Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden : Planung und Lenkung anhand eines phasenorientierten Qualitätsmodells 9783834996930, 3834996939 [PDF]

Zitiervorschau

Thomas Zitzmann Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

GABLER EDITION WISSENSCHAFT NPO-Management Herausgegeben von Professor Dr. Dieter Witt Technische Universität München Dienstleistungsökonomik mit Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV)

Das Management von Non-Profit-Organisationen (NPO), insbesondere des Dritten Sektors – neben Staat und Privatwirtschaft – wird zunehmend von der betriebswirtschaftlichen Forschung untersucht. In dieser Schriftenreihe werden wichtige Forschungs- und Diskussionsbeiträge zu diesen gemein- oder bedarfswirtschaftlichen Betrieben präsentiert, die von Verbänden, Vereinen, Stiftungen, öffentlichen Betrieben bis zu Großhaushalten reichen. Die Veröffentlichungen wenden sich gleichermaßen an Theoretiker und Praktiker.

Thomas Zitzmann

Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden Planung und Lenkung anhand eines phasenorientierten Qualitätsmodells

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dieter Witt

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität München, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0881-0

Geleitwort

V

Geleitwort Wirtschaftsverbände vertreten die kollektiven Interessen ihrer Mitglieder gegenüber staatlichen und anderen Institutionen. Sowohl in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion als auch in der Praxis gerät diese den Wirtschaftsverbänden ursprünglich zugedachte Aufgabe immer mehr in den Hintergrund: Durch verstärktes Anbieten individueller Leistungen sollen Mitglieder gehalten und gewonnen werden. Begründet wird dies in der Regel damit, dass Mitglieder hochqualitative Leistungen von ihren Verbänden fordern und ein direkter Nutzenausweis bei individuellen Leistungen besser möglich ist als bei kollektiven Leistungen. Vernachlässigt wird bei dieser Vorgehensweise, dass Verbandsmitglieder auch hochqualitative kollektive Leistungen erwarten. Herr Dr. Thomas Zitzmann setzt mit seiner Arbeit bei diesem aus betriebswirtschaftlicher Sicht weithin unerforschten Problemkreis der Qualität kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden an. Er untersucht die Fragestellung, was unter der Qualität kollektiver Leistungen zu verstehen ist und wie diese Qualität operationalisiert werden kann. Dem Autor gelingt es, eine theoretisch fundierte und zugleich praxisorientierte Vorgehensweise zu konzipieren, die die Führung von Wirtschaftsverbänden unterstützen kann, eine hohe Qualität ihrer kollektiven Leistungen zu erreichen. Dabei bedient er sich eines spezifisch für die Fragestellung entwickelten Qualitätsmodells, das die Qualitätsdimensionen „personelle und institutionelle Potentiale“, „strategische, informationsbasierte und rechtliche Potentiale“, „Teilprozesse der Leistungserstellung“ und „Leistungsergebnis“ umfasst. Die getroffenen Handlungsempfehlungen werden mit Daten aus drei umfangreichen empirischen Untersuchungen belegt. Der Verfasser leistet mit seiner Arbeit einen wesentlichen Beitrag zur Strukturierung und zum Management der Qualität kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden. Sie beschreitet erfolgreich Neuland in der betriebswirtschaftlichen Verbandsforschung. Es ist zu wünschen, dass die vorliegende Schrift in Theorie und Praxis eine entsprechende Aufnahme findet.

Prof. Dr. Dieter Witt

Vorwort

VII

Vorwort Auch eine Promotion ist in gewisser Weise eine „kollektive Leistung“, da sie ein Einzelner alleine nicht „erstellen“ kann. Bei all denen, die mich unterstützt und so zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit beigetragen haben, möchte ich mich an dieser Stelle bedanken. Mein ganz herzlicher Dank gilt Herrn Prof. Dr. Dieter Witt, der das Thema angeregt und während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Dienstleistungsökonomik der TU München betreut hat. Besonders danken möchte ich meinem Doktorvater für die persönliche und ungezwungene Atmosphäre sowie die mir eingeräumte wissenschaftliche Freiheit, die einen nicht unwesentlichen Teil zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben. Bei Herrn Prof. Dr. Martin Moog bedanke ich mich für seine bereitwillige Übernahme des Zweitgutachtens. Herrn Prof. Dr. Frank-Martin Belz danke ich für den Vorsitz der Prüfungskommission. Es ist mir ein großes Anliegen, meinen Kollegen am Fachgebiet Dienstleistungsökonomik ein herzliches Dankeschön für die angenehme und freundschaftliche Atmosphäre auszusprechen. Die Zeit, in der wir neben unseren Forschungsarbeiten gemeinsam – und unter intensivem Einsatz des Produktionsfaktors Kaffee – das universitäre „Tagesgeschäft“ gemeistert haben, ist zurückblickend gesehen viel zu schnell vergangen! Mein Dank gilt ebenso allen Mitdoktoranden, die mir in unzähligen Gesprächen und (Kloster-)Seminaren nicht nur wertvolle Tipps gegeben, sondern auch „moralischen Beistand“ geleistet haben. Ein herzliches Dankeschön gilt Frau Dipl.-Kfm. Claudia Harder, Herrn Markus Retzer M.A. sowie Frau Dr. Franziska Schulz-Walz, die die mühsame Aufgabe des Korrekturlesens auf sich genommen haben, für die zahlreichen Anregungen und Verbesserungsvorschläge! Schließlich gilt mein ganz besonderer Dank meinem Vater, der mir mein Studium und meine Promotion ermöglicht und mich immer unterstützt hat, sowie meinem Freundeskreis für den Rückhalt und die Ablenkung in den letzten Jahren. Thomas Zitzmann

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis

XXI

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

I.

Einleitung

1

A. B.

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit

1 3

II.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

6

Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand Wirtschaftsverband

6

A.

1.

2.

Definition der Wirtschaftsverbände und Abgrenzung von anderen Organisationstypen

6

Charakteristika von Wirtschaftsverbänden

12

a)

Dominanz von Sachzielen im Zielsystem und Probleme ihrer Quantifizierung

b)

Hohe Bedeutung von Dienstleistungen im Leistungsspektrum

13

c)

Finanzierung durch generelle und spezielle Entgelte

18

d)

Demokratische Struktur und Ehrenamt als Basis des organisatorischen Aufbaus

B.

12

20

Begriffsbestimmung und Bedeutung der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden 1.

2.

23

Definitionsversuche öffentlicher Leistungen in der öffentlichen Wirtschaft und in der Finanzwissenschaft

23

Definition kollektiver Leistungen

30

Inhaltsverzeichnis

X

3.

Ermittlung und Charakterisierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden a)

Identifikation kollektiver Leistungen im Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden

b)

32

Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

4.

32

40

Die Erstellung kollektiver Leistungen als konstitutive Aufgabe von Wirtschaftsverbänden a)

44

Kollektive Leistungen als Ausgangspunkt theoretischer Erklärungsversuche zu Entstehung und Existenz von Verbänden (1)

44

Kollektive Leistungen im Rahmen der Theorien des Marktversagens und des Staatsversagens (Negativtheorien)

(2)

46

Kollektive Leistungen im Rahmen der Theorie der Clubs, der Theorie des kollektiven Handelns und der Transaktionskostentheorie

b)

47

Zur Bedeutung kollektiver Leistungen bei der Gründung von Wirtschaftsverbänden – dargestellt am Beispiel Deutschlands

III.

A.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

49

54

System- und modelltheoretische Grundlagen der Modellierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden 1.

54

Zur Notwendigkeit der Modellierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden a)

Modelle als Instrumente zur Abbildung und Komplexitätsreduktion von Systemen

b)

54

54

Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden als Systeme hoher Komplexität

57

Inhaltsverzeichnis

2.

Anforderungen an ein Qualitätsmodell für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

B.

D.

59

Begriffsbestimmung, Teilaufgaben und Implementierungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements 61 1.

C.

XI

Theoretische Fundierung der Begriffe „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ 61 a) Unterschiedliche Sichtweisen des Terminus „Qualität“ 61 b) Geschichte und aktueller Stand des betrieblichen Qualitätswesens – Die Entwicklung von der Qualitätssicherung zum Total Quality Management (TQM) 64 2. Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung als Teilaufgaben des Qualitätsmanagements 68 3. Unterstützende Methoden zu Einführung und Anwendung des Qualitätsmanagements 70 a) Gestaltung des Qualitätsmanagements mit Hilfe der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. 70 b) Bewerbung um Qualitätspreise – dargestellt am Beispiel des European Quality Awards 73 Ausgewählte Strukturierungsansätze zur Dienstleistungsqualität und ihre Anwendbarkeit auf kollektive Leistungen 76 1. Qualitätsrelevante Eigenarten von Dienstleistungen 76 2. Strukturierungsansätze zur Analyse der Qualität von Dienstleistungen 77 a) Strukturierung nach dem zeitlichen Ablauf 78 b) Strukturierung nach den Bestandteilen der Dienstleistung 80 c) Strukturierung nach dem Zusammenhang von Erwartungserfüllung und Zufriedenheit 83 d) Strukturierung nach den einzelnen Teilleistungen 84 3. Eignung der Strukturierungsansätze zur Erklärung der Qualität kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden 85 Identifikation der Elemente eines phasenorientierten Qualitätsmodells auf Grundlage der bisherigen Überlegungen 90 1. Die Elemente der Potentialdimension 90 2. Die Elemente der Prozessdimension 92 3. Die Elemente der Ergebnisdimension 94

Inhaltsverzeichnis

XII

V.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden unter Berücksichtigung empirischer Ergebnisse

A.

Vorbemerkungen zu Ableitung und Darstellung der Gestaltungsmöglichkeiten 1.

2. B.

97

97

Fokussierung auf Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Qualitätsplanung und der Qualitätslenkung

97

Grundlagen der verwendeten empirischen Untersuchungen

99

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten personellen und institutionellen Potentiale 1.

102

Handlungsoptionen im personellen Bereich des Verbandbetriebs 102 a)

Determinanten der personellen Leistung und Abgrenzung von Handlungsfeldern für die Qualitätsplanung und Qualitätslenkung

b)

2.

Vorschläge zur qualitätsorientierten Ausgestaltung der Handlungsfelder

107

(1)

Gestaltung der Personalbeschaffung

107

(2)

Gestaltung des Personaleinsatzes

113

(3)

Gestaltung der Personalentwicklung

120

Handlungsoptionen bezüglich der Verbandsmitgliedschaft a)

102

123

Bestimmung qualitätsrelevanter Mitgliederrollen bei der Erstellung kollektiver Leistungen in Abhängigkeit vom Mitgliedsstatus

b)

123

Generalisierung und Spezialisierung als Normstrategien zur Abgrenzung der unterschiedlichen Mitgliederkategorien

c)

125

Vorschläge zur qualitätsorientierten Abgrenzung der unterschiedlichen Mitgliederkategorien unter Berücksichtung der jeweils relevanten Rollen

127

(1)

Abgrenzung der ordentlichen Mitglieder

127

(2)

Abgrenzung der außerordentlichen Mitglieder

130

Inhaltsverzeichnis

XIII

(3) 3.

4.

Abgrenzung der Ehrenmitglieder

131

Handlungsoptionen bezüglich der Beteiligung dritter Parteien

131

a)

Auswahl geeigneter Tätigkeiten zur Fremdvergabe

132

b)

Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe

138

Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten personellen und institutionellen Potentiale im Überblick

C.

140

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten strategischen, informationsbasierten und rechtlichen Potentiale 1.

143

Handlungsoptionen bezüglich der zugrunde gelegten Strategien 143 a)

Kollektivdimension und Individualdimension als Strategiekomponenten

b)

Identifikation möglicher Ausgestaltungsformen der Kollektivdimension und Diskussion ihrer Eignung

c)

149

Handlungsoptionen im Bereich des verbandlichen Informationssystems a)

b)

155

Zu Bedeutung und Aufgaben des verbandlichen Informationssystems

155

Gestaltungsvorschläge der qualitätsrelevanten Aufgaben des verbandlichen Informationssystems

3.

145

Identifikation möglicher Ausgestaltungsformen der Individualdimension und Diskussion ihrer Eignung

2.

143

157

(1)

Beschaffung und Generierung von Informationen 157

(2)

Filterung und Weiterleitung von Informationen

159

Handlungsoptionen zur Nutzung relevanter rechtlicher Rahmenbedingungen a)

Rechtliche Rahmenbedingungen als Qualitätsvoraussetzung und Legitimationsquelle

b)

161

161

Betrachtung ausgewählter rechtlicher Rahmenbedingungen

162

Inhaltsverzeichnis

XIV

(1)

Rahmenbedingungen der Gemeinschaftswerbung und der Öffentlichkeitsarbeit

(2)

Rahmenbedingungen der Normierung und der Kartellierung

163

(3)

Rahmenbedingungen der Tarifpolitik

165

(4)

Rahmenbedingungen der politischen Interessenvertretung

4.

162

167

Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten strategischen, informationsbasierten und rechtlichen Potentiale im Überblick

D.

169

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung 1.

172

Handlungsoptionen bezüglich des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses a)

Festlegung potentieller Anregungsquellen für die Erstellung einer kollektiven Leistung

b)

173

Vorgehensweise zur Annahme eines Anstoßes zur Leistungserstellung

c)

172

177

Ermittlung der Anzahl auszuarbeitender Alternativvorschläge zur Ausgestaltung einer kollektiven Leistung 179

d)

Zuweisung der Entscheidungsbefugnis und Wahl der Entscheidungsregeln für die Entscheidung über die

2.

Ausgestaltung einer kollektiven Leistung

181

Handlungsoptionen bezüglich des Delegationsprozesses

188

a)

Aufgabenfelder der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Rahmen des Delegationsprozesses

b)

189

Vorschläge zur qualitätsorientierten Ausgestaltung der Aufgabenfelder (1)

191

Sicherstellung der schnellen Durchführung des Delegationsprozesses

191

Inhaltsverzeichnis

XV

(2)

Verhinderung von versteckten Handlungen der ausführenden Stellen

(3)

Reduzierung des Informationsvorsprungs der ausführenden Stellen

3.

Handlungsoptionen bezüglich des Realisationsprozesses a)

194 195

Beitrag von leistungsspezifischen Flussdiagrammen zu einer hohen technischen Qualität

b)

192

196

Beitrag der sozialen Kompetenz der mit der Leistungsrealisation betrauten Personen sowie der Prozesstransparenz zu einer hohen funktionalen Qualität

4.

Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung im Überblick

E.

200

202

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Ergebnisses der Leistungserstellung 1.

Handlungsoptionen bezüglich des unmittelbaren Ergebnisses der Leistung für die Mitglieder a)

b)

205

Ansätze zur Quantifizierung des Ergebnisses kollektiver Leistungen

206

Kommunikation des Ergebnisses unter Berücksichtigung der Erwartungen der Mitglieder

2.

205

210

Handlungsoptionen bezüglich der Einflüsse der erstellten Leistung auf weitere kollektive Leistungen a)

212

Klassifikation möglicher Auswirkungen von kollektiven Leistungen auf Folgeleistungen und Implikationen für die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung

b)

213

Zur Möglichkeit der Ermittlung eines Gesamtnutzens kollektiver Leistungen inklusive der Auswirkungen auf Folgeleistungen

3.

216

Handlungsoptionen bezüglich der Auswirkungen der erbrachten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern)

218

Inhaltsverzeichnis

XVI

a)

Zur Relevanz der Berücksichtigung von Auswirkungen der erbrachten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern)

b)

218

Differenzierte Kommunikation stakeholderspezifischer Auswirkungen als Mittel zur Unterstützung langfristiger Vertrauensbeziehungen mit Key Stakeholdern

4.

Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Ergebnisses der Leistungserstellung im Überblick

V.

221

Zusammenfassung und Ausblick

223 226

Literaturverzeichnis

229

Verzeichnis der Internetquellen

259

XVII

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung I-1:

Aufbau der Arbeit

5

Abbildung II-1:

Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

11

Abbildung II-2: Abbildung II-3: Abbildung II-4:

Abbildung II-5:

Abbildung II-6: Abbildung II-7:

Abbildung III-1: Abbildung III-2: Abbildung III-3: Abbildung III-4: Abbildung III-5: Abbildung III-6: Abbildung III-7: Abbildung III-8: Abbildung III-9: Abbildung IV-1:

Beispiele für Verbandsleistungen mit unterschiedlichen Anteilen materieller und immaterieller Komponenten Beispiele für Verbandsleistungen mit unterschiedlichem Integrationsgrad des externen Faktors Zweidimensionale Typologisierung der Leistungsarten mit Hilfe der Beschaffenheit der Leistung und des Integrationsgrads des externen Faktors Zweidimensionale Typologisierung der Leistungsarten mit Hilfe des Rivalitätsgrads und der Möglichkeit des Konsumausschlusses Abgrenzung von Leistungen nach der Anzahl ihrer Nutznießer Potentielle Stakeholder eines Wirtschaftsverbands im Hinblick auf kollektive Leistungen unter exemplarischer Nennung charakteristischer Ansprüche Determinanten der Komplexität eines Systems Entwicklung des Qualitätswesens – von der Qualitätskontrolle zum TQM Der Regelkreis des Qualitätsmanagements Das EFQM-Qualitätsmodell für Excellence Ausgewählte Strukturierungsansätze und Modelle zur Dienstleistungsqualität Die Modelle von DONABEDIAN, MEYER / MATTMÜLLER und CORSTEN Die Modelle von GRÖNROOS und ZEITHAML /

15 16

17

29 31

42 56 67 68 75 78 80

PARASURAMAN / BERRY

82

Die Modelle von BERRY und BRANDT Das Qualitätsmodell kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Handlungsfelder der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung der personellen Leistung

84 96 106

Abbildungsverzeichnis

XVIII

Abbildung IV-2:

Probleme von Wirtschaftsverbänden bei der Gewinnung hauptamtlicher Mitarbeiter

Abbildung IV-3: Abbildung IV-4:

Abbildung IV-5: Abbildung IV-6: Abbildung IV-7: Abbildung IV-8: Abbildung IV-9: Abbildung IV-10: Abbildung IV-11: Abbildung IV-12: Abbildung IV-13: Abbildung IV-14: Abbildung IV-15:

Abbildung IV-16:

Abbildung IV-17:

107

Probleme von Wirtschaftsverbänden bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter Mögliche Einflussgrößen auf die Bedeutung der repräsentativen Besetzung ehrenamtlicher Verbandsorgane aus der Sicht der Mitglieder Beweggründe für ein ehrenamtliches Engagement im Rahmen der Mitglieder-Umfrage 2 Beweggründe gegen ein ehrenamtliches Engagement im Rahmen der Mitglieder-Umfrage 2 Kriterien für die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe Beurteilungskriterien bei der Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe Komponenten von Strategien bezüglich kollektiver Leistungen Die vier Normstrategien der Individualdimension im Überblick Auswirkungen der Normstrategien auf die Mitglieder eines Wirtschaftsverbands Zusammenhang zwischen Informationsangebot, Informationsbedarf und Informationsnachfrage Die vier Aktivitäten des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses Mögliche Ausgangspunkte der Erstellung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Zuweisung der Entscheidungsbefugnis in Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer kollektiven Leistung Verwendung von Entscheidungsregeln in Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer kollektiven Leistung Aufgaben der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Rahmen des Delegationsprozesses

110

113 115 116 135 138 144 150 151 156 173 175

182

186 191

XIX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung IV-18:

Exemplarisches Flussdiagramm des Realisationsprozesses der kollektiven Leistung „Gemeinschaftswerbung“

198

Abbildung IV-19:

Tarifverhandlungen als „Gefangenendilemma“

220

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabellenverzeichnis Tabelle II-1:

Überblick über Definitionsvorschläge öffentlicher Leistungen in der Literatur

Tabelle II-2:

Tabelle II-3: Tabelle III-1: Tabelle III-2: Tabelle III-3: Tabelle III-4:

Tabelle IV-1: Tabelle IV-2: Tabelle IV-3: Tabelle IV-4:

Tabelle IV-5: Tabelle IV-6: Tabelle IV-7: Tabelle IV-8: Tabelle IV-9:

27

Identifikation von kollektiven Leistungen im idealtypischen Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Das Klassifikationsschema von GARVIN Vordenker des Qualitätswesens und ihre Tätigkeitsschwerpunkte Die acht Prinzipien der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 ff. Beurteilung der Ansätze zur Strukturierung der Dienstleistungsqualität in Bezug auf ihre Eignung für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden Mögliche Handlungsfelder des Qualitätsmanagements kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Dimensionen von Tätigkeiten mit hoher intrinsischer Motivation Verbandsinterne und verbandsexterne Wirkung von Generalisierung und Spezialisierung Vorteilhaftigkeit von Generalisierung und Spezialisierung im Kontext der qualitätsrelevanten Rollen ordentlicher Mitglieder Idealtypische Ausprägungen der tätigkeitsbasierten Kriterien Situative Empfehlungen zur Ausgestaltung leistungsspezifischer Strategien Potentielle Informationsquellen von Wirtschaftsverbänden Klassifizierung möglicher relevanter Informationen zur Erstellung kollektiver Leistungen nach ihrem Inhalt Beispiel eines Konzepts zur Deckung des objektiven Informationsbedarfs

39 40 62 65 72

89 98 114 126

128 137 149 157 158 160

Tabellenverzeichnis

XXII

Tabelle IV-10: Mögliche Vorgehensweise bei der Entscheidung über die Annahme eines Anstoßes zur Erstellung einer fakultativen kollektiven Leistung Tabelle IV-11: Festlegung der Anzahl auszuarbeitender Alternativen unter Verwendung leistungsspezifischer Kriterien Tabelle IV-12: Mögliche Entscheidungsregeln bei der Abstimmung über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung Tabelle IV-13: Schema zur Informationsweiterleitung zum Abbau von „hidden information“ Tabelle IV-14: Exemplarische Vorgaben für einzelne Aktivitäten des Realisationsprozesses der kollektiven Leistung „Gemeinschaftswerbung“ Tabelle IV-15: Exemplarische Darstellung von Einflüssen des Ergebnisses einer kollektiven Leistung auf Folgeleistungen

178 180 185 195

199 214

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

Abkürzungsverzeichnis ADAC

Allgemeiner Deutscher Automobil Club e. V

Aufl.

Auflage

BAV Bd. BDA BDI BGB CMA

Bayerischer Apotheker Verband e. V. Band Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände e. V. Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. Bürgerliches Gesetzbuch Centrale Marketing-Gesellschaft der Deutschen Agrarwirtschaft mbH Deutsche Aktuarvereinigung e. V. Die Betriebswirtschaft Deutscher Industrie- und Handelskammertag Deutsches Institut für Normung Die Unternehmung European Foundation for Quality Management Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft Europäische Norm European Quality Award eingetragener Verein folgende fortfolgende Frankfurter Allgemeine Zeitung Genossenschaftsgesetz Grundgesetz Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen Handwerksordnung Hauswirtschaft und Wissenschaft Herausgeber International Organisation of Standardization Jahrgang Malcolm Baldridge National Quality Award Nonprofit-Organisation Nummer

DAV DBW DIHT DIN DU EFQM EGV EN EQA e. V. f. ff. FAZ GenG GG GWB HwO HuW Hrsg. ISO Jg. MBNQA NPO Nr.

Abkürzungsverzeichnis

XXIV

o. V.

ohne Verfasser

PR

Public Relations

QZ

Qualität und Zuverlässigkeit

S. Sp. StGB SVV TQM TVG vgl. VM WiSt WISU ZfB zfbf zfo ZgG ZögU

Seite Spalte Strafgesetzbuch Seminar für Vereins- und Verbandsforschung Total Quality Management Tarifvertragsgesetz vergleiche Verbands-Management Wirtschaftswissenschaftliches Studium Wirtschaftsstudium Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift Führung + Organisation Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen

Einleitung

I.

Einleitung

A.

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1

Wirtschaftsverbände sind als „intermediäre Organisationen“ zwischen Markt und Staat angesiedelt und übernehmen vielfältige Aufgaben in unserem Wirtschaftssystem. Sie wurden ursprünglich gegründet, um die kollektiven Interessen ihrer Mitglieder gegenüber staatlichen und anderen Institutionen zu vertreten und durchzusetzen, was auch heute noch das etablierte Verständnis von Wirtschaftsverbänden (und von Selbsthilfeverbänden im Allgemeinen) prägt.1 Diese, den Wirtschaftsverbänden originär zugedachte Aufgabe geriet in letzter Zeit vielfach in den Hintergrund. Das Leistungsspektrum zahlreicher Wirtschaftsverbände erfuhr einen nicht unerheblichen Wandel: Individuelle Leistungen wie Weiterbildungsveranstaltungen und persönliche Beratung, die auf die spezifischen Wünsche und Bedürfnisse einzelner Empfänger abgestimmt werden können, gewannen immer mehr an Bedeutung, da sie als selektive Anreize eingesetzt werden können, um sowohl bestehende Mitgliedschaften zu festigen als auch neue Mitglieder zu akquirieren. Dass derartige Anreize notwendig sind, liegt sicherlich nicht zuletzt an der Tatsache, dass Mitglieder von Wirtschaftsverbänden zunehmend den Nutzen ihrer Mitgliedschaft hinterfragen und sich ein individueller Nutzennachweis bei individuellen Leistungen zumeist einfacher gestaltet als bei kollektiven Leistungen.2 Dieser Trend zur Fokussierung auf individuelle Leistungen wurde von der betriebswirtschaftlichen Verbandsforschung nicht nur erkannt,3 sondern durchaus auch befürwortet und empfohlen.4 Dies führte dazu, dass kollektive Leistungen in der gegenwärtigen ökonomischen Literatur eine eher untergeordnete Rolle einnehmen, was ihrer tatsächlichen Bedeutung jedoch nicht gerecht wird. Kollektive Leistungen gaben nicht nur den Anlass zur Gründung von Wirtschaftsverbänden, weil für sie keine direkten, also leistungsbezogenen Entgelte von den Nutznießern erhoben werden können.5 Auch 1

2 3

4 5

Vgl. WITT / SCHWARZ (2003), S. 792. Diese Auffassung hat ihren Niederschlag in vielen Definitionsansätzen von (Wirtschafts-)Verbänden gefunden. So charakterisiert beispielsweise SCHMIDTTRENZ Verbände als „Organisationen zur Bereitstellung von Kollektivgütern“. SCHMIDT-TRENZ (1996), S. 18. Vgl. KÄßER-PAWELKA / LOTZ (2003), S. 261 ff.; LOTZ (2006), S. 48 ff. Siehe beispielsweise GREILING (2002), S. 190; BUMBACHER (1998), S. 344; BRAUNE-KRICKAU (1985), S. 304. Siehe beispielsweise WITT / SCHWARZ (2003), S. 793; BLUNCK (1998), S. 1. Vgl. SCHWARZ (1979), S. 452; SCHAUER (2000), S. 53 f.

2

Einleitung

kann aus einer Tendenz zu einer intensiveren Abwägung von Kosten und Nutzen der Verbandsmitgliedschaft abgeleitet werden, dass Mitglieder nicht nur individuelle Leistungen, sondern auch kollektive Leistungen unter diesen Kriterien betrachten. In die gleiche Richtung zielt die These BUMBACHERS, der erkennt, dass zunehmend von allen Verbänden qualitativ hochwertige Leistungen – sowohl individuelle als auch kollektive – gefordert und erwartet werden.6 Aus diesem Grund erscheint es unabdingbar, dass sich Wirtschaftsverbände nicht nur mit der Qualität ihrer individuellen Leistungen, sondern auch mit der Qualität ihrer kollektiven Leistungen auseinander setzen. In diesem Zusammenhang besteht vor allem im Hinblick auf die Qualität kollektiver Leistungen ein nicht unerheblicher Forschungsbedarf, was auch in der zurückhaltenden Auseinandersetzung der betriebswirtschaftlichen Verbandsforschung mit diesen Leistungen begründet liegt. Daraus leitet sich das Ziel der Arbeit ab, das darin besteht, einen Beitrag zur Schließung der bestehenden Forschungslücke zu leisten und eine theoretisch fundierte und zugleich praxisorientierte Vorgehensweise zu konzipieren, die die Verbandsführung von Wirtschaftsverbänden unterstützen soll, eine hohe Qualität ihrer kollektiven Leistungen zu erreichen. Hierfür soll ein Qualitätsmodell als Analyseraster zur Abgrenzung und Ausgestaltung der in diesem Zusammenhang relevanten Aufgabenfelder entwickelt werden, das die Eigenarten von Wirtschaftsverbänden und der von ihnen angebotenen kollektiven Leistungen explizit berücksichtigt. Die Erarbeitung der hier verfolgten Fragestellung erfolgt mit theoretischen und empirischen Methoden. Im Rahmen der Ausführungen werden unter anderem die Erkenntnisse von Studien verwendet, die vom Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV) der Technischen Universität München durchgeführt wurden und an denen der Verfasser der Arbeit unmittelbar beteiligt war.

6

Siehe BUMBACHER (1998), S. 342. Siehe allgemein zur Bedeutung der Qualität der Leistungen von (Wirtschafts-)Verbänden auch MATUL / SCHARITZER (2002), S. 605 ff.; BRUHN (2005), S. 229 ff.; BUMBACHER (2000), S. 457 ff.; MARIK (1996), S. 18 f.; SCHWARZ (1997), S. 12 ff.; KENNEDY (1991), S. 1 ff.

Einleitung

3

B. Aufbau der Arbeit Mit der Zielsetzung ist bereits der Gang der Untersuchung vorgezeichnet. An die einleitenden Bemerkungen zu Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit in Kapitel I schließt sich in Kapitel II eine eingehende Betrachtung des Forschungsgegenstandes an. Diese gliedert sich in zwei Teile: Der Schwerpunkt des ersten Teils liegt in der Abgrenzung des Organisationstyps „Wirtschaftsverband“ und der Darstellung jener Merkmale dieser Organisationen, die im Hinblick auf das angestrebte Forschungsziel von Bedeutung sein werden. Bei diesen Charakteristika handelt es sich um die Dominanz von Sachzielen im Zielsystem, die hohe Bedeutung von Dienstleistungen im Leistungsspektrum, Eigenarten der Finanzierung sowie den spezifischen organisatorischen Aufbau. Den Schwerpunkt des zweiten Teils bilden die kollektiven Leistungen, die Wirtschaftsverbände für ihre Mitglieder erbringen. Ausgehend von einem Überblick über existierende und teilweise widersprüchliche Begriffsbestimmungen dieser Leistungen wird ein eigener Definitionsansatz erarbeitet, unter dessen Verwendung die üblicherweise von Wirtschaftsverbänden angebotenen kollektiven Leistungen identifiziert werden. Diese Abgrenzung erfolgt anhand eines idealtypischen Leistungsspektrums. Dass die Erstellung kollektiver Leistungen nicht nur als Ausgangspunkt für theoretische Erklärungsversuche zu Entstehung und Existenz von Verbänden dient, sondern nach wie vor auch real die konstitutive Aufgabe von Wirtschaftsverbänden darstellt, wird zum Abschluss des Kapitels skizziert. Im Verlauf dieser Ausführungen wird die hohe Bedeutung kollektiver Leistungen explizit herausgearbeitet. In Kapitel III erfolgt die Entwicklung eines spezifischen Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden. Zunächst wird auf system- und modelltheoretische Erkenntnisse eingegangen, die es bei der angestrebten Generierung des Qualitätsmodells zu beachten gilt. Daran schließt sich eine systematische Aufbereitung theoretischer Grundlagen zur Qualität und zum Qualitätsmanagement an, die für den weiteren Verlauf der Arbeit eine wesentliche Bedeutung besitzen. Da kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden einen ausgeprägten Dienstleistungscharakter aufweisen, bietet sich bei der Konzeption eines Qualitätsmodells ein Rückgriff auf bereits bestehende und größtenteils auch empirisch überprüfte Modelle der Dienstleistungsqualität an. Aus diesem Grund wird im Folgeabschnitt auf ausgewählte Modelle zur Dienstleistungsqualität eingegangen und deren Anwendbarkeit auf den Untersuchungsgegenstand überprüft.

4

Einleitung

Bei dieser Analyse wird sich zeigen, dass grundsätzlich eine Modifikation dieser Modelle unumgänglich ist, um den Spezifika der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden Rechnung zu tragen. Da die Gruppe der phasenorientierten Modelle die höchste Eignung zur Anwendung auf den Untersuchungsgegenstand besitzt, erfolgt im letzten Abschnitt des Kapitels III die Generierung eines phasenorientierten Qualitätsmodells, das sich aus drei Qualitätsdimensionen mit insgesamt 13 Qualitätskomponenten zusammensetzt. In diesem Zusammenhang wird nicht nur die Wahl dieser Komponenten erläutert, sondern auch kurz deren Inhalt skizziert. Kapitel IV bildet den Hauptteil der Arbeit. Im Mittelpunkt steht die Ableitung von Gestaltungsmöglichkeiten, die zu einer hohen Qualität der kollektiven Leistungen beitragen sollen. Zunächst erfolgt eine Einschränkung der Ausführungen auf zwei Teilaufgaben des Qualitätsmanagements, die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung, sowie eine Vorstellung der herangezogenen empirischen Untersuchungen, wobei auch auf deren potentiellen Erklärungsbeitrag eingegangen wird. Die Ausarbeitung der Handlungsoptionen erfolgt anhand des Qualitätsmodells in sachlogischer Reihenfolge der Qualitätsdimensionen, die somit die zweite Gliederungsebene von Kapitel IV darstellen. Am Ende jedes Abschnitts wird ein kurzer Überblick über die darin gewonnenen Erkenntnisse gegeben. Das die Arbeit beschließende Kapitel V hat eine Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen der Untersuchung sowie einen Ausblick auf noch offen stehende Forschungsfragen zum Inhalt. Abbildung I-1 stellt den Aufbau der Arbeit grafisch dar.

5

Einleitung

I. Einleitung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Aufbau der Arbeit

II. Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand Wirtschaftsverband Begriffsbestimmung und Bedeutung der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden

III. Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden System- und modelltheoretische Grundlagen der Modellierung Begriffsbestimmung, Teilaufgaben und Implementierungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements Ausgewählte Strukturierungsansätze zur Dienstleistungsqualität und ihre Anwendbarkeit auf kollektive Leistungen Identifikation der Elemente eines phasenorientierten Qualitätsmodells

IV. Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden unter Berücksichtigung empirischer Ergebnisse Vorbemerkungen zu Ableitung und Darstellung der Gestaltungsmöglichkeiten Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten personellen und institutionellen Potentiale

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Gestaltungsmögin die Leistungserstellichkeiten im lung integrierten Rahmen der strategischen, informa- Teilprozesse der tionsbasierten und Leistungserstellung rechtlichen Potentiale

V. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildung I-1: Aufbau der Arbeit

Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Ergebnisses der Leistungserstellung

6

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

II. Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden A. Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand Wirtschaftsverband In Teil A dieses Kapitels werden die Wirtschaftsverbände als Untersuchungsgegenstand der Arbeit definiert und abgegrenzt. Dabei werden ausgewählte Charakteristika dieser Organisationen diskutiert, die im weiteren Verlauf im Hinblick auf das hier verfolgte Forschungsziel eine wichtige Rolle spielen. 1. Definition der Wirtschaftsverbände und Abgrenzung von anderen Organisationstypen Legt man die sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch in der Volkswirtschaftslehre etablierte Einteilung der gesamten Gesellschaft in drei Sektoren zugrunde, zählen Wirtschaftsverbände zum „Dritten Sektor“, dem alle privaten, bedarfswirtschaftlich ausgerichteten Organisationen zugerechnet werden. Ihm stehen der „Erste Sektor“, der staatliche Institutionen umfasst, sowie der „Zweite Sektor“, dem erwerbswirtschaftliche Unternehmen angehören, gegenüber.7 Die privaten Haushalte „als Ursprung jeglichen ökonomischen Handelns“8 sind nicht Teil eines Sektors, sondern deren Zentrum. Organisationen des Ersten und Dritten Sektors ist gemein, dass sie im Gegensatz zu den Unternehmen des Zweiten Sektors kein Gewinnziel verfolgen, was durch ihre Charakterisierung als „Nonprofit-Organisation“ (NPO) zum Ausdruck gebracht wird. Der Terminus NPO greift somit weiter als der Begriff „Dritter Sektor“, der lediglich die nichtstaatlichen, also privaten NPO umfasst. Die Bezeichnung „NonprofitOrganisation“ ist allerdings aufgrund ihrer Eigenschaft als Negativdefinition häufig Kritik ausgesetzt.9 Dieser Mangel kann durch die Verwendung des Begriffs „bedarfswirtschaftlicher Betrieb“ geheilt werden, der den Zweck dieser Organisationen, die Bedarfsdeckung, in den Mittelpunkt stellt.10 7

8 9

10

Siehe zu dieser Einteilung beispielsweise THEUVSEN (2004), Sp. 948; SEIBEL (1994), S. 23; PRIDDAT (1994), S. 1; ZIMMER (1989), S. 553 f. Im Gegensatz zu der hier verwendeten, weit verbreiteten und akzeptierten Abgrenzung sehen ZIMMERMANN / HENKE einen weiteren (vierten) Sektor, der aus der Abspaltung der so genannten „Parafisci“ vom restlichen „Dritten Sektor“ entsteht. Zu diesen Parafisci werden Kammern, Sozialversicherungen und vom Staat ausgelagerte Nebenhaushalte gerechnet, die eine ausgeprägte Staatsnähe aufweisen. Siehe ZIMMERMANN / HENKE (2001), S. 268 ff. WITT (1999), S. 166. Siehe beispielsweise WITT / SEUFERT / EMBERGER (1996), S. 419; ZAUNER / HEIMERL / MAYRHOFER / MEYER / NACHBAGAUER / PRASCHAK / SCHMIDTMAYR (2006), S. 1 f. Vgl. WITT / SEUFERT / EMBERGER (1996), S. 419; WITT (1993), S. 118.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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Der Sektor der privaten NPO umfasst eine Vielzahl heterogener Organisationen, die zumeist die Rechtsformen Verein, Stiftung und Genossenschaft besitzen.11 Verbände sind größtenteils eingetragene, seltener nicht eingetragene Vereine. Nach § 21 BGB erhält ein Verein mit der Eintragung beim zuständigen Amtsgericht den Status einer juristischen Person und erlangt dadurch die Rechtsfähigkeit.12 Wie sind aber Verbände von anderen Typen privater NPO abzugrenzen? Dieser Arbeit liegt die Definition von WITT / SEUFERT / EMBERGER zugrunde, die unter einem Verband „einen bedarfswirtschaftlichen Betrieb, der haushaltsweise geführt und von unbestimmten Mitgliedern getragen wird“13, verstehen. Verbände verfolgen also, im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Organisationen, primär Bedarfsdeckungsziele. Gleichwohl dürfen sie Überschüsse erwirtschaften, diese aber nicht an ihre Mitglieder ausschütten.14 Ein Verbot der Gewinnerwirtschaftung würde das finanzielle Risiko dieser Organisationen signifikant erhöhen. Stehen größere Ausgabenkomplexe an, ist es notwendig, dementsprechende Rücklagen zu bilden. Darüber hinaus bedienen sich viele Verbände der so genannten Querfinanzierung: Gewinne in profitablen Leistungsbereichen ermöglichen das Angebot defizitärer Leistungen.15 Die normative Basis des haushaltsweisen Wirtschaftens ist das Dienstprinzip, das „nicht durch Streben nach Gewinn, sondern durch Hilfe und Unterstützung für einzelne oder eine Gemeinschaft gekennzeichnet wird.“16 Logische Konsequenz dieses Grundsatzes ist die bereits erwähnte Orientierung an den Bedürfnissen der Mitglieder. Ein weiteres Spezifikum der haushaltsweisen Führung ist die Finanzierung durch Beiträge, deren Notwendigkeit sich aus dem fehlenden direkten Zusammenhang zwischen 11

12 13 14

15

16

Vgl. WITT / STURM (2001), S. 29; BETZELT (2000), S. 38 ff. Nicht alle Genossenschaften sind jedoch dem Dritten Sektor zuzurechnen. Nach § 1 GenG bezwecken Genossenschaften „die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichem Geschäftsbetrieb.“ Erwerbsgenossenschaften stehen Unternehmen sehr nahe und sind somit dem Zweiten Sektor zuzurechen, während Dienstgenossenschaften kein Gewinnziel verfolgen und deshalb als NPO eingestuft werden können. Vgl. SEUFERT (1999), S. 18. Vgl. ZIMMER (1996), S. 18. WITT / SEUFERT / EMBERGER (1996), S. 416. Vgl. PURTSCHERT (2001), S. 50; SEUFERT (1999), S. 21; HORCH (1992), S. 21. Um auszudrücken, dass Gewinne erlaubt sind, jedoch nicht das Oberziel dieser Organisationen darstellen, wird von einigen Autoren die Bezeichnung „Not-for-Profit-Organisation“ vorgeschlagen. Siehe beispielsweise STRACHWITZ (1997), S. 19; HORCH (1992), S. 21. Der „Allgemeine Deutsche Automobil Club e. V.“ (ADAC), mit über 15 Millionen Mitgliedern der größte Verein in Deutschland, bekennt sich explizit zu dieser Strategie. So wird zum Beispiel die Luftrettung durch den Verkauf anderer Leistungen getragen. Siehe o. V. (2004), S. 299. WITT (1991), S. 293.

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erbrachter Leistung und Gegenleistung ergibt, was notwendigerweise eine finanzwirtschaftlich ausgerichtete Haushaltsrechnung impliziert.17 Hier zeigt sich der Unterschied zwischen einem Verband und einer Genossenschaft, die ihre Leistungen in der Regel gegen spezielle Entgelte erbringt.18 Die Mitgliedschaft in einem Verband ist freiwilliger Natur. Ein Verband besteht weiter, auch wenn sich seine Mitgliederstruktur durch Bei- oder Austritte ändert.19 Dadurch unterscheidet sich ein Verband von einer Stiftung20, die keiner Mitglieder bedarf. Eine Stiftung wird nach § 81 BGB ins Leben gerufen, indem der Stifter einen Teil seines Vermögens der Erfüllung eines von ihm vorgegebenen Zwecks widmet. Erfüllt eine Organisation diese drei eben skizzierten Kriterien, wird sie als Verband im engeren Sinn bezeichnet. Auf Verbände im weiteren Sinn trifft das Kriterium der freiwilligen Mitgliedschaft nicht zu.21 Dies ist beispielsweise bei den Kammern und den Sozialversicherungen der Fall: Bei diesen Organisationstypen besteht kraft Gesetzes eine Pflichtmitgliedschaft. Eine Erhebung der genauen Anzahl der in Deutschland existierenden Verbände beziehungsweise Vereine ist mit Schwierigkeiten verbunden.22 Zum einen besteht keine zentrale Datenbank, die die Informationen aus allen 605 Vereinsregistern bündelt, die den jeweiligen Amtsgerichten zugeordnet sind. Zum anderen sind die vorhandenen Daten mit Problemen behaftet, da nicht eingetragene Vereine in diesen Registern nicht aufgeführt sein können und nicht mehr existierende Vereine solange weiter geführt werden, bis ihre Streichung aus dem Register veranlasst wird. Die Zahl der im Jahr 2005 in die Register eingetragenen Vereine betrug 594.277.23 Die „Verbändeliste“ des Deutschen Bundestags, die Verbände mit glaubhaft öffentlichem Interesse enthält, umfasste im Dezember 2006 exakt 2.001 Verbände.24 Wie der Dritte Sektor selbst ist auch seine Teilmenge der Verbände äußerst heterogen. Um einen Überblick über deren Vielfalt zu bekommen, wurden zahlreiche Klassifika17 18 19 20 21 22 23 24

Vgl. WITT (1993), S. 294 ff. Siehe HAHN (1992), S. 238. Vgl. ARNIM (1989), Sp. 771. Siehe allgemein zu Stiftungen STRACHWITZ (1994), S. 41 ff. Vgl. WITT / SEUFERT / EMBERGER (1996), S. 417. Vgl. zum Folgenden ZIMMER (1996), S. 94. Vgl. http://www.bdvv.de, Abruf vom 10.01.2007. Vgl. http://www.bundestag.de/wissen/archiv/sachgeb/lobbyliste/lobbylisteaktuell.pdf, Abruf vom 10.01.2007.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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tionsversuche vorgenommen.25 Die meisten dieser Einteilungen differenzieren Verbände nach ihrem Betätigungsfeld. SCHWARZ identifiziert vier Handlungsfelder von NPO im Allgemeinen und Verbänden im Speziellen:26 • Wirtschaftsverbände haben zum Ziel, die wirtschaftlichen Interessen ihrer Mitglieder zu wahren und gegenüber anderen Organisationen, dem Staat und der Öffentlichkeit zu vertreten und zu fördern. • Soziokulturelle Verbände organisieren kulturelle und gesellschaftliche Aktivitäten und Treffen ihrer Mitglieder. • Politische Verbände vertreten im politischen Prozess die Meinungen, Vorstellungen und Werthaltungen ihrer Mitglieder. • Soziale Verbände lassen Hilfsbedürftigen, bei denen es sich oftmals nicht um Mitglieder der Organisation handelt, Unterstützungsleistungen zukommen. Dass eine derartige Einteilung nicht trennscharf sein kann, lässt sich schon alleine daraus ableiten, dass sich die unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche nicht gegenseitig ausschließen. In diesem Kontext können Gewerkschaften genannt werden: Beispielsweise sieht die „IG Metall“ ihre Aufgabe nicht nur in der tarifpolitischen Vertretung ihrer Mitglieder, was ihre Zuordnung zu den wirtschaftlichen Verbänden rechtfertigt, sondern auch im Erhalt des Sozialstaats und der demokratischen Grundordnung, was sie als politischen Verband kennzeichnet.27 Um eine relativ homogene Gruppe zu generieren, für deren Gesamtheit Aussagen getroffen werden können, erfolgt im Weiteren – unter Zugrundelegung der Klassifikation von SCHWARZ – eine Fokussierung auf Wirtschaftsverbände im engeren Sinn, weshalb beispielsweise Kammern und Sozialversicherungen im Weiteren aus der Betrachtung ausgeschlossen werden. Wirtschaftsverbände können wiederum in einzelne Teilgruppen untergliedert werden. Als Klassifikationskriterium bietet sich der von der Organisation vertretene Mitgliedertyp an. Auch wenn davon auszugehen ist, dass eine Typologisierung der Wirtschaftsverbände ebenso kaum überschneidungsfrei möglich sein wird, können dennoch

25

26 27

Vgl. zu einer Übersicht über verschiedene Klassifikationsansätze LAKES (1999), S. 20 ff.; HORAK (1995), S. 30 ff. Vgl. zum Folgenden SCHWARZ (1996), S. 18. Siehe http://www.igmetall.de/cps/rde/xchg/internet, Abruf vom 10.01.2007.

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(idealtypisch) Personenverbände auf der einen Seite und Betriebsverbände auf der anderen Seite gegenüber gestellt werden.28 Zu den Personenverbänden zählen erstens die Berufsverbände, die als Voraussetzung für die Mitgliedschaft gewöhnlich eine bestimmte berufliche Qualifikation beziehungsweise das Ausüben eines bestimmten Berufs verlangen. Als Beispiele können der „Bundesverband Deutscher Volks- und Betriebswirte e. V.“ oder der „Berufsverband Deutscher Internisten e. V.“ genannt werden. Den Personenverbänden sind zweitens die Gewerkschaften zuzurechnen, die die Interessen von Arbeitnehmern in bestimmten Branchen vertreten. Als Beispiele können die „Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di“ und die „Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG)“ angeführt werden. Betriebsverbände können zunächst Unternehmen als Mitglieder besitzen wie der „Verband der Deutschen Großbäckereien e. V.“ und der „Bayerische Brauerbund e. V.“ Zu den Unternehmensverbänden werden im Folgenden auch jene Wirtschaftsverbände gerechnet, deren Mitglieder Unternehmer sind. Auch wenn bei diesen Organisationen eine Einzelperson die Mitgliedschaft erlangt, vertritt diese doch die Interessen eines Unternehmens.29 Als Beispiel können die Innungen genannt werden, bei denen selbständige Handwerker Mitglieder sind und nicht deren Betriebe. Unternehmensverbände werden – sofern sie lediglich eine Branche vertreten – des Öfteren auch als Branchenverbände oder Fachverbände bezeichnet. Daneben existiert in Deutschland eine Vielzahl von Haushaltsverbänden wie der „Deutsche Brauer-Bund e. V.“ (als Verband von fünf Regionalverbänden und zwei Fachverbänden) und der „Bundesverband Deutscher Stiftungen e. V.“ als Interessenvertretung der deutschen Stiftungen. Zudem sind als eigener Typ von Betriebsverbänden die Arbeitgeberverbände aufzuführen, als deren vorrangiges Arbeitsfeld die Tarifpolitik anzusehen ist. Hierzu sind etwa der „Arbeitgeberverband Bayerischer Papierfabriken e. V.“ und der „Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e. V.“ zu zählen. Abbildung II-1 veranschaulicht die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes zusammenfassend grafisch.

28 29

Vgl. zum Folgenden WITT / SEUFERT / EMBERGER (1996), S. 422 f. Siehe zu dieser Problematik auch SCHWARZ (1996), S. 115; SCHULZ-WALZ (2006), S. 54 f.

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Gesellschaft

Erster Sektor

Dritter Sektor

Zweiter Sektor

Genossenschaften

Verbände

Stiftungen

Politische Verbände

Soziale Verbände

Soziokulturelle Verbände

Wirtschaftsverbände

Personenverbände

Betriebsverbände

Berufsverbände

Unternehmensverbände

Gewerkschaften

Haushaltsverbände Arbeitgeberverbände

Abbildung II-1: Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

11

12

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

2. Charakteristika von Wirtschaftsverbänden Wirtschaftsverbände als Teil des Dritten Sektors weisen Eigenarten auf, die sie von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen abgrenzen. Im Folgenden werden diejenigen Charakteristika näher betrachtet, die für den Fortgang der Arbeit eine besondere Bedeutung aufweisen. a) Dominanz von Sachzielen im Zielsystem und Probleme ihrer Quantifizierung NPO im Allgemeinen und Wirtschaftsverbände im Speziellen lassen sich nach dem ihren Handlungen zugrunde liegenden Oberziel von Unternehmen unterscheiden, wobei ein Ziel „einen gewünschten oder geforderten zukünftigen Zustand“30 beschreibt. Nach KOSIOL kann zwischen auf realen Objekten und Tätigkeiten ausgerichteten Sachzielen, die bereits konkrete Vorgaben für das Leistungsprogramm enthalten, und abstrakten, meist die Wirtschaftlichkeit oder die Rentabilität betreffenden Formalzielen unterschieden werden.31 Wie bereits angemerkt wurde, streben erwerbswirtschaftliche Unternehmen nach Gewinn32 und verfolgen somit Formalziele, die sich in der Vorgabe eines konkreten Jahresüberschusses oder einer bestimmten Rentabilität niederschlagen.33 Bei NPO stehen im Gegensatz dazu Sachziele, die den angestrebten Grad der Bedarfsdeckung widerspiegeln, an der Spitze des Zielsystems.34 Jedoch sind auch bei NPO Formalziele und bei Unternehmen Sachziele nicht zu vernachlässigen, sondern auf einer untergeordneten Zielebene anzutreffen.35 Um das Oberziel der Bedarfsdeckung erfüllen zu können, dürfen NPO wirtschaftliches Handeln nicht außer Acht lassen. Genauso stellen bei Unternehmen Sachziele, wie beispielsweise die Zufriedenheit der Kunden, Grundvoraussetzungen zur Gewinnerzielung dar.

30 31 32

33 34

35

WITT (1978), S. 701. Siehe KOSIOL (1966), S. 212 f. Vgl. GUTENBERG (1983), S. 464 f. Auch wenn grundsätzlich eine Pluralität von Zielen besteht, konnte in zahlreichen empirischen Studien die Gewinnerzielung als oberstes Unternehmensziel nachgewiesen werden. Einen Überblick hierzu gibt GÜNTHER (1991), S. 14 f. Siehe zu einer Ausweitung des unternehmerischen Zielsystems WEBER (2004), S. 80 f. Vgl. EICHHORN (2001), S. 45. Vgl. PURTSCHERT (2001), S. 50; BURLA (1989), S. 72; STRACHWITZ (1997), S. 21. Eine vom SVV in den Jahren 1996 und 1997 durchgeführte Umfrage unter deutschen Verbänden bestätigt diese Aussage: Als wichtigste Ziele nannten die befragten Verbände die Zufriedenheit der Mitglieder, das Image des Verbandes und die Qualität der erstellten Leistungen. Vgl. WITT / LAKES / EMBERGER / VELSEN-ZERWECK / SEUFERT (1998), S. 115. Vgl. SEUFERT (1999), S. 33 f.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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Die Beurteilung der Zielerfüllung gestaltet sich bei Sachzielen wesentlich schwieriger als bei Formalzielen. Letztere können leichter anhand von Kennzahlen36, die vorwiegend aus Daten des Rechnungswesens gebildet werden, dargestellt werden als Sachziele, bei denen das grundsätzliche Problem der Quantifizierbarkeit besteht. Um beispielsweise den Grad der Bedarfsdeckung ausdrücken zu können, ist der Bedarf der Mitglieder zu messen und den tatsächlich erbrachten Leistungen gegenüber zu stellen. Während dies bei individuellen Leistungen noch relativ leicht geschehen kann (etwa die gewünschte Zahl von Weiterbildungsseminaren pro Jahr), gestaltet sich dies bei kollektiven Leistungen ungleich schwerer. Hier können die Wünsche der Mitglieder und deren Erfüllung oft nicht direkt in Zahlen ausgedrückt werden (etwa die Vorstellungen der Mitglieder im Hinblick auf anstehende Tarifverhandlungen). Der Zweck von Verbänden muss, sofern sie ins Vereinsregister eingetragen sind, nach § 57 BGB in ihrer Satzung festgeschrieben sein, was auch die Verbandsziele in gewisser Weise determiniert. Aus der Vielzahl der Wirtschaftsverbände in Deutschland sei als Beispiel der „Deutsche Brauer-Bund e. V.“ herausgegriffen, der sich folgende satzungsmäßige Aufgaben gesetzt hat: • „die Wahrnehmung und Förderung der gemeinsamen Interessen der gesamten Brauwirtschaft; • die Förderung eines fairen und die Bekämpfung des unlauteren Wettbewerbs; • die Organisation des Erfahrungsaustausches, insbesondere in den Bereichen Wirtschaft, Recht, Betriebswirtschaft und Technik; • die Förderung des guten Rufs des deutschen Bieres; • die Erhaltung des Reinheitsgebots; • die tarif- und sozialpolitische Koordinierung und Unterstützung.“37 b) Hohe Bedeutung von Dienstleistungen im Leistungsspektrum Die Leistungen38 von Wirtschaftsverbänden stellen das Mittel dar, mit dem Wirtschaftsverbände ihr Oberziel der Bedarfsdeckung erreichen wollen. Jedoch haben NPO 36

37 38

Unter Kennzahlen versteht man „numerische Abbildungen bedeutsamer, verhaltensrelevanter Sachverhalte“. KERN (1989), Sp. 809. DEDERICHS (2003), S. 65. Als Leistung wird in der Betriebswirtschaftslehre „das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit“ [PLINKE (1993), Sp. 2563] angesehen, also die von einem Betrieb erstellten Güter. Güter sind „alle materiellen und immateriellen Dinge bzw. Mittel, die geeignet sind, unmittelbar oder mittelbar zur Bedürfnisbefriedigung zu dienen.“ HARBRECHT (1993), Sp. 269.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

im Vergleich zu Unternehmen in zweierlei Hinsicht eingeschränkte Aktionsmöglichkeiten, um ihr Leistungsprogramm zu ändern. Zum einen schreibt ihr Oberziel die explizite Berücksichtigung der Mitgliederbedürfnisse vor, was eine Anpassung des Leistungsprogramms aufgrund beispielsweise rein ökonomischer Überlegungen verbietet.39 Zum anderen bestehen zwischen einem Verband und seinen Mitgliedern stärkere Bindungen als zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Mitglieder sind durch ihre Beitrittsentscheidung längerfristiger an den Verband gebunden als ein Kunde an ein Unternehmen. Verbandsmitglieder haben neben dem Mitspracherecht bei Entscheidungen auch Mitwirkungsmöglichkeiten in ehrenamtlichen Gremien, weshalb Änderungen des Leistungsangebots grundsätzlich nur mit dem Einverständnis der Mitglieder erfolgen können. Um die Bedürfnisse der Mitglieder zu befriedigen, bietet ein Wirtschaftsverband sowohl kollektive als auch individuelle Leistungen an. Dadurch unterscheidet er sich von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, die lediglich individuelle Leistungen gegen spezielle Entgelte erbringen. Kollektive Leistungen hingegen betreffen eine Gruppe von Individuen und stellen die „klassische“ Aufgabe von Verbänden dar.40 Diese Leistungen können nur von nicht gewinnorientierten Organisationen angeboten werden, da eine Finanzierung durch direkte Gegenleistungen nicht möglich ist. Wirtschaftsverbände sehen sich selbst als Dienstleister.41 Was konkret ist aber unter Dienstleistungen zu verstehen? Die Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachleistungen wurde in zahlreichen Versuchen unternommen.42 Das Gros der Begriffsbestimmungen schreibt den Dienstleistungen die folgenden Charakteristika zu: “Eine Dienstleistung ist ein immaterielles, für den fremden Bedarf bestimmtes Gut, welches unter Mitwirkung externer Faktoren (Personen), die sich nicht im uneingeschränkten Verfügungsbereich des Leistungsträgers befinden, erbracht wird.“43 39 40

41

42

43

Vgl. MONO (1995), S. 134. Siehe zur genauen Unterscheidung von individuellen und kollektiven Leistungen die Ausführungen in Kapitel II.B. Dies gaben bei der Untersuchung des SVV von 1996/97 94,4 % der Wirtschaftsverbände an. Siehe WITT / LAKES / EMBERGER / VELSEN-ZERWECK / SEUFERT (1998), S. 103. Siehe allgemein zum Dienstleistungscharakter der Leistungen von NPO auch ANDESSNER (2004), S. 59 ff. Siehe beispielsweise BRUHN (1997), S. 21 ff.; LEHMANN (1993), S. 21 ff.; MALERI (2001), S. 128 ff.; MEYER (1998), S. 5 ff.; SCHEUCH (2002), S. 12; SCHNEEWEIß (2002), S. 201. Die verschiedenen Definitionsansätze lassen sich in enumerative Definitionen, Negativdefinitionen und auf konstitutiven Merkmalen beruhende Definitionen einteilen. Vgl. CORSTEN (2002), S. 50; FANDEL / BLAGA (2004), S. 5. Einen Überblick über die Behandlung der Dienstleistungen in der ökonomischen Theorie von 1750 bis heute gibt RÜCK (2000), S. 23 ff. EVERSHEIM / JASCHINSKI / REDDEMANN (1997), S. 28.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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Dienstleistungen sind nach dieser Definition immaterielle, also nicht gegenständliche und nicht greifbare Güter. Rein materielle und rein immaterielle Güter stellen allerdings in der Realität eine Ausnahme dar. Der Regelfall sind Güter mit zugleich materiellen und immateriellen Komponenten.44 Materielle und immaterielle Güter in ihrer „reinen“ Form45 sind somit lediglich die Extremwerte eines Kontinuums, das Abbildung II-2 anhand von Verbandsleistungen veranschaulicht. Der Großteil der Leistungen von Verbänden hat einen hohen Anteil immaterieller Komponenten, was die oben erwähnte Selbsteinschätzung der Wirtschaftsverbände bestätigt.

Materielle Komponenten

Immaterielle Komponenten (vergünstigter) Verkauf Verbandszeitschrift branchenspezifischer Rundschreiben Investitionsgüter

Aus- und Weiterbildung Gemeinschaftswerbung

Lobbying Individuelle Beratung Tarifverhandlungen Prozessvertretung

Abbildung II-2: Beispiele für Verbandsleistungen mit unterschiedlichen Anteilen materieller und immaterieller Komponenten46

Auch die Integration des externen Faktors, worunter die Mitwirkung des Leistungsempfängers bei der Erstellung der Leistung verstanden wird, muss einer differenzierteren Betrachtung unterzogen werden. Diese Einbeziehung kann in unterschiedlicher Intensität erfolgen. Oft ist die Integration des Leistungsempfängers nicht notwendig. Ist sie hingegen erforderlich, reicht bei manchen Leistungen die Bereitstellung eines materiellen oder immateriellen Gutes durch den Leistungsempfänger aus. Bei anderen 44 45

46

Vgl. BRUHN (1997), S. 9 f.; HILKE (1989), S. 7 f. In der Literatur wird häufig die Auffassung vertreten, dass es zwar „reine“ immaterielle Güter wie beispielsweise eine Partnervermittlung, aber keine „reinen“ materiellen Güter geben kann, da bei deren Erstellung immer gewisse immaterielle Leistungen erforderlich sind. Siehe z. B. BRUHN (1997), S. 9 f. Diese Auffassung wird hier nicht geteilt. Nach Ansicht des Verfassers sind auch Güter ohne einen Anteil immaterieller Leistungen denkbar, beispielsweise der Abbau von Braunkohle im Tagebau, der lediglich mit Hilfe von Schaufelradbaggern durchgeführt wird. In Anlehnung an HILKE (1989), S. 8.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

Leistungen kann zudem eine passive oder aktive Beteiligung des Leistungsempfängers erforderlich sein.47 Abbildung II-3 nennt für diese Kategorien Beispiele aus dem Verbandsbereich. Hier zeigt sich, dass die meisten Verbandsleistungen tendenziell einen als hoch einzustufenden Integrationsgrad aufweisen.

Integration des externen Faktors

Keine Integration

Bereitstellung eines Gutes

passive Beteiligung

aktive Beteiligung

Verbandszeitschrift Rundschreiben

Normierung

Tarifverhandlungen Lobbying

Aus- und Weiterbildung Individuelle Beratung

Abbildung II-3: Beispiele für Verbandsleistungen mit unterschiedlichem Integrationsgrad des externen Faktors48

Diese beiden Merkmale können zu einer zweidimensionalen Typologisierung der Leistungen verwendet werden.49 Anhand der Beschaffenheit einer Leistung und des Integrationsgrades des externen Faktors kann ein zweidimensionales Kontinuum (siehe Abbildung II-4) gebildet werden, in das sich alle denkbaren Leistungsarten einordnen lassen. Dabei ist es aber möglich, die „klassische“ Unterscheidung von Dienstleistungen und Sachleistungen dergestalt aufrecht zu erhalten, indem als Dienstleistungen jene Leistungen angesehen werden, bei denen immaterielle Komponenten überwiegen und die ein gewisses Beteiligungslevel der Leistungsempfänger benötigen (Quadrant III). Quadrant I umfasst alle Leistungen mit hauptsächlich materiellen Komponenten und geringem Integrationsbedarf, die mit dem Begriff der Sachleistungen belegt werden können. Leistungen, die in den Quadranten II und IV liegen, können als „Mischleistungen“ bezeichnet werden. 47 48 49

Vgl. MALERI (1991), S. 107 f. Eigene Darstellung nach MALERI (1991), S. 108. Siehe ENGELHARDT / KLEINALTENKAMP / RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 415 ff.

17

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

IV

III Aus- und Weiterbildung

hoch

Lobbying Tarifverhandlungen

Verbandszeitschrift Rundschreiben

gering

Integrationsgrad des externen Faktors

I

II

immateriell materiell

Beschaffenheit der Leistung

Abbildung II-4: Zweidimensionale Typologisierung der Leistungsarten mit Hilfe der Beschaffenheit der Leistung und des Integrationsgrads des externen Faktors50

Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen Dienstleistungen und Sachleistungen wie folgt verstanden werden: Dienstleistungen sind Leistungen, die hauptsächlich immaterielle Bestandteile aufweisen und einer gewissen Beteiligung des Leistungsempfängers bedürfen. Sachleistungen haben überwiegend materielle Komponenten und bedürfen keiner respektive lediglich einer geringen Integration des Leistungsempfängers.

50

In Anlehnung an ENGELHARDT / KLEINALTENKAMP / RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 417. Eine ähnliche Darstellung findet sich bei STAFFELBACH, der jedoch mit Hilfe der Kriterien „Immaterialität im Leistungsvollzug“ und „Intensität der Interaktion“ eine Typologisierung von Dienstleistungen anstrebt, jedoch nicht deren Abgrenzung von Sachleistungen vornimmt. Siehe STAFFELBACH (1988), S. 280. In einem weiterführenden Ansatz kann der Integrationsgrad in zwei Bestandteile, den Interaktionsgrad und den Individualisierungsgrad, zerlegt werden. Siehe dazu ausführlich MEFFERT (1993), S. 9 ff.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

c) Finanzierung durch generelle und spezielle Entgelte Um die zur Bedarfsdeckung notwendigen Leistungen erstellen zu können, bedarf ein Wirtschaftsverband einer adäquaten Finanzierung. Unter Finanzierung werden Maßnahmen zur „Beschaffung von finanziellen Mitteln, die i. d. R. gewollt, in Ausnahmefällen auch ungewollt von Kapitalgebern bereitgestellt werden,“51 verstanden. Teilt man die Möglichkeiten der Finanzierung nach der Herkunft des zufließenden Kapitals ein, so lassen sich die Außenfinanzierung und die Innenfinanzierung unterscheiden.52 Unter Außenfinanzierung werden alle Finanzierungsformen subsumiert, bei denen die finanziellen Mittel von betriebsfremden Personen oder Institutionen zugeführt werden. Dies kann entweder in Form von Eigenkapital als Beteiligungsfinanzierung oder in Form von Fremdkapital als Fremdfinanzierung erfolgen. Die Innenfinanzierung umfasst alle Finanzierungsarten, die aus innerorganisatorischen Aktivitäten resultieren. Hier sind die Finanzierungsmöglichkeiten durch Vermögensumschichtungen, durch Abschreibungsrückflüsse, durch Bildung von Rückstellungen und durch Selbstfinanzierung zu nennen. Auf die Möglichkeit der Beteiligungsfinanzierung kann ein Verband angesichts seiner Rechtsform nicht zurückgreifen: Vereine verfügen über keine Eigentümer, die Eigenkapital in die Organisation einbringen. Im Bereich der Fremdfinanzierung stehen einem Verband dagegen grundsätzlich die gleichen Möglichkeiten offen wie Unternehmen, da Fremdkapital von Banken in der Regel unabhängig von der Rechtsform des Kreditnehmers vergeben wird. Die Finanzierung aus Vermögensumschichtungen, Abschreibungsrückflüssen und der Bildung von Rückstellungen differiert bei Verbänden ebenfalls nicht wesentlich von den Handlungsmöglichkeiten einer Unternehmung. Mittel, die beispielsweise Verkäufen von Grundstücken oder Teilen der Betriebsausstattung entstammen, führen zu einer direkten Erhöhung der Liquidität. Abschreibungen verteilen die abnutzungsinduzierten Wertminderungen der Anschaffungskosten des Anlagevermögens auf mehrere Perioden. Fließen die Gegenwerte der Abschreibungen der Organisation wieder zu, tritt ein temporärer Finanzierungseffekt ein, der bis zur Wiederbeschaffung anhält.53 Rückstellungen werden für längerfristige sichere oder unsichere Aufwendungen gebildet. Diese Mittel sind bis zur endgültigen Auszahlung an den Betrieb gebunden. 51 52 53

DRUKARCZYK (2003), S. 2. Vgl. zum Folgenden beispielsweise WÖHE (2000), S. 617 ff.; DRUKARCZYK (2003), S. 3 ff. Vgl. JUNG (2002), S. 751; DRUKARCZYK (2003), S. 11.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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Die „Finanzierung über die Zurückbehaltung von erzielten Gewinnen“54 ist bei Verbänden grundsätzlich nicht ausgeschlossen, auch wenn dies scheinbar einen Widerspruch zur Bezeichnung NPO darstellt. Wie bereits erwähnt wurde, besteht ein Verbot zur Ausschüttung erzielter Überschüsse, aber nicht zu deren Erwirtschaftung. Weil Verbände aber kein Gewinnziel verfolgen, sondern die Bedarfsdeckung ihrer Mitglieder anstreben, sollte ein hoher Gewinn eine Ausnahme bleiben und lediglich eine Deckung der für die Zielerfüllung notwendigen Aufwendungen durch entsprechende Erträge erreicht werden. Erträge können aus speziellen Entgelten resultieren, die für individuelle Leistungen wie Beratung oder Schulung erhoben werden. In Verbindung mit speziellen Entgelten ist das Sponsoring zu nennen, dessen Bedeutung in den letzten Jahren gestiegen ist.55 Als Gegenleistung für Geld- oder Sachmittel, die einem Verband zur Verfügung gestellt werden (beispielsweise für die Finanzierung der Jahreshauptversammlung), erwartet ein Sponsor in der Regel kommunikative Leistungen (wie das Platzieren von Hinweisen in der Einladung oder der offizielle Dank in der Verbandszeitschrift). Kollektive Leistungen sind über Beiträge (generelle Entgelte) zu finanzieren, die von jedem Mitglied zu leisten sind. Diese Beiträge können fix oder variabel ausgestaltet werden. Als Bemessungsgrundlagen für variable Beiträge bei Unternehmensverbänden bieten sich beispielsweise Umsatz, Gewinn, Beschäftigtenzahl, Lohnsumme, Bilanzsumme und Marktanteile an.56 Reichen die Mitgliedsbeiträge für die Finanzierung der kollektiven Leistungen nicht aus, ist es notwendig, hierfür im Sinne einer Querfinanzierung auch spezielle Entgelte heranzuziehen.57 Bei größeren Projekten (wie der Verlegung des Verbandssitzes von Bonn nach Berlin als Reaktion auf den Wechsel des deutschen Regierungssitzes), die nicht mit Beiträgen finanziert werden können, wird die Erhebung einer (zweckgebundenen) Umlage sinnvoll sein.58 Eine weitere wichtige Finanzierungsquelle von Verbänden sind freiwillige Zuwendungen von Dritten wie Spenden, Zuschüsse und Subventionen, die kein Entgelt für eine erbrachte Leistung darstellen.

54 55 56 57 58

THOMMEN / ACHLEITNER (2003), S. 476. Vgl. PURTSCHERT (2001), S. 316 f. Vgl. KRÖNES (2001), S. 84; MONO (1995), S. 166 ff.; EMBERGER (1998), S. 107 ff. Vgl. ROßKOPF (2004), S. 67. Siehe zum Finanzierungsinstrument der Umlagen in Verbänden MARTELL (2004), S. 40.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

d) Demokratische Struktur und Ehrenamt als Basis des organisatorischen Aufbaus Verbände unterscheiden sich auch im Bereich der Organisation59 von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Die Struktur von Verbänden kann im Gegensatz zu Unternehmen als demokratisch bezeichnet werden, da den Mitgliedern grundsätzlich Möglichkeiten zur Mitbestimmung offen stehen.60 Wenngleich der demokratische Aufbau nicht in Gesetzen kodifiziert ist, ist er doch bei den meisten Wirtschaftsverbänden vorzufinden. Durch die direkte Beteiligung am Entscheidungsprozess können Mitglieder Verbandsaktivitäten auf ihre Wünsche und Bedürfnisse hin beeinflussen. Umfang und Ausgestaltung des Einbezugs der Mitglieder in die verbandlichen Abläufe werden zumeist in der Satzung geregelt. In den Befugnissen der Mitgliederversammlung spiegelt sich die Bedeutung der direkten Demokratie in einem Wirtschaftsverband wieder. Der Mitgliederversammlung, die mindestens einmal im Jahr stattfindet, obliegen in der Regel neben Grundsatzentscheidungen der Verbandspolitik61 auch weitere in der Satzung festgeschriebene Aufgaben wie die Genehmigung des nächstjährigen Haushaltsplans.62 Zu ihrem Aufgabenbereich zählt darüber hinaus die Wahl des ehrenamtlichen Vorstands. Eine zunehmende Mitgliederzahl führt aus organisatorischen und finanziellen Gründen meist zu einem Übergang zur indirekten Demokratie: Bei größeren Verbänden wird häufig eine Delegiertenversammlung zwischen Vorstand und Mitglieder geschaltet, die die Aufgaben der Mitgliederversammlung übernimmt.63 Der Vorstand fungiert als oberstes Leitungsorgan des Verbands und vertritt die Interessen der Mitglieder gegenüber der hauptamtlichen Geschäftsführung. Im Regelfall ist eine Wiederwahl der Vorstandsmitglieder zulässig.64 Bei größeren Verbänden wird nicht selten ein Gesamtvorstand mit einer größeren Anzahl an Mitgliedern gebildet, aus deren Mitte ein geschäftsführender Vorstand (zur Führung der operativen Geschäf59

60 61 62 63

64

„Organisation“ kann sowohl aus statischer Sicht als auch aus dynamischer Sicht aufgefasst werden: Während sich die Aufbauorganisation mit der Strukturierung der organisatorischen Einheiten beschäftigt, handelt es sich beim Erkenntnisobjekt der Ablauforganisation um die Prozesse und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen. Siehe zu unterschiedlichen Organisationsbegriffen PICOT (1999), S. 114 f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. BLÜMLE (1980), Sp. 2293. Vgl. BRAUNE-KRICKAU (1985), S. 314. Vgl. HARDACH (1985), S. 161. Vgl. DRUMM (1985), S. 204; SCHWARZ (1996), S. 133 f. Um die Repräsentativität dieses Gremiums zu gewährleisten, werden häufig die Sitze proportional auf in sich homogene Mitgliedergruppen aufgeteilt. Vgl. SCHWARZ (1996), S. 134. Vgl. FIELITZ (1980), S. 63.

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te des Vorstands) bestellt wird, der oftmals mit Präsidium bezeichnet wird.65 Die hauptamtliche Geschäftsführung und die weiteren Mitarbeiter der Verbandsgeschäftsstelle sind für die „tägliche“ Verbandsarbeit zuständig. Bei den meisten Wirtschaftsverbänden sind neben den hauptamtlich Tätigen auch Ausschüsse, deren Mitglieder vom Vorstand ernannt werden und die überwiegend ehrenamtlich tätig sind, aktiv. Der Aufgabenbereich der Ausschüsse umfasst in den meisten Fällen nicht die gesamte Verbandspolitik, sondern lediglich ein Teilgebiet. Bei Unternehmensverbänden kann beispielsweise eine Fokussierung auf betriebswirtschaftliche Funktionen der Mitgliedsunternehmen (wie Beschaffung, Produktion oder Absatz), auf Teilbereiche des verbandlichen Leistungsangebots (wie Tarifpolitik, Normierung oder Lobbying) oder auf interne Verbandsangelegenheiten (wie die Erstellung des Haushaltsplans) erfolgen.66 Ausschüsse lassen sich nach der zugewiesenen Kompetenz in Konsultativausschüsse, die lediglich als Beratungsinstanz fungieren und keine Entscheidungsrechte besitzen, und Ausschüsse mit einem gewissen Entscheidungsspielraum unterteilen.67 In Anlehnung an GROCHLA werden im Weiteren der Vorstand und die sonstigen ehrenamtlichen Mitarbeiter, die Geschäftsführung und die sonstigen hauptamtlichen Mitarbeiter sowie die zugehörige Infrastruktur zusammen als „Verbandbetrieb“ bezeichnet.68 In Verbänden werden, wie bereits angesprochen, Vorstände, Ausschüsse und Delegiertenversammlung mit Ehrenamtlichen besetzt. Üblicherweise erhalten diese für ihre Tätigkeit lediglich Entschädigungen für notwendige Aufwendungen wie anfallende Reisekosten. Dies verhindert eine finanzielle Benachteiligung der betreffenden Personen, stellt aber keine Entlohnung für die übernommenen Aufgaben dar. Ehrenamtliche in Verbänden werden gewählt oder vom Vorstand nach Rücksprache bestellt, also nicht zwangsweise eingesetzt. Unter Ehrenamt versteht man infolgedessen eine freiwillige und unentgeltliche Tätigkeit.69

65

66 67 68 69

Wie die Delegiertenversammlung sollte sich auch die Besetzung des Gesamtvorstandes an den Anteilen der jeweiligen Mitgliedergruppen orientieren. Vgl. GROCHLA (1959), S. 181 ff. Vgl. HARDACH (1985), S. 164. Vgl. SCHWARZ (1996), S. 174 f. Siehe zum Begriff des Verbandbetriebs GROCHLA (1959), S. 49 ff. Einen Überblick über unterschiedliche Definitionsansätze des Terminus „Ehrenamt“ gibt STANIENDA (2003), S. 13 ff. Üblicherweise wird eine ehrenamtliche Tätigkeit in einem Wirtschaftsverband neben einer beruflichen Tätigkeit ausgeführt. Wird die Belastung durch das Ehrenamt so hoch, dass der Beruf nicht mehr ausgeübt werden kann, muss derjenigen Person zur „Entschädigung“ ein Gehalt gezahlt werden, was die Grenze zwischen Haupt- und Ehrenamt verschwimmen lässt. Vgl. PURTSCHERT (2004), S. 14 f.

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Welche Triebfeder steckt hinter der Bereitschaft zur ehrenamtlichen Tätigkeit? Zur Beantwortung dieser Frage wird vielfach auf das Konstrukt der intrinsischen Motivation zurückgegriffen. Die Beweggründe liegen hier in der Arbeitstätigkeit selbst; extrinsische Faktoren wie materielle Anreize (in Form von Entlohnung) oder immaterielle Anreize (wie soziale Anerkennung und Macht) haben bei dieser Motivationsform keine Bedeutung.70 Diese idealtypische Vorstellung mag wohl am ehesten für wohltätige Fremdhilfeverbände zutreffen. Die Leistungen von Wirtschaftsverbänden kommen jedoch den Mitgliedern selbst zugute, weswegen auch extrinsische Motive für die ehrenamtliche Tätigkeit Bedeutung erlangen können: Eine erfolgreich durchgeführte Gemeinschaftswerbung eines Unternehmensverbands wirkt sich etwa positiv auf Umsatz und Gewinn der Mitgliedsunternehmen aus. Daneben darf nicht übersehen werden, dass die Übernahme eines Ehrenamts im Verband die Möglichkeit eröffnet, sich gegenüber anderen Mitgliedern, die ja am Markt Konkurrenten darstellen, einen strategischen Vorteil zu verschaffen: Vorstellungen eines Unternehmens lassen sich in Tarifverhandlungen besser zum Ausdruck bringen, wenn ein Mitarbeiter Mitglied der Tarifkommission ist. Eine pauschale Aussage über das überwiegend vorhandene Motiv der ehrenamtlich Tätigen in Wirtschaftsverbänden kann aber nicht getroffen werden; eine individuelle Beurteilung ist im Einzelfall erforderlich. Der Verlauf der innerverbandlichen (Entscheidungs-)Prozesse wird in erheblichem Maße vom Verhältnis der hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter geprägt. Die hauptamtlich angestellten Geschäftsführer und Mitarbeiter entwickeln durch ihre tägliche Arbeit nicht selten ein größeres Sachverständnis als der ehrenamtliche Vorstand, so dass dieser oftmals nicht die nötige Kompetenz besitzt, um die Tätigkeit der Geschäftsführung zu bewerten und gegebenenfalls steuernd einzugreifen.71 Da ehrenamtliche Mitarbeiter in ihrem Beruf normalerweise leitende Positionen innehaben, für die sie den Großteil ihrer zur Verfügung stehenden Arbeitszeit aufwenden müssen, beschränkt sich die Kommunikation zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen in vielen Fällen auf ein Minimum.

