Suport Curs Supervizare in Asistenta Sociala [PDF]

Zitiervorschau

SUPERVIZAREA ÎN ASISTENŢĂ SOCIALĂ SUPORT DE CURS

“Sunt totdeauna gata să învăţ, deşi nu îmi place oricând, să fiu învăţat” Winston Chrchill

1

Cap de supervizor

Suporter Manager transversal de sistem Formator

Manager intern

Evaluator

Privire generală asupra supervizării

2

în asistenţa socială De-a lungul anilor au existat mai multe accepţiuni ale termenului ,,supervizare”. În lumea anglo-saxonă, de exemplu, cuvântul ,,supervizor” desemnează atât managerul unei echipe, cat şi o persoană venită din afara organizaţiei pentru a superviza. Literatura de specialitate indică o oarecare ambiguitate în definerea termenului ,,supervizare”. Kadushin (1992), de exemplu, vorbeşte despre trei modele diferite de supervizare: — supervizare educaţională, cu scopul ca persoanele supervizate să îi sporească competenţa profesională; — supervizare metodologică, orientată spre client şi avand drept focus modul de a gestiona un caz; — supervizare administrativă, de la manageri către membrii echipei. Majoritatea lucrărilor de specialitate descriu supervizarea drept o activitate care transferă cunoştinţe, abilităţi şi atitudini de la o persoană cu experienţă către una cu mai puţină experienţă. Supervizarea integrează cunoştinţele teoretice şi practice referitoare Ia un client. De asemenea, supervizarea este un process pedagogic şi de evaluare (Naslund, 2004). Gerald Caplan, a afirmat că procesul de supervizare este un proces de durată, intre un profesionist cu o anumită competenţă şi unul sau mai mulţi profesionişti fără acea competenţă. Supervizorul are o anumită responsabilitate, iar participarea la sesiunile de supervizare este aproape obligatorie. Supervizarea este un proces administrativ şi educational utilizat în agenţiile de asistenţă socială pentru a sprijini asistenţii sociali să-şi dezvolte abilităţile şi să asigure servicii de calitate clienţilor” (Barker, 1995). Termenul supervizare este o combinaţie a doi termeni latini (super, care înseamnă ,,deasupra, pe, peste” şi videre, ce înseamnă ,,a vedea, a privi”) şi a fost construit pentru a denumi o activitate de supraveghere pentru organizarea eficientă a muncii, mai ales a muncii oamenilor mai puţin pregătiţii, aşa cum sunt voluntarii. ,,Supervizarea în asistenţa socială a fost practicată în domeniu şi a fost menţionată în literatura de la începuturile practicii asistenţei sociale specializate.” (Brashears, 1995 ) Iniţial, la sfarşitul secolului al XIX-lea, în SUA, supervizarea a fost văzută ca o activitate de supraveghere a voluntarilor care activau în diferite organizaţii pentru sprijinirea persoanelor defavorizate. Odată cu dezvoltarea asistenţei sociale pe diferite segmente, a fost conştientizată nevoia dezvoltarii supervizării ca formă de sprijin şi de control pentru asistenţii sociali. Funcţiile supervizării Modelele de supervizare s-au schimbat de-a lungul anilor, influenţate fiind de teoriile despre intervenţia socială şi despre schimbarea structurilor organizaţionale, de populaţiile de beneficiari şi de sursele de finanţare. Supervizorii au fost consideraţi ca fiind formatori, consultanţi, terapeuţi, manageri şi chiar administratori (vezi figura 1); ei sunt descrişi ca profesionişti care au părăsit serviciile directe şi au devenit personal administrativ, dar ,,care au fost asistenţi sociali înainte de a deveni supervizori” (Kadushin, 1976). Kadushin descrie supervizorul ca pe ,,o persoană cu rol administrativ care a primit autoritatea de a dirija, organiza şi evalua munca altora” . Pe măsură ce s-au dezvoltat metodele, tehnicile şi procedeele de intervenţie, lucrul la caz a devenit mai sofisticat, iar supervizarea s-a transformat într-un proces complex al practicii sociale. Indiferent ce accent se pune pe funcţiile supervizării, un lucru este sigur: supervizarea e parte integrantă a practicii asistenţei sociale, iar unii autori o văd chiar ca pe o ,,metodă a practicii în asistenţa socială” (Weissman et al.,1983.

3

Figura nr. 1 Dimensiunile supervizãrii Definiţia tradiţională a supervizării a fost construită pe trei funcţii esenţiale ale acesteia (Kadushin, 1976: 24): administrativă, de sprijin şi educaţională. Prin relaţia de supervizare, asistentul social supervizat primeşte de la supervizor un model de abordare a clientului, pe care-l aplică pentru fiecare caz în parte. Pentru exemplificarea funcţiilor supervizării, apelăm la modelul lui Rich, care le prezintă într-o formă adecvată. În cadrul Modelului integrat al supervizării clinice, elaborat de Philip Rich (1993), supervizarea are următoarele patru funcţii:

F1 : Facilitarea — implică dezvoltarea şi menţinerea culturii muncii şi determină asistenţii sociali să fie proactivi, creativi, responsabili şi oneşti în comunicarea cu ceilalţi. Această funcţie a supervizării se manifestă dominant în construirea echipei, clarificarea obiectivelor de performanţă, clarificarea rolurilor şi responsabilităţile fiecărui supervizat, rezolvarea problemelor cu care se confruntă asistenţii sociali şi inovarea socială, menită să raspundă dinamic modificărilor permanente din mediul social de intervenţie F2: Dezvoltarea profesională — urmăreşte dezvoltarea abilităţilor profesionale şi transmiterea cunoştinţelor, fiind bazată pe o cultură a învăţării permanente. Fiecare pozitie de asistent social din cadrul unei organizaţii specializate îndeplineşte anumite sarcini în funcţie de serviciile oferite beneficiarilor şi de modalităţile practice de lucru, condiţionate de cultura organizaţională. Nu există o fişă de post standard, deoarece aceasta se adaptează permanent în funcţie de specificul activităţii. De aceea, indiferent de pregătirea academică a absolventului, este

4

necesară pregătirea specifică poziţiei pe care o ocupă. Din acest punct de vedere, supervizorul preia sarcina de indrumare şi formare continua a asistentului social. F3: Socializarea personalului — este implicată în procesul prin care celor supervizaţi li se induc valorile, standardele şi comportamentele dezirabile pentru organizaţie şi pentru profesie. Acest lucru se poate obţine prin: revalorizarea experienţei trecute în contextul actual, dezvoltarea ataşamentului supervizaţilor faţă de profesie şi organizaţie, orientarea şi integrarea supervizaţilor în cadrul echipei, monitorizarea şi menţinerea atitudinilor şi comportamentelor lor. Supervizorul îndep1ineşte, prin poziţia sa, şi un rol de construire a echipei. Prin activităţile propuse în cadrul grupului de persoane supervizate, supervizorul mediază modul în care ele construiesc definiţii comune ale unor situaţii cu care se confnuntă. Socializarea supervizaţilor înseamnă, pe de o parte, construirea acestor interpretări prin negociere şi, pe de altă parte, internalizarea lor sub forma unor reguli, valori şi norme organizaţionale; în consecinţă, identitatea profesională a membrilor echipei este şi un rezultat al supervizării. F4: Oferirea serviciilor — această funcţie urmăreşte asigurarea calitaţii serviciilor la nivelul standardelor profesionale şi ale agenţiei, prin evaluarea permanentă a serviciilor oferite şi adaptarea acestora la nevoile beneficiarilor, rezultatul este, în mod obligatoriu, îmbunătaţirea serviciilor oferite clienţilor prin diversificarea acestora. Îndeplinirea acestei funcţii participă la flexibilizarea permanentă şi adaptarea continuă a serviciilor la nevoile existente, printr-un proces de modelare profesională a supervizaţilor şi, implicit, a supervizorului. Monitorizarea calităţii serviciilor de către supervizor urmărete şi protejarea c1ienţilor faţă de orice risc care poate apărea din cauza intervenţiei asistentului social. Principiile supervizării Pornind de la principiile supervizării enunţate de O’Donoghue (1998: 2-8), putem realiza o clarificare a acestora astfel: a) Toţi asistenţii sociali au nevoie de supervizare. Acest principiu subliniază nevoia de supervizare a asistenţilor sociali, indiferent de vechime, de expenienţa personală în cadrul serviciilor sociale sau de nivelul de pregătire. Nevoia de supervizare este accentuată de contextul în care îşi desfăşoara activitatea asistentul social, de dinamica permanentă a câmpului în care acţionează şi de răspunsurile necesare pentru rezolvarea problemelor clienţilor. b) Supervizarea este o activitate încurajată şi recunoscută de către organizaţie. Supervizarea profesională a asistenţilor sociali trebuie să fie recunoscută de organizaţie, fie sub forma supervizării interne (prin includerea unei poziţii specializate în organigrama agenţiei), fie sub forma supervizării externe (prin apelarea la un supervizor din afara organizaţiei). Organizaţiile interesate de imbunătăţirea calităţii serviciilor specializate pe care le oferă vor recunoaşte în mod indubitabil nevoia de supervizare şi rolul acesteia în calitatea serviciilor oferite. c) Supervizarea înseamnă împărţirea responsabilităţii. Tehnica ,,aruncării pisicii în curtea supervizorului”, utilizată de supervizaţi, urmeşte împărţirea responsabilităţii şi eliminarea stresului atunci când aceştia se confruntă cu o situaţie dificilă. Decizia de a acţiona este împărtăşită cu supervizorul, iar rezultatele obţinute sunt dependente de calitatea procesului de supervizare; supervizorul este, din această perspectivă, evaluat şi în funcţie de rezultatele pe care le înregistrează echipa supervizată de el. d) Supervizarea răstoarnă piramida ierarhiei organizaţionale. Datorită funcţiilor pe care le are supervizarea, aceasta ajunge săt ,,răstoarne” piramida organizaională. În mod obişnuit, reprezentăm structura organizaţională ca pe o piramidă cu vârful în sus, managerul ocupând poziţia cea mai înaltă, supervizarea rastoarnă această perspectivă, supervizorul fiind văzut ca o persoană-resursă pentru toţi angajaţii supervizati. ,, Răsturnarea piramidei” presupune schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului şi evaluării angajaţilor; creşterea încrederii supervizaţilor în persoana supervizorului datorită acestei relaţii profesionale puternice se manifestă prin faptul că ei îl abordează ori de câte ori simt această nevoie, supervizorul fiind considerat o persoană specializată care oferă servicii angajaţilor. e) Supervizarea se bazează pe negociere şi oferă soluţii pentru rezolvarea

