Diagnosticare MedLife Grivița [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI FACULTATEA DE MANANGEMENT

PROIECT LA METODOLOGII MANAGERIALE

Alin Andreu VASILE Grupa 123, Seria A

2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANANGEMENT

DIAGNOSTICAREA FIRMEI

GRIVIȚEI

Ioana Adriana TOMA Grupa 134, Seria B

2015

2

Cuprins Capitolul I – Diagnosticarea firmei SC MEDLIFE SA..............................................................4 1.1

Caracteristici tipologice ale firmei...................................................................................4

1.2

Situaţia economico-financiară.........................................................................................5

1.3

Sistemul de management şi componentele sale...............................................................9 1.3.1

Subsistemul metodologico-managerial.................................................................9

1.3.2

Subsistemul decizional..........................................................................................9

1.3.3

Subsistemul informational..................................................................................12

1.3.4

Subsistemul organizatoric...................................................................................13

Capitolul II – Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale SC MedLife SA.......16 2.1 Analiza viabilităţii economice.........................................................................................16 2.1.1 Consideraţii generale................................................................................................16 2.1.2 Analiza potenţialului intern......................................................................................16 2.1.3 Analiza cheltuielilor..................................................................................................19 2.1.4 Analiza patrimonială.................................................................................................20 2.2 Analiza viabilităţii manageriale.......................................................................................22 2.2.1 Analiza subsistemului metodologic..........................................................................22 2.2.2 Analiza subsistemului decizional..............................................................................24 2.2.3 Analiza subsistemului informaţional........................................................................26 2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................27 2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice.................30 2.2.4.3 Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice....................................................................................................................31 2.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte...........................................................32 3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe...........................................................35 Capitolul III - Recomandări şi concluzii...................................................................................37 3.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.................37 3.2 Concluzii.........................................................................................................................39 Anexe…………………………………………………………………………………………40 Bibliografie...............................................................................................................................43

Capitolul I – Diagnosticarea firmei SC MEDLIFE SA

3

1.1 Caracteristici tipologice ale firmei MEDLIFE este o societate comercială cu răspundere limitată înființată în anul 1996 în conformitate cu OUG 124/1998 cu completările și modificările ulterioare precum și a standardelor de acreditare emise de CNAS. Obiectul de activitate principal este 8621 conform CAEN rev. 2 - Activități de asisten ță medicală generală ce include consultații și tratamente medicale în domeniul medicine generale efectuate de medici generaliști. Acționariatul este fidel structurii alăturate și este format din 5 ac ționari astfel: 21% acționar 1, 15% acționar 2, 15% acționar 3, 36% acționar 4 și 12% acționar 5.

actionariatului1

Fig. 1 – Structura

A fost fondată de doctorul pediatru Mihaela Cristescu în anul 1996. Ulterior, conducerea firmei a fost preluată de fiul doamnei Cristescu, Mihail Marcu. Lanțul de clinici deținut de MedLife SA este compus din șapte hiperclinici, opt laboratoare proprii de analize și 28 de centre medicale generaliste, având un parteneriat de colaborare cu peste 110 de clinici din toată țara. MedLife deține cel mai mare spital privat din țară, Life Memorial Hospital, rezultatul unei investiții de peste 10 milioane de euro. Spitalul asigură numeroase specialită ți: chirurgie generală și chirurgie plastică, oftalmologie, dermatologie, ORL, pediatrie, ginecologie, maternitate și neonatologie, oncologie etc. În București, MedLife deține trei clinici de mari dimensiuni: Hypeclinica MedLife Grivița, Hypeclinica MedLife Unirii și Hyperclinica MedLife Favorit. Mai deține și Hyperclinica MedLife Timișoara. De ține un centru medical și un laborator în Cluj, și oferă clienților săi servicii medicale prin intermediul celor 120 de clinici și centre medicale partenere din rețeaua NetLife. 1.2 Situaţia economico-financiară În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situaţia economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte: *

Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia

1 Sursa: http://www.risco.ro/ 4

noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naţională ). * Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ; indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a. * Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze: - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100 * Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată. * Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi lansate la nivel de centre de gestiune. * Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d. Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare. *

Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă (calitativi). Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele.

Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute  Indicatori de volum *

de eforturi

5

-

*

capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii etc.) numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ) fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESApersonal tehnic, economic si socio-administrativ) stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de execuţie, produse finite, datorii

de efecte - producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale - producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia fizică şi preţurile de vânzare - veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind: * venituri din exploatare * venituri excepţionale * venituri financiare - profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie - valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)

* indicatori calitativi (de eficienţă) Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers). -

productivitatea muncii -cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor.

Pe perioada 2011-2013 principalii indici economico - financiari ai S.C. MEDLIFE SA au evoluat conform tabelului urmator:

6

Tab. 1 - Principalii indici economico-financiari 2ai S.C. MEDLIFE S.R.L

2 http://www.risco.ro 7

Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între profitul brut şi costurile de producţie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă. Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul brut şi activele fixe şi circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal). Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 8

Capital permanent = capital propriu + provizioane pentru riscuri și cheltuieli + datorii pe termen lung Capital propriu = capital + prime de capital + rezerve de reevaluare + rezerve + sau rezultatul reportat + sau - rezultatul exercițiului - repartizarea profitului Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.). Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul propriu aduce profit. Semnificaţia simbolurilor utilizate: Pb= profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producţie Af = active fixe Ac = active circulante Viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante. Se determină în două moduri  coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)  durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii) 1.3 Sistemul de management şi componentele sale 1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial La nivelul SC BROTAC LAOR-FARM SA următoarele componente ale: Sistemului de management Managementul prin obiective se bazează pe determinarea nu foarte riguroasă a obiectivelor la majoritatea nivelurilor pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele și unoeri a sancțiunilor. Se concretizează în existența unor programe de acțiuni pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pe fiecare centru de gestiune. Sistemul prin obiective nu coboară până la nivelul executanţilor, neimplicând participarea ȋntregului personal din cadrul firmei ȋn realizarea lui. Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei prin intermediul bugetelor. Acesta este utilizat: - la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli - în cadrul departamentului de vânzări și achiziții 9

Metodele și tehnicile de management Ședința: metodă răspândită la mai multe nivele organizatorice desfășurate fie periodic, fie ad-hoc. În cadrul şedinţei, un număr de persoane sunt reunite, pentru un timp nespecificat de cele mai multe ori, sub coordonarea unei persoane ȋn vederea soluţionării ȋn comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Diagnosticarea: regăsită sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune. Delegarea – metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonați, este ragista sub forma unei liste cu sarcini ce trebuie rezolvate fara existent unor obiective sau metode de evaluare si cuantificare a muncii. 1.3.2

Subsistemul decizional

Deciziile luate in perioada octombrie 2015 – martie 2015 în cadrul SC MedLife SA sunt enumerate mai jos în tablul următor: Decizia 1:

Hotărârea privind numirea persoanei responsabile cu întocmire, urmărirea și păstrarea foilor colective de prezență și a ștatelor de plată pentru salariați.

Decizia 2: Decizia 3:

Desemnarea unei persoanei pentru completarea și transmiterea la ITM registrului general de evidență a salariaților în format electronic. Numirea unei persoane în funcția de MANAGER LABORATOR.

