Netzwerkstrategie : Kern eines integrierten Managements von Unternehmungsnetzwerken 9783835093409, 3835093401 [PDF]

Zitiervorschau

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Strategische Unternehmungsfiihrung Herausgegeben von Professor Dr. Wilfried Krijger Lehrstuhl fur Organisation - Unternehmungsfuhrung Personalwirtschaft, Universitat GieBen

owm

Gegenstand dieser Schriftenreihe sind Fragestellungen, die den Erfolg und die Existenz von Unternehmungen nachhaltig pragen und daher im Mittelpunkt der Theorie und Praxis der strategischen Unternehmungsfuhrung stehen. Dazu gehoren die Analyse und Gestaltung externer Beziehungen ebenso wie das Management der internen Potenziale und der erforderlichen Wandlungs- und Erneuerungsprozesse. Ziel ist es, Beitrage fur eine anwendungsorientierte Theorie zu liefern und eine theorieorientierte Praxis bei der Problembewaltigung zu unterstutzen.

Thorsten Retry Netzwerkstrategie

Thorsten Retry

Netzwerkstrategie Kern eines integrierten Managements von Unternehmungsnetzwerken

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wilfried Kriiger

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Universitat GieSen, 2006

I.Auflage August 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel /Stefanie Loyal Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0500-6 ISBN-13 978-3-8350-0500-6

Geleitwort

y_

Geleitwort Die vorliegende Arbeit behandelt ein in doppelter Hinsicht aktuelles Thema. Zum einen sind Untemehmungsnetzwerke liber alle Branchen hinweg eine weit verbreitete Kooperationsform. Zum anderen ist trotz vieler Detailuntersuchungen bisher kein gesamthaftes Konzept des Netzwerkmanagements entstanden. Genau darauf zielt diese Arbeit ab. Der Verfasser stellt darin ein ganzheitliches Managementkonzept vor und behandelt - darin eingebettet - die Fragen der Netzwerkstrategie. Eine netzwerkumgreifende Strategie ist fraglos ein Kemstiick des Netzwerkmanagements. Umso erstaunlicher, dass diesem Teilgebiet bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Letztlich geht es im Rahmen der Netzwerkstrategie um die Erzielung eines gemeinsamen Wettbewerbsvorteils der beteiligten Untemehmungen. Als Erklarungsansatz hierfiir werden die marktorientierte, die ressourcenorientierte und die relationale Sicht zu einem Ansatz kooperativer Kemkompetenzen verbunden. Die Rahmenbedingungen der Erarbeitung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie sind die Koordinationsmechanismen im Netzwerk einerseits, die normativen und philosophischen Grundlagen des Netzwerkmanagements andererseits. Innerhalb dieses Handlungsrahmens lauft ein Strategieprozess ab, der nicht nur ein sach-rationaler, sondem auch ein politischer Prozess ist. Besondere Aufmerksamkeit verdient die Behandlung der Strategieoptionen. Unterschieden nach dem extern wirksamen Competitive Advantage und dem intemen Collaborative Advantage wird eine sorgfaltige Diskussion der moglichen Netzwerkstrategien vorgenommen. Nicht nur kosten- und differenzierungsorientierte Optionen werden entwickelt, sondem auch Moglichkeiten, Zeitvorteile zu generieren. Ausfiihrlich werden schlieBlich auch hybride Strategien ausgearbeitet. Der Verfasser belasst es allerdings nicht bei dieser Strategieanalyse, sondem er behandelt auch die Umsetzungsprobleme. Dies betrifft sowohl die Erarbeitung geeigneter Geschaftsmodelle wie die operative Umsetzung durch AuftrSge, Projekte und Prozesse. Abgerundet wird die Darstellung durch eine Behandlung der strukturellen, verhaltensorientierten und entwicklungsorientierten Aspekte des Netzwerkmanagements. Mit dieser Arbeit wird ein theoretisch gut begriindetes und anwendungsbezogen ausgerichtetes Gesamtkonzept vorgelegt, das einen deutlichen Beitrag zur Netzwerktheorie leistet und zugleich der theorieoffenen Praxis als Gestaltungshilfe dienen kann. Das Verstandnis sowie der Praxistransfer dieses umfassenden Ansatzes werden durch zahlreiche und gezielt

VI

Geleitwort

eingesetzte Praxisbeispiele, die der Verfasser teils selbst erhoben, teils aus Literatur ubernommen hat, erheblich erleichtert.

Prof. Dr. Wilfried Kriiger

Vorwort

VII

Vorwort Die Praxisrelevanz von Untemehmungskooperationen und -netzwerken hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Dementsprechend werden Netzwerke auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung intensiv diskutiert. Wahrend jedoch die Untersuchung der Griinde fur die Entstehung solcher Organisationsformen bereits relativ weit fortgeschritten ist, zeigt sich im Hinblick auf die Steuerung des gesamten Netzwerks noch ein deutlicher Forschungsbedarf. Hier setzt die vorliegende Arbeit an. Auf Basis des bekannten und in Theorie und Praxis weit verbreiteten St. Galler Management-Konzepts wird ein „Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept" entwickelt, welches alle wesentlichen Aufgabenkomplexe der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Untemehmungsnetzwerken enthalt. Eine herausragende Stellung kommt hierbei der Netzwerkstrategie zu, die daher aus der Perspektive der Strategieinhalts- und Strategieprozessforschung genauer betrachtet wird. Auch wenn die Erstellung einer wissenschaftlichen Dissertation primar eine individuelle Leistung darstellt, ware eine solche ohne die Unterstiitzung eines ganzen „Netzwerks" weiterer Personen nicht moglich. Aus diesem Grund mochte ich mich sehr herzlich bei alien bedanken, die zur erfolgreichen Erstellung dieser Arbeit beigetragen haben. An erster Stelle gebtihrt mein Dank natiirlich meinem akademischen Lehrer Prof. Dr. Wilfried Kriiger der es mir ermoglicht hat, an seinem Lehrstuhl fur Untemehmungsfiihrung & Organisation zu arbeiten, zu lemen und zu forschen. Er hat mir ein HochstmaB an wissenschaftlicher Freiheit gewahrt und mich niemals in eine bestimmte Richtung gedrangt. Danken mochte ich auch Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch fiir die Ubemahme des Zweitgutachtens. Prof. Dr. Gerd Aberle und Prof. Dr. Riidiger Kabst sei herzlich fur ihr Mitwirken in der Promotionskommission gedankt. Mein spezieller Dank gebiihrt Prof, (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, der die vorliegende Arbeit entscheidend mitgepragt hat. Zum einen ist die Dissertation an seinem ehemaligen Schreibtisch in GieBen entstanden, zum anderen haben sein Managementverstandnis und konzept die Arbeit wesentlich beeinflusst. Besonders bedanken mochte ich mich fiir die Bereitschaft, die Anwendung des Konzepts im Netzwerkumfeld mit mir intensiv zu diskutieren. Bedanken mochte ich mich natiirlich auch bei meinen Gesprachspartnem aus der Praxis, die mir einen Einblick in ihre Erfahrungen im Management von Untemehmungsnetzwerken

VIII

Vorwort

ermoglicht haben. Ich danke ihnen herzlich fiir das meiner Arbeit entgegengebrachte Interesse, ihr zeitliches Engagement und ihre Offenheit. Weiterhin gilt mein Dank meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl fiir Unternehmungsflihrung & Organisation. Durch ihre Diskussionsbereitschaft in den Doktorandenund Forschungsseminaren und „auf dem Gang" sowie ihre moralische Unterstiitzung haben Sven Hackmann, Christian Konz, Stephan Kraft und Olivia Ostrowski entscheidend zum erfolgreichen Projektfortschritt beigetragen. Besonders bedanken mochte ich mich bei Dr. Norbert Bach fiir die immerwahrende Unterstiitzung bei meinen Streben, auch auBerhalb des Dissertationsthemas zu forschen und mich nicht zu sehr auf ein enges Themenfeld zu beschranken. Unsere fachlichen Diskussionen werde ich sicherlich sehr vermissen. Nicht zu vergessen sind die vielen studentischen Hilfskrafte, die mir insbesondere bei der Literaturbeschaffung eine groBe Hilfe waren. Prof. Dr. Carsten R. Brehm danke ich sehr herzlich fiir das inhaltliche Korrekturlesen der Arbeit und die moralische Unterstiitzung wahrend des Dissertationsforschritts. Den „Praktikem" Dr. Jorg Horstmann und Dr. Marc Danner danke ich fiir Ihre Bereitschaft, mir als Sparringspartner bei der Diskussion einzelner Gedankengange zur Verfiigung zu stehen. Fur die willkommene Ablenkung von der Dissertation wahrend unserer gemeinsamen Praxisprojekte danke ich neben den bereits erwahnten Norbert Bach und Carsten Brehm insbesondere Prof. Dr. Wolfgang Buchholz sowie Henrik Steinhaus. AbschlieBend mochte ich mich geme bei meiner Familie bedanken. Meine Frau Marika hat sich nicht nur um die korrekte Orthographic und Grammatik verdient gemacht, sondern mir auch wahrend der gesamten Dissertationszeit den notigen Freiraum geschaffen und mich in meinem Vorhaben stets bestarkt. Meinen Eltem danke ich vielmals dafiir, dass sie mir das Studium und damit letztlich auch die Promotion ermoglicht haben. Ohne ihre Unterstiitzung und Bestarkung in meinem Lebensweg ware diese Dissertation sicherlich niemals entstanden. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Thorsten Petry

Inhaltsubersicht

IX

Inhaltsiibersicht A Einleitung

1

1 Problemstellung und Zielsetzung

1

2 Forschungskonzeption und methodisches Vorgehen

7

3 Gang der Arbeit

B Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

10

13

1 Unternehmungsnetzwerk

13

2 Netzwerkmanagement

31

3 Netzwerkstrategie

44

4 St Galler Management-Konzept

61

5 Zwischenfazit: Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept

73

C Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

79

1 Wesentliche Koordinationsmechanismen in Netzwerken

79

2 Normativer und philosophischer Rahmen der Netzwerkstrategie

94

3 Zwischenfazit: Bezugsrahmen der Netzwerkstrategie

108

D Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Ill

1 Begrundung der Netzwerkstrategie in der Netzwerkpolitik

111

2 Strategische Analyse von Netzwerk und Netzwerkumwelt

121

3 Strategieoptionen von Netzwerken

136

4 Festlegung einer Netzwerkstrategie

185

5

195

Umsetzung der Netzwerkstrategie

E Struktur-, verhaltens- und entwicklungsorientierte Integration der Netzwerkstrategie

205

1 Netzwerkstruktur

205

2 Netzwerkverhalten

224

3 Netzwerkentwicklung

238

F Ergebnisse und Ausblick

251

1 Zusammenfassung der Ergebnisse

251

2 Grenzen der Arbeit und Ansatzpunkte fiir die weitere Forschung

257

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Inhaltsiibersicht

IX

Inhaltsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis

XV

Abkiirzungsverzeichnis

XIX

A Einleitung 1 Problemstellung und Zielsetzung 2 Forschungskonzeption und methodisches Vorgehen 3 Gang der Arbeit

B Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen 1 Unternehmungsnetzwerk

1 1 7 10

13 13

1.1

Definition und Merkmale von Untemehmungsnetzwerken

13

1.2

Systematisierung, Typologisierung und Abgrenzung

18

1.3

Uberblick relevanter Netzwerktheorien

2 Netzwerkmanagement 2.1

Definition, Aufgaben und Ebenen des Netzwerkmanagements

2.2 Anforderungen an ein Netzwerkmanagementkonzept 2.3 Netzwerkmanagementkonzepte in der Literatur 3 Netzwerkstrategie 3.1

Definition und Abgrenzung der Netzwerkstrategie

25 31 31 36 38 44 44

3.2 Netzwerkstrategie aus Markt- und Ressourcenperspektive

49

3.3

57

Strategieprozess in Netzwerken

4 St. Galler Management-Konzept

61

4.1

Grundlagen des Konzepts eines Integrierten Managements

4.2

Ebenen und Module des Konzepts

64

4.3

Integration der Ebenen und Module des Konzepts

71

5 Zwischenfazit: Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept

61

73

XII

Inhaltsverzeichnis

C Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie 1 Wesentliche Koordinationsmechanismen in Netzwerken

79 79

1.1

Coopetition

79

1.2

Selbststeuerung

81

1.3

Macht

84

1.4

Vertrauen

88

2 Normativer und philosophischer Rahmen der Netzwerkstrategie 2.1 Netzwerk- und Managementphilosophie

94 94

2.2 Netzwerkvision

95

2.3 Netzwerkkultur

97

2.4 Netzwerkverfassung 3 Zwisclienfazit: Bezugsrahmen der Netzwerkstrategie

D Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie 1 Begriindung der Netzwerkstrategie in der Netzwerkpolitik

101 108

Ill 111

1.1

Zielebenen in Netzwerken

111

1.2

Festlegung derZiele des Netzwerks

113

2 Strategische Analyse von Netzwerk und Netzwerkumwelt

121

2.1

Exteme Analyse

121

2.2

Interne Analyse

126

3 Strategieoptionen von Netzwerken 3.1

3.2

136

Grundlagen netzwerkstrategischer Optionen

136

3.1.1

Gegenstand der Netzwerkstrategiefestlegung

136

3.1.2

Prazisierung des Wettbewerbsfelds

137

Netzwerkstrategien auf Basis eines Kostenvorteils

140

3.2.1

Grundlagen der Kostenflihrerschaflsstrategie

140

3.2.2

Produktionskostenvorteile von Netzwerken

141

3.2.3

Transaktionskostenvorteile von Netzwerken

3.3 Netzwerkstrategien auf Basis eines Differenzierungsvorteils

145 152

3.3.1

Grundlagen der Differenzierungsstrategie

152

3.3.2

Qualitatsvorteile von Netzwerken

155

3.3.3

Sonstige Differenzierungsvorteile von Netzwerken

159

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.4 Netzwerkstrategien auf Basis eines Zeitvorteils 3.4.1

Zeit als Wettbewerbsfaktor

3.4.2

Geschwindigkeitsvorteile von Netzwerken

164

3.4.3

Flexibilitatsvorteile von Netzwerken

167

3.5 Netzwerkstrategien auf Basis hybrider Wettbewerbsvorteile

162

171

3.5.1

Uberwindung der Altemativhypothese in Netzwerken

3.5.2

Sequentielle hybride Netzwerkstrategien

173

3.5.3

Simultane hybride Netzwerkstrategien

176

4 Festlegung einer Netzwerkstrategie 4.1

162

Identifikation realisierbarerNetzwerkstrategieoptionen

4.2 Auswahl einer Netzwerkstrategie 5 Umsetzung der Netzwerkstrategie

171

185 185 188 195

5.1

Umsetzung in ein Geschaftsmodell

195

5.2

Operative Umsetzung in Auftragen, Projekten und Prozessen

200

E Struktur-, verhaltens- und entwicklungsorientierte Integration der Netzwerkstrategie

205

1 Netzwerkstruktur

205

1.1

Organisation des Netzwerks

205

1.2

Systeme im Netzwerk

214

2 Netzwerkverhalten

224

2.1

Problem- und Fiihrungsverhalten im Netzwerk

224

2.2

Leistungs- und Kooperationsverhalten im Netzwerk

231

3 Netzwerkentwicklung

238

F Ergebnisse und Ausblick

251

1 Zusammenfassung der Ergebnisse

251

2 Grenzen der Arbeit und Ansatzpunkte fiir die weitere Forschung

257

Anhang Antiang 1: Cbersicht ausgewahlter Netzwerkdefinitionen Anhang 2: Cbersicht der Experteninterviews

261 261 266

Literaturverzeichnis

267

Schlagwort- und Unternehmungsverzeichnis

319

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung A-l:

Ausgewahlte Treiber der zunehmenden Vemetzung

1

Abbildung A-2:

Gegenuberstellung von Untemehmungs- und Netzwerkmanagement

4

Abbildung A-3:

Methodisches Vorgehen

8

Abbildung A-4:

Aufbau der Arbeit

12

Abbildung B-1:

Knoten und Kanten im Untemehmungsnetzwerk

14

Abbildung B-2:

Koordinationsmechanismen in Markt, Hierarchie und Netzwerk

17

Abbildung B-3:

Makro- und Mikroebene der Netzwerkbetrachtung

18

Abbildung B-4:

Ausgewahlte Phasenmodelle von Kooperationen und Netzwerken

19

Abbildung B-5:

Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Netzwerkformen

20

Abbildung B-6:

Netzwerktypologie nach Sydow

21

Abbildung B-7:

Netzwerktypologie nach Bach/Buchholz/Eichler

22

Abbildung B-8:

Uberblick verschiedener Netzwerktheorien

26

Abbildung B-9:

Wesentliche Inhalte der ausgewahlten Netzwerktheorien

30

Abbildung B-10: Management in und von Netzwerken

33

Abbildung B-11: Ausgewahlte Definitionen von Kooperationsmanagement

34

Abbildung B-12: Ausgewahlte Definitionen von Supply Chain Management

35

Abbildung B-13: Ausgewahlte Definitionen von Netzwerkmanagement

36

Abbildung B-14: Funktionen des Netzwerkmanagements nach Sydow/Windeler

39

Abbildung B-15: Netzwerkmanagementkonzept nach Zundel

41

Abbildung B-16: Netzwerkmanagementkonzept nach Wohlgemuth

42

Abbildung B-17: Bewertung ausgewahlter NetzwerkmanagementansatzeZ-konzepte

43

Abbildung B-18: Beriicksichtigung der Netzwerkstrategie in den ausgewahlten NetzwerkmanagementansatzenZ-konzepten

44

Abbildung B-19: Strategiedimensionen im Uberblick

46

Abbildung B-20: Netzwerkstrategieebenen

47

Abbildung B-21: Generische Wettbewerbsstrategietypen nach Porter

50

Abbildung B-22: Untemehmungsinteme und -relationale Ressourcenansatze des Strategischen Managements

54

Abbildung B-23: Bedeutung der Ansatze des Strategischen Managements fiir die Netzwerkforschung Abbildung B-24: Grundverstandnis des Strategischen Managements

55 56

Abbildung B-25: Markt- und ressourcenorientiertes Verstandnis der Netzwerkstrategie .... 57

Abbildungsverzeichnis

XVI Abbildung B-26: Vergleich grundlegender Strategieprozessmodelle

59

Abbildung B-27 Idealtypischer Strategieprozess

60

Abbildung B-28 Grundaufbau des St. Galler Management-Konzepts

63

Abbildung B-29 „Fit"-Ebenen im St. Galler Management-Konzept

71

Abbildung B-30: „Fit-Matrix" der Managementmodule

73

Abbildung B-31 Umfang des Netzwerkintegrationsgrads

74

Abbildung B-32 Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept

76

Abbildung B-33 Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept und Gang der Arbeit

77

Abbildung C-1:

Verhaltnis von Selbst- zu Fremdsteuerung in Organisationsformen

82

Abbildung C-2:

Machtbasen und Machtformen in Netzwerken

85

Abbildung C-3:

Wesentliche Koordinationsmechanismen in Netzwerken im Uberblick... 93

Abbildung C-4:

Ausgestaltungsmoglichkeiten der Akkulturation

100

Abbildung C-5:

Harmonisierung imNormativen Netzwerkmanagement

108

Abbildung C-6:

Bezugsrahmen der Netzwerkstrategie

109

Abbildung D-1:

Ablauf derZielfestlegung in Netzwerken

113

Abbildung D-2:

Beispielhafte Vertraglichkeitsanalyse-Matrix

116

Abbildung D-3:

Zielaufspaltung am Beispiel eines GroBhandels-Netzwerks

118

Abbildung D-4:

Umweltspharen und exteme Anspruchsgruppen des Netzwerks

122

Abbildung D-5:

Triebkrafte des Branchenwettbewerbs nach Porter

123

Abbildung D-6:

Ressourcenkategorien nach Hofer/Schendel

127

Abbildung D-7:

Kompetenzebenen in Netzwerken

130

Abbildung D-8:

Darstellung der Kompetenzen mit Hilfe des Skill Mapping

131

Abbildung D-9:

Wertschopfungskette nach Porter und dem SOS-Konzept

132

Abbildung D-10: Strukturdarstellungen der Wertschopfung

133

Abbildung D-11: Wertschopfungsarchitektur eines Sondermaschinenbau-Netzwerks

134

Abbildung D-12: Integration von Potential- und Aktivitatensicht

135

Abbildung D-13: Prazisierung des Wettbewerbsfelds

138

Abbildung D-14: Markt/Kompetenz-Matrix von Kriiger/Homp

139

Abbildung D-15: Mogliche Kostenvorteile in Netzwerken nach Wertaktivitaten

144

Abbildung D-16: Grundmodell der Transaktionskostentheorie

146

Abbildung D-17: Institutionelle Transaktionskosten und Spezifitatsgrad

148

Abbildung D-18: Beeinflussung der Transaktionsatmosphare im Transaktionsprozess

149

Abbildung D-19: Transaktionskostenvergleich stabiler und dynamischer Netzwerke

150

Abbildung D-20: Input-, Prozess- und Produktqualitat

156

Abbildungsverzeichnis AbbildungD-21

Wettbewerbsfaktor Zeit im „Magischen Dreieck"

Abbildung D-22 Bausteine organisatorischer Flexibilitat in Netzwerken

XVII 163 168

Abbildung D-23 „Outpacing Strategies"-Ansatz von Gilbert/Strebel

174

Abbildung D-24 Vorstellungsmodell einer modularen Netzwerkorganisation

180

Abbildung D-25 Strategie der Netzwerkpartner und Strategie des Netzwerks

187

Abbildung D-26 Wettbewerbsvorteilspotential und Stabilitat des Netzwerks

188

Abbildung D-27 Schema einer Nutzwertanalyse fur Netzwerke

190

Abbildung D-28; Geschaftsmodell, Netzwerkstrategie und Wettbewerbssituation

196

Abbildung D-29: Zusammenhang von Netzwerkziel, -strategie und -prozess

201

Abbildung E-1

Center-Organisation in Netzwerken

207

Abbildung E-2

Systematisierung verschiedenen Netzwerkkoordinatoren

211

Abbildung E-3

Equal-Balance- vs. Dominant-Partner-System

213

Abbildung E-4

Balanced Scorecards auf verschiedenen Ebenen im Netzwerk

216 217

Abbildung E-5

Balanced Scorecard eines Entsorgungsnetzwerks fiir Altautos

Abbildung E-6

Beispielhafle IuK-Systeme/-Technologien im Netzwerkmanagement... 222

Abbildung E-7

Konzept mentaler Modelle

230

Abbildung E-.8

Promotoren/Opponenten-Matrix

233

Abbildung E-9

Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept und mentale Modelle

237

Abbildung E-10

Bedeutung von Struktur- und Verhaltensdimension in Abhangigkeit von der Steuerung des Netzwerks

238

Abbildung E-11: Steuerung und Evolution der Netzwerkentwicklung

247

Abbildung E-12: Idealtypischer Ablauf transformativen Wandels in Netzwerken

248

Abbildung F-1:

Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept

254

Abbildung F-2:

Erweiterter Bezugsrahmen fiir empirische Untersuchungen

259

Abbildung G-1:

Ausgewahlte Defmitionen von Untemehmungsnetzwerken

265

Abbildung G-2:

Ubersicht der gefiihrten Experteninterviews

266

Abkurzungsverzeichnis

XIX

Abkiirzungsverzeichnis a.m.b.a.

danische Rechtsform der GmbH

A/S

danische Rechtsform der AG

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

Anm.

Anmerkung

Anm. des Verf.

Anmerkung des Verfassers

AHP

Analytical Hierarchy Processing

BMW

Bayerische Motorenwerke

BSC

Balanced Scorecard

bspw.

Beispielsweise

BUS

Betreuungsverbund fur Untemehmer und Selbstandige e.V.

bzgl.

bezuglich

bzw.

beziwhungsweise

CFRoI

Cash Flow Return on Investment

CoP

Communities of Practice

Corp.

Corporation

CRM

Customer Relationship Management

CSCM

Cooperative Supply Chain Management

ca.

circa

d.h.

das heiBt

DBW

Die Betriebswirtschaft

DCF

Discounted Cash Flows

diesbzgl.

diesbezuglich

e.V.

eingetragener Verein

EAI

Enterprise Application Integration

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

EFQM

European Foundation for Quality Management

ERP

Enterprise Resource Planning

etal.

et alii/et alibi

etc.

et cetera

Abkiirzungsverzeichnis

XX

EVA

Economic Value Added

evtl.

eventuell

f.

folgende

ff.

fortfolgende

FMEA

Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse

FTP

File Transfer Protocol

F&E

Forschung und Entwicklung

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschrankter Haftung

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

i.w.S.

im weiteren Sinne

IT

Informationstechnologie

ITEM-HSG

Institut flir Technologiemanagement der Hochschule St. Gallen

luK

Information und Kommunikation(s)

Jg.

Jahrgang

Kap.

Kapitel

KIZ

Kommunikations- und Innovations-Zentrum

m.E.

meines Erachtens

M&A

Mergers and Acquisitions

MBV

Market Based View

Mio.

Millionen

Nr.

Nummer

o.a.

oder Shnliche

o.Jg.

ohne Jahrgang

o.Nr.

ohne Nummer

OEM

Original Equipment Manufacturer

PPS

Produktionsplanung und -steuerung

QFD

Quality Function Development

REV

Resource Based View

S.

Seite(n)

SAP APO

Absatz-, Produktions- und Transportplanungsmodul von SAP

SAP LES

Logistics-Execution-System von SAP

Abkiirzungsverzeichnis

XXI

SAP BIW

Business-Information Warehouse-Modul von SAP

SCM

Supply Chain Management

SCOR

Supply Chain Operations Reference

SCP

Supply Chain Planning

SGMK

St. Galler Management-Konzept

sog.

sogenannte(r)

sonst.

sonstigen

Sp.

Spalte

SVA

Shareholder Value Analyse

TCG

Technical and Computer Graphics

TQM

Total Quality Management

u.a.

unter anderem

u.U.

unter Umstanden

Unt.

Untemehmung(en)

v.a.

vor allem

vgl.

vergleiche

VFEB

Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee

VPN

Virtuelle Fabrik Nordwestschweiz/Mittelland

VW

Volkswagen

WebEDI

Web-basiertes Electronic Data Interchange

WWW

World Wide Web

XML

extensible Markup Language

z.B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift ftir betriebswirtschaftliche Forschung

Einleitung

A

Einleitung „ Trotz der empirischen Evidenz von Netzwerken gilt fur die betriebswirtschaftliche

Netzwerkforschung,

dass diese sich

noch in einem relativ friihen Entwicklungsstadium befindet und essentielle Fragen der Gestaltung, insbesondere aber der Steuerung von Netzwerken noch offen bleiben. "'

1

Problemstellung und Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der Dynamik und Komplexitat der okonomischen Veranderungen der letzten Jahre ist eine zunehmende Bedeutung kooperativer Organisationsformen zu erkennen.^ Verstarkt wird diese Entwicklung noch durch die Veranderungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, welche die okonomischen Veranderungen unterstiitzen und eine effektive und effiziente Vemetzung erst ermoglichen (vgl. Abb. A-1).^

'^'V^^jm^i

t

t

Abbildung A-1: Ausgewahlte Treiber der zunehmenden Vemetzung Bei der Entstehung kooperativer Organisationsformen lassen sich prinzipiell zwei Entwicklungsrichtungen unterscheiden.'^ Einerseits konzentrieren sich Untemehmungen vermehrt auf ihre wesentlichen Kemkompetenzen und Kemgeschafte und trennen sich von Randaktivitaten (Outsourcing). Ist eine reine Marktlosung (Extemalisierung) nicht moglich oder bestehen Gilbert, D. U. (2005), S. 407f. Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 1, Fontanari, M. (1996), S. 26f., Haertsch, P. (2000), S. 14 ff., Kaluza, B., Blecker, T. (2000), S. 538, Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001), S. 2ff., Schuh, G. (2002), S. 30 undSydow,J. (1992a), S. 15fT. Vgl. bspw. Fleisch, E. (2001), S. 17ff., Sieber, P. (1998), S. 47 und Zerdick, A. et al. (1999), S. 136ff Im Rahmen einer Untersuchung konnten Kalmbach/Palmer ermitteln werden, dass das Internet empirisch feststellbar zu einer Erhohung der Kooperationstatigkeit gefiihrt hat und dariiber hinaus neue, kooperationsbasierte Wertschopfungsarchitekturen entstanden sind. Vgl. Kalmbach, C. P., Palmer, D. M. (2001). Vgl. hierzu bspw. Beck, T. C. (1998), S. 23, Sydow, J. (1992a), S. 136ff. und Sydow, J. (1999), S. 281ff.

2

Einleitung

enge Beziehungen zwischen dem Kemgeschaft und den ausgelagerten Aktivitaten, bilden sich haufig Kooperationsbeziehungen. Neben dieser „Quasi-Extemalisierung"^ ist aber andererseits auch ein gegenlaufiger Prozess der „Quasi-Intemalisierung" erkennbar. Wenn (insb. kleine und mittlere) Untemehmungen bestimmte Ziele nicht alleine erreichen konnen, eine hierarchische Losung in Form eines Zusammenschlusses aber nicht moglich, sinnvoll oder gewollt ist, kooperieren sie mit anderen Untemehmungen.^ Neben einfachen bilateralen Kooperationen fmden sich verstarkt auch komplexe Netzwerke zwischen mehreren unabhangigen Untemehmungen, die fiir einen begrenzten Zeitraum, eine abgegrenzte Aufgabe oder in einem bestimmten Bereich zusammenarbeiten. Besonders haufig fmden sich solche „Unternehmungsnetzwerke" in forschungsintensiven und stark wissensbasierten Branchen, wie z.B. der Biotechnoiogie und Softwareentwicklung/ Beispiele existieren aber auch in traditionellen Industrien, wie der Automobil-, Versichemngs-, Logistik- und Luftfahrtbranche.^ Seit einigen Jahren ist das Untemehmungsnetzwerk auch vermehrt Gegenstand wissenschaftHcher Abhandlungen und Untersuchungen.^ Innerhalb der Netzwerkforschung sind dabei prinzipiell zwei Stromungen zu unterscheiden. Zum einen wird untersucht, wamm sich Untemehmungen zu Netzwerken zusammenschlieBen. Zum anderen beschaftigen sich Wissenschaftler mit der Frage, wie die komplexen Untemehmungsnetzwerke effektiv und effizient gesteuert werden konnen. Die friihen Arbeiten auf diesem Gebiet haben sich primar mit der „Wamm"-Frage beschaftigt, weshalb auch die Forschung zur Entstehung von Netzwerken bereits relativ weit fortgeschritten ist.'^' Die „Wie"-Frage dagegen wurde erst in den letzten Jahren intensiver behandelt." Trotz der Vielfalt wissenschaftlicher Forschung und dem sich langsam abzeichnenden Forschungsfortschritt miissen Netzwerke im Hinblick auf Theurl spricht in diesem Zusammenhang von „kooperativem Outsourcing". Vgl. Theurl, T. (2004), S. 15. Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 297 und Sydow, J. (1992a), S. 105ff. sowie die Abbildung bei Zundel, P. (1999), S. 86. Vgl. Eisenhardt, K. M., Schoonhoven, C. B. (1996), S. 136fT. und Solf, M. (2004), S. 146. Vgl. bspw. Mannel, B. (1996), Okamuro, H. (1992) und Wildemann, H. (2000) fur die Automobilindustrie, Kdhne, T. et al. (1999) fur die Versicherungsindustrie, Buchholz, W., Olemotz, T. (2003), Freichel, S. L. (1992) und Wittig, A. (2005) fur die Logistikindustrie sowie Doring, T. (1999), Mehdom, H. (1992) und Schafer, I. S. (2003) fur die Luftfahrtindustrie. Vgl. bspw. die Arbeiten von Gulati, R. (1998), Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000), Jarillo, J. C. (1988), Jarillo, J. C. (1993), Jones, C , Hesterly, W. S., Borgatti, S. P. (1997) und den Uberblick bei Sydow, J. (1999), S. 30Iff. Eine Metaanalyse der Veroffentlichungen zu „Kooperationen, AUianzen und Netzwerken" in den fuhrenden deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Zeitschriften, General Management Journals und Journals of Intemalisation in den Jahren 1993 - 2002 fmdet sich bei Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003a), S. 7ff Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 377, Hess, T. (2002), S. 2 und Sydow, J. (1999), S. 30Iff sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. bspw. Miroschedji, S. A. de (2002), S. 98, Sydow, J., Windeler, A. (2000) im Vorwort und Wittig, A. (2005), S. 8.

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das praktische Management der Netzwerkstrukturen und -prozesse aber noch immer als ein „weitgehend unbekanntes Wesen" bezeichnet werden.'^ Die vorliegenden Arbeiten zum Netzwerkmanagement beschaftigen sich zum groBen Teil mit einzelnen Spezialfragen, wie bspw. dem NetzwerkcontroUing'^ oder der Rolle von Vertrauen in Netzwerken'"^. In den letzten Jahren zeigt sich dabei sogar eher eine zunehmende Zergliederung statt einer konzeptionellen Integration der Forschungsstrange.'^ Dartiber hinaus nehmen viele Arbeiten, die sich mit dem Netzwerkphanomen beschaftigen, ausschliefilich die Perspektive einer am Netzwerk beteihgten Untemehmung ein.'^ Die wenigen Arbeiten, die einen umfassenderen Managementansatz aus Sicht des Gesamtnetzwerks verfolgen, konzipieren ein „eigenes", vom Untemehmungsmanagement verschiedenes Konzept, in das sich der Netzwerkmanager zunachst einmal einzuarbeiten hat. Eine von den im Rahmen der Arbeit interviewten Netzwerkmanagem immer wieder zu horende Feststellung war jedoch, dass die Problemfelder des Netzwerkmanagements nicht neu, sondem prinzipiell die gleichen wie beim Untemehmungsmanagement sind.'^ Aus diesem Grund muss kein vollig neues Managementmodell erflinden werden. Vielmehr bedurfen die vorhandenen Ansatze „lediglich" einer Anpassung an die spezifischen Rahmenbedingungen in Netzwerken. Die besondere Problemstellung beim Management von Unternehmungsnetzwerken ergibt sich aus einer im Vergleich zum „klassischen" Untemehmungsmanagement anderen Steuerungssituation.'^ „[D]enn mit der partnerschaftlichen Kooperation - gleich welcher Art wachsen nicht nur der Aktionsradius und die strategische Flexibilitat und Schlagkraft der beteiligten Untemehmungen, sondem auch die Probleme, die sich ihrem Management

Ursprunglich stammt diese Aussage von Sydow, J. (1999), S. 304. Vgl. aktuell bspw. Gilbert, D. U. (2005), S. 407f., Wetzel, R., Aderhold, J., Meyer, M. (2005), S. 3, Wittig, A. (2005), S. 8 und Wohlgemuth, O. (2002), S. 6. Vgl. die Arbeiten von Hess, T. (2002), Hippe, A. (1997), Horvath, P., Czichowsky, A. (2005), Kraege, R. (1997) und Scholz,C. (1995). Vgl. die Arbeiten von Apelt, M. (1999), Bachmann, R. (2000), Gilbert, D. U. (2003), GroU, M. (2004), Helm, R., Mehlhom, A., Strohmayer, M. (1996), Klaus, E. (2002), Krystek, U. (1999) und Zimmermann, F. (2003). Vgl. bspw. Wohlgemuth, O. (2002), S. 349. Auch in den aktuellen Forschungsprojekten deutschsprachiger Hochschulen werden hauptsachlich Spezialfragen bearbeitet. Vgl. Expertenbefragung von Schmolzl, C. (2004), S. 57f. Vgl. Sydow, J., Ortmann, G. (2001), S. 13 und Zajac, E. J. (1998), S. 319. Eine Ubersicht der gefiihrten Interviews findet sich im Anhang. Der Begriff „Steuerung" wird im Rahmen dieser Arbeit in einem weiten Begriffsverstandnis und damit synonym zum Begriff Management verwendet. Steuerung umfasst in diesem Sinne sowohl die Willensbildung (Planung) als auch die Willensdurchsetzung durch Realisation der Entscheidungen (Steuerung i.e.S.) und Oberwachung der Umsetzung (KontroUe). Vgl. Kriiger, W. (1994), S. 37.

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stellen"'^. Die wesentlichen Unterschiede lassen sich in drei Punkten zusammenfassen (vgl. Abb. A-2):^^ (1) Aufgrund der rechtlichen Selbstandigkeit der Netzwerkteilnehmer fehlt eine klare hierarchische Ordnung. An der Willensbildung sind stets mehrere Akteure beteiligt.^' Auch wenn die einzelfallbezogene Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein kann, sind Netzwerke zunachst einmal polyzentrische Systeme. Aus meist divergierenden Zielvorstellungen entstehen komplexe, multipersonale und multikriterielle Entscheidungssituationen. (2) Aufgrund der Autonomie der Netzwerkpartner fehlt den traditionellen, hierarchischen Steuerungs- bzw. Koordinationsmechanismen der Durchgriff bei der Willensdurchsetzung. Die fur das Netzwerk getroffenen Entscheidungen werden von den einzelnen Netzwerkpartnem autonom implementiert. (3) Die standig vorhandene Exit- und Entry-Option ist eine weitere Besonderheit von Netzwerken. Netzwerkein- und -austritt sind prinzipiell jederzeit moglich. Aus dieser Offenheit ergibt sich eine hohere Dynamik, die eine hohe Anpassungsfahigkeit verlangt. „klassisches'' Unternehmungsmanagement

Herausforderungen des Netzwerkmanagements

Abbildung A-2: Gegeniiberstellung von Untemehmungs- und Netzwerkmanagement'

Bleicher, K. (2004), S. 138. Ahnlich bspw. auch Sydow, J. (2004), Sp. 1541. Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 4f. aufbauend auf Baumgarten, C. (1998), S. 277f. und Ruegg-Sturm, J., Achtenhagen, J. (2000), S. 4f. Ahnliche Unterscheidungsmerkmale finden sich bei Evers, M. (1998), S. 90ff und Schuh, G., Friedli, T. (2002), S. 395f Gilbert, D. U. (2005), S. 410 spricht von einer „mehrgipfeligen Fuhrungsstruktur". In Anlehnung an Wohlgemuth, O. (2002), S. 5.