5

conflictelor. Conflictele din sânul organizaţiei apar de cele mai multe ori atunci când există interpretări diferite ale aceleiaşi sitiaţii şi când asteptările persoanelor implicate sunt difenite, chiar contradictorii. Supervizarea urmăreşte şi atenuarea conflictelor prin negocieri individuale şi de grup ale interpretărilor diferite date anumitor situaţii. Negocierea intervine la nivelul tuturor laturior caracteristice supervizării, fiind un element esenţial al acestui proces. f)Supervizarea este permanentă. Chiar dacă unii asistenţi sociali consideră că supervizarea este necesară numai atunci când e cerută de supervizat, practica a demonstrat că, în lipsa supervizării permanente, se produce o diminuare a calităţii serviciilor oferite. Supervizarea nu este doar un proces de consiliere şi terapie a asistentului social, la care acesta poate apela numai atunci când are nevoie, ci şi o practică recunoscută de organizaţie pentru îmbunătăţirea serviciilor şi dezvoltarea celor mai bune metode de intervenţie. g) Supervizarea promovează critica reflexivă, competenţa, împuternicirea şi responsabilitatea. O altă funcţie a supervizării este cea de evaluare şi de dezvoltare a competenţei şi, implicit, a responsabilităţii. Prin procesul de supervizare se dezvoltă critica reflexivă, orientată spre propria experienţă a supervizatului, raportată la unele cadre obiective de evaluare profesională. Asistentul social nu este un simplu executant al unor dispoziţii primite de la manager sau supervizor, ci participă activ la identificarea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea unor probleme ale clientului. h) Supervizarea este una dintre cele mai importante şi mai puternice relaţii profesionale. În primul rând, supervizarea este o relaţie profesională stabilită între un asistent social practician şi un altul cu o experienţa mai bogată, pregătit în acest sens. Această relaţie este puternică şi importanta tocmai datorită orientării ei spre lucrul în echipă, luarea unor decizii în ceea ce priveşte practica asistentului social, nevoia de formare şi perfecţionare. Bazată pe încredere, relaţia dintre supervizor şi supervizat se dezvoltă şi captă consistenţă pe măsură ce ambii au ceva de câstigat de pe urma ei. i) Supervizorul sprijină asistenţii sociali să le ofere clienţilor servicii de calitate. Un punct important în clarificarea influenţei pe care o are supervizarea în oferirea serviciilor de calitate este reprezentat tocmai de modul în care este văzut un asemenea serviciu. Din punctul nostru de vedere, calitatea unui serviciu social e data de modul în care este realizată intervenţia în lucrul pe caz. Un serviciu de calitate este cel care se orientează, în primul rand, spre client, spre nevoile sale şi spre satisfacerea acestora, prin crearea condiţiilor de reducere a dependenţei persoanei faţă de serviciul social primit. j) Supervizorul sprijind asistenţii sociali să menţină standarde profesionale ridicare. Standardele de calitate în serviciile sociale reprezintă un reper pentru intervenţia socială destinată modificării situaţiei clienţilor. În cadrul procesului de supervizare, supervizorul se asigură că asistentul social acţionează conform standardelor stabilite pentru activitatea sa specifică, iar în cazul în care nu există standarde oficiale, supervizorul are rolul de a le stabili, acestea devenind cerinţe obligatorii pentru activitatea asistentului social. k) Supervizarea este una dintre cele mai importante activităţi în cadrul serviciilor sociale, atât pentru organizaţie, cât şi pentru beneficiarii serviciilor. Chiar dacă supervizarea nu reprezintă oferirea unor servicii directe către beneficiarii programelor de asistenţa socială, ea este identificată ca o activitate de sprijinire a celor care oferă aceste servicii directe. Contactul zilnic al asistenţilor sociali cu problemele clienţilor lor prezintă riscuri în ceea ce priveşte integritatea personală. De aceea, funcţia terapeutică a supervizării creează o relaţie puternică între supervizor şi supervizat, dincolo de aspectele administrative ale activitaţii. 1) Supervizarea îşi propune să se asigure că asistenţii sociali îşi cunosc rolurile şi responsabilităţile. Fiecare asistent social angajat pe un anumit program trebuie să îndeplinească anumite sarcini şi să-şi asume responsabilităţi legate de acestea. Este interesant faptul că supervizarea operează, în primul rând, cu conceptul de responsabilitate, care 1-a înlocuit pe cel de obligaţie. Toate sarcinile asistentului social sunt incluse în fişa postului, iar supervizorul discută periodic şi analizează împreună cu el aceste responsabilităţi şi sarcini. Organizaţiile flexibile, obligate să lucreze pe baza finanţărilor obţinute în urma propunerilor de proiecte, revizuiesc periodic aceste fişe de post si le adaptează conform exigenţelor fiecărui program în parte. Nu există o fişa standard a asistentului social, iar asistenţii sociali care lucreaza pe aceeaşi poziţie pot avea responsabilităţi şi sarcini diferite. Discuţiile supervizorului cu asistentul social supervizat nu urmăresc doar testarea acestuia din urmă în ceea ce priveşte

6

cunoaşterea fişelor de post, ci şi analiza acestor fişe şi a modului în care asistenţii sociali le interpretează prevederile. m) Supervizarea urmăreşte sprijinirea asistenţilor sociali pentru atingerea obiectivelor de performanţă. Obiectivele de performanţă stabilite pentru fiecare asistent social în parte reprezintă o operaţionalizare a indicatorilor de implementare cât şi a celor de impact; cu alte cuvinte, obiectivele de performanţă ne dau o imagine atât a modului cum lucrează asistentul social în cadrul serviciilor sociale, cât şi a impactului intervenţiilor sale asupra beneficiarilor, asupra imaginii organizaţiei, a parteneriatului cu celelalte instituţii. n) Supervizarea asistă la identificarea şi managementul stresului asistentului social, generat de rolurile pe care le are de indeplinit. Supervizorul are rolul de a verifica permanent ,,încărtura” asistentului social, urmăreşte stabilirea unui număr optim de cazuri active, astfel încât calitatea serviciilor să nu fie afectată, clasifică împreună cu supervizatul tipurile de cazuri şi modalităţile diferite de intervenţie, priorităţile şi urgenţele la care trebuie să răspunda asistentul social. o) Supervizorul se asigură că asistentul social are resursele necesare pentru a-şi desfăşura activitatea şi administrează eficient aceste resurse. Funcţia administrativă a supervizarii urmăreşte şi modul în care sunt administrate resursele — altfel spus, modul cum sunt alocate şi folosite acestea de către supervizaţi. Până şi planificarea orarului deplasărilor pe teren reprezintă uneori o sursă de stres şi frustrare, dacă nu există o politică clară în această privinţă. Planificarea activităţii asistentului social este dependentă de condiţiile impuse de resursele existente, de condiţiile clientului şi de strategia organizaţiei. p) Supervizarea se bazează pe metodele de educare a adulţilor. Din punctul de vedere al funcţiei educative, supervizorul poate fi considerat un îndrumător (coach) sau un tutore. El identifică nevoile de formare ale supervizaţilor, planifică şi organizează unele programe de instruire specifice programelor în care aceştia îşi desfăoară activitatea şi face recomandări în ceea ce priveşte urmarea unor programe de pregătire continuă a personalului. Întrucât supervizorul este un îndrumător, metodele folosite pentru transmiterea informaliilor către supervizat nu sunt cele specifice mediului academic, ci se adapteaza nevoilor şi abilităţilor de formare ale adulţilor. Tipuri de supervizare Pentru a realiza o tipologie a supervizării, putem lua în considerare trei sisteme de referinţă: relaţia supervizorului cu organizaţia, forma de organizare şi perspectiva de abordare a realităţii. Tinând cont de aceste criterii, întâlnim următoarele forme ale supervizării: a) dacă privim supervizarea din punctul de vedere al relaţiei supervizorului cu organizaţia, putem întâlni: a. 1. supervizarea internă, dacă supervizorul este din interiorul organizaţiei; a.2. supervizare externă, atunci când supervizorul nu face parte din structura organizaţiei, ci este o persoană din afara acesteia; b) după forma de organizare a supervizării, întâlnim: b. 1. supervizare individualä; b.2. supervizare de grup; c) din perspectiva de abordare a realităţii, putem identifica: c. 1. supervizare clasică, centrată pe problemă; c. 2. supervizare apreciativă, centrată pe apreciere.