70

Siehe zur Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation zum Beispiel ROSEN/ REGNET / DOMSCH (1995), S. 166 f.; HECKHAUSEN (1989), S. 454; NERDINGER (1995), S. 51. Vgl. WITT / STURM (2004), S. 309 f. STIEL

71

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B. Begriffsbestimmung und Bedeutung der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden Nachdem das Untersuchungsobjekt Wirtschaftsverband näher spezifiziert wurde, ist im nächsten Schritt der Begriff der „kollektiven Leistung“ zu definieren. Den Ausgangspunkt bildet die Analyse von Literatur der öffentlichen Wirtschaft sowie der Finanzwissenschaft, die sich mit „öffentlichen Leistungen“ beschäftigen. Diese Betrachtung fördert eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsbestimmungen zu Tage, die in Abschnitt 1 skizziert werden. Aus diesen wird in Abschnitt 2 eine für die Arbeit zweckmäßige Definition der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden abgeleitet. Darauf aufbauend erfolgt in Abschnitt 3 eine Identifikation der kollektiven Leistungen im spezifischen Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden. Abschnitt 4 untersucht die Bedeutung, die kollektiven Leistungen im Rahmen theoretischer Erklärungsversuche von Verbänden beigemessen wird und die sie im Laufe der Entstehung und Entwicklung der Wirtschaftsverbände in Deutschland besessen haben. 1. Definitionsversuche öffentlicher Leistungen in der öffentlichen Wirtschaft und in der Finanzwissenschaft Die öffentliche Wirtschaft beschäftigt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit den Institutionen des Ersten Sektors. Grundlegende Problemkreise sind dabei beispielsweise das spezifische Zielsystem staatlicher Betriebe sowie Möglichkeiten zur Messung der Zielerreichung.72 Da sich ihre Erkenntnissubjekte in der Oberzielsetzung von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen – dem Untersuchungsgegenstand der „herkömmlichen“ Betriebswirtschaftslehre – unterscheiden, sollte sich die öffentliche Wirtschaft „als Grenzgebiet zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Lehre von der Wirtschaftspolitik verstehen.“73 Öffentliche Institutionen bieten in der Regel andere Leistungen74 als Unternehmen an, weshalb sich die öffentliche Wirtschaft auch mit der Unterscheidung von öffentlichen und individuellen Leistungen auseinandersetzt.75 Die Finanzwissenschaft betrachtet den gleichen Untersuchungsgegenstand wie die öffentliche Wirtschaft. Zielsetzung der Finanzwissenschaft ist jedoch die ökonomische 72

73 74

75

Vgl. BUDÄUS (1991), S. 144 f. Siehe zum Gegenstand der öffentlichen Wirtschaft auch EICHHORN (1989), Sp. 1063 f.; HEINEN (1991), S. 258 ff.; FRIEDRICH (1987), S. 19 ff. OETTLE (1966), S. 245. Im Folgenden wird aus Gründen der Verständlichkeit einheitlich der Begriff „Leistung“ verwendet, obwohl einige der genannten Autoren in ihren Ausführungen stattdessen von „Gütern“ sprechen. Siehe beispielsweise THIEMEYER (1984), S. 73 ff.; FRIEDRICH (1994), S. 176 ff.; NOLL (1984), S. 91 ff.

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Analyse des Staates aus volkswirtschaftlicher Sicht, wobei der Untersuchung der Herkunft der Mittel und ihrer Verwendung durch die Institutionen des Ersten Sektors eine wichtige Rolle zukommt.76 Da mit der Mittelverwendung Fragestellungen über die erstellten Leistungen unmittelbar verbunden sind, ist die Beschäftigung mit öffentlichen Leistungen für die Finanzwissenschaft – ebenso wie für die öffentliche Wirtschaft – von zentraler Bedeutung.77 Wie wird nun die Unterscheidung von öffentlichen78 und individuellen Leistungen im Rahmen der öffentlichen Wirtschaft und der Finanzwissenschaft vorgenommen? Die Beantwortung dieser Frage wird dadurch erschwert, dass keine von allen Forschern und Forschungsrichtungen der Ökonomie akzeptierte Abgrenzung öffentlicher und individueller Leistungen existiert.79 Grundsätzlich lassen sich produktionsorientierte und konsumorientierte Ansätze zur Abgrenzung öffentlicher und individueller Leistungen ausmachen.80 Häufig wird mit öffentlichen Leistungen deren Bereitstellung durch staatliche Institutionen und zu ihnen gehörenden Betrieben, also dem Ersten Sektor, in Verbindung gebracht.81 Diese produktionsorientierte Definition ordnet auch alle für einzelne Individuen erbrachten Leistungen des Staates, wie beispielsweise die Dienste einer einem öffentlichen Krankenhaus angegliederten Wäscherei, den öffentlichen Leistungen zu.82 Eine an der Produktionsperspektive ansetzende Abgrenzung der Leistungen ist für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht förderlich, da erstens aus der 76

77 78

79

80

81 82

Vgl. BLANKART (2003), S. 7. Siehe zur Zielsetzung der Finanzwissenschaft auch POHMER (1993), Sp. 1162 ff.; ZIMMERMANN / HENKE (2001), S. 1 ff. Vgl. WEX (2004), S. 148. Weit verbreitet ist die Auffassung, die Begriffe „öffentliche Leistung“ und „kollektive Leistung“ seien synonym zu verwenden. Siehe beispielsweise GEYER (1977), S. 419; SOHMEN (1992), S. 285; WIEGARD (1978), S. 3; O. V. (1987), S. 1014. Um sprachlichen Missverständnissen vorzubeugen, wird in diesem Abschnitt ausnahmslos von öffentlichen Leistungen gesprochen. Deshalb kann der Aussage RITTIGS zugestimmt werden, der konstatiert, mit dem Begriff der öffentlichen Leistung werde „recht unterschiedlich, oft willkürlich, sehr großzügig, oft auch unvorsichtig umgegangen.“ RITTIG (1984), S. 15. In diesem Zusammenhang sei auf den durch OETTLE eingeführten Begriff der „Gewährleistungen“ hingewiesen, der sich jedoch in der Literatur nicht durchsetzen konnte. Siehe zum Folgenden OETTLE (1984), S. 172 ff. OETTLE legt seinen Ausführungen die sechs Güterkategorien Zeitverbrauch, Entgeltsleistungen, Arbeitsleistungen, Sachleistungen, Dienstleistungen und Gewährleistungen zugrunde und kombiniert damit zwei Klassifizierungsarten, nämlich die „klassische“ Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen und die Unterscheidung nach dem Umfang der Nutznießer. Siehe EICHHORN (1984), S. 180 ff.; WIEGARD (1978), S. 2. In diesem Kontext sind die als „meritorisch“ bezeichneten Leistungen zu erwähnen, auf die zwar der Marktmechanismus angewendet werden kann, jedoch der in diesem Fall resultierende Bereitstellungsumfang aus Sicht der Gesamtwohlfahrt nicht optimal ist. Eine staatliche Bereitstellung meritorischer Leistungen ist aus diesem Grund erforderlich. Staatlicher Wohnungsbau und staatliche Schulen sind Beispiele derartiger Leistungen. Siehe zu meritorischen Leistungen KÜHNE (1984), S. 121 ff.; RITTIG (1984), S. 37 ff.; O. V. (1987a), S. 156.

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Sektorzugehörigkeit einer Organisation automatisch alle von ihr erstellten Leistungen als öffentlich oder individuell eingestuft werden. Bei Verwendung dieser Definition ist es somit ausgeschlossen, dass eine Organisation öffentliche und individuelle Leistungen zugleich erbringen kann. Zweitens kann sich die Einstufung einer Leistung ändern, wenn sich die Trägerschaft der Organisation, von der sie erbracht wird, ändert: Wird beispielsweise eine Institution des Ersten Sektors privatisiert, werden bei Zugrundelegung einer produktionsorientierten Abgrenzung alle von ihr angebotenen Leistungen nicht mehr als öffentlich, sondern als individuell klassifiziert. Konsumorientierte Ansätze definieren öffentliche Leistungen durch Spezifika bei ihrer Inanspruchnahme. Als Bedingungen für das Vorliegen einer öffentlichen Leistung wird in den meisten Fällen erstens das Fehlen der Rivalität im Konsum angesehen. Nichtrivale Leistungen können von mehreren Individuen konsumiert werden, ohne dass daraus Beeinträchtigungen für den Einzelnen entstehen;83 eine Ausweitung der Konsumentengruppe wirkt sich somit nicht auf die Quantität und die Qualität einer Leistung aus. Aus der Sicht des Erstellers der Leistung sind die Kosten für eine öffentliche Leistung als fix zu betrachten, da ein zusätzlicher Konsument Grenzkosten von Null verursacht.84 Der aus der Leistung gezogene Nutzen wird aber aufgrund unterschiedlicher Nutzenfunktionen der Konsumenten oftmals unterschiedlich sein.85 Als Beispiel für eine nichtrivale Leistung aus dem Verbandsbereich kann ein Tarifabschluss angeführt werden, der unabhängig von der Anzahl der Verbandsmitglieder in gleicher Form für alle Betroffenen gilt. Erfolgt nicht bei allen Lohngruppen eine Lohnerhöhung, hängen die Auswirkungen des Tarifvertrags auf die Mitglieder eines Arbeitgeberverbands von deren jeweiliger Arbeitnehmerstruktur ab: Je mehr Arbeiter in Lohngruppen beschäftigt sind, die von dieser Erhöhung profitieren, desto stärker ist der Anstieg der Lohnkosten eines Mitgliedsunternehmens und desto geringer der Nutzen für die Mitglieder des Arbeitgeberverbands. In vielen Definitionsansätzen nicht explizit erwähnt, aber implizit vorausgesetzt, ist die Einschränkung, dass der Konsum durch mehrere Individuen gleichzeitig möglich sein soll.86 Ließe man diesen Aspekt außer Betracht, erweiterte dies die Menge der öffentlichen Leistungen deutlich. So könnten Gebrauchsgüter wie beispielsweise Bücher, die keine oder zu vernachlässigende Verschleißerscheinungen aufweisen, als öffentliche Leistungen angesehen werden. 83

84 85 86

Vgl. beispielsweise THIEMEYER (1984), S. 75; SOHMEN (1992), S. 285 f.; CANSIER / BAYER (2003), S. 109 f.; BRÜMMERHOFF (2001), S. 94. Vgl. ZIMMERMANN / HENKE (2001), S. 48. Vgl. ROSEN / WINDISCH (1992), S. 128. Eine Ausnahme bietet hier beispielsweise BRÜMMERHOFF (2001), S. 94.

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Öffentliche Leistungen werden in Zusammenhang mit ihrer Nichtrivalität wiederholt als Leistungen mit externen Effekten bezeichnet.87 Diese treten auf, wenn sich die Inanspruchnahme einer Leistung durch ein Individuum oder eine Gruppe auch auf den Nutzen anderer Wirtschaftssubjekte auswirkt. Dies ist beispielsweise beim Betrieb eines Atomkraftwerks der Fall, wenn ein nahe gelegener Fluss zur Kühlung der Brennstäbe verwendet, dieser infolgedessen aufgeheizt und sein Fischbestand geschmälert wird. Flussabwärts angesiedelte Fischer sind demgemäß von negativen externen Effekten des Kraftwerks betroffen. Entscheidet sich etwa ein Mieter eines Mietshauses für das Beheizen seiner Wohnung, kann dies hingegen als positiver externer Effekt für die anderen Mieter im Hinblick auf deren Mietnebenkosten gesehen werden. Öffentliche Leistungen sind jedoch nicht mit Leistungen, die diese externen Effekte hervorrufen, gleichzusetzen:88 Zum einen werden sie absichtlich für eine Gruppe von Individuen erstellt, während externe Effekte vom Leistungserstkonsumenten unbeabsichtigt sind, weitere Individuen also von diesem ungewollt mitkonsumieren. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass bei externen Effekten einer Konsumentscheidung nur die Präferenzen des Erstkonsumenten zugrunde liegen. Zum anderen werden öffentliche Leistungen von allen Betroffenen in gleicher Qualität und Quantität konsumiert. Bei den hier erwähnten Beispielen ist dies nicht der Fall, da die Auswirkungen mit zunehmender Entfernung vom Produktionsort abnehmen. Vielfach wird zweitens die Nichtanwendbarkeit des Ausschlussprinzips als Charakteristikum einer öffentlichen Leistung genannt. Versagt das Ausschlussprinzip, bedeutet dies, dass es dem Produzenten der Leistung nicht oder nur unter extremen finanziellen oder technischen Schwierigkeiten möglich ist Individuen vom Konsum auszuschließen.89 In diesem Fall werden die Leistungsempfänger zu strategischem Verhalten verleitet.90 Werden zur Finanzierung einer öffentlichen Leistung alle Individuen herangezogen, die ihr Interesse daran bekunden, ist es für den Einzelnen rational sein Interesse nicht offen zu zeigen. Gibt es genügend andere Interessenten, kann man als Trittbrettfahrer unentgeltlich in den Genuss der Leistung kommen. Zeigt etwa eine Gruppe von Mitgliedern eines Unternehmensverbandes Interesse an einer Gemeinschaftswerbung, um das Marktpotential der Branche zu erhöhen, profitieren davon auch Mitglieder, die nicht zur Finanzierung der Leistung beitragen wollen.

87 88 89

90

Vgl. zum Folgenden beispielsweise BRÜMMERHOFF (2001), S. 95; FRIEDRICH (1994), S. 179. Vgl. RITTIG (1984), S. 28 f. Vgl. beispielsweise HIMMELMANN (1984), S. 148; BLANKART (2003), S. 57; ROSEN / WINDISCH (1992), S. 128 f.; SOHMEN (1992), S. 286 f. Vgl. ZIMMERMANN / HENKE (2001), S. 46 f.

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Wie Tabelle II-1 veranschaulicht, besteht in der Literatur Uneinigkeit darüber, inwieweit die soeben skizzierten Kriterien der Nichtrivalität und der Nichtausschließbarkeit als Bedingungen für öffentliche Leistungen anzusehen sind. Neben der Auffassung, beide Eigenschaften seien jeweils hinreichende oder notwendige Bedingungen, wird nicht selten postuliert, lediglich eines dieser Merkmale sei konstitutiv für öffentliche Leistungen im Sinne einer notwendigen und zugleich hinreichenden Bedingung.91 Schließlich findet sich in manchen Veröffentlichungen die Meinung, beide Kriterien hingen logisch voneinander ab, da ein Merkmal aus dem anderen Merkmal folgt. Autoren

Nichtrivalität

Nichtausschließbarkeit

ZIMMERMANN / HENKE (2001), FRANK / ROLOFF / WIDMAIER (1973), BÖDECKER (1972)92

Notwendige und hinreichende Bedingung für eine öffentliche Leistung

Kein Einfluss auf das Vorhandensein einer öffentlichen Leistung

Kein Einfluss auf das Vorhandensein einer öffentlichen Leistung

Notwendige und hinreichende Bedingung für eine öffentliche Leistung

NOLL (1979), HIMMELMANN (1984), FRANKE (1996)94

Hinreichende Bedingung für eine öffentliche Leistung

Hinreichende Bedingung für eine öffentliche Leistung

BLANKART (2003), THIEMEYER (1984), BRÜMMERHOFF (2001), LOHR (1989)95

Notwendige Bedingung für eine öffentliche Leistung

Notwendige Bedingung für eine öffentliche Leistung

CANSIER / BAYER (2003), KIRSCH (1976), STOLPER (1982)93

COWEN (1985)96

Nichtausschließbarkeit folgt aus Nichtrivalität 97

NOWOTNY (1999)

Nichtrivalität folgt aus Nichtausschließbarkeit

Tabelle II-1: Überblick über Definitionsvorschläge öffentlicher Leistungen in der Literatur98 91

92

93 94 95

96 97 98

In der mathematischen Logik heißt eine Bedingung A notwendig, wenn ohne sie das Vorhandensein eines Tatbestands B unmöglich ist: B ĺ A. A wird als hinreichend bezeichnet, sofern aus ihrer Existenz automatisch B eintritt: A ĺ B. Notwendig und hinreichend ist A, wenn aus ihrer Existenz B folgt und umgekehrt: A ļ B. Vgl. PFUFF (2001), S. 4 f. Vgl. ZIMMERMANN / HENKE (2001), S. 48 f.; FRANK / ROLOFF / WIDMAIER (1973), S. 5; BÖDECKER (1972), S. 4 ff. Vgl. CANSIER / BAYER (2003), S. 109 f.; KIRSCH (1976), S. 281; STOLPER (1982), S. 30 f. Vgl. NOLL (1979), S. 78 f.; HIMMELMANN (1984), S. 148; FRANKE (1996), S. 49. Vgl. BLANKART (2003), S. 57 f.; THIEMEYER (1984), S. 75; BRÜMMERHOFF (2001), S. 94; LOHR (1989), S. 33. Vgl. COWEN (1985), S. 53 ff. Vgl. NOWOTNY (1999), S. 37. Einen Überblick über Definitionsvorschläge gibt auch PICKHARDT (2003), S. 115 ff.

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In Verbindung mit dem Kriterium der Nichtrivalität wird in vielen Beiträgen von Leistungen gesprochen, bei deren Konsum nach Erreichen einer gewissen Kapazitätsgrenze Beeinträchtigungen auftreten.99 Diese so genannten „Überfüllungsgüter“ seien nur bis zu dieser Grenze als nichtrival, nach deren Überschreiten als rival anzusehen. Hierfür werden Beispiele wie Kinovorstellungen, Schwimmbäder und Strassen angeführt. Die Kapazitätsgrenze einer Kinovorstellung entspricht der Anzahl der Sitzplätze im Kino. Sind alle Plätze belegt, kann kein zusätzlicher Interessent dem Film beiwohnen, ohne dass ein anderer darauf verzichtet. Zerlegt man jedoch Leistungen – analog zur Unterscheidung von Sachleistungen und Dienstleistungen – in ihre Komponenten, sind diese Bestandteile als vollkommen rival oder nichtrival anzusehen.100 Beim Besuch einer Kinovorstellung lässt sich das Ansehen des Films an sich als nichtrival klassifizieren, da durch das reine Betrachten der Vorführung niemand gehindert wird, das gleiche zu tun. Das Belegen eines Sitzplatzes hingegen stellt einen rivalen Konsumakt dar, da ein Sitzplatz nicht gleichzeitig von mehreren Personen genutzt werden kann und somit nach dem Belegen durch eine Person niemand anderem mehr zur Verfügung steht. In Abhängigkeit von Anzahl und Bedeutung der rivalen und nichtrivalen Komponenten kann ein Kontinuum gebildet werden, dessen Endpunkte rein rivale und rein nichtrivale Leistungen darstellen. Auch die Möglichkeit des Ausschlusses durch den Produzenten kann als Kontinuum visualisiert werden. In diesem Fall stellen die Ausprägungen „Ausschluss ist ohne Probleme möglich“ und „Ausschluss ist nicht möglich“ die Pole dar. So kann beispielsweise das Fischen an Binnenseen unter technischem und finanziellem Aufwand unterbunden werden (etwa durch Einzäunung); ein Ausschluss von der Hochseefischerei ist aber de facto unmöglich. Beide Klassifizierungen lassen sich zu einer zweidimensionalen Darstellung zusammenführen, wie sie Abbildung II-5 veranschaulicht.101 Mit steigendem Anteil nichtrivaler Komponenten wird eine Leistung weiter rechts, mit zunehmender Schwierigkeit des Konsumausschlusses weiter oben eingetragen. Die Grafik verdeutlicht auch die Problematik der eindeutigen Trennung von individuellen und öffentlichen Leistungen. Der Verlauf einer eventuellen Trennlinie ist unter Berücksichtigung des Ziels der jeweiligen Untersuchung individuell zu bestimmen.

99 100 101

Vgl. zum Folgenden CANSIER / BAYER (2003), S. 113; ROSEN / WINDISCH (1992), S. 129. Vgl. PICKHARDT (2003), S. 168 ff. Aus weitergehenden Abgrenzungen, die auf der Kombination von produktions- und konsumorientierten Eigenschaften basieren, resultieren Klassifizierungen mit mehreren Güterklassen. RITTIG identifiziert zehn [Siehe RITTIG (1984), S. 17 ff.], MACKSCHEIDT / STEINHAUSEN identifizieren elf Güterklassen [Siehe MACKSCHEIDT / STEINHAUSEN (1977), S. 30 f.].

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

nicht möglich

Landesverteidigung

Fisch (Hochsee)

Polizeischutz Fisch (Binnensee)

ohne Probleme

Automobil

Kinovorstellung

Pay-TV

Möglichkeit des Konsumausschlusses nichtrival rival

Rivalitätsgrad

Abbildung II-5: Zweidimensionale Typologisierung der Leistungsarten mit Hilfe des Rivalitätsgrads und der Möglichkeit des Konsumausschlusses

Neben der Nichtrivalität und dem Fehlen der Ausschlussmöglichkeit von Seiten des Leistungserstellers taucht in der Literatur des Öfteren die Unmöglichkeit eines Selbstausschlusses durch den Konsumenten als weiteres (drittes) Merkmal einer öffentlichen Leistung auf.102 Ist eine öffentliche Leistung einmal bereit gestellt, kann kein Indivi102

Siehe beispielsweise ARNOLD (1992), S. 80, der öffentliche Leistungen anhand der drei Kriterien Nichtrivalität, Nichtausschließbarkeit und fehlende Selbstablehnungsmöglichkeit definiert, diese Leistungen aber als Teilmenge der Kollektivleistungen ansieht. Kollektivleistungen sind für ihn jene Leistungen, die nach Bereitstellung „von mehreren Konsumenten gemeinsam in Anspruch genommen werden können.“ ARNOLD (1992), S. 79. Bei Kollektivleistungen nach ARNOLD, die keine öffentlichen Leistungen sind, handelt es sich also um Leistungen, die nur unter Nutzeneinbußen gemeinsam konsumiert werden können. Als Beispiel hierfür lässt sich die Bereitstellung eines Servers durch einen Verband anführen, dessen Leistungsfähigkeit sich mit steigender Anzahl der gleichzeitigen Zugriffe verringert.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

duum den Konsum verweigern. Dieser „Konsumzwang“ trifft auch bei manchen Leistungen eines Wirtschaftsverbands zu: Beispielsweise kann sich kein Mitglied den Auswirkungen von Lobbyingaktivitäten eines Verbands, die ihren Niederschlag in einem neuen Gesetz gefunden haben, entziehen. Die vorangegangenen Ausführungen haben verdeutlicht, dass in der Literatur kein einheitliches Bild der Klassifizierung einer Leistung als öffentlich oder individuell gezeichnet wird. Zudem werden Leistungen von (Wirtschafts-)Verbänden im Rahmen der öffentlichen Wirtschaft und der Finanzwissenschaft vernachlässigt. Dennoch liefern die dargestellten Definitionsansätze wertvolle Inhalte in Form von potentiellen Definitionskriterien für kollektive Leistungen. Der nächste Abschnitt setzt sich zum Ziel, basierend auf den zuvor angestellten Abgrenzungsversuchen eine zweckmäßige Definition kollektiver Leistungen zu entwickeln, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt. 2. Definition kollektiver Leistungen In den Ausführungen in Abschnitt 1 wurden öffentliche Leistungen, die die Gesamtheit der Gesellschaft betreffen, von Leistungen abgegrenzt, die für jeden Nutznießer individuell erstellt werden können. Die „klassischen“ Leistungen von Verbänden, die für die gesamte Mitgliedschaft oder eine Gruppe von Mitgliedern erbracht werden, werden von der öffentlichen Wirtschaft und der Finanzwissenschaft in der Regel nicht explizit betrachtet. Diese gruppenbezogenen Leistungen, die Wirtschaftsverbände für eine Teilgruppe der Öffentlichkeit – ihre Mitglieder – erstellen, sind somit bei einer Abgrenzung von Leistungen nach der Anzahl der Nutznießer „zwischen“ öffentlichen und individuellen Leistungen anzusiedeln,103 wie Abbildung II-6 graphisch veranschaulicht. Da jedoch nicht auszuschließen ist, dass Wirtschaftsverbände neben gruppenbezogenen Leistungen (wie der Tarifpolitik) auch öffentliche Leistungen erbringen (beispielsweise setzt sich die „IG Metall“ explizit den Schutz der natürlichen Umwelt als Aufgabe104), sollen im Folgenden unter kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden sowohl deren gruppenbezogene Leistungen als auch deren öffentliche Leistungen verstanden werden.

103

104

Diese Unterscheidung findet sich beispielsweise bei TIEPELMANN / VAN DER BEEK (1992), S. 84 f., die in ihren Ausführungen allerdings die Bezeichnungen „allgemeine Kollektivgüter“ und „Gruppenkollektivgüter“ gewählt haben. Siehe http://www.igmetall.de/cps/rde/xchg/internet, Abruf vom 10.01.2007.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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öffentliche Leistung

gruppenbezogene Leistung

individuelle Leistung

Abbildung II-6: Abgrenzung von Leistungen nach der Anzahl ihrer Nutznießer

Charakteristisch für kollektive Leistungen ist erstens das Kriterium der Nichtrivalität. Nichtrivale Leistungen betreffen alle Nutznießer in gleicher Weise, können aber, wie bereits erwähnt, zweifellos unterschiedlichen Nutzen hervorrufen. Ihre Inanspruchnahme muss darüber hinaus zeitgleich möglich sein. Leistungen mit externen Effekten werden nicht zu den kollektiven Leistungen gerechnet, damit der Untersuchungsgegenstand tatsächlich lediglich „klassische“ Verbandsleistungen umfasst, die üblicherweise aufgrund des gemeinsamen Konsums mehrerer oder aller Mitglieder als kollektive Leistung bezeichnet werden.105 Aus dem gleichen Grund wird als zweite Bedingung für das Vorliegen einer kollektiven Leistung das Fehlen einer Wahlmöglichkeit zwischen einzelnen Teilleistungen neu eingeführt. Ist eine derartige Entscheidung zwischen Teilleistungen nicht durchführbar, bedeutet dies, dass eine nichtrivale Leistung nicht durch eine Wahlmöglichkeit zwischen einzelnen Komponenten in gewisser Weise „individualisiert“ werden kann. Dadurch wird beispielsweise erreicht, dass nichtrivale Informationsleistungen nicht Gegenstand der weiteren Ausführungen sind.106 Um aber den Untersuchungsgegenstand nicht zu stark einzuengen, werden im Folgenden auch jene nichtrivalen Leistungen, bei denen keine Wahlmöglichkeit zwischen einzelnen Bestandteilen besteht, als Kollektivleistungen angesehen, deren potentielle Leistungsempfänger durch den Wirtschaftsverband ausgeschlossen werden können beziehungsweise sich selbst ausschließen können: Die in Abschnitt 1 genannten 105

106

Eine Verbandsleistung mit externen Effekten ist beispielsweise die Prozessvertretung eines Mitglieds, da sich deren Ergebnis auf später folgende Prozesse anderer Mitglieder auswirken kann. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B.3.a).

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

Merkmale der Nichtanwendbarkeit des Ausschlussprinzips und der Unmöglichkeit eines Selbstausschlusses stellen also keine Charakteristika kollektiver Leistungen dar.107 Im Rahmen der Arbeit gilt infolgedessen folgende Definition kollektiver Leistungen: Leistungen eines Wirtschaftsverbands, die erbracht werden, um erstens gemeinsam und zeitgleich von allen Mitgliedern des Verbands oder einer Gruppe von ihnen ohne Nutzeneinbußen konsumiert werden zu können (Nichtrivalität), und bei denen zweitens zugleich keine Wahlmöglichkeit zwischen einzelnen Teilleistungen besteht, werden im Folgenden als kollektive Leistungen bezeichnet. Dabei ist es unerheblich, ob das Ausschlussprinzip anwendbar ist oder nicht sowie ob eine Möglichkeit zum Selbstausschluss besteht oder nicht. 3. Ermittlung und Charakterisierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Welche kollektiven Leistungen werden nun von Wirtschaftsverbänden erbracht? Um diese Frage beantworten zu können, bedarf es der Generierung eines spezifischen Leistungsspektrums von Wirtschaftsverbänden, in dem jene Leistungen zu identifizieren sind, die der zuvor vorgestellten Definition genügen. Daran anschließend werden (derivative) Eigenarten dieser Leistungen skizziert, die eine nicht unwesentliche Bedeutung für den weiteren Fortgang der Untersuchung besitzen. a) Identifikation kollektiver Leistungen im Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden Wie bereits erwähnt wurde, sind Leistungen als das Mittel anzusehen, mit Hilfe dessen Wirtschaftsverbände ihre Ziele erreichen wollen. Aus den Zielen von Wirtschaftsverbänden lässt sich daher ein idealtypischer Leistungskatalog ableiten. Ob ein Wirtschaftsverband alle darin enthaltenen Leistungen erbringt und welche Bedeutung einzelne Leistungen haben, hängt von vielen Einflussfaktoren – wie dem Aufgabengebiet des Wirtschaftsverbands und seiner organisatorischen Stellung – ab. So legen Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Tarifpolitik. Spitzen- und Dachverbände werden sich tendenziell auf die politische Interessenvertretung konzentrieren, während sie die individuelle Betreuung der Mitglieder untergeordneten Verbandsebenen überlassen.

107

Andernfalls würde der Abschluss von Tarifvereinbarungen nicht als kollektiv eingestuft, da der Ausschluss von dieser Leistung mittels einer Mitgliedschaft ohne Tarifbindung möglich ist.

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Das gesamte Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden kann nach SCHWARZ idealtypisch in die drei Bereiche „Ökonomisierungsleistungen“, „Koordinationsleistungen“ und „Vertretungsleistungen“ gegliedert werden.108 Im Folgenden wird nun in dieser Reihenfolge untersucht, inwieweit die einzelnen Leistungen von Wirtschaftsverbänden den kollektiven Leistungen zuzurechnen sind, also ob sie den beiden Kriterien „Nichtrivalität“ und „Fehlen einer Wahlmöglichkeit zwischen einzelnen Teilleistungen“ genügen. Zudem werden die Verbandsleistungen auch auf die grundsätzliche Anwendbarkeit des Ausschlussprinzips sowie die Möglichkeit eines Selbstausschlusses überprüft. Dies erfolgt nicht nur der Vollständigkeit halber; die Erkenntnis, ob und in welchem Umfang bei einer kollektiven Leistung Ausschlussmöglichkeiten vorliegen oder nicht, wird vielmehr im weiteren Verlauf der Untersuchung von Bedeutung sein. Zu den Ökonomisierungsleistungen zählt erstens die Gruppe der Informationsleistungen. Dazu sind zunächst die Rundschreibendienste zu rechnen, mit deren Hilfe den Verbandsmitgliedern in unregelmäßigen Abständen wichtige aktuelle Informationen zugesandt werden.109 Dies kann in „traditioneller“ Weise per Post erfolgen. Jedoch werden viele Wirtschaftsverbände auf die zumeist kostengünstigere Versandvariante via Email oder die Bereitstellung der Informationen zum Download im Internet zurückgreifen. Einen derartigen Rundschreibendienst für ihre Mitglieder, basierend auf einer Internetplattform, bieten beispielsweise die Verbände der Ernährungsindustrie in Deutschland an.110 Die Verbandszeitschrift erscheint im Gegensatz zu den meist ereignisinduzierten Rundschreiben regelmäßig in gedruckter Form und enthält neben Fachartikeln auch Informationen über Aktivitäten des Verbands. Elektronische Rundschreiben sind als nichtrival anzusehen, da sie zeitgleich von einer beliebig großen Leserschaft konsumiert werden können. Gedruckte Rundschreiben sowie die Verbandszeitschrift zählen aufgrund ihrer Übermittlung mit Hilfe eines „Trägermediums“ (in der Regel Papier) zu den rivalen Leistungen. Mit der Durchführung von Marktforschungsleistungen will ein Wirtschaftsverband seinen Mitgliedern wichtige Informationen über absatzwirtschaftlich relevante Tatbestände liefern, wie beispielsweise gewandelte Präferenzen auf Seiten der Konsumenten. Hier wirkt sich die Anzahl der 108

109 110

Siehe zum Folgenden SCHWARZ (1979), S. 17 f.; MONO (1995), S. 136 ff. Im Folgenden wird der Ausdruck „Ökonomisierungsleistungen“ weiter verwendet, obwohl sich dieser streng genommen kaum zur Differenzierung von Verbandsleistungen eignet: Alle Leistungen eines Wirtschaftsverbands dienen letztendlich der „Ökonomisierung“. REICHVILSER wendet als Klassifizierungskriterium die Mitwirkung der internen Organisationsteilnehmer an und erhält so drei andere Leistungsbereiche: Organisationsleistungen, Informationsleistungen zur Mitgliederbeeinflussung und Informationsleistungen zur Umweltbeeinflussung. Siehe REICHVILSER (1973), S. 50 ff. Vgl. IMBODEN (1987), S. 222. Siehe hierzu ausführlich RICHTER (2004), S. 16 ff.

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Nutzer der Informationen nicht auf deren Beschaffenheit aus, was zur Einstufung als nichtrivale Leistung führt. Wie bereits angesprochen, ist bei allen soeben erwähnten Leistungen ein partieller Konsum möglich, da nicht alle Artikel einer Zeitschrift, eines Rundschreibens oder eines Marktforschungsberichts zur Kenntnis genommen werden müssen. Aus diesem Grund sind diese drei Leistungen keine kollektiven Leistungen im Sinne der hier zugrunde liegenden Definition. Informationsleistungen eines Wirtschaftsverbands sind darüber hinaus individuelle Auskünfte und Beratungen, deren Ergebnisse nicht veröffentlicht werden. Diese Leistungen sind individuell auf Wünsche und Probleme des um Auskunft oder Beratung ersuchenden Mitglieds ausgerichtet. Viele Verbände, wie zum Beispiel der „Bundesverband Factoring für den Mittelstand e. V.“, führen die Beratung der Mitglieder explizit als Aufgabe in der Satzung auf.111 Es versteht sich von selbst, dass individuelle Auskünfte und Beratungen sowohl rival als auch teilweise nutzbar sind und damit ebenso nicht zu den kollektiven Leistungen zählen. Die Frage, ob Aus- und Weiterbildungsleistungen generell als rival oder nichtrival zu klassifizieren sind, kann nicht eindeutig beantwortet werden. Der Wissenszuwachs, der erlangt wird, kann zwar grundsätzlich als nichtrival eingestuft werden. Leistungen jedoch, die die persönliche Anwesenheit des Konsumierenden erfordern (beispielsweise in einem Seminarraum), besitzen zudem rivale Komponenten. Da aber bei auch bei Aus- und Weiterbildungsleistungen ein teilweiser Konsum möglich ist (beispielsweise wenn nur ausgewählte Vorträge einer Vortragsreihe besucht werden), sind diese Leistungen ebenso nicht als kollektiv einzustufen. Zu den Informationsleistungen zählt weiterhin die Kontaktvermittlung. Wirtschaftsverbände können sowohl den Kontakt der Verbandsmitglieder untereinander, beispielsweise in Form von „Erfahrungsaustauschgruppen“, als auch den Kontakt von Mitgliedern zu Nichtmitgliedern fördern. Sowohl die verbandsinterne als auch die verbandsexterne Kontaktvermittlung kann rival oder nichtrival sein, da beide Leistungsarten entweder persönlich durch Angehörige des Verbandbetriebs oder via Inter- und Intranet erfolgen können. Da nicht alle vermittelten Kontakte angenommen werden müssen, ist auch hier eine graduelle Inanspruchnahme denkbar, weshalb die Kontaktvermittlung im Weiteren nicht zu den kollektiven Leistungen gezählt wird.112 111 112

Siehe http://www.bundesverband-factoring.de/index.php?r=3&s=4, Abruf vom 10.01.2007. Bei allen Informationsleistungen – die soeben durchwegs als individuell eingestuft wurden – besteht sowohl die Möglichkeit des Konsumausschlusses von Seiten eines Wirtschaftsverbands als

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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Zu den Ökonomisierungsleistungen zählt neben den Informationsleistungen zweitens – vor allem bei Unternehmens- und Haushaltsverbänden – die Gemeinschaftswerbung.113 Im Gegensatz zur Einzelwerbung wird versucht, Bedürfnisse der Konsumenten für das gesamte oder das zentrale Produktprogramm einer Branche oder eines Wirtschaftssektors zu wecken. Die Gemeinschaftswerbung kann sowohl von einem Wirtschaftsverband als auch von mehreren Organisationen in Kooperation durchgeführt werden. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die „Centrale Marketing-Gesellschaft der Deutschen Agrarwirtschaft mbH“ (CMA), die in vielen Medien vertreten ist. Gesellschafter der CMA sind 41 Spitzenverbände der deutschen Land- und Ernährungswirtschaft, des Handels sowie der be- und verarbeitenden Industrie.114 Die Gemeinschaftswerbung ist als nichtrivale Leistung anzusehen, da ihre Ausgestaltung unabhängig von der Anzahl ihrer Nutznießer ist. Zudem sind ein teilweiser Konsum mangels eindeutig trennbarer Bestandteile der Leistung, ein Ausschluss von Mitgliedern sowie eine Selbstablehnung als (nahezu) unmöglich zu bezeichnen.115 Folglich stellt die Gemeinschaftswerbung eine kollektive Leistung dar. Mittels Koordinationsleistungen versuchen Wirtschaftsverbände – wiederum vornehmlich Unternehmens- und Haushaltsverbände –, innerbetriebliche und marktorientierte Verhaltens- und Vorgehensweisen der Mitglieder aufeinander abzustimmen.116 Zu den Koordinationsleistungen zählen erstens die Ordnungsleistungen, deren bekanntestes Beispiel die Normierung ist. Eine Norm ist „eine Festlegung als Ausdruck einer Gemeinschaftsarbeit auf Gebieten der Wissenschaft, der Technik, der Wirtschaft und der Verwaltung zum Zwecke der Rationalisierung der Produktions- und Konsumtionsprozesse.“117 Beispielsweise hat der „Verband Büro-, Sitz- und Objektmöbel e. V.“ in Zusammenarbeit mit dem „Bundesverband Bürowirtschaft e. V.“ ein System von Normen entwickelt, das den Vergleich unterschiedlicher Produkte erleichtert und

113 114

115

116 117

auch von Seiten eines Mitglieds: Informationen können grundsätzlich jedem Mitglied vorenthalten werden und müssen auch nach erfolgtem Zugang nicht vom Mitglied genutzt oder zur Kenntnis genommen werden. Siehe ausführlich zur Gemeinschaftswerbung PURTSCHERT (2001), S. 522 ff. Siehe http://www.cma-marketing.de/content/presse/presse-publikationen.php, Abruf vom 10.01. 2007. Der Ausschluss könnte zwar beispielsweise durch die Nennung der beteiligten Mitglieder erfolgen. Bei wenigen Teilnehmern wäre dies sogar gut möglich. Bei einer großen Teilnehmerzahl würde jedoch eine derartige Aufstellung in der Werbeanzeige zu viel Platz beanspruchen. Außerdem ist zu bezweifeln, dass Konsumenten das Fehlen des einen oder anderen Mitglieds zur Kenntnis nehmen, wenn beispielsweise 80 von 90 Mitgliedern eines Unternehmensverbands aufgeführt sind. Vgl. SCHWARZ (1979), S. 18. HINTERHUBER (1975), Sp. 2777.

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darüber hinaus eine Onlinebestellung ermöglicht.118 Zweitens wird die Kartellierung zu den Koordinationsleistungen gerechnet. Dieses Verhalten, das den daran Beteiligten Sicherheit geben soll, stellt jedoch eine Wettbewerbsbeschränkung dar, weshalb hier Probleme im Hinblick auf die rechtliche Zulässigkeit entstehen können.119 Sowohl die Ordnungsleistungen als auch die Kartellierung sind als nichtrival zu klassifizieren, da sich die jeweiligen Vereinbarungen durch die Inanspruchnahme nicht verändern. Weil die einzelnen Bestandteile eines Normensystems in der Regel starke Interdependenzen aufweisen sowie eine Kartellierung nur dann zustande kommen wird, wenn die Beteiligten die Vereinbarungen auch in ihrer Gesamtheit befolgen, sind Koordinationsleistungen nicht für einen partiellen Konsum geeignet, und somit als kollektive Leistungen zu betrachten. Während ein beschlossenes (und auch publiziertes) Normensystem keinem Mitglied vorenthalten werden kann, können beim Treffen einer Kartellvereinbarung einzelne Mitglieder oder Mitgliedergruppen ausgeschlossen werden. Eine Ablehnung von Seiten der Mitglieder ist bei beiden Leistungen möglich. Zu den Vertretungsleistungen, die SCHWARZ als dritte Kategorie nennt, zählen die Tarifpolitik, die Prozessvertretung, die Öffentlichkeitsarbeit und die politische Interessenvertretung. Sofern es sich bei einem Wirtschaftsverband um einen Arbeitgeberverband oder eine Gewerkschaft handelt, obliegt ihm die Aufgabe Tarifvereinbarungen im Namen seiner Mitglieder abzuschließen. Bezüglich der Abwicklung der Verhandlungen und der Gestaltung der Verträge sind aufgrund der in Deutschland herrschenden Tarifautonomie nur wenige gesetzliche Vorschriften zu beachten. Dazu zählt unter anderem das Tarifvertragsgesetz, das mit seinen zwölf Paragraphen die Rahmenbedingungen der Tarifpolitik vorgibt.120 Nach ihrem Inhalt unterscheidet man drei Arten von Tarifverträgen: Im Entgelttarifvertrag wird die (eigentliche) Vergütung geregelt, der Rahmentarifvertrag enthält Bestimmungen zu Entgeltarten und -gruppen, während im Manteltarifvertrag sonstige Arbeitsbedingungen wie der Urlaubsanspruch und die wöchentliche Arbeitszeit festgelegt werden.121 Tarifvereinbarungen sind nichtrivale Leistungen: Sie schaffen einen rechtlichen Rahmen, der unabhängig von der Zahl der Betroffenen gilt. Ein teilweiser Konsum einer Vereinbarung ist nicht möglich, weshalb diese Leistung zu den kollektiven Leistungen zählt. Nicht wenige Verbände geben ihren Mitgliedern die Gelegenheit sich durch eine so genannte „OT-Mitgliedschaft“ (wobei das Kürzel OT für „ohne Tarifbindung“ steht) den tariflichen Regelungen zu 118

119 120 121

Siehe http://www.bwb-online.de/bbw/fachthemen_bbw/fachthemen-be/it_be_bbw.html, vom 10.01.2007. Vgl. GÜNTHER (1975), Sp. 2134. Siehe allgemein zu Kartellen BERG (1999), S. 299 ff. Vgl. BISPINCK (1993), S. 49. Vgl. HROMADKA (1995), S. 48 f.

Abruf

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

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entziehen.122 Ein Ausschluss von Seiten des Verbands, also eine zwangsweise Einstufung eines Mitglieds als OT-Mitglied, ist genauso denkbar und durchführbar. Jedoch kann der Bundesarbeitsminister nach Rücksprache mit dem Tarifausschuss, dem Vertreter der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerspitzenvereinigungen angehören, einen Tarifvertrag für allgemeinverbindlich erklären, falls dies im öffentlichen Interesse liegt und die tarifgebundenen Arbeitgeber mindestens die Hälfte der vom Abschluss betroffenen Arbeitnehmer beschäftigen.123 Auch die Prozessvertretung für ein Verbandsmitglied nimmt eine wichtige Rolle im Leistungsspektrum vieler Wirtschaftsverbände ein. Ein Wirtschaftsverband wird diese Aufgabe vor allem in Situationen übernehmen, in denen der Streitgegenstand unmittelbar mit seiner Arbeit zusammenhängt, etwa bei arbeitsrechtlichen, tariflichen oder branchenspezifischen Auseinandersetzungen. Die Prozessvertretung ist als rival zu charakterisieren, da durch sie Ressourcen, wie die Arbeitszeit der Geschäftsführung oder weiterer Angehöriger des Verbandbetriebs, gebunden werden. Auch ist ein teilweiser Konsum dieser Leistung möglich, da beispielsweise einzelne Empfehlungen von Seiten der Verbandsmitarbeiter nicht zwingend beachtet werden müssen. Die Prozessvertretung kann demzufolge nicht als Kollektivleistung eingestuft werden.124 Mit den Termini „Öffentlichkeitsarbeit“ beziehungsweise „Public Relations“ (PR) werden Versuche bezeichnet, die Öffentlichkeit mittels Medien in positiver Weise zu beeinflussen, um Verständnis für Anliegen des Verbands und seiner Mitglieder zu wecken.125 Derartige Maßnahmen können entweder auf die Reputation der Organisation 122 123

124

125

Vgl. HROMADKA (1995), S. 35. Vgl. BISPINCK (1993), S. 57. Zum Ende des Jahres 2006 waren in Deutschland circa 64.300 Tarifverträge in das zentrale Tarifregister des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales eingetragen. Davon wurden 460 für allgemeinverbindlich erklärt, was einem Anteil von nur 0,7 % entspricht. Somit ist festzuhalten, dass eine Allgemeinverbindlichkeitserklärung nur in Ausnahmefällen erfolgt. Siehe dazu ausführlich http://www.bmas.bund.de/BMAS/Navigation/ Arbeitsrecht/allgemeinverbindliche-tarifvertraege.html, Abruf vom 10.01.2007. Bezüglich der Ausschlussmöglichkeiten bei der Prozessvertretung sei noch erwähnt, dass es einem Wirtschaftsverband grundsätzlich frei steht, die Vertretung für ein Mitglied in einem konkreten Fall zu übernehmen, genauso wie jedes Mitglied eine Vertretung durch den Wirtschaftsverband ablehnen kann. Vgl. zum Folgenden PURTSCHERT (2001), S. 454 f.; HASITSCHKA / HRUSCHKA (1982), S. 117. Im Gegensatz zu SCHWARZ [Siehe SCHWARZ (1979), S. 17 f.] und MONO [Siehe MONO (1995), S. 136 f.] wird hier die Öffentlichkeitsarbeit den Vertretungsleistungen zugerechnet und nicht mit der Gemeinschaftswerbung zusammen als Organisationsleistung den Ökonomisierungsleistungen unterstellt. Bei der Öffentlichkeitsarbeit steht nicht, wie bei der Gemeinschaftswerbung, die (unmittelbare) Verbesserung der wirtschaftlichen Gegebenheiten im Mittelpunkt. Stattdessen wird versucht, „in der Öffentlichkeit ein günstiges Klima für die Wahrnehmung der jeweiligen Verbandsinteressen zu schaffen.“ PURTSCHERT (2001), S. 457. Des Weiteren wird so der nach Mei-

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

selbst oder die Akzeptanz ihrer Leistungen und Aktionen abzielen. Als weitere Handlungsfelder bieten sich die Verbesserung des Images der Mitglieder und die Kommunikation ihrer Anliegen an. So führt der „Deutsche Brauer-Bund e. V.“, der sich als Interessenvertretung der gesamten deutschen Brauwirtschaft sieht, seit längerer Zeit umfangreiche PR-Kampagnen durch, um den guten Ruf des deutschen Bieres zu festigen. Wesentlicher Bestandteil dieser Aktivitäten ist der „Tag des Deutschen Bieres“ am 23. April, dem Proklamationstag des Deutschen Reinheitsgebots, in dessen Rahmen bekannte Persönlichkeiten zu „Botschaftern des Bieres“ ernannt werden. Die Öffentlichkeitsarbeit unterscheidet sich grundlegend nur in der Zielsetzung von der Gemeinschaftswerbung und ist folglich als kollektive Leistung zu sehen. Die politische Interessenvertretung – auch unter der Bezeichnung „Lobbying“ bekannt – stellt eine Kernleistung von Wirtschaftsverbänden dar.126 Wirtschaftsverbände bündeln die Interessen ihrer Mitglieder und versuchen sie den politischen Entscheidungsträgern nahe zu bringen und gegenüber diesen durchzusetzen.127 Unabdingbare Grundlage derartiger Aktivitäten ist die kontinuierliche Beobachtung und Analyse relevanter Entwicklungen im politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld.128 Weitere wichtige Voraussetzung einer erfolgreichen Interessenvertretung ist die Kenntnis des Ablaufs des Gesetzgebungsverfahrens sowie die Beachtung und Einhaltung relevanter Rechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften.129 Das Resultat der Interessenvertretung spiegelt sich meist in Gesetzestexten oder Verordnungen wider und ist dann zu einer allgemeingültigen Rechtsgrundlage geworden, deren Inhalt sich mit der Zahl der davon betroffenen Verbandsmitglieder nicht ändert und somit als nichtrival zu bezeichnen ist. Aufgrund dieser Allgemeingültigkeit ist zudem ein teilweiser Konsum, ein Ausschluss durch den Verband oder eine Ablehnung durch das Mitglied nicht möglich. Die politische Interessenvertretung zählt also zu den kollektiven Leistungen im Sinne der hier verwendeten Definition. Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass Wirtschaftsverbände ihren Mitgliedern sowohl kollektive als auch individuelle Leistungen anbieten. Tabelle II-2 fasst erstens die gewonnenen Erkenntnisse bezüglich der zwei Kriterien für das Vor-

126 127

128 129

nung des Verfassers mit Problemen behaftete Ausdruck „Organisationsleistung“ umgangen, der Assoziationen mit der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie hervorrufen kann. Vgl. PURTSCHERT (2002), S. 46. WARTENBERG veranschaulicht diesen Sachverhalt durch folgenden Vergleich: „Verbände fungieren wie ein Megaphon für die Interessen der einzelnen, die sich in ihm, dem Verband, zusammengefunden haben.“ WARTENBERG (1993), S. 150. Vgl. SACHS (2004), Sp. 740. Siehe allgemein zum Gesetzgebungsverfahren in Deutschland MERKLE (2003), S. 104 ff.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

nungsmöglichkeit

Keine Selbstableh-

Nichtaus-

schließbarkeit

Konsums

eines teilweisen

Fehlende

Möglichkeit

im Konsum

Angebotene Leistungen eines Wirtschaftsverbands

Nichtrivalität

liegen einer kollektiven Leistung („Nichtrivalität im Konsum“ und „Fehlende Möglichkeit eines teilweisen Konsums“) zusammen und gibt zweitens Auskunft darüber, auf welche Leistungen die Merkmale „Nichtausschließbarkeit“ und „Keine Selbstablehnungsmöglichkeit“ zutreffen. Die als kollektiv identifizierten Leistungen sind kursiv hervorgehoben.

Ökonomisierungsleistungen Informationsleistungen Rundschreibendienste Verbandszeitschrift Marktforschungsleistungen Auskünfte und Beratungen Aus- und Weiterbildung Kontaktvermittlung Gemeinschaftswerbung

3 / –– –– 3 –– 3 / –– 3 / –– 3

–– –– –– –– –– –– 3

–– –– –– –– –– –– 3

–– –– –– –– –– –– 3

3

3

3

––

3

3

––

––

3 –– 3 3

3 –– 3 3

–– –– 3 3

–– –– 3 3

Koordinationsleistungen Ordnungsleistungen ( zum Beispiel Normierung) Kartellierung Vertretungsleistungen Tarifvereinbarungen Prozessvertretung Öffentlichkeitsarbeit Politische Interessenvertretung Bedeutung der verwendeten Symbole: ––

3 Kriterium wird erfüllt Kriterium wird nicht erfüllt

Tabelle II-2: Identifikation von kollektiven Leistungen im idealtypischen Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

40

b) Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Den im vorigen Abschnitt identifizierten kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden sind zwei (originäre) Eigenarten gemein: Erstens herrscht bei ihrem Konsum Nichtrivalität, zweitens ist eine teilweise Inanspruchnahme der Leistung nicht möglich. Eine tiefer gehende Analyse fördert darüber hinaus weitere (derivative) Charakteristika dieser Leistungen zu Tage, die im weiteren Verlauf der Arbeit zu beachten sind. Im folgenden Abschnitt werden diese derivativen Eigenarten, die in Tabelle II-3 vorweg zusammengefasst sind, kurz skizziert. Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden •

Nichtrivalität im Konsum

•

Fehlende Möglichkeit eines teilweisen Konsums

•

Auswirkungen auf zahlreiche Anspruchsgruppen

•

Einschränkungen bei der Leistungsvariation und Leistungselimination

•

Erfordernis der Einbeziehung der Mitglieder in die Entscheidungsfindung

•

Konsum eines Bündels kollektiver Leistungen durch die Mitglieder

•

Finanzierung durch Beiträge

originär

derivativ

Tabelle II-3: Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden wirken sich nicht nur auf die primären Leistungsadressaten, die Mitglieder, aus.130 In der Regel existieren weitere Gruppen, die von diesen Leistungen betroffen sind und somit Ansprüche an einen Wirtschaftsverband haben. Alle Anspruchsgruppen einer Organisation werden üblicherweise als deren „Stakeholder“131 bezeichnet. Der Stakeholder-Ansatz, der eine Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder durch das Management einer Organisation fordert, wurde in seiner ursprünglichen Form auf erwerbswirtschaftliche Unternehmen angewandt. Als deren Stakeholder lassen sich neben Eigenkapitalgebern etwa Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten, in die Absatzorganisation integrierte Großhändler und Einzelhändler, Arbeitnehmer sowie generell die Gesellschaft identifizieren.132 130 131

132

Vgl. GMÜR (2000), S. 182 f.; HORAK / MATUL / SCHEUCH (2002), S. 202. Siehe allgemein zum Begriff des Stakeholders und zum Stakeholder-Ansatz FREEMAN (1984), S. 1 ff.; SPECKBACHER (2004), Sp. 1322 ff.; FREIMANN (1998), S. 16 ff. Vgl. CORNELL / SHAPIRO (1987), S. 5; SPECKBACHER (2004), Sp. 1322. Eine ausgewogene Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen eines Unternehmens ist auch ein wesent-

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

41

Im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand ist diese Aufzählung zu modifizieren.133 Als (potentielle) Stakeholder kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden sind neben den bereits zuvor erwähnten Verbandsmitgliedern die Mitarbeiter des Verbandbetriebs zu nennen. Wegen der Unterschiede in der zugrunde liegenden Motivation sowie in der Art der erwarteten Gegenleistung(en) sind hauptamtliche Mitarbeiter und die Geschäftsführung auf der einen Seite sowie ehrenamtliche Mitarbeiter und der Vorstand auf der anderen Seite als unterschiedliche Stakeholder zu betrachten. Zu den verbandsexternen Stakeholdern zählen zunächst die (bereits bei den Stakeholdern von Unternehmen aufgeführten) Lieferanten wie beispielsweise Marktforschungsinstitute, von denen ein Wirtschaftsverband aktuelle Branchendaten und -analysen bezieht. Ansprüche an einen Wirtschaftsverband haben darüber hinaus andere Institutionen und Interessengruppen beziehungsweise deren Mitglieder. Hierzu sind beispielsweise Verhandlungspartner bei Tarifverhandlungen und (bei Unternehmensverbänden) Verbände von in der Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerten Branchen zu rechnen. Ferner sind – wie bei den Unternehmen – der Staat respektive die politischen Entscheidungsträger sowie die Medien (als Informationsübermittler und Meinungsbildner) als Stakeholder anzusehen; letztere werden vor allem an Informationen über kollektive Leistungen interessiert sein. Vor allem in Bezug auf kollektive Leistungen ohne Ausschlussmöglichkeit nehmen Nichtmitglieder – inklusive ehemaliger und mittlerweile ausgetretener Mitglieder – die Position eines Stakeholders ein. Schließlich bleibt auch im Kontext des hier betrachteten Untersuchungsgegenstands die Gesellschaft generell als Anspruchsgruppe anzuführen. Abbildung II-7 gibt zusammenfassend einen Überblick über die genannten Stakeholdergruppen, jeweils unter exemplarischer Nennung charakteristischer Ansprüche.

133

licher Bestandteil des Konzepts der Corporate Governance. Siehe zur Corporate Governance in Unternehmen BERNHARDT / WERDER (2000), S. 1269 ff.; SPECKBACHER (1997), S. 634 f. Siehe zur Übertragbarkeit und Übertragung dieses Konzepts auf NPO PURTSCHERT (2004), S. 6 ff.; BACHERT (2005), S. 195 ff.; KPMG (2006), S. 12 ff. Eine Modifikation wurde etwa von GREIF / HAGEN / KERN vorgenommen, die als potentielle Anspruchsgruppen einer Stiftung Kunden, Mitarbeiter, Vorstand, die zuständige Landesaufsichtsbehörde, Lieferanten, andere betroffene Institutionen und die Gesellschaft aufführen. Vgl. GREIF / HAGEN / KERN (1999), S. 569.

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Gesellschaft

Geschäftsführung • •

Hauptamtliche Mitarbeiter • •

Einkommen Sicherer Arbeitsplatz

Sicherung von Arbeitsplätzen Berücksichtigung der Interessen der Konsumenten

Lieferanten • Vorstand

•

Ehrenamtliche Mitarbeiter • •

Langfristige Vertragsbeziehungen Überleben des Wirtschaftsverbands

Anerkennung Persönliche Vorteile

Medien •

Wirtschaftsverband Mitglieder • •

Informationen über Aktivitäten des Wirtschaftsverbands

Staat / politische Entscheidungsträger

Befriedigung der Bedürfnisse Partizipation, Mitbestimmung

• •

Branchenspezifische Informationen Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften

Institutionen / Interessengruppen Nichtmitglieder • •

Partizipation am Nutzen kollektiver Leistungen ohne Ausschlussmöglichkeit Inanspruchnahme individueller Leistungen

•

•

Faire Behandlung bei Verhandlungen trotz unterschiedlicher Interessenslage Kooperation bei gleicher Interessenslage

Abbildung II-7: Potentielle Stakeholder eines Wirtschaftsverbands im Hinblick auf kollektive Leistungen unter exemplarischer Nennung charakteristischer Ansprüche134

134

In Anlehnung an TSCHIRHART (1996), S. 65.

Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

43

Die produktpolitischen Instrumente der Leistungsvariation und Leistungselimination sind für Wirtschaftsverbände im Vergleich zu Unternehmen erheblich eingeschränkt.135 Kollektive Leistungen werden aufgrund der fehlenden Rivalität im Konsum nicht von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen erbracht und stellen somit die „Existenzgrundlage“ von Wirtschaftsverbänden dar. Somit würde ein Wirtschaftsverband, der Leistungen wie die politische Interessenvertretung aus seinem Leistungsprogramm streicht, Gefahr laufen einen Teil seiner Mitglieder zu verlieren und die Gründung eines Konkurrenzverbands zu begünstigen, der sich dieser Aufgaben annimmt, da davon auszugehen ist, dass Verbandsmitglieder in der Regel immer gewisse kollektive Ziele haben. Deswegen stellt sich für Wirtschaftsverbände im Bereich der kollektiven Leistungen in der Regel nicht die Frage nach der Zusammensetzung des Leistungsprogramms, sondern lediglich nach der Ausgestaltung der einzelnen Leistungen. Unter Umständen müssen aber Wirtschaftsverbände, die Teil eines hierarchischen Verbandssystems136 sind, bezüglich ihres Angebots von kollektiven Leistungen satzungsmäßige Restriktionen berücksichtigen: So können Satzungen Regelungen enthalten, dass beispielsweise die politische Interessenvertretung eine ausschließliche Aufgabe des Bundesverbands darstellt, während die Tarifpolitik den Landesverbänden zugewiesen wird. Des Weiteren ist notwendigerweise die Einbeziehung der Mitglieder in den innerverbandlichen Entscheidungsprozess erforderlich, um eine Ausrichtung der Leistungspolitik auf die Wünsche und Bedürfnisse der Mitglieder zu gewährleisten.137 Vor allem für Unternehmensverbände ist die Konkurrenz ihrer Mitglieder am Markt charakteristisch, die die kollektive Entscheidungsfindung in manchen Situationen erschweren kann: Verbandsmitglieder können versuchen Verbandsentscheidungen so zu beeinflussen, dass sie dadurch ihre eigene wirtschaftliche Position stärken und die ihrer Konkurrenten schwächen. Wenn Leistungen bei unterschiedlichen Mitgliedertypen unterschiedliche Auswirkungen haben, wird ein derartiges Vorgehen begünstigt. Speziell jene Verbände dürften mit solchen Problemen zu kämpfen haben, die eine gesamte Branche repräsentieren, also Mitgliedsunternehmen von unterschiedlicher Größe und mit oftmals unterschiedlichen Anliegen und Problemen vertreten. 135 136

137

Vgl. MONO (1995), S. 131 ff. Hierarchische Verbandssysteme entstehen, wenn ein Verband seine Mitglieder Subverbänden zuweist, wobei in der Regel jedes Mitglied genau einem Subverband zugeordnet wird. Typisch für die deutsche Verbandslandschaft ist die Unterteilung eines Bundesverbands nach regionalen Kriterien in Landesverbände, die ihrerseits oftmals wiederum in Regional-, Bezirks- oder Kreisverbände untergliedert sind. Siehe beispielsweise SCHWARZ (1996), S. 114; SEUFERT (1999), S. 28. Vgl. BRAUNE-KRICKAU (1985), S. 305.

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Kollektive Leistungen als charakteristisches Handlungsfeld von Wirtschaftsverbänden

Bei fehlender Ausschlussmöglichkeit – was jedoch nicht bei allen kollektiven Leistungen gilt – kann ein Mitglied nicht entscheiden, ob es eine kollektive Leistung konsumieren will oder nicht. Mitglieder eines Wirtschaftsverbands erhalten somit durch ihren Verbandsbeitritt ein Bündel kollektiver Leistungen.138 Dies impliziert für das weitere Vorgehen, dass Interdependenzen zwischen einzelnen kollektiven Leistungen „mit Konsumzwang“ beachtet werden müssen, da Mitglieder von diesen Abhängigkeiten unabwendbar betroffen sind. Zur Finanzierung kollektiver Leistungen werden von den Mitgliedern Beiträge erhoben, die die erforderlichen Ausgaben zur Erstellung dieser Leistungen decken sollen. Mitgliedsbeiträge können darüber hinaus einen „Zuschuss“ für individuelle Leistungen enthalten, damit ein Wirtschaftsverband diese günstiger anbieten kann.139 Durch die Beitragsfinanzierung des Leistungsbündels wird auch das Problem umgangen für einzelne kollektive Leistungen spezielle Entgelte von den Mitgliedern zu erheben. Der überwiegende Teil der Kosten, die bei der Erstellung kollektiver Leistungen anfallen, ist den Gemeinkosten zuzurechnen und kann somit nur indirekt über Bezugsgrößen einzelnen Leistungen zugeordnet werden.140 Dazu wäre beispielsweise die Ermittlung der Telefonkosten und der Arbeitsstunden für jede kollektive Leistung notwendig, was erhebliche Messkosten zur Folge hätte. 4. Die Erstellung kollektiver Leistungen als konstitutive Aufgabe von Wirtschaftsverbänden a) Kollektive Leistungen als Ausgangspunkt theoretischer Erklärungsversuche zu Entstehung und Existenz von Verbänden Entstehungs- und Existenztheorien von Verbänden liefern einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der ihnen zugedachten Aufgaben und ihren Beziehungen zu anderen Organisationen unserer Gesellschaft. Derartige Ansätze bietet die „Neue Politische Ökonomie“, die sich als Aufgabe gesetzt hat politische Strukturen und Prozesse mit Hilfe ökonomischer Theorien und Methoden zu verstehen und zu erklären.141 Sie be-

138

Vgl. MONO (1995), S. SCHERT (2001), S. 353.

139

Im Extremfall ist es auch denkbar, dass gewisse individuelle Leistungen vollständig durch Beiträge finanziert werden. Vgl. SEUFERT (1999), S. 101. Siehe zur Zielsetzung der Neuen Politischen Ökonomie beispielsweise BEHRENDS (2001), S. 1; KIRSCH (1997), S. 4; FREY (1977), S. 9; HILLINGER / HOLLER (1979), S. 14 ff.

140 141

127. PURTSCHERT bezeichnet eine NPO selbst als Produkt. Siehe PURT-

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dient sich dabei vor allem der neoklassischen Wirtschaftstheorie, einer Weiterentwicklung der klassischen Nationalökonomie. Aufbauend auf deren Maxime der individuellen Nutzenmaximierung der Wirtschaftssubjekte liegen der Neoklassik folgende, weitere Hypothesen zugrunde:142 • Das Handeln von Gruppen basiert immer auf den individuellen Kalkülen ihrer Mitglieder, was eine von den persönlichen Verhaltensweisen der Mitglieder losgelöste Betrachtung von Gruppenentscheidungen verbietet. • Die agierenden Individuen verhalten sich in jeder Situation rational, entscheiden also unter Berücksichtigung aller ihnen zur Verfügung stehenden Informationen stets so, dass der für sie maximale Nutzen resultiert. Vollkommen rational kann sich ein Individuum aber nur dann verhalten, wenn alle relevanten Informationen vorhanden sind. Fehlen Information, ist die Rationalität eingeschränkt.143 • Das Tausch- und Wettbewerbsprinzips lässt sich auf nichtmarktliche Sachverhalte erweitern. Somit kann auch der Akt einer politischen Wahl als Tausch, nämlich zwischen politischen Gütern und Wählerstimmen, aufgefasst werden.144 Innerhalb der Neuen Politischen Ökonomie haben sich zwei unterschiedliche Stoßrichtungen zur Erklärung des Dritten Sektors im Allgemeinen und von Verbänden im Speziellen heraus kristallisiert, die im Folgenden kurz skizziert werden. Negativtheorien versuchen den Dritten Sektor mit dem Versagen der beiden anderen Sektoren zu begründen, während Positivtheorien den Dritten Sektor als logisches Ergebnis der Struktur unserer Gesellschaft auffassen.145 Im Folgenden werden wesentliche Gedankengänge dieser beiden Denkansätze kurz skizziert, womit zwei Ziele verfolgt werden: Zum einen soll gezeigt werden, dass kollektive Leistungen eine zentrale Rolle in diesen Erklärungsversuchen einnehmen. Zum anderen wird im weiteren Verlauf der Arbeit oftmals auf diese Theorien zurück zu greifen sein. 142 143

144 145

Vgl. zum Folgenden BEHRENDS (2001), S. 4 ff.; GROSER (1981), S. 118 ff. Siehe zum Rationalitätsbegriff in den Wirtschaftswissenschaften KAPPLER (1993), Sp. 3648 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. GROSER (1979), S. 6 f.; LEHNER (1973), S. 152 ff. Diese beiden Theoriekomplexe werden des Öfteren auch als nachfrageseitig beziehungsweise angebotsseitig bezeichnet. Dies rührt daher, dass Negativtheorien zu erklären versuchen, von welchen Organisationen ein Individuum bevorzugt Leistungen in Anspruch nehmen wird. Positivtheorien hingegen untersuchen Situationen, in denen sich Organisationen zur Leistungserstellung entscheiden. Siehe z. B. SEIBEL (1994), S. 45 ff.; SCHARNAGL (2003), S. 42 f.; ZIMMER (1996), S. 170 ff.

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(1) Kollektive Leistungen im Rahmen der Theorien des Marktversagens und des Staatsversagens (Negativtheorien) Im Regelfall sorgt der Marktmechanismus für eine effiziente Allokation der produzierten Leistungen und der dafür notwendigen Ressourcen, die sich zwingend aus der individuellen Nutzenmaximierung der Produzenten und Konsumenten bei einer gegebenen Ausgangsverteilung der Ressourcen ergibt.146 Allerdings funktioniert der Marktmechanismus unter bestimmten Voraussetzungen fehlerhaft. Ist die Beurteilung einer Leistung auch nach deren Erstellung kaum möglich, liegt ein so genanntes Vertrauensgut vor.147 Die Entscheidung zum Konsum fällt hier unter unvollständiger Information. In diesem Fall wird ein Individuum eher die Leistung von NPO in Anspruch nehmen, da diese aufgrund der fehlenden Absicht Gewinne zu erzielen, nicht darauf bedacht sind vorliegende Informationsasymmetrien zu Lasten des Leistungsinteressenten auszunutzen.148 Zudem versagt der Preismechanismus bei kollektiven Leistungen, die Grenzkosten von Null aufweisen und von einer unbestimmten Anzahl von Individuen nichtrival konsumiert werden können. Die paretianische Wohlfahrtsbedingung „Preis gleich Grenzkosten“ würde hier einen Preis von Null ergeben, was bedeuten würde, dass die anfallenden Produktionskosten nicht gedeckt werden könnten. In diesem Fall erfolgt keine Bereitstellung über den Markt.149 Darüber hinaus zeigt das Trittbrettfahrerproblem Auswirkungen: Individuen haben keinen Anreiz ihr Interesse an bestimmten kollektiven Leistungen zu bekunden um bei einer eventuellen Erstellung zur Finanzierung herangezogen zu werden, da die Möglichkeit besteht, als Trittbrettfahrer unentgeltlich den Nutzen aus der Leistung zu ziehen.150 Die angesprochenen Defizite des Marktes könnten grundsätzlich sowohl durch den Staat als auch durch private, nicht gewinnorientierte Organisationen geheilt werden. Jedoch kann auch die Staatstätigkeit bei Vorliegen der oben genannten Problemfelder nicht immer eine effiziente Lösung garantieren, da der Staat nicht zwingend das Ziel

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Vgl. VARIAN (2001), S. 505. In Abhängigkeit vom Zeitpunkt, zu dem die Informationen zur Beurteilung eines Gutes bereit stehen, lässt sich eine Klassifizierung in Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter vornehmen. Bei Suchgütern ist eine Bewertung bereits vor der Leistungserstellung möglich, bei Erfahrungsgütern erst nach der Leistungserstellung. Vertrauensgüter können vom Empfänger auch nach der Erstellung nicht oder nur schwer beurteilt werden. Vgl. ZEITHAML (1981), S. 186. Vgl. THEUVSEN (1999), S. 225. Vgl. BLANKART (2003), S. 58 f. Siehe zur Problematik des Trittbrettfahrers beispielsweise OLSON (1998), S. 8 ff.; KIRSCH (1976), S. 279.

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der Maximierung der Gesamtwohlfahrt der Gesellschaft verfolgen muss.151 Das Einschreiten des Staates ist ferner bei kollektiven Leistungen problematisch, die manchen Gruppen von Individuen Vorteile bescheren, andere Gruppen jedoch benachteiligen. Je heterogener eine Gesellschaft ist, desto problematischer wird der Ausgleich zwischen verschiedenen Interessengruppen. Die Existenz von NPO ergibt sich folglich aus dem Versagen der beiden anderen Sektoren bei Vorliegen unvollkommener Information und kollektiver Leistungen. (2) Kollektive Leistungen im Rahmen der Theorie der Clubs, der Theorie des kollektiven Handelns und der Transaktionskostentheorie (Positivtheorien) Die Theorie der Clubs, die auf BUCHANAN zurückgeht, beschäftigt sich mit der Frage der optimalen Größe so genannter Clubs, zu denen sich Individuen freiwillig zusammenschließen, um die Bereitstellung einer kollektiven Leistung zu sichern.152 Zugrunde liegende Annahmen dieser Theorie sind die Homogenität der Mitglieder und die Anwendbarkeit des Ausschlussprinzips, was impliziert, dass alle Mitglieder einen (gleichen) Beitrag zur Erstellung einer öffentlichen Leistung aufbringen müssen. Eine altruistische Intention der Individuen wird aus der Betrachtung ausgeschlossen, was die Anwendung der Theorie der Clubs auf Fremdhilfeverbände verbietet, die Nichtmitgliedern Leistungen ohne Gegenleistung zukommen lassen. BUCHANAN unterscheidet inklusive Clubs ohne Rivalität im Konsum von exklusiven Clubs, bei denen Rivalität im Konsum ab einer gewissen Kapazitätsgrenze einsetzt.153 Die optimale Größe eines Clubs bestimmt sich aus dem individuellen Nutzenmaximierungskalkül eines Mitglieds, wobei unter dem Nutzen einer Leistung die Differenz aus dem (individuellen) „Ertrag“ der Leistung und dem dafür aufzubringenden (individuellen) Beitrag verstanden wird: Das Optimum ist erreicht, wenn bei der Aufnahme eines neuen Mitglieds die Abnahme des Ertrags der Leistung der Abnahme des Mitgliedsbeitrags entspricht.154 Bei exklusiven Clubs ist diese Bedingung bei einer bestimmten (endlichen) Mitgliederzahl erreicht, bei inklusiven Clubs dagegen steigt der Nutzen mit wachsender Mitgliederzahl an.

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Vgl. HERDER-DORNEICH / GROSER (1977), S. 84 ff.; DOWNS (1968), S. 50 ff., S. 277 ff. Siehe zum Folgenden BUCHANAN (1965), S. 1 ff.; SANDLER / TSCHIRHART (1980), S. 1481 ff. Als Beispiele für inklusive Clubs lassen sich die Landesverteidigung und der Schutz durch die Polizei, für exklusive Clubs Autobahnen und Schwimmbäder aufführen. Bei inklusiven Clubs handelt es sich um Leistungen, die keine rivalen Komponenten aufweisen; exklusive Clubs bieten Leistungen mit rivalen Komponenten an. Vgl. KIRSCH (1997), S. 172 ff.

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Auch OLSON behandelt in seiner Theorie des kollektiven Handelns Gruppen und deren Erstellung kollektiver Leistungen, wobei er den Untersuchungsgegenstand auch auf jene Leistungen erweitert, die nicht dem Ausschlussprinzip gehorchen.155 In seiner Arbeit identifiziert OLSON zwei wesentliche Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit der Erstellung einer derartigen Leistung, nämlich die Größe einer Gruppe und die Heterogenität der Präferenzen ihrer Mitglieder. Je größer die Mitgliederzahl der Gruppe ist, desto weniger fällt der Beitrag eines Einzelnen bei der Leistungserstellung ins Gewicht, was den Anreiz zum Einnehmen einer Trittbrettfahrerposition erhöht.156 Allerdings bestehen von Seiten der Gruppe Möglichkeiten, Mitglieder mittels selektiver Anreize zu kooperativem Verhalten zu bewegen. Diese können sowohl negativer Art in Form von Sanktionen als auch positiver Art in Form von Belohnungen sein.157 Je unterschiedlicher die Präferenzordnungen sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Einzelner bereit erklärt die gesamten Kosten für die Erstellung einer kollektiven Leistung auf sich zu nehmen, weil sich aufgrund seiner starken Präferenz sogar die Übernahme der gesamten erforderlichen Kosten lohnen würde.158 Die Theorie OLSONS wurde mittels zweier unterschiedlicher Studien über Unternehmensverbände überprüft.159 Bei der Auswertung der Daten einer Langzeituntersuchung über die Entstehung und Entwicklung niederländischer Zusammenschlüsse von Unternehmen sowie einer Erhebung über Strukturen und Aktivitäten aus neun europäischen Staaten wurde festgestellt, dass der Organisationsgrad von Unternehmensverbänden mit zunehmender Zahl der potentiellen Verbandsmitglieder sinkt, was den ersten Einflussfaktor OLSONS empirisch belegt. Auch der zweite Faktor, der Einfluss der Heterogenität der Mitglieder, konnte nachgewiesen werden: Mit der Größe eines Mitglieds (etwa im Sinne von Mitarbeiterzahlen oder Bilanzsumme bei Unternehmensverbänden oder jährlichem Einkommen bei Berufsverbänden) nimmt auch der so genannte Partizipationsgrad zu, worunter die Anzahl der Sitze in den Gremien des Verbands verstanden wird. Daraus kann abgeleitet werden, dass größere Mitglieder ein stärkeres Interesse an der Mitwirkung bei Verbandsentscheidungen und an der Bereitstellung kollektiver Leistungen haben. Da Verbände mit unterschiedlicher Zahl und unterschiedlichem Heterogenitätsgrad der Mitglieder existieren, kann aus der Theorie von OLSON eine pauschale Aussage über die Wahrscheinlichkeit, mit der kollektive Leistungen erstellt werden, nicht abgeleitet werden. 155 156 157 158 159

Siehe OLSON (1998), S. 18; BEHRENDS (2001), S. 53 ff. Vgl. OLSON (1998), S. 32; SCHMIDT-TRENZ (1996), S. 64. Vgl. OLSON (1998), S. 49 f. Vgl. OLSON (1998), S. 33; KIRSCH (1997), S. 152 f. Siehe zum Folgenden WAARDEN (1992), S. 139 ff.

