SOUILAH COURS MSRH M1 MGT [PDF]

Zitiervorschau

Université Abderrahmane MIRA – Béjaïa – Faculté SECG. Département des Sciences de Gestion. Master I Management. S02 (2017-2018) Chargé du cours : Mr. SOUILAH. A Résumé Cours Management stratégique des ressources humaines

Introduction Plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines constituent un élément essentiel de compétitivité et de performance des entreprises. Ce constat confère évidemment aux décisions et aux activités de la GRH une « dimension stratégique de la conduite des organisations. C’est dans ce sens que la littérature de ces 35 dernières années parle de « gestion stratégique des ressources humaines ». Celle-ci s’est développée depuis le début des années 70, avec une accélération dans les années 80 et 90 en raison de : l’évolution de l’environnement économique vers la globalisation des marchés et le phénomène de la mondialisation qui donne aux parties prenantes de l’entreprise un caractère hyper évolutif ; les entreprises vont désormais faire face à des forces internes et externes à chaque fois différentes en terme de culture, de langue, d’attentes, de besoins, de pouvoir de négociation et de PESTEL, etc. l’avènement des TIC qui ont augmenté l’intensité concurrentielle, accélérer le cycle de vie des produits et provoquer plus de besoins et d’attentes chez la clientèle. Ceci a surtout rendu l’environnement de l’entreprise plus incertain et plus complexe. Le début de l’ère de l’économie de la connaissance, en substituant l’économie dite industrielle, où les connaissances détenues par les ressources humaines de l’entreprise constituent un facteur par excellence de productivité, de compétitivité et de performance. La démarche KM est mise en œuvre par les entreprises à partir du moment où elles se sont rendues compte qu’elles détiennent un patrimoine de connaissances qu’il faut identifier, capitaliser et partager au maximum entre leurs membres, puisque ce partage va créer de nouvelles connaissances qui peuvent être source d’avantage concurrentiel plus ou moins durale. La GSRH est donc une approche permettant à l’entreprise de détenir à tout moment, dans le présent comme dans le futur, les ressources humaines dont elle a besoin pour définir et mettre en œuvre ses objectifs stratégiques. Or, la FRH s’est occupée de la gestion essentiellement administrative des ressources humaines en les contrôlant pour minimiser leurs coûts. Les partisans de la GSRH sont en désaccord avec cette vision de la GRH et ils considèrent que le capital humain est plutôt une ressource dans laquelle il faut investir en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d’attirer, de développer et de retenir les meilleures compétences dans le but d’améliorer la performance des entreprises.

1

CHAPITRE I : Rappels sur la FRH La fonction des ressources humaines occupe actuellement une place indispensable dans le fonctionnement des organisations car elle n’est pas uniquement responsable de la gestion du personnel de celles-ci, mais elle est également censée procurer les meilleures compétences qui soient pour assurer à la fois leur performance et leur compétitivité. 1. Bref historique da la fonction RH

2. Définition de la GRH « La GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité ». 3. Objectifs de la FRH • Attirer : En nombre et en qualité / Planification adéquate de la main-d’œuvre • Conserver : Elaboration de programme de relève : Soutien à la gestion des carrières => favorise promotion interne • Développer : Effort de formation (professionnelle et personnelle) • Motiver et Satisfaire : En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation des performances, analyse des emplois, rémunération au mérite : - En climat de travail : mettre l’accent sur la communication avec les salariés - En santé et sécurité : réduction des accidents de travail (formation / prévention) Etre efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation. 2

4. Les clients de la FRH

5. Les caractéristiques de la FRH: les principales caractéristiques de la FRH sont d’ordre de huit:

3

CHAPITRE II : management stratégique des ressources humaines

1. Définition de la GSRH la GSRH se donne quatre priorités : - l’intégration des activités RH aux stratégies de l’organisation ; - une structure organisationnelle flexible ; - un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande qualité ; - une implication forte des employés envers les buts et objectifs de l’entreprise. « la GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l’organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel » ; « la GSRH concerne les moyens d’ajustement de la GRH au contenu des stratégies de l’organisation » ; 2. Les objectifs de la GSRH La GSRH fixe plusieurs objectifs à savoir : L’objectif économique ; L’objectif humain ; L’objectif d’actualisation. 3. Les missions de la GSRH Les missions de la GSRH peuvent être examinées selon deux axes : orientation sur le présent ou le futur, focalisation sur les hommes ou sur les processus. Figure : les missions de la GSRH.