Fig. 3 – tipuri de supervizare

7

În practică, intâlnim forme combinate ale acestor tipuri de supervizare (vezi tabelul nr. 3), fiecare prezentând anumite avantaje şi dezavantaje; Supervizarea internă Supervizarea internă se referă la situaţia în care activitatea de supervizare este realizată de o persoanä specializată din structura internă a organizaţiei. Aceasta nu reprezintă rezultatul iniţiativei unui asistent social experimentat, ci o recunoaştere instituţională şi un suport din partea agenţiei pentru angajaţii săi. Acest lucru este sesizabil în organigrama instituţiei, prin includerea poziţiei de supervizor în structura organizţionaăa. Existenţa unui supervizor în cadrul echipei este o decizie managerială şi are ca motor dorinţa de a avea siguranţa ofertei unor servicii de calitate. Este adevărat că existenţa permanentă a unui supervizor în cadrul organizaţei e costisitoare şi, de cele mai multe ori, nu este recunoscută ca o nevoie. În sistemul guvernamental din România supervizarea asistenţilor sociali este, în general, axată pe latura administrativă a acestui proces, în defavoarea celei de formare şi sprijin; din punctul nostru de vedere, responsabilităţile supervizării ar putea fi preluate de şefii de servicii existenţi în structura acestor instituţii. În general, supervizarea internă, sub toate aspectele sale, este o practică specifică organizaţiilor nonguvernamentale, mai ales celor de origine străină. Practica din ţările occidentale a fost transferată organizaţiilor din. Promotorii supervizării interne au în vedere o seamă de avantaje ale acesteia: 1. includerea în structura organizaiei a unei poziţii de supervizor este o garanţie a calităţii serviciilor oferite de instituţie 2. supervizarea internă este mai accesibilă membrilor echipei, find văzută ca un serviciu permanent pus la dispoziţia acestora, 3. existenţa supervizorului face ca o parte din atribuţiile managerului să fie delegate supervizorului 4. existenţa unui feedback permanent legat de practica asistenţilor sociali, a dinamicii din câmpul social şi a nevoilor de formare face organizaţia mai receptivă şi mai flexibilà; 5. reducerea riscurilor legate de conflicte între membrii echipei cauzate de procesul de negociere iniţiat şi menţinut de supervizor; 6.adaptarea permanentă a serviciilor sociale oferite la contextul social în care se desfăşoară activitatea asistenţilor sociali 7.creşterea eficienţei activitătii asistenţilor sociali prin urmărirea planurilor individuale stabilite în cadrul procesului de supervizare 8.stabilitatea organizaională şi consolidarea unor practici profesioniste, a unor modele de servicii sociale eficiente, 9. supervizorul are posibilitatea de a cunoaştere în detaliu cazuistica, modelele de intervenţie şi rezultatele obţinute de fiecare asistent social în parte; 10.existenţa unor informaţii relevante, necesare în evaluarea periodică a personalului, 11.,,răsturnarea” piramidei organizaţionale şi crearea unui climat de lucru pläcut pentru asistenţii sociali, 12. funcţia educativă i cea de sprijin pot fi dezvoltate, mai ales că supervizorul se poate deplasa pe teren împreună cu supervizatul la cazurile speciale; 13. monitorizarea permanentă a standardelor de calitate şi a obiectivelor de performanţă pentru fiecare asistent social în parte etc. Pot fi menţionate însă şi dezavantaje ale acestui tip de supervizare: 1. costuri ridicate legate de plata lunară a unui salariu pentru supervizor; 2. fiind internă, supervizarea are un caracter obligatoriu, impus agajaţilor 3. există riscul accentuării funcţiei administrative a supervizarii; 4.dificultatea de a obţine fondurile necesare includerii unui supervizor în structura organizaţională. Supervizarea externă Supervizarea externă se referă la situaţia în care organizaţia apelează la o persoană din afară pentru a conduce procesul de supervizare. Ea poate fi permanentă, periodică sau temporară. Supervizarea este asigurată pe baza unui contract între organizaţie şi supervizor, care prevede în mod obligatoriu confidenţialitatea datelor obţinute în procesul de supervizare. Supervizorul extern trebuie să aibă experienţă în domeniul de intervenţie a asistenţilor sociali

8

supervizaţi şi îndeplineşte toate funcţiile supervizării. Supervizarea externă este, în principal, utilizată pentru supervizarea de grup deoarece prezenţa unei persoane din afara organizaţiei structurează diferit grupul. Organizaţia care decide să apeleze la supervizare externă ar putea lua în calcul următoarele avantaje: 1.costurile pentru supervizare externă sunt mai scăzute în comparaţie cu cea internă; 2. supervizorul extern poate aduce în organizaţie perspective diferite şi multiple privind intervenţia asistenţilor sociali; 3. supervizorul este mai puţin implicat în organizaţie, mai detaşat şi neutru, inclusiv faţă de cultura organizaţiei în care acţionează; 4. asistenţii sociali pot avea mai multă încredere în supervizor în ceea ce priveşte informaţiile pe care i le oferă acestuia; 5. supervizoml nu îndeplineşte unele dintre atribuţiile specifice managerului; 6. rapoartele de supervizare şi recomandările externe pot constitui resurse importante pentru imbunătăţirea activităţii; 7. creterea eficienţei activităţii asistenţilor sociali prin urmărirea planurilor individuale stabilite în cadrul procesului de supervizare; 8. supervizarea externă asigură condiţii mai bune pentru îndeplinirea funcţiei sale terapeutice; 9. oportunitatea unei evaluări obiective a personalului supervizat; 10. monitorizarea permanetă a standardelor de calitate şi a obiectivelor de performanţă pentru fiecare asistent social în parte etc. Supervizarea externă are şi dezavantaje, dintre care putem aminti: 1. instabilitate crescută în ceea ce priveste relaţia organizaţiei cu supervizorul extern, colaborarea cu acesta fiind dependentă de sursele de finanţare; 2. supervizarea externă poate fi un serviciu temporar care nu este permanent la dispoziţia supervizaţilor; 3. supervizorul extern intervine pentru atenuarea conflictelor mai ales în situaţie de criză, acesta nu poate lucra pentru prevenirea acestora; 4. supervizarea externă participă mai puţin la adaptarea continuă a serviciilor sociale oferite la contextul social în care se desfaoară activitatea asistenţilor sociali 5. riscul supervizării de a oferi soluţii şablon, din cauza tendinţei de generalizare a experienţei. Supervizarea individuală Supervizarea individuală în asistenţa socială reprezintă o intervenţie iniţială de un asistent social cu experienţă asupra unuia cu mai puţină experienţă în scopul dezvoltării profesionale a celui din urmă şi pentru monitorizarea calităţii serviciilor profesioniste oferite clienţilor de către acesta. Indiferent de modelul adoptat, supervizarea este o intervenţie prin care asistentul social cu mai puţină experienţă este sprijinit de supervizor pentru a-şi dezvolta abilităţile şi competenţele pe programe sociale specifice, într-un cadru caracteristic educaţiei adulţilor. Acest proces are trei dimensiuni: a) administrativă, care se concentrează asupra a ceea ce face asistentul social; b) de sprijin, care ia în considerare ceea ce simte supervizatul; c) educativ, care se orientează spre ceea ce gândeşte asistentul social supervizat. Supervizarea individuală reprezintă şi o relaţie profesională permanentă stabilită între supervizat şi supervizor, ambii având responsabi1ităţi în dezvoltarea acestui proces. În general, asistenţii sociali apreciază supervizarea individuală pentru că aceştia sesizează atenţia specială acordată activităţii lor, le oferă posibilitatea de a fi iniţiatorii unui proces de invăţare pe anumite arii specifice de acţiune şi îşi pot dezvolta ailităţile prin contactul direct cu supervizorul. Asistentul social supervizat contientizează timpul special acordat de supervizor şi are permanent feedbackuri de la acesta în legăcură cu serviciile directe oferite, cu situaţiile particulare în care acţioneazî. Punctul de plecare în supervizarea asistentului social îl constituie studierea lucrului pe caz, analiza şi identificarea modalităţilor de acţiune în practica acestuia. Supervizarea individuală se realizează în cadrul şedinţelor de supervizare la care participă asistentul social şi supervizorul, conform unei planificări stabilite de comun acord şi unui plan de supervizare. Supervizorul realizează toată docurnentaţia legată de supervizarea fiecărui caz în parte, care se regăseşte în notele cazului discutat.

9

Notele de supervizare reprezintă un instrument util pentru ca supervizorul să urmărească îndeplinirea sarcinilor supervizatului, realizarea obiectivelor stabilite împreună, constituind, de fiecare dată, un punct de plecare în şedinţa de supervizare. De aici se poate desprinde ideea nevoii de supervizare permanentă, deoarece fiecare etapă a interventiei asistentului social face pane din acest plan. Urmărirea planului de către supervizat reprezintă o responsabilitate asumată nu numai faţă de client, ci şi faţă de supervizor. Supervizarea de grup Supervizarea de grup este o formă a supervizării utilizată şi în asistenţă socială care se bazeaza pe interacţiunile din cadrul grupului de asistenţi sociali supervizaţi. Ea se aplică atunci când supervizaţii au suficientă experienţă în cadrul serviciilor pe care le oferă, când grupul este îndeajuns de consolidat şi când prezenţa supervizorului e acceptată de membrii grupului. Sedinţa de supervizare de grup este o întâlnire la care participă asistenţii sociali pentru a identifica cele mai potrivite soluţii la problemele cu care se confruntă. Supervizarea de grup este o întâlnire profesională, planificată şi organizată, având ca obiective: evaluarea unor situaţii specifice cu care se întâlnesc asistenţii sociali în practică, învaţarea din propria experienţă şi din experienţa celorlalţi, rezolvarea conflictelor din cadrul grupului, terapia de grup etc. Procesul de supervizare de grup poate fi aplicat numai în cazul în care există ,,un număr minim de trei persoane în grup” (Proctor, 1997), din care prima este prezentator, a doua observator şi ultima consultant. În cadrul supervizării de grup, observatorii notează individual elementele propuse pentru dezbatere, feedbackurile primite din partea consultanţilor, iar aceste documente îi vor fi predate prezentatorului (asistentului social supervizat). Prin şedinţele de supervizare de grup se urmăreşte obţinerea unor soluţii la unele probleme, inclusiv administrative, ale asistenţilor sociali, prin participarea membrilor cu acelaşi rang din cadrul echipei, adică a persoanelorr care ocupă poziţii echivalente în ierarhia organizaţională. Organizarea şedinţei de supervizare Orele de desfăşurare a supervizării de grup se stabilesc în funcţie de timpul disponibil al membrilor grupului. Invitaţia pentru întlnire este lansată cu şase şapte zile înainte de realizarea şi tuturor participanţilor li se reaminteşte de întâlnire cu o zi înainte de aceasta. De obicei, spatiul este izolat şi aerisit, fără multe portere, tablouri etc. pentrru a nu distrage atenţia celor care participă.supervizorul se asigură că scaunele şi mesele sunt poziţionate în cerc, astfel încât să vadă pe fiecare, că există unele produse (cafea, apă minerală) pentru a crea o atmosferă cât mai plăcută. Uneori se pot folosi aparate de înregistrare (camera video, reportofon), mai ales dacă în urma şedinţei de supervizare se urmăreşte realizarea unor sesiuni de video interaction (sesiune de comentarii, care să ducă la modificarea practicii, pe baza experienţei înregistrate). În general, o şedinţa de supervizare de grup durează între 60 şi 90 de minute. În introducere, supervizorul furnizează grupului mai multe informaţii despre scopurile întâlnirii de grup şi asistentul social îşi prezintă cazul. Supervizorul informează participanţii despre regulile şedinţei de supervizare, modalitatea de organizare şi rolurile celor prezenţi. Pentru o bună comunicare, pentru reţinerea numelor, se pot folosi ecusoane, mai ales dacă supervizorul este extern. Roluri în cadrul supervizării de grup In cadrul întâlnirii de supervizare de grup, întâlnim trei roluri ale supervizaţilor: prezentator, observaror şi consultant (Proctor, 1997), la care se adaugă cel de facilitator, indeplinit de supervizor. În grupurile de supervizare cu experienţăt, rolul de facilitator poate fi preluat de un membru al grupului. Prezentatorul expune cazul pentru discuţie; acesta alege jumătate din participanţi drept consultanţi pentru cazul prezentat, iar restul participanţilor rămân observatori. Prezentatorului i se oferă această posibilitate tocmai pentru că este în măsură să aleaga cei mai potriviţi consultanţi, în funcţie de criterii personale: experienţăt, afinităţi, lucrul pe acelaşi tip de cazuistică, pregătire etc. Prezentatorul urmărşte să descrie cazul, scopul pentru care îl prezintă în grupul de supervizare şi ce şateptări are de la consultanţi, intervenţia realizată la nivelul cazului, descrierea modalititţilor de lucru şi rezultatele înregistrate, concluziile şi planul de acţiune pentru viitor. Prezentatorul răspunde la întrebările adresate de consultanţi şi interpretează comentariile realizate de observatori; totodată, el precizează care dintre observaţii i se par mai utile pentru continuarea lucrului pe cazul prezentat. Observatorii sunt persoanele care nu se implică în discuţie, nu pun întrebări i chiar spaţial ocupă o poziţie marginală în cadrul grupului. Ei işi notează observaţiile legate de caz, de rolurile

