Projet Fin D'étude [PDF]

Zitiervorschau

République Tunisienne Ministère De l'Enseignement Supérieur Et de la Recherche Scientifique Université de Sousse **** Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse ****

Projet de fin d’études : Réalisé par

Pour L’OBTENTION DU DIPLOME DE Licence appliquée en génie logistique Spécialité : logistique industrielle

Application de la Méthode DMAIC pour l’amélioration d’un nouveau ligne de production chez YURA.

Travail encadré par : Mme BOUIDA Wafa Mr OTHMANI Aymen

Stage effectué au sein de la société Yura corporation

Année universitaire : 2019/2020

Dédicaces A celui qui est toujours mon meilleur exemple dans la vie, mon très cher papa " Ahmed ", pour les sacrifices qu’il a consentis pour mon éducation et mon avenir.

A ma chère mère " Najet " symbole de douceur, de tendresse, d’amour et affection. Grâce à sa sens de devoir et aux sacrifices immenses qu’elle a consentis, j’ai pu réaliser ce travail.

Que dieu vous préserve en bonne santé et longue vie et qu’ils trouvent dans ces modestes mots le témoignage de ma gratitude et ma sincère reconnaissance.

Mes merveilleuses sœurs Meryem et Islem, qu’ils soient comblés de bonheur, de joie, de félicité et d’épanouissement.

A tous les membres de ma grande famille, recevez ici le témoignage de mon grand respect, de ma gratitude et de mon profond attachement.

A tous mes ami(e)s et mes collègues, pour leur amitié, leur fraternité, leur soutien continu et leurs moments inoubliables. Qu’ils soient comblés de bonheur, de joie et de succès.

Remerciement Avant de débuter tout développement de notre expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer cette soutenance de projet fin d’étude par des remerciements, à ceux qui ont répondu à mes questions, et même aux personnes que j’ai côtoyées au cours de ce stage. Nous tenons également à exprimer nos sentiments de gratitude et de reconnaissance à MmeWAFA BOUIDA, Mme HANNA MOSBAHI, Mr AYMEN OTHMANI et Mr AHMED KALAI, nos encadreurs qui nous ont prodiguée afin de mener ce projet à bien, pour leurs conseils judicieux et pour leur disponibilité et Sympathie. Nous exprimons notre profonde reconnaissance à tous l’égard de tous les membres du jury. Toutefois, il faut souligner que ce travail n’aurait pu voir le jour sans l’inestimable connaissance et savoir-faire acquis dans notre honorable institut « institut supérieur de transport et de la logistique de Sousse » pour la qualité de la formation qu’il nous a donnée durant les trois années d’études. C’est donc avec une immense fierté, que nous adressons nos remerciements les plus distingués à tous mes professeurs ainsi que toute personne qui a contribué à l’achèvement de ce projet, directement ou indirectement.

Liste des figures Figure 1 : L'historique du Lean .............................................................................................................17 Figure 2 : Maison Lean .........................................................................................................................18 Figure 3 : les Muda ..............................................................................................................................19 Figure 4 : les symboles de traçage d'une VSM .....................................................................................25 Figure 5 : Le groupe YURA dans le monde ...........................................................................................30 Figure 6 : organigramme du YURA ......................................................................................................32 Figure 7 : un faisceau électrique...........................................................................................................33 Figure 8 : quelques types de câblage....................................................................................................34 Figure 9 :processus de fabrication .......................................................................................................36 Figure 10 : SIPOC .................................................................................................................................44 Figure 11 : processus de fabrication du BMS .......................................................................................48 Figure 12 : la cartographie du flux de production ................................................................................52 Figure 13 : diagramme de spaghetti ....................................................................................................54 Figure 14 : diagramme d’Ishikawa .......................................................................................................60 Figure 15 : diagramme de Pareto ........................................................................................................63 Figure 16 : les temps de cycle ..............................................................................................................67 Figure 17 : les temps de cycle après la nouvelle répartition ................................................................69 Figure 18 : proposition 1......................................................................................................................70 Figure 19 : proposition 2......................................................................................................................70 Figure 20: proposition 3 ......................................................................................................................70 Figure 21 : les deux nouveaux racks ....................................................................................................72 Figure 22 : DIE ......................................................................................................................................76

Liste de tableaux Tableau 1:les standards du AD ............................................................................................................26 Tableau 2:fiche technique ...................................................................................................................30 Tableau 3:les accessoires .....................................................................................................................34 Tableau 4:QQOQCP..............................................................................................................................41 Tableau 5:les composants du BMS.......................................................................................................43 Tableau 6:DIE.......................................................................................................................................44 Tableau 7: les étapes de production ....................................................................................................48 Tableau 8:l'analyse de déroulement ...................................................................................................53 Tableau 9:classification des causes des gaspillages .............................................................................57 Tableau 10:causes des gaspillages et leurs poids ................................................................................59 Tableau 11:classification des causes de gaspillage par catégorie ........................................................60 Tableau 12: plan des actions proposées...............................................................................................64 Tableau 13: les propositions ................................................................................................................66 Tableau 14: Recueil des données et calcul ..........................................................................................70 Tableau 15 : Réalisation du 5S .............................................................................................................72 Tableau 16 : l'analyse de déroulement amélioré .................................................................................74 Tableau 17 : les gains estimés .............................................................................................................77 Tableau 18 : Résumé des solutions ......................................................................................................78

Sommaire I.

Définition et histoire du Lean.......................................................................................................14

II.

Les principes du Lean...................................................................................................................16

III.

Les outils du Lean.....................................................................................................................18

I.

PRESENTATION DU GROUPE YURA...............................................................................................28

II.

YURA CORPORATION TUNISIE......................................................................................................28

III.

Processus de production..........................................................................................................34

IV.

Présentation du projet..............................................................................................................39

II.

Recherche des causes..............................................................................................................56

I.

Définition du plan d’actions..........................................................................................................64

II.

Les solutions proposées................................................................................................................65

III.

Maitrise des améliorations (Control)........................................................................................73

Acronyme VSM : Value Stream Mapping (cartographie réelle du processus). TC : Temps de cycle 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. C/C: Cutting /crimping. DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. QQOQCP: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. SIPOC: Supplier, Input, Processus, Output, Customer. SAP: Systems Applications and Products. VSD: Value Stream Design.

Introduction générale Aujourd'hui dans le monde des affaires, les enjeux stratégiques et financiers tels que la planification et l'aménagement d'usine ne sont plus un luxe, mais une nécessité. L'entreprise qui veut améliorer ses performances doit revoir périodiquement ses procédés afin d'adapter sa production aux besoins changeants de sa clientèle, aux fluctuations des marchés ou encore pour s'accommoder des plus récentes innovations technologiques. La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société de services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement relié à sa capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre coût. Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut entraîner des rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort considérable à l'entreprise. Des études ont permis de cerner rapidement les carences de production. Des interventions simples et pratiques permettent de développer un système de gestion de la production qui soit fiable, flexible, ordonné et, surtout, adapté aux réalités financières et humaines de l'entreprise. Ces nouveaux modes de production se généralisent actuellement dans une démarche appelée “Lean Manufacturing “, inventé par la société japonaise Toyota. La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la production et donc à une meilleure flexibilité. Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l´ensemble de ses processus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d´œuvre, espace). C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein du site de Kairouan du groupe YURA corporation, entreprise qui opère, dans le secteur automobile. L’amélioration continue est, en effet, au cœur des préoccupations de YURA. Le projet qui nous a été confié a pour objectifs d’étudier et d’analyser les flux de production par l'application du VSM dans la chaine d’assemblage afin de ressortir les gaspillages qui affectent son bon déroulement et proposer les solutions requises.

La démarche qu’on a utilisée pour bien mener ce projet à terme est structuré en quatre chapitres détaillés comme suit: -

Le premier chapitre de nature théorique décrit le Lean manufacturing et ses outils ;

-

Le deuxième chapitre est consacré à une présentation de l’organisme d’accueil YURA et du cadre du projet ;

-

Le troisième chapitre consiste à présenter une analyse de l’existant et une identification des problèmes rencontrés ;

-

Le quatrième chapitre se focalise sur la recherche des idées d’amélioration et l’élaboration des solutions.

