Optimisation de La Supply Chain D'une PME Marocaine Cas de La Socopim PDF [PDF]

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THESE PROFESSIONNELLE POUR L’OBTENTION DU GRADE DE MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT DU COMMERCE INTERNATIONAL-MACI de L’ISCAE

SOUTENUE PUBLIQUEMENT PAR : FERRAHI HICHAM

SOUS LE THEME :

Optimisation de la supply chain d’une PME Marocaine : cas de la Socopim

Jury :

Année académique 2009/2010

Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce travail par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de l’élaboration de ce travail, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de la lecture de ce travail un moment très profitable. Je remercie M. Mohammed Debbagh, pour son encadrement tout au long de la réalisation de ce travail. Je remercie tout particulièrement M. Eric LEFORT Président Directeur Général du Groupe Premium pour m’avoir permis de suivre ce master. Mes remerciements vont aussi à M. Mohammed Derouich, Youssef Kellal Directeur commercial de la SOCOPIM, et responsable de

vente qui m’ont

formé et accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de pédagogie. Enfin, je remercie l’ensemble des employés du Groupe Premium pour les conseils qu’ils ont pu me prodiguer au cours de l’élaboration de ce travail.

Liste des abréviations

SOCOPIM : Société commerciales pour l’industrie au Maroc.

DI : Le droit à l'importation

PFI : Le prélèvement fiscal à l'importation

FMI : fond monétaire international

BADR : Base Automatisée des Douanes en Réseau

SADOC : Système de l’Administration des Douanes et de l’Office des Charges

IED : investissement étranger direct

JOHN DEERE : marque américaine de tracteur agricole et fournisseur de la Socopim

SAV : service après vente

AMIMA : L’Association des marchands importateurs du matériel agricole.

SCM : supply chain mangement

SCE:

Supply Chain execution

ERP:

Enterprise Resource Planning

APS: Advanced Planning System

ASLOG : l’association française pour la logistique.

CA : chiffre d’affaire

MB : marge brute

Introduction générale La logistique vu son développement dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du « juste à temps ». Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur production et de leurs approvisionnements en interne. Les entreprises marocaines cherchent désormais, dans un cadre mondial marqué par la crise économique et de morosité, des solutions pertinentes pour améliorer leur performance et satisfaire les besoins de leurs clients. Ces dernières admettent de plus en plus que la logistique est devenue une des principales composantes de leur stratégie compétitive. Conscients de ces enjeux et du rôle que peut jouer le Maroc, de par sa situation géographique, en tant que « plate-forme logistique », les pouvoirs publics ont entrepris un ensemble de réformes structurelles, à titre d’exemple: - En fin février 2009 la mise en service de 2975 km linéaire route et autoroute confondus. - En ce qui concerne le volet maritime, le trafic portuaire national a atteint 8,1 millions de tonnes. - Pour ce qui est fret aérien, il a enregistré, au cours du mois de Février 2009, une légère diminution de 0,07 % par rapport au trafic du mois de Janvier 2009. Par ailleurs, le trafic fret, durant le mois de Janvier 2009, a atteint 9.924 tonnes. (Lettre mensuelle du Ministère de l'Equipement et des Transports, N 120 février 2009)

Il est primordiale aussi de rappeler que dans le cadre des rencontres à haut niveau tenues à Tanger en 2003 entre le gouvernement marocain et la Banque Mondiale, un programme d’assistance de la Banque a été lancé en collaboration avec le Ministère de l’Equipement et du Transport pour le renforcement de la 1

fonction logistique au Maroc, et ce, dans l’optique d’assoir les assises d’une logistique efficace et performance. Ce programme pilote, qui a connu une large concertation avec les acteurs du secteur au cours de sa conduite, a été sanctionné par la publication en 2006 du rapport conjoint Banque Mondiale – Ministère de l’Equipement et du Transport sur ‘‘La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc’’. En se référant à ce rapport qui me sert comme point de départ dans mon thème et vu le caractère stratégique de la fonction logistique au sien d’une entité , j’ai choisi

de traiter dans ce mémoire le concept de la Supply chain version

SOCOPIM ( Société

commerciales pour l’industrie au Maroc

) PME

Marocaine oeuvrant dans le commerce international commercialisant

des

biens d’équipement, dont je suis le responsable commercial et j’ai essayé de comprendre pourquoi sa mise en place pouvait représenter un enjeu major pour la société. Mais avant de commencer ce travail j’ai opté de suivre la démarche inductive ,appelée communément l’effet de l’entonnoir, dans mon diagnostic , c’est à dire, faire une analyse macroéconomique de la Supply chain management au Maroc dans un premier temps et la comparer avec un pays de la méditerranée entre autres la Tunisie vu le niveau similaire de maturité de leur économie et les ressemblances socioculturelles et juridiques. Cette méthode de benchmark nous problématiques

communes

permettra de communiquer des

rencontrées,

de

mesurer

la

performance

objectivement, d’identifier les axes d’amélioration, et d’influencer les développements futurs du Supply chain management.

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En suite, on traitera le volet micro économique de ma mémoire qui va être axé sur l’optimisation voire la reconfiguration de la Supply chain management de la SOCOPIM. Finalement, mon travail sera sanctionné par l’élaboration d’un tableau de bord synthétique résumant les caractéristiques fortes importantes de la fonction logistique et les recommandations nécessaires pour la reconfiguration de cette fonction qui permettra à posteriori de construire un avantage concurrentiel basé sur le savoir faire logistique et ainsi rehausser l’image de marque de la société dans le marché caractérisé par une concurrence acharnée.