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Insgesamt ist die Komplexitat des Managements von Untemehmungsnetzwerken deutlich hoher als beim klassischen Untemehmungsmanagement.^^ Das Netzwerkmanagement verlangt „die Einsicht, daB es sich dabei um einen fortlaufenden ProzeB der Verhandlung, des Konsenses mit vielen Unsicherheiten handelt, der nur bedingt plan- und beherrschbar ist"^'*. Zusammenfassend kann somit davon ausgegangen werden, dass sich das Management(konzept) als solches durch die zunehmende Vemetzung mit anderen Untemehmungen nicht grundlegend andert, die Vemetzung jedoch neue Optionen eroffnet und teilweise eine andere Ausgestaltung der „Managementaspekte" erfordert. Aufbauend auf diesem Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung, besteht das erste Ziel der Arbeit darin, dem Netzwerkmanager ein ganzheitliches, alle wesentlichen Managementkomplexe umfassendes Managementkonzept zu liefem, anhand dessen ein Untemehmungsnetzwerk als ganzes gesteuert werden kann. Dies bedeutet, dass der Zusammenhang zwischen der Organisationsform des Netzwerks und wichtigen Managementaspekten (z.B. Kultur, Strategic, Systeme) hergestellt werden muss. Die bisherigen Erkenntnisse sind zusammenzustellen und sinnvoll zu integrieren. In der aktuellen Forschung weniger beachtete Aspekte des Netzwerkmanagements sind aufzuzeigen und einzuordnen. Zur Erzielung einer hohen Akzeptanz in der Praxis, wird dabei soweit moglich auf bereits bekannte Ansatze zuriickgegriffen.^^ Bei einer Betrachtung der einzelnen Netzwerkmanagementaspekte ist eine besonders groBe Forschungslucke im Hinblick auf die Frage einer abgestimmten Netzwerkstrategie erkennbar. Wie Sydow und Ortmann feststellen, ist die Ebene kollektiver Strategien in der strategischen Managementforschung trotz ihrer langen Tradition immer noch unterbelichtet.^^ Trotz der zunehmenden Relevanz von untemehmungsubergreifenden Kooperationen stellen Untersuchungen zum Strategieprozess und -inhalt von Netzwerken mit dezentralen Entscheidungsstrukturen immer noch die Ausnahme dar.^^ Der GroBteil der Veroffentlichungen ist von der Vorstellung einer hierarchisch gesteuerten und auf eine Untemehmung beschrankten Strategieplanung und -umsetzung gepragt. Es ist aber davon auszugehen, dass die Strategieentwicklung in Netzwerken unabhangiger Untemehmungen aufgmnd der dargestellten Vgl. auch die Ausfuhrungen zum AUianzmanagement bei Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 824ff Bleicher, K. (1989), S. 5. Die Akzeptanz gilt neben der universellen Anwendbarkeit, dem Leistungsgrad und der Zuverlassigkeit als ein wesentliches Kriterium bei der Beurteilung eines Managementkonzepts. Vgl. Sydow, J., Ortmann, G. (2001), S. 8. Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 377 und Blecker, T. (1999), S. 3. Zu den wenigen Arbeiten, die sich etwas intensiver mit (Wettbewerbs-)Strategien von Netzwerken beschaftigen, gehoren neben diesen beiden auch Ringle, C. M. (2004), Wittig, A. (2005) und Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000).

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Besonderheiten einer anderen Steuerungslogik unterliegt als in Einzeluntemehmungen oder Konzemen.^^ „Wie auch immer das Argument gefiihrt wird, die Netzwerkdebatte relativiert den herkommlichen Fokus des Strategischen Managements und verweist auf die Notwendigkeit der Entwicklung eines Strategischen Netzwerkmanagements und einer Theorie der Netzwerkstrategie."^^ Neben dieser Forschungsliicke erscheint die Auswahl der Netzwerkstrategie als Fokus der vorliegenden Arbeit auch deshalb sinnvoll, weil im Rahmen der durchgefuhrten Experteninterviews gerade in diesem Bereich eine hohe Abweichung zwischen der erkannten Bedeutung und der aktuellen Ausgestahung in der Praxis festgestellt wurde. SchlieBlich nimmt die Netzwerkstrategie im noch vorzustellenden „Integrierten NetzwerkmanagementKonzept" eine zentrale Stellung ein und dient als Integrationspunkt der einzelnen Managementaspekte. Aus diesen Griinden besteht das zweite Ziel der Arbeit darin, einen adaquaten Ablauf der Strategieentwicklung und -festlegung in Netzwerken abzuleiten (Strategieprozessforschung) und zu untersuchen, welche Strategieoptionen fur Untemehmungsnetzwerke sinnvoll sind (Strategieinhaltsforschung). Die gewonnenen Erkenntnisse sind in das zu entwickelnde, ganzheitliche Netzwerkmanagementkonzept zu integrieren. Jedes der beiden vorgestellten Ziele lasst sich in zwei Unterziele aufspalten, so dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit folgende vier Forschungsfragen beantwortet werden: (1) Welches sind die relevanten Elemente des Managements von Unternehmungsnetzwerken und wie konnen diese zu einem Netzwerkmanagementkonzept integriert werden? (2) Wie sieht ein sinnvoller Strategieprozess in Unternehmungsnetzwerken aus? (3) Welche Strategieoptionen sind fiir Untemehmungsnetzwerke sinnvoll? (4) Wie kann die Netzwerkstrategie mit den anderen Elementen des Netzwerkmanagements integriert werden? Der in der Arbeit gewahlte Ansatz stellt eine Kombination aus Allgemeinem und Speziellem bzw. Breite und Tiefe dar. „Breit" ist der Ansatz im Hinblick auf das zu entwickelnde Netzwerkmanagementkonzept, welches sich gerade durch die Beriicksichtigung aller wesent-

Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (2003), S. 195ff. Schreyogg, G. (1999), S. 404.

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lichen Aspekte des Managements von Untemehmungsnetzwerken auszeichnet.^^ Hierfiir sind bisherige Erkenntnisse zusammenzutragen, zu ordnen und zu integrieren. In die „Tiefe" geht die detaillierte Betrachtung der Netzwerkstrategie.

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Forschungskonzeption und methodisches Vorgehen

Eine wissenschaftliche Forschung ist nicht ohne eine forschungsprogrammatische Basis moglich. Daher wird im Folgenden zunachst ein Uberblick iiber den wissenschaftlichen und methodischen Ansatz der vorliegenden Arbeit gegeben. Hierbei wird es aufgrund der gebotenen Kurze aber nicht angestrebt, verschiedene Forschungsparadigmen zu diskutieren.^' Die Ausfuhrungen beschranken sich auf die Darstellung der wissenschaftlichen Positionierung dieser Arbeit. Aufgrund des Ziels der Ableitung eines ganzheitlichen Netzwerkmanagementkonzepts und der Gewinnung von Gestaltungsempfehlungen ftir die betriebliche Praxis, wird in Anlehnung an Ulrich einem anwendungsorientierten Forschungsansatz gefolgt.^^ Ein solcher Ansatz erscheint auch aus dem Grund sinnvoll, dass das strategische Management „als wissenschaftliches Forschungsfeld von einer starken Praxisorientierung ... gepragt ist"^^. Der anwendungsorientierte Forschungsansatz setzt an real existierenden Problemen der Untemehmungspraxis an.^"^ Das Erkenntnisziel eines solchen Ansatzes besteht in der Bereitstellung von in der Praxis benotigtem Wissen, der Entwicklung hilfestellender Instrumente, Methoden oder Modelle sowie der Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zur Unterstiitzung der praktizierenden Flihrungskraft. Deshalb spricht Ulrich auch von einer „auf Veranderung der sozialen Wirklichkeit gerichtete[n] Handlungswissenschaft"^^. Das Forschungsregulativ ist die Niitzlichkeit und Problemlosungskraft der entwickelten Gestaltungs-, Entscheidungs- und Handlungsempfehlungen und weniger die Entdeckung von neuem Wissen in Form von Hypothesen, Theorien und Erklarungen.^^ Hierdurch unterscheidet sich

Gerade vor dem Hintergrund des verwendeten anwendungsorientierten Forschungsansatzes (vgl. hierzu das folgende Kapitel) erscheint dieser breite Ansatz als sinnvoll, da Praktiker der Forschung haufig eine zu geringe Breite und eine zu groBe Tiefe vorwerfen. Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2003), S. 178. Vgl. zur Diskussion verschiedener Forschungsparadigmen bspw. Grochla, E. (1978), Kuhn, T. (1970), Popper, K. R. (1989), Raffee, H. (1974) und Schanz, G. (1988). Zum Verstandnis der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Wissenschaft vgl. insbesondere Ulrich, H. (1981a), Ulrich, H. (1982) oder auch Heinen, E. (1992), S. 24ff. Fur einen Uberblick uber die Kritik an anwendungsorientierten Forschungsprogrammen vgl. Hofmann, E. (2004), S. 290 bzw. S. 292f Hungenberg, H., Wulf, T. (2003), S. 167. Vgl. auch Rumelt, R. P., Schendel, D., Teece, D. J. (1991), S. 6f. Vgl. bspw. Probst, G. J. B., Raub, S. (1995), S. 5 und Ulrich, H. (1981a), S. 175. Ulrich, H. (1971), S. 26. Vgl. bspw. Dyllick, T., Probst, G. J. B. (1984), S. 1 If, Hofmann, E. (2004), S. 290, Hungenberg, H., Wulf, T. (2003), S. 170 und Kubicek, H. (1977), S. 7.

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die anwendungsorientierte Forschung von der Grundlagenforschung.^^ Von daher ist die Arbeit als primar konzeptionell bzw. konstruktivistisch zu beurteilen.^^ In der Systematik von Grochla verfolgt der Ansatz eine sachlich-analytische Forschungsstrategie.^^ Diese versucht, komplexe Sachverhalte durch Plausibilitatsiiberlegungen sowie vorliegende empirische Erkenntnisse transparent zu machen. Im Rahmen einer solchen Forschungsstrategie ist eine eigene empirische Hypothesenpriifung nicht vorgesehen. Die Basis ist vielmehr eine gedankliche Simulation der Realitat. Es wird angestrebt, alle relevanten Netzwerkmanagementaspekte zu erfassen und die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen in einem integrierten Konzept zu verdeutlichen. Aufbauend auf diesem anwendungsorientierten Forschungsansatz, lasst sich ein sechsstufiger Forschungsprozess ableiten, der entsprechend des Gesamtansatzes in der Praxis beginnt und endet (vgl. Abb. A-3).'*^

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1. Zusammenfassung der Ergebnisse

Abbildung A-4: Aufbau der Arbeit

2. Grenzen der Arbeit und Ansatzpunkte fUr die weitere Forschung

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

13_

B

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

1

Unternehmungsnetzwerk "The field of network research is characterized by a high degree of theoretical and conceptual heterogenity. "'

1.1

Definition und Merkmale von Unternehmungsnetzwerken

In der Literatur wird der Begriff „Netzwerk" in Abhangigkeit von der gewahlten wissenschaftlichen Sichtweise fiir unterschiedlichste Sachverhalte verwendet.'^ Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Netzwerk aus einer soziologischen und organisatorischen Sichtweise als Beziehungsgeflecht selbstandiger Einheiten verstanden, die eine gemeinsame Wertebasis verbindet."^ Die Beziehungen konnen sozialer, okonomischer und politischer Natur sein."^ Knoten und Kanten sind die konstitutiven Merkmale eines jeden Netzwerks.^ In sozialen Netzwerken konnen einzelne Individuen, Gruppen von Individuen, einzelne Untemehmungen und Gruppen von Untemehmungen die Knoten bilden. Die Kanten entsprechen in diesem Fall den Beziehungen zwischen diesen Netzwerkakteuren.^ Wird das Beziehungsgeflecht innerhalb einer institutionellen Organisation betrachtet, handelt es sich um ein internes bzw. intra-organisationales Netzwerk/ Werden dagegen mehrere institutionelle Organisationen als Akteure angesehen, liegt ein extemes bzw. inter-organisationales Netzwerk vor.^ Stellen diese institutionellen Organisationen Untemehmungen dar, wird hierfiir in der Literatur der Begriff Unternehmungsnetzwerk verwendet (vgl. Abb. B-1).'^ Diese stehen im Fokus der vorliegenden Arbeit. Wenn im weiteren Verlauf - aus Ebers, M., Grandori, A. (1997), S. 265. Aus einer informationstechnischen Perspektive bspw. wird bei einer Vemetzung von mehreren technischen Geraten von einem Netzwerk gesprochen. Als Beispiele konnen hier lokale Rechnemetze, das Internet oder auch das Telekommunikationsnetz aufgefiihrt werden. Vgl. hierzu und im Folgenden Weber, S. M. (1999), S. 38f. Andere Netzwerkverstandnisse finden sich bspw. in der Psychologic (soziale Netzwerke), Biologic (neuronale Netzwerke) oder Linguistik (semantische Netzwerke). Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 403f. Vgl. Schubert, K.( 1994), S. 9. Vgl. Himi, M. (2000), S. 135. Vgl. bspw. Nohria, N., Eccles, R. (1992), S. 288, Schubert, K. (1994), S. 18 und Sydow, J. (1992a), S. 75. Im Gcgensatz zum sonstigen instrumentellen OrganisationsverstSndnis der Arbeit wird hier einem institutionellen Organisationsverstandnis gefolgt, da sich die Begriffe „intra- bzw. inter-organisationales Netzwerk" weitgehend durchgesetzt haben. Zur Unterscheidung von instrumentellem und institutionellem Organisationsverstandnis vgl. bspw. Kriiger, W. (1994), S. 13 und Schreyogg, G. (1999), S. 4ff. Vgl. bspw. Snow, C. C , Miles, R. E., Coleman, H. J. (1992), S. 5, Sydow, J. (1992a), S. 78f. und Weber, B. (1996), S. 93. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 2, Sydow, J. (1992a), S. 78. Bereits an dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in Unternehmungsnetzwerken i.d.R. nicht die Gesamtuntemehmungen als Netzwerkknoten agieren, sondem zumeist einzelne Geschafts- oder Funktionseinheiten. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 94.

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sprachlichen Vereinfachungsgrunden - von Netzwerken gesprochen wird, so sind hierunter stets Untemehmungsnetzwerke zu verstehen. Wahrend intra-organisationale Netzwerke primar dem Forschungsobjekt

Organisation

zuzuordnen sind, da hier die Substitution hierarchisch-funktionaler Organisationsstrukturen im Vordergrund steht, werden inter-organisationale bzw. Untemehmungsnetzwerke in erster Linie als eine strategische Option zur untemehmungsiibergreifenen Zusammenarbeit angesehen. Sie sind daher im Wesentlichen dem Forschungsobjekt Strategie zugehorig.'^ Netzwerkumwelt

Abbildung B-1: Knoten und Kanten im Untemehmungsnetzwerk Die Kanten des Untemehmungsnetzwerks, d.h. die bestehenden (Kooperations-) Beziehungen zwischen den Netzwerkuntemehmungen, konnen auf unterschiedliche Arten begriindet werden. In den meisten Fallen stehen weniger die Komponenten der Konzembildung, wie (Kapital-)Beteiligungen oder Beherrschungsvertrage, im Vordergrund, sondem personellorganisatorische und technisch-organisatorische Verbindungen sowie langfristige Vertragsbeziehungen." Wie die Ubersichtsdarstellung ausgewahlter Defmitionen von Untemehmungsnetzwerken im Anhang verdeutlicht, hat sich bisher kein allgemein anerkanntes Netzwerkverstandnis heraus-

Vgl.Zundel, P. (1999), S. 5. Vgl. zu diesem Abschnitt Sydow, J. (1992a), S. 78f. In diesem Sinne stellen Netzwerke „eine Kumulation unterschiedlicher zwischenbetrieblicher Kooperationen dar" (Kabst, R. (2000), S. 17).

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

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gebildet.^^ Auch heute noch gilt die Aussage von Barnes, der die Netzwerkliteratur als „terminological jungle, in which any newcomer may plant a tree"'^ bezeichnet. Uber die konstitutiven Merkmale eines Netzwerks liegen unterschiedliche Auffassungen vor. Relativ eindeutig sind die Merkmale einer kooperativen Beziehung und der rechtlichen Selbstandigkeit der Netzwerkpartner.''* Bereits bei der Frage der wirtschaftlichen Autonomic herrscht dagegen Uneinheitlichkeit. Wahrend einige Autoren neben der rechtlichen auch die wirtschaftliche Selbstandigkeit der Netzwerkakteure betonen,'^ bezeichnen andere Autoren die wirtschaftliche Autonomic aufgrund der Abhangigkeiten im Netzwerk als eingeschrankt.'^ Letzterer Auffassung soil hier gefolgt werden, da sich aus den gemeinsamen Aktivitaten im Netzwerk (zumindest fur die Dauer der Kooperationsvereinbarung) Einschrankungen des wirtschaftlichen Handlungsspielraums der Beteiligten ergeben. Dies gilt insbesondere wenn ein gemeinsames Netzwerkmanagement institutionalisiert wird. Umstritten ist auch die notwendige Anzahl an Kooperationspartnem.'^ Da ein Netzwerk im hier vertretenden Verstandnis erst dann entsteht, wenn die „Akteure ihre dyadischen Beziehungen vor dem Hintergrund des gesamten Netzwerks entwerfen und die Wechselwirkungen der Beziehungen in ihr strategisches Kalkiil ubemehmen"'^, bedarf es mindestens dreier Netzwerkpartner."'^ Unstrittig ist die Tatsache, dass mit einem Netzwerk bestimmte Ziele verfolgt werden."^^ Im Vordergrund steht meist die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, bspw. durch die Realisierung von Kostenvorteilen, die gemeinsame Entwicklung und Etablierung von Standards oder den (leichteren) Zugang zu extemen Ressourcen und Kompetenzen."^'

Vgl. hierzu bspw. auch Beck, T. C. (1998), S. 18 und Gerum, E. (2001), S. 2ff. Diese Einschatzung konnte im Rahmen einer Expertenbefragung zum Thema Netzwerkmanagement unter deutschsprachigen Wissenschaftlem aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaflen und Wirtschaftsinformatik, die sich mit dem Thema Netzwerkmanagement beschaftigen, bestatigt werden. Vgl. Schmolzl, C. (2004), S. 48fT. Bames,J. A.(1972), S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden die Ubersichtsdarstellung verschiedener Netzwerkdefmitionen im Anhang. Vgl. bspw. die Defmitionen von Blecker, T. (1999), Liebhart, U. E. (2002) und Miroschedji, S. A. de (2002). Vgl. bspw. die Defmitionen von Klein, S. (1996) und Sydow, J. (1992a). Vgl. hierzu bspw. die Diskussion bei Gerum, E. (2001), S. 2 sowie Sjurts, I. (2000), S. 86 und die dort angegebene Literatur. Gilbert,D.U. (2005), S. 410. Dass diese Auffassung nicht von alien Wissenschaftlem auf dem Gebiet des Netzwerkmanagements geteilt wird, zeigt sich auch in der Untersuchung von Schmolzl, in der immerhin 9 von 24 Wissenschaftlem bereits ab zwei beteiligten Untemehmungen von einem Untemehmungsnetzwerk sprechen. Vgl. Schmolzl, C. (2004), S. 54. Vgl. die bspw. Defmitionen von Diekmann, D.-S. (1999) und Mildenberger, U. (1998). Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 20, Jarillo, J. C. (1988), S. 32 und Ott, W.C. (1996), S. 15 bzw. fur Kooperationen im AUgemeinen Nieschlag, R., Dichtl, E., Horschgen, H. (1997), S. 1054 und Trondle, D. (1987),S.42ff.

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Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Neben diesen regelmafiig angesprochenen Netzwerkmerkmalen werden auBerdem haufig folgende typische, aber nicht zwingend notwendige, d.h. nicht-konstitutive Merkmale an Untemehmungsnetzwerke genannt: Freiwilligkeit der Beziehungen relativ stabile Beziehungen, flexible Beziehungen, Reziprozitat der Beziehungen, Nebeneinander von kooperativen und kompetitiven Beziehungen, besondere Bedeutung von Vertrauen, Einbringung komplementarer Kompetenzen, Nutzung modemer luK-Techniken. Diese Merkmale spiegeln sich weitestgehend in der haufig in der deutschen Literatur verwendeten und weitgehend anerkannten Definition von Sydow wider,^^ der auch im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden soil. Demnach stellt ein Untemehmungsnetzwerk „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform okonomischer Aktivitaten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehung zwischen [mindestens drei; Anm. des Verf.] rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhangigen Untemehmungen auszeichnet" ^. Als Organisationsform ist das Netzwerk von den klassischen Handlungssystemen Markt und Hierarchic zu unterscheiden.^"^ Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen diesen grundlegenden Organisationsformen ist die Bedeutung der eingesetzten Koordinationsmechanismen.^^ Auch wenn grundsatzlich in jeder Organisationsform jeder Mechanismus zum Einsatz kommt, ist die Relevanz doch sehr unterschiedlich.^^ Wahrend in der Hierarchic die Koordination primar uber Anweisungen erfolgt, geschieht die Abstimmung am Markt im Wesentlichen iiber den Preismechanismus. In Netzwerken wird weithin von einer hohen Bedeutung des Vertrauensausgegangen.^^ Trotzdem ist aber auch eine Koordination uber

Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 21. Sydow,J. (1992a), S. 79. Vgl. fur die Einordnung von Markt, Hierarchie und Netzwerk als grundlegende Organisationsformen bspw. auch Bach, N., Buchholz, W., Eichler, B. (2003), S. 4. Kriiger verwendet den Begriff Handlungssystem. Vgl. Kriiger, W. (2005b), S. 148. Vgl. bspw. Adler, P. S. (2001), S. 216ff. Vgl.Ouchi, W.G.(1980),S. 132. Vgl. bspw. Bleicher, K. (1995), S. 392, Houghton, J. (1994), S. 31, Nootebom, B. (2002), S. Iff, Smith, K. G., Caroll, S., J., Ashford, S. J. (1995), S. 15 und Spekman, R. E. (1988), S. 79.

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Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Preis und Anweisungen vorzufinden. Neben diesen drei wesentlichen Koordinationsmechanismen haben aber auch andere Faktoren einen relevanten Einfluss auf die Steuerungssituation in den grundlegenden Organisationsformen. Zu nennen sind hier insb. Macht, Coopetition und Selbststeuerung.^^ Abbildung B-2 ordnet diese ihrer Bedeutung gemafi den Organisationsformen Markt, Netzwerk und Hierarchie zu.^^

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Abbildung B-2: Koordinationsmechanismen in Markt, Hierarchie und Netzwerk Ein Untemehmungsnetzwerk verbindet somit Merkmale des Marktes mit solchen der Hierarchie.^' Die Frage, ob es sich bei einem Netzwerk aufgrund dieser Kombination um eine Zwischenform von Markt und Hierarchie (Hybrid) handelt,^^ oder es eine eigene Organisationsform (Mutant) darstellt,^^ wird in der Literatur kontrovers diskutiert.^"^ Da sich aus der theoretischen Einordnung aber keine wesentlichen Konsequenzen flir das Netzwerkmanagement in der Praxis ergeben, wird dies im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter analysiert.

Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 272, Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 62, Jarillo, J. C. (1988), S. 33ff., Sydow,J. (1992a), S.246ff. Auf die Ausgestaltung und Bedeutung der wesentlichen Koordinationsmechanismen in Netzwerken wird in Kapitel C.l genauer eingegangen. Hierbei wird auf eine Darstellung der fur Hierarchie und Markt pragenden Mechanismen Anweisung und Preis verzichtet. Weiterentwickelt nach Bach, N., Buchholz, W., Eichler, B. (2003), S. 4. Vgl. Siebert, H. (1991), S. 294 und Wildemann, H. (1997), S. 419f. Diese Meinung vertreten bspw. Sydow, J. (1992a), S. 102, Thorelli, H. B. (1986), S. 40 und Williamson, O. E. (1991), S. 167fF. Diese Meinung vertreten bspw. Powell, W. W. (1996), S. 213ff., Semlinger, K. (1993), S. 312, Teubner, G. (1992), S. 535ff. und Wriebe, C. M. (2001), S. 32ff Nach einer solchen Interpretation stellen die in der Praxis vorzufindenden Organisationslosungen (Realformen) stets Mischformen der drei grundlegenden Organisationsformen (Idealformen) Markt, Hierarchie und Netzwerk dar. Vgl. Klein, S. (1995), S. 329 und Miroschedji, S. A. de (2002), S. 68. Vgl. hierzu die Diskussion bei Gerum, E. (2001), S. 4ff., Krebs, M., Rock, R. (1994), S. 322ff. und Renz, T. (1998), S. 9ff. Einige Autoren vertreten hier sogar eine „dritte Position", die eine Synthese der beiden Gegenpositionen versucht und das Netzwerk sowohl als Hybrid (d. h. intermediar) als auch als Mutant (d. h. eigenstandig) betrachtet. Vgl. Mayntz, R. (1992), S. 24f und Miroschedji, S. A. de (2002), S. 65ff

18

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

1.2

Systematisierung, Typologisierung und Abgrenzung

Nach der Charakterisierung von Untemehmungsnetzwerken wird nun genauer analysiert, wie sich die in der Literatur und Praxis vorzufindenden Untemehmungsnetzwerke systematisieren, typologisieren und von verwandten Kooperationsphanomenen abgrenzen lassen. Dies soil eine Orientierung im „Dschungel der Netzwerkliteratur" ermoglichen.^^ "" Systematisierungsansatze von Untemehmungsnetzwerken Bei der Analyse der Netzwerkliteratur lassen sich prinzipiell drei Typen von Ansatzen unterscheiden: Ebenen-, phasen- und strukturbezogene Systematisierungsansatze.^^ Ebenenbezogene Ansatze versuchen, verschiedene Netzwerkebenen zu unterscheiden.^^ In der einfachsten Form ist zwischen Makro- und Mikroebene zu trennen.^^ Wahrend aus der Makroperspektive das gesamte Netzwerk betrachtet wird, fokussiert die Mikroperspektive eine einzelne Untemehmung im Netzwerk.

Perspektive des Gesamtnetzwerk

Management von Netzwerken

Untemehmungs- ^ netzwerk

Perspektive der einzelnen Netzwerkuntemehmung

Management Netzwerken

Abbildung B-3: Makro- und Mikroebene der Netzwerkbetrachtung Bezogen auf die betrachtete Netzwerkebene liegt der Fokus der Arbeit auf der Markroebene. Betrachtungsobjekt ist das Gesamtnetzwerk, nicht die einzelne Netzwerkuntemehmung. Es geht um das Management von Netzwerken und nicht das Management in Netzwerken (vgl. KapitelB.2.1).

Vgl. Sydow, J. et. al. (2003), S. 10. Vgl. zu dieser Unterscheidung Gomm, M., Trumpfheller, M. (2004), S. 50ff. Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 33, Evers, M. (1998), S. 50ff. in Anlehnung an Weber, B. (1996), S. 140, Eversheim, W., Schellberg, O., Terhaag, O. (2000), S. 40f., Moller, K. K., Halinen, A. (1999), S. 417, ReiB, M. (2000), S. 220f., Renz, T. (1998), S. 24ff. und Schuh, G., Eisen, S., Dierkes, M. (2000), S. 67. Ein Oberblick verschiedener ebenenbezogener Ansatze findet sich bei Liebhart, U. E. (2002), S. 66. Vgl. bspw. Hippe, A. (1996), S. 34ff. Andere Autoren fiihren als weitere Ebene eine „Mesoebene" ein. Vgl. bspw. Zundel, P. (1999), S. 87. Da dies ftir die vorliegende Arbeit aber nicht weiter notwendig ist, soli hier auf eine weitere Unterteilung verzichtet werden.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

19

Phasenbezogene Ansatze trennen zwischen verschiedenen Entwicklungsstufen im „Lebenszyklus" von Untemehmungsnetzwerken bzw. Kooperationen im AUgemeinen.^^ Auch wenn zwischen den einzelnen Phasenmodellen zum Teil groBere Unterschiede hinsichtlich Anzahl, Bezeichnung sowie Reihenfolge der Teilphasen bestehen, konnen diese i.d.R. den drei grundlegenden Phasen Netzwerkentstehung, Netzwerkbetrieb und Netzwerkauflosung zugeordnet werden.

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Betrieb (..Operation")

Abbildung B-4: Ausgewahlte Phasenmodelle von Kooperationen und Netzwerken Bei einer Gegeniiberstellung der verschiedenen Phasenmodelle in der Literatur (vgl. Abb. B4) ist deutlich zu erkennen, dass die Phase der Netzwerkentstehung im Gegensatz zur Betriebsphase zumeist feiner untergliedert wird. Die Phase der Netzwerkauflosung fehlt sogar in mehreren Ansatzen. Diese unterschiedliche Gewichtung spiegelt auch den Stand der aktuellen Netzwerkforschung wider. Wahrend die Netzwerkentstehung sehr intensiv behandelt wird, wird dem Netzwerkbetrieb und der Netzwerkauflosung weit weniger Beachtung geschenkt.^^ Diese Feststellung verwundert zwar insofem, dass die Netzwerkbetriebsphase typischerweise die langste und fiir den Netzwerkerfolg wichtigste Phase darstellt, passt allerdings zu der ErVgl. bspw. die Phasenmodelle von Becker, N. (1999), S. 202ff., Bronder, C , Pritzl, R. (1992), D'Aunno, T. A., Zuckerman, H. S. (1987), S. 534ff., Das, T. K., Teng, B. S. (2002), Liebhart, U. E. (2002), S. 169fF., Lorenzoni, G., Omati, O. A. (1988), S. 48fF., Lundgren, A. (1995), S. 99ff., Meckl, R. (1995), Mildenberger, U. (1998), S. 156ff, Morath, F. A. (1996), S. 37ff., Parise, S., Sasson, L. (2002), Ring, P. S., Van den Ven, A. (1994), S. 90ff, Rohrs, A. (2003), Snow, C. C , Thomas, J. B. (1993), S. 232f. und Thorelli, H. B. (1986), S. 42. Auch wenn ein Teil dieser Phasenmodelle im Hinblick auf Strategische Allianzen entwickelt wurden, konnen sie prinzipiell auf alle Kooperationsformen angewendet werden. Ein Uberblick iiber „Modelle der Netzwerkentwicklung" (inter-organisationale Lebenszyklusmodelle) fmdet sich bei Liebhart, U. E. (2002), S. 128ff. Vgl. hierzu auch Kapitel E.3. Vgl. ahnlich Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 828.

20

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

kenntnis, dass dem Management von Netzwerken bisher weniger Beachtung geschenkt wurde. Wahrend die Entscheidungen zur Bildung und Auflosung eines Netzwerks primar von den einzelnen Netzwerkuntemehmungen zu fallen ist (Mikroebene), ist der Betrieb des Netzwerks sinnvollerweise untemehmungsiibergreifend zu steuem (Makroebene). Aus diesem Grund konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die Netzwerkbetriebsphase. Fragen der Netzwerkentstehung und -auflosung werden nur am Rande betrachtet."^' SchlieBlich konnen strukturbezogene Systematisierungsansatze genannt werden. Diese beschreiben Netzwerke auf Basis von Elementen und Beziehungen zwischen diesen Elementen.'*^ Demnach hangt die Art und Weise der Kooperation im Netzwerk von der Auspragung bestimmter Strukturmerkmale ab. Eine Ubersicht moglicherweise relevanter Strukturmerkmale fmdet sich in Abbildung B-5.

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Abbildung B-5: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Netzwerkformen"*^ Auf die einzelnen Kriterien soil nicht weiter eingegangen werden. Die Auflistung ist aber keinesfalls abschliefiend. Aus der beliebig erweiter- bzw. differenzierbaren Anzahl moglicher Strukturierungskriterien und zugehoriger Netzwerkauspragungen ergibt sich eine nahezu unendliche Zahl unterschiedlicher Netzwerkformen. Letztlich gleicht kein Netzwerk dem

Auch wenn die anderen Phasen nicht im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, konnen einige der im Laufe der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse auch fiir die Entstehung und Auflosung von Netzwerken verwendet werden. Vgl. Gomm, M., Trumpfheller, M. (2004), S. 50. In Anlehnung an den morphologischen Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen bei Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003a), S. 21. Weitere Kriterien finden sich bspw. bei Sydow, J. (1999), S. 285.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

21

anderen.'^'^ Um trotzdem iibergreifende Aussagen zu bestimmten Netzwerken machen zu konnen, werden in der Literatur auf der Basis ausgewahlter strukturbezogener Systematisierungskriterien Netzwerktypologien abgeleitet."^^

Netzwerktypologie(n) Die im deutschen Sprachraum am weitesten verbreitete Typologie stammt von Sydow.'^^ Diese baut auf der Abgrenzung von Snow/Miles/Coleman auf, die nach der zeitlichen Dauerhaftigkeit stabile und dynamische Netzwerke unterscheiden."^^ Durch eine Erweiterung dieser Differenzierung um die Steuerungsform des Netzwerks (hierarchisch

oder heterarchisch)

spannt sich eine Matrix auf, in der Sydow Strategische Netzwerke, Regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und Virtuelle Untemehmungen unterschiedlich verortet (vgl. Abb. B-6).'^^

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hierarchisch

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Einordnung der Netzwerkstrategie

BerOcksichtigung der „strategischen Rahmenplanung" als ein „in$titutioneller Ansatzpunkt" der strategischen FUhrung

„Koordination kollektiver Strategien" als eine Aufgabe des Strukturmanagements

BerOcksichtigung Uber „Planung, Steuerung und Kontrolle" als funktionale Netzwerkmanagementaufgaben

mxs:sr^ Nur Funktionalstrategien

Strategieinhalt

Nicht detailliert beschrieben

Strategieprozess

Abbildung B-18:

Beriicksichtigung

der

Netzwerkstrategie

in

den

Strategieentwicklung kaum betrachtet

ausgewahlten

NetzwerkmanagementansatzenZ-konzepten

3

Netzwerkstrategie „Durch die Beteiligung mehrerer, gleichherechtigter Partner, die lose Kopplung der Akteure sowie den starken EinjJuss individueller Interessen und eigener Planungslogiken unterliegt die Strategieentwicklung in netzwerkartigen Kooperationen grundlegend anderen Bedingungen als in Einzelunternehmen und Konzernen. "'•^"

3.1

Definition und Abgrenzung der Netzwerkstrategie

Die Strategic ist das originare Element des strategischen Managements.''*' Sie gibt die Richtung fiir das zuklinftige Handeln vor. Die anderen Elemente (Struktur, Systeme, Verhalten) miissen dazu beitragen, dass diese Richtung eingehalten und somit die Strategic auch umgesetzt wird. Fiir den Begriff „Strategie" fmden sich in der Literatur diverse Defmitionen und Abgrenzungen. Der etymologisch-historische Ursprung liegt in den griechischen Wortem „Stratos" {= Heer) und „Agein" (= Fiihren). Der daraus gebildete Begriff „Strateg6s" beschrieb die Aufgabe des Generals im griechischen Heer und lasst sich mit „Kunst der Kriegs- bzw. Heerfiihrung" iibersetzen. Von Clausewitz defmierte Strategic im Jahre 1832 als „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges; sie muB also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel kniipft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu Wohlgemuth, O., Hess, T. (2003), S. 195. Vgl. hierzu und im Folgenden Hungenberg, H. (2001), S. 8.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

45

demselben fiihren sollen, d.h. sie macht Entwiirfe zu den einzelnen Feldziigen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an"^'*^. Eingang in die Managementlehre fand der Strategiebegriff iiber die Spieltheorie in der Mitte des 20. Jahrhunderts.'"^^ Eine erste grundlegende Definition stammt von Chandler aus dem Jahr 1962: „Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals."^"^"^ Auch wenn die einzelnen Definitionen im Detail unterschiedlich sind, zeigen sich hinsichtlich der Merkmale einer Strategic doch weitgehende Ahnlichkeiten. Als grundlegende Strategiemerkmale gelten:'"^^ Strategien legen das Aktionsfeld (Produkt-ZMarkt-Konzept) fest, Strategien sind konkurrenzbezogen, Strategien reagieren auf exteme Veranderungen, Strategien nehmen Bezug auf Untemehmungsressourcen und -fahigkeiten, Strategien geben die zentralen Entscheidungen, Wiinsche und Wertvorstellungen der Entscheidungstrager wieder, Strategien bestimmen die grundsatzliche Entwicklungsrichtung, Strategien streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitaten an, Strategische Entscheidungen bediirfen einer iibergreifenden Perspektive, Strategien zielen auf den langfristigen Erfolg, Strategien dienen der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, Strategien sind zukunftsorientiert, Strategien konnen, miissen aber nicht, aus einem systematischen Planungsprozess entstehen. Trotz dieser weitgehenden Ahnlichkeit im Grundverstandnis ist der Gebrauch des Strategiebegriffs zum Teil problematisch, da er fur unterschiedliche Strategieaspekte und -dimensionen verwendet wird.''*^ Im Folgenden werden nach Kriiger alle Fragen und Probleme als strategisch bezeichnet, die „nachhaltig die Erfolgsposition und die Erfolgspotentiale der Untemehmung [bzw. des Netzwerks; Anm. des Verf ] beruhren"'"^^. Aufbauend auf dem Clausewitz, C. v. (2003), S. 77. Vgl. bspw. Galweiler, A. (1987), S. 55ff., Hungenberg, H. (2001), S. 4, Staehle, W. H. (1999), S. 601 und Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 12. Chancller,A. D. (1962), S. 13. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 4ff. und Steinmann, H., Schreyogg, G. (2000), S. 154. Vgl. Wolf, J. (2004), Sp. 1376. Kriiger, W. (2002b), S. 38.

