Teorie Aplicatie Motivarii Personalului [PDF]

Zitiervorschau

INTRODUCERE – IMPORTANŢA ŞI MOTIVAREA TEMEI ALESE

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care înţeleg să-şi îndeplinească responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă de organizaţie. Motivaţia studiază "de ce"-urile comportamentului uman. Există patru abordări majore ale naturii umane: raţional-economică, socială, privind auto-actualizarea şi complexă. Abordarea complexă a motivaţiei include teoriile de expectanţă şi echitate şi recunoaşte situaţiile cu care se confruntă oamenii în mod curent. Satisfacţia în muncă afectează angajarea organizaţională, absenteismul şi fluctuaţia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplină, prin încurajare pozitivă şi prin alte combinaţii ale acestora. Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie în vederea determinarii factorilor care o influenţează. Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor . Prezentul demonstrează că două principii şi anume: profitul este prezentat ca un efect al"exploatării omului de către om" şi legea "retribuţie egală la muncă egală" domină subconştient demersul nostru în realizarea unei prosperităţi. Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii, proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai câteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei personalului. Fluctuaţia intensivă, concedierile permanente sunt de asemenea,soluţii costisitoare. Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre "cum putem face din resursele umane o forţă" sunt acum în topul dezvoltării economice.

De aceea, este mai important acum să acordăm atenţie capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia. S-a observat că practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaţia şi performanţa dorită niciodată. Dimpotrivă, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficientă, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane poate asigura succesul afacerilor în perspectivă. În figura 1 este prezentat modul de intercondiţionare al acestor procese. Se poate observa că motivarea individuală trebuie să interfere cu Sistemul Integrat de Muncă , iar aceste două procese au o mare influenţă asupra creşterii performanţelor globale ale firmei. COMPETITIVITATE Recompense intrinseci

Politica de motivare

RESURSA UMANĂ

Comportament adecvat pentru PERFORMANŢĂ individuală

Creşterea performanţelor globale ale firmei

Recompense extrinseci

SISTEMUL INTEGRAT DE MUNCĂ

Fig. 1. Legătura dintre politica de motivare, creşterea performanţelor globale a organizaţiei şi Sistemul Integrat de Muncă

2. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ ŞI LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE 2.1.Motivaţia, impulsul primar al comportamentului uman 2.1.1.Structuri ale motivaţiei 2.1.2.Formele motivaţiei 2.2.Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional 2.3.Managementul motivării resurselor umane în organizaţii 2.4.Teorii motivaţionale 2.5.Sumarul modelelor motivaţionale

2. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ ŞI LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE 2.1. Motivaţia, impulsul primar al comportamentului uman Pentru a obţine bunuri şi/sau servicii, dar şi pentru a-şi atinge obiectivele strategice şi pe cele tactice, organizaţia (indiferent de forma sa organizatorică) trebuie să combine o seamă de resurse (bani, oameni, materiale, informaţii, timp etc.) în mod eficient, dar cărora la prima vedere ar trebui să li se acorde aceeaşi atenţie. În prezent, resursele umane sunt percepute şi, implicit, tratate de tot mai mulţi conducători şi/sau specialişti drept esenţiale şi specifice, pentru soarta unei organizaţii: 

Esenţiale pentru că sunt resursele fără de care organizaţia de fapt nu există, oamenii care o animă conferind nu numai "viaţă" celorlalte resurse, ci şi "dorinţa" de a reuşi;



Adevărata valoare a unei întreprinderi este dată de "savoir -faire"-ul personalului său;



Specifice, pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt obiectele inerte ale transformării (precum resursele tehnice, de exemplu), ci actorii, promotorii acestora, ale căror valori, aspiraţii şi nevoi "specifice" le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special.

A şti să capteze energia creatoare şi productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. În acest context, problema de bază a unui conducător ar trebui să fie cum să reuşească să influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivaţia) comportamentului uman şi deci, în ultimă instanţă, în puterea celor care cunosc şi înţeleg motivaţia. Motivaţia reprezintă, din punct de vedere psihologic, "ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă". Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.

2.1.1. Structuri ale motivaţiei

Motivaţia este un concept general, iar pentru a-l înţelege prezentăm în continuare câteva structuri motivaţionale. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în: primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale care vor fi prezentate într-un subcapitol viitor. Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din organism (îi este foame) şi se orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a

transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci cel mult un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă un individ începe mai multe activităţi, dar nu finalizează corespunzător nici una dintre ele atunci rezultă că acesta nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, o persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni motivationale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing , impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale şi cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată. Astfel, convingerea devine o adevărată idee-forţă. Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important.

