Rapport Final HAO [PDF]

Zitiervorschau

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Encadré par :

Réalisé par : INGHAOUN Soumaya

M L. TAMNINE

Année universitaire  : 2014 / 2015

1

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

REMERCIEMENTS « Nous louons Dieu le tout puissant de nous avoir permis de faire nos études en bonne santé. »

Mes vives gratitudes et sincères remerciements sont adressés à

Monsieur Laarbi TAMNINE (Professeur à l’ENCG de Fès)

Pour le grand soutien, ainsi que les connaissances et savoir-faire mises à notre disposition tout au long de notre cursus universitaire. Un grand merci pour vos conseils et orientations qui m’ont été d’un grand apport. Permettez-moi de saisir cette occasion pour vous témoigner de ma grande admiration et mon respect le plus cordial.

Mes plus profonds remerciements sont adressés aussi à

Ma sœur, M Mounir Boumediene (Responsable du pô le marketing et animation de la force de vente au HAO) qui m’ont aidés lors de la rédaction de ce rapport.

2

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

SOMMAIRE I-Présentation du HOLDING d’Aménagement AL OMRANE A) Historique de création ………………………………………………………………………………………………………………………7 B) les missions d’Al Omrane………………………………………………………………………………………………………………………………………..8 C) Fiches des filiales du groupe AL Omrane…………………………………………………………………………………………………………………9 D) Comparatif des réalisations (Premier trimestre) 2015/2014 .…………………………………………………………………………………10 E) les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)………………………………………………………………………………………………………………….11 II- L’analyse concurrentielle  A-L’analyse de l’environnement ……………………………………………………………………………………………………………………………………13 1-SWOT ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….13 2- PESTEL ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………17 3- les 5 FORCES de Michael PORTER ………………………………………………………………………………………………………………………………18 B – Surveillance de l’environnement………………………………………………………………………………………………………………………………24 1) Veille stratégique et intelligence économique …………………………………………………………………………………………………………...24 2)-BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….29 3) Dynamique concurrentielle ………………………………………………………………………………………………………………………………………….31 -Métier …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………31 -Facteur clés de succès ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….31 -Le Domaine d’Activité Stratégique …………………………………………………………………………………………………………………………………32 -III- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE A) Veille technologique………………………………………………………………………………………………………………………………………………….35 B) Le processus d’innovation………………………………………………………………………………………………………………………………………….37 -L’innovation et l’amélioration continue ……………………………………………………………………………………………………………………….37 -Recommandations innovatrices ………………………………………………………………………………………………………………………………… .38 -IV- l’ANALYSE ORGANISATIONNELLE

A-La gouvernance de l’organisation………………………………………………………………………………………………………………………………41

3

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-Les ressources humaines………………………………………………………………………………………………………………………………………………47 -V- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES -VI- Approche critique du Holding Al Omrane

CONCLUSION

4

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Fiche signalétique : Création : 2004

Statut juridique : SA (Société Anonyme)

Raison sociale : Holding d’Aménagement AL OMRANE (HAO) Direction : BADR KANOUNI

Logo : Slogan : Le droit droit au bonheur

au logement, le

Siège  social: Hay Riad, Rabat, MAROC

Activité : Production de logements

Site web: http://www.alomrane.ma/ Effectif : 148

5

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-I-PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

6

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-I-Présentation du HOLDING d’Aménagement AL OMRANE

a) Historique de création Le holding d’aménagement Al Omrane a été créé en 2004, regroupe les 10 établissements et sociétés sous tutelle du ministère chargé de l’habitat et ce pour créer des effets de synergie, et de tirer profit de l’expérience cumulée de ces acteurs. Les établissements et sociétés le constituants sont :  3 Sociétés : ANHI*, SNEC*, ATTACHAROUK*  7 ERAC*   La transformation s’est faite sur 3 étapes : 1ere Etape

L’ANHI devient Holding d’Aménagement Omrane.

2ème Etape

le Al

Réalisée en 2004, le Holding intègre ATTACHAROUK et la SNEC.

3ème Etape

Il a été prévu la création du groupe AL OMRANE associant le Holding aux ERAC, transformés en société Régionales filiales

7

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

B) les missions d’Al Omrane -L’aménagement du foncier en vue de développer des partenariats avec le secteur privé pour l’intensification de l’offre dont le but de réguler le marché immobilier. -La réalisation des projets de construction destinés aux couches sociales les plus défavorisées et la classe moyenne. -Les opérations de lutte contre l’habitat insalubre afin de déclarer les villes de la région « villes sans bidonvilles ». -La création de zones industrielles afin de créer des opportunités d’emploi ; -Contribuer à l’effort national de production de logements sociaux en investissant les segments et territoires en déficit et en stimulant la promotion privée et la qualité ;

* ANHI: Agence Nationale de lutte contre l'Habitat Insalubre a pour mission le renforcement de l'action de l'Etat en matière de résorption des bidonvilles et la restructuration de l'habitat clandestin. * ATTACHAROUK: Cette société d'aménagement, de construction et de promotion immobilière a été créée en 1987 pour prendre en charge le programme de résorption du grand bidonville Ben M'sik à Casablanca. * ERAC: Les Etablissements Régionaux d'Aménagement et de Construction. * SNEC: La Société Nationale d'Equipement et de Construction a été créée en 1987 pour accompagner l'Etat dans les créneaux de l'habitat rural et social et la réalisation de grands aménagements fonciers.

