PROIECT Compania BMW [PDF]

Zitiervorschau

PROIECT

Elaborat de:

BĂLȚI, 2019

CUPRINS I. PREZENTARE GENERALĂ 1. 2. 3. 4.

Prezentarea firmei....................................... .................. .................. .................. ....................................3 Prezentarea produselor.................................................. .................. .................. .....................................7 Concurenţa........................................................................... .................. .................. ............................11 Dezvoltarea identitatii organizationale................................ .................. .................. ............................12 4.1. Logo-ul companiei................................ .................. .................. ............................ ........................12

II. PLANIFICARE 1. Misiunea BMW........................................................................... .......................... ................................14 2. Valorile BMW......................................................................... ............................ ..................................14 3. Strategie.................................................................................... ............................ ................................14

III. ORGANIZARE 1. Structura companiei........................................................................ ............................ ..........................15 2. Organizarea departamentelor............................................ ............................ ........................................16 2.1. Departamentul marketing............................................................. ............................ ......................16 2.2. Departamentul financiar............................ ........................ ............................ ........................ .......16 2.3. Departamentul juridic.................................................. ............................ ......................................17 3.4. Departamentul resurse umane................................... ............................ .........................................17 IV. COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planificarea resurselor umane.............................................. ............................ .....................................18 Analiza posturilor..................................................................... ............................ .................................18 Fişe de post........................................................................... ............................ .....................................18 Recrutare............................................. ............................ ......................................................................21 Selectare............................................... ............................ .....................................................................21 Motivarea personalului....................... ............................ ......................................................................22

V. POLITICA DE CONTROL 1. Etapele realizării unui control eficient....................................................................................................24 1.1. Stabilirea standardelor......................................................................................................................24 1.2. Evaluarea performanţelor.................................................................................................................24 1.3. Compararea performanțelor cu standartele......................................................................................24 1.4. Luarea unei decizii...........................................................................................................................24 BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………...25

2

I. PREZENTARE GENERALĂ 1. Prezentarea firmei Simbol bursier Predecesor Fondată Fondator(i) Sediu Zona deservită Oameni cheie Industrie Produse Venit Profit brut Profit Active totale Capital propriu Angajați Filiale

FWB: BMW Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW) 7 martie 1916 Franz Josef Popp, Karl Rapp, Camillo Castiglioni BMW Headquarters Global Norbert Reithofer (PCA), Joachim Milberg (Chairman of the supervisory board) Automobile Automobile, motociclete, biciclete 60.48 miliarde €(2010) 5.094 miliarde € (2010) 3.218 miliarde € (2010) 108.87 miliarde € (final 2010) 23.10 miliarde € (final 2010)[ 95.450 (final 2010) Rolls-Royce Motor Cars Husqvarna

BMW AG (acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG, în românăUzina Bavareză de Motoare SA) este o companie multinațională germană care produce în prezent automobile și motociclete de lux. Compania a fost înființată în 1916 și își are sediul în München, Bavaria. BMW produce autovehicule în Germania, Brazilia, China, India, Africa de Sud, Marea Britanie și Statele Unite. În 2015, BMW a fost al 12lea cel mai mare producător mondial de autovehicule, cu 2.279.503 de vehicule produse. Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München, când Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile BMW au constat din producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai târziu compania este redenumită Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele BMW. Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu realizarea primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganţă şi prestigiu de la o maşină mică şi economică. Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini, motiv pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor şi a consecinţelor războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de fonduri. În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip „nişă‟, segmentul de piaţă atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie şi maşina foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali. Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe segmentul premium al 3

pieţei internaţionale de automobile încă din 2000. Marca MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în 2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor Cars.

Înregistrări de mediu Începând cu anul 1999, BMW a fost numit în fiecare an cea mai durabilă companie de automobile din lume prin Indicele de sustenabilitate Dow Jones. BMW Group este una dintre cele trei companii de automobile care vor fi prezentate în fiecare an în index. În 2001, Grupul BMW sa angajat în Programul Națiunilor Unite pentru Mediu, în Compactul Global al ONU și în Declarația de producție mai curată. A fost, de asemenea, prima companie din industria automobilelor care a numit un ofițer de mediu, în 1973. BMW este membru al Consiliului Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă. De asemenea, este membru al Programului de excelență pentru mediu din Carolina de Sud. În 2012, BMW a fost cea mai mare companie de automobile din lista Global 500 a Carbon Disclosure Project, cu un scor de 99 din 100. BMW Group a fost evaluată de Sustainalytics în anul 2012 de cea mai durabilă companie DAX 30 Pentru a reduce emisiile vehiculelor, BMW îmbunătățește eficiența modelelor existente pe bază de combustibili fosili, cercetând în același timp energia electrică, puterea hibridă și hidrogenul pentru modelele viitoare.

