Tema [PDF]

Zitiervorschau

Tema 1. Delimitări conceptuale ale performanței 1. Concepte fundamentele de ”strategie-performanță-control” 2. Instrumente de măsurarea și analiza performanței 3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor manageriale de performanță. 1. Concepte fundamentale de ,,strategie-performanță-control” Managementul performanțelor - este un set de procese ciclice integrate de management și analiză, precum și tehnologii relevante, legate atât de activitățile financiare, cât și cele operaționale ale entității. Managementul performanțelor permite întreprinderilor să determine obiectivele strategice și apoi să evalueze eficacitatea activităților lor în raport cu aceste obiective și să gestioneze procesul de realizare a obiectivelor. Procesele cheie ale Managementul performanțelor sunt legate de punerea în aplicare a strategiei entității și includ planificarea financiară și operațională, raportarea, modelarea, analiza și monitorizarea principalilor indicatori de performanță. Scopul Managementul performanțelor este: de a crea un mecanism, sau un mediu de gestiune care va permite entității rapid să însușească și să utilizeze metodele de gestiune deja existente și anume acelea care la momentul actual sunt cele mai eficiente din punct de vedere a obiectivelor globale ale entității. Un rol esențial în conceperea și fundamentarea activităților entităților îl are strategia. Strategia este știința și arta de a folosi toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate, de către managerul entității. Strategiile pot fi clasificate după scopul și nivelul de aplicare: strategie la nivel de afacere (unității de business sau strategie concurențială) și strategie corporativă (sau la nivel de entitate). 1. Strategia la nivel de afacere sau concurențială este formulată la nivelul unei unități de business, care activează pe o singură piață, practică un gen de activitate și concurează cu un singur set de concurenți. Esența strategiei concurențiale constă în crearea, utilizarea și menținerea unor avantaje concurențiale pe o perioadă lungă de timp. Există trei tipuri generale de strategii concurențiale: a) Strategia celui mai mic cost –

b) Strategia de diferențiere –

c) Strategia de concentrare sau strategia specializării –

1

2. Strategia corporativă este formulată în cadrul unei companii cu un business diversificat: cu cel puțin 2 tipuri de activitate, care concurează pe cel puțin 2 piețe, împotriva a cel puțin 2 seturi diferite de concurenți. Dezvoltarea strategiei la nivel corporativ are ca scop principal gestiunea mai multor afaceri, unite “sub umbrela” unei companii (portofoliu de ”business unități” ). În acest context strategiile corporative de bază sunt:  Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.  Strategii de diversificare prin integrare verticală și diversificare orizontală În timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltării personalului în vederea creșterii eficacității întregii activități a întreprinderii, sau obiectivele sunt mai mult măsurabile, de exemplu, de a obține o creștere cu 8% a profitului etc. Obiectivele strategice precizează poziția concurențială de pe piața pe care entitatea urmărește s-o obțină și specifică țintele de performanță pe care managementul dorește să le atingă în urmărirea misiunii. Cel mai des obiectivele strategice se referă la cota pe piață, creșterea veniturilor și profitului, rentabilitatea investițiilor, capabilitatea tehnologică, recunoașterea ca lider pe piață, puterea concurențială, puterea financiară, reputația în fața clienților, gradul de diversificare al producției sau/și afacerii. O altă noțiune cheie din teoria Managementul performanțelor este performanța. În aspect general, performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. “Performance” se traduce ca maniera cu care o entitate atinge obiectivele care i-au fost propuse. In literatura economică, performanța întreprinderii se definește astfel: “o întreprindere este performantă daca ea este în același timp productivă și eficace”, productivitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele angajate pentru obținerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și rezultatele așteptate. Performanța = productivitate + eficacitate. Performanta reprezintă realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitivă, daca obiectivul propus este de a obține profit și negativă, daca obiectivul propus este de a obține pierdere. În procesul de gestiune un instrument important îl constituie controlul. Conceptul de control își are originile în latinescul „contra robus” tradus prin verificarea unei informații prin compararea cu o alta informație. Controlul, este o „analiză permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire”. In același timp, controlul semnifică o supraveghere continuă morală și materială, ca și stăpânirea unei activități, a unei situații. Analizând conceptul de control, constatăm că acesta este un atribut al managementului, o funcție a conducerii, un mijloc de cunoaștere a realității și de corectare a erorilor. Sensul cel mai comun asociat controlului este acela de verificare, care frecvent se asociază cu activitatea de cunoaștere ce va permite managementului să coordoneze activitățile din cadrul organizației într-un mod cât mai economic și eficient. Din cele menționate putem remarca, că conceptul de Managementul performanțelor se bazează pe ciclul de management și procesul de luare a deciziilor, care prevede următoarele etape ale managementului performanței afaceri și anume: 1. dezvoltarea strategiei 2