Chapitre 1: Etude bibliographique

Introduction  Toute entreprise ne vit pas toute seule, elle interagit avec son environnement (marché, fournisseurs, clients, concurrence…etc.), cet environnement évolue continuellement et oblige les entreprises à s'adapter au progrès et à améliorer ses performances d'une manière continue pour qu'elle reste compétitive sur le marché. Dans ce contexte concurrentiel, la maîtrise des coûts de production et l’augmentation de la productivité sont des avantages compétitifs certains. Donc, pour accroitre la productivité d’une entreprise en réduisant les coûts, nous devons adopter une production à valeur ajoutée. Autrement dit, il est indiscutable de supprimer toute attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à des activités qui n'ajoutent aucune valeur à nos produits, ce qui implique l’élimination des gaspillages. Ceci représente le noyau de la philosophie Lean Manufacturing dont le VSM fait partie de sa panoplie de méthodes. L’objectif de ce chapitre est de présenter, dans un premier temps, le concept Lean Manufacturing. Nous présentons aussi la boite à outils qu’on utilisera pour atteindre les objectifs de notre projet.

I.

Définition et histoire du Lean

Le Lean est traduit littéralement en français par ‘maigre’. En fait, c’est tout une philosophie de gestion de la production qui vise à atteindre la performance industrielle. Elle Contribue à l’amélioration de la qualité du produit avec le minimum de coût , dans le délai juste, en réduisant les gaspillages. Le Lean a rencontré un succès tel qu’il a évolué pour gagner tous les types d’industries mais aussi les services. Au départ adopté par les constructeurs automobiles on parle de Lean manufacturing. Il devient Lean management puisqu’aujourd’hui il n’est plus seulement appliqué dans le domaine manufacturier mais également dans les services, le secteur hospitalier ou encore les banques [1]

Figure 1 : L'historique du Lean .[1]

Le Lean s’appuie sur des principes et des outils (regroupés dans un schéma qui s’appelle ‘maison Lean ‘) qui ont été développé par des ingénieurs et des chercheurs en se basant sur le TPS (Toyota production system). Ce dernier, repose sur deux piliers : le « juste à temps » (produire le juste nécessaire au moment où le besoin est exprimé) et le « jidoka » = Autonomation (maîtrise efficace de la qualité). Le modèle actuel du Lean est présenté dans la figure 2:

Figure 2 : Maison Lean .[1]

« Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un client passe une commande et le moment où nous collectons le cash et nous réduisons cette ligne du temps en réduisant les gaspillages ». Taïchi Ohno ((1912-1990) ingénieur industriel japonais, fondateur de Toyota production system TPS)

II.

Les principes du Lean

 Le premier objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est de générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. Suivant P. WOMACK et D.

JONES , 5 étapes sont nécessaires pour assurer une démarche Lean : 1. Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le client. 2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles. 3. Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continusetassurer le mouvement continu des produits, des services et des informations tout en éliminant le gaspillage. 4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du produit. 5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne. Le second objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est d’éliminer toutes les sources de gaspillages (Muda en japonais)[2]

Figure 3 : les Muda .[1]

III.

Les outils du Lean

Ci-dessous une présentation des principaux outils qu’on peut utiliser en pratique pour atteindre les objectifs d’une démarche Lean et toute autre démarche d’amélioration continue. 1. 5S : [3] Le 5S est l’un des outils les plus déployés dans les entreprises. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste à temps doit commencer par au moins deux ans de compagne 5S. Les 5S sont les cinq initiales mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement et de nettoyage dans les lieu de travail, ces mots commençant par S sont les suivants: -SEIRI :Rangement, trier l’utile et l’inutile

Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. -SEITON :Mettre en ordre, réduire les recherches inutiles Les SEITON s’illustre par le proverbe « une place pour chaque chose et chaque chose a sa place ».Dans cette étape on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires. L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en trente secondes documents et outils usuels. -SEISO :Le nettoyage régulier Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage régulier est une forme d’inspection qui sert à contrôler l’état de fonctionnement des machines. -SEIKITSU :Propreté, conserver propre et en ordre Les 5S sont faciles à appliquer ponctuellement, il faut formaliser les règles et définir les standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les règles établies aux trois étapes précédentes. L’étape Seiketsu doit permettre d’éviter de retourner aux vieilles habitudes. -SHITSUKE: Education morale Cette dernière étape consiste à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S ,elle sert également à alimenter le processus d’amélioration continue, en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela s’avère nécessaire. Cette étape se fait à base d’auto-évaluation par audit, afin de promouvoir un esprit d’équipe. Pour garantir une pérennité dans le temps, un certain nombre de point devront être réalisés : Instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la formation. Vérifier que chacun participe, agit et se sent concernée et prend conscience de sa responsabilité envers la tâche qui lui incombe.

La fiabilité de la méthode est d’améliorer : -la qualité des pièces produites -l’efficacité -le taux des pannes. 2. Méthode DMAIC DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) est une méthode de résolution de problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma. Cette méthode repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici : * Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de performance, attente utilisateurs...). * Mesurer : choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise en œuvre de la collecte des données. *Analyser : appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés. Identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier. *Améliorer : inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues. *Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous. 3. Value Stream Mapping a. Définition

Pour piloter correctement, il faut voir, c’est le principe de base du management visuel. Cela s’applique évidement lorsqu’on veut maitriser les flux physiques et les flux d’information qui contribuent à apporter de la valeur pour le client. Le problème est que l’implantation physique des moyens de production est souvent difficile à visualiser d’un seul regard, de plus les flux d’information sont par nature invisibles. Pour rendre tout cela visuel, on doit cartographier le processus actuel. C’est l’objet de la VSM (Value Stream Mapping) qui a pour objectif de cartographier l’ensemble de flux de valeur (qui apporte ou non de la valeur ajoutée). Elle doit être accompagnée d’une VSD (Value Stream Design), qui représentera l’état souhaité des flux

de valeur [4] L’élaboration d’une carte VSM permet d’ :  Identifier les sources des actions nécessaires avec/sans VA pour les optimiser.  Eliminer les étapes non nécessaires et non créatrices de valeur (les gaspillages)  Réduire le Lead Time. b. Démarche VSM Pour construire la cartographie du flux de production, il faut tout d’abord identifier et comprendre le processus général qui permet de réussir à faire la cartographie de l’état futur. Le processus est représenté dans la figure ci-dessous :

Fixer le périmètre de l’analyse  Avant de commencer la démarche du VSM au plus juste, il est important de définir le cadre du travail qui est l’étendu physique que l’on souhaite cartographier (l’entreprise, un département ou une ligne de production) Définir la famille de produit Il s’agit de choisir une famille des produits sur laquelle on veut appliquer notre étude. Une famille de produit est un ensemble des produits qui passent par des étapes de production qui sont semblables. Construire le VSM actuel la Forme générale du VSM Une cartographie est composée de trois phases principaux : Le flux d’information : Se situe dans la partie supérieure de la cartographie.il montre la passation de la commande, le type d’information, information sur le fournisseur et le client. Le flux de matière : Se trouve en bas de la cartographie et représente le flux de la production

La ligne de temps : La ligne de temps se trouve au-dessous du flux de matière et montre les temps devaleurs ajoutée pour chaque processus et le temps des stocks en cours Les types de temps Temps de valeur ajoutée : C’est le temps de transformation d’un produit que le client paie pour. Temps de valeur non ajoutée: C’est le temps qui n’apporte aucune valeur au produit et n’est pas payer par le client. Il existe deux type de non-valeur ajouté : -Non-valeur ajouté mais nécessaire : C’est le temps dépensé sur des activités qui sont nécessaire mais n’apporte aucun valeur ajouté, exemple : le contrôle de la qualité. -Non valeurs ajoutés et non nécessaires :Ce sont les gaspillages ( les MUDA ) qu’il faut les éliminer Temps de cycle :C’est le temps nécessaire pour compléter une tache dès le début jusqu’à la fin Lead time : C’est le temps d’écoulement d’un produit nécessaire par qu’il passe par le processus complet. Temps de cadence : En anglais ‘Takt Time’, c’est le temps entre la production d’une pièce et la pièce suivante qui s’effectuent dans le même poste. Il est calculé comme suit :

Temps de cadence =

Nombre d' heures disponibles par jour Demande de client par jour

c. Les Étapes de construction

L’élaboration du VSM de l’état actuel suit une méthodologie qui est composée de 6 étapes :  Aller au GEMBA (mot définit par Toyota qui veut dire le lieu où se créer la valeur)  Comprendre le flux de production du produit choisi en commençant du client vers le fournisseur  Collecter les informations pour chaque poste (l’effectifs, rendement par heure, le temps de stock en cours), et toute information qui peux être intéressante en communiquant avec les ouvriers et les responsables.  Chronométrer les temps de Cycle.  Compléter la carte avec le flux d’information

 Tracer la carte à la main sur un papier avec un crayon en utilisant les symboles standards du VSM. d. Les symboles standards du VSM

Le traçage du VSM demande l’utilisation des symboles spécifiques qui s’appellent les pictogrammes, comme il est indiqué dans la figure (4) ils rendent la lecture plus simple, compréhensibles et partageable par tout le monde. On a utilisé le logiciel visual-paradigm.

