Séminaire de Contrôle de Gestion [PDF]

Zitiervorschau

Enseignant: RAFOUK Hicham

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Partie 1 : CONTRÔLE DE GESTION

I. Qu ’est ce que le contrôle de gestion ? 1. Définition du contrôle de gestion 2. Objet du contrôle de gestion 21. Ce que n ’est pas le contrôle de gestion 22. Ce qu’est le contrôle de gestion 3. Le processus du contrôle de gestion

II. La fonction contrôle de gestion dans l ’entreprise 21. Mission du contrôleur de gestion 22. Rattachement hiérarchique de la fonction contrôle de gestion 23. Critères d ’opportunité de création du contrôle de gestion 2

Partie 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

I . Les préalables au contrôle de gestion 1. Le système de management 11. Style directif 12. Style managérial

2. Le système d ’information de gestion 21. Définition du SIG 22. Un SIG , pourquoi faire ?

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MODULE 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

II . Le système budgétaire 21. Définition des budgets 22. Processus budgétaire 23. Élaboration des budgets 24. Le contrôle budgétaire 25. Les différents types de budget

III . La comptabilité analytique 31. Définition 32. Objectifs 33.Caractéristiques 34. Découpage analytique 35. Analyse des coûts

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MODULE 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

IV . Les Tableaux de bord 41. Définition 42. Finalités 43.Indicateurs de gestion 44. Mise en œuvre des tableaux de bord CONCLUSION

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 11. Définition

Définition 1 : « L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des informations permettant :  De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voire à un moment donné (tableau de bord ) et de la situer non seulement dans le temps , mais dans l ’espace. De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la fixation des objectifs . De situer l ’état réel par rapport aux objectifs ( analyse des écarts ) De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires (régulations) ». ♦

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 11. Définition ♦Définition

2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des

responsabilités et des vois par lesquelles la rentabilité de l ’entreprise peut être améliorée. » Cette définition appelle deux commentaires : L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit précisé au préalable le domaine de compétence de chaque responsable . Celui-ci constitue un centre de responsabilité dont les liaisons définissent la structure d ’organisation de l ’entreprise. L ’amélioration de la rentabilité implique la gestion efficace des éléments générateurs de gains nets sur les plans et interne et externe de l ’entreprise.

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 11. Définition Ceci étant , toutes ces définitions mettent en relief les missions assignées au contrôle de gestion qui peuvent être regroupées en trois catégories : S

’assurer de la bonne gestion de l ’entreprise , c ’est à dire veiller à :

l ’efficacité ( atteindre les objectifs), l ’efficience ( atteindre les objectifs au moindre coûts) et la rentabilité . Evaluer Mettre

les performances des centres de responsabilité.

à la disposition des responsables les informations leur

permettant la prise de décision , et ce dans un délais raisonnable et au moindre coût.

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 12 . Objet du contrôle de gestion 121. Ce que n ’est pas le contrôle de gestion D ’une manière générale la fonction de contrôle peut concerner différentes actions qu ’il convient de regrouper en trois principales catégories : actions stratégiques: consistant à fixer les objectifs et déterminer les moyens pour les atteindre. Les

Les

actions d ’exécution : il s ’agit de se conformer aux instructions .

actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour la réaliser dans les meilleures conditions , on dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans l ’utilisation des moyens. Les

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 12 . Objet du contrôle de gestion







Le contrôle de gestion concerne en priori , les actions de gestion . Le contrôle de gestion ne doit pas être compris dans le sens « inspection , appréciation , sanction », mais dans le sens « Maîtrise de la gestion ». Le mot « gestion » ne doit être pris dans le sens restrictif mais dans le sens de « management » , désignant l ’ensemble des techniques de direction , l ’organisation et de gestion d ’une entreprise.

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 12 . Objet du contrôle de gestion 122. Ce qu’est le contrôle de gestion « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation et que les les actions menées vont bien dans le sens de la stratégie définie ». Processus:

ensemble d ’actions et opérations conduisant à une fin.

: le contrôle de gestion nécessite l ’intervention de deux catégories de dirigeants. Dirigeants

11

I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 12 . Objet du contrôle de gestion 122. Ce qu’est le contrôle de gestion dirigeants opérationnels mettant en application les plans d ’action permettant d ’atteindre les objectifs, servant de base à l ’évaluation de leurs performances. •Les

dirigeants fonctionnels qui collectent , synthétisent et présentent les informations utiles au processus de contrôle .

•Les

12

I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 12 . Objet du contrôle de gestion •Ies

dirigeants fonctionnels assistent les opérationnels dans l ’analyse des résultats. Objectifs : fixés à l ’issue du choix de la stratégie , les objectifs sont actualisables grâce au système d ’écoute et de suivi permanents et fiables instaurés par le contrôle de gestion . Efficience, efficacité, pertinence : la combinaison de ces trois facteurs permet de mesurer la performance. Efficience = maximiser le rapport entre résultats obtenus et les moyens utilisés. Efficacité: réalisation des objectifs attendus par l ’entreprise. Pertinence: adéquation des objectifs par rapport aux moyens mobilisables .

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I. LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION Objectifs

Triangle du contrôle de gestion Ressources

résultats Efficience 14

I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 13 . Processus du contrôle de gestion ♦

Principales phases



Phase de Finalisation



−

Définir les plans d ’action et les budgets permettant d ’atteindre les objectifs stratégiques.

−

Arrêter les critères d ’évaluation des performances.

Phase de Pilotage − −



Mise en place d ’un système de suivi des réalisations et d ’analyse des écarts. Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des objectifs fixés.

Phase de Post -évaluation − −

Apprécier les résultats obtenus en vue de mesurer les performances collectives et individuels. Tirer les conséquences au plan de la gestion de la stratégie.

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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ? 13 . Processus du contrôle de gestion



Les outils du contrôle de gestion

L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :  la mise en place d ’un système de planification permettant l ’estimation des objectifs à long terme.  La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par centre de responsabilité.  Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant de comparer les résultats obtenus par rapport aux prévisions préétablis.  La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts de revient et l ’appréciation des performances par centre de responsabilité  les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs pertinents à surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la base des informations financières et physiques .

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SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION DIAGNOTIC STRATEGIQUE

PLANIFICATION STRATEGIQUE FIXATION DES OBJECTIFS BUDGET DE FONCTIONNEMENT

BUDGET D ’INVESTISSMENT DONNEES OPERATIONNELLES

CONTRÔLE BUDGETAIRE

COMPTABILITE GLE Et ANALYTIQUE

TABLEAUX DE BORD

ACTIONS CORRECTIVES MESURE DE PERFORMANCES

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L ’ENTREPRISE 21 . Mission du contrôleur de gestion

211. Mission du contrôle de gestion Ceci consiste à définir la mission et déterminer le champ d ’activité du contrôleur de gestion sur la base des attentes exprimées par la DG et les différents partenaires de l ’entreprise. En effet, il convient de distinguer trois champs d ’activité du service contrôle de gestion : 

Mettre en place un système de pilotage de l ’entreprise: • Planification stratégique et opérationnelle. • Elaboration des budgets ( budget d investissement et de fonctionnement). • Analyse des coûts et prix de revient( comptabilité analytique). • Elaboration des reporting de gestion.