46

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

dominanten Kriterium der Strategiedefinition lassen sich die in der Literatur und Praxis verwendeten „Strategien" zu Strategiedimensionen ordnen. Einen Uberblick alternativer Strategiedimensionen liefert Abbildung B-19.

Betrachtungsebene (Bezugsbereich)

Strategisches Grundprinzip/ Basis des Wettbewerbsvorteils m ^.^ M rvi«'>^^wm

Kollektive Strategic (..collective level") Untemehmungsstrategie (..corporate level") Geschaftsbereichsstrategie (..business level") Funktionalstrategie (..functional level") Kostenfiihrerschaftsstrategie DifFerenzierungsstrategie

Wettbewerbsfeld

Gesamtmarktstrategie Nischenstrategie

Marktverhalten

Beeinflussungsstrategie Anpassungsstrategie

Wettbewerbsverhalten

Angriffsstrategie Verteidigungsstrategie

Innovationsverhalten

Produkt-Markt-Kombination

Entwicklungsrichtung

Pionier-Strategie Folger-Strategie Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie ProduktentwicklungssU-ategie Diversifikationsstrategie Wachstumsstrategie (Invcstitionsstrategie) Schrumpfungsstrategie (Desinvestitionsstralegie) Stabilisierungsstrategie (Haltestratcgic) Selektive Strategic

Abbildung B-19: Strategiedimensionen im Uberblick Besonders bedeutend ist die Unterscheidung von Strategien hinsichtlich des zugrunde liegenden Bezugsbereichs. Klassicherweise werden hierbei drei Strategieebenen unterschieden.'"^^ Funktional- bzw. Funktionsbereichsstrategien beziehen sich auf einzelne Funktionen der Untemehmung (z.B. F&E- oder Beschaffungsstrategie). Gesch^ftsfeldstrategien befassen sich mit der Frage, wie einzelne Geschaftseinheiten den Wettbewerb bestreiten. Sie dienen der Erreichung und Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen, weshalb sie auch als Wettbewerbsstrategien bezeichnet werden. Unternehmungsstrategien schlieBlich beziehen sich auf die Ebene der Gesamtuntemehmung und umfassen die zentralen Fragen, in welchen Geschaften die Untemehmung tatig sein will, welcher Geschaftsbereich welche Ressourcen erhalt und wie die einzelnen Bereiche aus Gesamtsicht optimal zu integrieren sind.

In Anlehnung an Danner, M. (2002), S. 61 aufbauend auf Corsten, H. (1998), S. 7. Vgl. hierzu und im Folgenden Hungenberg, H. (2001), S, 14f. und Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 322ff.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

47

In jiingeren Veroffentlichungen werden diese drei klassischen Strategieebenen haufig um eine weitere Stufe erganzt. Im Zuge der zunehmenden Relevanz von Kooperationen miissen Strategien zum Teil auch zwischen rechtlich selbstandigen Untemehmungen abgestimmt werden. Astley/Fombmn haben hierfiir den Begriff der „collective strategy" eingeflihrt.'^^ Diese Strategieebene fand in den letzten Jahren eine breite Beachtung.'^' Im deutschen Sprachraum ist hier insbesondere Bresser zu nennen, der eine Kollektive Strategic als eine von mehreren Untemehmungen gemeinschaftlich entwickelte und implementierte, systematische Vorgehensweise zur Stabilisierung und Beherrschung interdependenter Aufgabenumwelten defmiert.'^^ Liegt in einem Untemehmungsnetzwerk eine gemeinsame Strategie der rechtlich selbstandigen Untemehmungen vor, handelt es sich in diesem Sinne um eine Kollektive Strategie. Eine einfache Gleichsetzung der Begriffe Netzwerkstrategie und Kollektive Strategie, wie dies teilweise erfolgt, erscheint allerdings nicht sinnvoll. Zum einen ist eine Netzwerkstrategie nur eine spezielle Form einer Kollektiven Strategie, da hiemnter auch abgestimmte Strategien zwischen lediglich zwei Untemehmungen fallen. Zum anderen lasst sich aber auch die Netzwerkstrategie selbst wiedemm in die verschiedenen (Netzwerk-)Strategieebenen aufspalten (vgl. Abb. B-20).'^^ Untemehmung B KS =

Kollektive Strategie

US =

Untemehmungsstrategie

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(jeschaftsbereichsstrategie

FS =

Funktionalstrategie

KNS = Kollektive Netzwerkstrategie N(}S = Netzwerkgesamtstrategie NGbS= Netzwerkgeschaftsbereichsstrategie NFS = Netzwerkfunktionalstrategie Untemehmung C

Abbildung B-20: Netzwerkstrategieebenen'^"* Innerhalb eines Netzwerks kann in Netzwerkfiinktionalstrategien, Netzwerkgeschaftsbereichsstrategien und Netzwerkgesamtstrategien unterschieden werden. Daruber hinaus ist es Vgl. Astley, W. G., Fombrun, L. J. (1983), S. 578. Vgl. bspw. die Arbeiten von Bresser, R. K. F. (1989), Dollinger, M. J. (1990), Oliver, A. C. (1988), Schreyogg, G. (1999) und Sjurts, I. (2000). Vgl. Bresser, R. K. F. (1989), S. 545. Vgl. hierzu und im Folgenden Bresser, R. K. F. (1998), S. 471, Sydow, J. (2001), S. 289 sowie Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 7. In Anlehnung an Sydow, J., Mollering, G. (2004), S. 230.

48

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

vorstellbar, dass verschiedene Netzwerke in bestimmten Bereichen kooperieren und hier Kollektive Netzwerkstrategien aufgestellt werden. Bei Strategien, die sich ausschlieBlich auf eine Funktion im Netzwerk beziehen, handelt es sich um Netzwerkfunktionalstrategien. Fiir Netzwerke, bei denen sich die Zusammenarbeit auf einen bestimmten funktionalen Bereich beschrankt, wie dies bspw. in reinen F&E-'^^, Produktions-'^^ oder Beschaffungsnetzwerken'^^ der Fall ist, ist dies die einzig relevante Strategieebene.'^^ Auf der Ebene einzelner Geschaftsfelder legen Netzwerkgeschaftsbereichsstrategien fest, wie sich das Netzwerk im Wettbewerb verhalt und welche MaBnahmenbiindel gemeinsam umgesetzt werden sollen. Hier kann deshalb auch von Netzwerkwettbewerbsstrategien gesprochen werden. Alle strategischen Entscheidungen im Netzwerk, die iiber einzelne Funktionen und Geschaftsbereiche hinausgehen, fallen in den Bereich der Netzwerkgesamtstrategie. Dies betrifft neben Fragen hinsichtlich der Rechtsform des Netzwerks insbesondere die Auswahl, Entwicklung und Abstimmung der im Netzwerk zu bearbeitenden Geschaftsfelder. Eine Unterscheidung von Gesamt- und Geschaftsbereichsstrategie ist aus Sicht des Netzwerks nur sinnvoll, wenn mit unterschiedlichen Produkten verschiedene Markte bedient werden.'^*^ Ist das Netzwerk dagegen nur in einem Geschaftsfeld tatig, ist eine solche Unterteilung hinfallig. Da sich Netzwerke typischerweise auf einen Geschaftsbereich beschranken,'^" betreffen die wenigsten Fragen die Netzwerkgesamtstrategie.'^' Wie bereits festgestellt, betrachten nahezu alle wissenschaftlichen Veroffentlichungen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als Hauptziel von Untemehmungsnetzwerken.'^^ Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit bei der Betrachtung der Netzwerkstrategie primar auf die Netzwerkgeschaftsbereichs- bzw. -wettbewerbsstrategie abgestellt. Die Netzwerkfunktionalstrategien werden zwar nicht vollVgl. bspw. Entwicklungskooperation „Automotive Open System Architecture" (AUTOSAR) von BMW, DAIMLERCHRYSLER, V W , BOSCH, CONTINENTAL und SIEMENS V D O .

Vgl. bspw. Co-Production von FORD Galaxy, VW Sharan und SEAT Alhambra. Vgl. bspw. Intemet-Plattform COVISINT als Gemeinschaftsuntemehmung diverser Automobilhersteller und IT-Dienstleister. Vgl. Sjurts, I. (2000), S. 14 und Sydow, J., Mollering, G. (2004), S. 242ff. Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 205. Bei der Vemetzung groBer Untemehmungen sind es i.d.R. nicht die Gesamtuntemehmungen, sondem einzelne Geschaftsbereiche, die miteinander kooperieren, wahrend in anderen Geschaftsbereichen weiterhin Wettbewerb besteht. Beispielhaft konnen das MCC- (Micro Compact Car) oder das TOYOTA-Netzwerk aufgeflihrt werden, bei denen die im Netzwerk eingebundenen Zulieferuntemehmungen der MCC AG bzw. TOYOTA MOTOR CORP. gleichzeitig auch die Wettbewerber der fokalen Untemehmung beliefem. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 358 bzw. Dyer, J. H., Hatch, N. W. (2004), S. 57ff und Dyer, J. H., Nobeoka, K. (2000), S. 345ff „In der Praxis besteht eine Haufung auf der Geschaftsbereichsebene, so dass eine kollektive Strategic als eine besondere, auf Kooperation beruhende Wettbewerbsstrategie angesehen werden kann." Bresser, R. K. F. (1998), S. 471. Vgl. bspw. auch Hemm, H., Diesch, P. (1992), S. 538 und Sydow, J. (2001), S. 289. Vgl. KapitelB.1.1.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

49

kommen ausgeklammert, stehen in ihrer Bedeutung jedoch eindeutig zuruck, da sie direkt vom Produkt-Markt-Konzept und der Wettbewerbsstrategie abhangig sind und es ihnen daher an strategischer Autonomic mangelt.^^^ Wenn im Folgenden aus sprachlichen Vereinfachungsgriinden von der Netzwerkstrategie gesprochen wird, so ist hierunter die Netzwerkgeschaftsbereichsstrategie zu verstehen. Die Netzwerkstrategie wird somit als abgestimmte oder emergente Vorgehensweise grundsatzlicher Art zur Erzielung eines gemeinsamen Wettbewerbsvorteils in einem Netzwerk zwischen rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich jedoch teilwcisc abhangigen Untemehmungen definiert.

3.2

Netzwerkstrategie aus Markt- und Ressourcenperspektive

Eine allgemein anerkannte Theorie des strategischen Managements gibt es nicht. Es existiert vielmehr ein Nebeneinander verschieden(st)er Theorieansatze und Denkschulen.'^"^ Hierbei konnen allerdings zwei Ansatze als besonders pragend angesehen werden. Dies sind der marktorientierte sowie der ressourcenorientierte Ansatz.'^^ Diese beiden, zunachst kontraren Perspektiven werden im Folgenden kurz vorgestellt und im Hinblick auf die Erklarung und das Management von Untemehmungsnetzwerken analysiert. Marktorientierter Ansatz Der Ansatz des Market Based View (MBV), der sich aus der Industrieokonomik entwickelt hat, betrachtet das Strategische Management primar aus der extemen Sicht des Marktes, wahrend die Untemehmung im Hintergrund steht und als eine Art „Black Box" angesehen wird.'^^ Die Grundlage fiir die Entstehung des MBV bildet das auf Bain zuriickgehende Structure-Conduct-Performance-Paradigma,

welches

eine

direkte

Abhangigkeit

von

Branchenstruktur und Untemehmungserfolg unterstellt.'^^ Hierauf basiert die Grundannahme des MBV, dass der Erfolg und die Einzigartigkeit einer Untemehmung maBgeblich von deren Stellung auf den bearbeiteten Markten bestimmt werden. Die Kemaussage des marktorientierten Ansatzes besteht darin, dass die Branchenstruktur zu analysieren und die Wettbewerbsstrategie, als entscheidender Faktor der Lei stung, dieser Struktur entsprechend

Vgl. Jarillo, J. C. (1988), S. 32, Sjurts, I. (2000), S. 86f. und 124 sowie Thorelli, H. B. (1986), S. 45ff. Vgl. Jenner, T. (1999), S. 1494. Fur einen Oberblick der verschiedenen Denkschulen vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998). Vgl. bspw. Beck, T. C. (1998), S. 52. Vgl. hierzu und im Folgenden Blecker, T. (1999), S. 71f. Vgl. Bain, J. S. (1968), S. 430ff. sowie Haertsch, P. (2000), S. 61.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

50

zu wahlen ist.

Der wichtigste Vertreter dieses Strategieansatzes ist Michael E. Porter,

dessen grundlegende Modelle (Branchenstrukturanalyse, Wertkette und generische Strategien) in der Strategischen Managementliteratur weit verbreitet sind.'^^ Porters Branchenstrukturanalyse beruht auf der Annahme, dass die Wettbewerbsintensitat entscheidend von den zugrunde liegenden okonomischen Bedingungen abhangt, welche sich in fiinf Triebkraften (,,5-Forces") ausdriicken. Neben der Konkurrenz mit den im Markt befmdlichen Wettbewerbem wirken auch die Macht der Abnehmer und Lieferanten sowie die Gefahr durch neue Konkurrenten und Substitutionsprodukte auf den Wettbewerb ein.'^° Eine effektive Wettbewerbsstrategie muss der Untemehmung bzw. dem Netzwerk die bestmogliche Abwehr gegen die Wettbewerbskrafte bieten, das Kraftegleichgewicht positiv beeinflussen und geeignet auf Veranderungen reagieren konnen.'^' Netzwerkstrategien konnen in diesem Verstandnis als gemeinsamer Versuch der Netzwerkpartner angesehen werden, Einfluss auf die Netzwerkumwelt zu nehmen und verteidigbare Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Eine solche Netzwerkstrategie ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Unternehmungen alleine nicht in der Lage sind, die Umweltbedingungen entscheidend zu beeinflussen.'^^

.,.•• - .j;i]mimm'fi^>'f0^.. '^f':':;:^m^^^^^^^^^^^m Differenzierung

KostcnfUhrerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

Abbildung B-21: Generische Wettbewerbsstrategietypen nach Porter Aufbauend auf dem angestrebten strategischen Vorteil (Kosten- oder Differenzierungsvorteil) und dem strategischen Zielmarkt (Gesamtmarkt oder Nische), leitet Porter drei generische

Vgl. Ballering, R. (1998), S. 54 und Kruger, W., Homp, C. (1997), S. 59. Vgl. fur das Konzept der Wertkette Porter, M. E. (2000), S. 63ff. Fiir eine Darstellung der generischen Strategien vgl. Porter, M. E. (2000), S. 37fF. und Porter, M. E. (1999), S. 70ff. Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 33ff. Kritisieren lasst, sich, dass der Ansatz der ,,5-Forces" die untemehmungseigenen Starken und die potentiellen Neukunden nicht beriicksichtigt. Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 64. Vgl. bspw. Schrader, A. (1996), S. 124, Sydow, J. (1992a), S. 268 und Well, B. v. (1996), S. 170. In Anlehnung an Porter, M. E. (1999), S. 75.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

51

Strategien ab, zwischen denen sich aus seiner Sicht jede Untemehmung zu entscheiden hat (vgl. Abb. B-21). Dies gilt dementsprechend auch fur Netzwerke. Es soUte entweder die Erreichung eines umfassenden Kostenvorsprungs (Kostenfiihrerschaftsstrategie) angestrebt, eine Differenzierungsstrategie (Schaffting eines/r in den Augen des Kunden einzigartigen, unverwechselbaren Produktes/Leistung) verfolgt oder sich auf Schwerpunkte, in Form bestimmter Abnehmergruppen, einer abgegrenzten Region oder eines speziellen Teils des Produktprogramms, konzentriert werden. Da die unterschiedlichen generischen Strategietypen meist einander widersprechende UmsetzungsmaCnahmen erfordem, ist nach Porter nur in wenigen Fallen eine Kombination mehrerer Strategietypen moglich.^^"* Ressourcenorientierter Ansatz Bis Anfang der 1990er war der MBV der dominierende Ansatz im Strategischen Management. Inzwischen ist aber der auf den Vorarbeiten von Penrose^^^ aufbauende und insbesondere von Wernerfelt^''^ und Barney^^^ ausgearbeitete ressourcenorientierte Ansatz als (mindestens) gleichberechtigter Ansatz zu betrachten.'^^ Im Gegensatz zur „Outside-In"Perspektive des MBV werden beim Resource Based View (RBV) nicht die extemen Wettbewerbskrafte, sondem die Ausstattung mit einzigartigen, effizient genutzten strategischen Ressourcen und Kompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt („Inside-Out").'^'^ Die Ablehnung des MBV resultiert daraus, dass real zu beobachtende Renditeunterschiede zwischen Untemehmungen einer strategischen Gruppe durch eine reine Marktbetrachtung nicht begriindbar sind.'^^ Nur auf der Basis von besonderen Ressourcen und Kompetenzen ist es moglich, sich von den Wettbewerbem abzuheben und dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen.'^' Die Ausstattung mit unterschiedlichen Ressourcenbiindeln bildet die Grundlage fur das strategische Verhalten im Wettbewerb (sog. Resource-Conduct-PerformanceParadigma).'^^ Aus dem ressourcenorientierten Ansatz bzw. den ressourcenorientierten

Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 78fT. und Porter, M. E. (2000), S. 44f. Vgl. Penrose, E.( 1959). Vgl. Wemerfelt,B.( 1984). Vgl. Barney, J. B. (1991). Vgl. bspw. Sydow, J., Ortmann, G. (2001), S. 10. Duschek/Sydow sprechen gar von einer Dominanz ressourcenorientierter Ansatze. Vgl. Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 426. Weitere wichtige Arbeiten zum ressourcenorientierten Ansatz stammen von Peteraf, M. (1993) und Rumelt, R. P. (1984). Ein Uberblick iiber die Entwicklungslinien und den Einfluss des ressourcenorientierten Ansatzes fmdet sich bei Barney, J. B., Arikan, A. M. (2001), S. 124ff. und Freiling, J. (2000), S. 20ff. Vgl. Gerpott, T. J. (2004), Sp. 1629 und Haertsch, P. (2000), S. 83. Vgl. Rumelt, R. P. (1991), S. 556ff. Vgl. bspw. Antlitz, A. (1999), S. 43, Bamberger, I., Wrona, T. (1996), S. 13If., Homp, C. (2000), S. 28, Kruger, W., Homp, C. (1997), S. 61 und Rasche, C. (1994), S. 37f. Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (1996), S. 131f.

52

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Ansatzen^^^ lassen sich, im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz, jedoch keine generischen Strategien ableiten, da eine ressourcenbasierte Strategic immer nur aus der spezifischen Untemehmung heraus entwickelt werden kann.'^"* Der klassischerweise auf eine Untemehmung ausgerichtete ressourcenorientierte Ansatz lasst sich ohne groBcre Problcme auch auf Untcmehmungsnetzwerke iibertragen.'^^ Wenn die innerhalb der einzelnen

Untemehmung(en)

vorhandenen

Ressourcen

und (Kern-)

Kompetenzen nicht ausreichen, urn einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, und zusatzlich benotigte (Leistungs-)Potentiale nicht einfach intemalisiert werden konnen, ist es sinnvoll, mit anderen Untemehmungen zu kooperieren.'^^ Netzwerke ermoglichen in diesem Sinne den Zugriff auf strategisch wichtige Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen.'^^ Besonders deutlich wird die Notwendigkeit von Netzwerken auf Basis des kemkompetenzorientierten Ansatzes.'^^ Dieser verlangt im Zuge der Konzentration auf die eigenen Kemkompetenzen eine Auslagerung (Outsourcing) von Randkompetenzen.'^^ Wahrend periphere Kompetenzen relativ problemlos (iber den Markt beschafft werden konnen, empfiehlt sich bei komplementaren Kompetenzen eine starkere Bindung an den Kompetenztrager.'^" Soil also Als Spezifizierungen des RBV sind der (kern-)kompetenzorientierte und der wissensorientierte Ansatz des strategischen Managements zu betrachten. Vgl. Frunzke, H. (2004), S. 16ff. Aus der Perspektive des insb. von Hamel/Prahalad gepragten (Kem-)Kompetenz-Ansatzes (Competence Based View) entsteht ein Wettbewerbsvorteil nicht direkt aus den vorhandenen Ressourcen, sondem aus den hieraus cntstehenden untemehmungs- bzw. netzwerkspezifischen (Kem-)Kompetenzen. Vgl. Hamel, G., Prahalad, C. K. (1994). Statt von bzw. ergSnzend zu Kompetenzen (competence oder distinctive competence) wird in der Literatur hautlg auch von Fahigkeiten (capabilities oder dynamic capabilities) und Fertigkeiten (skills) gesprochen. Vgl. bspw. Teece, D., J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), S. 513ff. In Anlehnung an Freiling, J. (2002), S. 18f. soil mangels Erkenntniszuwachs im Rahmen dieser Arbeit zwischen diesen Begriffen nicht weiter unterschieden werden. Abgegrenzt werden lediglich die Begriffe Ressource, Kompetenz und Kernkompetenz. Eine weitere Spezialform des RBV stellt der noch relativ junge Knowledge Based View (KBV) dar, der die Betrachtungsperspektive auf Wissen als die zentrale strategische Ressource verengt. Wettbewerbsvorteile entstehen demnach aus der unterschiedlichen Ausstattung mit Wissen („Knowledge Stocks") und der Fahigkeit des Umgangs mit Wissen („Knowledge Flows"). Vgl. Al-Laham, A. (2004), S. 405ff. Allen diesen ressourcenorientierten Ansatzen gemein, ist die Begriindung eines Wettbewerbsvorteils auf Basis von intern zu verortenden Besonderheiten des betrachteten Analyseobjekts. Zum Ressourcenbegriff im ressourcenorientierten Ansatz vgl. die Ubersicht bei Freiling, J. (2002), S. 8 sowie Wolf, J. (2003), S. 420ff und die dort zitierte Literatur. Vgl. Bomer, C. J. (2000), S. 95f. Vgl. Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 427 und die dort zitierte Literatur. Eine empirische Untersuchung der Erklarungskraft des RBV beim Management Strategischer Kooperationen flndet sich bei Mellewigt, T. (2003). „[R]esource sharing has become a primary explanation for interfirm cooperation." Combs, J. G., Ketchen, D. J. (1999), S. 868. Der Zusammenhang von Wissen und Kooperationsstrategien wurde bspw. bereits im Rahmen hiehrerer Studien untersucht. Vgl. den Uberblick bei Al-Laham, A. (2004), S. 415fF. Vgl. Eisenhardt, K. M., Schoonhoven, C. B. (1996), S. 504ff. Vgl. hierzu und im Folgenden die Arbeiten von Ahuja, G. (2000), Eisenhardt, K. M., Schoonhoven, C. B. (1996) und Madhok, A., Tallman, S. B. (1998). Vgl. Blecker, T. (1999), S. 215f. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001), S. 29If. Fur eine genauere Darstellung von komplementaren Kompetenzen vgl. Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 72fif „[T]he capability-sharing.

Begriffliche und konzeptionelie Grundlagen

53_

die Kontrolle iiber bestimmte Kompetenzen nicht vollstandig abgegeben werden, so fuhrt dies zu kooperativen OrganisationslosungenJ^' Neben diesem Vorteil der starkeren Bindung an ausgelagerte Kompetenzen bietet das Netzwerk auch einen potentiellen Zugang zu bisher nicht nutzbaren Ressourcen und Fahigkeiten.'^^ Dies eroffnet die Chance, vorhandene Kemkompetenzen weiter zu entwickeln und neue zu generieren.'^^ Netzwerke sind in diesem Sinne als Ressourcen- und (Kem-)Kompetenzpools interpretierbar.'^"^ Neben den genannten Vorziigen der Netzwerkbildung besteht aus Sicht des RBV aber auch die Gefahr, Kompetenzen zu verlieren bzw. von anderen abhangig zu werden.'^^ Es werden schlieBlich nicht nur Ressourcen

und (Kem-)Kompetenzen

intemalisiert,

sondem

auch

andere

Relational View Eine relativ junge Entwicklungsrichtung in der Strategischen Management-Literatur ist der auf Dyer/Singh zuriickgehende Relational View.'^'' Dieser Ansatz verbindet die ressourcenorientierte Perspektive explizit mit dem Netzwerkgedanken. Im Gegensatz zum klassischen RBV wechselt der Relational View von der einzelnen Untemehmung (Mikroebene) auf das Netzwerk (Makroebene) als Analyseebene.'^^ Es wird zwischen einer untemehmungs- und einer netzwerkbezogenen Wertentstehung unterschieden.'^^ Netzwerke sind in diesem Sinne mehr als ein Mittel zum Zugriff auf nicht-marktfahige Ressourcen.^^^ Sie haben nicht nur einen instrumentellen, sondem auch einen institutionellen Charakter.^^' Demnach entstehen durch die Kooperation in einem Netzwerk „relationale Renten", die keiner einzelnen Unter-

capability-creating relationship between companies requires something other than traditional market transaction." Badaracco, J. L. (1991), S. 100. Vgl. Kronen, J. (1994), S. 43f. und Ritter, T., Gemunden, H.-G. (2000), S. 342. Deshalb bezeichnet Hamel Netzwerke „as half-way house on the road from market to hierarchy" (Hamel, G. (1991), S. 99). Vgl. H§kansson, H. (1987), S. 10, Kronen, J. (1994), S. 43f. und Rasche, C. (1994), S. 233. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 351 und die dort zitierte Literatur. Vgl. bspw. die Auslagerung des Betriebssystems von IBM an MICROSOFT. Vgl. Sydow,J. (1992a), S. 105. Vgl. grundlegend Dyer, J. H., Singh, H. (1998), S. 660ff. Vgl. Duschek, S. (1998), S. 230ff. und Duschek, S. (2002), S. 264. "The two main differences are that the level of analysis is no longer the single firm, but the network in which the firm is embedded, and the competitive advantage and/or the potential of value generation are firmly embedded in the network - with respect to their generation, maintenance and modification." Duschek, S. (2004), S. 66. Vgl. hierzu und im Folgenden Duschek, S. (2004), S. 54. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 233ff. und Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 427 aufbauend auf Hamel, G. (1991), S. 99 der in diesem Zusammenhang auch von „Races to Learn" (bzw. „Outleaming") spricht, und damit zum Ausdruck bringt, dass derjenige der Gewinner der Kooperation ist, der die Kompetenzen der Kooperationspartner am schnellsten erlemt und zur eigenen Kompetenz entwickelt. Er wird die Zusammenarbeit auflosen, sobald er sein Ziel erreicht hat. Vgl. Hamel, G. (1991), S. 86ff. Vgl. Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 428.

54

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

nehmung zurechenbar sind.

In Anlehnung an den Kemkompetenzansatz als starker

managementorientierten Ansatz im Bereich der klassischen ressourcenorientierten Ansatze sprechen Duschek/Sydow im Bereich des Relational View vom „Ansatz kooperativer Kernkompetenzen" (vgl. Abb. B-22).^^^

'^pa0i9imm» Mu% Resource Based View

Relational View

S

s

Kemkompetenzansatz

Ansatz kooperativer Kernkompetenzen

Abbildung B-22: Untemehmungsinteme und -relationale Ressourcenansatze des Strategischen Managements^^"^ Die Leistung des Relational View besteht darin, dass das Netzwerk als Gesamtsystem in den Mittelpunkt der Betrachtung rtickt. Hierdurch wird ersichtlich, dass bei der Analyse moglicher Wettbewerbsvorteile von Netzwerken stets sowohl die Ressourcen der einzelnen Netzwerkuntemehmungen als auch diejenigen, die erst im Netzwerk entstehen (sog. Netz(werk)ressourcen^"^), betrachtet werden miissen.^^^^ Der Ansatz soil aber nicht als „third leg in strategy theory"^^'^ (neben dem MBV und RBV), sondem als direkt anschlussfahige Erweiterung der ressourcenorientierten Ansatze verstanden werden, da er weiterhin auf Ressourcen als Ursache von Wettbewerbsvorteilen bzw. Renten abstellt.^^^ Die folgende Abbildung B-23 fasst die wesentlichen Beitrage der beiden grundlegenden Ansatze des Strategischen Managements fiir die Netzwerkforschung noch einmal zusammen.

Vgl. Dyer, J. H., Singh, H. (1998), S. 662 und Duschek, S. (2002), S. 264 sowie grundlegend zu "relationalen Renten" Kogut, B. (2000), S. 413ff. Vgl. Duschek, S. (1998), S. 230ff. und Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 428. Kooperative bzw. Relationale Kompetenzen sind fest in den Netzwerkzusammenhang eingebettet und nicht davon zu losen. Vgl. Duschek, S. (1998), S. 230ff. und Duschek, S. (2002), S. 264. In Anlehnung an Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 428. Vgl. Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000), S. 212. Vgl. Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 430. Contractor, F. J., Kim, C.-S., Beldona, S. (2002), S. 493. Vgl. Duschek, S. (2002), S. 266.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

55

, .I|ip»iMrl^i)li1llllllllrlllllftllrllll.i•*-:

•>/•-.;*

;4^^yiM»i|^liplf«lp Abbildung B-32: Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept Bei der Ubertragung des St. Galler Management-Konzepts auf das Netzwerkmanagement wurden gegeniiber dem Ursprungsmodell einige Anderungen vorgenommen. Neben der Umstellung der Begrifflichkeiten auf Netzwerke ist hier insbesondere die Bezeichnung des zentralen Managementmoduls als „Netzwerkstrategie" zu nennen. In Analogie zum Konzept von Bleicher miisste eigentlich von „Strategischen Netzwerkprogrammen" gesprochen werden. Da der in der Arbeit analysierte Bereich in der Literatur allerdings unter dem (iibergeordneten) Begriff „Strategie" diskutiert wird, erscheint die Bezeichnung des Moduls als „Netzwerkstrategie" passender. Die Netzwerkstrategie fmdet ihren Ausdruck in strategischen Netzwerkprogrammen. Diese sind somit ein Teil des Netzwerkstrategiemoduls.^^^

^'^ Diese Anpassung wurde mit Knut Bleicher in einem personlichen Gesprach diskutiert und als sinnvoll erachtet.

77

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Weiterer Gang der Arbeit Das Integrierte Netzwerkmanagement-Konzept spiegelt sich auch in der Gliederungslogik der folgenden Kapitel wieder. Bevor auf die im Fokus der Arbeit stehende Netzwerkstrategie eingegangen werden kann, muss im Sinne des Integrierten Netzwerkmanagement-Konzepts zunachst auf die der Strategie iibergeordneten philosophischen und normativen Netzwerkmanagementmodule eingegangen werden (vgl. Abb. B-33). Netzwerk- und Managementphilosophie sowie Netzwerkvision, -kultur und -verfassung bilden den Rahmen, in dem der mit der Zielfestlegung in der Netzwerkpolitik beginnende Strategieprozess stattfmdet. Die Vervollstandigung des Integrierten Netzwerkmanagement-Konzepts erfolgt in Kapitel E.

Leistungs- & KooperationsVerhalten im Netzwerit

Operative Netzwerkprozesse & -dispositionssysteme

Netzwerkentwicklung H j l Teil C.2: Normativer und philosophischer Rahmen der Netzwerkstrategie [. j Teil D: I Teil E:

Entwicklung und Umsetzung der Netzwerkstrategie Struktur-, verhaltens- und entwicklungsorientierte Integration der Netzwerkstrategie

Abbildung B-33: Integriertes Netzwerkmanagement-Konzept und Gang der Arbeit Bevor auf die philosophischen und normativen Netzwerkmanagementmodule eingegangen wird, werden jedoch zunachst die wesentlichen Koordinationsmechanismen in Netzwerken vorgestellt. Diese bereits in Kapitel B.1.1 angesprochenen und in Abbildung B-2 den grundlegenden Organisationsformen Hierarchic, Markt und Netzwerk zugeordneten Mechanismen, durchziehen das gesamte Integrierte Netzwerkmanagement-Konzept und betreffen verschiedene Netzwerkmanagementmodule.^'^ Aus diesem Grund sind sic vor den einzelnen Modulen zu behandeln. Auf eine Auffiihrung der bekannten, fur Hierarchic und Markt pragenden Koordinationsmechanismen Anweisung und Preis wird verzichtet, so dass im

^'^ Vgl. auch die Zuordnung der Koordinationsmechanismen zu den in Kapitel B.1.3 aufgefiihrten Netzwerktheorien in Abb. B-9.

78

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Folgenden auf die flir das Netzwerkmanagement wesentlichen Mechanismen Coopetition, Selbststeuerung, Macht und Vertrauen eingegangen wird.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

19_

C

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

1

Wesentliche Koordinationsmechanismen in Netzwerken

1.1

Coopetition „Fur die strategischen Netzwerkarchitekturen geht es darum, eine optimale Kombination von Kooperation und Konkurrenz zufinden."'

BegrifT und Bedeutung in Netzwerken Wie bereits dargestellt, entsteht ein Netzwerk, wenn sich mehrere Untemehmungen einen Wettbewerbsvorteil bzw. Gewinn durch eine Zusammenarbeit versprechen. Letztlich besteht das Ziel der einzelnen Netzwerkpartner nicht in der Maximierung des Netzwerkgesamterfolgs, sondem des individuellen Untemehmungserfolgs. Die Vemetzung ist somit lediglich ein Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck.^ Deshalb wird der Wettbewerb in einem Netzwerk durch die Zusammenarbeit auch nicht eliminiert.^ Stattdessen kommt es zu einer Koexistenz der zunachst einmal kontraren Optionen Kooperation (Cooperation) und Konkurrenz (Competition), was auch als „Coopetition" bezeichnet wird."* In einem Netzwerk bleibt der „Markttest" anwendbar, da zu jeder Zeit „Exit- bzw. EntryOptionen" bestehen. Es existiert kein Zwang zur Zusammenarbeit. Liegen attraktivere Altemativen vor, konnen die Teilnehmer das Netzwerk (freiwillig oder gezwungener Mafien) verlassen. Aus diesem Grund besteht in einem Netzwerk i.d.R. ein hoherer Effektivitats- und EfTizienzdruck als in einer hierarchischen Losung.^ Thema:

Coopetition

Beispiel: MLP-Netzwerk^ Das Geflecht aus dem Finanzdienstleister MLP FINANZDIENSTLEISTUNGEN AG, den MLP Tochteruntemehmungen

(z.B.

MLP

LEBENSVERSICHERUNG

AG,

MLP

SCHADEN-

VERSICHERUNG AG und MLP BANK AG) und den eng verbundenen extemen Partnem (z.B. ALTE LEIPZIGER, BARMENIA, Oder AMB GENERALI,) kann als monozentrisches, inter- und

intraorganisationales Netzwerk interpretiert werden. Die MLP FINANZDIENSTLEISTUNGEN ReiB, M., Zieger, T. (2005), S. 33. Ahnlich Bemecker, T. (2005), S. 1. Vgi. bspw. Magin, V. et al. (2003), S. 131 und Millarg, K. (1998), S. 21. Vgl. Jarillo, J. C. (1988), S. 33ff. Vgl. allgemein zur Koexistenz von Konkurrenz und Kooperation auch Lado, A. A., Boyd, N. G., Hanlon, S. C. (1997), S. 122ff. und Teece, D. J. (1989), S. 25ff. Vgl. Brandenburger, A. M., Nalebuff, B. J. (1996) und Zahn, E., Foschiani, S. (2000), S. 494. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 272. Vgl. Bauer, M. (2004), S. 5Iff., Kohne, T. (2004), S. 29f., Petry, T., Rohn, H. (2005), S. 269 und ReiB, M., Zieger, T. (2005), S. 37.

80

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie AG als fokale Untemehmung biindelt und integriert die Produkte, Produktmodule und/oder Leistungen verschiedener Versicherungs- und Investmentgesellschaften zu einem einzelnen Produkt. Trotz der starken Macht von MLP besteht ein relativ enges und stabiles Verhaltnis zwischen der MLP FINANZDIENSTLEISTUNGEN AG und den Netzwerkpartnem. Trotzdem wird der Wettbewerb auch innerhalb des Netzwerks explizit nicht ausgeschaltet. Vielmehr wird durch das sog. „bestpartner coRcept" ein gewisser Wettbewerb zwischen den Partnem gefordert. MLP versucht, die Anlagebetrage zwischen ahnlichen Netzwerkuntemehmungen relativ breit zu streuen. Auf Exklusivitatsklauseln wird verzichtet und die Partnerleistungen werden standig hinsichtlich Kosten und Qualitat uberpruft.

