Stategia de Marketing A S C MedLife SA PDF [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific,

Student,

Prof. Dr. Denisa Ivan

Alexandru Grigore

Târgoviște Iunie 2018 1

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ Strategia de Marketing a S.C. MedLife. SA

Coordonator științific,

Student

Prof. Dr. Denisa Ivan

Alexandru Grigore

Târgoviște Iunie 2018

2

Cuprins Introducere………………………………………………………………………………….….4

Capitolul I - Mediul funcționarii întreprinderii, precum și rolul acestuia în activitatea de marketing.......................................................................... ............................................................5 1.1. Rolul cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei întreprinderii..........................5 1.2. Conținutul, precum și scopul acestui mediu de marketing………………..……………….9 1.3. Micromediul la nivelul întreprinderii.…………………………………………………….11 1.4. Profilul 1.4. Macromediul la nivelul întreprinderii……………………………………….12 1.5. Tendințele inovatoare pentru evoluția mediului de marketing….………………………...14 Capitolul II - Strategia și tactica de marketing care trebuie adoptată......................................16 2.1. Raportul cu privire la politică - strategie - tactica de marketing……………….. …….....17 2.2. Strategia de marketing - componentă obligatorie a politicii de marketing..................19 2.3. Obiectivele strategice adoptate de întreprinderii………………………………..………..21 2.4. Procesul elaborării tuturor strategiilor de marketing..........................................................24 Capitolul III - PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚIi MEDLIFE. SA.....................26 3.1. Prezentarea obiectului de activitate a S.C. MedLife.SA...................................................26 3.2. Valoarea activelor.......................................................................... ....................................31 3.3. Segmentul de piață și concurența…………………………………………………..…….32 Capitolul IV- Adoptarea planului de marketing.......................................................................... 33 4.1. Strategiile de marketing folosite........................................................................... ...........33 4.2. Obiectivul de marketing al S.C. MedLife.SA..................................................................35 4.3. Organigrama firmei MedLife…………………………………………………………...36 4.4. Analiza Financiară a S.C. MedLife.SA……………………………………………...….37 4.5. S.C. MedLife. SA - Situația fluxului de numerar.............................................................39 4.6. Analiza economică – realizarea calculului indicatorilor economici.................................40 Concluziile si propunerile........................................................................ ..................................41

Lista tabelelor / figurilor……………………………………………………………..……......43 Bibliografie....................................................................... ..........................................................44

3

Introducere Pentru elaborarea acestei lucrări de licență am ales tema următoare Strategia de marketing a firmei S.C. MedLife. SA. În cadrul unei economii actuale, strategia de marketing care fost adoptată de firma MedLife trebuie să fie perfecționistă, de asemena, nivelul de importanță întrece de multe ori calitatea produselor sau serviciilor. Fără a avea un marketing strategic bine pus la punct, firma MedLife o poate lua pe direcții greșite și poate intra cu ușurință în faliment. Referitor la activitatea desfășurată de economiști din cadrul întreprinderilor, activitatea desfășurată pune pe primul loc îndeplinirea obiectivelor cu disponibilități financiare cât mai reduse, realizate într-un timp scurt, precum și cu o eficiență mărită. Aceste exigențe, se pot rezolva cu ușurință prin intermediul unei perfecționări maxime ale strategiei de marketingh din cadrul unei firme. Această lucrare de licență, urmărește evidențierea amănunțită cu privire la marketingul strategic asupra întreg lanțului de spitale și clinici întâlnite în București. Aprofundarea în detaliu a acestei teme, atât din perspectivele unor oameni de marketing, precum și prin procesul transpunerii învățămintelor conform unei viziunii proprii, semnifică acel punct de plecare în dezvoltarea carierei mele drept specialist în marketing, dar și pentru dezvoltarea de noi valori profesionale strictă a marketingul strategic. Alegând studierea activităților Societății Comerciale MedLife.SA având drept scop potențialii clienți, modul cel mai eficace de a se îndeplini s-a constatat a fi tot marketingul strategic. În primul capitol am prezentat mediul funcționarii firmei, cuprinzând aici rolul cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei întreprinderii. Am mai discutat despre conținutul, dar și scopul acestui mediu de marketing, micromediul și macromediulla nivelul întreprinderii, precum și tendințele cu privire la evoluția mediului de marketing. În celelalte capitole ale acestei lucrări de licență am scos în evidență strategia și tactica de marketing care trebuie adoptată. Elaborarea acestei lucrări de licență s-a bazat în primul rând pe determinarea marketingului strategic, precum și pe modul de percepere sau aplicare al acestuia de Societatea Comercială MedLife. SA 4

Capitolul I Mediul funcționarii întreprinderii, precum și rolul acestuia în activitatea de marketing Această concepție de marketing aplicată întreprinderilor moderne care sunt de multe ori ridicate la rangul de necessitate, orientarea acestora spre exterior, fiindcă aceasta va trebui să producă și să ofere acestei piețe doar ceea ce se cere în mod efectiv, de regulă ce poate fi vândut, orientându-și întreaga activitate în conformitate cu dorințele, dar și cu necesitățile cumpărătorului. Aceasta presupune o încadrare a întreprinderii în structura mediului ambiant, precum și sincronizarea activității sale cu dinamismul specific, dar și cu anumite și direcții ale evoluției mediului de activitate. Acest mediu de marketing, format din ansamblul factorilor cu care o anumită întreprindere trebuie să conviețuiască, are scopul de a influență relația sa cu clienții, iar supraviețuirea și prosperitatea sa este direct condiționată de cerințele acestui mediu de marketing. 1.1. întreprinderii

Rolul cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei

Întreprinderea, privită drept acel sistem complex și dinamic, care are un caracter preponderent operațional, în sensul generic, este defapt un grup de persoane organizat, conform cerințelor economice, tehnologice, juridice și sociale care desfășoară ansamblul activităților necesarece sunt concretizate în bunuri și servicii oferite spre vânzare, având drept scop obținerea profitului cât mai mare. Atingerea acestui scop impune atât identificarea cerințelor clienților și satisfacerea lor, precum și corelarea activității întreprinderii cu modificări frecvente și importante care au format regulă standard a mediului de marketing. De aceea, această cunoaștere a mediului și a interdependențelor ale mediuluiîntreprindere semnifică o problemă de importanță maximă care-i asigură atât funcționalitatea rațională, iar în final succesul așteptat în afaceri.

5

Pentru fiecare întreprindere în parte, procesul cunoașterii și analiza mediului ambiant, a fizionomiei, dar și a mecanismului acesteia de funcționare constituie punctul de plecare al identificării oportunităților, precum și a pericolelor, respectiv al amenințărilor care sunt prefigurate la adresa sa. De aceea este necesară impunerea cu necesitate a cunoașterii cât mai bine a conținutului și a cerințelor mediului, cât și a acelor modificări cantitative și calitative care își apartitia în sfera mediuluji de marketing, chiar anticiparea evoluției viitoare a acestuia, în acest fel să fie adaptată la noua structură respectiva întreprindere. Atât cunoașterea caracteristicilor, cât și a mutațiilor care au intervenit în structura mediului ambiant semnifică condiția fundamentală a satisfacerii acelor categorii de trebuințe de efectuate de întreprindere, necesități care se află într-o creștere continuă și diversificare, care stau la baza elaborării acelor strategii realiste și bine fundamentate din punct de vedere științific. De regulă, asigurarea acelor resurse materiale, financiare, informaționale și umane de care o întreprindere are neaprat nevoie pentru dezvoltarea unei activități în condiții de eficiență sporită, presupunea cunoașterea în detaliu a anumitor factori de mediu care o influențează, factorii semnificand premiza esențială cu privire la adopatarea și aplicarea deciziilor și acțiunilor drept expresie atât a necesităților, cât și a oportunităților prezente. Însușirea opticii mediului de marketing și aplicarea acesteia realistă constituie și o capacitatea adaptării întreprinderii la mediu, fiindcă modificările mediului pot avea atât efecte positive, cât și negative. În acest fel,, mediul de marketing poate dezvoltă noi oportunități de sporire a afacerilor existentii clienți sau cu alții client noi, sau poate poate duce la deterioarea capacității de satisfacere a necesităților clienților, datorită nepotrivirii în principal a cererii cu nivelul ofertei. De asemenea, nu este de ajuns să cunoști și să te adaptezi la mediu de marketing, ci mai este nevoie și de capacitatea de mobilizare și coordonare pentru o adaptare operativă a activității întreprinderii la noile cerințe. Mediul de marketing, reprezentat din perspectiva forțelor externe ale unei întreprinderii, influențează în mod direct / indirect obiective, planurile, procedurile, activitățile și rezultatele obținute, având un rol esențial în viață întreprinderilor.

