’objet d’une mise à jour au mini mum annuelle. Il doit être ponctuellement mis à jour suite aux : • changements législatifs ; • systèmes de suggestions ; • visites de managers ; • remontées d’information des instances représentatives et notamment du CHSCT ; • audits systèmes et/ou terrains ; • bilans des accidents ou presqu’accidents ; • nouveau produit ou nouvelle technologie (nouvelle machine, nouveau système informatique...). Précisons qu’il est pertinent de garder une trace du document unique (par exemple en gardant les différentes versions datées et les plans d’action), cela permet de suivre l’évolution de la politique de prévention et des résultats obtenus au cours des différentes phases de la démarche mais également de tenir compte des évolutions régle mentaires. Notamment l’intégration dans ce document unique de : 136
CC Réaliser une analyse environnementale Principes clÉs
Savoirs
✓✓ l’analyse des risques psychosociaux ; ✓✓ la proportion globale de salariés exposés aux facteurs de pénibilité définis en application de l’article L 4121-3-1 du code du travail (exemple 8%).
Dans le cadre de ses missions, le responsable QSSE identifie les impacts environnementaux principaux générés par les activités de son entreprise. Cette analyse environnementale débouche sur un programme de prévention.
Savoir-faire
L’évaluation des risques du personnel découle d’une exigence du code du travail applicable à toutes les entreprises de plus d’un salarié même non soumises au référentiel santé-sécurité au travail OHSAS 18001 (dans le cadre de l’OHSAS 18001, on utilisera l’EvRP pour répondre au paragraphe 4.3.1 Planification de l’identification des dangers, de l’évaluation du risque et de la maîtrise du risque). L’AEI, quant à elle, n’est exigible que pour les entreprises souhaitant être certifiées selon la norme environnementale ISO 14001. L’analyse environnementale initiale a pour but d’identifier les sources d’impacts importants, générées par les activités d’un site, ainsi que les exigences légales qui s’y appliquent. Les référentiels donnent les définitions suivantes : • Aspect environnemental (AE) : élément des activités, pro duits ou services d’un organisme susceptible d’interactions avec l’environnement. • Impact environnemental (IE) : toute modification de l’envi ronnement, négative ou bénéfique, résultant totalement ou par tiellement des activités, produits ou services d’un organisme. 137
Savoir-être
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L’Analyse Environnementale Initiale (AEI ) : boucle d’efficacité d’ISO 14001
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Note : un aspect environnemental significatif (AES) est un aspect environnemental qui a ou peut avoir un impact environne mental significatif.
La méthode de l’AEI L’identification de l’AEI se fait en 4 étapes. Il s’agit : ✓✓ d’identifier toutes les activités du site pouvant impacter l’envi ronnement ; ✓✓ de faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anor mal par thématique ; ✓✓ de réaliser le même bilan des impacts en mode accidentel ; ✓✓ de déterminer alors les aspects environnementaux significatifs. Étape 1/4 Identifier toutes les activités du site pouvant impacter l’environnement
Il est important de créer un groupe de travail pluridisciplinaires incluant le personnel puisqu’une partie de la gestion opération nelle des aspects environnementaux est confiée de fait au per sonnel des différents secteurs de l’usine. Par exemple, en cas de déversement accidentel de produits chimiques, c’est le personnel présent sur les lieux de l’incident qui va gérer l’épandage et gérer la gestion des déchets. Le groupe collecte toutes les informations nécessaires pour pouvoir procéder à l’identification des aspects et leur évaluation : ✓✓ le plan du site et de son environnement ; ✓✓ les résultats des surveillances environnementales ; ✓✓ les textes réglementaires applicables sur le site ; ✓✓ la liste les processus et activités en précisant les bilans entrées ; ✓✓ les différents modes de fonctionnement de l’organisme. C’est-àdire : • en amont, la réception, le stockage de matières premières ; • les procédés de fabrication ; • les flux périphériques : chaufferie, production de froid, énergie ; 138
Exemple d’AEI en mode normal lors des activités de routine Impact
Laboratoires
Extraction d’air par les hottes avec émission d’effluents directement dans l’atmosphère
Pollution atmosphérique /gêne des riverains
Laverie du laboratoire
Production de déchets liquides issus de la vidange du contenu des bouteilles échantillon
Émission de déchets, pollution des milieux
Chaudière
Consommation de gaz
Appauvrissement des ressources naturelles
Consommation d’eau
Consommation d’eau pour toutes utilisations
Appauvrissement des ressources naturelles
Étape 2/4 Faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anormal, par thématique
Savoir-faire
Aspect
L’équipe ayant en charge l’analyse environnementale initiale exa mine pour chaque aspect, c’est-à-dire pour chacune des activités ayant des interactions avec l’environnement : • les rejets dans les eaux superficielles et dans les eaux souterraines ; • les rejets dans l’air ; • la pollution du sol ; • les déchets dangereux ou non dangereux ; • la nuisance acoustique ; • les vibrations ; • les nuisances olfactives ; 139
Savoir-être
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Activité
Savoirs
• en aval, le stockage de produits finis et de déchets, le condi tionnement, l’expédition, etc. Pour les sites ICPE à autorisation, il faut se servir des études imposées telles que l’étude d’impacts, l’étude de dangers, les études de sols, les mesures de bruit dont vous disposez car elles contiennent des renseignements nécessaires à votre analyse.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
• la nuisance visuelle ; • les conséquences sur la faune, la flore ; • les rayonnements ionisants et électromagnétiques ; • la consommation d’énergie, consommation d’eau, etc. Il est conseillé au responsable QSSE ou à tout pilote de l’AEI d’indiquer systématiquement cette liste dans la colonne « Impact » et d’éliminer au fur et à mesure les impacts qui ne concernent pas l’aspect décrit. Exemple d’AEI en mode anormal Le mode anormal concerne les activités ponctuelles, les phases d’entretien et de maintenance inhabituelles. Une phase de mainte nance, telle que le démontage d’une installation, est une situation inhabituelle qui peut entraîner la production de déchets inhabi tuels. Activité
Aspect
Impact
Maintenance
Émission d’odeur ou de vapeurs dans l’air lors des interventions sur des installations anciennes
Pollution atmosphérique/ gêne des riverains
Maintenance
Émission de bruit ou de vibrations lors d’inter ventions avec du maté riel spécifique (forages, sablages...)
Nuisances sonores/gêne du voisinage
Maintenance
Production de déchets souillés issus du démon tage d’installations anciennes
Émission de déchets, pollution des milieux
Consommation d’eau
Consommation d’eau pour toutes utilisations
Apauvrissement des res sources naturelles
140
✓✓ Les risques naturels : sismique, mouvements de terrain, inon dation, tempête, foudre… ✓✓ Les risques technologiques : explosion, incendie, déversement de substances dangereuses… ✓✓ Les risques d’origine externe : vandalisme, agressions exté rieures… Exemple d’AEI en mode accidentel
Savoirs
Étape 3/4 Réaliser le même bilan des impacts en mode accidentel
Le mode accidentel s’applique à une défaillance technique ou organisationnelle entraînant une situation d’urgence ou une pol lution. Impact
Réception de matières premières en vrac
Dispersion importante de produits sur le sol lors du dépotage ou du charge ment de produits
Pollution du sol et des eaux
Réception de matières premières en vrac
Production de déchet issu de l’intervention sur une dispersion de produit
Émission de déchets, pollution des milieux
On peut intégrer les 3 modes dans un même tableau : © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Tableau 5.12 ■ Les 3 modes de l’analyse environnementale Activité
Aspect
Impact Mode normal
Fabrication
Mise en déchet de résidus récupérés dans la rétention
Fabrication
Dispersion de pro duit sur le sol lors de la maintenance des installations
Fabrication
Fuite sur l’installa tion avec disper sion sur le sol
Savoir-faire
Aspect
Mode anormal
Mode accidentel
Émission de déchets, pol lution des milieux Pollution du sol et des eaux Pollution du sol et des eaux
141
Savoir-être
Activité
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Étape 4/4 Déterminer les aspects environnementaux significatifs Critères de cotation
Les aspects environnementaux sont évalués en fonction de : ✓✓ la gravité de l’impact qu’ils impliquent ; ✓✓ leur fréquence et probabilité d’apparition ; ✓✓ la sensibilité du milieu récepteur ; ✓✓ la maîtrise du service pour traiter cet aspect ; ✓✓ la conformité par rapport aux exigences règlementaires. Certaines entreprises, notamment celles qui sont dans une démarche de système de management intégré, préfèrent avoir le même système de cotation en qualité, sécurité et environnement. Néanmoins, rien ne vous empêche d’utiliser un autre système de cotation pour l’AEI, l’essentiel est de décrire préalablement (dans une procédure par exemple) les critères de votre cotation. La gravité
La gravité est intrinsèque : un déchet, par exemple, peut être dangereux ou non. On peut également tenir compte de la quantité, du volume des effets. Afin de déterminer la gravité, on détermine une échelle de cotation. Dans l’exemple ci-dessous, on choisit des valeurs de 1, 3, 7, et 15 qui permettent dans l’AEI de faire ressortir les risques majorants. Tableau 5.13 ■ Échelle de cotation de la gravité Critères d’évaluation
Coefficient
Effet négligeable ou sans conséquence sur l’environnement
1
Effet réparable à très court terme
3
Effet réparable à long terme
7
Effet irréparable - destructeur
15
142
En fonctionnement normal, on note la fréquence d’exposition à la situation dangereuse, en cas d’accident, on notera la probabilité d’apparition de l’accident. Afin de déterminer la fréquence ou la probabilité d’apparition, on détermine une échelle de cotation identique. Dans l’exemple ci-dessous, on choisit également des valeurs de 1, 3, 7 et 15 qui permettent dans l’AEI de faire ressortir les risques majorants.
Savoirs
La fréquence ou la probabilité d’apparition
Tableau 5.14 ■ Échelle de cotation de la fréquence ou de la probabilité Fonctionnement accidentel
Coefficient
Extrêmement rare
Moins d’une fois par an
Événement improbable Ne s’est jamais produit sur le site.
1
Rare
Au moins une fois par an
Événement peu pro 3 bable Ne s’est produit que de très rares fois sur le site.
Courant
Au moins une fois par semaine
Événement probable A pu se produire quelques fois sur le site mais jamais de façon rapprochée.
Fréquent
En continu ou au moins une fois par jour
Événement très pro 15 bable, s’est déjà produit plusieurs fois sur le site.
7
Savoir-faire
Fonctionnement normal
La sensibilité du milieu récepteur
Les informations concernant la sensibilité du milieu sont collectées : la localisation (hôpital, école, riverains, réseaux routiers ou ferro viaires, zone protégée…), la géologie et l’état du sol-sous-sol (pré sence de nappes souterraines, perméabilité du sol, nature du sol…), la biodiversité autour du site, etc. On détaille ensuite les effets sur le voisinage en partant des impacts (air, eau, bruit). La cotation, cette fois-ci, est de 1, 3, 5. 143
Savoir-être
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Critères d’évaluation
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Tableau 5.15 ■ Échelle de cotation de la sensibilité du milieu Rejet dans l’air
Coefficient
Zone de densité de population faible / absence d’espèces proté gées (faune et flore) particulières
1
Zone à moyenne densité de population et/ou présence d’espèces protégées (faune et flore)
3
Zone urbaine et/ou espèces protégées (faune et flaure) sensibles
5
Ressources (énergie, eau,
)
Coefficient
Pas de restriction d’eau connue de la ressource utilisée
1
Restriction exceptionnelle de la ressource utilisée
3
Restriction régulière / récurrente de prélèvement de la ressource utilisée.
5
Bruit
Coefficient
Absence de population humaine
1
Faible présence humaine
3
Forte présence humaine
5
Une fois ces cotations réalisées, il s’agit d’évaluer si le risque brut est maîtrisé ou non. La maîtrise et la justification du niveau de maîtrise
Dans la maîtrise, on tient compte : • des mesures de prévention qui limitent la probabilité d’appari tion des risques ; • des mesures de protection ou d’intervention qui peuvent limi ter la gravité de l’impact d’une pollution, par exemple ; • des dispositions techniques : surveillance, dépollution ; • des dispositions organisationnelles (disponibilité des moyens, bonne utilisation des équipements, existence de modes opéra toires, consignes, formation du personnel….).
144
Critères d’évaluation A. Bonne maîtrise de l’impact généré
Savoir-faire
Tableau 5.16 ■ Échelle de la maîtrise du risque en mode normal Coefficient 1
Protection Équipements de mesure normalisés et suivis Maintenance préventive systématique Enregistrement des contrôles effectués Prévention Procédures ou consignes existantes (écrites ou orales), connues et testées si besoin Compétence identifiée et gérée, formations (ou sensibilisations) adaptées
145
Savoir-être
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Dans le cadre de l’AEI, nous avons côté la gravité, la fréquence et la sensibilité du risque. Le risque global va être calculé en y associant une note de maîtrise du risque. Pour déterminer cette note de maîtrise, nous allons nous aider de critères objectifs pour vérifier que le risque est bien maîtrisé grâce aux mesures de protection et de prévention. Le coefficient multi plicateur est défini en fonction du niveau de maitrise des risques (A : bonne maîtrise, B : maîtrise mais insuffisante, C : maîtrise à postériori, D : aucune maîtrise). ✓✓ Si l’on répond positivement aux 5 critères de protection et de prévention d’une bonne maîtrise, on est en A et mon coefficient est de 1. ✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie B, le coeffi cient passe à 3. ✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie C, le coeffi cient passe à 7. ✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie D, le coeffi cient passe à 15. Plus la maîtrise est bonne, plus le coefficient multiplicateur est faible (×1, ×3, ×7, ×15).
Savoirs
Cotation en mode normal et anormal
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
B. Maîtrise existante mais insuffisante :
3
Protection Équipements de mesure normalisés mais entretien non suivi Maintenance préventive non systématique Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés ou mal connus des intervenants Prévention Procédures ou consignes (écrites ou orales) incomplètes ou non systématiquement respectées, mal connues et non testées Compétence identifiée mais gestion partielle, peu de formation C. Maîtrise à postériori de l’impact généré :
7
Protection Équipements de mesure non normalisés Absence de maintenance préventive mais maintenance curative en place Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés et mal ou pas connus des intervenants Prévention Absence de procédures mais consignes de réaction suite à inci dents, plaintes
Compétence identifiée partiellement ou non gérée, pas de forma tion D. Aucune maîtrise de l’impact Protection Pas d’équipement de mesure Absence de maintenance Pas enregistrements Prévention Ni procédure ni consigne Compétence non identifiée, ni sensibilisation ni formation Aucune information disponible sur cet impact
146
15
Cotation en mode accidentel Tableau 5.17 ■ Échelle de la maîtrise du risque en mode accidentel
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Mesures de prévention prévues mais non systématiquement appli 3 quées Personnel formé pour les interventions mais compétence non maintenue Tests ou exercices réguliers mais non documentés ou non analysés Équipement de protection en place, à priori efficace mais non sys tématiquement utilisé Consignes incomplètes ou non systématiquement respectées Peu de mesures de prévention Personnel peu formé pour les interventions Tests ou exercices insuffisants Équipements de protection en place mais non efficaces ou jamais utilisés Consignes existantes incomplètes et mal ou pas connues
7
Absence de mesures de prévention Aucune formation du personnel pour les interventions Pas de tests Pas d’équipement de protection Pas de consignes
15
Calcul de la criticité : détermination des aspects significatifs Une fois la cotation des critères gravité, fréquence, sensibilité du site et maîtrise réalisée, on calcule la criticité en faisant le produit de ces élé ments. Criticité (C) = Gravité (G) × Fréquence (F) × Sensibilité (S) × Maîtrise (M) On détermine ainsi les aspects environnementaux significatifs, ceux qui ont la note la plus forte. Plus la criticité est élevée, plus il apparaît urgent et nécessaire de définir des actions visant à la réduire. Dans le tableau suivant, la notation va permettre de déterminer le niveau de risque, sa classification et les actions prioritaires à entre prendre. 147
Savoir-faire
Mesures de prévention prévues de manière systématique et appli 1 quées Personnel formé pour les interventions, compétence maintenue Tests ou exercices réguliers, documentés et analysés Équipements de protection en place et efficaces et utilisés Consignes complètes et respectées
Savoirs
Coefficient
Savoir-être
Critères d’évaluation
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Tableau 5.18 ■ Grille de cotation de la criticité du risque C
Critères
priorité
500 et plus ou si G=150
Inacceptable
Priorité 1
250 à 499
Très important
Priorité 2
50 à 249
Important
Priorité 3
Inférieur à 50
Peu important
Non prioritaire
LA ConForMITÉ rÉGLEMEnTAIrE Elle concerne les exigences réglementaires et autres exigences : contractuelle, du groupe, du voisinage... Dans le cadre de l’AEI, il est impor tant de compléter l’analyse par une analyse de la conformité de la réglementation ; préciser pour chaque aspect et chaque impact environnemental si l’on est conforme à la réglementation. On note OUI pour la conformité et NON pour la non-conformité.
Engager les actions prioritaires
Les aspects environnementaux significatifs sont analysés et étudiés. Il apparaît bien entendu indispensable d’agir en premier lieu sur la conformité. On agira ensuite autant que possible sur les autres critères (gravité, probabilité d’apparition). Les priorités d’actions seront donc : ✓ une réponse NON à la conformité réglementaire ; ✓ un risque critique. On ne peut cependant pas réduire à zéro tous les impacts sur l’environnement et il convient de se fixer des priorités d’action : on définit ainsi un seuil de criticité au delà duquel l’impact est jugé comme non acceptable. Les aspects associés à ces impacts sont alors appelés aspects « significatifs ». Le plan d’action sera ensuite revu par étapes successives, dans un objectif d’amélioration continue. 148
Exemple de cotation au sein d’une AEI
Savoirs
Dans le cadre de l’activité de production d’une entreprise (colonne 2), la production de déchets souillés entraîne des interactions avec l’environnement (colonne 3) et a pour impact la production de déchets (colonne 4) : • la fréquence de cette production de déchets est une fois par jour (note 15, colonne 7) ; • les effets (gravité) sont sans conséquence notable sur l’environ nement (note 1, colonne 8) ; • l’entreprise se situe dans une zone sans riverains (note 1, colonne 9) ; • la maîtrise existe mais est insuffisante puisque les consignes écrites de tri des déchets ne sont pas systématiquement res pectées et que les opérateurs ne sont pas formés (note 3, colonne 10).
Produc tion de chiffons souillés, d’huiles et graisses
Impact
Impact
conditions
conditions
d’exploi
d’exploita
tation
tion anor
normales
males
Impact conditions d’exploitation accidentelles
Production de déchets
15 1
Au moins 1 fois par jour
Effet négligeable ou sans conséquence sur l’environnement
149
9
10
8
6
7
5
1
3
Absence de riverains qui pourraient être génés par le transport des déchets
Maîtrise existante mais non suffisante
Savoir-être
Produc tion
Aspect
4
Gravité
Activité
3
Maîtrise
1
2
Sensibilité
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N° de référence
1
Fréquence
C = 15 × 1 × 1 × 3 = 75.
Savoir-faire
Note globale de Criticité du risque initial : Fréquence × Gravité × Sensibilité × Maîtrise, soit :
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP...
Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC... Exploiter une analyse de risques QSSE
Nous pouvons ainsi coter la criticité qui est de 75, quantifiée dans la colonne 12. Ce risque est coté important car il est situé entre 50 et 249. Nous sommes ici conforme à la réglementation (colonne 14). Les actions de prévention ou de protection indiquées dans la colonne 15 nous permettent d’avoir une nouvelle note de maîtrise de 1 (colonne 16) avec un risque résiduel qui passe de 75 à 15 puisque la nouvelle cotation est de 15 × 1 × 1 × 1. 11
12
13
14
Justification du niveau de maîtrise
Note glo bale de criticité FxGxSxM
Qualifica tion
Confor mité régle mentaire
75
Important
Équipements normalisés : récupérateurs conformes. Maintenance pré ventive des récu pérateurs. Consignes écrites de tri des déchets non systémati quement respec tées. Enregistrements (BSDD- Registre des déchets). Compétence identifiée mais absence de for mation des opé rateurs.
OUI
15 Actions d’amélio ration
16
17
Nou Risque velle rési note de duel Maîtrise
1 Rappe ler les consignes au per sonnel. Former le personnel à la ges tion des déchets.
15
Une fois les actions mises en place, on passe d’une maîtrise exis tante mais insuffisante (B) à une bonne maîtrise (A), c’est-à-dire à un risque résiduel acceptable (de 1 à 50).
150
lA Mise À JOUr De l’Aei
Cette mise à jour est impor tante puisqu’elle va ser vir de base à l’établissement d’objectifs et cibles environnementaux et ce dans plusieurs cas : changements de technologies ou de paramètres de production, changements législatifs, suite à des audits des managers, suite à des incidents/ accidents, suites à des remontées d’informations du personnel…
c LA MÉThoDE AMDEC pour IDEnTIFIEr LES rISQuES
L’AMDEC est l’Analyse des Modes de Défaillances du produit ou processus, de leurs Effets et de leur Criticité. Le responsable QSSE utilise cette méthode dans le but d’évaluer les risques qualité de son entreprise en amont dans la phase conception. Il s’agit d’identifier les défaillances possibles du processus en matière de qualité (génération de non-conformités), de les hiérarchiser et sur tout de déclencher des actions de prévention adaptées.
Que signifie l’AMDEC ? L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. C’est une technique d’analyse qui part de l’examen des causes possibles de défaillance des éléments d’un système pour aboutir aux effets de ces défaillances pour les hiérarchiser. 151
Savoir-être
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PrinciPes clés
Savoir-faire
Le responsable QSSE détermine la fréquence et les modalités de mise à jour afin de prendre en compte les évolutions qui pourraient affecter les activités et/ou sites concernés afin d’élaborer les modes opératoires correspondants.
Savoirs
La prévention des risques environnementaux doit être expliquée à tout moment aux salariés. Le responsable QSSE identifie les zones à risques de pollution et vérifie régulièrement que les mesures de prévention sont comprises par le personnel et efficaces.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale
La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
On établit une distinction entre l’AMDEC produit, centrée sur l’amélioration en conception des performances du produit, et l’AMDEC procédé, qui s’intéresse aux moyens de production (machines, lignes, installations), ainsi qu’au processus de produc tion (gammes de fabrication). Dans cet ouvrage nous allons étudier l’AMDEC processus pour évaluer les risques qualité liés à un pro cessus de fabrication.
Comment réaliser une AMDEC processus ? La réalisation d’une AMDEC processus suppose le déroulement des 5 étapes suivantes : 1. La constitution d’un groupe de travail pluridisciplinaire ; 2. la formalisation du processus de production à étudier : formulation des attendus étape par étape en matière de conformité produit ; 3. l’identification des défaillances potentielles en matière de qualité ; 4. l’évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité ; 5. l’identification des actions de maîtrise des risques. Cette analyse des défaillances du processus revient à répondre de la façon la plus complète possible aux questions simples : ✓✓ Qu’est-ce qui peut défaillir sur le processus, quelles sont les non conformités qui pourraient apparaitre à chaque étape ? ✓✓ Quelle serait la fréquence de ces anomalies ? ✓✓ Quels peuvent être ses effets sur le client ou sur la suite du processus ? ✓✓ Ces effets sont-ils graves ? ✓✓ Quelles peuvent en être les causes ? ✓✓ Comment peut-on y remédier ? ✓✓ Avons-nous un moyen de détecter ses non conformités avant qu’elles ne passent à l’ étape suivante ? De manière idéale, l’AMDEC processus est réalisée en phase de conception du processus, mais il est possible de la réaliser sur un processus existant pour prendre du recul, valider et optimiser le plan de surveillance en place. 152
Une étude AMDEC est un travail de groupe, composé, selon les cas, du pilote de l’AMDEC, d’une personne qui connaît bien la méthode et qui sera l’animateur du groupe, des opérateurs et du chef de production qui sont des experts du process étudié et/ou du produit, ainsi que d’un responsable décisionnaire. Le groupe est complété de personnes qui apportent une expertise ou un éclairage sur le sujet (service qualité, service après vente, marketing et/ou commerciaux etc.).
Savoirs
1. Constituer un groupe de travail
3. Réaliser l’analyse des défaillances
Une fois la préparation réalisée, l’étude des défaillances propre ment dites peut démarrer. On recherche à ce stade les différentes non-conformités possibles à chaque étape du processus, ainsi que les conséquences de ces non conformités, sur le client en priorité, mais également sur les étapes suivantes du process. Le groupe de travail étudie ensuite les causes possibles de ces défaillances (un mode de défaillance peut résulter de la combinai son de plusieurs causes, une cause peut être à l’origine de plusieurs modes de défaillances). Pour cela, il est possible ici encore d’utiliser aussi la méthode 5M : Moyens de production, Matière première, Milieu, Méthode de fabrication, Main d’œuvre. 153
Savoir-être
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Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite des AMDEC, le responsable de l’AMDEC s’assure que le groupe a tous les éléments pour connaître précisément le système étudié (produit ou processus) et son environnement. Ces informations sont généralement, pour le processus, le descriptif précis du processus par étapes. Le processus est décomposé et chaque étape est associée à des critères de conformité-produit attendue (liés aux spécifications pro duits). Un historique du fonctionnement concernant le sujet à analyser (retour et plaintes des clients, défauts de fabrication, arrêts de pro duction…) est établi. Un planning est formalisé.
Savoir-faire
2. Préparer l’étude, la formalisation du processus
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale
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Exploiter une analyse de risques QSSE
On termine l’étude en recensant, pour chaque non-conformité potentielle, le dispositif de contrôle prévu qui permettra, si la nonconformité apparait, de la détecter et de la bloquer avant qu’elle ne passe au stade suivant : contrôles produit, autocontrôle, etc. 4. L’évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité
Les non-conformités potentielles repérées, il est possible de les coter et de les hiérarchiser en tenant compte de leurs effets, de leurs causes identifiées et du dispositif de contrôle prévu. Cette analyse va per mettre de repérer les étapes du processus les plus critiques et de pro poser alors les actions pour y remédier. Le calcul de la criticité de chaque non-conformité se fait en effectuant le produit des notes de gravité, probabilité d’apparition et de non-détection des défaillances. Criticité = occurrence × gravité × non-détection • occurrence ou probabilité d’apparition : on estime la fré quence à laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire. Plus la probabilité est élevée, plus la note est importante. • gravité : elle exprime l’importance de l’effet sur le client ; plus la non-conformité va avoir un impact grave sur le client, plus la note est importante. • non-détection : elle exprime la non-efficacité du système à détecter la non-conformité si elle apparaît ; moins la détection est fiable, plus la note est importante Le groupe de travail peut définir d’autres critères, mais il va sur tout s’assurer que chaque critère est évalué dans une plage de notes prédéfinies. Ci-après, 3 grilles de cotation graduées de 1 à 5 ; seuls les niveaux 1, 3 et 5 sont présentés. Remarque : certaines grilles affutent la cotation avec 10 niveaux. 154
Tableau 5.19 ■ Exemple de grille de cotation
5
Permanente
Note G
Gravité
5
Perte du client Non-conformité régle mentaire Fortes pertes finan cières
3
Fréquente
3
Insatisfaction client forte Perturbation du pro cessus en aval
1
Rare
1
Peu grave pour le client ; occasionne une irritation
Note D
Probabilité de non-détection
5
Aucune probabilité de détection
3
Un système de détection est en place mais n’est pas infaillible
1
Le système de détection est infaillible
Savoirs
Occurrence ou probabilité d’apparition
Note F
Exemple d’AMDEC processus
Savoir-faire
La grille ci-dessous présente une AMDEC d’une entreprise qui fabrique des meubles sur mesure, et s’intéresse à deux étapes du processus : la découpe du bois et le conditionnement.
Effet de la défaillance
Moyens de détec tion G
O
D
C
Mauvais réglage machine ; déréglage machine
Insatisfaction client forte Coûts sup plémentaires
Contrôle aléatoire non for malisé
5
3
3
45
Erreur humaine
Insatisfaction client
Aucun contrôle formalisé
3
Étape du pro cessus
Nonconformité produit
Cause de la défaillance
Découpe bois
Dimension non conforme
Condi tionne ment
Erreur d’identifi cation
Mesures préven tives cor rectives méliora tives
155
Criticité
À déterminer 3
3
27
Savoir-être
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On note ici par exemple la non-conformité potentielle, la cause la plus probable et la conséquence l’impact de la non-conformité. La criticité est ensuite calculée en s’appuyant sur le tableau de cotation donné ci-dessus.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale
La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
Dans ce tableau la criticité maximale est de 75 (5×5×5) puisque la gravité, l’occurrence, la détection sont évaluées de 1 à 5. On peut fixer un seuil de criticité inacceptable. Par exemple, traiter toute non-conformité supérieure à 27. Ici, les deux non-conformités potentielles sont à étudier pour en réduire la criticité.
5. Réduire la criticité des défaillances
L’AMDEC est une méthode de pilotage de l’amélioration continue qui va au-delà des simples aspects d’analyse de risques. C’est un très bon outil de communication et de sensibilisation du personnel aux conséquences d’une non-qualité en production, puisque ce travail est fait en groupe de travail. Elle va permettre de faire ressortir les points faibles de chaque processus étudié. À partir de données obtenues, on détermine des actions à mettre en œuvre afin de réduire les criticités les plus importantes. On travaille en priorité en agissant sur les causes potentielles pour éviter l’apparition de la défaillance. Si cela n’est pas possible ou pas suffisant, on agit sur les contrôles qui permettront d’arrêter la défaillance. Il peut s’agir de mettre en œuvre des modifications technologiques ou organisationnelles du processus. Dans certains cas, il est possible d’imaginer des systèmes anti erreurs (poka-yoke) pour faire en sorte qu’il ne soit pas possible de produire une nonconformité. Les actions, pour être efficaces, doivent faire l’objet d’un suivi. On établit ainsi : ✓✓ un plan d’action ; ✓✓ un responsable d’action ; ✓✓ un délai et un budget. La criticité est réévaluée après mise en place de l’action et retour des résultats. Une fois les actions de maîtrise des risques mises en place, on réévalue la criticité des processus selon des paramètres nouveaux. Ce travail implique donc une perpétuelle remise en 156
Reprenons l’exemple précédent après les mesures prises pour réduire la criticité des défaillances. Non conformi Criticité tés à traiter initiale
Actions
Gravité
Occur rence
Non détection
Criticité
Découpe : 45 Erreur dimension
1 Réglage 5 machine Entretien pré ventif 2 Contrôle formalisé des pièces (enre gistrement sur le bon de fabrication)
3
1
15
Erreur d’iden tification (étiquetage)
Autocontrôle
3
1
9
27
3
CC Exploiter une analyse de risques QSSE Principes clÉs L’analyse des risques QSSE débouche sur deux axes de travail qui ont pour but de réduire le niveau de risques à un niveau acceptable : celui de la protection (mettre en œuvre des actions pour diminuer la gravité des risques) et celui de la prévention (réduire la probabilité d’apparition en agissant sur la cause).
157
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Nous voyons dans cet exemple que les criticités sont réduites de 45 à 15 et de 27 à 9 en agissant sur les causes et/ou les contrôles.
Savoir-faire
Exemple d’AMDEC processus
Savoirs
cause de l’existant et un suivi rigoureux d’un point de vue plan d’action/impact des plans d’action. L’AMDEC doit constamment être challengée afin de revoir sa pertinence. Il s’agit de poursuivre la démarche en utilisant la méthode PDCA.
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
La cartographie des risques Une fois l’évaluation des risques professionnels réalisée, l’ana lyse environnementale initiale terminée et les AMDEC processus finalisées, le responsable QSSE a identifié les risques QSSE ini tiaux les plus importants. Ce sont ceux dont la criticité est la plus forte : leur probabilité d’apparition est la plus grande et/ ou leur gravité, en terme de conséquences, est la plus forte. Il est alors possible de représenter les risques QSSE les plus impor tants, plus particulièrement ceux qui sont inacceptables, dans une cartographie des risques. Figure 5.5 ■ Cartographie des risques QSSE Gravité Forte
Risque initial inacceptable
Moyenne
Faible Probabilité d’apparition Faible
Moyenne
Forte
Le tableau ci-dessous présente 3 exemples de risques QSSE majeurs dans une activité. Tableau 5.20 ■ Exemples de risques QSSE majeurs Qualité Activité
Opération
Risque
Situation dan gereuse
Occur rence
Gravité
Production
Dosage des produits
Poids non conforme
Analyse faus sée
MOYENNE
FORTE
158
Risque
Situation dan gereuse
Occur rence
Gravité
Production
Analyse d’échan tillons
Chimique
Inhalation du produit chi mique sans mesures de protection
FORTE
FORTE
Analyse journalière
Intoxica tion de l’opéra teur
Environnement Activité
Opération
Impact
Situation dan gereuse
Occur rence
Gravité
Logistique
Décharge ment de liquides inflammables
Pollution des eaux et sols
Décharge ment dans une zone sans rétention et sans sys tème d’obtu ration
FORTE
FORTE
Déchar gement toutes les heures
Pollu tion de la rivière à proxi mité du lieu de déchar gement
Agir sur la protection et la prévention
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Prévision
La prévision consiste à identifier tous les risques QSSE liés à une activité et à les coter en termes de gravité et de probabilité pour aboutir à une cartographie des risques. La cartographie est le point de départ du programme de pré vention qui permet de réduire les risques initiaux à un niveau acceptable. Nous avons prévu les risques et il faut maintenant agir en protection (mise à disposition d’équipements) et en pré vention (mesures organisationnelles pour prévenir le risque) : ces deux actions complémentaires sont souvent regroupés dans le terme « prévention ». Protection
Pour une démarche optimale de prévention des risques profession nels, une bonne protection doit être recherchée afin de réduire les 159
Savoir-faire
Opération
Savoir-être
Activité
Savoirs
Sécurité
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
conséquences d’un accident. Le choix des équipements est déter miné en fonction du risque et des conditions de réalisation des tâches à accomplir. Dans la cartographie des risques, on agit sur l’échelle de la gra vité. Figure 5.6 ■ Réduire la gravité des risques par la protection Gravité Forte
Risque résiduel
Moyenne Agir sur les conséquences Faible
Probabilité d’apparition Faible
Moyenne
Forte
Exemples de mesures de protection • Dans le tableau ci-dessus, en sécurité, la toxicité des produits chimiques représente un danger pour la santé des utilisateurs. La mise en place d’une sorbonne permet une manipulation sécurisée puisqu’elle capte, confine et extrait vers l’extérieur les émanations chimiques. • En environnement, en cas de déversement de liquides inflam mables, la mise en place d’un obturateur anti-pollution permet de retenir le produit le temps qu’il soit pompé ou de le dévier vers un bassin de rétention afin d’éviter une pollution. • Dans le cadre de la non-qualité, on peut prévoir un contrôle pour arrêter au plus tôt la non-conformité donc en réduire les consé quences chez le client.
160
Prévention
Figure 5.7 ■ Réduire la fréquence des risques par la prévention
Savoirs
La prévention cherche à diminuer la probabilité d’apparition. La mesure de prévention est un moyen qui élimine ou réduit un risque : on agit ici sur les causes. Dans la cartographie des risques, on agit sur l’échelle de la pro babilité d’occurrence.
Gravité Risque résiduel Forte
Moyenne
Prévention : agir sur les causes Moyenne
Forte
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Exemple de mesures de prévention • Dans notre exemple, en sécurité, on peut réduire le risque d’inhalation en formant le personnel aux risques chimiques et en lui transmettant des consignes de sécurité indiquant les EPI à porter, les réflexes à avoir en mode dégradé ou d’urgence. • Face au risque qualité, on peut former les opérateurs et sen sibiliser les fournisseurs, afficher clairement les dosages pour diminuer le risque d’erreur et mettre en place une maintenance préventive pour éviter le déréglage des machines. • Afin de réduire le risque d’épandage, en environnement, on va rédiger avec le transporteur un protocole de sécurité précisant toutes les mesures à prendre lors du déchargement des pro duits et sensibiliser le personnel en interne au respect étapes liées au déchargement et à l’utilisation des systèmes d’obtu ration.
161
Savoir-faire
Faible
Probabilité d’apparition
Savoir-être
Faible
5 • Évaluer les risques en QSSE
Comment mener une EVRP... Réaliser une analyse environnementale La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
Obtenir des risques résiduels acceptables
Au final, agir sur la prévention ou la protection nous permet d’atteindre un niveau de risque acceptable. L’efficacité des deux actions menées dans le cadre d’un programme global de prévention peut être mesurée par une nouvelle cotation des risques. Figure 5.8 ■ Passer de risques initiaux inacceptables à des risques résiduels acceptables
Gravité
Forte
Q : contrôle automatique des poids avec alerte S : mise en place d’une sorbonne E : mise en place d’un obturateur anti-pollution
Risque résiduel inacceptable
Protection : agir sur les effets
Q : formation des opérateurs S : formation du personnel aux risques chimiques, transmission des consignes de sécurité E : sensibilisation du personnel et des transporteurs aux risques pendant le déchargement
Moyenne
Risque résiduel acceptable Faible
Prévention : agir sur les causes Faible
Moyenne
Probabilité d’apparition Forte
Nous allons détailler dans le chapitre suivant les actions types que nous pouvons engager pour réduire l’apparition des risques en agissant sur les causes, et comment le formaliser dans un pro gramme de prévention. Tout cela sous l’impulsion d’une direction engagée dans une politique de prévention.
162
Savoir-être
163
Épandage de pro duits dan gereux
Environ nement
Inhalation de produit chimique
SantéSécurité
Poids non conforme
Qualité
Proba bilité P
Risque initial GxP
Actions de protec tion ou de contrôle
Forte Forte
Forte Forte
Savoir-faire
Rétention
Inac Obturateur ceptable anti-pollution
Enregistre ment des contrôles
Sorbonne Inac ceptable normalisée et contrôlée
Forte Moyenne Inac Autocontrôle ceptable automatique des poids avec alerte
Gra Risques vité G
Sensibili sation du personnel
Protocole de sécurité
Consignes de sécurité
Personnel formé
Formation opérateur
Réglage machine
Actions de pré vention
Tableau 5.21 ■ Maîtrise des risques QSSE : synthèse Proba bilité
Faible
Faible
Accep table
Risque rési duel
Savoirs
Moyenne Accep table
Moyenne Accep table
Moyenne Faible
Gravité
Savoirs
Chapitre 6
◆◆ Quel programme de prévention mettre en place? ◆◆ Comment assurer la compétence du personnel pour réduire
les risques QSSE? ◆◆ Quels standards QSSE définir pour aider les collaborateurs sur le terrain? ◆◆ Comment gérer au mieux le matériel ? ◆◆ Dans quel environnement faire travailler son personnel ? ◆◆ Comment gérer les entreprises extérieures et les fournisseurs ? ◆◆ Comment gérer l’interface avec les clients dans les processus commerciaux ?
165
Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Mettre en place des programmes de prévention
6 • Mettre en place des programmes de prévention
Structurer un programme de prévention Assurer la compétence du personnel Le système documentaire QSSE Gérer le matériel Définir un environnement de travail adapté… Gérer les fournisseurs Gérer les entreprises exterieures… Garantir la revue de contrat…
CC Structurer un programme de prévention Principes clÉs Le programme de prévention consiste à planifier les actions pré ventives qui vont être mises en place dans l’entreprise pour réduire les risques à un niveau acceptable. Engagé sous l’impulsion de la direction, ce programme est un premier pas incontournable pour progresser.
De la prévention à l’amélioration continue La mise en place d’une démarche QSSE démarre sous l’impulsion de la direction et s’appuie sur un programme de prévention. Face aux impératifs de la réglementation et sa mise en conformité, des résultats des analyses des risques SSE ainsi que des risques de non qualité (qui suit bien sûr une écoute des besoins des clients), l’entreprise s’organise pour réduire au maximum ses risques en agissant, nous l’avons vu, sur deux axes complémentaires : la protection et la prévention. Pour réduire les risques, nous travaillons à nouveau sur les 5 M. ✓✓ Main d’œuvre : compétence et responsabilisation du personnel ; ✓✓ Méthodes : formalisation des bonnes pratiques, la mise en place d’une organisation adaptée ; ✓✓ Moyens : mise à disposition de moyens, matériels performants ; ✓✓ Milieu : création d’environnement de travail sécurisant, adapté ; ✓✓ Matières premières : travail en amont sur les fournisseurs afin qu’ils fournissent des produits conformes aux attentes. Des priorités sont fixées, des objectifs définis. Les résultats sont mesurés. Un bilan valide les acquis et redéfinit, si besoin, les objectifs. 166
On ajoute couramment à ces critères ceux du Management moteur ainsi que la Mesure qui permet de vérifier l’efficacité des actions engagées pour maîtriser les risques des processus clés. Figure 6.1 ■ Les étapes de la démarche de prévention Analyse des risques SST Analyse des impacts significatifs en environnement Analyse des risques qualité Écoute client
Analyse de la conformité réglementaire Veille réglementaire
Savoirs
Engagement de la direction
Risques clés QSSE
Politique de prévention
Compétences Responsabilités
Objectifs risques résiduels
Système documentaire
Processus maîtrisés
Résultats
Mesures
Bilan
Une fois cette étape réussie, l’entreprise peut s’engager dans une démarche réelle d’amélioration continue basée sur le progrès continu, que nous aborderons dans le chapitre 9.
Une politique de prévention À la lecture des résultats de l’état des lieux (bilan réglementaire, analyse de risques en SST, analyse des impacts environnementaux et analyse de données internes et externes en qualité), la direction détermine sa politique QSSE de prévention, et plus concrètement les 167
Savoir-être
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Gestion du matériel, des moyens et du milieu
Savoir-faire
Actions soustraitants
6 • Mettre en place des programmes de prévention
Structurer un programme de prévention Assurer la compétence du personnel Le système documentaire QSSE Gérer le matériel Définir un environnement de travail adapté… Gérer les fournisseurs Gérer les entreprises exterieures… Garantir la revue de contrat…
objectifs mesurables à atteindre. Ainsi, la politique QSSE exprime les orientations données par la direction dans ces domaines, elle donne le sens de la démarche : c’est la référence permanente pour les discours et les actions du responsable QSSE. Exemple de politique de prévention QSSE « Notre société, CELY, a pour objectif d’assurer la qualité de nos produits tout en préservant l’environnement et la santé-sécurité de nos salariés, et ce en nous appuyant sur la réglementation applicable et sur des mesures permanentes de prévention. Plus spécifiquement, notre politique de prévention QSSE, élabo rée après une analyse des risques QSSE de nos activités, s’arti cule autour des cinq axes suivants : 1. Vérifier que l’ensemble de nos équipements est normalisé, adapté et contrôlé. 2. Mettre en place des ressources et une organisation interne pour assurer une maintenance préventive systématique de nos équi pements. 3. Rédiger des procédures et des consignes les faire connaître aux salariés et en vérifier régulièrement la bonne compréhen sion, et leur application. 4. Identifier, gérer les compétences nécessaires en matière de QSSE, déterminer les formations et sensibilisations néces saires et s’assurer de leur efficacité. 5. Accompagner nos équipes par un management exemplaire et facilitant. Ces axes de travail doivent nous aider à réduire nos risques QSSE à un niveau acceptable, garantir la satisfaction de nos clients à tous les coups, assurer la sécurité de nos salariés au quotidien et réduire nos impacts environnementaux à un niveau raison nable. » Monsieur X, président de CELY
168
Une fois les grandes orientations données par la direction à travers la politique QSSE, il est important de fixer des objectifs de progrès mesurables. Chaque objectif sera par la suite associé à une valeur cible qui formule les valeurs concrètes à atteindre. Cette approche assure la mise en œuvre opérationnelle de la politique de l’entre prise. Les objectifs et cibles permettent de passer de l’intention à l’action. Ils peuvent être déclinés par atelier ou par activité. Les objectifs dans ce cadre sont souvent liés à la réduction de la criticité des risques. En effet, à travers des mesures de prévention, on cherche à réduire les risques et leur criticité.
Savoirs
Se fixer des objectifs mesurables
Exemples d’objectifs QSSE Cible
Qualité
Supprimer les défauts potentiels de serrage Criticité initiale : 80
Criticité < 30
Santé-sécurité
Réduire les accidents dus aux coupures Criticité inacceptable
Réduire le risque à un niveau accep table
Environnement
Supprimer le risque de déver sement de produits toxiques au déchargement
Réduire le risque à un niveau accep table
Savoir-faire
Objectif
Formaliser son programme de prévention L’étape de planification se termine par la formalisation d’un plan d’action qui détermine qui fera quoi et dans quel délai. Le plan d’action permet de formaliser les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés, les moyens nécessaires pour réussir, ainsi que les responsabilités associées. Il peut être notamment complété par des fiches d’action. Une fois validé par la direction, sa réalisation est suivie régulièrement.