Begrunden lasst sich die Coopetition mit Hilfe der in Kapitel B.1.3 vorgestellten Spieltheorie,. Jede Untemehmung hat die Wahl zwischen den Grundstrategien Kooperation und Konkurrenz. Wenn sich bei einer Zusammenarbeit im Netzwerk fur alle Beteiligten ein hoherer „Spielgewinn" ergibt als bei der Strategic des Wettbewerbs, kooperieren diese fur eine bestimmte Zeit bzw. eine abgeschlossene Aufgabe. 1st dieses „Spier' (begrenzte Aufgabe) abgeschlossen oder andem sich die „Spielbedingungen", miissen alle Spieler ihre Strategic uberdenken bzw. eine neue Strategic wahlen. Das bisherige Netzwerk wird sich entsprechend neu konfigurieren oder auflosen. Dies ist ein Grund fiir die haufig zu beobachtende Instabilitat bzw. zeitliche Beschrankung von Netzwerken.^ Aber auch in stabilen Netzwerken liegt immer eine Coopetition-Situation vor. Auf der einen Seite arbeiten die Untemehmungen im Netzwerk zusammen, um den Wert des gesamten Netzwerks zu erhohen. Auf der anderen Seite konkurrieren die Netzwerkpartner um die Verteilung des entstandenen Werts.^ Dariiber hinaus sind Netzwerke, wie bereits festgestellt, typischerweise auf einen bestimmten Funktions- oder einen Geschaftsbereich beschrankt. Bei den im Rahmen der Arbeit betrachteten Netzwerken auf Geschaftsbereichsebene ist es bspw. typisch, dass die Netzwerkpartner zwar in bestimmten Geschaftsfeldem zusammenarbeiten {„Netzgeschaft"), in anderen Bereichen dagegen konkurrieren („Eigengeschaft").^

Im Rahmen der gefuhrten Experteninterviews wurde die Einschatzung von Porter/Fuller bestatigt, dass haufig derjenige Partner, der in einem Netzwerk das meiste zu bieten hat, langfristig auch der groBte Konkurrent ist. Vgl. Porter, M. E., Fuller, M. B. (1989), S. 395. „Die Interessen sind deckungsgleich, was die Schaffung der Werte anlangt, sie sind konfliktar, was die Stucke am „Kuchen" ausmacht." Schmidtchen, D. (2003), S. 87. Vgl. Bemecker, T. (2005), S. 2. Reifi und Zieger sprechen in diesem Fall von „Sektoren-Koopkurrenz". Vgl. Reifi, M., Zieger, T. (2005), S. 34f. Als Beispiel kann die Triebwerksindustrie aufgeflihrt werden. Vgl. Diesch, P. (2003), S. 107. Als Beispiel ftir Coopetition bei auf einen Funktionsbereich beschrankten Netzwerken konnen F&E-Netzwerke genannt werden, bei denen sich haufig direkte oder indirekte Konkurrenten zusammenschliefien, um gemeinsam ein neues Produkt oder eine neue Technologic zu

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

81

Konsequenzen fur das Netzwerkmanagement Das Netzwerkmanagement hat die Aufgabe festzulegen, in welchen Bereichen kooperiert werden muss und wo Konkurrenz erwiinscht bzw. erlaubt ist. Besteht fur bestimmte Aufgabengebiete innerhalb des Netzwerks ein (z.B. vertraglich bedingter) Kooperationszwang, existiert die Moglichkeit, andere Aktivitaten von diesem Zwang auszunehmen („koalitionsfreie Raume"). Diese konnen durchaus auch den Kern der Zusammenarbeit betreffen. So ist es den Teilnehmem des STAR ALLIANCE-Netzwerks bspw. ausdrucklich erlaubt, unterschiedliche Service-Konzepte zu verfolgen. Die einzelnen Partner sollen weiterhin ihre eigene Untemehmungsidentitat (bzw. „Kjiotenidentitat" aus Netzwerksicht) behalten.'^ Im Hinblick auf die Effizienz ist ein gewisses MaB an Wettbewerb sicherlich forderlich. AUerdings besteht die Gefahr, dass Gesamtnetzwerkoptima schwieriger zu erreichen sind, wenn die einzelnen Netzwerkpartner nicht kooperieren miissen und ausschliefilich nach ihrem eigenen Vorteil streben. Aus diesem Grund ist eine sinnvolle Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz wichtig. Es gilt, die Mischung von kooperativer und kompetitiver Orientierung nicht als gegeben hinzunehmen, sondem diese (z.B. durch netzintemes Benchmarking, Ausschreibungen, Awards o.a.) zu gestalten.'^

1.2

Selbststeuerung „ Wdhrend die vertikale Koordination durch Hierarchie in einfach uberschauharen und stabilen Kontexten ein durchaus gangharer

Weg der Koordination

komplexer

und dynamischer

war, wird

Delegation von Aufgaben und fbderalistischen stnikturen

sowie

der

damit

angesichts

Verhdltnisse der Ruf nach

verbundenen

Entscheidungshorizontalen

Koordination durch Selbstabstimmung immer lauter. "''

BegrifT und Bedeutung in Netzwerken Aufgrund der relativ groBen Autonomic und nur losen Kopplung der Netzwerkpartner ist die Entwicklung in Netzwerken nur zum Teil planbar.'^ Im Sinne der Systemtheorie sind Netz-

entwickeln, Bei der Vermarktung des Produkts bzw. der Technologie konkurrieren die ursprUnglichen Partner dagegen wieder. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 272f. Vgl. ReiB, M., Zieger, T. (2005), S. 37. Weber, B.( 1994), S. 277. Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 246ff. und die dort zitierte Literatur.

82

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

werke zu komplex, um stets das Ergebnis (begrenzt) rationaler menschlicher Handlungen und damit vollstandiger Fremdsteuerung darzustellen.'"* Sydow begriindet dies wie folgt:'^ ^

Die Fuhrungskrafte sind nicht in der Lage, alle Sachverhalte im Netzwerk zu erfassen (Mengenproblem).

*

Aufgrund der zunehmenden Komplexitat und Dynamik ist es unzweckmaBig, alle Sachverhalte (langfristig im Vorhinein) zu organisieren.

*

Die Fuhrungskrafte verfugen nur in begrenztem Umfang uber Zugriff auf das zur Fremdsteuerung notwendige Prozesswissen der Netzwerkmitglieder.

Die Eigendynamik und Selbstbestimmung

der hochgradig

interdependenten

System-

zusammenhange und die zunehmende Komplexitat fiihren dazu, dass neben der geplanten, linearen Entwicklung auch Entwicklungssprunge und radikale Umbruche existieren.'^ Viele Handlungen sind folglich das Ergebnis (teil-)autonomer Prozesse, die zwar initiiert, nicht aber vollstandig (fremd-)gesteuert werden konnen. Netzwerke sind (auch) selbstorganisierende und -steuemde Systeme.'^ Dies bedeutet, dass strukturierende bzw. steuemde Handlungsmuster den fiir die Aufgabenerfiillung zustandigen Personen nicht ganzlich (fremd) vorgegeben werden konnen, sondem von diesen selbst erbracht werden miissen.'^ Hierarchic

Netzwerk

Markt

Abbildung C-1: VerhSltnis von Selbst- zu Fremdsteuerung in Organisationsformen Jede Organisationsform beinhaltet stets Fremd- und Selbststeuerung. Durch die hohe Autonomic der Systemelemente ist der Selbststeuerungsgrad in Netzwerken allerdings deutlich groBer als in hierarchischen Formen (vgl. Abb. C-1). Selbststeuemde Prozesse fmden hier

Vgl. bspw. Kirsch, W., Knyphausen, D. z. (1991), S. 76 sowie Kapitel B.3.3. Diese Erkenntnis gilt auch bzw. noch starker fur die Strukturationstheorie. Vgl. Gilbert, D. U. (2005), S. 408. Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 246. Vgl. Erhardt,J.(1996),S. 6. In der (Neueren) Systemtheorie (auch als Theorie autopoietischer Systeme bezeichnet) wird von autopoietischen Systemen gesprochen. Vgl. Liebig, O. (1997), S. 71, Luhmann, N. (1996), S. 311 und Maturana, H. R. (1985), S. 190ff. Vgl. Brehm, C. R. (2003a), S. 172.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

83^

sowohl bei den einzelnen Netzwerkpartnem (Netzwerkknoten) als auch zwischen ihnen (NetzwerkkantenZ-beziehungen) statt. ^^ Konsequenzen fiir das Netzwerkmanagement Als Konsequenz muss in Netzwerken von einer „zentralen Detailsteuerung" zum Teil Abstand genommen werden. Dies bedeutet allerdings keinen vollstandigen Verzicht auf Steuerungsaktivitaten. Es erfordert vielmehr ein evolution^res Netzwerkmanagement.^^ Trotz des relativ hohen Selbststeuerungsanteils bedarf es zur Entwicklung und zum Management von Netzwerken einer rahmenbildenden Fremdsteuerung?^ Wie Jaan

Albrecht,

Geschaftsftihrer der STAR ALLIANCE SERVICES G M B H feststellt, ist ein Netzwerk wie die STAR

ALLIANCE durch reine Selbststeuerung nicht zu managen.^^

Gestaltung und Lenkung (als Fremdsteuerung) dienen im Rahmen selbststeuemder Systeme zur Bestimmung der Arena, in der sich die Entwicklung bzw. Evolution des Systems vollzieht. Es ist wenig sinnvoll, sich „ganz auf die „unsichtbare Hand" der Selbstorganisation zu verlassen. Effiziente Netzwerke kommen ohne offizielle Koordinatoren nicht aus.""^^ Eine effiziente

Selbststeuerung

benotigt

fremdgesteuerte

Planungs-

und Rahmensetzungs-

prozesse.^"^ Dies bedeutet, dass letztlich auch die Selbststeuerung zu steuem ist und somit ein Objekt der Fremdsteuerung darstellt.^^

Diese mehrstufige Selbststeuerung besitzt im Sinne der Systemtheorie, besonders in sehr dynamischen Situationen, aber auch eine hohe KomplexitStsreduktionsf^higkeit, weshaib Netzwerke im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie gerade bei hoher Unsicherheit als vorteilhaft angesehen werden. Vgl. Sydow, J. (1992a), S.246ff. Vgl. Malik, F. (1992), S. 46 und Wriebe, C. M. (2001), S. 59. Das evolutionare Managementverstandnis auf der Grundlage der Systemtheorie wird vor allem durch den „St. Gallener Ansatz" (Vgl. bspw. Malik, F. (1992), Malik, F. (1999) und Probst, G. J. B. (1992)) und den „MUnchner Ansatz" (Vgl. bspw. Kirsch, W. (1992), Kirsch, W., Knyphausen, D. z. (1991) und Knyphausen, D. z. (1988)) gepragt. Fur einen Vergleich der beiden Ansatze vgl. Kieser, A. (1994), S. 199fF. Vgl. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 410: „Die vollstSndige Substitution von Fremdorganisation durch Selbstorganisation wiirde letztlich zu einer Punkt-zu-Punkt-Obereinstimmung des Systems mit der Systemumwelt und damit zur Systemauflosung fiihren." (Hervorhebungen im Original) Vgl. Eichen, S. A: F. v. d. et al. (2005), S. 123. ReiB, M. (2000), S. 243. Vgl. ahnlich Gilbert, D. U. (2005), S. 408. Vgl. Gerpott, T. J., Bohm, S. (2000), S. 30. Vgl. Kieser, A. (1994), S. 220ff.

84

1.3

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

Macht „ In every network there is a power structure in the sense that different actors have different power ...to influence the action of others. "^^

Begriff und Bedeutung in Netzwerken Unabhangig davon, ob der Ausgleich zwischen den verschiedenen Interessen der Netzwerkpartner explizit durch formale Abstimmung oder implizit durch entsprechendes Verhalten bzw. Handeln der Netzwerkpartner geschieht, erfolgt die Festlegung von Netzwerkzielen und -strategien niemals rein sachlich, sondem ist stets auch ein politischer Prozess."^^ In einem solchen spielt der Faktor Macht eine (wichtige) Rolle.^^ Es befmden sich diejenigen Personen bzw. Personengruppen im Vorteil, die auf die Handlungs- bzw. Entscheidungsfelder anderer Personen bzw. Personengruppen Einfluss nehmen konnen."^^ Macht zeigt sich in der Form von Bestrafungs-, Belohnungs-, Informations- und PersonHchkeitsmacht.^^ Die Ausgestahung dieser Machtformen in Netzwerken unterscheidet sich deutlich von derjenigen in hierarchischen Organisationsformen. Direkte Sanktionen durch einen Vorgesetzten sind in Netzwerken sehener, da es i.d.R. keine legitimierten Weisungsrechte gibt. Nur wenn bestimmte Regeln bzw. Verhaltensweisen explizit in (Netzwerk-/Kooperations-)Vertragen

niedergeschrieben

sind,

bestehen

auch

direkte

Sanktionsmoglichkeiten bei Zuwiderhandlung. Das primare Mittel der Bestrafung in Netzwerken ist der Netzwerkaustritt (Exit-Option). Zum einen kann eine Untemehmung ausgeschlossen werden, wenn sie sich nicht „netzwerkkonform" verhah. Zum anderen kann ein Partner das Netzwerk (freiwillig) verlassen bzw. mit dem Ausstieg drohen, wenn er seine Interessen im Netzwerk nicht verwirklichen kann. Eine weitere Form der Bestrafung in Netzwerken ist die Nicht- oder Minderberticksichtigung bei zukiinftigen Auftragen oder Projekten. Kontrar dazu verfligt eine Untemehmung iiber Forsgren, M., Johanson, J. (1992), S. 9. Vgl. bspw. Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 62 und Sydow, J. (1992a), S. 81. Beck, T. C. (1998) bestatigt dies am Beispiel des Netwerks CoNSORCio MODULAR. „Fur soziotechnische Systeme diirften „reine" Sachprozesse selten, „gemischte" Sach-/Machtprozesse dagegen charakteristisch sein." Kruger, W. (1980b), Sp. 1238. Vgl. bspw. auch Schreyogg, G. (1999), S. 422ff. und die dort zitierte Literatur. Vgl. Kruger, W. (1976), S. 5 sowie Kruger, W. (1980b), Sp. 1235 und die dort angegebene Literatur. Nach Weber ist Macht ,jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht". Weber, M. (1972), S. 38. Machtausiibung lasst sich systemtheoretisch „als Selektionsvorgang beschreiben, namlich als Selektion von Verhaltenspramissen fiir einen anderen" (Luhmann, N. (1989), S. 168). Macht reduziert in diesem Sinne die Komplexitat und Erhoht die Steuerbarkeit. Vgl. Kruger, W. (1992), Sp. 1322. Vgl. hierzu und im Folgenden Kruger, W. (1992), Sp. 1315f sowie grundlegend French, J. R. P. Jr., Raven, B.(1959), S. 150ff.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

85

Belohnungsmacht, wenn sie Netzwerkakteure die in ihrem Sinne handeln, bei zukiinftigen Auftragen/Projekten verstarkt berucksichtigen bzw. diese bei der Verteilung der NetzwerkerloseZ-gewinne bevorzugen kann. Neben dieser Sanktionsmacht in Form von Bestrafungs- und Belohungsmacht kommt aufgrund der netzwerkimmanenten Informationsasymmetrie auch der Informationsmacht eine wichtige Bedeutung zu. SchlieBlich kann sich ein starker Einfluss auch in Netzwerken in Personlichkeitsmacht widerspiegeln. Jochen Feindt (KIZ-NETZWERK), Hugo Schdr (VFEB) Oder Klaus Plonzke (PLONZKE NETZWERK) bspw. verfugen schon alleine durch ihre Vorbildfunktion uber Macht im jeweiligen Netzwerk, unabhangig von ihrer Zugehorigkeit zu einem Netzwerkpartner. Die Bestrafungs-,

Belohnungs-, Informations-

und

Personlichkeitsmacht

kann

auf

verschiedenen Machtbasen beruhen (vgl. Abb. C-2). In Netzwerken sind hier prinzipiell institutionelle, positionelle, einzeluntemehmungsspezifische und personelle Machtbasen zu unterscheiden.^'

Abbildung C-2: Machtbasen und Machtformen in Netzwerken^^ Sehr wichtig sind die positionellen Machtbasen. Je mehr Beziehungen eine Untemehmung im Netzwerk hat und je zentraler ihre Positionierung im Beziehungsgeflecht ist, umso mehr

^' ^'

Vgl. grundlegend Kruger, W. (1992), Sp. 1314f. Weiterentwickelt nach Kruger, W. (1992), Sp. 1315f.

86

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

Einflussmoglichkeiten

bestehen.- 33 Neben einer zentralen Position ist aber auch die

Schnittstelle zum Kunden eine wichtige Machtgrundlage. Diejenigen Netzwerkmitglieder, welche die Netzwerkprodukte bzw. -dienstleitungen vertreiben, verfiigen aufgrund des AuBenkontakts uber wichtige Kunden- und Marktinformationen (Informationsmacht). Gleichzeitig laufen Auftrage i.d.R. bei ihnen ein, so dass sie haufig fiir die Weitergabe und die Aufteilung der Auftrage im Netzwerk verantwortlich sind (Belohnungs- und Bestraftingsmacht).^"^ Diese sog. „gate keeper" sind aus diesem Grund auch haufig die fokalen Unternehmungen in hierarchischen Netzwerken.^^ Beispiele hierfiir finden sich in den vertikalen Netzwerken in der Automobilindustrie, in denen typischerweise der Original Equipment Manufacturer (z.B. BMW oder TOYOTA) iiber eine starke Macht gegeniiber den Zulieferem verfugt.^^ Aber auch die Positionierung auBerhalb des Netzwerks hat Einfluss auf die interne Macht.^^ Je hoher bspw. die Abhangigkeit einer Untemehmung vom Netzwerk ist, umso geringer ist das vorhandene Drohpotential. Kann eine Untemehmung dagegen auch ohne das Netzwerk erfolgreich weiterleben bzw. sich ggf. einem anderen Netzwerk anschliefien, verfiigt sie tiber eine hohe Sanktionsmacht.^^ Eine weitere Ursache fiir Macht sind besondere Ressourcen und/oder Kompetenzen. Besitzt z.B. eine Untemehmung als einzige im Netzwerk wichtige Technologien oder Wissen, ist sie fiir den Erfolg des Netzwerks unverzichtbar und kann daher Macht ausiiben (einzelunternehmungsspezifische

Machtbasen).^^ Auch wenn in Untemehmungsnetzwerken

haufig

Untemehmungen an die Stelle von Personen treten, kann Macht aber nach wie vor auch auf den Kenntnissen und Fahigkeiten sowie der Willenskraft und DurchsetzungsstSrke einzelner Personen beruhen (personelle Machtbasen). Weniger bedeutend als in hierarchischen Organisationsformen sind i.d.R. die institutionellen Machtbasen, da der Regelungsgrad wie bereits angesprochen gmndsatzlich niedriger ist und Machtanspriiche daher in deutlich geringerem Umfang institutionalisiert sind."^^

Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 835. Vgl. Eichler, B. (2003), S. 122 und Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 35. Vgl. Beck, T . C . ( 1998), S. 101. Vgl. Wildemann, H. (1997), S. 425f. Vgl. hierzu insb. die auf Emerson, R. M. (1962) basierende und von Pfeffer, J., Salancik, G. R. (1978) adaptierte relationale Machttheorie, nach der die Macht des Akteurs a Uber den Akteur b umso gr66er ist, je grOBer die Abhangigkeit von b zu a ist. Vgl. auch die machttheoretische Untersuchung des Netzwerks KMUNET bei Matiaske, W., Gretzinger, S. (2000), S. 60ff Vgl. ahnlich bei Semlinger, K. (2000), S. 129f. und Thorelli, H. B. (1986), S. 40. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 92f. und Peitz, U. (2002), S. 188. „Je kleiner der ... Organisationsgrad [und der ist bei Netzwerken sicherlich geringer als in Unternehmungen; Anm. des Verf.] .., desto starker sind die Moglichkeiten und Notwendigkeiten, dass einzelne oder Gruppen jenseits ihrer formalen Befugnisse, Aufgaben, Kompetenzen und damit Macht ubemehmen." Kruger,W. (1980b), Sp. 1239.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

87_

Konsequenzen fttr das Netzwerkmanagement Bisher liegen keine klaren Ergebnisse dariiber vor, ob eine asymmetrische oder symmetrische Verteilung der Macht in Netzwerken vorzuziehen ist."*' Wahrend eine gleichmafiige Verteilung einen besseren Interessensausgleich ermoglicht, erleichtert eine asymmetrische Aufleilung ein effizienteres Netzwerkmanagement, da in diesem Falle starker auf hierarchische Koordinationsmechanismen zuriickgegriffen werden kann und weniger Abstimmung notwendig ist."*^ Im Falle eines sehr hierarchischen Netzwerks mit einer starken fokalen Untemehmung ware sogar denkbar, dass diese iiber die Macht verfugt, die Ziele und Strategien des Netzwerks „patriarchalisch" festzulegen."^^ Aufgrund der in Netzwerken gegebenen Moglichkeit des Netzwerksaustritts ist aber davon auszugehen, dass die fokale Untemehmung die anderen Netzwerkpartner zumindest in einem gewissen Umfang mit in den Strategieprozess einbeziehen muss."^ Thema:

Macht in Netzwerken

Beispiel: STAR ALLIANCE-Netzwerk'*^ Ein zentraler Erfolgsfaktor ftir das Netzwerkmanagement der STAR ALLIANCE ist, dass sich alle Partner als gleichwertig ansehen. Aus diesem Grund wurde das Netzwerk soweit wie moglich heterarchisch ausgestaltet."^^ Auch wenn eine institutionelle Machtbasis somit fehlt, ist die „reale Macht" zwischen den einzelnen Fluggesellschaften allerdings nicht vollkommen gleich verteilt. Einzelne Netzwerkpartner verfugen aufgrund ihrer Gr(3Be, Bedeutung, Ressourcen o.a. iiber starkere (positionelle und einzeluntemehmungsspezifische) Einflussmoglichkeiten als andere. Zu diesen machtigeren Netzwerkpartnem gehort sicherlich die DEUTSCHE LUFTHANSA, die wichtige Vorhaben innerhalb der STAR

ALLIANCE

hSufig

antreibt.

Dies

erfolgt

typischerweise

iiber

zunachst

bilaterale

Kooperationen, die zunehmend ausgeweitet werden und dann ggf. in eine Netzwerklosung miinden. Die Entscheidung, ob die Neuerung in der STAR ALLIANCE eingeftihrt wird, obliegt jedoch stets dem „Chief Executive Board", in dem alle Netzwerkpartner vertreten sind.

Vgl. bspw. Gretzinger, S., Matiaske, W., Weber, W. (2002), S. 24. Zur Ausgestaltung bei Joint Ventures vgi. Merchant, H. (2000), S. 112f. Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 835. Vgl. Sieber, P.(1998), S.223. Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 35f. Interview mit Rolf Thomas, DEUTSCHE LUFTHANSA AG. Anders ist dies bei den konkurrierenden Netzwerken ONEWORLD und SKYWORLD, bei denen die Macht der groBen Netzwerkpartner (AMERICAN AIRLINES und BRITISH AIRWAYS bzw. AIR FRANCE) auch starker in der institutionellen Ausgestaltung des Netzwerks zum Tragen kommt.

88

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

Im Zusammenhang mit Macht sind insbesondere Fragen der „Konflikthandhabung" von Interesse."*^ Spannungen innerhalb und zwischen Personen(-gruppen) sind nicht per se negativ, sondem konnen, wenn konstruktiv mit ihnen umgegangen wird, durchaus auch zu neuen Ideen und Ansatzen ftihren und die Ableitung gemeinsamer Netzwerkziele unterstiitzen.'*^ Ein effizientes Konfliktmanagement hat demnach dafiir zu sorgen, dass unterschwellige und nicht zielfuhrende Auseinandersetzungen durch entsprechende Vorkehrungen, wie z.B. regelmaBige, personliche Informationsaustauschtreffen, weitestgehend vermieden (Konfliktvorbeugung) und konstruktive, zielfuhrende Konflikte friihzeitig erkannt, zugelassen sowie sachlich, z.B. in standardisierten Konflikthandhabungsprozessen, diskutiert und gelost werden (Konflikthandhabung)."*^

1.4

Vertrauen „Rein opportunistische

Partnerschaften funktionieren

nicht

Begriff und Bedeutung in Netzwerken Auch der Faktor Vertrauen spielt eine wichtige Rolle beim Management von Netzwerken.^' Da nicht alle denkbaren Eventualitaten sozialen Handelns in (langfristigen) Vertragen geregelt werden konnen, ist ein effizientes und effektives Netzwerkmanagement ohne ein gewisses MaB an Vertrauen kaum denkbar.^^ Vertrauen wird daher auch in den meisten Netzwerktheorien (vgl. Kapitel B.1.3) direkt oder indirekt in das Theoriemodell integriert. Im Transaktionskostenansatz bspw. wirkt sich Vertrauen, als Element der TransaktionsVgl. grundlegend zur Konflikthandhabung in Untemehmungen Kriiger, W. (1972) und Kriiger, W. (1980a). Vgl. Kruger, W. (1980a), Sp. 1071. Vgl. bspw. Maloni, M., Benton, W. C. (2000), S. 49ff. und Mohr, J. J., Fisher, R. J., Nevin, J. R. (1996), S. 105. Wie Wittig in einer empirischen Untersuchung von Logistiknetzwerken zeigt, korreliert die Konflikthandhabung (Konfliktvorbeugung und -bewaltigung) positiv mit dem Vorhandensein einer gemeinsamen strategischen Netzwerkplanung sowie einem intensiven Informationsaustausch zwischen den Netzwerkpartnem. Vgl. Wittig, A. (2005), S. 250f. Schuh, G., Friedli, T. (2002), S. 301. In der Literatur finden sich diverse Autoren, welche die herausragende Bedeutung von Vertrauen in Kooperationen und Netzwerken herausstellen. Vgl. bspw. Bleicher, K. (1995), S. 392, Houghton, J. (1994), S. 31, Smith, K. G., Caroll, S., J., Ashford, S. J. (1995), S. 15 und Spekman, R. E. (1988), S. 79. Powell, W. W. (1990) grenzt Netzwerke sogar uber den Koordinationsmechanismus Vertrauen von anderen Organisationsformen ab. Zur Bedeutung von Vertrauen vgl. bspw. auch die Untersuchungen von Gulati, R. (1995), Ouden, B. v., Ziggers, G. W., Duysters, G. (2004) und Wittig, A. (2005) sowie die bei Helm, R., Mehlhom, A., Strohmayer, M. (1996) S. 75 und Groll, M. (2004), S. 28f. aufgefuhrten Studien. Eine tiefgehende Behandlung von Vertrauen in Netzwerken liefem Gilbert, D. U. (2003) und Klaus, E. (2002). Eine Literaturubersicht von 22 Untersuchungen (1988 - 1997) zum Problemfeld des Vertrauens in Interorganisationsbeziehungen fmdet sich bei Kabst, R. (2000), S. 92ff. Vgl. bspw. Bellmann, K. (1999), S. 205, Kowol, U. (1998), S. 319ff., Krystek, U. (1999), S. 438ff., Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 375, Loose, A., Sydow, J. (1994), S. 186, Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001), S. 123ff. und Powell, W. W. (1996), S. 255f.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

89^

atmosphare, indirekt tiber die Reduzierung der Unsicherheit auf die Hohe der Transaktionskosten aus.^^ In der Systemtheorie entsteht die Netzwerkidentitat durch den gemeinsamen, zielbezogenen Willen der Netzwerkakteure. Dafiir ist eine spezifische Netzwerkkultur zwingend erforderlich, welche nur bei einem entsprechenden Vertrauensverhaltnis entsteht.^"* Neben dem personlichen Vertrauen zwischen den handelnden Personen kommt in Netzwerken insbesondere dem Systemvertrauen, d.h. dem Vertrauen in oder von sozialen Systemen, eine wichtige Rolle zu.^^ Wahrend es auf der operativen Projekt- bzw. Auftragsebene primar um das personliche Vertrauen zwischen den Mitarbeitem verschiedener Netzwerkuntemehmungen geht, steht auf den iibergeordneten Ebenen eher das Systemvertrauen in das Netzwerk im Vordergrund. Vertrauen ist nicht a priori gegeben, sondem bildet sich als Folge von positiven Erfahrungen mit dem Partner bzw. vertrauensvollen Rahmenbedingungen.^^ Es ist nach Luhmann „die generalisierte Erwartung, dass der andere seine Freiheit, das unheimliche Potential seiner Handlungsmoglichkeiten, im Sinne seiner Personlichkeit - oder genauer: im Sinne seiner Personlichkeit, die er als die seine darstellt und sozial sichtbar gemacht hat, handhaben wird. Vertrauenswiirdig ist, wer bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst iiber sich selbst mitgeteilt hat."^^ Die Bildung von Vertrauen erfolgt in einem „Prozess der kleinen Schritte".^^ In der Annahme, dass eine einseitige Vorleistung in einer Vertrauensbeziehung zu einer sofortigen oder spateren Gegenleistung tiihrt,^^ muss ein Partner einen Vertrauensvorschuss leisten.^^ Wird das dem Partner entgegengebrachte Vertrauen wiederholt erwidert, erhoht sich die Vertrauensbasis und es entsteht eine Art „Vertrauensspirale" (sog. „Tit-forTat"-Strategie in der Spieltheorie).^'

Vgl. bspw. Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000), S. 209f. und Jarillo, J. C. (1988), S. 36 sowie Kapitel D.3.2.3. Vgl. Weber, B. (1994), S. 288fF. und Teubner, G. (1992), S. 551. Vgl. Gilbert, D. U. (2005), S. 409., Loose, A., Sydow, J. (1994), S. 179 und Luhmann, N. (1989), S. 54. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 23, Gulati, R. (1995), S. 85ff., Krystek, U. (1999), S. 443f. und Mildenberger, U. (1998), S. 169. Luhmann,N. (1989), S.40f Vgl. hierzu und im Folgenden Luhmann, N. (1989), S. 43. Einen Einblick in die Literatur zum Vertrauensbildung bietet Nootebom, B. (2003), S. 16ff. Vertrauen beruht demnach auf den Prinzipien der Reziprozitat und dynamischen Aquivalenz. Vgl. Semlinger, K. (1993), S. 333 und Zundel, P. (1999), S. 171f. Ahnlich auch Ring, P. S. (1997), S. 115. „Vertrauen ist .. eine notwendige Bedingung zur Uberwindung von Zeitdifferenzen in nicht simultan erfolgenden Austausch- und Leistungsprozessen." Loose, A., Sydow, J. (1994), S. 165. Luhmann spricht von einer „riskanten Vorleistung". Vgl. Luhmann, N. (1989), S. 23. Vertrauen eroffnet demnach aber eben auch die Moglichkeit fiir opportunistisches Verhalten. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001),S. 124. Vertrauen erlaubt es „zugunsten langfristig besserer Ergebnisse auf kurzfristig maximalen Gewinn zu verzichten". Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 370. Vertrauen ist allerdings sehr labil. Ein einmal enttauschtes Vertrauen ist nur schwer und iiber einen langen Zeitraum wieder aufzubauen. Vgl.

90

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie Thema:

Vertrauensbildung

Beispiel: SxARALLiANCE-Netzwerk^^ Als illustrierendes Beispiel fur die langsame Entwicklung von Vertrauen in Netzwerken kann die STAR ALLIANCE aufgeftihrt werden. Zu Beginn der Netzwerkkooperation war noch sehr wenig Vertrauen vorhanden. Dies zeigte sich insbesondere bei der Stellenbesetzung in der neu gegriindeten STAR ALLIANCE SERVICES GMBH (vgl. Kapitel E.1.1).

Zunachst musste sehr genau darauf geachtet werden, dass jeder Netzwerkpartner gebiihrend beriicksichtigt und niemand iibervorteilt wurde. Die Herkunft der Manager der STAR ALLIANCE SERVICES GMBH war mindestens genauso wichtig wie ihre Fahigkeiten

zur Erfullung der notwendigen Aufgaben. Dies hat sich erst im Laufe der Jahre geandert. Heute spielt die Herkunft der Netzwerkmanager keine derart dominante Rolle mehr. Auch die Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnem hat sich aufgrund der positiven Erfahrungen deutlich verbessert. Insbesondere auf den hoheren Hierarchieebenen hat das anfangliche Misstrauen stark nachgelassen. An der Basis, im Speziellen bei den Mitarbeitem die noch iiber wenige Erfahrungen mit anderen Netzwerkpartnem verftigen, besteht jedoch noch ein gewisses Misstrauen gegeniiber den Kollegen anderer STAR ALLIANCE-Partner.

Bei vorhandenem Vertrauen konnen bestimmte Entwicklungs- und Handlungsmoglichkeiten ausgeschlossen werden, so dass die Verhaltensunsicherheit und Systemkomplexitat reduziert wird.^^ Vertrauen ermoglicht es dadurch, „den biirokratischen Koordinations- und Kontrollaufwand zu senken, Verhandlungszeit einzusparen, einen offeneren Informationsaustausch zu praktizieren und vielleicht sogar auf eine weitgehende schriftliche Fixierung von Vertragen und Formalisierung (inter-)organisatorischer Regelungen zu verzichten"^'*. Entscheidend fiir die Bereitschaft der (potentiellen) Kooperationspartner, in Vorleistung zu treten, ist die Reputation der einzelnen Netzwerkpartner bzw. des Netzwerks insgesamt.^^ Hat eine Untemehmung bereits ein breites Netzwerk von Beziehungen aufgebaut oder hat sich das (Gesamt-)Netzwerk bisher als vertrauenswiirdig erwiesen, liegt eine hohe Reputation

Weibler, J., Deeg, J. (1998), S. 117, So fiihrt eine Vertrauensstorung im Existenzgriindemetzwerk KIZ bspw. fast immer zum Ausschluss (Interview mit Jochen Feindt, KIZ Z F E AG). Interview mit Rolf Thomas, DEUTSCHE LUFTHANSA AG. Vgl. Loose, A., Sydow, J. (1994), S. 169. Gilbert, D. U. (2005), S. 413 bezeichnet Vertrauen daher auch als "ftinktionales Aquivalent zu rationaler Vorhersage". Loose, A., Sydow, J. (1994), S. 165. Ahnlich bei Helm, R., Mehlhom, A., Strohmayer, M. (1996) S. 86 und Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 369ff. Vgl. Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000), S. 209, Kowol, U. (1998), S. 321 und Staber, U. (2000), S. 69ff.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

9\_

vor. Dies macht die Untemehmung bzw. das Netzwerk fiir weitere Netzwerkpartner attraktiv.^^ Hinsichtlich des Zusammenhangs von Macht und Vertrauen ist festzustellen, dass es sich nicht um alternative Mechanismen zur Koordination von Netzwerken handelt.^^ Wie Apelt in einer Studie von Zulieferbeziehungen feststellen konnte, besteht zwischen der Macht eines Partners und dem Vertrauen der anderen Partner kein Widerspruch. Vielmehr lasst sich das Vertrauen in das System durch Macht zum Teil auch stabilisieren, wenn die Macht eines Partners die Funktionsfahigkeit des Gesamtsystems erhoht.^^ Konsequenzen fUr das Netzwerkmanagement Im Hinblick auf die Rolle von Vertrauen beim Netzwerkmanagement gilt, dass Vertrauen genau wie die anderen Koordinationsmechanismen in Netzwerken - zwar keinen eigenstandigen Aufgabenkomplex im Integrierten Netzwerkmanagement-Konzept darstellt und es daher keines Aufgabenbereichs „Vertrauensmanagement*' bedarf, es aber einen wichtigen Einflussfaktor fiir die Ausgestaltung der einzelnen Managementmodule bildet. Aus diesem Grund ist ein „vertrauensbewusstes Netzwerkmanagement" notwendig.^^ Ein hoheres AusmaB an Vertrauen erleichtert das Management von Netzwerken, es ist aber keine „Stellschraube", an welcher der Netzwerkmanager direkt drehen kann/^ Vertrauen entzieht sich der vollstandigen, bewussten Steuerung/' Die Bildung von Vertrauen kann lediglich indirekt durch die Etablierung entsprechender Rahmenbedingungen unterstutzt werden.''^ Mogliche MaBnahmen zur Vertrauensfbrderung sind:''^ '

Etablierung einer verlSsslichen Netzwerkverfassung, Forderung einer auf verlassliche Kooperation ausgerichteten Netzwerkkultur, Explizite Vereinbarung und Offenlegung der Netzwerkziele und -strategien, Aufnahme nur von „vertrauenswurdigen" Netzwerkpartnem, Offene Information und Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnem,

Vgl.Jarillo,J.C.(1988),S.37. Vgl. Bachmann, R. (2000), S. 121f. Siehe hierzu auch Liebhart, U. E. (2002), S. 211 und Weibler, J. (1997), S. 194. Vgl. Apelt, M.( 1999), S. 141f. Vgl. Bierhoff, H. W. (1995), Sp. 2154, Gilbert, D. U.(2005), S. 414f., Klaus, E. (2002), S 259f. und Sydow, J. (1996), S. 12. Vgl. Grandori, A., Soda, G. (1995), S. 198. Beck spricht von einer intermediSren Koordinationsebene. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 311. Vgl. Gilbert, D. U. (1999), S. 33. Vgl. Bierhoff, H. W. (1995), Sp. 2154. Vgl. zu den einzelnen MaBnahmen Bachmann, R. (2000), S. 115, Klaus, E. (2002), S. 249ff., Jarillo, J. C. (1988), S. 37, Liebhart, U. E. (2002), S. 22Iff., Oechlser, W. (2003), S. 972, Sjurts, I. (2000), S. 26Iff., Vogt, J. (1997), S. 76 und Zundel, P. (1999), S. 180ff.

92

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie ^ Nicht(voll)ausnutzung der vorhandenen Macht (insb. fokale Untemehmung), ^ Stabilisierung langfristiger Netzwerkbeziehungen, * Schaffung von Anreizsystemen zur Belohnung regelkonformen Verhaltens, Aufzeigen und Bestrafen nicht-regelkonfbrmen Verhaltens/"* Forderung des personlichen Kontakts bzw. personeller Verflechtungen (Herstellung von Vertrautheit).

