S. Cojocaru - Supervizarea in Asistenta Sociala [PDF]

Zitiervorschau

5.1. Funcţiile supervizării . „Modelele de supervizare s-au schimbat de-a lungul anilor, influenţate fiind de teoriile despre intervenţia socială şi despre schimbarea structurilor organizaţionale, de populaţiile de beneficiari şi de sursele de finanţare. Supervizorii au fost consideraţi ca fiind formatori, consultanţi, terapeuţi, manageri şi chiar administratori (vezi figura 6); ei sunt descrişi ca profesionişti care au părăsit serviciile directe şi au devenit personal administrativ, dar „care au fost asistenţi sociali înainte de a deveni supervizori" (Kadushin, 1976: 241). Kadushin descrie supervizorul ca pe „o persoană cu rol administrativ (...) care a primit autoritatea de a dirija, organiza şi evalua munca altora" (1976: 21). Prin funcţia administrativă, supervizorul participă la managementul resurselor organizaţiei, la gestionarea şi distribuirea acestora; super-vizorii sunt implicaţi şi au responsabilităţi în ceea ce priveşte administrarea organizaţiei, dezvoltarea politicilor de servicii şi de personal, managementul programelor, stabilirea şi dezvoltarea politicilor în colaborare cu membrii comunităţii şi negocierea cu partenerii. Pe măsură ce s-au dezvoltat metodele, tehnicile şi procedeele de intervenţie, lucrul la caz a devenit mai sofisticat, iar supervizarea s-a transformat într-un proces complex al practicii sociale. Indiferent ce accent se pune pe funcţiile supervizării, un lucru este sigur: supervizarea e parte integrantă a practicii asistenţei sociale, iar unii autori o văd chiar ca pe o „metodă a practicii în asistenţa socială" (Weissman et al., 1983: 44).

Cerinţele supervizării afirmă implicit calităţile pe care trebuie să le îndeplinească persoana desemnată să conducă acest proces: experienţă în asistenţa socială, studii de specialitate şi abilităţi manageriale. Supervizorul a fost văzut de unii autori (Kadushin, 1974; Munson, 1993 ; Shulman, 1993) ca un mediator al conflictelor dintre asistenţii sociali şi agenţie, iar de alţii ca „reprezentant al organizaţiei în raport cu angajaţii" (Munson, 1979: 42). Supervizarea a fost descrisă şi ca o formă de sprijin, „un proces prin care un asistent social practician sprijină un alt asistent social practician (...) să-şi pună în practică propriile abilităţi" (Pettes, 1979: 3); cu alte cuvinte, supervizorul este o persoană-resursă, care ajută asistentul social să-şi dezvolte abilităţile, pe care apoi să le aplice conform regulilor stabilite. Ca persoană de sprijin, supervizorul a 1

fost comparat cu un terapeut ce are rolul de a-i ajuta pe asistenţii sociali să devină conştienţi de abilităţile, competenţele şi responsabilităţile pe care le au şi săşi rezolve problemele generate de contactul îndelungat cu clienţii. Supervizarea nu se limitează însă doar la aspectul administrativ şi cel de sprijin, ci este considerată şi un proces de educaţie continuă a practicienilor. Ca activitate de formare şi instruire, „supervizarea este un proces educativ prin care o persoană cu certe cunoştinţe (...) îşi asumă responsabilitatea de a instrui persoane cu un nivel de cunoştinţe mai scăzut" (Robinson, 1936: 53), în funcţie de sarcinile practice pe care trebuie să le îndeplinească asistentul social în cadrul serviciilor pe care le oferă. Această caracteristică a supervizării, ca act educativ, reprezintă o adaptare permanentă a activităţii asistentului social la nevoile, condiţiile şi oportunităţile existente. De aceea, principiile şi practica asistenţei sociale sunt influenţate de supervizarea acesteia. Definiţia tradiţională a supervizării a fost construită pe trei funcţii esenţiale ale acesteia (Kadushin, 1976: 24): administrativă, de sprijin şi educaţională. Prin relaţia de supervizare, asistentul social supervizat primeşte de la supervizor un model de abordare a clientului, pe care-1 aplică pentru fiecare caz în parte. Pentru exemplificarea funcţiilor supervizării, considerăm util să apelăm la modelul lui Rich, care le prezintă într-o formă adecvată, în cadrul Modelului integrat al supervizării clinice, elaborat de Philip Rich (1993 : 137-178), supervizarea are următoarele patru funcţii:

FI: Facilitarea - implică dezvoltarea şi menţinerea culturii muncii şi determină asistenţii sociali să fie proactivi, creativi, responsabili şi oneşti în comunicarea cu ceilalţi. Această funcţie a supervizării se manifestă dominant în construirea echipei, clarificarea obiectivelor de performanţă, clarificarea rolurilor şi responsabilităţile fiecărui supervizat, rezolvarea problemelor cu care se confruntă asistenţii sociali şi inovarea socială, menită să răspundă dinamic modificărilor permanente din mediul social de intervenţie. F2: Dezvoltarea profesională - urmăreşte dezvoltarea abilităţilor profesionale şi transmiterea cunoştinţelor, fiind bazată pe o cultură a învăţării permanente. Fiecare poziţie de asistent social din cadrul unei organizaţii specializate îndeplineşte anumite sarcini în funcţie de serviciile oferite beneficiarilor şi de modalităţile practice de lucru, condiţionate de cultura organizaţională. 2

Nu există o fişă de post standard, deoarece aceasta se adaptează permanent în funcţie de specificul activităţii. De aceea, indiferent de pregătirea academică a absolventului, este necesară pregătirea specifică poziţiei pe care o ocupă. Din acest punct de vedere, supervizorul preia sarcina de îndrumare şi formare continuă a asistentului social. F3: Socializarea personalului - este implicată în procesul prin care celor supervizaţi li se induc valorile, standardele şi comportamentele dezirabile pentru organizaţie şi pentru profesie. Acest lucru se poate obţine prin: revalorizarea experienţei trecute în contextul actual, dezvoltarea ataşamentului supervizaţilor faţă de profesie şi organizaţie, orientarea şi integrarea supervizaţilor în cadrul echipei, monitorizarea şi menţinerea atitudinilor şi comportamentelor lor. Supervizorul îndeplineşte, prin poziţia sa, şi un rol de construire a echipei. Prin activităţile propuse în cadrul grupului de persoane supervizate, supervizorul mediază modul în care ele construiesc definiţii comune ale unor situaţii cu care se confruntă. Socializarea supervizaţilor înseamnă, pe de o parte, construirea acestor interpretări prin negociere şi, pe de altă parte, internalizarea lor sub forma unor reguli, valori şi norme organizaţionale; în consecinţă, identitatea profesională a membrilor echipei este şi un rezultat al supervizării. F4: Oferirea serviciilor - această funcţie urmăreşte asigurarea calităţii serviciilor la nivelul standardelor profesionale şi ale agenţiei, prin evaluarea permanentă a serviciilor oferite şi adaptarea acestora la nevoile beneficiarilor. Rezultatul este, în mod obligatoriu, îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor prin diversificarea acestora, îndeplinirea acestei funcţii participă la flexibilizarea permanentă şi adaptarea continuă a serviciilor la nevoile existente, printr-un proces de modelare profesională a supervizaţilor şi, implicit, a supervizorului. Monitorizarea calităţii serviciilor de către supervizor urmăreşte şi protejarea clienţilor faţă de orice risc care poate apărea din cauza intervenţiei asistentului social. 5.2. Principiile supervizării Pornind de la principiile supervizării enunţate de O'Donoghue (1998 : 2-8), putem realiza o clarificare a acestora, necesară pentru înţelegerea importanţei procesului de supervizare, considerat fundamental în oferirea unor servicii sociale profesioniste. a) Toii asistenţii sociali au nevoie de supervizare. Acest principiu subliniază nevoia de supervizare a asistenţilor sociali, indiferent de vechime, de experienţa personală în cadrul serviciilor sociale sau de nivelul de pregătire. Nevoia de supervizare este accentuată de contextul în care îşi desfăşoară activitatea asistentul social, de dinamica permanentă a câmpului în care acţionează şi de răspunsurile necesare pentru rezolvarea problemelor clienţilor. Contextul dinamic al practicii asistenţei sociale face ca asistentul social să fie nevoit să se perfecţioneze profesional, să participe la programe de instruire specifice activităţii pe care o desfăşoară în cadrul serviciilor oferite de organizaţie, să aibă nevoie de feedback şi de sprijin pentru îndeplinirea obiectivelor şi a sarcinilor prevăzute în fişa postului. Supervizarea administrativă, chiar dacă nu este identificată de asistenţii sociali drept o nevoie, se constituie într-o practică generată de nevoia de administrare şi gestionare eficientă a resurselor, de advocacy, pentru a accede la resursele necesare oferirii unor servicii de calitate. 5.3.1. Supervizarea este o activitate încurajată şi recunoscută de către 3