Administrer efficacement ; Développer les motivations des salariés; 4

Favoriser le changement ; Mettre en œuvre la stratégie. 4. Les activités de base de la GSRH La notion de la GSRH renvoie en grande partie à une préoccupation touchant « l’harmonisation des pratiques RH dans les entreprises qui sont gérées dans une perspective stratégique » », elle permet notamment de décrire : - D’une part, la contribution des RH aux processus d’élaboration et de mise en œuvre des stratégies de l’entreprise ; - D’autre part, elle entend « appliquer au domaine RH les démarches et les modes de raisonnement stratégique ». Les activités de base de la GSRH qui visent principalement à définir et à mettre en application les choix stratégiques de l’entreprise comme le montre la figure suivante :

4.1. L’acquisition du personnel L’entreprise doit avoir le personnel qu’il faut, quand il faut et là où il faut pour survivre d’abord et pour être ensuite compétitive et performante. a) La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences Définitions « La GPEC consiste en la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuelle et collectif, face à des contraintes internes et externes à l’organisation ». La GPEC est un dispositif de la GRH, encadré légalement, qui poursuit trois directions complémentaires : - Lier les besoins RH avec la stratégie de l’entreprise ; - Anticiper les besoins en emplois et compétences et les comparer aux ressources humaines actuelles ; - Dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens à mettre en œuvre (formation, bilan de compétences, mobilité…) pour accompagner individuellement et collectivement le développement des compétences nécessaires à la pérennité de l’emploi et de l’entreprise, l’objectif étant de parvenir à conclure un accord. 5

Importance et objectifs de la GPEC - Maximiser l’utilisation des RH et assurer leur développement ; - Coordonner les activités de la FRH avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ; - Réduire les coûts associés à la GRH en aidant les gestionnaires à prévoir les excédants et les manques de main d’œuvre ; - Corriger les déséquilibres en RH avant qu’ils ne deviennent plus couteux et difficiles à gérer. - Considérer les coûts liés à la GRH comme investissement plutôt que dépenses ; - Préparer les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui mais également dans l’avenir. Les principes de la GPEC Un dispositif d'anticipation des évolutions de l'emploi et des compétences s'appuie sur les principes clés suivants : - Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs ; - Un dispositif concerté, voire négocié ; - Un dispositif articulé à la stratégie ; - Un dispositif d'anticipation avant tout. Les acteurs de la GPEC La conception et la mise en œuvre de la GPEC impliquent la participation et la collaboration de plusieurs acteurs dans l’entreprise : - La direction générale ; - La direction des ressources humaines (DRH) ; - Les lignes hiérarchiques, les salariés et les syndicats. Les enjeux stratégiques de la GPEC La GPEC s’est imposée dans les entreprises comme un enjeu stratégique pour trois principales raisons : - Inculquer une culture de résultats - Résoudre des problématiques Le succès de la GPEC est dû au fait qu’elle permet de régler un large éventail de problématiques en ressources humaines, en management ou en stratégie. Elle employée comme méthode de résolution de problèmes car elle apporte des solutions à des situations très différentes : Des situations liées au recrutement ; Des situations liées à la formation ; Des situations liées au Turnover ; Des situations liées au départ en retraite ; Des situations liées à la fidélité des salariés ; Des situations liées à une restructuration ; Des situations liées à la politique de management ; Des situations liées à la concurrence. - Manager des équipes. 6