8

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

C) Fiches des filiales du groupe Al Omrane Le Groupe Al Omrane dispose de : 14 Filiales  10 sociétés filiales régionales  Qui sont chargées de la réalisation et du suivi des opérations en partenariat avec les collectivités locales et le secteur privé : 1) Al Omrane Rabat 2) Al Omrane Meknes 3) Al Omrane Oujda 4) Al Omrane Al boughaz 5) Al Omrane Al janoub 6) Al Omrane Beni Mellal 7) Al Omrane Casablanca 8) Al Omrane Fès 9) Al Omrane Marrakech 10) Al Omrane Agadir  4 sociétés projets : Dédiées aux 4 villes nouvelles. 1) Al Omrane Tamesna 2) Al Omrane Tamensourt Al Omrane Chrafat (créée en 2009) 9

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

D- Comparatif des réalisations (Premier trimestre) 2015/2014 :

5,000

Du GAO

4,000 3,000 2,000 Indicateurs

2014

1,000 0

Dont nouvelles ventes

2014 2015

Variation

Commentaire  :

1 244

1 138

-9%

479

403

-16%

do nt Re no ce tte uv s ell es ve Ch nt iff es re d' aff air es Liv ra iso ns Co nt ra ts

Recettes

2015

Malgré l’atteinte relative des objectifs fixés pour le 1 er trimestre Chiffre d'affaires 788 des prévisions -9% 2015 (due à la867 réduction de moins de 3%), le GAO accuse Livraisonsune diminution 4 737 de 93 % 495(Recettes -26% et CA) par rapport à la même période plus marquée pour les livraisons Contrats en 2014. Cette 3 856réduction 3 910 est d’autant 1% (26%) à cause des retards soulevés au niveau des achèvements de projet (-77%).

E- les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)

10

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

+ tt R é U 8 3 2 s L 4 7 :c v t n )o % (1 D M 0 9 a ’A d e r iff h C

C L iv ontrat raiso C hiffre Recette 23 vente 800: d’Affaires 800 MD 900 MDh Unités 00 cont 20%) ( 91%) ( 93%) 74%)

Le Groupe Al Omrane prévoit encaisser 6800 MDH à titre de

l’année 2015 soit un CA de 5900 MDH, il compte assurer une livraison de 23800 unités de logement aussi bien que la signature de 2100 contrats de vente

11

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-I-L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DU HAO :

  

L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse organisationnelle

I-L’analyse concurrentielle : A- l’analyse de l’environnement  : 1. SWOT

12

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Analyse général du secteur de l’habitat : OPPORTUNITES

MENACES

d'une forte demande pour l'immobilier soutenue par un mouvement de baisse des taux d’intérêt des crédits immobiliers ;

-Lourdeur administrative d'octroi d'autorisations ;

-Existence

- Population jeune, tranche d'âge (25 ans-40 ans), représentant plus de 24% de la population marocaine et constituée de plus en plus de personnes actives ; -Secteur prometteur représentant 6,8 % du - PIB Coopération active d’emploi. entre les promoteurs et 9% en termes immobiliers et les banques commerciales ; -Exonérations fiscales pour inciter les -promoteurs Rationalisation de àl’intervention des immobiliers investir établissements publics, incarnée dans une - Elaboration d'un contrat programme 2012première étape par l’émergence d’une 2020 entre les opérateurs BTP et le société holding Al Omrane qui chapeautera gouvernement ; et coordonnera leurs activités. - Ferme volonté des autorités publiques de résorber le problème de l'habitat en général -et Secteur permettant l’intégration des ; de l'habitat insalubre en particulier individus dans la société et  la lutte contre - Présence des investissements des MRE dans l’exclusion sociale. l'immobilier, soutenue par le Fonds Hassan II FORCES pour le développement économique et social .

- Emergence de puissants groupes nationaux ayant développé un savoir-faire et une qualité de prestations reconnus et primés. -Programmes encourageant l’accession au logement : comme celui des logements pour la classe moyenne.

en

matière

- Renchérissement des prix des matériaux de construction ; Dominance du secteur informel dans la promotion immobilière, se répercutant sur les normes de sécurité et de confort ; Présence étrangères ;

massive

d’entreprises

- Manque Effet de spéculation foncier, d’efficacité sur de le l’appareil entraînant une hausse desleprix. réglementaire régissant secteur locatif -Le secteur deau l’habitat des effets - Difficultés sein desstimule Organismes Sous d'entraînement sur d'autres industries Tutelle relevant du Ministère de telles queet de le l'Urbanisme: ciment, les produits l'Habitat allongement (métallurgiques, céramique…) ; des délais lade réalisation, non compétitivité à des une prix de vente, -Conjugué croissance surendettement de certains démographique soutenue, l'exode rural établissements et difficultés de qui entretient imparablement le commercialisation ; développement de l’habitat insalubre, aggrave le déficit en logement auquel est - Rareté des ressources foncières et confronté le secteur depuis des années. complexité des régimes fonciers dans les zones urbaines FAIBLESSES ; - Non respect des normes de construction, de confort et de sécurité. -Présence étrangères ;

massive

d’entreprises

- Effet de spéculation sur le foncier, entraînant une hausse des prix. -Le secteur de l’habitat stimule des effets 13 d'entraînement sur d'autres industries telles que le ciment, les produits (métallurgiques, la céramique…) ;

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah









Un marché du crédit immobilier en pleine expansion soutenu par une forte demande et par la baisse du coût du financement tant pour l’acquéreur que pour le promoteur Un désengagement de l’Etat de la réalisation de programmes immobiliers relevant du segment de l’habitat social en faveur des opérateurs privés Besoin de professionnalisation des métiers de l’immobilier (expertise immobilière, intermédiation et courtage, gestion locative, …) Volonté ferme de l’Etat et des plus hautes autorités du pays de résorber le déficit en logements et d’éradiquer l’habitat insalubre Le dynamisme attendu de l’immobilier d’investissement va favoriser les acteurs bancaires de niche et les établissements de crédit à forte proportion de clients aisés Les fortes barrières à l’entrée du secteur bancaire (faible évolution du taux de bancarisation, forte densité d’agences bancaires dans les principaux centres urbains, taux d’intérêt relativement bas, coûts d’entrée très significatifs, prix du foncier élevés, …)



Concurrence du secteur informel et importance de l’évasion fiscale



Prédominance de l’autoconstruction en dehors des grandes villes



Hausse des prix des matériaux de construction



Risques d’entrée de concurrents étrangers forts et structurés suite à la mise en œuvre des accords de libre échange

Analyse de l’environnement du HAO :





OPPORTUNITES



Risque de dégradation du moral des ménages si persistance d’une croissance économique atone (faiblesse de la progression du pouvoir d’achat, maintien du chômage à un niveau élevé, défaillances de la politique de redistribution des revenus, …)

MENACES



L’arrivée plus tardive des jeunes 14 la sur le marché du travail freine croissance des besoins en logements et en crédits.

