Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern 9783834997241, 3834997242 [PDF]

Zitiervorschau

Stefanie Rudek Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Stefanie Rudek

Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karen Gedenk

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität zu Köln, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1009-7

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Geleitwort Für Hersteller von Fast Moving Consumer Goods ist Verkaufsförderung ein zentrales Marketing-Instrument. Sie gewähren dem Handel umfangreiche Promotion-Rabatte, z. B. für den Einsatz von Sonderangeboten und Displays, und entwickeln konsumentengerichtete Promotions wie Zugaben und Gewinnspiele. Dabei sind nicht nur wichtige inhaltliche Entscheidungen zur Auswahl von geeigneten Verkaufsförderungsinstrumenten, zu ihrer Gestaltung und zum Timing ihres Einsatzes zu treffen. Eine zentrale Herausforderung für Hersteller ist es auch, diese Aktivitäten zu organisieren. So handelt es sich bei Verkaufsförderung um eine Querschnittsaufgabe, bei der Elemente aus der Preis-, der Produkt-, der Distributions- und der Kommunikationspolitik eine Rolle spielen. Zudem richten sich Promotions von Herstellern an zwei Kundengruppen: an den Handel und an die Endkonsumenten. Dies führt dazu, dass mit Verkaufsförderungsaufgaben in aller Regel verschiedene Abteilungen aus Marketing und Vertrieb befasst sind, deren Aktivitäten es zu strukturieren und zu koordinieren gilt. Das Schnittstellenmanagement spielt somit eine besondere Rolle.

Die bisherige Literatur zur Organisation von Marketing und Vertrieb und zum Schnittstellenmanagement befasst sich nicht direkt mit der Organisation der Verkaufsförderung. Rudeks Ziel ist es daher, erste Erkenntnisse zur Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern zu generieren. Sie untersucht, wie Hersteller von Fast Moving Consumer Goods ihre Verkaufsförderung organisieren und welche Organisationsformen für welche Promotion-Instrumente besonders erfolgreich sind.

Auf Basis der Literatur und explorativer Interviews identifiziert Rudek zunächst relevante Dimensionen der Verkaufsförderungsorganisation und des Verkaufsförderungserfolgs. Darauf aufbauend generiert sie Hypothesen zum Einfluss der Verkaufsförderungsorganisation auf den Verkaufsförderungserfolg. Dabei berücksichtigt sie die moderierende Wirkung von Promotiontypen. Im Kern der Arbeit steht eine standardisierte Befragung von Führungskräften aus 98 deutschen Konsumgüterherstellern. Darin erhebt Rudek, wie die Unternehmen ihre Verkaufsförderung organisieren und welche Erfolgswirkungen dies hat. Als zentrale Dimensionen der Organisation betrachtet sie die Spezialisierung in Form des Einflusses verschiedener Abteilungen auf Verkaufsförderungsentscheidungen und die Koordination, z. B. über Diskussionskultur, räumliche Nähe oder Gremien.

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Die Untersuchung leistet drei zentrale Beiträge. Erstens liefert Rudek deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung. Hierzu lagen bislang nur einzelne Fallbeispiele vor. So ist es z. B. interessant, dass Verkaufsförderungsaufgaben stärker vom Vertrieb wahrgenommen werden als vom Marketing. Zahlreiche Reorganisationen unterstreichen, dass Unternehmen vielfach noch nach der idealen Organisationsform suchen. Zweitens untersucht Rudek erstmals den Einfluss von Spezialisierung und Koordination auf den Erfolg von Verkaufsförderung. Sie findet u. a., dass Koordination wichtiger für den Erfolg ist als Spezialisierung. Zudem geht es bei der Spezialisierung nicht nur darum, welche Abteilung eine Aufgabe übernimmt. Häufig ist es einfach nur wichtig, dass eine Abteilung die Führungsrolle übernimmt. Drittens berücksichtigt Rudek, dass unterschiedliche Promotiontypen unterschiedliche Organisationsformen erfordern können. Sie findet Unterschiede zwischen Promotiontypen sowohl bei der Häufigkeit des Einsatzes bestimmter Organisationsformen als auch bei deren Erfolgswirkungen.

Rudeks Arbeit behandelt ein wichtiges, aber in der Literatur weitgehend ignoriertes Problem. Da mit Verkaufsförderung – stärker als mit anderen Marketing-Aufgaben – eine Vielzahl von Abteilungen befasst ist, ist es eine ganz entscheidende Frage, welchen Einfluss diese Abteilungen haben und wie ihre Aktivitäten koordiniert werden sollten. Rudek leitet hierzu sauber Hypothesen ab. Da die Organisation von Verkaufsförderung in der Literatur bislang nicht untersucht worden ist, führt sie unterstützend einige explorative Interviews mit Managern durch. Die standardisierte Befragung wird sorgfältig geplant und durchgeführt und mit geeigneten Methoden gründlich ausgewertet. Die Befunde werden ausführlich dokumentiert und diskutiert. Insgesamt liegt somit eine gut lesbare Arbeit vor, die auf Basis fundierter Analysen wichtige Erkenntnisse für Forscher und Manager liefert. Ich wünsche der Arbeit daher eine weite Verbreitung.

Prof. Dr. Karen Gedenk

VII

Vorwort In den letzten Jahren, in denen ich mich mit meiner Doktorarbeit beschäftigt habe, habe ich zahlreiche Fragen nach dem Thema meiner Arbeit beantwortet. Der wesentliche Teil meiner Untersuchung beschäftigt sich mit der Frage, welchen Einfluss verschiedene organisatorische Faktoren wie der Einfluss von Abteilungen, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen oder die im Unternehmen verankerte Diskussionskultur auf den Erfolg der Verkaufsförderung haben. Ist es nun wichtiger, dass eine Abteilung über einen großen Einfluss auf die Verkaufsförderung verfügt oder ist es wichtiger, dass die Koordination zwischen den beteiligten Abteilungen funktioniert? Diese Fragen sind sicherlich nicht allein für Forscher interessant, sondern auch für Mitarbeiter von Konsumgüterherstellern, zumal bisher kaum empirische Untersuchungen zu diesem Thema vorliegen. Daher hoffe ich, dass sich der an Verkaufsförderung interessierte Leser aus der Praxis nicht vom Titel des vorliegenden Werkes abschrecken lässt – das Thema ist nicht nur für Akademiker, sondern auch aus der praktischen Perspektive relevant und spannend.

Eine Buch wie dieses ist nie die alleinige Arbeit einer einzelnen Person. Vielmehr haben zahlreiche andere Personen in den letzten Jahren direkt oder indirekt zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Einen ganz erheblichen Beitrag am Entstehen dieser Arbeit hat Prof. Dr. Karen Gedenk geleistet. Sie hat mich in allen Phasen meiner Arbeit gefordert und gefördert. Bei meinen regelmäßigen Besuchen in Köln hat sie sich immer viel Zeit genommen und dafür gesorgt, dass ich als externe Doktorandin in die vielfältigen Lehrstuhlaktivitäten eingebunden werde. Meiner Zweitgutachterin Prof. Dr. Franziska Völckner danke ich für ihre zahlreichen Anregungen und Hilfestellungen, vor allem im Rahmen der Datenauswertung. Prof. Dr. Mark Ebers hat freundlicherweise den Vorsitzes der Prüfungskommission übernommen.

Ein weiterer Dank geht an meine Mitdoktoranden am Kölner Lehrstuhl Dipl.-Kff. Anne Fries, Dipl.-Ing. Dipl.-Kff. Frauke Hagemeister, Dipl.-Wi.-Ing. Jens Lange, Dipl.-Kfm. Tobias Langer, Dipl.-Kff. Sabine Scheel-Kopeinig und Dipl.-Kff. Sonja Spürkmann, die mich bei meinen Besuchen in die Kölner Kultur eingeführt haben (Kölsch!) und immer einen freien Schreibtisch für mich hatten. Besonders zu danken habe ich dabei Dr. Christian Lutzky (Pension Lutzky) und Dipl.-Kfm. Michael Knaf, die das eine oder andere Mal ihr Sofa opfern durften. Frau Margit Schmidt hatte für meine Fragen immer ein offenes Ohr. In Seminaren und Mar-

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ketingcamps haben vor allem Prof. Dr. Henrik Sattler und die Mitdoktoranden des Hamburger Lehrstuhls für Markting & Branding mit wertvollen Kommentaren geholfen.

Mein Dank gebührt auch den sechs Interviewpartnern in den Experteninterviews und den 104 Unternehmensvertretern, die mir durch ihre Teilnahme an der empirischen Untersuchung einen Einblick in die Praxis der Organisation der Verkaufsförderung erlaubt haben. Als motivierende Diskussionspartner in der frühen Phase der Themenfindung stand mir die FellowDiskussionsgruppe zur Seite. Für die notwendige Ablenkung durch regelmäßige Entführungen vom Schreibtisch danke ich ganz besonders Judith und Jakob Rothenberg. Sie haben dazu beigetragen, dass ich in der „heißen Phase“ nicht vollständig hinter den Büchern verschwunden bin.

Für das Mitgeben all jener Fähigkeiten, die man an keiner Hochschule erlernen kann, und moralischen Beistand danke ich ganz besonders meinen Eltern: Ihr habt mich stets unterstützt, mich gefördert, und mir geholfen, auch die Tiefpunkte meines Doktorandendaseins zu überwinden. Abschließend möchte ich noch Dr. Heike Gastl und meinem Vater für die kritische und konstruktive Durchsicht des Manuskriptes danken.

Stefanie Rudek

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .................................................................................. XIII Tabellenverzeichnis ...................................................................................... XVII Symbolverzeichnis ..........................................................................................XXI Abkürzungsverzeichnis................................................................................ XXII 1 Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1

Problemstellung ........................................................................................................... 1

1.2

Ziel der Arbeit.............................................................................................................. 5

1.3

Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 7

2 Grundlagen ................................................................................................... 11 2.1

Vorgehensweise zur Identifikation relevanter Konstrukte und zur Hypothesengenerierung ............................................................................................. 11

2.2

Grundlagen der Verkaufsförderung ........................................................................... 12

2.2.1

Definition von Verkaufsförderung....................................................................... 12

2.2.2

Verkaufsförderungsinstrumente........................................................................... 13

2.2.3

Aufgaben der Verkaufsförderung ........................................................................ 15

2.3

Grundlagen des Erfolgs der Verkaufsförderung ........................................................ 17

2.4

Grundlagen der Organisation der Verkaufsförderung ............................................... 19

2.4.1

Definition von Organisation ................................................................................ 19

2.4.2

Überblick über Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung.............. 20

2.4.3

Spezialisierung in der Organisation der Verkaufsförderung ............................... 22

2.4.3.1

Produktmanagement ................................................................................ 24

2.4.3.2

Key-Account-Management...................................................................... 25

2.4.3.3

Trade Marketing....................................................................................... 26

2.4.3.4

Verteilung der Verkaufsförderungsaufgaben auf Abteilungen................ 28

2.4.4

Koordination in der Organisation der Verkaufsförderung................................... 29

2.4.4.1

Diskussionskultur..................................................................................... 32

2.4.4.2

Cross-funktionale Zusammenarbeit ......................................................... 32

X

Inhaltsverzeichnis

2.4.4.3

Job Rotation ............................................................................................. 33

2.4.4.4

Koordination über Gremien ..................................................................... 33

3 Untersuchungsmodell................................................................................... 36 3.1

Darstellung des Moderators „Promotiontyp“ und des Untersuchungsmodells.......... 36

3.2

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung und Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander ...................................................................... 42

3.2.1

Erfüllung Gewinnziele ......................................................................................... 42

3.2.2

Konsumentenbezogener Erfolg............................................................................ 43

3.2.3

Handelsbezogener Erfolg..................................................................................... 43

3.2.4

Intraorganisationaler Erfolg ................................................................................. 45

3.2.5

Überblick über Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander........................................................................................................ 46

3.3

Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung ............................................. 47

3.3.1

Dimension „Spezialisierung“ und Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg ......................................................................... 47

3.3.1.1 3.3.1.2

Einfluss des Produktmanagements .......................................................... 49

3.3.1.3

Einfluss des Trade Marketings................................................................. 49

3.3.1.4

Konzentration des Einflusses in einer Abteilung..................................... 50

3.3.1.5

Überblick über Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg ....................................................................................................... 51

3.3.2

Dimension „Koordination“ und Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg............................................................................. 52

3.3.2.1

Diskussionskultur..................................................................................... 52

3.3.2.2

Cross-funktionale Zusammenarbeit ......................................................... 54

3.3.2.3

Job Rotation ............................................................................................. 55

3.3.2.4

Koordination über Gremien ..................................................................... 57

3.3.2.5

Überblick über Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg ....................................................................................................... 58

3.3.3 3.4

Einfluss des Key-Account-Managements................................................ 48

Hypothese zu relativen Stärke der Einflüsse von Spezialisierung vs. Koordination ........................................................................................................ 58

Zusammenfassung...................................................................................................... 60

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung ......................... 65 4.1

Konstruktoperationalisierung..................................................................................... 65

4.1.1

Reflektive und formative Messmodelle ............................................................... 65

4.1.2

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung................................................ 67

Inhaltsverzeichnis

4.1.3

4.2

XI

Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung....................................... 72

4.1.3.1

Spezialisierung......................................................................................... 72

4.1.3.2

Koordination ............................................................................................ 74

Der PLS-Ansatz ......................................................................................................... 79

4.3

Datenerhebung ........................................................................................................... 88

4.4

Datenaufbereitung...................................................................................................... 91

4.4.1

Test auf Informant Bias und Single Source Bias ................................................. 91

4.4.2

Behandlung fehlender Werte ............................................................................... 97

4.5

Beschreibung der Stichprobe ................................................................................... 100

4.5.1

Untersuchte Produktkategorien.......................................................................... 100

4.5.2

Organisatorische Zuordnung der Interviewpartner ............................................ 101

4.5.3

Funktionaler Hintergrund des Geschäftsführers ................................................ 102

4.5.4

Geschäftsbereichsdaten...................................................................................... 103

4.5.5

Verkaufsförderungsdaten................................................................................... 107

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung...................... 111 5.1

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung.................................................... 111

5.2

Erfolgskontrolle ....................................................................................................... 114

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung............ 117 6.1

Spezialisierung ......................................................................................................... 117

6.1.1

Zeitpunkt der letzten Reorganisation ................................................................. 117

6.1.2

An Verkaufsförderung beteiligte Abteilungen................................................... 118

6.1.3

Einfluss unterschiedlicher Abteilungen auf die Gestaltung von Verkaufsförderungsaktionen.............................................................................. 119

6.2

Koordination ............................................................................................................ 122

6.2.1

Aussagen zu Diskussionskultur, Cross-funktionaler Zusammenarbeit und Job Rotation ....................................................................................................... 122

6.2.2

Existenz und Nutzung von Gremien zur Koordination zwischen Marketing und Vertrieb ....................................................................................................... 124

6.3

Formalisierung und Zentralisierung......................................................................... 125

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung ..................................................................................... 128 7.1

Konstruktvalidierung ............................................................................................... 128

7.1.1

Messung von reflektiven Konstrukten ............................................................... 128

7.1.2

Messung von formativen Konstrukten............................................................... 134

XII

Inhaltsverzeichnis

7.2

Einfluss der Organisationskonstrukte auf den Erfolg .............................................. 140

7.2.1

Gütebeurteilung der Strukturmodelle ................................................................ 140

7.2.2

Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander ................................................ 153

7.2.3

Einfluss der Konstrukte des Abteilungseinflusses............................................. 155

7.2.4

Einfluss des Konstrukts „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“.............. 160

7.2.5

Einfluss der Koordinationskonstrukte................................................................ 162

7.2.6

Zusammenfassung.............................................................................................. 168

7.3

Relativer Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination ........................................ 176

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen ............................................ 186 8.1

Zusammenfassung.................................................................................................... 186

8.2

Schlussfolgerungen .................................................................................................. 189

9 Anhang......................................................................................................... 193 9.1

Interviewleitfaden für die Experteninterviews......................................................... 193

9.2

Fragebogen für die telefonische standardisierte Befragung..................................... 199

9.3

Informationsschreiben zur telefonischen Befragung ............................................... 209

9.4

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterschiede . 210

9.5

Eliminierte Datensätze ............................................................................................. 216

9.6

Anzahl fehlender Werte pro Variable ...................................................................... 217

9.7

Messung von Erfolg und Organisation beim Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination auf die Erfolgsdimensionen ............................................................... 218

9.8

Totale Effekte vs. direkte Effekte ............................................................................ 220

9.9

Korrelationstabellen der Konstrukte ........................................................................ 222

Literaturverzeichnis........................................................................................ 227

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit ........................................................................................... 9 Abbildung 2-1: Einordnung der Verkaufsförderung als Querschnittsfunktion in den Marketing-Mix.............................................................................................. 12 Abbildung 2-2: Ebenen der Verkaufsförderung ..................................................................... 14 Abbildung 2-3: Überblick Verkaufsförderungsaufgaben....................................................... 17 Abbildung 2-4: Nicht-hierarchische Koordinationsinstrumente ............................................ 31 Abbildung 3-1: Untersuchungsmodell auf Grundlage des situativen Ansatzes ..................... 38 Abbildung 3-2: Untersuchungsmodell auf Ebene der Modellblöcke ..................................... 39 Abbildung 3-3: Untersuchungsmodelle für Spezialisierungskonstrukte „Einfluss des Key-Account-Managements und des Trade Marketings“............................. 40 Abbildung 3-4: Untersuchungsmodelle für Spezialisierungskonstrukt „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ ......................................................................... 41 Abbildung 3-5: Wirkungsbeziehungen zwischen den Erfolgsdimensionen mit zugeordneten Hypothesen............................................................................. 47 Abbildung 3-6: Übersicht über die Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg ..................................................................................................... 52 Abbildung 3-7: Übersicht über die Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg ..................................................................................................... 58 Abbildung 3-8: Übersicht über die Hypothesen bei Preis-Promotions .................................. 61 Abbildung 3-9: Übersicht über die Hypothesen bei Nicht-Preis-Promotions ........................ 61 Abbildung 3-10: Übersicht über die Hypothesen bei tailor-made Promotions........................ 62 Abbildung 4-1: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ .............................. 70 Abbildung 4-2: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“........................................................................ 71 Abbildung 4-3: Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Intraorganisationaler Erfolg“ .......................................................................................................... 72 Abbildung 4-4: Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Diskussionskultur“ .......... 75 Abbildung 4-5: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Cross-funktionale Zusammenarbeit“.......................................................................................... 75

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-6: Darstellung eines Ausschnitts des Strukturgleichungsmodells mit reflektiven und formativen Konstrukten....................................................... 81 Abbildung 4-7: Funktionaler Hintergrund des Geschäftsführers ......................................... 102 Abbildung 4-8: Anzahl Mitarbeiter ohne Produktion .......................................................... 103 Abbildung 4-9: Anzahl Mitarbeiter mit Produktion............................................................. 104 Abbildung 4-10: Umsatz des Geschäftsbereichs (in Mio. EUR) ........................................... 104 Abbildung 4-11: Preisniveau Marken .................................................................................... 105 Abbildung 4-12: Anzahl Marken ........................................................................................... 106 Abbildung 4-13: Anteil Marken, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind .................................... 106 Abbildung 4-14: Nutzungshäufigkeit nationale und tailor-made Verkaufsförderungsinstrumente.................................................................. 107 Abbildung 4-15: Anteil tailor-made Promotions.................................................................... 108 Abbildung 4-16: Häufigkeit der Durchführung von Promotions im Vergleich zur Konkurrenz ................................................................................................. 109 Abbildung 4-17: Anteil Verkaufsförderung am Kommunikationsbudget ............................. 110 Abbildung 5-1: Erfüllung Gewinnziele................................................................................ 111 Abbildung 5-2: Konsumentenbezogener Erfolg................................................................... 112 Abbildung 5-3: Handelsbezogener Erfolg............................................................................ 113 Abbildung 5-4: Intraorganisationaler Erfolg ........................................................................ 114 Abbildung 5-5: An der Erfolgskontrolle beteiligte Abteilungen.......................................... 115 Abbildung 5-6: Für die Erfolgskontrolle eingesetzte Datenquellen..................................... 116 Abbildung 6-1: Zeitpunkt der letzten Reorganisation.......................................................... 117 Abbildung 6-2: An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen ............................ 118 Abbildung 6-3: Einfluss der Abteilungen auf die Gestaltung von Verkaufsförderungsaktionen....................................................................... 120 Abbildung 6-4: Aussagen zur Diskussionskultur................................................................. 122 Abbildung 6-5: Aussagen zur Cross-funktionalen Zusammenarbeit ................................... 123 Abbildung 6-6: Existenz von Gremien................................................................................. 124 Abbildung 6-7: Koordination über Gremien ........................................................................ 125 Abbildung 6-8: Aussagen zur Formalisierung ..................................................................... 126

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildung 6-9: Aussagen zur Zentralisierung ..................................................................... 127 Abbildung 7-1: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Erfolgskonstrukte untereinander .............................................................................................. 153 Abbildung 7-2: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Konstrukte des Abteilungseinflusses auf die Erfolgskonstrukte ......................................... 160 Abbildung 7-3: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf die Erfolgskonstrukte .......................... 161 Abbildung 7-4: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte ................................... 163 Abbildung 7-5: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei Preis-Promotions . 169 Abbildung 7-6: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei Nicht-PreisPromotions .................................................................................................. 170 Abbildung 7-7: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei tailor-made Promotions .................................................................................................. 171 Abbildung 7-8: Untersuchungsmodelle für Einfluss des „Einfluss des Key-AccountManagements“ und des „Einfluss des Trade Marketings“ ......................... 177 Abbildung 7-9: Untersuchungsmodelle für Einfluss der Koordinationskonstrukte ............. 177

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Einteilung der Händler- und Verbraucher-Promotions nach Promotiontyp ................................................................................................ 15

Tabelle 3-1:

Übersicht über alle Hypothesen.................................................................... 62

Tabelle 4-1:

Unterschiede zwischen reflektivem und formativem Messmodell............... 67

Tabelle 4-2:

Überblick über die Operationalisierung der Erfolgskonstrukte .................... 77

Tabelle 4-3:

Überblick über die Operationalisierung der Organisationskonstrukte.......... 78

Tabelle 4-4:

Gütemaße des Strukturmodells..................................................................... 83

Tabelle 4-5:

Gütemaße reflektiver Messmodelle .............................................................. 85

Tabelle 4-6:

Gütemaße formativer Messmodelle.............................................................. 88

Tabelle 4-7:

Signifikante Mittelwertunterschiede (p < 0,10)............................................ 93

Tabelle 4-8:

Eigenwerte und erklärte Varianz .................................................................. 96

Tabelle 4-9:

Variablen mit Anzahl Korrelationen größer als |0,2| .................................. 100

Tabelle 4-10:

Zuordnung der Produktkategorien zu vier Gruppen von Produktkategorien....................................................................................... 101

Tabelle 4-11:

Organisatorische Zuordnung der Interviewpartner..................................... 102

Tabelle 6-1:

Funktionale Zuordnung an Verkaufsförderung beteiligter Abteilungen .... 119

Tabelle 6-2:

Deskriptive Statistiken zu den Indikatoren des Einflusses der Abteilungen................................................................................................. 121

Tabelle 6-3:

Deskriptive Statistiken zu den Indikatoren von „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ .................................................................... 121

Tabelle 7-1:

Faktorladungsmatrix der reflektiven Konstrukte ........................................ 129

Tabelle 7-2:

Faktorzusammensetzung Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“........... 130

Tabelle 7-3:

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE) für „Intraorganisationaler Erfolg“ ........................................................................................................ 131

Tabelle 7-4:

Befunde der reflektiven Messmodelle ........................................................ 133

Tabelle 7-5:

Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei PreisPromotions“ ................................................................................................ 135

Tabelle 7-6:

Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei NichtPreis-Promotions“....................................................................................... 135

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 7-7:

Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions“ ................................................................................................ 136

Tabelle 7-8:

Zusammensetzung Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ ........ 137

Tabelle 7-9:

Befunde der formativen Messmodelle ........................................................ 138

Tabelle 7-10:

Schätzrelevanz (Q2) für Intraorganisationalen Erfolg ................................ 143

Tabelle 7-11:

Effektstärken für „Erfüllung Gewinnziele“ ................................................ 144

Tabelle 7-12:

Effektstärken für „Konsumentenbezogener Erfolg“................................... 145

Tabelle 7-13:

Effektstärken für „Handelsbezogener Erfolg“ ............................................ 146

Tabelle 7-14:

Effektstärken für „Intraorganisationaler Erfolg“ ........................................ 147

Tabelle 7-15:

Befunde des Strukturmodells für „Erfüllung der Gewinnziele“ ................. 149

Tabelle 7-16:

Befunde des Strukturmodells für „Konsumentenbezogener Erfolg“.......... 150

Tabelle 7-17:

Befunde des Strukturmodells für „Handelsbezogener Erfolg“................... 151

Tabelle 7-18:

Befunde der Strukturmodelle für „Intraorganisationaler Erfolg“ ............... 152

Tabelle 7-19:

Differenzen der Pfadkoeffizienten der Konstrukte des Abteilungseinflusses ................................................................................... 156

Tabelle 7-20:

Ergebnisse der Hypothesentests.................................................................. 174

Tabelle 7-21:

Befunde des Strukturmodells für „Erfüllung Gewinnziele“ ....................... 179

Tabelle 7-22:

Befunde des Strukturmodells für „Konsumentenbezogener Erfolg“.......... 180

Tabelle 7-23:

Befunde des Strukturmodells für „Handelsbezogener Erfolg“................... 181

Tabelle 7-24:

Befunde der Strukturmodelle für „Intraorganisationaler Erfolg“ ............... 182

Tabelle 7-25:

Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für Preis-Promotions ............. 183

Tabelle 7-26:

Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für Nicht-Preis-Promotions... 184

Tabelle 7-27:

Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für tailor-made Promotions ... 185

Tabelle 9-1:

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Funktion (Fünferskala) .................................. 210

Tabelle 9-2:

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Funktion (Prozentskala)................................. 212

Tabelle 9-3:

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Hierarchie (Fünferskala) ................................ 213

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabelle 9-4:

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Hierarchie (Prozentskala) .............................. 215

Tabelle 9-5:

Eliminierte Datensätze................................................................................ 216

Tabelle 9-6:

Anzahl fehlender Werte pro Variable ......................................................... 217

Tabelle 9-7:

Befunde der reflektiven Messmodelle ........................................................ 218

Tabelle 9-8:

Befunde der formativen Messmodelle ........................................................ 219

Tabelle 9-9:

Totale Effekte vs. direkte Effekte bei Preis-Promotions ............................ 220

Tabelle 9-10:

Totale Effekte vs. direkte Effekte bei Nicht-Preis-Promotions .................. 220

Tabelle 9-11:

Totale Effekte vs. direkte Effekte bei tailor-made Promotions .................. 221

Tabelle 9-12:

Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei Preis-Promotions ............................................................... 222

Tabelle 9-13:

Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei Nicht-Preis-Promotions ..................................................... 223

Tabelle 9-14:

Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei tailor-made Promotions ..................................................... 224

Tabelle 9-15:

Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei Preis-Promotions......................................................................................... 224

Tabelle 9-16:

Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei Nicht-Preis-Promotions .............................................................................. 225

Tabelle 9-17:

Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei tailor-made Promotions............................................................................... 225

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

XXI

Symbolverzeichnis α:

Cronbachs Alpha

βkl:

Pfadkoeffizient der Beziehung des exogenen Konstrukts k zum endogenen Konstrukt l

γk :

Ladungskoeffizient (Gewichtungskoeffizient) des reflektiven (formativen) Konstrukts k

δi :

Messfehler des Indikators i eines reflektiven Konstrukts

ζ:

Vektor der Messfehler eines formativen Konstrukts

η:

endogenes Konstrukt

λn :

n-ter Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der unstandardisierten Regressionskoeffizienten zwischen den Indikatoren und dem Konstrukt

λmax :

maximaler in der Schätzung vorkommende Eigenwert

aa :

Einfluss der a-ten Abteilung

ED :

quadrierter Fehler der geschätzten Werte mit dem Abstand D zwischen zwei nacheinander auszulassenden und daraufhin zu schätzenden Fällen

f 2:

Effektstärke

N:

Anzahl Abteilungen

OD :

quadrierter Fehler für den Durchschnittswert der Schätzung mit dem Abstand D zwischen zwei nacheinander auszulassenden und daraufhin zu schätzenden Fällen

pathKAM:

Pfadkoeffizient „Einfluss des Key-Account-Managements“

Q2 :

Stone-Geisser-Test-Kriterium (Schätzrelevanz)

XXII

rij: 2 Rausgeschlo ssen :

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Korrelationskoeffizient des Indikators i mit dem Indikator j Bestimmtheitsmaß des endogenen Kontrukts aus der Regression des Strukturmodells unter Ausschluss eines mit ihm in Beziehung stehenden exogenen Konstrukts

2 Reingeschlo ssen :

Bestimmtheitsmaß des endogenen Kontrukts aus der Regression des Strukturmodells unter Einschluss eines mit ihm in Beziehung stehenden exogenen Konstrukts

Ri2 :

Bestimmtheitsmaß für die Regression des Indikators i auf die übrigen Indikatoren

S.E.KAM:

Standardfehler „Einfluss des Key-Account-Managements“

xi :

Indikator i des reflektiven oder formativen Konstrukts

Abkürzungsverzeichnis AVE

Average Variance Extracted

GfK

Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung

PLS

Partial Least Squares

VIF

Variance Inflation Factor

VKF

Verkaufsförderung

1 Einleitung

1

1 Einleitung 1.1

Problemstellung

Verkaufsförderung wird heutzutage von fast jedem Konsumgüterhersteller betrieben. Es existiert ein breites Spektrum an Verkaufsförderungsinstrumenten, die sowohl beim Handel als auch beim Endverbraucher eingesetzt werden können.1 Da in dieser Arbeit die konsumentengerichtete Verkaufsförderung im Vordergrund steht, werden nur Händler- und VerbraucherPromotions in die Untersuchungen einbezogen. Dabei reicht die Palette der eingesetzten Verkaufsförderungsinstrumente von Sonderangeboten über Zweitplatzierungen bis hin zu Coupons. Vor dem Hintergrund eines Preiswettbewerbs um preisbewusste Verbraucher2 und der Konzentrationstendenzen im Handel3 kommt Verkaufsförderungsaktionen eine große Bedeutung zu. So liegt der Anteil der Verkaufsförderung am Kommunikationsbudget in den letzten zehn Jahren gleichbleibend bei etwa 18 Prozent.4

Die Organisation der Verkaufsförderung beinhaltet zwei Aspekte. Zu einen wird Organisation als Organisationsstruktur begriffen, in der einzelnen Abteilungen Verkaufsförderungsaufgaben zugewiesen werden. Zum anderen steht Organisation als Umsetzungsinstrument für Verkaufsförderungsaufgaben im Fokus. Hier liegt der Schwerpunkt darauf, wie sich die einzelnen Abteilungen untereinander koordinieren, um Verkaufsförderungsaktionen durchzuführen. Durch die besondere Stellung der Verkaufsförderung als Schnittstelle zwischen Abteilungen, die teilweise unterschiedlichen Funktionen zugeordnet sind, sollte die Organisation der Verkaufsförderung hauptsächlich an zwei Organisationsdimensionen ansetzen: „Spezialisierung“ und „Koordination“.5 Zum einen sollen im Sinne von „Spezialisierung“ die anfallenden Teilaufgaben im Verkaufsförderungsprozess, wie beispielsweise die Erstellung des Promotionplans6 oder die Abstimmung der Verkaufsförderungsaktivitäten mit dem Handelspartner7, so auf die beteiligten Abteilungen aufgeteilt werden, dass die Verkaufsförderungsmaßnahmen erfolgreich durchgeführt werden können. Zum anderen sollen die Voraussetzungen geschaffen werden, dass die „Koordination“ der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen er1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Fuchs/Unger (1999), S. 115 ff. Vgl. Rüschen (1998), S. 1. Vgl. Möhlenbruch/Kotschi (2000), S. 275. Vgl.

GfK/Wirtschaftswoche (2006), S. 17 ff.

Vgl. Brockhoff (1989), S. 59 ff. Vgl. Kotschi (2003), S. 121 ff.; Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000), S. 53 f. Vgl. Rüschen (1998), S. 45.

2

1 Einleitung

folgreich gestaltet werden kann. Wie bei allen Untersuchungen zur Organisation stellt sich auch hier die Frage, welche Unternehmensebene im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen soll. Da sich innerhalb eines Unternehmens die Geschäftsbereiche durchaus in ihrem Organisationsdesign unterscheiden können,8 steht bei dieser Arbeit der Geschäftsbereich als Untersuchungseinheit im Fokus. Der Geschäftsbereich wird als organisatorische Einheit im Unternehmen gesehen, die über eine eigenständige Marktaufgabe und einen gewissen strategischen Entscheidungsspielraum verfügt.9

Die Organisation der Verkaufsförderung ist aus mehreren Gründen eine Herausforderung: •

Da die Organisation von Verkaufsförderungsaktionen in der Regel nicht einer einzigen Abteilung unterliegt, ist die Koordination verschiedener Abteilungen sowohl innerhalb des Vertriebs, wie beispielsweise Key-Account-Management und Trade Marketing, als auch des Marketings, wie beispielsweise Produktmanagement, erforderlich. Hier können hierarchische Koordinationsinstrumente aufgrund eines fehlenden gemeinsamen direkten Vorgesetzten nur begrenzt eingesetzt werden. Gleichzeitig müssen vorhandene Schnittstellen so aufeinander abgestimmt werden, dass weder Informationsnoch Zeitverzögerungen auftreten.

•

Neben den internen Schnittstellen müssen auch externe Partner wie der Handel oder Verkaufsförderungsagenturen im Laufe einer Verkaufsförderungsaktion einbezogen werden. Der Abstimmung im Unternehmen kommt somit eine besondere Bedeutung zu.

•

In der Verkaufsförderung stehen immer zwei Kunden im Vordergrund: der Konsument, der mittels Verbraucher-Promotions direkt angesprochen wird, und der Handelspartner, der im Rahmen der jährlichen Konditionenverhandlungen motiviert werden soll, Produkte beispielsweise im Rahmen einer Sonderangebotsaktion besonders zu unterstützen.10

8 9 10

Vgl. John/Martin (1984), S. 171. Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 433 f. Vgl. Gedenk (2002), S. 18.

1 Einleitung

•

3

Zur Kundenansprache kann auf eine Vielzahl von Verkaufsförderungsinstrumenten zurückgegriffen werden, die unterschiedlichen Promotiontypen zugeordnet werden können. Es lassen sich drei verschiedene Promotiontypen unterscheiden: Preis- und Nicht-Preis- sowie tailor-made Promotions, die auf einen Handelspartner maßgeschneiderte Preis- und Nicht-Preis-Promotions umfassen.11 Je nach eingesetztem Promotiontyp werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Bisher ist nicht bekannt, welchen Einfluss der gewählte Promotiontyp auf den Zusammenhang zwischen Organisation und Erfolg hat. Gibt es Organisationsstrukturen, die nur bei Preis-Promotions einen Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung haben? Haben dieselben Organisationsstrukturen bei Nicht-Preis-Promotions keinerlei Einfluss auf den Erfolg?

•

In der Literatur konnte gezeigt werden, dass zum einen unpassende interne Organisationsstrukturen zu Misserfolgen führen können12 und zum anderen die Organisation einen Einfluss auf den Erfolg hat.13 Es wird daher angenommen, dass der Erfolg der Verkaufsförderung nicht allein von den eingesetzten Verkaufsförderungsinstrumenten abhängig ist, sondern auch davon, dass die unternehmensinterne Planung und Umsetzung der Verkaufsförderungsmaßnahmen erfolgreich in allen beteiligten Abteilungen umgesetzt werden kann.

Der Bedeutung der Verkaufsförderung wird in der Literatur dadurch Rechnung getragen, dass in einer Vielzahl von Publikationen der Erfolg und die Erfolgsmessung von Verkaufsförderungsmaßnahmen im Mittelpunkt steht.14 Doch obwohl es in der Verkaufsförderungsliteratur eine Vielzahl an Publikationen gibt, ist über die Organisation, in der Verkaufsförderung umgesetzt wird, nichts bekannt. Es existieren bis jetzt weder theoretische noch empirische Untersuchungen darüber, wie Verkaufsförderung unternehmensintern organisiert wird bzw. werden sollte.

Betrachtet man die Vielzahl von Veröffentlichungen zum Thema Marketingorganisation, stellt man hier fest, dass sich diese schwerpunktmäßig entweder mit der Marketingorganisati-

11 12 13 14

Vgl. Gedenk (2002), S. 19 ff. Vgl. Piercy/Cravens (1995), S. 8. Vgl. Olson/Slater/Hult (2005), S. 49. Vgl. beispielsweise Blattberg/Neslin (1990); Fuchs/Unger (1999); Gedenk (2002); Möhlenbruch/Kotschi (2000); Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000); Rüschen (1998).

4

1 Einleitung

on beschäftigen15 oder den Fokus auf die optimale Organisation der Marketingabteilung legen.16 Alle diese Arbeiten thematisieren die Frage nach der Organisation der Abteilungen, also der Spezialisierung, jedoch nur auf der übergeordneten Ebene von Marketing oder Vertrieb und ignorieren dabei die Organisation von untergeordneten Abteilungen wie der Verkaufsförderung. Auch im Bereich der Veröffentlichungen zur Vertriebsorganisation findet sich kein Hinweis zur Organisation der Verkaufsförderung. Hier konzentrieren sich die Arbeiten hauptsächlich auf die Gestaltung des Key-Account-Managements.17

Literaturbeiträge, die sich im Rahmen des Schnittstellenmanagements mit der Koordination des Marketingbereichs mit anderen Funktionen beschäftigen, thematisieren vor allem die Schnittstelle zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung bei der Neuproduktentwicklung.18 Zwar haben sich in den letzten Jahren einige wenige Studien mit der Integration von Marketing und Vertrieb beschäftigt,19 doch berücksichtigt keine dabei explizit die Verkaufsförderung. In der Literatur zur Marketingorganisation, zur Vertriebsorganisation und zum Schnittstellenmanagement gibt es somit keine Hinweise auf die Organisation von Verkaufsförderung.

Da die Verkaufsförderung viele Schnittstellen, beispielsweise zwischen dem Produktmanagement, dem Key-Account-Management, dem Trade Marketing und dem Außendienst aufweist, muss auch bei der Suche nach Erfolgsfaktoren der Verkaufsförderungsorganisation berücksichtigt werden, welcher Erfolg im Fokus stehen soll. Oberstes Ziel der Verkaufsförderung ist es, den Gewinn zu steigern.20 Darüber hinaus soll mit Verkaufsförderungsaktionen der Absatz beim Konsumenten gesteigert werden und man steht dem Handel als Geschäftspartner gegenüber, bei dem die Verkaufsförderungsaktionen durchgesetzt werden sollen.21

15

16

17

18

19

20 21

Vgl. beispielsweise Achrol (1991); Bergmann (2003); de Meyrick (1998); Weitz/Anderson (1981); Workman/Homburg/Gruner (1998). Vgl. beispielsweise Bund/Carroll (1957); Dastmalchian/Boag (1990); Dewsnap/Jobber (2003); Nonaka/Nicosia (1979); Oeking/Heppner (1993); Piercy (1997); Ruekert/Walker/Roering (1985); Webster (1992). Vgl. beispielsweise Cespedes (1992); Homburg/Workman/Jensen (2002); Diller/Gaitanides (1988); Gaitanides/Diller (1989). Vgl. beispielsweise Griffin/Hauser (1996); Gupta/Raj/Wilemon (1986); Song/Montoya-Weiss/Schmidt (1997); Souder (1988). Vgl. beispielsweise Dewsnap/Jobber Homburg/Jensen/Klarmann (2005). Vgl. Gedenk (2002), S. 90. Vgl. Gedenk (2002), S. 1 ff.

(2000);

Dewsnap/Jobber

(2004);

Krafft/Haase

(2004);

1 Einleitung

5

Nicht zuletzt ist es in der Unternehmensorganisation wichtig, dass sich die an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen erfolgreich untereinander abstimmen.

In der Literatur gibt es in Hinblick auf die Erfolgswirkung der Organisation der Verkaufsförderung keine Beiträge. Thematisiert wird lediglich der Erfolg von Verkaufsförderungsmaßnahmen, jedoch wird dieser nicht in Zusammenhang mit der Organisationsstruktur, in der Verkaufsförderung stattfindet, betrachtet.22

Zusammenfassend sind bei der Organisation von Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern folgende Problemfelder festgestellt worden, die in der Literatur überhaupt nicht oder nur unzureichend untersucht wurden: •

Verkaufsförderung wird in allen Konsumgüterunternehmen durchgeführt. Doch gibt es bisher keine Erkenntnisse darüber, wie die Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern organisiert ist.

•

Es muss geprüft werden, wie sich die Organisation der Verkaufsförderung auf den Erfolg der Verkaufsförderung auswirkt.

•

Es ist unklar, ob und welchen Einfluss der Promotiontyp auf den Zusammenhang zwischen Organisation und Erfolg hat.

1.2

Ziel der Arbeit

Ausgehend von den soeben beschriebenen Problemfeldern kann man die Zielsetzung dieser Arbeit anhand von drei Kernfragen verdeutlichen: •

Wie organisieren Konsumgüterhersteller ihre Verkaufsförderung?

•

In welcher Richtung und Stärke beeinflussen „Spezialisierung“ und „Koordination“ die vier Erfolgsdimensionen: „Erfüllung Gewinnziele“, „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Intraorganisationaler Erfolg“?

22

Vgl. beispielsweise Blattberg/Neslin (1990); Fuchs/Unger (1999); Gedenk (2002); Möhlenbruch/Kotschi (2000); Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000); Rüschen (1998).

6

1 Einleitung

•

Welchen Einfluss hat der Promotiontyp als Moderator auf den Zusammenhang zwischen „Spezialisierung“, „Koordination“ und Erfolg der Verkaufsförderung?

Aus diesen drei Fragestellungen ergeben sich drei zentrale Zielsetzungen dieser Arbeit. Die erste Zielsetzung besteht in einer deskriptiven Darstellung der Organisationsstrukturen, in denen deutsche Konsumgüterhersteller Verkaufsförderung betreiben. Dabei werden zwei Schwerpunkte gesetzt: der Erfolg und die Organisation der Verkaufsförderung. Der Erfolg der Verkaufsförderung wird anhand der Zielerreichung verschiedener Ziele beim Konsumenten, beim Handel und innerhalb der Unternehmensorganisation untersucht. Die Organisationsstrukturen werden anhand der zwei Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ beschrieben. Dabei fällt unter „Spezialisierung“, welche Abteilungen an Verkaufsförderung beteiligt sind und welchen Einfluss sie auf Verkaufsförderungsaktionen nehmen. Unter „Koordination“ fällt, unter welchen organisatorischen Bedingungen und wie sich die beteiligten Abteilungen untereinander koordinieren. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Untersuchung nicht-hierarchischer Koordinationsinstrumente wie Trainings, Job Rotation, Diskussionskultur oder der Nutzung von Gremien.

Die zweite Zielsetzung dieser Arbeit liegt in der Konzeption und Überprüfung eines Modells, das die Zusammenhänge zwischen den beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ und den Erfolgsdimensionen „Erfüllung Gewinnziele“, „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Intraorganisationaler Erfolg“ untersucht. Hierzu werden die Organisations- und Erfolgsdimensionen aufgrund theoretischer Überlegungen und anhand von Experteninterviews identifiziert und Hypothesen zu den möglichen Erfolgswirkungen abgeleitet. Basierend auf einer großzahligen empirischen Untersuchung wird dieses Modell mit dem Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz überprüft. Mit diesem Ansatz können zum einen die vermuteten Beziehungen zwischen Organisations- und Erfolgdimensionen simultan geschätzt werden. Zum anderen können durch die Berücksichtigung nicht nur reflektiver, sondern auch formativer Konstrukte Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Organisationsstrukturen abgeleitet werden.

Die dritte Zielsetzung liegt darin zu überprüfen, welchen Einfluss der Promotiontyp als Moderator auf den Zusammenhang zwischen Organisations- und Erfolgsdimensionen hat. Hierbei werden die Untersuchungsmodelle jeweils speziell für einen der drei Promotiontypen konzipiert. Durch Vergleich der Modelle dieser Gruppenanalyse lassen sich promotiontypspe-

1 Einleitung

7

zifische Unterschiede darstellen und Handlungsempfehlungen zur Organisation daran ausrichten, welche Promotionstrategie im Unternehmen verfolgt wird.

1.3

Aufbau der Arbeit

Aufbauend auf den vorgestellten Zielsetzungen gliedert sich diese Arbeit in acht Kapitel. Abbildung 1-1 ist der Aufbau der Arbeit zu entnehmen. Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel 2 die Grundlagen der Untersuchung dargestellt. Dabei werden zunächst Grundlagen der Verkaufsförderung erläutert, der Begriff Verkaufsförderung definiert und auf Verkaufsförderungsinstrumente und -aufgaben eingegangen. Daran anschließend wird der Erfolgsbegriff dieser Untersuchung erläutert, gefolgt von der Darstellung des Untersuchungsgegenstandes „Organisation der Verkaufsförderung“. Hierbei werden ein Überblick über die untersuchten Organisationsdimensionen gegeben und die Dimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ näher erläutert.

Anschließend an die Erläuterung der Grundlagen dieser Arbeit werden in Kapitel 3 die Dimensionen der Untersuchungsmodelle vorgestellt. Hierbei werden die für die Untersuchung relevanten Dimensionen des Erfolgs sowie der Organisation der Verkaufsförderung und der Promotiontyp als Moderator identifiziert. Gleichzeitig werden die vermuteten Wirkungszusammenhänge der Erfolgsdimensionen untereinander sowie zwischen Organisation und Erfolg dargestellt. Die Operationalisierung der zuvor identifizierten Konstrukte erfolgt in Kapitel 4. Darüber hinaus werden hier der PLS-Ansatz als Untersuchungsansatz kurz erläutert, auf die Erhebung und Aufbereitung der in der empirischen Untersuchung erhobenen Daten eingegangen und die Stichprobe näher beschrieben.

Nachdem in den beiden vorangegangenen Kapiteln das Untersuchungsmodell und das Vorgehen bei der standardisierten Untersuchung dargestellt wurden, wird in Kapitel 5 ein Überblick über die deskriptiven Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung gegeben. Kapitel 6 zeigt die deskriptiven Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung mit Fokus auf den beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“. In Kapitel 7 folgt die Darstellung der promotiontypspezifischen Ergebnisse der empirischen Analysen. Diese beinhalten zum einen die Analyse des Einflusses der beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ auf die Erfolgsdimensionen, zum anderen wird der Einfluss von „Spezialisierung“ und „Koordination“ auf die Erfolgsdimensionen mit-

8

1 Einleitung

einander verglichen. Die Arbeit endet in Kapitel 8 mit einer Zusammenfassung und Schlussfolgerungen.

1 Einleitung

9

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit 1 Einleitung

2 Grundlagen 2.1 Vorgehensweise zur Identifikation relevanter Konstrukte und Hypothesengenerierung 2.2 Grundlagen der Verkaufsförderung 2.3 Grundlagen des Erfolgs der Verkaufsförderung

2.4 Grundlagen der Organisation der Verkaufsförderung

3 Untersuchungsmodell 5.1 Darstellung des Untersuchungsansatzes 5 Untersuchungsmodell 3.1 Darstellung des Moderators „Promotiontyp“ und des Untersuchungsmodells 3.2 Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung und Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander 3.3 Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung 3.4 Zusammenfassung

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung 4.1 Konstruktoperationalisierung 4.2 Der PLS-Ansatz

4.3 Datenerhebung 4.5 Beschreibung der Stichprobe

4.4 Datenaufbereitung

10

1 Einleitung

Fortsetzung von Abbildung 1-1: 5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung 5.1 Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung 5.2 Erfolgskontrolle

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

6.1 Spezialisierung

6.2 Koordination

6.3 Formalisierung und Zentralisierung

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 7.1 Konstruktvalidierung 7.2 Einfluss der Organisationskonstrukte auf den Erfolg 7.3 Relativer Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

2 Grundlagen

11

2 Grundlagen Kapitel 2 bietet eine Einführung in die relevanten Themenbereiche der Verkaufsförderung. Zu Beginn wird die Vorgehensweise bei den explorativen Experteninterviews dargestellt, die im weiteren Verlauf der Untersuchung dazu beitragen, das untersuchte Thema einzugrenzen. Daran anschließend werden sowohl der Begriff „Verkaufsförderung“ definiert als auch eine Systematisierung von Verkaufsförderungsinstrumenten und -aufgaben vorgenommen.

2.1

Vorgehensweise zur Identifikation relevanter Konstrukte und zur Hypothesengenerierung

Da noch keine Literatur zur Organisation der Verkaufsförderung existierte, war es sinnvoll, zu Beginn der Arbeit mehrere explorative Experteninterviews durchzuführen. Ziel der Experteninterviews war es, einen Einblick in die Organisation von Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern zu erhalten und die Abteilungen zu bestimmen, die an Verkaufsförderung beteiligt sind. Diese Erkenntnisse wurden dann genutzt, um relevante Modelldimensionen zu identifizieren und die Hypothesen zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung zu generieren. Interviewpartner waren sechs leitende Angestellte im Marketing und Vertrieb der Beiersdorf AG, Kraft Foods Deutschland GmbH, Henkel KGaA, Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli GmbH, L’Oreal Deutschland GmbH und Unilever Deutschland GmbH. Die etwa zweistündigen Experteninterviews wurden anhand eines Interviewleitfadens persönlich vor Ort von Oktober bis Dezember 2004 durchgeführt. Die Experteninterviews beinhalteten neben der Abfrage von Geschäftsbereichsdaten zwei Themengebiete: die Organisation und die Bedeutung der Verkaufsförderung. Das Themengebiet „Organisation der Verkaufsförderung“ umfasste Fragen zur formalen Organisationsstruktur, zum organisatorischen Ablauf von Verkaufsförderungsaktionen inklusive Verantwortlichkeiten für die einzelnen Tätigkeiten und zur Nutzung von Gremien. Unter „Bedeutung der Verkaufsförderung“ fielen Fragen zur Nutzung von Verkaufsförderungsinstrumenten, zur Zuständigkeit für Verkaufsförderungsinstrumente, zur Durchführung von horizontalen und vertikalen Kooperationen und der Höhe des Verkaufsförderungsbudgets. Am Ende der Experteninterviews wurden die Interviewpartner gebeten, eine kurze Beurteilung der aktuellen Organisationsstrukturen in Marketing und Vertrieb abzugeben.23

23

Der Interviewleitfaden kann dem Anhang 9.1 entnommen werden.

12

2

2.2

Grundlagen

Grundlagen der Verkaufsförderung

2.2.1 Definition von Verkaufsförderung In der Fachliteratur findet man für Verkaufsförderung oder auch „Promotion“ oder „Sales Promotion“, wie es im Englischen genannt wird,24 eine Vielzahl an Definitionen mit unterschiedlichen Umfängen und Schwerpunkten. In dieser Arbeit wird Verkaufsförderung vor allem als Querschnittsfunktion betrachtet, da sie Elemente sowohl der Kommunikations- als auch der Preis-, Produkt- und Distributionspolitik aufweist.25 Abbildung 2-1 stellt die Einordnung der Verkaufsförderung als Querschnittsfunktion in den Marketing-Mix dar.

Abbildung 2-1: Einordnung der Verkaufsförderung als Querschnittsfunktion in den Marketing-Mix Verkaufsförderung

Kommunikationspolitik

z. B. Werbekostenzuschüsse Handzettel/Beilagen/Inserate

Preispolitik

z. B. Rabatte Sonderangebote

Distributionspolitik

z. B. Displays Zweitplatzierungen

Produktpolitik

z. B. Produktzugaben Aktionsverpackungen

Quelle: Gedenk (2002), S. 13 Daran anlehnend wird die folgende Definition für Verkaufsförderung verwendet:

24 25

Vgl. Blattberg/Neslin (1990), S. 1 ff. Vgl. Gedenk (2002), S. 12 f.; Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000), S. 13.

2 Grundlagen

13

„Unter „Verkaufsförderung“ – auch „Sales Promotion“ bzw. kurz „Promotion“ – sind zeitlich befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter zu verstehen, die andere Marketing-Maßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händlern und Konsumenten fördern sollen.“26

2.2.2 Verkaufsförderungsinstrumente Verkaufsförderungsinstrumente können je nach Zielgruppe in handels- und konsumentengerichtete Instrumente unterteilt werden. Dabei unterscheidet man einerseits die handelsgerichteten Handels-Promotions und andererseits die konsumentengerichteten Händler- und Verbraucher-Promotions.27 Unter Handels-Promotions versteht man die Aktionen, mit denen sich der Hersteller an den Händler richtet, um diesen zu motivieren, wiederum an den Verbraucher gerichtete Promotions, die sogenannten Händler-Promotions, durchzuführen. Zu HandelsPromotions zählen beispielsweise Rabatte, Werbekostenzuschüsse oder Displays.28 HändlerPromotions sind die Aktionen, die sich vom Händler initiiert an den Verbraucher richten. Zu Händler-Promotions zählen beispielsweise Sonderangebote, Zweitplatzierungen, Handzettel, Beilagen und Inserate.29 Unter Verbraucher-Promotions versteht man die Promotions, mit denen sich der Hersteller direkt an den Verbraucher richtet. Zu den Verbraucher-Promotions zählen beispielsweise Gewinnspiele, Produktzugaben oder Warenproben.30 Da im Rahmen dieser Arbeit die Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern untersucht werden soll, spielen hier nur konsumentengerichtete Händler- und Verbraucher-Promotions eine Rolle, die sich an den Konsumenten richten. Verbraucher-Promotions werden direkt vom Hersteller an den Konsumenten gerichtet. Bei Händler-Promotions übt der Hersteller im Rahmen der jährlichen Konditionenverhandlungen mit dem Handel nur einen indirekten Einfluss darauf aus, welche seiner Produkte beispielsweise im Rahmen einer Sonderangebotsaktion besonders unterstützt werden.31

26 27 28 29 30 31

Gedenk (2002), S. 11. Vgl. Gedenk (2002), S. 13 ff.; Bruhn (2003), S. 282 ff. Vgl. Blattberg/Neslin (1990), S. 131. Vgl. Gedenk (2002), S. 18 ff.; Blattberg/Neslin (1990), S. 5. Vgl. Blattberg/Neslin (1990), S. 5 Vgl. Gedenk (2002), S. 18.