Colaborare în industrie BMW a colaborat cu alți producători de automobile în următoarele ocazii:  

McLaren Automotive : BMW a proiectat și produs motorul V12 care a alimentat McLaren F1 . Peugeot și Citroën : producția în comun a motoarelor pe benzină cu patru cilindri, începând cu anul 2004.



Daimler Benz : Asociația mixtă pentru producerea componentelor hibride de transmisie folosite în ActiveHybrid 7 .



Toyota : Acordul în trei părți în 2013 pentru a dezvolta împreună tehnologia celulelor de combustie , pentru a dezvolta o platformă comună pentru o mașină sport (pentru modelele 2018 BMW Z4 (G29) și Toyota Supra ) și pentru bateriile de cercetare cu litiu-aer .



Audi și Mercedes : achiziționarea comună a lui Here WeGo (fost Here Maps) în 2015.

Sponsorizări În fotbal, BMW sponsorizează clubul Bundesliga Eintracht Frankfurt . La Jocurile Olimpice de la Londra din 2012 , sponsorizarea BMW a inclus furnizarea a 4000 de BMW-uri și Minis. BMW a încheiat, de asemenea, un acord de sponsorizare de șase ani cu Comitetul Olimpic al Statelor Unite (USOC) în iulie 2010. În golf, BMW a sponsorizat diverse evenimente, printre care și Campionatul PGA , BMW Italia Open , BMW Masters în China și BMW International Open din Germania. În rugby , BMW a sponsorizat echipa națională de rugby din Africa de Sud din 2011 până în 2015.

4

Compania membră maghiară este sponsorul strategic al Brain Bar , un festival pe viitor, organizat anual, la Budapesta.

Management Membrii consiliului de administrație sunt:  

Harald Krüger , președinte Milagros Caiña Carreiro-Andree, resurse umane



Klaus Fröhlich, dezvoltare



Pieter Nota, vânzări și brand



Nicolas Peter, finanțe



Peter Schwarzenbauer , Mini , Rolls-Royce , BMW Motorrad



Andreas Wendt, rețea de cumpărare și furnizor



Oliver Zipse , producție

Finanțe Pentru anul fiscal 2017, BMW a raportat câștiguri de 8,620 miliarde EUR, cu un venit anual de 98,678 miliarde EUR, o creștere de 4,8% față de ciclul fiscal anterior. Acțiunile BMW au fost tranzacționate la peste 77 de euro pe acțiune, iar capitalizarea sa de piață a fost evaluată la 55,3 miliarde de euro în noiembrie 2018. An

Venituri

Venit net

Total active

Angajați

2013 2014 2015 2016 2017

în bn. EUR € 76.058 80.401 92.175 94.163 98.678

în bn. EUR € 5.314 5.798 6.369 6.863 8.620

în bn. EUR € 138.368 154.803 172.174 188.535 193.483

110351 116324 122244 124729 129932

Probleme majore / rechemări În noiembrie 2016, BMW a rechemat 136 000 de modele de autovehicule americane din anul 2007-2012 pentru problemele legate de cablarea pompelor de combustibil, ceea ce ar putea conduce la scurgerea de combustibil și la întreruperea sau restabilirea motorului. În mai 2017, ABC News a raportat o investigație, în care au descoperit zeci de cazuri de autoturisme parcate BMW care au tras foc, inclusiv unele parcate în garajele de acasă. În toamna anului 2017, BMW a rechemat aproximativ un milion de automobile și SUV-uri pentru riscul de incendiu. În august 2018, guvernul Coreei de Sud a anunțat interzicerea vehiculelor BMW pe drumurile țării, după ce 39 de mașini ale producătorului au luat foc. Ca răspuns, BMW a rechemat 106.000 de vehicule diesel în Coreea 5

de Sud cu un modul defect de recirculare a gazelor de eșapament, apoi și-a extins retragerea la 324.000 de automobile în Europa.