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah



Bras armé de l’état(le seul outil de l’Etat pour mettre en place ses politiques) ;



Présence à l’échelon internationale ;



Partenariat privé public PPP ;



Présence dans tous les segments ( villas éco , lot de terrains , logement, haut et moyen standing, logement 120000/140000/250000, lot de villa, villa semi-finies et finies, commerce, zones d’activité économique, zone industrielle, équipements socio-éco, équipements administratifs, îlots de terrain …) ;

nationale

et

FORCES

 





Aménageur public de villes nouvelles (TAMNSOURT, Tamensa, Khyayta…) ; Leader dans l’expérience HQE (haute qualité environnementale) ; Organisation de grandes campagnes promotionnelles (printemps Al omrane, Sayf al Omrane, Ramadaniates Al Omrane) ; Mobilisation des ressources humaines ;



Lancement des chantiers sans une étude suffisante préalable ;



Absence d’appel à la concurrence ;



Non

suivi

des

conditions

FAIBLESSES

l’éligibilité dans l’attribution

de des

logements sociaux ; 

Volume des produits finis en stock ;



Difficulté de commercialisation ;

15

N O H IQ LG ECU ASTM Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

2- PESTEL  :

Baisse de 8 % des mises en chantier ;

Recul de 5.4 % de ventes de ciment ;

Stagnation des prix des actifs ;;

Baisse de l’épargne nationale avec un taux de 25.8% du PIB ( 2014)au lieu de 26.6%(2013) ;

Lenteur administrative en matière d'octroi d'autorisations ;

Effet de spéculation sur le foncier ; Fiscalité lourde, complexe et instable ;

Process: Comment adapter les procédures pour plus d’attractivité vis-à-vis des clients Innovation en terme d e produit ;

Demande, jugée forte et variée ;

Détérioration de l’ICM’ (L’Indice de Confiance des Ménages) :  

Chômage (10.2%) ; Situation financière décourageante

16

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

3- les 5 FORCES de Michael PORTER  : Pouvoir de négociation des clients  :  Le pouvoir de négociation est dit élevé lorsque les clients sont peu nombreux : Sur ce point le HAO est en position de force autrement dit, il existe plusieurs cibles auxquels les produits du groupe peuvent s’adresser, les clients ne peuvent pas dicter leur lois sur le HAO parce qu’ils ne forment pas un oligopsone.

 Existence des sources d'approvisionnement de substitution : Dans ce cas, le HAO est en position de faiblesse, si le groupe AL OMRANE n’offre pas des logements convenables aux souhaits des clients, ces derniers vont recourir à leurs concurrents à savoir ADDOHA, CGI,…

 Existence d’une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes l'offre).

Pouvoir de négociation des fournisseurs  : LAFARGE, HOLCIM ET LES CIMENTS DE L’ATLAS ASMENT DE TEMARA, CIMENTS DU MAROC, SODAP MAROC, COMAFOG  : Fournisseurs de ciment au Maroc. Smm Socodam Davum, MENARA PREFA, B.P.M.I. (Béton précontraint du Maroc industrie) : Producteurs du béton au Maroc Ainsi que les fournisseurs de sables, des pierres etc.

Il existe une multitude de sources d’approvisionnement, de ce fait la HAO est en position de force, elle peut recourir au fournisseur qui lui convient le mieux en matière de règlement, de qualité, de délai de livraison aussi. 17

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Menaces des produits de substitution  : Néant.

Menaces de nouveaux entrants  : La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée , ainsi le groupe AL OMRANE est considéré comme étant le bras droit de l’Etat, ( 1/3 de ses investissement) grâ ce à son organisation de grandes campagnes promotionnelles ( caravanes Sayf alkhir, LOG SOC), il arrive toujours à maintenir sa forte notoriété et son image de leader sue le secteur de logement derrière le groupe ADDOHA. S’ajoute à cela les certifications de qualité détenue .

L’intensité concurrentielle  : La rivalité concurrentielle n’échappe pas du secteur de l ‘immobilier, ainsi il existe une concurrence acharnée entre les différents opérateurs, le tableau si après retrace les principaux concurrents du Holding Al Omrane :

Nom du concurrent Présentation

ADDOHA



 

- Crée en 1988 Premier opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca Logements sociaux Logements destinés à la classe moyenne : Logement

Compagne générale immobilière (CGI)  



Crée en 1960 Entreprise opérant dans le secteur du bâtiment et filiale du groupe CDG cotée à la bourse de Casablanca Moyens et haut standing : Résidence balnéaire(Les terrasses de Ghandouri, Tafoult, Riads de la 18

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah de moyen standing et de villas économiques Résidence principale de haut standing : Prestigia

BAIE,…) Résidence golfique (Casa Green Town…)  Résidence authentique (Jnan targa, les Demeures de Marrakech…)  Jardins urbains (Al Massira Fnideq, Les jardins de Souss, Madinat Badès,…) Logement social : Dyar al Mansour Semi-public 

Produits/projets



Structure du capital Implantation géographique

Privé Casa, marrakech, Tanger,Agadir,El jadida,Tétouan, Kenitra, Rabat, Fès, Bouskoura, Ain Aouda,Saidia

Casablanca, Fès, Marrakech, Agadir, Al Hoceima, El jadida, Fnideq, Oujda, Rabat, Tanger, Nador, Ben slimane, Beni melal

Indicateurs commerciaux  :

 



CA : 7036 MDH Production : 25000 biens en 2014

Chiffre d’affaire,  Pr évente : part de marché,  (BU Economique et MS) : nombre de vente, 19800 unités à fin décembre 2014 production,  (BU haut standing) 1950 prévente, ventes ventes définitives,  Ventes définitives : 17641 livraison… unités :  

(BU Economique et MS) 16523 unités (BU haut standing) 1118 unités

 Répartition des livraisons :  (BU Economique et MS) : Villas : 1% Lots de terrains : 6% Appartement : 88% Magasins : 5 %  (BU haut standing) : Villas 24% Lots de terrain : 9% Magasins : 2% Appartements : 65%  Partenariat avec le secteur public : (convention sur la construction de logements, convention cadre avec le ministère de l’Habitat)

  

CA : 4474 MDH (2014) / 6059 MDH (2015) Maîtrise d’ouvrage : 81.3% Portefeuille d’investissement 2013 2016 : 27,4 milliards de DH Résultat net part du groupe : 689 MDH

Filiale Dyar al mansour : CA : 604MDH

Filiale Al manar CA : 274 MDH

Partie résidentielle : Taux de commercialisation : 73%



Accord de partenariat stratégique avec le groupe Jordanien Mawared en 2008.