6

De aceea, specialiștii au considerat că această analiză a mediului, precum și adoptarea acelui "proces sistematic al identificării schimbărilor semnificative" este deosebit de important pentru prognozarea impactului care-l poate manifestă în cadrul unei organizații Apreciez, cât este de practică metaoda celor patru pași. Un pas principal îl constituie observarea continuă care oferă posibilitatea desprinderii în faza inițială atât a modificărilor, dar și a adoptării acelor decizii corespunzătoare. Al doilea pas îl reprezintă monitorizarea care presupune procesul colectării informațiilor care oferă posibilitatea remarcării acelor tendințe care indică noi oportunități sau eventuale primejdii. Al treilea pas îl reprezintă prognozarea, prin intermediul acesteia este determianta aria, viteză, dar și intensitatea modificărilor prin intermediul unor tehnici specifice și este elaborate conform unor scenarii. Analiză posbilelor consecințe constituie al patrulea pas al activității întreprinderii. Impactul avut asupra organizației poate fi materializat în cele patru categorii de răspuns la modificările de mediu, ce impun drept tactică următoarele: 1. întâlnim marketingul activ -schimbarea este clară , iar impactul este semnificativ; 2.avem planuri pentru orice eventualitate – în momentul în care probabilitatea unei schimbării este foarte mică , iar impactul este mare; 3. întâlnim monitorizarea – în această categorie, schimbările pot apărea, dar efectele acestora nu sunt importante; 4. avem revizuire periodică – atât posibilitățile schimbării, cât și impactul sunt de intensitate mică.

7

Preocuparea strictă a specialiștilor teoreticieni, dar și a practicieni de analiză a mediului de marketing este strict determinată de modul în care în prezent organizațiile își desfășoară activitățile într-un mediu concurențial și extreme de dinamic datorită unei evoluții fără o egală tehnologiei, un mediu de marketing în care își fac apariția legi noi de asemenea, sunt utilizate strategiile concrete pentru acapararea piețelor de desfacere, precu și scăderea fidelității cumpărătorilor datorită diversificării accelerate a produselor și serviciilor care au fost oferite de către producători. Conform studiilor realizate atât în SUA , cât și în Europa au scos în evidență avantajele importante pe care întreprinderile le pot înregistra în urmă analizei mediului de marketing, printer acestea cele mai importante sunt următoarele: - conștientizarea puternică și progresivă din partea întregii echipe manageriale cu privire la schimbările survenite asupra mediului de afaceri; - o planificare strategică și decizii mult mai eficiente; - eficiență maximă de conducere; - întocmirea analizelor industriale și de piață cât mai bune; - realizarea rezultatelor superioare în activitatea externă; - alocarea cât mai eficientă a resurselor; - planificarea eficientă cu privire la consumul de energie. De asemenea, aceste studii întocmite au tras niște concluzii interesante și în legătură cu factorii importanți avuți în vedere de fiecare manager în parte.

8

marketing

1.2. Conținutul, precum și scopul acestui mediu de

Acest mediu de marketing al unei întreprinderii trebuie privit drept totalitatea subiecților, a acelor forțe și al condiții interne și externe, care sunt regăsite în interiorul mediului și sub acțiunea subiecților is condițiilor, managerul stabilește și menține relațiilor de durata cu clienții.1 Acest mediul de marketing reprezintă premiza și modalitatea de elaborare a celei mai potrivite strategii de marketing țînându-se cont în primul rnad de forță forță, iar în al doilea rând de slăbiciunile întreprinderii, atât prin intermediul punctelor țări cât și celor slabe. Viziunea întreprinderii cu privire la mediul de marketing în care este desfasurta activitatea deține implicații ample cu privire la îngreunarea sarcinilor cu analiză și previziunea. De aceea, acest concept de mediu de marketing pentru manager va trebui să fie foarte clar conturat, încât să se poate identifica factorii cu ușurință factorii cei mai importanți în funcție de care vor fi evoluaate modificările esențiale. Mediul general de marketing cuprinde două componente: prima component o reprezintă mediul intern, iar cea de-a două o reprezintă mediul extern, fiind caracterizate conform unor elemente specifice și cu ajutorul modalităților proprii de acțiune la nivel de întreprindere (avem graficul nr.1.). În literatura de specialitate este intanita și remarcată preocuparea pentru analiză mediului extern de marketing, pentru anumiți autori, mediul intern reprezintă o componentă esențială a micromediului. De asemenea, pentru întreaga activitate de marketing, rolul principal îl deține mediul extern al organizației respective, dar însușirea opticii marketingului, nu numai că nu se poate face abstracție, dar nici nu poate să ignore mediul intern al unei organizații, fiidnca strategia de marketing de regulă, precum și politica de marketing în general, formează împreună două părți ale strategiei și ale politicii întreprinderii respective. Mediul de marketing intern al unei întreprinderii reflectă activitățile și condițiile totale prin care compartimentul de marketing își efectuează activitatea, dar și raporturile întreținute cu celelalte compartimente la nivel de întreprindere.

1 Florescu C.,-Baze ale Marketingului, Edit. Marketer, Bucuresti, anul 1992

9

Acesta "are un rol extreme de important asupra oportunităților, organizarilor și eficientelor mixului de marketing formând cadrul care trebuiesc să se adapteze t cerințelor mediului extern și de asemena, întregului sistem care se ocupă cu aplicarea și verificarea orientărilor și schimbărilor care sunt impuse de activitățile de marketing" Mediul de marketing extern reflectă totalitatea factorilor exercitati în mod direct sau indirect aplicați asupra întreprinderii și aflați în afară sistemului acestuia de control, prin care sunt determinate performanțele întreprinderii. Mediul de marketing intern are două mari componente: întâlnim micromediul și macromediul de marketing (avem graficul nr.1). Graficul nr.1. Componentele Mediul de marketing intern

Graficul nr.2. Caracteristicile mediului de marketing

10

1.3. Micromediul la nivelul întreprinderii Micromediul întreprinderii se constituie din agenții economici cu care întreprinderea respectivă intră în relații directe de regulă, influențele fiind extreme de puternice și reciproce, semnificand în fapt ansamblul condițiilor, activităților și relaților specifice. Micormediul are rolul de a asigura cadrul în care sunt aplicate și verificate politicile de marketing, având drept rol principal în procesul de elaborare a mixului de marketing. Întreprinderile pot de asemenea, să anticipeze anumite schimbări care sunt întâlnite în micromediul de maraketing și să le poată ofeir răspunsul acestora, controlandu-le dimensiunile interferenței acestora cu relațiile de piață ale întregii întreprinderii și cu concurenții acesteia. 1. Furnizorii sunt persoanele care asigura întreprinderii, nivelul necesar de resurse pentru o bună desfășurară, în condiții optime a activității economice, precum și a concurenților. Sunt reprezentați prin intermediul diverselor firme de afaceri sau prrin persoanele particulare, care pe baza unor realtii de vânzare-cumpărare, pun la dispoziție materii prime și materialele, combustibili, energie, apă, echipamentul tehnic necesar, sau poate execută o largă gama de servicii. Se poate întâmpla ca în anumite circumstanțe, întreprinderea să fie vulnerabilă în față furnizorilor care aleg să nu respecte termennele de aprovizionare sau să aibă loc modificarea de prețuri etc. De aceea, se va ține cont în primul rnad de monitorizarea activității furnizorilor, iar iar în al doilea rând se vor stabili relațiile de încredere și pe termen cât mai lung, realizându-se o anumită interdependență mutuală. b) Intermediarii sunt constituiți de acele firme care ajută întreprinderea cu tot procesul de promovare, vânzare și distribuire a mărfurilor către consumatorul final, această luând formă: comercianților, firme de distribuție fizică (comerț, transport), agenții de service de marketing (avem aici anumite agenții de publicitate), anumiți intermediari financiari, anumite bănci, și anumite societăți de asigurări. c) Clienții semnifică componentă cea mai importantă, deoarece eiau rolul de a formă piață de desfacere a fiecărei întreprinderi producătoare, constituită de către: consumatorii finali, utilizatorii, angrosiștii, agențiile guver-namentale și internațional.

11

Este deosebit de important să fie analizată situația acestora pentru a se cunoaște mai bine comportamentele acesotra și pentru a veni în întâmpinarea dorințelor acestora. d) Concurenții sunt reprezentați prin intermediul agenților economici cu care aleg să intre în competiție fiecare întreprindere, întrucât în cadrul economiei de piață este prezentă înfruntarea pentru obținerea condițiilor avantajoase de producere și de desfacere a bunurilor și serviciilor, cu scopul de a atinge performanțe foarte mari. Întrucât concurența semnifică o luptaă dură, în care câștigă întotdeauna cel mai bun, și care de foarte multe ori, primează interese economice - se va desfășura nu doar cu mijloace economice, ci și extraeconomice.