169
Savoir-être
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Domaine QSSE
Environnement Réduire les impacts sur l’eau
Sécurité Réduire le risque de cou pure en sensibi lisant le person nel au port des gants
Orientations de la politique
170
Respon sable de l’action
3 mois 3 mois
Correspon dants QSSE
Moyens : fournir des gants aux normes et adaptés aux risques Matière/Matériel : vérifier le bon état des Correspon EPI, leur date de péremption et/ou leur dants QSSE durée d’utilisation
3 mois
Service main 3 mois tenance
Milieu : mettre une signalétique sur chaque poste à risque
6 mois
A réaliser
Réalisé
Réalisé
En cours
En cours
Réalisé
2 mois
Responsable QSSE et managers
Réalisé
1 mois
Délai de État réalisa d’avan tion cement
Méthode : formaliser à travers des consignes les EPI à porter par poste de travail
Main œuvre : clarifier les responsabilités Direction QSSE et mettre en place des relais pour le contrôle du port des gants Mettre en œuvre une sensibilisation au Managers port des gants pour chaque poste à risque
Actions
Supprimer les Main œuvre : mettre en œuvre une sen Responsable risques de déverse sibilisation aux risques liés au déchar QSSE ments gement Objectif : zéro acci dent lié au déver sement
Réduire les acci dents dus aux cou pures à un niveau modéré Criticité mesure > plans d’actions
Un plan d’action qui définit les objectifs, et qui fait quoi pour les atteindre avec les délais
Chapitres 6 et 9
286
Des responsabilités définies
Chacun sait connait son rôle et ses res ponsabilités dans la démarche qualité
Une formalisation des responsabilités de cha cun y compris de la direction (fiche de fonc tion, procédures..)
Chapitre 6
5.6 Revue de direction
Des revues de direc tion sont réalisées à intervalles réguliers pour examiner les résultats et statuer sur l’efficacité du SMQ
Un bilan du système qualité et des prises de décisions pour l’améliorer
Ordre du jour de la revue modèle
Chapitre 9
Savoirs
5.5 Responsa bilité, autorité et communi cation
La direction met à disposition les res sources nécessaires
Les moyens et res sources adaptés sur le terrain
Bilan, formalisation des besoins
Chapitre 6
6.2 Ressources humaines
Gérer les ressources humaines pour assu rer la compétence du personnel Sensibiliser le per sonnel à la qualité
Du personnel qualifié et/ou habilité Du personnel conscient des consé quences de la non qualité à leur poste
Bilans de compétences (entretien) Plan de formation Bilan des formations Accueil au poste Entretiens annuels
Chapitre 6
6.3 Infrastruc tures
Mettre à disposition des infrastructures adaptées
Le personnel dispose des infrastructures lui permettant d’assu rer la qualité de ses travaux
Bilan des besoins Lien avec les autres processus : supports, système d’information, maintenance
6.4 Environne ment de travail
Mettre à disposition un environnement de travail adapté
Les conditions de tra vail sont cohérentes avec les besoins du poste pour assurer la conformité des travaux Chacun dispose des moyens et compé tence pour faire bien !
Bilan des besoins 5S
287
Savoir-faire
6.1 Mise à dis position des ressources
Savoir-être
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6 Management des ressources
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
7 Réalisation du produit
7.1 Planifi cation de la réalisation du produit
Planification des processus de pro duction
Le travail est organisé
Planning
Chapitre 6
7.2 Proces sus relatif aux clients
Les besoins des clients sont compris avant la vente au moment de la signa ture du contrat
Correspondance entre ce qui est vendu/pro posé au client et ses besoins Zéro défaut à la vente !
Revue de contrat Validation des offres Communication avec le client
Chapitre 5
7.3 Conception et développe ment
Une conception pla nifiée, pilotée, véri fiée et validée
Ne pas concevoir de non qualité !
Planning de conception Liste des données d’entrées obligatoires Tests, validation des prototypes, AMDEC
Chapitre 6
7.4 Achats
Des fournisseurs évalués, sélection nés et suivis
Des fournisseurs performants, des commandes d’achats sans ambiguïtés : ne pas recevoir de non qualité !
Processus de sélection d’un nouveau four nisseur Critères de sélection et de suivi
Chapitre 6
7.5 Production et préparation du service
Une production organisée pour assu rer la qualité de la production
Un processus clarifié Des instructions claires Des contrôles adaptés Ne pas produire de non qualité
AMDEC processus Consignes de poste Consignes de contrôles
Chapitre 6
288
Des appareils de contrôles adaptés, vérifiés, étalonnés, protégés,
Éviter les erreurs de mesures !
Liste des appareils de contrôles Qualification des appa reils Procédure de vérifi cation Fiche de vie des appa reils de contrôles Procédure de rappel produit si besoin
Chapitre 6
Savoirs
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
8. Mesures, analyse et amélioration
Mesure des produits, processus, Mesure de la satis faction client Audits internes
Conformité produits Mesure de la qualité perçue par les clients Mesure de l’applica tion et de l’efficacité des audits internes Détecter la non qua lité !
Plan de surveillance et résultats Enquête de satisfaction et résultats Planning d’audits internes Procédure d’audits internes Rapport d’audits, équipe d’auditeurs
Chapitre 8
8.3 Maîtrise du produit non conforme
Isoler et traiter le produit non conforme
Des produits non conformes mis de côté des circuits de déci sions clarifiés Traiter la non qualité !
Procédure de traite ment des produits non conformes Traitement des récla mations « prison » : lieu pour isoler les produits non conformes
Chapitre 9
8.4 Analyse des données
Analyser, étudier les données qualité dis ponibles
Idem
Tableau de bord ; indi cateurs qualité
Chapitre 7
8.5 Améliora tion : actions correctives et préventives
Déclencher si besoin des actions correc tives (pour éviter le renouvellement de la non qualité) ou préventives pour en éviter l’apparition
Des problèmes, dysfonctionnement, erreurs aboutissent à des actions de progrès Les causes d’erreur sont supprimées Progresser ! Anticiper les erreurs !
Procédures d’actions correctives et pré ventives Fiches d’actions cor rectives et préventives Méthode de résolution de problème
Chapitre 9
289
Savoir-faire
8.2 Sur veillance et mesures
Savoir-être
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8.1 Généralités
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
Répondre aux exigences de l’ISO 14001 : décryptage Chapitre de l’ISO 14001
Les principales exigences
Résultats attendus
Comment y répondre ?
Chapitres de l’ouvrage abordant ce thème
4 Exigences du système de management environnemental
Mettre en place d’un système de manage ment environnemen tal conformément aux exigences de la pré sente Norme interna tionale et déterminer comment il satisfait à ces exigences
Un système répondant aux points de la norme
Un manuel environ nement éventuel lement
Chapitre 9
4.2 Politique environnemen tale
Rédiger une politique environnementale, diffusée, comprise.
Un engagement de la direc tion
La rédaction d’une politique
Chapitres 6 et 9
4.3 Planification 4.3.1 Aspects environnemen taux
Identifier les aspects environnementaux des activités, pro duits et services en déterminant ceux qui ont des impacts significatifs sur l’envi ronnement
Établir et maintenir une pro cédure d’identification des aspects environnementaux
Une étude des activités ayant des interactions avec l’environnement
Chapitre 5
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
Identifier et accéder aux exigences légales
Établir et maintenir une procédure permettant d’identifier et de retrouver les exigences légales et autres exigences auxquelles l’organisme a souscrit et qui s’appliquent aux aspects environnementaux de ses activités, produits ou ser vices
Une étude des textes réglemen taires
Chapitres 6 et 9
4.3.3 Objectifs et cibles
Établir et mainte nir des objectifs et cibles documentés en accord avec les aspects environne mentaux significatifs
Objectifs et cibles établis, maintenus et documentés, tenant compte des exi gences (légales et autres) et des aspects environnemen taux significatifs, cohérents avec la politique environne mentale
Des objectifs et cibles définis dans le plan d’action
Chapitres 6 et 9
290
Des orientations en envi ronnement avec des objec tifs, des mesures, un plan d’action
Un plan d’action qui définit les objectifs, et qui fait quoi pour les atteindre avec les délais
Chapitres 6 et 9
4.4 Mise en œuvre et fonc tionnement 4.4.1 Structure et responsa bilités
Établir une structure et des responsabilités définies
Mise à disposition de moyens nécessaire, un ou des responsables nommés pour la gestion du SME
Une formalisation des responsabi lités de chacun y compris de la direction (fiche de fonction, procé dures,..)
Chapitre 6
4.4.2 Formation, sensibilisation et compétences
Identifier les besoins en formation, les sen sibilisations au fonc tionnement du SME
Les formations en matière d’environnement sont mises en place pour le personnel dont le travail peut avoir un impact
Tableau de bord des formations Matrice de compétences Suivi des formations
Chapitre 6
4.4.3 Communi cation
Garantir une commu nication en interne concernant le SME Répondre aux demandes externes
Enregistrement des demandes pertinentes des parties intéressées
Réunions flash, tableau de commu nication et d’ani mation
Chapitre 15
4.4.4 Documen tation
Décrire et formaliser les éléments du SME
Processus de communica tion interne et externe relatifs à ses aspects environnemen taux et à son SME.
Une gestion docu mentaire adaptée. Des procédures : Identification des aspects environne mentaux Identification et accès aux exi gences légales et autres Évaluation de la conformité aux exi gences légales Communication interne et externe Maîtrise de la docu mentation Sensibilisation
.
Chapitre 6
4.4.5 Maîtrise de la documen tation
Définir et maîtriser la documentation du SME
Des documents validés, dif fusés, disponibles et à jour
Tableau des enre gistrements
Chapitre 6
291
Savoir-faire
Savoirs
Définir un programme environnemental qui répond aux exi gences environne mentales
Savoir-être
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4.3.4 Pro gramme(s) de management environnemental
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
4.4.6 Maîtrise opérationnelle
Identifier les opé rations et activités associées aux aspects environne mentaux et prouver que l’on maîtrise les opérations
S’assurer que les activi tés associées aux risques identifiés significatifs sont réalisées dans les conditions requises
Modes opératoires, consignes au poste
Chapitre 6
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
Analyser les acci dents potentiels et réagir face aux situa tions d’urgence
Des procédures décrites et testées
Exercices de simu lation Fiches réflexes
Chapitres 7 et 15
4.5 Contrôle et action correc tive 4.5.1 Sur veillance et mesurage
Surveiller et mesurer les caractéristiques des opérations et activités
Procédures de surveillances des activités, opérations, exi gences légales
Plan de sur veillance, Tableau d’indicateurs, veille réglementaire
Chapitres 6 et 9
4.5.2 Nonconformité, action correc tive et action préventive
Analyser et enregistrer les non-conformités pour les identifier et mener des actions correctives et pré ventives
Traitement des nonconformités Suivi des actions correctives et préventives
Fiche d’améliora tion et fiche de suivi
Chapitre 9
4.5.3 Enregistre ments
Identifier les données, les mises à disposi tion, l’archivage
Procédures d’identification, de maintien et de destruction des enregistrements
Un enregistrement des documents, les résultats d’audit, de revue de direc tion,…
Chapitre 6
4.5.4 Audit
Auditer votre système
Mesure de l’application et de l’efficacité des audits internes
Rapports d’audit Fiches écarts
Chapitre 6
4.6 Revue de direction
Réaliser des revues de direction à inter valles réguliers pour examiner les résultats et statuer sur l’effica cité du SME
Un bilan du SME et des prises de décisions pour l’améliorer.
Ordre du jour de la revue modèle
Chapitre 10
292
4 Éléments du système de mana gement de la santé et de la sécurité du travail 4.1 Exigences géné rales
Définir et documen ter un Système de management de la santé sécurité au travail
Un système répon dant aux exigences du référentiel
Système documen taire Manuel sécurité éventuellement
Chapitre 8
4.2 Politique de santé et de sécurité du travail
Formaliser son engagement et sa politique santé et sécurité
Un engagement de la direction
Lettre d’engage ment, politique santé/sécurité, communication
Chapitres 6 et 9
4.3 Planification 4.3.1 Planification de l’identification des dangers, de l’évalua tion du risque et de la maîtrise du risque
Identifier les dan gers et les apprécier. Mettre en œuvre des mesures de maîtrise nécessaires.
Établir et mainte nir une procédure d’identification des risques en santé sécurité
Analyse de risques (document unique) Plan de prévention Protocole de sécu rité
Chapitre 5
4.3.2 Exigences légales et autres exigences
Repérer les textes réglementaires appli cables.
Établir et maintenir une procédure per mettant d’identifier et de retrouver les exigences légales et autres exigences
Veille réglementaire
Chapitres 2 et7
4.3.3 Objectifs
Définir des objectifs de progrès et cibles mesurables.
Objectifs et cibles établis, maintenus et documentés, tenant compte des exigences (légales et autres) et des risques en santé sécurité
Des objectifs et cibles définis dans le plan d’action
Chapitres 6 et 9
4.3.4 Programme de management de la santé et de la sécu rité au travail
Formaliser son pro gramme de santé et sécurité
Des orientations en en santé sécurité avec des objectifs des mesures, un plan d’action
Plan d’action Santé Sécurité et qui fait quoi, comment, quand et pourquoi
Chapitres 6 et 9
293
Comment y répondre ?
Savoirs
Les principales exigences
Savoir-faire
Résultats atten dus
Chapitres de l’ouvrage abor dant ce thème
Chapitre de l’OHSAS 18001
Savoir-être
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Répondre aux exigences de l’ OHSAS 18001/ Décryptage
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement 4.4.1 Structure et responsabilité
Assurer la disponibi lité des ressources globales. Définir les rôles, responsabilités et autorités de chacun y compris du res ponsable sécurité. Identifier et valider les compétences.
Mise à disposition de moyens néces saire, un ou des res ponsables nommés pour la gestion du SMSS
Formalisation des responsabilités de chacun, y compris de la direction : fiches de fonction, procédures, etc.
Chapitre 6
4.4.2 Formation, sensibilisation et compétence
Détecter, planifier, suivre et valider l’efficacité des for mations.
Les formations en matière de santé sécurité sont mises en place pour le personnel, dont le travail peut entraî ner des risques en S/S, disposant de compétences néces saires
Plan de formation. Matrice des compé tences Suivi de la formation Accueil au poste
Chapitre 6
4.4.3 Consultation et communication
Définir le périmètre de la consultation et communication externe et interne.
Processus de communication interne et externe relatifs à ses risques
Politique et mode de consultation / et communication interne Procédure de traite ment des demandes des parties inté ressées
Chapitre 15
4.4.4 Documentation
Définir et maîtriser la documentation du SMSS
Des documents vali dés, diffusés, dispo nibles et à jour
Procédure de gestion documen taire Des procédures : Identification des dangers Identification et accès aux exigences légales et autres Évaluation de la conformité aux exi gences légales Communication interne et externe Maîtrise de la documentation….
Chapitre 6
294
4.4.6 Maîtrise opéra tionnelle
Identifier les opé rations et activités associées aux aspects environne mentaux et prouver que l’on maîtrise les opérations
S’assurer que les activités associées aux risques identi fiés significatifs sont réalisées dans les conditions requises
Procédures, modes opératoires (aussi pour les soustraitants)
Chapitre 6
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
Prévoir les situations d’urgence poten tielles Tester les procé dures prévues et les faire évoluer si besoin
Des procédures décrites et testées
Plan d’évacuation, plan d’urgence, tests réguliers
Chapitres 9 et 15
4.5 Contrôle et action corrective 4.5.1 Mesure et sur veillance des perfor mances
Surveiller les perfor mances enregistrées
Procédures de surveillances des activités, opérations, exigences légales
Indicateurs, enregis trements
Chapitres 6, 7 et 9
4.5.2 Accidents, incidents, nonconformités, actions correctives et actions préventives
Identifier et corriger les accidents, nonconformités, inci dents, déclencher des actions correc tives et en vérifier l’efficacité
Traitement des non-conformités Suivi des actions correctives et pré ventives
Fiche d’incidents Fiche d’action cor rective Résolution de pro blèmes
Chapitre 9
4.5.3 Enregistre ments et gestion des enregistrements
Évaluer le besoin de modifier la docu mentation Maîtriser les enregis trements
Procédures d’identi fication, de maintien et de destruction des enregistrements
Procédure : qui archive quoi, combien de temps Tableau des enregis trements
Chapitre 6
4.5.4 Audit
Mettre en place des audits internes
Mesure de l’applica tion et de l’efficacité des audits internes
Formation auditeurs Planning d’audits Rapport d’audits
Chapitre 6
4.6 Revue de direction
Des revues de direc tion sont réalisées à intervalles réguliers pour examiner les résultats et statuer sur l’efficacité du SMSS
Un bilan du SMSS et des prises de déci sions pour l’amé liorer
Ordre du jour de la revue modèle
Chapitre 10
295
Savoirs
Des documents vali dés, diffusés, dispo nibles et à jour
Savoir-faire
Définir et maîtriser la documentation du SMSS
Savoir-être
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4.4.5 Maîtrise des documents et des données
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences...
Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
CC COMMENT CONSTRUIRE UN SEUL SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ? Principes clés Pour construire un système de management QSSE, on peut soit fusionner trois systèmes de management existants, soit s’appuyer sur un système déjà en place et en élargir le périmètre, ou enfin, la méthode que nous vous proposons dans ce chapitre : travailler sur un référentiel unique qui va servir de base de travail.
Repérer les bases communes Il n’existe pas aujourd’hui de référentiel unique ISO sur un sys tème de management intégré, toutefois, nous l’avons vu dans le cha pitre 3, il y a de nombreuses similitudes dans les trois référentiels. Détaillons en 11 points les éléments clés qui vont guider la construc tion du système de management intégré.
Tableau 8.1 ■ Les 11 éléments du SMI Les éléments clés 1 Responsabilité de la direction
Travailler avec le soutien permanent la direction qui fixe les orientations et fournie les moyens
2 Diagnostic
Construire le système sur des bases solides : une identification des exi gences légales, une analyse des risques santé sécurité au travail (OHSAS 18001), une analyse environnementale initiale (ISO 14001) ou une écoute client (ISO 9001) selon le cas
3 Management des processus
L’identification et le management des processus sont une exigence de l’ISO 9001 mais vont être un élément clé de l’intégration
296
Les trois référentiels imposent de rédiger des procédures pour formaliser les bonnes pratiques. Seul l’ISO 9001 impose un manuel mais un manuel QSSE aide à structurer le système (nous vous proposons un sommaire de manuel QSSE plus bas)
6 Communication
Le communication est au cœur du système : une communication interne (exigence des trois référentiels, plus appuyée dans l’OHSAS 18001), communication externe (ISO 14001 avec les parties intéressées et ISO 9001 avec les clients)
7 Maîtrise opéra tionnelle
Qu’il s’agisse de maîtriser ces risques SST, maîtriser la conformité des produits , ou maîtriser ses impacts environnementaux, l’entreprise doit mettre en place les moyens, la structure pour être efficace sur le terrain
8 Situations d’urgence
Les situations d’urgence sont une exigence de la norme ISO 14001 et OHSAS 18001. Elle sont abordées dans le cadre du rappel produit dans l’ISO 9001 mais la dénomination « situation d’urgence » n’est pas expli cite. Néanmoins, c’est dans ces trois domaines que le Responsable QSSE gère ses situations de crise ou d’urgence
9 Surveillance et mesurage
Les activités sont à contrôler dans les trois domaines pour en vérifier l’efficacité
10 Maîtrise des non conformités
Que ce soit un accident du travail, une non-conformité produit, un dys fonctionnement ou une pollution environnemental, le responsable QSSE s’assure que les dispositions sont prévues pour gérer efficacement ses non- conformités
11 Amélioration : action corrective et préventive
Face aux incidents, aux presqu’accidents, l’entreprise déclenche les actions correctives et/ou préventives appropriées ( afin d’éviter l’appari tion des risques potentiels ou supprimer les causes des dysfonctionne ments et en éviter le renouvellement )
Savoirs
5 Système docu mentaire
Savoir-faire
Les trois référentiels imposent de sensibiliser le personnel, d’identifier les compétences du personnel nécessaires pour garantir la maîtrise QSSE et pouvoir définir ces compétences notamment par la formation
S’appuyer sur un référentiel commun Nous vous proposons ici un référentiel commun qui reprend les exi gences de la norme ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001pour visualiser dans sa globalité un système de management intégré qua lité santé sécurité environnement.
297
Savoir-être
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4 Management des ressources humaines
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences...
Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
Référentiel de système de management intégré QSSE • Domaine d’application, objectifs du système de management QSSE • Références • Termes et définitions • Éléments du système de management QSSE 1 Responsabilité de la direction −−engagement de la direction −−politique QSSE, objectifs et cibles −−planification −−revue de direction 2 Diagnostic QSSE −−exigences légales et autres −−identification des dangers, évaluation des risques SST −−identification des aspects environnementaux significatifs −−écoute client et analyse des risques qualité −−bilan des dysfonctionnements QSSE 3 Management des processus −−identification des processus −−pilotage des processus et amélioration continue 4 Management des ressources humaines −−définition des rôles, responsabilités −−représentant de la direction −−compétence, formation −−sensibilisation aux impacts QSSE −−communication, participation, animation −−accueil au poste 5 Système documentaire QSSE −−manuel QSSE −−documents obligatoires −−maîtrise de la documentation
298
−−documents d’origine extérieure −−maîtrise des enregistrements
7 Maîtrise opérationnelle −−infrastructure et environnement de travail −−maîtrise du processus de production/livraison −−maîtrise des achats −−conception et développement −−processus relatifs aux clients −−processus supports
Savoirs
6 Communication −−interne −−externe
Savoir-faire
9 Mesure et surveillance −−mesure de la satisfaction client −−mesure de la conformité du produit −−mesure et surveillance QSSE des processus −−audits internes −−maîtrise des équipements de mesure et de contrôle −−évaluation de la conformité réglementaire −−analyse des données 10 Maîtrise des non conformités, gestion des accidents, incidents −−maîtrise du produit non conforme −−gestion des accidents, atteintes à la santé-sécurité −−gestion des non-conformités environnementales 11 Amélioration −−action corrective −−action préventive
299
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8 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir −−identification −−préparation −−test et retour d’expérience
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de...
S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
CC S’appuyer sur les bons facteurs d’intégration pour construire un système QSSE Principes clés Pour construire un système intégré, il faut travailler sur 4 fondamen taux : la réglementation QSSE, un manuel QSSE qui structure le système, une seule politique QSSE pour donner un sens commun, une approche processus globale.
Les facteurs d’intégration Que ce soit dans le cadre de la fusion de trois systèmes existants ou de la construction directe d’un système intégré, les quatre facteurs qui facilitent la visualisation et la construction du SMI (système de management intégré) sont : • le recueil des exigences légales et réglementaires applicables (données d’entrée du système), • l’élaboration d’une politique QSSE pour décliner conjointe ment des objectifs Qualité, Santé/sécurité, Environnement et/ ou QSSE, • l’approche processus pour intégrer la maîtrise des risques dans les activités et globaliser le pilotage intégré QSSE par les mana gers, • la construction d’un système documentaire QSSE. Exemple de manuel QSSE Nous avons vu au chapitre 8 comment construire des procédures QSSE ou spécifiques à un domaine ; voici un exemple de som maire de manuel QSSE.
300
a. Engagement de notre direction b. Responsabilités et autorités en matière de QSSE par tagées au sein de notre entreprise c. Politique QSSE et objectifs associés : le fil directeur de notre dynamique d. Formalisation et pilotage du plan d’amélioration e. Revue de direction, moment clé de la démarche QSSE f. Communication interne et externe g. Animation de la démarche au quotidien
Savoirs
1. Domaine d’application du manuel QSSE 2. Références, termes et abréviations 3. Pilotage de notre système de management QSSE
5. Le management de nos ressources humaines a. Les ressources humaines au cœur de notre système QSSE i. La gestion des compétences ii. L’accueil au poste iii. L’implication du personnel b. La gestion des ressources matérielles, infrastructures c. La maîtrise des équipements de surveillance et de mesure d. L’environnement de travail de nos salariés e. Les infrastructures
301
Savoir-être
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a. Conformité et veille réglementaire b. Écoute de nos clients et parties intéressées c. Évaluation des risques SST au sein de nos activités d. Évaluation des risques qualité e. Analyse des impacts environnementaux significatifs liés à nos activités
Savoir-faire
4. Les bases de construction de notre système de manage ment QSSE
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de...
S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet Mesurer la maturité du système de...
6. La gestion de la documentation et des enregistrements QSSE a. Les différents types de documents QSSE b. Cas particuliers des documents d’origines extérieures c. La gestion des documents d. La maîtrise des enregistrements 7. L’approche processus dans une logique QSSE a. Cartographie de nos processus b. Le pilotage de nos processus c. Notre processus commercial d. Le processus achats e. La maîtrise du processus de conception et développe ment f. Le processus de production et de livraison g. Les processus supports 8. Préparation et simulation aux situations d’urgence QSSE 9. Mesure, analyse et amélioration a. La maîtrise des équipements de surveillance et de mesure b. La mesure de la satisfaction des parties prenantes c. La mesure de la conformité du produit d. La mesure des performances SSE e. La maîtrise du produit non conforme, la gestion des accidents et incidents, f. Le traitement des réclamations g. Les audits internes QSSE, surveillance des processus h. L’analyse des données i. Le déclenchement des actions correctives et/ou pré ventives
302
CC Engager et structurer son projet
Une démarche de certification se gère comme un projet balisé par un début (lancement officiel du projet par la direction) et une fin (obtention du certificat). Charge au responsable QSSE de maintenir ensuite la dynamique pour instaurer une logique de progrès continu. Le projet s’organise, se formalise au travers du plan d’action.
Savoirs
Principes clés
Organiser le pilotage Lors du lancement d’un projet de certification, le responsable QSSE se doit de démontrer sa capacité à piloter le projet, de rassurer le personnel en structurant une feuille de route simple et adaptée afin d’expliquer le rôle de chacun et fournir les ressources.
L’animation
Un comité de pilotage va être mis en place afin de piloter cette démarche : ce sera un organisme décisionnel qui valide les grands jalons et donne les moyens. Parallèlement, un comité opérationnel joue un rôle transversal ; il peut être constitué des principaux mana gers impliqués et/ou des correspondants. Des groupes de travail sont créés dans chaque service. Enfin, dans le cadre de l’ISO 9001, les pilotes de processus vont avoir un rôle clé de description et d’anima tion de processus.
303
Savoir-être
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La direction doit expliquer clairement pourquoi elle a choisi la certifi cation, en quoi c’est un projet prioritaire pour l’entreprise et les résul tats opérationnels attendus. Plus que le diplôme, l’accent doit être mis sur la valeur ajoutée du système de management qui va être mis en place. Le responsable QSSE est positionné comme l’architecte ou le chef de ce projet collectif auquel va contribuer chaque collaborateur.
Savoir-faire
Le lancement
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturité du système de...
Formaliser son plan d’action Il s’agit de structurer toutes les actions qu’il est nécessaire de mener à bien dans le cadre du projet de certification. On peut distinguer : ✓✓ Les actions de conception : on décide de ce qu’il faut mettre en place, on le décrit ; ✓✓ Les actions de planification : on structure les actions décidées dans un planning ; ✓✓ Les actions de mise en œuvre : on réalise ce qui a été décidé ; ✓✓ Les actions de formation : on donne aux collaborateurs les compé tences nécessaires ; ✓✓ Les actions de communication : on aide chacun à faire vivre le projet ; ✓✓ Les actions de vérification : on valide la mise en place des actions prévues et leur efficacité. Nous vous donnons ci-après, à titre indicatif, les principales actions à engager en précisant avec un astérisque les actions spéci fiques au référentiel ISO 9001, ISO 14001 ou OHSAS 18001 Par où commencer
• De la communication : chacun doit comprendre ce qu’il va se passer, pourquoi le projet est lancé et quel sera son rôle ; • De la formation : les acteurs clés doivent avoir la compétence pour mener à bien le projet ; • De l’engagement : la direction montre son implication. Ensuite, poser les bases
Le responsable QSSE a 7 chantiers prioritaires avec les équipes concernées : 1. La rédaction de la procédure de gestion documentaire et celle de la maîtrise des enregistrements
304
2. Le recueil de la réglementation et autres exigences légales applicables 4. Le diagnostic des dysfonctionnements identifiés en interne et perçus en externe (réclamations clients, enquête de satis faction, riverains) (*ISO 9001/*ISO 14001) 5. L’analyse des risques QSSE (validation du document unique existant) *OHSAS 18001 6. L’analyse environnementale initiale pour identifier les impacts environnementaux significatifs *ISO 14001
Savoirs
3. L’écoute client (*ISO 9001)
7. La construction de la cartographie des processus *ISO 9001. Cette cartographie pourra être élargie aux dimensions QSSE (voir exemple suivant). Les résultats de cette étape font l’objet d’une communication et d’une formation auprès du personnel.
305
Savoir-faire
À ce stade, il est possible de faire formaliser à la direction sa poli tique QSSE. Les pilotes de processus (préalablement formés) peuvent décrire leur processus en travaillant plus spécifiquement si besoin : ✓✓ Pour les achats sur les critères et méthodes de sélection, évalua tion et suivi des fournisseurs, la rédaction de cahiers des charges *ISO 9001 ✓✓ Pour les processus relatifs aux clients : sur la manière dont est analysée la demande client ou la façon dont est validée l’offre de l’entreprise soumise aux clients *ISO 9001 ✓✓ Pour les processus conception et développement : comment est planifié la conception, les responsabilités, les modalités de valida tion des données de sortie de la conception *ISO 9001 ✓✓ Pour les processus de production : la rédaction des instructions nécessaires pour assurer la conformité du produit *ISO 9001
Savoir-être
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Enfin, construire le système de management
EXIGENCES PARTIES INTÉRESSÉES RÉGLEMENTATION
306
Gérer les RH
Gérer les ressources financières
PROCESSUS-SUPPORT
Acheter et approvisionner
Concevoir
Maintenir en état le matériel et les locaux
Assurer la veille réglementaire
Gérer les déchets
Produire-livrer
Assurer le SAV
PROCESSUS METIERS
Vendre
Prévenir les risques QSSE et progresser en continu
Déployer une politique QSSE
MANAGEMENT QSSE
8 • Être conforme aux référentiels QSSE Engager et structurer son projet
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs...
Mesurer la maturité du système de...
Exemple dE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SATISFACTION PI CONFORMITÉ RÉGLEMENTATION
Nom du processus Pilote Clients de processus
Activités de surveillance QSSE
Indicateurs QSSE associés
Finalités (intégrant une logique de productivité, de qualité, de sécurité des acteurs, de réduction des impacts environnementaux)
Réglementation associée
Activités clés contributeurs
Risques QSSE Impacts environnementaux associés
Entrées/sorties y compris les déchets Interfaces avec les autres processus
Procédures QSSE clés associées
Savoirs
Exemple de données à intégrer dans la fiche processus
Savoir-faire
Le responsable QSSE s’attelle à : ✓✓ S’assurer que les contrôles et surveillances sont mis en place et effectifs ✓✓ Rédiger la procédure de traitement des non conformités et inci dents qu’ils soient qualité, santé/sécurité ou environnementaux ✓✓ Rédiger la procédure d’action corrective et préventive ✓✓ Former les acteurs pour que ces deux procédures soient mises en œuvre ✓✓ Formaliser la conduite à tenir en cas de situation d’urgence (ges tion de crise) et organiser les tests pour en vérifier l’efficacité ✓✓ Décrire les processus de management et d’amélioration continue ✓✓ S’assurer de l’efficacité des contrôles, du traitement des incidents et du déclenchement d’actions correctives et préventives Pour terminer :
✓✓ Il faut enfin mettre en œuvre les audits internes (former les auditeurs, planifier les audits, rédiger la procédure, préparer les audités, mener les premiers audits). Les audits permettent de 307
Savoir-être
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Parallèlement :
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturité du système de...
vérifier l’application des dispositions prévues et leur efficacité. En cas d’écart constaté, un plan d’action est engagé. Un audit spécifique réglementaire peut être réalisé à ce stade. ✓✓ En fonction des résultats, il est possible d’évaluer une date d’audit de certification. Au préalable l’organisme de certification est choisi et une date est fixée. ✓✓ Une revue de direction est réalisée. Elle permet de statuer sur l’efficacité du système de management QSSE et de prendre les décisions adéquates. Nous vous proposons à la page suivante un exemple de planning de projet de certification QSSE. Nous partons de l’hypothèse d’une entreprise qui ne dispose d’aucun système de management et qui doit « tout » mettre en place. Bien sûr, chaque entreprise réalise en amont un audit à blanc pour identifier ce qui existe déjà et adapter son plan d’action.
Exemple de planning de projet Certification QSSE Tableau 8.2 ■ Exemple de planning de projet de certification QSSE Actions
Qui
Lancer officiellement la démarche, formaliser l’engagement de la direction
OP
Réaliser un bilan réglementaire
OP
Réaliser une écoute client (étude des besoins, mesure satisfaction)
DE
Faire un bilan des dysfonctionnements internes et externes
CM
Rédiger la procédure de maîtrise documentaire et de maîtrise des enregis trements
CM
Finaliser l’analyse des risques SST
OP
Identifier les processus clés (cartographie)
LM
Réaliser une analyse environnementale initiale
LM
Rédiger la politique QSSE, définir des indicateurs clés et les objectifs asso ciés
OP
308
J
F
M A M
J
J
A
S
Faire des points d’avancement
CP
Définir les responsabilités, autorités QSSE Nommer les pilotes de processus, décrire leurs responsabilités, les former
OP
OP
Rédiger les Fiches d’identité, de fonction
CP
Planifier et organiser la rédaction des procédures métiers
JJ
Former le personnel
CM
Mettre en œuvre les processus (surveillance – indicateurs QSSE)
DE
Organiser la métrologie (planning, procédures, modes opératoires etc.)
JJ
Mettre en place le recueil et le traitement des réclamations
CL
Organiser une formation à la résolution de problème
CM
Rédiger et mettre en œuvre la procédure de traitement des non conformités
CL
Rédiger et mettre en œuvre la procédure d’Action corrective epréventive
CL
Programmer et réaliser les revues de processus
CP
Valider le processus « vendre »
IJ
Travail sur la gestion des compétences processus RH
GE
Travail sur le processus achats
JM
Valider le processus produire et les points de maîtrise opérationnelle
JO
Décrire les processus management et amélioration continue QSSE
CL
Décrire et tester les situations d’urgence
CM
Communiquer
MC
Rédiger le manuel QSSE
OP
Former les auditeurs internes
CP
Mettre en place les audits internes
CL
Communiquer
LR
Réaliser une revue de direction
PM
Réaliser un audit à blanc réglementaire
LO
Réaliser un audit à blanc et corriger si besoin
LM
Choisir l’organisme certificateur
LM
Préparer l’audit de certification
CP
309
Savoirs
FG
Savoir-faire
CP
Communiquer à l’ensemble du personnel
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Formaliser le plan d’action associé
8 • Être conforme aux référentiels QSSE
Comment répondre aux exigences... Comment construire un seul système de... S’appuyer sur les bons facteurs... Engager et structurer son projet
Mesurer la maturité du système de...
CC Mesurer la maturité du système de management QSSE Principes clés Une fois le système de management QSSE en place, il est possible de mesurer la maturité de son système par grands thèmes. Nous vous proposons ici un exemple de grille d’analyse.
Grille de maturité du système de management QSSE Cette grille peut être utilisée dans le cadre de la revue de direction afin d’évaluer la maturité du système de management et se fixer de nouvelles orientations de progrès. Ce travail est à faire en groupe, en argumentant chaque niveau. Il a été établi sur la base des 11 chapitres du référentiel commun SMI proposé plus haut. Pour l’utiliser, il convient de noter le niveau de maturité de son entreprise sur chaque critère, puis de faire la somme pour mesurer la maturité. −−Fonctionnement de base : cotation de 1à 3 points −−Défini : cotation de 3 à 6 points −−Amélioré : de 6 à 8 points −−Maîtrisé : de 8 à 10 points Tableau 8.3 ■ Auto-évaluation du SMI Fonctionnement de base
Défini
Maîtrisé
Bonnes pratiques
1-Responsabilité de la direction Votre note 2-Diagnostic
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 3-Management des processus
1à3
3à6
6à8
9 à 10
310
6à8
9 à 10
Votre note 5-Système docu mentaire
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 6-Communication
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 7-Maîtrise opérationnelle
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 8-situations d’urgence
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 9- Surveillance et mesurage
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 1à3 10-Maîtrise des non conformités
3à6
6à8
9 à 10
Votre note 11- Amélioration : action corrective et préventive
1à3
3à6
6à8
9 à 10
Votre note totale
1 à 33
33 à 63
66 à 88
89 à 110
Savoirs
3à6
Savoir-faire
1à3
Positionnez-vous La somme de vos notes est de : • 1 à 30 : un système immature • 30 à 60 : en cours de construction • 60 à 80 : un système de management formalisé, déployé. Reste quelques ajustements. • 80 à 110 : Bravo !
311
Savoir-être
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Votre note 4-Management des ressources humaines
Savoirs
Chapitre 9
◆◆ Comment aller au-delà de la maîtrise des risques et engager
une véritable logique de progrès continu ? ◆◆ De quelle manière s’appuyer sur les coûts de non qualité et un bilan énergétique pour engager des axes d’amélioration ? ◆◆ Comment faire de chaque dysfonctionnement une occasion de progrès ? ◆◆ Quelles sont les conditions de réussite dans l’élaboration d’un tableau de bord QSSE, véritable outil de pilotage ? ◆◆ Comment faire de la revue de direction un moment d’échange et de prise de décision ?
313
Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Engager une démarche d’amélioration continue
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
CC De la prévention à l’amélioration ? Principes clés La prévention est bien sûr en soi une amélioration mais conduit en premier lieu à une maîtrise des procédés : les risques sont suppri més, les résultats visés sont atteints. Cette stabilisation assurée, il est alors possible de rechercher des axes de progrès pour amélio rer de manière continue la santé-sécurité des salariés, les perfor mances environnementales et la satisfaction des clients.
Raisonner en deux étapes Si le travail sur les risques nous donne des axes prioritaires de travail en matière de prévention, le responsable QSSE continue et étoffe son système de management en choisissant d’améliorer ses perfor mances QSSE. Nous ne cherchons plus ici à réduire les risques mais à progresser sur des domaines qui nous permettent d’améliorer en continu la qualité perçue par les clients, réduire de manière continue les impacts environnementaux (pollution, consommation, etc.) et améliorer la sécurité des salariés.
314
Figure 9.1 ■ De la maîtrise du risque à l’amélioration continue Engagement de la direction
Analyse de la conformité réglementaire Veille réglementaire
Niveau 1 Maîtrise des risques
Stratégie d’entreprise
Politique d’amélioration continue
Niveau qualité perçue par les parties prenantes Réclamations Données QSSE internes Benchmarking
Savoirs
Analyse des risques SST Analyse des impacts significatifs environnementaux Analyse des risques qualité Écoute client
Objectifs QSSE
Compétence
Organisation Réingénierie de processus
Plan d’action d’amélioration
Processus en amélioration continue
Mesure
Actions correctives préventives
Revue de direction
Niveau 2 Amélioration continue
Une politique d’amélioration continue À la lecture des résultats et de l’analyse des indicateurs QSSE, la direction, aidée par le responsable QSSE, définit des orientations de travail qui engagent résolument l’entreprise dans une démarche de progrès continu. On vise plus de satisfaction client, plus de fidélisation, de meilleures performances environnementales, un per sonnel encore plus sécurisé et serein. Il est possible également de 315
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Résultats
Savoir-faire
Innovation technologique
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
s’appuyer sur d’autres sources de données pour identifier des pistes de progrès : les besoins latents des clients et parties intéressées, la veille réglementaire, les enquêtes auprès des salariés, les suggestions, le benchmarking auprès d’entreprises performantes, les coûts de non qualité, le bilan de gaz à effet de serre ou le bilan énergétique que nous allons aborder plus loin. Les décisions des axes d’amélioration se font souvent au moment de la revue de direction. Dans ce cadre, la politique QSSE doit être considérée avant tout comme un axe stratégique, une déclinaison des grands chantiers de l’entreprise qui permettront d’accéder à la position souhaitée. Exemple de politique d’amÉlioration « TEXTOPLUS a la volonté d’être le partenaire préféré des grands industriels en offrant une qualité de service irréprochable et en démontrant sa responsabilité dans les domaines de la santésécurité et de l’environnement. C’est la raison pour laquelle, en cohérence avec le projet stratégique, nous avons développé une politique ambitieuse d’amélioration continue en matière de Qua lité, de Santé-Sécurité et d’Environnement. Notre politique Qualité : nous visons à atteindre l’excellence pour l’ensemble de nos produits et processus en combinant rentabilité économique et haut niveau de satisfaction clients. Notre politique qualité repose sur 3 axes prioritaires : 1 – Travailler en collaboration avec nos fournisseurs pour amélio rer la qualité de nos composants et donc réduire le taux de pannes associées 2 – Accroître l’efficience de nos processus en réduisant les gas pillages 3 – Réduire nos délais et notre réactivité globale au regard des exigences de nos clients Notre politique Santé Sécurité : 1 – Renforcer la sécurité de nos locaux pour tout le personnel et les visiteurs. Cet engagement sera déployé par tout l’encadre ment et les comités Santé-Sécurité
316
Notre politique environnementale : 1 – Notre objectif prioritaire est d’améliorer notre performance environnementale sur tout le cycle de vie de nos produits en inté grant l’environnement dès la conception des nouveaux produits 2 – Réduire nos déchets et emballages 3 – Rechercher en permanence de nouvelles solutions permet tant de réduire la consommation d’eau, d’énergie Dans le cadre global du QSSE nous visons à : 1 – Améliorer les délais de traitement des dysfonctionnements QSSE 2 – Mettre en œuvre des visites managériales QSSE pour vérifier l’application des bonnes pratiques QSSE et identifier en perma nence les risques non pris en compte »
Savoirs
2 – Travailler à une meilleure ergonomie des postes de travail notamment au montage 3 – Améliorer le respect des ports des EPI
Tableau 9.1 ■ Exemple de grille d’objectifs d’après la politique d’amélioration Thème Qualité
Axes de la politique QSSE 1. Faire participer les fournisseurs pour réduire le taux de pannes des composants 2. Diminuer les gaspillages 3. Réduire les délais de livraisons 4. Améliorer la réactivité
317
Objectifs visés - 3 réunions minimum de travail avec les fournisseurs stratégiques - Réduire le taux de pannes de 20% - Réduire les coûts de non qualité de 30% - Passer d’une livraison de 3 jours à deux jours sans altérer la qualité du service - Réduire le temps de rédaction des propositions commerciales : 90% des propositions sous 24 heures
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Les orientations sont traduites en objectifs mesurables pour mettre en œuvre le PDCA. Nous répondons ainsi à la question : Comment saurons-nous concrètement que nous avons réussi ce challenge ? Que visons-nous concrètement ? Ainsi, pour l’ensemble des orientations que nous avons présenté ci-après, nous pouvons formuler des objectifs mesurables.
Savoir-faire
Se fixer des objectifs d’amélioration
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
Santé Sécurité
Environnement
QSSE
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Renforcer la sécurité des locaux
Note sécurité visite atelier >130
Travailler sur l’ergonomie
2 postes étudiés et améliorés au montage
Améliorer le port des EPI
100% des EPI portés
Intégrer l’éco-conception
Intégration de l’éco-conception dans les deux prochains dévelop pements :
Réduire les déchets et conditionne ments
– 30% de déchets en volume
Réduire la consommation d’énergie et d’eau
– 20% de consommation d’eau et d’énergie
Améliorer le délai de traitement des dysfonctionnements
80% des dysfonctionnements sol dés en 1 mois (niveau 1)
Mettre en place des visites managériales
3 visites par mois et par atelier avec plan d’action soldé dans les quinze jours
+ 10% de déchets valorisés
Formaliser son programme d’amélioration Une fois les objectifs définis, il reste à formaliser le plan d’action pour définir qui fait quoi, dans quel délai, pour atteindre les résul tats visés. Il s’agit de clarifier les responsabilités, évaluer les moyens nécessaires et le faire valider par la direction générale. Le respon sable QSSE pilote la rédaction de ce plan d’action en s’appuyant sur les managers de l’entreprise. L’exemple de plan d’action ci-dessous est complété par un budget économique et une évaluation des ressources humaines associées.