Signature d’un accord stratégique 19

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah 

Partenariats       

Partenariat avec le secteur privé (accords conclus avec 6 opérateurs nationaux) : CDG et Groupe Jamai (Maroc) Al qudra holding (Abu Dhabi Somet (Emirat Arabes Unies/Maroc Gilmar (Espagne) Martinsa Fadesa(Espagne)  Forces Leadership Plans de qualité et de sécurité des logements



Guichet unique pour faciliter l’achat



Politique de transparence : prix de vente suivi par la bourse de Casablanca



Diversification dans l’offre immobilière ainsi que dans le logement social et de prestige

Forces et faiblesses

 Faiblesses :  Environnement concurrentiel farouche  Rareté du foncier dans le périmètre urbain 

Image non valorisée (affaire Tamesna et Salé)

entre les filiales CGI et MADAEF du groupe CDG et le groupe Pierre and Vacances en 2009 



Partenariat avec la société SAMA DUBAI (filiale Al Manar)

 Forces Ambitions en Afrique Subsaharienne



Poursuite de renforcement de sa réserve foncière avec de nouveaux projets générateurs de profits



Externalisation des programmes de relogement pour permettre à Dyar el Mansour de renforcer sa présence dans le logement social



Stratégie de diversification sur l’ensemble du territoire Organisation renforcée des ressources humaines.



 Faiblesses :  

Baisse des autorisations du logement social (- 60 % : Dyar al Mansour) Augmentation des plaintes des clients

20

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Groupe Chaâbi Lil Iskane

-

-

Crée en 1948 ; Pionnier de la promotion immobilière au Maroc ;

Immobilier résidentiel (Logements économiques, Moyen et Haut standing) Immobilier d’entreprise (bureaux, hôtels, commerces, sites industriels)

Alliances Développement Immobilier (ADI)

-

Crée en 1994 ;

-

Développeur, prestataire de service, promoteur et constructeur.

-

Habitat social et intermédiaire (alliances Darna)

-

Résidentiel Haut Standing (Alliances Créations)

-

Resorts Golfiques/ gestion hôtelière (Alliances services)

-

Construction et BTP (Alliances Conctruction)

Premier opérateur immobilier et touristique intégré au Maroc ;

Palmeraie développement

-

Crée en 1985

-

Immobilier social et moyen standing

-

Résidentiel haut standing

-

Hôtels

Pionnier sur le marché de l’immobilier de luxe au Maroc

Resorts Golfiques

Privé (Miloud CHAABI)

Privé (Lazraq)

Privé (Berrada)

Al houceima, Al mahdia, Nouacer, Agadir, Had Soualem, Temara, Casablanca, Marrakech, Essaouira, Nador, Mohammedia, Marrakech, Tanger, Kénitra, Rabat, Sénégale, Guinée Equatoriale, Paris)

Casablanca, Rabat, Mehdia, Larache, Tanger, Fnideq-M’diq, Fès, Mohammedia, Marrakech et Agadir.

Casablanca, Marrakech, Tanger, Agadir, Fès, Berrechid, Oujda, Martil

CA : 5 milliards de dirhams Certification ISO 9000

CA : 13 milliards de dirhams Nombre de ventes : 9200 unités

CA : 3 milliards de dirhams (2013)

-

Signé avec la fondation Mohamed VI de la

-

Signé avec la CDG et le fonds marocain de

-

Signature du protocole d’accord de 21

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah promotion des œuvres sociales de l’éducationformation

-

développement touristique (FMDT) pour la création d’une société commune dont 50% est détenue par le groupe Alliances

Signature d’un contrat de partenariat Privée-Public entre Chaabi Lil Iskane et le ministère de l'urbanisme, de l'habitat et de la construction de la République de Guinée

-

financement pour la réalisation de 6000 logements à Abidjan.

Signé avec la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) pour la réalisation au Maroc d’hôtels de catégorie 3 et 4 étoiles.

 Forces :

 Forces :

 Forces :

-

-

Une forte implantation sur le marché national

-

Réalisations à caractère unique

-

Diversification des produits (logement social, haut standing, complexes touristiques)

-

Concept et positionnement singulier

-

Leadership

Disposition d’une réserve foncière leur permettant de réaliser leurs projets pour plusieurs années

-

Expertise avérée

-

Un fort positionnement sur des marchés jeunes

-

Présence d’un bureau représentant à Paris

-

Signature d’un contrat de partenariat Public-Privé

Certifiée ISO depuis 2005. 

9001

 Faiblesses :

-

Manque de d’œuvre qualifiée

-

Cadre réglementaire des projets vendus sur plan, non adapté au marché

-

Création de campagnes publicitaires intensives pendant le mois de Mai, Juin, Juillet.

-

Premier opérateur immobilier et touristique au maroc avec comme partenaires (groupe Accor, Four seasons Hôtels and Resorts, le Club Med…)

-

Leader dans le logement social sur l’axe RabatCasablanca

main

 Faiblesses :

-

Absence de publicité

 Faiblesses :

-

Absence de certifications Un gearing élevé

22

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

B – Surveillance de l’environnement 1-Veille stratégique  et intelligence économique  : La veille stratégique est une veille informationnelle qui a pour but d’exploiter les ressources d’informations existantes aidant l’entreprise à prendre les décisions stratégiques par une analyse des évolutions, tendances de l’environnement dans lequel elle opère.

