Rapport Final [PDF]

Zitiervorschau

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE Fiabilisation de stock et l’amélioration de fonctionnement du magasin

Réalisé au sein de l’entreprise SOLSONA Du 01/03/2019 au 30/06/2019

Réalisé par : HARROUNI Mohamed Nour

Année universitaire 2018/2019

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Remerciements Tout d’abord, je remercie Monsieur EL HASNAOUY MOHAMED, PDG de la société SOLSONA de m’avoir accueilli au sein de sa société. Je tiens en premier lieu à remercier Monsieur MOHAMED BOUMAZAA mon encadrant professionnel au sein de la société SOLSONA où j’ai effectué mon fructueux stage, pour ses conseils et son aimable aides. Un grand merci à Madame LOTFANE Mariem, pour sa collaboration et ses conseils précieux durant toute la durée de ma présence au sein de Solsona.

Je remercie chaleureusement notre professeur Monsieur MADJID YACINE Enseignant Expert en Transport et Logistique et Directeur du Master e-logistique Supplie Chain Durable pour son temps consacré à notre formation, et sa présence comme membre de jury pour la soutenance de mon mémoire. Sans oublier, bien sûr, de remercier le corps professoral de l’école Supérieure des sciences Techniques et de Management SUPTEM à Tanger et de L’UNIVERSITE DE

VERSAILLES SAINT-QUENTIN-EN-YVELINES qui me doivent une fière chandelle de tout le savoir acquis tout au long de ma formation et de cette opportunité que j’ai eu pour mettre en valeur tous mes prérequis que j’ai pu avoir durant ma formation. Un grand merci pour mes parents, mes frères, et ma sœur, pour leur amour et leurs appuis inconditionnels. Sans vous, mes projets ne se seraient jamais réalisés. Finalement, je remercie toute personne qui m’a aidé et soutenu à réaliser ce projet et ce rapport du proche ou du loin.

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Résumé Vu l’environnement actuel qui est très dynamique et qui impose aux entreprises d’imaginer de nouvelles pistes intelligentes pour relever leurs défis. La mise en place des processus efficaces de gestion de stock peuvent leur aider à se développer, rester rentables et accroître la satisfaction de leurs clients. Parlant du stock en parle automatiquement des entrepôts. Cet entrepôt qui est positionné sur la chaine logistique globale et joue un rôle déterminant en termes d’accélération et de fiabilisation des flux tant physique qu’informationnel. Il apparaît à ce titre comme un outil stratégique au sein de la chaîne logistique de l’entreprise à travers le rôle régulateur qu’il joue dans la supply chain en termes de maîtrise des flux et des délais. Mais, la reconnaissance de ce rôle stratégique a évolué dans le temps. Par le passé, une « approche traditionnelle » considérait l’entrepôt comme des simples lieux d’entreposage et de manutention de marchandises sans valeur ajoutée où les produits devraient rester le moins longtemps possibles. Aujourd’hui, une « vision systémique » de l’entrepôt permet de mettre en évidence le fait que son action a un impact qui règne sur la performance globale de l’entreprise. C’est sur la base de cette vision que ce projet de fin d’étude s’inscrit, il est effectué au sein de la Société SOLSONA CASABLANCA, et il a pour objectif « La fiabilisation de stock, la restructuration et l’amélioration d’entrepôt ». Ce projet a permis de mettre en évidence certains problèmes existants dans la gestion des stocks et la gestion du dépôt de la société. Donc on a fait appel à des méthodes et des outils d’analyse pour détecter les problèmes, puis nous avons mesuré et analysé les résultats obtenus pour pouvoir mettre en place les solutions les plus adaptés à notre cas. Parmi les solutions qui ont été mises en place on a la programmation des inventaires pour avoir une vision sur la marchandise existante en stock et la fiabilisée par rapport à ce qu’on a sur système SAP, et la définition des seuils minimums et maximums pour les quantités de marchandise en stock et qui peuvent être un indicateur déclencheur de nouvelle commandes comme il évite à la société le fait de tomber dans le cas des ruptures de stock le moment de la préparation des commende. Ce qui nous garantit une bonne maîtrise de gestion de stock et d’entrepôt. Mots clés : entrepôts, stocks, gestion de stocks, rupture de marchandise, chaine logistique.

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Abstrait Given the current environment that is very dynamic and requires companies to imagine new smart leads to meet their challenges. Implementing effective inventory management processes can help them grow, remain profitable and increase customer satisfaction. Speaking of the stock speaks automatically about warehouses. This warehouse is positioned on the global logistics chain and plays a decisive role in terms of acceleration and reliability of both physical and informational flows. As such, it appears as a strategic tool within the company's supply chain through the regulatory role it plays in the supply chain in terms of controlling flows and deadlines. However, the recognition of this strategic role has evolved over time. In the past, a "traditional approach" viewed the warehouse as mere storage and handling of non-value-added goods where products should be kept as short as possible. Today, a "systemic vision" of the warehouse makes it possible to highlight the fact that its action has an impact that reigns on the overall performance of the company. It is on the basics of this vision that this end-of-study project is part of the SOLSONA CASABLANCA Company, and its objective is "The reliability of stock, the restructuring and the improvement of 'warehouse'. This project highlighted some existing issues in the inventory management and repository management of the company. Therefore, we used methods and tools of analysis to detect the problems, and then we measured and analyzed the results obtained to be able to put in place the solutions most adapted to our case. Among the solutions that have been putted in place is the programming of the inventories, to have a vision on the existing merchandise in stock and the reliability compared to what one has on SAP system. Moreover, the definition of the minimum and maximum thresholds for the quantities of merchandise in stock, and which can be an indicator triggering new orders as it avoids the company falling into the case of stock outs at the time of the preparation of the orders. This guarantees us a good management of stock and warehouse management. Key words: warehouses, stocks, inventory management, goods breakage, supply chain.

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Mots clés

- TPS : Toyota Production System - OST : Organisation scientifique du travail - IMPV: International Motor Vehicle Program - SMED : Single Minute Exchange of Die - OTED : One Touch Exchange of Die ou le changement de matrice en touchant une seule fois la machine. - NOTED : No Touch Exchange of Die - MUDA : Les gaspillages - MU : sans valeur - DA : charge lourde - SMED : changement rapide d’outillage - BL : bon de livraison - NVA : Non-valeur ajoutée

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Introduction générale Aujourd’hui, la progression d’une entreprise devient difficile notamment à cause de la concurrence importante entre les firmes d’un même marché. L’Entreprise est une entité économique financièrement indépendante réunissant des moyens de production en vue de créer des biens et services pour la satisfaction de sa clientèle et la réalisation d’un profit. Sa croissance passe par une organisation établie sur des bases bien définies et des objectifs clairement fixés, tenant compte de son environnement et de la gestion rigoureuse de ses différentes fonctions. L’une de ses principales fonctions est la fonction APPROVISIONNEMENT. Elle regroupe les opérations d’achat et de stockage des produits et permet à l’entreprise d’avoir une bonne politique de gestion des achats, lui assurant des produits à moindre coût et de bonne qualité. Ceci est possible grâce à une gestion conséquente des stocks qui suppose l’existence continue des produits en stock pour la satisfaction de la clientèle. Quelle que soit son activité, sa taille et son organisation, l’entreprise a toujours des stocks à gérer. A en croire Thierry LAVALLEE, les stocks peuvent représenter 20 à 60% des actifs de l’entreprise. Ils engendrent un besoin important d’investissement et immobilisent la trésorerie qui pourrait être consacrée au développement d’activités rentables pour l’entreprise. Il s’avère donc impérieux que les chefs d’entreprise mettent en place une meilleure organisation pour une bonne gestion de leurs stocks. Mais malheureusement, l’ignorance ou l’incompétence des gérants délégués à la gestion des stocks conduit à une mauvaise gestion des stocks. SOLSONA n’est pas en marge de ces difficultés liées à la gestion des stocks. Vu l’importance de son stock, il nous est arrivé à l’esprit de porter notre analyse sur le thème : « La fiabilisation du stock et l’amélioration du fonctionnement du magasin » La première partie théorique est subdivisée en deux chapitres :

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Le premier chapitre porte sur la définition des concepts de Lean management, ses méthodes et ses principes. Le deuxième chapitre est consacré à la présentation des 8 sources de gaspillages. La deuxième partie pratique et répartie en 2 chapitres : Le premier chapitre comprend une description de la société SOLSONA, son historique, ses activités et ses services. Le deuxième chapitre sera dédié aux Diagnostic d’entreprise SOLSONA, plan d’action et recommandations.

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SOMMAIRE Remerciements………………………………………………………………………………....2 Résumé………………………………………………………………………………………....3 Abstrait………………………………………………………………………………………....4 Mots clés…………………………………………………………………………………….....5 Introduction générale…………………………………………………………………………..6 Sommaire ……………………………………………………………………………………...8

Partie 1 : Aspect théorique de la fiabilisation de stock et l’amélioration de fonctionnement du magasin……………………………………………………9 Chapitre 1 : Lean management………………………………………………10 Section 1 : présentation, définitions …………………………………………………….....10 Section 2 : méthodes du Lean management……………………………………………….20

Chapitre 2 : Les 8 Source de gaspillage……………………………………..30 Section 1 : Les 8 muda …………………………………………………………………......30 Section 2 : Les gaspillages liés aux stocks et aux entrepôts………………………………34

Partie 2 : Cadre pratique de la fiabilisation de stock et la restructuration de l’entrepôt cas SOLSONA CASABLABCA …………………………………41 Chapitre 1 : Présentation générale de la société…………………………….42 Section 1 : Solsona, présentation, historique et activités………………………………….42 Section 2 : Description des services et Organigramme…………………………………....45

Chapitre 2 : diagnostic, recommandations, plan d’action et mise en œuvre…………………………………………………………………………..48 Section 1 : Diagnostic et états des lieux : cas SOLSONA…………………………………48 Section 2 : recommandations, plan d’action et mise en œuvre des recommandations…58 CONCLUSION GENERALE………………………………………………………….…64 BIBLIOGRAPHIES…………………………………………………………………….....66 TABLES DE MATIERES …………………………………………………………...…...68 LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………....62 LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………..…….73

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Partie 1 : Aspect théorique de la fiabilisation de stock et l’amélioration de fonctionnement du magasin

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Chapitre 1 : Lean management Dans ce premier chapitre nous allons présenter le Lean management, ses origines et ses principes, ainsi que ses méthodes.

Section 1 : présentation, définitions 1. Définition du Lean Le Lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible. Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement).

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2. Historique du Lean management Au cours des dernières décennies, l’évolution du marché et le contexte économique ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle, concept multidimensionnel impliquant à la fois des aspects financiers, organisationnels et opérationnels. La performance industrielle fait référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc assurer sa survie. L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIXème siècle dans les industries américaines. Frederick Winslow Taylor est considéré comme un précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance industrielle. Ayant constaté d’une part, l’existence d’une sous-production, d’une mésentente entre ouvriers et leurs supérieurs hiérarchiques, de méthodes de travail souvent inefficaces et d’autre part, la nécessité d’augmenter la production et la productivité, Taylor a développé un nouveau modèle de production, le taylorisme apparu en 1910 dans l’industrie américaine.2 1

https://www.operaepartners.fr/la-definition-du-lean-management/,consulté le 05/08/2019 Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016. 2

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Les grands principes du taylorisme sont les suivants : Le premier principe est connu sous le nom d’organisation scientifique du travail (OST). Taylor établit que pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par des observateurs différents des exécutants. Cette analyse scientifique du travail implique, notamment un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation, l’élimination des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rendement. Le second principe s’appuie sur une division du travail autant verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation sociale entre les ingénieurs et les ouvriers. Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les opérations de production. Toutes les autres tâches telles que les opérations de maintenance et de contrôle qualité par exemple sont dévolues à des spécialistes. La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le travail en tâches élémentaires successives. Le travail est ainsi « codifié » par des instructions données par la hiérarchie à des exécutants. S’appuyant sur les travaux de Taylor, Henry Ford crée un nouveau modèle industriel, le « fordisme » avec une nouvelle forme d’organisation, la « production de masse ». Ce système de production a permis une augmentation du volume de production, un accroissement de la productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication. Ce modèle repose sur les principes suivants : - La division du travail et la parcellisation des tâches - La production sur des chaînes de montage (travail à la chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers - La standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à l’autre - Les économies d’échelle avec la construction d’unités de production de grande taille permettant de réduire les coûts de production - L’augmentation du salaire des ouvriers, afin de stimuler la demande de biens et ainsi d’augmenter la consommation Par la suite, ce modèle de production est adopté par la majorité des entreprises occidentales, alimenté au fil du temps par les travaux de Gilbert, Mogensen, Juran, Deming..