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Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE MAROCAINE Chapitre I : Logistique générale du Maroc

Introduction En se référant au dernier rapport de la banque mondial qui traite la fonction logistique au Maroc, on décèle que les coûts logistiques représentent au moins 20% du PIB, soit trois fois plus que la moyenne des pays de l’Union européenne. C’est à ce niveau que se situent, entre autres, des gisements d’amélioration de la compétitivité. L'enjeu est de taille pour Le Royaume du Maroc qui en a fait son cheval de bataille. Et ce ne sont pas les preuves qui manquent. Dans ce sens le port de Tanger Med est l’un des exemples de cette prise de conscience. Le réseau autoroutier (Marrakech- Agadir , Fès -Oujda et Tanger- port Tanger Med) , en pleine expansion, promet de révolutionner et donner une bouffe d’oxygène au mode de circulation au Maroc. Le réseau ferroviaire, qui attend l'arrivée en 2013 du Train à grande vitesse (TGV), - le premier en son genre en Afrique et dans le monde arabe -, ne manquera pas de bouleverser le secteur. Sans omettre Le transport aérien, autant que maritime, prend une cadence de développement croissante de jours en jours. Par conséquent, non seulement l'économie s'est donnée des ailes pour assurer son développement, mais des retombés positives

ne cessent pas d’être mesurer , en l’occurrence

démunissions du taux de chaumage et de pauvreté. Quoique, D’après une étude élaborée par la Direction des études et des prévisions financières, et malgré le batterie de réformes lancé par le Maroc, la logistique commerciale du Maroc reste contrariée par un ensemble de

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la

dysfonctionnements, dont notamment une flotte routière non structurée et peu fiable, une offre insuffisante de services en logistique en termes de coût et de délai qui demeurent élevés par rapport aux pays concurrents. Dans ce qui va suivre, je vais faire une cartographie de l’existant concernant la logistique marocaine et présenter par la suite les différentes contraintes qui contrarient la compétitivité marocaine et les axes d’amélioration relevés dans le rapport de la banque mondial et Fond Monétaire International (FMI). Pour finir je ferai un benchmark de la supply chain version Maroc avec son homologue Tunisien. I / Aperçu sur de la compétitivité Marocaine Introduction A la lumière du dernier classement Établi par la Banque mondiale, Sur une liste de 150 pays, le Maroc occupe la 94ème place sur l’indice de performance logistique. Dans ce domaine stratégique, le Royaume a du chemin à faire, il repose et s’inspire d’une enquête mondiale réalisée par des spécialistes de la logistique. A titre d’exemple et précisément Dans le monde arabe, l’Arabie Saoudite est la mieux lotie sur cet indice avec la 41ème place et Le Maroc est aussi devancé par la Tunisie qui est au 60ème rang du classement. Ceci dis , que le Maroc est amené, voire dans l’obligation,

à mettre en évaluation sa supply chain

pour qu’il puissent se développer et améliorer sa compétitivité. Mais la question qui s’impose et qu’est fort importante: quelles sont les domaines

en relation avec la logistique

pénalisants le Maroc

l’amélioration sa compétitivité à l’international ?

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entravant

1/ Contraintes de la logistique marocaine Après la prise de conscience de la faiblesse de la chaîne logistique du Maroc et de son rôle stratégique, le Maroc a lancé des réformes qu’ont été conçue selon deux niveaux. Le premier concerne le renforcement du cadre institutionnel des différents modes de transport, régime douanier et le développement de nouvelles capacités en matière d’infrastructures de transport. La compétitivité du Maroc qui, selon la Banque Mondiale, est encore fortement handicapée par une logistique peu performant surtout dans les domaines suivants : - le régime douanier ; - la qualité des infrastructures et le respect des délais de livraison ; 1 .1/ les régimes douaniers Vu l’importante des régimes douaniers dans les échanges internationaux et aussi la promotion des exportations, les régimes Economiques marocain en douane couvrent quatre fonctions économiques principales : - Le stockage - la transformation - l’utilisation - la circulation Ils permettent notamment : l’entreposage des marchandises sous douane, la transformation des matières première, l’exportation des machines pour réparation et le transit des marchandises d’un bureau douanier (Administration des Douanes et Impôts Indirects)

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à un autre.

1.1.1 / Libéralisation des échanges D’après le dernier rapport publié par ‘’ the héritage fondation’’ , l’économie Marocaine figure parmi les économies non libres, ce dit que le Maroc occupe le 101 rang au niveau mondial et le 12 place parmi les 17 pays de la région Mena. Pénalisé toujours par son système judiciaire inefficace et souffrant de corruption et d’interférence politique. Quoique , sa liberté

commercial

et financière

ont connu une nette

amélioration de 5.4 point et 10 point d’une manière respectives. D’une manière général , le rapport illustre l’Europe restent

que l’Amérique du nord et

toujours les économies les plus libérales suivis par

l’Amériques central et du sud puis la zone Mena. Deux régions (l’Asie pacifique et l’Afrique subsaharienne) clôturent le classement. (Economiste, numéros 3120. octobre 2009)

Selon Les services du FMI et a la lumière de leur dernier classement, Le Maroc considère que les échanges et les exportations vers l’extérieur et l’intégration à l’économie mondiale

sont des éléments indispensables à

l’amélioration des débouchés d’exportation et au renforcement de la stabilité économique. En plus, le Maroc a signé des accords commerciaux avec les Etats-Unis, la Turquie et des partenaires régionaux (Tunisie, Jordanie et Égypte) pour compléter l’accord d’association avec l’Union européenne. L’accord conclu avec les États-Unis jouera un rôle stimulateur d’attraction des investissements direct étranger et faire du Maroc une plate-forme d’exportation

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à destination de l’Europe et des États-Unis en mettant en relief de sa situation géographique et du complexe portuaire Tanger-Med, bientôt achevé. En ce qui concerne l’accord d’Agadir, le Maroc est déterminées à mener à bien la libéralisation des échanges à l’échelon régional de manière à créer un vaste marché régional et à attirer l’investissement étranger. Le FMI a démontré que la multiplication des accords bilatéraux Compliquait le régime commercial, et insisté sur la nécessité de diminuer le nombre de droits de douane, de les regrouper et d’en abaisser le niveau moyen. (Novembre 2005 Rapport du FMI no 05/418)

1.1.2 / les droits et taxes à l'importation

Pour chaque pays désirant exporter vers le Maroc, ces biens échangés seront soumises à deux droits distincts: - Le droit à l'importation (DI) -

Le prélèvement fiscal à l'importation (PFI).