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L ’ENTREPRISE

21 . Mission du contrôleur de gestion 





Mettre en œuvre un système de contrôle des activités : • Analyse des écarts sur coûts préétablis . • Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations..etc. Mettre en œuvre un système d ’évaluation des performances: • Mise en place des tableaux de bord. • Analyse de rentabilité des activités. • Analyse du rendement des moyens utilisés: humains, techniques et financiers. Autres missions: • Etudes économiques. • Conseil et assistance pour améliorer le système de gestion et d ’organisation . 19

II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L ’ENTREPRISE 22 . Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion 212. Structure d ’organisation Il s ’agit de définir la structure d ’organisation du service contrôle de gestion à travers deux aspects : Le rattachement de la fonction de contrôle de gestion : • • •

L

Rattachement au PDG. Rattachement au DG. Rattachement au DF.

’organisation du service contrôle de gestion : •

• •

Selon la taille de l ’entreprise : Groupe d ’entreprises, Grande entreprise ou PME. Selon la structure de l ’entreprise : centralisée, décentralisée. Selon le secteur d ’activité: Public, Privé.

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L ’ENTREPRISE 22 . Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion 213. Fiche de fonction Il s ’agit d ’un document écrit qui définit les objectifs , la mission et le champ d ’action de la fonction contrôle de gestion . La fiche de fonction du service contrôle de gestion indique notamment : ♦L ’objet de la fonction contrôle de gestion . ♦Le domaine d ’intervention du contrôleur de gestion. ♦Les objectifs du contrôle de gestion . ♦Le rattachement de la fonction contrôle de gestion. ♦Les relations entre le contrôle de gestion et les autres fonctions. ♦L ’organisation de la fonction contrôle de gestion.

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L ’ENTREPRISE 22 . Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion 214. Principaux objectifs du contrôleur de gestion Répondre aux attentes de la DG et des responsables opérationnels . ♦Obtenir l ’adhésion des responsables . ♦Faire aboutir les actions correctives. ♦Favoriser la mise en place d ’une culture de contrôle de gestion . ♦La dimension humaine du contrôle de gestion . ♦

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE 23 . Opportunité de création du SCE CG ♦

Environnement de l ’entreprise   

♦

Changement et incertitude Développement de la concurrence Mondialisation de l ’économie

Amélioration des performances   

Maîtrise des coûts Optimisation des ressources : humaines, financières et technique. Amélioration du rapport qualité/ prix.

23

II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE 23 . Opportunité de création du SCE CG ♦

Décentralisation de la prise de décision



Fixation des objectifs opérationnels Développement du contrôle Découpage de l ’entreprise par centre de responsabilité.

♦

Taille de l ’entreprise

 



PME, Grande entreprise, Multinationale Développement des activités

♦

Analyse coûts / avantages



24

II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE Le processus de mise en place du service contrôle de gestion se compose de trois principales étapes : ♦

La conception

Préalables de base Mission du contrôleur de gestion Structure d ’organisation Fiche de fonction 

♦

La mise en place du service

Préalables

de base Recrutement et formation Découpage de l ’entreprise en centres de responsabilité

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II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE

♦   

Fonctionnement du service Mise en place des procédures : budgétaire , tableau de bord… Gestion des collaborateurs. Management du service .

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Module 2 . LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION I . Les préalables au contrôle de gestion II . Le système de contrôle budgétaire III . La comptabilité analytique IV. Les tableaux de bord

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION PLAN 1. Le système de management ♦

Style directif

♦

Style managérial

2. Le système d ’information de gestion ♦

Définition du SIG

♦

Un SIG , pourquoi faire ?

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION 11. Le système de management Définition : Le style de management fait référence en priori à l ’aptitude des dirigeants à déléguer leurs pouvoirs. Il convient de distinguer principalement deux styles de management: => Style directif le pouvoir de décider appartient à un homme seul , ou à un groupe restreint. Les cadres ne reçoivent qu’une délégation d ’exécution des décisions prises par la Direction Générale . Le choix des orientations politiques est essentiellement inspiré par les événements subis par l ’entreprise et s ’exprime par des prévisions budgétaires qui ne vont pas au-delà du court terme .

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION. 11. Le système de management Style managérial Le dirigeants de l ’entreprise ne sont pas les principaux décideurs . Ils délèguent les actions de la vie courante .  Leur préoccupation essentielle est d ’imaginer l ’avenir .  Ils assument un rôle d ’animateur et d ’arbitre à l égard des responsables auxquels ils ont délégué les pouvoirs de décisions, dans un cadre budgétaire négocié. =>Face à la complexité croissante des environnements , des fréquences des turbulences , de la mondialisation des marchés; le style managérial favorisera la pérennité des entreprises. 

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION 12. Le système d ’information de gestion (SIG)

: Le système d ’information de gestion est un système unique qui répond à l ’ensemble des impératifs d ’information de l ’entreprise. Il repose sur le concept de base de données nique et de système événementiel , consistant en une saisie unique des événements économiques et leur traduction simultanée dans toutes leurs dimension, opérationnelle , comptable et de gestion. Définition

Un SIG doit garantir la fiabilité , la cohérence, la rapidité et la souplesse d ’accès et de diffusion de l ’information .

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION 12. Le système d ’information de gestion (SIG)    

Un SIG, pourquoi faire? Écoute/ collecte des informations internes et externes de l’entreprise. Mémorisation des données et des programmes . Organisation des données : structuration et coordination.

Le système d’information doit:  permettre de connaître le présent, prévoir, comprendre et informer rapidement.  Être adapté à la nature ( taille et structure) de l’entreprise et efficace ( rapport qualité/prix).

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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION 12. Le système d ’information de gestion (SIG) =>Contrôle de gestion et SIG  Faciliter la prise de décision , multicritères.  Assister le pilotage opérationnel.  Maîtriser les marges et orienter les décisions  Maîtriser les coûts et les performances des activités .  Préparer et suivre les budgets .  Se comparer avec les concurrents.  Faire des choix d ’ investissement.  Remplacer une production par une sous-traitance.  Contrôler les performances : individuelles et collectives .  Contrôler la mise en œuvre de la stratégie.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 21. Définition des budgets 22. Composantes du système budgétaire 23. Rôle du budget dans la planification stratégique 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets 25. Les étapes du processus budgétaire 26. Le contrôle et suivi budgétaire

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 21. Le Définition des budgets

Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :

LA GESTION PREVISIONNELLE. « Système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer d’une information préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs. »

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 21. Le Définition des budgets

La gestion prévisionnelle inclut LA PLANIFICATION « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. » ACKOFF

LA GESTION BUDGETAIRE « Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé. » PCG 1982 36

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 22. Composantes du système de gestion budgétaire

Un système de gestion prévisionnelle comprend trois parties : 1- Une phase de prévision « Le système de gestion », à partir des informations entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des actions à mettre en œuvre par « le système physique ». 2- Une phase de réalisation et de contrôle « Le système physique » réalise les actions qui engendrent des résultats qui sont comparés aux prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les écarts qui seront analysés. 3- Une phase de correction « Le système de gestion » apprécie les écarts qui peuvent entraîner des corrections soit au niveau des actions soit au niveau des prévisions. 37

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 22. Composantes du système de gestion budgétaire

C’est le principe du pilotage par la régulation qui s’inspire des mécanismes cybernétiques.

Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage » « On appelle cybernétique tout mécanisme permettant, par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une variation problématique des circonstances, des effets réglés d’après la détermination d’un objectif ».

