Organisation der Integrierten Kommunikation : Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes 9783834990792, 3834990795, 9783834902924, 3834902926 [PDF]

Zitiervorschau

Grit Mareike Ahlers Organisation der Integrierten Kommunikation

Basler Schriften zum Marketing Band 18

Herausgegeben von

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Grit Mareike Ahlers

Organisation der Integrierten Kommunikation Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dr. Grit Mareike Ahlers ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am WWZ der Universität Basel, Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung (Prof. Dr. Manfred Bruhn).

1. Auflage Juni 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0292-6 ISBN-13 978-3-8349-0292-4

Geleitwort des Herausgebers Die Bedeutung und Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation sind in Forschung und Praxis weithin anerkannt und immer mehr Unternehmen bemühen sich aktiv um eine einheitliche Kommunikationspolitik gegenüber ihren Zielgruppen. In der Praxis wird dieses Bestreben jedoch durch organisatorische Rahmenbedingungen erschwert, da die Kommunikationsfunktionen selten in einer Abteilung konsolidiert sind. Historisch gewachsene Organisationsstrukturen behindern häufig eine integrierte Kommunikationspolitik, zumal organisatorische Entscheidungen in der Regel nicht vor dem Hintergrund der Integrierten Kommunikation getroffen werden, sondern angesichts interner und externer Situationsfaktoren, z.B. der Unternehmens- und Markenstrategie, der Unternehmensgröße oder des Internationalisierungsgrades. Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit stellt sich vor diesem Hintergrund die anspruchsvolle Aufgabe, organisatorische Gestaltungsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation zu entwickeln, die die Defizite existierender Organisationsformen ausgleichen und eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation unterstützen. Ausgangspunkt ihrer Vorgehensweise bilden die in einer Vielzahl empirischer Untersuchungen konstatierten Organisationsbarrieren einer Integrierten Kommunikation, die sich in vertikale und horizontale Koordinationsprobleme sowie Kommunikations- und Informationsbarrieren systematisieren lassen. Existierende Organisationsansätze, die zu einem Abbau dieser Barrieren entwickelt wurden, werden kritisch bewertet. Häufig gehen sie wenig ins Detail und es mangelt ihnen an einer theoretischen Fundierung, die eine objektive Bewertung unterschiedlicher Organisationsmaßnahmen ermöglichen würde. Auch fehlt ihnen eine Orientierung an den bestehenden Organisationsstrukturen in Unternehmen, so dass sie für die Unternehmenspraxis nur eingeschränkt anwendbar sind. In der vorliegenden Arbeit wird die theoretische Fundierung zur Entwicklung effizienter Organisationsmaßnahmen durch eine koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik geschaffen, aus der hervorgeht, dass sich das Organisationsproblem der auf die vertikale und horizontale Arbeitsteilung in der Kommunikation zurückführen lässt. Als Folge ergibt sich eine reduzierte Entscheidungsqualität in der integrierten Kommunikationsarbeit, der mit adäquaten Koordinationsmaßnahmen entgegenzuwirken ist. Diese Koordinationsmaßnahmen sind jedoch mit (Koordinations-)Kosten verbunden, die sich vor allem in der Beanspruchung finanzieller und personeller Ressourcen ausdrücken. Folglich bedarf es einer genauen Analyse, welche Koordinationsmaßnahmen unter welchen Bedingungen Erfolg versprechend sind und ein positives Verhältnis zwischen erwartetem Nutzen und Kosten zum Resultat haben.

VI

Geleitwort des Herausgebers

Der zielgerichtete Einsatz von Koordinationsmaßnahmen kann jedoch erst erfolgen, wenn der Koordinationsbedarf in der Kommunikationsarbeit spezifiziert ist. Die methodische Basis hierzu liefert die Verfasserin mit einer prozessorientierten Betrachtung, in deren Verlauf sie die Prozesse der Integrierten Kommunikation identifiziert, systematisiert und näher beschreibt. Dabei gilt für sämtliche Prozesse, dass sie nicht isoliert zum Erfolg der Integrierten Kommunikation beitragen können, sondern untereinander abzustimmen sind, um einen reibungslosen Ablauf der Kommunikationsarbeit zu garantieren. Vor diesem Hintergrund identifiziert die Verfasserin im weiteren Vorgehen den interprozessualen Koordinationsbedarf sowie jene Organisationseinheiten, die an den relevanten Prozessen beteiligt sind und einer Abstimmung bedürfen. Die Lokalisierung des Koordinationsbedarfs erfolgt dabei jeweils spezifisch für ein funktional und ein objektorientiert organisiertes Unternehmen sowie eine Matrixorganisation. Unternehmenstypspezifisch erfolgt im Anschluss auch die Entwicklung und Effizienzbewertung von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation, wobei jeweils der zu erwartende Nutzen und die Kosten der Koordinationsmaßnahmen einander gegenübergestellt werden. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass im Rahmen dieser Arbeit keine abschließende Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einzelner Koordinationsmaßnahmen erfolgen kann, da dies nur in Anbetracht der konkreten Unternehmenssituation möglich ist. Angesichts dessen entwickelt die Verfasserin für jeden Unternehmenstyp abschließend ein Vorgehen, das unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer interner und externer Kontextfaktoren die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix zu einem gewissen Grade formalisiert und für die Unternehmenspraxis erleichtert. Die Verfasserin hat durch ihre vorliegende Schrift wesentliche Impulse für die weitere wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet der Integrierten Kommunikation und speziell deren organisatorischer Umsetzung geleistet. Dies betrifft sowohl konzeptionelle Fragestellungen, wie eine Berücksichtigung motivationsbezogener Aspekte bei der organisatorischen Gestaltung und die Organisation der Zusammenarbeit mit Agenturen, als auch empirischen Forschungsbedarf, insbesondere die Überprüfung der identifizierten Prozesse und des Koordinationsbedarfs sowie nicht zuletzt die Implementierung der entwickelten Maßnahmen in der Unternehmenspraxis. In diesem Sinne erhofft sich der Herausgeber, dass die vorliegende Arbeit auf breites Interesse stößt und als Anregung zu weiteren Forschungen die ihr gebührende Anerkennung erhält. Basel, April 2006

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Vorwort In den 1990er Jahren von vielen Seiten noch als Modeerscheinung deklariert, konnte sich die Integrierte Kommunikation in den letzten Jahren als überzeugendes Konzept etablieren, das die Erlangung strategischer Vorteile im Kommunikationswettbewerb ermöglicht. Erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit baut jedoch nicht allein auf inhaltlicher Exzellenz auf. Von zentraler Bedeutung ist die Schaffung integrationsfördernder Organisationsstrukturen, die eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Unternehmen ermöglichen und die Voraussetzung für eine umfassende Vernetzung der Kommunikationsinstrumente darstellen. Hier jedoch findet sich in vielen Unternehmen nach wie vor eine wesentliche Barriere, da historisch gewachsene Organisationsstrukturen selten den Anforderungen einer Integrierten Kommunikation entsprechen. Dieses Defizit bildet den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit, die auf Basis einer theoretischen Fundierung des Organisationsproblems konkrete Maßnahmen einer organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation entwickelt. Im Mittelpunkt stehen die Prozesse eines integrierten Kommunikationsmanagements, deren Koordination in Abhängigkeit vom vorliegenden Unternehmenstyp (funktional und objektorientiertes Unternehmen, Matrixorganisation) durch spezielle Maßnahmen sicherzustellen ist. Die vorliegende Arbeit wurde im November 2005 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel als Dissertation angenommen. Für die Jahre, in denen diese Arbeit entstand, möchte ich mich ganz herzlich bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Manfred Bruhn, bedanken. Dieser Dank geht weit über die Unterstützung bei der Promotion hinaus. Die vielseitigen Projekte, in denen ich mich während meiner Zeit am Marketing-Lehrstuhl engagieren durfte, haben mich immer wieder neu herausgefordert und mir nicht nur eine fachliche, sondern gleichfalls eine persönliche Weiterentwicklung ermöglicht. Für das mir entgegengebrachte Vertrauen und die stets angenehme Zusammenarbeit bin ich sehr dankbar. Bedanken möchte ich mich auch bei Frau Ass.-Prof. Dr. Claudia Wöhle, die sich selbst im Endspurt ihrer Habilitation befand und dennoch sehr flexibel die zügige Zweitbegutachtung der vorliegenden Arbeit vornahm. Eine wichtige Voraussetzung zum Entstehen der vorliegenden Arbeit hat zudem der Förderverein des Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel geschaffen, der mich mit Stipendien unterstützt hat. Seinen Mitgliedern sei ebenso gedankt wie dem Dissertationsfond der Universität Basel, der einen Teil der Kosten zur Veröffentlichung dieser Arbeit mitgetragen hat.

VIII

Vorwort

Ganz besonderer Dank geht an meinen Kollegen Falko Eichen, der durch seine stetige Diskussionsbereitschaft und zahlreiche wertvolle Inputs einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg dieser Arbeit geleistet hat. Aber nicht nur als „Coach“ gilt Falko mein Dank, sondern ebenso als Freund, zu dem ich in kurzer Zeit großes Vertrauen aufbauen konnte und dessen Meinung ich auch in privater Hinsicht sehr schätze. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Kerem Taskin, der die Dissertation mit großem Engagement in die vorliegende Form gebracht hat. Dank gilt auch den übrigen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl für Marketing. Viele sind heute mehr als Arbeitskollegen, wir haben eine Menge zusammen erlebt und ich konnte in den letzten Jahren stets auf ihre Freundschaft zählen. Nennen möchte ich an dieser Stelle insbesondere Eva Pfefferkorn und Kristina Lasotta, die vor allem in den letzten Wochen als echte Freundinnen für mich da waren; Dominik Georgi und Karsten Hadwich, auf deren Unterstützung ich stets zählen konnte sowie Gunnar Markert und Andreas Lucco, die aus meiner Zeit in Basel ebenso wenig wegzudenken sind. Ich hoffe, dass diese Freundschaften auch über unsere gemeinsame Promotionszeit hinaus fortdauern. Dass ich mich immer gern an meine Zeit in Basel erinnern werde, verdanke ich aber nicht nur dem Lehrstuhl, sondern ebenso meinen Schweizer Kollegen (und in der Schweiz steht die Bezeichnung Kollege auch für Freund). In vielerlei Hinsicht interessante Abende in der Rio Bar, gemütliche Sonntage am Rhein, Kickboxtrainings, die mir bei all den akademischen Flausen immer wieder einen klaren Kopf verschafften und vieles mehr werde ich in bester Erinnerung behalten. Matthias, Dave und all den anderen sei herzlich gedankt, dass ich mich in Basel so bald zu Hause fühlen konnte. Mein abschließender und ganz besonders herzlicher Dank gilt meiner Familie: meinen Eltern Gertraud und Klaus Ahlers und meiner Schwester Anne. Sie weiß ich stets an meiner Seite, sie haben mich während meiner Ausbildungszeit unterstützt und mir jederzeit mit Tat und Rat beiseite gestanden. Mit ihnen kann ich jede Freude teilen und sie sind in schwierigen Zeiten für mich da. Dafür bin ich ihnen unendlich dankbar. Mit Anne habe ich schließlich auch den Endspurt meiner Diss erfolgreich bewältigt! Sie hat unermüdlich und mit unglaublicher Präzision Korrektur gelesen und ihr verdanke ich es schließlich, dass ich entgegen jeder Erwartung und Vorhersage die letzten beiden Arbeitswochen an der Dissertation als richtig schön in Erinnerung behalte. Basel, April 2006

Grit Mareike Ahlers

Inhaltsverzeichnis Geleitwort des Herausgebers ..........................................................................

V

Vorwort........................................................................................................... VII Schaubildverzeichnis ...................................................................................... XV Abkürzungsverzeichnis...................................................................................XXIII 1 Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation ......................................................................................

1

1.1

Konzeptionelle Grundlagen der Integrierten Kommunikation........ 1.1.1 Begriffliche Grundlagen der Integrierten Kommunikation... 1.1.2 Ziele und Aufgaben der Integrierten Kommunikation..........

1.2

Stand der Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation........................................................... 1.2.1 Status quo der Forschung hinsichtlich organisatorischer Barrieren der Integrierten Kommunikation........................... 1.2.1.1 Dimensionen organisatorischer Barrieren der Integrierten Kommunikation................................... 1.2.1.2 Strukturierung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation................................... 1.2.2 Status quo der Forschung zu organisatorischen Ansätzen der Integrierten Kommunikation........................................... 1.2.2.1 Konsolidierungs- und koordinationsorientierte Organisationsansätze für die Integrierte Kommunikation .............................................................. 1.2.2.2 Kritische Würdigung der Organisationsansätze......

20 24

1.3

Ziele und Forschungsfragen der Untersuchung ..............................

26

1.4

Gang der Untersuchung ..................................................................

29

2 Analyse des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation im situativen Kontext ..................................................................

33

2.1

Grundformen der Organisation in Unternehmen ............................

1 1 3 8 11 11 18 20

34

X

Inhaltsverzeichnis 2.2

2.3

2.4

Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit spezifischer Kontextfaktoren ..................................................................................... 2.2.1 Interne Kontextfaktoren der Organisation von Unternehmen ....................................................................................... 2.2.2 Externe Kontextfaktoren der Organisation der Integrierten Kommunikation .............................................................. Bedeutung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation für unterschiedliche Unternehmenstypen..................... 2.3.1 Organisation der Integrierten Kommunikation in einer funktionalen Organisation..................................................... 2.3.2 Organisation der Integrierten Kommunikation in einer objektorientierten Organisation............................................. 2.3.3 Organisation der Integrierten Kommunikation in einer Matrixorganisation................................................................

38 38 44 45 47 50 55

Folgen des situativen Unternehmenskontextes für die weitere Arbeit ..............................................................................................

57

3 Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation ...................................................................

61

3.1

3.2

Koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik ............................... 3.1.1 Organisatorisches Gestaltungsproblem der Integrierten Kommunikation .................................................................... 3.1.1.1 Strukturierung in der Kommunikation.................... 3.1.1.2 Segmentierung in der Kommunikation................... 3.1.2 Konsequenzen der Arbeitsteilung im Rahmen der Integrierten Kommunikation......................................................... 3.1.2.1 Delegationsbezogene Folgen der Arbeitsteilung .... 3.1.2.2 Interdependenzbezogene Folgen der Arbeitsteilung ......................................................................... 3.1.2.3 Potenzialbezogene Folgen der Arbeitsteilung......... Komplexitätsreduzierung durch Einführung von Subzielen der Integrierten Kommunikation........................................................... 3.2.1 Bewertung organisatorischer Alternativen anhand des Effizienzkonzeptes................................................................ 3.2.2 Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation .................................................................................... 3.2.2.1 Spannungsfeld der Koordinationseffizienz.............

61 63 64 67 71 72 73 79 81 83 85 85

Inhaltsverzeichnis

XI

3.2.2.2 Ableitung von Effizienzkriterien zur Bewertung organisatorischer Maßnahmen in der Integrierten Kommunikation ...................................................... 3.2.3 Gewichtung von Effizienzkriterien in der Integrierten Kommunikation ....................................................................

97

4 Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation .................................................................

99

4.1

4.2

4.3

Konzeptionelle und methodische Grundlagen der Prozessorganisation............................................................................................ 4.1.1 Prozessorientierte Organisationsgestaltung als jüngere Organisationsform ................................................................ 4.1.2 Begriffliche Grundlagen der Prozessorganisation................. 4.1.2.1 Prozessbegriff in der Literatur ................................ 4.1.2.2 Organisatorische Verankerung von Prozessen........ 4.1.3 Methodische Grundlagen der Prozessorganisation ............... 4.1.3.1 Prozessorientierte Organisationsgestaltung nach Gaitanides ............................................................... 4.1.3.2 Phasenmodelle zur Einführung der Prozessorganisation ................................................................... Eignung der Prozessorganisation für Integrierte Kommunikation .. 4.2.1 „Klassische“ Einsatzbereiche der Prozessorganisation......... 4.2.2 Bewertung der Prozessorganisation anhand der organisatorischen Effizienzkriterien der Integrierten Kommunikation ........................................................................................ 4.2.2.1 Realisierung von Delegationseffizienz ................... 4.2.2.2 Realisierung von Prozesseffizienz .......................... 4.2.2.3 Realisierung von Zielgruppeneffizienz................... 4.2.2.4 Realisierung von Ressourceneffizienz....................

91

101 101 103 104 106 109 109 112 114 114

117 117 118 119 119

Konsequenzen der bisherigen Überlegungen für die organisatorische Gestaltung der Integrierten Kommunikation ........................ 120 4.3.1 Zielsetzungen eines prozessorientierten Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation.......................... 120 4.3.2 Anforderungen an ein prozessorientiertes Organisationsmodell für die Integrierte Kommunikation ........................... 121

XII

Inhaltsverzeichnis

5 Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf............................................................................... 124 5.1

Entwicklung einer Prozessterminologie für die Integrierte Kommunikation .............................................................................. 124 5.1.1 Konstitutive Merkmale von Prozessen in der Integrierten Kommunikation .................................................................... 125 5.1.2 Betrachtete Prozessarten im Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation................................................. 128

5.2

Prozessidentifikation und -beschreibung in der Integrierten Kommunikation .............................................................................. 5.2.1 Prozess der Integrierten Kommunikation.............................. 5.2.2 Vorgehen zur Identifikation von Teilprozessen.................... 5.2.3 Richtungsprozesse der Integrierten Kommunikation............ 5.2.4 Kernprozesse der Integrierten Kommunikation .................... 5.2.5 Supportprozesse und funktionale Schulen in der Integrierten Kommunikation ..............................................................

135 136 138 140 144 151

5.3

Dokumentation der Prozessstruktur in einem Ordnungsrahmen..... 155

5.4

Identifikation des interprozessualen Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation........................................................... 158

6 Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation ............................................................................ 163 6.1

Notwendigkeit von Koordinationsmaßnahmen............................... 163

6.2

Lokalisierung des Koordinationsbedarfs in Abhängigkeit vom Unternehmenstyp ............................................................................ 6.2.1 Koordinationsbedarf in einer funktionalen Organisationsform ...................................................................................... 6.2.2 Koordinationsbedarf in einer objektorientierten Organisationsform............................................................................... 6.2.3 Koordinationsbedarf in einer Funktions-Produkt-KundenMatrix ...................................................................................

166 167 171 174

6.3

Vorgehen zur Entwicklung und Bewertung effizienter Koordinationsmaßnahmen ......................................................................... 178

6.4

Spektrum möglicher Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation ..................................................................... 182 6.4.1 Systematisierung von Koordinationsmaßnahmen in der Literatur ................................................................................ 182

Inhaltsverzeichnis

XIII

6.4.2 Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation .................................................................................... 186 6.5

6.6

Koordinationsmaßnahmen in einer funktionalen Organisationsform................................................................................................. 6.5.1 Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation ................................................................................. 6.5.1.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.5.1.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.5.1.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.5.2 Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung...................................................... 6.5.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung im Integrationsausschuss................... 6.5.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen ........................... 6.5.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination........................................................... 6.5.3 Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen ............................................................... 6.5.3.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.5.3.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.5.3.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.5.4 Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer funktionalen Organisationsform in der Praxis .................................................................................... Koordinationsmaßnahmen in einer objektorientierten Organisationsform......................................................................................... 6.6.1 Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation ................................................................................. 6.6.1.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.6.1.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.6.1.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.6.2 Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung.............................................................. 6.6.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung in einem System von Integrationsausschüssen............................................................. 6.6.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen ...........................

190 190 191 199 202 209 210 212 215 217 218 227 229

235 243 243 244 250 254 258

259 262

XIV

Inhaltsverzeichnis 6.6.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination........................................................... 6.6.3 Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen ............................................................... 6.6.3.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.6.3.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.6.3.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.6.4 Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer objektorientierten Organisationsform in der Praxis ..........................................................................

6.7

Koordinationsmaßnahmen in einer Matrixorganisation.................. 6.7.1 Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation ................................................................................. 6.7.1.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.7.1.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.7.1.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.7.2 Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung.............................................................. 6.7.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung in einem System von Integrationsausschüssen............................................................. 6.7.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen ........................... 6.7.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination........................................................... 6.7.3 Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen ............................................................... 6.7.3.1 Koordination durch Strukturierung......................... 6.7.3.2 Koordination durch Segmentierung........................ 6.7.3.3 Koordination durch Kommunikation...................... 6.7.4 Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer Matrixorganisation in der Praxis .............

265 266 267 275 278

284 291 291 291 293 297 301

302 306 308 309 310 316 319 324

7 Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf ...................... 330 7.1

Zusammenfassung........................................................................... 332

7.2

Hinweise zum zukünftigen Forschungsbedarf ................................ 338 7.2.1 Theoretischer Forschungsbedarf ........................................... 338 7.2.2 Empirischer Forschungsbedarf ............................................. 342

Literaturverzeichnis ........................................................................................ 347

Schaubildverzeichnis 1.

Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation

Schaubild 1-1: Ziele der Integrierten Kommunikation in der Entwicklungs- und Wirkungsphase...........................................

4

Schaubild 1-2: Stand der empirischen Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................

8

Schaubild 1-3: Organisatorische Barrieren und zentrale Problemfelder der Integrierten Kommunikation .........................................

12

Schaubild 1-4: Bezugsrahmen der Arbeit ....................................................

28

Schaubild 1-5: Aufbau der Arbeit................................................................

32

2.

Analyse des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation im situativen Kontext

Schaubild 2-1: Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit der Organisationsform und spezifischer Kontextfaktoren ...................................................................

47

Schaubild 2-2: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer funktionalen Organisation ...............

49

Schaubild 2-3: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer objektorientierten Organisation .......

51

Schaubild 2-4: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer Funktions-Produkt-KundenMatrix ..................................................................................

56

Schaubild 2-5: Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit spezifischer Unternehmenstypen ..............

60

XVI 3.

Schaubildverzeichnis Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation

Schaubild 3-1: Strukturierung eines Entscheidungskomplexes auf Ebene der Gesamtkommunikation..................................................

65

Schaubild 3-2: Segmentierung eines Entscheidungskomplexes in der Integrierten Kommunikation ...............................................

70

Schaubild 3-3: Folgen der Arbeitsteilung in der Integrierten Kommunikation ...................................................................................

72

Schaubild 3-4: Grundstruktur von Entscheidungsinterdependenzen zwischen zwei Kommunikationsabteilungen ............................

75

Schaubild 3-5: Prozessinterdependenzen augrund unternehmensinterner Entscheidungsverflechtungen zwischen verschiedenen Kommunikationsfachabteilungen (Beispiel) .......................

76

Schaubild 3-6: Grundstruktur der Überschneidung von Entscheidungsfeldern zwischen zwei Kommunikationsabteilungen ..........

77

Schaubild 3-7: Zielgruppeninterdependenzen in der Integrierten Kommunikation (Beispiel) ..........................................................

78

Schaubild 3-8: Ressourceninterdependenzen in der Integrierten Kommunikation (Beispiel) ..........................................................

79

Schaubild 3-9: Einführung von Subzielen bei der Bewertung von Organisationsstrukturen...............................................................

85

Schaubild 3-10: Spannungsverhältnis der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation ...............................................

88

Schaubild 3-11: Zusammenhang zwischen Autonomie- und Koordinationskosten ............................................................................

89

Schaubild 3-12: Abgrenzung der Effizienzkriterien ......................................

93

Schaubild 3-13: Kriterien der Koordinationseffizienz: Zentrale Inhalte und Folgen eines Effizienzmangels für die Integrierte Kommunikation ...................................................................

96

Schaubildverzeichnis 4.

XVII

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation

Schaubild 4-1: Grobstruktur eines Prozesses............................................... 105 Schaubild 4-2: Prozess „Leistung kommunizieren“ als Teil eines Marketingprozessmodells .................................................... 116 5.

Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf

Schaubild 5-1: Konstitutive Merkmale von Prozessen in der Integrierten Kommunikation ................................................................... 125 Schaubild 5-2: Systematisierung von Prozessarten im prozessorientierten Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation ......................................................................................... 129 Schaubild 5-3: Klassifizierung von Prozessen der Integrierten Kommunikation nach ihrer Bedeutung für die Einheitlichkeit der Kommunikation und die Kommunikationsplanung............. 133 Schaubild 5-4: Grobstruktur des Prozesses der Integrierten Kommunikation....................................................................................... 137 Schaubild 5-5: Formale Merkmale des Prozesses Kommunikationszielplanung ................................................................................ 142 Schaubild 5-6: Formale Merkmale des Prozesses Kommunikationszielgruppenplanung ................................................................... 144 Schaubild 5-7: Kernprozesse der Integrierten Kommunikation................... 145 Schaubild 5-8: Formale Merkmale des Positionierungsprozesses ............... 147 Schaubild 5-9: Formale Merkmale der Prozesses Entwicklung einer kommunikativen Leitidee .................................................... 149 Schaubild 5-10: Formale Merkmale des Prozesses Planung des Kommunikationsmix ........................................................................ 151 Schaubild 5-11: Formale Merkmale des Budgetplanungsprozesses .............. 155 Schaubild 5-12: Ordnungsrahmen für die Prozessorganisation der Integrierten Kommunikation........................................................ 157 Schaubild 5-13: Unternehmensunabhängige Lokalisierung des Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation ................. 160

XVIII 6.

Schaubildverzeichnis

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation

Schaubild 6-1: Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation in unterschiedlichen Unternehmenstypen ............................ 167 Schaubild 6-2: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer funktionalen Organisation ............... 168 Schaubild 6-3: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im funktionalen Unternehmenstyp....................................... 171 Schaubild 6-4: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer objektorientierten Organisation ....... 172 Schaubild 6-5: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im objektorientierten Unternehmenstyp .............................. 174 Schaubild 6-6: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer Funktions-Produkt-KundenMatrix .................................................................................. 175 Schaubild 6-7: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im Unternehmenstyp mit Funktions-Produkt-KundenMatrix .................................................................................. 177 Schaubild 6-8: Vorgehen zur Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen in Abhängigkeit des Unternehmenstyps................. 182 Schaubild 6-9: Ansätze zur Klassifikation von Koordinationsmaßnahmen in der Literatur ............................................................. 183 Schaubild 6-10: Systematisierung von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation ................................................. 189 Schaubild 6-11: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation ............................... 192 Schaubild 6-12: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation............................ 200

Schaubildverzeichnis

XIX

Schaubild 6-13: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation............................ 204 Schaubild 6-14: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation....................... 219 Schaubild 6-15: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation....................... 228 Schaubild 6-16: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation....................... 231 Schaubild 6-17: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation ........................................................................ 237 Schaubild 6-18: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation ...................................... 239 Schaubild 6-19: Bestimmung der Leitung des Integrationsausschusses in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation.................................................................................... 240 Schaubild 6-20: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation ................................................... 241 Schaubild 6-21: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation ................... 242 Schaubild 6-22: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation .......................................... 246 Schaubild 6-23: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation....................................... 251

XX

Schaubildverzeichnis

Schaubild 6-24: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation....................................... 255 Schaubild 6-25: Gestaffeltes System von Integrationsausschüssen in einer Objektorganisation............................................................... 262 Schaubild 6-26: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation.................................. 268 Schaubild 6-27: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation.................................. 276 Schaubild 6-28: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation.................................. 279 Schaubild 6-29: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation.................................................................................... 286 Schaubild 6-30: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation.................................................. 287 Schaubild 6-31: Einsatz von Integrationsausschüssen in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation ....................... 288 Schaubild 6-32: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation............................................................... 289 Schaubild 6-33: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation .............................. 290 Schaubild 6-34: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation .......................................... 292 Schaubild 6-35: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation....................................... 296

Schaubildverzeichnis

XXI

Schaubild 6-36: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation....................................... 298 Schaubild 6-37: Gestaffeltes System von Integrationsausschüssen in einer Matrixorganisation............................................................... 305 Schaubild 6-38: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation.................................. 311 Schaubild 6-39: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation.................................. 317 Schaubild 6-40: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation.................................. 320 Schaubild 6-41: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation.................................................................................... 325 Schaubild 6-42: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation.................................................. 326 Schaubild 6-43: Einsatz von Integrationsausschüssen in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation ....................... 327 Schaubild 6-44: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation............................................................... 328 Schaubild 6-45: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation .............................. 329 7.

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Schaubild 7-1: Zusammenfassung zentraler Forschungsergebnisse und weiterführender Forschungsbedarf ...................................... 330

Abkürzungsverzeichnis CC

Corporate Communications

F&E

Forschung und Entwicklung

FN

Fußnote

GK

Gesamtkommunikation

IK

Integrierte Kommunikation

Ill.

Illinois

IMC

Integrated Marketing Communication

KFA

Kommunikationsfachabteilung

Marketing ZFP

Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis

Mass.

Massachusetts

MIT

Massachusetts Institute of Technology

NJ

New Jersey

o.Jg.

ohne Jahrgang

o.Nr.

ohne Nummer

o.Ort

ohne Ort

PR

Public Relations

IR

Investor Relations

Tex.

Texas

TQM

Total Quality Management

1

Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation

1.1

Konzeptionelle Grundlagen der Integrierten Kommunikation

1.1.1

Begriffliche Grundlagen der Integrierten Kommunikation

Dynamische Entwicklungen im unternehmensexternen1 und -internen2 Kommunikationsumfeld haben in den letzten Jahren zu einem Umdenken in Wissenschaft und -praxis hinsichtlich der Planung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien geführt:3 Nicht länger steht die Optimierung des isolierten Einsatzes einzelner Kommunikationsinstrumente (z.B. Mediawerbung, Public Relations, Sponsoring) im Vordergrund des Interesses, sondern es geht vielmehr um die Wertsteigerung der Kommunikation durch den integrierten Einsatz unterschiedlicher Instrumente. Für dieses Bestreben hat sich seit Beginn der 1990er Jahre der Begriff Integrierte Kommunikation durchgesetzt4 bzw. werden – je nach wissenschaftlicher Aus1

2

3

4

Auf Seiten des Kommunikationsangebotes zählt hierzu beispielsweise die Zunahme der Anzahl Werbetreibender, die „Explosion“ der Kommunikationsinvestitionen sowie die Fragmentierung und Atomisierung der Medien. Auf Seiten der Kommunikationsnachfrager sind insbesondere Informationsüberlastung, Reaktanzeffekte und die Multifunktionalität der Zielgruppen, d.h. die Wahrnehmung unterschiedlicher Rollen (z.B. Mitarbeiter, Aktionär, Kunde eines Unternehmens) durch ein und dieselbe Zielperson, von Bedeutung. Als zentrale Entwicklungen lassen sich z.B. Neugewichtungen innerhalb des Kommunikationsbudgets (oftmals zugunsten der Instrumente „below the line“ und zulasten der Instrumente „above the line“), Budgetrestriktionen aufgrund wirtschaftlich kritischer Rahmenbedingungen und in Verbindung damit eine zunehmende Bedeutung von Effektivität und Effizienz in der Kommunikation nennen. Die Gründe der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation werden ausführlich in anderen Beiträgen analysiert und an dieser Stelle nicht weiter vertieft. Es sei verwiesen auf Schultz 1996, S. 140ff.; Esch 1998, S. 73f.; Hackley/Kitchen 1998, S. 229; Esch 2001, S. 1ff.; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 397f.; Gleich 2003, S. 510; Zerfaß 2004, S. 308ff.; Bruhn 2006a, S. 1ff. Zur Entwicklungsgeschichte der Integrierten Kommunikation vgl. die Ausführungen von Schultz et al. 1995, S. 1ff.; Kitchen/Schultz 1999, S. 22; Kliatchko 2001, S. 1ff.; Kitchen et al. 2004, S. 1417ff.; McGrath 2005, S. 55ff.

2

Organisation als zentraler Problembereich

richtung der jeweiligen Vertreter – die Ausdrücke Integrated Marketing Communications oder Integrated Corporate Communications verwendet.5 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird terminologisch allerdings bewusst keine Einschränkung auf die Marketing- oder Unternehmensperspektive vorgenommen. Integrierte Kommunikation wird als Konzept verstanden, das sämtliche Anspruchsgruppen eines Unternehmens einschließt und im Sinne eines „Zero Based Planning“6 eine instrumenteneutrale Kommunikationsplanung anstrebt. Dies bedeutet, dass für eine spezifische kommunikative Problemstellung unabhängig von den Spezialisierungen und Präferenzen einzelner Kommunikationsmanager solche Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen, die die höchste Effektivität erwarten lassen.7 Die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation erfolgt dabei managementorientiert, sodass folgende Definition zugrunde gelegt wird:8 Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes des Unternehmens zu vermitteln. Dem Konzept von Bruhn folgend, wird die Integration von Kommunikationsmaßnahmen über drei Integrationsformen erreicht:9 inhaltliche, formale und zeitliche Integration. Während Erstere primär darauf ausgerichtet ist, durch thematische Verbindungslinien die Konsistenz der Kommunikation zu gewährleisten, zielt die formale Integration auf eine stärkere Wiedererkennung durch die Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien ab. Die zeitliche Integration bezieht sich auf die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente innerhalb und zwischen den Planungsperioden. Die Integrationsformen sind jeweils auf intrainstrumenteller Ebene, d.h. zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten, sowie auf interinstrumenteller Ebene, d.h. innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes, anzuwenden. 5 6 7 8 9

Für eine Übersicht unterschiedlicher Konzepte der Integrierten Kommunikation vgl. Bruhn 2006a, S. 58ff. Vgl. Moriarty 1994, S. 42; Cornelissen 2003, S. 220; Duncan 2005, S. 172; Kliatchko 2005, S. 28. Vgl. Cornelissen 2003, S. 220. Vgl. Bruhn 2006a, S. 17. Für eine Diskussion unterschiedlicher Definitionen Integrierter Kommunikation vgl. Kliatchko 2005, S. 14ff. Vgl. Bruhn 2006a, S. 66ff.

Organisation als zentraler Problembereich

1.1.2

3

Ziele und Aufgaben der Integrierten Kommunikation

Die obige Definition beinhaltet bereits das zentrale Ziel der Integrierten Kommunikation: die Herstellung eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Dieses allein stellt für Unternehmen aber keinen Nutzen dar, der eine integrierte Kommunikationsarbeit rechtfertigt. Aus Perspektive der Praxis ist vielmehr von Bedeutung, wie durch eine Integrierte Kommunikation Wettbewerbsvorteile im Kommunikationsmarkt erlangt werden können. Ansatzpunkte zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen lassen sich zum einen unternehmensintern in der Phase der Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms sowie zum anderen unternehmensextern in der Phase der Wirkung der Kommunikationsaktivitäten bei den Zielgruppen finden.10 In der Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation sind bedeutende Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in der Vermeidung von Doppelarbeiten sowie einer besseren Koordination der mit Kommunikationsaufgaben betrauten Abteilungen zu sehen. Auf diesem Wege werden Effizienzsteigerungen in der Kommunikationsarbeit und die Ausnutzung von Synergieeffekten angestrebt. Hierzu trägt indirekt auch eine Verbesserung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter durch eine integrierte Kommunikationsarbeit bei. In der Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation sind die Ziele primär auf die Kommunikationseffektivität ausgerichtet und die zentrale Zielsetzung besteht darin, durch das Zusammenwirken der einzelnen Kommunikationsinstrumente eine sich potenzierende Kommunikationswirkung zu erreichen. Ein eindeutiges Unternehmens- bzw. Markenbild in der Wahrnehmung der Zielgruppen, die kommunikative Differenzierung im Wettbewerb sowie die Erzeugung von Lerneffekten bei den Zielgruppen hinsichtlich der Kommunikationsbotschaften unterstützen dieses Ziel. Darüber hinaus lässt sich durch die Vermeidung von Widersprüchen zwischen Kommunikationsbotschaften das Vertrauen der Zielgruppen steigern. Insgesamt betrachtet, zeigen die Ziele während der Wirkungsphase unmittelbar den Zusammenhang zum definitorischen Ziel der Integrierten Kommunikation auf, da sie ohne die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes nicht zu realisieren wären.

10

Ziele einer Integrierten Kommunikation wurden ausführlich in unterschiedlichen empirischen Studien erhoben, vgl. z.B. Duncan/Everett 1993; Schultz/Kitchen 1997; Kitchen/Schultz 1999; Bruhn/Boenigk 1999, S. 16ff.; Angerer/Essinger 2001; Hölscher Market Research Consultant 2003; Stumpf 2005, S. 163ff.; Bruhn 2006b, S. 19ff. Für die vorliegende Arbeit wurden die in diesen Studien aufgeführten Ziele analysiert und daraufhin eine eigene Systematik aufgestellt.

4

Organisation als zentraler Problembereich

Neben den genannten psychologischen Wirkungen sind während der Entwicklungs- und Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation auch ökonomische Wirkungen zu erwarten, die sich unternehmensintern in erster Linie in sinkenden Kosten der Entwicklung einer Kommunikationskampagne sowie unternehmensextern z.B. in steigenden Absatzzahlen sowie erhöhten Marken- und Kundenwerten ausdrücken.11 Aufgrund der Schwierigkeiten einer Erfolgskontrolle von Kommunikationsmaßnahmen im Allgemeinen und der Integrierten Kommunikation im Besonderen12 ist der Nachweis eines Zusammenhangs zwischen monetären Größen und Kommunikationsaktivitäten jedoch problematisch. Schaubild 1-1 fasst die Ziele der Integrierten Kommunikation, strukturiert nach den Zielkategorien sowie den Phasen der Entwicklung und Wirkung, zusammen. Zeithorizont Zielkategorie

Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation

Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation

Psychologische Wirkungen

• Einheitliches Erscheinungsbild • Verstärkung der Kommunikationswirkung • Motivationssteigerung der Mitarbeiter • Zunehmende Identifikation der Mitarbeiter • Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb mit dem Unternehmen bzw. dem Bezugsobjekt der Kommunikation • Lerneffekte bei den Zielgruppen • Aufbau von Vertrauen

Ökonomische Wirkungen

• Sinkende Kosten durch Vermeidung von Doppelarbeiten • Effizienzsteigerung der Kommunikationsarbeit

• Steigende Absatzzahlen und Erlöse • Steigende Gewinne • Zunehmender Marktanteil

Schaubild 1-1: Ziele der Integrierten Kommunikation in der Entwicklungs- und Wirkungsphase Trotz der Bedeutung der aufgeführten Ziele für ein integriertes Kommunikationsmanagements, sei an dieser Stelle nochmals das Oberziel der einheitlichen Wahrnehmung herausgestellt. Die Bedeutung dieses Ziels manifestiert sich vor allem in seiner hohen integrationsbedingten Reagibilität:13 Während die übri-

11 12

13

Vgl. Smith 2003, S. 15f. Vgl. Hermanns/Püttmann 1993, S. 37; Schultz/Kitchen 2000b, S. 19; Esch 2001, S. 344; Kliatchko 2001, S. 7; Schultz 2004, S. 6; Swain 2004, S. 47; Ratnatunga/ Ewing 2005, S. 25; Reid 2005, S. 43; Bruhn 2006a, S. 315f. Vgl. grundlegend zum Begriff der kommunikationsbedingten Reagibilität als Anforderung für die Formulierung von Kommunikationszielen Steffenhagen 1993, S. 288.

Organisation als zentraler Problembereich

5

gen Ziele prinzipiell auch durch andere Maßnahmen zu erreichen sind,14 reagiert die Zielvariable „einheitliches Erscheinungsbild“ in starkem Maße sensibel auf die Variation des Integrationsniveaus des Kommunikationsprogramms. Zusammenfassend lassen sich die Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation während der Wirkungsphase als notwendige Ziele bezeichnen: Sind diese Ziele nicht erfüllt, lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass Integrierte Kommunikation nicht erfolgreich praktiziert wird. Die Ziele während der Entwicklungsphase verkörpern hingegen hinreichende Ziele, da der Kommunikationserfolg letztlich durch die Zielgruppen evaluiert wird und diese unternehmensinterne Ineffizienzen nicht wahrnehmen, sehr wohl jedoch ein uneinheitliches Erscheinungsbild. An die Realisierung der Ziele der Integrierten Kommunikation knüpfen sich spezielle Aufgaben eines integrierten Kommunikationsmanagements, die sich in fünf Felder systematisieren lassen:15 (1) Planerische bzw. technokratische Integrationsaufgaben beinhalten sämtliche Maßnahmen, die sich auf die strategische Planung, die Gestaltung des Managementprozesses sowie die Entwicklung von Konzepten der Integrierten Kommunikation beziehen. (2) Personelle Integrationsaufgaben zielen darauf ab, das Mitarbeiterverhalten auf die Integrationsarbeit auszurichten. Dies umfasst unter anderem die Entwicklung von integrationsorientierten Stellenbeschreibungen, Anreizmechanismen und Weiterbildungsangeboten. (3) Kulturelle Integrationsaufgaben sind eng mit personellen Integrationsaufgaben verbunden. Sie können auf Unternehmens- und Abteilungsebene angesiedelt sein und betreffen die Schaffung einer integrationsorientierten Unternehmens- und vor allem Kommunikationskultur.

14

15

So lassen sich eine Verstärkung der Kommunikationswirkung und Lerneffekte bei den Zielgruppen z.B. auch durch einen massiven Einsatz von Mediawerbung erreichen. Für eine Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter können auch interne Events oder Ähnliches durchgeführt werden. Ähnlich unterschiedet Bruhn (2003, S. 18f.) zwischen planerischen, organisatorischen und personellen Integrationsaufgaben. Die hier vorgenommene stärkere Ausdifferenzierung lehnt sich an die Organisationstheorie an und bildet die grundlegenden Aufgaben ab, die sich für Unternehmen im Umgang mit Integrationsbedarf ergeben, vgl. Reiß 2004, Sp. 693. Die von Bruhn identifizierten Aufgabenbereiche lassen sich in diese Systematisierung einordnen.

6

Organisation als zentraler Problembereich

(4) Strukturelle Integrationsaufgaben beziehen sich auf die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung integrierter Kommunikationsprogramme. Mit diesem Aspekt wird sich die vorliegende Arbeit im Detail auseinander setzen. (5) Informationelle Integrationsaufgaben betreffen insbesondere den Einsatz von Kommunikationsmedien und Datenbanken, um Abstimmungen im Rahmen der Kommunikationsplanung zu erleichtern und die Integration von Kommunikationsaktivitäten sicherzustellen. Die empirische und konzeptionelle Forschung hat sich bisher insbesondere den technokratischen, aber auch ausgewählten personellen und informationellen Aspekten der Integrierten Kommunikation gewidmet. Im Rahmen planerischer Fragestellungen liegen Schwerpunkte auf der Entwicklung von Planungsprozessen der Integrierten Kommunikation16 sowie der Einbindung einzelner Kommunikationsinstrumente in ein integriertes Kommunikationskonzept,17 wobei insbesondere die Bedeutung von Public Relations und Marketing(-kommunikation) im Rahmen der Integrierten Kommunikation Aufmerksamkeit erfährt.18 Darüber hinaus wurden Stufenkonzepte entwickelt, die Unternehmen eine „Standortbestimmung“19 hinsichtlich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ermöglichen.20 Ebenfalls existieren erste Ansätze einer systematischen Erfolgskontrolle der integrierten Kommunikationsarbeit.21 Die Empirie hat sich zudem

16

17

18 19 20 21

Vgl. die Planungsprozesse bei Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 54ff.; Duncan/Moriarty 1997, S. 148ff.; Percy 1997, S. 10ff.; Sirgy 1998, S. 40ff.;. Duncan 2005, S. 173ff.; Bruhn 2006a, S. 147ff. Vgl. zur Integration folgender Kommunikationsinstrumente bzw. -mittel: Public Relations Böing/Göttgens o.J.; „ökologische” Anzeigen Carlson et al. 1996; Direct Marketing Larisca/Tinkham 1996 sowie Bruhn 2005c; Internet Barker/Angelopulo 2004; Internet und Anzeigenwerbung Sheehan/Doherty 2001 sowie Kanso/Nelson 2004; Print- sowie Radiowerbung und Publicity Stammerjohan et al. 2005. Vgl. Miller/Rose 1994; Moriarty 1994; Hutton 1996a, 1996b; Harris 1997; Hunter 1997; Varey 1998; Wightman 1999. Kirchner 2001, S. 178. Vgl. die Stufenprozesse bei Knecht 1989; Caywood/Schultz/Wang 1991; Duncan/ Caywood 1996, S. 21ff.; Caywood 1997, S. xyff.; Schultz/Schultz 1998a, S. 18ff. Vgl. den verhaltenswissenschaftlichen Ansatz von Esch (2001) zur Wirkung Integrierter Kommunikation sowie die Arbeit von Stumpf (2005) zur Messung des Integrationsgrades der Kommunikation.

Organisation als zentraler Problembereich

7

neben den Zielen der Integrierten Kommunikation, ihrem branchenbezogenen Einsatz,22 ihren Erfolgsfaktoren23 und Barrieren24 angenommen. Auf personeller Ebene fokussiert sich die Forschung auf die Anforderungen an Kommunikationsmanager25 sowie die Entwicklung integrationsorientierter Mitarbeiteranreizsysteme26. In diesem Zusammenhang werden ansatzweise auch kulturelle Fragestellungen der Integrierten Kommunikation diskutiert. Eine intensive Auseinandersetzung ist auf diesem Gebiet bisher jedoch nicht erfolgt. Auch informationelle Integrationsaufgaben wurden bereits behandelt, beispielsweise der Einsatz des Database Managements und neuer Medien zur Unterstützung der Integrationsarbeit.27 Noch in ihrem Anfangsstadium befindet sich indessen die Forschung hinsichtlich der strukturellen Integration bzw. der organisatorischen Gestaltung der Integrierten Kommunikation. Wie die folgenden Abschnitte zeigen werden, besteht in der Literatur zwar Einigkeit über die Bedeutung der organisatorischen Umsetzung für den Erfolg der Integrierten Kommunikation, ein systematischer Organisationsansatz liegt bisher jedoch nicht vor, sodass von vielen Seiten das wissenschaftliche Forschungsdefizit auf diesem Gebiet kritisiert wird.28 Da der Organisation grundsätzlich die Aufgabe zukommt, die unternehmerische Zweckerfüllung sicherzustellen,29 ist dieses Defizit auch aus praktischer Sicht als gravierend zu beurteilen. Mängel in der organisatorischen Gestaltung wirken sich 22

23 24 25 26 27 28

29

Vgl. zu Integrierter Kommunikation in der Dienstleistungsbranche Carlson et al. 1996; Nowak/Cameron/Delorme 1996; Bruhn 2000; Grove/Carlson/Dorsch 2002; Carlson/Grove/Dorsch 2003, im Business-to-Business-Bereich Garber/Dotson 2002 sowie im Handel Nowak/Cameron/Delorme 1996; Barnes 2001. Vgl. Phelps/Johnson 1996; Low 2000; Stumpf 2005. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999; Kitchen/Schultz 1999; Angerer/Essinger 2001; Hölscher Market Research Consultant 2003; Bruhn 2006b. Vgl. Carson 2000; Sudayo 2000; Angelopulo 2001. Vgl. Boenigk 2001. Vgl. Hunter 2000; Cmar 2001; Peltier/Schibrowsky/Schultz 2003. Vgl. z.B. van Riel 1995, S. 142; Gronstedt 1996a, S. 27; Wightman 1999, S. 19; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 415; Pettegrew 2000/2001, S. 34. Dieses Forschungsdefizit bezieht sich aber nicht nur auf den speziellen Bereich der Integrierten Kommunikation. Wie Cornelissen/Lock (2000, S. 231) anmerken, erfahren Fragestellung hinsichtlich der Organisation der Kommunikation (vor allem die Organisation von Marketing und Public Relations) zwar ein immer stärkeres Interesse, die diesbezügliche Forschung weist aber sowohl quantitative als auch qualitative Mängel auf. Dieses Verständnis geht auf einen instrumentellen Organisationsbegriff zurück, der insbesondere in der klassischen Managementlehre vertreten und auch hier zugrunde gelegt wird, vgl. Schreyögg 2003, S. 5ff.

8

Organisation als zentraler Problembereich

demnach kritisch auf die Realisierung spezifischer Unternehmens- und auch Kommunikationsziele aus.

1.2

Stand der Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Die Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation lässt sich in zwei Bereiche differenzieren: die Analyse organisatorischer Barrieren der integrierten Kommunikationsarbeit sowie die Entwicklung integrationsorientierter organisatorischer Maßnahmen. Während die Barrieren einer Integrierten Kommunikation in der empirischen Forschung umfassend dokumentiert sind, beschränken sich die Beiträge bezüglich organisatorischer Maßnahmen weitgehend auf konzeptionelle Ausführungen bzw. auf Schlussfolgerungen, die die Autoren aus ihren empirischen Untersuchungen ziehen. Empirische Studien die sich (unter anderem) mit der organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation auseinander setzen, sind in Schaubild 1-2 zusammengefasst. Sowohl die Barrieren als auch Ansätze zur Organisation der Integrierten Kommunikation werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert. Autor

Primärer Fokus

Methode

Stichprobe, befragte Personen

Organisationsbezogene Inhalte

Bruhn (2006b)

Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in Unternehmen in Deutschland, der Schweiz, Österreich

Schriftliche Befragung

126 Unternehmen in Deutschland, 131 in der Schweiz, 172 in Österreich, Kommunikationsverantwortliche

Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation, organisatorische Barrieren

Dr. Michael Taeger (2004)

Bedeutung und Einsatz von CrossMedia

Schriftliche Befragung

133 werbetreibende Unternehmen, Agenturen und Medienunternehmen, keine Angaben zu befragten Personen

Barrieren cross-medialer Kommunikation, organisatorischer Handlungsbedarf

Hölscher Market Research Consultant (2003)

Stellenwert und Hemmnisse Integrierter Kommunikation in Unternehmen

Telefonische Interviews

101 Unternehmen, keine Angaben zu befragten Personen

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

(Fortsetzung S. 9)

Organisation als zentraler Problembereich

Autor

Primärer Fokus

Methode

Stichprobe, befragte Personen

9 Organisationsbezogene Inhalte

Witkoski (2002/ 2003)

Zentrale Diskussionspunkte der Integrierten Kommunikation unter Praktikern

Qualitative Interviews

Neun Unternehmen, Institutionen, Agenturen, Berater und Medienunternehmen, Kommunikationsverantwortliche

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

Angerer/ Essinger (2001)

Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in österreichischen Unternehmen

Schriftliche Befragung

66 Unternehmen in Österreich, Leiter von Kommunikationsabteilungen, Geschäftsleitungsmitglieder

Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation, organisatorische Barrieren

Kirchner (2001)

Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in US-amerikanischen Unternehmen

Schriftliche Befragung in zwei Wellen

Zweite Welle: 123 der größten werbetreibenden Unternehmen der USA, größenteils Führungsmitarbeiter der Abteilungen Marketing, Corporate Communications und Marketingkommunikation/Werbung

Organisation der Kommunikation, Ausgeprägtheit des abteilungsübergreifenden Managements, Vorschlag eines idealtypischen Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation

Serviceplan (2001)

Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Praxis

Schriftliche Befragung

60 Unternehmen in Deutschland, keine Angaben zu befragten Personen

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

Eagle/ Kitchen (2000)

Zusammenarbeit von Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Integrierten Kommunikation

Schriftliche Befragung, Tiefeninterviews

Schriftliche Befragung von 19 Agenturen und 24 Marketingverantwortlich in werbetreibenden Unternehmen in Neuseeland, Tiefeninterviews mit jeweils zehn Unternehmenssowie Agenturvorständen

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

Low (2000)

Identifizierung von Faktoren, die Auskunft über den Integrationsgrad in der Kommunikation geben

Schriftliche Befragung

421 Unternehmen in den USA, Marketingverantwortliche, CEOs

Vorschläge für Verbesserungsansätze zur Organisation der Integrierten Kommunikation

Bruhn/ Boenigk (1999)

Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in deutschen und schweizerischen Unternehmen

Schriftliche Befragung

82 Unternehmen in Deutschland, 113 in der Schweiz, Kommunikationsverantwortliche

Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation, organisatorische Barrieren

(Fortsetzung S. 10)

10

Autor

Organisation als zentraler Problembereich Primärer Fokus

Methode

Stichprobe, befragte Personen

Organisationsbezogene Inhalte

Kitchen/ Schultz (1999)

Einsatz und Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen

Schriftliche Befragung

243 Agenturen in den USA, Großbritannien, Neuseeland, Australien und Indien, Agenturmanager

Organisatorische Barrieren und Anforderungen der Integrierten Kommunikation

Grunig/ Grunig (1998)

Beziehung zwischen Public Relations und Marketing in Unternehmen

Schriftliche Befragung, qualitative Interviews

323 Unternehmen in den USA, Kanada und Großbritannien, schriftliche Befragung von jeweils Head of PR, CEO und zirka 14 Mitarbeitern, qualitative Studien in 24 Unternehmen, die sich durch „exzellente“ Public Relations auszeichnen

Organisation der Public Relations in Unternehmen, Vorschlag eines idealtypischen Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation

Schultz/ Schultz (1998b)

Benchmarking: Bestimmung der Position hinsichtlich Integrierter Kommunikation von „Sponsor-“ im Vergleich zur „Partnerunternehmen“

Schriftliche Befragung, qualitative Interviews

15 „Sponsorunternehmen“, acht „Partnerunternehmen“, keine Angaben zu befragten Personen

Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Hunter (1997)

Organisation und Verhältnis von Marketing und Public Relations in Unternehmen

Schriftliche Befragung, qualitative Interviews

75 der größten Unternehmen in den USA, schriftliche Befragung von Marketing- und PR-Managern, persönliche Interviews mit ausgewählten Repräsentanten der Unternehmen

Organisation von Marketing und Public Relations, Vorschlag eines idealtypischen Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation

McArthur/ Griffin (1997)

Einsatz und Organisation der Integrierten Kommunikation

Schriftliche Befragung

121 Konsumgüter-, Industriegüter-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen in den USA, Werbeund Marketingleiter

Koordination der Integrierten Kommunikation in Unternehmen

Gronstedt (1996b, 2000)

Organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation in erfolgreichen TQM-Unternehmen

Case Studies

Acht Unternehmen in den USA, 41 Senior Manager Corporate und Marketing Communications

Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

(Fortsetzung S. 11)

Organisation als zentraler Problembereich

Autor

Primärer Fokus

Methode

Stichprobe, befragte Personen

11 Organisationsbezogene Inhalte

Phelps/ Harris/ Johnson (1996)

Anwendung von Mehrheitsbeschlüssen in der integrierten Kommunikationsplanung

Schriftliche Befragung

101 börsennotierte Unternehmen in den USA, Kommunikationsverantwortliche

Aktueller Stand und Entwicklung der Anwendung von Mehrheitsbeschlüssen in der integrierten Kommunikationsplanung

Publitest AG (1996)

Integrierte Kommunikation, Kommunikationsberatung, Unternehmenspublizistik

Telefoninterviews

250 Unternehmen in der Deutsch- und Westschweiz, Kommunikationsverantwortliche

Interne/externe Übernahme von Kommunikationsaufgaben, Ansiedlung von Kommunikationsaufgaben/-instrumenten in Unternehmen

Bruhn/ Zimmermann (1993)

Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in deutschen Unternehmen

Schriftliche Befragung

81 Unternehmen in Deutschland, Kommunikationsverantwortliche

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

Duncan/ Everett (1993)

Einstellungen gegenüber und Einsatz von Integrierter Kommunikation

Schriftliche Befragung

216 Kommunikationsoder Marketingmanager, die als Abonnenten von „Advertising Age’s“ erfasst sind

Organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation

Schaubild 1-2: Stand der empirischen Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation

1.2.1

Status quo der Forschung hinsichtlich organisatorischer Barrieren der Integrierten Kommunikation30

1.2.1.1 Dimensionen organisatorischer Barrieren der Integrierten Kommunikation Klassischerweise werden Organisationsstrukturen anhand der Strukturdimensionen Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation 30

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Barrieren, die innerhalb von Unternehmen zu lokalisieren sind. Organisatorische Barrieren einer Integrierten Kommunikation lassen sich auch in der Zusammenarbeit von Unternehmen und Agenturen feststellen, bilden aber keinen Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit, vgl. hierzu z.B. Everett/Duncan 1993; Gronstedt/Thorson 1996; Prensky/ McCarty/Lucas 1996, S. 175f.; Shimp 1997, S. 16; Eagle et al. 1999; Serviceplan 2001; Hölscher Market Research Consultants 2003; Scholz & Friends Agenda 2003; Duncan 2005, S. 61f.; Kitchen/Li 2005.

12

Organisation als zentraler Problembereich

sowie Formalisierung beschrieben.31 Diese Strukturdimensionen lassen sich ebenfalls heranziehen, um ein differenziertes Bild der organisatorischen Barrieren in der Integrierten Kommunikation zu erhalten. Eine entsprechende Systematisierung ist in Schaubild 1-3 vorgenommen, in dem Barrieren, die wiederkehrend in den empirischen Studien konstatiert werden, zusammengefasst sind.32 Sie werden im Folgenden näher erläutert. Organisatorische Strukturdimension

Spezialisierung (Arbeitsteilung)

Barrieren der Integrierten Kommunikation • Aufteilung der Kommunikationsaufgaben auf zu viele Abteilungen • Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter • Dezentrale Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation • Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation zuständigen Instanz • Divisionale und regionale Organisationsstrukturen

Koordination

• Fehlende bzw. mangelhafte abteilungsübergreifende Abstimmungsprozesse • Bildung von Subkulturen in Kommunikationsabteilungen sowie ein stark ausgeprägtes Abteilungsdenken mit der Folge einer mangelnden Bereitschaft zur abteilungsübergreifenden Abstimmung

Konfiguration (Leitungssystem)

• Hohe vertikale Spanne bzw. tiefe Hierarchien in der integrierten Kommunikationsarbeit • Keine Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene

Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung)

• Entscheidungsdezentralisation in der Integrierten Kommunikation

Formalisierung

• Mangelhafter Einsatz inhaltlicher Richtlinien für die Integrierte Kommunikation • Mangel an formalisierten Informationsprozessen • Mangel an Abstimmungsregeln

Schaubild 1-3: Organisatorische Barrieren und zentrale Problemfelder der Integrierten Kommunikation

Spezialisierungsbezogene Barrieren Spezialisierung bezeichnet die Zerlegung von Aufgaben in voneinander verschiedene Teilaufgaben, die einzelnen Mitgliedern einer Organisation zugewiesen werden.33 Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation verweisen in diesem 31 32

33

Vgl. z.B. Kieser/Walgenbach 2003, S. 77ff. Die Aussagen hinsichtlich der Organisationsbarrieren der Integrierten Kommunikation lassen sich allerdings nicht verallgemeinern, da das Organisationsproblem wesentlich durch das unternehmensinterne und -externe Umfeld geprägt wird, vgl. hierzu Kapitel 2 dieser Arbeit. Vgl. Pugh et al. 1968, S. 72; Bea/Göbel 2002, S. 250; Kieser/Walgenbach 2003, S. 78.

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Zusammenhang unterschiedliche Studien auf die Problematik der Aufteilung von Kommunikationsaufgaben auf (zu) viele Abteilungen34 und infolgedessen die Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter.35 Die Fragmentierung von Kommunikationsaufgaben ist als Folge der Reaktion auf ein zunehmend unsicheres Unternehmensumfeld zu interpretieren,36 dem durch eine verstärkte interne Differenzierung und Spezialisierung begegnet wird. Es wird nicht bestritten, dass bei der Entwicklung erfolgreicher Kommunikationsprogramme Spezialisten gefragt sind und die Zerlegung von Kommunikationsaufgaben mit einem Effizienzvorteil bei der Erfüllung einzelner Aufgaben verbunden ist;37 kritisch wirkt es sich jedoch aus, wenn Spezialisten unabhängig voneinander arbeiten und die übergeordnete kommunikative Problemstellung aus den Augen verlieren.38 Kommunikationsaufgaben werden in solchen Strukturen oftmals als eine Reihe einzelner Funktionen betrachtet, die zur Realisierung abteilungsspezifischer Ziele, nicht jedoch im Hinblick auf übergeordnete Kommunikationsziele ausgeführt werden. Zusätzlich verstärkt wird dieses Problem in divisionalen und regionalen Organisationsstrukturen, die eine divisionenbzw. regionenübergreifend einheitliche Kommunikation behindern.39 Im Zusammenhang mit der Fragmentierung von Kommunikationsfunktionen ist auch das Problem einer dezentralen Planungsverantwortung für die Integrierte

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So verfügen nach einer Studie in der Schweiz 50 bis 60 Prozent der Unternehmen über eigenständige Abteilungen für Pressearbeit, Corporate Identity, Public Relations (inklusive Sponsoring), Imagewerbung und Verkaufsförderung (inklusive Event Marketing), vgl. Publitest AG 1996, S. 32. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 248 und 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Serviceplan 2001; Bruhn 2006b, S. 406. Hierzu zählen z.B. die Entwicklung neuer Kommunikationsinstrumente, Technologiedynamik, Internationalisierung sowie veränderte und individualisierte Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen, vgl. Pickton/Hartley 1998, S. 453; Houston et al. 2001, S. 19; Bruhn 2006a, S. 14f. Vgl. Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 164; Deighton 1999, S. 340. Aufgrund der dynamischen Entwicklung von Kommunikationsinstrumenten ist in vielen Bereichen (z.B. der professionellen Gestaltung der Online-Kommunikation oder in Bezug auf die rechtlich zulässigen Möglichkeiten des Direct Marketing) ein Verzicht auf Spezialisten gar nicht mehr möglich. Vgl. Schultz 1993; Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 164; Gronstedt 1996a, S. 26, 1996b, S. 302f.; Percy 1997, S. 175; Schultz 1999, S. 326. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Bruhn 2006b, S. 421.

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Kommunikation zu sehen.40 Die Einbindung der Kommunikationsfachabteilungen41 in die Planung der Integrierten Kommunikation ist zwar zur Förderung des Integrationsverständnis im Unternehmen geeignet, bei unpräziser Verantwortungszuweisung provoziert sie jedoch Probleme in der abteilungsübergreifenden Abstimmung, Kooperation und Information.42 Bei einer dezentralen Planungsverantwortung wird die Realisierung einer Integrierten Kommunikation zusätzlich durch das Fehlen einer zentralen Instanz43, die die Verantwortung für die Integration übernimmt, beeinträchtigt.44 So weisen Befragungen von Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich darauf hin, dass die Zuständigkeiten für die Integration der Kommunikation bisher nur selten zentralisiert sind.45 In einer Befragung von McArthur/Griffin ist die Koordination der Kommunikationsaktivitäten zu einem etwas größeren Anteil (zirka 30 Prozent) durch eine zentrale Stelle („a single person“) organisiert.46 In einer weiteren Studie liegt sogar bei 69 Prozent der Unternehmen die Verant-

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Vgl. Bruhn (2006b, S. 34f.), nach dessen Ergebnissen die Planung der Integrierten Kommunikation in knapp drei viertel der Unternehmen in Deutschland entweder in der Linie oder in Stab und Linie verankert ist. Der Begriff Kommunikationsfachabteilung wird im Folgenden verwendet, wenn es sich um Kommunikationsabteilungen handelt, die für bestimmte Kommunikationsinstrumente zuständig sind (z.B. Werbe-, Sponsoring-, PR-Abteilung), vgl. Bruhn 2006a, S. 148. Der Begriff Kommunikationsabteilung findet demgegenüber für sämtliche mit Kommunikationsaufgaben betrauten Abteilungen Anwendung, die Kommunikationsfachabteilungen eingeschlossen. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 33; Angerer/Essinger 2001, S. 31f.; Bruhn 2006b, S. 356. Der Begriff Instanz stammt aus der Organisationslehre und bezeichnet Stellen, die mit fachlichen Leitungsbefugnissen (Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse) ausgestattet sind, vgl. Bea/Göbel 2002, S. 228. Vgl. Bednarczuk 1990, S. 270; Bruhn/Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Hölscher Market Research Consultant 2003. Da die Bildung von Instanzen im Zuge der Arbeitsteilung erfolgt, wird diese Barriere hier der Dimension Spezialisierung zugeordnet. Aufgrund ihrer Koordinationsfunktion besteht jedoch ein enger Bezug zur Koordinationsdimension, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 110. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 206f.; Angerer/Essinger 2001, S. 30; Bruhn 2006b, S. 356. Die Dezentralisierung von Zuständigkeiten lässt sich sowohl für die Planung, Konzeption, Umsetzung als auch Kontrolle der Integrierten Kommunikation konstatieren. Vgl. McArthur/Griffin 1997, S. 22f.

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wortlichkeit für die Kommunikationsstrategie bei einer einzelnen Person; mit sinkender Tendenz jedoch, während Mehrheitsbeschlüsse zunehmen.47 Koordinationsbezogene Barrieren Die ausgeprägte Spezialisierung in der Kommunikationsarbeit ist nicht per se als negativ zu bewerten, solange es Unternehmen im Zuge der Koordination gelingt, die nachteiligen Folgen der Arbeitsteilung zu beheben.48 In der Unternehmenspraxis finden sich diesbezüglich allerdings eine Vielzahl von Hindernissen: So wird in unterschiedlichen Studien auf fehlende oder mangelhafte Abstimmungsprozesse und Informationsflüsse zwischen Kommunikationsabteilungen verwiesen, die die Integrationsarbeit stark behindern:49 „[... ] at present, marketing organizations are behind in developing the content of communication programs and the process of coordinating such programs“.50 In aller Regel sind in Unternehmen vertikale Kommunikationsinfrastrukturen institutionalisiert, die horizontale Kommunikation wird hingegen vernachlässigt bzw. beschränkt sich weitgehend auf die Kommunikation innerhalb operativer Einheiten oder auf Ebene der Unternehmensleitung.51 Beispielsweise zeigen Kirchners Ergebnisse, dass die Hälfte der Unternehmen auf koordinierende Maßnahmen gar nicht oder nur selten zurückgreift.52 Speziell auf Marketing und Public Relations bezogen wird zudem in einer Studie von Grunig deutlich, dass in weniger als einem Viertel der untersuchten Unternehmen die beiden Abteilungen eine enge

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Vgl. Phelps/Harrris/Johnson 1996, S. 220f. Wie die Autoren selbst anmerken, sind diese Ergebnisse jedoch mit Vorsicht zu interpretieren, da aus der Studie nicht hervorgeht, in welchem Ausmaß die Unternehmen integriert kommunizieren. Vgl. Duncan 2005, S. 58 sowie grundlegend zur Notwendigkeit von Koordination als Folge der Arbeitsteilung Grochla 1982, S. 169; Steinle 1992, Sp. 506; Jost 2000, S. 24; Kieser/Walgenbach 2003, S. 100; Schreyögg 2003, S. 155. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 248 und 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Hölscher Market Research Consultant 2003; Dr. Michael Taeger & Partner 2004, S. 10; Bruhn 2006b, S. 406. Prensky/McCarty/Lucas 1996, S. 181. Vgl. Schultz 1993; Duncan/Moriarty 1997, S. 29; Percy 1997, S. 174; Pickton/ Hartley 1998, S. 453. Allerdings sind nicht nur in der Praxis Defizite hinsichtlich horizontaler Kommunikationsprozesse festzustellen. Ruekert/Walker (1987, S. 1) verweisen darauf, dass diese Thematik auch in der Literatur bisher nicht ausreichend erforscht ist und die Forschung sich auf vertikale Kontroll- und Koordinationsprozesse innerhalb von Funktionsbereichen konzentriert. Vgl. Kirchner 2001, S. 260.

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Beziehung pflegen; Ähnliches gilt für die Beziehung zwischen Public Relations und Werbung.53 In enger Verbindung mit den Barrieren im Bereich Koordination sind auch unternehmenskulturelle Fragestellungen zu sehen.54 So wird die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit häufig durch ein ausgeprägtes Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeiter sowie durch stark ausgebildete Subkulturen in Kommunikationsfachabteilungen behindert.55 Infolgedessen finden in vielen Unternehmen „Grabenkämpfe“ statt,56 die durch Auseinandersetzungen um die Verteilung von Kommunikationsbudgets und Machtkämpfe geschürt werden57 und einen Mangel an Bereitschaft zur abteilungsübergreifenden Kooperation und Kommunikation zur Folge haben. Konfigurationsbezogene Barrieren Unter der Dimension Konfiguration werden solche Barrieren zusammengefasst, die sich auf das Leitungssystem in Unternehmen beziehen, wobei insbesondere die Anzahl Leitungseinheiten sowie Hierarchiestufen von Interesse sind.58 Als problematisch für die Integrierte Kommunikation werden in diesem Zusammenhang vor allem eine hohe vertikale Spanne59 bzw. tiefe Hierarchien in der Kommunikationsarbeit wahrgenommen, die lange Informationswege zur Folge

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Vgl. Grunig 1989, S. 188f. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Koordination ist darauf zurückzuführen, dass gemeinsame Überzeugungen eine verbesserte Koordination von Aktivitäten bewirken, vgl. Bea/Göbel 2002, S. 268f.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 129; Schreyögg 2003, S. 476. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 259; Angerer/Essinger 2001, S. 51; Bruhn 2006b, S. 421. Um die Abschottung der Abteilungen voneinander zu beschreiben, verwenden viele Autoren den Begriff „funktionale Silos“, vgl. Smith 2003, S. 16; Grounds 2003, S. 203; Schultz/Kitchen 2004, S. 348. Ein spezielles Problem stellt in diesem Kontext das häufig konfliktbehaftete Verhältnis zwischen Marketing und Public Relations dar, vgl. Pickton/Hartley 1998, S. 453; Wightman 1999, S. 18f.; Bruhn/ Ahlers 2004, S. 78. Vgl. Gonring 1994, S. 47; Duncan/Moriarty 1997, S. 29; Duncan 2005, S. 58. Vgl. Kitchen/Schultz 2004, S. 354. In der Organisationstheorie wird von der Festlegung der Leitungstiefe sowie -breite (auch: Leitungsspanne) gesprochen, vgl. Grochla 1982, S. 108; Kieser/Walgenbach 2003, S. 160. Als vertikale Spanne wird die Zahl hierarchischer Ebenen in einem Unternehmen bezeichnet, vgl. Pugh et al. 1968, S. 78.

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haben und Abstimmungen im Rahmen der Integrationsarbeit erschweren.60 Das Stellengefüge betrachtend wird zudem häufig eine fehlende Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene kritisiert.61 Delegationsbezogene Barrieren Während sich die Konfiguration mit der Struktur von Weisungsbeziehungen auseinander setzt, beschreibt die Entscheidungsdelegation den inhaltlichen Umfang der Entscheidungsbefugnisse (Kompetenzverteilung).62 Kritisch für die Integrierte Kommunikation wird in diesem Zusammenhang vor allem die Dezentralisation von Entscheidungsprozessen63 angesehen.64 So kommt Kirchner zu dem Ergebnis, dass die Genehmigung von Kommunikationsprogrammen nur bei 20 Prozent der von ihr befragten Unternehmen vollständig zentralisiert ist, in einem Drittel der Unternehmen hingegen nicht.65 Häufig erklärt sich dieses Phänomen mit einem verstärkten Empowerment der Mitarbeiter. Grundsätzlich ist ein solches Vorgehen positiv zu bewerten, um Mitarbeiter mit den Entscheidungskompetenzen auszustatten, damit sie im Kontakt mit Zielgruppen auf deren Ansprüche reagieren können, es beeinträchtigt jedoch unter Umständen das Streben nach Einheitlichkeit in der Kommunikation.66 Formalisierungsbezogene Barrieren Formalisierung bezieht sich auf den Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regelungen.67 In Bezug auf die Integrierte Kommunikation ist diesbezüglich insbesondere ein Mangel an inhaltlichen Richtlinien für die Integrierte Kom60 61 62 63

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Vgl. Gonring 1994, S. 47; Pickton/Hartly 1998, S. 453; Bruhn/Boenigk 1999, S. 248; Fill 2001, S. 415; Bruhn 2006b, S. 406. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Bruhn 2006b, S. 421. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 163f. Unter der Dezentralisation von Entscheidungen versteht sich die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen auf Stellen unterer Hierarchieebenen, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 166. Vgl. Schultz 1993; Percy 1997, S. 175; Fill 2001, S. 415. Vgl. Kirchner 2001, S. 260. Vgl. Schultz 1993. Zu den negativen Auswirkungen des Empowerment einzelner Unternehmensbereiche auf den abteilungsübergreifenden Wissens- und Ressourcenaustausch sowie die Realisierung übergeordneter Unternehmensziele vgl. auch Goshal/Gratton 2002, S. 31. Vgl. Pugh et al. 1968, S. 75; Gomez/Zimmermann 1999, S. 37; Kieser/Walgenbach 2003, S. 169.

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munikation zu konstatieren. Vorschriften zur formalen Gestaltung von Kommunikationsmitteln liegen in Unternehmen (z.B. in Form von CD-Richtlinien) regelmäßig vor, inhaltliche Aspekte wie die Definition von Kommunikationszielen und -botschaften sind jedoch weitaus seltener schriftlich festgehalten.68 Ebenfalls kritisch erweist sich ein Mangel an formalisierten Informationsprozessen sowie an Abstimmungsregeln in der integrierten Kommunikationsarbeit.69

1.2.1.2 Strukturierung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation Die erläuterten Barrieren belegen die Problematik der organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis. Ihre Vielfalt sowie die zum Teil interdependenten Beziehungen erschweren jedoch die Identifizierung von Ansatzpunkten zur Lösung des Organisationsproblems. In einem nächsten Schritt geht es somit darum, die den Barrieren zugrunde liegenden Problemfelder deutlich zu machen und das Organisationsproblem näher zu strukturieren. Gemeinsam ist sämtlichen organisatorischen Barrieren, dass sie sich auf die Arbeitsteilung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zurückführen lassen: Wären sämtliche Entscheidungen und Aufgaben der integrierten Kommunikationsarbeit in einer Abteilung bzw. Stelle zusammengefasst, würde keine der Barrieren von Bestand sein. Durch die vorgenommene Arbeitsteilung werden Kommunikationsentscheidungen jedoch „zerschnitten“ und dies zum einen vertikal über mehrere Hierarchieebenen hinweg sowie zum anderen horizontal über die verschiedenen Kommunikations(fach)abteilungen.70 Während sich die vertikale Aufspaltung der Kommunikationsarbeit auf den jeweiligen Konfigurations- und Delegationsgrad in Unternehmen zurückführen lässt, beeinflusst das Ausmaß der Spezialisierung die horizontale Aufspaltung. Entscheidungen über die vertikale und horizontale Arbeitsteilung in Unternehmen werden in der Regel jedoch nicht mit dem Ziel der Realisierung einer erfolgreichen Integrierten Kommunikation getroffen, sondern durch übergeordnete Unternehmensziele und das unternehmerische Umfeld beeinflusst.71 Folglich bieten sie auch keinen direkten Ansatzpunkt zur Lösung des Organisationsproblems.

68 69 70 71

Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 46f.; Bruhn 2006b, S. 49f. Vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 248; Bruhn 2006b, S. 406. Vgl. ausführlich zur Arbeitsteilung in der Integrierten Kommunikation und in ihren Folgen Kapitel 3. Vgl. ausführlich hierzu Kapitel 2.

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Umso größere Bedeutung kommt der Koordinationsdimension zu, indem durch den Einsatz von Koordinationsmaßnahmen die in Spezialisierungs-, Konfigurations- und Delegationsentscheidungen begründeten Barrieren behoben werden. Gestaltungsspielraum lässt darüber hinaus die Formalisierungsdimension, indem durch einen stärkeren Einsatz von Regeln und Richtlinien ein im Sinne der Integrierten Kommunikation konformes Verhalten der Mitarbeiter angestrebt wird. In der Praxis dürften diesem Vorgehen jedoch Grenzen gesetzt sein, da sich das Mitarbeiterverhalten nicht vollständig durch die Vorgabe von Richtlinien beeinflussen lässt und ein hohes Ausmaß an Formalisierung mit der Gefahr einer übermäßigen Bürokratisierung einhergeht.72 Formal betrachtet kristallisieren sich folglich zwei zentrale organisatorische Problemfelder in der Integrierten Kommunikation heraus:73 „

Vertikale Koordinationsprobleme zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeitern, die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angesiedelt sind.

„

Horizontale Koordinationsprobleme zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeitern, die in unterschiedlichen Kommunikationsfachabteilungen und anderen an der Kommunikationsarbeit beteiligten Organisationseinheiten angesiedelt sind.

Neben der formalen Differenzierung lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation ebenfalls inhaltlich beschreiben. Den Ausgangspunkt bildet auch hier die organisatorische Trennung von Entscheidungskomplexen, zu deren Überwindung der Austausch von Informationen zwischen den an der Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten notwendig ist.74 Barrieren der Integrierten Kommunikation lassen sich vor diesem Hintergrund folgenden inhalt-

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Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 169; Bühner 2004, S. 401; Gmür 2004, Sp. 113. Zu weiteren Nachteilen einer starken Formalisierung vgl. Hill/Fehlbaum/Ullrich 1994, S. 292f. Auch in einigen der zitierten Studien zu organisatorischen Barrieren der Integrierten Kommunikation wird auf Koordinations- sowie gleichfalls Abstimmungs- und Kooperationsprobleme verwiesen, wobei die Begriffe aber zumeist sehr undifferenziert verwendet werden. Koordination und Abstimmung werden in dieser Arbeit synonym gebraucht, wie es auch die Definition beider Begriff in der Literatur nahe legt, vgl. z.B. zur Koordination Grochla 1982, S. 99f.; Frese 2000, S. 69; Bea/Göbel 2002, S. 257; Kieser/Walgenbach 2003, S. 101 sowie zur Abstimmung Reiß 2004, Sp. 698. Der Begriff Kooperation wird indessen keine Anwendung finden. Vgl. Frese 2000, S. 12.

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lichen Problemfeldern zuordnen, die sowohl vertikal als auch horizontal auftreten können:75 „

Informationsprobleme zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Kommunikationsabteilungen, die eine asymmetrische Informationsverteilung bezüglich der für die Integrierte Kommunikation bedeutsamen Tatbestände zur Folge haben.

„

Kommunikationsprobleme zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Kommunikationsabteilungen, die Defizite im gegenseitigen Verständnis hinsichtlich der integrierten Kommunikationsarbeit zur Folge haben.

Zusammenfassend betrachtet, sind Organisationsansätze für die Integrierte Kommunikation grundsätzlich daraufhin zu beurteilen, wie gut sie zum Abbau vertikaler und horizontaler Koordinationsprobleme bzw. von Informations- und Kommunikationsproblemen beitragen können.

1.2.2

Status quo der Forschung zu organisatorischen Ansätzen der Integrierten Kommunikation

1.2.2.1 Konsolidierungs- und koordinationsorientierte Organisationsansätze für die Integrierte Kommunikation In der Literatur wird dem Organisationsproblem in der Integrierten Kommunikation grundsätzlich durch zwei unterschiedliche Richtungen begegnet: Koordinationsorientierte Ansätze76 sowie – wenn auch seltener befürwortet – konsolidie-

75 76

Vgl. zur Unterscheidung zwischen Information und Kommunikation Piwinger/ Porák 2005, S. 30ff. Vgl. z.B. Gronstedt 1996a, S. 31ff.; Phelps/Harrris/Johnson 1996, S. 217ff.; Duncan/Moriarty 1997, S. 169ff.; Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 165ff.; Low 2000, S. 36; Pettegrew 2000/2001, S. 34; Einwiller/Will 2002, S. 107f.; Bruhn 2006a, S. 245ff.

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rungsorientierte Ansätze.77 Maßnahmen, die Vertreter dieser Ansätze zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation entwickeln, werden im Folgenden näher erläutert. Konsolidierungsorientierte Ansätze basieren auf der Idee, durch eine Zusammenlegung sämtlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung eine effiziente Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu realisieren.78 Da dies immer auch eine Verschiebung von Machtverhältnissen im Unternehmen impliziert, stellt sich in diesem Zusammenhang unmittelbar die Frage, welchen Kommunikationsdisziplinen in der Organisationsstruktur die zentrale Rolle zukommt. Interessanterweise sind es ausschließlich PR-orientierte Ansätze, die in diesem Kontext bisher entwickelt wurden. So plädieren Grunig/Grunig und Hunter für die Integration sämtlicher Kommunikationsfunktionen in eine PR-Abteilung, die direkt unterhalb der Unternehmensleitung angesiedelt wird und Zugang zu den zentralen Entscheidungsprozessen im Unternehmen hat.79 Im fünfstufigen Organisationsmodell von Hunter wird auf den ersten Stufen zunächst eine Verbesserung der Koordination und Kooperation von Marketing und Public Relations angestrebt, um schließlich sämtliche Kommunikationsfunktionen von der Marketing- in die PR-Abteilung abzutreten und diese in „Kommunikationsabteilung“ umzubenennen. Koordinationsorientierte Ansätze lassen die Aufbauorganisation weitgehend unangetastet und streben die Integration von Kommunikationsaktivitäten durch abteilungsübergreifende Koordinationsmechanismen an. Kommunikationsbezogene Entscheidungen werden häufig zentralisiert, die Abteilungen an sich bleiben jedoch organisatorisch dezentralisiert angesiedelt. Wie die folgenden Ausführungen zeigen, erfolgt die Koordination in weniger komplexen Modellen dabei in erster Linie durch eine zentrale Stelle – zumeist in Form eines Kommunikationsmanagers – andere Ansätze (siehe nachfolgend z.B. Bruhn und Duncan/ 77

78 79

Vgl. z.B. Miller/Rose 1994, S. 13; Hunter 1997, S. 177ff.; Grunig/Grunig 1998, S. 146; Weilbacher 2001, S. 25. In einigen Beiträgen (z.B. Cornelissen 2003, S. 221; Kitchen et al. 2004, S. 20) wird auf weitere Autoren verwiesen, die angeblich eine konsolidierungsorientierte Richtung verfolgen. Eine genaue Analyse gelangt jedoch zu einer anderen Interpretation: Oftmals kritisieren die Autoren zwar die negativen Konsequenzen einer Fragmentierung der Kommunikation in unterschiedliche Abteilungen (z.B. Gronstedt 1996a, S. 26) und befürworten die Integration von Kommunikationsfunktionen unter ein gemeinsames Dach (z.B. Hackley/Kitchen 1998, S. 220). Es gibt aber nur selten Hinweise darauf, dass damit tatsächlich auch organisatorische Konsequenzen verbunden werden. Vgl. Miller/Rose 1994, S. 13. Vgl. Hunter 1997, S. 177ff.; Grunig/Grunig 1998, S. 146; ähnlich auch die Ansätze von Dozier/Grunig 1992, S. 402 sowie Grunig/Grunig/Dozier 2002, S. 265.

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Moriarty) gehen noch einen Schritt weiter und etablieren zusätzliche Koordinationsmechanismen. So plädieren Schultz/Tannenbaum/Lauterborn für den Einsatz eines „Communications Czar“ bzw. (Marketing-)Kommunikationsmanagers, dem die zentrale Kontrolle über sämtliche internen und externen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen obliegt.80 Der Kommunikationsmanager plant und kontrolliert das gesamte Kommunikationsprogramm und delegiert einzelne Kommunikationsaufgaben an Spezialisten. Eine ähnliche Funktion übernimmt der Kommunikationsmanager im Organisationsmodell der „Wiener Schule“:81 Direkt in der Geschäftsleitung oder auf zweiter Hierarchieebene angesiedelt, ist er für die Entwicklung der Kommunikationsstrategie sowie die Koordination der auf der nächsten Ebene angesiedelten Funktionen Marketingkommunikation, Public Relations, Corporate Identity und Interne Kommunikation zuständig. Für die Vernetzung der Funktionen ist zum einen die Kommunikationsleitung selbst zuständig, zum anderen kommen cross-funktionale Organisationsformen (z.B. Projektmanagement) zum Einsatz. Die Etablierung eines Kommunikationsmanagers unterstützt auch Bruhn, in dessen Modell dieser als Leiter des Lenkungsgremiums im Rahmen einer Projektorganisation mit interdisziplinären Teams und Lenkungsgremium fungiert und mit weit reichenden Weisungsbefugnissen ausgestattet ist.82 Die Projektgruppe (bestehend aus Fachexperten der Linie, aus Stäben und externen Beratern) definiert Einzelprojekte für die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation, die von fallweise zusammengesetzten interdisziplinären Teams bearbeitet werden. Das Lenkungsgremium, dessen Mitglieder aus den Hauptverantwortlichen für die Kommunikation ausgewählt werden, trägt die politische Verantwortung für die erzielten Arbeitsergebnisse. Interdisziplinäre Teams kommen ebenfalls im Organisationsmodell von Duncan/ Moriarty zum Einsatz.83 Für die Unternehmens- bzw. Markenebene schlagen sie 80 81

82 83

Vgl. Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 165ff; ähnlich Schultz/Kitchen 2000a, S. 169f. Vgl. Bogner o.J., S. 21f. Vgl. ähnlich das Modell von Kirchner (2001, S. 167f.), in dem die Steuerung und Koordination sämtlicher Kommunikationsfunktionen auf Ebene der Gesamtkommunikation erfolgt und darunter die Abteilungen Marketingkommunikation, Public Relations und Interne Kommunikation angesiedelt sind, die auf die gleichen Planungs- und Entscheidungsverfahren, Datenbanken, Forschungsinstrumente u.a.m. zurückgreifen. Vgl. Bruhn 2006a, S. 245ff. sowie zur Rolle des Kommunikationsmanagers in diesem Modell S. 275. Vgl. Duncan/Moriarty 1997, S. 170ff.

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ein so genanntes „Brand Equity Team“ vor, das für die strategische Planung und Beobachtung sämtlicher Beziehungen verantwortlich ist, die den Markenwert beeinflussen. Das Team setzt sich interdisziplinär aus Mitgliedern all jener Abteilungen zusammen, die Einfluss auf geplante und ungeplante Botschaften sowie das Unternehmens- bzw. Markenimage haben können. Auf Ebene der Kommunikationsaktivitäten erfährt das Brand Equity Team operative Unterstützung durch ein „Marketing Communication Team“, das primär für die inhaltliche und zeitliche Integration von Kommunikationsbotschaften und -maßnahmen verantwortlich ist. Auch dieses Team ist interdisziplinär aus Verantwortlichen der Kommunikationsfachabteilungen zusammengesetzt und wird um Spezialisten externer Kommunikationsagenturen ergänzt. Eine etwas „weichere“ Linie verfolgt Zerfaß, in dessen Organisationsansatz cross-funktionale Planungsteams zum Einsatz kommen, die durch eine Koordinationsstelle ergänzt werden.84 Diese Koordinationsstelle übernimmt aber weniger eine „zentralistische Bestimmungsfunktion“85, sondern vielmehr eine Coaching-Funktion. Sie ist für den reibungslosen Ablauf der Planungs- und Kontrollprozesse verantwortlich, nicht jedoch für die Inhalte oder Umsetzung der Kommunikation. Die Kommunikationsfachabteilungen werden für Spezialwissen und die Ausführung von Routineaufgaben (z.B. Werbeträgerauswahl, Pressesendungen) herangezogen. Darüber hinaus sind sie mit einer Richtlinienkompetenz in kommunikativen Kernfragen ausgestattet und achten auf die Einhaltung der Integrierten Kommunikation. Eine etwas andere Fokussierung als die bisher beschriebenen Ansätze nimmt Gronstedt vor, indem er das Augenmerk auf die Integrationsprozesse richtet.86 Die abteilungsübergreifende Koordination der Kommunikation erfolgt hier auf zwei Ebenen: Auf Unternehmensebene kommt einer Abteilung Corporate Communication die Aufgabe zu, regelmäßige abteilungsübergreifende Meetings zu organisieren und zwischen den Abteilungen zu vermitteln. Auf Abteilungsebene erfolgt die Integration sowohl abteilungsintern als auch -übergreifend vor allem durch den Einsatz von Techniken des Total Quality Managements (z.B. Flow Charts, PERT-Diagramme), die die Identifikation und Verbesserung der Integrationsprozesse unterstützen. Ebenfalls befürwortet Gronstedt den Einsatz cross-funktionaler Teams, wobei er zwischen permanenten Teams für die alltägliche Kommunikationsarbeit und „Task Forces“ zur Übernahme spezieller Integrationsprojekte unterscheidet.

84 85 86

Vgl. Zerfaß 2004, S. 314. Kirchner 2001, S. 135. Vgl. Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 31ff.

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1.2.2.2 Kritische Würdigung der Organisationsansätze Die vorangehenden Ausführungen haben vielfältige organisatorische Barrieren der Integrierten Kommunikation aufgezeigt, zu deren Überwindung unterschiedliche organisatorische Ansätze entwickelt wurden. Diese versuchen das Organisationsproblem entweder über eine Zusammenfassung von Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung oder funktionsübergreifende Koordinationsmechanismen zu lösen. Ein „roter Faden“ ist in den mannigfaltigen Organisationsansätzen jedoch nicht erkennbar. Zwar stimmen die Autoren darin überein, dass „irgendwer“ das Sagen in der Integrierten Kommunikation haben muss und „irgendwie“ die Koordination von Kommunikationsinstrumenten zu erfolgen hat, darüber hinaus differieren die Ansätze aber zum Teil erheblich und sowohl konsolidierungs- als auch koordinationsorientierte Ansätze bieten Anlass zur Kritik. Die konsolidierungsorientierten Ansätze betreffend ist insbesondere zu konstatieren, dass diese nur wenig Unterstützung durch die herrschende Praxis finden. So unterstreichen unterschiedliche Studien, dass bisher nur wenige Unternehmen eine Zusammenfassung sämtlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung vorgenommen haben.87 Beispielsweise konstatiert Kirchner in ihrer Befragung amerikanischer Großunternehmen, dass bei gut der Hälfte der Unternehmen weniger als sechs von neun Kommunikationsfunktionen in einer Dachabteilung (vornehmlich Marketing oder Unternehmenskommunikation) zusammengefasst sind.88 Ebenfalls findet die dominierende Rolle der PR-Abteilung keine Bestätigung durch die Praxis. Hunters Ergebnisse wiesen z.B. darauf hin, dass bei gut 80 Prozent der von ihm befragten Unternehmen Public Relations und Marketing getrennt angesiedelt sind und keine Tendenz besteht, eine Funktion der anderen unterzuordnen.89 Gegen die zentrale Rolle der PR-Abteilung spricht ferner, dass viele Unternehmen die PR-Funktion nicht als strategische Managementfunktion

87 88 89

Vgl. Gronstedt 1996a, S. 40; Hunter 1997; Grunig/Grunig 1998, S. 154; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 424; Kirchner 2001, S. 247ff. Vgl. Kirchner 2001, S. 248f. Vgl. Hunter 1997, S. 198ff. Die getrennte Ansiedelung von Marketing und Public Relations bestätigen auch Kotler/Mindak 1978, S. 13; Grunig/Grunig 1998, S. 154; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 424. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen Moss/Warnaby/Thame (1995, S. 79f.) auf Basis von Tiefeninterviews in vier Konsumgüterunternehmen in Großbritannien. Die BMW Group begründet die Trennung der Bereiche Konzern- und Marketingkommunikation damit, die Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit der nicht auf Produktwerbung ausgerichteten Unternehmenskommunikation zu unterstreichen, vgl. Raff/Grundei 2002, S. 458.

Organisation als zentraler Problembereich

25

wahrnehmen, sondern ihr eher eine taktische Rolle zuweisen.90 Häufig wird zudem die Meinung vertreten, es mangele PR-Experten an ökonomischem Knowhow, Geschäftssinn und managementorientierter Erfahrung.91 Hinzu kommt, dass Grunig/Grunig ihr Organisationsmodell zwar vor dem Hintergrund der Integrierten Kommunikation92 entwickeln, im Mittelpunkt ihrer Ausführungen aber die Optimierung der Effektivität der PR-Arbeit steht. Von einer Organisationsstruktur zur Förderung der Integrierten Kommunikation, wie sie im Rahmen dieser Arbeit verstanden wird, kann somit nicht die Rede sein.93 Realitätsnäher erscheinen vor diesem Hintergrund koordinationsorientierte Ansätze, die die Aufbauorganisation weitgehend unangetastet lassen. Inwieweit sie einen Beitrag zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation liefern, lässt sich jedoch schwer beurteilen, da sämtliche Autoren nur wenig ins Detail gehen und in diesem Sinne nur Ansätze eines Organisationsmodells entwickeln. Zentrale ablauforganisatorische Aspekte, die sich auf den Vollzug von Aufgaben im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit, die Verrichtung von Tätigkeiten und die Abwicklung von (abteilungsübergreifenden) Arbeitsprozessen beziehen,94 werden außer Acht gelassen. Ebenfalls bleibt weitgehend offen, wie cross-funktionale Teams gebildet und deren Arbeit gestaltet wird oder welche Stellen mit welchen Kompetenzen ausgestattet werden. Schließlich erfolgt auch nur eine oberflächliche Thematisierung inhaltsbezogener Fragestellungen, z.B. wie die inhaltliche, formale und zeitliche Integration organisatorisch unterstützt werden oder auf welcher Ebene eine Strategie der Integrierten Kommunikation entwickelt wird und wie deren Umsetzung durch einzelne Kommunikationsfachabteilungen geregelt ist. 90

91

92

93 94

Vgl. Lages/Simkin 2003, S. 298ff. sowie die empirischen Ergebnisse bei Moss/ Warnaby/Thame 1995, S. 81; Grunig/Grunig 1998, S. 149f.; Dolphin/Fan 2000, S. 102; Moss/Warnaby/Newman 2000, S. 300; Moss/DeSanto 2003, S. 19ff. Vgl. Hutton 1996a, S. 160; Wightman 1999, S. 21f. Zurückführen lassen sich diese Defizite oftmals auf die unterschiedliche Ausbildung von Marketing- und PR-Fachleuten. Während Marketingexperten häufig auf eine betriebswirtschaftliche Ausbildung zurückblicken, sind viele PR-Experten kommunikationswissenschaftlich ausgebildet, vgl. Bruhn 2005a, S. 729f. Um keine Dominanz durch das Marketing zu suggerieren, verwenden die Autoren nicht den Begriff Integrated Marketing Communication, sondern Integrated Communication, vgl. Grunig/Grunig 1998, S. 146; Grunig/Grunig/Dozier 2002, S. 269. Vgl. ähnlich die Kritik bei Wightman 1999, S. 22. Vgl. grundlegend Ulrich/Fluri 1995, S. 171f.; Frese 2000, S. 7; Bea/Göbel 2002, S. 290; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 25; Laux/Liermann 2005, S. 180; mit Bezug zum Marketing vgl. Meffert 2000, S. 1065 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Boenigk 2001, S. 58f.

26

Organisation als zentraler Problembereich

Unabhängig von einer konsolidierungs- oder koordinationsorientierten Ausrichtung ist ein Defizit der bisherigen Forschung darin zu sehen, dass keine Bedingungen Berücksichtigung finden, die sich aufgrund spezieller organisatorischer Strukturen des Kunden- oder Produktmanagements, der internationalen Divisionalisierung oder anderer Kontextfaktoren ergeben.95 Organisationsstrukturen können unter diesen Bedingungen unterschiedlich gewachsen sein, sodass auch die Entwicklung von Organisationsmaßnahmen einer differenzierten Vorgehensweise bedarf. Neben den angesprochenen Defiziten sind die vorliegenden Organisationsmodelle mit einem weiteren grundsätzlichen Problem verbunden: Die Entwicklung der Organisationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation erfolgt weitgehend auf Basis der Erfahrungen der jeweiligen Autoren oder als Schlussfolgerung aus den empirisch konstatierten Barrieren. Eine theoretische Fundierung des Organisationsproblem wird hingegen nicht vorgenommen, sodass letztlich keine Möglichkeit besteht, eine objektive Bewertung der Eignung der einzelnen Maßnahmen zur Lösung vertikaler und horizontaler Koordinationsprobleme sowie von Informations- und Kommunikationsproblemen vorzunehmen. Gleichfalls kann keine komparative Beurteilung der Vorteilhaftigkeit alternativer Organisationsmaßnamen erfolgen.

1.3

Ziele und Forschungsfragen der Arbeit

Die Bedeutung der organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation für den Erfolg der Integrationsarbeit steht im Widerspruch zu dem Mangel an Arbeiten, die sich bisher mit der Thematik auseinander setzen. Es besteht Einigkeit über die Tragweite des Organisationsproblems und organisatorische Barrieren sind vielfach erhoben, ein weitgehend anerkannter Lösungsansatz liegt aber nicht vor. Vor diesem Hintergrund lassen sich zwei zentrale Zielsetzungen dieser Arbeit herausstellen. Zum einen geht es darum, dass Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation theoretisch zu durchdringen, um eine fundierte Grundlage für die Entwicklung eines Lösungsansatzes zu erhalten. Zum anderen wird angestrebt, konkrete organisatorische Maßnahmen für die Integrierte Kommunikation zu entwickeln, die unter Berücksichtigung spezifischer unternehmerischer Kontextfaktoren anhand objektiver Beurteilungskriterien auf ihre Vorteilhaftigkeit hin bewertet werden können und zur Lösung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation dienen.

95

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 2.

Organisation als zentraler Problembereich

27

Zur Realisierung dieser Forschungsziele wählt die Arbeit die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie zur theoretischen Fundierung des Organisationsproblems und zieht eine koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik für die Entwicklung und Bewertung von Organisationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation heran. Dieser Ansatz rührt daher, dass die Arbeitsabläufe in der Integrierten Kommunikation in vielen Unternehmen aufgrund der herrschenden Organisationsform „zerschnitten“ sind und es infolgedessen einer vertikalen und horizontalen abteilungsübergreifenden Koordination bedarf, um Schnittstellenprobleme zu minimieren und gegenüber den Zielgruppen „mit einer Stimme“ zu kommunizieren. Bei der Entwicklung organisatorischer Maßnahmen wird darüber hinaus den Prozessen der Integrierten Kommunikation besondere Aufmerksamkeit geschenkt, um der Tatsache gerecht zu werden, dass Organisationsstrukturen weitgehend durch kommunikationsexterne Faktoren determiniert sind und aufgrund der Anforderungen der Integrierten Kommunikation nicht grundlegend in Frage gestellt werden.96 Integrationsorientierte organisatorische Maßnahmen sind somit als sekundäre Organisationsstrukturen zu entwickeln und zu implementieren. Angesichts dessen besteht das Bestreben dieser Arbeit darin, innerhalb der bestehenden Unternehmensstrukturen eine Optimierung der Prozesse der Integrationsarbeit vorzunehmen. Grundsätzlich sind dabei solche Prozesse von besonderem Interesse, deren inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung zur Realisierung einer konsistenten Zielgruppenansprache beiträgt.97 Mit wenigen Ausnahmen98 wurde eine prozessorientierte Betrachtung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation bisher jedoch vernachlässigt und die Prozesse im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit wurden weitgehend ignoriert: „The actual processes of integration are a largely ignored issue in the academic discourse“.99

96 97 98 99

Vgl. Cornelissen 2003, S. 228; vgl. hierzu auch Kapitel 2. Eine eingehende Analyse dieser Prozesse erfolgt in Kapitel 5. Vgl. den in Abschnitt 1.2.2.1 dargestellten Ansatz von Gronstedt 1996a. Gronstedt 1996a, S. 27.

28

Organisation als zentraler Problembereich

Koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik 3

PR

Geschäftsleitung

Unternehmenstypen

...

Produktion

Marketing

Verkaufsförderung

Kommunikation

Finanzen

Personal

Investor Relations

Interne Kommunikation

Vertrieb Marktforschung

...

2

(Planungs-)Prozess der IK

Zentrale Prozesse der Integrierten Kommunikation Teilprozess 1

Teilprozess 2

Teilprozess 3

Interprozessualer Koordinationsbedarf

Realisationsprozess der IK

Teilprozess n

5 5

Prozessorganisation 1

4

Unternehmenstypspezifische Koordinationsmaßnahmen zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation

Vertikale und horizontale Koordinationsprobleme als Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation

Auf Basis dieser Überlegungen leiten sich die Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung ab. Sie lassen sich in sechs Bereiche strukturieren und werden im Bezugsrahmen dieser Arbeit in Schaubild 1-4 miteinander in Beziehung gesetzt.

6

Schaubild 1-4: Bezugsrahmen der Arbeit (1) Einleitende Fragestellungen „ Wie lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation auf Basis des Forschungsstandes strukturieren? „ Welche Vorschläge werden zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation unterbreitet? „ Welche Relevanz weist die Thematik der Organisation der Integrierten Kommunikation auf? (2) Analyse des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation im situativen Kontext „ Inwieweit wird das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation durch das situative Umfeld, insbesondere die Organisationsform, des betroffenen Unternehmens geprägt?

Organisation als zentraler Problembereich

29

(3) Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation „ Wie lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation organisationstheoretisch begründen? „ Anhand welcher Kriterien lässt sich die Vorteilhaftigkeit von Organisationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation beurteilen (Frage nach der organisatorischen Effizienz)? (4) Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation „ Inwieweit lässt sich die Methodik der Prozessorganisation auf die Integrierte Kommunikation anwenden? „ Wie ist die grundsätzliche Eignung der Prozessorganisation für die organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu beurteilen? (5) Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf „ Welche Prozessterminologie lässt sich für die Integrierte Kommunikation entwickeln und welche Prozessarten sind für ein Organisationsmodell von Bedeutung? „ Welche Prozesse können für die Integrierte Kommunikation identifiziert werden und wie lassen sich diese Prozesse näher beschreiben? „ Welcher Koordinationsbedarf besteht unternehmensunabhängig zwischen den Prozessen der Integrierten Kommunikation? (6) Unternehmenstypspezifische Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation „ Wie lässt sich der Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation für einzelne Unternehmenstypen konkretisieren? „ Welche Koordinationsmaßnahmen stehen zur Abstimmung des Koordinationsbedarfs zur Verfügung und sind unternehmenstypspezifisch als effizient zu beurteilen?

30

1.4

Organisation als zentraler Problembereich

Gang der Untersuchung

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Frage, welche organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen in Anbetracht der Ziele der Integrierten Kommunikation die höchste Effizienz erwarten lassen, um das aufgezeigte Organisationsproblem zu lösen. Konsequenterweise wird sich diesem Forschungsproblem auf organisationstheoretische Weise genähert, wobei insbesondere die Aspekte der koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik sowie der Prozessorganisation einbezogen werden. Dementsprechend lässt sich die Untersuchung – wie in Schaubild 1-5 wiedergegeben – in sieben Kapitel strukturieren. Nach den einleitenden Ausführungen zum Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation und dem diesbezüglichen Forschungsstand in Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 eine Auseinandersetzung mit drei Unternehmenstypen, für die sich das Organisationsproblem des Integrierten Kommunikation aufgrund ihrer spezifischen Organisationsform unterschiedlich darstellt. Diese Unternehmenstypen zeichnen sich durch eine funktionale, eine objektorientierte sowie eine Matrixorganisation aus und dienen im weiteren Verlauf der Arbeit zur unternehmenstypspezifischen Ausgestaltung von Organisationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation. In Kapitel 3 erfolgt die Entwicklung einer organisatorischen – koordinationsbestimmten – Gestaltungsheuristik, um zum einen das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation theoretisch zu fundieren sowie zum anderen aus der Theorie Kriterien abzuleiten, die zur Bewertung alternativer Organisationsmaßnahmen dienen können. Nachdem in Kapitel 3 die herrschende Arbeitsteilung in Unternehmen als zentrales Problem der Integrierten Kommunikation herausgearbeitet wurde, zugleich aber auch die Gewissheit besteht, dass Unternehmen aufgrund der Kommunikationsarbeit keine grundsätzliche Änderung ihrer Organisationsform vornehmen werden, wird in Kapitel 4 eine prozessorientierte Betrachtung der Integrierten Kommunikation zur Lösung des Organisationsproblems gewählt. Hierzu werden zunächst die konzeptionellen und methodischen Grundlagen der Prozessorganisation dargestellt und sodann ihre Eignung für die Integrierte Kommunikation verdeutlicht. Auf Basis der grundlegenden Ausführungen einer prozessorientierten Organisationsgestaltung werden in Kapitel 5 die zentralen Prozesse der Integrierten Kommunikation identifiziert und näher beschrieben. Sie werden abschließend in einem so genannten Ordnungsrahmen abgebildet, der einen „Überblick über das

Organisation als zentraler Problembereich

31

Original“100 verschafft und die Zusammenhänge zwischen einzelnen Prozessen verdeutlicht. Dies bietet die Möglichkeit, den Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation unabhängig von spezifischen Unternehmenstypen offen zu legen und die Notwendigkeit von Koordinationsmaßnahmen zu fundieren. Für die Entwicklung konkreter Koordinationsinstrumente ist die Sichtweise des Ordnungsrahmens jedoch zu abstrakt, sodass in Kapitel 6 schließlich die Organisationssicht aufzunehmen ist, um den Koordinationsbedarf für die drei in Kapitel 2 beschriebenen Unternehmenstypen zu präzisieren. Hierauf aufbauend werden organisatorische Koordinationsinstrumente für die jeweiligen Unternehmenstypen entwickelt, deren Effizienz anhand der in Kapitel 3 abgeleiten Effizienzkriterien bewertet wird. Auf diese Weise wird für jeden Unternehmenstyp schließlich aufgezeigt, wie die Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ erfolgen kann. Die Arbeit schließt in Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse der Arbeit sowie Hinweisen auf den zukünftigen Forschungsbedarf.

100 Meise 2001, S. 62.

32

Organisation als zentraler Problembereich

1. Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation Konzeptionelle Grundlagen der Integrierten Kommunikation Stand der Forschung zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation Ziele und Forschungsfragen der Untersuchung

2. Analyse des Organisationsproblem im situativen Kontext

Objektorientierte Organisation

Funktionale Organisation

Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation

MatrixOrganisation Dimensionen des Abstimmungsbedarfs

4. Prozessorganisation in der Integrierten Kommunikation

Inhalte einer koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation

Konzeptionelle und methodische Grundlagen der Prozessorganisation

Einführung von Subzielen/Effizienzkriterien in der Integrierten Kommunikation

Eignung der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation

Prozesseffizienz

Zielgruppeneffizienz

Ressourceneffizienz

hoch

hoch

niedrig

3. Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation

Delegationseffizienz

Typologisierung von Unternehmen

Gang der Untersuchung

Gewichtung der Effizienzkriterien

niedrig

5. Zentrale Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf Entwicklung einer Prozessterminologie für die Integrierte Kommunikation Konstitutive Merkmale von Prozessen in der Integrierten Kommunikation

Betrachtete Prozessarten im Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation

Prozessidentifikation und -beschreibung in der Integrierten Kommunikation Dokumentation der Prozessstruktur in einem Ordnungsrahmen Identifikation des interprozessualen Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation

6. Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation Lokalisierung des Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit vom Unternehmenstyp Vorgehen zur Entwicklung und Bewertung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Spektrum möglicher Koordinationsmaßnahmen

Bewertung und Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen (unter Rückgriff auf Effizienzkriterien) Funktionale Organisation

Objektorganisation

7. Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Schaubild 1-5: Aufbau der Arbeit

Matrixorganisation

2

Analyse des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation im situativen Kontext

Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass es bislang nicht gelungen ist, das Organisationsproblem in der Integrierten Kommunikation durch ein weithin anerkanntes Organisationsmodell zu lösen. Neben den vielfältigen organisatorischen Herausforderungen der Integrierten Kommunikation lässt sich dieses Defizit auf die Heterogenität von Unternehmenstypen zurückführen, deren unternehmensspezifische Situation unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Integrierte Kommunikation und deren Organisation zur Folge hat.1 Einen „onemodel-fits-all“2-Ansatz kann es unter diesen Bedingungen nicht geben und ein praxistaugliches Organisationsmodell wird unternehmensspezifische Bedingungen zu berücksichtigen haben. In der Organisationslehre werden bei Problemstellung dieser Art interne und externe Kontextfaktoren ermittelt, aus deren Analyse sich Aussagen über den Zusammenhang der Unternehmenssituation und einer spezifischen organisatorischen Struktur ableiten lassen.3 Welche Kontextfaktoren in die Analyse von Organisationsstrukturen einbezogen werden, wird von der zugrunde liegenden Fragestellung bestimmt.4 Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation ist dieser Ansatz jedoch in gewisser Weise zu modifizieren, da Unternehmen ihre Organisationsstrukturen in der Regel nicht gemäß den Anforderungen der Integrierten Kommunikation ausrichten, sondern übergeordnete Unternehmensziele vor Augen haben.5 Infolgedessen werden die Möglichkeiten der organisatorischen Gestaltung der Integrierten Kommunikation wesentlich durch die existierenden, historisch gewachsenen Organisationsformen – insbesondere die Arbeitstei-

1 2 3

4 5

Vgl. Argenti 1998, S. 51; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 430; von Werder/Grundei/ Talaulicar 2002, S. 414; Cornelissen/Harris 2003, S. 21. Pettegrew 2000/2001, S. 36. Die organisationstheoretische Begründung für die Erklärung formaler Organisationsstrukturen in Abhängigkeit spezifischer Unternehmenssituationen bietet der Situative Ansatz, vgl. z.B. Staehle 1973; Schreyögg 1978; Staehle 1980; Ulrich/Fluri 1995, S. 30ff.; Kieser 2002, S. 169ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 207ff.; Schreyögg 2003, S. 331ff. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 213. Vgl. Bruhn 2006a, S. 211.

34

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

lung auf den oberen Hierarchieebenen – bestimmt.6 Um welche Form der Aufbauorganisation es sich hierbei handelt, ist wiederum von der Ausprägung interner und externer Kontextfaktoren des unternehmerischen Umfeldes abhängig. Im Folgenden werden diese Zusammenhänge zunächst grundlegend erläutert, bevor in Abschnitt 2.3 die Einflussnahme auf das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation herausgearbeitet wird.