Ainsi le GAO (Groupe d’Aménagement Al Omrane) réalise cette veille à travers :  L’analyse des comptes rendu des meetings qui se font au début de chaque année dans lesquels sont présentés les ateliers : ces derniers présentent leurs travaux ainsi que les recommandations nécessaires en vu de formuler les décisions à mener dans l’exercice à venir. Exemple  : des ateliers 2015  : Atelier

1

Stock fini des produits de péréquation : Priorité de 2015

Atelier

2 Atelier

3

Défis du métier marketing au sein de la nouvelle organisation des SAO

Amélioration de l’impact des événements GAO et SAO sur les réalisations commerciales

Atelier

4

Réseau commercial : Mise à niveau et développement

23

La gestion du recouvrement 2015 : Approche commerciale et organisationnelle

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Atelier

5 Atelier

Force de Vente Al Omrane : élément clé pour l’atteinte des objectifs

6

 L’évaluation des BILANS des ACTIONS REALISEES : exemple bilan des actions commerciales 2014

Action Externalisation du recouvrement sur PV titré

Evaluation / Recommandation Bilan réalisé, proposer un portefeuille plus attrayant, suivi rigoureux et rapproché, conventions limitées dans le temps

Décision pour 2015 A améliorer et reconduire

Les objectifs communiqués par les SAO doivent être Préparation des événements, A améliorer et pré validés avant le démarrage de l’événement; suivi et évaluation reconduire Améliorer la mesure de l’impact direct de l’événement sur l’activité commerciale Campagne de disponibilité des A renforcer à travers 2 vagues annuelles A reconduire titres fonciers Journées de promotion au Bien préparer l’offre en début d’année, prévoir A améliorer et profit de la PMPI quatre étapes, étudier avec le PIDS la possibilité de reconduire   support technique aux bénéficiaires de l’opération Renforcer le dispositif de suivi des recommandations et programmer des rencontres Meeting de la force de vente A reconduire régionales pour faire bénéficier l'ensemble de la force de vente Dispositif amélioré en 2014, il faut mettre en place A améliorer et Dispositif de pilotage des SAO des Tableaux de bord hiérarchisés dans SAP pour reconduire un meilleur pilotage Outil de base pour le MBO adopté par toutes les SAO, améliorer les quelques imperfections dont la A améliorer et Contrats Objectifs non intégration de toutes les opérations en cours reconduire de commercialisation Suivi des PA de délestage du Intégrer le détail par projets des filiales et actions A améliorer et stock innovantes reconduire Suivi des PA recouvrement et Portefeuille sous estimé, valider au début de A améliorer et vente stock titré l’année le PA avec les SAO reconduire

24

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Les congrès, les séminaires, les salons internationaux :

Dates : 21 au 23 Mars 2015

Nombre de visiteurs qualifiés: 488. Proximité des Marocains du Monde

Concept : Présence à dominante institutionnelle lors de la rencontre internationale des opérateurs du bâtiment.

FORCES : Participation à des salons de grande renommée

Dates : Du 26 au 30 Novembre 2014

Exploitation des Marchés étrangers

Forces : Présence

Stands modernes

représentant les différentes régions du Maroc, vitrine auprès de la cible B to B.

Nombre de ventes : 25

Participation élargie à plusieurs filiales

Nombre de ventes : 44 Nombre de visiteurs qualifiés : 935 FORCES : Participation à des salons de grande renommée -Exploitation des Marchés étrangers -Stands modernes -Participation élargie à plusieurs filiales ;

25

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 Suivi des réalisations des événements commerciaux : -Ayam lkhayr : Printemps Al Omrane -Caravane de logement à 140000 (Promotion de logement fin d’été) -Sayf Al Omrane -Journée de promotion PNPI (Organisée en fin d’année) -Caravane LOG SOC -Caravane promo

AYAM LKHAYR

Concept : Journées portes ouvertes

nationales avec jumelage entre une offre promotionnelle et une action sociale au profit d’enfants de l’association Bayti.

Forces : Campagne produits et institutionnelle avec mise en avant de la mission sociale, force de frappe médiatique, généralisation à toutes les régions.

SPECIAL LOGEMENT

Concept : Journées portes ouvertes nationales avec jumelage entre une offre promotionnelle relative aux logements moyen standing et la prise en charge d’enfants défavorisés en colonies de vacances. Forces : Mise en avant du double bénéfice, renforcement du concept « Ayam al khir », force de frappe médiatique, ciblage des segments de logement, mission sociale du Groupe.

26

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

CARAVANE PROMO

Concept : Bureau de Vente mobile qui parcourt plusieurs villes du Royaume, où le potentiel de vente est important en vue de concrétiser des ventes, assurer le recouvrement… Forces : Campagne favorisant la proximité client au niveau national, permet de mettre en avant la synergie inter filiales, dispositif d’animation, régionalisation.

CARAVANE LOG SOC

Concept : Minibus aménagé en agence mobile sillonnant les villes disposant d’un stock en logements 140 000 et 250 000 dhs avec dispositif d’animation locale et une précampagne assurée par un véhicule équipé d’un mégaphone. Forces : Proximité aux cibles concernées, Offre diversifiée adossées à des biens avec titres fonciers disponibles

Ce suivi permet au groupe AL OMRANE de surveiller son environnement. A travers les caravanes, les salons internationaux ainsi que l’analyse des comptes rendus de (la Force de Vent, Bilan,..) le HOLDING appréhendera au mieux les besoins de ses clients, se renseignera sur les pratiques nouvelles concernant le secteur d’immobilier, et sera à jour en ce qui concerne les pratiques imprégnées par les concurrents. Tout cela en vu d’élaborer les actions stratégiques qui conviendront parfaitement aux besoins du marché.

27

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

2-BENCHMARKING Les prix décernés aux sociétés ainsi qu’aux agences Al Omrane témoigne que le groupe réalise de bonnes performances, de ce fait il fait preuve d’une résilience à toutes épreuves.

PRIX DECERNES AUX SOCIETES AL OMRANE

PRIX DECERNES AUX AGENCES AL OMRANE

Consiste essentiellement à comparer les performances des activités du groupe al OMRANE avec celle du meilleur dans le secteur qui est ADDOHA. 28

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

COMPARATIF entre les performances du leader ADDOHA et le Holding AL OMRANE

CA

7036 MDH ADDOHA

5550 ,32 MDH AL OMRANE

Premier opérateur immobilier coté à la Bourse de Casablanca, le Groupe Addoha occupe, avec des programmes immobiliers totalisant plus de 190 000 logements et une réserve de près de 6 000 hectares, la place de leader sur le marché national de la promotion immobilière.   La société doit son leadership aux efforts qu’elle ne cesse d'entreprendre pour répondre, aux plans de la qualité et de la sécurité des logements, aux attentes de sa clientèle. La certification ISO 9001 (version 2008) de tous les processus en application au niveau du Groupe de même que l’assurance décennale dont bénéficient les acquéreurs, sont l’aboutissement concret d’une approche novatrice visant en permanence la satisfaction des clients.