organizaţie. Supervizarea profesională a asistenţilor sociali trebuie să fie recunoscută de organizaţie, fie sub forma supervizării interne (prin includerea unei poziţii specializate în organigrama agenţiei), fie sub forma supervizării externe (prin apelarea la un supervizor din afara organizaţiei). Organizaţiile interesate de îmbunătăţirea calităţii serviciilor specializate pe care le oferă vor recunoaşte în mod indubitabil nevoia de supervizare şi rolul acesteia în calitatea serviciilor oferite. Angajaţii au nevoie de supervizare, iar aceasta este recomandabil să fie oferită de o persoană specializată, alta decât managerul organizaţiei. Cele două poziţii (de supervizor şi de manager) au atribuţii specifice, cultivă relaţii profesionale diferite, iar raportarea angajaţilor la ele este, de asemenea, diferită. 5.3.2. Supervizarea înseamnă împărţirea responsabilităţii. Tehnica „aruncării pisicii în curtea supervizorului", utilizată de supervizaţi, urmăreşte împărţirea responsabilităţii şi eliminarea stresului atunci când aceştia se confruntă cu o situaţie dificilă. Decizia de a acţiona este împărtăşită cu supervizorul, iar rezultatele obţinute sunt dependente de calitatea procesului de supervizare; supervizorul este, din această perspectivă, evaluat şi în funcţie de rezultatele pe care le înregistrează echipa supervizată de el. 5.3.3. Supervizarea răstoarnă piramida ierarhiei organizaţionale. Datorită funcţiilor pe care le are supervizarea, aceasta ajunge să „răstoarne" piramida organizaţională. Dacă, în mod obişnuit, reprezentăm structura organizaţională ca pe o piramidă cu vârful în sus, managerul ocupând poziţia cea mai înaltă, supervizarea răstoarnă această perspectivă, supervizorul fiind văzut ca o persoană-resursă pentru toţi angajaţii supervizaţi. „Răsturnarea piramidei" presupune schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului şi evaluării angajaţilor; creşterea încrederii supervizaţilor în persoana supervizorului datorită acestei relaţii profesionale puternice se manifestă prin faptul că ei îl abordează ori de câte ori simt această nevoie, supervizorul fiind considerat o persoana specializată care oferă servicii angajaţilor. Chiar dacă are o poziţie încărcată de autoritate, supervizorul cultivă relaţiile profesionale şi încurajează supervizaţii să comunice, să apeleze la sprijin, de câte ori consideră că este necesar. Astfel, piramida organizaţională se bazează, pe relaţiile pe care le dezvoltă supervizorul cu persoanele pe care le supervizează; prin răsturnarea piramidei, supervizarea introduce un echilibru în cadrul organizaţiei şi atenuează relaţiile ierarhice. Supervizatul are încredere să i se adreseze supervizorului fără să se teamă de sancţiuni în cazul în care rezultatele acţiunilor sale nu sunt la nivelul aşteptărilor; el îl abordează pe supervizor tocmai cu scopul de a obţine sprijin pentru a-şi îmbunătăţi performanţele, dar şi pentru a „împărţi" cu acesta succesul sau insuccesul în rezolvarea diverselor cazuri. 5.3.4.Supervizarea se bazează pe negociere şi oferă soluţii pentru rezolvarea conflictelor. Conflictele din sânul organizaţiei apar de cele mai multe ori atunci când există interpretări diferite ale aceleiaşi situaţii şi când aşteptările persoanelor implicate sunt diferite, chiar contradictorii. Supervizarea urmăreşte şi atenuarea conflictelor prin negocieri individuale şi de grup ale interpretărilor diferite date anumitor situaţii. Negocierea intervine la nivelul tuturor laturilor caracteristice supervizării, fiind un element esenţial al acestui proces. 5.3.5.Supervizarea este permanentă. Chiar dacă unii asistenţi sociali 4

consideră că supervizarea este necesară numai atunci când e cerută de supervizat, practica a demonstrat că, în lipsa supervizării permanente, se produce o diminuare a calităţii serviciilor oferite. Supervizarea nu este doar un proces de consiliere şi terapie a asistentului social, la care acesta poate apela numai atunci când are nevoie, ci şi o practică recunoscută de organizaţie pentru îmbunătăţirea serviciilor şi dezvoltarea celor mai bune metode de intervenţie. Limitarea la anumite intervenţii care s-au dovedit eficiente la un moment dat, neevaluarea implementării şi a impactului acestora, inexistenţa unei practici profesionale de supervizare a asistenţilor sociali conduc la reducerea şanselor de dezvoltare a serviciilor oferite; indiferent la care dintre funcţiile supervizării ne referim, la funcţia administrativă, cea de formare sau cea de sprijin şi suport, nevoia asistenţilor sociali de a fi supervizaţi este permanentă, ca şi nevoia organizaţiei de a evalua calitatea serviciilor pe care le oferă beneficiarilor. 5.3.6. Supervizarea promovează critica reflexivă, competenţa, împuternicirea şi responsabilitatea. O altă funcţie a supervizării este cea de evaluare şi de dezvoltare a competenţei şi, implicit, a responsabilităţii. Prin procesul de supervizare se dezvoltă critica reflexivă, orientată spre propria experienţă a supervizatului, raportată la unele cadre obiective de evaluare profesională. Asistentul social nu este un simplu executant al unor dispoziţii primite de la manager sau supervizor, ci participă activ la identificarea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea unor probleme ale clientului. Practica supervizării a demonstrat că soluţiile cele mai bune la problemele clienţilor sunt identificate de asistentul social, dar acesta are nevoie de un reper pentru a o alege pe cea mai potrivită, ţinând cont de situaţia clientului, dar şi de politica organizaţiei. Supervizorul are rolul de a-1 ajuta pe asistentul social să decidă în privinţa viitoarei intervenţii şi de a se asigura că acţiunile acestuia sunt conforme cu misiunea organizaţiei; împuternicirea asistentului social urmăreşte transferul de responsabilitate către acesta şi menţinerea rolului său activ în intervenţia socială. h) Supervizarea este una dintre cele mai importante şi mai puternice relaţii profesionale. In primul rând, supervizarea este o relaţie profesională stabilită între un asistent social practician şi un altul cu o experienţă mai bogată, pregătit în acest sens. Această relaţie este puternică şi importantă tocmai datorită orientării ei spre lucrul în echipă, luarea unor decizii în ceea ce priveşte practica asistentului social, nevoia de formare şi perfecţionare. Bazată pe încredere, relaţia dintre supervizor şi supervizat se dezvoltă şi capătă consistenţă pe măsură ce ambii au ceva de câştigat de pe urma ei. Discuţiile din cadrul şedinţei de supervizare sunt deschise şi ilustrează practica asistentului social, modul în care acesta îşi interpretează practica, nevoile sale şi modalităţile de a le satisface. i) Supervizorul sprijină asistenţii sociali să le ofere clienţilor servicii de calitate. Un punct important în clarificarea influenţei pe care o are supervizarea în oferirea serviciilor de calitate este reprezentat tocmai de modul în care este văzut un asemenea serviciu. Din punctul nostru de vedere, calitatea unui serviciu social e dată de modul în care este realizată intervenţia în lucrul pe caz. Un serviciu de calitate este cel care se orientează, în primul rând, spre client, spre nevoile sale şi spre satisfacerea acestora, prin crearea condiţiilor de reducere a dependenţei persoanei faţă de serviciul social primit. Poate de aceea, supervizorul joacă un rol important în monitorizarea intervenţiei realizate de asistentul social; el participă la stabilirea obiectivelor, evaluează activitatea 5