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Il apporte une réponse industrielle aux deux guerres mondiales, à la crise économique de 1929 et à une forte augmentation de la demande.3 Après la seconde guerre mondiale, le marché économique est caractérisé par une demande largement supérieure à l’offre et par une période de forte croissance économique. Cette période est connue sous le nom de « trente glorieuses », expression employée par l’économiste Jean Fourastié. Cette période est marquée par le plein emploi, une expansion démographique, une forte croissance de la production industrielle et une hausse du pouvoir d’achat des ménages conduisant à une augmentation massive de la consommation. Venant satisfaire ces besoins de consommation, une large diffusion de la production de masse a lieu en Europe. L’instauration de ce système de production a été favorisée notamment par le plan Marshall, plan d’aide américain à la reconstruction de l’Europe après la seconde guerre mondiale. Fort de nombreux succès, notamment dans l’automobile, la production de masse est généralisée dans le monde. En 1950, une équipe d’ingénieurs et de managers de Toyota, dont Eiji Toyoda le dirigeant de l’entreprise, se rend aux Etats-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Ce dernier constate que le marché japonais est trop petit et la demande trop fragile pour justifier des volumes importants de production. Il comprend également que la survie à long terme de l’entreprise passe par une adaptation du système de production de masse au marché japonais. Le Japon ayant été réduit quasiment à néant par deux bombes atomiques durant la seconde guerre mondiale, le pays ne possède à cette époque pratiquement plus aucune industrie, plus de fournisseurs et les consommateurs ne disposent que d’un pouvoir d’achat limité. Toyota est quant à elle au bord de la faillite. Elle doit ainsi impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité. Rentré d’une nouvelle tournée des usines américaines, Eiji Toyota confie à son directeur d’usine, Taiichi Ohno, une mission : améliorer le processus de production de Toyota afin qu’il égale la productivité de Ford. Pour cela, Taiichi Ohno étudia la concurrence par des visites aux Etats Unis, ainsi que le livre de Ford, AUJOURD’HUI ET DEMAIN. En effet, l’un des principaux éléments que

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Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016.

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Toyota, selon Ohno, devait parvenir à maîtriser était le flux pièce à pièce. Le meilleur exemple en était, à l’époque, les chaînes de montage mobiles. 4 Dans son livre, Ford insistait sur l’importance de créer un flux continu de matières tout au long du processus et d’éliminer le gaspillage. Les actes n’étaient cependant pas toujours en accord avec les paroles. Son entreprise produisait des millions de modèles T puis A, tous de couleur noire, à l’aide de méthodes de production par lots qui inondaient la chaine d’énormes quantités de stocks d’encours, en poussant les produits d’une étape à l’autre de la fabrication sans souci du gaspillage. Pour Ohno, c’est un défaut fondamental du système Ford. En effet, Toyota n’avait pas les moyens de créer du gaspillage, ne disposant ni d’assez d’espace ni d’assez d’argent pour cela, et aussi parce qu’il ne produisait pas de grandes quantités d’un seul type de véhicule. Ohno revint ensuite sur la chaine de production et entreprit de changer les règles du jeu. Il ne disposait pas d’outils sophistiqués pour réinventer ses processus opérationnels. Mais il avait une parfaite connaissance de la production, des ingénieurs, des managers et des ouvriers motivés, prêts à tout pour que l’entreprise réussisse. Ainsi commencèrent ses nombreuses tournées dans les quelques usines Toyota pour y faire appliquer les principes du judoka et le flux pièce à pièce. Le Jidoka, se traduisant par autonomation ou auto-activation, consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé, évitant ainsi à une non-qualité de se propager dans la production. Après des années puis des décennies de pratique, Ohno avait mise au point le « Toyota Production System » (TPS). Ohno ne puisa pas seulement dans l’expérience de Ford mais emprunta beaucoup d’idées aux Etats Unis. L’une des plus importantes était le concept de système tiré, inspiré par les supermarchés américains, où les linéaires étaient réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteignait un certain seuil. Le réapprovisionnement était déclenché par la consommation. Ainsi chez Toyota, chaque étape de chaque processus de fabrication comporte un Kanban, signifiant carte visible ou étiquette en japonais. Ceci indique au poste en amont la nécessité de réapprovisionner le poste en aval.

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Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016.

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La production est ainsi « tirée », en remontant jusqu’au premier maillon du cycle de production. Sans ce système tiré, le juste à temps, l’un des deux piliers du TPS, l’autre étant le Jidoka, n’aurait jamais vu le jour. 5 Le juste à temps est un ensemble de principes, d’outils et de techniques permettant à une entreprise de fabriquer et de livrer des produits en petites quantités, dans des délais courts, pour répondre aux besoins spécifiques de clients. La force du juste à temps est qu’il permet de répondre au jour le jour à l’évolution de la demande, ce que Toyota cherche à pouvoir faire. Ohno assimila également les enseignements du pionner américain de la qualité, W. Edwards Deming. Ce dernier tint au Japon des séminaires sur la qualité et la reproductivité américaines et y enseigna, que dans un système opérationnel, répondre et dépasser les attentes des clients, est de la responsabilité de tous les acteurs de l’entreprise. Il élargit également la définition de client, pour y inclure aussi bien les clients internes qu’externes. Chaque opérateur ou étape dans une ligne de fabrication ou un processus opérationnel doit être traité comme un client et recevoir exactement ce qui lui est nécessaire, au moment précis où il en a besoin. Ceci est à l’origine du principe de Deming, « le processus suivant est le client ». Deming encourage les Japonais à adopter une approche systématique de la résolution des problèmes, qui devint par la suite connue sous le nom de roue de Deming ou cycle PDCA pour Plan (Préparer), Do (Agir, faire), Check (Contrôler) et Act (Améliorer), pierre angulaire de l’amélioration continue ». Le terme japonais pour amélioration continue est Kaizen. Il est l’association de deux termes « Kai » et « Zen » signifiant « changement pour le bien ». Ce n’est pas un outil ou une méthode mais un mode de pensée ne se satisfaisant pas d’une situation donnée mais cherchant constamment à l’améliorer ou la remettre en cause pour un résultat meilleur. C’est une démarche graduelle et douce s’opposant aux réformes brutales et reposant sur des améliorations quotidiennes, simples et peu coûteuses. Lorsque Ohno et son équipe achevèrent la mise au point du nouveau système de production, le TPS, celui-ci n’était pas réservé à une entreprise spécifique dans une culture et un marché particulier. Ils avaient créé une nouvelle manière d’être, de comprendre et d’interpréter les mécanismes d’un processus, qui pouvait les projeter bien au-delà du système de production de masse.

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Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016.

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Ce système de gestion d’entreprise simple et efficace, articulé autour de quatorze principes, sera appliqué par Toyota à partir de 1962. Il est considéré depuis comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing. La fin des Trente Glorieuses au début des années 1970 et le premier choc pétrolier de 1973 inversèrent la tendance du marché. L’économie mondiale entra alors dans une période de croissance économique lente avec une baisse de la consommation. L’offre devenant supérieure à la demande, les nouveaux marchés imposèrent aux entreprises de diminuer leurs coûts et leurs délais tout en augmentant la qualité de leurs produits.6 C’est à cette époque que le marché occidental de l’industrie automobile commence à s’intéresser au système de production Toyota. Cet intérêt s’est renforcé à partir de 1975, lorsque les profits de Toyota ont augmenté. De plus, le système fordien a montré ses limites avec des excédents de stocks. Le système Toyota, quant à lui, a démontré sa flexibilité face aux fluctuations du marché. Au début des années 1980, trois chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology), Daniel Roos, Daniel Jones et James Womack, en collaboration avec 36 constructeurs automobiles, gouvernements et organismes, conduisirent un programme nommé International Motor Vehicle Program (IMPV), visant la construction d’un benchmark global des usines dans le monde, où ils conceptualisèrent le système de production de Toyota. A partir de cette date, les publications sur le TPS ne cessent de se multiplier. En 1988, le terme « Lean production » est utilisé pour la première fois par John Krafcik, pour décrire le TPS. La signification de « Lean production » est à comprendre au sens de production allégée, agile, ayant éliminé les « graisses » nuisant à sa performance. Par la suite, en 1990, James Womack et ses collaborateurs contribuèrent largement à sa popularisation avec la publication des résultats issus du programme de l’IMPV dans l’ouvrage LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE : LE SYSTEME QUI VA CHANGER LE MONDE, où ils mirent en évidence la supériorité du système japonais. Leur ouvrage peut être considéré comme le point de départ de l’émergence du concept Lean. Dès la fin des années 1980, la démarche Lean est appliquée dans l’ensemble du secteur automobile mondial et chez ses sous-traitants.7 Aujourd’hui la démarche Lean connaît toujours un succès mondial malgré les événements survenus au sein de Toyota à partir de 2010. En effet, l’entreprise a été contrainte

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Ibidem Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016. 7

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de rappeler massivement plusieurs modèles de voitures en raison de dysfonctionnements multiples. Pourtant ces déboires n’ont pas eu tant de conséquences sur l’application de la philosophie Lean qui reste une solution pour répondre aux enjeux des entreprises actuelles.

Womack et Jones (2005) ont établi clairement les principes du système Lean dans leur ouvrage « Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste ». Toute démarche Lean doit être guidée par cinq principes fondamentaux : définir la valeur du produit, définir la chaîne de valeur, établir les flux, laisser le client tirer la production et tendre vers la perfection. Womack et Jones (2005) considèrent que l'application de ces principes en entreprise peut constituer un véritable antidote aux mudas (gaspillages). La valeur est créée par le producteur et définie par le client. La définir constitue un point important de la démarche Lean ; comprendre et représenter la valeur du produit ou du service est le premier effort auquel doivent se livrer les dirigeants des entreprises. Seul le client final peut définir la valeur et celle-ci n'est significative que si elle est liée à un produit spécifique (Womack et Jones, 2005, p. 18). La chaîne de valeur représente l'ensemble des opérations nécessaires pour commander, concevoir, développer et livrer un produit conforme aux exigences du client (Womack et Jones, 2005, p. 417). La représentation de la chaîne de valeur est la même qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service. Par exemple, pour un constructeur automobile, il faut concevoir un type d'automobile avec un système de freinage, de chauffage, de vitesse et adapté à un environnement précis qui répond aux besoins d'un type de client par rapport à son coût-cible alors que pour une compagnie de conseil, il s'agira de choisir un type d'accompagnant répondant aux besoins spécifiques de son client. Un flux est défini comme étant l'ensemble des étapes qui interconnectent les activités de la chaîne de valeur. Il s'agit d'organiser les tâches qui créent de la valeur de manière séquentielle et parfois en chevauchement. Henry Ford et ses associés ont été les premiers à comprendre toute l'importance du flux. En 1913, Ford a réduit de 90% les tâches nécessaires pour monter un Ford T en adoptant le flux continu dans les ateliers de montage (Womack et Jones, 2005, p. 26). 8 Le flux tiré est caractérisé par le fait de laisser la production être guidée par les besoins du client. Les entreprises doivent produire en fonction de la demande pour éviter les stocks et

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Serge Rodrigue Nenkam, « La gestion des gaspillages dans les projets au sein des entreprises de production : application d'un nouveau modèle de management de projet Lean à sotrem-maltech », thèse de doctorat, Université de Québec,2015.