14

2

Grundlagen

Abbildung 2-2: Ebenen der Verkaufsförderung HERSTELLER

Handels-Promotions z. B. Rabatte Werbekostenzuschüsse Displays

HÄNDLER

Verbraucher-Promotions z. B. Gewinnspiele Produktzugaben Warenproben

Händler-Promotions z. B. Sonderangebote Zweitplatzierungen Handzettel/Beilagen/ Inserate KONSUMENT Quelle: Blattberg/Neslin (1990), S. 4 Über die oben dargestellte Einteilung in Händler- und Verbraucher-Promotions hinaus lassen sich die konsumentengerichteten Verkaufsförderungsinstrumente in drei Promotiontypen einteilen: Preis-, Nicht-Preis- und tailor-made Promotions. Preis-Promotions sind dadurch charakterisiert, dass sie immer aus einer temporären Preissenkung bestehen, bei Nicht-PreisPromotions stehen dagegen andere Aspekte des Marketing-Mix im Vordergrund. Tailor-made Promotions können sowohl Preis- als auch Nicht-Preis-Promotions sein, unterscheiden sich jedoch dadurch, dass die Verkaufsförderungsmaßnahmen nicht für alle Handelspartner gleich, sondern maßgeschneidert für einen Handelspartner durchgeführt werden.32 Eine Übersicht über die Einteilung der Verkaufsförderungsinstrumente nach Promotiontyp bietet Tabelle 2-1.

32

Vgl. Gedenk (2002), S. 18 ff.

2 Grundlagen

Tabelle 2-1:

15

Einteilung der Händler- und Verbraucher-Promotions nach Promotiontyp Nationale Promotions

Preis-Promotions

Nicht-Preis-Promotions

• • •

Sonderangebote Coupons Mehrmenge/ Multipacks

• •

Zweitplatzierungen Handzettel/ Beilagen /Inserate Gewinnspiele Produktzugaben Warenproben Events

• • • •

Tailor-made Promotions • • • • • • • • •

Sonderangebote Coupons Mehrmenge/ Multipacks Zweitplatzierungen Handzettel/ Beilagen /Inserate Gewinnspiele Produktzugaben Warenproben Events

2.2.3 Aufgaben der Verkaufsförderung Da man sich bei der Verkaufsförderungsorganisation u. a. mit der Zuordnung von Aufgaben zu verschiedenen Abteilungen beschäftigt, kann man grundsätzlich zwei Perspektiven unterscheiden: Verkaufsförderung als Funktion innerhalb der Unternehmensorganisation und Verkaufsförderung als Sammlung von Aktivitäten (z. B. Entscheidung über Verkaufsförderungsinstrumente, Verhandlungen mit dem Handel über Verkaufsförderungsaktionen, Koordination von Verkaufsförderungsagenturen), die bei unterschiedlichen Unternehmen organisatorisch unterschiedlich angeordnet werden können.33 In der erstgenannten funktionsorientierten Perspektive wird die Verkaufsförderung als organisatorische Einheit begriffen, die zweitgenannte aufgabenorientierte Perspektive betont die der Verkaufsförderung zugehörigen Aufgaben, ohne festzulegen, welcher organisatorischen Einheit diese zugeordnet sind.

In den Experteninterviews wurde festgestellt, dass nicht nur die Abteilung „Verkaufsförderung“, je nach Unternehmen auch „Trade Marketing“ oder anderweitig benannt, die Aufgaben im Rahmen von Verkaufsförderungsmaßnahmen durchführt. In dieser Arbeit wird die Abgrenzung der Verkaufsförderungsaufgaben daher aus einer aufgabenbestimmten Perspektive vorgenommen, damit alle an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen, wie beispielsweise auch das Produkt- und das Key-Account-Management, einbezogen werden.

33

Vgl. Glazer (1991), S. 17; Webster (1992), S. 10 ff.

16

2

Grundlagen

Um zu untersuchen, wer an der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen beteiligt ist, wurde in den Experteninterviews auf einen Katalog von Aufgaben zurückgegriffen, die nach der Verkaufsförderungsliteratur typischerweise in den Zuständigkeitsbereich der Verkaufsförderung fallen. Klassischerweise wird der Verkaufsförderungsprozess in drei Phasen unterteilt: Planung, Durchführung und Kontrolle.34 Die erste Phase des Verkaufsförderungsprozesses, die Planungsphase, umfasst eine Markt- und Wettbewerbsanalyse35 und die Auswertung von Marktforschungsdaten, um Produkte zu identifizieren, die durch eine Verkaufsförderungsaktion unterstützt werden könnten. Daraufhin folgt die Festlegung strategischer Ziele für die Verkaufsförderung, die Entscheidung über das für eine Aktion geeignete Produkt und Verkaufsförderungsinstrument, das Timing der Aktion und die Erstellung des Promotionplans.36 In der Planungsphase werden somit die Entscheidungen darüber getroffen, für welches Produkt eine Verkaufsförderungsaktion mit welchem Ziel durchgeführt werden soll und welches Verkaufsförderungsinstrument wann zum Einsatz kommt. In der Durchführungsphase fallen hauptsächlich operative Tätigkeiten an. Zu ihnen gehören die Verhandlungen mit dem Handel, die meistens im Rahmen der jährlichen Konditionengespräche stattfinden, die Instruktion des Außendienstes,37 die Koordination der Agenturen und der Erstellung des Verkaufsförderungsmaterials und eine laufende Überprüfung der Verkaufsförderungsaktion. Im letzten Prozessschritt, der Kontrollphase, wird überprüft, ob die Verkaufsförderungsaktion ihre in der Planungsphase festgelegten Ziele erreicht hat und welche Abweichungen stattfanden. Die Kontrollphase umfasst die Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs und eine Analyse der gesamten Verkaufsförderungsaktion.38 Abbildung 2-3 stellt die Verkaufsförderungsaufgaben nochmals dar.

34 35 36 37 38

Vgl. Fuchs/Unger (1999), S. 42. Vgl. Fuchs/Unger (1999), S. 47 ff.; Diller/Gaitanides (1988), S. 32. Vgl. Kotschi (2003), S. 121 ff.; Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000), S. 53 f. Vgl. Diller/Gaitanides (1988), S. 32. Vgl. Kotschi (2003), S. 121 ff..

2 Grundlagen

17

Abbildung 2-3: Überblick Verkaufsförderungsaufgaben Planung

Durchführung

Kontrolle

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Verhandlungen mit dem Handel

Durchführung eines SollIst-Vergleichs

Auswertung von Marktforschungsdaten

Aufgabenverteilung an den Außendienst

Prozessanalyse

Festlegung strategischer Ziele

Koordination der Agenturen

Entscheidung über Produkte, Verkaufsförderungsinstrumente, Timing

Koordination der Erstellung des Verkaufsförderungsmaterials

Erstellung des Promotionplans

Monitoring der Durchführung

2.3

Grundlagen des Erfolgs der Verkaufsförderung

Im folgenden Kapitel wird dargestellt, welche Dimensionen in eine Messung des Erfolgs der Verkaufsförderung einbezogen werden sollten.

Hinsichtlich der Erfolgsdimensionen ist vielfach die Perspektive der Kapitaleigner vorherrschend,39 deren Interessen kurzfristig über die Gewinnerzielung40 und langfristig über den Shareholder Value Rechnung getragen wird. Darüber hinaus sind Unterziele wie die Erreichung von Umsatz-, Absatz- und Imagezielen von Interesse.41

In angrenzenden Themengebieten wie der Erfolgsfaktorenforschung, die sich unter anderem mit dem Erfolg von Neuproduktentwicklungen beschäftigt, sind mehrere Metaanalysen zu Erfolgsdimensionen durchgeführt worden. Diese zeigen, dass in den untersuchten Studien neben dem finanziellen Erfolg auch weitere nicht-monetäre Erfolgsdimensionen wie bei-

39 40 41

Vgl. Wolf (2005), S. 165 f. Vgl. Gedenk (2002), S. 90. Vgl. Hauschildt (1991), S. 466 f.; Montoya-Weiss/Calantone (1994), S. 400; Griffin/Page (1993), S. 294.

18

2

Grundlagen

spielsweise technische Ziele42 und Marktanteilsziele43 berücksichtigt werden. Während bei der Erfolgsmessung in der Neuproduktentwicklung technische Ziele im Vordergrund stehen, spielen in der Verkaufsförderung konsumenten- und handelsbezogene Kriterien eine wichtige Rolle.44 Somit sollten die berücksichtigten Erfolgsdimensionen den Erfolg beim Konsumenten und beim Handel widerspiegeln.

Mit der Durchführung von konsumentengerichteten Promotions werden hauptsächlich zwei Ziele verfolgt: die Steigerung des kurzfristigen und des langfristigen Absatzes beim Konsumenten. Zu den kurzfristigen Absatzwirkungen, die durch Verkaufsförderungsmaßnahmen unterstützt werden sollen, zählen der Erstkauf von Produkten, die Vorverlegung von Produktkäufen, der Mehrkonsum eines Produkts und der Produkt- und Geschäftswechsel. Langfristige Absatzwirkungen sind die Vorverlegung von Produktkäufen, der Wiederkauf von Produkten und die Steigerung oder Senkung der Produkt- und Geschäftsloyalität.45 Der Erfolg beim Konsumenten kann daher an einer Erfolgsgröße wie der Erreichung der Absatzziele gemessen werden. Darüber hinaus empfiehlt es sich, eine langfristige nicht-monetäre Erfolgskomponente wie das Image zu berücksichtigen, da Verkaufsförderungsaktionen neben kurzfristigen Wirkungen auch das langfristige Kaufverhalten beeinflussen können.46

Der Erfolg gegenüber dem Handel kann darüber gemessen werden, wie Verkaufsförderungsmaßnahmen gegenüber dem Handel durchgesetzt werden können. Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel ist nicht unproblematisch, da beide Seiten unter Interessenkonflikten leiden und ihren Gewinn maximieren wollen.47 Vor dem Hintergrund knapper Regalplatzkapazitäten und der Gatekeeper-Funktion des Handels wird es für den Handel leichter, Verhandlungsvorteile zu erzielen.48 Zur Verbesserung der Abstimmung setzen deshalb vielfach Konsumgüterhersteller und Handelspartner auf vertikale Kooperationen oder Efficient Consumer Response (ECR).49 Erfolgreiche Unternehmen organisieren ihre Verkaufsförderung also der-

42 43 44

45 46 47 48 49

Vgl. Hauschildt (1991), S. 466 f.; Montoya-Weiss/Calantone (1994), S. 400 Vgl. Montoya-Weiss/Calantone (1994), S. 400 Siehe in Kapitel 2.3 die Unterscheidung in konsumenten- und handelsgerichtete Verkaufsförderungsinstrumente. Vgl. Gedenk (2002), S. 104; Homburg/Krohmer (2006), S. 828. Vgl. Gedenk (2002), S. 4. Vgl. Gedenk (2002), S. 2. Vgl. Kotschi (2003), S. 51 ff. Vgl. Corsten/Kumar (2005), S. 87; Kotschi (2003), S. 94 f.

2 Grundlagen

19

gestalt, dass sie Zielvorgaben gegenüber dem Handel durchsetzen können, gleichzeitig aber das Verhältnis zum Handel konstruktiv bleibt.

Da es, wie die Experteninterviews gezeigt haben, bei der Organisation der Verkaufsförderung auch immer um das Managen von Schnittstellen geht, sollte auch dieser Aspekt berücksichtigt werden, wenn es darum geht, den Erfolg der Verkaufsförderung zu beurteilen. Als Erfolgsgröße kann daher die Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen oder das allgemeine Betriebsklima zwischen den Abteilungen in Frage kommen.

Als Erfolgsdimension für den Erfolg der Verkaufsförderung kommen somit vier Dimensionen in Betracht. Das oberste Ziel der Verkaufsförderung ist die Gewinnerzielung. Der Erfolg gegenüber dem Konsumenten kann anhand der Erreichung von Absatz- und Imagezielen gemessen werden. Gegenüber dem Handel spielen die Durchsetzung der eigenen Ziele und die Beziehung zum Handelspartner eine wichtige Rolle. Der Erfolg innerhalb der Organisation lässt sich über eine funktionierende Abstimmung untereinander und ein gutes Klima bestimmen.

2.4

Grundlagen der Organisation der Verkaufsförderung

Kapitel 2.4 bietet einen Einblick in die Grundlagen der Organisation der Verkaufsförderung. Zu Beginn wird der in dieser Arbeit verwendete Begriff „Organisation“ definiert. Danach folgt die Darstellung verschiedener Organisationsdimensionen. Die Dimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ werden in eigenen Kapiteln näher erläutert und ihre Bedeutung für die Organisation der Verkaufsförderung wird herausgearbeitet.

2.4.1 Definition von Organisation In Bezug auf den Begriff „Organisation“ gibt es eine Vielzahl an Erklärungsansätzen, die je nach gewähltem Fokus, unterschiedliche Aspekte des Organisationsbegriffs betonen.50 Klassischerweise „lassen sich drei Auffassungen unterscheiden: •

der institutionelle Organisationsbegriff („Das Unternehmen ist eine Organisation“),

•

der instrumentelle Organisationsbegriff („Das Unternehmen hat eine Organisation“) und

50

Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 194 f.

20

2

•

Grundlagen

der funktionale Organisationsbegriff (Organisation als die Tätigkeit der Gestaltung der Organisationsstruktur)“51

In dieser Arbeit wird der instrumentelle Organisationsbegriff verwendet, der Organisation sowohl als Organisationsstruktur als auch als Umsetzungsinstrument für die Unternehmensaufgaben sieht.52

2.4.2 Überblick über Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung Nach Kieser werden fünf Organisationsdimensionen unterschieden: •

Spezialisierung (Arbeitsteilung),

•

Koordination,

•

Konfiguration (Leitungssystem),

•

Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung),

•

Formalisierung.53

In dieser Arbeit liegt der Fokus der Untersuchungen auf den beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“. In den am Beginn der Untersuchung durchgeführten Experteninterviews wurde deutlich, dass beide Erfolgsdimensionen für die Organisation der Verkaufsförderung eine große Rolle spielen. Im Hinblick auf die Spezialisierung konnte festgestellt werden, dass zwar jedes befragte Unternehmen eine Abteilung besitzt, die sich dem Namen nach hauptsächlich mit Verkaufsförderung beschäftigt, diese Abteilung jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich benannt wird. Die Abteilung ist teilweise im Marketing, teilweise im Vertrieb angesiedelt und bekommt je nach Unternehmen unterschiedliche Aufgaben, von strategisch bis rein operativ, zugeordnet. Verkaufsförderungsaufgaben sind daher nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung, sondern sind vielmehr über mehrere Abteilungen verteilt und werden auch von Produktmanagement und Key-AccountManagement wahrgenommen. Es reicht somit nicht aus, nur die vermeintliche Verkaufsförderungsabteilung näher zu untersuchen, sondern es müssen auch Produktmanagement und KeyAccount-Management einbezogen werden, da diese einen nicht unerheblichen Einfluss auf die 51 52 53

Bruhn/Homburg (2004), S. 609; Homburg/Krohmer (2006), S. 195. Vgl. Schreyögg (2003), S. 5 ff. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 77.

2 Grundlagen

21

Gestaltung der Verkaufsförderung ausüben. Erkenntnisse im Hinblick auf die Koordination zeigen die große Bedeutung des Schnittstellenmanagements. Gerade aufgrund der Tatsache, dass mehrere Abteilungen unterschiedlicher Funktionen an Verkaufsförderung beteiligt sind, ist es unabdingbar, Maßnahmen zu ergreifen, mit denen diese unterschiedlichen Abteilungen koordiniert werden können, sei es durch die klare Festlegung von Prozessen, regelmäßig tagende Gremien oder eine Diskussionskultur über funktionale Grenzen hinweg. „Spezialisierung“ und „Koordination“ umfassen zum einen die Aufteilung der Verkaufsförderungsaufgaben auf mehrere Abteilungen und gehen zum anderen auf die Koordination dieser Abteilungen ein. Einzelne Aspekte der „Spezialisierung“ und „Koordination“ in der Organisation der Verkaufsförderung werden in den Kapiteln 2.4.3 und 2.4.4 näher dargestellt. Nicht im Fokus dieser Arbeit stehen die Organisationsdimensionen Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung, da angenommen wird, dass diese Dimensionen keine verkaufsförderungsspezifischen Organisationsprobleme widerspiegeln und auch für das Schnittstellenmanagement keine entscheidende Rolle spielen.

Bei der Konfiguration geht es hauptsächlich um die Analyse des Stellengefüges und der mit Entscheidungs- und Weisungskompetenzen ausgestatteten Stellen.54 Die Konfiguration gibt dabei aber lediglich die formale Kompetenzausstattung einzelner Abteilungen und Stellen wieder, die nicht unbedingt mit der tatsächlichen Macht- oder Einflussverteilung in einem Unternehmen übereinstimmen muss. Gerade bei der Verkaufsförderung ist eine starke Interaktion einzelner Abteilungen notwendig, und hier ist nicht die formale Kompetenzausstattung sondern der tatsächliche Einfluss der einzelnen Abteilungen interessant.

Bei der Entscheidungsdelegation steht die Verteilung der Kompetenz zum Treffen verbindlicher Entscheidungen, die einer Weisung vorausgehen, im Vordergrund.55 Aber auch hier ist für die Organisation der Verkaufsförderung nicht interessant, wer die formale Entscheidungsbefugnis besitzt, sondern wer diese tatsächlich ausübt. Da der Einfluss eines Stelleninhabers nicht nur von formalen Regelungen abhängt, sondern auch von anderen Faktoren wie sozialem Geschick, Fähigkeiten der Personen oder dem Einfluss anderer Beteiligter, kann durchaus damit gerechnet werden, dass eine Diskrepanz zwischen formaler Entscheidungskompetenz und tatsächlichem Einfluss besteht.56 54 55 56

Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 137 ff. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 163 ff. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 167.

22

2

Grundlagen

Die Organisationsliteratur versteht unter Formalisierung allgemein den „Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regeln in Form von Organisationsschaubildern, -handbüchern, Richtlinien, Stellenbeschreibungen usw.“57 Da der Einsatz von Handbüchern, Richtlinien und Stellenbeschreibungen meist unternehmensweit geregelt wird, ist nicht zu erwarten, dass in der Verkaufsförderung stark davon abgewichen wird. Zudem lässt das formale Vorhandensein dieser Regelungen keinen Schluss über ihre tägliche Umsetzung zu.

Der Fokus dieser Arbeit liegt somit auf den beiden zentralen Mechanismen der Organisation: „Spezialisierung“ und „Koordination“. Hiermit kann zum einen der tatsächliche Einfluss der beteiligten Abteilungen aufgedeckt und zum anderen die tatsächliche Nutzung verschiedener Koordinationsinstrumente aufgezeigt werden.

2.4.3 Spezialisierung in der Organisation der Verkaufsförderung Um die wirtschaftliche Zielerreichung zu sichern, werden in Organisationen im Rahmen der Arbeitsteilung die notwendigen Aktivitäten aufgeteilt und an die einzelnen Organisationsmitglieder verteilt.58 Jedes Organisationsmitglied ist auf Tätigkeiten spezialisiert und besetzt eine Stelle oder Position.

In größeren Organisationen wie Unternehmen oder Geschäftsbereichen bezieht sich Spezialisierung nicht auf einzelnen Stellen, sondern auf größere organisatorische Einheiten wie Bereiche oder Abteilungen.59 In der Organisationsliteratur werden überwiegend drei Arten der Abteilungsspezialisierung unterschieden: nach Verrichtung oder Funktion, nach Objekten oder Produkten und nach Kundengruppen oder Regionen.

Bei der Abteilungsbildung nach Verrichtungen oder Funktionen werden die Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst, die gleiche oder ähnliche Verrichtungen oder Funktionen ausüben.60 Ein funktional ausgerichtetes Unternehmen gliedert sich entsprechend in die Abteilungen Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Rechnungswesen, Personal etc.

57 58 59 60

Kieser/Walgenbach (2003), S. 169. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 78 f. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 87 ff. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 93.

2 Grundlagen

23

Bei der Abteilungsbildung nach Objekten oder Produkten werden die Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst, die mit denselben Objekten oder Produkten beschäftigt sind.61 Die Marketingabteilung wird oft nach Produkten, Produktgruppen oder Marken organisiert, indem den einzelnen Produkten Produktmanager zugewiesen werden, die dann in einer Abteilung zusammengefasst werden.

Bei der Abteilungsbildung nach Kundengruppen oder Regionen werden die Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst, die sich mit einer Kundengruppe oder Region beschäftigen.62 Das Key-Account-Management eines Unternehmens ist beispielsweise nach einzelnen Handelspartnern oder Regionen unterteilt.

Anhand der „Spezialisierung“ eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs kann die Zuordnung der Verkaufsförderungsaufgaben auf einzelne Abteilungen untersucht werden. Dabei ist es weniger interessant, genau welche und wie viele Verkaufsförderungsaufgaben eine Abteilung übernimmt, sondern welchen Einfluss sie damit ausübt. Durch die Berücksichtigung des Einflusses der einzelnen Abteilungen auf die Verkaufsförderung kann die Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben implizit berücksichtigt werden. Homburg und Kollegen zeigen, dass sich Marketing und Vertrieb durchaus in ihrem jeweiligen Einfluss auf verschiedene strategische Fragestellungen unterscheiden und der Einfluss des Marketings nicht nur von den individuellen Charakterzügen der Mitarbeiter abhängt, sondern dass auch ein funktionaler Einfluss existiert, der von unternehmensinternen und Umweltfaktoren abhängt.63 Des Weiteren wird gezeigt, dass nicht nur die cross-funktionale Verteilung von Informationen, sondern auch die Verteilung des Einflusses auf Marketingaktivitäten zwischen Funktionen den Erfolg des Unternehmens steigern kann.64

In den folgenden Abschnitten werden auf der Basis von Literatur und den Experteninterviews die drei Abteilungen näher vorgestellt, die bei Konsumgüterherstellern hauptsächlich mit Verkaufsförderungsaufgaben beschäftigt sind.

61 62 63 64

Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 94. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 95. Vgl. Homburg/Workman/Krohmer (1999), S. 11 f.; Homburg/Krohmer/Workman (2000), S. 90. Vgl. Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 461.

24

2

2.4.3.1

Grundlagen

Produktmanagement

Das Produktmanagement als objektorientierte Organisationsform hat seinen Ursprung im Konsumgüterbereich und wird mittlerweile branchenübergreifend überall dort eingesetzt, wo Unternehmen über eine Vielzahl von Marken und Produkten verfügen.65 Das erste formelle Produktmanagement wurde im Jahr 1931 durch Procter & Gamble eingerichtet. 66

Ziel des Produktmanagements ist es, den Erfolgsbeitrag der einzelnen Produkte dadurch zu verbessern, dass eine für jedes Produkt individuelle Beziehung zum Konsumenten aufgebaut wird. Das Produktmanagement übernimmt für die einzelnen Produkte Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben und ist somit auch in die Durchführung der produktbezogenen Verkaufsförderungsaktionen involviert. Zu den Informationsaufgaben gehören die Marktbeobachtung und -analyse für die jeweils betreuten Produkte. Die Planungsaufgaben umfassen die Planung der produktbezogenen Marketingstrategie und deren Umsetzungsmaßnahmen. Unter die Kontrollaufgaben fallen sowohl die Ablaufkontrolle der beschlossenen Maßnahmen als auch deren Erfolgskontrolle. Eine der wichtigsten Aufgaben für das Produktmanagement ist die Koordinationsaufgabe, da die Durchführung der produktspezifischen Marketingstrategie es erforderlich macht, sich mit anderen beteiligten Abteilungen wie Produktion oder Key-Account-Management und externen Partnern wie Werbeagenturen abzustimmen.67

Organisatorisch findet man drei Gestaltungsvarianten. Das Produktmanagement ist als Stabsabteilung ohne Weisungsfunktion direkt der Geschäftsführung unterstellt oder es besitzt als Linieneinheit im Marketing Weisungskompetenz über den unterstellten Mitarbeiterkreis. Zudem kann es im Rahmen einer Matrix-Organisation als Linienfunktion Weisungskompetenz über die hierarchisch unterstellten Abteilungen ausüben. Hier existiert eine gleichrangige Interaktion mit anderen Organisationseinheiten wie Marktforschung, Werbung oder Trade Marketing. Es hängt dabei von der Kompetenzausstattung des Produktmanagements ab, inwieweit produktbezogene Weisungen auch gegenüber hierarchisch gleichgestellten Abteilungen wie dem Key-Account-Management durchgesetzt werden können.68

65 66 67 68

Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 681. Vgl. Köhler (2002), S. 725. Vgl. Köhler (2002), S. 726. Vgl. Köhler (2002), S. 730 ff.

2 Grundlagen

2.4.3.2

25

Key-Account-Management

Das Key-Account-Management ist ursprünglich im Investitionsgütersektor entstanden, wo individuelle Problemlösungen einen besonders engen Kontakt mit dem Kunden notwendig machen. Aufgrund der zunehmenden Konzentration im Handel und damit auch der Einkaufskompetenz hat das Key-Account-Management Anfang der 1970er Jahren auch Einzug in die Konsumgüterindustrie gehalten.69 Der Fokus des Key-Account-Managements liegt nicht wie beim Produktmanagement auf dem Endkunden, dem Konsumenten, sondern auf dem Handelspartner als Kunde. Im deutschen Sprachraum werden anstatt von Key-AccountManagement auch die Bezeichnungen Großkunden- oder Schlüsselkundenmanagement verwendet.70

Ziel des Key-Account-Managements ist es, zum einen die Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Handelspartner über alle angebotenen Produkte zu optimieren und zum anderen unternehmensintern die handelskundenspezifischen Marketingmaßnahmen funktionsübergreifend zu koordinieren.71 Das Key-Account-Management übernimmt Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben für seinen jeweiligen Handelskunden und ist somit wie auch das Produktmanagement und das Trade Marketing in die Durchführung der Verkaufsförderungsaktionen involviert. Die Informationsaufgaben umfassen das Zusammentragen und Auswerten aller relevanten Informationen über den jeweiligen Kunden und die im Markt engagierten Wettbewerber. Im Rahmen der Planungsaufgaben entwickelt das Key-AccountManagement eine kundenspezifische Vertriebstrategie, mit der der Absatz der eigenen Produkte beispielsweise durch verschiedene Verkaufsförderungsaktionen beim jeweiligen Handelpartner unterstützt werden soll. Zu den Kontrollaufgaben gehört neben einer Soll-IstAnalyse der Absatzzahlen für den jeweiligen Handelspartner die Überprüfung der Umsetzung der mit dem Handelpartner vereinbarten Maßnahmen. Die Koordinationsaufgaben spielen auch im Key-Account-Management eine wichtige Rolle. Unternehmensintern müssen die kundenspezifischen Marketingmaßnahmen mit anderen Abteilungen wie Produktion, Produktmanagement, Trade Marketing oder Außendienst abgestimmt werden. Unternehmensextern stellen die Koordination der Maßnahmen mit dem Handelspartner und die Lösung even-

69 70 71

Vgl. Gruner/Garbe/Homburg (1997), S. 237; Diller (1989), S. 213. Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 380. Vgl. Gaitanides/Diller (1989), S. 186.

26

2

Grundlagen

tueller Interessenkonflikte im Sinne des Herstellers eine große Herausforderung für das KeyAccount-Management dar.72

Die Tätigkeiten des Key-Account-Managements können von einem Linienmanager übernommen werden, der diese Funktion neben seinen übrigen Aufgaben wahrnimmt, bis hin zu ganzen Key-Account-Management-Teams, die gemeinsam die wichtigsten Kunden betreuen.73 Organisatorisch finden sich wie beim Produktmanagement zwei Gestaltungsvarianten. Das Key-Account-Management ist entweder als Stabsabteilung ohne Weisungsfunktion direkt der Geschäftsführung unterstellt oder es besitzt als Linieneinheit im Vertrieb Weisungskompetenz über den unterstellten Mitarbeiterkreis. Die Linienfunktion im Vertrieb ist wohl die am häufigsten

vorkommende

Gestaltungsvariante.

Alternativ

kann

das

Key-Account-

Management im Rahmen einer Matrix-Organisation als Linienfunktion Weisungskompetenz über die hierarchisch unterstellten Abteilungen ausüben. Es existiert gleichzeitig eine gleichrangige Interaktion mit anderen Organisationseinheiten wie Außendienst, Marktforschung, Werbung oder Trade Marketing. Hier hängt es von der Weisungskompetenz ab, inwieweit Weisungen für kundenbezogene Marketingmaßnahmen auch gegenüber hierarchisch gleichgestellten Abteilungen wie dem Produktmanagement durchgesetzt werden können.74

2.4.3.3

Trade Marketing

Das Trade Marketing ist eine relativ neue Organisationsform, die seit den frühen 1980er Jahren eingesetzt wird.75 Trade Marketing kann am besten mit „handelsgerichtetem Marketing“ eines Herstellers übersetzt werden und darf nicht mit dem Handelsmarketing von Handelsunternehmen gegenüber ihren Konsumenten verwechselt werden.76

Im Gegensatz zum Produktmanagement, das sich am Konsumenten orientiert, kümmert sich das Trade Marketing überwiegend um die Umsetzung von Marketingmaßnahmen gegenüber den Handelspartnern.77 Ziel des Trade Marketings ist es, die Zusammenarbeit mit dem Handel

72 73 74 75 76 77

Vgl. Diller (1989), S. 214. Vgl. Homburg/Workman/Jensen (2002), S. 44. Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 1167 f. Vgl. de Meyrick (1998), S. 14. Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 1014; Bruhn/Homburg (2004), S. 814. Vgl. de Meyrick (1998), S. 14.

2 Grundlagen

27

zu verbessern und im Vergleich zur Konkurrenz zu einem bevorzugten Lieferanten des Handelspartners zu werden.78 Hier ergeben sich hauptsächlich zwei Herausforderungen für das Trade Marketing.79 Zum einen steht der Handelspartner mit seinen Handelsmarken in direkter Konkurrenz zu den Marken des Herstellers. Eine stärkere Unterstützung der Markenartikel des Herstellers könnte auf Kosten der eigenen Handelsmarken gehen, aber wiederum dem Handelpartner mehr Gewinn einbringen, den er in die Unterstützung der eigenen Handelsmarken investieren könnte. Zum anderen ist es Ziel des Handelspartners, seinen Gesamtgewinn zu erhöhen, egal, durch welche Produkte oder Hersteller dies erzielt wird, während der Hersteller den Gesamtgewinn seiner eigenen Produkte erhöhen möchte, egal, welche Handelspartner eingebunden werden. In beiden Fällen ist es die Aufgabe des Trade Marketings, die Herstellerposition möglichst optimal zu gestalten.80

In Reaktion auf den Aufbau der Abteilung „Category Management“ bei Handelsunternehmen, welche die Einkaufs- und Verkaufsentscheidungen für eine Produktkategorie trifft, wird auf Seiten der Hersteller die frühere Verkaufsförderungsabteilung zum Trade Marketing weiterentwickelt.81 Das Trade Marketing tritt mit erweitertem Aufgabenumfang und Kompetenzen an die Stelle der Verkaufsförderungsabteilung. Die Aufgaben der Verkaufsförderungsabteilung, oftmals nur der operative Einsatz der Verkaufsförderungsinstrumente, werden im Trade Marketing vielfach erweitert. Sie umfassen jetzt auch die Initiierung von Verkaufsförderungsaktionen, die Ausarbeitung von individuellen Verkaufsförderungskonzepten und die Bereitstellung von qualitativen und quantitativen Daten zur Marktbearbeitung aus den vorhandenen Informationssystemen. Bis heute ist der Prozess zur Umgestaltung und Aufwertung des Trade Marketings noch nicht abgeschlossen.82 So finden sich Unternehmen, die noch über eine sogenannte Verkaufsförderungsabteilung verfügen, andere Unternehmen besitzen ein rein operativ tätiges Trade Marketing, und in manchen Fällen haben Unternehmen ihr Trade Marketing mit weitreichenden strategischen Aufgaben und Kompetenzen versehen.83

78 79

80 81 82 83

Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 814. Für eine ausführliche Darstellung der Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel vgl. Frey (1997), S. 166 ff. Vgl. de Meyrick (1998), S. 15. Vgl. Rüschen (1998), S. 44; Frey (1997), S. 115. Vgl. Frey (1997), S. 115. Vgl. Pflaum/Eisenmann/Linxweiler (2000), S. 140 f.

28

2

Grundlagen

Über die organisatorische Zuordnung des Trade Marketing gibt es kaum wissenschaftliche Untersuchungen. Aus den Experteninterviews dieser Arbeit kann abgeleitet werden, dass das Trade Marketing organisatorisch überwiegend als Linienfunktion im Marketing oder im Vertrieb angesiedelt ist, in Einzelfällen auch in einer dritten separaten Supportfunktion. Das Trade Marketing agiert jedoch unabhängig von der organisatorischen Zuordnung bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen als Integrationsmechanismus zwischen Marketing und Vertrieb.84

2.4.3.4

Verteilung der Verkaufsförderungsaufgaben auf Abteilungen

Die Experteninterviews haben gezeigt, dass die Verkaufsförderungsaufgaben, je nach nachdem in welcher Phase sich die Organisation einer Verkaufsförderungsmaßnahme befindet, durch unterschiedliche Abteilungen wahrgenommen werden. In der ersten Phase, der Planungsphase, ist hauptsächlich das Produktmanagement involviert. Hier werden Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt, Marktforschungsdaten ausgewertet, die strategischen Ziele festgelegt und eine Entscheidung über das zu unterstützende Produkt, die dazu passenden Verkaufsförderungsinstrumente und das Timing getroffen. Darüber hinaus übernimmt das Produktmanagement auch die Aufstellung des Promotionplans. In der zweiten Phase, der Durchführungsphase, teilen sich sowohl das Key-Account-Management als auch das Trade Marketing und das Produktmanagement die Verkaufsförderungsaufgaben. Das Key-AccountManagement ist hauptsächlich für die Verhandlungen mit dem Handel und die Instruktion des Außendienstes zuständig. Das Trade Marketing und das Produktmanagement sind je nach betrachtetem Geschäftsbereich mit der Koordination der Agenturen und der Erstellung des Verkaufsförderungsmaterials beschäftigt. An der laufenden Überwachung der Verkaufsförderungsaktionen sind geschäftsbereichsabhängig entweder das Produktmanagement oder der Außendienst beteiligt. In den letzten Prozessschritt, die Kontrollphase, sind wiederum alle drei Abteilungen, das Key-Account-Management, das Trade Marketing und das Produktmanagement involviert. Dabei übernehmen das Produktmanagement und das Trade Marketing hauptsächlich die Durchführung des Soll-Ist-Vergleichs, während je nach betrachtetem Geschäftsbereich alle drei Abteilungen in die Analyse der gesamten Verkaufsförderungsaktion eingebunden sind.

84

Vgl. Dewsnap/Jobber (2003), S. 5.

2 Grundlagen

29

2.4.4 Koordination in der Organisation der Verkaufsförderung Unter Koordination versteht man die Abstimmung der durch Spezialisierung entstandenen Teilaufgaben, um diese auf ein gemeinsames Unternehmensziel auszurichten.85 Zunehmende Spezialisierung erfordert daher einen zunehmenden Umfang an Koordination.86 Im Produktmanagement wird die Zuständigkeit und Kompetenz für einzelne Produkte gebündelt. Dies bedeutet gleichzeitig eine hohe Anforderung an die Koordinationsfähigkeit, da eine Vielzahl von produktindividuellen Maßnahmen quer über mehrere Organisationseinheiten koordiniert werden müssen. Zudem kann es zu Parallelarbeiten und damit schlechter Ressourcennutzung bei verschiedenen Produkten kommen.87 Im Key-Account-Management wird die Zuständigkeit und Kompetenz für einzelne Kunden gebündelt. Dies sichert ein einheitliches Auftreten gegenüber dem Handelspartner für die vom Key-Account-Manager betreute Produktgruppe. Es bedeutet aber gleichzeitig eine hohe Anforderung an die Koordinationsfähigkeit, da eine Vielzahl von kundenindividuellen Maßnahmen quer über mehrere Produkte und Organisationseinheiten unternehmensintern koordiniert werden müssen.

Bisher haben sich nur wenige Autoren mit der Schnittstelle und Interaktion zwischen den hochgradig voneinander abhängigen Funktionen Marketing und Vertrieb beschäftigt.88 Cespedes (2003) beispielsweise untersucht anhand von fünfundsiebzig Interviews bei sechs Konsumgüterherstellern die Interdependenzen zwischen Marketing und Vertrieb.89 Dabei diskutiert er die Faktoren, die Koordinationsbedürfnisse zwischen beiden Bereichen erhöhen, und kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen auf veränderte Bedingungen mit der Aufstellung von Liaisoneinheiten, der Gründung multifunktionaler Account-Teams und der Überarbeitung der Entwicklungs- und Trainingsprogramme reagieren. Ein ähnliches Thema wählen Krafft/Haase (2004), die in ihrem Artikel einige Problemfelder an der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb identifizieren und Mechanismen aufzeigen, die die Koordination von Marketing und Vertrieb fördern. In ihren Ausführungen beziehen sich die Autoren dabei jedoch nicht auf die Interaktion zwischen Subfunktionen beider Bereiche, sondern untersuchen

85 86 87 88

89

Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 411. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 82; Texeraud (1999), S. 106. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 99. Vgl. Cespedes (1993); Cespedes (1992); Dewsnap/Jobber (2004); Dewsnap/Jobber (2000); Dubinsky/Barry/Kerin (1981); Krafft/Haase (2004). Vgl. Cespedes (1993), S. 44 ff.

30

2

Grundlagen

die Thematik aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen von Aufgabenstruktur, zeitlicher Orientierung und Verhaltensmustern.90

Autoren, die nicht nur überwiegend konzeptionell arbeiten, sondern ihre Aussagen auch ansatzweise empirisch überprüfen, sind Dewsnap/Jobber (2004). Sie untersuchen den Einfluss verschiedener Organisationsdimensionen auf die Integration von Marketing und Vertrieb in Konsumgüterunternehmen und die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Dabei kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass nicht nur die strukturellen Merkmale wie die Existenz einer Integrationsfunktion wie der des Trade Marketings einen signifikanten Einfluss auf die Integration aufweisen, sondern auch die physische Nähe zwischen den untersuchten Bereichen und Faktoren der Unternehmenskultur wie die Qualität der Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb und die Unterstützung durch das Top-Management.91 Die Autoren zeigen damit auf, dass beim Schnittstellenmanagement nicht nur strukturelle Merkmale wie die „Spezialisierung“ eine Rolle spielen, sondern auch weichere Faktoren wie beispielsweise die Qualität der Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb wichtig sind.

Zur Abstimmung und Ausrichtung der durch Spezialisierung entstandenen Teilaufgaben können eine Reihe von hierarchischen und nicht-hierarchischen Koordinationsinstrumenten angewendet werden. Zur Koordination der Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen, die verschiedenen Funktionen wie beispielsweise Marketing und Vertrieb zugeordnet sind, können im Normalfall hierarchische Koordinationsinstrumente aufgrund eines fehlenden gemeinsamen direkten Vorgesetzten nur begrenzt eingesetzt werden. Eine Zielausrichtung dieser Abteilungen lässt sich durch nicht-hierarchische Koordinationsinstrumente erzielen, die entweder auf individuelles oder auf Gruppenverhalten einwirken. Zur nicht-hierarchischen Koordination stehen die in Abbildung 2-4 dargestellten Koordinationsinstrumente zur Verfügung.92

90 91 92

Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 14 ff. Vgl. Dewsnap/Jobber (2004); Dewsnap/Jobber (2000) Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400.

2 Grundlagen

31

Abbildung 2-4: Nicht-hierarchische Koordinationsinstrumente

nicht-hierarchische Koordinationsinstrumente

Einwirkung auf individuelles Verhalten implizit

- Diskussionskultur

explizit

- Job Rotation

hierarchische Koordinationsinstrumente

Einwirkung auf Gruppenverhalten entpersönlicht

personengebunden

- Nutzung von Gremien

Cross-funktionale Zusammenarbeit:

- Trainings - Physische Nähe - Gemeinsame Projekte Quelle: in Anlehnung an Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 Zur Koordination können einzelne oder gegebenenfalls auch alle Koordinationsinstrumente eingesetzt werden. In Hinblick auf die Organisation der Verkaufsförderung sind gerade die Koordinationsinstrumente interessant, die zur Überwindung der Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb eingesetzt werden können und somit die funktionsübergreifende Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen erleichtern. Eine Einwirkung auf individuelles Verhalten kann beispielsweise durch eine ausgeprägte „Diskussionskultur“ geschehen, die besonders die konstruktive Kommunikation zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen betont. Darüber hinaus kann die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ zwischen Marketing und Vertrieb dadurch gefördert werden, dass funktionsübergreifende Trainings und gemeinsame Projekte durchgeführt werden. Dies ist gerade für die Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen wichtig, da Marketing und Vertrieb vielfach unterschiedliche Arbeits-, Verhaltens- und Denkweisen unterstellt werden.93 Auf das Gruppenverhalten bei „Cross-funktionaler Zusammenarbeit“ kann zusätzlich dadurch eingewirkt werden, dass die beteiligten Abteilungen physisch nah beieinander angesiedelt werden. So kann durch Distanzgestaltung die Kommunikationshäufigkeit erhöht und die durch gemeinsame Trainings und Projekte erzielten Effekte verstärkt werden. Auch „Job Rotation“ kann auf das individuelle Verhalten einwirken und die Koordination zwischen Marketing und Vertrieb erleichtern.

93

Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 15.

32

2

Grundlagen

Die am Anfang dieser Untersuchung durchgeführten Experteninterviews zeigen, dass ein weiteres wichtiges Koordinationsinstrument der Einsatz unterschiedlicher Gremien zur Koordination der durch die einzelnen Abteilungen durchgeführten Verkaufsförderungsmaßnahmen ist.

Aus den eben erläuterten Koordinationsinstrumenten lassen sich Einflussfaktoren auf den Erfolg der Verkaufsförderung ableiten. Sie werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

2.4.4.1

Diskussionskultur

Die positiven Auswirkungen einer konstruktiven „Diskussionskultur“ auf den Erfolg werden von mehreren Autoren untersucht. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Untersuchung der funktionsübergreifenden Kooperation und Kommunikation.94 Andere Autoren setzen den Schwerpunkt auf die Qualität der Beziehung zweier Funktionen.95 Dabei steht bei beiden Schwerpunkten in den meisten Fällen die Beziehung zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung im Rahmen der Neuproduktentwicklung im Vordergrund.96 Überträgt man diese Untersuchungsansätze auf die Koordination von Marketing und Vertrieb im Rahmen der Organisation der Verkaufsförderung, ist hier vor allem interessant, wie sich eine konstruktive „Diskussionskultur“ auf den Erfolg der Verkaufsförderung auswirkt.

2.4.4.2

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Der Fokus der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ liegt in dieser Arbeit im Sinne der zuvor vorgestellten Koordinationsinstrumente auf gemeinsamen Trainings und Projekten und der physischen Nähe zwischen Marketing und Vertrieb. Diese drei Aspekte sind bei der Koordination von Abteilungen im Rahmen von Verkaufsförderungsmaßnahmen besonders wichtig, da sie helfen, die in Marketing und Vertrieb vorherrschenden Denkweisen und Wertesysteme zu überwinden und zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen.97 Die gegenseitige 94

95

96

97

Vgl. beispielsweise Kahn (1996); Kahn/Mentzer (1998); Pinto/Pinto/Prescott (1993); Song/MontoyaWeiss/Schmidt (1997); Ernst (2002). Vgl. beispielsweise Griffin/Hauser (1996); Song/Parry (1993); Dewsnap/Jobber (2004); Moenaert et al. (1994). Für eine ausführliche Übersicht über empirischen Untersuchungen, die die Kommunikation zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung untersuchen, vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 194. Vgl. Dougherty (1992), S. 182; Brockhoff (1989), S. 80.

2 Grundlagen

33

Teilnahme an Trainings und Projekten kann Wissensdefizite auf Marketing- und Vertriebsseite verringern und somit die Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsmaßnahmen erleichtern.98 Die räumlich nahe Anordnung der Büros von Marketing und Vertrieb fördert die Kommunikation zwischen beiden Funktionen99 und damit auch indirekt den Erfolg gemeinsamer Verkaufsförderungsmaßnahmen. Durch die räumliche Nähe steigen die Chancen zufälliger Treffen und die des informellen Informationsaustauschs. Räumliche Distanz behindert dagegen die cross-funktionale Zusammenarbeit.100

2.4.4.3

Job Rotation

Auch Job Rotation trägt dazu bei, das Verständnis für die Denkweisen funktionsfremder Abteilungen zu erhöhen und somit beide Funktionen erfolgreich auf gemeinsame Ziele auszurichten.101 Im Bereich der Neuproduktentwicklung hat sich gezeigt, dass gerade die Unternehmen erfolgreich sind, bei denen die Mitarbeiter des Marketings zuvor in Forschung und Entwicklung gearbeitet oder zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung rotiert haben.102 Zu prüfen ist, ob sich diese Erkenntnisse auf die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb übertragen lassen, da auch hier die Überwindung unterschiedlicher Arbeits- und Verhaltensweisen zwischen dem wettbewerberorientierten Marketing und dem kundenfokussierten Vertrieb notwendig ist.103

2.4.4.4

Koordination über Gremien

Die Nutzung von Gremien wird in der Literatur oftmals im Rahmen der Auswirkungen von Kommunikation auf den Erfolg untersucht. Die Nutzung von Gremien bildet dann eine Facette der Kommunikation zwischen Abteilungen ab.104 Zur Existenz und Kompetenz von in der Verkaufsförderung involvierten Gremien gibt es bisher keine Untersuchungen. Die zu Beginn dieser Arbeit durchgeführten Experteninterviews liefern somit wertvolle Hinweise auf die zur 98 99 100

101 102 103 104

Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 196; Souder (1988), S. 11; Krafft/Haase (2004), S. 16. Vgl. Brockhoff (1989), S. 78. Vgl. Gupta/Wilemon (1991), S. 27; Gupta/Raj/Wilemon (1985), S. 19; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1285; Dewsnap/Jobber (2000), S. 114; Griffin/Hauser (1996), S. 197. Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 16; Brockhoff (1989), S. 80. Vgl. Souder (1988), S. 11; Griffin/Hauser (1996), S. 205. Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 14. Vgl. Kahn/Mentzer (1998), S. 54; Ruekert/Walker (1987), S. 3 f.

34

2

Grundlagen

Koordination von Marketing und Vertrieb im Rahmen der Verkaufsförderung eingesetzten Gremien.

Bei der Abstimmung von Verkaufsförderungsmaßnahmen lassen sich je nach involvierten Funktionen vier Gremien unterscheiden: Geschäftsleitungs-, Marketing-, Vertriebs- und Marketing-Vertriebs-Meeting. Diese Gremien werden, je nach Kompetenzausstattung, über Verkaufsförderungsaktionen informiert. Sie beraten, entscheiden und genehmigen die Verkaufsförderungsaktionen. Das Gremium mit Genehmigungskompetenz muss alle Verkaufsförderungsaktionen genehmigen. Im Entscheidungsgremium werden Verkaufsförderungsaktionen auf Basis ausgearbeiteter Konzepte diskutiert. In ihm wird über die Weiterverfolgung und die Vorlage beim Genehmigungsgremium entschieden. Im Beratungsgremium werden Verkaufsförderungsaktionen diskutiert, es können hier jedoch keine Entscheidungen über ihre Umsetzung getroffen werden. Das Informationsgremium weist die geringsten Kompetenzen auf. In ihm werden die Mitarbeiter der beteiligten Funktionen über geplante Verkaufsförderungsmaßnahmen informiert.

Das Geschäftsleitungsmeeting ist das hierarchisch am höchsten angesiedelte Gremium. In ihm sind die Mitglieder der Geschäftsführung vertreten. Es können auch die Produktmanager bzw. Marketingleiter oder auch die Leiter anderer Funktionen wie Controlling, Produktion oder Logistik an diesem Treffen teilnehmen. Wenn der Geschäftsführer als gemeinsamer Vorgesetzter aller Abteilungen fungiert, kann nur in diesem Gremium die Koordination der beteiligten Abteilungen hierarchisch geschehen. Somit stellt dieses Gremium die letzte Instanz dar, die eine Verkaufsförderungsaktion genehmigen muss.

Das Marketingmeeting ist das marketinginterne Gremium, in dem über Verkaufsförderungsmaßnahmen entschieden wird. Es setzt sich meistens aus Produktmanagement, Produktgruppenmanagement und Marketingleitung zusammen. In diesem Gremium findet die Koordination innerhalb des Marketings statt, beispielsweise zwischen den Produktmanagern und dem Trade Marketing, falls dieses organisatorisch im Marketing angesiedelt ist.

Das Vertriebsmeeting stellt das Pendant zum Marketingmeeting dar. Dieses Treffen dient der vertriebsinternen Abstimmung über die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Es kann ein Entscheidungsgremium sein, an dem die Vertriebsleitung und auch Abteilungen wie Key-Account-Management, Controlling, Produktgruppenmanagement, Außendienstleitung

2 Grundlagen

35

und Geschäftsführung teilnehmen, oder es werden lediglich Vertriebsleiter verschiedener Hierarchiestufen durch das Key-Account-Management über die geplanten Verkaufsförderungsaktionen informiert.

Das Marketing-Vertriebs-Meeting dient zur funktionsübergreifenden Abstimmung von Verkaufsförderungsaktionen und somit zur interfunktionalen Schnittstellenkoordination. Die Teilnehmer sind meistens Produktgruppenmanagement, Marketingleitung, Vertriebsleitung und Key-Account-Leitung, jedoch können sich die Befugnisse je nach Unternehmen innerhalb eines Spektrums von Information bis hin zu Genehmigung erheblich unterscheiden.

Unternehmen verfügen selten über alle dargestellten Gremien. Im Vorhandensein der Gremien lässt sich gut eine Marketing- oder Vertriebsorientierung ablesen. Gerade das Fehlen eines Marketing-Vertriebs-Meetings erfordert von einem Unternehmen zusätzliche Anstrengungen in der Koordination zwischen Marketing und Vertrieb, da diese auf anderem Wege, beispielsweise durch bilaterale Gespräche, geschehen muss.

36

3 Untersuchungsmodell

3 Untersuchungsmodell Kapitel 3 beschäftigt sich mit den angewendeten Untersuchungsmodellen. Dazu werden zuerst der Moderator „Promotiontyp“ vorgestellt und die Untersuchungsmodelle erläutert. Danach folgt die Darstellung der Erfolgsdimensionen und der Organisationsdimensionen. Hierbei werden die jeweils verwendeten Konstrukte aus der Literatur abgeleitet und näher erläutert. Daran anschließend werden jeweils die Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander, zum promotiontypspezifischen Einfluss der Spezialisierung und der Koordination auf den Erfolg und zum relativen Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination abgeleitet. Das Kapitel endet mit einer kurzen Zusammenfassung.

3.1

Darstellung des Moderators „Promotiontyp“ und des Untersuchungsmodells

In den Experteninterviews hat sich gezeigt, dass je nach Promotiontyp eine andere Abteilung hauptsächlich für Promotions zuständig ist. So werden Preis-Promotions hauptsächlich vom Key-Account-Management, Nicht-Preis-Promotions hauptsächlich vom Produktmanagement betreut. Je nach im Geschäftsbereich verfolgter Marketing- und Vertriebsstrategie können zudem die eingesetzten Verkaufsförderungsinstrumente und damit auch der Promotiontyp variiert werden. Darüber hinaus werden in der Literatur oftmals Absatzwirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen nach Preis- und Nicht-Preis-Promotions, also nach Promotiontypen, unterschieden.105 Es liegt daher nahe, den Einfluss der Organisationsdimensionen auf den Erfolg der Verkaufsförderung nicht pauschal zu untersuchen, sondern getrennt nach den drei Promotiontypen Preis-, Nicht-Preis- und tailor-made Promotions. Dabei hat der Promotiontyp nicht einen direkten Einfluss auf die Organisation oder den Erfolg der Verkaufsförderung, sondern beeinflusst den Zusammenhang zwischen Organisation und Erfolg. Der Logik des situativen Ansatzes106 folgend ist demnach eine Organisation umso erfolgreicher, je größer der Fit zwischen situativen Faktoren und Organisation ist, also je besser die Organisation für die jeweiligen situativen Faktoren, hier den Promotiontyp, geeignet ist.107

105 106 107

Vgl. Gedenk (2002), S. 197. Für eine ausführliche Darstellung des situativen Ansatzes inkl. Kritikpunkte vgl. Kieser (2002), S. 169 ff. Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 206 ff.