Figure 4 : les symboles de traçage d'une VSM . Analyser Après le traçage de la cartographie de l’état actuelle, il faut mettre en cadre l’objectif ce qui permet d’analyser les gaspillages et chercher les causes racines en utilisant des outils Lean Construire le VSM futur Elaborer des plans d’action La détermination des causes des freins de production et la après l’analyse et la recherche des causes de

construction du VSM futur permet de penser à des actions qui

gaspillage, on aboutit à la peuvent améliorer la productivité en minimisant les gaspillages. Suivre les résultats construction de la nouvelle cartographie en

La mise en place d’un plan d’action corrective doit être suivie

tenant compte des

pour voir s’il y’a d’autre dysfonctionnements.

objectifs à atteindre.

4. Diagramme Spaghetti a. Définition

Le graphique de spaghetti est une représentation du flux physique des ouvriers qui permet de donner une vision clair des circulations sur une implantation théorique. En fait, c’est un outil complémentaire du VSM qui permet d’identifier les MUDA (flux redondants) qui se produit à cause d’une mauvaise implantation ou manque de rangement.

e. Le diagramme spaghetti a pour objectif d’:

-identifier les flux redondants -faire une nouvelle implantation et réorganisation des machines ou des postes de travail Optimisation des temps de déplacement et simplification des flux. 5. L’Analyse du déroulement a. Définition L’analyse de déroulement (AD) ou l’analyse en profondeur du processus (APP) est une étude chronologique des tâches effectuées par les opérateurs qui s’appuie sur un périmètre localisé avec plus de détail que la VSM. En fait c’est une représentation qui contient - la description de toutes les tâches qui subit la réalisation du produit -la fréquence de répétition des tâches -la distance du trajet parcouru par chaque ouvrier -la durée de chaque étape  on peut donc distinguer entre les tâches à valeurs ajoutées et celles des gaspillages ce qui nous permet d’éliminer , supprimer ou améliorer les taches concernées. Les opérations peuvent être : 

Transformation du produit



Stockage de produit 



Des déplacements (transports ou mouvements)



Des attentes (en cours, préparation du poste ou changement de série)Control de produit Chaque opération est qualifiée par un symbole standard tableau (6) qui est suffisant pour normaliser les différents étapes d’un processus :

Tableau 1:les standards du AD .

Dès que le tableau d’AD est terminé, il est légitime de calculer les termes suivants : Efficacité du processus = nombre d ’ étapes àVA nombre d ’ étapes(VA + NVA) Lead Time = ∑temps (VA + NVA) Efficience du processus =

∑ temps(VA ) Lead Time

Conclusion : Dans ce chapitre, nous avons présenté les principaux outils d’amélioration de la performance des systèmes industriels proposés par une démarche Lean manufacturing. Ces outils qui visent l’amélioration de la production au sein des entreprises par l’élimination des gaspillages seront adoptés dans notre étude. Mais avant la mise en place de ces outils, nous allons procéder tout d’abord par un diagnostic de la ligne de production sujet d’étude et l’analyse de son état actuel.

Chapitre 2: Présentation de l’entreprise et cadre du projet “Un voyage de mille lieux commence toujours par un premier pas.” LaoTse

INTRODUCTION Ce chapitre se décompose en deux parties, la première est consacrée à la présentation de l’entreprise ainsi que le processus de production et la deuxième illustre le cadre du projet.

I.

PRESENTATION DU GROUPE YURA 

YURA CORPORATION est un groupe multinational Sud-Coréen qui est spécialisé dans la conception et la fabrication d’équipements pour l’automobiles. Cette dernière est considérée comme étant un leader dans le domaine de câblage automobile depuis 1995 qui ne cesse de dominer le marché en présentant des produits avec une excellente fiabilité et des performances qui assure la satisfaction des plus grands constructeurs de l’industrie automobile tel que « HYUNDAI » et « KIA MOTORS». Actuellement , YURA CORPORATION présente 7 filiales qui sont reparties ( comme il est montré dans la figure(5) en Corée du Sud, en Chine, au Vietnam, en Slovaquie, en Serbie, en Russie, en Belgique et en Tunisie.

Figure 5 : Le groupe YURA dans le monde .

IV.

YURA CORPORATION TUNISIE 1. Présentation

YURA CORPORATION TUNISIE est installée en Tunisie depuis novembre 2007 et présidée par Mr Sangil Woo . Cette dernière cherche toujours à garder sa place dans le marché c’est pour cela qu’elle est certifiée par le dernier certificat IATF en 2019.

2. Fiche technique  Ci-dessous Le tableau (2) montre la fiche technique de YURA CORPORATION TUNISIE : Tableau 2:fiche technique . Nom de l’entreprise

YURA CORPORATION TUNISIA

Siege Social

Zone Z.I. RTE DE TUNIS - 3100 – KAIROUAN

Année de création

Novembre 2007

Forme juridique

Société Anonyme

Capital

2675400 DT

Effectif

1240 (2019)

Clients

HYUNDAI et KIA

Temps de travail

2 et 3 shifts , 5 jours/semaine

3. Départements de YURA CORPORATION KAIROUAN  a. L’organigramme

La figure (6) présente l’organigramme de YURA CORPORATION TUNISIE.

Figure 6 : organigramme du YURA . Notre projet de fin d’études a été réalisé au sein du département production dans la zone d’assemblage. f. Les départements  Département des ressources humaines Comme mission, le département des ressources humaines vise à mettre à la disposition des autres départements les moyens humains nécessaires au fonctionnement d’YURA. Il assure la sélection, le recrutement, la gestion individuelle et collective de tout l’effectif de YURA. Département comptabilité Ce département est celui qui assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation des pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de préservation du patrimoine financier de l’entreprise. Département qualité

C’est le garant de la bonne qualité des produits YURA. Vu son domaine d’activité, YURA a mis beaucoup de moyens pour la qualité des produits, le respect des procédures et mode opératoire.

Département logistique Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients. Département production Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances. Département maintenance Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale d’équipement du YURA.

4. Activités et Produits a. Généralités Dans le secteur automobile, un faisceau électrique figure (7) est un ensemble des câbles qui a pour rôle d’alimenter électriquement les différents composants du voiture tel que : l’essuieglace, le climatiseur, le tableau de bord, les vitres et les lumières.

Figure 7 : un faisceau électrique. b. Les types de câbles

Le câblage comporte plusieurs types de câble qui se diffèrent par leurs rôles dans les fonctionnalités et options de la voiture. Les types de câble produits par YURA TUNISIE  sont les suivantes :  Main body : câble principale  Body : câble sol  Front End : câble liant l’intérieur du moteur au reste du véhicule.  Door : câble des portes  Roof : câble de toiture  T-Gate (Tailgate) : Câble qui assure la continuité électrique entre la porte arrière et le toit du véhicule  BMS (battery management system) : câble du batterie BMS

Figure 8 : quelques types de câblage.

5. Les composants du câble Tableau 3:les accessoires . Composants

Rôle C’est l’élément primordiale dans un faisceau qui assure la transmission

Fil électrique

du courant électrique.il s’agit des filaments en cuivre entourés par un isolant. C’est un composant métallique qui permet d’assurer une bonne

Terminal

connexion entre les différentes parties du câble ainsi d’optimiser les pertes de tension.

Ce sont des pièces dans lesquelles les terminaux sont insérés, dans le Connecteurs

but de créer un circuit électrique qui peut être débranché et d’isoler électriquement les parties conductrices. Ruban d’isolement -Protéger le câble contre les détériorations qui peuvent se produire à cause des frottements Tube -Protéger le câble contre la

Accessoires

température élevée et l’humidité Clips /Bande câble -Fixer le câble dans la carrosserie de l’automobile -Éviter le bruit.

V.

Processus de production La production d’un faisceau de câbles électriques passe par plusieurs étapes. La figure (5) illustre le processus de production au sein de Yura Tunisie :

Figure 9 :processus de fabrication .

