Structura Organizatorica A Intreprinderii [PDF]

Zitiervorschau

Structura organizatorica a intreprinderii

2013

CUPRINS

Argument Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor 1.1 1.2 Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia 2.2 Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii Concluzie Bibliografie

ARGUMENT

Dat fiind faptul ca organigrama este un element de baza in functionarea unei intreprinderi aceasta este considerata baza, scheletul acesteia. Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei, modul de utilizare a resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea 2

evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă. Prin structură organizatorică se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea funcţionării normale a întreprinderii. Structura organizatorica este creata pentru a asigura pentru a asigura cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor întreprinderii în pozitii cat mai eficiente. Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.

În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:  modificarea naturii sarcinilor încorporate;  îmbogăţirea posturilor;  înmulţirea compartimentelor specializate;

3

 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi cercetare);  varietate mare de structuri organizatorice etc.

Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor

1.1 Clasificarea intreprinderilor

4

Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi și structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diversificate. Este deosebit de importantă cunoașterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror particularități reclamă abordări diferențiate din anumite puncte de vedere. Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulți factori: 

pe această bază se pot efectua analize complexe și aprofundate privind dezechilibrele și disfuncționalitățile existente la un anumit moment în economie;



aceasta permite identificarea caracteristicilor și modalităților de exercitare a conducerii în întreprindere; Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezentului

articol ne vom rezuma la cele mai principale: 1. În funcție de forma de proprietate deosebim: 

întreprinderi de stat;



întreprinderi private;



întreprinderi cu proprietate mixtă;

Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu aparține statului pe al cărui teritoriu se află. Înființarea și funcționarea întreprinderilor de stat depinde în exclusivitate de voința factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor existente în fiecare țară. Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află în proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte veche, avându-și rădăcinile în sclavagism. Numărul, diversitatea și mărimea întreprinderilor private au crescut odată cu dezvoltarea societății. Trăsăturile economice esențiale ale întreprinderilor private: 

inițiativa constituirii și funcționării lor aparține în totalitate întreprinzătorului;



existența unui capital inițial minim este obligatorie;



independența deplină în ceea ce privește direcționarea activităților întreprinderii; 5



asumarea integrală a riscurilor economice și sociale legate de operațiile firmei etc.;

Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimoniului său de către cel puțin două persoane, și poate fi: a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membrilor unei familii. De regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei posedând integral competențele privind conducerea tuturor activităților. Cel mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii întreprinderii, ci și lucrători efectivi în cadrul acesteia; b) întreprinderea asociativă este înființată prin dorința și participarea în condiții egale a mai multor persoane, ce desfășurau anterior activități similare în calitate de mici producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimoniului al mai multor persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite forme, coparticipanți la conducerea întreprinderii. Fiecare membru are dreptul, pe lângă salariu, la o parte din venitul final corespunzător cotei-părți din capital, potrivit unor proceduri stabilite la înființarea întreprinderii; c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparține parțial statului, parțial persoanelor fizice sau juridice private; 2. După natura activității se evidențiază: 

întreprinderi agricole;



întreprinderi industriale;



întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);



întreprinderi de distribuție al căror rol este de a pune la dispoziția clienților diferite bunuri de consum;

6

3. În funcție de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive și prelucrătoare. Cele extractive se ocupă cu extracția obiectelor muncii din natură (carbonifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare — cu transformarea materiilor prime în produse finite. Primele se caracterizează printr-o dependență pronunțată de factorul natură. 4. În raport cu destinația economică distingem întreprinderi producătoare de mijloace de producție, iar după caracterul producției finite — întreprinderi producătoare de bunuri de consum. 5. În funcție de continuitatea procesului tehnologic există: 

întreprinderi cu procese tehnologice continue;



întreprinderi cu procese tehnologice discontinue;

6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim: 

întreprinderi ce funcționează anul împrejur;



întreprinderi sezoniere;

7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de: 

întreprinderi specializate;



întreprinderi universale;



întreprinderi mixte;

8. În funcție de metoda de organizare a producției putem evidenția: 

întreprinderi cu producția organizată în flux;



întreprinderi cu producția organizată pe obiecte;



întreprinderi cu producția organizată în unicate.

