Planul de Marketing Privind Lansarea Unui Nou Produs [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA: MARKETING

PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA UNUI NOU PRODUS PE PIAŢĂ PE EXEMPLUL SC VEL PITAR SA

Conducător ştiinţific : Conf. univ. dr. Liviu Crăciun

Absolvent :

CRAIOVA - 2008 -

CUPRINS INTRODUCERE................................................................................................................................3 CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND PLANUL DE MARKETING PENTRU PRODUSELE NOI.................................................................................4 1.1 INOVAREA – CONCEPT, NECESITATEA, FORME ŞI PROCES .........................................................................................4 .......................................................................................................................................................................................5 1.1.1 Noţiuni generale despre inovare.......................................................................................................................5 1.1.2 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii...............................................................................6 1.1.3. Tipologia inovaţiilor.........................................................................................................................................7 1.1.4. Fazele inovării.................................................................................................................................................9 1.2. POLITICI ŞI STRATEGII DE MARKETING FOLOSITE ÎN FAZA DE INTRODUCERE A UNUI NOU PRODUS PE PIAŢĂ........12 1.2.1 Politica şi strategia de produs.........................................................................................................................13 1.2.1.1 Politica de produs ....................................................................................................................................................13 1.2.1.2 Strategii de produs...................................................................................................................................................16

1.2.2 Politica şi strategia de preţ..............................................................................................................................20 1.2.2.1 Politica de preţ.........................................................................................................................................................20 1.2.2.2 Strategii de preţ........................................................................................................................................................24

1.2.3. Politica şi strategia de distribuţie...................................................................................................................28 1.2.3.1 Politica de distribuţie...............................................................................................................................................28 1.2.3.1 Strategii de distribuţie..............................................................................................................................................28

1.2.4. Politica şi strategia de promovare.................................................................................................................30 1.2.4.1 Politica de promovare..............................................................................................................................................30 1.2.4.2 Strategii de promovare.............................................................................................................................................32

1.3 PLANIFICAREA PRODUSULUI: CARACTERUL ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE MARKETING........................................34 1.3.1 Funcţiile planului de marketing.......................................................................................................................34 1.3.2 Tipologia planurilor de marketing..................................................................................................................35 1.3.3 Etapele de realizare şi conţinutul unui plan de marketing..............................................................................36

CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA PRODUSULUI .......44 FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE............................................................................44 2.1. ISTORICUL FIRMEI SC VEL PITAR SA.....................................................................................................................44 2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII...................................................................................................46 2.3. PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA PRODUSULUI FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE.....................48

CONCLUZII.....................................................................................................................................62 BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................64

2

INTRODUCERE În cadrul mediului de marketing, accentuarea tulburenţei pieţelor în ultimul sfert al secolului al XX-lea, trăsătura prezentând o tendinţă vădită de prelungire în continuare, este conturată de fenomene cum ar fi: nevoi şi dorinţe eterogene, incerte şi în schimbare rapidă conducând la niveluri instabile şi greu prognozabile ale cererii; pieţe afectate de fluctuaţii economice, şocuri şi incertitudini, puternic fragmentate şi saturate, cu graniţe neclare şi interconectate la nivel global într-o vastă reţea prin care se transmit toate undele de şoc; produse cu înaltă rată de schimbare tehnologică, cicluri de viaţă scurte şi nepredictibile, pronunţat diferenţiate şi concurate de înlocuitori; consumatori care conştientizează profund calitatea, preţul , stilul şi moda, nivelul serviciilor, dar şi drepturile lor de a fi protejaţi; concurenţa intensă, cu schimbarea caracteristicilor ei de manifestare de la acţiunea în baza unor reguli, în general cunoscute şi acceptate de toţi, la utilizarea unor mijloace neconvenţionale. În aceste condiţii, pentru a reuşi să crească sau chiar să se menţină doar, întreprinderile au la dispoziţie soluţii clasice în esenţă, dar utilizate în forme noi. Între ele, inovarea domină, pentru că ea înseamnă reacţie rapidă şi flexibilitate, câştigarea cotei de piaţă prin întâmpinarea mai bună a dorinţelor consumatorilor şi invadarea pieţelor străine cu produse special adaptate acestor nevoi, străpungerea limitelor naturale de saturare prin crearea de utilizări alternative ale produselor existente şi creşterea ratei de lansare a produselor noi în scopul comprimării timpului de înlocuire. Toate acestea şi multe altele demonstrează faptul că principala confruntarea a managerilor antrenaţi în procese de inovare este, de fapt, cu schimbarea că generează, deopotrivă, oportunităţi şi ameninţări. Nesesizarea la timp a schimbării se soldează cu pierderi pentru întreprindere. Lansarea de produse noi care să cunoască succes pe piaţă constituie, fără îndoială, o permanentă provocare pentru managementul afacerilor în firmele inovatoare moderne. De aceea, se poate spune, pe bună dreptate, că mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii, cu implicaţii asupra cvasi-totalităţii şi ca formă a creativităţii umane inovarea înseamnă, înainte de toate, schimbare. Confruntată cu mediul de marketing în care evoluează, întreprinderea se află permanent în faţa unei dileme: pe de o parte, în faţa perspectivei profitului, ea este tentată să inoveze, dar şi obligată la aceasta pentru a-şi diminua vulnerabilitatea faţă de concurenţă; pe de alta parte, starea de incertitudine ce caracterizează mediul, ca şi eforturile investiţionale importante, o fac să anticipeze riscul care grevează orice demers în inovare. Soluţionarea inteligentă şi eficientă a unei asemenea contradicţii este posibilă prin managementul inovării, conceput ca set complex de decizii secvenţiale, ştiinţific fundamentate, care vizează, prin permanenta raportare la mediul în care evoluează, orientarea întreprinderii de-a lungul întregului traseu legat de lansarea produsului nou pe piaţă. Ultima jumătate a secolului a fost marcată, în studiul inovării, de două tendinţe doar aparent contradictorii: intensificarea abordărilor dintr-o perspectivă specializată (tehnică, economică dar şi psihologică, sociologică şi, mai nou, managerială şi de marketing), pe de o parte, şi accentuarea demersurilor interdisciplinare în domeniu, vizând managementul interfeţelor specifice care se instituie, de natură să confere sinergia ansamblului de activităţi inovaţionale la nivelul întreprinderii, pe de altă parte.

3

Privită din perspectiva marketingului, inovarea reprezintă procesul pe care noul produs îl străbate din momentul în care este sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă, însoţită de urmărirea comportării în consum, în timp ce inovaţia desemnează produsul nou ca materializare a eforturilor de inovare sau, într-un sens mai larg, orice este perceput de către consumator ca fiind nou. Procesul de inovare este văzut ca o iteraţie continuă prin care se asigură corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui produs nou şi dezvoltarea sa comercială. Inovaţia = Invenţie + Exploatare Se constată deci că invenţia precede inovaţia sau, altfel spus, inovaţia este o invenţie aplicată pentru prima dată. Legătura dintre invenţie, ca idee inovatoare iniţială, şi inovaţie, ca rezultat final destinat pieţei, o constituie inovarea, adică procesul prin care o invenţie este pentru prima oară transformată într-un produs comercial, proces sau serviciu. Este de sesizat faptul că procesul de inovare, ca drum de la invenţie la lansarea produsului pe piaţă; nu conduce automat la succes comercial. Este tocmai rolul marketingului de a asigura şansa de reuşită a produsului nou, iar strategia, concepută ca prim pas al procesului de inovare, îndeplineşte exact această funcţie. Multe firme nu operează pe baza unor planuri propriu–zise. La firmele noi, managerii sunt uneori prea ocupaţi ca să mai aibă grijă şi de planificare. La firmele mici, managerii pot crede că numai marile companii au nevoie de planificare. La firmele mature, cu o creştere stabilă, mulţi manageri susţin că s-au descurcat şi fără o planificare oficială, aşa încât aceasta nu este un lucru foarte important. Ideea de a-şi ocupa timpul cu redactarea unui plan s-ar putea să le displacă, argumentând că piaţa evoluează prea repede pentru ca un plan să poată fi aplicat cu succes. Cu toate acestea, planificarea oficială poate aduce mari avantaje tuturor firmelor, fie ele mari sau mici, nou înfiinţate sau mature. Ea stimulează gândirea sistematică, obligând firma să-şi perfecţioneze politicile şi obiectivele, determinând o mai bună coordonare a eforturilor sale şi oferind criterii operative mai clare pentru controlul activităţii. Afirmaţia conform căreia planificarea este mai puţin utilă într-un mediu economic extrem de dinamic nu poate fi acceptată. Dimpotrivă, o planificare sănătoasă ajută firma să anticipeze şi să reacţioneze rapid la schimbările mediului, precum şi să se pregătească mai bine pentru evenimente neaşteptate. Firmele cu cel mai mare succes apelează la planificare, dar într-un mod care să nu înăbuşe iniţiativa întreprinzătorilor.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND PLANUL DE MARKETING PENTRU PRODUSELE NOI 1.1 Inovarea – concept, necesitatea, forme şi proces

4

1.1.1 Noţiuni generale despre inovare Lansarea de produse noi care să cunoască succes pe piaţă constituie, fără îndoială, o permanentă provocare pentru managementul afacerilor în firmele inovatoare moderne. De aceea, se poate spune, pe bună dreptate, că “mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii, cu implicaţii asupra cvasi-totalităţii laturilor vieţii societăţii. Privită ca un fenomen contemporan marcant, cât şi ca formă a creativităţii umane, inovarea înseamnă, înainte de toate, schimbare1. Ea însăşi schimbare, inovarea este generată, la rândul său, de schimbare, adică de o modificare, mai mult sau mai puţin amplă, mai mult sau mai puţin profundă, cu o localizare diferită în timp şi spaţiu, în grade diferite de impact asupra mediului de marketing. În cadrul acestei paradigme de gândire, un loc central îl ocupă sistemul inovaţional al întreprinderii, cuprinzând ansamblul curent de resurse materiale, informaţionale, financiare şi umane, privite sub aspectul lor cantitativ şi calitativ, care concură la conceperea, fabricarea şi comercializarea produselor noi. În acest mecanism complex, marketingul joacă un rol decisiv, pentru că activităţile ce-i sunt specifice permit: sesizarea schimbării prin scanarea continuă a mediului de marketing; evaluarea şi interpretarea schimbărilor sesizate; sugerarea de idei utile în inovare; armonizarea sinergetică a relaţiilor între consumatori, tehnologie, întreprindere şi societate; prin feedback-ul pe care îl alimentează. Confruntată cu mediul de marketing în care evoluează, întreprinderea se află permanent în faţa unei dileme: pe de o parte, în faţa perspectivei profitului, ea este tentată să inoveze, dar şi obligată la aceasta pentru a-şi diminua vulnerabilitatea faţă de concurenţă; pe de altă parte, starea de incertitudine ce caracterizează mediul, ca şi eforturile investiţionale importante, o fac să anticipeze riscul care grevează orice demers de inovare. Soluţionarea inteligentă şi eficient a unei asemenea contradicţii este posibilă prin managementul inovării, conceput ca set complex de decizii secvenţiale, ştiinţific fundamentate, care vizează, prin permanentă raportare la mediul în care evoluează, orientarea întreprinderii de-a lungul întregului traseu legat de lansarea noului produs pe piaţă. Conducerea prin inovare reprezintă un sistem “modern, dinamic, care se bazează pe atitudinea receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea consecventă a unor strategii inovaţionale” şi imprimând întreprinderii o serie de caracteristici specifice. Dacă inovarea cere ştiinţă – prin precizia, acurateţea cu care trebuie să se opereze, şi artă – prin intuiţia, creativitatea şi experienţa necesare, managementul inovării realizează sinteza acestor două componente, iar obiectivul său final este acela de a oferii pieţei produse noi superioare celor existente, pe care consumatorii să le perceapă şi aprecieze ca atare. În vocabularul modern al afacerilor, termenul „a inova” şi familia sa de cuvinte (inovare, inovaţie, inovator) sunt frecvent întâlnite. În literatura de specialitate şi în utilizarea practică a termenilor, confuziile sunt însă prezente, vorbindu-se chiar despre un adevărat turn Babel. Privită din perspectiva marketingului, inovarea reprezintă procesul pe care noul produs îl străbate din momentul în care este sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă, 1

Rodica A. Boier – „Inovare şi succes strategii de marketing pentru produsele noi”, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1997, pag 17

5

însoţită de urmările comportării în consum, în timp ce inovaţia desemnează produsul nou ca materializare a eforturilor de inovare sau, într-un sens mai larg, orice este perceput de către consumator ca fiind nou. Procesul de inovare este văzut ca o iteraţie continuă prin care se asigură corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui produs nou şi dezvoltarea sa comercială. Sorgintea inovaţiei este foarte diversă, ea putându-se regăsi în puncte din ce în ce mai neaşteptate. Astfel, inovaţiile interne, decurgând dintr-o afacere, industrie sau piaţă, apar atunci când se exploatează: neprevăzutul, sub forma unui succes sau, dimpotrivă, a unui eşec neaşteptat; neconcordanţa între diferitele componente ale realităţii economice, între realitatea concretă şi cea percepută, în valorile şi aşteptările producătorilor/furnizorilor şi cele ale clienţilor, între ritmul şi logica unui proces; o nevoie specifică din cadrul unui proces, cum ar fi o legătura mai slabă sau chiar absenţa; schimbări petrecute în structura industriei sau a pieţei. Inovaţiile externe provin din afara zonei economicului, cum ar fi mediul social, filosofic, politic, cultural, şi pot avea drept surse: demografia, în sensul mutaţiilor în cadrul şi între diferitele segmente ale populaţiei, ca şi în sistemul de valori existent la un moment dat; schimbările în modul de percepere a unor aspecte de ordin cultural, sănătate, alimentaţie, statutul şi rolul diferitelor grupuri sociale etc.; cunoştinţele noi apărute în ştiinţă, tehnică, tehnologie, convergenţa acestora, ca şi receptivitatea faţă de ele2. Este de sesizat faptul că procesul de inovare, ca drum de la invenţie la lansarea produsului pe piaţă, nu conduce automat la succes comercial. Este tocmai rolul marketingului de a asigura şansa de reuşită a produsului nou, iar strategia, concepută ca prim pas al procesului de inovare, îndeplineşte exact această funcţie.

1.1.2 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii Într-o lume aflată în dinamică constantă şi rapidă, deşi pune multiple probleme, inovaţia apare ca o necesitate. Chiar dacă există produse „nemuritoare”, chiar dacă apare mai avantajos să străluceşti pe locul al doilea în raport cu liderul, chiar dacă pare mai uşor să copiezi decât să inventezi, întreprinderile nu pot, totuşi, nesocoti imperativele inovaţiei.3 Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţii care să le permită o cât mai bună poziţionare pe piaţă, politică ce constituie politica esenţială a firmei. O privire mai atentă ne arată că nu toate întreprinderile promovează noul cu tot atât entuziasm. Între factorii principali care determină o întreprindere, la un moment dat, să îşi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot reţine următorii patru4: 1) Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă; acesta este fără îndoială factorul cel mai important, practic toate întreprinderile se ocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut de piaţă 2) Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; de fapt, majoritatea întreprinderilor se ocupă de diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc şi arareori este vorba de o schimbare a profilului. În 2

Rodica A. Boier – „Inovare şi succes strategii de marketing pentru produsele noi”, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1997,pag 18-20 3 Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, pag 159-160 4 Liviu Mihail Băloiu – „Managementul Inovaţiei, viitorul întreprinderii, întreprinderea viitorului”, ed. Eficient, Bucureşti, 1995,pag 24

6

general, întreprinderile par mai tentate să îşi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor. Sub aspectul căilor pe care întreprinderile le aleg pentru diversificare, cel mai adesea se apelează la forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbare a profilului întreprinderii. 3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale; Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţia mediului nu afectează toate ramurile industriale. 4) Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba în primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile să îşi schimbe atât tehnologiile cât şi să îşi reproiecteze produsele. Factorii care determină întreprinderea să se angajeze într-o activitate de inovare sunt atât factori interni cât şi factori externi. Între factorii interni pe primul loc se situează serviciul R&D (Cercetare-dezvoltare) care vine adesea cu propuneri pertinente de îmbunătăţire, atât în domeniul produselor cât şi în domeniul procedeelor de fabricaţie. Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurenţial, sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor sau schimbări de ofertă din partea furnizorilor, evoluţia firmelor concurente, facilităţi oferite de guvern în schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau din contră penalizări în cazul producerii altor categorii.

1.1.3. Tipologia inovaţiilor Clasificarea inovaţiilor reprezintă un element important al statisticii inovaţiilor, care e bazată pe abordări şi standarde internaţionale unice, instituite în 1989 de Organizaţia de Colaborare şi Dezvoltare Economică (OCDE). La sesiunea comitetului pentru politica tehnico-ştiinţifică a OCDE, în 1991, a fost aprobată prima variantă a standardelor internaţionale în statistica inovaţiilor. Aceste standarde („Familia Frascati”) reprezintă un complex de recomandări, elaborate de organizaţii internaţionale de prestigiu, inclusiv un grup de experţi autohtoni în domeniul indicatorilor ştiinţei şi tehnicii ai OCDE, serviciul statistic al Uniunii Europene – Eurostat, şi alţi specialişti în statistica ştiinţei şi inovaţiilor, care asigură o metodologie unică de descriere sistemică a lor în condiţiile economiei de piaţă. Inovaţia este tratată ca un proces complex de elaborare şi însuşire a producţiei de noi mărfuri şi servicii, de producere şi implementare a tehnologiilor avansate, a metodelor progresiste de organizare a muncii şi producţiei, a gestiunii şi, totodată, ca rezultatul realizării acestui proces, cu condiţia ca angajatul sau organizaţia respectivă să-şi schimbe abilităţile şi deprinderile profesionale, modele comparative de administrare, comportamentul economic, etc. Complexitatea noţiunii de „inovaţie”, multitudinea de tipuri şi sfere de utilizare a inovaţiilor fac destul de dificilă clasificarea lor5:

5

Eugeniu Hrişcev – „Managementul inovaţional”, editura A.S.E.M., Chişinău, 2001, pag 35

7

Tabelul 1.1 Tipologia inovaţiilor CRITERIUL DE CLASIFICARE

1. Rezultatul inovaţiilor

2. Originea inovaţiilor

3. Gradul de noutate

4. Tipul predominant al efectului

5. Domeniul prioritar de implementare

6. Formele de protecţie juridică

TIPURILE INOVATIILOR (CATEGORIILE DE CLASIFICARE) 1. Productive (introducerea unor mărfuri sau produse noi); 2. Tehnologice (implementarea unor noi metode de producţie); 3. Organizaţionale (modificarea organizării şi structurii producţie, muncii şi gestiunii); 4. De piaţă (crearea unei pieţe noi de desfacere, valorificarea noilor surse de materie prima, semifabricate, materiale, accesorii, energie); 5. Complexe. 1. Ştiinţifice (rezultatele muncii de cercetare ştiinţifică); 2. De proiectări; 3. Tehnice (rezultatul valorificării utilajului nou); 4. Tehnologice (rezultatul elaborărilor tehnologice); 5. De producţie (rezultatul acumulării experienţei); 6. Informaţionale (utilizarea informaţiei exterioare). 1. Radicale (produse, tehnologii principal noi, restructurarea complexă a întreprinderii); 2. Ameliorative sau incrementale (îmbunătăţirea simţitoare a calităţii sau reducerea costului produsului ori al procesului deja existent pe seama utilizării unor materiale, componenţi, utilaje, metode mai economicoase; 3. Raţionalizare ( o ameliorare parţială pe baza modificărilor efectuate într-una sau mai multe ramuri) 1. Economice; 2. Sociologice; 3. Ecologice; 4. Informaţionale; 5. Complexe. 1. Tehnologice şi de producţie; 2. Organizatorico-adminstrative; 3. Sociale şi de comportament (îmbunătăţirea condiţiilor de munca şi de trai, care, la rândul lor, influenţează comportamentul oamenilor); 4. Ştiinţifice (crearea unui nou sistem de informaţie ştiinţifică). 1. Brevete de baza ( un complex de brevete protejează ideea de baza) 2. Brevete particulare ( brevetul de invenţie protejează unul din elementele inovaţiei) 3. Protecţie nebrevetată (emblema comercială)

8

7. Etapa lansării

4. Know-how (secret comercial, neprotejată de brevet) 5. Inovaţie neprotejată, accesibilă tuturor 1. De pionerat în ramura dată, la scară mondială; 2. Pentru prima dată este implementată în ţara dată; 3. Pentru prima dată este implementată la întreprinderea dată.

Pentru întreprinderile actuale sunt deosebit de importante inovaţiile complexe – îmbinarea tuturor tipurilor de inovaţii: productive (crearea unor mărfuri sau servicii, care să îndeplinească funcţii noi sau să necesite cheltuieli mai mici, dar să fie de o mai bună calitate), tehnologice (utilizarea utilajului nou sau modernizat, implementarea unor metode de producţie mai eficiente), organizaţionale (sporirea calităţii producţiei în serie, organizarea cât mai raţională a locurilor de muncă, folosirea optimă a fluxurilor materiale, informaţionale, a metodelor de administrare) şi de piaţă (valorificarea noilor segmente de piaţă, inclusiv externe, pe calea identificării şi ocupării nişelor libere, înlăturării concurenţilor ori cooperării cu aceştia în condiţii reciproc avantajoase).