supervizatului şi analizează rezultatele acesteia, monitorizează efectele intervenţiei şi sprijină asistentul social în toate demersurile sale. Din această perspectivă, supervizorul poate fi un adevărat „avocat al clientului", punânduse mereu în locul lui atunci când se realizează procesul de supervizare. j) Supervizorul sprijină asistenţii sociali să menţină standarde profesionale ridicate. Standardele de calitate în serviciile sociale reprezintă un reper pentru intervenţia socială destinată modificării situaţiei clienţilor, în cadrul procesului de supervizare, supervizorul se asigură că asistentul social acţionează conform standardelor stabilite pentru activitatea sa specifică, iar în cazul în care nu există standarde oficiale, supervizorul are rolul de a le stabili, acestea devenind cerinţe obligatorii pentru activitatea asistentului social. Raportarea permanentă la standarde îi oferă asistentului social supervizat garanţia unei practici sociale corecte, eficiente şi corelate cu expectanţele profesionale. k) Supervizarea este una dintre cele mai importante activităţi în cadrul serviciilor sociale, atât pentru organizaţie, cât şi pentru beneficiarii serviciilor. Chiar dacă supervizarea nu reprezintă oferirea unor servicii directe către beneficiarii programelor de asistenţă socială, ea este identificată ca o activitate de sprijinire a celor care oferă aceste servicii directe. Contactul zilnic al asistenţilor sociali cu problemele clienţilor lor prezintă riscuri în ceea ce priveşte integritatea personală. De aceea, funcţia terapeutică a supervizării creează o relaţie puternică între supervizor şi supervizat, dincolo de aspectele administrative ale activităţii. 1) Supervizarea îşi propune să se asigure că asistenţii sociali îşi cunosc rolurile şi responsabilităţile. Fiecare asistent social angajat pe un anumit program trebuie să îndeplinească anumite sarcini şi să-şi asume responsabilităţi legate de acestea. Este interesant faptul că supervizarea operează, în primul rând, cu conceptul de responsabilitate, care 1-a înlocuit pe cel de obligaţie. Toate sarcinile asistentului social sunt incluse în fişa postului, iar supervizorul discută periodic şi analizează împreună cu el aceste responsabilităţi şi sarcini. Organizaţiile flexibile, obligate să lucreze pe baza finanţărilor obţinute în urma propunerilor de proiecte, revizuiesc periodic aceste fişe de post şi le adaptează conform exigenţelor fiecărui program în parte. Nu există o fişă standard a asistentului social, iar asistenţi sociali care lucrează pe aceeaşi poziţie pot avea responsabilităţi şi sarcini diferite. Discuţiile supervizorului cu asistentul social supervizat nu urmăresc doar testarea acestuia din urmă în ceea ce priveşte cunoaşterea fişelor de post, ci şi analiza acestor fişe şi a modului în care asistenţii sociali le interpretează prevederile. m) Supervizarea urmăreşte sprijinirea asistenţilor sociali pentru atingerea obiectivelor de performanţă. Obiectivele de performanţă stabilite pentru fiecare asistent social în parte reprezintă o operaţionalizare a indicatorilor de implementare şi a celor de impact; cu alte cuvinte, obiectivele de performanţă ne dau o imagine atât a modului cum lucrează asistentul social în cadrul serviciilor sociale, cât şi a impactului intervenţiilor sale asupra beneficiarilor, asupra imaginii organizaţiei, a parteneriatului cu celelalte instituţii. Sprijinirea asistenţilor sociali pentru atingerea obiectivelor de performanţă presupune: stabilirea unor obiective care pot fi atinse de asistentul social în funcţie de resursele disponibile, monitorizarea permanentă a gradului de atingere a acestor obiective, ajutor pentru îndeplinirea sarcinilor, evaluarea şi motivarea 6

asistentului social supervizat, stabilirea unor seturi de activităţi necesare atingerii obiectivelor şi fixarea unor termene-limită pentru evaluările intermediare. Aceste elemente contribuie, totodată, şi la construirea unei metodologii de evaluare a personalului supervizat, utilizată de supervizor ca mecanism de creştere a performanţelor acestuia. n) Supervizarea asistă la identificarea şi managementul stresului asistentului social, generat de rolurile pe care le are de îndeplinit. Supervizorul are rolul de a verifica permanent „încărcătura" asistentului social, urmăreşte stabilirea unui număr optim de cazuri active, astfel încât calitatea serviciilor să nu fie afectată, clasifică împreună cu supervizatul tipurile de cazuri şi modalităţile diferite de intervenţie, priorităţile şi urgenţele la care trebuie să răspundă asistentul social. Se ştie că una dintre metodele de reducere a stresului este organizarea activităţii prin intermediul planificării; chiar dacă supervizarea administrativă este cel mai puţin agreată de asistentul social supervizat, aceasta este esenţială în reducerea stresului, în măsura în care contribuie la organizarea activităţii sale. Funcţia terapeutică şi de sprijin a supervizării urmăreşte tocmai scăderea stresului inerent muncii de asistent social prin întâlniri speciale între supervizor şi supervizat. Funcţia aceasta poate fi îndeplinită şi în cadrul supervizărilor de grup. o) Supervizorul se asigură că asistentul social are resursele necesare pentru a-şi desfăşura activitatea şi administrează eficient aceste resurse. Funcţia administrativă a supervizării urmăreşte şi modul în care sunt administrate resursele - altfel spus, modul cum sunt alocate şi folosite acestea de către supervizaţi. Până şi planificarea orarului deplasărilor pe teren reprezintă uneori o sursă de stres şi frustrare, dacă nu există o politică clară în această privinţă. Planificarea activităţii asistentului social este dependentă de condiţiile impuse de resursele existente, de condiţiile clientului şi de strategia organizaţiei. De aceea, supervizorul are rolul de a se asigura că toate resursele sunt planificate, iar asistentul social are acces la ele. p) Supervizarea se bazează pe metodele de educare a adulţilor. Din punctul de vedere al funcţiei educative, supervizorul poate fi considerat un îndrumător (coach) sau un tutore. El identifică nevoile de formare ale supervizaţilor, planifică şi organizează unele programe de instruire specifice programelor în care aceştia îşi desfăşoară activitatea şi face recomandări în ceea ce priveşte urmarea unor programe de pregătire continuă a personalului, întrucât supervizorul este un îndrumător, metodele folosite pentru transmiterea informaţiilor către supervizaţi nu sunt cele specifice mediului academic, ci se adaptează nevoilor şi abilităţilor de formare ale adulţilor. 5.3. Strategii de negociere în procesul de supervizare În cadrul procesului de supervizare se produce o negociere permanentă între supervizor şi supervizat, prin care se stabileşte planul de lucru şi monitorizarea permanentă a celui din urmă. Supervizarea este o interacţiune profesională între două persoane aflate în poziţii de autoritate diferite. Pentru a explica diferitele strategii de negociere utilizate în procesul de supervizare, putem folosi teoria jocurilor elaborată de Eric Berne. Conform acestei teorii, „unitatea minimală a relaţiei sociale este tranzacţia" (Berne, 2003 : 22-32) şi între două persoane pot fi dezvoltate mai multe tipuri de relaţii, în funcţie de starea pe care o activează fiecare în procesul tranzacţional. Pentru autor, „un joc este o serie 7

continuă de tranzacţii complementare ulterioare care înaintează spre un deznodământ previzibil şi bine definit. Din punct de vedere descriptiv, el este un set periodic de tranzacţii oarecum plauzibile, având o motivaţie ascunsă" (Berne, 2003 : 38). Potrivit autorului, în cadrul analizei tranzacţionale pot fi studiate şi modificate tipurile de tranzacţii (relaţii) dintre indivizi, în funcţie de starea de ego a fiecăruia sau de tiparele comportamentale dominante în situaţiile analizate, în relaţiile dintre oameni pot fi activate trei stări: 1) starea de ego exteropsihică (stare Părinte, care reproduce figura părinţilor); 2) starea de ego neopsihică (starea Adult, orientată către evaluări obiective ale realităţii); 3) starea de ego arheopsihică (starea Copil, care s-a consolidat în copilărie şi care poate fi oricând deşteptată). Autorul consideră că există comunicare atunci când între doi indivizi există tranzacţii complementare, „adică răspunsul este corespunzător şi aşteptat şi respectă ordinea firească a relaţiilor umane sănătoase" (Berne, 2003 : 22) (de exemplu, răspunsul Adult-Adult la stimulul Adult-Adult, răspunsul Părinte-Copil la stimulul Copil-Părinte etc.).