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l'effet des différentes dépréciations. Dans un système Lean, c'est le client qui tire la production. Celle-ci est calibrée au rythme de sa demande. Pour y parvenir, les entreprises calculent très souvent temps tack (en anglais « tack time ») qui représente, selon Stevenson et Benedetti (2012), le rapport entre le temps net de production et les quantités à produire selon la demande du client. Le danger dans le système de production à flux tiré est de ne pas parvenir à contrôler la planification des différentes demandes provenant de clients. Les entreprises doivent tendre vers la perfection avec des opérations d'amélioration continue. L'autosatisfaction est une gangrène et un piège au succès des entreprises (Womack et Jones, 2005). Chaque dirigeant doit investir et penser son entreprise à long terme. Cependant la philosophie à long terme ne doit pas occulter le fait de rechercher des profits immédiats pour la survie de l’entreprise. La figure suivante nous permet de visualiser les cinq principes du Lean établis par Womack et Jones (2005). Pour produire, les entreprises définissent la valeur du produit, cartographie la chaîne de valeur, déterminent le flux de données et de matières, prennent en compte les exigences des clients et enfin s'orientent vers le zéro défaut, zéro délai, zéro gaspillage. 9

Figure 1 : Les principes du Lean selon Womack et Jones (2005)10

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Serge Rodrigue Nenkam, « La gestion des gaspillages dans les projets au sein des entreprises de production : application d'un nouveau modèle de management de projet Lean à sotrem-maltech », thèse de doctorat, Université de Québec,2015. 10 Idem

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Dans « Le modèle de Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise », Liker (2009) explique les principes du Lean qui ont été établis par Womack et Jones (2005). Selon Liker (2009), l'esprit du Lean est adossé sur un ensemble de quatorze considérations regroupées en quatre catégories appelées les 4P : la Philosophie Lean, les Processus Lean, la gestion Lean des Partenaires et la résolution Lean des Problèmes.11  1P. La Philosophie Lean : philosophie d'investissement à long terme.  Principe 1 : baser le management sur une philosophie à long terme quand bien même les dépenses encourues ne concernent que des objectifs proches.  2P. Les Processus Lean : utiliser les meilleurs processus pour produire les meilleurs résultats.  Principe 2 : créer des flux d'amélioration de processus pour faire apparaître les problèmes cachés.  Principe 3 : utiliser un système de production diffusé pour éviter la surproduction en utilisant le juste à temps pour alimenter la chaîne de production en matières premières et en équipements nécessaires.  Principe 4 : niveler et lisser les charges de travail pour éliminer les gaspillages des ressources humaines et matérielles.  Principe 5 : bâtir une culture de résolution des conflits en adoptant le consensus plutôt que la dictature.  Principe 6 : opter pour la standardisation des activités qui est le fondement de l'amélioration continue et de l'implication des employés.  Principe 7 : utiliser les contrôles visuels pour détecter les erreurs et éviter les problèmes cachés.  Principe 8 : utiliser des technologies qui sont utiles pour les employés et les processus. Ceci évite de tomber dans l'imitation ou le copiage.12  3P. La gestion Lean des Partenaires : développer les ressources humaines et les partenaires d'affaires afin d'ajouter la valeur à l'organisation.  Principe 9 : promouvoir les leaders qui maîtrisent le travail et qui mettent en œuvre la philosophie Lean.  Principe 10 : développer des équipes exceptionnelles et les mobiliser autour de la philosophie Lean.

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Ibidem

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 Principe 11 : respecter le réseau d'affaires de l'entreprise en participant de manière directe ou indirecte à leur croissance.13  4P. La résolution Lean des Problèmes : résoudre continuellement les problèmes de base par l'apprentissage.  Principe 12 : constater personnellement à la source les problèmes posés sur le terrain et vérifier la pertinence et la nuance de leurs causes et de leurs effets.  Principe 13 : prendre des décisions lentement mais sûrement et les implémenter rapidement en considérant toutes les options possibles.  Principe 14 : devenir une organisation apprenante par une politique d'amélioration continue (Kaizen) et d'actions participatives.14

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Idem Ibidem

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Section 2 : méthodes du Lean management 1. La méthode des 5 « S »: a. Définition : Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité dans les entreprises. Il s'agit d'une démarche professionnelle et ne peut pas s'improviser. Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent. Elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant ses principes simples 15: -

Seiri (整理) : débarrasser

-

Seiton (整頓) : ranger

-

Seiso (清掃) : nettoyer

-

Seiketsu (清潔) : ordonner

-

Shitsuke (躾) : être rigoureux

 Seiri : Seiri est la première partie de la démarche, La traduction est débarrassée. Le principe de cette étape est de faire le tri au poste de travail entre ce qui est utile et ce qui ne l'est pas. C'est l'art de savoir jeter. La méthode est de distinguer l'indispensable de l'inutile. Attention - l'affectivité des opérateurs pour certains objets peut rendre la démarche délicate. La solution est qu'il n'y a pas de demi-mesure : Ce qui n'est pas indispensable est inutile. 

Seiton : Seiton est la seconde partie de la démarche, La traduction est ranger. Le principe de cette étape est de fixer la place de chaque chose et d'écrire toutes les

procédures descriptives. C'est avoir à portée de mains outils et documents sans perdre de

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KANDOUSSI Mehdi, « L’organisation et la mise en place d’un département logistique au sein de la société HYDRO STAR S.A.R.L. », projet de fin d’études, Université de Abdelmalek ESSAÂDI, 2015.

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temps à les chercher. Cela implique aussi que toute chose se replace après son utilisation : 30 secondes grand maxi pour prendre et ranger. 

Seiso Seiso est la troisième partie de la démarche, La Traduction est nettoyée. Le principe de cette étape est de rendre propre et de maintenir le niveau de propreté de

l'environnement de travail. C'est l'élimination des déchets, des corps étrangers et des sources de salissure. C'est aussi la résolution des pannes et autres incidents qui salissent et font perdre du temps. Rendre propre et éliminer tout ce qui salit. 

Seiketsu : Seiketsu est la quatrième partie de la démarche, La Traduction est ordonnée. Le principe de cette étape est de consolider les trois premières étapes. Notamment par

du management visuel et par le respect des procédures établies. C'est le travail d'appropriation des différents principes par les utilisateurs des lieux. L'écriture des standards permet l'ancrage de la méthode dans l'esprit des acteurs. Respecter et maintenir ce qui a été mis en place 

Shitsuke : Shitsuke est la dernière partie de la démarche, La traduction est être rigoureux. Le principe de cette étape est de maintenir la motivation à respecter la méthode. C'est la

mise en place de la discipline pour le respect des règles. Cela passe par un contrôle régulier sous forme d'audits qui formalisent et recadrent en cas de dérive. C'est aussi soutenir officiellement les collaborateurs impliqués. Transformer la démarche en une culture d'entreprise

b. Objectifs de la démarche : 

Mobiliser tout le monde par des actions simples



Obtenir rapidement des résultats visibles par tous



Entrer dans une culture d'amélioration continue

21



S'approprier son espace de travail par la réorganisation, en améliorant son confort de travail et sa productivité tout en évitant les gaspillages16

c. Enjeux de la méthode : 

Rendre le personnel acteur du changement = valorisation et donc motivation.



Améliorer les conditions de travail = meilleur confort et donc moins de fatigue



Réduire les pertes de temps, les risques d'erreur, les accidents = meilleure productivité et donc meilleure chance d'avenir17

Figure 2 : Les étapes pour la mise en place des 5 S18

2. La méthode KANBAN a. Définition Le système Kanban Théorisé par Toyota dans les années 1970 est un outil au service de la démarche du « Juste-à-temps ». Il est destiné à réduire les stocks d’encours. Il est particulièrement adapté à des fabrications d’articles en série relativement importantes.19

16

KANDOUSSI Mehdi, « L’organisation et la mise en place d’un département logistique au sein de la société HYDRO STAR S.A.R.L. », projet de fin d’études, Université de Abdelmalek ESSAÂDI, 2015. 17 Idem 18 Idem

22

Ce système, en suivant le principe des flux tirés, consiste à ne produire que le nombre strictement nécessaire de pièces ou de composants. Comme il n’est généralement pas possible de produire et d’acheminer les composants un par un, l’on va déterminer la taille des lots de production la plus petite mais néanmoins raisonnable (quantité économique). Ce lot, un bac de pièces par exemple, va porter une étiquette, le Kanban1. Lorsque le « client » a épuisé un bac, l’étiquette est envoyée au « fournisseur » et va constituer une sorte de « bon de commande » ou « bon de fabrication ». Durant cette fabrication, le « client » va puiser dans un second bac qui a été réapprovisionné et ainsi de suite. Cette « noria » permet de réduire le stock d’encours au strict nécessaire.20

b. Les règles du Kanban Pour qu’un système Kanban fonctionne efficacement un certain nombre de règles doivent être respectées et notamment :  Les livraisons de l’amont doivent être sans défaut  Les délais d’obtention de l’amont doivent être relativement courts et surtout respectés  L’aval ne doit prélever que ses stricts besoins ; il ne doit pas se constituer un « stock de sécurité »  L’amont ne doit produire que la stricte quantité demandée ; il ne doit pas se constituer un « stock de sécurité »  La production doit être régulière, avec de longues séries à cadence quasiment constante  Le nombre de Kanban en circulation doit être maîtrisé : ni perte, ni création « sauvage »21

c. Les informations du Kanban L’étiquette Kanban doit comporter les informations suivantes :  N° du Kanban  Référence de la pièce  Références du « fournisseur », identification, adresse  Références du « client », identification, adresse  Type d’agrès  Nombre d’articles par agrès 19

ROUX M.,et LIU T.(2010), «OPTIMISEZ VOTRE PLATE FORME LOGISTIQUE »,4ème édition, Paris, p.10 et 11 Idem 21 Idem 20

23

En fonction des outils de gestion de production mis en place, les informations pourront être seulement en clair ou en clair et en codé.22

3. La méthode SIX SIGMA a. Historique La méthode Six Sigma est apparue au Japon dans les années 1970. Elle a été développée et formalisée aux Etats-Unis en 1986 par un ingénieur, Bill Smith, travaillant pour la société de télécommunications Motorola. On le considère aujourd’hui comme le fondateur ou le père du Six Sigma, même si cette démarche a eu l’occasion d’évoluer par rapport à sa forme originelle. A cette époque, Motorola présentant d’importants problèmes pour satisfaire ses clients souhaitait une méthode optimisant ses processus de fabrication. En effet, cette société faisait face à une forte pression des producteurs asiatiques en particulier japonais car son système de production fondamentalement différent du système asiatique, ne semblait plus convenir aux réalités du marché. Au cours des années 70, les usines japonaises étaient plus axées sur la longévité et la fiabilité, et proposaient par conséquent des modèles plus simples que ceux issus des usines américaines qui mettaient davantage l’accent sur des éléments de qualité (design du modèle, options, etc…). Ces derniers comptaient alors sur les inspections pour le contrôle du produit, méthode peu fiable et coûteuse. A la vue des profits en chute, les dirigeants de Motorola choisissent de changer la philosophie et d’allier des outils statistiques à des principes de leadership pour former la base d’un système de gestion complet : le Six Sigma. Limitée dans un premier temps aux techniques de « SPC » (Statistical Process Control ou maîtrise statistique des procédés), elle est rapidement devenue un véritable outil de management englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Le procédé s’est ensuite répandu et a été adopté par d’autres entreprises américaines telles qu’IBM ou General Electric et son PDG Jack Welch. Elles ont perfectionné cette méthode, en intégrant davantage d’éléments managériaux et structuraux, et mis en œuvre avec succès. En France, le Six Sigma apparaît au milieu des années 1990. Son application s’est amplifiée en 1997 et connut une brusque accélération l’année suivante. Une accélération qui coïncide avec l’arrivée d’une offre de formation, de conseil, proposée en français ce qui dispense 22