1.1.4. Fazele inovării Înainte ca un produs nou sa fie introdus pe piaţă este necesar a se analiza rolul marketingului în crearea şi dezvoltarea acestuia (sau fazele prin care trece acesta): a.Identificarea şi colectarea ideilor de produse noi; b. Selecţionarea şi trierea acestora; c.Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip; d. Analiza economică e.Verificarea acestuia prin testarea utilizării lui în consum; f. Perfecţionarea constructivă tehnică, punerea la punct a produsului nou şi a procesului de producţie; g. Testele de piaţă; h. Lansarea în producţie şi pe piaţă. În fiecare din aceste faze, colectivul pentru produse noi, trebuie să ia o decizie, care poate fi: de continuare a operaţiilor, de respingere sau de renunţare ori de revizuire, atunci când rezultatele obţinute într-o anumită fază sunt nesatisfăcătoare, dar pot fi corectate. a. Identificarea şi colectarea ideilor de produse noi Prima fază dintr-un proces planificat al introducerii produselor noi se referă la explorarea surselor de idei noi, la stimularea şi colectarea acestora. Principalele surse de idei provin din interiorul întreprinderii, de la departamentul (compartimentul):6  Cercetare-dezvoltare – motivate de posibilităţile tehnologice;  Producţie – motivate de procesul fabricaţiei;  Design – motivate de posibilităţile estetice sau ergonomice;  Marketing – motivate de perceperea unor nevoi ale consumatorilor;  Conducerea superioară – motivate de oportunităţile strategice;  Alţi angajaţi – ce identifică oportunităţi din propriile lor activităţi. 6

Sică Stanciu – “Bazele generale ale marketingului” (www.central.ucv.ro)

9

Un rol important au metodele de stimulare a creativităţii utilizate de echipa managerială cu scopul de a obţine noi idei. Cele mai utilizate metode sunt: brainstorming, sinectica, anchetele, analiza morfologică, Delphi, matricea descoperirilor. În afara surselor interne, ideile noi provin şi din surse externe, din afara organizaţiei:  Consumatorii mai ales cei finali prin nemulţumiri, sugestii;  Distribuitorii sau detailiştii ce identifică noi nevoi;  Furnizorii – ce identifică noi posibilităţi de obţinere a materialelor şi tehnologiilor;  Concurenţii – care realizează un produs, care poate fi copiat sau îmbunătăţit;  Publicaţii tehnice;  Agenţii de publicitate;  Universităţi şi institute de cercetări;  Agenţii guvernamentale;  Inventatori. b. Selecţionarea şi trierea ideilor A doua fază a planificării şi introducerii unui nou produs se referă la selecţionarea şi trierea proiectelor de produse noi de către un colectiv de specialişti. Criteriile după care sunt evaluate ideile de produse noi se referă la beneficiile anticipate, posibile de realizat prin noul produs, la situaţia produselor asemănătoare pe piaţă, la integrarea generală a noului produs în profilul de specialitate al întreprinderii, la amploarea investiţiilor necesare pentru introducerea noului produs şi la mijloacele financiare ale întreprinderii. O deosebită importanţă este acordată criteriilor de marketing ale acceptării noii idei: aproximarea dimensiunii pieţei care va absorbi noul produs, tendinţele actuale ale pieţei de care poate fi legat noul produs, preţul antecalculat, căile de distribuţie, metodele de marketing adecvate noului produs şi finanţarea acestora etc. Trebuie evaluate, de asemenea, costurile informării publicului, ale publicităţii. c. Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip A treia fază a planificării produselor noi este aceea a dezvoltării concepţiei privind produsul nou, a materializării acestuia, a creaţiei sale tehnice. În această fază este necesar ca, în strânsă legătură cu sectorul de marketing, să se dezvolte cercetările tehnice pentru adaptarea ideii produsului nou la cerinţele pieţei, sub forma unui proiect concret, care va trebui să obţină performanţele obligatorii necesare acceptării lui de către consumatori. Informaţiile obţinute în această etapă fundamentează strategia de marketing pentru introducerea noului produs care s-a dovedit atractiv la testare. Strategia va conţine trei părţi. Prima evidenţiază piaţa-ţintă cu toate aspectele ei: poziţie, cotă de piaţă, profit etc. A doua parte evidenţiază: preţul, plasarea şi bugetul de marketing, iar a treia se referă la: vânzări, mix de marketing pe termen lung. Cu expunerea strategiei se trece la al doilea palier al procesului de creare a noului produs. d. Analiza economică

10

Analiza economică este o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la etapa următoare, dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două aspecte: de marketing şi financiare.7 Analiza de marketing se va ocupa cu:  descrierea pieţelor ţinte.  prognoza vânzărilor.  poziţionarea produsului.  estimarea reacţiilor concurenţilor.  calcularea pierderilor estimate datorită “canibalismului” (trecerea concurenţilor la noul produs).  specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.  strategia distribuţiei.  estimarea necesităţilor promoţionale. Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de producţie şi a dinamicii lor, a volumului vânzărilor, a profiturilor etc. Dacă se ajunge la concluzia, că noul produs conduce la obţinerea de beneficii se va trece la crearea singulară în forma fizică a acestuia. e. Verificarea produsului prin testarea utilizării lui în consum În aceasta fază a construcţiei prototipului se stabilesc proprietăţile fundamentale ale noului produs. Anumite trăsături şi aspecte ale noului produs pot fi revizuite în fazele ulterioare, nu însă şi natura lui fundamentală. În continuare, se pregătesc mai multe alternative de proiecte de produs în laboratoare, sub forma unor mici cantităţi, analizându-se utilizarea acestora. Aceste eşantioane pot fi predate unor consumatori selecţionaţi în vederea unor prime cercetări privind adecvarea produsului la exigentele cererii. Toate aceste cercetări trebuie să ofere răspunsuri la numeroase şi importante probleme ale întreprinderii, ca, de pildă: care sunt preferinţele consumatorilor pentru diferitele caracteristici ale noului produs; care sunt segmentele de consumatori cu nevoi nesatisfăcute, pe care le poate acoperi noul produs, în mod rentabil, pentru întreprindere?; cum pot fi determinaţi consumatorii ca să cumpere un model nou al unui produs pe care îl posedă?

f. Perfecţionări constructive-tehnice şi punerea la punct a produsului nou şi a procesului de producţie În această fază se stabileşte concepţia procesului de producţie, care, în etapele anterioare, a fost elaborată succesiv, începând cu etapa de laborator şi sfârşind cu operaţiile preliminare producţiei pe scară largă. Se determină specificaţiile pentru produsul final, cu ajutorul analizei procedeelor tehnice constructive. 7

Sică Stanciu – “Bazele generale ale marketingului”, (www.central.ucv.ro)

11

Sunt realizate studii tehnice care stabilesc caracteristicile unui produs sub formă de desene, formule, modele şi instrucţiuni scrise, la un grad de detaliere şi precizie eficient. La încheierea fazei perfecţionărilor tehnice, noul produs este experimentat din nou în staţii pilot sau de încercare, mai ales atunci când acesta este destinat unei producţii de serie mare. g. Testele de piaţă Testele care reproduc condiţiile reale ale pieţei presupun cheltuieli, însă acest dezavantaj nu este nici pe departe aşa de mare ca primejdia lansării unui produs pe piaţa fără un test prealabil. Produsele noi necesită efectuarea unui test de piaţă mai amănunţit decât produsele modificate, un proces decizional mult mai complex, mai ales dacă este vorba de o întreprindere necunoscută pe piaţa respectivă.8 Vânzările experimentale – numite şi teste de piaţă – ale produselor noi trebuie să încununeze cercetările de produs. Importanţa vânzărilor experimentale provine din faptul că ele dau indicaţii reale, în timp ce informaţiile obţinute prin sondarea consumatorilor nu oferă certitudinea că, efectiv, consumatorii vor cumpăra produsul pentru care şi-au exprimat o preferinţă. În timpul testului nu trebuie să acţioneze nici un factor de natură a distorsiona rezultatele. Perioada de testare trebuie să fie destul de lunga, pentru a da cumpărătorilor posibilitatea de a cumpăra din nou produsul respectiv şi de a-şi manifesta astfel concret preferinţele pentru acesta. Vânzările experimentale nu se pot aplica la bunuri de consum productiv şi la cele cu frecvenţă de cumpărare redusă. h. Lansarea în producţie şi pe piaţă În etapa de finalizare a tuturor pregătirilor, noul produs trebuie asimilat de către întreaga întreprindere. Programele calendaristice de producţie trebuie să asigure cantităţile necesare campaniei de introducere a produsului pe piaţă. Pătrunderea pe piaţă se poate face potrivit unui marketing mix specific privind un nivel anumit al preţului, aspectul fizic al produsului, inclusiv ambalajul lui, sistemul adoptat de impulsionare a vânzărilor, sistemul de distribuţie etc. Din punct de vedere teritorial, pătrunderea pe piaţă se poate face simultan în întreaga ţară sau mai lent şi progresiv, pornind iniţial numai de la anumite centre şi zone. În ceea ce priveşte vehicularea produselor, aceasta poate fi făcută pe canalele de distribuţie existente sau prin crearea unor canale speciale. În domeniul produselor de consum productiv, o cale foarte eficientă pentru lansarea unui produs nou este utilizarea expoziţiilor şi târgurilor de mostre.

1.2. Politici şi strategii de marketing folosite în faza de introducere a unui nou produs pe piaţă

8

Prof.univ.dr. Victor MANOLE, Lector univ.dr. Mirela STOIAN – “Marketing” (www.biblioteca.ase.ro)

12

1.2.1 Politica şi strategia de produs 1.2.1.1 Politica de produs Lupta cea mai eficienta împotriva îmbătrânirii unei game de produse se duce prin diversificarea acesteia, prin crearea de noi produse. În sectoarele dinamice ale pieţei, majoritatea produselor au o vechime sub 5 ani, datorită faptului că apar modificări permanente, atât în domeniul nevoilor consumatorilor cât şi al mediului ambiant în care firma îşi desfăşoară activitatea, ceea ce o obligă să se preocupe de înnoirea gamei de produse, inclusiv prin lansarea de noi produse. Introducerea noilor produse este legată de cheltuieli pentru cercetare-dezvoltare şi pentru comercializare, fără ca totuşi să existe garanţia unui succes asigurat. Lansarea de noi produse a devenit o necesitate vitală întrucât după cum observa M.J.Baker “consumatorii nu datorează loaialitate producătorilor, ci numai lor înşişi. Dacă li se pune la dispoziţie un produs sau serviciu deosebit, care să le satisfacă nevoile, ei nu vor avea nici o ezitare în a-şi îndrepta preferinţele către aceasta”. Procesul de creare a noilor produse are la bază o multitudine de motivaţii, între care cele mai importante, din perspectiva întreprinderii şi a pieţei, sunt considerate a fi următoarele:  uzura (îndeosebi morală ) a produselor similare care există pe piaţă;  modificarea elementelor mediului de marketing şi manifestarea, într-o formă nouă, distinctă, a nevoilor consumatorilor; schimbarea gusturilor şi preferinţelor consumatorilor;  schimbarea furnizorilor, implicit a surselor de aprovizionare;  maturizarea pieţei pe care întreprinderea acţionează;  apariţia unor noi pieţe;  utilizarea capacităţilor de producţie existente la întregul lor potenţial, atunci când acestea sunt subutilizate;  posibilitatea contracarării concurenţei, atunci când aceasta lansează pe piaţă noi produse sau noi tehnologii ce vor accelera declinul produselor existente etc.  modificări în domeniul legislaţiei ce obligă la restrângerea producţiei (ex. tutun). Valorificarea adecvată a informaţiilor oferite de piaţă şi de cercetarea tehnică elimină însă o mare parte din risc, reducându-l la proporţii acceptabile. Numeroase cercetări au fost efectuate pentru a evidenţia cauzele eşecului unor produse noi pe piaţă. În majoritatea lor, cauzele insuccesului noilor produse provin dintr-o slaba analiză a pieţei, deficienţe ale produsului respectiv, depăşirea costurilor prevăzute, nerespectarea regulii că marfa potrivită să fie disponibilă la timpul şi locul potrivit pentru consumatorul potrivit, concurenţa, eforturi insuficiente de marketing, comercializare nepotrivită, reţele slabe de distribuţie. Toate aceste aspecte şi altele determină întreprinderile să se preocupe în mod deosebit de înnoirea gamei de produse atât prin crearea de produse noi cât şi prin modernizarea celor existente. Noţiunea de “produs nou” este folosită pentru a descrie situaţii foarte diverse. Astfel, produsul nou poate fi nou pentru piaţă sau nou pentru fabricant. Cel nou pentru producător poate să însemne lansarea unei linii noi sau lansarea unei noutăţi în cadrul unei linii existente. Pentru a lămurii ce înseamnă “noutatea”, în cele ce urmează sunt enumerate contextele în care este folosită:

13

 Noutate absolută; este produsul care deschide pieţe absolut noi  Linie nouă de produse; sunt produsele cu ajutorul cărora o firmă pătrunde pentru prima oară pe o piaţă deja existentă  Noutăţi în linia curentă; sunt produsele care lărgesc o linie existentă  Îmbunătăţiri sau revizuiri ale produselor existente; sunt de fapt generaţii noi cu performanţe superioare, care vin să înlocuiască pe cele uzate moral  Repoziţionări; constau în păstrarea aceleiaşi forme a produsului, dar care este orientat spre segmente noi  Reproiectări; sunt produse care au aceleaşi performanţe cu cele curente, dar sunt realizate cu o compoziţie diferită la un cost şi un preţ mai redus.9 Importanţa procesului de dezvoltare a noilor produse, coroborată cu rata ridicată a eşecurilor – clasice pentru această activitate, reclamă necesitatea utilizării unor metode, instrumente şi procedee, de natură sistematică, prin intermediul cărora să se reducă riscul acestei activităţi. În acest context, întreprinderea va trebui să determine, cu exactitate, care este principala funcţie a noului produs şi în ce măsură această funcţie va putea contribui la realizarea obiectivelor sale, atât a obiectivelor generale, cât şi a obiectivelor specifice, care se pot concretiza în:  modificarea liniei de produse, care presupune reconceperea sau „reformularea” unui produs, pentru a răspunde obiectivelor ce vizează creşterea vânzărilor, la nivelul liniei respective; în mod concret, se poate apela fie la îmbunătăţirea calităţii produselor;  extinderea liniei de produse, care constă în introducerea unor noi produse, cu caracteristici diferite, care, într-o anumită măsură, le înlocuiesc pe cele existente. Prin extinderea liniei de produse se poate cuceri, de exemplu, un nou segment de piaţă, prin atragerea clienţilor concurenţei sau, se poate stimula cererea în rândul nonconsumatorilor;  introducerea unor produsele complementare – produse care se utilizează împreună cu cele existente deja pe piaţă; aceste produse sunt lansate pe piaţă în scopul creşterii vânzărilor la produsele pe care le „completează”;  diversificarea, care constă în lansarea unor noi produse, pe noi pieţe. Diversificarea se realizează în scopul valorificării, la un moment dat, a unor oportunităţi care se manifestă pe piaţă şi se poate concretiza în: diversificare orizontală, diversificare verticală şi diversificare mixtă sau combinată.10 Acceptarea noilor produse lansate pe piaţă, de întreprindere, de către consumatorii potenţiali, nu se realizează dintr-odată. Unii dintre aceştia acceptă produsul mai rapid, alţii mai lent. Dacă structurăm întreprinderile potenţial consumatoare ale unui produs, în funcţie de rapiditatea cu care ele adoptă noul produs, rezultă un număr de cinci grupe de adoptanţi:  Inovatorii (sau Entuziaştii);  Acceptaţii timpurii (sau Vizionarii);  Majoritatea timpurie (sau Pragmatici);  Majoritatea întârziată (sau Conservatorii);  Acceptaţii întârziaţi (sau Scepticii). 9

Ştefan Prutianu, Corneliu Munteanu, Cezar Caluschi – “Inteligenţa marketing plus”, editura Polirom 2004, pag.130; Prof.univ.dr. Victor MANOLE, Lector univ.dr. Mirela STOIAN – “Marketing” (www.biblioteca.ase.ro)

10

14

Figura 1.1

Volumul vânzărilor

Reprezentarea grafică a tipurilor de adoptanţi

Inovatori

Acceptanţii timpurii

Majoritatea timpurie

Majoritatea întârziată

Acceptanţii întârziaţi

Timp

Datorită faptului că destule produse nu sunt lansate cu succes, multe întreprinderi doresc să identifice anumite modalităţi prin care să le sporească şansele de reuşită, atunci când lansează noi produse. Pentru a realiza acest lucru, se poate încerca identificare produselor noi de succes şi determinarea elementelor comune ale acestora. Astfel, pe baza studiilor efectuate de-a lungul timpului au fost identificaţi mai mulţi factori. Un prim factor îl constituie superioritatea unei anumite caracteristici a produsului (de exemplu, calitate superioara, garanţia produsului etc.). Mai exact produsele care deţin un mare avantaj pot să aibă succes în peste 95% din cazuri, cele care deţin un avantaj moderat în aproximativ 50% din cazuri, iar cele care deţin un avantaj minim au succes în circa 20% din cazuri. Un alt factor al succesului îl reprezintă definirea corespunzătoare a conceptului de produs, înainte de realizarea lui efectivă. Întreprinderea trebuie să-şi definească şi să determine consumatorii potenţiali, cerinţele pe care trebuie să le satisfacă produsul, precum şi avantajele pe care va trebui să le ofere în lupta concurenţială. Alţi factori ai succesului pot fi: armonizarea în plan tehnologic şi de marketing a produselor (standardizarea internă, utilizarea unor platforme comune etc.), calitatea execuţiei în fiecare fază a procesului productiv precum şi potenţialul de absorbţie a pieţei.11 Firmele care se ocupă să realizeze produse noi se expun unui pericol foarte mare. Produsele lor existente sunt vulnerabile la schimbarea nevoilor şi gusturilor clienţilor, la apariţia unor tehnologii noi, la scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi la intensificarea concurenţei autohtone şi străine. Noile tehnologii reprezintă cea mai mare ameninţare. Majoritatea firmelor consacrate pe piaţă se concentrează pe inovare incrementală. Firmele mai noi creează tehnologii disruptive, care sunt mai ieftine şi mai susceptibile să modifice spaţiul concurenţial. Firmele consacrate ezită să reacţioneze în faţa acestor tehnologii disruptive sau să investească în ele, fiindcă le ameninţă investiţiile deja făcute. După ce se trezesc brusc confruntate cu concurenţi noi şi formidabili, în faţa cărora multe din ele eşuează. În acelaşi timp, însă, realizarea de produse noi este o treabă riscantă. 11

Conf. Univ. dr. Laurenţiu-Dan Anghel – “Business to business marketing” (http://www.ase.ro/biblioteca)

15

Principalele motive pentru care eşuează produsele noi pot fi: un director de rang superior insistă să se aplice o idee pe care o susţine el, în ciuda concluziilor negative ale cercetării de piaţă; ideea este bună, dar se supraestimează mărimea pieţei; produsul nu este bine proiectat; produsul este incorect poziţionat pe piaţă, nu i se face o publicitate eficace sau i se aplică un preţ prea mare; costurile de dezvoltare sunt mai mari decât s-a estimat iniţial; concurenţii ripostează mai dur decât se anticipase12. Mai există şi câţiva factori care îngreunează dezvoltarea de produse noi:  Criza de idei importante în anumite domenii. Este posibil să fi rămas prea puţine posibilităţi de a îmbunătăţii unele produse de bază (cum ar fi oţetul);  Pieţe fragmentate. Firmele trebuie să-şi direcţioneze produsele spre segmente de piaţă mai mici, ceea ce poate însemna vânzări şi profituri mai scăzute pentru fiecare produs;  Restricţii sociale şi guvernamentale. Produsele noi trebuie să respecte condiţiile de protecţie a mediului şi siguranţa consumatorilor;  Costul dezvoltării. De regulă, o firmă trebuie să genereze foarte multe idei, pentru a ajunge la una singură care să merite să fie materializată, iar adesea se confruntă cu costuri mari de cercetare dezvoltare, de producţie şi de marketing;  Capital insuficient. Unele companii care au idei bune nu pot să obţină fondurile necesare pentru a le aprofunda şi pentru a le pune în aplicare;  Scurtarea timpului de dezvoltare necesar. Firmele trebuie să înveţe cum să comprime timpul de dezvoltare, apelând la metode de proiectare şi producţie asistate de calculator, parteneri strategici, testări timpurii ale conceptului şi planificarea avansată de marketing. Firmele prevăzătoare utilizează metoda dezvoltării concurente, creându-şi echipe interdepartamentale care colaborează pentru a promova mai repede produsele noi prin etapele procesului de dezvoltare şi apoi pe piaţă;  Scurtarea cilului de viaţă al produsului. Când un produs nou se bucură de succes, rivalii se vor grăbi să-l copieze. Ce poate face o firmă pentru a realiza produse noi cu care să aibă succes? Cooper şi Kleinschmidt au costata că factorul de succes „numărul unu” în reprezintă caracterul de unicat şi de superioritate al produsului. Produsele de acest tip se bucură de succes în 98 la sută din cazuri, comparativ cu produsele care au un avantaj moderat (58 la sută rată de succes) sau un avantaj minim (18 la sută rată de succes). Un alt factor hotărâtor al reuşitei este existenţa unui concept bine definit, înainte de a se trece la realizarea produsului. Firma defineşte şi analizează atent piaţa ţintă, cerinţele în privinţa produsului şi avantajele pe care le oferă acesta, înainte de a merge mai departe. Alţi factori ai succesului ar fi sinergia tehnologică şi de marketing, calitatea execuţiei în toate etapele şi atractivitatea pieţei.

