Teoriile Conducerii [PDF]

Zitiervorschau

TEORII ŞI MODELE ALE CONDUCERII A Teorii personologice ƒ Teoria conducerii carismatice ƒ Teoria trăsăturilor

B. Teorii comportamentiste ƒ Teoria supunerii faţă de legea situaţiei ƒ Teoria celor două dimensiuni comportamentale ƒ Teoria continuu comportamental

C. Teorii ale contigenţei/ situaționale ƒ Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere ƒ Teoria maturităţii subordonaţilor E.Teorii cognitive ƒ Teoria normativă a luării deciziei ƒ Teoria „cale-scop” ƒ Teoria atribuirii F. Teorii ale interacţiunii sociale ƒ Teoria legăturilor diadice-vertical ƒ Teoria conducerii tranzacţionale A. Teoriile personologice postulează în esenţă următoarele: – conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin; – conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi disting pe lideri de ceilalţi indivizi, îndeosebi de subordonaţi; – se centrează pe persoana ce exercită conducerea şi nu pe activitatea de sine; – sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor şi nu formării lor. ƒ Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de excepţie (eroi, mari personalităţi). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle –, „cultul eroilor”, Francis Galton – teoria geniului ereditar. – Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă şi semnifică harul, datul excepţional, înzestrarea. – Primul care abordează ştiinţific acest concept de carsimă a fost sociologul german Max Weber care vorbeşte de o autoritate carismatică –oamenii se

supun conducătorului în virtutea credinţei lor în calitatea extraordinară a persoanei considerate. ƒ Serge Moscovici vorbind de psihologia şefului carismatic nota: „carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui ce o posedă semnul unei valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei violenţe intolerabile..., toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare şi ameninţătoare. Ele protejează dar şi sperie”. ƒ Personalităţile carismatice au avut în istorie rol benefic sau malefic, atracţia pe care o exercitau asupra semenilor lor conducându-i pe aceştia fie spre progres şi emancipare umană, fie spre catastrofă sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini). ƒ Teoria trăsăturilor – consideră că succesul conducerii se datorează unor caracteristici ale personalităţilor ce exercită actul de conducere. Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a extrapolat modelul potrivit căruia în persoana liderului sunt proiectate anumite calităţi tot aşa cum de timpuriu copilul vede în tatăl său autoritatea supremă care îi inspiră încredere şi siguranţă. B. Teorii comportamentiste ƒ Teoria celor două dimensiuni comportamentale dimensiuni comportamentale ale liderilor, implicate în activitatea de conducere: – consideraţia – se referă la comportamentele liderilor care afectează relaţiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulând consultarea, motivaţia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală; se are în vedere modul în care liderul stabileşte cu ceilalţi relaţii bazate pe încredere şi respect reciproc, un climat afectiv; – structura – se referă la comportamentele care influenţează realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale; se are în vedere modul în care liderul lucrează pentru a realiza scopurile organizaţiei.

ƒ

Teoria continuumului comportamental – are la bază cercetările efectuate de Rensis Likert, imediat după cel de-al II-lea război mondial, asupra comportamentelor liderilor grupurilor înalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. În grupurile înalt productive conducătorii erau centraţi pe angajaţi, în vreme ce în grupurile slab productive aceştia erau centraţi pe realizarea sarcinilor de producţie. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilalţi, unul autoritar. Între aceste două stiluri de conducere au mai fost identificate încă două – consultativ, mai aproape de cel participativ şi autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar.

ƒ Dacă teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor statice, stabile ale persoanei în exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledează pentru un model dinamic, funcţiile şi rolurile liderului având o pondere diferită de la grup la grup, de la o situaţie la alta, de la un moment la altul.

C. Teoriile situaționale/contingenţei – Rostul lor este concilierea teoriilor personologice şi a celor situaţionale. C. A. Gibb – concepea în această perspectivă conducerea ca un raport dinamic între personalitate şi variabile situaţionale. „Conducerea – spunea el – este întotdeauna

relativă la situaţie; accesul unui individ la rolul de şef este determinat de scopul grupului şi de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la bază interacţiunea socială”. ƒ Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere Variabilele situaţionale pot fi favorabile sau nefavorabile în raport cu liderul, în funcţie de: − relaţiile şefi-subordonaţi (bune sau rele) − structura sarcinii (înalt structurată sau slab structurată) − puterea poziţiei conducătorului (mare sau mică).