Ibidem

24

notamment les entreprises d’envoyer leur personnel se former aux Etats-Unis, car le Six Sigma demande un lourd investissement en formation et en apprentissage pratique.23

b. Définition de Six Sigma Le Six Sigma est une méthode basée sur l’exploitation statistique des données permettant d’analyser et de maîtriser les paramètres influents d’un processus et donc d’en supprimer la variabilité. Ceci permet ainsi une amélioration importante de la qualité des produits et des services à destination du client, de la performance, de la productivité et de la satisfaction du client. Cette méthode est fondée sur une règle éternelle : pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits (ou des services) de qualité. Le Six Sigma présente peu de nouveautés en matière d'outils et de techniques utilisés. La méthode s'appuie, entre autres, sur des outils statistiques, et donc sur des événements incertains afin de prendre des décisions reposant sur la maîtrise de l'incertitude. Par conséquent, un programme général Six Sigma peut être synchronisé avec des plans de gestion des risques et des activités de prévention des défauts. La vraie différence avec ce qui pouvait se pratiquer auparavant en matière de programmes de qualité est que chaque projet doit faire l'objet d'une étude détaillée sur le retour d'investissement, et ce avant de l'initier. Six Sigma parle la langue de l'entreprise et du développement des affaires (mesure de la valeur tout au long du projet). Cette philosophie de la qualité vise à améliorer la satisfaction du client en éliminant les défaillances et, ainsi, à augmenter la rentabilité des entreprises. Une autre différence concerne l'infrastructure. En effet, le Six Sigma présente une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise. La création de rôles (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion) et des responsabilités inhérentes, assure la robustesse de l'infrastructure. Également, le Six Sigma comporte une démarche de gestion de résolution de problèmes en cinq étapes : Define (Définir), Mesure (Mesurer), Analyze (Analyser), Améliorer (Improve) et Control (Contrôler) formant l’acronyme DMAIC des termes anglais. Cette approche permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services. Cette méthodologie sert ainsi de gestion de projet dans un projet Six Sigma. 23

Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma », thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016.

25

Le Six Sigma peut, de plus, se décliner en un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité. La boîte à outils performante, le suivi dans le temps du processus amélioré et l’implication de la direction sont autant d'éléments clés de cette méthode.24

c. Les caractéristiques du Six Sigma Le Six Sigma est une approche globale se déclinant de plusieurs façons. Cette méthode est :  Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client  Une démarche pour atteindre un niveau de performance en rupture avec l’état actuel  Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus  Un indicateur de performance permettant de mesurer où se situe l’entreprise en matière de qualité  Une méthode de résolution de problèmes DMAIC permettant de réduire la variabilité sur les produits  Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise  Un mode de management par la qualité qui s’appuie sur une gestion par projet. Les entreprises qui utilisent cette méthode se concentrent sur trois priorités : les clients, les salariés et le processus. Donner la priorité aux clients signifie les identifier, connaître leurs attentes et percevoir la plus-value que l’entreprise pourrait leur apporter. Les deux autres priorités doivent également être au centre des préoccupations de l’entreprise, car les négliger pourrait indirectement provoquer le mécontentement de la part de la clientèle, ces 3 domaines étant interconnectés.

Figure 3 : L'interconnexion des 3 domaines prioritaires du Six Sigma 24

Ibidem

26

4.

La méthode KAIZEN

a. Définition Le Kaizen est né dans l’industrie manufacturière du Japon, le Kaizen s'inscrit au cœur du Lean manufacturing et du Lean six sigma chers à Toyota. Il a pour objectif l'amélioration continue des processus, des activités, en ciblant l'élimination des gaspillages, la diminution des risques, l'amélioration des postes de travail et plus globalement, l'optimisation de la productivité.25

b. Principes de KAIZEN C’est un état d'esprit reposant globalement sur plusieurs principes prônant : 

La proactivité dans la résolution des problèmes : ne pas attendre leur apparition, anticiper et agir sont les maîtres mots.



La remise en question des pratiques actuelles : ne pas se satisfaire des solutions qui fonctionnent, chercher à améliorer en permanence les méthodes et les procédures de travail.



L'implication des collaborateurs pour qu'ils deviennent acteurs dans la résolution des problèmes.



La recherche de solutions au moindre coût : dans la philosophie Kaizen, la révolution passe par des petits ajustements indolores financièrement. Il n'est pas question de tout jeter et recommencer. Le mot "investissement" ne fait pas parti du langage utilisé.



la recherche de la cause première d'un problème avec la méthode des 5 pourquoi : ne pas se cantonner aux apparences, creuser dans la compréhension du "pourquoi racine" pour agir là où il faut.



Les prises de décision collaboratives : il vaut mieux demander l'avis de plusieurs personnes pour confronter les points de vue et enrichir l'analyse par des angles différents plutôt que décider seul dans son coin.

25

https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/dossiers-methodes/kaizen, consulté le 20/08/2019

27



La correction des dysfonctionnements ou erreurs dès leur apparition. Ne pas laisser les choses s'installer. Ce qui rejoint le principe de la proactivité.26

5. La méthode SMED a. Historique La méthode SMED a été développée au Japon par Shigeo Shingo, au cours de la période allant de 1950 à 1969. Shingo indique les dates marquantes de la construction de la méthode dans son livre, Le système SMED, une révolution en gestion de production :  En 1950, il analyse une presse pour Toyo Kogyo. Il constate alors que lors d’un changement d’outillage, il existe deux types d’opérations : les opérations internes et les opérations externes.  En 1957, il travaille à améliorer l’efficacité d’une planeuse aux chantiers navals Mitsubishi à Hiroshima. En construisant une table sur laquelle il effectue au préalable les réglages, il énonce le principe de transformation des opérations internes en opérations externes.  En 1969, il parvient à réduire à trois minutes le délai de montage d’une presse de 100 tonnes chez Toyota. Il conceptualise alors une analyse systématique pour réaliser le changement rapide d’outillage à laquelle il donnera le nom de SMED.27

b. Définition SMED est l’abréviation de l’anglais Single Minute Exchange of Die, qui signifie changement de matrice en moins de 10 minutes, soit en un nombre de minutes à un seul chiffre. SMED est souvent traduit par « changement rapide d’outillage ». L’utilisation des initiales SMED peut donner en français : On peut également rencontrer la dénomination « changement d’outillage minute ». La norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production) définit SMED comme une « méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié ».

26

Ibidem LECENTE T., (2008), «la pratique du Smed : Obtenir des gains importants avec le changement d’outillage rapide », Groupe Eyrolles, Paris. 27

28

OTED, One Touch Exchange of Die, soit le changement de matrice en touchant une seule fois la machine, vise à faire l’opération en moins d’une minute. Dans ce type de changement d’outillage instantané, les configurations correspondant aux différentes séries coexistent sur la machine, et on effectue le changement en effectuant un seul geste. On parlera de « changement presse-bouton » s’il s’agit de presser un simple bouton électrique. NOTED, No Touch Exchange of Die, ou changement sans intervention de l’opérateur, correspond à un changement programmé en automatique.28

c. Les concepts attachés à la méthode SMED Le temps de changement d’outillage Le temps de changement d’outillage est le temps écoulé entre la dernière bonne pièce d’une série et la bonne première pièce de la série suivante. Cela signifie que la période de redémarrage de la machine, où les pièces ne sont pas encore conformes, et où la vitesse de la machine n’est pas encore à la valeur nominale, doit être incluse dans le temps de changement d’outillage et être étudiée afin d’être réduite. De même, des réglages non robustes vont générer des dysfonctionnements (en particulier du point de vue de la qualité) pendant la période de redémarrage. Ces aléas sont, bien sûr, à traiter pendant l’étude SMED. L’objectif du changement rapide d’outillage est de réduire le temps de ce changement d’outillage à moins de dix minutes.29

d. La notion d’opération interne et d’opération externe Lors d’un changement d’outillage, on peut différencier deux types d’opérations : • Les opérations internes sont impérativement effectuées machine arrêtée (monter et démonter les outillages, par exemple). • Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin). Bon nombre des tâches que nous effectuons actuellement machine arrêtée peuvent, en réalité, être effectuées machine en marche.30

28

LECENTE T., (2008), «la pratique du Smed : Obtenir des gains importants avec le changement d’outillage rapide », Groupe Eyrolles, Paris. 29 Idem 30 Idem

29

Chapitre 2 : Les 8 Source de gaspillage Section 1 : Les 8 muda

Figure 3 : Signification de Muda31

1. Les 8 Muda ou les gaspillages a. Définition Les gaspillages, dans le cadre du terme « MUDA », correspondent à toute action délibérée qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit. Taiichi Ohno, un des pères fondateurs du modèle Toyota identifia 7 gaspillages principaux, un huitième gaspillage a été ajouté plus récemment par J. Liker reposant sur la créativité inexploitée. Parmi ces gaspillages, la surproduction est considérée par Ohno comme le plus problématique, puisqu’elle engendre et dissimule tous les autres types de gaspillages. Ainsi, la surproduction créée nécessairement des stocks excédentaires et cet excédent de stocks nuit inévitablement à l’amélioration continue.32

31 32

http://www.definition-qualite.com/chasse_au_muda_gaspillage.htm,consulté le 01/09/2019 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260786/document,consulté le 01/09/2019

30

Figure 5 : les 8 sources de gaspillages33

b. Les 8 sources de gaspillages Surproduction Surproduire consiste à fabriquer plus que les besoins du client ou alors produire, un bien, un service, avant la commande. Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande, ni exigence. Quelques exemples :  Produire trop de pièces qui vont finir en stock voire à la poubelle  Produire un document ou un reporting inutile,  Faire des doubles saisis d’indicateurs,  Développer un outil informatique trop complexe par rapport aux besoins du client,  Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport aux collaborateurs ciblés.34 33 34

http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/, consulté le 12/07/2019 https://kostango.com/comment-supprimer-les-8-gaspillages-muda-du-lean/, consulté le 13/08/2019

31

Surstockage ou Stocks Inutiles Stocker des quantités supérieures à la quantité nécessaire pour l'étape suivante du processus de fabrication. Par exemple, avoir des matières premières, encours ou produits finis en excès.

Transports et Déplacements Inutiles Déplacer des pièces, des produits, des données sans que le transport ait une réelle utilité. Par exemple, mauvaise optimisation des flux de matières ou longues distances entre les étapes d'un processus.

Traitements Inutiles ou Surprocessing Ce sont des tâches, des étapes réalisées pour rien dans un processus trop complexe par rapport au prix de vente trop de qualités, trop de matières, trop d’informations ou même manque d’instruction ou de spécifications claire et standardisées. Par Exemples : 

Trop de contrôles dans le processus de fabrication.



Utiliser deux emballages au lieu d’un



Rapports trop longs et trop complets.