C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction régulatrice.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 22. Composantes du système de gestion budgétaire Afin que le système de gestion prévisionnelle soit efficace, il faut :

- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques économiques.

- Une transmission rapide des informations. - Une bonne adaptabilité du système. - Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique étant déterminant dans la mise en place et le fonctionnement de ce système.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget. OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE 1- Le budget : Un instrument de pilotage. 2- Le budget : Un instrument de simulation. On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importance de l’outil informatique ). 3- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention des conflits. L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entre les différents acteurs.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

ARTICULATION BUDGET / PLAN Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long terme. C’est le domaine de la planification. La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT PREVISIONS A L.T

PREVISIONS A M.T

PREVISIONS A C.T

PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT -OBJECTIFS A LONG TERME

DIAGNOSTIC FORCES ET FAIBLESSES

PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - OBJECTIFS A MOYEN TERME - EVALUATION DES MOYENS - COORDINATION DES ACTIONS - PROGRAMMATION DES ETAPES

BUDGET ( C.T ) -OBJECTIFS A COURT TERME -AFFECTATION DES RESSOURCES -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION

CONTRÔLE -CALCUL DES ECARTS -ANALYSE DES ECARTS -MESURES CORRECTIVES

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

1- LE DIAGNOSTIC - EXTERNE - INTERNE

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LE DIAGNOSTIC EXTERNE Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les opportunités et les menaces qui se présentent. - Les opportunités sont à saisir. - Les menaces sont à maîtriser ou à contourner. Opportunités -Forte

croissance -Développement de l’externalisation -Nouvelles technologies -Sécurité de la distribution

Menaces -Concurrence

sur le marché -Arrivée de nouveaux entrants -Réglementation -Produit de substitution -Monopole sur la matière première -Concentration des fournisseurs 44

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

LE DIAGNOSTIC INTERNE Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise - Les forces sont à maintenir - Les faiblesses sont à diminuer Forces - Bonne implantation sur le territoire - Notoriété - Qualité des produits - Savoir-faire - Capacité d’innovation - Fiabilité & Qualité des immobilisations - Efficacité du système de gestion

Faiblesses Prix élevés - Produits en fin de vie - Qualification des ressources humaines - Système d’information -

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) « La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ». La stratégie doit assurer à l’entreprise : - Sa pérennité (survie). - Son développement. - Sa prospérité. Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et les moyens à allouer. 46

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. - C’est l’étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. - Il assure la cohérence globale des choix stratégiques (Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des ressources humaines). - Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan stratégique. 47

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique. LE BUDGET ( C.T ) - Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère année du plan opérationnel. ( Exercice ) - Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel. On distingue : 1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les programmes relevant des fonctions, des services ou départements. (Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget des services administratifs). 2- Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE - Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent la gestion budgétaire perdent de leur intérêt. - Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la gestion prévisionnelle. Principe du contrôle budgétaire : Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : - De rechercher les causes d’écarts. - D’informer les différents niveaux hiérarchiques. - De prendre les mesures correctives. - D’apprécier l’activité des responsables budgétaires 49

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 23. Rôle du budget dans la planification stratégique.

CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE - Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective soit entamée à temps.(mensuel au minimum) - Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les responsabilités et où s’élaborent les remèdes. Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise. Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment les CRB. 50

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS 3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE - Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise. - Concrétiser les fonctions en créant des services homogènes (CRB). - Etablir l’organigramme. L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise. 52

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES ( CRB ) « Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser des objectifs ». On distingue : – Les centres de coûts. – Les centres de coûts discrétionnaires. – Les centres de recettes. – Les centres de profits. – Les centres d’investissements. 53

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

CENTRE DE COUTS Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier) Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des produits, Qualité, Délais

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets. CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS) Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion des responsables. (Services administratifs) – Il est facile de contrôler les coûts. – Il est difficile de contrôler le service rendu. Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à respecter une dotation budgétaire. Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du service en termes de taux de réclamation, temps moyen de traitement d’un dossier.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets. CENTRE DE RECETTES ( REVENUS ) Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui est imposé.(Services commerciaux, Billetteries) Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires, Coûts propres au centre CENTRE DE PROFITS Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et les coûts.(Usine, Etablissement, Division) Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts 56

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

CENTRE D’INVESTISSEMENTS Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant des profits.(Filiale) Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs La mise en place d’une comptabilité par centre de responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à facturer leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix de cession interne. (Relation client / fournisseur) – Un centre de coûts devient un centre de profits – Un centre de recettes devient un centre de profits 57

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS On doit disposer de toutes les informations existantes en vue de leur intégration dans le système budgétaire. - SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES - SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

-Sources d’informations internes : Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins -Sources d’informations externes : Fournisseurs d’informations : (Consultants experts, Banques de données, Centre de documentation et d’informations) Partenaires : (Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel) Institutions nationales et internationales : (Organisations internationales, Ministères, Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé) 59

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES En rapport avec l’un des objectifs de la gestion budgétaire. Le budget comme instrument de motivation - Préparer psychologiquement le personnel. L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance. - Décentraliser le processus d’établissement des budgets de façon à ce que tous les services soient concernés, impliqués et responsabilisés. On touche ici aux méthodes de management et à la gestion des ressources humaines. Budgets imposés / Budgets négociés 60

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 24. Conditions préalables à l’établissement des budgets. LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES) La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et lui affecte des moyens. C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec des décisions programmées et des acteurs – simples exécutants – des pratiques de surveillance et le respect strict des règles et avec des systèmes de sanction-récompense. LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT) Une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec les objectifs stratégiques. Implique une organisation avec délégation et décentralisation et un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPPO ) 61

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

CYCLE BUDGETAIRE 1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE. 2- LE PRE-BUDGET. 3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS. 4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9) La Direction Générale aidée par le service Contrôle de Gestion lance la campagne budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de cadrage (note d’orientation générale) qui rappelle les objectifs du plan stratégique et qui communique les principales données chiffrées.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

Les thèmes suivants peuvent être traités dans la lettre de cadrage - Contexte : - Développement ou maintien de l’activité - Création de nouveaux produits, d’une nouvelle activité - Abandon de la sous-traitance - Types d’objectifs demandés : - Taux de croissance du chiffre d’affaires - Réduction de la dette - Productivité - Amélioration de la trésorerie - Types de ressources faisant l’objet des décisions budgétaires : - Projet de recrutement - Formation du personnel - Investissements 64

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

LE PRE-BUDGET Le cadre budgétaire ainsi défini,on procède à des tests de simulation pour mesurer l’impact sur la situation et le résultat de l’entreprise. Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des valeurs de référence pour les responsables opérationnels.

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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10) Les budgets fonctionnels sont élaborés par les responsables des CRB. On distingue 3 catégories de budgets : - Les budgets opérationnels proportionnels au volume d’activité (Atelier,Service commercial,Service achat). - Les budgets d’investissement (liés, mais non proportionnels à l’activité). - Les budgets de frais généraux (liés, mais non proportionnels à l’activité). 66

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on peut mesurer l’activité des centres concernés par une unité de mesure physique ( unité d’œuvre ) L’activité d’un atelier, par exemple, peut être mesurée par : -Heure machine -Heure de M.O.D -Quantité de matière première traitée -Quantité produite 67

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

BUDGETS DES FRAIS GENERAUX ( SERVICES ADMINISTRATIFS ) Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la production et d’apprécier le montant des charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service comptable, Service de contentieux …) Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établis arbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires) 68

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION - Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre les services. - Reconduction des dépenses de l’année précédente, éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation). - Diminution des dépenses de l’année précédente. On parle de coupes budgétaires, de dégraissage.