1.4. Macromediul la nivelul întreprinderii Mediul extern al unei întreprinderii este constituit din sistemul de factori exogeni care au rolul de a acționa asupra întreprinderii în mod indirect, cu ajutorul unor elemente ale micromediului, exercitându-și astfel influența pe o arie cât mai largă și pe termen cât mai lung. Aceștia evidențiază factorii de ordinul general, pe care o anumită firma nu-l poate avea sub control. Deținătorii de interese, cum mai sunt numiți câteodată de către specialiști, influențează întreprinderile cu privire la conducerea afacerilor, unii fiind de interes minor pentru activitatea marketing-ului, precum: actionarii și băncile, iar alții având o influență majoră, precum: massmedia, mișcările avute pentru protecția consumatorilor. Fără a se ține cocnt de gradul de influență, întreprinderea trebuie să ia în considerare toți factorii, pentru a fi adoptată o politică benefică sau pentru a preîntâmpina prin activitatea întreprinderii dificultățile întâlnite, dar care nu poate face nimic pentru influențarea macromediului. Dar, aceștia trebuie să-i cunoască în primul rând, iar mai apoi să fie pregătiți pentru schimbarea acestora inevitabilă. Intuind atât natura, cât și dimensiunile potențiale ale acestor modificări avute poate să găsească acele formule corecte cu privire la adaptare la cadrul cel nou creat de aceștia.

12

Macromediul deține principalul loc cu privire la orientarea activității întreprinderii , conform cu nevoile societății, acesta influiențând acțiunile întreprinderii prin următoarele tipuri de comportamente: avem comportamentul cumpărătorului și al comerțului, întâlnim comportamentul și poziția concurenței , precum și cel guvernamental. Fiindcă societatea românească este prezentată drept un macrosistem care deține multiple microsisteme și componentele macromediului presupun o mare diversitate, acestea acționând în strânsă interdependență. De aceea, mediul extern de marketing își face apariția drept "ansamblul elementelor de e natură diversificată (elemente de politică, elemente de economică, de ordin social, de ordin tehnico-științifică, de ordin juridic, de ordin cultural, de ordin demografic, de ordin geografic, de ordin ecologic), aceștia se manifestă atât pe plan național, cât și internațional, acționând asupra unității într-o strânsă interdependență" Atât dinamica, cât și complexitatea macromediului conduce în timp la modificări complexe și ample în cadrul activității întreprinderii, care pot conduce la o discontinuitate în activitatea ei, având implicații multiple în raport cu mărimea și profilul activității desfășurate, dar de va ține cont și de zona în care întreprinderea acționează. Deoarece elementele principale ale macromediului nu pot evolua în același timp, în aceeași direcție și cu intensitate egală, efectele declanșate cu privire la întreprindere sunt deosebite.

13

1.5. Tendințele inovatoare pentru evoluția mediului de marketing

Acest mediu de afaceri în care își exercită activitățile întreprinderile este plin de neprevăzut, dacă luăm în considerare faptul că majoritatea factorilor care-l definesc scapă de controlul imediat al acestora.2 Întreprinderile trebuie să aibe în vedere numeroasele obstacole care pot apărea oricând mai ales datorită naturii tehnice și manageriale cărora acestea rebuie să le facă față pentru a putea supraviețui dse a prosperă. De aceea, această analiză a mediului de marketing trebuie să evidențieze o preocupare deosebită din partea echipei managerial, fiindcă se asigura o baza de date actualizată și au rolul de a o pune în alertă față de tendințele manifestate Atitudinea la care au recurs managerii are un scop vital în producerea climatului organizațional, prin care le este permisă întreprinderilor cunoașterea mediului de afaceri în present, dar și în viitor, precum și procesul în care au fost adoptate acțiunile concrete care să să cocnduca la valorificarea unor situații favorabile, precum și la prevenirea anumitor consecințe negative. Managerii care aleg să accepte într-un nivel pasiv situația acetui mediu de marketing, fără a face vreo schimbare a acesteia, vor reacționa cu ajutorul strategiilor de adaptare, aceștia care consideră că prin anumtie acțiuni influențează de regulă mediul, are rolul de a adopta o strategie activă, precum și acea strategie cu privire la managemntul mediului . În cazul managerilor din cea de-a doua categorie este extreme de important să se cunoască și tendințele pricnipale care usnt întâlnite în evoluția mediului ambiant de regulă și a celui de marketing în mod special.

2 Olteanu V.- Marketingul cu privire la servicii, Edit. Uranus, Bucuresti, anul1999.

14

Referitor la evoluția componentelor principale cuprinse în cadrul mediului de marketing extern sunt prefigurate anumite tendințe interesante: - procesul în care sunt modificate veniturile reale și structura cheltuielilor ale consumatorilor; - procedeul de accentuare a progresului tehnologic carev duc la cheltuieli sporite pentru cercetare-dezvoltare, dar care are rolul de a crea și posibilități ale inovației; - întâlnim explozia demografică la nivel planetar care va produce schimbări mari în: structura realizată pe grupe de vârstă, educație, tipul de familie, concentrarea geografică și etnică; - creșterea nivelului de poluare concomitent cu micșorarea relativă, ba chiar absolută a resurselor naturale și energetic prin care va fi amplificată întreagă mișcare ecologistă; - amplificarea legislației din domeniul afacerilor, precum și sporirea rolului grupurilor de interese, a atribuțiilor anumitor organisme guvernamentale și financiare; - orientarea internațională din domeniu cultural către societatea altruistă, îndreptată către valorile consistente și durabile. De asemnea o analiză aprofundată, poate scoate la iveală și alte tendințe. Întreprinderile suntr nevoite de a le cunoaște pentru a-și procura strategii atât pe termen mediu, cât și pe termen lung, prognozele avute, care să poată asigura pe termen lung viabilitate, dar și prosperitate.

15

CAPITOLUL II Strategia și tactica de marketing care trebuie adoptată

În cadrul economiei de piață, fiecare organizație în parte și în mod deosebit o organizație care drept scop lucrativ recurge la o politică proprie, prin care își formează direcțiile de evoluție pe viitor, dar și totodată, modalitățile concrete de înfăptuire, politică aleasă care să-i poată asigura permanentă pe piață și de ce nu, dezvoltarea de ansamblu. Una din componentele de bază ale politicii întreprinderii o reprezintă politica de marketing, prin care i se oferă posibilitatea unei receptări promte și reale cu privire la semnalele pieții și-i facilitează adaptarea mai rapidă la modificările care apar pe piață, având maximă eficientă. În acest mod, întreprinderea evaluează corect și la timp parametrii pieții și poate alocă resursele disponibile corespunzător cererii reale, de asemenea, poate să semnaleze anumite segmente neacoperite din piață, precum și avantajele comparative față de potențialii concurenți. În condițiile actuale de piață, nici o întreprindere nu se încumetă să activeze pe piață fără a deține o perspectivă clară, fie ea pe termen scurt sau pe termen lung, prin care să-i fie asigurată subzistență, precum și raționalitatea, eficiență în anumite condițiile în care mediul ambiant devine unul complex și din ce în ce mai dinamic. Comparativ cu multiplele schimbări apărute atât în micromediul, dar și în macromediul în care își desfășoară activitatea, întreprinderea trebuie să manifeste tot timpul un anumit comportament, o atitutine corespunzătoare, ce se va concretizează cu procesul de delimitare a direcțiilor strategice, precum și a modalităților practice cu privire la înfăptuirea acestora, ce sunt reflectate în conținutul politicii de marketing a respectivei întreprinderi.

16

2.1. Raportul cu privire la politică - strategie - tactica de marketing Politică de marketing evidențiază concepția organizației în legătură cu evoluția activitățîi sale, opțiunile acesteia de ansamblu, anumite principii și norme ce o calauzesc, dar și acțiunile concrete care au rolul de a valorifica potențialul sau corespunzător conform cerințelor pieții. Politică de marketing poate fi exprimată drept un ansamblu unitar și coerent de: anumite strategii, unele tactici și programe diverse de acțiune, prin care să-i fie facilitată viziunea de ansamblu, pentru o perioada de timp anume, precum și transpunerea în practică a unor orientărilor generale, a acelor opțiuni adoptate, precum și acele elementelor care le definesc. Acest concept cu privire la politiciile de marketing înglobează funcțiunile întreprinderii prin intermediul căreia ea își atinge obiectivele strategice, prin stabilirea de reguli care se ocupă cu procesul de guvernare, repartizare și mobilizare a resurselor, a strategiilor corespunzătoare și a ansamblului de măsuri concrete puse la dispoziție.3 De asemenea, scopul esențial cu privire la elaborarea politicii de marketing îi revine tot departamentului de marketing, dar nu paote fi exclusiv atribuit acestuia, fiindcă în primul rând obiectivele anumitei politicii de marketing, precum și mijloace / instrumente ale înfăptuirii sunt într-o conexiune și interdependență cu diversele componente ale politicii globale. Procedeul realizării cu o maximă eficiență asupra politicii de marketing, semnifică o îmbinare armonioasă a tuturor strategiilor cu tactici corespunzătoare. Dacă strategia de marketing arată o viziune de ansamblu asupra modului în care se vor îndeplini acele scopuri ale organizației ,tactică constituie setul de acțiuni care are scopul de a transpune în practică strategia adoptată, momentul corect de aplicare și de către cine acestea se vor înfăptui. Atât termenul strategie, precum și cel de tactică au origine grecească și își au izvorul de inspirație în activitatea militară, acestea fiind preluate, fiind extrem de sugestive, în activitatea de marketing. În concluzie, activitatea de marketing constituie un război continuu cu anumiți concurenți, pe care-l câștigă întreprinderea care adopta strategia potrivită și care recurge permanent la programele adecvate pentru a-și atinge scopurilor pe termen lung.