2.1.2. Formele motivaţiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. În continuare se prezintă diferite forme ale motivaţiei. A. Motivaţia pozitivă şi negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare sau refuz. Aceasta reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional. B. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci motivaţia este directă sau intrinsecă. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Aceasta trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. Deci, se poate afirma că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci se manifestă motivaţia indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie).

Practica a evidenţiat două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blamul etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influenţe, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă de serviciu, asigurare de sănătate sau de viaţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriuzisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi de aceea, trebuie permanent întreţinută. C. Motivaţia cognitivă şi afectivă Acestea sunt forme ale motivaţiei sunt legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Denumirea de cognitivă este datorată faptului că acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva probleme sau situaţii, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

2.2. Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ci ea este un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe superioare din partea angajaţilor, înţelegând prin acestea atingerea obiectivelor în condiţii superioare de consumuri şi costuri (mai reduse), calitate şi competitivitate (mai înalte). Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. Practic s-a constatat că în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Y. Erkes şi D. Odson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost "lansat" conceptul de optim motivaţional, respectiv acea intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii, respectiv: 

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ. În acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.);



când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ. În acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o, situaţie în care individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară

dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.

De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată – incorect mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect mică, o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare. Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor doua variabile; pe de o parte, prin educarea indivizilor ca aceştia să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atenţia se focalizează asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, introducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei). În plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: 

motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci;



motivele extrinseci pot fi, la rândul lor, negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente atât din punct de vedere economic, cât şi al eficienţei resursei umane. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante. Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a

motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman şi al vieţii personale. Menţionăm şi faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele întregii echipe.

2.3. Managementul motivării resurselor umane în organizaţii

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine (pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune) este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei. În activitatea managerilor de la toate nivelurile ierarhice previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenţială, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat, comportamentul specific fiecărui angajat în parte şi al tuturor la un loc. Aceştia trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; deci, doar identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de management dacă pe baza lor nu se poate acţiona. Ştiinţele comportamentale trebuie să ofere, în primul rând, răspunsul la întrebarea fundamentală: "pot fi dirijate motivaţiile oamenilor ?" şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaţiile "negative" pe care ni le trezeşte noţiunea (comportamentul manipulat este o temă controversată în acest sens) teoria şi practica în managementul motivării resurselor umane fiind recunoscută ca şi cheia obţinerii competitivităţii organizaţiilor. O scurtă analiză va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe sau de previziuni privind aşteptările. Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia. De observat că, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de management. O incitantă provocare pentru un manager este invitaţia de a răspunde la întrebarea: "de ce muncesc oamenii?" Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care-i determină pe oameni să muncească.

Instruirea şi cunoaşterea cât mai exactă de către manageri a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie un proces intuitiv, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare. Cunoaşterea motivelor angajaţilor, precum şi acţiunile desfăşurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceştia să-şi utilizeze integral disponibilităţile fizice şi intelectuale pentru atingerea nivelului de performanţă stabilit reprezintă marea schimbare de optică pe care o aduce managementul antrenării şi motivării resursei umane. Schimbarea esenţială adusă de acesta constă în schimbarea conţinutului obiectivului de la “oamenii trebuie să desfăşoare o activitate în parametrii daţi” la “implicarea oamenilor în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor”. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întregii organizaţii, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru implementarea acestei abordări în managementul resurselor umane, managerii dispun de o gamă variată de "instrumente", cum ar fi: 

potenţarea încrederii în sine a angajaţilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;



valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;



asigurarea competiţiei constructive;



asigurarea unui sistem de salarizare şi recompensare stimulativ;



delegarea etc. Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existenţa concordanţei între

persoana şi postul pe care aceasta îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-post.