Decizia 4: Decizia 5:

Numirea unei persoane în funcția de LOCȚIITOR MANAGER LABORATOR. Numirea unei persoane în funcția de DIRECTOR DE LABORATOR

Decizia 6:

Numirea unei persoane în funcția de MANAGER CALITATE

Decizia 7:

Numirea unei persoane în funcția de LOCȚIITOR MANAGER CALITATE

Decizia 8:

Concedierea pe motiv disciplinar a unui angajat

Decizia 9:

Decidere de incetare a contractului de munca prin acordul partilor

Decizia: 10

Concedierea pe motiv disciplinar a unui angajat Tab. 2 – Decizii luate în cadrul SC MedLife SA

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate scoate în evidenţă situaţia prezentată în tabelul imediat următor:

10

Tab. 3 - Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate in cadrul SC MedLife SA

Dec izia

Natura variabilelor implicate In Cer Ris ce tă c rtă 3

4

Orizontul de Numărul de timp şi influenta criterii asupra firmei decizionale Mul Cu Unic Strat Tac ticri ren riteri egică tică teria tă ală lă 5

6

7

8

Amploarea competenţelo r decidenţilor

Periodicitatea adoptării Un ică

Ale atoa re

Perio Avi dică zată

Integr ală

9

10

11

12

14

1

2

D1

*

*

*

*

*

D2

*

*

*

*

*

D3

*

*

*

*

D4

*

*

*

*

D5

*

*

*

*

*

D6

*

*

*

*

*

D7

*

*

*

*

*

D8

*

*

*

*

*

D9

*

*

*

*

*

D10 *

*

*

*

*

100

10 0

* *

Tota 10 l 0 (%)

0

0

0

30

70

0

0

13

0

70

30

Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului este redată în tabelul următor: Tab. 4- Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului Nr . crt . 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Funcţiile managementului

Decizi a 1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

Previziun e 2

Organizare 3 * * * * * * *

Coordonar e 4

Antrenare 5

* 11

Controlevaluare 6

9 10

D9 D10 Total (%)

* * -

70

10

20

-

În tabelul de mai jos prezentăm încadrarea deciziilor pe funcţiuni: Tab. 5 - Incadrarea deciziilor pe funcţiuni Funcţiunile managementului Nr. crt.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Decizia

1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Deci10 Total (%)

Cercetaredezvoltare

Producție

Comercială

2

3

4

Societatea Financiar- comercială în contabilă ansamblul său 6 7

Persona l 5 * * * * * * * * * * 100

Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentată în tabelul mai jos prezentat:

Tab. 6 - Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi Nr. crt Decizia .

Cerințe de raționalitate Fundamentare științifică

"Împuternicirea " deciziei

Integrarea în Oportunitate ansamblul a deciziei deciziilor

Formularea corespunzătoar e a deciziei

0

1

2

3

4

5

6

1

Decizia 1

*

*

*

*

*

2

Decizia 2

*

*

*

*

*

12

3

Decizia 3

*

*

*

*

4

Decizia 4

*

*

*

*

5

Decizia 5

*

*

*

*

*

6

Decizia 6

*

*

*

*

*

7

Decizia 7

*

*

*

*

8

Decizia 8

*

*

*

*

*

9

Decizia 9

*

*

*

*

*

10

Decizia 10 *

*

*

*

*

1.3.3

Subsistemul informational

Scopul existentei sistemului informaţional in firma este dat de asigurarea informatiilor necesare pentru derularea eficienta atat a proceselor de management, cat si a celor de executie. In consecinţă, în conceperea sau raţionalizarea sistemului informational, obiectivele şi cerinţele sale specific trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii. Aceasta implica studierea strategiei, politicilor si documentelor organizaţionale ale organizatiei, discutii şi analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational.

1.3.4 -

Subsistemul organizatoric – este reprezentat de urmatoarele componente:

Fisa postului pentru toate posturile – exemplu fisa postului pentru postul de Manager adjunct atasata in anexa 1

13

-

ROF are 11 pagini si este structurat astfel:

Cuprins ROF

CAPITOLUL I Dispozitii generale Misiunea S.C. MEDLIFE SA Obiectivele S.C. MEDLIFE SA Nivelurile ierarhice ale societatii  Director general;  Departament Secretariat si Receptie;  Departament Biochimie;  Departament Imunologie;  Departament Hematologie;  Departament Bacteriologie;  Departament Coagulare;  Departament Anatomie patologica. CAPITOLUL II Drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor CAPITOLUL III Structura organizatorica si functionala a societatii CAPITOLUL IV Dispozitii finale

Fig. 2 – Cuprins ROF S.C. MEDLIFE SA ROI este structurat dupa cum urmeaza: TITLUL I - Dispoziţii generale 14

TITLUL II - Drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor Capitolul I - Drepturile şi obligaţiile angajatorului Capitolul II – Drepturile şi obligaţiile salariaţilor

TITLUL III – Disciplina muncii în unitate Capitolul I - Timpul de muncă Capitolul II – Zilele libere şi concediile Capitolul III - Salarizarea Capitolul IV - Organizarea muncii Capitolul V - Formarea profesională

TITLUL IV - Abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile TITLUL V - Procedura disciplinară Titlul VI - Protecţia, igiena şi securitatea în muncă Capitolul I – Generalităţi Capitolul II – Instruirea în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii Capitolul III - Protecţia maternităţii la locul de muncă

Titlul VII - Nediscriminarea şi înlăturarea formelor de încălcare a demnităţii Titlul VIII - Modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice Capitolul I - Încheierea contractului individual de muncă Capitolul II - Executarea contractului individual de muncă Capitolul III - Modificarea contractului individual de muncă Capitolul IV - Suspendarea contractului individual de muncă Capitolul V - Încetarea contractului individual de muncă Capitolul VI - Contractul individual de muncă pe durată determinată Capitolul VII - Contractul individual de muncă cu timp parţial Capitolul VIII - Munca la domiciliu

Titlul IX - Criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariaţilor Capitolul I - Dispozitii generale Capitolul II - Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual

Titlul X - Procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor Titlul XI - Dispoziţii finale Anexa Tabel privind informarea salariaţilor asupra conţinutului Regulamentului Intern

Fig. 3 - Structura ROI a SC MedLifeSA

15

Capitolul II – Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale SC MedLife SA 2.1 Analiza viabilităţii economice 2.1.1 Consideraţii generale Aceasta este o etapă de mare importanţă dat fiind faptul că, prin intermediul său, se creează premisele fundamentării punctelor forte, punctelor slabe şi a cauzelor ce le generează.

2.1.2 Analiza potenţialului intern Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Acestea vor fi analizate în subcapitolul de faţă. Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă respectarea corela ției dintre principalele obiective și rezultatele obținute în realizarea lor. Două dintre aceste corela ții sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi: ICA



IFs



INs , unde:

ICA - este indicele cifrei de afaceri; IFs - indicele fondului de salarii; INs – indicele numărului de salariați. Indicele cifrei de afaceri este unul din indicatorii pe termen scurt utilizat pentru caracterizarea situaţiei economice. Informaţiile despre cifra de afaceri sunt de o importanţă deosebită în analiza pe termen scurt. În timp ce indicele producţiei industriale oferă informaţii despre tendinţele de volum ale valorii adăugate brute, indicele cifrei de afaceri este utilizat la evaluarea tendinţelor curente ale vînzărilor, şi prin urmare, la sesizarea fluctuaţiilor pieţei. Indicele cifrei de afaceri oferă informaţii referitoare la perspectivele viitoare, la necesitatea şi posibilitatea finanţării investiţiilor dorite şi la cheltuielile de exploatare. O altă corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori importanți de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu. IW





S

I , unde:

IW este indicele productivității muncii si est eraportul dintre cifra de afaceri si numarul de salariati 

S

I - indicele salariului mediu.

16

Acești indicatori sunt calculați în tabelul de mai jos. Tab. 7 – Indicii de corelatie Nr. crt.

Indicato r

u.m

2011

2012

2012/ 2011 (%)

2013/ 2013

2012 (%)

0

1

2

3

4

5

6

7

1

CA

mii lei

471907

1126224

239%

308081

27%

2

Ns

pers.

30

30

100%

3.451

100%

3

W

mii lei/sa l

15730.233 3

37540.8

238.65%

10269.37

27.35%

4

Fs

mii lei

3096

3240

104.65%

3276

101.11%

S mediu

mii lei/sa l

1720

1800

104.65%

1820

101.11%

5

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, situaţiile dintre cele două intervale 2012-2011 şi 2013-2012 sunt foarte diferite. Daca in al doilea caz corelaţiile nu se prea respectă, în primul sunt foarte bine evidenţiate. Astfel avem: Caz 1 – 2012/2011 ICA > IFs > INs în (2012-2011) adică 239% > 104.65% > 100% 

S

IW > I în (2012-2011) adică 238.65% > 104.65% Caz 2 – 2013/2012 ICA < IFs > INs în (2013-2012) adică 27% < 101.11% > 100% 

S

IW < I în (2013-2012) adică 27.35% < 101.11%

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe insa din lipsa informatiilor nu putem realiza aceasta metoda.