1. Description du processus le magasin de la matière première : la matière première ,qui est un ensemble des fils électriques et accessoires, subit un test de

contrôle qualité afin d’être stocké dans le magasin. Les fils électriques sont enroulés sur des bobines et ils se diffèrent par leurs couleurs et diamètres. La zone de préparation : -Le coupage : c’est la première étape dans le processus qui consiste à couper les fils électriques selon l’ordre de fabrication. Ce procédé est réalisé à l’aide d’une machine standard utilisée dans les industries de câblage qui s’appelle ‘KOMAX’. -Le dénudage : consiste à enlever une partie de l’isolant dans les extrémités du fils pour montrer les filaments conducteurs de courant. Ce procédé est réalisé par KOMAX lors du sertissage. Le dénudage peut se faire aussi au milieu des fils manuellement afin d’assembler deux fils par un joint ( jumelage),après le jumelage , le fil est recouvré au milieu avec du ruban. -Le sertissage : ce procédé consiste à insérer un terminal dans les parties dénudées dans les extrémités des fils. Certains types de terminaux sont réalisés par KOMAX et d’autres avec des presses manuels.

-Insertion des bouchons : après le coupage et le dénudage, il existe des fils qui nécessite l’insertion des bouchons (seal) dans les extrémités du fils afin d’être sertissés manuellement. -Torsadage : cette opération consiste à torsader deux fils ( déjà sertissés) afin de les protéger du champs magnétique.

Le contrôle qualité du produit semi fini A la fin des opérations définies précédemment, les faisceaux des fils doivent passer par un test de contrôle de qualité afin de vérifier le dimensionnement et de détecter les anomalies. parmi les défauts qui peut se produire dans la zone de préparation , on cite : -un mauvais sertissage. -un joint de couleur différent, manqué ou déchiré. -terminal cassée, déformé, oublié ou de type inadapté. Magasin du produit semi-fini Après la vérification de qualité du produit semi fini, il est stocké dans le magasin de la zone de préparation (Set Complet). Ce magasin est considéré comme étant le fournisseur de la zone d’assemblage. Zone d’assemblage C’est la zone dans laquelle les faisceaux de fils sont assemblés afin de produire un faisceau de câble. les faisceaux venant de la magasin du produit semi-fini passent par : La ligne de pré-assemblage Les opérations établis dans la ligne de pré-assemblage sont manuelle , dont on cite : - l’ Encliquetage :cette opération se fait en dehors du ligne de montage, elle consiste à insérer manuellement les terminaux des fils dans les connecteurs concernés et dans la voie correspondante. Les opératrices ont recours à utiliserdes supports sous forme de fiches contenant le processus d’assemblage propre à leur poste. La ligne de montage Une fois les faisceaux sont préparés dans la poste d’encliquetage , il sont mis sur des tableaux qui tournent et qui contient une schématisation qui montre les instructions sur les tâches à exécuter , les tableaux se diffèrent selon le type de câble. Les opérations établis dans la ligne de montage sont : -L’enrubannage : cette opération consiste à couvrir les faisceaux par les rubans d’isolement. -Insertion des tubes et gorges -Montage des éléments de fixations (clips et bandes câbles). Contrôle qualité d’assemblage: Après l’assemblage, le faisceau passe par deux test qui sont faits sur des tableaux fixes afin de

valider sa conformité et assurer un bon fonctionnement du faisceau de câbles. -Test de circuit : c’est un control qui permet de vérifier la conductivité du courant (vérification de nombre des fils et leurs dispositions dans les connecteurs ) , les défauts s’affichent sur un écran qui est lié au tableau. -Test de structure : il s’agit d’un test visuel qui permet de contrôler les défauts liés aux nonconformité des dimensions , mauvais enrubannage et aux mauvais emplacement des accessoires. Emballage Une fois le faisceau de câbles est vérifié, il passe à la dernière étape du processus qui est l’emballage. Chaque produit est accompagné d’un ticket qui comporte son code barre puis il est mis dans un sachet en plastique et rassemblé dans des boxes afin d’être stocké dans le magasin des produits finis. L’expédition C’est le dernier maillon de la chaine logistique au sein du yura corporation Tunisie. Le département logistique se charge de la livraison du produit fini qui prend 4 jours de déplacement dans le bateau.

VI.

Présentation du projet

Dans ce chapitre, nous développerons la première phase de la méthode DMAIC: définir, pour notre projet d’amélioration de la productivité de la nouvelle chaine BMS dans la zone d’assemblage. Cela nous permet de déterminer le cadre général du projet et de mettre l'accent sur les paramètres clés.

1. Contexte général du projet La production en bonne qualité, au bon moment et avec un minimum de coût sont les principaux objectifs qu’une entreprise vise, surtout dans le secteur automobile et c’est face aux exigences et aux demandes des clients qui varient en fonction des évolutions technologiques. A cause des changements qui peuvent se produire dans le marché , YURA TUNISIE est obligée d’améliorer sa productivité et de mettre une démarche d’amélioration continue afin de satisfaire ses clients.

6. Problématique Définition du problème : Dans la ligne de production BMS actuelle de l'usine est la ligne de production récemment installée et malgré les efforts des responsables pour améliorer la productivité, la chaîne de production connait encore des problèmes qui réduisent son efficacité et sa rentabilité. Alors afin de décrire le problème de manière bien structurée et de déterminer l'objectif à atteindre, nous avons utilisé l'outil QQOQCP et celui SIPOC. Cette méthode est utilisée à chaque fois que l’on doit identifier les aspects d’un problème de la façon la plus complète et la plus rapide possible. Les six questions clés sont posées afin d’obtenir une réponse précise et spécifique. Tableau 4:QQOQCP. Quoi ? C’est quoi le problème ?

Qui ? Qui est concerné par le problème ?

Où ? Où apparait le problème ? Quand ? Quand apparait le problème ?

Comment ?

 Quantité de production du câble BMS est inférieure à la demande du client.

 Le département: ProductionAssemblage

 La zone d’assemblage du produit BMS

 Lors du démarrage du produit (janvier 2020)

 A l’aide d’une démarche DMAIC

Comment mesurer le problème et ses solutions ?

Pourquoi ? Pourquoi il faut résoudre ce problème ?

 Améliorer la productivité en éliminant les gaspillages.

SIPOC: SIPOC est un outil six sigma utilisé dès l’étape définir de la méthode « DMAIC » pour cerner et décrire le périmètre sur lequel il faut agir. Le SIPOC permet de :  Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en œuvre.  Identifier le ou les processus à améliorer et en faire une description sommaire.  Décrire les interactions (entrés et sorties) ainsi que les parties prenantes (fournisseurs et clients) des processus. Souvent présenté sous forme de tableau, le SIPOC liste pour le périmètre considéré l’ensemble des fournisseurs et clients au sens large, le ou les processus mis en œuvre ainsi que les intrants/extrants. Les attentes figurent d’une manière optionnelle. Ils permettent d’identifier les facteurs critiques tels que ceux critiques pour la qualité, pour les délais ou les coûts. La figure suivante montre le SIPOC du processus de l’assemblage d’un BMS :

Figure 10 : SIPOC . Périmètre du projet Le câble du BMS ‘ Batterie Management System’ a pour rôle de relier la batterie des voituresélectriques par d’autres composants, le lancement de ce dernier a été établi dans le mois de Janvier 2020. Les faisceaux de câbles de BMS sont composés de trois types de câbles : 

Câble BMS



Câble Voltage



Câble Temp (Câble qui contient des capteurs pour mesurer la température)

Tableau 5:les composants du BMS. Câble BMS

La Productivité durant le moins de février :

Câble Voltage

Câble Temp

Tableau 6:DIE. L’objectif  Améliorer la productivité du nouveau produit en utilisant une démarche Lean. Les résultats escomptés :  Flux de production améliorés  Lead time diminués  Mise en place des actions correctives d'amélioration du flux de production. Les actions à déployer  Diagnostic de la situation actuelle  Traçage de la cartographie de l'état actuel  Proposition des actions d'amélioration  Traçage de la nouvelle cartographie du flux améliorée.  Mise en place des actions d'améliorations.  Suivie des d’améliorations.

7. Motivation du stage 

En se basant sur les principes d’améliorations continue, « Kaizen », l’entreprise yura coorporation Tunisie vise toujours satisfaire ses clients et renforcer sa place dans le secteur câblage automobile. L’objectif principal est de fournir la valeur ajoutée demandée par le client dans les meilleurs délais avec une qualité irréprochable au meilleur coût et en toute sécurité. L’objet de ce projet est d’améliorer les indicateurs de performance de la ligne de production du nouveau produit BMS en utilisant les outils « Lean manufacturing » Le travail consiste à aller sur le terrain pour évaluer les pertes, comprendre les différents dysfonctionnements et bien analyser les gaspillages impactant la productivité. Le but est de mettre en œuvre un plan d’actions afin de réduire les anomalies et d’optimiser au maximum le processus de fabrication.