Le DI est variable suivant la nature des produits. Il comprend actuellement 13 taux Différents (26 en 1987) pratiqués pour protéger l'industrie. Le taux maximum du DI, qui était de 100%, a été baissé à 45% en 1986. Depuis 1993, les taux de 40% et 45% ne frappent plus que quelques produits agricoles, le taux maximum pour les autres produits a été ramené à 35%. Le PFI est un droit uniforme de 15% dont l'objectif est fiscal.

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Parmi, Les principaux inconvénients du système actuel de taxation d'importation sont: - Le grand nombre de taux qui restent en vigueur pour le DI; - La part importante des importations bénéficiant d'un taux zéro. (Rapport du FMI « Maroc, vers la mobilisation des recettes : possibilités et contraintes » - Avril 1996) 1 .1.3 / Système d’Information

Dans l’objectif d’amélioration de son système d’information, fluidité des flux d’information et rehausser l’image de marque de la direction douanière Maroc, cette dernière a pensé à l’adoption d’un système informatique moderne dont Le nom BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau) remplaçant ainsi l’ancien

système SADOC (Système de l’Administration des Douanes et de

l’Office des Charges) qui couvre les opérations de dédouanement depuis la conduite en douane jusqu'à l'enlèvement des marchandises. Ce nouveau système informatique est générique car il répond aux besoins actuels et futurs de l’Administration, assurant de ce fait une réponse rapide et meilleure aux besoins des utilisateurs. Son architecture modulaire et intégrée permettra un meilleur accès à l‘information et une plus grande souplesse pour la prise en charge des évolutions futures. D’une manière pratique, il est conçu d’une manière standard en utilisant des technologies standard, ce qui garantit sa pérennité et une meilleure ouverture sur les systèmes des partenaires. (www. Douane.gov.ma)

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Avec ce nouveau système, la douane Marocaine a réalisé un grand pas dans le cadre de la modernisation de son Système d’Information et a mis les derniers jalons au projet de dédouanement électronique.

1.2/ La qualité des infrastructures

La compétitivité du Maroc qui, selon la Banque Mondiale, est encore fortement menacé par une logistique peu performante. Même si, le Maroc ne soit séparé de l’Europe que par 14 de kilomètres, le coût d’un transport Agadir-France est si important qu’il équivaut environ à un transfert Istanbul-France. Dans ces conditions, l’avantage géographique du pays se trouve considérablement restreint Cet avantage comparatif n’a de sens que si celui-ci est en mesure d’acheminer ses marchandises de manière sure et efficace ainsi que d’assurer une livraison « juste à temps ». La logistique est créatrice de valeur ajoutée, Elle pourrait dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître de nouveaux services indispensables aux multinationales, insiste le rapport de la Banque mondiale. . 1.2.1/ / Les facteurs entravant la logistique au Maroc

Exemple 1 : cout du transport élevé En plus de l’exemple cité si dessus, La traversée du détroit revient à environ 550 euros, soit deux à trois fois la norme pour des distances de traversée comparables (comme le tunnel sous la manche). Ceci s’explique par l’accumulation des deux couts :

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- des coûts portuaires au Maroc : très élevés - des coûts portuaires en Espagne : très élevés Exemple 2 : temps d’attente élevé La congestion fréquente au port de Tanger et espagnole rend, Le temps d’attente très lents, sont une contrainte forte qui résulte en partie de la nonséparation entre trafics passagers et marchandise. La logistique de la traversée espérait être radicalement modifiée par la mise en service du port de TangerMéditerranée et l’application probable par l’Espagne de l’interdiction européenne de circulation des poids lourds le week-end, confirme le rapport Exemple 3 : prestataire logistique peu performant •

La faible performance des prestataires logistiques Marocain et le manque de sensibilisation à l’importance de la logistique parmi les entreprises marocaines, ajoutant à cela le prix d’accès au foncier (notamment dans la région de Casablanca) pour les plates-formes logistiques

et La

prolifération du transport routier illégales accentué la vulnérabilité de la logistique Marocaine. Exemple 4 : aspect fiscal Sur l’aspect fiscal et réglementaire le Maroc est caractérisé par la lenteur et le nombre important de documents à remplir pour effectuer une simple opération de dédouanement, s’joutant à cela le manque de développement des stocks sous douanes dans les entreprises exportatrices.

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1 .2 . 2. Les avancées du Maroc

Exemple 1 : Port Tanger Med Malgré sa mise en service d’une manière partiel, le port Tanger Med a su attiser la curiosité de plusieurs groupes spécialisé dans la logistique grâce aux différents avantages qu'il offre notamment en termes de logistique. En effet , l'installation en janvier 2009 du logisticien français Geodis dans cette zone, lui a permis de bénéficier notamment de liaisons plus courtes avec l'Asie et des services à valeurs ajoutées, comme le stockage et l'étiquetage spécifique dans la langue des pays de destination. D’après le ministre du transport Marocain, Tanger Med a un positionnement stratégique avec un potentiel de captation de 23 pourcent du trafic maritime mondial de conteneurs et compte tenu de l'engorgement des autres ports de la Méditerranée. ce projet a pour ambition, aussi de créer un hub pour traiter la logistique des grands centres européens. Exemple 2 : Politique OPEN SPACE En matière du trafic aérien ; la signature du Maroc de l’accord de l’open sky avec l’UE a eu des retombé positives sur l’économie Marocain. D’une manière générale, les résultats enregistrés confirment effectivement une révolution du ciel marocain. En effet, le trafic aérien international a augmenté d’une manière très importante entre 2003 et 2007 (+18% en moyenne) et les fréquences hebdomadaires ont connu une progression de +142%. En effet le low cost a eu un future rose car, la grande part de cette progression (+91%) revient à ce dernier, qui a permis de développer des offres packagées, de booster la capacité et de stimuler la concurrence des compagnies classiques.