3 Untersuchungsmodell

37

Bei der empirischen Anwendung des situativen Ansatzes steht in den frühen Arbeiten vor allem der Einfluss situativer Faktoren auf die Organisationsstruktur im Mittelpunkt.108 Erst später werden auch andere Organisationsvariablen in die Untersuchungen einbezogen. Dazu gehören neben Organisationskultur und Unternehmensstrategie auch die fünf Organisationsdimensionen wie beispielsweise Spezialisierung und Koordination.109 In der Marketingforschung erfreut sich der situative Ansatz besonders wegen der Annahme der Kontextabhängigkeit von Organisationsgestaltung und Erfolg einer großen Beliebtheit.110 Der Ansatz wird für die verschiedensten Fragestellungen angewendet, so auch beispielsweise für die Gestaltung der Marketingorganisation111 und die Untersuchung der Macht des Marketings im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen.112

In dieser Arbeit wird auf Basis des situativen Ansatzes der Einfluss der Organisation der Verkaufsförderung auf den Erfolg der Verkaufsförderung untersucht. Dieser Zusammenhang wird durch den situativen Faktor „Promotiontyp“ als Moderator beeinflusst. Die Organisation der Verkaufsförderung wird anhand der beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ untersucht. Diese umfassen jeweils mehrere Konstrukte. Der Erfolg der Verkaufsförderung wird anhand von vier verschiedenen Dimensionen gemessen. Da der Erfolg der Verkaufsförderung in mehreren Dimensionen gemessen wird, wird auch der Einfluss der einzelnen Erfolgskonstrukte untereinander untersucht. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht dabei der Geschäftsbereich und nicht das Unternehmen. In kleineren Unternehmen ist der Geschäftsbereich meist mit dem Unternehmen identisch. Bei größeren Unternehmen sind jedoch vielfach verschiedene Geschäftsbereiche für unterschiedliche Produktgruppen zuständig. Um Unterschiede in der Organisation und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen erfassen zu können, steht bei dieser Arbeit daher der Geschäftsbereich als Untersuchungseinheit im Fokus.113 In Abbildung 3-1 wird das hier verwendete Untersuchungsmodell dargestellt.

108 109 110 111 112 113

Vgl. beispielsweise Pugh et al. (1963); Pugh et al. (1968) Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 208. Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 211. Vgl. Workman/Homburg/Gruner (1998). Vgl. Homburg/Workman/Krohmer (1999). Vgl. Workman/Homburg/Gruner (1998), S. 26.

38

3 Untersuchungsmodell

Abbildung 3-1: Untersuchungsmodell auf Grundlage des situativen Ansatzes

Situativer Faktor: Promotiontyp

Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung: • Spezialisierung • Koordinationig

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung

Es können zwei Methoden zur Abbildung von Moderatoreffekten unterschieden werden, die moderierte Regressionsanalyse und die hier angewendete Subgruppenanalyse.114 Die Einbindung des Moderators geschieht dadurch, dass das Untersuchungsmodell für jeden der drei Promotiontypen separat aufgestellt und geschätzt wird. Die Variablen, für die vermutet wird, dass Unterschiede zwischen den Promotiontypen existieren, wurden hierzu in der empirischen Untersuchung pro Promotiontyp erhoben. Beispielsweise wurde die Erfüllung der Gewinn-, Absatz- und Imageziele und die Umsetzung von Zielvorgaben für Preis-, Nicht-Preis- und tailor-made Promotions erhoben. Diese promotiontypspezifische Abfrage findet sich auch bei den Variablen zur „Spezialisierung“ in den Organisationsdimensionen wieder, da auch hier vermutet wurde, dass promotiontypspezifische Unterschiede vorhanden sind. Für die Koordinationsvariablen wurde diese Unterscheidung nicht getroffen, da angenommen wurde, dass die Koordination zwischen den Abteilungen über alle Promotiontypen sehr ähnlich verläuft.

Jedes der sechs Untersuchungsmodelle besteht aus den beiden Modellblöcken „Organisation der Verkaufsförderung“ und „Erfolg der Verkaufsförderung“ und dem Promotiontyp als Moderator, der die „Situation der Verkaufsförderung“ widerspiegelt. In den Untersuchungsmodellen werden zwei Beziehungen untersucht: der Einfluss der Organisation der Verkaufsförderung auf den Erfolg der Verkaufsförderung und der Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander. Beide Beziehungen werden promotiontypspezifisch modelliert. Abbildung 3-2 zeigt das Untersuchungsmodell auf der Ebene der Modellblöcke.

114

Vgl. Sharma/Durand/Gur-Arie (1981), S. 294.

3 Untersuchungsmodell

39

Abbildung 3-2: Untersuchungsmodell auf Ebene der Modellblöcke

Erfolg der Verkaufsförderung Erfüllung Gewinnziele

Organisation der Verkaufsförderung

Konsumentenbezogener Erfolg

Spezialisierung

Koordination

Situation der VKF Promotiontyp

Handelsbezogener Erfolg Intraorganisationaler Erfolg

Der Einfluss der beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ auf den Erfolg der Verkaufsförderung wird anhand von sechs Untersuchungsmodellen bestimmt. Da der Promotiontyp als Moderatorvariable fungiert, wird zunächst für jeden Promotiontyp ein eigenes Untersuchungsmodell erstellt, in dem die promotiontypspezifischen Konstrukte aus den jeweiligen promotiontypspezifisch erfassten Variablen gebildet werden. In das Untersuchungsmodell für Preis-Promotions gehen beispielsweise Spezialisierungskonstrukte wie der „Einfluss des Trade Marketings auf Preis-Promotions“ oder Erfolgskonstrukte wie die „Erfüllung der Gewinnziele bei Preis-Promotions“ ein.

Nicht alle Spezialisierungskonstrukte können zusammen in ein Modell eingehen, da der Einfluss der Abteilungen auf einer 100 Prozent-Skala gemessen wird und die drei untersuchten Abteilungen auf 100 Prozent normiert werden. Es gehen daher nur zwei Spezialisierungskonstrukte, der „Einfluss des Key-Account-Managements“ und der „Einfluss des Trade Marketings“, in die Untersuchungsmodelle ein. Je nach Promotiontyp werden zwischen 63 und 84 Prozent des Einflusses direkt im Modell abgedeckt. Der jeweilige restliche Einfluss ist der des Produktmanagements, der indirekt berücksichtigt wird. Die Untersuchungsmodelle werden in Abbildung 3-3 dargestellt.

40

3 Untersuchungsmodell

Abbildung 3-3: Untersuchungsmodelle für Spezialisierungskonstrukte „Einfluss des KeyAccount-Managements und des Trade Marketings“ Tailor-made Promotions Nicht-Preis-Promotions Preis-Promotions Spezialisierung

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Key-Account-Management auf VKF-Aktionen Einfluss Trade Marketing auf VKFAktionen

Konsumentenbezogener Erfolg

Koordination Diskussionskultur Handelsbezogener Erfolg Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

Alternativ zur Berücksichtigung des Einflusses einzelner Abteilungen wird in drei weiteren Untersuchungsmodellen der Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ als Spezialisierungskonstrukt berücksichtigt. Für die Untersuchung des Einflusses der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ als Spezialisierungskonstrukt werden separate Untersuchungsmodelle aufgestellt, da das Konstrukt auf dem Einfluss der drei betrachteten Abteilungen basiert und daher mit den anderen Spezialisierungskonstrukten hoch korreliert. Diese Untersuchungsmodelle werden in Abbildung 3-4 dargestellt.

3 Untersuchungsmodell

41

Abbildung 3-4: Untersuchungsmodelle für Spezialisierungskonstrukt „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ Tailor-made Promotions Nicht-Preis-Promotions Preis-Promotions Spezialisierung

Erfüllung Gewinnziele

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Konsumentenbezogener Erfolg

Koordination Diskussionskultur Handelsbezogener Erfolg Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

Alle sechs Untersuchungsmodelle bestehen neben den jeweiligen Spezialisierungskonstrukten aus allen Koordinationskonstrukten und allen Erfolgskonstrukten, da angenommen wird, dass der Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte davon unabhängig ist, welche Spezialisierungskonstrukte betrachtet werden. Zusätzlich zu den Wirkungsbeziehungen zwischen den Organisationskonstrukten und den Erfolgskonstrukten wird auch hier angenommen, dass Wirkungsbeziehungen zwischen den Erfolgskonstrukten bestehen. Am Ende dieser Wirkungskette steht die „Erfüllung der Gewinnziele“, auf die alle anderen Erfolgskonstrukte einen Einfluss haben. Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ steht an vorletzter Stelle der Wirkungskette und wird durch den „Handelsbezogenen Erfolg“ und den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst. Er beeinflusst selbst aber nur die „Erfüllung der Gewinnziele“. Der „Handelsbezogene Erfolg“ wird nur durch den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst, beeinflusst aber selbst sowohl „Konsumentenbezogenen Erfolg“ als auch die „Erfüllung der Gewinnziele“. Der „Intraorganisationale Erfolg“ steht am Anfang der Wirkungskette und beeinflusst alle anderen Erfolgsdimensionen.

42

3 Untersuchungsmodell

3.2

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung und Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander

Ausgehend von einer Literaturrecherche und den durchgeführten Experteninterviews konnten insgesamt vier unterschiedliche Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung identifiziert werden: •

„Erfüllung Gewinnziele“

•

„Konsumentenbezogener Erfolg“

•

„Handelsbezogener Erfolg“

•

„Intraorganisationaler Erfolg“

Bei den beiden Konstrukten „Erfüllung Gewinnziele“ und „Konsumentenbezogener Erfolg“ werden subjektive Erfolgsmaße eingesetzt, die auf der Erfüllung verschiedener Ziele basieren. Der Einsatz subjektiver Erfolgsmaße ist in der Forschung vor allem dann üblich, wenn Untersuchungen auf Basis von Geschäftsbereichen durchgeführt werden, für die keine finanziellen Kennzahlen vorliegen, wie es auch hier der Fall ist.115 Auch können subjektive Erfolgsmaße dann von Nutzen sein, wenn die untersuchten Erfolgsauswirkungen finanziell nicht genau zugeordnet werden können, da es zu viele andere Einflussfaktoren gibt. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen, die gezeigt haben, dass die subjektive Beurteilung des Erfolgs und objektive Erfolgsmaße wie Umsatzwachstum, Marktanteil oder Return on Investment hoch korreliert sind.116

3.2.1 Erfüllung Gewinnziele Wie bei allem wirtschaftlichen Handeln ist es auch das oberste Ziel der Verkaufsförderung, den Gewinn des Konsumgüterherstellers zu erhöhen.117 Als finanzielle Erfolgsgröße wird daher die „Erfüllung der Gewinnziele“ betrachtet. In der Literatur wir dieses Erfolgsmaß sehr häufig in der Erfolgsfaktorenforschung eingesetzt.118

115 116

117 118

Vgl. Narver/Slater (1990), S. 27. Vgl. Morgan/Kaleka/Katsikeas (2004) S. 96; Song/Parry (1997), S. 68; Olson/Slater/Hult (2005), S. 55; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 458. Vgl. Gedenk (2002), S. 90. Vgl. Utterback et al. (1976), S. 5; Cooper/Kleinschmidt (1987), S. 178; Cooper/Kleinschmidt (1995), S. 378.

3 Untersuchungsmodell

43

3.2.2 Konsumentenbezogener Erfolg Das Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ erfasst die Erfolgswirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen beim Konsumenten. Hierbei stehen zwei Aspekte im Vordergrund: die Absatzwirkung und die Wirkung auf das Markenimage. Neben der Berücksichtigung der Absatzziele empfiehlt es sich auch, eine langfristige Erfolgskomponente wie das Image zu berücksichtigen, da Verkaufsförderungsaktionen neben kurzfristigen Wirkungen auch eine Wirkung auf das eher langfristige Kaufverhalten haben können.119

In der Literatur gibt es eine sehr große Anzahl von empirischen Untersuchungen zu den Absatzwirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen.120 Mehrere ausführliche Übersichten finden sich dazu bei Gedenk (2002). In Zusammenhang mit den langfristigen Wirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen findet man in der Literatur vor allem Untersuchungen zu den Auswirkungen auf das Image bzw. die Markentreue. Dabei beeinflusst das Markenimage über das Wiederkaufverhalten die Markentreue. Eine Übersicht über empirische Studien zu den Auswirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen auf den Referenzpreis und damit indirekt auf Markentreue und Image findet sich bei Gedenk (2002).121

Verkaufsförderungsmaßnahmen können sowohl den Absatz steigern als auch das Image positiv beeinflussen. Dies kann sich in höheren Gewinnen niederschlagen. Es kann somit angenommen werden, dass der Erfolg gegenüber dem Konsumenten einen positiven Effekt auf den finanziellen Erfolg hat.122 Für diese Arbeit wird daher folgende Hypothese formuliert:

H1: Je größer der „Konsumentenbezogene Erfolg“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

3.2.3 Handelsbezogener Erfolg Das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ erfasst die Erfolgswirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen beim Handel. Hierbei stehen drei Aspekte im Vordergrund: die Umsetzung von Zielvorgaben des Herstellers für Verkaufsförderungsaktionen, die Machtposition gegen119 120 121 122

Vgl. Gedenk (2002), S. 4. Vgl. Gedenk (2002), S. 213; Blattberg/Briesch/Fox (1995), S. 123. Vgl. Gedenk (2002), S. 91. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 452.

44

3 Untersuchungsmodell

über dem Handel und die konfliktfreie Beziehung zum Handel. Da sich die Untersuchung des „Handelsbezogenen Erfolgs“ in der Verkaufsförderungsliteratur auf die Liefermenge beschränkt123 und empirische Untersuchungen zum Einfluss der Organisation der Verkaufsförderung auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ fehlen, orientiert sich die Modellierung des „Handelsbezogenen Erfolgs“ an der Untersuchung von Diller/Gaitanides (1988), die die erfolgreiche Gestaltung des Key-Account-Managements untersuchen.124

Die Umsetzung von Zielvorgaben des Herstellers durch den Handel untersuchen Diller/Gaitanides (1988) am Beispiel der Verkaufsförderung. Berücksichtigung hierbei findet die Bereitschaft des Handels, Verkaufsförderungsmaßnahmen entweder nicht, auf eine andere Art und Weise als der Hersteller vorgesehen hatte oder mit mangelnder Unterstützung auf der Handelsseite durchzuführen.125 Um die Wettbewerbsposition des Herstellers gegenüber dem Handel zu untersuchen, bedienen sich Diller/Gaitanides (1988) der Selbsteinschätzung der Befragten über die Veränderung der Machtposition in den letzten drei Jahren.126 Diese Variable wird in dieser Arbeit übernommen, allerdings wird nur der Zeitraum des letzten Jahres berücksichtigt. Wie schon in Kapitel 2.3 angedeutet, ist die Beziehung zwischen Hersteller und Handel nicht unproblematisch, da auf vielen Gebieten Interessenkonflikte herrschen.127 Die Durchsetzung der eigenen Interessen ist oft nur auf Kosten des Anderen möglich.128 Trotzdem müssen beide Partner immer wieder miteinander agieren. Die Konfliktträchtigkeit dieser Beziehung wird als letzter Aspekt des „Handelsbezogenen Erfolgs“ erfasst.

Wenn ein Konsumgüterhersteller es schafft, den Handel zur Umsetzung seiner Zielvorgaben zu bringen, eine gute Machtposition gegenüber dem Handel aufzubauen und die Zusammenarbeit konfliktarm zu gestalten, sollte dies auch Auswirkungen auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und die „Erfüllung der Gewinnziele“ haben. Erfolg gegenüber dem Handel sollte sich in einem gesteigerten Absatz und langfristig in einer Imageverbesserung niederschlagen, da die Verkaufsförderungsmaßnahmen im Sinne des Herstellers durch den Handelspartner umgesetzt werden. Darüber hinaus sollte sich der Erfolg gegenüber dem Handel

123 124 125 126 127 128

Vgl. Gedenk (2002), S. 93 ff. Vgl. Diller/Gaitanides (1988). Vgl. Diller/Gaitanides (1988) S. 164. Vgl. Diller/Gaitanides (1988), S. 182. Vgl. Gedenk (2002), S. 2. Vgl. Kotschi (2003), S. 51 ff.

3 Untersuchungsmodell

45

auch direkt auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ auswirken. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert:

H2a: Je größer der „Handelsbezogene Erfolg“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H2b: Je größer der „Handelsbezogene Erfolg“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.2.4 Intraorganisationaler Erfolg Das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ zeigt sich in der Zusammenarbeit der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen. Diese spiegelt sich in vier Aspekten wider: dem Klima zwischen den beteiligten Abteilungen, der Verfolgung gemeinsamer Ziele, der zeitlichen Abstimmung und der inhaltlichen Abstimmung. Da auch hier empirische Untersuchungen zum Einfluss der Organisation der Verkaufsförderung auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ fehlen, werden die im Untersuchungsmodell berücksichtigten Variablen angrenzenden Themengebieten wie der Zusammenarbeit und der Integration von Forschung und Entwicklung mit Marketing entnommen.

Eine der Voraussetzungen einer erfolgreichen Zusammenarbeit der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist gegenseitiges Interesse, Vertrauen und Unterstützung.129 Nur so kann es zu einem konstruktiven Meinungsaustausch zwischen den beteiligten Bereichen wie Key-Account-Management, Trade Marketing und Produktmanagement kommen. Neben einem guten Klima steht auch eine gemeinsame Zielausrichtung für den „Intraorganisationalen Erfolg“. Jede an Verkaufsförderung beteiligte Abteilung verfolgt normalerweise ihre eigenen Ziele. Damit kann es zu Zielkonflikten zwischen verschiedenen Funktionen kommen. Wichtig ist es daher, gemeinsame Ziele zu entwickeln, die von jeder Abteilung getragen werden können und die eine gemeinsame Anstrengung aller zur Zielerreichung bedeuten.130 In den am Anfang dieser Untersuchung durchgeführten Experteninterviews hat sich gezeigt, dass oftmals die inhaltliche und zeitliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteilig129 130

Vgl. Moenaert et al. (1994), S. 33. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1284; Song/Montoya-Weiss/Schmidt (1997), S. 47; Homburg/Krohmer (2006), S. 1177.

46

3 Untersuchungsmodell

ten Abteilungen nicht optimal funktioniert. Untersuchungen aus dem Bereich der Neuproduktentwicklung haben jedoch gezeigt, dass gerade die Einhaltung von Terminzielen sehr wichtig für den Erfolg sein kann.131 Dies ist sicherlich auch bei der Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen nicht anders, da auch hier mehrere Abteilungen sowohl inhaltlich als auch im Zeitablauf koordiniert werden müssen und eine Nicht-Einhaltung von Terminen Auswirkungen auf alle Beteiligten hat. Zudem wird angenommen, dass Marketing und Vertrieb eine unterschiedliche zeitliche Orientierung aufweisen.132

Funktioniert die organisationsinterne Abstimmung, so kann angenommen werden, dass dies positive Auswirkungen sowohl auf den Erfolg gegenüber dem Handel als auch gegenüber dem Konsumenten haben kann. Auch die „Erfüllung der Gewinnziele“ kann damit direkt beeinflusst werden. In der Literatur gibt es Untersuchungsergebnisse, die eine hohe Korrelation zwischen dem Klima zusammenarbeitender Abteilungen und dem kommerziellen Projekterfolg feststellen.133 Dies legt einen Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolgs“ auf die anderen drei Erfolgsdimensionen nahe. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert:

H3a: Je größer der „Intraorganisationale Erfolg“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H3b: Je größer der „Intraorganisationale Erfolg“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H3c: Je größer der „Intraorganisationale Erfolg“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.2.5 Überblick über Hypothesen zum Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander In den vorhergehenden Kapiteln wird deutlich, dass im Untersuchungsmodell mehrere Erfolgsdimensionen zur Anwendung kommen, die neben ökonomischen Erfolgsmaßen auch

131

132 133

Vgl. Utterback et al. (1976), S. 5; Cooper/Kleinschmidt (1995), S. 321; Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2004), S. 32. Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 14 f. Vgl. Moenaert et al. (1994), S. 38; Dawes/Massey (2001), S. 5.

3 Untersuchungsmodell

47

nicht-finanzielle Erfolgsmaße berücksichtigen. Das hier angewendete Untersuchungsmodell bildet die Einflüsse zwischen den vier Konstrukten „Erfüllung Gewinnspiele“, „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Intraorganisationaler Erfolg“ über direkte Einflussbeziehungen ab, die in Abbildung 3-5 dargestellt werden. Es wird angenommen, dass mit zunehmendem Erfolg in den Dimensionen „Intraorganisationaler Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Konsumentenbezogener Erfolg“ auch eine bessere „Erfüllung der Gewinnziele“ erreicht wird. Aufgabe der empirischen Untersuchung ist nun, die aufgestellten Hypothesen zu den Einflüssen zwischen den Erfolgsdimensionen zu überprüfen.

Abbildung 3-5: Wirkungsbeziehungen zwischen den Erfolgsdimensionen mit zugeordneten Hypothesen H3b

Intraorganisationaler Erfolg

H3c

Handelsbezogener Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

H2b

H2a H3a

H1

Erfüllung Gewinnziele

3.3

Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung

3.3.1 Dimension „Spezialisierung“ und Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg Die Organisationsdimension „Spezialisierung“ wird in dieser Arbeit dadurch erfasst, dass der Einfluss auf die Verkaufsförderung der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen erhoben wird. Frühere Untersuchungen haben festgestellt, dass durchaus Machtunterschiede zwischen den einzelnen Funktionen eines Unternehmens existieren, die dann zur Beeinflussung

48

3 Untersuchungsmodell

von Entscheidungen eingesetzt werden.134 In den zu Beginn der Arbeit durchgeführten Experteninterviews hat sich gezeigt, dass die drei in Kapitel 2.4.3 näher vorgestellten Abteilungen Key-Account-Management, Produktmanagement und Trade Marketing den größten Einfluss auf die Verkaufsförderung haben. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Abteilungen je nach Promotiontyp einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Verkaufsförderung haben, sodass hier promotiontypspezifische Hypothesen abgeleitet werden können.

3.3.1.1

Einfluss des Key-Account-Managements

Das Key-Account-Management ist für den Kontakt zum Handelspartner und die Festlegung von Verkaufszielen und -strategien zuständig. In diesem Zusammenhang führt es auch die Konditionenverhandlungen für Verkaufsförderungsaktionen.135 Da die Konditionenverhandlungen primär Preis-Promotions wie beispielsweise Sonderangebote oder Coupons betreffen, ist davon auszugehen, dass hier das Key-Account-Management im Vergleich zu den anderen beteiligten Abteilungen einen größeren Einfluss haben sollte. Der relative „Einfluss des KeyAccount-Managements“ sollte daher vor allem bei Preis-Promotions einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung haben. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert:

H4a: Je größer der relative „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“.

H4b: Je größer der relative „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“.

H4c: Je größer der relative „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“.

H4d: Je größer der relative „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“. 134 135

Vgl. Homburg/Krohmer/Workman (2000), S. 80. Vgl. Diller/Gaitanides (1988), S. 32.

3 Untersuchungsmodell

3.3.1.2

49

Einfluss des Produktmanagements

Das Produktmanagement stellt bei Verkaufsförderungsmaßnahmen das Pendant zum KeyAccount-Management dar. Es kümmert sich um alle produktbezogenen Maßnahmen, so auch um Nicht-Preis-Promotions wie Warenproben oder Produktzugaben.136 Dies haben auch die Experteninterviews gezeigt. Es wird daher angenommen, dass der „Einfluss des Produktmanagements“ vor allem bei Nicht-Preis-Promotions einen positiven Effekt auf den Erfolg der Verkaufsförderung hat. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert:

H5a: Je größer der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei NichtPreis-Promotions ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“.

H5b: Je größer der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei NichtPreis-Promotions ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“.

H5c: Je größer der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei NichtPreis-Promotions ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“.

H5d: Je größer der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei NichtPreis-Promotions ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“.

3.3.1.3

Einfluss des Trade Marketings

Das Trade Marketing wurde in vielen Unternehmen etabliert, um die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb zu verbessern.137 Da die Zusammenarbeit dieser zwei Funktionen gerade für die Verkaufsförderung eine wichtige Rolle spielt, kann davon ausgegangen werden, dass der relative „Einfluss des Trade Marketing“ alle Erfolgsdimensionen positiv beeinflusst. Wie die Experteninterviews gezeigt haben, ist das Trade Marketing vor allem für tailor-made Promotions wichtig, da es in Zusammenarbeit mit dem Key-Account-

136 137

Vgl. Köhler (2002), S. 725 f.; Cespedes (1993), S. 38. Vgl. Cespedes (1993), S. 44; Dewsnap/Jobber (2000), S. 114.

50

3 Untersuchungsmodell

Management die Umsetzung von Verkaufsförderungsmaßnahmen gegenüber den Handelspartnern betreut. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert: H6a: Je größer der relative „Einflusses des Trade Marketings“ bei tailormade Promotions ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“.

H6b: Je größer der relative „Einflusses des Trade Marketings“ bei tailormade Promotions ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“.

H6c: Je größer der relative „Einflusses des Trade Marketings“ bei tailormade Promotions ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“.

H6d: Je größer der relative „Einflusses des Trade Marketings“ bei tailormade Promotions ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“.

3.3.1.4

Konzentration des Einflusses in einer Abteilung

In der Literatur finden sich Hinweise darauf, dass in Innovationsprojekten die Projekte erfolgreicher waren, bei denen eine Abteilung die Führung übernommen hat.138 Da gerade bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen immer wieder eine Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen stattfinden muss, liegt es nahe zu überlegen, ob auch hier ein positiver Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung nachzuweisen ist, wenn eine Abteilung die Führung übernimmt. Dabei soll unerheblich sein, welche Abteilung dies ist. Es ist nur wichtig, dass der Einfluss in einer Abteilung konzentriert und nicht zwischen den drei Abteilungen gleich verteilt ist.

Alternativ zum Einfluss der drei Abteilungen wird daher angenommen, dass die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung hat. Da angenommen wird, dass sich die Wirkungszusammenhänge nicht nach dem Promotiontyp unterscheiden, werden für die Verteilung des Einflusses der Abteilungen folgende Hypothesen formuliert:

138

Vgl. Souder (1988), S. 11 f.

3 Untersuchungsmodell

51

H7a: Je größer die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H7b: Je größer die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H7c: Je größer die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H7d: Je größer die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.3.1.5

Überblick über Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg

Im vorangegangenen Kapitel wurde dargestellt, welche Wirkungsbeziehungen zwischen der Organisationsdimension „Spezialisierung“ und dem Erfolg der Verkaufsförderung vermutet werden. Hierzu wurden für die vier Konstrukte „Einfluss des Key-Account-Managements“, „Einfluss des Produktmanagements“, „Einfluss des Trade Marketings“ und „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ jeweils vier Hypothesen abgeleitet, die in Abbildung 3-6 dargestellt werden.

52

3 Untersuchungsmodell

Abbildung 3-6: Übersicht über die Hypothesen zum Einfluss der „Spezialisierung“ auf den Erfolg

Einfluss Key-AccountManagement bei Preis-Promotions

H4a H4b H4d

Einfluss Produktmanagement bei NichtPreis-Promotions

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

H4c

H5a

Konsumentenbezogener Erfolg

H5b H5c H5d H6a

Handelsbezogener Erfolg

H6b H6c H6d H7a

Konzentration des Einflusses in einer Abteilung

Erfüllung Gewinnziele

H7b

H7c

H7d

Intraorganisationaler Erfolg

3.3.2 Dimension „Koordination“ und Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg Die Organisationsdimension „Koordination“ wird in dieser Arbeit anhand von vier Aspekten näher untersucht: „Diskussionskultur“, „Cross-funktionale Erfahrung“, „Job Rotation“ und „Koordination über Gremien“. Diese dienen dazu, die an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen zu koordinieren und auf die gemeinsamen Unternehmensziele auszurichten.139

3.3.2.1

Diskussionskultur

Das Konstrukt „Diskussionskultur“ erfasst die Zusammenarbeit zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen. Hierbei stehen drei Aspekte im Vordergrund: die „Diskus139

Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 101 und Kapitel 2.4.4.

3 Untersuchungsmodell

53

sionsbereitschaft“, die „Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen“ und das „gegenseitige Zuhören während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen“. Die hier verwendeten Aspekte der Diskussionskultur leiten sich aus der Literatur zur funktionsübergreifenden Kooperation und Kommunikation140 und der Qualität der Beziehung zweier Funktionen ab.141

Die „Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen“ wird in Anlehnung an Dewsnap/Jobber (2004) erhoben.142 Die „Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen“ wird in Anlehnung an Song/Parry (1993) erhoben.143 Die Variable wurde von Song und Kollegen schon mehrfach empirisch getestet und auch von anderen Autoren übernommen.144 Das „gegenseitige Zuhören während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen“ ist eine bisher nicht empirisch getestete Variable. Sie spiegelt, ebenso wie die beiden vorhergehenden Variablen, die Art der Zusammenarbeit zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen wider.

Es konnte empirisch gezeigt werden, dass eine Zusammenarbeit bei Projekten als auch im täglichen Berufsleben, die durch eine harmonische Beziehung zwischen den Beteiligten charakterisiert ist, erfolgreicher ist.145 Besteht eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den involvierten Abteilungen, so kann angenommen werden, dass dies auch einen Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung hat. Für diese Arbeit werden für die „Diskussionskultur“ folgende Hypothesen formuliert:

H8a: Je größer die „Diskussionskultur“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H8b: Je größer die „Diskussionskultur“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen. 140

141

142 143 144

145

Vgl. beispielsweise Kahn (1996); Kahn/Mentzer (1998); Pinto/Pinto/Prescott (1993); Song/MontoyaWeiss/Schmidt (1997); Ernst (2002). Vgl. beispielsweise Griffin/Hauser (1996); Song/Parry (1993); Dewsnap/Jobber (2004); Moenaert et al. (1994). Vgl. Dewsnap/Jobber (2004), S. 11. Vgl. Song/Parry (1993), S. 129. Vgl. Song/Montoya-Weiss/Schmidt (1997), S. 47; Song/Xie/Dyer (2000), S. 64; Dewsnap/Jobber (2004), S. 11. Vgl. Souder (1988), S. 11 f.; Kahn/Mentzer (1998), S. 57.

54

3 Untersuchungsmodell

H8c: Je größer die „Diskussionskultur“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H8d: Je größer die „Diskussionskultur“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.3.2.2

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Das Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ erfasst die Nutzung von Koordinationsinstrumenten zur Überwindung von soziokulturellen Unterschieden zwischen Marketing und Vertrieb. Hierbei stehen drei Aspekte im Mittelpunkt: die „Teilnahme an Trainings“, „Arbeitserfahrung aus Projekten“ und „Räumliche Nähe“. Durch die gemeinsame „Teilnahme an Trainings“ können sich die Denkweisen von Marketing und Vertrieb annähern und die gegenseitige Verständigung erleichtert werden.146 Cross-funktionale Projektteams können sicherstellen, dass das im Training gelernte Wissen auch im Arbeitsalltag angewendet wird, und können bei der Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen als Integrationsmechanismus wirken.147 Die „Räumliche Nähe“ ist in einer Vielzahl von Arbeiten näher untersucht worden. Sind die Büros von Marketing und Vertrieb nah beieinander angeordnet, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit zufälliger Kontakte und erhöht die Kommunikation zwischen den Abteilungen und damit auch das gegenseitige Verständnis.148 Alle drei Koordinationsinstrumente dienen zur Überwindung von Schnittstellen zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen, indem sie eine gemeinsame Basis schaffen und herrschende Denkweisen und Wertesysteme zu überwinden versuchen. Die „Teilnahme an Trainings“ wird in Anlehnung an Dewsnap/Jobber (2004) erhoben.149 Die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ basiert auf den Untersuchungen mehrerer Autoren. Diese betonen die Bildung funktionsübergreifender Projektteams, untersuchen dies aber nicht empirisch oder sehr allgemein als funktionsübergreifende Erfahrung, ohne näher darauf einzuge-

146 147 148

149

Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 196; Souder (1988), S. 11; Krafft/Haase (2004), S. 16; Cespedes (1993), S. 49. Vgl. Krafft/Haase (2004), S. 16; Dewsnap/Jobber (2000), S. 116. Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 204; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1285 f; Homburg/Krohmer (2006), S. 1175; Dewsnap/Jobber (2000), S. 114; Brockhoff (1989), S. 78. Vgl. Dewsnap/Jobber (2004), S. 11.

3 Untersuchungsmodell

55

hen, worauf diese Erfahrung basiert.150 Die „Räumliche Nähe“ wird in Anlehnung an Dewsnap/Jobber (2004) erhoben.151

Untersuchungen haben gezeigt, dass die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ vor allem einen positiven Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ hat.152 Für Innovationsprojekte konnte auch gezeigt werden, dass diese nicht nur bei der internen Zusammenarbeit, sondern auch am Markt erfolgreicher sind.153 Auch für die Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen kann angenommen werden, dass positive Effekte der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ für den Erfolg der Verkaufsförderung bestehen. Für diese Arbeit werden daher für die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ folgende Hypothesen formuliert:

H9a: Je größer die „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H9b: Je größer die „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H9c: Je größer die „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H9d: Je größer die „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.3.2.3

Job Rotation

Das Konstrukt „Job Rotation“ erfasst die Möglichkeit, durch den Wechsel in einen anderen Funktionsbereich Berufserfahrung zu erlangen, die zum Abbau der Hürden zwischen den Funktionen dienen kann. Beispielsweise könnte ein Key-Account-Manager nach einigen Jahren des Erfahrung Sammelns auf eine Position im Produktmanagement wechseln, um dort Marketingerfahrung zu sammeln oder umgekehrt. Untersuchungen haben gezeigt, dass „Job 150

151 152 153

Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 1175; Cespedes (1993), S. 49; Dewsnap/Jobber (2000), S. 116; Krafft/Haase (2004), S. 16. Vgl. Dewsnap/Jobber (2004), S. 10. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1286; Griffin/Hauser (1996) S. 204; Dewsnap/Jobber (2000), S. 114. Vgl. Souder (1988), S. 11.

56

3 Untersuchungsmodell

Rotation“ zwischen den Funktionen die Interaktionen und den Informationstransfer erhöht. Barrieren, die durch unterschiedliche Gedankenwelten und Fachausdrücke existieren, können durch Job Rotation reduziert werden, da Einblicke in funktionsfremde Bereiche möglich werden.154 Das Konstrukt „Job Rotation“ wird in Anlehnung an Dewsnap/Jobber (2004) erhoben.155

In der Literatur konnte festgestellt werden, dass sich die „Job Rotation“ positiv auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ auswirkt, da eine übereinstimmende Problemwahrnehmung ermöglicht wird.156 Außerdem konnten positive Effekte auch für den Markterfolg empirisch nachgewiesen werden, da durch „Job Rotation“ Barrieren bei Sprache, Denkweise und Wertesystemen überwunden werden können und dies so zu einem effizienteren Informationsfluss führt.157 Auch für die Verkaufsförderung kann angenommen werden, dass der funktionsübergreifende Austausch von Mitarbeitern einen positiven Effekt auf den Erfolg der Verkaufsförderung haben kann. Es werden daher für die „Job Rotation“ folgende Hypothesen formuliert:

H10a: Je größer die „Job Rotation“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H10b: Je größer die „Job Rotation“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H10c: Je größer die „Job Rotation“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H10d: Je größer die „Job Rotation“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

154

155 156 157

Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 205; Song/Parry (1993), S. 127; Dewsnap/Jobber (2000), S. 116; Cespedes (1993), S. 49; Gupta/Wilemon (1991), S. 31. Vgl. Dewsnap/Jobber (2004), S. 11; siehe auch Song/Xie/Dyer (2000), S. 64. Vgl. Brockhoff (1989), S. 80; Dewsnap/Jobber (2000), S. 116; Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 205; Souder (1988), S. 11.

3 Untersuchungsmodell

3.3.2.4

57

Koordination über Gremien

Das Konstrukt „Koordination über Gremien“ erfasst in dieser Arbeit die Stärke der formellen Interaktion zwischen den beteiligten Abteilungen bei der Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen. In der Literatur wird die Nutzung von Gremien meist unter den Begriff der Kommunikation gefasst und die Häufigkeit der Zusammenkunft in Meetings gemessen.158 In dieser Arbeit wird dieser Ansatz weiterentwickelt und nicht die Häufigkeit, sondern die Stärke der „Koordination über Gremien“ untersucht. Implizit wird damit eine Wertung der Gremiennutzung vorgenommen, denn auch sehr seltene, dafür aber sehr effektive Meetings können für eine starke Gremiennutzung stehen. Das Konstrukt „Koordination über Gremien“ wird anhand einer eigens für diese Arbeit entwickelten Fragestellung gemessen.

Bei der reinen Erfassung der Häufigkeit der Abstimmung über Gremien kann von einem sinkenden Grenznutzen der Gremiennutzung ausgegangen werden. Dies könnte im Extremfall dazu führen, dass die Häufigkeit der Gremiennutzung einen negativen Effekt auf den Erfolg haben könnte, welches auch schon empirisch nachgewiesen wurde.159 Für die Stärke der Koordination im Rahmen der Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen wird angenommen, dass die „Koordination über Gremien“ einen positiven Effekt auf alle Erfolgsdimensionen hat, da sowohl die interne Zusammenarbeit durch den Informationsaustausch in den Gremien unterstützt wird, als auch der Erfolg gegenüber dem Konsumenten und dem Handel. Es werden daher für die „Koordination über Gremien“ folgende Hypothesen formuliert:

H11a: Je stärker die „Koordination über Gremien“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ bei allen drei Promotiontypen.

H11b: Je stärker die „Koordination über Gremien“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

H11c: Je stärker die „Koordination über Gremien“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogenen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

158 159

Vgl. Ruekert/Walker (1987), S. 7; Kahn/Mentzer (1998), S. 54. Vgl. Kahn/Mentzer (1998), S. 58.

58

3 Untersuchungsmodell

H11d: Je stärker die „Koordination über Gremien“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationalen Erfolg“ bei allen drei Promotiontypen.

3.3.2.5

Überblick über Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg

Im vorangegangenen Kapitel wurde dargestellt, welche Wirkungsbeziehungen zwischen der Organisationsdimension „Koordination“ und dem Erfolg der Verkaufsförderung vermutet werden. Hierzu wurden für die Konstrukte „Diskussionskultur“, „Cross-funktionale Zusammenarbeit“, „Job Rotation“ und „Koordination über Gremien“ jeweils vier Hypothesen abgeleitet, die in Abbildung 3-7 dargestellt werden.

Abbildung 3-7: Übersicht über die Hypothesen zum Einfluss der „Koordination“ auf den Erfolg

Diskussionskultur

H8a H8b H8c

H8d Cross-funktionale Zusammenarbeit

H9a

H9b H9c

Erfüllung Gewinnziele

Konsumentenbezogener Erfolg

H9d H10a Job Rotation

H10b H10c

H10d H11a Koordination über Gremien

H11b H11c H11d

Handelsbezogener Erfolg

Intraorganisationaler Erfolg

3.3.3 Hypothese zu relativen Stärke der Einflüsse von Spezialisierung vs. Koordination In Kapitel 3.3 wurden die beiden im Untersuchungsmodell vertretenen Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ anhand mehrerer Konstrukte operationalisiert. Nun stellt sich jedoch die Frage, ob beide Organisationsdimensionen gleich wichtig für den Erfolg der Verkaufsförderung sind oder ob eine Organisationsdimension wichtiger ist als die

3 Untersuchungsmodell

59

andere. Hätte die „Spezialisierung“ einen größeren Einfluss auf den Erfolg, so wäre es wichtig, wer im Rahmen von Verkaufsförderungsmaßnahmen den Prozess bestimmt und wie der Einfluss unter den beteiligten Abteilungen verteilt ist. Die Organisationsstruktur hätte damit einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung. Hätte jedoch die „Koordination“ den größeren Einfluss auf den Erfolg, so würde dies zeigen, dass es nicht so wichtig ist, wer in der Verkaufsförderung den größten Einfluss hat, sondern wie sich die beteiligten Abteilungen untereinander koordinieren. Der eher weichere Faktor der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen wäre somit ausschlaggebend für den Erfolg der Verkaufsförderung.

In der Literatur gibt es bisher kaum Untersuchungen, die den Einfluss von Spezialisierung und Koordination auf den Erfolg vergleichen. In einer ihrer empirischen Untersuchungen erwähnen Workman/Homburg/Jensen (2003), dass sie überraschenderweise herausgefunden hätten, dass weichere Faktoren wie die Einbeziehung des Top-Managements oder der Teamgeist zur Erklärung der Effektivität des Key-Account-Managements mehr beitragen als die Formalisierung.160 Auch für die Organisation der Verkaufsförderung kann angenommen werden, dass die „Koordination“ mehr zur Erklärung des Erfolgs beiträgt als die „Spezialisierung“. Dies liegt nahe, da immer mehr als eine Funktion und damit mehrere Abteilungen involviert sind und somit das Schnittstellenmanagement in der Verkaufsförderung eine überragende Rolle spielt. Mehrere Abteilungen können nur durch die Nutzung verschiedenster Koordinationsinstrumente auf die gemeinsame Aufgabe der Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen ausgerichtet werden. Für diese Arbeit werden daher folgende Hypothesen formuliert:

H12a: Koordination hat einen größeren Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ als Spezialisierung.

H12b: Koordination hat einen größeren Einfluss auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ als Spezialisierung.

H12c: Koordination hat einen größeren Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ als Spezialisierung.

160

Vgl. Workman/Homburg/Jensen (2003), S. 14.

60

3 Untersuchungsmodell

H12d: Koordination hat einen größeren Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ als Spezialisierung.

3.4

Zusammenfassung

Im vorangegangenen Kapitel wurde gezeigt, welche Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Organisationsdimensionen und den Erfolgsdimensionen für jeden der drei Promotiontypen vermutet werden.

Die Hypothesen zum Einfluss der einzelnen Erfolgsdimensionen untereinander, dem Einfluss der Koordinationskonstrukte und des Spezialisierungskonstrukts „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ auf den Erfolg der Verkaufsförderung gelten für alle drei Promotiontypen. Für den Einfluss der Spezialisierungskonstrukte „Einfluss Key-Account-Management“ und „Einfluss Trade Marketing“ werden promotiontypspezifische Hypothesen aufgestellt. So wird angenommen, dass der positive Zusammenhang zwischen dem relativen „Einfluss des KeyAccount-Managements“ und dem Erfolg der Verkaufsförderung nur bei Nicht-PreisPromotions und der positive Zusammenhang zwischen dem relativen „Einfluss des Trade Marketings“ und dem Erfolg der Verkaufsförderung nur bei tailor-made Promotions gilt. In den Abbildungen 3-8 bis 3-10 werden promotiontypspezifisch alle Hypothesen grafisch dargestellt. Daran anschließend enthält Tabelle 3-1 eine Übersicht über alle zuvor formulierten Hypothesen.

3 Untersuchungsmodell

61

Abbildung 3-8: Übersicht über die Hypothesen bei Preis-Promotions Spezialisierung Einfluss Key-Account-Management bei Preis-Promotions

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement bei Preis-Promotions Einfluss Trade Marketing bei PreisPromotions

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei Preis-Promotions

Koordination

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

Koordination über Gremien

Abbildung 3-9: Übersicht über die Hypothesen bei Nicht-Preis-Promotions Spezialisierung Einfluss Key-Account-Management bei Nicht-Preis-Promotions

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-Preis-Promotions Einfluss Trade Marketing bei NichtPreis-Promotions

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei Nicht-Preis-Promotions

Koordination

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

62

3 Untersuchungsmodell

Abbildung 3-10: Übersicht über die Hypothesen bei tailor-made Promotions Spezialisierung Einfluss Key-Account-Management bei tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement bei tailor-made Promotions Einfluss Trade Marketing bei tailormade Promotions

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei tailor-made Promotions Handelsbezogener Erfolg

Koordination Diskussionskultur Cross-funktionale Zusammenarbeit

Intraorganisationaler Erfolg

Job Rotation Koordination über Gremien

Tabelle 3-1: Hypothese

Übersicht über alle Hypothesen Erwarteter Einfluss von exogenem Konstrukt

auf endogenes Konstrukt

H1

Konsumentenbezogener Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

H2a

Handelsbezogener Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

H2b

Handelsbezogener Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

H3a

Intraorganisationaler Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

H3b

Intraorganisationaler Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

H3c

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

H4a

Einfluss Key-Account-Management bei PreisPromotions

Erfüllung Gewinnziele

H4b

Einfluss Key-Account-Management bei PreisPromotions

Konsumentenbezogener Erfolg

3 Untersuchungsmodell

63

H4c

Einfluss Key-Account-Management bei PreisPromotions

Handelsbezogener Erfolg

H4d

Einfluss Key-Account-Management bei PreisPromotions

Intraorganisationaler Erfolg

H5a

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions

Erfüllung Gewinnziele

H5b

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions

Konsumentenbezogener Erfolg

H5c

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions

Handelsbezogener Erfolg

H5d

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions

Intraorganisationaler Erfolg

H6a

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele

H6b

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Konsumentenbezogener Erfolg

H6c

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Handelsbezogener Erfolg

H6d

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Intraorganisationaler Erfolg

H7a

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Erfüllung Gewinnziele

H7b

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Konsumentenbezogener Erfolg

H7c

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Handelsbezogener Erfolg

H7d

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Intraorganisationaler Erfolg

H8a

Diskussionskultur

Erfüllung Gewinnziele

H8b

Diskussionskultur

Konsumentenbezogener Erfolg

H8c

Diskussionskultur

Handelsbezogener Erfolg

H8d

Diskussionskultur

Intraorganisationaler Erfolg

64

3 Untersuchungsmodell

H9a

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Erfüllung Gewinnziele

H9b

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Konsumentenbezogener Erfolg

H9c

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Handelsbezogener Erfolg

H9d

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Intraorganisationaler Erfolg

H10a

Job Rotation

Erfüllung Gewinnziele

H10b

Job Rotation

Konsumentenbezogener Erfolg

H10c

Job Rotation

Handelsbezogener Erfolg

H10d

Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

H11a

Koordination über Gremien

Erfüllung Gewinnziele

H11b

Koordination über Gremien

Konsumentenbezogener Erfolg

H11c

Koordination über Gremien

Handelsbezogener Erfolg

H11d

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

H12a

Einfluss Koordination > Einfluss Spezialisierung Erfüllung Gewinnziele

H12b

Einfluss Koordination > Einfluss Spezialisierung Konsumentenbezogener Erfolg

H12c

Einfluss Koordination > Einfluss Spezialisierung Handelsbezogener Erfolg

H12d

Einfluss Koordination > Einfluss Spezialisierung Intraorganisationaler Erfolg

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

65

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung In Kapitel 4 liegt der Fokus auf der standardisierten Untersuchung. Zu Beginn wird die Konstruktoperationalisierung mit den im vorherigen Kapitel aus der Literatur abgeleiteten Variablen erläutert. Danach folgt eine kurze Erläuterung des hier verwendeten PLS-Ansatzes und des Untersuchungsdesigns. In den letzten drei Unterkapiteln wird zunächst die Datenerhebung beschrieben. Daran anschließend wird im Rahmen der Datenaufbereitung auf die Tests auf „Informant Bias“ und „Single Source Bias“ und die Behandlung fehlender Werte eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer Beschreibung der Stichprobe.

4.1

Konstruktoperationalisierung

4.1.1 Reflektive und formative Messmodelle Jedes im vorherigen Kapitel vorgestellte Konstrukt wird durch die aus der Literatur abgeleiteten Variablen operationalisiert. Die Konstrukte wie beispielsweise „Intraorganisationaler Erfolg“ oder „Diskussionskultur“ werden als „latente Variable“ bezeichnet, da sie nicht direkt messbar sind, sondern im Untersuchungsmodell durch die ihnen zugeordneten Variablen, die auch als „manifeste Variablen“ oder „Indikatoren“ bezeichnet werden, gemessen werden.161 Man unterscheidet hierzu zwei verschiedene Messmodelle: reflektiv und formativ. Die Wahl des Messmodells wird inhaltlich dadurch bestimmt, welche Richtung die Beziehung zwischen der latenten und den manifesten Variablen aufweist. 162

Das reflektive Messmodell zeichnet sich dadurch aus, dass die Beziehungen von der latenten zu den manifesten Variablen gerichtet sind.163 Dabei „reflektiert“ die latente Variable sozusagen ihre Indikatoren. Dies bedeutet, dass eine Änderung der latenten Variablen Auswirkungen auf alle Indikatoren hat. Das formative Messmodell zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass die Beziehungen von den manifesten zu der latenten Variablen gerichtet sind. Dabei „verursachen“ die Indikatoren die latente Variable. Dies bedeutet, dass eine Änderung eines Indikators eine Auswirkung auf die latente Variable hat, aber nicht unbedingt auf die anderen Indikatoren, da diese weitgehend voneinander unabhängig sind. Die Indikatoren bilden Facetten der 161 162 163

Vgl. Ringle et al. (2006), S. 1 ff. Vgl. Ringle et al. (2006), S. 1 ff. Vgl. Ringle et al. (2006), S. 3; Hulland (1999), S. 201.

66

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

latenten Variablen ab. Das Fehlen eines Indikators würde daher die Aussagekraft der latenten Variable einschränken bzw. verändern. Für ein Single-Item-Konstrukt muss kein Messmodell spezifiziert werden, da es nur aus einem Indikator besteht.164

Die sowohl reflektive als auch formative Operationalisierung kann am Beispiel des Konstrukts „Trunkenheit“ gezeigt werden.165 Die reflektive Operationalisierung kann anhand der Indikatoren „Blutalkoholkonzentration“, „Koordinationsfähigkeit“, „Reaktionsfähigkeit“, „Artikulationsfähigkeit“ und „Konzentrationsfähigkeit“ erfolgen. Die formative Operationalisierung kann anhand der Indikatoren „konsumierte Weinmenge“, „konsumierte Biermenge“, „konsumierte Sektmenge“ und „konsumierte Menge anderer alkoholischer Getränke“ erfolgen. Bei der Formulierung des formativen Messmodells muss eine möglichst vollständige Beschreibung des Konstrukts durch die Indikatoren sichergestellt werden. Fehlt ein signifikanter Indikator (z.B. „konsumierte Menge alkoholhaltiger Pralinen“), so schränkt dies die Aussagekraft des formativen Konstrukts ein.

Die Entscheidung, welches Messmodell verwendet wird, sollte allein auf inhaltlichen Überlegungen basieren.166 Sind sich beispielsweise die Variablen, die ein Konstrukt bilden sollen, inhaltlich sehr ähnlich und spiegeln denselben Sachverhalt wider, so sollte man ein reflektives Messmodell verwenden. Beschreiben die Variablen jedoch verschiedene Aspekte eines Sachverhalts, die untereinander unabhängig sind, so sollte ein formatives Messmodell verwendet werden. In Tabelle 4-1 wird anhand mehrerer Kriterien ein Überblick darüber gegeben, worin sich reflektive und formative Messmodelle unterscheiden. Diese Unterschiede in den Messmodellen führen auch dazu, dass diese anhand unterschiedlicher Gütekriterien beurteilt werden müssen.167

164 165 166 167

Vgl. Ringle et al. (2006), S. 3; Ringle (2004), S. 22; Hulland (1999), S. 201. Vgl. Ringle et al. (2006), S. 83; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 719. Vgl. Albers/Hildebrandt (2006), S. 7. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 202 und das folgende Kapitel 4.2.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Tabelle 4-1:

67

Unterschiede zwischen reflektivem und formativem Messmodell

Kriterium

Reflektives Messmodell γ

x1 γ

η

γ

x2 x3

δ1 r12 r13 δ2 r32 δ3

Formatives Messmodell ζ

γ

x1 γ

η γ

r12 r13

x2 r32 x3

Richtung der Beziehung

Vom Konstrukt zu den Indikatoren

Von den Indikatoren zum Konstrukt

Korrelation der Indikatoren

Korrelation der Indikatoren wird erwartet

Korrelation der Indikatoren wird nicht erwartet

Weglassen eine Indikators

Keine inhaltliche Änderung des Konstrukts

Inhaltliche Änderung des Konstrukts

Austauschbarkeit von Indika- Indikatoren sind austauschbar toren

Indikatoren sind nicht austauschbar

Berücksichtigung von Messfehlern

Auf Konstruktniveau

Auf Indikatorniveau

Quelle: in Anlehnung an Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 201; Fassott/Eggert (2005), S. 37 ff.; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 270 f. Im nun folgenden Kapitel soll für jedes im Untersuchungsmodell verwendete Konstrukt dargelegt werden, welches Messmodell gewählt und warum dies gewählt wurde. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Untersuchungsmodell für jeden Promotiontyp separat aufgestellt wird. Auch wenn Indikatoren wie beispielsweise die „Erfüllung Gewinnziele“ für alle Promotiontypen abgefragt wurden, so geht jeweils nur ein Indikatoren in jedes der Untersuchungsmodelle ein.

4.1.2 Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung Zur Messung des Erfolgs der Verkaufsförderung müssen über die berücksichtigten Erfolgdimensionen hinaus auch andere Aspekte der Erfolgsmessung berücksichtigt werden.168 Zunächst muss der Messbereich festgelegt werden. Bei diesem wird zwischen der Mikroebene, einer einzelnen Verkaufsförderungsaktion, und der Makroebene, mehreren Verkaufsförde168

Vgl. Hauschildt (1991), S. 466 ff.