10

asistentului social implicat în rezolvarea cazului, de prezentarea sa, de comentariile legate de intervenţie şi rezultate. Aceştia vor putea oferi comentarii verbale la finalul întâlnirii de supervizare; ci observă expunerea prezentatorului, răspunsurile şi întrebările consultanţilor. De obicei, aceast discuţie dintre prezentator şi consultanţi durează între 30 şi 45 de minute. Pentru a monitoriza timpul alocat cazului şi, implicit, şedinţa de supervizare, unul dintre observatori are rolul de a controla timpul fiecărei etape a procesului de supervizare de grup. După depaşirea acestei etape, fiecare observator îşi prezintă comentariile pentru tiecare secţiune stabilită la începutul şedinţei de supervizare, în funcţie de scopurile propuse de prezentator. Consultanţii sunt persoanele desemnate de prezentator să interpreteze datele furnizate de acesta şi rolul lor este de a-i ajuta să atingă scopurile propuse pentru întâlnirea de supervizare. Ei pot sa pună întrebări pentru clarificare, să interpreteze datele oferite de prezentator şi să-I sprijine pentru clarificarea relaţiei cu clientul său. Interpretările lor legate de diferite arii ale prezentării sunt considerate feedbackuri pentru prezentator şi pot fi completate prin recomandări adresate acestuia. Supervizorul îndeplineşte rolul de facilitator al grupului de supervizare; el ajută la selectarea celor mai potrivite soluţii şi moderează grupul, astfel încât acesta poate atinge obiectivele stabilite de la început. În cadrul acestui grup, supervizorul are rol de ,,evaluator, terapeut, profesor şi consultant” (Williams, 1992). El are rolul de a preveni riscul ca asistentul social supervizat (prezentatorul) să devină client sau să fie tratat ca atare de ceilalţi participanţi la şediţa de supervizare. El se asigură că toţi participanţii respectă situaţia profesională prezentată de supervizat şi o înţeleg ca relaţie profesională. Facilitatorul are responsabilitatea de a organiza şedinţa de supervizare, monitorizează agenda de lucru, se asigură că întrebările puse de consultanţi sunt puse în ordine şi în legatura cu subiectul aflat în discuţie, protejează supervizaţii de întrebarile tendenţioase ce pot apărea ca rezultat al interacţiunii de grup, monitorizează prezentarea pe care o face supervizatul şi se asigură că acesta nu omite informaţii utile pentru analiză din partea celorlalţi, încurajează şi susţine supervizatul pentru a extrage cele mai relevante observaţii din partea consultanţilor şi a observatorilor şi se asigură ca el oferă feedback la observaţiile primite din partea celorlalţi participanţi. Pentru a-şi îndeplini rolul de facilitator, supervizorul trebuie să respecte câteva reguli: a) să cunoască foarte bine cazul luat n disciţie şi prezentat de supervizat în cadrul întâlnirii de grup; b) să sprijine supervizatul să-şi srabilească obiectivele supervizării; c) să trateze toţi participanţii cu respect şi în mod egal; d) să aibä răbdare cu persoanele care se exprimă cu dificultate şi să le încurajeze să comunice; e) să nu se implice prin oferirea unor răspunsuri din poziţia de expert sau consultant; f) să nu creeze imaginea specialistului care are răspunsuri la toate întrebările; g) sã manifeste fermitate în ceea ce priveşte păstrarea temei de discuţie; h) să nu fie partizanul unor opinii exprimate de consultanţi în timpul prezentării diferitelor puncte de vedere; i) să fie un ascultător activ, capabil să extragă elementele esenţiale ale expunerii şi să ofere feedback atunci când supervizatul prezintă ideile care au fost puse de consultanţi şi pe care le consideră utile; j) să fie prietenos, cald şi amabil; k) să abă o atitudine pozitivA care să incurajeze participanţii; 1) să fie flexibil, dinamic; m) să urmărească încadrarea discuţiilor în secţiunile prezentate la inceputul şedinţei de supervizare etc. Etapele supervizării de grup Şedinţa debutează cu prezentarea de către supervizor a obiectivelor supervizării şi a sesiunilor de discuţie. Apoi urmează prezentatorul (asistentul social supervizat), care alege consultanfli. Observatorii sunt cei care nu au fost aleşi de prezentator. Supervizatul prezintă cazul pe care doreşte să-l aducă în discuţie în aproximativ 20 de minute, după care consultanţii pun întrebări şi formulează recomandari. De obicei, se preferă întrebările din partea consultanţilor,

11

pentru că acestea pot ajuta supervizatul să găsească singur răspunsuri la ele. În acest timp, observatorii notează individual informaţiile considerate relevante din prezentarea supervizatului, din întrebarile consulanţilor şi din feedbackurile supervizatului la aceste întrebări. Spre final, observatorii prezintă pe rând observaţiile lor legate de proces. Wilbur şi colaboratorii săi propun o structură a grupului de supervizare în şase etape, pe care le prezentam în continuare. Etapa 1: Prezentarea informaţiilor şi cererea de ajutor. După introducerea realizată de supervizor, prezentatorul (asistentul social supervizat) prezintă cazul pe care doreşte să-l aducă în discuţie. El face o cerere de ajutor adresată echipei, după prezentarea sumară a cazului. În cadrul acestei etape observatorii notează datele semnificative. Etapa 2: Etapa întrebărilor. Consultanţii selectaţi de prezentator din cadrul grupului îşi pun, pe rând, întrebări supervizatului în legatură cu cele prezentate de acesta. Întrebările au rolul de a clarifica unele neînţelegeri legate de descrierea făcută de supervizat şi de a aprofunda cazul. Acest proces se repetă până se epuizează întrebările; fiecare consultant adresează câte o întrebare, după care procesul se reia, până se epuizează întrebarile. Şi în această etapă observatorii notează întrebările adresate de consultanţi. Etapa 3: Feedbackul şi consultarea. Este etapa în care consultanţii, sub îndrumarea supervizorului, dezbat subiectul de discuţie în funcţie de întrebările puse de aceştia; şi în această etapă răspunsurile date de consultanţi sunt analizate din perspective diferite: din perspectiva clientului, a consultantului, a asistentului social şi a misiunii organizaţiei. Etapa 4: Pauza de reflecţie. În această etapă se ia o pauză de cinci-zece minute, fàră ca supervizatul să discute cu membrii grupului. Pentru el este un timp de reflecţie asupra celor discutate, iar pentru consultanj este un moment de discuţii Informale. Etapa 5: Răspunsurile supervizatului. Este etapa în care supervizatul (prezentatorul) răspunde la întrebările primite din partea consultanţilor în legătură cu tema, problema, clientul, modaitatea de lucru etc. Nici un consultant sau observator nu are voie să întrerupă prezentarea răspunsurilor date de acesta. Etapa 6: Etapa analizei. Este etapa în care intervin observatorii, ce îi prezinta comentariile individuale legate de fiecare etapă în parte, iar supervizorul realizează un sumar al celor discutate. Urmează discuţiile la care participă toţi membrii grupului. În final, supervizorul prezintă procesul întâlrii în cadrul şedinţei de supervizare şi anunţă următoarea întalnire (Wilbur , 1994). Există multe modele de supervizare de grup, dar ne-am oprit asupra acestuia tocmai datorită uşurinţei cu care poate fi organizată o sedinţă de supervizare de grup, urmărind rolurile fiecărui participant la întâlnire. Simplitatea acestui model este data şi de faptul că e structurat şi aplicabil oricărui grup de asistenţi sociali care optează pentru supervizarea de grup. Supervizorul sau facilitatorul poate fi o persoană din interiorul echipei sau externă acesteia. Utilizarea modelului rămâne o opţiune a fiecărei echipe de profesionişti în parte, în funcţie de nivelul de pregătire şi de obiectivele supervizării. Avantaje şi dezavantaje ale supervizării de grup Ca orice practică în asistenţa socială, supenvizarea de grup prezintă unele avantaje şi dezavantaje. Alegerea acestei practici pentru supervizarea echipei de asistenţi sociali reprezintă o opţiune a echipei de management în funcţie de scopurile supervizării, de resursele necesare ş de caracteristicile echipei de asistenţi sociali. Bernard şi Goodyear (1998) prezintă unele avantaje ale supervizării de grup: a) economie de timp şi bani; b) oportunităţi de învatare în grup; c) un nivel scăzut de dependenţa a supervizaţilor faţă de supervizori; d) un nivel ridicat, complex şi divers de informaţii legate dc cazuistică; e) stabilirea în grup a unor criterii care duc la creterea calităţii serviciilor; 1) o viziune mai complexă a supervizaţi1or în ceea ce priveşte intervenţia; g) oglindirea intervenţiei supervizaţilor şi modelarea acţiunilor lor prin interacţiunile cu ceilalţi. Pe de altă parte, aceeaşi autori prezintă şi unele dezavantaje ale supervizării de grup, cum ar fi: a) confidenţialitatea privind cazurile poate fi încălcată dacă nu sunt clarificate şi respectate reguli stricte în ceea ce priveşte prezentarea acestora în sedinţele de supervizare; b) grupul de supervizare nu poate înlocui supervizarea individuală şi consilierea supervizatului; c) unele aspecte ale dinamicii grupului pot influenţa negativ procesul de învăţare; d) grupul de supervizare se poate concentra foarte mult asupra problematicii, şi nu asupra situaţiilor particulare pentru că unii dintre membri pot fi puţin interesaţi de subiect:

12

e) asistenţii sociali nu au la îndemână permanent posibilitatea de a discuta cu supervizorul, atunci când au nevoie. Supervizarea centrată pe problemă Supervizarea centrată pe problemă urmăreşte identificarea problemelor cu care se confruntă asistentul social în rezolvarea cazului, diagnoza problemelor clienţilor serviciilor sociale, analiza cauzelor problemei o găsirea soluţiilor pentru eliminarea acestora. Dacă supervizorul şi supervizatul se centrează pe cauzele problemei, lucru vizibil atât din modul realizarilor supervizării, cât şi al intervenţiei desfăsurate în funcţie de asteptările supervizorului, focalizează atenţia asistentului social pe trecut, pe momentele apariţei şi dezvoltării acestei situaţii care reprezintă problema de rezolvat. Discuţiile dintre supervizor şi asistent social sunt dirijate de întrebări ce generează răspunsuri cauzale, de identificare a motivelor pentru care clientul se află într-o anumită situaţie, a cauzetor ce au determinat apariţia problemei şi a explicaţiilor privind modul cum pot fi eliminate cauzele generatoare. În multe situaţii ale practicii sociale cauzele sunt diverse şi uneori dificil de identificat; deseori aceste cauze nu mai pot fi modificate şi supervizarea are rolul de a sprijini asistentul social în identificarea soluţiilor la situaţiile prezente (nefiind posibilă înlăturarea cauzelor, soluţia lo se concentrează asupra ameliorării ,,simptomelor”). Din acest punct de vedere, supervizarea este direcţionată spre identificarea efectelor problemei şi a soluţiilor pentru diminuarea lor. Chiar dacă supervizarea este centrată pe soluţii, punctul de plecare al analizei îi reprezintă tot problema. De aceea, indiferent de modul de abordare a problemei, ,,punctele slabe, limitările, problemele, lipsurile şi eşecurile au rămas filtre prin care majoritatea practicienilor din domeniul social văd clienţii serviciilor pe care le oferă” (Cohen, 1999) Supervizarea apreciativă Evaluarea bazată pe problemă încurajează exp1icaţii de tip individualist asupra problemelor cu care se confruntă clientul, pe când evaluarea apreciativă reconsideră situaţia clientului prin explicaţii de ordin social şi de mediu. ,,Atunci cand condiţiile sociale, cum ar fi sărăcia, par sa limiteze abilitaţile persoanelor de a-şi organiza viaţa, atenţia este îndreptată deseori exclusiv spre eforturile de a schimba comportamentul celor afectaţi.” (Weick 1989) Deprivările de ordin economic sau altele care limitează oportunităţi1e persoanelor pot fi depăşite atunci când asistentul social propune o intervenţie apreciativă, prin identificarea şi evaluarea modului cum au fost rezolvate problemele în trecut şi a resurselor disponibile pentru a depăşi situaţia prezentă. Trecutul este văzut nu numai ca o sumă de nereuşite, probleme şi tragedii, ci ca o gamă variată de soluii identificate pentru depăşirea acestora în momentele respective. Perspectiva intervenţiei apreciative, bazată pe punctele tari ale clientului, refuză să identifice clienţii cu lipsurile, eşecurile sau situaţiile patologice. Once situaţie este regândită din perspectiva aspectelor pozitive şi a potenţialului pe care clientul îl are: Perspectiva punctelor tari obligă asistenţii sociali să înţeleagă că indivizii aflaţi într-o situaţie de criză supravieţuiesc sau chiar se dezvoltă. Ei fac faţă deseori, folosind resursele proprii pe care le identifică în perioade de criză fără a fi obligatorie o intervenţie specializată. Trebuie să ştim ce au făcut, cum au făcut, ce au învăţat din experienţa dificilă şi ce resurse au fost utilizate pentru a trece peste necazurile lor. Oamenii întotdeauna acţionează pentru rezolvarea propriei situaţii, chiar dacă deseori doar decid să fie resemnaţi în acea situaţie. Ca practicieni în domeniul social, trebuie să abordăm situaţia, să o elucidăm, şi să găsim şi să construim soluţii, pornind de la aceste posibilităţi (Saleebey, 1992). Din punctul de vedere al intervenţiei apreciative, indivizii, familiile şi comunităţile pentru care lucrează profesioniştii sunt experţi în problemele cu care se confruntă, pentru că trăiesc situaţia şi o înteleg cel mai bine, ceea ce reprezintă o importantă resursă pentru rezolvarea problemelor. Perspectiva apreciativă transformă profesionistul dintr-un actor principal într-o resursă pusa la dispoziţia clienţilor, aceştia din urmă find principalii protagonişti. Practicienii sunt instruiţi pentru a vedea clienţii ca fiinţe umane inteligente, utilizând punctele tari şi resursele acestora pentru a depăşi situaţiile dificile şi pentru a le mări şansele de a-şi îmbunătăţi propria situaţie; astfel, o parte a intervenţiei urmreşte transferul de competenţe dinspre specialist spre client sau ceilaiţi actori aflati în proximitatea clientului (de exemplu, familia).

13

,,A începe cu ceea ce este clientul” (Saleebey 1994) e un imperativ ce mată accentul intervenţiei de pe problemele clientului pe ceea ce face el şi ceea ce este capabil să facă în situaţia în care se află. Atunci când clientul apelează la asistentul social, el îi prezintă acestuia de la început ,,perspectiva vulnerabililă” şi aşteaptă ca asistentul social să empatizeze cu el, cu neplăcerile şi suferinţele lui, să înţeleagă şi să împărtăşească situaţia sa. ,,Identificarea punctelor tari nu este relevantă pentru client în timpul primelor întâlniri centrare prematură pe punctele tari poate fi interpretată de client ca o lipsă de înţelegere sau chiar ca un refuz din partea asistentului social [de a-i ofeni sprijin].” (McQuaide şi Ehrenreich, 1997) Unii autori pun accent pe dirijarea clienţiior în autoidentificarea punctelor tari; modul de intervenţie apreciativă şi managementul de caz apreciativ nu ignoră problemele cu care se confruntă clientul. Perspectiva punctelor tari ne învaţă însă că nu trebuie să neglijăm mecanismele pe care le foloseşte clientul pentru nezolvarea problemelor şi dificultăţilor sale. Diferenţele dintre intervenţia bazată pe probleme şi intervenţia apreciativă (consiruită pe punctele tari şi pe interpretarea apreciativă a situaţiilor) se regăsesc şi în modul diferit în care sunt văzute supervizarea clasică şi supervizarea apreciativă. În supervizarea apreciativă, accentul se pune pe evoluarea situaţiillor favorabile, care generează noi oportunităţi de învăţare. Atunci când, în cadrul întalnirilor de supervizare, asistentul social prezintă probleme sau puncte slabe ale sale, supervizorul poate încuraja viziunea apreciativă, plecând de la ideea că aceste problemele pot fi ignorate, tocmai pentru a exersa şi a învăţa, împreună cu asistentul social, cum ar putea fi făcută analiza situaţiei plecând de la identificarea succeselor. Williams sugerează că supervizorul trebuie să aibă în vedere ,,starea supervizatului”. Bineinţeles că acesta poate descrie starea sa în termeni de probleme sau limitări. Rolul supervizorului este de a transfera interesul şi atenţia asistentului social asupra punctelor tari şi de a reevalua starea clientului din această perspectivă. Acest transfer oferă posibilitatea refleţiei asupra dezvoltării personale a asistentului social. Chiar dacă uneori acţiunile intreprinse nu au succes, acestea reprezintă evenimente care pot fi resurse pentru provocările ulterioare. Învăţarea din succese este considerată ,,o condiţie necesară pentru generarea unei intervenţii inovative prin care poate fi facilitată schimbarea situaţiei clienţilor” (Rosenfeld, 1997). Rosenfeld le recomandă asistenţilor sociali şi supervizorilor, pentru a învăţa din succes, trei tehnici: 1) să adopte o atitudine reflexivă; 2) să le acorde o atenţie sporită clienţilor care au dezvoltat o atitudine fiexibilă; 3) să intre într-un veritabil parteneriat cu clienţii pentru a învăţa ceea ce ştiu ei. Supervizarea apreciativă utilizează idei postmoderniste, focalizându-se mai mult pe punctele tari decât pe lipsuri şi limitări, pe potenţial mai degraba decât pe constrângeri, pe posibilităţile viitoare în defavoarea problemelor trecute, utilizând perspective multiple, prin abandonarea adevărurilor universale. Supervizarea apreciativă îi ajută pe asistenţii sociali să depăşească situaţiile de criză şi, prin evaluarea implicaţiilor pe termen lung, ca parte a strategiei dezvoltării personalului, aceasta poate construi noi competenţe pentru provocări viitoare ale organizaţiei.