Preluând din marketing ideea că toate organizaţiile produc produse sau prestează servicii numai dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acestea şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forţa de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un “pat al lui Procust”, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea resurselor umane. Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela că se poate vorbi de motivaţie individuală şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că organizaţia este un grup social şi, ca orice "socius", este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de probleme, ea a determinat naşterea ideii abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel ”marketingul intern” ca mod eficient de practicare a managementului resurselor umane. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern? În primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organizaţia şi managementul său. Organizaţia are: identitate şi imagine, organizare şi mod de funcţionare, condiţii de muncă, climat şi ambianţa, produse şi/sau servicii, iar managerii şi personalităţile acestora au planuri şi proiecte de dezvoltare, posibilităţi de dezvoltare etc. Prin antrenare-motivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele organizaţiei, apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele acesteia devine o sarcină de asumat conştient şi profesional. În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului organizaţiei, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc. În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia om-organizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc finalităţi economice, prin ”marketing intern” se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de ”marketing intern” începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la: -

detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor organizaţiei;

-

evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a organizaţiei, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare;

-

imaginile vehiculate de organizaţiile producătoare sau serviciile sale;

-

termenii contractului de angajare etc. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei, ”marketingul intern” reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în practică, permit organizaţiilor să-şi crească nivelul de performanţă în interesul simultan al clienţilor şi al propriilor salariaţi. În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea măsurilor care se impun. Pentru ca această acţiune să fie încununată de succes este nevoie şi de cunoaşterea principalelor teorii referitoare la motivaţie, fiecare dintre acestea prezentând anumite modele cu valoare teoretică şi practică deosebită. 2.4. Teorii motivaţionale Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii, respectiv teorii. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la un moment dat. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem de ce-urile comportamentului: De ce un individ acţionează într-un alt fel decât un altul? De ce individul încetează să facă un anumit lucru deşi acesta îi este necesar? De ce un acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite? Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaţionale. Deşi problematica motivaţiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o ruptură între nivelul macrosocial al analizei şi nivelul microsocial al acesteia. Pe de o parte se remarcă existenţa unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societăţii industriale pe dimensiunea producţie - consum, ele utilizând unele "mecanisme motivaţionale" fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a motivaţiei. Dintre acestea amintim concepţiile (foarte diferite între ele) ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith şi John H. Goldthorpe. Pe de altă parte există un număr mare de teorii ale motivaţiei în general, şi ale motivaţiei muncii în special, care opresc analiza doar la factori psihologici şi psihosociali fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. Cea mai utilă clasificare pentru managementul resursei umane şi pentru înţelegerea comportamentului personalului este prezentată în tabelul 1.1. Tabelul 1.1Clasificarea teoriilor motivaţionale Categorii

Caracteristici

Teorii

Exemple

Vizează factorii care

- Ierarhia nevoilor

Motivaţia prin bani, statut

Teorii de

incită sau iniţiază

- X-Y

social şi realizări

conţinut

comportamentul motivat

- Factori duali - ERG - Achiziţia succeselor

Vizează factorii care

- Performanţe aşteptate

Motivaţia prin pornirea

Teorii de

direcţionează

- Echitate

interioară a individului pentru

proces

comportamentul

munca performantă şi recunoaştere

Teorii de Vizează factorii care întărire

determină repetarea unui comportament

- Condiţionare operante

Motivaţia prin recompensarea comportamentului

1. Teoria ierarhiei nevoilor Acest concept a fost dezvoltat de psihologul de clinică Abraham Maslow a cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie de referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanţei lor pentru individ. Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-şi satisfacă nevoile superioare. Modelul cunoscut şi sub denumirea de Piramida lui Maslow cuprinde următoarele tipuri de nevoi: fiziologice; de securitate şi sănătate; nevoi de apartenenţă şi dragoste; nevoi de stimă; nevoi de autorealizare (fig. 1.1). Factori duali: Motivatori

Nevoi de actualizare

• Actualizare • Recunoaştere • Munca pentru sine • Responsabilitate • Avansare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Igienici • Relaţii interpersonale • Politica firmei • Control • Salarii • Condiţii de muncă

Fig. 1.1. Piramida lui Maslow sau ierarhia nevoilor Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale care determină existenţa în organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiţionat etc. Nevoile de securitate şi siguranţă devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apără dacă precedenta nu a fost satisfăcută la un nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului, o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de satisfacere a relaţiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea etc. Nevoile de stimă, de recunoaştere a eu-lui se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut printr-un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale, promovarea în diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. în organizaţie aceste nevoi se manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune. Presupunerea făcută de Maslow în ierarhie este că angajaţii dintr-o societate dezvoltată au nevoile fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă satisfăcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine şi pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc. Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale. Acest fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine. 2. Teoria X şi Teoria Y Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivaţia în muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulţi manageri. Sistematizate în tabelul 1.2, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de Teoria Y. McGregor apreciază că managerii trebuie să-şi orienteze managementul motivării ţinând seama de cele două categorii de oameni X sau Y. Totuşi, acesta argumentează că oamenii sunt mai curând atraşi de Teoria Y, decât de Teoria X. Cheia esenţială a Teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul celor mai mulţi oameni.