Réunions inutiles



Processus de validation nécessitant trop de signatures.



Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.

Mouvements Inutiles On retrouve ici, les déplacements physiques. Un déplacement inutile qui n’apporte pas de valeur aux clients et qui peut être causé par une mauvaise organisation du poste de travail, par un mauvais rangement ergonomique. Cela peut être aussi dû à du matériel ou des informations mal positionnés, répertoriés. Quelques exemples : 

Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.

35



Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.



Besoin de se déplacer pour collecter des informations.35

https://kostango.com/comment-supprimer-les-8-gaspillages-muda-du-lean/, consulté le 13/08/2019

32

Erreurs, Défauts et Rebuts Ce point concerne les produits qui ne correspondent pas aux attentes des clients lorsque le produit présente des défauts. Un produit défectueux entraine des coûts supplémentaires car il est parfois complètement irrécupérable (et doit donc être fabriqué à nouveau) ou doit être révisé. Ce type de problème entraine également des délais importants. La gestion Lean insiste donc sur l’idée de réaliser parfaitement le produit dès le premier essai en visant une marge d’erreur nulle. Quelques exemples : 

Défaut qui nécessite une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client…



Produit non conforme aux exigences des clients



Erreurs dans la saisie de données



Casses ou produit endommagé

Temps d’Attente Cela peut concerner les produits ou des personnes qui doivent attendre entre deux tâches ou étapes. Un collaborateur inactif pendant que la machine fonctionne, pendant une interruption de la machine. Mais aussi une cadence machine trop faible donc une machine qui ne fonctionne pas sa cadence optimum ou encore un temps de changements de série qui est beaucoup trop long.

Sous-Utilisation des Compétences C’est le gaspillage du potentiel humain. Il est également décrit comme le gaspillage de talents et d’ingéniosité humains inutilisés. Celui-ci survient lorsque les organisations séparent le rôle de gestion des employés. Dans certaines organisations, la direction est responsable de la planification, de l’organisation, du contrôle et de l’innovation du processus de production. L’employé a pour rôle de simplement suivre les ordres et d’exécuter le travail comme prévu. En ne faisant pas appel aux connaissances et à l’expertise du travailleur de première ligne, il est difficile d’améliorer les processus. Cela est dû au fait que les personnes qui effectuent le travail sont celles qui sont le plus capables d’identifier les problèmes et de trouver des solutions.36

36

https://kostango.com/comment-supprimer-les-8-gaspillages-muda-du-lean/, consulté le 13/08/2019

33

Section 2 : Les gaspillages liés aux stocks et aux entrepôts 1. La gestion des stocks La notion de stock est importante dans l’entreprise. Cette dernière fabrique et stocke ses produits avant de les vendre. Gérer son stock est au cœur des préoccupations des chefs d’entreprise pour plusieurs raisons. Les conditions de stockage peuvent influencer la qualité des produits finis et entreposer coûte cher. L’entreprise a donc tout intérêt à optimiser sa gestion de stock.

a. Définition Quand on parle de gestion des stocks, on ne parle pas uniquement de produits finis. Il s’agit aussi du stock de matières premières ou de produits semi-finis. La gestion des stocks consiste à planifier et à mettre en œuvre une méthode pour maximiser la rentabilité. Une bonne gestion de stock consiste à avoir la quantité nécessaire au bon moment. Si le stock n’est pas assez important on parle de rupture de stock, ce qui est mauvais pour la production qui risque d’être interrompue. Un excédent de stock, par contre, coûte cher sans oublier qu’il y a risque de dépréciation du stock. Une bonne gestion des stocks consiste donc à trouver cet équilibre qui permettra de maximiser le profit en minimisant les coûts. Les prévisions et la planification sont des outils efficaces au service de la gestion des stocks.

b. Le juste à temps Il existe plusieurs méthodes pour une optimisation de la gestion des stocks. Parmi les méthodes qui garantissent une réduction des coûts on retrouve la méthode du juste à temps. Cette méthode consiste à faire disparaître tous les aléas qui pourraient causer du gaspillage tout au long du processus d’exploitation. Cette régulation du stock permet à l’entreprise de gagner en compétitivité puisqu’elle revoit toutes les causes d’inefficacité et offre une réponse à une demande juste au moment T. En d’autres termes, il s’agit de produire uniquement la quantité qui sera vendue et l’entreprise passe donc par une élimination du stock ce qu’on appelle « zéro stock ».

34

2. Les gaspillages de stock Le Lean en production a très tôt identifié les stocks de pièces ou de composants comme une importante source de gaspillage. Les stocks occupent en effet de l'espace (qui a un coût) et représentent du capital immobilisé, ce qui grève le retour sur investissement global de l’entreprise. Surtout, l’existence de stocks diminue la tension en production, éliminant ainsi la principale source d’amélioration quotidienne37. Parmi les gaspillages qui sont liés au stock on trouve :38

a. Surstockage ou Stocks Inutiles : Il est souvent difficile de considérer les stocks excédentaires comme des déchets. En comptabilité, les stocks sont considérés comme un atout et souvent les fournisseurs accordent une remise pour les achats en gros. Cependant, disposer de plus de stocks que nécessaire pour maintenir un flux de travail régulier peut entraîner des problèmes tels que : des produits défectueux ou endommageant les matériaux, un délai plus long dans le processus de production, une affectation inefficace du capital et des problèmes dissimulés dans les stocks. Les excédents de stocks peuvent être causés par des achats excessifs, des travaux en cours ou par la production de plus de produits que les besoins du client ou des stocks dormants comme leur nom l'indique, sont des stocks qui ne tournent pas, entraînant un coût logistique inutile et des coûts de gestion élevés.

b. Transports et Déplacements Inutiles : Les transports incluent les déplacements de personnes, d’outils, de stocks, de matériel ou de produits plus loin que nécessaire. Un mouvement excessif des matériaux peut endommager le produit et provoquer des défauts. De plus, les mouvements excessifs de personnes et d’équipements peuvent entraîner du travail inutile, une usure plus importante et un épuisement. Dans l’usine, les matériaux nécessaires à la production doivent être facilement accessibles sur le lieu de production.

37

Michael Ballé, « La Tension, les Indicateurs et les Outils », éditorial du site Lean.enst.fr, 24 novembre 2004 https://www.mobility-work.com/fr/blog/lean-manufacturing-evitez-7-gaspillages-grace-gmao nouvellegeneration,consulté le 05/10/19 38

35

Dans l’usine, les transports inutiles sont faciles à repérer, grâce à des outils comme la mesure des distances parcourues par une pièce ou les « spaghetti charts ». La chose est plus délicate dans le travail de bureau, où les circuits de courrier interne sont souvent mutualisés et invisibles – et plus difficile encore dans un environnement numérisé où les déplacements, pour être virtuels, n’en sont pas moins coûteux s’ils sont l’occasion de ruptures dans le flux régulier d’avancement d’un dossier. Les déplacements physiques de pièces ou de composants génèrent ou peuvent générer des interruptions ou des ralentissements du flux de production, des pièces perdues et des goulots d'étranglement sur les équipements partagés par plusieurs processus non synchronisés. De même, le déplacement physique de données ou de documents (factures envoyées pour contrôle, dossier transmis pour analyse, etc.) est susceptible de ralentir le processus de traitement, voire de le bloquer si le dossier ou le document s'égare. Un exemple classique est celui des factures des fournisseurs : ces dernières arrivent par exemple dans un centre comptable, qui les renvoie après enregistrement aux services acheteurs pour validation et approbation (établissement du bon à payer). Le lead time moyen, entre le moment où la facture est envoyée et celui où elle revient avec l’accord du service ordonnateur, oscille usuellement entre vingt et soixante jours ; le temps de traitement effectif par facture est pourtant de l’ordre de quelques minutes – le temps de vérifier que la livraison a bien eu lieu. Cet écart ralentit le déclenchement du paiement des fournisseurs et empêche potentiellement l'entreprise de bénéficier de remises pour paiements courts – voire la conduit à payer les suppléments pour retard de paiement. Il n’est pas rare que des factures se « perdent » (le cas le plus fréquent étant l’oubli au fond d’une pile de dossiers « à traiter », et le plus infernal celui des factures qui restent bloquées dans un ping-pong entre services ordonnateur et comptable, du fait d’un désaccord sur les montants facturés, d’une erreur matérielle, etc.). La réduction de ce type de gaspillages passe par une étude du trajet suivi par le document (ici, la facture) de manière à optimiser le circuit, identifier d'éventuels goulots d'étranglement (un contrôleur de gestion débordé appelé à tout contrôler systématiquement, un responsable fréquemment en déplacement et ne laissant pas de délégation, etc.). Le volume de documents en circulation peut également être réduit, soit en utilisant l'auto-contrôle (dans le cas de la facturation, il s’agit d’une fonctionnalité offerte par la plupart des progiciels de gestion : rapprochement de la facture saisie avec le bon de livraison correspondant, enregistré lors de la réception de la marchandise, et avec la commande), soit en demandant aux fournisseurs de

36

produire une facture mensuelle et non une facture par livraison, soit encore en adoptant des systèmes de transmission électronique des données de facturation La numérisation croissante – mais toujours partielle – de la vie de l’entreprise a conduit à l’essor d’une autre forme de manutention inutile : la saisie en double. En effet, à l'heure où toutes les entreprises parlent de systèmes intégrés, couvrant toutes les facettes de la gestion (mouvements de produits, commandes, facturation, gestion de stock, comptabilité, etc.), il n'est pas rare de voir encore des exemples de double saisie de données. Ainsi, une entité légale que nous connaissons utilise deux logiciels de gestion comptables non interfacés – l'une de ses branches d'activité, sur injonction de sa fonction tutelle dans la maison mère, ayant adopté un système de gestion différent de celui utilisé pour l'autre branche. L’un de ces deux systèmes – le plus ancien – doit cependant gérer la totalité des mouvements bancaires de l’entreprise (paiements des fournisseurs à l'échéance, recettes clients, etc.), bien que ces mouvements résultent indifféremment d’opérations effectuées dans l’un ou l’autre système. Il faut donc, en l'absence d'une interface liant les deux systèmes, procéder systématiquement à une double saisie manuelle des mouvements de fonds générés par le système le plus récent dans le plus ancien. Naturellement, les doubles saisies ont un coût – direct, celui de la ressaisie, mais aussi indirect, car il est illusoire de penser qu’une ressaisie puisse ne pas générer d’erreurs. Ainsi, la direction générale des impôts estimait en 2004 que les doubles saisies généraient des centaines de millions d’euros d’erreurs avant la mise en place d’une solution automatisée. 39 La double saisie n’est pas toujours manuelle : un cas très fréquent est la recopie par copier/coller de données produites par les systèmes de gestion sur Excel, de manière à les reformater, à leur appliquer des traitements locaux non prévus par le système centralisé, à les introduire « manuellement » dans un autre système de traitement. Voilà une tâche de faible valeur ajoutée, qui n'est pas sans présenter des risques d'erreurs, et qui devrait être systématiquement remise en cause compte tenu des possibilités, maintenant offertes par la plupart des systèmes de gestion, d’export de leurs données sur Excel par le biais de manipulations simples et généralement accessibles à tous. Plus fondamentalement, il importe de comprendre pourquoi, malgré la mise en place de coûteux systèmes centralisés, il reste nécessaire d’effectuer ces traitements locaux des données. Les supprimer sans comprendre la raison de leur existence conduit souvent à des difficultés inattendues 40

Pascal Caillerez, « L’Administration électronique arrive à maturité », 01 DSI, 17 décembre 2004 Le Muda sous la moquette Comment démarrer une démarche de Lean Office ? Working paper n°3, Projet Lean Entreprise Catherine Chabiron, Faurecia Godefroy Beauvallet, Télécom Paris 39 40