69

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE ( 11 & 12 ) - Au terme des différentes négociations, les budgets fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le Contrôleur de Gestion. - Une synthèse budgétaire globale est présentée à la D.G. Les responsables opérationnels peuvent être appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE). - L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité de la D.G qui doit ratifier le budget global. - Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un contrat passé entre la D.G et les responsables opérationnels.

70

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire.

HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration des budgets. - BUDGETS DETERMINANTS - BUDGETS RESULTANTS

71

HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES INVESTISSEMENTS

BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

BUDGET DES CHARGES PRODUC- DISTRIDIVERSES TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

72

Illustration du schéma – Budget des ventes 

Les prix de vente seront établit à partir d’une politique de prix en fonction des plusieurs éléments , dont notamment :    



Conditions du marché Coût de revient Réglementation des prix en vigueur Situation de la conjoncture : inflation…

A partir du budget des ventes , chaque responsable commercial établira le budget des frais de distribution :      

Force de vente Frais d’études marketing Publicité et promotion commerciale Frais de la Direction Commerciale Fais de logistique : transport et distribution Frais de conditionnement

73

Illustration du schéma – Budget de production

232. BUDGET DE PRODUCTION 



Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes, en quatre principales étapes : Première étape : Détermination des quantités à fabriquer ou à vendre en tenant compte de :    



Prévision des ventes Délais de fabrication Niveau de stocks Processus et chaînes de production

Deuxième étape : Détermination du coût d’approvisionnement 





Le coût des matières premières consommées sera déterminé sur la base du budget d’approvisionnement Les quantités des MP à prévoir sont tributaires du niveau de stock souhaité et du processus de production envisagé Les MP sont issus des nomenclatures techniques des PF

74

Illustration du schéma – Budget de production 



Troisième étape : Élaboration du budget de la main d’œuvre et des charges d’atelier : Budget de la main d’œuvre : 





Évaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution probable des taux de rémunération et des charges sociales Prévision des standards de main d’œuvre pour chaque atelier , mois par mois en fonction de: la capacité de production, le taux d’absentéisme, l’évolution du SMIG, l’évolution des effectifs, le plan d’investissement ……

Budget des charges d’atelier :    

Entretien et réparation Amortissement Énergie Charges diverses

75

Illustration du schéma – Budget de frais généraux



Quatrième étape : Élaboration du budget des frais communs ou généraux :

Budget des services annexes ( ordonnancement, méthodes..).  Budget administratif ( bureau d’étude, coordination …).  Budget administration générale ( frais du personnel, frais déplacement , formation …).  Budget qualité ( documentation , interventions , contrôle ….). 

76

Illustration du schéma – Budget des achats   



Le budget des achats est établi sur le base du budget de production. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des PF Le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des fournisseurs Le budget d’approvisionnement doit tenir compte des éléments suivants :    

Coût de transport, frais de transit et assurances…. Droits de douanes Coût de fonctionnement du service achats Coût de stockage des MP

77

Illustration du schéma – Budget des frais généraux 

Il s’agit des budgets des frais de structure liés aux Directions fonctionnelles : Direction Générale Direction financière Direction des ressources humaines……. 





L’essentiel des frais de structure fonctionnels sont dits « discrétionnaires » c.a.d qu’il est difficile d’établir une relation claire entre les niveaux de ces coûts et les performances de ses services fonctionnels. Pour maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise , deux méthodes : Soit une approche globale : fixation d’une enveloppe globale. Soit une approche analytique : frais du personnel , formation , mission , déplacement …. Le budget des frais généraux doit être évalué objectivement avec un effort constant et systématique de maîtriser les coûts. 

78

Illustration du schéma – Budget de trésorerie





Le budget de trésorerie est la dernière étape du processus budgétaire car il traduit en terme d’encaissement et de décaissement les charges et les produits générés par les différents budgets opérationnels. Le budget de trésorerie permet notamment de déceler : 



Les besoins de trésorerie => il faut chercher les moyens de financement pour y faire face Les excédents de trésorerie => il faut envisager les meilleurs modes de placement.

79

Illustration du schéma – Budget de trésorerie





Le budget des encaissements est constitué essentiellement par les recettes des ventes évaluées TTC , tout en tenant compte des délais de paiements . Par ailleurs, il faut prévoir aussi les autres encaissements :    

Les produits financiers Les augmentations de capital Les emprunts à long , moyen et court terme Les subventions

80

Illustration du schéma – Budget de trésorerie  Le budget des décaissements permet de récapituler l’ensemble des opérations de décaissement liées à l’exploitation.  Le budget des décaissements contient les postes suivants :  Les achats évaluées TTC , en tenant compte du délai moyen s’écoulant entre le moment d’achat et celui du règlement .  Les achats de bien et services : eau , électricité, téléphone …  Les charges du personnel :: salaires, indemnités , charges sociales etc..  Les autres charges d’exploitation :entretien, réparation, transport etc..  Les charges financières et fiscales  Le remboursement des emprunts et dettes à court terme

81

Illustration du schéma – Budget des investissements

 

Le budget d’investissement permet de recenser et d’évaluer les besoins en équipement qui sont émis par les différents services de l’entreprise. En effet, le budget d’investissement couvre toutes les catégories d’équipement :     



Achat de terrain et travaux de construction Matériel et outillages Matériel de transport Matériel et mobilier de bureau Matériel informatique

Le budget d’investissement peut être scindé en deux parties :  Les investissements de renouvellement  Les investissements nouveaux

82

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 25. Les étapes du processus budgétaire. 

Cas d’illustration

83

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

261 - Les coûts standards : outil de contrôle de gestion : 

Coût standard : 



Nature du coût standard : 



C’est un coût évalué pour une période future, sur la base de l’efficience du système de production- distribution et d’hypothèses concernant les conditions du marché des outputs et des inputs de la firme.

Le coût historique 



Le coût standard est un coût prédéterminés à caractère normatif permettant d’évaluer les performances au sein de l’entreprise pour une période donnée.

Il correspond au coût supporté par l’entreprise lors de la dernière période écoulée. Son emploi est donc a envisager avec beaucoup de prudence lorsque l’optique de l’entreprise est de réaliser la norme.

La coût standard établi à partir d’un tarif concurrentiel 

Il tient compte des conditions du marché.

84

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

261 Les coûts standards : outil de contrôle de gestion :  Intérêt d’utilisation du coût standard :  L’entreprise dispose de point de référence  Le coût standard est un coût prédéterminés à caractère normatif permettant d’évaluer les performances au sein de l’entreprise pour une période donnée.  L’entreprise détermine les consommations théoriques que les activités auraient entraîner  L’entreprise entrevoit comment le résultat de l’année risque d’être obtenu.

85

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

261 Les coûts standards : outil de contrôle de gestion : 

Les inconvénients d’utilisation du coût standard 

Rigidité des standards : 





La flexibilité des standards : 



Niveau de performance correspondant à des niveaux de performances très élevées. La base de détermination des prix de vente peuvent être faussée.

Les standards doivent être révisés aussi souvent que les circonstances l’exigent.