Tabelul 1.2 Premise ale teoriilor X şi Y Teoria X -

-

Oamenilor nu le place munca şi vor

-

Oamenii muncesc cu plăcere;

trebui sancţionaţi pentru a o face;

-

Oamenilor nu le place să fie controlaţi

Va trebui utilizată constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizaţiei;

-

şi supravegheaţi ; -

Oamenilor le place să fie conduşi şi să nu aibă responsabilităţi;

-

Teoria Y

Oamenii doresc securitate în munca lor.

Oamenii nu resping responsabilităţile de orice fel;

-

Oamenii doresc securitate, dar au şi alte nevoi, de actualizare sau stimă.

Ulterior acestei teorii a lui Douglas McGregor a apărut Teoria Z elaborată de William Ouchi ca urmare a studiilor realizate de acesta în organizaţiile japoneze care acţionau pe piaţa SUA în perioada anilor 1950. Esenţa acestei teorii este definită de trei aspecte importante: grupul este structura de bază în firmă, angajarea pe viaţă (după modelul japonez), polivalenţa salariaţilor, dezvoltarea carierei este lentă şi conturează motivaţia individuală. Elementele promovate de Teoria Z sunt respectul oamenilor pentru muncă şi grup care reprezintă măsura propriului lor respect. Teoria Z vine să explice “miracolul japonez”, economic şi social, fără a ne detaşa de particularităţile legate de cultură, omogenitate etnică şi chiar politica guvernului. 3. Teoria lui Herzberg (motivaţional - igienică) Frederich Herzberg (1966) este de părere că omul trăieşte pe două nivele: fizic şi psihic. Studiul său privind experienţele pozitive şi negative la locul de muncă pe un lot de 200 de ingineri şi contabili a fost conceput să testeze conceptul conform căruia omul evoluează în cadrul a două seturi de nevoi: ca şi animal (de a evita durerea, suferinţa) şi nevoi ca şi fiinţă umană (de a se autodezvolta). Subiecţii studiului au fost rugaţi să-şi reamintească momentele în care erau extrem de satisfăcuţi de munca lor şi apoi să rememoreze experienţele negative. Interpretarea răspunsurilor date de cei investigaţi i-au permis lui Herzberg să elaboreze teoria bifactorială sau "motivaţional - igienică".

După cum se poate observa în figura 1.2, unii factori conduc în mod consecvent la satisfacţia angajaţilor, în timp ce alţi factori conduc la insatisfacţia acestora. Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvenţa apariţiei factorului respectiv în situaţiile descrise de subiecţi. Lăţimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experienţelor pozitive sau negative la locul de muncă.

a.) Motivatorii au aspecte negative (de exemplu, lipsa realizării poate duce la insatisfacţie); b.) Factorii igienici au şi aspecte pozitive (de exemplu, salariul poate fi o sursă de satisfacţie). Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la insatisfacţie au fost numiţi ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în timp ce factorii igienici sunt legaţi de mediu. Motivatorii par să fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi consideraţi ca şi umplerea rezervorului de benzină al unui autovehicul, acesta neputând funcţiona în lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul să înainteze, trebuie pus contactul şi apăsată pedala de acceleraţie - acesta este efectul creat de motivaţie. Ca şi teorie motivaţională, ideile lui Herzberg au fost combătute în principal pe baza faptului că nu există nici o dovadă care să susţină conceptul sau existenţa celor doua grupe independente de factori în motivaţie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susţinut că, într-un sens empiric, studiul lui Herzberg este mai degrabă legat de satisfacţia şi insatisfacţia muncii, decât de comportamentul în muncă. Totuşi, studiul său a condus la ceea ce s-ar putea numi “mişcarea de îmbogăţire a muncii” şi mai recent, la mişcarea intitulată “calitatea vieţii în muncă”.