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Ces est due aux efforts fournie au niveau de : - des baisses de coûts, - l’augmentation des lignes, - le recentrage sur le hub de Casablanca - la création de filiales low cost. Malgré la crise de 2008, et en dépit d’une conjoncture défavorable pour le développement du secteur du transport aérien au niveau mondial, le Maroc a enregistré une augmentation du trafic international de 8,5%. Cette augmentation a été constatée sur 3 plans : Les compagnies : 29 nouvelles compagnies étrangères sont entrées dans le ciel marocain. L’offre : la desserte internationale est de 1030 vols par semaine à fin 2008, contre 560 vols par semaine en 2003. Le marché : le marché aérien international est devenu très demandeur et n’a cessé d’augmenter au cours des dernières années avec des taux de croissance en totale rupture avec le passé Toutefois et toujours d’après la même source, le Maroc reste l’un des rares pays à enregistrer une croissance de son trafic international (+2% à fin mai 2009 pour le Maroc, -7,6% au niveau mondial et -9,6% pour l’Europe) et la poursuite de la création de nouvelles lignes aériennes avec 105 fréq/sem créées durant la saison d’été 2009. (Ministre de l’Equipement et du Transport, 2009)

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Exemple 3 : liaison : Maroc - Espagne Le projet de liaison entre le Maroc et l’Espagne est placé dans son contexte économique international, il intéresse en réalité une vaste zone intercontinentale d’Europe et d’Afrique, dans laquelle les grands axes de transport terrestre sont en pleine expansion. C’est la raison pour laquelle la concertation avec tous les pays concerné est nécessaire pour trouver le financement adéquat de cette liaison fixe du détroit de Gibraltar aura un effet positif sur l’économie marocaine et valorisera davantage les réseaux de transport terrestre marocains. Mais n’oublions pas que ce projet constitue aussi un maillon essentiel dans le schéma directeur du réseau terrestre de transport euro-africain, et plus particulièrement ouest-méditerranéen, et ce dans l’optique d’une intégration économique régionale. Les deux pays concernés directement de ce projet espère toujours jouer le rôle d’une

plate-forme tournante des échanges entre l’Europe et l’Afrique,

défendent en permanence ce projet et lui donnent une forte impulsion, car une fois achevé, il contribuera à une meilleure intégration de la zone à l’économie mondiale. Sur l’aspect étude, le Maroc confirme qu’elle est en phase d’évaluation et se trouvent en phase d’achèvement. Un rapport global des résultats sera élaboré dans l’année Exemple 4 : Liaison TGV : Tanger - Agadir Lors de la dernière visite du président français monsieur SARKOUZY au Maroc, le projet de liaison TGV a vu le jour. En effet, ce projet entre dans le cadre du schéma directeur des lignes pour Trains à grande vitesse, qui prévoit

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la construction d’un réseau, de 1500 km environ, de lignes à grande vitesse à réaliser progressivement à l’horizon 2035. D’une manière détaillée, le projet est composé d’une ligne, partant de Tanger et passant par Rabat, Casablanca, Marrakech et Essaouira pour desservir Agadir, revêtant une importance capitale pour le développement socio économique et le rayonnement régional. Sur l’aspect régional du projet et exactement maghrébin, l’initiative politique

européen de voisinage

en visage

construire

de la

Une ligne

« maghrébine » Casablanca-Rabat-Oujda et qui se prolongera jusqu’à Alger, Tunis et Tripoli dans le cadre du futur réseau à grande vitesse maghrébin, constituant ainsi une étape importante dans le processus d’intégration des réseaux euro-méditerranéens des transports. Conclusion Le Maroc est parvenu à sa stabilité macroéconomique Depuis des années 90, marquée par Une inflation modérée et une position extérieure solide. La croissance son PIB a toutefois été volatile et Insuffisante pour faire reculer sensiblement le chômage et la pauvreté. Suite à la demande d’aide

du Maroc

auprès des services du FMI et la

banque mondiale sur la question logistique , ces derniers ont remarqué que la Maroc doit préserver sa stabilité macroéconomique, à assainir les finances publiques et à stimuler la croissance afin de résorber le chômage et la pauvreté. Convaincu que la logistique est primordiale pour le développement du Maroc, les autorités marocaines ont lancé un programme national Basée sur un

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partenariat fort et efficace, public-privé, qui permettra la refonte du secteur de la logistique en améliorant es axes suivant : -Premièrement : L’optimisation de la gestion des flux de marchandises et la mise en œuvre d’un schéma national de plates-formes logistiques. - Deuxièmement : prolifération des opérateurs marocains intégrés en matière de services logistiques, notamment à travers la qualification des opérateurs dans le secteur du transport routier de marchandises et logistique. - Troisièmement, la création d’outils de suivi et de veille au niveau des services logistiques. en partenariat avec le secteur privé -Quatrièmement, la formation dans les métiers du transport et de la logistique. Malgré les avancés annoncées du Maroc au niveau logistique ,le long de ce chapitre , on peut conclure qu’il a encore du chemin à faire pour pallier ses faiblesses et renforcer ces

points forts par le biais d’une stratégie global

national intégrant tous les acteurs nationaux sans exception.

Recommandation Parmi les recommandations, macro-économiques liées directement ou indirectement à la fonction logistique, des services du FMI au Maroc on peut citer les points suivants : a) une réforme des impôts et des dépenses afin de réduire le déficit budgétaire et le ratio de la dette au PIB, permettre une plus grande flexibilité budgétaire; b) une politique de change visant à inverser l’appréciation du taux de change effectif réel enregistrée dans les années 90; 16

c)Augmentation de s IDE

par

des réformes structurelles pour

favoriser

l’investissement privé et la construction des grands chantiers (route, autoroute, port …..) et la productivité. d) assainissement

l’environnement des affaires : notamment par la

libéralisation de transport aérien, qui a eu des retombées favorables sur le tourisme, et celle du secteur des Télécommunications, aujourd’hui florissant e) La mise en place d’une cellule de veille

pour travailler l’intelligence

économique Pour finir, les autorités ont pris des mesures s’inscrivant dans la droite ligne de ces recommandations, Mais les progrès ont été lents dans certains domaines.