3

Catoiu I., -Metodele si tehnicile folosite in anumite de marketing, Edit. Uranus, Bucuresti, anul 1999.

17

La nivelul politicii de marketing, strategia reprezintă locul central, pentru că această derivă din cadrul obiectivelor organizației, indicând direcția activitățîi desfășurate, iar tactică trebuie să fie în aceeași parametrii cu strategia, să poată corespundă acesteia, să fie înscrisă pe linia ei, să găsească mereu mijloacele și formele potrivite, pentru că în final să fie regflat acordul dintre necesitățile consumatorului și posibilitățile unei organizații. Tactica este în raportul de subordonare față de strategie, care tinde să ramna stabilă o perioada de timp mai îndelungată, constituind baza formulării tacticilor aflate într-o continuă schimbare, datorită schimbării condițiilor concrete ale respectivei perioade, dar și a mediului ambiant. Prin tactica de marketing adoptată este detaliată strategia de marketing de către managerii acestui compartiment, întocmit pe termen scurt, stabilindu-se atât acțiuni concrete, operative, urmărindu-se rezolvarea scopurilor imediate al anumitei întreprinderii pe fiecare piață, precum și pentru fiecare produs ales de-a lungul unei perioada. Deoarece, această tactică de marketing trebuie să se afle în concordanță deplină cu atingerea obiectivelor strategice, deține importantă cunoașterea tuturor alternativelor componente ale acesteia, dar și a tipurilor ce pot fi aplicate. I.Petrescu, dar și Gh. Seghete scoate în evidență trei mari componente ale tacticii de marketing: ● avem tactici de comportament – reprezintă totalitatea faptelor, reacțiilor și actelor întreprinderii aflate într-o continuă confruntare cu mediul ambiant; ● întâlnim tactici de dezvoltare - cu ajutorul acestor tactici sunt definite direcțiile de dezvoltare tactică a întreprinderii ● avem tactici de poziție – sunt puse în acord preocupări tactice cu capacitatea organizației. De regulă cei doi autori fau formulat și trei metode de tactici ale marketingului: - tactică marketingului activă – constă în studierea continuă și sistematică a schimbărilor mediului ambiant, a oportunităților, activităților prin care tactică își face apariția că permanent inovatoare; - tactică anticipativă – sunt prevăzute situațiile avantajoase, cât și riscurile, încercându-se punerea în acțiune a măsurilor de prevedere coercitive; - tactică adaptivă - prin intermediul căreia întreprinderea respectă acele modificări apărute și se adaptează cu ușurință la ele. 18

2.2. Strategia de marketing - componentă obligatorie a politicii de marketing În activitatea fiecărei organizații alegerea strategiei de marketing are rolul de a marca un moment deosebit de important, care are rolul de a finaliza etapă în care s-au definit atât misiunea , cât și scopurile urmărite, pe analizei atente și pertinente a situației întreprinderii. Strategia de marketing, delimitează liniile definitori cu privire la atitudinea și conduită întreprinderii cu scopul de a tinge anumite obiective . Strategia de marketing se consitutie din ansamblul acelor obiective concrete care trebuiesc înfăptuite într-o anumită perioada a timpului, respectiv a anumitor mijloace și metode prin care vor fi transpuse în practică, exprimându-se atât tendințele, cât și exigențele impuse pentru realizarea performanțelor stabilite, a căror nivel este măsurat prin intermediul indicatorilor economici, precum: volumul activității, cota de piață și profitul realizat etc. Prin strategia de marketing aleasă se precizează: ● poziția organizației care își propune să și-o asigure în cadrul pieței; ● scopurile urmărite ; ● intențiile prin care acestea vor fi atinse într-o anumită perioada de timp. ● drept suită de decizii, strategia de marketing are drept scop finalitatea optimă a activității întreprinderii de-a lungul unei perioade optimesi reflectă: - sfera de cuprindere a activității; - orientarea pe un termen cât mai lung; - reacțiile avute la solicitările pieții; - atitudinea cu privire la mediul ambiant, precum și comportamentul sau în raport direct cu componentele lui; - maniera de adaptare a dinamică mediului ambiant - corelația activității întreprinderii cu resursele disponibile; - opțiunea pentru calea aleasă, această fiind aleasă dintre mai multe alternative puse la dispoziție. Strategiile care se bucură de un succes real sunt cele prin care determina oportunități întâlnite pe piață, precum și avantajul competitiv, având la baza anumite rezultate ale controlului de marketing ce pun în prim plan: anumite riscuri, anumite situații favorabile, anumite puncte țări și anumite puncte slabe ale organizației. Conform transpunerii acestora în practică, acestea trebuie constituit sistemul complex cu privire la raporturile dintre întreprinderi, precum și mediile acestora ambianțe pentru a fi asigurată plasarea ei într-o poziție favorabilă în confruntarea cu potențialii competitori. 19

O strategie de un real succes marchează o perioadă definitorie din viață întreprinderii, în care au fost alese cele mai bune decizii în relația consumatorul - beneficiar și la căile urmate prin pentru satisfacerea necesatatilor consumatorului. O astfel de strategie ne arată ce se urmărește de reguala în perioada respectivă, cum se înfăptuiesc scopurile respective și putem află care sunt răspunsurile la întrebările fundamentale: ● ce este necesar să se efectueze și produsele noi ce vor fi fabricate; ● care este acel segment de piață care trebuie țintuit de fiecare produs; ● care este nivelul până la care pot fi ridicate prețurile; ● ce este necesar de comunicat segmentului de piață; ● cum trebuie distribuit mai bine produsul / serviciul respectiv. Răspunsurile acestor întrebări sunt concretizate de regulă în principalele forme înglobate de strategia de marketing, precum: strategia de piață, strategia de produs, de preț, de promovare și distribuție /plasare în care sunt regăsite toate funcțiile marketingului. Pentru a fi eficientă strategia de marketing, trebuiesc respectate anumite cerințe pentru o uniune perfectă cu scopurile și funcțiile marketingului, precum: ● menținerea concordanței între acțiuni și rezultate; ● realizarea legăturii strânse între producători și beneficiari; ● impulsionarea procesului de vânzare prin adaptarea producției la cerință pieței în timp scurt; ● asigurarea condițiilor necesare pentru obținerea de informații în mod rapid și permanent cu privire exigențele și tendințele evoluției pieții de marketing Conform elementului central al întregii activități de marketing, această abordare de marketing semnifică produsul țelurilor foarte bine stabilite, a anumtior valorilor, a atitudinilor și ideilor care predomină într-o organizație de-a lungul unei perioade. Strategia formulează clar obiectivele etapei cu scopul de a-și orienta eforturile ce le pot mobiliza. Se constată astfel că orice întreprindere dispune de un număr mic de posibilități strategice, acestea nu trebuie doar identificate, cât și selectate. În final, strategia de marketing la care recurge o întreprindere constituie acel rezultat cu privire la combinarea experienței, al procedeului de intuiție, dar și cel speranței mărite din partea managerilor de marketing, a artei pe care aceștia o posedă, evidențiază acel rezultat cu privire la confruntări, la compromisiuri și la negocieri.