1.2.1.2 Strategii de produs Opţiunile strategice ale oricărei întreprinderii trebuie să plece, mai întâi de la o analiză profundă a ceea ce se întâmplă pe piaţă cu produsele întreprinderii. Acest lucru se poate realiza prin utilizarea unor metode performante de analiză a portofoliului de produse (bunuri materiale sau servicii) din cadrul întreprinderii, metoda BCG, Metoda General Electric, Analiza SWOT etc. 12

Philip Kotler – „Managementul marketingului”, ediţia a IV-a, editura Teora, Bucureşti, 2005, pag 534

16

Una dintre cele mai utilizate metode este cea concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group (o importantă firmă americană de consultanţă) şi are în vedere gruparea activităţilor existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, ţinându-se cont de două criterii: rata de creştere a pieţei activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă deţinută de întreprindere în cadrul activităţii respective. Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră următoarele valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse nonlider). Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale firmei (fiecare purtând o denumire sugestivă).13 Figura 1.2 Matricea BCG (Boston Consulting Group) 20%

Rata de creştere a pieţei

18%

????

16% 14%

Stele

Dileme

12% 10% 8% 6% 4%

0

Pietre de moară

Vaci de muls

2% 10x

4x

2x

1,5x

1x

0,5x

0,4x

0,3x

0,2x

0,1x

Cota relativă de piaţă

Produsele din categoria (cadranul) “vaci de muls” sunt valori certe ale întreprinderii, care aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii, contribuind în acelaşi timp (dar într-o măsură destul de limitată) la dezvoltarea firmei. “Vedetele” sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia, înregistrând, de regulă, un profit suficient pentru a se autofinanţa. “Dilemele” sunt produse a căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma producătoare nereuşind să câştige însă supremaţia pe piaţă. Datorită acestor două elemente, evoluţia lor viitoare

13

Conf. Univ. dr. Laurenţiu-Dan Anghel – “Business to business marketing” (http://www.ase.ro/biblioteca)

17

este incertă. De regulă, aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, dar necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. Produsele din categoria “pietre de moară” nu contribuie, de regulă, nici la obţinerea unui profit substanţial, nici la utilizarea lui în scopul dezvoltării întreprinderii. Sunt produse pe care - dacă nu intervin alte interese strategice – întreprinderea trebuie să le elimine din portofoliul său de activităţi. Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul modelului BCG şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria “dilemelor”. Dacă lansarea reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o “vedetă”, iar apoi, o dată cu “îmbătrânirea” sa, va trece în categoria “vacilor de muls”. În cele din urmă, este posibil ca, datorită inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori, firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o “piatră de moară”. În cazul în care produsul se dovedeşte a fi un eşec comercial, acesta va trece direct din categoria “dilemelor” în cea a “pietrelor de moară”, pe care firma are tendinţa să le elimine. Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime. Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de produse pe care le produce sau comercializează.14 Strategia de produs este subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preţ, distribuţie şi promovare. În funcţie de resursele materiale, financiare şi umane de care dispune, întreprinderea îşi poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziţie următoarele strategii de produs:  strategia menţinerii gradului de noutate prin introducerea si eliminarea, anual, a aceluiaşi număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;  strategia perfecţionării produselor – presupune îmbunătăţirea permanentă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piaţă;  strategia înnoirii produselor – este cea mai riscantă alternativă strategică şi presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiaşi segment de clientelă, fie unor segmente noi. În funcţie de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:  strategia stabilităţii sortimentale – presupune menţinerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în acelaşi timp stabilitatea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;

14

Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag 264

18

 strategia de selecţie sau de restrângere sortimentală – constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viaţă şi a celor cu un grad de uzură morală ridicată;  strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilităţi suplimentare de satisfacere a cerinţelor consumatorilor ca urmare a creşterii dimensiunilor gamei de produse. Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcţii:  diversificare orizontală - presupune creşterea numărului de produse din cadrul gamei, păstrându-se însă caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecţii pentru bărbaţi îşi diversifică gama cu o linie de confecţii pentru copii);  diversificare verticală - presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziţionate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecţii achiziţionează propria fabrică de stofe);  diversificarea laterală - presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricaţie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecţii investeşte în domeniul turismului). Un alt criteriu important de delimitare a strategiilor de produs este reprezentat de poziţionarea produsului pe piaţă. În funcţie de acest criteriu, pot fi delimitate, în mod concret, strategii de poziţionare a produselor în funcţie de:  nevoile şi avantajele căutate de consumator;  caracteristicile produsului;  modul de utilizare a produsului;  utilizatorii produsului;  concurenţa care se manifestă pe piaţă. În ceea ce priveşte produsul, o întreprindere poate avea mai multe opţiuni strategice în funcţie de modalitatea concretă de concepere a mixului de produs, care se pot concretiza în: menţinerea actualului mix de produse; modificarea produsului; extinderea liniei de produse; simplificarea liniei de produse; abandonarea liniei/produsului. Menţinerea mixului de produse este una din opţiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât exista profituri satisfăcătoare. Există trei modalităţi de obţinere a creşterii economice pe baza menţinerii actualului mix de produse: creşterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori şi descoperirea unor noi utilizări pentru produsele respective. Modificarea produsului este cea mai sigură si uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor, răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii şi provocărilor concurenţei. Vânzările unui produs pot fi revigorate şi ca urmare a unor modificări minore ale conţinutului acestuia sau chiar a modalităţii de prezentare şi ambalare. Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care să difere în mică măsură de cele existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Această opţiune implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou. În schimb, simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai puţin căutate dintr-o linie.

19

Abandonarea produsului semnifică renunţarea la un produs important, de bază, sau la o întreagă linie de produse ca urmare a dispariţiei cererii, apariţiei unor tehnologii noi la care întreprinderea nu are acces, a unor schimbări prea rapide ale pieţei sau atunci când menţinerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare. Strategiile de produs pot fi clasificate şi în funcţie de scopul urmărit de întreprindere. Se diferenţiază în funcţie de acest criteriu: strategii de creştere şi strategii de selecţie. Strategiile de creştere vizează extinderea activităţii întreprinderii, prin pătrunderea pe noi pieţe, prin diversificarea produselor, prin atragerea unor noi segmente de consumatori etc. Strategiile de selecţie se concretizează în alegerea, din portofoliul de produse al întreprinderii, a celor mai profitabile produse, precum şi în alegerea celor mai profitabile pieţe – din punctul de vedere al întreprinderii. În context internaţional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite, fapt care necesită şi informaţii suplimentare, în special în ceea ce priveşte elementele externe necontrolabile (mediul de piaţă, concurenţa, instituţiile şi sistemul legal). Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piaţă externă (introducerea produsului) impune, în prealabil, o analiză atentă a gamei de produse ce le deţine, a resurselor de care dispune şi a culturilor (pieţelor-ţintă). În funcţie de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs: extinderea directă a produsului; presupune comercializarea aceluiaşi produs existent pe piaţa internă (strategia domestică extensivă); adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în funcţie de caracteristicile pieţei-ţintă (strategie multidomestică); invenţia solicită proiectarea de produse noi pentru piaţa externă.

1.2.2 Politica şi strategia de preţ 1.2.2.1 Politica de preţ Preţurile în marketing reprezintă o variabilă majoră pentru formarea şi influenţarea cercetării, pentru determinarea volumului şi valorii vânzărilor întreprinderii, precum şi a mărimii veniturilor brute şi nete ale acesteia. Preţurile influenţează toate cheltuielile şi rezultatele întreprinderii. Beneficiul rezultă ca diferenţa dintre veniturile realizate şi costuri. O parte din costuri sunt direct legate de volumul produselor vândute, iar costurile înseşi sunt măsurate de preţurile lor. La rândul ei, cererea este în funcţie de nivelul preţului care determină puterea de cumpărare, astfel încât, preţul afectează mărimea segmentului de piaţă care constituie ţinta eforturilor de marketing ale întreprinderii. Întrucât puterea de cumpărare este strâns legată de celelalte caracteristici social-economice ale consumatorului, preţul poate influenţa natura calitativă a pieţei, ca şi limitele cantitative ale acesteia.15 Ca instrument de marketing, preţurile sunt expresia unei concepţii sau politici bine structurate, cu anumite obiective determinate, care urmează a fi realizate prin deciziile luate în domeniul preţurilor. Astfel de obiective pentru preţuri pot fi: sporirea beneficiilor companiei, asigurarea rentabilităţii investiţiilor şi recuperarea acestora, pătrunderea pe o piaţă şi apoi menţinerea şi dezvoltarea poziţiei obţinute, rezistenţa faţă de concurenţa sau descurajarea acesteia. 15

Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 379

20

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ atrag, de regulă, un răspuns imediat din partea pieţei. În acelaşi timp preţul este şi componenta mixului de marketing mai puţin controlabilă de către întreprindere. Aceste două caracteristici, care reprezintă pentru această politică principalul avantaj şi dezavantaj, fac din această componentă a mixului de marketing o „piatră de încercare” a oricărei conduceri a întreprinderii. Prin obiective în general se stabileşte finalitatea unei acţiuni, care poate fi apreciată cantitativ şi calitativ şi poate fi atinsă în perioada respectivă. Obiectivele pe care o întreprindere trebuie să şi le propună în domeniul preţului, trebuie să fie în concordanţă cu cele stabilite pentru celelalte variabile ale mixului şi care să-şi aducă aportul direct la înfăptuirea obiectivelor strategice de marketing. Numeroase studii arată că “firmele au în vedere anumite obiective atunci când îşi fixează preţurile, chiar dacă ele nu sunt enunţate explicit. Deseori, aceste obiective sunt subînţelese din scopul general al firmei, în alte cazuri el putând lua forma unei afirmaţii generale de forma:  preţurile trebuie să acopere în întregime costurile.  preţurile nu le vor depăşi pe acelea cerute de concurenţii apropiaţi.  preţurile vor fi stabilite astfel încât să descurajeze pătrunderea de noi firme pe piaţă.  preţurile trebuie să asigure o recuperare a investiţiei, nu mai mică de x la sută. De asemenea, studiile respective au relevat faptul că profitul nu este singurul motivator al afacerilor şi de aceea firmele îşi stabilesc simultan mai multe obiective legate de: rentabilitate, siguranţă, vânzări, concurenţă, imagine în societate, etc., pentru înfăptuirea cărora utilizează strategii corespunzătoare şi tactici asociate. S-a observat, că firmele mari au un obiectiv bine definit legat de profituri pe termen lung, managerii lor caută să stabilească o decizie simultană cu privire la preţ, cost şi caracteristicile produsului, iar formulele de stabilire a preţurilor sunt instrumente prin care se verifică concordanţa internă a deciziilor individuale cu obiectivul general al firmei. În literatura de specialitate, se remarcă, o serie de puncte de vedere cu privire la obiectivele politicii de preţ, dar cele mai frecvente obiective, sunt considerate următoarele:16 1. Obiectivele legate de profit – se stabilesc şi urmăresc atunci când firma este interesată de rezultatele financiare imediate ce se reflectă în venituri. De aceea întâlnim formulate aceste obiective ca fiind orientate spre venituri. Concret aceste obiective sunt: a. maximizarea profitului – presupune să obţii cel mai mare profit posibil, ca diferenţa între încasări şi cheltuieli. Aceasta înseamnă să stabileşti un preţ cât mai mare, dar atât de mare cât poate suporta piaţa, deci depinde de rezistenţa consumatorilor la creşterea preţurilor(câţi clienţi pierd?). Este vorba de elasticitatea la preţuri a cererii în această situaţie. Dacă, prin creşterea preţurilor rămân clienţi dispuşi să plătească suficient, înseamnă intrarea pe o piaţă superioară, piaţa produselor scumpe cu număr mic de clienţi dar cu venituri mari. În acest caz, este vorba de un segment redus, dar cu putere mare de cumpărare.

16

Philip Kothler – „Managementul marketingului”, ediţia a II-a, ed. Teora, Bucureşti, 1996, pag. 482

21

În cazul în care firma vine cu o inovaţie, ea doreşte să-şi recupereze investiţia într-o perioadă cât mai scurtă, cât se află în postura de monopol. Preţul mare se obţine prin strategia de smântânire, ce vizează un segment care are nevoie de produs şi-l acceptă la acest preţ. Un asemenea obiectiv şi-l propune şi firma aflată în pericol de a fi înghiţită. Atunci, pentru convingerea mai ales a acţionarilor, dar şi a concurenţilor, de puterea firmei, se adoptă măsuri de creştere rapidă a profilului, mai ales mărirea preţului, măsură la care se renunţă după ce a trecut pericolul. Trebuie precizat că obiectivul de maximizare, nu este un obiectiv clar, precis, este mai degrabă generic, chiar nerealist întrucât nu pot stabili punctul în care se obţine cel mai mare profit posibil, numărul factorilor ce influenţează situaţia este mare şi efectele lor nu pot fi stăpânite în totalitate. b. obţinerea de profituri satisfăcătoare – când firma se preocupă de viitorul ei şi doreşte să obţină profituri sigure şi relativ stabile pe o perioadă îndelungată de timp. În acest caz se planifică un nivel al profitului, care să-i satisfacă şi pe acţionari prin dividendele obţinute şi pe managerii, care trebuie să găsească soluţiile în vederea obţinerii nivelului propus. În funcţie de situaţia concretă a firmei şi a estimărilor cu privire la mediul afacerilor se pot stabili şi alte obiective legate de profit. De obicei profituri unitare ridicate se obţin prin preţuri de “smântânire” fructificând rolul ce-l are firma pe piaţă, iar profituri totale se obţin prin preţuri de penetrare pentru a atrage piaţa de masă şi a mări volumul vânzărilor. 2. Obiectivele legate de vânzări – se urmăresc când: se pot obţine profituri mari prin controlul pieţii, trebuie utilizată capacitatea de producţie existentă prin mărirea producţiei dar cu costuri unitare scăzute şi profituri unitare mici, care contribuie la profituri totale mari. Concret aceste obiective sunt: a. volumul şi valoarea vânzărilor în creştere poate aduce un influx bănesc mare pe termen scurt, ceea ce-i poate permite firmei să-şi asigure viitorul. În acest caz, firma trebuie să ţină seama că un preţ mai mic stimulează vânzările, dar pentru multe bunuri există un nivel de saturaţie şi pe de altă parte, preţul trebuie corelat cu calitatea. Acest obiectiv trebuie stabilit doar pe termen scurt şi în general numai firmele mari pot aştepta o vreme să culeagă rezultatele, şi să-şi vândă stocurile existente. Un asemenea obiectiv se atinge prin folosirea preţului de penetrare, ce urmăreşte şi atingerea unui nivel al cotei de piaţă pe seama atragerii de noi cumpărători, prin care se sacrifică interesul imediat pentru viitorul în care cota de piaţă va spori. b. cota de piaţă – în creştere este dependentă de cerere şi ea se poate urmări pe produs sau linie de produse. Preţul este un important instrument prin care se realizează creşterea, reducerea sau chiar renunţarea la cota de piaţă deţinută, în funcţie de situaţia pieţii şi estimările ce se pot face. 3. Obiectivele legate de concurenţă – vizează fixarea preţurilor în raport cu concurenţii dacă firma doreşte să subziste alături de aceştia, sau dacă se află în poziţia de lider de preţ poate să influenţeze tendinţa preţurilor, întrucât cumpărătorii sunt sensibili la preţ. Preţul este de obicei folosit de firme puternice în lupta pentru câştigarea clienţilor concurenţilor sau a celor noi, ca barieră împotriva intrării de noi concurenţi pe piaţă, sau ca instrument de uzură în războiul cu un concurent mai defavorabil.

22

Deoarece, există mari diferenţe între costurile de producţie şi deci de profit, decizia de preţ trebuie să ţină seama de capacitatea concurentului de a răspunde la o schimbare de preţ iniţiată de altă firmă. Specialiştii apreciază că “în mod frecvent spaţiul de manevră al preţurilor este mai mic decât cel aşteptat deoarece piaţa poate crea un bun echilibru dinamic, care tolerează doar variaţii reduse ale preţurilor, după care declanşează reacţii de auto-corectare în rândul concurenţei” 4. Obiectivele de statusquo – se urmăresc când se doreşte menţinerea situaţiei, deci stabilitatea firmei sau continuarea mediului de afaceri favorabil şi aceasta presupune alinierea la concurenţă. Aceasta asigură un climat relativ liniştit în care firma se preocupă să evite micşorarea vânzărilor, profiturilor, competiţiei şi a impactului guvernamental. 5. Obiectivele legate de consumator – care ţin seama de sensibilitatea faţă de preţ a clientului. Există două categorii extreme de consumatori: cei foarte sensibili care vor schimba produsul şi cei loaiali, ataşaţi de un produs care tolerează majorări de preţuri. De aceea este foarte importantă cunoaşterea compoziţiei pieţii de consum, a segmentelor de consumatori şi a mărimii grupurilor semnificative. 6. Obiectivele comerciale – au devenit importante în ultimele decenii întrucât cele mai multe produse se valorifică prin intermediari, prin comercianţi. În unele cazuri detailistul fixează preţul final, preluând astfel rolul producătorului care trebuie să negocieze marjele convenabile distribuitorului. Dacă detailistul nu-şi realizează obiectivele poate duce la eliminarea producătorului. În alte cazuri producătorul are influenţă puternică asupra preţului final, chiar îl poate impune, desigur asigurându-i detailistului un rabat convenabil. 7. Obiective de formare a unei imagini a produsului şi a firmei pe piaţă. În general preţul ridicat se asociază în mintea cumpărătorului cu calitate, originalitate, unicitate a produsului, ceea ce-i permite crearea şi păstrarea unei anumite imagini a firmei. Există însă posibilitatea formării unei imagini favorabile şi în cazul practicării unor preţuri mici, care poate reflecta situaţia bună, stabilă, prosperă a firmei. 8. Obiectivele de supravieţuire – se urmăresc de către firmele cu mare capacitate, care nu se pot adapta rapid schimbării cerinţelor consumatorilor sau accentuării concurenţei. Pentru a subzista, soluţia este ca pe termen scurt să reducă preţul pentru a vinde o cantitate mai mare, dar pragul de rentabilitate este la nivelul egalităţii între încasări şi cheltuieli. Aceasta presupune reducerea costurilor sau mărirea preţului de vânzare de către concurenţi. 9. Obiective sociale – trebuie avute în vedere, întrucât în ultimele decenii statul intervine în viaţa economică şi pentru reglementarea unor situaţii pe piaţă. Astfel, dacă pe unele pieţe concurenţa este limitată de dimensiunile firmei, aceasta este împotriva intereselor publice şi atunci intervine statul, deoarece preţul anumitor bunuri şi servicii trebuie menţinut la un nivel suficient de mic pentru a fi accesibil. Se remarcă, în acest sens atitudinea organizaţiilor non-profit în stabilirea preţurilor. În alte situaţii, se stabilesc taxe şi impozite mari (accizele la băuturi, tutun, etc.) ce aduc venituri la buget şi în acelaşi timp, logic ar fi să descurajeze consumul lor. Prin lege, în toate ţările, firmele au obligaţia să stabilească preţuri într-un mod responsabil social.

23

10. Obiectivele interne ale organizaţiei pot impune pe termen scurt modificări ale preţului. Astfel, se va reduce preţul pentru promovarea produsului pe piaţă, plasarea unei mărci etc. Sau se poate ridica preţul pentru a acoperi pierderile din reducerea vânzărilor, pentru asigurarea finanţării unor activităţi paralele, a unei noi investiţii. Este evident, că trebuie aplicate politici de preţ diferite, în funcţie de stadiul ciclului de viaţă în care se află fiecare produs. La nivelul oricărei organizaţii, în diferite momente din viaţa acestuia se pot stabili şi alte obiective specifice, pe care echipa managerială trebuie să le încadreze cu multă atenţie în ansamblul obiectivelor de preţ, cu atât mai mult cu cât, se ştie că unele din obiectivele enunţate mai sus, sunt uneori incompatibile, cu efecte diferite asupra indicatorilor de performanţă. Deci, activitatea managerilor în domeniul preţului nu e deloc facilă, cu atât mai mult cu cât numeroşi factori au incidenţe asupra lor. Valoarea ataşată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazează atât pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cât şi pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux). Preţul unui produs este influenţat şi influenţează la rândul sau numeroase variabile de marketing pe parcursul planificării de marketing. Factorii ce afectează deciziile de preţ au fost grupaţi în factori interni si externi întreprinderii.17 Figura 1.3 Factorii ce influenţează decizia de preţ

Factori interni

 Obiective organizaţionale şi de marketing;  Obiective de preţ;

Factori exte

 Cererea estimată;

DECIZIA DE PREŢ

 Competiţia;  Percepţia cumpărătorului;

 Strategia de preţ;  Membrii canalului de marketing;

 Costurile;  Alte variabile ale mixului de marketing

 Alţi factori de mediu (economici, tehnologici, etc.)