8. Auteurs du projet - Maître d’ouvrage : YURA CORPORATION TUNISIE - Maître d’œuvre : Khalfaoui Rahma : Etudiante en licence Génie logistique industriel, sous l’encadrement de : Mme. BOUIDA WAFA : enseignante à l’institut supérieur de transport et de la logistique du Sousse. Mr. OTHMANI Aymen : ingénieur de production au département d’assemblage  - Lieu et période du projet : Notre territoire d’intervention est la zone d’assemblage, du 1 février 2020 au 30 juin 2020 (hors semaine du confinement).

Conclusion Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise lieu du stage et décrit l’étendue et les objectifs de notre projet. Nous avons dans ce qui suit de ce travail, appliquer les autres étapes de la méthode DMAIC.

Chapitre 3 : Analyse et diagnostic de l’existant.

“Qui ne mesure, guère ne dure.” Proverbe français

Introduction Dans ce chapitre, on va faire le diagnostic de l’état actuel en se basant sur l’outil VSM et le diagramme spaghetti. Ensuite, on va identifier les sources de gaspillages avec la méthode

Ishikawa suivi d’une analyse Pareto pour classer ces sources par ordre de gravité ce qui impose des priorités particulières dans l’élimination des causes de gaspillages.

I.

Présentation du Produit BMS

Dans ce chapitre et précisément dans cette partie on va présenter les étapes : « Mesurer et Analyser » à travers lesquelles nous allons procéder à une collecte des données et des mesures pour pouvoir évaluer le système actuel de la zone d’assemblage et analyser, par la suite chaque dysfonctionnement à part.

1. Description du processus  L’étude et la description détaillée du processus de production est le premier pas pour identifier les problèmes et les sources principales des gaspillages au sein de cette fonction. Pour cette raison on va décrire cette dernière afin d’extraire tout type de gaspillage qui la touche.

Figure 11 : processus de fabrication du BMS . La zone de SUB Voltage est consacrée pour faire l’insertion des fils voltages et puis l’enrubannage sur des tableaux fixes, ensuite ils passent sous la control de qualité. La figure (11) montre la zone de pré-assemblage et d’assemblage de Voltage. Dès que les fils BMS et les câbles Voltages sont prêts, ils se rassemblent sur des tableaux mobiles avec des accessoires dans la zone ‘chaine BMS’, la chaine contient 10 tableaux qui tournent et 12 tâches divisées sur 12 ouvrières qui se déplacent dans le sens inverse des tableaux.

L’assemblage des câbles Temps avec le produit ‘BMS-Voltage’ se fait dans la zone de contrôle qualité. Le contrôle du produit fini passe par deux test : -Test de Circuit : vérification sur le nombre des fils, leurs dispositions dans le housing et aussi la vérification si les housings ne sont pas bien serrés. -Test de structure : vérification de la dimension selon les exigences clients et s’il y a manqué d’accessoires. La zone de SUB Voltage et SUB Temp est consacré pour faire les câbles voltages, Temp, elle contient des tableaux fixes. Les câbles Voltage passe par un test de contrôle avant de passer à la chaine d’assemblage l’assemblage des câbles Temp se fait dans le contrôle finale du produit BMS .

2. Les étapes de fabrication du produit Le tableau suivant décrit en détails les principales tâches dans le processus de production de ces deux produits : Tableau 7: les étapes de la production . Zone

Description C’est la partie de pré-

Préassemblage BMS

assemblage des fils BMS ,elle produit 6 faisceaux de fils différents et elle est composée de 9 ouvrières . C’est la partie de pré-

Préassemblage Voltage

assemblage des fils Voltage ,elle est composé de 6 ouvrières .

Image

Composée de 3 tableaux fixes ou se fait Assemblage Voltage

l’enrubannage des faisceaux Voltages.

Dans la zone assemblage BMS se trouve 10 tableaux mobiles qui tournent dans le sens inverse des déplacements des ouvrières qui est 12, sur lesquelles se fait l’enrubannage des faisceaux de fils BMS et Assemblage (BMS-Voltage)

puis l’assemblage (BMSVoltage) par les accessoires. -fabrication des capteurs,

Pré-assemblage Temp +

et au même temps contrôle.

enrubannage + contrôle qualité

-test de circuit -montage des Temp avec Test de circuit

le produit semi fini ( BMS-Voltage ).

Test de structure Test de structure

3. Construction et analyse de la VSM de l’état actuel  Nous allons commencer par le traçage de la VSM avant de passer à son analyse. a. Traçage de la cartographie de l’état actuel : Nous avons réalisé l’observation continue du processus décrit au début du chapitre pendant une durée de 15 jours ouvrables afin de pouvoir tracer la cartographie de la chaine de valeur qui englobe des data box dans lesquels nous avons introduits les temps de cycles de chaque étape de création de valeur, nombres d’opératrices, le temps de valeur ajoutée et de nonvaleur ajoutée de chaque étape. Après l’élaboration de la cartographie des flux de valeur (VSM), on constate des premiers dysfonctionnements nécessitant des actions afin d’optimiser les sources de gaspillages mis en évidence. Au cours de cette étude, les gaspillages les plus répétés qu’on a remarqués sont : •l’instabilité de la productivité. •l’attente de matière première.

Figure 12 : la cartographie du flux de production .

On note qu’il Ya des problèmes modélisés et qui sont ressortis d’un simple examen de la VSM, il y a aussi d’autres qui ne sont pas clairs sur la carte VSM mais qui sont remarqués au cours de son élaboration (chronométrage). b. Interprétation de la VSM: Après l’élaboration de la cartographie des flux de valeur (VSM), on constate les premiers dysfonctionnements nécessitants des actions afin d’optimiser les sources de gaspillage mis en évidence : 

Muda d’attente 

-

Retard d’approvisionnement :

On a remarqué que la zone c/c qui approvisionne notre ligne par des fils de tailles et de formes différentes, fait toujours un retard lors de la production, ce qui a un grand impact sur la productivité de la ligne. De même, ils font de nombreux défauts qualité suite à l’impression et le manque de responsabilité. 

Muda défauts 

-Problème de qualité : Malgré les efforts de YURA pour établir un système de gestion de bonne qualité, il existe quelques problèmes de manque d’attention qui coute trop cher à l’entreprise. Même s’il y a un retard lors de la production on a des ‘rework’ qui nous oblige de répéter le produit avant qu’il ne soit prêt à l’expédition. (Voir l’annexe (2)) 

Traitement inutile des accessoires 

Pendant la fabrication du câble, les opératrices ont fait des tâches supplémentaires suite à des modifications à partir du département qualité pour éviter les réclamations des clients. 

Autres problèmes 

-Mauvaise politique d’approvisionnement : Toujours il y a des pertes suite à un planning qui n’est pas précis même si l’entreprise utilise le système d’information ‘SAP’ qui réduit les erreurs humaines. - Déséquilibrage de la chaine BMS :

Suite à l’absence d’un responsable projet, l’entreprise a rencontré plusieurs difficultés comme le déséquilibrage des tâches au sein de la chaine BMS qui peut être à moyen terme, une perte de la clientèle parce que probablement la demande client du produit BMS sera Multipliée avec le temps.

4. Traçage et interprétation du diagramme spaghetti  Nous allons commencer par le traçage. a. Traçage : On a pris 5 jours pour tracer le diagramme spaghetti pour qu’il soit claire et compressible. Cidessous le résultat.

Figure 13 : diagramme de spaghetti . Après la collecte des informations liées au processus de production de BMS, on a réalisé l’analyse de déroulement de ce dernier. Cette analyse a pour but d’améliorer l’efficience et l’efficacité du processus.