318
Tableau 9.2 ■ Exemple de plan d’action d’après la politique d’amélioration
Qualité
Objectifs 3 réunions minimum de travail avec les fournisseurs straté giques
Réduire le taux de pannes de 20%
Actions Information fournisseurs
Qui
Quand
MP
Janvier
Organisation des réunions, déclenchement de plans d’actions composants
MP
Janvier
MP
MarsSeptembre
Valider et mettre en œuvre le programme amélioration compo sants
OM
Septembredécembre
Améliorer les modes de mon tages
LP
Avril décembre
Contact fournisseurs
Savoirs
AXE
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Passer d’une livraison de 3 jours à deux jours sans altérer notre qualité de service
Santé Sécurité
Décrire le processus
OP
Février
Réduire le temps de pannes machine 78
KL
mars-juin
Modifier les tournées
MI
Février-juin
Réaffecter les responsabilités
HU
février
Équiper les commerciaux de portables
HU
mars
Réduire le temps de rédaction des propositions commerciales : 90% des propositions sous 24 heures
Modifier le système d’information
HU
fev-sept
Note Sécurité visite atelier > 130
Établir un planning d’audit comprenant les thèmes sécurité prioritaires
TO
Janvier
Préparer le questionnaire
TO
Janvier
Réaliser les audits et remon ter les non-conformités, axes d’amélioration et points forts
PL
Juin
Analyser les contraintes pos turales
Ergonomie
Mars
Sensibiliser le personnel aux bonnes postures
Ergonomie
Avril
Sensibiliser le personnel
AM
Février
Auditer l’ensemble des postes
AM
Avril
2 postes étudiés et améliorés au montage
100% des EPI Portés
319
Savoir-être
Réduire les coûts de non qualité de 30%
Savoir-faire
Travailler sur le processus pro duction atelier 1 et 7
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
Environ nement
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Intégration de l’écoconception dans les deux prochains développe ments
Analyser le cycle de vie de 4 produits phares
TO
Mars
-30% de déchets en volume
Limiter et maîtriser la pro duction de déchets à la source
AS
Février
Inciter les fournisseurs à réduire leur suremballage
ALS
Mars
Juin
Réaliser une analyse sur le retour économique de l’éco-conception
Sensibiliser le personnel aux éco-gestes +10% de déchets valo risés
Sélectionner les filières de traitement les mieux adaptées
PR
Avril
-20% de consommation d’eau et d’énergie
Détecter toutes les fuites d’eau dans l’entreprise
KY
Mars
MV
Avril
BV
Février Juin
Sensibiliser le personnel aux éco-gestes QSSE
80% des dysfonctionne ments soldés en 1 mois (niveau 1)
Déterminer le responsable de l’action et établir un planning de réalisation
3 visites par mois et par atelier avec plan d’action soldé dans les quinze jours
Établir un planning et réali ser les visites des ateliers Mettre en place un plan d’action
Nous allons ci-après détailler plusieurs axes de travail qui nous permettent d’identifier des pistes de progrès : l’écoute des clients et parties intéressées, la mesure des coûts de non qualité ainsi que le bilan énergétique. 320
CC L’écoute des clients et des parties intéressées
L’écoute des clients et plus globalement des parties intéressées est une source inépuisable de progrès. Une entreprise responsable adopte une posture d’écoute et de respect de ses interlocuteurs par l’identification de leurs besoins, la prise en compte de leurs insatis factions, la recherche permanente d’amélioration de leur percep tion.
Savoirs
Principes clés
Savoir-faire
La démarche qualité vise à la satisfaction des clients ou plus glo balement leur fidélisation. Le challenge est bien celui de l’optimi sation du capital client de l’entreprise qui va lui garantir sa renta bilité. Dans le cadre de la démarche QSSE, les salariés sont aussi consi dérés à part entière comme une partie prenante (dont on doit en priorité satisfaire les besoins de santé et de sécurité) tout comme les riverains, la collectivité (qui peuvent être affectés par les activités de l’entreprise) et les autorités à qui l’on garantit la conformité régle mentaire des installations. Il existe trois niveaux d’écoute : • l’écoute proactive qui permet la compréhension des besoins et des attentes des clients (terme utilisé au sens large et qui inclut les parties prenantes) • l’écoute active de la mesure de la satisfaction • l’écoute réactive dans laquelle sont pris en compte les récla mations des clients Dans cette logique, l’écoute qualitative des besoins se fait très en amont. 321
Savoir-être
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Les trois niveaux d’écoute des clients
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
L’analyse qualitative des besoins : écoute proactive Cette analyse permet de bien comprendre les attentes des clients et des parties prenantes et de mettre en place les produits, les services, les actions adaptées. Sans cette étape, il y a toujours le risque de mettre en œuvre des dispositifs qui ne créent au final pas de valeur ajoutée pour les parties prenantes. Cette écoute se réalise souvent sur la base d’interviews semi directives en face à face. L’idéal est de faire réaliser ses interviews par les personnes de l’entreprise : cela traduit une attitude orientée client et facilite l’appropriation des attentes par les acteurs internes de l’entreprise. Les questions que l’on peut poser aux parties pre nantes pour recueillir leurs attentes sont des questions « ouvertes ». Par exemple : • Pour les clients : −−Sur quels critères avez-vous choisi notre entreprise ? −−Sur quels critères évaluez-vous notre performance ? −−Qu’est-ce qui pourrait vous faire changer de fournisseurs ? −−Quelles sont vos attentes vis-à-vis du produit/ prestation que nous vous délivrons ? Comment pourrions-nous encore mieux répondre à vos besoins ? −−Quelles sont les caractéristiques importantes du produit /ser vice acheté ? • Pour les salariés : −−Comment évaluez-vous votre cadre de travail ? −−Qu’attendez-vous de notre entreprise ? −−Que proposez-vous pour améliorer vos conditions de tra vail ? • Pour les riverains/pour la collectivité −−Comment percevez-vous notre entreprise ? Comment la qualifieriez-vous ? 322
Savoirs
−−Qu’attendez-vous de notre entreprise ? en termes de commu nication ? d’information ? ou autres ? Remarque : il est important pour un responsable QSSE de consi dérer que les managers sont également « les clients » du système de management QSSE, de les écouter pour comprendre leurs propres attentes vis-à-vis de la démarche. • Vis-à-vis des managers −−Qu’attendez-vous de la démarche QSSE ? Que peut vous apporter le système de management QSSE ? −−En quoi la démarche peut vous aider dans vos activités ? La donnée de sortie de l’écoute est la liste des attentes clés des clients et autres parties intéressées. Cette écoute, qui se fait la plu part du temps en ciblant un périmètre précis, va guider, orienter l’action et servira de base à la construction de l’enquête de satis faction. Nous proposons ci-dessous un exemple de diagramme des attentes des clients et des parties prenantes.
Savoir-faire
Exemple du diagramme des attentes client d’un fabricant de fenêtres
Attentes de nos clients
Produit
Service
Respect des délais annoncés
Conformité commande (quantité, référence)
Alerte en cas d’anomalie
Réponse sous 24h aux réclamations
Réactivité commerciale
Juste rapport qualité/prix
Montage performant
Conformité aux spécifications
Aucun défaut d’aspect critique
Identification produit
Nettoyage du chantier
323
Conditionnement
Fiches suiveuses complétées
Savoir-être
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Figure 9.2 ■ Exemple de diagramme des attentes client
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Exemple du diagramme des attentes des riverains d’un dépôt logistique Figure 9.3 ■ Exemple de diagramme des attentes des riverains
Attentes des riverains
Fournir les informations clés des dispositions prises pour leur sécurité Limiter le bruit dû aux camions
Respecter la réglementation
Limiter les embouteillages
Assurer un environnement vert autour du dépot
Traduire les attentes en spécifications et/ou procédures interne
Une fois les attentes comprises, l’entreprise s’organise pour répondre aux exigences de ses clients. Parfois le client exprime dans ses attentes des caractéristiques précises de produit (une fenêtre de 100 × 60) mais le plus souvent il formule des besoins très globaux. Charge à l’entre prise, aux ingénieurs de développement de concevoir le produit qui va répondre aux besoins. Les exigences sont donc alors traduites en spécifications produits ou services mesurables (par exemple le client veut être livré rapidement (quel délai cible se fixer ?), il veut un pro duit de couleur vive (quelle référence choisir ?), il désire un produit 324
peu encombrant (quelle taille définir ?), puis en en procédure garan tissant le respect de ses spécifications.
Figure 9.4 ■ De la qualité attendue à la qualité prévue Attentes clients
Livraison rapide
Aucun défaut d’aspect
Identification facile à lire
Produit peu encombrant
livraison sous 24 h
zéro défaut d'aspect
date et numéro de lot
10 cm +/1 0,5 cm
procédure de livraison
consignes poste
autocontrôle
plan produit autocontrôle
Savoirs
Exemple de traduction qualité attendue/ qualité prévue
Organisation
Le système de management QSSE dans sa dimension qualité a pour mission de répondre aux attentes des clients. L’efficacité du système se mesure donc avant tout par la qualité perçue par ses clients et par ties intéressées. Chaque attente est soumise à l’appréciation du client qui formule son niveau de satisfaction. Cette mesure quantitative de besoin s’effectue par le biais d’enquêtes de satisfaction. Construire son enquête de satisfaction
La fréquence des enquêtes de satisfaction dépend de l’activité de l’entreprise, ainsi une société de formation peut faire le choix de mesurer en continu la satisfaction de ses clients, une entreprise de fabrication de pièces fera le choix d’adopter un rythme d’enquête annuel. Pour démarrer, chaque entreprise détermine la cible de l’enquête, le « client » sur lequel va porter l’enquête (client final, distribution, 325
Savoir-être
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L’analyse quantitative de la mesure de satisfaction : écoute active
Savoir-faire
Spécifications
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
personnel, collectivité..) puis le périmètre de l’enquête : plutôt que de faire des enquêtes trop complexes, on fait souvent le choix de définir un périmètre précis : par exemple le processus commercial, le produit ou la distribution. Il existe plusieurs façons de réaliser ces enquêtes, par internet, par courrier, par téléphone, en face à face, etc. Tout dépend du produit ou service vendu, du nombre et du type de clients cibles. Chaque type d’enquête a ses avantages et ses inconvénients que nous sché matisons ci-dessous. Figure 9.5 ■ Avantages et inconvénients des types d’enquêtes Face à face
Courrier
Téléphone
Mail
Pour les clients VIP Permet de recupérer des commentaires Un réel dialogue
Facile pour une grande quantité de clients Peut être mis à disposition des clients sur le terrain
Permet de recueillir des commentaires Assure un bon taux de retour
Facile à adresser Adapté aux nouvelles générations Rapide
Coûteux Non valable pour une cible large
Taux de retour faible
Accès pas toujours facile
Taux de retour faible
Plus riche en commentaires, en verbatim, le face-à-face est en revanche plus coûteux que l’e-mail ou le courrier. Le téléphone est intéressant pour les clients éloignés et ceux dont les bases de données est mal renseignée. Le téléphone et le face à face aident l’enquêteur à recueillir des commentaires surtout en cas d’insatisfaction, toutefois ces modes peuvent être perçus comme intrusifs par les clients. Dans tous les cas, il faut considérer que le client va passer peu de temps à répondre à l’enquête (3-4 minutes pour un courrier ou un mail). En 326
cas de mail ou de courrier, l’enquête est à soigner sur le fond et la forme, le modèle doit donner envie, être facile à remplir. L’idéal est de tester le questionnaire au préalable.
• Globalement quel est votre niveau de satisfaction ? • Comment jugez-vous notre rapport qualité prix ? ✓✓ Mais aussi éventuellement : • Comment percevez-vous l’évolution de la qualité de nos pres tations : • en amélioration, en régression ou stable ? ✓✓ Laisser la place aux commentaires. ✓✓ Si cela n’a pas été fait en amont, il peut être judicieux de demander au client l’importance qu’il attribue aux attentes énoncées (ce recueil sera fondamental pour l’exploitation des résultats). ✓✓ On peut également demander le point fort et le plus critique tels qu’ils sont perçus par le client. ✓✓ Ne pas oublier de remercier le client. 327
Savoir-être
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• Recommanderiez-vous notre entreprise ou notre produit ?
Savoir-faire
✓✓ Réaliser une introduction courte. ✓✓ Poser les questions dans un ordre logique pour le client. ✓✓ À chaque attente, il est demandé au client son niveau de percep tion et de satisfaction. On privilégie 4 niveaux de satisfaction pour « engager » le client : −−Très insatisfait −−Insatisfait −−Satisfait −−Très satisfait −−Le « sans opinion » peut être ajouté. On peut aussi utiliser un système de notation, qui apporte plus de nuances, ou une formulation d’affirmation auquel le client répond « tout à fait d’accord », « d’accord », « pas d’accord », « pas du tout d’accord ». ✓✓ Terminer le questionnaire par trois questions globales :
Savoirs
Quelques règles de construction de questionnaire
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Exemple d’enquête client d’une société de bouteilles plastiques Vous travaillez avec notre entreprise depuis 1 an. Notre volonté est de vous satisfaire pleinement, nous aimerions donc de façon for melle recueillir votre niveau de satisfaction à travers ce question naire. Nous vous remercions pour votre implication, vos réponses nous seront précieuses pour nous améliorer
Note d’importance
Très Satisfait Peu satisfait satisfait
Pas du tout satisfait
Vos commen taires
Notre produit Respect des spécifications produit Propreté des bouteilles Conformité du conditionne ment Documents associés aux livraisons Notre service Respect des délais Réactivité en cas de problème Notez de 1 à 7 l’importance que vous attribuez à chacune de vos attentes (7 : attente prioritaire, 5 : attente forte, 3 : attente moyenne, 1 : attente faible)
Très Satisfait Peu satisfait satisfait Globalement, comment évaluez-vous la qualité de nos prestations ? Comment jugez-vous notre rapport qua lité prix ? Recommanderiez-vous notre entreprise et notre produit ? * certainement * peut-être * sûrement pas Quel est pour vous notre point fort ? Quel est pour vous notre axe prioritaire de progrès ?
328
Pas du tout satisfait
Vos commen taires
Le NPS (Net Promoter Score)
Il est facilement calculé en faisant la différence entre le pourcentage des pro moteurs (ceux qui notent 9 ou 10 sur 10 à la question de recommandation) et le pourcentage des détracteurs (qui notent 6 ou moins de 6). Les clients qui notent 7 ou 8 sont considérés comme des passifs et ne sont pas pris en compte dans le calcul.
Savoirs
Le NPS est un indicateur qui se développe énormément ces dernières années. Il renseigne sur l’inclinaison des clients à recommander le pro duit/service (ou même globalement l’entreprise) sur une échelle de 1 à 10. Il s’appuie sur les réponses à la question « Recommanderiez-vous cette marque ou ce produit à un ami ou collègue ? ».
Figure 9.6 ■ Calcul du NPS Passif 0....1.....2…..3……4…..5…..6…….7…….8……9………10
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NPS : % des promoteurs − % des détracteurs
Exploiter son enquête de satisfaction
Les résultats sont exploités sous forme de données chiffrées complé tées de graphiques, de courbes en global et attente par attente. On exploite par exemple le pourcentage de clients très satisfaits ou insa tisfaits et très insatisfaits. L’enquête permet de faire un constat à un instant t pour déclencher un plan de progrès qui vise à améliorer la satisfaction des clients dans un but de fidélisation. C’est l’évolution de la satisfaction qui importe (en étant prudent quant aux extrapo lations faites compte tenu de la taille de l’échantillon). Les priorités d’action sont données : • aux attentes prioritaires insatisfaites puis aux attentes priori taires non totalement satisfaites ; • aux attentes importantes non satisfaites. 329
Savoir-faire
Promoteurs
Savoir-être
Détracteurs
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Tableau 9.3 ■ Les 3 actions prioritaires à la suite d’une enquête de satisfaction Attentes clés
Importance % clients % clients notée sur 5 très satisfaits satisfaits
Respect des délais
5
20%
Information tout au long de la commande
5
30%
Clarté du bon de livraison
3
100%
Disponibilité des produits
3
Conformité de la livraison
5
Protection des produits
3
Informations sur des pro duits complémentaires
1
50%
80%
2
% clients très insatisfaits
20%
20%
80%
1
% clients peu satisfaits
3
20% 55%
80%
45% 50%
50%
Attention à ne pas trop globaliser les résultats : 95% de clients satisfaits et très satisfaits peut sembler un bon résultat, toutefois 5% de très satisfaits et 90% de clients satisfaits est un socle moins per formant que 90% de clients très satisfaits et 5% de satisfaits. Dans un souci réel d’écoute et de prise en charge des clients insatisfaits, il est important de revenir vers les personnes qui ont exprimé une insatisfaction dans le cadre de l’enquête tout comme celles qui expriment naturellement une réclamation.
Répondre aux réclamations des clients et parties prenantes : l’écoute réactive Le troisième niveau d’écoute des clients et parties intéressées, après l’écoute des besoins et la mesure de la satisfaction, est la prise en compte des réclamations. On considère comme une réclamation 330
Traitement des réclamations : que vise-t-on ?
Savoirs
l’expression d’insatisfaction d’un client qui peut conduire si elle est mal gérée à la perte de confiance du client vis-à-vis de l’entreprise fournisseur. Chaque réclamation, dans le cadre d’une démarche QSSE, se doit d’être considérée comme information précieuse, une opportunité d’améliorer les prestations de l’entreprise vis-à-vis de ces parties prenantes. Ainsi, le traitement des réclamations doit garan tir au sein de l’entreprise un traitement équitable, rapide, efficace et transparent de toutes les réclamations présentées.
Les réclamations sont traitées à trois niveaux :
• au niveau processus de traitement : le responsable QSSE suit régulièrement les indicateurs clés de cette activité : respect des délais de réponse, niveau de satisfaction des clients ayant réclamé. L’importance de la dimension relationnelle
Dans le traitement des réclamations, la relation qui s’instaure entre l’entreprise et le client mécontent est fondamentale. Le client mécontent peut être, selon les cas, déçu, inquiet, furieux. Il s’attend à être écouté, rassuré, pris au sérieux. Il recherche des professionnels qui vont lui faciliter la tâche et répondre rapidement à sa demande. Les personnes face aux clients mécontents doivent donc déve lopper des qualités d’écoute, de courtoisie, de tact mais également d’affirmation de soi. Ils savent être à la fois empathiques et profes sionnels. Ils ne minimisent pas l’impact pour le client, protègent l’image de l’entreprise. Ils doivent s’engager vis-à-vis des clients mécontents : sur le délai des réponses, sur les actions envisagées. Le 331
Savoir-être
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• au niveau global : chaque réclamation justifiée est le témoi gnage d’une inefficacité du système de management QSSE. Toutes les réclamations reçues font l’objet d’une analyse pério dique, une prise de recul permet une remise en cause objective et le déclenchement d’actions de progrès ;
Savoir-faire
• au niveau individuel pour gérer l’insatisfaction du client et de la partie intéressées : l’objectif ici est de conserver sa confiance, de lui démontrer la capacité de l’entreprise à assumer (le cas échéant) ses responsabilités ;
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
risque d’insatisfaction étant encore plus fort, ces collaborateurs ont une responsabilité forte : respecter les engagements, démontrer l’effi cacité de l’entreprise en étant constamment proactifs. Le recueil des réclamations et leur enregistrement
La réclamation peut arriver par téléphone, mail, fax ou courrier ou encore oralement auprès d’une personne en contact avec les clients ou tout autre parties intéressées, les commerciaux, les collaborateurs de l’accueil, les managers de production etc. Toute personne pouvant recevoir une réclamation doit savoir : −−comment l’enregistrer (mail ? fiche ?) ; −−quelles informations minimales recueillir : nom client, numéro commande, téléphone et/ou mail de la personne ; −−à qui la transmettre (service QSSE ou autre). Le traitement curatif de la réclamation
✓✓ La première tâche dans le traitement de la réclamation, une fois sa pertinence validée, est la clarification du motif de la réclama tion. Il s’agit de bien comprendre sur quoi porte la réclamation et ce que souhaite réellement le client : un dédommagement ? un produit en remplacement ? une explication ? ✓✓ Une fois recueillie, la réclamation est analysée pour en vérifier la pertinence. Démarre alors le traitement proprement dit. Une fiche de traitement de réclamation est remplie. ✓✓ Après analyse avec les services concernés une proposition est effec tuée au client. La solution pour transformer ce client mécontent en client à nouveau satisfait dépend à la fois de sa demande mais également du préjudice qu’il a subi, et de l’importance du client : avoir, échange, réparation, reprise, prestation complémentaire, informations, excuses, annulation du contrat, etc. ✓✓ Le client valide la proposition. Il peut alors se dérouler une phase de négociation. 332
Savoirs
✓✓ Une fois la décision prise, l’action curative est mise en œuvre dans les délais demandés. ✓✓ L’efficacité de la démarche est mesurée soit par un contact client à postériori soit dans le cadre d’une enquête de satisfaction plus globale Bien sûr, dans le cadre de l’anticipation, une réclamation peut déclencher des actions préventives : si le produit livré s’avère non conforme et occasionne une réclamation client, il peut être néces saire de déclencher par exemple un tri des produits en magasin ou un rappel produit chez les autres clients
Savoir-faire
Une fois le problème résolu coté client, il faut regarder en interne ce qui a pu conduire à cette réclamation et déclencher les actions de progrès nécessaires pour en supprimer définitivement l’apparition. Certains clients imposent d’ailleurs cette démarche sur les actions correctives, ils en ont besoin pour conserver la confiance vis-à-vis de leurs fournisseurs et préserver la relation future. Le responsable QSSE, en tant que pilote, peut donc apporter aux clients toute information sur la suite donnée en interne aux réclamations : l’évolution des procédures, une réorganisation, une modification du produit… En conclusion, le traitement des réclamations est une des compo santes du système d’écoute de l’entreprise au même titre que la mesure de la satisfaction client ou les retours d’informations des clients. Analyser la globalité des réclamations
Les réclamations QSSE sont enregistrées dans une base de don nées informatique qui permet de réaliser un bilan et/ou une étude statistique en vue de constater les évolutions et d’éventuelles dérives.
333
Savoir-être
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Le traitement correctif de la réclamation
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ?
L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Exemple FICHE DE TRAITEMENT DE LA RÉCLAMATION Date de réception de la réclamation: ……………………………par :……… 1 Informations sur le client Client VIP * oui * non Nom : Tel :
Mail : Horaires pour le contacter :
2 Informations sur le produit/service concerné Dénomination :
N° lot /commande : …
Date de réception par le client :
Quantité commandée
3 Objet de la réclamation Contact client le
mode :
par :
Description par le client : ……………………………………………………………….. Quantité concernée : ……………………………………………………………………. Processus concerné : …………………………………………………………………… Ce que demande le client : …………………………………………………………….. 4 Acceptation réclamation * OUI Gravité
* Critique
* NON
* Moyenne
* Faible
Commentaires : ………………………………………………………………………….. Déclenchement d’actions préventives (autres clients) : 5 Proposition faite au client : ………………………………………………………… * NON
Validation par le client * OUI
le
6 Mise en œuvre de l’action : ………………………………………………………… Validation de l’efficacité * OUI
* NON
le
par :
7 Déclenchement action corrective Réclamation récurrente * OUI
* NON
Gravité * OUI
* NON
Actions à mettre en œuvre : No fiche d’action : Fait-le :
Validation de l’efficacité * OUI
334
* NON Le
par :
Étudier le processus de traitement des réclamations
• le nombre de réclamations par mois/ année (ou le pourcentage de réclamations par rapport à la quantité produit ou livrée) ; • le nombre ou pourcentage de réclamations critiques, le nombre ou pourcentage de réclamations sur les clients stratégiques ;
Savoirs
Le processus de traitement est formalisé dans une procédure qui détermine qui fait quoi, quand et dans quel délai. En revue de direc tion, quand on analyse l’efficacité du traitement des réclamations, le responsable QSSE présente par exemple :
• le Pareto des réclamations (les différents types de réclamations par critère, par produit ou service, par processus, etc.) ; • le délai de première réponse (objectif : 48 heures), le délai moyen de traitement global ; • les réclamations ayant fait l’objet d’actions correctives.
La mesure des coûts de non qualité permettent d’évaluer financière ment les coûts dus à la non maîtrise de la qualité dans l’entreprise. Considérés comme du gaspillage, les coûts peuvent représenter 10 à 12% du chiffre d’affaires.
La notion de COQ (coût d’obtention de la qualité) Le COQ (Coût d’Obtention de la Qualité) regroupe l’ensemble des frais engagés pour ne pas produire et/ou ne pas livrer de produit non conforme aux clients, ainsi que le coût liés aux non qualités et plus globalement aux dysfonctionnements. L’enjeu d’une démarche qualité est de réduire les coûts liés aux non qualité en ajustant aux mieux les investissements engagés.
335
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Principes clés
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CC La mesure des coûts de non qualité
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées
La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Figure 9.7 ■ La logique des coûts associés à la qualité Augmenter les coûts engagés pour assurer la qualité
Réduire les coûts liés à la non qualité
L’estimation des coûts de la non-qualité permet très souvent de sensibiliser les dirigeants à la culture qualité. C’est une approche importante car elle assure de raisonner dans une même logique financière. Travailler sur ces coûts c’est agir pour accroître la compé tence de manière opérationnelle. La mesure va aussi également sensibiliser le personnel sur les impacts des non qualité au-delà de la satisfaction des clients. Si l’on focalise souvent dans la mesure sur les coûts de non-qualité, il est aussi indispensable de s’intéresser aux coûts engagés pour assurer la qualité des produits afin d’assurer l’équilibre financier du sys tème. Tout investissement (au sens large) est à mettre en regard des gains financiers obtenus. La balance fragile est à maintenir en équi libre : quand on arrête d’investir, les coûts de non-qualité risquent de s’accroitre. Investir trop, c’est aller vers la surqualité inutile. COQ (coût d’obtention de la qualité) = coûts de non qualité + dépenses pour la qualité Le coût d’obtention de la qualité est la somme des coûts liés au non qualité et des coûts des dépenses pour la qualité. Plus en détail, il existe 4 rubriques clés pour le COQ : • Deux rubriques pour les coûts de non qualité : celles détectées en interne (défaillances internes) et celles détectées en externe (chez le client) ; 336
• Deux rubriques pour les dépenses qualité appelées coût qua lité : ceux du contrôle et ceux de la prévention.
Savoirs
Figure 9.8 ■ Les 4 rubriques du COQ
COQ
Coûts de non qualité
Formation
Prévention
Détail des rubriques du COQ
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Les coûts de prévention
Les coûts des investissements humains et matériels sont engagés pour réduire les risques de non-qualité, éviter que la non qualité soit conçue, achetée, produite et/ou livrée. Ils incluent les actions de prévention pure pour maîtriser les risques et celles engagées dans le cadre d’actions correctives (pour éviter le renouvellement d’un dys fonctionnement). Exemples de coûts de prévention : −−les heures passées à rédiger une procédure (temps passés × nombre de personnes concernées × taux horaire moyen) ; −−les salaires de l’effectif qualité affecté à la prévention (ceux par exemple qui travaillent sur les actions correctives) ; −−les charges du service qualité associées aux actions de préven tion (déplacement, audit fournisseur, test produit en préventif, coûts de secrétariat etc...) ; −−la formation à la qualité (heures passées plus les coûts d’achats le cas échéant) ; 337
Savoir-faire
Externes + (CNQ E)
Savoir-être
Internes + (CNQ I)
Coûts qualité
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées
La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
−−la conception et la mise en œuvre de systèmes anti-erreur ; −−le temps de rédactions des cahiers des charges ; −−le coût des amdec (temps passé aux actions de réduction des risques) ; −−le coût de qualification des fournisseurs ; −−la mise en place des actions correctives (achat matériel, temps passé, etc). Les coûts de contrôle ou de détection
Ce sont les dépenses engagées pour vérifier la conformité du produit et détecter la non qualité. Exemples: −−salaires de l’effectif qualité affecté au contrôle (réception, en cours ou final) ; −−temps de contrôle réalisé par les opérateurs ; −−location de matériel de contrôle ; −−coûts de la métrologie ; −−coûts des enquêtes de satisfaction ; −−amortissements du matériel de contrôle et d’essais ; −−budget de fonctionnement d’un service contrôle ; −−coût de destruction des produits contrôlés ; −−achats de contrôles extérieurs et/ou d’expertise. Les coûts de non-qualité internes
Ce sont les frais occasionnés par le produit qui ne satisfait pas aux exigences de la qualité avant d’avoir quitté l’entreprise. Exemples : −−coûts des rebuts (produits finis ou en cours à la poubelle) ; −−coûts des matières premières obsolètes ; heures de reprise des produits non conformes associées au coût des matières pre mières supplémentaires etc. ; −−heures d’arrêt machine dues à des problèmes de non qualité ; −−pertes de chiffre d’affaires dues au déclassement du produit ; 338
Savoir-faire
Ce sont les dépenses générées quand le produit qui a quitté l’entre prise ne satisfait pas aux exigences qualité. Exemples : −−rebuts chez le client (couts des recours) ; −−heures de reprise chez le client ; −−heures d’arrêt machine chez le client (dédommagements) ; −−frais de transport exceptionnel pour livrer le client ; −−visite chez le client mécontent ; −−coût de traitement de la réclamation client ; −−avoirs, remises au client mécontent ; −−pénalités de retard ; −−coûts du service après-vente sous garantie ; −−perte de chiffre d’affaires par rupture de contrat due à une mauvaise qualité Pour établir une mesure du COQ, il faut d’une part recenser le coûts des opérations de contrôle dans l’entreprise mais aussi identi fier toutes les actions de prévention et d’amélioration lancées dans l’organisation. Un bon réflexe est d’ajouter une rubrique « coût » dans la fiche de non-conformité utilisée pour enregistrer le traite ment d’anomalie et de dysfonctionnement, tout comme pour celle du traitement des réclamations, et celle des actions correctives. Les coûts de non qualité peuvent représenter 10 à 20 % d’un chiffre d’affaires. Exploiter le COQ
La non-qualité fait perdre de l’argent à l’entreprise, un système de management qualité permet d’en économiser. Si les processus ne sont pas maîtrisés et peuvent occasionner des non qualité, il faut alors mettre en place un système de contrôle pour filtrer les non conformités. Ce contrôle à un coût. De plus, 339
Savoir-être
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Les coûts de non-qualité externes
Savoirs
−−temps passés en réunion de « litige » (réunion au cours de laquelle on décide du devenir des produits non conformes) ; −−temps d’immobilisation du produit non conforme ; gaspillages de matière premières ; −−heures de dépassement du budget
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
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La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
l’efficacité du contrôle engendre des coûts de traitement des pro duits non conformes isolés (réparation, de retouche, ou de rebut, etc). Plus la non qualité est détectée tard, plus elle engendre des coûts supérieurs sans compter l’image négative de l’entreprise vécue par le client qui peut l’amener à passer durablement à la concurrence. On peut représenter plusieurs niveaux de maturité des systèmes qualité du point de vue des coûts : • Niveau 1 inconscience. Des coûts de non qualité externes élevés, des clients insatisfaits : COQ très élevé. • Niveau 2 conscience. Des coûts de contrôles élevés, des coûts de défaillance internes élevés : COQ élevé mais des clients satisfaits. • Niveau 3 maturité. Des coûts de prévention élevés per mettent des coûts de contrôle réduit. Il y a moins de produits non conformes donc des coûts de non qualité faible : COQ faible. La mesure du COQ est donc l’une des premières actions à mettre en place pour rendre crédible la démarche. Si l’entreprise n’a aucun système du coût de la qualité elle ne peut en mesurer les bénéfices et valoriser les gains. C’est aussi un bon moyen de sortir la qualité de l’abstrait, d’inté resser les managers, d’aider les opérateurs à prendre conscience de l’impact de leurs erreurs.
340
Figure 9.9 ■ Les 3 niveaux du COQ
Pas de maîtrise qualité Pas de prévention
Des contrôles optimisés
Des produits non conformes détectés et traités
Peu de non conformités internes
Des clients insatisfaits
COQ très élevé
Niveau 1 Inconscience
Des clients satisfaits
COQ élevé
Niveau 2 Conscience, qualité subie
Clients satisfaits
COQ optimisé
Niveau 3 Maturité
Raisonner production puis processus
Il est évident que l’on ne mesure jamais réellement les coûts de la non qualité, nous sommes dans une estimation. Mais mieux vaut estimer les coûts que de ne rien calculer du tout. La mesure des coûts est le plus souvent et surtout dans une usine de production à engager en fabrication (où se trouvent la plupart des coûts de non qualité et des coûts qualité) mais il est toujours intéressant d’élargir cette mesure à tous les processus de l’entreprise et donc au sein des différentes fonctions de l’entreprise. Cela demande une collabora tion forte des services contrôles de gestion. 341
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Investissement en prévention
Beaucoup de contrôles
Pas de détection de filtres des produits non conformes
Savoirs
Pas de prévention
Pas de contrôle
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Pas de maîtrise
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
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La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives… Démontrer l’efficacité de son système…
Viser l’amélioration permanente
Le suivi des coûts de non qualité est à effectuer dans un objectif d’amélioration continue. Leur estimation constitue un excellent moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers et orienter utilement les actions à mettre en œuvre pour un retour sur investissement qui peut être quantifié. Dans la logique du PDCA les coûts de non qualité n’ont de sens que dans l’objectif d’une réduction mesurable. Élargir au QSSE
La notion de coûts de non qualité peut être élargie aux domaines de la santé-sécurité et de l’environnement. Examinons comment nous pouvons compléter les 4 rubriques du COQ que nous appellerons plus globalement coûts liés au système intégré : • les coûts engagés (pour assurer le QSSE) ; • les coûts des dysfonctionnements.
Tableau 9.4 ■ Répartition des coûts liés au système intégré de QSSE Santé sécurité Coûts engagés
Environnement
Prévention
Veille réglementaire Coûts des EPI Coûts des EPC Coûts de l’évaluation des risques SST Coûts des visites managers Coût du plan de prévention Investissement préventifs
Veille réglementaire Coûts des investissements de nouvelles technologies Coûts de l’AEI Coûts des visites managers Investissements préventifs Coûts de l’éco conception
Contrôle
Coût des visites médicales Coûts des contrôles des équipements
Coûts des contrôles des rejets Coûts des contrôles pério diques obligatoires
342
Internes
Coûts des accidents Coûts des presqu’accidents Coûts de fonctionnement de l’infirmerie
Coûts des dépollutions Coûts des situations majorantes
Externes
Coûts des amendes Coûts des procès Coûts des indemnités Coûts des expertises
Coûts des amendes Coûts des procès Coûts des indemnités Coûts des expertises
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Coûts des dysfonction nements
CC AMÉLIORER SON BILAN ÉNERGÉTIQUE
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Effectuer des diagnostics de performance énergétique Le diagnostic de performance énergétique est une étude approfon die des différents postes consommateurs d’énergie qui permet de détecter des gisements d’économies d’énergie potentiels et de déter miner les actions et investissements nécessaires pour parvenir à exploiter ces gisements au meilleur coût pour l’entreprise. Le diagnostic porte sur les consommations d’énergie des équipe ments de production (le «process» ou les «procédés») et sur les uti lités (éclairage, chauffage, climatisation, ventilation, transport). Ce diagnostic peut être réalisé par le responsable QSSE ou toute autre personne interne ou externe disposant des compétences clés. Il se réalise en plusieurs étapes : ✓✓ un descriptif des installations et de leur fonctionnement : plan du site avec surface et désignation des locaux, factures de gaz, d’électricité, de fuel, et données caractérisant l’entreprise (chiffres d’affaires, tonnages produits, etc.) 343
Savoir-être
S’engager dans une démarche environnementale, au-delà des exi gences réglementaires, dans un but d’améliorer son bilan énergé tique, c’est accepter de travailler sur chaque projet sous « l’œil » impact environnemental, revoir ses modes de fonctionnement et agir individuellement et collectivement et consommer moins et mieux.
Savoir-faire
Principes clés
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
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Améliorer son bilan énergétique
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✓✓ l’identification des gisements d’économies ainsi que la quantifi cation des gains potentiels. Pour cela on peut partir d’un tableau des consommations.
Exemple de tableau de consommations Consommation annuelle en kW
% de la consom mation totale
Bureaux
12000
4,55
Vestiaires
10000
3,7
Laboratoires
23000
8,6
Éclairage
35000
13,1
Eau chaude sanitaire
12000
4,55
Air comprimé
85000
31,8
Ventilateurs d’extraction
90000
33,7
TOTAL consommation
267000
100
Coût en euros
Consommation électricité Chauffage :
Procédés
✓✓ l’élaboration d’un plan de suivi des consommations d’énergie (voir le plan de surveillance du chapitre 7) ; Il convient également de décrire ces solutions aussi précisément que possible et de donner une première approche du coût de mise en œuvre et du temps de retour. Les préconisations portent :
344
• sur les bonnes pratiques comportementales (sensibilisation et formation du personnel, suivi des consommations…) ;
• sur des actions nécessitant des investissements plus consé quents (modifications sur procédés ou sur la gestion des utili tés, équipements plus efficaces en énergie,…).
CONCEPTION DU BÂTIMENT
CHAUFFAGE ET CLIMATISATION
ÉCLAIRAGE
• La démarche Haute Qualité Environnementale - HQE ® et, à plus long terme, les bâtiments à énergie positive. Cette démarche vise à maîtriser les impacts des bâtiments sur l’environnement extérieur notamment par l’amélioration de la performance énergétique :
• Installation de thermostat avec horloge programmable • Entretenir les équipements • Réaliser une bonne isolation des locaux (murs, plafonds, double vitrage) • Prévoir des auvents, des volets, des stores à l’extérieur
• Comportement des salariés à travers les éco-gestes • Bien choisir ses équipements : lampes, détecteurs, variateurs
Savoir-faire
• Emplacement et orientation du bâtiment • Utilisation des ressources naturelles : soleil, vent, végétation, température ambiante • Autonomie des bâtiments : éclairage naturel, capteurs solaires thermiques pour produire de l’eau chaude ou photovoltaïques pour produire de l’électricité, chaufferies urbaines ou industrielles au bois.
Bilan carbone et bilan de gaz à effet de serre (BEGES) Le bilan carbone est une méthode de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre devant tenir compte de l’énergie primaire et de l’énergie finale des produits et services à partir de données facile ment disponibles. Elle fournit une bonne évaluation des émissions directes ou induites par une activité ou un territoire. La méthode s’applique à tout type d’activité : entreprises industrielles ou ter tiaires, administrations, collectivités et même au territoire géré par les collectivités. Elle vise à poser les bases de solutions efficaces de réduction de la consommation énergétique. 345
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Exemples d’actions permettant de réduire les consommations
Savoirs
• sur l’exploitation des installations (conduite des installations, maintenance, entretien...) ;
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Améliorer son bilan énergétique
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Le bilan carbone permet également d’étudier la vulnérabilité d´une activité économique ou d’une collectivité et tout particulière ment sa dépendance aux énergies fossiles, dont le prix devrait aug menter dans les prochaines années selon les prospectivistes. Il est notamment utilisé en France pour le calcul du Bilan des émissions de gaz à effet de serre (BEGES), que la loi Grenelle II en France a rendu obligatoire pour un certain nombre d’entités. La méthode bilan carbone
Cette méthode développée par l’ADEME est compatible avec la norme ISO 14064, l’initiative GHG Protocol et les termes de la directive «permis» n° 2003/87/CE relative au système d’échanges de quotas de CO2. Cette évaluation est la première étape indispen sable pour réaliser un diagnostic « effet de serre » de son activité ou de son territoire. En hiérarchisant les postes d’émissions en fonction de leur importance, il vous sera plus facile de prioriser les actions de réduction des émissions. Un bilan carbone est obligatoirement constitué de 3 éléments : ✓✓ une sensibilisation aux problématiques du réchauffement clima tique et à l’appauvrissement des énergies fossiles ; ✓✓ une mesure des émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre. Cette mesure doit être réalisée sur le périmètre le plus glo bal possible ; ✓✓ un plan d’action de réduction pluriannuel. Au-delà de la mise en conformité à la réglementation, les béné fices pour l’entreprise sont nombreux : réduction générale des dépenses de l’entreprise (réduction des consommations d’énergie), réduction de la dépendance aux hydrocarbures directe (consom mations de l’entreprise) et indirecte (les consommations des four nisseurs et des fournisseurs des fournisseurs), engagement dans une démarche responsable. 346
• Scope 1 : le périmètre interne correspond à ce qui se passe sur votre « site » (consommations énergétiques) ; • Scope 2 : le périmètre intermédiaire est ce qui est « de votre responsabilité » (fret sortant, transports, visiteurs,…) ; • Scope 3 : le périmètre global est celui des « interactions » (matières premières, déchets…).
Savoir-faire
Figure 9.10 ■ Les 3 scopes d’émissions
Source : d’après energies-environnement.fr
L’analyse des données
L’extraction des données permet d’obtenir la répartition des émis sions. Ces données sont analysées flux par flux et poste par poste pour savoir d’où proviennent les principales émissions et quelles solutions de réduction sont à envisager. Le bilan carbone traduit toute l’activité en tonnes équivalent CO2. Bilan carbone et BEGES
Le périmètre du BEGES réglementaire est assez différent de celui du bilan carbone. Le BEGES réglementaire s’appuie sur la norme ISO 14 067, avec laquelle le bilan carbone est entièrement compatible. En revanche, le bilan carbone doit étudier tous les postes alors que le BEGES peut choisir de limiter le périmètre. 347
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Le périmètre des émissions (3 scopes)
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Améliorer son bilan énergétique
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Figure 9.11 ■ L’analyse des données carbone poste à poste Émissions par poste, en tonnes équivalent carbone 3 000
2 500
2 411
2 000
1 832
1 747
1 500 1 178 1 000
Immobillisations
Déchets directs
Déplacements
8
0
0 Fin de vie
75 Fret
Futurs emballages
Hors énergie 2
Hors énergie 1
Énergie 2
Énergie 1
0 Intrants
0
0
0
Utilisation
390
500
Source : d’après ADEME.fr
Le tableau suivant récapitule la prise en compte des postes d’émissions, selon l’approche. Tableau 9.5 ■ Comparaison des postes d’émission bilan carbone et BEGES Postes d’émissions
Bilan Carbone
Bilan GES Grenelle 2
Energie des installations fixes
Oui en totalité
Oui hors émissions a nont des combustibles
Emissions fugitives
Oui en totalité
Oui pour les activités détenues ou opérées
Matériaux Entrants
Oui en totalité
Non
348
Oui en totalité
Uniquement pour les transports avec des véhicules détenus ou opérés. Combustion uniquement
Transport de marchandises
Oui en totalité
Uniquement pour les transports avec des véhicules détenus ou opérés. Combustion uniquement
Transport et traitement desdéchets
Oui en totalité
Non
Immobilisation et équipements d’infrastructure
Oui en totalité
Non
Utilisation des produits vendus
Oui en totalité
Non
Fin de vie des produits vendus
Oui en totalité
Non
Plan d’actions
Oui à court moyen et long terme
Oui pour les 3 années qui suivent la réalisation du bilan.
Simulation économique
Oui
Non
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Transports de personnes
CC SUIVRE LES RÉSULTATS AVEC UN TABLEAU DE BORD QSSE
Une fois le plan d’amélioration engagé, le responsable QSSE suit l’avancement du plan et son efficacité au travers des indicateurs QSSE et plus globalement au travers de son tableau de bord QSSE. Ce tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de démontrer la mise en œuvre rigoureuse du PDCA.
L’intérêt du tableau de bord Le tableau de bord QSSE, constitué d’indicateurs clés, permet de mesurer les résultats des actions engagées dans le plan d’action (atteinte des objectifs, cibles). Il mesure l’efficacité du système QSSE. C’est aussi un outil indispensable pour communiquer et maintenir la motivation du personnel. Élément fondamental de la phase C (check ) du PDCA, il aide le responsable QSSE à agir, réagir 349
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Principes clés
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Source : conseils.xpair.com
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et prendre les bonnes décisions. Enfin, il constitue un élément de preuve objective des progrès réalisés et de l’efficacité du système de management. Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesu rable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du système QSSE. C’est aussi une donnée dont on a besoin pour progresser.