Strategii de negociere în procesul de supervizare Tactica manipulării nivelului cererilor Pentru a ilustra tactica de manipulare a nivelului cererilor din partea supervizaţilor, vom trece în revistă câteva jocuri descrise de Kadushin (1992) a) ,, Seducerea prin subversiune”, prin intermediul căreia supervizatul afirmă, de exemplu, că managementul organizaţiei este prost, pentru a crea o falsă solidaritate cu supervizorul şi a sublinia faptul că ambii se subordonează managerului. Acest joc pune accent pe latura ierarhică a organizaţiei şi este iniţiat de către supervizat cu scopul de a obţine anumite concesii din partea supervizorului. În situaţia în care supervizorul nu are suficienta experienţă şi

14

nu a dezvoltat o atitudine caracteristică personalului de management, se poate lansa în această discuţie despre managementul organizaţiei, aprobând uneori tacit observaţiile făcute de supervizat sau, dimpotrivă, respingându-le. Dacă are experienţă şi capacitatea de a anticipa efectele unei astfel de discuţii, supervizorul va orienta procesul de supervizare către evaluarea activităţii supervizatului şi va incerca să inţeleagă care sunt nemulţumirile acestuia faţă de management. Pentru orientarea discutiilor către activitatea şi rezultatele supervizatului, supervizorul propune teme de discuţie conform ghidului de supervizare construit în prealabil şi prezentat asistentului social în chestiune. Prin atitudinea sa, persoana supervizată încearcă să reconsidere însăşi poziţia supervizorului, fiind subliniată mai ales latura de subordonare faţă de echipa de management. Jocul acesta poate fi sesizat prin expresii verbale de tipul , “Şefii ne cer întotdeauna lucruri imposibile şi cred că eşti de acord cu acest lucru” , ,,Nu-mi place că şi tu trebuie să dai socoteală de activitatea ta, ca şi mine”, ,,Amândoi suntem angajaţi ai organizaţiei şi trebule să respectăm sefli” etc Capcnă, intrarea în joc a supervizorului Supervizatul: M-am gandit foarte mult în uttima săptămână şi mi-am dat seama de faptul că amandoi trebuie să suportăm sarcinde primite de la şefi. Supervizorul: Ai dreptate. Din nefericire, aceasta este situaţia şi trebuie să a acceptăm. Supervizatul: Crezi că putem face ceva pentru a schimba acest lucru ? Supervizorul: Ar fi o soluţie... să discutăm cu şefii şi să încercăm schimbarea situaţiei, care este atât de incomodă.... Un supervizor experimentat va evita intrarea în acest joc prin direcţionarea discuţiei către activitatea supervizatului şi prin clarificarea poziţiei pe care o are fiecare în cadrul organizaţiei, Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat Supervizatul: M-am gandit foarte mult în ultima săptămână şi mi-am dat seama de faptul că amândoi trebuie să suportăm sarcinile primite de la şefi. Supervizorul: Da, trebuie să ne îndeplinim fiecare sarcinile ce ne revin conform poziţiei pe care o avem în cadrul organizaţiei. Supervizatul: Este adevărat... Supervizorul: Hai să ne concentrăm asupra planului pe care 1-am stabilit împreună. Ce s-a modificat în situaţia familiei X, de Ia ultima întâlnire pe care am avut-o ? b) ,, Doi împotriva serviciilor oferite” este jocul prin care supervizatul intenţionează să minimalizeze calitatea serviciilor oferite sau a cererilor pentru îndeplinirea sarcinilor, făcând afirmaţii de tipul: ,,Suntem conştienţi amândoi că lucrurile care se cer pentru îndeplinirea sarcinilor sunt ridicole, nu-i aşa ?” sau ,,Ştim amândoi că una este teoria şi alta e practica în oferirea serviciilor noastre,nu-i aşa? “. Prin intermediul acestui joc, supervizatul doreşte să creeze o falsă solidaritate cu supervizorul, care este legată de această dată de serviciile oferite. Supervizatul nu mai aduce în atenţie ierarhia organizaţională, ci imposibilitatea îndeplinirii sarcinilor, a serviciilor de calitate, încercând să obţină o reacţie de aprobare din partea supervizorului. Calitatea nu este văzută ca un indicator al muncii sale, ci ca un răspuns organizaţiei la nevoile clienţilor. Sarcinile pe care le are de îndeplinit pentru obţinerea rezultatelor dorite sunt prezentate ca find imposibile sau dificile. În această situaţie, supervizorul trebuie să-l ajute pe supervizat să redefinească serviciile şi să interpreteze calitatea acestora; el poate pune întrebări suplimentare pentru a-l încuraja pe supervizat să ofere argumente în sprijinul afirmaţiilor sale negative în ceea ce priveşte serviciile oferite şi condiţiile care trebuie schimbate pentru ca acestea sa fie îmbunătăţite. Supervizorul poate ieşi din acest joc prin orientarea discuţiilor către sarcinile supervizatului, către modul cum au fost îndeplinite ele şi rezultatele activităţii sale în raport cu exigentele. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: ştii că, dacă nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material, putem obţine rezultate în reducerea acestui risc. Supervizorul: Cunosc această situaţie, dar nu ştiu ce să facem, pentru că nu avem, fondurile necesare acordării acestui sprijin. Supervizatul: În acest caz, intervenţia noastră nu dă roade,iar sarcinile mele au şanse puţine să ajungă la rezultatul dorit. Supervizorul: Ai dreptate, nu ştiu ce să zic...

15

Supervizorul cu experienţă evită întrebările de tipul ,, De ce spui acest lucru?”, pentru a nu direcţiona supervizatul către găsirea unor explicaţii şi a unor posibili vinovaţi pentru respectiva situaţie. Dacă supervizatul primeşte întrebări de tipul ,,Cum crezi că putem oferi servicii de calitate?” sau ,,Ce trebuie să faci pentru a-ţi îmbunătăţi performanţele? “, el va fi obligat să construiască un plan în care este coparticipant, trecând de la domeniul general al calităţii serviciului sau al sarcinilor de îndeplinit la domeniul personal al propriei implicări. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: ştii că, dacă nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material, nu putem obţine rezultate în reducerea acestui risc. Supervizorul: Crezi că familia X poate beneficia de venitul minim garantat sau de alte forme de sprijin de la Primărie ? Supervizatul: Nu, pentru că are probleme cu domiciliul. Domicilul din cartea de identitate este unul, iar familia X locuieşte în altă comună. Supervizorul: Putem să ne implicăm în rezolvarea acestei probleme legate de domiciluul familiei X pentru a-i ajuta să beneficieze de acest drept ? Mai ales că nici copiii familiei nu pot fi înscrişi la medicul de familie. Supervizatul: Cred că da. Am deja un plan în minte... Trebuie să mă întâlnesc cu părinţii, să mă lămuresc cum putem face acest lucru... c) ,,Fii drăguţ cu mine, pentru că şi eu sunt drăguţ cu tine” este jocul prin care supervizatul încearcă să facă o cerere, punând accent pe calităţile supervizorului, şi emite declaraţii de tipul :,, Mi-ar plăcea să fi ştiut tot atât cat ştii tu”. Prin acest joc,’ supervizatul încearcă să deturneze atenţia supervizorului către sine, prin afirmaţii referitoare la calităţile acestuia, uneori linguşitoare. Supervizorul care pierde din vedere obiectivele şedinţei de supervizare se lasă antrenat în discuţii inutile, care generează deseori complimentări reciproce. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-ar plăcea să ştiu tot atât de mult cât ştii şi tu. Nu-mi dau seama cum poţi să ţii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Asta s-a dezvoltat de-a lungul timpului. Am învăţat să mă concentrez asupra detaliilor pentru că acolo este cheia rezolvării problemelor. Supervizatul: Crezi că aş putea să fac acest lucru ? Supervizorul: Bineinţeles, şi te pot ajuta. Eşti un asistent social foarte bun şi cred că vei învăţa foarte repede. Supervizorul cu experienţă reuşeşte să aducă supervizatul în sfera discuţiilor despre panul stabilit, obiective, acţiuni şi rezultate. O modalitate de evitare a intrării în acest joc este prezentată mai jos. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul : Mi-ar plăcea să ştiu tot atât de mult cât ştii şi tu. Nu-mi dau seama cum poţi să ţii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Reţin anumite detalii şi datorită modului în care tu lucrezi la caz şi îmi prezinţi acest lucru. Prezentarea in detaliu pe care o faci arată modul tău de lucru pe fiecare caz în parte. Cum explici modificarea situaţiei chientului X, despre care am discutat săptămâna trecută ? Supervizatul: De când am discutat la ultima şedinţăt de supervizare, am avut două întâlniri cu clientul nostru... una individuală şi una cu familia sa... Familia a început să vadă altfel situaţia copilului ei.., Supervizorul: Şi cum îţi explici faptul că familia şi-a schimbat atât de repede atitudinea fată de această situaţie ? Tactica redefinirii relaţiei dintre supervizat şi supervizor Redefinirea relaţiei dintre supervizat şi supervizor urmăreşte să transforme relaţia profesională dintre aceştia într-o relaţie socială, din iniţiativa supervizatului, şi poate fi de tipul (Kadushin, 1992): a) ,,Ajută-mă, dar nu mă pedepsi” este jocul în care supervizatul aduce în discuţie situaţia personală dificilă şi modul cum e afectat de aceasta :,, Nu ştiu ce să mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. Dc aceea am rămas în urmă cu activitatea”. Prin acest joc, supervizatul pune accent pe problemele personale şi incearcă să deturneze atenţia şi interesul supervizorulul către manifestarea