50%

FACTORI CE CONDUC LA

FACTORI CE CONDUC LA

INSATISFACŢIE EXTREMĂ

SATISFACŢIE EXTREMĂ

40

30

20

10

0

10

20

30

40

50

REALIZARE RECUNOAŞTERE MUNCA ÎN SINE RESPONSABILITATE AVANSARE CREŞTERE POLITICA & ADMINISTRAREA COMPANIEI F A C T O R I I G I E N I C I

SUPRAVEGHEREA RELAŢII CU SUPRAVEGHETORUL CONDIŢII DE MUNCĂ SALARIU RELAŢII CU CEI EGALI VIAŢA PERSONALĂ RELAŢIILE CU SUBORDONAŢII STATUS SECURITATE

Fig. 1.2. Modelul teoriei bifactoriale (Herzberg)

M O T I V A T O R I

4. Teoria ERG Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care a considerat că există trei tipuri de nevoi individuale: existenţiale, relaţionale şi de împlinire. Nevoile existenţiale au fost considerate foarte importante în desfăşurarea muncii. Dintre acestea menţionăm: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă; plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale. Nevoile relaţionale se datorează relaţiilor de prietenie, cu familia, colegii, şefii, subordonaţii etc. Caracteristica acestora este că satisfacerea lor depinde esenţial de raporturile cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de împlinire au fost definite ca acelea ce determină ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale. 5. Teoria achiziţiei succeselor Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin intermediul testului denumit "Thematic Apperception". Acesta presupune ca subiectul investigat, privind o fotografie, o imagine, să facă o descriere a ceea ce presupune că ar fi şi a emoţiilor care îl domină privind-o. În concluzie, autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor ca o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces), formează un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare). Studiul întreprins a arătat că orice organizaţie oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare.

Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a produselor dintre: puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţa) şi valoarea stimulentului, cercetătorii au ajuns la relaţia generică : Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

(1.1)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea acestui obiectiv. Autorii arată că există două "feţe" ale puterii: una negativă sau puterea utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza acestora. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele caracteristici: - caută, în special, sarcini de dificultate medie; - au capacitate a de a amâna momentul recompensării; - persistă mai mult timp în faţa eşecului; - disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla; - tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea; - au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost ele apreciate etc. Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este puternic condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fără a recunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare. McClelland a încercat o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din punct de vedere motivaţional; plecând de la ipoteza că "o creştere în nivelul motivaţiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul ei".

Teza formulată de McClelland şi Winter este următoarea: "Schimbarea motivelor are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament viitor".

6. Teoria performanţelor aşteptate (sau a expectanţei) Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria expectanţei a lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţe etc.). Relaţia comportament - performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul "efort performanţă" (aşteptarea); raportul "performanţă - recompensă" (instrumentalitate); valenţa. Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifică cu probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act - rezultat. Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat - rezultat. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot printr-o probabilitate. Valenţa (V) sau "orientarea afectivă spre un anumit rezultat" (preferinţa) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eu-lui dată de asumarea responsabilităţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de evitare).

În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi: Forţa (Motivaţia) = Valenţă x Expectanţă

(1.2)

Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează o diferenţiere între cele trei dimensiuni în funcţie de apariţia lor în timp. Practic, se presupune o existenţă simultană a valenţei, expectanţei şi instrumentalităţii. Dar ordinea de apariţie a acestor trei dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea factorului motivaţional respectiv. Lowler şi Porter (1967, fig. 1.3) au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce îşi propune să răspundă la două întrebări esenţiale:

a.) Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa? b.) Ce factori afectează relaţia dintre efort şi performanţă? Variabilele selectate de Lowler şi Porter sunt următoarele:  efort;  valoarea recompenselor;  probabilitatea ca recompensele să depindă de efort;  performanţele;  abilităţile;  percepţiile asupra rolului. Modelul se bazează pe prezumţia conform căreia indivizii acţionează în funcţie de modul în care ei percep situaţiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenţial.