20

2.3. Obiectivele strategice adoptate de întreprinderii Mediul concurențial din ce în ce mai complicat și complex care activează în moemntul de față organizațiile de orice tip, le obligă pe întreprinderi să se preocupe în mod direct de stabilirea, realizarea, apărarea și menținerea acestui avantajului competitiv. Acțiunea efectivă prin care se efectuează este precedată de patru mari etape interdependente, preucm: auditul, stabilirea obiectivelor, stabilirea unor strategii și întocmirea anumitor de implementare Punctul de la care am plecat îl semnifică determinarea acelei pozițîi cât mai competitive prin intermediul auditului, ce aare rolul de a asigura baza necesară stabilirii obiectivelor strategice ce pot fi înfăptuite prin diferite cai și mijloace adoptate prin formularea unei strategii și sunt regăsite în planurile de implementare care evidențiază "vehiculul de care avem nevoie pentru a ajunge la destinație, urmându-se itinerariul stabilit". Obiectivele strategice semnifică enunțarea formală a scopului care trebuie urmărit prin care este definit statutul viitor al organizației al orizontului de timp îndelungat. Stabilirea scopului constituie o necesitate, fiindcă că acesta contribuie la majorarea rentabilitățîi, implicând schimbarea naturii activității și evitarea apariției anumitor greșeli. De aceea, fiecare obiectiv în parte trebuie să asigure: ● întâlnim certitudinea , cât și probabilitatea de cuantificare; ● întâlnim orizontul previzional; ● întâlnim certitudinea realizării în condițiile unei eficiente sporite; ● întâlnim posibilitatea unei adaptări rapide și eficiente la modificările ce pot apărea în piață. În fiecare întreprindere sunt regăsite numeroase scopuri: - cele de perspectivă îndelungată: 3 - 5 ani - cele de perspectivă medie: un an - scopuri operaționale: lunare / trimestriale. Locul cel mai întâlnit în ansamblul scopurilor îl are scopul general al activitățîi de marketing, care semnifică acea decizie esențială care stă la baza deciziilor următoare adoptate în cadrul intrepinderii. Acesta concretizează acea legătură între prezent și viitor al anumitei întreprinderi și scoate în evidență simbolul și decizia mobilizatoare.

21

Din scopul esențial derivă scopuri: ● scopurile de baza: semnifică esență activitățîi de marketing, aflându-se în strânsă legătură cu strategia de dezvoltare; ● scopurile funcționale: sunt stabilite la nivelurile inferioare ale conducerii strategiei de marketing; ● scopurile personale: sunt porpuse fiecărui angajat pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor care îi revin coform fișei postului de muncă. Scopurile unei întreprinderi vizează în mare parte următoarele: ● o rentabilitate crescută; ● dezvoltarea piețele; ● creșterea productivității a factorilor de producție; ● o gama diversificată de produse; ● resursele financiare necesare; ● cercetarea - dezvoltarea; ● avem structura organizatorică; ● întâlnim protecția socială a angajaților.

● ● ● ●

Atât scopurile, cât și obiectivele îndeplinesc unrmatoarele funcții: definirea conceptului de organizare în mediul ei; stabilirea metodelor de coordonare a acțiunilor firmei; furnizarea de standarde cu privire la măsurarea rezultatelor; comunicarea angajaților a strategiei adoptată de organizație.

22

Obiectivele strategice pot fi imaprtite în funcție de mai multe criterii,

și anume:

1. după importanța avută în activitatea întreprinderii, putem distinge următoarele obiective: ● întâlnim obiective primare – acestea au legătură cu scopurile externe care urmăresc: creșterea rentabilitățîi, influențarea anumitor, menținerea nivelului de performanță. ● întâlnim obiective secundare – acestea au legătură cu cererilede produse, alegerea produselor cele mai rentabile. Aceste asigura condițiile optime necesare înfăptuirii obiectivului principal. 2.

după natura lor, distingem următoarele:

● întâlnim obiectivele de piață – aceste obiective urmăresc în general intrarea pe noile piețe. Acestea trebuiesc subordonate obiectivelor generale, situându-se în planul superior față de obiectivele anumitor activități diferite; ● avem obiectivele de produs - acestea urmăresc lansarea noilor produse. Desigur, acestea pot fi urtilizate pe lângă alte criterii de clasificare, dar sunt de părere că liucurl cel mai improtant, pentru fiecare organizație în parte îl reprezintă stabilitatea obiectivelor operabile, cât mai clare, conforme fiecărei piețe și produs, prin care să fie exprimate performanțele vizate în cadrul termenilor operaționali (avem aici cota de piață și volum vânzărilor) , acestea trebuiesa fie măsurabile și să fie realizate conform acelor strategii care sunt adecvate.

23

2.4. Procesul elaborării tuturor strategiilor de marketing Cât de precise și realiste ar fi obiectivele de marketing stabilite în cadrul unei întreprinderi, dacă nu sunrt alese căile și mijloacele adecvate de realizare, de regulă, dacă nu este adoptată o strategie corespunzătoare, scopurile propuse spre realizare nu vor fi atinse. De aceea, importantă cea mai mare cu privire la activitatea de marketing în legătură cu elaborarea strategiilor care poate asigura obținerea de performanțe.4 Elaborarea acestei strategii de marketing constituie un proces amplu și complex de informare, analiză și de decizie, reprezentând acel procedeu epuizant cu privire la căutarea soluțiilor optime care pot rezolva probleme clar definite. Planificarea strategică evidențiază "procesul prin care sunt formulate obiectivele și strategiile pe termen lung, la nivel de firma sau de companie strategică, fiind pusă în strânsă legătură a acelor resurse cu oportunitățile de rigoare existente, fiind urmărite în principal realizarea de obiective concrete, obținerea unei pozițîi dorite, reducerea de riscuri, reducerea erorilor și găsirea soluțiilor cele mai optime pentru obținerea avantajelor maxime. Esența acestei planificării strategice este regăsită în planul strategic, care alături de planul tactic, semnifică acel instrument principal de direcționare a eforturilor de marketing la nivel de organizație, eforturi de orientare care pot apărea în viitorul apropiat în activitatea firmei. Strategia de marketing constituie actul decizional care evidențiază rezultatul unui proces complex care presupune: o analiză a factorilor strategici și formularea de alternative strategice din care va fi aleasă strategia fiecărei etape, produs / piață. Ansamblul factorilor care au rolul de a influența strategiile întreprinderii cuprind următorii factori: pe de o parte avem factori exogeni pe care întreprinderea nu-i poate manevra pentru că acesteia îi aparțin pieței, iar pe de altă parte avem factorii endogeni, care aparțin întreprinderii respective și-i poate controla. Factorii externi dețin o capacitate mare de influențare necontrolabilă de întreprindere, de aceea trebuiesc cunoscuți și analizați pentru a fi anticipată evoluția lor, precum și maniera în care va fi afectată activitatea întreprinderii. Factorii interni sunt constituiți cu ajutorul resurselor întreprinderii: avem resurse materiale, resurse financiare și resurse umane care sunt la dispoziția întreprinderii și pot fi valorificate în funcție de necesități. 4 Ursu D si Dumitras C., Baze ale comertului, Edit. ProTransilvania, Bucuresti, anul 2003 24

Cel mai bine ar fi sincronizarea acțiunii a acestor două tipuri de factori, care de regulă în practică poate fi extrem de dificil de realizat de aceea, se recomandă că întreprinderea să aibă flexibilitate, mobilitatem precum și suplețe în procesul de combinare a acțiunilor categoriilor de factori folosiți Această concepție cu privire la strategia de marketing va trebui se realizeze de la poziția concurențială de la nivelul organizației, locul pe care aceasta dorește să-l ocupe, potențialul pus la dispoziție și mediul concurențial în care întreprinderea acționează. Elaborarea strategiei de marketing presupune în primul rând stabilirea anumitor de înfăptuire a obiectivelor strategice, solicitând acțiuni, cum ar fi: proocedura de segmentare a pieței, procesul în care este desemnat grupul țintă, precum și poziționarea produsului/serviciului, iar în al doilea rând, constituirea mixului de marketing prin care va fi introdusă strategia aleasă. Procesul întreg de elaborare a strategiilor de marketing, care implică atât riscuri, cât și cheltuieli, de multe ori foarte mari, de resurse, sunt efectuate conform mai multor etape distincte dar interdependente. În cadrul literaturii de specialitate pentru ultimele două decenii, procesul de planificare strategică a reprezentat un subiect abordat intens, fiecare autor a încercat să exemplifice acest proces Alegând formula mai completă, dar în același timp simplă și realistă pentru activitatea practică, putem prezența etapele urmatore de baza: ● avem definirea misiunii firmei – respectiv domeniul acoperit de toate activitățile de planificare; ● avem evaluarea situației – constituie analiză factorilor interni și externi; ● avem obiectivele preliminare și cele de performanță – acestea sunt constituite conform performanțelor anterioare, precum și previziunile inițiale ale companiei respective, impunânduse corecțiile necesare realizării efective; ● întâlnim dezvoltarea strategică – presupune atât identificarea, cât și evaluarea opțiunilor strategice, preecum și alegerea uneia dintre ele; ● întâlnim implementarea - procesul acesta cuprinde atât programul de acțiuni, cât și bugetele funcționale / grafice de realizare în timp; ● întâlnim monitorizarea activității cu privire la obiectivele urmărite. 25