b) Le recrutement L’entreprise fait appel au recrutement pour satisfaire ses besoins en ressources humaines. - Définition « Le recrutement est l’ensemble des actes qui consistent à repérer puis à sélectionner un individu pour le faire intégrer dans une organisation ». - La stratégie de recrutement Une stratégie de recrutement judicieuse, des programmes d’embauche bien conduits contribuent à renforcer l’image de l’entreprise sur le marché de l’emploi. A l’inverse, une stratégie incohérente et surtout la réalisation des licenciements conduisent à une dégradation de l’image. En fait, une bonne stratégie de recrutement est un compromis entre le souhaitable et le possible. - Principales causes de l’échec du processus de recrutement Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe d’organe ; en conséquence, toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont nombreuses, on trouve : L’entreprise n’aura pas bien définit ses besoins et le candidat retenu sera sur- ou sousdimensionné par rapport au poste, ce qui inévitablement conduira à une situation de séparation, volontaire ou non ; avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité ; L’intégration du nouvel arrivant ne sera pas correctement réalisée : la greffe ne prend pas ; Le recrutement aura été décidé et réalisé en catastrophe, donc l’entreprise se sera elle-même privée de candidatures. Par ailleurs, et afin d’éliminer ces causes d’échec, l’entreprise doit définir une bonne stratégie de recrutement. - Processus de recrutement Les quinze opérations d’un recrutement peuvent être regroupées en cinq étapes :

7

4.2. La stimulation du personnel Le salaire constitue depuis longtemps le moyen de stimulation et de motivation par excellence. Aujourd’hui, il existe d’autres moyens tels que la mise en place d’un système d’évaluation. a) La rémunération - Définition « La rémunération est l’activité qui consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation afin de déterminer leurs rétributions monétaires et non monétaires, directes et indirectes, en accord avec la législation existante et la capacité financière de l’entreprise ». « La gestion de la rémunération consiste à définir mettre en œuvre, et contrôler la politique de rétribution du travail au sein d’une organisation ». - La gestion stratégique de la rémunération La gestion stratégique de la rémunération fait allusion à trois éléments essentiels : l’impact économique du système de rémunération, le comportement des salariés et l’équilibre de l‘organisation. Les politiques de rémunération s’élaborent à base d’une analyse interne et externe de l’environnement et du comportement des salariés. Elles de se trouvent conditionnées entre les objectifs de l’entreprise et le comportement des salariés comme le montre la figure suivante :

- Importance et composantes de la rémunération L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit et qui peuvent être résumés ainsi : - Attirer et recruter des candidats compétents ; - Conserver les employés et les motiver ; - Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ; - Respecter l’équité interne (équité d’Adams) ; - Etre compétitif par rapport au marché en termes de salaires distribués pour les mêmes qualifications et compétences ; - Contrôler les coûts liés à la masse salariale ; Les principaux éléments qui constituent la rémunération sont : - Le salaire de base ; - Les heures supplémentaires ; - Les primes ;

8

b) l’évaluation de la performance des salariés - Définition « L’évaluation de la performance et des compétences des salariés est une activité de la GRH qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des normes établies ». L’employé souhaite obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts, alors que l’employeur essaie d’atteindre les résultats escomptés en développant notamment les compétences de son personnel. - Les objectifs de l’évaluation de la performance des salariés Pour l’employé : - Connaitre ses responsabilités et ses attentes face à son rendement ; - Connaitre les objectifs à atteindre ; - Discuter des possibilités de progression ; - Préciser quel type de soutien dont il a besoin. Pour l’employeur : - Valoriser l’individu par rapport à l’exécution de son travail et de ses relations interpersonnelles ; - Fixer les objectifs à atteindre pour la prochaine période ; - Connaitre les attentes des employés envers l’organisation ; - Evaluer les besoins de recrutement, de formation et de développement de l’employé ; - Servir à justifier les décisions de transfert, de suspension ou de licenciement. - L’importance de l’évaluation des performances des salariés Cette évaluation est d’une grande utilité pour l’entreprise car elle permet surtout de : - Préparer une relève adéquate par l’identification des employés qui ont le potentiel pour occuper des postes de responsabilités plus grandes ; - Etablir une rémunération au mérite qui sera plus équitable (par rapport au rendement) ; - Créer une occasion de communication entre les cadres et les employés ; - Contrôler les coûts de la main d’œuvre et augmente la productivité. 4.3.