16

compasiunii faţă de el. Relaţia profesională trece pe planul secund, iar supervizatul încearcă să descopere în supervizor o persoană care îl susţine capabilă să-i ofere sfaturi şi ţnţelegere în problemele personale. Supervizorul mai putin experimentat se va lansa într-o discuţie personală, şi nu profesională, încercând ,,să fie alături” de supervizat. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Nu ştiu ce stă mă mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. De aceea am rămas in urmă cu activitatea, Supervizorul: Poţi să-mi povesteşti, poate te pot ajuta cu ceva. Supervizatul: Ştii că am probleme Cu soţul... Nu ştiu ce să fac... Ne certăm mereu şi nu găsim soluţii la faptul că avem probleme financiare. Rata pe care a avem de plătit a deventit o piatră de moară Supervizorul: Aţi discutat cu părinţii voştri, sa vedeţi dacă vă pot ajuta ? Supervizatul: Încă nu, nu prea avem curaj, dar cred că o să o facem... Relaţia de supervizare este una profesională şi, de aceea, un supervizor bine pregătit poate evita acest joc, fie prin direcţionarea către procesul de supervizare, dacă starea supervizatului permite, fie prin amânarea şedinei de supervizare şi consilierea acestuia; daca supervizorul apelează la cea de-a doua tactică, el îl face să îneleagă pe supervizat că şedina de supervizare are cu totul alt scop. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Nu ştiu ce să mă mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. De aceea am rămas în urmă cu activitatea. Supervizorul: Am văyut că nu eşti într-o stare tocmai potrivită.vrei să discutăm acum despre problemele pe care le ai şi să amânăm şedinţa de supervizare ? Supervizatul: Nu, nu cred că e cazul... Supervizorul: Atunci, hai să ne concentrăm asupra activităţii din ultima săptămână! b) ,,Evaluarea nu este pentru prieteni” este un alt joc al supervizatului prin care relaţia profesională (evaluarea) e redefinită ca una socială (prietenie). Debutul unui asemenea joc poate fi o afirmaţie de tipul: ,,Mi-am făcut foarte bine treaba; ai văzut asta şi din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai e cazul să discutăm?”. Supervizorul care intra în acest joc acceptă să pună pe primul plan relaţia de prietenie pe care o are cu supervizatul sau să-i creeze acestuia impresia unei relaţii de prietenie. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-am facut foarte bine treaba; ai văzut din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai este cazul să discutăm? ! Supervizorul: Am observat în rapoartele statistice că stai foarte bine la îndeplinirea obiectivelor şi sunt mulţumit de acest lucru. Supervizatul: Nu am probleme în activitate. toate merg strună. Ce ai mai făcut tu în ultimul timp ? Supervizorul: Ştii, am rezolvat problema cu ţevile care îmi făceau probleme. Am chemat un instalator şi vecinii sunt mulţumiţi. Supervizatul: Mă bucur, ştiu că te stresa problema asta... Din discuia anterioară, observăm cum supervizorul se lasă antrenat în jocul iniţiat de supervizat. Dacă supervizorul este conştient de acest joc şi e atent la obiectivele supervizării, el poate orienta şedinţa de supervizare către scopurile propuse. Exemplu de evitare a joculni inţiat de supervizat; Supervizatul: Mi-am făcut foarte bine treaba; ai văzut asta şi din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai e cazul să discutăm ? Supervizorul: Am observat în rapoartele statistice că stai foarte bine la indeplinirea obiectivetor şi sunt foarte curios să aflu cum ai reuşit această performanţă. Supervizatul: Păi, a fost o lună încărcată, dar am fos tfoarte bine organizat. Am identificat o nouă sursă de referire a cazurilor printr-o colaborare cu nişte medici de familie. Supervizomi: E o idee foarte bună. Putem discuta în detaliu despre acest lucru ? Tactica menţinerii controlului asupra situaţiei Controlarea situaţiei (Kadushin, 1992) este urmărită de supervizat printr-o serie de jocuri; acesta fie că îi pune întrebări supervizorului sau alunecă din sfera activităţii sale către cea a deciziei, doreşte să direcţioneze atenţia supervizorului către oferirea unor explicaţii, faţă de care îi

17

poate exprima dezacordul, transformând întâlnirea de supervizare într-un schimb de idei. Tacticile pentru controlarea procesului de supervizare sunt următoarele: a) ,,Am o mică listă” este jocul în care supervizatul îi pune mereu întrebari supervizorului pentru a primi răspunsuri legate de problemă, evitând discuţiile despre activitatea sa propriu-zisă. Astfel, supervizorul este pus în situaţia de a da răspunsuri la aceste întrebări, mai ales că ele se referă la probleme legate de serviciile sociale oferite de organizaţie. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mă tot gândesc la situaţia copiilor din mediul rural care abandonează şcoala. Ce crezi despre această problemă? Supervizorul: Cred că sărăcia, dar mai ales lipsa de responsabilitate a părinţilor duc, în final, la abandonarea şcolii de către copiii de care spui. Supervizatul: La ce te gâdndeşti când spui că lipsa responsabilităţii parentale duce la abandon ? Supervizorul: părinţii în cauză nu văd importanţa investiţiei şcolare şi, de multe ori, îi obligă pe copii să muncească în gospodărie sau la câmp. Ei cred că le e suficient ca să trăiască pe viitor. Supervizatul: Cum crezi că poţi responsabiliza părinţii? Am văzut în exemplul prezentat mai sus că supervizorul este asaltat de întrebările supervizatului şi se angajează să le dea răspuns; intrarea sa în joc înseamnã, de fapt, compromiterea procesului de supervizare. Exemplu de evitare a jocului inţiat de supervizat: Supervizatul: Mă tot gândesc la situaţia copiilor din mediul rural care abandonează şcoala. Ce crezi despre această problemă? Supervizorul: Da, e o situaţie gravă. Poţi să-mi dai mai multe detalii? Câte cazuri de abandon şcolar ai identificat de la ultima noastră întâlnire? Supervizatul: Săptămâna trecută am găsit trei cazuri de copii care nu mai frecventează şcoala din comuna X Supervizorul Poţi să-mi spui de când nu mat vin la şcoală ? Hai să discutăm despre fiecare caz in parte... b) “Am făcut ce mi-ai spus şi nu a mers” este tipul de joc prin care supervizatul aruncă responsabilitatea acţiunilor sale către supervizor, de la nivelul acţiunii la cel al deciziei. Discuţiile din şedinta anterioară de supervizare au implicat şi propunerea unui plan de intervenţie construit de cei doi actori. Iniţierea acestui joc presupune o intervenţie parţială din partea supervizatului, dar care nu a avut rezultatele dorite. Supervizatul intenţionează să omită acest lucru şi se fo1oseşte de eveniment pentru a orienta discuţia către responsabilitatea supervizorului. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Am mers şi am discutat cu familia X şi nu au dorit să ia coptiul acasă. Nu ştiu ce să zic, mi-ai spus să fac acest lucru, dar nu a mers.. Supervizorul: Este adevărat că sunt şi soluţii care nu merg, înseamnă că trebuie să facem altceva.Hai să ne gândim împreună la o altă soluţie.. Supervizatul: o soluţie ar fi asistenţa maternală. Să încercăm să plasăm copilul la un asistent maternal profesionist şi vedea mai târziu, poate familia se răzgândeşte. Supervizatul:binenţeles, la asta mă gândeam şi eu.. Vedem în acest joc cum supervizatul orientează discuţia către nivelul deciziei, trecând în subsidiar activitatea sa, punând accent doar pe insucces. Supervizorul vigilent reuşeşte să redirecţoneze discuţia spre detalii ale acţunilor asistentului social. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am mers şi am discutat cu familia X şi nu au dorit să ia coptiul acasă. Nu ştiu ce să zic, mi-ai spus să fac acest lucru, dar nu a mers... Supervizorul: Foarte bine. Cine a parttcipat la întâlnirea de la domiciliul familiei X? Supervizatul : Mama copilului şi bunica maternă. A fost a discuţie foarte dificilă. Supervizorut: Dar bunicul matern nu a participat ? Dacă ne uităm în notele de supervizare, observăm că am stabilit împreună ca la discuţie să participe şi el... Supervizatul : Bunicul matern nu ştie de existenţa copilului şi mama a zis să aşteptăm să discute cu el pentru că îi este frică Supervizorul: Trebuie să partictpe şi el. Ai stabilit o dată limită până când bunica maternă şi mama vor vorbi cu el?

18

c) ,, Nu înţeleg foarte bine” este jocul prin care supervizatul încearcă să deturneze discuţia dinspre acţiunile concrete pe care trebuie să le desfaşoare la nivelul explicaţiei teoretice din partea supervizorului. Uneori, supervizorul, entuziasmat de oportunitatea de a găsi un auditoriu pregătit să-l asculte, se lansează în explicaţii teoretice legate de problematica sociala. De fapt, prin această actiune el însuşi acceptă deturnarea scopului şedinţei de supervizare. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Am incercat sit vorbesc cu tânărul X şi nu pot înţelege de ce e atât de importantă gaşca pentru el. Gaşca l-a adus în situaţia de a deveni un delicvent şi tot el ţine la ea. Tu poţi să înţelegi asta? Supervizorul: E normal să se întâmple acest lucru. Teoretic spun că, la vârsta pubertăţii cea mai importantă instanţă de socializare este grupul de egali, gaşca în cazul nostru. Tinerii sunt atraşi de aceste grupuri şi ei gândesc şi simt prin grup.cred în valorile grupului şi respectă regulile acestuia tocmei pentru a fi acceptaţi.. Supervizatul: Nu înţeleg, gaşca are o influenţă mai amre decât familia? Supervizorul:Binenţeles, mai ales dacă familia păstrează o atitudine autoritară şi promovează o educaţie bazată pe interdicţie... Supervizatul:înseamnă că eu cu atât mai puţin pot sa-l influenţez.... În jocul prezentat mai sus, putem observa cum supervizorul a căzut în capcana lansată de supervizat. El s-a lansat în discuţii teoretice, omiţând discuţiile despre activitatea asistentului social, despre reacţiile tanărului din timpul discuţiei etc. Pentru a evita acest joc, supervizatul trebuie să se centreze pe acţiuni, reacţii şi rezultate. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am incercat sit vorbesc cu tânărul X şi nu pot înţelege de ce e atât de importantă gaşca pentru el. Gaşca l-a adus în situaţia de a deveni un delicvent şi tot el ţine la ea. Tu poţi să înţelegi asta? Supervizorul: Ai încercat să vorbeşti sau ai vorbit cu X? Supervizatul: Am discutat cu el şi, aşa cum ţi-am spus, a vorbit mai mult despre gacşa sa teribilă.,. Supervizorul: Şi de ce consideră că prietenii lui sunt aşa deosebiţi? Supervizatul: A spus că sunt prietenii lui adevăraţi... Îi place să stea cu ei şi să se distreze, chiar dacă părinţii lui nu sunt de acord Supervizorul: Aşadar, a discutat şi despre părinţi... Ce a spus despre ei? d) ,,Da, dar... “ este jocul prin care se exprimă un acord formal al supervizatului, la prima vedere, în ceea ce priveşte explicaţiile supervizorului, dar introduce un dezacord implicit al acţiunilor generate de perspectiva propusă. Uneori supervizorul nu sesizează acest dezacord şi continuă să discute cu supervizatul având iluzia că ideile, soluţiile şi recomandările sale sunt acceptate; mai mult, acest joc este şi un răspuns al supervizatului faţă de stilul de tip interogatoriu al supervizorului. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Am avut dou şedinţe de consiliere cu soţul clientei noastre şi mi se pare că nu se schimbă nimic în atitudinea lui. Supervizorul:ai respectat toate etapele consilierii? Supervlzatui: Da, dar mi se pare că nu este interesat Supervizorul: Ai incercat să-i explici care sunt consecinţele acţiunilor sale? Supervizatul: Da, dar nu înţelege.. Supervizorul: Ai insistat să-i prezinţi situaţia din punctul de vedere al vecinilor? Observăm în exemplul prezentat mai sus că supervizorul conduce o şedinţă de supervizare într-un stil autoritar, care seamănă mai mult ca un interogatoriu. Asistentul social supervizat are o poziţie defensivă şi găseşte ca mecanisme de apărare acordul formal, evitând să-şi exprime dezacordul făţiş faţă de sugestille supervizorului. Supervizorul poate evita acest joc dacă abordează o atitudine deschisă şi interesată, orientând discuţia spre înţelegerea acestui dezacord prin prisma activităţii supervizatului. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am avut dou şedinţe de consiliere cu soţul clientei noastre şi mi se pare că nu se schimbă nimic în atitudinea lui.