8

În cadrul supervizării există un proces de transfer dinspre asistentul social, care va încerca să reproducă în relaţia sa cu supervizorul acelaşi tip de relaţie ce a fost stabilită între el şi clientul său. Pentru a păstra comunicarea, supervizorul va răspunde de o manieră similară celei în care asistentul social i-a răspuns clientului său. De exemplu, dacă relaţia Copil-Părinte iniţiată de client primeşte un răspuns de tipul Părinte-Copil din partea asistentului social, acesta din urmă va iniţia o relaţie de tipul Copil-Părinte cu supervizorul său, aşteptând ca el să răspundă cu o tranzacţie de tip Părinte-Copil (procesul de transfer); acest proces este considerat o „relaţie de izomorfism" (Kerlinger, 1986: 395). Dacă răspunsul supervizorului va fi de tip Părinte-Copil, similar răspunsului pe care i 1-a dat asistentul social clientului său, acest proces va consolida relaţia de tipul CopilPărinte iniţiată de client (procesul de contratransfer). Cu alte cuvinte, asistentul social reproduce în cadrul procesului de supervizare acelaşi tip de relaţie pe care a stabilit-o cu clientul său. Transferul se manifestă de la client la asistentul social, care transferă în continuare relaţia stabilită cu clientul în relaţia sa cu supervizorul. Procesul invers, de la supervizor către asistentul social şi, indirect, către client, este procesul de contratransfer; aceste tranzacţii reprezintă modele formale de interacţiune, care pot fi nuanţate în funcţie de conţinutul interacţiunii. Răspunsurile venite din partea supervizorului pot să îmbunătăţească sau, dimpotrivă, să neutralizeze procesul de supervizare. Jocul supervizaţilor derivă din anxietatea generată de supervizarea tradiţională, fiind un răspuns al acestora la tipul de relaţie încurajat de supervizor în cadrul tranzacţiilor realizate.

În articolul său din 1968, „Games People Play in Supervision", Kadushin descrie un joc pe care-1 numeşte Am o mică listă, în care vorbeşte despre faptul că asistentul social se prezintă în faţa supervizorului înarmat cu o listă de probleme şi întrebări prin care încearcă să-i arate nivelul său superior de cunoştinţe sau, dimpotrivă, ignoranţa. Supervizatul urmăreşte, prin întrebările pe care le pune, să orienteze discuţia cu supervizorul către probleme, şi nu spre propria-i activitate, în 1992, Kadushin revine în ediţia a IlI-a a lucrării sale Supervision in Social Work asupra utilizării teoriei jocurilor în explicarea relaţiilor din procesul de supervizare, considerând că atât supervizaţii, cât şi supervizorii joacă diverse jocuri în relaţiile pe care le stabilesc. Autorul identifică o serie de tactici ale supervizaţilor menite să modifice procesul de supervizare prin: 1) manipularea nivelului cererilor; 2) reducerea asimetrici puterii; 3) redefnirea relaţiilor; 4) controlul situaţiei (Kadushin, 1992). 5.3.1. Tactica manipulării nivelului cererilor Pentru a ilustra tactica de manipulare a nivelului cererilor din partea supervizărilor, vom trece în revistă câteva jocuri descrise de Kadushin (1992). a) „Seducerea prin subversiune", prin intermediul căreia supervizatul afirmă, de exemplu, că managementul organizaţiei este prost, pentru a crea o falsă solidaritate cu supervizorul şi a sublinia faptul că ambii se subordonează managerului. Acest joc pune accent pe latura ierarhică a organizaţiei şi este iniţiat de către supervizat cu scopul de a obţine anumite concesii din partea supervizorului, în situaţia în care supervizorul nu are suficientă experienţă şi nu a dezvoltat o atitudine caracteristică personalului de management, se poate lansa în această discuţie despre managementul organizaţiei, aprobând uneori tacit observaţiile făcute de supervizat sau, dimpotrivă, respingându-le. Dacă are experienţă şi capacitatea de a anticipa efectele unei astfel de discuţii, supervizorul va orienta procesul de supervizare către evaluarea activităţii supervizatului şi va încerca să înţeleagă care sunt nemulţumirile acestuia faţă de management. Pentru orientarea discuţiilor către activitatea şi rezultatele supervizatului, supervizorul propune teme de discuţie conform ghidului de supervizare construit în prealabil şi prezentat asistentului social în chestiune. Prin atitudinea sa, persoana supervizată încearcă să reconsidere însăşi poziţia supervizorului, fiind subliniată mai ales latura de subordonare faţă de echipa de management. Jocul acesta poate fi sesizat prin expresii verbale de tipul: „Şefii ne cer întotdeauna lucruri imposibile şi cred că eşti de acord cu acest lucru...", „Nu-mi place că şi tu trebuie să dai socoteală de activitatea ta, ca şi mine", „Amândoi suntem angajaţi ai organizaţiei şi trebuie să respectăm şefii" etc. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: M-am gândit foarte mult în ultima săptămână şi mi-am dat seama de faptul

că amândoi trebuie să suportăm sarcinile primite de la şefi. Supervizorul: Ai dreptate. Din nefericire, aceasta este situaţia şi trebuie să o acceptăm. Supervizatul: Crezi că putem face ceva pentru a schimba acest lucru ? Supervizorul: Ar fi o soluţie... Să discutăm cu şefii şi să încercăm schimbarea situaţiei, care este atât de incomodă... Un supervizor experimentat va evita intrarea în acest joc prin direcţionarea discuţiei către activitatea supervizatului şi prin clarificarea poziţiei pe care o are fiecare în cadrul organizaţiei. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: M-am gândit foarte mult în ultima săptămână şi mi-am dat seama de faptul că amândoi trebuie să suportăm sarcinile primite de la şefi. Supervizorul: Da, trebuie să ne îndeplinim fiecare sarcinile ce ne revin conform poziţiei pe care o avem în cadrul organizaţiei. Supervizatul: Este adevărat... Supervizorul: Hai să ne concentrăm asupra planului pe care l-am stabilit împreună. Ce s-a modificat în situaţia familiei X, de la ultima întâlnire pe care am avut-o ? b) „Doi împotriva serviciilor oferite" este jocul prin care supervizatul intenţionează să minimalizeze calitatea serviciilor oferite sau a cererilor pentru îndeplinirea sarcinilor, făcând afirmaţii de tipul: „Suntem conştienţi amândoi că lucrurile care se cer pentru îndeplinirea sarcinilor sunt ridicole, nu-i aşa? " sau „Ştim amândoi că una este teoria şi alta e practica în oferirea serviciilor noastre, nu-i aşa?". Prin intermediul acestui joc, supervizatul doreşte să creeze o falsă solidaritate cu supervizorul, care este legată de această dată de serviciile oferite. Supervizatul nu mai aduce în atenţie ierarhia organizaţională, ci imposibilitatea îndeplinirii sarcinilor, a serviciilor de calitate, încercând să obţină o reacţie de aprobare din partea supervizorului. Calitatea nu este văzută ca un indicator al muncii sale, ci ca un răspuns al organizaţiei la nevoile clienţilor. Sarcinile pe care le are de îndeplinit pentru obţinerea rezultatelor dorite sunt prezentate ca fiind imposibile sau dificile, în această situaţie, supervizorul trebuie să-1 ajute pe supervizat să redefinească serviciile şi să interpreteze calitatea acestora; el poate pune întrebări suplimentare pentru a-1 încuraja pe supervizat să ofere argumente în sprijinul afirmaţiilor sale negative în ceea ce priveşte serviciile oferite şi condiţiile care trebuie schimbate pentru ca acestea să fie îmbunătăţite. Supervizorul poate ieşi din acest joc prin orientarea discuţiilor către sarcinile supervizatului, către modul cum au fost îndeplinite ele şi rezultatele activităţii sale în raport exigenţele. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Ştii că, dacă nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material, nu putem obţine rezultate în reducerea acestui risc. Supervizorul: Cunosc această situaţie, dar nu ştiu ce să facem, pentru că nu avem fondurile necesare acordării acestui sprijin. Supervizatul: În acest caz, intervenţia noastră nu dă roade, iar sarcinile mele au şanse puţine să ajungă la rezultatul dorit.