Le développement du personnel

a) La formation - Définition « C’est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de support planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, compétences, attitudes, aptitudes et capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre leurs objectifs personnels et ceux de l’organisation, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures ».

9

- Les objectifs de la formation - Apporter des solutions au management stratégique en développant les compétences des salariés ; - Augmentations des connaissances et compétences des salariés ; - Faire adapter les salariés à de nouvelles tâches et aux exigences de l’environnement toujours changeant ; - Créer un sentiment d’appartenance des salariés envers l’organisation et accroitre l’estime de soi. - L’importance de la formation - La formation est l’une des activités RH permettant de maintenir la compétitivité de l’entreprise ; - La rapidité avec laquelle les changements technologiques se produisent et le besoin qu’éprouvent les entreprises de disposer de main d’œuvre toujours qualifiée apte à remplir de nouvelles tâches justifient l’importance de plus en plus accordée par les services RH et par la direction aux activités de formation ; - Elle permet d’augmenter la motivation et l’engagement du personnel, de réduire les coûts de production, de minimiser les accidents de travail et les maladies professionnelles ; - Le coût important que génèrent le recrutement, la sélection des nouveaux candidats et le temps de leur adaptation, surtout à la culture de l’entreprise, pousse la majorité des employeurs à recourir à la formation plutôt qu’au recrutement. b) La gestion de carrière - Définition La carrière : « Est une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et à laquelle on associe des attitudes et des réactions particulière » Quant à la gestion de carrière, elle est définie comme : « Un ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans et en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, attitudes et compétences ». - L’importance de la gestion de carrière La gestion de carrière peut largement aider à progresser dans sa vie professionnelle, et prend en compte les présents et futurs besoins de l’entreprise.

-

Elle est importante pour l’individu du fait qu’elle lui permette de : De développer ses compétences ; Diversifier les tâches et postes occupés ; S’intégrer facilement dans l’entreprise ; Satisfaire son besoin d’estime et de reconnaissance ; Augmenter son niveau de motivation.

-

Elle est importante pour l’entreprise du fait qu’elle lui permette de : Améliorer sa flexibilité et renforcer sa culture ; 10

-

Mobiliser les employés en vue d’atteindre ses objectifs.

5. La stratégie ressources humaines La volonté des théoriciens et des praticiens est de donner un nouvel élan à la GRH, en la portant du niveau opérationnel au niveau stratégique, celui où l'on établit des plans pour que l'entreprise se démarque de ses concurrents et tire profit des changements de son environnement. Mais cela ne doit pas conduire à ignorer que la fonction RH est tenue à établir sa propre stratégie. En effet, la capacité de la stratégie de ressources humaines de planifier et de mettre en œuvre des actions, cohérentes entre elles, d’une part, et d’en contrôler les résultats rend légitime l’action des professionnels des ressources humaines et permet de justifier le pourquoi de l’intégration de leurs pratiques RH aux décisions stratégiques de l’entreprise. Ainsi, la planification stratégique des ressources humaines (PSRH) constitue l'un des outils efficaces pour faire de la gestion des ressources humaines (GRH) une fonction stratégique de l'organisation, au même titre que l'ensemble de ses autres fonctions, et pour que la GRH soit prise en compte, elle aussi, au moment de l'élaboration du plan stratégique d'évolution de l'organisation. La planification stratégique des ressources humaines est un processus formel de révision systématique et continue des activités de gestion des ressources humaines en vue de les modeler aux changements externes à l'organisation affectant son marché interne du travail et d'établir une adéquation optimale entre les ressources humaines en place et le travail qui leur est demandé.