L’acceptation : 

Le problème d’acceptation oblige à se poser la question de savoir si un individu est davantage prêt à contribuer à l’application d’un standard fixé d’une manière autocratique ou déterminé selon un mode participatif. 86

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

261 Les coûts standards : outil de contrôle de gestion : 

Les coûts standards : outil de contrôle de gestion : 

Exemples :         



Coût standard de distribution Coût standard de publicité Les charges standard de la force de vente Les coûts standards d’administration Les standards de matières à utiliser Les standards quantitatifs Les standards de prix Les standards de travail direct Les standards de frais directs  Les standards de temps  Les standards de coût unitaire Les standards indirectes de production.

87

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

262. L’analyse des écarts englobe 

Analyse des écarts sur les ventes



Analyse des écarts sur les coûts  

Analyse des écarts sur les coûts directs Analyse des écarts sur les coûts indirects

88

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

262. Analyse des écarts sur ventes : outil de contrôle de gestion : 

Cas d’illustration d’analyse des écarts sur ventes

89

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 262. Analyse des écarts sur charges directes : outil de contrôle de gestion :  Calcul des écarts sur coût direct  Écart global :  EG = Qr*Pr-Qp*Pp  Écart de prix  Ep = (Pr-Pp)*Qr  Écart de quantité  Eq=(Qr-Qp)*Pp 

Représentation graphique

Coût unitaire Cr Cp

E/C E/Q

quantités Qp Qr 90

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

263. Analyse des écarts sur charges directes : Cas d’illustration.

91

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire  



264. Analyse des écarts sur charges indirectes : Cas d’illustration La notion du budget flexible Analyse des écarts sur Coût indirect  Écart global :  EG = Frais réel – Budget flexible pour l’activité prévue.  Écart sur frais  EF = Frais réel – Budget flexible pour l’activité réelle.  Écart sur rendement  ER= Budget flexible pour l’activité réelle - Budget flexible pour l’activité standard.  Écart sur activité  ER= Budget flexible pour l’activité standard - Budget flexible pour l’activité prévue.

92

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

264. Analyse des écarts sur charges indirectes : Cas d’illustration.

93

II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE 26. Contrôle et suivi budgétaire 

264. Analyse des écarts sur charges indirectes : Cas d’illustration.

94

III. LES OUTILS FINANCIERS 31. Notions et principes 

Définition: 



L’investissement est l’engagement d’un capital dans une opérations de laquelle on attend des gains futurs, étalés dans le temps, avec un objectifs de création de valeur.

Caractéristiques 

La capital investi  





Prix HT+frais accessoires+TVA non récupérable Augmentation du BFR

Exemple : une entreprise a décidé d’acheter une machine de de 80 000, frais de transport est de 5000. Taux de TVA est de 20%. Pourcentage de récupération est de 80%. Le BFR a augmenté de 7 000. Le montant de l’investissement ?

95

III. LES OUTILS FINANCIERS 31. Notions et principes



Caractéristiques 

Réponse :     

machine ……………………………..………….80 000 frais de transport est de……………………….. 5 000 TVA non récupérable 20%*85 000*20%..........3 400 Augmentation du BFR …………………………..7 000 Le montant de l’investissement……95 400

96

III. LES OUTILS FINANCIERS 31. Notions et principes 

Caractéristiques 

Durée du projet 



La durée d’exploitation du projet

Les flux trésorerie générés par le projet 

Notion de cashflows 



Calcul : 



CF = Recettes du projet – Dépenses du projet. Cas d’application.

Valeur résiduelle 

A la fin du projet, le bien de l’investissement peut être cédé.

97

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement 

La valeur actuelle nette VAN    



VAN = CF actualisé – I CF : Cashflows I : Investissement Taux d’actualisation est le coût du capital.

Exemple :

0

1

2

3

4

100

30

40

50

20

  



Coût du capital : 10% VAN = 30/1,1+40/(1,1)2+50/(1,1)3+20/(1,1)4-100 VAN = 111,56-100 = 11,56

Interprétation 

L’opération est avantageuse et la VAN mesure cet avantage.

98

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement 

VAN 



Exemple: 0

1

2

3

100

40

60

30

300

120

180

90

 



Mesure de l’avantage absolue

VAN(100) = 8,49% VAN(300) = 25,47% soit 3*8,49%

Interprétation 

Ces deux projets ont la même rentabilité puisque toutes les sommes sont le rapport de 3.

99

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement L’indice de profitabilité IP





 

0

1

2

3

4

100

30

40

50

20

  



La VAN mesure l’avantage absolu susceptible d’être retiré d’un projet d’investissement, l’IP mesure l’avantage relatif, c’est-à-dire l’avantage induit par un 1 DHS investi. Définition : IP = Cashflows actualisé/I. Exemple :

Coût du capital : 10% IP= [30/1,1+40/(1,1)2+50/(1,1)3+20/(1,1)4]/100 IP= 111,56/100 = 1,1156

Interprétation 

L’avantage par 1 DHS investi est de 0,1156 DHS.

100

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement 

Le taux interne de rentabilité (TRI) 



Définition : Le TRI est le taux pour lequel il y a équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cashflows. Exemple :

0

1

2

3

4

100

30

40

50

20

 



TRI : [30/1,X+40/(1,X)2+50/(1,X)3+20/(1,X)4] =100 TRI = 15,32%

Interprétation 

La réalisation de cet investissement est équivaut de placer 100 à un taux de 15,32%, pendant 4 ans, sous réserves que les cashflows soient eux-mêmes réinvestis à ce taux.

101

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement 

Interprétation 





La TRI est un taux de rejet : un projet est rentable lorsque le TRI est supérieur au coût du capital. Le projet est plus intéressent lorsque le TRI est élevé.

Le délai de récupération 



Définition : le temps au bout duquel le montant cumulé des cashflows actualisés est égal au capital investi. N.B : L’actualisation est effectué par le TRI

102

III. LES OUTILS FINANCIERS 32. Évaluation et choix des investissements 

Critères d’évaluation des projets d’investissement 

Le délai de récupération 

Exemple:

0

1

2

3

4

5

100

38 000

50 000

45 000

40 000

20 000

CF ACTUALISE

34 545

41 322

33 809

CUMUL DES CF ACTUALISE

34 545

75 868

109 677

D = 2 + (100 000-75868)/ 33809*12 = 2 Ans et 8 Mois

103

IV. LES TABLEAUX DE BORD PLAN

41. Définition des tableaux de bord 42. Finalités des tableaux de bord 43. Indicateurs de gestion 44. Mise en place des tableaux de bord

104

IV. LES TABLEAUX DE BORD 41. Définition Le tableau de bord est un système d’information permettant de connaître le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise. =>Le tableau de bord doit être considéré comme outil à dimensions multiples : Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en évidence les résultats obtenus par rapport aux objectifs préétablis . Outil de diagnostic : il attire l’attention des responsables sur les dérives importantes ( écarts anormaux, points faibles….). Outil de dialogue et de réactivité : sert comme outil de communication entre les différents niveaux hiérarchiques et facilite les comptes rendu au comité de gestion.

105

IV. LES TABLEAUX DE BORD 41. Définition 





Outil d’information : il doit être utilisé pour informer l’encadrement des performances obtenues par d’autre départements ou par l ’ensemble de l’entreprise. Outil de motivation des responsables : c’est un miroir qui doit refléter les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui leur sont posés. Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il contribue à faire progresser la culture de gestion d’une entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation économique des dirigeants, motivation des collaborateurs….).