Percepţia asupra faptului că efortul va conduce la performanţă efectivă

Percepţia asupra faptului că performanţa va conduce la recompense

Abilităţi

PERFORMANŢĂ

EFORT

Constrângeri externe

RECOMPENSE

Percepţia asupra rolului Percepţia asupra faptului că sunt disponibile recompense atractive

Fig. 1.3. Modelul simplificat al teoriei expectanţei după Lowler şi Porter Modelul indică foarte clar modul în care efortul este determinat de percepţia individului asupra propriei situaţii. De asemenea, arată faptul că performanţa este influenţată de capacităţile individului, de percepţia sa asupra propriului său rol, precum şi de constrângerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor găsi atractive (cele cu valenţă ridicată), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom în lucrarea sa, a considerat că satisfacţia muncii este un aspect al motivaţiei. Termenul “satisfacţia muncii” se referă la “echivalentul conceptual al valenţei muncii sau al rolului în muncă pentru persoana care munceşte”. După părerea sa, principalele variabile care influenţează satisfacţia în muncă sunt următoarele:

1. supravegherea; 2. grupul de muncă; 3. conţinutul muncii; 4. recompensele materiale; 5. posibilităţile de promovare; 6. timpul de muncă.

În concluzia studiului său, Vroom spunea că "satisfacţia angajaţilor la locul de muncă este direct legată de măsura în care munca le asigură recompense salariale, diversitate în stimulare, consideraţie din partea şefului, posibilităţi ridicate de promovare, contacte strânse cu colegii de muncă, posibilitatea de a influenţa deciziile şi control privind ritmul de muncă”. Practic, managerii care doresc să utilizeze ideile incluse în teoria expectanţei trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:  

Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajaţi?



În ce mod recompensele pot fi legate de performanţă?



Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?



Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranţa că din efortul angajaţilor va rezulta performanţă?



Cum pot fi reproiectate locurile de muncă astfel încât să încorporeze recompensele dorite de angajaţi? 7. Teoria echităţii

Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul, dar mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitate şi vizează resursele şi rezultatele. Resursele (Inputurile) pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivelul educaţional, vârsta, experienţa, productivitatea, alte talente şi eforturi. Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul resurselor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie (fig. 1.4.). Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echităţii este procesul de schimb şi comparaţie. Daca resursele depăşesc rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce aportul său de resurse. Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea insatisfacţiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru

unul mai echitabil, modificarea percepţiei, comparaţiei sau reducerea productivităţii. Aceste acţiuni duc la diminuarea inechităţii.

Recompense intrinseci

Perceperea echităţii recompenselor

Satisfacţie

Performanţă Recompense extrinseci

Fig. 1.4. Echitatea ca motivator Dacă rezultatul depăşeşte resursele, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a-şi mări efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multa acurateţe şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei crezând că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil.Privind asupra acţiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea inechităţii se poate stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta motivaţia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaţii în descrierea şi administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanţelor, în instruirea şi managementul resurselor umane. Motivaţia poate duce la satisfacţie, într-o muncă bine făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea. 8. Teoria condiţionării operante Conceptul de bază în această teorie este acela că: individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Aceste considerente reprezintă particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: “dacă un comportament este recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta”. Unii manageri încearcă să influenţeze munca salariaţilor lor prin recompensă. Totuşi, încercările lor au fost deseori inconsistente şi ineficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă.

În aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie: stimuli → comportament → consecinte → comportament viitor

(1.3)

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau non-reacţiile unei persoane influenţează comportamentul nostru. Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative. 9. Alte teorii motivaţionale Locke, în 1976 a propus o teorie motivaţională bazată pe fixarea obiectivelor, cunoscută sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugerează că obiectivul către care tinde individul este factorul motivaţional, mai degrabă decât satisfacţia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinţele unui individ determină obiectivele pe care acesta şi le fixează, dar ceea ce îl motivează de fapt sunt obiectivele în sine. Cercetările lui Locke au arătat că performanţele individuale erau mai bune atunci când oamenii îşi fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o încercare, decât atunci când ei recepţionau feedback-ul performanţelor lor. Această abordare are în mod clar implicaţii în favoarea practicării conducerii prin obiective, metodă al cărei succes se bazează pe acordul reciproc al managerului şi subordonatului în privinţa unor obiective specifice. Edgar Schein (1970), într-o analiză a ştiinţelor comportamentale, identifică un set de prezumţii care au fost făcute în legătura cu motivaţia. În ordinea apariţiei lor în timp, acestea sunt următoarele: Omul raţional-economic - Acest punct de vedere despre comportamentul individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugerează că oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesul personal şi de maximizarea câştigurilor şi accentuează calculul raţional al omului în ceea ce privesc interesele sale, în special de natură economică. În final, consideră Schein, oamenii pot fi încadraţi în două categorii: 1. Masele de oameni care nu sunt de încredere, motivaţi financiar şi foarte calculaţi 2. Oamenii de încredere, motivaţi de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală a cărei sarcină este să conducă.