Allerdings stellt Vertrauen keinesfalls einen Ersatz fiir formale Kontrolle dar/^ Zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung von Vertrauen ist ein MindestmaB an Kontrolle unerlasslich („Vertrauen durch Kontrolle")/^ Entscheidend ist das AusmaB der Kontrolle. Bei zu starker Priifiing entsteht eine Atmosphare des Misstrauens/^

Wie effizient die Offenlegung nicht-regelkonformen Verhaltens ist, zeigt das Beispiel des elektronischen Auktionshauses EBAY. Dadurch, dass fiir jede abgeschlossene Transaktion eine Bewertung des VerkSufers erfragt und veroffentlicht wird, ist fiir jeden Nutzer sofort ersichtlich, ob sich ein potentieller Transaktionspartner stets regekonform verhalten hat und man ihm daher „vertrauen" kann. Verkaufer mit einer schlechten Bewertung haben Miihe, einen willigen Transaktionspartner zu finden. Vgl. zu dieser Position bspw. Buse, H. P. (1997), S. 101. Diese Auffassung wird aber nicht von alien Autoren geteilt. So betrachten Gulati, R. (1995), S. SSfF., Ripperberger, T. (1998), S. 45 und Vogt, J. (1997), S. 72ff. Vertrauen als Substitut (vertraglich festgeschriebener) KontroUmechanismen. Im Hinblick auf den Zusammenhang von Vertrauen und formalen Vertragen (als typischen Kontrollmechanismus) haben Mellewigt, Madhok und Weibel im Rahmen einer empirischen Untersuchung von 68 HR-OutsourcingBeziehungen jedoch festgestellt, dass die beiden zunachst gegensStzlichen Auffassungen nicht unvereinbar sind. Bei einer niedrigen Vertrauensbasis dienen detaillierte Vertragsfestlegungen der Kontrolle. Liegt dagegen ein groBeres AusmaB an Vertrauen vor, besteht die Moglichkeit, iiber detaillierte VertrSge eine starkere Koordination zu ermoglichen, Vgl. Mellewigt, T., Madhok, A., Weibel, A. (2004). Vgl. ReiB,M. (1998), S. 228. Vgl. Zimmermann, F. (2003), S. 56f.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

93

Die folgende Abbildung fasst die fur die Arbeit bedeutendsten Inhalte der vorgestellten, wesentlichen Koordinationsmechanismen in Netzwerken noch einmal zusammen und zeigt auf, welche Module des Integrierten Netzwerkmanagement-Konzepts beeinflusst werden.

Selbststeuerungsgrad ist in Netzwerken grttBcr als in hierarchischen Organisationsformen

Koexistenz von Kooperation und Konkurrenz in Netzwerken

Da in Netzwerken nicht alles vertraglich geregelt werden kann, ist Vertrauen notwendig

Macht im Netzwerk is ungleich verteilt

• Principal-Agent-Theorie

" Systemtheorie

« Machttheorie

* Transaktionskostentheorie

' Spieltheorie

W/J'J///////////JJJ//J772a»'

' Kfllziente Abstimmung von Kooperation und Konkurrenz notwendig

Einfluss auf Netzwerkmanagement und -strategic

• Festlegung von Kooperationsbereichen und „koalition.sfreien Raumen" Im Kooperationsbereich Anreize zur ZusammenZur F.fTizienzfiJrderung auch marktiichen Wettbewerb zulassen

1 • Entwicklung in Netzwerken nur zum Teil (fremd-) steuerbar • Netzwerkstrategien entwickein sich z.T. emergent Verzicht auf „zentrale Detailsteuerung" * Kein vollkommen synoptischer Strategieprozcssansatz mOglich livolutionJlrcs Management durch rahmenbildende Hremdstcucrung j mittlcrcr l{inlluss

|

1 « Netzwerkpartner mUssen vertrauenswUrdig sein (Reputation )

1 " Festlegung von Netzwerk1 zielen und -strategie ist 1 immer auch ein 1 politischer Prozess

* Systemvertrauen in das Netzwerk ist aufzubauen

1 ' Austritt und (Nicht-) 1 BerUcksichtigung bei Auftragen/Projekten als

• Vertrauensbewusstes Netzwerkmanagement notwendig

formen

• Netzwerkmanagement muss veriilssiich sein

auBerhalb des Netzwerks sowic Ressourcen und (Kcm-)Kompetenzen als wesentliche Machtbasis

1 1 1

Netzwerkstrategie solltc cxplizit vereinbart und alien otTen gelegt werden

FfTizientcs Konfliktmanagement notwendig

1

Vertrauen und Kontrollc crgflnzcnd nut/en

| niedriger YM

Abbildung C-3: Wesentliche Koordinationsmechanismen in Netzwerken im Uberblick Zwischen den Koordinationsmechanismen und den einzelnen Netzwerkmanagementmodulen besteht ein rekursives Verhaltnis. Am Beispiel Vertrauen verdeutlicht bedeutet dies, dass die Hohe des Vertrauens bei der Ausgestaltung der Netzwerkmanagementmodule zu beachten ist. Im Falle einer niedrigen Vertrauensbasis sind moglicherweise verschiedene Strategieoptionen nicht umsetzbar, weil man sich z.B. nicht darauf verlassen kann, dass die anderen Netzwerkpartner ihren Beitrag zur Strategieumsetzung tatsachlich erfullen. AuBerdem durfte die Netzwerkverfassung bei einer geringen Vertrauensbasis gegeniiber der Netzwerkkultur eine hohere Bedeutung aufweisen. Das vorhandene AusmaB an Vertrauen ist aber kein von auBen festgeschriebenes „Datum". Vielmehr verandert das reale Netzwerkmanagement auch die Ausgestaltung der Koordinationsmechanismen. Im hier gewahlten Beispiel soUte ein „vertrauensbewusstes" Netzwerkmanagement zu einer Erhohung des Vertrauens in das Netzwerk sowie die einzelnen Netzwerkpartner fuhren. Dementsprechend musste bspw. die Netzwerkkultur im Laufe der Netzwerkentwicklung tendenziell an Bedeutung gewinnen und die Netzwerkverfassung entsprechend verlieren.

94

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

2

Normativer und philosophischer Rahmen der Netzwerkstrategie

2.1

Netzwerk- und Managementphilosophie „ fVenn iiber das Grundsdtzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Plane zu machen. "^^

Nachdem mit Coopetition, Selbststeuerung, Macht und Vertrauen die wesentlichen, fiir die Ausgestaltung des Netzwerkmanagements relevanten Koordinationsmechanismen dargestellt wurden, wird nun auf die einzelnen Elemente des Integrierten NetzwerkmanagementKonzepts eingegangen. Begonnen wird mit den der Netzwerkstrategie tibergeordneten, philosophischen und normativen Netzwerkmanagementmodulen. Die Basis und Richtschnur fiir das Netzwerkmanagement bildet die Netzwerk- und Managementphilosophie. Vor der Beschaftigung mit normativen, strategischen und operativen Fragen gilt es zunachst, ein gemeinsames Verstandnis der Normen und Werte des Netzwerks und der Handhabung von Macht und Konflikten zu erarbeiten^^ Ziel ist eine „kollektive Sinnkonstruktion'\ welche als Grundlage ftir das gemeinsame Handeln im Netzwerk dient.^^ Hieraus entwickeln sich kongruente Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens der Netzwerkpartner, was eine Art „Metaintegration'' aller Netzwerkmanagementmodule erlaubt und die Entwicklung von Vertrauen im Netzwerk fordert.^' Es ist aber nicht zu erwarten, dass eine einheitliche Netzwerkphilosophie an die Stelle der heterogenen Untemehmungsphilosophien treten wird. Vielmehr wird sich die Netzwerkphilosophie i.d.R. auf das Handeln im Kooperationsbereich beschrSnken. Es ist auch nicht davon auszugehen, dass die Fuhrungskrafte der Netzwerkuntemehmungen die gleichen Einstellungen, Uberzeugungen und Werthaltungen (Managementphilosophie) teilen. Wichtig ist aber, dass die auf die Zusammenarbeit im Netzwerk bezogenen Normen und Werte iibereinstimmen bzw. zueinander passen.^^ Die Netzwerk- und Managementphilosophie wirkt als „Wahrnehiiiungsfilter'' extemer Entwicklungen und hat somit einen erheblichen Einfluss auf die Interpretation der Wahmehmungen und dadurch auf die positive bzw. negative Beurteilung moglicher StrategieKonfuzius, zitiert nach Fontanari, M. (1996), S. 161 f. Vgl. Eichen, S. A. F. v. d. et al. (2003), S. 106. Vgl. Lechner, C , MUller-Stewens, G. (1999), S. 47. Vgl. Bleicher, K. (2003), S. 160, Liebhart, U. E. (2002), S. 207f. und Ring, P. S., Van den Ven, A. (1994), S. 100. In einer Untersuchung von 67 Untemehmungen der Elektro-ZMaschinenbau-, Chemie-ZPharma- und Luft/Raumfahrtindustrie stellt Rotering fest, dass erfolgreiche Kooperationen einen hoheren Ubereinstimmungsgrad der Werte, Normen und Einstellungen der Partner aufSveisen als erfolgslose Kooperationen. Vgl. Rotering, J. (1993), S. 208.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

95_

optionen.^^ Um eine Orientierung fiir das weitere Vorgehen geben zu konnen, soUte die Netzwerk- und Managementphilosophie transparent gemacht und z.B. in Form von Leitbildem festgehalten werden.^"* Ein

sehr enges

und

interdependentes

Verhaltnis

besteht

zwischen

der

Netzwerk-/

Managementphilosophie und der Netzwerkkultur.^^ Zum einen ist die Philosophie ein der Kulturentwicklung Ubergeordnetes „Phanomen".^^ Als SoU-Vorstellung uber die Netzwerkzukunft bildet sie die sinngebende bzw. sinnvermittelnde Richtschnur und den ReferenzmaBstab fur die Netzwerkkultur (Ist-Perspektive). Zum anderen dient die Philosophie aber auch der expliziten „Transparentmachung" der in der Netzwerkkultur implizit entwickelten Wertentstehung.^^

2.2

Netzwerkvision „Die

unternehmerische

Vision

ist

eine

ganzheitliche,

vorausschauende Vorstellung von Zwecken und Wegen zu ihrer Erreichung. Sie generiert Ideen zur Erzielung eines Nutzensfiir die

Gesellschaft.

Als

„Le its tern"

prdgt

sie das

unter-

nehmerische Handeln. "^^

In der Netzwerkvision vollzieht sich der Ubergang von der Netzwerk- und Managementphilosophie zum Normativen Netzwerkmanagement.^^ Als Zukunftsbild bzw. generelle Leitidee beschreibt die Vision den Sinn des Netzwerks und die grundsatzliche Richtung der angestrebten Netzwerkentwicklung.^^ Hierbei geht es zunSchst weniger um die Ableitung eines zu realisierenden Ziels, sondem um die Vorgabe einer Richtung fiir das weitere Denken, Handeln und Fuhlen der Netzwerkakteure.'^' Um dem gemeinsamen Handeln - trotz oder gerade wegen der sich standig wandelnden Bedingungen - eine langfristige Ausrichtung zu geben, sollte ein moglichst konkretes Bild der anzustrebenden Zukunft entwickelt werden. ^^ Die zentralen Fragen lauten:

^^ ^^ ^^

Vgl. Buchholz, W., Olemotz, T. (1995), S. 9. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 101 und Eichen, S. A. F. v. d. et al. (2003), S. 106. Vgl. hierzu und im Folgenden Simon, V. (2000), S. 81f. In Anlehnung an Schwarz, G. (1989), S. 56 stellt die Netzwerkphilosophie den steuemden Nahrboden bzw. Nucleus der Netzwerkkultur dar, '*' Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 103. ^'' Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 99f. ^'^ Bleicher, K. (1994), S. 102 (Hervorhebung im Original). ^"^ Hahn und Hungenberg bezeichnen die Vision daher als Gegenstand der Untemehmungspolitik i.w.S. Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 20 und 11 If. Veser versteht die Vision als konkretisierenden und verstarkenden Transformator der Untemehmungsphilosophie". Vgl. Veser, E. (1995), S. 132. *"" Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 105ff. und Hungenberg, H. (2001), S. 22. ^' ^ Vgl. Hinterhuber, H. H. (1992), S. 42. '^^ Vgl. hierzu und im Folgenden Mayer, A. (2001), S. 125.

96

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie * Wer wollen wir sein? Welchen Zweck verfolgen wir mit dem Netzwerk?

In einem von inkrementellen Entwicklungen durchsetzten Strategieprozessansatz hat die Vision die Aufgabe, einen strategischen Handlungskorridor vorzugeben. Sie ist somit der Ziel- und Strategieplanung vorgelagert.^^ In Anlehnung an Muller-Stewens/Lechner erfiillt eine Vision drei Ziele.^"^ Sie wirkt sinnstiftend und reduziert die Komplexitat im Netzwerksystem. Dariiber hinaus motiviert die Divergenz von angestrebtem Zukunftsbild und aktueller Situation die beteiligten Akteure.^^ SchlieBlich unterstiitzt eine Vision die Schaffung kollektiv koordinierter Handlungen und wirkt als „verbal ausgedriicktes Zielkonzentrat"^^ in diesem Sinne handlungsleitend. Daftir muss das avisierte Zukunftsbild jedoch entsprechend kommuniziert werden. Inhaltlich lassen sich vier Kategorien von Visionen feststellen.^^ Je nachdem welcher Aspekt im Mittelpunkt des Zukunftsbildes steht, konnen ziel-, feind-, rollen- und wandelfokussierte Visionen unterschieden werden. Die am haufigsten anzutreffende Kategorie sind sicherlich zielfokussierte Visionen, die einen konkret anzustrebenden Zustand defmieren. Als Bespiel konnen die Visionen der STAR ALLIANCE („TO be the leading global alliance for the frequent international traveller") und des KIZ-NETZWERKS („KIZ ist der Markenname ftir Unternehmertum und Existenzgriindungskompetenz in Deutschland") aufgeftihrt werden. Daneben ist es aber auch vorstellbar, dass sich die Vision an einem bzw. dem primaren Konkurrenten orientiert (feindfokussierte Visionen). Ahnlich wie sich NIKE 1960 „Smash ADIDAS" auf die Fahne geschrieben hat, konnte die Vision eines Netzwerks von kleineren und mittleren Unternehmungen (KMU-Netzwerk) gerade darin bestehen, sich gegen eine dominierende GroBuntemehmung zu behaupten. Insbesondere fiir junge Netzwerke kann eine Orientierung an anderen Netzwerken oder sonstigen Vorbildem sinnvoll sein (rollenfokussierte Visionen). So konnte eine mogliche Vision ftir ein regionales Netzwerk darin bestehen, sich zum „Silicon Valley der eigenen Branche" zu entwickeln. Aber auch wandelfokussierte Visionen, klassischerweise eher bei alteren und groBeren Untemehmungen zu fmden, sind denkbar, da ein Vorteil von

Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 111. Vgl. hierzu und im Folgenden Muller-Stewens, G., Lechner, C. (2005), S. 235f Hierbei wird unterstellt, dass es sich um ein zwar ambitioniertes, nicht aber utopisches Zukunftsbild handelt. Wird die angestrebte Vision als illusorisch abgetan, gehen von ihr keine motivierenden Wirkungen aus. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 342. Vgl. hierzu und im Folgenden Muller-Stewens, G., Lechner, C. (2005), S. 236 in Anlehnung an Collins, J., Porras,J. (1997).

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

97_

Netzwerken ja gerade in der Flexibilitat in Bezug auf Veranderungen besteht. Beispielhaft kann hier die Vision des DANSKE FRAGMy^ND-Netzwerks („Kontinuierliche Weiterentwicklung vom reinen Spediteur zum integrierten Logistik-Dienstleister"^^) aufgefuhrt werden. Bei einer Netzwerkvision ist es in jedem Fall wesentlich, die Gemeinsamkeit zu betonen, sei es durch die Aufnahme eines Netzwerkbegriffs, des Netzwerknamens oder des Wortes „Wir" in die Vision (wie z.B. bei der STAR ALLIANCE und dem K I Z - N E T Z W E R K ) . E S sollte deutlich

werden, dass die Vision flir alle Netzwerkpartner gilt, von alien angestrebt wird und nur gemeinsam erreicht werden kann („Shared Vision").

Ausgehend von den generellen Wertvorstellungen der am Netzwerkzielbildungsprozess beteiligten obersten Fiihrungskrafte der Netzwerkpartner und der avisierten Vision sind in dem (im Folgenden dargestellten) Normativen Netzwerkmanagement die Voraussetzungen flir eine erfolgreiche Netzwerkstrategieentwicklung und -umsetzung zu schaffen. Im Mittelpunkt der Normativen Managementebene steht die Festlegung der Netzwerkziele in der Netzwerkpolitik, die gleichzeitig den Ausgangs- und Startpunkt fiir den Netzwerkstrategieprozess darstellt und deshalb im Hauptteil der Arbeit (Kapitel D) behandelt wird. Bei der Definition der Netzwerkziele ist jedoch der in der Netzwerkkultur und -verfassung begriindete Gestaltungs- und Entwicklungskorridor zu beachten.^*^ Aus diesem Grund wird zunachst auf die Ausgestaltung der Kultur und Verfassung in Netzwerken eingegangen.

2.3

Netzwerkkultur „Das ..politische Wo lien wird bei seiner Verwirklichung immer dann

auf Schwierigkeiten

stossen,

wenn

es nicht

im

Gleichklang mit dem durch Werte und Normen der ..[KJultur induzierten Verhalten steht. " ' ^

Die Kultur wird heute in fast alien Veroffentlichungen als ein wichtiger Erfolgsfaktor von Kooperationen und Netzwerken angesehen.'"' Eine gemeinsame Kultur erhoht das Vertrauen und erleichtert die Selbststeuerung sowie Kommunikations- und Interaktionsprozesse. Transaktionskostentheoretisch argumentiert, fordert sie die Konvergenz im Hinblick auf Vgl. Bemecker, T. (2002), S. 2. Vgl. ahnlich Simon, V. (2000), S. 175. Bleicher, K. (2004), S. 245. Vgl. bspw. Ebers, M., Grandori, A. (1997), S. 278, Kasper, H., Holzmuller, H. H., Wilke, C. (2003), S. 851, Staber, U. (2000), S. 66ff. und Wiendahl, H.-P., Lutz, S., Begemann, C. (2002), S. 188. Bestatigt hat Lazerson die Bedeutung einer homogenen Netzwerkkultur in einer empirischen Untersuchung von Unternehmungsnetzwerken in der Region Modena in Italien. Vgl. Lazerson, M. (1995), S. 34ff. Umgekehrt bilden untemehmungskulturelle „Misfits" haufig die Ursache fUr den Misserfolg von Kooperationsvorhaben. Vgl. bspw. Bronder, C. (1993), S. 87f

98

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

zukunftige Erwartungen und reduziert dadurch die Transaktionsunsicherheit und somit auch die Transaktionskosten.^^^ Gleichzeitig fuhrt eine allzu ausgeprSgte Homogenitat aber u.U. auch zu Tragheit, erstarrten Strukturen sowie „Pfadabhangigkeiten" und beeinflusst hierdurch die Steuerungsfahigkeit negativ.^^^ Nach Schein kann die Kultur in 3 Kulturebenen unterteilt werden.'^"^ Das Fundament bilden die Basisannahmen („Basic Assumptions") der handelnden Personen, die in der hier verwendeten Systematik ein Teil der Managementphilosophie sind. Das in den Grundiiberzeugungen entwickelte „Weltbild" fmdet seinen Niederschlag in (teils sichtbaren, teils unbewussten) Wertvorstellungen und Verhaltensstandards („Values"), die sich wiederum in (sichtbaren, aber interpretationsbedurftigen) Symbolen und Ritualen („Artifacts") ausdriicken.'^^ Aufbauend auf den beiden letzten Ebenen kann Netzwerkkultur defmiert werden, als „die im Laufe der Zusammenarbeit herausgebildeten, kooperationstypischen Werthahungen und daraus abgeleiteten Verhaltensweisen [sowie Symbole und Rituaie; Anm. des. Verf] .., welche die Interaktionen zwischen den Partnem in charakteristischer Weise pragen und von neuen Mitgliedem in gleicher Form erwartet werden"'^^. Die Netzwerkkultur wirkt in diesem Sinne als implizite Verhaltenssteuerung der Netzwerkpartner („Autopilot").'^^ Im Hinblick auf ein erfolgreiches Netzwerkmanagement stellen sich die Fragen, (1) inwieweit die verschiedenen Untemehmungskulturen der Netzwerkpartner zusammenpassen miissen, (2) ob sich eine einheitliche Netzwerkkultur entwickeln muss und (3) wie diese ausgestaltet sein kann.

Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 311 und Gilbert, D. U. (2003), S. 228. Vgi. Bleicher, FC. (2004), S. 244, die Studie von Elg, U., Johansson, U. (1997), S. 361fT. und Staber, U. (2000), S. 66ff. Staber zeigt anhand mehrerer Studien und Theorieansatze, dass eine homogene Netzwerkkultur das Netzwerkmanagement sowohl einfacher als auch schwerer machen kann. Er muss aber leider auch feststellen, dass sich die Schlussfolgerungen der verschiedenen TheorieansStze durchaus widersprechen und es bisher kein einheitliches Verstandnis gibt, unter welchen Bedingungen eine einheitliche Kultur Vor- bzw. Nachteile bringt. Vgl. hierzu bspw. auch die Ergebnisse bei Ouchi, W. G. (1981) und Olson, M. (1982). Vgl. hierzu und im Folgenden grundlegend Schein, E. H. (1984), S. 3ff., Schein, E. H. (1992), S. 16ff. sowie Schreyogg, G. (1999), S. 439ff. Ahnlich Jones, C , Hesterly, W. S., Borgatti, S. P. (1997), S. 929. Aus Praktikersicht zahlen zur Kultur insb. die von Dritten erkennbaren Merkmale und Verhaltensweisen. Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 29. Wohlgemuth, O. (2002), S. 291. Die Netzwerkkultur unterstOtzt dabei, neben den Identitaten der einzelnen Netzwerkuntemehmungen (corporate identity) eine „Netzwerkidentitat" (network identity) zu etablieren. Vgl. Grichnik, D. (2000), S. 241.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

99^

Zu (1): Fit der Unternehmungskulturen Wahrend bei kurzfristigen (Projekt- oder Professionalisierten) Netzwerken, bei denen eine klar vorgegebene Aufgabe gemeinsam zu bewaltigen ist, durchaus eine erfolgreiche Zusammenarbeit kulturell sehr unterschiedlicher Untemehmungen moglich ist, erscheint dies bei den im Rahmen dieser Arbeit im Vordergrund stehenden stabilen Netzwerken nur sehr schwer vorstellbar. In diesem Fall sollte schon eine gewisse „Stimmigkeit" der Kulturen („KulturFit") vorhanden sein.^^^ Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Koordinations- und Integrationsprozesse deutlich komplexer und daher schwieriger zu steuem sind und es ggf. auch zu negativen Motivationseffekten bei den Mitarbeitem kommt. Bei stark unterschiedlichen und eher konfliktaren Unternehmungskulturen kann es durchaus empfehlenswert sein, von einer langfristigen Netzwerkbeziehung Abstand zu nehmen. Aus diesem Grund empfiehlt sich vor der Griindung eines Netzwerks oder der Aufnahme neuer Mitglieder eine Analyse der Kulturen der potentiellen Netzwerkpartner.'^^ Zu (2): Entwicklung einer Netzwerkkultur Bin kultureller Fit bedeutet nicht zwangsweise auch eine kulturelle Angleichung."^ Eine zu Starke Annaherung beraubt u.U. die einzelnen Netzwerkpartner um ihr individuelles Profil und zerstort den daraus entstehenden Wertbeitrag fiir das Netzwerk. Wie bei der Philosophic ist auch im Hinblick auf die Kultur nicht zu erwarten, dass die verschiedenen Unternehmungskulturen durch eine einheitliche Netzwerkkultur abgelost werden.''' Im Gegensatz zu Untemehmungszusammenschliissen

fmdet bei Netzwerken eben keine vollstandige

Integration statt. Die einzelnen Netzwerkpartner verfugen als selbstandige Untemehmungen weiterhin uber eine untemehmungsspezifische

Kultur. Nichtsdestotrotz ist jedoch zu

erwarten, dass die Unternehmungskulturen durch die Netzwerkkooperation

beeinflusst

werden und sich im Falle stabiler Netzwerke fiir den Kooperationsbereich auch eine eigene „Netzwerkkultur" mit speziellen Wertvorstellungen, Symbolen und Ritualen entwickelt.''^

Vgl. hierzu und im Folgenden Kasper, H., Holzmuller, H. H., Wilke, C. (2003), S. 85Iff. Ein kultureller Fit kann dabei nicht nur auf der Basis von ahnlichen oder kompatiblen sondem auch auf Basis komplementarer Kulturen entstehen. Wichtig ist in letzterem Fall aber der Wille aller Netzwerkpartner, die bestehenden Kulturunterschiede zu uberwinden. Vgl. auch Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 829. Vgl. ahnlich Kaufmann, L. (1993), S. 64ff. sowie die Obersicht von Arbeiten, die die kulturelle Ahnlichkeit als wesentlichen Erfolgsfaktor in Kooperationen sehen bei Meyer, T. (2004), S. 61. Vgl. hierzu bspw, die „Cultural Due Diligence"-Ansatze bei M&A-AktivitSten bei Bl5cher, A. (2004) und Weidinger, R., Mundemann, T. (1999), S. 427ff. Eine solche Kulturanalyse potentieller Netzwerkpartner fiihrt bspw. auch Hiscox im Rahmen eines sog. „Smell Tests" durch. Vgl. Leuther, J. (2004), S. 49. Interview mit Dr. Marion Henschel-Batz, HERMANN KIRCHNER PROJEKTGESELLSCHAFT MBH. Vgl. bspw. auch Netzer,F. (1999), S.77f. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 312. Als Beispiel fiir Symbole in Netzwerken kann bspw. das Stem-Logo der STAR ALLIANCE aufgefiihrt werden, das u.a. auf jedem Flugzeug der Netzwerkpartner angebracht ist. Sinnvoll fiir die Entwicklung einer

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

100

Insbesondere fur heterarchische Netzwerke ist von einer entscheidenden Rolle dieser Kultur bei der Netzwerksteuerung auszugehen. Dementsprechend werden stabile und polyzentrische Netzwerke in der Netzwerktypologie von Bach/Buchholz/Eichler auch als „Kulturelle Netzwerke" bezeichnet. '^^ Zu (3): Akkulturation Fur die Ausgestaltung der Netzwerkkultur bestehen verschiedene Moglichkeiten (vgl. Abb. C4).""^ Insbesondere in hierarchischen Netzwerken ist zu erwarten, dass die Netzwerkkultur entscheidend von der Kultur eines Netzwerkpartners - zumeist der fokalen Untemehmung gepragt wird (Fall 1). Fiir heterarchische Netzwerke dagegen ist damit zu rechnen, dass die Netzwerkkultur in verschiedenen Bereichen von unterschiedlichen Untemehmungskulturen geformt wird (Fall 2) oder aber sich eine eigenstandige Netzwerkkultur entwickelt (Fall 3). Wahrend bei befristeten, projekthaften Kooperationen die zweite Akkulturationsvariante („Subkultur-Split") am realistischsten erscheint,''^ sollte insbesondere in stabilen Netzwerken die letzte Variante angestrebt werden. Es gilt, die verschiedenen Subkulturen zu einer abgestimmten Netzwerkkultur zu integrieren. Fall 1: Dominanz eines Netzwerkpartners

Fall 2: „$ubkultur-Split''

Fall 3: EigenstSndige Netzwerkkultur

V \ / Netzwerk Kulturprofil der Untemehmungen A, B oder C bzw. des Netzwerks

Abbildung C-4: Ausgestaltungsmoglichkeiten der Akkulturation ^ Unabhangig davon, wie ahnlich die Untemehmungskulturen sind und ob sich eine selbstandige Netzwerkkultur entwickelt oder nicht, ist in jedem Fall eine gewisse kulturelle Kompetenz notwendig, um ein Netzwerk erfolgreich zu steuem. Diese kann als „intergemeinsamen Netzwerkkultur sind regelmaBige Treffen aller Netzwerkpartner, z.B. im Rahmen von „get together"-Veranstaltungen wie beim PLONZKE- und HlSCQX-Netzwerk. Vgl. Leuther, J. (2004), S. 49. Vgl. Kapitel B.1.2 sowie Bach, N., Buchholz, W., Eichler, B. (2003), S. 6. Vgl. hierzu und im Folgenden Bleicher, K. (2003), S. 168ff. Ahnlich auch Liebhart, U. E. (2002), S. 289f., die von Kulturubemahme, -pluralismus und -assimilation spricht. Eine etwas andere Einteilung mOglicher Akkulturationsansatze bzw. Kulturtransferstrategien fmdet sich bei Anderer, M. (1997), S. 193. Vgl. ReiB,M. (1996a), S. 202. Weiterentwickelt nach Bleicher, K. (2003), S. 169.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie kulturelle Netzwerkkompetenz"

101

beschrieben werden. Es bedarf einer professionellen

Kultur des miteinander Umgehens im Netzwerk.^'^ Thema:

Netzwerkkultur und interkulturelle Netzwerkkompetenz

Beispiel: STAR ALLIANCE^'^

Abgesehen von grundlegenden Wert- und Verhaltensregeln und wenigen Symbolen (z.B. Stem-Logo) wird im STAR ALLIANCE-Netzwerk bewusst auf eine einheitliche Netzwerkkultur verzichtet. Da das Luftverkehrsgeschaft sehr stark regional gepragt ist, wird die kulturelle Individualitat der einzelnen Allianzpartner („Uniqueness") als ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil in den jeweiligen Heimatmarkten gesehen.'^^ Statt einer kulturellen Angleichung wird die Beibehaltung einer „Cultural Diversity" angestrebt (Fall 2: „Subkultur-Split"). Hierbei wird allerdings darauf geachtet, dass sich die Netzwerkpartner gegenseitig respektieren und anerkennen. Aufgrund der fehlenden einheitlichen Netzwerkkultur bedarf es jedoch einer interkulturellen Kompetenz der Netzwerkpartner. Die kulturelle Vielfalt des Netzwerks muss von alien Partnem getragen und in den jeweiligen Untemehmungskulturen verankert werden. Im Hinblick auf die Entwicklung einer Netzwerkstrategie ist es insbesondere wichtig, die kulturellen Rahmenbedingungen zu beachten. Netzwerkpolitische MaBnahmen und Strategien, die nicht im Gleichklang mit dem kulturell gepragten Verhalten der Systemmitglieder stehen, treffen auf erhebliche Akzeptanzbarrieren und sind hierdurch nur schwer umsetzbar.

2.4

Netzwerkverfassung „Keine zwischenhetriebliche Zusammenarbeit verzichtet auf vertragliche Regelungen zur Steuerung der Kooperation. "'^"

Wahrend die Netzwerkkultur den Bereich beschreibt, in dem die Verhaltensnormen gelebt und entwickelt werden („weicher" Entwicklungsaspekt), steht bei der Netzwerkverfassung die explizite und ggf. in Vertragen, Statuten, Geschaftsverteilungsplanen, Leitlinien oder in der Geschaftsordnung festgehaltene Vereinbarung von formalen Netzwerkregeln und -normen

Meyer, T. (2004) verwendet die Bezeichnung „interkulturelle Kooperationskompetenz". Beck spricht von einer „generischen Kultur des professionellen Managements" bzw. einer „Global Business"-Kultur. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 313. Vgl. Deutsche Lufthansa (2002), S. 2f. und Deutsche Lufthansa (2003), S. 3f. Erganzende Informationen wurden aus dem Interview mit Rolf Thomas, DEUTSCHE LUFTHANSA AG entnommen. Individualitat gilt neben der Synergieerzielung und Harmonic als eines der drei Grundprinzipien der STAR ALLIANCE. Vgl. Deutsche Lufthansa (2002), S. 3. Blumberg, B.(1998), S. 34.

102

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

im Vordergrund („harter" Gestaltungsaspekt).'^' Als Grundsatzordnung fur die Kooperation im Netzwerk hat sie dafiir zu sorgen, dass die Interessen

der

verschiedenen

Anspruchsgruppen berucksichtigt werden und die Handlungsfahigkeit des Netzwerks gesichert ist. Da erste Festlegungen iiber die Art und Weise des Umgangs miteinander bereits bei der Aufnahme der Kooperationstatigkeit geregelt werden miissen, stellen diese Festlegungen Rahmenbedingungen fiir das Management aller weiteren Netzwerkaktivitaten dar.'^^ Die zu Beginn der Zusammenarbeit getroffenen Regelungen mussen jedoch keinesfalls ftir die gesamte Netzwerkkooperation gelten. Vielmehr handelt es sich bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Netzwerkverfassung um einen Daueraufgabe.'^^ Zwischen der Netzwerkverfassung und der NetzwerkpolitikZ-strategie besteht ein rekursives Verhaltnis. Zum einen beeinflusst die kooperationsbezogene Grundsatzordnung den Strategieprozess, indem sie die Einfluss- und Entscheidungsmoglichkeiten der verschiedenen Netzwerkpartner im Prozess der Willensbildung und -durchsetzung defmiert.'^"^ Zum anderen ergeben sich jedoch aus den konkreten Zielen und Strategien zum Teil auch Riickwirkungen auf die effiziente Ausgestaltung der Netzwerkverfassung.'^^ In Anlehnung an die in Kapitel B.4.2 vorgestellte Definition der Untemehmungsverfassung kann die Netzwerkverfassung als eine normierende, formale Rahmenordnung ftir die Zielfmdung und den Interessenausgleich zwischen Netzwerk und Netzwerkumwelt sowie fur interne Auseinandersetzungen bei der okonomischen und sozialen Zieldefinition und -realisation defmiert werden. Prinzipiell kann hierbei zwischen einer eher managementorientierten und einer eher juristischen Perspektive unterschieden werden.'^^ Aus Managementsicht stellt die Netzwerkverfassung eine Menge frei gestaltbarer Vorgaben und Regeln dar. Juristisch handelt es sich um die „Summe der in der jeweiligen Rechtsordnung

In anderen VerOfTentlichungen werden Fragen der Netzwerkverfassung zum Teil unter einer anderen Bezeichnung behandelt. So sprechen bspw. Arnold et al. vom „Konzept des gemeinsamen Geschaftsverstandnisses" (Arnold, O. et al. (1995), S. 13), Beck von „Netzwerkrichtlinien bzw, -leitsStzen" (Beck, T. C. (1998), S. 301), Evers von der „institutionellen Dimension der Strategischen Fuhrung" (Evers, M. (1998), S. 264) und Tschandl einfach von „Kooperationsregeln" (Tschandl, M. (2000), S, 79). Vgl. Tschandl, M. (2000), S. 78fF. Vgl. bspw. Sydow, J., MOlIering, G. (2004), S. 253f und Wohlgemuth, O. (2002), S. 121. Eine Bestatigung flir diese Feststellung liefert das Beispiel des TCG-NETZWERKS, bei dem sich die 10 Grundregeln der Netzwerkverfassung auch erst im Zeitablauf entwickelt haben - und nie explizit niedergeschrieben wurden. Vgl. Burr, W.( 1999), S. 1169. Vgl. grundlegend Bleicher, K. (2004), S. 193. Vgl. Porter, M. E., Fuller, M. B. (1989), S. 365. Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 132.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

103

verankerten, allgemeinen Normen und Vorschriften sowie der darauf aufsetzenden, speziellen Vereinbarungen"'^^. Ein grundlegender Punkt der Netzwerkverfassung ist die Frage der Rechtsform des Netzwerks. Auch wenn Netzwerke nicht notwendigerweise einer eigenen Rechtspersonlichkeit bedurfen, erfolgt im Rahmen der Netzwerkgriindung oder -entwicklung haufig eine rechtliche Institutionalisierung in Form eines Vereins oder einer eigenen Gesellschaft.^^^ Das BUSNETZWERK (vgl. Kapitel D.3.5.3) bspw. wurde 1982 als BUS BETREUUNGSVERBUND FUR UNTERNEHMER UND SELBSTANDIGE E.V. gegrundet. Da sich der Vereinsgrundsatz gleicher Leistungen fiir alle Mitglieder jedoch nicht mit den individuell

ausgehandelten

Beratervertragen vereinbaren liefi, wurde 1984 zusatzlich die BUS BETREUUNGS- UND UNTERNEHMENSBERATUNGS-GMBH geschaffen.' ^^

Wie bereits festgestellt, ist auch in Netzwerken eine vollstandige Selbststeuerung unwahrscheinlich. Insbesondere bei wachsender NetzwerkgroBe bedarf es einer gewissen zentralen, subsystemiibergreifenden Koordination und Fiihrung.'^^ Eine erste Institutionalisierung von Netzwerkorganen im Rahmen der Netzwerkverfassung erscheint sinnvoll. Nach der in den Grundlagen vorgestellten Unterscheidung von Organ- und Kooperationsverfassung kann zwischen der Ausgestaltung der Spitzenorgane des Netzwerks (Organverfassung) und der Regelung der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Netzwerkuntemehmungen und organen (Kooperationsverfassung) unterschieden werden. Organverfassung In der Organverfassung wird die Verteilung der Funktionen der Geschaftsfiihrung, Uberwachung und Interessensvertretung an einzelne „Organe" geregelt (Verteilungsbeziehungen).'^' Ein Problembereich in Netzwerken rechtlich selbstandiger Untemehmungen besteht darin, dass es zunSchst einmal keine „nat(irliche" Instanz bzw. Einheit fiir die Aufgabe des zentralen Netzwerkmanagements gibt.'^^ Die Gestaltung der Verteilungsbeziehungen ist

Wohlgemuth, O. (2002), S. 132. Vgl. auch Bleicher, K. (1994), S. 293 und Bleicher, K. (2004), S. 12. Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 172 und 235fT. Die M6glichkeiten der Rechtsformgestaltung sind groB, eine allgemeingOltige Empfehlung kann nicht ausgesprochen werden. Vgl. hierzu bspw. auch die Diskussion bei Hess, T. (2002), S. 27ff. Ein Uberblick empirischer Befiinde zur Griindung von Netzwerk-Gesellschaften findet sich bei Briitsch, D. (1999), S. Tiff. Wird das Netzwerk in einer eigenen Rechtsform institutionalisiert, stellt sich femer die Frage nach den Eigentums- bzw. Beteiligungsverhaltnissen. Vgl. hierzu bspw. die bei Mellewigt, T. (2003), S. 87ff. fiir Kooperationen gefiihrte Diskussion. Vgl. Kortzfleisch, H. F. O. v. (1999), S. 7f. Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (1999), S. 5. Vgl. Bleicher, K. (1994), S. 295f. und Bleicher, K. (2004), S. 200. Ziel ist die Festlegung einer Fuhrungsorganisation des Netzwerks. Vgl. grundlegend zur Fuhrungsorganisation Hoffmann, F. (1980), S. 338ff. und Kruger, W. (1994), S. 247ff. sowie Bach, N., Petry, T. (2006), i.V. Vgl. Gerpott, T. J., B6hm, S. (2000), S. 21.