Tableau 8:l'analyse de déroulement . Nombre Type

Description

d’opérateur s

e (m)

Temps (min)/produit

Contrôle

Attente

Déplacement

Stockage

processus

Transformation

du

Distanc

VA

NVA

Attendre la production

300

du produit

×

semi fini dans la zone de préparation Transporter le produit

7

semi fini du

×

départemen

15

t préparation Enlever le scotch des

×

9

20

faisceaux Etablir les

14.9

taches de

5

préassemblage (sub bms)

×

9

Stocker les

660

×

faisceaux Aller au stock et

×

prendre les

16

0.76

faisceaux Enlever l’élastique

×

3

Mettre les fils sur le

×

3

×

9

2.33

5.16

23

2.31

tableau Assembler les fils Apporter les câbles Voltages du

×

16

0.76

×

14

0.73

×

12

0.66

stock de qualité Prendre des accessoires du stock Prendre les câbles voltages du stock Stocker les

48

×

câbles Transporter les câbles

×

BMS a la

17

0.6

qualité Assembler les câbles

×

2

2.32

Temps Contrôler le circuit Contrôler la structure

×

3

×

2

0.5

2

Emballer et étiqueter le

3

1

×

1

produit fini Transporter le produit

×

fini au

1

30

10

magasin Totaux

7

2

7

1

2

120

44.1

1063. 3

1105.08

b. Interprétation du diagramme spaghetti 

Suite à ce diagramme, nous avons pu détecter les Muda suivants : 

Muda d’attente :

-

Déplacement important au sein de la zone :

Il y a des déplacements et des va-et-vient partout surtout pour la recherche et l’approvisionnement des accessoires nécessaires, ce qui engendre une perte du temps énorme. -

Mauvais rangement de l’atelier :

L’ergonomie des postes, des outils et l’accessibilité au travail sont d’autres sources potentielles de perte de temps. L’opérateur est la personne responsable de la production dans Son poste. Cette responsabilité l’interdit de quitter son poste ou d’effectuer des déplacements qui sont inutiles quel que soit son besoin, chose qui n’est pas respectée dans la zone d’assemblage.

C’est pour cette raison qu’on a utilisé un diagramme spaghetti qui montre les différents déplacements effectués par l’opérateur pendant le changement. Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.

II.

Recherche des causes

C’est la troisième phase de la méthode DMAIC à travers duquel on va développer les problèmes et faire une étude complète. En souhaitant de trouver par la suite des solutions adéquates à celles-ci. Cette recherche a été réalisée en utilisant les outils les plus répondus dans la recherche et l’analyse des causes premières des problèmes. Il s’agit principalement du diagramme Ishikawa, par la suite, on utilisera le diagramme de Pareto pour trouver les causes les plus importantes de notre problème. 1. Application du Diagramme d’Ishikawa : Après l’observation du fonctionnement de la ligne de production ‘BMS’ et le Diagnostic du VSM, on a abouti aux causes de gaspillages traités dans le tableau (9): Tableau 9:classification des causes des gaspillages . Les 5M Les causes -Temps d’attente à cause du retard de préparation de la MP (CC) - Détection des défauts de qualité de la MP Matière

- Insuffisance de quelques références de Voltage -Insuffisance des accessoires

Machine Main d’œuvre

-Réglage des machines de contrôle qualité -variation de la vitesse de la chaine -l’absentéisme

-des fautes d’inattention -manque de discipline des opératrices -des déplacements pour chercher le matériel insuffisant -la fatigue -polyvalence des compétences -effectif insuffisant -pas de respect des standards de travail -déséquilibrage des postes de travail. Méthode

-mauvaise répartition des tâches de la chaine -mauvaise implantation des postes -Lieu non propre

Milieu

-bavard et bruit -température élevée pendant l’été.

le diagramme suivant résume ce qui a été détaillé dans le tableau :

Figure 14 : diagramme d’Ishikawa . 2. Application du diagramme de Pareto  Le diagramme Pareto nous permet de classer les causes du gaspillage suivant leurs criticités afin de prendre les mesures nécessaires pour améliorer la situation. Dans notre cas, on a demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le poids le plus haut. La moyenne des votes nous a donné le tableau cidessous : Tableau 10:causes des gaspillages et leurs poids .

Numéro

Cause

Ishikawa

Poids

1

déséquilibrage des postes de

Méthode

10

Méthode

10

travail 2

mauvaise implantation des postes

3

effectif insuffisant

Main d’œuvre

9

4

insuffisance des accessoires

Matière

8

5

des déplacements pour chercher

Main d’œuvre

7

Matière

6

Matière

5

le matériel insuffisant 6

Temps d’attente à cause du retard de préparation de la MP (CC)

7

détection des défauts de qualité de la MP

8

Milieu non propre

Milieu

4

9

des défauts d’inattention

Main d’œuvre

4

10

Mauvaise réparation des

Méthode

3

Machine

3

Machine

2

taches 11

Réglage des machines de contrôle qualité

12

Variation de la vitesse de la chaine

13

bavard et bruit

Milieu

2

14

Température élevé pendant l’été

Milieu

1

Total

74

Selon la méthode décrite ci-dessus, nous avons groupé les causes du gaspillage dans des catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant : Tableau 11:classification des causes de gaspillage par catégorie .

Nr

Causes

Poids

Cumulé

% Cumulé

Les classes

1

déséquilibrage des postes

10

10

13.51

Classe A

10

20

27

Classe A

de travail 2

mauvaise implantation des postes

3

effectif insuffisant

9

29

39.18

Classe A

4

insuffisance des

8

37

50

Classe A

7

44

59.45

Classe A

6

50

67.56

Classe A

accessoires 5

des déplacements pour chercher le matériel .

6

Mauvaise répartition des tâches.

7

Bavard et bruit .

5

55

74.32

Classe A

8

Milieu non propre.

4

59

79.72

Classe A

9

des défauts d’inattention

4

63

85.13

Classe B

10

Temps d’attente à cause

3

66

89.18

Classe B

3

69

93.24

Classe B

2

71

95.94

Classe C

2

73

98.64

Classe C

1

74

100

Classe C

du retard de préparation de la MP (CC) 11

Réglage des machines de contrôle qualité

12

Variation de la vitesse de la chaine

13

Détection des défauts de qualité de la MP

14

Température élevé pendant l’été Total

74

A partir du tableau précédent, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :

Figure 15 : diagramme de Pareto . 

Interprétation :

Selon le principe de Pareto seule 20% des causes représentent 80% des effets (loi 20/80), donc il sera nécessaire d’agir sur ces causes majeures en premier lieu pour garantir une amélioration remarquable. Suite à cette étude, on va analyser les problèmes les plus fréquentes d’une façon décroissante comme nous le montre le tableau de classification des causes. Conclusion  L’analyse et l’étude de l’état actuel a servi de mettre en évidence les causes majeures des gaspillages le long de la ligne de production ‘BMS’, ce qui nous a permis de mettre en place un plan d’actions afin de les réduire et les éliminer. On présentera ces actions dans le chapitre suivant.

Chapitre 4 : Présentation des actions d’amélioration “Ne pas chercher la perfection, gagner 60% maintenant” Etat d’esprit Kaizen

Introduction Après le diagnostic de l’état actuel, nous passons à l’étape de l’amélioration (Improve) selon la démarche DMAIC, qui porte sur la proposition et la mise en place des solutions d’améliorations de flux/processus. Nous allons aussi passer au contrôle de l’efficacité de ces solutions. Dans ce chapitre, on va dans un premier lieu, mettre en place un plan d’actions suite à l’identification des causes de gaspillages dans le chapitre précèdent. Ensuite, on va traiter chaque problème en déployant les outils Lean nécessaires. Enfin, on va présenter les résultats et l’impact des outils déployés.

I.

Définition du plan d’actions

Suite à l’identification des causes de gaspillages importants de la ligne de production BMS, on a mis en place le plan d’actions résumé dans le tableau ci-dessous : Tableau 12: plan des actions proposées. Plan d’actions d’amélioration du VSM et diagramme spaghetti actuel. Objectifs : Améliorer la performance et la rentabilité de la ligne ‘BMS ’

Actions

Boucles Boucle 1

-proposer de nouvelles réparations. -ajouter une opératrice.

Améliorer le déséquilibrage des tâches dans la chaine

-améliorer l’environnement du travail. Boucle 2

-Proposition de nouveaux Lay-out.

Révision du lay-out

-Pilotage du chantier 5S et insister sur les audits 5S régulier.

II.

Les solutions proposées 1. Solution 1 

Cette solution est consacrée pour résoudre les causes de déséquilibrage des postes de travail et la mauvaise répartition des tâches ; qui est la préparation de quelques propositions afin de trouver les plus adéquates à celles-ci. On trouve cette idée après un chronométrage de chaque tâche et le comparer avec le Takt time. La figure ci-dessous clarifie plus ce problème :

Figure 16 : les temps de cycle .