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Die Existenz von NPO kann auch mit Hilfe der Transaktionskostentheorie erklärt werden.160 Unter dem Konstrukt der Transaktionskosten werden alle Kosten subsumiert, die bei Anbahnung, Abschluss, Überwachung und Anpassung von Verträgen entstehen.161 Die Transaktionskostentheorie versucht, Handlungsempfehlungen zur optimalen Ausgestaltung von Institutionen zu geben, damit durchzuführende Transaktionen kostenminimal abgewickelt werden können. Bei den schon erwähnten Vertrauensgütern sind vor allem die Transaktionskosten der Kontrolle hoch, da sich hier die Überwachung der Leistungserstellung schwierig gestaltet.162 Bei NPO, die keinen Anreiz zum Ausnutzen dieser Informationsasymmetrie haben, kann die Kontrollintensität verringert werden, was die Transaktionskosten der Kontrolle senkt. Darüber hinaus ist speziell bei kollektiven Leistungen deren Erstellung durch NPO transaktionskostenminimal. Aufgrund der tendenziell homogenen Interessenlagen von Verbandsmitgliedern (im Vergleich zu den Kunden von Unternehmen) sind Verhandlungen relativ einfach durchzuführen, was die Transaktionskosten der Anbahnung und des Abschlusses senkt. Somit fallen bei der Bereitstellung von Vertrauensgütern und kollektiven Leistungen durch NPO geringere Transaktionskosten im Vergleich zur Bereitstellung durch Unternehmen an, weshalb in diesen Fällen NPO effizienter als Unternehmen sind. b) Zur Bedeutung kollektiver Leistungen bei der Gründung von Wirtschaftsverbänden – dargestellt am Beispiel Deutschlands Auch in der realen Entwicklung der Verbände in Deutschland (historisch korrekt müsste vom „Gebiet der heutigen Bundesrepublik Deutschland“ gesprochen werden) spiegelt sich die Bedeutung der kollektiven Leistungen wider. Um in einem knappen Abriss die wesentlichen Meilensteine der deutschen Verbandsgeschichte herausarbeiten zu können, erfolgt eine Beschränkung der Betrachtung auf die Gruppe der Wirtschaftsverbände.163

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Die Transaktionskostentheorie ist ein Teilbereich der Neuen Institutionenökonomik, zu der auch die Principal-Agent-Theorie und die Theorie der Verfügungsrechte gehören. Das Erfahrungsobjekt der Neuen Institutionenökonomik ist der Austausch von Gütern und Verfügungsrechten durch Institutionen, der mit Hilfe des mikroökonomischen Instrumentariums untersucht wird. Siehe zur Neuen Institutionenökonomik beispielsweise PICOT / SCHULLER (2004), Sp. 514 ff.; RICHTER / FURUBOTN (2003), S. 173 ff.; EBERS / GOTSCH (2002), S. 199 ff.; SCHREYÖGG (1999), S. 72 ff. Siehe zur Transaktionskostentheorie beispielsweise BÜHNER (2004), S. 117; SCHREYÖGG (1999), S. 73; PICOT (1982), S. 270. Vgl. zum Folgenden THEUVSEN (1999), S. 224 ff. Siehe zu einer detaillierten Darstellung der Geschichte des gesamten Verbändewesens in Deutschland beispielsweise VELSEN-ZERWECK (1998), S. 53 ff.; WEX (2004), S. 44 ff.

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Vereinigungen und Zusammenschlüsse von Bürgern entstanden nicht erst in jüngerer Zeit. Die Rechtsform des Vereins war bereits Bestandteil des römischen Rechts.164 Als Vorformen der heute existierenden Berufsverbände können die Zünfte und Gilden des Mittelalters bezeichnet werden, wobei es sich hier um Zwangsvereinigungen handelte, denen man aufgrund der Abstammung oder des ausgeübten Berufs beitreten musste und dabei eine Vielzahl von Verpflichtungen übernahm.165 Die ersten Wirtschaftsverbände nach dem heute üblichen Verständnis bildeten sich Anfang des 19. Jahrhunderts, als 1803 in Köln166 und später auch in den restlichen – damals von Frankreich besetzten – linksrheinischen Gebieten die ersten Handelskammern zur Vertretung der (kollektiven) Interessen der Industrie gegenüber den staatlichen Regierungsbehörden entstanden.167 Als das Rheinland 1815 zurück an Preußen fiel, wurde dieser Organisationstyp von der preußischen Regierung übernommen. So wurden auch außerhalb des Rheinlands Kammern gegründet, die aber lokal begrenzt blieben. Überregionale Vertretungen scheiterten an der starken Zersplitterung des Deutschen Bundes, der damals aus 35 Einzelstaaten und vier freien Städten bestand. 1848 wurde den Kammern und anderen Vereinigungen in der Frankfurter „Paulskirchen-Verfassung“ das Recht auf weitestgehende Selbstverwaltung zugesprochen.168 Um die Arbeit der einzelnen regionalen Kammern besser koordinieren und abstimmen zu können, wurde im Jahr 1861 in Heidelberg der „Deutsche Handelstag“ errichtet, der als die erste Spitzenorganisation der damals bestehenden regionalen Handelskammern bezeichnet werden kann.169 Die 1871 erfolgte Gründung des Deutschen Reichs bescherte der deutschen Verbandslandschaft einen großen Zuwachs.170 In der Hochkonjunkturphase der Folgejahre entstand eine Vielzahl neuer Unternehmen und neuer Wirtschaftsverbände. In dieser Zeit wurden auch viele Dachverbände aus der Taufe gehoben, wie beispielsweise der „Centralverband Deutscher Industrieller“ (1876), der „Bund der Industriellen“ (1895) und der „Bund der Landwirte“ (1893).171 In diese Zeit fällt auch die Gründung zahlrei164 165 166

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170 171

Vgl. DANN (1993), S. 121. Vgl. HARDTWIG (1997), S. 11 f. Vgl. http://www.ihk-koeln.de/Service/UeberUns/IhreIHKKoeln/03GeschichteDerIHKKoeln.jsp, Abruf vom 10.01.2007. Bei diesen Handelskammern handelte es sich – wie bei den heutigen Handelskammern auch – um Zwangsvereinigungen. Vgl. ULLMANN (1988), 22 f. Vgl. TRIESCH / OCKENFELS (1995), S. 37. Vgl. GROCHLA (1959), S. 85. Die ursprünglichen Mitglieder des „Deutschen Handelstages“ waren die Kammern aus dem Gebiet des Deutschen Zollvereins und Österreichs, wobei sich Österreich im Laufe der Zeit Schritt für Schritt aus der Mitarbeit zurückzog. Vgl. ULLMANN (1988), S. 29. Vgl. REUTTER (2001), S. 76. Vgl. DANN (1993), S. 138; WERNER (1985), S. 132 f. Der „Centralverband Deutscher Industrieller“, der ursprünglich die gesamte deutsche Industrie repräsentieren sollte, wurde im Laufe der Zeit immer mehr von den Unternehmen der Schwerindustrie dominiert. Dies hatte die

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cher Arbeitgeberverbände, die die bis dahin schwache Stellung einzelner Unternehmen gegenüber den Gewerkschaften in tarifpolitischen Fragen verbessern sollten. Folglich kann auch bei Arbeitgeberverbänden als Gründungsanlass die Erstellung kollektiver Leistungen angeführt werden. 1904 wurden mit der „Hauptstelle Deutscher Arbeitgeberverbände“, die sich auf die Seite der Schwerindustrie schlug, und dem „Verein Deutscher Arbeitgeberverbände“, der die verarbeitende Industrie vertreten sollte, zwei Spitzenorganisationen der Arbeitgeberverbände geschaffen, die sich neun Jahre später zur „Vereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände“ zusammenschlossen.172 Als 1914 nach dem Attentat auf den österreichischen Thronfolger Franz Ferdinand in Sarajevo der Erste Weltkrieg ausbrach, erlangten die Wirtschaftsverbände einen nicht unerheblichen Machtzuwachs: Sie wurden in Ermangelung einer staatlichen Wirtschaftsverwaltung vom Staat mit der Kriegsbewirtschaftung beauftragt. Während anfangs damit lediglich die Versorgung der Bevölkerung mit Lebensmitteln und der Streitkräfte mit Waffen sichergestellt werden sollte, wurden die Zuständigkeiten später auf den gesamten Produktionsbereich und die Preisbildung ausgeweitet.173 Die Erstellung kollektiver Leistungen für die Mitglieder musste in diesem Zeitraum somit hinter staatlichen Aufträgen anstehen. Nach verlorenem Krieg entstand unter staatlichem Druck am 12. April 1919 in Berlin der „Reichsverband der Deutschen Industrie“ aus dem Zusammenschluss des „Centralverbands Deutscher Industrieller“ mit dem „Bund der Industriellen“.174 In der Weimarer Republik übten Wirtschaftsverbände einen großen Einfluss auf die Politik aus: Viele Vertreter dieser Organisationen saßen in Führungspositionen der Parteien. Schwerindustrielle wie Kurt Sorge (Krupp) und Wilhelm Cuno (Hapag) waren Mitglied der Deutschen Volkspartei, in der Deutschen Demokratischen Partei engagierten sich beispielsweise Walther Rathenau (AEG) und Hjalmar Schacht (Nationalbank für Deutschland). Auch Gustav Stresemann, zunächst Reichskanzler und später Außenminister zwischen 1923 und 1929, hatte vor seiner politischen Karriere verschiedene Stellungen in Verbänden inne. Seine Verbandslaufbahn begann beim „Verband deutscher Schokolade-Fabricanten“ in Dresden. Die Möglichkeit der unmittelbaren Einflussnahme auf politische Entscheidungen im Sinne der Unternehmen war sicherlich ein Grund für dieses politische Engagement.

172 173 174

Gründung eines „Gegenverbandes“, des „Bundes der Industriellen“, zur Folge, in dem hauptsächlich kleinere Unternehmen organisiert waren. Vgl. WEX (2004), S. 63. Vgl. ULLMANN (1988), S. 81. Vgl. ULLMANN (1988), S. 124 ff. Vgl. zum Folgenden HERRMANN (1951), S. 166.

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Als die NSDAP 1933 die Macht in Deutschland übernahm, zog dies die „Gleichschaltung“ der Verbände nach sich.175 So wurden der „Reichsverband der Deutschen Industrie“ und die „Vereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände“ zum „Reichsstand der Deutschen Industrie“ zwangsweise fusioniert. Die Neuordnung des Verbandswesens beruhte auf dem „Gesetz zur Vorbereitung des organischen Aufbaus der deutschen Wirtschaft“ von 1934, das die unternehmerische Interessenvertretung hierarchisch aufbauen sollte. Die sechs Reichsgruppen Industrie, Handwerk, Handel, Banken, Versicherungen und Energiewirtschaft waren für die alleinige Vertretung der jeweiligen Wirtschaftszweige zuständig. Wie während des ersten Weltkriegs wurde auch in dieser Phase von staatlicher Seite die Eigenständigkeit der Verbände dem vermeintlichen Gemeinwohl untergeordnet. Mit dem Faschismus wurde 1945 auch der straff organisierte Aufbau der Kammern und Verbände zerschlagen; eine komplette Neuorganisation des Verbändewesens war erforderlich.176 Schon im Januar 1946 entstand mit dem „Arbeitgeberverband für die Eisen- und Metallindustrie des rheinisch-westfälischen Industriebezirks“ der erste arbeitspolitische Zusammenschluss von Unternehmen einer größeren Region. 1950 wurde mit der „Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände“ (BDA) der zugehörige Dachverband gegründet. Bereits im Oktober 1949 wurden der „Deutsche Industrie- und Handelstag“ (DIHT) und der „Ausschuss für Wirtschaftsfragen industrieller Verbände“, der 1950 in den „Bundesverband der Deutschen Industrie“ (BDI) umbenannt wurde, ins Leben gerufen. Diese rasche Entwicklung der Wirtschaftsverbände binnen weniger Jahre zeugt von der hohen Bedeutung und Notwendigkeit dieser Organisationen. In den folgenden Jahrzehnten hat sich die Zahl der Wirtschaftsorganisationen in Deutschland stark erhöht.177 Von Seiten der Unternehmen sind Arbeitsteilung und Spezialisierung charakteristisch für die vorherrschende dreigliedrige Verbandsstruktur: Während sich Arbeitgeberverbände als Zusammenschlüsse von Arbeitgebern auf Fragestellungen aus den tarif-, sozial- und gesellschaftspolitischen Bereichen konzentrieren, sehen Unternehmensverbände ihre Aufgaben hauptsächlich in der Vertretung der Interessen ihrer Mitglieder, die meist aus einer Branche oder einem Wirtschaftszweig 175 176 177

Vgl. zum Folgenden ALEMANN (1989), S. 75. Vgl. zum Folgenden ALEMANN (1989), S. 75. Eine Studie von PRILLER belegt diese Entwicklung: Die Anzahl der eingetragenen Vereine hat sich in den letzten vier Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts mehr als versechsfacht, die Zahl der eingetragenen Vereine pro 100.000 Einwohner hat sich mehr als vervierfacht. Siehe PRILLER (2004), S. 39.

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stammen. Industrie- und Handelskammern sind Körperschaften des öffentlichen Rechts, bei denen eine Pflicht zur Mitgliedschaft besteht und die die Interessen der Wirtschaft einer räumlich abgegrenzten Region wahrnehmen.178 Diese Aufzählung verdeutlicht nochmals die hohe Bedeutung, die die Erstellung kollektiver Leistungen für die Mitglieder im Leistungsspektrum von Wirtschaftsverbänden besitzt. Nach der Wiedervereinigung im Jahr 1990 hat sich die deutsche Verbandslandschaft nicht grundlegend verändert: In der Regel weiteten westdeutsche Verbände lediglich ihren Einflussbereich auf die neuen Bundesländer aus. Viele Verbände aber nutzten diesen Einschnitt zur Hinterfragung tradierter Strukturen und stießen so einen Reformprozess an. Beispielsweise bezogen die Dachorganisationen BDI, BDA und DIHT in Berlin ein gemeinsames Gebäude und erzielten durch die Abstimmung ihrer Aktivitäten Synergieeffekte.179 Wirtschaftliche und technologische Entwicklungen führen aber auch in der heutigen Zeit noch zu Neugründungen von Wirtschaftsverbänden. Als aktuelles Beispiel hierfür kann die „European Low Fares Airline Association“, der europäische Verband der Billigfluglinien, genannt werden.180

178 179 180

Vgl. SEBALDT / STRAßNER (2004), S. 85; VAJNA (1996), S. 8 ff. Vgl. VELSEN-ZERWECK (1998), S. 68. Siehe O. V. (2004b), S. 19.

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Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

III.Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden Im Fokus dieses Kapitels steht die Formulierung eines für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden spezifischen Qualitätsmodells, dessen Komponenten – aufbauend auf system- und modelltheoretischen Grundlagen – mit Hilfe des Instrumentariums des Qualitätsmanagements im Allgemeinen und des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen im Speziellen abgeleitet werden. A. System- und modelltheoretische Grundlagen der Modellierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Warum bedarf es im Kontext der hier verfolgten Fragestellung des Einsatzes eines (Qualitäts-)Modells? Zur Beantwortung dieser Frage soll zunächst die Notwendigkeit der Modellierung abgeleitet werden. Ein weiterer Schritt umfasst die Darstellung grundsätzlicher Anforderungen, denen ein Modell zu genügen hat. 1. Zur Notwendigkeit der Modellierung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden a) Modelle als Instrumente zur Abbildung und Komplexitätsreduktion von Systemen Die Systemtheorie wird von unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen zur Beschreibung von Erkenntnisobjekten und zur Lösung von Forschungsfragen herangezogen. Ihre interdisziplinäre Verwendung zeigt, dass sich hinter der Systemtheorie kein in sich geschlossener Erklärungsansatz eines einzelnen Wissenschaftszweigs, sondern ein übergreifendes Forschungsprogramm verbirgt, das vor allem in die Sozialwissenschaften und die Naturwissenschaften Eingang gefunden hat.181 Zentraler Untersuchungsgegenstand der Systemtheorie sind als Systeme bezeichnete Sachverhalte, „die durch eine Menge von Elementen und deren Relationen definiert sind, wobei die Elemente sich auch wechselseitig beeinflussen können.“182 Elemente eines Systems können sowohl materieller Art (beispielsweise Maschinen oder PCs) als auch immaterieller Art (beispielsweise Rechte oder Informationen) sein. Erkenntnisziel der Systemtheorie ist allgemeingültige Aussagen über Systeme und deren Verhalten zu treffen, die im Rah181

182

Vgl. TACKE (2004), Sp. 1392. Siehe zur historischen Entwicklung der Systemtheorie GROCHLA / LEHMANN (1980), Sp. 2206 f. und die dort angegebene Literatur. TACKE (2004), Sp. 1393. Siehe zum Systembegriff auch LUHMANN (1991), S. 15 ff.; LUHMANN (2002), S. 58 ff.; RAPOPORT (1988), S. 1 ff.; ULRICH (1970), S. 105 ff.; WILLKE (1987), S. 1 ff.

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men des der jeweiligen Fragestellung zugrunde liegenden Forschungsansatzes zu interpretieren sind. In die systemische Analyse sind auch die Beziehungen eines Systems zu seiner Umwelt zu integrieren, da es sich bei den meisten in der Realität vorkommenden Systemen um offene Systeme handelt, die mit ihrer Umwelt durch Interaktionsbeziehungen verbunden sind.183 Um Systeme beschreiben und klassifizieren zu können, wird gewöhnlich auf das Konstrukt der Komplexität zurückgegriffen,184 hinsichtlich dessen Umfangs jedoch unterschiedliche Auffassungen bestehen. So versteht beispielsweise BRONNER unter „Komplexität“ im engeren Sinn die Anzahl von Elementen eines Systems und den zwischen diesen Elementen vorliegenden Wechselwirkungen.185 In die Komplexität im weiteren Sinn schließt er darüber hinaus die Heterogenität der Elemente und Wechselwirkungen, die grundsätzlich möglichen Gestaltungsoptionen zwischen den Elementen (Varietät), die zeitliche Änderungsrate des Systems (Dynamik) sowie die Kenntnis dieser genannten Sachverhalte durch einen Betrachter (Transparenz) mit ein. LUHMANN und KASPER hingegen subsumieren unter ihren Komplexitätsbegriff lediglich die Zahl der vorhandenen Elemente eines Systems, die Zahl und Heterogenität der möglichen Beziehungen zwischen diesen Elementen sowie die Systemdynamik.186 Diese beiden als Beispiel verwendeten Begriffsverständnisse geben einen Überblick über jene Merkmale, die in den meisten Fällen mit der Komplexität eines Systems verbunden werden. Nahezu alle Definitionsansätze bedienen sich einer Kombination der hier genannten Faktoren. Soll unter der Komplexität eines Systems ein Maß für dessen Vielschichtigkeit verstanden werden,187 ist es aus Sicht des Verfassers sinnvoll die Anzahl und die Heterogenität der Elemente und Wechselwirkungen sowie die Systemdynamik als Komplexitätsdeterminanten zu wählen (siehe Abbildung III-1). Varietät und Transparenz werden aufgrund folgender Überlegungen ausgeklammert: Die Varietät, die die prinzipiell möglichen Kombinationsbeziehungen zwischen den Elementen eines Systems beschreibt, kann nicht als eigenständige Determinante der Komplexität angesehen werden, da sie mit der Anzahl der vorhandenen Elemente kor183 184 185 186

187

Vgl. GROCHLA / LEHMANN (1980), Sp. 2210; ULRICH (1970), S. 112. Siehe beispielsweise KASPER (2004), Sp. 619; KAPPELHOFF (2004), Sp. 124. Siehe BRONNER (1992), Sp. 1122. Siehe LUHMANN (1980), Sp. 1064 f.; KASPER (2004), Sp. 619. LUHMANN und KASPER schließen folglich in ihrem Komplexitätsverständnis – im Vergleich zu BRONNER – die Heterogenität der Elemente, die Varietät und die Transparenz aus. Siehe zu dieser Auffassung beispielsweise ADAM / JOHANNWILLE (1998), S. 6.

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Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

reliert ist: Sie wächst mit zunehmender Anzahl der Elemente des Systems. Umso komplexer ein System im Hinblick auf die hier zugrunde gelegten Bestimmungsfaktoren ist, desto problematischer fällt dessen gedankliche Durchdringung; das System erscheint untransparent. Fehlende Transparenz ist also eine Folge und kein Bestimmungsfaktor der Komplexität eines Systems.

Komplexität

Anzahl der Elemente

Systemdynamik

Heterogenität der Elemente

Heterogenität der Wechselwirkungen

Anzahl der Wechselwirkungen

Abbildung III-1: Determinanten der Komplexität eines Systems

Gerade die nicht vorhandene Transparenz, durch die sich komplexe Systeme auszeichnen, erfordert den Einsatz von Modellen. Modelle sollen die Systemkomplexität reduzieren und damit die Transparenz erhöhen. Dabei ist unter einem Modell ein Abbild eines natürlichen oder künstlichen Originals zu verstehen, das selbst wiederum ein Modell sein kann.188 Prinzipiell lassen sich vier Typen von Modellen unterscheiden:189 Beschreibungsmodelle haben zur Aufgabe den zugrunde liegenden Sachverhalt anschaulich wiederzugeben, während Erklärungsmodelle den Zusammenhang zwischen Einzeltatbeständen verdeutlichen und Prognosemodelle darüber hinaus die zukünftige Entwicklung des Systems vorhersagen (sollen). Entscheidungsmodelle geben dem Anwender Handlungsempfehlungen bei gegebenen Zielvorstellungen. 188

189

Vgl. STACHOWIAK (1973), S. 131 ff. Siehe zur Definition von Modellen auch ZSCHOCKE (1995), S. 215 ff.; BÖCKER (1994), S. 149. Vgl. zum Folgenden KÖHLER (1975), Sp. 2711 f.

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b) Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden als Systeme hoher Komplexität Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden können als System im Sinne der Systemtheorie aufgefasst werden. Da dessen Elemente und Wechselwirkungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln heraus identifiziert werden können, wie im Folgenden anhand dreier Beispiele unter Angabe der jeweiligen Ausprägungen der fünf Komplexitätsdeterminanten skizziert wird, sind mehrere Darstellungsansätze von kollektiven Leistungen als System denkbar. Betrachtet man die zur Erstellung kollektiver Leistungen notwendigen Produktionsfaktoren als System, lassen sich dessen Elemente in unterschiedliche Gruppen einteilen. Werden beispielsweise personelle und institutionelle Faktoren herausgegriffen, sind die Angehörigen des Verbandbetriebs, die Verbandsmitglieder und außerhalb des Verbands stehende Personen und Institutionen anzuführen. Diese Gruppen können, vor allem wegen ihrer unterschiedlichen Zielsetzungen, als heterogen bezeichnet werden. Werden etwa Gewerkschaften betrachtet, versuchen erstens die entsprechenden Arbeitgeberverbände, die bei Tarifverhandlungen den Part des Verhandlungspartners ausfüllen, dem Mitgliederwillen in der Regel konträre Ziele zu erreichen.190 Zweitens können Mitarbeiter des Verbandbetriebs ebenso (eigene) Zielsetzungen verfolgen, die von denen der Verbandsmitglieder abweichen.191 Aber nicht nur zwischen, auch innerhalb dieser Gruppen herrscht Heterogenität: So ist davon auszugehen, dass nicht alle Mitglieder eines Verbands die gleichen Ziele anstreben. Neben den Elementen können auch die Beziehungen zwischen diesen als zahlreich und unterschiedlich bezeichnet werden. So sind Mitglieder eines Wirtschaftsverbands Leistungsempfänger, Entscheidungsträger und Geldgeber zugleich. Zudem herrschen beispielsweise zwischen Mitgliedern von Unternehmensverbänden grundsätzlich Konkurrenzbeziehungen am Markt, jedoch oftmals auch übereinstimmende Ansichten bezüglich der anzustreben190

191

Dies lässt sich unter anderem aus den zu Beginn einer Tarifrunde meist deutlich divergierenden Vorstellungen, etwa über die Höhe der Anpassung der Löhne und Gehälter, ablesen. Divergenzen, die bei der Erfüllung eines Vertrags zwischen dem Auftraggeber („Principal“) und dem Auftragnehmer („Agent“) entstehen können, werden von der Principal-Agent-Theorie formuliert. Es besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sich der Agent gegenüber dem Principal opportunistisch verhält. Angewandt auf Wirtschaftsverbände bedeutet dies, dass sich Angehörige des Verbandbetriebs nicht zwingend am Willen der Verbandsmitglieder orientieren werden. Als Ursachen für dieses Verhalten werden die mangelnde Beobachtbarkeit des Agenten bei der Erfüllung des Vertrags („hidden action“), der Informationsvorsprung des Agenten („hidden information“) sowie für den Principal nicht erkennbare Charakteristika des Agenten („hidden characteristics“) angeführt. Siehe zur Principal-Agent-Theorie beispielsweise EBERS / GOTSCH (2002), S. 209 ff.; SCHREYÖGG (1999), S. 82 ff.; BÜHNER (2004), S. 113 ff. sowie die Ausführungen in Kapitel IV.D.2.

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den Verhaltensweise des Verbands gegenüber anderen Organisationen. Schließlich kann sich das dargestellte System im Zeitablauf ändern: So ist anzunehmen, dass die Anzahl der Verbandsmitglieder über einen längeren Zeitabschnitt nicht konstant bleiben, sondern sich durch Beitritte und Austritte ändern wird. Auch die Prozesse der Leistungserstellung können als System angesehen werden. Wird diese Sichtweise gewählt, handelt es sich bei den Elementen des Systems um die einzelnen Tätigkeiten, die bei der Leistungserbringung durchzuführen sind. Als Beispiele seien Interaktionsvorgänge zwischen Angehörigen des Verbandbetriebs und dritten Parteien bei der Leistungsrealisation sowie Kommunikationsvorgänge zwischen Verbandbetrieb und Mitgliedern genannt. Aus den angeführten Beispielen wird bereits deutlich, dass es sich hier um eine nicht geringe Zahl von Prozessen mit unterschiedlicher, heterogener Ausgestaltung handelt. Miteinander verknüpft sind diese Prozesse häufig in Form von Input-Output-Beziehungen. Beispielsweise stellt die Entscheidung über das konkrete Vorgehen bei der Leistungserstellung die Vorgabe für die sich anschließende Leistungsrealisation dar. Somit scheint es berechtigt, von einer großen Anzahl von Wechselwirkungen mit aber tendenziell geringer Heterogenität zu sprechen. Da auch dieses (Prozess-)System Änderungen unterliegen kann, ist es – analog zum vorigen Beispiel – als dynamisch aufzufassen. So kann eine Änderung der Satzung bisher nicht durchgeführte Rückkopplungsprozesse zwischen ausführenden und beschließenden Organen notwendig machen. Die Darstellung des Ergebnisses als System führt bei der Wahl der Elemente zu Problemen, da kollektive Leistungen oftmals nicht aus deutlich voneinander trennbaren Teilergebnissen bestehen. Beispielsweise lässt sich das Ergebnis einer Tarifverhandlung in Form eines Tarifvertrags schwer in einzelne Teilergebnisse trennen. Eine mögliche Darstellungsform in diesem Fall ist die Abbildung des gesamten Spektrums der kollektiven Leistungen eines Verbands, in dem die einzelnen Leistungen die Elemente darstellen.192 Da hier in vielen Fällen eine gegenseitige Beeinflussung vorliegt, kann grundsätzlich die Existenz von Wechselwirkungen angenommen werden. Insgesamt gesehen dürften jedoch Anzahl und Heterogenität der Elemente und Wechselwirkungen geringer im Vergleich zu den beiden zuvor betrachteten Beispielen sein. Einer Dynamik ist dieses System insoweit unterworfen, da kollektive Leistungen im Zeitablauf immer wieder neu zu erbringen sind. Zum Beispiel haben Lohn- und Gehaltstarif192

Diese Vorgehensweise trägt dem in Kapitel II.B.3.b) beschriebenen Sachverhalt Rechnung, dass Mitglieder eines Wirtschaftsverbands durch ihre Beitragszahlung ein „Bündel“ von kollektiven Leistungen erhalten.

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verträge üblicherweise eine Laufzeit von einem Jahr und sind nach Ablauf dieser Zeitspanne neu zu verhandeln.193 Diese drei exemplarisch herausgegriffenen Darstellungsmöglichkeiten von kollektiven Leistungen als System sind durch unterschiedliche Komplexitätsgrade gekennzeichnet, die allerdings tendenziell als hoch eingeschätzt werden können.194 Aus diesem Grund bedarf es zur Steigerung der Transparenz des Untersuchungsgegenstands einer Reduktion seiner Komplexität, was den Einsatz eines Modells erforderlich macht.195 Welchen Anforderungen ein (Qualitäts-)Modell kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden zu genügen hat, wird im nächsten Abschnitt erläutert. 2. Anforderungen an ein Qualitätsmodell für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden Das Qualitätsmodell, dessen Konzeption sich dieses Kapitel zum Ziel gesetzt hat, ist ein Beschreibungsmodell, anhand dessen die einzelnen Handlungsfelder aufgespannt werden sollen, die im Hinblick auf die Qualität kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden zu bearbeiten sind. Das bei der Modellierung verfolgte Hauptziel ist, wie bereits erwähnt wurde, die Komplexitätsreduktion des Originalsystems. Damit Modelle diese Aufgabe erfüllen können, sind an sie folgende generellen Anforderungen zu stellen:196

193 194

195

196

Vgl. BISPINCK (1993), S. 58. Eine Quantifizierung der Komplexität scheitert an der mangelnden Operationalisierbarkeit dieses Konstrukts. Vgl. LUHMANN (1980), Sp. 1065. Auch wenn die Zahl der Elemente und der Wechselwirkungen eines Systems sowie dessen Dynamik prinzipiell messbar sind, schlägt die Ermittlung einer generellen Komplexitätsmesszahl fehl, da die Frage nach der Gewichtung der einzelnen Komponenten nicht allgemeingültig gelöst werden kann. Bei der hier verfolgten Vorgehensweise handelt es sich nach KÖHLERS Terminologie, der 16 Typen unterschiedlicher Abbildungsvorgänge identifiziert und charakterisiert, um ein „subjektexternes sprachliches Gebilde eines nichtlinguistischen Originals der realen Subjektumwelt“. KÖHLER (1975), Sp. 2701 f. Über die hier genannten Punkte hinaus finden sich noch die Forderungen nach Effizienz [Siehe ZIMMERMANN (1981), S. 289] und Anpassungsfähigkeit [Siehe LITTLE (1977), S. 128] von Modellen. Dabei wird unter Effizienz ein akzeptables Verhältnis von aus dem Modell gezogenem Nutzen zum dafür notwendigen Aufwand verstanden. Diese Forderung ist aber lediglich an Prognose- und Entscheidungsmodelle zu stellen, die durch zumeist mathematische Verknüpfungen die zukünftige Gestalt eines Systems ermitteln. Nur bei solchen Modellen ist bei jeder Verwendung ein Input erforderlich. Anpassungsfähigkeit beinhaltet die Übertragbarkeit des Modells auf andere Problembereiche. Dieser Eigenschaft kann bei dem im Folgenden zu konstruierenden Modell eine eher geringere Bedeutung unterstellt werden. Zielsetzung bei der Modellbildung ist hier nicht eine weitreichende Gültigkeit, sondern die Eignung für den konkret abgegrenzten Untersuchungsgegenstand.

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• Um mit Modellen sinnvoll arbeiten zu können, ist zu gewährleisten, dass sie das Original vollständig abbilden.197 Daraus folgt, dass bei ihrer Konstruktion auf keine wesentlichen Sachverhalte verzichtet werden darf. Je vollständiger ein Modell ist, desto wirklichkeitsgetreuer ist die Abbildung des Originals. • Eng verbunden mit der Forderung nach der Vollständigkeit eines Modells ist die Forderung nach dessen logischer Richtigkeit. Alle relevanten Sachverhalte sind so zu modellieren, dass sie der Wirklichkeit entsprechen.198 • Die Abbildung eines Originals erfolgt zweckorientiert.199 Dies bedeutet zum einen, dass nicht alle das Original betreffenden Fragestellungen anhand eines Modells gelöst werden können; zu unterschiedlichen Zwecken können also unterschiedliche Abbildungen erforderlich sein. Zum anderen kann dadurch die Vollständigkeit insoweit eingeschränkt werden, da nicht relevante Sachverhalte bei der Modellierung vernachlässigt werden können. • Um die Komplexität des Originals reduzieren zu können, müssen Modelle so einfach formuliert werden, wie es der zu betrachtende Sachverhalt erlaubt.200 Deswegen sind bei der Abbildung nur die für die zugrunde liegende Fragestellung relevanten Elemente, Wechselwirkungen und dynamische Prozesse zu berücksichtigen. • Modelle sind schließlich so zu entwickeln, dass sie intersubjektiv nachprüfbar sind.201 Diese Forderung ist sowohl bei der Herleitung des Modells als auch bei der konkreten Ausgestaltung seiner Elemente, seiner Wechselwirkungen und seiner dynamischen Prozesse zu beachten. Diese allgemeinen Anforderungen sind im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt zu konkretisieren, was vor allem das Erfordernis mit sich bringt, die (originären und derivativen) Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden bei der Modellgenerierung zu berücksichtigen.202

197 198 199 200 201 202

Vgl. LITTLE (1977), S. 128; ROSEMANN / SCHWEGMANN / DELFMANN (2005), S. 48. Vgl. ZIMMERMANN (1981), S. 287 f.; ROSEMANN / SCHWEGMANN / DELFMANN (2005), S. 48. Vgl. BÖCKER (1994), S. 149. Vgl. LITTLE (1977), S. 127. Vgl. LITTLE (1977), S. 127. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B.3.b).

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B. Begriffsbestimmung, Teilaufgaben und Implementierungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements 1. Theoretische Fundierung der Begriffe „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ Vor der Konzeption eines spezifischen Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden bedarf es der exakten Klärung, was unter den Termini „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ zu verstehen ist. Bei diesen Ausdrücken zeichnet die Analyse von bestehenden Definitionsansätzen ein ähnlich uneinheitliches Bild wie bei der Charakterisierung der kollektiven Leistungen. Dies liegt sicherlich nicht zuletzt daran, dass sich viele Wissenschaftsdisziplinen mit qualitätsbezogenen Fragestellungen auseinander gesetzt haben und sich das betriebliche Qualitätswesen im Wandel der Zeit in nicht geringem Maße fortentwickelt hat. a) Unterschiedliche Sichtweisen des Terminus „Qualität“ Etymologisch lässt sich der Begriff „Qualität“ auf die beiden lateinischen Ausdrücke „qualis“ und „qualitas“ zurückführen, die sich mit „wie beschaffen“ beziehungsweise „Beschaffenheit“ übersetzen lassen.203 Daraus kann folgende ursprüngliche Bedeutung der Qualität abgelesen werden: Sie beschreibt ein (materielles) Gut anhand der Ausprägungen seiner Merkmale, zu denen unter anderem seine Größe, Farbe und Festigkeit gezählt werden können. Qualität ist somit keine exakt definierte Neuschöpfung der Wissenschaft, sondern ein seit dem Altertum bekannter Begriff, der seither mit unterschiedlichen Inhalten belegt wurde. Der Hauptgrund für die Existenz ungleicher Qualitätsverständnisse ist darin zu sehen, dass sich in den letzten Jahren viele Forschungsrichtungen mit teilweise stark unterschiedlichen Methoden dem Begriff der Qualität genähert haben. Logisches Ergebnis dieser umfangreichen Beschäftigung mit dem Terminus „Qualität“ sind ungleiche Auffassungen über dessen Inhalt. Um diese verschiedenen Qualitätssichtweisen systematisieren zu können, entwarf GARVIN204 ein Klassifikationsschema, dessen Kategorien in Tabelle III-1 aufgeführt und mit je einem Beispiel belegt sind.

203 204

Vgl. BRUHN (1997), S. 23; REINHART / LINDEMANN / HEINZL (1996), S. 3. Siehe GARVIN (1988), S. 39 ff.

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Qualitätssichtweise transzendent

Beispiel „There is a central quality which is the root criterion of life and spirit in a man, a town, a building, or a wilderness. This quality is objective and precise, but cannot be named.”205

produktorientiert

„Die Qualität eines Produktes (Gutes) richtet sich nach seinen Beschaffenheitsmerkmalen. Welche physischen, technischen und ästhetischen Merkmale die Qualität determinieren, bestimmt sich nach dem angestrebten Verwendungszweck des betreffenden Gutes. Unter Qualität ist demnach die Menge der einem Gut zugeordneten Eigenschaften im Hinblick auf einen gegebenen Verwendungszweck zu verstehen.“206

kundenorientiert

„Qualität ist die Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Forderungen des Kunden und der Gesellschaft durch wirtschaftliche und umweltverträgliche Maßnahmen der Organisation.“207

herstellungsorientiert

„… we must define quality as “conformance of requirements“ if we are to manage it.”208

wertorientiert

„It [Quality, Anm. des Verf.] means best for certain customer conditions. These conditions are (a) the actual use and (b) the selling price of the product.“209

Tabelle III-1: Das Klassifikationsschema von GARVIN210

Wird Qualität als transzendent aufgefasst, ist sie absolut, von jedem Individuum erkennbar und als zeitlose Eigenschaft unabhängig von Modetrends und sonstigen Einflüssen. Diese Sichtweise philosophischen Ursprungs ist jedoch schwer zu operationalisieren, da aus ihr keine Bestimmungsfaktoren eines qualitativ hochwertigen Produkts oder einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung abgeleitet werden können, was die Anwendung auf von Unternehmen oder sonstigen Organisationen erstellte Leistungen erschwert. Dieser Qualitätsbegriff kann aber beispielsweise bei Werken von bedeutenden Künstlern wie Michelangelo oder van Gogh verwendet werden.

205 206 207 208 209 210

ALEXANDER (1979), S. IX. HEINEN (1978), S. 310. SCHLÜTER / DUNKHORST (2000), S. 1. CROSBY (1979), S. 17. FEIGENBAUM (1961), S. 1. Eigene Darstellung nach GARVIN (1988), S. 39 ff.

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Der produktorientierte Ansatz kam ursprünglich aus der Raumfahrts- und Rüstungsindustrie und wird jetzt zumeist im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften verwendet. Er kommt der ursprünglichen Bedeutung des Qualitätsbegriffs am nächsten. Unterschiedliche Ausprägungen der Merkmale eines Gutes ergeben unterschiedliche Qualitäten. Die Qualität stellt hier eine präzise und messbare Größe dar, weshalb in diesem Sinne Autos unterschiedlicher PS-Zahl und PCs unterschiedlicher Taktfrequenz differenziert werden können. Diese Sichtweise lässt sich leicht operationalisieren, da subjektive, schwer messbare Komponenten ausgeklammert werden. Das kundenorientierte Qualitätsverständnis entstammt dem Marketing. Jeder Kunde hat anders geartete Bedürfnisse, was unterschiedliche Beurteilungen des gleichen Gutes zur Folge haben kann.211 Die höchste Qualität wird jenem Gut zugeordnet, das zur Befriedigung der Bedürfnisse am besten geeignet ist. Problematisch bei diesem subjektiven Ansatz sind die Aggregation der unterschiedlichen Einschätzungen der einzelnen Kunden zu einem (generellen) Qualitätsurteil und die Ermittlung einer daraus abgeleiteten Vorgabe für die Produktion eines Gutes. Die Ingenieurwissenschaften wählen oftmals eine herstellungsorientierte Vorgehensweise zur Beschreibung der Qualität. Das Einhalten von Spezifikationen und Regeln bei der Produktion eines Gutes wird mit hoher Qualität gleichgesetzt: Ein fehlerfrei hergestelltes Produkt hat somit höchste Qualität. Reinheitsstandards bei der Automobilproduktion sind Beispiele für derartige Vorschriften. Dieser Ansatz ist, ebenso wie der produktbezogene, leicht zu operationalisieren. Wertorientierte Ansätze werden von verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen verfolgt. Sie definieren Qualität über das Verhältnis von erbrachter Leistung zu gefordertem Preis. Die Qualität eines Produktes steigt ceteris paribus bei höherer Leistung oder geringerem Preis. Wie der kundenorientierte ist auch dieser Qualitätsbegriff schwerer zu operationalisieren als der produkt- und herstellungsorientierte Qualitätsbegriff, da von unterschiedlichen Preisvorstellungen von Seiten der Kunden auszugehen ist. Auch wenn unterschiedliche Qualitätssichtweisen existieren, herrscht dennoch eine gewisse Übereinstimmung darüber, dass es sich bei der Qualität um eine „relative“ Größe handelt. Wird dem in der Literatur allgemein akzeptierten „ConfirmationDisconfirmation-Paradigma“ gefolgt, ist davon auszugehen, dass die wahrgenommene 211

„The term quality means different things to different people.“ REDDY (1994), S. 77.

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Qualität mit dem Ausmaß steigt, mit dem die Ist-Qualität die Soll-Qualität übertrifft.212 Somit fungiert die Erwartungshaltung eines Konsumenten als Vergleichsmaßstab für dessen Qualitätswahrnehmung. b) Geschichte und aktueller Stand des betrieblichen Qualitätswesens – Die Entwicklung von der Qualitätssicherung zum Total Quality Management (TQM) Seine Berücksichtigung in der Unternehmensführung hat der Qualitätsbegriff zu Beginn des 20. Jahrhunderts gefunden, als viele Unternehmen weltweit die von Frederick Winslow Taylor propagierte „wissenschaftliche Betriebsführung“ als Organisationskonzept übernahmen.213 Grundlage der Taylor’schen Organisationslehre ist die strenge Trennung von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten bei allen innerbetrieblichen Abläufen. Diese Arbeitsteilung macht es notwendig, hergestellte Erzeugnisse einer Qualitätskontrolle zu unterziehen. Unter Qualität wurde in diesem Zusammenhang folglich die Einhaltung der von der Produktions- oder Unternehmensleitung vorgegebenen Spezifikationen eines Produkts angesehen, was in GARVINS Terminologie dem produktorientierten Qualitätsbegriff entspricht. Diese Kontrollorientierung behielt das Qualitätswesen bis in die 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts bei. Die Erkenntnis, dass durch eine reine Kontrolle lediglich bereits begangene Fehler nachgearbeitet werden können, was jedoch nicht eine fehlerhafte Produktion an sich verhindert, führte zum Übergang zur Qualitätssicherung. Im Gegensatz zur Qualitätskontrolle, die zumeist erst am Ende des Produktionsprozesses vorgenommen wurde, bezieht die Qualitätssicherung auch andere, für das Produktionsergebnis relevante betriebliche Teilbereiche wie „Forschung & Entwicklung“ mit ein.214 Die produktorientierte Sichtweise wurde also um eine herstellungsorientierte Sichtweise ergänzt. Der Übergang von reaktiver Kontrolle zu proaktiver Sicherung der Qualität ist untrennbar mit einigen Namen verbunden, die sich als Vordenker auf dem Gebiet des Qualitätswesens ausgezeichnet haben.215 Tabelle III-2 nennt exemplarisch fünf dieser Persönlichkeiten und ihre Tätigkeitsschwerpunkte in alphabetischer Reihenfolge.

212

213 214 215

Siehe ausführlich zum „Confirmation-Disconfirmation-Paradigma“ STAUSS / HENTSCHEL (1991), S. 241; HOMBURG / BECKER / HENTSCHEL (2003), S. 94 f.; HOMBURG / STOCK (2005), S. 307; WORATSCHEK (2005), S. 287 ff. und die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. zum Folgenden MASING (1998), S. 24 f.; WÄCHTER (2004), Sp. 1219 f. Vgl. SEGHEZZI (2003), S. 10. Die Bedeutung dieser Persönlichkeiten wird häufig durch ihre Bezeichnung als „Qualitätsgurus“ oder „Qualitätspäpste“ deutlich gemacht. Vgl. SEGHEZZI (2003), S. 12.

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Name CROSBY

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Tätigkeitsschwerpunkte Entwicklung eines Null-Fehler-Programms, das zu einer fehlerfreien Produktion ohne Ausschuss und Nacharbeit verhelfen soll

DEMING

• Formulierung von Managementprinzipien, die das Qualitätswesen in allen Teilbereichen der Unternehmung verorten • Verbesserung der Qualität als sich wiederholender Prozess

FEIGENBAUM Entwurf des Konzepts „Total Quality Control“, das in den einzelnen Unternehmensteilbereichen ein ganzheitliches, gleichartiges und paralleles Handeln erfordert ISHIKAWA

• Weiterentwicklung des Konzepts von FEIGENBAUM zur „CompanyWide Quality Control“ • Einbeziehung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess durch Qualitätszirkel

JURAN

Stetige Verbesserung der Qualität durch die sich wiederholenden Schritte Qualitätsplanung, Qualitätsregelung und Qualitätsverbesserung

Tabelle III-2: Vordenker des Qualitätswesens und ihre Tätigkeitsschwerpunkte216

In den 80er Jahren erfuhr das betriebliche Qualitätswesen eine weitere Ausdehnung. Es setzte sich die Auffassung durch, dass für eine umfassende Betrachtung und Steuerung der Qualität die Einbeziehung lediglich von ausführenden und betriebsinternen Prozessen nicht ausreicht. Stattdessen sind auch die Unternehmensführung sowie die gesamte Wertschöpfungskette von den Lieferanten bis zu den Kunden zu berücksichtigen.217 Dies erforderte auch eine Änderung der Vorgehensweise: Bisher eher technikund statistikorientierte Methoden wurden durch eine ökonomische Betrachtungsweise ergänzt und teilweise auch ersetzt. Die zunehmende Beachtung ökonomischer Sachverhalte spiegelt sich auch in der Namensgebung wieder: Statt von Qualitätssicherung wird seitdem vom Qualitätsmanagement gesprochen, das den Anforderungen der Kunden explizit einen hohen Stellenwert einräumt.218 Dies trägt der Erkenntnis Rechnung, dass eine lediglich auf das Produkt und seinen Herstellungsprozess bezogene Betrachtung der Qualität schnell zum Streben nach bedingungsloser, ständiger Verbesserung der Produkteigenschaften führt, was an den Wünschen der Kunden vorbei gehen kann. 216

217 218

In Anlehnung an KAMISKE / BRAUER (2003), S. 47 ff. Siehe ausführlich zu den Tätigkeitsschwerpunkten KAMISKE / BRAUER (2003), S. 48 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. SEGHEZZI (2003), S. 10 f. Vgl. PFEIFER (1993), S. 25; REINHART / LINDEMANN / HEINZL (1996), S. 13.

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Die aktuelle Qualitätsdiskussion ist stark vom Begriff eines umfassenden Qualitätsmanagements geprägt, das üblicherweise mit „Total Quality Management“ (TQM) bezeichnet wird. Diese ursprünglich in Japan entwickelte und weltweit von vielen Unternehmen übernommene Qualitätsphilosophie stellt ein Managementkonzept dar, das die bis dato am Weitesten reichende Berücksichtigung von Qualitätszielen beinhaltet.219 Im Vergleich zum zuvor dargestellten „normalen“ Qualitätsmanagement, das auf der Analyse der Wertschöpfungskette basiert, erfolgt beim TQM in zweierlei Hinsicht eine Ausdehnung des Betrachtungsgegenstands: In die Qualitätsüberlegungen werden sowohl die Philosophie des Unternehmens als auch seine komplette Umwelt einbezogen. Das TQM ist somit eine Führungsaufgabe, die die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die Qualitätsziele erfordert. Der Ansatz des TQM integriert dabei bereits bekannte Techniken und Methoden aus unterschiedlichen Bereichen wie dem Marketing, der Personalwirtschaft, der Organisation, der Statistik und den Ingenieurswissenschaften. Das TQM beinhaltet also keine neuen Instrumente des Qualitätsmanagements, sondern setzt bewährte Verfahren zum Implementieren und Leben einer umfassenden Qualitätsphilosophie in einer Organisation ein. Die konkreten Inhalte des TQM-Konzepts können anhand seiner drei Begriffselemente veranschaulicht werden:220 • „Total“: Bei qualitätsverändernden Maßnahmen sind alle unternehmensinternen und -externen Anspruchsgruppen und Einflussgrößen zu berücksichtigen. Allen Mitarbeitern eines Unternehmens ist darüber hinaus eine unmittelbare Qualitätsverantwortung zuzuweisen, was ein generelles Qualitätsbewusstsein im Unternehmen verankern soll. •

219

220 221

„Quality“: Alle unternehmerischen Aktivitäten sind konsequent auf die Qualität des Unternehmens, der Prozesse, der Arbeit und der Produkte auszurichten.221 Dabei steht jedoch nicht die bedingungslose Maximierung der Qualität im Vordergrund, sondern ihre Optimierung aus Kundensicht.

Vgl. zum Folgenden HELM / PASCH (2000), S. 24 f.; OESS (1993), S. 89 f.; SCHILDKNECHT (1992), S. 173 f.; HOFFMANN / NIEDERMAYR / RISAK (1996), S. 26 ff. Vgl. zum Folgenden PEPELS (1998), S. 155; REINHART / LINDEMANN / HEINZL (1996), S. 32. Man bedient sich häufig dieser Aufzählung, um den umfassenden Charakter des TQMs zu verdeutlichen. Allerdings lässt sich hierbei nach Meinung des Verfassers eine gewisse Unschärfe feststellen, da die vier genannten Punkte logisch nicht auf der gleichen Ebene liegen. Beispielsweise sind unternehmensinterne Prozesse ein Bestandteil des Unternehmens an sich und müssten folglich nicht extra aufgeführt werden.

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• „Management“: Qualität ist als übergeordnetes Führungsprinzip zu verstehen, das dem Handeln aller hierarchischer Ebenen als normative Basis dient. Das TQM ist eine umfassende Managementkonzeption, die die Qualität ins Zentrum des Denkens und Handelns aller Mitarbeiter stellt. Die ganzheitliche Sichtweise des TQMs kann als (vorläufiger) Endpunkt einer Fortentwicklung gewertet werden, die das Qualitätsverständnis in den letzten Jahrzehnten erfahren hat. Ausgehend von der reinen Qualitätskontrolle erfuhr das Qualitätswesen in drei Entwicklungsschritten nicht unerhebliche Bedeutungszuwächse. Das TQM umfasst mit der produktorientierten, der herstellungsorientierten, der kundenorientierten und der transzendenten Qualitätsauffassung vier der fünf von GARVIN identifizierten Sichtweisen. Die wertorientierte Qualität wird jedoch im Rahmen des TQMs vernachlässigt, da sie in vielen Fällen in Konkurrenz zu den anderen Qualitätsbegriffen steht: Eine Steigerung etwa der leistungsorientierten Qualität macht oftmals eine Preiserhöhung notwendig, was die wertorientierte Qualität verringert. Abbildung III-2 veranschaulicht die Entwicklung des Qualitätswesens grafisch.

Unternehmensphilosophie Unternehmensführung Lieferanten

Produktion

Kunden

Forschung & Entwicklung Informationswirtschaft Personalwirtschaft : U n t e r n e h m e n s u m w e l t

Qualitätskontrolle

Qualitätsmanagement

Qualitätssicherung

TQM

Abbildung III-2: Entwicklung des Qualitätswesens – von der Qualitätskontrolle zum TQM

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Aufgrund der zuvor genannten Konkurrenzbeziehung wird im Weiteren der wertorientierte Qualitätsbegriff ausgeklammert, was angesichts der Probleme bei der Operationalisierung auch für die transzendente Qualitätssichtweise gilt. Demzufolge basieren die folgenden Ausführungen auf einer dreidimensionalen Qualitätsauffassung, bestehend aus herstellungs-, produkt- und kundenorientierter Qualität, wobei im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand und dessen ausgeprägten Dienstleistungscharakter die Termini „erstellung-“, „leistungs-“ und „mitgliederorientierte Qualität“ verwendet werden. 2. Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung als Teilaufgaben des Qualitätsmanagements Im nächsten Schritt ist nun die Frage zu stellen, welche Teilaufgaben ein (umfassendes) Qualitätsmanagement beinhaltet? In diesem Zusammenhang werden in der Literatur nahezu ausschließlich vier Bereiche genannt, die mit den Begriffen Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung belegt werden. Die zeitliche Verknüpfung dieser Teilaufgaben wird auch als „Regelkreis des Qualitätsmanagements“ bezeichnet, was das Erfordernis eines kontinuierlichen Durchlaufens der einzelnen Schritte verdeutlichen soll.222 Abbildung III-3 veranschaulicht den Regelkreis des Qualitätsmanagements grafisch.

Qualitätsplanung

Qualitätsverbesserung

Qualitätsmanagement

Qualitätssicherung

Abbildung III-3: Der Regelkreis des Qualitätsmanagements223 222 223

Siehe beispielsweise LEHMANN (1993), S. 76 f. Vgl. REINHART / LINDEMANN / HEINZL (1996), S. 22.

Qualitätslenkung

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Das erste Aufgabengebiet des Qualitätsmanagements stellt die (strategische und operative) Qualitätsplanung dar.224 Ausgehend von der eigenen Qualitätsposition und den Erwartungen der Kunden bezüglich der Qualität der Leistungen werden Qualitätsziele definiert. Im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements sind darüber hinaus sowohl die Beachtung der Forderungen aller Stakeholder als auch die Übereinstimmung der Qualitätsziele mit der Organisationsphilosophie zu gewährleisten. Die Generierung von Qualitätsstrategien zur Sicherstellung der Zielerreichung wird ebenfalls zur strategischen Qualitätsplanung gerechnet. Im Rahmen der operativen Qualitätsplanung werden – nicht selten unter Zuhilfenahme von den Ingenieurswissenschaften entnommenen Qualitätstechniken wie dem „Quality Function Deployment“225 – Konzepte zur Umsetzung dieser Strategien entwickelt. Während die Qualitätsplanung vorbereitenden Charakter hat, ist die Qualitätslenkung auf die Realisation hin ausgerichtet. Hier erfolgt im Rahmen des Produktionsprozesses die Umsetzung der in der operativen Qualitätsplanung ermittelten Konzepte.226 Diese Konkretisierung wird erforderlich, da Planungstätigkeiten aufgrund der Zukunftsorientierung mit Unsicherheiten verbunden sind. Im Rahmen der Qualitätslenkung wird zwischen unmittelbaren und mittelbaren Tätigkeiten unterschieden: Die unmittelbare Qualitätslenkung wirkt lediglich auf den Prozess und das Ergebnis eines gerade anhängigen Produktionsvorgangs ein. Mit Instrumenten der mittelbaren Qualitätslenkung hingegen soll die Qualitätsfähigkeit der in die Leistungserstellung einbezogenen Potentialfaktoren gesteigert werden.227 Für das Erreichen der Qualitätsziele ist neben den beiden bisher genannten Aufgabengebieten die Qualitätssicherung erforderlich.228 Unter diesem Begriff werden alle Aktivitäten subsumiert, die darauf ausgerichtet sind, das Funktionieren der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung sicher zu stellen. Die Qualitätssicherung bedient sich dabei unter anderem statistischer Verfahren, die die Abweichungen der Istwerte von den Sollwerten, die im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung festgelegt wurden, kontrollieren und ab einem gewissen Schwellenwert für Korrekturmaßnahmen sorgen. Als ein Teilbereich der Qualitätssicherung ist die Qualitätsmanagementdarle224 225

226 227 228

Vgl. zum Folgenden BRUHN (1997), S. 148 f. Siehe zum „Quality Function Deployment“ und zu weiteren Qualitätstechniken SEGHEZZI (2003), S. 298 ff.; SONDERMANN (1994), S. 225 ff.; TOMYS (1995), S. 20 ff.; HOETH / SCHWARZ (2002), S. 31 ff. Vgl. MEFFERT / BRUHN (2003), S. 333 f. Vgl. GEIGER (1994a), S. 74. Vgl. zum Folgenden SEGHEZZI (2003), S. 115 ff.

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gung zu nennen, die die schriftliche Fixierung aller qualitätsbezogenen Tätigkeiten beinhaltet.229 Die Qualitätsverbesserung schließt sich als viertes Aufgabengebiet des Qualitätsmanagements an die Qualitätssicherung an.230 Damit verbunden ist das Streben einer Organisation nach ständiger Erhöhung der Effektivität und Effizienz aller dem Qualitätsmanagement zuzurechnenden Tätigkeiten. Der Prozess der Qualitätsverbesserung soll darüber hinaus die Möglichkeit der systeminduzierten Anpassung des Qualitätsmanagements an sich ändernde Bedingungen der Umwelt gewährleisten. In diesem Zusammenhang wird nicht selten von einem „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ gesprochen,231 der seinerseits wieder die Vorgabe für die Qualitätsplanung darstellt, was den Regelkreis des Qualitätsmanagements schließt. 3.

Unterstützende Methoden zu Einführung und Anwendung des Qualitätsmanagements

Sowohl die Leitlinien des TQM-Konzepts als auch die vier Komponenten des Qualitätsregelkreises geben keine fest umrissenen Handlungsfelder vor. In der Praxis haben sich in den letzten Jahren zwei Vorgehensweisen durchgesetzt, mit deren Hilfe sich ein (umfassendes) Qualitätsmanagement in einer Organisation umsetzen lässt. Dabei handelt es sich zum einen um die Anwendung der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. und zum anderen um die Beteiligung an Qualitätspreisen. a) Gestaltung des Qualitätsmanagements mit Hilfe der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. Die ersten Ideen zur Normierung des Qualitätswesens entstanden in den USA.232 Anfang der 40er Jahre des letzten Jahrhunderts entwarf das amerikanische Verteidigungsministerium für die Zulieferer seiner Streitkräfte Vorschriften, die 1959 nach diversen Weiterentwicklungen in der Norm MIL-Q 9858 fixiert wurden. Dies kann als „Startschuss“ für die Entwicklung verschiedenster unternehmens- und branchenspezifischer Vorschriften gewertet werden. In den Folgejahren entstand weltweit in den un229

230 231 232

Vgl. WESTERBUSCH (1998), S. 11 f. Die Qualitätsmanagementdarlegung wird wiederholt auch als selbständiges Aufgabengebiet des Qualitätsmanagements angesehen. Siehe zu dieser Auffassung beispielsweise BRUHN (1997), S. 143 f. Vgl. zum Folgenden SEGHEZZI (2003), S. 131 ff. Siehe beispielsweise KAMISKE / BRAUER (2003), S. 299 ff. Vgl. zum Folgenden GEIGER (1994b), S. 31 ff.; WESTERBUSCH (1998), S. 16 f.

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terschiedlichsten Branchen eine Vielzahl von Qualitätsrichtlinien, die jedoch häufig schwer vergleichbar waren. Einem Antrag des „British Standards Instituts“ aus dem Jahr 1979 folgend, der diesen Zustand anprangerte und die Entwicklung eines weltweit einheitlichen Standards für die Qualitätssicherung forderte, hob die „International Organisation of Standardization“ (ISO) die Normenreihe ISO 9000 ff. aus der Taufe.233 Die erste Fassung dieser Normenreihe, die auf der Basis der britischen Norm BS 5750 konzipiert wurde, veröffentlichte die ISO im März 1987. Noch im gleichen Jahr wurde diese sowohl als europäische Normenreihe (EN ISO 29000 ff.) als auch als deutsche Normenreihe (DIN EN ISO 9000 ff.) von den jeweils zuständigen Instituten übernommen.234 1994 erfolgte eine Anpassung der ursprünglich eher techniklastigen Normen an die fortschreitende Entwicklung des Qualitätswesens. Im Zuge dieser Überarbeitung hielt nicht nur die Bezeichnung „Qualitätsmanagement“ als Ersatz für den bisherigen Ausdruck „Qualitätssicherung“ Eingang in die Normen; auch deren Inhalt wurde ausgedehnt. Die Fassung von 1994 operationalisiert Anforderungen an das betriebliche Qualitätsmanagement anhand von 20 Problemkreisen, zu denen beispielsweise die „Verantwortung der Leitung“, die „Beschaffung“, die „Lenkung fehlerhafter Produkte“ und „Statistische Methoden“ zählen.235 An dieser Aufzählung ist auch erkennbar, dass der Fassung von 1994 bereits die umfassenderen Gedanken des Qualitätsmanagements (im Vergleich zur Qualitätssicherung) zugrunde liegen. Die zweite und bisher letzte Revision im Jahr 2000 beinhaltet neben Vereinfachungen und Vereinheitlichungen die Ausrichtung der kompletten Normenreihe auf ein umfassendes Qualitätsmanagement.236 Dabei bietet die Norm 9000:2000 einleitende Bemerkungen zur Qualität und enthält darüber hinaus Bestimmungen wesentlicher qualitätsrelevanter Begriffe. Die eigentlichen Forderungen wie ein betriebliches Qualitätsmanagement aufzubauen und weiterzuentwickeln ist, stellt die Norm 9001:2000. Sie zählt 233

234 235

236

In die Konzeption dieser internationalen Norm flossen die Auffassungen verschiedenster Nationen ein. Vorstellungen der deutschen Industrie wurden jedoch kaum berücksichtigt, da sich in Deutschland bis zu diesem Zeitpunkt der Gedanke an eine Normierung nicht durchsetzen konnte. Ein Vorstoß des „Deutschen Instituts für Normung“ (DIN), 1979 eine branchenübergreifende Qualitätsnorm in Deutschland einzuführen, scheiterte am Widerstand vieler Wirtschaftsverbände, die eine zu große Einschränkung der unternehmerischen Flexibilität und zu hohe Kosten befürch teten. Vgl. GEIGER (1994b), S. 34 f.; WESTERBUSCH (1998), S. 16 f. Vgl. zum Folgenden GEIGER (1994b), S. 35 f. Siehe zu den genauen Inhalten der 20 Elemente der Normenreihe DIN ES ISO 9000:1994 ff. KÖLSCH / ROERKOHL (1996), S. 44 ff.; REINHART / LINDEMANN / HEINZL (1996), S. 202 ff.; SAATWEBER (1994), S. 81 ff. Vgl. zum Folgenden VOGT (2000), S. 51 f.; KAMISKE / BRAUER (2003), S. 68 ff. Für das Jahr 2008 ist eine dritte Überarbeitung geplant, über deren Inhalt bisher noch nichts bekannt gegeben wurde. Vgl. O. V. (2004a), S. 10.

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des Weiteren Ausschlussmöglichkeiten für gewisse Anforderungen auf, falls diese nicht die Qualität der hergestellten Produkte determinieren. Die Norm 9004:2000 gibt einen Leitfaden für Organisationen vor, die im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses über die Anforderungen der Norm 9001:2000 hinausgehen wollen und nach einer stetigen Optimierung von interner Leistung und Kundenzufriedenheit streben.237 Die Berücksichtigung der Philosophie des TQMs soll durch die Einhaltung von acht Prinzipien erreicht werden, die die 20 Problemkreise der Fassung von 1994, die an den betrieblichen Funktionen orientiert sind, ersetzen. Auch wenn in diesen Prinzipien der aktuellen Fassung der umfassende Charakter dieser Philosophie zum Ausdruck kommt, ist in Bezug auf die Identifikation von Einsatzfeldern ein Rückschritt zu konstatieren: Von den in Tabelle III-3 aufgelisteten Prinzipien beziehen sich sieben (mit Ausnahme der „Führung“) auf alle betrieblichen Teilbereiche.

Prinzip

Beschreibung

1. Kundenorientierte Organisation

Das Ziel einer Organisation ist das Erfüllen der Kundenanforderungen und das Streben diese zu übertreffen.

2. Führung

Das Management soll ein produktives Umfeld schaffen, so dass sich die Mitarbeiter voll für die Organisation und ihre Ziele einsetzen können.

3. Beteiligung der Mitarbeiter

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal nutzen zu können, sind diese an allen Vorgängen zu beteiligen.

4. Vorgehen mittels Prozessen

Die an betrieblichen Funktionen orientierte Sicht wird durch eine ganzheitliche Prozessstruktur ersetzt.

5. Vorgehen mittels Systemen

Das Denken in Systemen verbessert das Verständnis der Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Prozessen.

6. Ständige Verbesserungen

Organisationen müssen sich zum Ziel setzen sich ständig zu verbessern.

7. Sachliches Vorgehen bei der Entscheidungsfindung

Entscheidungen sind rational auf der Grundlage möglichst aller relevanten Informationen zu treffen.

8. Für beide Seiten vorteilhafte Lieferantenbeziehungen

Die Fähigkeit zur Schaffung von Werten wird durch wechselseitig vorteilhafte Beziehungen mit den Lieferanten gefördert.

Tabelle III-3: Die acht Prinzipien der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 ff.238

237

238

Im Zuge der Revision von 2000 sind die Normen 9002 und 9003 entfallen. Vgl. SCHLÜTER / DUNKHORST (2000), S. 56. In Anlehnung an VOGT (2000), S. 56 f.; KAMISKE / BRAUER (2003), S. 71 f.

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Meist wird in einer Organisation mit der Anwendung der Norm 9001:2000 die Zertifizierung durch eine unabhängige Stelle verbunden.239 Nach einem erfolgreich abgeschlossenen Qualitätsaudit, in dessen Verlauf bestehende Aktivitäten des Qualitätsmanagements systematisch mit den Anforderungen der Norm verglichen werden, wird der Organisation eine Urkunde ausgehändigt, die ihr ein mit der Norm übereinstimmendes Qualitätswesen bestätigt. Dieses Zertifikat muss alle drei Jahre neu erworben werden. Gegen die Zertifizierung wird häufig der Vorwurf erhoben, dass die Inhalte der Normen die unternehmensinternen Abläufe zu stark einschränken würden. Dem ist entgegenzuhalten, dass die Normen „niemals den Anspruch erhoben haben, die Qualität des Unternehmens zu verbessern.“240 Die Normenreihe enthält keine konkreten Maßnahmen, wie die Qualität gesteigert werden kann, sondern gibt im Rahmen von Problemkreisen (Fassung von 1994) beziehungsweise Managementprinzipien (Fassung von 2000) Bereiche vor, bezüglich denen die Leitung einer Organisation aktiv werden muss.241 Erst die Anpassung der teilweise stark abstrakten Forderungen der Norm an die speziellen Rahmenbedingungen führt zu einem organisationsspezifischen Qualitätsmanagement. Im Zertifizierungsaudit wird lediglich überprüft, ob die selbst entwickelten Maßnahmen mit den Vorgaben der Norm übereinstimmen. Das Zertifikat ist dementsprechend nur ein Nachweis für die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens, nicht für die Qualität der hergestellten Leistungen.242 b) Bewerbung um Qualitätspreise – dargestellt am Beispiel des European Quality Awards In den weltweit wichtigsten Industriestaaten wurden in den letzten Jahrzehnten Qualitätspreise ins Leben gerufen, die vor allem die Absicht verfolgen den Gedanken eines umfassenden Qualitätsmanagements zu verbreiten und in den Unternehmen zu verankern.243 Qualitätspreise werden fast durchwegs von unabhängigen wissenschaftlichen Institutionen vergeben und bieten eine Unterstützung auf dem Weg zu einem umfassenden Qualitätsmanagement, da sie ein Bewertungsmodell vorgeben, das mehr oder 239

240 241 242 243

In Deutschland sind beispielsweise der „Technische Überwachungsverein“ (TÜV), die „Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen“ (DQS) und die DEKRA berechtigt diese Zertifikate zu vergeben. Vgl. ZIEGENBEIN (2002), S. 211. BOVERMANN (1997), S. 45. Vgl. HANSELMANN (1995), S. 59. Vgl. KLAUSEGGER / SCHARITZER (1998), S. 372. Vgl. KAMISKE / BRAUER (2003), S. 172.

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weniger konkrete Anforderungen und Einsatzbereiche formuliert. Qualitätspreise sollen folglich „Einführungs- und Durchführungshilfen“ darstellen, die allerdings – ähnlich wie die Normierung nach DIN EN ISO 9000 ff. – im Spannungsfeld zwischen detaillierten Vorgaben einerseits und unternehmerischer Flexibilität andererseits stehen. Japan leistete bereits im Jahr 1951 mit dem „Deming-Preis“ Pionierarbeit, während dessen Pendant in den USA, der „Malcolm Baldridge National Quality Award“ (MBNQA), erst 1987 per Gesetz vom amerikanischen Kongress ins Leben gerufen wurde. Der „European Quality Award“ (EQA), dessen Struktur im Folgenden aufgrund seiner Bedeutung für europäische Organisationen kurz skizziert wird, wird seit 1992 nach dem Qualitätsmodell der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM) vergeben, die eigens zu diesem Zweck gegründet wurde. Der deutsche „Ludwig-Erhard-Preis“ wurde 1997 erstmalig vergeben, hat bisher jedoch noch keine große Bedeutung erlangen können.244 Das EFQM-Modell setzt sich aus zwei Gruppen von Bewertungskriterien zusammen: Während die fünf „Befähiger-Kriterien“ („Führung“, „Mitarbeiter“, „Politik und Strategie“, „Partnerschaften und Ressourcen“ sowie „Prozesse“) wertschöpfungsbezogene Einflussgrößen auf den Erfolg eines Unternehmens angeben, betrachten dagegen die vier „Ergebnis-Kriterien“ („Mitarbeiterbezogene Ergebnisse“, „Kundenbezogene Ergebnisse“, „Gesellschaftsbezogene Ergebnisse“ sowie „Schlüsselergebnisse“) das Resultat der Leistungserstellung, differenziert nach verschiedenen Anspruchsgruppen.245 Die Sichtweise eines umfassenden Qualitätsmanagements spiegelt sich in diesem Modell nicht nur in seiner, auf die transzendente Qualitätssicht abzielende Bezeichnung „Qualitätsmodell für Excellence“ wieder, sondern auch in der Auswahl der Beurteilungskriterien. So beinhaltet das Element „Führung“ die Philosophie des Unternehmens, während dessen Umwelt unter den Bereich „gesellschaftsbezogene Ergebnisse“ subsumiert werden kann. Das Qualitätsmodell der EFQM wird in Abbildung III-4 grafisch dargestellt.

244 245

Siehe ausführlich zu den anderen genannten Qualitätspreisen KAMISKE / BRAUER (2003), S. 173 ff. Siehe ausführlich zum Qualitätsmodell der EFQM ZINK (2004), S. 68 ff.; ELLIS (1994), S. 279 ff.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Befähiger

Ergebnisse

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Mitarbeiter

Führung

Politik und Strategie

75

Prozesse

Partnerschaften und Ressourcen

Kundenbezogene Ergebnisse

Schlüsselergebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Abbildung III-4: Das EFQM-Qualitätsmodell für Excellence246

Um am Vergabeverfahren des EQAs partizipieren zu können, werden von den Kandidaten schriftliche Bewerbungsunterlagen eingefordert, in denen jeweils die unternehmensspezifische Ausgestaltung der neun Qualitätskriterien zu schildern ist.247 Unabhängige Gutachter beurteilen die eingegangenen Unterlagen nach einem fest vorgegebenen Bewertungsschema, das die Unterteilung der neun Hauptkategorien in jeweils zwei bis fünf Subkategorien vorsieht, die jedoch stets gleich gewichtet sind. Innerhalb jeder dieser Subkategorien erfolgt die Bewertung durch die Vergabe eines Prozentsatzes, der ausdrücken soll, inwieweit bei Befähiger-Kriterien die Qualitätsansätze und ihre konkrete Umsetzung sowie bei Ergebnis-Kriterien die Produktionsergebnisse und ihre Reichweite den gestellten Ansprüchen genügen. Die auf diese Weise berechneten Erfüllungsgrade der neun Hauptkategorien werden mittels eines fixen Gewichtungsschlüssels zu einer Gesamtbewertung verdichtet.248 Anhand der Bewertungen der Experten wählt eine Jury die Finalisten aus, die einer eingehenden Prüfung durch eine intensive Betriebsbesichtigung unterzogen werden. Schließlich werden an alle Fina-

246 247 248

EFQM (2003), S. 5. Vgl. zum Folgenden ELLIS (1994), S. 281 ff.; WESTERBUSCH (1998), S. 164 ff. In die Gesamtbewertung gehen die Hauptkriterien in folgender Gewichtung ein: Führung (10 %), Mitarbeiter (9 %), Politik und Strategie (8 %), Partnerschaften und Ressourcen (9 %), Prozesse (14 %), mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9 %), kundenbezogene Ergebnisse (20 %), gesellschaftsbezogene Ergebnisse (6 %) und Schlüsselergebnisse (15 %). Siehe EFQM (2003), S. 12.

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listen, die ein gewisses, zuvor festgelegtes Qualitätsniveau erreichen, Medaillen und Urkunden vergeben. Der Erstplatzierte erhält darüber hinaus den EQA. Ihr Ziel, den Gedanken eines umfassenden Qualitätsmanagements unter den europäischen Unternehmen zu verbreiten, erreicht die EFQM nicht durch die genaue Begutachtung der Finalisten, sondern vor allem durch die Notwendigkeit der gründlichen Selbstbewertung, der sich alle Interessenten im Rahmen ihrer Bewerbung für den EQA unterziehen müssen. Diese Selbstbewertung erfordert eine „umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Aktivitäten und Ergebnissen“249, was die Unternehmensführung zu einer systematischen Auseinandersetzung mit diesem Gedankengut zwingt. Auch wenn der EQA nur an erwerbswirtschaftliche Unternehmen vergeben wird,250 steht es jeder Organisation des Ersten und Dritten Sektors frei ohne eine Beteiligung am Qualitätspreis den Leitfaden der EFQM zu befolgen. C. Ausgewählte Strukturierungsansätze zur Dienstleistungsqualität und ihre Anwendbarkeit auf kollektive Leistungen 1. Qualitätsrelevante Eigenarten von Dienstleistungen Aufgrund seiner technischen Ausrichtung in den Anfangsjahren hatte sich das Qualitätswesen zunächst auf die industrielle Fertigung konzentriert, die zumeist nur einer geringen Integration der Leistungsempfänger bedarf und deren Ergebnis hauptsächlich materielle Komponenten aufweist. In den letzten Jahrzehnten wurden jedoch auch Qualitätsmodelle für Dienstleistungen entwickelt, um deren stetig zunehmender Bedeutung Rechnung zu tragen.251 Spezielle Qualitätsmodelle sind erforderlich, da sich die Erfassung der Qualität von Dienstleistungen im Vergleich zu „klassischen“ Sachleistungen in zweierlei Hinsicht problematischer gestaltet:252 Zum einen erschwert die Immaterialität des Leistungsergebnisses die objektive Messung seiner Merkmale, was auch Probleme bei der Formulierung von Vorgaben für den Erstellungsprozess induziert. Beispielsweise lässt sich das Ergebnis eines Fortbildungsseminars, das als die 249 250 251

252

ZISCHG (1998), S. 19. Vgl. ELLIS (1994), S. 282. Das Gewicht des tertiären Sektors, dem alle Dienstleistungen zugerechnet werden, nimmt in den meisten Industriestaaten seit Jahrzehnten kontinuierlich zu, während sowohl der primäre Sektor (Land- und Forstwirtschaft) als auch der sekundäre Sektor (produzierendes Gewerbe) Einbußen zu verzeichnen haben. Vgl. beispielsweise LEHMANN (1993), S. 3 ff.; BRUHN / MEFFERT (2001), S. 3 ff.; BRUHN (1997), S. 1 ff. Im Jahr 2005 betrug der Anteil des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Deutschland 69,4 %, während der sekundäre Sektor 29,7 % und der primäre Sektor lediglich 0,9 % umfassten. Vgl. IDW (2006), S. 19. Vgl. zum Folgenden CORSTEN (2002), S. 57 ff.; BIEGER (2002), S. 168.

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tatsächliche Erweiterung des Wissens oder Könnens der Teilnehmer angesehen werden kann, schwer quantifizieren. Zum anderen bringt die Integration der Empfänger in die Leistungserstellung Probleme mit sich, da diese nicht im direkten Einflussbereich des Anbieters stehen, was die von Seiten des Anbieters zur Verfügung stehenden Steuerungsmöglichkeiten stark einschränkt. So kann, um beim genannten Beispiel zu bleiben, auf die Aufmerksamkeit der Teilnehmer, die das Ergebnis des Seminars positiv beeinflusst, durch den Veranstalter nicht unmittelbar eingewirkt werden. 2. Strukturierungsansätze zur Analyse der Qualität von Dienstleistungen Die Intention dienstleistungsspezifischer Qualitätsmodelle ist zumeist, die Qualität der Dienstleistungen durch verschiedene Betrachtungsebenen oder Dimensionen möglichst vollständig zu erfassen. Dementsprechend ist die primäre Zielsetzung dieser Modelle in der Strukturierung der Dienstleistungsqualität zu sehen. In einem nächsten Schritt sind dann innerhalb der so ermittelten Dimensionen qualitätsrelevante Merkmale zu eruieren, um die Qualität operationalisierbar zu machen.253 Im Rahmen der hier verfolgten Fragestellung bietet sich die Betrachtung dienstleistungsspezifischer Qualitätsmodelle an, da kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden – wie fast alle anderen Leistungen dieser Organisationen auch – überwiegend immaterielle Anteile besitzen und in den meisten Fällen der Beteiligung externer Faktoren, vor allem der Mitglieder, bedürfen.254 Die folgende Darstellung von Modellen zur Erfassung der Dienstleistungsqualität erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern stellt eine Auswahl derjenigen dar, die für den Fortgang der Arbeit wichtige Erkenntnisse liefern können.255 Dabei werden jene Modelle zusammengefasst, die den gleichen Strukturierungsansatz zur Identifizierung der einzelnen Qualitätsdimensionen verwenden. Abbildung III-5 gibt vorab einen Überblick über die im Folgenden skizzierten Modelle.

253 254 255

Vgl. STAUSS / HENTSCHEL (1991), S. 240. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B. Siehe zu weiteren Qualitätsmodellen für Dienstleistungen die Übersichten von SCHARITZER (1994), S. 87 ff.; CORSTEN (2001), S. 294 ff.; KAISER (2005), S. 82 ff.

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Dienstleistungsqualität

Strukturierung nach

zeitlichem Ablauf

Dienstleistungsbestandteilen

Erwartungserfüllung – Zufriedenheit

einzelnen Teilleistungen

DONABEDIAN

GRÖNROOS

BERRY

WITT

MEYER / MATTMÜLLER

ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY

BRANDT

GÜTHOFF

CORSTEN

Abbildung III-5: Ausgewählte Strukturierungsansätze und Modelle zur Dienstleistungsqualität

a) Strukturierung nach dem zeitlichen Ablauf Das Verdienst, das erste spezifische Qualitätsmodell für Dienstleistungen entwickelt zu haben, kann dem Amerikaner DONABEDIAN zugerechnet werden.256 Seinem Modell, das als Kriterium zur Abgrenzung der Qualitätsdimensionen die zeitliche Abfolge der einzelnen Dienstleistungsphasen verwendet, liegt ein Fallbeispiel aus dem Gesundheitsbereich, eine ärztliche Behandlung, zugrunde. Deren Qualität wird in jeder der drei von DONABEDIAN identifizierten und linear aufeinander folgenden Phasen Struktur, Prozess und Ergebnis getrennt beurteilt. Aus diesen drei Teilergebnissen ergibt sich schließlich die Gesamtbewertung der Leistung, wobei jedoch die Zusammenhänge zwischen der Struktur- und der Prozessdimension nach DONABEDIAN noch einer genaueren Untersuchung bedürfen.