2.1

Grundformen der Organisation in Unternehmen

Im Hinblick auf die organisatorische Arbeitsteilung in Unternehmen lassen sich grundsätzlich funktions- bzw. verrichtungs- und objektorientierte Organisationsstrukturen unterscheiden.7 Neben diese „klassischen“ Organisationsformen ist in den letzten Jahren als weitere Organisationsform die Matrixorganisation getreten, die sich neben der Form der Arbeitsteilung durch eine spezifische Regelung der Autoritätsverhältnisse auszeichnet. In einer funktionsorientierten Organisation sind gleichartige Funktionen zusammengefasst, wobei die meisten Industriebetriebe über die Kernsachfunktionen Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing sowie die unterstützenden Funktionen Finanzierung und Personal verfügen.8 Sieht die zweitoberste Hierarchieebene eine Spezialisierung nach Funktionen vor und ist somit das gesamte System funktional geprägt, spricht man von einer funktionalen Organisation.9 Funktionale Organisationen zeichnen sich durch eine starke Zentralisierung von Entscheidungsbefugnissen aus, da in der Regel nur die Unternehmensleitung den 6 7

8 9

Vgl. Shimp 1997, S. 22f.; Pettegrew 2000/2001, S. 36; Cornelissen 2003, S. 228. Vgl. z.B. Bleicher 1991, S. 102; Schreyögg 2003, S. 129ff.; Laux/Liermann 2005, S. 181f. Die hier vorgenommene Unterscheidung von Organisationsformen lässt sich auf Kosiol (1962, S. 49ff.) zurückführen und hat in der Betriebswirtschaftslehre starke Verbreitung gefunden. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 178f.; Schreyögg 2003, S. 129; Bühner 2004, S. 127; Laux/Liermann 2005, S. 289; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 208. Grundsätzlich stellt sich die Frage nach der Organisationsform auf jeder Hierarchieebene und in der Praxis werden in der Regel funktionale und objektorientierte Organisationsformen miteinander vermischt, um sämtliche Aufgabenbestandteile bei der Strukturierung eines Unternehmens zu berücksichtigen, vgl. Hamel 2004, Sp. 325. Da die Organisationsentscheidung auf der zweiten Hierarchieebene die Grundausrichtung des gesamten Systems beeinflusst, ist sie aber als besonders wichtig zu erachten, vgl. Schulte-Zurhausen 2002, S. 237; Schreyögg 2003, S. 131f.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

35

Überblick über das Unternehmen als Ganzes hat.10 Der hieraus resultierenden Überlastung der Unternehmensspitze wird in größeren Unternehmen häufig durch die Bildung von Stabstellen entgegengewirkt.11 Die Weisungsbefugnisse betrachtend sind für funktionale Organisationen Einliniensysteme typisch, in denen eine untergeordnete Stelle lediglich von einer übergeordneten Stelle Anweisungen erhält.12 Im Unterschied zur funktionsorientierten Organisation werden in einer objektorientierten Organisation nicht gleichartige Funktionen gebündelt, sondern ausgehend von bestimmten Objekten werden solche (verschiedenartigen) Funktionen zusammengefasst, die für die Bearbeitung des jeweiligen Objektes notwendig sind.13 Der Objektbegriff ist sehr flexibel und kann sich auf Zwischenund Endprodukte (einschließlich Dienstleistungen), Kundengruppen und Regionen beziehen.14 Findet auf zweiter Hierarchieebene eine objektorientierte Spezialisierung statt, wird von einer divisionalen Organisation,15 mitunter auch von einer Regional- oder Kundengruppenorganisation, gesprochen. Im Gegensatz zur funktionalen Organisation sind objektorientierte Organisationsformen häufig durch eine starke Dezentralisation gekennzeichnet.16 Die Divisionen verfügen in der Regel über umfassende Zuständigkeiten und Autonomie in Bezug auf das operative Geschäft.17 Unterstützung erhalten die Geschäftsbereiche oftmals durch Zentralabteilungen, in denen Unternehmensfunktionen zu10 11 12 13

14 15

16 17

Vgl. Grochla 1982, S. 131; Bleicher 1991, S. 425; Bea/Göbel 2002, S. 322; Laux/ Liermann 2005, S. 289; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 283. Vgl. Grochla 1982, S. 133; Bleicher 1991, S. 425; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 197; Bea/Göbel 2002, S. 322. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 322; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 284. Vgl. Bleicher 1991, S. 434; Frese 2000, S. 427; Schreyögg 2003, S. 131; Laux/Liermann 2005, S. 290. Anstatt einer objektorientierten Organisation unterscheiden andere Autoren produkt- und marktorientierte Organisationsstrukturen. Eine produktorientierte Abteilungsbildung orientiert sich am angestrebten Handlungsergebnis im Hinblick auf ein bestimmtes Produkt bzw. eine Produktgruppe. Bei einer marktorientierten Ausrichtung steht indessen das Entscheidungsfeld im Mittelpunkt und es werden solche Entscheidungen in einem Bereich zusammengefasst, die sich auf bestimmte Märkte oder Kundengruppen beziehen, vgl. z.B. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 176; Frese 2000, S. 409ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 87ff. Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 179; Bühner 2004, S. 141; Schewe 2004, Sp. 1334. Ebenfalls finden in der Praxis die Begriffe Sparten- und Geschäftsbereichsorganisation Verwendung, vgl. Grochla 1982, S. 137; Bleicher 1991, S. 434; Bühner 2004, S. 141. Vgl. Bühner 2004, S. 147. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 242.

36

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

sammengefasst sind, die geschäftsbereichsübergreifend gleichartig sind (z.B. Personalmanagement) und deren Zuweisung zu Geschäftsbereichen mit einem Verlust an Synergien verbunden wäre.18 Daneben kommt den Zentralbereichen die Aufgabe zu, die Unternehmensleitung bei der strategischen Steuerung der Gesamtunternehmung zu unterstützen und die gemeinsame Ausrichtung der einzelnen Unternehmensbereiche sicherzustellen.19 Verfügen die Zentralbereiche über gewisse Weisungsrechte gegenüber den Divisionen, liegt ein Mehrliniensystem vor.20 Neben den funktions- und objektorientierten Organisationsmodellen hat sich Ende 1950er Jahre die Matrixorganisation entwickelt, bei der zwei (oder mehr) Gliederungsprinzipien gleichzeitig zur Anwendung kommen21 und sich ein vertikales und horizontales Leitungssystem überlagern.22 Bedeutung hat die Matrixorganisation vor allem für Unternehmen erlangt, in denen (mindestens) zwei Aufgabendimensionen (z.B. Funktions- und Kundenbezug) zentral für die Wettbewerbsfähigkeit sind.23 In der Matrixorganisation stehen sich idealtypisch zwei Autoritätslinien mit gleichen Kompetenzen gegenüber,24 wobei in den meisten Fällen die klassische funktionale Organisation um eine objektorientierte Organisation erweitert wird.25 Während die Leiter der Funktionsabteilungen Verantwortung für die effiziente Abwicklung der Aufgaben ihrer Spezialbereiche übernehmen und damit die vertikale Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozesses innerhalb ihrer Funktion zu gewährleisten haben, liegt die Aufgabe der Produktmanager in der Sicherstellung der horizontalen Integration, indem sie funktionsübergreifend das 18 19 20 21

22 23 24

25

Vgl. Bleicher 1991, S. 541f.; Bea/Göbel 2002, S. 326; Kieser/Walgenbach 2003, S. 242; Bühner 2004, S. 144f.; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 302. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 329; Kieser/Walgenbach 2003, S. 242. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 329. Vgl. Davis/Lawrence 1978, S. 134; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 206; Ulrich/Fluri 1995, S. 184; Bühner 2004, S. 163; Thommen/Richter 2004, Sp. 828f; Laux/Liermann 2005, S. 186. Vgl. Grochla 1982, S. 140; ähnlich Drumm 1980, S. 1292. Vgl. Kolodny 1971, S. 18; Davis/Lawrence 1977, S. 11ff.; Frese 1992, Sp. 1681; Bühner 2004, S. 168. In der Praxis wird die Matrixorganisation oftmals in einer abgeschwächten Form eingesetzt, in der die Linien erhalten bleiben und Matrixstellen als Stabsstellen eingeführt werden; das Einliniensystem bleibt damit prinzipiell unangetastet, vgl. Schreyögg 2003, S. 181. Häufig wird auch einer Matrixstelle in Bezug auf einzelne Entscheidungsgegenstände ein Kompetenzübergewicht eingeräumt, womit die Matrixorganisation laut Bühner (2004, S. 165) jedoch an Identität verliert. Vgl. Schreyögg 2003, S. 178.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

37

Gesamtziel ihres Produktes verfolgen.26 Die übergeordnete Instanz, die Matrixleitung, ist für die ordnungsgemäße Erfüllung der Aufgabe und einen Ausgleich zwischen den mit Funktions- oder Produktaufgaben betrauten Matrixstellen zuständig.27 Anstelle von Produkten werden häufig auch Regionen, Kundengruppen oder Projekte als Querschnittsdimensionen in der Matrix verwendet.28 Das Prinzip der Matrixorganisation bleibt aber jeweils dasselbe. Neben der Kombination von zwei Dimensionen ist auch die Kombination von drei Dimensionen denkbar (Tensororganisation).29 Matrixorganisationen können sowohl für die Gesamtorganisation zum Einsatz kommen, sie können aber auch nur Teilbereiche eines Unternehmens, z.B. Marketing oder Forschung & Entwicklung, betreffen.30 Neben der Spezialisierung nach mehreren Dimensionen ist das Ziel einer Matrixorganisation insbesondere in der Gewährleistung einer verbesserten Koordination als Folge der Mehrfachunterstellung zu sehen.31 Weil keine der beiden Achsen als dominant angesehen wird, treffen z.B. Funktions- und Produktbelange in den Schnittstellen, die für die Aufgabenerfüllung zuständig sind, gleichberechtigt aufeinander. Auf diese Weise, so die Theorie, wird notwendiger Abstimmungsbedarf frühzeitig erkannt und entstehende Konflikte werden durch Verhandlungen und gegenseitige Abstimmung der Matrixstellen und Schnittstellen gelöst („Institutionalisierung des Konflikts“).32 Die Darstellung der Organisationsformen leitet zu der Frage über, unter welchen Bedingungen Unternehmen sich für eine bestimmte Organisationsform entscheiden. Lassen sich Kontingenzen zwischen bestimmten Kontextfaktoren und Or26 27

28 29 30 31 32

Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 188; Schreyögg 2003, S. 180. Vgl. Bühner 2004, S. 163. Ausführlich zu den „Schlüsselstellen“ in einer Matrixorganisation, d.h. der Matrixleitung, den Matrixstellen und den Schnittstellen, vgl. Leumann 1979, S. 61ff. Vgl. Leumann 1979, S. 58; Bleicher 1991, S. 576ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 206; Ulrich/Fluri 1995, S. 184. Vgl. Leumann 1979, S. 58; Grochla 1982, S. 143; Bleicher 1991, S. 593ff.; Bühner 2004, S. 163f. Vgl. Leumann 1979, S. 6; Schreyögg 2003, S. 181. Vgl. Leumann 1979, S. 24; Bleicher 1991, S. 570; Bea/Göbel 2002, S. 341; Bühner 2004, S. 164. Vgl. Schmidt 1972, S. 188; Staehle 1999, S. 711; Bea/Göbel 2002, S. 354; Schreyögg 2003, S. 182; Thommen/Richter 2004, Sp. 832. Dass sich mit der Überschneidung der Autoritätsbereiche in der Praxis Schwierigkeiten ergeben können, wird in den weiteren Ausführungen direkt mit Bezug zur Kommunikationsplanung verdeutlicht.

38

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

ganisationsformen feststellen, so können – der Annahme folgend, dass die Organisation der Integrierten Kommunikation durch die herrschende Organisationsform bestimmt wird – daraus wiederum Rückschlüsse auf das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit dieser Kontextfaktoren gezogen werden. Diese Zusammenhänge werden im Folgenden näher analysiert, wobei den situationsbezogenen Ansätzen in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften entsprechend eine Unterscheidung zwischen unternehmensinternen und -externen Kontextfaktoren erfolgt.33

2.2

Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit spezifischer Kontextfaktoren

2.2.1

Interne Kontextfaktoren der Organisation von Unternehmen

Unternehmensinterne Kontextfaktoren mit Bedeutung für die Organisation sind vielfältig und reichen von der Geschichte eines Unternehmens über die Produktions- und Informationstechnologie, die Umweltabhängigkeit und die Unternehmensgröße bis hin zu Diversifikation und Internationalisierungsgrad eines Unternehmens, um nur einige ausgewählte Faktoren zu nennen.34 Da es im Folgenden jedoch nicht möglich sein wird, eine derart umfassende Analyse der organisatorischen Bedingungen vorzunehmen, werden sich die weiteren Ausführungen auf die Kontextfaktoren Diversifikation, Internationalisierung und Unternehmensgröße konzentrieren. Hierbei handelt es sich um Faktoren, deren Einfluss auf die Organisation von Unternehmen zum einen weitgehend unbestritten und empirisch nachgewiesen ist, zum anderen werden die folgenden Ausführungen verdeutlichen, dass diese Faktoren auch eine unmittelbare Bedeutung für die Kommunikationsgestaltung von Unternehmen aufweisen. Keiner der Kontextfaktoren beeinflusst dabei allerdings isoliert die Wahl einer Organisationsform, sondern stets ist das Bündel unterschiedlicher Kontextfaktoren zu berücksichtigen. 33

34

Bei sämtlichen Kontextfaktoren kann der Zusammenhang zur Organisationsstruktur an dieser Stelle nur vereinfacht dargestellt werden, wobei solche Aspekte hervorgehoben werden, die für die vorliegende Problemstellung von besonderer Bedeutung sind. Für eine ausführliche theoretische Darstellung sowie das Aufzeigen empirischer Zusammenhänge sei stellvertretend für die umfangreiche Literatur zu dieser Thematik auf Kieser/Walgenbach (2003, S. 230ff.) verwiesen. Vgl. den umfassenden Überblick von Einflussgrößen der Organisation und entsprechende empirische Befunde bei Wollnik 1980, Sp. 592ff.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

39

Diversifikation von Unternehmen35 Nach herrschender Auffassung wird die Organisation von Unternehmen am stärksten durch die Leistungen bestimmt, die das Unternehmen der Umwelt oder seinen Mitgliedern anbietet.36 Je mehr unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen das Angebotsprogramm umfasst, als desto diversifizierter gilt das Unternehmen.37 Umfasst das Angebotsprogramm hingegen nur ein Produkt, das in verschiedenen Varianten produziert und abgesetzt wird, ist das Unternehmen nicht als diversifiziert anzusehen. Für Unternehmen mit einem hohen Diversifikationsgrad verbinden sich mit der Wahl der Organisationsform einige zentrale Anforderungen. So ist es für stark diversifizierte Unternehmen von besonderer Bedeutung, sich möglichst gut auf die unterschiedlichen Produktmärkte auszurichten, in denen sie agieren. Dies erfordert Organisationsstrukturen, die Transparenz für die jeweiligen Märkte schaffen und die Voraussetzungen bieten, um Strategien und Geschäfte den spezifischen Markterfordernissen anpassen zu können. Darüber hinaus steigt mit der Anzahl von Produkten der unternehmensinterne Koordinationsbedarf, da zum einen die Funktionen abzustimmen sind, die ein spezifisches Produkt bzw. eine Produktgruppe betreffen und zum anderen die Koordination der einzelnen Geschäftsbereiche zu gewährleisten ist.38 Vor diesem Hintergrund zeichnen sich stark diversifizierte Unternehmen in der Regel durch objektorientierte Organisationsformen aus, die nach den zentralen Produkten oder Produktgruppen gebildet werden.39 Ihre wesentliche Stärke (vor 35

36 37

38 39

Mit dem Kontextfaktor Diversifikation wird das Angebotsprogramm von Unternehmen unter formalen Aspekten betrachtet. Ebenfalls wäre eine Betrachtung nach inhaltlichen Aspekten möglich, die eine grundsätzliche Klassifikation in Sachgüter und Dienstleistungen vornimmt. Dies läuft jedoch auf eine Unterscheidung zwischen Branchen hinaus, womit sich das Problem verbindet, dass auch innerhalb von Branchen Variationen zwischen Unternehmen (z.B. hinsichtlich der Größe) bestehen können und sich organisatorische Unterschiede folglich nicht eindeutig auf einen bestimmten Branchentyp zurückführen lassen, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 233f. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 230. Vgl. zu den Möglichkeiten einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation Grochla 1982, S. 115f.; Graßy 1993, S. 3f.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 236; Gerybadze/Stephan 2004, S. 401ff. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 244. Vgl. Wolf 2000, S. 354; Osterloh/Frost 2003, S. 138. Für Unternehmen, deren Angebotsprogramm aus einem Produkt besteht, kommt eine objektorientierte Organisation hingegen in der Regel nicht in Frage, da es kaum möglich ist, die Aktivitäten (sinnvoll) in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren zu gliedern, vgl. Schreyögg 2003, S. 142; Schewe 2004, Sp. 1334.

40

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

allem im Vergleich zu funktionalen Organisationsformen) ist darin zu sehen, dass die umfassenden Zuständigkeiten der Geschäftsbereiche für das operative Geschäft eine gezielte Ausrichtung an den jeweiligen Produktmärkten ermöglichen.40 Darüber hinaus können objektorientierte Strukturen dem Koordinationsbedarf diversifizierter Unternehmen grundsätzlich besser gerecht werden als funktionale Strukturen, die mit der funktionsübergreifenden Koordination mehrerer Produkte (bzw. Kundengruppen oder Regionen) oftmals überfordert sind.41 Als problematisch können sich objektorientierte Organisationsformen jedoch erweisen, wenn funktionale Effizienzgesichtspunkte aufgrund der objektorientierten Strukturierung in der Hintergrund treten.42 Beispielsweise ist denkbar, dass aufgrund der getrennten Zuständigkeiten für unterschiedliche Produktgruppen Synergien nicht genutzt werden, die sich aus einer produktübergreifenden Wahrnehmung einzelner Funktionen (z.B. Marketing) ergeben könnten. Je diversifizierter ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es für eine zentrale Stelle wie die Unternehmensleitung, diese Aufgabe wahrzunehmen. In dieser Situation bietet sich eine Matrixorganisation an, in der die Koordination sowohl über Produktgruppen als auch Funktionen hinweg institutionalisiert ist.43 Internationalisierungsgrad des Unternehmens Zunehmender interner Wettbewerbsdruck und die Enge des deutschen Marktes haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen ihr Tätigkeitsspektrum über die Grenzen ihres Ursprungslandes ausdehnen.44 In diesem Kontext ergeben sich eine Vielzahl neuer Herausforderungen, wobei wiederkehrend herausgestellt wird, dass sich international tätige Unternehmen möglichst gut auf die Besonderheiten der jeweiligen Ländermärkte auszurichten haben und die Strategien von Mutter- und Tochtergesellschaft aufeinander abge-

40 41

42 43 44

Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 243. Vgl. Stopford/Wellls 1972, S. 15; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 322. Vgl. hierzu auch sehr anschaulich die Erfahrungen des Unternehmens Du Pont, die Chandler wesentlich darin beeinflussten, den Zusammenhang zwischen Diversifikation und Divisionalisierung mit dem bekannten Satz „Structure follows strategy“ zusammenzufassen, vgl. Chandler 1962, S. 14 sowie S. 52ff. Vgl. Laux/Liermann 2005, S. 292. Vgl. Bleicher 1991, S. 588f. Vgl. Bühner 2004, S. 171. Ausführlich zu Motiven der Internationalisierung von Unternehmen vgl. z.B. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 9ff.; Meier/Roehr 2004, S. 14.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

41

stimmt sind.45 Darüber hinaus ist die Abstimmung von In- und Auslandsaktivitäten sicherzustellen, um länderübergreifende Chancen nutzen zu können.46 Auf die genannten Herausforderungen haben international tätige Unternehmen in den letzten Jahren mit der Entwicklung spezieller Organisationsformen reagiert. Vorherrschend sind inzwischen globale Strukturen, die sich grundsätzlich durch die Integration der Koordination von In- und Auslandsaktivitäten auszeichnen,47 darüber hinaus aber in unterschiedlichen Varianten anzutreffen sind:48 Bei einer globalen Produktdivisionsstruktur werden Divisionen gebildet, die weltweite Verantwortung für ihre Produktgruppen übernehmen und auf diese Weise Chancen im In- und Ausland wahrnehmen können.49 Gefahren sind jedoch darin zu sehen, dass geographische Besonderheiten nicht genügend berücksichtigt werden und mehrere Produktdivisionen in einem Ländermarkt unabhängig voneinander agieren, sodass die Nutzung potenzieller Synergien unterbleibt. Diese Defizite werden in Gebiets- bzw. Regionaldivisionen aufgehoben, in denen die Besonderheiten geographischer Märkte besser wahrgenommen werden können.50 Das Problem dieser Organisationsform ist jedoch darin zu sehen, dass durch eine zu starke Konzentration auf regionale Besonderheiten, Chancen nicht genutzt werden, die nur bei einer globalen Abstimmung zum Vorschein treten (z.B. länderübergreifende Marketingstrategie oder Logistiklösungen).51 Eine alternative Organisationsform bietet angesichts dessen eine Matrixstruktur, in der die Produktdivisionen durch Abteilungen überlagert sind, die die Präsenz in den jeweiligen Ländermärkten sicherstellen und den Marktauftritt der Divisionen vor Ort koordinieren.52 45 46 47

48 49 50 51 52

Vgl. zur Nedden 1994, S. 116ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 289f.; Bühner 2004, S. 173. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 290. Die Entwicklung globaler Strukturen ist nach Stopford/Wells (1972, S. 25f.) als dritte Stufe der Internationalisierung von Unternehmen zu betrachten. Auf einer ersten Stufe werden autonome ausländische Tochtergesellschaften eingeführt, die organisatorisch weitgehend von der Muttergesellschaft abgekoppelt sind. Auf einer zweiten Stufe wird eine „Internationale Division“ zur Koordination der Auslandsgesellschaften eingerichtet, die in der Regel nach Ländern oder Ländergruppen gegliedert ist. Auf einer dritten Stufe wird diese Division aufgelöst und globale Strukturen geschaffen. Vgl. im Folgenden Franko 1976, S. 189ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 291ff. Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 118; Holtbrügge 2004a, Sp. 545. Vgl. Bleicher 1991, S. 560; Frese 2000, S. 468; Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 118. Vgl. Frese 2000, S. 468; Meckl 2004, Sp. 1258. Vgl. Schreyögg 2003, S. 189; Holtbrügge 2004a, Sp. 547.

42

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

Zusammenfassend betrachtet, ist davon auszugehen, dass in Unternehmen, in denen die Besonderheiten von Produktgruppen größere Koordinationsprobleme verursachen als die Unterschiede zwischen Ländern tendenziell Produktdivisionen vorherrschen und vice versa. Ergeben sich sowohl produkt- als auch länderbezogene Koordinationsprobleme, bieten indessen Matrixstrukturen die besten Voraussetzungen. Funktionale Organisationsstrukturen sind in international agierenden Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene hingegen selten anzutreffen, da sie die Voraussetzungen zur Beherrschung des Koordinationsbedarfs nicht erfüllen.53 Unternehmensgröße Der Einfluss der Unternehmensgröße54 auf die Organisation von Unternehmen erwächst primär daraus, dass sich großen Organisationen mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung bieten als kleinen Organisationen:55 Werden z.B. 1.000 Arbeiter in der Produktion eingesetzt, kann jede einzelne Stelle eine höhere Spezialisierung aufweisen als dies bei 100 Arbeitern der Fall ist. Ebenso haben große Unternehmen die Möglichkeit, für besondere Aufgaben mit hohen Anforderungen qualifizierte Spezialisten einzusetzen, währenddessen kleine Unternehmen solche Aufgaben oftmals auslagern müssen. Es ist somit zu erwarten, dass größere Unternehmen mehr unterstützende Stellen schaffen und diese mit Spezialisten besetzen, womit gleichzeitig die Heterogenität der Stellen zunimmt. Dies bedeutet wiederum, dass auch die Koordinationsanforderungen in großen Unternehmen zunehmen, da mehr Stellen mit unterschiedlichen Aufgabeninhalten zu koordinieren sind.56

53

54

55

56

Vgl. hierzu auch die empirischen Ergebnisse von Franko (1976, S. 198ff.) zum Ablauf der organisatorischen Anpassung an die Internationalisierung, denen zufolge die meisten Unternehmen mit der Intensivierung der Internationalisierung funktionale durch objektorientierte Organisationsstrukturen ersetzen. Der Einflussfaktor Unternehmensgröße wird hier anhand des Indikators Mitarbeiterzahl gemessen. Laut der Definition der Europäischen Kommission gelten Unternehmen bei weniger als 50 Mitarbeitern als klein, weniger als 250 als mittel und mehr als 250 als groß, vgl. Brockmann 2005, S. 40. Vgl. allgemein Grochla 1982, S. 191; Kieser/Walgenbach 2003, S. 312 sowie mit Bezug auf den Differenzierungsgrad des Marketingbereichs in Unternehmen Schütz 2002, S. 34. Eine Zusammenfassung empirischer Studien zum positiven Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Spezialisierung findet sich bei Kieser/ Walgenbach 2003, S. 319ff. Vgl. ausführlich Kieser/Walgenbach 2003, S. 313ff.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

43

Allein aufgrund der Unternehmensgröße ist das Aufzeigen von Zusammenhängen zur Organisationsform allerdings mit Schwierigkeiten verbunden.57 Stellt ein Unternehmen beispielsweise nur ein Produkt her (z.B. Ruhrgas AG) oder verfügt über ein relativ homogenes Produktprogramm und Unternehmenswachstum wird durch die Vergrößerung des Marktanteils bei diesem Produkt realisiert, bieten sich unabhängig von der Unternehmensgröße funktionale Organisationsstrukturen an.58 Verbindet sich Unternehmenswachstum indessen mit einer Ausweitung der Diversifikation, ist davon auszugehen, dass mit zunehmender Unternehmensgröße funktionale durch objektorientierte Organisationsstrukturen ersetzt werden.59 Kristallisiert sich mit der Unternehmensentwicklung zudem heraus, dass zwei Aufgabenbereiche als wettbewerbskritisch anzusehen sind (z.B. Verwirklichung technischer Exzellenz und gezielte Ausrichtung auf Kundenerwartungen), kann sich eine Matrixorganisation als zweckmäßig erweisen.60 Bei kleinen Unternehmen ist hingegen selten von einer Objekt- oder Matrixorganisation auszugehen.61 Selbst wenn diese über ein heterogenes Produktprogramm verfügen, sind die einzelnen Divisionen in der Regel nicht in der Lage, ihre Leistung effizient entlang betrieblicher Funktionen zu organisieren.62 Grenzen der Matrixorganisation für kleine Unternehmen ergeben sich zudem aus der als Folge der Stellenvermehrung, insbesondere der Leitungsstellen, zu erwartenden Erhöhung der Lohnsumme.63

57

58 59 60 61

62 63

Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 350 sowie die dort zitierten empirischen Studien, in denen ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Organisation nicht nachgewiesen werden konnte. Allerdings besteht diesbezüglich keine Einigkeit in der Wissenschaft. So geht z.B. Wolf (2000, S. 301 sowie die dort angegebene Literatur) sehr wohl von einem Einfluss der Unternehmensgröße auf die Organisationsstruktur aus und belegt einen solchen in seiner eigenen Untersuchung (S. 314). Jedoch weist auch er darauf hin, dass die Unternehmensgröße aufgrund der starken Korrelation mit dem Diversifikationsgrad nicht eindeutig als originärer „Strukturtreiber“ angesehen werden kann (S. 312). Vgl. Wolf 2000, S. 319; Schreyögg 2003, S. 130. Vgl. Bleicher 1991, S. 545; Frese 2000, S. 413. Vgl. Schreyögg 2003, S. 188. Vgl. Frese 2000, S. 409; Schewe 2004, Sp. 1336 sowie Kieser/Walgenbach 2003, S. 321 und die dort zitierten konzeptionellen Beiträge und Fallstudien, die diesen Zusammenhang belegen. Vgl. Bleicher 1991, S. 545; Schewe 2004, Sp. 1336. Vgl. Davis/Lawrence 1978, S. 137; Leumann 1979, S. 5 und 113; Ford/Randolph 1992, S. 276f.; Schreyögg 2003, S. 187; Bühner 2004, S. 169.

44

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

2.2.2

Externe Kontextfaktoren der Organisation der Integrierten Kommunikation

Die Bedeutung externer Kontextfaktoren für die Gestaltung von Organisationsformen resultiert grundsätzlich daraus, dass Unternehmen im Austausch mit diversen Akteuren in ihrer Umwelt – z.B. Abnehmern, Lieferanten, Konkurrenten – stehen und diese das Unternehmensverhalten beeinflussen. Unabhängig von inhaltlichen Merkmalen dieser Einflüsse lässt sich die Umwelt eines Unternehmens anhand der Faktoren Komplexität und Dynamik beschreiben.64 Die Komplexität der Umwelt spiegelt sich in der Anzahl und Verschiedenheit von Faktoren wider, durch die die Unternehmensumwelt gekennzeichnet ist sowie durch deren Verteilung in verschiedenen Umweltsegmenten.65 Dynamik resultiert aus der Häufigkeit, der Stärke sowie der Irregularität von Veränderungen in der Umwelt.66 Analog zu den internen Kontextfaktoren ist auch im Hinblick auf die externen Faktoren für die vorliegende Arbeit von Interesse, inwieweit sie die Wahl einer spezifischen Organisationsform beeinflussen. Grundsätzlich verbindet sich mit einem hohen Ausmaß an Dynamik und Komplexität für Unternehmen die Notwendigkeit der Entwicklung von Strukturen, die eine möglichst schnelle Reaktion auf signifikante Umwelteinflüsse ermöglichen. Daraus resultiert die Forderung nach flexiblen Organisationsstrukturen, in denen Entscheidungen schnell getroffen werden können, um auf unvorhersehbare Ereignisse umgehend reagieren zu können.67 Flexible Organisationsstrukturen – so die Ergebnisse unterschiedlicher empirischer Untersuchungen – zeichnen sich durch unterschiedliche Merkmale aus, von denen die folgenden hervorgehoben seien: eine geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene, eine starke 64

65

66 67

Vgl. Rühli 1996, S. 131; Kieser/Walgenbach 2003, S. 418f; Schreyögg 2003, S. 309. Neben den sehr häufig betrachteten Dimensionen Komplexität und Dynamik, gehen einzelne Autoren auf weitere externe Kontextfaktoren ein, z.B. die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Partnern (Kieser/Walgenbach 2003, S. 418) oder den Umweltdruck (Schreyögg 2003, S. 314). Vgl. Frese 2000, S. 289; Kieser/Walgenbach 2003, S. 418; Schreyögg 2003, S. 309. Allerdings wird der Komplexitätsbegriff in der Literatur nicht einheitlich definiert. So bestimmt z.B. nach Bronner (1992, Sp. 1122) die Verschiedenheit der Elemente nicht dessen Komplexität sondern Kompliziertheit. Gomez/Zimmermann (1999, S. 130) fassen auch die Entwicklungsdynamik der Elemente als Teil der Komplexität auf. Vgl. Bronner 1992, Sp. 1122; Frese 2003, S. 289; Kieser/Walgenbach 2003, S. 419; Schreyögg 2003, S. 311. Vgl. Rühli 1996, S. 131; Kieser/Walgenbach 2003, S. 424.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

45

Dezentralisierung, flache Hierarchien, eine Minimierung der Stärke unterstützender Abteilungen bzw. Stäbe sowie eine einfache Koordination.68 Eine nähere Betrachtung dieser Anforderungen verdeutlicht jedoch, dass sich nicht eindeutig die Eignung einer funktionalen, objektorientierten oder Matrixorganisation ableiten lässt. So spricht z.B. die Erfordernis einer geringen Spezialisierung und einer starken Dezentralisierung grundsätzlich gegen funktionale und für objektorientierte Organisationsformen, in denen die Problemlösungskompetenz auf Stellen- und Abteilungsebene tendenziell höher ist. Werden Objektorganisationen durch unterschiedliche zentrale Abteilungen unterstützt, mindert dies jedoch ihre Flexibilität. Ebenso können Matrixorganisationen einschränkend auf die Flexibilität wirken, wenn Entscheidungsprozesse aufgrund der Überschneidung der Autoritätsbereiche und langwieriger Abstimmungsprozesse verzögert werden. Hinzu kommt, dass in Bezug auf die Ausprägung von Dynamik und Komplexität häufig starke branchenbezogene Unterschiede vorliegen: Einige Branchen verändern sich über lange Zeit kaum, andere hingegen sehr rasch. Ein einzelnes Unternehmen ist jedoch nicht zwangsläufig an die Bedingungen seiner Branche gebunden, sodass die Anforderungen an die Organisationsstruktur im Einzelfall von unterschiedlicher Relevanz sind.69 Für die vorliegende Arbeit bleibt somit festzuhalten, dass unternehmensexterne Kontextfaktoren die Wahl der Organisationsform zwar wesentlich beeinflussen. Eindeutige Aussagen hinsichtlich einer speziellen Organisationsform, die wiederum Einfluss auf das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation nimmt, lassen sich jedoch nicht ableiten. Im weiteren Vorgehen erfolgt somit eine Konzentration auf interne Kontextfaktoren und deren Einflussnahme auf die Organisation der Integrierten Kommunikation.

2.3

Bedeutung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation für unterschiedliche Unternehmenstypen

Nachdem die zentralen Merkmale unterschiedlicher Organisationsformen Erläuterung fanden und deutlich wurde, unter welchen Bedingungen sich bestimmte Organisationsformen herausbilden, steht im Folgenden die Frage im Mittelpunkt, 68 69

Vgl. ausführlich Kieser/Walgenbach 2003, S. 428ff. sowie die Ergebnisse der dort zusammengefassten empirischen Studien; ähnlich Rühli 1996, S. 132. Vgl. Rühli 1996, S. 132.

46

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

welche Auswirkungen die Wahl einer Organisationsform auf die Organisation der Integrierten Kommunikation hat. Um dieser Thematik nachzugehen, werden im weiteren Vorgehen drei Unternehmenstypen betrachtet, die sich durch eine funktionale, objektorientierte bzw. Matrixorganisation auszeichnen und eine Integration ihrer Kommunikationsaktivitäten anstreben. Der Bezug zwischen den Kontextfaktoren Diversifikation, Internationalisierung sowie Unternehmensgröße und dem Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation ist dabei jeweils von indirekter Art: So wirken die Kontextfaktoren zum einen auf die Wahl der Organisationsform eines Unternehmens (vgl. Abschnitt 2.2), aus der sich wiederum Konsequenzen für die Organisation der Integrierten Kommunikation ergeben. Zum anderen verbinden sich mit den Kontextfaktoren aber auch kommunikationsspezifische Folgen (hier als kommunikationsspezifische Kontextfaktoren bezeichnet), die ebenfalls das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation beeinflussen. Schaubild 2-1 verdeutlicht diese Zusammenhänge. Sie werden im Folgenden im Detail erläutert. Einschränkend sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass die betrachteten Organisationsformen idealtypische Strukturkonzepte darstellen, die in der Praxis regelmäßig nicht in ihrer Reinform vorliegen.70 Damit ergibt sich für das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation allerdings eine Komplexität, die im Rahmen dieser Arbeit nicht zu erfassen ist. Erforderlich ist somit eine Konzentration auf ausgewählte „Idealtypen“, aus deren Analyse sich Tendenzaussagen für Unternehmen ableiten lassen, deren Situation ähnlich geprägt ist.

70

Vgl. Laßmann 1992, S. 188.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

47

Organisationsform

• Funktionale Organisation • Objektorganisation

Unternehmensinterne Kontextfaktoren

• Matrixorganisation

Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation

• Diversifikationsgrad • Internationalisierungsgrad • Unternehmensgröße

Kommunikationsspezifische Kontextfaktoren • Objekte der Kommunikation • Kommunikationsinhalte • Vielfalt der Zielgruppen und deren Kommunikationsbedürfnisse • Anzahl eingesetzter Kommunikationsinstrumente • Anzahl Kommunikationsfachabteilungen

Schaubild 2-1: Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit der Organisationsform und spezifischer Kontextfaktoren

2.3.1

Organisation der Integrierten Kommunikation in einer funktionalen Organisation

Das zunächst betrachtete Unternehmen ist auf der zweiten Hierarchieebene funktional organisiert. Die Kommunikationsabteilung ist unterhalb des Marketingbereichs angesiedelt71 und ebenfalls nach Verrichtungen gegliedert, sodass sich unter anderem die Unterabteilungen Mediawerbung, Sponsoring und Events ergeben.72 Strukturell unterhalb der Marketingbereichs befinden sich auch die Marktforschung und die Vertriebsabteilung, die ausgewählte Kommunikations71

72

Die Zuordnung des Kommunikationsbereichs zum Marketing sieht Bednarczuk (1990, S. 281) als wirtschaftlich sinnvoll an, damit die Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen mit der Marketingstrategie gewährleistet ist. In der Praxis bestätigt sich diese Organisationsform z.B. bei der BMW Group (vgl. Raff/Grundei 2002, S. 457), dem Volkswagen-Konzern (vgl. Pimpl 2004a, S. 18) und der Deutschen Bahn (vgl. Pimpl 2004b, S. 6). Vgl. ähnlich die verrichtungsorientierte Struktur der Abteilung „Marketing Kommunikation und Services“ bei dem Telekommunikationsunternehmen Arcor, vgl. Stöber/Bültel 2002, S. 433f.

48

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

aufgaben wie die Verkaufsförderung übernimmt. Eine gewisse organisatorische Sonderrolle kommt der Funktion Public Relations (PR) zu, die als Stab der Unternehmensleitung organisiert ist.73 Weitere Organisationseinheiten, die nicht zum Marketingbereich zählen, sind zudem Investor Relations (IR), das dem Finanzvorstand untersteht74 sowie die Interne Kommunikation, die dem Personalmanagement unterstellt ist.75 Schaubild 2-2 gibt diese Struktur vereinfacht wieder. Verfolgt das Unternehmen unter diesen Bedingungen eine integrierte Kommunikationsstrategie für die Unternehmens- bzw. Dachmarke, haben sich „nur“ die einzelnen Abteilungen mit Kommunikationsaufgaben abzustimmen; eine Koordination über Geschäftsbereiche hinweg ist indessen nicht erforderlich. Das Organisationsproblem für die Integrierte Kommunikation lässt sich somit als eindimensionales Problem bezeichnen.76

73

74

75

76

Auf die häufig anzutreffende Verankerung der PR-Funktion als Stab auf Ebene der Unternehmensleitung verweisen z.B. Trauth 1961, S. 292; Bednarczuk 1990, S. 266; van Riel 1995, S. 144 wie auch die empirischen Untersuchungen von Haedrich et al. 1995, S. 624; Zühlsdorf/Kötz 1998, S. 23; Röttger/Hoffmann/Jarren 2003, S. 165. Begründet wird diese Form der organisatorischen Ansiedelung zumeist mit dem das gesamte Unternehmen betreffenden Aufgabenbereich der Public Relations sowie ihrer starken Abhängigkeit von der Information durch die Unternehmensleitung. Mit zunehmender Unternehmensgröße ist jedoch tendenziell davon auszugehen, dass Public Relations als zentrale Linienfunktion angesiedelt wird. Vgl. hierzu auch die empirischen Befunde von Günther/Otterbein 1996, S. 396; Rao/Sivakumar 1999, S. 28f.; Einwiller/Will 2002, S. 107; Dolphin 2004, S. 34 sowie die entsprechende Verankerung bei Lufthansa (vgl. Kraft-Christoffel/ Laemmerhold/Grundei 2002, S. 471) und Bayer (vgl. Münch/Neuwirth 2002, S. 447). Letztlich wird sich die Organisation der IR-Funktion aber in Abhängigkeit der Bedeutung der Finanzmarktkommunikation für ein Unternehmen ergeben, vgl. Argenti 1998, S. 154. So etwa die Zuständigkeiten des Personalvorstandes bei Arcor, vgl. Stöber/Bültel 2002, S. 430. Bei Hewlett-Packard berichtet die Interne Kommunikation neben dem Personalvorstand zusätzlich an das Marketing, vgl. Shaw/Andrews 2005, S. 27. Zur Ansiedelung von Kommunikationsfunktionen in den jeweiligen Zentralbereichen vgl. auch die Ausführungen von van Riel 1995, S. 2 und Argenti 1998, S. 51. Für den betrachteten Unternehmenstyp wäre theoretisch auch denkbar, dass er ein Produkt bzw. eine Produktgruppe herstellt und diese(s) als Marke positioniert. Weil unter diesen Bedingungen aber weiterhin ein eindimensionales Organisationsproblem vorliegt, wird dieser Fall hier nicht betrachtet.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

Geschäftsleitung

...

Forschung & Entwicklung

Produktion

49

PR

Marketing

Personal

Finanzen

Interne Kommunikation

Investor Relations

Vertrieb Verkaufsförderung

Mediawerbung

Kommunikation

Sponsoring

...

Marktforschung

Event Marketing

...

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 2-2: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer funktionalen Organisation Zusätzliche Erleichterung findet die Organisation der Integrierten Kommunikation für den betrachteten Unternehmenstyp insofern, dass funktionale Organisationsformen häufig in kleinen bis mittelgroßen Unternehmen anzutreffen sind, die sich durch einen geringen Diversifikations- und Internationalisierungsgrad auszeichnen.77 Für die Integrierte Kommunikation impliziert ein geringer Diversifikationsgrad – neben der indirekten Wirkung über die Organisationsform – dass sich die Kommunikationsmaßnahmen nur auf wenige Produkte beziehen und infolgedessen die Abstimmung der Kommunikationsinhalte relativ einfach ist. Ebenfalls erleichtert die geringe Internationalisierung die Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen, da sich sämtliche Aktivitäten auf die Kommunikation im Inland konzentrieren können und keine länderspezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Schließlich verbindet sich mit der geringen Unternehmensgröße für viele Unternehmen aufgrund personeller und/oder finanzieller Restriktionen die Notwendigkeit, Kommunikationsfunktionen in wenigen Abteilungen

77

Vgl. Abschnitt 2.2. Das regelmäßige Auftreten einer funktionalen Organisationsform in wenig diversifizierten Unternehmen bestätigt sich in einer Studie von Buell (1982, S. 33), die sich mit der Organisation von Marketing und Werbung in unterschiedlichen Organisationsformen befasst.

50

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

zusammenzufassen.78 Die Abstimmung wird damit erleichtert, zumal in kleinen Unternehmen tendenziell auch von einem weniger breiten Spektrum kommunikativer Maßnahmen auszugehen ist.79 Neben ihrer indirekten Einflussnahme über die Wahl einer bestimmten Organisationsform tragen die erläuterten Kontextfaktoren somit auch direkt zur einer Reduktion des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation bei.80

2.3.2

Organisation der Integrierten Kommunikation in einer objektorientierten Organisation

Der betrachtete Unternehmenstyp zeichnet sich durch eine objektorientierte Organisationsstruktur aus, die sich an Produkt- oder Kundengruppen orientiert. Wie Schaubild 2-3 verdeutlicht, besteht im Hinblick auf die Kommunikation der wesentliche Unterschied zur funktionalen Organisation in der Unterscheidung zwischen der Marketingkommunikation,81 die dezentral auf Produkt- bzw. Kundengruppenebene (im Organigramm allgemein als Geschäftsbereich bezeichnet) 78

79

80

81

Vgl. Kotler/Mindak 1978, S. 13f.; L.A. Grunig 1992; Cornelissen et al. 2001, S. 77; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 405. Vgl. hierzu auch die empirischen Ergebnisse von Low (2000, S. 32), nach denen in kleinen Unternehmen die Verantwortlichkeiten für die Kommunikationsaktivitäten tendenziell häufiger bei einer Stelle zentralisiert sind. Beispielsweise ist im oben dargestellten Organigramm lediglich ein Stab für die Durchführung der Öffentlichkeitsarbeit zuständig. In größeren Unternehmen vervielfältigen sich diese Aufgaben, sodass häufig eigene Abteilungen für Public Relations, Presse, Public Affairs, Governmental Affairs, Umweltkommunikation u.a. eingerichtet werden. Diese Annahme bestätigt sich in den Ergebnissen der Untersuchung von Low (2000, S. 33), in denen eine negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Realisierung einer Integrierten Kommunikation deutlich wird. Vgl. auch die Ausführungen bei Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei (2002, S. 468), die mit Bezug auf den Lufthansa-Konzern konstatieren, dass die Sicherstellung von Konsistenz in der Kommunikation umso schwieriger wird, desto mehr Personen bzw. Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben betraut sind. Unter der Bezeichnung Marketingkommunikation werden in der Regel Kommunikationsfunktionen verstanden, die primär auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie die Pflege des Markenimages ausgerichtet sind, z.B. Produktwerbung, Produkt-PR und Sponsoring, vgl. van Riel 1995, S. 10f.; Bruhn 2005a, S. 213. In einem nach Kundengruppen organisierten Unternehmen ist die Marketingkommunikation zudem auf die Ansprache und Kontaktpflege mit den jeweiligen Kundengruppen (z.B. im Rahmen eines Events) ausgerichtet.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

51

angesiedelt ist sowie der Unternehmenskommunikation (Corporate Communications),82 die als Zentralbereich organisiert ist.83 Auf Unternehmensebene innerhalb der jeweiligen Vorstandsbereiche sind auch die Interne Kommunikation und Investor Relations angesiedelt.84 Geschäftsleitung

Zentralbereiche Corporate PR

Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Forschung & Entwicklung

...

Produktion

Geschäftsbereich 3

Marketing

Controlling

Corporate Communications

Public Affairs

Personal

Corporate Mediawerbung

Interne Kommunikation Corporate Sponsoring

Finanzen Investor Relations

Vertrieb Verkaufsförderung

Marketingkommunikation

Marktforschung

...

... ...

Produktwerbung

Produkt-PR

Sponsoring & Events

Direct Marketing

...

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 2-3: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer objektorientierten Organisation Wird in einem objektorientierten Unternehmenstyp eine einheitliche Kommunikationspolitik über sämtliche Geschäftsbereiche angestrebt, hat die Abstimmung zum einen über die einzelnen Kommunikationsfunktionen, zum anderen

82

83

84

Im Rahmen dieser Arbeit werden unter der Corporate Communications (CC) solche Instrumente zusammenfasst, die auf die Prägung des institutionellen Erscheinungsbildes eines Unternehmens ausgerichtet sind, z.B. Public Relations, Public Affairs, Corporate Mediawerbung und Corporate Sponsoring, vgl. Bruhn 2005a, S. 213. Der Begriff wird allerdings nicht einheitlich interpretiert und von einigen Autoren als Oberbegriff für sämtliche Kommunikationsinstrumente gebraucht, vgl. z.B. van Riel 1995, S. 8ff.; Argenti 1998, S. 54f.; Varey 1998, S. 177ff. Siehe hierzu die entsprechende Verankerung bei der Lufthansa (vgl. KraftChristoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 469) und Arcor (vgl. Stöber/Bültel 2002, S. 431). So auch in den objektorientierten Organisationsstrukturen von Lufthansa (vgl. KraftChristoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 469) und Bayer (vgl. Münch/Neuwirth 2002, S. 447).

52

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

aber auch über die Produkt- bzw. Kundengruppen hinweg zu erfolgen.85 Es liegt ein zweidimensionales Organisationsproblem für die Integrierte Kommunikation vor.86 Häufig ist diese Konstellation in Dienstleistungsunternehmen anzutreffen, bei denen entweder die Unternehmensmarke sämtliche Geschäftsbereiche dominiert („Branded Hause“) oder die Einzelmarken durch die Stammmarke gestützt werden („Endorsed Brands“).87 Hierzu zählen beispielsweise Banken, deren Geschäftsbereiche oftmals die zentralen Kundengruppen (z.B. Retailkunden, Private und Business Banking) widerspiegeln.88 Ein anderes Beispiel im Dienstleistungsbereich bietet der TUI-Konzern, bei dem die Marke TUI als „Masterbrand“ zur Unterstützung ausgewählter Einzelmarken (z.B. Robinson, Airtours International) eingesetzt wird.89 Aber auch im Konsumgüterbereich finden sich Unternehmen, die die Unternehmensmarke als Absender für die Marken unterschiedlicher Produktgruppen einsetzen, so z.B. der englische Süßwarenkonzern Cadbury in Verbindung mit den Produktmarken Dairy Milk, Whisper usw.90 sowie inzwi-

85 86

87

88 89 90

Vgl. hierzu auch Schultz 1993. Würde das Unternehmen bei gleicher Organisationsstruktur für jede Produktgruppe eine Einzelmarkenstrategie verfolgen (die Markenarchitektur wird in diesem Fall als „House of Brands“ bezeichnet, vgl. z.B. Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 106ff.), ergäbe sich für die Integrierte Kommunikation grundsätzlich das gleiche Organisationsproblem wie bei einer funktionalen Organisation, vgl. grundlegend Bleicher 1991, S. 535 sowie mit Bezug zur Kommunikation Körver/van Ruler 2003, S. 203. Im Folgenden sei somit lediglich der Thematik nachgegangen, die sich zusätzlich auf Unternehmensebene durch Aggregation der Subsysteme bzw. Geschäftsbereiche ergibt. Die Unternehmensmarke fungiert in diesem Fall als Unterstützer bzw. Referenz („Endorser“) für die Kommunikation der Geschäftsbereiche. In Abhängigkeit der Bindungsstärke zwischen der Unternehmensmarke und den Geschäftsbereichen lässt sich dabei ein schwaches, mittleres und starkes Endorsement unterscheiden, vgl. ausführlich zum Spektrum unterschiedlicher Markenbeziehungen Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 104ff., 2002, S. 105; van Riel/van Bruggen 2002, S. 242f.; Rajagopal/Sanchez 2004, S. 237ff. Vgl. hierzu die empirische Studie von Devlin (2003, S. 1043ff.) zu Markenarchitekturen im Finanzdienstleistungsbereich. Vgl. Daniel/Lambertz 2004, S. 12f. Vgl. Rajagopal/Sanchez 2004, S. 240.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

53

schen auch Unilever und Henkel.91 Der Abstimmungsbedarf im Hinblick auf die Corporate Brand wird dabei grundsätzlich umso größer, je diversifizierter das Unternehmen ist bzw. über je mehr Geschäftsbereiche es verfügt. Da objektorientierte Organisationsformen vor allem in mittelgroßen bis großen Unternehmen Verbreitung finden, die sich durch eine hohe Diversifikation sowie Internationalisierung auszeichnen,92 ist ebenfalls von Interesse, wie diese Kontextfaktoren auf die Organisation der Integrierten Kommunikation wirken. Den Diversifikationsgrad betrachtend lässt sich grundsätzlich festhalten, dass Unternehmen in Abhängigkeit vom Diversifikationstyp auch ihre Kommunikation anzupassen bzw. (neu) auszurichten haben. Hierbei geht es vor allem um die Notwendigkeit der Kommunikation über neue Produkte sowie auch, vor allem im Rahmen einer vertikalen Diversifikation, um die Ansprache neuer Zielgruppen. Eine laterale Diversifikation erfordert darüber hinaus eine Auseinandersetzung mit den Kommunikationsbedürfnissen in neuen Branchen. Mit Zunahme der Diversifikation vervielfältigen sich demnach sowohl die Objekte als auch die Zielgruppen der Kommunikation, womit – insbesondere, wenn auch neue Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden – der Koordinationsbedarf zunimmt.93 Grundsätzlich werden die Bedingungen für eine Integrierte Kommunikation somit umso schwieriger je diversifizierter ein Unternehmen ist. Ebenfalls ergeben sich mit der Internationalisierung spezielle Voraussetzungen für die Integrierte Kommunikation. Beispielsweise sind Kommunikationsinhalte weltweit abzustimmen94 und es ist zu prüfen, inwieweit die im Ursprungsland durchgeführten Kommunikationsaktivitäten in neuen Ländermärkten und für neue Zielgruppen Erfolg versprechend sind.95 Grundsätzlich stellt sich hierbei die Frage, ob eine Standardisierungs- oder Differenzierungsstrategie in der Kom-

91

92 93 94 95

Mit dem Ziel, stärker als bisher die Unternehmensmarke als Absender der Produkte erkennbar zu machen, setzt Unilever seit Juli 2004 ein neues Logo ein, das sich aus den Symbolen der Produktpalette zusammensetzt und sämtliche Produkte des Konzerns prägt. Nach wie vor treten aber gleichfalls die einzelnen Produktmarken (z.B. Iglo, Dove, Sunil) in der Kommunikation auf. Seit Ende des Jahres 2001 positioniert sich auch Henkel weltweit als Dachmarke mit dem Slogan „Henkel – A Brand like a Friend“ und tritt als Absender sämtlicher Produktmarken auf. Vgl. Abschnitt 2.2. Vgl. ähnlich von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 414; Duncan 2005, S. 49f. Vgl. die Argumentation anhand des Beispiels der BMW Group bei Raff/Grundei 2002, S. 455. Vgl. ähnlich von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 414.

54

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

munikation verfolgt wird.96 Aus Perspektive der Integrierten Kommunikation ist eine Standardisierungsstrategie zu präferieren, die über Ländergrenzen hinweg einen einheitlichen Unternehmens- oder Markenauftritt unterstützt und ein konsistentes Image des Bezugsobjektes der Kommunikation fördert.97 Kommunikationsrelevanten länderspezifischen Besonderheiten98 wird damit jedoch nicht Rechnung getragen,99 sodass sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass weder eine vollständige Differenzierung noch Standardisierung sinnvoll sein kann.100 In Abhängigkeit der verfolgten Strategie sind ebenfalls die Organisationsstrukturen anzupassen, indem die Kommunikationsaktivitäten entweder zentral von der Mutterorganisation oder dezentral durch die Tochtergesellschaften der Ländermärkte gesteuert werden.101 Die organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist demnach mit umso mehr Problemen verbunden, je internationaler ein Unternehmen agiert und je stärker die länderspezifische Differenzierung in der Kommunikation ausgeprägt ist.102 Schließlich übt auch der Kontextfaktor Unternehmensgröße einen direkten Einfluss auf die Organisation der Integrierten Kommunikation aus. So ist zu konstatieren, dass große Unternehmen aufgrund finanzieller und personeller Möglichkeiten, aber auch als Folge einer Vervielfältigung ihrer Anspruchsgruppen und Kommunikationsaufgaben, tendenziell mehr Kommunikationsinstrumente als kleine Unternehmen einsetzen und damit die Anforderungen an die Abstimmung

96

Hier besteht ein enger Zusammenhang zur Diskussion um die Standardisierung oder Differenzierung im Rahmen des internationalen Marketing, vgl. hierzu z.B. Jenner 1994, S. 15ff.; Meffert/Bolz 1998, S. 155ff.; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 1999, S. 159ff.; Köhler 2002, S. 16ff.; Smith 2003, S. 250; Welge/Holtbrügge 2003, S. 135f. sowie mit Bezug zur internationalen Mediawerbung Wells/Burnett/Moriarty 2000, S. 483ff.; O’Guinn/Allen/Semenik 2002, S. 319ff. 97 Vgl. Grein/Gould 1996, S. 144; Smith 2003, S. 254. Vgl. ähnlich zur Herstellung einer länderübergreifend einheitlichen Corporate Identity Berndt et al. 1999, S. 215. 98 Hierzu zählen z.B. die Interpretation von Emotionen, Humor und Erotik in der Werbung oder Assoziationen mit Farben und Symbolen, vgl. Berndt et al. 1999, S. 218; Smith 2003, S. 243. 99 Vgl. Schultz/Kitchen 2004, S. 354. 100 Vgl. Schultz/Kitchen 2000a, S. 209; Bruhn 2006a, S. 256. 101 Vgl. Duncan 2005, S. 49f. 102 Vgl. Einwiller/Will 2002, S. 100; Duncan 2005, S. 673f. Vgl. auch Bruhn/Boenigk 1999 (S. 258), Angerer/Essinger 2001 (S. 49) und Bruhn 2006b (S. 421), die auf regionale Organisationsstrukturen als Barriere der Integrierten Kommunikation verweisen.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

55

der Kommunikationsaktivitäten steigen.103 Zusätzlich verschärft sich die Koordinationsproblematik dadurch, dass große Unternehmen tendenziell über eine größere Anzahl spezialisierter Kommunikationsfachabteilungen verfügen.104

2.3.3

Organisation der Integrierten Kommunikation in einer Matrixorganisation

Der dritte Unternehmenstyp zeichnet sich durch eine mehrdimensionale Matrixorganisation im Marketingbereich aus, wobei die Aufgabendimensionen Funktion, Produkt und Kunde kombiniert sind (vgl. Schaubild 2-4).105 Dem Marketing in seiner Rolle als Matrixleitung sind die Marketingkommunikation, der Vertrieb und die Marktforschung unterstellt. Innerhalb der Matrix befinden sich somit auch einzelne Marketingkommunikationsfachabteilungen (z.B. Produktwerbung, Sponsoring, Events) wie auch die Verkaufsförderung. Sie sind gleichzeitig der Marketingkommunikations- bzw. Vertriebsabteilung sowie den Produkt- und Kundengruppenmanagern unterstellt106 und agieren folglich als Schnittstellen zwischen den Matrixstellen. Analog zur Objektorganisation ist die CC-Abteilung zentral organisiert und sind auch die Interne Kommunikation und Investor Relations innerhalb der jeweiligen Zentralbereiche angesiedelt.

103 Im dem hier vorgestellten Unternehmenstyp wird dies z.B. in der Ausdifferenzie-

rung der PR-Funktion, umbenannt in Corporate-Communications-Abteilung, deutlich. 104 Vgl. Kotler/Mindak 1978, S. 13f.; L.A. Grunig 1992; Cornelissen/Lock/Gardner 2001, S. 77. Vgl. hierzu auch eine Studie von Melcrum Publishing, nach der vor allem große und global agierende Unternehmen dezentrale Strukturen in der Kommunikation aufweisen, vgl. Shaw/Andrews 2005, S. 26. 105 Eine regionale Dimension wird hier nicht betrachtet, weil dies im weiteren Verlauf eine Auseinandersetzung mit nationalen Besonderheiten der Koordinationsproblematik erfordern würde, denen diese Arbeit jedoch nicht gerecht werden kann. Erste Ansätze hierzu finden sich z.B. bei Grein/Gould (1996, S. 141ff.), die das Koordinationsproblem der Integrierten Kommunikation für global tätige Unternehmen beleuchten. 106 Organisationstheoretisch liegt damit eine gleichberechtigte bzw. reife Matrixorganisation vor, vgl. Bühner 2004, S. 165f.

56

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

Geschäftsleitung

...

Produktion

Corporate Communications

Marketingkommunikation

Marketing

Vertrieb

Personal

Finanzen

Interne Kommunikation

Investor Relations

...

Marktforschung

Produktwerbung

Produktgruppe 1

Kundengruppe 1

Sponsoring ... Events

Produktgruppe 2

Kundengruppe 2

...

...

Produktgruppe 3

...

Kundengruppe 3

...

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 2-4: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer Funktions-Produkt-Kunden-Matrix Verfolgt das Unternehmen unter diesen Bedingungen eine integrierte Kommunikationsstrategie für die Unternehmens- bzw. Dachmarke gestaltet sich das Kommunikationsproblem dreidimensional: Neben der Abstimmung über Funktionen und Produktgruppen ist ebenfalls eine Abstimmung für die Kundengruppen vorzunehmen. Ein dreidimensionales Organisationsproblem würde sich ebenfalls ergeben, wenn anstatt nach Kundengruppen eine Gliederung nach Regionen (oder einem anderen Gliederungskriterium) vorläge. Im Extremfall könnte das Unternehmen diese Formen auch kombinieren, sodass die Abstimmung über vier Dimensionen zu erfolgen hätte. Grundsätzlich lässt sich das Organisationsproblem in einer Matrixorganisation somit als mehrdimensionales Organisationsproblem bezeichnen.107 Neben der Abstimmung über drei oder mehr Dimensionen gründet sich das Organisationsproblem in der Matrixorganisation zusätzlich auf die spezielle Regelung der Autoritätsbereiche. Während in der funktionalen und objektorientierten Organisationsform die Weisungsbefugnis hinsichtlich der Gestaltung der Integrierten Kommunikation in der Regel bei dem Leiter der jeweiligen Kommunikationsabteilung oder dem Produkt- bzw. Kundengruppenmanager liegt, 107 Wobei die Mehrdimensionalität allerdings nicht auf eine zweidimensionale Matrix

zutrifft, die aus diesem Grund in der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet wird.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

57

überschneiden sich in der Matrixorganisation zwei (oder mehr) Autoritätsbereiche. Beispielsweise ist denkbar, dass der Manager für eine Produktgruppe unter Einbezug von Mediawerbung, Sponsoring und Verkaufsförderung eine spezielle Kampagne zur Verjüngung des Produktimages anstrebt. Möglicherweise steht dies aber im Widerspruch zum Interesse der Marketingkommunikationsleitung, den Kommunikationsmix produktgruppenübergreifend effizient einzusetzen. Da aufgrund der organisatorischen Regelung keine Dominanzlösung zugunsten der einen oder anderen Achse geschaffen wird, ist ein Konflikt zwischen den Matrixstellen unausweichlich.108 In der Theorie wird dieser Konflikt als „produktives Element“109 verstanden, um Abstimmungsprobleme aufzuzeigen und zu lösen. In der Praxis ist die Abkehr vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung jedoch als problematisch anzusehen, weil sich mit ihr die Gefahr eines kontraproduktiven „Kompetenzwirrwarrs“ verbindet,110 das die Herstellung einer einheitlichen Kommunikation behindert.111

2.4

Folgen des situativen Unternehmenskontextes für die weitere Arbeit

Aus der Betrachtung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation im situativen Unternehmenskontext lassen sich für die weitere Arbeit zwei zentrale Ergebnisse ableiten: Erstens wurde gezeigt, dass die Umsetzung der Integrierten Kommunikation stark von der herrschenden Organisationsform bestimmt wird. In funktionalen Organisationsformen ist das Organisationsproblem aufgrund der Koordinations108 Vgl. ähnlich das Beispiel in Davis/Lawrence 1978, S. 133f. Vgl. auch Lawrence/

Kolodny/Davis (1977, S. 51), die darauf hinweisen, dass der Konflikt zwischen Funktions- und Produktmanagern oftmals zugunsten des Produktmanagers entschieden wird, der de facto mit mehr Macht ausgestattet ist und in der Regel die Budgetkontrolle besitzt. 109 Schreyögg 2003, S. 182. 110 Vgl. Davis/Lawrence 1978, S. 132f.; Schreyögg 2003, S. 183; Laux/Liermann 2005, S. 186. 111 Auf eine Analyse des Zusammenhangs zwischen Kontextfaktoren und dem Organisationsproblem für die Integrierte Kommunikation sei an dieser Stelle verzichtet, da die Kontextfaktoren stark den Kontextfaktoren einer objektorientierten Organisationsform entsprechen. In vielen Fällen sind sie noch ausgeprägter (z.B. Internationalisierungsgrad), sodass sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation abermals verstärkt.

58

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

erfordernisse in Bezug auf eine Dimension (funktionsübergreifend) als eindimensional zu bezeichnen, während in objektorientierten Organisationsformen ein zweidimensionales Problem (funktions- und produktübergreifend) vorliegt. In einer Matrixorganisation resultiert ein mehrdimensionales Organisationsproblem, das sich von den Organisationsproblemen in funktionalen und objektorientierten Strukturen zusätzlich durch die Regelung der Weisungsbefugnisse unterscheidet. Je komplexer die Unternehmensstruktur, desto größer ist folglich auch die Herausforderung, eine einheitliche Kommunikation zu realisieren.112 Zweitens konnten Zusammenhänge zwischen spezifischen Kontextfaktoren des unternehmerischen Umfeldes und dem Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation aufgezeigt werden. Diese Kontextfaktoren beeinflussen die Integrierte Kommunikation indirekt, und dies zum einen über die Wahl einer bestimmten Organisationsform sowie zum anderen, indem sie mit kommunikationsspezifischen Folgen verbunden sind. So lässt sich konstatieren, dass das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation tendenziell in Unternehmen als gravierender zu erachten ist, die sich durch eine gewisse Größe sowie einen hohen Diversifikations- und Internationalisierungsgrad auszeichnen. In Verbindung mit den Kontextfaktoren ist auch davon auszugehen, dass diese Unternehmen über vielfältige Kommunikationsobjekte verfügen und die Kommunikationsinhalte entsprechend mannigfaltig zu gestalten sind, dass sie vielfältige Zielgruppen mit heterogenen Kommunikationsbedürfnissen ansprechen, ein breites Spektrum an Kommunikationsinstrumenten einsetzen und über mehrere Kommunikationsabteilungen verfügen, sodass sie auch vor diesem Hintergrund mit größeren Herausforderungen in der organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation konfrontiert sind. Wie bereits erwähnt, bleibt bei der Interpretation von Zusammenhängen zwischen der Organisationsform, spezifischen Kontextfaktoren und dem Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation zu berücksichtigen, dass im Rahmen der bisherigen Ausführungen stark vereinfachende Annahmen getroffen wurden, um die Komplexität der Unternehmenspraxis auf ein erfassbares Ausmaß zu reduzieren. Wie Schaubild 2-5 veranschaulicht, sind Aussagen hinsichtlich des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation somit stets als Tendenzaussagen zu begreifen. Wird das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation durch die herrschende Organisationsform bestimmt, ist diese auch in einem Organisationsmodell für die Integrierte Kommunikation als Rahmenbedingung zu berücksichtigen. In der vorliegenden Arbeit wird dieser Anforderung nachgekommen, indem zur Lösung des Organisationsproblems differenzierte Koordinationsinstru112 So auch die Einschätzung von Houben/Frigge 2005a, S. 26.

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

59

mente für die drei beschriebenen Unternehmenstypen entwickelt werden.113 Aufgrund der vereinfachenden Annahmen in Bezug auf die Organisationsformen sowie auch der Tatsache, dass Kontextfaktoren nicht als deterministisch für die Organisationsgestaltung zu begreifen sind,114 lassen sich die im Verlauf dieser Arbeit zu entwickelnden organisatorischen Gestaltungsvorschläge jedoch nicht verallgemeinern. Die Organisationsform und Kontextfaktoren können in unterschiedlichen Unternehmen ähnlich ausgeprägt sein, sie sind aber selten identisch. Infolgedessen ist davon auszugehen, dass ähnliche Grundmuster von Organisationsstrukturen für die Integrierte Kommunikation durch die Entscheider verwirklicht werden, aber keinesfalls identische.

113 Vgl. Kapitel 6. 114 Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 225f.

60

Analyse des Organisationsproblems im situativen Kontext

Typologisierung von Unternehmen

Dimensionen des Abstimmungsbedarfs

Matrixorganisation

Objektorganisation

Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation

hoch

hoch

Funktionale Organisation niedrig

niedrig

Unternehmensinterne Kontextfaktoren niedrig

Diversifikationsgrad

hoch

niedrig

Internationalisierungsgrad

hoch

niedrig

Unternehmensgröße

hoch

Kommunikationsspezifische Kontextfaktoren niedrig

Objekte der Kommunikation

hoch

niedrig

Kommunikationsinhalte

hoch

niedrig

Vielfalt der Zielgruppen und ihre Kommunikationsbedürfnisse

hoch

niedrig

Anzahl eingesetzter Kommunikationsinstrumente

hoch

niedrig

Anzahl Kommunikationsfachabteilungen

hoch

Schaubild 2-5: Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit spezifischer Unternehmenstypen

3

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation

In Kapitel 1 wurde das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation auf Basis des aktuellen Forschungsstandes herausgearbeitet und in Kapitel 2 für unterschiedliche Unternehmenstypen konkretisiert. Im Folgenden steht nun die Frage im Mittelpunkt, wie dieses Problem, das sich grundsätzlich auf vertikale und horizontale Koordinationsprobleme zurückführen lässt, organisationstheoretisch zu begründen ist. Auf diese Weise wird die Grundlage geschaffen, um erstens eine organisationstheoretisch fundierte Lösung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation zu erarbeiten sowie zweitens Kriterien zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Organisationsmaßnahmen für die Lösung des Organisationsproblems zu entwickeln. Um diesen Fragestellungen nachzugehen, wird in den folgenden Ausführungen eine koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik herangezogen und das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation anhand der Formen der Arbeitsteilung – Strukturierung und Segmentierung – genauer strukturiert. Konsequenzen der Arbeitsteilung für die Integrierte Kommunikation dienen daraufhin zur Entwicklung so genannter Effizienzkriterien, die eine Bewertung der Leistungsfähigkeit alternativer Organisationsmaßnahmen im Hinblick auf die Ziele der Integrierten Kommunikation, speziell die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes, erlauben

3.1

Koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik

Grundsätzlich besteht das Problem organisationsbezogener Entscheidungen in der Unvollkommenheit des Wissens hinsichtlich der Ausgangssituation und der Wirkung organisatorischer Gestaltungsinstrumente sowie in unklaren Vorstellungen über die organisatorischen Gestaltungsziele.1 Auf die Kommunikation bezogen bedeutet dies, dass die verantwortlichen Personen in Unternehmen üblicherweise nicht derart umfassend über die bestehenden organisatorischen Regelungen, die Ressourcenausstattung sowie die herrschenden Umweltbedingungen informiert sind, dass sie Organisationsstrukturen für die Integrierte Kommunikation systematisch ableiten können. Beispielsweise ist nicht zuletzt von den exis1

Vgl. Frese 1991, S. 363; Wenger 1999, S. 281f.; Frese 2000, S. 242ff.; Thom/ Wenger 2003, S. 259.

62

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

tierenden Informations- und Kommunikationstechnologien (Ressourcenausstattung) im Unternehmen abhängig, welche abteilungsübergreifenden Koordinationsmechanismen zum Einsatz kommen können. Die Umweltbedingungen betrachtend werden Organisationsstrukturen unter anderem durch die Dynamik des Fortschritts neuer Kommunikationsinstrumente beeinflusst. So ergibt sich z.B. durch die Entwicklung der Online-Kommunikation für viele Unternehmen die Notwendigkeit zum Aufbau spezieller Online-Abteilungen, die zur Fragmentierung der Kommunikationsarbeit beitragen und zusätzliche Koordinationsprobleme verursachen. Ebenso ist davon auszugehen, dass nicht jedem Entscheidungsträger das gesamte Spektrum organisatorischer Alternativen bekannt ist und er die Wirkung organisatorischer Maßnahmen nicht vollständig prognostizieren kann. Hinzu kommt, dass organisatorische Gestaltungsziele – z.B. eine einheitliche Markenwahrnehmung – oftmals zu abstrakt formuliert sind, um konkrete Hinweise für die organisatorische Gestaltung zu liefern. Für eine anwendungsorientierte Gestaltungskonzeption sind somit vereinfachende Annahmen zu treffen, um die Komplexität des Entscheidungsproblems zu reduzieren. Eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion liegt in der Aufspaltung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation in eine Koordinations- und Motivationsdimension.2 Während sich die Koordinationsdimension an den aufgabenlogischen Zusammenhängen in der Integrierten Kommunikation orientiert, erfasst die Motivationsdimension die Einstellungs- und Verhaltensaspekte der Mitarbeiter. Aufgrund der organisatorischen Barrieren der Integrierten Kommunikation liegt es nahe, der Koordinationsdimension im Rahmen der organisatorischen Gestaltung die zentrale Rolle zuzusprechen und die Motivationsdimension als flankierend zu betrachten.3 In diesem Sinne findet eine koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik Anwendung, in der organisatorische Maßnahmen danach zu beurteilen sind, inwieweit sie den aufgabenlogischen Anforderungen der Integrierten Kommunikation gerecht werden.4 Individuelle

2 3

4

Vgl. grundlegend Frese 1993, S. 1003f., 2000, S. 246. Die Gewichtung von Koordinations- und Motivationsdimension wird auch dadurch unterstützt, dass Motivationsmaßnahmen aufgrund ihrer starken Beeinflussung durch individuelle Einstellungs- und Verhaltensmerkmale die Entwicklung allgemeingültiger Aussagen hinsichtlich der Organisation der Integrierten Kommunikation erschweren, vgl. grundlegend Frese 2000, S. 8. Vgl. grundlegend zur Koordinationsperspektive Frese 2000, S. 7f. An anderer Stelle verwendet Frese (2002, S. 204) auch den Begriff der aufgabenbezogene Perspektive gegenüber der Mitarbeiterperspektive.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

63

Einstellungs- und Verhaltensmerkmale der Entscheidungsträger und Mitarbeiter in der Kommunikation bleiben indessen unberücksichtigt.5 Um auf Basis der koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik Kriterien zur Beurteilung von Organisationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation abzuleiten, ist es zunächst notwendig, das vorliegende Organisationsproblem aus Koordinationsperspektive genauer zu beleuchten.

3.1.1

Organisatorisches Gestaltungsproblem der Integrierten Kommunikation

Integrierte Kommunikation zielt im Wesentlichen auf die Entwicklung eines Kommunikationsprogramms ab, das den Zielgruppen ein konsistentes Erscheinungsbild des Bezugsobjektes der Kommunikation vermittelt. Mit den Worten der Gestalttheorie ausgedrückt, haben sich sämtliche Kommunikationsbausteine in die „Einheit der Kommunikation“ zu integrieren, um auf diese Weise eine höhere Kommunikationswirkung als durch die Wahrnehmung einzelner Teile zu erzielen.6 Diese zentrale Bedeutung des „Ganzen“ im Rahmen der Integrierten Kommunikation legt die Annahme nahe, dass sich ein integriertes Kommunikationsprogramm am besten realisieren ließe, wären sämtliche Entscheidungen und Aufgaben in einer Organisationseinheit im Unternehmen zusammengefasst. Vor dem Hintergrund der begrenzten Kapazität einzelner Organisationseinheiten ist in der Realität jedoch nicht von dieser Situation auszugehen. Vielmehr werden Kommunikationsentscheidungen und -aufgaben im Rahmen der Arbeitsteilung zerlegt,7 womit sich das organisatorische Gestaltungsproblem der Integrierten Kommunikation konstituiert: „They [the disadvantages of the 5

6 7

Auch wenn im weiteren Vorgehen der Motivationsaspekt ausgeblendet wird, darf dessen Bedeutung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis nicht verkannt werden. Motivationseffekte können Koordinationsmaßnahmen in Unternehmen verstärken, abschwächen oder sogar konterkarieren (vgl. Frese 2000, S. 24) und damit den Erfolg der Integrierten Kommunikation wesentlich beeinflussen. Eine stärkere Konzentration auf die Motivationsdimension nimmt z.B. Boenigk (2001) vor, indem er Mitarbeiteranreizsysteme zur Förderung der Umsetzung der Integrierten Kommunikation entwickelt. Vgl. Bruhn 2006a, S. 37f. sowie weiterführend die dort angegebenen Quellen zur Gestalttheorie. Vgl. Pickton/Hartley 1998, S. 453; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 404. Grundlegend zur Notwendigkeit der Arbeitsteilung vgl. Achrol 1991, S. 79; Laßmann 1992, S. 16; Frese 2000, S. 54; von Werder/Grundei 2001, S. 19; Schreyögg 2003, S. 113; Alewell 2004, Sp. 38; Drumm 2004, Sp. 179.

64

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

division of labour] consist in the deviations of the (to a certain degree) isolated individual actions from the theoretically ideal case of a total task being performed by only one person.”8 Genauer strukturieren lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation durch eine nähere Auseinandersetzung mit den Formen der Arbeitsteilung, die sowohl vertikal als auch horizontal zu den Organisationsstrukturen erfolgen kann und je nach Richtungsverlauf als Strukturierung oder Segmentierung bezeichnet wird.9

3.1.1.1 Strukturierung in der Kommunikation Strukturierungsmaßnahmen gliedern eine Entscheidungsaufgabe vertikal und legen den Kompetenzspielraum nachgelagerter organisatorischer Einheiten fest.10 Die Notwendigkeit zur Strukturierung ergibt sich in der Kommunikation daraus, dass die Kommunikationsleitung in der Regel sowohl mit der Aufgabe der strategischen Kommunikationsplanung als auch mit der Sicherstellung eines möglichst zielkonformen Ablaufs operativer Aufgaben bei der Entwicklung eines Kommunikationsprogramms beschäftigt ist. Da strategische Aufgaben, wie z.B. die Festlegung der Grundorientierung in der Kommunikation, nach Möglichkeit nicht delegiert werden,11 erfordert die begrenzte Kapazität der Kommunikationsleitung die Einräumung gewisser Eigenständigkeiten, d.h. Entscheidungsautonomie, an die Kommunikationsbereiche auf unteren Ebenen bzw. die Kommunikationsfachabteilungen. In diesem Sinne wird eine Gesamtentscheidung wie die Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms vertikal aufgeteilt, indem über mehrere Ebenen hinweg eine Abfolge arbeitsteiliger Entscheidungsprozesse festgelegt wird,

8

9

10

11

Von Werder/Grundei 2001, S. 19. Die Autoren tätigen diese Aussage nicht mit speziellem Bezug zur Integrierten Kommunikation, sie ist aber unmittelbar auf die vorliegende Problemstellung übertragbar. Vgl. Laßmann 1992, S. 17ff.; Frese 2000, S. 10; Laux/Liermann 2005, S. 5; ähnlich Alewell 2004, Sp. 39f. Vgl. hierzu auch die Problemfelder der Integrierten Kommunikation in Abschnitt 1.2.1.2. Das Entscheidungsproblem wird in diesem Sinne als „unteilbar“ angesehen: Über mehrere Ebenen hinweg wird eine Abfolge arbeitsteiliger Entscheidungsprozesse bis zur Formulierung einer realisationsreifen Handlung festgelegt, wobei für jede Entscheidungseinheit abhängig vom Strukturierungsbeitrag der vorgelagerten Einheit mehr oder weniger große Spielräume bestehen, vgl. Laßmann 1992, S. 18; Frese 2000, S. 11. Vgl. ähnlich von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 402.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

65

die schließlich in einer realisationsfähigen Handlung münden.12 Die Spielräume einer Organisationseinheit bestimmen sich dabei in Abhängigkeit der jeweils vorgelagerten Einheit. Dies sei am idealtypischen Verlauf der Planung eines integrierten Kommunikationsprogramms verdeutlicht (vgl. Schaubild 3-1). Gesamtentscheidung Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms

E11: Festlegung der Strategie der Integrierten Kommunikation Festlegung Positionierung

Formulierung kommunikative Leitidee

Auswahl der Leitinstrumente

E12: Strategische Planung auf Instrumenteebene Festlegung Zwischenziele

Formulierung Kernaussagen

Auswahl Kommunikationsmittel

E13: Taktische Planung auf Instrumenteebene Festlegung Einzelziele

Formulierung Einzelaussagen

Konkretisierung Kommunikationsmittel

Vorlage einer realisationsreifen Lösung

n = Hierarchische Ebene der Kommunikationsplanung

E

m = Kennzeichnung der Einheit einer Ebene

Schaubild 3-1: Strukturierung eines Entscheidungskomplexes auf Ebene der Gesamtkommunikation (in Anlehnung an Laßmann 1992, S. 19) Die Entscheidungseinheit11 (in der Regel die Kommunikationsleitung) übernimmt hierbei eine Vorstrukturierung des Entscheidungskomplexes „Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms“ für die nachfolgende Ent12

Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 19f.; Frese 2000, S. 80ff. Vgl. speziell zur Planung der Integrierten Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen auch die Ausführungen bei Bruhn 2006a, S. 148ff.

66

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

scheidungseinheit12, indem sie die Elemente der Strategie der Integrierten Kommunikation vorgibt:13 „

Die strategische Positionierung, die für sämtliche Zielgruppen gilt und das Sollbild darstellt, das das Bezugsobjekt der Kommunikation von sich zu vermitteln versucht.

„

Die kommunikative Leitidee, in der sich die strategische Positionierung inhaltlich konkretisiert und die die Grundlage für die inhaltliche Gestaltung der Kommunikation bildet.

„

Die Leitinstrumente, die zentral für die Realisierung der strategischen Positionierung sind und die kommunikative Leitidee transportieren.

Mit Vorgabe dieser Rahmendaten ist aus Sicht der Entscheidungseinheit11 das Entscheidungsproblem gelöst und der Leitung einer bestimmten Kommunikationsfachabteilung (Entscheidungseinheit12) obliegt die Aufgabe, die strategischen Vorgaben in Anweisungen für die Ausgestaltung eines bestimmten Kommunikationsinstrumentes zu übersetzen. Beispielsweise ist denkbar, dass Mediawerbung als Leitinstrument eines Kommunikationsprogramms festlegt wurde, sodass die Strategie der Integrierten Kommunikation für dieses Instrument zu konkretisieren ist. In einem ersten Schritt sind dabei aus der Positionierung so genannte Zwischenziele der Mediawerbung abzuleiten, deren Zeithorizont im Vergleich zur langfristig ausgerichteten Positionierung kürzer ist und die zielgruppenspezifisch zu strukturieren sind.14 So lassen sich als Zwischenziele z.B. die Steigerung der Bekanntheit bei Nichtkunden und eine Erhöhung der Kaufrate bei aktuellen Kunden definieren. In ähnlicher Weise ist auch die kommunikative Leitidee für die Mediawerbung zu konkretisieren. Hierzu werden von der Werbeleitung Kernaussagen formuliert, die wiederum nach Zielgruppen differenziert sind und bestimmte zielgruppenspezifische Leistungsmerkmale des Bezugsobjektes herausstellen.15 Schließlich ist auf Ebene der Kommunikationsfachabteilung auch zu bestimmen, welche einzelnen Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen, z.B. Fernseh-, Radio- oder Printwerbung. Ist die so genannte Intermediaselektion abgeschlossen,16 kann Entscheidungseinheit12 das Entscheidungsproblem für sich als gelöst betrachten.

13 14 15 16

Vgl. ausführlich zu den Elementen der Strategie der Integrierten Kommunikation die Prozessbeschreibungen in Kapitel 5 sowie Bruhn 2006a, S. 169ff. und 181ff. Vgl. Bruhn 2006a, S. 190. Vgl. Bruhn 2006a, S. 196f.; ähnlich Duncan 2005, S. 333. Vgl. zum Begriff der Intermediaselektion Bruhn 2005b, S. 234 sowie 286ff.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

67

Im weiteren Vorgehen geht es um die taktische Kommunikationsplanung, die idealtypisch von Entscheidungseinheit13 (den Mitarbeitern der Werbeabteilung) vorgenommen wird. Für jedes der ausgewählten Kommunikationsmittel sind hierbei die Zwischenziele der Kommunikation in Einzelziele herunter zu brechen und zu operationalisieren.17 Ebenfalls sind die Kernaussagen in Form von Einzelaussagen zu konkretisieren,18 die in bestimmten Kommunikationsmitteln zum Einsatz kommen können und z.B. als Subline oder Copy in einer Printanzeige eine „Beweisfunktion“ übernehmen.19 Darüber hinaus ist die Ausgestaltung der Kommunikationsmittel detailliert zu planen, indem z.B. Platzierungsentscheidungen für eine Anzeige oder einen TV-Spot getroffen werden (Intramediaselektion).20 Nachdem auch für Entscheidungseinheit13 das Entscheidungsproblem gelöst ist, liegt eine realisationsreife Lösung des Gesamtproblems vor. Deren Umsetzung kann im weiteren Vorgehen durch die zuständigen Abteilungen (z.B. eine Produktionsabteilung für die Kommunikationsmittel) oder eine externe Agentur übernommen werden.

3.1.1.2 Segmentierung in der Kommunikation Im Unterschied zur Strukturierung verlaufen Segmentierungsmaßnahmen horizontal zur Organisationsstruktur und zerlegen eine Entscheidungsaufgabe in mehrere Teilentscheidungen.21 Durch die Segmentierung wird der Kompetenzinhalt derjenigen Einheit festgelegt, die mit einer bestimmten Teilentscheidung betraut ist und diese relativ unabhängig bearbeitet. Im Ergebnis liegen mehrere realisationsreife Handlungen vor, die insgesamt das zugrunde liegende Entscheidungsproblem abdecken.22 Wiederum sei die Planung eines integrierten Kommunikationsprogramms herangezogen, um den Verlauf der Segmentierung zu beschreiben (vgl. Schaubild 32). In diesem Fall steht jedoch nicht das hierarchische Herunterbrechen der Strategie der Integrierten Kommunikation im Vordergrund, sondern die Aufteilung 17

18 19

20 21 22

Vgl. Bruhn 2006a, S. 191f. Kommunikationsziele sind vollständig operationalisiert, wenn neben dem Zielgruppenbezug auch ihr Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Objektbezug konkretisiert ist, vgl. Bruhn 2005b, S. 156f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Bruhn 2006a, S. 198. Ein abgestuftes Aussagensystem, das dieser Idealform entspricht, findet sich z.B. bei Hewlett-Packard: „... we have messages, submessages, and the evidence or proof to back it up“, vgl. Gronstedt 2000, S. 90. Vgl. zur Intramediaselektion Bruhn 2005b, S. 234f. sowie 289ff. Vgl. Frese/Noetel 1992, S. 24; Laßmann 1992, S. 17; Frese 2000, S. 11. Im Unterschied zur Strukturierung wird das Entscheidungsproblem somit als „teilbar“ angesehen.

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der Entwicklung des Kommunikationsprogramms auf mehrere Kommunikationsfachabteilungen. Anstatt nur eine Kommunikationsfachabteilung in die Kommunikationsplanung einzubeziehen, werden nun mehrere Abteilungen involviert. So ist beispielsweise denkbar, dass die Mediawerbung nach wie vor eine Leitfunktion im Kommunikationsprogramm übernimmt, aber durch die Instrumente Sponsoring und Public Relations unterstützt wird. Die Gesamtentscheidung „Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms“ lässt sich dann in die Partialprobleme „Mediawerbung“, „Sponsoring“ und „Public Relations“ zerlegen, die den jeweiligen Kommunikationsfachabteilungen zugewiesen werden.23 Auf Basis der Vorgaben der Kommunikationsleitung findet in den drei Abteilungen jeweils die strategische und taktische Kommunikationsplanung statt, wobei jede Abteilung eine realisationsreife Lösung entwickelt, sodass im Ergebnis eine Werbe-, Sponsoring- und PR-Strategie sowie die entsprechenden Maßnahmen vorliegen, die insgesamt das integrierte Kommunikationsprogramm darstellen.24 Von besonderer Bedeutung im Rahmen der Segmentierung ist der Aspekt, dass die Zuordnung von Teilaufgaben auf einzelne Einheiten nicht nur formal bestimmte Organisationsstrukturen zum Ergebnis hat, sondern gleichfalls das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter innerhalb der einzelnen „Teilsysteme“ berührt.25 Da die Teilziele und Aufgabeninhalte der einzelnen Bereiche voneinander abweichen und jeweils unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter stellen,26 unterscheiden sich auch die Wahrnehmungs- und Lösungs23

24

25 26

Die Segmentierung ist demnach in erster Linie in Unternehmen von Bedeutung, die über mehr als eine Kommunikationsfachabteilung verfügen. In kleinen Unternehmen, in denen die Kommunikationsinstrumente durch eine oder wenige Abteilungen abgedeckt werden, kommt sie nur in geringem Ausmaß zur Anwendung. In Abhängigkeit der Hierarchieebenen ist in kleinen Unternehmen auch die Strukturierung weniger ausgeprägt. Es wird deutlich, dass sich mit jeder Segmentierungsentscheidung in der Integrierten Kommunikation auch eine Strukturierungsentscheidung verbindet. Im Rahmen der Segmentierung interessiert aber weniger, wie die Kommunikationsaktivitäten auf Ebene der Fachabteilungen im Einklang mit der Strategie der Integrierten Kommunikation stehen, sondern vielmehr, wie sich die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen untereinander zum Kommunikationsprogramm zusammenfügen. Vgl. Laßmann 1992, S. 158; Frese 2000, S. 249; Houston et al. 2001, S. 21. Vgl. Cornelissen/Harris (2003, S. 17), die auf Basis der Ergebnisse ihrer Unternehmensbefragung darauf hinweisen, dass sich die organisatorische Trennung von Marketingkommunikation und Public Relations insbesondere auf die unterschiedlichen Ziele und Aufgaben beider Funktionen zurückführen lässt. In diesem Zusammenhang ist auch das Zitat eines Kommunikationsexperten zu sehen: „Marketing and corporate communication are related yet have very different tasks to fulfill [...] Therefore, we clearly separate these fields“, vgl. Einwiller/Will 2002, S. 106.

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muster der Mitglieder der Teilsysteme.27 Deutlich wird dies z.B. bei den Bereichen Werbung und Public Relations, deren Experten ein Kommunikationsproblem oftmals unterschiedlich interpretieren und differenzierte Lösungsansätze entwickeln.28 Häufig lassen sich Unterschiede dieser Art auf die jeweiligen Zielgruppen der Bereiche zurückführen. Während z.B. die Verantwortlichen im Bereich Investor Relations ausschließlich eine (vergleichsweise überschaubare) Gruppe von Aktionären bei der Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen berücksichtigen, denken Produkt- und Markenmanager vornehmlich an die potenziellen Kunden eines Produktes bzw. einer Marke, die Verantwortlichen für die Interne Kommunikation fokussieren sich indessen auf die Mitarbeiter.29 Je größer die Differenzen zwischen Organisationseinheiten sind, desto eher ist auch mit Kommunikationsbarrieren und Konfliktpotenzialen zwischen den Einheiten zu rechnen.30 Bemerkbar wird dies häufig an Zieldivergenzen zwischen Mediawerbung und Verkaufsförderung, die Konflikte zwischen beiden Bereichen provozieren können, wenn z.B. kurzfristige Promotion-Aktionen im Handel die langfristigen Positionierungsziele für eine bestimmte Marke konter-

27

28

29 30

Vgl. van Riel 1995, S. 5; Grunig/Grunig 1998, S. 145 sowie grundlegend March/Simon (1976, S. 142ff.), nach deren Ausführungen die Zuteilung von Aufgaben bzw. Subzielen zu einem Organisationsbereich oftmals bewirkt, dass andere Subziele sowie die übergeordneten Ziele des Unternehmens bei der Entscheidungsfindung ignoriert werden. Zu ähnlichen Aussagen gelangen Fisher/Maltz/Jaworski (1997, S. 56ff.), deren Studienergebnisse verdeutlichen, dass vor allem Manager, die sich stark mit ihrer eigenen Funktion bzw. Abteilung identifizieren, übergeordnete Unternehmensziele den Zielen der eigenen Abteilung unterordnen. Vgl. Gronstedt (1996b, S. 302), der in diesem Kontext als besonders kritisch erachtet, dass Kommunikationsexperten oftmals die Lösung eines Problems (meinen zu) kennen, bevor sie das Problem erfasst haben. Anstatt ein Problem instrumenteneutral zu strukturieren und das für die jeweilige Situation adäquate Kommunikationsinstrument zur Problemlösung einzusetzen, greifen Werbeexperten automatisch auf Werbung und PR-Experten auf PR-Maßnahmen zurück. Vgl. Einwiller/Will 2002, S. 100. Vgl. Frese 2000, S. 249. Andere Wissenschaftler weisen darauf hin, dass Organisationseinheiten in Unternehmen ihr eigenes „Kodierungssystem“ entwickeln, das abteilungsintern die Kommunikationseffizienz steigert, jedoch Probleme in der abteilungsübergreifenden Kommunikation verursacht, vgl. Stopford/Wells 1972, S. 13; Gebert 1992, Sp. 1118.

70

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

karieren.31 Diese Konstellation kann ein Rivalitätsverhältnis zwischen den Unternehmensbereichen zur Konsequenz haben, das die funktionsübergreifende Zusammenarbeit erschwert.32 Gesamtentscheidung Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms

E11: Festlegung der Strategie der Integrierten Kommunikation Festlegung Positionierung

Formulierung Kommunikative Leitidee

Auswahl Kommunikationsinstrumente

E12: Werbeentscheidung

E22: Sponsoringentscheidung

E32: PR-Entscheidung

R11: Werberealisation

R21: Sponsoringrealisation

R31: PR-Realisation

Realisation eines integrierten Kommunikationsprogramms

n = Hierarchische Ebene der Kommunikationsplanung/-realisation

R, E

m = Kennzeichnung der Einheit einer Ebene

Schaubild 3-2: Segmentierung eines Entscheidungskomplexes in der Integrierten Kommunikation (in Anlehnung an Laßmann 1992, S. 18)

31

32

Vgl. die empirische Studie von Low/Mohr 1999, S. 70. Konfliktpotenziale zwischen Werbung und Verkaufsförderung sind dabei oftmals im übergeordneten Kontext der (problematischen) Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb zu sehen, vgl. Saatkamp 2002, S. 195; Schultz 2003a; Krafft/Haase 2004; Homburg/Jensen/Klarmann 2005. So weisen Matz/Kohli (1996, S. 52) auf Basis einer empirischen Untersuchung auf die negativen Folgen der Rivalität zwischen Unternehmensbereichen für den abteilungsübergreifenden Wissensaustausch hin.

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71

3.1.2 Konsequenzen der Arbeitsteilung im Rahmen der Integrierten Kommunikation Durch die Zerlegung kommunikativer Entscheidungskomplexe in Teilentscheidungen bzw. einzelne Aufgabenbereiche im Rahmen der Segmentierung und Strukturierung wird die Realisierung des zentralen Ziels der integrierten Kommunikationsarbeit – die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes – erschwert, da die Kontrolle über die Einheit in der Kommunikation aufgespaltet wird. Die Arbeitsteilung ist somit als „Notlösung“ anzusehen, da Einzelentscheidungen regelmäßig eine Abweichung vom Gesamtoptimum der Integrierten Kommunikation darstellen.33 Diese Abweichung lässt sich auf folgende Ursachen zurückführen: „

Die hierarchische Aufspaltung von Entscheidungen als Folge der Strukturierung.

„

Die Entstehung von Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten sowie die Trennung von Zielgruppen- und Ressourcenpotenzialen als Folge der Segmentierung.

Im nächsten Abschnitt werden diese Zusammenhänge näher erläutert. Schaubild 3-3 dient hierbei zur Orientierung.

33

Die Unterlegenheit von Einzelentscheidungen gegenüber Entscheidungen, an denen mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind, demonstriert Carter (1995, S. 386ff.) rechnerisch sehr anschaulich anhand eines Entscheidungsprozesses, in den Marketing, Produktion sowie eine zentrale Entscheidungsinstanz im Unternehmen involviert sind. Mit Bezug zur Kommunikationsarbeit ist allerdings nicht zu vernachlässigen, dass Arbeitsteilung nicht nur mit negativen Folgen verbunden ist. So wurde bereits in Kapitel 1 darauf verwiesen, dass eine erfolgreiche Kommunikationsarbeit ohne den Einsatz von Spezialisten – und damit Arbeitsteilung – heute kaum mehr denkbar ist; sei es, um neue Technologien in der Kommunikationsarbeit zu nutzen, bestimmte Kommunikationsinstrumente anzuwenden oder die Kommunikation mit speziellen Zielgruppen zu gestalten. Auch ist nicht anzuzweifeln, dass im Rahmen der Kommunikation stets eine hierarchische Aufteilung von Entscheidungen und Aufgaben zu erfolgen hat, um die Problemlösungskapazität von Einzelpersonen nicht zu überlasten und Mitarbeitern der Führungsebene eine Konzentration auf strategische Entscheidungen zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund der Problemstellung der Integrierten Kommunikation sei der Fokus im Folgenden aber auf die integrationsbezogenen negativen Folgen der Arbeitsteilung gelegt.

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Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Arbeitsteilung

Strukturierung

Segmentierung

Hierarchische Aufspaltung

Entstehung von Interdependenzen

Prozessinterdependenzen

Delegationsbezogene Folgen (z.B. Autonomiekosten)

Zielgruppeninterdependenzen

Trennung von Potenzialen

Ressourceninterdependenzen

Interdependenzbezogene Folgen (z.B. Autonomiekosten)

Zielgruppenpotenziale

Ressourcenpotenziale

Potenzialbezogene Folgen (z.B. Autonomiekosten)

Schaubild 3-3: Folgen der Arbeitsteilung in der Integrierten Kommunikation

3.1.2.1 Delegationsbezogene Folgen der Arbeitsteilung Delegationsbezogene Folgen der Arbeitsteilung lassen sich auf die Strukturierung, d.h. die Regelung der Delegationsverhältnisse zwischen über- und untergeordneten Einheiten, zurückzuführen. Wie gezeigt, erfolgt im Rahmen der integrierten Kommunikationsplanung eine Abtretung von Entscheidungsbefugnissen an untergeordnete Organisationseinheiten bzw. Kommunikationsfachabteilungen. Idealerweise entwickeln diese auf Basis der an sie herangetragenen Vorgaben Strategien und Maßnahmen für ihre jeweiligen Kommunikationsinstrumente, die sich konsistent in ein integriertes Kommunikationsprogramm einfügen. Inwieweit die Vorgaben der Strategie der Integrierten Kommunikation durch die Kommunikationsfachabteilungen aber tatsächlich Berücksichtigung finden, wird maßgeblich durch den vertikalen Informationssaustausch und die Kommunikation zwischen den beteiligten Einheiten beeinflusst.34 Liegen hier – sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht – Defizite vor, besteht die Gefahr, dass sich einzelne Kommunikationsmaßnahmen nicht harmonisch in die Gesamtkommunikation integrieren. Beispielsweise 34

Ebenfalls wird die Umsetzung der Strategie der Integrierten Kommunikation durch die Kompetenz der zuständigen Abteilung und ihren Willen, die Vorgaben der Kommunikationsleitung umzusetzen, beeinflusst. Da diese Faktoren außerhalb organisatorischer Regelungen liegen und vielmehr auf motivationale Gründe zurückzuführen sind, werden sie hier aber nicht berücksichtigt.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

73

ist denkbar, dass die Sponsoringabteilung ihre Kommunikationsmaßnahmen auf Ziele ausrichtet, die nicht mit der übergeordneten strategischen Positionierung harmonieren. Grundsätzlich bedeuten Strukturierungsmaßnahmen somit Einbußen für die Entscheidungsqualität im Hinblick auf die Gesamtkommunikation, die unmittelbar mit Gefahren für die einheitliche Wahrnehmung des Bezugsobjektes verbunden sind. Eine hohe Entscheidungsqualität liegt hingegen vor, wenn sich die Entscheidungen (und Handlungen) auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen konsistent in die jene auf Ebene der Gesamtkommunikation einfügen. Neben den angesprochenen Informations- und Kommunikationsdefiziten lässt sich das Sinken der Entscheidungsqualität mit der hierarchischen Aufspaltung von Entscheidungen darauf zurückführen, dass mit abnehmender Hierarchieebene die Problemumsicht der Organisationseinheiten sinkt, d.h., dass die Auswirkungen einer Entscheidung auf untergeordnete Unternehmensbereiche weniger gut eingeschätzt werden können.35 Beispielsweise erhält die Presseabteilung von der Unternehmensleitung den Auftrag, Gerüchte um eine mögliche Fusion zu kommentieren. Die Verantwortlichen in der Presseabteilung werden tendenziell weniger detailliert über die diesbezüglichen strategischen Unternehmensentscheidungen informiert sein als die Geschäftsleitung selbst und sie werden auch Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche (z.B. der Umgang der Personalabteilung mit diesem Thema in der Internen Kommunikation) weniger gut einschätzen können. Dies bedeutet, dass mit zunehmender Delegation der Gesamtzusammenhang für die Folgen einer kommunikativen Handlung verloren geht und die Entscheidungsqualität im Hinblick auf eine einheitliche Kommunikation tendenziell sinkt. Insgesamt lassen sich die skizzierten Probleme, die aus der Delegation von Entscheidungen für die Integrierte Kommunikation resultieren, als delegationsbezogene Autonomiekosten bezeichnen.36

3.1.2.2 Interdependenzbezogene Folgen der Arbeitsteilung Aufgrund des Vorgehens der Segmentierung, in deren Rahmen zusammenhängende Handlungskomplexe zerlegt werden, ist der Kommunikationsbereich in Unternehmen durch eine starke Differenzierung gekennzeichnet (Abteilungen für 35 36

Vgl. Frese 2000, S. 265; Laux/Liermann 2005, S. 167. Autonomiekosten lassen sich im Sinne von Opportunitätskosten als Differenz zwischen dem theoretisch möglichen Optimum, das sich bei simultaner Planung sämtlicher Kommunikationsentscheidungen ergäbe, und dem tatsächlichen Ergebnis definieren, vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 54.

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Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Mediawerbung, Public Relations, Direct Marketing usw.). Infolgedessen ergeben sich Entscheidungsinterdependenzen zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten, d.h., die Entscheidungen bzw. Handlungen einer Organisationseinheit beeinflussen die Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten einer anderen Einheit.37 Dabei kann sich eine Organisationseinheit B nach der Entscheidung von A grundsätzlich einer veränderten internen Umwelt (Prozessinterdependenzen), veränderten Bedingungen im Hinblick auf die Zielgruppen (Zielgruppeninterdependenzen) oder einer Veränderung der Ressourcensituation (Ressourceninterdependenzen) gegenübersehen.38 Aus Perspektive der abhängigen Einheit haben Interdependenzen zur Konsequenz, dass Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen sind.39 Dies wiederum ist tendenziell mit Einbußen für die Entscheidungsqualität verbunden, die sich – wie die folgenden Ausführungen verdeutlichen werden – negativ auf die Realisierung eines einheitliches Erscheinungsbildes auswirken können. Insofern bewegt sich die Organisation der Integrierten Kommunikation im Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit zur Differenzierung, um eine Gesamtaufgabe in bearbeitbare Teilaufgaben zu zerlegen und das Know-how von Spezialisten nutzen zu können und den damit verbundenen negativen Konsequenzen sowie der Erfordernis, die einzelnen Kommunikationsbereiche aufeinander abzustimmen, womit aber (Koordinations-)Kosten verbunden sind.40 Eine wesentliche Aufgabe besteht somit darin, die besonders kritischen Interdependenzen zwischen den am Kommunikationsprozess beteiligten Organisationseinheiten zu identifizieren und Maßnahmen für deren Koordination zu ent37 38

39 40

Vgl. grundlegend Frese/von Werder 1993, S. 29. Vgl. Frese 2000, S. 13. Den Ansätzen von Laßmann (1992, S. 20) und Frese (2000, S. 59) folgend wird der Interdependenzbegriff in dieser Arbeit zur besseren Übersichtlichkeit auf horizontale, d.h. nicht-hierarchische, Beziehungen zwischen Organisationseinheiten eingeschränkt. Prinzipiell ergeben sich auch zwischen hierarchisch verbundenen Organisationseinheiten (z.B. Kommunikationsleitung und Werbeabteilung) Interdependenzen, allerdings entsprechen diese ihrem Charakter nach einer auf unternehmensinternen Leistungsverflechtungen beruhenden horizontalen Entscheidungsinterdependenz (vgl. hierzu das Beispiel in Frese 2000, S. 66), sodass sich keine zusätzlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Koordinationsproblematik in der Integrierten Kommunikation ergeben. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Interdependenzbegriff vgl. Cordes 1976, S. 29ff.; Laßmann 1992, S. 34ff.; Grundei 1999, S. 290ff.; Laux/Liermann 2005, S. 191ff. Vgl. Frese 2000, S. 65. Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 6. Auf die Kosten, die sich mit der Einführung von Koordinationsmaßnahmen ergeben, wird in Abschnitt 3.2.2.1 im Detail eingegangen.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

75

wickeln. Das weitere Vorgehen befasst sich zunächst mit der Identifikation und Analyse der Interdependenzstrukturen. Prozessinterdependenzen Prozessinterdependenzen lassen sich auf unternehmensinterne Leistungsverflechtungen zwischen verschiedenen an der Integrierten Kommunikation beteiligten Einheiten zurückführen, deren Aktivitäten sequenziell miteinander verbunden sind.41 Sie entstehen grundsätzlich dadurch, dass der Folgezustand aus der Handlung bzw. Entscheidung einer organisatorischen Einheit den Ausgangszustand der Handlung bzw. das Entscheidungsspektrum einer anderen Einheit zielrelevant beeinflusst (vgl. Schaubild 3-4).42

Entscheidungsfeld Kommunikationsabteilung A

Entscheidungsfeld Kommunikationsabteilung B

Schaubild 3-4: Grundstruktur von Entscheidungsinterdependenzen zwischen zwei Kommunikationsabteilungen (in Anlehnung an Frese 2000, S. 58) Besonders bedeutsam für die Integrierte Kommunikation sind sequenzielle Leistungsbeziehungen, die zwischen verschiedenen Kommunikationsfachabteilungen bestehen. Dieser Fall tritt ein, wenn der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten sukzessiv, intermittierend oder ablösend erfolgt.43 Wird beispielsweise bei der Einführung einer neuen Marke zum Bekanntheitsaufbau zunächst eine breit angelegte Werbekampagne durchgeführt, an die sich Verkaufsförderungsaktionen im Handel anschließen, um die Wiederkaufsrate zu erhöhen, stehen die Maßnahmen beider Kommunikationsfachabteilungen in einer interdependenten Beziehung zueinander (vgl. Schaubild 3-5). Erfolgt in dieser Situation keine abteilungsübergreifende Abstimmung, ist die Ausnutzung von Synergieeffekten zwischen Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen gefährdet und es können 41 42

43

Vgl. Frese 2000, S. 260; von Werder/Grundei 2001, S. 23. Als zielrelevant wird eine Entscheidung nach Grundei (1999, S. 294) dann charakterisiert, wenn „... die nach- bzw. vorgelagerte Organisationseinheit sich in Kenntnis über die Aktivitäten der vor- bzw. nachgelagerten Einheit anders verhalten würde, als wenn sie über die jeweiligen Handlungen nicht informiert wäre“. Zu zeitlichen Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten vgl. Becker 2001, S. 649f.; Bruhn 2006a, S. 101ff. sowie die Beispiele in Duncan 2005, S. 189.

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Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Unstimmigkeiten zwischen den Instrumenten auftreten, die eine einheitliche Kommunikationskampagne konterkarieren.44

Werbeentscheidung

Verkaufsförderungsentscheidung

Aufgrund der Werbeentscheidung zu erwartender Endzustand

Aufgrund der Verkaufsförderungsentscheidung zu erwartender Endzustand

Entscheidungsfeld der Werbung

Entscheidungsfeld der Verkaufsförderung

Schaubild 3-5: Prozessinterdependenzen augrund unternehmensinterner Entscheidungsverflechtungen zwischen verschiedenen Kommunikationsfachabteilungen (Beispiel) (in Anlehnung an Frese 2000, S. 61) Zielgruppeninterdependenzen45 Zielgruppeninterdependenzen kommt im Rahmen der Integrierten Kommunikation eine herausragende Bedeutung zu. Sie liegen vor, wenn unterschiedliche Abteilungen ihre Kommunikationsaktivitäten auf die gleichen Zielgruppen aus44

45

Anzumerken ist an dieser Stelle, dass Prozessinterdependenzen für die Einheitlichkeit der Kommunikation erst dann problematisch werden, wenn gleichzeitig Zielgruppeninterdependenzen vorliegen, d.h. die Kommunikationsmaßnahmen auf identische Zielgruppen ausgerichtet sind (vgl. weiter unten). Diese Situation dürfte in der Unternehmenspraxis aber sehr realistisch sein, da zeitlich versetzte Kommunikationsmaßnahmen zur Erzielung von Synergieeffekten häufig auf die selben Zielgruppen ausgerichtet sind. In der Literatur (vgl. Laßmann 1992, S. 48; Frese 2000, S. 63) wird nicht von Zielgruppen- sondern von Marktinterdependenzen gesprochen, wenn die Aktivitäten von zwei Unternehmenseinheiten auf den gleichen Markt ausgerichtet sind. Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation erscheint der Begriff der (Kommunikations-) Zielgruppen, dem sowohl unternehmensinterne als auch -externe Zielgruppen subsumiert werden können, besser geeignet.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

77

richten.46 Während bei Vorliegen von Prozessinterdependenzen eine Einheit das Entscheidungsfeld einer anderen Einheit beeinflusst, ist im Fall von Zielgruppeninterdependenzen der zielgruppenbezogene Bestandteil des Entscheidungsfeldes einer Einheit gleichzeitig Bestandteil des Entscheidungsfeldes einer anderen Einheit (vgl. Schaubild 3-6).47 Entscheidungen von Kommunikationsabteilung A können somit auch in diesem Fall das Entscheidungsfeld einer anderen Kommunikationsabteilung verändern.

Entscheidungsfeld Kommunikationsabteilung A

Entscheidungsfeld Kommunikationsabteilung B

Überschneidung der Entscheidungsfelder

Schaubild 3-6: Grundstruktur der Überschneidung von Entscheidungsfeldern zwischen zwei Kommunikationsabteilungen (in Anlehnung an Frese 2000, S. 62) Beispielsweise ist vorstellbar, dass sowohl der Kommunikationsbereich Mediawerbung als auch die Bereiche Sponsoring und Event Marketing mit ihren Kommunikationsaktivitäten eine identische Gruppe potenzieller neuer Kunden anvisieren (z.B. junge, sportbegeisterte Frauen zwischen 18 und 25 Jahren). Es ist somit zu analysieren, ob und inwieweit die Kommunikationsinhalte der Mediawerbung die Entscheidungen im Sponsoring und Event Marketing (und vice versa) beeinflussen. In Schaubild 3-7 ist dieser Sachverhalt skizziert. Findet in dieser Situation kein Informationsaustausch zwischen den jeweiligen Abteilungen statt, besteht die Gefahr, dass die Zielgruppen widersprüchliche Informationen erhalten.

46

47

Findet die Ansprache der Zielgruppen durch die unterschiedlichen Fachabteilungen nicht parallel, sondern zeitlich versetzt statt, liegen gleichzeitig Prozessinterdependenzen vor, vgl. hierzu die Ausführungen zur Prozessinterdependenzen, insbesondere FN 44 in diesem Abschnitt. Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 62.