19

Supervizorul: Hai să recapitulăm împreună: care sunt aşteptările noastre de la aceste şedinţe de supervizare? Din ceea ce mi-ai povestit la întâlnirea trecută, am înţeles că este o persoană dificilă şi deseori violentă. Supervizatul: Da, dar nu asta e problema... Supervizorul: Dar care este ? Cum putem să-l facem pe X să fie interesat să se schimbe? Supervizatul: Nu poate să se concentreze în timp ce discutăm. E tot timpul agitat şi dă impresia că întâlnirea noastră e o pierdere de timp. Supervizorul: Cum explici tu agitaţia lui? Tactici de negociere iniţiate de supervizor Kadushin consideră că şi ,,supervizorii joacă diferite jocuri din aceleşai motive ca şi supervizaţii” .Jocurile folosite sunt metode pentru reducerea stresului generat de rolurile pe care le are supervizorul în cadrul organizaţiei. Supervizorii se implică în aceste jocuri pentru a scăpa de ameninţări1e privind poziţia lor în cadrul ierarhiei organizaţionale, de incertitudinea autorităţii lor, din dorinţa de a fi apreciaţi şi placuţi de către supervizaţi, din nevoia de a avea aprobarea supervizaţi1or şi de a înlătura ostilitatea lor, care este inevitabilă uneori într-o relaţie atât de complexä. Prezentăm în continuare o serie de jocuri iniţiate de supervizor. a) ,, Sunt mirat, de ce afirmi acest lucru ?“ — este un joc prin care supervizorul direcţionează propriul dezacord vizavi de soluţia oferită de supervizat către explorarea şi analiza rezistenţei supervizatului; el pune accent pe rezistenţa supervizatului şi încearcă să direcţioneze discuţia spre acesta, considerand că el are o problema de înţelegere. Capcană, intrarea în joc a supervizatului: Supervizorul: Lucrezi de atât timp în organizaţie şi mă miră faptul că ai această atitudine?De ce se întâmplă aceasta? Supervizatul:Îmi pare rău, cred că am fost înţeles greşit. Îmi place să lucrez cu familiile acestea, dar nu cred că este cea mai bună soluţie Supervizorul:. Cum poţi să spui asta? De cinci ani facem acest lucru şi până acum a funcţionat întotdeauna. Ai o problemă şi trebuie să vedem cum o putem rezolva Supervizatul: nu e o problemă, cred că nu am înţeles ce aveam de făcut. Supervizorul:prin urmare o luam de la început... o să-ţi explic din nou ce trebuie să faci În exemplul prezentat mai sus, observăm cum asistentul social a intrat în jocul supervizorului, încercând să iniţieze un joc de tipul ,,da, dar.,,”, fără însă a avea rezultate. Supervizorul a continuat acest joc, folosindu-se de poziţia de autoritate, pentru ca, în final, sa obţină acceptul supervizatului legat de poziţia sa. Un supervizat care sesizează intenţia supervizorului de a iniţia acest joc poate evita aceasta prin contracararea cu alte jocuri specifice rolului de supervizat. În exemplul următor, am considerat utilă prezentarea modului cum jocul supervizorului a fost deturnat unul al supervizatului, de tipul ,,nu înteleg foarte bine”. Exemplu de evitare a joculni iniţiat de supervizor: Supervizorul: lucrezi de atât timp în organizaţie şi mă miră faptul că ai această atitudine.De ce se întâmplă aceasta ? Supervizatul:.cred că ai dreptate. Lucrez de puţin timp pe această categorie de clienţi şi poate trebuie să-mi mai spui şi alte lucruri pentru aputea să acţionez eficient. Supervizorul:.în primul rând, trebuie să respectăm ce hotărâm impreună în şedinţele de supervizare.Planurile stabilite trebuie urmărite în practică. Supervizatul: De ce este atât de important acest plan? Supervizorul: Planurile ne orientează întreaga activitate. Altfel, orice intervenţie se face după ureche.. analizăm situaţia ne fixăm obiective... Acolo unde dorim să ajungă clienţii noştri, cu rezultate măsurabile, şi, apoi, fixăm activităţile care trebuie realizate într-un timp stabilit dinainte... planificarea înseamnă economisirea timpului, a banilor şi a eforturilor...Cred că ştii şi tu aceste lucruri. Supervizatul: Crezi că, dacă ne stabilim planuri, voi fi ami eficient? b) O bună întrebare generează alta” — este jocul prin care supervizorul răspunde cu o întrebare la cea lansată de supervizat, mai ales atunci când nu ştie răspunsul; este o formă de apărare a supervizorului în fata unei situaţii pe care nu o poate controla. Capcană, intrarea în joc a supervizatului: Supervizorul: De cc crezi că soluţia ta este cea mai bună?

20

Supervizatul: Contactarea profesorilor ar reduce riscul de marginalizării a copiilor seropozitivi în şcoală. Crezi că am putea implica şi grupul de sprijin comunitar? Supervizonil: De ce crezi că acest grup de sprijin comunitar ar avea altă atitudine decât a majorităţii părinţilor care au copii în această şcoală ? Supervizatul: Cred că am putea lucra cu membrii grupului. Consideri că pot face acest lucru ? Supervizorul: De ce crezi că ei sunt mai deschişi? Chiar dacă supervizatul încearcă să obţina nişte răspunsuri la întrebările sale, supervizorul îl obligă să continue jocul iniţiat de el. Supervizatul cu experienţă poate să evite jocul sau să iniţieze un joc care-i convine. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizor: Supervizorul: De ce crezi că soluţia ta este cea mai bună? Supervizatul: la ultima întâlnire de supervizare, am stabilit împreună că este bine să contactez preotul, primarul, poliţistul, directorul de şcoală şi medicul din comună pentru a discuta despre situaţia copiilor seropozitivi.am făcut acest lucru şi toate persoanele au fost interesate să se implice. Supervizorul: Şi cum se vor implica? Supervizatul: În primul rând, au spus că vor participa la o şedinţă cu cadrele didactice, după care la cele cu părinţii Supervizorul: Crezi că este o solutie bună? Supervizatul: Da, şi trebuie să mergem mai departe , să vedem ce se intâmplă. Ar fi un srrijin important pentru mine dacă ai merge şi tu la aceste întâlniri. Procesul paralel în supervizare Conceptul de proces paralel în supervizare îşi are originile în conceptele de transfer şi contratransfer dezvoltate în psihanaliză. Transferul intervine atunci când asistentul social recreează problema şi emoţiile experimentate în cadrul consilierii clientului în relaţia sa cu supervizorul. Contratransferul apare când supervizorul îi răspunde asistentului social în aceeaşi manieră în care acesta din urmă i-a răspuns clientului. Searles face pentru prima data referire la procesul paralel dezvoltat în cadrul supervizării :,, Procesele stabilite în cadrul relaţiei dintre pacient [client — n.n.] şi terapeut [asistent social — n. n.] reflectă adesea relaţia dintre terapeut [asistent social — n.n.] şi supervizor” . Gary Yontef descrie procesul paralel realizat în supervizare ca pe un tip de modelare ce apare ca un efect normal al funcţiei de sprijin, îndeplinită de supervizare .,, Ca efect al activităţii de suport din partea terapeutului, care se centrează pe protecţia pacientului, adesea apare un proces paralel între dinamica relaţiei pacient-terapeut şi a celei supervizat-supervizor. Terapeutul se comportă adesea faţă de supervizor aşa cum pacientul se comportă faţă de el şi, invers, terapeutul îi răspunde pacientului aşa cum face acest lucru supervizorul faţă de el” Supervizorii pot crea o relaţie de sprijin mai puternică dacă pun accent pe succesele recente ale supervizaţilor, şi nu pe întrebările, problemele şi frustrătile acestora. Aceasta este viziunea apreciativă, care aduce în atenţie punctele tari ale activităţii asistenţilor sociali. Punerea accentului pe succese (exprimate prin îndemnuri la discuţii despre cele mai recente reuşite ale asistentului social) privilegiază apariţia condiţii1or unei intervenţii apreciative sau a managementul de caz apreciativ. Perspectiva apreciativã în procesul de supervizare va fi dezvoltată, printr-un proces paralel, în practici ale asistentului social cu clienţii săi, exprimate sub forma unor reguli negociate, pentru că însăşii ,, formularea unei reguli constituie deja o interpretare a acestei reguli” (Giddens, apu.d Thuderoy, 2000/2002). Intervenţiile asistentului social vor fi ghidate de aceste expresii formalizate, ce se constituie într-o procedură generalizabilă, care poate face posibilă rezolvarea unui caz; dar, pentru a reuşi acest lucru, este necesarã crearea contextului pentru a putea fi aplicată. Când supervizatul descrie reuşitele recente ale activităţii sale, supervizorul poate să ghideze discuţia spre o analiză a acestor succese şi să exploreze împreună cu asistenţii sociali

21

alte situţlii şi alte cazuri, orientând supervizarea activităţii către reconstituirea situaţiilor. E important calea prin care este condus acest proces paralel pentru a facilita trecerea de la supervizarea centrată pe problemă la supervizarea apreciativă, prin dirijarea supervizatului catre punctele tari ale situaţiei experimentate de client şi de sine în relaţia sa cu clientul său.

22