29

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

C-

Dynamique concurrentielle  :

-Métier  : Aménagement Foncier : Lots pour Habitat Social, pour Habitat Couches Moyennes, lots pour Partenariat Public Privé, lots pour activité économique.  Maîtrise d’ouvrage

déléguée pour le compte de l’Etat :

Résorption de l'habitat insalubre : Eradication des bidonvilles, Mise à niveau urbaine, Traitement de l’Habitat Menaçant Ruine, réhabilitation des tissus anciens.

Aménagement urbain intégré : Zones d’urbanisation nouvelles, Villes nouvelles, Zones industrielles et Zone d’activité économique, équipements sociaux collectifs et Villes Nouvelles.

Développement : Al Omrane est à l'origine de plus du 1/3 des logements sociaux du Maroc (construction par le groupe, auto construction et Partenariat Public Privé). Logement à faible coû t ou sociaux, Logements pour couches moyennes.

-Facteur clés de succès  : -Différenciation et diversification des logements proposés  Présence dans tous les segments (villas éco, lot de terrains, logement, haut et moyen standing, logement 120000/140000/250000, lot de villa, villa semi-finies et finies).

-Le travail continu : La régularité au travail, un travail tout au long de l’année chose qui va permettre au groupe d’anticiper, d’agir beaucoup plus tô t et de rectifier les tires quand c’est encore possible. 30

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-Le capital humain : le HAO préconise le travail en équipe pour échanger les ‘best practices’.  

-La coordination entre le technique et le commercial : le Groupe Al Omrane est un unique navire ainsi, l’interdépendance entre les métiers suppose la coordination entre ceux-ci afin de mener ce grand navire Al Omrane vers le port qui lui été fixé et qui lui a été défini.

-La qualité du service et de l’accueil :

-Le Domaine d’Activité Stratégique  : Un ensemble homogène de produit ou de (couples produits marchés à pour lesquels il est possible de formuler une stratégie globale.

Les produits du Holding Al Omrane

Péréquation

P Social conventionnés

P NON conventionnés

31

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 Péréquation : - Des produits de type HE3 HE4 HC2 HC3 HC4 -Logements promotionnelles : villa semi fini et lots de villas -Ce sont des produits qui sont commercialisés généralement à guichet ouvert et dont les prix obéissent à la loi du marché (O /D) On désigne les produits de péréquation, les unités d’habitation, dégageant des marges commerciales destinées à péréquater les unités sociales se situant dans le même projet.

 P S conventionnés  : -Ce sont des unités d’habitation ayant fait l’objet d’une convention avec l’Etat pour préparer soit le recasement de bidonvillois ou leurs relogements, elles sont généralement signées entre l’Etat et GAO suite à un recensement effectué au sein de cette population.

-Les prix pratiqués sont généralement inférieur au coû t de revient et le reliquat est supporté par une subvention de l’Etat.

 P NON conventionnés : -Il s’agit généralement des produits sociaux que le groupe édifie pour le compte de ménage à revenu faible. -Les logements à 140000, 220000 et 250000 sont les principaux logements de cette catégorie. -Les unités HE1 HE2 sont quant à eux les catégories de type lot de terrain. -Les prix pratiqués sont généralement égales aux coû ts de revient tandis que leurs commercialisation obéit à des critères de sélection prenant en compte le revenus des ménages cibles sans qu’ils soient propriétaires.

32

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-II- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE

33

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

A- Veille technologique Le groupe Al Omrane a organisé la 8èmeédition du meeting de la Force de Vente qui a eu lieu le 27 et 28 Mars à Agadir autour du thème DEFI « Développons Ensemble notre Force d’Innovation » cette rencontre avait pour objet le relèvement des défis afférant entre autres à  : *la maitrise du stock*, Cela ne pourra avoir lieu qu’à travers une forte mobilisation de la Force de vente, et un développement / mise en pratique de l’innovation pour faire du groupe le fleuron de l’immobilier.

34

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Cette veille technologique a permis au Holding de saisir de nouvelles opportunités d’affaires en lançant de nouveaux produits à savoir : ACTIONS DE LOTS TOURISTIQUES

VILLAS

 L’aménageur public (AO) AL Omrane se met aux projets touristiques. Le groupe a en effet commencé, il y a près de 6 mois, les travaux d’aménagement d’une zone résidentielle et hô telière près d’Ouarzazate. Baptisée On peut direcette que la catégorie des produits péréquations ‘qui englobe les villas semi Argouine, zone attenante au finis et finis’ représente la part la plus importante en matière de STOCK, la Force lac du barrage Mansour Eddahbi Concept : Campagne de Vente du HAO devra alors se mobiliser pour répondre à cette problématique. s’étend sur 28 ha, et comprend communication axée sur des offres promotionnelles liées à un produit pour la première fois une partie spécifique : la villa. La campagne destinée aux promoteurs permet de rendre la villa plus touristiques. Le projet tombe à accessible avec 3 possibilités: lot point nommé pour la région qui pour villa, villa semi-finie et villa finie connaît une belle année 2014 en matière de tourisme. Forces : 1ère Campagne dédiée à la promotion du produit « villa ».Campagne qui met en avant les prix par type de produits ;

35

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

B - Le processus d’innovation L’innovation et l’amélioration continue : Moteurs du développement du GROUPE AL OMRANE

L’innovation et l’amélioration continue : moteurs du développement du GAO -Comment innover en termes de:  Produit: Quel nouveau produit pour les besoins latents sur le marché?  Service/Action: Idées pour mieux vendre ?  Process: Comment adapter nos procédures pour plus d’attractivité vis-à -vis des clients? -Quels sont les domaines d’amélioration que le groupe doit franchir sur toute la chaine de valeur commerciale de la prospection à la clô ture de la vente.