104

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

grundsatzlich freier als in einer Untemehmung, in der die wichtigsten Organe und deren Rechte gesetzlich vorgeschrieben sind (in der deutschen Aktiengesellschaft (AG) z.B. Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat). Ein Organ, welches es prinzipiell in jedem Netzwerk gibt, ist ein „Gremium aller Netzwerkpartner" (ahnlich der Hauptversammlung bei der AG), in dem die Fiihrungskrafte aller Netzwerkuntemehmungen vertreten sind. Da sich dieses Gremium aber i.d.R. nur selten trifft (in groBeren Netzwerken haufig nur zwei- bis viermal pro Jahr), konnen sinnvollerweise nicht alle Netzwerkentscheidungen in diesem Kreis getroffen oder gar vorbereitet werden. Es bedarf daher weiterer Organe, welche die untemehmungsubergreifende Koordination der Netzwerkpartner sicherstellen, das Tagesgeschaft steuem und Grundsatzentscheidungen vorbereiten.'^^ Ein Kempunkt der Organverfassung ist die Festlegung, wer in welcher Art und Weise am Ziel- und Strategieentwicklungsprozess beteiligt ist. Obwohl es sich im Netzwerk urn autonome Netzwerkuntemehmungen handelt, kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle Netzwerkpartner in gleicher Weise am Strategieprozess partizipieren.'^"* In sehr hierarchischen Netzwerken ist zu erwarten, dass die Netzwerkstrategie weitestgehend von der fokalen Untemehmung bestimmt wird (Dominant-Partner-System).'^^ Ihr werden aufgrund ihrer Stellung weitgehende Fiihrungs- und Entscheidungsbefugnisse zugebilligt. Trotzdem sollte auch hier eine Einbindung der bzw. eine Abstimmung mit den Netzwerkpartnem

Ist keine eindeutige Ftihrungsuntemehmung vorhanden, kann eine Netzwerkstrategie nur gemeinsam festgelegt werden (Equal-Balance-System). Bei neu gegriindeten und sehr jungen Netzwerken kann dies zunachst ausschlieBlich durch eine gemeinsame Abstimmung der obersten Fiihrungskrafte der Netzwerkpartner (im Gremium der Netzwerkpartner) erfolgen.'^^ Im Rahmen der Netzwerkentwicklung empfiehlt sich allerdings die Einrichtung eines untemehmungsiibergreifenden „Strategie- bzw. Steuerungsgremiums".'^^ Bei der In Franchising-Netzwerken z.B. finden sich haufig Marketing- und Qualitatsausschiisse. Vgl. die Untersuchung von acht deutschen Franchisingsystemen bei Stein, G. (1996), S. 188. Vgl. hierzu und im Folgenden Wohlgemuth, O. (2002), S. 118ff. Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 81 f. Vgl. hierzu bspw. die bei Sydow, J., MoUering, G. (2004), S. 254fT. aufgefiihrten Beispiele des TOYOTA- und SMART-Netzwerks. So ist die TOYOTA MOTOR CORPORATION zwar die eindeutig fokale und strategisch fuhrende Untemehmung im „ToYOTA-Netzwerk". Trotzdem sieht aber das TOYOTA-Management die Netzwerkpartner als erfolgsentscheidend an. Aus diesem Grund sollen diese an der Netzwerkentwicklung mitarbeiten. Vgl. Sydow, J., Mollering, G. (2004), S. 254f. sowie tiefergehend Dyer, J. H., Hatch, N. W. (2004), S. 57ff. und Dyer, J. H., Nobeoka, K. (2000), S. 345flf. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 191 und Liebhart, U. E. (2002), S. 239. Vgl. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S. (1997), S. 313.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

105

ViRTUELLEN FABRIK NORDWESTSCHWEIZ/ MITTELLAND (vgl. Kapitel D. 1.2) bspw. ist der aus

ftinf Personen bestehende und fiir ein Jahr gewahlte Vereinsvorstand fiir die strategische Ausrichtung und Koordination des Netzwerks zustandig.'^^ Im BUS-NETZWERK ubemimmt diese Aufgabe die bereits erwahnte BUS BETREUUNGS- UND UNTERNEHMENSBERATUNGSGMBH.'"^^ Die detaillierte Ausgestaltung der NetzwerkorganeZ-einheiten erfolgt auf der strategischen Netzwerkmanagementebene (vgl. Kapitel E.1.1). ^

Kooperationsverfassung

Wahrend die Organverfassung die Verteilung von Funktionen im Netzwerk regelt, legt die Kooperationsverfassung die Grundlagen fiir die Austauschbeziehungen zwischen den Netzwerkuntemehmungen und -organen fest.'"*' Dies beinhaltet allgemeine Verhaltensregeln sowie Regeln fiir die Arbeitsbeziehung. Haufig geben sich Netzwerke einen Verhaltenskodex in Form festgeschriebener Grundregeln, wie sie sich z.B. beim PLONZKE NETZWERK und auch beim TCG-NETZWERK fmden lassen.''*^ Thema:

Netz^erkkooperationsverfassung

Beispiel: TCG-NETZWERK'"^^

Bei dem TCG-NETZWERK handelt es sich um ein 1971 gegriindetes Netzwerk rechtlich und wirtschaftlich weitgehend unabhangiger mittelstandischer australischer Unternehmungen in der IT-Service-Branche. Im AuBenverhaltnis treten die Untemehmungen als homogene untemehmerische Einheit auf Mittlerweile hat sich TCG zum groBten privatwirtschaftlichen IT-Service-Provider in Australien entwickelt. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sind 10 Grundregeln, welche die Basis fur die Netzwerkverfassung („Interorganizational Governance Structure") bilden: (1)

Selbstandigkeit und Unabhangigkeit der Netzwerkuntemehmungen,

(2)

Gegenseitige Bevorzugung beim Vertragsabschluss,

(3)

Ausschluss von Konkurrenz zwischen den Netzwerkuntemehmungen,

(4)

Gegenseitige Nichtausbeutung,

(5)

Wahrung der Geschaftsautonomie sowie Flexibilitat,

Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 103. Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 111. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 209. Aus der Perspektive der einzelnen Netzwerkuntemehmung ist die Handhabung von Problemen der Zusammenarbeit in Netzwerken ein Teil der Kooperationsverfassung (der Untemehmung). Vgl. Bleicher, K. (1994), S. 408ff. und Bleicher, K. (2004), S. 209. Aus der Sicht des Netzwerks geht es im Rahmen der Kopperationsverfassung (des Netzwerks) um die Regelung der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Netzwerkuntemehmungen und -organen. Ein weiteres Beispiel fmdet sich im Verhaltenskodex des Netzwerks THE VIRTUAL COMPANY. Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 108. Vgl. Burr, W. (1999), S. 1165ff., Matthews, J. (1994), S. 15ff und Miles, R. E., Snow, C. C. (1995), S. 7ff. Die Bezeichnung TCG steht fur „Technical and Computer Graphics".

106

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

(6)

Einhaltung der demokratischen Netzwerkverfassung,

(7)

Nichtbeachtung der Regeln fuhrt zum Ausschluss aus dem Netzwerk,

(8)

Moglichkeit, jederzeit neue Untemehmungen aufzunehmen,

(9)

Austritt steht den Untemehmungen immer ofFen,

(1 {)) Erlaubnis, Beziehungen zu extemen Dritten aufzubauen und zu unterhalten. Die TCG-Regeln fbrdem den Zusammenhalt zwischen den Netzwerkpartnem, erleichtem die Kooperation und erschweren die Benachteiligung einzelner Untemehmungen. Neben allgemeinen Verhaltensregeln spielen insbesondere Abstimmungsregeln eine wichtige Rolle im Rahmen der Netzwerkkooperationsverfassung. Es ist festzulegen, wie Entscheidungen im Netzwerk gefallt werden.''*'^ Wahrend bei konstitutionellen Entscheidungen (z.B. alle gmndlegenden Fragen der Netzwerkverfassung und -strategie) aufgmnd der Autonomic der Netzwerkuntemehmungen ausschliefilich nach dem Einstimmigkeitsprinzip vorgegangen werden kann, konnen und sollten nicht-konstitutionelle Entscheidungen (z.B. auch die Ubertragung der Netzwerkstrategie in operative MaBnahmenprogramme) zur Aufrechterhaltung der Handlungsfahigkeit des Netzwerks anhand von Mehrheitsregeln getroffen werden. Dies kann neben der Festschreibung einer Quote ftir qualifizierte Mehrheiten auch die Gewichtung der einzelnen Stimmen der Netzwerkpartner und/oder die Verabredung von Nebenbedingungen beinhalten.''*"*' Die wichtigsten Inhahe der Organ- und Kooperationsverfassung werden haufig in (relationalen'"*^) NetzwerkvertrMgen zwischen alien Netzwerkpartnem oder Kooperationsvertragen zwischen einzelnen Netzwerkpartnem festgehalten.'"^^ Hierbei zeigt sich allerdings ein gewisser Zielkonflikt. Auf der einen Seite schiitzen „ausgeklugelte" VertrSge vor potentiellem opportunistischem Verhalten.'"*^ Andererseits ergeben sich hierdurch aber auch negative

Vgl. hierzu und im Folgenden Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 88ff. Nebenbedingungen dienen i.d.R. vor allem der Verhinderung von strategischem Abstimmungsverhalten der Netzwerkpartner, erhOhen aber die Gefahr, dass einzelne Partner Netzwerkentscheidungen blockieren. „Wahrend die konventionellen („neo-klassischen") Vertrftge weitgehend auf expliziten, vertraglich moglichst exakt fixierten VertrSgen beruhen, werden diese Regelungen in unvollstSndigen („relationalen") Vertragen durch Vereinbarungen ergSnzt. In zwischenbetrieblichen Kooperationen und damit auch in Unternehmensnetzwerken finden sich relationale VertrSge besonders haufig." Hess, T. (2002), S. 30. Vgl. Mellewigt, T. (2003), S. 89. Empirische Befunde zum Inhalt von Kooperationsvertragen finden sich bei Pfohl, H.-C. et al. (2004), S. 166. Zum Teil besteht der Zweck von Netzwerkvertragen aber gar nicht in der Schaffung von Rechtssicherheit, sondem vielmehr in der symbolischen Vertragsunterzeichnung und dem Commitment zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Im KIZ-NETZWERK bspw. findet im Rahmen der Neuaufnahme von Netzwerkpartnem eine „ritualisierte Vertragsunterzeichnung" statt. Die Vertrage selbst sind allerdings nicht sehr spezifiziert und auch gar nicht hinsichtlich ihrer Rechtskraftigkeit Uberpriift (Interview mit Jochen Feindt, KIZ Z F E AG). Letztlich ist die Vertragsunterzeichnung lediglich ein Ritual zur Schaffung einer Netzwerkkultur und -identitat (vgl. Kapitel C.3.3). Vgl. Blumberg, B. (1998), S, 34.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

107

Wirkungen auf die Anpassungsfahigkeit des Netzwerks.'"*^ Da es nicht moglich ist, alle potentiellen Umwelt- und NetzwerkzustSnde a priori durch entsprechende

Regelungen

abzudecken, bedarf es bei der Ausgestaltung eines Netzwerkvertrags einer hinreichenden Flexibilitat. Aus diesem Grund sind langfristige Rahmenvertrage tendenziell besser geeignet als kurzfristige DetailvertrageJ^^ Je nach Netzwerk(typ) konnen Netzwerkkultur und -verfassung unterschiedlich wichtig sein.^^^ Wahrend in dynamischen aber auch kulturellen Netzwerken - der Bezeichnung entsprechend - kulturelle Aspekte eindeutig dominieren diirften,'^^ sollte in Strategischen Netzwerken die Netzwerkverfassung eine grofiere Rolle spielen, da aufgrund der hoheren Stabilitat und starkeren Strukturierung vermehrt mit Hilfe formaler Richtlinien gesteuert werden kann. In jedem Fall ist es notwendig, die strukturellen („Mussen" und „Durfen") und verhaltensorientierten Rahmenbedingungen („Sollen", „Durfen" und „K6nnen") mit den in der Netzwerkpolitik festzulegenden Netzwerkzielen („WoIlen") zu harmonisieren (vgl. Abb. C-5).'^^

FOr Joint Ventures kommt Eisele in einer empirischen Untersuchung zu dem Schluss, dass die „Adaptivitat und Flexibilitat der vertraglichen Vereinbarung erfolgsrelevanter sein dUrfte, als deren Vollstandigkeit und Detaillierung" (Vgl. Eisele, J. (1995), S. 156). Vgl. auch Liebhart, U. E. (2002), S. 237. Diese EinschStzung deckt sich mit den Ergebnissen einer DelphiStudie von Wildemann, in der die befragten Experten mit einer Zunahme langfiristiger RahmenvertrSge und einem Ruckgang kurzfristiger Vertrage rechnen. Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 64. Im Rahmen einer empirischen Studie konnte Miiller, dariiber hinaus feststellen, dass detaillierte Vertrage zwar keinen Einfluss auf die Zusammenarbeit haben, im Falle eines Scheitems allerdings unliebsame Auseinandersetzungen verhindem. Vgl. MUller, K. (1990), S. 369. Diese Erkenntnis konnte auch im Rahmen der Experteninterviews (insbesondere bei den dynamischen Projektnetzwerken in der Baubranche) bestatigt werden. „Fur das Handeln im Netzwerk spielen Vertrage i.d.R. nur eine untergeordnete Rolle, sie werden primar dann berucksichtigt, wenn etwas falsch gelaufen ist." Interview mit Dr. Marion Henschel-Batz, HERMANN KiRCHNER PROJEKTGESELLSCHAFT M B H .

Empirische Kooperations- und Netzwerkstudien kommen zu dem Ergebnis, „dass formale Vereinbarungen, z.B. Vertrage, eine weitaus geringere Bedeutung fUr die AUianzrealitat aufweisen, als Vertrauen und reziproke Verhaltensnormen sowie soziale Beziehungen" (Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 836 aufbauend auf Larson, A. (1992), S. 76ff.). Gleichzeitig weisen empirische Studien allerdings auch darauf hin, „dass der kulturellen Steuerung von Kooperationen in der Praxis eine weitaus geringere Aufmerksamkeit zugemessen wird als der strategischen und der strukturellen Integration" (Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 839). Bei Untemehmungsnetzwerken in der Region Modena bspw. dominiert eindeutig einen gemeinsame Netzwerkkultur. Schriftliche Vertrage spielen dagegen fast keine Rolle. Vgl. Lazerson, M. (1995), S. 34ff. Vgl. Simon, V. (2000), S. 175.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

108

Harmonisierungsbedarf

strukturell

verhaltensorientiert

„Sollen" „MOssen" „DQrfen" „DUrfen" „KOnnen"

Abbildung C-5: Harmonisierung im Normativen Netzwerkmanagement ^ Die abgestimmten Netzwerkziele sind letztlich das inhaltlich-konzeptionelle Substrat des Normativen Netzwerkmanagements.'^^ Sie wirken der Zentrifugalitat der Interessen der verschiedenen Netzwerkpartner entgegen und definieren einen Kanal, in welchem sich die zukiinftige Netzwerkentwicklung vollziehen kann.'^^ Sie sind daher der Ausgangspunkt fur den im Kapitel D vorzustellenden Netzwerkstrategieprozess.

3

Zwischenfazit: Bezugsrahmen der Netzwerkstrategie

Innerhalb des von Netzwerk- und Managementphilosophie sowie Netzwerkvision und -kultur (Kapitel C.2) aufgespannten und von den Koordinationsmechanismen in Netzwerken (Kapitel C.l) gepragten Rahmens verlauft der Netzwerkstrategieprozess (vgl. Abb. C-6). Auf Basis des in Kapitel B.3.3 vorgestellten idealtypischen Netzwerkstrategieprozessansatzes gilt es, ausgehend von der in der normativen Netzwerkpolitik stattfindenden Zielbildung (Kapitel D.l) sowie der Analyse des Netzwerks und der Netzwerkumwelt (Kapitel D.3), mogliche Strategieoptionen fiir das Netzwerk zu ermitteln (Kapitel D.3) und eine gemeinsame Netzwerkstrategie festzulegen (Kapitel D.4). Diese ist anschlieBend in einem Geschaftsmodell sowie in operativen Auftragen, Prozessen und Projekten umzusetzen (Kapitel D.5). Angestrebt ist letztlich die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils.

In Anlehnung an Simon, V. (2000), S. 175. Vgl. Simon, V. (2000), S. 161 f. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 267.

Rahmenbedingungen der Netzwerkstrategie

109

Koordinationsmechanismen in NetEwerken

V

W'

IK'

-IP-

JP"

J^

1

1

Philosophischer und normativer Rahmen

r

1

,

n

J

,

Wettbewerbsvorteil

Netzwerkstrategieprozess

m

m

M- ^

Abbildung C-6: Bezugsrahmen der Netzwerkstrategie Dieser in der Strategieforschung etablierte Strategieprozessansatz beginnt somit im „St. Galler-Verstandnis" bereits auf der normativen und erstreckt sich bis in die operative Ebene. Auch wenn der Schwerpunkt eindeutig auf der Strategischen Netzwerkmanagementebene liegt, deckt er damit quasi die gesamte Aktivitatendimension des Integrierten Netzwerkmanagement-Konzepts ab. Fiir ein erfolgreiches Netzwerkmanagement ist die mafigeblich von der Netzwerkstrategie gepragte Aktivitatendimension mit den Struktur- und Verhaltensdimensionen abzustimmen. Neben der Abstimmung mit den bereits in Kapitel C.2 vorgestellten normativen Modulen Netzwerkverfassung (normatives Element der Netzwerkstruktur) und Netzwerkkultur (normatives Element des Netzwerkverhaltens) betrifft dies auch die Ausgestaltung der struktur- und verhaltensorientierten Netzwerkmanagementmodule auf der strategischen und operativen Ebene (Kapitel E.l und E.2). Im Sinne eines integrierten Ansatzes gilt es, einen „Dreiklang" von Aktivitaten, Strukturen und Verhalten herzustellen. Die (sich im Zeitablauf andemde) Ausgestaltung des Dreiklangs bestimmt letztlich den Entwicklungspfad des Netzwerks (Kapitel E.3).

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

111

D

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

1

Begriindung der Netzwerkstrategie in der Netzwerkpolitik „Die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Zweck bzw. die Einigung uber die gemeinsamen Ziele ist ein wesentliches Differenzientngsmerkmal

von Organisationen [im institutio-

nellen Sinn; Anm. des Verf.J und damit auch von Netzwerkorganisationen .. gegeniiber spontanen Ordnungen in Form von Mdrkten."'

1.1

Zielebenen in Netzwerken

Ausgehend von der Netzwerkvision und den struktur- und verhaltensorientierten Rahmenbedingungen fallt der Netzwerkpolitik die Aufgabe zu, gemeinsame Ziele fiir die Aktivitaten der Untemehmungen im Netzwerk zu bestimmen. Ohne klare Ziele fehlt einer rationalen Strategieplanung die Grundlage.^ Gleichzeitig bewirken unterschiedliche Ziele oder Zielgewichte eine unterschiedliche Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des betrachteten Systems. Aus diesem Grund ist die Beantwortung der Frage, welche Ziele verfolgt werden Cpolicies") und wer in welcher Form an ihrem Zustandekommen beteiligt ist („politics"), eine der grundlegendsten Aufgaben des Managements sozialer Systeme.^ Zunachst einmal hat ein Netzwerk als solches allerdings keine Ziele. Genau wie sich Untemehmungsziele erst aus den Individualzielen der Stakeholder (Kapitalgeber, Fuhrungskrafle, Mitarbeiter usw.) ableiten, bilden sich die Ziele des Netzwerks aus den unterschiedlichen Untemehmungszielen der Netzwerkpartner. In Anlehnung an Kirsch konnen dementsprechend auch fur das Netzwerkmanagement drei Zielebenen unterschieden werden:"* (1) Untemehmungsziele, (2) Ziele der Netzwerkbeteiligung und (3) Ziele des Netzwerks. Den Ausgangspunkt bilden stets die Untemehmungsziele der beteiligten Netzwerkpartner. Denn ein Netzwerk ist zunachst (lediglich) ein Mittel, um die Ziele der teilnehmenden Unter-

Beck,T.C. (1998),S. 76. Vgl. Frese, E. (1987), S. 118. Vgl. Kruger,W. (1979), S. 378. Vgl. grundlegend Kirsch, W. (1971), S. 129ff., der zwischen Individualzielen, Zielen der Individuen flir die Untemehmung und Zielen der Untemehmung unterscheidet, und darauf aufbauend Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 25.

112

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

nehmungen zu erreichen.^ Jede einzelne Untemehmung wird nur dann am Netzwerk teilnehmen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele besser (als durch andere Kooperationsformen bzw. alternative marktliche oder hierarchische Optionen) erreichen kann. Wird ein Netzwerk gegrundet oder tritt eine Untemehmung einem Netzwerk bei, so lasst sich dies nur damit begriinden, dass hierdurch die Erreichung der jeweiligen Untemehmungsziele positiv beeinflusst wird. Es ist daher davon auszugehen, dass jede Untemehmung mit der Kooperation im Netzwerk eigene Ziele verfolgt. Diese Ziele der Netzwerkbeteiligung (aus Sicht der einzelnen Netzwerkuntemehmung) erklaren den Beitrag des Netzwerks fiir die Erreichung der Unternehmungsziele. Tragt die Netzwerkkooperation (auch langfristig) zur Erfullung der Ziele der einzelnen Untemehmung bei, so muss diese an der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung des Netzwerks interessiert sein. Diese ist jedoch nur dann zu erwarten, wenn auch alle anderen (wesentlichen) Netzwerkpartner ihre Ziele fiir das Netzwerk als (ausreichend) erfiillt ansehen. Da die Ziele der Netzwerkbeteiligung von Untemehmung zu Untemehmung unterschiedlich und die Ziele der anderen nicht immer klar ersichtlich sind, bedarf es einer Abstimmung gemeinsamer Ziele des Netzwerks.^ Diese biindeln die ungleichen Interessen und ermoglichen eine eindeutige Erwartungshaltung an das Netzwerk. Die Effektivitat und Effizienz einzelner Strategien oder MaBnahmen kann an diesen Zielen eindeutig gemessen werden. Gmndsatzlich ist zu vermuten, dass die Ziele des Netzwerks und die Ziele der Netzwerkbeteiligung (einer Untemehmung) sich umso weniger unterscheiden, je starker die Machtposition dieser Untemehmung im Netzwerk ist. Bei einer starken fokalen Untemehmung diirfte es daher nur sehr geringe Unterschiede zwischen den Zielen der „hub firm" und den Zielen des Netzwerks geben.^ Fiir die anderen Netzwerkpartner bedeutet dies im Extremfall, dass sie sich an den Zielen der Netzwerkbeteiligung der fokalen Untemehmung auszurichten haben. In weniger fokalen und starker heterarchischen Netzwerken sind die Ziele des Netzwerks dagegen nur im Rahmen multilateraler Abstimmungsverfahren festzulegen.^

„Der Existenz der Kooperation liegt zwar das Vorhandensein .. ahnlicher wirtschaftlicher und fachlicher Interessen ... zugrunde, doch darf dies nicht mit dem koUektiven Interesse an sich gleichgesteUt werden. Nicht die Kooperation, sondem die einzelnen Untemehmungen, die ihrem Wesen nach Individualitat besitzen, sind TrSger des Interesses." Grochla, E. (1970) zitiert nach Beck, T. C. (1998), S. 75. In Anlehnung an die These von der „Instrumentalfunktion der Untemehmung" (vgl. Schmidt, R.-B. (1976)) kann hier von einer „Instrumentalfunktion des Netzwerks" gesprochen werden. Vgl. bspw. Raupp, M. (2002), S. 318 und 343. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 74. Vgl. Sjurts, 1.(1998), S. 293.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

1.2

113

Festlegung der Ziele des Netzwerks

Der Ubergang von Zielen der Netzwerkbeteiligung zu Zielen des Netzwerks stellt eine zentrale Aufgabe des Netzwerkmanagements dar.^ Planungslogisch ist der Prozess der Zielfestlegung in Netzwerken als Gegenstrom darstellbar. Zunachst miissen die einzelnen Ziele fur das Netzwerk stufenweise (bottom-up) integriert werden, bevor die Ziele des Netzwerks gemeinsam, auf „h6chster Netzwerkebene", festgelegt und den Netzwerkpartnem (top-down) „vorgesetzf' werden konnen. Die Zielfestlegung, die in (mehreren) Ziel/Strategie-Workshops unter der Beteiligung der obersten Fiihrungskrafte aller Netzwerkpartner stattfinden sollte, ist in einem (iterativen) funfstufigen Prozess darstellbar (vgl. Abb. D-1), auf den im Folgenden genauer eingegangen wird.'^

'^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ r-^-'^s-^'^-rTj^p-W^

^y^lii^^yit!'f. }-il^i^-^ }yc'"3^^S'MP Abbildung D-1: Ablauf der Zielfestlegung in Netzwerken (1) Identifikation der (unternehmungsindividuellen) Ziele der Netzwerkbeteiligung Den Ausgangspunkt der Zielfestlegung in Netzwerken bildet die Identifikation der von den Netzwerkpartnem mit der Netzwerkkooperation verfolgten Ziele." Es ist wichtig, dass sich die Netzwerkakteure kritisch mit den Zielen, welche sie mit der Netzwerkbeteiligung erreichen wollen, auseinandersetzen und diese auch offen legen. Als grundlegendes Ziel der Beteiligung an Netzwerken wird in den meisten wissenschaftlichen Arbeiten die wettbewerbsstrategische Starkung der eigenen Untemehmung durch den

In einer explorativen Untersuchung konnten Wohlgemuth/Hess die Hypothese „Die Partner eines Unternehmensnetzwerks entwickeln explizit (in mehr oder minder groBem Umfang) gemeinsame, im wesentlichen allgemein gehaltene Kooperationsziele, um einen einheitlichen Zweck der Zusammenarbeit zu begriinden" anhand von drei Beispielen (THE VIRTUAL COMPANY, VIRTUELLE FABRIK EUREGIO BODENSEE und VIRTUELLE FABRIK NORDWESTSCHWEIZ/ MITTELLAND) bestatigen. Vgl Wohlgemuth, O,, Hess, T.

(2000), S. 29 und 46ff. Ahnlich Hess. T. (2002), S. 221 ff. Ein etwas anderes Verfahren zur koUektiven Zielbildung fmdet sich bei Stuhldreier, F., Ellerkmann, F. (2000), S. 58ff. und Wohlgemuth, O. (2002), S. 140ff. Zu Techniken der Zielfestlegung vgl. grundlegend Nagel, P. (1992), Sp. 2626fF. Im Folgenden wird lediglich auf den Zielinhalt eingegangen, Fragen hinsichtlich der Zieldimensionen MaBstab, AusmaB und zeitlicher Bezug bleiben unberiicksichtigt. Vgl. bspw. Staehle, W. H. (1999), S. 414f.

114

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen genannt.'^ Hinsichtlich der Frage, wie sich diese Wettbewerbsvorteile ausdriicken, findet sich in der Literatur eine umfangreiche Liste moglicher Ziele: '^ *

Konzentration auf

^ Steigerung der Innovationskraft

Kemkompetenzen

^ Entwicklung von Standards

* Realisierung von Spezialisierungsund Kostenvorteilen

* Ressourcenzugang ^ Marktzugang

* Schnelligkeit

^ Machtgewinn

* Erzielung von Synergien

* Wissensakquisition

* Kapazitatsausgleich

* Know-how-Blindelung

*

* Verteilung von Investitionen

Erhohung der Flexibilitat Qualitatssteigerung

Wie diese (unvollstandige) Auflistung zeigt, verfolgen die in Netzwerken engagierten Unternehmungen mitunter sehr unterschiedliche Motive. Trotzdem lassen sich die Ziele sinnvoll gruppieren. Auf der hochsten betriebswirtschaftlichen Aggregationsstufe dienen die Ziele entweder primar der Steigerung von Erlosen oder der Reduzierung von Kosten.'"* Dementsprechend geht es in Netzwerken darum, die Last auf mehrere Schultem zu verteilen und hierdurch Kosten und Risiken zu teilen („burden sharing" bzw. „cost sharing") oder aber die eigenen Krafte zu starken und die vorhandenen Kompetenzen wechselseitig zu erganzen („scope leveraging" bzw. „skill sharing).'^ Die Aufteilung zwischen Erlos- und Kostenzielen ist sehr stark ressourcen- bzw. kompetenzabhangig. Wie Sakakibara in einer empirischen Untersuchung von F&E-Kooperationen festgestellt hat, dominiert bei Partnem mit gleichen Ressourcen das „cost sharing"-Motiv, wahrend Kooperationen mit heterogenen Ressourcen eher auf ein „skill sharing" zielen.'^

Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 20 und Jarillo, J. C. (1988), S. 32. Vgl. bspw. Ebers, M. (1997), S. 6f., Haiti, R. (2003), S. 25ff., Hippe, A. (1996), S. 46, Liebhart, U. E. (2002), S. 193, Muller-Stewens, G., Hillig, A. (1992), S. 61ff., Pfohl, H.-C. et al. (2004), S. 156, Sydow, J. (1992a), S. 163ff. und Wrona, T., Schell, H. (2003), S. 318ff. Empirische Ergebnisse zur Relevanz einzelner Ziele der Netzwerkbeteiligung (einzelner Netzwerkpartner) finden sich bei Pfohl, H.-C. et al. (2004), S. 156 und Wittig, A. (2005), S. 21 Off. Vgl. Ebers, M. (1997), S. 6. Diese „einfache Zielsetzung" konnte auch im Rahmen der Experteninterviews bestatigt werden. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 76. Sehr Mhnlich ist die Unterscheidung von Mitchell, Dussauge, und Garrette, die von „link alliances" und „scale alliances" sprechen. Vgl. Dussauge, P., Garrettte, B., Mitchell, W. (2000), S. 99ff. und Mitchell, W., Dussauge, P., Garrette, B. (2002). S. 203ff. Fur Netzwerke bzw. Kooperationen in der Luftverkehrsbranche bspw. ermittelt Pompl eine Aufteilung von 90% Erlos- und 10% Kostenvorteilen. Vgl. Pompl, W. (2002), S. 144. Vgl. Sakakibara, M. (1997), S. 143.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

115

Problematisch ist die Tatsache, dass sich voraussichtlich nicht alle netzwerkbezogenen Ziele der Netzwerkpartner identifizieren lassen. Im Zuge eines opportunistischen Verhaltens einzelner Netzwerkuntemehmungen ist es durchaus moglich, dass Untemehmungsziele, welche die anderen Netzwerkpartner nicht positiv bewerten, nicht offen gelegt werden („hidden agenda").'^ Diese Gefahr ist allerdings umso geringer, je stabiler das Netzwerk und je wichtiger das Fortbestehen des Netzwerks fiir die Netzwerkpartner ist, da opportunistisches Verhalten das Vertrauen der anderen Partner zerstort und der eigenen Reputation schadet. (2) Priifung der Ziele der Netzwerkbeteiligung auf Vertrdglichkeit Sind die Ziele der einzelnen Netzwerkpartner fur das Netzwerk bekannt, sollten diese im nachsten Schritt hinsichtlich ihrer Vertraglichkeit untereinander gepriift werden. Darauf aufbauend, ob Ziele zueinander komplementar, indifferent oder konkurrierend sind, lassen sich drei unterschiedliche Auspragungen der Zielinterdependenz unterscheiden:^^ Kooperative Interdependenz, Konkurrierende Interdependenz, Mixed-motive Interdependenz. In der Realitat diirfte in den meisten Fallen eine „Mixed-motive Interdependenz" vorliegen. Hierbei gibt es zwischen den Netzwerkpartnem sowohl komplementare (Kooperative Interdependenz) als auch konfliktare Ziele (Konkurrierende Interdependenz).'^ Um sich iiber das Verhaltnis der untemehmungsindividuellen Ziele der Netzwerkbildung klar zu werden, empfiehlt sich die Aufstellung einer VertrSglichkeitsanalyse-Matrix (vgl. Abb. D-2). Diese hilft bei der Einteilung in kritische und unkritische Ziele.

Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 76 und Schuh, G., Friedli, T. (2002), S. 396f. Vgl. Sjurts, I. (2000), S. 118 aufbauend auf Deutsch, M. (1949), S. 131f. Deutsch stellt hier aber insbesondere auch fest, dass die Konflikte bei den generellen Oberzielen am groBten sind und mit zunehmender Zieldetaillierung abnehmen. Vgl. Deutsch, M. (1949), S. 132.

116

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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Abbildung D-2: Beispielhafte Vertraglichkeitsanalyse-Matrix^^ (3) Festlegung der Netzwerkziele (bzw. des Netzwerkzielsystems) Da es in langfristig stabilen Netzwerken keine (vollkommen) konkurrierenden Zielsetzungen geben diirfte, in denen die Zielerreichung eines Netzwerkpartners zwangslaufig die Zielerreichung des anderen Netzwerkpartners verhindert,^' mtissen die - mit Hilfe der Vertraglichkeitsanalyse-Matrix - als kritisch identifizierten Ziele modifiziert oder aus dem Zielsystem entfemt werden.^^ Theoretisch sollte hier ein Paretooptimum angestrebt werden, was jedoch aufgrund der unterschiedlichen Machtbasen kaum erreicht werden wird. ^ Vielmehr ist davon auszugehen, dass gerade der Zielbildungsprozess das Feld darstellen wird, auf dem sich die Gegensatze entfalten und Konflikte entstehen.^"^ Dies ist aber nicht zwangsweise negativ zu beurteilen, da es die (aktuellen und potentiellen) Netzwerkpartner zwingt, den Sinn und Zweck des Netzwerks friihzeitig kritisch zu hinterfragen. Die Offenlegung der Zieldivergenzen im Prozess der Netzwerkzielfestlegung verhindert, dass sich die unterschiedlichen Interessen durch „gegenlaufiges" Handeln im strategischen und operativen Netzwerkmanagement bemerkbar machen."^^ Umso „fruher" In Anlehnung an Hess, T. (2002), S. 223. Vgl. Hippe, A. (1996), S. 26f. und Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 27. Auf Basis einer empirischen Untersuchung von Logistiknetzwerken kommt Wittig zu dem Schluss, dass „die Partnerschaft von einer Kompatibiiitat der generellen Zielvorstellungen getragen wird" (Wittig, A, (2005), S. 269). Vgl. grundlegend Wild, J. (1974a), S. 64. Vgl. Hess, T. (2002), S. 222f. Vgl. hierzu und im Folgenden grundlegend Kriiger, W. (1979), S. 378. Vgl. Liebhart, U. E. (2002), S. 231.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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(mogliche) Konflikte auftreten und ausgetragen werden, umso leichter ist das anschlieBende Management. Fiir einen erfolgreichen Ablauf der Netzwerkzielfestlegung empfiehlt es sich, die Moderation der entsprechenden Workshops an eine neutrale Person zu vergeben, die nicht in die Konflikte involviert ist.^^ Inwieweit einzelne Partner ihre Ziele der Netzwerkbeteiligung durchsetzen konnen, hangt entscheidend von den zugrunde liegenden Machtstrukturen und den vorhandenen Machtbasen ab."^^ Fiir Untemehmungen mit einer starken Machtposition, sei es aufgrund einer Schltisselstellung in der Wertschopfungskette oder guter Altemativoptionen zur Netzwerkkooperation, besteht eine hohere Wahrscheinlichkeit, dass die individuellen Ziele der Netzwerkbeteiligung auch zu Netzwerkzielen werden. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass diese Ziele nicht voUig mit den Zielen der anderen Partner konkurrieren. Lassen sich die unternehmungsspezifischen Ziele fur das Netzwerk nicht durchsetzen, ist davon auszugehen, dass die Netzwerkpartner solange zu einer Anpassung ihrer Ziele bereit sind und eine Schlechterstellung akzeptieren, wie hoherwertige Netzwerkziele weiterhin erreicht werden und keine bessere Alternative vorliegt."^^ (4) Aufspaltung und Gewichtung der Ziele In Anlehnung an Hahn lasst sich fiir langfristig orientierte Netzwerke die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung als das generelle Oberziel defmieren.^^ Alle anderen Ziele sind diesem Oberziel untergeordnet. Allerdings sind auch die weiteren Netzwerkziele in den seltensten Fallen gleichgewichtig. Vielmehr lasst sich i.d.R. zwischen Leit- bzw. „Muss"Zielen, die den primaren Zweck des Netzwerks reprasentieren, und Begleit- bzw. „Sollte"Zielen, die idealerweise ebenfalls iiber die Netzwerkkooperation verwirklicht werden sollen, unterscheiden. Aus diesem Grund sind die abgestimmten Netzwerkziele hinsichtlich ihrer Bedeutung zu bewerten und zu ordnen.^^ Dariiber hinaus sollte eine weitere Aufspaltung der Ziele angestrebt werden. Die relativ abstrakten Leitziele sind (ggf. iiber Basisziele als Zwischenstufe) in konkrete Vorgehensziele (mit Angabe von ZielausmaB und zeitlichem Bezug) zu iiberflihren, da sich nur aus diesen direkte MaBnahmen ableiten lassen und nur hierdurch sichergestellt wird, dass auch alle

Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 140. Vgl. Kapitel C.2.3. Vgl. Hess, T. (2002), S. 223. Vgl. auf Untemehmungsebene Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 13. Vgl. Hess, T. (2002), S. 224.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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Netzwerkpartner ein einheitliches Verstandnis der ggf. abstrakten Leitziele haben.^' Als Ergebnis ergibt sich eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen klare Uber-/ Unterordnungs-Beziehungen bestehen (koUektives Zielsystem).^^ Eine exemplarische Ordnung und Aufspaltung von Zielen zeigt die folgende Abbildung der Zielaufspaltung eines GroBhandels-Netzwerks.