256

Siehe zum Folgenden DONABEDIAN (1980), S. 79 ff.; CORSTEN (2001), S. 296.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

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Die Strukturdimension beschreibt die grundsätzliche Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit eines Anbieters, eine gewünschte Dienstleistung zu erbringen und wird in eine sachliche, personelle und organisatorische Komponente unterteilt. Der Prozessdimension wird die eigentliche Leistungserstellung zugerechnet, die unter Nutzung der vorhandenen Strukturen und unter Einbeziehung des Kunden erfolgt. Die Ergebnisdimension bezieht sich auf das Resultat der Dienstleistung. Im Beispiel DONABEDIANS fallen unter die Strukturdimension sowohl die technische Ausstattung einer Arztpraxis als auch die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten des Arztes, während die Prozessdimension den Verlauf der einzelnen Behandlungsschritte umfasst, die beispielsweise anhand von Kriterien wie der anfallenden Wartezeiten oder der Güte der Behandlungsvorbesprechung evaluiert werden können. Die Ergebnisdimension beinhaltet das Resultat der Leistung, hier die Änderung des Gesundheitszustands des Patienten. MEYER / MATTMÜLLER erweitern das Dreiphasenmodell von DONABEDIAN, indem sie als zusätzliche Qualitätsdimension die „unvermeidlichen konstitutiven Einflüsse des Nachfragers auf die Qualität berücksichtigen.“257 Deshalb wird nicht nur die Potentialqualität des Anbieters betrachtet, die der Strukturqualität DONABEDIANS entspricht, sondern auch die Potentialqualität der Nachfrager.258 Innerhalb dieser beiden Potentiale werden jeweils zwei Komponenten identifiziert, mittels derer sie genauer beschrieben werden können. So wird die Potentialqualität des Anbieters sowohl durch so genannte Spezifizierungspotentiale zur Erstellung einer individuellen Leistung (zum Beispiel die technische Ausstattung) als auch durch Kontaktpotentiale festgelegt, die im Verlauf der Leistungserstellung mit den Leistungsempfängern in Berührung kommen (zum Beispiel die Ausbildung des Arztes). Die Potentialqualität der Nachfrager umfasst neben Integrationspotentialen, die den Mitwirkungswillen der Leistungsempfänger repräsentieren (zum Beispiel das Vertrauen des Patienten), auch Interaktivitätspotentiale, die die Auswirkungen des Austausches unter den Kunden repräsentieren (zum Beispiel die Stimmung unter den Patienten im Wartezimmer). Auf die Prozessphase, in der sich die vier genannten Komponenten der Potentialqualitäten realisieren, folgt schließlich die Ergebnisphase. Hier erfährt das Modell von DONABEDIAN eine zweite Erweiterung: Zusätzlich zum Endergebnis zu einem bestimmten Zeitpunkt (zum Beispiel die Heilung des Patienten) wird die Folgequalität (zum Beispiel die Dauerhaftigkeit der Heilung) genannt.

257 258

MEYER / MATTMÜLLER (1987), S. 191. Vgl. zum Folgenden MEYER / MATTMÜLLER (1987), S. 191 ff.

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Den Überlegungen von CORSTEN liegt ebenfalls eine Strukturierung in zeitlicher Hinsicht zugrunde, die sich nur punktuell vom Modell von MEYER / MATTMÜLLER unterscheidet. Die erste Phase besteht wiederum aus den Potentialen der Anbieter und der Nachfrager, wobei auf Seiten des Anbieters – analog zur Untergliederung DONABEDIANS –

personenbezogene, sachbezogene und organisatorische Potentiale unterschieden werden.259 Die Potentialqualität der Nachfrager hingegen wird von deren Fähigkeit und Bereitschaft zur Mitwirkung bei der Leistungserstellung determiniert. Die Prozessqualität wird bestimmt vom Grad der Integration der Nachfrager in den Leistungserstellungsprozess und der Interaktion unter den Nachfragern, sofern es sich um eine kollektive Dienstleistung handelt. Bei der Ermittlung der Ergebnisqualität werden die vier Kategorien Funktional-, Stil-, Dauer- und Integrationsqualität unterschieden.

Struktur

Prozess

Ergebnis

Modell von DONABEDIAN

Potentiale des Anbieters Potentiale der Nachfrager

Prozess

Ergebnis

Folge

Modell von MEYER / MATTMÜLLER

Potentiale des Anbieters Potentiale der Nachfrager

Prozess

Ergebnis

Modell von CORSTEN

Abbildung III-6: Die Modelle von DONABEDIAN, MEYER / MATTMÜLLER und CORSTEN b) Strukturierung nach den Bestandteilen der Dienstleistung Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten, am zeitlichen Verlauf der Dienstleistung orientierten Modellen wählt GRÖNROOS einen anderen Weg zur Strukturierung der Qualität.260 In seinem Modell zerlegt er diese in zwei Dimensionen: Während die technische Qualität die Frage beantwortet, „was“ ein Kunde erhält, handelt es sich bei der funktionalen Qualität um die Beschreibung, „wie“ eine Dienstleistung erbracht wird.261 Einflussgrößen auf die technische Qualität stellen beispielsweise die maschi259 260 261

Siehe zum Folgenden CORSTEN (2001), S. 298 f. Siehe zum Folgenden GRÖNROOS (1982), S. 61 ff. In den meisten deutschsprachigen Veröffentlichungen, die auf GRÖNROOS Bezug nehmen, wird die wörtliche Übersetzung der im Original mit „technical and functional quality“ [GRÖNROOS (1982), S. 61] bezeichneten Dimensionen gewählt. Dieses Vorgehen ist nach Meinung des Verfassers ungenau, da im deutschen Sprachgebrauch sowohl mit „technisch“ als auch mit „funktional“

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nelle Ausstattung sowie vorhandenes und verwertbares Wissen dar. Die funktionale Qualität resultiert dagegen aus Faktoren wie dem Betriebsklima und dem Erscheinungsbild der in Kundenkontakt tretenden Mitarbeiter. Die Unterscheidung in eine technische und eine funktionale Qualitätskomponente weist gewisse Parallelen zu der Phasenbetrachtung DONABEDIANS auf. So ist es denkbar die technische Qualität, die die letztendlich erbrachte Leistung bewertet, als Ergebnisdimension zu interpretieren. Die funktionale Qualität hingegen, die die Art und Weise der Leistungsdarbietung beschreibt, kann als Prozessdimension in das Phasenschema eingeordnet werden.262 Bei GRÖNROOS resultiert die Qualitätswahrnehmung durch den Kunden letztendlich aus dem Vergleich der Erwartungen, die bereits vor der Leistungserstellung vorhanden sind, mit den Erfahrungen, die im Laufe des Verrichtungsprozesses gemacht werden.263 Bestimmungsfaktoren der Erwartungen sind externe Einflüsse wie Traditionen und Mund-zu-Mund-Propaganda sowie die Marketingaktivitäten und das Image des Dienstleistungsanbieters. Dem Image kommt dabei eine „Doppelrolle“ zu, da es nicht nur eine Determinante der Erwartungshaltung ist, sondern darüber hinaus als „Filter“ der wahrgenommenen Qualitätskomponenten dient. Damit soll ausgedrückt werden, dass das Image des Anbieters auch die Wahrnehmung einzelner Qualitätsmerkmale durch den Kunden beeinflussen oder gar verhindern kann.264 Ein im Vergleich zum Modell von GRÖNROOS weiter ausdifferenzierter Katalog qualitätsrelevanter Leistungsbestandteile ist das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die von ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY in vier Dienstleistungssparten durchgeführt wurde.265 Im Rahmen dieser Erhebung wurden Privatkunden von Banken sowie Kunden von Kreditkartenunternehmen, Wertpapiermaklern und Reparaturwerkstätten nach ihren Erwartungen und Erfahrungen mit den in Anspruch genommenen Dienstleistungen befragt. Bei der Auswertung der Antworten zeigten sich zehn Faktoren, die in die Qualitätsbeurteilung der Kunden eingingen. In einem nächsten Schritt wurden diese zu folgenden fünf Qualitätsdimensionen zusammengefasst:

262 263 264 265

eher objektiv überprüfbare und materielle Sachverhalte verbunden werden. Als treffendere Übersetzung würde sich zum Beispiel die Verwendung der Bezeichnungen „harte Faktoren“ und „weiche Faktoren“ anbieten. Siehe zu dieser Auffassung HENTSCHEL (1992), S. 90 f. Siehe zum Folgenden GRÖNROOS (1982), S. 58 ff. Vgl. SCHARITZER (1994), S. 94. Siehe zum Folgenden ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY (1992), S. 28 ff.

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• Die Dimension „Materielles“ (tangibles) umfasst das äußere Erscheinungsbild der zur Erstellung der Dienstleistung benötigten materiellen Gegenstände und des beteiligten Personals. • Unter „Zuverlässigkeit“ (reliability) wird die Fähigkeit des Anbieters verstanden, die versprochene Dienstleistung pflichtbewusst und präzise auszuführen. • Die Bereitschaft auf die Kunden einzugehen, ihnen zu helfen und sie schnell zu bedienen, wird mit „Entgegenkommen“ (responsiveness) bezeichnet. • Die „Souveränität“ (assurance) beschreibt das Wissen und die Erfahrung des Anbieters sowie die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter. • Das „Einfühlungsvermögen“ (empathy) beurteilt die individuelle Aufmerksamkeit, die das Unternehmen jedem einzelnen Kunden zukommen lässt. Auf der Basis dieser Daten wurde ein konzeptionelles Modell zur Erklärung der Dienstleistungsqualität entwickelt.266 Zentrales Element dieses Modells sind fünf so genannte „Lücken“, die bei unterschiedlichen Aufgabenkomplexen auftreten können, die zur Erstellung einer Dienstleistung notwendig sind. Dabei handelt es sich um die Erfassung der Kundenwünsche durch das Management, deren Umsetzung in Richtlinien für die Leistungserstellung, die eigentliche Erstellung der Dienstleistung unter Berücksichtigung dieser Vorgaben sowie die Kommunikation des Ergebnisses an die Kunden. Innerhalb dieser vier Schritte können Abweichungen des tatsächlichen vom gewünschten Zustand auftreten, die sich in der fünften Lücke, der Differenz zwischen wahrgenommener und erwarteter Dienstleistung, widerspiegeln.

Technische Qualität Funktionale Qualität Modell von GRÖNROOS

Materielles Zuverlässigkeit Entgegenkommen Souveränität Einfühlungsvermögen Modell von ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY

Abbildung III-7: Die Modelle von GRÖNROOS und ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY 266

Siehe zum Folgenden ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY (1992), S. 49 ff.

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c) Strukturierung nach dem Zusammenhang von Erwartungserfüllung und Zufriedenheit Eine Unterscheidung in Bezug auf die Erwartungshaltung der Kunden und die unterschiedlichen Auswirkungen von deren Erfüllung auf die Kundenzufriedenheit wird von BERRY vorgenommen, der die Qualitätsdimensionen „regular service“ und „exceptions and problems“ gegenüber stellt.267 Dabei wird der ersten Dimension der unter normalen Umständen eintretende Verlauf der Dienstleistung zugeordnet, wie er üblicherweise vom Kunden erwartet und gefordert wird. Zieht man eine Transportdienstleistung via Flugzeug als Beispiel heran, zählt die Einhaltung der planmäßigen Startund Landezeit zu dieser ersten, in der deutschsprachigen Literatur häufig als „Routinekomponente“ bezeichneten Dimension.268 Hat beispielsweise ein Gast spezielle Wünsche hinsichtlich der Bordverpflegung oder tritt aufgrund widriger Wetterverhältnisse eine Verspätung ein, fällt dies unter die zweite Qualitätsdimension, die „Ausnahmekomponente“. Hier besteht für einen Anbieter die Möglichkeit sich von der Konkurrenz abzuheben und beispielsweise durch schnelles, der Situation angemessenes Handeln bei den Kunden „Pluspunkte“ zu sammeln. So könnte eine Fluggesellschaft versuchen, durch individuell zusammengestellte Bordmenüs oder Hilfe bei Umbuchungen von Anschlussflügen beziehungsweise der Organisation von Zwischenübernachtungen eine positive Beurteilung der Gäste zu erreichen. Auch BRANDT differenziert die Komponenten seines Qualitätsmodells nach dem Zusammenhang von Erwartungserfüllung beziehungsweise -nichterfüllung und der daraus resultierenden Zufriedenheit der Leistungsempfänger. Neben der Minimumdimension, die den Routinekomponenten BERRYS entspricht, und der Werterhöhungsdimension, die mit den Ausnahmekomponenten übereinstimmen, identifiziert er eine so genannte Hybriddimension.269 Die Nichterfüllung von Faktoren der Minimumdimension führt bei den Kunden zur Unzufriedenheit, während eine den Erwartungen entsprechende Leistung nicht automatisch Zufriedenheit mit sich bringt. Erst Leistungsbestandteile, die zur Werterhöhungsdimension gerechnet werden können, werden von den Kunden mit Zufriedenheit honoriert, wobei ihr Fehlen keine Unzufriedenheit hervorruft. Merkmale der Hybriddimension führen bei Erfüllung zu Zufriedenheit, bei

267 268

269

Siehe zum Folgenden BERRY (1986), S. 7. Siehe beispielsweise SCHARITZER (1994), S. 88; MEFFERT / BRUHN (2003), S. 273; KAMISKE / BRAUER (2003), S. 62 f. Siehe zum Folgenden BRANDT (1987), S. 61 ff.

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Nichterfüllung zu Unzufriedenheit.270 Die Existenz dieser drei Kategorien wurde mit Hilfe einer empirischen Studie nachgewiesen. Beim Untersuchungsobjekt handelte es sich um ein Unternehmen der Transportbranche, dessen Kunden nach ihrer Zufriedenheit mit den in Anspruch genommenen Dienstleistungen befragt wurden. Bei der Auswertung konnten beispielsweise die „pünktliche Auslieferung der Transportgüter“ als Minimumfaktor, die „Kenntnis spezifischer Eigenarten der Branche des Kunden“ als Werterhöhungsfaktor und die „Schnelligkeit bei der Problemlösung“ als Hybridfaktor identifiziert werden.

Routinekomponente Ausnahmekomponente Modell von BERRY

Minimumdimension Hybriddimension Werterhöhungsdimension Modell von BRANDT

Abbildung III-8: Die Modelle von BERRY und BRANDT d) Strukturierung nach den einzelnen Teilleistungen Der Teilleistungsansatz wählt im Vergleich zu den bisher vorgestellten Modellen einen anderen Weg zur Erklärung der Dienstleistungsqualität. Zeichneten sich die zuvor skizzierten Ansätze durch die Betrachtung der angebotenen Dienstleistungen als mehr oder weniger homogene Einheiten aus, die anhand universalgültiger Qualitätsdimensionen beurteilt werden können, so zerlegt dieser Ansatz die Dienstleistung selbst in einzelne Teilleistungen.271 Die Beurteilung der Gesamtqualität ergibt sich aus den Beurteilungen einzelner Teilleistungen. Somit berücksichtigt der Teilleistungsansatz explizit die Tatsache, dass Dienstleistungen zumeist aus einzelnen, teilweise sehr heterogenen Komponenten bestehen. 270

271

Obwohl in den Ausführungen von BRANDT nicht explizit erwähnt, ist unverkennbar, dass dieses Modell auf der von HERZBERG entwickelten Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit basiert. Siehe zu dieser Theorie HERZBERG / MAUSNER / SNYDERMAN (1959), S. 113 ff. Die Minimumdimension von BRANDT entspricht in der Terminologie HERZBERGS den Hygienefaktoren, die Werterhöhungsdimension den Motivatoren. Siehe dazu auch CORSTEN (2001), S. 303. Siehe zum Folgenden WITT (1994), S. 181 f.; GÜTHOFF (1995), S. 78 ff.

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Es ist offensichtlich, dass bei dieser Vorgehensweise die Anzahl der Qualitätsdimensionen nicht konstant ist, sondern von der betrachteten Dienstleistung abhängt. So kann die Übernachtung mit Frühstück in einem Hotel, sofern keine Zusatzleistungen wie Sauna- oder Sportplatzbesuch in Anspruch genommen werden, nach dem Teilleistungsansatz in die Bestandteile „Zimmer“, „Reservierung“, „Empfang“ und „Frühstücksbüfett“ untergliedert werden, was vier Qualitätsdimensionen zur Folge hat.272 Bei einer Übernachtung ohne Verpflegung reduziert sich die Zahl der Dimensionen auf drei. Offen bleibt in diesem Zusammenhang die Frage, welcher Zerlegungsgrad der Dienstleistung zu wählen ist. So lässt sich die Teilleistung „Zimmer“ weiter in „Zimmerausstattung“, „Badausstattung“ und „Zimmerservice“ zerlegen. Auch kann sich bei der Aufspaltung der Gesamtleistung zeigen, dass es sich bei manchen Komponenten nicht um Dienstleistungen im Sinne der hier verwendeten Definition handelt. Die Teilleistungen „Zimmerausstattung“ und „Badausstattung“ sind Beispiele für Sachleistungsbestandteile der doch überwiegend aus Dienstleistungskomponenten bestehenden Gesamtleistung „Übernachtung in einem Hotel“. Insgesamt gesehen bleibt festzuhalten, dass beim Teilleistungsansatz aufgrund der nicht fixierten Anzahl der Qualitätsdimensionen die Ermittlung einer Gesamtqualität problematisch ist; die Einteilung der Qualitätsbestandteile in Qualitätsdimensionen wird vom jeweils betrachteten Gast abhängen. 3. Eignung der Strukturierungsansätze zur Erklärung der Qualität kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden Um der Frage nachgehen zu können, inwieweit die dargestellten Strukturierungsansätze respektive Modelle auf kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden angewendet werden können, bedarf es der Klärung, ob die ermittelten (originären und derivativen) Charakteristika des Untersuchungsgegenstands273 in diesen Denkansätzen bereits berücksichtigt sind, beziehungsweise ob eine Berücksichtigung möglich ist.274 272

273 274

Vgl. WITT (1994), S. 178 f.; GÜTHOFF (1995), S. 117 ff. Der Teilleistungsansatz wurde von GÜTHOFF einer empirischen Untersuchung unterzogen und im Hinblick auf seinen Erklärungsgehalt mit den fünf Komponenten von ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY verglichen. Untersuchungsobjekt war die Zufriedenheit der Gäste eines ausgewählten Hotels. Im Ergebnis zeigte sich, dass sich der Teilleistungsansatz besser zur Erklärung der Gesamtbeurteilung durch die Hotelgäste eignet. Siehe GÜTHOFF (1995), S. 95 ff. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B. Wird ein Charakteristikum nicht berücksichtigt, kann eine Anpassung eines Modells auf zweierlei Arten erfolgen: Ist lediglich eine Modifikation auf zweiter oder niedrigerer Gliederungsebene nötig, kann dessen Gliederungsschema und somit das Modell an sich beibehalten werden. Ist auf der ersten Gliederungsebene eine Änderung der Qualitätsdimensionen durchzuführen, ist dies als Modellneubildung innerhalb eines Strukturierungsansatzes einzustufen. Verworfen werden muss

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Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden zeichnen sich zunächst aufgrund der hier verwendeten Begriffsbestimmung durch ihre Nichtrivalität im Konsum aus. In phasenorientierten Modellen ist die Berücksichtigung dieser Eigenschaft grundsätzlich möglich. Da diese leistungsimmanent ist, also bereits vor der Erstellung feststeht, kann die Einbeziehung bereits im Rahmen der Struktur- und Potentialdimension erfolgen. Eine Zuordnung dieses Merkmals zu Dienstleistungsbestandteilen ist ebenfalls möglich. Während die Nichtrivalität bei GRÖNROOS der technischen Qualität beigeordnet werden kann, ist den fünf Qualitätsdimensionen von ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY eine sechste hinzuzufügen (beispielsweise „Unterschiedliche Behandlung einzelner Mitglieder“), da eine Betrachtung im Rahmen der bestehenden Kategorien nicht möglich ist. Somit wäre bei letzterem Modell eine „Modellneubildung“ innerhalb des Strukturierungsansatzes „Strukturierung nach den Dienstleistungsbestandteilen“ notwendig. Den Modellen von BERRY und BRANDT ist die Eignung in diesem Punkt abzusprechen, da beide Qualitätsmodelle auf Erwartungen der Leistungsempfänger und den unterschiedlichen Auswirkungen von deren Erfüllung basieren. Die Nichtrivalität einer Leistung steht vor der Erstellung bereits fest, weswegen diesbezüglich die Bildung von Erwartungen nicht rational ist. Eine Berücksichtigung im Rahmen des Teilleistungsansatzes ist grundsätzlich möglich, wenn etwa alle nichtrivalen Komponenten einer Leistung als „Teilleistung“ interpretiert werden. Die Berücksichtigung der Tatsache, dass bei kollektiven Leistungen kein teilweiser Konsum möglich ist, ist im Rahmen aller hier betrachteten Strukturierungsansätze respektive Qualitätsmodelle möglich: Keines dieser Modelle beinhaltet explizit Wahlmöglichkeiten zwischen einzelnen Komponenten einer Leistung in einer Qualitätsdimension. Auch mögliche Auswirkungen einer erbrachten kollektiven Leistung auf zahlreiche Anspruchsgruppen werden in keinem der hier betrachteten Modelle explizit angeführt. Eine derartige Erweiterung der Betrachtungsperspektive ist bei allen Modellen möglich, die auf einer Strukturierung nach dem zeitlichen Ablauf basieren. Dies kann konkret durch das Hinzufügen einer neuen Komponente zur Ergebnisdimension erfolgen. Die Modelle von GRÖNROOS und ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY können ebenfalls an dieses Charakteristikum angepasst werden, indem Beziehungen zwischen dem ein Strukturierungsansatz jedoch, wenn es unter Beibehaltung des zugrunde liegenden Abgrenzungskriteriums nicht möglich ist ein Merkmal einzubeziehen. Somit können die Verwendungsmöglichkeit eines konkreten Modells im Speziellen und die eines Strukturierungsansatzes im Allgemeinen zugleich eruiert werden.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

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Leistungsersteller und allen Stakeholdern betrachtet werden. Da Auswirkungen kollektiver Leistungen auf Dritte unsicher sind, können Mitglieder diesbezüglich Erwartungen bilden, die ein Wirtschaftsverband erfüllen kann oder nicht. Welcher Art diese Erwartungen sind und zu welcher Qualitätsdimension schließlich die Auswirkungen der kollektiven Leistungen auf Nichtmitglieder zu zählen sind, wäre allerdings noch zu klären. Die prinzipielle Eignung der Modelle von BERRY und BRANDT kann aber bejaht werden. Bei Verwendung des Teilleistungsansatzes ist eine Berücksichtigung ebenso möglich, indem für jede einzelne Teilleistung auch Auswirkungen auf andere Stakeholder betrachtet werden. Einschränkungen im Bereich der Leistungsvariation und -elimination können bei phasenorientierten Modellen in die Struktur- beziehungsweise Potentialdimension integriert werden. Dieser Schritt erscheint zulässig, da diese Dimension die grundsätzliche Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit eines Anbieters zur Erstellung kollektiver Leistungen umfasst. Die „Verpflichtung“ eines Wirtschaftsverbands zur Erstellung kollektiver Leistungen erzwingt das Vorhandensein der dafür benötigten Potentiale, kann aber auch selbst als Potential aufgefasst werden, da sie dem Verband als Legitimation dienen kann. Im Rahmen des Modells von GRÖNROOS lassen sich diese Beschränkungen als Teil der technischen Qualität ansehen; bei ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY ist eine weitere Kategorie (beispielsweise „Ausnutzung der Spielräume“) notwendig. Da diese Einschränkungen allgemein bekannt und insofern nicht unsicher sind, ist ihre Einbindung in ein auf Erwartungen basierendes Modell nicht möglich. Auch die Eignung des Teilleistungsansatzes muss hier verneint werden, da eine Transformation der hier beschriebenen Einschränkungen in eine Teilleistung undenkbar ist. Die Einbeziehung der Leistungsempfänger ist in den Modellen von MEYER / MATTMÜLLER (als Realisierung der Integrationspotentiale während der Prozessphase) und CORSTEN (als Grad der Integration der Nachfrager, basierend auf deren Fähigkeit und Bereitschaft zur Mitwirkung) bereits explizit aufgeführt, die in diesem Sinne eine Modifikation des Modells von DONABEDIAN darstellen. Die Berücksichtigung dieses Charakteristikums ist bei der Strukturierung nach Leistungsbestandteilen durch die Erweiterung der funktionalen Qualität möglich beziehungsweise in der Dimension „Entgegenkommen“ bereits enthalten. Eine Anpassung können in diesem Zusammenhang die Modelle von BERRY und BRANDT erfahren, da Mitglieder gegenüber dem Verband Erwartungen über den Umfang ihrer Integration in den Entscheidungsprozess bilden

88

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

können, wobei die Einordnung des Kriteriums in eine konkrete Qualitätsdimension einer tiefer gehenden Analyse bedarf. Ein Angleichen des Teilleistungsansatzes ist aber zum Scheitern verurteilt, da die Einbeziehung der Mitglieder in den Entscheidungsprozess in diesem Sinne keine Teilleistung darstellt, sondern einen zeitlich abgegrenzten Prozess vor Beginn der eigentlichen Leistungserstellung. Dass Mitglieder ein Bündel kollektiver Leistungen konsumieren, kann im Rahmen der nach dem zeitlichen Ablauf strukturierten Modelle berücksichtigt werden.275 Die Ergebnisdimension ist hierbei so zu definieren, dass diese auch die Effekte einer betrachteten Leistung auf andere umfasst. Bei Modellen, die sich an Dienstleistungsbestandteilen orientieren, kann eine Einordnung in die Dimension der technischen Qualität erfolgen, beziehungsweise ist die Schaffung einer zusätzlichen Qualitätsdimension (beispielsweise „Berücksichtigung von Wechselwirkungen“) erforderlich. Es ist anzunehmen, dass Mitglieder auch bezüglich der a priori unsicheren Auswirkungen einer kollektiven Leistung auf andere kollektive Leistungen Erwartungen bilden, was die Integration dieser Eigenart in die Modelle von BERRY und BRANDT ermöglicht. Der Teilleistungsansatz, der explizit auf der Strukturierung nach unterschiedlichen Teilleistungen aufbaut, bedarf keiner Modifikation, wenn man als betrachtete „Leistung“ die Gesamtheit der kollektiven Leistungen eines Wirtschaftsverbands zugrunde legt. Tabelle III-4 fasst die Ergebnisse der Analyse zusammen. Es zeigt sich, dass prinzipiell zwei Empfehlungen zur Gliederung des zu entwickelnden Qualitätsmodells gegeben werden können: Sowohl bei einer Strukturierung nach dem zeitlichen Ablauf als auch nach Dienstleistungsbestandteilen ist es möglich, alle ermittelten Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden zu integrieren. Im Weiteren wird der Phasenorientierung der Vorzug gegeben, da diese eine sachlogische und zugleich chronologische Abfolge der Dimensionen beinhaltet („vor“, „während“ und „nach“ der Erstellung der Leistung). Im Folgenden soll nun ein solches phasenorientiertes Qualitätsmodell entwickelt werden.

275

Das Charakteristikum „Finanzierung durch Beiträge“ wird im Weiteren nicht betrachtet, da es sich auf die (ausgeklammerte) wertorientierte Qualitätssichtweise bezieht. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.B.1.b).

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Nichtrivalität im Konsum

Fehlende Möglichkeit eines teilweisen Konsums

Auswirkungen auf zahlreiche Anspruchsgruppen

Einschränkungen bei der Leistungsvariation und Leistungselimination

Erfordernis der Einbeziehung der Mitglieder in die Entscheidungsfindung

Konsum eines (durch Beiträge finanzierten) Bündels kollektiver Leistungen durch die Mitglieder

Charakteristika kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

DONABEDIAN

3

3

3

3

3

3

MEYER / MATTMÜLER

3

3

3

3

33

3

CORSTEN

3

3

3

3

33

3

GRÖNROOS

3

3

3

3

3

3

ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY

(3)

3

3

(3)

33

(3)

BERRY

––

3

3

––

3

3

BRANDT

––

3

3

––

3

3

WITT; GÜTHOFF

3

3

3

––

––

33

Erwartungserfüllung – Zufriedenheit

Dienstleistungsbestandteilen

zeitlichem Ablauf

Strukturierung der Dienstleistungsqualität nach

einzelnen Teilleistungen

89

Bedeutung der verwendeten Symbole: 33 3 (3) ––

Charakteristikum wird im ursprünglichen Modell bereits explizit berücksichtigt Berücksichtigung ist ohne Modellneubildung möglich Modellneubildung innerhalb des zugrunde liegenden Strukturierungsansatzes ist erforderlich Berücksichtigung ist auch durch Modellneubildung innerhalb des zugrunde liegenden Strukturierungsansatzes nicht möglich

Tabelle III-4: Beurteilung der Ansätze zur Strukturierung der Dienstleistungsqualität in Bezug auf ihre Eignung für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

90

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

D. Identifikation der Elemente eines phasenorientierten Qualitätsmodells auf Grundlage der bisherigen Überlegungen Gegenstand der weiteren Ausführungen ist die Ableitung der einzelnen Komponenten der Potential-, Prozess- und Ergebnisdimension des Qualitätsmodells, wobei im Mittelpunkt die Begründung der Wahl der einzelnen Bestandteile steht. Eine eingehende Beschreibung der Modellkomponenten erfolgt im Rahmen der Entwicklung von Gestaltungsmöglichkeiten für das Verbandsmanagement im sich anschließenden Kapitel IV. 1.

Die Elemente der Potentialdimension

Bei der Ermittlung der Komponenten der Potentialdimension erscheint es zielführend, ein Augenmerk auf Klassifizierungsansätze von Produktionsfaktoren zu richten, die alle zur Erstellung einer Leistung benötigten Inputfaktoren zu erfassen und möglichst trennscharf zu kategorisieren versuchen.276 Die auf diese Weise gebildeten Gruppen können aufgrund der mehr oder weniger vorhandenen Homogenität ihrer Elemente im Weiteren als Gesamtheit behandelt werden. Pionierarbeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht leistete GUTENBERG, der Produktionsfaktoren in die Elementarfaktoren „menschliche Arbeitsleistung“, „Werkstoffe“ und „Betriebsmittel“ sowie den dispositiven Faktor „Geschäfts- und Betriebsleitung“, der sich der „Planung und Organisation“ bedient, einteilt.277 Dieses Produktionsfaktorensystem ist jedoch auf Sachleistungen fokussiert, was bereits aus den von GUTENBERG gewählten Bezeichnungen abgelesen werden kann. In der Folge wurden Modifikationen dieses Systems mit dem Ziel vorgenommen, den Gültigkeitsbereich auf alle Leistungen – Sachleistungen und Dienstleistungen – zu erweitern.278 Diese Erweiterung erfolgt größtenteils mittels einer Unterscheidung interner und externer sowie materieller und immaterieller Produktionsfaktoren.279 Diese Art zweidimensionaler Differenzierung auf den Untersuchungsgegenstand der kollektiven Leistungen unreflektiert zu übertragen, ist jedoch unzweckmäßig, da bei diesen Leistungen die Kategorie der materiellen Produktionsfaktoren kaum sinnvoll belegt werden kann. Zur Erstellung kollektiver Leistungen benötigen Wirtschaftsverbände „Werkstoffe“ 276 277 278 279

Siehe BOHR (1979), Sp. 1489 f.; KILGER (1975), Sp. 3097. Siehe GUTENBERG (1983), S. 2 ff. Siehe beispielsweise FANDEL / BLAGA (2004), S. 9 ff.; BODE / ZELEWSKI (1992), S. 598 ff. Diese Unterscheidung entspricht der Gütersystematik von ENGELHARDT / KLEINALTENKAMP / RECKENFELDERBÄUMER. Siehe hierzu die Ausführungen in II.A.2.b).

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

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nur von geringem Wert und vernachlässigbarer Bedeutung für die Qualität der erstellten Leistung.280 Auch die Verwendung von „Betriebsmitteln“ hat bei kollektiven Leistungen einen als gering einzustufenden Einfluss auf die Qualität.281 Welche immateriellen Produktionsfaktoren sind an der Erstellung kollektiver Leistungen beteiligt? Ein Charakteristikum von Wirtschaftsverbänden ist, dass die (operative) „menschliche Arbeitsleistung“ üblicherweise von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern erbracht wird, während die „Betriebs- und Geschäftsleitung“ auf hauptamtlicher Seite der Geschäftsführung und auf ehrenamtlicher Seite dem Vorstand obliegt. Als weiteres personelles (bei Personenverbänden) beziehungsweise institutionelles Potential (bei Betriebsverbänden) sind neben den eben genannten verbandbetriebsinternen Faktoren die Mitglieder aufzuführen, die nicht nur von kollektiven Leistungen betroffen, sondern auch grundsätzliche Entscheider und im Sinne eines externen Faktors gegebenenfalls Beteiligte an der unmittelbaren Leistungserstellung sind. Ein Potential können aber auch dritte Parteien darstellen. Dabei handelt es sich vor allem um externe Dienstleister, von denen Vorleistungen in Anspruch genommen werden (zum Beispiel Marktforschungsinstitute) oder die in die Leistungserstellung unmittelbar eingreifen (zum Beispiel die Übernahme von Lobbyingaktivitäten durch professionelle Agenturen). Auf nichtpersoneller beziehungsweise nichtinstitutioneller Ebene sind als weiteres Potential die in der langfristigen Planung ermittelten und dem Handeln des Verbands zugrunde liegenden Strategien zu nennen.282 Diesbezüglich werden zwei Dimensionen zu unterscheiden sein: Zum einen die Kollektivdimension, die das Verhalten eines Wirtschaftsverbands gegenüber dritten involvierten oder betroffenen Parteien beinhaltet, wenn für die betroffenen Mitglieder als „Gruppe“ gehandelt wird, und zum anderen die Individualdimension, die als Handlungsmuster im Hinblick auf die unterschiedlichen Auswirkungen einer kollektiven Leistung auf verschiedene Mitglieder verstanden wird. Einen wesentlichen Beitrag zur Erstellung kollektiver Leistungen 280

281

282

Unter diese Kategorie fällt beispielsweise das Papier, auf dem die Ergebnisse von Verhandlungsleistungen, wie Tarifverhandlungen, abgedruckt und so den Mitgliedern mitgeteilt werden. Als mögliche materielle Potentiale könnten die erforderliche Informationstechnologie sowie Immobilien angesehen werden. Erstere wird – soweit erforderlich – im Weiteren im Rahmen des immateriellen Potentials „Informationssystem“ betrachtet, um die Bedeutung von Informationen sowie ihrer Beschaffung und Verteilung im Vergleich zu technischen Fragestellungen herauszustellen. Zweitere werden aufgrund der damit vorrangig verbundenen technischen und finanziellen Fragestellungen aus der weiteren Betrachtung ausgeklammert. Siehe allgemein zur Bedeutung von Strategien für die Qualität erbrachter Leistungen ZINK (2004), S. 67 ff.

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Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

liefern die Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -weiterleitung an die beteiligten Gruppen.283 Aus diesem Grund stellt ein adäquates Informationssystem ebenfalls ein Qualitätspotential dar. Strategien und Informationssystem sind als verbandbetriebsintern einzustufen. Auf verbandbetriebsexterner Seite sind bei der Erstellung kollektiver Leistungen rechtliche Rahmenbedingungen zu beachten. Auch diese können von Wirtschaftsverbänden als Potential genutzt werden, da sie einerseits als Legitimationsquelle dienen und andererseits ihre Beachtung eine Voraussetzung für eine hohe Qualität darstellt. 2. Die Elemente der Prozessdimension Die Leistungserstellung erfolgt unter Einbindung der zuvor identifizierten Potentiale. Da sie als eine Folge von Aktivitäten aufgefasst werden kann, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) „Kunden“ darstellt,284 handelt es sich dabei um einen Prozess im Sinne der betriebswirtschaftlichen Prozesstheorie. Auch wenn diese Definition aufgrund ihrer Herkunft eher produktionswirtschaftlichen Charakters ist, kann sie auf Wirtschaftsverbände übertragen werden, indem Geschäftsführung, Vorstand, hauptamtliche und ehrenamtliche Mitarbeiter als verbandbetriebsinterne Empfänger sowie Mitglieder und dritte Parteien als verbandbetriebsexterne Empfänger angesehen werden. Zur genaueren Beschreibung und Analyse von Prozessen ist eine detailliertere Darstellung notwendig: So können Prozesse in Teilprozesse unterteilt werden und diese wiederum in Aktivitäten.285 Für den Prozess der Erstellung einer kollektiven Leistung können folgende Teilprozesse erforderlich sein:286 Die konkrete Entscheidung über die Ausgestaltung einer Leistung steht am Ende des ersten Teilprozesses, des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses, der bei kollektiven Leistungen von hoher Bedeutung ist, da diese in Anbetracht ihrer Nichtrivalität nicht für jedes Mitglied individualisiert angeboten wer283

284

285

286

Diese Bedeutung lässt sich für jede kollektive Leistung belegen: Gemeinschaftswerbung und Vertretungsleistungen basieren auf Informationen, mit deren Hilfe potentielle Kunden, Tarifpartner, die Öffentlichkeit oder politische Entscheidungsträger beeinflusst werden sollen. Bei Koordinationsleistungen hingegen steht die verbandsinterne Kommunikation und Abstimmung im Mittelpunkt. Vgl. HORVÁTH (2001), S. 109. Siehe zur Definition von Prozessen auch BECKER / KAHN (2005), S. 6; GAITANIDES (2004), Sp. 1212; HAMMER / CHAMPY (1994), S. 52. Für die einzelnen Hierarchiestufen eines Prozesses konnten sich keine einheitlichen Bezeichnungen durchsetzen. Siehe zu einem Überblick über verschiedene Bezeichnungsvorschläge für die einzelnen Hierarchiestufen SCHMELZER / SESSELMANN (2001), S. 70. Siehe zu innerverbandlichen Prozessabläufen beispielsweise SCHWARZ (1996), S. 265 ff.; HARDACH (1985), S. 169 ff.; ADELS (1969), S. 82 ff.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

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den können. Problematisch sind in diesem Zusammenhang unterschiedliche Präferenzen der Entscheidungsträger, die es zu verdichten gilt. Als Aktivitäten dieses Teilprozesses sind der Anstoß zur Leistungserstellung, die Entscheidung über die Weiterverfolgung der Initiative, die Ausarbeitung konkreter Vorschläge für die Ausgestaltung der Leistung sowie die endgültige Beschlussfassung zu nennen. Sofern ein beschließendes Organ nicht zugleich mit der operativen Umsetzung der Leistung betraut ist, ist eine Delegation der Leistungsvorgabe erforderlich. Als Beispiel kann die Weiterleitung einer Zielvorgabe für eine durchzuführende Gemeinschaftswerbung, über die in der Jahreshauptversammlung von den Mitgliedern eines Unternehmensverbands abgestimmt wurde, an die für die Ausführung verantwortliche Stelle genannt werden. Dabei kann es sich in diesem Fall entweder um die Kommunikationsabteilung des Verbandbetriebs oder um eine externe Marketingagentur handeln. Im Verlauf dieses Teilprozesses besteht die Gefahr, dass es zu Verzerrungen des im Willensbildungs- und Entscheidungsprozess ermittelten kollektiven Willens kommt. Ausführende Stellen müssen sich nicht zwingend loyal verhalten, sondern können durchaus opportunistisch eingestellt sein. Der Realisationsprozess, die Erstellung der Leistung durch die zuständige(n) Stelle(n), schließt sich als dritter Teilprozess an. In Abhängigkeit von der betrachteten kollektiven Leistung kann es sich bei den zu integrierenden externen Faktoren entweder um die Mitglieder selbst oder um dritte Parteien handeln. Bei einstufigen Leistungen, wie der Normierung oder der Kartellierung, sind die Mitglieder als Empfänger der Leistung mit dem externen Faktor identisch.287 Ein Wirtschaftsverband erstellt in diesem Fall die Leistung direkt an den Mitgliedern. Zweistufige Leistungen hingegen, zu denen beispielsweise der Versuch der Beeinflussung politischer Entscheidungsträger gehört, werden im Auftrag der Mitglieder an Dritten erbracht. Diese Leistungen haben zum Ziel Dritte im Sinne der Verbandsmitglieder zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen. Wirtschaftsverbände stehen hierbei vor dem Problem, dass dritte Parteien als Objekte der Leistungserstellung außerhalb ihres Einflussbereichs stehen und somit Einwirkungsmöglichkeiten auf diese verringert sind.

287

Vgl. zum Folgenden BUMBACHER (2003), S. 387, der allerdings die Begriffe „schlüssige“ und „nicht-schlüssige“ Leistung verwendet. Da offensichtlich einstufige kollektive Leistungen existieren, kann die Auffassung von MARIK widerlegt werden, die davon ausgeht, dass bei kollektiven Leistungen keine Identität zwischen externem Faktor und Nutznießer bestehen kann. Siehe MARIK (1996), S. 24 f.

94

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

3. Die Elemente der Ergebnisdimension Bei der Analyse des Leistungsergebnisses bedingen die Charakteristika der kollektiven Leistungen eine Ausweitung der Betrachtungsperspektive in mehrfacher Hinsicht. Zunächst gestaltet sich die Quantifizierung des unmittelbaren Ergebnisses für die Mitglieder aufgrund von dessen Immaterialität schwierig. Hierbei sind neben dem Ergebnis als konkreten „Zeitpunkt“ (zu dem die Leistungsrealisation abgeschlossen ist) dessen Folgen zu beachten, da kollektive Leistungen in den meisten Fällen einen langen Geltungs- und Wirkungszeitraum besitzen. Während Entgelttarifverträge im Regelfall für die Dauer von bis zu zwei Jahren ausgelegt sind, sind etwa Rahmen- und Manteltarifverträge meist deutlich länger gültig.288 Auch Normen haben eine lange Bestandsdauer. Sie verursachen (sowohl bei Verbandsmitgliedern als auch bei Unternehmen der vor- und nachgelagerten Industriezweige) oftmals nicht unerhebliche Einführungskosten und können somit schon aus Kostengründen nicht beliebig oft angepasst werden. Als weitere Komponente der Ergebnisdimension sind neben dem unmittelbaren Leistungsergebnis Einflüsse einer kollektiven Leistung auf weitere kollektive Leistungen des Wirtschaftsverbands zu beachten, was der Tatsache Rechnung trägt, dass Verbandsmitglieder für ihre Beitragszahlung ein Bündel kollektiver Leistungen erhalten. Derartige Interdependenzen können sowohl zwischen unterschiedlichen als auch zwischen gleichen Leistungen bestehen. So ist denkbar, dass sich beispielsweise Steuervorteile, die ein Unternehmensverband für seine Mitglieder durch politische Interessenvertretung erreichen konnte, in anstehenden Tarifverhandlungen höhere Forderungen von Seiten der Gewerkschaft bewirken, so dass unter Umständen die Erzielung eines maximalen Steuervorteils in der Summe nicht den maximalen Nutzen für die Mitglieder erzeugt. Aber auch zwischen gleichen kollektiven Leistungen wie Tarifabschlüssen können Wechselwirkungen bestehen: Ergebnisse vergangener Tarifrunden stellen nicht selten einen Ausgangspunkt für anstehende Verhandlungen dar.289 Auswirkungen auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern) sind gleichfalls in die Ergebnisdimension zu integrieren, was die große „Reichweite“ kollektiver Leistungen und das Erfordernis ihrer sukzessiven Erstellung verdeutlicht: Eine stetige Mitberück288 289

Vgl. BISPINCK (1993), S. 58; HROMADKA (1995), S. 49. Zu den weiteren bestimmenden Größen von Tarifabschlüssen können makroökonomische Daten im Allgemeinen sowie die Entwicklung der Lebenshaltungskosten und die Aussichten in der jeweiligen Branche im Speziellen gezählt werden. Vgl. BISPINCK (1993), S. 61.

Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

95

sichtigung der Vorstellungen anderer Stakeholder – in welchem Maße auch immer – kann einem Wirtschaftverband langfristig eine gute Verhandlungsposition sichern. Werden beispielsweise in Tarifverhandlungen Vorstellungen der Verhandlungspartner wenigstens zum Teil akzeptiert und berücksichtigt, kann sich dies positiv auf die Atmosphäre späterer Verhandlungen auswirken. Das Durchsetzen möglichst geringer Lohnerhöhungen gegen den Widerstand der Gewerkschaften kann zwar kurzfristig einen Vorteil für die Mitglieder eines Unternehmensverbands bedeuten, kann sich aber langfristig negativ auf die Verhandlungsbereitschaft der Gewerkschaft auswirken. Abbildung III-9 stellt das Qualitätsmodell mit allen Komponenten grafisch dar. Es gilt allerdings noch zu prüfen, ob es den generellen Anforderungen an Modellen genügt, die in Kapitel III.A.2. dargelegt wurden: Dabei handelt es sich um die Vollständigkeit, die logische Richtigkeit, die Zweckorientiertheit, die Einfachheit und die intersubjektive Nachprüfbarkeit eines Modells.290 Die Vollständigkeit des Modells ist zu bejahen, da es aufbauend auf dem Phasenschema von DONABEDIAN Potentiale, Prozesse und Ergebnis der Leistungserstellung untersucht, was den Zeiträumen „vor“, „während“ und „nach“ der Leistungserstellung entspricht. Demzufolge kann von einer umfassenden Betrachtungsweise gesprochen werden. Die Einfachheit des Modells wird durch die beschränkte Anzahl seiner Bestandteile gesichert: Es besteht aus (der überschaubaren Zahl von) 13 Qualitätskomponenten, die drei Qualitätsdimensionen zugeordnet werden. Faktoren, die für die hier verfolgte Fragestellung nicht relevant sind, wurden bei der Modellgenerierung nicht berücksichtigt; es wurden ausschließlich Sachverhalte integriert, die für das weitere Vorgehen relevant sind. Dies sichert die Zweckorientiertheit des Modells. Da bei der Identifikation der Qualitätskomponenten die Eigenarten des Untersuchungsgegenstands explizit berücksichtigt wurden und keine unreflektierte Übertragung bestehender Qualitätsmodelle erfolgte, kann ferner von der logischen Richtigkeit des Modells ausgegangen werden. Die schrittweise durchgeführte Identifikation der Qualitätskomponenten gewährleistet schließlich die geforderte intersubjektive Nachprüfbarkeit. Somit kann festgehalten werden, dass das Qualitätsmodell alle fünf gestellten Anforderungen an Modelle im Allgemeinen erfüllt.

290

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.A.2.

verbandbetriebsintern

verbandbetriebsextern

Abbildung III-9: Das Qualitätsmodell kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Strategische, informationsbasierte und rechtliche Potentiale

Rechtliche Rahmenbedingungen

Informationssystem

Strategien

In die Leistungserstellung integrierte Potentiale

Personelle und institutionelle Potentiale

Dritte Parteien

Mitglieder

Ehrenamtliche Mitarbeiter

Vorstand

Hauptamtliche Mitarbeiter

Geschäftsführung

Prozess der Leistungserstellung

Realisationsprozess

Delegationsprozess

Willensbildungsund Entscheidungsprozess

Ergebnis der Leistungserstellung

Auswirkungen der Leistung auf andere Stakeholder

Einflüsse der erbrachten Leistung auf weitere kollektive Leistungen

Unmittelbares Ergebnis der Leistung für die Mitglieder

96 Entwicklung eines Qualitätsmodells für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

97

IV. Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden unter Berücksichtigung empirischer Ergebnisse Gegenstand dieses Kapitels ist die Ableitung und Darstellung von Gestaltungsmöglichkeiten für die Planung und Lenkung der Qualität291 kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden. Als Gliederungsschema dient dabei das im Vorkapitel entwickelte phasenorientierte Qualitätsmodell. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der sachlogischen und chronologischen Abfolge der Qualitätsdimensionen, weshalb zunächst die in die Leistungserstellung integrierten Potentiale, anschließend die Teilprozesse und letztlich das Ergebnis der Leistungserstellung betrachtet werden. Um innerhalb der Modellkomponenten einzelne Qualitätsindikatoren identifizieren zu können, wird unter anderem auf Ergebnisse von empirischen Untersuchungen zurückgegriffen. Dem Kapitel vorgeschaltet sind zwei Vorbemerkungen: Erstens wird die Beschränkung auf die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung als im weiteren Verlauf der Arbeit behandelte Tätigkeitsfelder des Qualitätsmanagements begründet, zweitens werden die empirischen Untersuchungen, auf deren Ergebnisse zurück gegriffen wird, skizziert. Letzteres ist unter anderem deshalb notwendig, um die Ergebnisse dieser Studien interpretieren und ihren Aussagegehalt einschätzen zu können. A. Vorbemerkungen zu Ableitung und Darstellung der Gestaltungsmöglichkeiten 1. Fokussierung auf Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Qualitätsplanung und der Qualitätslenkung In Kapitel III.B.2 wurden die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung als Teilaufgaben des Qualitätsmanagements identifiziert, die in ihrer zeitlichen Abfolge auch unter dem Begriff des „Qualitätsmanagementregelkreises“ bekannt sind. Im Weiteren erfolgt eine Fokussierung auf die ersten beiden Komponenten dieses Regelkreises, die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung. Daraus folgt jedoch nicht, dass die hier ausgeklammerten Teilbereiche der Qualitätssicherung und der Qualitätsverbesserung als minder wichtig anzusehen sind; diese sollten den Untersuchungsgegenstand weiterer Forschungsarbeiten darstellen. 291

Siehe zu den Inhalten von Qualitätsplanung und -lenkung die Ausführungen in Kapitel III.B.2.

98

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Die Beschränkung auf die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung wird durch das in der Arbeit verfolgte Erkenntnisziel bedingt, Gestaltungsmöglichkeiten kollektiver Leistungen unter Qualitätsaspekten zu gewinnen. Die Gestaltung der qualitätsrelevanten Strukturen und Prozesse einer Organisation im Allgemeinen – und eines Wirtschaftsverbands im Speziellen – ist Aufgabe der Qualitätsplanung sowie der Qualitätslenkung. Beide Teilaufgaben sind zeitlich vor (Qualitätsplanung) beziehungsweise während (Qualitätslenkung) der Leistungserstellung durchzuführen und wirken somit gestaltend auf kollektive Leistungen ein. Die Kontrolle der durchgeführten Maßnahmen im Anschluss an die Leistungserstellung sowie die Ableitung von Verbesserungsvorschlägen gehen über die hier betrachtete Problemstellung hinaus, da sie erst nach Abschluss der Leistungserstellung erfolgen und ergo keine unmittelbare Gestaltungsfunktion für eine anstehende kollektive Leistung haben.

Qualitätssicherung

Qualitätsverbesserung

Qualitätsdimensionen In die Leistungserstellung integrierte Potentiale

Qualitätslenkung

Teilaufgaben des Qualitätsmanagements

Qualitätsplanung

Aus den drei Qualitätsdimensionen der kollektiven Leistungen und den vier Teilaufgaben des Qualitätsmanagements kann eine Matrix mit zwölf möglichen Handlungsfeldern gebildet werden, wie sie in Tabelle IV-1 dargestellt ist. Die im Weiteren betrachteten Handlungsfelder sind grau hinterlegt.

Teilprozesse der Leistungserstellung Ergebnis der Leistungserstellung Tabelle IV-1: Mögliche Handlungsfelder des Qualitätsmanagements kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

99

2. Grundlagen der verwendeten empirischen Untersuchungen Um Qualitätsindikatoren zu identifizieren, die Mitglieder von Wirtschaftsverbänden zur Beurteilung kollektiver Leistungen heranziehen (können), wird im Folgenden auf drei vom SVV vorgenommene schriftliche, empirische Untersuchungen zurückgegriffen. An zwei dieser Untersuchungen war der Verfasser unmittelbar beteiligt. Diese wurden im Winter 2005/06 in Zusammenarbeit mit zwei Wirtschaftsverbänden durchgeführt, einem bayerischen Landesverband und einem Bundesverband. Der bayerische Landesverband ist den Berufsverbänden zuzurechnen und vertritt die wirtschaftlichen, beruflichen und kulturellen Interessen von circa 3.100 Mitgliedern in Bayern, was einem Organisationsgrad von etwa 80 % entspricht. Als weitere Vereinigungen der Angehörigen dieses Berufsstands existieren parallel Kammern, bei denen für alle Mitglieder des Verbands eine Pflichtmitgliedschaft besteht. Der organisatorische Aufbau des Verbands kann prinzipiell als basisdemokratisch bezeichnet werden, da die Mitgliederversammlung die (tatsächliche) Entscheidungsgewalt über eine Vielzahl verbandspolitisch wichtiger Fragen hat. Die Wahl des Vorstands erfolgt jedoch indirekt über eine Wahlmännerversammlung, um die Repräsentativität des Wahlergebnisses sicherzustellen. Der Verband ist in zehn Bezirksverbände untergliedert292 und Mitglied im Bundesverband, dem neben den Landesverbänden auch die Kammern angehören. Aus dem idealtypischen Leistungsspektrum eines Wirtschaftsverbands entfällt die Zuständigkeit für die Tarifpolitik, da es sich beim betrachteten bayerischen Landesverband um keinen Arbeitgeberverband handelt.293 Gegenstand der Umfrage294 war die Ermittlung der Zufriedenheit der Verbandsmitglieder mit den kollektiven Leistungen des Verbands. In Zusammenarbeit mit der Verbandsführung sowie ausgewählten Mitgliedern wurden mögliche Qualitätsindikatoren identifiziert, die Mitglieder zur Beurteilung der kollektiven Leistungen heranziehen können. Die Mitglieder bekamen im Fragebogen die Möglichkeit, ihre subjektive Einschätzung der Wichtigkeit dieser Indikatoren sowie die Zufriedenheit (also den Erfüllungsgrad der Indikatoren durch den Verband) auf einer vierdimensionalen Skala anzugeben. Der Fragebogen wurde sämtlichen Mitgliedern als Beilage eines Verbandsrundschreibens übermittelt, das jedes Mitglied erhält. Dies stellte sicher, dass die Net292

293 294

Die Mitglieder sind sowohl direktes Mitglied ihres jeweiligen Bezirksverbands als auch des Landesverbands. Die Tarifpolitik übernimmt ein eigener, „reiner“ Arbeitgeberverband. Im Weiteren wird diese Umfrage als „Mitglieder-Umfrage 1“ bezeichnet.

100

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

tostichprobe der Grundgesamtheit der Mitglieder entspricht. 409 Fragebögen wurden ausgefüllt und zurückgesandt, was eine Rücklaufquote von 13,2 % ergibt. Der Bundesverband, der Untersuchungsgegenstand der zweiten Mitgliederbefragung, sieht sich als Vertretung eines Berufsstands in Deutschland und zählt somit ebenfalls zu den Personenverbänden. Da die Anzahl der Angehörigen des Berufsstands in Deutschland unbekannt ist, kann der Organisationsgrad des Verbands nicht angegeben werden. Die aktuelle Mitgliederzahl liegt bei circa 2.600. Voraussetzung für die Verbandsmitgliedschaft ist neben einem einschlägigen Studium und einer mehrjährigen Berufspraxis das Bestehen einer Prüfung, mit der jedes potentielle Mitglied ein Mindestlevel an fachspezifischem Wissen nachweisen muss. Auch diese Organisation kann grundsätzlich als basisdemokratisch eingestuft werden; die Wahl des Vorstands erfolgt hier durch die Mitgliederversammlung. Der Verband besitzt keine regionale Untergliederung und ist nicht für die Tarifpolitik zuständig. Das Erkenntnisziel der Umfrage295 war – im Vergleich zur zuerst skizzierten Befragung – breiter angelegt. Es sollten die generelle Zufriedenheit der Mitglieder mit ihrem Verband, die Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungen – sowohl mit den kollektiven als auch mit den individuellen – sowie Gründe für die Partizipation der Mitglieder am Verbandsleben eruiert werden. Auch wenn bei dieser Befragung keine unmittelbaren Qualitätsindikatoren für kollektive Leistungen ermittelt wurden, kann sie vor allem im Bereich der personellen und institutionellen Potentiale einen wichtigen Erklärungsbeitrag zur Entwicklung von Gestaltungsmöglichkeiten liefern. Der Fragebogen wurde in enger Absprache mit der Verbandsführung entwickelt und allen Mitgliedern postalisch zugesandt. Auch bei dieser Studie konnte mit 24,2 % (628 Antworten) ein guter Rücklauf erzielt werden. Ferner werden bei der Diskussion der Handlungsempfehlungen Ergebnisse berücksichtigt, die bei einer 2005 vom SVV durchgeführten Umfrage unter Verbänden in Deutschland gewonnen wurden.296 Adressaten der Befragung waren im Gegensatz zu den beiden bisher skizzierten Studien haupt- und ehrenamtliche Verbandsmanager. Primäre Zielsetzung der Studie war es, den aktuellen Stand des Verbandsmanagements zu erfassen und Veränderungen in einzelnen Bereichen aufzuzeigen.297 Die Verbände295 296 297

Im Weiteren wird diese Umfrage als „Mitglieder-Umfrage 2“ bezeichnet. Im Weiteren wird diese Umfrage als „Verbände-Umfrage 2005“ bezeichnet. Siehe ausführlich zu den Zielen der Verbände-Umfrage 2005 WITT / VELSEN-ZERWECK / THIESS / HEILMAIR (2006), S. 219.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

101

Umfrage 2005 gliederte sich in zwei Teilgebiete: In Teil I wurden Herausforderungen in den Bereichen Dienstleistungsangebot, Finanzierung, Wettbewerb, Mitglieder und Personal ermittelt, in Teil II standen der Umgang mit Risiken sowie die Anwendung von Methoden des Risikomanagements im Mittelpunkt. An der Verbände-Umfrage 2005 beteiligten sich insgesamt 348 Verbände,298 woraus bei circa 6.000 versandten Fragebögen eine Rücklaufquote von 5,8 % resultiert. Aufgrund der Beschränkung des Untersuchungsgegenstands auf Wirtschaftsverbände werden im Weiteren lediglich die Antworten jener 259 Organisationen verwendet, die sich bei der Verbände-Umfrage 2005 ausschließlich als Wirtschaftsorganisation eingestuft haben. Die statistische Datenauswertung der Ergebnisse erfolgt mit Hilfe des Softwarepakets SPSS Version 13.0 für Windows. Die Rohdaten der drei empirischen Erhebungen liegen beim SVV vor. Da es sich bei den im Folgenden verwendeten Daten ausschließlich um ordinal beziehungsweise nominal skalierte Merkmale handelt, können zur Auswertung neben univariaten und multivariaten Häufigkeitsverteilungen lediglich der Median beziehungsweise der Modus zur Beschreibung herangezogen werden.299 Zusätzlich zu diesen deskriptiven Betrachtungen der Häufigkeit können Abhängigkeiten zwischen einzelnen Merkmalen untersucht werden. Dazu ist der Chi-QuadratUnabhängigkeitstest der induktiven Statistik heranzuziehen.300 Der Chi-QuadratUnabhängigkeitstest überprüft die statistische Signifikanz eines potentiellen Zusammenhangs zwischen zwei Zufallsgrößen. Die Nullhypothese, die von keinem Zusammenhang zwischen den Variablen ausgeht, wird dabei einer Alternativhypothese gegenübergestellt. Kann die Nullhypothese beibehalten werden, ist von statistischer Unabhängigkeit der Merkmale auszugehen. Als Signifikanzniveau, worunter in diesem Fall die maximale Wahrscheinlichkeit verstanden wird, fälschlicherweise von einem Zusammenhang auszugehen, obwohl ein solcher real nicht vorhanden ist, wird der in der Statistik üblicherweise verwendete Wert von 5 % gewählt.

298 299

300

Vgl. WITT / VELSEN-ZERWECK / THIESS / HEILMAIR (2006), S. 221. Die Berechnung von arithmetischen Mittelwerten ist bei nichtmetrischen Merkmalen statistisch unzulässig. Siehe zur Skalierung von Merkmalen beispielsweise FAHRMEIR / HAMERLE (1996), S. 8 f.; JANSSEN / LAATZ (2005), S. 203 ff. Siehe zum Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest beispielsweise JANSSEN / LAATZ (2005), S. 254 ff.; BROSIUS (2004), S. 415 ff.; RÜGER (1985), S. 293 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

B. Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten personellen und institutionellen Potentiale Zunächst werden dem Verbandsmanagement offen stehende Gestaltungsmöglichkeiten der personellen und institutionellen Potentiale eruiert. Dabei werden anfangs die verbandbetriebsinternen Potentiale „Geschäftsführung und hauptamtliche Mitarbeiter“ sowie „Vorstand und ehrenamtliche Mitarbeiter“ betrachtet, anschließend folgen Ausführungen zu den verbandbetriebsexternen Potentialen „Mitglieder“ und „Dritte Parteien“. Den personellen und institutionellen Potentialen kann im Vergleich zu den sonstigen immateriellen Potentialen eine herausragende Rolle zugesprochen werden, da letztere durch erstgenannte gestaltet werden.301 Darüber hinaus können Mitarbeiter des Verbandbetriebs selbst – hauptamtliche und ehrenamtliche, ausführend und dispositiv tätige – Gegenstand von Gestaltungsmaßnahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung sein, was auch für Verbandsmitglieder und in die Leistungserstellung involvierte dritte Parteien gilt.302 Bei Leistungen mit stark ausgeprägtem Dienstleistungscharakter, wozu kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden zählen, hängt die Qualität der Leistung in besonderem Maße von den an der Erstellung beteiligten Personen ab,303 da kollektive Leistungen „persönlich“ von Mitarbeitern oder Beauftragten des Verbandbetriebs an Verbandsmitgliedern (bei einstufigen Leistungen) oder an dritten Parteien (bei zweistufigen Leistungen) erbracht werden. 1. Handlungsoptionen im personellen Bereich des Verbandbetriebs a) Determinanten der personellen Leistung und Abgrenzung von Handlungsfeldern für die Qualitätsplanung und Qualitätslenkung Die Arbeitsleistung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter sowie der Verbandsführung beeinflusst die Qualität der kollektiven Leistungen. Aus diesem Grund ist die personelle Leistung ein Gegenstand der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung. Wie in Kapitel II.A.2.d) bereits angeführt wurde, sind Wirtschaftsverbände durch eine enge Zusammenarbeit von hauptamtlichem und ehrenamtlichem Personal gekennzeichnet. 301

302

303

Siehe allgemein zur Bedeutung des Produktionsfaktors „Arbeitsleistung“ BEA / HAAS (2001), S. 537. Unternehmensverbände haben zwar Unternehmen als Mitglieder, die allerdings (wie Verbände auch) aus Personen bestehen und von diesen gestaltet werden. Auf Unternehmen kann folglich „mittelbar“ über dessen Mitarbeiter eingewirkt werden. Gleiches trifft für dritte Parteien zu. Siehe beispielsweise LICHTMANNECKER (2002), S. 98; STAFFELBACH (1988), S. 278.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

103

Aufgrund dieser Verzahnung werden die Potentiale „Geschäftsführung und hauptamtliche Mitarbeiter“ sowie „Vorstand und ehrenamtliche Mitarbeiter“ im Folgenden zusammen betrachtet. Wesentliche Bestandteile dabei sind unter anderem Probleme, die sich aus dem Neben- und Miteinander beider Betätigungsformen in Bezug auf kollektive Leistungen ergeben, sowie Vorschläge zu deren Lösung. Um die personelle Leistung durch Maßnahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung beeinflussen zu können, sind zunächst die Determinanten der (Arbeits-)Leistung zu bestimmen. Grundsätzlich können personenbezogene und situationsbezogene Bestimmungsfaktoren der personellen Leistung unterschieden werden, wobei in der Literatur übereinstimmend die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft als personenbezogen bezeichnet werden.304 Unter der Leistungsfähigkeit wird das „Können“ eines Mitarbeiters verstanden übertragene Aufgaben auszuführen, während die Leistungsbereitschaft das „Wollen“ umfasst vorhandene Qualifikationen auch anzuwenden. Die Leistungsfähigkeit lässt sich wiederum unterteilen:305 Die Fach- und Sachkompetenz entspricht den branchen- und stellenspezifischen Kenntnissen, während die Methoden- und Konzeptkompetenz die Fähigkeiten beinhaltet branchen- und stellenspezifische Kenntnisse anzuwenden sowie gegebenenfalls auf neue Situationen zu übertragen. Unter der Sozialkompetenz als dritter Fähigkeitskategorie werden die kommunikativen Fähigkeiten im Umgang mit anderen (organisationsinternen oder -externen) Personen verstanden. Bei der Betrachtung kollektiver Leistungen sind unter der Fach- und Sachkompetenz der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter vor allem branchenspezifische Kenntnisse zu verstehen, während unter die Methoden- und Konzeptkompetenz das Wissen über die zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse und deren Zusammenhänge fällt, beispielsweise das Know-how über Verfahrensschritte, die bei Tarifverhandlungen durchzuführen sind. Die soziale Kompetenz, zu der unter anderem die Teamfähigkeit, die Kommunikationsfähigkeit und das Verhandlungsgeschick zählen, ist bei kollektiven Leistungen aufgrund ihres stark ausgeprägten Dienstleistungscharakters als besonders wichtig einzustufen.306 Als zusätzlicher Bestandteil der Leistungsfähigkeit ist bei Leitungsorganen des Verbandbetriebs die Führungskompetenz zu nennen. Darunter wird im Folgenden die Fä304 305 306

Siehe beispielsweise JUNG (2003), S. 197; SCHANZ (2000), S. 130 f.; KROPP (1997), S. 343 ff. Vgl. zum Folgenden BECKER (1995), S. 396. Siehe zu den Anforderungen an das Verhalten von Mitarbeitern von Dienstleistungsanbietern NERDINGER (2001), S. 249 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

higkeit (vor allem der Geschäftsführung auf hauptamtlicher und des Vorstands auf ehrenamtlicher Seite) verstanden, das Leistungsverhalten anderer Mitarbeiter des Verbandbetriebs zielorientiert zu beeinflussen.307 In diesem Zusammenhang als Führungsvoraussetzung nicht zu vernachlässigen ist eine gewisse Autorität des Führenden,308 die bei Wirtschaftsverbänden weitreichende verbandsinterne und verbandsexterne Wirkungen haben kann: Zum einen fördert sie die Durchsetzungsfähigkeit gegenüber Verbandsmitarbeitern und Verbandsmitgliedern, was vor allem bei der Findung von Kompromissen von Bedeutung ist. Zum anderen ist davon auszugehen, dass sie die Verhandlungsmacht eines Wirtschaftsverbands gegenüber Dritten verstärkt. Inwieweit ein Mitarbeiter aber bereit ist seine Fähigkeiten bei der Leistungserstellung einzusetzen, hängt vor allem von seiner Motivation ab. Wegen ihrer Langfristigkeit, aber auch wegen ihrer integrativen Wirkung wird der intrinsischen Motivation im Allgemeinen ein größeres Gewicht als der extrinsischen Motivation beigemessen.309 Neben personenbezogenen wirken auch situationsbezogene Bestimmungsfaktoren auf die personelle Leistung ein. Diese werden auch unter dem Begriff der Leistungsmöglichkeit subsumiert.310 So beeinflussen arbeitsorganisatorische Maßnahmen, wie beispielsweise die Kriterien der Stellenbildung, das Leistungsverhalten.311 Zudem ist die Akzeptanz von Geschäftsführung, Vorstand, hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern bei den Verbandsmitgliedern eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Leistungsqualität. Akzeptieren Mitglieder die Mitarbeiter des Verbandbetriebs nicht und bringen ihnen kein Vertrauen entgegen, kann sich dies beispielsweise in der Zurückhaltung von für die Leistungserstellung relevanten Informationen niederschlagen, was negative Auswirkungen auf die Qualität anstehender kollektiver Leistungen zur Folge hat. Im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung sind Maßnahmen durchzuführen, um die Determinanten der personellen Leistung qualitätsorientiert auszugestalten. 307

308

309

310 311

Siehe allgemein zur Personalführung DRUMM (2000), S. 467 ff.; SCHANZ (2000), S. 649 ff.; KROPP (1997), S. 272 ff. Siehe zur Autorität und ihren Bestimmungsfaktoren beispielsweise JUNG (2003), S. 405 f.; OLFERT / STEINBUCH (2001), S. 238 ff.; WIESENBAUER (1991), S. 267 ff. Siehe beispielsweise OLFERT / STEINBUCH (2001), S. 241; SPANNAGL (2005), S. 79; FREY / OSTERLOH (2000), S. 35 ff. sowie die Ausführungen in Kapitel II.A.2.d). Siehe beispielsweise SCHANZ (2000), S. 132 ff.; JUNG (2003), S. 197. Die Ergonomie des Arbeitsplatzes, die vor allem in der industriellen Sachgüterfertigung von Bedeutung ist, kann bei kollektiven Leistungen aufgrund deren Dienstleistungscharakters als zweitrangig eingestuft werden.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

105

Welche Möglichkeiten hat das Verbandsmanagement diese Determinanten zu beeinflussen? Zur Systematisierung dieser Möglichkeiten bietet sich eine Orientierung an den Teilaufgaben der Personalwirtschaft an. Auch wenn die Bezeichnungen dieser Teilaufgaben oftmals differieren, besteht doch überwiegend Einigkeit darüber, dass es sich hierbei um die Personalbedarfsplanung, die Personalbeschaffung, den Personaleinsatz, die Personalerhaltung, die Personalentwicklung und die Personalfreisetzung handelt.312 Jedoch ist bei einer Unterscheidung von Aktivitäten des Verbandsmanagements einerseits als Mittel zur Beeinflussung der Leistungsdeterminanten andererseits die zuvor getroffene Einteilung der Determinanten abzuändern: Arbeitsorganisatorische Maßnahmen sind in diesem Sinne ein Mittel zur Beeinflussung der anderen Determinanten der personellen Leistung, weshalb diese Maßnahmen im Weiteren dem Personaleinsatz zugeordnet werden. Darüber hinaus sind nicht alle sechs genannten Teilaufgaben der Personalwirtschaft für die weitere Betrachtung von Bedeutung. Die Personalbedarfsplanung wird wegen der identifizierten Einschränkungen im Rahmen der Leistungspolitik sowie der oftmals eingeschränkten zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen als gegeben angenommen. Die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter wird zumeist als zentrales Ziel der Personalerhaltung, die den Personaleinsatz unterstützen soll, genannt. Da das Verbandsmanagement die Motivation der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter auch durch Maßnahmen im Rahmen der Personalbeschaffung und Personalentwicklung beeinflussen kann, wird auf eine separierte Betrachtung der Personalerhaltung verzichtet. Die Durchführung von Maßnahmen der Personalfreisetzung, wie beispielsweise die Gestaltung von Abfindungsregeln, wirkt sich nicht auf die Qualität anstehender kollektiver Leistungen aus und wird somit ebenfalls aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen. Aus diesen Überlegungen folgt ein zweidimensionales Analyseraster, einerseits bestehend aus den sechs zu beeinflussenden Leistungsdeterminanten als Ziel und andererseits aus den drei Aktivitäten, die dem Verbandsmanagement hierzu als Mittel zur Verfügung stehen. Abbildung IV-1 veranschaulicht diese Handlungsfelder, für die im Folgenden Handlungsvorschläge zu entwickeln sind.

312

Siehe zu den Teilaufgaben der Personalwirtschaft beispielsweise JUNG (2003), S. 107 ff.; DRUMM (2000), S. 219 ff.; SCHOLZ (1998), S. 1291; MAG (1986), S. 63 ff.

106

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Abbildung IV-1: Handlungsfelder der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung der personellen Leistung

107

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

b) Vorschläge zur qualitätsorientierten Ausgestaltung der Handlungsfelder Die Vorschläge zur qualitätsorientierten Ausgestaltung der Handlungsfelder werden gegliedert nach den qualitätsrelevanten Aktivitäten der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung diskutiert. Dabei erfolgt im Rahmen der Personalbeschaffung – aufgrund der unterschiedlichen „Beschaffungswege“ – eine getrennte Betrachtung von Hauptamt und Ehrenamt. (1) Gestaltung der Personalbeschaffung Personalbeschaffung hauptamtlicher Mitarbeiter

Probleme bei der Gewinnung hauptamtlicher Mitarbeiter

Ungeachtet der aktuellen Situation am Arbeitsmarkt gab im Rahmen der VerbändeUmfrage 2005 mit 31,0 % immerhin knapp ein Drittel der „reinen“ Wirtschaftsverbände an, Schwierigkeiten bei der Gewinnung von hauptamtlichen Mitarbeitern zu haben. Konkret zeichnen 19,4 % zu niedrige Gehälter im Vergleich zur branchenbezogenen freien Wirtschaft, 15,7 % das Vorhandensein von zu wenig fach- und branchenspezifisch qualifiziertem Personal und 6,9 % ein unattraktives Image der Arbeit in Verbänden dafür verantwortlich (siehe Abbildung IV-2).313

zu niedrige Gehälter

19,4%

zu wenig qualifiziertes Personal

15,7%

unattraktives Image der Arbeit

69,0%

keine Probleme

0%

n = 248

6,9%

10%

20%

30%

40% 50% 60% Häufigkeit (Mehrfachantworten möglich)

70%

80%

Abbildung IV-2: Probleme von Wirtschaftsverbänden bei der Gewinnung hauptamtlicher Mitarbeiter

313

Eigene Auswertung des Datenmaterials. Die Angabe von Mehrfachantworten war möglich, so dass die Prozentsätze kumuliert mehr als 100 % ergeben.

108

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Der teilweise vorhandene Mangel an qualifiziertem hauptamtlichen Personal, der im Rahmen der Verbände-Umfrage identifiziert wurde, wird von den Ergebnissen einer Studie zur Vergütung von Verbandsmanagern bestätigt: 89 % von 1.020 Befragten haben demnach ein Hochschulstudium absolviert, vorrangig in den Rechts-, Wirtschafts-, Ingenieur- oder Naturwissenschaften.314 Vor allem Juristen sind oftmals in Führungspositionen von Wirtschaftsverbänden anzutreffen, was die Durchsicht von Organigrammen vieler Organisationen bestätigt. Aus beispielsweise juristischen Kenntnissen allein kann aber nicht auf das Vorhandensein von fachlichem Wissen geschlossen werden. Für den methodischen und konzeptionellen Bereich kann ein grundsätzliches Qualifikationsproblem konstatiert werden, da in Deutschland beispielsweise weder ein staatlich anerkannter Ausbildungsberuf für Mitarbeiter von NPO noch entsprechende Studiengänge an Hochschulen angeboten werden.315 Wird bereits bei der Personalbeschaffung darauf geachtet, dass neue Mitarbeiter die geforderten Kompetenzen besitzen, kann nach deren Einstellung auf umfangreiche Maßnahmen der Personalentwicklung verzichtet werden. Welche Einstellungskriterien kann ein Wirtschaftsverband zugrunde legen, um sicher zu stellen, dass neue hauptamtliche Mitarbeiter bereits eine adäquate Qualifikation aufweisen? Über branchenund berufsspezifisches Wissen verfügen beispielsweise Kandidaten, die bei einem Unternehmen der Branche beschäftigt sind oder waren (wenn es sich um einen Unternehmensverband handelt) beziehungsweise die eine lange Berufserfahrung aufweisen (wenn es sich um einen Berufsverband handelt). Haben potentielle Mitarbeiter darüber hinaus bereits Einblick in die Arbeit von Verbänden bekommen, beispielsweise durch die Übernahme eines Ehrenamts, so kann daraus zusätzlich das Vorhandensein einer gewissen Methoden- und Konzeptkompetenz gefolgert werden.316 In den Entscheidungsprozess über die Einstellung neuer Mitarbeiter sind auch deren zukünftig erwartetes soziales Verhalten und Leistungsbereitschaft einzubeziehen. Beide Leistungsdeterminanten sind schwer zu messen und daher schwer zu belegen. Als Indikatoren können aber beispielsweise das Verhalten beim Auswahlverfahren oder der eingereichte Lebenslauf herangezogen werden. Vor allem Assessment-Center eig-

314 315 316

Siehe SCHODER (2005), S. 8. Siehe zu dieser Problematik ausführlich ROßKOPF / STURM (2002), S. 151 ff. Die Rekrutierung eines hauptamtlichen Mitarbeiters aus der Gruppe der ehrenamtlich Tätigen dürfte vor allem bei Unternehmensverbänden eher unwahrscheinlich sein, da Ehrenamtliche in der Regel eine hohe Position bei einem Mitgliedsunternehmen inne haben und eine Einstellung einer „Degradierung“ gleichkommen kann.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

109

nen sich, um das soziale Verhalten offen zu legen.317 Grundsätzlich vorhandenes Interesse und Verständnis für die Anliegen des Verbands, resultierend zum Beispiel aus einer zuvor ausgeübten Tätigkeit im betreffenden Wirtschaftszweig, unterstützen die intrinsische Motivation, was die Bedeutung extrinsischer Motivatoren wie Entlohnung und Image der Arbeit, die bei der Verbände-Umfrage teilweise als hinderlich bei der Mitarbeiterrekrutierung eingestuft wurden, verringert. Inwieweit ein Bewerber Erfahrung in der Führung besitzt, lässt sich aus dem im Lebenslauf angegebenen Karriereverlauf erschließen. Auch die Grundlagen der zukünftigen Autorität der Stelleninhaber sind bei der Personalbeschaffung zu legen: Bei Personen mit einem hohen, im besten Fall branchenübergreifenden Bekanntheitsgrad und ausgeprägtem Charisma ist es wahrscheinlicher, dass sie verbandsintern und verbandsextern eine größere Autorität genießen. Schon bei der Personalbeschaffung ist auf die Akzeptanz der neuen Mitarbeiter durch die Mitglieder zu achten. Akzeptanzproblemen kann zum Beispiel grundsätzlich dadurch begegnet werden, indem Mitglieder in den Personalauswahlprozess einbezogen werden. Eine Handlungsoption speziell bei der Besetzung hierarchisch höher angesiedelter Stellen ist, diese nicht extern, sondern intern durch Beförderungen vorzunehmen, was Unsicherheiten bezüglich der Fähigkeiten und auch der zu erwartenden Akzeptanz des Kandidaten verringert, sich aber unter Umständen negativ auf dessen Autorität auswirken kann, speziell gegenüber den anderen Mitarbeitern des Verbandbetriebs.318 Personalbeschaffung ehrenamtlicher Mitarbeiter Die Frage nach Problemen bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter ergab bei der Verbände-Umfrage 2005 – im Vergleich zum zuvor betrachteten Hauptamt – ein gegensätzliches Bild: 71,5 % der Wirtschaftsverbände konstatierten Probleme bei der Besetzung der Ehrenämter. Das größte Hindernis scheint dabei die Bereitschaft zur Übernahme einer ehrenamtlichen Tätigkeit zu sein, was mit 51,8 % gut jede zweite Wirtschaftsorganisation als zutreffend ansah. In 32,0 % der Fälle wurde der Mangel an

317 318

Vgl. WITT / STURM (1998), S. 305. Siehe zu den Vorteilen und Nachteilen von externer und interner Personalbeschaffung beispielsweise FALK (2004), S. 156 ff.; JUNG (2003), S. 145 f.