36

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Recommandations innovatrices :

Commercialisation & F2V – Intégrer les engagements en matière d’actions Marketing et promotionnelles dans les contrats objectifs; – Renforcer les équipes des agences régionales par l’effectif en sur plus dans les sièges des SAO; – la mise en place d’un nouveau système d’information. Celuici couvrira la globalité des segments sur lesquels le holding est actif (faible VIT, Villes sans bidonvilles…) depuis l’identification du terrain jusqu’à la livraison de la dernière unité. – Alléger le cahier de charges de vente des équipements de proximité en mettant l’accent sur la valorisation du site ; – Doter les commerciaux de moyens techniques modernes de présentation et d’argumentation (IPAD, PC portable, présentation virtuelle 3D) ;

Communication – Changer l’approche promotion par projet par celle du produit; – Confier la mission d’accueil à une ressource interne de l’agence; – Prévoir une Campagne sur les réseaux sociaux ;

37

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Produit – Réinventer l’auto-construction en façade harmonisée & esthétique (Concept Townhouse) ; – Pour les logements sociaux: améliorer les finitions, augmenter les superficies, introduire l’ascenseur aux immeubles du logement social surtout les R+4 ; – Imposer et généraliser la conception des prototypes des logements des projets au moment du lancement; – Développer un nouveau concept de visite guidée des clients aux projets du groupe; – Etablir une bibliothèque de composantes pour l’entretien et la maintenance des équipements et prestations réalisées dans la construction (à délivrer au syndic); – Proposer des plans modificatifs pour la dérogation au près des autorités compétentes pour les équipements de proximité; – Repositionner dans le locatif des logements connaissant une mévente;

38

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-III- l’ANALYSE ORGANISATIONNELLE

39

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

1. La gouvernance de l’organisation -Compétitivité organisationnelle :

 Le Groupe Al Omrane est constitué du Holding Al Omrane, Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance, et des filiales Sociétés Anonymes à Conseil d’Administration.  Il est dirigé par :  Un directoire placé sous le contrô le d’un Conseil de Surveillance.   Un Conseil de surveillance qui oriente la gestion mais il ne l’exerce et ne l’élabore pas. C’est le Directoire qui assume normalement ces fonctions. Le conseil de surveillance  Mission  : - Nomme les membres du Directoire - Fixe la rémunération des membres du Directoire 40

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

- Choisit le Président du Directoire - Attribue un pouvoir de représentation le cas échéant - Autorise les conventions éventuelles entre la société et les membres du Directoire - Révoque les membres du Directoire pour juste motif (si prévu par les statuts) - Contrô le le Directoire qui présente au Conseil un rapport tous les trimestres - Contrô le les comptes dans les 3 mois de la clô ture de l’exercice - Autorise au minimum les activités suivantes: cession d’immeuble, cession de participation, constitution de sû retés, cautions, avals et garanties doivent être autorisée  Composition  :  Le Conseil de Surveillance, présidé par le Chef du Gouvernement, exerce le contrô le permanent de la gestion de la société par le Directoire, dans les conditions prévues par la loi.  Il est composé de :  Chef du gouvernement  Ministre de l'habitat et de la politique de la ville (viceprésident)  Ministre de l'intérieur  Ministre de l'Economie et des finances  Ministre de l'Equipement et du transport  Ministre de l'urbanisme et de l'aménagement du territoire national  DG de la CDG  Président de la FH2  Fonctionnement  :

41

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 Le Conseil de surveillance élit en son sein un Président et un Viceprésident.  Les décisions sont prises à la majorité des membres présents ou représentés et la voix du Président est prépondérante en cas de partage.  Révocation  :  Les membres du Conseil de surveillance peuvent être révoqués à tout moment par l’AGO et sans avoir à justifier d’un motif.  L’assemblée générale statue à la majorité des voix.

Le directoire

 Mission  :  La Holding assure le développement stratégique des activités et des projets du Groupe avec notamment la mobilisation de ressources financières, la constitution de réserves foncières, la définition et 42

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

l’harmonisation des normes, des procédures et des règles de gestion tout en garantissant le bon déroulement des différents plans d’action et projets au niveau des filiales.  Fonctionnement  :  Les membres du Directoire sont nommés par le Conseil de surveillance qui confère à l’un deux la qualité de Président. Il peu y avoir un membre unique.  Sous réserve de stipulation dans les statuts, le Conseil de surveillance peut attribuer un pouvoir de représentation à un ou plusieurs membres du Directoire qui portent le titre de Directeur général.  Durée  :  Les membres du Directoire sont en fonction entre deux et six ans, quatre ans si rien n’est prévu dans les statuts.  Révocation  : Les membres du Directoire peuvent être révoqués par l’AG ou le Conseil de surveillance (si les statuts le prévoient) pour juste motif.

43

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

les structures de AL Omrane

 Un organigramme bien défini et bien précis adapté à tous les types de profils du personnel de holding AL OMRANE a été mis en place afin de rationaliser la gestion et les méthodes de travail.  Pour bien gérer cette société, il faut l’organiser et diviser les taches, coordonner le travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre en place des procédures de travail entre les services, des circuits d’information et de coordination. 44

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 La structure de holding AL OMRANE montre qu’il y a plusieurs niveaux de contrô le distribués entre les chefs de services, et de département, chaque subordonné est dépendant vis-à -vis de son chef immédiat.  En Revanche, dans l’élaboration des options stratégiques. La capacité de l’entreprise à supporter les changements n’était pas prise en considération avec la présence de huit niveau hiérarchique la mise en œuvre des décisions stratégiques sera plutô t complexe on constate une rigidité organisationnelle.

45

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Les ressources humaines : Le Holding d’Aménagement Al Omrane voit que est indispensable d’accompagner la dynamique que connaît le Groupe par un développement des ressources humaines afin de réussir les défis présents et futurs. Cet accompagnement est opéré à tous les niveaux à travers : • La clarification de la vision et de la stratégie RH du Groupe ; • Le rehaussement du niveau d’encadrement à travers des formations qualifiantes afin de mobiliser les équipes autour de la nouvelle vision du top management et de la stratégie du Groupe ; • La réussite de l’implémentation d’une culture de performance en améliorant le système d’évaluation annuel du rendement ; • L’encouragement de la promotion interne pour les postes de responsabilité en mettant en place les dispositifs RH nécessaires:   Bilan de compétences, évaluation du rendement, gestion des carrières, etc. • La mise sous contrô le du processus de recrutement par la clarification de la politique de recrutement, l’anticipation des recrutements et la fidélisation des nouvelles recrues ; • L’incitation à un plus grand engagement du personnel par la mise en place d’une politique de communication interne favorisant la synergie et le travail d’équipe (lettre d’info, team building, etc.) ; • Le recentrage de la fonction RH sur des chantiers à grande valeur ajoutée en dématérialisant les activités administratives à travers la généralisation de l’utilisation du progiciel AGIRH et l’utilisation du portail RH au niveau du Groupe.