Leitziele •

•

Gewinnung des privaten Endverbrauchers als Kunden

^^H H

Ausweitung des Dienstleistungsspektrums

H 1

Bindung der Handwerker als Kunden

r-\ —^M Kostenreduzierung

•

1 Einrichtung eines After-Sales-Service

1

1 Steigerung der Beratungsleistung/ 1 Kompetenzausstrahlung

1 1

1 Angebot von SystemlOsungen

1

Reduzierung der BeschafTungskosten

1

Reduzierung der allgemeinen Overhead-Kosten

1 1

Reduzierung der Lagerkosten

1

ErhOhung der Warenverf\lgbarkeit

1

egleitziele •

Konkurrenz zu Baumarkten

•

Stabilitat bzw. Verbesserung der Wettbewerbssituation

•

• I Verbesserung des I B Servicegrads

Ausbau der Marktanteile

B |

Beschleunigung d. Ersatzteilversorgung 1 Beschleunigung d. Auftragsabwicklung 1 ErhOhung der Preistransparenz

1

Abbildung D-3: Zielaufspaltung am Beispiel eines GroBhandels-Netzwerks" (5) ijberftthrung der Ziele in Kennzahlen Um eine spatere Bewertung des Netzwerkerfolgs zu ermoglichen, ist eine Uberfuhrung der Netzwerkziele in Kennzahlen sinnvoll.^"* Fiir jedes Ziel sind diejenigen Kennzahlen zu ermitteln, an denen die Erreichung des Ziels abgelesen werden kann. So lasst sich bspw. das Ziel der „Erweiterung des Leistungsprogramms" an der Anzahl (neuer) Produktvarianten und/ Oder der Anzahl (neuer) Produkte messen. Neben der Festlegung der Messeinheit bedarf es auch der Abstimmung einer ZielgroBe. Im gerade geschilderten Beispiel ist somit auch festzulegen, wie viele (neue) Produkte und/oder Produktvarianten auf den Markt gebracht werden sollen. Nur die klare Festlegung geeigneter Kennzahlen erlaubt eine eindeutige Uberpriifung der Zielerreichung.

Auch die Vorgehensziele sind wieder hinsichtlich ihrer VertrSglichkeit zu uberprufen und zu priorisieren. Vgl. Punkt 2 im Zielfestlegungsprozess sowie Wohlgemuth, O. (2002), S. 14f. Vgl. Ulrich,H.( 1970b), S. 105. In Anlehnung an Wohlgemuth, O. (2002), S. 142 basierend auf Stuhldreier, F., Ellerkmann, F. (2000), S. 63. Vgl. hierzu und im Folgenden Hess, T. (2002), S. 224f.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie Thema:

119

Netzwerkziele und -kennzahlen

Beispiel: TOYOTA-Netzwerk Die TOYOTA MOTOR CORP. versucht, ihre Zulieferer und Partneruntemehmungen weitgehend zu vemetzen und die Gesamtwertschopfung zu optimieren. Den Kern des „ToYOTA-Netzwerks" bilden Zuliefervereinigungen, wie die „Kyohokai" in Japan und die „Bluegrass Automotive Manufacturer Association" in den USA, in denen sich die Netzwerkpartner regelmafiig treffen und austauschen. Hinzu kommen Netzwerkeinheiten, wie die „Operations Management Consulting Division" oder das „TOYOTA Supplier Support Center", welche Produktions-Know-how sammeln, archivieren und an die Netzwerkpartner verteilen. Hierdurch konnten die Betriebsablaufe besser abgestimmt werden, was zu deutlichen Verbesserungen gefiihrt hat. So konnten innerhalb der Zulieferer bei den im Toyota-Netzwerk befindlichen Einheiten eine 14% hohere Leistung je Mitarbeiter, 25% niedrigere Lagerbestande und 50% weniger Produktionsmangel festgestellt werden, als bei den Einheiten, die mit anderen OEMs zusammenarbeiten.^^ Aber auch wenn TOYOTA versucht, die Zulieferer und anderen Partner als wichtige Netzwerkmitglieder in vielen - auch strategischen - Fragen einzubinden, zeigt sich, insbesondere in der Zielfestlegung und -spezifikation in Kennzahlen, die fokale Rolle des japanischen Automobilherstellers. Als dominierender Netzwerkpartner gibt TOYOTA den Lieferanten klare Kennzahlen und ZielgroBen vor und uberpriift diese regelmaBig im Rahmen eines „TOYOTA Supplier Assessment'^ Dies sorgt zwar zunSchst fur Unstimmigkeiten und Konflikte, macht aber auch die (fokal vorgegebenen) Netzwerkziele vollkommen transparent und zwingt die Partner zu einer konstruktiven Auseinandersetzung liber realistische Zielwerte.^^ Unabhangig davon, ob bereits Kennzahlen festgelegt werden, sollte der Prozess der Netzwerkzielfestlegung mit einer formalen Verabschiedung der Netzwerkziele bzw. des Netzwerkzielsystems enden. Das gemeinsam verabschiedete kollektive Zielsystem dient als Richtschnur fiir alle kooperativen Aktivitaten und ist eine Voraussetzung fur die Effektivitat und Effizienz der Handlungen der Netzwerkakteure.^^ Auch wenn es nicht anzustreben ist, die Vgl. Dyer, J. H., Hatch, N. W. (2004), S. 57ff. und Dyer, J. H., Nobeoka, K. (2000), S. 345fF. Vgl. Langfield-Smith, K., Greenwood, M. R. (1998), S. 343ff. und Sydow, J., Mdilering, G. (2004), S. 275f. und 254ff. Vgl. Fontanari, M. (1996), S. 158. „Allianzen und Netzwerke arbeiten effektiv und effizient, wenn alle Mitglieder freiwillig so agieren, dass ihr Handeln auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet ist, auch und gerade

120

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Ziele standig zu hinterfragen und in kurzen Abstanden zu andera, sind die einmal festgelegten Ziele nicht „in Stein gemeiBelt". Sie sollten vielmehr im Laufe der Netzwerkentwicklung regelmaBig iiberpruft und im Bedarfsfall angepasst bzw. neu festgelegt werden.^^ Thema:

Netzwerkzielfestlegung

Beispiel:

VIRTUELLE FABRIK NORDWESTSCHWEIZ/MITTELLAND^^

Die VIRTUELLE FABRIK NORDWESTSCHWEIZ/MITTELLAND ( V F N ) ist ein Verbund von

30

kleinen und mittelstandischen Untemehmungen, mit sich zum Teil iiberschneidenden Kompetenzen aus der Region Nordwestschweiz/Mittelland. Das Oberziel der Zusammenarbeit ist die maBgeschneiderte Bereitstellung komplexer Gesamtlosungen in den Bereichen Maschinen-, Apparate-, Anlagen-, Werkzeug- und Formenbau sowie Automation und Handling. Die Ziele der Netzwerkbeteiligung reichen von der Uberwindung von Kapazitats- und/oder Kompetenzengpassen iiber eine erhohte Flexibilitat und Reaktionsfahigkeit bei Marktanderungen bis zur Realisierung von Investitions- oder Kostenvorteilen. Im Gegensatz zu vielen anderen Netzwerken verfiigt die VFN iiber ein standardisiertes Verfahren zur Festlegung bzw. Uberpriifung der Netzwerkziele, das dem vorgestellten Verfahren relativ nahe kommt. In regelmaBigen Abstanden werden die Mitglieder der VFN aufgefordert, ihre 3-5 wichtigsten Ziele der Netzwerkbeteiligung mit Prioritat, Messkriterien und Terminen in einem standardisierten Zielbeschreibungsbogen zu dokumentieren. Die Antworten aller Netzwerkpartner werden durch den Vereinsvorstand als Steuerungsgremium des Netzwerks gesammelt und zusammengefasst. Die 3-5 am haufigsten genannten Ziele werden im Rahmen der alle 6-8 Wochen stattfmdenden Erfahrungstagungen vorgestellt, diskutiert und ggf. angepasst. Der so ermittelte Netzwerkzielkatalog wird den Netzwerkpartnem zur Abstimmung vorgelegt. Hierbei gilt bei der VFN die einfache Mehrheit der Partnerstimmen.

da, wo dieses Handeln nicht formal befohlen werden kann." Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2003b), S. 839. Empirische Befunde belegen die signifikante Abhangigkeit von Netzwerk- bzw. AUianzzielen von der Stellung des zugrunde liegenden Geschafts im Marktlebenszyklus. So haben in der Einfiihrungs- und Wachstumsphase insbesondere die Ziele Wissenszugang, Marktzugang und Risikoreduktion eine herausragende Bedeutung, wahrend in der Reife- und Riickgangsphase eher die Ziele Kostenreduktion und Marktmacht dominieren. Vgl. Hoffmann, W. H. (2004), Sp. 18. Vgl. Hess, T. (1999), S. 283ff., Hess, T., Veil, T. (1999), S. 448 sowie Wohlgemuth, O. (2002), S. 102ff. und 147f. Bei der VFN handelst es sich - genau wie bei der VFEB (vgl. Kapitel D.3.4.2) - um ein auf Initiative des Instituts flir Technologiemanagement der Universitat St. Gallen gegriindetes und von dem Institut wissenschaftlich begleitetes Netzwerk.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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Aus der Festlegung gemeinsamer Netzwerkziele entsteht aber noch nicht zwangsweise ein kongruentes strategisches Verhalten der Netzwerkpartner. So konnen die Netzwerkpartner vollkommen unterschiedliche (ggf. konfliktare) Einschatzungen iiber die zur Erreichung der Netzwerksziele zu verfolgenden Strategien besitzen. Aus diesem Grund ist es wichtig, in einem Netzwerk auch eine gemeinsame Netzwerkstrategie festzulegen. Hierftir bedarf es allerdings zunachst einer Untersuchung der zugrunde liegenden Wettbewerbssituation.

2

Strategische Analyse von Netzwerk und Netzwerkumwelt ..Strategy is the vehicle by which the firm [or network; Anm. des Verf.J coaligns its internal operations with its external environment. "'"^

lA

Externe Analyse

Strategien entstehen stets im Wechselspiel von System und Umsystem. Urn effektive und effiziente Strategien zur Erreichung der angestrebten Netzwerkziele aufstellen zu konnen, bedarf es einer strategischen Analyse der Netzwerkumwelt (Externe Analyse) sowie des Netzwerks (Interne Analyse)."*' Dies beinhaltet auch die Prognose zukiinftiger Entwicklungen."*^ Nur so verfiigen die Entscheidungstrager iiber die notwendige Informationsbasis fur die Strategiefestlegung."*^ Die Aufgabe der extemen Analyse ist die Bestimmung von Chancen und Risiken in der Netzwerkumwelt. Aus diesem Grund kann auch von Netzwerkumweltanalyse gesprochen werden. Fur ein zielgerichtetes Netzwerkmanagement bedarf es einer Adaquanz von Netzwerk und Netzwerkumwelt (Umwelt-Fit).'*'* Die (extemen) Einflussfaktoren der Umwelt auf das Netzwerk konnen systemtheoretisch, auf Basis des in Kapitel B.4.1 bereits angesprochenen St. Galler Management-Modells nach Vlrich/ Krieg systematisiert werden (vgl. Abb. D-4).'*^ Das aus den Subsystemen der Netzwerkakteure bestehende (offene) System Netzwerk bewegt sich im Supersystem der Netzwerkumwelt.

Gray, B., Ariss, S. S. (1985), S. 707f. Vgl. bspw. Kamitz, R. (1980), S. 12, der aber auch darauf hinweist, dass jede Analyse notwendigerweise selektiv ist und zahlreiche Aspekte unberiicksichtigt lasst. Es miisste somit eigentlich stets von Analyse und Prognose gesprochen werden. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 72. Hierauf soil aus Grunden der sprachlichen Vereinfachung allerdings verzichtet werden. Vgl. zur strategischen Analyse und Prognose auf Untemehmungs- bzw. Geschaftsfeldebene bspw. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 318fF., Hungenberg, H. (2001), S. 72ff., Muller-Stewens, G., Lechner, C. (2005), S. 158ff., Pearce, J. A., Robinson, R. B. Jr. (2000), S. 70fF., Thompson, A. A. Jr., Strickland, A. J. (1999), S. 68ff. und Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 183ff. Vgl. Gerpott, T. J., Bohm, S. (2000), S. 14. Vgl. im Folgenden Ulrich, H., Krieg, W. (1973) sowie Ruegg-Stiirm, J. (2002).

122

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Zwecks Analyse kann zwischen Einflussfaktoren der „globalen Umwelt" (Gesellschaft, Natur, Technologic und Wirtschafl) sowie der „aufgabenspezifischcn Umwelt" (insb. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten) unterschicden werden."^^ Auf die Analyse der globalen Umwelt soil hier nicht weiter cingegangen werden, da sich hierin ftir Netzwerke keinc groBeren Besonderheiten gegeniiber Untemehmungen zeigen."*^ Die weitere Betrachtung fokussiert daher auf die Analyse der aufgabenspezifischen bzw. Branchenumwelt.

Abbildung D-4: UmweltsphSren und exteme Anspruchsgruppen des Netzwerks^^ Zur Analyse der aufgabenspezifischen Umwelt wird in der Literatur des Strategischen Managements typischerweise das aus dem Market Based View (vgl. Kapitel B.3.2) stammende „5-Forces"-Modell von Porter verwendet (vgl. Abb. D-S)."*^ Basierend auf dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma und der Annahme, dass die Markt- und Wettbewerbsstruktur („Structure") entscheidend von den zugrunde liegenden okonomischen Bedingungen abhangt, analysiert Porter die strategisch wichtigsten Triebkrafte der Branchenumwelt, um hieraus ein passendes Verhalten, ausgedriickt in der Wettbewerbsstrategie, abzuleiten (^Conduct"). Auch wenn hier nicht im Detail auf die Triebkrafte des Branchen-

Vgl. bspw. die Ansatze von Hax, A. C , Majluf, N. S. (1991), Porter, M. E. (1999), Schreyogg, G. (1984) und Steinmann, H., Schreyogg, G. (2000). Wie Ringle feststellt, ist die modellmaCige Trennung zwischen globaler Umwelt und Branchenumwelt konzeptionell sinnvoll, praktisch jedoch haufig schwierig. Vgl. Ringle, C. M. (2004), S. 163. Zur Analyse der globalen Umwelt vgl. bspw. Hungenberg, H. (2001), S. 77flF. und Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 185. In Anlehnung an Ruegg-StUrm, J. (2002), S. 22 und Ulrich, H., Krieg, W. (1973), S. 20, die im Rahmen der globalen Umwelt allerdings von sozialer Sphare, dkologischer Umwelt, technologischer Sphare und okonomischer Sphere sprechen. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter, M. E. (1999), S. 33ff. und Porter, M. E. (2000), S. 25ff.

123

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

wettbewerbs eingegangen werden kann, sollen doch ausgewahlte Wettbewerbsfaktoren, die im Zusammenhang mit Netzwerken eine wichtige Rolle spielen, kurz aufgeflihrt werden.^^

Bedrohung durch neue Konkurrenten VerhandlungsstSrke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche Rivalitit unter den bestehenden Unternehmungen

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Verhandlungsmacht der Abnehmer

4 '

Abbildung D-5: Triebkrafte des Branchenwettbewerbs nach Porter^' In Bezug auf die Rivalitit zwischen den Wettbewerbern ist in vielen Branchen eine Konzentrationstendenz zu erkennen. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung scheint ein klarer Trend zur GroBe zu bestehen.^^ Innerhalb der Automobilindustrie oder dem Lebensmittelhandel bspw. bilden sich - haufig durch Fusionen und Ubemahmen getrieben - immer groBere Player, die den Markt beherrschen.^^ Fiir Unternehmungen, denen ein Wachstum durch Ubemahmen nicht moglich ist (z.B. aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen), oder welche die mit einer Akquisition verbundenen Risiken scheuen, wird es immer schwieriger, am Markt zu bestehen. Kooperationen bieten hier die Moglichkeit, Gegenpole aufzubauen, die Wettbewerbsposition und Marktmacht zu starken und durch gemeinsames Agieren (z. B. in der Entwicklung oder im Vertrieb) Synergien bzw. Skaleneffekte zu erzielen.^"* Die Netzwerkbildung kann allerdings auch zu einem verstarkten Wettbewerb zwischen verschiedenen Netzwerken fiihren.^^ Zu beobachten ist dies in der Luftfahrtindustrie, wo sich zunehmend Airline-Allianzen gegeniiberstehen und

Eine detailliertere Analyse der ,,5-Forces" im hier betrachteten Umfeld findet sich bei Blecker, T. (1999), S. 86ff. In Anlehnung an Porter, M. E. (1999), S. 34. Fiir eine Darstellung der strategischen Einflusse der Globalisierung vgl. KrOger, W, (1999), S. 17ff. Im Lebensmittelhandel bspw. wird bis 2015 erwartet, dass die Top 10 Unternehmungen 80% des Marktanteils unter sich aufteilen. 1987 lag dieser Wert noch unter 20%. Vgl. Zentes, J., Schrammm-Klein, H. (2003), S. 265f. Vgl. Reiche, L. v. (1999), S. 208. Vgl. hierzu auch Dyer, J. H., Kale, P., Singh, H. (2004), S. 109ff. Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 88, Gomes-Casseres, B. (1994), S. 62ff. und Wirtz, B. W. (2000), S. 146 sowie die bei Zimmermann, K. (2003), S. 1 zitierte Literatur.

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Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

es (zumindest im Interkontinentalverkehr) kaum noch allianzunabhangige Fluggesellschaften gibt. Thema:

Wettbewerb zwischen Netzwerken

Beispiel: Airline-Netzwerke^^ Der Wettbewerb in der Luftverkehrsbranche findet nicht mehr primar zwischen einzelnen Untemehmungen, sondem zwischen Airline-Netzwerken statt. Alle groBeren Unternehmungen haben sich in Gruppen zusammengeflinden, innerhalb derer sie kooperieren. Neben der bereits mehrfach angesprochenen STAR ALLIANCE sind hier die Netzwerke urn AIR FRANCE (SKYTEAM) sowie AMERICAN AIRLINES und BRITISH AIRWAYS (ONEWORLD)

zu nennen. Diese drei Netzwerke vereinen 62,4% der weltweiten Passagiere bzw. 66,1% der weltweit verkauften Passagierkilometer.^^ Die Wettbewerbsstrategien dieser Netzwerke sind nahezu identisch. Alle drei groBen Allianzen zielen mit einem weltumspannenden Streckennetz, einem qualitativ hochwertigen Grund- und Bodenservice und einem mittleren bis hohen Preis/Leistungs-Verhaltnis primar auf die Zielgruppe der Geschaftsreisenden.^^

Mit der partneriibergreifenden

Anrechnung von Loyalitats-

programmen versuchen sie, die Privat- und Firmenkunden an sich zu binden. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Deconstruction traditioneller Branchengrenzen^*^ sinken die Markteintrittsbarrieren, und die Bedrohung durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte wachst. Fine Moglichkeit, sich vor neuen Wettbewerbem zu schiitzen, ist die Implementierung von Standards.^" Durch eine schnelle und weite Verbreitung der eigenen Produkte oder Leistungen konnen neue Barrieren aufgebaut und der Eintritt weiterer Wettbewerber oder potentieller Substitutionsprodukte verhindert werden.^' Teilweise werden Produkte aus diesem Grund sogar verschenkt (z.B. PDF-Reader von ADOBE), urn spater an

Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 274f., Schafer, I. S. (2003), S. 236ff. und die jeweiligen Homepages der Allianzen und Fluggesellschaften. Die Daten basieren auf dem Jahr 2003. Vgl. bspw. die Vision der STAR ALLIANCE in Kapitel C.3.2. Vgl. Evans, P., Wurster, T. S. (1997), S. 294f., Heuskel, D. (1999), S. 27, Kruger, W. (2004a), S. 67ff., Petry, T. (2005), S. 633 und Stem, C. W. (1998), S. 276f. Exemplarisch kann hier die Automobilindustrie angefiihrt werden, in der bereits heute viele Modelle von sog. Kontraktfertigem (z.B. MAGNA STEYR oder KARMANN) produziert und zum Teil auch (mit-)entwickelt werden. Setzt sich dieser Trend fort, ist zu erwarten, dass sich zumindest einige Hersteller (OEMs) langfristig vollstandig auf das Marken- und Netzwerkmanagement konzentrieren und sich zu „Orchestratoren" wandeln werden. Vgl. Kalmbach, R., Kleinhans , C. (2004), S. 4ff. Vgl. Axlerod, R. et al. (1995), S. 1495ff. und Haertsch, P. (2000), S. 125. Zum grundlegenden Zusammenhang von Standards, Netzwerkeffekten und Wettbewerbsstrategie vgl. Erhardt, M. (2001), S. 8ff. Vgl. zur Bedeutung von Kooperationen fiir den Aufbau von Standards Hagel III., J., Singer, M. (2000a), S. 138ff.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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altemativen Versionen bzw. Zusatzprodukten (z.B. PDF-Writer) verdienen zu konnen.^^ Aufgrund der groBeren Reichweite und Marktdurchdringung wird das Setzen von Standards durch Netzwerkkooperationen wesentlich erleichtert bzw. erst ermoglicht. Beispiele finden sich in der Unterhaltungselektronik- und Halbleiterbranche.^^ Genauso wie ehemals branchenfremde Untemehmungen bzw. Produkte zunehmend zu Konkurrenten bzw. Substituten werden (Veranderung der horizontalen Wertschopfiingsverteilung), verandert sich auch die vertikale Aufteilung der Wertschopflingskette. Auf der einen Seite ist eine steigende Macht der Abnehmer festzustellen (Kaufermarkt). Deren Ansprtiche im Hinblick auf Preis, Qualitat und Zeit nehmen bestandig zu. Sie fordem mafigeschneiderte Produkte mit vielfaltigen Produktvarianten, erganzende Dienstleistungen, kiirzere Reaktionszeiten und einen hoheren Servicegrad zu immer niedrigeren Preisen.^"* Netzwerke bieten hier die Mogiichkeit, verschiedene Ressourcen und Kompetenzen zu bundeln und so die Marktstarke und Schlagkraft zu erhohen. Uber ein gemeinsames Customer Relationship Management (CRM) und den Aufbau gemeinsamer Kundendatenbanken bspw. besteht die Chance, individueller auf den Abnehmer einzugehen. Auf der anderen Seite versuchen Lieferanten zum Teil weiter in der Wertschopfung „nach vome" zu kommen und eine intermediare Wertschopfungsstufe einzusparen („Disintermediation").^^ Dariiber hinaus sind natiirlich auch bei den Zulieferem Konzentrationstendenzen feststellbar, so dass sich viele Untemehmungen immer weniger, aber daftir immer groBeren und machtigeren Lieferanten gegenubersehen.^^ Airline-Netzwerke wie STAR ALLIANCE oder ONEWORLD dienen daher u.a. auch der Starkung der Verhandlungsmacht der Fluggesellschaften gegeniiber dem Duopol der Flugzeughersteller BOING und AIRBUS.^^

Einige Autoren erachten die flinf von Porter aufgefiihrten Wettbewerbskrafte im hier skizzierten Netzwerkumfeld als nicht umfassend bzw. spezifisch genug.^^ So vermisst bspw. Blecker den Aspekt der Kooperation als wettbewerbsstrategische Kraft und fordert deshalb

Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001), S. 364ff. Das Verschenken von Produkten wird auch als „Follow the Free"-Politik bezeichnet. Vgl. Zerdick, A. et al. (1999), S. 190ff. Das klassische Beispiel aus der Unterhaltungselektronikbranche ist die Etablierung des VHS-Standards durch eine AUianz verschiedener Elektronikuntemehmungen unter der Fiihrung von JVC. Vgl. Erhardt, M. (2001). In der Halbleiterindustrie kann bspw. das F&E-Netzwerk von IBM, APPLE und MOTOROLA aufgefiihrt werden, das die Zielsetzung verfolgte, eine neue Mikroprozessororganisation zu entwickeln und INTEL Paroli zu bieten. Vgl. Raupp, M. (2002), S. 35. Vgl. Zimmermann, K. (2003), S. 92 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Haertsch, P. (2000), S. 126 und Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (2001), S. 377. Vgl. Zentes, J., Schrammm-Kiein, H. (2003), S. 270. Vgl. Zentes, J., Schrammm-Klein, H. (2003), S. 271. Vgl. neben den im Folgenden aufgefiihrten Erweiterungen auch den Ansatz von Downes, L., Mui, C. (1998), S. 65ff. und den starker dynamischen Ansatz von D'Aveni, R. A., Gunther R. (1994), S. 44ff.

126

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

den Einbau von NetzwerkexternalitSten.^^ Diese bringen zum Ausdruck, dass der Nutzen des Eintritts in ein Netzwerk positiv mit der Qualitat und Quantitat der bereits im Netzwerk kooperierenden Untemehmungen korreliert/^ Brandenburger/Nalebuff dagegen fiigen den „Komplementor^' als sechste Kraft hinzu, um die groBe Bedeutung von Komplementarprodukten hervorzuheben/' Welche Ausgestaltung des Branchenmodells letztlich zur Anwendung kommt, ist im konkreten Einzelfall abhangig von der Bedeutung der einzelnen Wettbewerbskrafte zu entscheiden. Unabhangig vom verwendeten Modell besteht der Nutzen der Extemen Analyse aber immer darin, die relevanten Wettbewerbsfaktoren systematisch und gesamthaft zu erfassen sowie Chancen und Risiken fiir das Netzwerk zu ermitteln.^^

2.2

Interne Analyse

Wahrend sich die exteme Analyse mit den Chancen und Risiken in der Netzwerkumwelt beschaftigt hat, ist es die Aufgabe der intemen Analyse, ein mdglichst objektives Bild der Starken und Schwachen des Netzwerks zu ermitteln/^ Aus diesem Grund kann auch von Netzwerkanalyse gesprochen werden. Hinsichtlich des Vorgehens bei der Intemen Analyse bestehen verschiedene Systematisierungs- und Ansatzmoglichkeiten. Auf Basis der in Kapitel B.3.2 vorgestellten Ansatze des Strategischen Managements sollen im Folgenden die Netzwerkpotentiale (Fokus des RBV) und -aktivitaten (Fokus des MBV) als Ansatzpunkte gewahlt werden. (Leistungs-)Potentialsicht: Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen Da die Starken und Schwachen eines Netzwerks primar auf Ressourcen und Kompetenzen beruhen, bedarf es eines Vergleichs der im Netzwerk gebiindelten (Leistungs-)Potentiale^'^ mit denjenigen der Konkurrenten (in Form von einzelnen (Gro6-)Untemehmungen oder anderen Netzwerken). Da der Fokus der Arbeit auf dem Management von Netzwerken liegt. In der Literatur werden Netzwerkextemalitaten auch unter den Bezeichnungen „Network Economies of Scale", Netzeffekte oder Netznutzen diskutiert. Vgl. hierzu Blecker, T. (1999), S. 82. Vgl. Blecker, T. (1999), S. 96fT. Vgl. Nalebuff, B. J., Brandenburger, A. M. (1996), S. 23ff. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 89. Vgl. auf Untemehmungsebene Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 231. Der Grundgedanke der strategischen Analyse lasst sich im „SWOT"-Analyseraster darstellen. Ziel ist es, Informationen ilber die Starken („Strengths"), Schwachen („Weaknesses"), Chancen („Opportunities") und Risiken („Threats") zu gewinnen. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 73 und Pearce, J. A., Robinson, R. B. Jr. (2000), S. 202f. Leistungspotentiale werden hier als „der iibergeordnete Begriff zu den aus der ressourcenorientierten Sicht des strategischen Managements bekannten Ressourcen, Fahigkeiten und Kompetenzen" (Bach, N. (2000), S. 10) verstanden. Auch das Wissen zahlt im betriebswirtschaftlichen Kontext zu den Leistungspotentialen. Vgl. Kriiger, W. (2000), S. 235ff. und North, K. (1998), S. 14ff. Leistungspotentiale sind die Voraussetzung fur die Erbringung einer untemehmerischen Leistung.

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Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

geht es weniger um die Frage, wer welche Leistungspotentiale einbringt (traditioneller RBV), sondem vielmehr darum, welche strategisch relevanten Ressourcen und Kompetenzen insgesamt vorhanden sind bzw. durch die Netzwerkkooperation entstehen (Relational View)7^ Bei der Betrachtung der vorhandenen Ressourcen lassen sich physische, finanzielle, technische, personelle und organisatorische Ressourcen unterscheiden (vgl. Abb. D-6)/^ Innerhalb dieser Ressourcenkategorien gilt es, sowohl die Menge (Quantitat) als auch die Art (Qualitat) und Einsatzfahigkeit (Flexibilitat) der im Netzwerk zur Verfiigung stehenden Ressourcen zu ermitteln/^ physische Ressourcen

finanzielle Ressourcen

personelle Ressourcen

Abbildung D-6: Ressourcenkategorien nach Hofer/Schendel ''^ Von einfachen Ressourcen zu unterscheiden sind (Kern-)Kompetenzen. Diese bezeichnen nicht den Ressourcenbesitz einer Untemehmung oder eines Netzwerks, sondem die Fahigkeit einer effektiven und effizienten Verwendung der Ressourcen zur Herstellung eines

Vgl. Kapitel B.3.2. Vgl. zu dieser Unterscheidung grundsatzlich Hofer, C. W., Schendel, D. (1978), S. 145. Ahnliche Ressourcenkategorien finden sich bei Barney, J. B. (1991), S. 101, der in Physical Capital Resources, Human Capital Resources und Organizational Capital Resources unterscheidet. Vgl. zur folgenden Darstellung auch Ringle, C. M. (2004), S. 133fF. und die dort zitierte Literatur. Eine voUstandige Beschreibung aller Netzwerkressourcen ist allerdings nicht realistisch. Entscheidend im Hinblick auf die Ressourcen in einem Netzwerk ist die Frage, ob primar komplementare Ressourcen integriert werden sollen, um neuartige Leistungen anbieten zu konnen („link networks"), oder ob gleichartige Ressourcen gebiindelt werden sollen, um Economies of Scale bzw. Kostensynergien zu erzielen oder eine bessere Auftragsauslastung zu erreichen („scale networks"). Vgl. Kapitel D.1.2. In Anlehnung an Fitzek, D. (2002), S. 10. Die Inhalte der Ressourcenkategorien sind beispielhaft zu verstehen. Aufbauend auf der grundsatzlichen Einordnung nach Hofer, C. W., Schendel, D. (1978), S. 145 werden immaterielle Ressourcen nicht als eigene Ressourcenkategorie betrachtet. Die Unterscheidung materieller und immaterieller Ressourcen betrifft eine andere Ebene.

128

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Wettbewerbsvorteils/^ Problematisch ist die Identifikation bzw. Operationalisierung. Eine Systematik zur Identifizierung von Ressourcen, die zu (Kem-)Kompetenzen werden konnen, liefert das VRIO-Schema von Barney^^ Demnach mussen die Ressourcen einen Beitrag zur Nutzenstiftung beim Kunden leisten (Value), nur begrenzt verfugbar (Rareness), nicht bzw. nur sehr schwer imitierbar (Imperfect Imitability) und spezifisch (Organizational Specifity) sein. Zu erganzen ist dieses Schema um die notwendige Transferierbarkeit (innerhalb der Unternehmung bzw. des Netzwerks). Es sollte nur dann von einer Kemkompetenz gesprochen werden, wenn diese zum Aufbau neuer Markte oder Produkte eingesetzt werden kann.^' Eine Kemkompetenz lasst sich demnach defmieren als „die dauerhafte und transferierbare Ursache fur den Wettbewerbsvorteil einer Untemehmung [oder eines Netzwerks; Anm. des Verf.], die auf Ressourcen und Fahigkeiten basiert"^^. In Netzwerken lassen sich prinzipiell drei Arten von Kompetenzen unterscheiden: (1) Untemehmungsindividuelle Kompetenz (2) Kooperative Kompetenz (3) Netzwerkkompetenz Um eine untemehmungsindividuelle Kompetenz handelt es sich, wenn eine der Netzwerkuntemehmungen tiber die Fahigkeit einer effektiven und effizienten Verwendung der vorhandenen Ressourcen verftigt. Bringt der Netzwerkpartner diese Kompetenz in das Netzwerk ein, lasst sich hieraus ein Wettbewerbsvorteil fiir das gesamte Netzwerk entwickeln. Dies impliziert, dass die Starke des Netzwerks positiv mit der Anzahl eingebrachter unternehmungsindividueller Kompetenzen korreliert. Fiir die Netzwerkanalyse bedeutet dies, dass die Kompetenzen der Netzwerkpartner zu ermitteln sind und zu untersuchen ist, inwieweit diese dem Netzwerk bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen helfen konnen. Von diesen innerhalb einer Netzwerkuntemehmung verorteten Kompetenzen sind die erst durch die Kooperation im Netzwerk entstehenden kooperativen Kompetenzen zu unterscheiden. Diese verhalten sich zu den untemehmungsindividuellen Kompetenzen wie der

Vgl. Blecker, T. (1999), S. 214 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Barney, J. B. (1997), S. 145ff Vgl. Kriiger, W., Homp, C. (1997), S. 26 und Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990), S. 83f Kriiger, W., Homp, C. (1997), S. 27 (Hervorhebungen im Original). Im Folgenden wird auf die Unterscheidung von Kemkompetenzen und „einfachen" Kompetenzen nicht weiter eingegangen. Aus sprachlichen Vereinfachungsgriinden wird nur von Kompetenzen gesprochen.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

129

Relational View zum klassischen ressourcenorientierten Ansatz (vgl. Abb. B-22).^^ Im Rahmen der Netzwerkanalyse ist daher auch zu untersuchen, inwieweit bestimmte Kompetenzen durch die Interaktion im Netzwerk entstanden sind bzw. in welchen Bereichen solche zukunftig entwickelt werden konnen. Thema:

Kooperative Kompetenz

Beispiel:

TCG-NETZWERK^"^

Im bereits in Kapitel C.2.4 vorgestellten TCG-NETZWERK biindeln die beteiligten Hardware-, Software- und Kommunikationsspezialisten ihre individuellen technischen sowie geschaftlichen Ressourcen und Kompetenzen in einem Pool, um einen gemeinsamen, kreativen Problemlosungsprozess zu ermoglichen. Zur Erhohung der Kompetenzdiffusion im Netzwerk muss jede Netzwerkuntemehmung, die eine Produktentwicklung initiieren will, einen extemen fmanz- und kompetenzstarken Partner, einen Hauptkunden und mindestens einen weiteren Netzwerkpartner mit einbeziehen (sog. Triangularverfahren). Die kreative Kombination der Einzelkompetenzen selbst hat sich im Laufe der Zeit zu einer kooperativen Kemkompetenz des TCG-NETZWERKS entwickelt. SchlieBlich bedarf es fiir ein erfolgreiches Netzwerkmanagement einer gewissen „Kompetenz zum Netzwerken" (Netzwerkkompetenz).^'^ Hierbei handelt es sich um eine „MetaKompetenz", da diese den Erwerb und die Integration der erworbenen Kompetenzen betrachtet.^^ Insbesondere fiir fokale Untemehmungen und Netzwerkmanagementorgane sollte die Netzwerkkompetenz eine wichtige und notwendige Kemkompetenz darstellen.^^ Sie haben die Aufgabe, die verschiedenen Netzwerkuntemehmungen im Sinne eines „Orchestrators" zu koordinieren. Beck spricht gar von einer „conditio sine qua non fiir das Wirtschaften in Netzwerken"^^.

Vgl. Duschek, S. (1998), S. 230ff., Duschek, S. (2002), S. 264 und Duschek, S., Sydow, J. (2002), S. 428. Vgl. Osterloh, M., Weibel, A. (2000), S. 91. Vgl. Blecker, T. (1999), S. 201ff., Hoffmann, W. H. (2003), S. 93ff., Kanter, R. M. (1994), S. 96., Kronen, J. (1994), S. 97, Kriiger, W., Homp, C. (1997), S. 39, Osterle, H. (2000), S. 22f. und Ritter, T., Gemunden, H.-G. (2000), S. 344. Die Netzwerkkompetenz wird allgemeiner auch als Interaktionsfahigkeit (Blecker) Oder Kooperationskompetenz (Kronen) bezeichnet. Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 196, Bleicher, K. (2003), S. 163, Kruger, W., Homp, C. (1997), S. 41ff., Osterloh, M., Weibel, A. (2000), S. 103 und Rasche, C. (1994), S. 159ff. Bei einer Metakompetenz handelt es sich demnach um eine Entwicklungskompetenz bzw. eine Kompetenz des Kompetenzerwerbs. Die Netzwerkfahigkeit erfiillt „dieselbe Funktion wie z.B. die Lemfahigkeit im Rahmen eines traditionellen kemkompetenzorientierten Managements. Sie stellt lediglich eine andere Form des Zugangs zu den Kemkompetenzen dar." Blecker, T. (1999), S. 225. Vgl.Zundel, P. (1999), S. 50. Beck, T. C. (1998), S. 197. Als Beispiel fuhrt dieser die fokale Netzwerkuntemehmung GALOOB TOYS auf, deren Kemkompetenz nach eigener Aussage das Handling komplexer Vertrags- bzw. Geschaftsbeziehungen zu Designem, Lieferanten, Vertriebseinheiten und Finanzdienstleistem ist.