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Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Werbung Kommunikationsbotschaften Interdependenz Sponsoring

Potenzielle neue Kunden

Interdependenz Event Marketing

Schaubild 3-7: Zielgruppeninterdependenzen in der Integrierten Kommunikation (Beispiel)

Ressourceninterdependenzen Ähnlich den Zielgruppeninterdependenzen lassen sich auch Ressourceninterdependenzen auf die Überschneidung von Entscheidungsfeldern zurückführen, wobei in diesem Fall die gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen (Finanzoder Personalressourcen, Know-how, Kommunikationsmaterial) betrachtet wird.48 Dies ist beispielsweise der Fall, wenn unterschiedliche Kommunikationsbereiche auf die Marktforschungsabteilung Zugriff haben, deren Kapazität aber personell begrenzt ist. So wird z.B. der Auftrag der Sponsoringabteilung, eine Konkurrenzanalyse zum Einsatz von Kultursponsoring zu erstellen, die Kapazität der Marktforschung für andere Abteilungen (z.B. Erstellung eines Profils von Event-Besuchern oder Analyse der Wirksamkeit eines Messeauftritts) einschränken (vgl. Schaubild 3-8) und eine temporäre Verzögerung der Entwicklung geplanter Maßnahmen zur Folge haben. Den beschriebenen Interdependenzarten (Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceninterdependenzen) ist gemeinsam, dass die Entscheidungen einer Organisationseinheit die Entscheidungen bzw. Handlungen einer anderen Organisationseinheiten beeinflussen. Wie bereits einleitend erwähnt, hat dies zur Folge, dass eine mangelhafte Abstimmung der Interdependenzen tendenziell mit Qualitätseinbußen von Entscheidungen im Rahmen der Integrierten Kommunikation verbunden ist. Beispielhaft wurde auf die Gefahr von Unstimmigkeiten im zeitlich versetzten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten, die uneinheitliche Ansprache von Zielgruppen oder die Verzögerung der Entwicklung von Kommuni48

Vgl. grundlegend Emery 1969, S. 23; Laßmann 1992, S. 47; Frese 2000, S. 63; ähnlich Thompson (1967, S. 54), der den Begriff „pooled interdependencies“ verwendet.

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kationsmaßnahmen verwiesen. Zusammenfassend lassen sich diese Qualitätseinbußen als interdependenzbezogene Autonomiekosten bezeichnen.49

Sponsoring Interdependenz Messen

Marktforschungsauftrag (z.B. Konkurrenzanalyse)

Marktforschung

Interdependenz Event Marketing

Schaubild 3-8: Ressourceninterdependenzen in der Integrierten Kommunikation (Beispiel)

3.1.2.3 Potenzialbezogene Folgen der Arbeitsteilung Neben der Trennung von Handlungskomplexen ist mit der Segmentierung im Rahmen der Arbeitsteilung auch eine Aufspaltung von Potenzialen verbunden, wobei vor allem Zielgruppen- und Ressourcenpotenziale von Bedeutung sind.50 Potenzialtrennungen sind grundsätzlich mit der Konsequenz verbunden, dass der Aufbau bzw. die effiziente Nutzung solcher Potenziale verhindert wird. Im Gegensatz zum Vorliegen von Interdependenzen nehmen bei der Trennung von Potenzialen die Handlungen bzw. Entscheidungen einer Organisationseinheit keinen zielrelevanten Einfluss auf die Entscheidungen der anderen Einheit.51 Die Trennung von Zielgruppenpotenzialen im Wege der Arbeitsteilung bedeutet, dass mehrere Kommunikationsabteilungen unabhängig voneinander, d.h. unwissend hinsichtlich der Aktivitäten der jeweils anderen Abteilung, die gleiche Zielgruppe kommunikativ bearbeiten. Dies beeinträchtigt zum einen die Ausnutzung interner Synergien (z.B. Nutzung von Erfahrungen, die eine Abteilung bereits mit der Zielgruppe gemacht hat) und verursacht höhere Kosten, da beispielsweise mehr Personal eingesetzt wird oder Doppelarbeiten bei der Herstel49 50

51

Vgl. Frese 2000, S. 264. Vgl. Frese (2000, S. 14), der an dieser Stelle – korrespondierend mit dem Begriff Marktinterdependenzen – von Marktpotenzialen spricht, vgl. auch von Werder/ Grundei 2002, S. 21. Vgl. Frese 2000, S. 63.

80

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

lung von Kommunikationsmitteln entstehen. Zum anderen behindert es die Ausnutzung externer Synergieeffekte,52 die sich bei einer gemeinsamen Zielgruppenansprache in einer erhöhten Kommunikationswirkung manifestieren könnten. Im schlimmsten Fall bewirkt die Trennung von Zielgruppenpotenzialen sogar eine negative Kommunikationswirkung, wenn sich durch die separate Botschaftsübermittlung Widersprüche in der Kommunikation ergeben.53 Die Trennung von Ressourcenpotenzialen kann sowohl bei der Nutzung von Sach- (z.B. Computersysteme, Datenbanken, Aktionsmaterial für Messen, Events o.Ä.) als auch Personalressourcen bzw. dem in den Handlungsträgern gebundenen Kommunikations-Know-hows von Bedeutung sein. Ein anschauliches Beispiel bietet sich, wenn unterschiedliche Kommunikationsfachabteilungen jeweils über eine eigene Einheit für die Herstellung von Aktionsmaterial verfügen, sodass zwangsläufig auf die Nutzung von Größendegressions- und Spezialisierungseffekten verzichtet wird.54 Darüber hinaus besteht bei dieser Konstellation die Gefahr, dass die einzelnen Kommunikationsmittel formal nicht aufeinander abgestimmt sind, sich z.B. farblich oder im Schriftzug unterscheiden, und die formale Integration stören.55 Eine Trennung von Ressourcenpotenzialen liegt auch dann vor, wenn jeder Fachabteilung eigene Marktforschungsexperten zugeordnet sind und diese nicht gegenseitig von ihrem Know-how und ihren Erfahrungen in der Kommunikationsarbeit profitieren können. Sowohl durch die Trennung von Ressourcen- als auch Zielgruppenpotenzialen sind Einbußen für die Entscheidungsqualität in der integrierten Kommunikationsarbeit zu erwarten. Sie können sich entweder unternehmensintern oder extern äußern und sind darauf zurückzuführen, dass einzelnen Unternehmensbereichen Entscheidungsautonomie über den Einsatz von Potenzialfaktoren zugebilligt wird. Zusammenfassend lassen sich die Konsequenzen einer Aufspaltung 52

53

54

55

In der Organisationsliteratur werden ausschließlich interne ökonomische Nachteile (z.B. Verzicht auf Größendegressionseffekte) als Folge der Trennung von Potenzialen thematisiert, vgl. von Werder/Grundei 2001, S. 21; Frese 2000, S. 265. Aufgrund der externen Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen sind im Rahmen der vorliegenden Arbeit aber ebenfalls externe Wirkungen von Potenzialtrennungen zu berücksichtigen. Wobei sich das Problem in diesem Fall aber letztlich auf das Vorliegen von Zielgruppeninterdependenzen zurückführen lässt, sodass der Aspekt nicht separat behandelt wird. Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Saatkamp (2002, S. 210), denen zufolge eine mangelhafte bereichsübergreifende Abstimmung in der Kommunikationsarbeit u.a. hohe (Rest-)Bestände an Aktionsmaterial und unnötige Personalkosten provoziert. Da auch dieses Problem auf das Vorliegen von Zielgruppeninterdependenzen zurückzuführen ist, wird dieser Aspekt ebenfalls nicht separat behandelt.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

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von Zielgruppen- und Ressourcenpotenzialen als potenzialbezogene Autonomiekosten bezeichnen, die sich darin äußern, dass die Vorteile einer Zusammenfassung von Potenzialen (z.B. Austausch von Erfahrungen in der Kommunikation mit Zielgruppen, Spezialisierungsvorteile) nicht ausgenutzt werden.

3.2

Komplexitätsreduzierung durch Einführung von Subzielen der Integrierten Kommunikation

Die Systematisierung der Folgen der interpersonellen Arbeitsteilung verdeutlicht, dass die Aufteilung von Entscheidungen im Rahmen der Integrierten Kommunikation selbst zum Entscheidungsproblem wird, da in Abhängigkeit der Art der Entscheidungsaufteilung spezifische Koordinationserfordernisse entstehen.56 Dies bedeutet, dass das organisatorische Gestaltungsproblem in der Integrierten Kommunikation zum einen die Segmentierung und Strukturierung von Entscheidungen in Bezug auf die Integrierte Kommunikation umfasst sowie zum anderen die Entwicklung spezieller Koordinationsmaßnahmen, die den Abbau delegations-, interdependenz- und potenzialbezogener Autonomiekosten bewirken. Da jedoch, wie in Kapitel 2 gezeigt, die Arbeitsteilung in der Integrierten Kommunikation weitgehend durch die jeweils herrschende Organisationsform determiniert wird und sich damit wenig organisatorischer Spielraum für Segmentierungs- und Strukturierungsentscheidungen bietet, werden sich die folgenden Ausführungen schwerpunktmäßig mit der Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen befassen.57 Je nach Ausgestaltung dieser Maßnahmen können sich jedoch tief greifende Änderungen für Unternehmen ergeben, die weit reichende ökonomische Konsequenzen haben können.58 Von wesentlicher Bedeutung ist folglich, anhand welcher Kriterien sich die Vorteilhaftigkeit alternativer Koordinationsmaßnahmen beurteilen lässt. Grundsätzlich sind Koordinationsmaßnahmen vor dem Hintergrund der hier betrachteten Problemstellung idealerweise danach zu beurteilen, wie gut sie zur Erfüllung der Ziele der Integrierten Kommunikation, speziell zur Realisierung ei-

56 57

58

Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 20. Der Begriff Koordinationsmaßnahme sei an dieser Stelle ganz allgemein verwendet. In den Kapiteln 5 und 6 erfolgt die genaue begriffliche und inhaltliche Auseinandersetzung. Vgl. Frese 2000, S. 241.

82

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

nes einheitlichen Erscheinungsbildes, beitragen.59 Mit diesem Ziel sind jedoch zwei wesentliche Probleme verbunden:60 „

In der Regel ist es nicht möglich, einen unmittelbaren Kausalzusammenhang zwischen der Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes und bestimmten organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen herzustellen. Somit ist ein Rückgriff auf operationalisierbare Subziele erforderlich.

„

Subziele, die eine Bewertung von Organisationsstrukturen ermöglichen, lassen sich jedoch nicht logisch zwingend aus dem übergeordneten Ziel der Integrierten Kommunikation ableiten.61 Beispielsweise lassen auch die Subziele der Herstellung inhaltlicher, formaler und zeitlicher Konsistenz keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die Eignung von Organisationsstrukturen zu.

Die Auswahl von Subzielen zur Bewertung alternativer Organisationsstrukturen für die Integrierte Kommunikation steht somit vor dem Problem einer Begründung der jeweiligen Subziele. Letztlich wären hierzu empirische Untersuchungen notwendig, an denen jedoch grundsätzlich – und speziell für die Integrierte Kommunikation – Mangel herrscht.62 Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit mit dem Effizienzkonzept auf ein Konzept zur Bewertung von Organisationsstrukturen zurückgegrif-

59

60

61 62

In der Organisationstheorie fungiert in der Regel der ökonomische Erfolg als Oberziel, an dem sich organisatorische Maßnahmen zu orientieren haben, vgl. Laux/ Liermann 2005, S. 14f. Aufgrund der Problematik des Aufzeigens von Kausalbeziehungen zwischen Kommunikationsmaßnahmen und ökonomischem Erfolg (vgl. Abschnitt 1.1.2) wird an dieser Stelle jedoch von diesem Ziel abgesehen. Auch werden nicht die einzelnen Ziele in der Entwicklungs- und Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation betrachtet, sondern es erfolgt eine Konzentration auf das im Hinblick auf den Integrationsgrad stark reagible Oberziel einheitliches Erscheinungsbild. Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 138ff.; Theuvsen 1996, S. 74; Ahn/Dyckhoff 1997, S. 2; von Werder 1999, S. 412; Frese 2000, S. 21 und 253f.; von Werder/ Grundei 2001, S. 3; ähnlich Thom/Wenger 2000, S. 24f. Wäre dies möglich, so Grundei (1999, S. 72), könne auch gleich auf das Oberziel zurückgegriffen werden. Vgl. Frese/von Werder 1994, S. 7; Ahn/Dyckhoff 1997, S. 4; Frese 2000, S. 254.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

83

fen,63 das sich in unterschiedlichen organisatorischen Fragenstellungen bewährt hat.64 Die Überzeugungskraft dieses Konzeptes ist vor allem darauf zurückzuführen, dass es durch die recht abstrakte Formulierung von Subzielen (Effizienzkriterien) zum einen eine hohe Allgemeingültigkeit besitzt. Durch die Ausgestaltung und Gewichtung der Effizienzkriterien zum anderen aber an erforderliche Besonderheiten der jeweiligen Problemstellung adaptiert werden kann, wovon auch für die Organisation der Integrierten Kommunikation Gebrauch gemacht wird.65 Darüber hinaus baut das Effizienzkonzept auf den Grundlagen einer koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik auf und fügt sich insofern in die bisherigen Ausführungen ein. Im folgenden Abschnitt wird das Effizienzkonzept näher erläutert.

3.2.1

Bewertung organisatorischer Alternativen anhand des Effizienzkonzeptes

Der koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik folgend unterscheidet das Effizienzkonzept zwischen einer Koordinations- und Motivationsdimension,66 aus 63

64

65 66

Effizienzkonzepte zur Bewertung von Organisationsstrukturen wurden von unterschiedlichen Autoren entwickelt (vgl. z.B. die Literaturübersichten bei Grabatin 1981, S. 19ff. und Wenger 1999, S. 266). Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit orientieren sich insbesondere am Effizienzkonzept von Frese (2000, S. 241ff.), in dem die Ableitung von Effizienzkriterien auf Basis der interpersonellen Arbeitsteilung erfolgt, womit eine enge Verbindung zum Organisationsproblem in der Integrierten Kommunikation geschaffen wird. Vgl. zusammenfassend und würdigend zum Effizienzkonzept von Frese auch Frost 1997, S. 218ff. Anhand des hier herangezogenen Effizienzkonzeptes werden in der Literatur unterschiedliche Organisationsstrukturen beurteilt, vgl. für eine Bewertung der Geschäftssegmentierung Frese 1993, S. 1006ff., für die Organisation von Zentralbereichen Frese/von Werder 1993, S. 24ff. und für die Center-Organisation von Werder/Grundei 2004, S. 29ff. Darüber hinaus werden organisatorische Alternativen für spezielle Unternehmensbereiche anhand von Effizienzkriterien bewertet, vgl. für die Auftragsabwicklung Frese/Noetel 1992, S. 179ff., für die interne Beratung Theuvsen 1994, S. 221ff., für das Umweltmanagement von Werder 1996, S. 2555f., für die Marktforschung Grundei 1999, S. 289ff., 2000a, 2000b sowie für die Unternehmenskommunikation im „Internet-Zeitalter“ von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 395ff. Vgl. Grundei 1999, S. 73; ähnlich von Werder 1999, S. 412; Wenger 1999, S. 263; Frese 2000, S. 22. Wie zu Beginn dieses Kapitels dargelegt, konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf die Koordinationsdimension.

84

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

denen zur Bewertung organisatorischer Maßnahmen Subziele in Form von Effizienzkriterien67 abgeleitet werden. In Bezug auf die vorliegende Problemstellung ist der primäre Nutzen dieser Effizienzkriterien darin zu sehen, dass ihre Realisierung direkt(er) mit der jeweiligen Koordinationsmaßnahme zusammenhängt als das übergeordnete Ziel der Integrierten Kommunikation, die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Dem instrumentellen Charakter der Organisationsstruktur entsprechend lösen sich die Subziele weitgehend von den inhaltlichen Zielen der Integrierten Kommunikation. Dies bedeutet, wie Schaubild 3-9 verdeutlicht, dass sie keine inhaltlichen Endzustände der Integrationsarbeit repräsentieren, sondern vielmehr bewerten, wie gut eine entsprechende Organisations- bzw. Koordinationsmaßnahme zur Realisierung der übergeordneten Ziele der Integrierten Kommunikation beitragen kann. (Organisatorische) Effizienz bedeutet daher im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Leistungswirksamkeit einer Koordinationsmaßnahme im Hinblick auf die übergeordnete, inhaltliche Zielsetzung der Integrierten Kommunikation.68

67

68

Nach Laux/Liermann (2005, S. 58) werden grundsätzlich solche Indikatoren als Effizienzkriterien bezeichnet, „die einen (probabilistischen) Rückschluss auf Erfolgspotenziale ermöglichen“. Sie kommen zum Einsatz, wenn der Einfluss unterschiedlicher Alternativen (z.B. der organisatorischen Gestaltung) auf den Erfolg nur schwer abschätzbar ist. Wie in den bisherigen Ausführungen aufgezeigt, trifft diese Situation auf die Integrierte Kommunikation zu. Mit dieser Auslegung des Effizienzbegriffs wird der Definition von Welge/Fessmann (1980, Sp. 577) gefolgt, laut der organisatorische Effizienz eine Verhältnisgröße repräsentiert, mit deren Hilfe organisatorische Maßnahmen in abstufbaren Merkmalen qualifiziert und einander gegenübergestellt werden können. Im Unterschied dazu bezieht sich der Begriff der Effektivität in diesem Kontext auf die grundsätzliche Eignung einer organisatorischen Maßnahme, ein angestrebtes Ziel (z.B. im Rahmen der Integrierten Kommunikation) zu verwirklichen. Diese Definition verwenden auch Fessmann 1980, S. 30f; Corsten 1985, S. 53f.; Grundei 1999, S. 72; Thom/Wenger 2000, S. 18. Vgl. für eine Gegenüberstellung alternativer Ansätze zur Definition organisatorischer Effektivität und Effizienz sowie deren Verhältnis zueinander Ahn/Dyckhoff 1997, S. 2f. Streng zu trennen ist der hier verwendete Begriff der organisatorischen Effizienz, der auf dem instrumentellen Organisationsverständnis beruht, von einem Effizienzbegriff auf Basis des institutionellen Organisationsverständnisses, vgl. Welge/Fessmann 1980, Sp. 580; Kugeler 2000, S. 37. Letzter misst nicht die Organisations- sondern die Unternehmenseffizienz, wobei Effizienzkriterien wie Gewinn und Umsatz herangezogen werden.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

85

Endziel der Integrierten Kommunikation = Konsistenz im kommunikativen Auftritt Komplexitätsreduktion

Subziele der Integrierten Kommunikation

Effizienzkriterien

Zu beurteilende organisatorische Gestaltungsmaßnahme (Koordinationsmaßnahme)

Schaubild 3-9: Einführung von Subzielen bei der Bewertung von Organisationsstrukturen (in Anlehnung an Frese 2000, S. 255) Um die Effizienz einer Koordinationsmaßnahme handhabbar und messbar zu machen, sind die Effizienzkriterien näher zu präzisieren. Vor dem Hintergrund der besonderen Bedeutung der Koordinationsdimension für die Organisation der Integrierten Kommunikation wird hierzu im Folgenden zunächst der Begriff der Koordinationseffizienz eingeführt, um darauf aufbauend einzelne Effizienzkriterien für die Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation abzuleiten.

3.2.2

Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation

3.2.2.1 Spannungsfeld der Koordinationseffizienz Die Ausführungen haben verdeutlicht, dass eine wesentliche Aufgabe der organisatorischen Gestaltung der Integrierten Kommunikation im Abbau der durch Arbeitsteilung bewirkten Autonomiekosten zu sehen ist und auf diese Weise das

86

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Ziel verfolgt wird, die Entscheidungsqualität in der Integrierten Kommunikation zu erhöhen. Dies lässt sich prinzipiell auf zwei Wegen realisieren:69 „

Informationsaustausch: Die Übermittlung koordinationsrelevanter Informationen zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten ist zu gewährleisten.

„

Erhöhung der Know-how-Basis: Das spezifische Wissen der an der Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten ist umfassend in die integrierte Kommunikationsarbeit einzubeziehen.

Sämtliche Koordinationsmaßnahmen, die zu diesem Zweck zum Einsatz kommen, sind jedoch mit Koordinationskosten verbunden,70 deren Höhe sich anhand von zwei Komponenten bemisst:71 „

Einsatz von Ressourcen: Zur Bewertung des Ressourceneinsatzes ist insbesondere der quantitative und qualitative Personalbedarf, den eine Koordinationsmaßnahme erfordert, von Bedeutung.72 So kann zur abteilungsübergreifenden Abstimmung von Kommunikationsentscheidungen z.B. ein Kommunikationsmanager zum Einsatz kommen, der zusätzliche Personalkosten verursacht (quantitativer Personalbedarf). Ebenso können abteilungsübergreifende Ausschüsse etabliert werden, durch deren Einsatz Personalressourcen aus anderen Abteilungen in Anspruch genommen werden.73 Sowohl an den Kommunikationsmanager als auch die Mitglieder des Ausschusses sind dabei spezifische fachliche und/oder persönliche Anforderungen zu

69

Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 147; Frese 2000, S. 260. Wie die organisatorischen Barrieren der Integrierten Kommunikation in Kapitel 1 verdeutlichen, erweist sich speziell der erstgenannte Aspekt als problematisch: der Informationsaustausch zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten. Vgl. Emery 1969, S. 30; Laßmann 1992, S. 54; von Werder 1999, S. 414; Frese 2000, S. 260; Laux/Liermann 2005, S. 194. An Stelle von Koordinationskosten verwenden diese Autoren den Begriff Abstimmungskosten. Vgl. Laßmann 1992, S. 147ff.; Frese 2000, S. 261; von Werder/Grundei 2001, S. 20f. Ausführlich werden die Bestandteile der Koordinationskosten in Kapitel 6 konkretisiert. Vgl. grundlegend zur Unterscheidung zwischen quantitativem und qualitativem Personalbedarf z.B. Bröckermann 2001, S. 444ff.; Holtbrügge 2004b, S. 74ff. Während beim Einsatz eines Kommunikationsmanagers die Personalkosten durch den Ansatz tatsächlich entstehender Kosten bewertet werden, lassen sie sich beim Einsatz eines Ausschusses als Opportunitätskosten der Ausschussmitglieder erfassen, deren Lohn bzw. Gehalt in dieser Zeit nicht „produktiv“, d.h. in ihren jeweiligen Funktionen in der Primärorganisation, genutzt wird, vgl. Kahle 2004, Sp. 75. Auch dieser Aspekt wird in Kapitel 6 verdeutlicht.

70

71

72 73

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

87

stellen, damit sie ihre Aufgaben erfolgreich wahrnehmen können (qualitativer Personalbedarf). Neben dem Personalaufwand ist als Teil der Koordinationskosten ebenfalls der Einsatz materieller Ressourcen zu berücksichtigen, die in Abstimmungsprozessen eingesetzt werden (z.B. elektronische Informations- und Kommunikationssysteme). „

Einsatz von Zeit: Abstimmungsmaßnahmen nehmen grundsätzlich Zeit in Anspruch, sodass Entscheidungsprozesse ausgedehnt werden.74 Von Bedeutung ist dies, sobald einzelne Entscheidungen zeitlichen Restriktionen unterliegen oder sich die Entscheidungssituation durch die Verzögerung verändert. Ergibt sich für ein Unternehmen z.B. kurzfristig die Möglichkeit, im Rahmen einer Messe ein neues Produkt zu präsentieren, kann die Abstimmung mit anderen Kommunikationsbereichen (vorbereitende Pressearbeit, Einbezug von Testimonials aus der Werbung in den Messeauftritt, Einladung wichtiger Kunden an das Event o.Ä.) zeitliche Verzögerungen bedingen, sodass die Messeteilnahme problematisch wird.75

Die Bewertung alternativer Organisationsstrukturen für die Integrierte Kommunikation lässt sich somit als ein Vergleich der jeweils erreichten Entscheidungsqualität (bzw. der Reduzierung der Autonomiekosten) und der Koordinationskosten beschreiben, wobei die Erhöhung der Entscheidungsqualität den Nutzenaspekt einer Organisationsmaßnahme verkörpert, die Entstehung von Koordinationskosten den Kostenaspekt.76 Das hiermit beschriebene Spannungsverhältnis wird in Schaubild 3-10 illustriert.

74 75

76

Vgl. Emery 1969, S. 30 sowie ausführlich die Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in Kapitel 6. Vgl. hierzu auch die Untersuchung von Saatkamp (2002, S. 209), der auf die Problematik der zeitlichen Abstimmung der an einer Kommunikationsmaßnahme beteiligten Organisationseinheiten hinweist und dabei speziell auf zeitlich kritische Instrumente (z.B. Messen, Events) Bezug nimmt. So beschreiben von Werder/Grundei (2001, S. 20) die Effizienz einer Organisationsstruktur auch mit der Funktion Organisationseffizienz = f (Autonomiekosten; Abstimmungskosten), womit aber streng genommen nicht die Organisations- sondern die Koordinationseffizienz abgebildet ist.

88

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation

Erhöhung der Entscheidungsqualität (Reduzierung von Autonomiekosten)

Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen den an der IK beteiligten Mitarbeitern

Verbreiterung der Knowhow-Basis durch Einbezug des Know-hows der an der IK beteiligten Mitarbeiter

Reduzierung von Koordinationskosten

Vermeidung der Kosten des Einsatzes materieller und immaterieller Ressourcen

Vermeidung der Kosten zeitlicher Verzögerung

Schaubild 3-10: Spannungsverhältnis der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation (in Anlehnung an Frese 2000, S. 261) Da die Reduzierung von Autonomie- und Koordinationskosten tendenziell eine gegenläufige Beziehung aufweisen, stellt die Auswahl einer spezifischen Organisationsmaßnahme ein Optimierungsproblem dar, wie es in Schaubild 3-11 abgebildet ist.77 Eine optimale Organisationsmaßnahme – hier ausgedrückt durch die Koordinationsintensität gk0 – lässt sich demnach theoretisch durch die Minimierung der Gesamtkostenkurve GK0 bestimmen.78

77

78

Alternativ zur Kurve der Autonomiekosten ließe sich in Schaubild 3-11 auch die Entscheidungsqualität anführen, da beide Größen den Nutzen einer Koordinationsmaßnahme ausdrücken. Jedoch lässt sich auf diese Weise das Spannungsfeld der Koordinationseffizienz weniger gut verdeutlichen, da eine Erhöhung der Koordinationskosten idealtypisch ebenfalls eine Erhöhung der Entscheidungsqualität bedeutet und somit keine Gegenläufigkeit der Größen vorliegt. Wobei die Gesamtkostenkurve umso höher liegt, je steiler die Kurven der Autonomie- und Koordinationskosten verlaufen.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

89

Kosten

AutK AutK

GK1 KoK1

KoK0

= Autonomiekosten

KoK0,1 = Koordinationskosten bei Einsatz von Koordinationsmaßnahme x,y

GK0

gk0 gk1

GK0,1

= Gesamtkosten bei Einsatz von Koordinationsmaßnahme x,y

gk0,1

= Optimale Koordinationsintensität bei Einsatz von Koordinationsmaßnahme x,y

Koordinationsintensität

Schaubild 3-11: Zusammenhang zwischen Autonomie- und Koordinationskosten (in Anlehnung an Emery 1969, S. 31) Die zentrale Frage zur Bewertung der Effizienz einer organisatorischen Maßnahme lautet demnach: Wie gut und mit welchem Koordinationsaufwand wird durch die organisatorische Maßnahme die Entscheidungsqualität in der integrierten Kommunikationsarbeit gesteigert bzw. lassen sich die Autonomiekosten reduzieren? In eine formale Struktur überführt, lässt sich hieraus folgende Bedingung ableiten, um eine organisatorische Maßnahme in der Integrierten Kommunikation als effizient zu befinden: OMeff •! 0, wobei OMeff = EQ – KoK bzw. OMeff = (NI + NK) – (KoR + KoZ)

90

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Mit: OMeff EQ KoK NI NK KoR KoZ

= = = = = = =

(Koordinations)-Effizienz der organisatorischen Maßnahme Entscheidungsqualität79 Koordinationskosten Nutzen der Verbesserung des Informationsaustauschs Nutzen der Verbesserung der Know-how-Basis Kosten des Ressourceneinsatzes Kosten des Zeiteinsatzes

Dies bedeutet, dass eine organisatorische Gestaltungsmaßnahme für die Integrierte Kommunikation als effizient bewertet wird, wenn die durch sie erreichte Verbesserung der Entscheidungsqualität (präzisiert durch die Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeitern sowie der Know-how-Basis für das Treffen von Kommunikationsentscheidungen) die durch die jeweilige Maßnahme erzeugten Koordinationskosten (ausgedrückt in den Kosten der aufgewendeten Ressourcen und Zeit) übersteigt. Mit dieser formalen Betrachtungsweise wird auch ein Vergleich alternativer Organisationsmaßnahmen möglich: So kennzeichnet in Schaubild 3-11 die Kurve KoK1 eine alternative Möglichkeit der Abstimmung von Organisationseinheiten, die bei Realisierung des gleiches Koordinationsniveaus (gk0) (z.B. aufgrund einer neuen Kommunikationstechnologie) mit niedrigeren Kosten verbunden ist, sodass die Gesamtkostenkurve auf GK1 sinkt. Als Resultat dessen verschiebt sich das Optimum nach rechts zum Punkt gk1, an dem eine höhere Koordinationsintensität zu niedrigeren Kosten realisierbar ist.80 Allerdings ist der Aussagegehalt des dargestellten Sachverhalts in Bezug auf die Bewertung konkreter Organisationsalternativen zu relativieren, da sowohl die Ermittlung der Autonomiekosten (und damit auch der realisierbaren Entscheidungsqualität) als auch die exakte Bestimmung der Koordinationskosten mit

79

80

Genau genommen wäre an dieser Stelle die durch eine Organisationsmaßnahme bewirkte Veränderung der Entscheidungsqualität von Interesse (ǻEQ). Da in der praktischen Umsetzung eine Quantifizierung der Entscheidungsqualität aber mit erheblichen Problemen verbunden ist (siehe hierzu auch die folgenden Ausführungen), sei vereinfacht die Größe EQ verwendet. Vgl. hierzu auch die Beispiele in Emery 1969, S. 30f. und Frese 2000, S. 144f.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

91

Problemen verbunden ist.81 Weil dessen ungeachtet im Einzelfall aber die Notwendigkeit zur Bewertung organisatorischer Maßnahmen besteht, kann eine Erhöhung der Transparenz des Gestaltungsproblems als erster Schritt in diese Richtung interpretiert werden. Im Folgenden wird hierzu auf die Folgen der Arbeitsteilung in der Integrierten Kommunikation zurückgegriffen, um die globale Größe Koordinationseffizienz zu präzisieren.

3.2.2.2 Ableitung von Effizienzkriterien zur Bewertung organisatorischer Maßnahmen in der Integrierten Kommunikation Als Konsequenz aus der Strukturierung und Segmentierung von Kommunikationsentscheidungen haben sich in den vorangehenden Ausführungen drei Formen von Autonomiekosten herauskristallisiert. Unter der plausiblen Annahme, dass deren Abbau jeweils unterschiedliche Koordinationskosten verursacht,82 ergeben sich für die Bewertung von Koordinationsmaßnahmen drei Beurteilungsfelder, die mit den folgenden Fragen erfassbar sind: (1) Wie gut und mit welchem Koordinationsaufwand werden durch die betreffende Koordinationsmaßnahme hierarchisch verbundene Entscheidungen koordiniert? (Frage nach der Delegationseffizienz) (2) Wie gut und mit welchem Koordinationsaufwand werden durch die betreffende Koordinationsmaßnahme Interdependenzen zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten abgestimmt? (Frage nach der Interdependenzeffizienz) (3) Wie gut und mit welchem Koordinationsaufwand werden durch die betreffende Koordinationsmaßnahme Zielgruppen- und Ressourcenpotenziale genutzt? (Frage nach der Potenzialeffizienz) Dieser Präzisierung folgend sind Koordinationsmaßnahmen darauf auszurichten, eine möglichst hohe Delegations-, Interdependenz- und Potenzialeffizienz zu realisieren. Diese Forderung ist auf den ersten Blick plausibel, da die Kriterien 81

82

So setzt eine exakte Bestimmung der Autonomiekosten die Bekanntheit eines „optimal integrierten“ Kommunikationsprogramms voraus; dies jedoch dürfte eine unrealistische Vorstellung sein. Problematisch ist ebenfalls, dass sich die Kostenkonsequenzen einer organisatorischen Maßnahme nicht vollständig isolieren lassen, da sie in der Regel im Verbund mit anderen Maßnahmen (z.B. Planungs- und Kontrollsystemen) zum Einsatz kommen, vgl. grundlegend zu diesen Problemen Laßmann 1992, S. 55. Vgl. hierzu auch Laux/Liermann (2005, S. 27), die betonen, dass die Bestimmung optimaler Organisationsentscheidungen unter realen Bedingungen sehr aufwändig ist und dies als „Dilemma der Organisation“ bezeichnen. Vgl. Frese 2000, S. 268.

92

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

logisch aus dem Vorgehen der Segmentierung und Strukturierung abgeleitet wurden. Bei einer näheren Betrachtung ist mit dieser Einteilung jedoch das Problem verbunden, dass es oftmals schwierig zu beurteilen ist, ob sich z.B. eine uneinheitliche Zielgruppenansprache auf das Vorliegen von Zielgruppeninterdependenzen oder die Trennung von Zielgruppen- und Ressourcenpotenzialen zurückführen lässt. Ebenso wurde bereits auf den engen Zusammenhang zwischen Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen verwiesen.83 Es erscheint daher eindeutiger und auch praxisnaher, die Effizienzkriterien nach den Handlungsbereichen abzugrenzen, in denen mit Koordinationsproblemen zu rechnen ist und die infolgedessen besonders koordinationsrelevant sind. Damit sind folgende Bereiche von Bedeutung: „

Die Prozesse, die im Rahmen der Kommunikationsarbeit aufeinander abzustimmen sind,

„

Die Zielgruppen, die über die Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden,

„

Die Ressourcen, die im Rahmen der Kommunikationsarbeit zum Einsatz kommen.

Aus dieser Kategorisierung resultiert eine Unterscheidung in Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceneffizienz, die um die Delegationseffizienz zu ergänzen ist, um die Koordination hierarchisch verbundener Entscheidungen einzubeziehen. Wie Schaubild 3-12 veranschaulicht, bedeutet dies zur vorherigen Einteilung der Effizienzkriterien keine inhaltlichen Änderungen, sondern lediglich eine sprachliche Neugliederung. Im Folgenden werden die Effizienzkriterien näher betrachtet und für die Problemstellung der Integrierten Kommunikation präzisiert.

83

Vgl. hierzu die Abschnitte 3.1.2.2 und 3.1.2.3 sowie grundlegend die Ausführungen bei Frese 2000, S. 63.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

93

Abgrenzung von Effizienzkriterien nach Autonomiekosten verursachenden Einflussfaktoren Interdependenzeffizienz Potenzialeffizienz Delegationseffizienz

Abgrenzung von Effizienzkriterien nach betroffenen Handlungsbereichen Prozesseffizienz Zielgruppeneffizienz Ressourceneffizienz Delegationseffizienz Prozessinterdependenzen

Ressourceninterdependenzen

Zielgruppeninterdependenzen

Zielgruppenpotenzial

Ressourcenpotenzial

Hierarchische Aufspaltung

Schaubild 3-12: Abgrenzung der Effizienzkriterien

Delegationseffizienz Im Rahmen der Delegationseffizienz geht es um die Umsetzung der Strategie der Integrierten Kommunikation durch die Kommunikationsfachabteilungen sowie um die Nutzung des Informations- und Problemlösungspotenzials auf unterschiedlichen Hierarchieebenen.84 Wie in Abschnitt 3.1.2.1 gezeigt, ist davon auszugehen, dass mit Zunahme des Delegationsgrades tendenziell zunehmende Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms zu erwarten sind. Probleme ergeben sich zum einen daraus, dass aufgrund mangelhafter vertikaler Kommunikation und Information die Strategie der Integrierten Kommunikation auf unteren Hierarchieebenen nicht umgesetzt wird. Zum anderen ist die Problemumsicht untergeordneter Abteilungen in der Regel geringer, sodass sie die Konsequenzen ihrer Handlungen für die Gesamtkommunikation nicht vollständig ermessen können. Idealerweise wären somit sämtliche Kommunikationsentscheidungen im Hinblick auf ein bestimmtes Bezugsobjekt auf einer möglichst hohen Hierarchieebene zu treffen, um die Entscheidungsqualität zu optimieren. Da dies in der Praxis 84

Vgl. Frese 2000, S. 272.

94

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

jedoch nicht möglich ist und mit diesem Vorgehen zudem vernachlässigt würde, dass auch auf nachgelagerten Hierarchieebenen entscheidungsrelevante Informationen vorliegen können (z.B. spezifisches Know-how zur Gestaltung der Online-Kommunikation, Wissen über gesetzliche Rahmenbedingungen im Sponsoring), fallen zwangsläufig Kosten für die Informationsaufbereitung und vertikale Weiterleitung an. Zur Verwirklichung einer hohen Delegationseffizienz sind diese Koordinationskosten mit den Nachteilen der hierarchischen Aufspaltung in Form von Autonomiekosten auszugleichen. Ein Mangel an Delegationseffizienz äußert sich in Unstimmigkeiten zwischen der Strategie der Gesamtkommunikation und den Kommunikationsstrategien und -maßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Sie lassen sich auf autonome Entscheidungen der verantwortlichen Mitarbeiter im Rahmen der Integrationsarbeit zurückführen. Beispielsweise wählt die Werbeabteilung einen Slogan für eine Printkampagne aus, ohne dessen Konsistenz mit der übergeordneten Strategie der Integrierten Kommunikation zu prüfen. Als Folge resultiert ein uneinheitliches Bild der Kommunikationsmaßnahmen bei den Zielgruppen. Prozesseffizienz Im Rahmen der Prozesseffizienz werden sämtliche horizontal verlaufenden Entscheidungen im Rahmen der Integrierten Kommunikation analysiert.85 Dabei werden sowohl Organisationseinheiten betrachtet, die über die sequenzielle Verknüpfung ihrer Leistungsprozesse miteinander verbunden sind (Prozessinterdependenzen) als auch solche, deren Verbindung in der Überschneidung von Ressourcen besteht (Ressourceninterdependenzen). Zur Erzielung einer hohen Prozesseffizienz sind über alle Kommunikationsabteilungen hinweg sämtliche Arbeitsabläufe auf die Ziele der Integrierten Kommunikation auszurichten und die hierzu erforderlichen Prozesse in ihrer zeitlichsachlogischen Abfolge von Aufgaben möglichst effizient zu gestalten.86 In diesem Kontext ist unter anderem von Bedeutung, zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Qualität Entscheidungen getroffen sowie wann, in welcher Reihenfolge und unter Rückgriff auf welche Potenzialfaktoren (Personal, Know-how, Aktionsmaterial) Prozesse im Unternehmen abgewickelt werden.87 Der realisierte Grad an Prozesseffizienz hängt insofern sowohl davon ab, wie gut die Abstimmung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen als auch von Ressourceninterdependenzen gelingt. 85 86 87

Für eine Beschreibung der (horizontalen und vertikalen) Arbeitsabläufe im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit vgl. ausführlich Kapitel 5. Vgl. grundlegend Kugeler 2000, S. 42. Vgl. ähnlich Frese 2002, S. 207.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

95

Mangelhafte Prozesseffizienz88 wird in der Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation in Terminüberschreitungen deutlich, die z.B. entstehen, wenn mehrere Kommunikationsbereiche auf die Leistungen einer zentralen Abteilung zugreifen und es zu Kapazitätsengpässen kommt. In der Wirkungsphase äußert sich ein Mangel an Prozesseffizienz vor allem beim zeitlich versetzten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten in einer reduzierten (oder negativen) Kommunikationswirkung aufgrund von Defiziten der instrumenteübergreifenden Abstimmung. Zielgruppeneffizienz Gegenstand der Zielgruppeneffizienz ist die Nutzung von Chancen in der Kommunikation mit den relevanten Zielgruppen. Zur Realisierung von Zielgruppeneffizienz sind – Autonomie- und Koordinationskosten abwägend – sämtliche Kommunikationsmaßnahmen über Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Integrierten Kommunikation auszurichten. Hierbei geht es sowohl darum, eine inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmte Kommunikation gegenüber den Zielgruppen zu gewährleisten (Berücksichtigung von Zielgruppeninterdependenzen) als auch die Kommunikationswirkung durch die Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen und den Austausch von zielgruppenbezogenem Know-how zu optimieren (Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen). Mangelhafte Zielgruppeneffizienz89 ist während der Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation mit erhöhten Personal- und Produktionskosten im Verlauf der Planung und Umsetzung der Kommunikationsaktivitäten verbunden. Während der Wirkungsphase kommt ein Mangel an Zielgruppeneffizienz in einer inkonsistenten Kommunikation gegenüber den Zielgruppen sowie in einer reduzierten (oder negativen) Kommunikationswirkung zum Ausdruck. Ressourceneffizienz Ressourceneffizienz fragt nach der rationellen Nutzung von Ressourcenpotenzialen, d.h. Sach- und Personalressourcen, im Rahmen des integrierten Kommunikationsmanagements. Zur Realisierung einer möglichst hohen Ressourcen88

89

Weil an dieser Stelle noch keine Berücksichtigung der Koordinationskosten erfolgt und sich die Beurteilung auf die Autonomiekosten beschränkt, handelt es sich streng genommen um die „Brutto“-Prozesseffizienz, vgl. Frese 2000, S. 271. Da sich die Koordinationskosten unabhängig vom Beurteilungsfeld aus den gleichen Komponenten (Ressourcen- und Zeitaufwand) zusammensetzen, ist diese Betrachtungsweise hier ausreichend. Bei der Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in Kapitel 6 wird der Kostenaspekt aber explizit in die Effizienzbeurteilung einbezogen. „Brutto“-Zielgruppeneffizienz.

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Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

effizienz ist die Nutzung der Potenzialfaktoren über Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Integrierten Kommunikation auszurichten, wobei auch hier Autonomie- und Koordinationskosten abzuwägen sind. Die Realisierung von Ressourceneffizienz wird tendenziell beeinträchtigt, wenn die Entscheidungskompetenz über den Einsatz homogener Ressourcen auf mehrere Kommunikationsbereiche verteilt ist.90 Ein Mangel an Ressourceneffizienz91 wird vornehmlich in der Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation deutlich, wenn unterschiedliche Abteilungen die gleichen oder ähnliche Kommunikationsmittel entwickeln bzw. produzieren und Vorteile nicht ausnutzen, die sich durch Größendegression und Erfahrungseffekte einstellen. Beispielsweise ist denkbar, dass sowohl für eine Verbrauchermesse als auch ein Event Werbegeschenke produziert werden, deren Herstellung ohne abteilungsübergreifende Abstimmung einen größeren Aufwand verursacht. Schaubild 3-13 gibt einen zusammenfassenden Überblick der zentralen Inhalte der Kriterien der Koordinationseffizienz sowie zu erwartender Folgen eines Effizienzmangels für die Integrierte Kommunikation. Folgen eines Effizienzmangels Effizienzkriterien

Inhalt

Entwicklungsphase der Integrierten Kommunikation

Delegationseffizienz

Umsetzung der Strategie der Integrierten Kommunikation durch die Kommunikationsfachabteilungen, Nutzung des Problemlösungspotenzials unterschiedlicher Hierarchieebenen in der integrierten Kommunikationsarbeit

Treffen von Kommunikationsentscheidungen durch Organisationseinheiten, die nicht über die notwendige Kompetenz verfügen

Prozesseffizienz

Abteilungsübergreifende Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten, die durch sequenzielle Leistungsverflechtungen oder die gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen verknüpft sind

Terminüberschreitungen, Kapazitätsengpässe

Zielgruppeneffizienz

Abteilungsübergreifende Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen gegenüber einer bestimmten Zielgruppe, abteilungsübergreifender Austausch von Zielgruppen-Know-how

Erhöhte Personal- und Produktionskosten

Ressourceneffizienz

Effiziente Nutzung von Sach- und Personalressourcen im Rahmen der Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms

Doppelarbeiten, keine Ausnutzung von Größendegressions- und Erfahrungseffekten

Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation

Inkonsistenzen im parallelen oder zeitlich versetzten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten und infolgedessen uneinheitliche Wahrnehmung des Bezugsobjektes der Kommunikation durch die Zielgruppen

Keine unmittelbaren Auswirkungen

Schaubild 3-13: Kriterien der Koordinationseffizienz: Zentrale Inhalte und Folgen eines Effizienzmangels für die Integrierte Kommunikation 90 91

Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 271. „Brutto“-Ressourceneffizienz.

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

3.2.3

97

Gewichtung von Effizienzkriterien in der Integrierten Kommunikation

In den bisherigen Ausführungen wurden vier Effizienzkriterien hergeleitet, die im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit von Bedeutung sind. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Unternehmen danach streben, diese Effizienzkriterien im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit möglichst gleichzeitig zu erfüllen, um das Ziel eines einheitlichen Erscheinungsbildes zu realisieren. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird es jedoch nicht zu bewältigen sein, Organisationsmaßnahmen im Hinblick auf sämtliche Effizienzkriterien detailliert zu bewerten, sodass an dieser Stelle eine Gewichtung der einzelnen Kriterien bzw. der Koordinationsprobleme vorzunehmen ist. Zu diesem Zweck bietet sich der Rückgriff auf die übergeordneten Ziele der Integrierten Kommunikation an. Als zentrales übergeordnetes Ziel der Integrierten Kommunikation wurde bereits mehrfach die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes herausgestellt. Aus dieser Zielgewichtung ist zu folgern, dass vor allem solcher Abstimmungsbedarf als besonders kritisch zu erachten ist, bei dessen mangelhafter Koordination externe Auswirkungen im Sinne uneinheitlicher Kommunikationsinhalte zu erwarten sind. Wie Schaubild 3-13 verdeutlicht, trifft dies in erster Linie auf die Kriterien der Delegations-, Prozess- und Zielgruppeneffizienz zu: Werden diese Kriterien nicht erfüllt, sind Defizite im Hinblick auf eine einheitliche Zielgruppenansprache zu erwarten – sei es, weil die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen nicht im Einklang mit der Gesamtkommunikation stehen oder weil die Kommunikationsaktivitäten der Fachabteilungen nicht harmonieren. Ein Mangel an Ressourceneffizienz ist hingegen nur mit internen Folgen verbunden, die sich auf zeitliche Verzögerungen oder ungenutzte Synergieeffekte aufgrund des Verzichts auf eine gemeinsame Nutzung von Ressourcen zurückführen lassen. In diesem Sinne sind die Auswirkungen mangelhafter Ressourceneffizienz auch nicht als spezifisches Problem der Integrierten Kommunikation anzusehen, sondern treffen prinzipiell auf jede Art von Kommunikationskampagne zu, an der mehr als eine Abteilung beteiligt ist. Die Konsequenzen einer mangelhaften Ressourceneffizienz werden zudem erst auf mittlere und längere Sicht für die Kommunikationsarbeit bedrohend, während externe Effekte unmittelbar von den Zielgruppen wahrgenommen werden und bereits kurzfristig mit negativen Folgen für die Realisierung angestrebter Kommunikationsziele verbunden sein können. Gemäß der Gewichtung der Effizienzkriterien steht im weiteren Vorgehen der Arbeit die Realisierung von Delegations-, Prozess- und Zielgruppeneffizienz im

98

Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik

Mittelpunkt der Bewertung von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation.92 Dies heißt jedoch nicht, dass die effiziente Nutzung von Ressourcen in der Unternehmenspraxis zu vernachlässigen ist. Vielmehr ist die Ressourceneffizienz als „Nebenbedingung“ zu berücksichtigen.93 Dies bedeutet, dass die Verwirklichung von Delegations-, Prozess- und Zielgruppeneffizienz nur so lange vorrangig verfolgt werden kann, wie die Ressourceneffizienz nicht in besonders kritischem Ausmaß beeinträchtigt wird.

92

93

Die hier vorgenommene Priorisierung von Effizienzkriterien wird dadurch unterstützt, dass unternehmensinterner Koordinationsbedarf tendenziell eher wahrgenommen wird als Koordinationsbedarf, der sich auf die externe Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen bezieht. Die Realisierung von Ressourceneffizienz ist somit tendenziell leichter zu realisieren als die Erfüllung der übrigen Effizienzkriterien, vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 48f. Vgl. Theuvsen 1996, S. 75.

4

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation

Ein zentrales Anliegen der Auseinandersetzung mit der koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik in Kapitel 3 war es, den vertikalen und horizontalen Koordinationsbedarf im Rahmen der Integrierten Kommunikation theoretisch zu fundieren und die Grundlage für die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen zu schaffen. Die hiermit erarbeitete entscheidungslogisch geprägte Grundstruktur ist von genereller Bedeutung für die Integrierte Kommunikation und unabhängig vom konkreten Unternehmenstyp gültig. Grundsätzlich lässt sich aus den Ausführungen die Schlussfolgerung ziehen, dass eine explizite Berücksichtigung der Koordinationsproblematik im Rahmen der organisatorischen Regelungen im Kommunikationsbereich erforderlich ist. Konsequent wäre dies umgesetzt, wenn der Koordinationsbedarf bereits bei der Generierung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen einbezogen würde. Hierin ist jedoch das zentrale Problem der klassischen Aufbauorganisation zu sehen, die nicht die Abstimmung der Arbeitsprozesse in den Vordergrund rückt, sondern auf die Zerlegung von Aufgaben und deren Zuordnung auf Stellen konzentriert ist.1 Speziell der abteilungs- und hierarchieübergreifende Koordinationsbedarf im Rahmen der Integrierten Kommunikation kann auf diese Weise nicht umfassend erfasst werden bzw. Einfluss auf die organisatorische Gestaltung nehmen. Besser geeignet erscheint vor diesem Hintergrund eine prozessorientierte Organisationsbetrachtung, die die Folge von Aufgaben zum zentralen Betrachtungsgegenstand hat und damit die methodische Basis für eine stärkere Berücksichtigung des aufgezeigten Koordinationsbedarfs liefern kann.2 Eine solche Vorgehensweise ermöglicht es, durch eine intensive Auseinandersetzung mit den Arbeitsabläufen im Rahmen eines integrierten Kommunikationsmanagements, kritische Interdependenzen und Potenziale wie auch hierarchieübergreifenden Abstimmungsbedarf unternehmensunabhängig zu identifizieren und darauf aufbauend adäquate Koordinationsmaßnahmen zu entwerfen. In diesem Kapitel geht es darum, die Möglichkeiten der Prozessorganisation in Anbetracht des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation näher zu beleuchten und die weitere Vorgehensweise der Arbeit zu konkretisieren. Zu1 2

Vgl. Kosiol 1962, S. 76 sowie zur Kritik an diesem Vorgehen z.B. Gaitanides 1983, S. 61f. Vgl. Laßmann 1992, S. 44; Kugeler 2000, S. 90.

100

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

nächst werden zu diesem Zweck die konzeptionellen und methodischen Grundlagen der Prozessorganisation erläutert. Da sich in den letzten Jahren eine erhebliche inhaltliche und begriffliche Vielfalt zur Thematik der Prozessorganisation entwickelt hat, scheint es in diesem Zusammenhang sinnvoll, nach einer kurzen Darstellung der Entwicklungsgeschichte der Prozessorganisation den Prozessbegriff anhand geeigneter Merkmale für die weiteren Ausführungen zu präzisieren. Von besonderer Bedeutung für die vorliegende Problemstellung ist darüber hinaus die organisatorische Verankerung von Prozessen, mit der die Grundlage für eine prozessorientierte Ausrichtung von Unternehmen und damit auch der Integrierten Kommunikation geschaffen wird. Vier unterschiedliche Auffassungen lassen sich diesbezüglich unterscheiden, deren Eignung für das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation zu prüfen ist, um darauf aufbauend den Begriff der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation zu definieren. Nach den konzeptionellen Grundlagen gilt es, auch die methodischen Grundlagen der Prozessorganisation darzustellen und zu untersuchen, inwieweit sie die Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation unterstützen. Von besonderem Interesse sind in diesem Zusammenhang jene methodischen Aspekte, die sich mit der Identifikation von Prozessen und deren Koordination auseinander setzen. Aufbauend auf den Grundlagen der Prozessorganisation widmet sich das Kapitel der Analyse der Eignung der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation. Für die vorliegende Arbeit ist dieser Aspekt von besonderem Interesse; speziell vor dem Hintergrund, dass eine prozessorientierte Betrachtung des Kommunikationsbereichs bisher weitgehend vernachlässigt wurde. Als Beurteilungskriterien für die Prozessorganisation dienen die in Kapitel 3 entwickelten Effizienzkriterien, deren Realisierung für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Nach einer Würdigung der Prozessorganisation im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation schließt Kapitel 4 mit den Zielsetzungen eines prozessorientierten Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation und den Anforderungen an ein solches.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

101

4.1

Konzeptionelle und methodische Grundlagen der Prozessorganisation

4.1.1

Prozessorientierte Organisationsgestaltung als jüngere Organisationsform

Permanente Veränderungen des unternehmerischen Umfelds und immer neue Anforderungen, die an Unternehmen aus ihrem Umfeld bzw. durch ihre Anspruchsgruppen herangetragen werden, sind ein wesentlicher Grund für die Entstehung von Moden in der Managementliteratur.3 Immer wieder werden neue „Erfolgsrezepte“ mit der Erwartung entwickelt, dass diese die unternehmerischen Ziele besser zu erfüllen vermögen als bisherige. Nicht zuletzt sind es Unternehmensberatungen, die aufgrund ihres kommerziellen Interesses den Wechsel von Managementmethoden unterstützen4 und in den letzten Jahren auch die Durchsetzung einer stärkeren Orientierung an den Geschäftsprozessen in Unternehmen im Sinne eines Prozessmanagements5 wesentlich vorangetrieben haben.6 In diesem Zusammenhang entstandene praxisinduzierte Unternehmensführungskonzepte sind z.B. Lean Production, Lean Management, Total Quality Management und Computer Integrated Manufacturing.7 Daneben wurden Ansätze entwickelt, die sich vor allem den organisatorischen Fragestellungen der Prozessgestaltung widmen. Zu nennen sind Business (Process) Reengineering, (Business) Process 3 4 5

6 7

Vgl. grundsätzlich zur Bedeutung von Moden in der Managementliteratur Kieser 2004, S. 188ff. Vgl. Theuvsen 1996, S. 65. Unter Prozessmanagement werden grundsätzlich alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Aktivitäten verstanden, die der zielorientierten Steuerung der unternehmerischen Wertschöpfungskette dienen, vgl. Corsten 1996, S. 1090. Neben einer für diese Arbeit interessierenden prozessorientierten Organisationsgestaltung ist damit auch der prozessbezogene Einsatz anderer Managementinstrumente, insbesondere im Bereich des Controlling, des Informationsmanagements und der Personalführung, verbunden, vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 3; Corsten 1997, S. 19; Saatkamp 2002, S. 139. Vgl. zur Rolle der Unternehmensberatungen bei der Entwicklung prozessorientierter Organisationskonzepte die Literaturanalyse bei Nippa 1996, S. 68. Da das Interesse dieser Arbeit den organisatorischen Ansätzen der Prozessgestaltung gilt, wird diesen Konzepten hier keine weitere Beachtung geschenkt. Eine zusammenfassende Darstellung der Ansätze findet sich z.B. bei Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 97ff.; Schnabel/Ross 1998, S. 10ff.; Helbig 2003, S. 19ff.; Osterloh/Frost 2003, S. 144f.

102

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

Redesign, Business Process Improvement u.a.m.,8 unter denen sich oftmals beratungsspezifische Lösungsansätze verbergen, deren wesentliche Innovation in einer streng prozessorientierten Sichtweise besteht.9 Die Notwendigkeit einer prozessorientierten Neuausrichtung lässt sich vor allem auf Entwicklungen in den Wettbewerbsmärkten zurückführen.10 Anspruchsvoller werdende Kunden, die Forderung nach kürzeren Produktions- und Lieferzeiten bei einem Höchstmaß an Qualität, verkürzte Produktlebenszyklen und eine Globalisierung des Wettbewerbs sind für Unternehmen mit der Dringlichkeit verbunden, eine gleichzeitige Verwirklichung der Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten und Qualität umzusetzen.11 Voraussetzung hierfür ist die Entwicklung von Lösungsansätzen, mit denen die steigende Komplexität erfolgreich zu bewältigen ist. Der Ansatzpunkt der Prozessorientierung ist vor diesem Hintergrund darin zu sehen, Komplexität bereits im Vorfeld zu vermeiden bzw. so weit wie möglich zu reduzieren. Dies erfolgt im Wesentlichen über die Schaffung ganzheitlicher Geschäftsprozesse, den Abbau verzichtbarer Schnittstellen sowie die Einräumung von Möglichkeiten der Selbstkoordination der mit einzelnen Prozessen betrauten Mitarbeiter.12 Auf diese Weise wird angestrebt, die Nachteile der Arbeitsteiligkeit in Unternehmen zu beheben und durch eine Verbesserung der Koordination unternehmensinterner und -übergreifender Prozesse deren Effizienz zu steigern. Im Gegensatz zu der regen Debatte um eine prozessorientierte Unternehmensausrichtung in der Praxis entwickelten sich entsprechende Ansätze in der Wissenschaft nur zögerlich.13 Gaitanides14 widmete sich dem Thema der prozessorientierten Organisationsgestaltung bereits Anfang der 1980er Jahre. Es verging aber einige Zeit, bis sich andere Wissenschaftler vertiefend mit der Thematik 8 9 10

11 12 13 14

Vgl. zu den unterschiedlichen Begrifflichkeiten und ihren Vertretern Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 248f.; Schober 2002, S. 8ff. Vgl. Saatkamp 2002, S. 1; Gaitanides/Ackermann 2004. Vgl. zu den wettbewerbsstrategischen Ursachen einer verstärkten Prozessorientierung Davenport 1993, S. 2ff.; von Eiff 1994, S. 365; Engelmann 1995, S. 23f.; Eversheim 1995, S. 3ff.; Dernbach 1996, S. 187f.; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 25f.; Thaler 2001, S. 12f.; Helbig 2003, S. 11f. Vgl. Eversheim 1995, S. 27ff.; Blank 1998, S. 100ff.; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 8ff.; Weber/Schäffer 2000, S. 254f.; Osterloh/Frost 2003, S. 17f. Vgl. Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 23. Vgl. Theuvsen (1996, S. 66), der diese Zurückhaltung nicht zuletzt auf die „Trivialität vieler Botschaften der ‚Reengineering-Päpste’“ zurückführt. Vgl. Gaitanides 1983. Bereits zu Beginn der 1930er Jahre hat zudem Nordsieck (1934, S. 77) auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Unternehmensgestaltung an den Prozessen auszurichten.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

103

auseinander setzten. In der deutschsprachigen Literatur wurde das wissenschaftliche Forschungsdefizit inzwischen insbesondere mit den Beiträgen von Picot/ Franck15 und Osterloh/Frost16 aufgefüllt.17 Schober widmet sich darüber hinaus mittels einer Analyse des prozessorientierten Denkens in der Organisationsforschung der theoretischen Fundierung der Prozessorganisation.18

4.1.2

Begriffliche Grundlagen der Prozessorganisation

Vor dem Hintergrund der Attraktivität der Thematik für die Unternehmenspraxis ist es nicht verwunderlich, dass sich in den letzten Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher prozessorientierter Organisationsansätze entwickelt haben,19 mit dem Ergebnis einer kaum überschaubaren begrifflichen und inhaltlichen Vielfalt. Wenn auch an dieser Stelle keine umfassende Analyse der einzelnen Ansätze erfolgen kann, so erscheint es erforderlich, grundlegende Begrifflichkeiten, die für das weitere Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind, zu erläutern und voneinander abzugrenzen. Zunächst sei zu diesem Zweck näher auf den Prozessbegriff eingegangen, bevor unterschiedliche Auffassungen zur Prozessorganisation analysiert werden.

15

16

17

18 19

Vgl. Picot/Franck (1996), die sich vor dem Hintergrund der ablauf- und aufbaubezogenen Organisationslehre kritisch mit der beratungsorientierten Literatur zur Prozessorganisation auseinander setzen. Bereits zu Beginn der „Modewelle“ des Business Process Reengineering weisen Osterloh/Frost (1994a, 1994b) auf die Notwendigkeit einer Berücksichtigung der Organisationsforschung in dem neuen Managementansatz hin. In ihrem eigenen Ansatz führen sie Prozessmanagement auf mikroökonomische Wettbewerbskonzepte zurück und verstehen Prozessmanagement im Sinne einer nicht imitierbaren und substituierbaren Ressource zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, vgl. Osterloh/Frost 2003. Das stärkere Interesse der Wissenschaft an der Thematik einer prozessorientierten Unternehmensausrichtung wird auch in einer Analyse deutsprachiger Zeitschriften für allgemeine Betriebswirtschaftlehre zum aktuellen Stand der Organisationsforschung deutlich. Demnach wurden die Themenbereiche Prozessorganisation und – management (inklusive Reengineering) in den Jahren 1992 bis 2002 am häufigsten in den untersuchten Zeitschriften aufgegriffen, wobei der Höhepunkt im Jahr 1996 zu verzeichnen war, vgl. Zaugg 2003, S. 6f. Über die wissenschaftliche Fundierung der einzelnen Beiträge werden jedoch keine Aussagen gemacht. Vgl. Schober 2002, S. 81ff. Für eine synoptische Darstellung prozessorientierter Ansätze vgl. die Ausführungen bei Schober 2002, S. 12f.

104

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

4.1.2.1 Prozessbegriff in der Literatur Wie in den vorangehenden Abschnitten deutlich wurde, stehen im Mittelpunkt einer prozessorientierten Ausrichtung der Organisationsstruktur die im Unternehmen ablaufenden Prozesse. Ein Prozess wird organisationstheoretisch als eine Reihe „inhaltlich abgeschlossener Erfüllungsvorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang stehen“20 gesehen. Dies bedeutet, dass sich ein Prozess von den Erfüllungsinhalten einer einzelnen Stellenaufgabe bis hin zu denen der Gesamtorganisation erstrecken kann.21 Diese zunächst sehr grundlegende Definition wurde von Davenport konkretisiert, indem er einen Prozess wie folgt bezeichnet: „A process is thus a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly defined inputs and outputs: a structure for action”.22 In den folgenden Jahren wurden weitere Definitionen des Prozessbegriffs entwickelt, die aber großteils sprachliche Nuancen des Zitats von Davenport darstellen.23 Als zentrale konstitutive Merkmale eines Prozesses kristallisieren sich wiederkehrend die Erzeugung einer speziellen Leistung für einen internen oder externen Kunden, klar bestimmbare, durch einen Transformationsprozess verbundene Inputs und Outputs, ein definierter Anfangs- und Endzeitpunkt24 sowie der funktionsübergreifende Charakter eines Prozesses25 heraus.26 In 20 21

22 23

24

25

26

Gaitanides 1983, S. 65; ähnlich Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 185. Gaitanides 1983, S. 74f. Mit dieser Definition wird auch die Abgrenzung des Prozessverständnisses von der Verwendung des Begriffs „Arbeitsprozess“ in der Ablauforganisation deutlich, der sich idealtypisch auf die Verrichtung eines Subjektes an einem Objekt bezieht, nicht jedoch auf ein Bündel von Aktivitäten, vgl. Bea/Göbel 2002, S. 314. Davenport 1993, S. 5. Vgl. hierzu die Synopse ausgewählter Prozessdefinitionen bei Hauser 1996, S. 13. Den geringen Neuigkeitswert und die vagen Aussagen der meisten Prozessdefinitionen kritisieren Melão/Pidd 2000, S. 111f. Im Fall fortlaufender Prozesse (z.B. kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist das Kriterium des definierten Anfangs- und Endzeitpunktes aufgehoben, vgl. Chrobok 1996, S. 190. Einige Autoren betonen zudem, dass Prozesse nicht an Unternehmensgrenzen orientiert sind, sondern auch unternehmensübergreifend verlaufen können (z.B. Prozesse in der Zusammenarbeit mit Zulieferern), vgl. z.B. Staud 2001, S. 16; Picot/Dietl/ Franck 2005, S. 288. Für eine Zusammenstellung zentraler Prozessmerkmale vgl. Hauser 1996, S. 14ff.; Gaitanides 1998, S. 371; Meise 2001, S. 85ff. sowie die dort aufgeführten Quellen. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation werden die Prozessmerkmale in Kapitel 5 näher erläutert.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

105

Schaubild 4-1 ist auf Basis dieser Merkmale die vereinfachte Struktur eines Prozesses wiedergegeben. Ebenfalls wird in vielen Definitionen auf den durch die Bündelung von Teilleistungen entstehenden Kundennutzen eines Prozesses abgehoben,27 über den ein Prozess aus Kundenperspektive direkt oder indirekt an der Wertschöpfung beteiligt ist.28 Diese Fokussierung wird von einigen Autoren jedoch als kritisch erachtet, da nicht bei jedem Prozess prognostiziert werden kann, ob dieser tatsächlich einen Kundennutzen generieren wird (z.B. Prozesse in der Forschung und Entwicklung).29 Weniger deutlich als auf die zentralen Merkmale wird in unterschiedlichen Definitionen auf die innere Struktur eines Prozesses eingegangen. Übereinstimmung herrscht dahingehend, dass die Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge strukturiert sind, eine genaue Analyse der „Binnenstruktur“30 erfolgt indessen selten.31

Prozessbeginn

Input

Prozessende

Transformation

Output

Schaubild 4-1: Grobstruktur eines Prozesses Während das Vorliegen konstitutiver Merkmale zwingend ist, um ein Objekt als Prozess auszuweisen, dienen klassifizierende Prozessmerkmale der Zuordnung eines Prozesses in eine bestimmte Kategorie.32 Von besonderer Bedeutung ist in 27 28 29 30 31

32

Vgl. z.B. Hammer/Champy 1993, S. 35; Hammer 1996, S. 5; Kreuz 1996, S. 98; Picot/Franck 1996, S. 14; Horváth 2003, S. 108; Gaitanides/Ackermann 2004. Vgl. Bea/Schnaitmann 1995, S. 280; Chobrok 1996, S. 190; Tipotsch 1997, S. 32; Saatkamp 2002, S. 62. Vgl. Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 188f.; ähnlich Meise 2001, S. 83. Gaitanides 1998, S. 371. So z.B. bei Bea/Schnaitmann (1995, S. 280f.), die den Prozess in Abhängigkeit der am Prozess beteiligten Personen, Betriebsmittel, Transformationsobjekte und/oder Kunden untergliedern. Vgl. Hauser 1996, S. 14ff.

106

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

diesem Kontext die Unterscheidung zwischen Kern- und Supportprozessen, die vor allem auf die Bedeutung der Prozesse für den Unternehmenserfolg abstellt.33 Weitere Kategorisierungen unterscheiden Prozesse beispielsweise nach dem Merkmal der Prozesshierarchie in Sub- und Hauptprozesse34 oder in Abhängigkeit ihres kundennutzenstiftenden Effekts in „value-added“- und „non-valueadded“-Prozesse.35 Darüber hinaus werden je nach Autor die Merkmale Beziehung zum Endprodukt, Grad der Neuartigkeit, Art der bearbeiteten Objekte, Betriebsbereiche u.a.m. zur Kategorisierung von Prozessen herangezogen.36

4.1.2.2 Organisatorische Verankerung von Prozessen Nach den grundlegenden Erläuterungen zum Prozessbegriff interessiert im Folgenden, wie sich Prozesse organisatorisch im Unternehmen verankern lassen, um eine prozessorientierte (Neu)Ausrichtung zu ermöglichen. Damit stellt sich die Frage nach einer prozessorientierten Organisation; ein Begriff, der in der Literatur unterschiedlich ausgelegt wird und für diese Arbeit zu spezifizieren ist. Nach Kugeler37 lassen sich vier Auffassungen unterscheiden: „

Prozessorganisation als Synonym zur Ablauforganisation:38 Dieser Explikation folgend wird unter Prozessorganisation die „dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen“39 verstanden. Prozessorganisation wird damit weitgehend auf die Ablaufplanung im Fertigungsbereich reduziert und nicht als umfassender Gestaltungsansatz angesehen.40

33

Für eine zusammenfassende Darstellung der Merkmale von Kern- und Supportprozessen vgl. Meise 2001, S. 183ff. An dieser Stelle sei aber nicht näher auf die einzelnen Merkmale eingegangen, dies erfolgt in Kapitel 5 mit direktem Bezug zur Integrierten Kommunikation. Vgl. Hauser 1996, S. 17f. Vgl. Blank 1998, S. 79; ähnlich Hauser 1996, S. 18f. Vgl. ausführlich Blank 1998, S. 72ff. sowie seine zusammenfassende Darstellung auf S. 82. Vgl. Kugeler 2000, S. 59ff. Diesem Verständnis der Prozessorganisation folgen z.B. Krüger 1994, S. 119; Schulte-Zurhausen 2002, S. 57; Schmidt 2002, S. 116. Die unreflektierte Gleichsetzung von Prozess- und Ablauforganisation kann auf den Trend zurückgeführt werden, den „angestaubten“ Begriff der Ablauforganisation zu ersetzen, vgl. Fischermanns/Liebelt (2000, S. 1), deren Publikation „Prozessorganisation“ interessanterweise in früheren Auflagen den Titel „Ablauforganisation“ trug. Schulte-Zurhausen 2002, S. 57. Vgl. Bea/Göbel 2002, S. 223; Osterloh/Frost 2003, S. 134.

34 35 36 37 38

39 40

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

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„

Prozessorganisation als prozessorientierte Aufbauorganisation:41 In diesem Sinne wird von Prozessorganisation gesprochen, wenn sich die aufbauorganisatorischen Strukturen42 an den Prozessen orientieren. Wie Unternehmen zu einer Prozessorganisation gelangen (Organisationsgestaltung), wird nicht thematisiert.

„

Prozessorganisation als prozessorientierte Organisationsgestaltung: Diese Begriffsbestimmung wurde maßgeblich durch Gaitanides geprägt, der unter Prozessorganisation eine „prozessorientierte Organisationsgestaltung“ versteht, „in der die Stellen- und Abteilungsbildung unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung konzipiert werden“43. Im Gegensatz zur Prozessorganisation als prozessorientierte Aufbauorganisation liegt der Schwerpunkt auf der Organisationsgestaltung und nicht der -struktur.

„

Prozessorganisation als prozessorientierte Organisationsgestaltung und -struktur:44 Dieser Ansatz integriert im Sinne des konfigurativen Organisationsbegriffs45 die prozessorientierte Organisationsstruktur und -gestaltung. Dies bedeutet, dass sich die Prozessorganisation sowohl auf die Auf-

41

Dieser Auslegung, bei der die Prozessorganisation häufig gegenüber der funktionalen und objektorientierten Aufbauorganisation abgegrenzt wird, folgen Adam 1996, S. 351; Sohl 1996, S. 10; Welker 1998, S. 48f.; Jost 2000, S. 465f.; Osterloh/Frost 2003, S. 134. Die aufbauorganisatorischen Strukturen beziehen sich vor allem auf die Gliederung des Unternehmens in Subsysteme (Stellen, Abteilungen), die Verteilung der aus der Gesamtaufgabe entstehenden Teilaufgaben auf die Subsysteme sowie die Regelung des Leitungssystems und der Kommunikations- und Informationsbeziehungen zwischen den Subsystemen, vgl. Grochla 1982, S. 24. Gaitanides 1983, S. 62. Diesem Verständnis folgen auch Rollberg 1996, S. 28; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 193ff.; Bea/Göbel 2002, S. 313; Saatkamp 2002, S. 67; Köhler 2003, S. 114. Im Unterschied zur Prozessorganisation als Synonym zur Ablauforganisation setzt diese Interpretation nicht die Ergänzung durch die Aufbauorganisation voraus, vielmehr kann sie deren Grundlage darstellen, vgl. Gaitanides 1996, Sp. 1683. Diese Interpretation wird vertreten von Kugeler 2000, S. 61f.; Kugeler/Vieting 2002, S. 215ff.; ähnlich auch Meise (2001, S. 89ff.), der zwar von prozessorientierter Organisationsgestaltung spricht, in seinem Vorgehensmodell aber auch die Aufbauorganisation einbezieht. Nach dem konfigurativem Organisationsbegriff umfasst Organisation sowohl die Organisationsgestaltung als auch -struktur, vgl. Kugeler 2000, S. 8f.; Schreyögg 2003, S. 8.

42

43

44

45

108

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems bau- und Ablauforganisation (Organisationsstruktur)46 bezieht als auch auf sämtliche Aktivitäten, die den Entwurf und die Einführung der Organisationsstruktur zum Ziel haben (Organisationsgestaltung).

Der Gegenüberstellung der unterschiedlichen Auffassungen zur Prozessorganisation schließt sich die Frage an, welches bzw. ob überhaupt eines dieser Konzepte für die organisatorische Problemstellung der Integrierten Kommunikation geeignet ist. Ohne näher auf die einzelnen Ansätze einzugehen, lässt deren kurze Beschreibung darauf schließen, dass das integrative Verständnis der Prozessorganisation als prozessorientierte Organisationsgestaltung und -struktur die besten Voraussetzungen für die Erfassung abteilungsübergreifenden Koordinationsbedarfs bietet und damit auch für die Integrierte Kommunikation einen viel versprechenden Ansatz darstellt. Die Realitätsnähe eines solchen Ansatzes ist im Hinblick auf die vorliegende Problemstellung allerdings als fragwürdig zu beurteilen, da dies von Unternehmen verlangen würde, die Anforderungen der Integrierten Kommunikation als Ausgangspunkt einer grundlegenden organisatorischen Neugestaltung zu betrachten.47 Wird die organisatorische Rahmenstruktur aufgrund gegebener Kontextfaktoren aber als weitgehend unveränderbar angenommen,48 ist von dieser Situation nicht auszugehen, sodass die Idee der Prozessorganisation nicht mit aller Konsequenz umgesetzt werden kann.49 Insofern lässt sich auch keine der dargestellten Auffassungen zur Prozessorganisation unmittelbar im Rahmen dieser Arbeit anwenden. Stattdessen wird der Begriff der Prozessorganisation wie folgt ausgelegt:

46

47

48 49

Unter der Organisationsstruktur wird grundsätzlich das Regelsystem im Unternehmen verstanden, das der Lenkung des Verhaltens der Organisationsmitglieder und dem Funktionieren der Maschinen im Sinne der Unternehmensziele dient, vgl. Grochla 1982, S. 8; Frese 1992, Sp. 1670. Diese Schlussfolgerung ergibt sich mit Ausnahme der Interpretation der Prozessorganisation als Synonym zur Ablauforganisation auch bei den anderen Verständnissen von Prozessorganisation. Vgl. Kapitel 2. Mit Blick auf die Zukunft sei eine an den Anforderungen der Integrierten Kommunikation bzw. deren Prozessen orientierte Aufbauorganisation aber nicht grundsätzlich als ausgeschlossen anzusehen. Umso mehr Bedeutung die Kommunikation für den Unternehmenserfolg einnehmen wird, desto eher werden Unternehmen auch über entsprechende aufbauorganisatorische Konsequenzen nachzudenken haben. Ein fortschrittliches Beispiel bietet auf diesem Gebiet das Unternehmen Siemens, das die interne Organisation der Abteilung Unternehmenskommunikation (zuständig für sämtliche Kommunikationsaufgaben inklusive Marketingkommunikation) am Prozess der Kommunikation ausgerichtet hat, vgl. Posner 2005, S. 160.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

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Unter Prozessorganisation für die Integrierten Kommunikation wird ein Konzept verstanden, in dem die Prozesse der Integrierten Kommunikation den Ausgangspunkt für die Identifikation des vertikalen und horizontalen Koordinationsbedarfs in der integrierten Kommunikationsarbeit darstellen und in dessen Rahmen gemäß des identifizierten Koordinationsbedarfs spezielle Koordinationsmaßnahmen entwickelt werden, die auf die Verwirklichung der Ziele der Integrierten Kommunikation, speziell die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes, ausgerichtet sind. Mit diesem Verständnis von Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation wird den Begriffsinterpretationen von Gaitanides wie auch den Vertretern einer integrativen Auffassung insoweit gefolgt, als sich organisatorische Gestaltungsmaßnahmen an den Prozessen in der integrierten Kommunikationsarbeit orientieren. Im Unterschied zu diesen Ansätzen nehmen die Prozesse allerdings keinen Einfluss auf die Aufbauorganisation in Unternehmen, sondern bilden die Grundlage für Koordinationsmaßnamen, die innerhalb der bestehenden aufbauorganisatorischen Strukturen auf die Realisierung einer Integrierten Kommunikation ausgerichtet sind. Damit ist auch das weitere Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit bereits angedeutet: So wird sich Kapitel 5 mit der Identifikation und Beschreibung der Prozesse der Integrierten Kommunikation auseinander setzen, während Kapitel 6 die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen zum Inhalt hat. Zuvor sei aber nochmals auf die Grundlagen der Prozessorganisation zurückgegriffen, um die methodische Unterstützung für dieses Vorgehen zu prüfen.

4.1.3

Methodische Grundlagen der Prozessorganisation

4.1.3.1 Prozessorientierte Organisationsgestaltung nach Gaitanides Bis heute prägend für das Vorgehen im Rahmen einer prozessorientierten Organisationsgestaltung sind die Ausführungen von Gaitanides,50 der den Begriff der Prozessorganisation im Jahr 1983 einführte und mit einem theoretischen Fundament versah.51 Ausgangspunkt seines Ansatzes bildet Kritik am Kosiolschen Organisationskonzept,52 die sich im Kern darauf bezieht, dass Kosiol zwar die Be50 51

52

Vgl. Gaitanides 1983. Erste Beiträge in der Organisationsforschung, die der Ablauforganisation die gleiche Bedeutung wie der Aufbauorganisation beimessen, lieferten Nordsieck (1934) und Henning (1934). Gaitanides führt diese Gedanken fort. Vgl. Kosiol 1962.

110

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

deutung der Abläufe für die Organisationsgestaltung betone, letztlich aber – durch die undifferenzierte Übertragung des Analyse-Synthese-Konzeptes auf die Ablauforganisation – der Aufbauorganisation eine dominierende Rolle einräume.53 Die Phasen der Arbeitsanalyse und -synthese setzen dabei nach abgeschlossener Aufgabensynthese ein, d.h. zu einem Zeitpunkt, zu dem die Aufbauorganisation bereits vorliegt. Die Prozessregelung ist der Strukturregelung insofern nachgelagert und Prozesse werden in die Aufbaustrukturen „hineinorganisiert“.54 Neben dem Problem der Reihenfolgeplanung reduziert sich die prozessorientierte Betrachtung damit auf Vorgänge, die stellenbezogen ablaufen. Dies verschließt weitestgehend eine stellenübergreifende Optimierung der Organisation nach zeitlichen, räumlichen oder personellen Kriterien.55 Funktionale und stellenübergreifende Prozessabläufe, die unabhängig vom Problem der Stellenbildung zu beobachten sind, werden darüber hinaus vernachlässigt, weil sie bei der Arbeitssynthese nach der Stellenbildung keine explizite Beachtung mehr finden. Ausgehend von dieser Kritik entwickelt Gaitanides eine prozessorientierte Organisationsgestaltung, in der die aufbauorganisatorischen Strukturen an den ablauforganisatorischen Anforderungen ausgerichtet werden.56 Im Gegensatz zum Kosiolschen Ansatz ist das Vorgehen bei Gaitanides induktiv angelegt und wird „bottom up“ konstruiert: Die Stellen- und Abteilungsbildung erfolgt nicht aufgrund der Bedingungen der organisatorischen Aufgabenerfüllung, sondern anhand des Erfüllungszusammenhangs von Aufgaben. Durch diese Vorgehensweise kann insbesondere die Integration stellenübergreifender Prozessabläufe Berücksichtigung finden. Drei Phasen der prozessorientierten Organisationsgestaltung lassen sich hierbei unterscheiden:57

53 54 55 56 57

Vgl. ausführlich zur Kritik am Organisationskonzept Kosiolscher Prägung Gaitanides 1983, S. 61f. Vgl. Krüger 1994, S. 120. Vgl. Kugeler 2000, S. 195f. Vgl. Gaitanides 1983, S. 63ff. Vgl. ausführlich Gaitanides 1983, S. 63ff. sowie auch das Vorgehen von Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 207ff.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

111

(1) Prozessanalyse: Im Rahmen der vororganisatorischen Prozessanalyse werden durch die Ausgrenzung des Bereichs der Prozessgestaltung, die Zerlegung in Teilprozesse,58 die Festlegung von deren Aufeinanderfolge sowie die Abschätzung des Zeitaufwands von Teilprozessen die strukturellen Prämissen für die Organisationsgestaltung gesetzt. (2) Verteilung von Prozessen: Während der Verteilung von Prozesselementen auf Stellen wird durch Rückgriff auf mathematische Modelle der klassischen Reihenfolgeplanung eine bestimmte Stellenzahl festgelegt, die innerhalb eines gegebenen Zeitraums die erwarteten Leistungsanforderungen zu bewältigen vermag. (3) Koordination von Prozessen: Die inter- und intraprozessuale Koordination setzt sich mit dem „Wie“ der Zusammenarbeit der Stelleninhaber auseinander und definiert Instrumente zur Koordination stellenbezogener Prozesselemente sowie stellenübergreifender Prozesse. Gemäß der oben festgelegten Inhalte einer prozessorientierten Betrachtungsweise für die Integrierte Kommunikation ist der Ansatz von Gaitanides in Bezug auf zwei Aspekte von Interesse: Zum einen kann er Anhaltspunkte liefern, um die zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit zu identifizieren, voneinander abzugrenzen und näher zu beschreiben (Phase 1). Zum anderen setzt er sich mit der Prozesskoordination auseinander (Phase 3), der angesichts der Koordinationsprobleme in der Integrierten Kommunikation besondere Bedeutung zukommt. Welche konkreten Möglichkeiten zu diesem Zweck bestehen und inwieweit diese auf die Integrierte Kommunikation übertragbar sind, wird in den nächsten Kapiteln eingehend zu analysieren sein. Nicht zu übernehmen ist von Gaitanides indessen das Vorgehen im Rahmen der zweiten Phase, das eine Neustrukturierung der Aufbauorganisation vorsieht, die auf Basis der Prozesse der Integrierten Kommunikation im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht vorgenommen wird. Problematisch erweist sich am Konzept von Gaitanides allerdings die durchgehend sehr analytische Vorgehensweise. Deutlich wird hier, dass der Ansatz vornehmlich für (produktionswirtschaftliche) Prozesse entwickelt wurde, die durch

58

Der zentrale Unterschied zwischen der aufbauorganisatorischen Aufgabenanalyse und der hier vorgenommenen Prozessanalyse ist darin zu sehen, dass die Prozessanalyse Teilaufgaben, die einen engen logischen Zusammenhang aufweisen, gar nicht erst zerlegt, vgl. Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 219. Damit wird quasi eine Vorstrukturierung vorgenommen, die in den folgenden Phasen die Bewältigung von Verteilungs- und Koordinationsproblemen erleichtert, vgl. Gaitanides 1983, S. 77.

112

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eine starke Strukturiertheit gekennzeichnet sind.59 Speziell für Prozesse im Rahmen der Kommunikationspolitik, die sich in besonderem Maße durch kreative Denkprozesse und Lösungswege auszeichnen, ist von einer solch ausgeprägten Struktur jedoch nicht auszugehen. Vielmehr wird es sich um „semi-strukturierte“ Abläufe handeln,60 die nur begrenzt planbar sind und deren Lösungsweg nicht vollständig geregelt ist. So ist beispielsweise nicht exakt vorhersehbar, welche Auswirkungen die Umpositionierung einer Marke für die Gestaltung der Kommunikation hat. Ebenfalls ist davon auszugehen, dass die an den Abläufen der Integrierten Kommunikation beteiligten Personen (unter anderem abhängig von der Bedeutung, die einzelne Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Kampagne erhalten) wechseln und der für die Aufgabendurchführung notwendige Informationsbedarf nicht immer von Beginn an eindeutig ist, da z.B. Veränderungen im Kommunikationsmix Informationen über den Einsatz neuer Kommunikationsinstrumente oder -mittel verlangen.

4.1.3.2 Phasenmodelle zur Einführung der Prozessorganisation Neben dem sehr analytischen Ansatz von Gaitanides wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl weiterer – zumeist beratungsorientierter – Konzepte zur Prozessorganisation entwickelt, sodass es angemessen erscheint, auch diese grundsätzlich auf ihren Nutzen für die vorliegende Arbeit zu prüfen. Die Konzepte orientieren sich in der Regel an einem phasenorientierten Vorgehen,61 wobei sich in den meisten Ansätzen drei Phasen wiederfinden: (1) Prozessidentifikation: In der ersten Phase geht um die Identifikation, Auswahl und Gewichtung der Prozesse, die im weiteren Vorgehen den Gegenstand der Prozessorganisation bilden. Insbesondere sind in dieser Phase die Kern- und Supportprozesse zu spezifizieren.

59

60 61

Ausdruck findet das analytische Vorgehen bei Gaitanides z.B. in der Festlegung der Aufeinanderfolge von Prozessen sowie dem Einsatz mathematischer und stochastischer Methoden der Reihenfolgeplanung zur Prozessverteilung. Die Nichtanwendbarkeit des Konzeptes von Gaitanides auf „Nicht-Produktionsprozesse“ kritisiert auch Saatkamp 2002, S. 59f. Zu Charakteristik semi-strukturierter Aufgaben vgl. Welker 1998, S. 78. Vgl. z.B. die Ansätze von Kaplan/Murdoch 1991, S. 35ff.; Davenport 1993, S. 25ff.; Hammer/Champy 1993, S. 117ff.; Fries 1994, S. 47ff.; Girth 1994, S. 141ff.; Scholz/Vrohlings 1994a, S. 115ff.; Chrobok/Tiemeyer 1996, S. 165ff.; Crux/ Schwilling 1996, S. 205ff.; Gerpott/Wittkemper 1996, S. 146ff.; Hauser 1996, S. 30ff.; Töpfer 1996, S. 221ff.; Zeller 1996, S. 114ff.; Corsten 1997, S. 22ff.; Helbig 2003, S. 43ff.; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 7ff.

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113

(2) Prozessdesign: Das Prozessdesign bildet häufig den Schwerpunkt der beratungsorientierten Ansätze zur Prozessorganisation. Hier werden Gestaltungsempfehlungen für die zentralen Unternehmensprozesse gegeben, um deren Optimierung nach Kosten-, Zeit- und Qualitätskriterien zu ermöglichen.62 (3) Prozessimplementierung: Die dritte Phase widmet sich der Einführung der neu gestalteten Prozesse im Unternehmen.63 Unter anderem sind Mitarbeiter den neuen organisatorischen Einheiten zuzuordnen und die technische Realisierung der Prozessorganisation ist sicherzustellen. Diese grundlegenden Phasen werden in vielen Konzepten in unterschiedlicher Weise modifiziert und um weitere Phasen ergänzt. Von wenigen Ausnahmen abgesehen,64 bieten die einzelnen Ansätze aber keine tief greifenden Neuerungen und sind zudem auch methodisch wenig fundiert. Ob tatsächlich von einer „Methodik“ der Prozessorganisation gesprochen werden kann, scheint unter diesen Umständen grundsätzlich fragwürdig. Nicht selten wird das Vorgehen anhand erfolgreicher Unternehmensbeispiele erläutert, um aus diesen Methoden und Instrumente für die Prozessorganisation zu generalisieren. Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation liegt die Bedeutung der phasenorientierten Prozessansätze in erster Linie in der Phase der Prozessidentifikation. Wie auch bei dem Konzept von Gaitanides lassen sich hier Ansatzpunkte für die Identifikation, Abgrenzung und Beschreibung der Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit erwarten, wobei insbesondere die Unterscheidung zwischen Kern- und Supportprozessen von Interesse ist. Die Phasen 2 und 3 bieten hingegen keine Ansatzpunkte für die vorliegende Problemstellung, da sich sowohl eine Neugestaltung der Prozesse der Integrierten Kommunikation als auch die Einführung einer Prozessorganisation in Unternehmen außerhalb des Forschungsbereichs dieser Arbeit befindet.

62

63 64

Die Gestaltungsvorschläge zur Prozessoptimierung beziehen sich häufig auf eine Veränderung der Prozessreihenfolge, das Hinzufügen neuer Prozesse und die Elimination nicht-wertschöpfender Prozesse sowie die Prozessverschmelzung, -automatisierung, -beschleunigung und -parallelisierung, vgl. z.B. Lohoff/Lohoff 1993, S. 251. Vgl. ausführlich Hansmann/Laske/Luxem 2002, S. 265ff. Vgl. z.B. die systematische und theoretisch weitgehend fundierte Vorgehensweise zur Einführung einer Prozessorganisation in Unternehmen von Kugeler 2000, S. 187ff. Für eine ausführliche Darstellung der einzelnen Phasen vgl. die Beiträge im Sammelband Becker/Kugeler/Rosemann 2002.

114

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

4.2

Eignung der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation

Die vorangehenden Ausführungen haben die konzeptionellen und methodischen Grundlagen der Prozessorganisation aufgezeigt und bereits auf die Bedeutung einer prozessorientierten Betrachtung der Integrierten Kommunikation hingewiesen. Eine nähere Diskussion der Eignung einer solchen Vorgehensweise ist bisher aber nicht erfolgt. Da gemäß des Forschungsstandes zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation65 die Prozessorientierung in diesem Zusammenhang bislang nicht thematisiert wurde,66 scheint ihre Würdigung vor dem Hintergrund der Integrierten Kommunikation angebracht.

4.2.1

„Klassische“ Einsatzbereiche der Prozessorganisation

Die bisherigen Ausführungen zur Prozessorganisation weisen darauf hin, dass sich eine prozessorientierte Betrachtung für Abläufe besonders gut eignet, die stark repetitiv sind und sich durch eine geringe Aufgabenvariabilität sowie eine hohe Planbarkeit und Strukturierbarkeit auszeichnen.67 Auch eine prozessorientierte Organisation von Prozessen höherer Komplexität wird für möglich und sinnvoll gehalten,68 ist jedoch mit größeren Herausforderungen verbunden.69 Vor diesem Hintergrund bezieht sich ein Großteil der Beiträge zur Prozessorganisation auf die Betrachtung von Prozessen im Bereich der Fertigungswirtschaft, speziell der Materialwirtschaft, Produktionsplanung und Logistik70 sowie inzwi-

65 66

67 68 69

70

Vgl. Kapitel 1. Eine Ausnahme bildet der in Kapitel 1 erwähnte Ansatz von Gronstedt (1996a, 2000), der aber weniger die Prozess-, sondern vielmehr die TQM-Orientierung von Unternehmen zum Ausgangspunkt hat. Vgl. Welker 1998, S. 76; Schober 2002, S. 19ff. Vgl. Corsten 1996, S. 1090; Nippa 1996, S. 53f. Vgl. hierzu die Einteilung von Prozessen in Routinefälle, mittelschwere Fälle und komplexe Fälle bei Hammer/Champy 1993, S. 55f. und darauf aufbauend Osterloh/Frost 2003, S. 52. Ähnlich auch die Einschätzung von Welker (1998, S. 78), der einen Ansatz für eine prozessorientierte Büroorganisation entwirft und auf die spezielle Problematik bei semi-strukturierten Aufgaben verweist. Für die übergreifende Optimierung der logistischen Kette hat sich seit Mitte der 1990er Jahre der Begriff Supply Chain Management durchgesetzt, vgl. z.B. Thaler 2001, S. 25; Nicolai 2002, S. 1ff.; Werner 2002, S. 4f.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

115

schen auch auf Verwaltungs-71 und Vertriebsabläufe72. Darüber hinaus wird vermehrt die Vorteilhaftigkeit einer prozessorientierten Organisation des Marketing diskutiert und eine prozessorientierte Vorgehensweise auf ausgewählte Marketingbereiche – vor allem die Produktentwicklung, das vertikale Marketing73 sowie in jüngerer Zeit das Customer Relationship Management74 – angewendet. Ganzheitliche Ansätze einer prozessorientierten Betrachtung des Marketing, die nicht auf ausgewählte Bereiche fokussieren, liegen indessen nur vereinzelt vor.75 Ebenso wurde eine prozessorientierte Betrachtung der Kommunikation bisher weitgehend vernachlässigt. Davenport weist zwar darauf hin, dass die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen zu den zentralen Managementprozessen zählt und einer prozessorientierten Betrachtung bedarf, es folgen jedoch keine näheren Ausführungen zu dieser Thematik.76 Einen als Marktkommunikation bezeichneten Prozess beschreiben zudem Sommerlatte/Wedekind;77 bei einer genaueren Betrachtung beziehen sie sich jedoch nicht auf den Kommunikationssondern den Marketingprozess. Vielversprechender erscheint demgegenüber die Arbeit von Saatkamp, der im Rahmen eines Marketingprozessmodells unter anderem den Kernprozess „Leistung kommunizieren“ analysiert und in vier Teilprozesse gliedert (vgl. Schaubild 4-2).78 Die Bezeichnung der Teilprozesse sowie die Beschreibung des Prozessinputs und -outputs weisen jedoch darauf hin, dass sich die Ausführungen vornehmlich auf Kommunikationsmaßnahmen zur Absatzförderung von Produkten konzentrieren, eine umfassende Betrachtung des Kommunikationsmix findet nicht statt. 71 72 73

74 75 76 77 78

Vgl. Striening 1988, S. 57ff.; Lohoff/Lohoff 1993, S. 248ff. Vgl. z.B. Ahlert/Borchert 2000, S. 23ff. Vgl. Sutrich 1994, S. 118ff.; Lynch 1995, S. 103ff.; Busch/Dögl/Unger 2001, S. 173ff.; Schultz 2003b, S. 9; Köhler 2003, S. 122ff.; Schultz 2005, S. 8. Die empirischen Ergebnisse zur Durchsetzung einer prozessorientierten Organisation des Marketing sind jedoch widersprüchlich. Während Homburg/Gruner/Hocke (1997, S. 102) zu dem Ergebnis kommen, dass 30 Prozent der von ihnen befragten Unternehmen einen Prozessansatz im Marketing bereits verwirklicht haben, weist die Untersuchung von Workman/Homburg/Gruner (1998, S. 36) darauf hin, dass keines der Unternehmen ihrer Studie bisher von der funktionalen Organisation des Marketing abgewichen ist. Da keine Auskünfte über das Prozessverständnis in einzelnen Unternehmen vorliegen, ist eine Gegenüberstellung dieser Ergebnisse jedoch problematisch. Vgl. z.B. Knackstedt/Dahlke 2004, S. 47ff. Vgl. hierzu die Beiträge von Srivastava/Shervani/Fahey 1999; Saatkamp 2002. Vgl. Davenport 1993, S. 294. Vgl. Sommerlatte/Wedekind 1991, S. 29f. Vgl. Saatkamp 2002, S. 92ff.

116

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

Leistung kommunizieren

Übersetzung (funktionaler) Kundennutzen und (technische) Wettbewerbsvorteile in Nutzenversprechen

Erarbeitung Kommunikationsstrategie (Produktpositionierung, Zielkundensegmente)

Input • Value Proposition • Marktdaten/Testergebnisse • Strategische Umsatzziele

Festlegung Kommunikationsmix (Unternehmens-/Produktkommunikation) mit Zielen und Budgets

Umsetzung und Steuerung des Mitteleinsatzes gemäß Zielsetzungen

Output • Kundenkontakte/-wünsche/ -anfragen zur Angebotserstellung • Marktdurchdringung/-anteil • Image

Schaubild 4-2: Prozess „Leistung kommunizieren“ als Teil eines Marketingprozessmodells (Saatkamp 2002, S. 94) Eine gesamthafte Betrachtung der Kommunikation nimmt indessen Gronstedt vor, der sich explizit auf Integrierte Kommunikation bezieht und für deren Umsetzung ein prozessorientiertes Vorgehen propagiert.79 Jedoch konzentriert sich der Wissenschaftler auf die Diskussion unterschiedlicher Maßnahmen, die zur Integration von Abläufen im Rahmen der Kommunikationsarbeit geeignet erscheinen (z.B. Teamarbeit, Job-Rotation). Eine inhaltliche Konkretisierung einzelner Prozesse nimmt er aber nicht vor, sodass auch seine Ausführungen nur wenig Anhaltspunkte für eine Prozessorganisation der Integrierten Kommunikation bieten. Das Forschungsdefizit hinsichtlich einer prozessorientierten Betrachtung der (Integrierten) Kommunikation gibt Anlass zur Verwunderung, zumal die Wichtigkeit einer solchen immer häufiger geäußert wird: „As organisations re-engineer working arrangements and formal structure around business processes, so they should re-engineer their communications management into a truly corporate

79

Vgl. Gronstedt 1996a, S. 31ff., 2000, S. 117ff. sowie hierzu ebenfalls die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2. In diesem Zusammenhang betont Gronstedt auch die Bedeutung der Prozessidentifikation und -dokumentation für eine erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit, wobei Techniken des Total Quality Managements (z.B. Flow Charts und PERT-Diagramme), ebenfalls in der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommen könnten. Wie dies konkret umzusetzen ist, wird jedoch nicht erörtert.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

117

(sub-)system for managing.”80 Schultz/Kitchen81 gehen sogar so weit, dass der Corporate Communication Manager des 21. Jahrhunderts nicht mehr nur als Kommunikator, sondern immer stärker als Prozessmanager agieren werde, dem das Management der Kommunikationsprozesse obliegt. Ebenfalls wird in einer aktuellen Unternehmensbefragung auf die Wichtigkeit der internen Prozessoptimierung als Voraussetzung für eine Abstimmung von Kommunikationsinstrumenten hingewiesen.82 Die Bedeutung einer prozessorientierten Betrachtung der Integrierten Kommunikation erscheint somit von vielen Seiten erkannt, eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik ist bis zum heutigen Zeitpunkt aber ausgeblieben. Vor diesem Hintergrund erscheint es angebracht, unabhängig von konkreten Ausgestaltungsmöglichkeiten, zunächst der Frage nachzugehen, inwieweit sich die Eignung einer Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation wissenschaftlich stützen lässt.

4.2.2

Bewertung der Prozessorganisation anhand der organisatorischen Effizienzkriterien der Integrierten Kommunikation

Zur Bewertung organisatorischer Maßnahmen wurden in Kapitel 2 organisatorische Effizienzkriterien abgeleitet, deren Realisierung für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Somit liegt es nahe, auch eine Gesamtwürdigung der Prozessorganisation im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation anhand dieser Kriterien vorzunehmen.

4.2.2.1 Realisierung von Delegationseffizienz Im Rahmen der Integrierten Kommunikation drückt sich Delegationseffizienz darin aus, dass die operative Umsetzung der Integrierten Kommunikation konsistent aus der Strategie der Integrierten Kommunikation abgeleitet und dabei das Informations- und Problemlösungspotenzial der betroffenen Organisationseinheiten möglichst gut genutzt wird. In prozessorientierten Organisationsformen, die neben der Realisierung von Prozesseffizienz die Delegationseffizienz in den Mit-

80

81 82

Varey/White 2000, S. 5f. Die Notwendigkeit einer stärkeren Prozessorientierung in der Integrierten Kommunikation betonen zudem Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 40, 2000, S. 117; Zerfaß 2004, S. 412; Bruhn 2006a, S. 236. Vgl. Schultz/Kitchen 2004, S. 360. Vgl. Dr. Michael Taeger & Partner 2004, S. 10.

118

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

telpunkt stellen,83 findet insbesondere der zweit genannte Aspekt Unterstützung, da Entscheidungen so weit wie möglich auf untergeordnete Einheiten delegiert werden.84 Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation ist ein solches Vorgehen jedoch nicht uneingeschränkt zu übernehmen, da ein konsistentes Einfügen einzelner Kommunikationsmaßnahmen in die Gesamtkommunikation nicht durch den Alleingang einzelner Abteilungen erreicht werden kann. Vielmehr ist ein regelmäßiger Austausch zwischen über- und untergeordneten Organisationsbereichen erforderlich.

4.2.2.2 Realisierung von Prozesseffizienz Die Verwirklichung von Prozesseffizienz zielt in der Integrierten Kommunikation darauf ab, abteilungsübergreifend sämtliche Prozesse der Kommunikationsarbeit auf die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes auszurichten und die einzelnen Arbeitsabläufe kosten- und zeitbezogen zu optimieren. Insbesondere hinsichtlich des Zusammenwirkens mehrerer Kommunikationsabteilungen sind traditionelle Organisationsformen aufgrund horizontaler Abstimmungsprobleme jedoch oftmals mit Effizienzverlusten verbunden.85 Eine prozessorientierte Organisation bietet die Möglichkeit, dieses Problem zu entschärfen, indem sie bewusst auf die Minimierung aufbauorganisatorischer Schnittstellen ausgerichtet ist und die ganzheitliche Vorgangsbearbeitung zum Ziel hat.86 Die Realisierung der Prozesseffizienz steht hierbei im Mittelpunkt.87 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass in prozessorientierten Organisationsformen die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer „eigenen“ Kommunikationsdisziplin weniger stark ausgeprägt ist als in einer funktionalen Struktur88 und dies das Aufkommen integrationshemmender Bereichsegoismen unterbindet. Identifizieren sich die Mitarbeiter darüber hinaus mit einem bestimmten (instrumenteübergreifenden) Kommu83 84

85 86

87 88

Vgl. Theuvsen 1997, S. 76. „Radikale“ Ansätze der Prozessorganisation wie das Business Process Reengineering negieren gänzlich die Notwendigkeit der Einbeziehung übergeordneter Einheiten in die Entscheidungsprozesse und erklären die Nutzung der Problemnähe und des Detailwissens untergeordneter Einheiten zum Maßstab des Handelns, vgl. Hammer/Champy 1993, S. 53f.; Theuvsen 1997, S. 76. Vgl. hierzu auch die in Kapitel 1 dargestellten Barrieren einer Integrierten Kommunikation. Vgl. Osterloh/Frost 1999, S. 286; Kugeler 2000, S. 77. Vgl. auch Gaitanides (1996, Sp. 1684), der in diesem Zusammenhang den „crossfunktionalen“ Charakter der Prozessorganisation hervorhebt; ähnlich Ould 1995, S. 24. Vgl. Theuvsen 1996, S. 76; Koch/Vogel 1997, S. 67; Kugeler 2000, S. 77; Kugeler/ Vieting 2002, S. 233. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski 1997, S. 67.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

119

nikationsprozess, ist zudem zu erwarten, dass sie ihre Anstrengungen stärker auf die Optimierung der Gesamtkommunikation als die Realisierung spezifischer Bereichsziele konzentrieren.89

4.2.2.3 Realisierung von Zielgruppeneffizienz Die Realisierung von Zielgruppeneffizienz in der Integrierten Kommunikation ist auf die Nutzung von Synergien in der Kommunikation mit relevanten Zielgruppen sowie die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes bei sämtlichen Zielgruppen ausgerichtet. Erschwert wird die Verwirklichung dieses Ziels insbesondere dadurch, dass Kommunikationsaktivitäten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen entwickelt werden und infolgedessen nicht immer zielgruppengerecht abgestimmt sind.90 Die Stärke der Prozessorganisation liegt vor diesem Hintergrund speziell in der funktionsübergreifenden Betrachtung der Arbeitsabläufe in der Integrierten Kommunikation. Die Ausrichtung der Kommunikationsaufgaben erfolgt nicht länger gemäß der Kommunikationskanäle, die das Denken in zielgruppenbezogenen Prozesszusammenhängen behindern, sondern Prozesse werden anhand bestimmter Zielgruppen oder Kommunikationsobjekte definiert.91

4.2.2.4 Realisierung von Ressourceneffizienz Im Hinblick auf unterschiedliche Organisationsformen besteht grundsätzlich ein Zielkonflikt zwischen der Realisierung von Prozess- und Ressourceneffizienz, sodass nicht beide Kriterien in gleichem Ausmaß erfüllt werden können.92 Während im Rahmen einer funktionalen Organisation dieser Zielkonflikt zugunsten der Ressourceneffizienz entschieden wird, steht im Mittelpunkt einer prozessorientierten Organisationsform die Prozesseffizienz. Eine Berücksichtigung der Ressourceneffizienz als Nebenbedingung, wie es im Rahmen der Integrierten Kommunikation festgehalten wurde,93 wird damit aber nicht per se ausgeschlossen:94 So kann z.B. die Bildung abteilungsübergreifender Teams im Rahmen der 89 90 91 92 93 94

Vgl. Gronstedt 1995/1996. Vgl. Cornelissen/Lock/Gardner 2001, S. 71. Vgl. grundlegend Kugeler 2000, S. 78. Vgl. Frese 1993, S. 1007, 2000, S. 26f.; Kugeler 2000, S. 55ff.; von Werder/Grundei 2001, S. 25; ähnlich Theuvsen 1994, S. 245, 1996, S. 75. Vgl. Abschnitt 3.2.3. Diese Sichtweise entspricht allerdings einer „gemäßigten“ Form der Prozessorientierung. Radikale Ansätze fokussieren ausschließlich die Prozesseffizienz und vernachlässigen konsequent die Optimierung der Ressourcennutzung, vgl. Theuvsen 1996, S. 76.

120

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

Prozessorganisation durch den gegenseitigen Informationsaustausch auch eine verbesserte Ressourcennutzung in der Kommunikationsarbeit bewirken.95 Zudem wird auch in der Prozessorganisation die Funktionsorientierung zumeist nicht vollständig aufgehoben. Spezialisierte Funktionen bleiben insbesondere dort bestehen, wo Aufgaben ein hohes Spezialistenwissen erfordern und sich durch eine große Heterogenität, geringe Strukturiertheit, geringe Wiederholungshäufigkeit und eine relativ geringe Kapazitätsausstattung auszeichnen.96 Solche Unternehmensbereiche werden in der Prozessorganisation häufig als „funktionale Schulen“,97 Kompetenz-98 oder Qualifizierungszentren99 bezeichnet, die von mehreren Prozessen in Anspruch genommen werden und spezifische Fachkenntnisse anbieten.

4.3

Konsequenzen der bisherigen Überlegungen für die organisatorische Gestaltung der Integrierten Kommunikation

4.3.1

Zielsetzungen eines prozessorientierten Organisationsmodells für die Integrierte Kommunikation

Die Würdigung der Prozessorganisation in Anbetracht der organisatorischen Effizienzkriterien der Integrierten Kommunikation unterstreicht die grundsätzliche Eignung einer prozessorientierten Betrachtungsweise zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation. Aus den bisherigen Ausführungen geht aber ebenfalls hervor, dass das Vorgehen der „klassischen“ Prozessorganisation nicht ohne weiteres auf die Integrierte Kommunikation zu übertragen ist. Insbesondere wurde darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit auf Basis der Prozesse der Integrierten Kommunikation keine Neugestaltung der Aufbauorganisation vorgenommen wird und dass einer analytischen Vorgehensweise zur Prozessidentifikation in der Integrierten Kommunikation Grenzen gesetzt sind. In den folgenden Kapiteln wird es somit darum gehen, die Ansätze der Prozessorganisation entsprechend zu modifizieren und ein spezielles

95 96 97 98 99

Vgl. grundlegend Koch/Vogel 1997, S. 68. Vgl. Schmelzer/Sesselmann 2002, S. 108. Vgl. Osterloh/Frost 2003, S. 98. Vgl. Schmelzer/Sesselmann 2002, S. 108 Vgl. Hammer 1996, S. 126, der den Begriff „Centers of Excellence“ gebraucht.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

121

Vorgehen für die Problemstellung der Integrierten Kommunikation zu entwickeln. Dieses Vorgehen hat sich vor dem Hintergrund der organisatorischen Problemstellung der Integrierten Kommunikation an einer zweifachen Zielsetzung zu orientieren: Erstens wird angestrebt, Transparenz über die im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit bedeutsamen (vertikalen und horizontalen) Prozesse und deren Zusammenhänge zu erzeugen, um unabhängig von einem spezifischen Unternehmenstyp den Koordinationsbedarf in der integrierten Kommunikationsarbeit zu identifizieren. Zweitens wird es darum gehen, auf Basis des identifizierten Koordinationsbedarfs spezielle Koordinationsmaßnahmen differenziert nach Unternehmenstypen zu entwickeln, um die organisatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation zu schaffen.100 Im Ergebnis wird ein prozessorientiertes Organisationsmodell angestrebt, dessen Güte daran zu beurteilen ist, inwieweit es unter Berücksichtigung der Effizienzkriterien zur Lösung der vertikalen und horizontalen Koordinationsproblematik in der Integrierten Kommunikation und somit zur Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes beitragen kann. Der Begriff des Organisationsmodells sei in dieser Arbeit aber nicht streng im Sinne des konstruktions- oder abbildungsorientierten Modellbegriffs verstanden.101 Vielmehr bezieht er sich auf das Vorgehen und die Summe von Maßnahmen, die zur organisatorischen Gestaltung der Integrierten Kommunikation entwickelt werden.

4.3.2

Anforderungen an ein prozessorientiertes Organisationsmodell für die Integrierte Kommunikation

Bevor in den folgenden Kapiteln das bisher kurz skizzierte Vorgehen weiter ausgeführt und umgesetzt wird, sind zunächst einige grundsätzliche Anforderungen an diese Vorgehensweise bzw. das Organisationsmodell zu spezifizieren. Zu unterscheiden sind formale und inhaltliche Anforderungen, die sich aus den übergeordneten Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation ableiten lassen.

100 Die beiden Zielsetzungen des Organisationsmodells der Integrierten Kommunikation

lassen sich grundsätzlich der Erkenntnisaufgabe (erste Zielsetzung) und Gestaltungsaufgabe (zweite Zielsetzung) eines Modells zuordnen, vgl. ähnlich Kugeler/ Schultz 2001, S. 476. 101 Vgl. für eine Gegenüberstellung beider Modellbegriffe z.B. Schütte 1998, S. 49ff. sowie die dort angegebene weiterführende Literatur.

122

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

Folgende formale Anforderungen sind an ein prozessorientiertes Organisationsmodell für die Integrierte Kommunikation zu stellen: „

Das Organisationsmodell hat sämtliche vertikalen und horizontalen Prozesse, die für die Integrierte Kommunikation von Bedeutung sind, abzubilden und überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen.