17

Tab. 8 - Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe Nr . crt . 0

Indicator

2011

2012

2012/ 2011 (%)

2013

2013/ 2012(%)

1

2

3

4

5

6

1

CA

471907

239%

308081

27%

2

Mijloace fixe

-

112622 4 -

-

-

-

3

Cifra de afaceri la 1000 lei mij. fixe

-

-

-

-

-

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor. a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin număr de rotații (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) și durata unei rotații (D=360/Nr). Tab. 9 – Durata unei rotaţii a stocurilor şi numărul unei rotaţii Nr. crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

0

1

2

3

4

5

1

Cifra de afaceri

mii lei

471907

1126224

308081

2

Stocuri

mii lei

5741

5741

5741

3

Rotația stocurilor

nr. rot.

82.199442

196.1721

53.6633

4

Durata unei rotații

zile

4.3795917

1.835123

6.708495

Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că avem o situație nefavorabilă, întrucât numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a crescut de la 4 zile în anul 2011 la aproape 7 zile în anul 2013 chiar daca in 2012 au suferit o scadere de pana la 1 zi.

18

b) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula: DRC = (Creanțe/ Cifră de afaceri)* 365, este evidențiată în tabelul nr. 10. Tab. 10 – Durata recuperării creanţelor Nr. crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

0

1

2

3

4

5

1

Creanțe

mii lei

41563

663523

477217

2

Cifra de afaceri

mii lei

471907

1126224

308081

3

Durata recuperării creanțelor

zile

32.14721

215.042385

565.3844

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile. La S.C. MedLifeS.R.L valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale, mai ales avand in vedere specificul activităţii firmei: asistenta medicala, domeniu unde decontarile de catre CAS se fac lunar, lucru care trebui sa se reflecte asupra duratei de recuperare a creanţelor. Doar in anul 2011 societatea in cauza a reusit sa realizeze o durata de recuperare usor peste pragul ideal: 32,14 insa aceasta valoare a ajuns sa fie de aproape 18 ori mai mare la finele anului 2013.

2.1.3 Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor pentru S.C. MedLife SA este prezentată în următoarele două tabele. Tab. 11 –Cheltuielile S.C. MedLife SA Nr. crt.

Categorii de cheltuieli (mii lei)

2011

2012

2012/2011

2013

2013/2012

0

1

2

3

4

5

6

10

TOTAL CHELTUIELI

361490

1111329

307%

278144

25%

Pe ansamblul firmei se observă o creştere uriasa a cheltuielilor pe perioada 2011-2012 de 207%, urmată de o scădere fabuloasa de 75% în perioada 2012-2013.

Pentru analiză, prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației: Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor. În tabelul 12 se prezintă valorile acestui indicator.

19

Tab. 12 – Rata de eficienta a cheltuielilor Nr. crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

1

Cifra de afaceri

mii lei

471907

1126224

308081

2

Cheltuieli totale

mii lei

361490

1111329

278144

3

Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA

lei

766.019576

986.774389

902.8275

Din analiza cheltuielilor reiese că situaţia firmei este una favorabilă. Pe parcursul întregii perioade 2011-2013 pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri firma trebuie să cheltuiască cel mult 986 de lei. Singurul aspect negative scos la iveală din tabelul precedent este că ratele cheltuielilor au suferit o crestere destul de mare in anul 2012, urmand ca in 2013 sa scada de la 986lei la 902 lei.

2.1.4 Analiza patrimonială Analiza patrimoniului societăţii comerciale implică analiza structurală şi funcţională a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra întregii activităţi a companiei în continuare ne vom concentra asupra ei. Analiza funcţională este centrată pe indicatorii fondului de rulment şi necesarului de fond de rulment. Aceştia au următoarele formule: FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt; Pentru realizarea echilibrului financiar la nivelul intreprinderii, trebuie sa se respecte principiul paritatii maturitatilor potrivit caruia alocarile permanente (imobilizarile) trebuiesc finantate pe seama surselor permanente (capitalurile proprii si imprumuturile pe termen lung) datorita rotatiei temporare (datoriile pe termen scurt). Cu cat sursele permanente sunt mai mari decat necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti, cu atat intreprinderea dispunde de o marja de securitate. Acest surplus de resurse permanente, degajat de ciclul de finantare al investitiilor, poate fi rulat pentru reinoirea stocurilor si creantelor. FR este exprecia echilibrului financiar pe termn lung si a cotributiei acesteia la realizarea echilibrului financiar pe termen scurt. NFR = Stocuri + Creanţe – Obligaţii pe termen scurt.

20

Tab. 13– Trezoreria netă pe perioada 2011-2013 Nr. Crt.

INDICATORI (mii lei)

2011

2012

2013

0

1

2

3

4

1

Active circulante

135487

688417

538256

2

Datorii

122430

137608

1231625

3

Fond de rulment

13057

550809

-693369

4

Stocuri

5741

5741

5741

5

Creanţe

41563

663523

477217

6

Nevoia de fond de rulment

-75126

531656

-748667

7

TREZORERIE NETA (3-6)

88183

19153

55298

După cum se poate observa, în anii 2011 şi 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea ce indică o marjă de siguranţă de lichidităţii disponibile pentru activităţiile viitoare. Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative in 2011 si 2013 ceea ce semnifică faptul că sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari decât necesităţile de moment. Trezoreria netă este calculată ca fiind diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Aceasta este pozitivă pe toată perioada analizată, lucru ce ne arata ca firma este independentă financiar în perioada analizată. Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parţială a activelor circulante. Astfel, este bine să luam în considerare următoarele două rate: rata de finanţare a capitalului circulant (fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste două rate sunt: peste 50% în cazul primei rate; peste 66,66% în cazul celei de-a doua rate.

21

Tab. 14 – Finanţarea capitalului circulant şi a stocurilor Nr. Crt.

INDICATORI (mii lei)

2011

2012

2013

0

1

2

3

4

1

Fond de rulment (mii lei)

13057

550809

-693369

2

Active circulante (mii lei)

135487

688417

538256

3

Stocuri (mii lei)

5741

5741

5741

4

Rata de finanţare a capitalului circulant

9.63%

80.01%

-128.81%

5

Rata de acoperire a stocurilor

227.43%

9594.30%

-12077.5%

Situaţia poate fi considerată normal doar in cazul anului 2012 cand ambele rate se situeaza cu mult peste limita, in timp ce in anul 2013 situaţia poate fi considerată cu mult sub nivelul normal deoarece niciun indicator nu se situează la nivele acceptabile. In anul 2011 rata de finantare a capitalului circulant este sub pragul de 55%, insa rata de acoperire a stocurilor este cu mult peste pragul de 66,66%.

2.2 Analiza viabilităţii manageriale 2.2.1 Analiza subsistemului metodologic După cum am precizat, la nivelul S.C MedLifeS.R.L și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale. Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte esențiale menționate în continuare: a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează în desfășurarea activităților este destul de mare. Cele mai utilizate în practica managerială a firmei sunt: ședința, cea mai frecvent utilizată metoda de management, respectă regulile de desfășurare impuse de managementul științific. Se desfășoară la nivel de departament și de top management. Ședința la nivel de top management durează nu dureaza in general mai mult de 2ore, materialele necesare nu se distribuie din timp participanților, in schimb se anunta ziua exacta și ora cu aproximatie la care are loc, fara a fi precizate foarte precis persoanele participante. Ședința la nivel de departament (cu precadere in departamentul de vanzari) se desfășoară, în general, în ziua de joi a săptămânii. Durata de desfă șurare este de aproximativ 22