9. După mărime (estimată după numărul de personal, cifra de afaceri, capitalul social) se poate vorbi de: 

microîntreprinderi;



întreprinderi mici; 7



întreprinderi mijlocii;



întreprinderi mari;

1.2 Tipuri de structuri organizatorice Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a unitatii economice. Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice al numarului compartimentelor de munca si relatii ce se stabiles cintre acestea sunt : 

Structura simpla



Structura complexa Structura simpla-este caracteristica unitatilor economice mici,in care patronul este

managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi.Deciziile importante sunt luate de patron,iar in functionarea unitatii economice exista o slaba diferentiere intre posturi. Structura complexa-este intalnita in agentiile de turism mari,in special agentiile touroperatoare.

Tipuri de structuri complexe : 1. structura functionala 2. ierarhica 3. ierarhic-functionala 4. structura divizionala 5. structura de tip "holding" 6. structura matriciala 7. structura hibrida

8

1. Structura functionala

Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot fi grupate in functiuni(ex.productie,marketing,finante,personal),iar acestea sunt divizate in compartimente. Avantaje

Dezavantaje

-mijloace de control simple

-coordonare dificila intre functii

-relatii directe cu toate compartimentele

-aglomerarea prsonalului de conducere cu

-responsabilitati clare -evitarea suprapunerilor functionale -decizii strategice centralizate -eficienta sporita

sarcini de rutina -divergente intre functii care duc la neglijarea produsului -acordarea unei atentii scazute aspectelor strategice -pericol de specializare ingusta in randul personalului

Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil,iar in cazul in care apar schimbari in acest mediu,unitatea economica trebuie sa-ai modifice structura functionala initiala.

2. Structura ierarhica Numita si structura simpla se caracterizeaza printr-un numar redus de componente operationale, fiecare persoana fiind subordonata unui singur sef, iar conducerea fiecarui compartiment exercita toate atributiile conducerii la acel nivel predomina relatiile organizatorice de autoritate de tip ierarhic Avantajele structurii ierarhice sunt: claritatea structurii si aplicarea principiului unitatii de comanda. Dezavantajele acestei structuri sunt: polivalenta calificarii managerilor si subordonatilor si circulatia informatiilor este lenta si aleatorie.

9

3. Structura ierarhic-functionala

Aceasta se caracterizeaza prin existenta componentelor operationale si functionale. Executantii sunt subordonati numai sefului ierarhic. Sefii functionati exercita teoretic autoritatea ierarhica doar in interiorul propriului compartiment pe care il conduc. Aceasta structura mixta trebuie sa determine o mai stransa interdependenta intre fluxurile de lucru si procese; oamenii lucreaza mai usor si mai repede daca sunt grupati pe compartimente de nume. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale si comunicare mai bune, mai ales atunci cand oamenii trebuie sa lucreze impreuna.

4.Structura divizionala Este specifica unitatilor economice mari,iar compartimentul caractersitic este divizia,care permite concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizatiei.

Avantaje -focalizarea managementului unitatii economice asupra problemelor globale

Dezavantaje -cheltuieli administrative mari -repartizarea dificila a cheltuielior generale

-atentie maxima asupra afacerii

ale unitatii

-permite o evaluare usoara a

-divergente intre divizii

performantelor

-dimensionarea exagerata a diviziei

-adaptare rapida la mediul concurential

10

-concentrare asupra unei strategii a diviziei

La baza compartimentarii divizionale stau:produsul,aria geografica sau consumatorul.Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite,incat adaptarea la mediul respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate asupra acestora. Unitatile strtegice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii intre care exista legaturi,cum ar fi:produse si servicii similare,aceeasi consumatori sau aceeasi arie geografica.Acest tip de structura organiztorica permite managerului general sa formuleze strategii pentru viitorul unitatii,intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabilior diviziilor subordonate.