68

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

rungsaktionen, unterschieden. Für die Messung des Erfolgs der Verkaufsförderung ist allein die Makroebene, also die Betrachtung eines ganzen Verkaufsförderungsprogramms, von Interesse, da nur hier mehrere verschiedene Erfolgsdimensionen betrachtet werden können. Bei der Bestimmung des Erfolgs der Organisation von Verkaufsförderung ist es wichtig, einen Betrachtungszeitraum festzulegen, da Organisationsänderungen einerseits einen gewissen Zeitraum brauchen, bis sie vollständig umgesetzt sind, andererseits der Erfolg von Verkaufsförderungsmaßnahmen immer der Organisation nachgelagert ist.169 Bei einer erst vor Kurzem durchgeführten Reorganisation könnte es somit vorkommen, dass zwar die aktuelle Organisationsstruktur betrachtet wird, der betrachtete Erfolg aber noch der alten Organisationsstruktur zuzurechnen ist. Es ist daher notwendig, sowohl den Zeitraum für die Erfolgsbetrachtung festzulegen, als auch in Erfahrung zu bringen, ob eine Reorganisation kürzlich stattgefunden hat. In dieser Arbeit wird der Zeitraum für die Erfolgsbetrachtung auf das vergangene Jahr festgelegt. Falls vor weniger als einem halben Jahr eine Reorganisation in Marketing oder Vertrieb stattgefunden haben sollte, steht die Organisationsstruktur vor der Reorganisation im Fokus der Untersuchung. Die Bewertung des Erfolgs findet immer im Vergleich mit einem Referenzzustand statt. Dieser Referenzzustand kann ein anderer Zeitpunkt oder ein anderes Unternehmen sein oder sich auch auf vorher festgelegte Ziele beziehen.170 Für die Bestimmung des Erfolgs der Verkaufsförderung bietet sich die Bestimmung der Zielerreichung an, da Verkaufsförderungsmaßnahmen immer zur Verfolgung bestimmter Ziele wie beispielsweise Absatz- und Gewinnsteigerungen eingesetzt werden.171 Die Beurteilung des Erfolgs kann durch Insider, persönlich involvierte Mitarbeiter, oder Outsider, wie beispielsweise externe Wissenschaftler, geschehen. Idealerweise wird die Erfolgsbeurteilung durch eine Gruppe von Sachverständigen durchgeführt, was jedoch die Verfügbarkeit einer solchen Gruppe und einen hohen Aufwand voraussetzt.172 Da die Erfolgsbeurteilung bei der Organisation der Verkaufsförderung sowohl Kenntnisse der Organisation als auch der durchgeführten Verkaufsförderungsmaßnahmen voraussetzt, können hier nur Insider befragt werden.

Die Konstrukte der Erfolgsdimensionen werden als reflektive, als formative und als SingleItem-Konstrukte gebildet. Das verwendete Messmodell richtet sich nach der inhaltlichen Bedeutung der Indikatoren für das Konstrukt, das im Falle des reflektiven Messmodells die Indi169 170 171 172

Vgl. Wolf (2005), S. 167. Vgl. Hauschildt (1991), S. 469 f. Vgl. Gedenk (2002), S. 1. Vgl. Hauschildt (1991), S. 470 f.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

69

katoren widerspiegelt und im Falle des formativen Messmodells eine Kombination verschiedener Facetten ist.

Erfüllung Gewinnziele Das Konstrukt „Erfüllung Gewinnziele“ besteht nur aus einem Indikator und ist daher ein Single-Item-Konstrukt. Das Konstrukt „Erfüllung Gewinnziele“ wird in dieser Arbeit für jeden einzelnen der drei Promotiontypen separat erhoben. Es wird auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu der Aussage „Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht.“ eingeschätzt. Die Aussagen zu Nicht-Preis- und tailor-made Promotions sind analog formuliert.173

Konsumentenbezogener Erfolg Das Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ erfasst inhaltlich mit der „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ die kurz- und langfristigen Erfolgswirkungen gegenüber dem Konsumenten. Da die „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ zwei Facetten des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ darstellen und diesen quasi „verursachen“, wird hier ein formatives Messmodell gewählt. Dies wird auch dadurch unterstützt, dass die beiden Indikatoren nicht notwendigerweise miteinander korrelieren. Das Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ wird pro Promotiontyp mit den jeweils promotiontypspezifisch erhobenen Indikatoren gebildet. Die „Erfüllung der Absatzziele“ und die „Erfüllung der Imageziele“ werden auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu den Aussagen „Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht.“ und „Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Konsumenten erreicht.“ eingeschätzt. Die Aussagen zu Nicht-Preis- und tailor-made Promotions sind analog formuliert.

Beispielhaft wird in Abbildung 4-1 das Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg bei PreisPromotions“ dargestellt.

173

Der exakte Wortlaut kann - wie bei allen Fragestellungen - dem Fragebogen im Anhang 9.2 entnommen werden.

70

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abbildung 4-1: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions

Erfüllung Absatzziele bei Preis-Promotions

Erfüllung Imageziele bei Preis-Promotions

Handelsbezogener Erfolg Das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ erfasst inhaltlich die Erfolgswirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen gegenüber dem Handel. Da die drei Indikatoren des Konstrukts – die „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“, die „Gute Machtposition gegenüber dem Handel“ und die „Konfliktfreie Beziehung zum Handel“ – Facetten des handelsbezogenen Erfolgs darstellen, wird auch hier ein formatives Messmodell gewählt. Das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ wird pro Promotiontyp mit den jeweils promotiontypspezifisch erhobenen Indikatoren gebildet. Dabei wird der Indikator „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ promotiontypspezifisch, die anderen beiden Indikatoren werden für alle drei Promotiontypen gemeinsam erhoben. Die „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ wird promotiontypspezifisch abgefragt, da angenommen wird, dass diese sich zwischen den Promotiontypen stark unterscheiden kann. Dahingegen werden die eher allgemeinen Indikatoren wie „Gute Machtposition gegenüber dem Handel“ und „Konfliktfreie Beziehung zum Handel“ für alle Promotiontypen gemeinsam erhoben. Die „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“, die „Gute Machtposition gegenüber dem Handel“ und die „Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern“ werden auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu den Aussagen „Wir haben erreicht, dass der Handel unsere nationalen Preis-Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.“, „Unsere Machtposition gegenüber dem Handel ist gut.“ und „Unsere Beziehung zu den Handelspartnern ist frei von Konflikten.“ eingeschätzt. Die Aussagen zu Nicht-Preis- und tailor-made Promotions sind für die „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ analog formuliert.

In Abbildung 4-2 wird die Operationalisierung am Beispiel des Konstrukts „Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ dargestellt.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

71

Abbildung 4-2: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel bei Preis-Promotions Handelsbezogener Erfolg bei PreisPromotions

Gute Machtposition gegenüber dem Handel Konfliktfreie Beziehung zum Handel

Intraorganisationaler Erfolg Beim Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ sind die einzelnen Indikatoren nicht Facetten des Konstrukts, sondern spiegeln dieses wider. Der „Intraorganisationale Erfolg“ zeigt sich sozusagen im „Guten Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“, der „Verfolgung gemeinsamer Ziele“ und der „zeitlichen und inhaltlichen Abstimmung“. Alle Variablen haben eine ähnliche Bedeutung und stehen gleichermaßen für das Konstrukt. Das Weglassen einer der Variablen hätte keine Auswirkungen auf die Bedeutung des Konstrukts. Daher wird der „Intraorganisationale Erfolg“ im Gegensatz zu den anderen Erfolgskonstrukten als reflektives Konstrukt operationalisiert. Alle Indikatoren werden für die Promotiontypen gemeinsam erhoben, da nicht anzunehmen ist, dass Unterschiede zwischen den Promotiontypen existieren.

Das „Gute Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“, die „Verfolgung gemeinsamer Ziele“ und die „zeitliche und inhaltliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen“ werden in dieser Arbeit auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu den Aussagen „Das Klima zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist gut.“, „Die im Geschäftsbereich beteiligten Abteilungen verfolgen bei Verkaufsförderungsaktionen gemeinsame Ziele.“, „Die zeitliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert.“ und „Die inhaltliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert.“ eingeschätzt.

Abbildung 4-3 zeigt die Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Intraorganisationaler Erfolg“.

72

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abbildung 4-3: Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Intraorganisationaler Erfolg“ Gutes Klima zwischen den an VKF beteiligten Abteilungen Intraorganisationaler Erfolg

Gemeinsame Ziele der an VKF beteiligten Abteilungen Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen den an VKF beteiligten Abteilungen Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen den an VKF beteiligten Abteilungen

4.1.3 Dimensionen der Organisation der Verkaufsförderung 4.1.3.1

Spezialisierung

Die Spezialisierungskonstrukte „Einfluss Trade Marketing“, „Einfluss Key-AccountManagement“ und „Einfluss Produktmanagement“ auf die Verkaufsförderung bestehen nur aus einem Indikator und sind daher Single-Item-Konstrukte. Dieser Indikator wird jeweils für Preis-, Nicht-Preis- und tailor-made Promotions erhoben, da angenommen wird, dass die Abteilungen je nach Promotiontyp einen unterschiedlich hohen Einfluss auf die Verkaufsförderung ausüben. Die Messung des Einflusses der einzelnen Abteilungen orientiert sich an der Vorgehensweise von Homburg und Kollegen.174 Dabei wird der Einfluss der im jeweiligen Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen anhand einer Konstantsummenskala mit 100 Punkten bewertet. Dies entspricht dem relativen Machtkonzept, da der Einfluss einer Abteilung auf die Gestaltung von Verkaufsförderungsmaßnahmen unter Berücksichtigung des Einflusses der anderen Abteilungen erhoben wird. Es wird angenommen, dass der Einfluss der Abteilungen in Abhängigkeit vom Promotiontyp variiert. Daher wird der Einfluss für alle Abteilungen für jeden einzelnen Promotiontyp separat erhoben. Die Fragestellung für die Erfassung des Einflusses der einzelnen Abteilungen lautet: „Wie groß ist der Einfluss der oben genannten Abteilungen auf die Gestaltung verschiedener Typen von Promotions? Bitte verteilen sie für jeden der drei Promotiontypen jeweils 100 Punkte auf die Abtei-

174

Vgl. Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 457; Homburg/Krohmer/Workman (2000), S. 87 f.; Homburg/Workman/Krohmer (1999), S. 7.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

73

lungen, die an Verkaufsförderung beteiligt sind. Berücksichtigen Sie dabei alle in Frage 6 angegebenen Abteilungen, auch eventuell eigens ergänzte. Je mehr Punkte Sie vergeben, desto höher ist der Einfluss der Abteilung.“175 In dieser Arbeit wird nur der Einfluss der drei Abteilungen Produktmanagement, Key-Account-Management und Trade Marketing berücksichtigt, die jedoch je nach Promotiontyp 88-92 Prozent des Einflusses abdecken.176 Zur Untersuchung des relativen Einflusses einer Abteilung im Verhältnis zu den beiden anderen Abteilung wird der Einfluss der drei Abteilungen auf 100 Prozent normiert.

Das Konstrukt „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ besteht wie die anderen Spezialisierungskonstrukte nur aus einem Indikator und ist ein Single-Item-Konstrukt. Auch dieser Indikator wird promotiontypspezifisch erhoben, da er auf der Erhebung des Einflusses der einzelnen Abteilungen für die jeweiligen Promotiontypen basiert. Zur Berücksichtigung der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ wird der Herfindahl-Index gebildet. Dieser geht von einer Verteilung von Objekten auf mehrere Gruppen aus.177 In dieser Arbeit wird die Verteilung des Einflusses auf die Verkaufsförderung auf drei Abteilungen untersucht. Dazu wird im Zähler der Einfluss jeder Abteilung, der, wie zuvor berichtet, auf einer Skala von 1-100 gemessen wird, quadriert und über alle drei Abteilungen summiert. Im Nenner wird der Einfluss jeder der drei Abteilungen erst summiert und diese Summe dann quadriert. Der Quotient bildet den Herfindahl-Index:

(1)

∑ H := (∑

N a =1

N

a =1

a a2

aa

)

2

a a = Einfluss der a-ten Abteilung N = Anzahl Abteilungen, hier: N = 3

Der Herfindahl-Index gibt darüber Auskunft, wie stark der Einfluss über die drei Abteilungen verteilt ist. Er kann in diesem Fall Werte von 1/3 bis 1 annehmen. Der minimale Wert von 1/3 bedeutet die Gleichverteilung des Einflusses über alle drei Abteilungen, also die minimale

175 176 177

Vgl. Fragebogen in Kapitel 9.2 Vgl. Kapitel 6.1.3. Vgl. Bruckmann (2000), S. 192.

74

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Konzentration.178 Der maximale Wert 1 bedeutet, dass nur eine Abteilung Einfluss hat, also die maximale Konzentration.

4.1.3.2

Koordination

Die Koordinationskonstrukte werden als reflektive, als formative und als Single-ItemKonstrukte gebildet. Alle Konstrukte werden jedoch für die drei Promotiontypen gemeinsam erhoben, da nicht angenommen wird, dass in der Koordination zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen promotiontypspezifische Unterschiede zu finden sind.

Diskussionskultur Beim Konstrukt „Diskussionskultur“ sind die einzelnen Indikatoren nicht Facetten des Konstrukts, sondern spiegeln dieses wider. Es wird wie auch das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ als reflektives Konstrukt operationalisiert. Die Indikatoren „Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen“, „Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen“ und „An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu“ „reflektieren“ damit das Konstrukt „Diskussionskultur“. Alle Variablen stehen gleichermaßen für das Konstrukt „Diskussionskultur“ und sind sich inhaltlich ähnlich. Alle Indikatoren werden für die Promotiontypen gemeinsam erhoben, da nicht anzunehmen ist, dass es im Geschäftsbereich in der Diskussionskultur Unterschiede zwischen den Promotiontypen gibt. Die „Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen“, „Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen“ und „An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu“ werden auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu den Aussagen „Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen sind die beteiligten Abteilungen immer zu Diskussionen bereit.“, „Die Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen.“ und „Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen hören die beteiligten Abteilungen einander zu.“ eingeschätzt. Abbildung 4-4 zeigt die Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Diskussionskultur“.

178

Vgl. Bruckmann (2000), S. 192.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

75

Abbildung 4-4: Operationalisierung des reflektiven Konstrukts „Diskussionskultur“ Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen Diskussionskultur

Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu

Cross-funktionale Zusammenarbeit Das Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ erfasst inhaltlich verschiedene Koordinationsinstrumente, die zur Überwindung der soziokulturellen Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb eingesetzt werden. Alle drei Koordinationsinstrumente – die „Teilnahme an Trainings“, die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ und die „Räumliche Nähe“ – bilden Facetten des Konstrukts „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ ab. Die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ wird daher als formatives Konstrukt operationalisiert. Das Konstrukt zielt auf das gemeinsame Lernen ab, die zeitlich begrenzte Zusammenarbeit in Projekten und den Berufsalltag, der durch die räumliche Nähe zu den Kollegen anderer Funktionen mitbestimmt wird. Würde man einen Aspekt der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ weglassen, so würde sich das Konstrukt inhaltlich verändern. Die „Teilnahme an Trainings“, die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ und die „Räumliche Nähe“ werden auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu den Aussagen „Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb können an Trainings benachbarter Abteilungen teilnehmen.“, „Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb sammeln bei Projekten Arbeitserfahrung im jeweils anderen Bereich.“ und „Die Büros von Marketing und Vertrieb liegen räumlich nah beieinander.“ eingeschätzt. In Abbildung 4-5 wird die Operationalisierung des formativen Konstrukts dargestellt.

Abbildung 4-5: Operationalisierung des formativen Konstrukts „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ Teilnahme an Trainings Cross-funktionale Zusammenarbeit

Arbeitserfahrung aus Projekten Räumliche Nähe

76

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Job Rotation Das Konstrukt „Job Rotation“ erfasst die „Existenz von Job Rotation“ in Marketing und Vertrieb und ist ein Single-Item-Konstrukt. Das Konstrukt wird für alle Promotiontypen gemeinsam erhoben, da die „Existenz von Job Rotation“ nichts mit dem Promotiontyp zu tun hat. Die „Existenz von Job Rotation“ wird auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = stimme gar nicht zu“ und „5 = stimme völlig zu“ durch Zustimmung zu der Aussage „Zwischen Marketing und Vertrieb gibt es Job Rotation.“ eingeschätzt.

Koordination über Gremien Das Konstrukt „Koordination über Gremien“ erfasst, wie stark die befragten Geschäftsbereiche Gremien nutzen, um sich bei Verkaufsförderungsaktionen zu koordinieren. Es ist ein Single-Item-Konstrukt und wird ebenfalls nicht promotiontypspezifisch erhoben, da nicht angenommen wird, dass sich die „Koordination über Gremien“ von Promotiontyp zu Promotiontyp unterscheidet. Die „Stärke der Koordination über Gremien“ wird auf einer fünfpoligen Skala mit den Skalenpolen „1 = sehr schwach“ und „5 = sehr stark“ durch Beantwortung der Frage „Wie stark läuft die Koordination zwischen Marketing und Vertrieb bei Verkaufsförderungsaktionen über Gremien?“ erfasst.

In den Tabellen 4-2 und 4-3 werden nochmals alle Konstrukte mit den zugehörigen Indikatoren und der Bezeichnung der Indikatoren aus dem Fragebogen dargestellt.

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

Die im Geschäftsbereich beteiligten Abteilungen verfolgen bei Verkaufsförderungsaktionen gemeinsame Ziele. Die zeitliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert.

Verfolgung gemeinsamer Ziele

Zeitliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen

Inhaltliche Abstimmung zwischen den betei- Die inhaltliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an ligten Abteilungen Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert.

Das Klima zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist gut.

Unsere Beziehung zu den Handelspartnern ist frei von Konflikten.

Konfliktfreie Beziehung zum Handel

Gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Unsere Machtposition gegenüber dem Handel ist gut.

Gute Machtposition gegenüber dem Handel

Wir haben erreicht, dass der Handel unsere nationalen Preis-/ Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel bei Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions nach unseren Zielvorgaben Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions umsetzt.

Bei nationalen Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Konsumenten erreicht.

Erfüllung der Imageziele bei Preis-/ NichtPreis-/ tailor-made Promotions

Bei nationalen Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht.

Bezeichnung der Indikatoren

Bei nationalen Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht.

Erfüllung Gewinnziele bei Preis-/ NichtPreis-/ tailor-made Promotions

Indikator

Tabelle 4-2:

Konsumentenbezogener Erfüllung der Absatzziele bei Preis-/ NichtErfolg Preis-/ tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele

Konstrukt

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung 77

Überblick über die Operationalisierung der Erfolgskonstrukte

Existenz von Job Rotation

Stärke der Koordination über Gremien

Koordination über Gremien

Wie stark läuft die Koordination zwischen Marketing und Vertrieb bei Verkaufsförderungsaktionen über Gremien?

Zwischen Marketing und Vertrieb gibt es Job Rotation.

Die Büros von Marketing und Vertrieb liegen räumlich nah beieinander.

Räumliche Nähe

Job Rotation

Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb sammeln bei Projekten Arbeitserfahrung im jeweils anderen Bereich.

Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen hören die beteiligten Abteilungen einander zu.

An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu

Arbeitserfahrung aus Projekten

Die Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen.

Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen

Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb können an Trainings benachbarter Abteilungen teilnehmen.

Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen sind die beteiligten Abteilungen immer zu Diskussionen bereit.

Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen

Diskussionskultur

Teilnahme an Trainings

Keine Bezeichnung

Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

4

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Keine Bezeichnung

Einfluss Trade Marketing bei Preis-/ NichtPreis-/ tailor-made Promotions

Tabelle 4-3:

Einfluss Trade Marketing

Keine Bezeichnung Einfluss Key-Account-Management bei Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions

Keine Bezeichnung

Bezeichnung der Indikatoren

Einfluss Key-AccountManagement

Indikator

Einfluss Produktmanagement bei Preis-/ Nicht-Preis-/ tailor-made Promotions

Konstrukt

Einfluss Produktmanagement

78 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Überblick über die Operationalisierung der Organisationskonstrukte

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

4.2

79

Der PLS-Ansatz

In diesem Kapitel soll ein kurzer Einblick in den Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz gegeben werden.179 Dabei wird zunächst die Eignung des PLS-Ansatzes für diese empirische Untersuchung hervorgehoben. Ein kurzer Überblick stellt dann die grundsätzliche Funktionsweise des Ansatzes und die beiden Hauptbestandteile eines PLS-Modells, Mess- und Strukturmodell, vor. Am Ende des Kapitels werden die unterschiedlichen Gütekriterien zur Beurteilung des Mess- und Strukturmodells erläutert.

Im Bereich der empirischen Erforschung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge finden sich zur Schätzung von Strukturgleichungsmodellen überwiegend zwei Verfahren: das Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse (LISREL-Ansatz) und das Verfahren der varianzbasierten Partial-Least-Squares-Analyse.180 Im Gegensatz zu den kovarianzbasierten Verfahren konzentriert sich der PLS-Ansatz darauf, die durch die unabhängigen Variablen erklärte Varianz der abhängigen Variablen zu maximieren, anstatt die empirische Kovarianzmatrix zu reproduzieren.181 Dabei besteht das PLS-Modell aus einem Strukturmodell, das die Beziehungen zwischen den latenten Variablen wiedergibt, und aus mehreren Messmodellen, die Beziehungen zwischen den Indikatoren und der jeweiligen latenten Variablen zeigen. Im Vergleich zu den kovarianzbasierten Verfahren hat PLS eine Vielzahl von Vorteilen, die den Einsatz bei empirischen Untersuchungen erleichtern. Es werden keine Verteilungsannahmen getroffen, sodass keine Normalverteilung der Daten vorliegen muss. Des Weiteren können Modelle auch schon mit einer relativ kleinen Anzahl von 30-100 Fällen geschätzt werden. Der größte Vorteil ist jedoch die einfache Modellierung sowohl reflektiver als auch formativer Messmodelle.

Für diese Arbeit wurde der PLS-Ansatz aus zwei Gründen gewählt. Der erste Grund für die Wahl des PLS-Ansatzes liegt darin, dass im Untersuchungsmodell sowohl mit reflektiven als auch mit formativen Messmodellen gearbeitet werden sollte, um Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Organisationsstrukturen ableiten zu können. Hier bietet sich nur der PLSAnsatz an, in dem beide Messmodellvarianten einfach implementiert werden können.182 Zweitens ist aufgrund der begrenzten Anzahl zu befragender Konsumgüterunternehmen in 179

180 181 182

Sehr ausführliche Darstellungen des PLS-Ansatzes finden sich bei Bliemel et al. (2005); Chin (1998); Panten (2005); Greve (2006). Vgl. Ringle et al. (2006), S. 81. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 308 ff. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 310.

80

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Deutschland davon auszugehen, dass die Anzahl der empirisch erhobenen Fälle bei maximal 150 liegen kann. Damit würde ein kovarianzbasiertes Modell nicht zuverlässig schätzbar sein, da hierfür die Empfehlungen für die Minimalzahl an Fällen bei 200-800 liegen.183 Im PLSAnsatz lässt sich die Mindestanzahl empirisch erhobener Fälle mithilfe einer Heuristik bestimmen. Diese besagt, dass die Mindestfallzahl entweder das Zehnfache der höchsten Anzahl formativer Indikatoren sein sollte oder die höchste Zahl unabhängiger Indikatoren, die auf eine endogene latente Variable weisen.184 In dieser Arbeit liegt die höchste Anzahl formativer Indikatoren bei 3, die höchste Zahl unabhängiger Indikatoren, die auf eine endogene Variable weisen, bei 9. Die Mindestanzahl empirisch erhobener Fälle sollte somit bei 90 liegen. Diese Mindestzahl wird durch die 98 im Modell enthaltenen Fälle erreicht.

Grundstruktur eines PLS-Modells Strukturgleichungsmodelle bestehen aus zwei linearen Gleichungssystemen: einem äußeren Messmodell und einem inneren Strukturmodell. Im Messmodell wird die Beziehung zwischen den Indikatoren und den latenten Variablen festgelegt. Diese Beziehung kann je nach Richtung formativ oder reflektiv sein, wie schon in Kapitel 4.1 im Rahmen der Konstruktoperationalisierung erläutert wurde. Jede latente Variable besitzt ein eigenes Messmodell. In einem reflektiven Messmodell ist die Beziehung von der latenten Variablen zu den Indikatoren gerichtet und jeder Indikator ist über eine einfache Regressionsbeziehung mit seiner latenten Variablen verbunden. In einem formativen Messmodell ist die Beziehung vom Indikator zur latenten Variablen gerichtet und die Schätzung erfolgt über eine multiple Regression. Im Strukturmodell sind allein die Beziehungen zwischen den latenten Variablen von Interesse. Diese werden auf Basis von Forschungshypothesen festgelegt. Man unterscheidet zwischen endogenen und exogenen latenten Variablen. Endogene latente Variablen werden durch exogene latente Variablen erklärt, die keine Vorgänger aufweisen.185 Die Aufgabe des PLSAnsatzes ist es nun, mittels eines mehrstufigen iterativen Verfahrens Schätzwerte für die Koeffizienten der nicht direkt beobachtbaren latenten Variablen zu generieren. Sehr ausführliche Darstellungen des Schätzalgorithmus finden sich bei Lohmöller (1989), Chin (1998), Chin/Newsted (1999), Ringle (2004) oder Henseler (2005).186 In Abbildung 4-6 wird exemplarisch ein Ausschnitt aus dem hier verwendeten Strukturgleichungsmodell mit einer reflek183 184 185 186

Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 314. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 326 f. Vgl. Ringle et al. (2006), S. 2 f. Vgl. Lohmöller (1989), S. 31 ff.; Chin (1998), S. 312 ff.; Chin/Newsted (1999), S. 321 ff.; Ringle (2004), S. 10 ff.; Henseler (2005), S. 71 ff.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

81

tiven (Intraorganisationaler Erfolg) und einer formativen (Cross-funktionale Zusammenarbeit) latenten Variablen sowie einem Single-Item-Konstrukt (Job Rotation) abgebildet. „Teilnahme an Trainings“ bis „Räumlich Nähe“ sind die Indikatoren der formativen latenten Variablen „Cross-funktionale Zusammenarbeit“, „Gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“ bis „Inhaltliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen“ sind die Indikatoren der reflektiven latenten Variablen „Intraorganisationaler Erfolg“. Die Pfadkoeffizienten β11 und β21 werden durch den PLS-Algorithmus geschätzt. Abbildung 4-6: Darstellung eines Ausschnitts des Strukturgleichungsmodells mit reflektiven und formativen Konstrukten Teilnahme an Trainings Arbeitserfahrung aus Projekten

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Gute Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen β11 Verfolgung gemeinsamer Ziele

Räumliche Nähe Intraorganisationaler Erfolg

Zeitliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen

β21 Job Rotation Existenz von Job Rotation

Messmodell

Strukturmodell

Inhaltliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen

Messmodell

Quelle: in Anlehnung an Ringle et al. (2006), S. 2 Die Beurteilung der Güte von PLS-Modellen wird sowohl auf Basis des Strukturmodells als auch der reflektiven und formativen Messmodelle durchgeführt. Für reflektive und formative Messmodelle werden dabei aufgrund der Modellstruktur verschiedene Gütemaße angewendet.187 Für PLS-Modelle existiert bisher noch kein anerkanntes globales Gütemaß.188

187 188

Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 453 f. Vgl. Ringle et al. (2006). S. 7.

82

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Strukturmodell Die Gütebeurteilung des Strukturmodells basiert auf vier Kriterien: dem Bestimmtheitsmaß R2 der Regression der endogenen latenten Variablen auf die exogene latente Variable, dem Stone-Geisser-Test-Kriterium Q2 für die Prognoserelevanz der reflektiven endogenen latenten Variablen, der Effektstärke f2 bezüglich des Bestimmtheitsmaßes R2 und der Signifikanz der Pfadkoeffizienten.189 Das aus der Regressionsanalyse bekannte Bestimmtheitsmaß R2 gibt den Anteil der erklärten Varianz an der gesamten Varianz an. Es ist zwischen Null und Eins normiert und umso höher, je höher der erklärte Varianzanteil ist.190 Über das Stone-Geisser-Test-Kriterium Q2, auch Schätzrelevanz genannt, lässt sich die Anpassung des Modells an die empirischen Daten bestimmen. Dazu muss Q2 größer als Null sein. Die Schätzrelevanz wird über die Blindfolding-Prozedur unter Einbeziehung der Summe der quadrierten Fehler der Schätzwerte (E), der Summe der quadrierten Fehler für den Durchschnittswert der Schätzung (O) und des Abstands (D) zwischen zwei nacheinander auszulassenden und daraufhin zu schätzenden Fällen berechnet.191 In der BlindfoldungProzedur wird während der Parameterschätzung systematisch ein Teil der Rohdatenmatrix als fehlend angenommen und im folgenden Schritt die so ermittelten Parameterschätzwerte benutzt, um die als fehlend angenommenen Rohdaten zu rekonstruieren.192

(2)

Q2 = 1 −

Σ D ED Σ DOD

Die Effektstärke f2 gibt an, ob eine exogene latente Variable einen Einfluss auf die endogene latente Variable ausübt. Die Effektstärke wird berechnet als

(3)

189 190 191 192

f2=

2 2 Reingeschlo ssen − Rausgeschlossen 2 1 − Reingeschlo ssen

,

Vgl. Ringle (2004), S. 14 ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 66. Vgl. Chin (1998), S. 317 f.; Ringle (2004), S. 16 f. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 731.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

83

2 2 wobei Reingeschlo ssen und Rausgeschlossen die Bestimmtheitsmaße unter Einschluss bzw. Ausschluss

einer über das Strukturmodell mit der endogenen latenten Variablen in Beziehung stehenden latenten exogenen Variablen sind.193

Die einzelnen Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen können wie die Betakoeffizienten der Regressionsanalyse interpretiert werden. Die Signifikanz der Pfadkoeffizienten bezüglich der Parameterschätzung wird anhand der t-Statistiken überprüft. Da der PLS-Ansatz keine Verteilungsannahmen macht, müssen die t-Statistiken mit Hilfe von Resampling-Methoden wie dem Bootstrapping gewonnen werden.194 Für die Strukturmodelle und die Messmodelle wird, wie auch bei anderen Autoren, ein einseitiges Signifikanzniveau von p < 0,10 angewendet,195 da es sich hier um eine explorative Untersuchung mit einer relativ kleinen Stichprobe handelt. Die Gütemaße des Strukturmodells sind zusammen mit den kritischen Wertebereichen in Tabelle 4-4 zusammengestellt.

Tabelle 4-4:

Gütemaße des Strukturmodells

Gütemaß

Definition

Kritischer Wertebereich

Bestimmtheitsmaß R2

Anteil der erklärten Varianz der endogenen latenten Variablen

Werte ab 0,67 = „substanziell“, 0,33 = „durchschnittlich“, 0,19 = „schwach“

Stone-Geisser-TestKriterium Q2

Rekonstruktion der empirischen Daten mit Hilfe des PLSModells

Modell besitzt Vorhersagerelevanz bei Q2 > 0

Effektstärke f2

Substanzieller Einfluss der exogenen latenten Variablen auf die endogene latente Variable

Werte ab 0,02 = gering, 0,15 = mittel, 0,35 = hoch

Höhe und Signifikanz der Pfadkoeffizienten

Stärke der Wirkungsbeziehung zwischen den Konstrukten

Pfadkoeffizient > 0,1; Beurteilung der Reliabilität anhand der t-Statistik

Quelle: in Anlehnung an Greve (2006), S. 133; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 731

193 194 195

Vgl. Chin (1998), S. 316 f.; Ringle (2004), S. 18. Vgl. Chin (1998), S. 320; Ringle (2004), S. 18. Vgl. Greve (2006), S. 211 f.; Gerpott/Jakopin (2005), S. 220; Homburg/Workman/Krohmer (1999), S. 10; Workman/Homburg/Jensen (2003), S. 14; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 459.

84

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Reflektive Messmodelle Reflektive Messmodelle werden anhand einer Vielzahl von Gütearten überprüft: Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität und Reliabilität.

Anhand der Inhaltsvalidität wird überprüft, ob alle Indikatoren des reflektiven Messmodells inhaltlich zum reflektiven Konstrukt passen. Dazu wird auf eine explorative Faktorenanalyse zurückgegriffen und überprüft, ob die einzelnen Indikatoren zu einem Faktor verdichtet werden. 196

Die Indikatorreliabilität zeigt, welcher Anteil der Varianz eines Indikators durch die zugrunde liegende latente Variable erklärt werden kann. Sie wird anhand von zwei Gütekriterien gemessen, dem erklärten Varianzanteil und der Konstruktstruktur. Der erklärte Varianzanteil soll in der konfirmatorischen Faktorenanalyse über 50% liegen, damit die gemeinsame Varianz von Indikator und Konstrukt größer ist als die Varianz des Messfehlers, und impliziert damit Faktorladungen über 0,7. Auch im PLS-Messmodell sollten die Ladungen der Indikatoren über 0,7 liegen.197

Die Konstruktreliabilität wird anhand von Cronbachs Alpha gemessen und ist ein Maß für die interne Konsistenz der Indikatoren eines Faktors.198 Der Wertebereich von Cronbachs Alpha erstreckt sich von Null bis Eins, wobei die Reliabilität desto höher ist, je höher Cronbachs Alpha ist. Die Literatur orientiert sich meistens an dem von Nunnally (1978) vorgeschlagenen Mindestwert von 0,7 für Cronbachs Alpha,199 allerdings wird für erstmalig verwendete Skalen auch ein Mindestwert von 0,5 verwendet.200

Die Item-to-Total-Korrelation bezieht sich ebenso wie Cronbachs Alpha auf die Reliabilität der Indikatoren eines Faktors.201 Sie basiert auf der Korrelation eines Indikators mit der Summe der Korrelationen der anderen Indikatoren, die auch demselben Faktor zugeordnet

196 197 198 199 200

201

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727. Vgl. Hulland (1999), S. 198 f. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Nunnally (1978), S. 245. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 65 ff.; Deshpandé/Zaltman (1982), S. 20; Deshpandé/Farley/Webster (1993), S. 30. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

85

sind. Da hohe Korrelationen angestrebt werden, wird hier ein Mindestwert von 0,3 gefordert.202

Ein weiteres Verfahren zur Beurteilung reflektiver Messmodelle ist die Bestimmung der durchschnittlich erfasste Varianz (average variance extracted = AVE). 203 Sie zeigt, wie hoch der durch die latente Variable erklärte Varianzanteil der Indikatoren in Relation zum nicht erklärten Varianzanteil ist. Für die durchschnittlich erfasste Varianz wird ein Mindestwert von 0,5 gefordert, der besagt, dass mindestens die Hälfte der Varianz der Indikatoren durch die latente Variable erklärt wird, der sie zugeordnet sind.

Die für die Beurteilung der Güte eines reflektiven Messmodells notwendigen Gütemaße sind zusammen mit den jeweiligen Anspruchsniveaus in Tabelle 4-5 zusammengestellt.

Tabelle 4-5:

Gütemaße reflektiver Messmodelle

Güteart

Gütemaß

Bezug

Anspruchsniveau

Inhaltsvalidität

Einfaktorielle Faktorstruktur

Faktor

Explorative Faktorenanalyse zur Untersuchung der Dimensionen

Indikatorreliabilität

Erklärter Varianzanteil

Faktor

> 50%, d. h. Faktorladungen in der konfirmatorischen Faktorenanalyse > 0,7; mit deutlich niedrigeren Querladungen

Konstruktstruktur

Konstrukt

Ladungen im PLS-Modell > 0,7

Konstruktreliabilität

Cronbachs Alpha

Konstrukt

α > 0,7, für erstmalig verwendete Skalen α > 0,5

Reliabilität

Item-to-TotalKorrelation

Indikator

Möglichst hohe Korrelation; Mindestwert 0,3

Quelle: in Anlehnung an Greve (2006), S. 138; Ringle (2004), S. 19 f.

202 203

Vgl. Panten (2005), S. 230; Greve (2006), S. 137 und die hier zitierte Literatur. Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 212.

86

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Formative Messmodelle Formative Modelle werden anhand von vier Gütemaßen beurteilt: der Höhe der Korrelationskoeffizienten, dem Variance Inflation Factor (VIF), dem Konditionsindex und den Gewichten der Indikatoren.204 Da in formativen Messmodellen eine im Vergleich zu reflektiven Messmodellen umgekehrte Kausalrichtung auftritt, indem die Indikatoren die latente Variable formen, müssen auch andere Kriterien angewandt werden, um formative Messmodelle bezüglich ihrer Güte zu beurteilen. Die wichtigste Rolle bei der Bildung formativer Konstrukte kommt dabei der Auswahl der Indikatoren zu, da diese alle Facetten des formativen Konstrukts abdecken müssen. 205

Während bei reflektiven Messmodellen unterstellt und geprüft wird, ob die Indikatoren miteinander hoch korrelieren, kann in formativen Messmodellen bei hoch miteinander korrelierten Variablen eine Verzerrung der Parameterschätzung eintreten, da diese auf einer multiplen Regression basiert. Bei Multikollinearität wäre es nicht mehr möglich, die Einflüsse der einzelnen Indikatoren auf die latente Variable voneinander zu trennen.206 Daher konzentriert sich die Gütebeurteilung bei formativen Indikatoren darauf, Multikollinearität auszuschließen.

Zunächst werden die einzelnen Indikatoren anhand der Korrelationsmatrix auf hohe Korrelationen hin untersucht. Hohe Korrelationskoeffizienten nahe 1 bedeuten ernsthafte Multikollinearität.207 Es deuten jedoch auch paarweise Abhängigkeiten über 0,5 schon darauf hin, dass Multikollinearität vorliegen könnte.208

Da in der Korrelationsmatrix nur paarweise Korrelationen angeben werden, wird zum Test von multiplen Korrelationen der Variance Inflation Factor (VIF) berechnet. Dieser wird folgendermaßen berechnet:

(4)

204 205 206 207 208

VIF =

1 1 − Ri2

Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 453 f. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 91. Vgl. Greve (2006), S. 140; Panten (2005), S. 237.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

87

wobei Ri2 das Bestimmtheitsmaß für die Regression des Indikators i auf die übrigen Indikatoren ist.209 Multikollinearität wird dann vermutet, wenn der Variance Inflation Factor über 2,0 liegt.210

Der Konditionsindex ist ein weiteres Kriterium, mit dem getestet werden kann, ob Multikollinearität vermutet werden kann. Der Konditionsindex wird wie folgt berechnet:

(5)

KI =

λmax λn

wobei λmax der maximale in der Schätzung vorkommende Eigenwert ist und λn der n-te Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der unstandardisierten Regressionskoeffizienten zwischen den Indikatoren und der latenten Variablen ist.211 Beim Konditionsindex deuten Werte zwischen 10 und 30 auf mäßige, Werte über 30 auf starke Multikollinearität hin.

Sollte bei Indikatoren der Verdacht auf Multikollinearität bestehen, so wird jedoch nicht angestrebt, diese aus dem Messmodell zu entfernen, da sich so eine Änderung der Bedeutung des formativen Konstrukts ergeben würde.212 Stattdessen wird empfohlen, die betroffenen Indikatoren per Mittelwertbildung zu einem Index zusammenzufassen.

Neben den Multikollinearitätsuntersuchungen werden zur Gütebestimmung die Gewichte zwischen den Indikatoren und der latenten Variablen untersucht. Mit Hilfe des BootstrappingVerfahrens lassen sich über die t-Statistik Signifikanzniveaus für die Gewichte bestimmen. Dabei sollten die geschätzten Gewichte mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10 Prozent signifikant sein.213 Alle für die Beurteilung der Güte eines formativen Messmodells notwendigen Gütemaße sind zusammen mit den jeweiligen kritischen Wertebereichen in Tabelle 4-6 zusammengestellt.

209 210 211 212 213

Vgl. Backhaus et al. (2006) , S. 91. Vgl. Belsley/Kuh/Welsch (1980), S. 93.; Ringle/Spreen (2007), S. 214. Vgl. Belsley/Kuh/Welsch (1980) S. 105. Vgl. Rossiter (2002), S. 315. Vgl. Ringle et al. (2006), S. 87.

88

4

Tabelle 4-6:

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Gütemaße formativer Messmodelle

Gütemaß

Bezug

Kritischer Wertebereich

Korrelationskoeffizient

Indikator (paarweise)

Hohe Korrelation > 0,5

Variance Inflation Factor (VIF)

Indikator

Multikollinearität vermutet bei ≥ 2,0

Konditionsindex

Indikator

mäßige Multikollinearität bei 10-30 starke Multikollinearität bei > 30

Gewichte der Indikatoren

Indikator

Signifikanz der Gewichte mit p < 0,10

Quelle: in Anlehnung an Greve (2006), S. 142; Ringle et al. (2006), S. 7.

4.3

Datenerhebung

In dieser Arbeit wurde für die Befragung der Geschäftsbereiche auf das Key-InformantDesign zurückgegriffen. Dieser bei empirischen Befragungen weit verbreitete Ansatz basiert darauf, dass im Unternehmen eine Person befragt wird, von der als Key Informant angenommen wird, dass sie generalisierbare Aussagen zu bestimmten Sachverhalten machen kann, ohne dass persönliche Einstellungen und Meinungen einen allzu großen Einfluss ausüben. Dabei werden Key Informants so ausgewählt, dass man eine möglichst umfassende Kenntnis des Untersuchungsgegenstandes voraussetzt.214 In der Marketing- und Organisationsliteratur finden sich eine Vielzahl empirischer Studien zu Themen wie intraorganisationalen Machtverhältnissen215, Teamintegration216 oder Organisationskultur217, die das Key-InformantDesign angewendet haben.

Allerdings ist diese Vorgehensweise nicht unumstritten, da bei Anwendung des KeyInformant-Designs zwei Probleme auftreten können. Erstens kann durch die Befragung einzelner Key Informants ein systematischer Messfehler entstehen, der sogenannte „Informant Bias“. Dieser kann durch unterschiedliche Informationsstände, Motive und Wahrnehmungsunterschiede entstehen218 und dazu führen, dass sich die Antworten je nach Funktion oder 214 215 216 217 218

Vgl. Ernst (2003), S. 1250; Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 423. Vgl. Hinings et al. (1974), S. 24. Vgl. Simsek et al. (2005), S. 73. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 453. Vgl. Ernst (2003) S. 1250.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

89

hierarchischer Position systematisch unterscheiden.219 Aus diesem Grund werden in Kapitel 4.4.1 die erhobenen Daten auf die Existenz eines „Informant Bias“ getestet.

Zweitens kann es beim Key-Informant-Design dazu kommen, dass ein sogenannter „Single Source Bias“ auftritt, da sowohl die unabhängigen als auch die abhängigen Variablen, also die Erfolgsdimensionen, durch Antworten von nur einer Person gemessen werden.220 Der „Single Source Bias“ ist damit einen Spezialfall des „Common Method Bias“, unter dem Messfehler verstanden werden, die auf die Erhebungsmethode zurückgehen. In Kapitel 4.4.1 werden die erhobenen Daten auf die Existenz eines „Single Source Bias“ getestet.

Die Auswahl der passenden Key Informants stellt eine große Herausforderung dar. Dabei sollten die befragten Personen nicht nur kompetent sein, um den aus Wissensdefiziten entstehenden Zufallsfehler zu verringern, sondern auch möglichst nicht direkt betroffen sein, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass ein aus persönlicher Betroffenheit resultierender Informant Bias auftritt.221 John/Reve (1982) haben in ihrer empirischen Untersuchung gezeigt, dass die sorgfältige Auswahl der Key Informants zusammen mit der Nutzung konsistenter Multi-Item-Skalen zuverlässige Daten hervorbringen kann.222 Somit wird angenommen, dass die Informationskompetenz der Key Informants eventuell auftretende Messfehler bei Weitem überwiegt. Auf Basis der Experteninterviews und einer Literaturrecherche wurden für diese Arbeit die Vertriebsleiter und, wenn vorhanden, die Trade Marketing-Leiter als die adäquaten Key Informants identifiziert. Bei ihnen ist am ehesten das Wissen über die verfolgte Verkaufsförderungsstrategie, die Organisationsstruktur, die eingesetzten Koordinationsmechanismen und den Erfolg der Verkaufsförderung vorhanden.

Die quantitative Untersuchung basiert auf der telefonischen Befragung von leitenden Mitarbeitern in strategischen Geschäftsbereichen deutscher Konsumgüterhersteller. Eine telefonische Befragung wurde gewählt, da ein Teil der Fragen einer kurzen Erläuterung bedarf und sichergestellt werden sollte, dass ein einheitliches Verständnis der Fragen vorliegt. Beispielsweise wird der Einflusses verschiedener Abteilungen auf die Verkaufsförderung anhand einer Konstantsummenskala mit 100 Punkten bewertet. Der Umfang der hier zu berücksichtigenden 219 220 221 222

Vgl. Gerpott/Jakopin (2005), S. 207; Ernst (2003), S. 1268. Vgl. Gerpott/Jakopin (2005), S. 207 f.; Podsakoff/Organ (1986), S. 533 f. Vgl. Ernst (2003), S. 1286. Vgl. John/Reve (1982), S. 522.

90

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abteilungen basiert dabei auf der in der vorhergehenden Frage genannten, an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen. Die Auswahl der Unternehmen basiert auf einer Liste der 369 Mitglieder des deutschen Markenverbandes, die auf der Webseite des Markenverbandes frei zugänglich ist. Der Markenverband repräsentiert als branchenübergreifender Verband auf Bundesebene markenorientierte Unternehmen mit einem Umsatz von ca. 340 Mrd. Euro und 1,5 Millionen Beschäftigten. 223 Aus der Liste des Markenverbandes wurden die Unternehmen übernommen, die dem Konsumgüterbereich zuzuordnen sind. Diese Unternehmen weisen insgesamt 138 strategische Geschäftsbereiche auf. Die 138 Geschäftsbereiche wurden durch eine Internetrecherche um 17 weitere Geschäftsbereiche ergänzt. Es wurden somit insgesamt 155 Geschäftsbereiche von Konsumgüterunternehmen für die empirische Befragung identifiziert.

Grundlage für die telefonische Befragung war ein zehnseitiger Fragebogen. Der Fragebogen befindet sich im Anhang in Kapitel 9.2. Auf dem Deckblatt des Fragebogens werden die Zielsetzung der Befragung angegeben und die Vertraulichkeit der Daten zugesichert. Im Fragebogen wird zunächst in der ersten Frage der Zeitpunkt der letzten Reorganisation von Marketing oder Vertrieb abgefragt. Daran anschließend wird in der zweiten bis fünften Frage die Nutzung von Promotions und einzelner Verkaufsförderungsinstrumente thematisiert. Die Fragen sechs bis neun umfassen den Einfluss der Abteilungen auf die Verkaufsförderung und die Erfolgskontrolle. Die Fragen zehn und elf beschäftigen sich mit der Nutzung von Gremien. In der zwölften bis sechzehnten Frage steht die Zustimmung zu verschiedenen Aussagen zur Organisation und zur Zielerreichung für verschiedene Promotiontypen im Mittelpunkt. In der siebzehnten und achtzehnten Frage werden das Preisniveau der Marken und der funktionale Hintergrund des Geschäftsführers abgefragt. Die Befragung endet in Frage neunzehn mit der Abfrage unterschiedlicher Geschäftsbereichsdaten. Auf der letzten Seite schließt der Fragebogen mit einer kurzen Danksagung und dem Angebot der Zusendung einer Zusammenfassung der Befragungsergebnisse, das auch von allen Teilnehmern wahrgenommen wurde. Auf Anfrage wurde der Fragebogen vor der telefonischen Befragung an die befragten Personen per EMail verschickt, um eine leichtere Beantwortung sicherzustellen. Da sechs Befragungsteilnehmer zwar an der Befragung teilnehmen wollten, aber keine Zeit für eine telefonische Befragung fanden, wurde von diesen der Fragebogen schriftlich beantwortet.

223

Vgl. Markenverband (2007).

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

91

Zunächst wurden die Unternehmen im Vorfeld der Datenerhebung im November und Dezember 2005 telefonisch kontaktiert, um den passenden Ansprechpartner herauszufinden und die Kontaktdaten der Befragungsteilnehmer zu erfragen.224 Der Fragebogen wurde im Januar 2006 einem Pre-Test unterzogen, durch den sich minimale Änderungen ergaben. Die Datenerhebung erfolgte im Februar und März 2006. Dazu wurden die Befragungsteilnehmer bzw. ihre Sekretärin kontaktiert, über den Befragungsinhalt kurz informiert und um die Teilnahme an der Untersuchung ersucht. Zur Kurzinformation wurde ein einseitiges Informationsschreiben über Ziel und Inhalt der Befragung zusammengestellt, das in den meisten Fällen per EMail an den Befragungsteilnehmer bzw. dessen Sekretärin verschickt wurde und im Anhang in Kapitel 9.3 zu finden ist. Die telefonische Befragung, die in der Regel 20-25 Minuten in Anspruch nahm, fand dann zu einem vereinbarten Termin statt.

Insgesamt nahmen von den 155 kontaktierten Befragungsteilnehmern 104 an der telefonischen Befragung teil, was einer Rücklaufquote von 67,1 Prozent entspricht. Rücklaufquoten bei schriftlichen Managementbefragungen liegen normalerweise um die 20 Prozent.225 Dass die Rücklaufquote bei dieser Arbeit mehr als dreimal so hoch liegt, ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass der Fragebogen nicht einfach an Unternehmen verschickt wurde, sondern die Befragten persönlich kontaktiert wurden. Von den 104 ausgefüllten Fragebögen wurden im Rahmen der Datenaufbereitung sechs Fragebögen aufgrund einer hohen Zahl an fehlenden Werten von der weiteren Analyse ausgeschlossen.226 Letztendlich flossen somit 98 Fragebögen in die Untersuchung ein, was einer verwertbaren Rücklaufquote von 63,2 Prozent entspricht.

4.4

Datenaufbereitung

4.4.1 Test auf Informant Bias und Single Source Bias Wie in Kapitel 4.3 schon angedeutet, können bei Anwendung des Key-Informant-Designs der Informant Bias und der Single Source Bias die Validität der Befragungsergebnisse beeinflussen. Um zu prüfen, ob ein Informant Bias vorliegt, wird für alle Variablen, die in die Untersu-

224

225 226

Da nicht in allen Unternehmen der Vertriebsleiter oder der Trade Marketing-Leiter der richtige Ansprechpartner waren, wurden vereinzelt auch Marketingleiter und sonstige Vertriebsmitarbeiter befragt. Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 304. Die genaue Vorgehensweise bei der Datenaufbereitung wird im folgenden Kapitel 4.4 dargestellt.

92

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

chungsmodelle eingehen, eine Analyse der Standardabweichung vorgenommen.227 Darüber hinaus werden die Mittelwerte auf signifikante Unterschiede getestet.228 Um herauszufinden, ob ein Single Source Bias vorliegt, werden die Variablen Harman’s One-Factor-Test unterzogen.229

Test auf Informant Bias In Anlehnung an die Vorgehensweise bei Ernst/Teichert (1998) werden zuerst alle 35 erhobenen Variablen, die in das Untersuchungsmodell eingehen, einer Analyse der Standardabweichung unterzogen.230 Diese wird jeweils für die 26 Variablen mit einer fünfpoligen LikertSkala und die neun Spezialisierungsvariablen mit einer 100%-Skala separat durchgeführt. Die Standardabweichung dient dazu, den Grad der Antwortvariation zu bestimmen. Hohe Standardabweichungen sprechen dabei für eine Unstimmigkeit im Antwortverhalten.231 Die mittlere Standardabweichung über alle 26 Variablen mit der fünfpoligen Likert-Skala beträgt 0,93, die der neun Spezialisierungsvariablen mit einer 100%-Skala beträgt 21,45. Normiert man die 100%-Skala zum Vergleich mit der fünfpoligen Likert-Skala, so beträgt die mittlere Standardabweichung über alle 35 Variablen 0,97. Ernst/Teichert (1998) berichten für ihre Untersuchung des Neuprodukterfolgs eine mittlere Standardabweichung von 1,06 bei 26 Variablen, die damit höher liegt als in dieser Arbeit, und interpretieren dies als Unstimmigkeiten im Antwortverhalten.232 Jedoch kann das Vorliegen einer Varianz in den Variablen auch dahingehend interpretiert werden, dass die untersuchten Geschäftsbereiche ihre Verkaufsförderung unterschiedlich organisieren und damit auch unterschiedlich erfolgreich sind. Um die Existenz eines Informant Bias weiter zu untersuchen werden im folgenden Abschnitt die Mittelwerte der Variablen verglichen.

Die Untersuchung der Mittelwertunterschiede wird nach zwei Kriterien durchgeführt: Mittelwertunterschiede zwischen Funktionen und Hierarchieebenen. Hierzu werden die Befragungsteilnehmer verschiedenen Gruppen zugeordnet. Bei der Untersuchung der Mittelwertunter227 228 229 230

231 232

Vgl. Ernst/Teichert (1998), S. 728. Vgl. Greve (2006), S. 107. Vgl. Podsakoff/Organ (1986), S. 536. Vgl. Ernst/Teichert (1998); Die drei Variablen für die Konzentration des Einflusses in einer Abteilung werden nicht in die Analyse einbezogen, da sie keine in der Befragung erhobenen Variablen darstellen. Sie basieren auf dem Herfindahl-Index, der aus in der Befragung erhobenen Variablen gebildet wird. Zum Vorgehen der Indexbildung siehe auch Kapitel 4.1.3.1. Vgl. Ernst/Teichert (1998), S. 728. Vgl. Ernst/Teichert (1998), S. 728.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

93

schiede nach Funktionen werden die Befragten nach ihrer Funktion im Unternehmen einer der drei Gruppen „Marketing“, „Vertrieb“ und „Sonstige“ zugeordnet. Bei der Untersuchung nach Hierarchieebenen werden sie einer von zwei Gruppen zugeordnet: „Leiter“ mit den Leitern Vertrieb, Trade Marketing und Marketing und „Sonstige Vertriebsmitarbeiter“. Die Untersuchung der Mittelwerte wird auf Basis des Kruskal-Wallis-H-Tests vorgenommen, der bei mehreren unabhängigen Stichproben zwei oder mehr Fallgruppen einer Variablen vergleicht.233 Tabelle 4-7 zeigt eine Übersicht der Mittelwertunterschiede.234

Tabelle 4-7:

Signifikante Mittelwertunterschiede (p < 0,10) Fünfpolige Likert-Skala 235

Nach Funktion

3 von 26 (11,5%)

Nach Hierarchieebene

2 von 26 (7,7%)237

100%-Skala

Summe 236

4 von 9 (44,4%)

7 von 35 (20,0%)

1 von 9 (11,1%)238

3 von 35 (8,6%)

In der Tabelle ist ersichtlich, dass bei den fünfpoligen Likert-Skalen, die bei der Vielzahl der Variablen eingesetzt wurden, nur zwischen 7,7 Prozent und 11,5 Prozent der Antworten signifikante Mittelwertunterschiede aufweisen.239 Hier kann davon ausgegangen werden, dass weder die funktionale Zuordnung noch die Hierarchieebene einen Einfluss auf das Antwortverhalten ausüben. Bei den Spezialisierungsvariablen, die auf einer 100%-Skala erhoben wurden und den Einfluss der einzelnen Abteilungen auf die Verkaufsförderung wiedergeben, sind die Mittelwertunterschiede erwartungsgemäß wesentlich höher. Dies wird besonders beim Vergleich der Mittelwerte zwischen den Funktionen deutlich. Hier scheint die Funktion des Befragten einen Einfluss darauf zu haben, wie der Einfluss der Abteilungen eingeschätzt wird. Der Einfluss der einzelnen Abteilungen wird somit scheinbar in Abhängigkeit von der Funktion des Befragten unterschiedlich eingeschätzt. 233 234

235

236

237

238 239

Vgl. o.V. (2004), S. 554 f. Die vollständigen Tabellen mit allen Variablen und den jeweiligen Mittelwerten, Standardabweichung und Signifikanzniveaus können dem Anhang Kapitel 9.4 entnommen werden. Signifikante Mittelwertunterschiede bestehen bei „Koordination über Gremien“, „Erfüllung Imageziele bei Preis-Promotions“ und „Erfüllung Gewinnziele bei tailor-made Promotion“. Signifikante Mittelwertunterschiede bestehen bei „Einfluss Key-Account-Management bei Nicht-PreisPromotions“, „Einfluss Key-Account-Management bei tailor-made Promotions“, „Einfluss Trade Marketing bei Nicht-Preis-Promotions“ und „Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions“. Signifikante Mittelwertunterschiede bestehen bei „Erfüllung Umsetzungsziele bei Nicht-Preis-Promotions“ und „Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“. Signifikante Mittelwertunterschiede bestehen bei „Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions“. Signifikante Mittelwertunterschiede liegen bei einer statistische Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10 Prozent vor.