2. planificarea 3. monitorizarea și analiza 2. Instrumente de măsurarea și analiza performanței Unul din cel mai răspândit instrument de măsurare a performanțelor și de implementare a strategiei unei entități reprezintă tabloul de bord echilibrat (TBE). Conceptul de TBE a fost dezvoltat la începutul anilor 90 a secolului XX de o echipă a Școlii de Afaceri din Harvard condusă de Robert Kaplan și Nolan Norton, pentru a elimina neajunsurile (deficiențele) sistemelor clasice de indicatori. Un tablou de bord echilibrat este un sistem de măsurare a performanței în care: 1. Obiectivele și scopurile sunt stabilite pentru patru aspecte diferite sau perspective de performanță:  Perspectiva financiară –

 Perspectiva clientului –

 Perspectiva procesului economic intern –

 Perspectiva învățării și creșterii/dezvoltării –

Toate cele patru perspective sunt importante pentru succesul pe termen lung al entității. Trei dintre aceste perspective sunt de natură nefinanciară. 2. Ar trebui să existe un număr mic de scopuri pentru fiecare dintre cele patru perspective. 3. Diferitele obiective pentru cele patru perspective ar trebui să fie coerente între ele: cele patru perspective sunt uneori în conflict între ele și este necesar să se stabilească un echilibru acceptabil între diferitele perspective și obiective. 4. Performanța reală este măsurată în mod regulat și comparată cu obiectivele pentru toate perspectivele. 5. Sunt analizate diferențele dintre performanța țintă și performanța reală și, acolo unde este cazul, se iau măsuri pentru îmbunătățirea performanței. Se numește tablou de bord echilibrat pentru că echilibrează folosirea indicatorilor financiari și nefinanciari cu scopul de a evalua performanțele pe termen scurt și pe termen lung într-un singur raport. 3

Principalele etape în elaborarea unui TBE sunt: 1. Analiza strategică a entității. 2. Formarea viziunii și a obiectivelor entității. 3. Elaborarea hărții strategice, care reflectă scopurile strategice și corelarea între ele. 4. Selectarea indicatorilor și inițiativelor/ măsurilor necesare pentru a atinge obiectivele strategice. 5. Implementarea TBE. Perspectiva Perspectiva financiară Ce trebuie să le ofere entitatea acționarilor săi pentru a-și asigura succesul?finnacia r? Perspectiva clientului Cum trebuie să fie văzută entitatea de către clienții săi pentru a reuși să-și îndeplinească viziunea?

Viziune și Strategie

Perspectiva învățării și creșterii

Perspectiva procesului economic intern Ce procese trebuie să desfășoare entitatea pentru a satisface clienții și acționarii săi?

Cum ar trebui să menținem capacitatea de a schimba și de a ne îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea pentru viitor

Fig. 1. Model de tabloul de bord echilibrat Exemplul 1. O entitate XXX în vederea dezvoltării strategiei sale de lider al costurilor și-a propus să îmbunătățească calitatea și procesul de reproiectare. Ca rezultat al acestor acțiuni entitatea se așteaptă să micșoreze costurile și să-și restructureze activitatea, eliminând capacitatea de producție în exces din capacitatea de producție necesară pentru susținerea dezvoltării viitoare. Totuși entitatea nu dorește să reducă personalul în măsura în care aceasta ar afecta negativ moralul angajaților și dezvoltarea viitoare. În figura 2 este prezentată harta strategică în vederea implementării strategiei de lider al costurilor.

4

Creșterea valorii acționarilor

Perspectiva financiară

Perspectiva clientului

Perspectiva proceselor economice interne

Creșterea gradului de satisfacție a clienților

Creșterea cotei de piață

Îmbunătățirea productivității și a calității producției

Îmbunătățire a capacității de producție

Alinierea scopurilor angajaților și ale entității

Perspectiva învățării și dezvoltării

Respectarea termenilor specificați de livrare

Reducerea timpului de livrare către clienți

Îmbunătățirea proceselor

Îmbunătățirea capacităților sistemelor informaționale

Dezvoltarea aptitudinilor pentru procese

Fig. 2. Harta strategică (logica cauză-efect) În baza informației prezentată în harta strategică se elaborează tabloul de bord echilibrat. Tabelul 1. Tabloul de bord echilibrat de la entitatea XXX Obiective