106

IV. LES TABLEAUX DE BORD 41. Définition =>Il se compose de deux éléments :  Un système de pilotage permettant au responsable de disposer des éléments dont il a besoin pour maîtriser le déroulement de ses activités.  Un système de reporting permettant au responsable de rendre compte périodiquement à la hiérarchie des actions accomplies. Qualité d’un tableau de bord :  Simple ( 15 indicateurs au maximum);  Pertinent( les indicateurs adéquats);  Personnalisé ( « mon » tableau de bord);  Pro-actif ( aide à anticiper les décisions);  Rapide ( délai de production).

107

IV. LES TABLEAUX DE BORD 42. Finalités =>Le management par délégation de responsabilité s’appuie sur trois pool de compétence , à savoir :  Le pool stratégique qui a la charge d’imaginer le futur.  Les pools opérationnels reçoivent la délégation de responsabilité pour atteindre les objectifs fixés.  Les pools fonctionnels sont au service des autres polls pour leur procurer l’assistance nécessaire pour administrer leur fonctionnement. =>Le tableau de bord inhérent à chacun de ces pools aura des finalités distinctes :  Pool stratégique :le TB permet de suivre la réalisation des objectifs dans une perspective à moyen terme.

108

IV. LES TABLEAUX DE BORD 42. Finalités    

  

Pools opérationnels : Mesurer leur performances. Prévenir les ruptures d’équilibre. Suivre les dérives par rapport aux budgets. Pools fonctionnels : S’assurer de la qualité des services rendus. Suivre les dérives par rapport aux budget.

109

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion 431. Définition : Un indicateur est une information généralement chiffrée , choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés de la réalisation d ’une mission, de l ’exécution d ’une tache ou de la production d ’un service. >Principe de base : le choix des indicateurs constitue « un contrat » entre le délégant et le délégataire, précisant les points sur lesquels seront mesurés les performances Toute activité a pour objectif de réaliser une production en utilisant des ressources et des facteurs. Les indicateurs peuvent donc mesurer des résultats ou l ’utilisation des moyens .

110

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion Eléments mesurés par les indicateurs =>Indicateurs mesurant des résultats  Les résultats sont mesurés grâce à une « unité d ’œuvre » , définie comme une unité homogène mesurable d ’activité. => Indicateurs d ’utilisation des moyens l ’utilisation des moyens peut être appréciée , en fonction :  des ressources budgétaires.  des effectifs mis en œuvre : c ’est la notion de productivité d ’un service ou d ’une équipe .  De la capacité de production : c ’est la notion du taux d ’utilisation des équipements, installation etc.. >

111

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion =>Indicateurs de productivité  Relation mesurable entre les moyens et le nombre d ’unités d ’œuvre produites , selon ratio: Production/ moyens utilisés. =>Indicateurs spécifiques  Pour les travaux d ’ingénierie , de bureaux d ’études et de projets , les indicateurs doivent répondre aux questions suivantes : > l ’opération se déroule-t-elle selon le programme? > Quelles sont les difficultés rencontrées? > Quelles sont les conséquences à attendre : délais, coûts et efficacité

112

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion 432. Classification des indicateurs Les indicateurs peuvent être classifiés en :  Indicateurs d ’activité.  Indicateurs de performances. 

=> Indicateurs d’activité  Indicateurs exprimant un volume d ’activité : > dont est responsable l ’entité > de l ’entité elle-même  Indicateurs exprimés en valeur absolue .

113

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion => Indicateurs de performances  Reflétant un résultat ramené à une unité de mesure ( unité d ’œuvre).  Exprimés sous forme d ’un rapport entre deux indicateurs d ’activité ( ratios).  Peuvent concerner les performances de l ’activité ou l ’entité responsable .  On peut distinguer : > Les indicateurs de performances opérationnelles: rapport entre deux indicateurs d ’activité exprimés en unités physiques .

114

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion  >

>

Les indicateurs de performances financière ou économique: Indicateurs d ’activité en unités monétaires/ indicateurs d ’activité en unités physiques . Indicateurs d ’activité en unités monétaires/ indicateurs d ’activité en unités monétaires.

.

115

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion  > > >  >

>

Peuvent être exprimés : En unités physiques ( indicateurs techniques , commerciaux..) En unités monétaires ( indicateurs financiers ). En unité représentant une activité administrative. Peuvent être : Synthétiques c-a-d exprimant une masse globale significative ( tous projets confondus). Analytique c-a-d analysés par grands sou-ensemble ( par projet).

116

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion 433. Caractéristiques des indicateurs Ils doivent :  Etre fidèles et objectifs : de façon neutre à l ’égard de l ’utilisateur.  Etre mesurables ( c-a-d exprimés en chiffres).  Pouvoir être produits et suivis régulièrement.  Etre faciles à comprendre et communiquer .  Correspondre au pouvoir d ’action d l ’entité concernée.  Etre significatifs et durables.  Etre prospectifs : facilitent une réactivité rapide.  Etre cohérents entre eux .  Etre personnalisés et motivants .

117

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion

434. Établissement des indicateurs 







Processus Rappel des objectifs et des misions spécifiques de chaque centre de responsabilité. Mise en évidence des facteurs –clefs de succès sur les quels le responsable devra se focaliser pour atteindre ses objectifs. Recherche d’indicateurs permettant de maîtriser ces différents facteurs de succès.

118

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion

Département Production

Personnel

Inf.d’alerte

Indicateur

Production/ produit

% capacité de pion

Cdes livrées en retard

Évolution du délais moyen de livraison

Cdes annulées

% des de la nature des défauts

Rendement

% absentéisme

Qualité des produits

Niveau de qualification

Respect des normes Formation / qualité

119

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion

435.Choix des indicateurs        



Hiérarchiser les indicateurs en fonction : De leur importance. De niveau hiérarchique. De l’entité responsable de leur suivi. Fixer leur périodicité de production en fonction : Des possibilités de production . Du caractère significatif de production . Déterminer avec précision la formule de calcul et la procédure de production. Présenter les indicateurs sous forme de « produits -finis ».

120

IV. LES TABLEAUX DE BORD 43. Indicateurs de gestion EXEMPLE : HIERACHIE DES OBJECTIFS Finalité de l’entreprise  Profit  Service publique et social =>Objectifs stratégiques  Supprimer l’habitat insalubre  Promouvoir l’habitat social =>Objectifs opérationnels  Augmenter les logements construits de 15%  Diminuer le stocks d’invendus de 10% =>Objectifs administratifs  Mettre en place un nouveau système de tarification  Former une équipe de commerciaux de 30 personnes 

121

IV.LES TABLEAUX DE BORD 44.Mise en œuvre des TB Dans le cadre d’un management par délégation , l’outil de pilotage étant spécifique et adapté à chaque domaine de responsabilité , les responsables seront donc impliqués dans la conception du système des tableaux de bord et son évolution. 441. Objectifs : Les objectifs sont spécifiques à chaque centre de responsabilité et d’activité , selon le pool de compétence auquel il est rattaché . Pour le pool stratégique, l’objectif se déterminera en parts de marchés, résultats équilibre . Pour les pools opérationnels , les objectifs s’exprimeront en termes de performances,dérive et rupture d’équilibre. Pour les pools fonctionnels , les objectifs se traduiront en dérive et qualité.

122

IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 442. Choix des indicateurs : 



Le nombre d’information incluses dans le tableau de bord de chaque responsable sera nécessairement limité à 15 indicateurs au maximum, qui représente la capacité cognitive de l'être humain. Le choix sera mûrement réfléchis et impliquera une permanence de l’information tant que les conditions de fonctionnement n’auront pas été profondément modifiées.