94

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Werden die vier Variablen, die einen signifikanten Mittelwertunterschied zwischen den Funktionen aufweisen, näher untersucht, indem man in das Strukturgleichungsmodell nur die 80 Datensätze einfließen lässt, bei denen der Interviewpartner im Vertrieb angesiedelt ist, so ist bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions der „Einfluss des Key-Account-Managements“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ signifikant, während er es im Gesamtdatensatz nicht ist. Bei Nicht-Preis-Promotions ist der Einfluss positiv, bei tailor-made Promotions negativ. Die Interviewpartner, die im Vertrieb angesiedelt sind, schätzen den „Einfluss des Key-AccountManagements“ im Vergleich zum „Einfluss des Produktmanagements“ bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions höher ein als die anderen Interviewpartner. Dagegen ist im Gesamtdatensatz der „Einfluss des Trade Marketings“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ bei NichtPreis-Promotions signifikant, während es bei alleiniger Berücksichtigung der Vertriebsmitarbeiter nicht ist. Hier wird der relative „Einfluss des Trade Marketings“ von den Vertriebsmitarbeitern niedriger eingeschätzt als von den anderen Interviewpartnern. Dieser Bias lässt sich nur bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions für den relativen „Einfluss des KeyAccount-Managements“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ und den relativen „Einfluss des Trade Marketings“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ nachweisen, nicht jedoch für die andere Erfolgsdimensionen.

Aus praktischen Gründen ist es nicht mehr möglich, mehrere Personen zu befragen, um eine möglichst verzerrungsfreie Antwort zu erhalten. Daher wird in dieser Arbeit mit Hinweis auf eine mögliche Verzerrung des Antwortverhaltens bei der Einschätzung des Einflusses der einzelnen Abteilungen auf die Verkaufsförderung mit den erhobenen Daten gearbeitet.

Test auf „Single Source Bias“ Der Test auf „Single Source Bias“ wird mit Hilfe von Harman’s One-Factor-Test durchgeführt. Hierbei gehen alle Modellvariablen in eine Faktorenanalyse ein. Anhand der unrotierten Faktorlösung wird die Anzahl an Faktoren bestimmt, die notwendig sind, um die Varianz der Variablen zu erklären. Die Grundannahme ist hierbei, dass ein „Single Source Bias“ besteht, wenn entweder nur ein Faktor extrahiert werden kann oder ein Faktor den Großteil der Kovarianz erklärt. Kritisch ist hier anzumerken, dass es erstens relativ unwahrscheinlich ist, dass bei einer Faktorenanalyse nur ein Faktor extrahiert wird, zumal die Anzahl der Faktoren mit der Anzahl der Variablen steigt. Somit verliert der Test mit zunehmender Anzahl an Variablen seine Aussagekraft. Zweitens ist nicht klar, wie viele Faktoren vorliegen müssen, damit

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

95

kein „Single Source Bias“ vorliegt.240 Trotz dieser Kritik kann Harman’s One-Factor-Test zumindest Anhaltspunkte für das mögliche Vorliegen eines „Single Source Bias“ liefern. Für die im Untersuchungsmodell verwendeten 35 Variablen konnten 13 Faktoren extrahiert werden, die einen Eigenwert größer als eins aufweisen. Der erste Faktor erklärt lediglich 12,83 Prozent der Varianz. Daher ist davon auszugehen, dass kein „Single Source Bias“ vorliegt.241 Tabelle 4-8 zeigt die Eigenwerte der Faktoren und die erklärte Varianz für alle 35 Variablen.

240 241

Vgl. Podsakoff/Organ (1986), S. 536. Vgl. Schriesheim (1979), S. 350, der bei 14 Variablen und 6-8 Faktoren nicht auf das Vorliegen eines Single Source Bias schließt.

96

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Tabelle 4-8: Eigenwerte und erklärte Varianz Erklärte Gesamtvarianz Summen von quadrierten FaktorlaAnfängliche Eigenwerte dungen für Extraktion % der Kumulierte Kumulierte Gesamt Varianz % Gesamt % der Varianz % 1 4,49 12,83 12,83 4,49 12,83 12,83 2 3,43 9,79 22,62 3,43 9,79 22,62 3 2,53 7,22 29,84 2,53 7,22 29,84 4 2,24 6,39 36,23 2,24 6,39 36,23 5 2,03 5,79 42,02 2,03 5,79 42,02 6 1,82 5,21 47,23 1,82 5,21 47,23 7 1,68 4,80 52,03 1,68 4,80 52,03 8 1,52 4,33 56,36 1,52 4,33 56,36 9 1,45 4,14 60,51 1,45 4,14 60,51 10 1,25 3,57 64,08 1,25 3,57 64,08 11 1,16 3,30 67,38 1,16 3,30 67,38 12 1,07 3,06 70,45 1,07 3,06 70,45 13 1,02 2,93 73,37 1,02 2,93 73,37 14 0,91 2,61 75,98 15 0,87 2,50 78,48 16 0,80 2,28 80,77 17 0,76 2,18 82,94 18 0,65 1,87 84,81 19 0,64 1,83 86,64 20 0,55 1,57 88,21 21 0,55 1,56 89,77 22 0,49 1,40 91,17 23 0,47 1,35 92,52 24 0,43 1,22 93,74 25 0,38 1,10 94,84 26 0,31 0,90 95,74 27 0,29 0,82 96,55 28 0,25 0,72 97,27 29 0,22 0,62 97,90 30 0,18 0,52 98,42 31 0,17 0,48 98,89 32 0,16 0,46 99,36 33 0,13 0,37 99,73 34 0,06 0,17 99,90 35 0,04 0,10 100,00 Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Komponente

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

97

4.4.2 Behandlung fehlender Werte Bei empirischen Untersuchungen treten häufig fehlende Werte auf. Dies hat unterschiedliche Gründe. Beispielsweise können die Befragten die Fragen nicht beantworten, da sie in der gestellten Art und Weise nicht auf das Unternehmen zutreffen, oder sie wollen Fragen nicht beantworten. In diesem Zusammenhang berichten Craig/McCann (1978) bei der Untersuchung von sechs schriftlichen Befragungen von fehlenden Werten in Höhe von drei bis acht Prozent.242

In dieser Arbeit treten bei den 35 Variablen, die in die in Kapitel 7 dargestellten Untersuchungsmodelle eingehenden, bei 1,95 Prozent der Daten fehlende Werte auf. Bei den 18 abhängigen Variablen sind es 71 fehlende Werte, bei den 17 unabhängigen Variablen treten keine fehlenden Werte auf. Diese Werte liegen unter denen der Untersuchung von Craig/McCann (1978), was aber daran liegen kann, dass dieser Arbeit eine telefonische Befragung zugrunde liegt, bei der beispielsweise fehlende Werte aufgrund des Übersehens einer Fragestellung nahezu ausgeschlossen werden können.

Da fehlende Werte bei Analyseverfahren wie dem PLS-Ansatz ein Problem darstellen, weil dieser nur mit vollständigen Datensätzen arbeiten kann, muss eine Vorgehensweise entwickelt werden, wie mit den fehlenden Werten umgegangen wird. Generell gibt es zwei Verfahren zur Behandlung fehlender Werte: das Eliminierungsverfahren und das Imputationsverfahren.243 Sie werden in dieser Arbeit beide angewendet. Beim Eliminierungsverfahren löscht man alle Fälle mit fehlenden Werten, die sogenannte „listwise deletion“, oder es wird jeweils nur die Variable von einer Analyse ausgeschlossen, die den fehlenden Wert aufweist, die sogenannte „pairwise deletion“.244 Dabei hat das Verfahren der „listwise deletion“ den Nachteil, dass die Anzahl der Fälle stark reduziert wird, so dass es nur bei einer ausreichenden Anzahl erhobener Fälle zu empfehlen ist.245 Sind nicht ausreichend viele Fälle vorhanden, so bietet sich das Imputationsverfahren an, bei dem die fehlenden Werte durch Schätzwerte ersetzt werden.246 Alternativ können auch die Variablen eliminiert werden, die viele fehlende Werte aufweisen,

242 243 244 245 246

Vgl. Craig/McCann (1978), S. 286. Vgl. Möntmann/Bollinger/Herrmann (1983), S. 88. Vgl. Schnell (1986), S. 84 ff. Vgl. Roth/Campion/Jones (1996), S. 102. Vgl. Möntmann/Bollinger/Herrmann (1983), S. 88; Kim/Curry (1977), S. 216 f.Schnell (1986) Schnell (1986)

98

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

sofern sie nicht zwingend in der Analyse gebraucht werden. Aus einer Vielzahl von Möglichkeiten zur Ersetzung von fehlenden Werten werden in der Praxis vor allem zwei Methoden angewendet: die Ersetzung durch einen per linearer Regression berechneten Schätzwert und durch den Mittelwert der Variablen.247

Eliminierungsverfahren Zunächst werden alle Datensätze auf fehlende Werte untersucht. Eine Untersuchung der Verteilung der insgesamt 71 fehlenden Werte zeigt, dass von 104 erhobenen Datensätzen 92 Datensätze gar keine fehlenden Werte aufweisen. Ein Datensatz weist einen, zwei Datensätze drei, drei Datensätze vier, fünf Datensätze acht und ein Datensatz weist zwölf fehlende Werte auf.

Ein Datensatz wird dann entfernt, wenn bei den 35 Variablen insgesamt acht oder mehr fehlende Werte auftreten. In dieser Arbeit treten acht oder mehr fehlende Werte dann auf, wenn in der Befragung bei den abhängigen Variablen zwei Variablenblöcke nicht ausgefüllt wurden und somit für zwei von drei Promotiontypen keine Daten zu Absatz-, Gewinn-, Image- und Umsetzungszielen beim Handel vorhanden sind. Dieser Fall tritt sechsmal auf, wobei in fünf Fällen acht und in einem Fall zwölf fehlende Werte zu verzeichnen sind. Die betroffenen sechs Datensätze werden aus der Untersuchung ausgeschlossen.

Imputationsverfahren Nach Elimination von sechs von 104 Datensätzen aufgrund von acht oder mehr fehlenden Werten weisen die verbleibenden 98 Datensätze noch 19 bzw. 0,55 Prozent fehlende Werte auf.248 Diese können mit zwei verschiedenen Verfahren systematisch durch Schätzwerte ersetzt werden, damit für die Datenanalyse ein vollständiger Gesamtdatensatz vorhanden ist. Die beiden Verfahren sind die Ersetzung durch einen per linearer Regression berechneten Schätzwert und durch den Mittelwert der Variablen. Die Ersetzung durch einen regressionsbasierten Wert ist besonders dann gut zu verwenden, wenn es eine oder mehrere Variablen gibt, mit der die betroffene Variable hoch korreliert. Dieses Verfahren liefert dann zuverlässigere Werte als die Ersetzung durch den Variablenmittelwert.249 Die Ersetzung durch den Variablenmittelwert über alle Datensätze, bei denen die Frage beantwortet wurde, stellt die wohl 247 248

249

Vgl. Schnell (1986), S. 92 ff. zu weiteren Ersetzungstechniken. Eine Übersicht der eliminierten Datensätze und der verbleibenden Variablen mit fehlenden Werten findet sich im Anhang in den Kapiteln 9.5 und 9.6. Vgl. Raaijmakers (1999), S. 730.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

99

am häufigsten genutzte Methode zur Ersetzung fehlender Werte dar.250 Problematisch ist die Ersetzung durch den Mittelwert, weil sie dazu tendiert, die Varianz und Kovarianz einer Variablen zu reduzieren und somit nachfolgende Analysen zu verzerren.251 Ein Ersetzen durch den Mittelwert ist nur dann zu rechtfertigen, wenn keine hohen Korrelationen der betroffenen Variable mit anderen Variablen vorliegen und der Großteil der Korrelationen unter |0,2| liegen.252

Bei den übrigen neun Variablen, die fehlende Werte aufweisen, liegt die höchste Korrelation mit einer anderen Variablen bei 0,460. Sie korrelieren damit nicht sehr hoch mit anderen Variablen, und die Ersetzung der fehlenden Werte durch einen Regressionswert bietet sich nicht an.253 Dies wird auch dadurch unterstützt, dass bei vier der neun Variablen mit fehlenden Werten die Variable, mit der sie am höchsten korreliert, auch fehlende Werte aufweist und somit eine vollständige Ersetzung durch den Regressionswert nicht möglich ist. In Tabelle 4-9 sind die Variablen mit der Anzahl der Korrelationen größer als |0,2| und der maximalen Korrelation aufgelistet. Bei den Variablen werden die fehlenden Werte jeweils durch den Mittelwert der Variablen ersetzt. Der Gesamtdatensatz enthält nun keine fehlenden Werte mehr.

250 251 252 253

Vgl. Raaijmakers (1999), S. 729. Vgl. Roth/Campion/Jones (1996), S. 103. Vgl. Raaijmakers (1999), S. 729. Vgl. Raaijmakers (1999), S. 729 f.

100

4

Tabelle 4-9:

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Variablen mit Anzahl Korrelationen größer als |0,2| Anzahl Korrelationen mit r >|0,2|

Maximale Korrelation

Gewinnziele bei Preis-Promotions

9

0,460 (mit Absatzziele bei Preis-Promotions)

Absatzziele bei Preis-Promotions

8

0,460 (mit Gewinnziele bei Preis-Promotions)

Imageziele bei Preis-Promotions

4

0,313 (mit Imageziele bei tailor-made Promotions)

Umsetzung Preis-Promotions

5

0,369 (mit Umsetzung tailor-made Promotions)

Gewinnziele bei Nicht-Preis-Promotions

9

0,341 (mit Absatzziele bei Nicht-Preis-Promotions)

Imageziele bei Nicht-Preis-Promotions

6

0,453 (mit Absatzziele bei Nicht-Preis-Promotions)

Gewinnziele bei tailor-made Promotions

5

0,429 (mit Absatzziele bei tailor-made Promotions)

Imageziele bei tailor-made Promotions

3

0,371 (mit Imageziele bei Nicht-Preis-Promotions)

Machtposition gegenüber dem Handel

1

0,240 (mit Beziehung zu Handelspartnern)

4.5

Beschreibung der Stichprobe

4.5.1 Untersuchte Produktkategorien Die befragten Geschäftsbereiche der Konsumgüterhersteller werden anhand ihrer Branchenzugehörigkeit vier Gruppen von Produktkategorien zugeordnet. In Tabelle 4-10 finden sich die Zuordnung der Produktgruppen zu den jeweiligen Gruppen von Produktkategorien und die jeweilige Anzahl der zugeordneten Geschäftsbereiche.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

101

Tabelle 4-10: Zuordnung der Produktkategorien zu vier Gruppen von Produktkategorien Regalprodukte

Kühlprodukte

Non-Food

Getränke

Babynahrung

Feinkostkonserven und -salate

Haushaltsprodukte

Alkoholische Getränke

Backwaren

Körperpflege Molkereiprodukte

Brotaufstrich

Tiernahrung

Nicht-alkoholische Getränke

Speiseeis Frühstückscerealien Tiefkühlwaren

Wasch- und Reinigungsmittel

Gebäck Wurstwaren Gewürze und Soßen Kaffee und Tee Nährmittel Obst-, Gemüsekonserven und Suppen Süßwaren 36 Geschäftsbereiche (37%)

25 Geschäftsbereiche (26%)

21 Geschäftsbereiche (21%)

16 Geschäftsbereiche (16%)

4.5.2 Organisatorische Zuordnung der Interviewpartner Die Interviewpartner sind überwiegend dem Vertrieb zugeordnet. Nur ein kleiner Teil entstammt dem Marketing oder einer anderen Funktion. Beim Trade Marketing-Leiter treten mehrere Möglichkeiten der organisatorischen Zuordnung auf. Nicht ganz zwei Drittel der Trade Marketing-Leiter sind dem Vertrieb zugeordnet, ein weiteres Drittel dem Marketing. In drei Geschäftsbereichen existiert das Trade Marketing als eigenständige Funktion, die weder Vertrieb noch Marketing zugeordnet ist. In Tabelle 4-11 ist die organisatorische Zuordnung der Interviewpartner dargestellt.

102

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Tabelle 4-11: Organisatorische Zuordnung der Interviewpartner Vertrieb

Marketing

Sonstige Funktion

Summe über Funktionen

Vertriebsleiter

48

0

0

48

Trade MarketingLeiter

21

13

3

37

Sonstige Vertriebsmitarbeiter

11

0

0

11

Marketingleiter

0

2

0

2

Summe über Positionen

80

15

3

98

4.5.3 Funktionaler Hintergrund des Geschäftsführers Der funktionale Hintergrund des Geschäftsführers wurde erfragt, um festzustellen, ob die befragten Geschäftsbereiche eher von einer marketing- oder vertriebsorientierten Person geleitet werden. Den funktionalen Hintergrund der Geschäftsführer zeigt Abbildung 4-7.

Abbildung 4-7: Funktionaler Hintergrund des Geschäftsführers Produktion: 1% Organisation: 1%

N = 97 Controlling: 1% Sonstiger: 1%

Forschung & Entwicklung: 2%

Finanzwesen: 5% Marketing: 52% Vertrieb: 37%

Etwa die Hälfte der Geschäftsbereiche verfügt über einen Geschäftsführer, der aus dem Marketing kommt, ein gutes Drittel über einen Geschäftsführer aus dem Vertrieb. Die anderen Funktionen spielen eine untergeordnete Rolle.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

103

4.5.4 Geschäftsbereichsdaten Größe der untersuchten Geschäftsbereiche Die Größe der untersuchten Geschäftsbereiche wird anhand von drei verschiedenen Kriterien erfasst: der Anzahl Mitarbeiter mit und ohne Produktion und dem Umsatz. Die Verteilung der Anzahl der Mitarbeiter ohne Produktion ist in Abbildung 4-8 dargestellt.

Abbildung 4-8: Anzahl Mitarbeiter ohne Produktion Mittelwert = 198 N = 76

50%

46%

Häufigkeit

40%

30% 24% 20%

16%

10%

5%

6% 0%

0% 1-99

100-199

200-299

300-399

400-499

500-999

3% 1000-1500

Die untersuchten Geschäftsbereiche haben ohne Berücksichtigung der Produktionsmitarbeiter im Durchschnitt 198 Mitarbeiter. Etwa ein Viertel der Geschäftsbereiche hat dabei unter 100 Mitarbeiter, der Großteil der Unternehmen zwischen 100 und 199 Mitarbeiter. Die größten Geschäftsbereiche haben bis zu 1500 Mitarbeiter ohne Produktion.

104

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abbildung 4-9: Anzahl Mitarbeiter mit Produktion Mittelwert = 969 N = 69

50%

Häufigkeit

40% 30%

24%

21%

20% 10%

14%

14% 9%

6%

7%

3%

1%

1%

40004999

50006000

0% 1-199

200-399

400-599

600-799

800-999

10001999

20002999

30003999

Betrachtet man in Abbildung 4-9 die Unternehmen, die Angaben zur Mitarbeiterzahl inklusive den dem Geschäftsbereich zugeordneten Produktionsmitarbeitern gemacht haben, so ergibt sich eine durchschnittliche Mitarbeiteranzahl von 969 bei den befragten Geschäftsbereichen. Die meisten Geschäftsbereiche haben dabei zwischen 200 und 399 Mitarbeiter. Die größten Geschäftsbereiche haben bis zu 6000 Mitarbeiter inklusive Produktion.

Abbildung 4-10: Umsatz des Geschäftsbereichs (in Mio. EUR) Mittelwert = 359 Mio. EUR

50%

N = 86

Häufigkeit

40% 31%

30%

20%

19% 13%

13% 9%

10%

7%

6%

2% 0% 0-99

100-199

200-299

300-399

400-499

500-999

1000-1999

2000-3000

Werden die Geschäftsbereiche, wie in Abbildung 4-10, nach ihrem Umsatz erfasst, so weisen mit 31 Prozent die meisten Geschäftsbereiche einen Umsatz zwischen 100 und 199 Mio. Euro

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

105

auf. Der durchschnittliche Umsatz liegt bei 359 Mio. Euro. Betrachtet man die größten Geschäftsbereiche, so weisen diese einen Umsatz von bis zu 3 Mrd. Euro auf.

Markencharakteristika Die Markencharakteristika werden anhand von drei verschiedenen Kriterien erfasst: dem Preisniveau der Marken, der Anzahl Marken und dem Anteil Marken, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind.

Das Preisniveau der Marken im Geschäftsbereich wurde relativ zur Konkurrenz erfasst. Eine Übersicht bietet Abbildung 4-11.

Abbildung 4-11: Preisniveau Marken N = 97 50%

47%

Häufigkeit

40%

30% 25% 20% 20% 8%

10% 0% 0% sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

In keinem Geschäftsbereich ist das Preisniveau im Vergleich zur Konkurrenz sehr niedrig, nur in acht Prozent der Fälle niedrig. Dies kann damit erklärt werden, dass Hersteller von Markenartikeln befragt wurden, die per se über ein höheres Preisniveau verfügen als Hersteller von Discountartikeln oder Handelsmarken.

106

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abbildung 4-12: Anzahl Marken Mittelwert = 8

50%

N = 98

42%

Häufigkeit

40% 30%

30% 20%

12% 10%

6%

5%

5%

15-19 Marken

20-24 Marken

25-30 Marken

0% 0-4 Marken

5-9 Marken

10-14 Marken

Abbildung 4-12 zeigt die Verteilung der Anzahl Marken in den befragten Geschäftsbereichen. Es werden bis zu 30 verschiedene Marken betreut. Im Durchschnitt hat ein Geschäftsbereich acht Marken zu verantworten, wobei knapp die Hälfte der untersuchten Geschäftsbereiche nur maximal vier Marken in seinem Portfolio hat.

Abbildung 4-13: Anteil Marken, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind Mittelwert = 52%

50%

N = 98

Häufigkeit

40% 30% 20%

25%

23%

21% 16%

15%

10% 0% 0-19 Prozent

20-39 Prozent

40-59 Prozent

60-79 Prozent

80-100 Prozent

Bei bis zu 30 Marken im Portfolio eines Geschäftsbereichs kann man davon ausgehen, dass nicht alle Marken Marktführer in ihrem jeweiligen Markt sind. Um zu untersuchen, wie hoch der Marktanteil der betrachteten Marken ist, wurde der Anteil der Marken erhoben, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind. In Abbildung 4-13 lässt sich die Verteilung der Marken, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind, nachvollziehen. Im Durchschnitt ist etwa die Hälfte der Marken Nr.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

107

1 oder Nr. 2 im Markt. Die Verteilung reicht von 21 Prozent der Geschäftsbereiche, die bis zu knapp ein Fünftel erfolgreiche Marken haben, bis hin zu 25 Prozent der Geschäftsbereiche, die zwischen 80 und 100 Prozent erfolgreiche Marken haben.

4.5.5 Verkaufsförderungsdaten Einsatz unterschiedlicher Verkaufsförderungsinstrumente nach Promotiontyp Bei den hier betrachteten Verkaufsförderungsinstrumenten wird unterschieden, ob sie als Preis-

oder

Nicht-Preis-Promotions

national

oder

tailor-made

eingesetzt

werden.

Abbildung 4-14 gibt die Nutzungshäufigkeit für alle berücksichtigten Promotioninstrumente getrennt nach nationalen und tailor-made Promotions wieder.

Abbildung 4-14: Nutzungshäufigkeit nationale und tailor-made Verkaufsförderungsinstrumente N = 98 Verkaufsförderungsinstrument

Handzettel Zweitplatzierungen Sonderangebote Gewinnspiele Mehrmengen Warenproben Produktzugaben Events Coupons gar nicht

selten tailor-made

manchmal

häufig

sehr häufig

national

Bei den Verkaufsförderungsinstrumenten werden Handzettel und Zweitplatzierungen am häufigsten eingesetzt, gefolgt von Sonderangeboten, die manchmal bis häufig eingesetzt werden. Die geringste Einsatzhäufigkeit weisen Events und Coupons auf. Vergleicht man den Einsatz der Verkaufsförderungsinstrumente bei nationalen vs. tailor-made Aktionen, so werden nur Coupons bei tailor-made Promotions häufiger eingesetzt als bei nationalen Promotions.

108

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Anteil von tailor-made Promotions Betrachtet man die Anzahl der durchgeführten Verkaufsförderungsaktionen, so führen die Geschäftsbereiche im Durchschnitt zu 31 Prozent tailor-made und zu 69 Prozent nationale Promotions durch. Die für alle Handelspartner gleichen nationalen Promotions werden somit eindeutig häufiger durchgeführt als die für den Handelspartner maßgeschneiderten Promotions.

Abbildung 4-15: Anteil tailor-made Promotions N = 97

50%

Häufigkeit

40%

38% 29%

30%

20% 13%

13%

10%

6%

0% 0-19 Prozent

20-39 Prozent

40-59 Prozent

60-79 Prozent

80-100 Prozent

Betrachtet man die in Abbildung 4-15 dargestellte Häufigkeitsverteilung des Anteils der tailor-made Promotions genauer, so zeigt sich eine Zweiteilung. Etwa zwei Drittel der befragten Geschäftsbereiche führt bis zu 39 Prozent tailor-made Promotions durch. Nur bei einem Drittel der befragten Geschäftsbereiche haben tailor-made Promotions eine größere Bedeutung und werden häufiger eingesetzt, teilweise zu mehr als 80 Prozent.

4 Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

109

Häufigkeit der Durchführung von Promotions im Vergleich zur Konkurrenz

Abbildung 4-16: Häufigkeit der Durchführung von Promotions im Vergleich zur Konkurrenz N = 97

50% 40%

Häufigkeit

33%

33%

30% 20% 10%

15%

13%

6%

0% viel weniger

weniger

gleichviel

häufiger

viel häufiger

Wie man in Abbildung 4-16 ablesen kann, schätzen die befragten Geschäftsbereiche ihre Promotiontätigkeit höher ein als die der Konkurrenz. So führt nur gut ein Fünftel der Geschäftsbereiche im Vergleich zur Konkurrenz weniger oder viel weniger Promotions durch. Ein Drittel aller Geschäftsbereiche befindet sich mit der Anzahl seiner Promotions auf Konkurrenzniveau. Knapp die Hälfte der Geschäftsbereiche liegen mit ihrer Promotionfrequenz über dem Niveau der Konkurrenz und führen häufiger oder viel häufiger Promotions durch.

Anteil Verkaufsförderung am Kommunikationsbudget Um die monetäre Bedeutung der Verkaufsförderung festzustellen, wurden die Interviewpartner nach dem Anteil des Verkaufsförderungsbudgets am Kommunikationsbudget, das aus Verkaufsförderungsbudget und Werbebudget besteht, gefragt. Die Verteilung des Anteils der Verkaufsförderung am Kommunikationsbudget wird in Abbildung 4-17 dargestellt

110

4

Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung

Abbildung 4-17: Anteil Verkaufsförderung am Kommunikationsbudget Mittelwert = 25%

50%

N = 86

Häufigkeit

40% 30%

30%

23%

20% 10%

16% 10%

8%

8% 3%

0% 0-9 Prozent 10-19 Prozent 20-29 Prozent 30-39 Prozent 40-49 Prozent 50-59 Prozent

60-100 Prozent

Im Durchschnitt werden bei den befragten Geschäftsbereichen 25 Prozent des Kommunikationsbudgets für die Verkaufsförderung ausgegeben. Der Anteil liegt leicht über dem Anteil früherer Befragungen, die einen Verkaufsförderungsanteil von 16-20 Prozent feststellten und von eine gleichbleibenden Tendenz ausgingen.254 Mit 30 Prozent weisen die meisten Geschäftsbereiche einen Verkaufsförderungsanteil am Kommunikationsbudget in Höhe von 1019 Prozent auf, weitere 23 Prozent einen Anteil von 20-29 Prozent. Bei nur zehn Prozent der Geschäftsbereiche spielt die Verkaufsförderung fast gar keine Rolle und wird von der klassischen Werbung dominiert. Gleichermaßen haben nur elf Prozent der Geschäftsbereiche einen Verkaufsförderungsanteil am Kommunikationsbudget, der über 50 Prozent liegt und somit das Werbebudget übersteigt. Zur Höhe des Verkaufsförderungsbudgets muss jedoch angemerkt werden, dass dieses sehr schwierig abzugrenzen ist, da vielfach mehrere Abteilungen über ein eigenes Verkaufsförderungsbudget verfügen. Verkaufsförderungsaktionen wie Sonderangebote und die damit verbundenen Werbekostenzuschüsse werden beispielsweise meistens aus dem Budget der Key-Account-Manager bezahlt und nicht dem Verkaufsförderungsbudget zugerechnet.

254

Vgl.

GfK/Wirtschaftswoche (2006), S. 17 ff.

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

111

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung In Kapitel 5 werden die deskriptiven Befunde zu den Indikatoren der vier Erfolgsdimensionen dargestellt. Dabei werden Mittelwert und Standardabweichung der Indikatoren in einer grafischen Darstellung der Befunde für alle drei Promotiontypen gezeigt.

5.1

Dimensionen des Erfolgs der Verkaufsförderung

Erfüllung Gewinnziele Eine grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren der „Erfüllung Gewinnziele“ zeigt Abbildung 5-1.

Abbildung 5-1: Erfüllung Gewinnziele

Aussagen zur Zielerreichung

N = 98

Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht.

3,27 (0,95)

Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht.

3,32 (1,00)

Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht.

3,28 (0,90)

stimme gar nicht

stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Die Aussagen der Befragten zur „Erfüllung Gewinnziele“ unterscheiden sich kaum in den Mittelwerten, die alle weder eine Zustimmung noch eine Nicht-Zustimmung zur „Erfüllung Gewinnziele“ zeigen. Das Single-Item-Konstrukt „Erfüllung Gewinnziele“ wird jeweils promotiontypspezifisch aus einem der drei Indikatoren gebildet.

Konsumentenbezogener Erfolg Die grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ zeigt Abbildung 5-2.

112

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

Abbildung 5-2: Konsumentenbezogener Erfolg

Aussagen zur Zielerreichung

N = 98

Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht. Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht.

3,67 (0,86) 3,46 (0,80)

Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht.

3,85 (0,89)

Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Kunden erreicht.

3,14 (0,93)

Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber den Kunden erreicht. Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Kunden erreicht. stimme gar nicht

3,75 (0,86) 3,56 (0,85) stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Die Befragten beurteilen die Zielerreichung bei den Absatz- und den Imagezielen zwischen unentschieden und leichter Zustimmung. Die Zustimmung zur Erreichung der Absatzziele ist bei tailor-made Promotions am höchsten, die Imageziele werden am ehesten bei Nicht-PreisPromotions erreicht. Das formative Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ wird jeweils promotiontypspezifisch aus den beiden Indikatoren zur „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ gebildet.

Handelsbezogener Erfolg Die grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren des „Handelsbezogenen Erfolgs“ zeigt Abbildung 5-3.

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

113

Abbildung 5-3: Handelsbezogener Erfolg

Aussagen zur Zielerreichung

N = 98

Wir haben erreicht, dass der Handel unsere PreisPromotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

3,61 (0,92)

Wir haben erreicht, dass der Handel unsere NichtPreis-Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

3,68 (0,73)

Wir haben erreicht, dass der Handel unsere tailormade Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

3,97 (0,83)

Unsere Machtposition gegenüber dem Handel ist gut.

3,12 (1,06)

Unsere Beziehung zu den Handelspartnern ist frei von Konflikten.

2,44 (0,89) stimme gar nicht zu

stimme eher nicht

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Die Umsetzung der Zielvorgaben beim Handel wird von den Befragten mit einer leichten Zustimmung bei tailor-made Promotions am besten beurteilt. Scheinbar ist eine speziell auf einen Handelspartner angepasste Promotion für diesen ein Anreiz, diese auch nach den Herstellervorgaben umzusetzen. Bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions wird die Umsetzung etwas schlechter beurteilt. Die Machtposition gegenüber dem Handel wird neutral gesehen und die Beziehung zu den Handelspartnern ist eher konfliktreich. Das formative Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ wird jeweils aus dem promotiontypspezifischen Indikator zur „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ und den beiden für alle Promotiontypen zusammen erhobenen Indikatoren zur „Guten Machtposition gegenüber dem Handel“ und der „Konfliktfreien Beziehung zu den Handelspartnern“ gebildet.

Intraorganisationaler Erfolg Die grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren des intraorganisationalen Erfolgs zeigt Abbildung 5-4.

114

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

Abbildung 5-4: Intraorganisationaler Erfolg Allgemeine Aussagen zur Zielerreichung

N = 98

Das Klima zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist gut.

4,08 (0,65)

Die im Geschäftsbereich beteiligten Abteilungen verfolgen bei Verkaufsförderungsaktionen gemeinsame Ziele.

3,92 (0,89)

Die inhaltliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert.

3,90 (0,67)

Die zeitliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert. stimme gar nicht zu

3,40 (0,93)

stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Den Befragten zufolge herrscht zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ein eher gutes Klima. Man verfolgt eher gemeinsame Ziele, und die inhaltliche Abstimmung funktioniert relativ gut. Das Funktionieren der zeitlichen Abstimmung wird dagegen schlechter bewertet, da hier die Zustimmung schwächer ist. Das reflektive Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus den vier Indikatoren zum Klima, zur Verfolgung gemeinsamer Ziele sowie zur inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen gebildet.

5.2

Erfolgskontrolle

Die Untersuchung der Erfolgskontrolle bei Verkaufsförderungsaktionen konzentriert sich in dieser Arbeit auf die an der Erfolgskontrolle beteiligten Abteilungen und die Datenquellen, die bei der Erfolgskontrolle eingesetzt werden.

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

115

Abbildung 5-5: An der Erfolgskontrolle beteiligte Abteilungen N = 98

Key-Account-Management

3,54 (1,01)

Trade Marketing

3,15 (1,87)

Beteiligte Abteilungen

Produktmanagement

2,93 (1,33)

Externe Marktforscher

2,70 (1,59)

Vertriebscontrolling

1,99 (1,99)

Außendienst

1,85 (1,56)

Marktforschung

1,21 (1,74)

Categorymanagement

0,98 (1,61)

Marketingcontrolling

0,90 (0,90)

Sonstige Abteilung Vertriebsinnendienst Einkauf

0,43 (1,11) 0,20 (0,80) 0,11 (0,35) gar nicht

sehr schwach

schwach

mittel

stark

sehr stark

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Die Erfolgskontrolle bei Verkaufsförderungsaktionen wird durch eine Vielzahl von Abteilungen vorgenommen und scheint nicht klar geregelt zu sein. Betrachtet man die Stärke der Beteiligung an der Erfolgskontrolle in Abbildung 5-5, so lassen sich grob vier Gruppen von Abteilungen identifizieren, die sich unterschiedlich stark an der Erfolgskontrolle beteiligen. Am stärksten beteiligen sich mit einer mittleren bis starken Beteiligung Key-AccountManagement, Trade Marketing, Produktmanagement und externe Marktforscher. Vertriebscontrolling und Außendienst beteiligen sich schwach an der Erfolgskontrolle. Marktforschung, Categorymanagement und Marketingcontrolling beteiligen sich sehr schwach. Sonstige Abteilungen, der Vertriebsinnendienst und der Einkauf spielen bei der Erfolgskontrolle von Verkaufsförderungsaktionen so gut wie keine Rolle. Dies zeigt, dass Produktmanagement, Key-Account-Management und Trade Marketing nicht nur bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen, sondern auch bei deren Erfolgskontrolle die zentralen Abteilungen sind.

116

5 Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

Abbildung 5-6: Für die Erfolgskontrolle eingesetzte Datenquellen N = 97

3,75 (1,17)

Scannerdaten vom Handel

3,68 (1,35)

Datenquellen

Scanner-Handelspanels 3,01 (1,28)

Verbraucherpanels 2,24 (1,06)

Befragungen Experimente Behaviorscan (GfK) gar nicht

1,92 (1,12) 1,74 (1,04) selten

manchmal

häufig

sehr häufig

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Bei der Erfolgskontrolle von Verkaufsförderungsaktionen werden verschiedene Datenquellen eingesetzt, wie in Abbildung 5-6 ersichtlich ist. Häufig werden von den befragten Geschäftsbereichen die Scannerdaten, die sie von den Handelspartnern bekommen, und gekaufte Scanner-Handelspanels eingesetzt. Nur manchmal werden Verbraucherpanels für die Erfolgskontrolle zu Rate gezogen. Eine geringere Rolle spielen mit einem seltenen Einsatz Befragungen, Experimente und der Behaviorscan der Gesellschaft für Konsumforschung.

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

117

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung 6.1

Spezialisierung

In Kapitel 6.1 werden die deskriptiven Befunde zu den Indikatoren der Spezialisierungskonstrukte dargestellt. Dabei werden auch hier wie im vorhergehenden Kapitel Mittelwert und Standardabweichung der Indikatoren in einer grafischen Darstellung der Befunde für alle drei Promotiontypen gezeigt.

6.1.1 Zeitpunkt der letzten Reorganisation Der Zeitpunkt der letzten Reorganisation bezieht sich auf die letzte Reorganisation von Marketing oder Vertrieb. Sie zeigt an, ob die bestehende Organisationsstruktur etabliert ist oder ob vor kurzer Zeit Maßnahmen getroffen wurden, bestehende Organisationsstrukturen zu optimieren. Im Fragebogen werden die Fragen in Bezug auf die alte Organisationsstruktur beantwortet, wenn die Reorganisation im Geschäftsbereich weniger als ein halbes Jahr zurücklag. Dies war notwendig, da sich die Fragen zum Erfolg der Verkaufsförderung auf einen Zeitraum von einem Jahr vor dem Gesprächszeitpunkt bezogen. Die Daten sind in Abbildung 6-1 dargestellt.

Abbildung 6-1: Zeitpunkt der letzten Reorganisation N = 98

100%

Häufigkeit

80% 57%

60% 40% 20%

20%

23%

0% < 0,5 Jahr

< 1 Jahr

>= 1 Jahr

Etwa ein Fünftel der Geschäftsbereiche hat innerhalb eines halben Jahres vor dem Interview eine Reorganisation bei Marketing oder Vertrieb vorgenommen. Bei einem weiteren Fünftel

118

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

ist die Reorganisation weniger als ein Jahr her. Hier zeigt sich, dass über 40 Prozent der befragten Unternehmen erst kurzfristig eine Reorganisation vorgenommen haben und hier durchaus Potenzial gesehen wird, die Organisationsstrukturen zu verbessern.

6.1.2 An Verkaufsförderung beteiligte Abteilungen An der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen ist eine Vielzahl von Abteilungen beteiligt. Betrachtet man die Beteiligung der Abteilungen in Abbildung 6-2 näher, so kann man sehen, dass die betrachteten Abteilungen unterschiedlich oft an Verkaufsförderung beteiligt sind.

Abbildung 6-2: An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen 100% 100%

N = 98

97%

90%

81%

80%

79%

Häufigkeit

70% 60% 50% 40% 24%

30%

23%

20% 10%

8%

7%

Vertriebsinnendienst

Controlling

0% KeyProduktAccount- management Management

Trade Marketing

Außendienst

Categorymanagement

Einkauf

Key-Account-Management und Produktmanagement sind so gut wie immer an der Verkaufsförderung beteiligt. Bei ca. 80 Prozent der befragten Geschäftsbereiche sind auch Trade Marketing und Außendienst beteiligt. Aus den Experteninterviews ging dabei hervor, dass der Außendienst primär bei der Umsetzung der Verkaufsförderungsaktionen vor Ort aktiv ist und weniger in die geschäftsbereichsinterne Planung und Durchführung involviert ist. In etwa einem Viertel der Geschäftsbereiche sind Categorymanagement und Einkauf in die Verkaufsförderung involviert und in einer kleinen Gruppe von Geschäftsbereichen auch Vertriebsinnendienst und Controlling.

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

119

Die im vorherigen Abschnitt als an Verkaufsförderung beteiligt identifizierten Abteilungen sind organisatorisch verschiedenen Funktionen zugeordnet. Die funktionale Zuordnung der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist in Tabelle 6-1 abgebildet.

Tabelle 6-1:

Funktionale Zuordnung an Verkaufsförderung beteiligter Abteilungen Vertrieb

Key-Account-Management

Marketing

Sonstige Funktion

100%

Produktmanagement

100%

Trade Marketing

58%

Außendienst

99%

1%

Categorymanagement

83%

17%

Einkauf

34%

4%

8%

96%

Vertriebsinnendienst

88%

12%

Controlling

14%

86%

Das Key-Account-Management und das Produktmanagement sind erwartungsgemäß dem Vertrieb bzw. dem Marketing zugeordnet. Für das Trade Marketing gibt es auch hier, wie bei der Zuordnung der Interviewpartner mehrere funktionale Zuordnungsmöglichkeiten. Im Großteil der befragten Geschäftsbereiche ist das Trade Marketing dem Vertrieb zugeordnet, bei einem Drittel der Geschäftsbereiche dem Marketing. Nur in 8 Prozent der Geschäftsbereiche ist das Trade Marketing einer Funktion außerhalb von Vertrieb und Marketing zugeordnet. Außendienst, Categorymanagement und Vertriebsinnendienst sind überwiegend im Vertrieb angesiedelt. Einkauf und Controlling bilden meistens eine eigene separate Funktion.

6.1.3 Einfluss unterschiedlicher Abteilungen auf die Gestaltung von Verkaufsförderungsaktionen Einfluss des Key-Account-Managements, des Produktmanagements und des Trade Marketings Vergleicht man den Einfluss von Produktmanagement, Key-Account-Management und Trade Marketing über die drei Promotiontypen, so zeigen sich bei der Verteilung des Einflusses auf

120

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

die drei Abteilungen deutliche Unterschiede. Eine grafische Aufbereitung des Einflusses der Abteilungen zeigt Abbildung 6-3.

Abbildung 6-3: Einfluss der Abteilungen auf die Gestaltung von Verkaufsförderungsaktionen N = 98 58%

Promotiontyp

nationale Preis-Promotions

nationale Nicht-PreisPromotions

18%

32%

27%

29%

49%

tailor-made Promotions

0%

10%

20%

30%

15%

40%

16%

50%

60%

26%

70%

80%

8%

12%

10%

90%

100%

Einfluss auf Verkaufsförderungsaktionen

Key-Account-Management

Produktmanagement

Trade Marketing

Andere Abteilungen

Das Key-Account-Management hat mit 49 und mehr Prozent bei Preis- und tailor-made Promotions den größten Einfluss auf Verkaufsförderungsaktionen. Bei Nicht-Preis-Promotions hat dagegen das Produktmanagement mit 32 Prozent einen leicht höheren Einfluss als die anderen Abteilungen. Beides deckt sich mit den Erkenntnissen aus den Experteninterviews. Bei Nicht-Preis-Promotions ist der Einfluss fast gleichmäßig über die drei Abteilungen verteilt. Das Trade Marketing dominiert bei keinem der drei Promotiontypen, verfügt aber über einen konstanten Einfluss zwischen 16 und 29 Prozent. Dabei ist zu bemerken, dass alle Indikatoren eine hohe Standardabweichung aufweisen, was zeigt, dass die Verteilung des Einflusses bei den befragten Geschäftsbereichen variiert. Die deskriptiven Statistiken finden sich in der Tabelle 6-2. Die Single-Item-Konstrukte „Einfluss Produktmanagement“, „Einfluss KeyAccount-Management“ und „Einfluss Trade Marketing“ werden jeweils promotiontypspezifisch aus einem der drei Indikatoren gebildet.

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

Tabelle 6-2:

121

Deskriptive Statistiken zu den Indikatoren des Einflusses der Abteilungen

Bezeichnung der Indikatoren des Konstrukts

Mittelwert (Standardabweichung) Preis-Promotions

Nicht-PreisPromotions

tailor-made Promotions

Einfluss des Key-AccountManagements

57,79 (29,53)

26,94 (22,11)

48,95 (19,10)

Einfluss des Produktmanagements

18,49 (17,91)

32,24 (24,90)

14,72 (15,06)

Einfluss des Trade Marketings

15,98 (20,07)

28,43 (24,27)

26,56 (20,13)

Kodierung der Skalenpole: 0 = gar keinen Einfluss, 100 = alleiniger Einfluss Konzentration des Einflusses in einer Abteilung Um zu untersuchen, ob der Einfluss in einer Abteilung konzentriert oder zwischen den drei Abteilungen gleich verteilt ist, werden die Mittelwerte der drei Indikatoren zum „Einfluss der Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ über die drei Promotiontypen betrachtet. Die deskriptive Statistik zur „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ findet sich in Tabelle 6-3.

Tabelle 6-3:

Deskriptive Statistiken zu den Indikatoren von „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“

Bezeichnung der Indikatoren des Konstrukts „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“

Mittelwert (Standardabweichung)

Einfluss der Konzentration des Einflusses in einer Abteilung bei Preis-Promotions

0,63 (0,24)

Einfluss der Konzentration des Einflusses in einer Abteilung bei Nicht-Preis-Promotions

0,53 (0,19)

Einfluss der Konzentration des Einflusses in einer Abteilung bei tailor-made Promotions

0,53 (0,16)

Kodierung der Skalenpole: 0,33 = Gleichverteilung des Einflusses, 1,00 = alleiniger Einfluss einer Abteilung Mit Werten von 0,53 bis 0,63 weisen die Indikatoren eine mittlere Konzentration des Einflusses in einer Abteilung auf. Dabei ist der Mittelwert bei den Preis-Promotions mit 0,63 näher am Maximalwert von 1 und zeigt, dass bei Preis-Promotions eine Abteilung einen höheren Einfluss hat als bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions. Dies kann man auch in Abbildung 6-3 sehen, da bei den Preis-Promotions die Verteilung des Einflusses nicht so gleichmä-

122

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

ßig ist wie bei den anderen beiden Promotiontypen. Zieht man die Ergebnisse zur Verteilung des Einflusses über die Abteilungen hinzu, so kann vermutet werden, dass bei Preis- und tailor-made Promotions das Key-Account-Management die Abteilung mit der größten Konzentration des Einflusses ist, bei Nicht-Preis-Promotions dagegen das Produktmanagement..

6.2

Koordination

In Kapitel 6.2 werden die deskriptiven Befunde zu Aussagen zur „Diskussionskultur“, der „Cross-funktionaler Zusammenarbeit“, der „Job Rotation“, der „Koordination über Gremien“ und der Formalisierung und Zentralisierung, vorgestellt. Dabei werden auch hier wie in den vorhergehenden Kapiteln Mittelwert und Standardabweichung der Indikatoren in einer grafischen Darstellung der Befunde für alle drei Promotiontypen gezeigt.

6.2.1 Aussagen zu Diskussionskultur, Cross-funktionaler Zusammenarbeit und Job Rotation Diskussionskultur Die grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren der „Diskussionskultur“ zeigt Abbildung 6-4.

Abbildung 6-4: Aussagen zur Diskussionskultur

Aussagen zur Organisation

N = 98 Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen sind die beteiligten Abteilungen immer zu Diskussionen bereit.

4,31 (0,71)

Die Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen.

4,05 (0,99)

Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen hören die beteiligten Abteilungen einander zu.

4,01 (0,75)

stimme gar nicht zu

stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Den Befragten zufolge herrscht zwischen den Abteilungen eher eine gute Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen. Die Zusammenarbeit basiert auf einem gegenseitigen

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

123

Informationsaustausch und dem gegenseitigen Zuhören. Insgesamt scheint die Diskussionskultur eher positiv zu sein, kann aber noch weiter ausgebaut werden. Das reflektive Konstrukt „Diskussionskultur“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus den drei Indikatoren „Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen“, Zusammenarbeit bei Verlaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen“ und “An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu“ gebildet.

Cross-funktionale Zusammenarbeit Die grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Indikatoren der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ zeigt Abbildung 6-5.

Abbildung 6-5: Aussagen zur Cross-funktionalen Zusammenarbeit

Aussagen zur Organisation

N = 98 Die Büros von Marketing und Vertrieb liegen räumlich nah beieinander.

4,17 (1,17)

Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb sammeln bei Projekten Arbeitserfahrung im jeweils anderen Bereich.

3,60 (1,16)

Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb können an Trainings benachbarter Abteilungen teilnehmen. stimme gar nicht zu

3,07 (1,33)

stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Die Befragten stimmen den Aussagen zur „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ unterschiedlich stark zu. Sie liegen dabei zwischen „unentschieden“ und „stimme eher zu“ zu. Der Aussage, dass die Büros von Marketing und Vertrieb räumlich nah beieinander liegen, können sie mit „stimme eher zu“ am stärksten zustimmen. Dem Sammeln von Arbeitserfahrung durch Projekte stimmen sie nur noch sehr leicht zu. Die Aussage, dass an Trainings benachbarter Abteilungen teilgenommen werden kann, wird von den Befragten weder durch Zustimmung noch durch Ablehnung beantwortet. Den Befragten zufolge wird die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ vor allem durch die Nähe der Büros von Marketing und Vertrieb umgesetzt. Bei der Teilnahme an Projekten und Trainings der jeweils anderen Funktion gibt es noch Potenzial, die Zusammenarbeit auszubauen. Das formative Konstrukt „Cross-funktionale Zu-

124

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

sammenarbeit“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus den drei Indikatoren „Räumlichen Nähe“, „Arbeitserfahrung aus Projekten“ und „Teilnahme an Trainings“ gebildet.

Job Rotation Der Indikator „Existenz von Job Rotation“ weist einen Mittelwert von 2,72 mit einer Standardabweichung von 1,54 auf und zeigt somit, dass in den befragten Geschäftsbereichen eher keine Job Rotation zwischen Marketing und Vertrieb durchgeführt wird. Das Single-ItemKonstrukt „Job Rotation“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus dem Indikator der „Existenz von Job Rotation“ gebildet.

6.2.2 Existenz und Nutzung von Gremien zur Koordination zwischen Marketing und Vertrieb Existenz von Gremien Die grafische Darstellung der in den befragten Geschäftsbereichen existierenden Gremien kann Abbildung 6-6 entnommen werden

Abbildung 6-6: Existenz von Gremien 100%

N = 97

89%

Häufigkeit

80% 60%

56%

57%

56%

Vertriebs-Meeting

Marketing-Meeting

Geschäftsleitungsmeeting

40% 20% 0% Marketing-VertriebsMeeting

Zur Koordination von Verkaufsförderungsaktionen existieren bei den befragten Unternehmen hauptsächlich vier Gremien. Die größte Rolle bei der Koordination von Marketing und Vertrieb spielt das Marketing-Vertriebs-Meeting, das in 89 Prozent der Geschäftsbereiche vorhanden ist. Die anderen drei Gremien, das Vertriebs-Meeting, das Marketing-Meeting und das Geschäftsleitungsmeeting sind mit 56 und 57 Prozent gleich verbreitet. Dies bedeutet jedoch

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

125

nicht, dass 56 Prozent der befragten Geschäftsbereiche über alle Gremien verfügen, sondern die Gremien in verschiedensten Kombinationen vorkommen.

Koordination über Gremien Neben der Existenz von Gremien wird in dieser Arbeit die Nutzung von Gremien zur Koordination der Verkaufsförderung zwischen Marketing und Vertrieb untersucht. Die Nutzung von Gremien wird in Abbildung 6-7 grafisch dargestellt.

Abbildung 6-7: Koordination über Gremien N = 98

50% 42%

Häufigkeit

40% 32% 30% 17%

20% 10% 3%

6%

0% sehr schwach

schwach

mittel

stark

sehr stark

Der Indikator „Stärke der Koordination über Gremien“ weist einen Mittelwert von 3,93 mit einer Standardabweichung von 1,01 auf und zeigt somit, dass in den befragten Geschäftsbereichen Gremien stark für die Koordination zwischen Marketing und Vertrieb genutzt werden. Dies zeigt sich auch darin, dass mit 74 Prozent fast drei Viertel der Befragten die „Koordination über Gremien“ mit stark oder sehr stark angeben. Lediglich bei neun Prozent der Geschäftsbereiche spielen Gremien bei der Koordination von Verkaufsförderungsaktionen kaum eine Rolle. Das Single-Item-Konstrukt „Koordination über Gremien“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus dem Indikator zur „Stärke der Koordination über Gremien“ gebildet.