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Chapitre II : logistique général de la Tunisie Introduction Au niveau du Maghreb et d’après les prévisions du FMI La croissance des pays du Maghreb devrait chuter de 4,4% en 2008 à 2,7% en 2009, en raison de la crise économique et financière mondiale. Pour la Tunisie, les projections du FMI concernant la croissance est de 3,3% pour 2009 contre 4,5% en 2008, un taux « positif» favorisé par les réformes et mesures prises par le gouvernement face à une « crise très grave». Vu la bonne conjoncture au Maroc qui s’attend à une saison agricole « exceptionnelle», l’impact de la crise serait moindre. Pour remédier à l’impact négatif de la crise économique et à l’instar de beaucoup de pays du monde

touché par la crise

économique

et à titre

d’exemple ; les autorités maghrébines ont pensé à de nombreux projets des villes portuaires du Maghreb, en matière de développement portuaire, d’urbanisme et d’investissements, anticipant la sortie de crise. En Tunisie, en Algérie, comme au Maroc, les Etats adaptent, de façon ambitieuse, leurs politiques maritimes de manière à rendre leurs ports plus compétitifs, notamment en facilitant les investissements étrangers et les partenariats publics privé. Enfin, se tournant résolument vers l’extérieur, ces pays nouent des accords internationaux sur des questions commerciales, soulignant ainsi le caractère stratégique du Maghreb. (Source : news.aivp.org)

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1/ l’économie Tunisienne en chiffre Sur l’aspect macro-économique la Tunisie se caractérise aujourd’hui par une diversification de plus en plus poussée de sa production, ses investissements et de ses échanges avec le Reste du Monde c’est-à-dire par la variété et l’intensité de ses échanges aussi bien internes qu’externes. La mobilité des ressources physiques et qualification des ressources humaines assure la rapidité de l’échange et par là des liens fluides entre les processus de production et de consommation. Cet ensemble de flux constitue la logistique du système économique. C’est ainsi que les systèmes de transport et de trafic, de stockage, d’entreposage et de transit constituent les éléments de base de la logistique. Comme tous le s pays du Maghreb, la Tunisie a vu son taux de croissance reculé en fin 2008, pour une grande part à cause

de la morosité et de la

dégradation des conditions extérieures, en particulier le ralentissement de l’activité économique dans l'Union européenne. Dans le même sens le cadre de l’Accord d’association UE-Tunisie, le reliquat des droits de douanes imposés aux importations issues de l’Union européenne ont été supprimés en janvier et des mesures ont été prises dans le secteur financier pour réduire les prêts risqués et non performants en améliorant l’évaluation des risques de crédit. Durant les sept premiers mois de 2008, l’investissement étranger direct (IED) dans le secteur industriel a augmenté de 47,2 %, se concentrant moins sur les IED dans le tourisme suivant le modèle de son homologue Marocain. (www.Imf.org)

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La logistique Tunisienne cannait désormais une congestion structurelle à cause de ses échanges commerciaux, qui évoluent plus vite que la croissance de son PIB . d’une manière explicite, elle doit faire face à un débordement en terme de charges de travail généré par la multiplication des flux (physiques et d’information) qui dépassent les ressources administratives allouées, d’une part, et d’une saturation des infrastructures d’autre part. Se contenter d’une approche séquentielle de la logistique conduira très vite, si ce n’est pas déjà le cas, à des frictions, voire des entraves dans la chaîne d’approvisionnement. Pour y remédier les autorités Tunisienne ont entrepris des initiatives pour prendre en compte cette évolution, notamment avec des projets tels que : - Tunisie Trade Net -

la facilitation du commerce

Au niveau opérationnel, que ce soit au niveau de la prise en charge ou la manutention des marchandises, du dédouanement et de contrôle technique, une réflexion

totale, tenant compte d’objectifs stratégiques globaux, est rendu

nécessaire afin de répondre à l’impératif de productivité. Il ne s’agit pas de travailler plus ou plus vite, mais de travailler mieux et plus efficacement. Le tableau 1 ci-dessous nous donne une idée précise et éclairée sur l’évolution de l’économie tunisienne pendant ces quatre dernières années.

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Tableau 1 : Evolution de l’Economie Tunisienne 2005

2006

2007

2008

1. PIB au prix du marché 2. consommation privé 3. consommation publique 4. investissement du capital fixe 5. exportation, BNSF 6. importation, BNSF

4.2 4.8 4.4 2.5 3.2 1.1

5.7 5.1 4.0 11.2 4.8 8.2

6.3 5.0 4.1 3.1 8.5 6.1

5.1 6.1 7.0 0.5 17.5 17.5

B / contribution à la croissance du PIB 1. consommation privé 2. consommation publique 3. investissement du capital fixe 4. Solde extérieur

3.0 0.7 0.6 0.9

3.2 0.6 2.5 -1.6

3.1 0.6 0.7 0.9

3.7 1.0 0.1 -0.3

C/ déflateur de prix 1. PIB au prix du marché 2. consommation privé 3. exportation, BNSF 4. importation, BNSF

- 2.0 1.2 1.2 2.5

0.6 1.2 15.3 11.7

6.3 1.3 5.5 7.2

9.2 1.4 14.1 15.2

D/ part du PIB (pourcentage) 1. consommation privé 2. consommation publique 3. investissement du capital fixe 4 .variation de stock 5. investissement total 3. exportation, BNSF 4. importation, BNSF

63.7 15.5 22.6 0.7 23.4 48.0 50.6

62.2 15.1 24.3 1.3 25.7 54.7 57.5

62.0 15.1 23.8 1.9 25.7 55.2 57.9

63.5 15.6 22.5 2.1 24.6 64.5 68.3

A / Dépenses réelles

(www.IMF.org)

2. Cartographie de la logistique Tunisienne Introduction Le long de ce paragraphe je vais essayer de présenter la situation actuelle et réelle de la Supply Chain Management SCM tunisienne , en se basant sur des recherches et des études réalisés dans ce domaine stratégique au sein de ce pays, qui présente, malgré tous , des atouts et avantages comparatifs dans d’autre secteurs économiques par rapport à plusieurs pays maghrébin.