110

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

qualifiziertem Personal und in 12,3 % der Fälle das unattraktive Image der Arbeit als

Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter

Problem genannt (siehe Abbildung IV-3).319

Bereitschaft zu niedrig

51,8%

zu wenig qualifiziertes Personal

32,0%

unattraktives Image der Arbeit

12,3%

keine Probleme

28,5% 0%

n = 253

10%

20%

30% 40% Häufigkeit (Mehrfachantworten möglich)

50%

60%

Abbildung IV-3: Probleme von Wirtschaftsverbänden bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter

Bei der Mitglieder-Umfrage 1 wird die Bedeutung der Qualifikation der ehrenamtlichen Mitarbeiter im Gegensatz zu anderen Qualitätsindikatoren, die von den Mitgliedern differenzierter eingeschätzt wurden, offenkundig: In 95,7 % der gültigen Antworten wurde es für sehr wichtig oder wichtig eingestuft, dass ehrenamtliche Mitarbeiter für ihre jeweiligen Aufgaben ausreichend qualifiziert sind.320 Es ist anzunehmen, dass die in der Verbände-Umfrage 2005 bekundeten Qualifikationsprobleme ehrenamtlicher Mitarbeiter vor allem die Methoden- und Konzeptkompetenz, die Sozialkompetenz und die Führungskompetenz betreffen, da ein gewisser Grad an Fachkenntnissen aufgrund der hauptberuflichen Tätigkeit angenommen werden kann. Als Indikator für den Umfang der Branchenkenntnisse können zum Beispiel die bisher durchlaufenen beruflichen Positionen und die Dauer ihrer Ausübung herangezogen werden.

319

320

Eigene Auswertung des Datenmaterials. Die Angabe von Mehrfachantworten war möglich, so dass die Prozentsätze kumuliert mehr als 100 % ergeben. Die Wichtigkeit der Qualifikation der ehrenamtlichen Mitarbeiter wurde bei der MitgliederUmfrage 1 wie folgt angegeben: 44,3 % stuften sie als „sehr wichtig“ ein, 51,4 % als „wichtig“, 3,0 % als „weniger wichtig“ und 1,3 % als „unwichtig“ (n = 395).

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

111

Ein Ansatzpunkt, um eine adäquate Qualifikation ehrenamtlicher Mitarbeiter zu sichern, ist die gezielte Ansprache geeigneter Kandidaten.321 Wirtschaftsverbände stehen in vielfältigen Austauschbeziehungen mit ihren Mitgliedern, woraus eine Vielzahl von persönlichen Kontakten resultiert, aus denen auch die Eignung konkreter Personen für die Übernahme eines Ehrenamts abgelesen werden kann. Nicht wenige Verbände, vor allem aus dem sozialen oder sozio-kulturellen Bereich, werden durch eine, bereits vor Übernahme des Amts als Präsident oder Vorstand der breiten Öffentlichkeit bekannten Persönlichkeit geführt.322 Dies kann als Versuch gewertet werden, durch die per se vorhandene Autorität des Führenden die Kohäsion zwischen den Mitgliedern, die externe Kommunikation und die Verhandlungsmacht positiv zu beeinflussen.323 Wird dieser Weg von Wirtschaftsverbänden gewählt, ist nicht außer Acht zu lassen, dass die betreffende Person von den Mitgliedern auch akzeptiert und von der Öffentlichkeit als glaubwürdig eingestuft wird. Dies wird am ehesten gegeben sein, wenn ein direkter Bezug zu den vertretenen Mitgliedern besteht, beispielsweise bei Unternehmensverbänden durch eine Tätigkeit der betreffenden Person als Inhaber oder Mitarbeiter eines Mitgliedsunternehmens. Freiwilligkeit und Unentgeltlichkeit können als Gründe für die oftmals mangelnde Motivation zur Übernahme eines Ehrenamts angeführt werden, die bei der VerbändeUmfrage identifiziert wurde. Das Vorhandensein einer grundlegenden Bereitschaft ist aber nicht zuletzt deshalb wichtig, da keine Sanktionsmöglichkeiten des Hauptamts gegenüber dem Ehrenamt bestehen. Deshalb sollte der Entschluss zum Ehrenamt möglichst aus eigener Bereitschaft erfolgen und nicht durch Nachgeben auf einen vom Verband ausgeübten „Druck“. Wie kann ein Wirtschaftsverband die Bereitschaft seiner Mitglieder zur Übernahme eines Ehrenamts steigern? Hierfür sind zunächst die Beweggründe für und gegen eine ehrenamtliche Tätigkeit zu ermitteln. Im Rahmen des Personaleinsatzes ist dann mittels geeigneter Maßnahmen dafür zu sorgen, dass die

321

322

323

SCHWARZ sieht den Sachverstand und die Repräsentativität als zwei grundsätzliche Kriterien zur Zusammensetzung ehrenamtlicher Organe. Siehe SCHWARZ (1996), S. 546 f. Das Problem der Repräsentativität wird im Rahmen der Akzeptanz, die die Mitglieder den Organen entgegenbringen, behandelt. Als Beispiele seien herausgegriffen der „Bund Deutscher Radfahrer e. V.“, der den ehemaligen Bundesverteidigungsminister und SPD-Vorsitzenden Rudolf Scharping zum Präsidenten gewählt hat [Siehe O. V. (2005), S. 77], sowie der „Sozialverband VdK Bayern e. V.“, dem der frühere Bundesgesundheitsminister und jetzige Bundesminister für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz Horst Seehofer für ein halbes Jahr vorstand [Siehe O. V. (2005a), S. 16]. Siehe allgemein zur „Personifizierung“ von Verbänden DIEHL (2005), S. 24 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

genannten Antriebsfaktoren vorhanden sind und die Hindernisse abgebaut werden.324 Um die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Arbeit zu erhöhen, sind diese Maßnahmen schließlich an die Mitglieder zu kommunizieren. Die repräsentative Zusammensetzung der Verbandsorgane kann eine Voraussetzung dafür sein, dass Verbandsmitglieder die ehrenamtlich Tätigen akzeptieren. Im Rahmen der Mitglieder-Umfrage 1 wurde in 58,7 % der zurückgesandten Fragebögen die Repräsentativität der Organe als sehr wichtig oder wichtig eingestuft.325 Dieses Ergebnis kann allerdings nicht pauschalisiert werden, sondern ist vor dem Hintergrund des Wahlsystems, der Größe der Organe und der Heterogenität der Mitglieder zu interpretieren. Die Forderung nach repräsentativer Besetzung kann als stärker angenommen werden, wenn Verbandsmitglieder keinen direkten Einfluss auf die Besetzung der betreffenden Organe haben, also deren Angehörige beispielsweise direkt vom Vorstand bestimmt werden. In diesem Fall kann die repräsentative Besetzung ein Indiz für die Mitglieder sein, dass der Vorstand durch eine ausgewogene Besetzung kein vom (kollektiven) Mitgliederwillen abweichendes Ziel verfolgt. Beim in der Mitglieder-Umfrage 1 betrachteten bayerischen Landesverband ist die Einflussmöglichkeit der Mitglieder nur teilweise gegeben, wie dem Organigramm des Verbands entnommen werden kann: Der Gesamtvorstand wird indirekt durch eine Wahlmännerversammlung gewählt und beruft alle Ausschussmitglieder, während die Bezirksvorstände jedoch direkt von den Mitgliedern des jeweiligen Bezirks gewählt werden. Des Weiteren kann die Bedeutung der Repräsentativität als von der Größe des Organs abhängig angesehen werden. Mit abnehmender Größe wächst offensichtlich die Schwierigkeit, eine repräsentative Besetzung verwirklichen zu können, was auch den Mitgliedern bekannt sein wird.326 Die (ebenfalls aus dem Organigramm abgelesene) eher geringe Größe der Organe des Verbands – der Gesamtvorstand besteht aus sieben, die Vorstände der Bezirksverbände aus drei Mitgliedern – kann zur Erklärung der relativ geringen Bedeutung der Repräsentativität herangezogen werden. 324

325

326

Mögliche Beweggründe, die den Ausschlag für oder gegen eine ehrenamtliche Tätigkeit geben können, und ihre Berücksichtigung im Rahmen des Personaleinsatzes werden im nächsten Abschnitt diskutiert. Die Bedeutung einer repräsentativen Besetzung der Verbandsorgane wurde bei der MitgliederUmfrage 1 wie folgt angegeben: 15,1 % stuften die Repräsentativität als „sehr wichtig“, 43,6 % als „wichtig“, 31,9 % als „weniger wichtig“ und 9,4 % als „unwichtig“ ein (n = 383). Vgl. SCHWARZ (1996), S. 547.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

113

Bei Verbänden mit heterogener Mitgliedergruppe und folglich unterschiedlichen Interessen wird der repräsentativen Besetzung der ehrenamtlichen Organe und somit des verbandsinternen Ausgleichs eine größere Bedeutung zukommen. Die Mitglieder des Landesverbands können als relativ homogen bezeichnet werden,327 was ebenfalls ein Grund für die hier angetroffene Einschätzung der Repräsentativität sein kann. Abbildung IV-4 stellt den Einfluss der drei Faktoren auf die Bedeutung der repräsentativen Besetzung ehrenamtlicher Verbandsorgane aus Sicht der Mitglieder grafisch dar.

Kein direkter Einfluss der Mitglieder auf die Besetzung

Direkter Einfluss der Mitglieder auf die Besetzung

Organe mit großer Angehörigenzahl

Organe mit geringer Angehörigenzahl

Heterogenität der Mitglieder

Homogenität der Mitglieder

Bedeutung der repräsentativen Besetzung ehrenamtlicher Verbandsorgane

Abbildung IV-4: Mögliche Einflussgrößen auf die Bedeutung der repräsentativen Besetzung ehrenamtlicher Verbandsorgane aus der Sicht der Mitglieder

(2) Gestaltung des Personaleinsatzes Der Personaleinsatz beinhaltet die Zuordnung von Aufgaben auf die zur Verfügung stehenden hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter. Dabei ist die Zuweisung so 327

Eine Überprüfung anhand des Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstests ergab, dass bei einem Signifikanzniveau von 5 % keine Zusammenhänge zwischen dem Antwortverhalten und den meisten der mitgliederbezogenen Daten wie der Dauer der bisherigen Berufsausübung, der Dauer der Mitgliedschaft und der regionalen Zugehörigkeit bestehen. Die einzigen Ausnahmen bestehen darin, dass in manchen Fällen Zusammenhänge zwischen der ehrenamtlichen Betätigung und dem Antwortverhalten signifikant sind. Der Grund für diesen Zusammenhang kann unter anderem wohl darin gesehen werden, dass ehrenamtlich Tätige stärker in die tägliche Verbandsarbeit involviert sind und somit einen gewissen Informationsvorsprung gegenüber Mitgliedern, die nicht ehrenamtlich tätig sind, aufweisen.

114

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

vorzunehmen, dass es zu einer Übereinstimmung der Leistungsfähigkeit mit den Anforderungen der Tätigkeiten unter Berücksichtigung der Motivation kommt.328 Hierbei kann ein Zielkonflikt zwischen der Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Steigerung der Leistungsbereitschaft auftreten: Der Abgleich der Anforderungen der Tätigkeiten mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter erfordert deren Spezialisierung auf diejenigen Aufgabengebiete, für die die größte Eignung besteht. Eine hohe intrinsische Motivation entsteht nach SCHANZ jedoch dann, wenn eine Tätigkeit die fünf in Tabelle IV-2 aufgelisteten Dimensionen erfüllt.329 Spezialisierung nach betrieblichen Funktionen wirkt sich demnach negativ auf die Motivation aus: So bedeutet diese Art der Spezialisierung eine Einschränkung der Aufgabengebiete, was die Varietät der auszuführenden Teilaufgaben senkt. Dies erschwert auch die Identifikation der Beteiligten mit dem Ergebnis, da sie nur einen (kleinen) Beitrag zu diesem geleistet haben. Darüber hinaus ist tendenziell die eigene Leistung am Gesamtergebnis schwerer zu erkennen, wenn die Zahl der Personen steigt, die daran mitgewirkt haben. Dimension

Erklärung

Varietät

Abwechslung durch eine Vielzahl unterschiedlicher Teilaufgaben

Identität

Identifikation mit dem Ergebnis durch Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Aufgabenbedeutung

Wichtigkeit der Aufgabe für sich selbst, andere Personen oder Organisationen

Autonomie

Verantwortungsgefühl durch Freiheit und Unabhängigkeit bei der Aufgabenerfüllung

Rückkopplung

Handlungsergebnis lässt die eigene Leistung erkennen

Tabelle IV-2: Dimensionen von Tätigkeiten mit hoher intrinsischer Motivation330

Da Ehrenämter freiwillig ausgeübt werden, und ehrenamtlich engagierte Mitglieder im Regelfall ihr Einkommen aus einer hauptberuflichen Tätigkeit erzielen, ist – worauf im Vorabschnitt bereits hingewiesen wurde – durch geeignete Maßnahmen im Rahmen des Personaleinsatzes sicher zu stellen, dass eine grundsätzliche Bereitschaft zum ehrenamtlichen Engagement besteht. Faktoren, von denen diese Bereitschaft abhängen 328

329 330

Vgl. beispielsweise JUNG (2003), S. 182 ff.; KROPP (1997), S. 257 ff.; OLFERT / STEINBUCH (2001), S. 193 ff. Siehe zum Folgenden SCHANZ (2000), S. 557 f. Eigene Darstellung nach SCHANZ (2000), S. 558.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

115

kann, können dabei nicht nur in der bereits angesprochenen intrinsischen Motivation, sondern auch in extrinsischen Motiven oder sonstigen Gegebenheiten liegen. Welche Beweggründe aus der Sicht der Verbandsmitglieder für und gegen die Übernahme eines Ehrenamts sprechen, wurde im Rahmen der Mitglieder-Umfrage 2 eruiert. Dabei wurden jene Mitglieder, die angaben, ehrenamtlich tätig zu sein (n = 124), nach den Gründen für ihr Engagement gefragt. Die nicht ehrenamtlich tätigen Mitglieder (n = 504) wurden hingegen gebeten, Gründe anzugeben, die sie von der Übernahme eines Ehrenamts abhalten. Die Abbildungen IV-5 und IV-6 geben einen Überblick über die relativen Häufigkeiten der Nennungen.

Beweggründe für ein ehrenamtliches Engagement

Lediglich 18,1 % der nicht ehrenamtlich Tätigen gaben dabei an, durch fehlende Möglichkeiten an der Übernahme eines Ehrenamts gehindert worden zu sein. Darin spiegelt sich das von vielen Wirtschaftsorganisationen bei der Verbände-Umfrage 2005 artikulierte Problem der mangelnden Bereitschaft zum Ehrenamt wieder: Die Zahl der ehrenamtlichen Positionen übersteigt in den meisten Fällen die Anzahl der zum Engagement bereiten Personen.

Persönliche Einflussnahme auf die Verbandsarbeit

50,8%

Unternehmensinteresse

Verantwortungsgefühl für die Mitgliedergemeinschaft

41,1%

Freude an Ehrenamt und sozialen Kontakten

0%

n = 124

74,2%

27,4%

20%

40% 60% Häufigkeit (Mehrfachantworten möglich)

80%

Abbildung IV-5: Beweggründe für ein ehrenamtliches Engagement im Rahmen der MitgliederUmfrage 2

116

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Beweggründe gegen ein ehrenamtliches Engagement

zu wenig Zeit

keine ausreichenden Möglichkeiten

18,1%

persönlich keine Vorteile

7,1%

Einflussmöglichkeiten zu gering

4,4%

wird nicht genügend gewürdigt

2,6%

0%

n = 504

66,3%

10%

20%

30%

40% 50% 60% Häufigkeit (Mehfachantworten möglich)

70%

80%

Abbildung IV-6: Beweggründe gegen ein ehrenamtliches Engagement im Rahmen der MitgliederUmfrage 2

Das Verbandsmanagement kann versuchen den eingangs angesprochenen Zielkonflikt, der zwischen der Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Steigerung der Leistungsbereitschaft besteht, durch eine prozessorientierte Aufgabenzuweisung zu lösen, wobei die einzelnen kollektiven Leistungen als Prozesse aufgefasst werden. In der Organisationsliteratur wird diese Form der Arbeitsorganisation bereits seit längerer Zeit als der traditionellen funktionalen Organisation überlegen angesehen, da die immer noch in vielen Organisationen vorherrschende Orientierung an den betrieblichen Funktionen die ganzheitliche Betrachtung aller zur Erstellung einer Leistung notwendigen Tätigkeiten verhindert.331 Zum optimalen Einsatz der vorhandenen Fach- und Sachkompetenz sowie der Methoden- und Konzeptkompetenz bietet es sich im hauptamtlichen Bereich bei Implementierung einer prozessorientierten Gliederung des Verbandbetriebs etwa an Juristen mit 331

Siehe allgemein zur Prozessorganisation SCHMELZER / SESSELMANN (2001), S. 37 ff.; BREDE (1998), S. 80 ff.; GAITANIDES (2004), Sp. 1209 ff. und speziell zu ihren Einsatzmöglichkeiten in NPO SCHWARZ (2004), S. 102 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

117

Schwerpunkt Arbeitsrecht bei Tarifverhandlungen einzusetzen, während Mitarbeiter mit Marketingkenntnissen für Öffentlichkeitsarbeit und Gemeinschaftswerbung zuständig sind. Wirtschaftsverbände erbringen ein Bündel kollektiver Leistungen. Um die Zuständigkeit für jede kollektive Leistung an einen oder mehrere Mitarbeiter übertragen zu können, ist offensichtlich eine gewisse Mindestgröße des Verbandbetriebs notwendig. Da jedoch manche Wirtschaftsverbände nur über eine geringe Zahl von Mitarbeitern verfügen und die Ausweitung des Verbandbetriebs nicht selten an der Verfügbarkeit zusätzlicher finanzieller Ressourcen scheitert, sind den Möglichkeiten zur prozessrespektive leistungsorientierten Spezialisierung oftmals Grenzen gesetzt.332 Auf ehrenamtlicher Seite sind Ausschüsse, vor allem wegen des eingeschränkten Zeitbudgets der ehrenamtlich Tätigen, fast ausschließlich auf verbandliche Teilaufgaben spezialisiert. Auch hier kann eine Orientierung an den verbandlichen Leistungen empfohlen werden. Da ein Ehrenamt neben einer beruflichen Tätigkeit ausgeübt wird, sind beim Einsatz von ehrenamtlich Tätigen das beschränkte Zeitbudget, das bei der Mitglieder-Umfrage 2 von immerhin 66,3 % der nicht ehrenamtlich Tätigen als Hinderungsgrund angegeben wurde, sowie die örtliche Gebundenheit zu beachten. Angesichts dieser Einschränkungen ist eine adäquate Unterstützung der ehrenamtlichen Mitarbeiter durch die hauptamtlichen Mitarbeiter notwendig.333 Basiert die Arbeitsorganisation eines Wirtschaftsverbands auf der prozessorientierten Spezialisierung, steht dies nicht in signifikantem Widerspruch zu den fünf Voraussetzungen einer hohen intrinsischen Motivation nach SCHANZ. Da eine kollektive Leistung aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Teilaufgaben besteht, kann eine gewis-

332

333

Von den „reinen“ Wirtschaftsverbänden, die sich an der Verbände-Umfrage 2005 beteiligt haben, besitzen 36,9 % maximal fünf hauptamtliche Mitarbeiter (n = 244; eigene Auswertung des Datenmaterials). Dass eine leistungsorientierte Spezialisierung bei diesen Organisationen kaum möglich ist, vermag folgende Überlegung zu zeigen: Fasst man die Zuständigkeiten für die ähnlichen kollektiven Leistungen Gemeinschaftswerbung und Öffentlichkeitsarbeit sowie die Ordnungsleistungen und die Kartellierung in jeweils einer Stelle zusammen, ergibt sich – bei je einer weiteren Stelle für Tarifpolitik und politische Interessenvertretung – lediglich für die kollektiven Leistungen ein Bedarf von vier Mitarbeitern. Rechnet man die Geschäftsführung, die Mitarbeiter des Sekretariats und die für die individuellen Leistungen zuständigen Mitarbeiter hinzu, erhöht sich die „Mindestzahl“ an hauptamtlichen Verbandsmitarbeitern bei einer leistungsorientierten Spezialisierung auf über fünf. Siehe WITT / STURM (1998), S. 307 f.

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se Varietät als gegeben angenommen werden.334 Die Zuständigkeit für den gesamten Erstellungsprozess einer kollektiven Leistung ist als ganzheitliche Aufgabe zu werten, die sowohl die Identifikation mit dem Ergebnis verbessert als auch einen positiven Einfluss auf die Erkennbarkeit des eigenen Beitrags zum Leistungsergebnis hat. Die Bedeutung der kollektiven Leistungen für die Verbandsmitglieder wurde bereits festgestellt.335 Die Gewährleistung von Autonomie schließlich ist eine Aufgabe der Verbandsführung und wird weiter unten im Rahmen der Führungskompetenz diskutiert. Welche Rückschlüsse auf die Motivation zur Übernahme einer ehrenamtlichen Tätigkeit lassen sich aus den Daten der Mitglieder-Umfrage 2 (siehe Abbildungen IV-5 und IV-6) gewinnen? 74,2 % der Ehrenamtlichen gaben an, dass die Möglichkeit der persönlichen Einflussnahme auf die Verbandsarbeit einen Grund für ihr Engagement darstellt. Dass auf der anderen Seite 4,4 % der nicht Engagierten zu geringe Einflussmöglichkeiten konstatierten, scheint in diesem konkreten Fall keinen Handlungsbedarf aufzudecken. 2,6 % sind der Ansicht, dass ehrenamtliches Engagement nicht genügend gewürdigt wird, was ebenfalls keine Aktivitäten erfordert. Bei Unternehmensverbänden kann darüber hinaus das Unternehmensinteresse ein Grund für die Übernahme eines Ehrenamts sein, was bei dieser Umfrage 50,8 % angaben. Fehlen in diesem Fall weitere Anreize, wird das Ehrenamt nicht aus persönlichem Interesse ausgeübt und es besteht die Gefahr, dass nur eine geringe Leistungsbereitschaft besteht. Die angesprochene hohe Bedeutung der intrinsischen Motivation spiegelt sich in folgenden Zahlen der Mitglieder-Umfrage 2 wie folgt wider: 41,1 % nannten das Verantwortungsgefühl für die Mitgliedergemeinschaft und 27,4 % die Freude an Ehrenamt und sozialen Kontakten als Grund für ihr Engagement.336 Neben der bereits skizzierten leistungsorientierten Aufgabenverteilung kann deshalb etwa die Förderung der sozialen Kontakte, beispielsweise durch regelmäßige informelle Treffen der ehrenamtlich (und auch hauptamtlich) Tätigen, als weitere Maßnahme zur Stärkung der intrinsischen Motivation eingesetzt werden. Intrinsische Motivation kann auch ein Mittel zur Abmilderung einer tendenziell egoistischen Grundeinstellung sein, wie sie aber nur 334

335 336

Die politische Interessenvertretung gliedert sich beispielsweise in die Beobachtung der Umwelt, die Beurteilung und Bewertung von als relevant identifizierten Entwicklungen, die Mitwirkung am verbandsinternen Entscheidungsprozess und schließlich die Einflussnahme auf die politischen Entscheidungsträger. Siehe hierzu ausführlich BUHOLZER (1998), S. 12 f. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B.4.b). Das Verantwortungsgefühl für die Mitgliedergemeinschaft kann den von SCHANZ identifizierten Dimensionen „Aufgabenbedeutung“ und „Autonomie“ zugeordnet werden, während die Freude an Ehrenamt und sozialen Kontakten als Ergebnis und somit Indikator der intrinsischen Motivation gewertet werden kann.

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sehr beschränkt bei der Mitglieder-Umfrage 2 augenscheinlich wurde: Nur 7,1 % führten ihr fehlendes ehrenamtliches Engagement auf die Tatsache zurück, daraus keine persönlichen Vorteile zu ziehen. Auf die Bedeutung der sozialen Kompetenz wurde bereits mehrfach hingewiesen. Da sie als Grundvoraussetzung für die an der Leistungserstellung beteiligten Mitarbeiter zu werten und, wie zuvor angesprochen wurde, ihr Vorhandensein bereits im Rahmen der Personalbeschaffung zu sichern ist, bestehen diesbezüglich kaum Handlungsfelder beim Einsatz des Personals. Im Rahmen der im nächsten Abschnitt behandelten Personalentwicklung hingegen ist die soziale Kompetenz ein zentraler Gegenstand. Als eine Gestaltungsvariable intrinsischer Motivation wurde zuvor ein gewisser Grad an Autonomie bei der Aufgabenerfüllung genannt. Autonomie erfordert die Delegation von Entscheidungs- und Weisungsrechten von Vorstand und Geschäftsführung an die (hauptamtlichen und ehrenamtlichen) Mitarbeiter. Damit ist ein erweitertes Rollenverständnis der Führungskräfte verbunden, das der Führung nicht nur eine Weisungsfunktion, sondern auch eine Unterstützungsfunktion zurechnet.337 Hierbei taucht das Problem auf, wie der Umfang der gewährten Autonomie zu bemessen ist. Beispielsweise kann als Grundlage die Differenzierung von BERRY338 gewählt werden: So bieten sich Routineaufgaben zur Delegation an, während bei Sonderfällen und unerwartet auftretenden Problemen die Verbandsführung beziehungsweise die Trägerschaftsorgane in den Prozess der Leistungserstellung einzubeziehen sind. Welche Handlungsmöglichkeiten bieten sich dem Verbandsmanagement im Rahmen des Personaleinsatzes an, mit der Akzeptanz der Mitarbeiter durch die Mitglieder die Leistungsmöglichkeit positiv zu beeinflussen? Als Ansatzpunkt kann hier der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern genannt werden. Eine Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen stellen langfristige (persönliche) Beziehungen dar.339 Feste Zuständigkeiten und längerfristige Bindung sind beim hauptamtlichen Personal wichtige Maßnahmen zur Vertrauensbildung. Auch wenn Ehrenamtliche für einen beschränkten Zeitraum gewählt oder ernannt werden, können auch zu diesen längerfristige Beziehungen bestehen, da Ehrenamtliche aus dem Kreis der Mitglieder stammen und den anderen Mitgliedern somit schon vor der Wahl beziehungsweise Ernennung bekannt gewesen sein dürften. 337 338 339

Siehe BÜHNER / HORN (1995), S. 658. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.C.2.c). Siehe zum Begriff des Vertrauens BIERHOFF (1987), Sp. 2028 ff.; NAROWSKI (1974), S. 107 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

(3) Gestaltung der Personalentwicklung Um sicherzustellen, dass haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter, die an der Erstellung kollektiver Leistungen mitwirken, adäquat qualifiziert und motiviert sind sowie über die erforderliche Akzeptanz bei den Mitgliedern verfügen, sind Maßnahmen der Personalentwicklung notwendig. Prinzipiell können drei Aufgabenfelder dieser Maßnahmen identifiziert werden:340 Dazu zählen das Schließen von eventuell vorhandenen Qualifikations-, Motivations- und Akzeptanzlücken speziell bei neu gewonnenen Mitarbeitern (Ausbildung), bei allen Mitarbeitern die Anpassung von Qualifikation, Motivation und Akzeptanz an aktuelle Entwicklungen (Fortbildung) sowie die Erweiterung dieser Leistungsdeterminanten auf neue Bereiche (Weiterbildung). Die Weiterbildung ist dabei oftmals mit dem Ziel einer verbandbetriebsinternen Beförderung verbunden. Obwohl die Personalentwicklung im hauptamtlichen Bereich als durchwegs etabliert bezeichnet werden kann, bestehen bei ehrenamtlichen Mitarbeitern diesbezüglich vielfach Vorbehalte: So haben ehrenamtlich Tätige weitere freie Zeit (neben der hauptberuflichen und der „normalen“ ehrenamtlichen Tätigkeit) zur Verfügung zu stellen,341 während bei hauptamtlichen Mitarbeitern die Personalentwicklung im Rahmen der regulären Arbeitszeit durchgeführt werden kann. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass beim Ehrenamt in vielen Fällen die grundsätzliche Bereitschaft zum Lernen – vor allem bei Vorstandsmitgliedern – gering ist, weil man sich, sofern man gewählt wurde, aufgrund dieser Tatsache „per definitionem für qualifiziert“342 hält. Die Vermittlung von Fach- und Sachkompetenz ist vorrangig bei branchenfremden Mitarbeitern notwendig. In diesem Zusammenhang kann angedacht werden, ein Ausbildungssystem für neue Mitarbeiter zu konzipieren, das vor allem bei Unternehmensverbänden auf zwei Säulen basiert, nämlich auf verbandbetriebsinterner Kompetenzvermittlung sowie auf Unterweisung bei Mitgliedern vor Ort. Dadurch kann neuen Mitarbeitern nicht nur Branchenwissen vermittelt, sondern ferner ein praxisnaher Einblick in aktuelle Entwicklungen und Problemstellungen in der vom Verband vertretenen Branche gegeben werden.

340 341

342

Siehe zum Folgenden beispielsweise HENTZE (1986), S. 344 ff.; MAG (1981), S. 207. Dass das beschränkte Zeitbudget in vielen Fällen einen Hinderungsgrund bei der Übernahme eines Ehrenamts darstellt, wurde im vorigen Abschnitt bereits ausgeführt (siehe auch Abbildung IV-6). LANGNICKEL (2000), S. 160.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Bezüglich der Fortbildung und Weiterbildung kommt bei Wirtschaftsverbänden dem oftmals benutzten plakativen Begriff des „lebenslangen Lernens“343 eine besondere Bedeutung zu: Wirtschaftsverbände sind nicht nur die Erfüller konkreter Bedürfnisse ihrer Mitglieder, sondern fungieren auch als deren Berater. Dazu zählt nicht nur die individuelle persönliche Beratung, sondern auch die Erarbeitung von Vorschlägen für die Ausgestaltung kollektiver Leistungen, etwa der Forderungen, die im Rahmen einer anstehenden Tarifrunde gestellt werden. Damit diese Beraterrolle ausgefüllt werden kann, ist es erforderlich, dass Mitarbeiter des Verbands gegenüber den Mitgliedern einen Kompetenzvorsprung aufweisen. Um beispielsweise sicher zu stellen, dass ein Wirtschaftsverband ständig über aktuelle wissenschaftliche Fragestellungen und Neuentwicklungen informiert ist, bietet sich eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten oder Hochschulen an. Ein verbandbetriebsinternes Trainee-Programm344, das sowohl für hauptamtliche als auch für ehrenamtliche Mitarbeiter denkbar ist, kann dazu beitragen, die zur Erstellung kollektiver Leistungen erforderliche Methoden- und Konzeptkompetenz zu sichern. Der Umfang dieses Programms bei beiden Mitarbeitergruppen ist allerdings aufgrund der Unterschiede beim zur Verfügung stehenden Zeitbudget zu differenzieren: So bietet sich bei hauptamtlichen Mitarbeitern der Einsatz eines umfassenderen Programms an, damit diese auch ihrer Unterstützungsfunktion für ehrenamtliche Mitarbeiter nachkommen können. Neben auf den späteren Einsatz zugeschnittenen Kompetenzen sollte dieses Programm die Förderung einer ganzheitlichen Sichtweise der Verbandsarbeit durch einen systematischen Einsatz in verschiedenen Zuständigkeitsbereichen oder Referaten des Verbands beinhalten. Bei ehrenamtlichen Mitarbeitern hingegen ist deren beschränkte Zeit zu berücksichtigen, weshalb hier der Fokus auf die Vermittlung der unmittelbar benötigten Methoden- und Konzeptkompetenz gelegt werden kann. Soziale Kompetenz basiert, wie bereits erwähnt wurde, unter anderem auf Persönlichkeitsmerkmalen, auf die durch Maßnahmen der Personalentwicklung vergleichsweise schwer eingewirkt werden kann. Ein denkbarer Ansatzpunkt hierzu ist dennoch die Durchführung von Rollenspielen:345 Rollenspiele als Methode der Personalentwicklung haben zum Ziel, durch Simulation das Verhalten der Mitarbeiter in kritischen Si343 344

345

Siehe beispielsweise SCHANZ (2000), S. 485. Ein Trainee-Programm hat die Aufgabe neue Organisationsmitglieder „mit dem gesamtbetrieblichen Geschehen, der Unternehmensphilosophie und -politik, den strukturellen Zusammenhängen und den konkreten Arbeitsanforderungen vertraut“ zu machen. JUNG (2003), S. 283. Eine empirische Erhebung zum Einsatz von Trainee-Programmen findet sich bei THOM (1987), S. 218 ff. Vgl. zum Folgenden beispielsweise JUNG (2003), S. 287 f.; OLFERT / STEINBUCH (2001), S. 453 f.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

tuationen zu schulen. In Bezug auf kollektive Leistungen sollten sich Rollenspiele auf Verhandlungssituationen konzentrieren, die bei der Erstellung dieser Leistungen auftreten können. Dazu zählen verbandbetriebsinterne Verhandlungen (etwa die Abstimmung im Tarifausschuss über die Vorgehensweise bei anstehenden Tarifverhandlungen), Verhandlungen mit einzelnen oder mehreren Mitgliedern des Verbands (wenn Mitglieder eine andere als die beschlossene Vorgehensweise präferieren und dies vorbringen), aber auch Verhandlungen mit dritten Parteien (schließlich die „eigentliche“ Tarifverhandlung). Soll einem bisher ausführend tätigen Mitarbeiter eine Position mit Führungsverantwortung übertragen werden, ist der Aufbau von Führungskompetenz erforderlich, was im Sinne der anfangs getroffenen Unterscheidung als Weiterbildungsmaßnahme zu klassifizieren ist. Auch wenn dabei zunächst nur an die hauptamtliche Seite gedacht wird, wenn etwa eine Beförderung eines Referenten zum Geschäftsführer ansteht, ist dies grundsätzlich auch auf ehrenamtlicher Seite möglich. Beispielsweise kann ein Ausschussmitglied zum Ausschussvorsitzenden oder zum Vorstand gewählt werden. Eine langfristige Planung der Personalentwicklung ist unabdingbar, um potentielle Führungskräfte auf ihre zukünftige Leitungsfunktion vorzubereiten. Hier bietet sich eine sukzessive Ausweitung der übertragenen Führungsverantwortung an, die beispielsweise zunächst die Zuteilung von eigenverantwortlich zu bearbeitenden Sonderaufgaben vorsieht, was später zur temporären Übernahme des gesamten Aufgabenspektrums, beispielsweise als Vertreter des bisherigen Stelleninhabers, führt.346 Allerdings besteht auf ehrenamtlicher Seite das Problem, dass eine „Beförderung“ trotz Personalentwicklungsmaßnahmen durch ein anders lautendes Votum der Mitgliederversammlung oder eines anderen Organs scheitern kann. Die Personalentwicklung kann jedoch nicht nur versuchen die Leistungsfähigkeit, sondern auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter qualitätssteigernd zu beeinflussen. Ein denkbares Instrument, das vom Verbandsmanagement zur Erhöhung der Motivation eingesetzt werden kann, ist die Förderung des persönlichen Austausches zwischen Verbandsmitarbeitern und Verbandsmitgliedern: In persönlichen Gesprächen können Mitglieder versuchen, den Verbandsmitarbeitern nicht nur ihre Vorstellungen bezüglich der Erstellung der kollektiven Leistungen darzulegen, sondern auch die Bedeutung dieser Leistungen für sie herauszustellen. Wie zuvor bereits aufgeführt wurde, steigt

346

Siehe zur Übertragung von begrenzter Verantwortung und Sonderaufgaben beispielsweise JUNG (2003), S. 282; OLFERT / STEINBUCH (2001), S. 446 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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die intrinsische Motivation mit der wahrgenommenen Aufgabenbedeutung. Im Hinblick auf die Terminierung dieser Treffen bietet es sich an, diese im Rahmen von Verbandsveranstaltungen wie Seminaren oder der Jahreshauptversammlung zu ermöglichen, bei denen ohnehin beide Gruppen in Kontakt sind. Die Wahl eines informellen Rahmens kann unter Umständen dazu beitragen, dass diese Treffen von beiden Seiten besser angenommen und nicht als erzwungen angesehen werden. Dass ein auf persönlichen Kontakten basierendes Vertrauensverhältnis die Akzeptanz der Mitarbeiter durch die Mitglieder unterstützt, wurde im letzten Abschnitt festgestellt. Infolgedessen können zwei bereits diskutierte Maßnahmen der Personalentwicklung auch der Förderung der Akzeptanz dienen: Dabei handelt es sich um die Schulung neuer Verbandsmitarbeiter bei Mitgliedern vor Ort zur Bildung von Vertrauen, aber auch um die eben erwähnte Förderung persönlicher Treffen zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern zum Erhalt und zur Festigung dieses Vertrauens. Bei beiden Maßnahmen besteht jedoch die Gefahr, dass statt einer Akzeptanzsteigerung Vorbehalte gegenüber den Verbandsmitarbeitern bei bestimmten Mitgliedern oder Mitgliedergruppen hervorgerufen werden. Mitglieder, die sich weder an der Schulung neuer Mitarbeiter noch an den Meetings beteiligen, können aktiven Mitgliedern den Versuch der einseitigen Beeinflussung der Verbandsmitarbeiter vorwerfen. Um dies zu verhindern, sollte versucht werden eine möglichst ausgewogene Beteiligung aller Mitglieder respektive Mitgliedergruppen zu erreichen, etwa durch eine kontinuierliche Rotation der in die Ausbildung einbezogenen Mitglieder oder durch die persönliche Einladung derjenigen Mitglieder, die nicht an diesen Treffen teilnehmen. 2. Handlungsoptionen bezüglich der Verbandsmitgliedschaft a) Bestimmung qualitätsrelevanter Mitgliederrollen bei der Erstellung kollektiver Leistungen in Abhängigkeit vom Mitgliedsstatus Wirtschaftsverbände als bedarfswirtschaftliche Organisationen haben die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Mitglieder zum Ziel. Insofern kann die Gruppe der Mitglieder als Mittelpunkt des Handelns von Wirtschaftsverbänden angesehen werden, was allein jedoch deren Klassifizierung als Potential bei der Erstellung kollektiver Leistungen nicht rechtfertigen würde. Die Notwendigkeit Mitglieder als Potential einzustufen, ergibt sich aus der Analyse der Rollen,347 die sie im Regelfall ausüben. 347

Der aus der Psychologie und Soziologie stammende Rollenbegriff umfasst „die Summe der Verhaltenserwartungen, die an das Mitglied als Inhaber einer sozialen Position gestellt werden.“

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Mitglieder von Wirtschaftsverbänden können in dreierlei Hinsicht in die Erstellung einer kollektiven Leistung involviert sein, was die Rollenbezeichnungen „Träger der Organisation“, „Mitwirkender bei der Leistungserstellung“ und „Betroffener von kollektiven Leistungen“ zum Ausdruck bringen:348 Die Trägerrolle offenbart sich in der grundsätzlichen Entscheidungsgewalt der Verbandsmitglieder über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung im Rahmen des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses. Mitglieder wirken ferner bei der Realisation einstufiger Leistungen, also bei der Normierung und der Kartellierung, unmittelbar als externer Faktor mit. Nach der Erstellung einer kollektiven Leistung kommt ihnen schließlich die Rolle als Betroffener zu, sofern weder der Verband noch das Mitglied selbst von einer eventuell vorhandenen Ausschlussmöglichkeit von der Leistung Gebrauch machen. Jedoch werden diese drei Rollen nicht zwangsläufig von jedem Mitglied ausgeübt. Dies rührt unter anderem daher, dass nicht immer alle Mitglieder eines Wirtschaftsverbands die gleichen Beteiligungs- und Mitwirkungsrechte besitzen müssen:349 Grundsätzlich können Wirtschaftsverbände ihren Mitgliedern den Status eines ordentlichen Mitglieds, eines außerordentlichen Mitglieds oder eines Ehrenmitglieds zuweisen.350 Die Eingrenzung der ordentlichen Mitglieder umfasst die Trennung der für das Handeln der Organisation „relevanten und irrelevanten Interessen“351. Mitglieder dieser Kategorie sind diejenigen, die den satzungsgemäßen Mitgliedschaftskriterien genügen und zu deren Bedarfsdeckung ein Wirtschaftsverband tätig wird. Ordentliche Mitglieder haben das Recht, die Rollen als Träger des Verbands und als Mitwirkender bei einstufigen Leistungen auszuüben und sind in der Regel von den erstellten kollektiven Leistungen betroffen. Außerordentliche Mitglieder haben lediglich eingeschränkte oder keine Rechte die Trägerrolle auszuüben und bei der Realisation einstufiger Leistungen mitzuwirken. Sie genügen in der Regel nicht den Mitgliedschaftskriterien, sondern sind Personen oder

348

349

350 351

ZERCHE / SCHMALE / BLOOME-DREES (1998), S. 155. Siehe zum Rollenbegriff auch HILL / FEHLBAUM / ULRICH (1994), S. 73 ff. Siehe zu möglichen Rollen der Mitglieder in (Wirtschafts-)Verbänden SCHULZ-WALZ (2006), S. 133 ff.; PURTSCHERT (2001), S. 357 ff. Letzterer identifiziert darüber hinaus die Rollen als „Beitragszahler“, „Bezieher von (individuellen) Dienstleistungen“ und „Normenvollzieher“. Diese werden im Folgenden jedoch nicht weiter betrachtet, da sich die Zahlung von Beiträgen auf die hier ausgeklammerte wertorientierte Qualität bezieht und der Untersuchungsgegenstand sowohl individuelle Dienstleistungen als auch grundsätzliche Fragen der Governance nicht umfasst. Der Fall, dass Mitglieder ihre Rollen als Träger und Mitwirkender aufgrund eines geringen Interesses an der Arbeit des Verbands nicht ausüben, wird im Folgenden ausgeklammert. Vgl. zum Folgenden SCHWARZ (1996), S. 113. TRAXLER (1986), S. 7.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Institutionen, die „dem Verbandszweck nahe stehen bzw. den Verband unterstützen oder gar von ihm profitieren wollen“.352 Außerordentliche Mitglieder können vom Ergebnis einer kollektiven Leistung betroffen sein, was aber nicht notwendigerweise der Fall sein muss. Ehrenmitglieder353 verfügen über einen Sonderstatus, der ihnen zumeist bezüglich der Rollen als Träger der Organisation und Mitwirkender bei einstufigen Leistungen eine exponierte Position verschafft. Eine Ehrenmitgliedschaft kann beispielsweise das Recht auf einen ständigen Sitz im Vorstand vorsehen. Von den kollektiven Leistungen eines Wirtschaftsverbands sind Ehrenmitglieder – ebenso wie außerordentliche Mitglieder – nicht zwingend betroffen. b) Generalisierung und Spezialisierung als Normstrategien zur Abgrenzung der unterschiedlichen Mitgliederkategorien Auch wenn über die Frage, wie der Kreis der potentiellen Mitglieder (ordentliche Mitglieder, außerordentliche Mitglieder und Ehrenmitglieder) abzugrenzen ist, bereits bei der Gründung eines Wirtschaftsverbands zu entscheiden ist, können Veränderungen bei bestehenden Verbänden durchaus noch vorgenommen werden. Aus diesem Grund kann die Gestaltung der Mitgliedschaftskriterien zu den Handlungsfeldern der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung gerechnet werden. Eine Abgrenzung potentieller Mitglieder kann sich an drei Arten von Kriterien orientieren: So können räumliche (beispielsweise Kreise, Bezirke oder Bundesländer), sachliche (beispielsweise Branchen, Berufsgruppen oder die Stellung in der Wertschöpfungskette) sowie speziell bei Unternehmensverbänden an der Geschäftstätigkeit der Mitglieder orientierte Kriterien (beispielsweise realisierte Umsätze, realisierte Gewinne oder die Anzahl der Beschäftigten) zugrunde gelegt werden.354 Unabhängig von den zur Abgrenzung verwendeten Kriterien kann ein Wirtschaftsverband grundsätzlich einen eher weiten respektive beschränkten Kreis der drei genannten Mitgliederkategorien anstreben. Diese beiden konträren Normstrategien werden im Folgenden mit den Termini „Generalisierung“ und „Spezialisierung“ bezeichnet.

352 353

354

SCHWARZ (1996), S. 113. Im Regelfall sind Ehrenmitglieder – auch bei Betriebsverbänden – Personen. Vgl. GROCHLA (1959), S. 165 f. Vgl. zu räumlichen und sachlichen Kriterien zur Abgrenzung von Mitgliedern BLÜMLE (1980), Sp. 2294; SCHWARZ (1996), S. 114 f.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Sowohl die Generalisierung als auch die Spezialisierung besitzen eine verbandsinterne und eine verbandsexterne Wirkung. Verbandsintern führt die Generalisierung tendenziell zu einer größeren Mitgliedergruppe mit einer eher heterogenen Interessenlage. Die Spezialisierung hingegen generiert tendenziell eine kleinere Mitgliedergruppe mit eher homogenen Interessen. Als verbandsexterne Wirkung ist festzustellen, dass mit steigender Mitgliederzahl eines Wirtschaftsverbands auch dessen Macht zunimmt, was die Durchsetzungsmöglichkeiten der kollektiven Ziele der Mitglieder gegenüber anderen Organisationen positiv beeinflusst.355 Somit kann als idealtypische Tendenzaussage festgehalten werden (siehe Tabelle IV-3): Generalisierung führt zu heterogenen Interessen bei hoher Verbandsmacht, Spezialisierung zu homogenen Mitgliederinteressen bei geringer Verbandsmacht.

verbandsinterne Wirkung

verbandsexterne Wirkung

Generalisierung

heterogene Mitgliedergruppe

hohe Macht des Verbands

Spezialisierung

homogene Mitgliedergruppe

geringe Macht des Verbands

Tabelle IV-3: Verbandsinterne und verbandsexterne Wirkung von Generalisierung und Spezialisierung

Vom Verbandsmanagement ist im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung die Abgrenzung der ordentlichen Mitglieder, der außerordentlichen Mitglieder und der Ehrenmitglieder vorzunehmen. Die Generierung von Handlungsempfehlungen im Hinblick auf die zugrunde liegende Normstrategie erfolgt dabei unter Berücksichtigung der jeweils als relevant erachteten Mitgliederrollen.

355

Vgl. beispielsweise DAUMANN (1999), S. 158 ff.; KITTEL (2003), S. 86 f.; BERNHOLZ (1975), S. 100 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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c) Vorschläge zur qualitätsorientierten Abgrenzung der unterschiedlichen Mitgliederkategorien unter Berücksichtung der jeweils relevanten Rollen (1) Abgrenzung der ordentlichen Mitglieder Zunächst soll betrachtet werden, inwieweit die angesprochenen Wirkungen der Generalisierung respektive Spezialisierung für ordentliche Verbandsmitglieder im Hinblick auf die Ausübung ihrer Rollen als Träger der Organisation, Mitwirkender bei der Leistungserstellung und Betroffener von kollektiven Leistungen von Bedeutung sind. Die Rolle als Träger beinhaltet die Mitwirkung beim Willensbildungs- und Entscheidungsprozess. Dieser umfasst nahezu ausschließlich verbandsinterne (Kommunikations-)Vorgänge und endet mit der Entscheidung über die Ausgestaltung der zu erstellenden kollektiven Leistung, weshalb bei ausschließlicher Betrachtung dieser Rolle lediglich die interne Wirkung der gewählten Abgrenzungsstrategie zu beachten ist. Es zeigt sich hierbei idealtypisch, dass die Spezialisierung der Generalisierung in zweierlei Hinsicht überlegen ist: Erstens ist anzunehmen, dass eine homogene Mitgliederstruktur die Differenzen zwischen dem ermittelten kollektiven Willen als Ergebnis des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses und den individuellen Vorstellungen des einzelnen Mitglieds verringert,356 was grundsätzlich die mitgliederorientierte Qualität erhöht. Zweitens wird die Dauer dieses Prozesses mit geringerer Anzahl der beteiligten Mitglieder und zunehmender Homogenität der Meinungen sinken,357 was aus der verringerten Komplexität des Systems folgt.358 Da die Dauer eines Prozesses als Qualitätsbestandteil angesehen werden kann, wächst die Qualität mit der Prozessgeschwindigkeit.359 Die zweite qualitätsrelevante Mitgliederrolle umfasst die Mitwirkung als externer Faktor bei der Erstellung einstufiger kollektiver Leistungen. Da die Erstellung dieser Lei356 357 358 359

Vgl. KITTEL (2003), S. 83; KIRSCH (1976), S. 292. Vgl. TRAXLER (1986), S. 6. Siehe zur Komplexität eines Systems die Ausführungen in Kapitel III.A. Auch wenn oftmals die Ziele Qualitätssteigerung und Durchlaufzeitreduzierung als unterschiedlich angesehen werden [Siehe etwa SEGHEZZI (2003), S. 20 f.; HOPFENBECK (2000), S. 680 ff.; GAITANIDES / SCHOLZ / VROHLINGS (1994), S. 14], wird hier die Zeitdauer eines Prozesses als Qualitätsbestandteil aufgefasst [Siehe zu dieser Ansicht beispielsweise MATUL / SCHARITZER (2002), S. 616], da sich erstens Bedürfnisse der Mitglieder auch auf die Zeitdauer eines Prozesses beziehen können, weshalb die Prozessdauer als Bestandteil der mitgliederorientierten Qualität angesehen werden kann. Zweitens ist vor allem bei dringlichen Leistungen eine schnelle Erstellung unabdingbar, weshalb die Prozessdauer auch die erstellungs- und die leistungsorientierte Qualität determinieren kann.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

stungen verbandsintern erfolgt, steht auch bei dieser Rolle die verbandsinterne Wirkung der Mitgliederabgrenzung im Fokus. Eine Vorteilhaftigkeitsanalyse zeichnet das gleiche Bild wie bei der Trägerrolle: Die Spezialisierung ist auch im Rahmen der Rolle als Mitwirkender der Generalisierung vorzuziehen. Der Grund hierfür liegt wiederum in der tendenziell geringeren Mitgliederzahl, verbunden mit höherer Interessenhomogenität. Dies kann im Rahmen des Realisationsprozesses eine schnellere Umsetzung des im Willensbildungs- und Entscheidungsprozess ermittelten kollektiven Willens – etwa aufgrund eines verminderten Kommunikationsbedarfs – bedeuten. In Bezug auf die Mitgliederrolle als Betroffener von kollektiven Leistungen kommt der Außenwirkung die tragende Rolle zu. Um sicherzustellen, dass kollektive Leistungen so erstellt werden, wie es die von den Mitgliedern beschlossene Vorgabe vorsieht, ist oftmals eine hohe Macht des Wirtschaftsverbands im Vergleich zu anderen betroffenen oder involvierten Organisationen mit konkurrierenden Zielen essenziell. Es ist anzunehmen, dass die Macht eines Verbands mit der Anzahl der vertretenen Mitglieder wächst, weshalb sich in diesem Zusammenhang die Generalisierung anbietet. Aus diesen Überlegungen folgt, dass dem Verbandsmanagement keine eindeutige Empfehlung bezüglich der Vorteilhaftigkeit von Generalisierung oder Spezialisierung gegeben werden kann. Aus Sicht der Rollen als Träger und Mitwirkender ist die Spezialisierung zu favorisieren, aus Sicht der Rolle als Betroffener ist der Generalisierung der Vorzug zu geben. Tabelle IV-4 stellt die ermittelten Zusammenhänge nochmals dar. Vorteilhaftigkeit Mitgliederrollen Generalisierung

Spezialisierung

Träger der Organisation

––

3

Mitwirkender bei der Leistungserstellung

––

3

Betroffener von kollektiven Leistungen

3

––

Tabelle IV-4: Vorteilhaftigkeit von Generalisierung und Spezialisierung im Kontext der qualitätsrelevanten Rollen ordentlicher Mitglieder

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129

Eine Möglichkeit, die Vorteile der Generalisierung und der Spezialisierung zu kombinieren, bietet sich in der Bildung homogener Teilgruppen innerhalb der Gruppe der ordentlichen Verbandsmitglieder an.360 Dieses Vorgehen kann einerseits dazu beitragen, im Vergleich zur „reinen“ Generalisierung durch die Erstellung teilgruppenspezifischer kollektiver Leistungen sowohl die Abweichungen zwischen individuellen Vorstellungen und dem ermittelten kollektiven Willen als auch die Dauer des Willensbildungs- und Entscheidungs- sowie des Realisationsprozesses zu verringern. Andererseits wirkt sich die höhere Gesamtmitgliederzahl im Vergleich zur „reinen“ Spezialisierung positiv auf die Verbandsmacht zur Durchsetzung des kollektiven Willens aus. Dabei ist zu beachten, dass erstens nicht bei jeder kollektiven Leistung eine differenzierte Erstellung nach jedem Abgrenzungskriterium für Mitgliederteilgruppen sinnvoll ist. Während etwa Kartellvereinbarungen (grundsätzlich) für jede denkbare Teilgruppe der Mitglieder abgeschlossen werden können, liegt bei der Gemeinschaftswerbung eine andere Situation vor: Regional unterschiedliche Aktionen können zwar zweckmäßig sein, eine Differenzierung nach der Unternehmensgröße wird aber in der Regel aufgrund fehlender Unterscheidungsmöglichkeiten auf Seiten der Kunden scheitern.361 Zweitens muss die Interessenlage der Mitglieder nicht zwingend bei allen kollektiven Leistungen divergieren. So kann es durchaus sinnvoll sein, manche kollektive Leistungen teilgruppenspezifisch, andere für die Gesamtheit der Mitglieder zu erstellen. Ein Vorteil der Bildung von Mitgliederteilgruppen ist, dass diese Einteilung nicht unbedingt bereits bei der Gründung eines Wirtschaftsverbands vorzunehmen ist, sondern auch bei bestehenden Verbänden eine Handlungsoption darstellt. Der nachträglichen Erweiterung oder Beschränkung des Mitgliederkreises, etwa in Form einer Änderung der Mitgliedschaftskriterien, können jedoch dreierlei Arten von Gründen entgegenstehen: Erstens können rechtliche Gründe den Ausschluss von Verbandsmitgliedern verhindern.362 Zweitens ist davon auszugehen, dass im Regelfall die Ausgrenzung be360

361

362

Die Vorteile dieser Vorgehensweise scheinen nicht wenige Wirtschaftsverbände erkannt zu haben. So ordnet der „Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V.“ seine Mitglieder, basierend auf einer Abfrage unternehmensspezifischer Daten und der speziellen Interessenlage, einer von acht Fachgruppen zu. Siehe http://www.bvdw.org/fachgruppen.html, Abruf vom 10.01.2007. Als weiteres Beispiel kann der „Verband Deutscher Großbäckereien e. V.“ angeführt werden, der die Interessen der beiden Fachgruppen „Liefer-Großbäckereien“ und „Filial-Großbäckereien“ vertritt. Siehe http://www.grossbaecker.de/reddot-files/verbandsgeschichte.htm, Abruf vom 10.01.2007. Eine Ausnahme kann hier die Unterscheidung von handwerklicher und industrieller Fertigung sein, was etwa von Handwerksbetrieben durch das öffentliche Aushängen des Meisterbriefs an die Kunden kommuniziert werden kann. Beispielsweise schreibt § 58 HwO den Handwerksinnungen vor, dass alle Inhaber eines Handwerks- oder handwerksähnlichen Betriebs ein Recht auf Mitgliedschaft bei der örtlichen Hand-

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stimmter Mitglieder oder Mitgliedergruppen, also streng genommen der „Entzug“ der Mitgliedschaft, bei betroffenen (und auch bei nicht betroffenen) Mitgliedern auf Unverständnis und Ablehnung stoßen wird. Gleiches kann auch für die Ausweitung des Mitgliederkreises zutreffen, vor allem, wenn dadurch Personen und Institutionen mit konträren Interessen dem Verband beitreten können und deswegen bestehende Mitglieder die Durchsetzung ihrer eigenen Interessen gefährdet sehen. Zudem sind drittens bei Wirtschaftsverbänden, die in ein hierarchisches Verbandssystem integriert sind, Auswirkungen auf über- und untergeordnete Ebenen zu berücksichtigen.363 (2) Abgrenzung der außerordentlichen Mitglieder Hauptzweck des Handelns eines Wirtschaftsverbands ist die Befriedigung der Bedürfnisse der ordentlichen Mitglieder. Die Aufnahme außerordentlicher Mitglieder ist daher tendenziell als „Mittel zum Zweck“ anzusehen. Basierend auf dieser Sichtweise ist folglich zu untersuchen, wie sich die Anwendung von Generalisierung und Spezialisierung bei außerordentlichen Mitgliedern auf die Rollenausübung der ordentlichen Mitglieder auswirken kann. Da außerordentliche Mitglieder lediglich über eingeschränkte oder keine Entscheidungs- und Mitwirkungsrechte verfügen, haben diese nur in zu vernachlässigender Weise Einfluss auf die Ausübung der Rollen als Träger und Mitwirkender durch die ordentlichen Mitglieder. Im Hinblick auf die Rolle als Betroffener kann grundsätzlich festgehalten werden, dass auch außerordentliche Mitglieder die Gesamtmitgliederzahl erhöhen. Ob aber ihre Zahl sich in gleichem Maß positiv auf die Durchsetzungsmacht der Organisation auswirkt wie die der ordentlichen Mitglieder, ist fraglich. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass bei der Abgrenzung der außerordentlichen Mitglieder grundsätzlich die Generalisierung der Spezialisierung vorzuziehen ist.

363

werksinnung besitzen. Ein Ausschluss von der Mitgliedschaft ist nur bei groben und wiederholten Verstößen gegen Satzungsbestimmungen und Innungsbeschlüsse möglich. Vgl. HONIG (2004), S. 358 f. Darüber hinaus besteht bei allen Verbänden, die in der Rechtsform des eingetragenen Ver eins organisiert sind und eine Monopolstellung besitzen, ein grundsätzlicher Aufnahmezwang. Vgl. SAUTER / SCHWEYER (1997), S. 60 f.; RIEDMEYER (2002), S. 45. Derartige Auswirkungen entstehen vor allem bei Mehrfachmitgliedschaften, wenn etwa die Mitglieder der Landesverbände zugleich direkte Mitglieder im Bundesverband sind und nicht indirekt über die Landesverbände. Eine Einschränkung des Mitgliederkreises eines Landesverbands führt in diesem Fall nicht nur zu unterschiedlichen Mitgliedschaftskriterien zwischen den Landesverbänden, sondern verringert auch den Mitgliederkreis des Bundesverbands. Denkbar ist in diesem Zusammenhang, dass mittels einer dementsprechenden Ausgestaltung der jeweiligen Satzungen das Recht auf Änderung der Mitgliedschaftskriterien nur dem übergeordneten Bundesverband zugesprochen wird. Siehe zu dieser Problematik auch SCHWARZ (1996), S. 118 f.

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(3) Abgrenzung der Ehrenmitglieder Ebenso wie außerordentliche Mitglieder sind Ehrenmitglieder nicht die primären Leistungsadressaten eines Wirtschaftsverbands. Jedoch sind sie durch ihren Sonderstatus in der Lage Abstimmungen und Leistungserstellungsprozesse auf ihre eigenen Ziele hin zu beeinflussen, die sich von denen ordentlicher Mitglieder unterscheiden können. Wird die Anzahl der Ehrenmitglieder klein gehalten, diesbezüglich also die Normstrategie der Spezialisierung gewählt, wird die „Macht“ der ordentlichen Mitglieder bei der Ausübung ihrer Rollen als Träger und Mitwirkender nicht verringert. Die Generalisierung erhöht zwar die Anzahl der vertretenen Mitglieder und somit die Macht der Organisation, was im Hinblick auf die Rolle als Leistungsbetroffener positiv anzusehen ist. Allerdings wird dies kaum in signifikantem Ausmaß geschehen, da anzunehmen ist, dass bei den meisten Verbänden die Anzahl der Ehrenmitglieder deutlich unter der der ordentlichen Mitglieder liegt. Bezüglich der Ehrenmitglieder ist somit die Spezialisierung insgesamt gesehen der Generalisierung überlegen. 3. Handlungsoptionen bezüglich der Beteiligung dritter Parteien Wirtschaftsverbände müssen nicht notwendigerweise alle Tätigkeiten, die bei der Erstellung kollektiver Leistungen erforderlich sind, in Eigenregie erbringen. Wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen und staatliche Institutionen stehen sie vielmehr vor der Frage, welche Aktivitäten beziehungsweise Teilprozesse selbst durchzuführen und welche an dritte Parteien zu vergeben sind.364 Die Entscheidung, welche Partner mit welchen Tätigkeiten beauftragt werden sollen, wirkt sich auf die Qualität der kollektiven Leistungen aus, und ist folglich als Handlungsfeld der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung zu behandeln. Bevor die Suche nach geeigneten Vertragspartnern durchgeführt werden kann, ist die Menge der fremd zu vergebenden Tätigkeiten abzugrenzen. Wie bereits festgestellt wurde, unterliegt ein Wirtschaftsverband in der Regel Restriktionen bezüglich der von ihm anzubietenden kollektiven Leistungen, die zumeist in der Satzung niedergelegt sind. Diese Einschränkungen im Rahmen der Leistungspolitik können nicht nur eine Verpflichtung zur Leistungserstellung, sondern auch „Verbote“ beinhalten, wenn etwa bei hierarchischen Verbandssystemen die Zuständigkeiten für bestimmte kollektive 364

Diese Fragestellung erfährt unter Verwendung des terminus technicus „Make-or-buy-Entscheidung“ eine intensive betriebswirtschaftliche Diskussion. Siehe dazu beispielsweise TEMPELMEIER (1998), S. 248; THOMMEN / ACHLEITNER (2003), S. 329 f.; JUNG (2002), S. 308 ff.

132

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Leistungen genau einer Hierarchieebene zugewiesen werden.365 Kollektive Leistungen, die aus diesem Grund fremd zu vergeben sind, werden im Folgenden ausgeklammert, da die ausführende dritte Partei bereits feststeht, also keine Handlungsoptionen im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung mehr bestehen. a) Auswahl geeigneter Tätigkeiten zur Fremdvergabe Die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe kann entweder für den gesamten Realisationsprozess einer kollektiven Leistung366 oder für einzelne Aktivitäten getroffen werden. Einzelne Aktivitäten können dabei zur Erstellung genau einer kollektiven Leistung beitragen (beispielsweise die Überprüfung einer neu festgelegten Norm auf Widerspruchsfreiheit mit bereits bestehenden Normen), aber auch zur Erstellung unterschiedlicher kollektiver Leistungen notwendig sein (beispielsweise die Sicherstellung der Informationsversorgung).367 Bei der Entscheidung, welche Tätigkeiten368 von dritten Parteien durchgeführt werden sollen, sind organisationsbasierte, mitgliederbasierte und tätigkeitsbasierte Kriterien zu beachten. Als organisationsbasiertes Kriterium ist zunächst das spezifische Kompetenzportfolio eines Wirtschaftsverbands zu berücksichtigen. Basierend auf einer erstellungs- beziehungsweise leistungsorientierten Qualitätssichtweise wird ein Wirtschaftsverband vor allem jene Tätigkeiten selbst durchführen, für die dieser eine hohe Kompetenz besitzt. Tätigkeiten hingegen, für die wenig Know-how vorhanden ist, bieten sich zur Fremdvergabe an.369

365 366

367

368

369

Siehe zu dieser Problematik auch die Ausführungen in Kapitel II.B.3.b). Die Fremdvergabe des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses ist hingegen nicht denkbar, wenn Wirtschaftsverbände als grundsätzlich demokratische Organisationen angesehen werden: Das Demokratiegebot erfordert hier ein Mindestmaß an Beteiligung der Mitglieder oder der von ihnen gewählten Vertreter. Der weit verbreiteten Unterscheidung primärer und sekundärer Aktivitäten nach PORTER [siehe PORTER (2000), S. 63 ff.] wird hier nicht gefolgt, da diese Trennung im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand kaum eindeutig durchzuführen ist. So kann durchaus die Ansicht vertreten werden, dass etwa die Informationsbeschaffung, die üblicherweise den sekundären, also unterstützenden Aktivitäten zugerechnet wird [siehe beispielsweise SCHMELZER / SESSELMANN (2001), S. 40; GAITANIDES / RASTER / RIEßELMANN (1994), S. 212 und speziell bei Verbänden LAKES (1999), S. 211 f.], wegen ihrer zentralen Bedeutung bei der Erstellung kollektiver Leistungen als primäre Aktivität anzusehen ist. Im Folgenden wird der Übersichtlichkeit halber ausschließlich von Tätigkeiten gesprochen. Tätigkeiten können sowohl einzelne Aktivitäten als auch der (gesamte) Realisationsprozess einer kollektiven Leistung sein. Diese Vorgehensweise entspricht der Strategie der „Konzentration auf Kernkompetenzen“. Unter Kernkompetenzen werden dabei Fähigkeiten verstanden, die einer Organisation gegenüber Konkurrenten Wettbewerbsvorteile verschaffen. Siehe zu dieser Strategie beispielsweise PRAHALAD /

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

133

Verfügt ein Wirtschaftsverband etwa über besonders gute und enge Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern, kann dies als Kernkompetenz angesehen werden, die bei der politischen Interessenvertretung zur Durchsetzung des Mitgliederwillens genutzt werden kann. Möglich ist aber auch, dass – insbesondere bei jungen Wirtschaftsverbänden – die Beziehungen zur Politik noch nicht stark (genug) ausgeprägt sind, so dass es sich in diesem Fall anbietet, professionelle Agenturen mit dem Lobbying zu beauftragen. Als zweites Beispiel seien die Öffentlichkeitsarbeit und die Gemeinschaftswerbung genannt: Wenn ein Verbandbetrieb über Mitarbeiter mit fundierten Marketingkenntnissen verfügt, kann das Marketing eine Kernkompetenz darstellen, die es ermöglicht, beide kollektiven Leistungen mit hoher Qualität durchzuführen. Fehlen jedoch Fähigkeiten im Bereich des Marketings, ist eine Fremdvergabe der Öffentlichkeitsarbeit und der Gemeinschaftswerbung an spezialisierte externe Dienstleister in Erwägung zu ziehen. Es ist davon auszugehen, dass nicht allen Tätigkeiten das gleiche Gewicht beigemessen wird, weshalb als weiteres Entscheidungskriterium die Bedeutung einer Tätigkeit heranzuziehen ist. Da die Einschätzung der Wichtigkeit einer Tätigkeit sowohl von Seiten des Wirtschaftsverbands als auch von Seiten der Mitglieder erfolgen wird, ist sie sowohl als organisationsbasiertes als auch als mitgliederbasiertes Kriterium zu betrachten. Als grundsätzliche Empfehlung kann hier festgehalten werden, dass ein Wirtschaftsverband darauf achten sollte, als wichtig eingestufte Tätigkeiten selbst durchzuführen.370 Die von der Organisation getroffene Einschätzung der Bedeutung der Aktivitäten respektive Leistungen wird in vielen Fällen fundierter und zutreffender sein, etwa wenn ein Informationsvorsprung gegenüber den Mitgliedern vorhanden ist. Würde ausschließlich ein erstellungs- beziehungsweise leistungsorientierter Qualitätsbegriff zugrunde gelegt, wäre eine Konzentration auf das Urteil des Wirtschaftsverbands zu empfehlen. Da aber das Handeln eines Wirtschaftsverbands auf die Befriedigung der Bedürfnisse seiner Mitglieder ausgerichtet ist, ist die mitgliederorientierte Qualität nicht zu vernachlässigen. Durch die eigene Durchführung der Tätigkeiten, die von den Mitgliedern als wichtig eingestuft werden, kann ein Wirtschaftsverband versuchen Mitgliedernähe und Mitgliederorientierung zu demonstrieren.

370

HAMEL (1990), S. 79 ff.; KRÜGER / HOMP (1997), S. 25 ff.; HOMP (2000), S. 7 ff. und speziell bei Verbänden LAKES (1999), S. 189 ff. Vgl. LAKES (1999), S. 231.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Bei der Entscheidung über die Fremdvergabe sind des Weiteren tätigkeitsbasierte Kriterien zu beachten. Nicht alle Tätigkeiten sind in gleichem Maß per se dazu geeignet, von Dritten durchgeführt zu werden. Diese Eignung wird von Tätigkeitsmerkmalen bestimmt, etwa dem Ausmaß der benötigten vertraulichen Informationen, der erforderlichen Branchenkenntnis, den Kontrollmöglichkeiten durch den Wirtschaftsverband bei einer Fremdvergabe und dem erforderlichen persönlichen Kontakt zu den Mitgliedern bei der Durchführung:371 • Je mehr vertrauliche Informationen, die nicht an Dritte weitergegeben werden sollen, bei der Durchführung benötigt werden, desto weniger eignet sich eine Tätigkeit zur Fremdvergabe. • Mit steigender erforderlicher Branchenkenntnis wächst die Notwendigkeit die Ausführung der Tätigkeit durch den Wirtschaftsverband zu empfehlen. • Je besser die Kontrollmöglichkeiten von Seiten des Wirtschaftsverbands sind, desto eher ist eine Auslagerung denkbar. • Sofern Mitglieder einen intensiven Kontakt zu ihrem Verband wünschen, ist die Übernahme durch Dritte bei Tätigkeiten mit umfangreichem persönlichem Kontakt zu den Mitgliedern (also vor allem bei einstufigen Leistungen) problematisch. Als weiteres Beurteilungskriterium einer Tätigkeit ist die Kostendifferenz zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe denkbar. Da aber in Kapitel III.B.1.b) im Rahmen einer Einschränkung des Qualitätsbegriffs die wertorientierte Qualitätssichtweise ausgeklammert wurde, wird dieses Kriterium nicht weiter herangezogen. Abbildung IV-7 fasst die für die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe relevanten Kriterien zusammen.

371

Viele denkbare tätigkeitsbasierte Kriterien beeinflussen eine oder mehrere Kategorien von Transaktionskosten (Kosten von Anbahnung, Abschluss, Überwachung und Anpassung von Verträgen). So werden beispielsweise die Transaktionskosten der Anbahnung mit der erforderlichen Branchenkenntnis des externen Dienstleisters steigen, während mit weniger benötigten vertraulichen Informationen und besseren Kontrollmöglichkeiten die Transaktionskosten der Überwachung sinken. Siehe zur Transaktionskostentheorie beispielsweise BÜHNER (2004), S. 117; SCHREYÖGG (1999), S. 73; PICOT (1982), S. 270.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

einschlägige Kompetenz des Wirtschaftsverbands

Einschätzung der Bedeutung durch die Mitglieder

135

benötigte vertrauliche Informationen erforderliche Branchenkenntnis

Einschätzung der Bedeutung durch Angehörige des Verbandbetriebs

Kontrollmöglichkeiten erforderlicher persönlicher Kontakt zu den Mitgliedern

organisationsbasierte Kriterien

mitgliederbasierte Kriterien

tätigkeitsbasierte Kriterien

Eigenerstellung oder Fremdvergabe?

Abbildung IV-7: Kriterien für die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe

Aus den Ausprägungen der Kriterien einer Tätigkeit leiten sich nicht selten widersprüchliche Empfehlungen ab. Tätigkeiten, die wichtig sind und vom Wirtschaftsverband beherrscht werden, können sich aufgrund tätigkeitsbasierter Kriterien zur Fremdvergabe eignen, während bei als nicht wichtig eingeschätzten Tätigkeiten, für die kein spezielles Know-how vorhanden ist, tätigkeitsbasierte Kriterien die Selbsterstellung empfehlen können. Um eine Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe treffen zu können, ist folglich eine Aggregation der Merkmalsausprägungen notwendig. Zur Ver-

136

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

dichtung der einzelnen Ausprägungen bietet sich das Verfahren der Nutzwertanalyse mit Hilfe eines Punktbewertungsmodells an.372 Dabei sind zunächst alle genannten sieben Kriterien zu gewichten sowie ihre jeweiligen Ausprägungen zu bestimmen. Üblicherweise werden die Gewichte so gewählt, dass ihre Summe eins ergibt; die Ausprägungen können etwa auf einer zehnstufigen Skala mit den Randwerten eins und zehn angegeben werden. In diesem Zusammenhang gilt es zu beachten, dass die Skalen der einzelnen Merkmale aufeinander abgestimmt sind, so dass beispielsweise gilt: Je höher die Ausprägung eines Merkmals ist, desto größer ist auch die Eignung zur Fremdvergabe. Die Gesamtbewertung einer Tätigkeit ergibt sich schließlich als Summe der gewichteten Merkmalsausprägungen:

7

Bt

¦ g i pit i 1

t = 1,…,n i = 1,…,7 gi

Tätigkeit Kriterium Gewicht des Kriteriums i

pit Bt

Ausprägung des Kriteriums i bei Tätigkeit t Gesamtbewertung der Tätigkeit t

Während die Gewichtung der Kriterien, die Ermittlung der Kernkompetenzen und die Einschätzung der Bedeutung aus Verbandssicht unmittelbar durch das Verbandsmanagement erfolgt, ist die Beurteilung der Wichtigkeit aus Mitgliedersicht, beispielsweise durch eine Mitgliederbefragung, zu ermitteln. Die Gewichte und die Ausprägungen der organisations- und mitgliederbasierten Kriterien unterliegen situativen Einflüssen und können somit nicht idealtypisch angegeben werden, im Gegensatz zu den tätigkeitsbasierten Kriterien. Tabelle IV-5 gibt eine Empfehlung zur Einstufung dieser Kriterien, wenn als Entscheidungsobjekte die (gesamten) Realisationsprozesse kollektiver Leistungen zugrunde liegen.

372

Siehe zur Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse und ihren Einsatzmöglichkeiten beispielsweise KIENER / MAIER-SCHEUBECK / WEIß (1999), S. 27 f.; WOLLENBERG (2004), S. 176 ff.; ZÜGNER (1996), S. 338 f.; STEINER (1998), S. 59 f.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

tätigkeitsbasierte Kriterien

137

benötigte vertrauliche Informationen

erforderliche Branchenkenntnis

Kontrollmöglichkeiten

erforderlicher persönlicher Kontakt zu den Mitgliedern

Gemeinschaftswerbung

gering

gering

hoch

gering

Ordnungsleistungen

mittel

hoch

hoch

hoch

Kartellierung

hoch

hoch

hoch

hoch

Tarifverhandlungen

hoch

hoch

gering

mittel

Öffentlichkeitsarbeit

gering

gering

hoch

gering

Lobbying

hoch

hoch

gering

mittel

kollektive Leistungen

Tabelle IV-5: Idealtypische Ausprägungen der tätigkeitsbasierten Kriterien373

Wurde die Gesamtbewertung Bt für jede Tätigkeit ermittelt, kann eine Rangfolge wie folgt gebildet werden: Je höher eine Tätigkeit eingeordnet ist, desto eher eignet sie sich zur Fremdvergabe. Bis zu welcher Rangnummer allerdings eine Fremdvergabe erfolgen soll, also zwischen welchen Rangnummern – bildlich gesprochen – die „Grenze“ zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe zu ziehen ist, kann nicht pauschal empfohlen werden. In diesem Zusammenhang sind Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe abzuwägen. Die Auslagerung von Tätigkeiten versetzt einen Wirtschaftsverband in die Lage seine Ressourcen gebündelter einsetzen zu können, also den Versuch zu unternehmen Kernkompetenzen zu generieren.374 Des Weiteren ist es möglich ein gewisses Risiko auf dritte Parteien abzuwälzen. Jedoch kann eine Fremdvergabe auch zur Abhängigkeit von Dritten führen, was vor allem dann problematisch wird, wenn eine fremd vergebene Tätigkeit wieder selbst erbracht werden soll und dem Wirtschaftsverband dafür – eben aufgrund der bisherigen Fremdvergabe – das notwendige Know-how fehlt. Nicht unwesentlichen Einfluss auf die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe hat die Größe des Verbandbetriebs. Wie bereits erwähnt wurde, verfü373

374

Tabelle IV-5 basiert auf einer dreistufigen Skala mit den Stufen „gering“, „mittel“ und „hoch“. Ziel ist die Ausprägungen der Kriterien tendenziell anzugeben, weshalb keine Einordnung in eine detailliertere Skala erfolgt. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass auch bei tätigkeitsbasierten Kriterien graduelle Unterschiede bei der Bewertung durch das Verbandsmanagement auftreten können. Vgl. zum Folgenden SCHEUING (1998), S. 1279 ff.

138

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

gen Wirtschaftsverbände nicht selten lediglich über eine beschränkte Zahl an Mitarbeitern, weswegen bei manchen Organisationen ein gewisser Grad an Fremdvergabe als unabdingbar anzusehen ist. b) Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe Ist die Entscheidung getroffen, welche Tätigkeiten auszulagern sind, schließt sich die Auswahl geeigneter Vertragspartner an. Um diese fundiert treffen zu können, bedarf es der qualitätsorientierten Bewertung potentieller Partner,375 wobei wiederum auf das Verfahren der Nutzwertanalyse zurückgegriffen werden kann. Ein Bewertungskriterium hierzu kann etwa in der Fähigkeit zur schnellen Durchführung einer Tätigkeit gesehen werden, da die Qualität einer kollektiven Leistung nicht selten von der Zeitspanne abhängt, die zu ihrer Erstellung benötigt wird. Damit verbunden ist der Anspruch auf eine hohe Verfügbarkeit des Vertragspartners, um sicher zu stellen, dass Tätigkeiten unmittelbar nach der Beauftragung ausgeführt werden können. Darüber hinaus ist von dritten Parteien – vor allem bei Unternehmensverbänden, die Branchen mit schnell wechselnden Rahmenbedingungen vertreten – eine hohe Flexibilität zu fordern. Inwieweit das dem potentiellen Partner entgegengebrachte Vertrauen und dessen Branchenkenntnis weitere relevante Merkmale darstellen, hängt unter anderem von den Gewichten und Ausprägungen der entsprechenden, zuvor genannten tätigkeitsbasierten Kriterien ab. Abbildung IV-8 fasst die fünf exemplarisch genannten Kriterien zur Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe grafisch zusammen.