Capitolul III PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚIi MedLife. SA 3.1. Prezentarea obiectului de activitate a S.C. MedLife.SA S.C. MedLife.SA ocupă unul din locurile aparte între societățile care au captal privat și care au drept obiectiv de activitate, prestarea serviciilor din domeniul medical, fiind de asemenea, furnizorul principal al serviciilor medicale complete, servicii integrate, cele non-stop, având depline cunoștințe de a asigura cu un nivel înalt de profesionalism asistență medicală, dar și monitorizarea stării de sănătate. S.C. MedLife.SA dispune de toate autorizările emise de Ministerul Sănătății și Familiei, precum și Ministerul Muncii: avându-se în vedere prevederile art. 81 ale Ordonanței de Urgență a Guvernului cu nr. 152/1999 privind acele produse medicamentoase de uz uman. Obiectivul societății este acela a oferi servicii complete de asistență medicală primară și specializată și profesionistă, progamări preventive și programări de medicina munci încercânduse astfel ridicarea actului medical la cele mai ridicate standarde de calitate, activitatea desfășurându-se astfel într-un mediu foarte confortabil, dar și la un nivel ridicat de profesional. De asemnea, misiunea acestei clinici o reprezintă menținea nivelului de sănătate al clienților, iar procesul de satisfacere al nevoilor acestora este de o importanță maximă. SERVICIILE SOCIETĂȚII: S.C. MedLife.SA este una din puținele companii de profil din țara noastră care pune la dispoziție întreagă gamă de servicii medicale: - întâlnim abonamente de sănătate pentru diferite compani și pentrupersonae fizice; - întâlnim abonamente pentru medicină muncii - abonamente de wellness; - asigurări de sănătate. Clienților li se oferă accesul la medic 24 de ore/ 24 pentru cazurile de urgență, există o linie telefonică de urgență prin care sunt oferite sfaturi, se organizează vizite și la domiciliu și,de asemenea, se pot face internări în spitalele cele mai bune din București. Angajații companiilor abonate beneficiază de acces continuu la gama de servicii medicale disponibile aflate în centrele clinicii, în funcție de tipul abonamentului ales, precum și de necesitățile lor.

Clinica S.C. MedLife.SA amplasată în orașul București, str. Calea Griviței 365. 26

Valoarea activelor actuale existente Activitatea medicală este desfășurată în clinica MedLife, clădirea având trei nivele, însumând o suprafață de 4200mp, funcționând după cum urmează: La Parter avem: Recepție: - locul unde sunteți întâmpinat, informat și primiți îndrumări. Policlinica: - aici sunt efectuate consultații pentru pacienții clinicii, dar și diferite tratamente care necesită spitalizare. Policlinica este grupată în următoarele specialități: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

Chirurgia generală; Chirurgia și ortopedia; Avem ORL Ginecologia Urologie Neurochirurghia Dermato-chirurgia și dermato-cosmetică Laborator analize medicale Avem Serviciul de Urgențe

De asemenea, dispunem de farmacie 24ore/24: pentru pacienții internați, dar și pentru populația orașului București. La Etajul I avem: zi;

Întâlnim două saloane care dispun de câte trei paturi pentru spitalizarea de

-

Avem 13 rezerve a câte două paturi necesare spitalizării continue;

-

Dispunem de sala pentru intervențiile minore;

-

Secretariat medical;

-

Birourile directorilor. 27

Pentru a se amanaja clinica MedLife a fost exclusă acea atmosfera clasică a spitalului prin folosirea de culori calde, acestea fiind apropiate cu cea de domiciliu, atât culorile de pe hol cât și culorile folosite în cameră. Toate aceste schimbări fac parte din concepția care are ca scop: apropierea de sufletul clientului bolnav, evitarea stresului adus pacientului, eliminarea acelor suferințe adiacente spitalizării. Rezervele oferă o posibilitate de cazare de 25 paturi în cadrul chirurgiei cu spitalizare continuă. Paturile pot fi reglabile cu ajutorul telecomenzii și sunt de asemenea, dotate cu anumite sisteme inteligente de avertizare și beneficiem de sursă de iluminare proprie (lumina individuală, lumina de veghe și ceaambianta). În fiecare rezervă sutn regăsite elemente numeroase care să asigure confortul pacientului: dispunem de televizor, de telefon, oferim posibilitatea conectării la internet, avem grup sanitar propriu cu dus.

La Etajul II avem: I. ÎI.

Întâlnim compartimentul de sterilizare Întâlnim camera de filtru medici

III.

Întâlnim bloc operator

IV.

Întâlnim salon terapie intensive - 6 paturi

V.

Dispunem de 6 saloane tip "Mama și copilul"

Sterilizarea constituie un punct cheie a spitalului, asiguranduse în acest fel securitatea vieții pacientului. Două asistente își desfășoară activitatea în camere de sterilizare. Sunt primite materialele, sunt sortate, sunt sterilizate și sunt pregătite pentru folosire. Circuitele sunt foarte bine stabilite conform normelor sanitare europene.

28

Blocul operator este alcătuit din: Dispunem de 2 camere de preanestezie, unde anestezistul are rolul de a pregăti pacientul pentoperație. Înainte de a ajunge în blocul operator, pacientul va fi înștiințat în detaliu în legătură cu procedura la care va lua parte și după își va da acccepul, acesta fiind consemnat în scris. Dispunem de 4 Săli de operație: o sală necesară intervențiilor medii, iar cealalte trei săli folosite în cazul intervențiilor de amploare (chirurgia abdominală, laparoscopia, ginecologia). Blocul operator are dublu circuit de climă, în conformitate cu normnele în domeniu pentru a fi asigurată calitatea aerului. Saloanele de terapie intensivă sunt dotate, cu anumite sisteme de furnizare a fluidelor medicale, acestea fiind încastrate în perete și dispunem de aparatură pentru supravegherea funcțiilor vitale imediat după operare. Paturile necesare pentru AȚI se pot regla electric în difeirte poziții prin care va fi asigurat confortul postoperator, precum și ușurarea îngrijiri pacientului din partea personalului clinicii medicale. Saloanele de tipul "Mama și copilul" sunt special concepute pentru nașterile cezariene ,acestea au de regulă 2 paturi pentru adulți (mama care poate fi însoțită), un pat pentru copilul nou-născut, grup sanitar propriu pentru mamă și un alt grup sanitar separat pentru persoana însoțitoare.

29

La Etajul III avem: I. ÎI. III. IV. V.

Întâlnim medicina muncii Întâlnim oficiu Întâlnim magazie Întâlnim sala de consiliu Dispunem de terasă Serviciile cu privire la medicina muncii semnifică specialitatea medicală care se ocupă cu studierea relația om-muncă, nivelul de adaptare a omului la muncă și de asemena, adaptarea la muncă a persoanelor. Gama de servicii pentru Medicina Muncii constituie o ramaură a medicinii care are rol de prevenire, diagnostic și managementul boliilor profesionale și al anumitor boli legate de profesie, a accidentelor de muncă, dar și promovarea sănătății și al eficenței cu privire la îmbolnăvirile profesionale și accidentele de muncă, monitorizarea continuă a stării de sănătate a angajaților. Sala de consiliu este și această prevăzută cu un sistem de televiziune, având în același timp circuit închis și prin care este transmis în direct imagini din anumite săli de operație care au rol educativ și rol informativ, aici intervin evenimente științifice organizate de către clinica noastră. Demisolul Clinica MedLife are independență totală la nivel de energie, a apei potabile, dar și a căldurii/ a fluidelor medicale. De asemenea, la demisol dispunem de următoarele utilități: *UPS – este garantat necesarul de energie electrică 5-10 minute până genratorul electric pornește aisgurand energia necesară pentru întreagă clinică în anumite situații care necesită lucrul acesta *Centrală termică care asigura necesarul de termic pentru clinică noastră. *Toate utilitățile sunt ocnforme ultimelor cerințe europene din domeniu. Obiectivul îl reprezintă asigurarea desfășurării continue atât a actului medical, cât și a întregii activități a clinici în situații diferite.

30

3.2. Valoarea activelor Activele deținute de S.C. MedLife. SA, în conformitate cu evidențele contabile realizate de S.C. MedLife. SA, a fost în sumă de 5.568.248 lei imobilizarile aflate în curs de execuție au înregistrat suma de 2.025.579 lei. Tabelul nr.1. Valoarea activelor deținute de S.C. MedLife. SA Clădirile și construcțiile speciale 2.148.882 lei Terenuri 658.001 lei

Instalațiile tehnologice, mijloacele de transport

1.538.254 lei

Uneltele pentru inventarul gospodăresc

75.258 lei

Investițiile aflate în curs

1.354.697 lei

Sursa: Evidența contabilă a S.C. MedLife. SA Valoarea activelor deținute Investițiile aflate în curs Uneltele pentru inventarul gospodăresc Instalațiile tehnologice, mijloacele de transport Terenuri Clădirile și construcțiile speciale

1,500,000 2,000,000 2,500,000

0

500,000 1,000,000

Graficul nr.3. Valoarea activelor detinute de S.C. MedLife. SA 31

3.3. Segmentul de piață și concurența Dimensionarea pieței serviciilor medicale este una extrem de dificilă, fiindcă în țara noastră nu există o instituție specializată în monotorizarea segemntului acesta de activitate. Putem aprecia o cifră țînându-se seama în funcție de informațiile publice puse la dispoziție sau aflându-se în corelație informațiile sferei private cum ar fi plățile directe pentru serviciul prestat, pachete de abonamente medicale (corporate), contractuale cu sistemul de asigurări public. Piața în care își desfășoară activitatea o reprezintă asigurarea serviciilor medicale umane.