Aceasta abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor şi a dominat şcoala clasică de management (Taylor, soţii Gilbreth, Urwick etc.). Omul social - Această abordare consideră că oamenii sunt motivaţi în special de nevoile lor sociale. Istoric, iniţiatorii acestei abordări au fost cercetătorii studiilor Howthorne (Elton Mayo, 1933, Roethlisberger şi Dickson, 1939). De asemenea, această abordare formează o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusă de Trist şi Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implică o atenţie sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scăzut pe considerarea sarcinilor. Omul motivat prin autorealizare - Această abordare îi vede pe oameni ca fiind motivaţi în principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate şi sunt marcaţi de un sentiment de mândrie în munca lor. Exponenţi ai acestei abordări sunt Douglas McGregor (Teoria Y), Maslow. Cercetările indică o mare susţinere a acestei abordări în ceea ce priveşte profesioniştii şi angajaţii calificaţi, dar situaţia muncitorilor necalificaţi este mai puţin clară. Omul complex - Acest punct de vedere consideră motivaţia ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecşi şi variabili; ei răspund unei varietăţi de strategii manageriale şi sunt afectaţi de sarcini diferite în cadrul unor grupuri de muncă diferite. Schein vede aici motivaţia ca fiind un “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care părţile respective le au una faţă de cealaltă şi pe măsură ce acestea sunt împlinite. Această abordare nu exclude abordările precedente, ci le include. 2.5. Sumarul modelelor motivaţionale Motivaţia umană şi managementul antrenării - motivării este o problemă pe cât de complexă pe atât de importantă pentru managementul organizaţiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influenţă ai procesului managementului antrenării – motivării (fig. 1.5). Acest model sugerează că performanţa este rezultatul a două seturi importante de factori în primul rând, aptitudinile, abilităţile şi cunoştinţele individului, care trebuie optim combinate,

astfel încât să se obţină rezultatele dorite şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările individuale care duc la situaţia alegerii comportamentului adecvat. Învăţarea influenţează cunoştinţele şi priceperea. Criteriile privind performanţa diferă între indivizi şi organizaţii, indivizii preferând satisfacţia dobândită din diferite recompense intrinseci şi extrinseci, iar organizaţiile urmărind eficienţa în atingerea scopurilor. Majoritatea factorilor influenţează şi sunt influenţaţi de performanţa în muncă. Alţi factori, externi, influenţează de asemenea performanţa, implicând riscuri pentru ambele părţi şi eventual conducând la rezultate nedorite. În final, includerea criteriilor cercetătorilor serveşte la a ne reaminti că există întotdeauna o perspectivă a observatorului care trebuie luată în considerare în evaluarea studiilor academice în domeniul ştiinţelor sociale.

Învăţare

Recompense intrinseci

ABILITĂŢI APTITUDINI CUNOŞTINŢE

Criteriile individului

Selecţie/training

ATITUDINI, MOTIVE, NEVOI AŞTEPTĂRI

Recompense extrinseci

PERFORMANŢA (succes) în muncă (Rezultate dorite, intenţionate)

Comportament adecvat (intenţionat) Criteriile cercetătorilor

Factori externi (riscuri, rezultate neintenţionate)

Criteriile organizaţiei Cost - eficienţă Scopuri (ţinte)

Fig. 2.5. Sumarul modelelor motivaţionale

Motivarea în cadrul C.T.E. MINTIA - DEVA Politica de motivare care se doreşte a se implementa în cadrul firmei C.T.E. MINTIA DEVA nu se mai referă la performanţe stabilite la nivel individual, ci la obiective la nivelul întregii organizaţii, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru implementarea acestei abordări se vor utiliza următoarele "instrumente": 

potenţarea încrederii în sine a angajaţilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;



valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;



asigurarea competiţiei constructive;



asigurarea unui sistem de salarizare şi recompensare stimulativ;



delegarea etc. Totodată prin această politică se mai urmăreşte detectarea aşteptărilor şi nevoilor tuturor