37

c. Sous-Utilisation des Compétences : Perdre du temps, d’idées et de compétences en ne prenant pas en compte les idées des employés. Par exemple, réaliser des tâches pouvant être éliminées, manque d'implication du personnel Ceci est le soi-disant 8ème type, qui ne fut pas encore mentionné par Taiichi Ohno, alors qu’il est devenu le plus important, surtout pour les organisations fournissant des services ou encore plus particulièrement pour celles employant des travailleurs de la connaissance ; où le capital humain est la ressource la plus précieuse et bien souvent aussi la plus chère. Puisqu’il y a tellement d’aspects à considérer pour ce type de gaspillages. Quelques exemples fondamentaux – mais malheureusement encore trop fréquents – sont : un emploi ne convenant pas au travailleur, la limitation en responsabilités pour les personnes compétentes, ne pas stimuler (ou pire encore, ne pas permettre) le personnel à développer de nouvelles compétences, etc. Un management trop rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication peuvent entraîner une sous-utilisation des compétences des collaborateurs. Cela nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe. Il se peut avoir mis des efforts énormes et coûteux dans l’entreprise, si vous n’exploitez pas l’intelligence collective, ceci n’est que pure perte. Un bon repère est la faible capacité de l’entreprise à se renouveler, à se remettre en cause ou encore à pérenniser ses actions41

d. Erreurs, Défauts et Rebuts : La non-qualité est évidemment un gaspillage car elle coûte de l’argent, elle perturbe le planning, elle alourdit la gestion administrative et elle mécontente le client ainsi qu’il joue sur l'image de la société.42 Le repérage tardif des défauts est à l’origine de nombreux surcoûts dans l’usine. C’est pourquoi l’amélioration des processus de production et de développement de manière à rendre la qualité intrinsèque au produit est le cœur du jidoka – « l’autre » pilier du Lean

43

avec le

juste-à- temps. Mais si la chasse aux défauts est une activité classique en usine – c’est une

41

http://theos.fr/les-7-gaspillages-ou-muda-selon-le-lean-manufacturing/. Consulté le 15/11/2019 https://www.mobility-work.com/fr/blog/lean-manufacturing-evitez-7-gaspillages-grace-gmao nouvellegeneration,consulté le 05/10/19 43 Michael Ballé, « Jidoka, le deuxième pilier du Lean », Lean Working Papers, n°2, 2004 42

38

autre question de savoir si elle est pratiquée efficacement ou non –, notre exigence de qualité semble bien moins élevée pour les processus de bureau. En effet, les « Not Right First Time » (pour réutiliser une mesure de qualité Lean classique) sont légion en administratif : pièces manquantes empêchant le traitement du dossier, erreurs de formule dans un fichier Excel générant des données erronées 44, interface entre deux systèmes d’information bloquée par le format erroné d’une donnée, mauvaise compréhension de la définition d'un indicateur de reporting, erreur de paramétrage d'un outil informatique, données insuffisamment contrôlées par méconnaissance du risque sous-jacent ou manque de temps, etc. Nous subissons tous les conséquences d'incidents de ce type : retards, surcoûts, agacements, crises, jeux de pouvoir, etc. L’amélioration de cet indicateur est donc cruciale. Pour cela, la meilleure piste qui s’offre à nous est analogue à la résolution de problème en usine : 1. établir une typologie des incidents ; 2. effectuer une mesure des incidents et déterminer les plus fréquents – éventuellement, rectifier la typologie a priori en fonction des enseignements de la mesure – puis se donner un objectif quantifié d’amélioration ; 3. conduire une analyse des causes profondes des incidents les plus fréquents ; 4. résoudre le problème de fond, c’est-à-dire imaginer une modification des processus de travail de façon à supprimer durablement les sources des causes profondes – en particulier, s’efforcer de réduire la variabilité dans le flux de travail ; 5. mettre en place la nouvelle manière de travailler sous la forme de tâches standardisées – par exemple en utilisant des check-lists visant à dépister au plus tôt les problèmes ; 6. tester le nouveau standard de travail et, le cas échéant, la modifier en fonction des résultats – qu’il faut comparer à la fois à ceux de la pratique antérieure et à ceux estimés lors du lancement du chantier (point 2) et lors de la mise au point de nouvelle manière de travailler (point 4).

Selon une étude interne – et déjà ancienne – d’un grand cabinet d’audit, la quasi-totalité des modèles de choix d’investissement sont entachés d’une telle erreur ayant une conséquence significative sur le résultat en termes de ROI 44

39

Le recours à des check-lists s’avère un outil particulièrement efficace en milieu administratif – nettement plus que les procédures sur lesquelles repose l’assurance-qualité traditionnelle. En effet, les check-lists sont focalisées sur les facteurs de risque (alors que les procédures uniformisent l’ensemble des tâches) et sont moins lourdes à modifier que les procédures. Parmi les points cruciaux pouvant ainsi facilement faire l’objet de check-lists, on peut citer :  Le test d’un développement informatique en environnement spécifique avant de le passer

en production – à défaut de spécification, le test à toutes chances d’être partiel ;  Les clauses indispensables à inclure dans un contrat avec un fournisseur – plutôt que de

se reposer sur un contrat-type qui rigidifie les relations au-delà du raisonnable ;  La clôture comptable, etc.45

e. Mouvements Inutiles : C’est réaliser des mouvements inutiles pour l'exécution du travail. Ce gaspillage est important car il concerne les mouvements que font les employés : recherche d'outils, de pièces ou d'information, retourner une pièce sans arrêt, se déplacer pour aller chercher ses pièces, faire des gestes inutiles et dangereux pour la santé… Éliminer ce gaspillage peux être non seulement bénéfique pour l’entreprise mais également pour les opérateurs.

45

Le Muda sous la moquette Comment démarrer une démarche de Lean Office ? Working paper n°3, Projet Lean Entreprise Catherine Chabiron, Faurecia Godefroy Beauvallet, Télécom Paris

40

Partie 2 : Cadre pratique de la fiabilisation de stock et la restructuration de l’entrepôt cas SOLSONA CASABLABCA

41

Chapitre 1 : Présentation générale de la société Dans ce chapitre nous allons présenter la société SOLSONA CASABLANCA, ainsi qu’on va diagnostiquer l’entreprise.

Section 1 : Solsona, présentation, historique et activités 1. Historique et activités de la société Solsona Casablanca, société à responsabilité limitée a été créée en 2003, par M. EL HASNAOUY Mohamed. SOLSONA, importatrice et distributrice des matériaux construction, se regroupe entre quatre sections, et se diversifient comme suit : section logistique, section achats, section finance et finalement la section commerciale, tous sous la direction de Mr. HASNAOUY. Le groupe Solsona a commencé par ouvrir son premier showroom EUROSANITAIRE-CASTILLA en 2000, puis a opté pour la création de la société SOLSONA

Casablanca

en 2003,

en

2006

la société

a extrait

le showroom

EUROSANITAIRE-CASTILLA et a inauguré le showroom SAFIR-TETOUAN en 2006. En 2010, Solsona Casablanca a fait création au plus grand showroom au Maroc (SOLSONA – Route rabat), d’une superficie de 6000m², l’espace n’est pas seulement une vitrine d’exposition, mais un véritable Hall qui met en disposition tout un univers des salles de bain et du carrelage. En 2013, une fusion et absorption de la société EUROSANITAIRE par SOLSONA Casablanca, suivie d’une autre fusion et absorption de la société SAFIR par SOLSONA Casablanca. Finalement, Solsona a ouvert un dépôt à la ville de KENITRA l’année 2016.

42

• Création de la société SOLSONA

2003

• Showroom Euro sanitaire

2006

• Showroom et entrepôt solsona 6000m2

2010

• Showroom et dépôt de Kénitra

2013

Figure 6 : historique de l’organisme

2. Fiche technique : Raison social

Société SOLSONA

Statut juridique

SARL

Date de création

Mars 2003

Siège du group Capital

TANGER

Directeur Général Effectifs Secteur d’activité

4 000 000 DH Mr. MOHAMED EL HASNAOUY 60 PRS. Commercialisation du matériel sanitaire, carrelage et autre article de construction

Ville

Tanger

Pays

Maroc

Adresse Téléphone Certifications Site

Avenue MOHAMMED VI Route de Rabat KM7, TANGER +212 39 38 59 73/74 ISO 9001 Version 2015 www.solsona-atlantis.com

Logo

43

Tableau 1 : Fiche technique de l’entreprise

3. Produits et services : Solsona Casablanca présente une variété de produits qui sont démontrés dans : - Produits de sanitaire et de construction : un énorme ensemble de produits qui figurent dans les articles de : . Cuisine . Sanitaire . Robinetterie . Tuyauterie - Carrelage : une variété de carreaux de couleurs, de formes et de fournisseurs différents.

4. Les fournisseurs de Solsona :

5. Les clients de SOLSONA :

44

Promoteur immobiliers

Investisseurs nationaux et internationaux

Architectes, hôteliers et décorateurs

Particuliers

Figure 7 : les 4 parties prenantes de l’entreprise

Section 2 : Description des services et Organigramme 1. Département commercial Le service commercial assure le management général, ses directives sont relayées sur le terrain par des responsables de vente. Ces derniers encadrent une équipe de vendeurs : 3 à 5 maxi. Ce sont des managers de proximité. Ils ont pour mission d'animer et motiver les commerciaux terrain par un suivi précis de leurs performances, mais aussi par un soutien et une présence sans faille. L'équipe doit être peu nombreuse pour que chaque membre puisse être suivi convenablement. Un vendeur sédentaire vient généralement renforcer l'équipe pour une disponibilité accrue en réponse aux sollicitations des clients ; Généralement les missions principales de ce département sont :  Le suivi et le contracte de la clientèle ;  La gestion des commandes ;  L’établissement des contrats ;  La vente des marchandises ;

2. Département financier

45

Ce département est celui qui assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation des pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

3. Département informatique Une bonne partie de l'activité d'une entreprise consiste à communiquer, enregistrer, rechercher de l'information, effectuer des calculs, créer des documents... L'informatique, grâce aux logiciels, a investi tous les domaines d'activités de l'entreprise. De l'intégration de l'informatique dans le processus d'une entreprise. Désormais, l'informatique n'est plus seulement l'un des instruments de productivité. Elle devient un outil de gestion et de pilotage de l'entreprise, voire un instrument stratégique apportant les moyens d'évolution des métiers de l'entreprise. On ne choisit donc plus les applications logicielles pour leur aptitude à remplir une fonction informatique précise, mais comme élément d'une chaîne de production de valeur : l'entreprise. De plus, l'informatique permet de faire circuler l'information dans toute l'entreprise, grâce aux boites mails, au site de l'entreprise ou même comme nous l'avons expliqué juste avant, elle permet d'accroître la production et de rendre l'entreprise plus connue.

4. Département logistique Service achat : Ce service a pour but d’acquérir et de suivre les commandes des biens et services demander par l’entreprise afin de satisfaire les besoins l’attente interne, se service doit être performant pour éviter les ruptures de stock et diminuer au maximum les couts de possessions et de passations.

5. Département ressource humaines Comme mission le département des ressources humaines vise à mettre à la disposition des autres départements les moyens humains nécessaires au fonctionnement de SOLSONA CASABLANCA, assure la sélection, le recrutement, la gestion individuelle et collective de tout l’effectif de la société SOLSONA CASABLANCA. Il joue aussi le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés en matière de ressources humaines.