Et le tableau ci-dessous explique mieux les nouvelles répartitions des tâches : Tableau 13: les propositions . N°

Opération

Description de l’état actuel

1

Tâche 2 /

Chaque

tableau 1

opératrice fait sa

Tâche 2’/tableau 2 2

Tâche 3

tâche sur un seul

Temps

Opération

de l’état

(Min :sec)

5.38

amélioré

Tache 2+2’/tableau

opératrice fait

Tâche 2+2’

Temps (Min :sec)

6.29

se fait sur le

5.38

même

tableau. Chaque

Description

tableau 2.22

Tache 3+4 /tableau

Chaque opératrice

2.38

/tableau 3 Tâche 4

son travail sur un tableau.

3

sur une

3.15

partie du

/tableau 4

3

Tâche 8

Tâche 9

fait sa tâche

tableau 3.

Fait le tabe+2SP

5BC+SP+C

3.30

2.15

L’une fait Tabe

L’opératrice

alors que l’autre

fait

fait tous les

seulement le

accessoires des

Tabe.

deux.

L’autre

2.11

1.55

opératrice fait 5BC+3SP +C. 4

Tâche 6

L’opératrice fait

4.10

Leur tâche mais on

Les 4

Tabe +

a donné la

branches de

gorge(access)

préparation des

cette tâche

+4noeuds

branches à l’une

ont été était

des opératrices du

supprimés

SUB BMS

pour celle-ci.

2.45

 Interprétation : Après l’exécution et la discussion on a décidé que : -la 1ere proposition a été refusée puisqu’elle augmente le temps de cycle. -les 3 dernières ont été acceptées en souhaitant de trouver d’autres pistes d’amélioration plus adéquates à ces gaspillages.

Figure 17 : les temps de cycle après la nouvelle répartition . 2. Solution 2 : Notre nouvelle solution cherche à résoudre la cause de la mauvaise implantation des postes de travail suite à ceci on à préparer de nouveaux diagrammes de spaghetti et ce comme le montrent les figures ci-dessous :

Figure 18 : proposition 1.

Figure 19 : proposition 2.

Figure 20: proposition 3 .

 Interprétation : Cette nouvelle implantation engendre des gains à l’entreprise lorsqu’elle est appliquée correctement, on cite par exemple : - amélioration du milieu du travail. - gain du temps de la recherche des matériels. - réduction des discussions entre les opératrices. -augmentation du pourcentage de concentration.

3. Solution 3 : A partir de cette solution on vadémêler la cause de l’effectif insuffisant et on va calculer les gains en coût. Les tableaux ci-dessous soutiennent notre solution : Tableau 14: Recueil des données et calcul . Données : Prix(U) BMS

= 59.38euro = 59.38*3.12=184.07dinar.

Salaire(ouvrier)

430 dt/mois.

La quantité produite /jour

10 p/h.

Nbre des jours/ mois

20 j/mois.

Calcul : Salaire (ouvrier)/h

=430/20=21.5dt/j. =21.5/7.5=3dt/h.

Prix du 10 pdt/h

=10*184.07=1840.7 dt/h.

Prix du 32 pdt/h

=32*184.07=5890.24 dt/h.

Différence de prix lors d’ajoute d’un jocker /h

=5890.24-1840.7=4049.54dt/h.

 Interprétation : Après ce calcul, nous avons réussi de convaincre notre encadrant par cette proposition qui est la meilleure dans nos conditions.

4. Solution 4 

Cetteéchappatoire attaque directement la cause d’insuffisance des accessoires qui se résume dans deux racks de 2 faces de la chaine. Cette figure explique mieux notre solution :

Figure 21 : les deux nouveaux racks .  Interprétation : Après cette insertion on remarque qu’on a gagné plus de l’espace et le milieu de travail devient plus confortable et mieux organisé. 5. Solution 5  L’Utilisation judicieuse des 5S résout les problèmes suivants : -les déplacements pour chercher des accessoires. -milieu non propre. -bavard et bruit.

Pour mieux les utiliser, il faut tout d’abord comprendre chaque S et puis l’utiliser quotidiennement. Alors voilà une définition pour chacune : -La 1ereS « Supprimer l’inutile » : Nous avons éliminé les objets dont leur fréquence d’utilisation est faible, et ceci en collaboration avec le team leader. Par exemple, nous éliminions des chariots, des matières et des tables. -La 2ème S « Situer les choses » : Cette étape se traduit par le célèbre maxime « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place », dans cette logique nous avons rangé tous les postes de travail en plaçant les outils les plus utilisés à la portée des opérateurs. -La 3éme S « Nettoyer » : A l’aide des opératrices nous avons nettoyé le périmètre pour éliminer les impuretés. -La 4éme S « Standardiser » : Pour achever cette étape nous avons eu recours au traçage. -La 5é S « Suivre » : Pour maintenir notre travail et améliorer d’une façon continue l’organisation de l’atelier nous avons préparé une check-list qui doit être vérifié par le team leader. Le tableau montre l’état avant et après les 5S : Tableau 15 : Réalisation du 5S . Avant 5s

Après 5s

III.

Maitrise des améliorations (Control)

La cinquième étape de la démarche DMAIC est une phase de contrôle et de suivi. Elle intervient juste après la phase « amélioration » qui a permis d’implémenter les nouvelles solutions sélectionnées par l’équipe suite à l’étude approfondie de certains problèmes de qualité dans l’entreprise. Qui va être soutenir à partir du VSD (annexe 3), l’analyse de déroulement et le diagramme spaghetti applique. Cette étape est complexe dans la mesure où elle doit permettre aux équipes de comparer une situation nouvelle souhaitée par rapport à une situation initialement insatisfaisante, et ainsi observer la situation actuelle afin de confirmer, puis de maintenir, le succès du projet DMAIC.

1. Suivi du rythme de la production Afin de suivre les résultats des actions et des chantiers extraits de la VSM, il s’est avéré nécessaire de suivre l’évolution du rythme de production pour pouvoir se situer par rapport à la pertinence des actions et pour confirmer les estimations de gain en temps et en argent. La figure suivante montre l’impact des quelques propositions au cours du mois de juin :

Figure 22 : DIE . Le graphe de variation du rythme de production indique que la productivité est presque stable.

9. Les gains mesurables Dans le but de contrôler l’impact des actions que nous avons mises, nous avons estimé les gains récoltés, en cours ou en perspective afin de calculer l’efficacité du processus, le lead time, efficience du processus et indice de tension du flux à partir de notre tableau d’analyse de déroulement amélioré ci-dessous :

Tableau 16 : l'analyse de déroulement amélioré . Temps

Type

(min)/produit

Attendre la production du produit semi fini dans la

Contrôle

Attente

Déplacement

Stockage

processus

Transformation

Description du Nombre d’opérateu rs

Distanc e (m) VA

NVA

× 300

zone de préparation Transporter le produit semi

7

×

fini du

15

département préparation Enlever le scotch des

×

9

20

faisceaux Etablir les taches de préassemblage(s

14.9

×

5

9

ub bms) Stocker les

660

×

faisceaux Aller au stock

×

et prendre les

2

faisceaux Enlever l’élastique Mettre les fils sur le tableau Assembler les fils

×

3

×

3

×

9

2.33

5.16

23

2.31

2.32

Apporter les câbles Voltages du

×

12

0.40

×

8

0.30

stock de qualité Prendre des accessoires du

stock Prendre les câbles voltages du

×

11

×

2

0.45

stock Stocker les

×

câbles Transporter les câbles BMS a la qualité Assembler les capteurs

×

2.32

2

Contrôler le circuit Contrôler la structure

×

3

×

2

0.5

2

Emballer et étiqueter le

3

1

×

1

produit fini Transporter le

×

produit fini au

1

magasin Totaux

7

2

7

1

2

30 80

10 44.1

999.4 4

1043.54

Tableau 17 : les gains estimés . Ces valeurs Efficacité du processus= Nbre d’étapes a VA/ Nbre d’étapes (VA+NVA)

=8/21=0.38 =38%

Lead time=somme du temps (VA+NVA)

=1043.54min

Efficience du processus =somme du temps (VA)/

=44.1/1043.54=0.042=4.2%

Lead time Indice de tension du flux=1/efficience

=1/0.042=23.8

10.Les gains non mesurables Les actions d’amélioration appliquées au sein de la zone d’assemblage ont apporté des gains non chiffrables, et qui sont autant considérables à savoir : ■ Amélioration de l’ergonomie. ■ Elimination des déplacements inutiles. ■Développement du degré d’engagement de l’opérateur au sein de l’entreprise.