6.3

Formalisierung und Zentralisierung

Eine grafische Aufbereitung der Mittelwerte der Aussagen zur Formalisierung zeigt Abbildung 6-8.

126

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

Abbildung 6-8: Aussagen zur Formalisierung

Aussagen zur Organisation

N = 98

Pflichten, Befugnisse und Verantwortlichkeiten werden in Grundsätzen, Handlungsanweisungen und Stellenbeschreibungen dokumentiert.

4,11 (0,86)

Schriftliche Handlungsanweisungen und Leitfäden sind für die meisten Arbeitssituationen und organisatorischen Prozesse vorhanden.

3,57 (1,05)

Für alle wichtigen Entscheidungen existiert eine standardisierte Vorgehensweise. stimme gar nicht zu

3,33 (1,13)

stimme eher nicht zu

unentschieden

stimme eher zu

stimme völlig zu

Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Betrachtet man die befragten Geschäftsbereiche vor dem Hintergrund, wie sehr die tägliche Arbeit von Handlungsanweisungen, Leitfäden255 und standardisierten Vorgehensweisen256 bestimmt ist, weisen diese eine leichte bis mittlere Formalisierung auf. Im Mittel stimmen die Befragten eher zu, dass Pflichten, Befugnisse und Verantwortlichkeiten dokumentiert werden. Bei den Aussagen zur Existenz von schriftlichen Handlungsanweisungen und Leitfäden sowie zur Existenz einer standardisierten Vorgehensweise für alle wichtigen Entscheidungen tendieren die Befragten zwischen unentschieden und einer leichten Zustimmung.

Die Aufbereitung der Mittelwerte der Aussagen zur Zentralisierung zeigt Abbildung 6-9.

255 256

Vgl. Song/Parry (1993), S. 129. Vgl. Menon et al. (1999), S. 36.

6 Deskriptive Befunde zur Organisation der Verkaufsförderung

127

Abbildung 6-9: Aussagen zur Zentralisierung N = 98

Aussagen zur Organisation

Nur weniges geschieht, ohne dass der Vorgesetzte zuvor zugestimmt hat.

Eine Person, die eigene Entscheidungen treffen will, würde schnell entmutigt werden.

Sogar kleine Angelegenheiten müssen von einer höheren Hierarchieebene endgültig entschieden werden.

2,57 (1,05)

1,92 (0,93)

1,84 (0,93)

stimme unentstimme eher stimme stimme gar nicht schiede nicht zu eher zu völlig zu Legende: Die Balkenbeschriftung zeigt den Mittelwert und die Standardabweichung (in Klammern)

Der Aspekt der Zentralisierung betrachtet, wie häufig die Vorgesetzten Entscheidungen zustimmen müssen, wie stark eigene Entscheidungen nicht unterstützt werden und wie häufig selbst kleine Angelegenheiten von einer höheren Hierarchieebene entschieden werden.257 Betrachtet man die befragten Geschäftsbereiche vor dem Hintergrund der Zentralisierung von Entscheidungen, weisen diese eine leichte Ablehnung der Aussagen zur Zentralisierung auf und zeigen somit eine Dezentralisierung statt einer Zentralisierung. Im Mittel stimmen die Befragten den Aussagen zur Zustimmung des Vorgesetzten mit einer leichten Ablehnung bis unentschieden relativ gesehen am stärksten zu. Dagegen werden bei den befragten Geschäftsbereichen die Mitarbeiter eher ermutigt, eigene Entscheidungen zu treffen und auch kleine Angelegenheiten müssen nicht unbedingt erst vom Chef entschieden werden.

257

Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 67 f.

128

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der unterschiedlichen Untersuchungsmodelle dargestellt. Dabei werden in Kapitel 7.1 die Messmodelle der Organisations- und Erfolgskonstrukte anhand verschiedener Gütekriterien überprüft und die Erklärungsbeiträge der einzelnen Indikatoren untersucht. In Kapitel 7.2 werden der Einfluss der Organisationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte anhand der Strukturmodelle bestimmt und die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen überprüft. Diese sequenzielle Vorgehensweise soll sicherstellen, dass zuerst die Konstrukte zuverlässig gemessen werden, bevor dann Schlussfolgerungen über die Zusammenhänge der Konstrukte untereinander gezogen werden.258 In Kapitel 7.3 werden die Befunde zum relativen Einfluss von Spezialisierung im Gegensatz zum Einfluss der Koordination auf die Erfolgsdimensionen näher dargestellt und miteinander verglichen.

Die Schätzung der Mess- und Strukturmodelle erfolgt auf Basis des in Kapitel 4.2 erläuterten PLS-Ansatzes mit der Software SmartPLS 2.0.259 Die Schätzung aller Modelle basiert auf 98 Fällen.260

7.1

Konstruktvalidierung

7.1.1 Messung von reflektiven Konstrukten In einem reflektiven Messmodell ist die Beziehung von der latenten Variablen zu den Indikatoren gerichtet und jeder Indikator ist über eine einfache Regressionsbeziehung mit der latenten Variablen verbunden.261 Bevor die einzelnen Gütemaße überprüft werden, sollen die vorliegenden Indikatoren anhand einer explorative Faktorenanalyse auf die zugrunde liegende Faktorenstruktur überprüft werden.262

258 259 260 261 262

Vgl. Hulland (1999), S. 198. Vgl. Ringle/Wende/Will (2005) Vgl. Kapitel 4.4 zur Datenaufbereitung. Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 212. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

129

Zur Überprüfung der Faktorenstruktur gehen alle Indikatoren der beiden reflektiven Konstrukte „Intraorganisationaler Erfolg“ und „Diskussionskultur“ in eine explorative Faktorenanalyse ein. Die Faktorladungsmatrix wird in Tabelle 7-1 abgebildet.

Tabelle 7-1: Konstrukt

Faktorladungsmatrix der reflektiven Konstrukte Indikatoren

Intraorganisationaler Erfolg

Diskussionskultur

Faktorladungen (nach Varimax-Rotation) 1 2

Gutes Klima zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

0,658

0,321

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

0,574

0,286

Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

0,816

-0,060

Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

0,734

0,070

An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu

0,623

0,260

Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen

0,154

0,764

Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen

0,126

0,840

40,65%

15,73%

Erklärte Varianz (∑ = 56,38%)

Der erste Faktor, der „Intraorganisationale Erfolg“ weist mit 40,65 Prozent einen wesentlich höheren Erklärungsbeitrag als der zweite Faktor auf. Die vier zugehörigen Indikatoren laden alle eindeutig auf diesen Faktor. Die Indikatoren des zweiten Faktors „Diskussionskultur“ laden hingegen nicht trennscharf auf den zugrunde liegenden Faktor. Der Indikator „An Verkaufsförderung beteiligte Abteilungen hören einander zu“ lädt höher auf das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ als auf das Konstrukt „Diskussionskultur“. Um zu vermeiden, dass triviale Zusammenhänge abgebildet werden, weil die Konstrukte nicht trennscharf gebildet wurden, geht das Konstrukt „Diskussionskultur“ als Single-Item-Konstrukt mit dem Indikator „Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen“, der am besten inhaltlich das Konstrukt abbildet, in die PLS-Modelle ein.

130

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Das reflektive Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus den vier Indikatoren zum Klima, zur Verfolgung gemeinsamer Ziele sowie zur inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen gebildet. Wie in Kapitel 4.2 ausführlich dargestellt wurde, sollten die Faktorladungen über 0,7 liegen, die Item-to-Total-Korrelationen möglichst hoch sein und über 0,3 liegen und die erklärte Varianz über 50 Prozent liegen. Cronbachs Alpha sollte über 0,7 liegen; für erstmalig verwendete Skalen, wie es hier der Fall ist, sollte es über 0,5 liegen. Zusätzlich wird die durchschnittlich erfasste Varianz (average variance extracted = AVE) bestimmt. Sie zeigt, wie hoch der durch die latente Variable erklärte Varianzanteil in Relation zum Messfehler ist. Für die durchschnittlich erfasste Varianz wird ein Mindestwert von 0,5 gefordert, der besagt, dass mindestens die Hälfte der Varianz der Indikatoren durch die latente Variable erklärt wird, der sie zugeordnet sind. In Tabelle 7-2 wird die Faktorzusammensetzung für das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ dargestellt.

Tabelle 7-2: Konstrukt

Faktorzusammensetzung Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ Indikatoren FaktorlaItem-todung TotalKorrelation Intraorganisa- Gutes Klima zwischen an Verkaufsförderung 0,747 0,501 tionaler Erfolg beteiligten Abteilungen Cronbachs Alpha: 0,695 Erklärte Varianz: 53,74%

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

0,655

0,423

0,778

0,538

0,746

0,508

Die Faktorladungen liegen bis auf eine Ausnahme alle über dem geforderten Wert von 0,7. Die Item-to-Total-Korrelationen liegen alle über 0,3 und sind ausreichend hoch. Die erklärte Varianz liegt mit 53,74 Prozent über dem Schwellenwert von 50 Prozent und auch Cronbachs Alpha erreicht mit 0,695 fast den geforderten Wert von 0,7, liegt aber über dem Mindestwert von 0,5 für erstmalig verwendete Skalen. Die Werte der durchschnittlich erfassten Varianz für das reflektive Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ werden in Tabelle 7-3 dargestellt. Sie liegen alle mit Werten von 0,508 bis 0,537 über dem geforderten Wert von 0,5.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-3:

131

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE) für „Intraorganisationaler Erfolg“

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE)

PreisPromotions

Nicht-PreisPromotions

Tailor-made Promotions

Strukturmodell mit Key-AccountManagement und Trade Marketing

0,532

0,529

0,526

Strukturmodell mit Konzentration Einfluss in einer Abteilung

0,537

0,532

0,508

Die latenten Variablen zum Erfolg und der Organisation der Verkaufsförderung werden, wie in Kapitel 4.2 erläutert, anhand von reflektiven und formativen Messmodellen gemessen. Jede latente Variable besitzt dabei ein eigenes Messmodell.

Insgesamt basiert die Messung des Einflusses von Spezialisierung und Koordination auf sechs verschiedenen Untersuchungsmodellen. Drei Untersuchungsmodelle werden benötigt, um den Einfluss der Spezialisierungs- und Koordinationskonstrukte auf den Erfolg der Verkaufsförderung promotiontypspezifisch zu bestimmen. Darüber hinaus werden alternativ drei weitere Modelle promotiontypspezifisch geschätzt, die als Spezialisierungskonstrukt statt des Einflusses der einzelnen Abteilungen die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ berücksichtigen. Da das Konstrukt auf dem Einfluss der drei betrachteten Abteilungen basiert und daher mit den anderen Spezialisierungskonstrukten hoch korreliert, geht es in drei separate Untersuchungsmodelle ein. Die Messmodelle für die Erfolgskonstrukte und die Koordinationskonstrukte pro Promotiontyp werden somit jeweils zweimal geschätzt.

Als Erstes werden die promotiontypspezifischen Messmodelle für die drei Untersuchungsmodelle mit den beiden Spezialisierungskonstrukten „Einfluss Key-Account-Management“ und „Einfluss Trade Marketing“ betrachtet. Da der Einfluss der Abteilungen auf einer 100 Prozent-Skala gemessen wird, können nicht alle drei Spezialisierungskonstrukte zusammen in ein Modell eingehen. Der Einfluss der beiden berücksichtigten Abteilungen Key-AccountManagement und Trade Marketing deckt je nach Promotiontyp zwischen 63 und 84 Prozent des Einflusses ab. Der jeweilige restliche Einfluss ist der des Produktmanagements, das nicht im Modell berücksichtigt wird. Der Einfluss der im Modell berücksichtigten Abteilungen Key-Account-Management und Trade Marketing ist somit immer der relative Einfluss der Abteilung im Vergleich zum Produktmanagement. Als Zweites werden die Messmodelle für

132

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

die drei Untersuchungsmodelle mit dem Spezialisierungskonstrukt „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ betrachtet.263

Bei reflektiven Konstrukten sollen alle Ladungen Werte über oder nahe 0,7 aufweisen. Ebenso sollen alle Ladungen signifikant von Null verschieden sein, so dass von einer verlässlichen Konstruktmessung ausgegangen werden kann. Nicht-signifikante Indikatoren werden aus dem Modell ausgeschlossen. Die Befunde der Messmodelle des reflektiven Konstrukts „Intraorganisationaler Erfolg“ werden in Tabelle 7-4 dargestellt.

Beim reflektiven Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ weisen die beiden Indikatoren „Gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“ und „Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen“ bei allen drei Promotiontypen Ladungen mit Werten über 0,7 auf. Bei den anderen beiden Indikatoren liegen die Ladungen mit Werten von bis zu 0,532 unter dem Richtwert von 0,7. Da alle Ladungen mit einem Signifikanzniveau von 0,000 signifikant von Null verschieden sind, kann jedoch von einer verlässlichen Konstruktmessung ausgegangen werden.

263

Die Korrelationstabellen für die promotiontypspezifischen Konstrukte können dem Anhang 9.9 entnommen werden.

0,807 (0,000) 0,586 (0,000)

0,791 (0,000)

0,713 (0,000)

Gutes Klima zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

PreisPromotions

Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,676 (0,000)

0,796 (0,000)

0,591 (0,000)

0,823 (0,000)

Nicht-PreisPromotions

0,652 (0,000)

0,843 (0,000)

0,581 (0,000)

0,793 (0,000)

Tailor-made Promotions

0,739 (0,000)

0,766 (0,000)

0,649 (0,000)

0,770 (0,000)

PreisPromotions

0,672 (0,000)

0,805 (0,000)

0,637 (0,000)

0,791 (0,000)

Nicht-PreisPromotions

0,591 (0,000)

0,889 (0,000)

0,532 (0,000)

0,779 (0,000)

Tailor-made Promotions

Ladungen (einseitige Signifikanz) bei „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“

Tabelle 7-4:

Intraorganisationaler Erfolg (reflektiv)

Erfolgsdimensionen und Erfolgsmerkmale

Ladungen (einseitige Signifikanz) bei „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 133

Befunde der reflektiven Messmodelle

Signifikante Ladungen mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10

134

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

7.1.2 Messung von formativen Konstrukten In einem formativen Messmodell ist die Beziehung vom Indikator zur latenten Variablen gerichtet, und die Schätzung erfolgt über eine multiple Regression.264 Nehmen die Gewichte der Indikatoren im formativen Messmodell Werte nahe eins bzw. minus eins ein, so spricht dies für eine starke Beziehung zur latenten Variablen. Werte nahe Null zeigen eine eher schwache Beziehung. Die Höhe der Gewichte ist somit ein Anhaltspunkt für die Beurteilung der Relevanz der Indikatoren für die Erklärung der Varianz der zugeordneten latenten Variablen. Zusätzlich werden die Gewichte auf Signifikanz getestet.

Für die formativen Konstrukte „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ werden zunächst die in Kapitel 4.2 dargestellten Gütemaße überprüft. Dabei sollten die Korrelationen zwischen den Indikatoren möglichst nicht über 0,5 und die Gütemaße Variance Inflation Factor unter 2,0 und der Konditionsindex unter 30 liegen.

Konsumentenbezogener Erfolg Das formative Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ wird jeweils promotiontypspezifisch aus den beiden Indikatoren zur „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ gebildet. Die Korrelationen zwischen den beiden Indikatoren sind mit 0,137 bei Preis-Promotions und 0,094 bei tailor-made Promotions sehr niedrig und deuten nicht auf Multikollinearität hin. Bei Nicht-Preis-Promotions ist die Korrelation zwischen den beiden Indikatoren mit 0,453 ziemlich hoch und könnte auf ein Vorliegen von Multikollinearität hindeuten. Für die weiteren Modellberechnungen werden daher die beiden Indikatoren „Erfüllung Absatzziele bei NichtPreis-Promotions“ und „Erfüllung Imageziele bei Nicht-Preis-Promotions“ durch Mittelwertbildung zu einem Index zusammengefasst, um Multikollinearität vollständig auszuschließen. Handelsbezogener Erfolg Das formative Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ wird jeweils aus dem promotiontypspezifischen Indikator zur „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ und den beiden für alle Promotiontypen zusammen erhobenen Indikatoren zur „Guten Machtposition gegenüber dem Handel“ und der „Konfliktfreien Beziehung zu den Handelspartnern“ gebildet.

264

Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 213.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

135

In Tabelle 7-5 werden die Korrelationen, der Variance Inflation Factor und der Konditionsindex für das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ dargestellt.

Tabelle 7-5: Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions“ Indikator 1. 2. 3. 1. 1,000 2. 0,080 1,000 3. 0,111 0,240* 1,000 * Die Korrelation ist signifikant auf dem Niveau von 0,05. Zusammensetzung des Konstrukts Indikatoren 1. Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel bei Preis-Promotions 2. Gute Machtposition gegenüber dem Handel 3. Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern Konditionsindex: 12,10

VIF 1,016 1,064 1,071

Die Korrelationen zwischen den drei Indikatoren sind mit maximal 0,240 niedrig. Auch der maximale VIF liegt weit unter 2,0, und der Konditionsindex deutet mit 12,10 auch nicht auf ein Vorliegen von Multikollinearität hin.

In Tabelle 7-5 werden die Daten für das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-PreisPromotions“ dargestellt.

Tabelle 7-6:

Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-PreisPromotions“ Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions“ Indikator 1. 2. 3. 1. 1,000 2. 0,052 1,000 3. -0,070 0,240* 1,000 * Die Korrelation ist signifikant auf dem Niveau von 0,05. Zusammensetzung des Konstrukts Indikatoren Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel bei Nicht-Preis1. Promotions 2. Gute Machtposition gegenüber dem Handel 3. Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern Konditionsindex: 15,51

VIF 1,010 1,066 1,069

136

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Die Korrelationen zwischen den drei Indikatoren sind mit maximal 0,240 niedrig. Der VIF liegt hier weit unter 2,0, und der Konditionsindex deutet mit 15,51 nicht auf ein Vorliegen von Multikollinearität hin.

In Tabelle 7-7 werden die Daten für das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions“ dargestellt.

Tabelle 7-7:

Zusammensetzung Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions“ Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions“ Indikator 1. 2. 3. 1. 1,000 2. -0,064 1,000 3. 0,201* 0,236* 1,000 * Die Korrelation ist signifikant auf dem Niveau von 0,05. Zusammensetzung des Konstrukts Indikatoren 1. Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel bei tailor-made Promotions 2. Gute Machtposition gegenüber dem Handel 3. Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern Konditionsindex: 14,67

VIF 1,057 1,076 1,117

Die Korrelationen zwischen den drei Indikatoren sind wie bei den anderen beiden Konstrukten auch hier mit maximal 0,236 niedrig. Der VIF liegt mit maximal 1,117 weit unter 2,0, und der Konditionsindex deutet mit 14,67 auch nicht auf ein Vorliegen von Multikollinearität hin.

Cross-funktionale Zusammenarbeit Das formative Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ wird für alle Promotiontypen zusammen aus den drei Indikatoren „Räumlichen Nähe“, „Arbeitserfahrung aus Projekten“ und „Teilnahme an Trainings“ gebildet. In Tabelle 7-8 werden die Daten für das Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ dargestellt.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

137

Tabelle 7-8: Zusammensetzung Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ Konstrukt „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ Indikator 1. 2. 3. 1. 1,000 2. 0,089 1,000 3. 0,244* 0,344** 1,000 * Die Korrelation ist signifikant auf dem Niveau von 0,05. ** Die Korrelation ist signifikant auf dem Niveau von 0,01. Zusammensetzung des Konstrukts Indikatoren 1. Räumliche Nähe 2. Arbeitserfahrung aus Projekten 3. Teilnahme an Trainings Konditionsindex: 11,24

VIF 1,063 1,134 1,196

Die Korrelationen zwischen den drei Indikatoren sind mit maximal 0,344 ausreichend niedrig, auch der maximale VIF liegt weit unter 2,0, und der Konditionsindex deutet mit 11,24 nicht auf ein Vorliegen von Multikollinearität hin.

Bei formativen Konstrukten ist die Höhe der Gewichte ein Anhaltspunkt für die Beurteilung der Relevanz der Indikatoren für die Erklärung der Varianz der zugeordneten latenten Variablen. Zusätzlich werden die Gewichte auf Signifikanz getestet, wobei im Gegensatz zu einem reflektiven Messmodell nicht-signifikante Indikatoren nicht eliminiert werden, da dies die Bedeutung des Konstrukts verändern würde. Die Befunde der Messmodelle der formativen Konstrukte „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Crossfunktionale Zusammenarbeit“ werden in Tabelle 7-9 dargestellt.

Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,500 (0,025) 0,635 (0,018)

Gute Machtposition gegenüber dem Handel

Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern

0,829 (0,001) 0,349 (0,093)

0,480 (0,030) 0,463 (0,017) 0,493 (0,016)

0,840 (0,000) 0,199 (0,176)

Arbeitserfahrung aus Projekten

Teilnahme an Trainings

0,203 (0,177)

0,829 (0,000)

0,290 (0,128)

0,620 (0,008)

0,251 (0,182)

-0,027 (0,455)

0,531 (0,017)

0,323 (0,080)

0,111 (0,306)

0,272 (0,150)

0,835 (0,004)

0,160 (0,263)

Räumliche Nähe

Cross-funktionale Zusammenarbeit (formativ)

0,344 (0,095)

Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel 0,912 (0,000)

0,444 (0,030)

-0,004 (0,493)

0,456 (0,018)

Erfüllung Imageziele

Handelsbezogener Erfolg (formativ)

0,837 (0,000)

1,000 (0,000)

PreisPromotions

0,830 (0,000)

Tailor-made Promotions

Erfüllung Absatzziele

0,514 (0,043)

PreisNicht-PreisPromotions Promotions

0,468 (0,021)

0,416 (0,045)

0,553 (0,015)

0,504 (0,049)

0,546 (0,021)

0,569 (0,021)

Nicht-PreisPromotions

0,624 (0,013)

0,608 (0,012)

-0,055 (0,403)

-0,171 (0,253)

-0,119 (0,283)

1,000 (0,000)

0,116 (0,306)

0,982 (0,000)

Tailor-made Promotions

Gewichte (einseitige Signifikanz,) bei „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“

Tabelle 7-9:

Konsumentenbezogener Erfolg (formativ)

Erfolgsdimensionen und Erfolgsmerkmale

Gewichte (einseitige Signifikanz) bei „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“

138 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Befunde der formativen Messmodelle

Signifikante Gewichte mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

139

In den Strukturmodellen mit Berücksichtigung des „Einflusses des Key-AccountManagements und Trade Marketings“ und der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ als Spezialisierungskonstrukt stimmen die signifikanten Gewichte in den Messmodellen bis auf eine Ausnahme, der „Machtposition gegenüber dem Handel“ bei Nicht-PreisPromotions, überein. Die formativen Konstrukte werden somit in beiden Modellgruppen durch dieselben Indikatoren bestimmt.

Beim formativen Konstrukt „Konsumentenbezogener Erfolg“ sind je nach Promotiontyp die Gewichte von einem oder beiden Indikatoren signifikant. Bei Preis-Promotions wird der „Konsumentenbezogene Erfolg“ sowohl durch die „Erfüllung der Absatzziele“ als auch die „Erfüllung der Imageziele“ signifikant erklärt. Dabei hat die „Erfüllung der Absatzziele“ mit einem Gewicht von 0,830 bzw. 0,837 jedoch den größeren Erklärungsanteil. Bei den tailormade Promotions erklärt allein die „Erfüllung der Absatzziele“ das Konstrukt. Die „Erfüllung der Imageziele“ scheint somit kein vorrangiges Ziel bei tailor-made Promotions zu sein.

Das formative Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg“ wird ja nach Promotiontyp von ein bis drei Indikatoren erklärt. Bei Preis-Promotions wird der „Handelsbezogene Erfolg“ fast gleichmäßig von allen drei signifikanten Indikatoren erklärt, wobei die „konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern“ den größten Erklärungsbetrag leistet. Dies lässt sich dadurch erklären, dass die meisten Preis-Promotions im Rahmen der regelmäßig stattfindenden Konditionenverhandlungen festgelegt werden und diese von einem guten und ausgeglichenen Verhandlungsklima profitieren. Im Gegensatz zu den anderen beiden Promotiontypen leistet der Indikator „Gute Machtposition gegenüber dem Handel“ nur bei Preis-Promotions einen signifikanten Beitrag zur Erklärung des Konstrukts. Dies kann damit erklärt werden, dass gerade Preis- und teilweise auch Nicht-Preis-Promotions schwer beim Handel durchzusetzen sind, sodass eine gute Machtposition von Vorteil ist. Bei tailor-made Promotions wäre diese Machtposition eher kontraproduktiv, da hier die Promotions mit dem Handel zusammen erarbeitet werden und deshalb nicht von einer Seite durchgesetzt werden müssen. Auch bei NichtPreis-Promotions leistet die „konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern“ mit einem Gewicht von 0,835 in den Modellen mit den Spezialisierungskonstrukten „Einflusses des Key-Account-Managements“ und „Einfluss des Trade Marketings“ den größten Erklärungsbeitrag. Zusätzlich steht noch die „Erfüllung der Umsetzungsziele beim Handel“ im Vordergrund, was sich dadurch erklären lässt, dass Nicht-Preis-Promotions Maßnahmen wie Produktzugaben, Warenproben oder Zweitplatzierungen umfassen, bei denen es für den Herstel-

140

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

ler wichtig ist, dass die Maßnahmen genau so umgesetzt werden, wie er es festgelegt hat. In den Modellen mit der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ als Spezialisierungskonstrukt wird das Konstrukt „Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions“ fast gleichmäßig von allen drei Indikatoren erklärt. Bei tailor-made Promotions weist nur der Indikator „Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel“ mit Gewichten von 0,912 bzw. 1,00 signifikante Werte auf, da gerade tailor-made Maßnahmen für den Handelspartner maßgeschneidert sind und auch dementsprechend umgesetzt werden sollten.

Die Indikatoren des formativen Konstrukts „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ weisen je nach Promotiontyp zwischen ein und drei signifikante Gewichte auf und zeigen, dass die einzelnen Indikatoren unterschiedlich relevant für die Erklärung des formativen Konstrukts sind. Das Konstrukt wird bei Preis-Promotions mit Gewichten von 0,840 bzw. 0,829 allein über die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ erklärt. Dies lässt sich damit erklären, dass bei PreisPromotions der Großteil der Abstimmung von Verkaufsförderungsaktionen zwischen KeyAccount-Management und Handel geschieht und hierfür die in funktionsübergreifenden Projektteams gesammelten Erfahrungen genutzt werden. Bei den Nicht-Preis-Promotions tragen alle untersuchten Indikatoren signifikant zur Erklärung des Konstrukts bei. Bei tailor-made Promotions tragen sowohl der Indikator „Arbeitserfahrung aus Projekten“ als auch der Indikator „Teilnahme an Trainings“ signifikant zur Erklärung des Konstrukts bei.

7.2

Einfluss der Organisationskonstrukte auf den Erfolg

7.2.1 Gütebeurteilung der Strukturmodelle Bevor die Befunde zum Einfluss der Organisationskonstrukte auf den Erfolg anhand der Signifikanz, Höhe und Richtung der Pfadkoeffizienten interpretiert werden, wird die Güte der Strukturmodelle anhand des Bestimmtheitsmaßes R2, des Stone-Geisser-Test-Kriteriums Q2 und der Effektstärke f2 untersucht. Das Bestimmtheitsmaß R2 der latenten endogenen Variablen gibt den Anteil der erklärten Varianz an der gesamten Varianz und somit die Güte der Anpassung einer Regressionsfunktion an die empirisch gemessenen Daten an.265 Dabei werden Werte ab 0,67 als „substanziell“,

265

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 730.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

141

0,33 als „durchschnittlich“ und 0,19 als „schwach“ eingestuft.266 Die in Tabelle 7-15 dargestellten Strukturmodelle zur Erklärung der „Erfüllung der Gewinnziele“ weisen mit einem R2 zwischen 0,293 und 0,328 die höchsten Werte auf und können damit als durchschnittlich gut angesehen werden. Die in Tabelle 7-16 dargestellten Strukturmodelle zur Erklärung des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ weisen mit einen R2 zwischen 0,094 und 0,290 die größte Bandbreite bei den R2 und eine eher schwache Modellgüte auf. Der „Handelsbezogene Erfolg“ lässt sich mit einem R2 zwischen 0,058 und 0,134 eher schwach durch die untersuchten Konstrukte erklären, wie aus Tabelle 7-17 ersichtlich ist. Die in Tabelle 7-18 dargestellten Strukturmodelle zur Erklärung des „Intraorganisationalen Erfolgs“ weisen mit einen R2 zwischen 0,169 und 0,193 auch eine eher schwache Modellgüte auf.

Vergleicht man die Varianzerklärung der Untersuchungsmodelle mit den Spezialisierungskonstrukten „Einfluss des Key-Account-Managements“ und „Einfluss des Trade Marketings“ mit denen der Untersuchungsmodelle mit der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“, so kann man beim Erfolgskonstrukt „Erfüllung der Gewinnziele“ feststellen, dass die Untersuchungsmodelle pro Promotiontyp fast identische R2 aufweisen. Der Einfluss der „Spezialisierung“ kann also durch die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ genauso gut erklärt werden wie durch die Berücksichtigung des Einflusses der Abteilungen. Werden die Bestimmtheitsmaße für den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ verglichen, so zeigen diese bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions eine bessere Varianzerklärung in den Modellen mit beiden Abteilungseinflüssen, bei tailor-made Promotions in den Modellen mit Berücksichtigung der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei der Varianzerklärung des „Handelsbezogenen Erfolgs“. Hier ist die Varianzerklärung der Modelle mit beiden Abteilungseinflüssen bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions höher als in dem jeweiligen Modell mit Berücksichtigung der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“, das wiederum bei Preis-Promotions ein höheres Bestimmtheitsmaß aufweist. Beim „Intraorganisationalen Erfolg“ weist dagegen das Modell mit Berücksichtigung der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ sowohl bei Preis- als auch bei Nicht-Preis-Promotions eine höhere Varianzerklärung auf. Wie man feststellen kann, ändert sich die Varianzerklärung je nach Promotiontyp und berücksichtigtem Erfolgkonstrukt, sodass keine der beiden Modellvarianten eine eindeutig bessere Varianzerklärung liefert.

266

Vgl. Chin (1998), S. 323.

142

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Die durchgehend eher durchschnittlichen Werte für die Modellgüte lassen sich durchaus erklären. Zum einen ist dies die erste empirische Untersuchung zur Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern und somit kann nicht ausgeschlossen werden, dass einige Einflussfaktoren, die auch den Erfolg der Verkaufsförderung beeinflussen, nicht in diese Untersuchung eingeflossen sind. Zum anderen ist die Organisation der Verkaufsförderung nur ein Faktor, der den Erfolg der Verkaufsförderung erklärt. Eine andere wichtige Rolle spielt sicherlich die Art der Umsetzung der Promotion am Point of Sale, ein Aspekt, der nicht Teil dieser Untersuchung ist. Aus dieser Perspektive heraus ist es schon eher erstaunlich, dass sich fast ein Drittel der gesamten Varianz der „Erfüllung der Gewinnziele“, ebenso etwa ein Fünftel der gesamten Varianz des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ und des „Intraorganisationalen Erfolgs“ durch die Organisation der Verkaufsförderung und die anderen Erfolgsvariablen erklären lassen. Immerhin lassen sich auch noch ca. 10 Prozent der Varianz des „Handelsbezogenen Erfolgs“ erklären. Als ein weiteres Gütekriterium wird das Stone-Geisser-Test-Kriterium (Schätzrelevanz) Q2 für die Bestimmung der Prognoserelevanz der reflektiven endogenen latenten Variablen berechnet. Dieses ist vergleichbar mit dem Bestimmtheitsmaß R2 und zeigt bei Werten größer als Null, dass das Modell Prognoserelevanz hat.267 Die Schätzrelevanz sollte größer als Null sein und kann nur für reflektive endogene Konstrukte, hier also nur für das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ berechnet werden.268 Alle Werte der Schätzrelevanz liegen für das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ über dem geforderten Wert von Null. Somit können die hierfür empirisch erhobenen Daten durch das Modell und seine Parameterschätzungen gut rekonstruiert werden. Die Ergebnisse der Schätzrelevanz für den „Intraorganisationalen Erfolg“ in allen Untersuchungsmodellen zeigt Tabelle 7-10.

267 268

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 731. Vgl. Chin (1998) S. 317 f.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

143

Tabelle 7-10: Schätzrelevanz (Q2) für Intraorganisationalen Erfolg Schätzrelevanz (Q2) für Intraorganisationalen Erfolg im Strukturmodell mit

PreisPromotions

Nicht-PreisPromotions

Tailormade Promotions

Key-Account-Management und Trade Marketing

0,096

0,090

0,106

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

0,097

0,099

0,076

Die Effektstärke f2 gibt an, ob eine exogene latente Variable einen substanziellen Einfluss auf eine endogene latente Variable ausübt. Dabei werden Werte ab 0,35 als „hoch“, 0,15 als „mittel“ und 0,02 als „gering“ eingestuft.269 Die Effektstärken werden in den Tabellen 7-11 bis 7-14 dargestellt.

269

Vgl. Chin (1998), S. 316 f.

0,01 (kein Effekt) 0,00 (kein Effekt)

0,01 (kein Effekt) -0,03 (kein Effekt)

Einfluss Key-Account-Management

Einfluss Trade Marketing

0,04 (gering) 0,02 (gering) 0,02 (gering) 0,02 (gering) 0,01 (kein Effekt) 0,20 (mittel)

0,06 (gering) -0,03 (kein Effekt) 0,05 (gering) 0,01 (kein Effekt) -0,03 (kein Effekt) 0,15 (mittel)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

Mittlere Effektstärken sind in den Tabellen grau schraffiert.

Konsumentenbezogener Erfolg

Job Rotation

0,04 (gering)

0,02 (gering)

Diskussionskultur

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Nicht-PreisPromotions

Preis-Promotions

Bezeichnung der Einflussvariablen

0,15 (mittel)

0,02 (gering)

0,01 (kein Effekt)

0,05 (gering)

0,02 (gering)

0,01 (kein Effekt)

0,01 (kein Effekt)

0,02 (gering)

0,02 (gering)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

0,03 (gering) 0,04 (gering) 0,00 (kein Effekt) 0,03 (gering)

0,02 (gering) 0,01 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt) 0,00 (kein Effekt)

-0,04 (kein Effekt) 0,07 (gering) 0,00 (kein Effekt) -0,03 (kein Effekt)

0,14 (gering)

0,01 (kein Effekt)

0,04 (gering)

0,06 (gering)

0,18 (mittel)

0,01 (kein Effekt)

0,05 (gering)

0,03 (gering)

0,15 (mittel)

0,02 (gering)

Tailormade Promotions

0,02 (gering)

Nicht-PreisPromotions

-0,01 (kein Effekt)

Preis-Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

144 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-11: Effektstärken für „Erfüllung Gewinnziele“

0,00 (kein Effekt) 0,04 (gering)

0,00 (kein Effekt) 0,03 (gering)

Einfluss Key-Account-Management

0,02 (gering) 0,00 (kein Effekt) 0,00 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt) 0,08 (gering)

0,01 (kein Effekt) 0,00 (kein Effekt) 0,06 (gering) 0,05 (gering) 0,03 (gering)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Job Rotation

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur

0,04 (gering)

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Einfluss Trade Marketing

Nicht-PreisPromotions

Preis-Promotions

Bezeichnung der Einflussvariablen

0,01 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt) 0,03 (gering) 0,07 (gering) 0,03 (gering)

0,02 (gering) 0,07 (gering) 0,01 (kein Effekt) -0,02 (kein Effekt) 0,06 (gering)

0,00 (kein Effekt)

Preis-Promotions

Mittlere Effektstärken sind in den Tabellen grau schraffiert. 0,08 (gering)

0,02 (gering)

0,02 (gering)

-0,01 (kein Effekt)

-0,01 (kein Effekt)

0,00 (kein Effekt)

-0,01 (kein Effekt)

Nicht-PreisPromotions

0,13 (gering)

0,04 (gering)

-0,01 (kein Effekt)

0,04 (gering)

0,07 (gering)

0,05 (gering)

0,09 (gering)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

0,02 (gering)

0,00 (kein Effekt)

-0,01 (kein Effekt)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-12: Effektstärken für „Konsumentenbezogener Erfolg“

145

0,04 (gering) 0,00 (kein Effekt)

0,01 (kein Effekt) -0,06 (kein Effekt)

Einfluss Key-Account-Management

Einfluss Trade Marketing

0,03 (gering) 0,08 (gering) 0,02 (gering) 0,02 (gering) 0,09 (gering)

0,05 (gering) -0,04 (kein Effekt) -0,06 (kein Effekt) 0,06 (gering)

Job Rotation

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Diskussionskultur

-0,04 (kein Effekt)

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Nicht-PreisPromotions

Preis-Promotions

Bezeichnung der Einflussvariablen

Mittlere Effektstärken sind in den Tabellen grau schraffiert. 0,06 (gering)

0,00 (kein Effekt)

0,04 (gering)

0,03 (gering)

0,00 (kein Effekt)

0,02 (gering)

0,02 (gering)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

0,07 (gering)

0,00 (kein Effekt)

0,01 (kein Effekt)

0,05 (gering)

-0,03 (kein Effekt)

0,00 (kein Effekt)

Preis-Promotions

0,06 (gering)

0,02 (gering)

0,05 (gering)

0,06 (gering)

0,02 (gering)

-0,01 (kein Effekt)

Nicht-PreisPromotions

0,00 (kein Effekt)

0,00 (kein Effekt)

-0,01 (kein Effekt)

-0,01 (kein Effekt)

-0,04 (kein Effekt)

-0,04 (kein Effekt)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

146 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-13: Effektstärken für „Handelsbezogener Erfolg“

0,00 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt)

0,02 (gering) 0,00 (kein Effekt)

Einfluss Key-Account-Management

0,06 (gering) 0,06 (gering) 0,01 (kein Effekt) 0,02 (gering)

0,06 (gering) 0,05 (gering) -0,16 (kein Effekt) 0,01 (kein Effekt)

Diskussionskultur

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Job Rotation

Koordination über Gremien

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Einfluss Trade Marketing

Nicht-PreisPromotions

Preis-Promotions

Bezeichnung der Einflussvariablen

0,08 (gering) 0,08 (gering) 0,03 (gering) 0,05 (gering)

0,06 (gering) 0,00 (kein Effekt) 0,01 (gering)

0,05 (gering)

Preis-Promotions

Mittlere Effektstärken sind in den Tabellen grau schraffiert. 0,04 (gering)

0,00 (kein Effekt)

0,06 (gering)

0,06 (gering)

0,03 (gering)

Nicht-PreisPromotions

0,03 (gering)

0,01 (kein Effekt)

0,07 (gering)

0,03 (gering)

0,02 (gering)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

0,05 (gering)

0,05 (gering)

0,03 (gering)

Tailormade Promotions

Effektstärke f2 (substanzieller Einfluss)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-14: Effektstärken für „Intraorganisationaler Erfolg“

147

148

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Betrachtet man die in den Tabellen 7-11 bis 7-14 dargestellten Effektstärken, so fällt auf, dass der Großteil der Effekte mit Werten weit unter 0,15 entweder als gering oder sogar als nicht existent eingestuft werden kann. Dies kann damit erklärt werden, dass mittlere Effektstärken ab 0,15 erst bei Pfadkoeffizienten ab ca. 0,350 erreicht werden und diese in den Untersuchungsmodellen selten vorkommen. Dies scheint jedoch ein in der empirischen Literatur durchaus häufig vorkommender Fall zu sein, da auch andere empirische Untersuchungen kaum Effektstärken größer als 0,15 nachweisen.270 Nur eine latente Variablen hat einen mittleren Einfluss auf eine andere latente Variable. Die latente Variable „Konsumentenbezogener Erfolg“ weist bei allen Promotiontypen mit Werten zwischen 0,15 und 0,20 eine mittlere Effektstärke auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ auf. Dabei sind die Effektstärken gerade bei Nicht-Preis-Promotions mit 0,20 und 0,18 besonders hoch. Nachdem die Güte der Strukturmodelle anhand des Bestimmtheitsmaßes R2, des StoneGeisser-Test-Kriteriums Q2 und der Effektstärke f2 untersucht wurden, können nun die Befunde zum Einfluss der Organisationskonstrukte auf den Erfolg anhand der Signifikanz, Höhe und Richtung der Pfadkoeffizienten interpretiert werden und die zuvor gebildeten Hypothesen überprüft werden. Die einzelnen Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen werden wie die Betakoeffizienten der Regressionsanalyse interpretiert.

Im folgenden Abschnitt werden die Strukturmodelle nach den Erfolgskonstrukten geordnet nebeneinander dargestellt, auch wenn die Modelle simultan für alle vier Erfolgskonstrukte geschätzt werden. Es lassen sich so die Pfadkoeffizienten sowohl zwischen den Modellen mit unterschiedlichen Spezialisierungskonstrukten als auch für alle drei Promotiontypen vergleichen. Im Anschluss an die tabellarische Darstellung der Ergebnisse der Strukturmodelle werden die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen anhand der Signifikanz, Höhe und Richtung der Pfadkoeffizienten überprüft und die festgestellten Zusammenhänge interpretiert.

Die Pfadkoeffizienten, anhand derer eine Aussage zu Signifikanz, Stärke und Richtung der Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen gemacht wird, können nach Erfolgsdimensionen geordnet den folgenden Tabellen 7-15 bis 7-18 entnommen werden.

270

Vgl. Fritz/Möllenberg/Dees (2005), S. 270 f.; Greve (2006), S. 201 ff.

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,406 (0,000)

0,359 (0,004)

Konsumentenbezogener Erfolg

R2 Erfüllung Gewinnziele

0,306

0,134 (0,107)

-0,075 (0,214)

0,132 (0,085)

Handelsbezogener Erfolg

0,327

0,054 (0,265)

0,142 (0,064)

0,093 (0,140)

Intraorganisationaler Erfolg

Modellgüte

0,140 (0,065)

-0,193 (0,030)

-0,107 (0,084)

-0,194 (0,017)

Koordination über Gremien

0,293

0,341 (0,004)

0,078 (0,174)

0,107 (0,132)

0,124 (0,079)

0,025 (0,349)

Job Rotation

0,328

0,353 (0,004)

-0,194 (0,025)

0,028 (0,339)

0,259 (0,009)

0,062 (0,218)

0,157 (0,059)

0,250 (0,015)

0,185 (0,013)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

0,113 (0,092)

0,184 (0,014)

0,039 (0,262)

0,310

0,358 (0,000)

-0,014 (0,431)

0,294

0,364 (0,004)

0,152 (0,076)

0,025 (0,361)

-0,171 (0,046)

-0,063 (0,178) 0,101 (0,130)

0,150 (0,067)

0,088 (0,152)

0,117 (0,087)

0,139 (0,060)

Tailor-made Promotions

0,135 (0,074)

0,178 (0,027)

0,198 (0,011)

0,134 (0,058)

Nicht-PreisPromotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) PreisPromotions

Diskussionskultur

0,164 (0,031)

-0,163 (0,092)

-0,057 (0,210)

0,016 (0,427)

Einfluss Trade Marketing

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

-0,168 (0,105)

Tailor-made Promotions

0,072 (0,166)

Nicht-PreisPromotions

0,071 (0,196)

PreisPromotions

Einfluss Key-AccountManagement

Bezeichnung der Konstrukte

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 149

Tabelle 7-15: Befunde des Strukturmodells für „Erfüllung der Gewinnziele“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

0,203 (0,040)

0,123 (0,112)

Einfluss Trade Marketing

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,279 (0,007)

0,189 (0,028)

Handelsbezogener Erfolg

R2 Konsumentenbezogener Erfolg

0,172

0,130 (0,098)

-0,015 (0,416)

0,218 (0,037)

Intraorganisationaler Erfolg

0,207

0,180 (0,028)

0,077 (0,180)

0,028 (0,339)

0,172 (0,043)

Koordination über Gremien

Modellgüte

-0,051 (0,262)

0,261 (0,008)

0,008 (0,456)

-0,051 (0,260)

0,220

0,223 (0,042)

0,186

0,176 (0,045)

0,260 (0,022)

-0,129 (0,121)

Job Rotation

-0,167 (0,075)

0,022 (0,394)

-0,126 (0,116)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

0,068 (0,159)

-0,024 (0,360)

0,094

0,280 (0,011)

0,025 (0,361)

0,290

0,318 (0,006)

0,147 (0,050)

0,004 (0,480)

0,210 (0,019)

-0,001 (0,496) 0,019 (0,383)

-0,259 (0,021)

0,129 (0,075)

0,093 (0,118) -0,002 (0,490)

-0,200 (0,031)

Tailor-made Promotions

-0,003 (0,479)

Nicht-PreisPromotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) PreisPromotions

0,092 (0,112) 0,129 (0,082)

-0,183 (0,066)

-0,110 (0,135)

Tailor-made Promotions

Diskussionskultur

0,144 (0,041)

-0,128 (0,097)

-0,048 (0,291)

Einfluss Key-AccountManagement

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Nicht-PreisPromotions

PreisPromotions

Bezeichnung der Konstrukte

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

150 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-16: Befunde des Strukturmodells für „Konsumentenbezogener Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

0,121 (0,094)

-0,053 (0,342)

Einfluss Trade Marketing

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,299 (0,010)

-0,039 (0,302) 0,263 (0,016)

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

R2 Handelsbezogener Erfolg 0,134

0,039 (0,320)

0,120 (0,089)

Job Rotation

0,089

0,117 (0,104)

-0,234 (0,031)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Modellgüte

-0,206 (0,048)

0,008 (0,463)

Diskussionskultur

-0,120 (0,110)

0,121 (0,089)

-0,038 (0,370)

Einfluss Key-AccountManagement

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Nicht-PreisPromotions

PreisPromotions

Bezeichnung der Konstrukte

0,118

0,249 (0,024)

0,030 (0,338)

0,215 (0,027)

-0,183 (0,072)

0,078 (0,178)

-0,087 (0,201)

-0,167 (0,074)

Tailor-made Promotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

0,102

0,283 (0,013)

-0,054 (0,251)

0,107 (0,112)

-0,249 (0,014)

0,020 (0,405)

-0,011 (0,131)

PreisPromotions

0,094

0,186 (0,086)

0,082 (0,165)

0,116 (0,108)

-0,180 (0,079)

-0,019 (0,422)

0,083 (0,181)

Nicht-PreisPromotions

0,058

0,130 (0,158)

0,014 (0,420)

0,117 (0,132)

-0,024 (0,420)

0,080 (0,168)

-0,082 (0,202)

Tailor-made Promotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 151

Tabelle 7-17: Befunde des Strukturmodells für „Handelsbezogener Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

0,096 (0,138) 0,107 (0,117)

-0,145 (0,079) 0,005 (0,478)

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt. 0,104 (0,137)

Koordination über Gremien

R2 Intraorganisationaler Erfolg 0,169

0,123 (0,101)

-0,028 (0,342)

Job Rotation

0,174

-0,032 (0,325)

0,228 (0,033)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Modellgüte

0,261 (0,017)

0,242 (0,008)

0,244 (0,007)

Nicht-PreisPromotions

PreisPromotions

Diskussionskultur

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Einfluss Trade Marketing

Einfluss Key-AccountManagement

Bezeichnung der Konstrukte

0,186

0,142 (0,090)

0,125 (0,093)

0,193

0,000 (0,498)

0,228 (0,019)

0,224 (0,011)

0,160 (0,035)

0,184

0,193 (0,043)

-0,021 (0,374)

0,234 (0,023)

0,248 (0,004)

0,170 (0,026)

Nicht-PreisPromotions

0,174

0,178 (0,060)

0,037 (0,305)

0,276 (0,019)

0,213 (0,018)

0,110 (0,115)

Tailor-made Promotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) PreisPromotions

0,011 (0,433)

0,227 (0,034)

0,228 (0,008)

0,230 (0,047) 0,266 (0,032)

Tailor-made Promotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

152 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-18: Befunde der Strukturmodelle für „Intraorganisationaler Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

153

7.2.2 Einfluss der Erfolgsdimensionen untereinander Die Hypothesen 1 bis 3 zum Einfluss der Erfolgsdimensionen werden im folgenden Kapitel überprüft. Abbildung 7-1 zeigt die signifikanten Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Erfolgskonstrukte untereinander.

Abbildung 7-1: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Erfolgskonstrukte untereinander

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

bei PreisPromotions

bei PreisPromotions

bei PreisPromotions

bei Nicht-PreisPromotions

bei Nicht-PreisPromotions

bei Nicht-PreisPromotions

bei tailor-made Promotions

bei tailor-made Promotions

bei tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele bei PreisPromotions bei Nicht-PreisPromotions bei tailor-made Promotions bestätigte Hypothese

Hypothese 1 besagt: Je größer der „Konsumentenbezogene Erfolg“ ist, desto besser ist die „Erfüllung der Gewinnziele“. Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ weist den in der Hypothese erwarteten positiven Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ mit Pfadkoeffizienten von 0,359, 0,406 und 0,341 bei allen drei Promotiontypen auf. Der positive Einfluss des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ zeigt, dass sowohl die „Erfüllung der Absatzziele“ als auch der „Erfüllung der Imageziele“ zu einer besseren „Erfüllung der Gewinnziele“ führt.

154

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Dies passt auch zu den Ergebnissen der Untersuchung von Homburg/Pflesser (2000), die einen positiven Einfluss des Markterfolgs auf den finanziellen Erfolg feststellen.271 Hypothese 1, die einen positiven Einfluss des „Konsumentenbezogene Erfolgs“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann bestätigt werden.

Die Hypothesen 2a und 2b besagen: Je größer der „Handelsbezogene Erfolg“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“ und der „Konsumentenbezogene Erfolg“. Der „Handelsbezogene Erfolg“ beeinflusst die „Erfüllung der Gewinnziele“ nur bei Preis-Promotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,132 direkt signifikant positiv. Dies zeigt, dass gerade bei Preis-Promotions ein konstruktives Verhältnis zum Handel und die Umsetzung der Verkaufsförderungsaktionen nach den Vorgaben des Herstellers die „Erfüllung der Gewinnziele“ fördert. Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird mit Pfadkoeffizienten von 0,189, 0,279 und 0,223 bei allen drei Promotiontypen signifikant positiv durch den „Handelsbezogenen Erfolg“ beeinflusst. Dies bedeutet, dass bei allen Promotiontypen eine erfolgreiche Umsetzung der Verkaufsförderungsaktionen nach Vorgaben des Herstellers und eine konfliktfreie Beziehung zum Handel auch den Erfolg beim Kunden fördern kann. Hypothese 2a, die einen positiven Einfluss des „Handelsbezogenen Erfolgs“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann für Preis-Promotions bestätigt werden. Hypothese 2b, die einen positiven Einfluss des „Handelsbezogenen Erfolgs“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann bestätigt werden.

Die Hypothesen 3a bis 3c besagen: Je größer der „Intraorganisationale Erfolg“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“ und der „Handelsbezogene Erfolg“. Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ übt der „Intraorganisationale Erfolg“ nur bei Nicht-Preis-Promotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,142 einen direkten positiven Einfluss aus. Eine gute interne Abstimmung und ein gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen sorgen somit dafür, dass der Kostenaspekt bei Nicht-Preis-Promotions nicht vernachlässigt und somit eine bessere „Erfüllung der Gewinnziele“ möglich wird. Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird bei Preis- und tailor-made Promotions mit Pfadkoeffizienten von 0,218 und 0,130 signifikant positiv beeinflusst. Scheinbar ist es gerade bei Preis- und tailor-made Promotions, die stark durch das KeyAccount-Management bestimmt werden, wichtig, dass die inhaltliche und zeitliche Abstimmung mit den anderen beteiligten Abteilungen funktioniert, um die „Erfüllung der Absatz271

Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 457.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

155

und Imageziele“ zu fördern. Der „Intraorganisationale Erfolg“ übt den positiven Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ mit Pfadkoeffizienten von 0,263, 0,299 und 0,249 bei allen drei Promotiontypen aus. Dies zeigt, dass bei allen Promotiontypen eine funktionierende interne Abstimmung auch die Durchsetzung der eigenen Vorstellungen beim Handelspartner und ein gutes Verhältnis zu diesem unterstützt. Hypothese 3a, die einen positiven Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolgs“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann für NichtPreis-Promotions bestätigt werden. Hypothese 3b, die einen positiven Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolgs“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für Preisund tailor-made Promotions bestätigt werden. Hypothese 3c, die einen positiven Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolgs“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann bestätigt werden.

7.2.3 Einfluss der Konstrukte des Abteilungseinflusses Bei den Konstrukten des Abteilungseinflusses wird der Einfluss der beiden Konstrukte „Einfluss Trade Marketing“ und „Einfluss Key-Account-Management“ immer relativ zum nicht im Modell enthaltenen Konstrukt „Einfluss Produktmanagement“ angegeben, da alle drei Abteilungen zusammen 100 Prozent des Einflusses abdecken. Um zu testen, ob die Pfadkoeffizienten des „Einfluss Trade Marketings“ gegenüber dem „Einfluss Key-AccountManagement“ bzw. die Pfadkoeffizienten des „Einfluss Key-Account-Management“ gegenüber dem „Einfluss Trade Marketings“ signifikant sind, wird hier ein separater t-Test272 durchgeführt, um die Signifikanzniveaus zu bestimmen. Dabei werden im Zähler die beiden Pfadkoeffizienten pathKAM des „Einfluss des Key-Account-Managements“ und pathTM des „Einfluss des Trade Marketings“ von einander subtrahiert. Im Nenner wird aus der Summe der quadrierten Standardfehler S.E.KAM und S.E.TM der Pfadkoeffizienten die Quadratwurzel gezogen. Die t-Statistik ergibt sich nun aus dem Quotienten aus der Differenz der Pfadkoeffizienten und der Quadratwurzel.