1.2.2.2 Strategii de preţ Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare la stabilirea preţului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în desfăşurarea etapelor planificării strategiei de preţ. Este necesar însă discutarea anumitor influente ce nu pot fi localizate precis într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei. În cele mai frecvente cazuri întreprinderile obişnuiesc să pornească de la costuri pentru fixarea preţurilor de vânzare, ceea ce în aparenţă este un demers logic. Marketingul a introdus un alt 17

Philip Kotler – „Managementul marketingului”, ediţia a IV-a, editura Teora, Bucureşti, 2005, pag 437

24

punct de vedere, conform căruia trebuie pornit de la cerere pentru a şti la ce preţ consumatorul este dispus să cumpere şi în ce cantităţi. Cunoscând acest preţ, numit preţ „psihologic sau de acceptabilitate”, se calculează marja pe care o conţine, ţinând seama de costul de producţie. Dacă această marjă este negativă sau insuficientă, va trebui să acţioneze asupra costului sau se va renunţa la comercializarea produsului. În realitate, cele două abordări, prin cost şi prin cerere, nu sunt contrapuse, ci complementare şi, în plus, trebuie să ţină cont de politica de cost a concurenţei.18 Costurile reprezintă un element esenţial al determinării preţului. Un produs sau un serviciu care ar fi vândut sub costul său ar conduce întreprinderea la faliment. Chiar dacă întreprinzătorul stabileşte preţurile pornind de la rezultatele unui studiu efectuat în rândul cumpărătorilor sau alege calea alinierii la concurenţă, este necesar să calculeze costul pentru a verifica dacă se află în situaţia obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sale şi nu în situaţia acumulării de pierderi. Pentru a realiza acest lucru el dispune de diferite metode:  Metoda costului complet (full-cost). Aceasta constă în însumarea cheltuielilor directe şi indirecte ocazionate de producerea şi de vânzarea unui bun. Cheltuielile directe privesc un singur produs şi deci pot să-i fie repartizate direct; cheltuielile indirecte se referă la mai multe produseşi datorită acestui fapt trebuie să fie analizate în prealabil pentru a fi repartizate asupra costurilor diferitelor produse. La costul complet, astfel calculat pentru un produs, se adaugă o marjă de profit pentru a obţine preţul de vânzare. Problemele legate de repartizarea cheltuielilor indirecte fiind, fie suprimate, atunci când întreprinderile comercializează doar un singur produs, fie foarte simplificate, când produsele sunt puţin numeroase. Metoda costului complet prezintă totuşi un inconvenient pentru întreprinderile a căror activitate lunară este neregulată; mărimea costului este afectată de nivelul activităţii.  Metoda costului variabil (direct costing). Această metodă presupune diferenţiere nu numai între cheltuielile direct şi indirect, ci şi între cheltuielile fixe şi variabile. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul activităţii întreprinderii. Atunci când producţia sau vânzările cresc, cheltuielile variabile cresc şi ele. Cheltuielile fixe sunt independente de volumul activităţii. Fie că cifra de afaceri creşte sau scade ele rămân constante. Marja aplicată la costul variabil va trebui să acopere toate cheltuielile fixe şi să genereze profit. În consecinţă, preţul de vânzare se obţine adăugând la costul variabil unitar o marjă calculată asupra acestui cost. Dacă este destul de uşor de calculat costul variabil este mai dificil de fixat mărimea sau indicele de marjă asupra costului variabil, deoarece acest indice trebuie să fie în acelaşi timp suficient pentru a acoperii cheltuielile fixe şi să nu fie prea ridicat pentru a permite întreprinderii să rămână competitivă şi să capteze o cerere suficientă.  Metoda costului suplimentar („cost-plus”). Pentru obţinerea costului produsului se adaugă la costul variabil o marjă forfetară, care acoperă cheltuielile fixe. Această marjă este determinată pornind de la un nivel de activitate judecat ca normal. Această metodă serveşte la calculul preţurilor în comerţul cu amănuntul. În schimb, la firmele care fabrică mai multe tipuri de produse foarte diferite, metoda nu este satisfăcătoare, deoarece 18

Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 192-193

25

repartizarea costurilor comune între diferitele produse este laborioasă.  Metoda pragului de rentabilitate (punctul mort) Pragul de rentabilitate sau punctul mort reprezintă acel nivel de activitate al întreprinderii, exprimat în cifră de afaceri sau în număr de unităţi, la care se acoperă totalitatea cheltuielilor sale, fără să se obţină profituri sau pierderi. Se poate astfel calcula pentru fiecare preţ alternativ, numărul de unităţi de producţie, care prin vânzare atinge punctul critic.19 Pe lângă metodele bazate pe determinarea preţului în funcţie de cost specialiştii în marketing pot să se folosească în determinarea preţurilor şi de nivelul cererii sau de evoluţia concurenţilor. Cererea nu se confundă cu achiziţionarea şi nici cu consumul. În sens restrâns, este vorba de o relaţie între cantitatea pe care este dispus să o cumpere un client şi pe care este capabil să o plătească, pe de o parte, şi preţul de vânzare al produsului considerat, pe de altă parte. Se observă că cererea este, în general, o funcţie descrescătoare a preţului; cu cât se micşorează preţul cu atât creşte cererea. Din punct de vedere practic, responsabilul comercial va urmări preţurile vandabile, preţurile acceptabile, cum mai sunt ele numite, urmând să compare apoi preţul vandabil reţinut şi costul de producţie în scopul fixării preţului de vânzare definitiv. Tehnicile de stabilire a preţurilor acceptabile presupun un anumit demers. Se începe prin constituirea unui eşantion reprezentativ al pieţei noului produs. Fiecare persoană interogată este invitată să indice paleta de preţ în interiorul căreia se situează preţul produsului studiat. Deşi la prima vedere metoda pare satisfăcătoare, totuşi ea comportă anumite limite şi trebuie să fie folosită cu prudenţă. Preţul astfel determinat este denumit optim din perspectiva existenţei unei părţi de piaţă. Acesta nu este în mod obligatoriu un preţ care să maximizeze profitul. Nu trebuie să se confunde indicele maxim de acceptabilitate al pieţei, care corespunde preţului optim, cu partea de piaţă pe care speră să o atingă întreprinderea. Atunci când se determină preţurile pe baza costurilor se ignoră prezenţa firmelor concurente pe piaţă. Or, în anumite cazuri, responsabilii comerciali pot fi constrânşi să ţină seama de concurenţă, ba chiar sa-şi alinieze preţurile produselor lor la preţurile concurenţilor. Sunt practicate trei metode: a) Fixarea preţului la nivelul preţului mediu al pieţei. Este vorba de situaţia în care se stabileşte un preţ mediu al pieţei, în urma unui consens implicit sau explicit. Diferiţii agenţi au tendinţa să-şi fixeze preţurile la niveluri foarte apropiate de nivelul mediu al pieţei. Acest model prezintă avantaje în următoarele circumstanţe:  Când costurile sunt dificil de cuantificat din cauza inexistenţei unui sistem de contabilitate analitică suficient de perfecţionat;  Când preţul mediu practicat pe ramură conduce la o rentabilitate apreciată ca suficientă;  Când există teama de modificare a preţurilor din parte concurenţilor. b) Fixarea preţului sub sau peste preţul pieţei. Pot fi luate în considerare două posibilităţi:  Fixarea preţului sub preţul pieţei, practicată de către anumiţi detailişti care procedează la reduceri de 10-30% în raport cu concurenţii, oferind clienţilor lor servicii mai restrânse;  Uneori, dar acestea sun cazuri rare, preţurile sunt fixate peste preţul pieţei de către producători sau detailişti, care vând produse de lux şi care posedă o imagine de marcă prestigioasă.

19

Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 193-198

26

c) Fixarea preţurilor pe pieţele publice care fac obiectul adjudecărilor. În acest caz, preţul poate fi fixat foarte bine pornind de la reacţiile posibile ale concurenţilor, deoarece responsabilii comerciali ai firmelor interesate nu au altă preocupare decât să-şi propună un preţ uşor inferior faţă de rivali, fără să coboare totuşi sub costul marginal. Strategiile de stabilire a preţurilor de obicei se modifică pe măsură ce produsul parcurge diverse faze ale ciclului său de viaţă. Stadiul iniţial de lansare este, în mod deosebit, destul de provocator. Se poate face distincţia între stabilirea preţurilor în cazul unui produs ce prezintă similitudini cu unele produse existente şi stabilirea preţurilor în cazul unor produse inovatoare care sunt protejate prin brevete. O firmă care doreşte să creeze un produs nou, similar cu unele existente deja pe piaţă, se confruntă cu problema poziţionării acestuia. Ea va trebui să decidă cum să-şi poziţioneze produsul în raport cu produsele concurente, în termeni referitori la calitate şi la preţ. Companiile care lansează pe piaţă produse inovatoare, protejate de brevete, se confruntă cu problema stabilirii preţurilor pentru prima oară. Ele pot să aleagă una din următoarele strategii: luarea caimacului pieţei şi stabilirea preţurilor de penetrare a pieţei. Numeroase firme care creează noi produse în faza iniţială stabilesc preţuri ridicare pentru a „acapara” venituri, nivel după nivel, de pe piaţa respectivă. Firma îşi stabileşte un preţ care face produsul rentabil la limită pentru anumite segmente ale pieţei care doresc folosirea noului produs. În momentul în care vânzările iniţiale au o tendinţă de scădere, iar concurenţii ameninţă cu introducerea pe piaţă a unor produse similare, firma reduce preţurile pentru a trage nivelul următor de clienţi sensibili la preţuri. Avantajele acestei politici sunt motivate de patru raţiuni:20  Luarea caimacului se bazează pe observaţia conform căreia vânzările sunt mai puţin sensibile la preţ în faza de lansare. Este perioada în care toate eforturile de dinamică comercială (promovarea vânzărilor, publicitate, stimularea echipei de vânzători) prezintă cel mai mare efect asupra cifrei de afaceri;  Luarea caimacului pieţei permite să se profite de un segment de piaţă care acceptă preţuri ridicate, înainte de a încerca alte grupuri de consumatori mai sensibile la preţuri.  Cu această politică de preţ responsabilii comerciali sondează cererea. Într-adevăr, este judicios să se înceapă printr-un preţ ridicat şi să scadă mai târziu, când primul segment de piaţă a fost în întregime prospectat şi satisfăcut, decât să se înceapă prin oferirea produselor la un preţ scăzut, care să fie ridicat ulterior, pentru a acoperii unele costuri neprevăzute;  Preţurile ridicate, pentru o cerere care se arată a fi favorabilă produsului, antrenează un volum mai mare de vânzări decât ar putea face o politică de preţuri joase. Inconvenientele care decurg din politica de luare a caimacului pieţei se referă, pe de o parte, la frânarea evoluţiei vânzărilor, iar, pe de altă parte, la incitarea concurenţilor în a se instala pe piaţă, atraşi de speranţa unor marje substanţiale. În loc să stabilească un preţ iniţial ridicat pentru a acapara segmente de piaţă mici, dar profitabile, unele firme utilizează stabilirea unor preţuri de penetrare a pieţei. Aceste firme stabilesc un preţ iniţial mic, pentru a penetra piaţa cât mai rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage 20

Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 206-207

27

rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a câştiga un segmente de piaţă important. Volumul mare de vânzări se va traduce prin reducerea costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în continuare preţurile.21 Alegerea unei asemenea politici este preferabilă în următoarele patru cazuri:22  Când volumul vânzărilor este foarte sensibil la preţ, chiar în faza de lansare a produsului;  Când se pot realiza economii la costurile unitare de producţie şi de distribuţie, prin lansarea unor cantităţi mari;  Când se ştie că produsul va fi ameninţat de o vie concurenţă încă de la lansarea pe piaţă;  Când nu există piaţă de elită, altfel spus, când nu există segmente de clientelă care să accepte plata unui preţ ridicat pentru achiziţionarea ultimei noutăţi. Avantajele politicii de penetrare constau în punerea barierelor contra rivalilor potenţiali. Perspectiva unui profit redus, chiar a unei pierderi temporare, prezintă şanse mari de frânare a concurenţilor sau chiar descurajarea lor definitivă. Inconvenientul politicii de penetrare constă în caracterul său costisitor, întrucât necesită mari investiţii şi presupune un volum mare de stocuri.

1.2.3. Politica şi strategia de distribuţie 1.2.3.1 Politica de distribuţie În proiectarea canalelor de marketing, producătorii pun în balanţă ceea ce este ideal cu ceea ce este real. O firmă începe, de obicei, să-şi desfacă produsele noi pe o piaţă restrânsă, beneficiind de puţini agenţi de vânzări, de un număr redus de angrosişti, detailişti. În acest caz, alegerea celui mai bun canal ar putea să nu fie o problemă prea complicată: problema este cum să convingi un număr redus de intermediari să aibă o conduită avantajoasă pentru produsul tău. Dacă firma va obţine succese cu noul produs ea se va îndrepta şi spre alte pieţe. Din nou, producătorul va avea tendinţa să lucreze cu intermediarii existenţi, deşi această strategie ar presupune utilizarea unor canale de marketing hibrid. Pe pieţe mai mici, firma se poate decide să vândă direct prin detailişti, pe pieţe mai mari va vinde prin distribuitori. Sistemele canalelor de distribuţie evoluează spre acomodarea cu condiţiile şi oportunităţile locale. Totuşi, pentru o eficienţă maximă, analiza şi deciziile legate de canalele de distribuţie trebuie să fie mult mai aprofundate. Proiectarea sistemului unui canal de distribuţie presupune:  analiza nevoilor de servire a consumatorilor;  definirea obiectivelor şi strategiei de distribuţie;  identificarea principalelor variante ale distribuţiei;  evaluarea acestor variante.

1.2.3.1 Strategii de distribuţie

21 22

Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag. 475 Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 207-208

28

În general, întreprinderea are de ales între trei posibilităţi: o distribuţie intensivă, o distribuţie selectivă şi o distribuţie exclusivă.23 a) Distribuţie intensivă se recomandă, în mod deosebit, pentru bunurile obişnuite, de consum curent pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice moment, în aproape toate punctele de vânzare. Toate categoriile de detailişti expun aceste articole, fie că este vorba de marile suprafeţe sau de micile magazine. Societăţile comerciale care au în vedere acest tip de distribuţie au ca scop să satureze cel mai rapid posibil piaţa potenţială; obiectivul lor este "maximizarea cifrei de afaceri".24 Producătorii de bunuri de consum speră că această orientare se va materializa într-o puternică cifra de afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată. Totodată aceşti producători/ importatori trebuie să facă faţă anumitor inconveniente , dintre care :  un cost de distribuţie mare, justificat de întreţinere de relaţii de parteneriat cu foarte mulţi intermediari;  riscul erodării imaginii de marcă (dacă un produs "de marcă" este cumpărat de marea masă de cumpărători, el devine banal);  riscul pierderii controlului mix-ului de marketing propriu (cauza poate fi identificată prin atacurile membrilor din propriul sistem);  costuri importante de comunicaţiile cu publicul. Distribuţia intensivă foloseşte de regulă canale de distribuţie lungi şi foarte lungi, uneori combinate şi cu alte sisteme de distribuţie . b) Distribuţia selectivă. Iniţiatorul acestui tip de distribuţie (producător, importator, exportator, grosist, grup de detailişti etc.) va selecta dintr-o zonă/segment de piaţă precizată , un număr limitat de intermediari cu ajutorul cărora va realiza distribuţia produselor proprii (importate / exportate / achiziţionate). Limitând numărul intermediarilor (detailiştilor) producătorul speră să stabilească relaţii mai puternice / strânse / de cooperare cu fiecare dintre ei, fortificând astfel canalul de distribuţie propriu. Distribuţia selectivă permite iniţiatorului de canal de distribuţie să aleagă selectiv intermediarii săi în funcţie de criteriile selectate de el: putere financiară, imaginea şi dinamismul său, dimensiunea sau forţa de vânzare, calitatea serviciilor oferite clienţilor, produsele complementare / similare pe care le vând, etc. Distribuţia selectivă este bine aleasă atunci când iniţiatorul unui canal de distribuţie doreşte o rentabilitate înaltă bazată pe vânzări "limitate" şi pe o marjă comercială confortabilă, dar nu se poate realiza decât cu produse/servicii de "marcă" şi cumpărări pentru re-dotare. În cadrul unei distribuţii selective se realizează o cooperare efectivă între autorii membrii ai canalului de distribuţie: fabricantul contribuie puternic la promovarea produsului / canalului, iar intermediarii depun eforturi pe măsură pentru împingerea produsului spre utilizatorul final sau lansarea de noi produse în canalul de distribuţie. Această strategie de distribuţie selectivă presupune utilizarea de canale scurte; este greu de acceptat că un intermediar grosist să-şi limiteze funcţia esenţială la alegerea clienţilor săi detailişti (canalele scurte limitează la maximum existenta grosiştilor). Distribuţia selectivă este riscantă pentru

23 24

Gheorghe Meghişan, Tudor Nistorescu – „Bazele Marketingului”, editura Economică, Bucureşti, pag 226 Prof.univ.dr. Victor Manole, Lector univ.dr. Mirela Stoian - marketing (www.biblioteca.ase.ro)

29

producător în măsura în care aceasta poate frâna penetrarea pe piaţă a produselor sale: insuficienta cumpărătorilor/clienţi ai detailiştilor selecţionaţi. c) Distribuţia exclusivă este opusă distribuţiei intensive pentru că nu autorizează decât un comerciant, într-o regiune dată, să deţină în stoc şi să revândă clienţilor produsul iniţiatorului de canal. Acest tip de distribuţie este folosită de producătorii de bunuri de "marcă" (de lux) care acordă intermediarului dreptul de vânzare exclusivă, cu excluderea vânzării produselor sau mărcilor concurente. Producătorul, acordând privilegiul exclusivităţii unui intermediar pe un anumit segment de piaţă, are atât avantaje (un foarte bun control al distribuţiei pe planul calităţii, serviciilor, preţului şi al prestigiului) cât şi dezavantaje (poate sacrifica o parte a pieţii, făcând mai dificil accesul la produsele sale). Cât priveşte intermediarul, beneficiar al contractului comercial de exclusivitate, interesul său ţine de cota de beneficiu confortabilă stabilită de firma producătoare, chiar dacă activitatea sa se restrânge conform conţinutului contractului (o unitate de prezentare şi desfacere, beneficiară a unui contract de exclusivitate, reprezintă firma cu care a încheiat acest contract; este deci obligată să nu comercializeze produsele altor firme concurente pentru partenerul său). De exemplu contractul de franchising este o formă particulară de distribuţie exclusivă. Un producător, denumit franchiseur oferă unui detailist, denumit franchizat / franchises o colecţie de produse /servicii (inclusiv un "savoir faire" şi o marcă înregistrată) pe care să le comercializeze exclusiv într-o rază de acţiune. După identificarea sistemelor de distribuţie posibile de aplicat producătorul (importatorul) şi/sau iniţiatorul sistemului de distribuţie este obligat să facă o evaluare a acestora pentru a alege unul sau mai multe canale de distribuţie, în funcţie de obiectivele prestabilite.

1.2.4. Politica şi strategia de promovare 1.2.4.1 Politica de promovare Activitatea promoţională cunoaşte, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conţinutului, rolului, formei de realizare etc. De aici şi dificultatea clasificării lor riguroase, fapt ce a condus la utilizarea - în literatura de specialitate - a unor scheme diferite de grupare şi delimitare. Cu o frecvenţă mai mare sunt reţinute, drept criterii esenţiale de delimitare, natura şi rolul lor în sistemul comunicaţional al întreprinderii; în funcţie de aceste criterii, activităţile promoţionale se pot structura astfel: a) publicitatea; b) promovarea vânzărilor; c) relaţiile publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoţionale; f) forţele de vânzare. La rândul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiază de procedee, tehnici şi mijloace specifice de acţiune.25 Formând împreună conţinutul unei politici promoţionale unitare, aceste componente se deosebesc prin modul particular în care participă la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Astfel, publicitatea este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acţiune pe termen lung şi care, în general, este greu măsurabilă cantitativ în privinţa efectelor economice pe care le generează. în schimb, promovarea vânzărilor este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acţiune pe termen scurt; în ansamblul 25

Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 432

30

lor, tehnicile cuprinse în acest grup aduc consumatorului avantaje economice, materiale şi imediate, care pot fi cu uşurinţă măsurate cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea exercitării unui control riguros al activităţilor desfăşurate. Relaţiile publice grupează o serie de tehnici cu acţiune şi efecte pe plan psihologic şi pe termen lung, de asemenea greu de măsurat în termeni economici. Utilizarea mărcilor circumscrie ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă etc., în raport cu cele ale concurenţei, să atragă şi să stabilizeze fidelitatea consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, să garanteze calitatea produsului şi să certifice notorietatea şi prestigiul firmei; se caracterizează printr-o acţiune pe termen lung şi pe plan psihologic, dar şi prin posibilitatea controlului rezultatelor obţinute. Manifestările promoţionale, variabilă deopotrivă calitativă şi cantitativă, presupune utilizarea, pe perioade de timp determinate, a întregii game de tehnici şi acţiuni promoţionale, cu efecte economice imediate ca şi pe termen lung. Forţele de vânzare întrunesc o serie de tehnici, în general eterogene prospectare, demonstraţie, argumentare, negociere, încheiere de contracte etc. vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri şi deci uşor de determinat, ca şi legate de formarea imaginii întreprinderii. Indiferent de natura activităţilor promoţionale, de omogenitatea sau eterogenitatea tehnicilor pe care le presupun, de acţiunea lor în timp, de efectele economice pe care le antrenează etc., întreprinderea modernă trebuie să aibă permanent în vedere caracterul lor complementar; o politică de piaţă activă şi eficientă implică folosirea lor nu în mod izolat, ci încorporate într-o politică promoţională închegată şi operaţională, aptă să contribuie la înfăptuirea obiectivelor sale strategice. În acelaşi timp, eficienţa utilizării variabilelor promoţionale în cadrul activităţilor de piaţă depinde, în măsură însemnată, de modul în care acestea sunt integrate în politica generală de marketing a întreprinderii, ca şi de maniera în care se realizează/coordonarea activităţii promoţionale cu celelalte componente ale mixului de marketing. În momentul în care producătorii creează noi produse revoluţionare, ar putea crede că oamenii se vor îngrămădii să le cumpere. De multe ori producătorilor le-a fost foarte greu să accepte că, în pofida tuturor banilor cheltuiţi cu cercetarea-dezvoltarea şi, ulterior, cu promovarea produsului lor, consumatorii îi acordă puţină atenţie sau deloc. Nu există nici o garanţie că aceştia vor întrevedea o nevoie pentru produs. În primul rând, consumatorii s-ar putea să nu se fi gândit niciodată că au nevoie sau că doresc produsul şi, ca urmare, ei nu se simt obligaţi să-l cumpere. Până când oamenii recunosc faptul că au nevoie de produs, aceasta este etapa de pionierat26. Etapa de pionierat reprezintă etapa publicitară a unui produs în care nevoia pentru un asemenea produs nu este recunoscută şi trebuie identificată, sau etapa în care nevoia a fost identificată, dar succesul unui bun în satisfacerea acestor cerinţe trebuie stabilit. Publicitatea în etapa de pionierat introduce o idee care face conceptele anterioare să pară învechite. Trebuie arătat că modelele care erau o dată acceptate ca singurele posibile au fost îmbunătăţite şi că limitele îndelung tolerate ca normale sunt în prezent depăşite. Publicitatea în această etapa trebuie să facă mult mai mult decât simpla prezentare a produsului – trebuie să creeze un obicei nou, să schimbe deprinderile, să elaboreze o nouă utilizare sau să caute să dezvolte noi standarde de viaţă. Pe scurt, publicitatea în etapa de pionierat a ciclului de viaţă a unui produs trebuie să instruiască consumatorul despre produs sau serviciu.