Les principaux indicateurs QSSE Dans ce tableau de bord, le responsable QSSE peut présenter des indi cateurs de performance qui permettent de prouver que le système de management QSSE remplit bien sa finalité ou bien des indicateurs de surveillance qui assurent le bon déroulement du système. Attention, l’indicateur doit être utile, pertinent, simple et associé à un objectif. Exemples d’indicateurs en QSSE Qualité
Coût de non qualité % de produits non-conformes % de clients très satisfaits % de clients fidèles Niveau qualité de la prestation ou du produit
SantéSécurité
Taux de fréquence et taux de gravité des accidents Taux de fréquences des premiers soins Nombre de personnes formées avant de commencer leur poste % de personnes ne portant pas leurs EPI suite à audit
Environ nement
% de réduction des déchets % de déchets valorisés % réduction de la consommation d’énergie % réduction de la consommation d’eau
QSSE
Pourcentage d’actions correctives soldées Nombre de réclamations des parties intéressées % de conformité suite aux audits QSSE Nombre de suggestion d’amélioration du personnel Délai de réponses aux suggestions ou plaintes
350
Le tableau de bord est un outil de communication et de moti vation. Le responsable QSSE doit faire en sorte que le lecteur, à travers ce tableau, sache pourquoi l’on suit les indicateurs, quelle est la situation initiale de l’entreprise, quelles est celle visée et ce qui a été mis en œuvre pour atteindre l’objectif. Ce tableau doit permettre de : ✓✓ disposer d’éléments factuels chiffrés ; ✓✓ vérifier l’atteinte des objectifs ; ✓✓ démontrer, rassurer et alerter ; ✓✓ mesurer l’efficacité de la mise en œuvre du PDCA : planification des objectifs, suivi des résultats, analyse et pilotage.
Savoirs
La mise en forme d’un tableau de bord
Exemple de tableau de bord
100
SÉCURITÉ 100 % des EPI portés : objectif atteint
déchets non valorisés déchets valorisés
50 0
2012 2013
QUALITÉ Réduire de 20% le taux de panne : objectif atteint
150
QSSE Réduction des dysfonctionnements récurrents : en cours
JUIN 2013 - 25 %
Un effort s’impose !
100 50 0
351
Savoir-être
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ENVIRONNEMENT + 10 % déchets valorisés : objectif atteint
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Figure 9.12 ■ Le plan d’action mis en œuvre
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Engager des actions correctives…
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CC Engager des actions correctives au quotidien : la résolution de problème Principes clés Les erreurs, les crises, les réclamations sont sources de progrès. Le responsable QSSE met en œuvre dans ces missions des réflexes de progrès continu par l’analyse et le traitement des problèmes. Il s’agit de choisir les problèmes les plus graves et/ou les plus fréquents, et d’en identifier les causes pour mettre en œuvre des actions correctives.
Un peu de vocabulaire Dans le cadre de la résolution de problème, on cherche à mettre en œuvre des actions correctives qui suppriment les causes du problème. À la différence des actions curatives qui traitent les effets (décision sur le devenir d’un produit non conforme, des soins à apporter à un blessé, des actions immédiates à mettre en place suite à une pollu tion), l’action préventive elle, se met en œuvre en amont, pour éviter des problèmes potentiels.
Être rigoureux sur la méthode de résolution de problème Méthode Nous proposons ici 5 étapes clés pour résoudre un problème, qu’il soit un problème qualité, santé-sécurité ou environnement. Une méthode que l’on retient avec l’acronyme CARIM :
✓✓Étape 1 : Choisir le problème ✓✓Étape 2 : Analyser le problème ✓✓Étape 3 : Rechercher les causes réelles ✓✓Étape 4 : Imaginer les solutions pour supprimer définitivement les causes ✓✓Étape 5 : Mettre en œuvre et vérifier l’efficacité des solutions 352
Savoirs
À chacune de ces étapes sont associés des outils. Pour choisir, on se base sur des matrices de décisions ou un Pareto ; l’analyse du pro blème est réalisée à l’aide du QQOQCCP (Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?). Pour rechercher les causes on utilise les 5M, l’arbre des causes ou les 5 Pourquoi, très efficaces s’ils sont associés à l’analyse des faits et l’observation terrain et les interviews. Pour valider les causes réelles on s’appuie sur des tests sur le terrain ou des expertises. La mise en œuvre se combine à un plan d’action et la mesure de l’efficacité ne peut avoir lieu qu’en s’appuyant sur des indicateurs et des observations terrains. La résolution de problème est une méthode à déployer en groupe pluridisciplinaire pour gagner en efficacité. On intègre des experts, les personnes concernées mais aussi des candides. Figure 9.13 ■ Les 5 étapes de la méthode CARIM et les outils associés Pareto Matrice de décision QQOQCCP
Analyser de problème
Entonnoir, 5M, Arbre des causes 5 Pourquoi
Rechercher les causes racines
Mettre en œuvre et vérifier l’efficacité
Test indicateurs
Étape 1 Choisir le problème
Les problèmes en matière de QSSE peuvent être nombreux dans une entreprise. Il ne s’agit pas de s’attaquer à chaque problème auquel nous sommes confrontés (sauf cas exceptionnels) mais choi sir les problèmes en fonction de leur gravité et leur fréquence, mais aussi leurs coûts. Parfois on peut décider de chercher à résoudre en priorité des problèmes qu’il est possible de traiter rapidement. Pour choisir les problèmes prioritaires, deux outils ont fait leurs preuves : la matrice de décision et le « Pareto » 353
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Imaginer les solutions
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Choisir le problème
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Le diagramme de Pareto
Il peut être utilisé pour identifier les problèmes prioritaires que l’on doit traiter ou pour décomposer un problème relativement vaste en sous problèmes afin de déterminer lesquels sont prioritaires. Le « Pareto » est un outil visuel qui permet de choisir le problème à trai ter en priorité travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi des 80/20 :(80% des problèmes dans une entreprise sont occasionnées par 20% de causes). La construction d’un diagramme de Pareto nécessite de recueillir des données chiffrées, de les classer par ordre décroissant et de traduire les données en pourcentage puis de calculer le pourcentage cumulé. Ces étapes se font à l’aide d’un tableau.
Tableau 9.6 ■ Exemple de tableau de données pour un diagramme de Pareto Répartition des presqu’accidents par poste
Nombre de presqu’accidents
Pourcentage
Pourcentage cumulé
poste 1
154
51,7 %
51,7 %
poste 2
78
26,2 %
77,9 %
poste 3
37
12,4 %
90,3 %
poste 4
12
4,0 %
94,3 %
poste 5
10
3,4 %
97,7 %
poste 6
5
1,7 %
99,4 %
poste 7
2
0,6 %
100,0 %
298
100,0 %
TOTAL
354
Figure 9.14 ■ Exemple de diagramme de Pareto 100,0%
Répartition des presqu’accidents
80,0% 70,0% 60,0%
Pourcentages
50,0%
Pourcentages cumulés
40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
Dans cet exemple, 2 postes sur 7, soit 13 % des postes occasionnent 78 % des presqu’accidents. Ces deux postes seront donc examinés en priorité. La matrice de décision
Elle est utile quand on veut choisir le problème factuellement selon des critères préalablement définis, par exemple : • la gravité (impact fort pour le client, conséquence grave pour les salariés, pour l’environnement) ; • la fréquence (on choisit des problèmes qui sont présents à minima une fois par mois). 355
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po st e 1 po st e 2 po st e 3 po st e 4 po st e 5 po st e 6 po st e 7
0,0%
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Proportions trouvées
90,0%
Savoirs
On vérifie que le cumul des pourcentages est égal à 100 % (aux écarts d’arrondi près). On trace ensuite le graphique de Pareto: l’histogramme des pourcentages par ordre décroissant. On gradue l’échelle verticale de 0 à 100 %, en respectant l’ordre décroissant du tableau : on obtient un « escalier » qui descend de gauche à droite sur le graphique. Il est possible d’ajouter sur le graphique la courbe des pourcentages cumulés (par segments de droite).
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Engager des actions correctives…
Démontrer l’efficacité de son système…
Nous allons ajouter également pour l’exemple la notion de coûts (le problème occasionne des pertes fortes). Ces éléments sont analy sés dans une grille. Tableau 9.7 ■ Exemple de matrice de décision Problèmes
Qualité : erreur de concentra tion produit
Santé-Sécurité : mauvaise manipu lation du cutter
Gravité forte
OUI
NON
OUI
Fréquence forte
OUI
OUI
NON
Coûts
OUI
OUI
OUI
Critères
Environnement : épandage de pro duits sur les sols
Dans le cadre de cet exemple nous allons choisir de travailler sur le problème d’erreur de concentration du produit fabriqué puisque c’est un problème grave, fréquent et qui coûte de l’argent à l’entre prise. Étape 2 : Analyser le problème
Nous allons ici décortiquer le problème pour le comprendre, recueillir sur le terrain toutes les informations s’y afférant. Cela évite que chaque membre du groupe ait sa propre représentation du problème. L’outil clé à cette étape est le QQOQCCP une série de 7 questions qui assure l’analyse complète du problème. Nous ne conseillons pas d’utiliser des listes types car la recherche des questions auxquelles il faut une réponse est en soit un travail constructif.
356
Tableau 9.8 ■ Exemple d’application du QQOQCCP Questions
Réponses
QUI Qui est concerné ?
Les opérateurs de l’atelier préparation
Qui a détecté le problème ?
Le service QSSE
Savoirs
Pour notre exemple d’erreur de concentration du dosage, nous allons appliquer le QQOQCCP. Dans un premier temps, la liste des questions est élaborée en groupe et dans un deuxième temps le groupe va rechercher les réponses sur le terrain en s’appuyant sur des faits.
QUOI Quel est le problème de dosage ?
Nous devions avoir une concentration à 13% du produit T et nous sommes à 8%
Quel produit est concerné ?
Rappel tolérance 13% plus ou moins 0,5
OÙ
Dans l’atelier conditionnement
Où cela se passe-t-il ?
Dans le bac de préparation
Depuis quand avons-nous ce problème ?
Depuis 2 mois
Quand cela se passe-t-il ?
Pas de périodicité réelle
COMMENT Il y a un mode opératoire MOP 88. La concentration dépend de la quantité du produit T ajouté dans le volume glo bal de la préparation (qui est juste). Comment contrôle-t-on ?
Le contrôle se fait par dosage chimique
COMBIEN Quelle est la fréquence de ce problème ?
Pas de fréquence fixe.
De combien sommes-nous non conformes ?
Nous avons eu ce problème 4 fois en deux mois (dosage non conforme entre 2 à 5 %)
POURQUOI Quel objectif visons-nous ?
Nous visons 100 % des dosages conformes
357
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Comment se réalise la préparation ?
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QUAND
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau…
Engager des actions correctives…
Démontrer l’efficacité de son système…
Étape 3 : Rechercher les causes 5M et méthode de l’entonnoir
Une fois le problème compris et analysé, le groupe en cherche les causes. Nous appliquons ici la technique de l’entonnoir, par un brains torming (qui favorise la créativité : pas de censure, pas d’argumenta tion, on recherche un maximum d’idées en un minimum de temps). On liste toutes les causes possibles, classées à l’aide du diagramme des 5 M (Main d’œuvre, Milieu, Matières premières, Moyens, Méthodes). Cette approche permet de vérifier que les 5 types de causes ont bien été évoqués. Parmi ces causes possibles, sont sélec tionnées des causes probables qui vont être testées. Dans notre exemple, voici les 5M issus du brainstorming : Figure 9.15 ■ Exemple d’application des 5M Main d’œuvre
Personnel non formé
Méthode
Moyens Doseur non adapté
Erreur sur les instructions Confusion de MOP
Erreur de réglage du doseur
Manque de lumière
Problème dosage Concentration du produit T non conforme Matières premières
Milieu
Dans ce cas, 2 causes sur toutes les causes possibles ont été tes tées : le concentré de produit T et une erreur de réglage du doseur. Une fois que l’on vérifie la cause à l’origine de l’effet, du problème considéré par des tests sur le terrain, on remonte de cette cause réelle à la cause racine à l’aide des 5 Pourquoi. On pose de façon théorique 5 fois la question « Pourquoi ? », mais en pratique 2 ou 3 fois peuvent suffire pour remonter à la cause racine et pour découvrir le « fond du problème ». Ainsi, nous avons mis en œuvre la technique de l’entonnoir. 358
Créativité
Causes possibles
5M
Causes probables
Causes racines
Dans notre exemple, nous avons vérifié que la cause est bien une erreur de dosage par l’opérateur. Appliquons les 5 Pourquoi : −−Pourquoi le nouvel opérateur a-t-il commis cette erreur ? −−Parce qu’il n’a pas été suffisamment formé à la prise de poste. −−Pourquoi n’a-t-il pas été suffisamment formé ? −−Nous n’avons pas clarifié, formalisé les attendus de la prise de poste. Dans ce cas nous pouvons arrêter ici : la cause racine est le manque d’efficacité de la prise de poste. L’arbre des causes
En santé-sécurité, on utilise beaucoup l’arbre des causes qui per met de remonter aux causes racines directement et de s’intéresser aux relations entre les événements déclencheurs. Pour construire l’arbre des causes, il faut partir du fait ultime (blessure, incident…) en remontant pas à pas et se poser les questions clés suivantes pour chaque fait : −−Qu’a-t-il fallu pour que le fait X se produise ? (Cause Y1) −−La cause Y1 était-elle nécessaire pour que X se produise ? −−La cause Y1 était-elle suffisante pour que X se produise ? (Cause Y2) 359
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5 pourquoi
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Tests
Causes réelles
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Figure 9.16 ■ Technique de l’entonnoir
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Engager des actions correctives…
Démontrer l’efficacité de son système…
Trois types de liaisons entre antécédents en découlent : • Les enchaînements : un fait (X), une cause (Y) Nous sommes en présence d’un enchaînement, si la cause (Y) est à la fois nécessaire et suffisante pour que (X) se produise. Figure 9.17 ■ Enchaînement X
Y
• Les disjonctions : plusieurs faits (X1, X2), une cause (Y) On a une disjonction lorsqu’une même cause entraîne plusieurs faits ou conséquence. Figure 9.18 ■ Disjonction X1 Y X2
• Les conjonctions : un fait (X), plusieurs causes (Y1, Y2) Nous sommes en présence d’une conjonction, si la cause (Y1) est nécessaire mais pas suffisante pour que (X) se produise ; il faut éga lement la cause (Y2) pour que (X) se produise. Figure 9.19 ■ Conjonction Y1 X Y2
360
Exemple d’arbre des causes appliqué au problème de dosage Figure 9.20 ■ Exemple d’application de l’arbre des causes
Personnel non formé à la prise de poste
Concentration du produit non conforme
Confusion du MOP Erreur d’instructions
Dosage non conforme
Savoirs
Erreur de réglage du doseur
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Les causes identifiées doivent être supprimées pour éviter le renou vellement du problème. Pour supprimer les causes, on cherche à mettre en œuvre des solutions, des actions correctives. Il est tou jours intéressant de s’obliger à chercher plusieurs solutions possibles et d’en évaluer la pertinence (parfois par une simple grille efficacité/ coût). Dans notre exemple, pour éviter le renouvellement du pro blème, il faut faire en sorte que l’opérateur ne recommence pas cette erreur : ✓✓ Action corrective 1 : formation et accueil au poste plus efficace. ✓✓ Action corrective 2 : rédiger une procédure d’accueil, intégrer dans l’accueil une sensibilisation aux conséquences de la non qualité, une phase de travail en double avec une validation par une qualification officielle. Étape 5 : Mettre en œuvre les solutions et en vérifier l’efficacité
La mise en place des solutions demande de formaliser un plan d’action et d’en suivre le déroulement. Une fois les actions mises en place, il est important d’en vérifier l’efficacité à chaud dès la mise en œuvre des actions mais également après 3 à 4 mois pour s’assu rer que le problème n’est pas réapparu. Dans notre exemple, il sera 361
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Étape 4 : Imaginer les solutions
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
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aussi important de vérifier l’efficacité de l’accueil lors de l’intégra tion d’un nouveau collaborateur. Deux étapes complémentaires Élargir aux actions préventives
Une fois le problème résolu et les actions correctives mises en place, on peut aussi prendre du recul et se demander s’il n’est pas pos sible d’élargir la mise en œuvre des solutions sur d’autres secteurs en préventif (dans notre exemple, l’accueil des nouveaux opérateurs va se faire sur tous les postes, même ceux où il n’y a jamais eu de problème). On peut ainsi constater que des causes ne sont pas cette fois à l’origine du problème mais auraient pu l’être, d’où la nécessité de déclencher des actions préventives. Enregistrer les décisions et les actions
Il s’agit de garder précieusement en mémoire ce qui a été décidé et mis en œuvre. C’est l’objet des fiches d’amélioration (actions cor rectives et préventives). Ce document reprend la description du problème, la (ou les) cause(s) réelles du problème, avec l’action corrective ou préven tive, la planification et l’attribution de responsabilités. Une fois les actions mises en place, le responsable QSSE s’assure de l’efficacité des solutions et peut les mesurer à l’aide d’indicateurs. Dans ce cas l’enregistrement et la traçabilité des solutions sont importants.
362
Exemple de fiche d’amélioration FICHE D’AMÉLIORATION n°:
Nom de l’émetteur :
Date d’émission
NC interne
Action corrective
NC externe Action préventive Qualité
Origines :
N°client :
Réclamation client
N°affaire :
Réclamation fournisseur
Service :
Savoirs
Description de la non-conformité ou risque observé :
Ateliers : Audit interne
SantéSécurité
Produit : Audit externe
Environne ment
Exigences légales
QSSE
Accident/incident Presqu’accident
Nom du détecteur :
Délai de réponse :
Nom du pilote de l’action :
Actions correctives ou préventives
Respon sable
Délai
Méthode Matière Main d’œuvre Moyen Milieu Validation de l’efficacité À chaud À froid SUIVI DES FICHES D’AMÉLIORATIONS Fiche d’améliora tion
Responsable
Date de la der nière action
363
Date de la dernière véri fication
Date de solde
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RECHERCHE DES CAUSES réelles ou potentielles
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Description du problème constaté ou de l’idée d’amélioration :
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Démontrer l’efficacité de son système…
CC Démontrer l’efficacité de son système de management QSSE en revue de direction Principes clés Les revues de direction sont des moments importants qui permettent à la direction de faire le bilan du système de management QSSE, d’en évaluer son efficacité, sa pertinence et surtout de prendre les décisions pour améliorer en continu.
Les différents niveaux de pilotage de la démarche QSSE Le système de management QSSE est animé par le responsable QSSE mais son pilotage est assuré par le comité de direction qui donne les orientations, fixe les ambitions, donne les moyens et éva lue les résultats. La revue de direction est un moment officiel de la démarche au cours de laquelle le comité de direction évalue, au travers de l’analyse de données factuelles, la pertinence du système de management QSSE et décide de son évolution. Les revues de direction ne se substituent pas : • aux points réguliers à réaliser avec la direction (que l’on peut nommer comité de pilotage QSSE pour faire le bilan de l’avancement du programme QSSE et traiter les dysfonction nements importants) ; • aux réunions opérationnelles terrain avec les managers pour traiter, selon les cas, les chantiers en cours ; • aux revues de processus animées par les pilotes environ deux fois par an. Elles ont pour objectifs d’analyser les résultats du processus (indicateurs de performance), l’avancement des plans 364
• aux réunions purement QSSE regroupant le réseau QSSE : membres de la structure QSSE, correspondants QSSE, anima teurs QSSE, etc. Ces points d’équipe permettent de recadrer si besoin les actions, travailler sur le fonctionnement même de la démarche et faire un bilan des points forts et des axes d’amé lioration.
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d’actions, les résultats des audits internes, et faire le bilan des faits marquants (non-conformités produit, accidents majeurs, incidents environnementaux,…). Elles permettent également de faire un point sur les actions correctives et préventives, de proposer des actions d’améliorations. Ce bilan du processus est une donnée d’entrée de la revue de direction ;
Les points clés d’une revue de direction
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Voici quelques données d’entrées à examiner : • Celles qui permettent de faire le bilan du système : −−Les décisions prises lors de la revue précédente −−Les indicateurs liés aux objectifs QSSE −−La réalisation du plan d’action QSSE −−Les faits marquants : récla mations, incidents, acci dents, non conformités, crises, etc. −−Le bilan des contrôles pro duits −−La revue des processus
−−Le bilan des audits internes −−L’état des actions correc tives et préventives −−Le bilan des évaluations réglementaires −−La maîtrise des risques QSSE −−Le bilan de l’animation QSSE • Celles qui remettent en cause éventuellement sa structure −−Les nouveaux besoins clients ou parties intéres sées 365
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✓✓ Données d’entrée
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✓✓ Fréquence et participants : la revue de direction est menée une à deux fois par an et regroupe le plus souvent le comité de direction avec le cas échéant les pilotes des processus clés.
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Démontrer l’efficacité de son système…
−−Une nouvelle réglementa tion −−L’évolution de la structure/ infrastructure de l’entre prise influant sur le sys tème de management −−Une nouvelle orientation stratégique −−Le lancement d’un nou veau produit
−−Les suggestions clients/ personne/managers/parties prenantes • Celles qui sont à revoir pour évolution éventuelle −−L’analyse des risques QSSE −−La cartographie des pro cessus −−La politique QSSE −−Le système documentaire −−Les besoins en ressources
✓✓ Données de sortie Les participants au regard de ces données : • Évaluent l’efficacité du sys tème de management • Identifient ses forces et ses faiblesses. • Décident de faire évoluer ou pas le système et en particulier : −−La politique QSSE, les objectifs
−−Le produit au regard des exigences clients et impacts environnemen taux −−L’organisation, le sys tème de management QSSE −−Les besoins en ressources
Animer une revue de direction Cette réunion est souvent considérée comme un moment difficile pour le responsable QSSE car elle est très formelle. Elle se limite à une transmission d’informations très descendantes (lecture de slides) qui se termine par une phase réduite de prise de décisions. Cette réunion à contrario doit être un moment d’échanges et de partages. Voici un mini guide pratique pour faire de la revue de 366
367
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direction un rendez-vous apprécié de tous. Dans un premier temps ne pas prévoir plus de 2h30, ensuite : ✓✓ Avant de démarrer : Préparer la salle, afficher au mur un paperboard reprenant les chiffres clés, les faits marquants sélectionnés, et également deux affiches « Ce que vous avez aimé », « Ce que vous voudriez voir évo luer dans le système ». Distribuer le document préparé au préalable qui reprend toutes les données d’entrée avec leur analyse. Penser au café qui donne un côté convivial. Accueillir chaque participant avec le sourire et un mot de bienvenue. ✓✓ Première étape de votre réunion Demander aux membres du comité de direction de remplir les affiches dès leur arrivée et de découvrir les faits marquants. Préciser que cela sera repris plus tard. ✓✓ Deuxième étape : les faits marquants de l’année Demander aux participants ce qui les a marqués à la lecture des résultats des affiches. Complétez par 5 ou 7 slides maximum pour faire un bilan très synthétique de l’année. Utiliser des smiles, des mini vidéos ou autres flashs pour animer la présentation, commenter les résultats oralement quand il faut apporter des éléments complémen taires. Attention à structurer la présentation, par exemple : −−Ce que nous disent nos clients et les parties intéressées (résul tats d’enquête, réclamations, verbatim..) ; −−Performance globale QSSE avec les résultats clés QSSE au regard des objectifs visés (taux d’accidents, gravité, mesures environnementales, démérite produit, taux de service, etc.) ; −−Ce que l’on apprend par les audits et les contrôles internes ; −−Comment fonctionnent les processus ? −−Où en est-on en terme de conformité réglementaire ? −−Maîtrisons-nous nos risques QSSE ? Laisser deux ou trois minutes aux participants pour étudier, par courir le document remis. Déclencher si besoin des prises de déci sions en fonction des résultats. ✓✓ Troisième étape : examen des processus Chaque pilote de processus/ responsable d’activités va main tenant avoir 3 minutes chrono pour présenter la performance de
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
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son processus ou de son activité en deux slides : les résultats clés, les faits marquants et les besoins en ressources et communication, les demandes d’évolution éventuelles. Ce point va permettre d’aborder la formation du personnel, la qualité des achats, la performance de la production, etc. Déclencher si besoin des prises de décisions en fonction des résultats. ✓✓ Quatrième étape : le bilan Reprendre les résultats du travail de début de séquence sur les res sentis, en faire une analyse et une synthèse. Rebondir sur une ques tion clé : à quoi sert le système de management QSSE ? Comment sert-il la stratégie d’entreprise ? Apporter son point de vue de res ponsable QSSE : comment percevez-vous la dynamique QSSE de l’entreprise (points forts et axes de progrès) ? Faire voter : au vu des résultats précédemment analysés, comment évaluer le système de management QSSE ? Nous proposons 4 cri tères d’analyse : • La pertinence Les objectifs fixés sont-ils judicieux et cohérents par rapport à la maturité de notre système (risques résiduels, conformité réglemen taire, résultats), les attentes de nos parties prenantes, la stratégie de notre entreprise ? 2 Oui tout à fait 1 Oui mais partiellement 0 Non • L’adaptation Au regard des objectifs visés, les moyens mis en place sont-ils adaptés ? Mettons nous à disposition des ressources appropriées ? 1 Oui mais partiellement 0 Non 2 Oui tout à fait • La performance, l’efficacité Les résultats obtenus atteignent-ils les principaux objectifs visés ? 1 Oui mais partiellement 0 Non 2 Oui tout à fait 368
369
Savoirs Savoir-faire
Chacun vote en associant à son évaluation des faits significatifs. Une note globale est ainsi attribuée. On peut comparer ce bilan aux années précédentes. ✓✓ Cinquième étape : les évolutions potentielles Il s’agit de demander à la direction d’exprimer le contexte de l’année qui commence, ses ambitions stratégiques. On apporte les éléments de veille réglementaire et autres éléments clés. On compare les éléments recueillis sur les affiches au départ de la séquence « Ce que vous aimez » et « Ce que vous voudriez voir évoluer ». Faire commenter ces éléments en fonction des préoccupations métiers et des évolutions potentielles du contexte. On fait ensuite une synthèse en prenant en compte les idées d’amélioration. Déclencher si besoin des prises de décisions. Formuler de nou veaux objectifs QSSE ; rebondir si besoin sur une nouvelle formula tion de la politique QSSE. Faire également le point sur les besoins de mise à jour de l’analyse des risques, de la documentation, de la cartographie etc. ✓✓ Sixième étape : déployer les objectifs des processus à partir des objectifs et /ou des nouveaux axes de la politique QSSE exprimée précédemment Afficher au mur les processus/activités de l’entreprise. Noter les objectifs QSSE qui ont été décidés pour l’année à venir. Demander aux pilotes de processus de noter comment ils peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs QSSE (idées d’actions sur des post it). Préciser que ce travail va permettre de fixer les objectifs des processus pour chaque pilote.
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• L’évolution du système Dans son analyse globale, et en analysant l’évolution des résul tats et des moyens mis en place, comment pouvons-nous qualifier le statut de notre système QSSE ? 0 Sans 2 En nette amélioration 1 En légère progression progrès notable ou en régression
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✓✓ Septième étape : conclure Reprendre les décisions que vous aviez pris à la précédente revue de direction. Faire le bilan et noter quel en est le pourcentage de réalisation. Lister les décisions prises lors de votre revue au paperboard. Faire valider et fixer un taux de réalisation de 100% pour la prochaine revue. Choisir une date pour faire un point à la mi année. Exemple de compte rendu de revue de direction Compte rendu de la revue de direction de la société CHAUMONTIN Participants :
Date :
Sommaire 1 Rappels a. Points de la dernière revue de direction b. Notre politique QSSE 2 Bilan de notre système QSSE a. Analyse des indicateurs QSSE principaux en lien avec notre politique b. Commentaires c. Décisions 3 Retours des clients/ parties prenantes a. Données b. Analyses c. Décisions 4 Bilan des processus a. Mesure de leur maturité b. Propositions
370
5 Audits internes a. Respect du planning b. Auditeurs QSSE c. Résultats des audits internes, type d’écart, % d’actions soldées par processus d. Audits réglementaires : points, état d’avance ment des actions e. Résultats des audits externes ; type d’écart, actions engagées, actions non soldées 6 Écarts, non-conformités, actions correctives et préventives a. Type d’écarts, d’incidents, répartition par processus/ par ser vice
Exemple de conclusions et décisions prises en revue de direction Globalement le système de management a été jugé : ✓✓ Moyennement adapté (besoin en système d’information et en formation) ✓✓ Pertinent
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b. Attentes des parties pre nantes c. Concurrence d. Évolution interne e. Décisions 10 Mesure de l’efficacité du système de mana gement 11 Évolutions du système a. Besoins en ressources b. Besoins de formation c. Besoins divers d. Validation de la politique QSSE -Choix des objec tifs QSSE pour l’annéechantiers prioritaires
Savoir-faire
b. Bilan des actions correc tives ilan des actions préven c. B tives d. Décisions 7 Cartographie des risques QSSE a. Revue des risques clés b. Rex sur les tests de situations d’urgence c. Décisions 8 Actions QSSE réalisées par le réseau a. Bilan b. Décisions 9 Évolutions du contexte a. Réglementation
✓✓ En progression Principales décisions : −−Améliorer significativement le processus livrer pour diminuer les réclamations clients critiques −−Mettre en œuvre un retour d’expérience REX pour capitaliser sur le vécu −−Augmenter la fréquence des visites médicales des agents de l’atelier LL −−Solder les 3 écarts critiques dans les deux mois −−Renforcer le plan de surveillance à l’étape conditionnement −−Inciter à l’émission de rapports d’étonnement par le personnel −−Mettre en œuvre des visites managériales dans les ateliers
371
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✓✓ Moyennement performant
9 • Engager une démarche d’amélioration continue
De la prévention à l’amélioration ? L’écoute des clients et des parties intéressées La mesure des coûts de non qualité Améliorer son bilan énergétique Suivre les résultats avec un tableau… Engager des actions correctives…
Démontrer l’efficacité de son système…
−−Mettre en œuvre un comité de suivi du plan d’action QSSE trimestriel −−Revoir la fréquence des audits processus au cas par cas, mieux cibler les thèmes d’audits −−Former l’encadrement à la résolution de problème −−Lancer une AMDEC processus pour le nouveau produit −−Fusionner les instructions qualité et SSE −−Parmi les actions non réalisées du plan précédent, prioriser les 3 plus importantes −−Limiter à 10 les actions clés de cette année
372
Savoirs
Chapitre 10
◆◆ Comment s’appuyer sur un système de management QSSE
pour développer une responsabilité sociétale ? ◆◆ Comment fixer les enjeux développement durable dans son entreprise ? ◆◆ Quelles actions complémentaires engager pour étoffer son système de management intégré et lui donner une dimension plus globale? ◆◆ Quelles sont les règles à suivre pour communiquer en matière de développement durable ?
373
Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Du QSSE au développement durable : mode d’emploi
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système… Engager une démarche RSE Du QSSE au développement durable…
CC S’appuyer sur son système de management QSSE Principes clés Le système de management QSSE est un socle fondamental à la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Pour s’engager en matière de développement durable, l’entreprise peut donc choisir une démarche en deux temps : d’abord la construction d’un sys tème de management QSSE posant les bases d’une gestion des hommes et de l’environnement dans un souci permanent de satis faction des clients et de rentabilité, puis étoffer ce système pour un projet plus ambitieux.
Le développement durable et la RSE Le développement durable est un mouvement mondial qui vise à un développement économique combinant respect des hommes et de la planète. Les constats sont alarmants : un déséquilibre creusé entre les populations riches et pauvres, une pollution de la planète, la raréfaction des ressources, des conditions inacceptables de certains travailleurs, des droits de l’homme bafoués. En raisonnant à court terme, l’économie se fait parfois au détriment des hommes et de l’environnement. La responsabilité sociétale est l’engagement des entreprises respon sables qui choisissent de concilier rentabilité, impératifs sociaux et environnementaux.
Ce qu’apporte un système de management QSSE Le système de management QSSE, s’il est bien construit garantit la mise en œuvre dans l’entreprise d’une organisation apte à répondre aux exi gences de la réglementation en matière de QSSE, aux attentes des clients, aux besoins de santé sécurité des salariés, dans un souci de réduction des impacts environnementaux. Au-delà des procédures et des dispositions mises en œuvre, le système de management QSSE entraîne l’entreprise dans une dynamique continue d’amélioration et de prévention. 374
S’engager dans le développement durable Figure 10.1 ■ La démarche RSE vue par la norme ISO 26000 7 questions centrales
Savoirs
Droits de l’homme Loyauté des pratiques Communautés et développement local Gouvernance Relations et conditions de travail
Identification hiérarchisation et écoute des parties prenantes (PP)
Environnement Questions relatives aux consommateurs
Identifier sa responsabilité sociétale Écoute et dialogue avec les PP
Intégrer et déployer la RSE dans l’organisation
Lorsqu’une organisation choisit de pratiquer la responsabilité sociétale, elle vise à apporter une contribution maximale au développe ment durable. Pour débuter, le comité de direction doit avoir assimilé les principes de la RSE : redevabilité, comportement éthique, reconnais sance des intérêts des parties prenantes, respect des droits de l’homme, prise en compte des normes internationales de comportements. Ces principes étant compris et acceptés, le comité de direction identifie comment va se traduire concrètement sa responsabilité sociétale. Il s’agit de s’appuyer sur les 7 questions centrales de l’ISO 26000 pour repérer les domaines d’actions pertinents. Ce travail se fait bien sûr en cohérence avec les attentes des parties prenantes identifiées. 375
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- Redevabilité - Comportement éthique - Transparence - Reconnaissance des intérêts des PP - Respect des Droits de l’Homme - Prise en compte des normes internationales de comportement
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7 principes
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système… Engager une démarche RSE Du QSSE au développement durable…
Regardons de plus près comment les éléments d’un système de management QSSE s’intègrent dans cette logique RSE vue dans le cadre de l’ISO 26000. Si l’on met en regard les 7 principes de la RSE, les 2 pratiques clés et les 7 questions fondamentales préconi sées par l’ISO 26000 pour s’engager, on constate un lien avec les principes du système de management qualité (SMQ), santé sécurité au travail (SMSST), environnemental (SME) et même QSSE (le système de management intégré SMI).
Figure 10.2 ■ Management QSSE et démarche RSE Conformité réglementaire
Principes de la RSE
Droits de l’Homme SMQ
Communautés et développement local
Relations et conditions de travail
SMSST
Gouvernance
SMQ
Questions relatives aux consommateurs
SMI
Environnement
SME
Loyauté des pratiques
Identifier sa responsabilité sociétale
Écoute des parties intéressées
376
Le système de management QSSE traite donc d’une partie de la responsabilité sociétale sans toutefois répondre à l’ensemble de ses domaines d’action.
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Les 4 approches de construction complémentaires de la RSE sont : ✓✓ l’approche réglementaire (même si elle est largement élargie dans le cadre de la RSE) la conformité réglementaire reste une étape clé dans ces deux systèmes ; ✓✓ l’approche par l’écoute des parties prenantes. Dans le cadre d’un système de management intégré (SMI), les parties prenantes prioritaires sont les clients, l’état, les riverains, la collectivité, le personnel et les actionnaires. La liste des parties prenantes s’élar git dans le cadre de la RSE, nous allons en identifier d’autres. Cela implique de mettre en œuvre de nouveaux circuits de communication et d’écoute ; ✓✓ l’approche par les impacts, les risques sociaux, sociétaux et environnementaux de l’entreprise en lien avec ses activités et celles de ses sous-traitants. Dans le cadre du SMI, la démarche s’appuie principalement sur l’AEI et l’EvRP (analyse environne mentale initiale et évaluation des risques professionnels). Sous l’angle de la RSE, l’étude des impacts prend une autre dimen sion ; la dimension sociale est intégrée (à la fois au sein de l’entre prise qu’à l’extérieur), le périmètre environnemental est élargi pour trouver de nouvelles pistes d’actions ; ✓✓ l’approche par les nouvelles opportunités métiers que crée le développement durable pour l’activité de l’entreprise
CC Engager une démarche RSE Principes clés Au-delà de la compréhension des 7 principes fondateurs, le point de départ de la RSE est une nouvelle vision de la cartographie par ties prenantes : il s’agit d’identifier les parties prenantes internes et externes qui vont être au cœur de la démarche puis ensuite d’iden tifier les enjeux prioritaires.
377
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Déterminer ses enjeux RSE prioritaires
10 • Du QSSE au développement durable
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Se lancer dans la démarche La RSE est une manière de manager l’entreprise, de gérer ses hommes, de raisonner. C’est une autre façon de regarder la performance de son entreprise. La RSE peut être choisie pour trois raisons : ✓✓ Comme une réponse à des risques : La RSE est choisie face aux risques d’image auxquels pourraient être confrontés l’entreprise au regard de ces pratiques ou celles de ces sous-traitants. ✓✓ Comme une opportunité de développement : le développement durable représente pour beaucoup de métiers de nouvelles niches de développement de nouveaux marchés en cohérence avec les nouveaux comportements des consommateurs. Les risques et/ ou les opportunités identifiés peuvent avoir des répercussions directes (gain ou perte de marché immédiats, impact sur les résultats économiques de l’entreprise…) ou indirectes (impact médiatique affectant positivement ou négativement la réputation de l’entreprise, mobilisation ou démobilisation des équipes, perte ou gain de confiance des parties prenantes etc.) sur la création de valeur et la pérennité de l’entreprise. ✓✓ Comme un choix en lien à des convictions personnelles. Les directions concernées refusent de faire du profit à n’importe quel prix et veulent être les acteurs d’un futur responsable. Elles veulent limiter les impacts négatifs de leur entreprise et devenir un acteur du développement durable. Il est important que la direction comprenne ce que signifie son engagement dans la démarche RSE, les règles du jeu associées (notamment les principes directeurs) et formule ses ambitions.
Identifier ses parties intéressées Les parties intéressées (internes et externes) sont les personnes ou groupe de personnes qui sont ou peuvent être affectées par les acti vités de l’entreprise (par les processus et leurs impacts, par les activi tés de la sous-traitance, par l’utilisation des produits et services tout 378
−−Envers qui avons-nous des responsabilités, des obligations légales ? −−Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou activités de l’organisation ? −−Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter de ses responsabilités ? −−Qui peut être affecté par les impacts environnementaux et sociaux de nos activités tout au long du cycle de vie de nos activités ? −−Qui peut être affecté par l’utilisation de nos produits et nos services tout au long de leur durée de vie ? −−Qui peut nous obliger à nous acquitter de nos responsabilités ? −−Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ? −−Quels sont les risques associés à ces facteurs sur notre image, notre performance économique à court et à long terme ? Quels sont les acteurs associés ? −−Quelles pourraient être les conséquences (positives ou néga tives) de leurs influences sur les performances de mon entre prise à court et long terme ? 379
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Les questions à se poser pour identifier ses parties intéressées
Savoir-être
au long de leur cycle de vie). Ce sont également celles qui peuvent influer sur l’entreprise. Les étapes de cette démarche : 1. Identifier de manière exhaustive les parties intéressées 2. Estimer leur capacité à influencer (positivement ou négative ment) les performances de l’entreprise 3. Estimer l’importance de l’impact positif ou négatif que l’entre prise peut avoir sur ces parties intéressées. 4. Sélectionner les 5 ou 6 parties intéressées prioritaires 5. Entreprendre une écoute de ses parties intéressées clés 6. Mettre en regard les engagements que l’entreprise peut prendre vis-à-vis d’elles 7. Mettre en place des circuits de communication ascendante et descendante ; voire de véritables relations de partenariats 8. Vérifier régulièrement la perception de ses parties prenantes et engager si besoin des actions de progrès
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système…
Engager une démarche RSE Du QSSE au développement durable…
Exemple de parties prenantes Figure 10.3 ■ Exemples de parties prenantes d’une entreprise
Clients ONG Associations
Actionnaires Investisseurs
Entreprise
Clients
Pouvoirs publics État
Personnel
Riverains Communautés Fournisseurs sous traitants
Hiérarchiser les parties prenantes
Les parties prenantes peuvent être hiérarchisées en tenant compte de leur influence et de l’impact que l’entreprise a sur eux Tableau 10.1 ■ Parties prenantes prioritaires Très influent
Parties prenantes prioritaires
Impact Influent des PP sur l’entreprise Peu influence Aucune influence Aucun impact
Impact faible Impact fort
Très fort impact
Impact de l’entreprise sur les parties prenantes
380
Les parties prenantes identifiées, l’entreprise se met à leur écoute pour bien comprendre leurs attentes, leurs exigences et/ou inquié tudes. Parallèlement, l’analyse des questions centrales telles que pré conisées dans l’ISO 26000 aident à formuler une liste de domaines d’actions possibles. Cette liste peut être complétée par l’analyse des bonnes pratiques sectorielles et des initiatives de la concurrence ou autres entreprises. Après avoir identifié le large éventail des domaines d’action per tinents, l’entreprise sélectionne ceux qui sont les plus intéressants et qui ont le plus d’importance pour elle et ses parties prenantes Dans un premier temps, une première sélection peut se faire en tenant compte uniquement de deux facteurs : la performance actuelle de l’entreprise dans les domaines d’action et l’importance attribuée par les parties prenantes.
Savoirs
Tableau 10.2 ■ Actions prioritaires La non prise en compte de cette action remet en cause Impor la performance tance pour de l’entreprise
l’entre prise
Actions prioritaires
Impact fort Impact moyen Peu d’impact Meilleures pratiques
Maîtrise au-delà de En cours Aucune la réglementation d’évolution maîtrise
Performance de l’entreprise
381
Savoir-être
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Identifier les domaines d’actions prioritaires
Savoir-faire
Pour mesurer l’impact de la partie prenante sur l’entreprise, on peut se demander quelle aide (limitée ou forte) la partie prenante peut apporter à l’entreprise pour l’aider à atteindre ses objectifs ou comment elle peut à l’inverse remettre en cause l’existence même de l’entreprise. Pour mesurer l’impact de l’entreprise sur la partie prenante, on mesure les conséquences réelles des activités sur les parties prenantes (santé, sécurité, conséquences financières, sociales, conséquences morales, etc.).
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système…
Engager une démarche RSE Du QSSE au développement durable…
On peut également travailler avec plusieurs critères pour affiner la prise de décision : • l’impact économique pour l’entreprise ; • la pression réglementaire, si elle existe ; • le risque associé en cas d’inaction ou l’urgence à agir ; • Le lien avec les attentes des parties prenantes prioritaires ; • la motivation que va engendrer cette action auprès du person nel. Il est possible de coter par exemple chaque action potentielle avec une note de 1 à 10 et de faire la somme ensuite pour repérer les notes les plus fortes. Certaines entreprises donnent en plus des coefficients aux critères. Cette sélection permet de concentrer son plan d’actions sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux les plus sensibles. Chaque action est alors associée à un pilote et un indica teur de performance. Calcul des priorités Tableau 10.3 ■ Grille de calcul des priorités Action 1
Action 2
Action 3
Action 4
Impact écono mique
8
2
2
5
Pression régle mentaire
1
1
1
10
Impact parties prenantes
5
5
2
8
Risque/urgence
5
5
1
5
Impact personnel
5
3
8
5
Total
24
16
14
33
382
Action prioritaire
CC Du QSSE au développement durable : quels axes de travail ? Principes clés
Savoirs
Une entreprise qui dispose d’un système QSSE efficace ne part pas de zéro quand elle s’engage dans la RSE. Elle compte déjà un socle solide pour progresser dans sa contribution au développe ment durable.
Faire le bilan de ce qui existe
Tableau 10.4 ■ Les convergences des actions RSE et QSSE Actions possibles RSE Développer une stratégie RSE et la déployer sur le terrain
x
x
x
Le principe
Effectuer une revue des actions et des résultats
x
x
x
Le principe
Veille et conformité réglementaire
x
x
x
Élargir le périmètre
Identifier, hiérarchiser, écouter les parties prenantes
x
Créer des circuits de communication bila térale
x
Création de structures et processus de prises de décision intégrant principes et RSE Promouvoir la RSE, inciter à la participation
Parties prenantes
Droits de l’Homme Respect des droits de l’Homme
383
Élargir le périmètre x x
x
Élargir le périmètre
Savoir-être
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Gouvernance
Q SS E
Savoir-faire
Pour faire évoluer le système de management QSSE vers la RSE, le responsable QSSE commence par un bilan de l’existant. Tout dépend bien sûr de la maturité du système de management QSSE, mais souvent un certain nombre de dispositions adaptées et efficaces existent déjà. Dans le tableau ci après nous reprenons des éléments clés de la RSE en les identifiant à ceux qui trouvent déjà leur place dans un système de management QSSE.