Modalitățile cu privire la prestarea serviciilor medicale sunt: I. II.

Asistență spitalicească

proporție de

Asistență ambulatorie

proporție de

40% 60%

Concurența Concurenții principali întâlniți pe piață sunt unitățile spitalicești: Spitalele orășenești, policlinicile și dinspensarele medicale din orașe și comune, instituțiile aparținând statului, dar și cabinete medicale cu capital privat. Avându-se în vedere faptul că societatea S.C. MedLife.SĂ dispune de o clientelă variată și îndeplinește totalitatea condițiilor pentru oferirea serviciilor medicale de calitate și de mare diversitate, având relații de colaborare permanentă cu cele mai performanțe cadre medicale din județ și din afara lui, are experiență necesra în prestarea serviciilor medicale, societatea face față concurenței. Pentru a putea face față cu succes concurenței, S.C. MedLife.SA. apelează la o mulțime de strategii de marketing cu privire la atingerea și menținerea clientelei, care sar în ajutorul combateri concurenței atât pe plan local și nu numai. Strategiile prezentate sunt conforme planului de marketing adoptat. 32

CAPITOLUL IV Adoptarea planului de marketing 4.1. Strategiile de marketing folosite S.C. MedLife.SA. este un exemplu concret al privatizării din ramură medicală fără a deține vreo infuzie din întreg capitalul extern, beneficiind de centre ale căror porți mereu sunt deschise, fiind în egală măsură, tuturor. Clinică MedLife promovează o nouă strategie pentru sănătate, bazată în principal pe menținerea sănătății și pe prevenirea bolii, stabilirea diagnosticurilor precoce și inițierea deterapii individualizate , precum și aplicarea de protocoale de recuperare medicală. Principiul care are la baza marketingului societății este redat în citatul următor: "Pentru clinica noastră, pacientul nu înseamnă numia acea durere, anumită infecție, rezultatul negativ la o analiză, acel om cu neliniști, cu tristeți, pe care clinica MedLife are posibilitatea să-i acordăm ajutorul." Firmele de specialitate care vor să aibă parte de succes în acest domeniu au nevoie de un mod diferit de gândire; succesulle revine celor care pun în centrul activității pacientul, oferindu-i astfel o valoare superioară. Acestea trebuie să specializeze cât mai repede în procesul de formare a clientelei, nu doar în comercializarea de produse, aceștia își vor dobândi în timp acea capacitate de formatori la cerere și nu numai doar acei formatori de produse. Obiectivul de marketing al firmei S.C. MedLife.SA. îl constituie elaborarea, precum și implementarea unui sistem competitiv care se va ocupă cu satisfacerea consumatorului prin valoarea creată, apelându-se la strategiile următoarele: 4.1.1. Sisteme care se ocupă cu primirea reclamațiilor și a sugestiilor O firmă care este orientată către client trebuie să-i faciliteze acesteia posibilitatea de formulă sugestii și reclamații. În spital sunt amplasate pe coridoare cutii speciale, li se solicită paciențiilor externați să completeze acel forumular cu observațiile avute. În clinică S.C. MedLife.SA există "acea condica de sugesti și reclamații” la care pacienții pot apela oricând.

33

4.1.2. Studierea în detaliu a satisfacției consumatorului Metoda de apreciere a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor o semnifică sondajul periodic. Firma MedLife expediază chestionare / contactează periodic un anumit număr de subiecți aleși în mod aleator din rândul clienților noi înscriși, pentru a aflarea reacției acestora față de aspectele diverse care țin de activitatea firmei. În plus de asta, sunt solicitate și opiniile clienților cu privire la performanțele concurenței. De asemenea, este extrem de utilă aprecierea disponibilităților de recomandare și altor personaei a firmei MedLife, precum și gama de produse a acestei firme. 4.1.3. Strategii pentru câștigarea fidelității clientului Clinica MedLife menține în permanență o relație cu clienții, elaborând și susținând financiar unele programe special destinate a-i face pe potențialii clienți să revină de fiecare dată, să cumpere mai mult și de ce nu să rămână fideli acestei clinici. Unul dintre programele utlizate des îl constituie cel de marketing de imagine. Programe se aplică ca parte importantă în procesul de promovare a propiei imagini, cât și în atragerea de noilor clienți și fidelizarea clienților deja existenți. Compania apelează și la publicitatea efectuată în interiorul acestei clinici, prin decorațiunile speciale cu ocazia anumitor sărbători, cum ar fi sărbătorile de Crăciun, Sfântul Valentin, de Mărțișor. Oferta promoțională poate reprezenta o tombolă la care pot participa toți clienții care au apelat la serviciile noastre medicale ale clinicii MedLife, poate beneficia de asemena de o reducere valorică a anumitor servicii medicale. Atragerea clientelei se mai poate face și prin următoarele strategii: Asigurarea persosnalului calificat, personalului ultrapregatit. Clinica MedLife semnifică o echipă întreagă de medicii tineri și entuziaști care au dorit alăturarea acestei companii încă de la inființare acesteia pentru a forma un nou concept cu privire la serviciile medicale din România. După ani de zile de activitate pe piața românească, echipa de la MedLife este constituită atât medicii,cât și din asistenții medicali, anumiți consultanții de vânzări, anumiți specialiștii în marketing, personalul de la relațiile cu clienții, personalul de la resursele umane,finanțele, personalul de la IT –ul sau alte domenii administrative,precum și directorii, respectiv managerii. 34

4.2. Obiectivul de marketing al S.C. MedLife.SA Obiectivul societății îl reprezintă întreaga activitate de menținere a calității foarte ridicate a serviciilor prestate, și mai ales, printr-o comunicare continuă cu pacienții clinicii noastre , pentru o mai bună înțelegere a nevoilor acestora. Scopul urmărit îl consittuie oferirea acelor servicii de asistență medicală specializată, respectiv programe preventive și anumite programe de medicină a muncii încercânduse ridicarea se actului medical la standardele cele mai înalte ale calității, într-un mediu foarte confortabil și profesional. Misiunea clinicii o reprezintă menitnerea sănătății cliențiilor în cea mai bună formă, satisfacerea clienților fiind de importantă maximă. Avantajele avute de membrii MedLife: Punem la dispoziția clienților posibilitatea alegerii medicului personal care se va ocupă atât de coordonarea, cât și de administrarea problemelor medicale; Asigurăm existența consultării rezervate cu privire la cazurile de urgență; Dispunem de propriul dosar medical și de posibilitatea solicitării de documente medicale în original / copie contra unei semnături; Asigurăm participarea la programe de medicină preventivă (de exemplu vaccinarea antigripală).

35

4.3. Organigrama firmei MedLife

36

4.4. Analiza Financiară a S.C. MedLife.SA La nivelul unui an S.C. MedLife.SA s-au obținut veniturile scontate din activitatea de prestare a tuturor serviciilor medicale, înregistrându-se suma de 5.568.248 lei. Se poate observa cu ușurință, amortizarea investiției se poate realiza fără probleme din veniturile societății noastre. Estimarea cheltuielilor atribuite veniturilor Costurile pe natură cheltuielilor care au fost estimate a se efectua că structura sunt prezentate astfel: În totalul costurilor cheltuielile directe dețîn o pondere de 44,4 %, iar în cadrul acestora cheltuielilor materiale îi revin ponderea de 55%. Cheltuielile indirect evidențiază 55,6% din totalul de cheltuieli. Tabelul nr.2. Structura bugetului de cheltuieli, 2017 Denumirea Cheltuielilor % Cheltuieli Totale 100%

Cheltuieli de Personal

44,4%

Cheltuieli materiale și servicii

55,6%

Medicamente și materiale sanitare

22,4%

Total neachitate din anul 2017

21,8%

Sursa: Evidența contabilă a S.C. MedLife. SA Referitor la procesul de previzionare al cheltuielilor cu amortizarea a fost realizat în corcordanta cu gradul mijloacelor fixe, gradul de planificare al investițiilor, respectiv durata normală de funcționare care trebuie să fie conform normelor legale. Cheltuielile cu dobânzile au fost efectuate țînându-se cont în mare parte de creditele aflate în sold, regăsim aici și grafice de rmabursare, precum și procentele ale dobânzilor negociate, dar și acel credit pe care firma MedLife dorește să-l contracteze în conformitte cu proiectul acesta. Totalitatea elementelor de cheltuieli s-au previzionat conform extrapolării și prelucrării celor care au avut caracter permanent. 37