26

J. Thomas Russel, W. Roland Lane – „Manual de publicitate”, editura Teora, Bucureşti, 2002, pag 83-85

31

Obiectivul etapei de pionierat a ciclului de viaţă a unui produs, redus la cei mai simpli termeni, este:  să instruiască consumatorii despre noul produs sau serviciu;  să arate că oamenii au o nevoie pe care nu o recunoscuseră până atunci şi că produsul la care se face reclamă îndeplineşte acea nevoie;  să arate că acum există un produs pe care este, într-adevăr, capabil să satisfacă o nevoie care a fost identificată deja, dar nu a putut fi satisfăcută înainte. Publicitatea din etapa de pionierat accentuează, în general, ceea ce poate face, oferi sau furniza un produs şi care nu a putut fi făcut, oferit sau furnizat de nici un alt produs anterior. Un adevărat produs original oferă mai mult decât o îmbunătăţire minoră. Pentru firmele implicate în publicitate este important să nu uite că ceea ce determină etapa publicitară este percepţia consumatorului despre produs. În etapa de pionierat, consumatorul încearcă să răspundă la întrebarea „La ce foloseşte produsul?”. Nu contează cu adevărat ce gândeşte producătorul. Consumatorul este de părere că îmbunătăţirile produsului sunt semnificative? Sau, este aceasta întradevăr o cale mai bună de a face lucrurile? De obicei, la începuturile introducerii unui nou produs, sunt necesare cheltuieli mari de publicitate şi de promovare pentru a crea conştientizarea şi a familiariza consumatorii ţintă cu avantajele produsului. Pentru a se extinde, producătorul trebuie să câştige o nouă distribuţie, să determine consumatorul să încerce produsul şi să mărească pieţele geografice. În acest moment, produsul în etapa de pionierat nu este, de regulă, profitabil. Cu alte cuvinte, pot exista un număr de factori implicaţi în acceptare şi cumpărare. De obicei, avantajul principal de fi în etapa de pionierat este acela de a deveni lider cu un avans substanţial faţă de ceilalţi. Aşadar, un efort pentru a fi în etapa de pionierat poate să asigure clienţi înainte chiar de apariţia concurenţei. După aceea, secretul este să îţi păstrezi cota de piaţă.

1.2.4.2 Strategii de promovare Importanţa şi utilitatea desfăşurării de către întreprinderile moderne, în cadrul relaţiilor de piaţă, a unei ample activităţi promoţionale sunt în prezent unanim acceptate. Problemele cele mai dificile în legătură cu aceste activităţi se referă la modalităţile concrete de acţiune şi, mai ales, la realizarea unui dozaj corespunzător (de dorit, optim) al diferitelor variabile promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să conducă la rezultatele economice cele mai bune. În această privinţă, se cer analizate atent atât caracteristicile care definesc importanţa şi determină eficienţa fiecărei componente promoţionale în parte (în cadrul acestora, a, fiecărui instrument specific de acţiune), cât şi efectele interacţiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate servi unei astfel de analize cuprinde: natura mesajului, audienţa şi credibilitatea în rândul publicului, flexibilitatea şi durata de acţiune, bugetele necesare şi controlul asupra rezultatelor.27 Desigur, nu se pune problema alegerii şi utilizării exclusive a acelei componente promoţionale care furnizează cele mai însemnate rezultate, întrucât nici una dintre acestea nu prezintă avantaje categorice pe toate planurile, în raport cu celelalte. Din aceasta cauză, elaborarea politicii promoţionale constituie un proces complex, de maximă responsabilitate pentru organele de decizie, 27

Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 454-459

32

deoarece întreprinderii nu-i poate fi indiferentă cheltuirea unor fonduri băneşti (adesea importante) fără să estimeze şi eficienţa acestui efort. Optimizarea raportului dintre eforturi şi rezultate, în această privinţă, reclamă o abordare strategică a întregii activităţi promoţionale, în strânsă legătură cu strategia globală a întreprinderii. Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing - produs, preţ, distribuţie, elaborarea strategiei promoţionale în ansamblu şi a opţiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implică o cunoaştere în detaliu a mediului economico-social, a celui concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a întreprinderilor partenere şi concurente ca şi a specificului şi efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoţionale. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt caracteristice numeroase şi variate opţiuni strategice, menite să direcţioneze acţiunile şi eforturile de marketing prin care întreprinderea modernă se implică în mediul său extern, în special în cadrul pieţei. Aceleaşi coordonate strategice intervin şi în cazul activităţii promoţionale; aceasta poate fi diferenţiată pornind de la câteva nivele şi criterii, în funcţie de care vor fi formulate variante strategice specifice. Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii promoţionale, întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcţia promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern, al pieţei sau pentru promovarea exclusivă a produsului (serviciului) oferit pieţei. În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte: strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a imaginii. În cadrul strategiei de extindere a imaginii, întreprinderea, în contextul sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaţă, poate oferi şi alte produse sau servicii, scontând ca şi acestea să întrunească aceeaşi adeziune în rândul consumatorilor şi să se bucure de prestigiul cucerit de marca existentă. Variantele menţionate pot servi, în continuare, pentru formularea unor strategii derivate, respectiv: de informare în cadrul pieţei, de stimulare a cererii, de diferenţiere a ofertei, de stabilizare a vânzărilor etc. Se poate observa, chiar şi numai din enunţarea lor, că ele se corelează direct cu obiectivele mai generale ale întreprinderii şi presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale întreprinderii. Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt criteriu de diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz, se pot avea în vedere fie desfăşurarea unei activităţi promoţionale permanente – care presupune eforturi financiare importante – fie desfăşurarea cu intermitenţă a unor acţiuni promoţionale, dictate de factori de sezonalitate, de anumite situaţii conjuncturale etc. Acestea din urma iau, uneori, forma campaniilor promoţionale (de pildă, pentru promovarea produselor specifice unui anumit sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul unor soldări, a celor destinate consumului ocazionat de desfăşurarea unor evenimente speciale etc.). Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de competitivitate şi interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în faţa definirii rolului pe care îl atribuie activităţii promoţionale. Astfel, în situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi cucerirea unei pieţe ori atragerea clienţilor firmelor concurente se poate adopta o strategie promoţională ofensivă, ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoţionale şi un buget considerabil; o asemenea strategie este specifică firmelor cu un important potenţial material şi financiar şi se justifică numai în măsura în care există siguranţa obţinerii unei cote de piaţă ridicate. În situaţiile în care evoluţia pieţei

33

indică o stagnare sau un declin în ciclul de viaţă al produsului (ofertei) iar condiţiile de concurenţă ale pieţei sunt deosebit de aspre, întreprinderea poate concepe o strategie promoţională de apărare (defensivă), căutând să-şi apere şi să-şi menţină poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi va limita eforturile, operând restructurări în bugetul promoţional şi la nivelul mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei

1.3 Planificarea produsului: caracterul şi conţinutul planului de marketing Fiecare nivel al produsului (linie de produs, marcă) trebuie să conceapă un plan de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor sale. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate ale procesului de marketing. Planurile de marketing devin mai orientate asupra clienţilor şi concurenţilor, mai bine gândite şi mai realiste decât în trecut. Planurile înglobează mai multe informaţii de la toate funcţiunile şi sunt concepute în echipă. Directorii de marketing se percep într-o măsură din ce în ce mai mare mai întâi ca manageri profesionişti, iar apoi ca specialişti. Planificarea devine un proces continuu pentru a răspunde condiţiilor pieţei care se schimbă rapid. În acelaşi timp, procedurile şi conţinutul planificării de marketing variază considerabil de la o firmă la alta. Planul este denumit în diverse feluri: „plan al firmei”, „plan de marketing”, şi uneori „plan de bătaie”. Cele mai multe planuri de marketing acoperă un an. Planurile variază în lungime, având de la sub 5 pagini până la peste 50 de pagini. O serie de firme îşi iau planurile foarte în serios, în timp ce latele le percep ca pe un ghid general de acţiune.

1.3.1 Funcţiile planului de marketing Rezultat al contribuţiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing îndeplineşte anumite funcţii în cadrul organizaţiei. Printre cele mai importante se înscriu:  identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care operează;  orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;  diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;  stabilirea clară, în termeni financiari, cantitativi şi calitativi, a obiectivelor viitoare;  coordonarea eforturilor depuse de serviciile /compartimentele /departamentele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;  creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;  alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;  asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;  oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a aspectelor negative.

34

Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de planurile corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, personal şi financiară. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaţiei, unitate strategică de activitate, categorie de produs, produs şi piaţă ţintă. La rândul lor, planurile de afaceri sunt părţi integrante ale planului strategic al întreprinderii.

1.3.2 Tipologia planurilor de marketing Planurile de marketing sunt foarte variate. Vom prezenta doar două dintre criteriile cele mai importante de clasificare a lor, şi anume: metodologia de elaborare şi scopul urmărit. Din punctul de vedere al metodologiei de elaborare, planul de marketing se poate regăsi sub una din următoarele forme: plan prealabil; proiect de plan; plan de marketing. Planul de marketing este un document complet, stabilit în perioada premergătoare celei pentru care se elaborează. În multe întreprinderi, elaborarea planului presupune parcurgerea a două etape: întocmirea unui plan prealabil pregătit de şeful de producţie sau de managerul de produs şi înaintat spre aprobare directorului general şi elaborarea planului final. Planul prealabil conţine opţiunile principale ce urmează a fi urmate în viitor, şi anume: obiectivele, mijloacele de realizare a acestora şi resursele antrenate, selecţia coordonatelor publicitare şi evaluarea cererii. Planul prealabil, dacă este aprobat de directorul general, serveşte drept bază de fundamentare pentru începerea colaborării cu agenţia de publicitate şi cu diverse alte unităţi care furnizează servicii întreprinderii, în vederea stabilirii unui proiect de plan, care reia elementele cuprinse în planul prealabil, la care se mai adaugă: • elementele necesare dosarului de negociere a condiţiilor generale de vânzare; • planul acţiunilor publi-promoţionale pentru anul viitor; • planul de vânzare; • previzionarea detaliată a evoluţiei cifrei de afaceri, necesară pentru previzionarea activităţilor productive; • bugetul cheltuielilor de marketing. Proiectul de plan, odată aprobat, devine aplicabil. Totuşi, trebuie precizat că planul de marketing se întocmeşte pornind de la proiectul de plan, dar şi de la situaţia de pe teren şi ajungând, treptat, către factorii de decizie superiori. Aşa cum s-a putut observa şi în cazul strategiei, planul de marketing nu trebuie să sufere schimbări profunde pe parcursul perioadei la care se referă, excepţie făcând cazurile de forţă majoră. Din punctul de vedere al scopului urmărit, planul de marketing poate fi regăsit sub formă de: • plan de marcă. Fiecare manager de produs pregăteşte un plan de marketing în fiecare an, pentru fiecare marcă; • plan de produs. Înainte ca managerul de produs să elaboreze planul de marketing al fiecărei mărci, el face presupuneri şi stabileşte obiective distincte, pentru fiecare marcă. După ce au fost elaborate planurile aferente mărcilor, acestea sunt agregate într-un plan de produs; • plan de marketing pentru produse noi. Orice produs nou (sau marcă nouă) presupune un plan detaliat de lansare şi dezvoltare. În faza de lansare, este necesară descrierea amănunţită a activităţilor

35

ce urmează a fi realizate; • plan de marketing pe segmente de piaţă. Dacă produsul sau marca sunt vândute pe segmente diferite ale pieţei, este necesar un plan de acţiune distinct pentru fiecare segment; • plan de marketing zonal (regional). În funcţie de aria pieţei întreprinderii, planul de marketing poate fi detaliat pe regiune, oraş, sector, chiar cartier; • plan al clientului. Întreprinderea pregăteşte pentru fiecare client important un plan de acţiune. Există o regulă unanim acceptată, care se aplică şi în marketing (regula 80/20) conform căreia 80% din profituri provin de la 20% din clienţi. Pentru fiecare tip de plan este necesar să consultăm strategia stabilită pe termen lung, care cuprinde următoarele elemente: conjunctura pieţei, factorii care o influenţează, diferitele scenarii ce pot fi realizate, poziţia întreprinderii pe piaţă, în viitor şi etapele ce trebuie parcurse pentru a ajunge la acea poziţie.

1.3.3 Etapele de realizare şi conţinutul unui plan de marketing Înainte de a pregăti planul de marketing, este necesar să fie înţelese etapele planificării de marketing. Etapele procesului de marketing sunt următoarele:28 1. Stabilirea obiectivelor firmei (cuprinse în planul de marketing) 2. Realizarea analizei situaţiei prezente a firmei: a. Efectuarea cercetării de piaţă pe plan extern (cercetarea propriu-zisă a pieţei); b. Efectuarea cercetării de piaţă pe plan intern (cercetarea datelor istorice ale firmei comenzi, vânzări, marje, profit, un studiu detaliat al mix-ului de marketing, al organizării de marketing, al serviciilor pre- şi post-vânzare, etc.); c. Extragerea prezumţiilor; d. Analizarea situaţiei vânzărilor; e. Analizarea produselor cheie; f. Analizarea pieţelor strategice; g. Analizarea zonelor cheie pentru vânzări; h. Analizarea elementelor analizei situaţie prezente conform metodei SWOT; 3. Stabilirea obiectivelor de marketing şi estimarea rezultatelor aşteptate 4. Stabilirea strategiilor de marketing şi a planurilor de acţiune 5. Stabilirea bugetelor planului de marketing 6. Stabilirea unui sistem de control al implementării planului de marketing 7. Stabilirea metodelor de revizuire şi actualizare a planului de marketing 8. Scrierea planului de marketing 9. Comunicarea planului de marketing În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de diferenţe de la o întreprindere la alta, în funcţie de particularităţile activităţii sale. Elaborarea planul de marketing debutează cu o retrospectivă a situaţiei anterioare, o analiză a celei existente şi o previziune a situaţiei viitoare.29 28

http://www.rubinian.com/marketing.php Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag 532-534 29

36

În general, componentele de bază care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing sunt prezentate în figura 1.4. Figura 1.4 Componentele planului de marketing

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Rezumatul; Analiza mediului; Analiza SWOT; Ipotezele; Obiectivele planului de marketing; Strategii de marketing; Programul de marketing; Bugetul; Sistemul de control;

Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o prezentare succintă a conţinutului planului. Are rolul de a facilita înţelegerea rapidă de către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de marketing cuprinse în plan. Se recomandă ca rezumatul să nu de păşească 2-3 pagini, ca amploare. Analiza mediului intern şi extern este realizată prin intermediul unui audit de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni şi endogeni care influenţează activitatea de marketing a întreprinderii şi impactul lor favorabil sau nefavorabil. Pentru a analiza situaţia existentă, este necesară culegerea sistematică a unor informaţii precise. Sursele de informaţii pot fi interne, care se referă la agenţi, canale, preţuri, contabilitate, forme de vânzare, clienţi etc. sau externe, care, la rândul lor, pot fi surse primare şi surse secundare.30 Sursele primare de informaţii sunt individualizate prin observarea directă a realităţii mediului întreprinderii agroalimentare şi transpunerea ei în informaţii necesare descrierii situaţiei existente. Metodele utilizate pentru culegerea informaţiilor din sursele primare sunt: observarea, experimentul şi ancheta. Pentru întreprinderea agroalimentară, recurgerea la metoda observării presupune aprecierea acţiunilor agenţilor economici cu care aceasta interacţionează în procesul comercial. Întreprinderea agroalimentară intră în relaţie cu:

30

Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 94

37

• furnizorii, despre care trebuie să obţină informaţii cu privire la preţurile resurselor materiale, modalităţile de livrare, seriozitatea respectării termenelor de livrare etc.; • distribuitorii. Întreprinderea trebuie să obţină informaţii referitoare la canalele de distribuţie, adaosul comercial practicat, seriozitatea în efectuarea plăţilor, solvabilitatea etc.; • alte întreprinderi agroalimentare. În cazul acestora, informaţiile vizează produsele lor, sistemele şi formele de vânzare practicate, canalele de distribuţie, preţurile produselor etc.; • consumatorii finali, despre care trebuie să obţină informaţii cu privire la obiceiurile de consum, exigenţele de calitate, segmentarea pieţei în diferite categorii de consumatori, pentru a răspunde fiecărui segment cu o ofertă diferită etc. În general, această metodă constă în observarea directă a comportamentului şi acţiunilor altor agenţi economici. Deciziile cuprinse într-un plan de marketing trebuie, însă, fundamentate ştiinţific. De aceea, rezultatele metodei observării sunt completate cu cele furnizate de metoda experimentală, respectiv de metoda anchetei. Metoda experimentală constă în aplicarea, în practica economică, a unei strategii de marketing la scară redusă. În funcţie de rezultatele pozitive sau negative, se ia decizia de aplicare sau neaplicare a acestei strategii pe scară largă. De exemplu, un agricultor poate experimenta, la scară redusă, o strategie bazată pe adoptarea unui produs nou, a unui nou sistem de vânzare sau utilizarea unui nou canal de distribuţie. În funcţie de rezultatele obţinute, se deci de adoptarea sau neadoptarea strategiei. Ancheta constă în culegerea de date şi/sau opinii, prin intervievarea unui număr determinat de persoane. Această metodă se caracterizează prin rigoare ştiinţifică, rezultatele permiţând fundamentarea deciziilor de marketing, prin descrierea obiectivă a situaţiei existente. Pentru agricultorul individual, ancheta este o metodă scumpă şi complexă. Este posibil însă ca mai mulţi agricultori, asociaţi pe baze contractuale, să apeleze la instituţii specializate în organizarea anchetelor. Unităţile de prelucrare a produselor agricole, în funcţie de resursele financiare de care dispun, aplică cu succes metoda anchetei. Sursele secundare de informaţii cuprind cărţi, reviste, statistici şi alte documente care pot să conţină date utile întreprinderii, în demersul acesteia de caracterizare a situaţiei existente. În România, întreprinderile agroalimentare apelează la informaţii transmise de următoarele surse secundare: legislaţie; buletine informative elaborate de Ministerul Agriculturii; statistici elaborate de diferite instituţii: Institutul Naţional de Statistică (Anuarul Statistic al României), Organizaţia Naţiunilor Unite (Anuare Statistice, Anuare privind producţia agricolă, Anuare privind comerţul agricol, Buletine lunare); alte surse: presa, radioul, televiziunea, revistele de specialitate etc. Întreprinderea consultă mai întâi sursele secundare, deoarece sunt uşor accesibile şi relativ mai ieftine comparativ cu cele primare. Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Termenul SWOT provine de la iniţialele următoarelor cuvinte din limba engleză: Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).31 31

Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 96

38

Managerul de marketing trebuie să înceapă cu lista oportunităţilor şi a ameninţărilor (lista OT). Oportunităţile vizează aspectele favorabile pentru întreprindere ale conjuncturii pieţei: slăbiciunile şi deficienţele concurenţilor, punctele forte ale produsului, tendinţele favorabile ale conjuncturii etc. Ameninţările se referă la aspectele nefavorabile, cum ar fi: intensificarea concurenţei, slăbiciuni şi deficienţe ale produsului, tendinţe nefavorabile ale conjuncturii pieţei etc. Motivul pentru care se examinează mai întâi oportunităţile şi ameninţările este acela că ele pot oferi indicii despre punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii. De exemplu, în situaţia în care concurenţii şi-au creat un site pe Internet pentru vânzarea produselor şi dacă întreprinderea în cauză nu şi-a creat încă o astfel de pagină, acest fapt semnalează un punct slab. O întreprindere trebuie să identifice atât oportunităţile, cât şi ameninţările şi să evalueze câştigurile, respectiv pierderile induse de acestea. Ea poate, de asemenea, să acorde o atenţie sporită unei oportunităţi sau unei ameninţări şi, astfel, să realizeze o ierarhie a acestora. În marketing, problemele urgente, de tipul ameninţărilor, nu sunt niciodată prea costisitoare pentru a fi rezolvate, dar multe oportunităţi foarte interesante sunt considerate a fi prea costisitoare pentru a fi valorificate. Această logică este fondată pe decizia de alocare a resurselor, care acordă prioritate rezolvării problemelor grave şi apoi valorificării oportunităţilor interesante. Odată stabilite ameninţările şi oportunităţile, se identifică punctele forte şi punctele slabe ale activităţii întreprinderii. Stabilirea punctelor forte şi a celor slabe este cuprinsă într-o metodă de management numită metoda diagnosticării. Anumite întreprinderi sunt copleşite de mulţimea problemelor cu care se confruntă, ele nereuşind să le identifice şi, în consecinţă, să le rezolve; ele caută doar punctele forte, încercând să obţină profit în urma fructificării acestora. În optica de marketing, este la fel de necesară atât identificarea punctelor forte, cât şi a celor slabe. Ipotezele planului de marketing se referă la evoluţia viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi propuse. Se recomandă ca la elaborarea planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. În situaţia în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele aplicate, acestea devin inutile.32 Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii şi obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing. În esenţă, obiectivele precizează poziţia pe care întreprinderea intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă. Obiectivele sunt formulate în mod concis, sub formă cantitativă sau calitativă. Este necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină concordanţă cu aspectele cheie evidenţiate de analiza SWOT. Totodată, specialiştii de marketing urmăresc implicaţiile pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii. Obiectivele ce urmează a fi îndeplinite în perioada următoare se pot referi la creşterea cotei de piaţă, intrarea pe o anumită piaţă, creşterea cifrei de afaceri, maximizarea profitului, minimizarea riscurilor, îmbunătăţirea satisfacerii clienţilor etc.33 Exemple de obiective de marketing: 32

Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag 533 33 Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 96-97

39

1. Cota de piaţă, exprimată sub formă procentuală, exprimând ponderea vânzărilor întreprinderii agroalimentare în vânzările totale de pe piaţă, este nelipsită din planurile de marketing, deoarece indică, de o manieră precisă amploarea participării întreprinderii la tranzacţiile de pe piaţa produselor agroalimentare. 2. Cota relativă de piaţă, calculată ca raport între cota de piaţă a întreprinderii şi cota de piaţă a celui mai important concurent de pe piaţa respectivă. Pentru liderul pieţei, cota relativă se calculează în raport cu firma situată pe locul doi şi are o valoare supraunitară. Această cotă se utilizează în planurile de marketing deoarece permite compararea poziţiei întreprinderii cu cea a altor concurenţi de pe piaţa respectivă. 3. Notorietatea mărcii reflectă gradul de popularitate a mărcii, gradul de informare a consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii considerate. De exemplu, 70% din segmentul de piaţă ţintă cunoaşte marca întreprinderii. 4. Gradul de acoperire a pieţei reflectă prezenţa teritorială a întreprinderii pe piaţa vizată. De exemplu, o întreprindere producătoare de produse zaharoase îşi propune ca obiectiv sporirea gradului de acoperire a pieţei urbane de la 50% la 70%. Acest obiectiv nu este echivalent cu obiectivul de creştere a cotei de piaţă la 70%: o cotă de piaţă de 70% indică realizarea a 70% din vânzările totale de produse zaharoase, iar un grad de acoperire de 70% înseamnă că întreprinderea este prezentă în 70% din numărul total al unităţilor cu amănuntul ce comercializează produse alimentare. Obiectivele trebuie să fie corelate cu rezultatele cercetării desfăşurate în faza anterioară, aceea a analizei situaţiei existente. Ele trebuie să fie fezabile şi compatibile între ele. În funcţie de obiectivele generale, întreprinderea agroalimentară stabileşte obiectivele concrete ale activităţii de marketing, cum ar fi, de exemplu, realizarea unui anumit volum de vânzări. De asemenea, obiectivele de marketing trebuie stabilite într-un anumit context, determinat de mixul de marketing. De exemplu, campania publicitară pentru lansarea unui produs, însoţită de o strategie a preţului înalt, trebuie fundamentată pe o imagine a calităţii produsului respectiv şi completată de o strategie a distribuţiei selective. Un element important de care întreprinderea agroalimentară trebuie să ţină seama în elaborarea obiectivelor planului de marketing se referă la segmentarea pieţei. Împărţind piaţa în segmente distincte de consumatori, întreprinderea trebuie să stabilească strategii diferite, implicit obiective diferite pentru fiecare segment. Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre deosebire de obiective care indică poziţia la care aspiră întreprinderea, strategiile vor preciza direcţiile de acţiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de piaţă a întreprinderii şi strategiile corespunzătoare fiecărui element al mixului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea. Aceste strategii sunt elaborate astfel încât să fie coerente, să se completeze reciproc şi să se încadreze în strategia de ansamblu. Unele întreprinderi apelează la o agenţie pentru alcătuirea mesajului publicitar, sau la o firmă de PR pentru dezvoltarea relaţiilor publice, la distribuitori specializaţi pentru forţa de vânzare etc. Aceste instrumente de marketing riscă însă să fie utilizate neproporţional şi incoerent, iar mesajul transmis să nu fie unitar şi bine definit. Alte întreprinderi se

40

bazează, în campania promoţională, doar pe un singur instrument, cum ar fi publicitatea, când, de fapt, este nevoie de o campanie complexă. Este necesar ca instrumentele promoţionale să fie astfel combinate încât să cucerească piaţa pas cu pas, la un cost minim. Nu numai aceste instrumente trebuie integrate, ci şi celelalte componente ale mixului. De exemplu, nu se poate cere un preţ înalt pentru un produs de calitate îndoielnică sau pentru un produs de calitate medie, dar pentru care serviciile logistice nu se ridică la nivelul distribuţiei moderne.34 Numărul mare de interdependenţe ce se stabilesc între elementele mixului de marketing impune o planificare riguroasă a activităţii de marketing. Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge întreprinderea pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Programul prezintă succesiunea de acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia, persoanele implicate, scadenţele şi costurile aferente.35 Planul de marketing trebuie transpus în acţiuni concrete, încadrate într-un calendar de termene. Acest demers constă în: • stabilirea unor date calendaristice pentru campania publicitară, vânzările promoţionale, lansarea de noi produse; • trasarea sarcinilor individuale şi monitorizarea performanţelor; • editarea planului şi aducerea la cunoştinţa “actorilor” principali a acţiunilor cuprinse în plan. Programul de marketing este acea componentă a planului de marketing care stabileşte succesiunea activităţilor ce urmează a fi desfăşurate, precizând, totodată, resursele necesare – de timp, umane şi financiare. Este momentul în care se elaborează bugetul planului de marketing. Acesta cuprinde două componente: venituri şi cheltuieli. La venituri se înscrie volumul vânzărilor la preţul estimat, iar la cheltuieli costurile de producţie şi de marketing.36 Bugetul planului se stabileşte în funcţie de programul de marketing elaborat. Pentru planul de marketing, numeroase întreprinderi utilizează tehnica „planificare-programare-buget”, ca formă a metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcţie de obiectivele care trebuie să fie atinse şi sunt specificate în program. Nu se porneşte de la premisa că repartizarea resurselor pe activităţile din perioada anterioară de planificare este validă şi că aceeaşi structură a cheltuielilor trebuie să fie respectată şi pentru următoarea perioadă. O tehnică recomandată este „baza zero”, conform căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele generale ale întreprinderii.37 Planurile de acţiune permit managerilor să conceapă un buget de marketing suficient de mare. El este, de fapt, o situaţie a veniturilor şi cheltuielilor planificate; la venituri, se prezintă valoarea unitară a vânzărilor previzionate şi preţul mediu net, iar la cheltuieli, costurile de producţie, distribuţie şi marketing. Diferenţa reprezintă profitul planificat. Conducerea superioară a firmei va analiza bugetul şi va decide fie aprobarea, fie modificarea lui. Odată aprobat, el stă la baza activităţilor de aprovizionare cu materii prime, de planificare a producţiei, planificare de personal şi 34

Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 97 Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag 534 36 Westwood John, „Planul de marketing pas cu pas”, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag 98-99 37 Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc... ; Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag 534 35

41

marketing. Elaborarea bugetului poate fi extrem de dificilă metodele de calcul fiind foarte variate, începând cu cele „empirice”, simple, şi ajungând până la modele complexe executate pe calculator.38 Cum ia conducerea unei companii decizia cu privire la mărimea bugetului promoţional? Există patru metode cunoscute de care aceasta se poate folosi pentru a stabili bugetul respectiv: metoda posibilităţilor, metoda procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor şi sarcinilor.39 Metoda posibilităţilor Una din „metodele empirice” folosite de multe firme este metoda posibilităţilor: ele îşi stabilesc bugetul promoţional la nivelul pe care cred că şi-l pot permite. Din păcate, această metodă de stabilire a bugetului nu ţine seamă de loc de efectul promovării asupra volumului vânzărilor. Folosind-o, se ajunge la un buget promoţional anual incert, care face dificilă planificarea pe termen lung. Deşi în urma aplicării ei este posibil ca publicităţii sa i se aloce o sumă de bani mai mare decât ar fi necesar, de cele mai multe ori această sumă ajunge să fie mai mică decât cea necesară. Metoda procentajului din vânzări Numeroase firme apelează la metoda procentajului din vânzări, reţinând pentru bugetul promoţional un anumit procent din valoarea vânzărilor efective sau planificate ori din preţul de vânzare. Firmele producătoare de bunuri de consum cu circulaţie rapidă reţin, de regulă, pentru acţiunile promoţionale un procent din vânzările efective sau anticipate. Metoda procentajului din vânzări are o serie de avantaje. În primul rând, cheltuielile cu promovarea variază în funcţie de posibilităţile firmei. Apoi, conducerea acesteia poate analiza relaţia dintre cheltuielile cu promovarea, preţul de vânzare şi profitul unitar. În fine, se presupune că această metodă creează stabilitate la nivelul concurenţei, deoarece firmele tind să aloce promovării aproximativ acelaşi procent din vânzările lor. În ciuda acestor avantaje, puţine lucruri justifică utilizarea metodei procentajului din vânzări. Vânzările sunt considerate în mod eronat drept cauza acţiunilor promoţionale, nu rezultatul acestora. Bugetul se bazează pe disponibilitatea fondurilor şi nu pe oportunităţi. El poate reprezenta o piedică în calea creşterii cheltuielilor necesare înviorării vânzărilor aflate în scădere. Nu se ţine seama de posibilitatea ca reducerea sau creşterea cheltuielilor de promovare să ducă la creşterea profiturilor. Deoarece mărimea bugetului variază de la an la an, în funcţie de desfaceri, planificarea pe termen lung este dificil de înfăptuit. În sfârşit, metoda nu permite stabilirea unui anumit procent, ea bazându-se numai pe ceea ce s-a făcut în trecut sau pe ceea ce fac concurenţii. Metoda parităţii competitive Alte firme folosesc metoda parităţii competitive, stabilindu-şi bugetele promoţionale în funcţie de cheltuielile de promovare făcute de concurenţii lor. Ele urmăresc activitatea de publicitate a concurenţei sau solicită de la publicaţiile sau asociaţiile comerciale date estimative cu privire la cheltuielile de promovare efectuate la nivel de ramură, după care îşi stabilesc bugetul pe baza mediei acestor cheltuieli. Utilizarea acestei metode este susţinută de două argumente. În primul rând, bugetele concurenţilor reprezintă „înţelepciunea”, cunoştinţele dobândite la nivel de ramură. În al doilea rând, cheltuind la fel de mult ca firmele concurente, se poate preîntâmpina izbucnirea unor războaie promoţionale. Din păcate, nici unul dintre aceste argumente nu este valabil. Nimic nu ne 38 39

Philip Kotler – „Managementul Marketingului”, ediţia a IV, ed. Teora, Bucureşti, 2004, pag 318 Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag 751

42

îndreptăţeşte să credem că rivalii noştri ştiu mai bine decât noi cât ar trebui să cheltuim cu promovarea. Firmele diferă în mare măsură din punctul de vedere al ocaziilor de care beneficiază pe piaţă şi al marjelor de profit, fiecare din ele având nevoi proprii în privinţa promovării. În fine, nimic nu dovedeşte că bugetele elaborate pe baza acestei metode ajută la preîntâmpinarea războaielor promoţionale. Metoda obiectivelor şi sarcinilor Cea mai raţională metodă de stabilire a bugetului este metoda obiectivelor şi sarcinilor. Folosind-o, firma îşi elaborează bugetul promoţional în funcţie de ceea ce doreşte să realizeze prin activitatea de promovare. Astfel, operatorii de marketing îşi definesc obiectivele specifice, stabilesc sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea acestor obiective şi estimează costurile îndeplinirii sarcinilor stabilite. Totalitatea acestor costuri formează bugetul promoţional propus. Metoda obiectivelor şi sarcinilor obligă conducerea să ia în calcul ipotezele referitoare la relaţia dintre suma cheltuită şi rezultatele activităţii de promovare. Aplicarea ei este însă cea mia dificilă. Conducerea va trebui să stabilească obiectivele cu privire la mărimea vânzărilor şi a profitului, după care va fi obligată să revină la sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea acestora. Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că managerii sunt obligaţi să definească obiectivele activităţii de comunicare, să stabilească măsura în care fiecare obiectiv poate fi îndeplinit folosindu-se instrumentele promoţionale alese şi să determine implicaţiile financiare ale programelor de comunicare alternative. Odată stabilit bugetul promoţional, întreprinderea a mobilizat resursele necesare campaniei promoţionale. Urmează stabilirea perioadelor în care se vor desfăşura activităţile promoţionale. 40 Calendarul trebuie să fie o combinaţie între publicitate şi activităţile promoţionale. El cuprinde acţiuni programate să se încurajeze una pe alta, în vederea propulsării întreprinderii spre succes. Simplu de implementat datorită clarităţii, planul asigură continuitate procesului de comunicare a întreprinderii cu exteriorul. Sistemul de control este componenta finală a planului. Periodic, se efectuează o analiză a rezultatelor, pentru a identifica disfuncţionalităţile şi a lua măsurile corective. Este foarte important să existe un sistem funcţional de monitorizare şi control, pentru a măsura performanţele în atingerea obiectivelor planului de marketing, şi pentru a recomanda măsuri corective acolo unde sunt necesare. Acest tip de monitorizare şi control trebuie inclus în plan, şi trebuie să fie uşor de utilizat; trebuie totodată să permită existenţa deviaţiilor normale de la standardele impuse.41 Procedurile de actualizare Modificări – planul de marketing nu este bătut în cuie. Pe măsură ce este implementat, se va observa că vor apărea modificări ale condiţiilor economice, unele strategii se vor dovedi nu atât de eficiente cum s-au dorit iniţial, şi pot apărea întârzieri în ducerea la îndeplinire a planurilor de acţiune. Uneori personalul va lăsa de dorit, alteori unii se hotărăsc să plece din firmă. 40 41

Philip Kotler – „Principiile marketingului – ediţia europeană”, editura Teora, Bucureşti, pag 753 http://www.rubinian.com/marketing.php

43

Există şi situaţia inversă, când planul se poate dovedi mult prea de succes, şi nivelurile estimate pentru doi ani vor fi atinse într-unul singur. Monitorizarea – implementarea planului de marketing ar trebui monitorizată şi, dacă apar deviaţii importante, vor trebui modificate obiectivele, strategiile, va trebui să se revizuiască termenele şi bugetele. O asemenea procedură de actualizare trebuie inclusă în plan. Scrierea si comunicarea planului de marketing Scrierea. Planul scris trebuie să conţină doar informaţiile cheie care trebuie comunicate. Trebuie să fie clar, concis, fără detalii excesive sau irelevante. Pentru fiecare capitol se va începe o pagină nouă. Se vor întări şi mării dimensiunile titlurilor, capitolelor şi subcapitolelor. Comunicarea. Daca un plan nu este comunicat în mod corect celor care îl vor duce la îndeplinire, va eşua. Un plan prost înţeles este mai rău decât inexistenta planului, deoarece fie va fi realizat incorect, fie nu va fi realizat deloc. O greşeală poate fi distribuirea întregului plan tuturor celor implicaţi. Distribuirea planului complet trebuie să fie foarte controlată, chiar numerotată. Copii ale planului întreg, evident, vor fi înmânate superiorilor (dacă există), şi şefilor de departamente.

CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING PRIVIND LANSAREA PRODUSULUI FRENCH ROLLS – PRODUSE PRECOAPTE 2.1. Istoricul firmei SC Vel Pitar SA

44

Denumirea societăţii comerciale pe acţiuni este „VEL PITAR” S.A. Societatea este persoană juridică română, constituită ca societate comercială pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legii româneşti ale actului constitutiv. Sediul societăţii este în Râmnicu Vâlcea, strada Timiş nr. 22, judeţul Vâlcea. Societatea comercială „VEL PITAR” SA are următoarele sucursale:  Sucursala Cluj-Napoca;  Sucursala Bucureşti;  Sucursala Tecuci;  Sucursala Piteşti;  Sucursala Târgu Jiu;  Sucursala Iaşi. Principalele activităţi ale companiei sunt în industriile de panificaţie şi morărit, Vel Pitar fiind liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de specialităţi, biscuiţi şi napolitane, paste făinoase, specialităţi de cofetărie şi patiserie şi produse de morărit. Totalitate activităţilor desfăşurate de SC Vel Pitar SA sunt prezentate detaliat în Actul Constitutiv. „Cine este Vel Pitar?”, aceasta este una dintre întrebările cele mai des întâlnite când vine vorba despre această companie. Acest nume, deşi uitat astăzi, era plin de semnificaţie cu sute de ani in urma. La sfârşitul secolului XIV este atestat documentar dregătorul Vel Pitar, care era „pus peste pitari si îngrijea sa se găsească faina si sa se coacă in fiecare zi pâine proaspăta pentru domn, curteni si oştire”. Atribuţiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea si depozitarea grânelor, dar si pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele înainte de a le trimite la masa domneasca. În acele vremuri domnitorii Ţărilor Romane erau înconjuraţi de boieri cu roluri importante în buna desfăşurare a activităţii curţii domneşti şi a oştirii, pitarul având grija ca pâinea să fie îndestulătoare şi pe placul familiei domnitoare. De dimineaţa până seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pâine proaspăta, care era adusă înaintea lui Vodă pe talgere şi farfurii numai de aur şi argint, acoperită cu şervete pentru a nu se răci. Când se înfăţişa la domnie, pitarul venea îmbrăcat în haine scumpe şi se încingea cu brâu de mătase, semn al preţuirii de care se bucura. SC Vel Pitar SA este noua denumire a societăţii Mopariv SA Râmnicu Vâlcea, a cărei componenţă actuală este rezultatul unui proces de fuziune prin absorţie de către SC Mopariv SA Rm Vâlcea a unor societăţi comerciale din industria de morărit panificaţie din diverse zone ale ţării. Este vorba de SC Berceni SA Bucureşti, SC Granpan SRL Tecuci şi SC Panegrano SA Cluj Napoca. Procesul de fuziune a fost demarat încă din august 2001. Denumirea de SC Vel Pitar SA a fost înregistrată pe data de 18 septembrie 2001. Practic este vorba de a doua fuziune prin care trece societatea, respectiv prima fuziune a avut loc la data de 1 decembrie 2000 când SC Mopariv Râmnicu Vâlcea a absorbit SC Panegro Cluj unde era acţionar majoritar. Următoarea fuziune a avut loc la data de 17 decembrie 2002, când au fost absorbite SC Berceni SA şi Granpan SRL 45

Tecuci. În anul 2005 a fost preluată fabrica Spicul Argeş cu sediul în Piteşti. Astfel, SC Vel Pitar SA a devenit lider naţional în producţia de pâine proaspăta, cele mai mari capacităţi de producţie fiind la Râmnicu Vâlcea şi Bucureşti. În 2007 compania Vel Pitar S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul – S.C. VP Magassin S.A. Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare pentru a funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunităţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează în mod direct veniturile obţinute. În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti şi 10 judeţe din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi Dâmboviţa), unităţi de morărit şi o reţea de magazine în marile oraşe din România. Ca o confirmare a importanţei pe care Vel Pitar SA o acorda calităţii produselor sale, definită prin prospeţime, igienă, controlul materiei prime şi al ingredientelor, compania a primit certificarea pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării H.A.C.C.P. în domeniul siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti.