5.Structura de tip "holding"

Holdingul(grupul) este o societate de investitii care are interse in diverse afaceri,fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de natura financiara Intersele financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de procentul de capital detinut,astfel: -proprietate 100% -proprietate majoritara -proprietate comuna -proprietate minoritara sau participatie In situatia in care procentul detinut este peste 51%,atunci unitatea se numeste "filiala" sau subsidiara. In cadrul holdingului exista societatea "mama",iar celelalte unitati economice componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama"isi exercita controlul prin intermediul 11

reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor,in functie de ponderea detinuta la capitalul social. Filialele sunt independente opertional si juridic fata de societatea mama,dar sunt controlate financiar de aceasta. Avantaje

Dezavantaje

-autonomia manageriala a filialelor

-posibiltatea filialelor de a fi vandute

-posibilitatea de descentralizare a deciziei

-exercitarea greoaie a controlului

-posibilitatea unei finantari directe si -neutilizarea capacitatilor functionale ale avantajoase

grupului la nivelul unei filiale

-facilitati de vanzare -distribuirea riscului -posibilitatea de asociere cu alte holdinguri

6.Structura matriciala

Acest tip de structura este specifica marilor untati economice.Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri,in care apare o dubla subordonare,de unde rezulta denumirea de "matrice" Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii,un sistem dublu de obiective,o sursa dubla de compensare pe verticala si pe orizontala.Criteriile ce stau la baza subordonarii pe verticala sau orizontala sunt produsul,functia,aria geografica,consumatorul sau o combinatie intre acestea.

12

Avantaje

Dezavantaje

-implicarea mare a managerilor in procesul decizional strategic

-lipsa responsabilitatilor concrete -luarea unor decizii ambigue

-realizarea activitatilor centrate pe proiect -folosirea eficienta a competentelor

-diminuarea atentiei asupra prioritatilor -utilizarea de informatii multiple pentru

functionale la nivelul proiectului

luarea deciziei

-optimizarea obiectivelor generale -aplicarea deciziei optime in conflictul de interese

In cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexecare vor participa la realizarea de proiecte cu o durata de timp limitata.

7.Structura hibrida

In practica,unitatile economice isi aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor.In mod obisnuit,structurile organizatorice alese nu respecta in totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip "hibrid"

1.3 Alegerea tipului de structură organizatorică

13

În funcţie de factorii de influenţă menţionaţi, de obiectivele firmei la un moment dat şi de gradul de implicare în operaţiunile externe, o firmă poate alege un tip sau altul de structură organizatorică. Primele două stadii nu sunt reprezentative din punctul de vedere al evoluţiei şi complexităţii activităţilor de marketing, în sensul că exportul nu presupune activităţi specifice de marketing pe pieţe străine, iar structura funcţionala nu este folosită de societăţile multinaţionale. Relevante din punctul de vedere al marketingului internaţional sunt structura divizională şi cea matricială. De aceea, o firmă poate opta spre o structură divizională sau matricială, în funcţie de preocupările ei la un moment dat. Obiectivul organizării activităţii de marketing internaţional îl reprezintă elaborarea unei structuri care să permită firmei să răspundă la evoluţiile distincte pe fiecare piaţă prin utilizarea experienţei corespunzătoare a firmei de pe alte pieţe şi de la alte produse. Structura organizatorică a unei firme trebuie stabilită în funcţie de anumiţi factori de influenţă, cum ar fi: distanţa geografică; tipul clienţilor; reglementările guvernamentale Principalii factorii interni care influenţează stabilirea structurii organizatorice sunt: volumul vânzărilor internaţionale, diversitatea pieţelor servite, nivelul de angajare economică, forţa de muncă, flexibilitatea. Stilul de conducere influenţează structura organizatorică prin bazele structural şi concentrarea deciziilor. Structura organizatorică nu se stabileşte până nu s-au revăzut şi determinat strategiile şi obiectivele firmei. Dacă o firmă anticipează creşterea prezenţei pe pieţele internaţionale, trebuie să stabilească o structură ce poate evolua în mod eficient. De asemenea, o strategie de diferenţiere presupune o organizare geografică, pe când una de standardizare cere o structură concentrată.

14

O firmă internaţională are la dispoziţie mai multe tipuri de structure organizatorice, respectiv: fără specialişti internaţionali; cu specialist internaţional/serviciu de export; divizia internaţională; organizaţii globale. Firmele evoluează într-un mediu dinamic şi, deci, trebuie să-şi adapteze structurile organizatorice în funcţie de creşterea volumului vânzărilor, realizarea de noi produse sau modificarea mediului extern, în felul acesta crescând complexitatea organizatorică. Ele trebuie să-şi reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.

Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia

15

2.1 Organigrama Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice. Schematic structura organizatorica se reprezinta printr-o organigrama.

I. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt : 16

1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica . Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale. 2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale. 3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori 4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager. Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta 5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor. 6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare, 17

organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara Fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde: - denumirea si obiectivele postului - compartimentul din care face parte - competentele si responsabil - cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini. Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

2.2 Functionarea diverselor compartimente

18

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii. „LIFE SPARK” SRL este administrată de Consiliul de Administraţie, consiliul ce este condus de un preşedinte care are şi calitatea de director general. Componenţa echipei manageriale este următoarea: Feraru Cristi - director general - economist Ivan Daniela – asistent manager – studii universitare în management Vioreanu Alin – manager ecomomic - economist Dobre Mihai – manager vânzări – economist/marketer Gherghina Anamaria – manager resurse umane - jurist Personalul de care dispune firma noastră este compus din 8 persoane urmând ca odată cu implementarea prezentului plan de afaceri să mai angajăm încă 4 persoane. Organizarea internă a firmei: Departamentul vânzări este compus din: Compartiment marketing ce are ca activităţi principale: - studiul pieţei; - realizarea materialelor publicitare; - pregătirea şi participarea la târguri; - promovarea imaginii firme. Compartimentul comercial: - încheie contracte cu furnizorii în urma unei selecţii atente a ofertei acestora; - ţine evidenţa furnizorilor; - se ocupă de distribuţia produselor; - ţine evidenţa operativă a bunurilor gestionate; - contribuie la fidelizarea clienţilor prin profesionalismul de care dă dovadă. Departamentul economic: - organizează contabilitatea financiară; - întocmeşte documentele de salarizare şi plăţi; - întocmeşte situaţii statistice; 19

- întocmeşte balanţa de verificare, bilanţul semestrial şi anual. Departamentul resurse umane: - realizează selecţia şi încadrarea personalului; - întocmeşte contractele de muncă; - întocmeşte fişa postului. Politici de personal Obiectivul principal al politicii de resurse umane constă în dobândirea şi menţinerea competenţelor necesare pentru a îndeplini cu succes obiectivele generale ale societăţii, într-un mediu competitiv nou, în condiţii de profitabilitate pentru firmă. Elemente ale politicii de resurse umane: - realizarea unei structuri organizatorice flexibile; - creşterea performanţei în activitate şi îmbunătăţirea procesului de pregătire profesională prin formarea profesională şi evaluarea periodică a personalului; - motivarea şi stimularea personalului. Motivarea personalului se realizează prin: - salarizare corespunzătoare; - urmărirea şi recompensarea performanţelor; - asigurarea formării profesionale; - asigurarea unui climat de muncă stabil şi ordonat; - asigurarea unor condiţii bune de muncă. Pentru a fi rentabilă, afacerea nu se bazează doar pe diversitatea ofertei, ci şi pe competenţa angajaţilor şi implicarea acestora în activitaţile firmei.

Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii

20

Sistemul managerial al întreprinderii „LIFE SPARK” SRL

Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu c a r a c t e r decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, prin intermediul căruia se exercită toate procesele şi relaţiile de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cît mai mari. Pentru a stăpîni şi utiliza eficient sistemul de management, t r e b u i e luate în considerare anumite elemente specifice întreprinderii: profitul, dimensiunea şi structura resurselor umane, bunurile materiale şi cele f i n a n c i a r e , potenţialul şi mentalitatea personalului, situaţia reală a firmei pe piaţă. Sistemul de management întruneşte mai multe componente: s u b s i s t e m u l organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional. Caracteristica sistemului de management al întreprinderii „LIFE SPARK ”SRL. Subsistemul organizatoric al întreprinderii „LIFE SPARK ”SRL. Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere, relevă funcţiile multiple şi tot mai importante , pe care le are structura organizatorică, ca subsistem organizatoric principal. După cum subliniază P. Drucker „o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine concepute şi dirijate eforturi”. Structura organizatorică a întreprinderii „LIFE SPARK”SRL este de tip funcţională, care este pusă în funcţiune pe axa: director general, manageri pe departamente, departamente.După forma de activitate se referă la structura de producţie. Managementul funcţional este divizat pe funcţii - comercial, personl, laborator. Managementul operaţional este divizat astfel: -producere, mentenanţă,logistică. Numărul de nivele ierarhice variază între 2 şi 3, în corespundere cu structura şi numărul personalului fiecărui departament.. Managementul companiei este asigurat de o echipă de manageri prezentată în continuare: Mangerul de vîrf: Feraru Cristi (director general) 21