Indicatori

Perspectiva financiară Creșterea valorii Profit brut acționarilor Profit operațional Creșterea rentabilității vânzărilor Perspectiva clientului Creșterea cotei de Cota de piață pe piață segmentul de produse livrate Creșterea gradului Clienți noi de satisfacție a clienților Studiu al gradului de satisfacție al clienților

Perspectiva procesului economic Îmbunătățirea Randamentul și productivității și a productivitatea calității producției Reducerea Timp de livrare a timpului de livrare comenzii către clienți Respectarea Livrare la timp termenilor

Inițiative/Măsuri

Performanță țintă

Performanță efectivă

Gestionarea costurilor și a capacității de producție nefolosită Gestionarea cheltuielilor curente Stabilirea de relații stabile cu clienții

2 000 000

2 100 000

3 000 000 6%

3 420 000 6,48%

Identificarea necesităților viitoare ale clienților

6%

7%

Identificarea segmentelor de clienți noi țintă

1

Creșterea accentului pe client într-o entitate specializată în vânzări

90% din clienți clasează entitatea pe locul întâi sau doi

1 (numărul de clienți a crescut de 7 la 8 în anul curent) 87% din clienți clasează entitatea pe locul întâi sau doi

Identificarea cauzelor aflate la baza problemelor aferente îmbunătățirii calității Reproiectarea procesului de livrare a comenzii

78%

79,3%

30 zile

30 zile

92%

90%

Reproiectarea procesului de livrare a comenzii

5

specificați de livrare Îmbunătățirea proceselor

Numărul de îmbunătățiri majore în procesele de producție și cele economice

Perspectiva învățării și creșterii Alinierea Studiu al gradului de scopurilor satisfacție al angajaților angajaților și ale entității Dezvoltarea aptitudinilor pentru procese Îmbunătățirea capacităților sistemelor informaționale

Procentul angajaților instruiți în managementul calității și al proceselor Procentul proceselor cu feedback în timp real

Organizarea de echipe de cercetare și dezvoltare din departamentul de producție și cel de vânzări pentru modificarea proceselor

5

5

Participarea angajaților și program de sugestii pentru a dezvolta lucrul în echipă

80% din clienți clasează entitatea pe locul întâi sau doi 90%

88% din clienți clasează entitatea pe locul întâi sau doi

8%

80%

Programe de instruire a angajaților Îmbunătățirea culegerii de informații

92%

În tabelul 2 sunt prezentați unii indicatori comuni ce pot fi găsiți în evidențele contabile ale entităților. Tabelul 2. Indicatori utilizați frecvent în tabloul de bord echilibrat Perspectiva financiară

Perspectiva clientului

Perspectiva procesului

Profit operațional Venituri din vânzări Rentabilitatea vânzărilor Venituri obținute din produse noi Contribuția marginală exprimată procentual Reducerea costurilor în domeniile-cheie Rentabilitatea investițiilor Flux de numerar Profitul investițiilor Profit net Profit din capitalul uman Dividende Cota de piață, Gradul de satisfacție al clienților Timpul necesar pentru îndeplinirea solicitărilor din partea clienților Numărul de reclamații din partea clienților Proces de inovare: capacități legate de producție, numărul de produse sau servicii noi, timpul de dezvoltare al produselor noi și numărul de patente noi

6

economic intern

Perspectiva de învățare și creștere

Proces operațional: randamentul, numărul de defecte, timpul necesar pentru livrarea produsului către client, procentul de livrări în timp real, timpul mediu necesar pentru realizarea producției în conformitate cu comenzile, timpul necesar pentru montare și reglare, timp efectiv de producție Servicii post vânzare: timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea produselor defecte, ore de pregătire ale clienților pentru a folosi produsul Educația angajaților și nivelurile de calificare Gradul de satisfacție al angajaților Productivitatea angajaților Disponibilitatea sistemelor informaționale Numărul de procese cu controale avansate Procentul de sugestii ale angajaților implementate Procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de echipă