Flexibilität

Verfügbarkeit

Schnelligkeit

Kriterien zur Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe

Vertrauen

Branchenkenntnis

Abbildung IV-8: Beurteilungskriterien bei der Auswahl geeigneter Vertragspartner zur Fremdvergabe 375

Vgl. RADTKE (2000), S. 90.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

139

Wie bereits festgestellt wurde, kann die Auslagerung von Tätigkeiten zur Abhängigkeit eines Wirtschaftsverbands von dritten Parteien führen. Um der Gefahr einer zu großen Abhängigkeit von einzelnen externen Anbietern vorzubeugen, die sich unter Ausnutzung ihrer starken Stellung opportunistisch verhalten können, empfiehlt es sich, unterschiedliche Vertragspartner zu wählen.376 So kann sich unter Umständen ergeben, dass mehrere externe Anbieter mit der gleichen Tätigkeit betraut werden, etwa unterschiedliche Kommunikationsagenturen mit der Ausführung der Gemeinschaftswerbung. Dabei ist aber zu beachten, dass sich bei einer großen Zahl externer Anbieter Abstimmungsprobleme ergeben können, die negative Auswirkungen auf die Qualität der kollektiven Leistungen zur Folge haben.377 Eine wesentliche Fragestellung, die unmittelbar mit der Entscheidung über die Fremdvergabe verbunden ist, ist die Festlegung der Dauer der Vertragsbeziehungen. Im Allgemeinen kann hierzu festgehalten werden: Hat der Beschluss, eine Tätigkeit fremd zu vergeben, tendenziell langfristigen Charakter, empfiehlt es sich, dementsprechend auch langfristige Verträge einzugehen, die im Zeitablauf das gegenseitige Vertrauen und die Branchenkenntnis des externen Anbieters erhöhen, also zwei qualitätsrelevante Anbietermerkmale positiv beeinflussen können. Ist jedoch davon auszugehen, dass die Fremdvergabe lediglich für ein beschränktes Zeitfenster erfolgen soll, sind kurzfristige Bindungen in Erwägung zu ziehen. Diese sind eine Voraussetzung dafür, dass ein Wirtschaftsverband den Übergang von der Fremdvergabe einer Tätigkeit zu deren Eigenerstellung schnell bewältigen kann, wenn sich die Notwendigkeit dafür ergibt. Da tätigkeitsbasierte Kriterien im Wesen einer Tätigkeit begründet und somit als inhärent anzusehen sind, ist davon auszugehen, dass sich diese – sofern überhaupt – nur graduell verändern. Das Überdenken der Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe wird infolgedessen zumeist das Resultat einer Änderung des Kompetenzprofils des Wirtschaftsverbands respektive der Einschätzung der Bedeutung der Tätigkeit (durch die Mitglieder beziehungsweise die Organisation selbst) sein.

376 377

Vgl. RADTKE (2000), S. 90 f. Wird etwa – wie bereits als Beispiel angeführt – die Gemeinschaftswerbung an unterschiedliche Kommunikationsagenturen vergeben, führt dies tendenziell zu geringerer Abhängigkeit von den einzelnen Anbietern. Jedoch kann unter Umständen aufgrund von Problemen bei der Koordination der einzelnen Teilkampagnen deren Zusammengehörigkeit vom Konsumenten nicht erkannt werden, was die Werbewirkung mindern und somit die Qualität der Gemeinschaftswerbung verringern kann.

140

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

4. Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten personellen und institutionellen Potentiale im Überblick Im vorangegangenen Kapitel wurden Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt, die in die Leistungserstellung integrierte personelle und institutionelle Potentiale behandeln. Dabei wurden zunächst Handlungsoptionen bezüglich der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter des Verbandbetriebs eruiert, die Betrachtung der Verbandsmitglieder und Möglichkeiten zur Beteiligung dritter Parteien schlossen sich an. Um eine hohe Qualität kollektiver Leistungen erreichen zu können, bedarf es einer entsprechend hohen Arbeitsleistung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter. Identifiziert als Determinanten der Arbeitsleistung wurden die Leistungsfähigkeit (die aus dem Zusammenspiel von Fach- und Sachkompetenz, Methoden- und Konzeptkompetenz, Sozialkompetenz und gegebenenfalls Führungskompetenz resultiert), die Leistungsbereitschaft, unter der die Motivation der Mitarbeiter zu verstehen ist, sowie die Leistungsmöglichkeit, die hier konkret durch die Akzeptanz der Mitarbeiter bei den Mitgliedern bestimmt wird. Die eben genannten Determinanten sind im Rahmen der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung durch das Verbandsmanagement qualitätsorientiert auszugestalten. Sofern es möglich ist, kann als grundsätzliche Empfehlung gegeben werden vorrangig hauptamtliche Mitarbeiter zu rekrutieren, die sich durch bereits vorhandene Branchenerfahrung und ehrenamtliche Mitarbeit im Verband einen Kompetenzvorsprung gegenüber anderen Bewerbern erworben haben. Die Gewinnung neuer ehrenamtlicher Mitarbeiter wird häufig durch eine fehlende Qualifikation und Motivation von Seiten der Kandidaten erschwert. Hier erscheint es unabdingbar, dass sich ein Wirtschaftsverband aktiv um qualifizierte Personen aus dem Kreis seiner Mitglieder bemüht. Die Berufung einer Persönlichkeit, die der breiten Öffentlichkeit bekannt ist, stellt vor allem im ehrenamtlichen Bereich der Verbandsführung eine Handlungsoption dar verbandsintern einen stärkeren Zusammenhalt zwischen den Mitgliedern zu erreichen sowie die verbandsexterne Kommunikationswirkung und Macht zu erhöhen. Wichtig ist darüber hinaus die Akzeptanz der Mitarbeiter durch die Mitglieder, da kollektive Leistungen einerseits eine hohe Bedeutung für die meisten Mitglieder besitzen und andererseits zu ihrer Erstellung oftmals der Umgang mit vertraulichen Daten erforderlich ist. Daraus folgt das Erfordernis, Verbandsmitglieder in die Personalaus-

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

141

wahl mit einzubeziehen. Im Hinblick auf ehrenamtliche Mitarbeiter wurde die repräsentative Besetzung der Organe als mögliche Bedingung für die Akzeptanz näher untersucht. Diesbezüglich konnte aufgrund theoretischer Überlegungen abgeleitet werden, dass die Bedeutung einer repräsentativen Besetzung der Verbandsorgane tendenziell zunimmt, umso geringer der direkte Einfluss der Mitglieder auf die Besetzungsentscheidung ist, umso größer die Organe und umso heterogener die Mitglieder sind. Im Zusammenhang mit dem Personaleinsatz wurde festgestellt, dass ein Konflikt zwischen den Zielen „Steigerung der Leistungsfähigkeit“ und „Steigerung der Leistungsbereitschaft“ auftreten kann: Eine Steigerung der Leistungsfähigkeit erfordert tendenziell eine Spezialisierung des Personals, eine Steigerung der Leistungsbereitschaft tendenziell dessen Generalisierung. Zur Lösung dieses Konflikts wurde eine leistungsbeziehungsweise prozessorientierte Aufgabenzuweisung vorgeschlagen. In Anbetracht des beschränkten Zeitbudgets, das viele ehrenamtlich Tätige konstatieren, ist deren adäquate Unterstützung durch das Hauptamt sicher zu stellen. Der Auf- und Ausbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern kann die Akzeptanz der Mitarbeiter unterstützen und ist somit eine weitere wichtige Aufgabe im Kontext des Personaleinsatzes. Die Durchführung eines verbandsinternen Trainee-Programms, das mit Unterweisungen bei Verbandsmitgliedern vor Ort kombiniert wird, bietet sich im Rahmen der Ausbildung neuer haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter an. Der Fort- und Weiterbildung wurde eine besondere Bedeutung bei Wirtschaftsverbänden zugesprochen, da diese nicht nur als Dienstleister, sondern auch als Berater ihrer Mitglieder fungieren und somit gegenüber ihren Mitgliedern einen Kompetenzvorsprung aufweisen sollten. Persönliche Treffen der Verbandsmitarbeiter mit Verbandsmitgliedern können sowohl die intrinsische Motivation auf Seiten der Mitarbeiter als auch deren Akzeptanz bei den Mitgliedern erhöhen. Als Normstrategien in Bezug auf die Verbandsmitgliedschaft wurden die Generalisierung (Anstreben eines weiten Mitgliederkreises) und die Spezialisierung (Anstreben eines engen Mitgliederkreises) gegenübergestellt. Aus der Generalisierung resultieren im Vergleich zur Spezialisierung erstens eine Mitgliedergruppe von geringerer Homogenität und zweitens eine höhere Macht der Organisation nach außen. Die Vorteilhaftigkeitsanalyse beider Normstrategien erfolgte unter Berücksichtigung der als relevant erachteten Mitgliederrollen „Träger der Organisation“, „Mitwirkender bei der Leistungserstellung“ und „Betroffener von kollektiven Leistungen“.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Für die Gruppe der ordentlichen Mitglieder konnte keine eindeutige Empfehlung abgeleitet werden. Im Hinblick auf die Rollen als Träger und Mitwirkender ist die Spezialisierung der Generalisierung vorzuziehen, bezüglich der Rolle als Betroffener verhält es sich genau umgekehrt. Die Unterteilung einer eher großen (heterogenen) Mitgliedergruppe in möglichst homogene Teilgruppen wurde als Lösung dieses Problems vorgeschlagen. Bei außerordentlichen Mitgliedern ist davon auszugehen, dass die beiden erstgenannten Rollen nicht oder kaum ausgeübt werden. Folglich kann in diesem Fall die Generalisierung empfohlen werden. Hingegen ist der Spezialisierung im Bereich der Ehrenmitgliedschaft der Vorzug zu geben, da hier die grundsätzliche Gefahr besteht, dass Ehrenmitglieder unter Ausnutzung ihrer Sonderstellung versuchen Abstimmungen und Leistungserstellungsprozesse auf eigene Ziele hin zu beeinflussen. Da die Entscheidung, Tätigkeiten selbst zu erstellen oder fremd zu vergeben, grundsätzlich auch von Wirtschaftsverbänden zu treffen ist, können zudem dritte Parteien als Potentiale in Erscheinung treten. Bei der Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe sind im Hinblick auf die Qualität der resultierenden kollektiven Leistungen organisationsbasierte, mitgliederbasierte und tätigkeitsbasierte Kriterien zu beachten. Mit Hilfe einer Nutzwertanalyse lassen sich diese zu Gesamtbewertungen verdichten, die die Eignung der Tätigkeiten zur Fremdvergabe angeben und mit deren Hilfe sich die zur Disposition stehenden Tätigkeiten in eine Rangfolge bringen lassen. Wo allerdings die „Grenze“ zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe zu ziehen ist, konnte nicht pauschal festgestellt werden. Bei der Auswahl geeigneter dritter Parteien, denen Tätigkeiten übertragen werden können, kann wiederum auf die Nutzwertanalyse zurückgegriffen werden. Als Bewertungskriterien potentieller Vertragspartner wurden exemplarisch deren Fähigkeit zur schnellen Durchführung der Tätigkeit, deren Verfügbarkeit, deren Flexibilität, das ihnen entgegengebrachte Vertrauen und deren Branchenkenntnis genannt. Damit keine Abhängigkeit von wenigen externen Anbietern entsteht, sollte das Verbandsmanagement prinzipiell darauf achten, mit mehreren dritten Parteien zusammen zu arbeiten. Die Dauer der Vertragsbeziehungen sollte sich dabei an dem voraussichtlichen Zeithorizont, für den die Entscheidung getroffen wird, orientieren.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

143

C. Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten strategischen, informationsbasierten und rechtlichen Potentiale Neben den bereits diskutierten personellen und institutionellen Potentialen wurden weitere Potentiale als qualitätsrelevant identifiziert. Hierzu zählen auf verbandbetriebsinterner Seite die zugrunde gelegten „Strategien“ und das „Informationssystem“ sowie auf verbandbetriebsexterner Seite die „rechtlichen Rahmenbedingungen“. Die im Weiteren vorgenommene Darstellung von Gestaltungsmöglichkeiten erfolgt in der eben genannten Reihenfolge dieser Potentiale. 1. Handlungsoptionen bezüglich der zugrunde gelegten Strategien a) Kollektivdimension und Individualdimension als Strategiekomponenten Strategien eines Wirtschaftsverbands können als grundlegende und weitreichende „formulierte Handlungsanweisungen“378 angesehen werden. In Bezug auf die hier verfolgte Fragestellung sind jene Strategien relevant, die den Aktivitäten eines Wirtschaftsverbands bei der Erstellung kollektiver Leistungen zugrunde liegen. Charakteristisch für diese Strategien ist, dass sie entweder für eine Gruppe von Mitgliedern oder die gesamte Mitgliedschaft verfolgt werden. Aufgabe der Qualitätsplanung und der Qualitätslenkung ist es, Strategien als Rahmen für das Vorgehen bei der Leistungserstellung so festzulegen, dass sie zu einer hohen Qualität kollektiver Leistungen beitragen. Strategien, die bei der Erstellung kollektiver Leistungen zugrunde gelegt werden, setzen sich prinzipiell aus zwei Komponenten zusammen, die – im Hinblick auf ihre Stoßrichtungen – im Weiteren als „Kollektivdimension“ und „Individualdimension“ bezeichnet werden. Die Kollektivdimension setzt sich dabei wiederum aus zwei Bestandteilen zusammen, nämlich der Globalstrategie und den leistungsspezifischen Strategien (siehe Abbildung IV-9).

378

OLFERT / RAHN (1996), Nr. 872. Siehe allgemein zum Begriff der Strategie auch MÜLLERSTEWENS / LECHNER (2005), S. 20; HUNGENBERG (2001), S. 4; WELGE / AL-LAHAM (2001), S. 19; GMÜR (2000), S. 177 und speziell zu Strategien von Verbänden LAKES (1999), S. 179 ff.; REINSPACH (1994), S. 118 ff.; WALZ (1994), S. 103 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Strategien bezüglich kollektiver Leistungen

Kollektivdimension

Globalstrategie

Individualdimension

leistungsspezifische Strategien

Abbildung IV-9: Komponenten von Strategien bezüglich kollektiver Leistungen

Die Kollektivdimension einer Strategie umfasst Verhaltensweisen eines Wirtschaftsverbands, die bei der Erstellung kollektiver Leistungen zugrunde liegen, wenn für die Leistungsadressaten als Gesamtheit gehandelt wird. Zentrale Frage in diesem Zusammenhang ist, welches Ergebnis auf welchem Weg für „die Mitglieder“ generell – oder eine Teilgruppe von ihnen – erreicht werden soll ohne eventuell auftretende unterschiedliche Auswirkungen einer Leistung auf einzelne Mitglieder zu berücksichtigen. In diesem Kontext ist zunächst die Entscheidung zu treffen, wie die einzelnen kollektiven Leistungen untereinander zu priorisieren sind, also ob und gegebenenfalls auf welche kollektiven Leistungen eine Konzentration erfolgen soll. Neben dieser Globalstrategie sind leistungsspezifische Strategien festzulegen, auf denen das Vorgehen bei der Realisation der unterschiedlichen kollektiven Leistungen basiert.379 Leistungsspezifische Strategien beziehen sich bei einstufigen Leistungen auf die direkte Interaktion eines Wirtschaftsverbands mit den betroffenen Mitgliedern, bei zweistufigen Leistungen auf die Interaktion mit dritten Parteien. Die Individualdimension erlangt ihre Bedeutung aus der Nichtrivalität kollektiver Leistungen, also der zeitgleichen Inanspruchnahme dieser Leistungen durch mehrere Individuen ohne Auswirkungen auf die Qualität. Obwohl alle Leistungsadressaten die „identische“ Leistung konsumieren, resultieren oftmals unterschiedliche Auswirkun379

Diese Einteilung entspricht der im Rahmen des strategischen Managements etablierten Unterscheidung zwischen Unternehmensebene und Geschäftsfeldebene. Siehe beispielsweise HUNGENBERG (2001), S. 13 ff.; MORDEN (2004), S. 506 f.; STEINMANN / SCHREYÖGG (2002), S. 155 f.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

145

gen auf die einzelnen Nutznießer. Als Beispiel seien Tarifverträge herausgegriffen, die bei unterschiedlichen Lohnerhöhungen der Lohngruppen bei heterogenen Beschäftigungsstrukturen der Mitglieder eines Unternehmensverbands unterschiedliche Ergebnisse hervorrufen. Somit ist davon auszugehen, dass die meisten kollektiven Leistungen nicht nur Veränderungen der absoluten Positionen, sondern auch der relativen Positionen der (betroffenen) Mitglieder verursachen werden.380 Speziell bei Unternehmensverbänden bedeutet dies, dass kollektive Leistungen Veränderungen der Marktpositionen der Verbandsmitglieder zur Folge haben können, was als Eingriff des Wirtschaftsverbands in die marktlichen Gegebenheiten interpretiert werden kann. Die Individualdimension hat diesen Problemkreis der Ausgestaltung kollektiver Leistungen im Hinblick auf die unterschiedlichen Auswirkungen auf die (betroffenen) Mitglieder zum Inhalt, also ob und in welchem Ausmaß eine Änderung ihrer (absoluten und relativen) Positionen angestrebt wird. Die Individualdimension umfasst somit jene Handlungsmaximen, die ein Wirtschaftsverband bei der Erstellung kollektiver Leistungen bezüglich des Verhältnisses der Mitglieder zueinander verfolgt. b) Identifikation möglicher Ausgestaltungsformen der Kollektivdimension und Diskussion ihrer Eignung Gegenstand der Globalstrategie ist die Festlegung der Intensitäten, mit denen die Erstellung der einzelnen kollektiven Leistungen erfolgen soll. Unmittelbar damit verbunden ist die leistungsspezifische Zuteilung von Ressourcen. In diesem Zusammenhang sind die bereits erwähnten Restriktionen bezüglich der Leistungspolitik zu beachten, so dass nicht in jedem Fall alle denkbaren Intensitätsverteilungen grundsätzlich realisierbar sein werden. Ein Kriterium zur Einstufung kollektiver Leistungen kann die den Leistungen beigemessene Bedeutung sein, die bereits bei der Untersuchung der Eignung zur Fremdvergabe als Klassifizierungsmerkmal verwendet wurde. Daraus abgeleitet kann eine Konzentration auf jene kollektiven Leistungen empfohlen werden, die von den Mitgliedern und dem Verbandbetrieb selbst als bedeutend eingeschätzt werden. Wie in Kapitel IV.B.3. ausgeführt wurde, fördert eine Orientierung an der Einschätzung durch die Verbände die erstellungsorientierte und leistungsorientierte Qualität, eine Orientierung an der Einschätzung der Mitglieder die mitgliederorientierte Qualität.

380

Die absolute Position eines Mitglieds eines Unternehmensverbands kann beispielsweise der Höhe dessen Jahresüberschusses entsprechen. Als relative Position kann in diesem konkreten Fall beispielsweise die Platzziffer in der Rangreihe der Jahresüberschüsse aller Mitglieder verwendet werden.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Leistungsspezifische Strategien sind der zweite Bestandteil der Kollektivdimension.

Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die mit der Leistungserstellung verfolgten Ziele auch erreicht werden. Leistungsspezifische Strategien können für unterschiedliche Arten kollektiver Leistungen unterschiedliche Vorgehensweisen vorsehen. Darüber hinaus ist die Anwendung von Strategien denkbar und nicht selten auch notwendig, die sich lediglich auf das einmalige Durchlaufen des Erstellungsprozesses einer konkreten kollektiven Leistung beziehen. Mit Hilfe verschiedener Kriterien wird im Weiteren eine Typologie möglicher Ausgestaltungsformen dieser Strategien durchgeführt. Hierbei ist zu beachten, dass es sich bei den genannten Ausprägungen der Kriterien um Gegensatzpaare, also bildlich gesprochen um „Randwerte“ eines Kontinuums, handelt. Die Wahl einer „Zwischenposition“ ist also ebenso möglich. Die Entscheidungen über die konkrete Ausgestaltung dieser Kriterien können als Handlungsoptionen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung angesehen werden. Grundsätzlich kann ein Wirtschaftsverband bei der Erstellung kollektiver Leistungen eine aktive oder passive Haltung einnehmen. Eine aktive Strategie hat zum Gegenstand die Erstellung einer kollektiven Leistung selbst zu initiieren, während eine passive Strategie beinhaltet lediglich auf von anderen Organisationen angestoßene Aktivitäten zu reagieren. Das Einnehmen einer aktiven Position ist notwendig, wenn eine kollektive Leistung eine Veränderung des Status quo bewirken soll. Zur Sicherung des Status quo bietet sich ein passives Verhalten an, um keine Aktivitäten von Organisationen mit konträren Zielen zu provozieren, die das Verbandsziel gefährden können. Eine aktive Haltung sollte weiterhin dann eingenommen werden, wenn eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass das angestrebte Ergebnis einer kollektiven Leistung auch erreicht werden kann. Bei geringen Erfolgschancen bietet sich hingegen eine passive Haltung an.381 Zur Beurteilung der Erfolgsaussichten können beispielsweise entsprechende Aktivitäten anderer Institutionen herangezogen werden: Wenn etwa Organisationen anderer Branchen mittels politischer Interessenvertretung die Aufhebung eines bestehenden Nachtarbeitsverbots erreicht haben, werden auch diesbezügliche Anstrengungen eines Unternehmensverbands gute Erfolgsaussichten haben. Konnten andere Verbände in dieser Frage keinen Erfolg erzielen, ist eine passive Haltung vor-

381

Vgl. BUHOLZER (1998), S. 14 f.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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zuziehen. Dies ist nicht zuletzt deshalb ratsam, um Ressourcen zu sparen, die anderweitig effektiver und effizienter eingesetzt werden können. Im Hinblick auf das Ausmaß des Ergebnisses der Leistungserstellung können Strategien zum Inhalt haben, entweder möglichst große, unter Umständen radikale Veränderungen zu erreichen oder eine „Politik der kleinen Schritte“ mit kleinen, eher inkrementellen Veränderungen zu verfolgen. Das Anstreben großer Veränderungen kann vor allem bei hoher Prognosesicherheit bezüglich der relevanten zukünftigen Entwicklungen sinnvoll sein, um eine sichere Planungsgrundlage für die Verbandsmitglieder zu schaffen. Das Vorgehen in kleinen Schritten eignet sich hingegen eher für Situationen, die durch Unsicherheit geprägt sind, um die Notwendigkeit oftmals schwer durchzuführender „Nachbesserungen“ bereits erstellter Leistungen zu verringern. Besteht beispielsweise Sicherheit bezüglich der konkreten Ausgestaltung eines neuen, verbindlichen Normensystems auf europäischer Ebene, bietet sich eine dementsprechende Anpassung brancheninterner Normen in einem Schritt an. Bei unsicherer Ausgangslage sollten Veränderungen tendenziell in dem Maße durchgeführt werden, soweit von ihrer Beständigkeit ausgegangen werden kann. Was die Behandlung konträrer Interessen bei der Leistungserstellung anbelangt, sind zwei idealtypische Verhaltensweisen zu unterscheiden, die mit „Konfrontation“ und „Ausgleich“ bezeichnet werden können. So kann ein Wirtschaftsverband entweder anstreben, ausschließlich die Ziele der Mitglieder durchzusetzen oder unter Berücksichtigung anderer Ansichten grundsätzlich zu Kompromissen bereit sein. Eine Konfrontationsstrategie kann bei hoher Macht der Organisation und Zielen, die dem öffentlichen Interesse entsprechen, angewendet werden. Ein derartiges Vorgehen scheint vor allem bei mitgliederstarken Verbänden denkbar. Sind die angesprochenen Voraussetzungen nicht gegeben, sollte eine Ausgleichsstrategie gewählt werden, beispielsweise bei der Vertretung der Interessen von Industriezweigen wie dem Bergbau, der angesichts hoher staatlicher Subventionen starker öffentlicher Kritik ausgesetzt ist. Bezüglich der Information der Öffentlichkeit kann zwischen einem kommunikativen und einem stillen Vorgehen unterschieden werden. Eine kommunikative Leistungserstellung beinhaltet die Herausgabe von Informationen und den Versuch der Beeinflussung der Öffentlichkeit, zumeist unter Einschaltung von Medien. Beim stillen Vorgehen werden der Öffentlichkeit keine Fakten bekannt gegeben, die die Leistungserstellung und das Leistungsergebnis betreffen. Ein kommunikatives Vorgehen bietet sich

148

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

an, wenn ein Wirtschaftsverband eine Meinung vertritt, die dem öffentlichen Interesse entspricht, und so eine Unterstützung durch die Öffentlichkeit hervorgerufen werden soll. Als ein derartiger Versuch kann ein offener Brief des „Bundesverbands Güterverkehr Kraft Logistik e. V.“ an den im Jahr 2004 amtierenden Verkehrsminister Manfred Stolpe angesehen werden, mit dem vor einer Erhöhung der Maut für LKW auf deutschen Autobahnen gewarnt wurde und auch eventuelle negative Auswirkungen auf die Verbraucher angesprochen wurden.382 Wird eine Minderheitsmeinung vertreten, sollte ein stilles Vorgehen angestrebt werden, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass sich Organisationen mit konträren Zielen einschalten. Etwa sollte ein Wirtschaftsverband, der eine Lockerung von Vorschriften für genetisch veränderte Nahrungsmittel anstrebt, eine nichtkommunikative Strategie wählen, da die öffentliche Meinung dem Ansinnen wohl entgegenstehen wird. Wie bereits angesprochen wurde, besteht zudem generell die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe einer kollektiven Leistung. In diesem Zusammenhang sei auf die Ausführungen im betreffenden Kapitel dieser Arbeit verwiesen.383 Hierbei wurde festgestellt, dass mit abnehmender einschlägiger Kompetenz des Wirtschaftsverbands, abnehmender Bedeutung der Leistung für die Organisation und die Mitglieder sowie zunehmender Eignung der Leistung zur Auslagerung tendenziell eine Fremdvergabe anzustreben ist. Tabelle IV-6 beinhaltet eine Übersicht der fünf angesprochenen Klassifizierungskriterien leistungsspezifischer Strategien unter Nennung ihrer Einsatzmöglichkeiten. In diesem Zusammenhang sind jedoch nicht nur die erwähnten situativen Empfehlungen zur Gestaltung, sondern auch das Verhältnis der einzelnen leistungsspezifischen Strategien untereinander zu beachten. Eine Abstimmung zwischen diesen Strategien erscheint notwendig, um ein „glaubwürdiges“ Auftreten eines Wirtschaftsverbands gegenüber dritten Parteien sicher zu stellen.384 So ist etwa anzunehmen, dass einer Ausgleichsstrategie einer sonst auf Konfrontation ausgerichteten Organisation von anderen Interessengruppen wohl mit Skepsis begegnet und dieses Vorgehen intensiv hinterfragt wird.

382 383 384

Siehe O. V. (2004c), S. 11. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.B.3. Siehe zum Begriff der „Glaubwürdigkeit“ THOMMEN (2003), S. 44 f.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Tabelle IV-6: Situative Empfehlungen zur Ausgestaltung leistungsspezifischer Strategien

c) Identifikation möglicher Ausgestaltungsformen der Individualdimension und Diskussion ihrer Eignung Die Individualdimension beschreibt, in welchem Umfang ein Wirtschaftsverband Änderungen der (absoluten und relativen) Positionen seiner Mitglieder durch kollektive Leistungen anstrebt. Im Folgenden werden hierbei denkbare Handlungsmuster in Form von vier Normstrategien skizziert und anschließend deren Eignung unter Qualitätsgesichtspunkten diskutiert. Hierbei ist eingangs die Entscheidung zu treffen, mittels welcher Daten die Positionen der Mitglieder bestimmt werden. Hierzu können grundsätzlich entweder absolute Kennzahlen (bei Unternehmensverbänden etwa Jahresumsatz und Jahresgewinn) oder Verhältniskennzahlen (bei Unternehmensverbänden etwa Umsatzrentabilität und Marktanteil) herangezogen werden. Die Entscheidung für ein Verfahren zur Bestimmung der Positionen ist für das weitere Vorgehen von Bedeutung:

150

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Unter welche Normstrategie das Ergebnis einer konkreten kollektiven Leistung fällt, hängt von der Wahl des Datenmaterials zur Bestimmung der Positionen der Mitglieder ab. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass Wirtschaftsverbände anstreben mittels kollektiver Leistungen einen Nutzenzuwachs,385 entweder für alle Mitglieder oder bestimmte Mitglieder, hervorzurufen. Dies stellt im Weiteren eine erste Unterscheidungsebene der Normstrategien dar. Sollen alle Mitglieder von einer kollektiven Leistung profitieren, kann eine lineare oder nicht-lineare Verbesserung des Status quo angestrebt werden. Ist beabsichtigt, nur für bestimmte Mitglieder einen Nutzen zu stiften, kann es sich bei der Gruppe der Nutznießer entweder um eine Mehrheit oder eine Minderheit der Mitglieder handeln (siehe Abbildung IV-10).

Individualdimension von Strategien bezüglich kollektiver Leistungen

Nutzenzuwachs für alle Mitglieder

Lineare Verbesserung des Status quo

Nicht-lineare Verbesserung des Status quo

Nutzenzuwachs für bestimmte Mitglieder

Verbesserung bei einer Mehrheit der Mitglieder

Verbesserung bei einer Minderheit der Mitglieder

Abbildung IV-10: Die vier Normstrategien der Individualdimension im Überblick

In Abbildung IV-11 sind diese vier Normstrategien grafisch veranschaulicht. Auf beiden Pfeilen sind jeweils exemplarisch die (absoluten) Positionen von fünf Mitgliedern abgetragen, wobei sich der linke Pfeil auf die Situation ohne und der rechte Pfeil auf die Situation mit Erstellung einer betrachteten kollektiven Leistung bezieht.

385

Den Vergleichsmaßstab stellt in diesem Zusammenhang die (hypothetische) Situation ohne Erstellung der kollektiven Leistung dar.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Lineare Verbesserung des Status quo

Situation ohne Leistungserstellung

Situation mit Leistungserstellung

Verbesserung bei einer Mehrheit der Mitglieder

Situation ohne Leistungserstellung

Situation mit Leistungserstellung

151

Nicht-lineare Verbesserung des Status quo

Situation ohne Leistungserstellung

Situation mit Leistungserstellung

Verbesserung bei einer Minderheit der Mitglieder

Situation ohne Leistungserstellung

Situation mit Leistungserstellung

Abbildung IV-11: Auswirkungen der Normstrategien auf die Mitglieder eines Wirtschaftsverbands

152

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Erreicht ein Wirtschaftsverband eine lineare Verbesserung des Status quo der absoluten Positionen seiner Mitglieder, ändern sich deren relativen Positionen nicht. Dies zeigt sich in Abbildung IV-11 in den parallel verlaufenden Verbindungslinien zwischen den Stellungen der Mitglieder ohne und mit Erstellung der Leistung. Wird etwa im Rahmen der politischen Interessenvertretung für alle Mitglieder eine pauschale Subvention in Form einer Steuerminderung erreicht und erfolgt die Positionsermittlung auf Basis der Jahresüberschüsse, ändern sich dadurch die relativen Positionen der Mitglieder eines Unternehmensverbands nicht.386 Führt eine kollektive Leistung zu unterschiedlichen (positiven) Auswirkungen bei den Mitgliedern, wird dies mit nicht-linearer Verbesserung des Status quo bezeichnet. Hier ändern sich die relativen Positionen der Mitglieder genau dann, wenn sich wie in Abbildung IV-11 Verbindungslinien kreuzen. Als Beispiel hierfür kann genannt werden, wenn ein Unternehmensverband allgemein die Abschreibungsmöglichkeiten für seine Mitglieder verbessern konnte, jedoch die einzelnen Mitglieder davon in unterschiedlichem Ausmaß profitieren. Sind nicht alle Mitglieder Nutznießer einer Leistung, kann einerseits die Mehrheit der Mitglieder in ihren absoluten Positionen besser gestellt werden, was eine Änderung

der relativen Positionen nach sich ziehen kann (siehe Abbildung IV-11). Bei dieser Normstrategie sind allgemein zwei Fälle zu unterscheiden: Erstens kann eine Leistung keinen Einfluss auf nicht profitierende Mitglieder haben, zum Beispiel wenn eine Gewerkschaft mit mehrheitlich nicht als leitende Angestellte beschäftigte Mitgliedern in Tarifverhandlungen eine Verbesserung der vermögenswirksamen Leistungen der „normalen“ Angestellten erreicht. Zweitens ist denkbar, dass eine Leistung negative Auswirkungen auf andere Mitglieder hat, beispielsweise wenn dafür leitende Angestellte Einbußen beim Jahresurlaub hinnehmen müssen. Andererseits ist es möglich, dass ein Wirtschaftsverband anstrebt einen Nutzenzuwachs bei einer Minderheit seiner Mitglieder zu generieren (siehe Abbildung IV-11). Auch bei dieser Normstrategie, die ebenfalls wieder die relativen Positionen der Mitglieder beeinflussen kann, können sich entweder keine oder negative Auswirkungen auf andere Mitglieder ergeben. Wird das zuvor verwendete Beispiel dergestalt abgewandelt, 386

Wird jedoch bei der Ermittlung der Positionen die Umsatzrentabilität, also der Quotient aus Jahresüberschuss und Umsatzerlösen, zugrunde gelegt, wird – bei unterschiedlichen Umsatzerlösen der Mitglieder – eine nicht-lineare Verbesserung des Status quo erzielt. Dies zeigt, dass die Zuordnung des Ergebnisses einer konkreten kollektiven Leistung auf eine Normstrategie von der Methode abhängt, mit der die Positionen der Mitglieder ermittelt werden.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

153

dass die Mitgliedergruppe der leitenden Angestellten profitiert, trifft es auch in diesem Zusammenhang zu. Inwieweit die genannten Normstrategien als vorteilhaft einzustufen sind, ist nun unter Zugrundelegung des mitglieder- sowie des erstellungs- und leistungsorientierten Qualitätsbegriffs zu diskutieren. Das mitgliederorientierte Qualitätsverständnis stellt die Beurteilung der erstellten kollektiven Leistungen durch die Mitglieder in den Mittelpunkt. Über das Zustandekommen dieser Bewertung können grundsätzlich zwei Annahmen plausibel sein: So kann erstens von einem grundsätzlichen Streben der einzelnen Mitglieder nach individueller Nutzenmaximierung ausgegangen werden. Bei Ausschluss anderer Ziele würde ein Mitglied folglich jene kollektive Leistung qualitativ am höchsten einstufen, die diesem – ohne Berücksichtigung der Auswirkungen der Leistung auf andere Mitglieder – maximalen Nutzen bringt. Zweitens kann aber auch angenommen werden, dass mit einer Verbandsmitgliedschaft nicht immer ausschließlich Individualziele verfolgt werden, sondern dass auch dem Erreichen kollektiver Ziele eine Bedeutung beigemessen wird.387 Daraus würde folgen, dass in die Qualitätsbeurteilung einer kollektiven Leistung aus Mitgliedersicht neben dem individuellen Nutzen auch der Nutzen für andere Mitglieder einfließt. Welche Annahme in einem konkreten Fall zutreffend sein wird, kann nicht pauschal ausgesagt werden. Tendenziell erscheint es einsichtig, dass bei Unternehmensverbänden, deren Mitglieder grundsätzlich das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen und sich in der Regel in einer Konkurrenzsituation am Markt befinden, eher die erste Annahme zutreffend sein wird. Bei Personenverbänden kann die zweite Annahme eher der Realität entsprechen, da bei diesen Organisationen leichter ein gewisses Gemeinschaftsgefühl zwischen den Verbandsmitgliedern entstehen kann.388 Ist von einer eher individualistischen Qualitätsbeurteilung auszugehen, kann bezüglich der mitgliederorientierten Qualität keine eindeutige Aussage über die Vorteilhaftigkeit der Normstrategien getroffen werden, da davon auszugehen ist, dass die Qualitätsbeurteilung von Mitglied zu Mitglied unterschiedlich ausfallen wird. Ein Mitglied würde diejenige kollektive Leistung qualitativ am höchsten einschätzen, durch die es selbst am meisten profitiert, die also die eigene (absolute respektive relative) Position am 387 388

Siehe zu dieser Auffassung LAKES (1999), S. 172 ff. Das Vorhandensein eines Gemeinschaftsgefühls zwischen Organisationsmitgliedern korrespondiert meist mit einer starken Organisationskultur. Siehe zur Organisationskultur in Verbänden und ihren Wirkungen WITT (2001), S. 46 f.

154

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

stärksten verbessert, was auch durch eine Verschlechterung der Situation anderer Mitglieder hervorgerufen werden kann. Fließt der kollektive Nutzen mit in die Qualitätsbeurteilung ein, wird einer kollektiven Leistung, die einen Nutzenzuwachs für alle Mitglieder hervorruft, aus Sicht der Mitglieder eine höhere Qualität beigemessen werden im Vergleich zu Leistungen, von denen nur bestimmte Mitglieder profitieren.389 Bei einem Nutzenzuwachs für alle Mitglieder in gleichem Ausmaß ist anzunehmen, dass eine höhere mitgliederorientierte Qualität als bei der nicht-linearen Verbesserung des Status quo resultieren wird, da bei Letzterer aus Mitgliedersicht der Vorwurf des Eingriffs des Verbands in die aktuelle Situation denkbar ist. Wirkt sich eine kollektive Leistung auf einen Großteil der Mitglieder positiv aus, wird diese aufgrund des (insgesamt) höheren kollektiven Nutzens eine höhere mitgliederorientierte Qualität aufweisen, als wenn nur wenige Mitglieder profitieren. Wird eine erstellungs- und leistungsorientierte Qualitätssichtweise gewählt, steht – im Gegensatz zur subjektiven mitgliederorientierten Qualitätsauffassung – die objektive „Güte“ einer kollektiven Leistung im Mittelpunkt. Ausgangspunkt ihrer Ermittlung ist die Frage, welchen Zweck kollektive Leistungen eines Wirtschaftsverbands grundsätzlich erfüllen sollen und welche Normstrategie hierfür am besten geeignet ist. Wirtschaftsverbände als Selbsthilfeverbände haben zum Ziel, Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu decken, also Nutzen für ihre Mitglieder zu generieren. Hierbei kann ein Wirtschaftsverband entweder ein Selbstverständnis als demokratische Organisation besitzen, aus dem sich die Forderung nach einer grundsätzlichen Gleichbehandlung aller Mitglieder ableitet,390 oder eine Gewichtung seiner Mitglieder vornehmen. Basierend auf einer Gleichstellung aller Mitglieder kann ein Nutzenzuwachs als erstrebenswert angesehen werden, der für alle Betroffenen in gleicher Höhe ausfällt. Aus diesem Grund ist in diesem Fall der Normstrategie der linearen Verbesserung des Status quo auch die höchste erstellungs- und leistungsorientierte Qualität zuzurechnen. Eine abgeschwächte Form der Gleichbehandlung der Mitglieder kann der Normstrategie der nicht-linearen Verbesserung des Status quo attestiert werden: Alle betroffenen Mitglieder profitieren hier von einer kollektiven Leistung, wenn auch in unterschiedli389

390

Diese Aussage wird durch die Ergebnisse der Mitglieder-Umfrage 1 gestützt. Die Bedeutung der Tatsache, dass von einer kollektiven Leistung nicht nur bestimmte Mitglieder des Verbands profitieren, wurde wie folgt angegeben: 43,1 % stuften sie als „sehr wichtig“, 47,9 % als „wichtig“, 8,7 % als „weniger wichtig“ und 0,3 % als „unwichtig“ ein (n = 399). Vgl. WITT / SCHWARZ (2003), S. 798.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

155

chem Ausmaß. Kann eine Besserstellung aller Mitglieder nicht erreicht werden, ist eine Verbesserung der Situation bei einer Mehrheit der Mitglieder einer Verbesserung bei lediglich einer Minderheit vorzuziehen, weil dies „näher“ am Ziel, für alle Mitglieder Nutzen zu stiften, liegt. Eine Gewichtung und somit unterschiedliche Behandlung der Mitglieder wird eher bei einer heterogenen Mitgliedergruppe sinnvoll und trennscharf durchgeführt werden können. Wird nun in diesem Fall eine Gewichtung der Mitglieder vorgenommen, bilden als wichtig eingestufte Mitglieder den Fokus der Leistungserstellung:391 Dementsprechend wird der Normstrategie der Verbesserung bei einer Mehrheit respektive Minderheit der Mitglieder der Vorzug zu geben sein. Ob es sich bei den als wichtig angesehenen Mitgliedern letztendlich um eine Mehrheit oder Minderheit handelt, hängt von den verwendeten Bewertungskriterien und der Ausgangssituation ab. Fließt beispielsweise ein Großteil des Gesamtaufkommens der Mitgliedsbeiträge dem Verband von wenigen Mitgliedern zu, können diese – etwa zur Sicherstellung des Leistungsangebots – als „key members“ behandelt werden. Andererseits kann – beispielsweise basierend auf einem Verbandsziel der Umverteilung – bei Dominanz einzelner Mitglieder eine Konzentration auf die schlechter gestellte Mehrheit erfolgen. 2. Handlungsoptionen im Bereich des verbandlichen Informationssystems a) Zu Bedeutung und Aufgaben des verbandlichen Informationssystems Wie bereits im Rahmen der Herleitung der Qualitätskomponenten ausgeführt wurde, kommt dem „Produktionsfaktor“ Information eine hohe Bedeutung bei der Erstellung kollektiver Leistungen zu. Die Versorgung der beteiligten personellen und institutionellen Potentiale mit Informationen hat dementsprechend einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Qualität kollektiver Leistungen. Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre ist unter dem Informationsbegriff „zweckorientiertes Wissen“392 zu verstehen. Basierend auf dieser Definition umfasst der Betrachtungsgegenstand der folgenden Ausführungen dasjenige Wissen, das dem Zweck der Erstellung kollektiver Leistungen dient. 391

392

Siehe kritisch zur Ungleichbehandlung der Mitglieder von Verbänden WITT / SCHWARZ (2003), S. 798 f. WITTMANN (1959), S. 14. Zur Abgrenzung des Informationsbegriffs wird oftmals auf eine der Informatik entstammende Gegenüberstellung der Begriffe „Daten“, „Information“ und „Wissen“ zurückgegriffen, die hier nicht weiter thematisiert wird. Siehe hierzu beispielsweise STOCK (2000), S. 40 f.; ALBRECHT (1993), S. 42 ff.; PROBST / RAUB / ROMHARDT (1999), S. 36 ff.

156

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Grundsätzlich ist zwischen der Menge der in einer Organisation verfügbaren Informationen, also dem Informationsangebot, dem objektiven Informationsbedarf und der subjektiven Informationsnachfrage zu unterscheiden, die in der Regel nicht deckungsgleich sind.393 Bei Wirtschaftsverbänden ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass unterschiedliche Gruppen von Informationsempfängern an der Erstellung kollektiver Leistungen beteiligt sind, deren Bedarfe sowie Nachfragen sich unterscheiden können (siehe Abbildung IV-12). Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit eines verbandlichen Informationssystems, dessen Aufgabenspektrum sich aus drei, in der Regel sukzessiv durchzuführenden Tätigkeiten zusammensetzt, auf die im Folgenden näher eingegangen wird:394 Dazu zählen die Beschaffung beziehungsweise Generierung, die Filterung sowie die Weiterleitung von Informationen an verbandsinterne Empfänger.

Informationsangebot

Informationsbedarf A

Informationsnachfrage A

Informationsbedarf B

Informationsnachfrage B

Abbildung IV-12: Zusammenhang zwischen Informationsangebot, Informationsbedarf und Informationsnachfrage395

Auf welche Informationen der Fokus zu legen ist, hängt vom verwendeten Qualitätsbegriff ab. Die Deckung der subjektiven Informationsnachfrage der Mitglieder, worunter die aus Mitgliedersicht zur Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess notwendigen Informationen verstanden werden, wirkt sich positiv auf die mitgliederorientierte Qualität aus, während die Deckung des objektiven Informationsbedarfs der unterschiedlichen Gruppen, der die tatsächlich notwendigen Informationen umfasst, die erstellungs- und leistungsorientierte Qualität erhöht. 393

394 395

Vgl. beispielsweise SZYPERSKI (1980), Sp. 905 f.; PICOT / REICHWALD / WIGAND (1996), S. 106; REICHWALD (1999), S. 276. Siehe beispielsweise DIPPOLD / MEIER / SCHNIDER / SCHWIMM (2005), S. 14 ff. In Anlehnung an SZYPERSKI (1980), Sp. 906.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

b)

157

Gestaltungsvorschläge der qualitätsrelevanten Aufgaben des verbandlichen Informationssystems

(1) Beschaffung und Generierung von Informationen Um Informationen zu gewinnen, stehen einer Organisation prinzipiell zwei Wege offen: So besteht neben der Möglichkeit des Rückgriffs auf bereits vorhandene Informationen (Informationsbeschaffung) die Möglichkeit der Entwicklung neuer Informationen (Informationsgenerierung). Auch wenn als Quelle zunächst an die Organisationsumwelt gedacht wird, können Informationen ebenso organisationsintern gewonnen werden. Speziell in Wirtschaftsverbänden kommt den Mitgliedern als Informationslieferanten eine wesentliche Rolle zu.396 Vor allem bei Unternehmensverbänden besteht aber die Gefahr, dass die Bereitschaft der Mitglieder zur Informationsweitergabe gering ausgeprägt ist, um gegenüber Wettbewerbern einen Informationsvorsprung zu behalten. Infolgedessen ist es wichtig, diese Bereitschaft zu fördern, also eine positive „Informationskultur“ zu schaffen. Tabelle IV-7 führt exemplarisch potentielle Informationsquellen auf, derer sich Wirtschaftsverbände bedienen können.

Informationsgenerierung

Informationsbeschaffung

organisationsextern

organisationsintern

•

Amtliche Statistiken

•

•

Veröffentlichungen anderer Organisationen, speziell anderer Wirtschaftsverbände

Rückgriff auf bereits vorliegende Daten von Mitgliedern

•

Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte von Mitgliedern

•

Beschwerden von Mitgliedern

•

Unterlagen von Weiterbildungsveranstaltungen

•

Befragung von Mitgliedern

•

Workshops von Angehörigen des Verbandbetriebs (zum Beispiel unter Einsatz von Kreativitätstechniken)

•

Veröffentlichungen von Hochschulen und Forschungsinstituten

•

Studien von Marktforschungsinstituten

•

Selbständige Durchführung von Primärforschung

•

Beauftragung dritter Parteien mit Primärforschung

•

Befragung von Experten

Tabelle IV-7: Potentielle Informationsquellen von Wirtschaftsverbänden397

396

397

So können sich beispielsweise aus Kontakten von Mitgliedern von Unternehmensverbänden mit ihren Kunden Hinweise über die Praktikabilität bestehender Normen ergeben. Siehe allgemein zu betrieblichen Informationsquellen beispielsweise NIESCHLAG / DICHTL / HÖRSCHGEN (1994), S. 681 ff.; WEIS (1999), S. 111 ff.; MATTMÜLLER (1995), S. 62 ff.

158

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Informationen, die für kollektive Leistungen von Bedeutung sein können, lassen sich nach ihrem Inhalt in Anlehnung an PÜMPIN in die fünf in Tabelle IV-8 unter Nennung von Beispielen aufgeführten Kategorien zusammenfassen. Um der Gefahr entgegenzuwirken, dass relevante Informationen nicht erkannt werden, ist der Umfang der Informationsbeschaffung und -generierung grundsätzlich sehr weit zu fassen.398 Aufgrund der oftmals beschränkten personellen und finanziellen Kapazitäten vieler Wirtschaftsverbände wird jedoch eine Fokussierung auf ausgewählte Bereiche durchaus sinnvoll sein. So kann in manchen Bereichen entweder eine Beschränkung auf die zumeist weniger ressourcenintensive Verwendung bestehender Informationen (im Vergleich zur Informationsgenerierung) oder eine Fremdvergabe der Beschaffung und Generierung von Informationen angedacht werden.

Gesellschaft

Wirtschaft

Politik und Recht

•

Soziodemographische Entwicklung

•

Änderung der Bedürfnisstruktur („Modetrends“)

•

Änderung des Konsumentenverhaltens

•

Makroökonomische Daten (Arbeitslosigkeit, Wirtschaftswachstum, Inflation, Wechselkurse)

•

Entwicklung der Staatsfinanzen (unter anderem Höhe und Zusammensetzung des Steueraufkommens)

•

Internationale Ebene (zum Beispiel Protektionismus einzelner Staaten)

•

Europäische und deutsche Ebene (zum Beispiel Änderung des Körperschaftsteuergesetzes oder Aufhebung des Ladenschlussgesetzes)

•

Technischer Fortschritt der Produktionstechnologie

•

Entwicklung neuer Produkte (unter anderem Produkte mit Substitutionsgefahr)

•

Relevante Normen auf europäischer oder deutscher Ebene oder anderer Organisationen

•

Wirtschaftliche Entwicklungen innerhalb der Branche (Fusionen,

Technologie

Branche

Konkurse, Änderungen der relativen Positionen der Mitglieder) •

Verhalten anderer Institutionen mit Branchenbezug (zum Beispiel Aktivitäten von Kammern und anderen Verbänden)

Tabelle IV-8: Klassifizierung möglicher relevanter Informationen zur Erstellung kollektiver Leistungen nach ihrem Inhalt399

398 399

Vgl. BEA / HAAS (2001), S. 268. In Anlehnung an PÜMPIN (1992), S. 194 ff. Grundsätzlich besteht hierbei das Problem der Speicherung der beschafften und generierten Informationen. Siehe zur Speicherung von Informationen und Wissen in Verbänden ROßKOPF (2004), S. 222 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

159

(2) Filterung und Weiterleitung von Informationen Da bei einer Weiterleitung des gesamten Informationsbestands die Gefahr einer Informationsüberflutung auf Seiten der Empfänger besteht,400 ist diesbezüglich eine differenzierte Vorgehensweise erforderlich. Wird, wie eben angesprochen, die Beschaffung und Generierung von Informationen auf breiter Ebene durchgeführt, ist davon auszugehen, dass auch Informationen erhoben werden, die sowohl unter Zugrundelegung des erstellungs- und leistungsorientierten als auch des mitgliederorientierten Qualitätsbegriffs keine Auswirkungen auf die Qualität der kollektiven Leistungen besitzen. Diese objektiv nicht zur Leistungserstellung notwendigen sowie nicht von Mitgliederseite gewünschten Informationen gilt es zunächst zu identifizieren und herauszufiltern. Im nächsten Schritt ist zu entscheiden, ob und in welchem Ausmaß die als qualitätsrelevant erachteten Informationen an die einzelnen Informationsempfänger zu übermitteln sind. Wird zunächst ein erstellungs- und leistungsorientiertes Qualitätsverständnis zugrunde gelegt, erscheint folgende Vorgehensweise sinnvoll: Damit das Verbandsmanagement seiner Führungsaufgabe nachkommen kann, bedarf es einer umfassenden Informationsbasis, was grundsätzlich die Übermittlung von Informationen aus allen fünf zuvor genannten Bereichen notwendig macht. Zur Vermeidung einer Informationsüberflutung ist eine aggregierte Form zu empfehlen. Wird dem zur Verfügung stehenden Zeitbudget Rechnung getragen, ist für Informationen, die an den ehrenamtlichen Vorstand weitergeleitet werden, im Vergleich zur hauptamtlichen Geschäftsführung ein höherer Aggregationsgrad zu wählen. Haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter sollten spezifisch jene Informationen erhalten, die im Hinblick auf die jeweiligen Zuständigkeiten bei der Erstellung kollektiver Leistungen benötigt werden.401 Damit Mitglieder ihre Rollen als Träger und Mitwirkende bei der Erstellung kollektiver Leistungen ausfüllen können, bedürfen sie – ebenso wie die Verbandsführung – einer breit angelegten Informationsbasis. Da sie aber nicht für die Leistungserstellung unmittelbar verantwortlich sind, empfiehlt sich eine Informationsübermittlung in stark aggregierter Form. Dies wirkt auch der Gefahr entgegen, dass aufgrund der im Vergleich zu ehrenamtlich Tätigen tendenziell größeren Problemferne Informationen schwerer verarbeitet werden können und so eine Überlastung schon bei einer geringeren Informationsmenge eintreten kann. Tabelle IV-9 stellt beispielhaft ein Konzept zur Informationsweiterleitung dar, das sich am objektiven Informationsbedarf orientiert. 400 401

Vgl. beispielsweise BEA / HAAS (2001), S. 274; JUNG / KLEINE (1993), S. 385. Um welche Informationen es sich dabei handelt, kann beispielsweise durch eine Befragung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter festgelegt werden.

160

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Technologie

Branche

2

2

2

2

2

Geschäftsführung

3

3

3

3

3

Tarifpolitik

1

4

2

0

3

Interessenvertretung

0

4

4

4

4

Technik und Normierung

0

1

2

4

3

Kommunikation

4

1

1

0

2

1

1

1

1

1

Referate / Ausschüsse

Mitglieder

Recht

Wirtschaft

Vorstand

Informationsempfänger

Politik und

Gesellschaft

Informationskategorie

Umfang der Informationsweiterleitung: 0 1 2

Weiterleitung nicht erforderlich hoher Aggregationsgrad mittlerer Aggregationsgrad

3 4

geringer Aggregationsgrad detailliert (ohne Aggregation)

Tabelle IV-9: Beispiel eines Konzepts zur Deckung des objektiven Informationsbedarfs402

Allerdings kann von Seiten mancher Mitglieder durchaus ein Wunsch nach detaillierteren Informationen bestehen. Um demzufolge auch eine hohe mitgliederorientierte Qualität zu gewährleisten, sind neben dem objektiven Informationsbedarf ebenso die eventuell vorhandenen subjektiven Informationsnachfragen zu decken. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass Mitglieder unter Berücksichtigung ihrer individuellen Informationswünsche in Verteilerlisten zusammengefasst werden und eine dementsprechende Informationsweiterleitung erfolgt.

402

Hierbei handelt es sich lediglich um ein Beispiel zur Veranschaulichung, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit bezüglich der Informationsempfänger erhebt. Auch wird oftmals eine detailliertere und differenziertere Zuweisung der Zuständigkeiten im Verbandbetrieb erforderlich sein. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass eine Identität von hauptamtlich besetzten Referaten mit ehrenamtlich besetzten Ausschüssen nicht bei allen Wirtschaftsverbänden vorliegt.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

161

3. Handlungsoptionen zur Nutzung relevanter rechtlicher Rahmenbedingungen a) Rechtliche Rahmenbedingungen als Qualitätsvoraussetzung und Legitimationsquelle Handlungsoptionen, die einem Wirtschaftsverband zur Planung und Lenkung der Qualität kollektiver Leistungen offen stehen, werden durch rechtliche Rahmenbedingungen beeinflusst, die sich nicht im direkten Einflussbereich der Verbandsführung befinden. Derartige Regelungen können von politischen Entscheidungsträgern aufgrund der bereits angesprochenen hohen gesellschaftlichen Bedeutung kollektiver Leistungen implementiert werden, um diesbezüglich Zuständigkeiten und Abläufe festzulegen und transparent zu machen. Die Bestimmung der Tarifpartner kann hier als Beispiel genannt werden. Außerdem können Regelungen auf der Initiative anderer Organisationen beruhen. So sind von Unternehmensverbänden bei der Festlegung neuer Normen bereits bestehende Normen zu beachten, die beispielsweise von Organisationen festgeschrieben wurden, die in der Wertschöpfungskette vorgelagerte oder nachgelagerte Branchen vertreten. Rechtliche Rahmenbedingungen determinieren oftmals die Handlungsmöglichkeiten, die einem Wirtschaftsverband zur Verfügung stehen. Jedoch stellen diese Regelungen in zweierlei Hinsicht ein Potential dar, das bei der Erstellung kollektiver Leistungen genutzt werden kann: Zum einen können sie Anforderungen beinhalten, deren Erfüllung eine unmittelbare Voraussetzung einer hohen Qualität kollektiver Leistungen ist, zum anderen kann das Beachten von Rahmenbedingungen zur Legitimation gegenüber der Öffentlichkeit, Konkurrenzverbänden oder Verhandlungspartnern genutzt werden, was möglicherweise die Verhandlungsposition eines Wirtschaftsverbands verbessert.403 Speziell gegenüber Verhandlungspartnern beruht eine Legitimation in vielen Fällen darauf, dass diese auf Wirtschaftsverbände angewiesen sind, beispielsweise Arbeitgeberverbände bei Tarifverhandlungen auf die entsprechenden Gewerkschaften als Verhandlungspartner oder politische Entscheidungsträger auf Wirtschaftsverbände als Lieferanten brancheninterner Informationen, die für Gesetzesvorhaben von Bedeutung sind.

403

Da sich dies positiv auf dessen Durchsetzungsfähigkeit auswirkt, besteht so auch ein indirekter Einfluss auf die Qualität kollektiver Leistungen.

162

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Im Folgenden werden rechtliche Rahmenbedingungen skizziert, die für kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden relevant sind, und im Hinblick auf Möglichkeiten ihrer Nutzung als Potential untersucht.404 b) Betrachtung ausgewählter rechtlicher Rahmenbedingungen (1) Rahmenbedingungen der Gemeinschaftswerbung und der Öffentlichkeitsarbeit Bezüglich der Gemeinschaftswerbung – die nahezu ausschließlich von Unternehmensverbänden und teilweise auch von Berufsverbänden erbracht wird – und der Öffentlichkeitsarbeit liegen spezielle gesetzliche oder sonstige rechtliche Bestimmungen nicht vor. Dass anscheinend in Bezug auf diese beiden Leistungen von staatlicher Seite kein Regelungsbedarf gesehen wird, lässt sich wohl damit begründen, dass hier gesellschaftliche Auswirkungen im Vergleich zu anderen kollektiven Leistungen als eher gering einzustufen sind, da beide Leistungen in der grundlegenden Zielsetzung der Einzelwerbung entsprechen: Die Gemeinschaftswerbung zielt wie die Einzelwerbung darauf ab, Kunden zu akquirieren und zu binden, was durch direkte Kommunikation von Informationen über die Verbandsmitglieder beziehungsweise den von ihnen angebotenen Produkten an die Verbraucher erreicht werden soll. Bei der Öffentlichkeitsarbeit liegt der Fokus darauf ein positives Bild der Verbandsmitglieder in der öffentlichen Wahrnehmung aufzubauen und zu erhalten, was sich bei Unternehmensverbänden indirekt wiederum positiv auf den Absatz der Verbandsmitglieder auswirken soll.405 Vor allem bei der Gemeinschaftswerbung resultiert aus der verfolgten Zielsetzung jedoch folgendes rechtliches Problem:406 Grundsätzlich erlegt § 21 BGB Wirtschaftsverbänden in der Rechtsform eingetragener Vereine die Vorschrift auf keinen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb als Zweck zu verfolgen. Nach herrschender Auffassung besteht kein Widerspruch zu dieser Norm, wenn die Durchführung von Gemeinschaftswerbung, die als Ökonomisierungsleistung Verbandsmitgliedern einen unmittelbaren ökonomischen Nutzen verschafft und folglich als wirtschaftliche Betätigung interpretiert werden kann, nur einen „Nebenzweck“ darstellt. Beinhaltet die Global404

405 406

Im Fokus der weiteren Ausführungen stehen Rahmenbedingungen, die speziell kollektive Leistungen betreffen. Allgemeingültige Gesetze, wie etwa das BGB und das StGB, die in diesem Zusammenhang ebenso zu beachten sind, werden keiner näheren expliziten Untersuchung unterzogen. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel II.B.3.a). Vgl. zum folgenden SCHOTTHÖFER (1986), S. 91 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

163

strategie eines Wirtschaftsverbands allerdings eine starke Konzentration auf Aktivitäten der Gemeinschaftswerbung, könnte dies als Hauptzweck der Organisation gewertet werden, was im Extremfall den Entzug der Rechtsform des eingetragenen Vereins bedeuten könnte.407 Mit der Ausgliederung der Gemeinschaftswerbung (oftmals zusammen mit der Öffentlichkeitsarbeit) in eine „Service-GmbH“ versuchen in der Praxis nicht wenige Wirtschaftsverbände dieses rechtliche Problem zu lösen.408 (2) Rahmenbedingungen der Normierung und der Kartellierung Wie bei der Gemeinschaftswerbung und der Öffentlichkeitsarbeit sind auch bei der Normierung keine grundlegenden gesetzlichen Vorschriften vorhanden, die den Handlungsspielraum von Wirtschaftsverbänden einschränken. Sofern jedoch bereits existierende Normen einen Einfluss auf ein anstehendes Normierungsvorhaben besitzen, sind sie in diesem Zusammenhang als Rahmenbedingung anzusehen. Beispielsweise kann es sich hierbei um Branchennormen von zuliefernden und weiterverarbeitenden Branchen handeln. Normen sind zwar nicht genuin verbindliche gesetzliche Vorschriften, sondern beinhalten lediglich Empfehlungen, deren Anwendung generell freigestellt ist.409 Jedoch können sie mittels vertraglicher Fixierung verbindlich festgelegt und so zu einer rechtlichen Rahmenbedingung werden. Werden von einem Wirtschaftsverband relevante, bereits bestehende Normen bei der Entwicklung und Festlegung neuer Normen berücksichtigt, beugt dies eventuellen Schnittstellenproblemen vor, da so eine Angleichung von Geschäftsprozessen beziehungsweise Erzeugnissen von Verbandsmitgliedern an andere, an der Wertschöpfungskette beteiligte Organisationen erfolgt. Aus diesem Grund stellt die Beachtung existierender, einschlägiger Normen nicht nur eine Qualitätsvoraussetzung dar. Auch eine Legitimationswirkung kann hieraus resultieren, da ein Wirtschaftsverband so seine Bereitschaft zur Berücksichtigung anderer Interessen im Sinne einer Ausgleichsstrategie herausstellen kann. Beim Treffen kartellartiger Absprachen sind von Wirtschaftsverbänden auf deutscher Ebene das GWB und auf europäischer Ebene die Artikel 81 ff. des EGV zu beachten, 407

408

409

Als eher unproblematisch kann in diesem Zusammenhang die Öffentlichkeitsarbeit eingestuft werden, da diese – wie angesprochen – lediglich indirekte wirtschaftliche Auswirkungen besitzt. Der „Deutsche Journalisten-Verband e. V.“, der die „DJV-Verlag & Service GmbH“ unter anderem zu diesem Zweck gegründet hat, kann in diesem Kontext als Beispiel angeführt werden. Siehe http://www.djv.de/DJV-V_S_GmbH.718.0.html, Abruf vom 10.01.2007. Vgl. TUROTZI (1984), S. 245; ZEMLIN (1973), S. 88 f.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

wobei grundsätzlich europäisches Recht gegenüber deutschem Recht Anwendungsvorrang besitzt, sofern eine Beschränkung des Wettbewerbs spürbar ist.410 Sowohl § 1 GWB als auch Artikel 81 Absatz 1 EGV verbieten grundsätzlich „Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen“, die eine „Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken“, was einem Missbrauch vorhandener Marktmacht entgegenwirken soll. Ausnahmen enthalten § 2 GWB und Artikel 81 Absatz 3 EGV, wenn Vereinbarungen „unter angemessener Beteiligung der Verbraucher an dem entstehenden Gewinn zur Verbesserung der Warenerzeugung oder -verteilung oder zur Förderung des technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen“. Darüber hinaus besteht nach § 3 GWB die Möglichkeit, dass Rationalisierungskartelle, die den Wettbewerb nicht wesentlich beeinträchtigen und die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen verbessern sollen, vom Verbot freigestellt werden. Insofern sind die Situationen als stark eingeschränkt zu bezeichnen, in denen Wirtschaftsverbände die Koordination marktorientierter Absprachen für ihre Mitglieder übernehmen können, da diese nur dann zulässig sind, wenn sie mindestens einer der beiden Ausnahmeregelungen genügen. Vor Beginn der Leistungserstellung ist also zu prüfen, ob eine geplante Vereinbarung rechtlich unbedenklich ist, beziehungsweise – sofern dies nicht zutrifft – ob eine entsprechende Anpassung dieser Vereinbarung an die Ausnahmeregelungen möglich und sinnvoll ist.411 Im Hinblick auf § 2 GWB und Artikel 81 Absatz 3 EGV kann durch eine Beteiligung der Verbraucher rechtliche Konformität erreicht werden. Unter einer angemessenen Beteiligung der Verbraucher wird dabei verstanden, dass die aus der Absprache resultierenden Vorteile für die Verbraucher die Nachteile übertreffen.412 Ist beispielsweise der gemeinschaftliche Einkauf Gegenstand einer Kartellvereinbarung und wird die daraus resultierende Kosteneinsparung durch geringere Endverbraucherpreise an die Kunden weitergegeben, kann von § 2 GWB respektive Artikel 81 Absatz 3 EGV Gebrauch gemacht werden.413 Handwerksverbände, Verbände freier Berufe und son-

410 411

412 413

Vgl. WILDE (2005), S. 126 f. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass seit der Europäisierung des Kartellrechts eine explizite Genehmigung einer geplanten Vereinbarung durch die zuständige Behörde nicht mehr erforderlich ist. Stattdessen erfolgt eine Freistellung vom Verbot automatisch, wenn die entsprechenden Voraussetzungen erfüllt sind. Vgl. BECHTOLD / BOSCH / BRINKER / HIRSBRUNNER (2005), S. 2 f. Vgl. BECHTOLD / BOSCH / BRINKER / HIRSBRUNNER (2005), S. 58 ff. Dies gilt in jedem Fall, wenn „der gemeinsame Marktanteil der Beteiligten sowohl auf den Einkaufsmärkten als auch auf den Verkaufsmärkten unter 15 % liegt.“ BECHTOLD / BOSCH / BRIN-

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165

stige Wirtschaftsverbände, die kleine oder mittlere Unternehmen zu ihren Mitgliedern zählen, können zudem § 3 GWB anwenden. Wird in diesem Fall eine Vereinbarung über einen gemeinschaftlichen Einkauf beschlossen, folgt deren Zulässigkeit aus dem Fehlen einer Wettbewerbsbeeinträchtigung, auch wenn kein Vorteil für die Verbraucher resultiert. Darüber hinaus sind § 2 GWB respektive Artikel 81 Absatz 3 EGV sowie § 3 GWB auch als Legitimationsquellen für das Handeln eines Wirtschaftsverbands anzusehen, da sie explizite Ausnahmen des generellen Kartellverbots enthalten. Erlaubte Kartellabsprachen können somit als vom Gesetzgeber erwünscht angesehen werden, was bei öffentlichem Widerspruch gegen beschlossene Vereinbarungen als Legitimation für das Handeln eines Wirtschaftsverbands kommuniziert werden kann. (3) Rahmenbedingungen der Tarifpolitik Das Tarifvertragsgesetz enthält grundlegende Regelungen, die die Ermächtigung zur Durchführung von Tarifverhandlungen, den Geltungsbereich von Tarifverträgen und deren Bekanntmachung betreffen.414 Die aus der Vereinigungs- und Koalitionsfreiheit von Artikel 9 Absatz 3 GG abgeleitete Tarifautonomie415 findet ihren konkreten Niederschlag in § 2 TVG, der die Abgrenzung der Tarifvertragsparteien zum Inhalt hat. Nach dieser Norm können einzelne Arbeitgeber,416 Vereinigungen von Arbeitgebern, Gewerkschaften sowie Spitzenorganisationen417 Tarifvereinbarungen treffen. Dies kann als Delegation der Tarifpolitik an die genannten Organisationstypen durch die politischen Entscheidungsträger interpretiert werden,418 weswegen § 2 TVG sowohl für Arbeitgeberverbände als auch für Gewerkschaften als Legitimationsbasis gewertet werden kann. Zudem stellen Organisationen der Arbeitnehmerseite – im Gegensatz zu Organisationen der Arbeitgeberseite – eine notwendige Bedingung für das Zustandekommen von Tarifverhandlungen dar. Insgesamt gesehen ist festzuhalten, dass das KER / HIRSBRUNNER

414 415

416

417

418

(2005), S. 67. Andernfalls kann nach Prüfung der Auswirkungen der Vereinbarung ein Verbot erfolgen. Siehe hierzu ausführlich BISPINCK (1993), S. 49. Siehe zur Tarifautonomie in Deutschland beispielsweise BISPINCK (1993), S. 51; HROMADKA (1995), S. 13. Von der Möglichkeit, einen so genannten Firmentarifvertrag abzuschließen, machten im Jahr 2004 jedoch lediglich 3 % der Betriebe in Deutschland Gebrauch. Hierbei kann angenommen werden, dass es sich tendenziell um Betriebe mit höheren Beschäftigungszahlen handelt, da 8 % der Beschäftigten in Deutschland einer firmeninternen Regelung unterliegen. Vgl. IDW (2006), S. 111. Mit dem Begriff der „Spitzenorganisationen“ werden Zusammenschlüsse von Vereinigungen von Arbeitgebern und Zusammenschlüsse von Gewerkschaften bezeichnet (§ 12 TVG), die im Rahmen der in dieser Arbeit verwendeten Terminologie Haushaltsverbände darstellen. Unbenommen davon können einzelne Gebietskörperschaften des öffentlichen Rechts (Bund, Länder und Gemeinden) beziehungsweise Vereinigungen von ihnen als Arbeitgeber tarifpolitisch aktiv werden.

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TVG bezüglich der Tarifpolitik keine Regelungen en detail enthält, um dem Prinzip der Tarifautonomie nicht zu stark entgegenzuwirken. Trotz dieser gesetzlich fixierten Selbstbestimmung existieren verbindliche Rechtsquellen, die von den Tarifpartnern beim Abschluss von Tarifverträgen zu berücksichtigen sind. Die Beachtung dieser Rechtsquellen ist eine Bedingung für die Rechtswirksamkeit von Tarifvereinbarungen und kann folglich als Qualitätsvoraussetzung betrachtet werden. Dabei handelt es sich zum einen um europäische Normen wie dem EGV und den EG-Richtlinien.419 Bedeutsam ist vor allem der EGV, der beispielsweise in Artikel 141 die Festlegung enthält, dass „Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit“ auch das gleiche Entgelt erhalten sollen. Zum anderen sind Tarifverträge so zu gestalten, dass sie den Regelungen des deutschen Grundgesetzes nicht widersprechen, etwa dem allgemeinen Grundsatz der Gleichbehandlung (Artikel 3 Absatz 1 GG). Das Verhältnis von Tarifverträgen zu anderen Gesetzen stellt sich differenziert dar. Prinzipiell können Normen, die für die Tarifpolitik relevante Sachverhalte regeln, zweiseitig zwingend, einseitig zwingend oder tarifdispositiv sein:420 • Zweiseitig zwingende Gesetze sind im Rahmen von Tarifverhandlungen unver-

änderlich. Wegen dieser einschränkenden Wirkung, die streng genommen der Tarifautonomie entgegensteht, stellen sie innerhalb der zu beachtenden Normen eine Ausnahme dar. Zu diesen unabänderlichen Vorschriften zählen etwa die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes zur Bildung des Betriebsrates. • Einseitig zwingende Gesetze zielen in der Regel auf einen Schutz der Arbeit-

nehmer ab. Diese Bestimmungen können von den Tarifvertragsparteien lediglich so abgeändert werden, dass Arbeitnehmer besser gestellt werden. Eine Schlechterstellung der Arbeitnehmer ist nicht zulässig. Ein Beispiel ist die Höchstgrenze der Arbeitszeit, die im Arbeitszeitgesetz mit 48 Stunden pro Woche festgeschrieben ist und durch fast alle Tarifverträge abgesenkt wird. So betrug die durchschnittliche tarifliche Arbeitszeit im verarbeitenden Gewerbe in Deutschland im Jahr 2004 lediglich 36,2 Stunden pro Woche.421 • Der Inhalt tarifdispositiver Gesetze ist als Empfehlung an die Tarifvertragsparteien zu betrachten. Derartige Regelungen können von den Tarifpartnern „in

419 420 421

Siehe zum Folgenden BERG / PLATOW / SCHOOF / UNTERHINNINGHOFEN (2005), S. 50 ff. Vgl. zum Folgenden BERG / PLATOW / SCHOOF / UNTERHINNINGHOFEN (2005), S. 55 ff. Vgl. IDW (2006), S. 143.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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beide Richtungen“ abgeändert werden. Die gesetzlichen Kündigungsfristen (§ 622 Absatz 2 BGB) etwa können verlängert und verkürzt werden. (4) Rahmenbedingungen der politischen Interessenvertretung Verbänden wird im Allgemeinen eine „Scharnierfunktion“ zwischen Politik auf der einen Seite und Gesellschaft respektive Wirtschaft auf der anderen Seite zugesprochen.422 Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass Verbände, indem sie versuchen den politischen Entscheidungsprozess im Sinne ihrer Mitglieder zu beeinflussen, auch von Nutzen für den Gesetzgeber sind, da sie als Informationslieferanten und Übermittler von Partikularinteressen dienen.423 Daraus kann eine grundsätzliche Legitimationsbasis für die verbandliche Interessenvertretung gegenüber politischen Entscheidungsträgern abgeleitet werden. Dass eine Mitwirkung von Verbänden am politischen Entscheidungsprozess gewünscht wird, zeigt sich auf deutscher Ebene darin, dass nur Verbänden die Eintragung in die Akkreditierungsliste, die eine offizielle Voraussetzung für eine Anhörung vor dem Deutschen Bundestag darstellt, offen steht. Mit der Aufnahme ist allerdings kein Anspruch auf eine tatsächliche Anhörung verbunden.424 Da diese Liste lediglich Verbände enthält, besteht von Seiten des Bundestags keine unmittelbare Legitimation für jene Unternehmen und Unternehmer, die ohne Einschaltung von Verbänden auf direktem Weg versuchen auf das politische Geschehen Einfluss zu nehmen. Dass die Bedeutung individueller Vertretung von Interessen dennoch sowohl aus Sicht der Politik als auch aus Sicht der Wirtschaft zunimmt, belegt eine Umfrage, an der sich 88 der 150 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands beteiligten:425 78 % der antwortenden Unternehmen gaben an, dass für sie die Bedeutung direkter Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern in letzter Zeit zugenommen hat. Zudem konstatierten 64 %, dass die Dialogangebote politischer Entscheidungsträger umfangreicher werden. Gegenüber den Verbandsmitgliedern kann das Herausstellen der offiziellen Legitimation des Wirtschaftsverbands ein Mittel sein individuellen Ak-

422 423 424

425

Vgl. BIEDERMANN (2005), S. 36. Vgl. KÖPPL (1998), S. 4 f. Die Bedeutung der Liste wird allerdings durch die Tatsache eingeschränkt, dass in praxi oftmals auch Vertreter nicht akkreditierter Organisationen von politischen Entscheidungsträgern gehört werden, wenn es erforderlich ist. Vgl. SEBALDT / STRAßNER (2004), S. 141 f. Bundesrat und Bundesministerien führen hingegen keine Register akkreditierter Verbände oder sonstiger Organisationen, so dass an eine Vorsprache bei diesen Institutionen keine Voraussetzungen gebunden sind. Vgl. SEBALDT / STRAßNER (2004), S. 143 f. Vgl. zum Folgenden O. V. (2001), S. 14.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

tivitäten einzelner Mitglieder oder Mitgliedergruppen entgegenzuwirken. Dies kann erforderlich sein, sofern eine Gefahr besteht, dass durch ein derartiges Vorgehen die Verhandlungsposition eines Wirtschaftsverbands geschwächt wird. Kenntnis und Beachtung parlamentarischer Abläufe und Vorschriften, die das Verfahren der Gesetzgebung betreffen, sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche politische Interessenvertretung. Auf deutscher Ebene ist beispielsweise zu beachten, dass Gesetze nach Artikel 76 GG grundsätzlich von der Bundesregierung, dem Bundesrat oder dem Bundestag initiiert werden können.426 Erfolgt ein Anstoß durch Mitglieder des Bundestags, müssen mindestens 5 % der Abgeordneten diese Initiative unterstützen, damit eine erste Lesung vor dem Plenum erfolgen kann. Soll eine Neuregelung erfolgen, sind Wirtschaftsverbände somit angehalten eine dementsprechend ausreichende Anzahl von Bundestagsabgeordneten als Befürworter zu gewinnen. Nach der ersten Lesung einer Gesetzesvorlage erfolgt deren Überweisung an einen oder mehrere Ausschüsse. Diese Phase ist für Wirtschaftsverbände von hoher Bedeutung, da nicht nur eine intensive inhaltliche Diskussion des Entwurfs erfolgt, sondern hier die Anhörung akkreditierter Organisationen möglich und auch vorgesehen ist. Im Rahmen der zweiten und dritten Lesung, in denen über die Änderungsvorschläge der Ausschüsse abgestimmt und der endgültige Gesetzestext beschlossen wird, sind Erfolgsausichten einer Einflussnahme hingegen gering. Damit ein Verband offiziell die Interessen seiner Mitglieder gegenüber dem Europäischen Parlament vertreten kann, ist wie auf deutscher Ebene eine Akkreditierung erforderlich.427 Im Gegensatz zur Verbändeliste in Deutschland erfolgt hier allerdings eine Registrierung der Personen, die in Kontakt mit Parlamentsangehörigen treten wollen. Ein zweiter Unterschied zur deutschen Regelung liegt darin, dass nicht nur Vertreter von Verbänden akkreditiert werden können, sondern dass auch Privatpersonen und Vertretern von Unternehmen die Eintragung grundsätzlich freisteht. Regelungen im Hinblick auf den Kontakt zu den Kommissaren der Europäischen Union, die die Gesetzesinitiativen anstoßen, bestehen nicht. Das europäische Rechtsetzungsverfahren wird also im Regelfall von der Europäischen Kommission initiiert, die das ausschließliche Recht zur Vorlage neuer Verordnungen

426

427

Siehe ausführlich zum Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens in Deutschland beispielsweise MERKLE (2003), S. 104 ff. Vgl. zum Folgenden HALUSA (2005), S. 10.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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und Richtlinien besitzt.428 Infolgedessen ist die Europäische Kommission als wichtigste Anlaufstelle von Wirtschaftsverbänden anzusehen, wenn auf europäischer Ebene eine neue Regelung implementiert oder eine bestehende Regelung abgeändert werden soll. Im Gegensatz dazu verfügt das Europäische Parlament lediglich über Beteiligungsrechte, deren Umfang vom Inhalt des anstehenden Entwurfs abhängt. Der Europäische Rat entscheidet schließlich über Annahme oder Ablehnung eines vorgelegten Entwurfs einer neuen Verordnung oder Richtlinie. 4. Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten strategischen, informationsbasierten und rechtlichen Potentiale im Überblick Gegenstand dieses Kapitels waren Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der in die Leistungserstellung integrierten sonstigen immateriellen Potentiale, wozu die zugrunde gelegten Strategien, das verbandliche Informationssystem sowie relevante rechtliche Rahmenbedingungen gerechnet wurden. Als charakteristische Bestandteile der Strategien im Kontext kollektiver Leistungen wurden die Kollektivdimension und die Individualdimension identifiziert. Die erstgenannte Dimension besteht wiederum aus zwei Komponenten: Zum einen aus der Globalstrategie, worunter die Festlegung der Intensitäten verstanden wird, mit denen die Erstellung der einzelnen kollektiven Leistungen erfolgen soll, und zum anderen aus den leistungsspezifischen Strategien als Handlungsmuster, die eine hohe Qualität der jeweiligen Leistungen sicherstellen sollen. Zur Bestimmung der Intensitäten bietet sich eine Orientierung an der Bedeutung einer kollektiven Leistung an. Leistungsspezifische Strategien können mit Hilfe der Kriterien „Haltung bezüglich der Leistungsinitiierung“, „Ausmaß des angestrebten Leistungsergebnisses“, „Behandlung konträrer Interessen“, „Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit“ und „Durchführung der Leistungserstellung“ klassifiziert werden, wobei situative Empfehlungen über die Ausgestaltung dieser fünf Merkmale gegeben werden konnten. Gegenstand der Individualdimension sind die Änderungen der (absoluten und relativen) Positionen der Mitglieder, die ein Wirtschaftsverband im Rahmen seiner kollektiven Leistungen anstrebt. Hier erfolgte eine Diskussion möglicher Handlungsmuster 428

Siehe ausführlich zum Ablauf des Rechtsetzungsverfahrens der Europäischen Union beispielsweise SEBALDT / STRAßNER (2004), S. 260 ff.; KÖPPL (1998), S. 24 ff.; MARTELL (2004a), S. 36 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

anhand der vier Normstrategien „Lineare Verbesserung des Status quo“, „Nicht-lineare Verbesserung des Status quo“, „Verbesserung bei einer Mehrheit der Mitglieder“ und „Verbesserung bei einer Minderheit der Mitglieder“. Bei der Bewertung dieser Normstrategien aus Mitgliedersicht kann einerseits von einem grundsätzlichen Streben der Mitglieder nach Gewinnmaximierung ausgegangen werden, was tendenziell bei Unternehmensverbänden der Fall sein wird. Bei Personenverbänden kann andererseits angenommen werden, dass Mitglieder auch gemeinschaftlichen Zielen eine Bedeutung beimessen. Herrscht eine individualistische Grundeinstellung der Mitglieder vor, kann keine Vorteilhaftigkeitsaussage im Hinblick auf die anzustrebende Normstrategie getroffen werden, da die Qualitätseinschätzung zwischen den einzelnen Mitgliedern differieren wird. Wenn aber der kollektive Nutzen in die Qualitätsbewertung einbezogen wird, ist anzunehmen, dass einer linearen Verbesserung des Status quo die höchste Qualität beigemessen wird. Wird die erstellungsund leistungsorientierte Qualitätssichtweise zugrunde gelegt, steht der Zweck der kollektiven Leistungen – deren Nutzen für die Verbandsmitglieder – im Mittelpunkt. Basierend auf einem Selbstverständnis der Wirtschaftsverbände als demokratische Organisation und dem Anspruch, Mitglieder grundsätzlich gleich zu behandeln, konnte eine lineare Verbesserung des Status quo empfohlen werden. Werden Mitgliedern unterschiedliche Gewichte beigemessen, ist eine Konzentration auf die als wichtig eingestuften Mitglieder vorzuziehen. Aufgabe des verbandlichen Informationssystems ist zunächst die Beschaffung und Generierung organisationsinterner und organisationsexterner Informationen. Hierbei steht grundsätzlich eine Vielzahl von Informationsquellen zur Verfügung. Damit möglichst keine für die Erstellung kollektiver Leistungen relevanten Informationen übersehen werden, ist grundsätzlich ein breiter Rahmen für die Beschaffung und Generierung von Informationen zu wählen. Bedeutsam können dabei Informationen aus den Bereichen Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Recht, Technologie sowie Branche sein. Eine weitere Aufgabe umfasst die Filterung des beschafften und generierten Informationsbestands und die Weiterleitung ausgewählter Informationen an dafür vorgesehene Empfänger. Die Zustellung objektiv benötigter und subjektiv gewünschter Informationen sichert eine mitgliederorientierte sowie eine erstellungs- und leistungsorientierte Qualität.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Rechtliche Rahmenbedingungen stellen auf den ersten Blick eine Einschränkung der Handlungsmöglichkeiten von Wirtschaftsverbänden dar. Jedoch können sie auch als Legitimationsquelle und als zu erfüllende Qualitätsanforderung interpretiert werden. Inwieweit diese Sichtweise zutrifft, wurde differenziert nach den Arten kollektiver Leistungen betrachtet. Bei der Gemeinschaftswerbung und der Öffentlichkeitsarbeit liegen spezielle Bestimmungen nicht vor. Jedoch ist vor allem im Zusammenhang mit der Gemeinschaftswerbung zu beachten, dass diese möglichst nicht den Hauptzweck eines Wirtschaftsverbands darstellt, da dies den Entzug der Rechtsform des eingetragenen Vereins zur Folge haben könnte. Im Rahmen der Normierung kann durch Beachtung bereits existierender Normen Schnittstellenproblemen vorgebeugt und ein Kooperationswille der Organisation demonstriert werden. Da kartellartige Absprachen nach deutschem und europäischem Recht grundsätzlich verboten und nur zwei Ausnahmen zulässig sind, empfiehlt es sich, Vereinbarungen so gestalten, dass von diesen beiden Ausnahmeregelungen Gebrauch gemacht werden kann. Bezüglich der Tarifpolitik herrscht in Deutschland eine grundsätzliche Regelungsautonomie der Arbeitgeber- und Arbeitnehmervereinigungen, die vom TVG als Tarifpartner legitimiert werden. Trotz dieser Selbstbestimmung sind bei der Tarifpolitik der EGV, einschlägige EG-Richtlinien sowie das GG zu beachten. Deutsche Gesetze können einen unterschiedlichen Relevanzgrad aufweisen: Sie können zweiseitig zwingend, einseitig zwingend oder tarifdispositiv sein. Um erfolgreiche politische Interessenvertretung betreiben zu können, sind parlamentarische Abläufe und Vorschriften zu beachten, die das Gesetzgebungsverfahren betreffen. Eine Legitimation für Wirtschaftsverbände zur Beeinflussung politischer Entscheidungen kann daraus abgeleitet werden, dass diese Organisationen politischen Entscheidungsträgern als Informationslieferanten und Übermittler von Partikularinteressen dienen.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

D. Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung Wird die Abfolge der Tätigkeiten, die zur Erstellung kollektiver Leistungen notwendig sind, als Prozess aufgefasst, kann dieser in drei Teilprozesse untergliedert werden, die in der Regel sukzessiv durchzuführen sind.429 Die Ermittlung einer Zielsetzung für das weitere Vorgehen ist Inhalt des ersten Teilprozesses, der als Willensbildungs- und Entscheidungsprozess bezeichnet wird. Sofern einer entscheidenden Instanz eines Wirtschaftsverbands nicht die Aufgabe zukommt einen getroffenen Beschluss auch umzusetzen, bedarf es zweitens einer Delegation der Vorgabe an die für die Ausführung zuständige(n) Stelle(n). Ob eine derartige Delegation erforderlich ist, hängt von der jeweils betrachteten kollektiven Leistung, dem organisatorischen Aufbau des Wirtschaftsverbands (vor allem der Zuordnung von Aufgaben auf Stellen, Abteilungen und Organe) sowie der getroffenen Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdvergabe ab. Aus diesem Grund ist der Delegationsprozess als fakultativ anzusehen. Die Umsetzung eines Beschlusses, die „eigentliche“ Erstellung der Leistung, erfolgt schließlich in einem dritten Teilprozess, dem Realisationsprozess. Die weiteren Ausführungen orientieren sich an der sachlogischen und chronologischen Abfolge dieser drei Teilprozesse. So werden zunächst Handlungsmöglichkeiten im Rahmen des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses, anschließend im Rahmen des Delegationsprozesses und zuletzt im Rahmen des Realisationsprozesses identifiziert und diskutiert. 1.