5.1.Les avantages retirés de la PSRH La PSRH est un outil de gestion prévisionnelle de RH qui est efficace pour une organisation désireuse d'effectuer un repositionnement stratégique, d'accentuer la contribution des RH au succès de l'organisation, d'apparier efficacement les activités de GRH et les objectifs et projets de l'organisation, d'étendre la quantité d'informations sur les RH, de mieux coordonner divers programmes en GRH, notamment les programmes d'action positive et de développement des RH, d'améliorer la productivité, de permettre une utilisation maximale du potentiel des RH, de mieux prévoir la relève, d'attirer davantage la main-d’œuvre requise, bref, d'améliorer la GRH dans son ensemble. La PSRH offre comme avantages d'influencer, à priori, les décisions névralgiques de l'organisation, de fournir une meilleure connaissance de la composition de son bassin de RH, d'effectuer des prévisions visant à anticiper les conséquences possibles des nombreux changements de l'environnement et de réagir en temps opportun, somme toute, de mieux développer son organisation. 5.2.Les facteurs de la réussite de la PSRH Les principaux facteurs de succès lors de la mise en œuvre d'une démarche de PSRH sont les suivants :

11

Premier facteur : la prise en charge de la démarche par la haute direction Deuxième facteur : l'adhésion et l'engagement de toute l'équipe de direction dans le processus Troisième facteur : la prise en compte des éléments de l'environnement externe au même titre que ceux de l'environnement interne lors de l'exercice Quatrième facteur : l'intégration de la PSRH à la planification stratégique globale Cinquième facteur : la mise à profit optimale des forces des RH en place Sixième facteur : la réalisation du processus à petits pas et étape par étape Septième facteur : la qualité des informations sur les RH . 5.3.Le processus de PSRH, étape par étape Le processus de PSRH comprend six étapes : Etape 1 : L'analyse de l'environnement et la formulation de la stratégie d'évolution de l'organisation 1. Objet L'analyse de l'environnement externe et de l'environnement interne de l'organisation vise à connaître le plus précisément possible le contexte dans lequel l'organisation sera appelée à vivre à court (1 an), moyen (3 ans) ou long terme (5 ans). Par ailleurs, la formulation de la stratégie d'évolution de l'organisation a pour but d'identifier et de choisir les pistes d'action (mission, objectifs, stratégies, etc.) les plus prometteuses et ce, pour la période choisie. Ces analyses doivent faire ressortir, dans le contexte de la PSRH, les impacts des changements de l'environnement et des choix stratégiques de la direction sur la GRH. 2. Activités essentielles À cette première étape du processus de PSRH, les activités les plus importantes se résument aux trois opérations suivantes. Analyser l'environnement externe de l'organisation ; Analyser l'environnement interne de l'organisation ; Formuler la stratégie d'évolution de l'organisation. Etape 2 : La prévision des besoins en ressources humaines 1. Objet La prévision des besoins futurs en ressources humaines, aussi appelée prévision de la demande interne de travail ou prévision des emplois, consiste essentiellement à déterminer le nombre et la nature des emplois ainsi que la structuration du travail qui seront requis par l'organisation afin d'assurer la réalisation de sa mission et de ses objectifs stratégiques dans le délai fixé. En d'autres termes, la prévision des besoins en ressources humaines vise principalement à répondre à trois questions : quelle est la structure d'emplois (catégories, corps) qui permettra d'atteindre les objectifs de l'organisation? 12