2-3 ore (de la 12, 12.30 si pana la maxim 16). Sedintele sunt aparent dezorganizate, neexistand o ordine de zi asupra elementelor esențiale ce trebuie urmărite în activitate ci doar o tema generica si mult prea vasta. Predomină ședințele de informare (la nivel de departament) și cele decizionale (la nivel de top management), dar nu se întâlnesc doar sedintele cu personalul angajat, ci uneori au loc si sedinte organizate cu participarea reprezentatilor din mediul economico - social extern precum clienti, colaboratori. In plus, pe langa sedintele de informare si cele decizionale au loc si sedinte de exploatare de 2-3 ori pe an, sau de armonizare atunci cand apar desincronizari intre compartimentele situate la acelasi nivel ierarhic, destul de rare si de regula se adreseaza top managementului. Putem preciza ca procesele verbale de consemnare in urma sedintelor sunt aproape inexistente ele aparand numai in cazul sedintelor decizionale si de cele mai multe ori lipsesc si acolo. Majoritatea sedintelor desfasurate in cadrul societatii in cauza sunt de tip ad-hoc; delegarea, utilizată frecvent, la toate nivelurile ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu, cu scopul de a fluidiza activitățile desfășurate, de a folosi mai rațional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea și iniţiativa executanților/ subordonaților nu este realizata corespunzator.Astfel putem realiza ca de cele mai multe ori sarcinile, competentele si mai ales responsabiltatile ce fac obiectul delegarii nu se realizeaza in scris, iar controlul se axeaza inclusive pe maniera de obtinere a rezultatelor, colectivul din care face parte persoana delgata nu este informat adesea destatutul dublu al acesteia; managementul prin obiective, regăsit sub forma listelor de obiective la majoritatea nivelelor, insa lipsesc programele de acțiune, termenele prevăzute, bugetele alocate și uneori chiar si metodele utilizate în acest scop. Sistemul prin obiective nu coboară până la nivelul executanţilor, neimplicând participarea ȋntregului personal din cadrul firmei ȋn realizarea lui si astfel este defectuos realizat managementul prin bugete concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direcțiile principale de acțiune, după care se pune accentul pe punctele majore (materiale, muncă și cheltuieli) și pe bugetul de investiții; Controlul este cel mai important factor al activității de management deoarece tot ce s-a planificat trebuie verificat și corectat pentru a se cunoaşte care este rezultatul efectiv al muncii realizate. Din pacate managemntul prin buget cu prea este corelat cu cel prin obiective iar functia de control lasa de dorit. b) La nivelul firmei sunt utilizate și alte sisteme, tehnici și metode specifice de management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apelează la managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante în care uneori sunt implica ți și specialiști din afara firmei (consultanţă în domeniu) și care necesită un volum de muncă mai mare, implică, de asemenea, costuri, și au un termen limită de finalizare. c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca majoritatea dintre conducători au format un limbaj managerial, sunt familiarizați cu termene specifice domeniului, si cunosc in mare elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepții, metodele decizionale (ELECTRE, utilității globale, arbore decizional etc.), deși folosesc în activitatea lor o mica parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfășoară traininguri, 23

cursuri în acest sens (decât în cazul implementării altor sisteme specifice domeniul firmei, pe partea de vanzari in special) Concluzionând, putem afirma că subsistemul metodologico-managerial la S.C. BRotac Labor-Farm, tinde sa se apropie în maica parte de cerințele unui sistem metodologicomanagerial riguros. Acesta prezintă o serie de disfuncționalități, atât de ordin funcțional cât și operațional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de conștientizare si motivare ale managerilor în acest sens, înlocuirea instrumentarului neperformant și implementarea unuia modern precum si realizarea riguroasa a metodelor deja existente intru cat managementul se bucura de un bagaj de cunostinte semnificativ, insa probabil nu este suficient motivate, controlat sau expluatat.

2.2.2 Analiza subsistemului decizional În funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza subsistemului decizional se va desfășura prin prisma deciziilor adoptate și a mecanismelor folosite în acest scop. Astfel: a)

Deciziile se referă la majoritatea funcțiunile firmei, intr-o masura mai mica sau mai mare, dar nu si la toate funcțiilor managementului acestea fiind concentrate doar pe anumite functii. După funcțiile managementului în care se încadrează, 70% sunt decizii de organizare, 44% sunt de organizare, 10% sunt de coordonare, 20% sunt de antrenare. Între deciziile analizate, cele de previziune, control-evaluare şi cele legate de procesul de management în ansamblul său nu se regăsesc. Acest lucru poate fi un aspect negativ, dar, totuși, explicabil, având în vedere că nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adoptă în firmă. Pe funcțiuni ale firmei observăm toate deciziile sunt de personal (100%) - ceea ce denotă accentul pus de companie pe resursele umane, insa si lipsa preocuparii pentru celelalte functiuni.

b)

Din punct de vedere tipologic s-au înregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:  după natura variabilelor implicate: o certe (100%) - care implică variabile controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie;  după orizontul de timp și influența asupra firmei: o tactice (30%) - care se referă la o perioadă de 1-2 ani și care, totuși, au implicații directe asupra componentelor procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei; o deciziile strategice lipsesc cu desavarsire (0%), ceea ce indică faptul că se neglijează aspectele pe termen lung, nu se realizează strategii, planuri și programe și nu se arată interes pentru dezvoltarea viitoare a întreprinderii;  după numărul de criterii decizionale: o în exclusivitate multicriteriale (100%), problemele decizionale luând în considerare elementele de influență din mediul ambiant;  după periodicitatea adoptării: o periodice (0%) - se adoptă la anumite intervale și respectă ciclicitatea proceselor manageriale și de producție; 24

c)

o aleatoare (0%) - dificil de anticipat, se adoptă la intervale neregulate; o unice (100%) – singurele intalnite in setul de decizii analizate  după amploarea competenţelor decidenților: o integrale (100%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a mai fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior, deoarece insus managerul ia toate deciziile. Din punct de vedere calitativ observăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum: fundamentarea științifică Această cerință presupune deținerea de către personalul managerial atât a cunoștințelor, metodelor, tehnicilor și desprinderilor necesare, cât și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață3. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că managerii nu utilizează, în fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional, utilității globale, metode de optimizare în condiții de incertitudine), la un nivel foarte avansat. „împuternicirea” deciziei - adoptarea acesteia de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Această cerință este îndeplinită 100% în cazul deciziilor analizate. De asemenea, acest criteriu este partial satisfacut întrucât “singurul cuvânt” in luarea deciziilor in are managerul general dupa cum reflecta setul de decizii. integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale întreprinderii similare activității implicate cu care se află în rela ții de independen ță. Cerin ță respectată prin faptul că obiectivele deciziilor analizate au o contribuție esențială în realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei. oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că se pierde timp din momentul aprobării efective a unor decizii până în momentul operaționalizării acestora, ceea ce afectează negativ efectele scontate. formularea corespunzătoare a deciziei - presupune îndeplinirea următoarelor condiții: claritate, concizie, conținerea obiectivului și a principalilor parametri opera ționali: modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, locul și perioada/ data aplicării. Majoritatea decizilor colectate respecta acest criteriu.

2.2.3 Analiza subsistemului informaţional a) informațiile vehiculate în sistem Din cauza complexității activitățiilor desfășurate și a dimensiunii destul de mari a companiei, cantitatea de informații vehiculată în cadrul acesteia în general și al 3 O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001, p.205 25

departamentelor în particular este foarte mare. Există tendința de neglijare a anumitor aspecte esențiale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesară o atenție sporită și implicare în vederea preîntâmpinării unor distorsiuni precum redundanța, distorsiunea, supraîncărcarea circuitelor informaționale. La nivelul fiecărui departament se încearcă gestionarea cât mai eficientă a documentelor informaționale (prin perfecționarea sistemelor informatice și a instruirii unui număr cât mai mare de personal) direct legate de aceasta și care îi influențează activitatea în mod decisiv. Un aspect pozitiv îl constituie existența majorită ții documentelor și în format electronic (crearea de arhive, evidență, transmitere și căutare rapidă), cel putin in ceea ce priveste departamentul de resurse umane. b) fluxurile și circuitele informaționale – cele din urmă reflectă traiectul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar 4; fluxurile informaţionale se referă la cantitatea de informații vehiculată. Structura ierarhică spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favorizând circulația rapidă a deciziilor și informațiilor pe verticală, de sus în jos și invers. Comunicarea este “ierarhică”, comunicare care se face direct, folosind informațiile verbale, fiecare comunicând direct cu șeful său direct. Alt avantaj ar fi buna în țelegere și automat mai buna executare a sarcinilor de către salariați, fiecare cunoscându-și șeful și atribuțiile foarte clar. Urmand ca managerii pe departamente sa transmita informatia la managerul general. Societatea are un softwer personalizat pentru medicii de pe traseu, astfel că în orice moment se poate lua legătura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dota ți cu tableteemițătoare. Fluxul informațional este, deci, și orizontal. c) procedurile informaționale sunt bine puse la punct întrucât există reguli clare și etape prestabilite în toate departamentele în ceea ce privește culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea și arhivarea informațiilor. Se pot accesa din dosare, accesul fiind liber pentru toți angajatii, iar gestiunea lor este asigurată de existența unei arhive. d) mijloace de tratare a informațiilor - s unt, în mare parte, automatizate, în cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail, softwer-uri personalizate. Firma dispune și de Intranet, ceea ce ajută la o mai bună circulație a informațiilor din interior, se garantează siguranța documentelor vehiculate, distribuția și accesarea informațiilor interne realizându-se exclusiv de persoanele conectate la rețea.