Combinând toate variabilele situaţionale Fiedler obţine 8 situaţii tipice de conducere. − situaţia I cea mai favorabilă liderului; situaţia VIII cea mai nefavorabilă; − liderii centraţi pe sarcină sunt eficienţi în situaţii extreme (I şi VIII); acestea implică o înaltă responsabilitate, permiţând liderului să ia decizii şi în situaţii de responsabilitate scăzută aceştia pot să-şi asume decizii (II, III); ƒ

Teoria maturităţii subordonaţilor are ca principali reprezentanţi pe P. Hersey şi K. H. Blanchard. Se aseamănă cu teoria lui Fiedler, numai că variabilele lor situaţionale vizează maturitatea subordonaţilor – respectiv măsura în care grupul

dispune de capacitatea instrumentală şi de predispoziţia psihologică de a duce la bun sfârşit o sarcină specifică. Liderii încearcă să modifice variabila „maturitatea subordonaţilor”. Subordonaţii pot fi catalogaţi în 4 grupe dispuse pe un continuum: -

maturitate scăzută (subordonaţi incapabili, lipsiţi de dorinţa de a se implica în realizarea sarcinilor, lipsiţi de angajare şi motivaţie);

-

maturitate medie-moderată tip 1 (subordonaţii nu dispun de capacităţi operaţionale necesare realizării sarcinilor; sunt în schimb motivaţi);

-

maturitate medie-moderată tip 2 (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale cerute pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi);

-

maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţi operaţionale şi de motivaţia utilă realizării sarcinilor).

E. Teoriile cognitive – au apărut în anii’70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe activitatea cognitivă a liderilor. Eficienţa conducerii depinde de modul specific în care liderul ia decizii, conceptualizează obiectivele grupului, înţelege şi interpretează comportamentele şi intenţiile altora. Liderul este un procesor de informaţii. Principalii reprezentanţi ai acestor teorii: Vroom şi Yetton, House şi Mitchell, Green şi Mitchell. Teoria normativă a luării deciziei Vroom şi Yetton (1973) şi Vroom şi Jago (1988) au plecat de la premisa că nu există un stil ideal de conducere, valabil în orice situaţie. Respectivii autori au identificat o anumită tipologie a stilurilor decizionale.

-

stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul singur, folosind informaţiile de care dispune la momentul dat);

-

stilul autocratic II (liderul obţine informaţia de la subordonaţi, ia decizia de unul singur; informarea subordonaţilor în legăştură cu datele solicitate rămâne la dispoziţia lui);

-

stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi soluţii de la ei în mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influenţa subordonaţilor);

-

stilul consultativ II (liderul comunică problema subordonaţilor ca grup, obţine ideile şi sugestiile lor colective, ia decizia care reflectă sau nu influenţa grupului);

-

stilul grupal (liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu grupul diferite alternative, încearcă să obţină concursul grupului, nu-şi impune propria soluţie este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcţie de 7 factori (3 asigură calitatea deciziei iar 4 acceptarea ei): – calitatea necesară deciziilor; – completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile; – gradul de structurare a problemei; – semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare eficientă a ei; – probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar; – congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale; – conflictul între subordonaţi, generat de preferinţa pentru o soluţie. În diagnosticarea situaţiilor liderii fac apel la un set de reguli care îi ajută să reţină anumite stiluri de conducere şi să elimine altele. Este o teorie normativă. ƒ

Teoria „cale-scop” – formulată de House (1971) şi dezvoltată ulterior împreună de către House şi Mitchell (1974. Ideile de bază ale acestei teorii: -

succesul conducerii rezultă din manifestarea aşteptărilor subordonaţilor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanţă al acestora;

-

liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la atingerea acestuia;

-

liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi elaboreze aşteptări rezonabile, apoi îşi reglează propriul comportament în raport cu aceste aşteptări.