6

Vânzări Vehiculele vândute pe toate piețele, conform rapoartelor anuale ale BMW. An

BMW

MINI

Rolls-Royce Motocicletă*

2005

1126768

200428

797

97474

2006

1185089

188077

805

100064

2007

1276793

222875

1,010

102467

2008

1202239

232425

1,212

115196

2009

1068770

216538

1002

100358

2010

1224280

234175

2711

110113

2011

1380384

285060

3538

113572

2012

1540085

301525

3575

117109

2013

1655138

305030

3630

115215 **

2014

1811719

302183

4063

123495

2015

1905234

338466

3785

136963

2016

2003359

360233

4011

145032

2017

2088283

371881

3362

164153

* În perioada 2008 - 2012, cifrele producției de motociclete includ modelele Husqvarna . ** Cu excepția Husqvarna, volumul vânzărilor până în 2013: 59.776 de unități. În China, BMW a vândut 415.200 de vehicule între ianuarie și noiembrie 2014, printr-o rețea de peste 440 de magazine BMW și 100 de magazine Mini.

7

2. PREZENTAREA PRODUSELOR -— Automobile —Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producător de maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de mărcile sale, de la maşini mici exclusiviste până la limuzine de lux. Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un automobil super sportiv dar şi luxos. Liniile actuale de modele ale automobilelor BMW sunt: Seria 1de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuşi atât valenţele unei maşini de familie, trăsături business, cât şi sport. Este produsă în stiluri de caroserie cu 3 uși și 5 uși hatchback. Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului, că fiecare element este finisat pentru a crea o senzaţie unică. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota alungită şi silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce. Seria 2 ( F22 / F23 ) este coupe-urile și convertibilele la nivel de intrare BMW. Gama Seria 2 constă, de asemenea, din stilurile de caroserie "Active Tourer" ( F45 ) și "Gran Tourer" ( F46 ), care sunt MPV cu 5 locuri și respectiv 7 locuri. Avansând la noua Serie 3, aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale Seriei 1 în modele specializate după preferinţe, în Sedan, Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai putere decât are cineva nevoie în deplasările zilnice. Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie dedicată sportivităţii combinate cu luxul specific BMW. Este disponibilă în două variante, Coupé şi Cabrio. De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparţin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv fiecare element este simplificat şi tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou standard. Câteva dintre facilităţile demne de amintit sunt farurile adaptabile, butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii garajului direct din maşină, humidor, mini-frigider, sistem multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) şi un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului excepţională. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale să rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la drum. BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren, care este reprezentat prin modelele X5 şi mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW - lux, motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură tracţiune completă şi inteligentă. O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla pronunţie a acestei litere înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile din clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde, 8

modelele M3, M5 le pot satisface pe deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele şi constă într-o mică grilă aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine.

„Noul M5 nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu un stil extrem, exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman printre atleţii de performanţă.” (sursa: BMW Magazin) În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într-un timp foarte scurt de comutare, dar având şi opţiunea de şofat relaxat. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă într-una sport pursânge, şi invers. BMW i este un submarin al BMW fondat în 2011 pentru a proiecta și produce vehicule electrice plug-in . producția de serie a mașinii all-electric BMW i3 a început în septembrie 2013, iar lansarea pe piață a avut loc în noiembrie 2013, odată cu primele livrări cu amănuntul în Germania. Vânzările combinate ale modelelor BMW i au atins obiectivul de 50.000 de unități în ianuarie 2016. Doi ani de la introducerea sa, BMW i3 sa clasat pe locul trei ca cea mai bine vândută mașină electrică din istorie. Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde modele de tip roadster, cu doar două locuri, cu un caracter agil şi sportiv. Potrivite pentru deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile aglomerate ale oraşelor mari, maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă. -— Motociclete —Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group. Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi asigurarea unui serviciu de relaţii cu clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare. BMW a început producția motoarelor de motociclete și apoi a motocicletelor după primul război mondial. Motocicleta sa este cunoscută sub numele de BMW Motorrad . Întreaga producție de motociclete BMW a fost, din 1969, localizată la fabrica din Berlin-Spandau În 2004, BMW a prezentat noul Bike Sport K1200S care a marcat o plecare pentru BMW. Avea un motor de 167 CP (125 kW), derivat din activitatea companiei cu echipa Williams F1 și este mai ușor decât modelele precedente K. Inovațiile includ suspensia față și spate reglabilă electronic și o furcă frontală de tip Hossack pe care BMW o numește Duolever. BMW a introdus frâne anti-blocare pe motociclete de producție începând cu sfârșitul anilor 1980. Generarea frânelor anti-blocare disponibile pe motocicletele din 2006 și ulterioare ale BMW deschide calea pentru introducerea controlului electronic al stabilității sau a tehnologiei anti-alunecare ulterior în anul modelului 2007. BMW a fost un inovator în designul suspensiei motocicletei, preluând suspensia față în față, cu mult înainte de majoritatea celorlalți producători.