angajaţilor,evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a organizaţiei, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare;imaginile vehiculate de organizaţiile producătoare sau serviciile sale; Prin această politică se va acţiona asupra următoarelor elemente :  Efort : se v-a realiza o bună definire a fiecărui loc de muncă , specificându-se clar atribuţiile , sfera de acţiune a angajatului , astfel încât acesta să-şi realizeze activitatea la locul de muncă cu minimul de efort posibil .  Valoarea recompenselor : se v-a urmări acordarea periodică a recompenselor băneşti atât pe grupe ( grupe formate în cadrul programului Sistemul Integrat de Muncă , ce vor fi formate pentru elaborarea unor soluţii ce pot duce la o îmbunătăţire semnificativă) sau individual ( pentru cele mai bune sugestii şi recomandări )  Probabilitatea ca recompensele să depindă de efort: se vor acorda recompense suplimentare celor care vor reuşi realizarea unor lucrări sau proiecte înainte de termenul limită , încercându-se astfel realizarea unui număr mai mare de lucrări în aceeaşi perioadă de timp  Performanţele şi abilităţile salariaţilor: această politică urmăreşte şi o creştere a performanţelor salariaţilor , oferind totodată şi oportunităţi pentru aceasta.

Aceste oportunităţi se adresează celor care doresc noi perfecţionări a talentelor de creaţie, achiziţii deosebite în cadrul profesiei. Prin aceasta se doreşte introducerea mentalităţii de instruire a resursei umane, nu numai a managementului de vârf cum se practica până în acest moment.Se doreşte această schimbare deoarece s-a observat că îmbunătăţirea proceselor, sistemelor, organizaţiei este direct legate de învăţare. În acest scop se urmăreşte organizarea a două cursuri : unul de managementul schimbării şi altul de management financiar .Cursurile se vor ţine pe module , în incinta firmei, în afara programului de lucru , de către cadre didactice universitare. Participanţii la aceste cursuri vor fi manageri de nivel superior, conducători de compartimente. Totodată se vor reliza discuţii în grupuri mici cu cei afectaţi de schimbare în cadrul cărora se vor discuta despre necesităţile schimbării şi a consecinţelor în cadrul neacceptării acesteia.  Percepţiile asupra rolului: se referă la identificarea nu numai a managerilor cheie ci şi a liderilor, deoarece dacă în firmă managerii nu sunt ascultaţi înseamnă că nu au acele calităţi absolut necesare pentru a fi lideri.  Cadrul organizaţional : se urmăreşte crearea cadrului organizaţional astfel încât fiecare membru al societăţii să-şi poată aduce contribuţia directă la realizarea obiectivelor acesteia.  Reorganizarea societăţii pe departamente specializate şi definirea unei structuri clare.  Reculturalizarea firmei :se va urmări reculturalizarea firmei prin implementarea managementului colaborativ.  Creşterea mobilităţii resurselor umane şi a posibilitaţilor de deplasare în mediul economic intern şi extern pentru cunoaştere şi informare.

Motivarea personalului in C.T.E. MINTIA Motivaţia reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute şi care îl determină să efectueze o serie de acţiuni cu scopul de a le satisface. Motivaţia diferă de la o persoana la alta, chiar la aceeaşi persoană se manifestă diferit în anumite etape ale existenţei sale. Motivaţia poate fi exprimată şi prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivaţi depun un efort mai mare pentru a fi performanţi decât cei care sunt nemotivaţi. Dintr-o alta perspectivă se poate spune că motivaţia este impulsul de a face ceva şi este condiţionată de nevoile personale ale fiecărui individ. În ultimii ani, se constată o creştere a interesului personalului pentru motivare. Cadrul legislativ din ţara noastra în materie de motivare a personalului este extrem de săracă. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public limitează semnificativ stimularea iniţiativei, creativităţii şi performanţei personalului. În cadrul C.T.E. Mintia , la sistemul de salarizare pentru unii angajaţi se aplică un sistem de stimulare : sporuri, prime speciale, alte facilităţi sau reduceri la anumite servicii. Principalele categorii de sporuri care se aplică în cadrul C.T.E.Mintia sunt :  Sporul pentru vechime – între 0% şi 25%, în funcţie de anii lucraţi ;  Spor pentru timpul de muncă suplimentar prestat peste programul normal de muncă – 100% ;  Spor pentru munca prestată în zilele de sărbători legale – 200%  Sporuri pentru specializare – 15%. O alta metodă de motivare a personalului din cadrul C.T.E.Mintia constă în organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare profesională ce sunt susţinute financiar de către aceasta.