Supervizorul: Ai dreptate, nu ştiu ce să zic... Supervizorul cu experienţă evită întrebările de tipul „De ce spui acest lucru ? ", pentru a nu direcţiona supervizatul către găsirea unor explicaţii şi a unor posibili vinovaţi pentru respectiva situaţie. Dacă supervizatul primeşte întrebări de tipul „Cum crezi că putem oferi servicii de calitate ? " sau „Ce trebuie să faci pentru a-ţi îmbunătăţi performanţele ? ", el va fi obligat să construiască un plan în care este coparticipant, trecând de la domeniul general al calităţii serviciului sau al sarcinilor de îndeplinit la domeniul personal al propriei implicări. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Ştii că, dacă nu oferim familiilor cu risc de abandon un sprijin material nu putem obţine rezultate în reducerea acestui risc. Supervizorul: Crezi că familia X poate beneficia de venitul minim garantat sau de alţi forme de sprijin de la Primărie ? Supervizatul: Nu, pentru că are probleme cu domiciliul. Domiciliul din cartea de identitate este unul, iar familia X locuieşte in altă comună. Supervizorul: Putem să ne implicăm în rezolvarea acestei probleme legate de domiciliu familiei X pentru a-i ajuta să beneficieze de acest drept ? Mai ales că nici copiii familie nu pot fi înscrişi la medicul de familie. Supervizatul: Cred că da. Am deja un plan în minte... Trebuie să mă întâlnesc ci părinţii, să mă lămuresc cum putem face acest lucru...

c) „ Fii drăguţ cu mine, pentru că şi eu sunt drăguţ cu tine" este jocul prin can Supervizatul încearcă să facă o cerere, punând accent pe calităţile supervizorului, şi emite declaraţii de tipul: „Mi-ar plăcea să fi ştiut tot atât cât ştii tu". Prin acest joc Supervizatul încearcă să deturneze atenta supervizorului către sine, prin afirmaţi referitoare la calităţile acestuia, uneori linguşitoare. Supervizorul care pierde dii vedere obiectivele şedinţei de supervizare se lasă antrenat în discuţii inutile, can generează deseori complimentări reciproce. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-ar plăcea să ştiu tot atât de mult cât ştii şi tu. Nu-mi dau seama cun poţi să ţii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Asta s-a dezvoltat de-a lungul timpului. Am învăţat să mă concentrez asupra detaliilor pentru că acolo este cheia rezolvării problemelor. Supervizatul: Crezi că eu aş putea să fac acest lucru ? Supervizorul: Bineînţeles, şi te pot ajuta. Eşti un asistent social foarte bun şi cred că ve învăţa foarte repede. Supervizorul cu experienţă reuşeşte să aducă Supervizatul în sfera discuţiiloi despre planul stabilit, obiective, acţiuni şi rezultate. O modalitate de evitare a intrării în acest joc este prezentată mai jos. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Mi-ar plăcea să ştiu tot atât de mult cât ştii şi tu. Nu-mi dau seama cun

poţi să ţii minte detaliile cazurilor noastre. Supervizorul: Reţin anumite detalii şi datorită modului în care tu lucrezi la caz şi îmi prezinţi acest lucru. Prezentarea în detaliu pe care o faci arată modul tău de lucru pe fiecare caz în parte. Cum explici modificarea situaţiei clientului X, despre care an, discutat săptămâna trecută ? Supervizatul: De când am discutat la ultima şedinţă de supervizare, am avut doua întâlniri cu clientul nostru... una individuală şi una cu familia sa... Familia a început se vadă altfel situaţia copilului ei... Supervizorul: Şi cum îţi explici faptul că familia şi-a schimbat atât de repede atitudinea faţă de această situaţie ? 5.3.2. Tactica reducerii asimetrici puterii Reducerea asimetriei puterii încearcă să schimbe forma relaţiei dintre supervizat şi supervizor prin poziţia de expert pe care o adoptă supervizatul (Kadushin, 1992). a) „ Dacă ai şti programul X aşa cum îl ştiu eu... " este jocul prin care supervizatul îşi utilizează cunoştinţele pe care supervizorul nu le posedă şi încearcă să arate cât de expert e în comparaţie cu acesta, chiar dacă i se subordonează, cu scopul de a-i eroda autoritatea. Atitudinea de expert în cadrul programului de servicii pe care le oferă clienţilor este argumentată prin recurgerea la experienţă şi deci, implicit, la orientarea supervizorului către trecutul profesional al supervizatului. Acesta din urmă doreşte să-şi construiască autoritatea în comparaţie cu situaţia supervizorului, fără a lua în calcul faptul că, uneori, vechimea activităţii într-un anumit serviciu poate constitui, de fapt, o piedică în dezvoltarea profesională. Realitatea socială este deosebit de complexă şi dinamică, iar oferirea unui serviciu de calitate presupune rapiditate şi flexibilitate în adaptarea serviciului la această realitate. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Cunosc foarte bine programul pe care lucrez şi ştiu perfect ce să fac. Dacă ai avea experienţa mea, ai avea o altă imagine a programului şi m-ai înţelege. Supervizorul: Îmi dau seama că ai mai multă experienţă pe acest program decât mine şi consider că poţi să rezolvi eficient aceste cazuri, dar vreau să le discutăm în detaliu. Supervizatul: Eu îţi pot descrie cazurile şi situaţia familiilor de care mă ocup. Sunt aceleaşi probleme ca şi acum două săptămâni, când am discutat ultima oară. Ne pierdem timpul amândoi... Supervizorul: OK! Dacă nu sunt noutăţi, putem amâna discuţia noastră. În dialogul prezentat mai sus, supervizorul acceptă explicaţii generale despre cazuistică, fără să-1 pună pe supervizat în situaţia de a reflecta asupra propriei activităţi, pe fiecare caz în parte. Evitarea acestui joc poate fi făcută de către supervizor prin abordarea individuală a fiecărui caz în parte, valorificând experienţa îndelungată a supervizatului. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat:

Supervizatul: Cunosc foarte bine programul pe care lucrez şi ştiu perfect ce să fac. Dacă ai avea experienţa mea, ai avea o altă imagine a programului şi m-ai înţelege. Supervizorul: Excelent! Cum te ajută experienţa ta să rezolvi problema familiei X ? Supervizatul: Am o relaţie foarte bună cu cei care lucrează la serviciul de evidenţă informatizată a populaţiei şi pot verifica rapid datele pe care le avem despre mama care şi-a abandonat copilul în maternitate. Supervizorul: Cum te pot ajuta pentru a rezolva cât mai rapid problema nounăscutului abandonat în maternitate ? Supervizatul: Mă descurc, dar, dacă am nevoie de sprijin, nu o să evit să ţi-l cer. O să merg să verific datele acestea şi pe urmă ne sfătuim ce vom face... b) „Aşadar, ce ştii despre asta ? " este un alt joc utilizat de supervizaţii care au experienţă în serviciul în care lucrează şi vor .să-şi scoată în evidenţă anii de munca în domeniul respectiv, în acest joc, supervizatul intenţionează să „testeze" cunoşţele supervizorului nu atât pentru a afla ce ştie şi cum gândeşte el despre o anume situaţie, cât pentru a-i arăta ce experienţă are şi cât de multe ştie. În cazul în care supervizorul nu este suficient de vigilent, poate aluneca în această direcţie, aducă în discuţie explicaţii generale. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Ce ştii despre situaţia copiilor abandonaţi în maternitate ? Supervizorul: Ştiu că este o problemă gravă şi că, în ultima perioadă, a crescut foa mult numărul copiilor părăsiţi imediat după naştere. Este vorba de un sistem care treb pus la punct pentru monitorizarea mamelor ce prezintă risc de abandon. Supervizatul: Şi cum ar trebui să funcţioneze acest sistem de care vorbeşti ? Supervizorul: Păi, toate mamele care vin să nască în maternitate trebuie să fie verific rapid la evidenţa populaţiei şi în comunitatea din care vin. Supervizatul: Eu nu cred că avem capacitatea necesară pentru a face acest lucru. Si multe cazuri şi nu cred că putem face fafă. Observăm din discuţia anterioară raportul nefiresc care se stabileşte între supi vizat şi supervizor, primul punând mereu întrebări, iar cel de-al doilea simţindu-obligat să răspundă. Dacă supervizorul sesizează intenţia supervizatului de a ini acest joc, poate răspunde ca în exemplul următor. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Ce ştii despre situaţia copiilor abandonaţi în maternitate ? Supervizorul: Cred că tu ştii mai bine, pentru că lucrezi zi de zi acolo. Poţi să-mi si ce s-a întâmplat în ultima săptămână în legătură cu aceste cazuri de copii abandonaţi maternitate ? Supervizatul: Păi, sunt înnebunit. Numai în ultima săptămână, au fost abandonaţi pai copii. Nu ştiu ce să mai fac. Supervizorul: Şi acum trei luni ai avut o situaţie similară. Ce-ai făcut atunci, pentru problema s-a rezolvat rapid ?