Din analiza realizata mai rezulta: informațiile se primesc și se trimit în doua moduri: pe suport de hârtie (de exemplu: note interne, rapoarte) și în format electronic (mailuri); documentele se întocmesc de mai multe ori pe zi datorită faptului că sunt necesare pentru o bună desfășurare a activității socitatii și constau în solicitări de oferte, termene de finalizare, termene de asigurare de materiale și dispozitive, etc.; cantitatea de informații este foarte mare, dar, totuși, nu foarte bine gestionată;

4 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, București, 2006, p.188 26

comunicarea are loc descendent, ascendent şi orizontal în conformitate cu cerinţele managementului ştiinţific5 - preponderent fiind utilizata cea pe verticala; informațiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urmă sunt arhivate într-o bază de date în funcție de coduri specifice). În mod normal, informațiile trebuie distribuite de către director la nivel de manageri de departamente, aceștia din urmă având responsabilitatea de a le transmite mai departe la nivelurile inferioare. Un punct negativ îl constituie faptul că circuitul informațional nu este continuat întotdeauna de manageri. O măsură în acest sens ar fi transmiterea directă a anumitor informații de interes general de către director și spre eșalonul inferior. Un aspect pozitiv este că informațiile importante referitoare la calitate, organizare, proceduri, etc. se aduc la cunoștință până la nivel de muncitor în cadrul ședințelor de instuire a personalului.

2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric 2.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric În tabelul 14 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bună funcţionare a organizaţiei, împreuna cu explicaţiile acestora şi măsura în care au fost respectate în firma analizată.

5 Ştefan, Nedelea, Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008, pp. 344-345. 27

Tab. 15 – Principiile unei bune functionari a organizatiei

28

Nr. crt .

Principiul

Cerințele principiului

Elemente de respectare/ nerespectare a principiului

0

1

2

3

1

2

Conceperea și funcționarea structurii organizatorice Principiul trebuie orientate spre supremației realizarea obiectivelor obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei Fiecare titular al unui post Principiul de conducere sau execuție unității de și fiecare compartiment decizie și de trebuie să fie subordonat acțiune unui singur șef Constituirea și funcționarea de organisme participative de management și crearea de condiții organizatorice necesare implicării salariaților în derularea proceselor manageriale

3

Principiul managementulu i participativ

4

Principiul apropierii conducerii execuție

5

Definirea obiectivelor derivate, specifice și individuale, a sarcinilor, competențelor și Principiul responsabilităților interdependenței subdiviziunilor minime organizatorice trebuie astfel efectuată încât să se reducă la minim dependența dintre ele

6

Principiul reprezentării structurii organizatorice

Principiu respectat partial demonstrat prin analiza activităților firmei, care nu se află în foarte strânsă legătură cu obiectivele de realizat.

Principiul este respectat; nu există duble subordonări. Organismele participative de management existente sunt AGA. Mai mult, fiecare salariat este încurajat și poate aduce propuneri de îmbunătățire a anumitor aspecte din activitatea firmei, propuneri ce sunt analizate și dispuse spre aprobare la nivel de department si nivel ierarhic în funcție de importanța acestora.

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de Numărul de niveluri ierarhice este 5, niveluri ierarhice care să putin cam mare pentru o întreprindere de asigure suplețe structurii mica. organizatorice

Posturile și compartimentele nu depind unele de altele în maniera în care ar putea fi afectată autoritatea sau concentrarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților.

Organigramele sunt ținute sub control de către Managerul de Resurse Umane și actualizate periodic, de obicei în fiecare Formalizarea structurii an (evidența lor se ține cu ajutorul unei organizatorice în baze de date). Fișele de post sunt ținute documente specifice: ROF, sub control de divizia Managementul 29 organigrama, fișe de post Resurselor Umane/ HRM division și sunt întocmite pe nivele ierarhice, asigurându-se acuratețea informațiilor

7

Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post

8 Principiul flexibilității structurii organizatorice

9 Principiul definirii armonizate posturilor funcțiilor

Corelarea conținutului, a cerințelor posturilor de management și execuție cu o serie de particularități, de caracteristici profesionale și manageriale ale ocupanților acestora

Principiul este respectat, corelarea asigurându-se prin evaluarea persoanelor încadrate pe diferite posture care se realizaza de regula in ianuarie a anului current pentru anul trecut.

Necesitatea adaptării permanente a structurii Principiu respectat; așa cum am organizatorice la menționat și mai sus, organigramele sunt modificările ce intervin în actualizate de obicei în fiecare an. variabilele exogene ce influențează firma și managementul acesteia Existența unor interdependențe între posturi și funcții (acestea, ca elemente de generalizare a a posturilor în ceea ce și privește sarcinile, competențele și responsabilitățile ce le revin)

10

Crearea și funcționarea Principiul unor colective de creării de specialiști, recrutați din colective diverse compartimente intercompartim pentru rezolvarea unor entale probleme complexe, cu caracter inovațional

12

Principiul permanenței conducerii

13

Stabilirea componentelor Principiul structurii, astfel încât să se economiei de reducă la strictul necesar comunicație volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate

Armonizarea se realizează întrucât posturile sunt bine descrise, nu există omiteri sau neclarități, iar în cazul în care se dorește schimbarea unor puncte esențiale ce ajută la realizarea mai bună a obiectivelor se fac adăugiri. Funcțiile nu suferă modificări în timp. Ele se regăsesc în organigramă.

Se creează așa-numitele „task force team”, în funcție de anumite conjuncturi (când există o anumită problemă de rezolvat ce necesită diferiți specialiști de la diferite departamente). Ei studiază problema și propun îmbunătățiri consemnate într-un raport care este analizat la nivel de management. Existența unui înlocuitor al La nivelul fiecărei divizii există delegare managerului, în lipsa de autoritate, specificată în fișa postului. acestuia

30

Principiu parțial respectat; încă „se lucrează” la acest aspect prin implementarea programelor informatice; uneori volumul informațiilor vehiculate este mare.

2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice Documentele analizate sunt: - regulamentul de organizare și funcționare - regulamentul de ordine interioara - organigrama - fișele de post. Regulamentul de organizare și funcţionare este întocmit astfel încât să nu existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale. Regulamentul este întocmit de AGA și adus la cunoștința tuturor angajaților. Face parte din contractul semnat între societate si fiecare angajat și este pus la dispozitia tuturor angajatiilor. Organigrama este una functionala. Avantajele acestei structuri sunt: asigură studierea aprofundată a problemelor ce trebuie analizate; deciziile sunt de calitate superioară; se creează compartimente și funcții specializate; Elimina deficientele structurii ierarhice. Dezavantajele sunt: prelungirea circuitelor informaționale și posibila distorsiunea a informațiilor; apariția fenomenelor de incertitudine în luarea deciziilor - proces lung de aprobare. Organigrama răspunde cerințelor de conținut ale managementului științific, cuprinde deci elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societății, adaptate la specificul activităților și nu la anumite persoane. Deoarece șeful direct le întocmește pentru to ți subordonații direcți (întocmite pe nivele ierarhice), se asigură acuratețea informațiilor, sunt complete, clar definite (pentru că se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilită țile, activită țile ce trebuie realizate, competențele necesare). Aria largă de responsabilități specificate au menirea de a elimina orice confuzie ulterioară. Sunt de asemenea incluse, așa cum este normal, descrierea postului, gradul de subordonare și cerințele profesionale. Fișele de post sunt ținute sub control de către Departamentul de Resurse Umane.