„

Zur Förderung des Einsatzes in der Unternehmenspraxis sind die Prozesse im Rahmen des Modells möglichst konkret und eindeutig zu beschreiben.

„

Das Organisationsmodell hat dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit zu genügen, d.h. die Kosten der organisatorischen Maßnahmen (Koordinationskosten) haben in einem ausgewogenen Verhältnis zu den erwarteten Verbesserungen (Reduzierung von Autonomiekosten) zu stehen.102

Drüber hinaus sind die folgenden inhaltlichen Anforderungen bei der Modellentwicklung zu berücksichtigen: „

Die Strategie der Integrierten Kommunikation ist als zentrales Element in das Organisationsmodell zu integrieren, um die Koordinationsproblematik zu spezifizieren.

„

Das Organisationsmodell ist darauf auszurichten, die inhaltliche, formale und zeitliche Integration der Kommunikation sicherzustellen.

„

Die vertikale und horizontale Koordinationsproblematik ist explizit im Rahmen des Organisationsmodells zu berücksichtigen.

„

Sämtliche Maßnahmen, die im Rahmen des Organisationsmodells entwickelt werden, sind im Hinblick auf die Erfüllung der für die Integrierte Kommunikation bedeutenden Effizienzkriterien zu beurteilen. Das Oberziel der Herstellung eines einheitlichen Erscheinungsbildes ist dabei stets zu berücksichtigen.

Neben den formalen und inhaltlichen Anforderungen ist die Frage von Bedeutung, inwiefern sich die Organisation der Integrierten Kommunikation generell mit Hilfe eines prozessorientierten Organisationsmodells abbilden lässt. Die Betrachtung der Integrierten Kommunikation im situativen Kontext hat verdeutlicht, dass das Organisationsproblem in Abhängigkeit der existierenden Organisationsform eines Unternehmens und damit auch in Abhängigkeit spezifischer Kontextfaktoren variiert, d.h. sich verschärfen und entschärfen kann.103 Dies bedeutet, dass nicht ein und dasselbe Organisationsmodell den unterschiedlichen Unternehmenstypen gerecht werden kann. Um diesen Aspekt zu berücksichti102 Vgl. Abschnitt 3.2.2.1. 103 Vgl. Kapitel 2.

Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems

123

gen, wird in der vorliegenden Arbeit nach der unternehmensübergreifenden Identifikation der zentralen Prozesse der Integrierten Kommunikation der Koordinationsbedarf unternehmenstypspezifisch konkretisiert und die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen differenziert nach den drei genannten Unternehmenstypen vorgenommen.

5

Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf

Nachdem in Kapitel 4 die grundsätzlichen Möglichkeiten der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation aufgezeigt wurden, geht es in den folgenden Kapiteln um die Umsetzung eines entsprechenden Organisationsmodells. Gegenstand dieses Kapitels bilden die in diesem Zusammenhang bedeutsamen erkenntnisbezogenen Aufgaben: die Identifikation der zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit und darauf aufbauend die unternehmensunabhängige Bestimmung des Koordinationsbedarfs. Kapitel 6 wird sich darauf aufbauend mit der Gestaltungsaufgabe auseinander setzen und die Entwicklung adäquater Koordinationsmaßnahmen zum Inhalt haben. Zur Schaffung eines einheitlichen begrifflichen Verständnisses befasst sich der folgende Abschnitt zunächst mit der Entwicklung einer Prozessterminologie für die Integrierte Kommunikation. Hierzu werden die konstitutiven Merkmale eines Prozesses beleuchtet und deren Übertragung auf die Integrierte Kommunikation geprüft. Im Anschluss werden unterschiedliche Prozessarten, die in Unternehmen zur Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms ablaufen, systematisiert und solche Prozesse hervorgehoben, die vor dem Hintergrund der vorliegenden Problemstellung von besonderer Bedeutung sind. Nach diesen grundlegenden Erläuterungen befasst sich Abschnitt 5.2 mit den Identifikation und Beschreibung der Prozesse einer integrierten Kommunikationsarbeit, wobei den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Prozessen besondere Aufmerksamkeit zukommt. Diese Beziehungen bilden die Grundlage zur Analyse des intraprozessualen Koordinationsbedarfs, dessen Erfüllung für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Transparent wird der Koordinationsbedarf durch die Entwicklung eines so genannten Ordnungsrahmens, der den Koordinationsbedarf zwischen unterschiedlichen Prozessarten sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation, auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen als auch zwischen diesen Ebenen präzisiert.

5.1

Entwicklung einer Prozessterminologie für die Integrierte Kommunikation

Den zentralen Gegenstand der Prozessorganisation bilden die für den betrachteten Organisationsbereich relevanten Prozesse. Diese Prozesse mögen in Form

Prozesse der Integrierten Kommunikation

125

von Aktivitäten und Arbeitsabläufen in Unternehmen bereits implizit oder explizit vorliegen, zum Teil entstehen sie durch die Prozessidentifikation aber auch erst.1 Dies verlangt eine genaue Vorstellung, durch welche Merkmale sich ein Prozess im Rahmen der Integrierten Kommunikation auszeichnet.2 Darüber hinaus ist von Interesse, welche Prozessarten für ein prozessorientiertes Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation von Bedeutung sind.

5.1.1 Konstitutive Merkmale von Prozessen in der Integrierten Kommunikation In Kapitel 4 wurden die konstitutiven Merkmale eines Prozesses erläutert. Über diese herrscht in der Literatur weitgehend Einigkeit, wobei sich die Mehrzahl der Beiträge allerdings auf klar strukturierte Prozesse konzentriert. Somit ist zunächst zu prüfen, inwieweit die Merkmale auf den Bereich der Integrierten Kommunikation übertragbar bzw. in welcher Hinsicht sie zu modifizieren sind. Im Folgenden werden hierzu die in Kapitel 4 aufgeführten konstitutiven Prozessmerkmale für die Integrierte Kommunikation diskutiert. Die wesentlichen Ergebnisse dieser Ausführungen sind in Schaubild 5-1 zusammengefasst. Konstitutives Prozessmerkmal

Bedeutung für die Integrierte Kommunikation

Erzeugung einer speziellen Leistung für einen internen oder externen Kunden

Erzeugung von Leistungen für interne (Kommunikations-) Abteilung oder interne/externe Kommunikationszielgruppen.

Klar bestimmbare Inputs und Outputs, die durch einen Transformationsprozess verbunden sind

Von besonderer Bedeutung sind immaterielle Input- bzw. Outputobjekte.

Definierter Anfangs- und Endzeitpunkt

Möglicherweise problematisch, da Anfangs- und Endzeitpunkt bei immateriellen Prozessleistungen nicht immer eindeutig zu bestimmen sind.

Funktionsübergreifender Charakter

Sowohl vertikal als auch horizontal angeordnete Organisationseinheiten sind an der Prozessdurchführung beteiligt.

Anordnung in einer bestimmten Reihenfolge

Problematisch für solche Prozesse, die durch ein hohes Ausmaß an Kreativität gekennzeichnet sind.

Schaubild 5-1: Konstitutive Merkmale von Prozessen in der Integrierten Kommunikation

1 2

Vgl. Becker/Meise 2002, S. 120. Vgl. grundlegend Meise 2001, S. 84f.

126

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Im Mittelpunkt der Prozessdefinition steht die Erzeugung einer speziellen Leistung für einen externen oder internen Kunden, d.h. in der integrierten Kommunikationsarbeit für die (internen oder externen) Kommunikationszielgruppen oder für eine interne (Kommunikations-)Abteilung.3 Sämtliche Aktivitäten sind demnach daraufhin zu analysieren, inwieweit sie zur Erstellung der angestrebten Prozessleistung beitragen. Deutlich wird diese im Output eines Prozesses (z.B. ein TV-Spot), wobei sich bei Zurückverfolgung von dessen Erstellung jene Aktivitäten identifizieren lassen, die dem Prozess angehören.4 Sie sind über einen Transformationsprozess, in dessen Verlauf ein bestimmter Input (z.B. Informationen über eine angestrebte Positionierung) in den Output umgewandelt wird, verbunden.5 Welche Input- und Outputobjekte zu berücksichtigen sind bzw. welche Art von Leistung erzeugt wird, bestimmt sich durch den Prozessgegenstand, d.h. den zentralen Inhalt eines Prozesses. Speziell für die Integrierte Kommunikation ist hierbei zu berücksichtigen, dass In- und Outputobjekte nicht immer in materieller Form vorzuliegen haben: Neben tangiblen Gegenständen (z.B. Produktionsmaterial für Kommunikationsmittel) werden in Prozessen häufig auch intangible Güter (z.B. Kommunikationsbedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe, Informationen über den Kommunikationseinsatz der Konkurrenz) transformiert. Ebenfalls konkretisiert sich das Prozessergebnis oftmals nicht in materieller Form, sondern beispielsweise in einer Entscheidung (z.B. hinsichtlich der Gewichtung von Kommunikationsinstrumenten) oder der Realisierung eines bestimmten Zustandes (z.B. ein einheitliches Erscheinungsbild).6 Als weiteres Merkmal eines Prozesses wird ein definierter Anfangs- und Endzeitpunkt hervorgehoben.7 Da sich der Endzeitpunkt unmittelbar aus der Fertigstellung der Prozessleistung ergibt, ist dieser in Prozessen, deren Ergebnis in materieller Form vorliegt (z.B. ein Mediaplan oder ein TV-Spot) relativ einfach zu spezifizieren. Werden mit einem Prozess immaterielle Ergebnisse bzw. Zustände angestrebt, beispielsweise der Aufbau eines einheitlichen Erscheinungsbildes, ist

3

4 5

6 7

Denkbar ist ebenfalls, dass eine unternehmensinterne Abteilung eine Leistung erstellt (z.B. Agenturbriefing), die durch eine externe Kommunikationsagentur weiterverarbeitet wird. Da die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht betrachtet wird, sei diese Möglichkeit hier ausgeblendet. Vgl. Becker/Meise 2001, S. 121. Vgl. Davenport 1993, S. 5; Hammer/Champy 1993, S. 35; Armistead/Rowland 1995, S. 36; Bea/Schnaitmann 1995, S. 278f.; Osterloh/Frost 1999, S. 282; SchulteZurhausen 2002, S. 49; Horváth 2003, S. 107. Vgl. grundlegend Ould 1995, S. 40; Hauser 1996, S. 15. Vgl. Davenport 1993, S. 5; Meise 2001, S. 87.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

127

die Definition des Prozessendes hingegen weniger eindeutig.8 Hier ist zudem zu berücksichtigen, dass sich nicht jeder Prozess durch einen definierten Endzeitpunkt auszeichnet. Beispielsweise kann der Aufbau eines einheitlichen Erscheinungsbildes nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt als „abgeschlossen“ bezeichnet werden. Zwar lassen sich Kriterien zur Beurteilung des Niveaus der Einheit in der Kommunikation definieren,9 die Prozesse zur Pflege eines einheitlichen Erscheinungsbildes sind aber in der Regel nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt für beendet zu erklären.10 Im Unterschied dazu ist der Anfangszeitpunkt eines Prozesses in der Integrierten Kommunikation einfacher zu bestimmen. Grundsätzlich sind hierzu solche Ereignisse zu identifizieren, die den Anstoß zu einer bestimmten Abfolge von Tätigkeiten markieren.11 Dies kann entweder bei Vorliegen eines bestimmten Prozessinputs der Fall sein oder durch das Erreichen eines Zeitpunktes, der automatisch einen Prozess auslöst, z.B. die Planung des Kommunikationsbudgets zum Jahresende.12 Ebenfalls kennzeichnend für einen Prozess ist dessen funktionsübergreifender Charakter.13 Dies bedeutet, dass eine Aktivität im Rahmen der Kommunikationsarbeit als Prozess zu bezeichnen ist, wenn mehrere Organisationseinheiten an ihrer Durchführung beteiligt sind. Während sich dieses Merkmal in der Prozessliteratur allerdings regelmäßig auf die Zusammenarbeit von Abteilungen auf horizontaler Ebene bezieht, sind bei den Prozessen in der Integrierten Kommunikation sowohl horizontal als auch vertikal angeordnete Organisationseinheiten zu berücksichtigen.14

8

9 10 11 12 13 14

So argumentiert auch Gaitanides (1983, S. 65), dass sich bei immateriellen Prozessen Prozessbeginn und -ende weniger durch In- und Outputobjekte bestimmen lassen, sondern vielmehr anhand des Problembezugs des jeweiligen Prozesses. Vgl. hierzu Bruhn 2006a, S. 322. Vgl. ähnlich Duncan 2005, S. 170. Vgl. Schulte-Zurhausen 2002, S. 50. Vgl. grundlegend Ould 1995, S. 25. Vgl. Davenport/Short 1990, S. 125; Kaplan/Murdoch 1991, S. 28; Chrobok 1996, S. 190; Gaitanides 1996, Sp. 1683. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3. In Kapitel 4 wurde zudem darauf verwiesen, dass Prozesse nicht nur unternehmensintern verlaufen können, sondern gleichfalls über Unternehmensgrenzen hinweg. Auch dieses Merkmal lässt sich auf die Integrierte Kommunikation übertragen, da in der Regel externe Agenturen und Medienunternehmen in die Arbeitsabläufe der Integrierten Kommunikation eingebunden sind. Wie weiter unten noch verdeutlicht wird, beschränkt sich die Prozessbetrachtung in der vorliegenden Arbeit aber auf unternehmensinterne Prozesse.

128

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Ein weiteres konstitutives Prozessmerkmal betrifft schließlich die Prozessstruktur, für die festgehalten ist, dass die Aktivitäten innerhalb eines Prozesse in einer bestimmten Reihenfolge angeordnet sind.15 Damit verknüpft sich die Anforderung, die Aktivitäten im Rahmen der Kommunikationsarbeit in eine zeitliche Ordnung zu bringen. Dies widerspricht augenscheinlich der häufig vertretenen Auffassung, das hohe Ausmaß an Kreativität in der Kommunikationsarbeit erlaube nicht die Dokumentation und Standardisierung von Prozessen.16 Wie in den folgenden Abschnitten zu sehen sein wird, lassen sich aber auch in der Integrierten Kommunikation Arbeitsabläufe identifizieren und strukturieren, die wiederkehrend in gleicher oder ähnlicher Weise zum Einsatz kommen und die Festlegung einer (idealtypischen) zeitlichen Abfolge erlauben.17 Zusammenfassend betracht, wird deutlich, dass die konstitutiven Prozessmerkmale, wie sie in erster Linie für stark strukturierte Prozesse entwickelt wurden, unter Vornahme einiger kommunikationsbedingter Modifikationen durchaus auf die integrierte Kommunikationsarbeit übertragbar sind. Somit können sie auch in Abschnitt 5.2 zur Beschreibung der zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit herangezogen werden.

5.1.2 Betrachtete Prozessarten im Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation Es bedarf keiner speziellen Erklärung, dass in Unternehmen eine Vielzahl von Prozessen ablaufen, die auf verschiedene Art und Weise zur Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms beitragen. Die Abbildung sämtlicher dieser Prozesse würde allerdings zu einer kaum überschaubaren Komplexität führen, sodass es zunächst einer grundsätzlichen Überlegung bedarf, welche Prozessarten für das Organisationsmodell zu erheben und abzubilden sind. Schaubild 5-2 systematisiert zu diesem Zweck unterschiedliche Prozessarten und hebt solche hervor, die im Folgenden von Interesse sind.

15 16 17

Vgl. Meise 2001, S. 87. Vgl. Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 34; ähnlich Saatkamp 2002, S. 211. So auch Gronstedt 1995/1996.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

129

Merkmal

Ausprägung Unternehmensspezifischer Prozesse

Referenzprozess

Ausprägungsebene

Prozessinstanz

Prozesstyp

Wiederholungsfrequenz

Regelprozess

Einmaliger Prozess

Individualität

Geltungsanspruch

Istprozess

Ausdehnungsbereich

Unternehmensinterne Prozesse

Unternehmensübergreifende Prozesse

Ebene der Gesamtkommunikation

Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Ebene der Kommunikationsplanung

Bedeutung für die Kommunikationsplanung und den Erfolg der Integrierten Kommunikation

Sollprozess

Prozesse der strategischen Kommunikationsplanung

Kernprozesse der IK

Koordinationsprozesse

Richtungsprozesse

Supportprozesse

Idealprozess

Strategische und taktische Prozesse

Koordinationsprozesse

Schaubild 5-2: Systematisierung von Prozessarten im prozessorientierten Organisationsmodell der Integrierten Kommunikation (in Anlehnung an Kugeler 2000, S. 16)

Referenzprozesse der Integrierten Kommunikation Aufgrund der konzeptionellen Ausrichtung der Arbeit werden für das prozessorientierte Organisationsmodell ausschließlich Referenzprozesse und keine unternehmensspezifischen Prozesse abgebildet. Demzufolge werden Prozesse modelliert, die als allgemeingültig zu betrachten sind und im Sinne einer Empfehlung einen Bezugspunkt für unternehmensindividuelle Prozesse darstellen.18 Die Prozessmodellierung erfolgt auf Basis vorhandener Literatur zur Thematik der (Integrierten) Kommunikation, ihre reale Gültigkeit bleibt bis zur konkreten Anwendung jedoch zwangsläufig offen.19

18 19

Vgl. Schütte 1998, S. 69f. Wobei Schütte (1998, S. 70) darauf verweist, dass selbst durch eine konkrete Anwendung am Unternehmen die Gültigkeit der Prozesse „nur wahrscheinlicher“ wird, da sich ihre Anwendbarkeit im Einzelfall bestätigen oder nicht bestätigen kann.

130

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Prozesstypen Prozesstypen stellen eine Abstraktion eines konkreten Prozessobjektes dar.20 In ihnen werden strukturanaloge Prozessdurchläufe für konkrete Ausprägungen eines Prozessobjektes (so genannte Prozessinstanzen) zusammengefasst. Beispielsweise kann der Kommunikationsmix eines Unternehmens sehr unterschiedlich gestaltet sein, indem unterschiedliche Instrumente zum Einsatz kommen und diese unterschiedlich gewichtet werden. Die Aktivitäten, die für die Zusammenstellung und Gewichtung des Kommunikationsmix von Bedeutung sind, weisen aber mit hoher Wahrscheinlichkeit die gleiche Struktur auf. Aus dieser Struktur wird ein abstrakter Prozesstyp abgeleitet und im Rahmen des Organisationsmodells abgebildet. Die Modellierung sämtlicher Prozessinstanzen würde die Übersichtlichkeit des Modells hingegen stark gefährden.21 Regelprozesse Im Folgenden werden nur Prozesse dokumentiert, die sich in bestimmten Zeitintervallen in gleicher oder sehr ähnlicher Struktur wiederholen und als Regelprozesse bezeichnet werden.22 Zusätzlich sind in Unternehmen einmalige bzw. seltene Prozesse beobachtbar, z.B. der Einsatz von Instrumenten der Krisenkommunikation als Reaktion auf einen Unternehmensskandal. Auch diese Instrumente bedürfen einer Abstimmung mit der übergeordneten Kommunikationsstrategie und einer Integration in das Kommunikationsprogramm; aufgrund der hohen Individualität und Spezifität dieser Prozesse unterbleibt ihre Abbildung jedoch. Idealprozesse Auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche werden für das Organisationsmodell Idealprozesse entworfen, die von unternehmensspezifischen Besonderheiten und möglichen restriktiven Randbedingungen abstrahieren.23 In der Realität zeichnen sich Prozesse durch eine weitaus höhere Komplexität aus, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht erfassbar ist, deren Abbildung aber auch die unternehmensübergreifende Gültigkeit des Modells behindern würde. Die jeweils herrschenden Randbedingungen und unternehmensspezifische Vorgehensweisen sind für die Anwendung in der Praxis in das Idealmodell einzuarbeiten. 20 21

22 23

Vgl. Kugeler 2000, S. 18. Selbst in der Praxis wird aufgrund der Unwirtschaftlichkeit eines solchen Vorgehens auf die Modellierung von Prozessinstanzen in der Regel verzichtet, vgl. Kugeler 2000, S. 210f. Vgl. Picot/Rohrbach 1995, S. 30ff.; Kugeler 2000, S. 19. Vgl. Speck/Schnetgöke 2002, S. 204f.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

131

Unternehmensinterne Prozesse Eine Vielzahl von Prozessen im Rahmen der Kommunikationsarbeit weist einen überbetrieblichen Charakter auf. Beispielsweise werden Kommunikationsagenturen in die Entwicklung einer Kommunikationskampagne einbezogen oder eine Marktforschungsagentur wird für die Analyse des Konkurrenzumfeldes beauftragt. Dennoch wird im Rahmen dieser Arbeit eine Fokussierung auf unternehmensinterne Prozesse24 vorgenommen bzw. es wird für die betrachteten Aktivitäten angenommen, dass sie unternehmensintern realisiert werden. Dieses Vorgehen erklärt sich damit, dass Unternehmen unterschiedliche Aktivitäten an externe Dienstleister vergeben und eine Erfassung sämtlicher Konstellationen, die sich auf diese Weise ergeben, nicht möglich ist. Für Unternehmen, die einen spezifischen Prozess nicht intern realisieren, ist das Modell entsprechend zu adaptieren. Prozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation Wie bereits erläutert, wird die Kommunikationsarbeit in Unternehmen sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation als auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen gestaltet.25 Während auf Ebene der Gesamtkommunikation das strategische Kommunikationskonzept für das Gesamtunternehmen erarbeitet wird, sind die Fachabteilungen für die strategische und taktische Planung ihrer Kommunikationsinstrumente sowie deren Integration in das Konzept der Gesamtkommunikation zuständig. Auf Ebene der Gesamtkommunikation stehen somit die Prozesse der strategischen Kommunikationsplanung, die die Rahmenbedingungen für eine einheitliche Kommunikationspolitik definieren, im Mittelpunkt des Interesses. Darüber hinaus sind auf Ebene der Gesamtkommunikation so genannte Koordinationsprozesse von Bedeutung, die die Zusammenarbeit sämtlicher Organisationseinheiten im Hinblick auf die Entwicklung einer einheitlichen IK-Strategie sicherstellen. Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen Wie in Kapitel 3 deutlich wurde, ist die Abstimmung von Prozessen auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen von Bedeutung, um Interdependenzen abteilungsübergreifend zu koordinieren, Potenziale auszunutzen und letztlich über alle Kommunikationsaktivitäten hinweg ein einheitliches Erscheinungsbild zu gewährleisten. Folglich ist auch diese Ebene in die Prozessorganisation einzubeziehen. Theoretisch würde dies bedeuten, den Einsatz sämtlicher Kommunika24 25

Kugeler (2000, S. 18) spricht von innerbetrieblichen Prozessen und versteht darunter Prozesse, die die Grenzen des betrachteten Unternehmens nicht überschreiten. Vgl. Abschnitt 3.1.1.1.

132

Prozesse der Integrierten Kommunikation

tionsinstrumente (Werbung, Public Relations, Direct Marketing usw.) prozessartig abzubilden und die Prozesse miteinander in Beziehung zu setzen. Neben der kaum überschaubaren Komplexität, die ein solches Vorgehen für das Organisationsmodell zur Konsequenz hätte, ist diese Vorgehensweise jedoch mit dem Problem verbunden, dass der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten unternehmensspezifisch stark variiert und instrumentebezogene Prozesse infolgedessen nicht in einem unternehmensübergreifenden Modell erfassbar sind. Zudem bezieht sich eine Vielzahl der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen auf die operative und realisationsbezogene Planung der Kommunikationsaktivitäten, die nicht Gegenstand dieser strategisch ausgerichteten Untersuchung ist.26 Die Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen werden folglich nicht detailliert beschrieben, sondern lediglich in das Gesamtmodell eingeordnet, sodass unternehmensübergreifend die Identifikation des Koordinationsbedarfs erfolgen kann. Dies bietet auch die Voraussetzung für die Modellierung von Koordinationsprozessen auf dieser Ebene. Kernprozesse der Integrierten Kommunikation Die Kategorie Kernprozesse lässt sich auf eine Klassifikation der Prozessarten nach ihrer generellen Bedeutung für die Kommunikationsplanung sowie der Wichtigkeit für die Einheitlichkeit der Kommunikation zurückführen. Wie aus Schaubild 5-3 hervorgeht, werden die Kernprozesse auf diese Weise von Richtungs-, Support- und Koordinationsprozessen abgegrenzt. Die Kernprozesse der Integrierten Kommunikation stehen im Mittelpunkt des zu erstellenden Organisationsmodells. Sie sind richtungsweisend für die Kommunikationsplanung und tragen wesentlich zur Realisierung der Einheitlichkeit der Kommunikation bei. Da im Rahmen der Kernprozesse die zentralen Vorgaben für eine konsistente Kommunikation entwickelt werden, zählen sie zu den Prozessen der strategischen Kommunikationsplanung und verlaufen auf Ebene der Gesamtkommunikation.

26

Vgl. grundlegend zur Gliederung des Planungssystems in eine strategische, operative und realisationsbezogene Planung Frese 2000, S. 100. Ähnlich unterscheidet Bruhn (2003, S. 140) zwischen Prozessen der strategischen Kommunikationsplanung auf Ebene der Gesamtkommunikation sowie strategischen und taktischen Prozessen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Mit der Konzentration auf strategische Prozesse verbindet sich in dieser Arbeit allerdings eine spezielle Herausforderung, da sich solche grundsätzlich durch eine geringere Strukturiertheit als operative Prozesse auszeichnen, vgl. Davenport 1993, S. 275. Auf diesen Aspekt führt Davenport es auch zurück, dass sich die Prozessbetrachtungen in Theorie und Praxis bisher vornehmlich auf operative Prozesse beschränken.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

133

Bedeutung für die Einheitlichkeit der Kommunikation

hoch

niedrig

Vertikale und horizontale Koordinationsprozesse

Kernprozesse

Supportprozesse

Richtungsprozesse

niedrig

hoch

Bedeutung für die Kommunikationsplanung

Schaubild 5-3: Klassifizierung von Prozessen der Integrierten Kommunikation nach ihrer Bedeutung für die Einheitlichkeit der Kommunikation und die Kommunikationsplanung Ihrem Charakter nach weisen die Kernprozesse der Integrierten Kommunikation Übereinstimmungen mit den in der Prozessliteratur beschriebenen Kernprozessen auf, für die als zentral angesehen wird, dass sie maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen27 und bedeutsam für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen sind.28 In Bezug auf die Integrierte Kommunikation bedarf diese Beschreibung allerdings dahingehend einer Adaption, dass die Kernprozesse nicht auf den Unternehmenserfolg sondern auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation ausgerichtet sind, indem sie die Herstellung einer einheitlichen Wahrnehmung des Bezugsobjektes der Kommunikation unterstützen. Wie die Pro27 28

Vgl. Kaplan/Murdoch 1991, S. 29; Krüger 1994, S. 120; Zink/Brandstätt 1996, S. 745. Vgl. Kaplan/Murdoch 1991, S. 29; Osterloh/Frost 2003, S. 34 sowie Kreuz (1996, S. 99f.), der den Begriff Schlüsselprozesse verwendet. In Verbindung mit dem erfolgskritischen Charakter von Kernprozessen wird häufig auch der Bezug der Kernprozesse zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens verbunden, vgl. Gaitanides/Sjurts 1995, S. 66; Sohl 1996, S. 57; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 202; Kugeler 2000, S. 16; Staud 2001, S. 12; Osterloh/Frost 2003, S. 34; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 8. Die Integrierte Kommunikation betreffend lässt sich dieses Merkmal aber nicht übernehmen, da sich die Bedeutung der Kernprozesse nicht aus den Kompetenzen eines Unternehmens ableitet, sondern aus den speziellen Anforderungen der Integrierten Kommunikation. In Abschnitt 5.2 wird dies im Rahmen der Prozessidentifikation näher erläutert.

134

Prozesse der Integrierten Kommunikation

zessbeschreibungen zeigen werden, tragen sie ebenfalls zur Realisierung einer kommunikativen Differenzierung und dem Aufbau kommunikativer Wettbewerbsvorteile bei. Richtungsprozesse Richtungsprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie richtungsweisend für die Kommunikationsplanung sind, jedoch keinen Einfluss auf die Einheitlichkeit der Kommunikation nehmen. Unabhängig davon, ob Unternehmen ein integriertes Kommunikationsprogramm anstreben, stellen die Richtungsprozesse notwendige Prozesse für jede systematische Kommunikationsplanung dar, indem sie zentrale Vorgaben für wichtige Kommunikationsentscheidungen machen. Als Prozesse der strategischen Kommunikationsplanung verlaufen auch die Richtungsprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation.29 Supportprozesse der Integrierten Kommunikation Supportprozesse tragen nicht unmittelbar zum Erfolg der Integrierten Kommunikation bei, leisten aber einen wichtigen Beitrag, indem sie Kern- und Richtungsprozesse unterstützen und deren Funktionsfähigkeit sichern.30 In der Regel gelten sie als standardisierbar und durch andere Unternehmen imitierbar.31 Supportprozesse finden sich sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation als auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, wobei hier ausschließlich die Prozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation modelliert werden. Da oftmals eine Vielzahl von Prozessen die gleichen unterstützenden Leistungen in Anspruch nimmt, kann sich neben den Supportprozessen auch die Etablierung funktionaler Schulen als sinnvoll erweisen.32 Inwieweit dies für die Integrierte Kommunikation von Interesse ist, wird weiter unten analysiert. Koordinationsprozesse der Integrierten Kommunikation Koordinationsprozesse übernehmen im Rahmen der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation eine spezielle Rolle. Im Unterschied zu den übrigen Prozessen betreffen sie nicht die inhaltliche Gestaltung der Kommunikation, 29

30 31 32

Ebenfalls verlaufen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen Prozesse, die richtungsweisend für die Kommunikationsentscheidungen in Bezug auf bestimmte Kommunikationsinstrumente sind. Sie werden im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht betrachtet. Vgl. Ould 1995, S. 3; Osterloh/Frost 2003, S. 35 sowie Schulte-Zurhausen (2002, S. 53), der die Bezeichnung Sekundärprozesse verwendet. Vgl. Osterloh/Frost 2003, S. 37. Vgl. Abschnitt 4.2.2.4.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

135

sondern zeichnen sich durch einen rein strukturellen Charakter aus. Letztlich sind sie die Konsequenz der in Kapitel 3 analysierten Folgen der vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung, indem sie die „Re-Integration“ der durch Strukturierung und Segmentierung zerschnittenen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit gewährleisten. Während die übrigen Prozesse primär auf die Effektivität der Kommunikation ausgerichtet sind, dienen die Koordinationsprozesse in erster Linie der organisatorischen Effizienz.33 Koordinationsprozesse sind demnach auch nicht richtungsweisend für die Kommunikationsplanung, jedoch von zentraler Bedeutung für die Einheitlichkeit der Kommunikation, indem sie für die Vermeidung von Autonomiekosten zuständig sind.34 Demzufolge verlaufen Koordinationsprozesse zum einen quer zu den übrigen Prozessen und dienen der vertikalen Abstimmung, zum anderen verlaufen sie parallel zu den übrigen Prozessen und sind für die horizontale Abstimmung zuständig. Da Koordinationsprozesse erst nach Vorliegen der übrigen Prozesse und der Spezifikation des Koordinationsbedarfs zwischen diesen identifiziert werden können, werden sie im Unterschied zu den Kern-, Richtungs- und Supportprozessen nicht in Abschnitt 5.2, sondern erst im darauf folgenden Abschnitt näher beschrieben.

5.2

Prozessidentifikation und -beschreibung in der Integrierten Kommunikation

Nach den grundlegenden Erläuterungen im Hinblick auf die Prozesse in der Integrierten Kommunikation wird im Folgenden eine Prozessstruktur für die integrierte Kommunikationsarbeit entworfen. Die Prozessidentifikation erfolgt dabei auf einer hohen Hierarchieebene. Dies bedeutet, dass einzelne Prozesse vertikal und horizontal nicht weiter ausdifferenziert werden und ihre innere Ablauflogik als „Black Box“ verbleibt.35 Dieses Vorgehen begründet sich mit der Tatsache, dass die Prozesse unternehmensspezifisch sehr unterschiedlich ausgeprägt sind und ein unternehmensübergreifend gültiger Charakter nur durch eine starke Ag-

33 34

35

Zur Verwendung der Begriffe Effektivität und Effizienz im Rahmen dieser Arbeit vgl. Abschnitt 3.2.1, insbesondere FN 68. Vgl. Kapitel 3. Die Rolle so genannter Koordinationsprozesse, die der Senkung von Autonomiekosten dienen, erläutert auch Meise (2001, S. 185), bezieht sich aber ausschließlich auf die Berücksichtigung von Ressourceninterdependenzen. Vgl. Meise 2001, S. 180.

136

Prozesse der Integrierten Kommunikation

gregation erreicht werden kann.36 Unmittelbar an die Prozessidentifikation schließt sich eine Beschreibung der Prozesse an.

5.2.1

Prozess der Integrierten Kommunikation

Den Ausgangspunkt der Prozessidentifikation bildet der übergeordnete „Prozess der Integrierten Kommunikation“, der sämtliche Tätigkeiten umfasst, die die Planung einer Integrierten Kommunikation betreffen. Dementsprechend wird folgende Definition zugrunde gelegt: Unter dem Prozess der Integrierten Kommunikation versteht sich der Hauptprozess der integrierten Kommunikationsarbeit, der sich aus einer bestimmten Anzahl von Teilprozessen zusammensetzt, deren Ausführung auf die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes der Kommunikation ausgerichtet ist. In Bezug auf den Anfangszeitpunkt des Prozesses der Integrierten Kommunikation wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Entscheidung zur Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms das prozessauslösende Ereignis darstellt. In der Regel wird dies mit dem Zeitpunkt übereinstimmen, zu dem Unternehmen eine Analyse und gegebenenfalls Revision ihrer Kommunikationsstrategie vornehmen.37 Als Prozessinput dienen insofern sämtliche Daten, die über den Erfolg der bisherigen Kommunikationsstrategie informieren und Anhaltspunkte für eine neue Strategie liefern. Da sich die (integrierte) Kommunikationsstrategie in die Marketingstrategie des Unternehmens einzufügen hat,38 36

37 38

Dieses Vorgehen basiert grundsätzlich auf den gleichen Annahmen der in der Literatur behandelten allgemeinen Prozessidentifikation, die für jedes Unternehmen gleichartige „Prozesshülsen“ unterstellt, vgl. insbesondere das Konzept der aggregierten differenzierungsfähigen Leistungsprozesse von Sommerlatte/Wedekind 1991, S. 29ff. Im Unterschied dazu wird bei der singulären Vorgehensweise davon ausgegangen, dass die Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich und anhand der individuellen Problemlage zu identifizieren sind, vgl. z.B. Scholz 1993, S. 85ff.; Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 6ff.; Corsten 1997, S. 23ff.; Becker/Meise 2002, S. 114ff. Auf Basis dieser Annahme lassen sich jedoch keine allgemeinen Gestaltungsempfehlungen für die Organisation der Integrierten Kommunikation formulieren, sodass das Vorgehen für die vorliegende Problemstellung nicht geeignet ist. Vgl. Duncan (2005, S. 170), nach dem die meisten Unternehmen ein Mal jährlich eine grundlegende Analyse ihrer Kommunikationsstrategie vornehmen. Vgl. Fill 1995, S. 66; Steinmann/Zerfaß 1995, S. 18; Meffert 2000, S. 709.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

137

bilden zudem die relevanten marketingstrategischen Vorgaben (vor allem Marketingziele und Marktsegmente) einen wichtigen Prozessinput.39 Das Prozessende ist (theoretisch) erreicht, sobald die erwartete Prozessleistung, d.h. die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes, realisiert wurde. Zur Verwirklichung dieses Zustandes sind eine Reihe von Teilprozessen erforderlich, die entsprechend ihrer Leistungsbeziehungen angeordnet sind und von unterschiedlichen Organisationseiseinheiten ausgeführt werden. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden dabei allerdings nur diejenigen Teilprozesse identifiziert, die planende Tätigkeiten in Bezug auf die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes umfassen. Die operative Umsetzung der Integrierten Kommunikation, die das Prozessergebnis für die Zielgruppen wahrnehmbar macht, wird indessen nicht betrachtet. Demzufolge bildet auch die Erfolgskontrolle keinen Gegenstand der folgenden Ausführungen. Schaubild 5-4 bildet die beschriebene Struktur des Prozesses der Integrierten Kommunikation ab. Im weiteren Vorgehen geht es um die Identifikation und Spezifikation der Teilprozesse auf erster Ebene.40 Jeder dieser Teilprozesse lässt sich sowohl horizontal als auch vertikal wiederum in eine bestimmte Anzahl von Teilprozessen zerlegen.41

• Informationen zur bisherigen Kommunikationsstrategie • Marketingstrategische Vorgaben

Teilprozess 1

(Planungs-)Prozess der IK

Teilprozess 2

Teilprozess 3

Realisationsprozess der IK

Einheitliches Erscheinungsbild

Teilprozess n

Schaubild 5-4: Grobstruktur des Prozesses der Integrierten Kommunikation

39 40

41

Vgl. hierzu auch die folgende Beschreibung der Richtungsprozesse der Integrierten Kommunikation. Die inhaltlichen Ausführungen zu den einzelnen Prozessen beschränken sich im Folgenden auf einige zentrale Aspekte, die für die vorliegende Problemstellung von Bedeutung sind. Für eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Aktivitäten sei auf die entsprechende Kommunikationsliteratur verwiesen. Vgl. z.B. Corsten 1997, S. 31f.

138

Prozesse der Integrierten Kommunikation

5.2.2

Vorgehen zur Identifikation von Teilprozessen

Den formalen Ausgangspunkt für die Prozessidentifikation bildet die aus der Literatur gewonnene Vorstellung eines „natürlichen“ Ablaufs der Kommunikationsarbeit in Unternehmen, der sich als „kleinster gemeinsamer Nenner“ unterstellen lässt.42 So definieren diverse Autoren folgende Schritte der Kommunikationsplanung bzw. des Kommunikationsmanagements: Situationsanalyse, Zieldefinition, Zielgruppenplanung, Budgetplanung, Maßnahmenentwicklung und -umsetzung sowie Erfolgskontrolle.43 Jedoch besteht in den meisten Ansätzen, die von einer solchen Zerlegung der Kommunikationsaufgabe ausgehen, kein direkter Bezug zur Integrierten Kommunikation und selbst wenn dieser suggeriert wird, werden spezielle Tätigkeiten, die der Sicherstellung einer einheitlichen Kommunikation dienen, in der Regel vernachlässigt.44 Darüber hinaus werden die erwähnten Planungsschritte nicht im Sinne der Prozessorganisation verstanden, sondern beschreiben vielmehr inhaltlich die erforderlichen Tätigkeiten der Kommunikationsarbeit.45 Dies hat zur Konsequenz, dass in der Regel keine Klarheit über zeitlich-sachlogische Ablaufzusammenhänge zwischen einzelnen Tätigkeitsfolgen herrscht und somit keine organisatorische Optimierung der Kommunikationsarbeit erfolgen kann. Dennoch können die erwähnten Phasen der Kommunikationsplanung zur Orientierung für die Prozessidentifikation in der Integrierten Kommunikation herangezogen werden. Für die Identifikation der Kernprozesse sind darüber hinaus die zentralen Ziele der Integrierten Kommuni-

42 43 44

45

Vgl. zu diesem Vorgehen auch Meise 2001, S. 85. Vgl. z.B. Rothschild 1987, S. 10; Meffert 2000, S. 688f.; Unger/Fuchs 1999, S. 41ff.; Bruhn 2005b, S. 113. Vgl. z.B. die Planungsprozesse für die Integrierte Kommunikation bei Shimp 1997, S. 22ff.; Smith 2003, S. 32ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 17ff.; Schultz/Kitchen 2000a, S. 65; Barnes 2001, S. 12ff.; Duncan 2005, S. 17ff. Eine Ausnahme bildet der Planungsansatz von Bruhn, in dem der Autor explizit auf die Notwendigkeit von Maßnahmen verweist, die eine ebenenübergreifende Zusammenführung der Kommunikationsplanung ermöglichen, vgl. Bruhn 2006a, S. 151. Der in diesem Zusammenhang oftmals verwendete Begriff Planungs- oder auch Kommunikationsprozess ist in Bezug auf die Prozessorganisation somit missverständlich.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

139

kation von Bedeutung, während sich die Support- und Koordinationsprozesse aus dem Input- bzw. Koordinationsbedarf der übrigen Prozesse ergeben.46 Sind die zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit identifiziert, werden diese im weiteren Vorgehen näher präzisiert und von anderen Prozessen abgegrenzt. Hierzu erfolgt zunächst eine inhaltliche Beschreibung des jeweiligen Prozessgegenstandes, bevor der Prozess anhand der Merkmale Prozessende- und -beginn sowie Input(s) und Prozessergebnis „ausgegrenzt“ wird. In diesem Zusammenhang werden auch die Schnittstellen des Prozesses zu anderen Prozessen definiert, wobei zwischen (horizontalen) Schnittstellen auf Ebene der Gesamtkommunikation (GK) und (vertikalen) Schnittstellen zu den Kommunikationsfachabteilungen (KFA) zu unterscheiden ist. An den Schnittstellen kristallisieren sich folglich die „Lieferanten“ der Prozessinputs bzw. die Verwender des Prozessergebnisses heraus. Die formalen Prozessmerkmale sind zum Ende der Prozessbeschreibungen jeweils in Schaubildern zusammengefasst. Im Hinblick auf die weiteren Ausführungen gilt grundsätzlich zu berücksichtigen, dass die Prozessbeschreibungen eine wesentliche Vereinfachung der Abläufe in der Kommunikationspraxis darstellen. Sowohl die Abläufe innerhalb eines Prozesses als auch die Schnittstellen zwischen verschiedenen Prozessen

46

Ein eindeutiges Vorgehen zur Prozessidentifikation lässt sich aus der Literatur nicht entnehmen. Ungeachtet ihrer erfolgsbestimmenden Bedeutung wird dieser Thematik nur eine geringe Beachtung geschenkt (vgl. Becker/Meise 2002, S. 113; Gaitanides/ Ackermann 2004, S. 7) und ein Großteil der Beiträge beschränkt sich auf den Hinweis, dass zwischen einer allgemeinen und singulären Vorgehensweise zu wählen ist, so z.B. Scholz 1994, S. 83ff.; Corsten 1997, S. 23ff.; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 7f. Genauere Hinweise liefert Hauser (1996, S. 31ff.), nach dem die Prozessidentifikation auf Basis von Unternehmenszielen, Kundenbedürfnissen und Referenzprozessen erfolgen kann. Für die Integrierte Kommunikation lässt sich aber keines dieser Kriterien unmittelbar anwenden. So geben z.B. die Unternehmensziele keine direkten Hinweise auf die Gestaltung der Integrierten Kommunikation und auch mit der Definition des Kundennutzens verbinden sich Schwierigkeiten. Ebenfalls können für die vorliegende Problemstellung keine Referenzprozesse herangezogen werden, zumal der Fokus bisher auf der Planung einzelner Kommunikationskampagnen bzw. -instrumente liegt, die gleichzeitige Planung unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente aber vernachlässigt wird, vgl. van Riel 1995, S. 150. Eine nähere Auseinandersetzung mit dem Vorgehen der Prozessidentifikation erfolgt auch bei Gaitanides (1983, S. 65), der Prozesse anhand von Problemen oder Zielen „ausgrenzt“. Beide Vorgehensweisen setzen aber die Existenz von Soll-Ist-Abweichungen voraus, die im Rahmen dieser Arbeit nicht analysiert werden.

140

Prozesse der Integrierten Kommunikation

sind in der Realität vielfältiger.47 Vor dem Hintergrund, dass es im Rahmen dieser Arbeit um die Identifikation idealtypischer Prozesse geht, erscheint die Vereinfachung jedoch gerechtfertigt, solange die Struktur der Prozesse die realen Arbeitsabläufe zu reflektieren vermag.48

5.2.3

Richtungsprozesse der Integrierten Kommunikation

Wie in Abschnitt 5.1.2 erläutert, weisen die Richtungsprozesse der Integrierten Kommunikation keine unmittelbare Bedeutung für die Einheitlichkeit der Kommunikation auf. Für die Kommunikationsplanung sind sie aber dennoch von wesentlicher Bedeutung, indem sie den sich anschließenden Kommunikationsentscheidungen bzw. Teilprozessen eine Richtung vorgeben. Wie die folgenden Ausführungen verdeutlichen, gilt das Interesse in diesem Zusammenhang vor allem der Planung von Kommunikationszielen und -zielgruppen, mit der bezweckt wird, das integrierte Kommunikationsprogramm im Sinne der angestrebten Kommunikationsziele zu gestalten49 und sämtliche Prozesse auf die relevanten Zielgruppen zu fokussieren.50 Planung der Kommunikationsziele Die Formulierung von Kommunikationszielen spielt im Rahmen der Kommunikationsplanung eine entscheidende Rolle, indem diese zum einen dazu dienen, sämtliche Aktivitäten auf die gewünschten Konsequenzen hin auszurichten und zum anderen einen Maßstab zur Erfolgsbewertung konkreter Maßnahmen dar47

48 49

50

Dies stellt jedoch kein spezielles Problem der Integrierten Kommunikation dar, sondern erklärt sich damit, dass reale Prozesse in aller Regel „complex, gangling, even muddled or messy“ (Ould 1995, S. 22) sind. Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen sind Prozesse somit zwangsläufig zu vereinfachen. Vgl. Ould 1995, S. 22; ähnlich auch die Argumentation bei Saatkamp 2002, S. 88ff. Unter der Annahme, dass die Kommunikationsziele wiederum aus den Marketingzielen und diese aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind, erfährt die Integrierte Kommunikation auf diese Weise ihre strategische Verankerung im Unternehmen und dient zur Unterstützung der Unternehmensstrategie, vgl. Steinmann/Zerfaß 1995, S. 18. Die Notwendigkeit der Auswahl relevanter Zielgruppen, neudeutsch als „Targeting“ bezeichnet, folgt der Tatsache, dass die kommunikative Bearbeitung beliebiger Teile der Bevölkerung in der Regel weder finanzierbar noch zielführend ist, da es keine generelle, sondern nur eine gruppenspezifische Wirksamkeit kommunikativer Maßnahmen gibt, vgl. Rothschild 1987, S. 42; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1064; Duncan 2005, S. 173.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

141

stellen.51 Kommunikationsziele sind eingebettet in eine Zielhierarchie und werden in der Regel aus den Marketingzielen abgeleitet.52 Dies bedeutet, dass der Prozess idealtypisch mit der Definition der Marketingziele seinen Anfang findet und abgeschlossen ist, sobald die Kommunikationsziele auf Ebene der Gesamtkommunikation definiert und operationalisiert sind.53 Um die Steuerungskraft der Kommunikationsziele zu gewährleisten, sind spezielle Anforderungen an die Zielformulierung zu stellen. Nicht zuletzt sind die Ziele mit Bezug zu bestimmten Zielgruppen zu formulieren, sodass eine Schnittstelle zur Zielgruppenplanung besteht.54 Ebenfalls existiert eine Schnittstelle zur Marktforschung, um vor dem Hintergrund der gegenwärtigen internen und externen Kommunikationssituation realistische Kommunikationsziele zu formulieren. Wie bereits erwähnt, dienen die Kommunikationsziele als Richtgrößen für das kommunikative Handeln eines Unternehmens. So sind im Rahmen der Zielgruppenplanung solche Zielgruppen zu identifizieren, die für die Realisierung der Kommunikationsziele von Bedeutung sind55 und auch die Bestimmung des Kommunikationsbudgets, die Auswahl von Kommunikationsmaßnahmen und die Gestaltung der Kommunikationsmittel ist angesichts der Kommunikationsziele vorzunehmen.56 Die Schnittstellen des Zielplanungsprozesses auf Seite des Prozessergebnisses sind folglich vielfältig und schaffen gleichzeitig Verbindungen zur Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, da die Zielvorgaben für einzelne Kommunikationsinstrumente wie auch die Kommunikationsmittelgestaltung an den Zielen der Gesamtkommunikation auszurichten sind.

51

52 53

54

55 56

Vgl. Rothschild 1987, S. 142; Fill 1995, S. 228f.; Bruhn 2005b, S. 155; Duncan 2005, S. 179. Ausführlich zu den Funktionen von Kommunikationszielen vgl. Steffenhagen/Funke 1986, S. 546. Vgl. Unger/Fuchs 1999, S. 85; Meffert 2000, S. 678. In der Unternehmenspraxis wird die Festlegung der Kommunikationsziele kein einmaliger Prozess mit einem exakt definierbaren Ende sein, da Kommunikationsziele einer kontinuierlichen Evaluation und möglicherweise Adaption bedürfen. Um den Prozess handhabbar zu halten, ist es aber geboten, Grenzen zu definieren, an denen ein neuer Prozess ansetzen kann, so auch Becker/Meise 2002, S. 121. Gleiches gilt für die übrigen Prozesse der Integrierten Kommunikation. Vgl. Bruhn 2006a, S. 158. Ausführlich zu dieser und weiteren Anforderungen an die Zielformulierung vgl. Unger/Fuchs 1999, S. 86f.; Schweiger/Schrattenecker 2001, S. 73; Bruhn 2006a, S. 158ff.; Steffenhagen 2004, S. 71f.; Bruhn 2005b, S. 156. Vgl. Bruhn 2005b, S. 178. Zum Zusammenhang zwischen der Ziel- und Zielgruppenplanung vgl. auch die folgenden Ausführungen zur Zielgruppenplanung. Vgl. Unger/Fuchs 1999, S. 86.

142

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Prozessname: Kommunikationszielplanung

Prozesskategorie: Richtungsprozess

Prozessobjekt: Kommunikationsziele

Prozessbeginn: Marketingziele sind definiert

Prozessende: Kommunikationsziele auf GK-Ebene sind definiert und operationalisiert

Prozessinputs: Übergeordnete Marketingziele, Kommunikationszielgruppen, Informationen zur internen und externen Kommunikationssituation

Prozessergebnis: Präzise formulierte und operationalisierte Kommunikationsziele auf GK-Ebene

Schnittstelle auf GK-Ebene: Strategische Marketingplanung, Zielgruppenplanung, Marktforschung

Schnittstellen auf GK-Ebene: Zielgruppenplanung, Budgetplanung, Planung des Kommunikationsmix Schnittstellen auf KFA-Ebene: Zielplanung für Kommunikationsinstrumente, Entwicklung und Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen und -mitteln

Schaubild 5-5: Formale Merkmale des Prozesses Kommunikationszielplanung

Planung der Kommunikationszielgruppen Im Rahmen der Planung der Kommunikationszielgruppen werden solche Zielgruppen bestimmt, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen anvisiert, um die angestrebten Kommunikationsziele zu verwirklichen.57 Idealtypisch bildet folglich die Zielformulierung den Auslöser dieses Prozesses.58 Neben der Auswahl und Beschreibung der relevanten Zielgruppen beinhaltet das Prozessergebnis auch eine Zielgruppenpriorisierung, um in späteren Phasen der Kommunikationsplanung eine Gewichtung der Kommunikationsanstrengungen vornehmen zu können.

57 58

Vgl. Bruhn 2006a, S. 163f. Wobei jedoch darauf hinzuweisen ist, dass in der Literatur über die Aufeinanderfolge der Planungsschritte Ziel- und Zielgruppenplanung unterschiedliche Auffassungen bestehen. So baut z.B. nach van Riel (1995, S. 131ff.); Unger/Fuchs (1999, S. 18) und Bruhn (2005b, S. 155ff.) die Zielgruppenplanung idealtypisch auf der Zielplanung auf, während Kühn/Vifian (2004, S. 54ff.) und Duncan (2005, S. 172) die umgekehrte Abfolge propagieren. In der Praxis wird jedoch weder von der einen noch anderen chronologischen Reihenfolge auszugehen sein, sondern vielmehr eine wechselseitige Beziehung herrschen, wie sie auch in dieser Arbeit durch die Beschreibung der Schnittstellen wiedergegeben ist. Eine solche deutet auch Bruhn (S. 113) durch beidseitige Pfeile zwischen den Planungsschritten an und auch van Riel (S. 134) verweist explizit auf „interactions between the choice of objectives and target groups“.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

143

Grundlage für die Zielgruppenplanung bilden die Marktsegmente, die idealtypisch im Zuge der strategischen Marketingplanung abgegrenzt werden.59 Für die Kommunikationsplanung sind die Zielgruppen aber wesentlich detaillierter zu segmentieren und zu beschreiben, wobei insbesondere die Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen von Interesse sind.60 Neben der Zielplanung ergibt sich folglich eine bedeutende Schnittstelle zur Marktforschung, häufig auch zum Database Management.61 Schnittstellen ergeben sich zudem auf Seiten des Prozessergebnisses zu solchen Prozessen, für die die Zielgruppenbestimmung eine richtungsweisende Funktion übernimmt. Dies sind auf Ebene der Gesamtkommunikation die Entwicklung der Positionierung und kommunikativen Leitidee, die zielgruppenübergreifend vorzunehmen ist62 sowie die Planung des Kommunikationsmix. Ebenfalls existieren Schnittstellen zur Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, die die Gestaltung der Kommunikationsmittel betreffen sowie die Zielgruppenplanung für einzelne Instrumente, die mit der Zielgruppenplanung auf Ebene der Gesamtkommunikation zu harmonieren hat.

59 60

61

62

Vgl. Fill 1995, S. 66ff.; Mattmüller 2000, S. 258. Die konsequente Orientierung an den Kommunikationsbedürfnissen der Zielgruppen wird von vielen Autoren als eines des wesentlichen Merkmale der Integrierten Kommunikation herausgestellt, z.B. Stewart 1996, S. 150f.; Shimp 1997, S. 14; Hunter 2000, S. 2; Schultz/Kitchen 2000, S. 69. Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt, da eine zielgruppenorientierte Kommunikation nicht automatisch integriert sein muss und vice versa. Der Notwendigkeit einer stärkeren Outside-in-Orientierung der Kommunikationsplanung wird aber grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Auf Ebene der Gesamtkommunikation wird allerdings zunächst nur eine grobe Zielgruppenbeschreibung vorgenommen, die auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zu verfeinern ist (z.B. präzise Beschreibung der Zielgruppe eines bestimmten Events), vgl. Bruhn 2006a, S. 163. Die Beschreibung der Zielgruppen kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen, wobei neben dem Kommunikations- und Informationsbedarf vor allem demografische, sozioökonomische, psychografische sowie Verhaltensmerkmale von Bedeutung sind, vgl. z.B. Rothschild 1987, S. 44ff.; Pepels 1999, S. 199ff.; Schwaiger/Schrattenecker 2001, S. 51ff.; Bruhn 2005b, S. 185ff. Vgl. Bruhn 2006a, S. 170f.

144

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Prozessname: Kommunikationszielgruppenplanung

Prozesskategorie: Richtungsprozess

Prozessobjekt: (Potenzielle) Zielgruppen Prozessbeginn: Kommunikationsziele sind definiert

Prozessende: Relevante Zielgruppen sind definiert und priorisiert

Prozessinputs: Kommunikationsziele, Marktsegmente, demografische, sozio-ökonomische, psychografische und verhaltensbezogene Informationen über Zielgruppen, Kommunikations- und Informationsbedürfnisse der Zielgruppen

Prozessergebnis: Beschreibung und Priorisierung der relevanten Zielgruppen

Schnittstellen auf GK-Ebene: Zielplanung, strategische Marketingplanung, Marktforschung, Database Management

Schnittstellen auf GK-Ebene: Positionierung, Entwicklung der kommunikativen Leitidee, Planung des Kommunikationsmix Schnittstellen auf KFA-Ebene: Zielgruppenplanung, Entwicklung und Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen und -mitteln

Schaubild 5-6: Formale Merkmale des Prozesses Kommunikationszielgruppenplanung

5.2.4

Kernprozesse der Integrierten Kommunikation

Wie bereits erwähnt, bietet es sich an, die Identifikation der Kernprozesse anhand der zentralen Ziele der Integrierten Kommunikation vorzunehmen.63 Als übergeordnetes Ziel wurde in Kapitel 1 die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes der Kommunikation festgehalten, das zur Abgrenzung von der Konkurrenz, zur Verstärkung der Kommunikationswirkung, zur Erzielung von Lerneffekten bei den Zielgruppen sowie zum Aufbau von Vertrauen dient. Mit der Definition dieser Ziele lässt sich die Identifikation der zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit vornehmen; als solche sind zu nennen (vgl. Schaubild 5-7): „

Die Entwicklung einer eindeutigen, differenzierungsfähigen Positionierung für das Bezugsobjekt der Kommunikation, die als Oberziel der Kommunikation für die Kommunikation mit sämtlichen Zielgruppen gilt.

63

Dieses Vorgehen lässt sich mit dem in der Literatur verfolgten Ansatz vergleichen, zentrale Prozesse auf Basis von Faktoren zu identifizieren, die für die Realisierung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung sind, vgl. z.B. Striening 1988, S. 190; Talwar 1993, S. 22ff.; Hauser 1996, S. 31; Zink/Brandstätt 1996, S. 745.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

145

Die Entwicklung einer kommunikativen Leitidee, die sich in den Kommunikationsbotschaften sämtlicher Kommunikationsinstrumente wiederzufinden hat.

„

Die Planung des Kommunikationsmix, dessen interinstrumentelle Gewichtung wesentlich zur Verstärkung der Kommunikationswirkung beiträgt.

Realisation

Entwicklung einer kommunikativen Leitidee

Realisation

Planung des Kommunikationsmix

Realisation

Zielgruppen der Kommunikation

Entwicklung einer eindeutigen, differenzierungsfähigen Positionierung

Erscheinungsbild des Bezugobjektes

Unternehmen

„

Schaubild 5-7: Kernprozesse der Integrierten Kommunikation Übereinstimmend mit den Merkmalen eines Kernprozesses tragen die erwähnten Prozesse wesentlich zum Erfolg der Integrierten Kommunikation bei, indem sie zum einen die Einheitlichkeit der Kommunikation sicherstellen und zum anderen die Realisierung der daraus abgeleiteten Ziele ermöglichen. So dient eine eindeutige, differenzierungsfähige Positionierung in erster Linie zur Abgrenzung von der Konkurrenz und dem Aufbau von Vertrauen bei den Zielgruppen. In diesem Zusammenhang kommt auch der Leitidee eine zentrale Bedeutung zu, die darüber hinaus zur Erzeugung von Lerneffekten bei den Zielgruppen geeignet ist. Für die Verstärkung der Kommunikationswirkung ist schließlich die Zusammensetzung des Kommunikationsmix entscheidend, da die Wirkung der Kommunikationsbotschaften bei den Zielgruppen aus der Gesamtheit kommunikativer Maßnahmen des Unternehmens resultiert. Aggregiert stellen die Entwicklung der Positionierung, die Formulierung der kommunikativen Leitidee und die Planung des Kommunikationsmix den Prozess der Entwicklung einer Strategie der Integrierten Kommunikation dar, als dessen Ergebnis ein fester Bezugsrahmen für sämtliche Kommunikationsmaßnahmen vorliegt.64 Im Folgenden werden die Kernprozesse näher beschrieben. 64

Vgl. Bruhn 2006a, S. 170f.

146

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Positionierung Im Rahmen des Positionierungsprozesses wird für ein Bezugsobjekt festgelegt, wie es von den relevanten Zielgruppen wahrgenommen werden möchte (SollPositionierung).65 Zielsetzung ist es, mit der Positionierung eine klare Abgrenzung von der Konkurrenz zu erreichen und Präferenzen für das eigene Unternehmen, ein bestimmtes Produkt oder eine Marke zu schaffen.66 In diesem Sinne wird eine „Unique Communication Proposition“ (UCP) angestrebt, die für das Unternehmen eine Alleinstellung gegenüber der Konkurrenz bedeutet.67 Die Notwendigkeit zur Positionierung ergibt sich aus unterschiedlichen Anlässen. So kann für eine Marke bzw. ein anderes Bezugsobjekt eine Erst- oder Umpositionierung erfolgen, eine bereits bestehende Positionierung lässt sich aber auch verstärken oder aktualisieren,68 sodass als Prozessbeginn allgemein ein Positionierungsproblem definiert werden kann. Das Prozessende ist mit der Entwicklung der Soll-Positionierung erreicht.69 Da mit der Positionierung funktionale und/oder technische Leistungsmerkmale in einen kommunizierbaren Kundennutzen übersetzt werden, benötigt der Prozess als Input die entsprechenden Informationen aus Forschung & Entwicklung sowie Produktion.70 Darüber hinaus sind diverse Marktforschungsinformationen erforderlich, die z.B. über den relevanten Markt und das Konkurrenzverhalten Auskunft geben. Ebenfalls wird eine Beschreibung der anvisierten Zielgruppen sowie der aus Zielgruppenperspektive relevanten Positionierungsmerkmale 65 66

67 68 69

70

Vgl. Ries/Trout 1986, S. 19. Vgl. ausführlich zur Positionierung im Rahmen der Kommunikation z.B. Bänsch 1995, Sp. 1190; Fill 1995, S. 241ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 54ff.; Bruhn 2006a, S. 159ff.; Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 51ff. Vgl. Töpfer 1986, S. 266; Unger/Fuchs 1999, S. 114; Kotler/Bliemel 2001, S. 495; Bruhn 2005b, S. 151. Vgl. Pepels 1999, S. 261ff. Da die Soll-Positionierung auf Basis der Ist-Positionierung zu erarbeiten ist (vgl. z.B. van Riel 1995, S. 125; Schwaiger/Schrattenecker 2001, S. 62; Bruhn 2006a, S. 188), jedoch nicht in jedem Fall davon ausgegangen werden kann, dass eine solche bereits vorliegt, wurde auch die Ist-Positionierung explizit als Ergebnis des Positionierungsprozesses aufgenommen. Vgl. ähnlich Saatkamp 2002, S. 93 sowie zur Überlappung von Kommunikationsaktivitäten mit anderen Unternehmensbereichen auch Fill 2001, S. 419. In Dienstleistungsunternehmen, die keine materiellen Leistungen herstellen und über keine Produktionsabteilung sowie häufig auch keine F&E-Abteilung verfügen, besteht diese Schnittstelle konsequenterweise nicht. Funktionale Leistungsmerkmale sind in diesem Fall von den jeweiligen Experten für eine bestimmte Leistung, in einer Bank z.B. von den Spezialisten für eine bestimmte Finanzierungsform, einzubringen.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

147

verlangt. Im Detail ist der Informationsbedarf von den Positionierungsmodellen abhängig, die prozessunterstützend zum Einsatz kommen.71 Das Prozessergebnis liegt im Idealfall in Form der schriftlich dokumentierten Soll-Positionierung vor, die eine Richtung für die darauf folgenden Prozesse vorgibt. Dies sind zum einen Prozesse, die auf Ebene der Gesamtkommunikation die Übersetzung der Positionierung in eine kommunizierbare Leitidee und die Zusammenstellung eines positionierungskonformen Kommunikationsmix betreffen sowie zum anderen Prozesse, die auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen aus der Positionierung konkrete Kommunikationsziele für einzelne Kommunikationsinstrumente ableiten.72 Prozessname: Positionierung

Prozesskategorie: Kernprozess

Prozessobjekt: Bezugsobjekt der Kommunikation Prozessbeginn: Positionierungsproblem ist formuliert

Prozessinputs: Technische und/oder funktionale Leistungsmerkmale, Informationen zum relevanten Markt und Konkurrenzverhalten, Beschreibung der Zielgruppen, relevante Positionierungsmerkmale aus Zielgruppenperspektive, weitere Informationen in Abhängigkeit verwendeter Positionierungsmodelle

Schnittstelle auf GK-Ebene: Forschung & Entwicklung, Produktion, Marktforschung, Zielgruppenplanung

Prozessende: Soll-Positionierung ist entwickelt

Prozessergebnis: Detaillierte Beschreibung und Begründung der Ist- und Soll-Positionierung

Schnittstellen auf GK-Ebene: Entwicklung der kommunikativen Leitidee, Planung des Kommunikationsmix Schnittstelle auf KFA-Ebene: Zielformulierung für einzelne Kommunikationsinstrumente

Schaubild 5-8: Formale Merkmale des Positionierungsprozesses

Entwicklung einer kommunikativen Leitidee Während des Prozesses der Entwicklung einer kommunikativen Leitidee wird eine Grundaussage über das Bezugsobjekt der Kommunikation formuliert, die die wesentlichen Merkmale der Positionierung widerspiegelt und die „Unique Communication Proposition“ gegenüber den Zielgruppen zum Ausdruck

71

72

Vgl. zu unterschiedlichen Positionierungsmodellen z.B. Unger/Fuchs 1999, S. 56ff.; Bruhn 2006a, S. 185ff. sowie den Überblick bei Trommsdorff/Zellerhoff 1994, S. 349ff. Vgl. zu diesem Vorgehen die Ausführungen zur vertikalen Koordination in Kapitel 6.

148

Prozesse der Integrierten Kommunikation

bringt.73 Die Leitidee dient als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Kommunikationsplattform, die zentrale Themen für sämtliche Kommunikationsmaßnahmen vorgibt.74 Der Prozess wird durch das Vorliegen der Soll-Positionierung für ein bestimmtes Bezugsobjekt angestoßen und ist mit der Ausformulierung der Leitidee, oftmals in Form eines Slogans, beendet.75 Neben den Inhalten ist hierbei auch über die Gestaltungsform der Leitidee zu entscheiden, häufig wird sie z.B. als „Schlüsselbild“ umgesetzt.76 Damit die Inhalte der Positionierung konsistent in die kommunikative Leitidee überführt werden können, dient eine konkrete Beschreibung der Soll-Positionierung als Input des Prozesses. Ebenfalls sind Angaben über die Zielgruppen von Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Leitidee zielgruppenübergreifend formuliert wird. Daneben sind Informationen über die kommunikativen Leitideen der Konkurrenz notwendig, um mit der eigenen Leitidee eine Alleinstellung erreichen zu können. Da die kommunikative Leitidee an sich noch keinen Nutzen darstellt, sondern erst in Verbindung mit bestimmten Kommunikationsmaßnahmen an die Zielgruppen herangetragen wird, stellt die Planung des Kommunikationsmix eine weitere horizontale Schnittstelle des Prozesses dar. Darüber hinaus existiert eine Schnittstelle zur Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, da die Leitidee die Grundlage für sämtliche Kommunikationsbotschaften bildet, die über die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen transportiert werden. Für den internen Gebrauch ist die Leitidee folglich nicht nur in Form eines – häufig sehr abstrakten – Slogans festzuhalten, sondern bedarf einer inhaltlichen Konkretisierung und Begründung.

73 74 75

76

Vgl. Bruhn 2006a, S. 193ff. Vgl. Bruhn 2006a, S. 196ff. Die kommunikative Leitidee wird aber nicht zwangsläufig als Slogan nach außen getragen, vgl. Bruhn 2006a, S. 194. So wird die aktuelle Kommunikationskampagne „Emotions“ von Siemens in der Schweiz von der Leitidee „Bei Innovationen denken wir immer erst an die Menschen und ihre Bedürfnisse“ getragen, die durch unterschiedliche Motive und Referenzen kommuniziert wird (Siemens 2005). Der weltweite Slogan „Global network of innovation“ ist indessen kampagnenübergreifend von Bedeutung und taucht kontinuierlich auf den Kommunikationsmitteln auf. Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 121; Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 87.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Prozessname: Entwicklung einer kommunikativen Leitidee

149

Prozesskategorie: Kernprozess

Prozessobjekt: Kommunikative Leitidee

Prozessbeginn: Soll-Positionierung ist definiert

Prozessende: Kommunikative Leitidee ist formuliert und ihre Gestaltungsform festgelegt

Prozessinput: Detaillierte Beschreibung und Begründung der Soll-Positionierung, Informationen über die Zielgruppen, kommunikative Leitideen der Konkurrenz

Prozessergebnis: Detaillierte inhaltliche und formale Beschreibung und Begründung der kommunikativen Leitidee

Schnittstelle auf GK-Ebene: Positionierung, Zielgruppenplanung, Marktforschung

Schnittstelle auf GK-Ebene: Planung des Kommunikationsmix Schnittstelle auf KFA-Ebene: Botschaftsformulierung für einzelne Kommunikationsinstrumente

Schaubild 5-9: Formale Merkmale der Prozesses Entwicklung einer kommunikativen Leitidee

Planung des Kommunikationsmix Während der Planung des Kommunikationsmix geht es um die Auswahl und Gewichtung der Instrumente für ein bestimmtes Kommunikationsprogramm oder eine Kommunikationskampagne. Gemäß eines Zero Based Planning77 fungieren als Prozessobjekt sämtliche Kommunikationsinstrumente, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen und über deren Einsatz bzw. Gewichtung im Prozessverlauf anhand objektiver Kriterien zu entscheiden ist.78 Der Prozess findet seinen Ausgangspunkt im Vorliegen der kommunikativen Leitidee, deren Inhalte durch adäquate Kommunikationsmittel an die Zielgruppen zu transportieren sind.79 Bei der Festlegung des Kommunikationsmix werden allerdings nicht bereits einzelne Kommunikationsmittel ausgewählt, sondern es erfolgt zunächst eine Auswahl der zentralen Kommunikationsinstrumente (Leitinstrumente), die zum Erreichen der Zielgruppen und zum Transport der Leitidee am besten geeignet erscheinen. Zur Verstärkung der Kommunikations-

77 78

79

Vgl. Abschnitt 1.1. Allerdings weist Cornelissen (2003, S. 226) darauf hin, dass die Instrumenteauswahl in der Realität selten einem Zero Based Planning entspricht, sondern durch Budgetrestriktionen, politischen Druck, den Instrumenteeinsatz in der Vergangenheit und persönliche Präferenzen beeinflusst wird. Vgl. Bruhn 2005b, S. 4.

150

Prozesse der Integrierten Kommunikation

wirkung werden darüber hinaus unterstützende Instrumente ausgewählt und innerhalb des Kommunikationsmix gewichtet.80 Die Planung des Kommunikationsmix stellt eine komplexe Entscheidungssituation dar81 und bedarf vor allem Orientierungs- bzw. Richtgrößen, um im Rahmen der Instrumentegewichtung fundierte Entscheidungen treffen zu können. Als wichtiger Input dienen demnach die Kommunikationsziele sowie die Zielgruppen, auf die sich die kommunikativen Maßnahmen zu fokussieren haben.82 Darüber hinaus sind die Soll-Positionierung des Bezugsobjektes und die kommunikative Leitidee als Prozessinput aufzunehmen. Ebenfalls ist der Kommunikationseinsatz der Konkurrenz von Interesse, um entscheiden zu können, ob der Aufbau der UCP durch Einsatz der gleichen oder anderer Instrumente erfolgen soll. Für die Selektion und Gewichtung der Kommunikationsinstrumente sind schließlich spezielle instrumentebezogene Informationen gefragt. Von Bedeutung ist unter anderem, in welchen Beziehungen einzelne Instrumente zueinander stehen, ob sie sich beispielsweise gegenseitig in der Wirkung verstärken oder unabhängig voneinander wirken.83 Darüber hinaus sind Bewertungskriterien erforderlich, die im Hinblick auf die definierten Kommunikationsziele, die Zielgruppen und die Positionierung einen objektiven interinstrumentellen Vergleich erlauben.84 Schließlich sind als restriktive Bedingung für die Instrumenteauswahl auch Informationen hinsichtlich des zur Verfügung stehenden Kommunika-

80

81

82

83

84

Vgl. Duncan 2005, S. 184. Die unterstützenden Instrumente kategorisiert Bruhn (2003, S. 158ff. und S. 191ff.) weiter in Integrations-, Folge- und Kristallisationsinstrumente. Da in der Realität aber nur selten eine derart detaillierte Einteilung der Kommunikationsinstrumente zu erwarten ist, sei hier und im Folgenden allgemein von unterstützenden Instrumenten gesprochen. Vgl. Abratt/Cowan (1999, S. 37), die sich allerdings lediglich auf die Planung des Mediamix beziehen. Die Planung eines integrierten Kommunikationsmix dürfte noch komplexer sein. Vgl. hierzu auch die empirische Studie von Abratt/Cowan (1999, S. 42ff.), in der Marketingverantwortliche und Mediaplaner nach den notwendigen Informationen für die Mediaplanung befragt wurden. Vgl. zur Analyse der Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten z.B. Pepels 1999, S. 752ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 125ff.; Bruhn 2006a, S. 93ff. Als Hilfsmittel zur Bewertung der interinstrumentellen Beziehungen können unterschiedliche analytische und heuristische Verfahren zum Einsatz kommen, z.B. AHPAnsatz und Cross-Impact-Analysen, vgl. zusammenfassend Bruhn 2006a, S. 113ff. sowie die dort zitierte Literatur. Für die Instrumenteauswahl kommen unter anderem folgende Kriterien zum Einsatz: Funktionen für den Nutzer, Nutzungssituation, Darstellungsbasis, Zielgenauigkeit, vgl. z.B. Pepels 1999, S. 748f.; Kotler 2000, S. 563ff.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

151

tionsbudgets notwendig.85 Insgesamt ergeben sich auf Ebene der Gesamtkommunikation vielfältige Schnittstellen, die die Marktforschung, die Entwicklung der kommunikativen Leitidee und die Budgetplanung umfassen. Als „Prozesskunden“ agieren zudem die Kommunikationsfachabteilungen, die auf Basis des Kommunikationsmix unter Berücksichtigung der Regeln zum Instrumenteeinsatz die Entwicklung und Umsetzung spezieller Kommunikationsmittel vorzunehmen haben. Prozessname: Planung des Kommunikationsmix

Prozesskategorie: Kernprozess

Prozessobjekt: Kommunikationsinstrumente

Prozessbeginn: Kommunikative Leitidee ist definiert

Prozessende: Kommunikationsmix ist festgelegt, Leitinstrumente und unterstützende Instrumente sind definiert

Prozessinputs: Kommunikationsziele, Zielgruppenbeschreibung, Beschreibung und Begründung von Positionierung und kommunikativer Leitidee, Informationen über den Instrumenteeinsatz der Konkurrenz, die Wirkung von Kommunikationsinstrumenten und das Kommunikationsbudget

Prozessergebnis: Dokumentation der gewichteten Kommunikationsinstrumente, Leitinstrumente und unterstützende Instrumente explizit ausgewiesen und den Zielgruppen zugeordnet

Schnittstellen auf GK-Ebene: Zielplanung, Zielgruppenplanung, Positionierung, Entwicklung der kommunikativen Leitidee, Marktforschung, Budgetplanung

Schnittstelle auf KFA-Ebene: Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen und -mitteln

Schaubild 5-10: Formale Merkmale des Prozesses Planung des Kommunikationsmix

5.2.5

Supportprozesse und funktionale Schulen in der Integrierten Kommunikation

Bei der Beschreibung der Kern- und Richtungsprozesse wurde bereits auf weitere Prozesse bzw. Funktionen verwiesen, die durch die Bereitstellung spezieller Inputs die Durchführung dieser Prozesse unterstützen. Deutlich wurde auch, dass häufig mehrere Prozesse auf die gleiche Unterstützungsleistung, z.B. die Marktforschung, zugreifen. Für diesen Fall bietet es sich an, die Fachkenntnisse in einer funktionalen Schule zusammenfassen,86 auf die sämtliche Kern- und Rich85 86

Vgl. Abratt/Cowan 1999, S. 47. Vgl. Osterloh/Frost 2003, S. 98 sowie die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.4.

152

Prozesse der Integrierten Kommunikation

tungsprozesse Zugriff haben.87 Die funktionalen Schulen fungieren als interne Dienstleister und übernehmen primär die Aufgabe der Wissensvermittlung an die Kernprozesse.88 Um das spezialisierte Know-how der Mitarbeiter zu nutzen und die Ressourcenauslastung zu gewährleisten, werden die Aufgaben der integrierten Kommunikationsarbeit – im Gegensatz zu einem reinen Prozessmodell – somit nicht vollständig von Prozessen übernommen.89 Beispielhaft werden im Folgenden die funktionale Schule Marktforschung und der Supportprozess Budgetplanung beschrieben.90 Neben diesen bedarf es in der integrierten Kommunikationsplanung kontinuierlich einer Vielzahl weiterer unterstützender Leistungen, z.B. Database Management und Kommunikationsmittelgestaltung sowie auch solcher, die in unregelmäßigen Abständen einen speziellen Bedarf befriedigen (z.B. Rechtsberatung). Sie werden hier aber nicht näher betrachtet. Ebenfalls werden unterstützende Aktivitäten ausgeblendet, die keinen spezifischen Bezug zur Kommunikationsplanung aufweisen (z.B. Sekretariatsaufgaben, Datenschutz). Marktforschung Der Marktforschung kommt die Aufgabe zu, die Richtungs- und Kernprozesse mit sämtlichen Informationen zu versorgen, die für die Entscheidungsfindung von Bedeutung sind.91 Hierzu kann entweder – oftmals zu Beginn des Positionierungsprozesses – eine umfassende Analyse der Kommunikationssituation vorgenommen werden92 oder es werden spezifische Informationen für die Kernprozesse aufbereitet, z.B. eine Analyse des Instrumenteeinsatzes der Konkurrenz oder der Kommunikationsbedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe. Da eine Vielzahl von Prozessen auf die Marktforschung zugreift, empfiehlt es sich, die jeweiligen Aufgaben in einer funktionalen Schule zusammenzufassen und durch Spezialisten bearbeiten zu lassen. Soweit die Marktforschungsanalysen die Kommunikationsplanung für einzelne Instrumente tangieren, können 87 88 89

90 91

92

Vgl. Schmelzer/Sesselmann 2002, S. 108. Vgl. Osterloh/Frost 2003, S. 98 und 109. Vgl. Schmelzer/Sesselmann 2002, S. 108; Osterloh/Frost 2003, S. 109. Intern können die funktionalen Schulen wiederum eine prozessorientierte Arbeitsweise verfolgen, vgl. Schmelzer/Sessel-mann 2002, S. 109. Wobei für die Marktforschung nicht auf die typischen Prozessattribute zurückgegriffen wird, sondern lediglich eine Beschreibung ihrer Aufgabe erfolgt. Die Betrachtung der Marktforschung beschränkt sich hier auf die „kommunikative Marktforschung“ (vgl. Piwinger 2005, S. 84ff.), d.h. auf solche Aufgaben, die der Kommunikationsplanung dienen. Vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2006a, S. 154ff.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

153

auch die Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen auf die funktionale Schule zugreifen. In Bezug auf Analysen, die die Kommunikationssituation des Unternehmens bzw. des interessierenden Bezugsobjektes betreffen, empfiehlt sich zudem grundsätzlich der Einbezug der Kommunikationsfachabteilungen, um ein gemeinsames Verständnis bei allen am Prozess der Integrierten Kommunikation Beteiligten sicherzustellen.93 Budgetplanung Auf Ebene der Gesamtkommunikation wird im Verlauf der Budgetplanung über die Höhe des Kommunikationsbudgets und dessen Verteilung auf die Kommunikationsinstrumente bzw. -fachabteilungen entschieden.94 Als Grundlage für die Bestimmung des Kommunikationsbudgets dient in der Regel das von der Unternehmensleitung periodisch fixierte Marketingbudget.95 Diese Rahmenbedingung beachtend lassen sich unterschiedliche heuristische und analytische Verfahren einsetzen, um die Höhe des Kommunikationsbudgets zu bestimmen.96 In Abhängigkeit des jeweils verwendeten Verfahrens ergibt sich der erforderliche Input für den Prozess. So benötigt z.B. eine Orientierung am Umsatz oder Gewinn andere Informationen als die Ausrichtung des Budgets an der Konkurrenz. In vielen Unternehmen erfolgt die Budgetplanung allerdings nicht stringent „top-down“, sondern wird durch Budgetgesuche der Fachabtei-

93 94

95 96

Vgl. Bruhn 2006a, S. 157; ähnlich auch Gronstedt 1996a, S. 35. Vgl. Bruhn 2005b, S. 234f. Die Belegung einzelner Kommunikationsmittel (Intramediaselektion) erfolgt hingegen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen und wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisiert. Vgl. Low/Mohr 1999, S. 69; Duncan 2005, S. 189. Vgl. zu einer Erläuterung und Beurteilung unterschiedlicher heuristischer und analytischer Budgetierungsansätze Rothschild 1987, S. 596ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 309ff.; Bruhn 2005b, S. 238ff.; Duncan 2005, S. 192ff. Zur Anwendung der einzelnen Verfahren in der Praxis vgl. auch die Studien von Polifke/Siems (1996, S. 191ff.) und Bigné (1995, S. 17ff.) sowie die Ergebnisse von Low/Mohr (1999, S. 71), nach denen der Einsatz analytischer Budgetierungsmethoden einen bedeutenden Erfolgsfaktor der Budgetplanung darstellt. Da ein Großteil der Budgetierungsansätze ursprünglich für die Mediawerbung entwickelt worden ist, tragen sie dem Integrationsgedanken kaum Rechung. Noch am besten geeignet erscheint die Ziel-Maßnahmen-Kalkulation, bei der zunächst die Kommunikationsziele und daraus abgeleitet die Aufgaben und Maßnahmen der Kommunikationsarbeit festgelegt werden vgl. Bruhn 2006a, S. 175; Duncan 2005, S. 195.

154

Prozesse der Integrierten Kommunikation

lungen ergänzt,97 sodass sich auch inputseitig eine vertikale Schnittstelle ergibt. Darüber hinaus sollten im Rahmen der Budgetplanung auch die Kommunikationsziele Berücksichtigung finden, um eine logische Begründung der Budgethöhe zu erhalten.98 Ist die Budgethöhe festgelegt, geht es um die Verteilung des Budgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente. Konsequenterweise ist in dieser Phase eine enge Zusammenarbeit mit dem Prozess zur Planung des Kommunikationsmix angezeigt, um die dort erfolgte Instrumentegewichtung zu berücksichtigen. Neben generellen Kriterien zur Beurteilung von Kommunikationsinstrumenten99 können auch in dieser Phase unterstützende Methoden eingesetzt werden.100 Ist die Budgetallokation vollzogen, kann auf Basis des Prozessergebnisses die Maßnahmenplanung auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen konkretisiert werden.

97

In der Praxis kommt bei der Budgetbestimmung in der Regel weder eine reine Topdown- noch Bottom-up-Planung zum Einsatz, sondern oftmals eine Kombination beider Vorgehensweisen im Sinne einer Top-down-/Bottom-up- oder Bottom-up/ Top-down-Planung, vgl. Shimp 1997, S. 32. 98 Vgl. Rothschild 1987, S. 593. In der Praxis wird dieser Aspekt allerdings vielfach nicht berücksichtigt, zumal rationale Budgetierungsverfahren wie die Ziel-Maßnahmen-Methode vielfach nicht zum Einsatz kommen. 99 Vgl. hierzu die Kriterien, die im Zusammenhang mit der Instrumenteauswahl genannt wurden. 100 Bruhn (2005b, S. 283ff.) schlägt z.B. den Einsatz von Scoring-Modellen, Vergleichschecklisten und Portfolioanalysen vor. Speziell zur Berücksichtigung von Integrationsaspekten bietet sich darüber hinaus das Verfahren der System Dynamics an, bei dem ein fixer und variabler Bestandteil des Kommunikationsbudgets nacheinander auf die Leitinstrumente und unterstützenden Kommunikationsinstrumente verteilt wird, vgl. Bruhn 2006a, S. 176f. In der Praxis dominieren aber nach wie vor „klassische“ Verfahren und auch mit Bezug auf die Wissenschaft ist zu konstatieren, dass eine fundierte Auseinandersetzung mit der Budgetierung und Budgetallokation im Rahmen der Integrierten Kommunikation bisher nicht stattgefunden hat.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Prozessname: Budgetplanung

155

Prozesskategorie: Supportprozess

Prozessobjekt: Finanzielle Mittel Prozessbeginn: Zeitpunkt der Budgetplanung (in der Regel periodisch)

Prozessende: Höhe des Kommunikationsbudgets ist festgelegt und interinstrumentell verteilt

Prozessinputs: Budgetgesuche der Kommunikationsfachabteilungen, Kommunikationsziele, Kriterien zur Bewertung der Kommunikationsinstrumente, darüber hinaus abhängig von eingesetzten Budgetierungsverfahren

Prozessergebnis: Höhe des Kommunikationsbudgets, interinstrumentelle Budgetverteilung

Schnittstellen auf GK-Ebene: Finanzplanung, Kommunikationszielplanung, Planung des Kommunikationsmix, Marktforschung Schnittstelle auf KFA-Ebene: Budgetplanung

Schnittstellen auf GK-Ebene: Planung des Kommunikationsmix Schnittstelle auf KFA-Ebene: Entwicklung und Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen und -mitteln

Schaubild 5-11: Formale Merkmale des Budgetplanungsprozesses

5.3

Dokumentation der Prozessstruktur in einem Ordnungsrahmen

In den bisherigen Ausführungen erfolgte die Identifikation der zentralen Prozesse einer integrierten Kommunikationsarbeit, die unternehmensintern auf unterschiedlichen Ebenen der Kommunikationsplanung verlaufen und vielfältig miteinander vernetzt sind. Unabhängig vom spezifischen Unternehmenskontext kann eine professionelle Durchführung dieser Prozesse als wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches integriertes Kommunikationsmanagement beurteilt werden. Aufgrund der interprozessualen Leistungsbeziehungen können die einzelnen Prozesse jedoch nicht isoliert voneinander betrachtet oder auch optimiert werden. Vielmehr ist es notwendig, sie in ihrem Gesamtzusammenhang zu erfassen, um sowohl vertikale als auch horizontale Beziehungen transparent zu machen. Dies verlangt zunächst, „Ordnung zu schaffen“ und die Prozesse in eine grundlegende Struktur zu bringen. Zu diesem Zweck eignet sich das Konstrukt des Ordnungsrahmens, der als „Navigationshilfe“101 für das weitere Vorgehen, speziell die Identifikation von Koordinationsbedarf und die Konkretisierung der Koordinationsprozesse, dienen 101 Meise 2001, S. I.

156

Prozesse der Integrierten Kommunikation

kann.102 Gemäß dem Ziel der Überblicksvermittlung werden dabei nur Elemente und Beziehungen auf hoher Abstraktionsebene in den Ordnungsrahmen aufgenommen.103 Im vorliegenden Fall bedeutet dies eine Abbildung der Kern- und Richtungsprozesse, der Supportprozesse sowie der funktionalen Schulen auf oberster Hierarchieebene (Gesamtkommunikation) sowie eine generelle Abbildung der sich anschließenden Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Spezielle Prozesse zur Planung einzelner Kommunikationsinstrumente werden hingegen nicht abgebildet. Ebenfalls werden im Ordnungsrahmen die noch nicht näher spezifizierten Koordinationsprozesse angedeutet. Zur Erstellung von Ordnungsrahmen werden in der Literatur unterschiedliche Gestaltungsprinzipien genannt, die sowohl für das strukturelle Design, d.h. die Anordnung der Elemente im Ordnungsrahmen, als auch für die individuelle Gestaltung der Elemente Anhaltspunkte bieten.104 Unter Beachtung dieser Prinzipien wurde der Ordnungsrahmen für die Integrierte Kommunikation entwickelt, der sich durch folgende Merkmale auszeichnet: „

Die Leserichtung verläuft von links nach rechts, d.h. links vom Prozessanfang steht der Prozessauslöser und recht vom Prozessende der Prozesskunde.

„

Objekte, die eine Leitungsfunktion übernehmen werden oben im Ordnungsrahmen platziert, solche mit weniger Führungsaufgaben unten.

„

Objekte, die zusammenhängende Organisationsbereiche repräsentieren, werden nahe beieinander gruppiert.

Für den Ordnungsrahmen wurde zudem auf ein Referenzdesign in Form eines Hauses zurückgegriffen,105 bei dem die drei grundlegenden Bestandteile eines Hauses – Dach, Körper und Fundament – den jeweiligen Prozessarten zugeordnet sind. Wie Schaubild 5-12 veranschaulicht, bilden die Supportprozesse und 102 Vgl. ausführlich zur Erstellung eines Ordnungsrahmens für die Prozessorganisation

Meise 2001, S. 119ff.; Becker/Meise 2002, S. 95ff. Neben dem hier verfolgten Zweck kann ein Ordnungsrahmen in der Unternehmenspraxis weitere Aufgaben übernehmen. So können z.B. auf seiner Basis die einzelnen Teilprozesse des Prozesses der Integrierten Kommunikation unternehmensspezifisch verfeinert werden, vgl. Kugeler 2000, S. 200. Ebenfalls kann der Ordnungsrahmen zur späteren Kommunikation der Prozessorganisation an die Mitarbeiter dienen, indem er die Einordnung des eigenen Arbeitsbereichs in den übergeordneten Gesamtablauf der Integrierten Kommunikation verdeutlicht, vgl. grundlegend Becker/Meise 2002, S. 95f. und 124ff. 103 Vgl. Meise 2001, S. 63. 104 Vgl. ausführlich Meise 2001, S. 207ff. 105 Vgl. zu diesem und anderen Referenzdesigns Meise 2001, S. 216ff.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

157

funktionalen Schulen in ihrer unterstützenden Funktion das Fundament. Die Kernprozesse sind im zentralen Teil des Modells, dem Körper, abgebildet und die Richtungsprozesse bilden das Dach. Im zentralen Teil des Modells sind ebenfalls die Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen angedeutet sowie die Koordinationsprozesse, für die eine kreisförmige Anordnung gewählt wurde. Auf sie wird im nächsten Abschnitt genauer eingegangen.

Richtungsprozesse K`Ziele

K`Zielgruppen

Kernprozesse 1

Positionierung

2

K`Botschaften

Kommunikationsmix

2

Koordinationsprozesse

KFA-Ebene K`Ziele

1

Kommunikative Leitidee

K`Mittel

KFA-Ebene K`Botschaften

K`Ziele

KFA1 (z.B. Mediawerbung)

3

K`Mittel

KFAn (z.B. Sponsoring)

Supportprozesse und funktionale Schulen Budgetplanung

...

Marktforschung

...

Schaubild 5-12: Ordnungsrahmen für die Prozessorganisation der Integrierten Kommunikation Auf Basis des Ordnungsrahmens lässt sich im weiteren Vorgehen der interprozessuale Koordinationsbedarf identifizieren, dessen Erfüllung für die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes von zentraler Bedeutung ist.

158

Prozesse der Integrierten Kommunikation

5.4

Identifikation des interprozessualen Koordinationsbedarfs für die Integrierte Kommunikation

Wie deutlich wurde, verlangt eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation, dass die beschriebenen Prozesse kontinuierlich untereinander und aufeinander abgestimmt werden. Folglich entsteht interprozessualer Koordinationsbedarf, der sich auf Basis des Ordnungsrahmens veranschaulichen lässt und drei Koordinationsbereichen106 – im Ordnungsrahmen durch drei Pfeile gekennzeichnet – zugeordnet werden kann: „

Im Rahmen der horizontalen Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation (im Ordnungsrahmen durch die Pfeile als Koordinationsbereich 1 bezeichnet) besteht das Ziel von Koordinationsmaßnahmen in einer harmonischen Zusammenfügung der Kernprozesse, d.h. von Positionierung, kommunikativer Leitidee und Kommunikationsmix, um im Ergebnis eine in sich konsistente Strategie der Integrierten Kommunikation zu erreichen. Idealtypisch hat die Koordination in diesem Bereich einmalig zu erfolgen, wenn die strategischen Elemente für ein neues Kommunikationsprogramm definiert werden.107

„

Die vertikale Koordination (im Ordnungsrahmen Koordinationsbereich 2) betrifft die Abstimmung zwischen den Prozessen auf Ebene der Gesamtkommunikation und solchen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Hiermit wird das Ziel verfolgt, dass die Strategie der Integrierten Kommunikation für die alltägliche und praktische Kommunikationsarbeit in den Kommunikationsfachabteilungen konkretisiert wird und die Kommunikationsmaßnahmen auf Instrumenteebene im Einklang mit den strategischen

106 Genau genommen handelt sich jeweils um „Koordinationsbedarfsbereiche”. Zur

sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden aber der Begriff Koordinationsbereich verwendet. 107 Darüber hinaus sind die Strategie der Integrierten Kommunikation und deren Realisierung regelmäßig zu evaluieren, um gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen, wenn z.B. eine angestrebte Positionierung nicht erreicht wurde oder eine kommunikative Leitidee sich als „Flop“ erwiesen hat. Da sich in diesem Zusammenhang enge Verbindungen mit der Erfolgskontrolle ergeben, wird dieser Aspekt hier aber nicht thematisiert.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

159

Vorgaben durch die Gesamtkommunikation stehen.108 Auch dieser Abstimmungsbedarf tritt idealtypisch einmalig auf, sobald die strategischen Rahmenvorgaben für die Gesamtkommunikation definiert und an die Fachabteilungen delegiert werden. „

Die horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen hat die Abstimmung zwischen den Prozessen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen bei der Planung und Umsetzung der Kommunikationsinstrumente zum Gegenstand. Ziel ist die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes über sämtliche Kommunikationsinstrumente hinweg. Koordinationsbedarf ergibt sich zunächst zu dem Zeitpunkt, da das zukünftige Kommunikationsprogramm entwickelt wird, darüber hinaus aber auch laufend bzw. immer dann, wenn eine Kommunikationsfachabteilung eine bestimmte Kommunikationsmaßnahme plant und diese mit den übrigen Maßnahmen abzustimmen ist.

Schaubild 5-13 gibt den beschriebenen Koordinationsbedarf in den drei Bereichen zusammenfassend wieder. Wie die Ausführungen im folgenden Kapitel verdeutlichen werden, sind die Koordinationsbereiche allerdings keinesfalls unabhängig voneinander. So ist beispielsweise die Abstimmung von Positionierung, kommunikativer Leitidee und Kommunikationsmix (Bereich 1) Voraussetzung für eine erfolgreiche Koordination der Prozesse zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung (Bereich 2)109 und diese wiederum für die Abstimmung der Prozesse auf Ebene der Fachabteilungen (Bereich 3).

108 Für die Einbindung der Kommunikationsinstrumente in die Gesamtkommunikation

verwendet Bruhn (2003, S. 199) den Begriff Integration, während er bei der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente untereinander (d.h. Koordinationsbereich 3) von Koordination spricht. Da es sich aber in beiden Fällen um ein Koordinationsproblem handelt und im Ergebnis die Integration der Kommunikation angestrebt wird, wird im Rahmen dieser Arbeit für beide Bereiche die Bezeichnung Koordination herangezogen. 109 Theoretisch wäre zwar denkbar, dass auch bei einer schlechten Abstimmung der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation eine Abstimmung zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung erfolgt. Sind aber Positionierung, kommunikative Leitidee und Kommunikationsmix untereinander nicht konsistent, fehlt es an der „Einheit der Kommunikation“, an der sich die übrigen Koordinationsmaßnahmen orientieren können.

160

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Horizontale Koordination Gesamtkommunikation

Vertikale Koordination

Horizontale Koordination Kommunikationsfachabteilungen

Zu koordinierende Prozesse

Kernprozesse

Kernprozesse und Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Betroffene Ebenen der Kommunikationsplanung

Ebene der Gesamtkommunikation

Ebene der Gesamtkommunikation und der Kommunikationsfachabteilungen

Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Richtungsverlauf der Koordination

Horizontal

Vertikal

Horizontal

Ziel der Koordination

Entwicklung einer in sich konsistenten IK-Strategie

Umsetzung der IK-Strategie durch die Kommunikationsfachabteilungen

Realisierung eines einheitliches Erscheinungsbildes über sämtliche Kommunikationsinstrumente hinweg

Zeitlicher Koordinationsbedarf in Bezug auf ein Kommunikationsprogramm

Selten: Idealtypisch einmalig bei Entscheidung über ein neues Kommunikationsprogramm

Selten: Idealtypisch einmalig nach Festlegung der IK-Strategie

Laufend: Bei Entwicklung des Kommunikationsprogramms sowie in der alltäglichen Kommunikationsarbeit

Schaubild 5-13: Unternehmensunabhängige Lokalisierung des Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation Zusammenfassend betrachtet, ermöglicht der Ordnungsrahmen unabhängig vom spezifischen Unternehmenskontext die Identifikation des Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation und schafft damit die Voraussetzung für die Lokalisierung der Koordinationsprozesse: Sie haben grundsätzlich gemäß der drei Pfeile in Schaubild 5-12 zu verlaufen, um durch die horizontale Abstimmung auf den Ebenen der Gesamtkommunikation und der Kommunikationsfachabteilungen sowie durch die vertikale Abstimmung zwischen den Planungsebenen die Einheitlichkeit der Kommunikation sicherzustellen.110 Die zentrale Aufgabe vertikaler Koordinationsprozesse liegt hierbei in der Zusammenführung der Kommunikationsplanung von Gesamtkommunikations- und Instrumenteebene und der Realisierung einer möglichst hohen Delegationseffizienz. Horizontale Koordinationsprozesse sind indessen sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation als auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen auf die Verwirklichung von Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceneffizienz ausgerichtet. Mit der Konkretisierung der Aufgaben der Koordinationsprozesse und der Herausstellung ihrer zentralen Bedeutung für den Erfolg der Integrierten Kommunikation bleibt aber weiterhin unklar, wie die Koordination tatsächlich erfolgen kann. Die große Herausforderung ist darin zu sehen, die Durchführung der Ko110 Die kreisförmige Darstellung in Schaubild 5-12 stellt demnach eine optische Verein-

fachung dar. Sie begründet sich aber auch damit, dass im Ordnungsrahmen eine unternehmensübergreifende Gültigkeit angestrebt wird, die Koordination jedoch, wie Kapitel 6 verdeutlichen wird, unternehmenstypspezifisch vorzunehmen ist.

Prozesse der Integrierten Kommunikation

161

ordinationsprozesse in der praktischen und alltäglichen Kommunikationsarbeit zu gewährleisten.111 Zu diesem Zweck ist ein organisatorischer Rahmen erforderlich, der sicherstellt, dass die Abstimmung zwischen den betroffenen Abteilungen und Stellen strukturell verankert wird. Beispielsweise ist denkbar, dass Vertreter der unterschiedlichen Kommunikationsfachabteilungen in regelmäßigen Abständen zusammenkommen und gemeinsam die zukünftigen Kommunikationsaktivitäten planen. Möglich wäre aber auch, dass eine einzelne Person das Kommunikationsprogramm entwickelt und die Fachabteilungen sich an deren Weisungen zu halten haben. Über diese und eine Reihe alternativer Möglichkeiten wäre es grundsätzlich denkbar, die Koordination der Kommunikationsaktivitäten vorzunehmen. Ähnlich ist auf Ebene der Gesamtkommunikation wie auch in der vertikalen Koordination vorzugehen. Sämtliche Maßnahmen, die Unternehmen in diesem Zusammenhang zur Verfügung stehen, werden im weiteren Vorgehen als Koordinationsmaßnahmen bezeichnet. Sie bilden den organisatorischen Rahmen für die Koordinationsprozesse und dienen dazu, sämtliche Einzelaktivitäten auf das übergeordnete Gesamtziel, die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes, auszurichten. Kapitel 6 wird dies näher beleuchten, indem aufgezeigt wird, welches Spektrum an Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation zur Verfügung steht und wie diese Maßnahmen in Bezug auf die Verwirklichung der Effizienzkriterien der Integrierten Kommunikation zu bewerten sind. Abschließend zu diesem Kapitel sei nicht versäumt darauf hinzuweisen, dass neben dem hier herausgestellten Koordinationsbedarf in der integrierten Kommunikationsplanung ebenfalls eine Abstimmung der Kernprozesse sowie der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen mit den Richtungsprozessen zu erfolgen hat und auch die Supportprozesse mit den übrigen Prozessen zu koordinieren sind bzw. die Abstimmung mit den funktionalen Schulen zu gewährleisten ist. Da im Rahmen dieser Arbeit aber nicht die Möglichkeit zu einer derart ausführlichen Betrachtung besteht, werden diese Bereiche im weiteren Vorgehen ausgeblendet. Dieses Vorgehen erscheint aber auch vor dem Hintergrund der organisatorischen Effizienzbewertung nicht abwegig: So weist Frese darauf hin, dass für jede identifizierte Schnittstelle grundsätzlich darüber zu befinden ist, ob die Notwendigkeit eines umfassenden Schnittstellenmanagements112 besteht.113 Konkretisieren lässt sich diese Entscheidung durch eine Gegenüberstellung von Autonomiekosten, mit denen bei Verzicht auf ein aktives 111 Gerade dieser Aspekt, so wurde in Kapitel 1 herausgearbeitet, stellt in der Kommu-

nikationspraxis jedoch eine zentrale Barriere der Integrierten Kommunikation dar. 112 Für eine Konkretisierung des Begriffs Schnittstellenmanagement vgl. die Ausfüh-

rungen im folgenden Kapitel. 113 Vgl. Frese 2000, S. 400.

162

Prozesse der Integrierten Kommunikation

Schnittstellenmanagement zu rechnen ist und den Koordinationskosten, die sich als Folge der Koordinationsmaßnahmen ergeben. Da sowohl die Richtungsprozesse als auch die unterstützenden Prozesse bzw. Funktionen in Bezug auf die Einheitlichkeit der Kommunikation keine zentrale Rolle übernehmen, lassen sich auch die Entscheidungseinbußen für die Integrierte Kommunikation im Fall der „Unterlassensalternative“ als tragbar beurteilen. Insofern kann tendenziell davon ausgegangen werden, dass die verursachten Koordinationskosten die verringerten Autonomiekosten überkompensieren. Mit Bezug zur Praxis ist in diesem Kontext jedoch darauf zu verweisen, dass aufgrund der engen Zusammenhänge zwischen dem Erfolg einer Integrierten Kommunikation und einer erfolgreichen Kommunikationsplanung im Allgemeinen auch der Koordination mit bzw. von Richtungs- und Supportprozessen Aufmerksamkeit zu schenken ist und deren Betrachtung als eigenständige Koordinationsbereiche sich durchaus rechtfertigt, ja sogar erforderlich ist.

6

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation

6.1

Notwendigkeit von Koordinationsmaßnahmen

Im vorangehenden Kapitel wurden die zentralen Prozesse herausgearbeitet, die für den Erfolg der Integrierten Kommunikation von maßgeblicher Bedeutung sind. In diesem Zusammenhang wurde bereits darauf hingewiesen, dass im Rahmen des integrierten Kommunikationsmanagements nicht allein die Optimierung einzelner Prozesse anzustreben ist, sondern die Prozesse gesamthaft auf das übergeordnete Ziel der Integrierten Kommunikation – die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes – abzustimmen sind. Dies erwiese sich als weitgehend unproblematisch, wäre der gesamte Prozess der Integrierten Kommunikation in einer Abteilung konsolidiert und der Koordinationsbedarf reduzierte sich auf die prozessuale Abstimmung innerhalb dieser Abteilung bzw. der für den Prozess zuständigen Gruppe von Mitarbeitern.1 Wie in Kapitel 3 erläutert, ist von dieser Situation in der Realität aber nicht auszugehen, sodass interprozessuale Schnittstellen entstehen, deren Koordination notwendig ist.2 Organisationstheoretisch lässt sich die Entstehung von Schnittstellen und damit der Koordinationsbedarf auf die Folgen der Arbeitsteilung, d.h. von Strukturierung und Segmentierung, zurückführen.3 So erklärt sich die Notwendigkeit zur Koordination der Kernprozesse (Bereich 1 in Schaubild 5-13) mit der Existenz von Prozessinterdependenzen, da z.B. die Festlegung der Positionierung einer Marke das Entscheidungsfeld für die Entwicklung des Markenslogans und die Zusammensetzung des Instrumentemix eingrenzt.4 Ebenfalls lässt sich der Koordinationsbedarf auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen (Bereich 3) auf 1 2 3

4

Vgl. grundlegend Schober 2002, S. 168; ähnlich Osterloh/Frost 2003, S. 213 sowie auch die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2.1. Nach Frese (2000, S. 399) liegt eine Schnittstelle vor, wenn zwischen zwei organisatorischen Einheiten potenzieller Koordinationsbedarf besteht. Vgl. ausführlich Kapitel 3 sowie die Ausführungen bei Gaitanides (1983, S. 160), der explizit darauf verweist, dass erst die Segmentierung von Prozessen Interdependenzprobleme hervorruft. Mit Zielgruppen- und Ressourceninterdependenzen ist im Hinblick auf die Kernprozesse indessen nicht zu rechnen, da diese nur bei einem Parallelverlauf von Prozessen auftreten (vgl. Welker 1998, S. 71), die Kernprozesse aber idealtypisch in einer sequenziellen Beziehung zueinander stehen.

164

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

das Interdependenzphänomen zurückführen. Hier sind zum einen Zielgruppenund Ressourceninterdependenzen von Bedeutung, wenn eine identische Zielgruppe gleichzeitig durch verschiedene Kommunikationsinstrumente angesprochen wird oder unterschiedliche Fachabteilungen knappe Ressourcen teilen. Zum anderen kann es auch zu Prozessinterdependenzen kommen, wenn Kommunikationsinstrumente sukzessiv, intermittierend oder ablösend eingesetzt werden. Zusätzlich ist auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen die Trennung von Zielgruppenpotenzialen zu berücksichtigen, die eine Ausnutzung von Synergieeffekten verhindert.5 Während sich der Koordinationsbedarf auf Ebene der Gesamtkommunikation sowie der Kommunikationsfachabteilungen auf Segmentierungsmaßnahmen im Rahmen der Arbeitsteilung zurückführen lässt, ist die Strukturierung ursächlich für den Koordinationsbedarf zwischen den beiden Ebenen (Bereich 2). Hier kommt es zu einer hierarchischen Aufspaltung in der integrierten Kommunikationsarbeit, deren negative Folgen sich in Form von Inkonsistenzen einzelner Kommunikationsmaßnahmen in Bezug auf die Gesamtkommunikation äußern können. Vor dem Hintergrund des aufgezeigten Koordinationsbedarfs erfolgt in Kapitel 6 die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen, die eine Abstimmung der vertikalen und horizontalen Schnittstellen in der Integrierten Kommunikation ermöglichen. Folglich lassen sich auch die Koordinationsmaßnahmen in horizontale und vertikale Maßnahmen differenzieren: Horizontale Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation betreffen die interprozessuale Abstimmung auf einer Ebene der Kommunikationsplanung. Ihr Ziel liegt in einer Verringerung der dysfunktionalen Wirkungen, die sich aus der Entstehung von Interdependenzen und der Trennung von Potenzialen als Folge der horizontalen Arbeitsteilung ergeben. Vertikale Koordinationsmaßnahmen beziehen sich auf die Abstimmung zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung. Sie sind auf den Abbau der negativen Konsequenzen einer hierarchischen Aufspaltung von Entscheidungen als Folge der vertikalen Arbeitsteilung ausgerichtet. Wie die folgenden Ausführungen verdeutlichen werden, sind in horizontale Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation aber nicht aus5

Wie in Kapitel 3 gezeigt, kommt es auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen ebenfalls zur Trennung von Ressourcenpotenzialen. Sie stehen jedoch nicht im Mittelpunkt der Effizienzbewertung für die Integrierte Kommunikation (vgl. Abschnitt 3.2.3) und werden an dieser Stelle und in den folgenden Ausführungen nicht berücksichtigt.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

165

schließlich Organisationseinheiten eingebunden, die einer hierarchischen Ebene angehören und die von vertikalen Koordinationsmaßnahmen betroffenen Organisationseinheiten, stehen nicht immer in einer hierarchischen Beziehung zueinander. Genau genommen wäre demnach in beiden Fällen von lateralen Koordinationsmaßnahmen zu sprechen. Die Bezeichnung horizontal und vertikal wird in dieser Arbeit aber beibehalten und bringt zum Ausdruck, ob es sich um die Koordination auf einer Ebene der Kommunikationsplanung oder zwischen den Ebenen handelt. Die Gesamtheit aller Koordinationsmaßnahmen, die letztlich die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes der Kommunikation zum Ziel haben, lässt sich unter dem Begriff des Schnittstellenmanagements für die Integrierte Kommunikation zusammenfassen.6 Voraussetzung für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement bildet eine genaue Lokalisierung des entstehenden Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation. In Kapitel 5 erfolgte dies unternehmensübergreifend anhand des Ordnungsrahmens der Integrierten Kommunikation und der Identifikation von drei Koordinationsbereichen. Da der Ordnungsrahmen ohne Organisationssicht erstellt ist und offen bleibt, welche Abteilungen bzw. Stellen für die einzelnen Prozesse Verantwortung tragen, ist auf diese Weise jedoch keine differenzierte Betrachtung des Koordinationsbedarfs in Abhängigkeit vom Unternehmenstyp möglich. Es erscheint plausibel, dass sich in einer funktionalen Organisationsform der Koordinationsbedarf auf andere Organisationseinheiten erstreckt als in einer objektorientierten oder einer Matrixorganisation. Genaue Aussagen lassen sich diesbezüglich auf Basis des Ordnungsrahmens jedoch nicht treffen. Infolgedessen ist auch die Entwicklung konkreter Koordinationsmaßnahmen allein auf dieser Grundlage nicht möglich, sondern es bedarf einer Ergänzung um die Organisationssicht. Mit dieser Aufgabe wird sich der folgende Abschnitt auseinander setzen, bevor in Abschnitt 6.3 die Entwicklung geeigneter Koordinationsmaßnahmen erfolgt.

6

Vgl. ähnlich die grundlegende Begriffsklärung von Frese (2000, S. 399), der das Schnittstellenmanagement aber auf horizontale Schnittstellen einschränkt; so auch bei Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 232.