46

6. Organigramme de la société

Figure 8 : L’organigramme de l’entreprise

47

Chapitre 2 : diagnostic, recommandations, plan d’action et mise en œuvre Section 1 : Diagnostic et états des lieux : cas SOLSONA Pour effectuer un diagnostic à la société SOLSOLNA, je vais commencer par un diagnostic qualitatif pour la situation présente de l’entreprise puis je passerai à effectuer un diagnostic quantitatif sur la base des statistiques

1. Diagnostic qualitatif de la société SOLSONA a. La méthode QQOQCCP

Quoi

Qui

Ou

Quand

• La fiabilisation de stock et la restructuration de l'entrepôt

• Département logistique Chef magasier, les stagiaires et responable logistique

• Entrepôt SOLSONA CASABLANCA de Tanger

• Du 01/03/19 au 30/06/19

• traitement des avoirs, de la casse et la restructuration de l'entrepôt Comment

• Tous les avoirs déclarés pendants 3 mois Combien • Fiabilisation de stock • Minimiser le temps de livraison Pourquoi • réduire le taux de réclamation clients

48

b. SWOT

Figure 9 : SWOT

49

c. Diagramme de cause à effet

Figure 10 : ISHIKAWA

50

L’analyse SWOT nous permet de se situer par rapport au marché pour connaître nos points de forces, nos opportunités et savoir aussi les points d’amélioration grâce aux faiblesses et connaître et évité les menaces qui peuvent nous rencontrées.

d. La méthode PESTEL P Politique

E Économique

S Socioculturel

T Technologie

E Economique

L Légal

Le Maroc est doté d’une stabilité politique, et cible à améliorer les stratégies qui ont pour but de développer l’investissement local et d’aider les entreprises à achever une stabilité économique.

À cause de la crise économique que le monde connait actuellement, le taux de chômage Continue de s’aggraver en réduisant le pouvoir d’achat des consommateurs, par contre, cette crise a poussé la majorité des gens à investir leurs capitaux dans le secteur de l’immobilier ce qui augmente les ventes des matériaux de construction.

La plupart des marques étrangères sont dotées d’une image de marque importante chez les gens, surtout la marque ROCA, qui continue à impressionner les clients, d’abord par les articles qui sont dotés de formes et de couleurs qui respectent les modes modernes, et aussi par une variété d’articles avec des marges de prix différentes pour pouvoir offrir les articles au maximum des clients aux classes sociales différentes.

Le Maroc ne jouit d’un très bon développement technologique par rapport aux autres pays étrangers, malgré les nombreux investissements ciblant le secteur de la technologie, il en reste encore trop d’effort que notre pays doit fournir pour améliorer ce secteur.

Le Maroc se dirige dans un chemin plus vert et essaye d’adopter des stratégies et augmenter les investissements qui vise à diminuer les dégâts et l’impact des humains sur la nature.

Le secteur des matériaux de construction a une valeur ajoutée remarquable dans l’industrie nationale, et génère un chiffre d’affaire annuel remarquable, ce qui laisse l’état imposer des lois et des restrictions faciles à suivre.

Tableau 2 : PESTEL

51

2. Diagnostic quantitatif de la société SOLSONA 2.1.

Analyse des avoirs

a. Lay-out du dépôt et photos de l’état actuel: Avant commencer le diagnostic quantitatif de la société, on va présenter un lay-out de l’entrepôt pour avoir une vision plus claire et précise.

Figure 11 : Lay-out de l’entrepôt Solsona

52

b. Pourcentage des réclamations par zones

Figure 12 : Pourcentage des réclamations par zones Donc selon ce graphique, on peut conclure que la zone D c’est la zone la plus touchée par les réclamations avec un pourcentage de 29%, suivie de la zone A avec 20%, puis on a 14% pour la zone B et enfin on la zone C qui constitue 8% des réclamations pour les zones du dépôt.

c. Classement des causes des réclamations

53

Figure 13 : Classement des causes des réclamations Ce graphique représente les causes des réclamations sur l’entrepôt de Solsona. On remarque qu’on a 44% pour le retard de livraison, 14% pour la casse, ensuite on a 7% pour la rupture de stock, 4% pour le retour de marchandise et enfin on peut voir que le problème de communication ne représente que 2%.

54

Pourcentage des causes des réclamations 6%

3%

10%

92%

liés á la situation dépot liés á la gestion du stock Retour définitif de marchandise Prob de communication Figure 14 : Classement des causes des réclamations par catégories Pour cette figure, on remarque que 92% des réclamations sont liées à la situation actuelle du dépôt qui est mal rangé et mal organisé. Suivi de 10%des réclamations qui sont liées au stock et á sa gestion, et enfin on 3% qui sont liées aux problèmes de la communication.

a. Etude des déplacements effectués pour traitement d’un seul BL

55

Figure 15 : déplacements effectués pour traitement d’un seul BL La figure précédente nous présente les déplacements effectués par un opérateur afin de traiter un seul BL. On remarque que le temps le plus élevé est celui de la zone B que ce soit pour le traitement à pied avec 3min 23 ou par chariot avec 2min 25, suivi par la zone D puis A en enfin la zone C avec uniquement 1min 24 par pied et 48s par chariot. Mais concernant le gain estimé si on utilise le chariot au lieu des pieds le plus élevé va être pour la zone A avec un gain de 1min 18 suivi par la zone D avec 1min 06 et à la fin nous aurons la zone C avec 36 s.

b. Comparaison les différents moyens de déplacements utilisés pour le traitement de l’ensemble des BL pour le mois d’avril

56

Écart entre les moyennes totales des déplacements entre pieds et chariot 40000

36600

36636

35000

29000

30000 25000

22578

21545

20000 15000

14784

8624

10000

14058

10842

10703

7600 6160

5000

3,0

3,9 2,1 1,7

0 moyenne totale des commandes à pied

moyenne totale des cmnd par chariot

écart entre les 2 moyens en seconde

Zone A

Zone C

Zone B

écarts en heure

Zone D

Figure 16 : écart entre les moyennes totales des déplacements entre pieds et chariots pour le traitement de l’ensemble des BL pour le mois d’avril Selon ce graphique, on remarque que les durées effectuées en déplacements sont élevées pour les zones B et D ce qui est normal, suivi de la zone A qui nécessite un ascenseur et enfin on a la zone C qui est la plus proche des bureaux. Donc en calculant les moyennes de déplacements entre pieds et chariots on remarque qu’on peut gagner en total 3h des déplacements pour la zone A 2h pour la zone B, 1,7h pour la zone C puisqu’elle est la plus proche et 3,9h pour la zone D

57

2.2.

Analyse du stock

a. Inventaire de l’entrepôt Suite aux graphique et aux analyses qui précédent, on a conclu que parmi les problèmes á traiter, on avait la mauvaise gestion du stock. Surtout qu’on avait des cas de rupture de stock. Donc la première étape qu’on a effectué c’est d’organiser un inventaire et de mettre à jour les données réelles existantes dans le dépôt avec ceux saisies dans le système.

b. Traitement et analyse de l’état d’inventaire de SOLSONA

Figure 17 : l’état d’inventaire de SOLSONA Cette figure nous représente le résultat d’inventaire effectué dans le dépôt, on remarque qu’on avait un écart de 12% sans prendre en considération cette valeur en DH où en CA.

Section 2 : recommandations, plan d’action et mise en œuvre des recommandations 1. Recommandations

58

2. Plan d’action Volet Domaines Inventaire

Stock par emplacement

Rappel des causes -Stock non fiable -Retard de livraison -Rupture de stock -Réclamation des clients -Des articles sans adresse -Temps perdu à la recherche des articles -Déplacements inutiles

Solutions

Responsable pilote - Responsable logistique humaines. -tous les chefs magasiniers

Echéanc e 1mois à 4mois

- Marquage au sol sur les zones - Impression des étiquettes pour chaque article

- Responsable logistiques. -les chefs magasiniers -Responsable informatique

2 mois à 3 mois

- Responsable ressources humaines. -Responsable financier -directeur financier -Responsable ressources humaines

3 mois à 6 mois

-Mise en place des plans de formation

-personnels bien formés -mise à jour des compétences

3 mois à 6 mois

-Mise en place de plan de prime

-Motivation des salariés -Productivité -fidélisation des salariés

-faire un inventaire annuel -faire un inventaire tournant

Formation

-absence des formations internes et externes

-faire des formations internes et externes

Les primes

-Absence des primes -Personnel démotivé

-élaborer un plan des primes : la cause et la période

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Indicateur de réalisation Réalisation Performance -Inventaire pour tout -Fiabilisation de le dépôt sauf la zone T stock. et zone sanitaire -Réduire les réclamations des clients -Réduire le temps de livraison -Marquage au sol - Faciliter la recherche des articles - Réduire le temps de livraison

Seuil d’alerte sur SAP

-absence de seuil d’alerte sur SAP -Rupture de stock

-Ajouter cette option sur SAP

- Responsable IT - Responsable logistique

Zone de préparation des commandes

Absence de zone de préparation des commandes

-Restructuration de l’entrepôt

-Responsable 2 mois à logistique 3 mois -chef magasinier

Chariots élévateurs

- Insuffisance des -Achat des chariots chariots élévateurs -Retard de -Location des chariots livraison

-service achat -responsable logistique -PDG - responsable financier

Restructuration de la zone D et emplacement des articles par adresse

-zone mal organisé -la casse -des articles introuvables

- Restructuration de la zone D -marquage au sol

-responsable 2à4 logistique mois -chef magasinier

-Planning d’inventaire -préparation des étiquettes

-zone bien organisé -réduire le temps de livraison

-La casse du carrelage

-investissement sur le rayonnage.

2 mois à 3 mois

-contacter les fournisseurs de rayonnages -Préparation des devis

-Réduire la casse - Faciliter la circulation et la manipulation des palettes

-Les radios

- Achat des nouveaux

-PDG -Responsable logistique -Service achat -Responsable financier -responsable IT

1 mois

-Préparation des devis

- Faciliter la

Rayonnage à palettes

les radios

60

2 mois à 3 mois

2 mois

-contacter la société SAP pour ajouter l’option de seuil d’alerte

-Consacrer une partie de stock à la zone de préparation des commandes -Préparation des devis

-bonne gestion de stock - Éviter les ruptures de stock -Réduire les réclamations - Rassembler les articles qui vont être livrés -Réduire le temps de livraison -satisfaire les clients -réduire la charge de travail

Procédure d’inventaire la casse

Effectif

anciens. -Problème des batteries -Problème de communication -Absence de procédure d’inventaire -Absence de procédure -Manque des opérateurs

radios

communication entre le personnel

-Service achat

-rédaction de la procédure

-Responsable logistique

Une semaine

-Mise en place de la procédure d’inventaire

-stock fiable

-Rédaction de procédure -suivie de la casse -recrutement des opérateurs

Responsable logistique

Une semaine

-Mise en place de la procédure

-Réduire la casse -Augmenter le CA

-responsable ressources humaines -responsable logistique

1 mois

-Planning des entretiens

-Réduire les réclamations des chefs magasinier -Diminuer la charge de travail

Tableau 3 : Plan d’action

61

3. Planning des inventaires Mise en place d’un planning qui organise les dates et les zones ainsi que les pilotes touchés par l’inventaire

4. Bilan

Volet Milieu Main d’œuvre

Action

Etat d’avancement

Observation

Inventaire Restructuration de la zone D Formation

80% 100%

Ecart de 20% Rien à signaler

0%

100%

A replanifier prochainement A replanifier prochainement En cours de réalisation Rien à signaler A replanifier prochainement Rien à signaler

100%

Rien à signaler

100% 50%

Rien à signaler En cours de réalisation

Primes

Méthode

Matériel Matière

0%

Recrutement

40 %

Les contrats Définition d’un seuil d’alerte sur SAP Saisie de la casse sur un fichier exel avec la date et quantité Achat de trois chariots élévateurs Les radios Procédure d’inventaire

100% 0%

Tableau 4 : Bilan

62

5. Mise en place de la procédure de l’inventaire

On a pu mettre en place une procédure et un planning pour effectuer des inventaires réguliers, et on a commencé par le classement des zones par lesquelles on va commencer. Et la réalisation était effectuée dans les bonnes conditions et on a pu avoir les résultats finaux et détecter les écarts entre le système et ce qui est vraiment existant dans le dépôt.