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système… Engager une démarche RSE
Du QSSE au développement durable…
Absence de discrimination Liberté d’opinion Droit au dialogue Facilité d’accès à l’éducation et la formation Aide aux accès, aux biens primaires Relations et condi Respect de la réglementation droit du travail tions de travail
x
Élargir le périmètre
x
Élargir le périmètre
Respect des données personnelles Respect des sous-traitants, fournisseurs Conditions de travail conformes à la légis lation Garantie de la santé sécurité des salariés Enregistrement analyse des accidents pour déclencher des actions
x
Équilibre travail et vie privée
x
Élargir le périmètre
Égalité des salaires Dialogue social
Environnement
Loyauté des pratiques
Participation des salariés
x
x
x
Élargir le périmètre
Développement du capital humain
x
x
x
Au sens large
Connaissance des impacts
x
Utilisation durable des ressources
x
Prévention de la pollution
x
Réduction de gaz à effets de serre
x
Protection de la biodiversité
x
Lutte contre la corruption Concurrence loyale Promotion de la RSE
Questions relatives aux consommateurs
Information claire, suffisante et honnête sur le produit
384
x
À développer
Aucune pratique frauduleuse ou trompeuse Protection de la santé sécurité du consom mateur
x
Procédure rappel produit
x
À développer
Produits, consommation durable, éco conception SAV, résolution des litiges
x x
Accès aux biens et services
Savoirs
Protection des données
Éducation et sensibilisation Communautés et développement local
Implication
Éducation et culture Création d’emploi et développement des compétences Santé
Si certaines directions considèrent comme logique cette évolution du QSSE au DD, certaines ont plus de mal à voir la passerelle natu relle entre les deux domaines. Le responsable QSSE aura intérêt à bien expliquer au comité de direction les nouvelles donnes de la démarche. La démarche QSSE est basée sur la prévention, la réglementa tion, la logique d’amélioration. Le responsable QSSE est à un niveau assez opérationnel et structure le système de management autour du fonctionnement des processus opérationnels. Il travaille avec les équipes pour mettre en place des bonnes pratiques qui garantissent le bon fonctionnement des processus, la conformité des produits dans le respect de l’environnement et en toute sécurité pour les sala riés. 385
Savoir-être
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Clarifier l’enjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD
Savoir-faire
Investissement dans la société
10 • Du QSSE au développement durable
S’appuyer sur son système… Engager une démarche RSE
Du QSSE au développement durable…
Le responsable QSSE-DD va donc élargir son domaine d’action. Encore plus transversal, encore plus stratégique, ce poste devient véritablement une fonction de coordination, de communication et de reporting. En matière de coordination, le responsable QSSE-DD va aussi travailler beaucoup plus en transversal selon les chantiers engagés et en fonction des différents thèmes de travail, les métiers concernés sont très variés. Thèmes de travail
Axes de travail
Fonctions/Métiers concernés
Gouvernance
Les pratiques Les valeurs Les organes de décisions
Comité de direction
Environnement
Réduction des impacts en production Optimisation des res sources Lutte contre la pollution Achats durables Écoconception
Production-Méthodes-Logistique-
Lutte contre la discrimi nation Diversité Accompagnement social Dialogue social
Ressources Humaines
Relations avec les parties prenantes
Direction, RH, juristes, instances repré sentatives, communication, etc.
Social
Sociétal
386
Services généraux
Achats Marketing, Recherche et développement
Instances représentatives
Savoirs
Chapitre 11
◆◆ Quelles différences entre management hiérarchique
et transversal ? ◆◆ Comment structurer et animer son équipe? ◆◆ De quelle manière gérer les situations difficiles liées à sa fonction? ◆◆ Quelles sont les conditions de réussite d’un management transversal ? ◆◆ Au final, comment être à la fois un bon responsable d’équipe et un chef de projet motivant pour toute l’entreprise ?
387
Savoir-être
Les questions auxquelles répond ce chapitre
Savoir-faire
Accepter son rôle de manager hiérarchique et transversal
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal... Manager son équipe
CC Management hiérarchique et transversal : quelles différences ? Principes clés • Le management hiérarchique est le management qu’exerce un chef de service sur son équipe représentée en dessous du res ponsable dans l’organigramme. Ce management est basé pour beaucoup sur l’autorité. • Le management fonctionnel ou transversal est celui d’un chef de projet sur son équipe, d’un pilote de processus sur les interve nants du processus, ou encore d’un responsable QSSE dans le cadre de sa mission de déploiement d’objectifs. Il n’a pas d’auto rité hiérarchique et doit faire coopérer les membres de son réseau par sa capacité à influencer.
Le responsable QSSE : manager transversal et hiérarchique Le responsable QSSE prend tour à tour une position de manager transversal et de manager hiérarchique : ✓✓ manager hiérarchique quand il est responsable d’une équipe ; ✓✓ manager transversal quand il anime la démarche QSSE dans toute l’entreprise et qu’il doit motiver, impliquer les collabora teurs hors de son service. Plus précisément il peut coordonner en temps que chef de projet des chantiers QSSE. Ces deux positionnements induisent des règles du jeu diffé rentes. Le management transversal est conditionné par le fait que la démarche QSSE concerne, engage toute l’entreprise. Le responsable QSSE développe donc des capacités pour interagir avec tous les acteurs de l’entreprise. Fonctionner en mode transversal, c’est faire travailler ensemble les métiers différents d’une organisation, influer, engager sans le poids de l’autorité hiérarchique. 388
Tableau 11.1 ■ Les deux positions de manager du responsable QSSE Principaux modes d’action
Mode de relation
Évaluation de la performance
Manager hiérarchique
Responsable/ collaborateur ou subordonné
Autorité hiérarchique Animation d’équipe Délégation
Performance de l’équipe
Manager transversal
Manager transversal/ collaborateurs hors de l’équipe
Coopération
Indicateurs de résultats collectifs
Influence
Savoirs
Position
Citons que le responsable QSSE est également managé puisqu’il dépend de son responsable (souvent la direction) et qu’il peut par ticiper en tant que membre d’équipe à des projets transversaux. Il prend tour à tour 3 positions pour un même poste : manager trans versal, manager hiérarchique et managé.
Savoir-faire
Figure 11.1 ■ Les positions du responsable QSSE Direction
Responsable QSSE
Managé
Manager transversal
Manager
Manager
Manager
Collaborateurs
Collaborateurs
Collaborateurs
Les difficultés du management QSSE Manager une équipe n’est pas simple, il s’agit d’organiser le tra vail des collaborateurs, de définir et d’atteindre collectivement des objectifs, d’aider ses collaborateurs à progresser, à gérer leur 389
Savoir-être
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Manager hiérarchique
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal... Manager son équipe
difficultés, faire face au quotidien, aux doutes et aux conflits internes, savoir fêter aussi les réussites et donner toujours et encore envie. Manager en transversal implique de travailler avec tous les métiers de l’entreprise sur des domaines parfois inconnus. Un manager QSSE doit tout à la fois : ✓✓ Gérer une équipe en tenant compte des individualités ; ✓✓ S’adapter aux particularités des différents services de la société (vocabulaire, fonctionnement, comportements,…) ; ✓✓ Structurer son service, confier des missions en assurant un mini mum de polyvalence au sein des équipes ; ✓✓ Réagir vite aux demandes de la direction en prenant le temps de la réflexion ; ✓✓ Manager un système QSSE sans perdre d’efficacité dans un des trois domaines ; ✓✓ Imposer des règles de fonctionnement dans une logique de mana gement participatif ; ✓✓ Manager son équipe mais également un système ; ✓✓ Travailler sur des plans annuels en gérant les modalités du quo tidien ; ✓✓ Être capable avec son équipe de travailler avec tous les métiers de l’entreprise ; ✓✓ Se faire respecter en tant que manager pour obtenir des résul tats en préservant un bon climat dans l’équipe mais aussi dans l’entreprise ; ✓✓ Faire faire et faire avec ; ✓✓ Travailler pour et avec les managers, les équipes, les clients ; ✓✓ Équilibrer son discours entre contraintes réglementaires et progrès collectif ; ✓✓ Apprendre à négocier pour avancer.
390
CC Manager son équipe
Devenir manager d’une équipe ne s’improvise pas. C’est un chan gement qui implique d’accepter de passer d’un statut « autonome » à un statut « responsable de collaborateurs ». Cela impose aussi de découvrir et d’appliquer de nouveaux principes : ceux du manage ment d’hommes. Le responsable de service délègue, anime, struc ture et motive.
Savoirs
Principes clés
Savoir-faire
Le management hiérarchique est un engagement vis-à-vis des membres de son équipe. Être manager implique de devenir res ponsable de ses propres objectifs mais surtout des résultats de ses collaborateurs. Pour réussir, le responsable de service définit les responsabilités de chacun, anime son équipe, délègue des objectifs. La prise de responsabilité de manager, donc d’une équipe, impose de changer ses modes de fonctionnement. Dorénavant, nommé manager QSSE, vous allez « vous reposer sur votre équipe », accepter de déléguer en lui faisant confiance. Il ne s’agit plus d’être l’expert, c’est-à-dire de faire, mais de faire faire par des collabora teurs éventuellement plus compétents techniquement que soi. C’est aussi accepter que votre réussite est maintenant celle de votre équipe. Vous devez être responsable des résultats, de personnes que vous devez motiver, entraîner.
Animer et motiver son équipe La mission principale d’un manager est de faire fonctionner son équipe de manière optimale pour qu’elle produise les résultats atten dus. Les personnes qui constituent l’équipe sont différentes, elles possèdent chacune sa façon de travailler. L’équipe apprend à se connaître, à fonctionner en commun. Elle s’organise se régule. Parfois au sein des services l’équipe reste une somme d’individualités qui sera au final moins performante car elle ne bénéficiera pas de la synergie du groupe ! 391
Savoir-être
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Accepter son rôle de manager d’équipe
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal...
Manager son équipe
Animer et motiver son équipe, c’est travailler sur les 6 axes suivants : 1. Définir les rôles de chacun et les règles du jeu 2. Donner du sens aux missions 3. Clarifier les objectifs et résultats attendus 4. Accompagner chacun et l’équipe 5. Développer les compétences 6. Répondre aux attentes de chacun 1. Définir les rôles et les règles du jeu
Pour fonctionner ensemble, chacun doit avoir compris ce que l’on attend de lui et ce qu’apporte les autres membres du groupe. Cela rejoint de formaliser la structure du service, son organigramme. Cette base évite les pertes de temps, les interrogations et les risques de doublons. Au-delà de la structure, il faut aussi que l’équipe par tage des règles de fonctionnement qui seront autant de points de repère pour travailler efficacement ensemble. Cela peut déboucher sur le choix des valeurs qui guident l’action. Certains responsables d’équipe créent des chartes sous différentes formes. L’important est de mutaliser le fonctionnement sur le fond et la forme. Ces règles sont parfois associées à des rituels : café commun le matin, réunion d’équipe à date fixe, déjeuner commun mensuel, fête des anniversaires ou des départs en vacances. Une équipe qui fonc tionne est une équipe qui partage une mission mais également des moments d’échange où chacun apprend à se connaitre et à s’apprécier. Les collaborateurs ont besoin de sentir qu’ils appartiennent à une équipe, une vraie. 2. Donner du sens
Ce qui va favoriser l’énergie déployée par l’équipe, c’est la compré hension et l’envie, la compréhension de ce qui est demandé mais surtout de la valeur ajoutée du service QSSE. Il s’agit de bien cla 392
3. Clarifier les objectifs et les résultats attendus
Une fois le sens donné, le manager explique concrètement les objec tifs visés et donc sur quels résultats sera jugée l’équipe. Ces cibles sont ancrées dans la stratégie de l’entreprise et vont être déclinées en actions et en objectifs individuels. Le charisme du manager va aider chaque membre à s’engager, il sait expliquer simplement et donner confiance.
Savoirs
rifier en quoi ce service apporte à la valeur ajoutée à l’entreprise… et quel est le sens des orientations prises au sein du service. Toute décision qui implique l’équipe est analysée et expliquée : pourquoi et pour quoi engageons-nous notre équipe ? Et cela avant de mettre en action les membres du service. Valoriser le service, valoriser leur rôle va aider chacun à s’impliquer.
• les réunions d’équipe qui permettent de faire des points, répondre aux questions, maintenir l’enthousiasme, lever les inquiétudes, écouter les propositions d’amélioration. Deux heures suffisent souvent mais on ne peut omettre d’organiser des séminaires pour prendre le temps ; 393
Savoir-faire
L’équipe est une entité créée à partir d’individus qui ont chacun une personnalité, des compétences clés et des modes de fonc tionnement particulier. Ses différences sont des chances et des opportunités. Il appartient au responsable d’équipe de les identi fier, de les manager. Une des principales compétences du mana ger est d’être capable d’entretenir une relation constructive avec chaque membre de son équipe, de savoir s’adapter à leur caractère, de comprendre leurs attentes et facteurs de motivation. Le mana ger stimule aussi au sein de son service le fonctionnement en sous groupe ou en groupe. Pour entretenir la motivation de son équipe, il sait écouter, il sait observer et repérer les comportements qui attesteraient d’une « baisse de moral ». Il est là quand on a besoin de lui, il sait inter venir quand personne ne l’a appelé mais qu’il sent pourtant que sa présence est nécessaire. Les points de rencontre sont de plusieurs types :
Savoir-être
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4. Accompagner chacun et l’équipe
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal...
Manager son équipe
• les réunions, les points individuels à échéancer selon les per sonnes. Elles sont l’occasion de valider les attendus et « dire les choses » face à face ; • les points informels qui tissent les liens ; • les points de rencontre sont aussi l’occasion d’attribuer des signes de reconnaissance à ces équipes. 5. Développer les compétences de ses collaborateurs
Cette mission est fondamentale, il s’agit d’accompagner chaque collaborateur dans son parcours professionnel mais également l’équipe collectivement dans le développement ses compétences. L’aider à progresser, à mieux remplir ses tâches et/ou en développer de nouvelles. Les compétences collectives sont celles dont a besoin l’équipe pour fonctionner ensemble, il peut s’agir de : • travailler en équipe ; • résoudre ensemble un problème ; • mieux communiquer en interne et en externe. Les entretiens de fin d’année sont l’occasion de faire le point sur les compétences individuelles, identifier les pistes de pro grès, repérer des souhaits d’évolution. Le manager s’assure éga lement en permanence que les qualifications de son équipe sont en phase avec la stratégie de l’entreprise, il anticipe les besoins de formation en tenant compte des contraintes actuelles ou futures (nouvelles réglementations à appliquer, nouvelles technologies à mettre en place, études spécifiques à lancer, nouveaux outils QSSE à utiliser...). Chaque besoin est associé à un objectif opérationnel et à une réponse qui peut prendre des formes différentes : formations, coaching, immersion dans une autre entreprise, abonnement à un journal, inscription à un club, etc. Le choix se fait en fonction de la personne, de son mode d’apprentissage, de sa motivation, etc. 394
Figure 11.2 ■ Faire progresser l’équipe
Un objectif mesurable
Des moyens à mettre en œuvre
Savoirs
Un mode d’apprentissage
Développement des compétences collectives et individuelles
395
Savoir-faire
Manager, c’est déléguer. Quand un manager délègue une tâche à un de ses collaborateurs, il le responsabilise et lui démontre de la confiance. La délégation est une source de motivation mais aussi un échange : ✓✓ Le manager confie une tâche, une mission qu’il pou vait remplir lui-même (et apprécier !), il clarifie les objec tifs, les attendus et éventuellement les méthodes requises. Il croit en la capacité de son collaborateur à atteindre les résul tats visés et définit avec lui si besoin les moyens et ressources complémentaires à lui fournir. ✓✓ Le managé reçoit, accepte cette responsabilité qui peut s’asso cier à des risques mais lui permet de développer son autonomie. Il valide sa compréhension du travail demandé et en accepte les règles du jeu. Le binôme manager/managé va également s’accorder sur les modalités de suivi (plus ou moins importantes selon le niveau d’autonomie du collaborateur). L’accompagnement et les points de contrôle assurent la mesure des résultats de la délégation, ils en attestent la réussite ou l’échec et déclenchent les actions complémentaires si besoin.
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6. Accepter de déléguer
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal...
Manager son équipe
Tableau 11.2 ■ Les niveaux d’autonomie du collaborateur Niveau d’autonomie du collaborateur Très faible, car peu de compétence
Modalités de délégation et d’accompagnement
Quel besoin du collaborateur satisfaire ?
Être directif, précis dans les consignes et les attendus
Besoin de sécurisation
Former, planifier le déroulement des tâches du simple au compliqué, faire des points de suivi fréquents, rassurer Instaurer le droit à l’erreur Très faible car peu d’envie
Être directif et précis dans les attendus
Besoin de valorisation
Prévoir des points de suivi fréquents, valoriser les résultats Insister sur la finalité de la tâche, sa valeur ajoutée et l’intérêt personnel pour le collaborateur
Autonomie moyenne car Laisser faire mais former compétence moyenne Prévoir des points réguliers Autonomie forte car compétence, confiance et motivation
Besoin de formation
Besoin de liberté et de Alléger avec accord le suivi au minimum reconnaissance
Accepter l’autonomie
Prendre en compte ses propositions
Figure 11.3 ■ La délégation : une relation entre manager et managé Le manager confie une mission Quoi ? Qui ? Comment ? Pour quels résultats ? Avec quel dispositif de suivi ?
Confiance
Délégation
Le managé accepte une responsabilisation
396
Confiance, envie
397
Savoirs Savoir-faire
Nous l’avons vu, dans les grandes structures il est possible de nom mer des correspondants QSSE, animateurs ou délégués QSSE qui cumulent, en plus de leur métier, une mission QSSE (à 10, 20, 30 % de leur temps). Ces correspondants dépendent de leur chef de ser vice mais sont en relation fonctionnelle avec le responsable QSSE dont ils reçoivent des directives et des axes de travail. La relation manager/correspondant/ responsable QSSE est alors une relation tri partite à clarifier : ✓✓ Le responsable hiérarchique accepte de déléguer une ressource dans un cadre défini : tâches, volumes d’heures, organisation du travail. Ce n’est pas pour autant qu’il se « décharge » de ses res ponsabilités propres en tant que manager, il s’appuie sur cette ressource. ✓✓ Le responsable QSSE clarifie les modes de fonctionnement et accepte de respecter les règles du jeu. ✓✓ Le correspondant QSSE valide sa nouvelle mission : animation de la démarche QSSE dans son entité, mise à jour des panneaux d’affichage, tenue à jour de la documentation, préparation des audits, gestion des actions correctives avec le manager, etc. Ainsi, les correspondants QSSE font partie du « réseau QSSE » qu’anime le responsable QSSE et qui inclut de la même manière les auditeurs QSSE. Il en assure aussi le maintien des compétences, leur donne des directives régulières sur les axes de travail et s’assure de leur implication. Il demande également en amont à la direction d’officialiser ces missions (lettre de mission, affectation définie de temps). Dans les évaluations individuelles de fin d’année, le res ponsable QSSE transmet au manager ses bilans pour qu’ils soient intégrés dans l’entretien annuel. C’est indispensable pour légitimiser leur contribution, leur donner de la valeur.
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La relation avec les correspondants QSSE
11 • Accepter son rôle de manager hiérarchique
Management hiérarchique et transversal...
Manager son équipe
AniMer VOTre PreMiÈre réUniOn Avec votre équipe, il s’agit de créer rapidement des relations solides. Bien sûr, vous allez rencontrer chacun de vos collaborateurs individuellement, mais la première réunion d’équipe reste un moment fort de votre prise de fonction. Elle va vous permettre de : ✓ faire connaissance avec l’ensemble de l’équipe ; ✓ en découvrir quelques modes de fonctionnement et explique les vôtres ; ✓ vous présenter, présenter votre projet ; ✓ répondre aux questions clés. Nous n’avons qu’une fois la chance de faire une bonne impression, aussi l’organisation de cette première réunion est à soigner. Quelques consignes simples : • faites rapide (une heure à une heure trente) ; • présentez le contenu ; • laissez chacun se présenter en confiant un cadre facile (fonction, expé riences passées, hobbies,...) ; • présentez votre parcours rapidement ; • exposez votre projet pour l’entreprise, le mode de travail avec votre équipe ; • insistez sur vos valeurs, le mode de fonctionnement que vous voulez par tager ; • laissez chacun s’exprimer ; • identifiez les points à traiter ultérieurement ; • faites un compte rendu dans les 48 heures en précisant les prochains chantiers.
398
Savoirs
Chapitre 12
Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆◆ Quelles sont les clés pour convaincre et communiquer son
enthousiasme ? ◆◆ De quelle manière prendre les bonnes décisions ?
Savoir-faire
Les 4 qualités du responsable QSSE
◆◆ Pourquoi est-ce important de parler le langage financier
399
Savoir-être
de l’entreprise ? ◆◆ Quelles attitudes développer pour accompagner le changement ?
12 • Les 4 qualités du responsable QSSE
Savoir convaincre et communiquer son… Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions Adopter le langage de l’entreprise
CC SAVOIR CONVAINCRE ET COMMUNIQUER SON ENTHOUSIASME Principes clés Peu de responsables QSSE bénéficient de directions naturellement convaincues et véritablement moteurs de la démarche. Ils sont sou vent obligés de convaincre le comité de direction pour les engager dans l’action. Réussir ce challenge, c’est accepter de préparer ses arguments en tenant compte des préoccupations et attentes de ses interlocuteurs.
De l’adhésion à l’action Le responsable QSSE « vend » son système de management au comité de direction, aux managers et au final à l’ensemble des salariés. Tou tefois, nous vous conseillons de réserver votre énergie à convaincre les managers. Pourquoi ? Parce que des managers engagés induisent du personnel impliqué. Le responsable QSSE doit donc disposer des qualités qui l’aident à trouver les arguments qui font « mouche » et donnent aux managers les bonnes raisons d’adhérer à la démarche et de devenir les meilleurs relais de la dynamique. Convaincre, c’est en fait engager un processus qui doit amener l’autre dans son monde et surtout, dans le cadre d’une démarche QSSE, le conduit à agir comme nous le souhaitons. Ainsi, chercher à impliquer quelqu’un est souvent un faux pro blème. Si l’on demande au comité de direction s’il est impliqué dans la démarche QSSE, il est à peu près sûr qu’il répondra oui. Mais à la question « Comment démontrez-vous au quotidien votre implica tion ? », la réponse sera sans doute plus difficile ! Un responsable QSSE cherche à engager les managers dans l’action. Qu’ils adhérent à l’idée est la première étape. Qu’ils mettent en cohé rence leurs actions avec leur engagement exprimé est la finalité. 400
Figure 12.1 ■ De l’adhésion à l’action Adhérer à l’idée
Démontrer son engagement sur le terrain
Le responsable QSSE, quand il s’attèle à convaincre, structure son plan d’action. Cela se traduit par 4 questions clés : ✓✓ Qui dois-je convaincre ? ✓✓ Comment fonctionne cet interlocuteur ? Quelles sont ses préoc cupations ? Ses intérêts, ses modes de fonctionnement ? ✓✓ Quelle est l’idée du concept-clé auquel il va adhérer ? ✓✓ Quelles actions concrètes doit-il accepter de mener? Comment saurais-je que j’ai réussi mon argumentaire ? Par exemple :
Savoirs
Être convaincu
• Pour la direction : intervenir dans un groupe de travail QSSE ; • Pour un manager : repérer et intervenir en cas de non-respect du port des EPI ;
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Être convaincu et tenir compte de son public Avant même de chercher à convaincre les autres, il est indispensable de se demander si l’on est soi-même convaincu. Une évidence ? Pas si sûr. Le responsable QSSE ne peut demander à ses interlocuteurs un dynamisme, une conviction qu’il n’aurait pas. Vouloir convaincre, c’est trouver les bons arguments et surtout donner envie à l’autre de vous écouter et de vous entendre. Une attitude enthousiaste, des convictions profondes sur ce que peut apporter à l’entreprise une démarche QSSE sont des atouts importants. Faire passer ses idées implique donc de prendre en compte les préoccupations de celui que l’on cherche à convaincre, c’est réussir à trouver les arguments qui ont du sens pour ses interlocuteurs et non pour soi. Examinons quelques publics, leurs caractéristiques et quelques arguments clés. Bien sûr, cette analyse reste caricaturale. 401
Savoir-être
• Pour les fournisseurs : formaliser un plan de progrès.
Savoir-faire
• Pour les salariés : appliquer une procédure, alerter en cas de doute ;
12 • Les 4 qualités du responsable QSSE
Savoir convaincre et communiquer son… Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions Adopter le langage de l’entreprise
Tableau 12.1 ■ Typologie des publics Public Direction
Ce qui l’intéresse Ce qui contribue au développement écono mique de l’entreprise Ce qui protège l’entre prise de risques majeurs Un langage clair porté sur les faits, les résultats
Ce qui l’agace Ce qui est compliqué ou trop technique
Le QSSE est source de rentabilité
Ce qui est éloigné de ses préoccupations
C’est un système simple et efficace
Ce qui va coûter de l’argent
Il maîtrise les risques
Des personnes qui savent porter un projet Ce qui l’aide à atteindre ses propres objectifs Ce qui est simple à comprendre et mettre en œuvre Ce qui l’aide à gagner du temps ainsi qu’à ses équipes Des résultats rapides Salariés
Être consultés en amont des grandes décisions Des consignes claires et applicables Des responsabilités justes clarifiées Être acteur Être reconnu
Le système va s’inté grer progressivement dans le fonctionnement de l’entreprise Le système permet une réduction de responsa bilité en cas d’accident
Des résultats concrets Manager
Des arguments clés sur le système de management QSSE
Les réunions de tra vail à répétition trop longues et sans résul tats
Une aide pour faire bien son métier
Les procédures complexes qui compliquent le travail L’ingérence dans ses équipes Le changement per manent qui ne change rien !
Un gain de temps
Les organisations compliquées
Une participation à l’amélioration
L’injustice
Moins de risques au travail
Le manque d’écoute et de valorisation
Une diminution des « horripilants »
Une cohérence entre les discours et les actions
Au-delà de ces typologies de public, il faut bien sûr tenir compte des métiers. Chacun est caractérisé par ses propres problématiques. 402
Figure 12.2 ■ Arguments par métiers Pour les RH :
Pour les commerciaux :
- permet de faire participer le personnel, - gestion des compétences (qualification)
- des arguments pour mieux vendre - un traitement efficace des réclamations
Une fois le profil de l’interlocuteur analysé, il est aussi intéressant d’observer ses modes de fonctionnement. On distingue habituelle ment 4 grandes familles de personnes : • les personnes orientées vers l’action à qui il faut parler objec tifs, résultats, performance. Ces personnes apprécient générale ment les présentations synthétiques, factuelles et concrètes. • les personnes tournées vers les méthodes qui s’intéressent au « comment ». Elles aiment les présentations structurées, logiques accompagnées de plan d’actions. • les personnes tournées vers les hommes : ces personnes aiment parler des gens et la manière dont ils travaillent ensemble. Vos présentations pour elles mettent l’accent sur le qui et avec qui. • les personnes tournées vers les idées. Ce groupe aime la discus sion autour du concept.
Savoirs
Pour les achats : - améliorer la qualité des achats - une base de négociation des prix
Savoir-faire
Pour la production : - une production responsable, - une organisation pour travailler plus efficacement
Construire son argumentaire Construire son argumentaire c’est préparer en amont ses arguments de manière structurée en 4 étapes : ✓✓ Se fixer un objectif concret et réaliste • Quel est l’objet de la discussion ? Sur quoi voulez-vous porter la discussion ? • Comment saurez-vous concrètement que vous avez convaincu votre interlocuteur ? 403
Savoir-être
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QSSE
12 • Les 4 qualités du responsable qsse
savoir convaincre et communiquer son… Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions Adopter le langage de l’entreprise
✓ Définir le profil de son interlocuteur • Que savezvous de lui ? • Savezvous ce qui l’intéresse, ce qui l’agace ? • Quelles sont ses préoccupations ? ✓ Recenser puis sélectionner ses arguments • Lister les arguments possibles • Retenir les arguments en vérifiant leur adéquation aux problé matiques de vos interlocuteurs • Valider leur dimension factuelle et non interprétable • Préparer votre intervention en tenant compte du profil de la personne ✓ Prépa rer les réfutations • Imaginer les objections possibles • Y associer des réfutations 8 réFleXes POUr cOnVAincre Celui qui sait convaincre est celui qui sait allier le fond et la forme. Le res ponsable QSSE convaincant est celui qui sait choisir les bons arguments, mais qui sait également adopter 8 bons réflexes : 1. Faire preuve de simplicité et de clarté. Que vous énonciez d’abord vos arguments et ensuite la demande ou le contraire, exposez vite et simple ment ce que vous attendez de l’autre, appuyezvous sur des faits. 2. Trouver le bon moment et le bon endroit pour rentrer dans ce type de discussion. 3. S’entraîner pour que votre interlocuteur sente votre propre conviction. 4. Préparer votre présentation en tenant compte de votre interlocuteur, de ses préoccupations, de son mode de fonctionnement : estil centré sur les résultats (le quoi ?) la façon de faire (le comment) le sens (le pour quoi), les hommes (le qui ?) 5. Écouter l’autre et rebondir sur ses réfutations de manière positive. Enga gez un dialogue constructif et positif.
404
C sAvoir s’AffirMer sAns Agressivité
Savoirs
6. Regarder votre collègue pour repérer les arguments qui font mouche, ceux sur lesquels vous pouvez vous appuyer. 7. Accepter de déboucher par fois sur une négociation qui permettra de trou ver une solution acceptable pour chacun. 8. S’affirmer. Face aux objections ne montez pas le ton, ne fuyez pas, conti nuez la discussion de manière équilibrée (voir ciaprès).
PrinciPes clés
Face aux réactions des autres en particulier celles qui peuvent être déstabilisantes, il existe 4 manières classiques de réagir : ✓ Attaquer ✓ Chercher à manipuler ✓ Fuir ✓ S’affirmer Les trois premiers comportements ne permettent pas de régler dans la durée les problèmes et de garantir des relations constructives avec les interlocuteurs. Le quatrième garantit des résultats positifs. La passivité ou la fuite
C’est une attitude d’évitement. Celui qui adopte cette attitude choi sit de se taire, se soumet ou préfère s’en aller quand il y a conflit. Il a du mal à dire non et à défendre ses idées. Il est persuadé que son attitude passive évite qu’une situation ne dégénère, qu’il faut savoir 405
Savoir-être
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Les 4 attitudes défensives
Savoir-faire
Le responsable QSSE est en relation avec ses équipes et avec les autres managers. Chaque jour les conflits, les sousentendus, les remarques négatives visàvis du système QSSE peuvent enveni mer les relations qu’il entretient avec les collaborateurs de l’entre prise. Pour faire face à ses situations tendues, l’affirmation de soi est l’attitude la plus adaptée.
12 • Les 4 qualités du responsable QSSE
Savoir convaincre et communiquer son…
Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions Adopter le langage de l’entreprise
s’effacer . Il a du mal à convaincre et à négocier. Son retrait per manent le rend peu crédible. En tant que responsable hiérarchique, il recherche le consen sus permanent, cherche à être aimé et a du mal à s’imposer. Lors qu’il transmet une consigne à l’un de ses collaborateurs, il emploie une forme impersonnelle (« il faudrait faire cela » ou bien « on pense qu’il vaudrait mieux ... »), plutôt qu’une forme à la première per sonne : « je vous demande de ... ». Il peut laisser beaucoup de liberté à ses équipes. Avec sa hiérarchie, il ne rentre pas dans le conflit, s’oppose rare ment aux décisions et finit toujours par être d’accord même quand il pense le contraire. Derrière cette relation harmonieuse se cache la peur de déplaire et l’angoisse de ne pas réussir. Avec les managers de l’entreprise, il adopte une attitude con sensuelle. Il a tendance a donner raison au dernier qui a parlé et a du mal à s’affirmer et à convaincre de la valeur ajoutée du système QSSE. Face aux autres il se sent dévalorisé, se positionne en inférieur et les autres en supérieurs. Figure 12.3 ■ La relation aux autres dans une position de passivité
LES AUTRES ++
MOI ––
L’agressivité
L’agressivité est un comportement qui engage l’opposition aux autres. L’agressif veut les soumettre ou les faire plier en les intimidant, en les rabaissant ; il conteste les avis des autres, parle généralement fort, et interrompt ses interlocuteurs. Il est persuadé d’avoir raison. 406
Savoirs
En tant que responsable hiérarchique, il utilise son autorité. Il impose ses décisions sans discussion. Il laisse peu de liberté à ses équipes. Avec sa hiérarchie, il peut faire preuve d’un fort esprit de contra diction ; le moindre sous-entendu, la plus petite remarque sur le sys tème QSSE peut déclencher une vive discussion. Il est responsable du système QSSE et le fait savoir. Avec ses collègues managers, il a du mal à prendre en compte les préoccupations des autres services. Pour lui, une entreprise se manage par la qualité, la santé-sécurité des salariés et/ou par la ges tion de l’environnement. Les autres visions de l’entreprise ne l’inté ressent pas. Il est persuadé que pour réussir il faut s’imposer et surtout ne pas se faire marcher sur les pieds ; il se sent supérieur aux autres. Figure 12.4 ■ La relation aux autres dans une position d’agressivité
La manipulation
La manipulation vise à atteindre un objectif en utilisant le men songe ou tout au moins une présentation fallacieuse de la réalité. Le manipulateur considère qu’il ne sert à rien d’aborder les autres «de front», de chercher à ouvrir une « vraie » discussion alors qu’il est si facile de les «contourner» en imaginant un scénario ou une mise en scène de telle manière qu’ils ne peuvent faire autrement que d’agir dans le sens souhaité. Le manipulateur ne craint pas de tenir des discours différents selon ses interlocuteurs. Il sait utiliser les phrases à double sens. Il peut se mettre en retrait dans les phases de débat pour agir « en sous marin » auprès des acteurs lors des pauses. Il sait mettre en confiance pour mieux convaincre, utiliser flatterie et/ou séduction et même la 407
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LES AUTRES ––
Savoir-faire
MOI ++
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Savoir convaincre et communiquer son…
Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions Adopter le langage de l’entreprise
culpabilisation. Il peut se présenter comme un intermédiaire utile, sinon indispensable, un interlocuteur à qui l’on peut faire confiance. Mais ses interlocuteurs ont vite fait de sentir un trouble et de perce voir qu’il joue un rôle ambigu. Proposer à d’autres des alliances ou des combines pour tourner les règles fait également partie des tac tiques du manipulateur. Selon les cas, il est difficile de cerner où se situe son intérêt dans l’affaire, mais l’on peut être sûr qu’il existe ! Il ne joue la franchise que lorsque cela lui sert. En tant que responsable hiérarchique, il sait s’adapter à cha cun pour arriver à obtenir ce qu’il veut de ses collaborateurs. Il sait si besoin cacher les informations si cela peut lui servir et créer la discorde. Avec sa hiérarchie, il sait se montrer discipliné, enthousiaste et imaginatif. Il veut surtout éviter qu’elle ne traite directement avec ses collaborateurs.Il a besoin de rester le « chef » de sa tribu. Avec ses managers collaborateurs, il est dans la logique « diviser pour mieux régner » et n’hésite pas à critiquer certains pour obte nir les faveurs des autres. Il se sent généralement supérieur aux autres. Figure 12.5 ■ La relation aux autres en situation de manipulation
MOI ++ LES AUTRES ––
L’assertivité
L’attitude assertive est celle de l’affirmation de ses opinions sans complexe et de façon constructive. L’assertif cherche à défendre ses droits sans chercher à empiéter sur ceux des autres. C’est la 408
Savoirs Savoir-faire
Figure 12.6 ■ La relation aux autres en situation d’affirmation de soi
LES AUTRES
MOI ++
++
409
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manière la plus logique d’établir des relations constructives avec les autres. Là où le passif choisit de ne rien dire, où l’agressif attaque de manière virulente et où le manipulateur ment pour s’en sor tir, l’assertif dira exactement ce qu’il pense en prenant soin de prendre en compte le point de vue de son interlocuteur et de le respecter. L’assertif entretient ainsi des relations positives avec son entou rage. Il sait écouter, travailler avec un groupe de personnes diffé rentes de lui. On le respecte pour ces qualités. En tant que responsable hiérarchique, il joue « la transpa rence » en expliquant à chacun ce qu’il attend de lui. Il laisse son équipe s’exprimer. Quand il donne une consigne, il écoute la percep tion de son interlocuteur. Quand un collaborateur a un problème, il est là pour aider chacun à progresser. Il ne fait pas « à la place de », il aide à faire bien. Il sait être ferme, mais toujours dans le respect de l’autre. Avec sa hiérarchie, il considère qu’il a le droit et le devoir de s’exprimer quand il n’est pas d’accord, sans agressivité. Il donne son avis et accepte celui des autres. Il sait aller vers l’autre et trouver des compromis intelligents. Avec ses collaborateurs managers, il est à l’écoute. Il sait se mon trer convaincant pour démontrer la valeur ajoutée de la démarche QSSE sans jamais oublier de se préoccuper de ses collègues. Il a une attitude de ressource, cherche à se mettre au service de l’autre dans le périmètre de sa mission : il se positionne d’égal à égal avec l’autre.
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Synthèse des comportements Tableau 12.2 ■ Synthèse des attitudes Assertif
Passif
Agressif
Manipulateur
Respect des droits des autres
Oui
Oui
Non
Non
Respect de ses propres droits
Oui
Non
Oui
Oui
Communique ses besoins
Oui
Non
Oui
Non
Franchise
Oui
Non
Oui
Non
Crée des relations constructives
Oui
Non
Non
Non
Auto-diagnostic : évaluez vous Il est important pour progresser de pouvoir s’auto-évaluer. Il existe de véritables questionnaires pour évaluer vos tendances. Nous vous proposons ici de vous aider à repérer vos attitudes possibles dans chacune des 4 attitudes : • Plutôt agressif : −−Je suis plutôt autoritaire. −−Je ne crains pas de critiquer et de dire ce que je pense aux autres, sans me soucier du moment ou de l’impact. −−On me reproche parfois mon esprit de contradiction sys tématique. −−J’ai souvent du mal à écouter vraiment les autres. −−Je coupe souvent la parole pour donner mon avis. −−J’ai des objectifs précis et suis prêt à tout pour les atteindre. −−On a peu de risque de m’intimider. 410
411
Savoir-faire
• Plutôt dans la fuite : −−Vous dites oui alors que vous voudriez dire non. −−Vous n’osez pas refuser des missions qui ne sont pas du tout de votre ressort. Vous n’aimez pas vous faire mal voir. −−Vous n’osez pas demander de l’aide de peur de passer pour un incompétent au yeux de vos collègues. −−Vous êtes timide face à vos interlocuteurs, n’osez pas expri mer ce que vous pensez ou ressentez. −−Vous avez du mal à prendre parti ou prendre une décision. −−Vous avez souvent l’impression de géner. −−Vous êtes serviable et avez tendance à vous faire exploiter. −−Vous préférez observer que participer pour ne pas être sur le devant de la scène. −−Vous vous laissez facilement imposer des points de vue. −−Vous avez tendance à remettre à plus tard ce que vous avez à faire.
Savoir-être
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• Plutôt manipulateur : −−Je préfère dissimuler ce que je ressens ou ce que je pense quand je ne connais pas très bien la personne. −−Je sais agir de façon détournée, par personne interposée. −−J’aime ne pas intervenir et observer pour voir comment évo luent les situations. −−Je m’arrange pour obtenir des confidences qui vont me servir. −−Créer des conflits peut s’avérer très efficace pour atteindre ses objectifs. −−Je sais bien faire adhérer mes interlocuteurs à mes idées. −−Je sais jouer la comédie pour mettre les autres en confiance. −−Je sais tirer parti d’un système. −−Flatter une personne peut s’avérer très pertinent parfois. −−Je sais m’entourer des bonnes relations.
Savoirs
−−Faire peur aux autres me permet de les influencer. −−La vie est pour moi un rapport de force. −−Quand je me suis fait avoir, j’ai à cœur de prendre ma revanche.
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• Plutôt dans l’affirmation de soi : −−Vous défendez vos droits sans remettre en cause ceux des autres. −−Vous ne craignez pas de donner votre opinion, même face à des interlocuteurs virulents. −−Vous aimez les rapports basés sur la confiance. −−En cas de conflits, vous recherchez des solutions satisfaisantes pour chacun. −−Vous aimez jouer carte sur table, de manière franche. −−Vous n’avez pas peur de parler en public. −−Vous vous présentez tel que vous êtes. −−Vous menez jusqu’au bout ce que vous avez décidé, mais pas à n’importe quel prix. −−Vous êtes à l’aise dans les contacts face à face. −−Vous ne pensez pas que la manipulation soit un bon moyen de réussir.
Aller vers l’affirmation de soi La volonté de développer des relations constructives avec les autres est un atout pour tout responsable QSSE qui veut être respecté et écouté. Sortir de la passivité
La passivité implique la crainte de réagir, de dire les choses sim plement, de s’engager personnellement. Elle est souvent liée à un manque de confiance en soi. C’est une attitude d’évitement devant les gens, les événements qui amène à censurer ses propres idées pour s’adapter à ce que pense l’autre. Ce comportement induit une ineffi cacité en termes d’initiative. On n’ose pas dire non, contredire une personne, proposer des idées, s’opposer à une décision de sa direc tion, demander de meilleures conditions de travail, une meilleure implication des managers. 412
Figure 12.7 ■ De la passivité à l’affirmation de soi
Prendre la parole sans attendre d’être sollicité
Savoirs
Sortir de sa passivité, c’est accepter de s’exprimer. Exprimer son avis, ses besoins, ses demandes, et son point de vue sans avoir peur d’être jugé. Partez du postulat que les autres sont bienveillants. Dites ce que vous ressentez. Parlez dans les premiers en groupe pour vous mettre en valeur. Osez dire non quand vous le pensez.
Oser plus souvent dire “non” pour se faire respecter.
Dire "je" Exprimer ce que l’on ressent
Regarder dans les yeux et poser sa voix
Postuler que les autres sont bienveillants
Sortir de l’agressivité
L’agressivité induit la volonté, plus ou moins consciente, de domi ner autrui, d’avoir la bonne réponse, de vouloir se mettre en valeur quitte à s’opposer, ignorer, dévaloriser les autres. Cette attitude consomme de l’énergie et ne permet pas de relations constructives. Ce comportement peut induire une soumission, une démotivation, un manque d’initiative, ou encore de l’agressivité de la part de ses collègues ou collaborateurs. Cela peut créer un niveau de stress pour soi et les membres de son équipe. Faire face à ces réflexes d’agressivité, c’est accepter d’être plus ouvert, plus tolérant, plus à l’écoute. 413
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Exprimer son point de vue sans se justifier
Savoir-faire
Sortir de sa passivité
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Figure 12.8 ■ De l’agressivité à l’affirmation de soi Apprendre à dire “oui”plutôt que “oui mais”. Ne pas hausser la voix, ne pas interrompre
S’intéresser à ses interlocuteurs
Sortir de l’agressivité Laisser les autres proposer des solutions sans imposer les siennes
Chercher des accords dans ses échanges avec les autres
Laisser l’autre s’exprimer et l’écouter vraiment, pouvoir reformuler
Sortir de la manipulation
Le manipulateur se veut habile, les moyens classiques qu’il utilise sont les flatteries, la séduction, les sous-entendus, l’exagération de ce qui a été dit, les rumeurs. Face à un manipulateur, les personnes peuvent se retirer ou devenir agressives et /ou perdre toute confiance. La mani pulation engendre une ambiance peu propice au travail d’équipe, à la synergie, et ralentit la réalisation du travail. Il s’agit de développer des relations gagnant-gagnant où les objec tifs de chacun sont énoncés clairement et les accords respectés.