9

Biciclete Bicicletele marca BMW sunt vândute online și prin intermediul reprezentanțelor. Motocicleta electrică BMW Turbo Levo FSR 6Fattie a fost produsă în parteneriat cu Specialized și BMW Cruise e-Bike NBG III utilizează un motor și o baterie Bosch . Implicare în arte Producătorii angajează designeripentru autoturismele lor, însă BMW a depus eforturi pentru obținerea recunoașterii pentru contribuții excepționale și de sprijin pentru artă, inclusiv din domeniul designului autovehiculelor. Aceste eforturi se suprapun de obicei sau completează campaniile de marketing și branding ale BMW. Arhitectura Sediul BMW din München reprezintă capul cilindrului unui motor cu 4 cilindri.Acesta a fost proiectat de Karl Schwanzer și a fost finalizat în 1972. Clădirea a devenit o icoană europeană și a fost declarată o clădire istorică protejată în 1999. Turnul principal constă în patru cilindri verticali situați lângă și între ei una de cealaltă. Fiecare cilindru este împărțit orizontal în centrul său printr-o matriță din fațadă. În special, aceste cilindri nu stau la sol; ele sunt suspendate pe un turn central de sprijin.

Film În 2001 și 2002, BMW a produs o serie de 8 filme de scurt metraj numite The Hire , care au avut parcele bazate pe modele BMW fiind conduse la extreme de Clive Owen . Directorii pentru The Hire au inclus Guy Ritchie , John Woo , John Frankenheimer și Ang Lee . În 2016, a fost lansat un nou film din serie. "BMW Performance Series" din 2006 a fost un eveniment de marketing destinat atragerii cumpărătorilor de autoturisme neagră. Acesta a inclus "Seria live a BMW Pop-Jazz" - un turneu numit de muzicianul jazz Mike Phillips - și "Seria de filme BMW Blackfilms.com", care evidențiază producătorii de film negru. Promovarea produselor 



Publicitatea se realizeaza prin intermediul informarii,urmarind stimularea cererii potentiale prin: -informarea publicului, -prin conditionare,avand ca principal obiectiv stimularea cererii pentru produsele BMW -prin marca,axata pe evidentierea marcii sub care produsul este oferit pietei Site-ul retelei BMW promoveaza gama de produse din cadrul acesteia avand la dispozitia clientilor o serie de servicii: -Servicii BMW -BMW Asistenta 10

-Cardul BMW -Accesorii de origine BMW -BMW Merchandising Producție BMW produce automobile complete la fabricile sale din Germania ( München , Dingolfing , Regensburg și Leipzig ), Statele Unite ale Americii ( Greer , Carolina de Sud), [86] Mexic ( San Luis Potosí ) Rosslyn ) și China ( Shenyang ). BMW are, de asemenea, o operațiune de asamblare locală, folosind componente complete în Thailanda, Rusia, Egipt, Indonezia, Malaezia și India (Chennai), pentru serii 3, 5, 7 și X3. În 2006, grupul BMW (inclusiv Mini și Rolls-Royce) a produs 1.366.838 vehicule cu patru roți, care au fost fabricate în cinci țări. În 2010, a fabricat 1.481.253 de vehicule cu patru roți și 112.271 de motociclete (sub mărcile BMW și Husqvarna). Până în 2011, aproximativ 56% din vehiculele marca BMW sunt produse de motoare pe benzină, iar restul de 44% sunt alimentate cu motoare diesel. Dintre acele vehicule pe benzină, aproximativ 27% sunt modele cu patru cilindri, iar aproximativ nouă procente sunt modele cu opt cilindri. [91] În medie, 9000 de vehicule pe zi ieșesc din fabricile BMW, iar 63% sunt transportate pe calea ferată . Producția anuală din 2005-2017 este următoarea: An 2005 2006