Este o teorie în care se îmbină elementele de ordin comportamental, motivaţional şi cognitiv. Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaţilor şi factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere: -

directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el);

-

suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali);

-

participativ (se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte de a lua decizii);

-

orientat spre realizare (fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).

ƒ

Teoria atribuirii – se conturează în anii ‘40-’60 ai secolului trecut. Autori ca R. Calder, Green şi Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaţională. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate: − modul în care oamenii reacţionează la anumite evenimente poate fi înţeles şi anticipat, cunoscând cauzele respectivelor evenimente; − procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentul alteia şi îi atribuie o cauză constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane; − indivizii trebuie concepute ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor cauzale între evenimente; − liderul este văzut ca un procesor de informaţii; el caută informaţiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informaţii el construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează

comportamentul. Are loc următorul proces: ƒ mai întâi liderul observă, percepe comportamentele subordonaţilor; ƒ

liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaţilor în raport cu 3 categorii de informaţii (distincţia – dacă un comportament a fost distinct faţă de altele; consistenţa – frecvenţa cu care apare comportamentul; consensul – prezenţa comportamentului la o persoană sau mai multe), atribuirile făcute de lider pot fi în raport cu cauze interne sau externe;

ƒ urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influenţa în mod direct comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaţilor, dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci măsurile luate de către lider vor fi orientate asupra factorilor şi condiţiilor externe. ƒ

Teoriile interacţiunii sociale – pleacă de la ideea că interacţiunea explicită între lideri şi subordonaţi este însăşi esenţa conducerii.

ƒ

Teoria legăturilor diadice verticale – formulată la mijlocul anilor ’70 ai secolului trecut de Dansereau, Graen şi Haga, dezvoltată mai apoi de GraenScandura (1987) şi Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. Postulatele acestei teorii sunt: -

liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivaţi, dedicaţi scopurilor organizaţiei şi au un grad de autonomie ridicat;

-

indivizii care deţin aceste caracteristici sunt consideraţi in-group (acestora liderul le acordă o mai mare libertate de mişcare); ceilalţi, numiţi out-group (cu care liderul lucrează în mod formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalţi mai departe;

-

liderul împreună cu membrii in-group reprezintă o diadă verticală, astfel încât relaţiile dintre lideri şi subordonaţi sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade; relaţia dintre conducător şi subordonat se numeşte schimb lider-membru;

-

relaţia dintre lider şi subordonaţi se datorează unei duble funcţionalităţi: pe de o parte, subordonaţii manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să-i placă mai mult şi, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonaţi în funcţie de performanţele realizate, dar şi în funcţie de calitatea percepută a muncii lor;

-

indivizii care au abilităţi în planul relaţiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri şi să fie eficienţi spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de calităţi şi care dacă vor ajunge lideri vor fi ineficienţi.

Meritele acestei teorii, constau în faptul că ţine cont de diferenţele interindividuale în activitatea de conducere şi că plusează pe aspectul dinamic al conducerii.

ƒ Teoria conducerii tranzacţionale – exprimă cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Principalii reprezentanţi Hollander, Burns, Bass, House, Steers. Conducerea apare ca o tranzacţie, ca un schimb social între lideri şi subordonaţi, presupunând influenţă şi contrainfluenţă. Conducerea apare la intersecţia a 3 variabile: lideri (competenţe, caracteristici de personalitate, motivaţie, aşteptări), subordonaţi (competenţe, trăsături de personalitate, motivaţie etc.), situaţie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.). Principalele postulate ale teoriei: -

în conducerea transacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (oferă premii, prestigiu, obţine comportamente aşteptate de la subordonaţi);

-

elementul esenţial al interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonaţilor;

-

profitul obţinut de ambele părţi de pe urma tranzacţiei este condiţia menţinerii şi perfecţionării relaţiei între lider şi subordonaţi;

-

tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic, nu unul formal, oficial.

Teoria conducerii tranzacţionale exprimă adecvat natura psihosocială a conducerii, ea este restricţionată însă în plan practic-aplicativ de particularităţile organizaţiilor (ex. în organizaţiile militare şi