414
Figure 12.9 ■ De la manipulation à l’affirmation de soi
Respecter les personnes
Aller droit au but
Sortir de la manipulation
Savoirs
Poser des questions claires, exprimer son objectif
Répondre directement aux questions posées
Exprimer ses opinions sans ambiguité
CC Savoir prendre les bonnes décisions
« Tout ce qu’accomplit un directeur, il l’accomplit en prenant des décisions » Peter Drucker. Le responsable ou directeur QSSE ne cessent de faire des choix, de prendre des décisions qui vont influer sur l’efficacité de l’organi sation. Ces décisions au quotidien peuvent affecter chaque partie prenante.
Les décisions auxquelles est confronté le manager QSSE Bien sûr, la direction de l’entreprise est le décisionnel ultime, mais en amont les décisions sont induites par des propositions du mana ger QSSE. Plus la direction fait confiance à son manager, plus l’atti tude de celui-ci est importante. 415
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Principes clés
Savoir-faire
Respecter les accords conclus
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Le responsable QSSE prend des décisions lorsqu’il : • signe une dérogation produit ou procédure ; • arrête une ligne car il évalue les risques qualité, santé-sécurité ou environnement trop importants ; • décide de mettre en œuvre, une méthode QSSE spécifique ; • définit la cotation des risques critiques ; • identifie des actions correctives à lancer ; • formalise avec les directions le programme QSSE ; • choisit de ne pas décider ! Décider, c’est définir la meilleure solution pour obtenir un objec tif précis. Figure 12.10 ■ Le contexte d’une prise de décision Stratégie, valeurs d’entreprise Attentes des parties prenantes Réglementation Prise de décision
Objectif visé
Risques
Coûts
Chacune de ces décisions engage des moyens et induit des consé quences sur le personnel, les clients, l’environnement et autres parties prenantes. Elles vont également influer sur l’image du responsable 416
Le processus de prise de décision Prendre une décision peut être très rapide, voire instinctif. Compte tenu des enjeux, mieux vaut s’y atteler avec sérieux et de manière structurée.
Savoirs
QSSE vis-à-vis de la direction et du comité de direction. Son défi est donc de démontrer sa capacité à initier des décisions réfléchies et pertinentes, cohérentes avec la stratégie de l’entreprise, les attentes des parties prenantes et la réglementation. La décision devient alors par fois un compromis associé à des risques qu’il faut accepter.
Les mauvais réflexes
Plusieurs possibilités s’offrent à nous quand nous devons prendre une décision :
• l’absence de décision. On fait le choix de ne pas décider soit par peur des conséquences soit par inconscience du besoin réel ;
• prendre la bonne décision trop tard ! Le bon manager sait agir quand il le faut, au bon moment ni trop tôt, ni trop tard. Il faut donc agir vite et bien. Organiser sa réflexion
La prise de décision est un processus qui conduit à transformer des données factuelles en une solution qui permettra d’atteindre un but défini. Ce processus est d’autant plus efficace qu’il se fait en groupe, avec les personnes qui devront le cas échéant mettre en œuvre cette décision et parfois avec une personne qui aide à prendre du recul et vérifier que toutes les dimensions clés ont été prises en compte.
417
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• se reposer sur les évidences : on prend une décision « stan dard » sauf que le contexte n’est pas toujours le même ;
Savoir-faire
• la décision solo, facile à mettre en œuvre, peut-être plus rapide mais pour le coup très risqué car sans prise de recul. Variante : rester seul et ne prendre en compte que son intuition ;
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Figure 12.11 ■ Le processus de décision
1 - Définition de l’objectif
2 - Collecte et analyse de données factuelles 3 - Recherche et analyse des différentes solutions 4 - Choix de la solution
5 - Atteinte de l’objectif
Les étapes clés de la prise de décision Étape 1 La définition de l’objectif
Prendre la bonne décision c’est poser la bonne question. Cette ques tion est « Quel est notre objectif ? » ou ses variantes : « Que visonsnous ? », « Que recherchons-nous ? », « À quoi saurons-nous que nous avons pris la bonne décision ? », « Que doit nous apporter cette décision ? », « Quels sont les écueils que nous voulons éviter ? ». Cette phase est essentielle, elle conditionne la réussite du proces sus de décision. Inutile d’aller plus loin si l’objectif est flou ou même non partagé. Plus la décision est importante et stratégique, plus il est capital de valider l’objectif avec la direction.
418
Il s’agit de recueillir ici toutes les données nécessaires à la prise de décision, des données internes mais aussi externes si besoin. Cette analyse peut inclure la recherche de « bonnes pratiques » au travers de benchmarking, de visites, réseau, forum… Nous travaillons ici avec le fil directeur du besoin : « de quelles données pertinentes et factuelles ai-je besoin pour prendre la bonne décision qui me per mettra d’atteindre le but défini ? » Une décision se prend au regard des faits recueillis et analysés, pas d’impressions, d’opinions ou de fausses convictions. Parfois une information manque et ne peut être obtenue. Elle induit une ana lyse de risque à prendre en compte. Face à la décision, un manager réduit le périmètre de l’inconnu et évalue les dangers associés aux manque d’information.
Savoirs
Étape 2 Collecte et analyse de données factuelles
419
Savoir-faire
La facilité, face à problème, est de rechercher une seule solution. La bonne technique est de s’efforcer à trouver plusieurs solutions possibles. Ce qui impose de faire œuvre de créativité et d’imagina tion. Il s’agit de travailler en se demandant : « Comment atteindre notre objectif ? », « Quelles sont les options possibles ? » Cette étape va amener le manager à raisonner aussi en néga tif : « Quelles solutions prises nous amèneraient à l’échec et pour quoi ? ». On examine ensuite toutes les solutions possibles, sous différents angles : −−l’efficacité bien sûr, c’est-à-dire leur capacité à nous aider à atteindre notre objectif. À ce niveau, et de manière idéale, il faut tester les solutions éventuelles ce qui n’est pas toujours pos sible ; −−la cohérence avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise ; −−la conformité à la réglementation le cas échéant. Mais aussi, selon les cas : −−la rapidité de mise en œuvre ; −−la facilité de mise en œuvre ; −−l’impact de cette décision sur les parties prenantes ;
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Étape 3 : recherche et analyse des solutions possibles
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−−les risques induits : il y a peu de prise de décision importante sans prise de risque ; −−le coût associé, les efforts, ressources, moyens à engager ; −−la cohérence ; −−les conséquences qu’auront la décision sur d’autres domaines, par exemple les impacts en ressources humaines, l’organisation ou sur le système d’information. Étape 4 : choix de la solution-prise de décision
La décision doit conduire à une solution qui permet d’atteindre l’objectif visé avec un minimum d’impacts négatifs. Dans le cadre d’une démarche QSSE, et plus globalement celui de la responsa bilité sociétale, le challenge à relever est de prendre la décision qui assure l’efficacité du management QSSE. On élimine donc les solu tions qui correspondent aux lignes de conduite inacceptables par l’entreprise et toutes celles qui n’apportent pas un équilibre avan tages/risques ou inconvénients positifs. Le choix n’est pas toujours évident. Pour s’aider, il est opportun d’utiliser une matrice de décision multicritères qui fixe les impéra tifs auxquels doit répondre la solution (on y répond par oui ou par non, de façon binaire) et des souhaits, qui peuvent par exemple être cotés de 1 à 5. Exemple d’une matrice de décision Nous décrivons ici une matrice de décision liée au choix d’un équipement de protection individuel (EPI). Cet EPI doit à la fois être efficace (réduire le` risque auquel est confronté le person nel), être disponible de suite (dans la semaine) et être conforme à la réglementation. On y associe 3 souhaits : l’EPI doit être peu contraignant pour le personnel, de faible coût, et facile à entretenir. 3 équipements sont possibles : E1, E2, E3. On utilise la cotation de 1 (répond faiblement au souhait) à 5 (répond très bien au souhait).
420
E1
E2
E3
Efficace
OUI
OUI
OUI
Disponible
NON
OUI
OUI
Conforme
OUI
OUI
OUI
Souhaits
E1
E2
E3
Peu contraignant
4
4
Coût faible
2
4
Entretien facile
2
5
Total
8
13
Savoirs
Impératifs
La solution E1 est éliminée dès la première étape car elle ne répond pas à l’impératif de disponibilité. La solution E3 est choi sie car elle répond mieux aux souhaits identifiés.
• d’une part, ce qui a amené à prendre une décision, les raisons qui ont conduit à devoir décider ; • d’autre part pourquoi cette décision et comment elle a été prise. Le travail réalisé précédemment et la grille de décision repré sentent ici des éléments clés pour argumenter son choix. La vente est en soi une étape à part entière. Si la décision affecte le travail de personnes, il est important que les personnes concernées aient participé en amont à l’analyse et à la définition des solutions possibles.
421
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Cette phase peut parfois nécessiter de « vendre » la décision à sa direction (qui la valide peut-être au final). La « vente » est à orienter aussi vers ceux qui mettront en application la décision. La prise de décision ne devient réelle que si elle est mise en œuvre. « Vendre », c’est expliquer :
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Au-delà de la décision, la mise en œuvre
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Figure 12.12 ■ De la décision à l’action
Décision
Vente
Mise en œuvre
Se remettre en cause Nous sommes confrontés aux résultats de nos décisions. Elles sont parfois excellentes et quelquefois conduisent à des résultats non attendus. Notre apprentissage passe par l’examen objectif de nos décisions pour progresser : il peut s’agir de remettre en cause notre capacité à exprimer l’objectif visé, à associer à notre réflexion les bonnes personnes , à être trop lent ou trop rapide dans l’analyse, à ne pas choisir les bons critères de choix...
CC ADOPTER LE LANGAGE DE L’ENTREPRISE Principes clés Le responsable QSSE se doit d’être « techniquement bilingue », c’est-à-dire qu’il doit savoir parler outils et méthodes QSSE, mais également finance. Parce que les finances sont le cœur de l’entre prise, il s’agit de démontrer que la QSSE s’intègre dans la logique de performance financière.
Le langage financier de l’entreprise Un des principes de fonctionnement de l’entreprise est sa rentabilité. Le fonctionnement économique impose que pour être crédible, un métier démontre sa valeur en termes de finance. 422
Décidons de sortir de notre bulle technologique pour plonger dans le monde des productifs. Le challenge est de démontrer que le système QSSE est une source de profit. Cela est possible en : ✓✓ S’attaquant aux gaspillages de consommations d’énergie, de matières premières, de conditionnement, de stock excessif etc. ; ✓✓ Réduisant les coûts de non qualité internes et externes (récla mations) ; ✓✓ Réduisant les temps d’arrêts dus aux presqu’accidents, produits non conformes. donc en améliorant la productivité ; ✓✓ Supprimant les activités sans valeur ajoutée pour les clients ; ✓✓ Recherchant un système de management QSSE simple et effi cace.
423
Savoirs Savoir-faire
Les bons réflexes
Savoir-être
Un des premiers à mobiliser les directions qualité dans cette voie de réflexion a été Philippe CROSBY, célèbre américain qui évaluait les coûts de non qualité dans une entreprise aux alentours de 15% du chiffre d’affaire. Il en a fait le titre de son livre La qualité c’est gra tuit (1979), car l’investissement engagé est vite rentabilisé. Il en est de même pour l’environnement et la santé sécurité. Le fait est qu’aujourd’hui encore, et sûrement pour encore quelques années, l’entreprise reste un domaine où la culture financière prédo mine. Pour être pris au sérieux et pour être écoutés, les responsables QSSE doivent parler rentabilité. Il ne s’agit pas de renier ses convictions profondes, mais de se fondre dans le paysage, de faire du mimétisme pour se faire accep ter. Il est vrai qu’un manager QSSE capable de démontrer que la démarche va permettre à une direction de production de réduire ses coûts de fonctionnement, est plus crédible qu’un autre manager empêtré dans ses indicateurs et son langage technique. Ainsi, si l’on veut être intégré à la logique d’entreprise, il faut décider de s’impré gner de son mode de fonctionnement, celui de la finance. Faire un pas vers ce monde qui raisonne budget et rentabilité pour que ce monde vienne vers nous !
12 • Les 4 qualités du responsable QSSE
Savoir convaincre et communiquer son… Savoir s’affirmer sans agressivité Savoir prendre les bonnes décisions
Adopter le langage de l’entreprise
Figure 12.13 ■ Les axes de travail pour une démarche QSSE rentable
Réduire les gaspillages
Réduire les coûts liés aux accidents, non qualité
Supprimer les activités sans valeur ajoutée
Permettre d’améliorer la productivité
Un système de management QSSE simple
Une démarche QSSE rentable
Travaillons nos modes de fonctionnement de manière à : ✓✓ Intégrer dans les indicateurs QSSE le coût de non qualité ; ✓✓ Valoriser en euros les gains obtenus (réduction des consomma tions, réduction/valorisation des déchets, ...) dans le cadre de la gestion environnementale ; ✓✓ Traduire les baisses d’accidents du travail en coûts (arrêt mala die, arrêt lignes) ; ✓✓ Apprendre avant d’engager la mise en place d’actions correc tives à calculer le retour sur investissement (quels coûts en terme d’achats, de temps hommes ? quels gains associés?) ; ✓✓ Chercher inlassablement à faire simple et efficace : un système QSSE, agile et efficace !
424
Savoirs
Chapitre 13
Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆◆ Comment préparer un audit QSSE en tant qu’audité ? ◆◆ Quelles sont les attitudes clés de l’auditeur QSSE ? ◆◆ De quelle manière inciter les audités à participer à l’audit ?
Savoir-faire
Être un auditeur et un audité pertinent
425
Savoir-être
◆◆ Quelles sont les conditions de réussite d’un audit QSSE ?
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant… Se préparer à être audité Aider les collaborateurs à se préparer Être un auditeur performant
CC Le binôme auditeur-audité : duo gagnant de l’audit QSSE Principes clés Un audit réussi est un audit qui permet de constater factuellement une situation. de vérifier l’application de ce qui est prévu et son effi cacité. Pour réussir ce moment d’échange, auditeur et audité doivent adopter les bonnes attitudes : • un auditeur à l’écoute, impartial qui connait son sujet ; • un audité qui a préparé, qui porte un regard objectif sur sa manière de travailler et propose des solutions.
L’audit QSSE, un moment d’échange pour progresser L’audit QSSE sert à vérifier l’application des procédures et autres dispositions du système de management ainsi que leur performance. Nous sommes ici dans la recherche de la double conformité applica tion et résultats. Bien loin d’une simple vérification de procédures, l’audit est un moment clé dans la démarche QSSE, une prise de recul pour regarder objectivement l’efficacité globale de ce qui a été pensé sur le terrain. Une occasion unique d’échanger avec les colla borateurs de l’entreprise et découvrir le vécu des opérationnels. La finalité des audits reste dans tous les cas l’amélioration du sys tème QSSE en place. Au-delà du constat, les audits n’ont de sens que s’ils déclenchent des actions de progrès. Figure 13.1 ■ Des audits source de progrès Préparation
Actions de progrès
Interviews
Ce processus demande une préparation sans faille de la part des auditeurs en amont des interviews et une implication en aval des audités qui mettent en œuvre si besoin un plan d’action. Distin 426
Le responsable QSSE prend tour à tour trois fonctions : ✓✓ Il est auditeur interne et auditeur externe chez les fournisseurs. ✓✓ Il est audité quand les clients ou une autre partie prenante réalise un audit dans l’entreprise. ✓✓ Il est aussi celui qui aide chacun à se préparer lors d’un audit de certification ou d’un audit client. 427
Savoirs Savoir-faire
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Figure 13.2 ■ L’échange auditeur-audité
Savoir-être
guons ici les audits internes réalisés par les auditeurs QSSE internes (ou un organisme extérieur), et les audits externes menés par les clients, un organisme certificateur ou autre organismes habilités. La transparence est une condition de réussite. L’objectif des audits internes est de savoir vraiment ce qui se passe sur le terrain, les difficultés rencontrées. Bien sûr, lors des audits externes les audités répondent avec sincérité sans aller au-delà. Dans les deux cas, pour créer un véritable moment d’échange, auditeur et audité doivent être sur une même logique d’écoute et de respect. L’entretien se joue d’adulte à adulte dans un respect mutuel. Lors d’un audit, les audités sont toujours prévenus pour donner le temps de se préparer. Il ne s’agit pas de « prendre en faute » les per sonnes mais de constater avec eux si oui ou non ils appliquent ce qui est prévu et si cela permet d’atteindre les objectifs fixés L’audit, par son coté participatif, sa dimension diagnostic et son obligation de résultats, devient alors au delà de son image d’« inves tigation » un formidable moyen d’impliquer les acteurs d’un sys tème QSSE, de les engager dans l’action et de les valoriser en faisant émerger les bonnes pratiques et les progrès constatés.
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant…
Se préparer à être audité
Aider les collaborateurs à se préparer Être un auditeur performant
Découvrons quelles attitudes particulières il développe pour chaque fonction.
CC Se préparer à être audité Principes clés Le responsable QSSE est le principal interlocuteur des parties prenantes lors des audits externes. Il a donc en charge de don ner par son comportement, son sérieux, une image responsable. Son audit se prépare sur le fond et la forme.
Bien comprendre ce que cherche l’auditeur Quand un auditeur engage une demande d’audit, il doit obligatoire ment préciser sur quels périmètres et bases va reposer son audit : • Quel est le périmètre : système qualité, santé-sécurité et/ou environnement ? un processus en particulier ? sur un produit ou une prestation donnée ? • Sur quels référentiels porte l’audit : une réglementation par ticulière ? la norme ISO 9001 ou 14001 ? le standard OHSAS 18001 ? Le référentiel spécifique du client ? des procédures ? L’auditeur observe comment fonctionne l’entreprise pour s’assu rer qu’il peut avoir confiance dans son organisation. Il cherche à trouver des éléments factuels, objectifs qui lui garantissent : • que l’entreprise et plus précisément la direction, et chaque manager s’engagent à garantir la satisfaction du client, la sécu rité de ses salariés et le respect de l’environnement ; • que les orientations QSSE définies par la direction sont ancrées dans la stratégie de l’entreprise ; • que les exigences de la réglementation, les besoins des clients, sont des éléments clés de l’organisation ; 428
Figure 13.3 ■ Démontrer la performance du système QSSE Une direction engagée Une démarche de prévention et de maîtrise - Des managers des risques Une logique d’amélioration moteurs - Connaissance de la continue - Des moyens en place réglementation - Des plans d’actions - Une politique QSSE - Identification des structurés en phase avec risques QSSE - Des actions la stratégie - Compréhension des correctives et besoins des clients préventives
Satisfaction des clients Sécurité santé des salariés Respect de l’environnement Conformité règlementaire
Savoirs
• que les risques critiques QSSE sont connus et maîtrisés, que les moyens sont en place sur le terrain, sont mis en œuvre et efficaces ; • Qu’une logique d’amélioration structurée et planifiée est opé rationnelle et entraine l’ensemble des collaborateurs.
opérationnelles - Une démarche participative
Savoir-faire
Afin de répondre aux attentes de l’auditeur externe, le responsable QSSE prépare les interviews et les interviewés. Il doit s’attacher à vérifier que les bases de mise en œuvre du système de management QSSE sont issues d’une écoute client et d’une analyse des risques et impacts QSSE. Il s’assure également que ces actions sont planifiées et mises en œuvre. Leurs résultats déclenchent si besoin des actions de pilotage (logique du PDCA). Figure 13.4 ■ Fondamentaux à vérifier
Planifier
• État des lieux QSSE • Analyse des risques • Connaissance de la réglementation
Mettre en œuvre
• Mise en œuvre de ce qui est prévu
Vérifier
• Vérification de l’efficacité
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Piloter
• Actions correctives et préventives • Évolution du SMQSSE
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Préparer une check list
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant…
Se préparer à être audité
Aider les collaborateurs à se préparer Être un auditeur performant
Cette vérification peut se traduire par une check list des points clés en 3 parties : ✓✓ ce que nous prévoyons et devons mettre à jour, ✓✓ ce que nous devons appliquer, ✓✓ ce à quoi nous devons faire attention. Thème 1 Les 13 éléments d’analyse et de planification dont on vérifie la mise à jour
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Le tableau de bord QSSE ligné à la politique QSSE ; Les plans d’action QSSE (entreprise, processus, atelier) ; Le programme de prévention appliqué ; Les plans d’audits et de contrôles ; Le plan de formations (obligatoires et autres) ; Les visites médicales ; Le plan de métrologie et de contrôle des moyens Les différents documents QSSE (manuel, fiches processus, pro cédures) ; 9 Les tableaux d’affichage (réglementaires ou pas) ; 10 Le document unique réactualisé le cas échéant ; 11 Une analyse environnementale initiale actualisée le cas échéant ; 12 Une veille réglementaire effective ; 13 Des comptes rendus de différentes revues du SMQSSE. Thème 2 Les 11 éléments dont on vérifie l’application effective
1 Les contrôles QSSE définis : −−Produit ; −−Matériels ; −−Fournisseurs ; −−Processus ; −−Évaluation satisfaction client et parties prenantes ; −−Métrologie ; 2 Les audits internes ; 3 Les formations prévues globalement et aux postes ; 430
Adopter les bonnes attitudes Le responsable QSSE est aussi la plupart du temps auditeur. Il sait donc comment fonctionne un audit. Il pose des questions ouvertes pour obtenir des réponses à ses questions fermées (voir le chapitre 5). Se retrouver audité n’est pas toujours une position facile. Voici quelques recommandations pour être « un bon audité » tout au long des audits. ✓✓ En réunion d’ouverture, positionnez-vous comme le pilote du système de management QSSE mais faites intervenir très rapi dement la direction et les managers pour qu’ils démontrent leur engagement et leur rôle moteur. 431
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✓✓ Le traitement de résultats non conformes qu’ils concernent les produits, processus, fournisseurs etc. : −−Actions curatives (traitement de l’effet) ; −−Actions correctives (recherche de solution permettant d’élimi ner la cause) ; −−Actions préventives complémentaires ; ✓✓ Le traitement des écarts détectés lors des audits internes et externes ; ✓✓ Les décisions prises lors des revues projet, processus ou direc tion ; ✓✓ Les actions de pilotage issues de l’examen des tableaux de bord ; Chaque élément à vérifier amène la recherche de preuves fac tuelles (enregistrements).
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Thème 3 Et plus particulièrement
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4 Les qualifications aux postes ; 5 Les programmes d’actions et de prévention ; 6 Le port des EPI et l’utilisation des EPC ; 7 La signalisation des zones dans les ateliers ; 8 L’intégration des nouvelles règlementations, exigences clients ; 9 Les revues de processus ; 10 Les revues de direction ; 11 Le traitement des réclamations des parties prenantes.
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant…
Se préparer à être audité
Aider les collaborateurs à se préparer Être un auditeur performant
✓✓ Lors des interviews : • n’hésitez pas à faire répéter et reformuler une question que vous ne comprenez pas (plutôt que répondre à côté) ; • il est toujours plus facile pour un audité (et pour l’auditeur) de prendre un exemple pour expliquer ses modes de fonctionnement, donc dès que l’occasion se présente optez pour un exemple ; • il ne faut pas hésiter à expliquer à l’auditeur que ses questions sortent du cadre de vos responsabilités (et indiquer à qui il peut s’adresser) ; • anticiper la demande des auditeurs d’analyse de preuves, donc montrer tout de suite les enregistrements, les documents pré parés, amener rapidement l’auditeur sur le terrain ; • apporter dans votre discours les éléments qui donnent confiance à l’auditeur : parlez-lui de maîtrise des risques et amélioration continue, impact client, personnel et environnement ; • n’hésitez pas, à la fin d’un thème, à demander son retour à l’auditeur pour vous assurer qu’il a bien compris et que vous avez balayé le périmètre. Cela vous permettra de rebondir. Il ne faut pas oublier qu’en tant que responsable QSSE vous pou vez être amené à suivre toutes les interviews et notamment celles où vous ne serez qu’observateur. Vous devez alors rester discret et n’intervenir que si l’auditeur vous le demande ou vous l’autorise. Il est par contre important de tout noter (même les éléments que l’auditeur ne souligne pas) pour les exploiter ensuite. Si vous en ressentez la nécessité, à la fin des interviews, proposez à l’auditeur d’apporter un complément d’informations. ✓✓ En réunion de clôture, vous allez recevoir de la part des audi teurs leurs conclusions. Cette réunion a pour but de faire valider aux audités les constats, c’est donc un moment d’échange. Vous pouvez lors de cette réunion apporter des données supplémen taires qui peuvent moduler ou modifier les conclusions des audi 432
• sur le fond : vous êtes en désaccord sur l’importance donnée à un écart ou même sur la pertinence de l’écart. Dans ce cas, charge à vous d’apporter les arguments, les éléments factuels qui vous aideront à convaincre les auditeurs. Il ne s’agit pas de contester pour le plaisir mais de raisonner objectivement sur ce qui a été constaté pendant les audits. Les écarts n’ont de sens que dans le périmètre de l’audit et par rapport aux référentiels fixés ;
Savoirs
teurs (mieux vaut d’ailleurs leur donner avant pour qu’ils aient le temps de les analyser). Vous pouvez également contester les conclusions sur le fond et sur la forme :
• sur la forme : vous aidez alors les auditeurs à reformuler les écarts.
CC Aider les collaborateurs à se préparer
Créer une check list spécifique Chacun attend que le responsable QSSE pilote la démarche, donne des directives avant un audit pour l’aider à se préparer. Nous l’avons vu, lors des audits internes, chacun va jouer le rôle de la transparence, et dans le cadre d’un audit externe, les audités se limitent à répondre aux questions de l’auditeur. Dans les deux cas, ils apportent aux auditeurs les éléments de preuves qui leur donneront confiance dans l’application sur le terrain des pratiques QSSE définies. Pour bien se préparer, l’audité doit connaître en amont les points suivants :
433
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L’audit reste toujours un exercice difficile pour les audités ; Afin de les aider à vivre sereinement ce moment, le responsable QSSE doit aider chacun à se préparer, à adopter les bons comportements. La création de check list peut s’avérer très utile et pratique.
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Principes clés
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant… Se préparer à être audité
Aider les collaborateurs à se préparer Être un auditeur performant
• Le périmètre de l’audit (sur quoi il va être audité, le thème) ; • Sur quels référentiels externes (normes, réglementation, le cas échéant) et plus précisément les référentiels internes : sur quelles procédures de l’entreprise ; • La durée de l’interview et l’heure définie. En plus de ses éléments, le Responsable QSSEDD peut apporter d’autres précisions très utiles : • Quelles sont les questions types que va poser l’auditeur ? • Quels enregistrements présenter ? • Sur quoi insister ? • Quelles sont les versions des documents susceptibles d’être demandées ? Cela peut prendre la forme d’un tableau spé cifique. cOnseils AUX AUDiTés, les cOMPOrTeMenTs À PriViléGier Nous retrouvons les attitudes développées cidessus : ✓ ne pas hésiter à faire répéter et reformuler une question qu’il ne comprend pas (plutôt que répondre à coté) ; ✓ prendre des exemples rapidement pour expliquer son travail, aller si besoin sur le terrain ; ✓ ne pas hésiter à expliquer à l’auditeur, si besoin, que ses questions sortent du cadre de ses responsabilités (et indiquer à qui il peut s’adresser) ; ✓ anticiper la demande des auditeurs d’analyse de preuves donc mon trer tout de suite les enregistrements, les documents, que vous avez préparés ; ✓ montrer aux auditeurs que vous attachez de l’impor tance à la satis faction de vos clients que vous êtes conscients des risques associés à votre poste et/ou à ceux de vos collaborateurs, que vous connaissez et savez maî triser les impacts environnementaux de votre activité ; ✓ demander un feed back à l’auditeur en fin d’inter view ou chaque ques tion pour vérifier sa compréhension.
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Exemple de check list d’audit NOM AUDITÉ : Mr QUALIDIAS
DATE DE l’AUDIT : 23 février
FONCTION : CHEF d’EQUIPE
HORAIRE : 14H - 14H45
Organisme auditeur : CLIENT Ste CHAUMONT produit : pièce réf 88 Plus particulièrement les contrôles produits et les actions à engager en cas de détection de Non-conformité QSSE Référentiel : celui du client Procédures internes
Procédures maîtrise du produit non conforme PNC V3 Procédure Actions correctives
Modes opératoires
MOP QSSE 2 à 6 toutes en version 2
Enregistrements à présenter
Les fiches de contrôle produit (version 3)
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Périmètre de l’audit : système QSSE sur le processus de fabrication
Les fiches Non conformités QSSE (ver sion 4) Les fiches actions correctives (version 5) Le document unique (du 7/6/13) Le port des EPI L’état de validation des appareils de contrôle La gestion des déchets
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Le suivi des actions correctives en cours L’identification des produits non conformes dans la zone rouge
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À vérifier
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La fiche de poste et de qualification
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Le binôme auditeur-audité : duo gagnant… Se préparer à être audité Aider les collaborateurs à se préparer
Être un auditeur performant
CC Être un auditeur performant Principes clés Un bon auditeur est celui qui adopte une attitude d’écoute et d’échange. A son comportement, s’ajoute également ses compé tences d’observation, d’analyse. Chaque audit permet de s’amé liorer, charge à l’auditeur de se remettre en cause à chaque étape de l’audit : préparation, réunion de lancement, interview, réunion de clôture, rédaction et suivi du plan d’action.
Auditer un système de management QSSE Être auditeur QSSE impose de connaître les principes, enjeux et fondamentaux des trois domaines : qualité, santé-sécurité et envi ronnement. Il est important d’auditer de manière homogène, sans omettre l’une des dimensions. Être un auditeur QSSE performant c’est aussi réussir à obtenir des réponses précises et factuelles aux questions qui nous permettent de vérifier la conformité, l’efficacité, la pertinence d’un système de management QSSE. C’est enfin créer une dynamique, une envie d’agir aux audités pour progresser. Un responsable QSSE audite en interne son entreprise, c’està-dire son propre système de management (ce qui ne facilite pas toujours son impartialité) et en externe chez ses fournisseurs.
Acquérir les compétences clés de l’auditeur performant La recherche d’une relation gagnant-gagnant
Un bon auditeur part réaliser son audit dans un esprit « gagnantgagnant ». L’audit ne doit pas être considéré comme une démarche opposant auditeur et audité, mais comme un examen d’une situation faite en collaboration avec les audités dans un but commun : celui de faire progresser le système de management 436
Savoirs
QSSE audité. L’auditeur aide ainsi les audités à prendre du recul, à repérer les pistes de progrès. Ces constats ne peuvent être réalisés que si les audités sont dans une logique de participation active. Cela implique donc que les audités en aient compris le sens et qu’ils aient été prévenus en amont. L’audi teur ne travaille pas seul dans son coin, il analyse des constats avec les audités, valide avec eux les conclusions pour les engager dans l’action. 6 comportements vont permettre de créer un vrai dialogue : la rigueur de l’auditeur dans sa préparation et au cours des interviews, sa capacité d’adaptation, sa volonté de créer de la valeur, sa capacité d’écoute, d’observation, de recueil des faits et d’analyse. Figure 13.5 ■ Les 6 comportements clés de l’auditeur 6. Savoir recueilir les faits
Les compétences clés de l’auditeur 2. Méthode dans les interviews
3. Capacité d’adaptation
Préparer efficacement son audit
Avant de réaliser la visite d’audit, la phase de préparation est indis pensable pour : ✓✓ Réunir et étudier les documents de référence par rap port auxquels se feront l’audit : référentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, le manuel QSSE, (s’il existe), les principaux textes réglementaires en vigueur, les descriptifs processus, les procédures associées, le rapport d’audit précédent. L’auditeur va sur le terrain quand il a compris dans sa globalité 437
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4. Volonté de créer de la valeur
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1. Préparation
5. Écoute
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Être un auditeur performant
l’organisation de l’entreprise auditée, ses processus et ses princi pales procédures. ✓✓ Prendre connaissance du contexte de l’entreprise (quand il s’agit d’un audit externe), son environnement, le cadre socioéconomique, l’ancienneté du système QSSE, les caractéristiques du métier. ✓✓ Planifier avec rigueur sa visite d’audit : • prévoir de réaliser une réunion d’ouverture (même rapide) parce qu’il est important de faire comprendre l’esprit dans lequel vous faites cet audit, • prévoir le timing en intégrant les temps de transferts entre bureaux, bureaux et ateliers qui peuvent s’avérer chronophages, • se laisser du temps pour préparer sa réunion de clôture, • s’assurer que ce ne sont pas toujours les mêmes personnes qui sont auditées d’un audit à l’autre, • privilégier les interviews sur le terrain plutôt que les audits en salle. ✓✓ Établir la liste des points clés à vérifier, les observations à faire, les documents à recueillir. Être méthodique pendant les interviews
Être rigoureux dans le cadre d’un audit c’est comme nous l’avons vu, bien préparer son audit, être rigoureux dans le cadre de sa gestion du temps mais également savoir structurer efficacement ses interviews : voici quelques conseils pour gagner en efficacité : ✓✓ Ne pas sortir du périmètre de l’audit, rester concentré sur les thèmes définis. ✓✓ Aborder les questions dans un ordre logique (du plus important au plus précis). ✓✓ Ouvrir le dialogue avec des questions ouvertes. ✓✓ Rechercher dans le dialogue et l’analyse la réponse aux questions fermées ce qui impose de savoir recentrer les échanges. 438
Une des compétences clés de l’auditeur est la capacité de s’adapter aux différents métiers et différents audités qu’il rencontre. Chaque audité est différent, et c’est ce qui rend les audits passionnants. Ainsi, l’auditeur doit tour à tour calmer un audité agressif, faire par ler un timide, rassurer un audité inquiet, freiner un interlocuteur trop bavard, etc. Il se fond également dans le milieu audité et c’est naturelle ment qu’il en adopte son vocabulaire, ses termes, ses procédures et bien sûr les tenues de sécurité. Il sait aussi adapter ses questions en tenant compte de son interlocuteur tant sur le fond que sur la forme. Il évite ainsi naturellement les questions trop globales ou complexes à un opérateur, des questions trop opérationnelles aux managers. 439
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S’adapter à l’interlocuteur et au contexte
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✓✓ Prendre des notes au fur et à mesure sur son questionnaire d’audit en indiquant à chaque réponse les éléments de preuves apportées (référence de documents, référence produit, observa tions terrain). ✓✓ Accepter les dossiers préparés par les audités mais compléter l’analyse par des éléments pris au hasard. ✓✓ Faire un point après chaque interview pour valider les constats avec les audités. ✓✓ Savoir prendre du recul pour vérifier la cohérence des réponses dans leur ensemble, et pouvoir prendre de la hauteur pour ses conclusions (cohérence par exemple entre les dires des managers et les actions terrain, entre les réponses des différents services pour un même thème, cohérence entre la politique QSSE et les objec tifs présentés, cohérence entre les documents du SMQSSE). ✓✓ Ne pas être juste dans la logique de vérifier que c’est fait, mais dans celle de vérifier que c’est bien fait et que c’est pertinent. Par exemple, vérifier que l’on fait les contrôles c’est bien, s’assurer qu’ils correspondent aux besoins clients c’est mieux. De même, s’assurer que l’analyse environnementale a été faite c’est bien, mais on vérifie aussi qu’elle couvre l’ensemble des activités de l’entreprise et que la hiérarchisation des aspects significatifs a été réalisée méthodiquement et avec discernement…
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Le bon auditeur sait en outre tenir compte du contexte de l’entre prise, du niveau de maturité du Système de management en place (il est d’autant plus exigeant quand le métier est à risque et le système QSSE en place depuis un moment). Et bien sûr il a appris à s’adapter aux imprévus (changement d’horaires, d’interlocuteurs...). Figure 13.6 ■ Capacités d’adaptation de l’auditeur
Contexte
Imprévus
Métier
Adaptation de l’auditeur
Procédures
Audité
Sa capacité d’adaptation trouve aussi son sens dans sa volonté d’engager un dialogue équilibré. Il n’est pas celui qui sait, il n’est pas là pour sanctionner. Il est là pour réaliser avec les audités un constat factuel. Le bon auditeur a avant tout une attitude respectueuse visà-vis des audités. Apporter de la valeur ajoutée aux audités
Les audits servent aux audités en leur apportant des axes de réflexion et d’action. Les écarts qui vont être constatés doivent donc être source d’un progrès réel pour les audités. Et surtout pour le système de management QSSE : ils assurent plus de sécurité aux clients, aux salariés et à l’environnement. 440
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Adopter une réelle attitude d’écoute
L’attitude d’ouverture et d’écoute de l’auditeur permet d’engager un dialogue constructif et aide à recueillir les informations dont on a besoin pour répondre aux questions clés de l’audit. L’écoute n’est pas toujours évidente dans les audits car de nombreux auditeurs consi dèrent qu’ils mènent l’entretien et sont plus préoccupés à poser leurs questions qu’à écouter les réponses. Écouter de manière dynamique, c’est s’intéresser réellement à ce qui est dit. Cela implique de : ✓✓ Démarrer chaque interview avec l’envie de travailler avec les audités ; ✓✓ Regarder l’autre, se détacher de ses documents ; ✓✓ Accepter que l’audité puisse interpréter d’une autre façon un document ou raisonner différemment ; 441
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La crédibilité de l’auditeur est en jeu à chaque formulation d’écart. On reproche souvent aux auditeurs des constats sans valeur ajoutée, sans réel apport pour l’entreprise, des écarts issus d’une ana lyse tatillonne et administrative. Pour s’engager, les audités ont besoin de voir, au-delà des constats factuels, l’intérêt pour eux et pour les parties prenantes de déclen cher des actions de progrès. L’auditeur QSSE s’assure donc de la pertinence de ses conclusions, des écarts formulés et de leur juste hiérarchisation. Il se pose successivement les questions suivantes : ✓✓ L’écart constaté est-il réel ? a-t-il été validé sur le terrain au moment des interviews avec les audités ? ✓✓ Cet écart remet-il en cause la conformité à la réglementation ou aux exigences des référentiels choisis (ISO 9001, 14001, OSHAS 18001 par exemple) ou aux exigences des parties intéressées ? ✓✓ Est-il ponctuel ou généralisé ? ✓✓ Induit-il un risque réel pour le personnel, l’environnement ou le client? ✓✓ Remet-il en cause l’efficacité globale du SMI ? ✓✓ Comment le formuler en termes de conséquences réelles ou potentielles ? La valeur ajoutée apportée lors des audits porte aussi sur la capa cité de l’auditeur à valoriser les points forts, constater les progrès réa lisés. L’efficacité de l’auditeur ne se mesure pas aux nombres d’écarts constatés. Elle dépend de la pertinence globale des conclusions.
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Être un auditeur performant
✓✓ Montrer de l’intérêt, être convivial ; ✓✓ S’intéresser réellement à l’autre, à son univers ; ✓✓ S’adapter si besoin ; ✓✓ Reformuler, relancer, recadrer ; ✓✓ Savoir aussi se remettre en cause, reconnaître ses erreurs ; ✓✓ L’attitude d’écoute est une attitude neutre ; l’auditeur sait s’affir mer sans agressivité ni fuite. L’attitude d’écoute est d’ autant plus importante en réunion de clôture, réunion au cours de laquelle les audités doivent valider les conclusions de l’auditeur. À ce moment précis de l’audit, ce dernier doit démontrer sa capacité à prendre en compte les commentaires des audités. Il doit à la fois faire preuve de rigueur, de fermeté mais aussi de flexibilité. Savoir recueillir des faits, faire des observations
L’auditeur se doit de passer ses conclusions sur des éléments factuels et non sur des impressions ou des ressentis. Il sait donc, au-delà de ce qui est dit, porter son analyse tel un candide sur ce qui est écrit, mis en œuvre et sur les résultats réels obtenus. Sur le terrain il a appris à : ✓✓ Observer, regarder les flux, les produits et repérer les risques de confusion, de dégradation. ✓✓ Écouter le bruit des ateliers, des machines. ✓✓ Se mettre à la place du client et des autres parties prenantes (rive rains). ✓✓ Examiner les postes de travail, les flux pour repérer d’éventuels risques non pris en compte. ✓✓ Savoir faire le tour des bâtiments et des terrains. ✓✓ Étudier les documents remis et en vérifier leur cohérence dans le système QSSE. ✓✓ Remarquer des produits étiquetés comburants et inflammables stockés ensemble au même endroit. ✓✓ Observer les tableaux d’affichage et étudier les indicateurs communiqués. 442
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act) L’auditeur peut demander un retour sur sa prestation auprès des audités directement ou de ses collègues auditeurs, il peut aussi s’auto-évaluer à l’aide d’un guide de ce type :
Attitude
Maîtrisée
À améliorer
Non acquise
Efficacité de la préparation Animation de la réunion de clôture
Savoirs
Tableau 13.1 ■ Guide d’auto-évaluation de l’auditeur
Attitude « gagnant gagnant » Gestion du temps Recueil et analyse de preuves Respect du périmètre de l’audit Ouverture du dialogue (questions ouvertes) Recadrage en cas de besoin Cordialité des échanges, respect de l’audité
Savoir-faire
Affirmation de soi, sans fuite ni agressivité Prise de notes efficace Capacité d’adaptation
Attitude d’ouverture lors de la réunion de clôture Rédaction d’un rapport d’audit à forte valeur ajoutée Identification des bonnes pratiques Juste hiérarchisation des écarts
Ces données recueillies l’aident à progresser. Il peut ainsi appli quer le principe du PDCA pour progresser en tant qu’auditeur, cela l’oblige à : ✓✓ Identifier ses pistes de progrès en faisant un point après chaque audit : déterminer les points essentiels sur lesquels il peut pro gresser (P). ✓✓ Décider de mettre en œuvre ces axes lors du prochain audit (D) 443
Savoir-être
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Capacité d’observation sur le terrain
13 • Être un auditeur et un audité pertinent
Le binôme auditeur-audité : duo gagnant… Se préparer à être audité Aider les collaborateurs à se préparer
Être un auditeur performant
✓✓ Vérifier à l’aide de son collègue auditeur, en auto-évaluation ou en interrogeant directement les audités l’efficacité réelle de ces changements(C). ✓✓ Ajuster, travailler ses derniers points faibles (A). L’amélioration des compétences de l’auditeur est un processus en continu. La formation initiale l’aide à démarrer dans sa fonction, à être qualifié, mais chaque audit est ensuite source de progrès. Figure 13.7 ■ L’amélioration des compétences de l’auditeur
Bilan de son fonctionnement Formation Qualification
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Amélioration en continu des compétences de l’auditeur
Savoirs
Chapitre 14 Gérer une crise
◆◆ Comment s’y préparer efficacement ? ◆◆ Quels sont les bons comportements à adopter pour aider
l’entreprise à passer ce cap ?
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Savoir-être
◆◆ Qu’est-ce qu’une crise ?
Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ? Comment se préparer en amont ? Comment gérer une crise ?
CC Qu’appelle-t-on une crise ? Principes clés Une crise est un moment particulier dans l’entreprise où les pertes de repères induisent un désordre inadapté à la rigueur qu’impose la résolution de la situation. Le Responsable QSSE a pour tâche de prévenir la crise, de l’anticiper mais également de préparer son entreprise à sa gestion efficace.
La notion de gestion de crise La crise est une situtation exceptionnelle, pertubante et instable qui induit l’adoption des pratiques permettant à l’entreprise de retrou ver sa situation normale. À la différence de dysfonctionnements quotidiens que la société a appris à gérer, la crise ponctuelle inquiète et crée le désordre. Figure 14.1 ■ Du simple dysfonctionnement à la crise
Dysfonctionnement
• Maîtrisé en terme de conséquence • Événement connu • Procédures associées intégrées au fonctionnement • Traité par les opérationnels • Gestion de l’information et du nombre d’intervenants • Ne remet pas en cause le devenir de l’entreprise
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La crise
• Une ampleur importante • Déstabilise le fonctionnement, situation inconnue • Peu d’entrainement associé • Nécessite des actions rapides et conséquentes • Implique le dirigeant • L’absence d’action aggrave les impacts • Peut remettre en cause le devenir de l’entreprise
• rappel produit à fort impact client ; • incident environnemental à fortes conséquences ;
Savoirs
• accidents personnel critiques ; • crise chez un concurrent qui pourrait avoir des répercussions sur sa propre entreprise…
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Savoir-être
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• non-conformité produit médiatisé ;
Savoir-faire
La crise induit le plus souvent : la surprise (nous ne sommes pas préparés), la peur (la crise peut avoir des conséquences irrémé diables), la panique (on ne sait plus comment réagir) et l’incohé rence (perte de coordination, absence de fil directeur et de consignes à appliquer). Quand la crise survient, l’entreprise perd son savoirfaire. Pour éviter ce déreglement, le responsable QSSE a pour mis sion de se préparer à toutes éventualités. Une crise se prévoit. En matière de qualité, santé-sécurité et/ou environnement, les analyses de risques réalisées dans le cadre d’une AMDEC (analyse environnementale ou évaluation des risques pro fessionnels) assurent une connaissance des crises possibles et aident à l’anticipation : c’est ce que l’on appelle mode d’urgence à la diffé rence du mode normal ou dégradé. Le responsable QSSE se doit de préparer son entreprise aux crises auxquelles elle pourrait faire face. Ces crises apparaissent à la suite de dommages touchant les clients, le personnel, l’environnement ou autres parties prenantes. Elles peuvent être dues à une catastrophe naturelle, une erreur humaine, une dérive de procédés, le non respect de procédures défi nies ou simplement une absence de consignes définies à un moment donné. Il peut s’agir de :
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ?