Structura bugetului de cheltuieli, 2017

10000% 9000% 8000% 7000% 6000% 5000% 4000% 3000% 2000% 1000% 0% Cheltuieli Totale

Medicamente si

materiale sanitare

Cheltuieli de Personal

Cheltuieli materiale și servicii

Graficul nr.4. Structura bugetului de cheltuieli, 2017 Previziunile financiare Bugetul de venituri și cheltuieli al societății MedLife în a cărui fundamentare s-a ținut cont îndeosebi de dinamică veniturilor activității cu specializare medicală și a cheltuielilor aferente, este extrem de benefic. Rată pentru acoperirea acelor dobânzi este în proporție de 100% în fiecare an, luându-se în calcul că profitul net a fost stabilit după intorducerea în cheltuielile financiare și de regulă, în cele totale, a acelor cheltuieli cu dobânzile la credite. Astfel, este rezultată posibilitatea de a acoperile a dobânzilor aferente creditului solicitat. Toate acestea schimabri demonstrează capacitatea societății MedLife de a recupera investiția în totalitate, precum și procesul de rambursare totală a creditelor și dobânzilor aferente.

38

4.5. S.C. MedLife. SA - Situația fluxului de numerar

Acest flux de numerar scoate în evidență că societatea MedLife are destule surse financiare pentru suportarea unei părți din investiție, rambursarea ratelor de credit atât cele atribuite creditelor folosite deja , precum și cele aferente creditului în sine, care urmează a fi contractat și pentru achitarea dobânzilor afereente creditului respectiv. Fluxul de numerar poate lua valori pozitive de-a lungul fiecărui an analizat, în concluzie, putem menționa că societatea MedLife nu va avea probleme cu privire la asigurarea acestui fond de rulment. Prin natura acestuia, orice obiectiv în parte este realizat în condiții de risc și condiții de incertitudine. Acestea sunt de foarte multe ori determinate de o multitudine de cauze obiective, dintre care putem aminti: modificarea acelor condiții economice care au stat la baza acelor estimări ,precum și calculele economice și fananciare; schimbările de tehnologie rapide în urmă cărora prevederile au fost depășite. Acestee cauze au dus la schimbarea datelor de-a lungul exploatării exploatării obiectivului analizat. Se menționează astfel, că rezultatele economice optime enumerate în paragraful de mai sus pot fi realizabile la nivelele menționate în acele condiții ale premiselor tehnico-financiare care au fost alese la dată elaborări acestui studiului. Putem trage o concluzie, că sunt existente premisele de asigurare a unei eficiente optime din punct de vedere al investițiilor menționate, fiindcă pe baza experienței ultimilor 5 ani acest fenomen inflaționist a acționat simultan asupra anumitor costuri, precum și asupra prețurilor, astfel încât raportul optiml actual între efect și efort economic s-a menținut și pe viitor.

39

4.6. Analiza economică – realizarea calculului indicatorilor economici

Fiindcă scopul principal al studiului de de fezabilitate prezentat o rperezinta demonstrarea capacității de solvabilitate SC. MedLife.SA., iar obiectivul clinicii este acela de recuperare a fondurilor împrumutate este de multe ori atins, putând în acest fel să fie recuperate din profitul net, s-a evidențiat o analiză economică a principalilor indicatori financiari.

Investiția totală realizată – a fost în suma de 2.486.379 lei.

Investiția specifică realizată – a fost în suma de 2.118.880 lei

Pragul de rentabilitate al firmei - PR a fost egal cu 5.141.457 / 5.559.028 = 92,48%

Rata rentabilități financiare a firmei = profitul net / capitalurile proprii = 489.647/2.430.239 = 0 20%

Rata profitului obținută = profitul brut / CAx100 = 659.458/ 13.254.185x100 = 4,96% Raa recuperării investiției = profitul suplimentar; din investiție/val invest x 100 =660.400/ 2.118.880 x 100 = 31,16%.

40

Concluziile și propunerile

Mediul de desfășurare în care o anumită clinică medicală își poate efectua în condiții normale activitatea o reprezintă acel mediu fluctuant care se poate modifică pe zi ce trece cu privre la legislația aflată în vigoare, nivelul tehnologiei utilizate, îndeplinirea standardelor de calitate, gradul de performanță, precum și valorile sociale. Referitor la schimbările survenite în acestdomeniu medical, totalitatea organizațiilor spitalicești trebuie să aibe în vedere în primul rând strategiile de serviciile medicale, iar în al doilea rând procesul prin care sunt atrași clienții, mențînându-se salariaților, în strânsă legătură cu strategii riguroase cu privire la dezvoltarea produsului, prin care se poate răspunde cu ușurință schimbărilor intervenite în piață. În momentul în care o clinică medicală alege să privească peste acel moment al prezentului, scoțând la iveală problema viitorului. Referitor la aspectul cantitativ al performanțelor realizate de firma MedLife, neîndeplinirea nivelului scontat poate pune un anumit semn de întrebare, precum și continuarea activității societății în domeniul de activitate ales. În momentul de față, este pusă problema aducerii firmei MedLife pe linia de plutire,realizarea acelor activități care poate acoperi salariiile personalui medical, respectiv plata datoriilor către anumiți furnizori,precum și obținerea nivelului optim cu privire la profit care are scopul de a-i oferi o anumită siguranță cu privire la existența pe viitor a acestei firme. Luânduse în considerare, conform analizei acelor rezultate care au obținute de clinică MedLife, doar din punct de vedere cantitativ, face dovadă anumitei superficialitati în cadrul evaluării. Calitatea rezultatelor care au fost înregistrate în anumite organizații pot stă la baza acelor diferențierii lor cu privire la cocmpetitivitatea avutape piață. Doar dacă facem referire la cele două aspecte cu privire la performanțe, o clinică poate "ține pasul" cu anumite modificări rapide care intervin la nivelul mediului economic.

41

S.C. MedLife, București este una din clinicile mijlocii, această ocupându-se în cea mai mare parte de servicile de asistență medicală. Plecând de la un mic laborator de analize și doar o secție de dermatologie în doar trei ani această a ajuns la 13 secții,printre care avem secție de chirurgie, secție ginecologie, secție de chirurgie-ortopedie. Totalitatea acestor performanțe au reprezentat tot timpul și au fost posibile datorită acelei organizării judicioase cu privire la conducere. De asemena, s-a acordat un interes deosebit de mare pentru că toată clinică să-și desfășoare în condiții bune activitatea Seriozitatea personalului medical da dovadă unor profesioniști și procesul de i9ntrare pe paița și de menținere pe piață a serviciilor pe baza, cele de abomanente acordate companiilor de prestigiu, de regulă, și în cazul persoanelor fizice a putut să se mențînă pe o poziție cât mai înalta în acest domeniu al asistenței medicală. Dacă ne referim la nivelul clinici MedLife, lucurl acesta este evident, iar dacă generalizăm, putem trage concluzia că utilizarea eficientă a acelor resurse medicale a constituit o preocupare deosebită din partea managementului clinici. Serviciile oferite sunt de o calitate deosebită, doar în acest fel s-a înregistrat o evoluție favorabilă deS.C. MedLife. SĂ, de-a lunul desfășurării activității medicale, plecându-se de la procesul de la constituire și până în momentul de față, societatea această s-a ridicat de la an la an în topul clasamentului acelor clinici din Orașul București.

42

Lista tabelelor / figurilor

Graficul nr.1. Componentele Mediul de marketing intern…………………………………..10 Graficul nr.2. Caracteristicile mediului de marketing……………………………………….10 Tabelul nr.1. Valoarea activelor deținute de S.C. MedLife. SA.............................................31 Graficul nr.3. Valoarea activelor detinute de S.C. MedLife. SA............................................31 Tabelul nr.2. Structura bugetului de cheltuieli, 2017..............................................................37 Graficul nr.4. Structura bugetului de cheltuieli, 2017.............................................................38

43

BIBLIOGRAFIE

1. Cățoiu I., -Metodele și tehnicile folosite în anumite de marketing, Edit. Uranus, București, anul 1999 2.

Florescu C.,-Baze ale Marketingului, Edit. Marketer, București, anul 1992

3. Olteanu V.- Marketingul cu privire la servicii, Edit. Uranus, București, anul1999. 4. Ursu D și Dumitraș C., Baze ale comerțului, Edit. ProTransilvania, București, anul 2003. 5. Someșan C.,-Metodele moderne ale managementului și marketingului, Edit. Sincron, Cluj Napoca, anul 1997 6. Someșan C-Marketingul global, Edit. Casă Cărții de Știință, Bucurest, anul 2005.

44