2.2. Organizarea structurală a întreprinderii Sediul Vel Pitar din Râmnicu Vâlcea are următoarea forma organizatorică: Tabelul 2.1 Director Executiv Departament administrativ

Servicii Administrative Paza Administrarea transporturilor Atelier mecanic auto

Service auto Control intern gestiune Departament Juridic

Administrator resurse umane Arhiva personal Cabinet medical Asigurarea calităţii panificatei Asigurarea calităţii morărit Administrare mentenanţă AMC Merceologie Întreţinere răspândire Atelier mecanic Bujoreni Întreţinere Bujoreni Întreţinere Troianu Întreţinere M.Bujoreni Transport asistenta tehnica

Resurse Umane Asigurarea calităţii Mentenanţă

46

Marketing Contabilitate

Administrare marketing Serv. Contabilitate Casierie Arhiva contabilitate

6 Sigma Informatica Cumpărări

Administrare IT Administrare cumpărări Transport aprovizionare Transport grâu Transport CF Depozite cumpărări Brutăria Bujoreni Brutăria Troianu Brutăria Specialităţi Brutăria Călimăneşti Brutăria Drăgăşani Brutăria Govora Brutăria Horezu Brutăria Olăneşti Brutăria Bălceşti Brutăria Piteşti Brutăria Spec.veche Brutăria Balş Administrare vânzări panificaţie Dispecerat Distribuţie Transport pâine Transport marfa Agenţi produse proaspete Vânzări long life Depozite panificaţie Spălat navete Facturare Moara Bujoreni Moara Drăgăşani Moara Băbeni Moara Muncitorul Moara Popeşti Moara Slăveşti Administrare vânzări morărit Agenţi morărit Depozite morărit Transport morărit Reţea magazine Transport monetar

Producţie panificaţie

Vânzări panificaţie

Producţie morărit

Vânzări morărit

Reţea magazine

47

2.3. Planul de marketing privind lansarea produsului French Rolls – produse precoapte Noua gamă de produse de panificaţie French Rolls vine în întâmpinarea cerinţelor consumatorului modern aflat în permanentă căutare a unor soluţii uşoare şi rapide pentru satisfacerea nevoilor sale cotidiene. Astfel, noua gama oferă o nouă orientare în consum prin Produsele precoapte – French Rolls ce vin să completeze bucuria de a savura împreună cu familia, în minunatele clipe petrecute împreună, a unei pâini, calde, aburind. Şi toate acestea având la bază tehnologia KEINETOUCH ce-ţi oferă siguranţa în consum a unui produs neatins decât de tine, a cărui producţie şi ambalare sunt realizate cu instalaţii automate – igiena perfectă. Gama cuprinde 5 sortimente: clasic, graham şi 3 specialităţi: mărar, ceapă, măsline în două variante de prezentare: chifle 4 bucăţi la 200g şi minibaghete 2 bucăţi la 160g. Clasic Graham

48

Chifle precoapte ceapă

Chifle precoapte mărar

Chifle precoapte măsline

I. Rezumat Ca urmare a creşterii cererii de produse de panificaţie şi a dorinţei acţionarilor ca firma SC Vel Pitar SA să-şi menţină poziţia de lider pe piaţa de panificaţie proaspătă şi ambalată se pune în discuţie lansarea pe piaţă a unui nou sortiment de produse şi anume produsele precoapte French Rolls. Se aşteaptă ca în urma lansării produselor să crească cifra de afaceri cu 10%. În acelaşi sens se aşteaptă şi o creştere a încrederii consumatorilor în produsele Vel Pitar. În urma lansării gamei sortimentale SC Vel Pitar SA se aşteaptă la creşterea numărului clienţilor cu 25%. II. Analiza mediului Mediul extern al firmei reuneşte ansamblul de factori şi forţe externe acesteia capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe pieţele pe care activează. I) Micromediul firmei este un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct firma şi asupra cărora se poate exercita un anumit control. Componenţii micromediului sunt: a) Furnizorii de mărfuri, care sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care asigură resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje. În cazul întreprinderii Vel Pitar, piaţa de materii prime şi materiale este atât piaţa românească cât şi piaţa externă. Printre principalii furnizori de materii prime şi materiale enumerăm:  furnizori de grâu:  Comcereal Teleorman  Comcereal Giurgiu  Comcereal Galaţi  Nidera  Cargill

49

Producători agricoli individuali ce asigura societăţii stabilitatea aprovizionărilor şi certitudinea calităţii materiei prime.  furnizori de materiale auxiliare  Lesaffre SRL  Agemod Crist Impex  Intermeridian S.R.L  Drim Daniel  Avicola Impex S.R.L.  Scavil S.A.  Slanic Prahova  MegaRoll SA  S.C. Puratos Prod SRL  S.C. Solaris SA  S.C. Vinalcool Argeş 

b) Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Din rândul lor se detaşează intermediarii ( firme de comerţ, de transport, agenţii de publicitate etc.). Vel Pitar se ocupă nu numai de panificaţie, ci şi de distribuţie. Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă zone urbane ca Bucureşti, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj şi Braşov. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Societatea dispune de un lanţ de magazine proprii ce însumează în prezent 170 de unităţi. În urma divizării, VP Magassin se ocupa cu desfăşurarea activităţii de retail şi cu administrarea unităţilor comerciale. Vel Pitar a colaborat cu agenţia de publicitate Next Advertising pentru campania de promovare a noilor produse French Toast. c) Furnizorii forţei de munca cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Vel Pitar este o organizaţie dinamică cu peste 4800 de angajaţi, care urmăreşte atragerea de profesionişti orientaţi spre obţinerea de rezultate. Încurajează iniţiativa personală, oferind oportunităţi de învăţare şi creştere, într-un mediu ce recompensează performanţa individuală. d) Clienţii alcătuiesc cercul agenţiilor economici (firme, instituţii) şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) întreprinderii şi constituie cea mai importantă componentă a micromediului. Societatea nu are un nivel de expunere semnificativ faţă de un anumit client sau grup de clienţi, deoarece prin politica de marketing promovată se dezvoltă afaceri cu clientela credibilă şi cu un grad de dispersie în cifră de afaceri ridicat, ceea ce asigură un nivel de protecţie corespunzător. Clienţii principali sunt VP Magassin, hypermarket-urile şi locaţiile de tip cash & carry. Tradiţia Vel Pitar este de a răsplăti clienţii fideli . Astfel, în perioada 10 mai – 10 iulie 2007 a fost iniţiată campania ”Premii cu har de la Vel Pitar” care şi-a propus sa răsplătească partenerii de

50

afaceri. A fost organizată o tombolă cu premii în valoare de 6000 de RON oferite agenţilor economici care comercializează produsele Vel Pitar. Criteriul unic de selecţie a fost realizarea a unui volum zilnic de vânzări de cel puţin 40 kg (magazine mici, băcănii) şi 100 de kg (supermarket-uri). e) Concurenţii sunt întreprinderi similare care îşi dispută aceiaşi categorie de clienţi. Pe o piaţă estimată la aproximativ 2 miliarde de euro, principalii competitori ai Vel Pitar sunt:  S.C.Boromir S.R.L ca principal competitor in domeniul produselor de morărit şi panificaţie pe piaţa judeţului Vâlcea şi a judeţului Sibiu.  S.C. Titan Bucureşti SA  S.C.Dobrogea S.A  S.C. Băneasa S.A  S.C. Moara Baciu S.A. Cluj-Napoca  S.C. Mopan SA Suceava  S.C. Compan Târgovişte  S.C. Anairo Târgu Jiu  S.C. Gerpen Târgu Jiu  S.C. Pambac Bacău  SC Pan Group SA Craiova  S.C. Rostar Bucureşti  S.C. Propast Iaşi  S.C. Galmopan Galaţi  Societăţile de panificaţie cu nivele de producţie individuale mici,dar semnificative ca nivel global pe produselor specifice. f) Organismele publice sunt delimitate de Philip Kotler în 7 categorii: lumea financiară (acţionari, societăţi de investiţii), mediile de comunicare în masă, grupuri de interese (mişcări pentru protecţia consumatorilor, ecologiştii), administraţia publică, marele public, personalul propriu al întreprinderii. Vel Pitar este deţinută de fondul de investiţii Broadhurst, care a aplicat la mai multe dintre societăţile pe care le deţine strategia de a scoate în afara companiilor activele care nu deţin obiectul principal de activitate. Fondul de investiţii Broadhurst este administrat de compania New Century Holdings (NCH), care are o participaţie de aproximativ 80% din toate cele zece firme rezultate în urma divizării. II) Macromediul reprezintă ansamblul factorilor ce constituie climatul general în care îşi desfăşoară activitatea întreprindere şi care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă. Există patru categorii de factori, cunoscuţi sub numele de factorii STEP: a) Factorii socio-culturali se referă la modele de comportament ale consumtorilor pe o anumită piaţă. Conform Rompan, consumul anual de pâine din România a înregistrat o scădere semnificativă, în ultimii ani, cu toate că în prezent este mai ridicat decât cel înregistrat în ţările UE. Obiceiurile de consum ale românilor s-au schimbat destul de mult în ultimii 10 ani. Pe fondul

51

creşterii preţurilor în domeniul panificaţie dar şi al interesului tot mai vădit pentru produsele sănătoase şi care nu îngraşă, românii nu mai cumpără în fiecare zi pâine, cum o făceau înainte. Pe de altă parte, se preferă din ce în ce mai mult pâinea ambalată, feliată, cu E-uri cât mai puţine şi cu un aport caloric scăzut. Şi obiceiurile privind locul de cumpărare s-au schimbat. Românii cumpără mai mult din supermarket-uri şi mai puţin de la magazinele de cartier. În prezent, românii se află pe locul III în Europa în privinţa consumului de pâine, cu 108-110 kg pe locuitor pe an, după Albania şi Bulgaria, în timp ce media europeană este de 78-80 kg/locuitor/an. Conform unui studiu de piaţă prezentat de Rompan, franzela de 280-300 de grame este mai căutată în zona Constanţa-Piteşti, pâinea de 500 de grame este consumată în zonele Teleorman, Dolj, Olt, Vâlcea, iar pâinea de 500-600 de grame este preferată de consumatorii din zona Moldovei. Franzela de peste 800 de grame şi până la patru kilograme este consumată în Ardeal şi Banat. Principalii producători de pâine din România au trecut deja la dezvoltarea puternica a producţiei de produse premium, de la pâinea feliată la cea cu minerale, fără E-uri şi cu aport caloric redus. b) Factorii economici se concretizează într-un sistem de fenomene economice şi modalităţi de alocare a resurselor în societate. În prezent, preţul pâinii din România este apropiat de nivelul celui din Ungaria, Polonia, Cehia, dar cu 40% mai mic decât media europeană. Cea mai ieftină pâine este în Bulgaria, unde preţul este cu 60% sub media UE, iar cea mai scumpă în Suedia şi Norvegia, cu 40-65% peste media europeană. Preţul grâului pe plan mondial a crescut cu circa 100 de euro pe tonă în primele 8 luni ale anului 2007. În şedinţele de tranzacţionare de pe pieţele de mărfuri din Londra şi Paris preţul grâului a realizat noi maxime istorice. La nivel global, creşterea preţului produselor agricole, alimentează temerile privind creşterea inflaţiei. Temerile sunt de altfel fundamentate, deoarece, dacă în Statele Unite, ponderea produselor alimentare în calculul indicelui preţurilor de consum este de 14%, în China aceasta ajunge până la 33%, iar în România, ponderea alimentelor în indicele preţurilor de consum este de circa 41%. c) Factorii tehnologici vizează amplificarea potenţialului economic al societăţii. În 2007, producătorul de panificaţie Vel Pitar a realizat investiţii de 19 mil. euro, acestea fiind direcţionate atât în construirea a două noi mori în judeţele Vâlcea şi Iaşi, cât şi în achiziţionarea unor noi linii de panificaţie şi în modernizarea sistemului logistic. Societatea a derulat un program investiţional, fondurile fiind orientate spre activităţile de cercetare-dezvoltare, realizarea de produse noi (French Toast şi Panissimo), perfecţionarea produselor tradiţionale. În 2008 se vor aloca 2,5 milioane investiţiilor în marketing, atât pentru promovarea produselor, cât şi pentru promovarea companiei. d) Factorii politico-juridici se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor şi societăţii in ansamblu. În prezent, piaţa produselor alimentare din domeniul morărit şi panificaţie este acaparată în procent de 40% de producătorii şi comercianţii din aşa numita „economie subterană”. În sectorul panificaţiei activează ilegal o mulţime de firme, industria de pâine fiind în topul evaziunii fiscale. A

52

fost lansată şi campania “ Vreau pâine curată” care îţi propune să informeze populaţia asupra calităţii produselor de panificaţie şi să crească gradul de protecţie al sănătăţii populaţiei. Vel Pitar acordă o mare importanţă calităţii produselor sale definită prin prospeţime, igienă, controlul materiei prime şi al ingredientelor. Compania a primit certificarea pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării H.A.C.C.P. în domeniul siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti. Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigura obiectul de activitate al acesteia. Structura mediului extern se constituie astfel: resurse materiale (clădiri, echipamente, tehnologii, informaţii, infrastructură, terenuri), resurse financiare şi resurse umane. Societatea Vel Pitar deţine capacităţi de producţie, clădiri, terenuri şi o reţea de distribuţie de 190 de magazine în Râmnicu Vâlcea, Cluj, Bucureşti, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Piteşti, Braşov, Giurgiu. În 2007 a realizat investiţii pentru construirea a două mori , achiziţionarea unor noi linii de panificaţie şi îmbunătăţirea sistemului logistic. Profitul operaţional înregistrat în 2007 a fost de 7,5 mil. euro şi s-a aflat sub estimările iniţiale datorită investiţiilor realizate. Cifra de afaceri a fost de 130 milioane de euro, în creştere cu 58% comparativ cu 2006. Avansul se datorează creşterii vânzărilor şi creşterii preţului la produse finite. În 2008, George Frîncu, preşedintele Cosiliului de Administraţie, estimează o cifră de afaceri de 150 mil. euro şi obţinerea unui profit de 12 mil. euro. Vel Pitar vizează pentru anul acesta afaceri de 150 de milioane de euro şi obţinerea unui profit operaţional de aproximativ 12 milioane de euro, în creştere cu 60% comparativ cu anul precedent, pe fondul investiţiilor realizate în 2007. Aceste investiţii vor fi continuate în 2008, în prima parte a anului urmând a fi investite 9,8 milioane de euro, în timp ce în cel de-al doilea semestru compania va începe un nou program investiţional în valoare de 5,5 milioane de euro, care va fi finalizat în 2009. În domeniul resurselor umane, raporturile managementului cu salariaţii sunt de o manieră care poate fi apreciată ca armonioasă prin definirea şi delimitarea riguroasă a responsabilităţilor partenerilor, acest fapt constituind o baza solidă pentru grefarea unui climat de lucru în echipă În relaţiile întreprinderii cu mediul extern se pot delimita relaţii de cooperare, de parteneriat cu agenţiile de publicitate, societăţile de comerţ şi relaţii de concurenţă cu firme având un profil similar. Potrivit reprezentanţilor companiei, Vel Pitar deţine aproximativ 15% din piaţa de morărit şi 9% din cea de panificaţie, însă în localităţile în care deţine fabrici, cota de piaţă variază între 35 şi 70%. Pe o piaţă extrem de fragmentată, estimată la circa 2 miliarde de euro, cotele principalilor jucători din morărit şi panificaţie variază între 4-6%, în timp ce piaţa neagră reprezintă circa 40% din total. III. Analiza SWOT Puncte tari a) Societatea este deţinută de fondul de investiţii Broadhurst care este administrat de compania New Century Holdings.

53

b) Societatea a fost divizată la începutul lui 2007 în 10 firme distincte. Astfel a crescut rentabilitatea şi utilizarea activelor a devenit mult mai eficientă în urma specializării firmelor pe parte de morărit, panificaţie şi retail. c) Produsele sunt sigure din punct de vedere alimentar. Utilizarea tehnologiei Keine Touch (produs neatins) impune un nou standard în panificaţie: practic, pornind de la selectarea tipurilor de faină şi continuând cu fragmentarea, dospirea, coacerea, răcirea şi ambalarea, procesul este în întregime controlat de calculator. Panificaţia ambalată este pusă automat în pungă sigilată, într-un mediu igienic, astfel încât primul care atinge produsul este doar consumatorul final. d) Notorietatea brand-ului corporate şi a mărcilor de produse ambalate (French Toast, Panissimo, Almadolce, Roll4Ever), obţinută în primul rând prin preocuparea de a ieşi în întâmpinarea dorinţelor clienţilor. e) Vel Pitar acordă importanţă şi clienţilor care necesită o alimentaţie specială datorită diverselor afecţiuni şi celor care îşi doresc o alimentaţie bogată în substanţe nutritive şi cu un aport caloric redus. Vel Pitar a creat gama de produse ambalate Panissimo Silueta, Pâine Bios, Pâine Dieta, Pâine cu roşii şi busuioc. f) Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă. g) Societatea a investit 19 mil. de euro pentru achiziţionarea unor noi linii de panificaţie, construirea a doua noi mori, modernizarea sistemului logistic, marketingului, promovarea produselor şi imaginii companiei. h) Vel Pitar deţine în Bucureşti o cotă de piaţă de 30-35% şi 9% la nivel naţional. i) Reţeaua de distribuţie s-a extins la 170 de magazine proprii, adică aproximativ 10.000 de metrii pătraţi spaţiu de retail. Din cele 170 de unităţi, 151 au fost modernizate în ultimii 3 ani. Puncte slabe a) Compania New Century Holdings are o participaţie de aproximativ 80% la toate cele 10 firme rezultate în urma divizării b) Infrastructura de distribuţie este slab dezvoltată. c) În urma divizării acţiunile firmei au fost retrase de la BVB Bucureşti. d) Materiile prime ale firmei provin atât din ţară cât şi din import. e) Datorită investiţiilor realizate firma a înregistrat în 2007 un profit operaţional aflat sub estimările iniţiale. f) A crescut preţul produselor finite, cele din segmentul de morărit majorându-se cu 60-70% în cea de-a doua jumătate a anului trecut, iar cele din panificaţie cu 23%. g) Reţeaua de magazine proprii nu cuprinde toată ţara. Zonele deficitare din acest punct de vedere sunt Dobrogea şi partea de vest şi de nord a ţării. Oportunităţi a) Pătrunderea cu succes pe noi pieţe, chiar şi pe cele externe datorită aderării României la UE.

54

b) Vel Pitar îşi doreşte să se extindă în regiunea balcanică prin achiziţii de fabrici de pâine cu capacităţi de producţie de 50-60 de tone/zi. Pieţele din Ucraina, Moldova, Serbia sau Bulgaria sunt foarte interesante deoarece prezintă aceleaşi particularităţi ale pieţei româneşti de acum 10 ani. c) Reorganizarea internă, restructurarea şi retehnologizarea realizată în 2007 vor duce la un management mai eficient şi la îmbunătăţirea calităţii produselor şi nu în ultimul rând la creşterea vânzărilor. d) În 2008, investiţiile vor continua, fiind alocate 2,5 mil. de euro pentru activităţile de marketing şi de promovare a produselor şi a imaginii firmei. e) Creşterea rapidă a pieţei produselor de panificaţie de la 1,3 mld de euro în 2005 la 2 mld euro în 2007. În 2008 se previzionează o creştere a pieţei de 20%. f) Majoritatea sucursalelor Vel Pitar sunt amplasate în zone agricole, unde predomină cultura de grâu (Bucureşti, Piteşti, Iaşi, Tecuci, Giurgiu) g) Realizarea campaniei “Vreau pâine curată” care îşi propune eliminarea firmelor care îşi desfăşoară activitatea la negru. Ameninţări a) Existenţa unei economii subterane, a unor unităţi care comercializează produse de panificaţie în mod ilegal, industria morăritului şi a panificaţiei aflându-se în topul evaziunii fiscale. Aceste unităţi deţin o cotă de piaţă de 40%. b) Conform unui studiu de piaţă efectuat de către Rompan consumul de pâine scade. În 2008 se estimează o reducere de 5 puncte procentuale. c) Emanciparea consumatorilor care preferă produse cu un aport caloric scăzut, bogate în substanţe nutritive, pâine ambalată şi feliată. d) Creşterea preţului la grâu şi totodată a produselor de panificaţie şi morărit. e) Fenomenele de seceta care au redus recolta naţională. f) Degradarea solului în zonele de cultură a grâului. IV. Obiective Un prim obiectiv se referă la o creştere cu 20% a cifrei de afaceri pentru anul 2008 faţă de 2007. În ceea ce priveşte cota de piaţă S.C. Vel Pitar S.A. este lider pe piaţa de panificaţie proaspătă şi ambalată. În următorii trei ani, compania va creşte numărul magazinelor specializate de panificaţie până la 50% din numărul total de spaţii de retail ale companiei, faţă de doar 2%-3% în prezent. Lansarea unor noi game de produse şi sortimente specifice activităţii pe care SC Vel Pitar SA o desfăşoară. Obiective urmărite ca urmare a lansării noului produs French Rolls: 1. Se aşteaptă ca noile produse să descopere şi să stimuleze un nou segment de piaţă, 2. Menţinerea sau chiar îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în rândul consumatorilor; 3. Menţinerea sau creşterea cotei de piaţă. În prezent Vel Pitar se bucură de poziţia de lider pe piaţa de panificaţie proaspătă şi ambalată.