Comment se préparer en amont ? Comment gérer une crise ?
Figure 14.2 ■ Les facteurs de gravité d’une crise Impacts/ Conséquences
Difficulté de mise en œuvre rapidement des solutions
Gravité
Difficulté de recueil d’analyse et d’interprétation des données
Nombre d’intervenants et divergence de points de vue
La gestion de la crise peut concerner une partie de l’entreprise ou son ensemble. Elle peut entraîner des conséquences émotion nelles, financières, des atteintes à l’image. En effet, plus le nombre de parties concernées sera élévé plus sa complexité sera évidente (lieu, sujet, difficulté de receuil et d’analyse de données , divergence d’expertise, etc …).
CC Comment se préparer en amont ? Principes clés Une crise est dangereuse. Elle déstabilise l’entreprise et peut la mettre en péril. Le responsable QSSE a pour mission de préparer en amont l’entreprise dans le cadre des situations d’urgence QSSE.
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Les 6 étapes clés d’une crise
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Savoirs Savoir-faire
✓✓ AVANT que la crise ne survienne 1. Prévoir les crises potentielles par une analyse et une hiérar chisation des risques. Nous évaluons les situations critiques qui auraient des conséquences fortement impactantes négativement pour l’entreprise (en terme financier, d’image ou conséquences humaines et environnementales). 2. Prévenir : faire en sorte que la crise ne survienne pas. Les actions de prévention sont mises en place sur les techniques, les méthodes, les conditions de travail, etc. et bien sûr en impli quant et formant le personnel. Ces actions de prévention sont couplées avec des actions de protection pour limiter la gravité des risques. 3. Préparer la situation d’urgence : formaliser les procédures, l’organisation à mettre en œuvre en fonction de l’évènement. L’objectif est que chacun sache ce qu’il doit faire et que l’on dis pose bien des moyens adéquats. Des mises en situations sont organisées pour tester l’efficacité de ses dispositions (exercices incendie en sécurité, évacuation, POI, plan d’opération interne pour certains sites ICPE,…) Les mesures prises et prévues incluent parfois le Plan de Conti nuité des Activités (PCA) pour assurer le maintien des activités de l’entreprise. 4. Mettre en place des modes de détection prédictive. Il s’agit ici d’identifier quels signes avant-coureurs nous permettent de détecter une dérive dans les pratiques qui pourraient conduire à une crise (indicateurs, audits internes, observations informelles et formelles, etc.), ou comment détecter le plus rapidement et le plus efficacement possible que la crise est là (analyse des réclamations, des plaintes des riverains, des remontées d’infor
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Savoir gérer une crise, c’est définir en amont les bonnes pratiques à mettre en place pour aider l’entreprise à retrouver le plus rapidement possible et avec le moins de conséquences durables négatives une situation à nouveau stable. Voici donc les 6 étapes clés de la gestion de crise qui s’inscrivent dans une logique avant/pendant/après:
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ?
Comment se préparer en amont ? Comment gérer une crise ?
mation du personnel, fiabilité des mesures, étude permanente des médias, relations avec les parties prenantes, veille perma nente). Ce moment est capital, il faut alors développer une capacité de diag nostic, d’analyse et de décision. ✓✓ PENDANT la crise 5. Réagir efficacement. Si malgré toutes les actions engagées pré cédemment une situation exceptionnelle apparait, et que cette situation peut remettre en cause les résultats de l’entreprise, la satisfaction des parties prenantes, il est important que chacun retrouve ses points de repères en disposant de consignes claires. En cas de crise les énergies et compétences sont concentrées pour réagir vite, bien et de manière cohérente. Ces éléments se préparent en amont. Le responsable QSSE s’assure qu’en cas de crise, une structure spécifique sera mise en place, que chacun saura quoi faire avec qui et de quelle manière. Organisa tion préalable et communication adaptée sont deux facteurs de réussite de la gestion de crise. Ce point est développé ci-après. Exemples de consignes environnementales pour le personnel CONSIGNES D’URGENCE EN ENVIRONNEMENT IDENTIFICATION DES RISQUES
DÉMARCHES À ENGAGER
1. Pollution des eaux • Hydrocarbures • Solvants • Peintures
Déploiement kits antipollution + suivre la consigne à proximité des kits Déclenchement vanne d’obturation
2. Pollution des sols • Hydrocarbures lors du dépotage
Déploiement kits antipollution + suivre la consigne à proximité des kits Déclenchement vanne d’obturation
3. Pollution de l’air • Poussière de ponçage
Déploiement consignes « aspirations »
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• Remettre en cause les mesures de détection de la crise (ont-elles été efficaces ou pas), les mesures de prise de décision (a-t-on déclenché assez tôt la crise ?) • Évaluer l’efficacité des dispositions prévues: Etaient-elles com prises, disponibles ? Ont-elles été appliquées ? Ce sont elles avérées efficaces ? a-t-on oublié des pratiques indispensables ? des acteurs ? que doit-on améliorer dans l’organisation ? quelle évaluation faire de la communication interne et externe qui a été réalisée ?
Savoirs
✓✓ APRÈS la crise 6. Tenir compte de l’expérience. La crise passée, résolue, il n’en est pas moins vrai qu’elle a secoué significativement l’entreprise, les personnes. Après une crise il est important de prendre le temps de faire un point formel sur ce qui s’est passé :
Principes clés
Déclencher les bons réflexes La gestion de crise est un projet qui débute à partir du moment où a été prise la décision du déclenchement et se termine au moment où sera jugé le retour à une situation normale. Le processus comporte plusieurs phases distinctes : l’organisa tion de la cellule de crise, le recueil et l’analyse des données, la prise de décision, la mise en œuvre et le suivi, la clôture.
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La réussite de la gestion de la crise passe par la création d’une cel lule de crise qui permet de s’organiser de manière efficace.Cette cel lule de crise est la seule structure apte à analyser et proposer des solutions à la direction. Elle s’appuie sur les procédures existantes.
Savoir-faire
CC Comment gérer une crise ?
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ? Comment se préparer en amont ?
Comment gérer une crise ?
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Figure 14.3 ■ Le processus de gestion de crise
S’organiser pour réagir vite et bien Dès lors la déclaration de la crise déclenche la nomination d’un res ponsable qui travaille en étroite collaboration avec la direction. À ce moment là, chacun doit savoir ce qu’il doit faire et quand il doit le faire. Les procédures d’urgence sont appliquées. Dans l’organisation des sites Seveso, un Plan d’Opération Interne (POI) est mis en place. Il s’agit d’une organisation des secours et de l’intervention en cas d’accident qui vise à protéger les personnels, les populations et l’environnement immédiat ainsi qu’à remettre l’installation dans un état de sûreté le moins dégradé pos sible. Lors de cette organisation, des moyens humains sont recensés, des fiches réflexes sont rédigées et des exercices d’entrainement per mettent de vérifier leur disponibilité et leur réactivité. Pour chaque fonction, un système de remplacement est systématiquement mis en place afin de s’assurer qu’une ou plusieurs personnes pour chaque fonction soient présentes en cas de crise : • La fonction exploitation : elle alerte, évalue et limite le sinistre, poursuit ou arrête la marche des installations, évacue le person nel ou le dirige sur les zones de repli ;
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• La fonction opération : elle porte secours aux blessés, protège le personnel
• La fonction logistique : elle accueille, contrôle les accès, met en place le P.C (poste de contrôle), le matériel, les engins, … ; • La fonction observation : elle note l’évolution du sinistre, constitue les archives, recueille les pièces déterminantes ; • La fonction relations extérieures : elle prépare l’information des administrations, médias, siège social,…sous l’autorité du directeur des secours ; • La fonction direction des secours : elle assure le commande ment unique, coordonne l’action des moyens et les liaisons, diffuse les informations.
Savoirs
• La fonction liaisons opérationnelles : elle assure les relations téléphoniques entre cellules et structure de direction ;
Exemple de fiche réflexe
Sous l’autorité du directeur du site: −−Coordonne, sur le terrain, les actions de l’équipe d’interven tion, −−Rend compte, à tout moment, de la situation au directeur des opérations internes. MOYENS −−En personnel : 3 personnes d’intervention + le responsable de la fonction, −−Protections individuelles, −−Matériel de lutte contre la pollution : coussins d’obturation d’eau pluviale, bacs à sable, pelles, bâche lestée, −−Matériel de secours aux blessés : brancard, infirmerie, −−Matériel de transmission – téléphone : Système Numéris.
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MISSIONS
Savoir-faire
Fiche réflexe « Responsable fonction intervention »
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ? Comment se préparer en amont ?
Comment gérer une crise ?
ACTIONS RÉFLEXES −−Rassembler les effectifs, −−Évaluer la situation, −−S’assurer que l’ensemble de l’équipe d’intervention porte les protections individuelles appropriées, −−Mettre en action l’équipe d’intervention : −−Évacuation, en sécurité, des blessés, −−Mise en place du matériel de lutte contre la pollution, • Si possible, mise en sécurité des unités voisines (isolation du local des produits toxiques, évacuation des chariots élé vateurs, etc.), • Mise en place d’un périmètre de sécurité, • Accueil des secours extérieurs.
Si les opérationnels gèrent la crise sur le terrain de manière opérationnelle (procédures de secours, d’évacuation, application des procédures d’urgence prédéfinies), le rôle de la cellule de crise est de prendre du recul pour comprendre, analyser et aider l’organisation à se réguler et lancer les actions complémentaires, notamment de communication. Selon les sujets, les acteurs seront différents : en qualité : mar keting, commerciaux ; en environnement : technique, ingénieurs techniques ; en santé-sécurité : RH, médecin du travail, préven teurs. La cellule de crise se compose si besoin d’experts et/ou de consul tants qui leur apportent des compétences bien spécifiques et les aident à prendre du recul. Elle peut aussi comprendre des représentants locaux dans le cas de crise délocalisée. La cellule de crise s’appuie sur trois entités :
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Savoirs Savoir-faire
• L’entité d’analyse : C’est la cellule des experts qui recueille, valide, analyse les don nées pour rendre factuelle la prise de décision par la cellule de crise. Il s’agit de recenser : −−les faits, tous les éléments concrets de l’événement. Ce qu’il s’est passé, où, quand, à quelle heure et avec qui ? −−les faits antérieurs : y a-t-il eu déjà des dysfonctionnements de ce type ou de cette taille ? −−les conséquences réelles: qui est concerné et quels sont les dommages réels ? −−les conséquences potentielles le cas échéant −−les causes possibles et les causes réelles (elles ne peuvent pas toujours être identifiées tout de suite mais il est possible de faire un premier tri). Ce travail d’analyse réalisé, l’entité va proposer les premières actions à mener pour protéger et/ou réparer. Dans le cadre d’une non-conformité produit le Responsable QSSE identifie les lots concernés, les fabrications potentiellement dangereuses. Pour un accident grave, les opérations de secours ont déjà été lancées mais sont-elles adaptées aux conséquences ? a-t-on pensé aux vic times indirectes ? Dans le cadre d’un accident environnemental seront mises en place des actions de protection immédiate des milieux et une communication auprès des autorités et des per sonnes impactées. Par la suite, le cas échéant et afin d’éviter le renouvellement de crise, des actions correctives devront être mises en œuvre.
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• L’entité logistique Elle apporte toutes les solutions pratiques et aide la cellule à fonctionner au quotidien : réservation de salle, de visio-conférences, commande de plateau repas, achat de transports si besoin, création de lignes téléphoniques. Elle libère donc la cellule de crise de toutes les contraintes matérielles ;
14 • Gérer une crise
Qu’appelle-t-on une crise ? Comment se préparer en amont ?
Comment gérer une crise ?
• L’entité communication Elle a pour but de recenser les acteurs impactés ainsi que les acteurs influents. Elle choisit les médias et les circuits les plus adap tés et construit sa stratégie de communication (ce point va être développé plus loin). Elle rédige préalablement des fiches types de comptes rendu de situation. Figure 14.4 ■ La cellule de crise Cellule de crise
Logistique
Analyse Gestion
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Communication
les criTÈres De réUssiTe Les critères sur lesquels les interlocuteurs jugent l’entreprise sont nombreux.Nousenretenons11:
2 Prévoir la coordination qui assure le lien entre les acteurs internes et externes 3 Adopteruneapprochefactuelledesfaits.LeresponsableQSSEaidéde son équipe recherche des données chiffrées, fiables, reprend l’historique,faitdesobservationsvisuellessurleterrain.Ilestsurleterrainafin d’interviewerlestémoinsetposerlesbonnesquestions.
Savoirs
1 S’adapteraucontexte.Chaquecriseestuniqueetdoitêtreconsidérée commetelle.
4 Identifiertouslesacteursetpersonnesimpactées.Ils’agitdecomprendre etderépondreàleursbesoins. 5 Prendreencomptedesinquiétudesengendréesparlacrisefaceauxquelleschacunvaréagirdifféremment.
7 Adapterlediscours :faceàlacriselasimplicitéestdemise.Pasdelong discourscompliqué,technique. 8 Êtredansl’action :dèslorsquelacriseestdéclaréeetquelacellulede criseestcrééel’entreprisemobilisesesactionsetsesmoyensàréussir lechallenge;sortirdelacriseenprotégeantlemaximumdepersonnes, sansaltérerl’imagedesdirigeantsetglobalementdel’entreprise 9 Rechercherunecommunicationsincère,transparenteetadaptée
Savoir-faire
6 Êtredansl’empathie :ils’agitderespecterlesvictimesdirectesetindirectesdelacrise,semettreàleurplacesansjamaischercheràminimiserlesconséquences;
10 Resterflexibleenfonctiondechaquenouveaufaitrecueilli
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Savoir-être
11 Clôturer avec un retour d’expérience qui fera grandir l’entreprise et la protégerad’éventuellescrises.
Savoirs
Chapitre 15
◆◆ Quels comportements développer pour assurer en perma
nence l’équilibre productivité-QSSE ? ◆◆ Comment faire rentrer la voix du client dans l’entreprise ? ◆◆ Quelles sont les clés pour déployer une culture du progrès continu dans les ateliers ? ◆◆ Quels sont les leviers de la proactivité ? ◆◆ Par quels moyens intégrer les fournisseurs dans une démarche d’amélioration ?
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Savoir-être
Les questions auxquelles doit répondre ce chapitre :
Savoir-faire
Être le leader de la dynamique de progrès
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
CC Créer un climat favorable à l’amélioration continue Principes clés • Bien plus qu’une exigence des référentiels QSSE, l’amélioration continue est aujourd’hui, compte tenu du contexte concurrentiel dans lequel vivent (survivent ?) les entreprises, une obligation de management ! • Une démarche de progrès ne peut réussir que si elle repose sur la contribution de chacun, managers et collaborateurs. Elle s’appuie sur les programmes de prévention et les ambitions de la direction en matière de QSSE. • Le responsable QSSE est l’initiateur de la démarche, il donne envie en donnant du sens.
De la prévention à l’amélioration continue… La recherche de performance QSSE se base sur le principe de la pré vention. Ce travail est un vrai investissement qui mobilise les métiers. Il aboutit à la mise en place de procédures de travail, de développe ment des compétences du personnel, d’actions auprès des fournis seurs mais également à l’évolution des procédés et techniques. Chaque constat de non maîtrise des risques est donc l’occasion de remettre en cause le programme de prévention défini, les dis positions prévues en travaillant sur une méthode de résolution de problème adapté. Nous travaillons à ce niveau sur le SDCA (on a standardisé un résultat ou une action, on la met en œuvre, on vérifie son efficacité et en cas de dérive, on corrige). Le progrès permanent dans le cadre de la prévention, c’est également la mise à jour de l’analyse des risques à chaque nouvelle évolution, procédé, processus ou produit. 460
Savoirs Savoir-faire
• Une faible pente engage les équipes dans une amélioration pas à pas, et qui ne nécessite pas de grands moyens. On agit sur les méthodes, sur l’environnement de travail, par touches. • Une forte pente du progrès induit parfois une réelle rupture. Le comité de direction fixe des objectifs ambitieux, qui vont entrainer de profonds changements dans l’ organisation, les pra tiques ( on vise ainsi à diminuer de 50% le volume de déchets, le zéro accidents avec arrêt sur l’année, zéro réclamations cri tiques, réduire de 80% les coûts de non qualité, etc.). Le choix des objectifs est un vrai travail de réflexion qui prend en compte le contexte concurrentiel, les moyens en place, la régle mentation. Il ne s’agit pas de progresser « par plaisir » ou parce que les référentiels QSSE l’exige mais parce que cela répond à un besoin de l’entreprise. Il s’agit donc de « canaliser » l’énergie pour éviter de lancer des actions incohérentes d’où l’importance du fil directeur qu’est la politique QSSE (ancrée dans la stratégie de l’entreprise).
Le rôle de la fonction QSSE La fonction QSSE, si elle est initiatrice du management de l’amélio ration dans l’entreprise (en matière de QSSE), doit laisser les mana gers gérer la démarche dans leur périmètre. Elle aide le comité de direction à comprendre la situation, fournit des données chiffrées, informes sur les bonnes pratiques existantes, recherche les résultats des entreprises performantes, donne envie d’entreprendre une action structurée et ambitieuse. Elle convainc la direction de l’importance 461
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L’amélioration continue passe aussi par la prise en compte des suggestions du personnel qui au quotidien est confronté à la réalité du terrain et plus souvent compétent pour trouver une amélioration des procédés. Enfin, le progrès continu se met en œuvre sur des projets annuels, dans la logique du PDCA : chaque année le comité de direction et le responsable QSSE se fixent des objectifs de pro grès. Leur volonté est d’améliorer la performance de l’entreprise en matière de qualité, santé-sécurité et environnement. Dans cette démarche de progrès, les managers de l’entreprise choisissent la pente du progrès, c’est-à-dire l’ambition associée:
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
de progresser, de s’adapter aux exigences sans cesse plus fortes des clients et autres parties prenantes. Il sait lui faire comprendre la nécessité de rester en adéquation avec les changements de contexte. Une fois les objectifs définis, il aide les managers à structurer le plan d’action et à définir les moyens nécessaires à l’atteinte des résul tats choisis. Enfin c’est lui qui assure le pilotage du plan d’action dans le temps. Il anime le comité de pilotage , fait des points sur les résultats, alerte en cas de dérive, remonte et analyse les difficultés… Le manager QSSE a aussi la responsablité de valoriser les résultats obtenus au travers des indicateurs QSSE et financiers. Figure 15.1 ■ Le rôle du responsable QSSE dans la démarche d’amélioration
Donner envie
Proposer des objectifs
Structurer les plans d’action
Suivre, animer le projet
Valoriser les résultats
Être rigoureux dans la formulation des objectifs et l’élaboration du plan d’action associé
✓✓ L’amélioration continue impose de formuler des objectifs mesu rables, associés à des indicateurs clairs et pertinents Exemple de formulation d’objectifs Nous voulons améliorer notre consommation d’énergie Objectif : d’ici 6 mois, nous devons réduire notre consommation d’électricité de 20%. Cet objectif ne se réalisera pas au détriment des conditions de travail.
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Savoirs
Cela induit aussi que les indicateurs soient réalistes (pour ne pas décourager) mais suffisamment ambitieux pour être motivants. Ces objectifs généraux pourront ensuite être déclinés par ateliers en sous objectifs. Ensuite ils sont limités en nombre. L’adhésion des personnes dans l’atelier sera d’autant plus forte qu’ils ne seront pas dispersés. Ils ne sont pas incompatibles entre eux. Ils sont associés à un délai et globalement à un plan d’action qui va définir comment seront atteints ses objectifs et avec quels moyens (humains, structurels, financiers). Les collaborateurs comprennent ainsi que s’il y a un engagement formel sur des objectifs à atteindre, il existe aussi un engagement sur les moyens à mettre en place pour réussir. Ils sont communiqués et expliqués.
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L’attitude du responsable QSSE, le discours qu’il porte auprès des équipes, les décisions et les arbitrages qu’il prend sont aussi impor tants car ils induisent une image de la démarche QSSE Chaque communication, chaque intervention, chaque compte rendu d’audits qualité, santé-sécurité et environnement doit ainsi permettre de véhiculer l’image d’une démarche basée sur l’amélio ration continue, centrée sur des résultats et une vision globale. Le responsable QSSE démontre à chaque instant que son système de management n’est pas une organisation statique où seule compte l’application de procédures. Tableau 15.1 ■ Conseils pour un discours QSSE cohérent À éviter dans le discours
À privilégier dans le discours
Les procédures : finalités de la démarche
Les procédures, outils de la maîtrise des risques
La certification, une fin en soi
La certification, un moyen de progres ser
L’amélioration par le service QSSE
L’amélioration par chacun
Le QSSE c’est le service QSSE
Le QSSE est un acte de management
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Un discours cohérent avec la logique d’amélioration
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration…
Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
Les audits internes permettent de véri fier l’application des procédures
Les audits internes permettent de véri fier l’application des procédures et leur efficacité
Des indicateurs sans objectifs
Des indicateurs avec objectifs
Des groupes de travail en salle avec les managers
Des groupes de travail sur le terrain avec les managers et les opérateurs
SSE : la réglementation toujours et encore !
La finalité les enjeux de la démarche SSE
La conformité produit
La satisfaction client
CC FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE D’AMÉLIORATION AU QUOTIDIEN Principes clés L’amélioration est une logique qui se décide en comité de direc tion mais qui se vit sur le terrain sous l’impulsion des managers et avec la participation de chaque collaborateur. Pour maintenir la dynamique, le responsable QSSE communique l’avancement des plans d’actions, les résultats. Il est sur le terrain pour animer avec les chefs de service l’amélioration continue.
Former, informer les collaborateurs Progresser collectivement en matière de QSSE implique que chacun ait compris l’enjeu de cette amélioration. On ne décrète pas le pro grès. Les managers et le responsables QSSE l’expliquent et donnent les moyens à chacun de le mettre en œuvre. Il est important d’expli quer à l’ensemble du personnel la nécessité du mouvement : Pourquoi faut il progresser ? Est-ce statégique ? Est-ce un projet porté par la 464
✓✓ Le personnel est formé au produit ou au service délivré , il connaît les clients, leurs attentes, l’utilisation des produits et les princi paux concurrents. ✓✓ Le personnel sait mesurer, évaluer objectivement la qualité des produits fabriqués, des services délivrés. L’auto-contrôle fait par tie des pratiques en production. ✓✓ Le personnel a pris conscience des conséquences d’une non qua lité produit pour le client (surtout si c’est lié à des points de sécu rité) et pour l’entreprise (coûts de non qualité associés). ✓✓ Les personnes qui générent de la non qualité sont celles, quand cela est possible, qui retouchent le produit. ✓✓ Le personnel a un retour sur la satisfaction ou mécontentement des clients (qualité perçue). ✓✓ Les managers considèrent la qualité comme un des leviers de per formance de son activité.
Savoirs
En matière de santé sécurité
✓✓ Les managers connaissent et acceptent leurs responsabilités en matière de santé sécurité vis-à-vis de leurs équipes. ✓✓ Ils suivent des indicateurs spécifiques à leurs activités. ✓✓ Chaque collaborateur a été sensibilisé aux risques encourus dans le cadre de son travail. ✓✓ Les EPI et EPC nécessaires sont à leur disposition et ils savent les utiliser. En matière de gestion de l’environnement
✓✓ La gestion de l’environnement est une pratique quotidienne, visible : tri des déchets, respect des normes de rejet, procédures en place… 465
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En matière de qualité
Savoir-faire
direction ? Où en sont les concurrents ? Quels risques si l’on ne fait rien ? Quels gains personnels si nous réussissons ? Avant de s’engager dans l’amélioration, chacun se doit donc d’avoir compris ce qui a été mis en place dans l’entreprise pour assu rer la satisfaction des clients, la sécurité des salariés et le respect de l’environnement. Chacun a compris le sens donné à la démarche et il a été formé afin qu’il puisse devenir un acteur de la prévention et de l’amélioration continue.
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration…
Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
✓✓ Les collaborateurs ont compris l’impact de leur activité sur l’envi ronnement et savent comment le limiter. ✓✓ Ils connaissent à la fois les éco gestes applicables au quotidien quel que soit leur métier mais aussi les procédures à appliquer et pourquoi. En matière de QSSE
✓✓ Le personnel a les moyens et les compétences associées de faire bien. ✓✓ Le personnel sait comment agir en cas de détection de nonconformité produit ou face à une situation d’urgence SSE. ✓✓ Le personnel est évalué sur ses rendements mais aussi sur la qua lité de son travail, sur son comportement en matière de sécurité et sur l’application des standards QSSE. ✓✓ Chaque incident va conduire à faire progresser l’organisation plutôt que d’engager la chasse aux coupables. ✓✓ Les messages sont explicites au sein du management : « Livrer dans les délais n’est pas notre objectif si l’on doit mettre en cause la sécurité des salariés, on ne transigera pas sur le respect des consignes environnementales pour améliorer la productivité, on ne livrera pas ce produit non conforme à notre client. » Ces bases posées, le responsable QSSE peut engager le progrès continu. Cela implique : • une réelle volonté managériale, • des objectifs et des plans d’actions communiqués et partagés, • la mise en place d’un système simple de recueil de suggestions et des idées d’amélioration ( tableau, réunions d’expression, fiche d’amélioration qualité), • des managers impliqués et acteurs.
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Volonté du manager Exemplarité des managers
Une recherche d’équilibre en matière de productivité et de QSSE Des moyens adaptés
Envie de bien faire des collaborateurs
Capacité à bien faire
Le manager efficace sait demander à ses collaborateurs le meilleur d’eux-mêmes pour obtenir des résultats et surtout sait faire travailler ses collaborateurs en équipe. En clair il manage, ne passe pas son 467
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Figure 15.2 ■ De la volonté de managers à l’implication des collaborateurs
Savoir-faire
Sur le terrain, nous constatons que les entreprises qui ont déve loppé une forte culture QSSE partagée sont celles qui ont un corps managérial exemplaire en terme d’implication QSSE. Des chefs de service managent une équipe dans un souci per manent de satisfaction des clients, de santé et de sécurité du person nel et de recherche de réduction d’impacts environnementaux. Le challenge n’est pas simple. Ils se doivent d’être exemplaires, moteurs et d’engager dans leurs équipes une véritable dynamique de pro grès. C’est avant tout la volonté du manager, sa conviction qui feront avancer les choses sur le terrain. Quand les managers expriment régulièrement leur engagement, ils font passer un message fort. Quand ils mettent en cohérence leur décision avec leur discours c’est encore mieux. Cette approche, cette volonté de mettre le client au coeur de leurs préoccupations , de respecter l’environnement et de ne jamais transiger sur la santé et la sécurité de l’entreprise se transforme ainsi en une formidable énergie collective qui cherche l’amélioration en continu.
Savoirs
Le rôle des managers dans l’amélioration continue
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration…
Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
temps derrière un ordinateur à faire du reporting. Il est présent sur le terrain à coté de ses équipes, il sait ne pas tomber dans les pièges des activités chronophages qui l’éloignent de son vrai rôle de manager. Dans la démarche d’amélioration, les managers : • fixent les objectifs QSSE (déclinaisons de ceux qui lui ont été attribués par la direction) et savent négocier les moyens, • organisent le travail de manière à ce que chacun sache ce qu’il doit faire et quand le faire. Ce travail se fait en tenant compte des observations/ suggestions des collaborateurs, • donnent envie en agissant sur les leviers de motivation de leurs collaborateurs (cela implique qu’ils les connaissent), • évaluent les résultats QSSE, analysent les résultats, et assurent eux -même un reporting à leur direction, • savent encourager mais aussi recadrer leur équipe quand elles ne respectent plus les règles du jeu, • connaissent les outils QSSE et savent les « vendre » à leur équipe, • sont convaincus, convaincants et exemplaires, • adoptent un comportement qui assure la confiance de leurs collaborateurs, • incitent les membres de leur équipe à signaler leurs difficultés, leurs erreurs pour aider le collectif à progresser.
Face aux erreurs, quel comportement adopter ? Les managers tout comme le responsable QSSE sont confrontés aux erreurs des opérationnels. Ces erreurs peuvent être volontaires (rares) ou non (plus fréquent, il s’agit alors d’un oubli, d’une erreur d’inattention). 468
Face à l’erreur 3 attitudes sont possibles
• Ne rien dire (par peur de vexer, par lassitude ou par manque d’intérêt) ;
Savoirs Savoir-faire
• Utiliser cette occasion pour faire progresser l’organisation. Les deux premières réactions sont inefficaces. Elles ne servent à rien sinon à démontrer un manque de motivation et d’engage ment des managers. Face à une erreur, il faut réagir, en remettant en cause ce qui a été pensé ou imaginé. La sanction peut bien sûr s’imposer parfois en cas d’erreurs répétées quand on s’est assuré que le collaborateur concerné dispose de tous les moyens et compé tences pour « faire bien ». Ces erreurs deviennent alors des fautes professionnelles. La troisième attitude permet d’exploiter les erreurs pour progresser. Exploiter une erreur, c’est décider que cette erreur ne se reproduira pas. Cela va nécessiter de comprendre ce qui s’est passé et d’accepter à priori une co-responsabilité individu/ entreprise. Il faut donc focaliser non pas sur qui a commis l’erreur (recherche du coupable), mais sur ce qui a amené l’individu à commettre cette erreur et faire en sorte qu’il ne la reproduise pas. Mieux, que ses col lègues ne la reproduisent pas ! On peut ainsi se poser 4 questions clés : ✓✓ La personne qui commet l’erreur a-t-elle les bonnes informations pour faire bien? ✓✓ A-t-elle reçu la formation nécessaire? ✓✓ Sait-elle pourquoi elle doit travailler ainsi ? ✓✓ A-t-elle les bonnes consignes ? Droit à l’erreur et au doute
Se servir des erreurs pour apprendre nécessite aussi que chaque indi vidu dans l’entreprise puisse signaler quand il se trompe ou quand il a peur de faire mal ou encore en cas de doute. Nous sommes ici dans le domaine du droit à l’erreur et au doute.
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• Hurler, sanctionner, sans chercher à comprendre ;
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration…
Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
Il est évident que 5 réponses « plutôt vrai » » posent les bases d’un terrain propice à l’amélioration continue. En dessous de 4 bonnes réponses, le personnel n’a à priori pas suffisamment confiance dans la structure pour s’exprimer librement. Tableau 15.2 ■ Test du droit à l’erreur Plutôt vrai
Plutôt faux
Un opérateur qui commet une erreur dans votre entreprise peut-il la signaler sans que cela déclenche pour lui des conséquences négatives ? Peut-on signaler la défaillance d’un service sans se donner l’image d’un « délateur » ? Les collaborateurs de votre entreprise peuvent-ils exprimer leur difficulté à remplir leur tâche si besoin ? Fait-on avec le personnel régulièrement des bilans pour évaluer leur compétence tech nique et les moyens à leur disposition ? Écoute-t-on les idées d’amélioration des collaborateurs ?
Face à l’erreur et au doute, une analyse s’impose. Le respon sable QSSE et le manager engagent une écoute sans jugement pour recueillir la perception des opérateurs. Couplée à une étude sur le terrain, l’analyse va conduire à des actions d’amélioration qui engagent à la fois l’entreprise et le collaborateur.
470
Figure 15.3 ■ De l’erreur au progrès Engagement de l’individu Écoute Échanges
Comprendre ce qui s’est passé Pourquoi ? Engagement de l’entreprise
Chaque constat d’erreur grave ou répétitif déclenche ainsi un entretien avec le collaborateur concerné à l’issue duquel est défini un double contrat : −−celui de l’individu qui s’engage à progresser, −−celui de l’entreprise qui s’engage à lui donner les moyens (tech niques, organisationnels, personnels) de faire bien.
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Droit à l’erreur et au doute
Savoir-faire
• Celles qui sont de la responsabilité du service, du management, du système de management QSSE ; • Celles qui sont de la responsabilité de l’individu. Ces décisions devront être élargies à l’équipe si l’erreur a été com mise par plusieurs personnes réalisant le même type d’opération : 471
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Conseils pour un entretien d’analyse d’erreur
✓✓ Rappeler les faits puis les conséquences associées (internes et/ou externes) sans culpabiliser l’individu ; ✓✓ Cadrer l’entretien : on va chercher à comprendre ce qui s’est passé et mettre en place les actions pour éviter que ce problème ne réapparaisse ; ✓✓ Rechercher ensemble les causes en ayant le souci de remonter aux causes racines. Ainsi on se pose la question : qu’est ce qui a conduit la personne à faire cette erreur ? que lui a-t-il man qué ? quels éléments l’ont conduite à faire ainsi ? A-t-elle pris conscience de l’impact de cette erreur ? ✓✓ Identifier les actions à mettre en œuvre pour supprimer définiti vement ses causes (cela nécessitera peut être un entretien en deux temps pour pouvoir vérifier les causes à l’origine). On aura soin de distinguer :
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la…
Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité Communiquer et animer le progrès…
✓✓ Formaliser cet engagement mutuel ; ✓✓ Décider ou pas de faire un bilan ultérieur ; ✓✓ Valoriser en conclusion ces prises de décisions.
CC INTÉGRER SES FOURNISSEURS DANS LA DÉMARCHE DE PROGRÈS Principes clés • Un fournisseur qui connaît son client, son métier, ses contraintes et les attentes de son activité, de ses produits, a plus de facilité à comprendre l’importance de chaque demande d’amélioration de son client et d’accepter un travail en association à plus long terme. • Aujourd’hui un fournisseur est évalué à la fois sur la qualité des produits qu’il livre à ses clients mais également sur la manière dont il a fabriqué sa production, sur son taux d’accident (notam ment pour les entreprises extérieures intervenant dans des sites dangereux) et sur son engagement vis à vis du respect de l’envi ronnement, de la planète.
CC Clarifier la relation avec le fournisseur Le processus d’achat est un processus fondamental dans un système de management QSSE. Ainsi, le processus achat assure la livraison de matières premières et autres composants conformes aux attentes de la production dans les délais demandés. Ses attentes couvrent bien sûr la qualité des achats mais également les exigences en matière de conditionnement et d’étiquetage. Au delà du cahier des charges pro duit, les services achats assistés du service QSSE évaluent la manière dont sont fabriqués les produits achetés et en quoi les processus sont maîtrisés sous le quatruple angle délai-qualité-santé-sécurité des salariés – environnement. 472
En cas de non respect du cahier des charges que cela soit constaté en contrôle réception en cours de fabrication ou même lors d’un audit QSSE, il est alors exigé des fournisseurs une action corrective qui va assurer le non renouvellement de l’incident. Cette demande est formalisée par écrit. L’objectif n’est pas d’alerter le fournisseur au moindre écart mais d’émettre une réclamation en cas de non conformité critique ou répétitive.
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C exiGer des pLans de proGrÈs
473
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Voiciquelquespistespourtransformervosfournisseursenacteursdevotre démarchedeprogrés: ✓Faites visiter votre entreprise aux fournisseurs, amenez-les chez vos clients; ✓Présentez-leurvotrepolitiqueQSSE; ✓Demandez-leur leurs idées pour réduire les conditionnements jetables; ✓Assurez-vousdeleurrespectdelaréglementation; ✓Faites-lescommenter,lecaséchéant,leurFDS(fichededonnéesde sécurité); ✓Silesproduitsachetéspeuventimpacterlasécuritédessalariés,faitesleleurobserversurleterrain; ✓Faites-lesparticiperàdesréunionsinternesd’améliorationQSSEet/ou productivité; ✓Mettezenplaceunsystèmedesuggestionsfournisseursstructuré; ✓Faitesdesclassementsfournisseurspourlesaideràsepositionner; ✓Allezchezvosfournisseurspourdiscuteraveclescollaborateurshors réclamationouhorsaudits; ✓Faitesdesréunionsformellesaumoinsannuelles; ✓Jouezlegagnantgagnant,réellement!
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inCLure Les Fournisseurs dans une démarChe de proGrÈs
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès
Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
En retour, on attend du fournisseur une action curative (il dépanne, il traite le problème en urgence, il propose un dédomma gement) puis une action corrective qui impose que le fournisseur ait cherché et trouvé la cause de l’incident et ait mis en place des solu tions qui suppriment ces causes. L’action corrective est formalisée par un délai et un pilote responsable de l’action. De facon plus globale, il est de la responsabilité des achats, accompagnés par le responsable QSSE, de faire des bilans réguliers avec ses fournisseurs pour les engager dans une démarche de pro grès. Il s’agit d’une présentation factuelle de leurs points forts et leurs points d’améliorations, ce qui amène à la construction d’un plans de progrès sur des points précis et mesurables.
CC FAVORISER LA CRÉATIVITÉ Principes clés • Chacun dans les ateliers ou les bureaux peut être contributeur de la démarche d’amélioration QSSE ; Chaque idée, chaque nouvelle proposition est à protéger et à exploiter… • Favoriser la créativité c’est créer un climat propice à l’expression des idées.
Faire participer chacun Pour progresser en matière de QSSE, l’entreprise a besoin de la contribution et de la participation de chacun. Les habitudes, la peur du changement, la routine, le quotidien, l’urgence : le regard des autres sont autant de facteurs qui peuvent tuer l’imagination et l’expression des idées. Quand nous discutons avec les collaborateurs dans les différents services de l’entreprise, 474
tableau 15.3 ■ Test de la production d’idées non, jamais
oui, peut-être une fois
oui, souvent
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nous entendons souvent les mêmes remarques : beaucoup de col laborateurs ont de bonnes idées, mais parfois ces idées ne sont pas exprimées parce que : « Personne ne nous écoute », « cela ne sert à rien, on l’a déjà dit », « y a que les idées des chefs qui sont les bonnes »… La fatalité bloque aussi le progrès permanent. Faites le test, avezvous déjà entendu chez vous ces phrases ?
« Les groupes de travail ne servent à rien. » « On a toujours travaillé comme ça. » « On est dejà bon sur ces points. » « Chez nous, sûrement pas. » « Le personnel n’ a pas d’idées. » « Ca va nous coûter trop cher. »
Favoriser la production d’idée, c’est favoriser l’innovation, libérer le potentiel créatif de chacun et mettre en place une organisation de recueil des propositions : boîtes à idées, réunions minutes, tableau d’affichage, travail en groupe sont autant de moyens de centraliser les idées. L’attitude des managers est ici encore primordiale : elle assure une évaluation réelle des propositions et non pas un jugement rapide et radical parce que l’idée est originale. Protéger les idées originales, c’est bien là le challenge ! 10 cOnseils POUr FAVOriser l’innOVATiOn 1 Faire visiter au personnel des ateliers/productions dif férents pour les aider à sor tir de leur routine. Aller dans des entreprises de référence en matière de QSSE. 2 Accepter soimême de remettre en cause ses idées.
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« On a déjà essayé. »
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« Ca ne servira à rien. »
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Communiquer et animer le progrès…
3 Formerlesmanagersauxméthodesdecréationd’idéesetpositionnerce modèlecommeunecomposantedumanagement. 4 Mettreenplacedesdispositifssimplesderecueild’idées(tableaublanc, réunionsflash,siteintranetetc.). 5 Féliciter,encourager,valoriserlespersonnesquiémettentdesidées,affichercesidées! 6 Créerdansvotreentreprisedesprixd’amélioration. 7 Réserverdesréunionspourrepensercomplètementlesméthodesdetravail,lesprocessus,lestechniques…Àpartirdecesidéescréatives,chercherdespistesdeprogrèssolides. 8 Une fois les idées émises, aider les collaborateurs à argumenter leurs idées. 9 Danslecadred’unsystèmedesuggestionslibresexpliquerlechoixde vosdécisions(critèresdechoixpourretenirdesidées). 10 Réserverdutempspourdesvraiesséancesdecréativitéoùledélireest acceptéetmêmesouhaité.
C CommuniQuer et animer Le proGrÈs sur Le terrain PrinciPes clés Chaquejourestuneoccasiondeprogresser.Lamiseenplacedu ou des processus de communication doit prendre en compte les étapes d’analyse des informations recueillies, ainsi que la mesure del’efficacitédelacommunication.Lacommunicationvaaiderchacun à comprendre, découvrir ce qui se passe dans l’entreprise et partagerlesrésultatsobtenus.
476
Trop souvent, lors des audits, on constate que la communication se limite à une affiche de la politique QSSE qui reste méconnue du personnel . La communication interne et externe est une exigence des références ISO 9001 et 14001 mais également de l’OHSAS 18001 Au-delà du coté normatif, la communication reste une condi tion de réussite d’un système de management QSSE partagé. Les 4 grands chantiers de la communication
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Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ?
Figure 15.4 ■ Les 4 chantiers de communication QSSE
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Responsabilités et autorités
Communication externe (parties prenantes, sous traitants, fournisseurs)
Il n’est plus à démontrer qu’un partage efficace de l’information favorise la compréhension par tous de la politique et des objectifs de l’entreprise, rassurant ainsi l’ensemble du personnel en lui donnant un fort sentiment d’appartenance au groupe, ce qui est un des fac teurs de motivation du personnel. La découverte des risques SST aide également chacun à faire accepter l’application des procédures et autres modes opératoires. La formalisation du processus de communication est laissée à la libre initiative de l’entreprise qu’elle soit interne ou externe (clients, entreprises partenaires, filiales, collectivités et sociétés,…) mais la démarche est identique. Les responsables QSSE, recrutés souvent pour leurs compé tences techniques doivent donc posséder également des aptitudes à construire une communication structurée et adaptée à chaque public. 477
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Communication interne sur les risques SST, les aspects environnementaux, les risques de non conformité produit, les résultats QSSE
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Engagement de la direction, politique QSSE et déclinaison des objectifs Résultats
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Les informations «en retour du terrain» doivent être aussi for mellement analysées ; c’est une partie du processus de communica tion qui permettra d’engager des actions d’amélioration, visibles par l’ensemble du personnel. La communication vecteur de progrès
Le processus de communication s’appuie sur le comportement et l’état de réceptivité des personnes, favorisant : −−le travail de groupe ; −−l’entretien de la motivation ; −−les échanges d’idées ; −−l’innovation ; −−la responsabilisation de l’individu ; −−l’appropriation par tous des valeurs et ambitions de l’entreprise. Cette communication peut être : • descendante, de la direction vers les opérateurs. Elle peut consis ter par exemple en un déploiement de la Politique ou une commu nication portant sur les résultats des audits et des revues. Cette communication démontre l’implication de la direction. Elle est reprise en relais par chaque manager auprès de ses équipes ; • ascendante : à encourager parce que participative. Elle concerne les remontées terrain à susciter, encadrer (cadre d’expression), faciliter (outils, moyens). Les informations en retour de terrain sont analysées et permettent d’engager des actions d’améliora tion visibles par les membres du personnel et souvent à forte valeur ajoutée pour eux. Les concertations ponctuelles sur des problématiques précisées, préparées à l’avance et conduites de bout en bout aident à la construction de système partagée. • transversale : entre les différents services par l’entremise de réunions de travail par exemple. L’échange d’informations assure une bonne relation entre fournisseur interne. 478
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La communication, en interne ou en externe a donc pour objec tifs de : ✓✓ Faciliter la compréhension de la politique et des objectifs, et donc l’appropriation et sa mise en application ; ✓✓ Minimiser les conflits internes ou externes par les échanges anti cipés ; ✓✓ Améliorer la confiance des clients, actionnaires… ; ✓✓ Renforcer en permanence les valeurs QSSE au sein de l’orga nisme et favoriser l’implication des personnes ; ✓✓ Rassurer, réduire la crainte (en interne ou en externe) d’être exposé à un risque sans qu’il soit prévu et maîtrisé, … ; ✓✓ Clarifier les responsabilités de chacun ; ✓✓ Démontrer l’avancement des résultats pour maintenir la moti vation ; ✓✓ Mobiliser en cas de besoin.