(6)

272

t=

( pathKAM − pathTM ) (S .E.KAM )2 + (S .E.TM )2

Vgl. Maruyama (1998), S. 258 ff.; Chin (2007).

156

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

In Tabelle 7-19 werden die Pfadkoeffizienten mit den jeweiligen Signifikanzniveaus dargestellt. Signifikante Differenzen der Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt.

Tabelle 7-19: Differenzen der Pfadkoeffizienten der Konstrukte des Abteilungseinflusses Differenzen der Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) Bezeichnung der Konstrukte

PreisPromotions

Nicht-PreisPromotions

Tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele Einfluss des Key-Account-Managements vs. Produktmanagement

0,071 (0,196)

0,072 (0,166)

-0,168 (0,105)

Einfluss des Trade Marketings vs. Produktmanagement

0,016 (0,427)

-0,057 (0,210)

-0,163 (0,092)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Trade Marketing

0,055 (0,326)

0,129 (0,103)

-0,005 (0,489)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Produktmanagement

-0,048 (0,291)

-0,128 (0,097)

-0,110 (0,135)

Einfluss des Trade Marketings vs. Produktmanagement

0,123 (0,112)

0,203 (0,040)

-0,183 (0,066)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Trade Marketing

-0,171 (0,101)

-0,331 (0,015)

0,073 (0,322)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Produktmanagement

-0,038 (0,370)

0,121 (0,089)

-0,167 (0,074)

Einfluss des Trade Marketings vs. Produktmanagement

-0,053 (0,342)

0,121 (0,094)

-0,087 (0,201)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Trade Marketing

0,015 (0,465)

0,000 (0,500)

-0,080 (0,303)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Produktmanagement

-0,145 (0,079)

0,096 (0,138)

0,230 (0,048)

Einfluss des Trade Marketings vs. Produktmanagement

0,005 (0,478)

0,107 (0,117)

0,266 (0,032)

Einfluss des Key-Account-Managements vs. Trade Marketing

-0,150 (0,133)

-0,011 (0,465)

-0,036 (0,428)

Konsumentenbezogener Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

Intraorganisationaler Erfolg

Die Hypothesen 4a bis 4d besagen: Je größer der relative „Einfluss des Key-AccountManagements“ bei Preis-Promotions ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Betrachtet man bei Preis-Promotions den direkten Einfluss des „Einfluss des KeyAccount-Managements“ auf alle vier Erfolgsdimensionen, so zeigt sich, dass der „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions nicht den erwarteten positiven Ein-

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

157

fluss aufweist. Der Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ ist nur beim „Intraorganisationalen Erfolg“ relativ zum Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ signifikant. Jedoch hat der „Einfluss des Key-Account-Managements“ hier nicht den erwarteten positiven Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“, sondern einen mit einem Pfadkoeffizienten von -0,145 signifikant negativen Einfluss. Scheinbar ist es für den „Intraorganisationalen Erfolg“ bei Preis-Promotions eher kontraproduktiv, wenn der „Einfluss des KeyAccount-Managements“ höher ist als der „Einfluss des Produktmanagements“. Die Hypothesen 4a bis 4d, die einen positiven Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions auf alle vier Erfolgsdimensionen erwarten, können somit nicht bestätigt werden.

Die Hypothesen 5a bis 5d besagen: Je größer der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei Nicht-Preis-Promotions ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Betrachtet man bei Nicht-Preis-Promotions den direkten Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ auf alle vier Erfolgsdimensionen, so zeigt sich, dass der „Einfluss des Produktmanagements“ den in den Hypothesen erwarteten positiven Einfluss nur relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ aufweist. Hier ist der Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ mit einem Pfadkoeffizienten von -0,128 signifikant negativ. Dies spricht dafür, dass je größer der „Einfluss des Produktmanagements“ relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements“ ist, desto größer ist der „Konsumentenbezogene Erfolg“. Dies lässt sich damit erklären, dass das Produktmanagement generell sehr stark auf den Konsumenten ausgerichtet ist und somit auch auf die „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“. Hypothese 5b, die einen positiven Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ bei Nicht-Preis-Promotions auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für den Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ relativ zum Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ bestätigt werden. Die anderen Hypothesen 5a, 5c und 5d können nicht bestätigt werden.

Neben dem „Einfluss des Produktmanagements“ hat bei Nicht-Preis-Promotions auch der „Einfluss des Trade Marketings" einen signifikant positiven Einfluss auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“. Dieser ist mit einem Pfadkoeffizienten von 0,203 sowohl relativ zum Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ als auch zum Einfluss des „Einfluss des

158

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Produktmanagements“ signifikant. Dies spricht dafür, dass für die „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ bei Nicht-Preis-Promotions sowohl der „Einfluss des Produktmanagement“ als auch der „Einfluss des Trade Marketings“ maßgeblich sind. Zur Erreichung des „Handelsbezogenen Erfolgs“ ist es dagegen wichtig, dass der „Einfluss des Key-Account-Managements“ und der „Einfluss des Trade Marketings“ größer sind als der „Einfluss des Produktmanagements“. Dies zeigen die beiden positiven Pfadkoeffizienten in Höhe von 0,121. Man könnte dies dadurch erklären, dass es für den „Handelsbezogenen Erfolg“ wichtiger ist, die Ansprüche der Handelspartner zu kennen, was eher das Metier von Key-Account-Management und Trade Marketing ist, als traditionell für Nicht-Preis-Promotions zuständig zu sein wie das Produktmanagement.

Die Hypothesen 6a bis 6d besagen: Je größer der relative „Einfluss des Trade Marketings“ bei tailor-made Promotions ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Betrachtet man bei tailor-made Promotions den direkten Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ auf alle vier Erfolgsdimensionen, so zeigt sich, dass der „Einfluss des Trade Marketings“ den in den Hypothesen erwarteten positiven Einfluss nur relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ aufweist. Hier ist der Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ relativ zum Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,266 signifikant positiv. Scheinbar ist es für den „Intraorganisationalen Erfolg“ bei tailor-made Promotions wichtig, dass der „Einfluss des Trade Marketings“ wie auch der „Einfluss des KeyAccount-Managements“ größer sind als der „Einfluss des Produktmanagements“. Dies könnte sich dadurch erklären, dass des Trade Marketing hier als Koordinator der Aktivitäten agiert. Auch auf die „Erfüllung Gewinnziele“ und den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ ist ein signifikanter Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ relativ zum Einfluss des „Einfluss des Produktmanagements“ nachweisbar. Dieser Einfluss ist mit Pfadkoeffizienten von -0,163 und -0,183 jedoch entgegen den Erwartungen signifikant negativ. Dies könnte damit erklärt werden, dass das Trade Marketing bei tailor-made Promotions eher die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit unterstützt und nicht so sehr auf die „Erfüllung der Gewinn-, Absatzund Imageziele“ ausgerichtet ist wie das Produktmanagement, da es nicht unbedingt Ergebnisverantwortung besitzt. Hypothese 6d, die einen positiven Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ bei tailor-made Promotions auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, kann für den Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ relativ zum Einfluss des „Einfluss

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

159

des Produktmanagements“ bestätigt werden. Die anderen Hypothesen 6a bis 6c können nicht bestätigt werden.

Neben den signifikanten Einflüssen des „Einfluss des Trade Marketings“ hat bei tailor-made Promotions der „Einfluss des Key-Account-Managements“ relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,230 einen positiven Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ und mit einem Pfadkoeffizienten von -0,167 einen negativen Effekt auf den „Handelsbezogenen Erfolg“. Der positive Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ spricht dafür, dass der Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ nicht per se positiv negativ ist wie bei den PreisPromotions, sondern die Richtung des Einflusses vom betrachteten Promotiontyp abhängt. So ist es gerade bei tailor-made Promotions für eine funktionierende interne Abstimmung der Verkaufsförderungsmaßnahmen wichtig, dass sowohl das Key-Account-Management als auch das Trade Marketing gegenüber dem Produktmanagement ihren Einfluss geltend machen. Zur Förderung des „Handelsbezogenen Erfolgs“ ist es bei tailor-made Promotions dagegen notwendig, dass das Key-Account-Management weniger Einfluss hat als das Produktmanagement, um besser auf die produktbezogenen Wünsche des Handelspartners eingehen zu können. Abbildung 7-2 zeigt die signifikanten Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Konstrukte des Abteilungseinflusses auf die verschiedenen Erfolgskonstrukte.

160

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Abbildung 7-2: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Konstrukte des Abteilungseinflusses auf die Erfolgskonstrukte Einfluss Key-AccountManagement bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions bei tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement

Konsumentenbezogener Erfolg

bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions

Handelsbezogener Erfolg

bei tailor-made Promotions

Einfluss Trade Marketing

Intraorganisationaler Erfolg

bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions bei tailor-made Promotions

bestätigte Hypothese positiver Einfluss negativer Einfluss

7.2.4 Einfluss des Konstrukts „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ Alternativ zur Betrachtung des Einflusses der einzelnen Abteilungen auf den Erfolg der Verkaufsförderung kann auch, wie in Abschnitt 3.3.1.4 erläutert, betrachtet werden, ob es für den Erfolg der Verkaufsförderung relevant ist, dass eine Abteilung den größten Einfluss ausübt und somit eine Führungsrolle übernimmt. Dabei soll unerheblich sein, welche Abteilung dies ist. Es ist nur wichtig, dass der Einfluss in einer Abteilung konzentriert und nicht zwischen den drei Abteilungen gleich verteilt ist. Abbildung 7-3 zeigt die signifikanten Pfadkoeffizienten zum Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf die verschiedenen Erfolgskonstrukte.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

161

Abbildung 7-3: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf die Erfolgskonstrukte

Erfüllung Gewinnziele Konzentration des Einflusses in einer Abteilung

Konsumentenbezogener Erfolg

bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions

Handelsbezogener Erfolg

bei tailor-made Promotions

Intraorganisationaler Erfolg

bestätigte Hypothese negativer Einfluss

Die Hypothesen 7a bis 7d besagen: Je größer die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“.

Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ sowohl bei Nicht-Preis- als auch bei tailor-made Promotions mit Pfadkoeffizienten von 0,134 und 0,139 einen signifikant positiven Einfluss. Eine Erklärung könnte sein, dass bei Nicht-Preis-Promotions häufig Kosten für Produktzugaben, Warenproben oder Gewinnspiele anfallen, die nur dann im Rahmen gehalten werden können, wenn eine Abteilung den Überblick über die Verkaufsförderungsaktion und somit auch die Kostenseite hat. Dies kann dann zu einer besseren Erfüllung der Gewinnziele führen. Auch bei tailor-made Promotions fallen durchaus Kosten für die speziell auf den Handelspartner zugeschnittenen Verkaufsförderungsaktionen an, die über denen für vergleichbare nationale Promotions liegen. Somit kann man auch hier der gleichen Argumentation folgen wie bei Nicht-Preis-Promotions. Hypothese 7a, die einen positiven Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann für Nicht-Preis- und tailor-made Promotions bestätigt werden.

162

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ hat die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ nur bei tailor-made Promotions einen direkten signifikanten Einfluss. Dieser Einfluss ist jedoch entgegen den Erwartungen mit einem Pfadkoeffizienten von -0,200 negativ. Dies könnte daran liegen, dass bei tailor-made Promotions Aspekte des Marketings und des Vertriebs berücksichtigt werden müssen, um beim Konsumenten besonders erfolgreich zu sein, sodass eine einseitige Führungsrolle von Marketing oder Vertrieb einen negativen Effekt auf die „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ ausübt. Hypothese 7b, die einen positiven Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ hat die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ bei keinem der Promotiontypen einen direkten Einfluss. Hypothese 7c, die einen positiven Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ hat die „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ sowohl bei Preis- als auch bei Nicht-Preis-Promotions mit Pfadkoeffizienten von 0,160 und 0,170 einen direkten signifikant positiven Einfluss. Dies könnte daran liegen, dass es bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions besonders wichtig ist, dass die interne abteilungsübergreifende Abstimmung funktioniert, während bei tailor-made Promotions der Schwerpunkt eher in der Abstimmung zwischen Hersteller und Handelspartnern liegt. Hypothese 7d, die einen positiven Einfluss der „Konzentration des Einflusses in einer Abteilung“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, kann für Preis- und Nicht-Preis-Promotions bestätigt werden.

7.2.5 Einfluss der Koordinationskonstrukte Die Hypothesen 8 bis 11 zum Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte werden im folgenden Kapitel überprüft. Abbildung 7-4 zeigt die signifikanten Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

163

Abbildung 7-4: Signifikante Pfadkoeffizienten zum Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte Diskussionskultur bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions bei tailor-made Promotions

Cross-funktionale Zusammenarbeit bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions bei tailor-made Promotions

Job Rotation

Erfüllung Gewinnziele Konsumentenbezogener Erfolg Handelsbezogener Erfolg

bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions

Intraorganisationaler Erfolg

bei tailor-made Promotions

Koordination über Gremien bei Preis-Promotions bei Nicht-Preis-Promotions bei tailor-made Promotions

bestätigte Hypothese negativer Einfluss

Die Hypothesen 8a bis 8d besagen: Je größer die „Diskussionskultur“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Die „Diskussionskultur“ weist den in den Hypothesen erwarteten direkten positiven Einfluss bei der „Erfüllung der Gewinnziele“, dem „Konsumentenbezogene Erfolg“ und dem „Intraorganisationale Erfolg“ auf.

Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat die „Diskussionskultur“ mit Pfadkoeffizienten von 0,184, 0,164 und 0,113 über alle Promotiontypen einen durchgängig positiven Einfluss. Dies bedeutet, dass eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen bei allen Promotiontypen direkt monetär messbar ist. Dies wird auch durch die Untersuchungen von Souder (1988) und Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2004) unterstützt,

164

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

die den Einfluss einer offenen „Diskussionskultur“ auf die Erfüllung der Projektziele nachweisen.273 Hypothese 8a, die einen positiven Einfluss der „Diskussionskultur“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann bestätigt werden.

Auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ wirkt die „Diskussionskultur“ nur bei Nicht-Preisund tailor-made Promotions mit Pfadkoeffizienten von 0,144 und 0,129 positiv. Die lässt sich damit erklären, dass gerade bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions mehrere Abteilungen in die Organisation von Verkaufsförderungsmaßnahmen involviert sind und sich hier die Bereitschaft zu konstruktiven Diskussionen direkt auf die „Erfüllung der Absatz- und Imageziele“ auswirkt. Hypothese 8b, die einen positiven Einfluss der „Diskussionskultur“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für Nicht-Preis- und tailor-made Promotions bestätigt werden.

Im Gegensatz zu den anderen Erfolgsdimensionen hat die „Diskussionskultur“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ keinerlei direkten Einfluss. Hypothese 8c, die einen positiven Einfluss der „Diskussionskultur“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ ist, wie schon bei der „Erfüllung der Gewinnziele“, ein durchgängig positiver Einfluss über alle drei Promotiontypen mit Pfadkoeffizienten von 0,242, 0,244 und 0,228 feststellbar. Dabei wirkt die „Diskussionskultur“ mit Pfadkoeffizienten über 0,200 am stärksten direkt auf den „Intraorganisationalen Erfolg“. Dies zeigt, dass die Bereitschaft zu konstruktiven Diskussionen zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen dazu führen kann, dass die interne Abstimmung über relevante Entscheidungen effizient durchgeführt werden kann, was sich im „Intraorganisationalen Erfolg“ niederschlägt. Hypothese 8d, die einen positiven Einfluss der „Diskussionskultur“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, kann bestätigt werden.

Die Hypothesen 9a bis 9d besagen: Je größer die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ weist den in den Hypothesen erwarteten direkten positiven Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ und den „Intraorganisationale Erfolg“ auf. 273

Vgl. Souder (1988), S. 11; Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2004), S. 37.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

165

Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ mit Pfadkoeffizienten von 0,250 und 0,157 nur bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions einen signifikanten Einfluss. Dies könnte dadurch erklärt werden, dass die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ und hier vor allem die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ gerade bei den nationalen Promotions wie Preis- und Nicht-Preis-Promotions dazu beiträgt, dass die Gewinnziele besser erreicht werden können. Der positive Einfluss von „Cross-funktionaler Zusammenarbeit“ auf den Projekterfolg kann auch in der Neuproduktentwicklung nachgewiesen werden.274 Hypothese 9a, die einen positiven Einfluss der „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann für Preis- und Nicht-Preis-Promotions bestätigt werden.

Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird entgegen der Hypothese nur bei tailor-made Promotions signifikant beeinflusst. Dieser Einfluss ist aber entgegen den Erwartungen mit einem Pfadkoeffizienten von -0,167 negativ. Hier kann die Vertrautheit mit der Denkweise der anderen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen einen negativen Einfluss haben, wenn bei tailor-made Promotions stark auf die Wünsche des Handels eingegangen wird und dadurch die Absatz- und Imageziele gegenüber dem Kunden vernachlässigt werden. Hypothese 9b, die einen positiven Einfluss der „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ auf den „Konsumentenbezogene Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Auch auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ wirkt sich die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ entgegen der Hypothese mit Pfadkoeffizienten von -0,234, -0,206 und -0,183 bei allen Promotiontypen negativ aus. Dies könnte, wie auch schon beim „Konsumentenbezogenen Erfolg“, dadurch erklärt werden, dass die Vertrautheit mit der Denkweise der anderen Abteilungen dann einen negativen Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ und vor allem auf die Umsetzung von Verkaufsförderungsmaßnahmen nach den Vorstellungen des Herstellers hat, wenn der Erfolg bei einer bestimmten Kundengruppe wie Konsumenten oder Handelspartnern im Vordergrund steht. Hypothese 9c, die einen positiven Einfluss der „Crossfunktionale Zusammenarbeit“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Ähnlich wie bei der „Erfüllung der Gewinnziele“ führt eine größere „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ zu einem größeren „Intraorganisationalen Erfolg“. Dieser Einfluss existiert mit Pfadkoeffizienten von 0,228, 0,261 und 0,227 über alle Promotiontypen. Hier zeigt sich, 274

Vgl. Souder (1988), S.11; Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2004), S. 42.

166

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

dass der „Intraorganisationale Erfolg“ wie schon die „Erfüllung der Gewinnziele“ von der Arbeitserfahrung aus funktionsübergreifenden Projekten profitiert, weil durch die Vertrautheit mit der Denkweise anderer Abteilungen Abstimmungsprozesse erheblich beschleunigt und erleichtert werden können. Hypothese 9d, die einen positiven Einfluss der „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, kann bestätigt werden.

Die Hypothesen 10a bis 10d besagen: Je größer die „Job Rotation“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Die „Job Rotation“ weist den in den Hypothesen erwarteten direkten positiven Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“, den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und den „Handelsbezogenen Erfolg“ auf, aber jeweils nur für bestimmte Promotiontypen.

Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat die „Job Rotation“ nur bei Nicht-Preis-Promotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,124 einen signifikanten Einfluss. Hier trägt die vollständige Eingliederung in eine andere Funktion und die damit verbundenen Kenntnisse der Vorgehens- und Denkweise dazu bei, dass der Kostenaspekt bei Nicht-Preis-Promotions nicht vernachlässigt und somit eine bessere „Erfüllung der Gewinnziele“ möglich wird. Der gleiche positive Effekt der „Job Rotation“ kann in der Neuproduktentwicklung für den Projekterfolg nachgewiesen werden.275 Hypothese 10a, die einen positiven Einfluss der „Job Rotation“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann für Nicht-Preis-Promotions bestätigt werden.

Der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird durch die „Job Rotation“ bei tailor-made Promotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,261 positiv beeinflusst. Scheinbar ist es gerade bei tailor-made Promotions wichtig, dass eine Kenntnis der Abläufe sowohl im Vertrieb als auch im Marketing vorhanden ist und somit die Ziele gegenüber dem Konsumenten erreicht werden können. Hypothese 10b, die einen positiven Einfluss der „Job Rotation“ auf den „Konsumentenbezogene Erfolg“ erwartet, kann für tailor-made Promotions bestätigt werden.

Je größer die „Job Rotation“ ist, desto größer ist der „Handelsbezogene Erfolg“ bei Preis- und tailor-made Promotions mit Pfadkoeffizienten von 0,120 und 0,215. Während die „Crossfunktionale Zusammenarbeit“, also die eher kurzzeitige Auseinandersetzung mit einer anderen Funktion, einen negativen Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ hat, ist der Ein275

Vgl. Souder (1988), S. 11.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

167

fluss der „Job Rotation“ positiv. Scheinbar ist die vollständige Eingliederung in eine andere Funktion notwendig, um die Denkweise soweit zu verinnerlichen, dass dies bei Preis- und tailor-made Promotions einen positiven Effekt auf den Erfolg gegenüber dem Handelpartner hat. Hypothese 10c, die einen positiven Einfluss der „Job Rotation“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für Preis- und tailor-made Promotions bestätigt werden.

Der „Intraorganisationale Erfolg“ wird durch die „Job Rotation“ nicht signifikant beeinflusst. Hypothese 10d, die einen positiven Einfluss der „Job Rotation“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Die Hypothesen 11a bis 11d besagen: Je größer die „Koordination über Gremien“ ist, desto größer ist die „Erfüllung der Gewinnziele“, der „Konsumentenbezogene Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg“ und der „Intraorganisationale Erfolg“. Die „Koordination über Gremien“ weist den in den Hypothesen erwarteten direkten positiven Einfluss auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und den „Intraorganisationalen Erfolg“ auf, aber jeweils nur für bestimmte Promotiontypen.

Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat die „Koordination über Gremien“ entgegen den Erwartungen mit Pfadkoeffizienten von -0,194, -0,107 und -0,193 einen durchgängig negativen Einfluss. Die könnte damit erklärt werden, dass durch eine starke Nutzung von Gremien zwar die Verkaufsförderungsaktionen gut abgestimmt sind, aber gleichzeitig der Kostenaspekt vernachlässigt wird. Hypothese 11a, die einen positiven Einfluss der „Koordination über Gremien“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

Auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ hat die „Koordination über Gremien“ bei PreisPromotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,172 einen signifikant positiven Einfluss. Dies unterstützt die Vermutung, dass durch die intensive Nutzung von Gremien Preis-Promotions gut auf den Konsumenten abgestimmt werden und die Absatz- und Imageziele erfüllt werden können. Hypothese 11b, die einen positiven Einfluss der „Koordination über Gremien“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für Preis-Promotions bestätigt werden.

Die „Koordination über Gremien“ hat keinen direkten Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“. Hypothese 11c, die einen positiven Einfluss der „Koordination über Gremien“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann nicht bestätigt werden.

168

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Je größer die „Koordination über Gremien“ ist, desto größer ist der „Intraorganisationale Erfolg“ bei tailor-made Promotions mit einem Pfadkoeffizienten von 0,125. Der positive Effekt der „Koordination über Gremien“ zeigt, dass gerade bei den abstimmungsintensiven tailormade Promotions die intensive Nutzung von Gremien zu einer guten internen Abstimmung beitragen kann. Hypothese 11d, die einen positiven Einfluss der „Koordination über Gremien“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für tailor-made Promotions bestätigt werden.

7.2.6 Zusammenfassung Die Darstellung der Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, die unterschiedlichen Einflüsse nach Promotiontypen getrennt zu untersuchen. Der Promotiontyp beeinflusst somit den Zusammenhang zwischen Organisation und Erfolg. Während beim Einfluss der Erfolgskonstrukte untereinander und dem Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgskonstrukte in manchen Fällen der Einfluss über alle Promotiontypen signifikant ist, unterscheidet sich der Einfluss der Spezialisierungskonstrukte immer anhand der Promotiontypen. Dies bedeutet, dass sich die „Koordination“ weniger stark zwischen den Promotiontypen unterscheidet als die „Spezialisierung“, bei der der Einfluss der einzelnen Abteilungen auf die Erfolgskonstrukte je nach Promotiontyp positiv oder negativ sein kann.

Das vorangegangenen Kapitel hat gezeigt, dass nicht alle Hypothesen bestätigt werden können. Vielmehr treffen die Hypothesen meistens nur für bestimmte Promotiontypen und ausgewählte Erfolgsdimensionen zu. Es können daher in den meisten Fällen keine pauschalen Aussagen getroffen werden, dass der Einfluss eines Spezialisierungs- oder Koordinationskonstrukts immer positiv bei allen Promotiontypen oder bei allen Erfolgsdimensionen wirkt. Dies unterstützt die Aufstellung eines Untersuchungsmodells pro Promotiontyp, da hier die Unterschiede zwischen Preis-, Nicht-Preis- und tailor-made Promotions sichtbar werden. In Abbildung 7-5 werden alle signifikanten Pfadkoeffizienten bei Preis-Promotions dargestellt.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

169

Abbildung 7-5: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei Preis-Promotions Spezialisierung Einfluss Key-AccountManagement

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement Einfluss Trade Marketing

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung Koordination

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Intraorganisationaler Erfolg

Job Rotation Koordination über Gremien

bestätigte Hypothese positiver Einfluss negativer Einfluss

Bei Preis-Promotions sind nur wenige Pfadkoeffizienten zwischen den Spezialisierungskonstrukten und den vier Erfolgskonstrukten signifikant. Die meisten signifikanten Einflüsse gehen von den Koordinationskonstrukten „Diskussionskultur“, „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ und „Koordination über Gremien“ aus. Der „Intraorganisationale Erfolg“ wird bei Preis-Promotions am stärksten direkt durch die Organisationskonstrukte beeinflusst. Den stärksten Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ übt der „Konsumentenbezogene Erfolg“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,359 aus, der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,218 am stärksten durch den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst. Der „Handelsbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,263 wie auch der „Konsumentenbezogene Erfolg“ am stärksten durch den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst, der „Intraorganisationale Erfolg“ selbst mit einem Pfadkoeffizienten am stärksten durch die „Diskussionskultur“. Die stärksten Einflüsse sind somit bei PreisPromotions innerhalb der Erfolgsdimensionen festzustellen. Indirekt setzt sich der starke Einfluss der „Diskussionskultur“ und des „Intraorganisationalen Erfolgs“ bis zum „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und zur „Erfüllung der Gewinnziele“ fort.276 276

Vgl. im Anhang 9.8 die Tabelle mit direkten und totalen Effekten.

170

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Abbildung 7-6: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei Nicht-PreisPromotions Spezialisierung Einfluss Key-AccountManagement

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement Einfluss Trade Marketing

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung Koordination

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur

Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg bestätigte Hypothese positiver Einfluss negativer Einfluss

Bei den in Abbildung 7-6 dargestellten Nicht-Preis-Promotions zeigt sich ein anderes Bild. Hier sind sowohl einige Pfadkoeffizienten zwischen den Spezialisierungskonstrukten und den vier Erfolgskonstrukten als auch zwischen den Koordinationskonstrukten und den vier Erfolgskonstrukten signifikant. Doch gehen auch hier die meisten signifikanten Einflüsse von den Koordinationskonstrukten „Diskussionskultur“ und „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ aus. Anders als bei Preis-Promotions wird bei Nicht-Preis-Promotions die „Erfüllung der Gewinnziele“ am stärksten direkt durch die Organisationskonstrukte beeinflusst. Auch ist bei Nicht-Preis-Promotions der größte Einfluss der „Konzentration des Einfluss in einer Abteilung“ sowohl auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ als auch auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ festzustellen. Dies könnte damit zusammenhängen, dass bei Nicht-Preis-Promotions häufig Kosten für Produktzugaben, Warenproben oder Gewinnspiele anfallen, die nur dann im Rahmen gehalten werden können, wenn eine Abteilung den Überblick über die Verkaufsförderungsaktion und somit auch die Kostenseite hat. Dies kann dann zu einer besseren Erfüllung der Gewinnziele führen. Des Weiteren übt das Trade Marketing, anders als bei den tailor-made Promotions, bei Nicht-Preis-Promotions keinen signifikanten Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ aus und somit übernimmt eine andere Abteilung die Koordina-

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

171

tionsfunktion. Den stärksten Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ übt der „Konsumentenbezogene Erfolg“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,406 aus, der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,279 am stärksten durch den „Handelsbezogenen Erfolg“ beeinflusst. Der „Handelsbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,299 am stärksten durch den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst, der „Intraorganisationale Erfolg“ selbst mit einem Pfadkoeffizienten von 0,261 am stärksten durch die „Cross-funktionale Erfahrung“. Die stärksten Einflüsse sind somit bei Nicht-PreisPromotions ähnlich wie bei Preis-Promotions innerhalb der Erfolgsdimensionen festzustellen. Jedoch setzt sich hier der starke Einfluss der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ und des „Intraorganisationalen Erfolgs“ nicht bis zur „Erfüllung der Gewinnziele“ fort.277

Abbildung 7-7: Übersicht über die signifikanten Pfadkoeffizienten bei tailor-made Promotions Spezialisierung Einfluss Key-AccountManagement

Erfüllung Gewinnziele

Einfluss Produktmanagement Einfluss Trade Marketing

Konsumentenbezogener Erfolg

Konzentration Einfluss in einer Abteilung Koordination

Handelsbezogener Erfolg

Diskussionskultur

Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg bestätigte Hypothese positiver Einfluss negativer Einfluss

Die in Abbildung 7-7 dargestellten signifikanten Pfadkoeffizienten unterscheiden sich bei tailor-made Promotions sowohl von denen bei Preis- als auch bei Nicht-Preis-Promotions. Hier zeigt sich ein relativ gleichmäßiger Einfluss von Spezialisierungs- und Koordinations277

Vgl. im Anhang 9.8 die Tabelle mit direkten und totalen Effekten.

172

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

konstrukten auf die vier Erfolgskonstrukte. Auch die Erfolgskonstrukte werden relativ gleichmäßig von den Organisationskonstrukten beeinflusst. Die relativ große Anzahl signifikanter Beziehungen zeigt sich auch in der Varianzerklärung der Erfolgskonstrukte. Sowohl der „Intraorganisationale Erfolg“ als auch der „Konsumentenbezogene Erfolg“ weisen bei tailormade Promotions das höchste R2 auf. Den stärksten Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ übt auch hier der „Konsumentenbezogene Erfolg“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,341 aus, der „Konsumentenbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,261 am stärksten durch die „Job Rotation“ beeinflusst. Der „Handelsbezogene Erfolg“ wird mit einem Pfadkoeffizienten von 0,249 auch hier am stärksten durch den „Intraorganisationalen Erfolg“ beeinflusst, der „Intraorganisationale Erfolg“ mit einem Pfadkoeffizienten von 0,266 am stärksten durch den „Einfluss des Trade Marketings“. Die stärksten Einflüsse gehen somit bei tailor-made Promotions je nach Erfolgsdimension von den Spezialisierungs- und Koordinationskonstrukten und den Erfolgsdimensionen aus. Indirekt setzt sich hier jedoch nur der starke Einfluss der „Job Rotation“ bis zur „Erfüllung der Gewinnziele“ fort.278

Betrachtet man die Ergebnisse der Untersuchungsmodelle in Hinblick auf die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen, so ergeben sich eine Reihe durchaus überraschender Befunde:

Für die Beziehungen zwischen den Erfolgskonstrukten kann festgestellt werden, dass die für alle Promotiontypen geltenden Einflüsse entlang der Hauptwirkungskette liegen: der „Intraorganisationaler Erfolg“ beeinflusst den „Handelsbezogener Erfolg“, der „Handelsbezogene Erfolg beeinflusst den „Konsumentenbezogenen Erfolg und dieser sorgt für eine bessere „Erfüllung der Gewinnziele“. Beziehungen, die eines der Glieder dieser Wirkungskette „überspringen“, wie beispielsweise der Einfluss des „Handelsbezogenen Erfolgs“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“, gelten nur für bestimmte Promotiontypen, in diesem Fall die PreisPromotions.

Der „Einfluss des Key-Account-Managements“ hat bei Preis-Promotions entgegen der Hypothesen keinerlei direkten positiven Einfluss auf die Erfolgskonstrukte. Dagegen lässt sich relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ bei Nicht-Preis-Promotions ein positiver Einfluss auf den „Handelsbezogene Erfolg“ und bei tailor-made Promotions ein positiver Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ feststellen.

278

Vgl. im Anhang 9.8 die Tabelle mit direkten und totalen Effekten.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

173

Der „Einfluss des Produktmanagements“ hat den vermuteten positiven Einfluss bei NichtPreis-Promotions nur auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“. Dagegen lässt sich relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements“ bei Preis-Promotions ein positiver Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“, bei tailor-made Promotions relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements ein positiver Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ und relativ zum „Einfluss des Trade Marketings“ ein positiver Einfluss sowohl auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ als auch die „Erfüllung der Gewinnziele“ feststellen.

Der „Einfluss des Trade Marketings“ zeigt ebenfalls überraschende Befunde. So ist der in den Hypothesen vermutete Einfluss bei tailor-made Promotions nur auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ feststellbar. Dagegen ist bei Nicht-Preis-Promotions relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ ein positiver Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ und relativ zu den beiden anderen Abteilungen auch auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ feststellbar. Beim Einfluss der einzelnen Abteilungen kann insgesamt festgestellt werden, dass durchaus signifikante Einflüsse auf die verschiedenen Erfolgskonstrukte vorhanden sind, allerdings nicht immer bei den Promotiontypen, bei denen sie in den Hypothesen vermutet werden.

Bei den Koordinationskonstrukten zeigen sich nur bei der „Cross-funktionalen Zusammenarbeit“ überraschende Befunde. So hat diese entgegen den Hypothesen nicht auf alle Erfolgskonstrukte einen positiven Einfluss. Bei tailor-made Promotions werden im Gegenteil der „Konsumentenbezogene Erfolg“ und bei allen Promotiontypen der „Handelsbezogene Erfolg“ signifikant negativ beeinflusst. Dies zeigt, dass eine nur auf Trainings und Projektarbeit basierende Kenntnis andere Funktionen nicht immer den erwünschten Einfluss auf den Erfolg hat, sondern dass hier ein positiver Einfluss nur durch „Job Rotation“ erzielt werden kann.

In der folgenden Tabelle 7-20 werden die Hypothesen, die in Kapitel 7.2 überprüft werden, nochmals übersichtlich dargestellt. Hierbei wird zusätzlich gezeigt, ob und für welche Promotiontypen die Hypothesen bestätigt werden können.

174

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-20: Ergebnisse der Hypothesentests Hypothese

Erwarteter positiver Einfluss von exogenem Konauf endogenes Konstrukt strukt

Hypothese bestätigt?

H1

Konsumentenbezogener Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

ja

H2a

Handelsbezogener Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

ja (Preis-Promotions)

H2b

Handelsbezogener Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

ja

H3a

Intraorganisationaler Erfolg

Erfüllung Gewinnziele

ja (Nicht-PreisPromotions)

H3b

Intraorganisationaler Erfolg

Konsumentenbezogener Erfolg

ja (Preis- und tailormade Promotions)

H3c

Intraorganisationaler Erfolg

Handelsbezogener Erfolg

ja

H4a

H4b

H4c

H4d

H5a

H5b

H5c

H5d

H6a

Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions Einfluss Produktmanagement bei Nicht-PreisPromotions Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Erfüllung Gewinnziele

nein

Konsumentenbezogener Erfolg

nein

Handelsbezogener Erfolg

nein

Intraorganisationaler Erfolg

nein

Erfüllung Gewinnziele

nein

Konsumentenbezogener Erfolg

ja

Handelsbezogener Erfolg

nein

Intraorganisationaler Erfolg

nein

Erfüllung Gewinnziele

nein

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

H6b

H6c

H6d

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

Konsumentenbezogener Erfolg

nein

Handelsbezogener Erfolg

nein

Intraorganisationaler Erfolg

ja

175

H7a

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Erfüllung Gewinnziele

ja (Nicht-Preis- und tailor-made Promotions)

H7b

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Konsumentenbezogener Erfolg

nein

H7c

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Handelsbezogener Erfolg

nein

H7d

Konzentration Einfluss in einer Abteilung

Intraorganisationaler Erfolg

ja (Preis- und NichtPreis-Promotions)

H8a

Diskussionskultur

Erfüllung Gewinnziele

ja

H8b

Diskussionskultur

Konsumentenbezogener Erfolg

ja (Nicht-Preis- und tailor-made Promotions)

H8c

Diskussionskultur

Handelsbezogener Erfolg

nein

H8d

Diskussionskultur

Intraorganisationaler Erfolg

ja

H9a

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Erfüllung Gewinnziele

ja (Preis- und NichtPreis-Promotions)

H9b

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Konsumentenbezogener Erfolg

nein

H9c

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Handelsbezogener Erfolg

nein

H9d

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Intraorganisationaler Erfolg

ja

H10a

Job Rotation

Erfüllung Gewinnziele

ja (Nicht-PreisPromotions)

H10b

Job Rotation

Konsumentenbezogener Erfolg

ja (tailor-made Promotions)

H10c

Job Rotation

Handelsbezogener Erfolg

ja (Preis- und tailormade Promotions)

176

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

H10d

Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

nein

H11a

Koordination über Gremien

Erfüllung Gewinnziele

nein

H11b

Koordination über Gremien

Konsumentenbezogener Erfolg

ja (Preis-Promotions)

H11c

Koordination über Gremien

Handelsbezogener Erfolg

nein

H11d

Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

ja (tailor-made Promotions)

7.3

Relativer Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination

In den im vorherigen Kapitel dargestellten Untersuchungsmodellen wird sowohl der Einfluss der Spezialisierungskonstrukte als auch der Koordinationskonstrukte gleichzeitig erfasst. Es ist somit nicht möglich zu untersuchen, ob nun die Spezialisierungskonstrukte oder die Koordinationskonstrukte einen höheren Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung ausüben. Um den Einfluss von Spezialisierung und Koordination vergleichen zu können, werden die Untersuchungsmodelle für diese Fragestellung pro Promotiontyp zweimal aufgestellt. Der eine Teil der Untersuchungsmodelle enthält nur die Konstrukte zur Spezialisierung, den „Einfluss des Key-Account-Managements“ und den „Einfluss des Trade Marketings“, und alle vier Erfolgsdimensionen. Der andere Teil der Untersuchungsmodelle enthält nur die Konstrukte zur Koordination wie „Diskussionskultur“, „Cross-funktionale Zusammenarbeit“, „Job Rotation“ und „Koordination über Gremien“ und alle vier Erfolgsdimensionen. Nun kann mit Hilfe des Bestimmtheitsmaßes R2 die Varianzerklärung beider Modelle verglichen werden.279

Die Untersuchungsmodelle für die Untersuchung des Einflusses der Spezialisierungskonstrukte auf den Erfolg der Verkaufsförderung werden in Abbildung 7-8 dargestellt.

279

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 66.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

177

Abbildung 7-8: Untersuchungsmodelle für Einfluss des „Einfluss des Key-AccountManagements“ und des „Einfluss des Trade Marketings“ Tailor-made Promotions Nicht-Preis-Promotions Preis-Promotions Erfüllung Gewinnziele

Spezialisierung Einfluss Key-Account-Management auf VKF-Aktionen

Konsumentenbezogener Erfolg

Einfluss Trade Marketing auf VKFAktionen Handelsbezogener Erfolg

Intraorganisationaler Erfolg

Die Untersuchungsmodelle für die Untersuchung des Einflusses der Koordinationskonstrukte auf den Erfolg der Verkaufsförderung werden in Abbildung 7-9 dargestellt.

Abbildung 7-9: Untersuchungsmodelle für Einfluss der Koordinationskonstrukte Tailor-made Promotions Nicht-Preis-Promotions Preis-Promotions Erfüllung Gewinnziele

Koordination Diskussionskultur

Konsumentenbezogener Erfolg

Cross-funktionale Zusammenarbeit Job Rotation

Handelsbezogener Erfolg Koordination über Gremien

Intraorganisationaler Erfolg

178

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Auf eine ausführliche Darstellung der Messmodelle wird in diesem Fall verzichtet, da der Fokus nicht auf der Interpretation der Konstrukte liegt, die dieselben sind wie in den vorhergehenden Untersuchungsmodellen, sondern auf der Höhe der erklärten Varianz der Erfolgskonstrukte. Die Messmodelle werden jedoch im Anhang in Kapitel 9.7 dargestellt. Die Befunde zum Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination auf die Erfolgsdimensionen werden anhand der Bestimmtheitsmaße R2 für die endogenen Erfolgskonstrukte verglichen. Somit kann herausgefunden werden, ob die Erfolgskonstrukte in den Untersuchungsmodellen mit den Spezialisierungskonstrukten oder in denen mit den Koordinationskonstrukten die höheren R2 aufweisen. Die Hypothesen 12a bis 12d, die besagen, dass Koordination einen höheren Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“, den „Konsumentenbezogene Erfolg“, den „Handelsbezogene Erfolg“ und den „Intraorganisationale Erfolg“ hat als Spezialisierung, können so untersucht werden.

Die Strukturmodelle zur Darstellung des Einflusses der Spezialisierungs- und Koordinationskonstrukte auf die vier Erfolgsdimensionen werden auf den folgenden Seiten in den Tabellen 7-21 bis 7-24 dargestellt.

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt.

R2 Erfüllung Gewinnziele

0,214

0,425 (0,000)

0,363 (0,002)

Konsumentenbezogener Erfolg

0,230

-0,083 (0,213)

0,081 (0,179)

Handelsbezogener Erfolg

Modellgüte

0,224 (0,017)

0,231

0,350 (0,004)

0,147 (0,094)

0,065 (0,219)

0,333

0,355 (0,002)

0,154 (0,045)

0,078 (0,173)

0,295

0,371 (0,000)

-0,052 (0,264)

0,137 (0,088)

-0,102 (0,088)

-0,202 (0,014)

Koordination über Gremien 0,198 (0,035)

0,124 (0,076)

0,016 (0,404)

Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

0,162 (0,047)

0,256 (0,008)

Cross-funktionale Zusammenarbeit

Nicht-PreisPromotions

0,179 (0,017)

-0,195 (0,058)

PreisPromotions

0,192 (0,010)

-0,135 (0,077)

-0,038 (0,338)

Einfluss Trade Marketing

-0,189 (0,062)

Tailor-made Promotions

0,279

0,344 (0,005)

0,155 (0,077)

0,020 (0,393)

-0,197 (0,026)

0,113 (0,112)

0,070 (0,192)

0,116 (0,082)

Tailor-made Promotions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

Diskussionskultur

0,012 (0,420)

Nicht-PreisPromotions

0,070 (0,207)

PreisPromotions

Einfluss Key-AccountManagement

Direkte Effekte

Bezeichnung der Einflussvariablen

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 179

Tabelle 7-21: Befunde des Strukturmodells für „Erfüllung Gewinnziele“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt.

R2 Konsumentenbezogener Erfolg 0,134

0,160

0,277 (0,004)

0,122 (0,096)

Handelsbezogener Erfolg

Modellgüte

0,038 (0,299)

0,160

0,326 (0,010)

0,129 (0,087)

0,182

0,174 (0,042)

0,249 (0,023)

0,100

0,299 (0,006)

-0,007 (0,467)

0,229

0,285 (0,009)

0,099 (0,114)

0,054 (0,250)

0,012 (0,429) 0,183 (0,034)

Koordination über Gremien 0,260 (0,007)

0,252 (0,012)

0,006 (0,466) -0,047 (0,277)

Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

-0,172 (0,080)

0,000 (0,499)

0,157 (0,047)

Tailor-made Pro-motions

-0,125 (0,119)

0,127 (0,051)

Nicht-PreisPromotions

Cross-funktionale Zusammenarbeit

-0,191 (0,051)

PreisPromotions

0,074 (0,142)

0,189 (0,041)

0,101 (0,165)

Einfluss Trade Marketing

-0,091 (0,167)

Tailor-made Pro-motions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

Diskussionskultur

-0,119 (0,114)

Nicht-PreisPromotions

-0,061 (0,236)

PreisPromotions

Einfluss Key-AccountManagement

Direkte Effekte

Bezeichnung der Einflussvariablen

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

180 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-22: Befunde des Strukturmodells für „Konsumentenbezogener Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt.

R2 Handelsbezogener Erfolg

Modellgüte 0,065

0,078

0,221 (0,008)

0,066

0,255 (0,004)

0,106

0,283 (0,011)

0,105

0,298 (0,006)

0,079 (0,165)

-0,030 (0,341)

Koordination über Gremien 0,236 (0,010)

0,078 (0,189)

0,145 (0,055)

Job Rotation

Intraorganisationaler Erfolg

-0,182 (0,083)

-0,259 (0,008)

-0,137 (0,075)

Nicht-PreisPromotions

Cross-funktionale Zusammenarbeit

-0,112 (0,158)

PreisPromotions

-0,018 (0,416)

0,160 (0,059)

0,068 (0,291)

Einfluss Trade Marketing

-0,151 (0,091)

Tailor-made Pro-motions

0,092

0,227 (0,033)

0,024 (0,361)

0,197 (0,029)

-0,152 (0,108)

0,057 (0,247)

Tailor-made Pro-motions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

Diskussionskultur

0,122 (0,106)

Nicht-PreisPromotions

-0,009 (0,467)

PreisPromotions

Einfluss Key-AccountManagement

Direkte Effekte

Bezeichnung der Einflussvariablen

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung 181

Tabelle 7-23: Befunde des Strukturmodells für „Handelsbezogener Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

tens 10 Prozent werden grau schraffiert dargestellt.

R2 Intraorganisationaler Erfolg 0,013

0,041

0,147

0,162

0,148 (0,073)

0,127 (0,091)

Koordination über Gremien

0,025

-0,037 (0,286)

-0,028 (0,340)

Job Rotation

Modellgüte

0,251 (0,018)

0,216 (0,028)

0,237 (0,007)

Nicht-PreisPromotions

Cross-funktionale Zusammenarbeit

0,248 (0,042)

PreisPromotions

0,237 (0,006)

0,085 (0,186)

-0,053 (0,293)

Einfluss Trade Marketing

0,267 (0,039)

Tailor-made Pro-motions

0,157

0,146 (0,076)

0,003 (0,481)

0,236 (0,032)

0,215 (0,013)

Tailor-made Pro-motions

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

Diskussionskultur

0,121 (0,107)

Nicht-PreisPromotions

-0,193 (0,042)

PreisPromotions

Einfluss Key-AccountManagement

Direkte Effekte

Bezeichnung der Einflussvariablen

Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

182 7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

Tabelle 7-24: Befunde der Strukturmodelle für „Intraorganisationaler Erfolg“

Signifikante Pfadkoeffizienten mit einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchs-

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

183

Werden die hier betrachteten Teilmodelle mit den Gesamtmodellen aus den Tabellen 7-15 bis 7-18 verglichen, so zeigt sich, dass die Teilmodelle im Vergleich zu den Gesamtmodellen einigermaßen robust sind. Bis auf drei Ausnahmen beim Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolgs“ und des „Handelsbezogenen Erfolgs“ bei Preis-Promotions und dem Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ bei Nicht-Preis-Promotions auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ lassen sich Abweichungen in den signifikanten Pfadkoeffizienten dadurch erklären, dass die Signifikanzniveaus der jeweiligen Pfadkoeffizienten leicht unter oder über dem Grenzwert von zehn Prozent liegen. Da in die Teilmodelle nicht alle latenten Variablen eingehen, ergeben sich leicht abweichende Werte für die Pfadkoeffizienten, da im PLS-Ansatz für jede Strukturgleichung getrennt die Pfadkoeffizienten des Untersuchungsmodells berechnet werden, um so die maximale Varianzerklärung der abhängigen Variablen zu erhalten.280

Wie man den Strukturgleichungsmodellen entnehmen kann, weisen die Spezialisierungskonstrukte bei den Einflüssen auf die Erfolgsdimensionen bei Preis-Promotions nur beim „Einfluss des Key-Account-Managements“ einen signifikanten Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ auf. Dagegen üben die Koordinationskonstrukte weitaus häufiger einen signifikanten Einfluss auf die Erfolgsdimensionen aus. Dies schlägt sich auch in den R2 der Erfolgskonstrukte nieder, die im Modell mit den Koordinationskonstrukten durchgängig höher sind als im Modell mit den Spezialisierungskonstrukten. Tabelle 7-25 zeigt die Bestimmtheitsmaße der beiden Untersuchungsmodelle bei Preis-Promotions.

Tabelle 7-25: Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für Preis-Promotions Diskussionskultur, CrossKey-Account-Management, funktionale ZusammenarTrade Marketing beit, Job Rotation, Koordination über Gremien Erfüllung Gewinnziele

0,230

0,333

Konsumentenbezogener Erfolg

0,134

0,182

Handelsbezogener Erfolg

0,065

0,106

Intraorganisationaler Erfolg

0,025

0,147

Bei Nicht-Preis-Promotions zeigt sich ein etwas anderes Bild. Der „Einfluss des Trade Marketings“ übt auf die „Erfüllung der Gewinnziele“, den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und den „Handelsbezogenen Erfolg“ einen signifikanten Einfluss auf. Im Modell mit den Koordi280

Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 92.

184

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

nationskonstrukten hängen die signifikanten Pfadkoeffizienten von der betrachteten Erfolgsdimension ab. Auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ übt jedes Koordinationskonstrukt einen signifikanten Einfluss aus, während der „Konsumentenbezogene Erfolg“ nur durch die „Diskussionskultur“ signifikant beeinflusst wird. Vergleicht man die Bestimmtheitsmaße der Erfolgskonstrukte, so schlägt sich dies auch hier nieder. Mit Ausnahme des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ weisen die Erfolgskonstrukte im Modell mit den Koordinationskonstrukten höhere R2 auf als im Modell mit den Spezialisierungskonstrukten. Die R2 der beiden Untersuchungsmodelle bei Nicht-Preis-Promotions können Tabelle 7-26 entnommen werden.

Tabelle 7-26: Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für Nicht-Preis-Promotions Diskussionskultur, CrossKey-Account-Management, funktionale ZusammenarTrade Marketing beit, Job Rotation, Koordination über Gremien Erfüllung Gewinnziele

0,214

0,295

Konsumentenbezogener Erfolg

0,160

0,100

Handelsbezogener Erfolg

0,078

0,105

Intraorganisationaler Erfolg

0,013

0,162

Der größte Einfluss der Spezialisierungskonstrukte auf die Erfolgsdimensionen ist bei den tailor-made Promotions festzustellen. So weist je nach Erfolgsdimension mindestens eines der beiden Spezialisierungskonstrukte einen signifikanten Einfluss auf. Die Koordinationskonstrukte üben vor allem auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ und den „Intraorganisationalen Erfolg“ einen signifikanten Einfluss aus. Wie Tabelle 7-27 entnommen werden kann, sind die Bestimmtheitsmaße der Erfolgskonstrukte bei den tailor-made Promotions wie auch schon bei den Preis-Promotions in dem Modell mit den Koordinationskonstrukten durchgängig höher als im Modell mit den Spezialisierungskonstrukten.

7 Befunde zum Einfluss der Organisation auf den Erfolg der Verkaufsförderung

185

Tabelle 7-27: Vergleich Bestimmtheitsmaße der Modelle für tailor-made Promotions Diskussionskultur, CrossKey-Account-Management, funktionale ZusammenarTrade Marketing beit, Job Rotation, Koordination über Gremien Erfüllung Gewinnziele

0,231

0,279

Konsumentenbezogener Erfolg

0,160

0,229

Handelsbezogener Erfolg

0,066

0,092

Intraorganisationaler Erfolg

0,041

0,157

Der Vergleich hat gezeigt, dass bis auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-PreisPromotions die Koordinationskonstrukte mehr Varianz der Erfolgskonstrukte erklären als die Spezialisierungskonstrukte und somit einen größeren Einfluss haben als die Spezialisierungskonstrukte. Dies bedeutet, dass es weniger wichtig ist, welche Abteilung einen hohen Einfluss auf die Verkaufsförderung nimmt, sondern dass es für die erfolgreiche Durchführung von Verkaufsförderungsaufgaben viel wichtiger ist, wie sich die beteiligten Abteilungen untereinander koordinieren und wie sie miteinander umgehen. Sogenannte weichere Faktoren erklären somit einen größeren Anteil am Erfolg der Verkaufsförderung als der in der Organisationsstruktur verankerte Einfluss von Abteilungen. Für den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions bedeutet dies, dass hier der „Einfluss des Trade Marketings“ einen höheren Beitrag zur Varianzerklärung leistet als die „Diskussionskultur“ und es wichtiger ist, welche Abteilung einen Einfluss ausübt, als dass sich alle Abteilungen gut untereinander koordinieren. Dies hat sich auch schon im Gesamtmodell angedeutet, bei dem nur beim „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions sowohl der „Einfluss des KeyAccount-Managements“ als auch der „Einfluss des Trade Marketings“ und der „Einfluss des Produktmanagements“ einen signifikanten Einfluss aufweisen.

Hypothese 12b, die einen größeren Einfluss der Koordination als der Spezialisierung auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ erwartet, kann für Preis- und tailor-made Promotions unterstützt werden. Die Hypothese 12a, 12c und 12d, die einen größeren Einfluss der Koordination als der Spezialisierung auf die „Erfüllung der Gewinnziele“, den „Handelsbezogenen Erfolg“ und den „Intraorganisationalen Erfolg“ erwartet, können unterstützt werden.

186

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen In diesem Kapitel werden zunächst in Kapitel 8.1 die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst. In Kapitel 8.2 werden darauf aufbauend Schlussfolgerungen abgeleitet.

8.1

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern. Erstmalig wurde dabei untersucht, wie Verkaufsförderung unternehmensintern organisiert wird, welche Organisationsdimensionen einen Einfluss auf den Erfolg der Verkaufsförderung aufweisen und welchen Einfluss der Promotiontyp auf den Zusammenhang zwischen Organisation und Erfolg der Verkaufsförderung hat.