5.3.3. Tactica redefinirii relaţiei dintre supervizat şi supervizor Redefinirea relaţiei dintre supervizat şi supervizor urmăreşte să transforme relaţia profesională dintre aceştia într-o relaţie socială, din iniţiativa supervizatului, şi poate fi de tipul (Kadushin, 1992): a) „ Ajută-mă, dar nu mă pedepsi" este jocul în care supervizatul aduce în discut situaţia personală dificilă şi modul cum e afectat de aceasta: „Nu ştiu ce să mai fa am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. Eu de aceea am rămas în urmă cu activitatea". Prin acest joc, supervizatul pune accent pe problemele personale şi încearcă să deturneze atenţia şi interesul supervizorului către manifestarea compasiunii faţă el. Relaţia profesională trece pe planul secund, iar supervizatul încearcă să descopere în supervizor o persoană care îl susţine, capabilă să-i ofere sfaturi şi înţelegere în problemele personale. Supervizorul mai puţin experimentat se va lansa într-o discuţie personală, şi nu profesională, încercând „să fie alături" de supervizat. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Nu ştiu ce să mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. De aceea am rămas în urmă cu activitatea. Supervizorul: Poţi să-mi povesteşti, poate te pot ajuta cu ceva. Supervizatul: Ştii că am probleme cu soţul... Nu ştiu ce să fac... Ne certăm mereu şi nu găsim soluţii la faptul că avem probleme financiare. Rata pe care o avem de plătit a devenit o piatră de moară Supervizorul: Aţi discutat cu părinţii voştri, să vedeţi dacă vă pot ajuta ? Supervizatul: Încă nu, nu prea avem curaj, dar cred că o să o facem... Relaţia de supervizare este una profesională şi, de aceea, un supervizor bine pregătit poate evita acest joc, fie prin direcţionarea către procesul de supervizare, dacă starea supervizatului permite, fie prin amânarea şedinţei de supervizare şi consilierea acestuia; dacă supervizorul apelează la cea de-a doua tactică, el îl face să înţeleagă pe supervizat că şedinţa de supervizare are cu totul alt scop. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Nu ş tiu ce să mai fac, am multe probleme personale pe care nu le pot rezolva şi nimeni nu mă ajută. De aceea am rămas în urmă cu activitatea. Supervizorul: Am văzut că nu eşti într-o stare tocmai potrivită. Vrei să discutăm acum despre problemele pe care le ai şi să amânăm şedinţa de supervizare ? Supervizatul: Nu, nu cred că e cazul... Supervizorul: Atunci, hai să ne concentrăm asupra activităţii din ultima săptămână ! b) „Evaluarea nu este pentru prieteni" este un alt joc al supervizatului prin care relaţia profesională (evaluarea) e redefinită ca una socială (prietenie). Debutul unui asemenea joc poate fi o afirmaţie de tipul: „Mi-am făcut foarte bine treaba; ai văzut asta şi din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai e cazul să discutăm ? ". Supervizorul care intră în acest joc acceptă să pună pe primul plan relaţia de prietenie pe care o are cu supervizatul sau să-i creeze acestuia impresia unei relaţii de prietenie. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mi-am făcut foarte bine treaba; ai văzut asta şi din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai e cazul să discutăm ? !

Supervizorul: Am observat în rapoartele statistice că stai foarte bine la îndeplinirea obiectivelor şi sunt mulţumit de acest lucru. Supervizatul: Nu am probleme în activitate. Toate merg strună. Ce ai mai făcut tu în ultimul timp ? Supervizorul: Ştii, am rezolvat problema cu ţevile care îmi făceau probleme. Am chemat un instalator şi vecinii sunt mulţumiţi. Supervizatul: Mă bucur, ştiu că te stresa mult problema asta... Din discuţia anterioară, observăm cum supervizorul se lasă antrenat în jocul iniţiat de supervizat. Dacă supervizorul este conştient de acest joc şi e atent la obiectivele supervizării, el poate orienta şedinţa de supervizare către scopurile propuse. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Mi-am făcut foarte bine treaba; ai văzut asta şi din rapoartele statistice. Suntem prieteni şi crezi că mai e cazul să discutăm ? ! Supervizorul: Am observat în rapoartele statistice că stai foarte bine la îndeplinirea obiectivelor şi sunt foarte curios să aflu cum ai reuşit această performanţă. Supervizatul: Păi, a fost o lună încărcată, dar am fost foarte bine organizat. Am identificat o nouă sursă de referire a cazurilor printr-o colaborare cu nişte medici de familie. Supervizorul: E o idee foarte bună. Putem discuta în detaliu despre acest lucru ? 5.3.4. Tactica menţinerii controlului asupra situaţiei Controlarea situaţiei (Kadushin, 1992) este urmărită de supervizat printr-o serie de jocuri; acesta fie că îi pune întrebări supervizorului sau alunecă din sfera activităţii sale către cea a deciziei, doreşte să direcţioneze atenţia supervizorului către oferirea unor explicaţii, faţă de care îşi poate exprima dezacordul, transformând întâlnirea de supervizare într-un schimb de idei. Tacticile pentru controlarea procesului de supervizare sunt următoarele: a) „Am o mică listă" este jocul în care Supervizatul îi pune mereu întrebări supervizorului pentru a primi răspunsuri legate de problemă, evitând discuţiile despre activitatea sa propriu-zisă. Astfel, supervizorul este pus în situaţia de a da răspunsuri la aceste întrebări, mai ales că ele se referă la probleme legate de serviciile sociale oferite de organizaţie. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Mă tot gândesc la situaţia copiilor din mediul rural care abandonează şcoala. Ce crezi despre această problemă ? Supervizorul: Cred că sărăcia, dar mai ales lipsa de reponsabilitate a părinţilor duc, în final, la abandonarea şcolii de către copiii de care spui. Supervizatul: La ce te gândeşti când spui că lipsa responsabilităţii parentale duce la abandon ? Supervizorul: Părinţii In cauză nu văd importanţa investiţiei şcolare şi, de multe ori, îi obligă pe copii să muncească în gospodărie sau la câmp. Ei cred că le e suficient ca să trăiască pe viitor. Supervizatul: Cum crezi că pot fi responsabilizaţi părinţii ?... Am văzut în exemplul prezentat mai sus că supervizorul este asaltat de întrebările supervizatului şi se angajează să le dea răspuns; intrarea sa în joc înseamnă, de fapt, compromiterea procesului de supervizare.

Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Mă tot gândesc la situaţia copiilor din mediul rural care abandonează şcoala. Ce crezi despre această problemă ? Supervizorul: Da, este o situaţie gravă. Poţi să-mi dai mai multe detalii ? Câte cazuri de abandon şcolar ai identificat de la ultima noastră întâlnire ? Supervizatul: Săptămâna trecută am găsit trei cazuri de copii care nu mai frecventează şcoala din comuna X. Supervizorul: Poţi să-mi spui de când nu mai vin la şcoală ? Hai să discutăm despre fiecare caz în parte... b) „Am făcut ce mi-ai spus şi nu a mers" este tipul de joc prin care Supervizatul aruncă responsabilitatea acţiunilor sale către supervizor, de la nivelul acţiunii la cel al deciziei. Discuţiile din şedinţa anterioară de supervizare au implicat şi propunerea unui plan de intervenţie construit de cei doi actori. Iniţierea acestui joc presupune o intervenţie parţială din partea supervizatului, dar care nu a avut rezultatele dorite. Supervizatul intenţionează să omită acest lucru şi se foloseşte de eveniment pentru a orienta discuţia către responsabilitatea supervizorului. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Am mers şi am discutat cu familia X şi nu au dorit să ia copilul acasă. Nu ştiu ce să zic, mi-ai spus să fac acest lucru, dar nu a mers. Supervizorul: Este adevărat că sunt şi soluţii care nu merg; înseamnă că trebuie să facem altceva. Hai să ne gândim împreună la o altă soluţie... Supervizatul: O soluţie ar fi asistenţa maternală. Să încercăm să plasăm copilul la un asistent maternal profesionist şi vom vedea mai târziu, poate familia se răzgândeşte. Supervizorul: Da, este o soluţie... Dar o vedem cape una temporară. Trebuie să lucrezi în continuare cu familia. Supervizatul: Bineînţeles, la asta mă gândeam şi eu... Vedem în acest joc cum Supervizatul orientează discuţia către nivelul deciziei, trecând în subsidiar activitatea sa, punând accent doar pe insucces. Supervizorul vigilent reuşeşte să redirecţioneze discuţia spre detalii ale acţiunilor asistentului social. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am mers şi am discutat cu familia X şi nu au dorit să ia copilul acasă. Nu ştiu ce să zic, mi-ai spus să fac acest lucru, dar nu a mers. Supervizorul: Foarte bine. Cine a participat la întâlnirea de la domiciuliul familiei X l Supervizatul: Mama copilului şi bunica maternă. A fost o discuţie foarte dificilă. Supervizorul: Dar bunicul matern nu a participat ? Dacă ne uităm in notele de supervizare, observăm că am stabilit împreună ca la discuţie să participe şi el... Supervizatul: Bunicul matern nu ştie de existenţa copilului şi mama a zis să aşteptăm să discute cu el pentru că îi este frică. Supervizorul: Trebuie să participe şi el. Ai stabilit o dată-limită până când bunica maternă şi mama vor vorbi cu el?... c) „Nu înţeleg foarte bine" este jocul prin care supervizatul încearcă să deturneze discuţia dinspre acţiunile concrete pe care trebuie să le desfăşoare la nivelul explicaţiei teoretice din partea supervizorului. Uneori, supervizorul, entuziasmat de oportunitatea de a găsi un auditoriu pregătit să-1 asculte, se

lansează în explicaţii teoretice legate de problematica socială. De fapt, prin această acţiune el însuşi acceptă deturnarea scopului şedinţei de supervizare. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizatul: Am încercat să vorbesc cu tânărul X şi nu pot înţelege de ce e atât de importantă gaşca pentru el. Gaşca l-a adus în situaţia de a deveni un delincvent şi el tot ţine la ea.: Tu poţi să înţelegi asta ? Supervizorul: E normal să se întâmple acest lucru. Teoriile spun că, la vârsta pubertăţii, cea mai importantă instanţă de socializare este grupul de egali, gaşca în cazul nostru. Tinerii sunt atraşi de aceste grupuri şi ei gândesc şi simt prin grup. Cred în valorile grupului şi respectă regulile acestuia tocmai pentru a fi acceptaţi... Supervizatul: Nu înţeleg, gaşca are o influenţă mai mare decât familia ? Supervizorul: Bineînţeles, mai ales dacă familia păstrează o atitudine autoritară şi promovează o educaţie bazată pe interdicţie.... Supervizatul: înseamnă că eu cu atât mai puţin pot să-l influenţez.... În jocul prezentat mai sus, putem observa cum supervizorul a căzut în capcana lansată de supervizat. El s-a lansat în discuţii teoretice, omiţând discuţiile despre activitatea asistentului social, despre reacţiile tânărului din timpul discuţiei etc. Pentru a evita acest joc, supervizatul trebuie să se centreze pe acţiuni, reacţii şi rezultate. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am încercat să vorbesc cu tânărul X şi nu pot înţelege de ce este atât de importantă gaşca pentru el. Gaşca l-a adus în situaţia de a deveni un delincvent şi el tot ţine la ea. Tu poţi înţelege asta ? Supervizorul: Ai încercat să vorbeşti sau ai vorbit cu X ? Supervizatul: Am discutat cu el şi, aşa cum ţi-am spus, a vorbit mai mult despre gaşca sa teribilă... Supervizorul: Şi de ce consideră că prietenii lui sunt aşa deosebiţi ? Supervizatul: A spus că sunt prietenii lui adevăraţi... îi place să stea cu ei şi să se distreze, chiar dacă părinţii lui nu sunt de acord. Supervizorul: Aşadar, a discutat şi despre părinţi... Ce a spus despre ei ? d) „Da, dar..." este jocul prin care se exprimă un acord formal al supervizatului, la prima vedere, în ceea ce priveşte explicaţiile supervizorului, dar introduce un dezacord implicit al acţiunilor generate de perspectiva propusă. Uneori supervizorul nu sesizează acest dezacord şi continuă să discute cu supervizatul având iluzia că ideile, soluţiile şi recomandările sale sunt acceptate; mai mult, acest joc este şi un răspuns al supervizatului faţă de stilul de tip interogatoriu al supervizorului. Capcană, intrarea în joc a supervizorului: Supervizând : Am avut două şedinţe de consiliere cu soţul clientei noastre şi mi se pare că nu se schimbă nimic în atitudinea lui. Supervizorul: Ai respectat toate etapele consilierii ? Supervizatul: Da, dar mi se pare că nu este interesat. Supervizorul: Ai încercat să-i explici care sunt consecinţele acţiunilor

sale ?

Supervizatul: Da, dar nu înţelege... Supervizorul: Ai insistat să-i prezinţi situaţia din punctul de vedere al vecinilor ? Observăm în exemplul prezentat mai sus că supervizorul conduce o şedinţă de supervizare într-un stil autoritar, care seamănă mai mult ca un interogatoriu. Asistentul social supervizat are o poziţie defensivă şi găseşte ca mecanisme de apărare acordul formal, evitând să-şi exprime dezacordul făţiş faţă de sugestiile supervizorului. Supervizorul poate evita acest joc dacă abordează o atitudine deschisă şi interesată, orientând discuţia spre înţelegerea acestui dezacord prin prisma activităţii supervizatului. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizat: Supervizatul: Am avut două şedinţe de consiliere cu soţul clientei noastre şi mi se pare că nu se schimbă nimic în atitudinea lui. Supervizorul: Hai să recapitulăm împreună: care sunt aşteptările noastre de la aceste şedinţe de supervizare ? Din ceea ce mi-ai povestit la întâlnirea trecută, am înţeles că este o persoană dificilă şi deseori violentă. Supervizatul: Da, dar nu asta e problema... Supervizorul: Dar care este ? Cum putem să-l facem pe X să fie interesat sase schimbe ? Supervizatul: Nu poate să se concentreze în timp ce discutăm. E tot timpul agitat şi dă impresia că întâlnirea noastră este o pierdere de timp. Supervizorul: Cum explici tu agitaţia lui ? 5.3.5. Tactici de negociere iniţiate de supervizor Kadushin consideră că şi „supervizorii joacă diferite jocuri din aceleaşi motive ca şi supervizaţi!" (1992 : 332). Jocurile folosite sunt metode pentru reducerea stresului generat de rolurile pe care le are supervizorul în cadrul organizaţiei. Supervizorii se implică în aceste jocuri pentru a scăpa de ameninţările privind poziţia lor în cadrul ierarhiei organizaţionale, de incertitudinea autorităţii lor, din dorinţa de a fi apreciaţi şi plăcuţi de către supervizaţi, din nevoia de a avea aprobarea supervizaţilor şi de a înlătura ostilitatea lor, care este inevitabilă uneori într-o relaţie atât de complexă. Prezentăm în continuare o serie de jocuri iniţiate de supervizor. a) „ Sunt mirat, de ce afirmi -acest lucru ? " - este un joc prin care supervizorul direcţionează propriul dezacord vizavi de soluţia oferită de supervizat către explorarea şi analiza rezistenţei supervizatului; el pune accent pe rezistenţa supervizatului şi încearcă să direcţioneze discuţia spre acesta, considerând că el are o problemă de înţelegere. Capcană, intrarea în joc a supervizatului: Supervizorul: Lucrezi de atât timp în organizaţie şi mă miră faptul că ai această atitudine. De ce se întâmplă aceasta ? Supervizând : îmi pare rău, cred că am fost înţeles greşit, îmi place să lucrez cu familiile acestea, dar nu cred că este cea mai bună soluţie. Supervizorul: Cum poţi să spui asta ? De cinci ani facem acest lucru şi până acum a funcţionat întotdeauna. Ai o problemă şi trebuie să vedem cum o putem rezolva.