Il est nécessaire de lister d’une part les personnes relais en termes de communication (la direction, le responsable QSSE, les correspon dants QSSE, les managers, les pilotes de processus)et d’autre part , les informations sur lesquelles il est pertinent de communiquer : • Les enjeux de la démarche QSSE, les finalités, la valeur ajoutée pour l’entreprise et chaque collaborateur ; • Les risques santé-sécurité auxquels chacun peut être confronté, les impacts environnementaux des activités, les non conformi tés qualité potentielles aux postes de travail ; • Les dispositions prises pour réduire ses risques ; • La politique QSSE, les objectifs de progrès annuels associés, les plans d’actions mis en œuvre pour les atteindre ; • L’avancement des objectifs et des programmes d’actions : les objectifs d’amélioration assignés à chaque personne (service ou direction) et les résultats obtenus par rapport à ces objectifs 479
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La communication interne entre les différents niveaux et fonctions
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La communication oui, mais de quoi et par qui ?
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Communiquer et animer le progrès…
méritent également d’être périodiquement diffusés afin que le personnel concerné soit informé des résultats de ses efforts ; • Les indicateurs de performances QSSE et leur évolution ; • Le retour d’expérience sur les incidents, accidents, presqu’acci dents, situations d’urgence ; • Le suivi et bilan des écarts et actions correctives/préventives ; • Les résultats d’audits ; • Les conclusions de la revue de direction… La communication inhérente aux demandes externes
En relation avec ses clients, l’entreprise met en œuvre une commu nication efficace et responsable sur : • les produits et les services vendus, • le traitement de sa demande • le suivi de ses réclamations Elle met à leur disposition un manuel qualité pour rassurer ses clients sur sa capacité à répondre à ses exigences de manière systé matique. Dans le domaine du B to C (business to customer) l’entre prise peut utiliser son site web pour communiquer plus en détail sur les résultats de contrôles spécifiques pertinents pour gagner la confiance de ses clients. Avec les autres parties prenantes , la stratégie de communica tion de l’entreprise définit les thématiques sur lesquelles sera menée la communication externe : L’information peut porter sur une problématique particulière choisie par l’entreprise, par exemple : • objectif de réduire les conflits avec les riverains : communica tion sur un type de rejet atmosphérique, le bruit… 480
L’identification des exigences applicables permet de déterminer l’ensemble des éléments sur lesquels il est réglementairement obli gatoire de communiquer. Selon le domaine, les informations seront communiquées à l’orga nisme compétent : préfecture, Inspection des Installations Classées, Mairie, Inspection du Travail, CARSAT, la médecine du travail, services de secours (pompiers), gendarmerie... Exemples en environnement : −−Informations à fournir définies par l’Arrêté Préfectoral d’Autori sation d’Exploiter (quantités de déchets, rejets…) pour les instal lations soumises à autorisation au titre des Installations Classées, −−Déclaration annuelle des émissions polluantes et des déchets, définie par l’arrêté du 31/01/2008, −−Déclaration annuelle à l’Agence de l’Eau, −−Déclaration annuelle des émissions de gaz à effet de serre pour les installations autorisées dans le cadre du système d’échange de quotas de gaz à effet de serre (articles L 229-5 et suivants, R 229-20 et suivants du code de l’environnement), Bilan des émissions de gaz à effet de serre pour les entreprises de plus de 500 employés (articles L 229-25 et R 229-45 et suivants du code de l’environnement). Exemples en sécurité : −−Rapport et programme annuel de prévention des risques pro fessionnels et d’amélioration des conditions de travail (article L 4612-16 du code du travail), −−Ordre du jour et procès verbal de la réunion du CHSCT (article L 4613-1 du code du travail), 481
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La communication des informations réglementaires
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• objectif de restaurer la confiance des élus et riverains : communi cation sur la prévention du risque incendie ou légionellose… ou bien sur la politique globale en matière de qualité, d’environ nement ou SST, au travers des objectifs d’amélioration, des indica teurs, des résultats obtenus : objectif d’améliorer la perception des clients, des actionnaires : communication des taux de gravité, taux de fréquence, communication sur la maîtrise des entreprises exté rieures intervenantes, sur la formation SST...
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−−Informations éventuellement définies par l’Inspection du Tra vail (rapports de contrôle), −−Taux de fréquence et de gravité des accidents pour le calcul des cotisations sociales, −−Communication en cas d’accident,…
Communiquer oui mais comment ? Vers l’extérieur
La communication auprès des parties prenantes peut se faire nous l’avons vu de manière très variées : • documents administratifs ; • manuels QSSE reprenant l’ensemble des dispositifs QSSE mis en œuvre dans l’entreprise démontrant sa maîtrise dans ces trois domaines ; • site web de l’entreprise (qui peut comprendre un espace pour laisser s’exprimer les clients ou autre parties prenante au travers de questions ou de réclamations) ; • journaux d’entreprise remis en externes ; • journaux hedbomadaires ou autres valorisant une bonne pra tique ; • dispositifs internes visualisables par les parties prenantes au cours d’une visite de l’entreprise. Vers l’intérieur
L’information à communiquer vers le personnel peut l’être égale ment via différents types de média (réunion, affichage…) mais il est conseillé d’utiliser plusieurs medias en fonction du public pour dif fuser une même information afin de garantir de meilleurs résultats, 482
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chaque individu étant plus ou moins réceptif au mode de commu nication utilisé (conversation, image, texte…). Il est nécessaire de prendre garde à bien associer à chaque media, un objectif de communication. Il convient par exemple de s’interro ger périodiquement sur l’utilité de certaines réunions ou affichages. De plus, il est important de s’attacher à la lisibilité des informa tions diffusées en fonction des cibles, quitte à en réduire la quantité. Ainsi il est nécessaire d’adapter la communication au public visé en utilisant un langage approprié, éventuellement en faisant usage d’exemples et de supports visuels et attractifs permettant une meilleure compréhension des informations complexes Quels sont les modes de communication ?
Nous vous proposons d’en parcourir 6 différents :
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1. Réunions par la direction, les managers, le responsable QSSE ou les correspondants QSSE
Objectifs : Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou un pro blème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est, des décisions prises collectivement, avec des représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus facilement acceptées de tous. Néanmoins, les réunions devront être les plus courtes possible et menées dans un soucis d’efficacité, afin notamment de déboucher sur des actions concrètes : les 15 minutes QSSE sur le terrain seront très efficaces pour récolter les remontées d’information du person nel. L’objectif de la tenue d’une réunion doit être mûrement réflé chie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » : −−Quel est l’objectif de la réunion ? quelle durée adaptée ? −−Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ? −−Une web conférence suffirait-elle ? 483
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• Le système de suggestions • Le flash info • L’intranet
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• Les réunions • L’affichage • Les vidéos
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Figure 15.5 ■ Les points clés d’une réunion QSSE Sur le terrain
Une durée limitée De 10 minutes à 1 heure
Informer Alerter Engager Constater
Des participants concernés: multi fonctions, multi services
Un fréquence à définir
Une des bonnes pratiques en matière de communication QSSE est la réunion de service au cours de laquelle le manager inclut un temps à la démarche QSSE. Cette pratique démontre son implica tion et positionne le QSSE comme étant véritablement une compo sante de la performance du service. Il vaut mieux parfois que le responsable QSSE « s’invite » aux réunions d’équipe plutôt que de réaliser des réunions indépendantes. Avantage de la réunion : ✓✓ Permet la participation du personnel, l’interaction. ✓✓ Peut être rapide. ✓✓ Aide chacun à devenir acteur. ✓✓ Facilite la remontée d’informations du personnel. Précautions à prendre : ✓✓ Respecter le temps de réunion prévu. ✓✓ Alterner les modes d’animation. 484
✓✓ Faciliter l’expression de chacun. ✓✓ Privilégier les réunions sur le terrain autour du tableau d’affi chage pour le personnel opérationnel. Exemple d’ordre du jour d’une réunion
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ORDRE DU JOUR RÉUNION D’ÉQUIPE THÈME : SÉCURITÉ Date : Durée : 30 minutes Réf.
Éléments de discussion
Intervenant
1
Objectifs annuels en sécurité et programme associé
FG
2
Identification des nouvelles exigences réglementaires
CM
3
Incidents/Accidents du dernier trimestre
CM
4
Remontées d’informations du CHSCT et du personnel
FG
5
Investissements / équipements
AM
Participants : équipe de la logistique
Objectifs : Le tableau d’affichage comme son nom l’indique permet de transmettre des informations variées qui correpondent au personnel du lieu concerné. Il va contenir à la fois les informations à caractère réglementaire : −−exigences du code du travail telles que coordonnées de l’inspec tion du travail avec le nom de l’inspecteur du travail compétent ; coordonnées du service de santé au travail compétent pour l’éta blissement ; coordonnées des services de secours d’urgence ; consignes en cas d’incendie ; règlement intérieur,….), −−données plus globales sur la démarche QSSE, −−informations à durée illimitées ou presque (organigramme, pro cédures, objectifs, informations produits, points d’alerte), −−informations renouvelables ( consignes ponctuelles , résultats, récents incidents ou réclamations …).
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2. Affichage
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Communiquer et animer le progrès…
Il est souvent animé par le responsable QSSE et son équipe (correspondants). Mais le tableau d’affichage est plus qu’un lieu d’information où sont partagés les résultats, les actions en cours, les consignes générales. Dans les démarches dynamiques il devient un lieu de rencontre et de « quick meeting » (réunions rapides animées par les managers). Pour inciter les personnes à consulter ce tableau, il doit être placé sur un lieu de passage (on privilégie les couleurs, les dessins). Chaque personne doit pouvoir lire le tableau à son rythme : rapidement en flash, pour certaines informations. Dans certains postes critiques, un mini panneau d’affichage peut être envisagé. NB : En matière de QSSE, nous l’avons vu, un certain nombre d’informations sont du domaine réglementaire. Tableau 15.4 ■ Contenu du tableau d’affichage obligatoire AFFICHAGE OBLIGATOIRE - Horaires de travail - Inspection du travail - Médecine du travail - Numéros de secours - Ordre des départs en vacances - Accords collectifs et conventions collectives - Égalité de rémunération - Égalité professionnelle - Lutte contre le harcèlement moral et sexuel. - Interdiction de fumer - Règlement intérieur - Membres du comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail - Élections professionnelles (2 panneaux) - Mise à disposition du document unique Le plus : les consignes incendies
486
Objectifs : La vidéo informe ponctuellement ou régulièrement (journal vidéo) sur les thèmes QSSE (satisfaction clients, non-conformités produit, accidents, projets futurs…) ; Elle peut être très utile sur les grands sites. Elle permet par exemple la transmission d’une politique QSSE d’une direction ne pouvant se déplacer sur chaque entité, ou rappeler une consigne QSSE en argumentant par la démonstration, cela peut être aussi un témoignage de client (positif ou non ), l’expli cation d’une nouvelle réglementation.
487
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3. La vidéo
Savoir-être
Précautions à prendre : ✓✓ Attention à la surinformation. ✓✓ Raisonner utilité. ✓✓ Structurer le panneau d’affichage ; informations permanentes/ informations renouvelables, faire apparaitre clairement les objectifs QSSE et les résultats, ainsi que les plans d’actions en cours. ✓✓ Varier les couleurs, les modèles. ✓✓ Laisser une grande place aux suggestions. Régulièrement, une expérience simple à réaliser consiste à demander à une personne de l’entreprise de vous commenter les informations du panneau qualité sécurité environnement et de situer sa contribution aux résultats affichés : la qualité des réponses vous éclairera sur le niveau d’efficacité de la communication…
Savoirs
Avantages : ✓✓ Il permet de partager facilement l’information. ✓✓ Chacun peut aller chercher l’information dont il a besoin. ✓✓ Permet de donner une information « flash » développée si besoin dans des commentaires : on a la possibilité d’avoir plusieurs niveaux de lecture.
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
Exemple de tableau d’affichage QSSE dans un service de production Affichage règlementaire • Les conditions de circulation dans l’entreprise; • Les conditions d’exécution du travail; • La conduite à tenir en cas d’accident ou de sinistre
Notre processus Les risques QSSE et les procédures clés associées
L’équipe (Organigramme Planning Événements clés)
Les objectifs QSSE, le plan d’action associée Qualité SST Environ.
VOS SUGGESTIONS QSSE Suggestions Actions décidées
État d’avancement
Réaliser la Accord méthode 5S par la direction
Mise en place en logistique
Informations clés QSSE Clients, produits Risques qualité Risques SST Impacts environnementaux
Réduire les défauts d’aspects Respect du port des EPI Améliorer le tri des déchets
0 critique 0 nonconformité 80% conformes
BILAN ACCIDENTS / NON CONFORMITÉS ACTIONS Réclamations clients sur le produit Suite au quick meeting du 4, mise 90 erreurs de pièces au montage en place d’un système anti-erreur le 2 octobre (en place depuis le 8 octobre-audit de validation prévu le 15 octobre) ACCIDENT /NON CONFORMITÉ
Chute de plain-pied suite à la présence de liquide inflammable sur le sol le 6 novembre
- rappel : effectuer un contrôle lors de l’arrêt de la machine - Mettre en place un planning de nettoyage des zones (prévu le 20 nov.)
Zoom sur l’indicateur ENVIRONNEMENT Qualité du tri des Déchets Dangereux Obj ectif : 80 % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
TRIEZ VOS CHIFFONS !
Aérosols
Chiffons
Bidons en plastique
488
Avantages : ✓✓ Fort impact malgré la tendance à la banalisation de l’image. ✓✓ Compréhension, adhésion et mémorisation facilitées. ✓✓ Public large.
Savoirs
La vidéo est intéressante car elle permet de sortir de la lecture et facilite la compréhension d’un large public. Aujourd’hui ces vidéos sont facilement chargeables sur les télephones et donc facilement accessibles au public sur le terrain (commerciaux, chefs d’équipes travaux publics, etc.).
Précautions à prendre : ✓✓ Ne pas faire de l’image pour l’image : risque de banalisation. ✓✓ Attention à l’humour : effet amplificateur positif ou négatif.
Avantages : ✓✓ Permet de faire participer chacun. ✓✓ Une façon simple d’exploiter les idées des opérationnels qui sont sur le terrain tous les jours. ✓✓ Un mode d’implication au quotidien ✓✓ Peut donner lieu à des challenges par atelier. 489
Savoir-faire
Objectifs : Le système de suggestions, basé sur l’écoute du personnel, va permettre à chacun de devenir un participant actif de la démarche en émettant des propositions d’améliorations. Il permet de faire cir culer l’information remontante , de donner la parole aux salariés, de recueillir les suggestions Afin d’améliorer la qualité, la sécurité et le respect de l’environ nement au sein d’un organisme, il faut à la fois être directif (impo ser des règles expliquées) et collaboratif (demander à chacun ses idées). Si chaque collaborateur exprime une suggestion, au final ce sont les performances globales des entreprises en matière de qualité, santé sécurité et environnement qui peuvent s’améliorer.
Savoir-être
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4. Le système de suggestions géré par les correspondants QSSE
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
Précautions à prendre : ✓✓ Prévoir un circuit de traitement simple et partagé (tableau d’affi chage). ✓✓ Assurer un retour d’information rapide aux émetteurs (une semaine maximum). ✓✓ Clarifier les conditions de traitement des idées (sur quels critères seront elles sélectionnées ?) ✓✓ Inciter d’une manière ou d’une autre l’émission de suggestions : bons d’achats, concours de la meilleure suggestion, etc... Exemple de fiche de suggestions VOS IDÉES SONT LES BIENVENUES ! Merci de noter ci-après le risque que vous avez identifié, ou la proposition d’amélioration dont vous voulez nous faire part : Votre constat : Risque :
Amélioration :
Votre proposition : Réservé au service QSSE – Suite à donner
5. Le flash info
Objectifs : Le flash info QSSE a pour objectif de transmettre rapidement des informations ciblées concernant à la fois les résultats, les chantiers en cours, les nouvelles procédures, les bonnes idées. Il est l’occasion de faire des rappels aussi sur des bonnes pratiques. La conception du flash info demande du temps de la réflexion sur la forme et le fond. Pour être efficace, elle est menée en groupe. Vous pou vez également utiliser des codes couleurs (jaune pour la qualité, orange pour la sécurité, vert pour l’environnement par exemple). Le ton adopté 490
Exemple de flash info Le Flash info QSSE SEPTEMBRE Résultats QSSE Q : Aucune non-conformité ce mois-ci SSE : Attention au port des EPI E : Tri des déchets encore non conforme depuis 5 mois
Prochains audits internes
- Le 3 septembre : Atelier 1 avec Mathilde et Lucas. - Le 10 octobre : Atelier 2 avec Florence et Jean-François
Attention !
La procédure intégration des nouveaux embauchés est en cours de modification. Elle sera disponible sur intranet en octobre.
Équipe QSSE
Nous avons besoin de nouveaux correspondants QSSE. Contactez-nous !
Pensez à faire part de vos idées et suggestions !
491
Savoir-être
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Précautions à prendre : ✓✓ Bien définir au préalable le ton et la forme du flash info en consé quence. ✓✓ Privilégier de petites rubriques à de longs articles. ✓✓ Donner la parole aux acteurs : pilotes, managers, auditeurs, col laborateurs. ✓✓ Valoriser les bonnes pratiques. ✓✓ Rappeler régulièrement les bons réflexes QSSE. ✓✓ Mesurer le niveau de satisfaction des lecteurs pour améliorer le flash info.
Savoir-faire
Avantages : ✓✓ Un outil qui touche l’ensemble des collaborateurs. ✓✓ Il facilite la transmission d’informations simples telles que l’avan cement du plan d’action et les résultats associés. ✓✓ Il permet de faire participer à sa rédaction une équipe multi fonctions.
Savoirs
est à l’image de la démarche que veut donner le responsable QSSE. Ce flash info est piloté par le responsable QSSE en collaboration avec le responsable de communication (s’il existe). Il laisse la place aux témoi gnages du personnel (managers, pilotes, collaborateurs). Les correspon dants QSSE peuvent chacun piloter une rédaction. Dans certains cas, le flash info QSSE est une des parties du journal d’entreprise.
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
6. L’intranet pour l’équipe QSSE
Objectifs : L’Intranet va permettre à l’équipe QSSE de transmettre, parta ger des informations à l’ensemble du personnel en matière de QSSE tels que : • La politique QSSE • Les objectifs QSSE • Le programme d’action QSSE • Les résultats QSSE • Les résultats de l’analyse des risques et impacts : document unique, analyse environnementale, analyse des risques QSSE • Les rapports de contrôles • Les rapports d’audits internes • Les Fiches de données de Sécurité • Les PV des réunions CHSCT • Les arrêtés préfectoraux pour les ICPE • Les suggestions d’amélioration,… Chacun doit pouvoir trouver rapidement (avec un mot clé) les informations dont il a besoin. Le choix des « entrées » est donc important : par processus, par activités, par poste, par produit , par client, par fonction ? Avantages : ✓✓ Facile d’accès pour l’ensemble du personnel. ✓✓ Rassemble l’ensemble des informations en QSSE. ✓✓ Permet de mettre à disposition des informations à jour. ✓✓ Aide à la recherche d’informations clés. ✓✓ Donne des informations sur les pratiques et les résultats. 492
✓✓ Permet d’alterner des vidéos, des documents, des renvois à des sites etc..
7. Les autres outils de communication
−−les tableaux de bord, que nous évoquerons plus loin, −−les séminaires qui sont des moments plus longs et plus structurés que les réunions et permettent des échanges plus intenses.
Savoirs
Précautions à prendre : ✓✓ Le faire vivre. ✓✓ L’information doit être trouvée rapidement pour éviter la perte de temps.
À quel moment communiquer et à quelle fréquence ?
493
Savoir-faire
Afin de s’assurer que la communication est réalisée en permanence et de façon pertinente, la mise en place d’un plan de communi cation mais également d’un plan d’animation est très efficace. Le plan de communication rythme la démarche QSSE par la trans mission d’informations planifiées aux différents acteurs de l’entre prise. Il permet d’impliquer les managers et d’alterner les modes de communication (intranet, réunions, affichage, journal interne). Il donne régulièrement de l’information et aide chacun à conserver de l’intérêt pour les actions engagées. L’idéal est de transmettre une information chaque mois ou chaque trimestre selon la maturité de la démarche: objectifs, résultats, inci dents, réussites, événements (audits, nouvelles machines …). Le plan structure ainsi les actions de communication qui seront organisées sur un an mais attention, les modes de communication sont à adapter aux interlocuteurs : aussi bien au niveau des mots uti lisées qu’au niveau des façons de les communiquer: On ne commu nique pas de la même façon à un comité direction et au personnel d’un atelier de production.
Savoir-être
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Le plan de communication
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Communiquer et animer le progrès…
Exemple de plan de communication interne THÈME QUALITÉ
QUI Direction
COMMUNIQUE QUOI Politique qualité
À QUI
SOUS QUELLE FORME
QUAND FRÉQUENCE
Personnel
Réunion ou vidéo (selon le site)
En début année
Résultats Satisfaction clients Managers
Objectifs qualité et plan d’action
Son équipe
Réunion
Février
Managers
Résultats qualité
Son équipe
Réunion
Chaque mois
Responsable QSSE
Programme d’action global entreprise (avec avancement)
Managers et équipes
Lettre d’infor Tous les mois mation
Responsable QSSE
Bilan des récla mations
Personnel
Flash info
Pilote de processus
Tableau de bord
Managers et équipes
Lettre d’infor Tous les mois mation et réunion
Résultat de l’audit système
Affichage
Tous les trimestres
Direction
Politique et objec Ensemble du tifs sécurité personnel
Réunion
Responsable QSSE
Programme d’action
Managers et équipes
Lettre d’infor Tous les mois mation et réunion
Service logis tique
15 mn sécu rité
SANTÉ
En début d’année
SÉCURITÉ
Résultat des audits terrains Correspon dants QSSE
Port des EPI obli gatoire
494
Tous les mois si besoin
ENVIRONNEMENT Direction
Nouvelles exi gences réglemen taires
Ensemble du personnel
Réunion
Managers et équipes
Lettre d’infor Tous les mois mation et réunion
Équipe main Point sur les tenance contrôles des équipements et les rejets
Responsable QSSE
Rapport
Tous les mois
Responsable QSSE
Ensemble du personnel
Intranet
En début d’année
En début d’année
Responsable QSSE
Programme d’action Indicateurs Rejets
Planning d’audit Résultats d’audits
Savoirs
Politique environ nementale
En cours d’année Tout le petrsonnek
Équipe métrologie/ maintenance
Point sur les contrôles des équipements
Responsable QSSE
Rapport
Tous les mois
Correspon dants
Rapports audits terrains
Responsable QSSE
Réunion
Tous les mois
QSSE
Anomalies et sug gestions d’amé lioration
Lettre d’infor À définir mation Réunion 15 mn QSSE
15 mn QSSE
Attention: pour certaines informations diffusées revêtant un caractére confidentiel, il peut être nécessaire de préciser cette don née au moment de la diffusion. Formalisation du processus de communication
La formalisation du processus de communication est laissée à la libre initiative de l’entreprise qu’elle soit interne ou externe (clients, entreprises partenaires, filiales, collectivités et sociétés,…) mais la démarche est identique. Il s’agit de définir les types d’informations à communiquer, la cible les données d’entrées de cette communication , qui valide la communication , qui diffuse et comment sera-elle revue ? 495
Savoir-être
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QSSE
Rapports d’audits de certification internes et externes
Savoir-faire
Responsable QSSE
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Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
Au delà de la communication : animer au quotidien On peut élargir le plan de communication à un plan d’animation. En effet il est pertinent de planifier des actions qui permettent d’ani mer la qualité, la santé-sécurité et l’environnement au quotidien. Le plan d’animation
L’objectif de l’animation est de permettre l’appropriation par cha cun des principes de qualité, santé-sécurité et environnement dans un cadre « ludique ». Le plan d’animation va permettre au responsable QSSE d’organiser les animations et de rythmer la démarche. Exemple de plan d’animation Type d’animation
Janvier
février
Mars
avril
mai
Juin…
Petits déjeuners
Politique QSSE et objectifs de l’année
Les investis sements QSSE de l’année
La carto graphie des risques de la société
Se préparer à l’audit de certification
Passer de l’ISO 9001 à l’ISO 14001 et l’OHSAS 18001
Les travaux d’été : vos sugges tions
Séminaire
Formation à l’arbre des causes
Séminaire des relais et auditeurs QSSE
manifestation ponctuelle Jeux concours
Challenge 5S Quiz : règle mentation environne mentale
Jeu concours Système documen taire
Lancement Jeu Affiche des suggestions
Quiz : consignes incendie
Sensibilisation
Module 2 risques chi miques
Salon pollutech
Visite fourn iss eurs
Module 1 Risques chimiques
Visites
Visite de l’entreprise
Audit qualité client
496
Savoirs
Les animations sont très variées et permettent de garder un rythme pour éviter la lassitude. Citons ce que nous observons fré quemment dans les entreprises (et qui marche !) par exemple : • les différents types de communication que nous avons vu plus haut, • les audits terrain , les rondes managériales, • les petits déjeuners ou causeries, • les visites d’entreprises performantes, • les séminaires qui couplent formation et travail d’équipe, • les jeux, les quizz, les challenges.
Savoir-faire
L’objectif des challenges est de créer une dynamique autour de la démarche QSSE et de susciter la participation d’un maximum de per sonnes. C’est l’occasion aussi de faire travailler ensemble les équipes. Nous vous proposons ci-après quelques challenges que nous avons pu découvrir et/ou mettre en œuvre dans des entreprises : −−challenge 5S (le bureau ou l’atelier le mieux « rangé ») −−concours de la meilleure affiche/du meilleur slogan sécurité −−concours des idées pour sauver la planète ! −−challenge sur des suggestions pour diminuer les risques QSSE −−le meilleur score : nombre de jours sans presqu’accidents par atelier −−challenge réduction de consommation d’énergie par atelier −−concours de la meilleure vidéo « être acteur QSSE c’est quoi ? » −−concours de dessin pour illustrer la politique QSSE Exemple Les 5S La méthode dite des « 5S » est un apprentissage du respect de l’ordre et de la propreté. Elle tire son nom des cinq premières lettres de mots japonais qui caractérisent 5 étapes à réaliser pour maintenir en permanence en parfait état un espace de travail. Cet outil aide à la qualité de fabrication des produits, la sécurité des salariés et faci lite la mise en œuvre des procédures environnement. C’est un outil qui mobilise tous les collaborateurs, qui aboutit à des lieux de travail propres et rangés où chacun prend du plaisir à tra vailler : c’est donc à la fois un outil pour améliorer la sécurité, faciliter les consignes environnement mais aussi motiver le personnel.
497
Savoir-être
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1. Les challenges : vecteurs d’animation
15 • Être le leader de la dynamique de progrès
Créer un climat favorable à l’amélioration… Faire vivre la démarche d’amélioration… Intégrer ses fournisseurs dans la… Clarifier la relation avec le fournisseur Exiger des plans de progrès Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
Figure 15.5 ■ Les 5S en bref DÉBARRASSER S comme SEIRI
STANDARDISER 4e S comme SEIKETSU
ENRACINER e
5 S comme SHITSUSE
RANGER 2e S comme SEITON
NETTOYER 3e S comme SEISON
Comment réaLiser Le ChaLLenGe 5 s ? Chaque atelier, service pose un dossier expliquant ses motivations. Des photossontprisesdelasituationinitiale. Ledossiercompletvacomporterlaplanificationdestravaux,lesphotosà lafinduchantieretàplustroismois,lestémoignages,lesindicateursclés associés.Unevisitepeutêtreorganiséesurleterrainàl’improvisteparle piloteduconcours. Chaque entreprise choisit son challenge en fonction de l’avancement de sa démarche, du ton qu’elle veut donner ; en effet, un ton convivial à la démarchepermetàchacundeparticiperetcrééeunespritd’équipe.
498
3. L’animation par objectif :
Une autre méthode permettant de communiquer sur les objectifs en QSSE est de réaliser des piqûres de rappel à travers des animations 499
Savoirs Savoir-faire
Afin de vérifier l’efficacité du système de management QSSE des audits terrains (visites, inspections, observations…), nous l’avons vu, peuvent être planifiés afin de s’assurer de la bonne compréhension par le personnel des objectifs à atteindre, des exigences réglemen taires, de la compatibilité entre ce qui est écrit (procédures, modes opératoires, consignes, etc.) et ce qui est réalisé sur le terrain. Ces audits permettent également de faire passer des messages régulièrement (piqûre de rappel sur des points importants) et de récolter les anomalies et suggestions d’amélioration. Pour être le plus efficace possible, ces audits doivent combiner des audits de management mais également des audits réalisés au plus près du terrain : audits de poste ou audits procédure. En effet, le personnel a tendance a vite oublier les messages et il est par conséquent nécéssaire de rappeler quotidiennement nos attentes… Les audits de poste sont à programmer réguilèrement en tenant compte de la criticité des postes : ils peuvent ne durer que 15 minutes mais permettent d’examiner avec les opérateurs les points clés de son activité : Au-delà de ces audits formels, des rondes QSSE ou encore les visites QSSE peuvent être réalisées entre le responsable QSSE et le manager d’activité pour observer de manière objective ce qui se passe sur le terrain. Planifiées ou non, ces rondes ont pour objectif d’une part de démontrer l’engagement des managers dans la démarche QSSE, et d’autre part de vérifier visuellement, sur le terrain l’appli cation réelle des consignes QSSE. Elles permettent également de repérer de nouveaux risques non encore identifiés. Sur la base d’un parcours terrain, un rapport d’étonnement est élaboré au fur et à mesure de la visite qui est ponctuée d’observa tions : on regarde, on évalue, on pose des questions. À la différence des audits très formels, les visites déclenchent sur le champ les actions curatives nécessaires sous l’impulsion des managers.
Savoir-être
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2. Les audits terrains pour faire passer des messages et recueillir des suggestions
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Communiquer et animer le progrès…
diversifiées, avec une périodicité définie préalablement (tous les deux mois par exemple).
Figure 15.6 ■ Exemple de programme d’animations autour des tri des déchets Quiz sur le meilleur mode de valorisation des déchets
Organisation du stockage des déchets Tri déchets
J
Petit déjeuner
F
Explication des objectifs liés au tri
Petit déjeuner
M
Causerie
M
Visite
Visite d’un centre de tri
J
Jeux
S
Audit SME
Audit système
N
salon
Salon Pollutec
4. Causeries / quick meeting / petits déjeuners 15 mn QSSE
Les causeries ou quick meeting ou petits dejeuners 15 mn QSSE permettent de discuter régulièrement avec les gens du terrain sur des thèmes de l’engagement QSSE (rappel des objectifs, du plan d’action), sur l’évolution de la démarche (tableau de bord, indica teurs), sur les incidents/accidents (flash QSSE) mais également de leur permettre de déceler les anomalies et de proposer des sugges tions d’améliorations. En fait les causeries et petits déjeuners sont plus en échange et le quick meeting en travail de résolution de problème et/ou de pré vention. 500
Savoirs
En effet, même si la fiche « suggestion QSSE », présentée précé demment est importante, certains salariés n’ont pas le réflexe de les rédiger ; il est donc important de les inciter à s’exprimer lors de ces 15 mn QSSE et ensuite de recenser par écrit toutes leurs proposi tions d’amélioration. Ces points d’animation sont à planifier dans l’année et/ou à déclencher en cas de besoin. On privilégie le côté convivial tout en restant très structuré sur le déroulé. Exemple de planning de causeries Tableau 15.5 ■ Planning de causeries THÈME DES CAUSERIES 4
Secteur : Atelier 1 Personnes habilitées pour réaliser des causeries : AM /MV/ SO/ TO J
F
Suivi des objectifs et du plan d’actions QSSE
TO
AM
M
J
J
MV
Auto-maintenance des équipements
TO
Suggestions d’améliora tion/ rapport d’étonne ment (avec mini visites)
SO
A
S
O
AM
MV
Respect des consignes QSSE
N
D
MV
SO AM
AM
TO SO
SO
MV Analyse des situations dangereuses / Anomalies en QSSE Analyse des incidents / accidents QSSE
A
MV
AM
SO
TO
TO
TO
MV
AM
AM
TO
SO
SO
TO
5. Visite d’une entreprise performante
Il est intéressant de proposer à des salariés de visiter des entreprises. Cette initiative permet de prendre connaissance des bonnes pra tiques ou, à contrario, de se rassurer sur leur bon fonctionnement. 501
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Tri des déchets
M
OP
Savoir-faire
Les nouveaux points de vigilance QSSE
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Communiquer et animer le progrès…
Cette visite permettra d’échanger par la suite sur les nouvelles technologies l’organisation du travail la gestion des situations dan gereuses les remontées d’information… La visite se prépare (quelles observations réaliser ? qui interviewer ?) et se termine par un rapport d’étonnement collectif et un plan d’action le cas échéant. 6. Les séminaires
Les séminaires sont des investissements lourds. Ils n’ont de sens que si les objectifs associés sont réalistes et opérationnels : faciliter le dia logue entre les équipes, leur faire partager des valeurs QSSE, tra vailler sur un sujet précis en équipe, etc . Les séminaires QSSE peuvent être réalisés par le responsable QSSE pour son équipe, pour les correspondants QSSE ou pour les auditeurs QSSE : dans ce cas ils travaillent souvent en plus sur les points forts et les axes de progrès de leur mission. Ils peuvent être aussi destinés pour tous les collaborateurs dans le cadre ou pas d’un séminaire d’entreprise. L’idée est de rythmer ce séminaire par des ateliers vivants et variés. Par exemple : • quiz pour retrouver les résultats QSSE de l’année et les objec tifs de l’année prochaine, • interviews d’acteurs et restitution en plénière, • sketch des nouveaux embauchés pour « parodier » leur intégra tion au poste, • sketch pour simuler des situations (délicates) d’audits, • travail en sous groupe : supprimer définitivement et collective ment un probleme QSSE, • atelier poterie ou grand mur des tags : représenter la qualité, la santé, la sécurité par un objet, un dessin… 502
Exemple de QUIZ QSSE
R1 : Atelier 1
R2 : Atelier 2
R3 : Atelier 3
R4 : Atelier 4
Question 2 : Quelle est la principale action environnementale engagée cette année dans nos ateliers ? R1 : La réduction des conditionne ments
R2 : La réduction des consomma tions en eau
R3 : Les éco-gestes
R4 : Le plan de déplacement des salariés
Question 3 : Quelle est la principale réclamation de nos clients sur les six derniers mois ? R1 : Le respect des délais
R2 : Les erreurs de facturation
R3 : La disponibilité produit
R4 : Les défauts d’aspect
503
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Question 1 : Quel est l’atelier qui a le plus de risques critiques en santé sécurité ?
Savoir-faire
Le quiz permet de vérifier de façon ludique la bonne compréhension du système de management QSSE. Une présentation d’une ving taine de questions permet d’interroger sur les thèmes importants du système QSSE de manière facile. L’apprentissage par le jeu est efficace. On apprend, on s’interroge, on discute… Les quiz sont réalisés lors de réunions d’informations (dans ce cas l’animateur crée deux à trois équipes multifonctions), par cour rier (chacun peut répondre en allant chercher les réponses éventuel lement sur l’intranet) ou encore directement sur l’intranet QSSE. Afin d’encourager les répondants, il est toujours judicieux de prévoir des petits cadeaux pour les bonnes réponses (ou même tous les par ticipants !). En réunion, on prépare des slides avec 2, 3 ou 4 réponses pos sibles. Sur la base de « qui veut gagner des millions ? » on peut éga lement prévoir des jokers : lecture du manuel QSSE, découverte de l’intranet QSSE, suppression de mauvaises réponses ou encore coup de fil à un correspondant QSSE.
Savoirs
7. Le quiz, les jeux
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Communiquer et animer le progrès…
Pour terminer… QUIZ Qu’avez-vous retenu de ce livre ?
1 appel au public…
3 JOKERS
1 joker…
1 coup de fil à un ami…
Ce livre vous a …..
Motivé à partir en voyage
Motivé à changer de poste
Apporté une multitude d’informations en QSSE
Incité à lire un roman
Bonne réponse !
504
Bibliographie Brunetti W., Les 7 clés du progrès de l’entreprise, Dunod, 1996. Detrie P., Conduire une démarche qualité, Éditions d’Organisation, 2001. Diridollou B. et Vincent C., Le client au cœur de votre organisation, Éditions d’Organisation, 1997. Gillet-Goinard F. et Seno B., La Boîte à outils du responsable qualité, Dunod, 2e édition, 2012. Gillet-Goinard F. et Monar C., La Boîte à outils en Santé-Sécurité Environnement, Dunod, 2e édition, 2013. Juran J., Juran’s Quality Handbook, McGraw Hill, 6e édition, 2010. Lainé C., Portanéry E. et Roy É., Guide CEGOS Révélez vos talents de leader, ESF Éditeur, 2007. Massard-Guilbaud G., Histoire de la pollution industrielle, Éditions de l’EHESS, 2010. Muller J.-L. (dir.), Guide du management et du leadership, Retz, 2007. Ohana P., Total Customer Management, Éditions d’Organisation, 2001. Roth G. et Kurtyka M., Profession dirigeant, Dunod, 2007. Watkins M., Les 90 jours pour réussir sa prise de poste, Pearson, 2003.
En ligne Rapport Brundtland, 1987. www.diplomatie.gouv.fr/fr/sites/odyssee-developpement-durable/ files/5/rapport_brundtland.pdf Galileo 3 « Qu’est-ce qui fait avancer les déchets ? », Veolia Propreté www. veolia-proprete.com/veolia/ressources/files/1/73,GALILEO_3_ FR_QS_ZU.pdf Legault P., Support de cours Initiation à la qualité, PLG Consulting et EPITA, 2008. fire.demic.eu/mastercorp/a1/cours/qualite/2008_support_cours_ qualite.pdf 505
Table des sigles et acronymes A ADEME Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie ADR European agreement concerning the international carriage of dangerous goods by road AEPC Agence européenne des produits chimiques AEI Analyse Environnementale initiale AES aspect environnemental significatif AFR Analyse du Risque Foudre AMDEC A nalyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités gence nationale pour l’amélioration des conditions de travail ANACT A APAE Arrêté préfectoral d’autorisation d’exploiter AQF Assurance qualité fournisseur
B BEGES Bilan de gaz à effets de serre BSI Bristish Standards Institution
C CARSAT Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail CAS Chemical Abstracts Service CE Comité d’entreprise CHSCT Comité d’Hygiène de Santé et des Conditions de Travail CLP Classification, Labelling and Packaging COFRAC Comité français d’accréditation COQ Coût d’Obtention de la Qualité COV Composés Organiques Volatils CPAM Caisse primaire d’assurance maladie 507
D DDASS Direction départementale des affaires sanitaires et sociales DGCCRF Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes DREAL Directions régionales de l’environnement, de l’aménagement et du logement DRIEE-I Direction Régionale et Interdépartementale de l’Environnement et de l’Énergie d’Île-de-France DP Délégués du personnel DUER Document Unique d’évaluation des risques
E EFQM European Foundation for Quality Management EINECS European inventory of existing commercial chemical substances ELINCS European List of Notified Chemical Substances EMAS Environmental Management and Audit System EPCI Établissement Public de Coopération Intercommunales EPC Équipements de protection collective EPI Équipements de protection individuelle EVRP Évaluation des risques professionnels
F FDS Fiche de Données de Sécurité
H HACCP Hazard Analysis Critical Control Point HAS Haute Autorité de santé
I IATA International Air Transport Association ICPE Installation classée pour la protection de l’environnement IED Directive relative aux Émissions Industrielles IMDG International Maritim Dangerous Goods 508
INRS Institut national de recherche et de sécurité IOTA Installations d’ouvrages, de travaux et d’activités IPPC Integrated Pollution Prevention and Control IRSN Institut de Radioprotection et de Sûreté Nucléaire ITIL Information Technology Infrastructure Library, Bibliothèque pour l’infra structure des technologies de l’information IUPAC International Union of Pure and Applied Chemistry
L LIE Limite inférieure d’explosivité
M MASE Manuel d’amélioration de la sécurité des entreprises MRP Méthode de résolution de problème MSA Mutualité sociale agricole MSP Maîtrise statistique des procédés
N NPS Net Promoter Score NRE Nouvelles Régulations Économiques
O OCDE Organisation de coopération et de développement économiques OGM Organismes génétiquement modifiés OIT Organisation Internationale du Travail ONU Organisation des Nations unies OPPBTP Organisme Professionnel de Prévention du Bâtiment et des Travaux Publics ORSEC Organisation de la Réponse de SÉcurité Civile
P PDCA Plan-Do-Check-Act POI Plan d’opération interne 509
PPI Plan particulier d’intervention POLMAR Pollution maritime PPAM Politique de prévention des accidents majeurs PPRT Plan de prévention des risques technologiques PTI Protection du Travailleur Isolé
Q QSSE Qualité Santé-Sécurité Environnement
R REACH Enregistrement, évaluation et autorisation des produits chimiques RH Ressources humaines RID Regulations concerning the International carriage of Dangerous goods by rail RPS Analyse les risques psychosociaux RSE Responsabilité sociétale des entreprises
S SDIS Service département d’incendie et de secours SGS Système de gestion de la sécurité SGH Système général harmonisé SME Système de management environnemental SMQ Système de management de la qualité SPC Statistical Process Control SST Santé et Sécurité au Travail
T TMD Transport de matières dangereuses TMS Troubles musculo-squelettiques TQM Management total de la qualité
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Index A Accident 185, 278 Accident de travail 273 Affichage obligatoire 486 Affirmation de soi 405 AMDEC processus 152 Analyse Environnementale Initiale (AEI ) 137 Animation QSSE 496 Arbre des causes 359 Audit QSSE 426 Audits internes 243 B Bilan carbone et bilan de gaz à effet de serre (BEGES) 345 Bilan énergétique 343 C CARSAT 17 Cartographie des acteurs 12 Cartographie des processus 306 Cartographie des risques 158 Causerie QSSE 500 Certification 63 Code de l’environnement 27 Code du travail 21 Communication QSSE 476 Correspondants QSSE 397
Coût d’obtention de la qualité (COQ) 335 Crise 446 D Développement durable 374 Diagramme des attentes 323 Diagramme de Pareto 354 DREAL 16 DRIEE-IF 16 Droit à l’erreur 469 E Écoute active 325 Écoute proactive 322 Écoute réactive 330 EFQM 65 Enregistrements 189 Équipement de Protection Collective (EPC) 192 Équipement de Protection Individuelle (EPI) 193 Évaluation des risques profes sionnels (EVRP) 116 Évaluation ergonomique 201 F Fiche d’amélioration 363 Fiche d’écart 261 Fiche de données de sécurité 38 511
O
Fiche de notification 279 Fiche de suggestions 490 Fiche processus 307 Fiche réflexe 453 Flash info 490 Fournisseur 213, 472
OHSAS 18001 53, 57, 284 P
G Gestion de crise 446 Gestion des déchets 41 I ICPE (installations classées pour la protection de l’environnement) 29 Incidents 278 Indicateurs QSSE 350 ISO 9001 45, 57, 284 ISO 14001 51, 57, 284 ISO 26000 375 M Maîtrise des risques 163 Management hiérarchique 388 Manager d’équipe 391 Manager transversal 388 Manuel QSSE 300 Matrice de décision 355, 420 Maturité du système 310 Méthode bilan carbone 346 Méthode CARIM 353 Méthode des 5M 358 Méthode FRIC 257 N Net Promoter Score (NPS) 329 Non-conformité 185, 269, 270 512
Pareto 354 PDCA (Plan-Do-Check-Act) 81, 443 Pénibilité 24 Plan d’animation 496 Plan de communication 493 Plan de contrôle 240 Plan de formation 178 Plan de prévention 217 Plan d’Opération Interne (POI) 452 Politique de prévention 168 Principes généraux de prévention 22 Procédure 185 Programme d’amélioration 318 Programme de prévention 166 Protocole de sécurité 225, 226 Q Questionnaire d’audit 249 R Rapport d’audit 255 Résolution de problème 352 Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) 374 Réunion QSSE 484 Revue de contrat 227 Revue de direction 365 Risques psychosociaux 201
S
T
Situation d’urgence 280 Suivi fournisseur 216 Système de management 2 Système documentaire QSSE 181 Système intégré 7, 300
Tableau d’affichage 485 Tableau de bord 351 V Veille réglementaire 267
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