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2.1. Logistique globale de la Tunisie A titre d’exemple, on se plaint souvent en Tunisie de la prédominance du marché parallèle et informelle, qu’on cherche à traiter essentiellement par des dispositifs juridiques, sans grand succès et qu’on omis l’approche participative Nécessaire pour la réussite de ca dispositif. Pour les logisticiens et opérateurs Tunisiens, le problème est simple. Le marché parallèle subsistera tant que la chaîne d’approvisionnement informelle, ou bien se qu’on appelle l’approvisionnement souterrain, sera plus performante (en terme de coûts du moins) que la chaîne d’approvisionnement officielle. En un diagnostique objectif

et efficace des

entraves causées soit par

l’administration soit par les opérateurs économiques eux-mêmes, le Tunisie pourra les neutraliser ou du moins réduire leurs effets afin de favoriser la fluidité et l’efficience des chaînes d’approvisionnement officielles. C’est ce qui fera naturellement barrage aux filières parallèles.

2.2. Benchmark de la logistique : Maroc- Tunisie Le choix de la Tunisie pour réaliser ce benckmarking, n’est pas fortuit , car ce pays voisin est, au même temps un pays en voie de développement caractérisé par une économie semblable à celle de son homologue marocain , un pays concurrent

et finalement , il présent une stabilité politique

et

économique forte qui augmente ses chances de positionnement à l’échelle international. Contrairement à l’Algérie

qui souffre encore

de l’instabilité

politique qui pénalise ses échanges et par conséquent minimise ces chances de positionnement.

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A/ Rapport Davos La Tunisie de classe 41ème sur un total de 121 pays. Ce classement parait dans le dernier rapport publié par le forum économique mondial de Davos sur le commerce extérieur en 2009 , intitulé ‘’ the global Enbling Trade report’’. Comparée à ses voisins, la Tunisie

tire

bien son

épingle

du jeu,

contrairement au Maroc qui occupe la 55ème place alors que l’Algérie a été classé 112 ème. Ce rapport mesure et analyse les institutions , les politiques et les services permettant les échanges dans les économies nationales à travers le monde. En plus du classement ci dessus , le rapport mis en exergue l’actualisation du classement de ‘’Enabling Trade Index’’ , développé par le forum économique mondial

de

Davos

en collaboration avec des

experts

en commerce

international et des dirigeants de la logistique et de l’industrie des transports. ( the

global Enbling Trade report, 2009)

B/ Rapport banque mondiale A la lumière du dernier rapport de la banque mondial publié sur l’économie marocaine, j’ai pu relever plusieurs axes de comparaison entre la Chaine logistique marocaine et son homologue Tunisienne.

23

Parmi ces axes de comparaison on peut présenter :

B.1 / Transport Le transport jour un rôle primordial

et de liaison

dans la logistique global

d’une économie et à force de constater que le Maroc possède une flotte ancienne et moins performante que celle Tunisienne, cela se répercute sur le délais de livraison des marchandises vers l’extérieur. A titre d’information

et selon une étude récente réalisée par le ministère du

transport marocain, le transport représente à lui seul 6% du PIB et Il emploie 6% de la main d'œuvre active et représente 25% de la consommation

de

l'énergie. L'étude démontre que près de 70% du secteur du transport des marchandises au Maroc n'est pas structuré avec une grande concentration sur la région du Grand Casablanca. Entrée en vigueur en mars 2003, la libéralisation du transport routier de marchandises a insufflé une nouvelle dynamique au secteur. (Diagnostic de l'organisation et du fonctionnement logistique du Maroc, 2007). Sur le plan international, le Maroc bénéficie d’une position avantageuse liée à sa situation géographique, en étant le pays africain le plus proche de l’Europe. Néanmoins, il reste encore beaucoup d’efforts à accomplir en terme de logistique pour les entreprises marocaines afin d’être compétitives sur le marché international.

24

Tableau 2: comparaison de la compétitivité du transport entre le Maroc et la Tunisie

Facteurs liés au transport

Maroc

Tunisie

Mode de transport

Camion avec traversée maritime (+) Coût transport global (Incluant les 4,5% (+) frais de passage en % de la valeur des produits (France / nord d’Italie)

Camion avec traversée maritime (+) 3,5% (+)

Temps de transit Disponibilité de fret

4 jours (+) Bonne gestion par les sociétés de transport routier

4-5 jours (+) Bonne gestion par les sociétés de transport routier

(Rapport banque mondial , 2006)

Tableau 3 : comparatif des parts de marché du Maroc à l’union européen Part de marché

Pays Maroc Tunisie Turquie Roumanie

5% 6% 13% 7%

(Rapport banque mondial, 2006)

Il faut signaler aussi que le Maroc exporte plus de 80 % de ses exportation vers l’union européen et il représente le 6ème fournisseur des pays de l’UE.

B.2/ Cout du transport maritime Pour ce qui est coût du transport maritime le Maroc garde toujours son prix élevé de passage malgré la faible distance, qui le sépare de l’Europe. A titre d’exemple, Les prix de transport d’un conteneur de vingt pieds sont : - 400 euro pour Casablanca-Marseille (500 euro au retour) 25

- 250 euro pour Tunis-Marseille (400 euro au retour).

B.3/ Système informatique En ce qui concerna l’adoption des nouvelles technologies dans la gestion du processus de

dédouanement. La Tunisie, a mis non seulement en œuvre

certaines réformes essentielles, mais plus tôt que le Maroc, elle a élaboré un système d’échange électronique de données qui a nettement simplifié le processus de dédouanement par l’intégration de plusieurs procédures.

B.4/ Partenariat avec l’union européenne D’une manière global , le partenariat avec l’UE a été vachement bénéfique pour l’économie Tunisienne

qui

a

su profiter

tout en permettant

le

développement d’activités des sous-traitances manufacturières ( composants automobiles, industries mécaniques et électroniques …) et ont à leur tour permis aux professionnels tunisiens de maitriser les techniques logistiques.