166

6.2

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Lokalisierung des Koordinationsbedarfs in Abhängigkeit vom Unternehmenstyp

Als Grundlage für die unternehmenstypspezifische Offenlegung der abzustimmenden Schnittstellen fungieren die in Kapitel 5 identifizierten drei Koordinationsbereiche. Wird dieser Koordinationsbedarf auf die idealtypischen Organigramme einer funktionalen, objektorientierten sowie einer Matrixorganisation übertragen,7 lassen sich für jede Organisationsform solche Schnittstellen bestimmen, deren Koordination für eine einheitliche Kommunikation besonders bedeutsam ist. Schaubild 6-1 zeigt zusammenfassend den auf diese Weise identifizierten Koordinationsbedarf, der im Folgenden im Detail erläutert wird.8 Die aufgezeigten Schnittstellen bedeuten aber nicht zwangsläufig, dass die jeweiligen Organisationseinheiten umfassend in das Schnittstellenmanagement eingebunden werden. Zunächst geht es lediglich darum, transparent zu machen, zwischen welchen Einheiten grundsätzlich Koordinationsbedarf herrscht. Ob überhaupt und wie intensiv eine Schnittstelle koordiniert wird, ist letztlich eine Frage der Effizienzbewertung, mit der sich Abschnitt 6.3 befasst. Gemeinsam ist den betrachteten Unternehmenstypen, dass es sich bei der Planung der Integrierten Kommunikation bzw. der Durchführung der zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit im Idealfall um eine Down-upPlanung handelt:9 Vorgaben für die Integrierte Kommunikation werden nicht einseitig von übergeordneten Hierarchieebenen diktiert, sondern die für die Kommunikationsinstrumente zuständigen Abteilungen sind von Beginn an in die Prozesse einzubeziehen, um Identifikations- und Informationsproblemen vorzubeugen. In der Unternehmenspraxis findet dieser Aspekt bisher jedoch häufig keine Berücksichtigung,10 was sich nicht zuletzt darauf zurückführen lässt, dass mit zunehmender Anzahl Organisationseinheiten, die in die integrierte Kommunikationsplanung einbezogen werden, auch die Koordinationskosten steigen.11 7 8

9 10 11

Vgl. zu diesen Organisationsformen Kapitel 2. Die jeweiligen Organigramme sind zur Illustration der weiteren Ausführungen im Folgenden erneut abgebildet. Die Verwendung der Indizes im Schaubild deutet darauf hin, dass hier und in den folgenden Ausführungen nicht sämtliche Unternehmensbereiche aufgeführt werden, die im Einzelfall von Bedeutung sind. Die Überlegungen sind somit unternehmensspezifisch zu adaptieren bzw. zu erweitern. Vgl. Bruhn 2006a, S. 151. Staehle (1999, S. 543) bezeichnet die Down-up-Planung auch als „iteratives Gegenstromverfahren“. Vgl. Bruhn 2006a, S. 151. Vgl. dazu ausführlich die Ausführungen zu den Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation in den Abschnitten 6.5 bis 6.7.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

167

Wie die Ausführungen ab Abschnitt 6.5 zeigen werden, wird die Idee der Downup-Planung in den zur Verfügung stehenden Koordinationsmaßnahmen auf unterschiedliche Weise und auch unterschiedlich umfassend umgesetzt. Schnittstellen in Koordinationsbereich 1

Schnittstellen in Koordinationsbereich 2

Schnittstellen in Koordinationsbereich 3

Funktionale Organisation

GL , Marketing, KfB1-r, KL, Vertrieb, MaFo, KFA1-p

Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation und KFA1-p

KFA1-p

Objektorganisation

GL, CCL, LGB1-Z, Marketing (GB1-z), KfB (GB1-z)1-r, MKL (GB1-z), Vertrieb (GB1-z), MaFo (GB1-z), ZenKFA1-n, DezKFA1-m(GB1-z)

Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation und ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

Matrixorganisation

GL, CCL, Marketing, KfB1-r, MKL, PM1-x, KM1-y, Vertrieb, MaFo, KFAaM1-k, KFAiM1-l

Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation und KFAaM1-k, KFAiM1-l

KFAaM1-k, KFAiM1-l

Legende: GL

= Geschäftsleitung

In funktionaler Organisation: KfB1-r

= In die Kommunikationsplanung einzubeziehende kommunikationsfremde Bereiche, von denen r existieren

KFA1-p

= Kommunikationsfachabteilungen, von denen p existieren

KL

= Kommunikationsleitung

In Objektorganisation: LGB1-z

= Leiter der z Geschäftsbereiche

CCL

= Leitung der Corporate-Communications-Abteilung

KfB (GB1-z)1-r

= In den z Geschäftsbereichen angesiedelte kommunikationsfremde Bereiche, von denen r existieren

MKL (GB1-z)

= In den z Geschäftsbereichen zuständige Leitungen der Marketingkommunikation

ZenKFA1-n

= Zentral angesiedelte Kommunikationsfachabteilungen, von denen n existieren

DezKFA1-m (GB1-z)

= In den z Geschäftsbereichen dezentral angesiedelte Kommunikationsfachabteilungen, von denen m existieren

In Matrixorganisation: MKL

= Leitung der Marketingkommunikation (Matrixstelle)

PM1-x

= Unterhalb des Marketing angesiedelte Produktmanager (Matrixstellen), von denen x existieren

KM1-y

= Unterhalb des Marketing angesiedelte Kundenmanager (Matrixstellen), von denen y existieren

KFAaM1-k

= Außerhalb der Matrix angesiedelte Kommunikationsfachabteilungen, von denen k existieren

KFAiM1-l

= Innerhalb der Matrix angesiedelte Kommunikationsfachabteilungen von denen l existieren

Schaubild 6-1: Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation in unterschiedlichen Unternehmenstypen

6.2.1

Koordinationsbedarf in einer funktionalen Organisationsform

In Kapitel 2 wurde das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in funktional organisierten Unternehmen als eindimensionales Problem beschrieben, da die Koordination lediglich über Kommunikationsfunktionen hinweg zu erfolgen hat. Die (idealtypische) Organisationsstruktur in Schaubild 6-2 betrach-

168

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

tend lassen sich unter diesen Bedingungen die im Folgenden beschriebenen Schnittstellen identifizieren.12

...

Geschäftsleitung

PR

(GL)

(KFA1)

F&E

Produktion

(KfB1)

(KfB2)

Vertrieb Verkaufsförderung (KFA3)

Marketing

Personal

Finanzen

Interne Kommunikation (KFA1)

Investor Relations (KFA2)

Kommunikation

Marktforschung

(KL)

(MaFo)

...

Mediawerbung

Sponsoring

Event Marketing

...

(KFA4)

(KFA5)

(KFA6)

(KFAp)

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 6-2: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer funktionalen Organisation In Koordinationsbereich 1 geht es um die horizontale Abstimmung zwischen den Kernprozessen und damit um die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation. Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Prozesse und ihrer Gültigkeit für die Gesamtkommunikation ist davon auszugehen, dass die Verantwortung in diesem Bereich bei den zuständigen Führungsebenen liegt.13 So bedarf es eines Einbezugs der Geschäftsleitung (GL), um zum einen die Durchsetzungskraft der IK-Strategie im Unternehmen zu stärken und den Integrationsgedanken auf oberster Hierarchieebene zu verankern14 sowie zum anderen die Konsistenz mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie zu gewährleisten. Aufgrund ihrer kommunikationsspezifischen Kompetenz ist zudem der Kommunikationsleitung (KL) eine zentrale Rolle bei der Entwicklung der IK-Strategie einzuräumen. Schnittstellen ergeben sich des Weiteren zum Marketing, um die Abstimmung mit den übergeordneten Marketingzielen und Zielgruppen sowie den Budgetvorgaben sicherzustellen sowie zu den „kommunikationsfremden“ Organisationseinheiten (KfB) Produktion und 12 13 14

Vgl. im Detail zu den einzelnen Schnittstellen die Prozessbeschreibungen in Kapitel 5. Vgl. Bruhn 2006a, S. 152. Vgl. Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 177f.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

169

Forschung & Entwicklung, um technisch-funktionale Leistungsmerkmale bei der Entwicklung der Positionierung zu berücksichtigen. Gegebenenfalls ist auch der Vertrieb in die Prozesse einzubeziehen, abhängig davon, welche Vertriebsstrategie das Unternehmen verfolgt und inwieweit die verantwortlichen Mitarbeiter die Kommunikationspolitik beeinflussen.15 Um die Prozessdurchführung anhand von Marktforschungsinformationen zu fundieren, bedarf es schließlich auch eines Einbezugs der Marktforschung. Ebenfalls empfiehlt es sich, bereits zu Beginn der Kommunikationsplanung die für die Kommunikationsinstrumente verantwortlichen Fachabteilungen (KFA) zu involvieren,16 um sowohl von deren kommunikationsspezifischem Wissen zu profitieren als auch die Akzeptanz für die IK-Strategie zu erhöhen und die Durchsetzung der Integrationsbemühungen auf unteren Ebenen zu erleichtern.17 Insgesamt betrachtet, ist der Koordinationsbedarf im Hinblick auf die Kernprozesse vielfältig und es ist zu vermuten, dass er dort besondere Anforderungen stellt, wo es um die Abstimmung mit „kommunikationsfremden“ Bereichen geht, deren Mitarbeiter sich häufig durch andere Denk- und Handlungsweisen als Mitarbeiter in Kommunikationsbereichen auszeichnen.18 Schnittstellenmanagement ist infolgedessen in gewissem Maße auch als Konfliktmanagement zu verstehen. Den Gegenstand von Koordinationsbereich 2 bilden die Schnittstellen zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung, d.h. zwischen Gesamtkommunikation und Instrumenteebene. Hier geht es darum, die in den Kernprozessen erarbeiteten Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation durch Einbezug der Kommunikationsfachabteilungen so weit zu konkretisieren, dass sie in der praktischen Kommunikationsarbeit Anwendung finden können und die Integ15

16

17 18

Zur Bedeutung der Koordination vertriebs- und kommunikationsorientierter Unternehmensfunktionen im Rahmen der Integrierten Kommunikation vgl. auch Stewart/Frazier/Martin 1996, S. 185ff. An dieser Stelle wie auch für die folgenden Unternehmenstypen wird vereinfacht für sämtliche Organisationseinheiten mit Verantwortung für bestimmte Kommunikationsinstrumente der Begriff Kommunikationsfachabteilung verwendet (vgl. Kapitel 1, insbesondere FN 41). Die Bezeichnung gilt somit unabhängig von der strukturellen Anordnung im Unternehmen, sei es als Linienfunktion, als Stab oder als Unterabteilung vom Personalmanagement oder der Finanzabteilung. Vgl. ähnlich Bruhn 2006a, S. 151. Diese Problematik lässt sich analog auf die folgenden Unternehmenstypen übertragen. Vgl. grundsätzlich zu interprozessualen Abstimmungsproblemen aufgrund unterschiedlicher Professionalisierung der Mitarbeiter Gaitanides 1983, S. 218. Auf die Problematik der Zusammenarbeit von marketing- und technischorientierten Unternehmensfunktionen gründet sich auch die empirische Studie von Fisher/Maltz/ Jaworski 1997, S. 54ff.

170

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

ration einzelner Instrumente in die Gesamtkommunikation sichergestellt ist. Dementsprechend ergibt sich vertikaler Koordinationsbedarf zwischen einer Organisationseinheit auf Ebene der Gesamtkommunikation und den jeweiligen Kommunikationsfachabteilungen. Welche Organisationseinheit auf Ebene der Gesamtkommunikation die relevante Schnittstelle darstellt, lässt sich zu diesem Zeitpunkt allerdings noch nicht spezifizieren. Wie die weiteren Ausführungen zeigen werden, hängt dies maßgeblich von den in Koordinationsbereich 1 eingesetzten Koordinationsmaßnahmen ab. Koordinationsbereich 3 betrifft über sämtliche Kommunikationsinstrumente hinweg die Förderung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Bezugsobjektes. Horizontaler Koordinationsbedarf ergibt sich zwischen sämtlichen Kommunikationsfachabteilungen, deren Arbeit inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abzustimmen ist.19 Besonders problematisch – so ist zu vermuten – wird dabei die Koordination zwischen solchen Abteilungen sein, die unterschiedlichen Instanzen unterstellt sind, z.B. zwischen Mediawerbung, Verkaufsförderung und Public Relations. Schaubild 6-3 fasst die relevanten Schnittstellen für den funktionalen Unternehmenstyp zusammen.

19

Da die Anzahl abzustimmender Kommunikationsfachabteilungen unternehmensspezifisch variiert, wurde in Schaubild 6-4 die Multiplikation mit „p“ eingefügt. Neben den Kommunikationsfachabteilungen spielen auf Instrumenteebene auch andere Abteilungen, z.B. die Marktforschung, eine wichtige Rolle. Sie sind aber nicht unmittelbar für die instrumenteübergreifende Abstimmung bedeutsam, sodass sie hier nicht aufgeführt werden.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen An der Integrierten Kommunikation beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsbereich 1

171 Koordinationsbereich 2

Koordinationsbereich 3

Ebene Gesamtkommunikation GL

X

Marketing

X

KfB1-r: Produktion, F&E

X•r X*

KL

X

Vertrieb

X

Marktforschung

X

Ebene Kommunikationsfachabteilungen KFA: KFA1-p

X•p

X•p

X•p

* Organisationseinheit kann noch nicht spezifiziert werden

Schaubild 6-3: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im funktionalen Unternehmenstyp

6.2.2

Koordinationsbedarf in einer objektorientierten Organisationsform

Während sich die Schnittstellenproblematik in der funktionalen Organisationsform vergleichsweise übersichtlich skizzieren lässt, ist der objektorientierte Unternehmenstyp durch eine größere Komplexität gekennzeichnet. In diesem Fall liegt ein zweidimensionales Organisationsproblem vor, da die Abstimmung nicht nur über die Kommunikationsfunktionen, sondern gleichfalls über die Geschäftsbereiche zu erfolgen hat. Auch für diesen Unternehmenstyp lässt sich der Koordinationsbedarf auf Basis der idealtypischen Organisationsstruktur identifizieren (vgl. Schaubild 6-4).

172

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Geschäftsleitung (GL)

Zentralbereiche Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich z

(GB1)

(GB2)

(GBz)

Corporate PR (ZenKFA3)

Corporate Communications (CCL)

Personal ...

F&E

Produktion

(KfB(GB1)1)

(KfB(GB1)2)

Marketing (GB1)

Controlling (GB1)

Interne Kommunikation (ZenKFA1)

Public Affairs (ZenKFA3) Corporate Mediawerbung (ZenKFA3) Corporate Sponsoring (ZenKFA4)

Finanzen Vertrieb (GB1) Verkaufsförderung (DezKFA1(GB1))

Marketingkommunikation (MKL(GB1))

Investor Relations (ZenKFA2)

Marktforschung (GB1)

... (ZenKFAn)

... ...

Produktwerbung

Produkt-PR

Sponsoring & Events

Direct Marketing

...

(DezKFA2(GB1))

(DezKFA3(GB1))

(DezKFA4(GB1))

(DezKFA5(GB1))

(DezKFAm(GB1))

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 6-4: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer objektorientierten Organisation Ausgehend von einer Markenstrategie, in der die Unternehmensmarke entweder sämtliche Geschäftsbereiche dominiert und Submarken keine Rolle spielen oder die Einzelmarken zumindest durch die Stammmarke gestützt werden,20 betrifft Koordinationsbereich 1 die Entwicklung einer Positionierung und die Formulierung einer kommunikativen Leitidee, die für das gesamte Unternehmen inklusive der einzelnen Geschäftsbereiche Gültigkeit haben. Ebenfalls geht es hier um die Planung des zentral gesteuerten Kommunikationsmix, der auch den Geschäftsbereichen zur Orientierung für eigene Kommunikationsaktivitäten dient. Unter diesen Bedingungen bedarf die Durchführung der Kernprozesse eines Einbezugs der Leiter der Geschäftsbereiche (LGB), um die Übertragbarkeit der IKStrategie auf die einzelnen Geschäftsbereiche sicherzustellen. Die Anzahl hier auftretender Schnittstellen entspricht demnach der Anzahl Geschäftsbereiche im Unternehmen.21 Dies trifft ebenfalls für die dezentral angesiedelten Bereiche Marketing, Produktion, Forschung & Entwicklung, Vertrieb sowie Marktforschung und nicht zuletzt die Marketingkommunikation zu. Analog vervielfältigen sich auch die Schnittstellen zu den dezentralen Kommunikationsfachabteilungen (DezKFA), wohingegen sich zu den zentralen Kommunikationsfachabteilungen (ZenKFA) jeweils nur eine einfache Schnittstelle ergibt.

20 21

Vgl. Abschnitt 2.3.2. In Schaubild 6-5 durch die Multiplikation mit „z“ gekennzeichnet.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

173

Bei einem erfolgreichen Schnittstellenmanagement in Koordinationsbereich 1 liegt als Ergebnis der Kernprozesse eine in sich konsistente IK-Strategie vor, die sich für sämtliche Geschäftsbereiche und Kommunikationsinstrumente „herunterbrechen“ lässt.22 Die Abstimmung der hieran beteiligten Organisationseinheiten bildet den Gegenstand von Koordinationsbereich 2. Dabei ist die Schnittstellenproblematik für das Gesamtunternehmen und die Geschäftsbereiche differenziert zu betrachten, da die strategischen Vorgaben der Kommunikation sowohl an die zentral wie auch die dezentral angesiedelten Kommunikationsbereiche zu kommunizieren sind. Eine genaue Spezifikation der Schnittstellen ist aber auch für diesen Unternehmenstyp ohne Wissen über die Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation nicht möglich. In Koordinationsbereich 3 geht es schließlich um die inhaltliche, formale und zeitliche interinstrumentelle Abstimmung. Insofern ergeben sich auf Unternehmensebene Schnittstellen zwischen den zentralen Kommunikationsfachabteilungen sowie auf Ebene der Geschäftsbereiche mit den dezentralen Kommunikationsfachabteilungen, die sowohl über die Geschäftsbereiche hinweg als auch mit den zentralen Kommunikationsfunktionen zu koordinieren sind. Eine zusammenfassende Sicht auf die Schnittstellen im objektorientierten Unternehmenstyp bietet Schaubild 6-5. Zusammenfassend betrachtet, liegt die zentrale Herausforderung für das Schnittstellenmanagement im objektorientierten Unternehmenstyp in der geschäftsbereichsübergreifenden Koordination der Kommunikationsmaßnahmen. Die Schwierigkeit ist hier zunächst inhaltlicher Natur, da eine IK-Strategie zu entwickeln ist, in der sich sämtliche Geschäftsbereiche wieder finden können. Umso stärker die einzelnen Geschäftsbereiche selbst als Marken positioniert werden und umso heterogener die Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen der Geschäftsbereiche sind, desto eher wird hier eine Gratwanderung erforderlich sein. Als besonders anspruchsvoll ist darüber hinaus die Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen anzusehen, wobei diese inhaltliche Herausforderung zusätzlich durch eine ganz praktische Problematik erhöht wird, sobald die Geschäftsbereiche örtlich voneinander getrennt sind und die geschäftsbereichsübergreifende Kommunikation erschwert wird. Nicht zuletzt sind es die Kompetenzansprüche sowie die häufig divergierenden Denkweisen der Leiter der Geschäftsbereiche einerseits und der Kommu-

22

Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 6.6.2.

174

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

nikationsverantwortlichen andererseits, die die Koordination der Integrierten Kommunikation in dieser Organisationsform erschweren.23 An der Integrierten Kommunikation beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsbereich 1

Koordinationsbereich 2

Koordinationsbereich 3

Ebene Gesamtkommunikation GL

X

CCL

X

LGB (GB1-z)

X•z

Marketing (GB1-z)

X•z X*

KfB1-r: Produktion (GB1-z), F&E (GB1-z)

X• r•z

MKL (GB1-z)

X•z

Vertrieb (GB1-z)

X•z

Marktforschung (GB1-z)

X•z

Ebene Kommunikationsfachabteilungen ZenKFA1-n DezKFA1-m(GB1-z)

X•n

X•n

X•n

X•m•z

X•m•z

X•m•z

* Organisationseinheit kann noch nicht spezifiziert werden

Schaubild 6-5: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im objektorientierten Unternehmenstyp

6.2.3

Koordinationsbedarf in einer Funktions-Produkt-Kunden-Matrix

Wie in Kapitel 2 herausgearbeitet, ergibt sich für die Integrierte Kommunikation in Matrixorganisationen ein mehrdimensionales Organisationsproblem, da mehr als zwei Gliederungsprinzipien zur Anwendung kommen können und sich 23

Vgl. hierzu auch die Untersuchungen von Bruhn/Boenigk (1999, S. 258), Angerer/Essinger (2001, S. 49) und Bruhn 2006b (S. 421), die explizit auf das Problem der Integrierten Kommunikation in divisionalen Organisationsformen verweisen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

175

der Abstimmungsbedarf erhöht. Darüber hinaus zeichnet sich die Matrixorganisation durch die Überlagerung von (mindestens) zwei idealtypisch gleichberechtigten Leitungssystemen aus, sodass Kompetenzüberschneidungen das Organisationsproblem auf besondere Weise prägen.24 Analog zum Vorgehen bei der funktionalen und objektorientierten Organisationsform dient das idealtypische Organigramm der Matrixorganisation für die Lokalisierung des Koordinationsbedarfs. Ausgangpunkt bietet die in Schaubild 6-6 abgebildete FunktionsProdukt-Kunden-Matrix. Ähnlich der Situation in einer objektorientierten Organisationsform ist auch die Schnittstellenproblematik in der Matrixorganisation durch den Koordinationsbedarf zwischen Geschäftsbereichen und Kommunikationsfunktionen geprägt. Allerdings wird die Schnittstellenproblematik in diesem Fall durch eine dritte zu koordinierende Dimension erweitert und zudem durch die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Verantwortlichen für die Marketingkommunikation und den Managern der Geschäftsbereiche geprägt. Geschäftsleitung (GL)

...

Produktion (KfB1)

Corporate Communications

Marketing

(CCL)

Marketingkommunikation

Personal

Finanzen

Interne Kommunikation (KFAaM1)

Investor Relations (KFAaMk)

Marktforschung

Vertrieb

...

(MaFo)

(MKL) Produktwerbung (KFAiM1)

Produktgruppe 1 (PM1)

Sponsoring (KFAiM2)

Kundengruppe 1 (KM1)

... (KFAiM3) Events (KFAiM4)

Produktgruppe 2 (PM2)

Kundengruppe 2 (KM2)

... (KFAiM5)

... (KFAiM6)

Produktgruppe x (PMx)

... (KFAiM7)

Kundengruppe y (KMy)

... (KFAiMl)

Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben

Schaubild 6-6: Verteilung von Organisationseinheiten mit Kommunikationsaufgaben in einer Funktions-Produkt-Kunden-Matrix

24

Wie in Kapitel 2 erläutert, wird in dieser Arbeit von der „gleichberechtigten, reifen“ Matrix ausgegangen.

176

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsbereich 1 betrachtend ergibt sich vor diesem Hintergrund „außerhalb der Matrix“ Koordinationsbedarf zwischen der Geschäftsleitung, der CC-Abteilung, dem Marketing – das gleichzeitig als Matrixleitung agiert – sowie den kommunikationsfremden Bereichen. „Innerhalb der Matrix“ besteht Koordinationsbedarf mit den funktionsorientierten Matrixstellen Marketingkommunikation, Vertrieb und Marktforschung sowie den Leitern der Geschäftsbereiche (Produkt- und Kundengruppenmanager). Abermals sind auch die Kommunikationsfachabteilungen zu involvieren, die in dieser Organisationsform sowohl außerhalb (KFAaM1-k) als auch innerhalb (KFAiM1-l) der Matrix angesiedelt sind.25 Koordinationsbereich 2 betrifft wiederum die Kommunikation der IK-Strategie an sämtliche Abteilungen, die mit der Entwicklung von Kommunikationsaktivitäten betraut sind. Vertikaler Abstimmungsbedarf ergibt sich demnach zwischen einer – an dieser Stelle nicht näher spezifizierbaren – Organisationseinheit auf der Ebene der Gesamtkommunikation und den Kommunikationsfachabteilungen außerhalb und innerhalb der Matrix. Gegenstand von Koordinationsbereich 3 ist die Abstimmung der einzelnen Kommunikationsaktivitäten untereinander. Schnittstellen ergeben sich folglich zwischen sämtlichen Kommunikationsfachabteilungen, seien sie außerhalb oder innerhalb der Matrix angesiedelt. Die Schnittstellenproblematik in der Funktions-Produkt-Kunden-Matrix gibt zusammenfassend Schaubild 6-7 wieder.

25

Für die CC-Abteilung sei hier von der gleichen Untergliederung wie in der objektorientierten Organisationsform ausgegangen. Ihre detaillierte Abbildung unterbleibt in Schaubild 6-6 aufgrund der Komplexität der Darstellung jedoch.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen An der Integrierten Kommunikation beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsbereich 1

177 Koordinationsbereich 2

Koordinationsbereich 3

Ebene Gesamtkommunikation GL

X

CCL

X

Marketing

X

KfB1-r: Produktion, F&E

X•r

MKL

X

PM1-x

X•x

KM1-y

X•y

Vertrieb

X

Marktforschung

X

X*

Ebene Kommunikationsfachabteilungen KFAaM1-k

X•k

X•k

X•k

KFAiM1-l

X•l

X•l

X•l

* Organisationseinheit kann noch nicht spezifiziert werden

Schaubild 6-7: Koordinationsbedarf zwischen am Prozess der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten im Unternehmenstyp mit Funktions-Produkt-Kunden-Matrix Wie bereits angesprochen, besteht die zentrale Herausforderung in der Matrixorganisation zum einen in der Einbindung einer weiteren Dimension (hier: Kundengruppen) in die Abstimmungsprozesse der integrierten Kommunikationsarbeit sowie zum anderen in den Kompetenzüberschneidungen der Matrixstellen. Prinzipiell bietet der letztgenannte Aspekt gute Voraussetzungen für die Entwicklung integrierter Kommunikationsprogramme, da die simultane Berücksichtigung der Kompetenzbereiche sicherstellt, dass sowohl die Belange von Kommunikations- als auch Produkt- und Kundengruppenmanagern bei der Kommunikationsplanung berücksichtigt werden.26 Darüber hinaus unterstützen die Teamentscheidungen in der Matrixorganisation die Akzeptanz und Umsetzung der In26

Vgl. Bruhn 2006a, S. 224 sowie in diesem Zusammenhang auch die grundsätzlichen Vorteile von Matrixstrukturen zur Bewältigung von Abstimmungsbedarf bei Ford/ Randolph 1992, S. 273f.

178

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

tegrationsmaßnahmen innerhalb des Unternehmens. Die Überlagerung der Kompetenzbereiche ist jedoch aufgrund von Interessendivergenzen zwischen Kommunikations- und Produkt- und/oder Kundengruppenverantwortlichen nicht nur mit integrationsfördernden Effekten verbunden.27 So ist in der Praxis nicht immer davon auszugehen, dass z.B. Kommunikations- und Produktverantwortliche die gleichen Ziele verfolgen. Während die Produktmanager insbesondere auf die Entwicklung solcher Kommunikationsmaßnahmen Wert legen werden, die auf das ihnen zugeordnete Produkt ausgerichtet sind und dessen Absatz unterstützen, besteht die Aufgabe der Kommunikationsleitung darin, das kommunikationspolitische Instrumentarium produktübergreifend effizient und effektiv einzusetzen.28 Da eine exakte Abgrenzung und Festlegung der Kompetenzspielräume und inhalte in der Praxis schwierig ist, stellen sich erhöhte Anforderungen an die Koordination der beteiligten Einheiten.29 Für die Integrierte Kommunikation kann dies zum einen eine zeitliche Verzögerung der Planungsprozesse bedeuten, zum anderen besteht die Gefahr suboptimaler Ergebnisse, wenn Kompromisslösungen erarbeitet werden, die das Integrationspotenzial nicht ausschöpfen.30 Insgesamt betrachtet, stellt die Matrixorganisation somit besonders hohe Anforderungen an das Schnittstellenmanagement.

6.3

Vorgehen zur Entwicklung und Bewertung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Nachdem die relevanten Schnittstellen in der integrierten Kommunikationsarbeit identifiziert wurden, besteht der nächste Schritt in der Entwicklung spezieller Koordinationsmaßnahmen, die eine Abstimmung der jeweiligen Organisationsbereiche ermöglichen und damit die Realisierung einer einheitlichen Kommunikationspolitik unterstützen. Damit stellt sich zunächst die Frage, welche Möglichkeiten einer „Integration durch Schnittstellenmanagement“31 prinzipiell bestehen, um darauf aufbauend unternehmenstypspezifische Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation zu entwickeln. Mit diesen Aspekten werden sich die folgenden Abschnitte auseinander setzen, indem zunächst gene27 28

29 30 31

Vgl. grundlegend Abschnitt 2.3.3. Ähnliche Interessenkonflikte können sich in Bezug auf die Kundengruppenmanager ergeben, die beim Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen vornehmlich die Bedürfnisse ihrer Kundengruppen vor Augen haben. Vgl. grundlegend Frese 1992, Sp. 1684. Vgl. Bruhn 2006a, S. 225. Frese 2000, S. 400.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

179

relle Möglichkeiten der organisatorischen Koordination aufgezeigt werden, aus denen anschließend Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation abzuleiten sind (Abschnitt 6.4). In den Abschnitten 6.5 bis 6.7 erfolgt deren Konkretisierung in Bezug auf die drei Unternehmenstypen. Dies führt zu der Frage zurück, anhand welcher Kriterien ein Vergleich alternativer Koordinationsmaßnahmen vorgenommen werden kann.32 In Kapitel 3 wurde zu diesem Zweck das Kriterium der Koordinationseffizienz eingeführt, das den Nutzen einer Koordinationsmaßnahme ihren Kosten gegenüberstellt. Dieses Vorgehen ist nun auf die Beurteilung von Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation anzuwenden. Nutzen einer Koordinationsmaßnahme Wie in Kapitel 3 hergeleitet, sind Koordinationsmaßnahmen darauf ausgerichtet, den Informationsaustausch zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeitern zu unterstützen sowie den Aufbau einer breiten Knowhow-Basis zu fördern, die das Treffen fundierter Entscheidungen in der Kommunikationsarbeit erlaubt. In diesem Zusammenhang wurde ebenfalls festgehalten, dass sich der Erfolg dieser Maßnahmen grundsätzlich an ihrem Beitrag zur Verbesserung der Entscheidungsqualität in der integrierten Kommunikationsarbeit messen lässt. Dieses Kriterium ist jedoch sehr abstrakt, sodass es zunächst einer Präzisierung bedarf, wodurch sich eine hohe Entscheidungsqualität in den drei Koordinationsbereichen auszeichnet. Prinzipiell geht es dabei sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation und der Kommunikationsfachabteilungen (Koordinationsbereiche 1 und 3) als auch bei der Koordination zwischen diesen Ebenen (Koordinationsbereich 2) um eine Senkung der durch Arbeitsteilung bewirkten Autonomiekosten.33 Auf Ebene der Gesamtkommunikation bedeutet dies, dass eine in sich konsistente IK-Strategie zu entwickeln ist, in der keine Widersprüche zwischen der Positionierung, der kommunikativen Leitidee und dem Kommunikationsmix bestehen. Koordinationsmaßnahmen können zur Realisierung dieses Ziels beitragen, indem sie den systematischen Informationsaustausch zwischen den an der Entwicklung der IK-Strategie beteiligten Mitarbeitern fördern und auf diese Weise eine Abstimmung der Interdependenzen zwischen den Kernprozessen ermöglichen.34 Daneben verbindet sich mit einer erfolgreichen IK-Strategie aber auch, dass sie das Potenzial hat, die jeweilige Marke bzw. das Unternehmen von 32 33 34

Vgl. Abschnitt 3.2. Vgl. Abschnitt 3.2.2.1. Vgl. zu den Interdependenzen zwischen den Kernprozessen die einleitenden Ausführungen in Abschnitt 6.1.

180

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

der Konkurrenz abzugrenzen und Präferenzen bei den Zielgruppen zu schaffen.35 Hierzu wiederum können Koordinationsmaßnahmen beitragen, indem sie den Einbezug entscheidungsrelevanten Wissens aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen bei der Durchführung der Kernprozesse institutionalisieren. In Bezug auf die Abstimmung zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung wird eine hohe Entscheidungsqualität darin deutlich, dass sich die auf Ebene der Gesamtkommunikation entwickelte IK-Strategie bis auf Instrumenteebene durchsetzt und damit die Voraussetzung für die Integration einzelner Kommunikationsmaßnahmen in die Strategie der Gesamtkommunikation geschaffen wird. Koordinationsmaßnahmen sind demnach auf die Förderung des Informationsaustauschs zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung ausgerichtet, insbesondere aber auch darauf, dass das Problemlösungspotenzial der Kommunikationsfachabteilungen bei der Konkretisierung der IK-Strategie für die praktische Kommunikationsarbeit einbezogen wird. Auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen spiegelt sich eine hohe Entscheidungsqualität darin wider, dass die Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens untereinander widerspruchsfrei sind und Synergien in der Kommunikation mit den Zielgruppen genutzt werden. Durch die Förderung des Informationsaustauschs zwischen den Kommunikationsfachabteilungen wie auch den Einbezug des Know-hows einer Vielzahl von Kommunikationsexperten sind Koordinationsmaßnahmen demnach vor allem auf die Abstimmung von Zielgruppen- sowie – bei sukzessiven, intermittierenden und ablösenden Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten – Prozessinterdependenzen wie auch die Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen ausgerichtet.36 Kosten einer Koordinationsmaßnahme Im Unterschied zum Nutzen bedarf es bei der Kostenbetrachtung keiner Differenzierung zwischen den einzelnen Koordinationsbereichen. Die Kosten einer Koordinationsmaßnahme manifestieren sich wiederkehrend in den (quantitativen und qualitativen) personellen Ressourcen, in materiellen Aufwendungen sowie in der Zeit, die mit ihrem Einsatz verbunden sind.37 Insbesondere über die personellen Ressourcen bestimmt sich grundsätzlich auch der finanzielle Aufwand einer Koordinationsmaßnahme. Da Personalkosten aber stark von unternehmensspezifischen Regelungen (z.B. Vergütungs- und Anreizsystemen) abhängig sind, wird dieser Aspekt in den folgenden Ausführungen nicht thematisiert. 35 36 37

Vgl. hierzu die Beschreibung der einzelnen Kernprozesse in Abschnitt 5.2.4. Vgl. auch hierzu die Ausführungen in Abschnitt 6.1. Vgl. Abschnitt 3.2.2.1.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

181

Effizienzbewertung Aus der Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten resultiert die Effizienzbewertung einer Koordinationsmaßnahme: Auf Basis der in Kapitel 3 zu diesem Zweck abgeleiteten Formel ist eine Koordinationsmaßnahme als effizient zu bewerten, wenn die durch sie erreichte Entscheidungsqualität die Koordinationskosten übersteigt (EQ > KoK). Als ineffizient gilt eine Koordinationsmaßnahme hingegen, wenn die Koordinationskosten höher als die realisierte Entscheidungsqualität sind bzw. mit dieser übereinstimmen (EQ ” KoK).38 Diese Beurteilung ist im Folgenden für jeden Unternehmenstyp durchzuführen, um sowohl für eine funktionale, eine objektorientierte als auch eine Matrixorganisation die Koordinationsmaßnahmen höchster Effizienz auswählen zu können. Wie sich in den folgenden Ausführungen zeigen wird, konzentriert sich die Effizienzbewertung dabei auf horizontale Koordinationsmaßnahmen. Vertikale Koordinationsmaßnahmen werden bereits durch die Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation vorgegeben, sodass eine Bewertung alternativer Möglichkeiten nicht erforderlich ist. Schaubild 6-8 skizziert zusammenfassend das hier beschriebene Vorgehen. Für die weiteren Ausführungen zur Effizienzbewertung von Koordinationsmaßnahmen gilt stets zu berücksichtigen, dass es sich um Tendenzaussagen auf Basis idealtypischer Annahmen handelt. Eine absolute Bewertung ist im Rahmen dieser konzeptionellen Arbeit hingegen nicht möglich, da weder eine Quantifizierung der Entscheidungsqualität noch der Koordinationskosten erfolgen kann.39 Hinzu kommt, dass in Abhängigkeit der konkreten Organisationsstruktur, der Qualifikation der Mitarbeiter und nicht zuletzt dem Verhältnis der Kommunikationsfachabteilungen und/oder der Geschäftsbereiche untereinander die Beurteilung unternehmensspezifisch durchaus differenzieren kann. Dieser Aspekt wird für jede Organisationsform nach Betrachtung der Einzelmaßnahmen bei dem Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ aufgegriffen.

38

39

Wobei im zweiten Fall durch eine Variation der Koordinationsmaßnahme (z.B. Einsatz von Kommunikationstechnologien, die zu einer Kostenreduktion beitragen, da auf das örtliche Zusammentreffen von Mitarbeitern verzichtet werden kann) die Effizienz möglicherweise noch gesteigert werden kann. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.1.

182

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Unternehmenstyp Funktionale Organisation

Koordinationskosten

Objektorganisation

Matrixorganisation

Vertikaler und horizontaler Koordinationsbedarf zwischen Prozessen bzw. Organisationseinheiten

Autonomiekosten (Abnahme Entscheidungsqualität)

Summe möglicher Koordinationsmaßnahmen

Erhöhung Entscheidungsqualität

Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen

Effizienzbewertung OMeff= EQ – KoK OMeff = (Koordinations-)Effizienz der organisatorischen Maßnahme EQ = Entscheidungsqualität KoK = Koordinationskosten

Schaubild 6-8: Vorgehen zur Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen in Abhängigkeit des Unternehmenstyps

6.4

Spektrum möglicher Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation

6.4.1

Systematisierung allgemeiner Koordinationsmaßnahmen in der Literatur

Der Thematik des Schnittstellenmanagements wird in der organisationstheoretischen Literatur ein hoher Stellenwert beigemessen und auch in der praktischen Organisationsgestaltung gewinnt die Frage nach der Behandlung von Schnittstel-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

183

len zunehmend an Bedeutung.40 Somit ist es nicht verwunderlich, dass in den letzten Jahrzehnten diverse Ansätze zur Systematisierung organisatorischer Koordinationsmaßnahmen entwickelt wurden.41 In der aktuellen Literatur sind dabei fünf zentrale Ansätze hervorzuheben, die die Koordinationsmaßnahmen nach einem zeitlichen, personalen, medialen und hierarchischen Aspekt systematisieren bzw. die als Folge der Arbeitsteilung in Unternehmen existierenden Entscheidungsinterdependenzen und Potenzialtrennungen für die Klassifikation heranziehen (vgl. Schaubild 6-9).42 Im Hinblick auf den Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation weckt insbesondere der Klassifikationsansatz von Laßmann und Frese Interesse, bei dem ein enger Zusammenhang zur theoretischen Fundierung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation besteht.43 Koordinationsmaßnahmen werden hierbei in Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen sowie die Regelung der Kommunikation systematisiert.44 Klassifikationsmerkmal

Vertreter

Koordinationsinstrumente

Personaler Aspekt

Bea/Göbel 2002

Fremdkoordination: • Persönliche Weisungen • Programme • Pläne

Selbstkoordination: • Selbstabstimmung • Märkte • Unternehmenskultur • Professionalisierung

Zeitlicher Aspekt

Kieser/ Walgenbach 2003

Vorauskoordination: • Programme • Pläne • Persönliche Weisungen • Selbstabstimmung

Feedbackkoordination: • Persönliche Weisungen • Selbstabstimmung

(Fortsetzung S. 184) 40

41 42

43 44

Vgl. z.B. zum Schnittstellenmanagement zwischen den Funktionsbereichen F&E und Produktion Adler 1995; Forschung & Entwicklung und Marketing Benkenstein 1987; Brockhoff 1989, 1994; Marketing und Produktion Wermeyer 1994; Marketing und Vertrieb Krafft/Haase 2004. So stellte Benkenstein (1987, S. 129) bereits 1987 fest, dass sich in der Literatur eine „verwirrende Fülle verschiedener Koordinationsinstrumente“ finde. Da im Rahmen dieser Arbeit keine ausführliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Ansätzen möglich ist, sei der interessierte Leser auf die entsprechende Literatur verwiesen, insbesondere Laßmann 1992, S. 184ff.; Frese 2000, S. 399ff.; Bea/Göbel 2002, S. 257ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 100ff.; Schreyögg 2003, S. 157ff. Eine Vielzahl der Koordinationsmaßnahmen in den Ansätzen wird aber auch im Folgenden – mit Bezug zur Integrierten Kommunikation – erläutert. Vgl. Kapitel 3. Vgl. Laßmann 1992, S. 180ff.; Frese 2000, S. 401f.

184

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Klassifikationsmerkmale

Medialer Aspekt

Hierarchischer Aspekt

Aspekt der Entscheidungsinterdependenz und Potenzialtrennung

Vertreter

Koordinationsinstrumente

Kieser/ Walgenbach 2003

Personenorientierte Koordination: • Persönliche Weisungen • Selbstabstimmung unter Berücksichtigung struktureller Regelungen: Abstimmungspflichten, Komitees, Ausschüsse u.Ä.

Schreyögg 2003

Vertikale Koordination: • Hierarchie (Ein- und Mehrliniensysteme) • Programme • Pläne

Laßmann 1992

Strukturierung: • Regelung der Entscheidungsautonomie • Formung des Leitungssystems: Einsatz von Stäben, zusätzliche Leitungseinheit (z.B. Entscheidungsausschuss)

Frese 2000

Strukturierung: • Entscheidungsausschuss • Integrationseinheit mit Entscheidungskompetenz • Entscheidungsausschuss mit Integrationseinheit als Mitglied

Technokratische Koordination: • Programme • Pläne • Interne Märkte

Organisationskultur

Horizontale Koordination: Selbstabstimmung über • Ausschüsse, Abteilungsleiterkonferenzen u.Ä. • Matrixorganisation

Laterale Koordination: • Interne Netzwerkorganisation

Segmentierung: • Eindimensionale Konzepte: Beziehungsorientierte Bereichsbildung • Mehrdimensionale Konzepte: Fachstab in Form von Beratungsausschuss oder Integrationseinheit, Ausgliederungs- und Matrixprinzip Segmentierung: Einsatz zusätzlicher Segmentierungsprinzipien: • Fachstab in Form von Beratungsausschuss • Fachstab in Form von beratender Integrationseinheit

Schaubild 6-9: Ansätze zur Klassifikation von Koordinationsmaßnahmen in der Literatur Segmentierungsmaßnahmen sind in diesem Kontext darauf ausgerichtet durch die Anwendung zusätzlicher Segmentierungskriterien (z.B. Bildung von Ausschüssen)45 eine bereichsübergreifende Problemperspektive in den Entscheidungsprozess einzubringen und auf diese Weise die negativen Folgen der Arbeitsteilung zu reduzieren bzw. die Entscheidungsqualität zu erhöhen.46

45

46

Laßmann (1992, S. 218ff.) zählt zusätzlich mehrdimensionale Segmentierungskonzepte nach dem Ausgliederungs- und Matrixprinzip zu den Koordinationsmaßnahmen. Ebenfalls versteht er die beziehungsorientierte Bereichsbildung, d.h. eine an den Beziehungen zwischen Organisationseinheiten orientierte Bereichsbildung, als Koordinationsmaßnahme (S. 198ff.). Im folgenden Abschnitt wird erläutert, wieso dies für die Integrierte Kommunikation aber nicht von Interesse ist. Vgl. Frese 2000, S. 402.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

185

Strukturierungsmaßnahmen und die Regelung der Kommunikation dienen hingegen einem Abbau der durch Arbeitsteilung bewirkten Ungewissheit in einer Entscheidungssituation.47 Im Rahmen von Strukturierungsmaßnahmen geschieht dies grundsätzlich dadurch, dass solche Fälle definiert werden, in denen ein Entscheidungsproblem bereichsübergreifend zu entscheiden ist.48 Dies setzt zum einen eine Regelung der vertikalen Entscheidungsautonomie voraus,49 zum anderen bedarf es einer speziellen Formung des Leitungssystems (z.B. Einsatz von Stäben oder zusätzlichen Leitungseinheiten).50 Gegenüber Segmentierungs- und Strukturierungsmaßnahmen bietet die Regelung der Kommunikation den Vorteil, dass die organisatorische Rahmenstruktur nicht verändert wird, der Gestaltungsaufwand folglich vergleichsweise gering ist.51 Neben einer grundsätzlichen Bestimmung der Informationsautonomie, d.h. der Festlegung, in welchem Umfang eine Organisationseinheit Informationen weiterzuleiten hat,52 geht es dabei um die Gestaltung der Informationsübermittlung zwischen interdependenten Einheiten, beispielsweise durch einen Informationsausschuss oder eine spezielle Integrationseinheit.53 Trotz der Nähe zur theoretischen Fundierung des Koordinationsproblems in der Integrierten Kommunikation lässt sich der von Frese und Laßmann verfolgte Ansatz zur Klassifikation von Koordinationsmaßnahmen nicht unverändert auf die Integrierte Kommunikation übertragen. Welche Adaptionen diesbezüglich vorzunehmen sind und wie ein Koordinationsmix für die Integrierte Kommunikation aussehen kann, wird im Folgenden diskutiert.

47 48 49

50

51 52 53

Vgl. Laßmann 1992, S. 247. Vgl. Frese 2000, S. 401f. Im Rahmen der vertikalen Entscheidungsautonomie werden die Handlungsfreiheiten bzw. Autonomieeinschränkungen organisatorischer Einheiten festgelegt, vgl. Laßmann 1992, S. 247; ähnlich Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 224; Ulrich/Fluri 1995, S. 190. Vgl. Laßmann 1992, S. 246ff. Andere Autoren unterscheiden bei der Koordination durch Strukturierung explizit zwischen den Gestaltungsparametern Entscheidungsdelegation sowie Konfiguration, wobei sich letzterer auf die Ausformung des Leitungssystems bezieht, vgl. hierzu Kieser/Walgenbach 2003, S. 136ff. und 163ff. Vgl. Frese 2000, S. 401. Vgl. Laßmann 1992, S. 273ff.; Frese 2000, S. 110ff. Vgl. Laßmann 1992, S. 279ff.; Frese 2000, S. 401.

186

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

6.4.2

Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation

Zunächst ist anzumerken, dass Frese und Laßmann sich in ihren Ausführungen ausschließlich auf die Koordination horizontaler Schnittstellen beziehen. Die hierarchische Aufspaltung von Entscheidungen als Konsequenz der Strukturierung betrachten sie hingegen nicht.54 Da es im Rahmen der Integrierten Kommunikation aber auch einer vertikalen Koordination bedarf, um einzelne Kommunikationsaktivitäten konsistent in die Gesamtkommunikation einzubinden, ist der Ansatz entsprechend zu erweitern. Wie die Ausführungen in diesem Kapitel detailliert erläutern werden, kann die Koordination hier insbesondere durch den Einsatz so genannter „Integrationsausschüsse“ erfolgen, in denen die strategischen Vorgaben für die Kommunikationspolitik für die praktische Kommunikationsarbeit konkretisiert werden. Auf dieser Basis lassen sich sodann die Handlungsspielräume bzw. Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen hinsichtlich der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen definieren und unterstützend Programme einsetzen, die die Einhaltung dieser Vorgaben in der alltäglichen Kommunikationsarbeit sicherstellen und erleichtern. Eine Modifikation ist auch in Bezug auf die horizontale Koordination vorzunehmen, wobei es im Hinblick auf mögliche Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation einer zentralen Einschränkung bedarf. So wurde in den bisherigen Ausführungen mehrfach darauf verwiesen, dass die existierende Organisationsform und damit die Stellenstruktur in Unternehmen als gegeben für die Organisation der Integrierten Kommunikation hinzunehmen ist. Für das Schnittstellenmanagement kommen folglich nur solche Maßnahmen in Betracht, die keine grundsätzliche Änderung der Interdependenzstrukturen bewirken.55

54

55

Vgl. Laßmann 1992, S. 184; Frese 2000, S. 399. Ebenfalls wird dieser Aspekt in keinem der anderen in Schaubild 6-9 zusammengefassten Klassifikationsansätze explizit thematisiert. So auch die Einschränkung des Schnittstellenmanagements bei Frese 2000, S. 400. Für die vorliegende Arbeit wurde auf diese Einschränkung implizit bereits in Abschnitt 3.2 hingewiesen, indem Segmentierungs- und Strukturierungsentscheidungen aus dem Gestaltungsbereich dieser Arbeit ausgeschlossen wurden.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

187

Dies bedeutet, dass Einheiten, die aufgrund von Segmentierungsmaßnahmen gebildet werden, lediglich Kompetenzen im Bereich der Entscheidungsvorbereitung besitzen.56 Eindimensionale Segmentierungskonzepte57 sowie die Koordination durch das Matrix- und Ausgliederungsprinzip, wie es von Laßmann und auch Schreyögg vorgeschlagen wird,58 stehen für das Schnittstellenmanagement folglich nicht zur Verfügung, da sie eine vollständige Neugestaltung der Rahmenstruktur erfordern. Das Spektrum von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation vermittelt zusammenfassend Schaubild 6-10.59 Zur stärkeren Systematisierung sind Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen hierbei in Maßnahmen der Selbst- und Fremdabstimmung unterteilt: abhängig davon, ob die Koordination durch die unmittelbare Interaktion der betroffenen Organisationseinheiten oder durch eine dritte Person bzw. Organisationseinheit erfolgt.60 Ebenfalls sind die Maßnamen zur Regelung der Kommunikation weiter systematisiert, wobei unterschieden wird, ob sie auf einem direkten Informationsaustausch zwischen den interdependenten Organisationseinheiten beruhen (plenare Strukturen) oder einen mittelbaren Austausch über eine zusätzliche Einheit vorsehen (radiale Strukturen).61 Im Hinblick auf Schaubild 6-10 ist weiterhin anzumerken, dass die einzelnen Maßnahmen nicht unabhängig voneinander zum Einsatz kommen: Wie die fol56 57

58 59

60

61

Vgl. Frese 2000, S. 402. In eindimensionalen Segmentierungskonzepten erfolgt die Zerlegung einer Entscheidungsaufgabe nach einem einzigen Kriterium, vgl. z.B. Frese 2000, S. 356. Auf diese Weise entstehen beispielsweise funktions- oder objektorientierte Organisationsformen. Vgl. Schaubild 6-9. Damit der hier vermittelte Überblick für sämtliche Unternehmenstypen Gültigkeit aufweist, sind die Koordinationsmaßnahmen in Schaubild 6-10 nur allgemein benannt und keine spezifischen Organisationseinheiten tituliert. Diese Ausdifferenzierung erfolgt in den folgenden Abschnitten. Vgl. zu dieser Interpretation von Selbst- und Fremdabstimmung Frese 2000, S. 402; ähnlich auch Bea/Göbel 2002, S. 258. Der Begriff der Selbstabstimmung wird in der Literatur allerdings keinesfalls einheitlich definiert, wie die Ausführungen von Schäffer (1996, S. 1096ff.) und Schulte-Zurhausen (2002, S. 211) zeigen. Vgl. Laßmann 1992, S. 149ff. Die Unterscheidung in plenare und radiale Kommunikationssysteme lässt sich auf die Grafentheorie zurückführen, deren Untersuchungsgegenstand Systeme von Punkten und deren Verbindungen sind. Übertragen auf die Kommunikationswege in Unternehmen stellen die Punkte die Kommunikationssubjekte, die Linien die Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen dar, vgl. Coenenberg 1966, S. 89ff.; Drumm 1968, S. 77ff.

188

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

genden Ausführungen verdeutlichen werden, bedürfen sowohl Segmentierungsals auch Kommunikationsmaßnahmen einer Ergänzung um die Koordination durch Strukturierung, um Entscheidungen hinsichtlich der Integrierten Kommunikation verbindlich zu machen.62 Für Strukturierungsmaßnahmen hingegen empfiehlt sich häufig die Ergänzung um Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen, um die Know-how-Basis für die Entscheidungsfindung zu verbreitern. Vereinfacht dargestellt, könnte die Beziehung zwischen den drei Koordinationskonzepten mit der Abfolge „kommunizieren/informieren, beraten, entscheiden“ ausgedrückt werden: Während im Rahmen von Kommunikationsmaßnahmen der Austausch entscheidungsrelevanter Informationen stattfindet und beim Einsatz von Segmentierungsmaßnahmen die Beratung über ein Entscheidungsproblem im Vordergrund steht, werden im Rahmen von Strukturierungsmaßnahmen Entscheidungen hinsichtlich der Kommunikationsstrategie oder des Kommunikationsprogramms schließlich verabschiedet. Die Kombination unterschiedlicher Koordinationsmaßnahmen wird nach Darstellung und Bewertung der einzelnen Koordinationsmaßnahmen im Rahmen der Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ für jeden Unternehmenstyp explizit aufgegriffen.

62

Vgl. zum Zusammenhang zwischen Strukturierung, Segmentierung und Regelung der Kommunikation auch Laßmann 1992, S. 272.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

189

Kommunikationsmaßnahmen • Regelung der Informationsautonomie Plenare Struktur:

• Koordination durch eine ausgewählte Leitungseinheit • Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung: • Beratungsausschuss

• Mutual Adjustment • Informationsausschuss

Fremdabstimmung:

Fremdabstimmung:

Radiale Struktur:

• Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip • Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz

• Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

• Regelung der Kommunikation über eine Leitungseinheit • Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Konkretisierung der IK-Strategie für die praktische Arbeit in den Kommunikationsfachabteilungen (Integrationsausschüsse)

Regelung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen (Feld-, Handlungs- und Zielkomponente) Programme Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Selbstabstimmung: • Regelung der Informationsautonomie

• Leitungseinheit mit Vorrangstellung einer Kommunikationsfachabteilung • Entscheidungsausschuss ergänzt um Task Forces

Selbstabstimmung:

Fremdabstimmung:

• Beratungsausschuss

• Mutual Adjustment • Informationsausschuss

• Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip • Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz • Vorrangstellung einer Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation

Fremdabstimmung:

Radiale Struktur:

• Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

• Regelung der Kommunikation über eine Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation • Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Plenare Struktur:

Koordinationsbereich 3

Horizontale Koordination

Strukturierungsmaßnahmen

Koordinationsbereich 2

Vertikale Koordination

Segmentierungsmaßnahmen

Selbstabstimmung:

Koordinationsbereich 1

Horizontale Koordination

Ebene der Gesamtkommunikation Strukturierungsmaßnahmen

Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Schaubild 6-10: Systematisierung von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation Grundsätzlich lässt sich für die Schnittstellenproblematik in der Integrierten Kommunikation die Annahme äußern, dass das horizontale Schnittstellenmanagement auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen an Bedeutung verliert, je erfolgreicher die Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation und das vertikale Schnittstellenmanagement ausgeübt werden. Werden sämtliche Kommunikationsfachabteilungen korrekt, umfassend und rechtzeitig über die zentralen Rahmenbedingungen für ihre Kommunikationsmaßnahmen informiert, so ist die Entwicklung eines konsistenten Kommunikationsprogramms theoretisch auch ohne eine fachabteilungsübergreifende Kommunikation denkbar. In der Realität ist allerdings davon auszugehen, dass nicht in jedem Fall bereits auf Ebene der Gesamtkommunikation ein umfassender Einbezug der Kommunikationsfachabteilungen erfolgt und allein durch hierarchische Anweisungen und die Regelung von Entscheidungskompetenzen keine Aufhebung der Interdependenzproblematik oder die abteilungsübergreifende Nutzung von Potenzialen erreicht

190

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

werden kann. Die Notwendigkeit zur Koordination bleibt folglich auch auf Instrumenteebene bestehen. Nach diesem grundsätzlichen Überblick über mögliche Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation, werden diese im weiteren Vorgehen konkretisiert und auf die drei interessierenden Unternehmenstypen übertragen. Im Rahmen der Ausführungen zur funktionalen Organisationsform werden die Koordinationsinstrumente dabei zunächst grundlegend beschrieben und im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation sowie die Kontextbedingungen der funktionalen Organisation bewertet. Für die Objekt- sowie die Matrixorganisation werden die Maßnahmen sodann adaptiert und in Anbetracht des spezifischen Unternehmenskontextes gewürdigt.63

6.5

Koordinationsmaßnahmen in einer funktionalen Organisationsform

Wie zuvor erläutert, konzentriert sich das Schnittstellenmanagement in einer funktionalen Organisationsform auf die Abstimmung der unterschiedlichen Kommunikationsaktivitäten im Hinblick auf ein einheitliches Erscheinungsbild. Vor diesem Hintergrund werden in den folgenden Abschnitten mögliche Koordinationsmaßnahmen für die drei Koordinationsbereiche beschrieben und hinsichtlich ihrer organisatorischen Effizienz beurteilt.

6.5.1

Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation

Die Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation betrifft die Abstimmung der Kernprozesse der Integrierten Kommunikation (Entwicklung von Positionierung und kommunikativer Leitidee, Planung des Kommunikationsmix) und hat die Entwicklung einer in sich konsistenten, Erfolg versprechenden IK-Strategie zum Ziel. Zu diesem Zweck sind Interdependenzen zwischen den einzelnen 63

Grundsätzlich konzentriert sich die Beschreibung der Koordinationsmaßnahmen auf einige zentrale Aspekte, denen im Rahmen der Integrierten Kommunikation ein besonderer Stellenwert zukommt. Für eine umfassende Erörterung sei auf die an den jeweiligen Stellen erwähnte Literatur verwiesen. Darüber hinaus bedarf es keiner näheren Erläuterung, dass die Koordinationsmaßnahmen im Detail unternehmensund situationsspezifisch auszugestalten sind.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

191

Kernprozessen abzustimmen und es ist sicherzustellen, dass die Entwicklung der IK-Strategie auf eine breite Know-how-Basis gestellt wird. Bei der Bewertung von Koordinationsmaßnahmen steht folglich die Realisierung einer hohen Prozesseffizienz im Mittelpunkt. Relevante Schnittstellen ergeben sich auf dieser Ebene zwischen der Geschäftsleitung, den Vorständen der Bereiche Marketing, Produktion, Forschung & Entwicklung, Vertrieb, Marktforschung und Kommunikation sowie den Leitungen der Kommunikationsfachabteilungen.64 Inwieweit diese Abteilungen aktiv in die Entwicklung der IK-Strategie einbezogen werden, bestimmt sich durch die jeweils eingesetzten Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen.

6.5.1.1 Koordination durch Strukturierung Der Koordinationsbeitrag von Strukturierungsmaßnahmen beruht darin, das Entscheidungsproblem hinsichtlich der IK-Strategie durch Vorgaben einer übergeordneten organisatorischen Einheit einzugrenzen und auf diese Weise die Abstimmungsproblematik zu reduzieren.65 Hierzu stehen grundsätzlich die in Schaubild 6-11 dargestellten und im Folgenden erläuterten Koordinationsmaßnahmen zur Verfügung.

64

65

Wie bereits erläutert, findet der Begriff horizontale Koordination in dieser Arbeit auch dann Anwendung, wenn Organisationseinheiten unterschiedlicher Hierarchieebenen in die Koordinationsmaßnahmen einbezogen werden. Entscheidend ist, dass die Koordination eine Ebene der Kommunikationsplanung betrifft. Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 247.

Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Koordinationskosten

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

192

Strukturierungsmaßnahmen Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

Kommunikationsmana- Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz ger nach Stabsprinzip

Kommunikationsmanager (KM)

Kommunikations manager (KM) auf Ebene der GL

Ist bestimmtes Qualifikationsprofil erfüllt, sind positive Wirkungen für Entscheidungsqualität zu Ähnliche Bewertung wie erwarten. Einbezug des bei der Stabslösung. Know-hows der interKapazität und Durchdependenten Absetzungskraft des KM in teilungen aber nicht gadiesem Modell aber rantiert und Koordinagrößer. tionsanforderungen können nur in Grenzen durch Stab-Linie-Prinzip erfüllt werden.

Entscheidungsausschuss

Koordination durch die Geschäftsleitung

GL mit Vorranstellung, Marketing, KL, Interne Kommunikation; bei GL Bedarf Produktion, F&E, Vertrieb, IR

Direkte Kommunikationswege zwischen beteiligten Organisationseinheiten wirken positiv auf Interdependenzabstimmung, abteilungsübergreifendes Knowhow wird bei Entscheidungsfindung berücksichtigt, bei gegenläufigen Subzielen greift GL ein.

Klare Kompetenzregelung wirkt positiv auf Interdependenzabstimmung. Entwicklung einer Erfolg versprechenden IK-Strategie allerdings gefährdet, da Know-how der übrigen Organisationseinheiten nicht umfassend genutzt wird.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Zusätzlicher Personalaufwand höher als bei Stabslösung.

Ähnliche Bewertung wie bei der Stabslösung. Kapazität und Durchsetzungskraft des KM in diesem Modell aber größer.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber temporär.

Kein zusätzlicher Personalbedarf, zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Möglicherweise Verzögerungen aufgrund hoher Doppelbelastung der GL.

+

–

+

+/–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-11: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation Koordination durch die Geschäftsleitung Eine Möglichkeit zur Lösung der Abstimmungsprobleme hinsichtlich der IKStrategie besteht darin, eine der interdependenten Einheiten mit der Kompetenz auszustatten, die strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation eigenständig festzulegen und die übrigen Einheiten nur im Bedarfsfall ein-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

193

zubeziehen.66 Als „bevorzugte“ Einheit bei dieser Lösung bietet sich in einem funktional organisierten Unternehmen die Geschäftsleitung an, die aufgrund ihrer formalen Autorität Entscheidungen hinsichtlich der Integrierten Kommunikation für die anderen Stellen verbindlich bestimmen kann.67 Positiv auf die Entscheidungsqualität wirkt sich in diesem Modell insbesondere die klare Kompetenzregelung aus: Sämtliche Kernprozesse liegen in der Zuständigkeit der Geschäftsleitung, die für die Berücksichtung von Interdependenzen zwischen den Prozessen und die Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie verantwortlich ist. Kritisch erweist sich allerdings, dass das Know-how der übrigen Abteilungen nicht umfassend in den Entscheidungsprozess einbezogen wird und beispielsweise die Perspektive der Marketingabteilung bei der Formulierung der kommunikativen Leitidee oder die Ansicht der Produktionsabteilung bei der Entwicklung der Positionierung nicht institutionalisiert sind. Ambivalent sind bei dieser Koordinationsmaßnahme auch die Koordinationskosten zu bewerten. So ist der zeitliche Abstimmungsaufwand im Vergleich zu einer Gruppenentscheidung als relativ gering einzuschätzen.68 Jedoch ist mit einer Doppelbelastung der Geschäftsleitung zu rechnen, die dem Modell in der Realität Grenzen setzt, sobald das Entscheidungsproblem eine bestimmte Komplexität erreicht. Die Maßnahme wird somit vor allem für kleine und mittlere Unternehmen in Frage kommen, in denen der Abstimmungsaufwand – weil das Unternehmen z.B. nur ein homogenes Leistungsprogramm herstellt und/oder nur über wenige Zielgruppen verfügt – weitgehend überschaubar ist69 und durch eine einzelne Instanz wahrgenommen werden kann.70 Unter diesen Voraussetzungen ist die Maßnahme tendenziell als effizient zu bewerten. Sobald der Abstimmungsbedarf zunimmt, wird sie sich jedoch als kritisch erweisen, sodass in Schaubild 6-11 keine eindeutige Effizienzbewertung vorgenommen wurde.

66 67 68 69 70

Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 261. Vgl. ähnlich Bruhn 2006a, S. 216. Vgl. Benkenstein 1987, S. 206; Laßmann 1992, S. 263. Dass diese Merkmale auf Unternehmen einer funktionalen Organisationsform häufig zutreffen, wurde in Kapitel 2 erarbeitet. In kleinen Unternehmen bietet sich zudem oftmals keine alternative Lösungsmöglichkeit, da keine der übrigen Organisationseinheiten über die notwendige Kompetenz für die Entwicklung der IK-Strategie verfügt bzw. das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation im Gesamtunternehmen nicht manifestiert ist.

194

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Entscheidungsausschuss Mit dem Ziel, die Know-how-Basis bei der Entwicklung der IK-Strategie zu verbreitern und gleichzeitig die Doppelbelastung der Mitarbeiter so gering wie möglich zu halten, kann ein Entscheidungsausschuss einberufen werden, der eine zeitlich befristete Zusammenkunft der interdependenten Einheiten darstellt.71 So können die Geschäftsleitung und die Vorsitzenden der Marketing- und Kommunikationsabteilung z.B. ein Mal jährlich im Rahmen einer Konferenz zusammen kommen und – im Idealfall auf Basis der Vorarbeiten eines Beratungsausschusses72 – die strategischen Rahmenvorgaben der Integrierten Kommunikation festlegen.73 Fallweise kann hierbei entschieden werden, inwieweit der Einbezug kommunikationsfremder Bereiche notwendig erscheint; etwa nur für bestimmte Entscheidungen wie die Entwicklung der Positionierung74 oder nur, wenn sich wesentliche Änderungen im Leistungsprogramm ergeben haben. Ebenfalls ist über den Einbezug des Vertriebs und von Investor Relations situations- bzw. unternehmensspezifisch zu entscheiden, abhängig davon, welche Bedeutung beide Bereiche für das Unternehmen bzw. die Entwicklung einer neuen Kommunikationsstrategie aufweisen.75 Die Beteiligung der Internen Kommunikation sollte demgegenüber nicht in Frage gestellt werden, da nur auf diese Weise die not71

72 73

74

75

Unter einem Ausschuss versteht sich grundsätzlich die Zusammenfassung von Aufgabenträgern, die außerhalb dieses Organs in anderen Stellen eingesetzt sind und für die Wahrnehmung von Sonderaufgaben zusammenkommen, vgl. Bleicher 1961, S. 312; Mag 1992, Sp. 252; Kahle 2004, Sp. 71. Analog sind zumeist die Bezeichnungen Kollegium, Kommission, Komitee oder Gremium zu interpretieren, vgl. Kosiol 1962, S. 157, 1982, Sp. 1013ff.; Forster 1978, S. 24f.; Mag 1992, Sp. 253; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 208. Vgl. Abschnitt 6.5.1.2. Ähnliche Merkmale wie einen Entscheidungsausschuss zeichnen den „Kommunikationskreis“ von BMW aus, in dem Führungskräfte aus Konzernkommunikation, Group Marketing, Marketingkommunikation, Vertrieb und Entwicklung im Abstand einiger Wochen zur Festlegung der zentralen Themen der Unternehmenskommunikation zusammenkommen, vgl. Raff/Grundei 2002, S. 461. So dürfte es nicht realistisch sein, dass die eher technischorientierten Unternehmensbereiche umfassende Beiträge zur Entwicklung der kommunikativen Leitidee oder der Aufstellung von Kommunikationsrichtlinien leisten. Grundsätzlich ist allerdings anzustreben, die Größe des Entscheidungsausschusses so klein wie möglich zu halten, da insbesondere bei komplexen Denkaufgaben – und als eine solche ist die Entwicklung einer IK-Strategie anzusehen – die Aufgabenerfüllung in kleinen Gruppen tendenziell effizienter verläuft, vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse bei Redel 1982, S. 287; ähnlich Hackman/Oldham 1980, S. 175f. Als optimale Ausschussgröße wird häufig eine Mitgliederanzahl von vier bis acht angegeben, vgl. Bleicher 1961, S. 334; Grochla 1982, S. 269.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

195

wendige interne Unterstützung für die Kommunikationsstrategie aufgebaut werden kann. Hinsichtlich der Entscheidungsqualität im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation zeichnet sich der Entscheidungsausschuss durch eine Reihe positiver Merkmale aus, wobei insbesondere seine heterogene, cross-funktionale Zusammensetzung sowie die direkten Kommunikationswege die Entwicklung einer konsistenten und Erfolg versprechenden IK-Strategie erwarten lassen.76 Drohen konfligierende Subziele der Ausschussmitglieder die Entscheidungsfindung zu gefährden, besteht zudem die Möglichkeit, der Geschäftsleitung die Leitung des Ausschusses und/oder Entscheidung im Konfliktfall zu übertragen.77 Neben den fachlichen Aspekten verbinden sich mit der Ausschussarbeit auch positive personale Merkmale, indem durch die Teamorientierung der Kooperationsgedanke unter den beteiligten Organisationseinheiten gestärkt wird.78 Da sich der Entscheidungsausschuss aus Vertretern unterschiedlicher Abteilungen zusammensetzt, ist auch eine bessere Durchsetzbarkeit der IK-Strategie im Unternehmen zu vermuten. Die positiven Merkmale des Entscheidungsausschusses werden sich allerdings nur verwirklichen lassen, wenn seine Mitglieder die erforderlichen fachlichen und persönlichen Eigenschaften für eine erfolgreiche Teamarbeit aufweisen. Neben kommunikationsspezifischen Aspekten wie dem Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation und einem grundsätzlichen Verständnis über die Elemente der IK-Strategie betrifft dies auch generelle Voraussetzungen einer erfolgreichen Teamarbeit wie z.B. gegenseitige Akzeptanz und gegenseitiges Vertrauen, Interesse an der gemeinsamen Zielsetzung, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen u.a.m.79 Der qualitative Personalauf-

76

77

78 79

Vgl. grundsätzlich zu den Vorteilen der Arbeit in cross-funktionalen Ausschüssen z.B. Mag 1992, Sp. 253 sowie die Zusammenfassung empirischer Ergebnisse zu dieser Thematik bei Ford/Randolph 1992, S. 273ff. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation vgl. diesbezüglich Steinmann/Zerfaß 1995, S. 41; Duncan/Moriarty 1997, S. 169ff.; Einwiller/Will 2002, S. 108; Zerfaß 2004, S. 314; Bruhn 2006a, S. 228. Wobei aber darauf Wert zu legen ist, den Autoritätseinfluss der höher gestellten Einheit während der Ausschussarbeit so gering wie möglich zu halten, um durch die Gleichberechtigung der Entscheidungsträger deren Motivation zu erhöhen, vgl. Benkenstein 1987, S. 197. Vgl. Bruhn 2006a, S. 228 sowie grundlegend auch Bühner 2004, S. 198. Vgl. zu den Voraussetzungen einer effizienten Teamarbeit Forster 1978, S. 58ff. sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Gronstedt 2000, S. 120ff; Bruhn/ Ahlers 2006.

196

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

wand.80 als Bestandteil der Koordinationskosten ist folglich nicht zu unterschätzen, wohingegen der quantitative Personalbedarf aufgrund der zeitlichen Befristung vergleichsweise gering ist;81 ein Aspekt der insbesondere vor dem Hintergrund überzeugt, dass der Koordinationsbedarf in Bereich 1 nicht laufend, sondern periodisch auftritt.82 Demgegenüber steht allerdings – als Konsequenz des Gruppenprinzips und der Gleichberechtigung der Mitarbeiter – ein vergleichsweise großer Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung.83 So lange es sich aber um ein kleines oder mittelgroßes Unternehmen handelt, in dem die Anzahl involvierter Mitarbeiter begrenzt ist, dürfte auch der zeitliche Abstimmungsaufwand tragbar sein. Weitere Kosten der Ausschusslösung bestimmen sich durch anfallende Reise- und Raumbelegungskosten sowie, insbesondere beim Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, Kommunikationskosten.84 In einem funktionalen Unternehmen, in dem in der Regel von keiner starken örtlichen Zersplitterung der Organisationseinheiten auszugehen ist, sind diese Kostenkategorien jedoch nicht als kritisch einzuschätzen, sodass insgesamt tendenziell eine positive Effizienzbewertung resultiert. Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Sowohl die Stabslösung als auch die im Folgenden beschriebene Zwischeninstanz sehen im Unterschied zu den bisherigen Koordinationsmaßnahmen keine Selbstabstimmung der interdependenten Organisationseinheiten vor. Die Koordination erfolgt stattdessen durch eine zusätzliche organisatorische Einheit:85

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Wie in Kapitel 3 dargelegt, werden mit dem qualitativem Personalaufwand die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten erfasst, die von den Mitarbeitern zur Erfüllung ihrer Aufgabe verlangt werden. Vgl. zur Erfassung des quantitativen Personalaufwands bei Einsatz eines Ausschusses Abschnitt 3.2.2.1. Vgl. hierzu Abschnitt 5.4 Vgl. Bleicher 1961, S. 317; Benkenstein 1987, S. 199 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Bruhn 2006a, S. 231. Wobei die von Gronstedt in seiner Studie zur Integrierten Kommunikation (vgl. Kapitel 1) befragten Manager eine Verlängerung der Entscheidungsprozesse jedoch mehrheitlich als unproblematisch ansehen, so lange ihnen dies die Sicherheit gibt, alle relevanten Aspekte eines Problems erfasst zu haben, vgl. Gronstedt 2000, S. 123. Vgl. Kahle 2004, Sp. 75. Eine organisatorische Einheit, die speziell zu Zwecken der Koordination geschaffen wird, bezeichnen Laßmann (1992, S. 288ff.) und Frese (2000, S. 402ff.) als „Integrationseinheit“.

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den Kommunikationsmanager. Im Stab-Linie-Konzept86 wird der Kommunikationsmanager der Geschäftsleitung zugeordnet und dient dazu, diese in ihrer Koordinationsfunktion zu entlasten, indem er einen Lösungsvorschlag für die IKStrategie entwickelt. Positiv erweist sich an dieser Lösung, dass die Abstimmung der interdependenten Einheiten nach wie vor relativ schnell über die zentrale Instanz (Geschäftsleitung) erfolgen kann, deren quantitative und qualitative Kapazität durch den Kommunikationsmanager – ohne die Hierarchie zu verlängern – erhöht wird. Unter der Annahme, dass der Stab über das erforderliche Qualifikationsprofil zur Entwicklung einer konsistenten und Erfolg versprechenden IK-Strategie verfügt, trägt dies tendenziell positiv zur Entscheidungsqualität bei.87 Allerdings ist die Nutzung des Know-hows der übrigen Organisationseinheiten bei diesem Modell nicht institutionalisiert, sodass es dem Kommunikationsmanager überlassen ist, deren Perspektiven und Erfahrungen bei der Entwicklung der IK-Strategie zu berücksichtigen. Mit dem Stab-Linie-Konzept verbinden sich somit hohe Anforderungen an den Kommunikationsmanager, von dem neben einem hohen Level an Kommunikations-Know-how ein umfassender Überblick über die Kommunikationssituation des Unternehmens gefordert wird. Kann er diese Anforderungen bei steigender Komplexität des Entscheidungsproblems nicht erfüllen, geht auch sein Beitrag zur Entlastung der Unternehmensleitung zurück. Es wird sich dann eher als zweckmäßig erweisen, ihn nicht mit der Entwicklung der gesamten IKStrategie zu beauftragen, sondern nur mit ausgewählten Teil- bzw. Sonderaufgaben, z.B. mit der Entwicklung von Kommunikationsrichtlinien.88 Hinzu kommt, dass sich mit dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers auch vergleichsweise hohe Koordinationskosten verbinden, die sich nicht nur in zusätzlichem quantitativem, sondern gleichfalls qualitativem Personalaufwand niederschlagen. Umso unsicherer der Beitrag des Kommunikationsmanagers zur Entlastung der Geschäftsleitung ist, desto kritischer sind auch diese Kosten zu beurteilen. Die erwartete Entscheidungsqualität und die Koordinationskosten 86

87 88

Auch wenn der Stabsbegriff in der Organisationsliteratur nicht einheitlich verwendet wird (vgl. bereits Kosiol 1962, S. 134 sowie Frese 2000, S. 346), werden unter einem Stab gemeinhin Leitungshilfsstellen verstanden, die über Informations- und Beratungsrechte, jedoch keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse verfügen, vgl. z.B. Trauth 1961, S. 291; Staerkle 1980, Sp. 2098; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 197; Bea/Göbel 2002, S. 229; Bühner 2004, S. 134. Vgl. grundlegend Neuwirth 2004, Sp. 153. Die Eignung eines Stabs zur Wahrnehmung von „Sonderaufgaben“ betont auch Bruhn (2003, S. 212) und ergänzt, dass es wenig sinnvoll ist, die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation als Sonderaufgabe zu bezeichnen.

198

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

abwägend kann somit tendenziell keine positive Effizienzbewertung vorgenommen werden. Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Als Zwischeninstanz institutionalisiert, dient der Kommunikationsmanager ebenfalls zur Entlastung der Geschäftsleitung; im Unterschied zu einem Stab verfügt er aber über zentrale Entscheidungskompetenzen im Hinblick auf die IKStrategie, sodass sich die Strukturierungskapazität des Organisationssystems insgesamt erhöht.89 Bei einer so bedeutenden Entscheidung wie der Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Kommunikation ist zwar davon auszugehen, dass der Kommunikationsmanager eine enge Abstimmung mit der Geschäftsleitung vorzunehmen hat, darüber hinaus verfügt er im Hinblick auf die IK-Strategie aber über Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Organisationseinheiten. Positiv auf die Entscheidungsqualität wirkt sich in diesem Modell vor allem aus, dass der Kommunikationsmanager durch seinen Titel (idealerweise auch eine Stellenbeschreibung)90 zur Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben legitimiert ist.91 Insbesondere für den Fall abteilungsübergreifender Auseinandersetzungen verhilft ihm sein formaler Status zu der notwendigen Durchsetzungskraft, um eine Erfolg versprechende IK-Strategie zu entwickeln.92 Im Vergleich zum Entscheidungsausschuss überzeugt zudem, dass sich der Kommunikationsmanager vollständig und zeitlich unbefristet seiner Koordinationsfunktion widmen und somit auch die Umsetzung der IK-Strategie kontinuierlich beobachten und wenn notwendig einschreiten kann. Allerdings ist auch in diesem Modell keine unmittelbare Beteiligung der interdependenten Einheiten vorgesehen, sodass an den Kommunikationsmanager hohe Anforderungen gestellt werden, um eine erfolgreiche IK-Strategie zu entwickeln. Folglich ergeben sich für diese Koordinationsmaßnahme vergleichsweise hohe Koordinationskosten, wobei der Personalaufwand aufgrund der erweiterten Verantwortung des Kommunikationsmanagers gegenüber dem Stabsprinzip noch höher einzuschätzen ist. Angesichts des in der Regel nicht allzu komplexen 89 90 91 92

Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 255. Vgl. zu Stellenbeschreibungen für einen Kommunikationsmanager Bruhn 2006a, S. 284ff. Ähnlich äußert sich Bednarczuk (1992, S. 278) über den Vorteil zeitlich unbefristeter Einheiten für das Kommunikationsmanagement. Zu den Vorteilen der Etablierung einer speziellen Stelle für die Übernahme der Koordinationsfunktion in Unternehmen vgl. auch die empirischen Ergebnisse von Lawrence/Lorsch 1967a, S. 144f.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

199

Koordinationsbedarfs in einer funktionalen Organisationsform lässt sich der Einsatz eines Kommunikationsmanagers insgesamt aber tendenziell als effizient bewerten.

6.5.1.2 Koordination durch Segmentierung Im Unterschied zur Strukturierung erfolgt die Koordination der Prozesse zur Entwicklung der IK-Strategie bei Anwendung von Segmentierungsprinzipien nicht durch eine hierarchisch übergeordnete Einheit, sondern auf Ebene der interdependenten Einheiten. Folglich können die Koordinationseinheiten lediglich eine entscheidungsvorbereitende Funktion übernehmen93 und nur in Verbindung mit Strukturierungsmaßnahmen die Umsetzung von Entscheidungen im Hinblick auf die IK-Strategie gewährleisten. Wie Schaubild 6-12 verdeutlicht, stehen mit dem Beratungsausschuss und dem Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion zwei Koordinationsmaßnahmen auf diesem Gebiet zur Verfügung. Beratungsausschuss Der Beratungssauschuss ähnelt in seinen Gründzügen dem bereits dargestellten Entscheidungsausschuss, seine Kompetenz beschränkt sich allerdings auf die Entwicklung eines Entscheidungsvorschlags im Hinblick auf die IK-Strategie. Hierzu befasst er sich unter anderem mit der Sammlung und Auswertung problemrelevanter Informationen sowie der Generierung, Begründung und Bewertung von Lösungsalternativen.94 Da es im Beratungsausschuss nicht darauf ankommt eine richtige Lösung für die IK-Strategie zu erarbeiten, bietet es sich an, auch die Kommunikationsfachabteilungen und die Marktforschung in den Ausschuss einzubinden.95 Die Pluralität des Ausschusses ist geeignet, unterschiedliche Perspektiven bei der Lösungsfindung zu berücksichtigen und die Kreativität zu fördern.96 Speziell für die Entwicklung der Positionierung und die Formulierung einer kommunikativen Leitidee kann dies wertvoll sein und die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität unterstützen.

93 94 95

96

Vgl. Abschnitt 6.4.2. Vgl. grundlegend zum Beratungsausschuss bzw. -kollegium Bleicher 1961, S. 321; Kosiol 1962, S. 162 sowie zu den Aufgaben eines solchen Laßmann 1992, S. 234. Entscheidungs- und Beratungsausschuss können in der Integrierten Kommunikation somit personell miteinander verschachtelt sein, indem der engere Kreis des Entscheidungsausschusses aus dem Beratungsausschuss hervorgeht, vgl. grundlegend Kosiol 1962, S. 166. Vgl. Benkenstein 1987, S. 198. Dieser Aspekt bestätigt sich auch in den von Redel (1982, S. 303ff.) zusammengetragenen empirischen Studien.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

Marketing, KL, MaFo, KFA1-p; bei Bedarf Produktion, F&E, Vertrieb, IR

Direkte Kommunikationswege zwischen interdependenten Einheiten, breite Know-how-Basis im Beratungsausschuss und Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung wirken positiv auf Entscheidungsqualität.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber temporär.

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Kommunikationsmanager (KM)

Entscheidungsqualität

Beratungsausschuss

Interdependente Organisationseinheiten kommunizieren zwar nicht direkt miteinander, der KM kann durch seine Vermittlerfunktion und die Förderung des abteilungsübergreifenden Informationsaustauschs die Entwicklung einer konsistenten und Erfolg versprechenden IK-Strategie aber unterstützen.

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Koordinationskosten

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Segmentierungsmaßnahmen

Zusätzlicher Personalaufwand und hohe Anforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund indirekter Kommunikationswege tendenziell hoch, reduziert sich aber relativ mit zunehmender Anzahl abzustimmender Einheiten.

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

200

+

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-12: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die pluralistische Besetzung des Ausschusses die Erarbeitung eines Lösungsvorschlags möglicherweise verzögert und infolgedessen die Koordinationskosten steigen. Der Erfolg der Ausschussarbeit ist somit von der Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit abhängig und wird durch Ressortegoismen, abteilungsübergreifende Vorurteile u.Ä. gefähr-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

201

det.97 Umso mehr Mitglieder der Ausschuss zählt, desto größer wird zudem das gesamte Unternehmen betrachtend – wenn auch nur temporär – die Doppelbelastung der Mitarbeiter. Bei einer Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten überwiegt bei dieser Koordinationsmaßnahme aber ihr hoher Beitrag zur Entscheidungsqualität, sodass tendenziell eine positive Effizienzbewertung resultiert. Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Die Beratungsfunktion bei der Entwicklung der IK-Strategie kann auch durch eine dritte Person, z.B. einen Kommunikationsmanager, ausgeübt werden. Dessen Beitrag besteht nicht primär darin, fachspezifisches Wissen zur Ausarbeitung der IK-Strategie einzubringen, vielmehr trägt er durch die Koordination der Entscheidungen der übrigen Organisationseinheiten zur Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität bei. In diesem Sinne agiert er als so genannte „Integrationseinheit“98 bzw. als „Integrator“, dessen Einsatz darauf ausgerichtet ist, den Informationsaustausch zwischen den betroffenen Organisationseinheiten zu unterstützen und eine Abstimmung herbeizuführen.99 So kann eine seiner Aufgaben z.B. darin bestehen, einen Ausgleich zwischen den technischorientierten Abteilungen Produktion und Forschung & Entwicklung sowie der Marketingabteilung zu bewirken. Der Kommunikationsmanager übernimmt somit gleichzeitig die Funktion eines Vermittlers bzw. „Konfliktmanagers“ und kann auf diese Weise die allgemeine Akzeptanz der erarbeiteten strategischen Rahmenvorgaben erhöhen. Durch die Vermittlerfunktion unterscheidet sich das Modell auch vom „klassischen“ Stab-Linie-Konzept, in dem der Stab eine einzelne Linieneinheit fachspezifisch unterstützt, jedoch keine eigenständigen Aufgaben wahrnimmt.100 Negativ wirken sich bei dieser Konstellation allerdings die indirekten Kommunikationswege zwischen den interdependenten Einheiten aus, die den Abstimmungsprozess tendenziell verzögern und die Koordinationskosten erhöhen. Mit zunehmender Anzahl abzustimmender Einheiten verschiebt sich diese Tendenz jedoch, indem der Kommunikationsmanager als „Informationsdrehscheibe“101 agiert und die Informationsverteilung zwischen den interdependenten Einheiten 97

Vgl. zum Problem von Ressortegoismen in der Ausschussarbeit Laßmann 1992, S. 236. 98 Laßmann 1992, S. 236. Bruhn (2003, S. 204) verwendet den Begriff „Integrationsmanager“. 99 Vgl. grundlegend zur Funktion einer Integrationseinheit mit Beratungskompetenz Laßmann 1992, S. 236. 100 Vgl. Laßmann 1992, S. 242. 101 Laßmann 1992, S. 244 oder auch laut Mintzberg (1979, S. 162): „the crossroad of communication channels“.

202

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

vereinfacht.102 Insgesamt verbinden sich mit diesen Aufgaben allerdings vielfältige fachliche und persönliche Anforderungen an den Kommunikationsmanager,103 sodass neben dem quantitativen auch der qualitative Personalaufwand entsprechend hoch ist. Ist der Abstimmungsaufwand in einer funktionalen Organisationsform überschaubar, gelangt eine Gegenüberstellung von realisierbarer Entscheidungsqualität und Koordinationskosten aber insgesamt zu einer tendenziell positiven Effizienzbewertung.

6.5.1.3 Koordination durch Kommunikation Bereits bei den Prozessbeschreibungen in Kapitel 5 wurde deutlich, dass sich mit der Durchführung der Kernprozesse ein erheblicher Informationsbedarf verbindet, der durch diverse Organisationseinheiten zu befriedigen ist. Allerdings ist anzunehmen, dass nicht jeder betroffene Mitarbeiter beurteilen kann, welche Informationen aus seinem Ressort für die Entwicklung der IK-Strategie von Bedeutung sind. Infolgedessen bedarf es einer Regelung der horizontalen Informationsautonomie, d.h. der Festlegung, in welchem Umfang eine Organisationseinheit Informationen aus ihrem Bereich an eine andere Organisationseinheit weiterzuleiten hat.104 Grundsätzlich erstreckt sich der Regelungsbedarf dabei auf die Fragen, wann (kommunikationsauslösendes Ereignis), welche Informationen (Kommunikationsinhalte), mit welchem Detaillierungsgrad, von einer organisatorischen Einheit (Sender) an eine andere organisatorische Einheit 102 Vgl. hierzu auch die Ausführungen im folgenden Abschnitt zur Regelung der Kom-

munikation über den Kommunikationsmanager. 103 Auf Basis einer empirischen Untersuchung identifizieren Lawrence/Lorsch zentrale

fachliche und persönliche Anforderungen an einen Integrator, der unter anderem aufgrund seiner Fachkompetenz über einen hohen Einfluss auf den Abstimmungsprozess verfügen sollte und zum Ausgleich der Ziele unterschiedlicher Abteilungen beizutragen hat, indem er sich mit deren Zielen und Handlungsmustern auseinander setzt; vgl. Lawrence/Lorsch 1967a, S. 146ff. und 1967b, S. 58ff. Zur Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben in der Integrierten Kommunikation ist dieses allgemeine Anforderungsprofil um kommunikationsspezifische Anforderungen zu ergänzen, z.B. Erfahrung hinsichtlich des Einsatzes einzelner Kommunikationsinstrumente, Kenntnis der Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen, Know-how zur Interpretation von Marktforschungsstudien u.a.m., vgl. hierzu die konzeptionellen Ausführungen bei Bruhn 2006a, S. 294ff. sowie die empirischen Ergebnisse von Sudayo 2000, S. 34ff. und Angelopulo 2001, S. 4ff. 104 Vgl. Frese 2000, S. 114f. Analog zur Bezeichnung horizontale Koordinationsmaßnahme bezieht sich in dieser Arbeit auch die horizontale Informationsautonomie darauf, dass der Informationsaustausch auf einer Ebene der Kommunikationsplanung geregelt wird, d.h. unabhängig davon, in welchem hierarchischen Verhältnis die Organisationseinheiten zueinander stehen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

203

(Empfänger), auf welchem Weg (Kommunikationsweg) und in welcher Form (Kommunikationsmedium) zu übermitteln sind.105 Idealtypisch werden diese Elemente in einem Kriterienkatalog festgehalten, der als Basis für die Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten dient.106 In der Unternehmenspraxis wird eine exakte Regelung der Kommunikation jedoch kaum möglich sein, da stets eine Reihe situativer Einflussfaktoren zu berücksichtigen ist. Beispielsweise ist es wesentlich vom vorliegenden Positionierungsproblem abhängig, welche Informationen koordinationsrelevant sind und wer über diese verfügt.107 Realistischerweise kann die Informationsautonomie somit nicht im Detail geregelt werden und vielfach ist fallweise zu entscheiden. Um aber dennoch die Ungewissheit im Hinblick auf die Handlungen anderer Organisationseinheiten zu reduzieren, empfiehlt sich zumindest die Festlegung des Kommunikationsweges, über den entscheidungsrelevante Informationen auszutauschen sind. Schaubild 6-13 fasst vor diesem Hintergrund vier Möglichkeiten zur Regelung der Informationsübermittlung in der integrierten Kommunikationsarbeit zusammen, die ergänzend zu strukturierenden und segmentierenden Koordinationsmaßnahmen Anwendung finden und speziell auf die Reduzierung der in Kapitel 1 identifizierten Informations- und Kommunikationsprobleme in der Integrierten Kommunikation ausgerichtet sind. Im Hinblick auf die Kommunikationsmaßnahmen zur Koordination der integrierten Kommunikationsarbeit ist an dieser Stelle auf die bedeutende Rolle netzbasierter Informations- und Kommunikationstechnologien zu verweisen, die die Abstimmung von Interdependenzen und die abteilungsübergreifende Nutzung von Know-how in der Kommunikationsarbeit wesentlich erleichtern und verbessern können.108 Diese Arbeit wird der umfassenden Thematik moderner Informations- und Kommunikationstechnologien jedoch nicht gerecht werden können, sodass der Verweis auf entsprechende Möglichkeiten in den weiteren Ausführungen nur ergänzend erfolgt.

105 Vgl. Laßmann 1992, S. 273; Frese 2000, S. 108. 106 Ziegler (1968, S. 42) verwendet für den hier angesprochenen Kriterienkatalog die

Bezeichnung „Kommunikationsprogramm“. 107 Beispielsweise verbindet sich mit einer Neuprodukteinführung ein erheblich größe-

rer Umfang koordinationsrelevanter Informationen als dies bei der Repositionierung oder Aktualisierung einer Marke der Fall ist. Demzufolge sind auch mehr bzw. andere Organisationseinheiten in den Informationsaustausch einzubeziehen. 108 Vgl. z.B. zur Bedeutung des Internet für die Abstimmung von Interdependenzen und Potenzialen Frese 2002, S. 211ff.

204

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur

Plenare Struktur

Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung

Informationsausschuss/ -ausschüsse

Mutual Adjustment

Kommunikationsmanager (KM)

GL

Marketing, KL, MaFo, KFA1-p; bei Bedarf Produktion, F&E, Vertrieb, IR

Bedarfs- und fallweise GL, Marketing, Produktion, F&E, KL, Vertrieb, MaFo, KFA1-p

Ähnliche Bewertung wie bei der Regelung der Kommunikation über die GL. KM kann sich aber vollständig auf seine koordinierende Rolle konzentrieren.

Indirekte Kommunikationswege zwischen interdependenten Einheiten grundsätzlich negativ zu bewerten. GL kann als Vermittler aber Kommunikationsbarrieren zwischen Abteilungen abbauen und damit positiv zur Entscheidungsqualität beitragen.

Direkter und strukturell geregelter Informationsaustausch wirkt sich positiv auf Interdependenzabstimmung aus, Know-how-Basis für die Entwicklung der IK-Strategie wird verbreitert.

Positiv wirken sich die kurzen Kommunikationswege und der direkte Kontakt zwischen den interdependenten Einheiten aus. Umso höher aber deren Anzahl, desto problematischer ist die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität, zumal auch die Regulierung von Konflikten nicht institutionalisiert ist.

Zusätzlicher Personalaufwand. Zeitliche Verzögerung aber geringer als bei Regelung der Kommunikation über die GL, da sich KM auf Informationsaufgaben konzentrieren kann.

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Jedoch hohe Doppelbelastung der GL und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der abteilungsübergreifenden Informationsprozesse.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher quantitativer Personalaufwand. Jedoch sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und mit zunehmender Anzahl Kommunikationspartner zeitliche Verzögerung der Abstimmung.

+

–

+

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+/–

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-13: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

205

Mutual Adjustment Im Rahmen des „Mutual Adjustment”109 ist eine weitgehend ungeregelte Kommunikation zwischen den interdependenten Organisationseinheiten vorgesehen. Der Informationsaustausch basiert auf Eigeninitiative und wird so lange fortgesetzt, bis Einigkeit über die IK-Strategie herrscht. Positiv an dieser Form der Koordination ist vor allem der geringe Personalaufwand, z.B. werden sich die Bereiche Produktion und Forschung & Entwicklung nur dann am Informationsaustausch beteiligen, wenn relevante Informationen in Bezug auf ein neues Produkt in die Kommunikationsstrategie einzubringen sind. In der „Freiheit“ der einzelnen Organisationseinheiten, sich am Informationsaustausch zu beteiligen, liegt jedoch auch eine Gefahr des ungebundenen Kommunikationssystems, da von jedem Handlungsträger verlangt wird, koordinationsrelevante Informationen und den Ort des Informationsbedarfs eigeninitiativ zu identifizieren.110 Dies stellt zum einen bedeutende fachliche Anforderungen an die Mitarbeiter, zum anderen setzt es die Bereitschaft zur abteilungsübergreifenden Kommunikation voraus, die jedoch – so wurde bereits in Kapitel 1 konstatiert – nicht immer anzunehmen ist. Hinzu kommt, dass sich die Kommunikationswege mit der Anzahl abzustimmender Einheiten überproportional erhöhen111 und es für die einzelne Organisationseinheit zunehmend schwierig wird zu beurteilen, wann, wo, welcher Informationsbedarf herrscht.112 Die Abstimmung von Interdependenzen wie auch der Aufbau einer umfassenden Know-how-Basis und damit die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität sind entsprechend problematisch. Da das Mutual Adjustment weder Regulierungsmaßnahmen noch auf Koordinationsaufgaben spezialisierte Mitarbeiter vorsieht,113 bleibt zudem offen, wie mit Konflikten zwischen den beteiligten Organisationseinheiten um-

109 Der Begriff „Mutual Adjustment” entstammt der amerikanischen Managementlehre

110 111 112 113

(z.B. Mintzberg 1979, S. 3), hat sich aber auch hierzulande etabliert, wobei er jedoch nicht immer einheitlich ausgelegt wird. So verstehen Bea/Göbel (2002, S. 258) darunter solche Koordinationsmaßnahmen, die sich durch einen direkten Kontakt der betroffenen Mitarbeiter auszeichnen (Selbstabstimmung). Laßmann (1992, S. 281) hingegen – und diesem Verständnis wird auch in dieser Arbeit gefolgt – differenziert stärker und versteht unter Mutual Adjustment nur die weitgehend ungeregelte Kommunikation zwischen interdependenten Einheiten; so auch Heppner 1997, S. 310. Vgl. Laßmann 1992, S. 283. Vgl. Drumm 1969, S. 98 sowie die anschaulichen Beispielrechnungen bei Coenenberg 1966, S. 84f. Vgl. Laßmann 1992, S. 283; Heppner 1997, S. 311. Vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 111.

206

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

gegangen wird114 und wie die Ausrichtung der Aktivitäten einzelner Mitarbeiter im Hinblick auf das Ziel der Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie sichergestellt werden kann. Der Erfolg des Mutual Adjustment stellt folglich sehr hohe Anforderungen an die betroffenen Mitarbeiter, von deren Fähigkeiten und Eigeninitiative der Austausch entscheidungsrelevanter Informationen im Wesentlichen abhängt. Dies wiederum wirkt sich negativ auf die Koordinationskosten aus, sodass sich der eingangs erwähnte Vorteil in Bezug auf den Personalbedarf relativiert. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Anzahl potenzieller Kommunikationspartner auch eine Verzögerung der Informationsprozesse zu vermuten ist, da es schwieriger wird, den Ort des Informationsbedarfs eindeutig zu identifizieren. Insgesamt betrachtet, ist die ungebundene Kommunikation nur als effiziente Möglichkeit der Informationsübermittlung zu beurteilen, wenn keine Konflikte zwischen den beteiligten Organisationseinheiten zu erwarten sind und die Interdependenzstruktur für den einzelnen Mitarbeiter überschaubar ist.115 Für kleine Unternehmen in einem einfachen kommunikationspolitischen Umfeld mag dies in Grenzen zutreffen, auch hier eignet sich diese Form der Kommunikationsregelung allerdings in erster Linie für die kurzfristige Abstimmung und nur ergänzend zu anderen Kommunikationsmaßnahmen.116 Für sich genommen kann das Mutual Adjustment folglich nicht als effizient bewertet werden. Informationsausschuss Die Nachteile des ungebundenen Informationsaustauschs können mit der Etablierung von Informationsausschüssen behoben werden. Vergleichbar mit Entscheidungs- und Beratungsausschüssen kommen Informationsausschüsse zeitlich befristet zusammen und institutionalisieren direkte Kommunikationswege zwischen den interdependenten Einheiten. Im Unterschied zu diesen haben sie allerdings nur informierenden Charakter und bereiten die IK-Strategie weder beratend vor, noch treffen sie diesbezügliche Entscheidungen.117 Die betroffenen Mitarbeiter finden sich in einer Konferenz zusammen und stellen aus ihren Be114 Vgl. Laßmann 1992, S. 156; ähnlich auch Bea/Göbel (2002, S. 266), die betonen,

dass die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter für ein kooperatives Verhalten eine zentrale Voraussetzung eines erfolgreichen Mutual Adjustment darstellt. 115 Vgl. Frese 2000, S. 402. Eine kritische Betrachtung der spontanen Selbstabstimmung findet sich auch bei Schreyögg 2003, S. 175. 116 Dass der Einsatz ungebundener und geregelter Kommunikation in der Unternehmenspraxis eher ein „Sowohl-als-auch“ denn ein „Entweder-oder“ darstellt, betonen auch Böhle/Bolte 2002, S. 158. 117 Vgl. Bleicher 1961, S. 321; Kosiol 1962, S. 164; Laßmann 1992, S. 284.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

207

reichen relevante Informationen für die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben bereit bzw. äußern ihren eigenen Informationsbedarf.118 Besonders sinnvoll erweist sich dieses Modell, wenn zusätzlich ein Entscheidungs- oder Beratungsausschuss eingesetzt wird, in dem zur Beschleunigung der Abstimmungsprozesse nicht alle Abteilungen vertreten sind. Durch einen vielfältiger besetzten Informationsausschuss können die Informationen einzelner Entscheidungsträger zumindest bis zu einem gewissen Grad berücksichtigt werden.119 Ein Informationsausschuss fördert somit die Abstimmung von Interdependenzen sowie die Nutzung des abteilungsübergreifenden Know-hows und kann die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität unterstützen. Positiv auf die Effizienzbewertung wirken sich in diesem Modell auch die Koordinationskosten aus. Der quantitative Personalaufwand bestimmt sich zwar grundsätzlich nach der Größe sowie der Anzahl insgesamt eingesetzter Informationsausschüsse, unabhängig davon ist die Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Durch den unmittelbaren Informationsaustausch verkürzen sich zudem die Kommunikationsprozesse zwischen den interdependenten Einheiten, sodass sich der zeitliche Abstimmungsbedarf reduziert.120 Die Effizienzbewertung resultiert somit insgesamt tendenziell positiv. Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung Im Unterschied zum Mutual Adjustment und dem Einsatz eines Informationsausschusses findet bei der Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung kein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den interdependenten Einheiten statt, sondern die Geschäftsleitung übernimmt die Weiterleitung von Informationen.121 Positiv für die Entscheidungsqualität ist diese Koordinationslösung insbesondere zu bewerten, wenn die Geschäftsleitung eine Vermittlerrolle wahrnimmt und Kommunikationsbarrieren zwischen den interdependenten Ein118 Beispielsweise besteht die Möglichkeit, einen Ausschuss einzuberufen, in dem die

technischorientierten Unternehmensbereiche den marketingorientierten Organisationseinheiten Informationen bereit stellen, die speziell für die Entwicklung der Positionierung von Bedeutung sind. 119 Vgl. Laßmann 1992, S. 284. 120 Vgl. Bleicher 1961, S. 315. Wobei der Begriff „Abstimmungsbedarf“ an dieser Stelle streng genommen nicht korrekt ist, da bei den Kommunikationsmaßnahmen nicht die Erzielung einer Abstimmung im Vordergrund steht, sondern die Information über entscheidungsrelevante Sachverhalte. 121 Theoretisch wäre auch denkbar, einer anderen Instanz die kommunikationstechnische Funktion zu übertragen. Aufgrund ihrer „Positionsmacht“ (Heppner 1997, S. 309) und hohen Problemumsicht, erscheint die Geschäftsleitung für diese Aufgabe aber gut geeignet.

208

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

heiten abzubauen vermag, sodass die Weiterleitung entscheidungsrelevanter Informationen nicht durch bereichsspezifische Interessen behindert wird.122 Kritisch erweisen sich allerdings die Koordinationskosten: Es ist zwar kein zusätzlicher Personalaufwand erforderlich, aufgrund der vorhersehbaren Überlastung der Geschäftsleitung wird das Modell in der Realität allerdings schnell an seine Grenzen stoßen.123 Mit zunehmender Menge eintreffender Informationen wird die Geschäftsleitung zudem zu einer sukzessiven Verarbeitung und Weitergabe der Informationen gezwungen sein, sodass tendenziell mit zeitlichen Verzögerungen bei der Informationsverteilung zu rechnen ist.124 Wie die entsprechende Strukturierungsmaßnahme125 lässt das Modell somit primär für kleine und mittlere Unternehmen eine positive Effizienzbewertung erwarten und wird auch in erster Linie dort anzutreffen sein, wo die Gesamtkoordination der IKStrategie bereits durch die Geschäftsleitung erfolgt. Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Kommt die Informationsübermittlung über die Geschäftsleitung aufgrund deren Doppelbelastung nicht in Frage, lässt sich die Kommunikation über eine spezielle Integrationseinheit regeln.126 Wie schon im Rahmen der Segmentierungsmaßnahmen erwähnt, kann in dieser Situation ein Kommunikationsmanager als Informationsdrehscheibe die horizontale Kommunikation unterstützen und damit die Geschäftsleitung entlasten. Auch in diesem Modell ist zwar keine direkte Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten institutionalisiert, durch seine Rolle als „Verbindungsposition“127 kann der Kommunikationsmanager aber zum Abbau von Kommunikationsbarrieren beitragen und die Ent-

122 Vgl. grundlegend Laßmann (1992, S. 278), nach dem sich die Funktion einer Ver-

123 124 125 126 127

mittlungseinheit von jener eines Übermittlers im engeren Sinne dadurch unterscheidet, dass der Vermittler auch Kommunikationsbarrieren, die sich auf bereichsspezifische Konflikte und unterschiedliche Fachsprachen der interdependenten Organisationseinheiten zurückführen lassen, abzubauen vermag bzw. dies anstrebt (S. 156). Vgl. Laßmann 1992, S. 278; Heppner 1997, S. 309; Frese 2000, S. 123. Vgl. grundlegend Drumm 1968, S. 92f. Vgl. Abschnitt 6.5.1.1. Vgl. Laßmann 1992, S. 279. Organisationseinheiten bzw. Mitarbeiter, die die Funktion einer Informationsdrehscheibe übernehmen, werden von Galbraith (1977, S. 115) und Mintzberg (1979, S. 162) als „Liaison people“ bzw. „Liaison positions“ bezeichnet. Laßmann (1992, S. 279) leitet daraus die Bezeichnung Verbindungsposition ab.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

209

wicklung einer konsistenten Kommunikationsstrategie und damit die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität unterstützen.128 Da sich der Kommunikationsmanager auf seine Informationsfunktion (häufig in Ergänzung mit einer Beratungsfunktion) konzentrieren kann, ist bei der Informationsübermittlung tendenziell auch mit geringeren zeitlichen Verzögerungen als bei der Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung zu rechnen. Hingegen impliziert das Modell aber zusätzlichen quantitativen Personalaufwand, der sich wiederum erhöhend auf die Koordinationskosten auswirkt. In der Unternehmenspraxis „lohnt“ sich ein Kommunikationsmanager zur Wahrnehmung der kommunikationstechnischen Funktion somit nur dann, wenn er bereits eine beratende oder auch entscheidende Rolle übernimmt. Die Effizienzbewertung fällt unter diesen Bedingungen tendenziell positiv aus.

6.5.2

Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung

Wurden die strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation verabschiedet, geht es in einem nächsten Schritt darum, sie für die Arbeit in den Kommunikationsfachabteilungen zu konkretisieren und auf diese Weise die Instrumenteebene mit der Ebene der Gesamtkommunikation abzustimmen.129 Vertikale Koordinationsmaßnahmen sind damit in erster Linie auf die Reduktion der delegationsbezogenen Folgen der Arbeitsteilung – d.h. der Gefahr, dass sich einzelne Kommunikationsaktivitäten nicht harmonisch in die Gesamtkommunikation einfügen – ausgerichtet.130 Die zentrale Frage in diesem Zusammenhang lautet, wie sich die einzelnen Kommunikationsaktivitäten konsistent in die Gesamtkommunikation einfügen können und in enger Verbindung damit, welche Bedeutung die Positionierung und die kommunikative Leitidee für die praktische und alltägliche Kommunikationsarbeit haben. Die Kommunikationsfachabteilungen sind folglich aktiv in die vertikale Koordination einzubeziehen, um ihr Problemlösungspotenzial für die Konkretisierung der IK-Strategie zu nutzen und eine 128 Voraussetzung für die Entwicklung einer ausgewogenen IK-Strategie ist unter die-

sen Bedingungen allerdings, dass der Kommunikationsmanager seinen Informationsvorsprung gegenüber den übrigen Einheiten nicht zur Manipulation ausnutzt, indem er Informationen gezielt verarbeitet oder nicht verarbeitet bzw. an die interdependenten Einheiten weiterleitet oder nicht weiterleitet, vgl. Heppner 1997, S. 306. 129 Vgl. hierzu auch beispielhaft das Vorgehen zur Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms wie es in Abschnitt 3.1.1.1 beschrieben wurde. 130 Vgl. zu den delegationsbezogenen Folgen der Arbeitsteilung Abschnitt 3.1.2.1.

210

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

möglichst hohe Delegationseffizienz in der integrierten Kommunikationsarbeit zu erreichen. Cross-funktionale Koordinationsmaßnahmen, wie die Arbeit in einem Ausschuss, bieten insofern auch für die vertikale Koordination einen adäquaten Ausgangspunkt.