6. Mise en place de la procédure de la casse Pour la gestion de la casse, on a proposé une procédure à suivre en cas de détection de casse, ce qui va nous permettre d’effectuer un suivi journalier aux casses, suivre leur taux et détecter les problèmes causés ce type de gaspillage et pouvoir réagir au début avant que le problème soit plus compliqué.

7. Gain estimé Les gains estimés sont sur plusieurs niveaux qu’on peut les citer en : -

Réduction du temps de recherche : puisque le dépôt sera organisé avec le rayonnage, avec l’adressage et la signalisation au sol

-

Réduire les déplacements et la distance traversée : grâce aux chariots élévateurs et aussi à l’imprimante qui va être mise en place au centre du dépôt qui permettra d’éliminer les distances traversées pour donner un BL à l’opérateur pour qu’il prépare la commande

-

Fiabiliser le stock grâce à l’inventaire effectué, on a pu fiabiliser le stock et l’adapter à ce qu’on a en réalité en terme de produit et en terme de quantité

-

Organiser la gestion du stock : grâce à la fiabilisation du stock et la précision des seuil pour le stock minimum sur SAP on peut dire qu’on aura une gestion plus organisée et facile et cela nous évitera de tomber dans le problème des ruptures de stock.

63

Conclusion générale Ce projet de fin d’étude effectué au sein de la Société SOLSONA CASABLANCA, a eu pour objectif « La restructuration d’entrepôt el la fiabilisation de stock » a permis de mettre en évidence certains problèmes existants dans la gestion des stocks et la gestion du dépôt de la société SOLSONA CASABLANCA.

À cet effet, une phase préliminaire a été effectuée dans le but de définir notre problématique, les objectifs visés ainsi que les enjeux. Nous avons fait appel à la méthode DMAIC qu’on a adapté comme démarche principale de travail. Ensuite à la base des outils de planification et d’analyse : diagramme ISHIKAWA, diagramme PARETO… et l’indicateur simple.On a réussi à identifier les différents problèmes existants.

En outre nous avons mesuré et analysé les problèmes détecté par le biais des réunions organisées, les Brainstorming et les échanges d’idées afin de cibler les problèmes dont on peut éliminer ou au moins optimiser en prenant en considérations les contraintes liées au projet.

En effet, la méthode utilisée repose sur des indicateurs et du chronométrage, mais ceuxci ne sont pas revus régulièrement. Grâce aux chronométrages et à l’analyse quantitatives de la marchandise, nous avons pu nous rendre compte du manque d’une bonne maîtrise de gestion ainsi que l’absence totale des inventaires et de la mise à jour des données sur système SAP. La conséquence de ce constat est qu’on a un écart élevé entre les quantités qu’on a en réalité et celles qu’on a sur système, sans oublier le nombre de casse élevé et le problème des ruptures de stock, et l’absence des seuils qui nous permettent la bonne gestion du stock que ce soit le seuil maximal ou minimum qu’un stock peut atteindre Les analyses menées au long de ce mémoire ont démontré l’importance des indicateurs. Il est d’ailleurs conseillé à l’entreprise de les revoir régulièrement et d’effectuer des

64

inventaires réguliers afin d’optimiser au mieux la gestion des stocks et du dépôt. Mais vu la contrainte du temps, nous n’avons pas pu établir un suivi des actions proposées.

65

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- KANDOUSSI Mehdi, « L’organisation et la mise en place d’un département logistique au sein de la société HYDRO STAR S.A.R.L.», projet de fin d’études, Université de Abdelmalek ESSAÂDI, 2015. - ROUX M.,et LIU T.(2010), «OPTIMISEZ VOTRE PLATE FORME LOGISTIQUE »,4ème édition, Paris, p.10 et 11 - Edouard Auzémery, « Mise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma», thèse de doctorat, Université de Limoges, 2016. -http://theos.fr/les-7-gaspillages-ou-muda-selon-le-lean-manufacturing/.

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67

Table des matières Remerciements…………………………………………………………………………………2 Résumé…………………………………………………………………………………..……..3 Abstrait…………………………………………………………………………..……………..4 Mots clés …………………………………………………………………………………..…..5 Introduction générale…………………………………………………………………………..6 SOMMAIRE……………………………………………………………………..……………8

Partie 1 : Aspect théorique de la fiabilisation de stock et l’amélioration de fonctionnement du magasin……………………………………………………9 Chapitre 1 : Lean management………………………………………………10 Section 1 : présentation, définitions ……………………………………………….………10 1. Définition du Lean…………………………………………………………………..10 2. Historique du Lean management………………………………………………….10 Section 2 : méthodes du Lean management……………………………………………….20 1. La méthode des 5 « S »………………………………………………………..……20 a. Définition ………………………………………………………………..……..20 b. Objectifs de la démarche ………………………………………………..….…21 c. Enjeux de la méthode………………………………………………………….22 2. La méthode KANBAN………………………………………………………..……22 a. Définition …………………………………………………………………...….22 b. Les règles du Kanban………………………………………………..………..23 c. Les informations du Kanban ………………………………………….……..23 3. La méthode SIX SIGMA….……………………………………………..………..24 a. Historique …………………………………………….………………………24 b. Définition de Six Sigma ………………………………………………………25 c. Les caractéristiques du Six Sigma………………………………………..….26 4. La méthode KAIZEN……………………………………………………………..27 a. Définition…………………………………………………………….………..27 b. Principes de KAIZEN ………………………………………………………27 5. La méthode SMED……………………………………………….……………….28

68

a. Historique ……………………………………………………,…………..…….28 b. Définition …………………………………………………………………….…28 c. Les concepts attachés à la méthode SMED………………………….………..29 d. La notion d’opération interne et d’opération externe……………..………..29

Chapitre 2 : Les 8 Source de gaspillage……………………..………………30 Section 1 : Les 8 muda ………………………………………………………….………….30 1. Les 8 Muda ou les gaspillages………………………………….………………….30 a. Définition …………………………………………………………..………….30 b. Les 8 sources de gaspillages………………………………………………….31 Surproduction………………………………………………….…………...31 Surstockage ou Stocks Inutiles……………………………………………..32 Transports et Déplacements Inutiles…………………………..………….32 Traitements Inutiles ou Surprocessing……………………..……………..32 Mouvements Inutiles……………………………………………………….32 Erreurs, Défauts et Rebuts………………………………………………..33 Temps d’Attente………………………………………………………..….33 Sous-Utilisation des Compétences ……………………….………………33 Section 2 : Les gaspillages liés aux stocks et aux entrepôts……………………………..34 1. La gestion des stocks ………………………………………………………………34 a. Définition………………………………………………………………..……..34 b. Le juste à temps ……………………………………………………………….34 2. Les gaspillages de stock………………………………………………………..….35 a. Surstockage ou Stocks Inutiles ………………………………………….…..35 b. Transports et Déplacements Inutiles …………………………………...…...35 c. Sous-Utilisation des Compétences……………………………………………38 d. Erreurs, Défauts et Rebuts ………………………………………………..….38 e. Mouvements Inutiles ………………………………………………….………40

Partie 2 : Cadre pratique de la fiabilisation de stock et la restructuration de l’entrepôt cas SOLSONA CASABLABCA ………………………………41 Chapitre 1 : Présentation générale de la société……………………..…….41

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Section 1 : Solsona, présentation, historique et activités………………………….……..42 1. 2. 3. 4. 5.

Historique et activités de la société…………………………………………………42 Fiche technique……………………………………………………………………....43 Produits et services…………………………………………………………………..44 Les fournisseurs de Solsona……………………………………………………..….44 Les clients de SOLSONA……………………………………………………………44

Section 2 : Description des services et Organigramme……………………………………45 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Département commercial………………………………………………………….45 Département financier …………………………………………………………….45 Département informatique …………………………………………………….….46 Département logistique ………………………………………………….….…….46 Département ressource humaines ……………………………………………….46 Organigramme de la société ………………………………….………………….47

Chapitre 2 : diagnostic, recommandations, plan d’action et mise en œuvre …………………………………………………………………………………48 Section 1 : Diagnostic et états des lieux : cas SOLSONA ………………………..………48 1. Diagnostic qualitatif de la société SOLSONA……………………………………48 a. La méthode QQOQCC…………………………………………………….….48 b. SWOT………………………………………………………………………….49 c. Diagramme de cause à effet ………………………………………………….50 d. PESTEL ……………………………………………………………………….51 2. Diagnostic qualitatif de la société SOLSONA…………………………………..…52 2.1 Analyse des avoirs ………………………………………………………………52 a. Lay-out du dépôt et photos de l’état actuel………………………………….52 b. Pourcentage des réclamations par zones …………………….…………..…54 c. Classement des causes des réclamations…………………………………….55 d. Etude des déplacements effectués pour traitement d’un avoir……………60 e. Comparaison les différents moyens de déplacements utilisés pour le traitement des avoirs……………………………………………………….…61 2.2 Analyse du stock………………………………………………………………. 63 a. Inventaire de l’entrepôt ………………………………………………….….63 b. Traitement et analyse de l’état d’inventaire de SOLSONA ………….……63 Section 2 : recommandations, plan d’action et mise en œuvre des recommandations...58 1.

Recommandation ……………………………………………………………..……64

2.

Plan d’action ………………………………………………………………………..65

70

3.

Planning des inventaires ……………………………………………………...……68

4.

Restructuration de l’entrepôt …………………………………………………..…68

5.

Bilan…………………………………………………………………………………82

6.

Mise en place de la procédure de l’inventaire…………………………………….82

7.

Mise en place de la procédure de la casse ………………………………………..82

8.

Gain estimé …………………………………………………………………………83 a. Réduire le temps de recherche ………………………………………...……83 b. Réduire les déplacements et la distance traversée ………………………….83 c. Fiabiliser le stock ……………………………………………………………..83 d. Organiser la gestion du stock………………………………………………...83

CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………...64 BIBLIOGRAPHIES………………………………………………………………………...66 TABLES DE MATIERES ………………………………………………………………….68 LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………...…62 LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………………..73

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Liste des figures Figure 1 : Les principes du Lean selon Womack et Jones (2005) Figure 2 : Les étapes pour la mise en place des 5 S Figure 3 : L'interconnexion des 3 domaines prioritaires du Six Sigma Figure 4 : Signification de 8 muda Figure 5 : Les 8 sources de gaspillages Figure 6 : Historique de l’organisme Figure 7 : Les 4 parties prenantes de l’entreprise Figure 8 : L’organigramme de l’entreprise Figure 9 : SWOT Figure 10 : ISHIKAWA Figure 11 : Lay-out de l’entrepôt Solsona Figure 12 : Pourcentage des réclamations par zones Figure 13 : Classement des causes des réclamations Figure 14 : Classement des causes des réclamations par catégories Figure 15 : déplacements effectués pour traitement d’un seul BL Figure 16 : écart entre les moyennes totales des déplacements entre pieds et chariots pour le traitement de l’ensemble des BL pour le mois d’avril Figure 17 : l’état d’inventaire de SOLSONA

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Liste des tableaux Tableau 1 : Fiche technique de l’entreprise Tableau 2 : PESTEL Tableau 3 : Plan d’action Tableau 4 : Bilan

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