Handlungsoptionen bezüglich des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses

Um eine differenzierte Betrachtung des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses vornehmen zu können, erscheint dessen Unterteilung in vier Aktivitäten sinnvoll (siehe Abbildung IV-13).430 Die in zeitlicher Hinsicht erste Aktivität beinhaltet den Anstoß zur Erstellung einer kollektiven Leistung, auf den die Entscheidung folgt die Anregung zurückzuweisen oder anzunehmen. Soll eine Initiative weiter verfolgt werden, schließt sich die Ausarbeitung von Vorschlägen für ihre konkrete Ausgestaltung an. 429 430

Vgl. zum Folgenden die Ausführungen in Kapitel III.D.2. Hierbei handelt es sich um einen Ansatz zur Strukturierung des innerverbandlichen Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses, der aus der Menge mehrerer Strukturierungsmöglichkeiten herausgegriffen wird. Siehe ausführlich zu diesen Strukturierungsmöglichkeiten SCHWARZ (1996), S. 265 ff.; HARDACH (1985), S. 169 ff.; ADELS (1969), S. 82 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

173

Der Beschluss, welcher der erarbeiteten Vorschläge umgesetzt werden soll, also in welcher Weise letztendlich eine kollektive Leistung zu realisieren ist, bildet die vierte Aktivität des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses.

Willensbildungs- und Entscheidungsprozess

Anstoß

Annahme

Delegationsprozess

Ausarbeitung

Realisationsprozess

Beschluss

Abbildung IV-13: Die vier Aktivitäten des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses

a) Festlegung potentieller Anregungsquellen für die Erstellung einer kollektiven Leistung Der Willensbildungs- und Entscheidungsprozess beginnt mit einem Anstoß zur Erstellung einer kollektiven Leistung. Die Entscheidung, welche dieser Anstöße grundsätzlich beachtet werden sollen und folglich im weiteren Verlauf den Ausgangspunkt einer kollektiven Leistung bilden, beeinflusst die Qualität des Leistungsspektrums eines Wirtschaftsverbands und zählt damit zu den Aufgabenbereichen des Qualitätsmanagements. Dabei ist zu beachten, dass derartige Auswahlmöglichkeiten nur bezüglich der Anregung fakultativer kollektiver Leistungen bestehen, worunter jene Leistungen verstanden werden, deren Realisation grundsätzlich abgelehnt werden kann. Der Anstoß zur Erstellung einer fakultativen kollektiven Leistung kann aus verbandsinternen und verbandsexternen Kreisen erfolgen.431 Eine verbandsinterne Anregung kann direkt aus dem Verbandbetrieb eingebracht werden. Hier ist es möglich, dass ein Impuls von hauptamtlichen Mitarbeitern und Geschäftsführern sowie von ehrenamtlichen Mitarbeitern und Vorständen ausgeht. Darüber hinaus werden auch Wünsche von 431

Siehe zum Folgenden auch HARDACH (1985), S. 171; SCHWARZ (1996), S. 267; ADELS (1969), S. 83.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Mitgliedern Ausgangspunkt für die Erstellung einer kollektiven Leistung sein. Oftmals bringen Mitglieder ihre Anliegen jedoch nicht aus Eigeninitiative vor, sondern bedürfen einer expliziten Ansprache oder Anregung durch den Wirtschaftsverband, was beispielsweise mittels persönlicher Kontakte von Verbandsmitarbeitern zu einzelnen Mitgliedern erreicht werden kann.432 Zudem ist denkbar, dass ein Anstoß zur Erstellung einer fakultativen kollektiven Leistung auch von verbandsexterner Seite herangetragen wird. Dies kann erstens durch politische Entscheidungsträger geschehen, wenn diese beispielsweise gegenüber einem Wirtschaftsverband eine Anfrage über die Einbeziehung in ein anstehendes Gesetzgebungsverfahren vorbringen. Zweitens können Initiativen auch von anderen Organisationen ausgehen, wenn etwa ein Verband einer benachbarten Branche eine Abstimmung bestehender Normensysteme mit dem betreffenden Unternehmensverband anstrebt. Drittens können auch einzelne Personen oder Personengruppen einen Impuls zur Erstellung einer kollektiven Leistung geben, beispielsweise wenn unabhängige Gutachter eine Modifikation bestehender Normen empfehlen. Bei obligatorischen kollektiven Leistungen hingegen besteht eine derartige Ablehnungsmöglichkeit nicht. Diese Leistungen sind von einem Wirtschaftsverband per se zu erstellen. Zu der Gruppe obligatorischer kollektiver Leistungen sind einerseits Leistungen zu rechnen, deren Erstellung bereits in der Vergangenheit (rechtskräftig) festgelegt wurde. Dies kann beispielsweise durch eine vertragliche Zusicherung der Beteiligung an einem zukünftigen Gesetzgebungsverfahren geschehen, die ein Wirtschaftsverband gegenüber politischen Entscheidungsträgern abgibt.433 Andererseits kann eine Leistungserstellung durch Handlungen von dritten Parteien zwingend erforderlich werden. Das Tätigwerden eines Unternehmensverbands wird etwa dann unumgänglich, wenn eine verbindliche EU-Richtlinie erlassen wird, zu deren Einhaltung eine Anpassung eines bestehenden branchenspezifischen Normensystems vorzunehmen ist. Abbildung IV-14 fasst die genannten Anregungsquellen für kollektive Leistungen zusammen.

432

433

Vgl. ADELS (1969), S. 72. Die Bedeutung des aktiven Zugehens eines Verbands auf seine Mitglieder zeigte sich auch im Rahmen der Mitglieder-Umfrage 1. Dass den Mitgliedern die Möglichkeit gegeben wird ihre Probleme zu äußern, stuften 55,3 % als „sehr wichtig“, 43,7 % als „wichtig“, 0,7 % als „weniger wichtig“ und 0,3 % als „unwichtig“ ein (n = 405). Prinzipiell steht einem Wirtschaftsverband immer die Möglichkeit offen einer Rechtsnorm oder einem Vertrag keine Beachtung zu schenken und sich somit rechtswidrig zu verhalten. Dieser Fall wird jedoch im Weiteren ausgeschlossen.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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fakultative kollektive Leistungen

verbandsinterne Anregung

Geschäftsführung

Mitglieder

verbandsexterne Anregung

Staat

hauptamtliche Mitarbeiter Vorstand

einzelne Personen oder Personengruppen andere Organisationen

ehrenamtliche Mitarbeiter

obligatorische kollektive Leistungen

Festlegung in der Vergangenheit

Handlungen von dritten Parteien

Abbildung IV-14: Mögliche Ausgangspunkte der Erstellung kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden

176

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Die Entscheidung, welchen dieser Anregungsquellen Beachtung zu schenken ist, ist unter Berücksichtigung des leistungs- und erstellungsorientierten sowie des mitgliederorientierten Qualitätsbegriffs zu treffen. Bei fakultativen kollektiven Leistungen besteht grundsätzlich die Möglichkeit einen Anstoß zur Erstellung nicht anzunehmen. Hauptamtliche Mitarbeiter und Geschäftsführer verfügen durch ihre ständige Tätigkeit im Verbandbetrieb grundsätzlich über eine große Detailkenntnis aktueller und relevanter Entwicklungen.434 Aus diesem Grund wird die Berücksichtigung von Anregungen von hauptamtlicher Seite vorzugsweise die erstellungs- und leistungsorientierte Qualität steigern. Anstöße, die von ehrenamtlicher Seite ausgehen, können sowohl der leistungs- und erstellungsorientierten als auch der mitgliederorientierten Qualität dienen. Durch ihre – wenn auch im Vergleich zum Hauptamt weniger ausgeprägte – Mitwirkung im Verbandbetrieb verfügen auch ehrenamtliche Mitarbeiter und Vorstände nicht nur über eine gewisse Sachkenntnis. Ihre Vorschläge können darüber hinaus als Anregungen aus dem Kreis der Mitglieder gewertet werden. Vorschläge von Mitgliedern im Allgemeinen – und nicht nur von ehrenamtlich Engagierten – sind im Hinblick auf die mitgliederorientierte Qualität kollektiver Leistungen von besonderer Bedeutung, da sie Bedürfnisse einzelner oder mehrerer Mitglieder unmittelbar zum Ausdruck bringen.435 Inwieweit freilich ein aktives Vorgehen eines Wirtschaftsverbands zur Ermittlung von Mitgliederwünschen sinnvoll ist, ist in Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung des Verbands, speziell der Individualdimension der Strategien, zu sehen. Wird etwa angestrebt mittels kollektiver Leistungen einen Nutzenzuwachs nur bei bestimmten Mitgliedern zu erreichen, bietet sich eine explizite Ansprache speziell dieser Mitglieder an. Verbandsexterne Anregungen hingegen werden hauptsächlich die leistungs- und erstellungsorientierte Qualität positiv beeinflussen. Dies wird etwa dann der Fall sein, wenn von verbandsexterner Seite auf eine Handlungsmöglichkeit oder -notwendigkeit aufmerksam gemacht wird, die sonst nicht erkannt worden wäre. Als Beispiel hierfür können wiederum Vorschläge unabhängiger Experten angeführt werden. Bei obligatorischen kollektiven Leistungen ist per definitionem der Erstellungsprozess zwingend einzuleiten, weshalb hier grundsätzlich kein Handlungsspielraum für das Verbandsmanagement besteht. Zur Wahrung der leistungs- und erstellungsorientierten

434 435

Vgl. WITT / STURM (2004), S. 309 f. Siehe ADELS (1969), S. 83.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Qualität ist in diesem Zusammenhang sicher zu stellen, dass möglichst keine dieser Handlungsverpflichtungen „übersehen“ wird. Während von der Kenntnis jener Leistungsverpflichtungen ausgegangen werden kann, die in der Vergangenheit von einem Wirtschaftsverband abgegeben wurden, wird dies bei Leistungen, die durch Handlungen Dritter obligatorisch werden, nicht immer der Fall sein.436 Daraus leitet sich für das verbandliche Informationssystem die Aufgabe ab Handlungszwänge für kollektive Leistungen aus möglichst allen relevanten Umweltbereichen zu identifizieren. In Bezug auf den Anstoß zur Leistungserstellung kann somit zusammenfassend festgehalten werden, dass von einem Wirtschaftsverband grundsätzlich alle Anregungen, unabhängig von ihrer Quelle, beachtet werden sollten, um eine möglichst hohe leistungs- und erstellungsorientierte sowie mitgliederorientierte Qualität seiner kollektiven Leistungen zu erzielen. b) Vorgehensweise zur Annahme eines Anstoßes zur Leistungserstellung Bevor die Ausarbeitung konkreter Vorschläge für die Ausgestaltung einer angeregten kollektiven Leistung eingeleitet werden kann, gilt es zunächst zu prüfen, ob und in welcher Form ein Anstoß zu einer fakultativen kollektiven Leistung weiterverfolgt werden soll. Bei diesen Leistungen besteht im Rahmen des Qualitätsmanagements ein Regelungsbedarf beziehungsweise eine Regelungsmöglichkeit in der Festlegung, welche Instanz über die Annahme eines Anstoßes entscheiden soll und welche Kriterien hierbei heranzuziehen sind. Prinzipiell kann die Entscheidung über die Annahme eines Anstoßes zur Leistungserstellung von einer zentralen Stelle, etwa der Geschäftsführung oder dem Vorstand, oder dezentral von den für die weitere Ausführung zuständigen Einheiten getroffen werden.437 Bei einer zentralen Auswahl durch einen einzigen Entscheidungsträger kann davon ausgegangen werden, dass die Koordination innerhalb des Leistungsprogramms eines Wirtschaftsverbands gesichert ist. Diesem Vorteil steht aber oftmals ein fehlendes Detailwissen der Verbandsführung über die Leistung betreffende Sachverhalte gegenüber. Zudem besteht die Gefahr der Überlastung, wenn alle Annahmeentscheidungen ausschließlich durch eine Instanz getroffen werden. Aus diesem Grund

436

437

So wird zwar in der Regel die Kündigung eines Tarifvertrags von Gewerkschaftsseite der entsprechenden Arbeitgeberorganisation unmittelbar angezeigt. Jedoch werden neue EU-Richtlinien nicht automatisch an alle davon betroffenen Organisationen weitergeleitet. Vgl. ADELS (1969), S. 86.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

erscheint ein differenziertes Vorgehen sinnvoll: So kann grundsätzlich die Entscheidungsbefugnis denjenigen Stellen zugewiesen werden, die im Falle der Annahme des Anstoßes auch für dessen weitere Ausführung zuständig sind. Entscheidungen über die Realisation von kollektiven Leistungen, die umfangreiche Auswirkungen auf die Mitglieder besitzen beziehungsweise einen hohen Koordinationsbedarf im Hinblick auf andere Leistungen des Wirtschaftsverbands aufweisen, sollten jedoch von der Verbandsführung getroffen werden. Tabelle IV-10 skizziert eine mögliche Vorgehensweise, die bei der Entscheidung über die Annahme eines Anstoßes zu einer fakultativen kollektiven Leistung zugrunde gelegt werden kann.

Voraussichtlicher Umfang der Auswirkungen der Leistung für die Verbandsmitglieder gering

mittel

hoch

Koordinationsbedarf im Hinblick auf andere Leistungen gering

mittel

hoch

Übereinstimmung der kollektiven Leistung mit dem Verbandszweck ja

Abänderung oder Zurückweisung der Leistung

nein

Optimaler Erstellungszeitpunkt der kollektiven Leistung jetzt

Abänderung oder Zurückweisung der Leistung

nein

Entsprechung der kollektiven Leistung mit der Verbandsstrategie ja

Entscheidung durch Verbandsführung

nein

Konformität mit rechtlichen Rahmenbedingungen ja

Entscheidung durch Verbandsführung

Abänderung oder Zurückweisung der Leistung

später

Annahme des Anstoßes zur Leistungserstellung

Zurückstellung der Leistung

Tabelle IV-10: Mögliche Vorgehensweise bei der Entscheidung über die Annahme eines Anstoßes zur Erstellung einer fakultativen kollektiven Leistung

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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c) Ermittlung der Anzahl auszuarbeitender Alternativvorschläge zur Ausgestaltung einer kollektiven Leistung Wurde ein Anstoß zur Erstellung einer fakultativen kollektiven Leistung angenommen beziehungsweise die Notwendigkeit einer obligatorischen kollektiven Leistung erkannt, schließt sich die Ausarbeitung konkreter Vorschläge zur Ausgestaltung an. Dies ist – sofern keine Fremdvergabe erfolgt ist – die Aufgabe einzelner Stellen oder Organe des Verbandbetriebs, da eine detaillierte und fundierte Entwicklung von Handlungsalternativen durch einzelne oder mehrere Verbandsmitglieder, die nicht in die tägliche Verbandsarbeit involviert sind, unpraktikabel ist. Gründe können im hierzu erforderlichen hohen Koordinations- und Kommunikationsaufwand sowie in der oftmals fehlenden adäquaten Sachkenntnis und der mangelnden Mitwirkungsbereitschaft seitens der Mitglieder gesehen werden. Eine Ausarbeitung im Rahmen der meist jährlich stattfindenden Mitgliederversammlung, bei der tendenziell mitwirkungsbereite Mitglieder anwesend sind, könnte zwar dazu beitragen den Koordinations- und Kommunikationsaufwand zu verringern. Jedoch ist anzunehmen, dass aufgrund des in der Regel begrenzten Zeitbudgets eine Ausarbeitung von Vorgehensweisen zur Leistungserstellung hier scheitern wird.438 Da Wirtschaftsverbände – wie die meisten anderen Betriebe auch – nur über begrenzte Kapazitäten verfügen, wird es nicht möglich sein, für alle anstehenden kollektiven Leistungen eine beliebig hohe Zahl alternativer Vorgehensweisen zu generieren. Somit bedarf es im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung einer leistungsabhängigen Festlegung der Anzahl auszuarbeitender Alternativen. Als Kriterien können dabei die Dringlichkeit der Leistung, die Bedeutung der Leistung, die leistungsspezifische Kompetenz des Wirtschaftsverbands sowie der (bekannte oder erwartete) Homogenitätsgrad der Präferenzen der letztendlichen Entscheidungsträger verwendet werden. Aus diesen Kriterien lassen sich folgende Tendenzaussagen im Hinblick auf die optimale Anzahl zu erarbeitender Alternativen ableiten, die in Tabelle IV-11 zusammengefasst sind: • Mit steigender Dringlichkeit einer kollektiven Leistung sollte eine geringere Anzahl von Alternativen generiert werden, da die Ausarbeitung von Vorschlä-

438

Eine wesentliche Aufgabe der Mitgliederversammlung ist die Beschlussfassung über vorliegende Handlungsvorschläge, die oftmals einen großen Teil der zur Verfügung stehenden Zeit einnehmen wird, was das potentielle Zeitfenster für die Generierung von Handlungsvorschlägen erheblich einschränkt. Siehe hierzu auch die Ausführungen im nächsten Abschnitt.

180

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

gen zur Ausgestaltung eine zeitintensive Tätigkeit ist. Dies trägt dazu bei, die rechtzeitige Erstellung einer Leistung, die als Qualitätsbestandteil anzusehen ist, zu gewährleisten. x Werden für wichtige kollektive Leistungen mehrere Vorschläge ausgearbeitet, was eine fundiertere Beschlussfassung ermöglicht und somit grundsätzlich die Qualität dieser Leistungen erhöhen kann, wirkt sich dies in größerem Maße positiv auf die Gesamtqualität des Leistungsbündels eines Wirtschaftsverbands aus, als wenn bei weniger wichtigen Leistungen die Entscheidung zwischen einer Vielzahl von Alternativen getroffen wird. x Bei Anstößen für kollektive Leistungen, die zu den Kernkompetenzen eines Wirtschaftsverbands zählen, kann aufgrund des vorhandenen leistungsspezifischen Know-hows auch eine größere Anzahl von Alternativen fundiert erarbeitet werden. Andernfalls empfiehlt es sich, die Anstrengungen darauf zu konzentrieren, eher wenige, aber zweckmäßige Vorschläge zu generieren.439 x Ist von homogenen Präferenzen der Entscheidungsträger auszugehen, sind wenige, dementsprechend ausgestaltete Vorschläge ausreichend. Werden bei heterogenen Präferenzen jedoch mehrere Alternativen zur Wahl gestellt, kann dies die Qualität der Entscheidung verbessern, da dadurch unterschiedliche Ansichten besser zum Ausdruck gebracht werden können. Anzahl auszuarbeitender Alternativen tendenziell gering

tendenziell hoch

hohe Dringlichkeit der Leistung

3

––

hohe Bedeutung der Leistung

––

3

hohe leistungsspezifische Kompetenz

––

3

hohe Homogenität der Präferenzen

3

––

Tabelle IV-11: Festlegung der Anzahl auszuarbeitender Alternativen unter Verwendung leistungsspezifischer Kriterien 439

Die Ausführungen beziehen sich auf den Fall, dass auch kollektive Leistungen, für die wenig spezifisches Know-how vorhanden ist, selbst erstellt werden. Wird aber eine (wichtige) kollektive Leistung aufgrund fehlender Kompetenz ausgelagert, kann von einem externen Dienstleister durchaus eine Vielzahl von Lösungsvorschlägen angefordert werden. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel IV.B.3.a).

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

181

Die Empfehlung, die sich aus Tabelle IV-11 für eine konkrete anstehende kollektive Leistung ergibt, wird nicht in jedem Fall eindeutig sein. Bei beispielsweise dringlichen und zugleich wichtigen kollektiven Leistungen widersprechen sich die ermittelten Tendenzaussagen. Zur Lösung dieses Problems kann eine Gewichtung der vier Merkmale vorgenommen werden, wobei zu beachten ist, dass eine hohe Dringlichkeit zum dominierenden Kriterium werden kann: Ist eine sofortige Handlungsnotwendigkeit eingetreten, die nicht verschoben werden kann, wird die zeitintensive Generierung mehrerer Handlungsalternativen nicht mehr möglich sein. d) Zuweisung der Entscheidungsbefugnis und Wahl der Entscheidungsregeln für die Entscheidung über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung Im Hinblick auf die Beschlussfassung, ob eine kollektive Leistung letztendlich erstellt werden soll und welches Vorgehen dabei zu wählen ist,440 bedarf es – analog zur Entscheidung über die Annahme eines Anstoßes – der Regelung zweier Sachverhalte. Hierbei handelt es sich wiederum um die Festlegung der Entscheidungsträger sowie der bei der jeweiligen Entscheidung anzuwendenden Vorgehensweise. Aus der (idealtypischen) Forderung nach einem demokratischen Aufbau von Wirtschaftsverbänden kann bezüglich der Zuweisung der Entscheidungsbefugnis auf den ersten Blick abgeleitet werden, dass möglichst alle Beschlüsse durch die Mitglieder selbst getroffen werden sollen.441 Zur Verringerung des Koordinations- und Kommunikationsaufwands würde sich hierfür die Mitgliederversammlung anbieten. Würden jedoch alle anstehenden Entscheidungen von den Mitgliedern respektive der Mitgliederversammlung durchgeführt, führte dies unweigerlich zur Überlastung. Aus diesem Grund ist es erforderlich, auch Stellen und Organe des Verbandbetriebs als Entscheidungsträger festzulegen.442 Als Zuweisungskriterien der Entscheidungsbefugnis bieten sich die Dringlichkeit und die Bedeutung einer kollektiven Leistung an. Abbildung IV15 enthält eine mögliche verbandsinterne Verteilung der Entscheidungsbefugnis in Abhängigkeit von diesen beiden Kriterien.

440

441 442

Bei fakultativen kollektiven Leistungen kann auch die Alternative, auf die Leistungserstellung zu verzichten, zur Wahl gestellt werden. Bei obligatorischen kollektiven Leistungen, die per se zu erstellen sind, besteht diese Möglichkeit nicht. Vgl. SCHWARZ (1996), S. 133; BRAUNE-KRICKAU (1985), S. 305. Vgl. BRAUNE-KRICKAU (1985), S. 315.

gering

hoch

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Dringlichkeit der kollektiven Leistung

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Geschäftsführung / Referate (hauptamtliche Mitarbeiter) / Ausschüsse (ehrenamtliche Mitarbeiter)

gering

Vorstand

Mitglieder / Mitgliederversammlung

hoch

Bedeutung der kollektiven Leistung

Abbildung IV-15: Zuweisung der Entscheidungsbefugnis in Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer kollektiven Leistung

Zur Sicherung einer hohen erstellungs- und leistungsorientierten Qualität dringlicher Leistungen sollte gewährleistet werden, dass der Beschluss über die Durchführung und Ausgestaltung möglichst schnell erfolgt. Wichtige Entscheidungen hingegen sind so zu treffen, dass ein möglichst fundiertes443 und akzeptiertes Entscheidungsergebnis zu Stande kommt.444 Wird ein Beschluss von den Mitgliedern selbst gefasst, wirkt sich dies – je nach Mehrheitsverhältnissen – zumeist positiv auf dessen Akzeptanz (durch die Mitglieder) und demzufolge auf die mitgliederorientierte Qualität aus. Bei wichtigen und zugleich nicht dringlichen Leistungen kann deshalb eine Abstimmung der Mitglieder im Rahmen der nächsten Mitgliederversammlung erfolgen. Eine Voraussetzung für eine hohe Akzeptanz des gefassten Beschlusses ist freilich, dass ein genügend großer Teil der Mitglieder an der Versammlung teilnimmt.445 Sind Ent443

444 445

Wie bereits im vorigen Abschnitt ausgeführt wurde, wird eine fundierte Entscheidung dadurch unterstützt, dass die Entscheidungsträger zwischen einer Vielzahl grundsätzlich sinnvoller Optionen wählen können. Vgl. SCHÜßLER (1993), S. 94. Gründe für eine unregelmäßige Teilnahme respektive keine Teilnahme an der Mitgliederversammlung wurden im Rahmen der Mitglieder-Umfragen 1 und 2 ermittelt. Neben ungünstigem Termin und weiter Anreise wurden vor allem mangelndes Interesse sowie eine geringe Notwendigkeit aufgrund der Bekanntmachung des Versammlungsverlaufs genannt. Anreize für die Teilnahme an

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

183

scheidungen über wichtige kollektive Leistungen unter Zeitdruck durchzuführen, entsteht ein Zielkonflikt zwischen dem Erreichen einer hohen Akzeptanz und einer schnellen Beschlussfassung,446 da die Mitgliederversammlung üblicherweise nur einmal im Jahr stattfindet und die Einberufung einer außergewöhnlichen Versammlung einen gewissen zeitlichen Vorlauf benötigt. Eine Möglichkeit zur Lösung dieses Konflikts besteht darin, dass dringliche und zugleich wichtige Entscheidungen durch den Vorstand getroffen werden, da dieser regelmäßig zusammentritt und sich aus wenigen, aus den Reihen der Mitglieder gewählten Vertretern zusammensetzt. Zur Vermeidung der zuvor angesprochenen Überlastung erscheint es ratsam, Beschlüsse über kollektive Lei-stungen von eher geringerer Bedeutung – unabhängig von ihrer Dringlichkeit – von jenen Instanzen des Verbandbetriebs fassen zu lassen, die auch für die Ausarbeitung der Vorschläge und die anschließende Leistungsrealisation zuständig sind. Bei einer prozessorientierten Aufgabenzuweisung innerhalb des Verbandbetriebs führt dies da-rüber hinaus zu einer Reduktion innerverbandlicher Delegationsprozesse und verringert so das Auftreten von Schnittstellenproblemen.447 Im Gegensatz zur Dringlichkeit und zur Bedeutung einer angeregten kollektiven Leistung ist die leistungsspezifische Kompetenz bei der Festlegung der Beschluss fassenden Instanz als nicht zuweisungsrelevantes Merkmal anzusehen. Der Homogenitätsgrad der Präferenzen der Entscheidungsträger ist (zunächst) von untergeordneter Bedeutung. Kann bei einer Abstimmung jedoch aufgrund stark differierender und gefestigter Vorstellungen über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung kein Ergebnis erzielt werden, könnte die Weiterleitung der Entscheidung an ein hierarchisch übergeordnetes Organ eine Handlungsoption sein.448 Neben der Vergabe der Entscheidungsbefugnis bedarf es im Rahmen der Qualitätsplanung und der Qualitätslenkung auch der Bestimmung der zu verwendenden Entschei-

446

447 448

der Mitgliederversammlung sollten an diesen Hinderungsgründen ansetzen. Um mehr Mitglieder zur Teilnahme zu bewegen, könnten beispielsweise Informationen über den Verlauf der Versammlung nur aggregiert veröffentlicht werden. Zudem bietet sich eine Befragung der Mitglieder im Hinblick auf deren Wünsche bezüglich Termin und Ort der Versammlung an. Siehe zu weiteren Anreizen für die Teilnahme an Mitgliederversammlungen RINGLE (1983), S. 34 ff. Siehe ausführlich zu den konkurrierenden Zielen „Legitimation der Entscheidung“ und „Schnelligkeit der Entscheidungsfindung“ in Wirtschaftsverbänden SCHULZ-WALZ (2006), S. 187 ff. Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel IV.B.1.b).(2). In diesem Zusammenhang ist jedoch einschränkend anzumerken, dass eine Entscheidungsdelegation bei dringlichen Leistungen nur bedingt möglich ist. Kann beispielsweise im Vorstand kein Beschluss gefasst werden und soll in der Folge eine außerordentliche Mitgliederversammlung die Entscheidung treffen, wird bis zu deren Zusammentreten (zu) viel Zeit verstreichen. Aus diesem Grund wird eine Entscheidungsweiterleitung vor allem verbandbetriebsintern sinnvoll sein.

184

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

dungsregeln. Häufig ist eine Beschlussfassung über die Ausgestaltung einer kollekti-

ven Leistung dadurch gekennzeichnet, dass Mitglieder eines Entscheidungsgremiums unterschiedliche oder gegensätzliche Vorstellungen haben. In diesem Zusammenhang kann auf die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie zurückgegriffen werden, die sich unter anderem mit der Aggregation heterogener Präferenzen beschäftigt.449 Bei den meisten Entscheidungen ist die Ermittlung einer vollständigen kollektiven Präferenzordnung, also einer Reihung aller Wahlmöglichkeiten, nicht erforderlich, was die Festlegung einer Entscheidungsregel erleichtert. Hierbei ist auf das „Unmöglichkeitstheorem“ von ARROW hinzuweisen, nach dem kein „gerechter“ Aggregationsmechanismus für eine kollektive Präferenzordnung gefunden werden kann, wenn den Entscheidungsträgern drei oder mehr Alternativen zur Verfügung stehen.450 Ein Aggregationsmechanismus wird dabei als gerecht bezeichnet, wenn er bei allen Entscheidungssituationen anwendbar ist, das Pareto-Kriterium erfüllt, die Zuordnung nicht von irrelevanten Alternativen abhängt sowie die Diktatur eines einzelnen Mitglieds des Entscheidungsgremiums unmöglich ist. In Bezug auf kollektive Leistungen ist jedoch die Identifikation der am stärksten präferierten Alternative in den meisten Fällen ausreichend, beispielsweise wenn ein neuer Slogan für eine Gemeinschaftswerbung gefunden oder im Rahmen der Interessenvertretung politischen Entscheidungsträgern ein Gesetzesvorschlag vorgelegt werden soll. Aus diesem Grund wird im Folgenden ausschließlich diese Situation betrachtet. Tabelle IV-12 enthält eine Auswahl von (verbreiteten) Entscheidungsregeln, die bei der Abstimmung über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung zur Anwendung kommen können.

449

450

Siehe beispielsweise BAMBERG / COENENBERG (2002), S. 250 f.; SALIGER (1998), S. 179 ff.; KAHLE (1981), S. 156 ff. In der Terminologie der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie handelt es sich bei der innerverbandlichen Entscheidungsfindung um eine multipersonale Entscheidung respektive um eine Gruppenentscheidung, bei der die Entscheidungsträger unterschiedliche Präferenzordnungen bezüglich der zur Wahl stehenden Handlungsmöglichkeiten haben. Siehe ausführlich zum Unmöglichkeitstheorem von ARROW beispielsweise BAMBERG / COENENBERG (2002), S. 255 ff.; LENK / TEICHMANN (1999), S. 866.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Entscheidungsregel

185

Beschreibung

Einstimmigkeitsregel

Jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums gibt genau eine Stimme ab. Die Abstimmung wird solange durchgeführt, bis eine Alternative alle abgegebenen Stimmen erhält.

Hare-Regel

Jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums gibt genau eine Stimme ab. Erhält eine Alternative mehr als die Hälfte aller Stimmen, gilt sie als gewählt. Ist dies nicht der Fall, scheidet die Alternative mit wenigsten Stimmen aus und die Abstimmung wird erneut durchgeführt. Dies wiederholt sich so lange, bis eine Alternative mehr als die Hälfte aller Stimmen erhält.

Mehrheitsregel

Jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums gibt genau eine Stimme ab. Die Abstimmung wird solange durchgeführt, bis eine Alternative einen vorher festgelegten Prozentsatz aller abgegebenen Stimmen, mindestens aber 50 %, erhält.

Single-Vote-Regel

Jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums gibt genau eine Stimme ab. Die Alternative, die die meisten Stimmen erhält, gilt als gewählt.

Sukzessiver Paar-Vergleich

Zwei Alternativen werden zur Wahl gestellt. Jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums gibt genau eine Stimme ab. Die Alternative mit den wenigsten Stimmen scheidet aus, die Alternative mit den meisten Stimmen wird einer weiteren Alternative gegenübergestellt. Das Verfahren wird so oft durchgeführt, bis alle Alternativen mindestens einmal zur Wahl gestellt wurden. Die Alternative, die den letzten Durchgang gewinnt, gilt als gewählt.

Tabelle IV-12: Mögliche Entscheidungsregeln bei der Abstimmung über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung451

Im Folgenden werden nur Entscheidungsregeln berücksichtigt, bei denen jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums genau eine Stimme abgeben kann. Vorgehensweisen wie die Borda-Regel, bei der jedes Mitglied der am wenigsten präferierten Alternative eine Stimme, der am zweitwenigsten präferierten Alternative zwei Stimmen und so weiter gibt, sind sehr komplex und werden dementsprechend nicht so häufig angewandt wie die hier skizzierten Verfahren. In Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer anstehenden Entscheidung bietet sich die in Abbildung IV-16 schematisch dargestellte Verwendung von Entscheidungsregeln an. 451

Siehe ausführlich zu Entscheidungsregeln KLEIN / SCHOLL (2004), S. 375 ff.; LAUX (1998), S. 416 ff.; BAMBERG / COENENBERG (2002), S. 263 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

hoch

Single-VoteRegel

HareRegel Mehr-

gering

Dringlichkeit der kollektiven Leistung

186

heitsregel gering

hoch

Bedeutung der kollektiven Leistung Abbildung IV-16: Verwendung von Entscheidungsregeln in Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer kollektiven Leistung

An die Zuordnung von Entscheidungsregeln auf spezielle Entscheidungssituationen sind die gleichen Anforderungen zu stellen, die auch bei der Festlegung der Entscheidungsträger von Bedeutung waren. So ist wiederum zu gewährleisten, dass wichtige Entscheidungen fundiert getroffen werden und das Abstimmungsergebnis eine hohe Akzeptanz findet, während bei dringlichen Entscheidungen eine schnelle Beschlussfassung anzustreben ist. Eine hohe Akzeptanz wird dann erreicht, wenn ein Entscheidungsergebnis den Präferenzen vieler daran Beteiligter entspricht. Je mehr Wahlgänge nötig sind, desto länger dauert die Beschlussfassung; vor allem dann, wenn es notwendig ist, ein Zeitfenster zum Überdenken der eigenen Präferenzen einzuräumen. Aus diesen Vorgaben kann bei dringlichen, aber nicht wichtigen Entscheidungen eine Eignung der Single-Vote-Regel abgeleitet werden. Bei dieser Entscheidungsregel ist – sofern keine Patt-Situation entsteht – lediglich ein Wahlgang erforderlich,452 wodurch eine schnelle Entscheidungsfindung gesichert ist. Dass dabei das Ergebnis aber nur den Präferenzen eines geringen Teils der Beteiligten entsprechen kann, kann aufgrund der geringen Bedeutung des Entscheidungsinhalts vernachlässigt werden. Bei wichtigen Entscheidungen, die keinem Zeitdruck unterliegen, ist hingegen die Dauer der Entscheidungsfindung von untergeordneter Bedeutung. Hier gilt es, ein möglichst ak452

Vgl. LAUX (1998), S. 419.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

187

zeptiertes Ergebnis zu erreichen. Aus diesem Grund bietet sich die Durchführung einer Mehrheitsentscheidung an, wofür unter Umständen eine Vielzahl von Wahlgängen benötigt wird. Bei wichtigen und zugleich dringlichen Entscheidungen ist ein Ausgleich zwischen den Forderungen nach Schnelligkeit und zugleich Akzeptanz zu schaffen. Eine Lösungsmöglichkeit dieses Spannungsfelds besteht in der Anwendung der Hare-Regel: Ihre Dauer ist einerseits begrenzt, da sie maximal nur eine bestimmte endliche Anzahl von Wahlgängen benötigt,453 während andererseits sichergestellt ist, dass die Präferenzen von mindestens 50 % der Beteiligten mit dem Entscheidungsergebnis übereinstimmen. Die Hare-Regel kann zudem bei nicht wichtigen und nicht dringlichen Entscheidungen eingesetzt werden, da zum einen der maximal mögliche (Zeit-)Aufwand beschränkt ist, so dass nicht zu viele Ressourcen für eine tendenziell weniger wichtige Entscheidung verwendet werden, zum anderen aber das vorhandene Zeitfenster dafür verwendet wird, eine Mehrheitsentscheidung zu treffen. Bei dieser Einteilung unberücksichtigt bleiben die Einstimmigkeitsregel und der sukzessive Paar-Vergleich. Können Entscheidungen nur dann getroffen werden, wenn alle Mitglieder eines Entscheidungsgremiums einer Alternative zustimmen, besteht eine sehr hohe Gefahr, dass keine Einigung zustande kommt.454 Aus diesem Grund ist die Einstimmigkeitsregel – wenn überhaupt – lediglich bei äußerst wichtigen kollektiven Leistungen und einem Entscheidungsgremium mit wenigen Mitgliedern denkbar. Das Verfahren des sukzessiven Paar-Vergleichs ist aus zwei Gründen als problematisch anzusehen: Erstens bedarf es einer Festlegung der Reihenfolge, in der die einzelnen Alternativen zur Wahl gestellt werden, zweitens ist bei dieser Entscheidungsregel in besonderem Maße ein strategisches Verhalten der Beteiligten möglich.455 Das Ausmaß der leistungsspezifischen Kompetenz, die als Determinante der Anzahl auszuarbeitender Handlungsvorschläge identifiziert wurde, besitzt bei der Wahl der Entscheidungsregel keine Bedeutung. Ein eventuell geringer Homogenitätsgrad der Präferenzen ist hingegen nicht zu vernachlässigen: Liegen bei Verfahren, die einen festgelegten Anteil der abgegebenen Stimmen für den Wahlsieger fordern, stark unterschiedliche und gefestigte Präferenzen vor, kann zur Beschlussfassung eine Vielzahl 453

454 455

Werden m Alternativen zur Wahl gestellt, erhält spätestens im Wahlgang m-1 eine Alternative mehr als die Hälfte aller abgegebenen Stimmen, sofern keine Patt-Situationen auftreten. Vgl. LAUX (1998), S. 417. Siehe hierzu die Ausführungen bei LAUX (1998), S. 424 ff.; BAMBERG / COENENBERG (2002), S. 265 f.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

von Wahlgängen benötigt werden. Eine Begrenzung der maximal möglichen Zeitdauer einer Abstimmung ist somit als sinnvoll anzusehen, weswegen sich die Einführung einer „Stopp-Regel“ anbietet. So kann beispielsweise festgelegt werden, dass bei Anwendung der Mehrheitsregel nach dem fünften ergebnislosen Wahlgang zur HareRegel übergegangen wird. Um die Verteilung der Entscheidungsbefugnis und die anzuwendenden Entscheidungsregeln verbindlich festzulegen, empfiehlt sich eine Niederschrift dieser Sachverhalte in der Geschäftsordnung.456 Beispielsweise kann diese regeln, inwieweit der Tarifausschuss eines Wirtschaftsverbands selbständig Beschlüsse über das Vorgehen in anstehenden Tarifverhandlungen fassen darf respektive in welchem Fall andere Organe des Verbands (wie der Vorstand oder die Mitgliederversammlung) für die Entscheidung zuständig sind sowie welche Entscheidungsregeln dabei anzuwenden sind. 2. Handlungsoptionen bezüglich des Delegationsprozesses Im Gegensatz zum soeben betrachteten Willensbildungs- und Entscheidungsprozess, der grundsätzlich den Ausgangspunkt der Erstellung einer kollektiven Leistung darstellt, ist der Delegationsprozess als fakultativ einzustufen. Eine Delegation der Leistungsrealisation ist lediglich dann notwendig, wenn die Entscheidungsträger nicht zugleich für die Ausführung des getroffenen Beschlusses zuständig sind. Zum einen kann die Delegation verbandsintern erfolgen, beispielsweise wenn die Mitgliederversammlung Zielsetzungen für die politische Interessenvertretung vorgibt, deren Ausführung der Verbandsgeschäftsführung obliegt.457 Streng genommen kann eine Delegation auch „organintern“ erfolgen. Dies ist etwa der Fall, wenn ein Tarifausschuss die Vorgehensweise bei anstehenden Tarifverhandlungen festlegt, während an den Verhandlungen jedoch nur der Vorsitzende des Ausschusses teilnimmt. Die Realisation einer Leistung kann zum anderen auch an einen externen Dienstleister delegiert werden. So kann zum Beispiel die Geschäftsführung eines Unternehmensverbands die Notwendigkeit von Gemeinschaftswerbung erkennen, mit deren Ausführung jedoch eine externe Kommunikationsagentur beauftragen.

456

457

In diesem Zusammenhang besteht für Wirtschaftsverbände grundsätzlich eine Regelungsfreiheit, da keine einschlägigen gesetzlichen Vorgaben existieren. Vgl. WERNER (1996), S. 176. Die Nichtidentität von Entscheidungsträger und ausführender Stelle kommt in vielen Organisationsmodellen von Verbänden zum Ausdruck. So unterscheidet beispielsweise SCHWARZ zwischen einem Leitungs- und einem Realisationssystem. Siehe SCHWARZ (1996), S. 108 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

189

a) Aufgabenfelder der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Rahmen des Delegationsprozesses Analog zur Gegenüberstellung wertschöpfender und nicht wertschöpfender Prozesse bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen458 können bei kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden qualitätserhöhende und nicht qualitätserhöhende Prozesse unterschieden werden. Während im Rahmen des Willensbildungs- und Entscheidungsprozesses sowie des Realisationsprozesses die Qualität kollektiver Leistungen gesteigert werden kann, ist dies beim Delegationsprozess nicht unmittelbar der Fall. Jedoch kann die oftmals pauschalisiert geäußerte Forderung, nicht wertschöpfende Prozesse zu eliminieren,459 nicht unreflektiert auf den Delegationsprozess übertragen werden, da bei Wirtschaftsverbänden eine Trennung von Legislative und Exekutive zu einem gewissen Grad unabdingbar ist.460 Da also auf die Delegation von Aufgaben, hier im Speziellen auf die Delegation der Realisation kollektiver Leistungen, nicht vollständig verzichtet werden kann, ist im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung sicherzustellen, dass erforderliche Delegationsprozesse möglichst schnell durchgeführt werden. Vor allem bei dringlichen kollektiven Leistungen stellt die Zeitdauer des gesamten Leistungserstellungsprozesses einen wichtigen Qualitätsbestandteil dar. Darüber hinaus ist dafür zu sorgen, dass Beschlüsse zur Leistungserstellung möglichst unverändert umgesetzt werden, also opportunistisches Verhalten des Ausführenden soweit wie möglich ausgeschaltet wird.461 Der Grund für eine Abweichung von der Vorgabe kann nach der Principal-Agent-Theorie in unterschiedlichen Interessenlagen von beschließender (Principal) und ausführender Stelle (Agent) gesehen werden.462 Im Rahmen dieser Theorie wurden folgende drei Tatbestände identifiziert, die zu opportunistischem Verhalten des Agenten führen können. 458

459 460

461

462

Siehe beispielsweise SCHMELZER / SESSELMANN (2001), S. 71 ff.; SCHOLZ / VROHLINGS (1994), S. 110 f. Siehe beispielsweise SCHMELZER / SESSELMANN (2001), S. 68. Dies folgt aus dem grundsätzlich demokratischen Aufbau von Wirtschaftsverbänden, mit dem Mitbestimmungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten von Seiten der Mitglieder, etwa im Rahmen der Mitgliederversammlung, verbunden sind. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel II.A.2.d). Die Bedeutung dieser Aufgabe der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung wurde bei der Mitglieder-Umfrage 1 offensichtlich. Dass ehrenamtlich Tätige bei der Leistungserstellung nicht versuchen eigene Ziele durchzusetzen, wurde von 43,2 % als „sehr wichtig“, 45,8 % als „wichtig“, 8,2 % als „weniger wichtig“ und 2,8 % als „unwichtig“ eingestuft (n = 391). Die Principal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der Delegation von Aufgaben durch einen Principal an einen Agenten, hier im Speziellen mit der Delegation eines Beschlusses über die Erstellung einer kollektiven Leistung durch ein Legislativ- an ein Exekutivorgan. Siehe allgemein zur Principal-Agent-Theorie und zum Folgenden RICHTER / FURUBOTN (2003), S. 173 f.; EBERS / GOTSCH (2002), S. 209 ff.; SCHREYÖGG (1999), S. 82 ff.; BÜHNER (2004), S. 113 ff.; PICOT / SCHULLER (2004), Sp. 519.

190

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Erstens ist denkbar, dass Agent und Principal unterschiedliche Ziele verfolgen („hidden characteristics“), was bei der Wahl, der Ernennung oder der Einstellung von Agenten nur schwer transparent gemacht werden kann. Beispielsweise kann ein Mitglied die Wahl zum Vorstand eines Unternehmensverbands anstreben, um die Verbandspolitik zu Gunsten des eigenen Unternehmens zu beeinflussen. „Hidden characteristics“ sind somit grundsätzliche opportunistische Einstellungen des Agenten, die zumeist bereits vor Beginn des Delegationsprozesses vorhanden sind. Sie sind dementsprechend bereits im Rahmen der personellen Potentiale des Verbandbetriebs, vor allem bei der Personalbeschaffung, zu beachten.463 Aus diesem Grund werden „hidden characteristics“ in den folgenden Ausführungen ausgeklammert. Zweitens erlangt ein Principal vielfach nur Kenntnis über das Ergebnis, das der Agent erzielen konnte, aber nicht über seine Vorgehensweise, die zu diesem Ergebnis geführt hat („hidden action“). Ein Mitglied eines Unternehmensverbands, das den Vorsitz des Tarifausschusses inne hat und deshalb an Tarifverhandlungen aktiv teilnimmt, kann hier beispielsweise hohe Lohnanpassungen in Tarifgruppen, in denen das eigene Unternehmen kaum Mitarbeiter beschäftigt, akzeptieren oder sogar vorschlagen, um damit geringe Lohnerhöhungen in anderen Tarifgruppen zu erreichen, die im eigenen Unternehmen ein größeres Gewicht besitzen. Aus diesem Grund können in vielen Fällen opportunistische Handlungen durch den Agenten ausgeführt werden, ohne vom Principal erkannt zu werden. „Hidden action“ tritt somit unmittelbar bei der Leistungsrealisation auf, muss jedoch nicht zwingend mit einer opportunistischen Grundeinstellung verbunden sein (weswegen beide Problemfelder getrennt zu betrachten sind). Drittens ist anzunehmen, dass ein Agent über mehr Informationen als der Principal verfügt („hidden information“), weshalb Handlungen des Agenten durch den Principal oftmals nicht beurteilt werden können, auch wenn sie diesem bekannt sind. So kann eine Kommunikationsagentur versuchen, bei der Durchführung von Gemeinschaftswerbung für einen Unternehmensverband eine gewisse, aber nicht die maximal mögliche Umsatzsteigerung für dessen Mitglieder zu erreichen. Dies kann erstens zur Folge haben, dass weitere Aktionen vom Wirtschaftsverband als notwendig erachtet werden, sowie zweitens, dass die Zusammenarbeit mit der betreffenden Agentur weitergeführt wird. Ein derartiges Vorgehen erscheint in diesem Fall möglich, da die Kommunikationsagentur über einen Informationsvorsprung bezüglich der voraussichtlichen Wirkungen unterschiedlicher Kommunikationsstrategien verfügt. 463

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.B.1.b).

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

191

In Abbildung IV-17 sind die genannten Aufgaben der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Rahmen des Delegationsprozesses zusammengefasst, die im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden.

Aufgaben im Rahmen des Delegationsprozesses

Sicherstellung einer schnellen Durchführung

Ausschaltung von opportunistischem Verhalten des Agenten …

… aufgrund seiner Möglichkeit zu versteckten Handlungen

… aufgrund seines Informationsvorsprungs

Abbildung IV-17: Aufgaben der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Rahmen des Delegationsprozesses

b) Vorschläge zur qualitätsorientierten Ausgestaltung der Aufgabenfelder (1) Sicherstellung der schnellen Durchführung des Delegationsprozesses Um die Dauer des Delegationsprozesses zu minimieren, bietet es sich an, diesen so auszugestalten, dass eine beschlossene Vorgabe zur Erstellung einer kollektiven Leistung unmittelbar vom Principal an den Agenten weitergeleitet wird, ohne dass dabei weitere Stellen involviert sind. Dadurch wird die Komplexität des Delegationsprozesses minimiert, der bei dieser direkten Delegation lediglich eine Aktivität umfasst.464 Dies würde etwa bedeuten, dass ein Beschluss über die Zielsetzung einer anstehenden Lobbying-Initiative, der von der Mitgliederversammlung eines Wirtschaftsverbands (Principal) getroffen wurde, unmittelbar der dafür zuständigen Geschäftsführung (Agent) übertragen wird, ohne dass zunächst eine Weiterleitung der Entscheidung an den Vorstand der Organisation erfolgt, der erst im nächsten Schritt die Geschäftsführung damit beauftragt. 464

Die oben erwähnte Forderung zur Elimination nicht wertschöpfender respektive nicht qualitätserhöhender Prozesse wird dadurch insofern eingehalten, da alle nicht zur Delegation notwendigen Aktivitäten gestrichen werden.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

(2) Verhinderung von versteckten Handlungen der ausführenden Stellen Welchen Umfang versteckte opportunistische Handlungen haben können, ist abhängig von den jeweiligen Delegationsempfängern. Bei verbandsexterner Delegation erscheinen diese Handlungen lediglich soweit denkbar, solange die fremd vergebenen Leistungen bis zu einem gewissen Grad erfolgreich erbracht werden können, so dass die betreffenden externen Dienstleister ihren Anspruch auf eine eventuell vereinbarte erfolgsabhängige Vergütung sichern sowie mit weiteren Aufträgen rechnen können. Ähnliches gilt bei verbandbetriebsinterner Delegation an Stellen, die mit hauptamtlichen Mitarbeitern besetzt sind. Hauptamtliche Mitarbeiter würden durch eine unzureichende Leistungserstellung – sofern diese erkannt wird – ihre bestehenden Anstellungsverhältnisse gefährden. In diesen Fällen kann also konstatiert werden, dass bei einem zugrunde liegenden Erwerbs- respektive Einkommensstreben weitreichende opportunistische Handlungen aus Sicht des Agenten nicht rational sind. Hingegen besteht bei verbandbetriebsinterner Delegation an ehrenamtlich besetzte Organe nicht nur die Gefahr, dass diese einen vorhandenen Handlungsspielraum zur Steigerung ihres individuellen Nutzens verwenden, sondern dass sie sogar versuchen den Nutzen einer kollektiven Leistung für andere Mitglieder oder Mitgliedergruppen zu verringern. Diese Gefahr wird vor allem bei Unternehmensverbänden gegeben sein, deren Mitglieder in unmittelbaren Konkurrenzbeziehungen am Markt stehen. In diesem Kontext können ehrenamtliche Mitarbeiter versuchen die Situation ihres Stammunternehmens durch eine Schlechterstellung anderer Verbandsmitglieder zu verbessern. Bei Personenverbänden, zwischen deren Mitgliedern tendenziell ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl angenommen werden kann,465 ist hiermit weniger zu rechnen. Um die Wahrscheinlichkeit versteckter opportunistischer Handlungen zu verringern, kann im Rahmen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung das Ziel verfolgt werden Agenten Anreize zur Selbstkontrolle zu geben. Unterstützt werden kann dies bei einer verbandsexternen Delegation sowie einer Delegation an hauptamtlich besetzte Organe durch eine Angleichung der jeweiligen Erwerbs- respektive Einkommensziele an die Ziele des Principals.466 Hier bietet sich der Einsatz flexibler strategischer Anreiz- und Entlohnungssysteme an, die eine langfristige Anpassung der Interessen von Principal und Agent anstreben und versuchen eine kurzfristige Nutzenmaximierung des Agenten 465 466

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.C.1.c). Siehe zu dieser Vorgehensweise beispielsweise SCHREYÖGG (1999), S. 83; BÜHNER (2004), S. 115.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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zu Lasten des Principals zu verhindern.467 Bei einer Delegation an ehrenamtlich besetzte Organe kann eine möglichst repräsentative Besetzung hinsichtlich der gesamten Mitgliederstruktur zur stärkeren Selbstkontrolle beitragen. Setzen sich ausführende Organe nur aus Vertretern bestimmter Mitgliedergruppen zusammen, können diese dazu verleitet werden, eine erhaltene Vorgabe zur Erstellung einer kollektiven Leistung zu eigenen Gunsten und zu Ungunsten anderer Mitglieder(gruppen) abzuändern.468 Fremdkontrolle hingegen beinhaltet Verhaltensanweisungen für den Agenten festzule-

gen und deren Einhaltung während des Realisationsprozesses zu überwachen. Anschaulich gesprochen bedeutet dies, dass dem Agenten nicht nur das gewünschte Ergebnis der Leistungserstellung vorgegeben wird, sondern auch der Weg, mit dem dieses zu erreichen ist. Eine derartige Verhaltenssteuerung zur Verhinderung von „hidden action“ kann sich jedoch aufgrund fehlender Gestaltungsspielräume negativ auf die Motivation des Agenten auswirken.469 Ein gewisser Grad an Verhaltenssteuerung kann aber bei kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden durchaus sinnvoll sein: Wird beispielsweise eine Lobbying-Agentur mit der politischen Interessenvertretung beauftragt, kann diese eine Konfrontationsstrategie anwenden, um die Leistungserstellung möglichst schnell und unter geringem Ressourceneinsatz erfolgreich abschließen zu können. Durch die Wahl dieser Strategie kann sich allerdings die Verhandlungsposition des Wirtschaftsverbands bei späteren Leistungen verschlechtern. Zur Verhinderung einer derartigen Konstellation ist denkbar, dass grundsätzliche Vorgaben zur Verhaltensweise vereinbart werden, die vor allem die bei der Leistungserstellung anzuwendenden Handlungsmuster betreffen, was in Anlehnung an die so genannten „management by“-Techniken470 als „management by value“ umschrieben werden kann. Dem Agenten (also im Beispiel der Lobbying-Agentur) bleiben dabei gewisse Gestaltungsspielräume bezüglich der Realisation der ihm übertragenen Aufgaben, was im Hinblick auf dessen Motivation als positiv zu beurteilen ist.

467

468

469 470

Siehe zu flexiblen strategischen Anreizsystemen KRUSE (1996), S. 86 ff. und die dort angegebene Literatur. Die Gefahr von opportunistischem Verhalten steigt mit der Spannweite der unterschiedlichen Interessen der Mitglieder. Siehe zur repräsentativen Besetzung ehrenamtlicher Verbandsorgane auch die Ausführungen in Kapitel IV.B.1.b). Vgl. beispielsweise EBERS / GOTSCH (2002), S. 215. Siehe zu den „management-by“-Techniken beispielsweise JUNG (2002), S. 217 ff.; THOMMEN / ACHLEITNER (2003), S. 834 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

(3) Reduzierung des Informationsvorsprungs der ausführenden Stellen Der Abbau vorhandener Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent wirkt dem Problem der „hidden information“ entgegen.471 Durch die Offenlegung von Hintergrundinformationen, die im Verlauf der Erstellung einer kollektiven Leistung dem Agenten bekannt werden und dessen Handlungen beeinflussen, kann der Principal die Verhaltensweisen des Agenten besser einschätzen.472 Bei der Abgrenzung der Informationen, die vom Agenten an den Principal zu übermitteln sind, ist jedoch zu berücksichtigen, dass mit deren Umfang die Gefahr der (Informations-)Überlastung des Principals zunimmt. Aus diesem Grund bietet sich im Rahmen des Delegationsprozesses die Vereinbarung einer selektiven Informationsweiterleitung an. Das Ausmaß dieser Informationsweiterleitung ist in Abhängigkeit von der Bedeutung der betreffenden delegierten Leistung festzulegen. Je wichtiger eine kollektive Leistung einzustufen ist, desto intensiver sollte der Abbau vorhandener Informationsasymmetrien erfolgen. Damit der Principal die Handlungen des Agenten nicht nur besser beurteilen, sondern auch gegebenenfalls notwendige Anpassungen seiner Vorgabe – beispielsweise aufgrund eines unerwarteten Verlaufs der Leistungsrealisation – rechtzeitig vornehmen kann, ist eine dementsprechend zeitnahe Informationsweiterleitung notwendig. In Anlehnung an die Ausführungen zur Ausgestaltung des verbandlichen Informationssystems473 kann im Rahmen des Delegationsprozesses eine Klassifizierung der weiterzugebenden Informationen vorgenommen werden, wie sie in Tabelle IV-13 skizziert ist. So ist denkbar entweder eine detaillierte Übermittlung festzulegen oder einen geringen, mittleren beziehungsweise hohen Aggregationsgrad der betreffenden Informationen zu wählen. In zeitlicher Hinsicht kann entweder eine unverzügliche Weiterleitung bei bekannt werden der Information, eine Benachrichtigung des Principals zu festgelegten Zeitpunkten während der Leistungsrealisation oder eine kumulierte Mitteilung am Ende der Leistungsrealisation vereinbart werden.474

471 472

473 474

Vgl. SCHREYÖGG (1999), S. 83; BÜHNER (2004), S. 115; EBERS / GOTSCH (2002), S. 215. Dieser Zusammenhang erklärt auch die hohe Bedeutung der Informationen über die Hintergründe, die zu einem bestimmten Ergebnis der Leistungserstellung geführt haben, wie in der MitgliederUmfrage 1 offensichtlich wurde: 35,5 % sehen diese Hintergrundinformationen als „sehr wichtig“, 54,9 % als „wichtig“, 9,4 % als „weniger wichtig“ und 0,2 % als „unwichtig“ an (n = 406). Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.C.2.b). Dass eine regelmäßige Information der Mitglieder über das Fortschreiten der Leistungserstellung erfolgt, wurde von 29,5 % der Teilnehmer der Mitglieder-Umfrage 1 als „sehr wichtig“, von 61,0 % als „wichtig“, von 9,5 % als „weniger wichtig“ und von keinem Mitglied als „unwichtig“ eingestuft (n = 403).

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen Zeitpunkt der Weiterleitung Umfang der Weiterleitung

unverzüglich bei bekannt werden

zu festgelegten Zeitpunkten während der Leistungsrealisation

195

kumulierte Mitteilung am Ende der Leistungsrealisation

detailliert (ohne Aggregation) geringer Aggregationsgrad mittlerer Aggregationsgrad hoher Aggregationsgrad Tabelle IV-13: Schema zur Informationsweiterleitung zum Abbau von „hidden information“

3. Handlungsoptionen bezüglich des Realisationsprozesses Die Umsetzung des im Willensbildungs- und Entscheidungsprozess getroffenen Beschlusses erfolgt im Rahmen des Realisationsprozesses, dessen Dauer und Struktur bei vielen kollektiven Leistungen durch gesetzliche und sonstige rechtliche Rahmenbedingungen beeinflusst werden. Zu diesen Rahmenbedingungen zählen unter anderem, wie bereits in Kapitel IV.C.3 ausführlich beschrieben wurde, die (in der Regel von Verbänden nicht beeinflussbaren) Anhörungstermine der Bundestagsausschüsse, zu denen beim Bundestag akkreditierte Organisationen eingeladen werden können. Darüber hinaus sind während der Leistungsrealisation oftmals Rücksprachen mit (anderen) Verbandsorganen oder Verbandsmitgliedern notwendig, was sich ebenso auf die Dauer und die Struktur des Realisationsprozesses auswirkt. Nicht zuletzt deshalb liegen etwa bei Tarifverhandlungen zwischen einzelnen Verhandlungsrunden gewisse Zeitspannen, die den beteiligten Parteien eine organisationsinterne Abstimmung über das weitere Vorgehen ermöglichen. Dies hat aber zur Folge, dass sich Tarifverhandlungen nicht selten über mehrere Wochen oder Monate erstrecken. Im Folgenden werden Möglichkeiten diskutiert, wie im Rahmen des Realisationsprozesses auf die Qualität kollektiver Leistungen eingewirkt werden kann. In Anlehnung an GRÖNROOS475 erfolgt dabei eine getrennte Betrachtung der technischen und der funktionalen Qualitätskomponente.

475

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.C.2.b).

196

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

a) Beitrag von leistungsspezifischen Flussdiagrammen zu einer hohen technischen Qualität Die technische Qualitätskomponente bezieht sich auf die Merkmale der erstellten kollektiven Leistung selbst und knüpft somit unmittelbar am Leistungsergebnis an. Damit das gewünschte Ergebnis erreicht wird (was mit einer hohen technischen Qualität verbunden ist), sind für die einzelnen Aktivitäten des Realisationsprozesses dementsprechende Vorgaben festzulegen.476 In Abhängigkeit von der Quelle des Anstoßes zur Leistungserstellung kann dies sowohl zur Erhöhung der erstellungs- respektive leistungsorientierten Qualität als auch zur Erhöhung der mitgliederorientierten Qualität beitragen. Eine Differenzierung zwischen einstufigen und zweistufigen kollektiven Leistungen ist in diesem Zusammenhang nicht vorzunehmen, da bei beiden Leistungstypen die Vorgehensweise zur Festlegung dieser Vorgaben grundsätzlich identisch ist. Um für den Realisationsprozess beziehungsweise für einzelne Aktivitäten dieses Prozesses Zielgrößen vorgeben zu können, ist die Kenntnis der hierarchischen und zeitlichen Struktur des Prozesses notwendig. Als Hilfsmittel zur Identifikation dieser Struktur können so genannte Flussdiagramme eingesetzt werden, welche die (idealtypische) Abfolge der erforderlichen Aktivitäten visualisieren.477 Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass ein Flussdiagramm pro Leistungsart ausreichend ist und nicht für jede einzelne Leistungsrealisation ein Diagramm erstellt werden muss. Voraussetzung hierfür ist, dass eine gewisse Standardisierung der zur Leistungsrealisation erforderlichen Abläufe möglich ist.478 Um im Falle einer Delegation der Leistungsrealisation von der höheren Detailkenntnis der erforderlichen Abläufe, die Agenten im Regelfall besitzen, zu profitieren, empfiehlt es sich, dass leistungsspezifische Flussdiagramme gegebenenfalls von Principal und Agent gemeinsam konzipiert werden. Neben der Abfolge der einzelnen Aktivitäten gilt es festzulegen, zu welchen Zeitpunkten Rücksprachen erfolgen sollen.479 Diesbezüglich können obligatorische Vereinbarungen getroffen werden, die etwa beinhal476

477

478

479

Diese Vorgaben stellen somit Unterziele, die der Erfüllung des Oberziels der Realisation des gewünschten Leistungsergebnisses dienen, dar. Siehe zur Unterscheidung von Unter- und Oberzielen WITT (1978), S. 703 f. Siehe allgemein zu Flussdiagrammen und ihren Einsatzmöglichkeiten ZINK (2004), S. 209 f.; SEGHEZZI (2003), S. 77; BOVERMANN (1997), S. 81 f. Siehe zur Standardisierung von organisationsinternen Abläufen beispielsweise HILL / FEHLBAUM / ULRICH (1994), S. 266 ff. und die dort angegebene Literatur. Rücksprachen können grundsätzlich auch mit anderen Angehörigen des Verbands – und nicht nur im Fall einer Delegation mit dem Principal – festgelegt werden.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

197

ten, dass eine Abstimmung immer dann erfolgen soll, wenn eine bestimmte Aktivität beendet ist. Fakultativ können Rücksprachen erstens an das Eintreten bestimmter Situationen gekoppelt werden. Zweitens besteht die Möglichkeit, fakultative Rücksprachen festzuschreiben, wenn eine unvorhergesehene Situation eintritt, die zur Folge hat, dass die Realisation eines getroffenen Beschlusses unmöglich oder nicht mehr sinnvoll ist und aus diesem Grund das weitere Vorgehen anzupassen ist. Basierend auf derartig ausgestalteten Flussdiagrammen können für alle Aktivitäten eines konkreten Realisationsprozesses einer kollektiven Leistung Zielgrößen vorgegeben werden. Diese Zielgrößen bilden auch die Grundlage des Soll-Ist-Vergleichs, der im Rahmen der Qualitätssicherung vorzunehmen ist.480 Um dem Agenten Freiräume zu geben und somit dessen intrinsische Motivation bei der Leistungsrealisation zu erhöhen, sollten die aktivitätsbezogenen Ziele durch den Agenten selbst festgelegt und nicht vom Principal bestimmt werden. Darüber hinaus empfiehlt es sich, getroffene Maßnahmen zur Verhinderung von „hidden action“ und „hidden information“ den einzelnen Aktivitäten zuzuordnen. Dementsprechend existieren drei Kategorien von Vorgaben, die der Agent bei der Ausführung der einzelnen Tätigkeiten des Realisationsprozesses zu berücksichtigen hat: Erstens die selbst gesetzten Zielgrößen, zweitens der Umfang, in dem der Principal über durchgeführte Handlungen zu unterrichten ist, sowie drittens das Ausmaß, in dem Informationen an den Principal weiterzuleiten sind, die im Laufe der Leistungsrealisation bekannt werden.481 Abbildung IV-18 enthält exemplarisch ein Flussdiagramm, das in einem fiktiven Unternehmensverband der Durchführung von Gemeinschaftswerbung zugrunde liegt. Damit die skizzierte Vorgehensweise idealtypischen Charakter hat, wurde ein geringer Detaillierungsgrad der Aktivitäten gewählt, wobei davon ausgegangen wird, dass die Gemeinschaftswerbung an einen externen Dienstleister in Form einer Kommunikationsagentur (Agent) fremd vergeben wurde. Die Entscheidungsbefugnis über die Leistungserstellung obliegt der Geschäftsführung des Verbands (Principal). Elemente des Flussdiagramms sind neben den fünf Aktivitäten zwei Entscheidungen, die von der Kommunikationsagentur selbst zu treffen sind, sowie eine obligatorische und eine fakultative Rücksprache mit der Geschäftsführung.

480

481

Dieser Vergleich und die Ableitung eventuell notwendiger Anpassungsmaßnahmen werden in den folgenden Ausführungen nicht weiter thematisiert, da die Ausgestaltung der Qualitätssicherung nicht Gegenstand dieser Arbeit ist. Erfolgte keine Delegation, sind folglich nur die selbst gesetzten Zielgrößen zu beachten.

198

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Beginn des Realisationsprozesses

Auswahl der Medien Konzeption des Inhalts der Anzeigen Festlegung des Werbeplans

nein

Genehmigung

ja Schaltung der Anzeigen

Ermittlung der Werbewirkung durch Befragung von Mitgliedern (Auswirkungen auf deren Umsatz)

Erwünschte Wirkung erzielt?

ja

nein

nein

Budget aufgebraucht?

ja Prozessbeginn und Prozessende ja

Erhöhung des Budgets

nein Ende des Realisationsprozesses

Aktivität Entscheidung unmittelbar durch den Agenten (Kommunikationsagentur) Rücksprache mit und Entscheidung durch den Principal (Geschäftsführung)

Abbildung IV-18: Exemplarisches Flussdiagramm des Realisationsprozesses der kollektiven Leistung „Gemeinschaftswerbung“

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

199

Anlass der Leistungserstellung kann beispielsweise sein, dass die Mitgliedsunternehmen des Verbands einen deutlichen Umsatzrückgang verzeichnen und aus diesem Grund die Geschäftsführung die Kommunikationsagentur beauftragt unter Einhaltung eines begrenzten Budgets eine Gemeinschaftswerbung mit dem Ziel durchzuführen, die Absatzmengen der Mitglieder wieder auf das Ursprungsniveau zu heben. In Tabelle IV-14 sind für diesen Fall beispielhaft Zielgrößen für die Aktivitäten angegeben, die sich der Agent – hier der externe Dienstleister – im Hinblick auf das angestrebte Leistungsergebnis selbst vorgeben kann, sowie mögliche Vereinbarungen zur Verhinderung von „hidden action“ und „hidden information“, die im Rahmen des Delegationsprozesses getroffen wurden. Vorgaben für den Realisationsprozess

Zielgrößen

Dem Vorstand offen zu legende Handlungen

An den Vorstand weiterzuleitende Informationen

Auswahl der Medien

Erreichungsgrad von mindestens 80 % der Kunden der Verbandsmitglieder

–––

Ermittelte Kosten für die Schaltung der Anzeigen

Festlegung des Werbeplans

Einhaltung des vorgegebenen Budgets

–––

–––

Konzeption des Inhalts der Anzeigen

Positive Wirkung der Anzeigen bei mindestens 90 % der Teilnehmer eines abschließenden Feldtests

Umfang des Feldtests (Beleg mittels Unterschriften der Teilnehmer)

Geäußerte Verbesserungsvorschläge der Teilnehmer

–––

Durchführung nach genehmigtem Werbeplan (Beleg mittels Auftragsbestätigungen)

–––

–––

Umfang der Befragung (Beleg mittels Unterschriften der teilnehmenden Mitglieder)

Geäußerte Verbesserungsvorschläge der teilnehmenden Mitglieder

Aktivität

Schaltung der Anzeigen

Ermittlung der Werbewirkung durch Befragung von Mitgliedern

Tabelle IV-14: Exemplarische Vorgaben für einzelne Aktivitäten des Realisationsprozesses der kollektiven Leistung „Gemeinschaftswerbung“

200

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

b) Beitrag der sozialen Kompetenz der mit der Leistungsrealisation betrauten Personen sowie der Prozesstransparenz zu einer hohen funktionalen Qualität Die funktionale Qualitätskomponente beschreibt, wie der Prozess der Leistungsrealisation von den Leistungsempfängern – also den Verbandsmitgliedern – wahrgenommen wird. Im Gegensatz zur objektiv bewertbaren technischen Qualität stehen bei der funktionalen Qualität subjektive Einschätzungen der Mitglieder im Mittelpunkt. Da die Mitglieder bei einstufigen und zweistufigen kollektiven Leistungen in unterschiedlichem Ausmaß in den Realisationsprozess integriert sind, woraus unterschiedliche Haupteinflussgrößen auf die funktionale Qualität resultieren, sind im Folgenden beide Leistungstypen getrennt voneinander zu behandeln. Bei einstufigen kollektiven Leistungen sind Verbandsmitglieder in den Prozess der Leistungsrealisation als externer Faktor unmittelbar einbezogen. Demzufolge ist es Mitgliedern nicht nur möglich, das Leistungsergebnis zu beurteilen, sondern auch die Art und Weise482 der Leistungserstellung. Daraus kann die zentrale Bedeutung der sozialen Kompetenz der mit der Leistungsrealisation betrauten Personen für eine hohe mitgliederorientierte Qualität abgeleitet werden. Dieser hohe Stellenwert der sozialen Kompetenz wurde in der Verbände-Umfrage 2005 deutlich: Über 90 % der teilnehmenden „reinen“ Wirtschaftsverbände sahen die Servicefreundlichkeit als sehr wichtigen beziehungsweise wichtigen Bestimmungsfaktor der Mitgliederzufriedenheit an.483 Die Gewährleistung einer hohen sozialen Kompetenz der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter – die bei Eigenerstellung mit den Mitgliedern in Kontakt treten – ist primär Aufgabe der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Bei einer Fremdvergabe bietet es sich hingegen an, die soziale Kompetenz in das zur Beurteilung potentieller Partner verwendete Kriterium „Vertrauen“ einzubeziehen.484 Zweistufige kollektive Leistungen werden von einem Wirtschaftsverband an dritten Parteien erbracht, weswegen bei diesen Leistungen nicht Verbandsmitglieder, sondern die betreffenden dritten Parteien als externer Faktor in die Leistungsrealisation integriert sind. Dies hat zur Folge, dass aus Sicht der Mitglieder in der Regel alle Aktivitä482

483

484

Unter Verwendung des Ansatzes von PARASURAMAN / ZEITHAML / BERRY können hierunter die Qualitätskategorien „Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“, „Souveränität“ und „Einfühlungsvermögen“ subsumiert werden. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel III.C.2.b). 43,4 % der antwortenden Wirtschaftsverbände gaben an, dass die Servicefreundlichkeit für die Mitgliederzufriedenheit „sehr wichtig“ sei, 48,8 % „wichtig“, 6,2 % „weniger wichtig“ und 0,8 % „unwichtig“ (n = 244; eigene Auswertung des Datenmaterials). 0,8 % konnten keine Einschätzung abgegeben. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.B.1.b) sowie in Kapitel IV.B.3.b).