3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor manageriale de performanță Informațiile necesare pentru punerea în aplicare a instrumentelor manageriale de performanță, inclusiv și a TBE, pot fi obținute din mai multe surse: o Informații din situațiile financiare obligatorii. o Informații din rapoarte și formulare statistice. o Informații de evaluare care pot fi obținute ca urmare a activităților suplimentare. o Informații bazate pe datele contabile. Entitățile înlocuiesc din ce în ce mai mult numărul de indicatori financiari interni cu indicatori bazați pe: a) Informația financiară externă, cum ar fi cursul bursier b) Informația nefinanciară internă, cum ar fi rata defectelor, timpul de realizare a produselor, numărul de brevete noi, calitatea produselor, etc., și c) Informația nefinanciară externă cum ar fi gradul de satisfacție al clienților și cota de piață. Acești indicatori deseori sunt comparați cu nivele anilor precedenți, cu cei înregistrați de alte subunități ale aceleași entități sau de alte entități. Obținerea datelor din situațiile financiare este asociată cu unele dificultăți, deoarece acestea nu conțin informații suficiente pentru calcularea multor indicatori de performanță. De aceia o parte din aceste date sunt colectate din datele contabile. La selectarea indicatorilor financiari și nefinanciari de performanță din diverse surse informaționale este foarte important de ținut cont: - că alegerea indicatorilor de performanță depinde de obiectivele financiare ale managerilor; - de perioada de timp pentru care trebuie calculați acești indicatori; - de alegerea unui nivel-țintă al performanței; - de alegerea datelor pentru prezentarea managerilor.

7

Probleme la tema 1. 1. Managementul performanței reprezintă: a) o direcție fundamentală care elaborează concepții, metode și modele de gestiune a activității entității; b) o știință care descrie acțiunile ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor strategice la nivel de entitate; c) un set de procese ciclice integrate de management și analiză, precum și tehnologii relevante, legate de activitatea financiară și operațională a entității. 2. Strategia agentului economic reprezintă o concretizare esențială a: a) previziunii b) organizării c) coordonării d) antrenării e) evaluării și controlului 3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifică: a) numai firmelor mari b) numai firmelor mici c) tuturor firmelor d) numai firmelor care au un număr de 100 de angajați e) numai firmelor cu peste 500 de angajați 4. Principalele întrebări la care răspunde strategia concurențială (sau la nivel de afacere) sunt: a) câte afaceri va gestiona entitatea? b) unde concurăm (în care domeniu (ramură) și pe ce piață geografică)? c) cine sunt clienții (consumatorii) țintă și care sunt nevoile, așteptările, cerințele specifice și modul lor dea face cumpărături? d) cum vom aloca resurse între business unități? e) care este valoarea unică pe care o oferim clienților. Cu alte cuvinte de ce clienții ar trebui să cumpere produsele noastre și nu produsele concurenților. Prin ce produsele noastre se diferențiază de cele ale concurenților? 5. Eficacitatea reprezintă: a) a face lucru cum trebuie; b) a face lucru care trebuie; c) a face lucru într-o unitate de timp. 6. Performanța este:

a) succesul obținut în condiții de eficiență și eficacitate”; b) rezultatul atingerii obiectivelor în urma unui sistem organizat de lucru.”; c) succesul obținut în timp; d) verificarea activității din cadrul entității într-un mod cât mai econom și eficient. Exemplul 1. Tabloul de bord echilibrat mai jos este o listă întocmită aleatoriu care conține perspective, obiective strategice și indicatori de performanță pentru tabloul de bord echilibrat. Perspective Proces economic intern Client Învățare și creștere Financiară Obiective strategice Obținerea de clienți noi Creșterea valorii acționarilor

Loialitatea clienților Îmbunătățirea calității producției Obținerea de clienți profitabili Dezvoltarea capacității sistemului informațional Dezvoltarea abilității angajaților Livrarea la timp de către furnizori Creșterea profitului obținut de la fiecare agent comercial Introducerea de produse noi Minimizarea ratei erorilor la facturi 8

Indicatori de performanță

Procentul unităților de produse defecte Rentabilitatea activelor Numărul de patente Profit net Procentul proceselor cu feedback în timp real Rentabilitatea vânzărilor Medie a orelor de instruire pe angajat Rentabilitatea capitalului propriu Procentul livrării la timp de către furnizori Costul unitar al produsului Procentul de facturi fără erori Profit pe acțiune Numărul de clienți noi Procentul clienților fideli

Se cere. Pentru fiecare perspectivă de selectat acele obiective strategice care se potrivesc cel mai bine cu ea. Pentru fiecare obiectiv strategic de selectat cel mai potrivit indicator de performanță. Exemplul 2. Firma XXX a fabricat, în trecut, destul de reușit doar un singur produs. Recent însă, a fost lansată o nouă versiune a acestui produs. Mai jos sunt prezentate câteva detalii ale activității din luna august. Unități produse Costul unităților produse, lei Veniturile din vânzări, lei Ore lucrate, ore Costurile de dezvoltare, lei

- produsul existent - produs nou - produsul existent - produs nou - produsul existent - produs nou - produsul existent - produs nou

25.000 5.000 375 000 70 000 550 000 125 000 5 000 1 250 47 000

Este necesar: (a) de a sugera și calcula indicatorii de performanță care ar putea fi selectați pentru fiecare din cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat. (b) de formulat concluzii.

9