46

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

IV- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

47

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-VI- les orientations stratégiques : Habituellement, la réflexion sur les orientations stratégiques s'effectue au moment de la préparation du plan stratégique. Et comme l'environnement se fait de plus en plus turbulent, il peut s'avérer nécessaire de faire cette réflexion plusieurs fois dans l'année, voire même sur une base continue.

Après avoir rendu visite au HAO rabat, j’ai pu avoir des renseignements auprès du responsable du pô le MARKETNG ET ANIMATION DE FORCE DE VENTE M. Mounir BOUMEDIENE sur les orientations stratégiques du groupe pour l’année 2015 qui s’avèrent comme suit :  Garantir un niveau de recettes à même de financer les investissements ;  Atteindre un niveau de recettes challengé de 6 800 MDh en 2015 (6 500 MDh SAO) ;  Atteindre un Chiffre d’affaires de 5 900 MDh en 2015 (5 800 Mdh SAO) ;  Assurer un service irréprochable et tendre à la satisfaction totale du citoyen-client ;  Accélérer la politique volontariste du Groupe de réduction de stock et engager des actions innovantes ;  Dynamiser le réseau commercial et innover en matière de collaboration commerciale inter-filiales ;  Etaler l’effort commercial des SAO sur toute l’année ; En sus de ceux-ci, à titre de rappel, le holding Al Omrane adopte une :

 Stratégie de diversification : Le HAO vise plusieurs segments, en adoptant son offre à cette dernière, ainsi on peut classer les produits de logement qu’offre le groupe en 3 catégories :

48

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 les Péréquations (Villas semi fini et lots de villas)  Les Produits Sociales conventionnés :( Unités d’habitations pour le recasement des bidonvillois ou leur relogement)  Les Produits non conventionnés : (les logements à 140000, 220000 et 250000)  Lots de terrains

 Stratégie de recentrage : Recentrage du Groupe sur ses missions sociales, sur la base d’une approche encourageant la rationalisation des ressources et favorisant la qualité, la sécurité et le développement durable.

 La croissance externe : A travers les partenariats (Coopérations internationales et conventions) signés avec les partenaires à savoir :  L’Etat  Coopérations internationales  :  Agence française de développement (AFD)  Banque Européenne d’Investissement (BEI)  Fonds Saoudien de Développement (FSD)  Fonds Arabe pour le Développement Economique et Social (FADES)  Japan Bank of International Coopération (JICA)   Agence Française de Développement

 Partenariat (Avril 2011)  : Le Ministère de l’Energie et des Mines et l’ADEREE (l’Agence de Développement des Energies Renouvelables et de l’Efficacité énergétique).

49

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-VI- Approche critique du Holding Al Omrane

50

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-VI- Approche critique du Holding Al Omrane Le rô le de l’animation de la force de vente dans le Groupe Al Omrane est primordial, vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remontée des informations récoltées du terrain aux responsables hiérarchiques. Même si, au sein d’Al Omrane, l'équipe de vente est organisée et gérée d'une façon rigoureuse, ma recherche nous m’a permit de détecter certaines défaillances, qui diminuent à un certain degré l'efficacité souhaitée, ainsi, le principale point de défaillance détectée est celui de :

- La non maitrise du stock Depuis 2013, le stock est en constante augmentation (plus de 30%)* chaque année selon un rapport du 7 eme meeting de la force de vente c

Cela amène le groupe à se poser et à trouver des réponses aux questions suivantes :  Comment définir et suivre les principaux jalons du projet pour honorer les délais de réalisation ?   Comment mobiliser la force de vente pour mettre en valeur et puis vendre les produits délestés ?  Quelle politique, stratégie à mettre en œuvre pour le délestage ? 51

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Solutions proposées : Afin de répondre avec objectivité aux besoins du marché, et ainsi maintenir sa position de leader sur le secteur de l’immobilier, le Groupe Al Omrane doit mobiliser sa force de vente. Voici donc les principales recommandations que je propose pour redorer le blasant et assurer la pérennité du Groupe :

 Suivi trimestrielle des réalisations des plans marketing et actualisation ;  Doter les commerciaux de moyens techniques modernes de présentation

et

d’argumentation

(IPAD,

PC

portable,

présentation virtuelle 3D) ;  Adapter les produits en stock vacants aux besoins du marché par des éventuels plans modificatifs ;  Améliorer la qualité des services et des produits fournies par le Groupe ;   Externalisation

de

la

commercialisation

des

produits

constituant un stock ;

52

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Conclusion  Le groupe Al Omrane est contraint de mobiliser sa force de vente, adopter des plans marketing ambitieux et innovants et renforcer son image sur le marché de l’ immobilier tout en satisfaisant les exigences de ses clients et prospects en terme de coû t et de qualité et ce , en vu d’affronter les défis engendrés par la conjoncture économique. La force de vente doit donc mettre l’accent sur la nécessité de prioriser le délestage du stock dans l’acte au quotidien des équipes marketing et commerciales. Pour ce faire, il est fondamental d’orienter les efforts vers les axes suivants :  Adopter une politique de communication ciblée sur les segments et produits du stock ;  Développer territoire ;

le réseau commercial du Groupe

à l’ensemble du

 Motiver de manière significative les efforts des commerciaux aboutissants à des résultats concrets ;  Rechercher et explorer les nouvelles niches de produits ;

Dans un environnement économique instable et dans une situation de concurrence farouche, le groupe Al Omrane est appelé à relever ces défis en vue de maintenir sa position de leader sur le marché immobilier.

53

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah conc

54

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

55

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

56

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

57

Ecole National de Commerce et de Gestion Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

58