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

201

ten des Realisationsprozesses hinter der so genannten „line of visibility“485 ablaufen. Diese sind für Mitglieder nicht sichtbar und können – sofern überhaupt möglich – nur mittelbar über Auswirkungen auf sichtbare Aktivitäten oder das Leistungsergebnis beurteilt werden. Beispiele für derartige, üblicherweise von Mitgliedern nicht wahrgenommene Aktivitäten sind die einzelnen Verhandlungsrunden im Rahmen von Tarifverhandlungen sowie Gespräche von Angehörigen des Verbandbetriebs mit politischen Entscheidungsträgern. Da Mitglieder keinen direkten Einblick in den Verlauf dieser Aktivitäten haben, ist anzunehmen, dass für sie bei zweistufigen kollektiven Leistungen die Transparenz des Realisationsprozesses von zentraler Bedeutung ist. Einen Beleg für die Wichtigkeit der Prozesstransparenz für die mitgliederorientierte Qualität liefert die Mitglieder-Umfrage 1: Über 90 % der antwortenden Verbandsmitglieder gaben – wie bereits erwähnt wurde – an, dass für sie eine regelmäßige Information über das Fortschreiten der Leistungserstellung „sehr wichtig“ oder „wichtig“ ist (n = 403). Daraus erwächst das Erfordernis, bei der Leistungsrealisation durchgeführte Handlungen und neu erhaltene Informationen den Mitgliedern auch dann offen zu legen, wenn keine Delegation der Leistungsrealisation erfolgt ist oder es sich (bei delegierten Leistungen) bei den Mitgliedern nicht um den Principal handelt. Wenn etwa wie im zuvor betrachteten Beispiel die Geschäftsführung eines Wirtschaftsverbands einer Kommunikationsagentur den Auftrag zur Durchführung von Gemeinschaftswerbung erteilt, sollten auch die Mitglieder darüber informiert sowie über den Verlauf der Leistungsrealisation unterrichtet werden. Um dabei eine Informationsüberlastung der Mitglieder zu vermeiden, ist der Umfang der Informationsweiterleitung an die subjektiven Wünsche der Mitglieder anzupassen. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass auch bei einstufigen kollektiven Leistungen nicht zwingend alle zur Realisation erforderlichen Aktivitäten unter Einbeziehung der Mitglieder ablaufen, sondern wie bei zweistufigen kollektiven Leistungen hinter der „line of visibility“ liegen können. Wenn beispielsweise der Normierungsausschuss eines Unternehmensverbands bei der Konzeption eines neuen Normensystems einen Kompromissvorschlag zum Ausgleich unterschiedlicher Vorstellungen der Mitglieder erarbeitet, handelt es sich hierbei um eine in der Regel für Mitglieder nicht sichtbare Aktivität. Aus diesem Grund ist auch bei einstufigen kollektiven Leistungen die Transparenz aller Aktivitäten nicht automatisch gegeben.

485

Die „line of visibility“ trennt Aktivitäten mit Kontakt zu den Leistungsempfängern von Aktivitäten, die für die Leistungsempfänger unsichtbar ablaufen. Siehe hierzu beispielsweise SHOSTACK (1984), S. 135; SCHARITZER (1994), S. 88 ff.; CORSTEN (2002), S. 62.

202

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Analog dazu ist bei zweistufigen kollektiven Leistungen die „Servicequalität“ nicht komplett zu vernachlässigen, wobei darunter in diesem Kontext das Verhalten der ausführenden Personen gegenüber dritten Parteien zu verstehen ist. Wie zuvor festgestellt wurde, wirkt sich dieses zwar nicht unmittelbar auf die Mitglieder aus. Die Mitglieder sind jedoch mittelbar über dessen Auswirkungen auf das Leistungsergebnis betroffen, weshalb die „Servicequalität“ hier als Mittel zum Zweck anzusehen ist und ihr folglich auch eine gewisse Bedeutung zukommt. Die „Servicequalität“ kann beispielsweise die Verhandlungsatmosphäre positiv beeinflussen und so das Entgegenkommen und die Kompromissbereitschaft des Verhandlungspartners erhöhen. 4. Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung im Überblick In diesem Kapitel erfolgte eine Auseinandersetzung mit Gestaltungsoptionen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung im Kontext der Teilprozesse der Leistungserstellung. Die Ausführungen orientierten sich am chronologischen Ablauf der drei identifizierten Teilprozesse, die mit „Willensbildungs- und Entscheidungsprozess“, “Delegationsprozess“ und „Realisationsprozess“ bezeichnet wurden. Der erste Teilprozess, der Willensbildungs- und Entscheidungsprozess, wird durch einen Anstoß zur Erstellung einer kollektiven Leistung initiiert. Derartige Anstöße können von den Angehörigen des Verbandbetriebs selbst, der Gruppe der Mitglieder oder von verbandsexterner Seite ausgehen. Neben diesen Anstößen für fakultative kollektive Leistungen besteht die Möglichkeit, dass ein Wirtschaftsverband eine kollektive Leistung obligatorisch erbringen muss. Der Grund hierfür kann in Verpflichtungen, die in der Vergangenheit eingegangen wurden, oder in Handlungen von dritten Parteien liegen. Um eine hohe leistungs- und erstellungsorientierte sowie eine hohe mitgliederorientierte Qualität zu gewährleisten, sollte grundsätzlich allen Anstößen zur Leistungserstellung, unabhängig von ihrer Quelle, Beachtung geschenkt werden. Der Schritt, über die Annahme eines Anstoßes zur Leistungserstellung zu entscheiden, entfällt bei obligatorischen kollektiven Leistungen. Bei fakultativen kollektiven Leistungen wurde diesbezüglich eine differenzierte Vorgehensweise als sinnvoll erachtet: Zur Vermeidung einer eventuellen Überlastung einer zentralen Stelle ist die Entscheidungsbefugnis möglichst denjenigen Stellen zuzuweisen, die im Fall einer Annahme des Anstoßes auch für die weitere Ausführung zuständig sind. Bei Anstößen, die eine kollektive Leistung mit umfangreichen Auswirkungen auf die Verbandsmitglieder re-

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

203

spektive mit hohem Koordinationsbedarf mit anderen Leistungen zum Inhalt haben, sollte der Beschluss durch eine zentrale Stelle erfolgen. Bezüglich der Ausarbeitung von Alternativvorschlägen zur konkreten Ausgestaltung einer anstehenden kollektiven Leistung sind die in der Regel begrenzten Kapazitäten der Verbandbetriebe zu beachten. Um eine hohe Qualität zu gewährleisten, wurde festgestellt, dass die Anzahl der Vorschläge mit der Dringlichkeit der Leistungserstellung und der (erwarteten) Homogenität der Präferenzen der endgültigen Entscheidungsträger sinken, dagegen mit der Wichtigkeit der Leistung und der im Verbandbetrieb vorhandenen leistungsspezifischen Kompetenz steigen sollte. Da sich aus diesen Tendenzaussagen widersprüchliche Empfehlungen ableiten können, empfiehlt sich eine Gewichtung dieser vier Kriterien. Im Hinblick auf die Beschlussfassung über die letztendliche Ausgestaltung einer kollektiven Leistung bedarf es der Regelung zweier Sachverhalte, nämlich der Zuweisung der Entscheidungsbefugnis und der Festlegung der zu verwendenden Entscheidungsregeln. Eine durchwegs basisdemokratische Beschlussfassung durch die Mitgliederversammlung wird schnell zu deren Überlastung führen, weswegen sich in Abhängigkeit von der Dringlichkeit und der Bedeutung einer kollektiven Leistung folgende Zuweisung der Entscheidungsbefugnis anbietet: Über wichtige und dringliche Leistungen sollte vom Vorstand entschieden werden, bei wichtigen und nicht dringlichen Leistungen besteht der Zeitrahmen eine Mitgliederversammlung einzuberufen. Bei Beschlüssen von weniger wichtigen Leistungen kann auf eine explizite Legitimation durch Mitglieder oder gewählte Mitgliedervertreter verzichtet werden, weswegen die Entscheidungsbefugnis hier den Mitarbeitern des Verbandbetriebs zugeordnet wurde. Analog zur Festlegung der Entscheidungsträger wurden differenzierte Empfehlungen über die anzuwendenden Entscheidungsregeln gegeben: Bei wichtigen und nicht dringlichen Entscheidungen sollte von der Mehrheitsregel, bei nicht wichtigen und dringlichen Entscheidungen von der Single-Vote-Regel und bei sonstigen Entscheidungen von der Hare-Regel Gebrauch gemacht werden. Sofern das beschließende Organ nicht zugleich für die Ausführung der Leistungserstellung zuständig ist, ist eine Delegation des Beschlusses erforderlich. Aus diesem Grund ist der zweite Teilprozess, der Delegationsprozess, als fakultativ anzusehen. Eine wichtige Aufgabe der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung ist in diesem Zusammenhang neben der Sicherstellung einer schnellen Delegation die Ausschaltung des

204

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

opportunistischen Verhaltens des Agenten. Opportunismus eines Agenten ist möglich, wenn dieser versteckte Handlungen ohne Wissen des Principals vornehmen kann. Während abgeleitet wurde, dass bei zugrunde liegendem Erwerbsstreben des Agenten weitreichende opportunistische Handlungen nicht rational sind, besteht bei verbandsinterner Delegation an ehrenamtliche Organe nicht nur die Gefahr, dass diese einen vorhandenen Handlungsspielraum zur Steigerung ihres individuellen Nutzen verwenden, sondern sogar versuchen andere Mitglieder oder Mitgliedergruppen zu schädigen. Hier können Anreize zur Selbstkontrolle wie flexible strategische Anreiz- und Entlohnungssysteme für externe Dienstleister und hauptamtlich Beschäftigte sowie eine repräsentative Besetzung ehrenamtlicher Organe gegensteuern. Zudem ist über einen gewissen Grad an Fremdkontrolle mittels Verhaltensanweisungen, die dem Agenten aber noch Freiräume bei der Ausführung lassen, nachzudenken. Opportunistische Handlungen sind zudem möglich, wenn der Principal nicht über die gleichen Informationen verfügt wie der Agent. Zur Vermeidung eines unterschiedlichen Informationsbestands sollten im Rahmen des Delegationsprozesses Festlegungen getroffen werden, welche neu auftretenden Informationen in welchem Umfang vom Agenten an den Principal weiterzuleiten sind. Im Rahmen des dritten Teilprozesses, des Realisationsprozesses, erfolgte eine getrennte Betrachtung der technischen und der funktionalen Qualitätskomponente. Um eine hohe technische Qualität, die mit der Realisation des gewünschten Leistungsergebnisses gleichgesetzt wurde, zu gewährleisten, sind bei der Ausführung der einzelnen Aktivitäten des Realisationsprozesses Zielgrößen so festzulegen, dass sie das Erreichen des gewünschten Leistungsergebnisses unterstützen. Dazu ist die Kenntnis der Abfolge der Aktivitäten notwendig, zu deren Identifikation und Visualisierung der Einsatz leistungsspezifischer Flussdiagramme empfohlen wurde. Die funktionale Qualität umfasst die Wahrnehmung des Realisationsprozesses aus Sicht der Verbandsmitglieder. Es wurde festgestellt, dass bei einstufigen kollektiven Leistungen die Servicequalität in den Mittelpunkt zu stellen ist, da Verbandsmitglieder die Art und Weise der Leistungsrealisation „am eigenen Leib“ erfahren. Bei zweistufigen kollektiven Leistungen ist das Hauptaugenmerk auf die Transparenz des Prozesses zu legen, da hier keine unmittelbare Integration der Mitglieder in den Realisationsprozess erfolgt. Anzumerken ist jedoch, dass auch bei einstufigen Leistungen die Transparenz und bei zweistufigen Leistungen die Servicequalität nicht zu vernachlässigen sind.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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E. Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Ergebnisses der Leistungserstellung Der Übergang von der Prozessdimension zur Betrachtung des Ergebnisses bringt für die Qualitätsplanung und Qualitätslenkung zwangsläufig eine neue Ausgangssituation mit sich, da das Leistungsergebnis nun feststeht und nicht mehr beeinflusst werden kann. Handlungsempfehlungen im Rahmen der Ergebnisdimension haben vielmehr zum Inhalt, wie mit dem Ergebnis der Leistungserstellung und seinen Auswirkungen umzugehen ist. In Kapitel III.D.3 erfolgte eine Einteilung dieser Qualitätsdimension in drei Komponenten, die den Gegenstand der folgenden Ausführungen bilden: Hierbei handelt es sich erstens um das unmittelbare Ergebnis der erstellten Leistung für die Mitglieder, zweitens um die Einflüsse der erstellten Leistung auf andere kollektive Leistungen des Wirtschaftsverbands und drittens um die Auswirkungen der erstellten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern). 1. Handlungsoptionen bezüglich des unmittelbaren Ergebnisses der Leistung für die Mitglieder Als Aufgaben der Qualitätsplanung und der Qualitätslenkung können in diesem Kontext die Kommunikation des Leistungsergebnisses an die Mitglieder und dessen Quantifizierung identifiziert werden. Die Kommunikation des Ergebnisses an die Mitglieder ist unter Verwendung des mitgliederorientierten Qualitätsbegriffs als Aufgabe des Qualitätsmanagements anzusehen, da die wahrgenommene Qualität einer Leistung in der Regel auch von der Darstellung des Ergebnisses für den Leistungsadressaten abhängt.486 Sowohl bei einstufigen als auch bei zweistufigen kollektiven Leistungen scheint ein Tätigwerden des Wirtschaftsverbands erforderlich, um Mitglieder vom erzielten Ergebnis in Kenntnis zu setzen: Die Realisation einstufiger kollektiver Leistungen erfolgt zwar unter Einbeziehung der Mitglieder, was jedoch nicht bedeutet, dass alle Mitglieder an allen Aktivitäten beteiligt sind. Im Hinblick auf das Ergebnis ist sogar anzunehmen, dass der endgültige Beschluss über die Ausgestaltung von der zuständigen Stelle des Verbandbetriebs nicht unter unmittelbarer Beteiligung aller Mitglieder getroffen wird. Bei zweistufigen kollektiven Leistungen sind die Mitglieder grundsätzlich nicht als externer Faktor in den Realisationsprozess integriert, weshalb sie auf eine Informationsweiterleitung durch den Wirtschaftsverband angewiesen sind.

486

Vgl. EVERSHEIM / JASCHINSKI / REDDEMANN (1997), S. 144.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Um eine möglichst positive Qualitätswahrnehmung von Seiten der Mitglieder zu erreichen, wird eine unkommentierte Weiterleitung des Leistungsergebnisses nicht zielführend sein. Erfolgt beispielsweise nach Verabschiedung eines Gesetzes, auf das ein Wirtschaftsverband im Rahmen politischer Interessenvertretung Einfluss genommen hat, lediglich eine Übermittlung des Gesetzestextes an sich, können Mitglieder häufig den Umfang und den Wert des vom Verband gestifteten Nutzens nicht oder nur schwer erschließen.487 Der Grund hierfür liegt darin, dass Mitglieder zumeist nicht über das notwendige Wissen verfügen, um das Ergebnis und die Auswirkungen kollektiver Leistungen treffend einschätzen und interpretieren zu können. Auch vor dem Hintergrund der Tendenz, dass Verbandsmitglieder zur verstärkten Hinterfragung ihres aus den Verbandsleistungen gezogenen Nutzens neigen, scheint eine Quantifizierung des Leistungsergebnisses unausweichlich.

a) Ansätze zur Quantifizierung des Ergebnisses kollektiver Leistungen In der betriebswirtschaftlichen Verbandsforschung besteht größtenteils Einigkeit darüber, dass die quantitative Ermittlung des Ergebnisses von (kollektiven) Leistungen, die von Verbänden erbracht werden, mit Problemen behaftet ist.488 Als Grund hierfür werden zwei – bereits mehrfach erwähnte – leistungsimmanente Eigenschaften aufgeführt: Erstens weisen kollektive Leistungen überwiegend oder ausschließlich immaterielle Bestandteile auf, die durch physische Merkmale nicht beschrieben werden können. Auch monetäre Auswirkungen dieser Leistungen können deshalb meist nur unter Schwierigkeiten angegeben werden. Zweitens besitzen kollektive Leistungen tendenziell eine lange „Reichweite“, weswegen über ihre zukünftigen Auswirkungen zum Zeitpunkt der Erstellung vielfach Unsicherheit besteht. Aus dieser grundsätzlichen Erschwernis kann jedoch nicht gefolgert werden, dass jeder Quantifizierungsversuch des Ergebnisses kollektiver Leistungen zum Scheitern verurteilt ist, da nicht bei allen kollektiven Leistungen das Ausmaß der tatsächlich auftretenden Probleme prohibitiv hoch sein wird. Im Folgenden werden unter Verwendung konkreter Beispiele ausgewählte Schwierigkeiten skizziert, die bei der Quantifizierung auftreten können. Dabei werden denkbare Lösungswege aufgezeigt, wie dennoch das Leistungsergebnis – entweder in Form des für die einzelnen Mitglieder resul487

488

Da kollektive Leistungen vom Empfänger somit auch nach der Erstellung nicht oder nur schwer beurteilt werden können, sind diese Leistungen der Kategorie der Vertrauensgüter zuzuordnen. Siehe zur Unterscheidung von Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgütern ZEITHAML (1981), S. 186. Siehe beispielsweise MATUL / SCHARITZER (2002), S. 619; MARIK (1996), S. 25; BRUHN (2005), S. 236; BUMBACHER (2000), S. 460.

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tierenden individuellen Nutzens oder in Form des aggregierten Nutzens für die gesamte Gruppe der Mitglieder – erfasst werden kann. Bei manchen kollektiven Leistungen lässt sich das erzielte Ergebnis, sowohl auf individueller als auch auf aggregierter Ebene, verhältnismäßig problemlos quantifizieren. Das Ergebnis von Leistungen dieser Art kann entweder unmittelbar oder unter Verwendung von Zurechnungsschlüsseln – beispielsweise bei Unternehmensverbänden die Jahresüberschüsse der einzelnen Mitglieder, bei Personenverbänden die Jahreseinkommen der einzelnen Mitglieder – angegeben werden. Zu diesen Leistungen zählen unter anderem die meisten Subventionen oder Steuererleichterungen für die Verbandsmitglieder, die im Rahmen der politischen Interessenvertretung erreicht werden. Erzielt beispielsweise ein Unternehmensverband, der 1.000 Mitglieder vertritt, im laufenden Jahr eine einmalige pauschale Subvention in Höhe von 5.000 € je Mitglied, ergibt sich als individueller Nutzen pro Mitglied sowie als aggregierter Gesamtnutzen, wenn mit ni der individuelle Nutzen für Mitglied i und mit N der aggregierte Gesamtnutzen des Ergebnisses für alle Mitglieder bezeichnet wird: ni

5.000 € 1.000

N

¦ 5.000 € 5.000 .000 € i 1

Kann ein Unternehmensverband für seine 1.000 Mitglieder, die ausschließlich Kapitalgesellschaften sind, für das laufende Jahr eine Verringerung des Körperschaftssteuersatzes um ein Prozent durchsetzen, ist bei Kenntnis des Zurechnungsschlüssels, der individuellen Steuerbemessungsgrundlage Si, folgende Quantifizierung des Leistungsergebnisses möglich:489 ni

0,01u S i 1.000

N

¦ 0,01u S i i 1

Ergeben sich durch kollektive Leistungen monetäre Auswirkungen, die sich in die Zukunft erstrecken, besteht das Problem, dass die „Zahlungsreihen“ unterschiedlicher 489

Als Steuerbemessungsgrundlage zur Ermittlung der Körperschaftssteuerschuld dient der Steuerbilanzgewinn, der unter Beachtung des Körperschaftssteuergesetzes zu modifizieren ist. Siehe allgemein zur Ausgestaltung der Körperschaftssteuer in Deutschland WAGNER (1999), S. 459 ff.; COENENBERG (2000), S. 466; TROLL / WALLENHORST / HALACZINSKY (2004), S. 437 ff.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Leistungen nicht ohne Weiteres verglichen werden können. Unter Rückgriff auf die betriebswirtschaftliche Finanzierungstheorie bietet sich in diesem Fall die Ermittlung eines „Leistungsbarwerts“ an, der durch Diskontierung der Summe aller zukünftigen monetären Auswirkungen einer betrachteten kollektiven Leistung deren Gegenwartswert angibt.490 Zu klären ist in diesem Zusammenhang die Frage, in welcher Höhe der Kalkulationszinssatz anzusetzen ist. Bei Unternehmensverbänden kann es sinnvoll sein, als individuelle Kalkulationsgrundlage die jeweilige Gesamtkapitalrentabilität ri zu verwenden. Bei Berufsverbänden und Gewerkschaften stellt die Zugrundelegung des aktuellen Habenzinssatzes für einjährige Anlagen eine nachvollziehbare Vorgehensweise dar. Erhalten, unter Fortführung des ersten Beispiels, die 1.000 Verbandsmitglieder auch im Folgejahr eine Pauschalsubvention von 5.000 €, resultieren als individueller Nutzen je Mitglied und als Gesamtnutzen: ni

5.000 €  1.000

5.000 € 1  ri

¦ (5.000 € 

N

i 1

5.000 € ) 1  ri

Ein weiteres Problemfeld tritt zutage, wenn unmittelbare monetäre Auswirkungen einer Leistung nicht exakt angegeben werden können und deshalb Schätzwerte verwendet werden müssen. Der Einsatz von Methoden der induktiven Statistik ist hier unumgänglich, um eine möglichst verifizierte Datenbasis zu erhalten. Als reales Beispiel kann das Lobbying der Spitzenverbände der Bauwirtschaft herangezogen werden, die über den Zeitraum von vier Jahren die Abschaffung der Eigenheimzulage verhindert haben.491 Basierend auf statistisch abgesicherten Erkenntnissen, dass für etwa 15 % der Kunden der Mitglieder die Eigenheimzulage eine notwendige Voraussetzung für den Bau oder den Erwerb einer Immobilie darstellen, können die Auswirkungen zum Zeitpunkt der Leistungserstellung wie folgt quantifiziert werden, wenn der jeweilige Jahresumsatz Uit bekannt respektive prognostizierbar ist, eine Abzinsung mit Hilfe der individuellen Gesamtkapitalrentabilität ri erfolgt und die Mitgliederzahl wiederum 1.000 beträgt: 3 0,15 uU it ni

N 490

491

¦

t 0 (1  ri )

t

1.000 3 0,15 uU it ¦ ¦ t i 1 t 0 (1  ri )

Siehe allgemein zur Barwertmethode DRUKARCZYK (2003), S. 14 ff.; GÜNTHER / SCHITTENHELM (2003), S. 30 ff.; KLOOCK / GROENEVELD / MALTRY (2005), 43 ff.; BITZ (1998), S. 115 ff. Siehe zu diesem Sachverhalt ausführlich LOTZ (2006), S. 49 f.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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In den bisher betrachteten Fallgruppen stand außer Frage, „was“ ein Wirtschaftsverband für seine Mitglieder erreichen konnte. Jedoch gestaltet sich bei nicht wenigen kollektiven Leistungen die Identifikation jener Komponenten des Ergebnisses, die dem Handeln eines Wirtschaftsverbands zugerechnet werden können, schwierig. Häufig kann die Situation nicht angegeben werden, die ohne die verbandlichen Aktivitäten eingetreten wäre. Vor allem bei vielen obligatorischen kollektiven Leistungen fehlt dieser Vergleichsmaßstab. Ein Beispiel hierfür sind Lohnanpassungen im Rahmen von Tarifverhandlungen.492 Wird angenommen, dass von Gewerkschaftsseite eine Lohnsteigerung von 8 % gefordert wurde, das Gegenangebot eines Arbeitgeberverbands 2 % betrug und am Ende der Verhandlungen Lohnerhöhungen von 4 % resultierten, kann daraus nicht unmittelbar abgelesen werden, welchen Nutzen der Arbeitgeberverband für seine Mitglieder stiften konnte. Die Argumentation etwa, dass eine Lohnsteigerung von 8 % abgewendet werden konnte und somit der individuelle Nutzen jedes Mitglieds 4 % der jeweiligen Lohnkosten Li beträgt, ist tendenziell als unglaubwürdig zu bezeichnen, da anzunehmen ist, dass Ergebnisse von Tarifverhandlungen so gut wie nie den Erstforderungen einer Seite entsprechen. Stattdessen bietet sich beispielsweise an, einen Vergleich mit Tarifabschlüssen in benachbarten Branchen zu ziehen. Basierend auf einem Vergleichswert von beispielsweise 4,5 % kann der gestiftete Nutzen des Arbeitgeberverbands mit 1.000 Mitgliedern wie folgt quantifiziert werden: ni

0,005 u Li 1.000

N

¦ 0,005 u Li i 1

Viele Bestandteile des Ergebnisses von kollektiven Leistungen lassen sich allerdings kaum quantifizieren. Als Beispiel sei eine Pausenregelung für die Mitarbeiter der Mitglieder eines Arbeitgeberverbands genannt, die Eingang in einen neuen Tarifvertrag gefunden hat. Erfolgt diese Änderung beschäftigungszeitneutral, bleibt die Frage offen, ob und gegebenenfalls welche monetären Auswirkungen daraus resultieren. Es erscheint zwar plausibel, dass eine derartige Neuregelung die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter beeinflussen kann. Eine Quantifizierung der Effekte wird jedoch an der Komplexität des Messproblems scheitern.

492

Zur Vereinfachung wird im Folgenden angenommen, dass die Höhe einer pauschalen Lohnanpassung in allen Lohngruppen den einzigen Verhandlungsgegenstand bildet.

210

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Zusammenfassend kann also festgehalten werden: Soweit realisierbar, sollte – unter Verwendung der zuvor skizzierten Ansätze – eine Quantifizierung des Ergebnisses kollektiver Leistungen vorgenommen werden.493 Im Hinblick auf die Glaubwürdigkeit eines Wirtschaftsverbands gegenüber seinen Mitgliedern ist dabei aber zu akzeptieren, dass dies nicht immer gelingen wird.

b) Kommunikation des Ergebnisses unter Berücksichtigung der Erwartungen der Mitglieder Um sicherzustellen, dass die Mitglieder eines Wirtschaftsverbands über das Resultat einer kollektiven Leistung und dessen Auswirkungen informiert werden, bedarf es, wie zuvor angeklungen ist, eines dementsprechenden Kommunikationsvorgangs. Dieses Erfordernis darf jedoch nicht lediglich als notwendige Pflicht angesehen werden: Durch die Darstellung des (möglichst quantitativ erfassten) Leistungsergebnisses und seiner Implikationen kann auch nach Beendigung des Realisationsprozesses die von den Mitgliedern wahrgenommene Qualität beeinflusst werden. Dies beinhaltet einerseits die Chance, dass aus einer geringen leistungsorientierten Qualität einer kollektiven Leistung eine hohe mitgliederorientierte Qualität generiert werden kann, birgt jedoch gleichfalls das Risiko, dass eine hohe leistungsorientierte Qualität von den Mitgliedern als gering eingeschätzt wird. Basierend auf dem „Confirmation-Disconfirmation-Paradigma“494 existieren mit der möglichst positiven Darstellung des erzielten Ergebnisses und der Reduzierung der Erwartungshaltung der Mitglieder zwei Ansatzpunkte zur Steigerung der Qualitätswahrnehmung auf Seiten der Mitglieder, die im Folgenden betrachtet werden. Zunächst wird die Kommunikation des Leistungsergebnisses betrachtet. Um eine möglichst positive Einschätzung durch die Mitglieder zu erzielen, ist ein individualisiertes Vorgehen, das im Vergleich zur „Massenkommunikation“ ein höheres Glaubwürdigkeitspotential besitzt, zu empfehlen.495 Zudem ist eine persönliche Ansprache eine Voraussetzung dafür, dass den Mitgliedern ihr jeweiliger individueller (und soweit wie möglich quantifizierter) Nutzen aus einer kollektiven Leistung darlegt werden kann. Ist zu erwarten, dass der individuelle Nutzen einer kollektiven Leistung nicht den persönlichen Erwartungen entspricht, kann durch eine Betonung des Gesamtnutzens ge493

494 495

„Eine schlechtere Qualität der Daten entsprechend zu berücksichtigen, ist allemal der bessere Weg, als über keinerlei Daten zu verfügen.“ WEBER (1983), S. 451. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel II.B.1.a). Vgl. BRUHN (2001), S. 583; MURRAY (1991), S. 19.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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genüber den betreffenden Mitgliedern versucht werden die Qualitätswahrnehmung zu verbessern. Zielführend wird in diesem Fall ebenso sein einen Kommunikationsschwerpunkt auf die Erläuterung jener Komponenten und Auswirkungen des Leistungsergebnisses zu legen, für die eine negative Wahrnehmung durch die Mitglieder abzusehen ist. In diesem Zusammenhang sollten vor allem eventuell vorhandene externe Einflüsse thematisiert werden, die unabänderlich sind und sich im erzielten Leistungsergebnis und seinen Auswirkungen niedergeschlagen haben. Wie im Rahmen der Quantifizierung des Leistungsergebnisses bleibt freilich auch im Hinblick auf dessen Kommunikation anzumerken, dass die Glaubwürdigkeit des Wirtschaftsverbands gewahrt bleiben muss. Fadenscheinige Rechtfertigungsversuche für kollektive Leistungen geringer Qualität können die negative Wahrnehmung auf Seiten der Mitglieder auch verstärken. Beim Versuch, auf die Erwartungshaltung der Mitglieder einzuwirken, ist an den Determinanten der Erwartungsbildung anzusetzen. Zu diesen sind zunächst die individuellen Bedürfnisse496 der Mitglieder zu zählen, wobei davon auszugehen ist, dass die Erwartungen an das Ergebnis einer kollektiven Leistung mit zunehmendem Bedarf der Mitglieder wachsen. Eine Beeinflussung individueller Bedürfnisstrukturen gestaltet sich in der Regel nicht nur schwierig, sondern ist vor dem Hintergrund des Oberziels von Wirtschaftsverbänden als problematisch zu bezeichnen: Wirtschaftsverbände sind Organisationen, die primär die Bedarfe ihrer Mitglieder decken und in der Regel nicht lenken sollen.497 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass auch bisher erreichte Ergebnisse498 in die Erwartungsbildung einfließen. Konnten etwa in der Vergangenheit für die Mitglieder gute Ergebnisse erzielt werden, die aufgrund geänderter wirtschaftlicher oder rechtlicher Rahmenbedingungen nicht wiederholt oder gar übertroffen werden können, sollte dies im Rahmen der Ergebniskommunikation angesprochen werden, um die Mitglieder dazu zu bewegen, eventuell zu hohe Erwartungen zu reduzieren. Auch das Fremdbild eines Wirtschaftsverbands, das unter anderem durch (formelle) Kommunikation hervorgerufen wird,499 wird sich auf die Erwartungen von dessen Mitgliedern auswirken. Aus diesem Grund sollte auf eine zu weit gehende Selbstdarstellung verzichtet werden um zu verhindern, dass die Erwartungen der Mitglieder auf ein Niveau steigen, das nicht erreicht werden kann. 496 497 498

499

Vgl. PARASURAMAN / ZEITHAML / BERRY (1985), S. 44. Siehe zur Unterscheidung von Bedarfsdeckungs- und -lenkungszielen OETTLE (1966), S. 254 f. PARASURAMAN / ZEITHAML / BERRY unterscheiden in diesem Kontext zwischen Erfahrungen aufgrund eigener Erlebnisse und Erfahrungen Dritter, die durch informelle Kommunikation weitergegeben werden. Siehe PARASURAMAN / ZEITHAML / BERRY (1985), S. 44. Vgl. MORGAN / PIERCY (1991), S. 217.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Neben diesen drei allgemein gültigen Bestimmungsfaktoren ist im Hinblick auf kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden von zwei weiteren Abhängigkeiten der Erwartungshaltung der Mitglieder auszugehen. Hierbei handelt es sich erstens um Ergebnisse, die andere Verbände erzielen konnten. Wurden diese nicht unter gleichen Rahmenbedingungen erzielt, ist ihre Übertragbarkeit als beschränkt anzusehen. Können deshalb Ergebnisse anderer Verbände aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen nicht erreicht werden, sollte auch hier mittels einer dementsprechend ausgestalteten Kommunikation versucht werden, dass die Mitglieder eine Revidierung ihrer eventuell zu hohen Erwartungen vornehmen. Zweitens ist anzunehmen, dass ein Zusammenhang zwischen der im Willensbildungs- und Entscheidungsprozess ermittelten Vorgabe für die Leistungserstellung und den Erwartungen bezüglich des Leistungsergebnisses besteht: Je anspruchsvoller eine Vorgabe ist, desto höher wird auch die Erwartungshaltung der Mitglieder bezüglich des tatsächlich erreichten Leistungsergebnisses sein. Vor diesem Hintergrund ist darauf zu achten, dass im Willensbildungsund Entscheidungsprozess keine Vorschläge zur Ausgestaltung einer kollektiven Leistung ausgearbeitet werden, deren erfolgreiche Ausführung unrealistisch ist.

2. Handlungsoptionen bezüglich der Einflüsse der erstellten Leistung auf weitere kollektive Leistungen Handlungsoptionen im Rahmen der Ergebnisdimension dürfen sich nicht auf die Quantifizierung und Kommunikation des unmittelbaren Ergebnisses einer kollektiven Leistung für die Mitglieder beschränken. Vielmehr ist eine Ausweitung der Betrachtungsperspektive um die Einflüsse des Leistungsergebnisses auf künftig zu erstellende kollektive Leistungen erforderlich.500 Die Bedeutung dieser Auswirkungen folgt aus dem Charakteristikum kollektiver Leistungen, dass diese von den Verbandsmitgliedern grundsätzlich in Form eines Leistungsbündels konsumiert werden. Beeinflusst nun das Ergebnis einer erstellten kollektiven Leistung Folgeleistungen, für die aus Sicht der Mitglieder ein „Konsumzwang“ besteht, schlägt sich dies unweigerlich im (zukünftigen) Nutzen für die Mitglieder nieder. Im Folgenden wird zunächst eine Klassifizierung möglicher Auswirkungen vorgenommen, anhand derer Vorschläge für die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung abgeleitet werden. Darauf aufbauend wird diskutiert, ob und inwieweit ein Gesamtnut500

Die Beachtung dieser Auswirkungen wurde von 26,8 % der Teilnehmer der Mitglieder-Umfrage 1 als „sehr wichtig“, von 62,1 % als „wichtig“, von 11,1 % als „weniger wichtig“ und von keinem Mitglied als „unwichtig“ angesehen (n = 388). Auswirkungen auf bereits erstellte kollektive Leistungen sind dem unmittelbaren Ergebnis zuzuordnen.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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zen von kollektiven Leistungen inklusive ihren Auswirkungen auf Folgeleistungen ermittelt werden kann.

a) Klassifikation möglicher Auswirkungen von kollektiven Leistungen auf Folgeleistungen und Implikationen für die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung Mit der Erstellung kollektiver Leistungen wird grundsätzlich das Ziel verfolgt, die (wirtschaftlichen) Bedürfnisse der Verbandsmitglieder zu befriedigen. Deswegen betreffen unterschiedliche kollektive Leistungen eines Wirtschaftsverbands oft ähnliche oder gleiche Sachverhalte. Dass das Ergebnis einer kollektiven Leistung daher nicht selten den Verlauf zukünftiger kollektiver Leistungen determiniert,501 scheint eine logische Folge zu sein. Eine erstellte kollektive Leistung wird sich dabei sowohl auf Folgeleistungen gleicher Art als auch auf Folgeleistungen anderer Art auswirken: So kann beispielsweise das Ergebnis von Tarifverhandlungen einen Einfluss auf zukünftige Tarifrunden, aber auch auf zukünftige politische Interessenvertretung besitzen. Die möglichen Richtungen des Zusammenhangs zwischen dem Ergebnis einer beendeten kollektiven Leistung und dem (zu erwartenden) Ergebnis einer Folgeleistung können in folgende drei Kategorien eingeteilt werden:502 Liegt eine positive Korrelation vor, beinhaltet dies, dass ein höherer Nutzen einer erstellten Leistung einen höheren Nutzen einer Folgeleistung nach sich zieht. Von einer negativen Korrelation ist zu sprechen, wenn ein höherer Nutzen einer erstellten Leistung den Nutzen einer Folgeleistung verringert. Neutralität zwischen Leistungen (und somit kein Zusammenhang) besteht, wenn sich das Ergebnis einer erstellten Leistung nicht auf das Ergebnis einer Folgeleistung auswirkt. Tabelle IV-15 enthält exemplarisch für einen fiktiven Unternehmensverband mögliche Einflüsse des Ergebnisses einer abgeschlossenen kollektiven Leistung – in diesem konkreten Fall von Tarifverhandlungen – auf anstehende Folgeleistungen. 501

502

Nicht thematisiert werden im Weiteren Auswirkungen des Ergebnisses kollektiver Leistungen auf individuelle Leistungen, die von einem Wirtschaftsverband ebenso angeboten werden. Zum einen liegt der Fokus der Untersuchung auf der Qualität der kollektiven Leistungen, zum anderen ist bei individuellen Leistungen sowohl ein Ausschluss vom Konsum durch den Verband als auch eine Ablehnung des Konsums durch die Mitglieder selbst denkbar. Letzteres führt dazu, dass bei individuellen Leistungen kein „Konsumzwang“ besteht und ergo Auswirkungen erstellter kollektiver Leistungen auf individuelle Leistungen nicht zwingend den Nutzen für die Mitglieder beeinflussen. Die folgende Klassifikation ähnelt der Unterscheidung komplementärer, konkurrierender und indifferenter Zielbeziehungen. Siehe zur Typologie von Zielbeziehungen beispielsweise WITT (1978), S. 704; HAUSCHILDT (1980), Sp. 2419 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Mögliche Wirkungen einer kollektiven Leistung auf Folgeleistungen Beispiel: Tarifverhandlungen Ausgangslage: Ein Unternehmensverband konnte bei Tarifverhandlungen seine Vorstellungen gegenüber den Gewerkschaften durch eine Betonung der angespannten wirtschaftlichen Situation seiner Mitgliedsunternehmen durchsetzen. Dadurch wurde ein hoher Nutzen für die Verbandsmitglieder geschaffen: •

Erhöhung der Löhne und Gehälter im nächsten Jahr um 2 %, wobei die ursprüngliche Forderung der Gewerkschaft 6 % betrug und Abschlüsse in benachbarten Branchen zwischen 3 % und 4 % lagen

•

Abwendung der Initiative der Gewerkschaften die Arbeitszeit von 38 Stunden auf 37 Stunden bei „vollem Lohnausgleich“ zu verkürzen

•

Vereinbarung von Öffnungsklauseln, um Mitgliedsunternehmen, die sich in einer besonders prekären Lage befinden, die Möglichkeit zum Abschluss von Betriebsvereinbarungen zu geben

Positiver Einfluss auf Folgeleistungen

Kein Einfluss auf Folgeleistungen

Negativer Einfluss auf Folgeleistungen

Politische Interessenvertretung

Normierung

Öffentlichkeitsarbeit

Dass eine Durchsetzung der eigenen Vorstellungen gegenüber der Gewerkschaft gelungen ist, kann als Beleg der schlechten Branchensituation den Versuch untermauern politische Unterstützung für die Mitglieder zu erlangen.

Durch den Tarifabschluss verDer

vereinbarte

Tarifvertrag schlechtert sich die Situation der

wirkt sich nicht auf eine anste- Arbeitnehmer relativ zu anderen hende Anpassung des branchen- Branchen, was das Ergebnis internen Normensystems aus, die einer Kampagne zur Erhöhung neuen

EU- des Images der Ausbildungsplät-

Richtlinie erforderlich ist.

ze der Branche negativ beein-

aufgrund

Kartellierung

einer

flussen wird.

Gemeinschaftswerbung

Tarifverhandlungen

Die moderaten Lohnerhöhungen tragen zur Sicherung der Liquidi- Keine Effekte ergeben sich auf Da die Verhandlungen aus Sicht tät der Mitgliedsunternehmen bei, Erfolgsaussichten der Gemein- der Gewerkschaft negativ verlauwas die Position des Verbands bei schaftswerbung, mit deren Hilfe fen sind, ist zu erwarten, dass Verhandlungen mit Banken re- versucht wird den Absatz in der diese bei der nächsten Tarifrunde spektive

ihren

Organisationen Branche zu erhöhen und so die höhere Forderungen bei geringe-

über verbesserte Kreditvergabe- Situation richtlinien

für

der

Mitgliedsunter- rer Kompromissbereitschaft arti-

Mitgliedsunter- nehmen zu verbessern.

kulieren wird.

nehmen stärkt. Tabelle IV-15: Exemplarische Darstellung von Einflüssen des Ergebnisses einer kollektiven Leistung auf Folgeleistungen

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

215

Handlungsoptionen – und in manchen Fällen sogar Handlungsnotwendigkeiten – können bezüglich der Erstellung der betroffenen Folgeleistungen bestehen. Im Extremfall ist denkbar, dass durch das Ergebnis einer kollektiven Leistung eine Folgeleistung überflüssig wird beziehungsweise nicht mehr sinnvoll ist, was unter anderem bedeuten kann, dass ein bereits laufender Realisationsprozess einer kollektiven Leistung abzubrechen ist. Gelingt es etwa einem Wirtschaftsverband eine geplante „Ausbildungsplatzabgabe“ für seine Mitglieder durch politische Interessenvertretung abzuwenden, bestünde kein weiterer Bedarf für eine eventuell parallel durchgeführte PR-Kampagne. Analog dazu kann die Situation eintreten, dass das Ergebnis einer kollektiven Leistung die Erstellung einer bisher nicht beabsichtigten kollektiven Leistung nach sich zieht. Wenn ein Unternehmensverband bei Tarifverhandlungen große Zugeständnisse machen musste, kann dieser versuchen durch dementsprechende Öffentlichkeitsarbeit ein positives Branchenimage zu generieren, indem beispielsweise auf die wahrgenommene soziale Verantwortung für die Mitarbeiter der angeschlossenen Mitgliedsunternehmen verwiesen wird. Ebenso ist möglich, dass eine zeitliche Verschiebung der Leistungserstellung erforderlich wird. Im Beispiel von Tabelle IV-15 könnte es sich anbieten, die geplante Image-Kampagne so lange zurückzustellen, bis sich negative Auswirkungen des Tarifabschlusses in der öffentlichen Wahrnehmung abgeschwächt haben. Neben der Dringlichkeit können sich durch ein Leistungsergebnis auch weitere Kriterien verändern, anhand derer Handlungsempfehlungen im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung gegeben wurden.503 Erhöht sich im Beispiel von Tabelle IV-15 der erwartete Umfang der politischen Unterstützung, nimmt die Bedeutung dieser kollektiven Leistung zu. Dies kann bedeuten, dass die Entscheidung über die Ausgestaltung des weiteren Vorgehens nicht mehr durch die Geschäftsführung, sondern durch den Vorstand getroffen wird. Im Hinblick auf die Kommunikation des Leistungsergebnisses besteht grundsätzlich die Möglichkeit Auswirkungen auf Folgeleistungen zu integrieren. Um die von den Mitgliedern wahrgenommene Qualität zu erhöhen, sollte eine Konzentration auf die positiven Einflüsse erfolgen. Dies kann nicht nur ein Mittel sein eine (aufgrund des unmittelbaren Leistungsergebnisses) positive Wahrnehmung einer kollektiven Leistung zu verstärken, sondern auch, um eine negative Einstufung bis zu einem gewissen Grad abzuwenden. Ein Wirtschaftsverband kann im letzteren Fall versuchen, herauszustellen, dass bei einer erbrachten kollektiven Leistung „auf etwas verzichtet wurde“, um zukünftig einen höheren Nutzen für die Mitglieder generieren zu können. Bei503

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel IV.D.1.c) und IV.D.1.d).

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

spielsweise kann angenommen werden, dass viele Unternehmensverbände die Abgabe einer Selbstverpflichtung zur Schaffung neuer Ausbildungsplätze ihren Mitgliedern gegenüber damit begründet haben, dass so die bereits oben angesprochene Ausbildungsplatzabgabe leichter verhindert werden kann.504 Das bereits bei der Kommunikation des unmittelbaren Ergebnisses aufgetretene Problem der Quantifizierbarkeit kann sich in diesem Zusammenhang allerdings in zweierlei Hinsicht verschärfen: Erstens wird in vielen Fällen Unsicherheit darüber bestehen, ob beziehungsweise zu welchem konkreten Zeitpunkt die Erstellung einer (zur Zeit der Kommunikation geplanten) Folgeleistung vorgenommen wird, was die Diskontierung der Effekte einer abgeschlossenen kollektiven Leistung erschwert. Neben den oben angeführten Situationen, die durch das Verbandsmanagement selbst hervorgerufen werden und somit bis zu einem gewissen Grad als sicher anzusehen sind, können sich weitere, unvorhersehbare Einflüsse auf Folgeleistungen ergeben. Bessert sich etwa im Beispiel von Tabelle IV-15 die Branchensituation unerwartet schnell, sind Verhandlungen über Kreditvergaberichtlinien als nicht mehr erforderlich anzusehen. Zweitens wird das genaue Ausmaß des Einflusses oftmals kaum identifiziert werden können, da über das hypothetische Ergebnis der Folgeleistung bei anderem Ausgang der beeinflussenden Leistung nur spekuliert werden kann. So kann etwa keine Aussage über die (konkreten monetären) Auswirkungen der politischen Unterstützung getroffen werden, die im Beispiel von Tabelle IV-15 bei einem anderen Ergebnis der vorangegangenen Tarifverhandlungen eingetreten wäre.

b) Zur Möglichkeit der Ermittlung eines Gesamtnutzens kollektiver Leistungen inklusive der Auswirkungen auf Folgeleistungen Wie Tabelle IV-15 zu entnehmen ist, beeinflussen kollektive Leistungen meistens mehrere Folgeleistungen, wobei der Zusammenhang unterschiedliche Richtungen aufweisen kann. Wenn also der Gesamtnutzen einer kollektiven Leistung inklusive der Auswirkungen auf Folgeleistungen ermittelt werden soll, setzt dies voraus, dass alle vom Leistungsergebnis ausgehenden Effekte bekannt sind und quantifiziert werden können. Dies stellt nicht nur eine äußerst komplexe Aufgabe dar. Vor dem Hintergrund der oben aufgeführten Quantifizierungsprobleme kann vielmehr im Regelfall davon ausgegangen werden, dass die Angabe eines Gesamtnutzens einer kollektiven Leistung scheitern wird.

504

Siehe zu diesem Sachverhalt O. V. (2004d), S. 62.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Als Alternative zum Ausweis eines leistungsspezifischen Gesamtnutzens unter Berücksichtigung der Einflüsse auf Folgeleistungen bietet sich folgendes heuristisches505 Vorgehen an: Für eine in der Vergangenheit liegende Periode, beispielsweise ein Kalenderjahr, wird der unmittelbare Nutzen ermittelt, den ein Wirtschaftsverband durch die Erstellung kollektiver Leistungen schaffen konnte, was der Tatsache Rechnung trägt, dass Mitglieder von Wirtschaftsverbänden kollektive Leistungen als Leistungsbündel konsumieren. Dieses Verfahren kann entweder individuell für einzelne der insgesamt m Mitglieder (pi) oder für deren Gesamtheit (P) angewandt werden. Voraussetzung dafür ist, dass für jede kollektive Leistung j eine Quantifizierung des unmittelbaren Nutzens nji möglich ist: l

pi

¦ n ji j 0 m

P

l

¦ ¦ n ji i 1j 0

Wird auf diese Weise ein „Periodengesamtnutzen“ erhoben, ist ein expliziter quantitativer Ausweis von Auswirkungen auf Folgeleistungen nicht mehr notwendig: Alle Einflüsse von kollektiven Leistungen, die in der Betrachtungsperiode erstellt wurden, auf Folgeleistungen, die ebenfalls innerhalb der Periode beendet wurden, sind implizit im Periodengesamtnutzen enthalten. Zu beachten ist, dass dem Periodengesamtnutzen Effekte zugerechnet werden, die auf jenen kollektiven Leistungen basieren, die in Vorperioden abgeschlossen wurden. Analog dazu fehlen Einflüsse der kollektiven Leistungen der Periode auf Folgeleistungen, die erst nach Periodenende anstehen. Dies führt dazu, dass der Periodengesamtnutzen genau dann ein realistisches Bild zeichnet, wenn diese beiden Größen nicht zu stark voneinander abweichen. Wird ein Periodengesamtnutzen lediglich von jenen kollektiven Leistungen berechnet, bei denen die Möglichkeit zum Ausschluss von Nichtmitgliedern besteht, kann den Verbandsmitgliedern zudem eine monetäre Größe kommuniziert werden, die den Nutzen ihrer Mitgliedschaft in der Betrachtungsperiode angibt. Liegt dieser höher als der zu leistende Mitgliedsbeitrag, ist bei rationaler Abwägung von Kosten und Nutzen eine Verbandsmitgliedschaft für das jeweilige Mitglied vorteilhaft, was ebenso in die Kommunikation des Leistungsergebnisses aufgenommen werden kann. 505

Heuristiken „sind Näherungsverfahren, die im Vergleich zu exakten Verfahren mit Hilfe einer lediglich plausibel begründeten, nicht auf mathematischen Theoremen beruhenden Lösungsidee gezielt zur Verringerung des Lösungsaufwands beitragen sollen.“ KIENER / MAIER-SCHEUBECK / WEIß (1999), S. 57 f.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

3. Handlungsoptionen bezüglich der Auswirkungen der erbrachten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern) a) Zur Relevanz der Berücksichtigung von Auswirkungen der erbrachten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern) Wirtschaftsverbände als Selbsthilfeorganisationen verfolgen grundsätzlich das Oberziel, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu decken, und nicht, Nutzen für weitere Stakeholder zu stiften. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass für einen Wirtschaftsverband die Auswirkungen einer erbrachten kollektiven Leistung auf andere Stakeholder keine Bedeutung besitzen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich ein höherer Nutzen für andere Stakeholder in vielen Fällen positiv auf die Qualität von Folgeleistungen auswirken kann. Die Berücksichtigung der Bedürfnisse anderer Stakeholder ist somit für einen Wirtschaftsverband als Mittel zum Ziel, für seine Mitglieder (langfristig) hochqualitative kollektive Leistungen erstellen zu können, anzusehen. Wie in Kapitel II.B.3.b) aufgezeigt wurde, existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder, die nicht selten widersprüchliche Vorstellungen über die Ausgestaltung einer kollektiven Leistung haben. Aus Sicht eines Unternehmensverbands ist beispielsweise anzunehmen, dass Gewerkschaften im Rahmen von Tarifverhandlungen umfangreiche Lohnsteigerungen anstreben, während politische Entscheidungsträger moderate Lohnerhöhungen anmahnen, um so einen starken Anstieg der Inflationsrate zu verhindern. Aufgrund dieser konträren Ansprüche, denen sich ein Wirtschaftsverband gegenüber sieht, wird eine Priorisierung der Stakeholder unumgänglich sein. Hier bietet es sich an, Stakeholder in zweierlei Hinsicht zu differenzieren: Erstens kann unterschieden werden zwischen aktiven Stakeholdern, die das Ergebnis einer kollektiven Leistung beeinflussen können, etwa durch unmittelbare Beteiligung am Realisationsprozess, und passiven Stakeholdern, denen eine Beeinflussung nicht möglich ist. Im Kontext von Unternehmensverbänden sind etwa Gewerkschaften als aktiv zu bezeichnen, ohne deren Mitwirkung kein Tarifabschluss rechtskräftig wird. Im Gegensatz dazu sind bei dieser Leistung andere Organisationen als passiv einzustufen. Zweitens wird in den meisten Fällen das Ausmaß der Auswirkungen einer kollektiven Leistung zwischen den einzelnen Stakeholdern unterschiedlich sein. So kann sich eine erfolgreiche Gemeinschaftswerbung in hohem Maße negativ auf die Mitglieder von Verbänden konkurrierender Branchen auswirken, während die Effekte für den Staat, etwa durch steigende Umsatzsteuereinnahmen, geringer ins Gewicht fallen.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Darauf aufbauend können jene Stakeholder als „Key Stakeholder“, deren Interessen bevorzugt zu behandeln sind, angesehen werden, die das Ergebnis einer kollektiven Leistung beeinflussen können und zugleich ein großes Interesse haben, dies auch zu tun, da für sie vom Leistungsergebnis umfangreiche Auswirkungen ausgehen.506 Auch wenn die Ermittlung der Key Stakeholder verbandsspezifisch vorzunehmen ist und das Ergebnis durchaus zwischen einzelnen Verbänden variieren wird, ist doch beispielsweise davon auszugehen, dass bei nahezu allen Arbeitgeberverbänden die entsprechende Gewerkschaft als Key Stakeholder einzustufen ist: Gewerkschaften bestimmen erstens das Ergebnis von Tarifverhandlungen maßgeblich mit, da sie als externer Faktor in den Realisationsprozess dieser zweistufigen Leistung unmittelbar integriert sind. Zweitens ist die Tarifpolitik auch die zentrale Aufgabe der Gewerkschaften. Die Situation, die zwischen einem Wirtschaftsverband und einem Key Stakeholder herrscht (im folgenden Beispiel einem Arbeitgeberverband und der entsprechenden Gewerkschaft bei Tarifverhandlungen), kann als „Gefangenendilemma“ im Sinne der Spieltheorie interpretiert werden.507 Grundsätzlich stehen sowohl der Arbeitgeberverband als auch die Gewerkschaft vor der Wahl die Vorstellungen des jeweils anderen zu berücksichtigen oder nicht. Diese Verhaltensweisen werden in Abbildung IV-19 mit „Kooperation“ und „Konfrontation“ bezeichnet. Nun kann beispielsweise angenommen werden, dass die Tarifpartner einen Nutzen für ihre Mitglieder von jeweils 100 erzielen, wenn beide versuchen im Rahmen der Tarifverhandlungen eine einvernehmliche Lösung zu finden. Beharren beide Parteien jedoch auf ihren Positionen, ist es wahrscheinlich, dass in den Verhandlungen kein Ergebnis erzielt und die Tarifrunde erst nach Arbeitskämpfen, Aussperrungen beziehungsweise Schlichtungsversuchen beendet werden kann. Mit diesem Verlauf sind in der Regel Nutzeneinbußen für die Mitglieder beider Seiten verbunden, so dass in dieser Situation lediglich ein Nutzen von jeweils 50 resultiert.508 Versucht nur ein Verhandlungspartner seine eigenen Interessen unverändert durchzusetzen, während sich der andere kooperativ verhält, werden Nutzenpositionen von 200 respektive -100 erreicht. Dies bedeutet, dass ein Partner dem anderen seinen Willen „aufzwingen“ kann. 506

507

508

SPECKBACHER / PFAFFENZELLER schlagen vor jene Stakeholder einer NPO als wichtig anzusehen, die wertvolle, dem Erreichen des Organisationsziels dienende Investitionen getätigt haben. Siehe SPECKBACHER / PFAFFENZELLER (2004), S. 199 ff. Dies würde beinhalten, dass Stakeholder, die viele Investitionen tätigen, aber einen geringen Einfluss auf das Leistungsergebnis haben, als wichtig angesehen werden, was der Zielsetzung von Wirtschaftsverbänden widerspricht. Siehe zur Situation des „Gefangenendilemmas“ beispielsweise SIEG (2005), S. 4 ff.; HOLLER / ILLING (2000), S. 2 ff.; DIXIT / NALEBUFF (1995), S. 89 ff.; RIECK (2005), S. 40 ff. Oft kann davon ausgegangen werden, dass das Ergebnis von Tarifverhandlungen nach einer Schlichtung auch ohne diese (bei verhandlungsbereiten Partnern) hätte erreicht werden können.

220

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Arbeitgeberverband

Gewerkschaft

Kooperation Konfrontation 100

-100

Kooperation 100 200

200 50

Konfrontation -100

50

Abbildung IV-19: Tarifverhandlungen als „Gefangenendilemma“

Würde bei der Erstellung einer zweistufigen kollektiven Leistung nur einmal mit einem Verhandlungspartner zusammengearbeitet, lässt sich aus Abbildung IV-19 ablesen, dass ein Beharren auf den eigenen Vorstellungen – unabhängig von der Haltung des Gegenparts – einen höheren Nutzen als eine Kooperation brächte. Kollektive Leistungen entsprechen jedoch zumeist „sequentiellen Spielen“, da sie nicht ein Mal, sondern sukzessiv erstellt werden. So sind Tarifverhandlungen in der Regel mindestens jedes zweite Jahr zu führen. Ebenso wird eine Beratung oder Beeinflussung politischer Entscheidungsträger – wenn auch in unregelmäßigen Abständen – wiederholt erforderlich sein. Langfristig kann eine kooperative Haltung für beide Seiten den Nutzen und somit die Qualität kollektiver Leistungen erhöhen, was folgende Überlegung zeigt: Bei fortdauernder Kooperation, die unter anderem gegenseitiges Vertrauen voraussetzt, kann kontinuierlich ein Nutzen von je 100 erreicht werden. Der Anreiz, nicht zu kooperieren und somit (kurzfristig) einen Nutzen von 200 zu erlangen, besteht bei langfristiger Betrachtung nicht, da davon ausgegangen werden kann, dass der Verhandlungspartner nach eigenem Vertrauensbruch in der Folge nicht mehr kooperieren wird, um einen Verlust von 100 zu verhindern. Somit würden beide Parteien nach erfolgter „Nichtkooperation“ einer Partei bei einer unbestimmten Anzahl von Folgeleistungen lediglich einen Nutzen von jeweils 50 erreichen.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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Im Folgenden sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie durch eine entsprechend ausgestaltete Kommunikation der Auswirkungen einer kollektiven Leistung auf andere Stakeholder eine Vertrauensbeziehung mit diesen Anspruchsgruppen erhalten beziehungsweise aufgebaut werden kann, um in zukünftigen kollektiven Leistungen eine Konfrontationsstrategie des Verhandlungspartners zu verhindern.

b) Differenzierte Kommunikation stakeholderspezifischer Auswirkungen als Mittel zur Unterstützung langfristiger Vertrauensbeziehungen mit Key Stakeholdern Bei der Kommunikation der Auswirkungen einer kollektiven Leistung an davon betroffene Key Stakeholder sind in Analogie zu Abbildung IV-19 vier Ausgangssituationen zu unterscheiden: Erstens kann ein Leistungsergebnis auf beidseitiger Kooperation beruhen, was dem linken oberen Quadranten der Matrix in Abbildung IV-19 entspricht. In diesem Fall ist davon auszugehen, dass eine Vertrauensbasis zwischen beiden Parteien vorhanden ist. Aus diesem Grund sollte hier im Fokus der Kommunikation stehen diese Basis aufrecht zu erhalten. Dies wird in erster Linie durch das Herausstellen des Nutzens erfolgen, den beide Seiten aus der Kooperation ziehen. Dabei bietet sich ein Verweis auf das hypothetische Ergebnis bei nichtkooperativem Verhalten an. Bei Tarifverhandlungen könnte dies beispielsweise bedeuten für beide Seiten negative Auswirkungen potentieller Arbeitskämpfe zu thematisieren. Als weiterer Ansatzpunkt ist denkbar den langfristigen Nutzen einer dauerhaften Zusammenarbeit für beide Seiten herauszustellen, um eine gewisse Verbundenheit des Key Stakeholders mit dem Unternehmensverband hervorzurufen. Eine konkrete Umsetzungsmöglichkeit im Fall von Tarifverhandlungen ist, hervorzuheben, dass mit moderaten Lohnerhöhungen auch bei zukünftigen Abschlüssen der Grundstein sowohl für die Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder des Arbeitgeberverbands als auch für sichere Arbeitsplätze der Mitglieder der Gewerkschaft gelegt wird. Ist zweitens die Situation eingetreten, die der rechte obere Quadrant der Matrix in Abbildung IV-19 beschreibt, konnte der Unternehmensverband seine Ziele zu Ungunsten des Verhandlungspartners durchsetzen. Hauptanliegen der Kommunikation wird sein Beweggründe für dieses Handeln offen zu legen und dem betroffenen Key Stakeholder verständlich zu machen. Dies stellt einen ersten Schritt dar, um Vertrauen wieder herzustellen, damit bei Folgeleistungen unter beidseitiger Kooperation wieder ein höherer Nutzen (für beide) erreicht werden kann. Eine Möglichkeit hierzu ist die Vermittlung der Notwendigkeit der nichtkooperativen Haltung, um beispielsweise die Existenz der

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Mitglieder des Unternehmensverbands zu sichern. Im Kontext von Tarifverhandlungen kann dies bedeuten, dass eine solche Haltung erforderlich war, um aufgrund der schlechten Situation der Branche das wirtschaftliche Überleben der Verbandsmitglieder (und so auch die Arbeitsplätze für die Mitglieder der Gewerkschaft) zu sichern. In manchen Fällen ist sogar die Argumentation denkbar, dass durchgesetzte Mitgliederinteressen dem Gemeinwohl und somit auch Key Stakeholdern dienen.509 Dies wird vor allem dann glaubwürdig sein, wenn ein Unternehmensverband über eine große Zahl an Mitgliedern verfügt oder die Interessen einer für das gesamte Wirtschaftssystem bedeutenden Branche vertritt. Eine weitere Möglichkeit zur Rückgewinnung von Vertrauen kann die Zusicherung sein bei anstehenden Folgeleistungen etwas „zurück zu geben“, also verstärkt die Interessen des Key Stakeholders zu berücksichtigen. Bei der nächsten Tarifrunde mit Sonderzahlungen an die Arbeitnehmer einverstanden zu sein, sofern eine positive Entwicklung der Branche zu verzeichnen ist, ist ein Beispiel für ein derartiges Versprechen eines Arbeitgeberverbands. Wird drittens der linke untere Quadrant der Matrix in Abbildung IV-19 realisiert, verhält sich ein Key Stakeholder, im Gegensatz zum Wirtschaftsverband, nicht kooperativ. Dementsprechend sollte die Kommunikation das Ziel verfolgen den betroffenen Key Stakeholder zum Überdenken seiner Position zu bewegen, was dazu beitragen wird, dass dieser bei Folgeleistungen (wieder) ein kooperatives Verhalten an den Tag legt. Unumgänglich wird der Verweis darauf sein, dass der Key Stakeholder durch die nichtkooperative Haltung zwar kurzfristig einen hohen Nutzen erreichen konnte, was sich aber negativ auf das ihm entgegen gebrachte Vertrauen ausgewirkt hat. Im Hinblick auf zukünftige kollektive Leistungen sollte aber zugleich signalisiert werden, dass von Seiten des Unternehmensverbands die Bereitschaft zur Kooperation nach wie vor besteht. Sinnvoll wird sein damit eine Forderung nach „Garantien“ für eine zukünftige kooperative Haltung des Key Stakeholders zu verbinden. Eine Garantie kann im Fall von Tarifverhandlungen beispielsweise so ausgestaltet sein, dass ein Verzicht auf Arbeitskampfmaßnahmen durch die Gewerkschaft verbindlich zugesichert wird. Haben sowohl der Unternehmensverband als auch der betrachtete Key Stakeholder nicht kooperiert (rechter unterer Quadrant der Matrix in Abbildung IV-19), scheint eine Integration der beiden zuvor gegebenen Empfehlungen ratsam: So sollte versucht werden auf Seiten des Key Stakeholders ein gewisses Verständnis für die Verhaltensweise des Wirtschaftsverbands hervorzurufen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auf509

Siehe zur Gemeinwohlorientierung von Wirtschaftsverbänden VOBRUDA (1992), S. 80 ff.

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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grund der eigenen Haltung eine zu starke Kritik an der des Verhandlungspartners nicht nachvollziehbar sein wird. Um bei Folgeleistungen einen höheren Nutzen (für beide Parteien) zu generieren, ist auf das Erfordernis einer kooperativen Einstellung beider Seiten zu verweisen. Garantien für ein zukünftiges kooperatives Verhalten sollten hier nicht nur eingefordert, sondern auch vom Unternehmensverband selbst gegeben werden.

4. Zusammenfassung: Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Ergebnisses der Leistungserstellung im Überblick Im Rahmen der Ergebnisdimension wurden Gestaltungsmöglichkeiten bezüglich des unmittelbaren Ergebnisses der erstellten Leistung für die Mitglieder, des Einflusses der erstellten Leistung auf andere Leistungen und der Auswirkungen der erstellten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern) diskutiert. Dabei erfolgte eine Fokussierung auf die Fragestellung, in welcher Form und an welchen Empfänger das Leistungsergebnis und seine Auswirkungen zu kommunizieren sind. Damit Verbandsmitglieder das unmittelbare Ergebnis einer kollektiven Leistung erfassen können, ist eine Quantifizierung des daraus für sie entstandenen Nutzens notwendig. Es wurde festgestellt, dass diese Quantifizierung aufgrund des hohen Immaterialitätsgrades und der meist langen „Reichweite“ kollektiver Leistungen in vielen Fällen problematisch sein wird. Trotzdem konnten fünf Fallgruppen identifiziert werden, die eine exakte beziehungsweise näherungsweise Quantifizierung erlauben. Bei kollektiven Leistungen, die nicht einer dieser Fallgruppen angehören, bringen Quantifizierungsversuche keinen Nutzen, weder für den Verbandbetrieb noch für die Mitglieder. Bei der Kommunikation des (soweit wie möglich quantifizierten) unmittelbaren Leistungsergebnisses ist zu beachten, dass die letztendlich von den Mitgliedern wahrgenommene Qualität aus einem Vergleich von tatsächlicher Qualität mit ihren diesbezüglichen Erwartungen resultiert. Um eine möglichst positive Wahrnehmung der tatsächlichen Qualität zu erreichen, wurde eine individualisierte Kommunikation des Ergebnisses empfohlen. Darüber hinaus sollte versucht werden die Erwartungshaltung der Mitglieder so zu steuern, dass sie nicht unrealistisch wird. In diesem Zusammenhang wurden fünf Determinanten der Erwartungsbildung identifiziert und Möglichkeiten zu ihrer Beeinflussung aufgezeigt.

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Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

Da Verbandsmitglieder kollektive Leistungen grundsätzlich als Leistungsbündel konsumieren, sind im Rahmen der Ergebnisdimension auch mögliche Auswirkungen einer kollektiven Leistung auf Folgeleistungen zu berücksichtigen. Diese Einflüsse können grundsätzlich positiver, negativer oder neutraler Art sein. Handlungsoptionen und in manchen Fällen sogar Handlungsnotwendigkeiten bestehen erstens bezüglich der jeweils betroffenen Folgeleistung: So kann durch das Ergebnis einer kollektiven Leistung eine geplante (Folge-)Leistung nicht mehr notwendig beziehungsweise sinnvoll sein. Denkbar ist aber auch, dass das Erfordernis einer bisher nicht geplanten kollektiven Leistung entsteht. Zudem können sich eine oder mehrere Kriterien ändern, mit deren Hilfe Handlungsempfehlungen im Rahmen der Teilprozesse der Leistungserstellung gegeben wurden. Zweitens wurden Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Kommunikation diskutiert. Auch wenn sich die Quantifizierungsproblematik bei den Auswirkungen auf Folgeleistungen weiter verschärft, sollten diese doch in die Kommunikation integriert werden. Vor allem, wenn das unmittelbare Ergebnis einer kollektiven Leistung eine geringe Qualität besitzt, kann durch eine entsprechende Kommunikation von positiven Auswirkungen auf Folgeleistungen versucht werden, die von den Mitgliedern wahrgenommene Qualität zu erhöhen. Aufgrund der Quantifizierungsprobleme ist es in der Regel hier nicht möglich, einen „Gesamtnutzen“ einer kollektiven Leistung (inklusive der Auswirkungen auf Folgeleistungen) anzugeben. Als Alternative wurde die Ermittlung eines „Periodengesamtnutzens“ vorgeschlagen, der einen expliziten quantitativen Ausweis der Auswirkungen kollektiver Leistungen auf Folgeleistungen nicht mehr erforderlich macht. Kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden wirken sich nicht nur auf deren Mitglieder aus. Vielmehr sind in der Regel weitere Stakeholder betroffen. Da Wirtschaftsverbände als Selbsthilfeverbände das Oberziel verfolgen, Nutzen für ihre Mitglieder zu stiften, sind nicht alle Stakeholder mit all ihren Interessen als relevant zu erachten. Als „Key Stakeholder“ wurden jene Stakeholder identifiziert, die auf das Ergebnis von kollektiven Leistungen Einfluss nehmen können und dies auch tun werden, da sie von diesen Leistungen in erheblichem Ausmaß betroffen sind. Die Situation, die zwischen einem Key Stakeholder und einem Wirtschaftsverband herrscht, wurde als Gefangenendilemma beschrieben, in dem beide Parteien grundsätz-

Gestaltungsmöglichkeiten der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung kollektiver Leistungen

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lich die Wahl zwischen einer kooperativen und einer nichtkooperativen Verhaltensweise haben. Langfristig resultiert für beide Parteien der maximale Nutzen, wenn sowohl der Key Stakeholder als auch der Wirtschaftsverband eine kooperative Haltung an den Tag legen. Als Voraussetzung hierfür wurde ein gewisses Vertrauensverhältnis angesehen, zu dessen Aufbau beziehungsweise Erhalt eine stakeholderspezifische Kommunikation des Leistungsergebnisses eingesetzt werden kann. Ist ein Ergebnis einer kollektiven Leistung unter beidseitiger Kooperation zustande gekommen, ist von einer Vertrauensbasis auszugehen, die durch die Kommunikation zu stützen ist. Kooperieren hingegen einer oder beide Verhandlungspartner nicht, sollte der Fokus der Kommunikation darauf gelegt werden, (wieder) eine Vertrauensbasis herzustellen.

Zusammenfassung und Ausblick

226

V.

Zusammenfassung und Ausblick

Wirtschaftsverbände sehen sich von Seiten ihrer Mitglieder wachsenden Anforderungen gegenüber, deren Ursprung in einer intensiver werdenden Abwägung von Kosten und Nutzen der Verbandsmitgliedschaft liegt. Aus diesem Grund ist die Auseinandersetzung mit der Qualität der für die Mitglieder angebotenen individuellen und kollektiven Leistungen eine wichtige Aufgabe des Verbandsmanagements. Ziel der Arbeit war es, anhand eines Qualitätsmodells Handlungsempfehlungen zur qualitätsorientierten Erstellung speziell von kollektiven Leistungen zu geben. Damit sollte auch ein Beitrag geleistet werden die allgemein bestehende Forschungslücke bezüglich kollektiver Leistungen von Wirtschaftsverbänden zu schließen. Zunächst war in dreierlei Hinsicht eine exakte Begriffsbestimmung des Untersuchungsgegenstands notwendig: Erstens erfolgte eine Abgrenzung und Charakterisierung des Organisationstyps „Wirtschaftsverband“. Darauf aufbauend wurde zweitens ein eigener Definitionsansatz für kollektive Leistungen dieser Organisationen entwickelt. Als Klassifikationskriterien, die diese Leistungen auszeichnen, wurden die Nichtrivalität im Konsum und die fehlende Möglichkeit eines teilweisen Konsums angesehen. Dadurch sollte sichergestellt werden, dass im weiteren Gang der Arbeit alle „klassischen“ Leistungen von Wirtschaftsverbänden zum Betrachtungsgegenstand zählen. Drittens musste der Qualitätsbegriff einer eingehenden Untersuchung unterzogen werden. In Anlehnung an die Systematik von GARVIN wurden die erstellungs-, leistungs- und mitgliederorientierten Qualitätsverständnisse als relevant für die hier verfolgte Fragestellung befunden. Vor der Konzeption eines Qualitätsmodells wurden bereits existierende Strukturierungsansätze zur Analyse der Dienstleistungsqualität auf ihre Eignung zur Übertragung auf kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden überprüft, da diese Leistungen – aufgrund überwiegend immaterieller Ergebnisbestandteile und der Erfordernis externe Faktoren in den Realisationsprozess einzubeziehen – einen stark ausgeprägten Dienstleistungscharakter aufweisen. Hierbei wurden Ansätze untersucht, denen eine Systematisierung nach dem zeitlichen Ablauf, den Bestandteilen der Dienstleistung, dem Zusammenhang von Erwartungserfüllung und Zufriedenheit sowie den einzelnen Teilleistungen zugrunde liegen. Es zeigte sich, dass ein am zeitlichen Ablauf orientiertes Qualitätsmodell zur Übertragung auf den Untersuchungsgegenstand am besten geeignet ist.

Zusammenfassung und Ausblick

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Dementsprechend erfolgte die Entwicklung eines phasenorientierten Qualitätsmodells, das insgesamt 13 Qualitätskomponenten enthält, die zu drei Qualitätsdimensionen zusammengefasst wurden. Qualitätskomponenten der ersten Dimension, die die in die Leistungserstellung integrierten Potentiale beinhaltet, sind auf personeller und institutioneller Seite die Angehörigen des Verbandbetriebs (hauptamtliche und ehrenamtliche Mitarbeiter, Geschäftsführung, Vorstand), die Mitglieder des Wirtschaftsverbands sowie dritte Parteien, die an der Leistungserstellung beteiligt sind. Sonstige immaterielle Potentiale, nämlich die zugrunde liegende Strategie, das verbandliche Informationssystem sowie relevante rechtliche Rahmenbedingungen, wurden ebenso dieser Qualitätsdimension zugerechnet. Als zweite Dimension wurden die Teilprozesse der Leistungserstellung angesehen. Diese sind in logischer und zeitlicher Hinsicht miteinander verknüpft: Zunächst ist der Willensbildungs- und Entscheidungsprozess zu durchlaufen, an den sich der (fakultative) Delegationsprozess und schließlich die „eigentliche“ Erstellung der kollektiven Leistung, der Realisationsprozess, anschließen. Zur dritten Dimension, der Ergebnisdimension, zählen das unmittelbare Ergebnis der Leistung für die Mitglieder, die Einflüsse der erbrachten Leistung auf weitere Leistungen und die Auswirkungen der erbrachten Leistung auf andere Stakeholder (neben den Mitgliedern). Bei der Konzeption von Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung dieser Qualitätskomponenten erfolgte eine Einschränkung auf zwei Teilaufgaben des Qualitätsmanagements, nämlich die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung. Diese wirken gestaltend auf anstehende kollektive Leistungen ein, während die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung – die beiden anderen Teilaufgaben des Qualitätsmanagements – eine Maßnahmenkontrolle sowie die Ableitung von Verbesserungsvorschlägen beinhalten. Um Qualitätsindikatoren innerhalb der Qualitätskomponenten zu identifizieren, die Mitglieder von Wirtschaftsverbänden als wichtig ansehen, wurden nicht nur theoretische Überlegungen, sondern auch drei vom SVV durchgeführte empirische Studien herangezogen. Somit konnten theoretisch fundierte und zugleich praxisorientierte Aussagen getroffen werden. Am Ende der Ausführungen zu den Komponenten einer Qualitätsdimension erfolgte eine Zusammenstellung der dabei gewonnenen wichtigsten Erkenntnisse (Kapitel IV.B.4, Kapitel IV.C.4, Kapitel IV.D.4 und Kapitel IV.E.4), weshalb auf eine abschließende Zusammenfassung aller Ergebnisse verzichtet wird.

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Zusammenfassung und Ausblick

Angesichts des bestehenden Forschungsbedarfs im Hinblick auf kollektive Leistungen von Wirtschaftsverbänden und der umfassenden Fragestellung kommt der vorliegenden Untersuchung der Charakter einer Grundlagenarbeit zu. Als Ansatzpunkte für weitere und vertiefende Forschungsarbeiten zeichnen sich insbesondere folgende Bereiche aus: • Im Rahmen der Arbeit erfolgte eine Fokussierung auf die Qualitätsplanung und die Qualitätslenkung der kollektiven Leistungen von Wirtschaftsverbänden. Die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung dieser Leistungen sind somit nach wie vor ein offen stehendes Forschungsfeld. • Auch andere NPO erbringen kollektive Leistungen. Insofern stellt auch die Übertragung beziehungsweise Anpassung der hier entwickelten Erkenntnisse auf andere Organisationstypen einen Ansatzpunkt für weiterführende Untersuchungen dar. So ist beispielsweise die Anwendung bei Fremdhilfeorganisationen eine interessante Fragestellung, da diesbezüglich wohl ein großer Modifikationsbedarf der in der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse besteht. • Vertiefende Forschungsarbeiten bieten sich im Hinblick auf einige der hier betrachteten Qualitätskomponenten an. Im Rahmen der Ausführungen zeigte sich, dass vor allem bezüglich der Abgrenzung potentieller Mitglieder, der Individualdimension der zugrunde liegenden Strategie bei der Leistungserstellung sowie der Quantifizierung des Leistungsergebnisses noch viele Problemstellungen ungelöst sind. Diese Punkte machen deutlich, dass die wissenschaftliche Diskussion um die Qualität kollektiver Leistung (noch) nicht weit fortgeschritten ist. Für die Zukunft bleibt abschließend zu wünschen, dass kollektiven Leistungen in der betriebswirtschaftlichen Forschung wieder mehr Aufmerksamkeit zugewendet wird. Kollektive Leistungen waren, sind und werden wohl auch der Grund bleiben, warum Wirtschaftsverbände existieren.

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