Supervizatul: Nu e o problemă, cred că nu am înţeles foarte bine ce aveam de făcut. Supervizorul: Prin urmare, o luăm de la început... O să-ţi explic din nou ce trebuie să faci... În exemplul prezentat mai sus, observăm cum asistentul social a intrat în jocul supervizorului, încercând să iniţieze un joc de tipul „da, dar...", fără însă a avea rezultate. Supervizorul a continuat acest joc, folosindu-se de poziţia de autoritate, pentru ca, în final, să obţină acceptul supervizatului legat de poziţia sa. Un supervizat care sesizează intenţia supervizorului de a iniţia acest joc poate evita aceasta prin contracararea cu alte jocuri specifice rolului de supervizat, în exemplul următor, am considerat utilă prezentarea modului cum jocul supervizorului a fost deturnat unul al supervizatului, de tipul „nu înţeleg foarte bine". Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizor: Supervizorul: Lucrezi de atât timp în organizaţie şi mă miră faptul că ai această atitudine. De ce se întâmplă aceasta ? Supervizatul: Cred că ai dreptate. Lucrez de puţin timp pe categoria asta de clienţi şi poate trebuie să-mi mai spui şi alte lucruri pentru a putea să acţionez eficient. Supervizorul: în primul rând, trebuie să respectăm ce hotărâm împreună în şedinţele de supervizare. Planurile stabilite trebuie urmărite în practică... Supervizatul: De ce este atât de important acest plan ? Supervizorul: Planurile ne orientează întreaga activitate. Altfel, orice intervenţie se face după ureche... Analizăm situaţia, ne fixăm obiective... Acolo unde dorim să ajungă clienţii noştri, cu rezultate măsurabile, şi, apoi, fixăm activităţile care trebuie realizate într-un timp stabilit dinainte... Planificarea înseamnă economisirea timpului, a banilor şi a eforturilor... Cred că ştii şi tu aceste lucruri. Supervizatul: Crezi că, dacă ne stabilim planuri, voi fi mai eficient ? b) „ O bună întrebare generează alta " - este jocul prin care supervizorul răspunde cu o întrebare la cea lansată de supervizat, mai ales atunci când nu ştie răspunsul; este o formă de apărare a supervizorului în faţa unei situaţii pe care nu o poate controla. Capcană, intrarea în joc a supervizatului: Supervizorul: De ce crezi că soluţia ta este cea mai bună ? Supervizatul: Contactarea profesorilor ar reduce riscul de marginalizare a copiilor seropozitivi în şcoală. Crezi că am putea implica şi grupul de sprijin comunitar ? Supervizorul: De ce crezi că acest grup de sprijin comunitar ar avea altă atitudine decât a majorităţii părinţilor care au copii în şcoală ? Supervizatul: Cred că am putea lucra cu membrii grupului. Consideri că pot face acest lucru ? Supervizorul: De ce crezi că ei sunt mai deschişi ? Chiar dacă Supervizatul încearcă să obţină nişte răspunsuri la întrebările

sale, supervizorul îl obligă să continue jocul iniţiat de el. Supervizatul cu experienţă poate să evite jocul sau să iniţieze un joc care-i convine. Exemplu de evitare a jocului iniţiat de supervizor: Supervizorul: De ce crezi că soluţia ta este cea mai bună l Supervizatul: La ultima întâlnire de supervizare, am stabilit împreună că este bine să contactez preotul, primarul, poliţistul, directorul de şcoală şi medicul din comună pentru a discuta despre situaţia copiilor seropozitivi. Am făcut acest lucru şi toate persoanele au fost interesate să se implice. Supervizorul: Şi cum vor să se implice ? Supervizatul: în primul rând, au spus că vor participa la o şedinţă cu cadrele didactice, după care la cele cu părinţii. Supervizorul: Crezi că este o soluţie bună ? Supervizatul: Da, şi trebuie să mergem mai departe, să vedem ce se întâmplă. Ar fi un sprijin important pentru mine dacă ai merge şi tu la aceste întâlniri... 5.4. Procesul paralel în supervizare Conceptul de proces paralel în supervizare îşi are originile în conceptele de transfer şi contratransfer dezvoltate în psihanaliză. Transferul intervine atunci când asistentul social recreează problema şi emoţiile experimentate în cadrul consilierii clientului în relaţia sa cu supervizorul. Contratransferul apare când supervizorul îi răspunde asistentului social în aceeaşi manieră în care acesta din urmă i-a răspuns clientului. Searles face pentru prima dată referire la procesul paralel dezvoltat în cadrul supervizării: „Procesele stabilite în cadrul relaţiei dintre pacient [client - n.n.] şi terapeut [asistent social - n.n.] reflectă adesea relaţia dintre terapeut [asistent social -n.n.] şi supervizor" (1995 : 135). Gary Yontef descrie procesul paralel realizat în supervizare ca pe un tip de modelare ce apare ca un efect normal al funcţiei de sprijin, îndeplinită de supervizare: „Ca efect al activităţii de suport din partea terapeutului, care se centrează pe protecţia pacientului, adesea apare un proces paralel între dinamica relaţiei pacient-terapeut şi a celei supervizat-supervizor. Terapeutul se comportă adesea faţă de supervizor aşa cum pacientul se comportă faţă de el şi, invers, terapeutul îi răspunde pacientului aşa cum face acest lucru supervizorul faţă de el" (1997 : 160). Supervizorii pot crea o relaţie de sprijin mai puternică dacă pun accent pe succesele recente ale supervizaţilor, şi nu pe întrebările, problemele şi frustrările acestora. Aceasta este viziunea apreciativă, care aduce în atenţie punctele tari ale activităţii asistenţilor sociali. Punerea accentului pe succese (exprimate prin îndemnuri la discuţii despre cele mai recente reuşite ale asistentului social) privilegiază apariţia condiţiilor unei intervenţii apreciative sau a managementul de caz apreciativ. Perspectiva apreciativă în procesul de supervizare va fi dezvoltată, printr-

un proces paralel, în practici ale asistentului social cu clienţii săi, exprimate sub forma unor reguli negociate, pentru că însăşi „formularea unei reguli constituie deja o interpretare a acestei reguli" (Giddens, apud Thuderoy, 2000/2002: 104). Intervenţiile asistentului social vor fi ghidate de aceste expresii formalizate, ce se constituie într-o procedură generalizabilă, care poate face posibilă rezolvarea unui caz; dar, pentru a reuşi acest lucru, este necesară crearea contextului pentru a putea fi aplicată. Când supervizatul descrie reuşitele recente ale activităţii sale, supervizorul poate să ghideze discuţia spre o analiză a acestor succese şi să exploreze împreună cu asistentul social alte situaţii şi alte cazuri, orientând supervizarea activităţii către reconstruirea situaţiilor. E importantă calea prin care este condus acest proces paralel pentru a facilita trecerea de la supervizarea centrată pe problemă la supervizarea apreciativă, prin dirijarea supervizatului către punctele tari ale situaţiei experimentate de client şi de sine în relaţia sa cu clientul său.