123

IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 543. Périodicité : La périodicité de la publication des tableaux de bord est liée à divers critères : Niveau de délégation de responsabilité: Les centres opérationnels ont intérêt à suivre certains indicateurs à la semaine ou à la quinzaine , afin de bien maîtriser leur productivité. Les centres stratégiques et fonctionnels se contenteront d’in tableau de bord mensuel . Sensibilité du secteur économique : Lorsque l’entreprise se situe sur un marché hyper- concurrentiel , les responsables doivent suivre les indicateurs à la semaine.

124

IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 444. Système de production des tableaux de bord L’inadéquation entre l’organisation du système d’information et les besoins de réactivité peut compromettre les performances et les équilibres de l’entreprise. Système

classique La pièce comptable dument ordonnancée est saisie en comptabilité générale avec une double imputation analytique. La comptabilité analytique renseigne le contrôle budgétaire . Les données du tableau de bord dépendent entièrement du processus comptable . L‘élaboration des tableaux de bord passe par une phase de préparation manuelle longue , fastidieuse et risquée.

125

IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB Les responsables reçoivent une information périmée et peu fiable, à partir de la quelle ils ne sont pas en situation d’agir pour corriger les dérives . =>Système évolué :  Les informations sont comptabilisées dans une comptabilité d’engagement , dés la commande , ce qui permet de renseigner immédiatement le contrôle budgétaire.  Les opérations sont intégrées en comptabilité analytique , à la livraison des produits ou leurs prestations.  Les opérations sont validées en les transférant à la comptabilité générale à la réception des factures , le contrôle pouvant être réalisés par interrogation des bases de données . 

126

IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB Ce système présente les avantages suivants :  Le contrôle de gestion est opérant dés l’engagement en fournissant dans les tableaux de bord des indicateurs sur lesquels les responsables ont encore la possibilité d’action .  La cohérence des informations est sauvegardée et pour chaque indicateur il est possible de remonter jusqu’au détail des opérations.  Les tableaux de bord peuvent s’emboîter entre eux facilement pour aboutir à un tableau de bord consolidé pour la totalité de l’entreprise. => Il impose néanmoins la contrainte suivante : ce système devra s’accompagner d’une modification radicale des habitudes ancrées dans l’entreprise. 

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 445. Structure du tableau de bord L’architecture du tableau de bord devrait coïncider avec l’organisation de l’entreprise . Ceci implique ce qui suit : Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine d’activité de chaque niveau hiérarchique et répondre aux attentes des responsables concernés.

 L’architecture du tableau de bord doit permettre au supérieur hiérarchique d’apprécier les résultats de ses subordonnés et qu’il puisse rendre compte à son supérieur de son propre résultat.

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 

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

Le contenu du tableau de bord doit être personnalisé selon les préoccupations des différents utilisateurs de telle manière qu’il comporte : Des indicateurs généraux , donnant une image globale. Des indicateurs collectifs, communs à plusieurs unités. Des indicateurs locaux, liés à l’unité du responsable. Des indicateurs individuels , par responsable. Les formes de présentation du tableau de bord est un outil de visualisation agréable pour l’utilisateur permettant de faciliter la compréhension et l’interprétation des indicateurs .

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 446. Le réseau de tableaux de bord le réseau de tableaux de bord reflète la structure d ’organisation de l ’entreprise ( par fonction, par activité…). En général, il y a lieu de distinguer deux catégories de tableaux de bord : Les tableaux de bord stratégiques. Les tableaux de bord opérationnels . => Tableaux de bord stratégiques Quels que soient sa taille , son métier, ses clients, l ’entreprise doit mettre en place un projet stratégique permettant notamment de définir l ’objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines années.

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB  >

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Objectifs des tableaux de bord stratégiques : Piloter son propre changement de manière interactive avec un environnement mobile et incertain. Piloter les unités opérationnelles et fonctionnelles autour des projets et processus majeurs dont les liens avec les axes stratégiques sont clairement perçus. Processus de mise en œuvre : Organiser la déclinaison de la stratégie par métier ou par domaine d ’activité stratégique à chaque niveau de responsabilité ( division , région, usine…….). Mettre en place un système d ’information à double finalité : permettant aux responsables de suivre leur activités ( tableau de bord ) et de faire la remontée des indicateurs contractuels vis à vis de la hiérarchie sur la réalisation des objectifs négociés.

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB  > > > > >

Indicateurs stratégiques

:

Part de marché par région . Evolution du chiffre d ’affaires par zone Taux de satisfaction des clients Taux de réussite des nouveaux produits Taux de développement des métiers ( CA, effectifs, concurrence….. ).

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB => Tableaux de bord opérationnels  Le tableau de bord d ’une Direction des Achats > Un tableau de bord pour la direction des achats > Un tableau de bord pour le chef de chaque département achats > Un tableau de bord pour les principaux acheteurs  Le tableau de bord de la Fonction Production > Un tableau de bord pour la Direction de production > Un tableau de bord pour le chef de chaque usine > Un tableau de bord pour les principaux métiers et activités

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB  > > >  > >  > > >

Le tableau de bord de la Fonction Marketing Un tableau de bord par familles de produits Un tableau de bord par segment de clients Un tableau de bord par zone géographique Le tableau de bord de la Direction Financière Un tableau de bord des indicateurs financiers globaux Un tableau de bord des indicateurs financiers spécialisés Le tableau de bord de la Fonction Ressources Humaines Un tableau de bord de la Direction des Ressources humaines Un tableau de bord de la gestion des ressources humaines Un tableau de bord de l ’administration des ressources humaines

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IV. LES TABLEAUX DE BORD 44. Mise en œuvre des TB 447. Le système d’animation par les tableaux de bord 

 



L’animation du système de tableaux de bord est assurée grâce à la constitution du comité de de pilotage réunissant tous les responsables pour présenter et commenter les événements significatifs de leur unité. Le comité de gestion fonctionne à différents niveaux : Au sein d’un centre de responsabilité en réunissant tous les responsables du centre. Au niveau de l’entreprise , en réunissant tous les responsables des centres de responsabilité.

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4. LES TABLEAUX DE BORD 45. Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif

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4. LES TABLEAUX DE BORD 45. Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif 

Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une

.

méthodologie stricte pour la décliner sur le plan opérationnel 

Il propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 perspectives: 

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

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Perspective financière: Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière mais aussi de s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières. Perspective Client: La perception de la performance, mais du point de vue du client. Avec le temps et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties prenantes clés de l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus étroit. Perspective processus internes: La performance des processus clés de l’entreprise sous l'angle de l'efficacité et de la qualité. Perspective Apprentissage organisationnel: La performance vu sous l'angle du capital humain, du SI, de la culture etc.

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

Gimsi est une méthode coopérative de conception de systèmes d'aide à la décision et plus précisément d'assistance au pilotage par tableaux de bord. Structurée en 10 étapes successives, elle s'inscrit dans un mode management moderne fondé sur de solides principes de gouvernance et de développement durable. La méthode privilégie la coopération et le partage de la connaissance.     