combien d'emplois de chaque type seront nécessaires pour ce faire? quels seront le contenu et les exigences de ces emplois? La prévision des besoins en ressources humaines est effectuée à partir de trois sources principales d'information : les facteurs de l'environnement externe qui auront des impacts sur l'organisation; les forces et les faiblesses actuelles de l'organisation; les objectifs stratégiques de l'organisation, tels que précisés dans sa stratégie d'évolution. 2. Activités essentielles Les principales activités à réaliser à cette étape du processus de PSRH sont au nombre de quatre. Analyser les activités découlant des objectifs et des stratégies d'action de l'organisation ; Analyser la structure organisationnelle requise pour la réalisation de ces activités ; Prévoir le nombre d'emplois requis ; Prévoir l'évolution du contenu et des exigences des emplois. Étape 3 La prévision des ressources humaines disponibles 1. Objet Cette troisième étape du processus de PSRH, souvent désignée par l'expression prévision de l'offre interne de travail ou analyse des disponibilités consiste à se faire une idée précise du nombre et de la qualité des RH qui travaillent actuellement dans l'organisation et qui seront disponibles à une période déterminée. 2. Activités essentielles Les analyses de disponibilités sont de deux types : quantitatives (inventaire des RH, analyse du roulement de personnel, analyse des mouvements internes de personnel) et qualitatives (analyse du rendement, analyse du potentiel). Effectuer l'inventaire des ressources humaines ; Établir le taux de roulement ; Établir le taux de mobilité interne ; Estimer les ressources humaines futures ; Effectuer les analyses et les prévisions quantitatives ; Analyser le rendement ; Évaluer le potentiel.

13

ÉTAPE 4 L'analyse des déséquilibres entre les besoins et les ressources humaines disponibles 1. Objet L'identification et l'analyse des déséquilibres entre les besoins futurs et les RH en place ont pour but de mettre en lumière les différentes situations qui présentent les menaces les plus critiques pour l'évolution harmonieuse de l'organisation. L'évaluation appropriée des déséquilibres relevés permettra d'identifier les défis opérationnels qui se posent à la GRH et d'alimenter le contenu du plan de gestion stratégique des ressources humaines (étape suivante du processus de PSRH). Les différents déséquilibres pouvant être constatés se regroupent généralement dans quatre grandes catégories : environnementaux, structurels, qualitatifs et quantitatifs. 2. Activités essentielles Analyser les déséquilibres environnementaux ; Analyser les déséquilibres structurels ; Analyser les déséquilibres qualitatifs ; Analyser les déséquilibres quantitatifs.

ÉTAPE 5 Le plan de gestion stratégique des ressources humaines 1. Objet Le plan de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) permet de cristalliser les décisions prises tout au long du processus de planification stratégique en un tout cohérent. Le plan de GSRH est le reflet des analyses des environnements interne et externe, de la stratégie d'évolution de l'organisation et des déséquilibres jugés critiques entre les besoins futurs en RH et les disponibilités prévisibles des RH en place à une période déterminée. Le but du plan est de permettre d'établir un scénario réaliste qui supportera concrètement l'organisation dans l'atteinte de ses objectifs stratégiques. Le plan comporte des objectifs précis et mesurables, des stratégies d'action pour lesquelles des priorités auront été établies et un calendrier de réalisation pour la durée du plan stratégique global de l'organisation. 2. Activités essentielles Un plan de GSRH peut être plus ou moins détaillé mais il implique au minimum trois activités essentielles : fixer des objectifs de GSRH, déterminer les stratégies d'action et établir le calendrier de réalisation. Fixer des objectifs de gestion stratégique des ressources humaines Déterminer les stratégies d'action Établir le calendrier de réalisation ÉTAPE 6 Le suivi et l'évaluation du plan de gestion Stratégique des ressources humaines 14

1. Objet Le suivi et l'évaluation du plan de GSRH sont des modes de contrôle et d'ajustement des stratégies d'action et des objectifs de GSRH qui visent à fournir des informations sur le déroulement et la réalisation du plan, car la PSRH repose sur des variables en constante évolution et on se doit de réévaluer régulièrement ses modes d'action en fonction de l'évolution de ces variables. 2. Activités essentielles Cette étape comprend deux activités essentielles : Assurer le suivi périodique du plan de gestion stratégique des ressources humaines ; Évaluer annuellement le plan de gestion stratégique des ressources humaines.

15