26

Conclusion En guise de conclusion , on note que le Maroc est devancé par la Tunisie dans le secteur de la logistique

qui reste toujours un secteur très vulnérable

à tout changement. Fort déjà de sa proximité géographique avec l'Europe, et de son enracinement arabo-africain, le Royaume est appelé à être un pont de passage, entre le Nord et le Sud et une plate forme tournante. En effet , Pour arriver à cet objectif, palier aux problèmes et récupérer le retard , les autorités marocaines sont appelées à relever les défis suivants , qui entravent le développement de ce secteur , entre autres : - S’inspirer de l’expérience Tunisienne dans le domaine logistique. -Combler le vide vide institutionnel et juridique concernant la logistique et la gestion des chaînes d’approvisionnement ; - Amélioration du Ratio qualité/prix du transport interne ; - Amélioration de la fluidité et transparence dans les transactions financières ; - Augmentation des ressources techniques spécialisées dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.

Portant, la Maroc a lancé plusieurs chantier de réforme et réalisé plusieurs avancés , surtout , au niveau infrastructure en adoptant la politique

27

des

grands

chantiers et construisant les autoroutes et port Tanger Med et

aéroports. Sans oublier bien sur, ces accords de libre-échange signé par le Maroc qui le soumet aujourd’hui à un environnement concurrentiel sans précèdent.

Recommandations En résumé, les autorités Marocaines sont amenées, pour réussir le cap du développement de la logistique Marocaine et concurrencé les autres pays méditerranéens et en particulier la Tunisie, à suivre les recommandations suivantes : - Réduire les taxes portuaires et le prix trop élevé des traversées du détroit de Gibraltar - renouvellement de la flotte du transport par

un système de subvention à

l’achat de véhicule neuf et des facilités financières. - Nécessité d’une restructuration du transport routier par des mesures maîtrisables et applicables. - Intégration des conventions internationales facilitant les opérations de transport, et application avec intelligence

- Formation et information des cadres dans domaine de la supply chain management et les armateurs pour répondre aux attente de s chargeurs.

28

Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME MAROCAINE SOCOPIM Introduction Le secteur agricole marocain a profondément changé ces derniers temps et particulièrement le secteur du machinisme

agricole

qui a

connu

une

métamorphose remarquable, et ceci grâce au plan Maroc vert qui consiste à la mise à niveau et au développement ce secteur agricole , dans l’optique de répondre aux exigences d’un marché

local et mondiale très ouvert et

marqué par une concurrence acharnée. En effet, la société SOCOPIM, opérant dans le secteur de machinisme agricole et présentée comme une société

oeuvrant dans

le commerce

international par son activité d’import et export des biens d’équipements agricole ,

constate de plus en plus que le coût d’acquisition d’un nouveau

client augmente tandis que ses marges diminuent. De plus elle se heurte à un consommateur de plus en plus volatil dans ses choix et très exigeant au niveau du service d’une manière général, ce qui engendre une érosion de ses parts de marché. En interne , l’actuel grand chantier concerne essentiellement l’organisation de la société ; et le souhait de leur acteur est l’optimisation de la supply chain. C’est pourquoi j’ai choisi

de traiter ce concept

supply Chain modèle

SOCOPIM et j’ai essayé de monter pourquoi son optimisation est un enjeu majeur pour la société.

29

Parmi, les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne logistique sont : - Pour les concessionnaires (SOCOPIM), les bénéfices attendus sont l’augmentation de la disponibilité des produits (le taux de service) pour le consommateur, associé à une diminution du niveau de stock. - Pour les fournisseurs (JOHN DEERE et autres), les gains se concrétisent autour de trois axes : une meilleure gestion de son propre stock de tracteur ; la possibilité d’optimisation de son processus de fabrication et enfin la possibilité d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et planning des expéditions Pour ce faire, j’ai réalisé, d’une part une recherche documentaire, comme point de départ,

dans la bibliothèque de la société pour commencer mon

analyse de l’existant , d’autre part j’ai effectué

des interviews avec la

responsable de la qualité du groupe premium, la responsable du service logistique du groupe , le directeur de la SOCOPIM

et finalement avec le

responsable de l’atelier qui m’ont fait part de leurs remarques et leurs problèmes quotidiens rencontrés lors de l’accomplissement de leur mission.

30

Chapitre I : Présentation de l’entreprise

1.1/ L’entreprise On entend par « GROUPE PREMIUM » l’entité composée par la Holding Groupe Premium et les cinq filiales AFIT, SOCOPIM, SRM , PREMIUM LOCATION et ETABLISSEMNT BERENGER .

1.1.1. Quel est son rôle ?

Son rôle est de distribuer des biens d’équipements et des fournitures industrielles au marché Marocain et d’apporter conseil et assistance technique sur ces produits. *SRM est une société qui propose des engins et des pièces de rechanges pour les domaines de • Bâtiment et travaux publiques (BTP) : pour la route (rouleaux compresseurs) . *SOCOPIM est une société de fourniture de matériels agricoles , espace vert et golf : labours, semis, traitement (irrigation, ensilage, battage, pulvérisation), récolte. *AFIT est une société spécialisée dans la fourniture de pièces et sous-ensembles industriels intervenant dans : • les biens d’équipements (convoyeurs, compresseurs) • l’hydraulique (pompes, vérins)

31

*PREMIUM LOCATION est un prestataire de services mettant à disposition du matériel de manutention et de BTP, ainsi que des groupes électrogènes. *ETABLISSEMNT BERENGER est une société acquise récemment par le groupe et elle est spécialisée en matériel de concassage. (Manuel qualité du groupe, novembre 2006)

1.1.2. Son positionnement sur le marché

PREMIUM et ses filiales dont SOCOPIM, se positionnent sur le haut de gamme. Les marques représentées sont toujours parmi les leaders mondiaux de leurs spécialités. Il en est ainsi des différents domaines sur lesquels se positionnent les sociétés du Groupe : ainsi : John DEERE dans l’agricole, LINDE dans la manutention ou LIEBHERR pour les travaux publics. 1.1.3. Son personnel

SOCOPIM est avant tout une entreprise commerciale de distribution assurant un support technique. En effet, les deux activités majeures sont la vente (incluant le conseil) et le service après vente (SAV).