BMW 1122308 1179317

MINI 200119 186674

2007

1302774

237700

1029

104396

2008

1203482

235019

1417

118452

2009

1043829

213670

918

93243

2010

1236989

241043

3221

112271

2011

1440315

294120

3725

110360

2012

1547057

311490

3279

113811

2013

1699835

303177

3354

110127

2014

1838268

322803

4495

133615

2015

1933647

342008

3848

151004

2016

2002997

352580

4179

145555

2017

2123947

378486

3308

185682

11

Rolls-Royce Motocicletă* 692 92013 847 103759

3. CONCURENŢA Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un automobil supersportiv dar şi luxos. Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme; de altfel statistica anului 2009 în România arată că liderul este producătorul Renault, urmat de Skoda şi Peugeot. Adevăraţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care oferă produse de calitate. In Europa, Audi este lider pe piata, urmat de BMW si Mercedes-Benz Iata care a fost situatia pe continentul european si cum si-au disputat cei trei producatori premium cota de piata: 1. Audi – 623.536 masini noi inmatriculate – si-a mentinut pozitia fata de anul trecut. Cota de piata: 4,5%. 2. BMW – 609.196 masini noi inmatriculate – a crescut cu 6.5% fata de anul trecut. Cota de piata: 4,4%. 3. Mercedes-Benz – 586.146 masini noi inmatriculate. Cota de piata: 4,3%.

Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele - simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători de automobile din Germania. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de autovehicule independenţi până la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini luxoase de prestigiu. Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a DaimlerChrysler AG. Primul automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele celor doi fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959, aceasta reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de autoturisme de lux. Fiecare dintre gamele Seria au concurenţi diferite. Concurenţi direcţi se numără: Seria 1 - Mercedes A Class, Audi A3, Volkswagen Golf si Ford Focus. Seria 3 - Audi A4, Jaguar X-Type, Mercedes C-Class, Lexus IS200. Seria 5 - Audi A6, Mercedes E-Class, Saab 9-5, Jaguar S-Type, Volvo S80. Seria 6 - Jaguar XK, Mercedes SL, Porsche 911 şi Lexus SC340. Seria 7 - Audi A8 si S8, Jaguar XJ serie, Lexus LS400, Mercedes S-Class. X3 - Land Rover Freelander, Nissan X-Trail, Jeep Cherokee si Honda CR-V. X5 - Range Rover, Mercedes M-Class, Volvo XC90, Porsche Cayenne, VW Touareg. Z4 - Porsche Boxster, Mercedes SLK, Honda S2000, Nissan 350Z si Audi TT. M3 Coupe - Mercedes C55 si Audi RS4. M5 - Mercedes E55 AMG, Audi RS6, Jaguar S-Type R si Porsche Cayenne Turbo, 12

M6 - Ferrari F340 si Aston Martin DB9.

13

4. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE Valorile interne ale identităţii întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la întrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor la BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şi esteticii. Cele mai importante elemente ale identităţii întreprinderii sunt următoarele: - filosofia întreprinderii; - designul întreprinderii; - comportamentul în întreprindere; - comunicarea în întreprindere; - cultura întreprinderii. „Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a personalităţii întreprinderii la nivel material. Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia unei concepţii strategice de reprezentare a întreprinderii. Principalele componente ale design-ului întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziţional, design-ul produsului. În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o aşa manieră a principiilor întreprinderii, încât personalul şi clienţii să se poată orienta în funcţie de acesta. Important este ca aceste principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor normate. Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării, coordonării, implementării şi controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea identităţii întreprinderii atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării cuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare la întreprindere. 4.1. LOGO-UL COMPANIEI