130

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

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Kooperative Kompetenz

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Unternehmungsindividuelle

'!^^ %^^

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Netzwerkkompetenz

Abbildung D-7: Kompetenzebenen in Netzwerken Abbildung D-7 stellt die verschiedenen Kompetenzebenen in Netzwerken noch einmal graphisch dar. Aus den jeweils bei einer Untemehmung vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen lassen sich Riickschlusse auf deren effektive Rolle im Netzwerk ziehen. Wahrend Untemehmungen mit besonderen untemehmungsindividuellen Kemkompetenzen primar fiir die Leistungserbringung im Rahmen eines Auftrags oder Projekts zustandig sein sollten, eignen sich Untemehmungen mit einer hohen Netzwerkkompetenz insbesondere fiir das auftrags- bzw. projektubergreifende Netzwerkmanagement (kompetenzbasierte Rollenverteilung). Als Instrument zur Darstellung und Analyse der verschiedenen Kompetenzen im Netzwerk eignet sich das „Skill Mapping".^^ Dieses erlaubt eine Einschatzung der Bedeutung und des Entwicklungspotentials der identifizierten Kompetenzen auf dem jeweiligen Markt (Marktrelevanz) im Verhaltnis zu den dort vertretenen Wettbewerbem (Kompetenzniveau). Hieraus kann abgelesen werden, welche Markte fur das Netzwerk attraktiv sind und welcher Netzwerkpartner welche Rolle einnehmen sollte.

Vgl, hierzu und im Folgenden sowie fiir eine genauere Darstellung des Instruments Fitzek, D. (2002), S. 44ff. und 79ff. sowie grundlegend Klein, J., Hiscocks, B. (1994), S. 193fF.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

131

Markt 1

^UK AM^Untemehmungsindividuelle Kompetenz Nr. 1 von Untemehmung A ^ N K A ^ Netzwerkkompetenz von Untemehmung A ^ ^ ' ) Kooperative Kompetenz Nr. 1 des Netzwerks

BH^

Entwicklungspotential der Kompetenz

Abbildung D-8: Darstellung der Kompetenzen mit Hilfe des Skill Mapping In der exemplarischen Darstellung in Abbildung D-8 bspw. erscheint Markt 1 fiir das Netzwerk sehr attraktiv. Die Untemehmungen A, B und C verfiigen iiber uberlegene bzw. gar uberragende untemehmungsindividuelle Kompetenzen. Die Kompetenz 1 von Untemehmung B (UK B.l) besitzt sogar eine hohe Marktrelevanz. Dariiber hinaus besteht im Netzwerk eine deutlich uberlegene kooperative Kompetenz mit einer mittleren bis hohen Marktrelevanz und weiterem Entwicklungspotential (KK 2). Das auftragsiibergreifende Netzwerkmanagement konnte Untemehmung D ubertragen werden, die eine im Verhaltnis zu den iibrigen Netzwerkpartnem und den Wettbewerbem uberragende Netzwerkkompetenz (NK D) besitzt.^' Aktivitiitensicht: Wertschopfungsarchitektur Ansatzpunkt der aktivitatenorientierten Bewertung von Starken und Schwachen ist die Konfiguration der Wertschopfung. Hierbei wird unter „Wert" derjenige Betrag verstanden, den die Abnehmer fiir die erbrachte Leistung zu zahlen bereit sind.'^^ Eine positive Gewinnspanne wird realisiert, wenn der Gesamtwert hoher ist als die Gesamtkosten der Wertschopfung.'^^ Da sich der Gesamtwert nicht als Ganzes analysieren lasst, wird die Wertschopfung in einzelne Wert(sch6pflings)aktivitaten, d.h. Tatigkeiten, die sich physisch und

In Anlehnung an Freiling, J. (1998), S. 74. Die Verortung der Netzwerkkompetenz im Rahmen des Skill Mapping ist nicht ganz eindeutig, da diese zunachst einmal marktunabhangig ist und daher hinsichtlich der „Marktrelevanz" kaum sinnvoll eingeordnet werden kann. Aus diesem Grund wurde in Abbildung D-8 auf eine Abstufung der Marktrelevanz der Netzwerkkompetenz bewusst verzichtet. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 27. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 68.

132

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

technologisch unterscheiden lassen, unterteilt.

Diese bilden den Ausgangspunkt moglicher

Wettbewerbsvorteile und dienen der Generierung von Wettbewerbsstrategien.^^ VWertschdpfungskette nach dem SOS-Konzept

Wertschdpfungskette nach Porter

\ 1 Strategjeplanung und -umsetzung

1=1 1

fi

UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR 1 1 PERSONALWIRTSCHAFT

^

1

1

BESCHAFFUNG

'A\\

i |

&/

-^

_

\ \

^

1

1 Personalfllhrung. -motivierung. -anreizgew. 1

^

TECHNOLOGIEENTWICKLUNG

3

j

|

^icucrung | Operative Planung. Zielbildung und Kontr. 1

\

^^—wi^MN

\

Uperatlon E ^ U J S S S W ^ M M — i ^ m M ^ i J « i B M i i

Support

/

1 Personalbeschaflung und -entwicklung

1

1 Informationsversorgung 1 1 Sach- und Finanzressourcenbeschaffung

| 1 1

1 Primflr- und Sekundttrorganisation

|

/

/

/ /

/

/ 1

/

Abbildung D-9: Wertschopfungskette nach Porter und dem SOS-Konzept Der am weitesten verbreitete Ansatz ist die Wert(schopfungs)kette von Porter, der in unmittelbar wertschopfende bzw. primare Aktivitaten (z.B. Marketing und Vertrieb) sowie unterstiitzende Aktivitaten (z.B. Technologienetwicklung und Personalwirtschaft) unterscheidet (vgl. Abb. D-9). Letztere weisen einen mittelbaren Charakter auf und dienen der Aufrechterhaltung der Wertschopfung.^^ Die unterstutzenden Wertaktivitaten lassen sich nach dem SOS-Konzept*^^ noch weiter in Steuerungs- (z.B. Strategieplanung und -umsetzung) und Supportaktivitaten (z.B. Personalbeschaffung und -entwicklung) unterscheiden.'^^ Ein Kritikpunkt an beiden Ansatzen ist jedoch die starke Orientierung an der klassischen industriellen Wertentstehung. Stahell/Fjeldstad haben herausgestellt, dass die (operative) Wertschopfung nicht unbedingt in einem linearen Input-Output-Prozess erfolgen muss.'^^ Sie unterscheiden neben der Wertkette zwei weitere Strukturmuster der Wertschopfung: Wertzyklus und Wertnetz (vgl. Abb. D-10).

Die einzelnen Wertschopfungsaktivitaten sind zunachst einmai unabhangig von den aufbauorganisatorischen Strukturen. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 68f. sowie Stabell, C. B., Fjeldstad, 0 . D. (1998), S. 413. In Anlehnung an Kruger, W. (1994), S. 124 und Porter, M. E. (2000), S. 66. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 69. Vgl. Wild, J. (1973), S. 30. Vgl. Kruger, W. (1994), S. 124. Vgl. hierzu grundlegend Stabell, C. B., Fjeldstad, 0 . D. (1998), S. 413ff. sowie darauf aufbauend Kruger, W. (2004a), S. 64ff.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

133

Strukturmuster der (operativen) WertschOpfung Wertkette („Produzent")

Wertzyklus („Probleml6ser")

Wertnetz („Intermediar")

Abbildung D-10: Strukturdarstellungen der Wertschopfling'^^ Auch wenn auf die einzelnen Strukturmuster der Wertschopfung nicht weiter eingegangen werden kann, sollte deutlich geworden sein, dass die Wertkette nur eine mogliche Auspragung der Wertschopfung darstellt. Daher wird im Folgenden nicht von der Wertkette, sondem allgemeiner von der Wertschopfungsarchitektur des Netz-werks gesprochen. Zur Analyse der Starken und Schwachen der Wertschopfungsarchitektur des Netzwerks (Makroprozessanalyse) empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen.'^^ Zunachst ist zu priifen, ob der im Netzwerk erbrachte Wertschopfungsprozess insgesamt eher eine Ketten-, Zyklusoder Netzstruktur aufweist. AnschlieBend wird die (Gesamt-)Wertsch6pfungsarchitektur des Netzwerks ermittelt und in einzelne Aktivitaten zerlegt. Darauf aufbauend ist zu untersuchen, wie die Wertschopfungsaktivitaten im Netzwerk verteilt sind, d.h. welcher Netzwerkpartner welche Wertschopfung erbringt. Handelt es sich um eine kettenartige Wertschopfungsarchitektur, konnte das Ergebnis der Makroprozessanalyse wie in Abbildung D-11 am Beispiel eines Sondermaschinenbau-Netzwerks dargestellt aussehen. Anhand einer solchen Makroprozessanalyse lasst sich ein erster Eindruck gewinnen, welche Wertaktivitaten einen essentiellen Beitrag zum Gesamtwert leisten und welche Aktivitaten bislang von keinem („weiBe Flecken") bzw. mehreren Netzwerkpartnem ubemommen werden.'^^

In Anlehnung an Kriiger, W. (2004a), S. 64 aufbauend auf Stabell, C. B., Fjeldstad, 0 . D. (1998), S. 424ff. Vgl. ahniich bei Kriiger, W. (2005b), S. 180ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Hess, T. (2002), S. 242ff. und Wohlgemuth, O. (2002), S. 224ff.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

134

Konkurrentenanalyse

^'^^H Modul^^l Partnerakquisition

^Husses

Kalkulation

\

Abrechnung

|

\ \

\

\

\

Fertigung TrMgerkonstruktion

^^^^^H,„i^oi^,„„^

FOrder^agg«gate^^

montage

^^H

Steuerungstechnik 1

1 Partner A

^ | Partner B

^ 1

Partner C

1

1 offen

Abbildung D-11: Wertschopflingsarchitektur eines Sondermaschinenbau-Netzwerks'^'^ Fiir eine sinnvolle Untersuchung von Starken und Schwachen sind die wesentlichen Aktivitaten welter zu unterteilen (Mikroprozessanalyse). Dies betrifft insbesondere die strategisch wichtigen Wertaktivitaten, welche die Basis fiir den angestrebten Wettbewerbsvorteil bilden sollten. Mit Hilfe von Prozessmodellierungstechniken, wie z.B. der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK), ist es moglich, die Prozesse innerhalb der einzelnen Aktivitaten in unterschiedlicher Detaillierungstiefe darzustellen. Dies erlaubt eine Analyse der Netzwerkprozesse im Hinblick auf Doppel- und Mehrfachaktivitaten, Lem- und Spezialisierungseffekte sowie sonstige Prozessoptimierungspotentiale.' ^^ Besonders wichtig sind die Verkniipfungen innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Wertschopfungsaktivitaten (Schnittstellen).'^^ Der innerhalb der einzelnen Wertaktivitaten erzeugte Wert sollte nicht im Rahmen der Integration der Teilaktivitaten verloren gehen. Dem Netzwerkmanagement kommt quasi die Rolle eines „netzwerkkompetenten Wertschopfungsregisseurs" zu.

In Anlehnung an Wohlgemuth, O. (2002), S. 225. Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 109f. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 80.

135

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

"" Integrierte Potential- und AktivitStensicht Innerhalb der einzelnen Prozessaktivitaten sind insbesondere auch die vorhandenen Ressourcen sowie Kompetenzen zu untersuchen.^^^ Somit entsteht eine integrierte Potentialund Aktivitatensicht (vgl. die beispielhafte Darstellung in Abb. D-12). Es ist festzustellen, ob die erforderlichen Leitungspotentiale in der erforderlichen Quantitat vorhanden sind oder Uber- bzw. Unterkapazitaten bestehen. WShrend Ressourcenuberschiisse die Moglichkeit zur Hebung von Synergien eroffnen, erfordem qualitative oder quantitative Unterkapazitaten die Aufnahme weiterer Netzwerkpartner oder andere AusgleichsmaBnahmen. Im Hinblick auf die vorhandenen Kompetenzen ist es sinnvoU, die einzelnen Wertaktivitaten jeweils dem/den kompetentesten Partner/n zuzuordnen, so lange dieser/diese noch iiber freie Kapazitaten verftigt/en. Makroprozesssicht

n H

Mikroprozesssicht Ressourcensicht

Abbildung D-12: Integration von Potential- und Aktivitatensicht'^^ Die im Rahmen der intemen Analyse gewonnenen Erkenntnisse sind immer im Verhaltnis zur Konkurrenz zu betrachten. Erst aus dem Vergleich mit den Wettbewerbem lassen sich Starken und Schwachen des Netzwerks ableiten.

Vgl. ahnlich Fitzek, D. (2002), S. 83fT., der die Kompetenzausstattung der Consulting Abteilung des ehemaligen Geschaftsgebiets Information and Communication Networks der SIEMENS AG untersucht. In Anlehnung an Wohlgemuth, O. (2002), S. 226.

136

3

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

Strategieoptionen von Netzwerken „Angesichts der Schliisselrolle, die Wettbewerbsvorteile fur uberdurchschnittliche Untemehmen Strategietyp

Leistungen

[oder zum

Netzwerk;

Kernstiick

spielen, Anm.

der

des

sollte Verf.]

strategischen

ein seinen

Planung

machen. "'"'

3.1

Grundlagen netzwerkstrategischer Optionen

3.1.1 Gegenstand der Netzwerkstrategiefestlegung Auf Basis der ermittelten Starken und Schwachen des Netzwerks sowie der Chancen und Risiken der Netzwerkumwelt lassen sich verschiedene strategische Optionen fiir das Netzwerk ableiten. Die interne und exteme Analyse bilden somit den Rahmen zur Ermittlung von Moglichkeiten zur Erreichung der Netzwerkziele. Wie in Kapitel B.3.1 bereits dargestellt, kann auch die Netzwerkstrategie auf unterschiedlichen Ebenen eingeordnet werden. Aufgrund der bereits angesprochenen, dominierenden Bedeutung des mit der Zusammenarbeit angestrebten Wettbewerbsvorteils,"^ wird fur diese Arbeit die Netzwerkwettbewerbsstrategie ausgewahlt. Auf die Ebenen der Netzwerkfunktional- und Netzwerkgesamtstrategie wird nicht weiter eingegangen. Wenn im Folgenden der Begriff Netzwerkstrategie verwendet wird, ist somit stets die Ebene der Geschaftsbereichs- bzw. Wettbewerbsstrategie angesprochen. Die zugrunde liegende Frage lautet demnach: Wie konnen Untemehmungen im Netzwerk gemeinsam einen (langfristigen) Wettbewerbsvorteil gegeniiber den Konkurrenten auBerhalb des Netzwerks erzielen? Wahrend nach auBen die Abgrenzung von den Wettbewerbem im Vordergrund steht („Competitive Advantage"), geht es intern um die gemeinsame Erreichung einer solchen Vorteilsposition („Collaborative Advantage" ).'" Auch wenn es unterschiedliche Ansatze zur Typologisierung von Wettbewerbsstrategien gibt,"^ hat sich der Ansatz von Porter doch weitgehend etabliert."^ Die von ihm eingefiihrte Unterscheidung von Kostenfiihrerschafts- und Differenzierungsstrategie wird daher auch hier verwendet und im Hinblick auf Netzwerke untersucht (Kapitel D.3.2 und D.3.3). Dariiber hinaus wird der Faktor Zeit gesondert betrachtet, da diesem in der betriebswirtschafllichen Porter, M. E. (2000), S. 54. Vgl. Jarillo, J. C. (1988), S. 32 bzw. die in Kapitel B.1.1 zitierte Literatur. „Competitive Advantage" und „Collaborative Advantage" stellen demnach aus Sicht des Netzwerks zwei Seiten derselben Medaille dar. Ein Uberblick altemativer Typologien generischer Geschaftsfeldstrategien findet sich bei Fleck, A. (1995), S. 9. Vgl. bspw. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 375.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

137

Literatur eine herausragende Bedeutung fur die Kosten- und Differenzierungsposition beigemessen wird (Kapitel D.3.4). Die von Porter unterstellte Unvereinbarkeit von Kosten- und Differenzierungsvorteil'^'^ wird in der Literatur haufig in Frage gestellt. Aus diesem Grund wird im Kapitel D.3.5 untersucht, inwieweit Netzwerke hybride Wettbewerbsstrategien, basierend auf Kosten- und Differenzierungsvorteilen, ermoglichen. Auf die hinter der zweiten Dimension (Ordinate) der Porterschen Strategiematrix (vgl. Abb. B-21) stehende Frage nach dem durch das Netzwerk zu bearbeitenden MarktAVettbewerbsfeld wird im folgenden Unterkapitel (D.3.2) kurz eingegangen. Eine Entwicklung spezieller Wettbewerbsstrategien fur Netzwerke''^ wird nicht angestrebt, da sich Netzwerke hinsichtlich der Art moglicher Wettbewerbsvorteile nicht grundsatzlich von Einzeluntemehmungen unterscheiden. Unabhangig von der Organisation der Wertschopfling entscheidet letztlich der Kunde durch den Kauf der Produkte dariiber, ob tatsachlich ein Wettbewerbsvorteil vorliegt.''^. Jede erfolgreiche Strategic muss sich (langfristig) in Kosten und/oder Erlosen niederschlagen. Allerdings ergeben sich in einem Netzwerk mitunter andere bzw. neue Moglichkeiten, die angestrebte Wettbewerbsstrategie zu verwirklichen. 3.1.2 Prazisierung des Wettbewerbsfelds Im Rahmen der Kooperation im Netzwerk ergibt sich die Notwendigkeit, das von der Zusammenarbeit betroffene Produkt- bzw. Leistungsprogramm abzustimmen. Die Prazisierung des/der strategischen (Netzwerk-)Geschaftsfeldes/r stellt eine wesentliche strategische Grundsatzentscheidung dar. Es ist festzulegen, auf welchem Markt bzw. welchen Markten das Netzwerk tatig sein will und ob der Markt bzw. die Markte komplett bearbeitet oder eine bzw. mehrere Nische(n) herausgegriffen werden. Die Definition des relevanten Marktes bzw. der relevanten Markte kann in Anlehnung an Abell anhand der Dimensionen Produkt/Leistung, Region und Kunden(-gruppe) erfolgen.''^ Es muss festgelegt werden, mit welchen Produkten bzw. Leistungen in welchen Regionen welche Kunden(-gruppen) angesprochen werden sollen. Hierbei ist prinzipiell zwischen einer Gesamtmarkt- und einer Fokussierungs- bzw. Nischenstrategie zu unterscheiden (vgl. Abb. D-13).

Vgl. Kapitel B.3.2 sowie Porter, M. E. (2000), S. 44fF. und Porter, M. E. (1999), S. 78ff. Fur den Entwurf einer eigenen Wettbewerbsstrategietypologie fiir Netzwerke vgl. Blecker, T. (1999), S. 264ff., Riggers, B. (1998), S. 216ff. und Wittig, A. (2005), S. 210fT. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 150. Vgl. grundlegend Abeli, D. F. (1980), S. 29f.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

138

Fokussierungs-ZNischenstrategien

Gesamtmarktstrategie

X ^ I7~~z~ / . 11 V

1/ ProduktNischenstrategie

Kunden & RegionenNischenstrategie

EinzelNischenstrategie

s bearbeitetes Marktfeld Abbildung D-13: Prazisierung des Wettbewerbsfelds"^ Netzwerke eigenen sich sowohl fiir eine Gesamtmarkt- als auch fur eine Nischenstrategie. Zum einen gestattet die Zusammenarbeit der verschiedenen Untemehmungen eine Integration der vorhandenen Potentiale und ermoglicht dadurch eine sehr breite Marktabdeckung. Zum anderen erlaubt es die flexible Verkniipfung der einzelnen Netzwerkpartner aber auch, sehr schnell und flexibel in Nischen zu agieren."^ Letzteres ist insbesondere dann interessant, wenn sich der Markt und die darin enthaltenen Nischen kontinuierlich verandem. In Netzwerken besteht somit zum Teil die Moglichkeit, die GroBenvorteile der Gesamtmarktstrategie mit den Spezialisierungsvorteilen fokussierter Anbieter zu verbinden. Die Beurteilung und Auswahl der vom Netzwerk zu bearbeitenden Marktsegmente kann anhand der Markt/Kompetenz-Matrix von Kriiger/Homp erfolgen. Hierbei werden die im Rahmen der strategischen Analyse ermittelten Einschatzungen iiber die gegenwSrtige und zukiinftige Attraktivitat des Marktes (Exteme Analyse) sowie die gegenwSrtige Kompetenzausstattung und deren zuklinftigen Entwicklungsaussichten (Interne Analyse) gegenubergestellt (vgl. Abb. D-14).'^° Prinzipiell sind diejenigen Segmente attraktiv, die eine (mittlere bis) hohe Marktstarke aufsveisen und in denen das Netzwerk bzw. die Netzwerkunternehmungen bereits iiber eine starke gegenwartige Kompetenz verfiigt/en und/oder sehr gunstige Entwicklungsaussichten hat/haben.

In Anlehnung an Danner, M. (2002), S. 153ff. Vgl. Wohlgemuth, O., Hess, T. (2000), S. 63f. Vgl. Kriiger, W., Homp, C. (1997), S. lOOff.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

139

Marktmatrix

Kompetenzmatrix

GegenwMrtige Position

Gegenwartige Kompetenz

^1

•11

•

Kompetenzstarke

2, 3, 6 = sehr attraktiv 1, 5, 9 = mittlerer Bereich 4, 7, 8 = sehr unattraktiv

I

Markt/Kompetenz-Matrix

Abbildung D-14: Markt/Kompetenz-Matrix von Kriiger/Homp^ ' Neben der Festlegung des relevanten Wettbewerbsfelds ist dariiber hinaus zu entscheiden, ob und ggf. wie der bearbeitete Markt unter den Netzwerkpartnem aufgeteilt werden soil. Insbesondere bei horizontalen Netzwerken ist eine Marktaufteilung haufig sinnvoll. Thema:

(Regionale) Aufteilung des Wettbewerbsfelds im Netzwerk

Beispiel:

STAR ALLIANCE

Bei der STAR ALLIANCE ist eine sehr stark regionale Aufteilung des Marktes zu erkennen. Die einzelnen Netzwerkpartner bieten uberwiegend Fliige in bzw. aus ihrer Heimatregion an.'^^ Durch den Zugriff auf die Fliige der Netzwerkpartner ist aber jeder STAR ALLIANCEPartner in der Lage, seinen Kunden alle Regionen zu ofFerieren. Zunachst fehlende Regionen wurden im Laufe der Netzwerkentwicklung durch die Aufnahme neuer Partner weitgehend geschlossen. Das Netzwerk insgesamt ist somit ein Gesamtmarktanbieter ftir Linienfliige, die Netzwerkpartner dagegen sind (regional) fokussiert. Aus der Festlegung des Netzwerkwettbewerbsfelds kann sich sowohl eine Beschrankung als auch eine Ausweitung des Angebotsprogramms der einzelnen Netzwerkuntemehmungen ergeben.'^^ Zum einen besteht die Moglichkeit, dass sich die einzelnen Untemehmungen auf ihre Kemgebiete konzentrieren, in denen sie die groBte strategische Schlagkraft besitzen, und die anderen Bereiche den Netzwerkpartnem uberlassen. Zum anderen ist es aber ebenso In Anlehnung an Kriiger, W., Homp, C. (1997), S. 105. Die AUSTRIAN AIRLINE bspw. nutzt ihre Mitgliedschaft zur Angebotsfokussierung und verzichtet zunehmend auf Langstreckenfluge. Vgl. Karst, K. (1998), S. 70. Vgl. hierzu und im Folgenden Bleicher, K. (2003), S. 163.

140

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

moglich, dass die Netzwerkkooperation eine Ausweitung des Angebots einzelner Netzwerkpartner mit sich bringt, da sich durch die Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartnem neue Marktbereiche erschliefien lassen, die von einem Partner alleine nicht zu bearbeiten waren.'^'* Insbesondere kleineren Untemehmungen mit einer beschrankten Ressourcenbasis bietet sich die Chance, die Marktabdeckung einer GroBuntemehmung zu erreichen, ohne auf ihre Flexibilitat verzichten zu mussen.'^^ Nachdem das Wettbewerbsfeld prazisiert und festgelegt wurde, gilt es, eine passende wettbewerbsorientierte Netzwerkstrategie zu finden. Hierbei steht der anzustrebende Wettbewerbsvorteil im Mittelpunkt. Aus diesem Grund wird im Folgenden die Auswirkung der Netzwerkkooperation auf die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Differenzierung und Zeit untersucht.

3.2

Netzwerkstrategien auf Basis eines Kostenvorteils

3.2.1

Grundlagen der Kostenftihrerschaftsstrategie

Im Rahmen der Kostenfuhrerschaftsstrategie wird ein umfassender Kostenvorsprung - bei paritatischer Qualitat bzw. gleichem Kundennutzen - gegenuber den Wettbewerbem angestrebt. Durch den zu erwartenden hohen Marktanteil aufgrund knapp unterdurchschnittlicher Preise lassen sich auf Basis dieser Strategic iiberdurchschnittliche Ergebnisse erzielen.'^^ Das Risiko besteht darin, dass Kostenvorteile nicht dauerhaft sind, sondem bspw. durch Innovationen zunichte gemacht werden konnen. Des Weiteren kann in einer Branche nur ein Kostenfuhrer existieren. Verfolgen mehrere Akteure diese Strategic, kommt es zu (meist ruinosen) Preiskampfen.'^^ Bei der Kategorisierung von Kosten kann grundsatzlich in Produktions- und Transaktionskosten unterschieden werden.'^^ Unter Produktionskosten werden dabei nicht nur die Kosten im Produktionsbereich, sondem alle mit der Leistungserbringung in Verbindung stehenden Kosten (von F&E- bis zu Distributions- und After-Sales-Service-Kosten) subsumiert. Vgl. auch Danner, M. (2002), S. 110. Fiir Netzwerke ist es aufgrund der unterschiedlichen Positionierung der Partneruntemehmungen haufig leichter, den Markt in Segmente aufzuteilen als fiir eine GroBuntemehmung. Vgl. Blecker, T. (1999), S. 163f Vgl. Porter, M. E. (1999), S. Tiff. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 38ff. Vgl. bspw. Albach, H. (1988), S. 1155ff. sowie Jarillo, J. C. (1988), S. 35, Meyer, M. (1995), S. 84, Rupprecht-Daullary, M. (1994), S. 27 und Sydow, J. (1992b), S. 278f. Auch wenn die Abgrenzung dieser beiden Kostenkategorien nicht immer eindeutig ist, erscheint sie zur Systematisierung der verschiedenen Ansatzpunkte zur Realisierung einer Kostenfuhrerschaftsstrategie in Netzwerken methodisch und didaktisch sinnvoll Auf die Diskussion zwischen neoklassischer Mikrookonomik und Transaktionskostentheorie, welche Kostenkategorie entscheidend ist, soil hier jedoch nicht weiter eingegangen werden. Vgl. hierzu bspw. EBig, M. (2004), S. 80ff. und Sydow, J. (1992a), S. 146ff. sowie die dort zitierte Literatur.

Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

141

Mathematisch lasst sich das Ziel der Kostenfiihrerschaftsstrategie demnach durch folgende Zielfunktion darstellen:'^^ KNW

= li Kpi + Z

KTJ

-> min!

KNW* Gesamtkosten des Netzwerks Kpi! Produktionskosten des Wertschopfungseiements i KTJ: Transaktionskosten der Transaktionsbeziehung j

Die Summe der beiden Kostenarten gilt es zu minimieren bzw. unterhalb der Kosten aller Wettbewerber zu halten. 3.2.2

Produktionskostenvorteile von Netzwerken

Im Hinblick auf die Produktionskosten, d.h. den bewerteten, betriebsbezogenen Produktionsfaktorverzehr, bieten sich in Netzwerken diverse Ansatze zur Realisierung von Kosteneinsparungseffekten. Prinzipiell lassen sich Skalen-, Lem- und Verbundeffekte unterscheiden.'^^ Skaleneffekte Die auch als ^Economies of Scale" bezeichneten Skaleneffekte beruhen darauf, dass die Stiickkosten mit steigender Produktions- und Absatzmenge sinken.''^' Zum einen verteilen sich die fixen Kosten auf eine hohere Sttickzahl (Fixkostendegressionseffekt), zum anderen erlaubt die hohere Produktionsmenge in Folge der Spezialisierung u.U. die Investition in effizientere Anlagen und Maschinen. Skaleneffekte sind allerdings nicht auf den Produktionsbereich beschrankt, sondem konnen prinzipiell in alien mengenabhangigen Wertaktivitaten auftreten. Im Marketingbereich bspw. verteilen sich die Kosten der Produktwerbung auf eine groBere Sttickzahl und in der Beschaffung erlaubt die groBere Menge (und damit verbundene Abnehmermacht) hSufig die Realisierung niedrigerer Einkaufspreise. Netzwerke ft)rdem das Entstehen von Skaleneffekten, da sich einzelne Untemehmungen innerhalb des Netzwerks auf bestimmte Produktionsbereiche konzentrieren konnen, wodurch sich die Menge identischer Leistungen pro Netzwerkpartner erhoht.'^^ Aufgrund der groBeren Spezialisierung ist es nicht erforderlich, dass jede Netzwerkuntemehmung alle Aktivitaten '^' Vgl. Mack, O. (2003), S. 196. '^" Vgl. Hill, C. W. L. (1988), S. 406ff. Hierbei handelt es sich ausschlieBlich urn strukturelle Kostenunterschiede, basierend auf GroBe, Gestalt und Erfahrung des Netzwerks bzw. der beteiligten Netzwerkuntemehmungen. Fragen eines effizienten Kostenmanagements werden ausgeklammert. Vgl. zu dieser Unterscheidung bspw. Hungenberg, H. (2001), S. 161 ff. '^' Vgl. hierzu und im Folgenden Hungenberg, H. (2001), S. 162. Ahnlich auch Kaluza, B., Blecker, T. (2000), S. 542. '^- Vgl. bspw. Blecker, T. (1999), S. 123 und Rupprecht-DauUary, M. (1994), S. 27.

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Entwicklung und Umsetzung einer Netzwerkstrategie

selbst erfullt, wodurch sich netzwerkiibergreifend einige Investitionen einsparen lassen. Sollen die potentiellen Skalenvorteile in Netzwerken realisiert werden, ist jedoch eine entsprechende Biindelung der Krafte sowie Abstimmung und Koordination der Aktivitaten notwendig. So lassen sich bspw. Werbekosten nur dann reduzieren, wenn statt fiir unterschiedliche Produkte der Netzwerkpartner flir ein gemeinsames Produkt bzw. eine gemeinsame „Netzwerkmarke" geworben wird. Die Realisierung geringerer Einkaufspreise macht die gemeinsame Abstimmung der Beschaffung erforderlich. * Lernefiekte Wahrend es sich bei Skaleneffekten im Prinzip urn statische Vorteile groBerer Mengen handelt,^^^ beschreiben Lemeffekte („£conomies of Learning" '^'^) dynamische Kostensenkungseffekte im Zeitablauf, die auf der lemtheoretischen Erkenntnis beruhen, dass „Menschen die wiederholte Ausiibung einer bestimmten Tatigkeit zunehmend leichter f^llt"'^^. Die auf bestimmte Aufgaben spezialisierten Netzwerkpartner erreichen durch jede zusatzlich produzierte und abgesetzte Produkteinheit einen Zuwachs an Wissen und Erfahrung. Durch eine effizientere Leistungserstellung konnen geringere Stiickkosten realisiert werden.'^^ Dies ist jedoch kein Automatismus, sondem zunachst lediglich ein Potential, das es zu realisieren gilt. Da Lemeffekte vor allem bei neuen, komplexen und variablen Prozessen sowie der Anwendung neuer Technologien auftreten, diirften solche Effekte primar in innovativen Netzwerken zu erwarten sein.'^^ Fiir das Netzwerkmanagement bedeutet dies, dass MaBnahmen zum untemehmungsiibergreifenden

Lemen initiiert und der aktive Wissensaustausch

zwischen den Netzwerkuntemehmungen gefordert werden sollte. Da Lemeffekte erst im ZeitEconomies of Scale bringen zum Ausdruck, dass groBere Organisationseinheiten Kostenvorteile gegeniiber kleineren Organisationseinheiten haben. Auch wenn der Aufbau entsprechender Kapazitaten natiirlich Zeit in Anspruch nimmt, handeit es sich hierbei zunachst um eine reine Zeitpunktbetrachtung. Vgl. Hungenberg, H.(2001), S. 162. Zum Teil wird im Zusammenhang mit (dynamischen) LemefFekten auch von „Savings" gesprochen, um diese von den statischen „Economies" abzugrenzen. Vgl. bspw. Kloock, J., Sabel, H. (1993), S. 224ff. Bei anderen Autoren werden Lemeffekte zum Teil auch unter die Skaleneffekte subsumiert (dynamische Skaleneffekte). Vgl. Kaluza, B., Blecker, T. (2000), S. 542ff. Dieser Einordnung wird hier aber nicht gefolgt, da Lemeffekte z.B. auch auf dem zunehmenden Methodenwissen der Mitarbeiter bemhen konnen und in dem Falle eher den Charakter von Verbundeffekten aufweisen. Vgl. Filler, F. T. (2000), S. 236. Hungenberg, H. (2001), S. 164. Vgl. im Folgenden Hungenberg, H. (2001), S. 164ff. Solche Lemeffekte sind auch flir die Kooperation als solche zu erkennen. Kaluza/Blecker sprechen von der „Erfahmngskurve der Interaktion" (vgl. Kaluza, B., Blecker, T. (1999), S. 269f.), Filler von „Economies of Interaction" (Filler, F. T. (2000), S. 243ff.). „Die Lemkurve besagt, daB bei doppelter Erfahmng die notwendige Arbeitszeit um 10 bis 15 Prozent zuruckgehen wird." Henderson, B. D. (1993), S. 417. Lemeffekte sind ein bedeutender Teil der Erfahmngskurve, nach der mit jeder Verdopplung der kumulierten Erfahmng die Kosten der Wertschopfung um 20 bis 30 Frozent sinken. Vgl. Henderson, B. D. (1993), S. 416. Vgl. Bohr, K. (1996), Sp. 378 und Hill, C. W. L. (1988), S. 406f.

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ablauf realisiert werden konnen, ist hierfiir auch eine gewisse Stabilitat des Netzwerks anzustreben. Fur dynamische Netzwerke durften diese Kostenvorteile daher nur eine untergeordnete Rolle spielen. Verbundeffekte Das aus der mikrookonomischen Theorie der Mehq^roduktuntemehmung stammende Konzept der Verbundvorteile bzw. ^Economies of Scope" beschreibt den Effekt, dass die Produktion von zwei Produkten (Xi und X2) innerhalb einer Produktionseinheit geringere Kosten aufweist, als die Produktion in zwei getrennten Produktionseinheiten (d.h. K (Xi, X2) < K (Xi, 0) + K (0, X2)).'^^ Dieser Verbundeffekt beruht darauf, dass vorhandene Potentiale in Form von Maschinen, Anlagen und/oder Know-how weder so spezifisch sind, dass sie nur flir die Produktion eines Produkts verwendet werden kdnnen, noch im Rahmen der Herstellung eines Produkte vollkommen verbraucht werden und daher auch fur die Herstellung weiterer Produkte eingesetzt werden konnen. ^^^ Neben diesen produktorientierten existieren aber auch regionale Verbundeffekte, wenn ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird.'^" In Netzwerken konnen solche Verbundvorteile erzielt werden, wenn bisher nicht ausgelastete Potentiale einzelner Netzwerkuntemehmungen an anderen Stellen im Netzwerk eingesetzt werden oder ein Netzwerkpartner iiber das Netzwerk Zugang zu bereits bestehenden Vertriebswegen anderer Netzwerkuntemehmungen in bisher nicht bearbeiteten Regionen erhalt. Liegen dagegen keine unausgelasteten Kapazitaten vor, wird der zusatzliche Nutzen der Verbundproduktion haufig durch die dadurch entstehenden Kosten der Variantenvielfalt uberkompensiert.'^' Wie flir die Lemeffekte, gilt auch fiir die Verbundeffekte, dass die Realisierung dieser Kostenvorteile eher in stabilen Netzwerken moglich erscheint. Ein Beispiel fur regionale Verbundeffekte in Netzwerken liefert die STAR ALLIANCE, bei der bspw. die DEUTSCHE

LUFTHANSA u.a. durch das im Netzwerk betriebene Code Sharing, Zugriff auf das Vertriebsnetz von SINGAPORE AIRLINES und UNITED AIRLINES bekommt.

Vgl. Panzar, J. C , Willig, R. D. (1981), S. 268. Vgl. Fleck, A. (1995), S. 95. Typischerweise werden Economies of Scope als Erklarung flir M&AAktivitaten verwendet. Teece stellt aber heraus, dass sich solche Verbundeffekte auch in Netzwerken realisieren lassen und nicht zwingend eine hierarchische Integration erfordem. Vgl. Teece, D. J. (1982), S. 39f. Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 163. Vgl. Blecker, T. (1999), S. 123f. und Kaluza, B., Blecker, T. (2000), S. 542f.

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Alle Wert(sch6pfungs)aktivitaten (insbesondere die primaren) sind hinsichtlich der in diesem Bereich erzielbaren Kosteneinsparungseffekte zu untersuchen. Die relative Kostenposition des Netzwerks ergibt sich dann aus der Gesamtheit aller Wertaktivitaten und deren Verknupfungen im Netzwerk.'"^^ Einen Uberblick moglicher MaBnahmen im Netzwerk zur Realisierung von Kostenvorteilen in ausgewahlten Wertaktivitaten liefert die folgende Abbildung. ;', ?- ip'