31

2.2.4.3 Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice După cum am menţionat mai sus, S.C. MedLife SA are în componen ța structurii organizatorice elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

CO MP E

TE

NT E

R

ON P ES

B SA

IL

I AT T I

Posturile sunt bine definite, prin întocmirea unor fișe corespunzătoare necesităților firmei, fișe întocmite la nivel de departament, secție (pe nivele ierarhice). Se asigură, astfel, completitudinea informațiilor cuprinse. Dacă ar fi să ne referim la „triunghiul de aur al managementului” al organizării, putem constata un triunghi care tinde sa fie echilateral în sensul că responsabilitățile desi sunt mai numeroase, sunt aproximativ egale cu numarul OBIECTIVE INDIVIDUALE sarcinilor și al competențelor. Aceasta duce și la o creștere a obiectivelor individuale. În general, fiecare angajat își cunoaște atribuțiile de lucru și nu există întreruperi în realizarea lor.

SARCINI Fig. 4 - Triunghiul de aur al managementului Funcţiile de management și execuție sunt specificate în organigrama pe societate și pe departamente. Numărul de niveluri ierarhice este 5, destul de mult pentru o întreprindere de dimensiuni mici. Ponderile ierarhice - numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager6 - sunt adaptate particularităților firmei, iar în general mărimea lor se încadrează în cea optimă [4-8 subalterni]. Ponderea crește pe măsura apropierii de baza piramidei organizaționale. Compartimentele sunt operaționale și funcționale, ponderea celor două fiind aproximativ egală, manifestându-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificări semnificative în timp, firma fiind nevoită să se adapteze la cerințele pie ței, la anumite standarde, deci să evolueze. Relațiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv de tip ierarhic.

6 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

32

Analiza detaliată a sistemului organizatoric evidențiază numeroase aspecte pozitive ale firmei, respectându-se în cea mai mare parte cerințele managementului știin țific, situație esențială în realizarea obiectivului major al firmei.

2.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte Analiza viabilității economice și manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte cat și a celor slabe. În tabelul nr. 2.12 se prezintă analiza punctelor forte ale S.C. MedLife SA

Tab. 16 – Puncte forte identificate in urma analizei realizate Nr. crt.

Puncte forte

Termen de comparaţie

Cauze

Efecte

Observaţii

0

1

2

3

4

5

Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum și de eficiență, utilizați în corelațiile menționate; Mentinerea nr de salariaţi; Orientarea spre latura calitativă, intensă a proceselor de muncă.

Premise pentru consolidarea întreprinderii; Asigurarea elementelor motivaționale atractive pentru salariați.

Corelaţia obiectiverezultate este foarte importantă întrucât evidențiază utilizarea resurselor umane și, în general, eficiența firmei.

Dinamica cifrei de afaceri şi a stocurilor.

Imobilizarea pe perioadă mai scurtă a fondurilor cu stocurile.

Valorile acestui indicator sunt mici din cauza specificului activităţii.

Domeniul economico-financiar

Respectarea corelațiilor:  2012-2011 ICA > IFs > INs 1

239% > 104.65% > 100%  2012-2011 

S

IW > I adica: 238.65% > 104.65%

2

Scăderea duratei de rotaţie a stocurilor de la 4 zile la 2 zile in perioada 20112012

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, productivitate a muncii, fondul de salarii și salariul mediu

Valorile din anii precedenţi.

33

3

Scăderea duratei recuperării creanţelor de la 266 la 125 de zile.

Valorile din anii precedenţi.

Scăderea creanţelor şi creşterea cifrei de afaceri pe perioada analizată.

Lichiditate mai mare.

Valorile acestui indicator sunt mari din cauza specificului activităţii.

4

O creştere a cheltuielilor totale pe perioada 20112012 cu 207%

Valorile din anii precedenţi.

Reducerea cheltuielilor material si decontarea bonurilor fiscale in timp util de CAS

Efecte pozitive pe termen scurt în ceea ce privește dinamica anumitor indicatori de profitabilitate.

5

Pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri firma trebuie să cheltuiască cel mult 986 de lei.

Valoarea de echilibru.

Menţinerea cheltuielilor subnivelul cifrei de afaceri.

Obtinerea de profit.

O situatie favorabila a intreprinderii.

O marjă de siguranţă de lichidităţii disponibile pentru activităţiile viitoare.

Surplus de resurse permanente, degajat de ciclul de finantare al investitiilor, poate fi rulat pentru reinoirea stocurilor si creantelor.

Firma este independentă financiar în perioada analizată.

Expresia cea mai concludenta a desfasurarii unei activitati echilibrate si eficiente la nivel de intreprindere pe termen scurt si lung

6

7

Fondul de rulment are o valoare pozitiva in perioada 2011 şi 2012

Trezoreria netă este pozitivă pe toată perioada analizată

Valorile din anii precedenţi.

Valorile din anii precedenţi ale fondului de rulment şi ale nevoii de fond de rulment.

Trendul ascendant al activelor circulante

Trendul ascendant al fondului de rulment şi ale nevoii de fond de rulment.

34

8

9

Rata de finanţare a capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor in parametrii normali in anul 2012

Situația economicofinanciară favorabilă concretizată în înregistrarea de profit în toată perioada analizată

 peste 50% în cazul primei rate;  peste 66,66% în cazul celei de-a doua rate

Valoarea fondului de rulment a activelor circulante si respective a stocurilor

Situatia economica a firmei este considerata normal in ceea ce priveste cele dou rate

Realizările Facturi încasate anilor precedenți în Reducerea cheltuielilor acest domeniu materiale

Efecte pozitive pe termen scurt în ceea ce privește dinamica anumitor indicatori de profitabilitate

Domeniul managerial

10

11

Utilizarea unui număr ridicat de metode și tehnici de management (diagnosticarea, delegarea, ședința, managementul prin obiective)

Respectarea completă sau parțială a tuturor principiilor de concepere și funcționare a sistemului informațional

Cerințele managementului științific

Necesitatea unei bune funcționări a firmei și evoluției sale; Necesitatea îndeplinirii obiectivelor propuse; Implicarea conducerii de nivel superior în promovarea și utilizarea de instrumente manageriale evoluate.

Cerințele managementu lui științific

Orientarea spre performanță a managementului; Necesitatea unei bune funcționări a sistemului informațional impusă de complexitatea activităților desfășurate;

35

Creșterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice și tactice; Utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor. Corelarea cu sistemul decizional și organizatoric; Buna valorificare a informațiilor primare; Crearea condițiilor pentru asigurarea unei eficiențe ridicate a sistemului informațional

Respectarea majorității principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric

12

Orientarea spre performanță a managementului; Necesitatea unei bune funcționări a sistemului organizatoric impusă de complexitatea activităților desfășurate; Existența unui sistem riguros de obiective.

Cerințele managementului științific

Continuitate în desfășurarea proceselor decizionale; Încadrarea posturilor cu persoane ale căror studii sunt în conformitate cu cerințele;

3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe Table 17– Puncte slabe Nr. crt .

Puncte slabe

Termen de comparație

Cauze

Efecte

Observații

0

1

2

3

4

5

Domeniul economico-financiar Nerespectarea corelațiilor:  2013-2012 ICA < IFs > INs 1

27% < 101.11% > 100%  2013-2012 

S

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, productivitatea muncii, fondul de salarii și salariul mediu

Măriri de salariu care nu au fost bazate pe creşterea eficienţei muncii

IW < I adică 27.35% < 101.1% 36

Reducerea competitivităţii firmei.

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile

Dinamica cifrei de afaceri şi a stocurilor.

3

Creste durata de recuperare a creantelor

4

Fondul de rulment are o valoare negativa in perioada 2012 şi 2013

2

Cresterea duratei de rotaţie a stocurilor de la 4 zile in 2011 la 7 zile in 2013

Imobilizarea pe perioadă mai scurtă a fondurilor cu stocurile.

Valorile acestui indicator sunt mici din cauza specificului activităţii.

Valorile din anii precedenţi.

Cresterea creanţelor şi creşterea cifrei de afaceri pe perioada analizată.

Lichiditate mai mica.

Valorile acestui indicator sunt mari din cauza specificului activităţii.

Valorile din anii precedenţi.