14

Cel mai important element al design-ului întreprinderii este logo-ul sau signet-ul. Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung. Astfel este cea mai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri. Logo-ul întreprinderii poate fi: - un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ; - o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW); - un desen (de exemplu: crucea roşie) ; - o combinaţie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler). Logo-ul BMW este în mod continuu îmbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW constă în reprezentarea corespunzătoare a mărcii BMW. Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru atingerea următoarelor obiective: - recunoaşterea întreprinderii; - obţinerea unicităţii întreprinderii; - evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale întreprinderii. Codul de culori este, de multe ori, o componentă integrată a imaginilor referitoare la firmă. Aşa numitele „culori de casă” mijlocesc gruparea şi recunoaşterea întreprinderii. De exemplu, albastru a fost culoarea originală a BMW-ului. Mai târziu albul a înlocuit albastrul predominant. Argintiul şi negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are actualele culori galben-roşu încă din anul 1893. Denumirea companiei Numele BMW este o abreviere pentru Bayerische Motoren Werke ( pronunția germană: [baɪɪ ʁɪʃə mɔtʰɔʁnn vɛɐɪkə] ( ascult ) ). Numele german nu este corect din punct de vedere gramatic, deoarece motorenwerke este un singur cuvânt în limba germană. Termenul Bayerische Motorenwerke (utilizat în trecut în mai multe publicații și anunțuri germane) traduce în limba engleză ca Bavarian Motor Works , care a fost utilizat de BMW pentru comercializarea produselor în țările vorbitoare de limbă engleză. Sufixul AG , scurt pentru Aktiengesellschaft , semnifică o entitate încorporată care este deținută de acționari. Steagul Bavariei Sigla circulară albă și albă BMW sau rotunda a evoluat din logo-ul circular al companiei Rapp Motorenwerke , din care a crescut compania BMW, combinată cu culorile albastre și albe ale drapelului Bavariei . Logo-ul BMW folosit încă astăzi a fost creat în 1917, deși cu diferite modificări minore ale stilului. Originea logo-ului este adesea considerată a fi o reprezentare a mișcării unei elice de aeronave, cu lamele albe tăind printr-un cer albastru. Totuși, acest portret a fost folosit pentru prima dată într-o publicitate BMW în 1929 - la douăsprezece ani după crearea logo-ului - deci nu este originea emblemei în sine. Termenii Beemer, Bimmer și Bee-em sunt folosiți în mod obișnuit de argou pentru BMW în limba engleză și sunt uneori utilizați alternativ pentru mașini și motociclete. În Statele Unite, unii oameni prescriu că "beemer" ar trebui să fie folosit în mod specific pentru motociclete și "bimmer" ar trebui să fie utilizat pentru autoturisme. Unii dintre acești oameni susțin că "adevărații actori" fac această distincție iar cei care nu sunt "neinițiați". utilizarea în mass-media nord-americană variază, de exemplu, The Globe and Mail of Canada preferă Bimmer și îl numește pe Beemer o "abominație yuppie" iar Tacoma News Tribune spune că "snobii auto" termeni pentru a face distincția între mașini și motociclete. 15

II. PLANIFICARE 1. Misiunea BMW Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes producător premium din industrie.” Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop care dă şi deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce). 2. Valorile BMW În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:    

dinamism inovaţie provocare rafinament.

Valorile mărcii sunt:    

tehnologie calitate performanţă exclusivitate.

Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un automobil produs de BMW, sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie, îţi dai seama de atenţia acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat, totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulţumit. 3. STRATEGIE Analiza SWOT Puncte tari: - calitatea deosebită a produselor oferite - tehnologii de producţie la standarde ridicate - experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători de maşini premium din industria auto. Puncte slabe: - BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de resurse financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen. - Preţuri mari - Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate)

16

III. ORGANIZARE 1. Structura companiei Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din München. Un simbol al oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul unei organizaţii care acoperă peste 150 de ţări. Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii pe toate pieţele globale. Datorită cooperării strânse între fabrici, producţia are loc rapid şi flexibil. Acest lucru creează avantaje importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de Sud, SUA, Brazilia şi Austria. Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume Germania Berlin plant Dingolfing plant Leipzig plant Landshut plant Munich plant Regensburg plant Wackersdorf plant Marea Britanie Hams Hall plant Oxford plant Swindon plant SUA Spartanburg plant China BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint Eisenach plant venture cu Brilliance China Automotive Holdings) Brazilia TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler) Japonia BMW Japan Corp India BMW India Africa de Sud BMW South Africa

17

2. Organizarea departamentelor

2.1. DEPARTAMENTUL DE MARKETING Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a produselor. Plan tactic: urmărirea concurenţei, elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clienţi, elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă, elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele, tendinţele pieţei şi actualizarea continuă a ofertei comerciale, crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se va finaliza în decursul primului an. 2.2. DEPARTAMENTUL FINANCIAR Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea, fiscalitatea şi formalităţile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii. Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile. Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară. Scop tactic: optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii. Plan tactic: Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor, desemnarea unor persoane care să asigure comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte, angajarea de experţi contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.