6.5.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung im Integrationsausschuss Wird ein Ausschuss zur vertikalen Koordination der Integrierten Kommunikation eingesetzt, kann dieser als Informationsplattform, als Arbeits- und Beratungsplattform sowie als Kommunikationsplattform drei zentrale Funktionen übernehmen. Da diese Funktionsvielfalt allerdings keine Zuordnung zu den bisher erwähnten Formen eines Ausschusses ermöglicht, sei hier die Bezeichnung „Integrationsausschuss“ verwendet. Als Informationsplattform dient der Integrationsausschuss der Unterrichtung der Kommunikationsfachabteilungen über die zentralen Inhalte der IK-Strategie. Eine Instanz von der Ebene der Gesamtkommunikation, z.B. der Kommunikationsmanager oder – wurde dieses Modell aufgrund der unternehmensspezifischen Situation als effizient beurteilt – die Geschäftsleitung,131 informiert die Vertreter der Kommunikationsfachabteilungen über die Hintergründe und Inhalte der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation und übt damit gleichzeitig eine Weisungsbefugnis aus, indem die Kommunikationsfachabteilungen an die Einhaltung dieser Vorgaben gebunden werden.132 131 Wird die Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation durch einen Entschei-

dungsausschuss übernommen, kann eines der Ausschussmitglieder die vertikale Koordination übernehmen. Aufgrund ihrer hierarchischen Position bietet sich auch hier die Geschäftsleitung für diese Rolle an, zumal damit auch die unternehmensweite Durchsetzung der Integrierten Kommunikation gute Voraussetzungen hat. Steht die Geschäftsleitung aufgrund der Doppelbelastung nicht zur Verfügung, kommt alternativ die Kommunikationsleitung in Frage. Zum einen übt auch diese Instanz nach dem Linienprinzip formale Autorität gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen aus, zum anderen ist davon auszugehen, dass ihr marketing- bzw. kommunikationsspezifisches Know-how die verantwortlichen Mitarbeiter in der Wahrnehmung dieser Aufgabe unterstützt. Noch dazu ist zu erwarten, dass hier eine größere fachliche Nähe zu den Kommunikationsfachabteilungen besteht als dies bei der Geschäftsleitung der Fall ist. 132 Neben der Information der Kommunikationsfachabteilungen, ist es für die Durchsetzbarkeit und den Erfolg der IK-Strategie ebenfalls von großer Bedeutung, die gesamte Belegschaft eines Unternehmens entsprechend zu informieren, vgl. Bruhn 2006a, S. 306ff. Da hier enge Verbindungen zu personellen und unternehmenskulturellen Aspekten der Integrierten Kommunikation bestehen, wird diese Thematik hier jedoch nicht näher betrachtet.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

211

Als Arbeits- und Beratungsplattform dient der Ausschuss der Konkretisierung der strategischen Rahmenvorgaben für die alltägliche und praktische Kommunikationsarbeit in den Fachabteilungen. Hier geht es vor allem darum, die weitgehend abstrakt formulierten Elemente der IK-Strategie unter Rückgriff auf das Know-how der Kommunikationsfachabteilungen für die Kommunikationsinstrumente „herunterzubrechen“.133 Dies betrifft zunächst die Positionierung, die auf Ebene der Gesamtkommunikation relativ abstrakt formuliert ist und einer Konkretisierung bedarf, damit sie handlungsleitend für die Instrumentegestaltung wird. Insofern ist zu überlegen, welche Ziele bei bestimmten Zielgruppen durch den Einsatz der Kommunikationsinstrumente anzustreben sind, um das Oberziel der strategischen Positionierung zu erreichen.134 Ähnliche Überlegungen sind für die kommunikative Leitidee anzustellen, indem gefragt wird, welche Aussagen einzelne Kommunikationsinstrumente transportieren können, um die zentrale Aussage über das Bezugsobjekt der Kommunikation zu kommunizieren.135 Auf diese Weise wird ein Ziel- und Aussagensystem geschaffen, das die IKStrategie zu einem „greifbaren“ Gegenstand für die strategische und taktische Arbeit in den Kommunikationsfachabteilungen macht und in dem jeder Bestandteil auf die Umsetzung der IK-Strategie ausgerichtet ist.136 Als Kommunikationsplattform dient der Integrationsausschuss schließlich dem Abbau von Kommunikationsbarrieren zwischen den Kommunikationsfachabtei133 Ein ähnliches Vorgehen beschreibt Bruhn (2003, S. 175ff.), dessen Ausführungen

zur Transformation der IK-Strategie in die praktische Kommunikationsarbeit allerdings sehr viel detaillierter sind (unter anderem werden aus der kommunikativen Leitidee zunächst Kernaussagen und dann Einzelaussagen abgeleitet, die in einzelnen Kommunikationsmitteln zum Einsatz kommen). Da jedoch zu vermuten ist, dass ein derart dezidiertes Vorgehen in der Kommunikationspraxis bisher die Ausnahme ist und das Vorgehen zudem unternehmensspezifisch stark variiert, geben die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit eine vereinfachte Sichtweise wieder. 134 Beispielsweise könnten aus der Positionierung als modernes, fortschrittliches Telekommunikationsunternehmen die Ziele abgeleitet werden, bei den Kunden eine emotionale Präferenz für die jeweilige Marke aufzubauen und die Presse von der Kompetenz und Innovationskraft der Marke zu überzeugen. 135 So wäre z.B. zu überlegen, welche Bedeutung ein bekannter Slogan wie „Vorsprung durch Technik“ oder „Just do it“ für eine bestimmte Zielgruppen haben kann und wie sich dieser in der Kommunikation umsetzen lässt. 136 Noch nicht thematisiert werden im Rahmen des Ziel- und Aussagensystems die Konsequenzen, die sich aus der groben Planung des Kommunikationsmix für die Kommunikationsfachabteilungen ergeben. Über die Zuteilung von Ressourcen und formale Vorgaben zur Instrumentegestaltung wird dieser Aspekt im Rahmen der Festlegung der Entscheidungskompetenzen berücksichtigt, mit denen sich der folgende Abschnitt beschäftigt.

212

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

lungen und dem Austausch von Erfahrungen in Bezug auf den Einsatz des kommunikationspolitischen Instrumentariums. Auf diese Weise bietet sich auch ein erster Ansatz zur Abstimmung der Kommunikationsinstrumente untereinander, d.h. für die horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Mit der Konkretisierung der Rahmenvorgaben der Integrierten Kommunikation ist ein wesentlicher Beitrag geleistet, um den zulässigen Handlungsrahmen der Kommunikationsmitarbeiter, d.h. ihren Ermessens- und Entfaltungsraum bei der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen, zu definieren und die Konsistenz einzelner Kommunikationsmaßnahmen mit der Gesamtkommunikation zu gewährleisten. Neben den unmittelbar aus der IK-Strategie abgeleiteten Vorgaben, lässt sich der Handlungsspielraum der Kommunikationsfachabteilungen durch weitere Komponenten einschränken, die im Folgenden im Rahmen der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen aufgeführt werden.

6.5.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen Mit der Festlegung von Entscheidungskompetenzen wird prinzipiell der zulässige Handlungsrahmen von Organisationseinheiten definiert.137 Für die Kommunikationsfachabteilungen bedeutet dies, dass sie innerhalb dieses Rahmens berechtigt sind, eigenständig Entscheidungen über die Gestaltung von Kommunikationsinstrumenten zu fällen. Insgesamt lässt sich die zulässige Handlungsmenge („the dos and dont’s of communication“)138 der Kommunikationsfachabteilungen durch die Feld-, Handlungs- und Zielkomponente beschreiben.139 Die Elemente der IK-Strategie bilden einen zentralen Bestandteil dieser Komponenten. Festlegung der Feldkomponente Im Rahmen der Feldkomponente wird über die Zuteilung von Ressourcen an die Kommunikationsfachabteilungen entschieden. Auf diese Weise regelt sich vor allem die Planung des Kommunikationsmix, indem den Abteilungen gemäß der in der IK-Strategie definierten Instrumentegewichtung finanzielle Mittel zugewiesen werden. Umso bedeutsamer ein Instrument gewichtet wird, desto größer ist in der Regel auch sein Anteil am Kommunikationsbudget, sodass sich der 137 Vgl. grundlegend zur Regelung der Entscheidungskompetenz Bleicher 1980,

Sp. 1056ff.; Grochla 1982, S. 100f.; Frese 2000, S. 72. 138 Van Riel 1995, S. 164. 139 Vgl. grundlegend zur Formulierung von Entscheidungskompetenzen mittels der

Feld-, Handlungs- und Zielkomponente Frese 2000, S. 73ff. Zur Anwendung auf die vorliegende Problemstellung wurden diese Ausführungen entsprechend modifiziert.

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213

Handlungsspielraum der jeweiligen Fachabteilung entsprechend erweitern bzw. verringern kann. Der größte Anteil am Kommunikationsbudget wird zumeist jener Abteilung zukommen, die für das Leitinstrument zuständig ist. Des Weiteren wird mit der Feldkomponente festgelegt, welche Zielgruppen durch die Kommunikationsfachabteilungen zu bearbeiten sind;140 ein Aspekt, der speziell für die Identifikation von Zielgruppeninterdependenzen und die Nutzung von Zielgruppenpotenzialen von Bedeutung ist. Grundsätzlich ist die Zuweisung von Zielgruppen bereits mit der Abteilungsbildung im Kommunikationsbereich erfolgt. So wird die Öffentlichkeit in aller Regel durch die PRAbteilung angesprochen, Kunden durch die Werbeabteilung, Investoren durch die IR-Abteilung usw. Im Rahmen der Kompetenzabgrenzung kann diese Zuteilung weiter präzisiert werden, indem im Einklang mit der Kommunikationsstrategie die Zielgruppen der Werbeabteilung z.B. auf Neukunden, Senioren o.Ä. eingeschränkt werden.141 Festlegung der Handlungskomponente Über die Handlungskomponente wird in der integrierten Kommunikationsarbeit die Einbindung einzelner Kommunikationsaktivitäten in die Gesamtkommunikation auf zweifache Weise gesteuert. Zum einen wird der Spielraum der Kommunikationsfachabteilungen hinsichtlich der inhaltlichen und formalen Gestaltung kommunikativer Maßnahmen festgelegt. Zum anderen werden Vorgaben gemacht, welche Kommunikationsaktivitäten in „Eigenregie“ durch die Kommunikationsfachabteilungen verabschiedet werden können und welche Aktivitäten einer Freigabe durch eine übergeordnete Einheit bedürfen. Inhaltliche Vorgaben definieren die thematischen Verbindungslinien zwischen den Kommunikationsinstrumenten und stellen sicher, dass sich die Kommunikationsmaßnahmen einzelner Fachabteilungen inhaltlich in die Gesamtkommunikation integrieren. Die inhaltlichen Vorgaben leiten sich unmittelbar aus der Arbeit des Integrationsausschusses ab und werden mit der Entwicklung des Aussagensystems zur Konkretisierung der kommunikativen Leitidee festgeschrieben. Formale Vorgaben beziehen sich demgegenüber auf formale Gestaltungsprinzipien, die eine optische Verbindung zwischen den Kommunikationsinstrumenten 140 In der Organisationslehre wird an dieser Stelle von Umwelt- bzw. Marktbereichen

gesprochen, vgl. Frese 2000, S. 73. 141 Wie in Kapitel 5 erläutert, wird die Zielgruppenabgrenzung in dieser Arbeit nicht

den Kern- sondern den Richtungsprozessen zugeordnet. Zwischen beiden Prozessarten bestehen allerdings enge Beziehungen, die sich – wie in Kapitel 5 herausgearbeitet – unter anderem in der Bedeutung der Zielgruppenplanung für die Entwicklung der IK-Strategie niederschlagen.

214

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herstellen. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Kontext Vorschriften zum Corporate Design (z.B. Schriftarten und -größen, Verwendung von Farben), die für die Gestaltung sämtlicher Kommunikationsmittel verbindlich sind. Mit der Definition inhaltlicher und formaler Vorgaben sind die Handlungsspielräume der Kommunikationsfachabteilungen so weit begrenzt, dass – die Einhaltung dieser Vorgaben vorausgesetzt – keine gravierenden Widersprüche bei der Einbindung einzelner Instrumente in die Gesamtkommunikation zu erwarten sind. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit einer zusätzlichen Absicherung, indem solche Kommunikationsmaßnahmen bestimmt werden, die eine explizite Bestätigung durch eine übergeordnete Einheit erfordern. Grundsätzlich wird hierbei eine Gratwanderung erforderlich sein zwischen der Realisierung einer möglichst einheitlichen Kommunikationspolitik, die umso eher sichergestellt werden kann, desto mehr Kommunikationsmaßnahmen durch eine zentrale Stelle verabschiedet werden sowie der Ausnutzung von Chancen in der Kommunikation mit den Zielgruppen, die einen flexiblen Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen erfordert.142 Eine prinzipielle Regelung wird es in dieser Fragestellung nicht geben können. In der praktischen Umsetzung bietet es sich jedoch an, die Entscheidungsautonomie hinsichtlich der Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen entweder an eine bestimmte Budgetgrenze zu koppeln (z.B. bedürfen Sponsoringmaßnahmen ab einer gewissen Budgethöhe einer Verabschiedung durch die Geschäftsleitung) oder „kritische Kommunikationsthemen“ zu definieren, bei deren Kommunikation eine Abstimmung mit der Geschäftsleitung erforderlich ist (z.B. Veröffentlichung unternehmensbezogener Pressemitteilungen).143 Festlegung der Zielkomponente Über die Festlegung der Zielkomponente werden die Handlungen der Kommunikationsfachabteilungen indirekt gesteuert, indem Vorgaben hinsichtlich der Ziele gemacht werden, die mit den Kommunikationsmaßnahmen zu erreichen sind.144 Den Ausgangspunkt für die Zielformulierung bildet in der Integrierten Kommunikation die in der IK-Strategie festgelegte Positionierung. Sie wurde im Rahmen 142 Neben diesem inhaltlichen Aspekt würde es aufgrund der Kapazitätsgrenzen von

Organisationseinheiten auch praktisch nicht möglich sein, sämtliche Kommunikationsmaßnahmen zentral zu verabschieden. 143 So verweisen auch Houben/Frigge (2005a, S. 26) auf die Notwendigkeit praktischer „Guidelines“ in der Kommunikationsarbeit, die festlegen, welche Dinge abstimmungsrelevant sind und wann diese mit wem abzustimmen sind. 144 Ähnlich der Zielgruppenabgrenzung besteht auch bei der Zielableitung für die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen ein enger Zusammenhang zu den Richtungsprozessen der Integrierten Kommunikation, vgl. Abschnitt 5.2.3.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

215

der Arbeit des Integrationsausschusses durch ein Zielsystem für die praktische Kommunikationsarbeit konkretisiert und damit handlungsleitend für sämtliche Kommunikationsmaßnahmen gemacht.

6.5.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination Um sicherzustellen, dass sich die Aktivitäten der Kommunikationsfachabteilungen in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit innerhalb ihrer Entscheidungskompetenzen bewegen, empfiehlt es sich, die vertikale Koordination durch den Einsatz von Programmen zu unterstützen.145 Auf diese Weise lässt sich die Problematik der Einbindung der Kommunikationsinstrumente in die Gesamtkommunikation, aber auch die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente untereinander, durch die Vorgabe von Verhaltensvorschriften entschärfen.146 Für die integrierte Kommunikationsarbeit sind sowohl schriftliche als auch elektronische Programme von Bedeutung. Schriftliche Programme können in diesem Kontext als Kommunikationsrichtlinien oder je nach Umfang auch als Kommunikationshandbücher bezeichnet werden und übernehmen unterschiedliche Funktionen.147 Zum einen kommt ihnen eine restringierende Funktion zu, indem sie den zulässigen Handlungsrahmen der Kommunikationsmitarbeiter durch inhaltliche und formale Vorgaben zur Instrumentegestaltung definieren. Zum anderen können sie eine Unterstützungsfunktion wahrnehmen und – z.B. durch Auflistung, welche Kommunikationsmittel wo zur Verfügung stehen – als Leitfaden für die Auswahl und Gestaltung von Kommunikationsaktivitäten dienen.148 Da Kommunikationsrichtlinien oder -handbücher durch die Festlegung von Entscheidungskompetenzen den Kommunikationsfachabteilungen auch Freiheitsgrade einräumen, damit diese auf

145 Grundsätzlich werden in der Organisationstheorie als Programme auf Dauer ange-

legte Verfahrensrichtlinien bzw. Handlungsanweisungen bezeichnet, in denen festgehalten ist, in welcher Art und Weise Organisationsmitglieder die ihnen zugewiesenen Aktivitäten durchzuführen haben, vgl. Gaitanides 1983, S. 177; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 267; Kieser/Walgenbach 2003, S. 115. 146 Die Koordinationsfunktion von Programmen und Plänen lässt sich prinzipiell darauf zurückführen, dass sie die Vorhersehbarkeit des Verhaltens der Organisationsmitglieder erhöhen und infolgedessen die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung reduzieren, vgl. March/Simon 1958, S. 145; Kieser/Beck/Tainio 2001, S. 602. 147 Als Programme lassen sich auch die von Bruhn (2003, S. 173ff.) entwickelten Kommunikationsregeln interpretieren. Sie fokussieren allerdings auf die Elemente der IK-Strategie und machen z.B. keine Aussagen im Hinblick auf die Zielgruppen. 148 Vgl. grundlegend zur Funktion von Programmen als „Leitfaden“ für das Verhalten in Organisationen Luhmann 1968, S. 284.

216

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spezifische Zielgruppenbedürfnisse reagieren können, übernehmen sie nicht zuletzt eine Autonomiefunktion.149 Damit sie ihren Zweck erfüllen können, sollten Kommunikationsrichtlinien eine detaillierte Beschreibung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen beinhalten und die Bedeutung der IK-Strategie für die praktische Kommunikationsarbeit plausibilisieren. Traditionelle CD- oder Brand-Manuals werden in der Regel einen Bestandteil dieser Richtlinien bilden, besondere Aufmerksamkeit ist darüber hinaus aber solchen Vorschriften zu schenken, die die inhaltliche Gestaltung der Kommunikation betreffen.150 Für die Anwendung im Kommunikationsalltag empfiehlt es sich zudem, Kommunikationsrichtlinien und -handbücher nicht ausschließlich physisch vorzuhalten, sondern die Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zu nutzen und einen zentralen Zugriff (z.B. durch Bereitstellung im Intranet) zu ermöglichen. Ergänzend zu schriftlichen Programmen können elektronische Programme in der integrierten Kommunikationsarbeit eingesetzt werden und die Arbeit der Kommunikationsfachabteilungen steuern. Von besonderem Interesse sind in diesem Zusammenhang Mediendatenbanken, verbunden mit speziellen Softwaresystemen, die den Zugang zu Text- und Bildmaterial (z.B. Logos, Firmenbilder, Broschüren) zentral regeln.151 Sie leisten allerdings in erster Linie einen Beitrag zur formalen Einheitlichkeit der Kommunikation und können schriftliche Programme, die auch die Inhalte der Kommunikationsarbeit konkretisieren, nicht ersetzen.

149 In diesem Sinne dürfte sich für die Integrierte Kommunikation keine starre, sondern

eine Rahmenprogrammierung anbieten, die zentrale Vorgaben für die Kommunikationsgestaltung macht, Einzelaktivitäten aber nur gering spezifiziert, vgl. hierzu grundlegend Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 277. 150 Die Erfordernis, inhaltlichen Vorschriften zur Kommunikationsgestaltung besondere Aufmerksamkeit zu schenken, geht auch aus Kapitel 1 hervor, in dem im Rahmen der Formalisierungsdimension ein Mangel an inhaltlichen Richtlinien konstatiert wurde. 151 Vgl. zum Einsatz von Mediendatenbanken zur Unterstützung einer Integrierten Kommunikation Kleiner 2002, S. 4ff. sowie auch das Beispiel von ThyssenKrupp in Bruhn 2005a, S. 154ff.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

6.5.3

217

Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Mit der Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie und ihrer Konkretisierung für die praktische Kommunikationsarbeit sowie der Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen sind elementare Voraussetzungen für die Realisierung eines einheitlichen Kommunikationsprogramms geschaffen. Auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen geht es nun darum, die Abstimmung einzelner Kommunikationsaktivitäten untereinander, die interinstrumentelle Integration, sicherzustellen.152 Hierzu bedarf es zum einen der Entwicklung eines integrierten Kommunikationsprogramms,153 in dem die zentralen Kommunikationsaktivitäten für eine bestimmte Periode in ihrer zeitlichen Abfolge festgehalten sind. Zum anderen ist die kurzfristige Koordination der Kommunikationsaktivitäten zu gewährleisten, d.h. die konkrete Abstimmung, wenn z.B. ein Messeauftritt stattfindet und dieser durch PR-Maßnahmen unterstützt wird. Relativ unproblematisch wird in diesem Zusammenhang die formale Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen sein, die in vielen Unternehmen durch den Einsatz formaler Richtlinien weitgehend gewährleistet ist. Größerer Anspruch verbindet sich demgegenüber mit der inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung,154 die eine subtilere Koordination erfordern und unmittelbar an die Erfüllung der Effizienzkriterien geknüpft sind. So bedarf es für die inhaltliche Einheitlichkeit in erster Linie der Realisierung einer hohen Zielgruppeneffizienz, d.h. einer instrumenteübergreifend inhaltlich konsistenten Zielgruppenansprache sowie eines regelmäßigen Know-how-Austauschs in Bezug auf die Zielgruppenbearbeitung. Zur Sicherstellung der zeitlichen Abstimmung ist daneben die Verwirklichung hoher Prozesseffizienz bei einem sukzessiven, intermittierenden oder ablösenden Einsatz von Kommunikationsinstrumenten anzustreben.155 152 Die intrainstrumentelle Integration, d.h. die Vernetzung innerhalb der einzelnen

Kommunikationsinstrumente (vgl. Bruhn 2005b, S. 465) ist hingegen abteilungsintern vorzunehmen und wird an dieser Stelle nicht diskutiert. 153 Wie in Kapitel 1 definiert, wird in dieser Arbeit unter einem Kommunikationsprogramm die Gesamtheit an Kommunikationsmaßnahmen verstanden, die ein Unternehmen im Hinblick auf ein bestimmtes Bezugsobjekt einsetzt. 154 Vgl. Bruhn 2006a, S. 73f. sowie auch die empirischen Ergebnisse von Sheehan/ Doherty (2001, S. 55f.), die am Beispiel von Printanzeigen und Internetkommunikation aufzeigen, dass Unternehmen die formale Verbindung von Kommunikationsinstrumenten oftmals gelingt, weitaus seltener aber die inhaltliche Integration. 155 Vgl. Abschnitt 6.1.

218

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Welchen Beitrag vor diesem Hintergrund Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen zur Realisierung einer einheitlichen Kommunikation leisten können, wird im Folgenden diskutiert.

6.5.3.1 Koordination durch Strukturierung Beim Einsatz von Strukturierungsmaßnahmen erfolgt die Koordination der Kommunikationsmaßnahmen nicht auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, sondern durch eine hierarchisch übergeordnete Organisationseinheit. Wie Schaubild 6-14 zeigt, kann diese Einheit der Ebene der Kommunikationsfachabteilungen, aber auch der Gesamtkommunikation angehören. Leitungseinheit mit Vorrangstellung einer Kommunikationsfachabteilung Eine erste Möglichkeit zur Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen besteht in der Institutionalisierung einer Leitungseinheit, in der eine der Kommunikationsfachabteilungen die Vorrangstellung einnimmt und das Kommunikationsprogramm entwickelt. Unter Berücksichtigung der strategischen Rahmenvorgaben ist die „bevorzugte“ Organisationseinheit sowohl für die inhaltliche als auch zeitliche Planung sämtlicher Kommunikationsinstrumente zuständig und verfügt über Richtlinienkompetenz gegenüber den übrigen Kommunikationsfachabteilungen, deren Kompetenzen sich auf die Kommunikationsmittelgestaltung und die Umsetzung der Maßnahmen konzentrieren. Welche Abteilung die zentrale Rolle in diesem Modell übernimmt, wird sich in der Regel an der Bedeutung der Kommunikationsinstrumente für das Unternehmen orientieren. So ist zu vermuten, dass in Unternehmen, die sich primär der Marketingkommunikation bedienen, der Werbeabteilung, in Unternehmen, die mehr Gewicht auf die Unternehmenskommunikation legen, der PR-Funktion die koordinierende Rolle zugewiesen wird.

Strukturierungsmaßnahmen Selbstabstimmung Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip

Entscheidungsausschuss, Task Forces

Leitungseinheit mit Vorrangstellung einer KFA

KL

Kommunikationsmanager (KM)

Kommunikationsmanager (KM) zwischen GL und KFA1-p

KL mit Vorrangstellung, alle KFA1-p

Mediawerbung oder PR

Ähnliche Bewertung wie bei der Koordination über einen KM. KL kann sich der Koordinationsaufgabe allerdings nicht ganz widmen, worunter die Entscheidungsqualität – speziell die kurzfristige Instrumenteabstimmung – tendenziell leidet. Zudem ist Akzeptanz der KL bei solchen KFA in Frage zu stellen, die ihr nicht direkt unterstellt sind.

KM verfügt über Weisungsbefugnis und kann Entscheidungsqualität direkt beeinflussen. Abstimmung von Interdependenzen und Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen durch Konzentration der Entscheidungen in einer Instanz theoretisch gewährleistet, aber stark von Qualifikation des KM abhängig. Kurzfristige Instrumenteabstimmung problematisch.

Aufgrund fehlender Weisungsbefugnis kann der KM die Entscheidungsqualität nicht direkt beeinflussen. Divergierende Vorstellungen der KFA und nicht eindeutige Weisungsbefugnisse können die Abstimmung von Interdependenzen und die Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen zusätzlich erschweren.

Direkte Kommunikationswege zwischen KFA wirken positiv auf Interdependenzabstimmung, Know-how der KFA wird bei Entscheidungsfindung umfassend berücksichtigt. Da konfligierende Subziele der KFA negativ für Entscheidungsqualität, Vorzugsstellung der KL zu empfehlen.

Klare Kompetenzregelung wirkt positiv auf Interdependenzabstimmung. Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials allerdings gefährdet, da keine direkten Kommunikationswege zwischen KFA und deren Knowhow in Entwicklung des Kommunikationsprogramms nicht einbezogen wird. Infolgedessen auch Akzeptanz des Kommunikationsprogramms fraglich. Kurzfristige Instrumenteabstimmung problematisch.

Kein zusätzlicher Personalbedarf. Mit zunehmender Anzahl zu koordinierender Kommunikationsinstrumente jedoch steigende Doppelbelastung der KL. Unter diesen Umständen möglicherweise auch zeitliche Verzögerungen.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalbedarf und Anforderungen an den KM noch höher als im Stab-Linie-Modell.

Zusätzlicher Personalaufwand und hohe Qualifikationsanforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand von Fähigkeit des KM abhängig, Interessen der KFA auszugleichen.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber temporär.

Kein zusätzlicher Personalbedarf. Mit zunehmender Anzahl zu koordinierender Kommunikationsinstrumente jedoch steigende Doppelbelastung der Werbe- bzw. PR-Leitung. Unter diesen Umständen möglicherweise auch zeitliche Verzögerungen.

+/–

+

–

+

+/–

Entscheidungsqualität

Beteiligte Organisationseinheiten

Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Fremdabstimmung

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

219

Koordination durch die Kommunikationsleitung

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Koordinationsmaßnahme

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-14: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation

220

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Positiv für die Entscheidungsqualität wirkt sich in diesem Modell die klare Kompetenzregelung aus, die eine abteilungsübergreifende Abstimmung von Prozessen und Zielgruppeninterdependenzen erleichtert.156 Demgegenüber ist jedoch mit Defiziten bei der Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen zu rechnen, da nicht das Know-how sämtlicher Kommunikationsfachabteilungen für die Entwicklung des Kommunikationsprogramms genutzt wird. Weil keine direkten Kommunikationswege zwischen den interdependenten Einheiten institutionalisiert sind, erweist sich zudem die kurzfristige Instrumenteabstimmung als problematisch. Ebenfalls ist zu vermuten, dass mit diesem Modell kein „Zero-BasedKommunikationsprogramm“ entsteht, sondern tendenziell solche Kommunikationsaktivitäten überbewertet werden, die die Leitungseinheit selbst repräsentiert. Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund sind auch negative Konsequenzen für die Akzeptanz des Kommunikationsprogramms zu erwarten. Diesen Defiziten stehen allerdings relativ niedrige Koordinationskosten gegenüber, da kein zusätzlicher Personalbedarf entsteht157 und der zeitliche Aufwand zur Entwicklung des Kommunikationsprogramms im Vergleich zu einer Gruppenentscheidung gering ist. Voraussetzung ist jedoch, dass die Komplexität der Koordinationsproblematik so überschaubar ist, dass die bevorzugte Organisationseinheit die für sie entstehende Doppelbelastung tragen kann. In der Praxis wird sich dieses Modell somit in erster Linie für kleine und mittlere Unternehmen als effizient erweisen, in denen die Koordination aufgrund eines übersichtlichen Spektrums an Kommunikationsaktivitäten durch eine einzelne Organisationseinheit wahrgenommen werden kann. Diese Bedingungen berücksichtigend wurde in Schaubild 6-14 keine eindeutige Effizienzbewertung für diese Maßnahme vorgenommen. Entscheidungsausschuss ergänzt um Task Forces Kann eine Organisationseinheit den Abstimmungsbedarf bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms allein nicht bewältigen, bietet sich der Einsatz eines Entscheidungsausschusses an. Dem Charakter eines Ausschusses entsprechend kommen die Leiter der Kommunikationsfachabteilungen158 in diesem 156 Vgl. ähnlich auch die Einschätzung von von Werder/Grundei/Talaulicar (2002,

S. 413) zur Anwendung des Richtlinienmodells in der Kommunikation. 157 Es ist zwar denkbar, dass die bevorzugte Organisationseinheit aufgrund ihres erwei-

terten Verantwortungsbereichs eine höhere finanzielle Entlohnung erhält, angesichts der Unternehmensspezifität sei hier und im Folgenden von dieser Möglichkeit jedoch abgesehen, vgl. Abschnitt 6.3. 158 Wird für eine Kommunikationskampagne auf den Einsatz eines bestimmtes Instrumentes verzichtet, ermöglicht es die Flexibilität eines Ausschusses auch, nur die betroffenen Abteilungen in die Abstimmungsmaßnahmen einzubeziehen.

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221

Rahmen periodisch – idealerweise in Abstimmung mit der Verabschiedung der IK-Strategie auf Ebene der Gesamtkommunikation – zusammen und entscheiden gemeinsam über das zukünftige Kommunikationsprogramm.159 Der Ausschuss ist in diesem Sinne als „querlaufende Koordinierungseinheit“160 zu sehen, deren Aufgabe in der Lösung solcher Probleme besteht, die in einer funktionalen Organisationsform im Hinblick auf die instrumenteübergreifende Abstimmung existieren.161 So können sich die Mitglieder des Ausschusses sowohl über die Zielgruppenansprache (Abstimmung von Zielgruppeninterdependenzen und Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen) als auch über die zeitliche Abstimmung ihrer Kommunikationsaktivitäten (Prozessinterdependenzen) verständigen und auf diese Weise zur Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität beitragen.162 Ebenfalls bietet der Entscheidungsausschuss eine Möglichkeit, um Konflikte zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten, die auf Vorurteilen und Unwissen über die Arbeit anderer Mitarbeiter beruhen, durch den direkten Kontakt und Informationsaustausch zu vermindern.163 Die cross-funktionale Zusammensetzung des Ausschusses birgt allerdings die Gefahr, dass aufgrund konfligierender Zielsetzungen und Ressortegoismen einzelner Ausschussmitglieder164 Kompromisse eingegangen werden, die ein suboptimales Kommunikationsprogramm zur Folge haben.165 In dieser Situation empfiehlt es sich, die Kommunikationsleitung in den Ausschuss einzubeziehen

159 Häufig wird sich die Arbeit des Entscheidungsausschusses an den Vorarbeiten eines

160 161

162

163 164

165

Beratungsausschusses (vgl. Abschnitt 6.5.3.2) orientieren, sodass im Rahmen der Ausschussarbeit keine neuen Untersuchungen, Informationen und Argumentationen vorzunehmen sind, vgl. zu dieser Aufgabenverteilung zwischen Entscheidungs- und Beratungsausschüssen Kosiol 1962, S. 163. Kosiol 1962, S. 159. So stellen Ausschüsse nach Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994, S. 208) „… eine Korrektur für die in einem bestimmten Strukturtyp nicht gelösten Koordinationsprobleme dar”; ähnlich Leumann 1979, S. 23. Die Eignung abteilungsübergreifender Ausschüsse für die Berücksichtigung von Markt- (hier: Zielgruppen-)Interdependenzen in der Kommunikation betont explizit Bednarczuk 1990, S. 276; ähnlich Duncan/Moriarty 1997, S. 183. Vgl. Phelps/Harris/Johnson 1996, S. 221; Duncan/Moriarty 1997, S. 179. Man betrachte nur die fortwährenden „Machtkämpfe“ zwischen Marketing(-kommunikation) und Public Relations. Grundsätzlich zum Problem von Interessenkonflikten in der Ausschussarbeit vgl. Laßmann 1992, S. 268. Vgl. grundlegend Redel 1982, S. 279 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Gronstedt 2000, S. 123f.

222

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und mit der Konfliktlösung zu beauftragen.166 Ebenfalls können zusätzliche Anreize zum Einsatz kommen, um der häufig anzutreffenden Praxis entgegenzuwirken, dass die Mitarbeiter in erster Linie nach ihrem vollamtlichen Tätigkeitsgebiet (z.B. in der PR- oder Werbeabteilung) beurteilt werden und deshalb dessen Aspekte bei Entscheidungen über das Kommunikationsprogramm in den Vordergrund rücken.167 Neben der hohen Entscheidungsqualität tragen zu der tendenziell positiven Effizienzbewertung der Ausschusslösung die vergleichsweise niedrigen Koordinationskosten bei. Aufgrund der Gruppenentscheidung ist zwar mit einem relativ hohen Zeitbedarf für die Entwicklung des Kommunikationsprogramms zu rechnen und der Erfolg der Ausschussarbeit verbindet sich mit hohen persönlichen und fachlichen Anforderungen an die Ausschussmitglieder, zusätzlicher Personalbedarf entsteht jedoch nicht und die Doppelbelastung der Mitglieder des Ausschusses ist nur temporär. Neben den vielfältigen positiven Aspekten ist anzumerken, dass mit der Etablierung eines periodisch zusammentreffenden Entscheidungsausschusses die Interdependenzen zwischen Kommunikationsfachabteilungen nicht vollständig aufgehoben werden und insbesondere der kurzfristige Abstimmungsbedarf nicht gedeckt werden kann. Zu diesem Zweck bedarf es zusätzlicher Koordinationsmaßnahmen, wobei vor allem der Einsatz so genannter „Task Forces“ in Frage

166 Mit dieser Aufgabe stellen sich allerdings spezielle Anforderungen an die Kommu-

nikationsleitung, die die Arbeit des Entscheidungsausschusses nicht allein durch ihre fachliche Kompetenz zum Erfolg führen kann, sondern auch ihre Fähigkeiten, ein Team zu führen und einen Interessenausgleich zwischen seinen Mitgliedern herbeizuführen, zu beweisen hat, vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse zu den Eigenschaften erfolgreicher Teamleiter bei Ford/Randolph 1992, S. 285ff. 167 Vgl. grundlegend Leumann 1979, S. 23 wie auch die empirischen Ergebnisse von Fisher/Maltz/Jaworski (1997, S. 67), nach denen teamorientierte Kompensationsmechanismen dazu beitragen können, die Ausrichtung der Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche auf die Realisierung der Ziele des Gesamtunternehmens zu fördern. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation könnte die Ausschussarbeit z.B. anhand der Gedächtnisstrukturen der Zielgruppen beurteilt werden, die diese im Hinblick auf das Bezugsobjekt der Kommunikation aufbauen und die Mitglieder des Ausschusses würden über materielle oder immaterielle Anreize entsprechend belohnt. Zur Gestaltung von Anreizsystemen in der integrierten Kommunikationsarbeit vgl. Boenigk 2001, insbesondere S. 151ff. Problematisch erweisen sich an einem solchen Vorgehen jedoch die Time Lags zwischen der Leistungserbringung (z.B. der Tagung des Entscheidungsausschusses) und den diesbezüglichen Rückkopplungen, die sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken.

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223

kommt.168 Diese Arbeitsgruppen bilden sich bei kurzfristigem Abstimmungsbedarf aus den jeweils betroffenen Einheiten und lösen sich in der Regel wieder auf, sobald das Entscheidungsproblem gelöst ist. Neben der kurzfristigen Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen, die bereits im Kommunikationsprogramm festgehalten sind (z.B. Messeauftritt und unterstützende PR-Maßnahmen), ist diese Form der Koordination vor allem für nicht vorhersehbare Kommunikationsprobleme von Bedeutung; man denke z.B. an die TsunamiKatastrophe im Winter 2004, die von Unternehmen der Tourismusbranche sehr kurzfristige kommunikationsbezogene Entscheidungen verlangte, wobei sich unter anderem Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit, Verantwortliche für die Internetkommunikation und nicht zuletzt die Interne Kommunikation abzustimmen hatten, um einheitliche Stellungnahmen in der Öffentlichkeit zu gewährleisten.169 Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Während im Rahmen der bisher erläuterten Maßnahmen die Koordination durch eine oder mehrere der interdependenten Organisationseinheiten erfolgt, zeichnen sich die folgenden Modelle durch eine Fremdabstimmung aus. Dabei besteht zunächst die Möglichkeit, nach dem Stab-Linie-System einen Kommunikationsmanager einzusetzen, der auf Weisung der Kommunikationsfachabteilungen einen Vorschlag für das Kommunikationsprogramm entwickelt.170 Die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität erweist sich bei diesem Modell allerdings als kritisch. So liegt es in der Verantwortung des Kommunikationsmanagers, die Berücksichtigung von Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen wie auch die Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen sicherzustellen. Eine hohe Fachkompetenz vorausgesetzt, ist dies theoretisch möglich. Unterschiedliche Vorstellungen der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen in Bezug auf das Kommunikationsprogramm und nicht eindeutige Weisungsbefugnisse gegenüber dem Kommunikationsmanager können dessen Aufgabe aber erheblich erschweren. Hinzu kommt, dass die Fachabteilungen nicht an die Umsetzung des vom Stab erarbeiteten Kommunikationsprogramms gebunden sind und er somit keinen direkten Einfluss auf die Entscheidungsqualität ausüben 168 Vgl. grundlegend zum Einsatz von Task Forces Galbraith 1977, S. 115f.; Mintzberg

1979, S. 164. Die positive Wirkung von Task Forces in der integrierten Kommunikationsarbeit bestätigt auch Gronstedt (1996a, S. 34) in seiner Untersuchung acht großer Unternehmen in den USA (vgl. zu dieser Untersuchung Kapitel 1). 169 Vgl. hierzu beispielhaft die Ausführungen zum Verhalten des TUI-Konzerns in der beschriebenen Situation bei Ullrich 2005, S. 22f. 170 Vgl. Bruhn 2006a, S. 222.

224

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kann. Infolgedessen wird die Entwicklung eines Erfolg versprechenden Kommunikationsprogramms nicht allein vom kommunikationsspezifischen Know-how des Kommunikationsmanagers abhängig sein. Ebenso sind Geschicklichkeit und Überzeugungskraft gefragt, um eine Übereinstimmung mit den Kommunikationsfachabteilungen zu erzielen und das entwickelte Kommunikationsprogramm „zu verkaufen“.171 Ein weiteres Problem bildet die kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsinstrumenten, die idealtypisch ebenfalls über den Kommunikationsmanager zu erfolgen hätte, aufgrund der indirekten Kommunikationswege zwischen den interdependenten Einheiten jedoch zeitliche Verzögerungen erwarten lässt. Zu der tendenziell negativen Effizienzbewertung der Stab-Linie-Lösung tragen auch die vergleichsweise hohen Koordinationskosten bei. So verbindet sich mit dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers zum einen zusätzlicher quantitativer und qualitativer Personalbedarf. Zum anderen hängt auch der zeitliche Abstimmungsaufwand wesentlich von den Fähigkeiten des Kommunikationsmanagers ab, die Anweisungen der Kommunikationsfachabteilungen möglichst schnell aufeinander abzustimmen und in einem Kommunikationsprogramm umzusetzen. Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Wird der Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz etabliert und auf diese Weise in die Linienorganisation eingebunden,172 ist er berechtigt, das von ihm entwickelte Kommunikationsprogramm verbindlich an die Kommunikationsfachabteilungen zu kommunizieren.173 Im Unterschied zum Stab-Linie-Konzept kann er die Entscheidungsqualität somit direkt beeinflussen, womit sich auch positive motivationale Auswirkungen ergeben. Als Stärke erweist sich an dieser Lösung zudem die klare Kompetenzregelung, die eine relativ schnelle Verabschiedung des Kommunikationsprogramms unter Berücksichtung zeitlicher und inhaltlicher Interdependenzen erwarten lässt.174 Mit der „neutralen“ Position des 171 Vgl. grundlegend zu den notwendigen Fähigkeiten eines Stabs Trauth 1961, S. 298. 172 Zur organisatorischen Verankerung des Kommunikationsmanagers in der Linienor-

ganisation vgl. Bruhn 2006a, S. 293. 173 Außerhalb seiner Koordinationsaufgaben verfügt der Kommunikationsmanager in-

dessen über keine Autorität gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen, da er andernfalls die Position eines Abteilungsleiters einnehmen würde, vgl. grundlegend Mintzberg 1979, S. 165 sowie zu den Vollmachten eines Kommunikationsmanagers Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1992, S. 165ff.; Bruhn 2006a, S. 285. 174 Vgl. ähnlich die Einschätzung von von Werder/Grundei/Talaulicar (2003, S. 413), die sich allerdings nicht allgemein auf eine Integrationseinheit mit Richtlinienkompetenz beziehen.

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225

Kommunikationsmanagers verbindet sich ebenfalls die Chance, dass er bei den Fachabteilungen auf mehr Akzeptanz als Koordinator stößt als beispielsweise die Werbe- oder PR-Leitung. Aufgrund der offiziellen Benennung zum Kommunikationsmanager wird schließlich auch seine Durchsetzungskraft in Bezug auf das Kommunikationsprogramm höher sein. Dies kann tendenziell auch die kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten begünstigen; auf den direkten Kontakt der Kommunikationsfachabteilungen untereinander wird in diesem Kontext aber nicht zu verzichten sein. Da die Kommunikationsfachabteilungen nicht in die Entwicklung des Kommunikationsprogramms einbezogen sind, ist die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials und die Berücksichtigung spezifischer Besonderheiten einzelner Kommunikationsinstrumente in diesem Modell erheblich vom Qualifikationsprofil und den Erfahrungen des Kommunikationsmanagers abhängig.175 Der Personalbedarf ist somit nicht nur in quantitativer, sondern auch in qualitativer Hinsicht hoch und stellt einen bedeutenden Treiber der Koordinationskosten dar. Vor dem Hintergrund, dass ein funktional organisiertes Unternehmen in der Regel ein überschaubares Spektrum von Kommunikationsinstrumenten einsetzt,176 resultiert insgesamt betrachtet jedoch eine tendenziell positive Effizienzbewertung. Koordination durch die Kommunikationsleitung Erfolgt die Koordination des Kommunikationsprogramms durch die Kommunikationsleitung, wird eine Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation in die Abstimmung auf Instrumenteebene einbezogen.177 Erfahrungen, die bei der Entwicklung der IK-Strategie gemacht wurden, können folglich direkt in die Entwicklung des Kommunikationsprogramms einfließen. Anders als ein Kommunikationsmanager kann sich die verantwortliche Einheit aber nicht vollständig ihrer Koordinationsaufgabe zuwenden, da sie eigene Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahrzunehmen hat. Inwieweit sie vor diesem Hintergrund die Abstimmungsproblematik bewältigen kann, wird somit wesentlich durch die Komplexität des Kommunikationsprogramms beeinflusst. Umso mehr Kommunikationsinstrumente untereinander zu koordinieren sind, 175 So schreibt auch Heppner (1997, S. 330), dass der Einsatz einer zusätzlichen Lei-

tungseinheit nur dann sinnvoll ist, wenn diese über eine größere Problemumsicht als die übrigen Einheiten verfügt. 176 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2. 177 Die Bedeutung der vertikalen Koordination ist in diesem Modell folglich geringer, sollte aber dennoch nicht vernachlässigt werden, um auch eine strategiekonforme Umsetzung der Kommunikationsaktivitäten durch die Fachabteilungen sicherzustellen.

226

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

desto kritischer wird die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität. Fraglich ist zudem, inwieweit die Kommunikationsleitung mit den spezifischen Besonderheiten von Kommunikationsinstrumenten, die ihr nicht direkt unterstellt sind (z.B. Public Relations, Interne Kommunikation), vertraut ist.178 Unter diesen Umständen – so ist zu vermuten – werden Entscheidungen bezüglich des Kommunikationsprogramms weniger auf Basis fachlicher Kriterien getroffen als durch die Präferenzen der Entscheidungsträger und politischen Druck beeinflusst.179 In diesem Zusammenhang kann ebenfalls angezweifelt werden, ob der Kommunikationsleitung von sämtlichen Kommunikationsfachabteilungen die notwendige Akzeptanz entgegengebracht wird, um die Koordinationsfunktion erfolgreich wahrzunehmen.180 Insbesondere gegenüber Abteilungen bzw. Stellen, die ihr nicht direkt unterstellt sind, kann die Ausübung der Weisungsbefugnis problematisch sein.181 Abhängig davon, wie viel Gestaltungsfreiheit den Kommunikationsfachabteilungen verbleibt, ist schließlich davon auszugehen, dass die zentrale Entwicklung des Kommunikationsprogramms tendenziell ein Nachlassen der Kreativität der Kommunikationsfachabteilungen impliziert.182 Im Vergleich zum Einsatz eines Kommunikationsmanagers stehen den Defiziten in Bezug auf die Entscheidungsqualität geringere Koordinationskosten gegenüber, da kein zusätzlicher Personalaufwand entsteht. Nicht zu vernachlässigen ist in diesem Zusammenhang jedoch die starke Beanspruchung der Kommunikationsleitung, die bei zunehmender Abstimmungsproblematik möglicherweise eine Verzögerung der Entwicklung des Kommunikationsprogramms bewirkt und speziell für die kurzfristige interinstrumentelle Abstimmung kritisch ist. Eine positive Effizienzbewertung kann folglich tendenziell nur für kleine und mittlere Unternehmen vorgenommen werden, in denen nur wenige Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen und der Abstimmungsbedarf überschaubar ist.

178 Den Ausführungen von Heppner folgend (vgl. FN 176 in diesem Abschnitt), ist von

179 180

181 182

einer unzureichenden Problemumsicht der Leitung Marketingkommunikation für die Wahrnehmung der Koordinationsaufgabe auszugehen. Vgl. Bednarczuk 1990, S. 271. Die Leitung Marketingkommunikation verfügt zwar über die Autorität, um ein Kommunikationsprogramm durchzusetzen, mit der Ausübung von Positionsmacht verbinden sich allerdings häufig negative motivationale Konsequenzen, vgl. Heppner 1997, S. 331. Vgl. Bruhn 2006a, S. 216. Vgl. Benkenstein (1987, S. 207), der diese Annahme mit Bezug zur Fremdkoordination von Marketing und Forschung & Entwicklung äußert.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

227

6.5.3.2 Koordination durch Segmentierung Im Rahmen der Segmentierung stehen zur Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen mit dem Beratungsausschuss und dem Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion zwei Maßnahmen zur Verfügung (vgl. Schaubild 6-15). Beratungsausschuss Der Beratungsausschuss ähnelt in seiner Funktionsweise grundsätzlich dem Entscheidungsausschuss mit dem zentralen Unterschied, dass seine Mitglieder lediglich einen Vorschlag (oder mehrere) für das Kommunikationsprogramm erarbeiten. Zu diesem Zweck bietet es sich an, den Beratungsausschuss gegenüber dem Entscheidungsausschuss personell umfangreicher zu besetzen und neben den Vertretern der Kommunikationsfachabteilungen z.B. auch Spezialisten für die Mediaplanung, Marktforscher und Kreative in die Beratung einzubeziehen.183 Die auf diese Weise erreichte breite Know-how-Basis und der direkte Informationsaustausch bieten gute Voraussetzungen für die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität, speziell für die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen Kommunikationsaktivitäten und die Entwicklung kreativer Lösungsansätze.184 Zudem besteht die Möglichkeit, dass Konflikte zwischen unterschiedlichen Kommunikationsfachabteilungen, z.B. Werbung und Public Relations, vor der eigentlichen Entscheidungsfindung ausgetragen werden und die Arbeit eines Entscheidungsausschusses damit erleichtert wird. Je umfangreicher ein Beratungsausschuss besetzt ist, desto größer werden allerdings die Koordinationskosten, da zum einen der zeitliche Abstimmungsaufwand zunimmt und zum anderen die Anzahl beanspruchter Mitarbeiter wächst. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen, in denen sich die Komplexität des Abstimmungsbedarfs in der Regel in Grenzen hält, sind diese Aspekte jedoch nicht als kritisch zu bewerten, zumal die Doppelbelastung der Mitarbeiter nur temporär ist. Den Nutzen und die Kosten eines Beratungsausschusses abwägend resultiert tendenziell eine positive Effizienzbewertung.

183 Ebenfalls empfiehlt sich eine Erweiterung des Beratungsausschusses um externe

Berater und/oder Agenturvertreter (vgl. z.B. Bednarczuk 1990, S. 275; Duncan/ Moriarty 1997, S. 184f.). Da die Betrachtung unternehmensintern erfolgt, wird dieser Aspekt hier und im Folgenden allerdings nicht vertieft. 184 Die Vorteile einer vielfältigen Zusammensetzung von Ausschüssen im Hinblick auf die Entwicklung neuer Ideen für Kommunikationsaktivitäten betonen auch Duncan/ Moriarty 1997, S. 184.

Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Koordinationskosten

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozess, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

228

Segmentierungsmaßnahmen Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss/-ausschüsse

Kommunikationsmanager (KM)

Nach Bedarf Vertreter der KFA1-p, Mediaplaner, Marktforscher u.a.m.

KM kann zwischen KFA vermitteln, einen Interessenausgleich bewirken und auf diese Weise zu einer hohen Entscheidungsqualität beitragen. Umso ausgeprägter bereichsspezifische Interessen und Differenzen, desto höher sind aber die Anforderungen an den KM, um die Koordinationsaufgaben wahrzunehmen.

Direkte Kommunikationswege zwischen interdependenten Einheiten, breite Know-how-Basis und Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung wirken positiv auf Entscheidungsqualität.

Zusätzlicher Personalaufwand, sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand abhängig von möglichen Konflikten zwischen KFA und Fähigkeiten des KM, diese zu lösen.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

+

+

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-15: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Der Einsatz eines Kommunikationsmanagers mit Beratungsfunktion erweist sich insbesondere als vorteilhaft, wenn davon auszugehen ist, dass die Kommunikationsfachabteilungen Konflikte in Bezug auf die Gestaltung des Kommunikationsprogramms nicht unter sich zu lösen vermögen. Der Kommunikationsmanager trägt bei dieser organisatorischen Lösung nicht fachspezifisch zur Entwicklung des Kommunikationsprogramms bei, er unterbreitet aber Vorschläge zur Abstimmung, moderiert den Informationsaustausch zwischen den Fachabteilungen

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

229

und vermittelt bei Konflikten, sodass er auf diese Weise die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität unterstützt.185 Umso größer die abteilungsübergreifenden Differenzen sind, desto schwieriger wird es jedoch für den Kommunikationsmanager, die Integration der Kommunikation sicherzustellen. Inwieweit die Abstimmung von Interdependenzen und der Austausch von zielgruppenbezogenem Know-how gewährleistet sind, bestimmt sich zudem stark durch die Bereitschaft der Fachabteilungen, den Kommunikationsmanager als koordinierendes Element anzuerkennen und zu nutzen. Dies wird umso eher gegeben sein, als der Kommunikationsmanager durch Fachkompetenz und Erfahrung Autorität erlangt und das Vertrauen der Kommunikationsfachabteilungen gewinnen kann.186 Folglich stehen der hohen Entscheidungsqualität in diesem Modell auch vergleichsweise hohe Koordinationskosten gegenüber. Ähnlich dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers als Strukturierungsmaßnahme ist die tendenziell positive Effizienzbewertung somit unter der Annahme erfolgt, dass der Abstimmungsaufwand in der Kommunikation überschaubar ist.

6.5.3.3 Koordination durch Kommunikation Wie bereits deutlich wurde, bedarf eine instrumenteübergreifende Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten einen regelmäßigen abteilungsübergreifenden Informationsaustausch. Da jedoch nicht davon auszugehen ist, dass die jeweiligen Stelleninhaber den Informationsbedarf anderer organisatorischer Einheiten exakt einschätzen können, ist auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen eine Regelung der horizontalen Informationsautonomie erforderlich. Vorschriften, die in diesem Zusammenhang gemacht werden, können zum einen die einmalige Verabschiedung des Kommunikationsprogramms betreffen, zum anderen können sie sich auf den laufenden Informationsbedarf in der alltäglichen Kommunikationsarbeit beziehen. Dies bedeutet, dass es auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen noch schwieriger als auf Ebene der Gesamtkommunikation ist, generelle Regelungen hinsichtlich Inhalt und Zeitpunkt der Informationsübermittlung zu verabschieden. Grundsätzlich lässt sich nur festhalten, dass die Kommunikationsfachabteilungen integrationsrelevante Informationen, d.h. vor allem Informationen, die sich auf die inhaltliche und zeitliche Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen beziehen und damit von zentraler Bedeutung für die Realisierung von Zielgruppen- und Prozesseffizienz sind, an jene Stellen 185 Zur Funktion des Kommunikationsmanagers bei der Lösung von Konflikten vgl.

Bruhn 2006a, S. 289f. 186 Vgl. zu diesen und anderen Anforderungen an den Kommunikationsmanager die

diesbezüglichen Ausführungen sowie die Quellenverweise in Abschnitt 6.5.1.2, speziell FN 103.

230

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

weiterzuleiten haben, die für ein Kommunikationsinstrument zuständig sind, das sich durch eine hohe Affinität zu den eigenen Kommunikationsmaßnahmen auszeichnet.187 Zur Institutionalisierung dieses Informationsaustauschs lassen sich unterschiedliche Maßnahmen ergreifen, die jeweils eine spezielle Regelung der abteilungsübergreifenden Kommunikation vorsehen (vgl. zusammenfassend Schaubild 6-16). Mutual Adjustment Die einfachste Form der Informationsübermittlung zwischen den Kommunikationsfachabteilungen findet im Rahmen des Mutual Adjustment statt. Die interdependenten Einheiten tauschen sich hierbei nur dann aus, wenn unmittelbarer Bedarf besteht und nur über solche Informationen, die von den jeweiligen Mitarbeitern als relevant für die Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten betrachtet werden. Zusätzlicher quantitativer Personalaufwand entsteht folglich nicht. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind aber beträchtlich, da von ihnen verlangt wird, entscheidungsrelevante Informationen im Hinblick auf die Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten sowie den Ort des Informationsbedarfs selbständig zu identifizieren.188 Umso mehr Kommunikationsinstrumente im Rahmen des Kommunikationsmix eingesetzt werden, desto kritischer ist dieser Aspekt zu bewerten. Neben dem qualitativem Personalaufwand werden die Koordinationskosten beim ungebundenen Informationsaustausch durch den zeitlichen Abstimmungsbedarf determiniert. Im Fall kurzfristiger Entscheidungen in Bezug auf die Koordination einzelner Kommunikationsaktivitäten (z.B. die kurzfristige Abstimmung von Public Relations und Interner Kommunikation bei Durchführung eines Mitarbeiterevents) ist dieser aufgrund des direkten Informationsaustauschs als gering einzuschätzen. Bei Abstimmungen, die das gesamte Kommunikationsprogramm betreffen, ist jedoch mit zeitlichen Verzögerungen zu rechnen.

187 Vgl. Bruhn 2006a, S. 286. Unter der Affinität zwischen Kommunikationsinstrumen-

ten versteht sich das Einflusspotenzial bzw. die Beeinflussbarkeit eines Kommunikationsinstrumentes auf/durch ein anderes, vgl. Bruhn 2006a, S. 128ff. 188 Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 283.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

231

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur

Plenare Struktur

Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung

Informationsausschuss/-ausschüsse

Mutual Adjustment

Kommunikationsmanager (KM)

GL

Marketing, KL, MaFo, KFA1-p; bei Bedarf Produktion, F&E, Vertrieb, IR

Bedarfs- und fallweise KFA1-p

Ähnliche Bewertung wie bei der Regelung der Kommunikation über die KL. KM kann sich aber vollständig auf seine koordinierende Rolle konzentrieren.

Vermittlungsfunktion der KL kann Kommunikationsprozesse steuern sowie Konflikte und Kommunikationsbarrieren zwischen KFA überwinden helfen. Hohe Entscheidungsqualität aber nur gewährleistet, wenn KL den Überblick über den Beitrag der KFA zum Kommunikationsprogramm hat. Aufgrund Überlastung der KL in der Praxis nur begrenzt einsetzbar.

Direkter, strukturell geregelter Informationsaustausch wirkt sich positiv auf die Entscheidungsqualität aus. Kann zur Vorbereitung der Arbeit des Entscheidungsausschusses beitragen sowie kurzfristige abteilungsübergreifende Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen erleichtern.

Positiv wirken sich die kurzen Kommunikationswege und der direkte Kontakt zwischen den Kommunikationsfachabteilungen aus. Aufgrund des ungeregelten Informationsaustauschs ist die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität aber nicht gewährleistet.

Zusätzlicher Personalaufwand. Zeitliche Verzögerung aber geringer als bei Instanzenlösung, da sich KM auf Informationsaufgaben konzentrieren kann.

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Allerdings hohe Doppelbelastung der KL und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der Informationsprozesse.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher quantitativer Personalaufwand. Jedoch sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und mit zunehmender Anzahl Kommunikationspartner zeitliche Verzögerung der Informationsprozesse.

+

+/–

+

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-16: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation Kritisch erweist sich beim Mutual Adjustment vor allem die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass

232

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

sich die Mitarbeiter in den einzelnen Fachabteilungen der abteilungsübergreifenden Zusammenhänge der Kommunikationsarbeit und damit möglicher Prozessund Zielgruppeninterdependenzen bewusst sind. Folglich ist auch die Identifikation entscheidungsrelevanter Informationen nicht gewährleistet, sodass sowohl die interinstrumentelle inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Kommunikation als auch die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials gefährdet sind.189 Nicht zuletzt ist anzumerken, dass der ungeregelte Informationsaustausch auch bei den Vorgesetzten der Kommunikationsfachabteilungen in der Regel auf Vorbehalte stoßen wird, da diese zu befürchten haben, den Überblick über die Kommunikationsmaßnahmen und gleichermaßen ihren Einfluss bei der Kommunikationsplanung zu verlieren.190 Insgesamt betrachtet, kann das Mutual Adjustment isoliert eingesetzt nicht als effiziente Maßnahme zur Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten bewertet werden.191 Nichtsdestotrotz wird es aber – insbesondere bei kurzfristigem Abstimmungsbedarf – eine wichtige ergänzende Form der Informationsübermittlung zwischen den Kommunikationsfachabteilungen darstellen. Informationsausschuss Um die Problematik eines ungeregelten Informationsaustauschs zu entschärfen und die Entscheidungsqualität zu erhöhen, bietet sich der Einsatz eines Informationsausschusses an. Die potenziellen Vorteile direkter Kommunikationswege zwischen den interdependenten Einheiten werden damit nicht aufgegeben, die Kommunikation aber institutionalisiert und auf ausgewählte Vertreter der Abteilungen kanalisiert. Der Einsatzbereich von Informationsausschüssen erstreckt sich dabei sowohl auf Vorbereitungen zur Entwicklung des Kommunikationsprogramms als auch die kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten und den abteilungsgreifenden Erfahrungsaustausch. So bieten Informationsausschüsse z.B. eine wertvolle Plattform, um vor der Einberufung eines Ent189 Betrachtet man die Barrieren einer Integrierten Kommunikation in Kapitel 1, ist die

Weiterleitung von Informationen beim ungebundenen Informationsaustausch aber selbst unter der Annahme, dass die Kommunikationsmitarbeiter in der Lage sind, entscheidungsrelevante Informationen und den Ort des Informationsbedarf zu identifizieren, nicht sichergestellt, da sie wesentlich durch Sympathien und Antipathien zwischen den Mitarbeitern der Kommunikationsfachabteilungen beeinflusst wird, vgl. ähnlich Schreyögg 2003, S. 175. 190 Vgl. Laßmann 1992, S. 282 sowie in diesem Zusammenhang auch das Zitat von Galbraith (1977, S. 122): „Nothing irritates managers more than to have information about their responsibilities „go around“ them.“ 191 Vgl. ähnlich auch die Einschätzung von von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 410.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

233

scheidungsausschusses mögliche Interdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten zu spezifizieren und eine Grundlage für die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials zu schaffen. Ebenfalls können auf diese Weise Konflikte zwischen einzelnen Kommunikationsfachabteilungen entschärft und erste Ideen für die Gestaltung des Kommunikationsprogramms generiert werden. Informationsausschüsse können aber auch unabhängig von Entscheidungsausschüssen in bestimmten Zeitabständen zusammen kommen, damit sich ihre Mitglieder z.B. über die Kommunikationsmaßnahmen ihrer Abteilungen informieren, Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge austauschen und sich gegenseitig in der Kommunikationsarbeit unterstützen. Je nach Zielsetzung des Informationsausschusses können neben den Vertretern der Kommunikationsfachabteilungen auch weitere Kommunikationsexperten in den Ausschuss einberufen werden. Korrespondierend mit einem Entscheidungs- und Beratungsausschuss werden die Koordinationskosten eines Informationsausschusses maßgeblich durch die Häufigkeit seiner Zusammenkunft sowie seine Zusammensetzung bestimmt. Werden diese Entscheidungen überlegt getroffen, ist insgesamt von einer tendenziell positiven Effizienzbewertung auszugehen. Regelung der Kommunikation über die Kommunikationsleitung Wird das Ziel verfolgt, die abteilungsübergreifende Kommunikation stärker im Hinblick auf die Gesamtkommunikation zu steuern, besteht die Möglichkeit, eine übergeordnete Instanz in die Informationsübermittlung einzuschalten.192 So könnte die Kommunikationsleitung eine vermittelnde Funktion im Informationsaustausch zwischen den Fachabteilungen übernehmen und Konflikte, die auf bereichsspezifischen Interessen basieren, abbauen sowie die Überwindung von Kommunikationsbarrieren zwischen Abteilungen ermöglichen.193 Unter der Annahme, dass die Kommunikationsleitung den Überblick über sämtliche Kommunikationsaktivitäten hat, kann der Austausch entscheidungsrelevanter Informationen in Bezug auf die Abstimmung von Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen auf diese Weise geregelt und die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität unterstützt werden. In der Realität sind der Umsetzung dieses Modells jedoch enge Grenzen gesetzt, die sich insbesondere auf die starke Beanspruchung der zentralen Instanz mit Informations- bzw. Kommunikationsaufgaben zurückführen lassen. Wird z.B. eine 192 Diese Regelung der Informationsübermittlung entspricht grundsätzlich der Forde-

rung von Fayol (1929, S. 21), die Kommunikation an die Leitungsbeziehungen im Unternehmen zu binden, vgl. hierzu auch Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 192; Kieser/Walgenbach 2003, S. 140. 193 Vgl. Laßmann 1992, S. 278.

234

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Abstimmung zwischen der Werbe- und Sponsoringabteilung notwendig, so hat der Informationsfluss idealtypisch über die Leiter dieser Abteilungen bis zur Kommunikationsleitung und von dort wieder die Hierarchie hinab zu verlaufen.194 Die Kommunikationsleitung befasst sich folglich zwei Mal mit der bloßen Weitergabe von Informationen, was eine erhebliche Beanspruchung der verantwortlichen Mitarbeiter bedeutet und die Abstimmung zwischen den Fachabteilungen verzögern kann.195 Der zeitliche Abstimmungsbedarf und die Koordinationskosten sind entsprechend hoch einzuschätzen. Insofern wird sich diese Form der Informationsübermittlung analog zu der entsprechenden Strukturierungsmaßnahme primär in kleinen und mittleren Unternehmen als effizient erweisen, in denen der Abstimmungsaufwand in der Kommunikation – und damit der Umfang des Informationsaustauschs – vergleichsweise gering ist. Andernfalls stellt sie eine Notlösung dar, etwa wenn ein effizienter Informationsaustausch ohne Beteiligung Dritter nicht möglich erscheint, finanzielle Einschränkungen die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers zur Unterstützung der Kommunikation jedoch nicht erlauben. Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Aufgrund der Überlastung der Kommunikationsleitung ist es mit zunehmender Komplexität des Koordinationsproblems nahe liegend, eine zusätzliche Einheit speziell für die Aufgabe der Informationsübermittlung einzusetzen. Insbesondere bietet sich diese Lösung an, wenn ein Kommunikationsmanager bereits mit Entscheidungs- und/oder Beratungsaufgaben bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms betraut ist. Wie bereits im Rahmen der Ausführungen zur Gesamtkommunikation erwähnt, kann der Kommunikationsmanager als Informationsdrehscheibe zwischen den Kommunikationsfachabteilungen agieren und auf diese Weise Konflikte und Kommunikationsbarrieren, die die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität blockieren, abbauen. Wie gut der abteilungsübergreifende Austausch entscheidungsrelevanter Informationen (und damit die Abstimmung von Interdependenzen und die Ausnutzung von Potenzialen) auf diese Weise sichergestellt werden kann, ist aber wesentlich von dessen persönlicher und fachlicher Kompetenz abhängig. Der qualitative Personalaufwand ist entsprechend hoch und wirkt sich negativ auf die Koordinationskosten aus. Im Vergleich zur Regelung der Kommunikation über die Kommunikationsleitung ist 194 Vgl. grundlegend Kieser/Walgenbach 2003, S. 140. 195 So weist Drumm (1968, S. 92f.) darauf hin, dass die zentrale Organisationseinheit

im Radial insbesondere bei einem häufigen und inhaltlich komplexen Informationsaustausch schnell überlastet ist, sodass es zu Verzögerungen bei der Weiterleitung von Informationen kommt. Speziell die kurzfristige Information über Kommunikationsaktivitäten dürfte demnach problematisch sein.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

235

aber mit geringeren zeitlichen Verzögerungen der Informationsübermittlung zu rechnen, da sich der Kommunikationsmanager vollständig seiner Koordinationsaufgabe widmen kann. Hinzu kommt, dass bei zunehmender Hierarchisierung des Unternehmens mit den Einsatz eines Kommunikationsmanagers, der die Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten direkt steuern kann, lange vertikale Kommunikationswege umgangen werden können.196 Die Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten resultiert bei dieser Maßnahme folglich in einer tendenziell positiven Effizienzbewertung.

6.5.4

Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer funktionalen Organisationsform in der Praxis

In den bisherigen Ausführungen wurde im Rahmen einer Effizienzanalyse, d.h. durch die Gegenüberstellung der mit einer Koordinationsmaßnahme realisierbaren Verbesserung der Entscheidungsqualität und den entstehenden Koordinationskosten, eine Bewertung unterschiedlicher Koordinationsmaßnahmen vorgenommen, die im Rahmen der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommen können. Angesichts der Vielfalt möglicher Koordinationsmaßnahmen und ihrer Kombinationsmöglichkeiten sowie der zum Teil komplexen Ausführungen zur Effizienzbewertung geht es in diesem Abschnitt darum, Unternehmen eine Unterstützung anzubieten, um die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix zu strukturieren. Ausgangpunkt eines solchen Vorgehens bildet die Auswahl von Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation und hier wiederum die Festlegung von Strukturierungsmaßnahmen. Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, ist mit dieser Entscheidung die Auswahl von Segmentierungsund Kommunikationsmaßnahmen vorgezeichnet. Prinzipiell besteht das Dilemma der Auswahl von Koordinationsmaßnahmen darin, dass ein Trade-off zwischen der Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität und möglichst geringen Koordinationskosten besteht: Verspricht eine Koordinationsmaßnahme eine hohe Entscheidungsqualität, ist sie tendenziell mit einem vergleichsweise hohen Ressourcenaufwand und/oder Zeitbedarf verbunden. Da Unternehmen in der Regel sowohl finanzielle Mittel als auch Zeit nur begrenzt zur Verfügung stehen, haben sie zwangsläufig eine Gewichtung der einzelnen Kriterien vorzunehmen. Als Hilfestellung für eine solche Gewichtung 196 Vgl. Mintzberg 1979, S. 162.

236

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

dient Schaubild 6-17, das eine Auswahl von Strukturierungsmaßnahmen auf Basis folgender Kriterien ermöglicht: (1) Festlegung des Mindestniveaus angestrebter Entscheidungsqualität. (2) Definition der Grenze der finanziellen Möglichkeiten. (3) Definition der Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs. Das Spektrum möglicher Koordinationsmaßnahmen haben Unternehmen demnach zunächst auf solche Maßnahmen einzuschränken, die die von ihnen angestrebte Entscheidungsqualität erwarten lassen. Zu diesem Zweck ist idealtypisch eine Quantifizierung der Größe Entscheidungsqualität erforderlich, womit sich in der Unternehmenspraxis aber erhebliche Probleme verbinden.197 Folglich geht es an dieser Stelle nicht um das Treffen absoluter Aussagen, sondern es wird vielmehr eine bewusste Auseinandersetzung mit der Entstehung von Interdependenzen und der Trennung von Potenzialen in der Integrierten Kommunikation angestrebt. Umso mehr Bedeutung Unternehmen einer einheitlichen Kommunikationspolitik beimessen, desto höhere Ansprüche haben sie an die Abstimmung dieser Interdependenzen bzw. an die Ausnutzung der Potenziale zu stellen. Für das angestrebte Niveau an Entscheidungsqualität können somit folgende Orientierungsgrößen herangezogen werden: Hohe angestrebte EQ

=

Die Abstimmung sämtlicher Interdependenzen und die Ausnutzung sämtlicher Potenziale wird angestrebt.

Mittlere angestrebte EQ

=

Die Abstimmung der Mehrzahl von Interdependenzen und die Ausnutzung der Mehrzahl von Potenzialen wird angestrebt.

Schaubild 6-17 betrachtend entfällt für ein Unternehmen, das sich das dort abgetragene Niveau an Entscheidungsqualität zum Ziel gesetzt hat, folglich der Einsatz eines Kommunikationsmanagers nach dem Stabsprinzip (EQ3). Damit verbleiben drei Möglichkeiten, die eine zufrieden stellende Entscheidungsqualität erwarten lassen, sich jedoch hinsichtlich ihres personellen Aufwands und erforderlichen Zeitbedarfs zum Teil erheblich voneinander unterscheiden. Für ein kleines Unternehmen, dessen finanzielle Mittel begrenzt sind, kann z.B. die Etablierung eines Kommunikationsmanagers als Instanz (KoK4) außerhalb der Grenze seiner finanziellen Möglichkeiten liegen. Denkbar ist hingegen, dass in diesem Unternehmen die Geschäftsleitung die Koordination übernimmt, wenn der Koordinationsbedarf überschaubar ist und keine so starke Überlastung der 197 Vgl. Abschnitt 3.2.2.1.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

237

Geschäftsleitung zu erwarten ist, dass aufgrund zeitlicher Verzögerungen die Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs überschritten wird (KoK1). KoK: Zeitaufwand hoch

Entscheidungsqualität (EQ) hoch Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

x KoK2

x EQ2 x EQ4 x EQ1

x EQ3

Strukturierungsalternativen: 1 = Koordination durch GL 2 = Entscheidungsausschuss 3 = KM nach Stabsprinzip 4 = KM als Instanz

KoK1 x

x KoK3 x KoK4 Mindestniveau EQ gering

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-17: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation Das hier aufgezeigte Verfahren ermöglicht folglich nicht nur eine unternehmensindividuelle Definition „kritischer Grenzen“, sondern ebenfalls die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren, die die Bewertung einzelner Koordinationsmaßnahmen beeinflussen. Dies bedeutet aber auch, dass die in Schaubild 6-17 abgetragenen Positionen der unterschiedlichen Koordinationsmaßnahmen keinesfalls als deterministisch zu begreifen sind. Auf Basis der Ausführungen in Abschnitt 6.5.1.1 wird lediglich eine tendenzielle Bewertung vorgenommen, die gemäß der unternehmensspezifischen Situation zu adaptieren ist. So kann es z.B. sein, dass ein Unternehmen aufgrund gravierender Differenzen zwischen den betroffenen Organisationsbereichen langwierige Abstimmungsprozesse in einem Entscheidungsausschuss erwartet, sodass der zu erwartende zeitliche Abstimmungsaufwand die Grenze des akzeptierten Zeitaufwands übersteigt.

238

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Wählt ein Unternehmen in Anbetracht unternehmensspezifischer Anforderungen und Restriktionen eine bestimmte Strukturierungsmaßnahme, wird sich zwangsläufig herausstellen, dass auch mit dieser Maßnahme bestimmte Defizite verbunden sind. Beispielsweise wurde in den bisherigen Ausführungen auf die Gefahr verwiesen, dass bei der Koordination durch die Geschäftsleitung oder einen Kommunikationsmanager das Know-how der interdependenten Einheiten nicht umfassend in die Entwicklung der IK-Strategie einbezogen wird. Dieser Aspekt bildet den Ausgangspunkt für die weitere Zusammenstellung des Koordinationsmix, indem Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel ausgewählt werden, die Defizite der zur Anwendung kommenden Strukturierungsmaßnahme auszugleichen. So kann z.B. durch den Einsatz von Ausschüssen mit Beratungs- und/oder Informationsfunktion das Know-how solcher Organisationseinheiten Berücksichtigung finden, die nicht direkt an der Entscheidungsfindung beteiligt sind. Darüber hinaus bietet es sich an, der Geschäftsleitung bzw. dem Kommunikationsmanager zusätzlich eine Beratungs- und/oder Informationsfunktion zuzusprechen, um außerhalb der Tagung dieser Ausschüsse zwischen den interdependenten Einheiten zu vermitteln, Kommunikationsbarrieren abzubauen o.Ä. Schaubild 6-18 bildet die formale Vorlage zu dem hier erläuterten Vorgehen, demzufolge ausgehend von unterschiedlichen Strukturierungsalternativen die Zusammenstellung des Koordinationsmix erfolgt.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme

Auswahlkriterien*

Entscheidungsausschuss

KM mit Informationsfunktion Kommunikation über die KL

KM nach Stabsprinzip

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

(X)

(X)

X

X

KM mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss

Zentrale Defizite

* (X)

Koordination durch Werbung oder PR

239

X Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, kurzfristige Abstimmung problematisch, Akzeptanzproblem.

X Zeitliche Verzögerung der Abstimmung. (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung der GL berücksichtigt.)

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, Durchsetzungskraft gering.

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, kurzfristige Abstimmung problematisch.

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

= =

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-18: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation Wie unternehmenstypübergreifend konstatiert wurde, bestimmt die Auswahl der Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation ebenfalls die Ausgestaltung vertikaler Koordinationsmaßnahmen.198 Insbesondere betrifft dies die Entscheidung hinsichtlich der Leitung des Integrationsausschusses, in dessen Rahmen die Konkretisierung der IK-Strategie für die praktische Kommunikationsarbeit in den Kommunikationsfachabteilungen vorgenommen wird. Abhängig davon, ob die Geschäftsleitung, ein Kommunikationsmanager oder ein Entscheidungsausschuss für die Entwicklung der IK-Strategie verantwortlich ist, bieten sich jeweils unterschiedliche Einheiten zur Leitung dieses zentralen Or198 Vgl. Abschnitt 6.3.

240

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

gans an. Auf Basis der diesbezüglichen Ausführungen in Abschnitt 6.5.2 fasst Schaubild 6-19 zusammen, welche Möglichkeiten Unternehmen in diesem Kontext zur Verfügung stehen.199 Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation

Leitung des Integrationsausschusses (Vertikale Koordination)

Koordination durch die GL

GL

Entscheidungsausschuss

GL oder KL

KM als Zwischeninstanz

KM

Schaubild 6-19: Bestimmung der Leitung des Integrationsausschusses in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer funktionalen Organisation Die Gestaltung eines effizienten Koordinationsmix beinhaltet schließlich auch Entscheidungen hinsichtlich solcher Koordinationsmaßnahmen, die auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zum Einsatz kommen. Das Vorgehen kann hier analog zur Ebene der Gesamtkommunikation erfolgen, indem in einem ersten Schritt Strukturierungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Anforderungen an die Entscheidungsqualität sowie der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel und dem akzeptierten zeitlichen Aufwand ausgewählt werden (vgl. Schaubild 6-20). Von Interesse ist in diesem Zusammenhang ebenfalls, ob die Auswahl der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation die entsprechende Entscheidung auf Ebene der Fachabteilungen beeinflusst (vgl. Spalte 5 in Schaubild 6-21). So kann sich z.B. bei Einsatz eines Kommunikationsmanagers auf Ebene der Gesamtkommunikation der Einsatz eines solchen auch zur Abstimmung des Kommunikationsprogramms empfehlen, da sich durch den Know-how-Transfer zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung Synergieeffekte ergeben. Ist die Entscheidung hinsichtlich der zum Einsatz kommenden Strukturierungsmaßnahme getroffen, sind deren Defizite wiederum gemäß Schaubild 6-21 durch die Auswahl von Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen auszugleichen.

199 Die tendenziell ineffiziente Möglichkeit, einen Kommunikationsmanager als Stab

einzusetzen, wird hier nicht betrachtet.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

241

KoK: Zeitaufwand

Entscheidungsqualität (EQ) hoch Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

x KoK2

x EQ2 x EQ4 x EQ1 x EQ5

x EQ3

Strukturierungsalternativen: 1 = Vorrangstellung PR oder Mediawerbung 2 = Entscheidungsausschuss 3 = KM nach Stabsprinzip 4 = KM als Instanz 5 = Koordination durch KL

KoK1 x

x KoK5

x KoK3 x KoK4

gering

Mindestniveau EQ

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-20: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation Abschließend sei erwähnt, dass das hier beschriebene Vorgehen keinesfalls den Anspruch der Allgemeingültigkeit hegt. Abhängig von der unternehmensspezifischen Situation kann es durchaus sein, dass aufgrund von Faktoren, die im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet werden (Unternehmens- und/oder Kommunikationskultur, Ausstattung mit Informations- und Kommunikationssystemen u.a.m.), bestimmte Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation nicht zur Verfügung stehen oder aber sich besonders anbieten. Die Auswahl von Koordinationsmaßnahmen kann folglich nur zu einem gewissen Grad formalisiert werden und wird stark von unternehmensspezifischen Bedingungen beeinflusst.

242

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme

KM nach Stabsprinzip

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

Koordination durch die KL

Kommunikation über die KL

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

X

(X)

(X)

KM mit Beratungsfunktion Beratungsausschuss

X

X

X

X

X

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, kurzfristige Abtimmung problematisch, Akzeptanzproblem.

Zeitliche Verzögerung der Abstimmung. (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung der GL berücksichtigt.)

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, Durchsetzungskraft gering.

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, kurzfristige Abstimmung problematisch.

Kein Einbezug des Know-hows der interdependenten Einheiten, Akzeptanzproblem, kurzfristige Abstimmung problematisch.

–

–

(Keine Synergieeffekte, da KM auf GK-Ebene auf Weisung der GL handelt.)

Synergieeffekte, wenn auf GKEbene bereits ein KM zum Einsatz kommt.

Synergieeffekte, wenn KL auf GKEbene bereits in Entscheidungsausschuss vertreten ist.

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Beeinflussung durch Koordination auf GK-Ebene

Auswahlkriterien*

Entscheidungsausschuss, Task Forces

KM mit Informationsfunktion

Zentrale Defizite

* (X)

Koordination durch Werbung oder PR

= =

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-21: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer funktionalen Organisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

6.6

243

Koordinationsmaßnahmen in einer objektorientierten Organisationsform

Wie einleitend dargestellt, besteht die besondere Herausforderung in einem objektorientierten Unternehmenstyp darin, die Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten sowohl über Instrumente als auch über Geschäftsbereiche hinweg zu gewährleisten.200 Dies wird umso problematischer sein, je selbständiger die Geschäftsbereiche agieren, sodass in der Regel auch die Kommunikationsaktivitäten weitgehend unabhängig geplant und umgesetzt werden.201 Kritisch für die Integrierte Kommunikation erweist sich zudem möglicherweise die kürzerfristige Erfolgsorientierung der Geschäftsbereichsmanager, die nur schwer in Einklang mit der langfristigen Ausrichtung einer einheitlichen Kommunikationspolitik zu bringen ist.202 Welche Maßnahmen unter diesen Bedingungen zur Bewältigung der Koordinationsproblematik in der Integrierten Kommunikation in Betracht kommen, wird in den folgenden Abschnitten diskutiert.203

6.6.1

Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation

Auf Ebene der Gesamtkommunikation geht es um die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation. Hier sind eine strategische Positionierung und eine kommunikative Leitidee für das Unternehmen zu 200 Bednarczuk (1990, S. 269f.) weist daraufhin, dass ein Produktmanager bereits inner-

halb seines eigenen Geschäftsbereichs häufig mit der Durchsetzung einer einheitlichen Kommunikation überfordert ist. Da diese Problematik aber prinzipiell mit dem Koordinationsproblem in funktionalen Organisationsformen übereinstimmt, konzentriert sich die folgende Betrachtung auf die geschäftsbereichsübergreifende Koordination. 201 Vgl. Houben/Frigge 2005b, S. 30. 202 Ähnlich äußert sich Köhler (1980, Sp. 1973) zu Interessenkonflikten zwischen Produktmanagern und dem gesamtbetrieblichen Marketing. 203 Um die folgenden Ausführungen nicht zu überfrachten, werden die Koordinationsmaßnahmen nicht erneut in ihren Grundzügen dargestellt, sondern auf Basis der Ausführungen zum funktionalen Unternehmenstyp gemäß der Objektorganisation adaptiert und bewertet. Besondere Aufmerksamkeit erhält dabei die geschäftsbereichsübergreifende Koordination, sodass bei der Beschreibung wie auch Würdigung der Maßnahmen Aspekte, die gleichermaßen auf den funktionalen Unternehmenstyp zutreffen, nicht erneut im Detail diskutiert werden.

244

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

entwickeln, die auf sämtliche Geschäftsbereiche übertragbar sind. Ebenfalls ist über den zentral gesteuerten Kommunikationsmix (insbesondere die Festlegung der Leitinstrumente) zu entscheiden.

6.6.1.1 Koordination durch Strukturierung Beim Einsatz von Strukturierungsmaßnahmen erfolgt die Abstimmung in Bezug auf die Gesamtkommunikation nicht auf Ebene der interdependenten Einheiten, sondern durch eine hierarchisch höher gestellte Einheit. In einer objektorientierten Organisationsform haben sämtliche Koordinationsmaßnahmen dabei eine Gratwanderung zu vollziehen: Unterliegt die Entwicklung der IK-Strategie einer starken zentralen Steuerung, vereinfacht dies die Abstimmung von Interdependenzen und damit auch die Realisierung einer hohen Konsistenz zwischen den Strategieelementen. Ein intensiver Einbezug der Geschäftsbereiche kann indessen besser gewährleisten, dass sich die IK-Strategie (insbesondere Positionierung und kommunikative Leitidee) auf die einzelnen Geschäftsbereiche anwenden lässt und ihre Akzeptanz innerhalb der Geschäftsbereiche gestärkt wird. Gleichzeitig verbindet sich damit aber auch die Gefahr, den Abstimmungsprozess durch Konflikte zwischen Geschäftsbereichen und/oder Kommunikationsfunktionen zu behindern. Die folgenden Ausführungen werden diese Problematik näher verdeutlichen. Eine Übersicht über die Strukturierungsmaßnahmen bietet Schaubild 6-22. Koordination durch Corporate Communications Mit dem Ziel, die Gesamtunternehmensperspektive bei der Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation betont zu fördern, kann die zentrale CC-Abteilung – in Abstimmung mit der Geschäftsleitung – die Entwicklung der IK-Strategie übernehmen.204 Positiv im Hinblick auf die Entscheidungsqualität erweist sich hierbei, dass sämtliche Entscheidungen „in einer Hand“ liegen, sodass die Abstimmung von Interdependenzen zwischen den Kernprozessen sichergestellt ist und dies die Entwicklung einer konsistenten IK-

204 Von der Möglichkeit, der Geschäftsleitung allein diese Aufgabe zuzuweisen, sei hier

abgesehen. Sie dürfte in der Praxis bei einem objektorientierten und entsprechend diversifizierten und großen Unternehmen noch problematischer sein als dies bereits für ein funktional organisiertes Unternehmen konstatiert wurde (vgl. Abschnitt 6.5.1.1).

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

245

Strategie erleichtert.205 Allerdings werden das Know-how der einzelnen Geschäftsbereiche und deren kommunikationsspezifische Besonderheiten nicht einbezogen bzw. nicht durch die Leiter der Geschäftsbereiche vertreten.206 Dies reduziert zum einen die Know-how-Basis für die Entwicklung der IK-Strategie, zum anderen gefährdet es die Übertragbarkeit der strategischen Rahmenvorgaben auf die Kommunikationsaktivitäten der Geschäftsbereiche.207 Ambivalent sind bei diesem Modell auch die Koordinationskosten zu bewerten: Zusätzlicher quantitativer Personalaufwand entsteht nicht, die Anforderungen an die CC-Leitung sind jedoch sehr hoch, da sie für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer Aufgabe einen Überblick über die Kommunikationssituation in sämtlichen Geschäftsbereichen benötigt. Damit in Verbindung ist auch ihre hohe zeitliche Beanspruchung zu sehen, die bei zunehmender Komplexität der Koordinationsproblematik auch eine zeitliche Verzögerung der Entwicklung der IK-Strategie bedeuten kann. Insgesamt betrachtet, ist die Effizienzbewertung für diese Koordinationsmaßnahme stark von der Situation in den Geschäftsbereichen abhängig. Eine positive Beurteilung ist vor allem in zwei Situationen zu vermuten: Zum einen, wenn die kommunikationsrelevanten Unterschiede zwischen den Geschäftsbereichen nicht allzu groß sind und die CC-Leitung über das notwendige Know-how zur Entwicklung einer geschäftsbereichsübergreifenden IK-Strategie verfügt; zum anderen, wenn die Unterschiede zwischen den Geschäftsbereichen so gravierend sind, dass bei Einbezug sämtlicher Geschäftsbereiche in die Entwicklung der IK-

205 Ein Beispiel aus der Praxis, das diesem Modell ähnlich ist, bietet Siemens. Hier

wurden sechs Kernprozesse formuliert (unter anderem Implementierung der Konzernziele und -strategien durch Kommunikationsziele und -strategien, Einsatz kommunikationsstrategischer Konzeptionen, Formulierung von Kommunikationsrichtlinien), die in der Verantwortlichkeit der Zentralstelle Corporate Communication liegen, vgl. Suske/Talaulicar 2002, S. 491f. 206 Um diesem Problem entgegenzuwirken, wird bei Siemens die Bedeutung intensiver Koordinationshandlungen zwischen Mitarbeitern der Zentralstelle und in den Geschäftsbereichen betont, vgl. Suske/Talaulicar 2002, S. 492. 207 Ebenfalls ist kritisch zu bewerten, dass die übrigen Organisationsbereiche (Marketing, kommunikationsfremde Bereiche usw.) in die Entwicklung der IK-Strategie nicht einbezogen werden. Hier trifft die gleiche Kritik wie bei der funktionalen Organisationsform zu.

246

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Koordinationskosten

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Strukturierungsmaßnahmen

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Strategie die Gefahr von Konflikten und Verzettelungen besteht und die Lösung durch die CC-Abteilung den „kleinsten gemeinsamen Nenner“ anstrebt.208

Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

KommunikationsKommunikationsmanager als Zwischen- manager nach Stabsinstanz prinzip

Entscheidungsausschuss/-ausschüsse

Koordination durch Corporate Communications

Kommunikationsmanager (KM)

Kommunikationsmanager (KM) auf Ebene der GL

GL mit Vorrangstellung, CCL, LGB1-z, Marketing (GB1-z), MKL (GB1-z), Interne Kommunikation

CCL

Ähnliche Bewertung wie bei der Koordination durch CCL. Aufgrund höherer Kapazität des KM möglicherweise bessere Berücksichtigung der Kommunikationssituation in den GB.

Zweifelhaft, dass der KM mit den Kommunikationsbedingungen der einzelnen Geschäftsbereiche vertraut ist, aufgrund der Komplexität des Koordinationsproblems in der Praxis nicht realistisch.

Der Einbezug zentraler und dezentraler Organisationseinheiten wirkt solange positiv auf die Entscheidungsqualität, wie Verzettelungen mit den Belangen einzelner Geschäftsbereiche die Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie nicht behindern.

Klare Kompetenzregelung wirkt positiv auf Interdependenzabstimmung, sinnvoll vor allem bei großen Divergenzen zwischen GB. Kommunikationsspezifische Besonderheiten der GB möglicherweise nicht berücksichtigt.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Qualifikationsanforderungen noch höher als bei Stabslösung.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalaufwand und hohe Anforderungen an den KM.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber temporär.

Kein zusätzlicher Personalbedarf, zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Möglicherweise Verzögerungen aufgrund Doppelbelastung der CCL.

–

+/–

+/–

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-22: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation

208 Eine Richtlinienfunktion gegenüber den Geschäftsbereichen in Bezug auf zentrale

Rahmenvorgaben der Kommunikationspolitik übernimmt der Konzernbereich Unternehmens- bzw. Konzernkommunikation z.B. bei Bayer (vgl. Münch/Neuwirth 2002, S. 447) und BMW (vgl. Raff/Grundei 2002, S. 463).

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

247

Entscheidungsausschuss Ein stärkerer Einbezug der Geschäftsbereiche wird durch den Einsatz eines Entscheidungsausschusses erreicht. Bei diesem Modell besteht die Möglichkeit, dass zentrale und dezentrale Organisationseinheiten an der Entwicklung der IKStrategie partizipieren und sowohl kunden- bzw. produkt- als auch kommunikationsspezifisches Know-how in den Entscheidungsprozess einfließt.209 Um auf diese Weise eine Erhöhung der Entscheidungsqualität zu realisieren, ist es allerdings von zentraler Bedeutung, Konflikte zwischen den Leitern von Geschäftsbereichen und/oder Kommunikationsverantwortlichen, die die Entscheidungsfindung blockieren können, abzubauen. Hier kann es sich empfehlen, dass die Geschäftsleitung (oder je nach Besetzung des Ausschusses eine andere Organisationseinheit)210 die Ausschussleitung übernimmt und im Konfliktfall entscheidet. Aufgrund der Komplexität der Abstimmungsproblematik in einer objektorientierten Organisationsform kann es sich zudem anbieten, die einzelnen Kernprozesse zur Entwicklung der IK-Strategie unterschiedlichen Ausschüssen zuzuweisen. Beispielsweise kann sich ein Ausschuss mit der Entwicklung der Positionierung befassen, ein anderer mit der Formulierung der kommunikativen Leitidee, ein dritter mit der Planung des Kommunikationsmix.211 Um die Konsistenz der Kommunikationsstrategie sicherzustellen, ist bei dieser organisatorischen Lö-

209 Vgl. auch Bednarczuk 1990, S. 275. Einen Vorstandsausschuss „Konzernauftritt“,

dem Vertreter des Konzerns und der Konzerngesellschaften angehören und der eine Koordinations- und Richtlinienfunktion in Bezug auf die Konzernkommunikation ausübt, plante z.B. die Lufthansa, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 478. 210 Beispielsweise tritt bei Bayer unter Vorsitz des Leiters der Unternehmenskommunikation zwei Mal jährlich eine Kommission zusammen, die sich aus Kommunikationsexperten des Konzernbereichs Unternehmenskommunikation, aus den Geschäftsbereichen sowie den wichtigsten Beteiligungsgesellschaften zusammensetzt und die Grundsätze für die Kommunikationsarbeit im Konzern koordiniert und verabschiedet, vgl. Münch/Neuwirth 2002, S. 449f. 211 Ein ähnliches Modell wird bei Siemens verfolgt, wo ein Strategieteam (CC-Leiter und CC-Abteilungen) die Kommunikationsziele und -strategien festlegt, ein Team „Corporate Messages“ zentrale Unternehmensbotschaften entwickelt und „Corporate Branding“ die Grundlagen für ein einheitliches Erscheinungsbildes erarbeitet, vgl. Posner 2005, S. 160.

248

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

sung aber zu gewährleisten, dass ausgewählte Organisationseinheiten in sämtlichen Ausschüssen vertreten sind und als verbindendes Element agieren.212 Die Koordinationskosten betrachtend sind in einer objektorientierten Organisationsform insbesondere Überlegungen zur Größe des Entscheidungsausschusses anzustellen. Umso größer der Ausschuss, desto höher wird insgesamt die Doppelbelastung der Mitarbeiter und desto eher ist auch mit Verzögerungen der Abstimmungsprozesse zu rechnen.213 Folglich empfiehlt es sich, den Entscheidungsausschuss auf die CC-Leitung, die Leiter der Geschäftsbereiche, die Marketing- und Kommunikationsleitungen sowie einen Vertreter der Internen Kommunikation zu beschränken214 und die Abstimmung mit den kommunikationsfremden Bereichen sowie dem Vertrieb innerhalb der Geschäftsbereiche vorzunehmen. Bedeutsam für die Koordinationskosten ist auch der hohe qualitative Personalbedarf in diesem Modell. So sehen sich die Mitglieder des Entscheidungsausschusses mit der anspruchsvollen Aufgabe konfrontiert, einerseits ihre Geschäftsbereiche bzw. Kommunikationsinstrumente zu vertreten, andererseits aber auch weit genug von deren Belangen zu abstrahieren, um eine IK-Strategie zu entwickeln, die für das gesamte Unternehmen gültig ist.215 Schließlich sind in einem objektorientierten Unternehmen auch solche Kosten nicht zu unterschätzen, die durch das örtliche Zusammenführen der Entscheidungsträger entstehen.216 Hier bietet sich der Einsatz moderner Kommunikationsformen (z.B. Vi-

212 In der Organisationstheorie entspricht dieses Modell dem auf Likert (1961, S. 97ff.)

213 214 215

216

zurückgehenden Konzept der „überlappenden Gruppen“, bei dem die Koordination durch den Gruppenkoordinator („Linking Pin“) sichergestellt wird. Diese Idee greift auch Bruhn (2003, S. 222) in einem Vorschlag zur Koordination in der Integrierten Kommunikation auf. Vgl. auch Bednarczuk (1990, S. 276), der darauf hinweist, dass die Gruppenarbeit in Mehrproduktunternehmen häufig durch die Größe der Ausschüsse behindert wird. Vgl. zur Bedeutung des Einbezugs der Internen Kommunikation Abschnitt 6.5.1.1. Wie die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zeigen, ist es häufig gerade das Ausbrechen aus der eigenen Gedankenwelt, das die Arbeit in cross-funktionalen Teams erschwert, vgl. Dougherty 1992, S. 186ff. Dieser Aspekt lässt sich auf die integrierte Kommunikationsarbeit übertragen, betrachtet man nur die unterschiedlichen originären Aufgabengebiete der an der Entwicklung der IK-Strategie beteiligten Mitarbeiter. So verweist z.B. der Director Public Affairs & Communications von Coca-Cola auf das Problem, wenn Mitarbeiter erst „in den Flieger steigen“ müssen, um sich abzustimmen, vgl. Rühl 2005, S. 4.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

249

deokonferenzen) an, um den finanziellen Aufwand, der unter anderem durch Reise-, Hotel- und Raumbelegungskosten entsteht, zu reduzieren.217 Zusammenfassend betrachtet, resultiert in einer Objektorganisation bei einer Abwägung von Nutzen- und Kostenaspekten eine positive Effizienzbewertung für einen Entscheidungsausschuss insbesondere dann, wenn die Kommunikationssituationen der einzelnen Geschäftsbereiche solche Besonderheiten aufweisen, dass ein Einbezug dezentraler Organisationseinheiten in die Entwicklung der IK-Strategie geboten ist. Dies macht es aber auch zwingend erforderlich, durch spezielle Maßnahmen (z.B. Leitungsfunktion der Geschäftsleitung und/oder andere Konfliktlösungsmechanismen) sicherzustellen, dass die Erarbeitung einer Strategie für die Gesamtkommunikation nicht an Divergenzen zwischen den Geschäftsbereichen scheitert. Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Neben der Selbstabstimmung der interdependenten Einheiten besteht die Möglichkeit, die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation einem Dritten zu überlassen. Theoretisch denkbar ist der Einsatz eines Kommunikationsmanagers, der nach dem Stabsprinzip die Strategie für die Gesamtkommunikation entwickelt. Aufgrund der Komplexität des Abstimmungsbedarfs dürfte sich dieses Modell in der Praxis zur Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität allerdings nicht als erfolgreich erweisen.218 Einerseits verfügt der Kommunikationsmanager über keine Weisungsbefugnis gegenüber den Geschäftsbereichen. Andererseits wird die Geschäftsleitung angesichts der Komplexität der Abstimmungsproblematik nicht in der Lage sein, die Vorschläge des Kommunikationsmanagers im Detail zu prüfen. Faktisch übernimmt dann doch der Stab die Koordinationsfunktion, sodass es nahe liegt, ihn direkt mit der entsprechenden Weisungsbefugnis auszustatten, d.h. als Zwischeninstanz zu etablieren. Hinzu kommt, dass mit der Stab-Linie-Lösung zusätzlicher Personalbedarf verbunden ist, der sich erhöhend auf die Koordinationskosten auswirkt. Insgesamt betrachtet, wird ein als Stab angesiedelter Kommunikationsmanager in einer Objektorganisation (wie bereits für den funktional organisierten Unternehmenstyp konstatiert) weniger für die Entwicklung der IK-Strategie in 217 Vgl. auch Duncan/Moriarty 1997, S. 173. Die Bedeutung moderner Kommunikati-

onsformen wird z.B. bei Lufthansa betont, wo die Konzernkommunikation durch den Einsatz von „E-Technologien“ mit einer Reduktion des Abstimmungsaufwandes in der Kommunikation rechnet, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 478. 218 Bereits in der funktionalen Organisationsform wurde dieser Aspekt als kritisch erachtet (vgl. Abschnitt 6.5.1.1), in der Objektorganisation ist die Koordinationsproblematik nochmals größer.

250

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Frage kommen, sondern in erster Linie für spezielle Sonderaufgaben wie die Entwicklung geschäftsbereichsübergreifender Kommunikationsrichtlinien. Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Mit dem Ziel, die Schwächen des Stab-Linie-Modells auszugleichen und die Koordinationskapazität zu stärken, kann der Kommunikationsmanager in die Linienorganisation eingebunden werden. Er erhält dann die Verantwortung für die Entwicklung der IK-Strategie und verfügt diesbezüglich über Richtlinienkompetenz gegenüber den betroffenen Organisationseinheiten, inklusive den Leitern der Geschäftsbereiche, sodass die Geschäftsleitung wesentlich entlastet wird. Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität ergeben sich hierbei ähnliche Vorteile, aber auch Nachteile, wie bei der Entwicklung der IK-Strategie durch die CC-Leitung. Positiv erweist sich vor allem, dass durch die zentrale Zuständigkeit die Abstimmung von Interdependenzen zwischen den Kernprozessen sichergestellt werden kann. Problematisch ist jedoch abermals die Berücksichtigung der Kommunikationssituationen in den Geschäftsbereichen; wenn auch zu vermuten ist, dass die Defizite geringer sind als bei der Koordination durch die CC-Leitung, da sich der Kommunikationsmanager vollständig seiner Aufgabe widmen kann und folglich seine Kapazität für eine Auseinandersetzung mit den Geschäftsbereichen höher ist. Auch ist anzunehmen, dass eine durch den Kommunikationsmanager entwickelte IK-Strategie auf mehr Akzeptanz in den Geschäftsbereichen stößt, da möglicherweise nicht unmittelbar assoziiert wird, die Strategie sei ausschließlich für das Gesamtunternehmen entworfen worden. Allerdings verbinden sich damit auch erhebliche Qualifikationsanforderungen an den Kommunikationsmanager, sodass die Koordinationskosten dieser Koordinationsmaßnahme – in erster Linie aufgrund des zusätzlichen quantitativen und qualitativen Personalaufwands – höher einzuschätzen sind als wenn die CCLeitung für die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Kommunikation verantwortlich ist. Nutzen- und Kostenaspekte abwägend kann die Effizienzbewertung für einen Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz analog zu eben jener Koordinationsmaßnahme erfolgen.

6.6.1.2 Koordination durch Segmentierung Im Unterschied zur Koordination durch Strukturierung sind Segmentierungsmaßnahmen nicht darauf ausgerichtet, die strategischen Rahmenvorgaben für die Kommunikation unternehmensweit verbindlich zu machen. Vielmehr geht es darum, unterschiedliche Perspektiven – insbesondere aus den Geschäftsbereichen – zusammenzuführen und Entscheidungen über die IK-Strategie vorzubereiten.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

251

Zu diesem Zweck stehen prinzipiell zwei Möglichkeiten zur Verfügung (vgl. Schaubild 6-23).

Koordinationsmaßnahme

Selbstabstimmung

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss/-ausschüsse

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung temporär der Mitarbeiter aber nur.

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Der Einbezug zentraler und dezentraler Organisationseinheiten wirkt positiv auf Entscheidungsqualität, Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung.

Entscheidungsqualität

CCL, LGB1-z, Marketing (GB1-z), MaFo (GB1-z), MKL (GB1-z), ZenKFA1-p, DezKFA1-m (GB1-z); bei Bedarf KfB (GB1-z) 1-r, Vertrieb (GB1-z), IR

Vermittlerfunktion des KM wirkt theoretisch positiv auf die Entscheidungsqualität. In der Realität jedoch zu bezweifeln, dass er sich genügend Einfluss gegenüber den Leitern der Geschäftsbereiche aufbauen kann.

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Kommunikationsmanager (KM)

Koordinationskosten

Beteiligte Organisationseinheiten

Fremdabstimmung

Zusätzlicher Personalaufwand, sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen an den KM.

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Segmentierungsmaßnahmen

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-23: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation

Beratungsausschuss Im Rahmen eines Beratungsausschusses bietet sich die Möglichkeit, dass Vertreter aus Geschäfts- und Kommunikationsbereichen die Problemlage für die Entwicklung der IK-Strategie untereinander erörtern, ihre Positionen austauschen

252

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

und Vorschläge für die Elemente der IK-Strategie erarbeiten. Analog zum Entscheidungsausschuss können auch mehrere Beratungsausschüsse zum Einsatz kommen, die sich jeweils mit der Vorbereitung spezifischer Entscheidungen (z.B. strategische Positionierung, kommunikative Leitidee) befassen. In Abhängigkeit der Zielsetzung des Ausschusses bestimmt sich auch dessen Zusammensetzung, wobei zur Erweiterung der Perspektivenvielfalt und zur Förderung der Kreativität auch Mitarbeiter aus zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen, Marktforschungsspezialisten sowie bei Bedarf Vertreter aus dem Vertriebsbereich und den kommunikationsfremden Organisationsbereichen involviert werden können.219 Neben dem geschäftsbereichsübergreifenden Einsatz können Beratungsausschüsse auch geschäftsbereichsintern eingesetzt werden; insbesondere um die Abstimmung mit solchen Organisationseinheiten vorzunehmen, die aufgrund der Notwendigkeit zur personellen Begrenzung nicht im Entscheidungsausschuss vertreten sind.220 Positiv für die Entscheidungsqualität wirken sich bei dieser Koordinationsmaßnahme insbesondere die pluralistische Besetzung des Ausschusses und die direkten Kommunikationswege zwischen den Beteiligten aus, da auf diese Weise die Belange der Geschäftsbereiche unmittelbar Berücksichtigung finden, gleichzeitig aber auch eine geschäftsbereichsübergreifende Perspektive eingebunden ist. Wie bereits erwähnt, knüpft sich der Erfolg der Ausschussarbeit allerdings an eine konstruktive Zusammenarbeit innerhalb des Ausschusses, die mit zunehmender Interessendivergenz zwischen dem Gesamtunternehmen und den Geschäftsbereichen bzw. zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen problematisch wird. Da ein Beratungsausschuss nur entscheidungsvorbereitend in Aktion tritt und sein Erfolg nicht an der Erarbeitung einer einzigen richtigen Lösung gemessen wird, ist dieser Aspekt jedoch weniger kritisch als im Entscheidungsausschuss, zumal dessen Arbeit wiederum erleichtert wird, wenn die Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung erfolgt. In Bezug auf die Koordinationskosten ergeben sich beim Beratungsausschuss gegenüber einem Entscheidungsausschuss keine neuen Erkenntnisse. Sowohl der zeitliche Abstimmungsbedarf als auch der Personalaufwand nehmen mit der Größe des Ausschusses zu, sodass der personellen Ausweitung Grenzen gesetzt sind. Diesen Aspekt berücksichtigend und unter der Voraussetzung, dass die Ar-

219 Wobei die Koordinationskosten betrachtend in Abhängigkeit der Unternehmensgrö-

ße, der Anzahl Geschäftsbereiche und Kommunikationsfunktionen sowie deren Bedeutung zu entscheiden ist, welche Organisationsbereiche tatsächlich in einen Beratungsausschuss einbezogen werden. 220 Vgl. Abschnitt 6.5.1.1.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

253

beit des Beratungsausschusses nicht durch divergierende Interessen blockiert wird, kann die Maßnahme tendenziell als effizient bewertet werden. Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Die Zusammenführung der Problemperspektiven unterschiedlicher Geschäftsbereiche und Organisationseinheiten kann auch durch eine dritte Person, einen Kommunikationsmanager, erfolgen. Als Integrator vermittelt dieser zwischen den Geschäftsbereichen, bündelt Fachwissen und fördert den Informationsaustausch zwischen den interdependenten Einheiten.221 Idealtypisch trägt er auf diese Weise zur Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität bei, indem er bei allen Beteiligten das Verständnis für die Belange der Gesamtkommunikation fördert, bereichsbezogene Konflikte beilegt und den Blick auf „das Ganze“ lenkt. Da der Kommunikationsmanager in seiner Funktion als Integrator über keine Weisungsbefugnisse verfügt, sondern nur beratend aktiv ist, sind seinem Einfluss auf die Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie allerdings Grenzen gesetzt. Speziell gegenüber den Leitern der Geschäftsbereiche ist in der Realität anzuzweifeln, dass der Kommunikationsmanager allein auf Basis seiner Fachkompetenz und Erfahrung genügend Autorität erlangen kann, um die Integrationsfunktion erfolgreich wahrzunehmen. Hiermit verbinden sich sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen,222 die sich negativ auf die Koordinationskosten auswirken. Hinzu kommt der zeitliche Abstimmungsaufwand dieser Koordinationsmaßnahme: Durch seine Funktion als Informationsdrehscheibe kann der Kommunikationsmanager die Informationsverteilung zwischen den interdependenten Einheiten zwar tendenziell vereinfachen,223 ab einer bestimmten Komplexität der Koordinationsproblematik und einer bestimmten Anzahl zu koordinierender Einheiten, wird dies in der Realität aber zunehmend schwierig sein. Die zu erwartende Entscheidungsqualität und die Koordinationskosten gegenüberstellend ist der Einsatz eines Kommunikationsmanagers mit Beratungsfunktion in einer Objektorganisation somit tendenziell als ineffizient zu beurteilen.

221 Zur Funktion und den Aufgaben eines Integrators vgl. ausführlich die Ausführungen

in Abschnitt 6.5.1.2. 222 Vgl. ausführlich zu den Anforderungen an einen Kommunikationsmanager Ab-

schnitt 6.5.1.2, wobei die Vermutung nahe liegt, dass das erforderliche Qualifikationsprofil eines Kommunikationsmanagers in einer Objektorganisation nochmals anspruchsvoller als in einer funktionalen Organisationsform ist. 223 Vgl. Abschnitt 6.5.1.2.

254

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

6.6.1.3 Koordination durch Kommunikation Wie bereits erläutert, bedarf es für die Durchführung der Kernprozesse der Integrierten Kommunikation eines regelmäßigen Informationsaustauschs zwischen den beteiligten Organisationseinheiten. Für die Objektorganisation verbindet sich damit die Anforderung, die im Hinblick auf die IK-Strategie entscheidungsrelevanten Informationen nicht nur zwischen den zentral angesiedelten Unternehmensbereichen, sondern gleichfalls mit den Entscheidungsträgern auf Ebene der Geschäftsbereiche auszutauschen. Wie gut unterschiedliche Möglichkeiten der Informationsübermittlung hierzu geeignet sind, wird im Folgenden näher analysiert (vgl. zusammenfassend Schaubild 6-24).224 Mutual Adjustment Wie bereits für die funktionale Organisationsform erläutert, stellt das Mutual Adjustment die einfachste Form der Informationsübermittlung dar, die in erster Linie auf der Eigeninitiative der betroffenen Personen beruht. Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität wurde dies als kritisch beurteilt, ein Ergebnis das auch für die Objektorganisation übernommen werden kann. Insbesondere ist zu vermuten, dass durch die ungebundene Kommunikationsform der geschäftsbereichsübergreifende Informationsaustausch vernachlässigt wird und demnach keine Abstimmung in Bezug auf die IK-Strategie für das gesamte Unternehmen stattfindet.225

224 Auf nähere Erläuterungen zur Informationsautonomie wird an dieser Stelle verzich-

tet. Der Erkenntnisgewinn gegenüber der funktionalen Organisationsform ist in erster Linie darin zu sehen, dass für die Entwicklung der IK-Strategie auch aus den Geschäftsbereichen sämtliche relevante Informationen bereitzustellen sind. 225 Die Problematik einer geschäftsbereichsübergreifenden Kommunikation bei örtlich getrennten Geschäftsbereichen wird durch Ergebnisse von Matz/Kohli (1996, S. 52) bekräftigt, nach denen die örtliche Distanz den geschäftsbereichsübergreifenden Wissensaustausch behindert.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

255

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Plenare Struktur

Regelung der Kommunikation über die Geschäftsleitung

Informationsausschuss/-ausschüsse

Mutual Adjustment

Kommunikationsmanager (KM)

CCL

Nach Bedarf Vertreter aus CCL, LGB1-z, Marketing (GB1-z), KfB (GB1-z)1-r, MKL (GB1-z), Vertrieb (GB1-z), MaFo (GB1-z), ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

Bedarfs- und fallweise GL, CCL, LGB1-z, Marketing (GB1-z), KfB (GB1-z) 1-r, MKL (GB1-z), Vertrieb (GB1-z), MaFo (GB1-z), ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

KM verfügt über mehr Kapazität, um entscheidungsrelevante Informationen zu identifizieren und zu verteilen. Darüber hinaus aber ähnliche Bewertung wie bei der Regelung der Kommunikation über die CCL und in der Praxis in der Regel nicht umsetzbar.

CCL kann als Vermittler Kommunikationsbarrieren zwischen zentralen und dezentralen Organisationsbereichen abbauen. In der Realität jedoch problematisch, da Informationsaustausch in der Regel nicht ohne Einbezug der GBL erfolgt.

Direkter und strukturell geregelter Informationsaustausch fördert Gesamtunternehmensperspektive und wirkt sich positiv auf Interdependenzabstimmung aus, Know-how zentraler und dezentraler Organisationseinheiten kann in die Erarbeitung der IK-Strategie einfließen.

Es ist zu vermuten, dass sich der Informationsaustausch auf die Kommunikation innerhalb einzelner GB beschränken wird, so dass der Einbezug der GB in die Abstimmungsprozesse über die IK-Strategie nicht gewährleistet ist.

Zusätzlicher Personalaufwand. Zeitliche Verzögerung tendenziell geringer als bei Instanzenlösung, da sich KM auf Informationsaufgaben konzentrieren kann.

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Allerdings hohe Beanspruchung der GL und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der geschäftsbereichsübergreifenden Informationsprozesse.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher quantitativer Personalaufwand. Jedoch sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und mit zunehmender Anzahl Kommunikationspartner zeitliche Verzögerung der Abstimmung.