Trendul ascendant al activelor circulante

Lipsa unei marje de siguranţă de lichidităţi disponibile pentru activităţiile viitoare.

Expresia dezechilibrului financiar pe termen lung

Valorile din anii precedenţi.

Cresterea cheltuielilor material si nedecontarea bonurilor fiscale in timp util de CAS

Efecte negative pe termen scurt în ceea ce privește dinamica anumitor indicatori de profitabilitate.

Valoarea fondului de rulment a activelor circulante si respective a stocurilor

Situatia economica a firmei este mult sub limita normala in ceea ce priveste cele doua rate

5

O scădere de 75% a cheltuielilor totale în perioada 2012-2013

6.

 sub 50% în Rata de finanţare a cazul capitalului primei rate; circulant si rata de  sub acoperire a 66,66% în stocurilor in cazul celei parametrii normali de-a doua in anul 2013 rate

Domeniul managerial

7

Neutilizarea sau utilizarea greşită de către unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme moderne de management în cadrul companiei

Cerințele managementul ui științific

Amatorismul unor manageri; Atitudinea ostilă față de nou a unor salariați (rezistența personalului la schimbări de esență). 37

Dificultăţi în rezolvarea unor probleme sau în adoptarea unor decizii; Privarea companiei de elemente noi, eficiente;

Necesitatea unor programe de instruire; Scăderea încrederii în sine a salariaților.

8

Funcționarea încă greoaie a unor componente ale sistemului informațional în ciuda utilizării unor programe informatice eficiente specifice domeniului firmei

9

Inexistența unei baze de date care sa dețină diferite aspecte referitoare la carieră, promovare și pozițiile deținute

Nivelul utilizării programelor în firma-mamă

Situația în anii anteriori în întreprindere

Volumul mare de documente vehiculate; Timpul pierdut cu distribuirea documentelor/ control ineficient al documentelor; Unele programele sunt în curs de implementare Preocuparea scăzută a unor manageri pentru acest aspect.

Întârzieri în executarea sarcinilor de lucru și în adoptarea unor decizii; Întârzierea proiectelor și costuri suplimentare ale acestora; Gestionarea încă greoaie a arhivelor de documente.

Sistemul curent nu poate furniza informații despre calitățile personalului: aptitudini, pregătire, atitudini, voluntariat.

Există riscul apariției unor deficiențe precum: distorsiunea informațiilorsupraî ncărcarea circuitelor informaționale.

Lipsa unor informații structurate despre angajați devine o problemă majoră atunci când sunt distribuite sarcinile.

Capitolul III - Recomandări şi concluzii 3.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate După o analiză amănunțită a viabilității economice și manageriale a S.C. MedLife SA, se desprinde, deci, necesitatea aplicării următoarelor măsuri ce se recomandă cu scopul eliminării deficienţelor majore semnalate ca fiind prezente în situaţia actuală: Nr. crt.

1

Recomandare

Cauza avută în vedere

Elaborarea de strategii şi Caracterul adesea politici realiste, centrate pe „empiric” al studii de diagnosticare, studii managementului de piaţă, şi studii de exercitat prognoză Situaţia economico-financiară precară a firmei în pofida unei dinamici ascendente a principalilor indicatori de rezultate Lipsa unor proiecţii strategice şi tactice veritabile

38

Efecte Crearea premiselor economice şi manageriale necesare pentru eficientizarea firmei Valorificarea mai bună a necesităţilor şi oportunităţilor mediului ambiant al firmei

Creşterea

gradului

de

lichiditate Reducerea 2

nivelului Nivelul ridicat al duratei

creanţelor prin acţionarea în de judecată a debitorilor restanţi

imobilizare

a

Creşterea vitezei de rotaţie a activelor circulante Evitarea pierderilor cauzate

creanţelor

de devalorizarea monedei naţionale şi de imobilizarea banilor

3

Nerespectarea Corelarea creşterilor salariale dintre cu creşterea productivităţii productivităţii muncii dinamica mediu Aplicarea

4

de

penalizări

furnizorilor

care

nu

efectuează

livrările

de

materii prime în cantitatea şi calitatea

dorită

sau

la

termenul solicitat precum şi celor

care

corelaţiei Reducerea costurilor dinamica muncii şi Asigurarea unei dezvoltări salariului sustenabile a firmei

întârzie

Ritmicitatea producţiei Creşterea nivelului fluxului Lichiditatea parţială

de disponibilităţi

scăzută Asigurarea Durata de imobilizare

ritmicităţii

producţiei

în a creanţelor mare

realizarea plăţilor 5

Obținerea unor informații privire la produsele tehnologiile firmelor profil din străinătate transferul de know-how

cu și de și

Atitudinea ostilă față de nou a unor salariați (Rezistența personalului la schimbări de esență); Informații „sărace” despre concurență - ceea ce afectează gradul de competitivitate al firmei 39

Evaluarea concurenților externi din punct de vedere al produselor; Creșterea competitivității produselor sub aspect tehnic

în comparație cu cele din alte țări.

3.2 Concluzii Obiectivul principal al lucrării de față este realizarea diagnosticării viabilită ții economice și manageriale a S.C. MedLife SA Menționez că, în acest scop, am inițiat documentări atât asupra societății în ansamblu, cât și asupra aspectelor de interes cuprinse în literatura de specialitate. Lucrarea „Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a S.C. MedLife SA”, parcurge etapele necesare realizării unui studiu aprofundat al situației economice și financiare și al subsistemelor manageriale, fiind elaborată în spiritul principiilor, regulilor existente și formulate de specialiști în domeniu, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive. Lucrarea de fata a fost structurată pe trei capitol dupa cum urmeaza. Primul capitol – Diagnosticarea S.C. MedLife SA - are în vedere realizarea unei prezentări generale a societății, precum și a dinamicii situației economico-financiare prin prisma unor indicatori specifici. Am realizat descrierea succintă a subsistemelor componente ale sistemului de management: metodologico-managerial, decizional, informațional, organizațional. Am punctat elementele esențiale și necesare unei analize ulterioare a subsistemelor în capitolul trei. Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde aspecte referitoare la sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate. Subsistemul decizional surprinde competențele managementului firmei și principalele decizii analizate prin prisma tipurilor existente, parametrilor calitativi respectați, a funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei la care se referă. În continuare, m-am referit la principalele aspecte ce conturează sistemul informațional, adică la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate. In final am prezentat informații legate de subsistemul organizatoric actual al societății prin descrierea organizării procesuale și structurale. În capitolul doi am realizat analiza propriu-zisă a S.C. MedLife SA Principalele aspecte abordate au fost: analiza situației economico-financiare (respectiv a poten țialului intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonială), analiza sistemului de management cu principalele componente ale sale: 1. subsistemul metodologico-managerial în care am analizat tipologia instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa; 40

2. subsistemul decizional, interpretând încadrarea deciziilor din diferite puncte de vedere; 3. analiza subsistemului informațional prin prisma unor principii de concepere și funcționare și analiza componentelor acestuia; 4. analiza subsistemului organizatoric prin prisma unor principii de concepere și funcționare, a unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post) și a conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, niveluri și ponderi ierarhice, compartimente); Ultimul capitol este destinat recomandărilor şi concluziilor. Analiza viabilită ții economice și manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte și slabe ce a permis, mai departe, evidențierea câtorva recomandări, de natura strategică și tactică, pe baza cărora este preferabil să se intervină decizional și operațional de către managementul firmei în vederea creșterii funcționalității, eficienței și eficacității acesteia.

41

Anexa 1 APROBAT, ADMINISTRATOR

FISA POSTULUI Anexa la Contractul Individual de munca nr. ….. / ……………….