Directorul general poartă responsabilitate pentru rezultatele organizaţionale, el crează strategia întreprinderii. Acesta îndeplineşte pe parcursul zilei de muncă, o activitate enormă şi extrem de intensă, este acela care, în permanenţă, guvernează cu problemele ce ţin de mediul ambiant, care se află în continuă schimbare şi perfecţionare, iar metodele aplicate azi mîine pot fi eronate şi tot timpul există riscul eşecului. Săptămîna de lucru a managerului superior durează, de regulă, 60-80 ore. Managerii de mijloc: Director ecomomic; director vânzări; director resurse umane Managerii inferiori: La acest nivel sunt poziţionaţi şefii de secţii, ei fiind în total 3. Ei conduc direct cu muncitorii ,realizează controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei poartî răspundere atît pentru utilzarea corectă a utilajului şi mecanismelor, cît şi a materiei prime. Munca managerillor inferiori este intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o activitate la alta, timpul de execuţie a unei sarcini fiind destul de redus. Timpul de luare a deciziei este destul de redus, iar realizare, în termen operativ- două săptămîni maximum. Subsistemul decizional al întreprinderii Decizia este activitatea manageriala ce caracterizează capacitatea managerului de a-şi aplica cunoştinţele. Procesele decizionale se află în strînsă conexiune cu procesele de organizare a muncii pe subdiviziunile organizatorice, cu procesle motivaţionale, cu stilul de management, componente inerente sistemului de management organizaţional. Deciziile în întreprindere sunt luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la nivelul managementului de vîrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi mari de timp şi vizează nişte probleme majore. La nivelul managementului de mijloc sunt luate decizii tactice ce vizează o perioadă mai scurtă de timp fiind orientate spre gestionarea anumitor domenii de importanţă vitală ale obiectului condus, guvernînd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. După sfera de activitate sunt adoptate decizii de: producţie, comerciale, financiar-contabile, privind personalul angajat; la nivelul managementului inferior sunt luate decizii curente, care se referă la anumite perioade de scurtă durată, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai des fiind redactate sub formă de sarcini, atribuţii sau activităţi din cadrul întreprinderii. Etapele procesului decizional sunt: identificarea şi definirea problemei, precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute. 22

Managementul proiectului Firma noastra se adresează atât consumatorilor casnici cât şi firmelor printr-o ofertă competitivă menită să satisfacă toate necesităţile şi toate gusturile. Punem pe primul plan în desfăşurarea activităţii noastre clientul şi satisfacerea într-o cât mai mare măsură a dorinţelor şi nevoilor sale. În acest sens principalele activităţi pe care le avem în vedere constau în: - achiziţionarea unui spaţiu comercial cu o suprafaţă de 100 mp; - amplasarea in cadrul acestuia a unui punct de colectare selectivă a surselor de lumină; - încheierea unui contract cu o fabrică specializată în reciclarea surselor de lumină; - se vor încheia contracte cu firme producătoare de surse de lumină eco. Riscurile potenţiale ale afacerii sunt legate de : - lipsa de informare a clienţilor şi reticenţa acestora privind eficienţa utilizării luminii eco; - concurenţa făcută de firme cu o vechime pe piaţă mai mare decât firma noastră; - criza economică; - inflaţia. Analiza SWOT: Puncte tari Puncte slabe - produse de calitate - experienţă relativ redusă - gamă diversificată - resurse financiare reduse - personal competent - preţuri practicate Oportunităţi Ameninţări - legislaţia UE privind utilizarea surselor de - concurenţa făcută de firme cu o vechime pe iluminat ECO; piaţă mai mare decât firma noastră; - existenţa unui trend ECO în toate domeniile; - criza economică; - facilităţi privind practicarea sistemului - inflaţia. buy-back.

Concluzie 23

Bibliografie

24

1. BĂRBULESCU,C. (coord)bEconomia şi gestiunea întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică, 1999 2. CÂNDEA, R., CÂNDEA, D. Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1998 3. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999 4. VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura Tehnică, 1999 5. Valentina Capota - Manual Planificare operationalaEd. Akademos Art, Bucuresti, 2007 6. UZANA CAMELIA ILIE , ROXANA GEORGESCU – Manual Organizarea resurselor umane , Editura Oscar Print , Bucuresti, 2006

25