+

–

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

–

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-24: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation Hinzu kommt, dass die auf den ersten Blick niedrig erscheinenden Koordinationskosten mit zunehmender Komplexität des Abstimmungsbedarfs nicht zu unterschätzen sind: Zum einen werden erhebliche Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt, wenn im Rahmen des Mutual Adjustment eine erfolgreiche Abstimmung über die IK-Strategie (soweit dies überhaupt möglich ist) ange-

256

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

strebt wird. Zum anderen sind mit zunehmender Anzahl potenzieller Kommunikationspartner auch zeitliche Verzögerungen der Abstimmung zu vermuten, da der Ort des Informationsbedarfs zunächst eindeutig zu identifizieren ist.226 Analog zur funktionalen Organisationsform wird ein Unternehmen – insbesondere im Hinblick auf die kurzfristige Abstimmung – nicht auf die ungebundene Kommunikation verzichten können, die Maßnahme ist jedoch nur ergänzend zu geregelten Formen der Informationsübermittlung einzusetzen und kann für sich genommen nicht als effizient bewertet werden. Informationsausschuss Informationsausschüsse bieten sich vor allem an, um das mit der Entwicklung einer geschäftsbereichsübergreifenden Kommunikationsstrategie verbundene Problem zu erörtern und die unterschiedlichen Erwartungen und Erfahrungen der Organisationsmitglieder auszutauschen. In dieser Funktion können sie speziell in Verbindung mit Entscheidungs- und Beratungsausschüssen zum Einsatz kommen,227 können aber auch die Entscheidungen eines Kommunikationsmanagers oder einer anderen Instanz hinsichtlich der IK-Strategie informationell stützen und damit einen positiven Beitrag zur Entscheidungsqualität leisten. Von besonderer Relevanz ist hierbei die Unterrichtung über „Entscheidungsdaten“,228 die in den einzelnen Geschäftsbereichen vorliegen und für die Entwicklung der IK-Strategie von Bedeutung sind, z.B. zentrale Merkmale der Produkte eines Geschäftsbereichs oder bedeutende Kundengruppen sowie deren Kommunikationsbedürfnisse. Informationsausschüsse müssen aber nicht immer mit dem Ziel einberufen werden, Informationen für die Vorbereitung bestimmter Entscheidungen auszutauschen. Ebenfalls können sie dazu dienen, dass sich Vertreter zentraler und dezentraler Organisationsbereiche über Erfahrungen mit der Umsetzung der IK-Strategie in ihren Geschäftsbereichen austauschen. Dies trägt nicht unmittelbar zur Entwicklung konsistenter Rahmenvorgaben für die Kommunikation bei, fördert aber deren Durchsetzungsfähigkeit auf Geschäftsbereichsebene. Je nach Zweck eines Informationsausschusses bestimmt sich dessen personelle Zusammensetzung, wobei im Hinblick auf eine einheitliche IK-Strategie grundsätzlich solche Ausschüsse von besonderer Bedeutung sind, die sich durch eine ge226 Vgl. Laßmann 1992, S. 283. 227 In dieser Kombination wird es auch möglich, die Informationen von Organisations-

mitgliedern, die aufgrund einer notwendigen personellen Beschränkung nicht im Entscheidungs- oder Beratungsausschuss vertreten sind, bis zu einem gewissen Grad bei der Entwicklung der IK-Strategie zu berücksichtigen, vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 284. 228 Vgl. Kosiol (1962, S. 164), der unter Entscheidungsdaten solche Informationen versteht, die für die Entscheidungsfindung von Bedeutung sind.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

257

schäftsbereichsübergreifende Zusammensetzung auszeichnen und in denen sowohl Mitarbeiter mit Geschäftsbereichs- als auch Kommunikationsverantwortung vertreten sind. In Abhängigkeit der Zusammensetzung des Ausschusses bestimmen sich die Koordinationskosten dieser Maßnahme. Wie bereits für die funktionale Organisationsform gezeigt, sind diese umso höher einzuschätzen, desto mehr Mitarbeiter in die Ausschüsse einbezogen werden. Positiv hingegen ist ein Informationsausschuss in Bezug auf den zeitlichen Aufwand zu erachten, da die in dezentralen Organisationsstrukturen in der Regel langen Kommunikationswege durch den direkten Kontakt der Mitarbeiter verkürzt werden. Insgesamt betrachtet lässt sich der Einsatz von Informationsausschüssen somit auch bei Abstimmung mehrerer Geschäftsbereiche tendenziell als effizient einschätzen. Regelung der Kommunikation über Corporate Communications Mit dem Ziel, den Informationsaustausch zwischen zentralen und dezentralen Unternehmensbereichen im Hinblick auf die Berücksichtigung der Gesamtunternehmensperspektive zu steuern, kann eine zentrale Organisationseinheit mit der Regelung der Informationsübermittlung beauftragt werden.229 So könnte der zentrale Kommunikationsbereich Corporate Communications die Funktion einer Vermittlungseinheit übernehmen, die darin besteht, ineffiziente Konflikte, die auf bereichsspezifische Interessen zurückzuführen sind, abzubauen und Kommunikationsbarrieren zwischen Geschäftsbereichen zu überwinden.230 Kann auf diese Weise der Austausch entscheidungsrelevanter Informationen im Hinblick auf die IK-Strategie gefördert werden, trägt dies positiv zur Entscheidungsqualität bei. In der Realität sind diesem Modell jedoch Grenzen gesetzt, die vor allem darauf zurückzuführen sind, dass der Informationsaustausch mit dezentralen Unternehmensbereichen (z.B. den Marketing- oder Marketingkommunikationsabteilungen) bei so entscheidenden Themen wie der Kommunikationsstrategie in der Regel nicht ohne Einbezug der Geschäftsbereichsleitung erfolgen wird. Die direkte Kommunikation über die CC-Leitung erscheint somit unwahrscheinlich. Selbst wenn dies durchsetzbar wäre, verbindet sich mit diesem Modell jedoch eine hohe zeitliche Beanspruchung der CC-Leitung, sodass die Koordinationskosten ei229 Von der in der funktionalen Organisation diskutierten Möglichkeit, der Geschäftslei-

tung die Regelung der Kommunikation zu übertragen, sei hier abgesehen. Vor dem Hintergrund der vielfältigen Koordinations-, Planungs- und Kontrollaufgaben, die der Geschäftsleitung in einem objektorientierten Unternehmen zukommen, ist diese Alternative nicht als realistisch anzusehen. 230 Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 278.

258

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

nen stark negativen Einfluss auf die Effizienzbewertung ausüben. Da die Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten nur mittelbar erfolgt, ergibt sich zudem ein erhöhtes Filterungs- und Verzerrungspotenzial, wenn die CC-Leitung durch die (Nicht-)Weiterleitung oder Veränderung von Informationen die Entwicklung der IK-Strategie zu beeinflussen versucht.231 Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Um die Doppelbelastung der CC-Leitung zu reduzieren, kann auch ein Kommunikationsmanager mit der Regelung der Informationsübermittlung beauftragt werden. Vorteilhaft ist bei dieser Lösung, dass sich der Kommunikationsmanager vollständig auf seine koordinierende Rolle konzentrieren kann, sodass seine Kapazität im Hinblick auf die Identifikation und Verteilung entscheidungsrelevanter Informationen und damit auch sein Beitrag zur Entscheidungsqualität größer als jener der CC-Leitung einzuschätzen ist. Darüber hinaus ergeben sich in Bezug auf die Umsetzbarkeit in der Praxis aber die gleichen Probleme wie bei der Regelung der Kommunikation über Corporate Communications. Den zusätzlichen Personalaufwand und die hohen Anforderungen an den Kommunikationsmanager betrachtend, ist zudem mit erhöhten Koordinationskosten zu rechnen, sodass die Effizienzbewertung auch hier tendenziell negativ ausfällt.

6.6.2

Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung

Nachdem über die IK-Strategie für die Gesamtkommunikation entschieden ist, geht es im nächsten Schritt darum, deren Umsetzung durch zentrale und dezentrale Kommunikationsfachabteilungen sicherzustellen. Ziel ist die Realisierung einer hohen Delegationseffizienz, indem durch eine aktive Einbindung der Kommunikationsmitarbeiter unterer Ebenen eine Konkretisierung der strategischen Rahmenvorgaben für die alltägliche und praktische Kommunikationsarbeit erreicht wird und die Integration sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen in die Gesamtkommunikation gewährleistet ist. Das Vorgehen hierzu entspricht im Kern dem Vorgehen im Rahmen der funktionalen Organisation, bedarf aufgrund der notwendigen Unterscheidung in zentral und dezentral angesiedelte Kommunikationsfachabteilungen aber einiger Adaptionen.

231 Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 152.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

259

6.6.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung in einem System von Integrationsausschüssen Cross-funktionale Teamarbeit in Form eines Integrationsausschusses bietet sich auch in einer objektorientierten Organisationsform zur vertikalen Koordination an, wobei es jedoch einer differenzierten Betrachtung für zentrale und dezentrale Kommunikationsfunktionen bedarf.232 Für zentrale Kommunikationsfunktionen gestaltet sich die Arbeit eines Integrationsausschusses ähnlich der funktionalen Organisationsform, indem es darum geht, die IK-Strategie für die CC-Funktionen (Public Relations, Presse, Corporate Sponsoring usw.), für die Interne Kommunikation und Investor Relations zu konkretisieren. Für die dezentralen Kommunikationsfunktionen ist demgegenüber eine erweiterte Betrachtung vorzunehmen. Auch hier ist die IK-Strategie für die praktische Kommunikationsarbeit zu konkretisieren. Die Mitglieder des Integrationsausschusses können sich zu diesem Zweck aber nicht allein mit kommunikationsspezifischen Fragestellungen auseinander setzen, sondern haben gleichfalls geschäftsbereichsspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen und der Frage nachzugehen, welche Konsequenzen die Strategie der Gesamtkommunikation für den jeweiligen Geschäftsbereich hat. Das „Herunterbrechen“ der IK-Strategie hat demnach über zwei Stufen zu erfolgen.233 In Abhängigkeit der Heterogenität der Geschäftsbereiche, insbesondere der Kommunikationsbedürfnisse ihrer Zielgruppen und den kommunikationsspezifischen Besonderheiten der jeweiligen Produkte, werden die strategischen Rahmenvorgaben dabei enger oder weiter zu

232 Vgl. zum Integrationsausschuss die Ausführungen in Abschnitt 6.5.2.1. 233 Verdeutlichen lässt sich dieses zweistufige Vorgehen an der aktuellen Siemens-

Kampagne „Emotions“ in der Schweiz. Geschäftsbereichsübergreifend wird hier die Maxime (in der Terminologie dieser Arbeit: die kommunikative Leitidee) „Bei Innovationen denken wir immer erst an die Menschen und ihre Bedürfnisse“ vertreten, die für die Geschäftsbereiche des Unternehmens eine ganz spezifische Bedeutung aufweist: „Dank unseren Funknetzen können Rettungskräfte jederzeit miteinander kommunizieren, dank unserer Gepäcksortieranlage können Reisende in Zürich später einchecken, dank unseren Logistikkonzepten werden Leute schneller mit Frischprodukten versorgt, dank unseren Verkehrsleitsystemen fahren Züge schneller und öfter.“ Auf Geschäftsbereichsebene wird die Maxime mit aussagekräftigen Referenzen konkretisiert und z.B. durch die Formulierung von Headlines und die bildliche Gestaltung von Printanzeigen kommuniziert, vgl. www.siemens.ch.

260

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

interpretieren sein, um sie für die Kommunikationsaktivitäten der Geschäftsbereiche einsetzbar zu machen.234 Die Differenzierung zwischen zentralen und dezentralen Organisationsfunktionen beeinflusst nicht nur die inhaltliche Arbeit des Integrationsausschusses. Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, hat sie auch Einfluss auf dessen personelle Besetzung und organisatorische Einbindung. Abhängig davon, ob die Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation durch die CC-Leitung oder einen Entscheidungsausschuss vorgenommen wird,235 bedarf es dabei für die dezentralen Kommunikationsfunktionen einer unterschiedlichen Vorgehensweise, während sich für die zentralen Kommunikationsfunktionen keine wesentlichen Unterschiede ergeben. Integrationsausschuss bei Koordination durch Corporate Communications auf Ebene der Gesamtkommunikation Erfolgt die Entwicklung der IK-Strategie durch die CC-Abteilung, ist bis zu diesem Zeitpunkt keine Organisationseinheit aus den Geschäftsbereichen unmittelbar in die integrierte Kommunikationsarbeit involviert, sodass sowohl die zentralen als auch dezentralen Kommunikationsfunktionen im Rahmen eines geschäftsbereichsübergreifenden Integrationsausschusses zunächst durch die CC-Abteilung über die strategischen Rahmenvorgaben der Kommunikation zu informieren sind. Die zentralen Kommunikationsfunktionen betrachtend entspricht das Vorgehen weitgehend jenem in einem funktional organisierten Unternehmen, indem nach Information durch die CC-Abteilung die IK-Strategie in interaktiven Workshops durch die Erarbeitung eines Ziel- und Aussagensystems für die Aktivitäten in der Internen Kommunikation, im Corporate Sponsoring usw. konkretisiert wird.236 Als Ergebnis der Ausschussarbeit liegt ein Handlungsrahmen vor, der allen Kommunikationsmitarbeitern auf Unternehmensebene zur Orientierung dient und auf diese Weise sicherstellen soll, dass die Kommunikationsaktivitäten 234 So erarbeitet z.B. in der BMW Group die Konzernkommunikation verbindliche Rah-

menvorgaben für den visuellen Auftritt und die inhaltliche Argumentation, diese Vorgaben lassen aber Spielräume, die durch die dezentralen Einheiten ausgefüllt werden können bzw. müssen, vgl. Raff/Grundei 2002, S. 463. 235 Die „ineffizienten“ Möglichkeiten der Etablierung eines Kommunikationsmanagers seien hier nicht betrachtet. 236 Da sich das Vorgehen zur Erarbeitung des Ziel- und Aussagensystems für die zentralen Kommunikationsfunktionen grundsätzlich nicht von jenem in der funktionalen Organisation unterscheidet, sei hierzu auf die entsprechenden Ausführungen in Abschnitt 6.5.2.1. verwiesen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

261

der zentralen Kommunikationsfachabteilungen mit dem Konzept der Gesamtkommunikation harmonieren. Für die dezentralen Kommunikationsfunktionen ist indessen eine differenzierte Vorgehensweise zu verfolgen, wie sie in Schaubild 6-25 veranschaulicht ist. Aufgrund der „zweistufigen“ Vorgehensweise bei der Konkretisierung der IKStrategie ist es hier nicht zweckmäßig, die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen bereits in den geschäftsbereichsübergreifenden Integrationsausschuss einzubeziehen. In diesem Rahmen informiert die CC-Leitung ausschließlich die Leitungen der Geschäftsbereiche sowie die Marketingkommunikationsleitungen über die IK-Strategie, deren Hintergründe und Bedeutung. In weiteren Integrationsausschüssen auf Geschäftsbereichsebene werden sodann die dezentralen Kommunikationsfachabteilungen informiert und erst in diesem Kreis die Konkretisierung der IK-Strategie für die alltägliche Kommunikationsarbeit vorgenommen. Für die Leitung der geschäftsbereichsinternen Integrationsausschüsse bieten sich aufgrund ihres kommunikationsspezifischen Know-hows die Marketingkommunikationsleitungen an, zumal diese auch in einer direkten Weisungsbeziehung zu der Mehrzahl dezentraler Kommunikationsfunktionen stehen.237 Speziell das Ziel- und Aussagensystem ist aber gleichfalls mit den Leitern der Geschäftsbereiche abzustimmen, um deren grundsätzliche Unterstützung für die Kommunikationsaktivitäten zu erzielen. Integrationsausschuss bei Koordination durch einen Entscheidungsausschuss auf Ebene der Gesamtkommunikation Erfolgt die Entwicklung der IK-Strategie auf Ebene der Gesamtkommunikation durch einen Entscheidungsausschuss, ergeben sich in Bezug auf die zentralen Kommunikationsfunktionen keine wesentlichen Änderungen zum soeben beschriebenen Vorgehen: Als Mitglied des Entscheidungsausschusses steht die CCLeitung auch in diesem Fall für die vertikale Koordination zur Verfügung und kann die Leitungsfunktion im Integrationsschuss übernehmen. Wird im Rahmen des Entscheidungsausschuss bereits die Interne Kommunikation in die Entwicklung der IK-Strategie einbezogen, wäre die Präsenz dieser Fachabteilung im Integrationsausschuss nicht mehr notwendig. Zur Unterstützung der Integration zwischen externer und interner Kommunikation empfiehlt sich ein solches Vorgehen aber dennoch, um möglichst früh die abteilungsübergreifende Kommunikation zu institutionalisieren. 237 Eine Ausnahme bildet die dem Vertrieb unterstellte Verkaufsförderung, für die sich

aber dennoch ein Einbezug in den Integrationsausschuss empfiehlt, um bei sämtlichen Mitarbeitern mit Kommunikationsaufgaben ein einheitliches Verständnis für die zentralen Kommunikationsziele und -botschaften aufzubauen.

262

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

In Bezug auf die Einbindung dezentraler Kommunikationsfunktionen in die Gesamtkommunikation bedeutet die Entwicklung der IK-Strategie durch einen Entscheidungsausschuss, dem die Geschäftsbereichs- sowie Kommunikationsleitungen der Geschäftsbereiche angehören, im Vergleich zur Koordination durch die CC-Leitung eine Vereinfachung: Ein gestaffeltes Vorgehen ist in diesem Fall nicht erforderlich und es bietet sich an, die Kommunikationsleitungen direkt mit der Leitung der geschäftsbereichsinternen Integrationsausschüsse zu beauftragen. Sie übernehmen dann – in Abstimmung mit den Geschäftsbereichsleitungen – im Rahmen dieser Integrationsausschüsse die Information der dezentralen Kommunikationsbereiche und steuern die sich anschließenden Arbeits- und Beratungsprozesse zur Konkretisierung der strategischen Rahmenvorgaben. Integrationsausschuss auf Unternehmensebene Information über die IK-Strategie

CCL LGBz

LGB1

LGB2

CCL ZenKFA1

MKL (GB1)

MKL (GBz)

MKL (GB2)

ZenKFAn

ZenKFA1

ZenKFA2 ZenKFAn

ZenKFA2

Konkretisierung der IK-Strategie für die Kommunikationsgestaltung auf Unternehmensebene

MKL (GB1)

LGB1

DezKFA1 (GB1) DezKFAm (GB1)

MKL (GB2)

LGB2

DezKFA1 (GB2) DezKFAm (GB2)

MKL (GBz)

LGBz

DezKFA1 (GBz) DezKFAm (GBz)

Integrationsausschüsse auf Geschäftsbereichsebene Konkretisierung der IK-Strategie für die Kommunikationsgestaltung auf Geschäftsbereichsebene

Schaubild 6-25: Gestaffeltes System von Integrationsausschüssen in einer Objektorganisation

6.6.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen Mit der Konkretisierung der IK-Strategie für die zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen werden implizit die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen eingeschränkt, um eine konsistente Einbindung sämtlicher Kommunikationsaktivitäten in die Gesamtkommunikation zu ermöglichen. Über die Festlegung der Feld-, Handlungs- und Zielkomponente kann der zulässige Handlungsspielraum der Kommunikationsverantwortlichen präzisiert werden.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

263

Festlegung der Feldkomponente Wie bereits aufgezeigt, verbindet sich mit der Festlegung der Feldkomponente die Zuweisung von Ressourcen und Zielgruppen an Kommunikationsfachteilungen, um auf diese Weise ihr Verhalten zu steuern.238 Für die zentralen Kommunikationsfunktionen bedeutet dies, dass ihnen gemäß des in der IK-Strategie grob definierten Kommunikationsmix Budgets zugewiesen werden und ihre Zielgruppen gemäß der Kommunikationsstrategie eine Konkretisierung erfahren.239 Für die dezentralen Kommunikationsfunktionen bietet sich die Zielgruppenkomponente indessen nur eingeschränkt zur Verhaltensteuerung an, da die Geschäftsbereiche in der Regel über ihr eigenes Zielgruppenportfolio verfügen, das auch die Ausrichtung ihrer Kommunikationsaktivitäten bestimmt.240 Einen besseren Ansatz zur Abstimmung mit der Gesamtkommunikation bietet die Ressourcenkomponente, wobei gemäß der in den Kernprozessen vorgenommenen Instrumentegewichtung Vorgaben für die Budgetverteilung an die Kommunikationsfachabteilungen gemacht werden können. Zu eng sollten die Budgetgrenzen jedoch nicht definiert werden und den Geschäftsbereichen ausreichend Freiheitsgrade lassen, damit sie Kommunikationschancen in ihren Märkten wahrnehmen und auf die Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen reagieren können. Festlegung der Handlungskomponente Mit der Festlegung der Handlungskomponente geht es darum, sämtliche Kommunikationsaktivitäten inhaltlich und formal auf die Strategie der Gesamtkommunikation auszurichten und solche Situationen zu definieren, in denen es des Einbezugs einer übergeordneten Organisationseinheit zur Freigabe von Kommunikationsmaßnahmen bedarf. Inhaltliche Vorgaben stellen sicher, dass Botschaften, die über zentrale und dezentrale Kommunikationsfunktionen kommuniziert werden, im Einklang mit der 238 Vgl. Abschnitt 6.5.2.2. 239 Beispielsweise ist denkbar, dass ein Chemieunternehmen das Ziel verfolgt, zukünf-

tig offensiver den Nutzen der Chemie und seiner Produkte für das tägliche Leben herauszustellen. Für die CC-Abteilungen könnte dies bedeuten, ihre Kommunikationsaktivitäten grundsätzlich stärker auf die Zielgruppe der allgemeinen Öffentlichkeit als z.B. auf ein Fachpublikum auszurichten. 240 Innerhalb der Geschäftsbereiche werden die Handlungen der Kommunikationsfachabteilungen durchaus durch die Vorgabe von Zielgruppen gesteuert. Dies jedoch weniger vor dem Hintergrund, eine Abstimmung mit der Gesamtkommunikation zu erlangen, sondern vielmehr, um die geschäftsbereichsbezogene Kommunikationsstrategie umzusetzen.

264

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

kommunikativen Leitidee stehen. Zur Orientierung dient das Aussagensystem, das in den Integrationsausschüssen sowohl auf Unternehmensebene als auch in den Geschäftsbereichen erarbeitet wurde und die thematischen Verbindungslinien für die Gestaltung aller Kommunikationsmaßnahmen definiert. In der Regel werden hierbei die inhaltlichen Vorgaben den Aktivitäten zentraler Kommunikationsfunktionen weniger Spielraum lassen als den Aktivitäten dezentraler Kommunikationsfunktionen, da letztere ebenfalls die Kommunikationssituationen in den Geschäftsbereichen (z.B. geschäftsbereichsspezifische Kommunikationsziele, Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen) zu berücksichtigen haben.241 Über formale Vorgaben wird in einer Objektorganisation sichergestellt, dass durch das Gesamtunternehmen oder die Geschäftsbereiche initiierte Kommunikationsmaßnahmen bereits aufgrund der visuellen Gestaltung unmittelbar einem bestimmten Unternehmen zugeordnet werden können. Folglich sind die Handlungsspielräume zentraler, insbesondere aber auch dezentraler, Kommunikationsfunktionen in Bezug auf die formale Gestaltung möglichst gering zu halten. Logos, Farben, Schriftarten usw. sind geschäftsbereichsübergreifend einheitlich zu verwenden, um eine stetige Wiedererkennung zu erlauben.242 Durch die Definition inhaltlicher und formaler Vorgaben ist ein wesentlicher Beitrag geleistet, um Kommunikationsmaßnahmen im Sinne der Gesamtkommunikation zu gestalten und speziell die Kommunikationspolitik der Geschäftsbereiche auf die IK-Strategie abzustimmen. Einen Schritt weiter gehen Vorgaben, die sich auf konkrete Kommunikationsmaßnahmen beziehen und für diese festlegen, dass sie nur nach Beschluss einer übergeordneten Organisationseinheit um241 So hat z.B. die BASF vier Leitlinien definiert, um ihre Position als „The Chemical

Company“ auszubauen. Innerhalb dieser Leitlinien sind die Geschäftsbereiche in ihren Handlungen weitgehend autonom, um zum Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen, vgl. Gress/Kokott 2005, S. 156. Ein weiteres Beispiel bietet das Unternehmen Lufthansa, in dem das inhaltliche Markenleitbild und die formalen Gestaltungsgrundsätze der Marke Lufthansa verbindlich für den gesamten Konzern definiert werden. Innerhalb dieser Rahmenvorgaben bieten sich aber Interpretationsspielräume und es steht den Gesellschaften des Konzerns frei, bestimmte Aspekte bei der Kommunikation besonders zu betonen, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/ Grundei 2002, S. 477. 242 Eine Möglichkeit, um die Einheitlichkeit nicht zu gefährden, aber dennoch die Geschäftsbereiche in der Kommunikation voneinander unterscheiden zu können, bietet sich mit der Definition unterschiedlicher Farbschattierungen für die einzelnen Geschäftsbereiche. So spricht z.B. die Schweizer Bank NAB in ihrer aktuellen Kommunikationskampagne „Wir lösen das“ die Privatkunden mit Rottönen an, PrivatBanking-Kunden mit Brauntönen und Firmenkunden mit Blautönen. Das Logo der NAB sowie die Schriftart werden indessen geschäftsbereichsübergreifend einheitlich verwendet, vgl. www.nab.ch.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

265

zusetzen sind. So kann beispielsweise in Abhängigkeit des Erreichens einer bestimmten Budgethöhe oder des Auftretens kritischer Kommunikationsthemen243 die Entscheidungsautonomie zentraler Kommunikationsfunktionen eingeschränkt werden und die Notwendigkeit zur Abstimmung mit der CC-Leitung oder sogar der Unternehmensleitung bestehen. In ähnlicher Weise kann mit der Regelung der Kommunikation auf Ebene der Geschäftsbereiche verfahren werden, wobei es allerdings einer genauen Abwägung bedarf, wie stark deren Entscheidungsautonomie über inhaltliche und formale Vorgaben hinaus eingeschränkt werden sollte. Eine starke Einschränkung trägt zwar zu einer einheitlichen Kommunikationspolitik in Bezug auf die Gesamtkommunikation bei, sie reduziert aber auch die Flexibilität der Geschäftsbereiche, zeitnah auf Kommunikationschancen zu reagieren und spezielle Kommunikationsbedürfnisse ihrer Zielgruppen zu befriedigen. Die Notwendig zur Abstimmung mit der Geschäftsleitung ist demnach auf ausgewählte Situationen zu beschränken, d.h. bei ungewöhnlich hohen Budgets oder bei Kommunikationsthemen, die die gesamte Unternehmenspolitik und nicht allein den jeweiligen Geschäftsbereich tangieren.244 Festlegung der Zielkomponente Die Festlegung der Zielkomponente erfolgt in der integrierten Kommunikationsarbeit durch die Entwicklung der strategischen Positionierung und deren Konkretisierung für die Geschäftsbereiche bzw. Kommunikationsinstrumente. An diese Vorgaben sind sowohl zentrale als auch dezentrale Kommunikationsfachabteilungen gebunden, womit eine indirekte Steuerung ihres Verhaltens im Sinne der Gesamtkommunikation erfolgt.

6.6.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination Idealtypisch gewährleistet die Regelung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen, dass sich sowohl die Aktivitäten zentraler als auch dezentraler Kommunikationsfunktionen konsistent in die Gesamtkommunikation einfügen und keine Widersprüche zur IK-Strategie aufweisen. Um die Einhaltung der Entscheidungskompetenzen und die Berücksichtigung der strategischen Rahmenvorgaben der Kommunikation in der Praxis tatsächlich durchset243 Vgl. hierzu Abschnitt 6.5.2.2. 244 So haben beispielsweise bei Arcor die Tochtergesellschaften sämtliche Informatio-

nen, die an externe Adressen gerichtet und nicht nur von tochtergesellschaftsinterner Relevanz sind, vor Veröffentlichung mit der zentralen Kommunikationseinheit in der Muttergesellschaft abzustimmen, vgl. Stöber/Bültel 2002, S. 435. Ähnlich hat auch bei der Lufthansa der Zentralbereich Unternehmenskommunikation sämtliche Pressemeldungen der Geschäftsbereiche freizugeben, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 477.

266

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

zen zu können, bedarf es aber – so wurde bereits für die funktionale Organisationsform argumentiert – des Einsatzes von Programmen, insbesondere Kommunikationsrichtlinien bzw. -handbüchern, um das Verhalten der Mitarbeiter besser steuern zu können.245 Für die objektorientierte Organisationsform trifft diese Tatsache umso mehr zu: Zum einen wird es durch die Komplexität des Abstimmungsbedarfs für die einzelne Organisationseinheit bzw. den einzelnen Kommunikationsmitarbeiter schwieriger, den eigenen zulässigen Handlungsspielraum bei der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen einzuschätzen. Zum anderen erschwert die Vielzahl der Organisationseinheiten, die in unterschiedlicher Weise einen Beitrag zur Kommunikationsarbeit leisten und nicht selten örtlich getrennt voneinander angesiedelt sind, die kontinuierliche Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten. Kommunikationsrichtlinien oder im Idealfall ein umfassendes Kommunikationshandbuch, die insbesondere den kommunikativen Handlungsspielraum der Geschäftsbereiche definieren, können vor diesem Hintergrund eine bedeutende Hilfestellung im Hinblick auf eine einheitliche Kommunikationspolitik leisten. In Verbindung damit können auch elektronische Programme (z.B. Mediendatenbanken) zum Einsatz kommen und den Zugriff zentraler und dezentraler Kommunikationsfunktionen auf Text- und Bildmaterial regeln.

6.6.3

Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Indem die IK-Strategie für die praktische Kommunikationsarbeit konkretisiert wurde und über die Entscheidungskompetenzen der zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen entschieden ist, sind in Bezug auf die inhaltliche und formale Gestaltung die zentralen Voraussetzungen für ein konsistentes Kommunikationsprogramm geschaffen. Auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen geht es nun darum, einzelne Kommunikationsmaßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken können und den Zielgruppen der Kommunikation ein einheitliches Bild des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche liefern. In erster Linie geht es somit um die Abstimmung von Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen zwischen Kommunikationsmaßnahmen sowie die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials. Die Kriterien zur Beurteilung horizontaler Koordinationsmaßnahmen im objektorientierten Unternehmenstyp stimmen folglich mit jenen in der funktionalen Organi245 Vgl. ausführlich zum Einsatz von Programmen in der Integrierten Kommunikation

die Ausführungen zum funktionalen Unternehmenstyp in Abschnitt 6.5.2.3.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

267

sationsform überein. Die Betrachtungsweise ist aber insofern zu erweitern, dass nun auch die Abstimmung zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen zu berücksichtigen ist. Die Komplexität der Abstimmungsproblematik nimmt folglich zu, sodass sich eine Priorisierung einzelner „Koordinationsteilbereiche“ empfiehlt. Geleitet wird diese Priorisierung durch das Oberziel, eine einheitliche Kommunikation im Hinblick auf das Bezugsobjekt der Integrierten Kommunikation – das Unternehmen – herzustellen.246 Demnach sind „

Mit erster Priorität die Aktivitäten der zentralen Kommunikationsfunktionen untereinander zu koordinieren,

„

Mit zweiter Priorität zentrale und dezentrale Kommunikationsaktivitäten abzustimmen sowie

„

Mit dritter Priorität dezentrale Kommunikationsfunktionen über die Geschäftsbereiche hinweg zu koordinieren.

Wie gut sich unterschiedliche Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen zur Erfüllung des aufgezeigten Koordinationsbedarfs eignen, wird im Folgenden diskutiert.

6.6.3.1 Koordination durch Strukturierung Beim Einsatz von Strukturierungsmaßnahmen wird der Koordinationsbedarf zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen ganz oder teilweise aufgehoben, indem das Kommunikationsprogramm bereichsübergreifend entwickelt wird. Prinzipiell stehen zu diesem Zweck die in Schaubild 6-26 zusammengefassten Maßnahmen zur Verfügung.247

246 Dies bedeutet auch, dass im Folgenden die Abstimmung der Kommunikationsmaß-

nahmen innerhalb eines Geschäftsbereichs nicht thematisiert wird. Auch hier besteht Koordinationsbedarf, um ein einheitliches Bild des Geschäftsbereichs zu vermitteln. Wie dargelegt, stellt im Rahmen der vorliegenden Problemstellung jedoch nicht der einzelne Geschäftsbereich das Bezugsobjekt der Kommunikation dar, dieser Fall wurde mit der funktionalen Organisationsform vorab behandelt. 247 Wie aus Schaubild 6-26 hervorgeht, wird im Rahmen der Selbstabstimmung im Unterschied zur funktionalen Organisationsform nicht die Möglichkeit diskutiert, die Koordination in die Verantwortung einer der interdependenten Einheiten (z.B. Corporate Mediawerbung, Produktwerbung) zu legen. Auch ohne eine detaillierte Analyse erscheint es plausibel, dass diese Einheiten in einer objektorientierten Organisationsform aufgrund ihrer ausgeprägten Spezialisierung und einem Mangel an Überblick über sämtliche Kommunikationsaktivitäten für diese Aufgabe nicht in Frage kommen.

268

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Strukturierungsmaßnahmen Fremdabstimmung Koordination durch Corporate Communications

Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz

Selbstabstimmung Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip

Entscheidungsausschuss, Task Forces CCL mit Vorrangstellung, MKL (GB1-z), ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

CCL

Kommunikationsmanager (KM)

Ähnliche Bewertung wie bei der Koordination über einen KM. CCL kann sich der Koordinationsaufgabe allerdings nicht vollständig widmen, worunter die Entscheidungsqualität tendenziell leidet.

Klare Kompetenzregelung kann Blockierung der Entwicklung des Kommunikationsprogramms aufgrund divergierender Bereichsinteressen verhindern. Jedoch kein Einbezug des Know-hows zentraler und dezentraler KFA, Durchsetzungskraft des KM gegenüber GBL zudem anzuzweifeln. Hohe Entscheidungsqualität nur zu erwarten, wenn KM enge Kooperation mit den MKL (GB1-z) pflegt.

In der Praxis keine hohe Entscheidungsqualität zu erwarten, da der KM realistischerweise mit dem Abstimmungsbedarf überfordert ist und sein Vorschlag für keine Kommunikationsfunktion verbindlich ist. Insbesondere die Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten der Geschäftsbereiche ist gefährdet.

Direkte Kommunikationswege zwischen zentralen und dezentralen KFA wirken positiv auf Interdependenzabstimmung, Kommunikationssituationen der Geschäftsbereiche werden durch Einbezug der MKL (GB1-z) berücksichtigt. Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität aber nur möglich, wenn ein Ausgleich der Interessen zentraler und dezentraler Kommunikationsfunktionen gelingt.

Kein zusätzlicher Personalbedarf, zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings hohe Doppelbelastung der CCL.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalbedarf und Anforderungen an den KM noch höher als im StabLinie-Modell.

Zusätzlicher Personalaufwand und hohe Qualifikationsanforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand von Fähigkeit des KM abhängig, Interessen zentraler und dezentraler KFA auszugleichen.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

–

–

–

+

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

Kommunikationsmanager (KM)

Bei hohem Diversifikationsgrad kann Höhe der Abstimmungskosten personelle Begrenzung des Ausschusses erfordern.

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-26: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

269

Entscheidungsausschuss ergänzt um Task Forces Im Rahmen eines Entscheidungssausschusses kommen die Leitungen sowohl zentraler als auch dezentraler Kommunikationsfachabteilungen sowie die Marketingkommunikationsleitungen und die CC-Leitung248 zusammen und legen für eine bestimmte Periode das Kommunikationsprogramm fest.249 Der Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt in der Verabschiedung solcher Kommunikationsmaßnahmen, die zentral für das gesamte Unternehmen durchgeführt werden. Hier gilt es, auf Basis der strategischen Rahmenvorgaben ein Kommunikationsprogramm zu entwickeln, in dem einzelne Kommunikationsaktivitäten inhaltlich und zeitlich so aufeinander abgestimmt sind, dass sie sich gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken und ein einheitliches Unternehmensbild erzeugen. Neben den zentralen Kommunikationsaktivitäten können im Entscheidungsausschuss auch Integrationsstrategien für dezentrale Kommunikationsmaßnahmen geplant werden, z.B. Kundenevents der Geschäftsbereiche im Rahmen zentraler Sponsoringaktivitäten oder Schaltung einer Produktwerbekampagne parallel zu einer unternehmensbezogenen Imagekampagne. Die Detailplanung dieser Maßnahmen findet allerdings auf Geschäftsbereichsebene statt, indem Kommunikationsspezialisten aus den einzelnen Fachabteilungen involviert werden. Wie bereits für die funktionale Organisationsform erläutert, verbinden sich mit einem Entscheidungsausschuss aufgrund seiner cross-funktionalen Zusammensetzung eine Reihe positiver Eigenschaften im Hinblick auf die Entscheidungsqualität, speziell die Abstimmung von Interdependenzen und die Nutzung von Zielgruppenpotenzialen. In einer objektorientierten Organisationsform überzeugt dieses Koordinationsinstrument besonders hinsichtlich der Koordination zentraler Kommunikationsfunktionen, deren Kommunikationsaktivitäten durch die Arbeit des Entscheidungsausschusses weitgehend konkretisiert werden. Aber auch für die Koordination zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunk248 Sowohl die Marketingkommunikationsleitungen als auch die CC-Leitung sind nicht

unmittelbar mit der Durchführung von Kommunikationsaktivitäten auf Instrumenteebene beschäftigt. Aufgrund ihrer Weisungsbefugnis gegenüber den Fachabteilungen liegt ihr Einbezug in den Entscheidungsausschuss aber nahe. Die Marketingkommunikationsleitungen bilden zudem die Verbindung zu den Geschäftsbereichsleitungen und stellen sicher, dass Entscheidungen in Bezug auf das Kommunikationsprogramm in deren Interesse sind. 249 Ein Beispiel aus der Praxis für diese organisatorische Lösung bietet das Unternehmen Xerox, das einen „World-Wide Communication Council“ gegründet hat, in dem Vertreter sämtlicher Kommunikationsfunktionen vier Mal jährlich zusammen kommen, um ihre Kommunikationsbotschaften aufeinander abzustimmen und für die jeweilige Periode die Richtung für die Kommunikationsaktivitäten vorzugeben, vgl. Gronstedt 1996a, S. 37.

270

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

tionen bietet der Entscheidungsausschuss einen guten Ausgangspunkt: Unmittelbar trifft dies auf jene dezentralen Kommunikationsmaßnahmen zu, die bereits im Rahmen des Entscheidungsausschusses thematisiert werden (oben beispielhaft aufgeführt Kundenevents oder eine Produktwerbekampagne). Mittelbar betrifft es aber auch solche Aktivitäten, die zwar erst auf Geschäftsbereichsebene geplant werden, für die aber das im Entscheidungsausschuss erarbeitete Kommunikationsprogramm zur Orientierung vorliegt. Auf diese Weise kann durch den Einsatz eines Entscheidungsausschusses schließlich auch die geschäftsbereichsübergreifende Abstimmung der Kommunikation indirekt gesteuert werden. Wie bereits für den funktionalen Unternehmenstyp herausgearbeitet, besteht eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung des Entscheidungsausschusses in der konstruktiven Zusammenarbeit seiner Mitglieder. Im Fall einer objektorientierten Organisationsform bedarf diese Anforderung einer besonderen Aufmerksamkeit, da nicht nur die Interessen unterschiedlicher Kommunikationsfunktionen zu vereinbaren sind, sondern gleichfalls die Kommunikationsinteressen unterschiedlicher Geschäftsbereiche. Aus diesem Grund bietet es sich an, der CC-Leitung die leitende Funktion im Entscheidungsausschuss zu übertragen und ihr die Vermittlung und/oder Entscheidung im Konfliktfall zu überlassen. Die positive Bewertung eines Entscheidungsausschusses im Hinblick auf die Entscheidungsqualität darf allerdings nicht darüber hinweg täuschen, dass sich mit dieser Koordinationsmaßnahme in einer Objektorganisation auch bedeutende Koordinationskosten verbinden. Deren Höhe bestimmt sich vor allem in Abhängigkeit der Ausschussgröße, da insgesamt die Doppelbelastung zunimmt und Mitarbeiter nicht selten aus unterschiedlichen Regionen zusammenzuführen sind.250 Ebenfalls ist mit zunehmender Anzahl Mitarbeiter im Entscheidungsausschuss mit einer Verzögerung der Entscheidungsprozesse zu rechnen und dies umso mehr, je heterogener die einzelnen Geschäftsbereiche und deren Kommunikationssituationen sind. Mit zunehmender Unternehmensgröße bzw. zunehmendem Diversifikationsgrad ist vor diesem Hintergrund die Überlegung anzustellen, den Entscheidungsausschuss auf die CC-Leitung, die Marketingkommunikationsleitungen und besonders bedeutsame Kommunikationsfachabteilungen zu begrenzen. Da nicht davon auszugehen ist, dass die Interdependenzen zwischen Kommunikationsaktivitäten im Rahmen der Arbeit des Entscheidungsausschusses voll-

250 Folglich bietet sich auch auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen der Einsatz

moderner Kommunikationstechnologien, z.B. Videokonferenzen, an. Den persönlichen Kontakt zwischen den Mitarbeitern werden solche Maßnahmen jedoch nicht vollständig ersetzen können.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

271

ständig aufgehoben werden,251 empfiehlt sich ergänzend der Einsatz von Task Forces, die sich mit speziellen Abstimmungsproblemen zentraler und dezentraler Kommunikationsaktivitäten befassen. In der Regel werden diese Problembereiche aus der Arbeit des Entscheidungsausschusses hervorgehen, indem sich Themen herauskristallisieren, die in dessen Rahmen nicht im Detail bearbeitet werden können, z.B. die konkrete Umsetzung der Integration von Kundenevents mit dem Corporate Sponsoring oder der Einbezug der Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen in Mitarbeiterevents auf Corporate-Ebene. Zur Bearbeitung dieser Problemstellungen werden spezielle Arbeitsgruppen aus den jeweils interdependenten Einheiten gebildet, die – in Abhängigkeit der zeitlichen Problemsstruktur – entweder permanent eingesetzt sind oder sich auflösen, sobald das Problem gelöst ist.252 Vor dem Hintergrund der erzielbaren hohen Entscheidungsqualität und unter der Voraussetzung, dass eine personelle Begrenzung des Ausschusses erfolgt, sodass die Koordinationskosten keine kritische Größe annehmen, kann ein Entscheidungsausschuss in Verbindung mit dem Einsatz von Task Forces tendenziell als effiziente Maßnahmen zur Koordination der Kommunikationsaktivitäten eingestuft werden. Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Wird ein Kommunikationsmanager eingesetzt, erfolgt die Entwicklung des Kommunikationsprogramms nicht durch die interdependenten Einheiten selbst, sondern durch eine dritte Person. Hier besteht zunächst die Möglichkeit, dass der Kommunikationsmanager als Stab in die Organisationsstruktur eingebunden wird und auf Anweisung der Leitungen zentraler und dezentraler Kommunikationsfunktionen einen Vorschlag für das Kommunikationsprogramm entwickelt. In der Unternehmenspraxis ist diese Variante, die bereits in der funktionalen Organisationsform kritisch beurteilt wurde, aber aus unterschiedlichen Gründen tendenziell als ineffizient zu bewerten. Zum einen ergeben sich hohe Koordinationskosten, die sich im zusätzlichen quantitativen, besonders aber dem qualitativen Personalbedarf ausdrücken. So liegt es in der Verantwortung des Kommunikationsmanagers, auf Basis der – in der Regel sehr heterogenen – Anweisungen der zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen ein einheit251 Vgl. Abschnitt 6.5.3.1. 252 Eine permanente geschäftsbereichsübergreifende Arbeitsgruppe hat z.B. das ameri-

kanische Telekommunikationsunternehmen AT&T ins Leben gerufen. Im „Event Marketing Team“ werden von jedem Geschäftsbereich die Bedürfnisse im Hinblick auf die Durchführung von Events erfasst, auf dieser Basis eingehende EventAngebote zentral analysiert und passende Events an die Geschäftsbereiche vermittelt, vgl. Gronstedt 1996a, S. 38.

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Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

liches Kommunikationsprogramm zu entwerfen, dabei Zielgruppenpotenziale auszunutzen und Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen zu berücksichtigen. Neben den Koordinationskosten erweist sich zum anderen als kritisch, dass der Kommunikationsmanager die Entscheidungsqualität des Kommunikationsprogramms in seiner Stabsfunktion nicht direkt beeinflussen kann. Da er über keine Weisungsbefugnis gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen verfügt, ist die Umsetzung des Kommunikationsprogramms letztlich von deren Kooperationsbereitschaft abhängig. Umso eigenständiger die einzelnen Geschäftsbereiche agieren, desto problematischer dürfte sich dieser Aspekt in einer Objektorganisation erweisen. In der Praxis wird es sich somit kaum anbieten, einen als Stab angesiedelten Kommunikationsmanager mit der Entwicklung des gesamten Kommunikationsprogramms zu beauftragen; vielmehr kann er spezifische Teilaufgaben, z.B. die Entwicklung geschäftsbereichsübergreifender Richtlinien für den Einsatz eines speziellen Kommunikationsinstrumentes, übernehmen.253 Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Mit dem Ziel, seine formale Autorität gegenüber zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen zu stärken, kann der Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz etabliert werden. Gegenüber dem Entscheidungsausschuss zeichnet sich diese Koordinationsmaßnahme insbesondere durch die klare Kompetenzregelung positiv aus: Sämtliche Entscheidungen bezüglich der Entwicklung des Kommunikationsprogramms liegen im Verantwortungsbereich des Kommunikationsmanagers, sodass die Entwicklung eines einheitlichen Kommunikationsprogramms und damit die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität nicht durch Bereichsegoismen konterkariert werden kann. Allerdings ist auch bei dieser Lösung fraglich, wie groß der Einfluss des Kommunikationsmanagers auf die Entscheidungsqualität des Kommunikationsprogramms de facto ausfällt. Er verfügt zwar idealtypisch über Weisungsbefugnis gegenüber zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen, jedoch ist zu vermuten, dass seine faktische Durchsetzungskraft eingeschränkt ist, sobald die Verantwortungsbereiche der Geschäftsbereichsleiter tangiert werden.254 253 So ist z.B. der Konzernstab „eCommerce“ bei Bayer unter anderem für die Initiie-

rung bereichsübergreifender E-Commerce-Projekte sowie – in Zusammenarbeit mit dem Konzernbereich Unternehmenskommunikation – für die Erarbeitung von ECommerce-Richtlinien und Standards zur Harmonisierung der Internetauftritte der Geschäftsbereiche zuständig, vgl. Münch/Neuwirth 2002, S. 449. 254 Vgl. auch Bruhn (2003, S. 275), der aus diesem Grund die Eingliederung des Kommunikationsmanagers in die Linienorganisation nur in funktionalen Organisationen für sinnvoll hält.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

273

Hinzu kommt, dass die Kommunikationsbedürfnisse der Geschäftsbereiche nicht unmittelbar bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms berücksichtigt werden und das Know-how dezentraler Kommunikationsfunktionen für die Ausschöpfung von Zielgruppenpotenzialen nicht genutzt wird.255 Als Konsequenz ist auf Seiten der Geschäftsbereiche mit einer eingeschränkten Akzeptanz des Kommunikationsprogramms zu rechnen. Erfolg versprechend erweist sich diese Koordinationsmaßnahme folglich nur, wenn der Kommunikationsmanager einen engen Kontakt mit den Kommunikationsleitern der Geschäftsbereiche pflegt, diese frühzeitig und permanent über geplante Kommunikationsaktivitäten auf Unternehmensebene informiert und auf diese Weise speziell den dezentralen Kommunikationsfachabteilungen die Chance bietet, die eigenen Kommunikationsmaßnahmen in das Kommunikationsprogramm zu integrieren. Dies wiederum bietet auch die Voraussetzung für eine erfolgreiche kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten, die allerdings wie bei der funktionalen Organisation immer auch einen direkten Kontakt zwischen den betroffenen Kommunikationsverantwortlichen erfordert. Die Koordinationskosten betrachtend ist beim Einsatz eines Kommunikationsmanagers vor allem der zusätzliche Personalbedarf von Bedeutung. Aufgrund der Komplexität des Abstimmungsbedarfs ist dabei anzunehmen, dass vor allem die fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Kommunikationsmanager in einer Objektorganisation nochmals höher sind als dies bereits für die funktionale Organisation konstatiert wurde. Insgesamt betrachtet, ist von einer positiven Effizienzbewertung für den Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz nur dann auszugehen, wenn dieser eine enge Zusammenarbeit mit den Leitern zentraler und dezentraler Kommunikationsfachabteilungen pflegt, wie sie z.B. durch Beratungs- oder Informationsausschüsse etabliert werden kann. Weil damit aber bereits die Kombination mit Segmentierungs- bzw. Kommunikationsmaßnahmen angesprochen ist, in diesem Abschnitt jedoch ausschließlich Nutzen und Kosten der jeweiligen Strukturierungsmaßnahme berücksichtigt werden, resultiert an dieser Stelle eine tendenziell negative Effizienzbewertung. Der positive Effekt einer Kombination der unterschiedlichen Koordinationsmaßnahmen lässt sich aber bei der Entwicklung des effizienten Koordinationsmix berücksichtigen.256 255 Das gleiche Problem ergibt sich prinzipiell auch aufgrund der fehlenden Einbindung

zentraler Kommunikationsfunktionen und die Defizite können nur, wie bereits für den funktionalen Unternehmenstyp konstatiert, durch die Qualifikation des Kommunikationsmanagers und die enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen ausgeglichen werden. 256 Vgl. Abschnitt 6.6.4.

274

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordination durch Corporate Communications Die Koordination der Kommunikationsaktivitäten durch die CC-Leitung ähnelt in ihrer Funktionsweise grundsätzlich dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers. Jedoch wird in diesem Fall keine dritte Person einbezogen, sondern eine Organisationseinheit von der Ebene der Gesamtkommunikation übernimmt die Koordination auf Instrumenteebene. Vorteilhaft erweist sich dieses Modell vor allem, wenn die CC-Leitung auf Ebene der Gesamtkommunikation eine zentrale Rolle bei der Entwicklung der IK-Strategie einnimmt und durch die vertikale Koordination bereits einen engen Kontakt zu den Geschäftsbereichen pflegt. Erfahrungen, die in diesen Koordinationsbereichen gemacht wurden, können unmittelbar in die Entwicklung des Kommunikationsprogramms einfließen. Allerdings ist im Hinblick auf die Entscheidungsqualität eine zweigeteilte Betrachtung für zentrale und dezentrale Kommunikationsfunktionen vorzunehmen. Die Abstimmung zentraler Kommunikationsfunktionen erscheint vergleichsweise unkritisch, zumal die CC-Leitung bereits im Rahmen ihrer originären Funktion eine Weisungs- und Koordinationsfunktion gegenüber den ihr unterstellten Fachabteilungen ausübt.257 Problematisch erweist sich hingegen die Abstimmung mit dezentralen Kommunikationsfunktionen, da zu vermuten ist, dass die CC-Leitung aufgrund mangelnden Know-hows hinsichtlich der Kommunikationssituationen in den Geschäftsbereichen und möglicherweise auch hinsichtlich der Ausgestaltung spezieller Instrumente der Marketingkommunikation das Potenzial denkbarer Integrationsstrategien für dezentrale Kommunikationsaktivitäten nicht voll ausschöpfen kann.258 Diese Vermutung betrifft auch die kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten, die für zentrale Kommunikationsfunktionen bis zu einem gewissen Grad durch die CC-Leitung gewährleistet werden kann,259 für die dezentralen Kommunikationsfunktionen jedoch nicht sichergestellt ist.

257 Wobei auch hier analog zur funktionalen Organisation das Problem besteht, dass die

CC-Leitung in der Regel nicht mit den Besonderheiten einzelner Kommunikationsinstrumente vertraut ist und angezweifelt werden kann, inwieweit deren Potenzial tatsächlich ausgeschöpft wird. 258 Aufgrund ihrer zentralen Funktion in der vertikalen Koordination verfügt die CCLeitung zwar über ein grundlegendes Verständnis über die Kommunikationssituation in den Geschäftsbereichen, es ist jedoch anzuzweifeln, dass dies ausreicht, um eine Vorstellung über den Einsatz konkreter Kommunikationsmaßnahmen zu erlangen. 259 Umso größer das Unternehmen ist und je komplexer seine Kommunikationsaktivitäten sind, desto schwieriger dürfte sich allerdings diese Aufgabe erweisen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

275

Erfolg versprechend ist die Koordinationsmaßnahme folglich nur, wenn die CCAbteilung – im Idealfall in Rücksprache mit den Geschäftsbereichen – zentrale Kommunikationsaktivitäten initiiert, die dezentralen Kommunikationsfunktionen diesbezüglich kontinuierlich informiert und ihnen auch Ansatzpunkte für eigene Kommunikationsaktivitäten aufzeigt. Erst auf diese Weise lässt sich sowohl die Ausnutzung von Synergien zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen als auch die Einheitlichkeit des gesamten Kommunikationsprogramms gewährleisten. Nichtsdestotrotz wird sich bei diesem Modell in der Unternehmenspraxis die hohe Belastung der CC-Leitung als kritisch erweisen. Ihre zeitliche und fachliche Beanspruchung korreliert dabei tendenziell positiv mit dem Diversifikationsgrad des Unternehmens, sodass mit zu nehmender Diversifikation auch die Koordinationskosten steigen. Vergleichbar mit dem Kommunikationsmanager fällt die Effizienzbewertung dieser Koordinationsmaßnahme für sich genommen tendenziell negativ aus. Bei der Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix ist sie jedoch nicht sogleich zu verwerfen, da eine enge Zusammenarbeit mit den Kommunikationsfachabteilungen im Rahmen von Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen eine wesentliche Verbesserung der Entscheidungsqualität erwarten lässt.

6.6.3.2 Koordination durch Segmentierung Segmentierungsmaßnahmen kommen in erster Linie unterstützend zu den genannten Strukturierungsmaßnahmen zum Einsatz und dienen in erster Linie der Entwicklung von Vorschlägen für das Kommunikationsprogramm. Schaubild 6-27 fasst die möglichen Maßnahmen zusammen. Beratungsausschuss Ein Beratungsausschuss bietet sich vor allem in Verbindung mit Strukturierungsmaßnahmen an, deren Defizit in der unzureichenden Einbindung zentraler sowie insbesondere dezentraler Kommunikationsfunktionen zu sehen ist. Aber auch in Kombination mit einem Entscheidungsausschuss eignet sich diese Koordinationsmaßnahme, um dessen Arbeit vorzubereiten und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen oder auch, um die Perspektive solcher Kommunikationsbereiche zu berücksichtigen, die aufgrund der notwendigen personellen Begrenzung im Entscheidungsausschuss nicht vertreten sind.260

260 Vgl. Abschnitt 6.6.3.1.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

Nach Bedarf Vertreter aus ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z), Mediaplaner, Marktforscher u.a.m.

Direkte Kommunikationswege zwischen zentralen und dezentralen Einheiten, breite Know-how-Basis im Beratungsausschuss und Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung wirken positiv auf Entscheidungsqualität.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Kommunikationsmanager (KM)

Entscheidungsqualität

Beratungsausschuss/-ausschüsse

KM kann als Informationsdrehscheibe und Konfliktmanager zwischen zentralen und dezentralen KFA agieren und auf diese Weise zur Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten beitragen. Umso größer aber die abteilungsübergreifenden Differenzen, desto schwieriger wird es für ihn, zur Einheitlichkeit des Kommunikationsprogramms beizutragen.

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Koordinationskosten

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Segmentierungsmaßnahmen

Zusätzlicher Personalaufwand, sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand abhängig von möglichen Konflikten zwischen zentralen und dezentralen KFA und Fähigkeiten des KM, diese zu lösen.

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

276

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-27: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation Die personelle Besetzung eines Beratungsausschusses ergibt sich prinzipiell in Abhängigkeit seines Einsatzzweckes. So besteht die Möglichkeit, Vertreter der zentralen Kommunikationsfunktionen einzuberufen, um über die Abstimmung von Zielgruppen- und Prozessinterdependenzen bei zentral initiierten Kommunikationsaktivitäten zu beratschlagen. Ebenso kann es sich anbieten, dass z.B. alle Sponsoringverantwortlichen im Unternehmen, d.h. von der Unternehmensebene und aus den Geschäftsbereichen, zusammenkommen und über ein einheitliches

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

277

Sponsoringkonzept beraten.261 Darüber hinaus können auch Spezialisten aus anderen Bereichen, z.B. Marktforscher und Mediaplaner, einbezogen werden, um Input für spezielle Problemstellungen zu liefern. Tendenziell ist davon auszugehen, dass der Beitrag des Beratungsausschusses zur Entscheidungsqualität umso höher sein kann, desto heterogener seine Besetzung ist bzw. umso mehr zentrale und dezentrale Kommunikationsfunktionen vertreten sind. Durch die crossfunktionale Besetzung des Ausschusses können Interdependenzen zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsaktivitäten berücksichtigt werden und das Know-how unterschiedlicher Fachabteilungen steht für die Vorschläge zum Kommunikationsprogramm zur Verfügung. Mit der Heterogenität des Ausschusses verbinden sich allerdings, wie bereits für den funktionalen Unternehmenstyp dargestellt, auch höhere Koordinationskosten. Zum einen steigt insgesamt die Anzahl beanspruchter Mitarbeiter, zum anderen besteht die Gefahr zeitlicher Verzögerungen, da eine größere Interessenvielfalt auszugleichen ist. Andererseits können auf diese Weise wiederum die Abstimmungsprozesse im Entscheidungsausschuss verkürzt werden, indem die Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung erfolgt. Ist das Konfliktpotenzial unter den Ausschussmitgliedern jedoch zu groß, ist gar mit einer Blockierung der Beratungsprozesse zu rechnen. Die in der Tendenz positive Effizienzbewertung unterstellt folglich, dass Konflikte im Rahmen des Beratungsausschusses konstruktiv und ohne kritische zeitliche Verzögerungen gelöst werden. Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Eine entscheidungsvorbereitende Funktion für die Entwicklung des Kommunikationsprogramms kann auch ein Kommunikationsmanager übernehmen. Er vermittelt zwischen zentralen sowie zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen, fördert den Informationsaustausch, analysiert Konfliktursachen und trägt auf diese Wiese zur Erhöhung der Entscheidungsqualität bei. Inwieweit dieses Modell in der Realität Erfolg verspricht, ist jedoch stark von der Bereitschaft der Kommunikationsfachabteilungen – sei es auf Unternehmens- oder Geschäftsbereichsebene – abhängig, den Kommunikationsmanager als Integrator zu akzeptieren und auf seine Vorschläge einzugehen. Bereits für die funktionale Organisationsform wurde konstatiert, dass sich hiermit große fachliche und per-

261 Neben dem geschäftsbereichsübergreifenden Beratungsausschuss bieten sich Bera-

tungsausschüsse auch innerhalb der Geschäftsbereiche an, um bereichsintern eine Abstimmung der Interessen vorzunehmen, die die Leitung Marketingkommunikation anschließend in einem Entscheidungsausschuss vertritt.

278

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

sönliche Anforderungen an den Kommunikationsmanager verbinden.262 Für die Objektorganisation dürften diese Anforderungen noch weitaus höher sein. Je ausgeprägter (geschäfts-)bereichsspezifische Interessen und Differenzen zwischen Kommunikationsfunktionen sind, desto schwieriger wird es für ihn, seine Koordinationsaufgabe erfolgreich wahrzunehmen. Dies bedeutet wiederum auch, dass von den Divergenzen zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen wie auch der Fähigkeit des Kommunikationsmanagers, diese zu lösen, wesentlich der zeitliche Abstimmungsbedarf dieser Koordinationsmaßnahme bestimmt wird. Unter Berücksichtigung des zusätzlichen quantitativen und hohen qualitativen Personalaufwands ist folglich mit vergleichsweise hohen Koordinationskosten zu rechnen, sodass insgesamt tendenziell eine negative Effizienzbewertung resultiert.

6.6.3.3 Koordination durch Kommunikation Es wurde deutlich, dass der Erfolg einer Vielzahl von Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen in einer Objektorganisation an eine Reihe von Voraussetzungen geknüpft ist und hohe Anforderungen an das jeweilige Unternehmen, insbesondere die Entscheidungsträger in der Kommunikationspolitik, stellt. Vor diesem Hintergrund bietet sich ergänzend der Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen an, die zwar nicht unmittelbar die Entscheidungsfindung über das Kommunikationsprogramm beeinflussen, durch einen rechtzeitigen und umfassenden Informationsaustausch jedoch Ungewissheiten hinsichtlich der Kommunikationsgestaltung reduzieren und sich auf diese Weise positiv auf die Entscheidungsqualität auswirken können. Maßnahmen, die in diesem Kontext im Folgenden zur Diskussion stehen, fasst Schaubild 6-28 zusammen.

262 Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 6.5.1.2.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

279

Koordinations maßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Plenare Struktur

Regelung der KomInformationsausmunikation über Corposchuss/-ausschüsse rate Communications

Mutual Adjustment

Nach Bedarf Vertreter aus ZenKFA1-p, MKL (GB1-z), DezKFA1-m(GB1-z), Mediaplaner, Marktforscher u.a.m.

Bedarfs- und fallweise ZenKFA1-p, DezKFA1-m(GB1-z)

In der Rolle eines Vermittlers kann CCL idealtypisch Kommunikationsprozesse steuern sowie Konflikte und KommunikationsbarrieKM kann sich seiner ren zwischen zentralen Koordinationsfunktion und dezentralen KFA vollständig widmen. abbauen. Aufgrund lanDarüber hinaus aber ger Kommunikationsähnliche Bewertung wege erweist sich aber wie bei der Kommuvor allem der Austausch nikationsregelung über entscheiCCL. dungsrelevanter Informationen zwischen dezentralen sowie zwischen zentralen und dezentralen KFA als kritisch.

Direkter und strukturell geregelter Informationsaustausch wirkt sich positiv auf die Abstimmung von Interdependenzen zwischen zentralen und dezentralen KFA aus, Knowhow zentraler und dezentraler KFA (nach Bedarf auch weiterer Organisationseinheiten) kann in die Gestaltung des Kommunikationsprogramms einfließen.

Insbesondere geschäftsbereichsübergreifend sowie zwischen zentralen und dezentralen KFA kann die Abstimmung von Interdependenzen und die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials nicht gewährleistet werden.

Zusätzlicher Personalaufwand und hohe Anforderungen an den KM. Verzögerung der Informationsprozesse ähnlich wie bei Kommunikationsregelung über CCL.

Kein zusätzlicher Personalaufwand, allerdings hohe Doppelbelastung der CCL. Direkte Kommunikationswege in der Realität unwahrscheinlich und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der Informationsprozesse.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Zeitlicher Abstimmungsaufwand aber erheblich und sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter.

–

–

+

–

Kommunikationsmanager (KM)

CCL

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-28: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation

280

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Mutual Adjustment Das Mutual Adjustment, d.h. die ungebundene Kommunikation zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen, wird im Hinblick auf die Entscheidungsqualität des Kommunikationsprogramms keinen gezielten Beitrag liefern können. Bereits für die funktionale Organisationsform wurde darauf hingewiesen, dass die Kommunikationsfachabteilungen vermutlich nicht in der Lage sind, Zielgruppen- und Prozessinterdependenzen zu anderen Kommunikationsinstrumenten zu überblicken und infolgedessen in Bezug auf die Gestaltung des Kommunikationsprogramms relevante Informationen für Entscheidungen anderer Fachabteilungen zu identifizieren. Im objektorientierten Unternehmenstyp ist diese Problematik im Hinblick auf die Abstimmung zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen noch größer einzuschätzen, zumal diese möglicherweise örtlich getrennt voneinander angesiedelt sind und sich nur selten die Möglichkeit zum spontanen Informationsaustausch ergibt.263 Ein weiteres Problem verkörpern Kommunikationsbarrieren, die sich unter anderem aufgrund von Vorurteilen gegenüber anderen Kommunikationsfunktionen bilden und durch die Zersplitterung der Kommunikation auf unterschiedliche Geschäftsbereiche nochmals verstärkt werden. Angesichts der Defizite des Mutual Adjustment im Hinblick auf die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität erweist es sich als umso kritischer, dass auch die Koordinationskosten als hoch einzuschätzen sind. Es entsteht zwar kein zusätzlicher Personalbedarf, aufgrund der Komplexität der Abstimmungsproblematik in einer objektorientierten Organisation ist aber mit einem erheblichen Zeitaufwand für die Abstimmungsprozesse zu rechnen. Zudem werden hohe Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt, um – wenn überhaupt möglich – eine Abstimmung über die Kommunikationsaktivitäten zu erlangen. In der Unternehmenspraxis wird sich diese Art der Informationsübermittlung somit immer nur ergänzend zu weiter ausgefeilten Modellen der Informationsübermittlung eignen oder aber für solche Organisationseinheiten zum Einsatz kommen können, die den gegenseitigen Informationsbedarf genau einschätzen können.264

263 Durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien ist der Informationsaus-

tausch zwar nicht an ein physisches Zusammentreffen von Personen gebunden. So lange aber das Bewusstsein für die Notwendigkeit zum Informationsaustausch nicht herrscht, lässt sich auch das Potenzial dieser Technologien nicht nutzen. 264 So existieren beispielsweise bei der Lufthansa zwischen den zentralen Bereichen Konzernkommunikation und Investor Relations keine „formal-organisatorischen“ Beziehungen und die Abstimmung erfolgt je nach Bedarf, z.B. bei Veröffentlichung börsenrelevanter Informationen, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 477.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

281

Informationsausschuss Gegenüber dem Mutual Adjustment zeichnet sich ein Informationsausschuss insbesondere durch die Institutionalisierung des Informationsaustauschs zwischen den interdependenten Einheiten aus. Je nach Bedarf kann der Ausschuss dabei unterschiedlich besetzt sein und einen spezifischen Beitrag zur Erhöhung der Entscheidungsqualität im Hinblick auf die sowohl lang- als auch kurzfristige Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten leisten. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, dass ausschließlich die Kommunikationsleitungen der einzelnen Geschäftsbereiche und die CC-Leitung zusammentreffen, sich über die Kommunikationssituationen in ihren Bereichen informieren und anschließend relevante Informationen an die betroffenen Fachabteilungen in ihren Geschäftsbereichen weiterleiten. Insbesondere in Unternehmen mit sehr vielen Geschäftsbereichen und Kommunikationsfunktionen kann die Abstimmung auf diese Weise erheblich erleichtert werden; zumal es unter diesen Bedingungen auch nicht möglich sein wird, sämtliche Kommunikationsfachabteilungen in Entscheidungs- oder Beratungsausschüsse einzubeziehen. Ebenfalls können „funktionsspezifische“ Konferenzen einberufen werden, in denen geschäftsbereichsübergreifend z.B. alle Werbe-, Sponsoring- oder PR-Leiter zusammenkommen, sich über die jeweiligen Maßnahmen in ihren Bereichen informieren und „Best-Practice-Aktivitäten“ vorstellen, die auch für andere Geschäftsbereiche Erfolg versprechende Ansatzpunkte bieten.265 Schließlich kann ein Informationsausschuss mit den Vertretern sämtlicher Kommunikationsfachabteilungen von Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene besetzt sein, sodass sowohl geschäftbereichs- als auch

265 Im Siemens-Konzern existiert mit dem „Group Communications Forum“ z.B. ein

spezieller Ausschuss, in dem Kommunikationsverantwortliche aus den Geschäftsbereichen vertreten sind und in dessen Rahmen unter anderem Best Practices vorgestellt werden, vgl. Posner 2005, S. 162.

282

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

kommunikationsfunktionsübergreifend der Informationsaustausch über mögliche Zielgruppen- und Prozessinterdependenzen stattfinden kann.266 Umso vielfältiger ein Informationsausschuss besetzt ist, desto höher sind die Koordinationskosten, die sich sowohl in der fachlichen und zeitlichen Beanspruchung der Mitarbeiter als auch deren örtlicher Zusammenführung widerspiegeln. In Bezug auf den zeitlichen Abstimmungsbedarf fällt die Bewertung aber wiederum positiv aus, da durch die direkte Zusammenführung der Mitarbeiter die Kommunikationswege (insbesondere im Vergleich zu der im Folgenden dargestellten Maßnahme) verkürzt werden. Insgesamt betrachtet lassen sich Informationsausschüsse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen auch in einer Objektorganisation tendenziell als effizient bewerten. Regelung der Kommunikation über Corporate Communications Die Regelung der Kommunikation über die CC-Abteilung bietet sich vor allem in Unternehmen an, in denen diese gleichzeitig mit der Koordination des gesamten Kommunikationsprogramms beauftragt ist.267 Damit verbinden sich mit dieser Kommunikationsmaßnahme im Hinblick auf die Entscheidungsqualität allerdings ähnliche Defizite wie mit der entsprechenden Strukturierungsmaßnahme: Der Informationsaustausch zwischen den Kommunikationsfachabteilungen auf Unternehmensebene kann bis zu einem gewissen Grad durchaus sichergestellt werden und die CC-Leitung kann einen Beitrag zum Abbau von Kommunikationsbarrieren und ineffizienten Konflikte leisten, die auf die Interessen einzelner Kommunikationsressorts zurückgehen.268 Demgegenüber ist der Informa266 Eine Reihe unterschiedlich besetzter Informationsausschüsse sind z.B. bei Arcor

etabliert. Hier existiert zum einen ein „Jour fixe“, zu dem einmal wöchentlich Mitarbeiter aus den zentral angesiedelten Bereichen Interne Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit (beide Bereiche sind der Organisationseinheit „Kommunikation“ unterstellt) zu einer informellen Informationsrunde zusammenkommen und sich über ihre aktuellen Arbeitsgebiete austauschen. Zum anderen wird auch die Arbeit zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen (Marketing Kommunikation, Customer Marketing, Event Marketing und Marketing Services) über Informationsausschüsse geregelt. So werden z.B. im „Product Board“ geplante Werbekampagnen (TV und Print) vorgestellt und in einer ein- bis zweimal monatlich stattfindenden Redaktionskonferenz wird über die Arbeit des Bereichs „Kommunikation“ informiert. Beide Ausschüsse sind mit den Leitungen der jeweiligen Bereiche, den zuständigen Vorstandsmitgliedern sowie mit für bestimmte Themen verantwortlichen Referenten besetzt, vgl. Stöber/Bültel 2002, S. 435. 267 Vgl. Abschnitt 6.6.3.1. 268 Wobei allerdings auch auf dieser Ebene davon auszugehen ist, dass ab einer bestimmten Anzahl abzustimmender Kommunikationsfunktionen die Regelung der Kommunikation über die übergeordnete Instanz an Grenzen stößt.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

283

tionsaustausch mit dezentralen Kommunikationsfunktionen jedoch problematisch: Ähnlich der Situation auf Ebene der Gesamtkommunikation269 ist es auch hier nicht realistisch, die Geschäftsbereichsleitungen und/oder die Marketingkommunikationsleitungen von den Kommunikationsprozessen bezüglich der Gestaltung des Kommunikationsprogramms auszuschließen.270 Folglich ergeben sich lange Kommunikationswege, die im Hinblick auf den Austausch entscheidungsrelevanter Informationen, insbesondere bei der kurzfristigen interinstrumentellen Abstimmung, problematisch sind. Ebenfalls wirken sich Verzögerungen im Informationsaustausch erhöhend auf die Koordinationskosten aus. Diese sind zwar grundsätzlich vergleichsweise niedrig, da kein zusätzlicher Personalbedarf entsteht. Allerdings ist die starke Belastung der CC-Leitung mit Informations- und Kommunikationsaufgaben zu berücksichtigen, die der Koordinationsmaßnahme in der Realität Grenzen setzt. Hinzu kommt die Problematik, dass bei Ausfall der CC-Leitung das gesamte Kommunikationssystem blockiert und die Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten folglich nicht mehr sichergestellt ist.271 Die zu erwartenden Koordinationskosten und die realisierbare Entscheidungsqualität abwägend ist diese Form der Kommunikationsregelung in einem objektorientiert organisierten Unternehmen tendenziell als ineffizient zu bewerten. Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Eine stärkere Zentralisierung des Informationsaustauschs wird ebenfalls erreicht, wenn die Kommunikation über einen Kommunikationsmanager geregelt wird. Idealtypisch werden auf diese Weise andere Organisationseinheiten von der Aufgabe der Kommunikationsregelung entlastet und die oftmals langen vertikalen Kommunikationswege können umgangen werden. Der Kommunikationsmanager agiert als Informationsdrehscheibe bzw. Verbindungsposition272 und unterstützt die Kommunikation zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfachabteilungen. Allerdings ist der Beitrag zur Entscheidungsqualität auch bei diesem Modell in der Realität als fraglich einzuschätzen. Fließen sämtliche Informationen hinsichtlich der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen beim Kommunikationsmanager zusammen, wirkt sich dies theoretisch positiv 269 Vgl. Abschnitt 6.6.1.3. 270 Vgl. Argenti 1998, S. 51. 271 Vgl. grundlegend Drumm 1968, S. 97; Laßmann 1992, S. 153. In der Unternehmens-

praxis lässt sich dieses Problem zu reduzieren, indem für die Situation eines (z.B. krankheitsbedingten) Ausfalls der CC-Leitung die Vertretungsbefugnis rechtzeitig geklärt wird. Der Beitrag zur Entscheidungsqualität ist dann stark davon abhängig, wie erfolgreich die vertretende Einheit die Rolle der CC-Leitung wahrnehmen kann. 272 Vgl. Abschnitt 6.5.1.3.

284

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

auf die Abstimmung von Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen zwischen Kommunikationsmaßnahmen sowie die Ausnutzung des Zielgruppenpotenzials aus. Jedoch ist auch hier anzuzweifeln, dass in der Unternehmenspraxis direkte Kommunikationswege zwischen dem Kommunikationsmanager und den dezentralen Kommunikationsfunktionen, die auf Geschäftsbereichsebene den Marketingkommunikationsleitungen unterstellt sind, etabliert werden können. Eine zeitliche Verzögerung der Informationsprozesse ist die Folge. Unabhängig davon ist zudem zu vermuten, dass der Kommunikationsmanager, dessen Rolle sich auf keine formale Autorität stützt, vor allem von den dezentralen Kommunikationsfunktionen nur zurückhaltend für den Informationsaustausch in Anspruch genommen wird. Die fehlende formale Autorität hat der Kommunikationsmanager mit seiner fachlichen und persönlichen Qualifikation auszugleichen, sodass dieses Modell neben dem quantitativen auch einen hohen qualitativen Personalaufwand und demzufolge hohe Koordinationskosten impliziert. Insgesamt betrachtet resultiert für einen Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation eine ähnliche Bewertung wie für die Kommunikationsregelung über die CC-Leitung, sodass auch diese Maßnahme tendenziell nicht als effizient bewertet werden kann.

6.6.4

Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer objektorientierten Organisationsform in der Praxis

Die Zweidimensionalität des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation in einer Objektorganisation stellt gegenüber einer funktionalen Organisationsform erhöhte Anforderungen an die Koordination der interdependenten Einheiten, sodass sich – wie die bisherigen Ausführungen verdeutlicht haben – auch die Komplexität der Bewertung und Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen erhöht. Umso wichtiger wird es für die Unternehmenspraxis, über ein Verfahren zu verfügen, das unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Besonderheiten die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix für die integrierte Kommunikationsarbeit erleichtert. In Abschnitt 6.5.4 wurde zu diesem Zweck für die funktionale Organisationsform ein Vorgehen vorgestellt, das in seinem Ablauf grundsätzlich auch auf andere Unternehmenstypen übertragbar ist. Es wird an dieser Stelle folglich nicht mehr im Detail dargestellt, sondern lediglich für die Objektorganisation adaptiert. Ausgangspunkt der Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix bieten demnach die Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommu-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

285

nikation, für deren Auswahl Unternehmen über das angestrebte Niveau an Entscheidungsqualität,273 die Grenze ihrer finanziellen Möglichkeiten und den akzeptierten Zeitbedarf zu entscheiden haben. Analog zur funktionalen Organisationsform kann Schaubild 6-29 auf Basis dieser Kriterien zur Gegenüberstellung unterschiedlicher Strukturierungsmaßnahmen dienen, unter denen nach dem Ausschlussprinzip zunächst solche Maßnahmen ausgesondert werden, die nicht die vom Unternehmen geforderte Entscheidungsqualität erwarten lassen. Für die verbleibenden Möglichkeiten sind sodann die Koordinationskosten einer näheren Analyse zu unterziehen und mit den definierten Grenzen hinsichtlich Ressourcen- und Zeitaufwand abzugleichen. Sowohl die Festlegung der kritischen Grenzen als auch die Anordnung der unterschiedlichen Strukturierungsmaßnahmen bieten dabei die Möglichkeit zur Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren. Die in Schaubild 6-29 auf Basis der bisherigen Ausführungen und der darin getroffenen idealtypischen Annahmen vorgenommene Bewertung dient folglich lediglich zur Orientierung. So wurde beispielsweise in Abschnitt 6.6.1.1 erörtert, dass die zu erwartende Entscheidungsqualität bei der Koordination durch die CC-Leitung oder einen Entscheidungsausschuss stark von der Heterogenität der Geschäftsbereiche abhängt. Ebenfalls wurde darauf verwiesen, dass der Ressourcenaufwand bei Einsatz eines Entscheidungsausschusses höher anzusetzen ist, wenn die Geschäftsbereiche des Unternehmens regional weit verstreut sind und die örtliche Zusammenführung der Mitarbeiter hohe Kosten verursacht. Diese und weitere Faktoren sind unternehmensspezifisch in das Modell einzuarbeiten.

273 Auf die Problematik der Quantifizierung des angestrebten Niveaus an Entschei-

dungsqualität wurde bereits in Abschnitt 6.5.4 für die funktionale Organisationsform hingewiesen.

286

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

KoK: Zeitaufwand hoch

Entscheidungsqualität (EQ) hoch

x KoK2

Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

x EQ2 x EQ4

x EQ1 KoK1 x Strukturierungsalternativen: 1 = Koordination durch CCL 2 = Entscheidungsausschuss 3 = KM nach Stabsprinzip 4 = KM als Instanz

x EQ3

x KoK3 x KoK4 Mindestniveau EQ

gering

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-29: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation Analog zur funktionalen Organisationsform kann auf Basis der Strukturierungsmaßnahmen die Selektion von Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen erfolgen. Sie werden speziell mit dem Ziel ausgewählt, Defizite auszugleichen, die mit einer bestimmten Strukturierungsmaßnahme verbunden sind. Wie Schaubild 6-30 verdeutlicht, betrifft dies in einer Objektorganisation speziell den fehlenden Einbezug der Geschäftsbereiche, wenn die Entwicklung der IK-Strategie durch eine Organisationseinheit von der Unternehmensebene erfolgt sowie den zeitlichen Abstimmungsaufwand bei Einsatz eines Entscheidungsausschusses.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme

Auswahlkriterien*

Entscheidungsausschuss/ -ausschüsse

KM mit Informationsfunktion

KM nach Stabsprinzip

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

Kommunikation über die KL

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

(X)

(X)

KM mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss

Zentrale Defizite

* (X)

Koordination durch CCL

287

X

X

X

X

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB.

Hoher, zeitlicher Abstimmungsaufwand (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung GL berücksichtigt.)

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB, Koordinationsanforderungen nur in Grenzen erfüllbar.

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB.

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

= =

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-30: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation Mit der Auswahl der Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation bestimmt sich auch die Leitung des Integrationsausschusses, d.h. des zentralen Organs der vertikalen Koordination. Wie in Abschnitt 6.6.2.1 beschrieben, ist hierbei für die Objektorganisation zwischen einem Integrationsausschuss auf Ebene der Gesamtkommunikation und einem solchen auf Geschäftsbereichsebene zu differenzieren, um die IK-Strategie sowohl für zentrale als auch dezentrale Kommunikationsfunktionen zu konkretisieren. Unabhängig davon, ob die Entwicklung der IK-Strategie auf Ebene der Gesamtkommunikation durch die CC-Leitung oder einen Entscheidungsausschuss erfolgt,274 steht die 274 Auf die tendenziell ineffizienten Möglichkeiten des Einsatzes eines Kommunikati-

onsmanagers sei hier nicht eingegangen.

288

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

CC-Leitung dabei für die Leitungsfunktion im Integrationsausschuss auf Unternehmensebene zur Verfügung. Kommt zur Entwicklung der IK-Strategie ein Entscheidungsausschuss zum Einsatz, hat die vertikale Koordination der dezentralen Kommunikationsfunktionen allerdings nicht über den Integrationsausschuss auf Unternehmensebene zu erfolgen, sondern kann direkt innerhalb der geschäftsbereichsinternen Integrationsausschüsse vorgenommen werden. Für die Leitung der Ausschüsse innerhalb der Geschäftsbereiche bieten sich dann die Marketingkommunikationsleitungen in Abstimmung mit den Geschäftsbereichsleitungen an. Schaubild 6-31 fasst diese Überlegungen formal zusammen. Horizontale Koordination (Ebene der Gesamtkommunikation)

Vertikale Koordination

ZenKFA

DezKFA

Leitung des Integrationsausschusses auf Unternehmensebene Koordination durch CCL

CCL CCL

Entscheidungsausschuss

– Leitung der Integrationsausschüsse auf Geschäftsbereichsebene

Koordination durch CCL – Entscheidungsausschuss

MKL (GB1-z) in Abstimmung mit GBL (GB1-z)

Schaubild 6-31: Einsatz von Integrationsausschüssen in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Objektorganisation Neben der Auswahl von Koordinationsmaßnahmen für die Entwicklung der IKStrategie ist gleichfalls über den Einsatz von Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zu entscheiden. Das Vorgehen entspricht hier weitgehend jenem auf Ebene der Gesamtkommunikation, sodass es keiner detaillierten Erläuterung bedarf. Schaubild 6-32 dient zur Orientierung für die (unternehmensspezifisch zu adaptierende) Gegenüberstellung unterschiedlicher Strukturierungsmaßnahmen anhand der zu erwartenden Entscheidungsqualität sowie der Koordinationskosten. Bereits in dieser Darstellung findet dabei die Möglichkeit Berücksichtigung, die Entscheidungsqualität einer Strukturierungsmaßnahme durch Kombination mit einer Segmentierungs- und/oder Kommunikationsmaßnahme zu verbessern und auf diese Weise das angestrebte Niveau an Entscheidungsqualität zu erreichen. So wurde beispielsweise darauf hingewiesen, dass der Nutzen eines Kommunikationsmanagers bei einer engen Kooperation zwischen diesem und den Kommunikationsfachabteilungen, z.B. im

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

289

Rahmen eines Beratungsausschusses, erhöht werden kann.275 Die zu erwartende Verbesserung der Entscheidungsqualität ist in Schaubild 6-32 durch EQ3’ (analog für EQ4’) angedeutet. KoK: Zeitaufwand hoch

Entscheidungsqualität (EQ) hoch

x KoK1

Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

x EQ1 x EQ3‘

KoK4 x

x EQ4‘ x EQ3 x EQ4

Strukturierungsalternativen: 1 = Entscheidungsausschuss 2 = KM nach Stabsprinzip 3 = KM als Instanz 4 = Koordination durch CCL

x KoK2 x EQ2

x KoK3 Mindestniveau EQ

gering

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-32: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation Ist über den Einsatz der Strukturierungsmaßnahmen entschieden, bietet Schaubild 6-33 die formale Vorlage für deren Kombination mit Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen.

275 Vgl. Abschnitt 6.6.3.1.

290

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme KM mit Informationsfunktion

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

Koordination durch die CCL

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

(X)

(X)

X

X

X

Zeitliche Verzögerung der Abstimmung. (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung der CCL berücksichtigt)

Kein Einbezug des Know-hows zentraler und dezentraler KFA, Durchsetzungskraft gering, speziell Abstimmung mit DezKFA problematisch.

Kein Einbezug des Know-hows zentraler und dezentraler KFA, Durchsetzungskraft gegenüber GBL und Abstimmung mit dezentralen KFA problematisch.

Ähnliche Bewertung wie bei KM als Zwischeninstanz.

–

(Keine Synergieeffekte, da KM auf GKEbene auf Weisung der GL handelt.)

Synergieeffekte, wenn auf GK-Ebene bereits ein KM zum Einsatz kommt.

Synergieeffekte, wenn auf GK-Ebene bereits Koordination durch CCL oder diese in Entscheidungsausschuss vertreten ist.

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

KM mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss

Beeinflussung durch Koordination auf GKEbene

Auswahlkriterien*

KM nach Stabsprinzip

Kommunikation über die KL

Zentrale Defizite

* (X)

Entscheidungsausschuss, Task Forces

= =

X

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-33: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Objektorganisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

6.7

291

Koordinationsmaßnahmen in einer Matrixorganisation

Wie einleitend dargelegt, manifestiert sich das Koordinationsproblem in der Matrixorganisation auf zweierlei Weise. Zum einen kommt in der hier betrachteten Funktions-Produkt-Kunden-Matrix eine dritte Dimension zur Anwendung, die sowohl bei der Entwicklung der IK-Strategie als auch des Kommunikationsprogramms zu berücksichtigen und folglich in das Schnittstellenmanagement zu integrieren ist. Zum anderen überschneiden sich die Kompetenzbereiche der Marketingkommunikationsleitung mit denen der Produkt- und Kundengruppenmanager, sodass Kommunikationsentscheidungen immer nur gemeinsam mit einer objektorientierten Matrixstelle getroffen werden können. Welche Möglichkeiten unterschiedliche Koordinationsmaßnahmen unter diesen Bedingungen zur Realisierung einer erfolgreichen Integrierten Kommunikation bieten, wird in den folgenden Abschnitten diskutiert.276

6.7.1

Horizontale Koordination auf Ebene der Gesamtkommunikation

Auf Ebene der Gesamtkommunikation geht es in einer Matrixorganisation um die Entwicklung einer IK-Strategie, die auf das gesamte Unternehmen – als Bezugsobjekt der Kommunikation – zutrifft, gleichzeitig aber auch für die Produktund Kundengruppen anwendbar ist. Die Koordinationsproblematik auf Ebene der Gesamtkommunikation ähnelt damit stark der Situation in einer objektorientierten Organisationsform, was sich auch in der Ausgestaltung und Beurteilung der Koordinationsmaßnahmen für diesen Bereich widerspiegelt.

6.7.1.1 Koordination durch Strukturierung Im Rahmen der Strukturierung stehen für die Entwicklung der IK-Strategie die in Schaubild 6-34 zusammengefassten Maßnahmen zur Verfügung.

276 Analog zum Vorgehen bei der Objektorganisation, werden sich auch die Ausführun-

gen zur Matrixorganisation auf Aspekte konzentrieren, die speziell in dieser Organisationsform von Interesse sind.

292

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsmaßnahme (Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Strukturierungsmaßnahmen Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz

Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip

Entscheidungsausschuss/-ausschüsse

Koordination durch Corporate Communications

Kommunikationsmanager (KM)

Kommunikationsmanager (KM) auf Ebene der GL

GL mit Vorrangstellung, CCL, Marketing, MKL, PM1-x, KM1-y, Interne Kommunikation; bei Bedarf KfB1-r, Vertrieb, IR

CCL

Ähnliche Bewertung wie bei der Koordination durch CCL. Aufgrund höherer Kapazität des KM möglicherweise bessere Berücksichtigung der Kommunikationssituation in den GB.

Zweifelhaft, dass der KM mit den Kommunikationsbedingungen der einzelnen Produkt und Kundengruppen vertraut ist, aufgrund der Komplexität des Koordinationsproblems in der Praxis nicht realistisch.

Der Einbezug aller Matrixstellen wirkt solange positiv auf die Entscheidungsqualität, wie Verzettelungen mit den Belangen einzelner Geschäftsbereiche die Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie nicht behindern.

Klare Kompetenzregelung wirkt positiv auf Interdependenzabstimmung, sinnvoll vor allem bei großen Divergenzen zwischen Produkt- und Kundengruppen. Deren kommunikationsspezifische Besonderheiten werden aber möglicherweise nicht umfassend berücksichtigt.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Qualifikationsanforderungen noch höher als bei Stabslösung.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalaufwand und hohe Qualifikationsanforderungen an den KM.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber temporär.

Kein zusätzlicher Personalbedarf, zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Möglicherweise Verzögerungen aufgrund Doppelbelastung der CCL.

–

–

+/–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+/–

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-34: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation Koordination durch Corporate Communications Die Möglichkeit, der CC-Leitung die Verantwortung für die Entwicklung der IKStrategie zu übertragen, lässt sich weitgehend übereinstimmend mit der objektorientierten Organisationsform bewerten, wobei die Beurteilung sowohl auf Nutzen- als auch Kostenseite radikaler ausfällt. Eine hohe Entscheidungsqualität lässt sich für diese Maßnahme demnach erwarten, wenn die CC-Leitung über die Kompetenz verfügt, die Kommunikationssituationen in Kunden- und Produkt-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

293

gruppen zu erfassen und auf dieser Basis eine konsistente IK-Strategie zu entwickeln. Kann dies nicht gewährleistet werden, ist mit Defiziten für die Entscheidungsqualität zu rechnen, die noch stärker sind als in einer Objektorganisation und darin deutlich werden, dass die strategischen Rahmenvorgaben auf Produktund/oder Kundengruppen nicht übertragbar sind, sodass die Einheitlichkeit der Gesamtkommunikation gefährdet ist. Analog zur objektorientierten Organisationsform kann sich die Koordination durch die CC-Leitung aber auch positiv auf die Entscheidungsqualität auswirken, wenn aufgrund der Heterogenität der Produkt- und Kundengruppen die Entwicklung einheitlicher strategischer Rahmenvorgaben bei Einbezug sämtlicher Matrixstellen nicht zu gewährleisten ist und der „kleinste gemeinsame Nenner“ angestrebt wird. Eine differenzierte Betrachtung ist auch in Bezug auf die Koordinationskosten vorzunehmen. So ist durch die zentrale Regelung von einer erheblichen Zeitersparnis bei der Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Kommunikation auszugehen, da andernfalls neben den übrigen Organisationsbereichen auch die Matrixstellen (d.h. zusätzlich zur Marketingkommunikationsleitung auch die Produkt- und Kundengruppenmanager) in den Abstimmungsprozess einzubeziehen wären. Gleichzeitig steigen allerdings auch die Anforderungen an die CC-Leitung, die sich sowohl mit der Kommunikationssituation verschiedener Produkt- als auch Kundengruppen auseinander zu setzen hat. Wird die Doppelbelastung zu groß, wirkt sich dies tendenziell negativ auf den zeitlichen Abstimmungsbedarf aus. Analog zur Objektorganisation ist die Effizienzbewertung dieser Maßnahme folglich stark von der Situation in den Geschäftsbereichen abhängig, sodass keine eindeutige Aussage erfolgen kann. Entscheidungsausschuss Wie auch in der objektorientierten Organisationsform ist der Entscheidungsausschuss im Rahmen einer Effizienzbewertung konträr zur Koordination durch die CC-Leitung zu beurteilen. In der Matrixorganisation äußert sich der Nutzen dieser Maßnahme vor allem im Einbezug sämtlicher Matrixstellen in die Entwicklung der IK-Strategie, sodass die Kommunikationssituationen von Produkt- und Kundengruppen von Beginn an bei der Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben berücksichtigt werden können.277 Abhängig von deren Komplexität und der Größe des Unternehmens kann es sich dabei auch in der Matrixorganisation anbieten, die Entwicklung der einzelnen Strategieelemente auf unterschied277 Neben den Matrixstellen können in den Entscheidungsausschuss – ähnlich der funk-

tionalen Organisationsform – auch die außerhalb der Matrix befindlichen kommunikationsfremden Bereiche, der Vertrieb sowie die Interne Kommunikation und Investor Relations einbezogen werden.

294

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

liche, durch einen Koordinator verbundene, Entscheidungsausschüsse zu übertragen. Um auf diese Weise eine erhöhte Entscheidungsqualität zu realisieren, ist allerdings eine konstruktive Zusammenarbeit im Entscheidungsausschuss (bzw. in den Entscheidungsausschüssen) sicherzustellen. Hierin ist die große Herausforderung dieser Koordinationsmaßnahme zu sehen, die aufgrund der im Vergleich zur Objektorganisation höheren Pluralität des Ausschusses besonders hohe Anforderungen an die Entscheidungsträger stellt. Andererseits ist die Austragung von Konflikten in einer Matrixorganisation aber kein Phänomen, dass sich speziell in der Integrierten Kommunikation konstituiert. Durch die Überlagerung der Kompetenzbereiche können Konflikte zwischen Matrixstellen grundsätzlich nicht unterdrückt werden, sondern sind sachlich auszutragen.278 Ein Entscheidungsausschuss lässt sich folglich als Plattform betrachten, um den ohnehin institutionalisierten Konflikt zu lösen. Gleichwohl empfiehlt es sich, der Geschäftsleitung eine Leitungsfunktion im Ausschuss zuzusprechen, um die Entwicklung einer einheitlichen IK-Strategie nicht durch unproduktive Auseinandersetzungen zu behindern. Neben dem qualitativen Personalaufwand ist in Bezug auf die Koordinationskosten ebenfalls zu berücksichtigen, dass in einer Matrixorganisation noch mehr Mitarbeiter örtlich zusammenzuführen sind und sich während der Tagung des Entscheidungsausschusses nicht ihren fachspezifischen Aufgabenbereichen widmen können. Aufgrund der Pluralität und Größe des Entscheidungsausschusses ist schließlich ist auch mit einer verzögerten Entscheidungsfindung zu rechnen. Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers als Stabsfunktion wurde bereits für die objektorientierte Organisationsform tendenziell als ineffizient bewertet. Aufgrund der erweiterten Abstimmungsproblematik lässt sich diese Beurteilung auch auf die Matrixorganisation übertragen, sodass an dieser Stelle keine separate Beurteilung vorgenommen wird. Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Als Zwischeninstanz etabliert, wird die Position des Kommunikationsmanagers im Vergleich zur Stab-Linie-Lösung gestärkt, indem er bezüglich der IKStrategie über Weisungsbefugnis verfügt. Vergleichbar mit der Situation, in der die CC-Leitung die Entwicklung der IK-Strategie übernimmt, liegt die Stärke dieser Koordinationsmaßnahme in der klaren Kompetenzregelung. Ungeachtet möglicher Konflikte zwischen den Matrixstellen lässt sich die Entwicklung einer 278 Vgl. Leumann 1979, S. 5.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

295

konsistenten IK-Strategie auf diese Weise gewährleisten. Allerdings werden auch bei diesem Modell die Verantwortlichen für die Geschäftsbereiche nicht direkt in die Entscheidungsfindung einbezogen, sodass sich eine unzureichende Berücksichtigung der Kommunikationssituationen in Produkt- und Kundengruppen negativ auf die Entscheidungsqualität auswirkt. Da sich der Koordinationsmanager vollständig seiner Koordinationsaufgabe widmen kann, sind die Defizite in diesem Bereich jedoch tendenziell geringer als bei der Koordination durch die CC-Leitung einzuschätzen. Diesem Vorteil stehen allerdings erhöhte Koordinationskosten gegenüber, die sich vor allem im fixen zusätzlichen Personalaufwand und hohen Anforderungen an den Kommunikationsmanager manifestieren. Insgesamt betrachtet, kann somit in Abhängigkeit der Heterogenität der Geschäftsbereiche von der gleichen Effizienzbewertung wie bei einer Objektorganisation ausgegangen werden.

6.7.1.2 Koordination durch Segmentierung Erfolgt die Koordination durch Segmentierung, geht es in erster Linie darum, die Perspektiven der unterschiedlichen Abteilungen, die einen Beitrag zur Entwicklung der IK-Strategie leisten können, zusammenzubringen. Erneut stehen der Beratungsausschuss und ein Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion zur Verfügung (vgl. Schaubild 6-35). Beratungsausschuss Im Vergleich zum Einsatz eines Beratungsausschusses in der Objektorganisation verbinden sich mit dieser Maßnahme in der Matrixorganisation keine speziellen neuen Erkenntnisse. Positiv für die Entscheidungsqualität wirkt sich vor allem aus, dass die unterschiedlichen Organisationsbereiche vor der eigentlichen Entscheidungsfindung ihre Positionen austauschen und gemeinsame Lösungsvorschläge für die IK-Strategie oder einzelne Strategieelemente erarbeiten können. Konflikte zwischen kommunikations- und technischorientierten Unternehmensbereichen, zwischen der Unternehmens- und Marketingkommunikation wie auch zwischen Produkt- und Kundengruppenmanagern können auf diese Weise offengelegt werden und ihre Lösung oder zumindest Entschärfung die Entscheidungsqualität positiv beeinflussen. Durch die Erweiterung der Know-how-Basis trägt hierzu auch der Einbezug weiterer Unternehmensbereiche, wie Marktforschung, Vertrieb und/oder der Kommunikationsfachabteilungen, bei. Durch die gleichfalls zunehmenden Koordinationskosten sind der personellen Erweiterung des Beratungsausschusses allerdings Grenzen gesetzt, um insgesamt zu einer positiven Effizienzbewertung zu gelangen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Fremdabstimmung

Selbstabstimmung

CCL, Marketing, PM1-x, KM1-y, MKL, Vertrieb, MaFo, KFAaM1-p, KFAiM1-m; bei Bedarf KfB1-r, IR

Der Einbezug aller Matrixstellen sowie der übrigen betroffenen Organisationseinheiten außerhalb und innerhalb der Matrix wirkt positiv auf Entscheidungsqualität, Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung.

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Kommunikationsmanager (KM)

Entscheidungsqualität

Beratungsausschuss/-ausschüsse

Vermittlerfunktion des KM wirkt theoretisch positiv auf die Entscheidungsqualität. In der Realität jedoch zu bezweifeln, dass er sich genügend Einfluss gegenüber den Matrixstellen aufbauen kann. Die Komplexität der Abstimmungsproblematik übersteigt möglicherweise die Kapazität des KM.

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Koordinationskosten

Beteiligte Organisationseinheiten

Koordinationsmaßnahme

Segmentierungsmaßnahmen

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund GrupZusätzlicher Personalaufwand, sehr hohe fachliche penentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Dopund persönliche Anforderungen an den KM. pelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

296

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-35: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Die Möglichkeit, einen Kommunikationsmanager als Integrator einzusetzen, um einen Ausgleich zwischen den interdependenten Einheiten herbeizuführen, ist in der Matrixorganisation aus verschiedenen Gründen als kritisch zu betrachten. Auf der einen Seite hat diese Koordinationsmaßnahme zusätzlichen quantitativen

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

297

und qualitativen Personalaufwand zur Konsequenz,279 sodass mit erhöhten Koordinationskosten zu rechnen ist. Auf der anderen Seite steht den vergleichsweise hohen Koordinationskosten keine adäquate Erhöhung der Entscheidungsqualität gegenüber. So ist der Nutzen dieser Maßnahme darin zu sehen, dass der Kommunikationsmanager in seiner neutralen Position eine Vermittlerrolle zwischen den Organisationsbereichen – speziell den Matrixstellen – einnimmt und einen Interessenausgleich herbeizuführen versucht, der der Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie dient. Ob es ihm möglich ist, allein auf Basis seiner Erfahrung und Fachkompetenz den hierzu notwendigen Einfluss auf die unterschiedlichen Organisationsbereiche auszuüben, ist jedoch anzuzweifeln. Hinzu kommt, dass aufgrund der Mehrdimensionalität der Organisationsstruktur das Konfliktpotenzial und damit der potenzielle Schlichtungsbedarf nochmals umfangreicher als in der Objektorganisation einzuschätzen sind und möglicherweise die Kapazitätsgrenze des Kommunikationsmanagers überschritten wird. Nutzenund Kostenaspekte abwägend kann der Einsatz eines Kommunikationsmanagers somit tendenziell nicht als effizient eingestuft werden.

6.7.1.3 Koordination durch Kommunikation Ergänzend zu Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen können auch in der Matrixorganisation Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz kommen, die darauf ausgerichtet sind, durch einen möglichst effizienten Informationsaustausch die Entwicklung einer konsistenten IK-Strategie zu unterstützen. Schaubild 6-36 fasst Maßnahmen, die sich zu diesem Zweck anbieten, zusammen.

279 Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 6.5.1.2.

298

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 1: Horizontale Koordination der Kernprozesse, Ebene Gesamtkommunikation

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Plenare Struktur

Regelung der KommuInformationsausnikation über Corporate schuss/-ausschüsse Communications

Mutual Adjustment

Nach Bedarf Vertreter aus GL, CCL, Marketing, KfB1-r, MKL, PM1x, KM1-y, Vertrieb, MaFo, KFAaM1-k, KFAiM1-l

Nach Bedarf Vertreter aus GL, CCL, Marketing, KfB1-r, MKL, PM1-x, KM1-y, Vertrieb, MaFo, KFAaM1-k, KFAiM1-l

CCL kann als Vermittler Kommunikationsbarrieren zwischen Organisationsbereichen KM verfügt über mehr außerhalb und innerKapazität, um enthalb der Matrix abscheidungsrelevante bauen. In der Realität Informationen zu idenjedoch problematisch, tifizieren und zu verda Informationsausteilen. Darüber hinaus tausch in der Regel aber ähnliche Benicht ohne Einbezug wertung wie bei der der GL und/oder der Regelung der KomMatrixleitung erfolgt. Mit munikation über die zunehmender UnterLCC und in der Praxis nehmensgröße kann in der Regel nicht umCCL aufgrund eingesetzbar. schränkter Kapazitäten den Informationsaustausch zudem nicht mehr sicherstellen.

Unterschiedlich besetzte Informationsausschüsse können sich mit speziellen Themen auseinander setzen und durch eine Verbreiterung der Knowhow-Basis und die Lösung von Konflikten (unter anderem zwischen den Matrixstellen) die Entwicklung der IK-Strategie positiv beeinflussen.

Speziell in Bezug auf den geschäftsbereichsübergreifenden Informationsaustausch kritisch. Für die Abstimmung von Interdependenzen in Bezug auf die Gesamtkommunikation und die geschäftsbereichsübergreifende Nutzung von Know-how somit ungeeignet.

Zusätzlicher Personalaufwand. Zeitliche Verzögerung tendenziell geringer als bei Kommunikationsregelung über CCL, da sich KM auf Informationsaufgaben konzentrieren kann.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher quantitativer Personalaufwand. Jedoch sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und mit zunehmender Anzahl Kommunikationspartner zeitliche Verzögerung der Informationsprozesse.

+

–

Kommunikationsmanager (KM)

CCL

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Allerdings hohe Beanspruchung der GL und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der Informationsprozesse.

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

–

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-36: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Kernprozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

299

Mutual Adjustment Bereits für die funktionale und objektorientierte Organisationsform wurde das Mutual Adjustment, d.h. die ungeregelte Form des Informationsaustauschs, kritisch bewertet – eine Beurteilung, die sich auch für die Matrixorganisation sowohl hinsichtlich der Entscheidungsqualität als auch der Koordinationskosten übernehmen lässt. Zwischen Organisationseinheiten wie Produktion, Forschung & Entwicklung und auch der Marketingkommunikation wird die Informationsübermittlung in einer Matrixorganisation zwar weniger problematisch sein als in einer Objektorganisation, da diese nicht auf unterschiedliche Geschäftsbereiche verteilt sind. Demgegenüber wird es sich aber als besonders schwierig erweisen, sowohl mit Produkt- als auch Kundengruppenmanagern den Austausch entscheidungsrelevanter Informationen sicherzustellen. Gerade in der alltäglichen Arbeit, so ist zu vermuten, wird deren Interesse vornehmlich auf produkt- bzw. kundenspezifische Fragestellungen konzentriert sein und weniger auf eine geschäftsbereichsübergreifende Thematik wie die Entwicklung der IK-Strategie. Als alleiniges Koordinationsinstrument ist das Mutual Adjustment somit in der Tendenz als ineffizient zu betrachten; ergänzend zu anderen Maßnahmen wird es in der Unternehmenspraxis aber regelmäßig zum Einsatz kommen, um insbesondere kurzfristig auftretenden Informationsbedarf zu befriedigen. Informationsausschuss Im Unterschied zum Mutual Adjustment bietet ein Informationsausschuss eine geregelte Form der Informationsübermittlung zwischen jenen Organisationseinheiten, die einen Beitrag zur Entwicklung der IK-Strategie leisten können. Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität sind Informationsausschüsse in einer Matrixorganisation ähnlich positiv wie in einer Objektorganisation zu bewerten. Ihr Einsatz bietet sich vor allem an, wenn die Perspektiven bestimmter Organisationsbereiche bei der Entwicklung der IK-Strategie im Rahmen einer Strukturierungsmaßnahme nicht berücksichtigt wurden. Dies kann entweder der Fall sein, wenn eine einzelne Instanz wie die CC-Leitung für die strategischen Rahmenvorgaben verantwortlich ist, aber auch beim Einsatz eines Entscheidungsausschusses, wenn in diesem aufgrund der Koordinationskosten nicht sämtliche betroffene Organisationseinheiten vertreten sind. In einer Matrixorganisation sind dabei solche Ausschüsse besonders bedeutsam, in deren Rahmen die Manager von Produkt- und Kundengruppen den Entscheidungsträgern relevante Informationen aus ihren Geschäftsbereichen bereitstellen. Entscheidungen hinsichtlich der IK-Strategie können auf diese Weise informationell umfassend gestützt und Konflikte, die die Entscheidungsprozesse behindern, vorzeitig entschärft werden. Umso vielfältiger ein Informationsausschuss besetzt ist, desto größer kann der Erkenntnisgewinn dabei tendenziell resultieren,

300

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

indem die Know-how-Basis für die Entwicklung der IK-Strategie verbreitert wird. Mit der Größe des Ausschusses korrelieren allerdings auch die Koordinationskosten, da die fachliche und zeitliche Beanspruchung der Mitarbeiter wie auch der Aufwand für die örtliche Zusammenführung zunehmen.280 Andererseits bedeutet das direkte Aufeinandertreffen der jeweiligen Mitarbeiter aber eine Verkürzung der Kommunikationswege, sodass sich positive Auswirkungen auf den zeitlichen Abstimmungsbedarf ergeben. Den möglichen Beitrag zur Entscheidungsqualität und die Koordinationskosten gegenüberstellend kann der Einsatz von Informationsausschüssen auch in einer Matrixorganisation tendenziell als effiziente Möglichkeit zur Kommunikationsregelung beurteilt werden. Regelung der Kommunikation über Corporate Communications Erfolgt die Regelung der Informationsübermittlung über die CC-Leitung, verbindet sich damit in der Regel das Ziel, die Kommunikationsprozesse stärker in Bezug auf die Gesamtkommunikation zu steuern. Indem die CC-Leitung als Vermittlungseinheit agiert, kann sie Kommunikationsbarrieren zwischen den interdependenten Einheiten abbauen und den effizienten Austausch entscheidungsrelevanter Informationen fördern, sodass sie idealtypisch einen Beitrag zur Erhöhung der Entscheidungsqualität leistet. In der Unternehmenspraxis ist dieses Modell jedoch aus unterschiedlichen Gründen in Frage zu stellen und insgesamt tendenziell als ineffizient zu beurteilen. Zum einen erscheint es wie in einer Objektorganisation nicht realistisch, bei einer so bedeutenden Entscheidung wie der zukünftigen kommunikativen Ausrichtung, die Geschäftsleitung (wenn es um Organisationsbereiche innerhalb der Matrix geht, auch die Matrixleitung) aus den Kommunikationsprozessen auszuschließen.281 Zum anderen ist zu vermuten, dass in Unternehmen, die nach dem Matrixprinzip organisiert sind, aufgrund der Unternehmensgröße die Kapazität der CC-Leitung – zumal diese auch eigenständige Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahrnimmt – nicht ausreicht, um einen effizienten Informationsaustausch zwischen sämtlichen Organisationseinheiten zu gewährleisten.282 Die Folge ist eine hohe zusätzliche Beanspruchung der CC-Leitung mit Informations- und Kommunikationsaufgaben, die Verzögerungen der Informationsübermittlung zur Konsequenz haben kann. Obwohl sich kein zusätzlicher quantitati280 Gegebenfalls kann das physische Aufeinandertreffen durch Videokonferenzen oder

andere Formen der modernen Kommunikation ersetzt werden, sodass sich Reise-, Hotel- und Raumkosten reduzieren. 281 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Objektorganisation in Abschnitt 6.6.1.3. 282 Vgl. zum Zusammenhang zwischen Organisationsform und Unternehmensgröße Abschnitt 2.2.1.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

301

ver Personalbedarf ergibt, sind die Koordinationskosten demnach kritisch zu bewerten. Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Gegenüber der Kommunikationsregelung über die CC-Leitung bietet der Einsatz eines Kommunikationsmanagers vor allem den Vorteil, dass sich dieser vollständig auf die Aufgabe der Informationsübermittlung konzentrieren kann. Darüber hinaus ergeben sich im Hinblick auf die Entscheidungsqualität aber ähnliche Nachteile wie bei der zuvor dargestellten Alternative. Zwar verfügt ein Kommunikationsmanager grundsätzlich über mehr Kapazität zur Wahrnehmung der Informations- und Kommunikationsaufgaben, mit steigender Unternehmensgröße wird es aber auch für ihn zunehmend problematisch, den Ort des Informationsbedarfs eindeutig zu identifizieren und entscheidungsrelevante Informationen zeitnah weiterzuleiten. Hinzu kommt, dass auch bei diesem Modell in der Realität nicht von einer faktischen Verkürzung der Kommunikationswege ausgegangen werden kann, da die Geschäfts- und Matrixleitung nach wie vor am Informationsaustausch partizipieren werden. Der Erfolg des Kommunikationsmanagers wird zudem wesentlich dadurch beeinflusst, inwieweit die übrigen Organisationseinheiten bereit sind, ihn als Informationsdrehscheibe zu nutzen. Insbesondere bei den Produkt- und Kundengruppenmanagern bestehen diesbezüglich unter Umständen Vorbehalte. Kritisch erweisen sich zudem die hohen Koordinationskosten, da sich mit einem Kommunikationsmanager zusätzlicher quantitativer und qualitativer Personalaufwand verbindet. Die erzielbare Entscheidungsqualität und die Koordinationskosten abwägend ist insgesamt von einer tendenziell negativen Effizienzbewertung dieser Maßnahme auszugehen.