Titularul postului: Titlul postului: DIRECTOR ADJUNCT Departament/ Compartiment: LABORATOR Cod COR: 1. CERINTELE PRINCIPALE ALE POSTULUI Nivel studii: Superioare Cunostinte operare PC: NIVEL MEDIU Abilitati de comunicare si negociere, de analiza si sinteza, abilitati de relationare Atitudine pro-activa Cunoasterea normelor, instructiunilor, procedurilor operationale din domeniul de activitate Cunoasterea unei limbi straine de circulatie internationala

2. NIVELUL IERARHIC Executie: Este subordonat : ADMINISTRATOR Relatii functionale: CHIMISTI, BIOCHIMISTI, MEDICI LABORATOR, BIOLOGI Numarul si denumirea posturilor subordinate: LABORATOR, BIOLOGI, ASISTENTI MEDICALI

CHIMISTI,

BIOCHIMISTI,

MEDICI

3. ATRIBUTIILE OCUPANTULUI POSTULUI  

Înlocuieste Directorul Societatii în perioadele în care acesta lipseste din societate; Analizeaza propunerile de diversificare a activitatii si întocmeste rapoarte privind oportunitatea introducerii de noi servicii; 42



În baza datelor, informatiilor, precum si a datelor statistice detinute , întocmeste proiecte de strategii de dezvoltare a serviciilor promovate de clinica medicala si laboratorul de analize, pe care le supune spre aprobare Directorului si face



propuneri de pachete de servicii; Identifica cauzele pentru care unele servicii nu aduc rezultatele asteptate si le



evidentiaza în rapoarte pe care le înainteaza directorului societatii; Analizeaza din punct de vedere tehnic si calitativ activitatea societatii si face

   

propuneri de îmbunatatire a calitatii acesteia ; Desfasoara în mod sistematic actiuni de prospectare a pietei locale; Desfasoara activitate de promovare si popularizare a serviciilor; Asigura respectarea legislatiei în vigoare, în activitatea societatii; Asigura perfectionarea pregatirii profesionale proprii si a lucratorilor din



subordine; Avizeaza planul anual de instruire a personalului de specialitate din subordine si-l

 

supune spre aprobare directorului societatii; Solicita aprobare pentru efectuarea de cheltuieli administrative; Aplicarea si respectarea normelor, procedurilor cu privire la elaborarea, avizarea,



aprobarea si arhivarea tuturor documentelor ce se utilizeaza; Respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si a normelor de prevenire si stingere a incendiilor, a celor privind paza securitatii sediului; asigura securitatea documentelor aflate asupra sa si respectarea normelor legale privind disciplina în



munca; Respectarea prevederilor legale si a normelor proprii privind pastrarea secretului

de serviciu. 4. CONDITIILE DE LUCRU Locul desfasurarii activitatii: S.C. MedLife SA Perioada contractanta: nedeterminata Program de lucru: 4h/zi, 20h/saptamana Modalitatea de evaluare: Conform fisei de evaluare

5. INFORMATII SUPLIMENTARE Norme si proceduri operationale care reglementeaza activitatea: -

Regulamentul de ordine interioara 43

-

Regulamentul de organizare si functionare Contractul individual de munca

Titular post ………………………….

Anexa 2 Lista figurilor Fig. 1 – Structura actionariatului...............................................................................................4 Fig. 3 – Organigrama SC MedLifeSA......................................................................................13 Fig. 4 – Cuprins ROF S.C. MEDLIFE SA..............................................................................14 Fig. 5 - Structura ROI al SC MedLifeSA.................................................................................15 Fig. 6 - Triunghiul de aur al managementului..........................................................................31 Lista tabelelor Tab. 1 – Principalii indici economico-financiari ai S.C. MedLife S.R.L...................................7 Tab. 2 – Decizii luate in cadrul SC MedLifeSA.......................................................................10 Tab. 3 – Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate in cadrul SC MedLifeSA........................11 Tab. 4 – Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului.....................................................11 Tab. 5 – Incadrarea deciziilor pe funcţiuni...............................................................................12 Tab. 6 – Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi................................................................12 Tab. 7 – Indicii de corelatie.......................................................................................................18 Tab. 8 – Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe....................................................................19 Tab. 9 – Durata unei rotaţii a stocurilor şi numărul unei rotaţii................................................19 Tab. 10 – Durata recuperării creanţelor....................................................................................20 Tab. 11 – Cheltuielile S.C. MedLife SA..................................................................................20 Tab. 12 – Rata de eficienta a cheltuielilor.................................................................................21 Tab. 13 – Trezoreria netă pe perioada 2011-2013.....................................................................22 Tab. 14 – Finanţarea capitalului circulant şi a stocurilor..........................................................23 Tab. 15 – Principiile unei bune functionari a organizatiei........................................................28 Tab. 16 – Puncte forte identificate in urma analizei realizate...................................................33 Tab. 17 – Puncte slabe..............................................................................................................36

Bibliografie

44

1.Cărți Nicolescu, O., Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2003 Nicolescu, O., Dictionar de management, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti Niculescu, O., Verboncu, I., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2007 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Ed.Tribuna Economică, București, 2001 Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitara, Bucuresti 2008 Niculescu, O., Verboncu, I., Sisteme, metode si tehnici manageriaale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000 Verboncu, I., Apostu, C. M., Gogîrnoiu, M. D., Zalman Michael „Management Eficienta Eficacitate Performanta”, Ed. Universitara, Bucuresti, 2013 Verboncu I, Popa I. Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnica, Bucuresti 2001 Verboncu, I. Reproiectarea manageriala a organizatiei – Teorie. Metodologie. Aplicatii”, Ed. Printech, 2013 Verboncu, I Tabel de bord, Ed. Tehnica, Bucuresti, 200 2.Website-url http://www.mfinante.ro/obiee.html?pagina=domenii – accesat 10 aprilie 2015 http://www.brotac.ro/ accesat 6 aprilie 2015 http://www.brotac.ro/despre-clinica/ accesat 6 aprilie 2015 http://www.brotac.ro/despre-clinica/misiune-si-valori/ accesat 6 aprilie 2015 http://www.brotac.ro/despre-clinica/puncte-de-lucru-bmc/ accesat 6 aprilie 2015 http://www.statistica.md/public/files/Metadate/alte/Metodologie_Cifra_afaceri_industrie.pdf accesat 10 aprilie 2015 https://www.scribd.com/doc/47261421/Cap-3-Analiza-Potentialului-Intern#scribd accesat 10 aprilie 2015 http://www.seap.usv.ro/~valeriul/lupu/cap1.pdf accesat 10 aprilie 2015 http://ro.wikipedia.org/wiki/Formule_economice_%28contabilitate%29 accesat 21 aprilie http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981 accesat 21 aprilie http://www.risco.ro/verifica-firma/cota-de-piata/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981 accesat 19 mai 2015 http://www.scritub.com/economie/Analiza-economicofinanciara-An352321822.php accesat 19 mai 2015 http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/918-metodologia-delegariistabilirea-si-comunicarea-sarcinilor-delegate-cadrul-sis accesat 20 mai 2015 https://www.google.ro/search? q=nivele+ierarhice+organigrama&espv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&imgil=NP_fEeAT1TBSM%253A%253BXm_0EoyvwazmfM%253Bhttp%25253A%25252F %25252Fwww.concelex.ro%25252Fro%25252Forganigrama %25252F107&source=iu&pf=m&fir=N-P_fEeAT1TBSM%253A%252CXm_0EoyvwazmfM %252C_&usg=__hxWA7iGbDRLQ5XWT0bchI6p7B7U %3D&ved=0CDEQyjc&ei=4QJjVYrfFoaW7AbahYHgAg#imgrc=N-P_fEeAT1TBSM%253A %3BXm_0EoyvwazmfM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.concelex.ro%252Fuploads %252Fpages%252F107%252Forganigrama_51937e7cdd7f5_1.jpg%3Bhttp%253A%252F

45

%252Fwww.concelex.ro%252Fro%252Forganigrama%252F107%3B1024%3B724 accesat 23 mai 2015 http://www.referate-lucrari.com/referat_ANALIZA-ECHILIBRULUI-FINANCIAR-1357.html accesat 24 mai 2015 http://fig.usv.ro/www/indrumar_pentru_redactarea_si_prezentarea_lucrarii_de_licenta.php - 24 mai 2015 http://www.ase.ro/upcpr/profesori/168/METODOLOGIE%20PRIVIND%20ELABORAREA %20LUCRARILOR%20DE%20FINALIZARE%20A%20STUDIILOR.pdf accesat - 24 mai 2015 http://management.ase.ro/Media/Default/Diverse/REGULI%20DE%20TEHNOREDACTARE%20A %20LUCRARILOR%20DE%20LICENTA%20-%20DISERTATIILOR%202015.pdf – accesat 24 mai 2015

46