Die erste Zielsetzung dieser Arbeit bestand in einer deskriptiven Darstellung der Organisationsstrukturen, in denen deutsche Konsumgüterhersteller Verkaufsförderung betreiben. Dabei wurden zwei Schwerpunkte gesetzt: der Erfolg und die Organisation der Verkaufsförderung, die in den Kapiteln 5 und 6 dargestellt werden. Aus dem Vergleich der Nutzungshäufigkeiten der einzelnen Verkaufsförderungsinstrumente konnte gezeigt werden, dass bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen der Fokus auf der Generierung von Absatz mit Hilfe von Sonderangeboten liegt, was durch flankierende Maßnahmen wie der Verteilung von Handzetteln und der zusätzlichen Platzierung der Angebotsprodukte unterstützt wird. Die mit der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen angestrebten Ziele werden jedoch nicht immer erreicht. In Bezug auf die Organisation der Verkaufsförderung konnte gezeigt werden, dass vor allem Key-Account-Management, Produktmanagement und Trade Marketing an der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen beteiligt sind. Betrachtet man den Einfluss dieser drei Abteilungen auf Verkaufsförderungsaktionen, so zeigen sich zwischen den drei Promotiontypen signifikante Unterschiede. Das Key-Account-Management hat bei Preis- und tailor-made Promotions den größten Einfluss, bei Nicht-Preis-Promotions hat dagegen das Produktmanagement den größten Einfluss. Das Trade Marketing dominiert bei keinem der drei Promotiontypen, übt aber als dritte Abteilung einen Einfluss auf die Verkaufsförderung aus. Bei Preis-Promotions existiert am ehesten eine Abteilung mit einer Führungsrolle. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass bei der Koordination von Verkaufsförderungsmaßnahmen zwischen den beteiligten Abteilungen eine gute aber ausbaufähige Diskussionsbereitschaft herrscht. Die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ wird vor allem durch die Nähe der

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

187

Büros von Marketing und Vertrieb bestimmt. Eine „Job Rotation“ zwischen Vertrieb und Marketing wird eher selten durchgeführt. Zur Koordination von Verkaufsförderungsaktionen existiert im Großteil der befragten Geschäftsbereiche ein Marketing-Vertriebs-Meeting, in gut der Hälfte der Geschäftsbereiche sind auch noch andere Koordinationsgremien wie das Vertriebs-Meeting, das Marketing-Meeting und das Geschäftsleitungsmeeting vorhanden. Insgesamt werden diese Gremien bei fast dreiviertel der Geschäftsbereiche stark oder sehr stark zur Koordination von Verkaufsförderungsaktionen genutzt.

Die zweite Zielsetzung dieser Arbeit lag in der Konzeption und Überprüfung eines Modells, das die Zusammenhänge zwischen den beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ und den vier Erfolgsdimensionen „Erfüllung Gewinnziele“, „Konsumentenbezogener Erfolg“, „Handelsbezogener Erfolg“ und „Intraorganisationaler Erfolg“ untersucht. Basierend auf dem PLS-Ansatz wurde ein Untersuchungsmodell erstellt, in dem die Einflüsse der beiden Organisationsdimensionen „Spezialisierung“ und „Koordination“ auf die vier Erfolgsdimensionen und die Beziehungen der Erfolgsdimensionen untereinander untersucht wurden. Die Operationalisierung der Organisationsdimensionen erfolgte anhand formativer, reflektiver und Single-Item-Konstrukte.

In der empirischen Untersuchung konnten vor allem die Hypothesen zum Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die Erfolgsdimensionen und der Erfolgsdimensionen untereinander bestätigt werden. Viele der Hypothesen konnten jeweils nur für bestimmte Promotiontypen bestätigt werden, was zeigt, dass die Berücksichtigung des Promotiontyps als Moderator des Zusammenhangs zwischen Organisation und Erfolg sinnvoll war. Es können daher nur in wenigen Fällen für alle Promotiontypen pauschale Aussagen darüber getroffen werden, wie ein Spezialisierungs- oder Koordinationskonstrukt auf eine Dimension des Erfolgs der Verkaufsförderung wirkt.

Es konnte gezeigt werden, dass die Erfolgsdimensionen untereinander hohe Einflüsse aufweisen. Für einige Wirkungsbeziehungen gilt, dass sie unabhängig vom Promotiontyp nachgewiesen werden konnten. So wurde für das Konstrukt „Intraorganisationaler Erfolg“ festgestellt, dass es bei allen Promotiontypen einen durchgängig positiven Einfluss auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ hat. Für den „Handelsbezogener Erfolg“ wurde festgestellt, dass er bei allen drei Promotiontypen einen durchgängig positiven Einfluss auf den „Konsumentenbezo-

188

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

genen Erfolg“ und der „Konsumentenbezogenen Erfolg“ einen durchgängig positiven Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat.

Die Spezialisierungskonstrukte weisen keinen durchgängigen Einfluss auf die vier Erfolgsdimensionen auf. Der Einfluss unterscheidet sich je nach betrachtetem Promotiontyp. Der stärkste Einfluss der Spezialisierungskonstrukte kann auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions festgestellt werden. Alle drei Pfadkoeffizienten der Spezialisierungskonstrukte sind hier signifikant.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der unterstellte positive Effekt des „Einfluss KeyAccount-Management“ auf Preis-Promotions nicht nachgewiesen werden konnte. Bei NichtPreis-Promotions weist der „Einfluss Produktmanagement“ nur auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements“ einen positiven Einfluss auf. Bei tailor-made Promotions ist der unterstellte positive Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ nur auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ nachweisbar.

Für den Einfluss der Koordinationskonstrukte auf die vier Erfolgsdimensionen konnte gezeigt werden, dass die „Diskussionskultur“ über alle Promotiontypen einen positiven Einfluss auf sowohl die „Erfüllung der Gewinnziele“ als auch den „Intraorganisationalen Erfolg“ hat. Auch die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ hat über alle Promotiontypen einen positiven Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“. Dagegen übt die „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ auf den „Handelsbezogenen Erfolg“ einen negativen Einfluss aus wie auch die „Koordination über Gremien“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“.

Die dritte Zielsetzung dieser Arbeit lag darin zu überprüfen, welchen Einfluss der Promotiontyp als Moderator auf den Zusammenhang zwischen Organisations- und Erfolgsdimensionen hat. Wie oben erläutert wurde, treffen die formulierten Hypothesen meistens nur für bestimmte Promotiontypen zu. Es können daher in den meisten Fällen nur promotiontypspezifische Aussagen zum Einfluss der Spezialisierungs- und Koordinationskonstrukte auf die Erfolgsdimensionen getroffen werden.

Insgesamt wird die „Erfüllung der Gewinnziele“ von allen vier Erfolgsdimensionen durch die Spezialisierungs-, Koordinations- und Erfolgskonstrukte am stärksten erklärt. Da die Erfolgs-

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

189

dimensionen untereinander starke Wirkungsbeziehungen aufweisen, wirkt der direkte Einfluss der anderen Erfolgsdimensionen auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ und bei PreisPromotions wirkt auch der Einfluss des „Intraorganisationalen Erfolg“ zusätzlich indirekt auf die „Erfüllung der Gewinnziele“.

Vergleicht man den Einfluss der Spezialisierungskonstrukte mit dem Einfluss der Koordinationskonstrukte, so konnte gezeigt werden, dass die Koordinationskonstrukte bei allen Promotiontypen bis auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions einen stärkeren Einfluss auf alle Erfolgsdimensionen haben als die Spezialisierungskonstrukte. Die Koordinationskonstrukte erklären somit den Erfolg der Verkaufsförderung besser als die Spezialisierungskonstrukte.

8.2

Schlussfolgerungen

Die in dieser Arbeit dargestellten Untersuchungsergebnisse können nicht nur in der wissenschaftlichen Forschung dazu genutzt werden, das Wissen über die Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern zu erweitern. Durch die Verwendung formativer Konstrukte bei einigen Koordinations- und Erfolgskonstrukten können Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Organisationsstrukturen abgeleitet werden. Diese Handlungsempfehlungen müssen darüber hinaus promotiontypspezifisch formuliert und so der Promotionstrategie eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs angepasst werden.

Da in dieser Arbeit gezeigt wurde, dass sich bei Verkaufsförderungsaktionen verschiedene Erfolgsdimensionen gegenseitig beeinflussen, sollte neben dem Oberziel, die „Erfüllung der Gewinnziele“ sicherzustellen, auch die Erreichung des „Handelsbezogenen Erfolgs“, des „Konsumentenbezogenen Erfolgs“ und des “Intraorganisationalen Erfolgs“ angestrebt werden. Die Zielerreichung beim „Intraorganisationalen Erfolg“ ist bei Preis-Promotions besonders wichtig, da hier über die anderen Erfolgsdimensionen ein indirekter Einfluss nachgewiesen werden kann, der den Totaleffekt des „Intraorganisationalen Erfolgs“ auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ signifikant werden lässt.281 Beim „Handelsbezogenen Erfolg“ ist es bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions wichtig, vor allem eine „Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern“ sicherzustellen. Dies könnte beispielsweise dadurch geschehen, dass die interne zeitliche und interne Abstimmung funktioniert und gemeinsame Ziele gegenüber dem 281

Vgl. im Anhang 9.8 die Tabelle mit direkten und totalen Effekten.

190

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Handelspartner verfolgt werden. Bei den tailor-made Promotions ist vor allem die „Umsetzung der Verkaufsförderungsmaßnahmen beim Handel“ wichtig. Beim „Konsumentenbezogenen Erfolg“ ist promotiontypunabhängig wichtig, dass die Absatzziele erfüllt werden. Dies kann vor allem dadurch sichergestellt werden, dass man gegenüber dem Handelspartner erfolgreich ist. Die „Erfüllung der Gewinnziele“ hängt promotiontypunabhängig innerhalb der Erfolgsdimensionen besonders von der „Erfüllung der Absatzziele“ ab.

Des Weiteren wurde gezeigt, dass der Erfolg der Verkaufsförderung durch die Organisation der Verkaufsförderung beeinflusst wird. Dabei spielt promotiontypunabhängig die Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen eine wichtigere Rolle als der Einfluss, den eine Abteilung ausübt. Von den drei untersuchten Abteilungen hat der „Einfluss des Key-AccountManagements“ zusammen mit dem „Einfluss des Trade Marketing“ einen positiven relativen Einfluss vor allem auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ bei tailor-made Promotions und den „Handelsbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions. Darüber hinaus beeinflusst der „Einfluss des Trade Marketings“ auch den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-PreisPromotions positiv. Der „Einfluss des Produktmanagements“ hat relativ zum „Einfluss des Key-Account-Managements“ einen positiven Einfluss auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ bei Preis-Promotions und den „Handelsbezogenen Erfolg“ bei tailor-made Promotions. Relativ zum „Einfluss des Trade Marketings“ hat der „Einfluss des Produktmanagements“ einen positiven Einfluss auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ und den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei tailor-made Promotions. Für den „Intraorganisationalen Erfolg“ ist es bei Preisund Nicht-Preis-Promotions darüber hinaus förderlich, wenn eine Abteilung einen dominanten Einfluss ausübt. Bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions wird dadurch die „Erfüllung der Gewinnziele“ gefördert.

Unternehmen ist zu empfehlen, je nach verfolgter Promotionstrategie zu überprüfen, welche Abteilung die Verkaufsförderung maßgeblich beeinflusst. Der positive Einfluss des Einflusses einer Abteilung kann bei einem anderen Promotiontyp ins Gegenteil umschlagen. So ist beispielsweise der Einfluss des „Einfluss des Trade Marketings“ relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ auf den „Konsumentenbezogenen Erfolg“ bei Nicht-Preis-Promotions positiv, bei tailor-made Promotions dagegen negativ. Ähnlich ist der Einfluss des „Einfluss des Key-Account-Managements“ relativ zum „Einfluss des Produktmanagements“ auf den „Intraorganisationalen Erfolg“ bei Preis-Promotions negativ, bei tailor-made Promotions dagegen positiv. Es können somit immer nur Tendenzaussagen in Abhängigkeit vom Promoti-

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

191

ontyp und der betrachteten Erfolgsdimension getroffen werden. So sollte tendenziell der relative „Einfluss des Produktmanagements“ bei tailor-made Promotions gefördert werden. Dem „Einfluss des Trade Marketings“ sollte tendenziell bei Nicht-Preis-Promotions eine größere Bedeutung zukommen. Beim Produktmanagement könnte dies durch eine stärkere Einbindung in die Abstimmung von tailor-made Promotions mit dem Handel geschehen, beim Trade Marketing durch eine Qualifizierung der Mitarbeiter und die Einbindung in strategische Entscheidungen, die das Trade Marketing wegführen vom Image der „Pappenverschicker“.

Darüber hinaus ist bei Preis- und Nicht-Preis-Promotions für eine Verbesserung des Klimas und der unternehmensinternen inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung anzuraten, dass eine Abteilung die Führungsrolle bei der Durchführung einer Verkaufsförderungsaktion übernimmt und den Prozess von Anfang bis Ende steuert, was zusätzlich bei Nicht-Preis- und tailor-made Promotions einen direkten positiven Effekt auf die „Erfüllung der Gewinnziele“ hat.

Im Hinblick auf die untersuchten Koordinationskonstrukte konnte promotiontypunabhängig gezeigt werden, dass vor allem der „Intraorganisationale Erfolg“ durch eine gute „Diskussionskultur“ und „Cross-funktionale Zusammenarbeit“ positiv beeinflusst wird. Auch die „Erfüllung der Gewinnziele“ lässt sich auf eine gute „Diskussionskultur“ zurückführen.

Unternehmen ist daher zu empfehlen, gezielt die sozialen und funktionsübergreifenden Kompetenzen seiner Mitarbeiter zu fördern, um eine funktionierende inhaltliche und zeitliche Abstimmung zwischen den einzelnen Abteilungen und die „Erfüllung der Gewinnziele“ sicherzustellen. Bei Preis- und tailor-made Promotions ist hierbei besonders das Sammeln von „Arbeitserfahrung durch gemeinsame Projekte“ zwischen Marketing und Vertrieb wichtig. Bei Nicht-Preis-Promotions stehen dagegen sowohl eine größere „Räumliche Nähe“ zwischen Marketing und Vertrieb als auch die „Teilnahme an Trainings“ und die „Arbeitserfahrung aus Projekten“ im Vordergrund.

Allerdings weist diese Arbeit auch Einschränkungen auf. Da dies die erste Arbeit ist, die sich mit der Organisation der Verkaufsförderung beschäftigt, wird eine Vielzahl von organisatorischen Einflussfaktoren auf den Erfolg der Verkaufsförderung untersucht. Nachdem nun mehrere Wirkungsbeziehungen untersucht worden sind, könnte beispielsweise dazu übergegangen werden, einzelne Koordinationskonstrukte näher zu untersuchen. Des Weiteren wurde der Einfluss verschiedener Abteilungen nur auf Basis eines generellen Einflusses auf die Ver-

192

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

kaufsförderung untersucht. Es könnte in weiteren Studien untersucht werden, wie sich der Einfluss der Abteilungen auf verschiedene Verkaufsförderungsaufgaben verteilt und welche davon erfolgsrelevant sind.

Da sich die Forschung zur Organisation der Verkaufsförderung noch in einem sehr frühen Stadium befindet, wäre es wünschenswert, wenn es in Zukunft noch weitere Studien zu diesem Thema gäbe.

9 Anhang

193

9 Anhang 9.1

Interviewleitfaden für die Experteninterviews

I. Allgemeine Daten 1.

Unternehmen • Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen • Umsatz des Unternehmens in Deutschland • Anzahl Geschäftsbereiche

2.

Geschäftsbereich • Anzahl Mitarbeiter im Geschäftsbereich • Umsatz des Geschäftsbereichs in Deutschland • Anzahl Produktkategorien/Produkte im Geschäftsbereich

II. Organisation der Verkaufsförderung • Wie sind Marketing und Vertrieb gegliedert? Wie sieht das Organigramm aus? • Ist die Abteilung, die sich hauptsächlich mit Verkaufsförderung beschäftigt, dem Marketing oder dem Vertrieb zugeordnet? • Existiert eine Abteilung, die ausschließlich Verkaufsförderungsaufgaben übernimmt, (VKF-Abteilung) oder sind die VKF-Aufgaben mehreren Abteilungen zugeordnet? • Existiert eine Abteilung, die überwiegend Verkaufsförderungsaufgaben übernimmt oder mehrere? • Ist die Verkaufsförderung zentral angeordnet oder auf der Ebene der Geschäftsbereiche?

194

9 Anhang

III. Bedeutung der Verkaufsförderung 1.

2.

Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen •

Welche Verkaufsförderungsinstrumente werden am meisten eingesetzt bei • Handels-Promotions • Verbraucher-Promotions

•

Was sind die Hauptvertriebswege (Lebensmitteleinzelhandel, Drogerien, Verbrauchermärkte)?

Aufgaben/Prozess •

Welche Verkaufsförderungsaktionen werden durchgeführt und von wem werden sie betreut?

Handels-Promotions VKF-Instrumente Rabatte Sonderangebotsvergütung Werbekostenzuschüsse Zweitplatzierungsvergütung Sonstige Rabatte Preisnachlässe Bereitstellung von Materialien Material für Promotionwerbung Displays POS-Materialien Sonstige Materialien Incentives für Handelsmitarbeiter Sonstige

Zuständigkeit VKF PM BM KAM TM CM AD

9 Anhang

195

Verbraucher-Promotions VKF-Instrumente

Zuständigkeit VKF PM BM KAM TM CM AD

Preis-Promotions Sonderangebote Sonderpackungen Treuerabatte Coupons Rückerstattungen Sonstige Nicht-Preis-Promotions Handzettel/Beilagen/Inserate POS-Werbung Werbung in anderen Medien Aktionsverpackungen Warenproben Produktzugaben Gewinnspiele Events Sonstige

•

Wer führt die jeweiligen Aufgaben der Verkaufsförderung bei Handels- und Verbraucher-Promotions durch?

VKF-Instrumente

Zuständigkeit HandelsPromotions

Zuständigkeit VerbraucherPromotions

VKF PM BM KAM TM CM AD VKF PM BM KAM TM CM AD

• Planung • Markt/Wettbewerbsanalyse • Auswertung Marktforschungsdaten • Festlegung strategischer Ziele • Entscheidung über VKF-Instrumente • Erstellung des Promotionplans

196

9 Anhang

Zuständigkeit HandelsPromotions

VKF-Instrumente

Zuständigkeit VerbraucherPromotions

VKF PM BM KAM TM CM AD VKF PM BM KAM TM CM AD

• Durchführung • Verhandlung mit dem Handel • Aufgabenverteilung an Außendienst, Handelszentrale und Einkaufsstätten • Koordination der Agenturen • Koordination der Erstellung der VKFMaterialien • Monitoring der Durchführung • Kontrolle • Durchführung von SollIst-Vergleichen • Prozessanalyse

3.

Koordination •

Ist die mit Verkaufsförderung betraute Abteilung als Stab, Linie oder Matrix organisiert?

VKF-Abteilung Stab Linie • Verkaufsförderung • Produktmanagement • Brandmanagement • Key-Account-Management • Trade Marketing • Category Management • Außendienst

Koordination Matrix (Abt.1 x Abt.2)

9 Anhang

197

•

4.

•

Wer übernimmt die Gesamtkoordination?

•

Welche Gremien treten wie oft zusammen? Welche Abteilungen sind an den Gremien beteiligt?

•

Wie stimmen sich die Mitarbeiter untereinander ab?

•

Gibt es Projektgruppen, die mit der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen betraut sind? Für welche Verkaufsförderungsaktionen werden sie eingesetzt?

Durchführung von Kooperationen •

•

5.

Wie wird die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen intern koordiniert?

Werden horizontale Kooperationen durchgeführt? •

Bei welchen VKF-Instrumenten?

•

Mit welchen Kooperationspartnern?

•

Welcher Bereich ist für die horizontalen Kooperationen zuständig?

Werden vertikale Kooperationen durchgeführt ("tailor-made", "CoPromotions")? •

Bei welchen VKF-Instrumenten?

•

Mit welchen Kooperationspartnern?

•

Welcher Bereich ist für die vertikalen Kooperationen zuständig?

•

Werden die Promotions vollständig durch den Hersteller finanziert?

Budget •

Wie hoch ist das Budget für Verkaufsförderung? •

Wie teilt es sich auf Handels- und Verbraucher-Promotions auf?

•

Welches VKF-Instrument hat bei Handels- und Verbraucher- Promotions den höchsten Budgetanteil?

198

9 Anhang

• • 6.

Wer legt das VKF-Budget fest und verteilt es auf die VKFInstrumente?

Wie hoch ist der Anteil des VKF-Budgets am gesamten Kommunikations-Budget?

Beurteilung Organisationsstruktur •

Welche Schnittstellenprobleme treten zwischen Marketing und Vertrieb auf?

•

Wie zufrieden sind Sie mit der heutigen Organisation der Verkaufsförderung?

•

•

Werden Termin- und Budgetvorgaben bei der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen eingehalten? Wenn nicht, woran liegt das?

•

Was muss man ändern, damit die heutige Organisation auch in Zukunft erfolgreich sein kann?

•

Wie kam es zu der heutigen Organisationsstruktur und wer hat sie bestimmt? Gab es früher eine andere Organisation der Verkaufsförderung und warum wurde die Organisationsstruktur geändert? Wer hat die Veränderung initiiert?

Worin liegen die Ursachen für fehlgeschlagene Promotions?

9 Anhang

9.2

199

Fragebogen für die telefonische standardisierte Befragung

Universität zu Köln Seminar für Allg. BWL, Marketing und Marktforschung Dipl.-Kff. Stefanie Rudek

Sehr geehrte Frau Name, sehr geehrter Herr Name, herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft zur Teilnahme an meiner Befragung. Die Befragung ist Bestandteil meiner Doktorarbeit zur Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern, die ich zurzeit am Seminar für Allgemeine BWL, Marketing und Marktforschung der Universität zu Köln schreibe.

Alle in der Befragung gesammelten Informationen werden streng vertraulich behandelt. Die Daten werden nur in anonymisierter Form ausgewertet werden, sodass keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen oder Personen möglich sind.

Bitte beantworten Sie alle Fragen aus Sicht Ihres Geschäftsbereichs.

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit.

Stefanie Rudek

200

9 Anhang

1. Wann hat in Ihrem Geschäftsbereich die letzte Reorganisation von Marketing oder Vertrieb stattgefunden? 1 < 0,5 Jahr

2 < 1 Jahr

3 > 1 Jahr

 Bei Reorganisation < 0,5 Jahr: Beantworten Sie bitte die Fragen in Hinblick auf die Organisationsstrukturen vor der Reorganisation.

2. Wie häufig führen Sie im Vergleich zur Konkurrenz Promotions durch? 1 viel weniger

2 weniger

3 gleichviel

4 häufiger

5 viel häufiger

3. Wie ist das Verhältnis (Anzahl Aktionen) von tailor-made versus nationalen Promotions in Prozent? Tailor-made Promotion: für einen Handelspartner maßgeschneiderte Promotion Nationale Promotion: für alle Handelspartner gleiche Promotion tailor-made Promotions

%

nationale Promotions

%

4. Bitte denken Sie an die nationalen Promotions, die in Ihrem Geschäftsbereich durchgeführt werden. Wie häufig nutzen Sie die folgenden Verkaufsförderungsinstrumente bei nationalen Promotions?

Sonderangebote Coupons Mehrmengen/Multipacks Handzettel/Beilagen/Inserate Zweitplatzierungen Produktzugaben Warenproben Gewinnspiele Events

1

2

gar nicht

selten

3 manchmal

4 häufig

5 sehr häufig

9 Anhang

201

5. Bitte denken Sie nun an die tailor-made Promotions, die in Ihrem Geschäftsbereich durchgeführt werden. Wie häufig nutzen Sie die folgenden Verkaufsförderungsinstrumente bei tailor-made Promotions? 1 gar nicht

2 selten

3

4

manchmal

häufig

5 sehr häufig

Sonderangebote Coupons Mehrmengen/Multipacks Handzettel/Beilagen/Inserate Zweitplatzierungen Produktzugaben Warenproben Gewinnspiele Events

6. Welche Abteilungen sind an Verkaufsförderungsaktionen beteiligt, und wo sind sie organisatorisch angeordnet? [Bitte ergänzen Sie gegebenenfalls Abteilungen und streichen Sie nicht vorhandene Abteilungen] Abteilung an VKF beteiligt?

Marketing

Zuordnung zu Vertrieb

Sonstige

Produktmanagement Key-Account-Management Verkaufsförderung Trade Marketing Category Management Einkauf Sonstige:

7. Wie groß ist der Einfluss der oben genannten Abteilungen auf die Gestaltung verschiedener Typen von Promotions? Bitte beantworten Sie die Frage für jeden der drei Promotiontypen: • Nationale Preis-Promotions wie bspw. Sonderangebote, Coupons oder Mehrmengen • Nationale Nicht-Preis-Promotions wie bspw. Zweitplatzierungen, Produktzugaben oder Warenproben • Tailor-made Promotion: für einen Handelspartner maßgeschneiderte Promotion

202

9 Anhang

Bitte verteilen sie für jeden der drei Promotiontypen jeweils 100 Punkte auf die Abteilungen, die an Verkaufsförderung beteiligt sind. Berücksichtigen Sie dabei alle in Frage 6 angegebenen Abteilungen, auch eventuell eigens ergänzte. Je mehr Punkte Sie vergeben, desto höher ist der Einfluss der Abteilung. Produktmanagement

KeyTrade Category VerkaufsEinAccountMarke- Manageförderung kauf Management ting ment

Nationale PreisPromotions Nationale NichtPreisPromotions Tailormade Promotions

Sonstige: Σ … 100

100

100

8. Wie stark sind die folgenden Abteilungen an einer Erfolgskontrolle von Verkaufsförderungsaktionen beteiligt? [Bitte ergänzen Sie gegebenenfalls Abteilungen und streichen Sie nicht vorhandene Abteilungen] 1 sehr schwach Produktmanagement Key-Account-Management Verkaufsförderung Trade Marketing Category Management Einkauf Sonstige:

Marketing-Controlling Vertriebs-Controlling Marktforschung Externe wie GfK oder AC Nielsen

2 schwach

3 mittel

4 stark

5 sehr stark

9 Anhang

203

9. Wie häufig werden folgende Datenquellen bei einer Erfolgskontrolle von Verkaufsförderungsaktionen eingesetzt? 1 gar nicht

2 selten

3

4

manchmal

häufig

5 sehr häufig

Scanner-Handelspanels Scannerdaten vom Handel Verbraucherpanels BehaviorScan (GfK) Befragungen Experimente

10. Wie stark läuft die Koordination zwischen Marketing und Vertrieb bei Verkaufsförderungsaktionen über Gremien? 1 sehr schwach

2 schwach

3 mittel

4 stark

5 sehr stark

11. Welche Gremien gibt es in Ihrem Geschäftsbereich? [Beispielsweise: MarketingVertriebs-Gremium, Vertriebsgremium, Marketinggremium, Geschäftsleitungsgremium, etc.] •

_____________________________________________________

•

_____________________________________________________

•

_____________________________________________________

•

_____________________________________________________

204

9 Anhang

Pflichten, Befugnisse und Verantwortlichkeiten werden in Grundsätzen, Handlungsanweisungen und Stellenbeschreibungen dokumentiert. Schriftliche Handlungsanweisungen und Leitfäden sind für die meisten Arbeitssituationen und organisatorischen Prozesse vorhanden. Für alle wichtigen Entscheidungen existiert eine standardisierte Vorgehensweise. Sogar kleine Angelegenheiten müssen von einer höheren Hierarchieebene endgültig entschieden werden. Nur weniges geschieht, ohne dass der Vorgesetzte zuvor zugestimmt hat. Eine Person, die eigene Entscheidungen treffen will, würde schnell entmutigt werden. Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen sind die beteiligten Abteilungen immer zu Diskussionen bereit. Die Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen. Während der Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen hören die beteiligten Abteilungen einander zu. Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb können an Trainings benachbarter Abteilungen teilnehmen. Die Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb sammeln bei Projekten Arbeitserfahrung im jeweils anderen Bereich. Zwischen Marketing und Vertrieb gibt es Job Rotation. Die Büros von Marketing und Vertrieb liegen räumlich nah beieinander.

3

4

5

stimme eher zu

stimme völlig zu

2

stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu

1

unentschieden

12. Im Folgenden präsentiere ich Ihnen Aussagen zur Organisation. Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

9 Anhang

205

3

4

5

stimme eher zu

stimme völlig zu

2

stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu

1

unentschieden

13. Im Folgenden präsentiere ich Ihnen Aussagen zur Zielerreichung für verschiedene Promotiontypen. Bitte denken Sie an die nationalen Preis-Promotions, die im letzten Jahr durchgeführt wurden. Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht. Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht. Bei nationalen Preis-Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Konsumenten erreicht. Wir haben erreicht, dass der Handel unsere nationalen Preis-Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht. Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht. Bei nationalen Nicht-Preis-Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Konsumenten erreicht. Wir haben erreicht, dass der Handel unsere nationalen Nicht-Preis-Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

3

4

5

stimme eher zu

stimme völlig zu

2

stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu

1

unentschieden

14. Bitte denken Sie nun an die nationalen Nicht-Preis-Promotions, die im letzten Jahr durchgeführt wurden. Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

206

9 Anhang

3

4

5

stimme eher zu

stimme völlig zu

2

stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu

1

unentschieden

15. Bitte denken Sie nun an die tailor-made Promotions, die im letzten Jahr durchgeführt wurden. Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Absatzziele erreicht. Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Gewinnziele erreicht. Bei tailor-made Promotions haben wir unsere Imageziele gegenüber dem Konsumenten erreicht. Wir haben erreicht, dass der Handel unsere tailor-made Promotions nach unseren Zielvorgaben umsetzt.

Unsere Machtposition gegenüber dem Handel ist gut. Unsere Beziehung zu den Handelspartnern ist frei von Konflikten. Das Klima zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen ist gut. Die zeitliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert. Die inhaltliche Abstimmung zwischen den im Geschäftsbereich an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen funktioniert. Die im Geschäftsbereich beteiligten Abteilungen verfolgen bei Verkaufsförderungsaktionen gemeinsame Ziele.

3

4

5

stimme eher zu

stimme völlig zu

2

stimme gar nicht zu stimme eher nicht zu

1

unentschieden

16. Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen in Bezug auf das letzte Jahr zu?

9 Anhang

207

17. Das Preisniveau unserer Marken im Geschäftsbereich ist relativ zur Konkurrenz gesehen 1 sehr niedrig

2 niedrig

3 mittel

4 hoch

5 sehr hoch

18. Welchen funktionalen Hintergrund hat der Geschäftsführer ihres Geschäftsbe-

reichs? Marketing Vertrieb Controlling Finanzwesen Organisation Produktion Sonstigen

19. Daten zum Geschäftsbereich Anzahl Mitarbeiter (2005) - mit Produktion Anzahl Mitarbeiter (2005) - ohne Produktion Umsatz des Geschäftsbereichs im letzten Geschäftsjahr (in Mio. EUR) Anzahl der Marken Anteil der Marken, die Nr. 1 oder Nr. 2 im Markt sind Anteil Verkaufsförderungsbudget am Kommunikationsbudget (VKF- und Werbebudget) in Prozent

Mio. EUR

% %

208

9 Anhang

Vielen Dank für ihre Zeit und Mitarbeit!

Falls sie eine Zusammenfassung der Befragungsergebnisse erhalten möchten, geben Sie hier bitte Ihre E-Mail-Adresse an.

E-Mail-Adresse: _________________________________________

9 Anhang

9.3

209

Informationsschreiben zur telefonischen Befragung

Universität zu Köln Seminar für Allg. BWL, Marketing und Marktforschung  Befragung im Rahmen einer Doktorarbeit bei Prof. Karen Gedenk zum Thema „Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern“  Interviewpartner: Vertriebsleiter von Konsumgüterherstellern  Art der Befragung: Telefonisches Interview von ca. 25 Minuten  Themengebiete der Befragung: 1. Welche Verkaufsförderungsinstrumente werden eingesetzt? 2. Welche Abteilungen sind an der Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen beteiligt? 3. Wie werden die beteiligten Bereiche koordiniert? 4. Wie beeinflussen Unternehmenskultur und Verkaufsförderungsziele den Erfolg der Verkaufsförderungsaktionen?  Die Daten werden vertraulich behandelt und nicht weitergegeben.  Doktorandin:

Stefanie Rudek

Stefanie Rudek Goebenstr. 1 20253 Hamburg 040-43214382 o. 0178-7879114 [email protected] Organisation der Verkaufsförderung bei Konsumgüterherstellern

0

210

9.4

9 Anhang

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterschiede

Tabelle 9-1:

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Funktion (Fünferskala) Mittelwert Vertrieb

Marketing

Standardabweichung Sonstige

KruskalWallis-H-Test Signifikanz

Koordination über Gremien

3,83

4,00

5,00

0,63

0,085

Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen

4,30

4,27

5,00

0,41

0,144

Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen

4,16

4,00

2,67

0,82

0,349

An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu

3,98

4,33

4,00

0,20

0,208

Teilnahme an Trainings

3,10

2,73

3,67

0,47

0,458

Arbeitserfahrung aus Projekten

3,51

3,73

3,67

0,11

0,905

Job Rotation

2,74

2,13

3,33

0,60

0,230

Räumliche Nähe

4,23

3,80

4,67

0,43

0,185

Erfüllung Absatzziele bei Preis-Promotions

3,65

3,73

3,67

0,04

0,964

Erfüllung Gewinnziele bei Preis-Promotion

3,22

3,40

3,67

0,22

0,597

Erfüllung Imageziele bei Preis-Promotions

3,22

2,80

2,67

0,29

0,095 0,659

Erfüllung Umsetzungsziele bei Preis-Promotions

3,65

3,47

3,33

0,16

Erfüllung Absatzziele bei Nicht-Preis-Promotions

3,47

3,73

3,33

0,20

0,339

Erfüllung Gewinnziele bei Nicht-Preis-Promotion

3,35

3,27

4,00

0,40

0,370

Erfüllung Imageziele bei Nicht-Preis-Promotions

3,72

4,13

3,67

0,26

0,137

9 Anhang

211

Erfüllung Umsetzungsziele bei Nicht-Preis-Promotions

3,66

3,93

3,67

0,16

0,293

Erfüllung Absatzziele bei tailor-made Promotions

3,87

3,67

4,33

0,34

0,309

Erfüllung Gewinnziele bei tailor-made Promotion

3,28

3,07

4,33

0,68

0,062

Erfüllung Imageziele bei tailor-made Promotions

3,58

3,47

3,67

0,10

0,813

Erfüllung Umsetzungsziele bei tailor-made Promotions

3,93

3,87

4,33

0,25

0,450

Gute Machtposition gegenüber dem Handel

3,11

3,27

3,00

0,13

0,918

Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern

2,52

2,33

1,67

0,45

0,219

Gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

4,09

4,07

3,67

0,24

0,463

Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,40

3,73

3,00

0,37

0,300

Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,88

4,07

4,00

0,09

0,556

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,94

3,93

3,33

0,35

0,330

212

Tabelle 9-2:

9 Anhang

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Funktion (Prozentskala) Mittelwert

Standardabweichung

KruskalWallis-H-Test

Vertrieb

Marketing

Einfluss Produktmanagement bei Preis-Promotions

17,34

15,20

31,00

8,57

0,507

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-Preis-Promotions

31,51

27,33

40,00

6,45

0,604

Einfluss Produktmanagement bei tailor-made Promotions

14,45

15,00

6,67

4,66

0,736

Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions

53,60

64,00

57,67

5,24

0,664

Einfluss Key-AccountManagement bei Nicht-PreisPromotions

28,63

17,87

8,33

10,15

0,044

Einfluss Key-AccountManagement bei tailor-made Promotions

48,51

39,00

46,67

5,04

0,051

Einfluss Trade Marketing bei Preis-Promotions

15,58

14,13

11,33

2,16

0,845

Einfluss Trade Marketing bei Nicht-Preis-Promotions

24,43

46,00

36,67

10,82

0,011

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

23,23

38,33

40,00

9,24

0,022

Sonstige

Signifikanz

9 Anhang

Tabelle 9-3:

213

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Hierarchie (Fünferskala) Mittelwert Leiter

Standardabweichung

Sonstige Vertrieb

KruskalWallis-H-Test Signifikanz

Koordination über Gremien

3,86

4,09

0,16

0,788

Diskussionsbereitschaft bei Verkaufsförderungsaktionen

4,29

4,55

0,18

0,266

Zusammenarbeit bei Verkaufsförderungsaktionen ist ein Geben und Nehmen

4,05

4,45

0,28

0,174

An Verkaufsförderungsaktionen beteiligte Abteilungen hören einander zu

4,04

3,91

0,09

0,590

Teilnahme an Trainings

3,08

3,00

0,05

0,862

Arbeitserfahrung aus Projekten

3,53

3,73

0,14

0,848

Job Rotation

2,65

2,91

0,19

0,727

Räumliche Nähe

4,20

4,00

0,14

0,891

Erfüllung Absatzziele bei PreisPromotions

3,68

3,55

0,10

0,530

Erfüllung Gewinnziele bei PreisPromotion

3,26

3,30

0,03

0,977

Erfüllung Imageziele bei PreisPromotions

3,14

3,09

0,04

0,925

Erfüllung Umsetzungsziele bei Preis-Promotions

3,62

3,55

0,06

0,856

Erfüllung Absatzziele bei NichtPreis-Promotions

3,56

3,09

0,33

0,136

Erfüllung Gewinnziele bei NichtPreis-Promotion

3,38

3,20

0,12

0,603

Erfüllung Imageziele bei NichtPreis-Promotions

3,82

3,45

0,26

0,304

Erfüllung Umsetzungsziele bei Nicht-Preis-Promotions

3,77

3,18

0,41

0,019

214

9 Anhang

Erfüllung Absatzziele bei tailormade Promotions

3,87

3,73

0,10

0,528

Erfüllung Gewinnziele bei tailormade Promotion

3,28

3,20

0,06

0,673

Erfüllung Imageziele bei tailormade Promotions

3,58

3,45

0,09

0,482

Erfüllung Umsetzungsziele bei tailor-made Promotions

3,91

4,09

0,13

0,469

Gute Machtposition gegenüber dem Handel

3,08

3,60

0,37

0,140

Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern

2,46

2,55

0,06

0,621

Gutes Klima zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

4,08

4,09

0,01

0,932

Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,41

3,64

0,16

0,442

Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen den an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,92

3,82

0,08

0,848

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

3,87

4,36

0,35

0,083

9 Anhang

Tabelle 9-4:

215

Mittelwerte, Standardabweichungen und Signifikanz der Mittelwertunterchiede nach Hierarchie (Prozentskala) Mittelwert Leiter

Standardabweichung

Sonstige Vertrieb

KruskalWallis-H-Test Signifikanz

Einfluss Produktmanagement bei Preis-Promotions

17,44

17,27

0,12

0,549

Einfluss Produktmanagement bei Nicht-Preis-Promotions

30,32

38,18

5,56

0,626

Einfluss Produktmanagement bei tailor-made Promotions

14,12

15,91

1,27

0,568

Einfluss Key-AccountManagement bei PreisPromotions

54,66

60,00

3,78

0,964

Einfluss Key-AccountManagement bei Nicht-PreisPromotions

26,18

29,09

2,06

0,741

Einfluss Key-AccountManagement bei tailor-made Promotions

46,42

52,73

4,46

0,664

Einfluss Trade Marketing bei Preis-Promotions

15,87

10,00

4,15

0,347

Einfluss Trade Marketing bei Nicht-Preis-Promotions

29,04

18,18

7,68

0,141

Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions

27,13

15,45

8,26

0,039

216

9 Anhang

9.5 Eliminierte Datensätze Tabelle 9-5:

Eliminierte Datensätze

Datensatz

Anzahl fehlender Anzahl fehlender Werte bei unabWerte bei abhänhängiger Variablen giger Variablen

fehlende Werte insgesamt

Von fehlenden Werten betroffene Variablen

16

6

12

18

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; Nicht-Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; tailor-made Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele

57

0

8

8

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; Nicht-Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele

58

0

8

8

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; tailor-made Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele

75

1

8

9

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; tailor-made Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele

84

0

8

8

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; Nicht-Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele;

85

2

8

10

Preis-Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele; tailor-made Promotions: Absatz-, Gewinn-, Imageziele und Umsetzungsziele

9 Anhang

9.6

217

Anzahl fehlender Werte pro Variable

Tabelle 9-6:

Anzahl fehlender Werte pro Variable

Variable

Anzahl fehlender Werte

Anteil fehlender Werte

Absatzziele bei Preis-Promotions

2

2,04%

Gewinnziele bei Preis-Promotions

4

4,08%

Imageziele bei Preis-Promotions

3

3,06%

Umsetzung Preis-Promotions

2

2,04%

Gewinnziele bei Nicht-Preis-Promotions

3

3,06%

Imageziele bei Nicht-Preis-Promotions

1

1,02%

Gewinnziele bei tailor-made Promotions

2

2,04%

Imageziele bei tailor-made Promotions

1

1,02%

Machtposition gegenüber dem Handel

1

1,02%

Summe

19

2,15%

0,808 (0,000)

0,591 (0,000)

0,736 (0,000)

0,760 (0,000)

Gutes Klima zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Gemeinsame Ziele der an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Funktionierende inhaltliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen

Funktionierende zeitliche Abstimmung zwischen an Verkaufsförderung beteiligten Abteilungen 0,678 (0,000)

0,685 (0,000)

0,621 (0,000)

0,870 (0,000)

Nicht-PreisPromotions

0,665 (0,000)

0,805 (0,000)

0,644 (0,000)

0,789 (0,000)

Tailor-made Promotions

0,714 (0,000)

0,780 (0,000)

0,638 (0,000)

0,785 (0,000)

PreisPromotions

0,657 (0,000)

0,817 (0,000)

0,616 (0,000)

0,799 (0,000)

Nicht-PreisPromotions

0,631 (0,000)

0,856 (0,000)

0,585 (0,000)

0,785 (0,000)

Tailor-made Promotions

Tabelle 9-7:

Intraorganisationaler Erfolg (reflektiv)

PreisPromotions

Ladungen (einseitige Signifikanz) bei Einfluss Koordinationskonstrukte

9.7

Erfolgsdimensionen und Erfolgsmerkmale

Ladungen (einseitige Signifikanz) bei Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing

218 9 Anhang

Messung von Erfolg und Organisation beim Einfluss von Spezialisierung vs. Koordination auf die Erfolgsdimensionen Befunde der reflektiven Messmodelle

0,266 (0,080)

Erfüllung Imageziele

0,116 (0,316) 0,967 (0,001)

Gute Machtposition gegenüber dem Handel

Konfliktfreie Beziehung zu den Handelspartnern

0,846 (0,001) 0,319 (0,124)

0,465 (0,022) 0,458 (0,023) 0,236 (0,127)

Teilnahme an Trainings

-0,012 (0,481)

0,200 (0,211)

-0,045 (0,417)

0,939 (0,000)

0,099 (0,352)

0,986 (0,000)

0,828 (0,000)

0,790 (0,006)

0,056 (0,410)

0,648 (0,013)

1,000 (0,500)

Arbeitserfahrung aus Projekten

0,742 (0,003)

0,449 (0,041)

0,202 (0,189)

0,430 (0,031)

0,846 (0,000)

0,518 (0,023)

0,299 (0,108)

-0,083 (0,337)

0,894 (0,000)

0,065 (0,388)

0,992 (0,000)

Tailor-made Promotions

0,245 (0,168)

0,655 (0,009)

0,328 (0,070)

0,630 (0,015)

1,000 (0,500)

Nicht-PreisPromotions

Räumliche Nähe

Cross-funktionale Zusammenarbeit (formativ)

-0,016 (0,476)

Erfüllung Umsetzungsziele beim Handel

Handelsbezogener Erfolg (formativ)

0,928 (0,000)

Erfüllung Absatzziele

PreisPromotions

Gewichte (einseitige Signifikanz) bei Einfluss Koordinationskonstrukte

Tabelle 9-8:

Konsumentenbezogener Erfolg (formativ)

Erfolgsdimensionen und Erfolgsmerkmale

Gewichte (einseitige Signifikanz) bei Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing PreisNicht-PreisTailor-made Promotions Promotions Promotions

9 Anhang 219

Befunde der formativen Messmodelle

220

9.8

9 Anhang

Totale Effekte vs. direkte Effekte

Tabelle 9-9:

Totale Effekte vs. direkte Effekte bei Preis-Promotions Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz)

Bezeichnung der Einflussvariablen Diskussionskultur  Intraorganisationaler Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Handelsbezogener Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Konsumentenbezogener Erfolg Konsumentenbezogener Erfolg  Erfüllung Gewinnziele Diskussionskultur  Handelsbezogener Erfolg Diskussionskultur  Konsumentenbezogener Erfolg Diskussionskultur  Erfüllung Gewinnziele Intraorganisationaler Erfolg  Erfüllung Gewinnziele

Direkter Effekt

Totaler Effekt

0,242 (0,008) 0,263 (0,016) 0,218 (0,037) 0,359 (0,004) 0,008 (0,463) 0,092 (0,112) 0,184 (0,014) 0,093 (0,140)

0,242 (0,008) 0,263 (0,016) 0,268 (0,014) 0,359 (0,004) 0,072 (0,313) 0,159 (0,087) 0,273 (0,004) 0,224 (0,020)

Tabelle 9-10: Totale Effekte vs. direkte Effekte bei Nicht-Preis-Promotions Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) Bezeichnung der Einflussvariablen Cross-funktionale Zusammenarbeit  Intraorganisationaler Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Handelsbezogener Erfolg Handelsbezogener Erfolg  Konsumentenbezogener Erfolg Konsumentenbezogener Erfolg  Erfüllung Gewinnziele Cross-funktionale Zusammenarbeit  Handelsbezogener Erfolg Cross-funktionale Zusammenarbeit  Konsumentenbezogener Erfolg Cross-funktionale Zusammenarbeit  Erfüllung Gewinnziele Intraorganisationaler Erfolg  Konsumentenbezogener Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Erfüllung Gewinnziele Handelsbezogener Erfolg  Erfüllung Gewinnziele

Direkter Effekt

Totaler Effekt

0,261 (0,017) 0,299 (0,010) 0,279 (0,007) 0,406 (0,000) -0,206 (0,048) 0,022 (0,394) 0,157 (0,059) -0,015 (0,416) 0,142 (0,064) -0,075 (0,214)

0,261 (0,017) 0,299 (0,010) 0,279 (0,007) 0,406 (0,000) -0,127 (0,253) -0,017 (0,452) 0,196 (0,049) 0,069 (0,275) 0,147 (0,092) 0,039 (0,404)

9 Anhang

221

Tabelle 9-11: Totale Effekte vs. direkte Effekte bei tailor-made Promotions Pfadkoeffizienten (einseitige Signifikanz) Bezeichnung der Einflussvariablen Einfluss des Trade Marketings  Intraorganisationaler Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Handelsbezogener Erfolg Job Rotation  Konsumentenbezogener Erfolg Konsumentenbezogener Erfolg  Erfüllung Gewinnziele Einfluss des Trade Marketings  Handelsbezogener Erfolg Einfluss des Trade Marketings  Konsumentenbezogener Erfolg Einfluss des Trade Marketings  Erfüllung Gewinnziele Intraorganisationaler Erfolg  Konsumentenbezogener Erfolg Intraorganisationaler Erfolg  Erfüllung Gewinnziele Job Rotation  Erfüllung Gewinnziele

Direkter Effekt

Totaler Effekt

0,266 (0,032) 0,249 (0,024) 0,261 (0,008) 0,341 (0,004) -0,087 (0,201) -0,183 (0,066) -0,163 (0,092) 0,130 (0,098) 0,054 (0,265) 0,107 (0,132)

0,266 (0,032) 0,249 (0,024) 0,311 (0,010) 0,341 (0,004) -0,021 (0,453) -0,153 (0,148) -0,204 (0,059) 0,185 (0,043) 0,150 (0,120) 0,243 (0,011)

222

9.9

9 Anhang

Korrelationstabellen der Konstrukte

Tabelle 9-12: Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei Preis-Promotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 1,000 2. 0,208 1,000 3. -0,026 0,025 1,000 4. -0,023 -0,098 -0,743 1,000 5. 0,266 0,298 -0,009 0,002 1,000 6. -0,118 0,038 -0,034 -0,001 0,217 1,000 7. 0,278 0,298 -0,160 0,090 0,309 0,202 1,000 8. 0,343 0,003 -0,044 -0,018 0,091 0,057 0,061 1,000 9. -0,078 0,145 -0,195 0,183 0,371 0,249 0,292 -0,063 1,000 10. 0,057 0,117 -0,128 0,056 -0,070 -0,002 0,163 0,040 0,222 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Einfluss Key-Account-Management bei Preis-Promotions 4. Einfluss Trade Marketing bei Preis-Promotions 5. Erfüllung Gewinnziele bei Preis-Promotions 6. Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions 7. Intraorganisationaler Erfolg 8. Job Rotation 9. Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions 10. Koordination über Gremien

9 Anhang

223

Tabelle 9-13: Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei Nicht-Preis-Promotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 1,000 2. 0,151 1,000 3. -0,080 0,070 1,000 4. -0,121 -0,073 -0,454 1,000 5. 0,275 0,274 0,009 -0,026 1,000 6. -0,122 -0,057 0,095 0,098 0,038 1,000 7. 0,266 0,297 0,059 0,020 0,249 0,233 1,000 8. 0,395 0,003 -0,013 -0,080 0,198 0,046 0,067 1,000 9. -0,005 0,107 -0,183 0,275 0,383 0,276 0,101 0,015 1,000 10. 0,013 0,117 0,121 0,032 -0,032 0,096 0,169 0,040 0,061 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Einfluss Key-Account-Management bei Nicht-Preis-Promotions 4. Einfluss Trade Marketing bei Nicht-Preis-Promotions 5. Erfüllung Gewinnziele bei Nicht-Preis-Promotions 6. Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions 7. Intraorganisationaler Erfolg 8. Job Rotation 9. Konsumentenbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions 10. Koordination über Gremien

224

9 Anhang

Tabelle 9-14: Korrelationstabelle mit „Einfluss Key-Account-Management und Trade Marketing“ bei tailor-made Promotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 1,000 2. 0,215 1,000 3. 0,000 0,148 1,000 4. -0,004 -0,143 -0,690 1,000 5. 0,112 0,190 -0,042 -0,100 1,000 6. -0,028 0,102 -0,067 0,025 0,279 1,000 7. 0,285 0,287 0,091 0,071 0,141 0,220 1,000 8. 0,304 0,003 0,017 -0,046 0,244 0,181 0,078 1,000 9. -0,024 0,173 0,043 -0,123 0,429 0,324 0,179 0,271 1,000 10. 0,055 0,117 0,081 -0,014 -0,122 0,070 0,180 0,040 0,126 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Einfluss Key-Account-Management bei tailor-made Promotions 4. Einfluss Trade Marketing bei tailor-made Promotions 5. Erfüllung Gewinnziele bei tailor-made Promotions 6. Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions 7. Intraorganisationaler Erfolg 8. Job Rotation 9. Konsumentenbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions 10. Koordination über Gremien Tabelle 9-15: Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei PreisPromotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 1,000 2. 0,206 1,000 3. 0,266 0,298 1,000 4. -0,120 0,040 0,220 1,000 5. 0,254 0,298 0,311 0,209 1,000 6. 0,347 0,003 0,091 0,059 0,044 1,000 7. -0,074 0,145 0,374 0,246 0,308 -0,060 1,000 8. 0,056 0,117 -0,070 -0,002 0,161 0,040 0,224 1,000 9. -0,176 0,061 0,028 -0,054 0,116 -0,261 0,015 -0,123 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Erfüllung Gewinnziele bei Preis-Promotions 4. Handelsbezogener Erfolg bei Preis-Promotions 5. Intraorganisationaler Erfolg 6. Job Rotation 7. Konsumentenbezogener Erfolg bei Preis-Promotions 8. Koordination über Gremien 9. Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei Preis-Promotions

9 Anhang

225

Tabelle 9-16: Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei NichtPreis-Promotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 1,000 2. 0,139 1,000 3. 0,276 0,274 1,000 4. -0,092 0,015 0,102 1,000 5. 0,262 0,293 0,248 0,162 1,000 6. 0,396 0,003 0,198 0,049 0,062 1,000 7. -0,008 0,107 0,383 0,287 0,100 0,015 1,000 8. 0,009 0,117 -0,032 0,093 0,176 0,040 0,061 1,000 9. -0,053 -0,065 0,123 0,072 0,089 -0,126 0,008 -0,282 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Erfüllung Gewinnziele bei Nicht-Preis-Promotions 4. Handelsbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions 5. Intraorganisationaler Erfolg 6. Job Rotation 7. Konsumentenbezogener Erfolg bei Nicht-Preis-Promotions 8. Koordination über Gremien 9. Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei Nicht-Preis-Promotions Tabelle 9-17: Korrelationstabelle mit „Konzentration Einfluss in einer Abteilung“ bei tailormade Promotions Korrelationen der Konstrukte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 1,000 2. 0,189 1,000 3. 0,122 0,190 1,000 4. 0,093 0,122 0,313 1,000 5. 0,301 0,274 0,152 0,162 1,000 6. 0,324 0,003 0,244 0,151 0,097 1,000 7. -0,034 0,182 0,430 0,392 0,186 0,257 1,000 8. 0,029 0,117 -0,122 0,068 0,191 0,040 0,109 1,000 9. -0,295 -0,110 -0,031 -0,132 -0,043 -0,339 -0,258 -0,197 1,000 Betrachtete Konstrukte 1. Cross-funktionale Zusammenarbeit 2. Diskussionskultur 3. Erfüllung Gewinnziele bei tailor-made Promotions 4. Handelsbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions 5. Intraorganisationaler Erfolg 6. Job Rotation 7. Konsumentenbezogener Erfolg bei tailor-made Promotions 8. Koordination über Gremien 9. Konzentration Einfluss in einer Abteilung bei tailor-made Promotions

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