6.7.2

Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung

Wie bereits für die funktionale und objektorientierte Organisation dargelegt, ist es das Ziel vertikaler Koordinationsmaßnahmen, die IK-Strategie für die alltägliche und praktische Kommunikationsarbeit zu konkretisieren. In diesem Sinne wird die Realisierung einer möglichst hohen Delegationseffizienz in der integrierten Kommunikationsarbeit angestrebt, indem das Know-how der Mitarbeiter in den Kommunikationsfachabteilungen genutzt und die Einbindung sämtlicher Kommunikationsaktivitäten in die Gesamtkommunikation gewährleistet wird. Welche Adaptionen eine Matrixorganisation bezüglich des Einsatzes eines Integrationsausschusses und der Gestaltung der Entscheidungskompetenzen der Kom-

302

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

munikationsfachabteilungen gegenüber den bisher analysierten Organisationsformen erfordert, wird im Folgenden diskutiert.

6.7.2.1 Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung in einem System von Integrationsausschüssen Ähnlich der objektorientierten Organisationsform bedarf es auch in der Matrixorganisation unterschiedlicher Integrationsausschüsse, in denen die vertikale Koordination erfolgt. Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, ist dabei neben der Differenzierung in Kommunikationsfunktionen außerhalb und innerhalb der Matrix insbesondere die Mehrdimensionalität der Organisationsform bei der Gestaltung der vertikalen Koordination zu berücksichtigen. Für die Kommunikationsfunktionen außerhalb der Matrix ergeben sich in einer Matrixorganisation keine neuen Erkenntnisse gegenüber der objektorientierten Organisationsform. Die IK-Strategie ist auch hier für die zentral angesiedelten Kommunikationsfunktionen wie Interne Kommunikation, Corporate Mediawerbung usw. zu konkretisieren. Im Unterschied dazu verbindet sich mit der Einbindung der Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix eine zusätzliche Herausforderung: Hier ist nicht allein von Interesse, wie sich z.B. ein bestimmter Slogan im Rahmen der Mediawerbung umsetzen lässt, sondern es ist ebenso zu analysieren, welche Bedeutung dieser Slogan – wie auch die angestrebte Positionierung – für die Kommunikation im Hinblick auf bestimmte Produktgruppen oder mit bestimmten Kundengruppen hat. Ähnlich der Objektorganisation ist die Konkretisierung der IK-Strategie für die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix somit in zwei Stufen vorzunehmen, wobei aufgrund der Gleichberechtigung von Kommunikations-, Produkt- und Kundengruppenmanagern jedoch keine eindeutige Priorisierung des Vorgehens vorgegeben ist. Das bedeutet, es wäre sowohl möglich, aus den strategischen Rahmenvorgaben zunächst den Handlungsrahmen für die Gestaltung der Kommunikationsinstrumente abzuleiten und anschließend deren Anpassung für den Bedarf von Produkt- und Kundengruppen vorzunehmen, als auch die IKStrategie zunächst für die Produkt- bzw. Kundengruppenkommunikation „herunterzubrechen“ und auf dieser Basis den Rahmen für die Gestaltung der Instrumente zu entwickeln. Beide Vorgehensweisen sind theoretisch denkbar und in Abhängigkeit der Prioritätensetzung des Unternehmens zu bewerten. Besteht dessen Oberziel darin, über sämtliche Produkt- und Kundengruppen hinweg ein einheitliches Unternehmensbild zu vermitteln, empfiehlt es sich, unmittelbar aus der IK-Strategie die Rah-

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

303

menvorgaben für die Instrumentegestaltung abzuleiten. Wird mit der Matrixorganisation indessen vor allem das Ziel verfolgt, und von dieser Situation ist in der Praxis auszugehen,283 die zwei kritischen Aufgabenbereiche Produkte und Kunden erfolgreich zu bewältigen und durch eine zielgruppenspezifische Kommunikation zu unterstützen, ist zunächst diesen Dimensionen Aufmerksamkeit zu schenken und die funktionale Dimension (Kommunikationsgestaltung) später einzubeziehen. Angesichts der Zielsetzung, über sämtliche Kommunikationsinstrumente hinweg die Einheitlichkeit der Kommunikation sicherzustellen, kann dies aber nicht bedeuten, dass die Produkt- und Kundengruppenmanager die IK-Strategie zunächst für ihre kommunikationsspezifischen Belange konkretisieren und die Kommunikationsverantwortlichen sich diesen Vorgaben zu fügen haben. Vielmehr ist mit der Besetzung des Integrationsausschusses zu gewährleisten, dass alle drei Dimensionen bei der Konkretisierung der IK-Strategie berücksichtigt werden und im direkten Kontakt die erforderlichen Abstimmungsprozesse erfolgen. Abhängig davon, ob die Entwicklung der IK-Strategie durch die CC-Leitung erfolgt oder ein Entscheidungsausschuss zum Einsatz kommt,284 ist die vertikale Koordination für die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix dabei unterschiedlich zu gestalten. Integrationsausschuss bei Koordination durch Corporate Communications auf Ebene der Gesamtkommunikation Erfolgt die Entwicklung der IK-Strategie durch die CC-Abteilung, ist keine der Organisationseinheiten innerhalb der Matrix unmittelbar in die integrierte Kommunikationsarbeit auf Ebene der Gesamtkommunikation involviert. Ähnlich der Situation in einem objektorientiert organisierten Unternehmen bedeutet dies, dass die CC-Leitung im Rahmen eines geschäftsbereichsübergreifenden Integrationsausschusses zunächst über die strategischen Rahmenvorgaben zu informieren hat, bevor deren Konkretisierung erfolgen kann. Für die Kommunikationsfunktionen außerhalb der Matrix ergeben sich dabei keine Unterschiede zur Einbindung zentraler Kommunikationsfunktionen in einer Objektorganisation,285 sodass es hier keiner speziellen Erläuterung bedarf. Für die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix ist hingegen eine mehrstufige Vorgehensweise erforderlich, wie sie in Schaubild 6-37 skizziert ist. 283 Vgl. Abschnitt 2.1. 284 Wie für die anderen Organisationsformen seien auch hier nur solche Koordinati-

onsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation betrachtet, die im vorigen Abschnitt als effizient beurteilt wurden. 285 Vgl. Abschnitt 6.6.2.1.

304

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Ähnlich der Objektorganisation werden im Rahmen des Integrationsausschusses auf Unternehmensebene zunächst die Marketingkommunikationsleitung sowie die Produkt- und Kundengruppenleitungen über die strategischen Rahmenvorgaben der Integrierten Kommunikation informiert. Daraufhin tritt die Marketingkommunikationsleitung in einem „objektorientierten Integrationsausschuss“ zunächst mit den Produkt- und Kundengruppenmanagern zusammen und konkretisiert mit diesen die IK-Strategie für die Produkt- und Kundengruppen.286 Die Marketingkommunikationsleitung vertritt dabei jeweils die Kommunikationsperspektive, indem sie die kommunikative Umsetzbarkeit der Vorstellungen von Produkt- und Kundengruppenmanagern bewertet und die Einheitlichkeit der Kommunikation produkt- und kundengruppenübergreifend sicherstellt. Sie erhält sodann die Vertretungsbefugnis gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen, die unter ihrer Leitung in einem „(kommunikations-)funktionsorientierten Integrationsausschuss“ zusammenkommen und innerhalb der Vorgaben der Matrixstellen die instrumentespezifische Konkretisierung der IK-Strategie vornehmen. Um die Effizienz der Arbeitsprozesse zu steigern, ist dabei grundsätzlich auch eine weitere Aufsplittung des Integrationsausschusses in instrumentespezifische Arbeitsgruppen denkbar.287

286 Diese Form der Zusammenkunft von Matrixstellen wird auch in der Literatur als

zentrale Koordinationsmaßnahme in Matrixorganisationen dargestellt, wobei die Bezeichnungen „Matrixteam“, „Matrixgruppe“ oder „Koordinationsgruppe” Verwendung finden, vgl. Leumann 1979, S. 97; Drumm 1980, Sp. 1980; Laßmann 1992, S. 223. 287 Beispielsweise könnten sich nach der grundsätzlichen Unterrichtung durch die Marketingkommunikationsleitung die Sponsoringverantwortlichen für unterschiedliche Kundengruppen in einer speziellen Arbeitsgruppe mit den Konsequenzen der IKStrategie und den Vorgaben durch die Produkt- und Kundengruppenmanager für den Einsatz des Sponsoring auseinander setzen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

305

Integrationsausschuss auf Unternehmensebene Information über die IK-Strategie

CCL

CCL PM1

PMx

PM3

KM2 PM2

KFAaM1

KMy

KM1

MKL

KM3

KFAaM1

KFAaM2 KFAaMk

KFAaM2 KFAaMk

Konkretisierung der IK-Strategie für die Kommunikationsgestaltung auf Unternehmensebene

Objektorientierter Integrationsausschuss Konkretisierung der IK-Strategie für Produkt- und Kundengruppen PMx

PM1 PM3

KM2

PM2

MKL

KMy KM1

KM3

MKL in Vertretung der Matrixstellen

MKL KFAiM1

KFAiM3

KFAiM2 KFAiM4

KFAiMl

Funktionsorientierter Integrationsausschuss Konkretisierung der IK-Strategie für die Kommunikationsgestaltung

Schaubild 6-37: Gestaffeltes System von Integrationsausschüssen in einer Matrixorganisation

Integrationsausschuss bei Koordination durch einen Entscheidungsausschuss auf Ebene der Gesamtkommunikation Kommt auf Ebene der Gesamtkommunikation zur Entwicklung der IK-Strategie ein Entscheidungsausschuss zum Einsatz, in den auch die CC-Leitung einbezogen wird, ergeben sich für die vertikale Koordination der Kommunikationsfunktionen außerhalb der Matrix keine wesentlichen Unterschiede zum soeben beschriebenen Vorgehen respektive zum Vorgehen in der Objektorganisation. Die CC-Leitung kann auch in diesem Fall die Leitung des Integrationsausschusses auf Unternehmensebene übernehmen. Mehr Aufmerksamkeit ist wiederum den Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix zu schenken, für die sich die vertikale Koordination mit dem Einsatz eines Entscheidungsausschusses erleichtert: Sind in einem solchen die Marketingkommunikationsleitung und die Produkt- sowie Kundengruppenmanager vertreten, erübrigt sich deren Information durch die CC-Leitung und die

306

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Konkretisierung der IK-Strategie kann direkt im Rahmen der objekt- und funktionsorientierten Integrationsausschüsse erfolgen. Es wird deutlich, dass sich mit dem Einsatz von Integrationsausschüssen in einer Matrixorganisation aufgrund der Komplexität der Abstimmungsproblematik ein erheblicher Zeit- und Personalaufwand ergibt und hohe Anforderungen an die verantwortlichen Mitarbeiter gestellt werden. In der Praxis sind dem hier idealtypisch entwickelten Koordinationskonzept somit Grenzen gesetzt. Um aber dennoch die Einbindung der Kommunikationsmaßnahmen für alle Produkt- und Kundengruppen in die Gesamtkommunikation sicherzustellen, kommt der verbindlichen Festlegung der Entscheidungskompetenzen bzw. Handlungsspielräume von Produkt- und Kundengruppenmanagern sowie Kommunikationsverantwortlichen wie auch dem Einsatz von Kommunikationsrichtlinien, -handbüchern o.Ä. eine zentrale Bedeutung zu.

6.7.2.2 Festlegung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen Im Hinblick auf die Entscheidungskompetenzen gelten für die Kommunikationsfunktionen außerhalb der Matrix die gleichen Aussagen wie für die zentralen Kommunikationsfunktionen in der objektorientierten Organisationsform.288 Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich demnach auf die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix. Festlegung der Feldkomponente Mit der Ausgestaltung der Feldkomponente wird zunächst die Gewichtung von Zielgruppen im Kommunikationsprogramm geregelt. Innerhalb der Matrix betrifft dies vor allem die aktuellen und potenziellen Kunden, die über spezielle Matrixstellen vertreten werden. Wird beispielsweise auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Bank entschieden, dem Geschäft mit Privatkunden in der Zukunft weniger Gewicht beizumessen, kann dies unter anderem zur Konsequenz haben, die kommunikative Ansprache dieser Kundengruppe zu reduzieren. Die Handlungsspielräume der jeweiligen Geschäftsbereichsverantwortlichen werden entsprechend eingeschränkt. Zusätzlich wird dessen Verhalten in der Regel durch die Ressourcenkomponente gesteuert, indem auch die Kommunikationsbudgets gemäß den Vorgaben auf Gesamtkommunikationsebene verteilt werden. Die Ressourcenkomponente kann aber auch unabhängig von der Zielgruppengewichtung verhaltenssteuernd zum Einsatz kommen. Ist durch die IK-Strategie z.B. vorgegeben, Sponsoring als Kommunikationsinstrument zu288 Vgl. Abschnitt 6.6.2.2.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

307

rückzunehmen, spiegelt sich dies ebenfalls in den Kommunikationsbudgets wider, sodass unabhängig von Produkt- und Kundengruppen weniger Mittel für dieses Instrument zur Verfügung stehen.289 Wie bereits für die Objektorganisation argumentiert, sollte auch in der Matrixorganisation die Einschränkung der kommunikativen Handlungsspielräume der Produkt- und Kundengruppenmanager wie auch der Kommunikationsverantwortlichen nicht zu weit führen und ihnen ausreichend Freiheitsgrade gewähren, um kurzfristige Chancen der Produktkommunikation wahrnehmen bzw. auf spezielle Kommunikationsbedürfnisse von Kundengruppen eingehen zu können. Festlegung der Handlungskomponente Den Kern der Handlungskomponente bilden inhaltliche Vorgaben, die in der Matrixorganisation zum Ziel haben, dass die Botschaften einzelner Kommunikationsmaßnahmen mit den Kernaussagen in Bezug auf bestimmte Produkt- bzw. Kundengruppen harmonieren.290 Plant beispielsweise eine Versicherung eine Kommunikationskampagne, die speziell die Kundengruppe „+ 60“ anvisiert, so dient den an dieser Kampagne beteiligten Kommunikationsfachabteilungen das Aussagensystem in Bezug auf die Kundengruppe „+ 60“ zur Orientierung für die inhaltliche Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen. Auf diese Weise lässt sich auch die Konfliktsituation der doppelt berichtenden Leiter der Kommunikationsfachabteilungen entschärfen: Im Idealfall initiiert der Kundengruppenmanager eine Kommunikationskampagne, indem er – in Absprache mit der Geschäftsleitung – die Notwendigkeit einer solchen äußert und den Aufgabengegenstand bestimmt. Der Kommunikationsleiter ist demgegenüber für das „Wie“ verantwortlich und entwickelt – unter Berücksichtigung der strategischen Rahmenvorgaben zum Kommunikationsmix – eine entsprechende Kampagne, für deren Umsetzung schließlich die Kommunikationsfachabteilungen zuständig sind.291 Die Leiter der Kommunikationsfachabteilungen haben dann zwar weiterhin zwei „Herren“ gleichzeitig zu dienen. Durch die Vorgabe des Aussagensystems, das 289 Während im zweiten Beispiel das Sponsoringbudget insgesamt kleiner wird, werden

im ersten Beispiel Sponsoringmittel, die zuvor für Privatkunden verausgabt wurden, nun möglicherweise in die Kontaktpflege mit Private-Banking-Kunden investiert, der „Sponsoringkuchen“ wird folglich nicht zwangsläufig kleiner. 290 Orientiert sich die Arbeit in den Integrationsausschüssen bei der Konkretisierung des Aussagensystems konsequent an den strategischen Rahmenvorgaben der Integrierten Kommunikation, wird auf diese Weise gleichzeitig sichergestellt, dass die Botschaften einzelner Kommunikationsmaßnahmen im Einklang mit der übergeordneten kommunikativen Leitidee stehen. 291 Vgl. zu dieser idealtypischen Kompetenzverteilung zwischen Matrixstellen Schemkes 1974, S. 434ff.; Staehle 1999, S. 710.

308

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

durch beide Matrixstellen verabschiedet wurde, verringert sich jedoch das Konfliktpotenzial in Bezug auf die Instrumentegestaltung, sodass die Kommunikationsexperten der konzeptionellen Gestaltung mehr Aufmerksamkeit schenken können. Der Umgang mit formalen Vorgaben hat in der Matrixorganisation analog zur objektorientierten Organisation zu erfolgen. Die Handlungsspielräume bei der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen sind möglichst gering zu halten, um unabhängig von der anvisierten Kundengruppe oder des beworbenen Produktes eine eindeutige Zuordnung zum Unternehmen zu erlauben. Desgleichen kann sich auch die Möglichkeit einer weitergehenden Einschränkung der kommunikativen Handlungsspielräume an dem entsprechenden Vorgehen bei dezentralen Kommunikationsfunktionen in der Objektorganisation orientieren. So besteht auch in der Matrixorganisation die Möglichkeit, die Entscheidungsspielräume der Kommunikationsfachabteilungen zusätzlich einzuschränken, indem ab einer bestimmten Budgetgrenze oder bei kritischen Kommunikationsthemen die Notwendigkeit besteht, Corporate Communications oder die Geschäftleitung zur Freigabe von Kommunikationsmaßnahmen einzubeziehen.292 Festlegung der Zielkomponente Mit der Zielkomponente verhält es sich in der Matrixorganisation ähnlich wie mit den inhaltlichen Vorgaben. Sie wurde auf Basis der strategischen Positionierung des Unternehmens durch die Erarbeitung des Zielsystems für unterschiedliche Produkt- und Kundengruppen festgelegt und dient den Kommunikationsfachabteilungen zur Orientierung für sämtliche Kommunikationsaktivitäten. Widersprüchliche Vorgaben der Matrixstellen an die Kommunikationsfachabteilungen können somit auch auf Basis dieser Komponente vermieden oder zumindest eingeschränkt werden.

6.7.2.3 Programme zur Unterstützung der vertikalen Koordination Wie bereits angedeutet, können auch Programme in der Form von Kommunikationsrichtlinien oder -handbüchern das Verhalten der Mitarbeiter in einer Matrixorganisation hinsichtlich des Einsatzes von Kommunikationsmaßnahmen steuern 292 Ebenfalls ist wahrscheinlich, dass die Kommunikationsfachabteilungen die überge-

ordneten Matrixstellen bei bestimmten Kommunikationsentscheidungen zu konsultieren haben. Diese Regelung ist aber weniger auf die Einbindung der Kommunikationsmaßnahmen in die Gesamtkommunikation ausgerichtet als vielmehr auf die Einheitlichkeit der Kommunikation in Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder eine Kundengruppe.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

309

und zu einer Integrierten Kommunikation beitragen. Aufgrund des komplexen Koordinationsbedarfs ist ihre Bedeutung ebenso hoch, wenn nicht gar höher, als in einer Objektorganisation einzuschätzen. Insbesondere können sie auch eine Entschärfung möglicher Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Matrixstellen und damit eine Erleichterung der Schnittstellenfunktion der Kommunikationsfachabteilungen bewirken, indem sie für bestimmte Kommunikationssituationen genaue Verhaltensvorschriften definieren. Im Detail sei an dieser Stelle auf die Gestaltung schriftlicher und elektronischer Programme aber nicht erneut eingegangen, sondern auf die entsprechenden Ausführungen zur funktionalen und objektorientierten Organisation verwiesen.293

6.7.3

Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

Ist die IK-Strategie in Bezug auf Produkt- und Kundengruppen konkretisiert und sind die strategischen Rahmenvorgaben so weit präzisiert, dass sie Anhaltspunkte für die praktische Kommunikationsarbeit bieten, geht es auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen um die konkrete Ausgestaltung des Kommunikationsprogramms. Ziel ist es, sämtliche Kommunikationsaktivitäten inhaltlich, formal und zeitlich so zu integrieren, dass ebenso eine hohe Zielgruppen- wie auch Prozesseffizienz erreicht wird und das Zielgruppenpotenzial ausgeschöpft werden kann. Dies bedeutet zum einen, dass Kommunikationsmaßnahmen, die auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet sind, untereinander keine Widersprüche aufweisen und abteilungsübergreifend das Know-how für die Kommunikation mit bestimmten Zielgruppen genutzt wird sowie zum anderen, dass Kommunikationsmaßnahmen, die in einer bestimmten zeitlichen Beziehung zueinander stehen (z.B. paralleler oder sukzessiver Einsatz), aufeinander abgestimmt sind. In einer Matrixorganisation wird diese Zielerreichung häufig durch zwei Problemstellungen erschwert. Zum einen sind die Kommunikationsaktivitäten außerhalb und innerhalb der Matrix aufeinander abzustimmen, zum anderen sind auch innerhalb der Matrix Konflikte denkbar, die sich sowohl auf Auseinandersetzungen zwischen den Kommunikationsfachabteilungen als auch zwischen den Matrixstellen zurückführen lassen. Welche Möglichkeiten Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen vor diesem Hintergrund bieten, um die Koordination von Kommunikationsaktivitäten zu gewährleisten, wird in den folgenden Abschnitten diskutiert. Ähnlich der objektorientierten Organisations-

293 Vgl. die Abschnitte 6.5.2.3 und 6.6.2.3.

310

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

form ist im Hinblick auf das Unternehmen als Bezugsobjekt der Kommunikation folgende Priorisierung vorzunehmen: „

Mit erster Priorität sind die Kommunikationsaktivitäten außerhalb der Matrix zu koordinieren.

„

Mit zweiter Priorität geht es um die Abstimmung der Kommunikationsfachabteilungen außerhalb und innerhalb der Matrix.

„

Mit dritter Priorität sind die Kommunikationsaktivitäten über Produkt- und Kundengruppen hinweg abzustimmen, d.h. die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix.

6.7.3.1 Koordination durch Strukturierung Schaubild 6-38 fasst Koordinationsmaßnahmen zusammen, die im Rahmen der Strukturierung für die Matrixorganisation zur Verfügung stehen. Sie werden im Folgenden näher erläutert. Entscheidungsausschuss ergänzt um Task Forces Zur Abstimmung des Kommunikationsprogramms besteht die Möglichkeit, einen Entscheidungsausschuss einzuberufen, dem Vertreter der Kommunikationsfachabteilungen, die Marketingkommunikationsleitung sowie die Produkt- und Kundengruppenmanager angehören.294 Analog zur Objektorganisation empfiehlt es sich, die Lenkung des Ausschusses der CC-Leitung zu übertragen, um die Gefahr einer Blockierung der Entscheidungsprozesse aufgrund von Konflikten zwischen den Matrixstellen, aber auch zwischen unterschiedlichen Kommunikationsfachabteilungen, zu reduzieren. Wie bereits für den objektorientiert organisierten Unternehmenstyp beschrieben, befasst sich der Entscheidungsausschuss auch in der Matrixorganisation schwerpunktmäßig mit der Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen, die für das gesamte Unternehmen durchgeführt werden, erarbeitet aber auch Integrationsstrategien für Kommunikationsmaßnahmen, die Produkt- oder Kundengruppen betreffen.

294 Wie bereits für die Objektorganisation konstatiert, sind die Kommunikationsleitun-

gen nicht direkt in die operative Kommunikationsarbeit involviert, ihre Weisungsbefugnis gegenüber den Fachabteilungen erfordert jedoch die Partizipation im Entscheidungsausschuss. Aufgrund der Kompetenzüberschneidungen der Matrixstellen, sind dann idealtypisch ebenfalls die Produkt- und Kundengruppenmanager einzubeziehen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

311

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Strukturierungsmaßnahmen Fremdabstimmung Koordination durch Corporate Communications

Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz

Selbstabstimmung Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip

Entscheidungsausschuss, Task Forces CCL mit Vorrangstellung MKL, KFAaM1-k, KFAiM1-l, eventuell PM1-x, KM1-y

Kommunikationsmanager (KM)

CCL

Kommunikationsmanager (KM)

Bei hohem Diversifikationsgrad kann Höhe der Koordinationskosten personelle Begrenzung des Ausschusses erfordern.

Klare Kompetenzregelung kann Blockierung der Entwicklung des KommunikationsproÄhnliche Bewertung wie gramms aufgrund diverbei der Koordination gierender Bereichsinteüber einen KM. Speziell ressen verhindern. in Bezug auf die IntegraDurchsetzungskraft in tion der Kommunikader Realität aber stark tionsfunktionen außervon den Kompetenzanhalb der Matrix als krisprüchen der Matrixtisch zu bewerten Hohe stellen abhängig. KnowEntscheidungsqualität how der KFA und Komnur durch enge Zusammunikationssituation von menarbeit mit den KFA Produkt- und Kundenrealisierbar. gruppen wird bei Entwicklung des Kommunikationsprogramms nicht einbezogen.

In der Praxis keine hohe Entscheidungsqualität zu erwarten, da der KM realistischerweise mit dem Abstimmungsbedarf überfordert ist und sein Vorschlag für keine Kommunikationsfunktion verbindlich ist. Konflikte zwischen Matrixstellen bleiben bestehen.

Direkte Kommunikationswege zwischen KFA innerhalb und außerhalb Matrix wirken positiv auf Interdependenzabstimmung, Kommunikationssituationen von Produkt- und Kundengruppen können durch Einbezug der Matrixstellen noch stärker berücksichtigt werden. Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität aber nur möglich, wenn ein Ausgleich der Interessen von KFA und Matrixstellen gelingt.

Kein zusätzlicher Personalbedarf, zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings hohe Doppelbelastung der CCL.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalbedarf und Anforderungen an den KM noch höher als im Stab-Linie-Modell.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand relativ gering. Allerdings zusätzlicher Personalbedarf und hohe Anforderungen an den KM.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

–

–

–

+/–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ = EQ > KoK – = EQ ” KoK +/– = Eindeutige Bewertung nicht möglich

Schaubild 6-38: Strukturierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation

312

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität ist die Stärke eines Entscheidungsausschusses, wie schon an anderer Stelle erläutert, vor allem im cross-funktionalen Informationsaustausch zu sehen. Werden neben den Kommunikationsexperten auch die Produkt- und Kundengruppenmanager in den Ausschuss eingegliedert, können überdies die Kommunikationsbedürfnisse der Geschäftsbereiche unmittelbar bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms berücksichtigt werden. Die hohe Entscheidungsqualität ist bei dieser Koordinationsmaßnahme allerdings mit nicht zu unterschätzenden Koordinationskosten verbunden. Im Unterschied zu den beiden folgenden Lösungsalternativen wird zwar keine zusätzliche Organisationseinheit geschaffen, die Mitglieder des Entscheidungsausschusses werden aber sowohl zeitlich, fachlich als auch persönlich stark in Anspruch genommen und mit der Ausschussgröße nimmt tendenziell auch der zeitliche Abstimmungsbedarf zu.295 Bedenkt man gleichfalls das Konfliktpotenzial mit zunehmender Ausschussgröße, wird in der Realität zwangsläufig eine personelle Beschränkung des Entscheidungsausschusses erforderlich sein. Hier kann zunächst die Überlegung angestellt werden, die objektorientierten Matrixstellen von der Arbeit des Entscheidungsausschusses auszuschließen. Die Berücksichtigung der Kommunikationsbedürfnisse im Hinblick auf Produkt- und Kundengruppen würde dann durch die Leiter der Kommunikationsfachabteilungen wahrgenommen, denen das im Rahmen der vertikalen Koordination verabschiedete Ziel- und Aussagensystem dazu dient, die Belange der Geschäftsbereiche aufzugreifen. Inwieweit diese Lösungsalternative in der Realität umsetzbar ist, wird aber stark durch die Autoritätsansprüche der Matrixstellen beeinflusst, die womöglich nur widerwillig Kompetenzen an die Kommunikationsfachabteilungen abtreten. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Teilnahme der Kommunikationsfachabteilungen auf einige besonders wichtige Abteilungen zu beschränken. Infolgedessen lassen sich aber wiederum Defizite in Bezug auf die kommunikationsspezifische Know-how-Basis erwarten. Eine eindeutige Empfehlung für die Zusammensetzung des Entscheidungsausschusses kann demnach nicht gegeben werden; sie ist in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Situation zu bestimmen. Aus diesem Grund wurde hier auch keine eindeutige Effizienzbewertung vorgenommen, da diese stark davon beeinflusst wird, welche Organisationseinheiten im Entscheidungsausschuss vertreten sind und wie effizient deren Zusammenarbeit verläuft.

295 Des Weiteren sind Kosten zu berücksichtigen, die durch die örtliche Zusammen-

führung der Mitarbeiter entstehen und mit zunehmender Unternehmensgröße und regionaler Zersplitterung der Geschäftsbereiche tendenziell zunehmen.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

313

Da es im Rahmen des in der Regel nur periodisch zusammentreffenden Entscheidungsausschusses nicht möglich sein wird, die Interdependenzproblematik zwischen Kommunikationsinstrumenten vollständig zu lösen,296 empfiehlt sich zusätzlich der Einsatz von Task Forces, die mit der Bearbeitung ausgewählter kommunikativer Problemstellungen sowie mit kurzfristigem Abstimmungsbedarf betraut werden. In der Matrixorganisation eignen sie sich zudem für die Lösung von Abstimmungsproblemen, die aus der Überschneidung der Autoritätslinien resultieren. Kristallisiert sich z.B. im Rahmen des Entscheidungsausschusses die Möglichkeit heraus, unterschiedliche Zielgruppen durch ein bestimmtes Kommunikationsinstrument anzusprechen, lässt sich eine Task Force aus den betroffenen Kundengruppenmanagern und den Kommunikationsverantwortlichen bilden, in der das Problem im Detail erörtert wird und unter Ausschöpfung des Zielgruppenpotenzials die Entwicklung entsprechender Kommunikationsmaßnahmen erfolgt. Kommunikationsmanager nach Stabsprinzip Um die Koordinationskapazität im Hinblick auf die Entwicklung des Kommunikationsprogramms zu erweitern, besteht die Möglichkeit, einen Kommunikationsmanager mit dieser Aufgabe zu beauftragen. Wie bereits für die funktionale und objektorientierte Organisationsform herausgearbeitet, ist der Einsatz eines Kommunikationsmanagers als Stabsfunktion auch in der Matrixorganisation jedoch tendenziell nicht als effizient zu beurteilen. Sämtliche Entscheidungen im Hinblick die Kommunikationsaktivitäten werden zwar in einer Person zusammengefasst, sodass die Abstimmung von Interdependenzen theoretisch gewährleistet ist und dies positiv zur Entscheidungsqualität beiträgt, kritisch erweist sich allerdings die Regelung der Weisungsbefugnisse gegenüber dem Kommunikationsmanager: So ist davon auszugehen, dass die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen sehr unterschiedliche Vorstellungen zur Gestaltung des Kommunikationsprogramms an den Kommunikationsmanager herantragen. Wie im Fall möglicher Konflikte die Prioritätensetzung vorgenommen wird, bleibt aber häufig unklar. In einer Matrixorganisation ist zudem zu vermuten, dass auch die Produkt- und Kundengruppenmanager eigene Interessen in Bezug auf das Kommunikationsprogramm verfolgen und diese ebenso gegenüber dem Kommunikationsmanager artikulieren. Dessen Überforderung, einen Interessenausgleich vorzunehmen und gleichzeitig ein Erfolg versprechendes Kommunikationsprogramm zu entwickeln, ist eine nahe liegende Konsequenz. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls die Problematik der fehlenden Weisungsbefugnis des Kommunikationsmanagers zu sehen, die bereits bei den anderen Unternehmens296 Vgl. auch die entsprechenden Ausführungen für den funktionalen und objektorien-

tierten Unternehmenstyp in den Abschnitten 6.5.3.1 und 6.6.3.1.

314

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

typen moniert wurde, da die Umsetzung des durch ihn entwickelten Kommunikationsprogramms nicht gewährleistet ist. In einer Matrixorganisation ist diese Tatsache nochmals kritischer zu bewerten, da die Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix bereits von drei Matrixstellen Weisungen entgegen nehmen und die Durchsetzungskraft einer vierten Stelle als entsprechend gering einzuschätzen ist. Vor dem Hintergrund der kritischen Bewertung der Entscheidungsqualität sind die hohen Koordinationskosten, die sich mit dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers ergeben, umso bedenklicher. Zum einen entsteht zusätzlicher quantitativer und qualitativer Personalbedarf. Zum anderen sind mit zunehmender Anzahl Kommunikationsfunktionen und zunehmender Diversifikation des Unternehmens auch Verzögerungen bei der Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten zu erwarten, da es für den Kommunikationsmanager schwieriger wird, die unterschiedlichen Interessen auszugleichen. Kommunikationsmanager als Zwischeninstanz Als Zwischeninstanz institutionalisiert, verfügt der Kommunikationsmanager über Weisungsbefugnis hinsichtlich der Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen. Idealtypisch verbinden sich damit positive Auswirkungen auf die Entscheidungsqualität, da der Kommunikationsmanager unter Berücksichtigung von Zielgruppen- und Prozessinterdependenzen das Kommunikationsprogramm entwickeln kann und die Kommunikationsfachabteilungen angewiesen sind, die Maßnahmen entsprechend umzusetzen. Im Unterschied zu einem Entscheidungsausschuss kann auf diese Weise auch die Blockierung der Entwicklung eines konsistenten Kommunikationsprogramms aufgrund bereichsspezifischer Interessengegensätze verhindert werden. In der Unternehmenspraxis ist jedoch auch bei diesem Modell anzuzweifeln, wie hoch die Durchsetzungskraft des Kommunikationsmanagers, speziell gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen innerhalb der Matrix, de facto ist. Theoretisch könnte ihm im Hinblick auf die Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen ein Kompetenzübergewicht gegenüber den Matrixstellen eingeräumt werden. Aufgrund der Autoritätsansprüche der Matrixstellen ist die Realitätsnähe dieser Variante jedoch anzuzweifeln, sodass nicht auszuschließen ist, dass die Kommunikationsfachabteilungen letztlich noch einem weiteren „Herren“ zu dienen haben. Dies jedoch erhöht nicht nur die Anforderungen an die Entscheidungsträger in den Kommunikationsfachabteilungen, es gefährdet auch die Einheitlichkeit der Kommunikation. Des Weiteren ist bei dieser Lösung als kritisch zu erachten, dass das Know-how der Kommunikationsfachabteilungen bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms nicht einbezogen wird und kein cross-funktionaler Erfahrungsaustausch etabliert ist. Dieser Aspekt wurde bereits

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

315

in der Objektorganisation als kritisch bewertet, in der Matrixorganisation dürfte dies noch ausgeprägter sein, da der Kommunikationsmanager im Idealfall die Kommunikationssituationen in Produkt- und Kundengruppen zu kennen und bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms zu berücksichtigen hat. Übereinstimmend mit dem Einsatz eines Kommunikationsmanagers in der Objektorganisation ist die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität demnach an eine enge Kooperation mit den Kommunikationsfachabteilungen gebunden – eine Möglichkeit, die bei der Bewertung der Strukturierungsmaßnahme in diesem Abschnitt jedoch keine Berücksichtigung findet.297 Neben den Defiziten in Bezug auf die Entscheidungsqualität tragen zu der tendenziell negativen Effizienzbewertung auch die hohen Koordinationskosten bei. Im Vergleich zum Stab-Linie-Konzept und dem Einsatz eines Entscheidungsausschusses ist zwar mit einem geringen Zeitbedarf für die Entwicklung des Kommunikationsprogramms zu rechnen, die Anforderungen an den Kommunikationsmanager sind aber nochmals höher einzuschätzen, als wenn ein solcher als Stabsfunktion etabliert ist sowie ebenfalls höher als die Anforderungen an einen Kommunikationsmanager in einer Objektorganisation. Koordination durch Corporate Communications Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das Kommunikationsprogramm durch die CC-Abteilung entwickeln zu lassen und diese mit der entsprechenden Weisungsbefugnis gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen auszustatten. Nahe liegend ist diese Koordinationsmaßnahme insbesondere in Bezug auf die Fachabteilungen außerhalb der Matrix, da die CC-Leitung gegenüber einem Großteil dieser Kommunikationsfunktionen (Public Relations, Corporate Sponsoring usw.) bereits aufgrund der Linienstruktur mit formaler Weisungsbefugnis ausgestattet ist und in diesem Kontext auch eine Koordinationsfunktion wahrnimmt. Ebenfalls wird die Abstimmung mit der Internen Kommunikation und – soweit erforderlich – Investor Relations aufgrund der Überschaubarkeit des Koordinationsbedarfs keine speziellen Probleme verursachen. Die Abstimmung von Prozess- und Zielgruppeninterdependenzen ist auf dieser Ebene folglich weitge-

297 Vgl. hierzu auch das entsprechende Vorgehen für die Objektorganisation in Ab-

schnitt 6.6.1.1. Bei der Entwicklung des Koordinationsmix in Abschnitt 6.7.4 wird die Möglichkeit der Zusammenarbeit mit den Kommunikationsfachabteilungen explizit berücksichtigt.

316

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

hend sichergestellt und damit ein Beitrag zur Entscheidungsqualität geleistet.298 Problematisch erweist sich indessen die Abstimmung mit den Kommunikationsfachabteilungen innerhalb der Matrix. Zum einen ergibt sich hier analog zum Einsatz eines Kommunikationsmanagers das Problem der Abgrenzung der Kompetenzbereiche der CC-Leitung und der Matrixstellen. Zum anderen ist nicht davon auszugehen, dass die CC-Leitung mit den Kommunikationssituationen der Geschäftsbereiche so vertraut ist, dass sie fundiert über den Einsatz produktund/oder kundenbezogener Kommunikationsmaßnahmen und deren Integration mit zentralen Kommunikationsaktivitäten entscheiden kann. Vor diesem Hintergrund erweist sich auch die kurzfristige Abstimmung innerhalb der Matrix als problematisch. Insgesamt betrachtet, kann eine hohe Entscheidungsqualität in Bezug auf die lang- und kurzfristige Abstimmung sämtlicher Kommunikationsaktivitäten auch in diesem Modell nur durch eine enge Zusammenarbeit der CCLeitung mit den Kommunikationsfachabteilungen und Matrixstellen erreicht werden. Als problematisch können sich auch die Koordinationskosten erweisen. So entsteht zwar kein zusätzlicher Personalbedarf und auch der Zeitaufwand ist – vor allem im Vergleich zu Gruppenentscheidungen – als relativ gering einzuschätzen. Demgegenüber steht jedoch eine (auch im Vergleich zur Objektorganisation) sehr hohe zeitliche und fachliche Beanspruchung der CC-Leitung, die dem Modell in der Realität Grenzen setzt. Den zu erwartenden Nutzen und die Kosten abwägend resultiert tendenziell eine negative Effizienzbewertung.

6.7.3.2 Koordination durch Segmentierung Segmentierungsmaßnahmen, wie der Einsatz eines Beratungsausschusses oder eines Kommunikationsmanagers mit Beratungsfunktion (vgl. Schaubild 6-39), kommen in erster Linie unterstützend zu Strukturierungsmaßnahmen zum Einsatz, um eine größere Perspektivenvielfalt zu erreichen oder durch vorbereitende Konsultationen die Entscheidungsfindung zu beschleunigen.

298 Wohingegen allerdings auch hier – analog zur Situation in den anderen Organisati-

onsformen – das Problem besteht, dass das kommunikationsspezifische Know-how der Kommunikationsfachabteilungen in die Entwicklung der Kommunikationsprogramms nicht einbezogen wird und das Zielgruppenpotenzial folglich nicht ausgeschöpft werden kann.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

317

Selbstabstimmung

Nach Bedarf Vertreter aus KFAaM1-k, KFAiM1-l, MKL, PM1-x, KM1-y, Mediaplaner, Marktforscher u.a.m.

Direkte Kommunikationswege zwischen interdependenten Einheiten, breite Know-how-Basis im Beratungsausschuss und Möglichkeit zur offenen Konfliktaustragung (speziell zwischen den Matrixstellen) im Vorfeld der Entscheidungsfindung wirken positiv auf Entscheidungsqualität.

Zeitlicher Abstimmungsaufwand aufgrund Gruppenentscheidung vergleichsweise hoch. Personalaufwand abhängig von Ausschussgröße, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär.

–

+

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung)

Kommunikationsmanager (KM)

Entscheidungsqualität

Beratungsausschuss/-ausschüsse

KM kann in seiner Rolle als Integrator Konflikte zwischen KFA und/oder Matrixstellen transparent machen, bei der Konfliktlösung vermitteln und die Entscheidungsqualität auf diese Weise positiv beeinflussen. Sein Erfolg wird aber stark durch die Qualität der Zusammenarbeit mit den Linieneinheiten (vor allem den Matrixstellen) beeinflusst.

(Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion

Koordinationskosten

Beteiligte Organisationseinheiten

Fremdabstimmung

Zusätzlicher Personalaufwand, sehr hohe fachliche und persönliche Anforderungen an den KM. Zeitlicher Abstimmungsaufwand abhängig von möglichen Konflikten zwischen Matrixstellen sowie KFA und Fähigkeiten des KM, diese zu lösen.

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Koordinationsmaßnahme

Segmentierungsmaßnahmen

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-39: Segmentierungsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation

Beratungsausschuss Vergleichbar mit einer objektorientierten Organisationsform bieten sich auch in einer Matrixorganisation Beratungsausschüsse unterschiedlicher personeller Zusammensetzung an. So können sie durch Vertreter der Kommunikationsfachabteilungen außerhalb der Matrix gebildet werden und sich speziell mit der Abstimmung der CC-Aktivitäten befassen, ebenfalls können sie innerhalb der Matrix zum Einsatz kommen, um über die Koordination von Kommunikationsakti-

318

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

vitäten im Hinblick auf Produkt- oder Kundengruppen zu beraten. In zuletzt genannter Variante sind sie besonders geeignet, Abstimmungsprobleme zwischen den Matrixstellen transparent zu machen und eine Konfliktaustragung im Vorfeld der Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Des Weiteren können sich Beratungsausschüsse aus Vertretern der Unternehmens- und Marketingkommunikation zusammensetzen und in dieser Konstellation speziell über Integrationsmöglichkeiten produkt- und kundenorientierter Kommunikationsmaßnahmen in die Unternehmenskommunikation beratschlagen. Je nach Bedarf können auch Marktforscher, Kreative und andere Kommunikationsexperten in die Beratungsausschüsse einbezogen werden. In Kombination mit einer Strukturierungsmaßnahme ist der Beitrag eines Beratungsausschusses zur Entscheidungsqualität vor allem darin zu sehen, dass die Perspektiven von Organisationseinheiten aufgenommen werden, die nicht direkt an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, etwa weil ein Entscheidungsausschuss personell zu begrenzen ist oder weil die Entwicklung des Kommunikationsprogramms durch eine einzelne Instanz erfolgt. Gleichzeitig können sich Beratungsausschüsse positiv auf die Koordinationskosten eines Entscheidungsausschusses auswirken, wenn durch die frühzeitige Konfliktaustragung die dortigen Abstimmungsprozesse erleichtert und beschleunigt werden können. Die Koordinationskosten eines Beratungsausschusses bestimmen sich indessen analog zu den bereits diskutierten Organisationsformen in Abhängigkeit seiner Größe und der Pluralität der Zusammensetzung. Werden diese Entscheidungen bewusst getroffen, kann ein Beratungsausschuss insgesamt betrachtet als effiziente Maßnahme für die Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten eingeschätzt werden. Kommunikationsmanager mit Beratungsfunktion Die Entwicklung eines einheitlichen Kommunikationsprogramms kann auch durch einen Kommunikationsmanager beratend unterstützt werden. Dieser agiert als Drehscheibe im abteilungsübergreifenden Informationsaustausch und vermittelt in Konflikten zwischen Kommunikationsfachabteilungen und Matrixstellen. Insbesondere für die Marketingabteilung, die als Matrixleitung andernfalls einzugreifen hat, kann dies eine wesentliche Entlastung bedeuten. Wie auch in der Objektorganisation ist der Beitrag, den ein Kommunikationsmanager in seiner beratenden Funktion zur Entscheidungsqualität leisten kann, jedoch unsicher und stark von der Qualität der Zusammenarbeit mit den Linieneinheiten – speziell den Matrixstellen – abhängig. Umso ausgeprägter die Interessen von Produkt- und Kundengruppenmanagern sind und umso größer deren Autoritätsstreben ist, desto schwieriger wird es für den Kommunikationsmanager, die Abstimmungsprozesse hinsichtlich der Kommunikationsaktivitäten

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

319

tatsächlich zu beeinflussen. Der qualitative Personalbedarf ist folglich sehr hoch und verkörpert einen wichtigen Treiber der Koordinationskosten. Durch die Kompetenz des Kommunikationsmanagers und die Qualität der Zusammenarbeit wird schließlich auch der zeitliche Aufwand dieser Maßnahme bestimmt. Gelingt es dem Kommunikationsmanager, Konflikte zwischen den interdependenten Einheiten in kurzer Zeit zu lösen, lässt sich auch die Entwicklung eines einheitlichen Kommunikationsprogramms insgesamt beschleunigen. Je aufwändiger aber die Vermittlung zwischen den interdependenten Einheiten ist, desto weniger wird sich dieser Vorteil realisieren lassen. Bei einer Betrachtung des komplexen interinstrumentellen Abstimmungsaufwand in einer Matrixorganisation ist die Maßnahme tendenziell als ineffizient zu bewerten.

6.7.3.3 Koordination durch Kommunikation In den bisherigen Ausführungen wurde deutlich, dass in einer Matrixorganisation die Herausforderungen bezüglich der Koordination von Kommunikationsaktivitäten besonders groß sind. Da Kommunikationsaktivitäten für das Gesamtunternehmen, für bestimmte Produkt- wie auch Kundengruppen aufeinander abzustimmen sind und noch dazu die Autoritätsverhältnisse der Matrixstellen die Abstimmung erschweren können, stoßen viele Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis an ihre Grenzen. Unter diesen Umständen ist es von besonderer Bedeutung, ergänzend Koordinationsmaßnahmen einzusetzen, um durch den Austausch entscheidungsrelevanter Informationen die interdependenzbedingte Ungewissheit zu reduzieren. Wie unterschiedliche Kommunikationsmaßnahmen unter den erschwerten Bedingungen in der Matrixorganisation zu bewerten sind, wird in den folgenden Ausführungen diskutiert (vgl. zusammenfassend Schaubild 6-40).

320

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Koordinationsmaßnahme Beteiligte Organisationseinheiten Entscheidungsqualität

(Interdependenzabstimmung, Potenzialnutzung) (Einsatz von Ressourcen, Einsatz von Zeit)

Koordinationskosten

Effizienzbewertung

Koordinationsbereich 3: Horizontale Koordination der Prozesse, Ebene Kommunikationsfachabteilungen

Kommunikationsmaßnahmen Radiale Struktur

Plenare Struktur

Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation

Regelung der Kommunikation über Corporate Communications

Informationsausschuss/-ausschüsse

Mutual Adjustment

Kommunikationsmanager (KM)

CCL

Nach Bedarf Vertreter aus KFAaM1-k, KFAiM1-l, MKL, PM1-x, KM1-y, Mediaplaner, Marktforscher u.a.m.

Bedarfs- und fallweise KFAaM1-k, KFAiM1-l

KM kann sich seiner Koordinationsfunktion vollständig widmen. Darüber hinaus aber ähnliche Bewertung wie bei der Kommunikationsregelung über CCL.

Direkter und strukturell geregelter Informationsaustausch wirkt sich poIn der Rolle eines Versitiv auf die Abstimmittlers kann CCL idealmung von Interdepentypisch Kommunikationsdenzen und die Verbreiprozesse steuern sowie terung der Know-howKonflikte und KommuniBasis aus. Bietet spekationsbarrieren zwiziell den Matrixstellen schen KFA sowie Mateine Plattform, um ihre rixstellen abbauen. AufInteressen in Bezug auf grund langer Kommunidas Kommunikationskationswege erweist sich programm auszutauaber vor allem der Inschen und Kommunikaformationsaustausch mit tionsmaßnahmen auf den KFA innerhalb der Unternehmensebene, Matrix als kritisch. für Produkt- sowie Kundengruppen abzustimmen.

Insbesondere zwischen den Kommunikationsfunktionen innerhalb und außerhalb der Matrix kann über den ungeregelten Informationsaustausch die Abstimmung von Interdependenzen und die Ausschöpfung des Zielgruppenpotenziales nicht gewährleistet werden.

Zusätzlicher Personalaufwand und hohe Anforderungen an den KM. Verzögerung der Informationsprozesse ähnlich wie bei Kommunikationsregelung über CCL.

Kein zusätzlicher Personalaufwand, allerdings hohe Doppelbelastung der CCL. Direkte Kommunikationswege in der Realität unwahrscheinlich und aufgrund dessen tendenziell Verzögerung der Informationsprozesse.

Ressourcenbedarf abhängig von Zusammensetzung des Ausschusses, Doppelbelastung der Mitarbeiter aber nur temporär. Verkürzung der Kommunikationsprozesse durch unmittelbaren Informationsaustausch.

Kein zusätzlicher Personalaufwand. Zeitlicher Abstimmungsaufwand aber erheblich und sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter.

–

–

+

–

Effizienzbewertung (Tendenzaussage):

+ –

= EQ > KoK = EQ ” KoK

Schaubild 6-40: Kommunikationsmaßnahmen zur horizontalen Koordination der Prozesse auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

321

Mutual Adjustment Wie bereits an der Objektorganisation verdeutlicht, ist das Mutual Adjustment umso kritischer zur Regelung des Informationsaustauschs zu beurteilen, je mehr Organisationseinheiten zu koordinieren sind und je komplexer der Abstimmungsbedarf in Bezug auf die Kommunikationsaktivitäten ist. Folglich ist diese Form der Informationsübermittlung auch für die Matrixorganisation zur Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität nicht geeignet. Im Unterschied zur objektorientierten Organisationsform wird der geschäftsbereichsübergreifende Informationsaustausch hinsichtlich des Einsatzes von Kommunikationsmaßnahmen in der Matrixorganisation allerdings weniger problematisch sein. Hier sind es die Kommunikationsfachabteilungen in ihrer Funktion als Schnittstelle zwischen den Matrixstellen, bei denen es automatisch zur Aufdeckung von Interdependenzen zwischen den Kommunikationsmaßnahmen und möglichen Zielgruppenpotenzials kommt.299 Dieser Vorteil betrifft allerdings ausschließlich die Abstimmung in Bezug auf ein Kommunikationsinstrument; über die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen hinweg und insbesondere mit den Kommunikationsfunktionen auf Unternehmensebene ist der Informationsaustausch unverändert problematisch. Hinzu kommt, dass bei einem weitgehend ungeregelten Informationsaustausch zu vermuten ist, dass die Kommunikation zwischen den Matrixstellen in erster Linie über die Kommunikationsfachabteilungen erfolgen wird. Dies ermöglicht zwar die geschäftsbereichsübergreifende Abstimmung innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes, es stellt bei divergierenden Interessen der Matrixstellen jedoch hohe Anforderungen an die Kommunikationsfachabteilungen. Die Koordinationskosten betrachtend weist das Mutual Adjustment in der Matrixorganisation keine wesentlichen Unterschiede zur Objektorganisation auf. Kritisch sind vor allem der zu erwartende Zeitbedarf für einen umfassenden Informationsaustausch sowie die hohen Anforderungen an die betroffenen Mitarbeiter. Analog zur funktionalen und objektorientierten Organisation kann der ungebundene Informationsaustausch für sich genommen somit auch in einer Matrixorganisation in der Tendenz nicht als effizient bewertet werden. Informationsausschuss Im Unterschied zum Mutual Adjustment weist ein Informationsausschuss eine Vielzahl von Vorteilen auf, um Interdependenzen zwischen Kommunikations299 Anders gestaltet sich die Situation allerdings, wenn für jede Kunden- bzw. Produkt-

gruppe unterschiedliche Kommunikationsmitarbeiter zuständig sind (z.B. Trennung der Sponsoringaktivitäten für Privat- und Firmenkunden). Die Erleichterungen bei der geschäftsbereichsübergreifenden Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten treffen dann nicht mehr zu.

322

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

aktivitäten zu identifizieren, die Know-how-Basis für Kommunikationsentscheidungen zu verbreitern und letztlich die Entscheidungsqualität zu erhöhen. Seine Einsatzmöglichkeiten ähneln dabei sowohl hinsichtlich der Entwicklung des Kommunikationsprogramms als auch der kurzfristigen Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten grundsätzlich jenen in einer Objektorganisation.300 Vor dem Hintergrund der Abstimmungsproblematik in einer Matrixorganisation sind darüber hinaus solche Ausschüsse von besonderer Bedeutung, die sich aus den Matrixstellen zusammensetzen und diesen eine Plattform zur Äußerung ihrer spezifischen Ansprüche an das Kommunikationsprogramm bieten. Beispielsweise kann ein Kundengruppenmanager in diesem Rahmen über die speziellen Kommunikationsbedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe informieren oder darüber, welche Kommunikationsmaßnahmen bei den Kundengruppen in der Vergangenheit erfolgreich bzw. nicht erfolgreich waren. Umso mehr Informationen auf diese Weise zwischen den Matrixstellen ausgetauscht werden, desto weniger Konflikte sind bei der Entwicklung des Kommunikationsprogramms zu erwarten. Der regelmäßige informationelle Austausch zwischen Produkt- und Kundengruppenmanagern über Kommunikationsaktivitäten, die für ihre Geschäftsbereiche geplant sind, bietet zudem die Möglichkeit, Zielgruppenpotenziale zwischen diesen Aktivitäten aufzudecken und Widersprüche in der kommunikativen Ansprache zu vermeiden. Kommen in einem Informationsausschuss Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen und örtlich getrennt voneinander arbeitende Mitarbeiter zusammen, verkürzen sich zudem die Informationswege, sodass mit positiven Auswirkungen auf den zeitlichen Abstimmungsaufwand und damit die Koordinationskosten zu rechnen ist. Andererseits sind in diesem Zusammenhang aber Kosten zu berücksichtigen, die durch die örtliche Zusammenführung der Mitarbeiter und ihre zeitliche und fachliche Beanspruchung entstehen. Erfolgt im Rahmen dieser Arbeit eine positive Effizienzbewertung, wird somit unterstellt, dass sich dieser Aufwand durch die personelle Begrenzung der Informationsausschüsse und den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien in Grenzen hält. Regelung der Kommunikation über Corporate Communications Als Alternative zum Einsatz eines bzw. mehrerer Informationsausschüsse besteht die Möglichkeit, den Informationsaustausch zwischen den Kommunikationsfachabteilungen durch die CC-Leitung zu regeln. Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität erweist sich diese Maßnahme allerdings ebenso kritisch wie in einer Objektorganisation. Der Informationsaustausch zwischen den Kommunikationsfunktionen auf Unternehmensebene lässt sich auf diese Weise bis zu einem 300 Vgl. hierzu Abschnitt 6.6.3.3.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

323

gewissen Grad regeln, die Abstimmung mit Kommunikationsfunktionen innerhalb der Matrix ist jedoch problematisch. Es erweist sich zwar grundsätzlich als positiv, dass sämtliche Informationen in Bezug auf geplante Kommunikationsaktivitäten in einer zentralen Stelle zusammenfließen. Die Kommunikationsfachabteilungen auf Geschäftsbereichsebene betreffend ist dies jedoch mit langen Kommunikationswegen verbunden,301 die insbesondere bei kurzfristigem Abstimmungsbedarf kritisch sind. Hinzu kommt, dass die CC-Leitung ab einem gewissen Diversifikationsgrad des Unternehmens aufgrund der Vielzahl abzustimmender Kommunikationsaktivitäten in den einzelnen Geschäftsbereichen realistischerweise überfordert sein wird, zeitnah die Empfänger entscheidungsrelevanter Informationen zu identifizieren und Informationen entsprechend weiterzuleiten. In diesem Zusammenhang sind auch die Koordinationskosten dieser Maßnahme zu sehen, die die CC-Leitung stark mit Informations- und Kommunikationsaufgaben beansprucht und mit zeitlichen Verzögerungen beim Informationsaustausch verbunden sein kann. Nutzen- und Kostenaspekte abwägend ist die Regelung der Kommunikation über die CC-Leitung für die Matrixorganisation somit tendenziell als ineffizient zu bewerten. Kommunikationsmanager zur Unterstützung der Kommunikation Eine Entlastung der CC-Leitung lässt sich erreichen, wenn ein Kommunikationsmanager zur Regelung der Kommunikation eingesetzt wird. Der Kommunikationsmanager agiert als Verbindungsposition zwischen den Kommunikationsfachabteilungen innerhalb und außerhalb der Matrix, bei ihm fließen Informationen über den Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen zusammen und er verteilt entscheidungsrelevante Informationen wiederum an die betroffenen Organisationseinheiten. Idealtypisch werden auf diese Weise Interdependenzen zwischen Kommunikationsaktivitäten wie auch Zielgruppenpotenziale durch den Kommunikationsmanager identifiziert, der dieses Wissen nutzt, um die betroffenen Abteilungen entsprechend zu informieren. Damit lassen sich theoretisch positive Auswirkungen auf die Entscheidungsqualität des Kommunikationsprogramms erwarten. Ähnlich der Regelung der Kommunikation über die CC-Leitung steht diesem Szenario in der Realität aber der Sachverhalt gegenüber, dass die Matrixstellen und/oder die Matrixleitung aus dem Informationsaustausch der Kommunikationsfachabteilungen innerhalb der Matrix wie auch die CC-Leitung aus dem Informationsaustausch der Fachabteilungen außerhalb

301 Idealtypisch würden die Kommunikationsfachabteilungen direkt an die CC-Leitung

berichten. In der Unternehmenspraxis ist jedoch zu vermuten, dass immer auch ein Einbezug der Matrixstellen, zumindest der Marketingkommunikationsleitung, zu erfolgen hat.

324

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

der Matrix in der Regel nicht auszuschließen sind, sodass die Kommunikationswege entsprechend verlängert werden. Hinzu kommt, dass an den Kommunikationsmanager hohe fachliche und persönliche Anforderungen gestellt werden, die sich negativ auf die Koordinationskosten auswirken. So wird von ihm verlangt, sich gegenüber sämtlichen Kommunikationsfachabteilungen genügend Akzeptanz und Autorität aufzubauen, damit er regelmäßig als Informationsdrehscheibe genutzt wird. Ebenso hat er zu gewährleisten, kontinuierlich den Überblick über den komplexen Abstimmungsbedarf zwischen den Kommunikationsaktivitäten auf Unternehmensebene sowie innerhalb von Produkt- und Kundengruppenbereichen zu haben, um den Informationsbedarf der einzelnen Fachabteilungen einschätzen zu können. Umso diversifizierter ein Unternehmen ist und je mehr Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen, desto schwieriger wird die Erfüllung dieser Aufgabe, sodass insgesamt tendenziell eine negative Effizienzbewertung resultiert.

6.7.4

Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten „Koordinationsmix“ in einer Matrixorganisation in der Praxis

Nach Beschreibung und Bewertung der unterschiedlichen Koordinationsmaßnahmen in einer Matrixorganisation, bedarf es auch für diese Organisationsform eines Vorgehens, das unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Besonderheiten die Auswahl effizienter Koordinationsmaßnahmen erleichtert und die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix zu einem gewissen Grad formalisiert. Zu diesem Zweck wurde in Abschnitt 6.5.4 für die funktionale Organisationsform ein Vorgehen entwickelt, das bereits auf den objektorientierten Unternehmenstyp übertragen wurde und auch für die Matrixorganisation zur Anwendung kommt. Nach dem Ausschlussprinzip werden auf Ebene der Gesamtkommunikation zunächst solche Strukturierungsmaßnahmen ausgewählt, die das vom Unternehmen angestrebte Niveau an Entscheidungsqualität in Bezug auf die Entwicklung der IK-Strategie erwarten lassen und daraufhin analysiert, welche dieser Maßnahmen im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens liegen und mit den Vorstellungen zum akzeptierten Zeitaufwand übereinstimmen (vgl. Schaubild 6-41).

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

325

KoK: Zeitaufwand hoch

Entscheidungsqualität (EQ) hoch

x KoK2

Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

KoK1 x Strukturierungsalternativen: 1 = Koordination durch CCL 2 = Entscheidungsausschuss 3 = KM nach Stabsprinzip 4 = KM als Instanz

x EQ2 x EQ4 x EQ1

x KoK3 x KoK4 x EQ3 Mindestniveau EQ gering

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-41: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation Ausgehend von der gewählten Strukturierungsmaßnahme bzw. den mit dieser Maßnahme verbundenen Defiziten wird sodann durch die Selektion von Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen der Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation vervollständigt (vgl. Schaubild 6-42). Die Zusammenführung der Ebenen der Kommunikationsplanung erfolgt organisatorisch durch die vertikale Koordination. Sie wird vornehmlich durch den Einsatz eines bzw. mehrerer Integrationsausschüsse gewährleistet und durch die Eingrenzung der Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen wie auch den Gebrauch von Programmen unterstützt. In einer Matrixorganisation kommt hierzu ein gestaffeltes System von Integrationsausschüssen zum Einsatz, dessen Ausgestaltung dadurch bestimmt wird, welche Organisationseinheit für die Entwicklung der IK-Strategie zuständig ist. In Abschnitt 6.7.2.1 wurde dies im Detail erläutert. Schaubild 6-43 bietet eine zusammenfassende Darstellung bzw. eine Strukturierungshilfe für die zu treffenden Entscheidungen.

326

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme

Auswahlkriterien*

Entscheidungsausschuss/ -ausschüsse

KM mit Informationsfunktion Kommunikation über die KL

KM nach Stabsprinzip

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

(X)

(X)

X

X

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB, Koordinationsanforderungen nur in Grenzen erfüllbar.

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB, Durchsetzungskraft gegenüber Matrixstellen fraglich.

KM mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss

Zentrale Defizite

* (X)

Koordination durch CCL

X

Mangelhafte Berücksichtigung kommunikationsspezifischer Besonderheiten der GB.

X

Hoher, zeitlicher Abstimmungsaufwand. (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung GL berücksichtigt.)

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

= =

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-42: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Horizontale Koordination (Ebene der Gesamtkommunikation)

327

Vertikale Koordination

KFAaM

KFAiM

Leitung des Integrationsausschusses auf Unternehmensebene Koordination durch CCL

CCL CCL

Entscheidungsausschuss

– Besetzung des objektorientierten Integrationsausschusses

Koordination durch CCL – Entscheidungsausschuss

MKL, PM1-x, KM1-y

Leitung des funktionsorientierten Integrationsausschusses Koordination durch CCL – Entscheidungsausschuss

MKL in Vertretung der PM1-x und KM1-y

Schaubild 6-43: Einsatz von Integrationsausschüssen in Abhängigkeit der Strukturierungsmaßnahme auf Ebene der Gesamtkommunikation in einer Matrixorganisation Analog zum Vorgehen auf Ebene der Gesamtkommunikation lässt sich auch die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix zur Koordination der Kommunikationsfachabteilungen vornehmen, die jedoch nicht ganz unabhängig von den Koordinationsmaßnahmen auf Ebene der Gesamtkommunikation erfolgt. So kann durch die Möglichkeit zur Wahrnehmung von Synergieeffekten, in erster Linie in Form eines Know-how-Transfers, die Strukturierungsmaßnahme zur Entwicklung der IK-Strategie durchaus die Auswahl von Strukturierungsmaßnahmen zur Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten beeinflussen (vgl. Spalte 5 in Schaubild 6-45). Die Selektion von Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen erfolgt dann wiederum nach Entscheidung über die Strukturierungsmaßnahmen. In den Schaubildern 6-44 und 6-45 ist dieses Vorgehen formal erfasst. Mit den Punkten EQ3’ und EQ4’ ist hierbei auch die Möglichkeit berücksichtigt, die Entscheidungsqualität einer Strukturierungsmaßnahme durch Kombination mit anderen Koordinationsmaßnahmen (hier etwa Zusammenarbeit mit den Kommunikationsfachabteilungen im Rahmen eines Beratungsausschusses)302 so weit zu verbessern, dass das angestrebte Niveau an Entscheidungsqualität erreicht werden kann.

302 Vgl. Abschnitt 6.7.3.1.

328

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

KoK: Zeitaufwand hoch

Entscheidungsqualität (EQ) hoch

x KoK1

Grenze des akzeptierten Zeitbedarfs

KoK4 x

x EQ1 x EQ3‘

x EQ4‘ x EQ3 x EQ4

Strukturierungsalternativen: 1 = Entscheidungsausschuss 2 = KM nach Stabsprinzip 3 = KM als Instanz 4 = Koordination durch CCL

x KoK2 x KoK3

x EQ2 Mindestniveau EQ gering

gering gering

Grenze der finanziellen Möglichkeiten

hoch

KoK: Ressourcenaufwand

Schaubild 6-44: Gegenüberstellung von Strukturierungsmaßnahmen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation Neben der systematischen Vorgehensweise zeichnet sich das hier beschriebene Verfahren insbesondere dadurch aus, dass es bei der Entwicklung des Koordinationsmix auf zweierlei Weise die Möglichkeit zur Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren bietet. Zum einen legen Unternehmen individuell die kritischen Grenzen zur Auswahl von Strukturierungsmaßnahmen fest. Zum anderen erfolgt die Bewertung der einzelnen Maßnahmen vor dem Hintergrund der unternehmensspezifischen Situation, z.B. dem Verhältnis der Matrixstellen untereinander, der Anzahl Kommunikationsfachabteilungen oder der Heterogenität der Geschäftsbereiche. So kann das Verfahren z.B. auch auf eine ungleichberechtigte Matrixorganisation angewendet werden, in der der Marketingkommunikationsleitung oder aber den Produkt- oder Kundengruppenmanagern ein Kompetenzübergewicht gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen innerhalb der Matrix eingeräumt wird. Spezifische Bedingungen, die sich mit dieser Konstellation verbinden, z.B. eine Reduzierung des Konfliktpotenzials oder auch eine abweichende personelle Besetzung von Ausschüssen, sind in die Bewertung der Koordinationsmaßnahmen einzuarbeiten.

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Segmentierungsmaßnahmen

Kommunikationsmaßnahmen

Strukturierungsmaßnahme KM mit Informationsfunktion

KM als Zwischeninstanz

(X)

(X)

Koordination durch die CCL

(X)

Informationsausschüsse

X

X

X

X

Mutual Adjustment

X

X

X

X

(X)

(X)

X

X

X

Zeitliche Verzögerung der Abstimmung. (Problematik konfliktärer Subziele durch Vorrangstellung der CCL berücksichtigt)

Durchsetzungskraft speziell gegenüber KFAiM problematisch, keine Lösung der Konflikte zwischen Matrixstellen.

Durchsetzungskraft von Kompetenzansprüchen der Matrixstellen abhängig. Kein Einbezug des Know-hows der KFAaM und KFAiM.

Ähnliche Bewertung wie bei KM als Zwischeninstanz.

–

(Keine Synergieeffekte, da KM auf GKEbene auf Weisung der GL handelt.)

Synergieeffekte, wenn auf GK-Ebene bereits ein KM zum Einsatz kommt.

Synergieeffekte, wenn auf GK-Ebene bereits Koordination durch LCC oder diese in Entscheidungsausschuss vertreten ist.

Ressourcenaufwand erfüllbar?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Zeitbedarf akzeptabel?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Mindestniveau EQ erfüllt?

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

Ja/Nein

KM mit Beratungsfunktion

Beratungsausschuss

Beeinflussung durch Koordination auf GKEbene

Auswahlkriterien*

KM nach Stabsprinzip

Kommunikation über die KL

Zentrale Defizite

* (X)

Entscheidungsausschuss ergänzt um Task Forces

329

= =

X

Wenn „nein“ bei einem der Kriterien: weitere Betrachtung nicht notwendig Maßnahme nicht notwendig zum Defizitausgleich, bietet sich aber ergänzend an

Schaubild 6-45: Formales Vorgehen zur Entwicklung eines effizienten Koordinationsmix auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen in einer Matrixorganisation

7

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Anliegen dieser Arbeit war es, auf der Grundlage einer konzeptionellen Analyse das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation theoretisch zu fundieren und darauf aufbauend Maßnahmen zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu entwickeln. Zur Strukturierung des Forschungsproblems wurden 13 Forschungsfragen aufgestellt, die im Rahmen der sechs Kapitel dieser Arbeit Beantwortung fanden. Jedoch bietet diese Arbeit nicht nur Antworten, sie wirft auch neue Fragen und Problemfelder auf, die sich während der Bearbeitung der Forschungsfragen herauskristallisierten. Angesichts dessen werden in diesem Kapitel zunächst die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und sodann der weitere Forschungsbedarf zur Organisation der Integrierten Kommunikation aufgezeigt. Schaubild 7-1 fasst ausgehend von den Forschungsfragen sowohl die zentralen Ergebnisse als auch den weiterführenden Forschungsbedarf zusammen. Weiterer Forschungsbedarf

Situativer Kontext

Einleitende Fragestellungen

Forschungsfragen

Zentrale Ergebnisse

Wie lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation auf Basis des Forschungsstandes strukturieren?

x Vertikale und horizontale Koordinationsprobleme x Informations- und Kommunikationsprobleme

Welche Vorschläge werden zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation unterbreitet?

x Konsolidierungsorientierte Ansätze x Koordinationsorientierte Ansätze

Welche Relevanz weist die Thematik der Organisation der Integrierten Kommunikation auf?

x Wissenschaftliches und praktisches Forschungsdefizit x Kritisch zu beurteilen, da Organisation wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt

Inwieweit wird das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation durch das situative Umfeld, insbesondere die Organisationsform, des betroffenen Unternehmens geprägt?

In Abhängigkeit der Komplexität der Koordinationserfordernis: x Eindimensionales Organisationsproblem in funktionaler Organisationsform x Zweidimensionales Organisationsproblem in Objektorganisation x Mehrdimensionales Organisationsproblem in Matrixorganisation

(Fortsetzung S. 331)

Theoretischer Forschungsbedarf

Empirischer Forschungsbedarf

x Empirische Untersuchung zur Organisation der Integrierten Kommunikation (bisher zumeist nur Randbereich)

x Analyse der direkten und indirekten Wirkungen weiterer Kontextfaktoren auf die Organisation der Integrierten Kommunikation

x Überprüfung des direkten Einflusses von Diversifikation, Internationalisierung und Unternehmensgröße auf die Organisation der Integrierten Kommunikation x Überprüfung weiterer Kontextfaktoren

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Organisatorische Gestaltungsheuristik

Forschungsfragen

Wie lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation organisationstheoretisch begründen?

Zentrale Ergebnisse Folgen der vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung: x Hierarchische Aufspaltung von Entscheidungen x Entstehung von Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceninterdependenzen x Trennung von Zielgruppenund Ressourcenpotenzialen

331

Weiterer Forschungsbedarf Theoretischer Forschungsbedarf

Empirischer Forschungsbedarf

x Erweiterung der theoretischen Fundierung des Organisationsproblems um die Motivationsdimension

x Überprüfung der Folgen der Arbeitsteilung für die Integrierte Kommunikation

x Detaillierte Analyse der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation

x Operationalisierung der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation

x Bewertung von Koordinati-

Anhand welcher Kriterien lässt sich die Vorteilhaftigkeit von Organisationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation beurteilen?

onsmaßnahmen anhand realisierbarer Entscheidungsqualität und Koordinationskosten (Koordinationseffizienz) Elemente der Koordinationseffizienz: x Delegationseffizienz x Prozesseffizienz x Zielgruppeneffizienz x Ressourceneffizienz

Prozesse in der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf

Prozessorganisation

x Notwendigkeit gewisser EinInwieweit lässt sich die Methodik der Prozessorganisation auf die Integrierte Kommunikation anwenden?

Wie ist die grundsätzliche Eignung der Prozessorganisation für die organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu beurteilen? Welche Prozessterminologie lässt sich für die Integrierte Kommunikation entwickeln und welche Prozessarten sind für ein Organisationsmodell von Bedeutung?

schränkungen, da Organisationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation immer als sekundäre Organisationsstrukturen zu entwickeln und implementieren sind

x Prozessorganisation erfährt positive Bewertung in Bezug auf die vier Effizienzkriterien

x Adaption des klassischen Prozessbegriffs für die Problemstellung der Integrierten Kommunikation x Kategorisierung von Prozessarten in der Integrierten Kommunikation

x Identifikation und BeschreiWelche Prozesse können für die Integrierte Kommunikation identifiziert werden und wie lassen sich diese näher beschreiben?

bung von Richtungs-, Kernund Supportprozessen in der Integrierten Kommunikation x Abbildung der Prozesse in einem Ordnungsrahmen Identifikation von drei Koordinationsbereichen:

x Horizontale Koordination auf Welcher Koordinationsbedarf besteht unternehmensunabhängig zwischen den Prozessen der integrierten Kommunikationsarbeit?

(Fortsetzung S. 332)

Ebene der Gesamtkommunikation

x Vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung

x Horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen

x Erweiterung der Einsatzmöglichkeit der Prozessorganisation in der Integrierten Kommunikation

x Erweiterung des Modells auf Prozesse in der Zusammenarbeit mit Agenturen

x Identifikation und Beschreibung von Prozessen in der Zusammenarbeit mit Agenturen x Durchführung branchenbezogener Prozessanalysen

x Überprüfung der identifizierten Prozesse in der Unternehmenspraxis x Analyse der Übertragbarkeit von Methoden der Prozessorganisation auf Prozesse in der Integrierten Kommunikation

332

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf Weiterer Forschungsbedarf

Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen

Forschungsfragen

Wie lässt sich der Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation für einzelne Unternehmenstypen konkretisieren?

Zentrale Ergebnisse

x Konkretisierung der drei Koordinationsbereiche anhand der idealtypischen Organigramme einer funktionalen, Objekt- und Matrixorganisation

x Horizontale Koordination:

Welche Koordinationsmaßnahmen stehen zur Abstimmung des Koordinationsbedarfs zur Verfügung und sind unternehmenstypspezifisch als effizient zu beurteilen?

Strukturierungs-, Segmentierungsmaßnahmen, Regelung der Kommunikation x Vertikale Koordination: Integrationsausschüsse, Festlegung der Entscheidungskompetenzen, Programme x Unternehmenstypspezifische Adaption und Effizienzbeurteilung der Koordinationsmaßnahmen

Theoretischer Forschungsbedarf

Empirischer Forschungsbedarf

x Branchenbezogene Analyse des Koordinationsbedarfs x Identifikation des Koordinationsbedarfs mit Agenturen x Identifikation des Koordinationsbedarfs bei Einbezug einer internationalen Dimension in der Objekt- und Matrixorganisation

x Überprüfung des identifizierten Koordinationsbedarfs in der Unternehmenspraxis

x Branchenbezogene Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen x Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen für die Zusammenarbeit mit Agenturen x Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen für internationale Unternehmen x Implementierung der Koordinationsmaßnahmen

x Einführung der vorgeschlagenen Koordinationsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis

Schaubild 7-1: Zusammenfassung zentraler Forschungsergebnisse und weiterführender Forschungsbedarf

7.1

Zusammenfassung

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit bildete das wissenschaftliche und praktische Forschungsdefizit zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Organisatorische Barrieren werden vielfach als Hindernis einer erfolgreichen Integrierten Kommunikation dargestellt, ein systematischer und theoretisch fundierter Lösungsansatz für diese Probleme existiert bisher jedoch nicht. Angesichts des organisationstheoretisch begründeten Zusammenhangs zwischen Organisation und Zweckerfüllung eines Unternehmens lässt sich dieses Defizit als kritisch für den Erfolg der Integrierten Kommunikation beurteilen. Mit dem Ziel, die konstatierte Forschungslücke zu schließen, wurde zunächst eine umfassende Literaturanalyse zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation vorgenommen, auf deren Basis vertikale und horizontale Koordinationsprobleme sowie Informations- und Kommunikationsprobleme als zentrale Problemfelder der Organisation der Integrierten Kommunikation identifiziert werden konnten.

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

333

Organisationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation sind folglich daran zu messen, wie gut sie zur Reduzierung dieser Probleme beitragen können. In Bezug auf bisherige Arbeiten, die sich mit der Organisation der Integrierten Kommunikation beschäftigen, fällt eine diesbezüglich Analyse jedoch kritisch aus. Zwar existieren unterschiedliche konsolidierungs- und koordinationsorientierte Vorschläge zur Organisation der Integrierten Kommunikation, bei einer näheren Analyse werden jedoch unterschiedliche Defizite deutlich, die die Eignung der Ansätze zur Lösung der Organisationsproblematik einschränken. Besonders kritisch sind die fehlende Orientierung an den bestehenden Organisationsformen in Unternehmen sowie ein Mangel an theoretischer Fundierung zu bewerten. Erfolgt die Entwicklung organisatorischer Vorschläge für die Integrierte Kommunikation ohne Berücksichtigung der bestehenden Organisationsformen, wird zwangsläufig ignoriert, dass die Wahl einer bestimmten Organisationsform in der Regel nicht vor dem Hintergrund der Anforderungen der Integrierten Kommunikation erfolgt, diese aber sehr wohl deren organisatorische Umsetzung beeinflusst. So konnte im Rahmen dieser Arbeit gezeigt werden, dass für funktional organisierte Unternehmen ein eindimensionales Organisationsproblem, für objektorientiert organisierte Unternehmen ein zweidimensionales sowie für Unternehmen, die sich durch eine Matrixorganisation auszeichnen, ein mehrdimensionales Organisationsproblem vorliegt. Entscheidend ist dabei jeweils, ob die Abstimmung von Kommunikationsaktivitäten lediglich über Kommunikationsfunktionen oder gleichzeitig über Geschäftsbereiche hinweg zu erfolgen hat. Umso komplexer die Organisationsstruktur ist, desto anspruchsvoller wird auch die Organisation der Integrierten Kommunikation, sodass die herrschende Organisationsform explizit bei der Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen zu berücksichtigen ist. Wie bereits angemerkt, ist darüber hinaus die fehlende theoretische Fundierung der bisherigen Organisationsansätze zu kritisieren, da ohne ein theoretisches Fundament weder eine systematische Ableitung von Lösungsansätzen erfolgen kann, noch können Vorschläge zur organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Hinblick auf ihren Lösungsbeitrag beurteilt werden. In der vorliegenden Arbeit wurde dieses Defizit durch Rückgriff auf die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie aufgearbeitet, wobei deutlich wurde, dass sich die Organisationsprobleme der Integrierten Kommunikation im Kern auf die vertikale und horizontale Arbeitsteilung zurückführen lassen: So bewirkt die vertikale Arbeitsteilung eine hierarchische Aufspaltung von Entscheidungen mit der Gefahr, dass die durch einzelne Kommunikationsfachabteilungen initiierten Kommunikationsaktivitäten nicht im Einklang mit der Gesamtkommunikation stehen. Die horizontale Arbeitsteilung bewirkt indessen die Entstehung von

334

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceninterdependenzen sowie die Trennung von Zielgruppen- und Ressourcenpotenzialen als deren Konsequenz mit Widersprüchen zwischen einzelnen Kommunikationsmaßnahmen zu rechnen ist bzw. die die Ausnutzung von Synergiepotenzialen in der Kommunikation behindern. Insgesamt betrachtet, ist die Arbeitsteilung mit Defiziten für die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes verbunden. Folglich sind spezielle Koordinationsmaßnahmen erforderlich, um diese Defizite zu reduzieren und eine hohe Entscheidungsqualität in der integrierten Kommunikationsarbeit zu erreichen. Koordinationsmaßnahmen sind ihrerseits jedoch mit Koordinationskosten verbunden, sodass es einer genauen Analyse bedarf, welche Maßnahmen sich unter welchen Umständen für ein Unternehmen empfehlen. Ziel ist die Auswahl solcher Maßnahmen, die eine hohe Koordinationseffizienz erwarten lassen, d.h. die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität bei möglichst niedrigen Koordinationskosten. Bei einer Betrachtung der betroffenen Handlungsbereiche in Unternehmen lässt sich das Kriterium der Koordinationseffizienz näher präzisieren, sodass sich die Kriterien der Delegations-, Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceneffizienz zur Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in der Integrierten Kommunikation herausbilden. Bevor diese Kriterien zur Anwendung kommen können, ist jedoch eine Identifikation des Koordinationsbedarfs in der Integrierten Kommunikation notwendig. Es gilt aufzuzeigen, wo es in der integrierten Kommunikationsarbeit zur hierarchischen Aufspaltung von Entscheidungen kommt, wo Interdependenzen entstehen und wo Potenziale getrennt werden. Erst dieses Wissen schafft die Grundlage für die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen, die einen gezielten Beitrag zur Erhöhung der Entscheidungsqualität liefern können. Die methodische Basis für diesen Zweck lieferte in der vorliegenden Arbeit die Prozessorganisation, die eine nähere Analyse der Arbeitsabläufe in der Integrierten Kommunikation ermöglicht. Bei Anwendung einer prozessorientierten Vorgehensweise kristallisieren sich auf Ebene der Gesamtkommunikation drei Kernprozesse als besonders bedeutsam für die integrierte Kommunikationsarbeit heraus: die Entwicklung einer eindeutigen, differenzierungsfähigen Positionierung, die Formulierung einer kommunikativen Leitidee und die Planung des Kommunikationsmix. Mit ihnen werden die strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation geschaffen, deren Umsetzung die Einheitlichkeit der Kommunikation sicherstellt. Neben den Kernprozessen übernehmen ebenfalls so genannte Richtungsprozesse (Ziel- und Zielgruppenplanung) und Supportprozesse (z.B. Marktforschung, Budgetplanung, Databasemanagement) eine wichtige Rolle für die Kommunikationsarbeit. Wie die Beschreibung dieser Prozesse verdeutlichte, können sie allerdings nicht unabhängig voneinander zum Erfolg der Integrierten Kommunikation beitragen, sondern es bestehen vielfältige inter-

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

335

prozessuale Beziehungen. So benötigt z.B. die Entwicklung von Positionierung und kommunikativer Leitidee Input aus der Marktforschung, die Instrumenteplanung ist in Abhängigkeit der Budgetplanung vorzunehmen, die Zielgruppenplanung erfordert Daten aus dem Databasemanagement usw. Ebenfalls hat eine Abstimmung der Prozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation mit den Prozessen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zu erfolgen, um sicherzustellen, dass sich einzelne Instrumente in die Einheit der Kommunikation einfügen. Schließlich sind auch die Prozesse der Kommunikationsfachabteilungen aufeinander abzustimmen, um zu gewährleisten, dass z.B. Maßnahmen der Mediawerbung, des Sponsoring und der Public Relations formal, inhaltlich und zeitlich harmonieren und die Integrierte Kommunikation am Markt und aus Zielgruppensicht Umsetzung findet. Ein systematischer Überblick über die vielfältigen vertikalen und horizontalen Schnittstellen in der integrierten Kommunikationsarbeit wurde im Rahmen dieser Arbeit in einem so genannten Ordnungsrahmen erzeugt und damit auch die Grundlage zur Identifikation des Koordinationsbedarfs geschaffen. Drei Koordinationsbereiche konnten auf diese Weise identifiziert werden: die horizontale Koordination der Prozesse auf Ebene der Gesamtkommunikation, die vertikale Koordination zwischen den Ebenen der Kommunikationsplanung sowie die horizontale Koordination auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Diese Koordinationsbereiche bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung konkreter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation. Zu diesem Zweck bedurfte es jedoch insofern einer Konkretisierung, als dass abhängig von der herrschenden Organisationsform in Unternehmen unterschiedliche Organisationseinheiten an den Prozessen der Integrierten Kommunikation zu beteiligen sind und somit auch der Koordinationsbedarf variiert. So bedarf es im Unterschied zur funktionalen Organisationsform in einer Objekt- und Matrixorganisation beispielsweise eines Einbezugs der Leiter einzelner Geschäftsbereiche und der Kommunikations(fach)abteilungen auf Gesamtunternehmens- wie auch auf Geschäftsbereichsebene, um eine erfolgreiche und integrationsorientierte Umsetzung der Kernprozesse zu ermöglichen. Im Ordnungsrahmen, der ohne Organisationssicht erstellt wird, findet dieser Aspekt keine Berücksichtigung. Folglich ging es zunächst um eine Präzisierung des Koordinationsbedarfs für eine funktionale, eine Objekt- sowie eine Matrixorganisation. Umso komplexer die Organisationsstruktur ist, desto höher werden dabei die Anforderungen an die Realisierung einer hohen Entscheidungsqualität und desto höher resultieren tendenziell auch die Koordinationskosten. Für sämtliche Koordinationsmaßnahmen ist die Effizienzbewertung demnach unternehmenstypspezifisch vorzunehmen. Besteht das Ziel in der Auswahl möglichst effizienter Koordinationsmaßnahmen, erfordert dies zunächst einen Überblick über solche Maßnahmen, die prinzipiell

336

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

zu Koordinationszwecken in Unternehmen zur Verfügung stehen, d.h. über das Spektrum möglicher Koordinationsmaßnahmen. Zu dessen Erfassung wurde in dieser Arbeit abermals auf die Organisationstheorie zurückgegriffen, in deren Rahmen sich vielzählige Autoren mit der Entwicklung und Systematisierung von Koordinationsmaßnahmen beschäftigen. In Bezug auf die Problemstellung der Integrierten Kommunikation überzeugt vor allem der Ansatz von Frese und Laßmann, demzufolge Koordinationsmaßnahmen speziell auf die Abstimmung von Interdependenzen und die effiziente Nutzung von Potenzialen ausgerichtet sind. Systematisiert in Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen sowie die Regelung der Kommunikation bietet der Ansatz unterschiedliche Koordinationsmaßnahmen, die in dieser Arbeit unter Berücksichtigung des identifizierten Koordinationsbedarfs auf Ebene der Gesamtkommunikation sowie der Kommunikationsfachabteilungen ausgestaltet wurden. Zur Verfügung stehen grundsätzlich die Koordination der integrierten Kommunikation durch eine ausgewählte Leitungseinheit, die Etablierung von Entscheidungs-, Beratungs- und Informationsausschüssen sowie der Einsatz eines Kommunikationsmanagers als Stab oder aber als Zwischeninstanz, der dementsprechend Entscheidungs-, Beratungs- oder Kommunikationsaufgaben im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit übernimmt. Aufbauend auf ihrer Ausgestaltung für die Integrierte Kommunikation erfolgte für jede Koordinationsmaßnahme unter den Bedingungen einer funktionalen, einer Objekt- sowie einer Matrixorganisation eine Effizienzbewertung, indem ihr Beitrag zur Entscheidungsqualität den zu erwartenden Koordinationskosten gegenübergestellt wurde. Da der Ansatz von Frese und Laßmann lediglich auf die horizontale Koordination von Organisationseinheiten ausgerichtet ist, bedurfte es einer Ergänzung um Maßnahmen für die vertikale Koordination. Hier bietet sich speziell der Einsatz eines so genannten Integrationsausschusses an, in dem die strategischen Rahmenvorgaben der Integrierten Kommunikation für die praktische Kommunikationsarbeit konkretisiert werden. Zusätzlich sind die Entscheidungskompetenzen der Kommunikationsfachabteilungen präzise zu definieren und es empfiehlt sich der Einsatz von Programmen (Kommunikationsrichtlinien, -handbücher o.Ä.), um deren Einhaltung im Kommunikationsalltag sicherzustellen. Auch diese Maßnahmen wurden unternehmenstypspezifisch ausgestaltet. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass im Rahmen dieser Arbeit keine abschließende Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einzelner Koordinationsmaßnahmen erfolgen konnte. Für die funktionale Organisationsform erweisen sich sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation als auch der Kommunikationsfachabteilungen im Rahmen von Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen vor allem der Einsatz von Ausschüssen mit Entscheidungs-, Be-

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

337

ratungs- bzw. Informationsaufgaben (auf Ebene der Fachabteilungen ergänzt um so genannte Task Forces) sowie die Etablierung eines Kommunikationsmanagers mit Weisungsbefugnis bzw. Beratungs- und Kommunikationsaufgaben als effizient. In kleineren Unternehmen mit einem überschaubaren Koordinationsbedarf mag es aber auch effizient sein, auf Ebene der Gesamtkommunikation der Geschäftsleitung sowie auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen der Kommunikationsleitung die Koordination der Kommunikationsarbeit und die Regelung der Kommunikation zu übertragen. In Objekt- und Matrixorganisationen fällt die Effizienzbewertung aufgrund der erhöhten Koordinationskomplexität kritischer aus. Eine effiziente Organisation der Integrierten Kommunikation lässt sich hier nur durch eine gezielte Kombination von Strukturierungs-, Segmentierungs- und Kommunikationsmaßnahmen erreichen, wobei in erster Linie der Einsatz von Ausschüssen und die Koordination durch die Corporate-Communications-Leitung geeignet erscheinen. Je heterogener aber die Kommunikationsbedingungen einzelner Geschäftsbereiche, desto eher kann der Einatz von Ausschüssen an Grenzen stoßen, wenn Gruppenentscheidungen mit zeitlichen Verzögerungen und einem suboptimalen Ergebnis für die Integrierte Kommunikation verbunden sind. Auch der Einsatz eines Kommunikationsmanagers ist unter diesen Bedingungen als kritisch zu beurteilen, wenn dieser nicht umfassend mit den Kommunikationssituationen der einzelnen Geschäftsbereiche vertraut ist und seine Durchsetzung gegenüber Produkt- und Kundengruppenmanagern de facto zu gering ist, um eine unternehmensweit konsistente Kommunikationspolitik zu verwirklichen. Eine Bewertung der dargestellten Koordinationsmaßnahmen ist folglich nur in Anbetracht der konkreten Kontextbedingungen eines Unternehmens möglich und entzieht sich einer rein konzeptionellen Betrachtung.1 Insofern sind auch die Effizienzbewertungen in der vorliegenden Arbeit lediglich als Tendenzaussagen zu begreifen. Sie sind das Ergebnis einer umfassenden Literaturanalyse und werden stringent aus den inhaltlichen Ausführungen dieser Arbeit abgeleitet. Bei Vorliegen spezifischer interner oder externer Kontextfaktoren können Unternehmen aber durchaus zu einer abweichenden Bewertung gelangen. Dieser Aspekt wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit aufgegriffen, indem für jeden Unternehmenstyp im Anschluss an die Entwicklung und Bewertung der einzelnen Koordinationsmaßnahmen ein Verfahren vorgestellt wurde, das die Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix in der Unternehmenspraxis zu einem gewissen Grad formalisieren und erleichtern kann. Der Einbezug unternehmensspezifischer Anforderungen und Kontextbedingungen wird bei diesem Verfahren sowohl über die Definition des angestrebten Niveaus an Entschei1

So auch die Einschätzung von von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 414 und Röttger 2005, S. 15.

338

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

dungsqualität in der Integrierten Kommunikation und die Festlegung kritischer Grenzen in Bezug auf die zu erwartenden Koordinationskosten als auch über die Nutzen-Kosten-Bewertung der Koordinationsmaßnahmen ermöglicht.

7.2

Hinweise zum zukünftigen Forschungsbedarf

Wie einleitend erwähnt, lassen sich aus der vorliegenden Arbeit Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten zur Organisation der Integrierten Kommunikation ableiten. Schaubild 7-1 verdeutlicht, dass es sich hierbei sowohl um theoretischen als auch empirischen Forschungsbedarf handelt. Theoretischer Forschungsbedarf resultiert vor allem aus der in dieser Arbeit an unterschiedlichen Stellen gebotenen Komplexitätsreduktion, um das Forschungsproblem handhabbar zu halten. Empirischer Forschungsbedarf ergibt sich aus der rein konzeptionellen Ausrichtung dieser Arbeit, womit die Notwendigkeit einer empirischen Überprüfung der aufgestellten Hypothesen verbleibt.

7.2.1

Theoretischer Forschungsbedarf

(1) Analyse der direkten und indirekten Wirkungen weiterer Kontextfaktoren auf die Organisation der Integrierten Kommunikation Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden die direkten und indirekten Wirkungen von Diversifikation, Internationalisierung und Unternehmensgröße auf die Organisation bzw. das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation eingehend untersucht. In diesem Zusammenhang wurde darauf verwiesen, dass weitere interne wie auch externe Kontextfaktoren die Organisation von Unternehmen beeinflussen und damit theoretisch auch Einfluss auf das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation nehmen. Die Aufgabe zukünftiger Arbeiten besteht folglich in der Erarbeitung eines möglichst vollständigen Gesamtbildes relevanter Kontextfaktoren und ihrer Wirkungen auf die Organisation der Integrierten Kommunikation. (2) Erweiterung der theoretischen Fundierung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation um die Motivationsdimension Zur Komplexitätsreduktion wurde im Rahmen dieser Arbeit eine gedankliche Trennung in eine Koordinations- und Motivationsdimension vorgenommen und sodann die Koordinationsdimension für die theoretische Fundierung des Organi-

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

339

sationsproblems der Integrierten Kommunikation wie auch die Erarbeitung von Lösungsansätzen herangezogen. Die organisatorischen Problemfelder der Integrierten Kommunikation unterstützen dieses Vorgehen; gleichwohl wurde aber auf die Bedeutung von Einstellungs- und Verhaltensmerkmalen hingewiesen, die die organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation fördern, aber auch behindern können.2 Zukünftiger Forschungsbedarf besteht folglich in einer Auseinandersetzung mit der Organisation der Integrierten Kommunikation aus der Motivationsperspektive. Von Interesse ist in diesem Zusammenhang unter anderem, welche Möglichkeiten organisatorische Regelungen bieten, um individuelle Verhaltensmerkmale der Mitarbeiter im Sinne der Ziele der Integrierten Kommunikation zu beeinflussen, wie soziokulturelle Barrieren in Unternehmen abgebaut werden können und nicht zuletzt, welche Anforderungen die Integrierte Kommunikation an die Unternehmenskultur stellt.3 (3) Detaillierte Analyse der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation Als zentrale Größe zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Koordinationsmaßnahmen fungiert in dieser Arbeit die Koordinationseffizienz. In diesem Zusammenhang wurde bereits auf die Problematik einer genauen Ermittlung der zentralen Größen der Koordinationseffizienz, d.h. der Verbesserung der Entscheidungsqualität und der Koordinationskosten, hingewiesen. Diese Problematik ist in zukünftigen Forschungsarbeiten weiter aufzuarbeiten, indem zum einen die Entscheidungsqualität und mit ihr die Autonomiekosten in Anbetracht der Ziele einer Integrierten Kommunikation einer umfassenden Analyse unterzogen werden sowie zum anderen eine Analyse von Möglichkeiten zur Isolierung und exakten Erfassung der Koordinationskosten erfolgt. (4) Erweiterung der Einsatzmöglichkeiten der Prozessorganisation in der Integrierten Kommunikation Mit der Prozessorganisation wurde in dieser Arbeit auf ein vergleichsweise junges Organisationskonzept zurückgegriffen, um die Arbeitsabläufe in der Integrierten Kommunikation transparent zu machen und darauf aufbauend den interprozessualen Koordinationsbedarf zu identifizieren. Wie in Kapitel 4 angedeutet, 2

3

Vgl. in diesem Zusammenhang auch Thom/Wenger (2003, S. 259f.), die auf die Gefahr hinweisen, dass politische Interessen und Machtansprüche die Konzeption und Umsetzung effizienter Organisationsformen erschweren können. Vgl. auch Röttger 2005, S. 15. Auf das Forschungsdefizit im Hinblick auf kulturelle Fragestellungen der Integrierten Kommunikation wurde bereits in Kapitel 1 verwiesen.

340

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

sind die Einsatzbereiche der Prozessorganisation aber weitaus vielfältiger, sodass zukünftige Forschungsarbeiten an den Ergebnissen dieser Arbeit anknüpfen können, um weitere Einsatzbereiche einer prozessorientierten Betrachtung in der Integrierten Kommunikation zu identifizieren und auszugestalten (z.B. Prozesscontrolling,4 Sicherung von Prozessqualität). Darüber hinaus ist von Interesse, inwieweit spezifische Methoden der Prozessorganisation zur Analyse, zum Entwurf, zur Bewertung, Umsetzung und schließlich auch zur Kontrolle von Prozessen in der Integrierten Kommunikation zur Anwendung kommen können.5 (5) Einbezug einer internationalen Dimension Die Bedeutung des Internationalisierungsgrades für die Organisation der Integrierten Kommunikation wurde in dieser Arbeit während der Analyse der Kontextfaktoren herausgearbeitet. Zur Komplexitätsreduktion wurde in den weiteren Ausführungen jedoch von einer internationalen Dimension abstrahiert, womit sich ein Ansatzpunkt für weitere Forschungsarbeiten bietet. So ist von Interesse, wie sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation in regional organisierten Unternehmen manifestiert und welche Auswirkungen die Erweiterung der Matrixorganisation um eine internationale Dimension hat. Für beide Organisationsformen bedarf es der Identifikation des bestehenden Koordinationsbedarfs wie auch der Entwicklung adäquater Koordinationsmaßnahmen.6 (6) Implementierung der Koordinationsmaßnahmen Ausgehend von der theoretischen Fundierung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die Entwicklung und Bewertung von Koordinationsmaßnahmen zum Abbau der herrschenden Organisationsprobleme. Da konzeptionell leistungswirksame Koordinationsmaßnahmen aber wenig nützen, wenn es nicht gelingt, sie mit geeigneten Instrumenten und Aktivitäten im Unternehmen zu verankern, sind weitere Untersuchungen hinsichtlich der Implementierung der entwickelten Koordinationsmaßnahmen anzustellen. Dies betrifft zum einen sachbezogene Maßnahmen wie die Abstimmung mit den bestehenden Führungssystemen (z.B. Entwicklung oder Anpassung von Stellenbeschreibungen sowie Lohn- und Gehaltssystemen), zum anderen sind personenbezogene Maßnahmen notwendig, beispielsweise die Ges4 5 6

Ansätze für ein prozessorientiertes Controlling in der Kommunikation liefert z.B. Fuchs 2003, S. 37ff. Zu den unterschiedlichen Methoden im Rahmen der Prozessorganisation vgl. Helbig 2003, S. 50ff. Mit dem Koordinationsproblem der Integrierten Kommunikation in global tätigen Unternehmen setzen sich z.B. Grein/Gould (1996, S. 141ff.) auseinander.

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

341

taltung von Anreizsystemen oder die Sicherstellung, dass die betroffenen Mitarbeiter über die erforderlichen Kompetenzen für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Rahmen der Koordinationsmaßnahmen verfügen.7 (7) Durchführung branchenbezogener Analysen Im Rahmen dieser Arbeit wurde sowohl bei der Identifikation der Prozesse der Integrierten Kommunikation, der Feststellung des Koordinationsbedarfs wie auch der Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen eine branchenunabhängige Betrachtung vorgenommen. In der Praxis ist jedoch davon auszugehen, dass abhängig von der Branche eines Unternehmens unterschiedliche Organisationseinheiten an der Integrierten Kommunikation beteiligt sind und folglich auch branchenspezifische Unterschiede im Hinblick auf den Koordinationsbedarf bestehen.8 Zukünftigen Arbeiten stellt sich damit die Aufgabe, aufbauend auf den grundlegenden Erkenntnissen der vorliegenden Untersuchung, das Modell für unterschiedliche Branchen zu adaptieren. (8) Erweiterung des Modells um die Zusammenarbeit mit Agenturen In Kapitel 1 wurde darauf hingewiesen, dass organisatorische Barrieren einer Integrierten Kommunikation häufig auch in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und (Kommunikations-)Agenturen deutlich werden. Die weitere Arbeit fokussiert sich jedoch auf die unternehmensinterne Organisation, sodass zukünftigen Forschungsarbeiten die Aufgabe zukommt, die Organisation der Integrierten Kommunikation über die Unternehmensgrenzen hinweg zu betrachten.9 Dies betrifft sowohl die Modellierung der Arbeitsprozesse in der Zusammenarbeit mit Agenturen, die Identifikation des bestehenden Koordinationsbedarfs sowie darauf aufbauend die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Agenturen.

7 8

9

Vgl. zur Unterscheidung zwischen sach- und personenbezogenen Handlungen zur Implementierung von Organisationsmaßnahmen Thom/Wenger 2003, S. 281ff. Angedeutet wurde dieser Aspekt bereits mit dem Hinweis, dass in Dienstleistungsunternehmen den Abteilungen Forschung & Entwicklung und Produktion bei der Entwicklung der IK-Strategie weniger bzw. keine Bedeutung zukommt, vgl. Abschnitt 5.2.4. Einen Ansatz zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen entwickelt z.B. Seeger 2003.

342

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

7.2.2

Empirischer Forschungsbedarf

(1) Empirische Untersuchung zur Organisation der Integrierten Kommunikation Die vorliegende Arbeit findet ihren Ausgangspunkt in den vielfach konstatierten organisatorischen Barrieren einer integrierten Kommunikationsarbeit. In bisherigen empirischen Untersuchungen stellen die Organisationsprobleme der Integrierten Kommunikation wie auch die zur Anwendung kommenden organisatorischen Maßnahmen jedoch zumeist nur Randbereiche dar, während in erster Linie inhaltliche Fragestellungen thematisiert werden. Zukünftige Arbeiten können sich demnach einer umfassenden Erhebung und empirischen Analyse des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation widmen. (2) Überprüfung des direkten Einflusses von Diversifikation, Internationalisierung und Unternehmensgröße sowie weiterer Kontextfaktoren auf die Organisation der Integrierten Kommunikation Der Einfluss von Diversifikation, Internationalisierung und Unternehmensgröße auf die Organisation der Integrierten Kommunikation wurde in dieser Arbeit konzeptionell anhand einer Literaturanalyse hergeleitet. Empirische Forschungsarbeiten können an diesen Ergebnissen ansetzen und den direkten Einfluss dieser sowie weiterer Kontextfaktoren10 auf die Integrierte Kommunikation untersuchen. (3) Überprüfung der Folgen der Arbeitsteilung für die Integrierte Kommunikation Organisationstheoretisch betrachtet, lässt sich das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation auf die vertikale und horizontale Arbeitsteilung in Unternehmen zurückführen, die zur hierarchischen Aufspaltung von Entscheidungen, der Entstehung von Interdependenzen und der Trennung von Potenzialen führt und letztlich mit negativen Folgen für die Einheitlichkeit der Kommunikation verbunden ist. Da diese Zusammenhänge in der vorliegenden Arbeit nur konzeptionell hergeleitet wurden, ergibt sich Forschungsbedarf hinsichtlich der Bestätigung dieser Zusammenhänge in der Unternehmenspraxis. So könnte beispielsweise anhand von „Case Studies“ analysiert werden, bei welchen Entscheidungen in der integrierten Kommunikationsarbeit es tatsächlich zu einer hierarchischen Aufspaltung kommt, welche Interdependenzen zwischen den an der 10

Vgl. in diesem Zusammenhang auch den entsprechenden theoretischen Forschungsbedarf, Punkt (1) in Abschnitt 7.2.1.

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

343

Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten bestehen, wo Zielgruppen- und Ressourcenpotenziale aufgespaltet werden und welche Folgen damit für die Integrierte Kommunikation verbunden sind. Repräsentative Ergebnisse lassen sich auf diese Weise nicht erzielen, anhand einzelner Unternehmen können die Zusammenhänge aber detailliert analysiert werden. (4) Operationalisierung der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation Bei den Ausführungen zum zukünftigen theoretischen Forschungsbedarf wurde auf die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit der Koordinationseffizienz in der Integrierten Kommunikation verwiesen. Diese Auseinandersetzung hat nicht allein auf theoretischer Ebene zu erfolgen, sie bedingt auch empirischen Forschungsbedarf. So können die Verbesserung der Entscheidungsqualität wie auch die Koordinationskosten, d.h. die zentralen Größen der Koordinationseffizienz, als latente Konstrukte interpretiert werden, die erst aus anderen Sachverhalten heraus zu erschließen sind. Empirische Arbeiten können folglich die Identifikation von Indikatoren zum Gegenstand haben, die eine Operationalisierung der Entscheidungsqualität und der Koordinationskosten in der Integrierten Kommunikation ermöglichen. Hinsichtlich der Koordinationskosten bedarf dies vor allem einer Operationalisierung des mit einer Koordinationsmaßnahme verbundenen quantitativen und qualitativen Personalaufwands wie auch des erwarteten Zeitbedarfs. Im Hinblick auf die Entscheidungsqualität sind indessen die durch Arbeitsteilung bewirkten Autonomiekosten zu operationalisieren, womit sich die Notwendigkeit zur Identifikation von Indikatoren verbindet, die auf die Folgen der hierarchischen Aufspaltung von Entscheidungen, der Entstehung von Interdependenzen und der Trennung von Potenzialen hinweisen. Lässt sich auf diese Weise eine Operationalisierung der Koordinationseffizienz erreichen, bietet dies gleichzeitig die Möglichkeit zur Operationalisierung der einzelnen Kriterien der Delegations-, Prozess-, Zielgruppen- und Ressourceneffizienz. (5) Überprüfung der identifizierten Prozesse der Integrierten Kommunikation Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden idealtypische Referenzprozesse für die Integrierte Kommunikation modelliert, deren reale Gültigkeit bis zur Anwendung in der Praxis zwangsläufig offen bleibt. Dies bietet den Ansatzpunkt für zukünftige Untersuchungen, indem anhand ausgewählter Unternehmen („Case Study Method“) die hier beschriebenen Richtungs-, Kern- und Supportprozesse der Integrierten Kommunikation überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden. Unter der plausiblen Annahme branchenspezifischer Unterschiede in Bezug

344

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

auf die Prozesse,11 empfiehlt sich bei diesen Untersuchungen ein branchenbezogenes Vorgehen. Um die Allgemeingültigkeit der Prozesse für die Branchen zu wahren, wird analog zum Vorgehen in dieser Arbeit eine gewisse Abstraktion von unternehmensspezifischen Merkmalen jedoch nicht zu umgehen sein. (6) Analyse der Übertragbarkeit von Methoden der Prozessorganisation auf Prozesse in der Integrierten Kommunikation Mit dem Ziel, den Koordinationsbedarf in der Integrierten Kommunikation zu identifizieren, kam in dieser Arbeit eine prozessorientierte Vorgehensweise in erster Linie zur Identifikation und Beschreibung der Prozesse der Integrierten Kommunikation zur Anwendung. Wie bereits bei der Diskussion des theoretischen Forschungsbedarfs erwähnt, ist das Potenzial der Prozessorganisation damit jedoch nicht ausgeschöpft. Für eine Vielzahl von Möglichkeiten, die die Prozessorganisation liefert, lässt sich ihre Eignung für die Integrierte Kommunikation jedoch nicht rein konzeptionell überprüfen, sodass es weiterführender empirischer Untersuchungen bedarf. Dies betrifft speziell den Einsatz von Prozessstrukturdiagrammen, Informationsflussanalysen, ereignisgesteuerten Prozessketten und einer Reihe weiterer prozessorientierter Methoden, deren Übertragbarkeit auf die Prozesse der Integrierten Kommunikation erst an konkreten Beispielen überprüft werden kann. (7) Überprüfung des identifizierten Koordinationsbedarfs Mit der Notwendigkeit zur Überprüfung der in dieser Arbeit identifizierten Prozesse ergibt sich gleichzeitig die Erfordernis, den daraus abgeleiteten Koordinationsbedarf in der Unternehmenspraxis zu überprüfen. Dies betrifft speziell die zu koordinierenden Schnittstellen, die sich abhängig vom Unternehmenstyp zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten ergeben. Aufgrund unternehmensspezifischer Bedingungen werden bei diesen Untersuchungen zwar keine repräsentativen Ergebnisse zu erlangen sein, die Anwendung auf ausgewählte Unternehmen kann aber zumindest eine grundsätzliche Bestätigung oder Falsifizierung der im Rahmen dieser Arbeit aufgestellten Hypothesen liefern. Analog zur Überprüfung der Prozesse bietet sich auch in diesem Zusammenhang ein branchenbezogenes Vorgehen an. (8) Einführung der vorgeschlagenen Koordinationsmaßnahmen Im Rahmen dieser Arbeit wurde auf Basis der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre und unter Einbezug von Erkenntnissen aus der Prozessorganisation ein 11

Vgl. hierzu auch den entsprechenden theoretischen Forschungsbedarf, Punkt (7) in Abschnitt 7.2.1.

Zusammenfassung und zukünftiger Forschungsbedarf

345

geschlossenes Konzept entwickelt, das die systematische Entwicklung und Bewertung von Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation in Abhängigkeit der bestehenden Organisationsform in Unternehmen ermöglicht. Der Erfolg der vorgeschlagenen Koordinationsmaßnahmen wie auch die Einsetzbarkeit des vorgestellten Verfahrens zur Zusammenstellung eines effizienten Koordinationsmix in der Unternehmenspraxis konnte in dieser Arbeit jedoch nicht überprüft werden. Hier liegen die Aufgaben zukünftiger Forschungsarbeiten, indem die Implementierung der jeweiligen Maßnahmen in unterschiedlichen Unternehmenstypen erfolgt und eine Erfolgsbewertung vorgenommen wird. Die hier aufgeführten Hinweise zum zukünftigen Forschungsbedarf verdeutlichen, dass die Thematik der organisatorischen Umsetzung der Integrierten Kommunikation mit einer Vielzahl offener Fragen und Problemstellungen verbunden ist. Angesichts der Bedeutung organisatorischer Aspekte für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation ist zu hoffen, dass zukünftige Arbeiten die Forschung auf diesem Gebiet fortsetzen werden und sich dabei auch an dem in dieser Arbeit identifizierten Forschungsbedarf orientieren. Unweigerlich werden auf diese Weise weitere wichtige Fragestellungen hinzukommen. Abschließend bleibt festzuhalten, dass die organisatorische Umsetzung der Integrierten Kommunikation auch zukünftig eine der zentralen Herausforderungen eines integrierten Kommunikationsmanagements darstellt; nicht zuletzt deshalb, weil sie wesentlich durch menschliches und zwischenmenschliches Verhalten beeinflusst wird. Gerade dies verleiht der Thematik immer wieder neue Spannung und Dynamik und es liegt an Wissenschaft und Unternehmenspraxis gleichermaßen, den vielfältigen Herausforderungen auf diesem Gebiet zu begegnen.

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