18

2.3. DEPARTAMENTUL JURIDIC Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără interesele faţă de terţi, sub supravegherea directorului departamentului. Scop tactic: asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din țară Plan tactic: protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva contrafacerii printrun ansamblu de acţiuni juridice, asigurarea reprezentării juridice faţă de terţi care participă la activitatea economică, socială şi juridică a filialei, rezolvarea litigiilor de muncă 2.4. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale. Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în perfecţionarea angajaţilor. Scop tactic: atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a companiei ca angajator de referinţă. Plan tactic: Organizarea procesului de recrutare şi selectare; Menţinerea evidenţei personalului; Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi; Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea unor programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu; Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare; Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o motiveze; Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei

19

IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE 1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură numirea unui personal de înaltă calificare. Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de aşi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care candidează. BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor. BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor sprijinul practic, consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului. Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în timpul procesului de evaluare. Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:  Management  Vânzări  Servicii post-vânzare  Tehnice  Servicii de dealership Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?” Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:      

oamenilor potriviţi în numărul necesar cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare în posturile potrivite la locul şi timpul potrivit cu un cost adecvat.

2. ANALIZA POSTURILOR Această etapă implică stabilirea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce revin fiecărui post în parte. Acest lucru se face luând în considerare scopurile şi planurile companiei. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Etape - analiza postului se efectuează în trei etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atribuţiilor; 20

3. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau. Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat. De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare. 3. FIŞE DE POST DENUMIREA POSTULUI: Director General Cerinţe:  

     

Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie multinaţională Studii: - pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor absolvenţi ai Facultăţii de Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice) MBA Limbi străine: - Engleză – fluent ; Germană – fluent Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice   

Este subordonat Consiliului de Administraţie Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui department Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuţii:       

Aprobă proiectele Aprobă angajarea personalului Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe care Consiliul de Administraţie le votează Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei Coordonează activitatea Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste Departamentul de marketing Reprezintă compania Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de competenţele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie Cerinţe: 21

     

studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil economic pe lângă cel tehnic) Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională Limbi străine: engleză la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă un avantaj) Cunostinţe IT: Word, Excel, PowerPoint, Access Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice:  

Subordonare faţă de Directorul general Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are în subordine intreg Departamentul de producţie

Atribuţii:          

Coordonarea Departamentului de Producţie Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în schimburi Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor Eficientizarea activităţii departamentului Identificare, validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse Organizare şi supervizare proces de producţie Managementul calităţii, a materiilor prime şi a produselor finite Supervizare service echipamente Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor Cerinţe:     

Şcoala profesională de profil Cunoştinţe de desen tehnic Experienţă similară de cel puţin 2 ani Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj

Relaţii ierarhice 

Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni

Atribuţii  

Sudare şi asamblare Tăiere cu laser.

22

4. RECRUTARE Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se vor folosi atât metode de recrutare formale cât şi informale. Etape în recrutare: 1. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare actualilor angajaţi. Se va prevede un termen limită pentru inscrieri şi se vor analiza dosarele candidaţilor inscrişi, se vor face interviuri cu aceştia. 2. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe recomandări din partea actualilor angajaţi. După analiza recomandărilor se va face o listă cu persoanele care prezintă interes. 3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-hunting şi anuntul în ziar. 4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi câştiga poziţia de angajator de referinţă pe piaţă. 5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea unui număr mare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se ocupe în totalitate atât de procesul de recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie. 6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar, abordarea directă a managerilor de top din companii similare, anunţul pe site-uri specializate de job-uri şi utilizarea propriei baze de date. Aceasta va analiza CV-urile candidaţilor, ii va intervieva şi va realiza o listă scurtă cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurtă va fi inaintată Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi atât la pozitţile de management din companie cât şi la poziţiile de bază: posturile de executanţi. 5. SELECTAREA Următoarea etapă în angajare este cea de selectare. După ce au fost adunate liste cu candidaţi dintre angajaţi, dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de head-hunting acestea sunt analizate şi persoanele respective incep efectiv procesul de selecţie. Au fost elaborate programe complexe de selecţie pentru fiecare tip de post în parte. Astfel, pentru personalul de execuţie pe lângă un interviu s-au pregătit o serie de teste practice in care candidatul să-şi poată demonstra cunoştinţele si abilităţile. Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligenţă şi perspicacitate care să indice abilităţile candidatului cât şi dacă este potrivit psihologic pentru poziţia respectivă. Urmează o serie de teste menite să evalueze abilităţile de folosire a calculatorului şi cunoştinţele de limbi străine in funcţie de cerinţele postului. Candidaţii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. O primă selecţie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Următorul interviu se va ţine cu Senior Recruiter-ul şi apoi cu Şeful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul general. În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se urmăresc; maturitatea, stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice. Depinzând de post s-au aplicat şi alte criterii. Un exemplu ar fi: 23

aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. Candidaţii se vor evalua şi după cunoaşterea operaţiunilor BMW Germania, competenţa administrativă şi managerială, in funcţie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv cât mai unit chiar dacă nu vor exista angajaţi expatriaţi sa va ţine cont şi de factorii relaţionali: toleranţă, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie culturală, aptitudini de relaţii interpersonale. 7. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalilor factori motivatori ai angajaţilor organizaţiei, asumarea, prioritizarea şi implementarea crezului organizaţiei. De aceea se vor dezvolta în companie posibilităţi de dezvoltare a carierei şi de evaluare a performanţelor angajaţilor. În cadrul dezvoltării se includ şi programele de training periodic cu persoane din compania mamă şi cu traineri recunoscuţi pe plan mondial. Aici se includ şi activităţile de team-builing şi de fidelizare a personalului. 

Dezvoltarea carierei: o Monitorizarea evoluţiei profesionale a fiecărui angajat –obiective personale, evaluarea periodică a muncii – informaţii stocate în arhiva angajatului o Programe de instruire şi perfecţionare personalizate, adaptate potenţialului şi nevoilor fiecărui angajat în parte, pe baza determinării automate a necesarului de instruire şi planificarea cursurilor o Administrarea şi evaluarea cursanţilor şi a trainerilor o Promovări



Evaluarea performanţelor o Definirea standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post o Gestionarea documentelor necesare evaluării performanţelor o Motivarea personalului o Managementul obiectivelor pe departamente/ angajaţi

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaţională a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficientă in BMW Germania şi in alte filiale ale companiei din alte ţări. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

24

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă. Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi asigurări. Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii. În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale. Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă 25

atenţie şi energie nevoilor de stimă. În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor, promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul). V. POLITICA DE CONTROL Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat, iar în acest scop işi stabileşte planurile. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. 1. 1. STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Standardele derivă din obiectivele stabilite în plan. Standardele sunt de două feluri: - input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp) - output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmăreşte efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor şi ele se folosesc pentru a se stabili performanţele personalului. Dacă vorbim despre standardele impuse angajaţilor, aceştia ar trebui să respecte, în principal, următoarele cerinţe: - disciplină - punctualitate - profesionalism - seriozitate. 1.2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR Principalul scop al acestei etape, il constituie măsurarea performanţei rezultatelor obţinute (input standards) şi performanţa eforturilor (output standards). Pentru o bună evaluare managerii trebuie să realizeze un plan de apreciere a acestor performanţe. La sfârşitul fiecărei săptămâni, ei vor culege datele necesare realizării rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mamă la sfârşitul fiecărei luni. 1.2. COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE 26

Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea performanţelor cu situaţiile trecute, cu performanţele concurenţei sau prin stabilirea unor standarde proprii. În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intrucât standardele le-am stabilit în funcţie de resursele pe care le avem şi de piaţa pe care operăm. 1.4. LUAREA UNEI DECIZII În această fază, managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului iniţial. Dacă diferenţa dintre rezultate şi standarde este mare, managerul are de optat intre două decizii: fie ia măsuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modifică standardele.

27

BI BLIO G RAFI E 1. www.bmw.com 2. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura Economicai, 2001 3. http://www.capital.ro/pagina-subcategorii/sectiune/au.. 4. Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale 2008 5. https://www.auto-bild.ro/stiri/opt-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-bmw-79075.html 6. https://ru.m.wikipedia.org/wiki/BMW

28