Pour mieux résumer nos apports, nous avons tracé le tableau suivant : Tableau 18 : Résumé des solutions. Solutions

Causes résolu

Gain réalisé

Une nouvelle répartition des

-déséquilibrage des postes du

Les temps de cycles

tâches.

travail.

s’approchent du Takt time.

-mauvaise répartition. Quelques propositions du

-Mauvaise implantation des

éliminer le temps de recherche

nouveau lay-out.

postes.

suite à la mauvaise implantation.

Ajout d’une opératrice.

-Effectif insuffisant.

Nouvelle opératrice.

Des nouveaux racks.

-insuffisance des accessoires.

Deux racks avec même dimensions.

Pilotage du chantier 5S.

-des déplacements pour

Milieu de travail plus

chercher les accessoires.

confortable.

-milieu non propre. -bavard et bruit.

Conclusion Au cours de ce chapitre, nous nous sommes partis des analyses faites au cours du chapitre précédent pour mettre en place des chantiers d’améliorations. Nous avons décrit nos solutions proposées, et celles effectivement appliquées ainsi que les gains qu’on a pu réaliser. En effet, nous avons abouti à augmenter la cadence de la chaine BMS et à améliorer l’aménagement et l’organisation du milieu de travail.

Conclusion générale Dans ce projet, l’objectif principal consistait à améliorer la productivité et la flexibilité des lignes d’assemblage des BMS personnalisées. Pour bien définir les différents paramètres sur lesquels nous devons travailler, nous avons commencé par une analyse détaillée de l’état des lieux en adoptant des démarches d'analyse critique tels que l’outil de questionnement « QQOQCP » et le « SIPOC » afin de décrire les étapes du processus. Une fois l’analyse de l’état de lieux est achevée, nous avons commencé les mesures par application de la méthode VSM qui consistait à visualiser les différents flux au sein des lignes de production (matière et information). Ensuite et dans le but d’analyser les mesures obtenues, nous avons fait recours au diagramme de Pareto pour déterminer les défaillances à attaquer en premier lieu. Après cela, nous avons élaboré un plan d’actions qui s’est divisé par la suite en des actions à gain rapide et des chantiers de moyen terme. Le travail qu’on a réalisé pendant ce stage répond qualitativement aux exigences tracées par l’entreprise par rapport à la quantification des gaspillages des ateliers et l’amélioration des lignes d’assemblages. Finalement, au niveau personnel, ce stage nous a permis non seulement d’élargir nos connaissances dans le domaine de Lean Manufacturing, mais aussi d’enrichir nos compétences en communication en côtoyant des personnes de haut niveau, compétentes et dotées d’une large expérience dans ce domaine.

Bibliographie\Webographie [1] : Julia Flauder. Déploiement du Lean Management dans un atelier de conditionnement et conduite du changement. Sciences pharmaceutiques. 2015. ‌dumas01202623‌ [2] : GBP-LPM – 1ÈRE EDITION – Juin 2012 [3] : Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques –Page : 340 [4] : Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques –Page : 344 [5] : http://leleanmanufacturing.com/ [6] : https://www.institut-numerique.org/

Annexes Annexe 1 : description de processus de la production..........................................................................76 Annexe 2: Value Stream Design...........................................................................................................81 Annexe 3 : Affiche suite à une réclamation client................................................................................82

Annexe 1 : description de processus de la production.

Le magasin de la matière première

Test de contrôle de la qualité

Stock des accessoires

Stock des fils électriques

Zone de préparation

Machine KOMAX

Fils dénudés et sertissés par KOMAX

Fils dénudés par KOMAX et prêt à être sertissés manuellement

Sertissage manuel

Fils avec des bouchons

Dénudage au milieu

Jumelage

Enrubannage au milieu

Torsadage

Contrôle qualité du produit semi-fini

Magasin du produit semi fini

Zone d’assemblage

Ligne de pré-assemblage (l’encliquetage)

Ligne de montage

Test de circuit

Test de structure

Magasin produit fini

Annexe 2: Value Stream Design

Annexe 3 : Affiche suite à une réclamation client.

Table des matières I.

Définition et histoire du Lean.......................................................................................................14

II.

Les principes du Lean...................................................................................................................16

III.

Les outils du Lean.....................................................................................................................18

1.

5S ............................................................................................................................................18

2.

Méthode DMAIC....................................................................................................................19

3.

Value Stream Mapping..........................................................................................................20 a.

Définition..............................................................................................................................20

b.

Démarche VSM.....................................................................................................................20

c.

Les Étapes de construction...................................................................................................23

d.

Les symboles standards du VSM...........................................................................................23 Diagramme Spaghetti.............................................................................................................24

4. a.

Définition.............................................................................................................................24

e.

Le diagramme spaghetti a pour objectif d’:..........................................................................25 L’Analyse du déroulement.....................................................................................................25

5. a.

Définition..............................................................................................................................25

I.

PRESENTATION DU GROUPE YURA...............................................................................................28

II.

YURA CORPORATION TUNISIE......................................................................................................28 1.

Présentation............................................................................................................................28

2.

Fiche technique.......................................................................................................................29

3.

Départements de YURA CORPORATION KAIROUAN...................................................29 a.

L’organigramme....................................................................................................................29

b.

Les départements.................................................................................................................30

4.

5. III. 1. IV.

Activités et Produits................................................................................................................31 a.

Généralités...........................................................................................................................31

b.

Les types de câbles...............................................................................................................32 Les composants du câble........................................................................................................32 Processus de production..........................................................................................................34 Description du processus........................................................................................................35 Présentation du projet..............................................................................................................39

1.

Contexte général du projet.......................................................................................................39

2.

Problématique.........................................................................................................................40 SIPOC:........................................................................................................................................41

3.

Motivation du stage................................................................................................................44

4.

Auteurs du projet......................................................................................................................44

1.

Description du processus........................................................................................................46

2.

Les étapes de fabrication du produit.....................................................................................47

3.

Construction et analyse de la VSM de l’état actuel..............................................................49

Nous allons commencer par le traçage de la VSM avant de passer à son analyse............................49 a.

Traçage de la cartographie de l’état actuel :....................................................................49

b.

Interprétation de la VSM:..................................................................................................51

4.

Traçage et interprétation du diagramme spaghetti.............................................................51 a.

Traçage :...............................................................................................................................52

b.

Interprétation du diagramme spaghetti...............................................................................55

II.

Recherche des causes..............................................................................................................56 1.

Application du Diagramme d’Ishikawa :...............................................................................56

2.

Application du diagramme de Pareto...................................................................................58

I.

Définition du plan d’actions..........................................................................................................64

II.

Les solutions proposées................................................................................................................65

III.

1.

Solution 1..............................................................................................................................65

2.

Solution 2 :............................................................................................................................67

3.

Solution 3 :............................................................................................................................69

4.

Solution 4..............................................................................................................................70

5.

Solution 5..............................................................................................................................70 Maitrise des améliorations (Control)........................................................................................73

1.

Suivi du rythme de la production..............................................................................................73

2.

Les gains mesurables..............................................................................................................74

3.

Les gains non mesurables.......................................................................................................77

4.

Pour mieux résumer nos apports, nous avons tracé le tableau suivant :.................................77

Résume De nos jours, le monde industriel ne cesse de se développer et les demandes clients deviennent de plus en plus spécifiques alors que les approches de production en masse ne sont plus bien adaptées pour répondre à la variété de ces demandes. Donc, différentes stratégies qui ont pour objectif de rendre l'entreprise plus flexible sur son marché sont adaptées par plusieurs entreprises. Les industries modernes se tournent de plus en plus vers les démarches d’amélioration continue. Dans ce contexte, ce projet a pour but d’éliminer les principales sources de gaspillages le long de la chaine de production au sein de l’atelier d’assemblage de l’entreprise Yura.Et ce en appliquant la démarche DMAICDifférentes actions d’amélioration ont été proposées et ensuite mises en place afin d’améliorer la performance et la productivité de cet atelier de production. Tout d’abord, un diagnostic de l’état existant a été effectué suite à une analyse de la VSM et du diagramme spaghetti. Par la suite, une identification des sources de gaspillages et leurs poids a été réalisée. La méthodologie utilisée s’appuie sur la fixation des objectifs chiffrables. Elle vise la maîtrise des processus à travers une analyse basée sur une mesure statistique de la performance et une recherche des causes profondes des problèmes Mots clés : amélioration continue, DMAIC, gaspillage, VSM, plan d’actions.