55

4. Atragerea unui număr cât mai mare de nonconsumatori relativi şi transformarea acestora în consumatori fideli ai produselor Vel Pitar. 5. Dacă noile produse se vor comporta conform aşteptărilor atunci firma va propune lansarea unor noi specialităţi tot din gama de produse precoapte – French Rolls. V. Strategii le marketing Oferta VEL PITAR este variata. Se adresează tuturor segmentelor de consumatori:  Persoanelor cu probleme alimentare ( pâinea hipoglucidică – pentru cei diabetici ; pâinea acloridă – fără sare pentru cei care consumă alimente nesărate) ;  Persoanele ce au grija de alimentaţia lor : pâine bogată în fibre, pâine cu tărâţe, pâine cu secara, pâine cu seminţe ;  Persoanele care doresc să aibă siguranţa în alimentaţie: pâine ambalată ;  Persoanele care doresc să servească pâine la prăjitorul de pâine sau la alte aparate electrocasnice: pâine French Toast ;  Persoanele care doresc pâine sub forma de specialităţi: chifle, baghete ;  Persoanele care doresc aperitive deserturi. Produse: pâine proaspătă şi ambalată; specialităţi de panificaţie, patiserie şi cofetărie; biscuiţi; napolitane şi produse de morărit. Panificaţia ambalată are la baza utilizarea conceptului Keine Touch. KeineTouch - produs neatins - este o tehnologie modernă care impune un nou standard în panificaţie. Pornind de la selectarea tipurilor de făină şi continuând cu frământarea, dospirea, coacerea, răcirea şi ambalarea, procesul este în întregime controlat de calculator. Pâinea este ambalată în pungă sigilată, într-un mediu igienic, oferind garanţia că primul care atinge produsul este doar consumatorul final. Panificaţie proaspătă. Oferta Vel Pitar cuprinde, în funcţie de specificul zonei deservite, diferite variante de pâine proaspătă, produsă din cele mai bune ingrediente - făină albă de grâu, făinuri speciale şi mixuri de cereale - cu gramaje şi forme diverse, pornind de la Pâine Albă Simplă 220g din Bucureşti şi până la Specialitate Târnava 2000g din Cluj. Pâinile pentru nutriţie specială sunt prezente în toate locaţiile Vel Pitar, într-o gamă variată ce corespunde celor mai diverse gusturi şi nevoi nutriţionale: pâine neagră, pâine integrală, pâine neagră cu cartofi, pâine fără sare, pâine cu tărâţe şi multe alte asemenea sortimente. Patiserie şi cofetărie. Fiecare locaţie Vel Pitar şi-a dezvoltat o gamă proprie de produse de patiserie şi cofetărie, în urma analizei preferinţelor consumatorilor locali. Ruladele, cozonacii, saleurile, ştrudele, rulourile şi croissantele cu diverse umpluturi sunt numai câteva dintre produsele Vel Pitar care şi-au câştigat faima pe pieţele locale. Vel Pitar este deja cunoscut ca un producător de referinţă pe piaţa de cozonac şi chec. Biscuiţi. Gama de biscuiţi şi napolitane sunt produse de punctul de lucru Vel Pitar din Iaşi. Biscuiţii ambalaţi se adresează în special copiilor preşcolari (Clopoţel, Poieni), şcolarilor şi adulţilor care urmează o anumita dietă (Tabiet digestivi, Tabiet graham, 5 minute).

56

French Toast – pâine toast feliată, în patru sortimente (French Toast Clasic, French Toast Secară, French Toast Seminţe, French Toast Graham). Lansată în noiembrie 2004 este primul brand premium de pe piaţa de panificaţie şi este produs sub tehnologia Keine Touch. Vel Pitar are în prezent două mărci naţionale de rulade: Almadolce şi Roll4Ever. Roll4Ever este o gama de minirulade glazurate în 4 arome (cacao, cappuccino, căpşuni, vanilie) ce se adresează adolescentului aflat în pauza de masă sau studentului care vrea să scape rapid de foame. Almadolce, gama de rulade decorate cu glazura de ciocolată, se poziţionează ca răsfăţul dulce de după serviciu sau ca un cadou dulce cu care băiatul câştigă inima iubitei. Produse de morărit. Din grâu atent selecţionat Vel Pitar obţine diferite tipuri de făină (480, 550, 650, 800, 1250, 1550, făină graham şi griş). Pentru că dotarea tehnică permite acest lucru firma Vel Pitar oferă spre comercializare şi produse obţinute din măcinarea grâului, cum ar fi: mălai extra şi mălai superior. Pe lângă aceste mai obţine şi un subprodus – tărâţe. Produsele precoapte French Rolls Motivaţia cumpărării produselor precoapte French Rolls Sunt chifle şi minibaghete coapte în proporţie de 80%, sub controlul unei tehnologii moderne (temperatura şi timpii bine controlaţi de dospire şi coacere, ce conferă garanţia că finalizarea coacerii, de către oricare dintre noi, se realizează în condiţii sigure de calitate – gust, miros, aspect) Avantaje în consum şi comercializare: Pentru consumatorul final:  Oricine poate avea o pâinică foarte proaspătă, caldă, aburindă, în maxim 8 minute;  Ambalarea în atmosfera modificată a produselor determină un termen de valabilitate mare – 21 de zile astfel că aprovizionarea se poate face o dată pentru un timp mai îndelungat; oricând îţi doreşti ceva proaspăt şi bun, poţi avea imediat!  Condiţii de păstrare foarte simple – temperatura mediului ambiant. Pentru magazine:  Termenul mare de valabilitate uşurează munca de coordonare a stocurilor;  păstrarea la temperatura mediului ambiant elimină necesitatea existenţei lanţului frigorific producător-consumator - uşurarea logisticii. Modalitatea de preparare a produselor din gama French Rolls precoapte:  Se încălzeşte cuptorul la foc potrivit (220º - 250ºC) – nu este recomandată prepararea produselor la cuptorul cu microunde;  După desfacerea ambalajului, se aşează produsele pe tavă;  Se stropesc cu puţină apă şi  Se introduc în cuptor conform timpului menţionat pe ambalaj pentru fiecare sortiment în parte – între 6 şi 8 minute. Se recomandă să se aştepte 2-3 minute după scoatere produselor din cuptor pentru a putea savura gustul desăvârşit al acestora.

57

Strategia de distribuţie Grupul Vel Pitar este un partener important al marilor reţele de retail din România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în peste 10 000 puncte de livrare din toată ţara. Produsele Vel Pitar S.A. ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin) fie prin sistemul propriu de distribuţie (Vel Pitar beneficiază de un parc auto modernizat), fie prin intermediul partenerilor. Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă zone urbane ca Bucureşti, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj şi Braşov. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Vel Pitar dispune de o structură de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine ambalată, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa acestora la oricare din cele 7 locaţii din ţară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianţilor din oricare colţ al ţării toata gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de magazine proprii ce însumează în prezent peste 190 de astfel de unităţi. Fiind vorba de produse de consum curent, pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice moment, în aproape toate punctele de vânzare întreprinderea SC Vel Pitar SA a adoptat o strategie de distribuţie intensivă. Firma speră că această orientare se va materializa într-o puternică cifra de afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată. Tradiţia Vel Pitar este de a răsplăti clienţii fideli . Astfel, în perioada 10 mai – 10 iulie 2007 a fost iniţiată campania ”Premii cu har de la Vel Pitar” care şi-a propus sa răsplătească partenerii de afaceri. A fost organizată o tombolă cu premii în valoare de 6000 de RON oferite agenţilor economici care comercializează produsele Vel Pitar. Criteriul unic de selecţie a fost realizarea a unui volum zilnic de vânzări de cel puţin 40 kg (magazine mici, băcănii) şi 100 de kg (supermarket-uri). Strategia de preţ Cu ocazia lansării gamei sortimentale French Rolls produse precoapte, societatea Vel Pitar a hotărât folosirea unei politici de penetrare a pieţei în ceea ce priveşte preţul produselor. Acest lucru înseamnă că produsele vor fi comercializate iniţial la un preţ scăzut, pentru a penetra piaţa cât mai rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a câştiga un segment de piaţă important. Volumul mare de vânzări se va traduce prin reducerea costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în continuare preţurile. Pentru a stabili preţul noului produs s-a recurs la o cercetare selectivă directă, desfăşurată pe un eşantion reprezentativ de 2000 persoane. Subiecţii au fost solicitaţi să răspundă la următoarele întrebări deschise: 1. Care este preţul minim sub care nu aţi cumpăra produsele precoapte French Rolls? (sub care vă îndoiţi de calitatea produsului). 2. Care este preţul maxim pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru achiziţionarea noilor produse precoapte French Rolls?

58

Rezultatele obţinute în urma chestionării sunt prezentate în tabelele de mai jos: Pentru minibaghete 160 g Preţ minim -leiNr. persoane Preţ maxim -leiNr. persoane

1 RON

1,2 RON

1,4 RON

1,6 RON

Tabelul 2.2 1,8 RON

400

450

630

320

200

1,6 RON

1,8 RON

2 RON

2,2 RON

2,4 RON

420

450

500

380

250

Pentru preţul maxim sunt prevăzute două limite 1,6 RON şi 2,4 RON iar pentru cel minim 1 RON şi 1,8 RON. Se constituie un interval comun având limita inferioară egală cu 1,2 şi superioară cu 2. Astfel la alegerea preţului se va opta pentru o varianta de mijloc acesta fiind de 1,4 RON\caserola 160 g. Pentru chifle 200 g Preţ minim -leiNr. persoane Preţ maxim -leiNr. persoane

1,2 RON

1,4 RON

1,6 RON

1,8 RON

Tabelul 2.3 2 RON

300

490

530

390

290

2 RON

2,2 RON

2,4 RON

2,6 RON

2,8 RON

470

520

560

280

170

Pentru preţul maxim sunt prevăzute două limite 2 RON şi 2,8 RON iar pentru cel minim 1,2 RON şi 2 RON. Se constituie un interval comun având limita inferioară egală cu 1,4 şi superioară cu 2,4. Astfel la alegerea preţului se va opta pentru o variantă de mijloc acesta fiind de 1,8 RON\caserola 200 g. Strategia de promovare Activitatea de promovare propriu-zisă, atât a companiei cât şi a bunurilor sale, va beneficia de un buget de aproximativ trei milioane de euro. Pentru promovarea gamei sortimentale French Rolls societatea Vel Pitar SA a încheiat un contract de colaborare cu Media Direction. Licitaţia a avut loc în luna septembrie, fiind prezente agenţii ca Initiative Media, Starcom, Tempo, Grey sau Odyssey. În condiţiile în care Vel Pitar îşi dezvoltă portofoliul de produse premium – prin lansarea unui produs inovativ, minibaghetele şi chiflele French Rolls precoapte, parteneriatul cu o agenţie media

59

era mai mult decât o necesitate. În colaborare cu Media Direction s-au realizat o serie de clipuri publicitare. Pe lângă clipurile publicitare promovarea noului produs, French Rolls, se va realiza şi prin :  anunţuri publicitare: în Evenimentul zilei, reviste destinate gospodinelor  afişe A4 şi A3 color: plasate în centrele de distribuţie în dreptul rafturilor  panouri publicitare amplasate pe marginea drumurilor naţionale şi orăşeneşti Promovarea vânzărilor se va realiza prin:  degustări – vor exista persoane din partea companiei Vel Pitar care vor fi amplasate în marile centre comerciale şi vor oferi spre degustare noile produse potenţialilor clienţi. Aceste persoane vor fi instruite astfel încât să poată oferi informaţii detaliate despre noul produs French Rolls. În magazinele proprii toţi clienţii vor fi serviţi cu noile produse French Rolls la intrarea în incintă şi li se va indica cu precizie locul unde pot fi găsite acestea. În cazurile în care este vorba de un supermarket clienţii vor fi conduşi la locul unde sunt expuse noile produse precoapte.  demonstraţiile – în primele trei luni de la lansare, specialiştii Vel Pitar vor fi prezenţi în reţeaua de retail VP Magassin dar şi în alte hypermarket-uri arătându-le potenţialilor clienţi cât este de uşor să îşi pregătească acasă noile produse precoapte French Rolls;  concursuri cu premii – cu ocazia demonstraţiilor publicul prezent va fi rugat să participe la pregătirea produselor. În urma prezentării produselor se vor adresa şi întrebări legate de acestea iar cei care răspund corect vor primi premii din partea Vel Pitar, constând în produse şi materiale promoţionale  vânzarea directă – ca urmare a participării la diverse târguri de profil. Specialiştii în marketing ai Vel Pitar prezenţi în diferite puncte comerciale vor superviza modul în care noile produse vor fi expuse în rafturi, astfel încât acestea să fie puse în valoare cât mai bine. Aceştia vor aplica tehnici de merchandising pentru a găsi soluţii la probleme precum: alegerea locului unde va fi amplasat produsul în vederea vânzării, mărimea suprafeţei de vânzare care îi va fi atribuită, cantitatea de produs ce va fi prezentă în raionul de vânzare, modul de aranjare a produselor. VI. Programe de acţiune 1. Aplicarea unei politici de preţ mai eficientă, raportul preţ-calitate şi preţul pieţei să fie atent urmărit; 2. Îmbunătăţirea permanentă a gamei de produse – produsele vor fi promovate prin diferite acţiuni, la termen scurt după apariţia pe piaţă; 3. Creşterea gradului de informare a clienţilor despre firma Vel Pitar şi produsele sale; 4. Campania de promovare pe mass-media naţională; 5. Îmbunătăţirea logisticii prin introducerea unor programe de urmărire a vânzărilor pe agenţi şi clienţi şi mărimea numărului acestora; 6. Continuarea promovării produselor Vel Pitar atât în magazinele proprii, cât şi în magazinele clienţilor; 7. Continuarea evaluării satisfacţiei clienţilor prin diferite sondaje;

60

8. Organizarea de tombole în magazinele proprii de sărbătorile de Paşti şi de Crăciun cu premii substanţiale; 9. Participarea la expoziţii de specialitate pentru a stabili cat mai multe contacte cu clienţii; 10. Continuarea şi extinderea colaborării cu marile magazine şi perfectarea de contracte cu magazinele nou apărute; 11. Deschiderea de noi puncte de lucru în oraşele care prezintă interes pentru firma Vel Pitar.

61

CONCLUZII Planul de marketing este un document care formulează un plan pentru vânzarea produselor şi serviciilor. Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar pentru a concepe propria politică în formă scrisă. Unii directori consideră că timpul lor este prea preţios pentru a şi-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi cred că firmele lor pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing. Nu este posibil sa vinzi ceva fără să concepi - într-o forma oricât de rudimentară - un plan de marketing. În aceste timpuri, când pieţele din întreaga lume devin din ce în ce mai competitive, este necesară utilizarea marketing-ului pentru a canaliza vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu o structură formală, planul de marketing îl disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-o ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii. Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în domeniul producţiei de specialităţi, biscuiţi şi napolitane, paste făinoase, specialităţi de cofetărie şi patiserie şi produse de morărit. Ca o confirmare a importanţei pe care Vel Pitar SA o acorda calităţii produselor sale, definită prin prospeţime, igienă, controlul materiei prime şi al ingredientelor, compania a primit certificarea pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obţinerea certificării H.A.C.C.P. în domeniul siguranţei alimentare pentru entităţile Vâlcea, Bucureşti şi Piteşti. În urma unor studii de piaţă efectuate cu sprijinul unor firme specializate s-a observat că o mare parte dintre consumatori nu sunt pe deplin mulţumiţi de produsele de panificaţie pe care le cumpără. Un studiu efectuat de un grup de cercetători a arătat faptul că mirosul cel mai plăcut pentru oameni este cel de pâine făcută în casă. Pentru a veni în întâmpinarea dorinţelor consumatorilor compania Vel Pitar a conceput un nou produs de patiserie si anume produsele precoapte. Aceste produse oferă posibilitatea consumatorilor să-şi pregătească singuri, acasă în intimitatea familiei o pâine deosebită. Astfel ei vor avea în orice moment şansa să savureze un produs proaspăt, hrănitor şi făcut în casă. Acest produs este destinat tuturor persoanelor dar în special celor care sunt active, întotdeauna grăbite şi care nu au timp prea mult pentru prepararea alimentelor. Timpul de preparare al produselor este de 6-8 minute ceea ce conferă foarte multe avantaje. Un alt avantaj al acestor produse este că sunt produse pe baza tehnologiei Keine Touch, ceea ce înseamnă că clientul este cel care atinge primul produsul. Această tehnologie oferă posibilitatea companiei Vel Pitar să producă şi să ambaleze în condiţii de igienă perfectă. Noul produs French Rolls este prezent în 5 sortimente şi anume:  Clasic;  Graham;  Cu ceapă;  Cu mărar;  Cu măsline. Fiecare dintre cele 5 sortimente este oferit consumatorilor sub două forme: de chifle şi minibaghete.

62

Vel Pitar dispune de o structură de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine ambalată, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa acestora la oricare din cele 10 judeţe din ţară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianţilor din oricare colt al ţării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de magazine proprii ce însumează în prezent peste 190 de astfel de unităţi. Fiind vorba de produse de consum curent, pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice moment, în aproape toate punctele de vânzare întreprinderea SC Vel Pitar SA a adoptat o strategie de distribuţie intensivă. Firma speră că această orientare se va materializa într-o puternică cifra de afaceri şi o parte de piaţă cât mai ridicată. Cu ocazia lansării gamei sortimentale French Rolls produse precoapte, societatea Vel Pitar a hotărât folosirea unei politici de penetrare a pieţei în ceea ce priveşte preţul produselor. Acest lucru înseamnă că produsele vor fi comercializate iniţial la un preţ scăzut, pentru a penetra piaţa cât mai rapid şi cât mai în profunzime – pentru a trage rapid un număr mare de cumpărători şi pentru a câştiga un segment de piaţă important. Volumul mare de vânzări se va traduce prin reducerea costurilor, permiţând firmei să îşi micşoreze în continuare preţurile. Preţul noilor produse precoapte French Rolls propuse de către SC Vel Pitar SA este de 1,4 RON\caserola 160 g şi 1,8 RON\caserola 200 g. În ceea ce priveşte promovarea noilor produse French Rolls, producătorul a optat atât pentru publicitate, în acest sens încheind un contract de colaborare cu o firmă de profil cât şi pentru diverse alte tehnici de promovare a vânzărilor la locul de desfacere. În parteneriat cu firma de media s-a realizat un clip publicitar care va fi difuzat la posturile de televiziune naţionale. Pe lângă clipul publicitar s-au realizat şi afişe publicitare care vor fi plasate în centrele comerciale şi în locurile special amenajate din marile oraşe. Promovarea produselor se va face şi pe paginile de internet ale SC Vel Pitar SA şi ale altor magazine de cumpărături on-line. Ţinând cont de gama sortimentală lansată acum, producătorul ar putea să ia în considerare şi introducerea unor noi tipuri de specialităţi, cum ar fi: cu roşii, cu ciuperci, cu usturoi. În acelaşi context propun să se încerce realizarea unor produse precoapte care să poată fi preparate şi în cuptorul cu microunde. Preţul produselor ar trebui să fie afişat pe etichete cât mai mari ca să poată fi observat de toţi clienţii şi să le rămână în memorie. Produsele precoapte French Rolls vor fi distribuite în magazinele proprii şi în marile centre comerciale. Propunerea mea în acest sens este să se încerce distribuirea produselor şi către magazinele mai mici, către supermarketuri. Pentru că se prepară rapid, ambalajul este sigilat chiflele French Rolls vor fi ideale în prepararea mâncărurilor fast-food. De aceea propun să se încerce colaborarea şi cu lanţuri de fast-food pentru că chiflele French Rolls pot să înlocuiască cu succes clasicele chifle. Referitor la promovarea produselor precoapte French Rolls cred că ar fi bine dacă producătorul va încerca în primele luni de la lansarea produsului pe piaţă să trimită în marile centre comerciale specialişti care să le arate consumatorilor cât de uşor se pot prepara acasă aceste produse. O altă propunere este să se ofere şi câte o broşură cu reţete în care pot fi folosite produsele French Rolls. Personalul utilizat în promovarea produselor trebuie să fie dinamic, tânăr şi să fie foarte bine pregătit ca să poată răspundă la toate întrebările clienţilor.

63

BIBLIOGRAFIE 1. Anghel, Dan Laurenţiu

2. Balaure, Virgil (coord); Cătănoiu, I.

Bussines to bussines marketing (http://www.ase.ro/biblioteca) Marketing; editura Uranus, Bucureşti, 2000

3. Băloiu, Mihail Liviu

Managementul inovaţiei, viitorul întreprinderii, întreprinderea viitorului; editura Eficient, Bucureşti, 1995

4. Boier, A. Rodica

Inovare şi succes, strategii de marketing pentru produsele noi, editura Sedcom, Iaşi, 1997

5. Hrişcev, Eugeniu

Managementul inovaţiei; editura A.S.E.M., Chişinău, 2001

6. Kotler, Philip

Managementul marketingului, ediţia a II-a; editura Teora, Bucureşti, 1998

7. Kotler, Philip

Managementul marketingului, ediţia a III-a; editura Teora, Bucureşti, 2002

8. Kotler, Philip

Managementul marketingului, ediţia a IV-a; editura Teora, Bucureşti, 2005

9. Kotler, Philip

Principiile marketingului, ediţia europeană; editura Teora, Bucureşti, 2001

10. Manole, Victor; Stoian, Mirela

Marketing (www.biblioteca.ase.ro)

11. Meghişan, Gheorghe; Nistorescu, Tudor

Bazele marketingului, editura Economică, Bucureşti, 1998

12. Prutianu, Ştefan; Munteanu, C.; Caluschi, C.

Inteligenţa marketing plus; editura Polirom, Iaşi, 2004

13. Russel, Thomas J.; Lane, Roland W.

Manual de publicitate; editura Teora, Bucureşti, 2002

64

14. Stanciu, Sică

Bazele generale ale marketingului (www.central.ucv.ro)

15. Westwood John

Planul de marketing pas cu pas; editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999

16. * * * 17. * * * 18. * * * 19. * * * 20. * * *

www.rubinian.com/marketing.php www.velpitar.ro www.standard.ro www.adevarul.ro www.baniinostri.ro

65