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

 

1 Comment construire le tableau de bord ? 2 Quels sont les types de projets concernés ? 3 Au delà des mythes, quel est l'apport réel de la technologie ? 4 Mais la méthode ne porte pas exclusivement sur l'aspect technologique... 5 La méthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord déjà connue de longue date. Quels sont les nouveaux apports ? 6 Effectivement, mesurer la productivité et les coûts n'est plus suffisant. La liste des domaines à mesurer s'est allongée... 7 Les différents responsables, Direction Informatique, Responsable de production, Chef des ventes n'ont pas les mêmes besoins. Comment construire le tableau de bord de chacun ? 8 Le décideur n'est pas isolé. Quels sont les apports de la démarche en matière de prise de décision en équipe? 9 Que penser des indicateurs types ? 10 Quelle infrastructure technologique devons-nous mettre en place ? 138

4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

1. Comment construire le tableau de bord ? 



Le projet d'informatique décisionnelle, comme tous les projets de systèmes d'information stratégiques, marque une totale rupture avec la gestion classique des projets d'informatiques. Il ne s'agit plus de rationnaliser des flux, d'automatiser les processus ou encore d'améliorer la productivité en augmentant les capacités de traitement. Il ne s'agit plus non plus de remplacer l'homme, acteur de l'entreprise. Avec l'accélération du changement et la complexité résultante pour le monde des entreprises, les excès de l'automatisation sont révolus et le système décisionnel vise un tout autre objectif. Il est là pour apporter aide et assistance aux acteurs de l'entreprise lors du processus de prise de décision.

2. Quels sont les types de projets concernés ? 

Le système décisionnel répond aux besoins de deux populations différentes : les analystes et les décideurs de terrain. Les analystes, comme leur nom l'indique, analysent les données pour des études de marché, de profil clientèle, de segmentation ou encore d'évaluation d'impact produit. Les décideurs, bien plus nombreux, sont à des postes critiques et sont tenus de décider rapidement. Ils souhaitent disposer de tableaux de bord présentant les indicateurs clés, véritable reflet du système à piloter en fonction des objectifs et des préoccupations respectives.

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

3. Au delà des mythes, quel est l'apport réel de la technologie ? 



Pour décider "juste" il faut disposer d'au moins : 1 Une vision claire et précise de la situation et du contexte. 2 D'informations pertinentes pour la phase d'instruction. L'apport de la technologie est significatif pour chacun des deux points. Elle nous permet de bâtir un système gérant la collecte, la consolidation et la présentation des informations significatives pour le décideur. Les nouvelles technologies de partage de l'information de communication et de travail en groupe sont particulièrement efficaces pour contrer l'isolement du décideur.

4. Mais la démarche ne porte pas exclusivement 

sur l'aspect technologique... La technologie actuelle est tout à fait mature pour bâtir un système décisionnel performant et il serait dommage de perdre les finalités du projet en se focalisant exclusivement sur les spécificités techniques. L'erreur est facile et malheureusement très courante. Ne perdons pas de vue que ce sont des hommes, acteurs au sein d'une structure organisationnelle, qui prennent les décisions selon des axes de développement ou une stratégie formalisée. La technologie informatique décisionnelle est là pour les servir et les assister. Toute la démarche s'articule autour des quatre dimension: STRATEGIE, STRUCTURE, HOMMES ET TECHNOLOGIE

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

5. La méthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord déjà connue de longue date. Quels sont les nouveaux apports ? 

Il ne s'agit pas de nouveaux apports mais d'une redéfinition complète du concept pour s'adapter à la réalité actuelle. Pour les entreprises encore fortement marquées de l'empreinte taylorienne, les tableaux de bord ne présentent que des indicateurs de coûts et de productivité. En environnement stable et peu concurentiel, avec des monopoles durables, la seule préoccupation de l'entreprise pouvait être de produire "plus" pour encore "moins cher"... Aujourd'hui, nous ne sommes plus dans cette situation. Pour réagir vite, les centres de décision sont de plus en plus nombreux et plus proches du terrain et la prise de décision n'est plus une exclusivité de la direction. D'autre part, les voies de succès ne sont plus limitées à une recherche essentiellement productiviste. La maîtrise des processus internes et externes en terme de qualité, délais, coûts, régularité, le suivi des partenaires fournisseurs, sous-traitants ou encore le climat social et la communication interne sont autant de voies de succès à mesurer pour la satisfaction du client.

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

6. Effectivement, mesurer la productivité et les coûts n'est plus suffisant. La liste des domaines à mesurer s'est allongée... 



Nous vivons une véritable révolution de nos modes de fonctionnement. Considérons simplement le changement de la relation client / fournisseur en cours tel qu'il est amorcé par les banques en ligne et le commerce électronique. Pour mener à la réussite une telle entreprise, il est bien évident que les modes de pilotage doivent être adaptés en permanence. Pour ce cas précis il faudra, entre autres, attacher un soin particulier à la définition de la performance du système d'information, véritable clé de voûte des entreprises intégrées.

7. Les différents responsables, Direction Informatique, Responsable de production, Chef des ventes n'ont pas les mêmes besoins. Comment construire le tableau de bord de chacun ? 

Chaque acteur dans son contexte transpose à son niveau les voies de succès choisies par l'entreprise. Le tableau de bord sera adapté à la mesure de la performance selon les axes choisis. On ne gère que ce que l'on mesure. Nous allons au préalable définir ce que l'on souhaite gérer avant de définir les indicateurs de mesure. Cette approche est adaptable à toutes les situations. Si par exemple la préoccupation principale est la diminution des temps de cycle, ce n'est pas avec un tableau de bord ne présentant que des quantités produites ou des coûts de revient que nous atteindrons l'objectif. Ce n'est pas non plus en présentant des indicateurs trop globaux sur lesquels le responsable concerné n'a aucune action que nous apporterons une quelconque assistance au processus de décision..

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

8. Le décideur n'est pas isolé. Quels sont les apports de la méthode en matière de prise de décision en équipe? 

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De plus en plus, la responsabilité est partagée par une équipe de travail. La méthode est fondée sur la problématique de la prise de décision efficace en groupe et propose des outils éprouvés pour le choix des objectifs, le choix et la construction des indicateurs en groupe. D'autre part, Le décideur ou le groupe autonome de décideurs ne sont pas isolés des autres acteurs de l'entreprise étendue. Les outils du web 2.0 mis en oeuvre dans une logique d'efficacité au sein de l'entreprise 2.0 assurent au delà du partage et de la communication la constitution d'une véritable intelligence collective, élément clé d'une démarche d'apprentissage permanente. Il est vrai, nous n'en sommes encore qu'aux prémisses de ces nouveaux modes de fonctionnement des organisations plutôt prometteurs.

9. Que penser des indicateurs types ? 

Les indicateurs types n'existent pas ! Un indicateur est pertinent si et seulement si il mesure le parcours vers un objectif défini et qu'il a été choisi par les acteurs concernés. Il faut savoir ce que l'on mesure et pourquoi on le mesure. S'agit-il d'améliorer les délais ? De réduire les coûts ? De diminuer le nombre de pannes? De maîtriser les réclamations ? Quels que soient les objectifs sélectionnés, nous choisirons selon une méthode participative les indicateurs les plus adaptés aux objectifs, au contexte de l'entreprise et aux décideurs concernés.

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4. LES TABLEAUX DE BORD 46. Le tableau de bord GIMSI 

10. Quelle infrastructure technologique devons-nous mettre en place ?    

Il faut traiter quatre aspects :la collecte des données la mise en cohérence et la consolidation au niveau données la construction et la présentation des indicateurs la consolidation globale

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