Force de vente Constituée par des commerciaux et des agences ( Agadir , Tanger et Meknès) qu’ont la responsabilité de faire connaître les produits hauts de gamme proposés par la Socopim et de conseiller les prospects sur le choix des machines. 32

Les techniciens Les techniciens ont principalement pour mission d’assurer le service d’entretien et dépannage des machines fournies, avec la particularité d’être des machines et/ou des pièces à forte technicité et aux références multiples

Le back office De par la provenance des achats, souvent d’origine étrangère, le back office dont la mission est de suivre les commandes et les approvisionnements, a une responsabilité importante dans l’importation. Par sa décision de lancer une Démarche Qualité ISO 9001 versions 2000 sur l’ensemble du GROUPE PREMIUM, la direction générale

a conforté les

orientations de l’Entreprise, notamment son ambition d’améliorer en permanence la satisfaction de ses clients, dont l’adoption a été en 2006.

1.2. Secteur d’activité de la société SOCOPIM

La société Socopim opère dans un domaine d’activité particulièrement spécial voire

vulnérable, qui est le marché de la mécanisation, qui se résume

essentiellement à la vente de tracteurs. De plus, le marché du matériel de récolte est quasiment inexistant (difficulté climatiques, morcellement des exploitations). La vente

de tracteurs est devenu le principal indicateur de

marché qui a doublé ces dernière années en passant de 2000 à 4000 tracteur vendu par an. (Association des marchands importateurs du matériel agricole AMIMA, 2009)

33

Ceci grâce à la mise en place par l’état de la subvention de matériel agricole , les facilités de paiement

et les exonérations fiscales qui ont permis

de

développer non seulement le marché mais aussi la production. Aujourd’hui un simple producteur peut bénéficier d’une subvention à l’achat de son tracteur qui a été porté à 40 pourcent avec toutefois un plafonnement de 90 000 dh par tracteur, quant au reste du matériel agricole ; il bénéficie d’une subvention variant de 35 à 60 pourcent. (Les aides financières pour l’encouragement des investissements agricole, 2008)

Par conséquent , il est primordial aussi de signaler que le marché de l’occasion, qui a connu durant les années 90 un développement important, a connu ces dernières

années

une chute exponentielle, grâce bien évidemment , à

la

subvention et aussi à la prise de conscience par les agriculteurs de l’intérêt de la garantie, la disponibilité de la pièces de rechange et les facilités de financement…. Finalement, c’est dans ce contexte que la société Socopim opère en synergie ,avec les autres membre de l’AMIMA

qui ont tous compris l’intérêt des

accords de financement signé avec le crédit agricole du Maroc qui vont être bénéfiques pour leurs clients.

1.3. Objectif 2010 de la Socopim

Les challenges pour 2010 restent néanmoins très importants, et nécessitent le maintient de la mobilisation de

tous

le personnel

et l’efficacité

de

l’organisation. En effet, tout en étant une année qui s’annonce porteuse d’une bonne compagne agricole, 2010 apporte son lot de défis auxquels Socopim doit faire fasse de manière sereine mais déterminée.

34

Les principaux défis seront d’ordre financier et l’amènera à gérer de manière rigoureuse les contraintes de trésorerie liées, d’une part aux besoins en fonds que nécessite sa croissance (augmentation des stocks, des charges de structure, des charges d’exploitation, …) et d’autre part aux handicaps que cause aujourd’hui le retard important enregistré dans le règlement des subventions. La Socopim a atteint aujourd’hui un niveau de créances subvention tellement élevé, à l’instar des concurrents d’ailleurs, qu’il serait périlleux pour la survie de l’entreprise de rester sur la même tendance en 2010, tant qu’elle ne dispose pas de signaux forts et concrets sur l’amélioration de son recouvrement.

Ainsi, parmi les objectifs tracés pour l’année 2010 on cite : A. ACTIONS MAJEURES A MENER EN 2010 • Consolider le réseau de distribution par des agences ou des concessionnaires en fonction du potentiel de chaque région, et atteindre une part de marché national en tracteur de 13 % au minimum ; • Mettre en place une politique d’animation réseau (vente et service après vente) pour développer une culture forte d’appartenance à la marque ; •

Maîtriser parfaitement l’encours client, Crédit

agricole et

subventions pour qu’il soit en permanence en phase avec les objectifs ; • Mettre en place une stratégie claire dans le domaine du matériel d’environnement. • Maîtriser les taux de marge brute respectifs par gamme de produits.

35

1.4. SWOT de la Socopim A plus d’un titre, l’année 2008 a été une année exceptionnelle pour la SOCOPIM. Elle a été exceptionnelle de part l’important accroissement d’activité qu’elle a réalisé, qui a atteint une croissance de 76 % de son chiffre d’affaires par rapport à 2007. Elle a été exceptionnelle aussi par les répercussions qu’a eu cette importante croissance sur l’efficacité de

l’organisation au quotidien et la capacité à

maintenir le cap en termes de satisfaction client dans le respect de la charte qualité et les procédures internes de la société. En guise de synthèse, le tableau ci-dessous , la matrice SWOT,

représente

d’une manière explicite et détaillée le diagnostic interne de la société ainsi son environnement externe.

36

Tableau 4 : SWOT de la société SOCOPIM FAIBLESSES

FORCES - Forte image de marque commercialée (JOHN DEERE) - Force de vente expérimentées et qualifiées - Organisation professionnelle ( AMIMA)*

- Taux de services réduit (taux de réclamation client élevé). - Réseau de distribution peu développé. - Non respect des procédures de certification. - Certification ISO 9001 versions 2000 -Absence d’un tableau de bord et d’indicateur de performance pertinent - Contrat de maintenance des parcs matériels -Rupture du stock matériel et pièce de rechange. - Carence de personnel au niveau des services supports (service logistique et comptabilité) - Fond de roulement peu suffisant - Capacité d’endettement faible - Crédit fournisseur très court OPPORTINITES

MENACES

- Plan Maroc vert

- Elimination du système de subvention et d’exonération ( TVA et droits de douanes) en 2013. - Système de subvention à la mécanisation - Introduction d’autres marques (exp: 40 pourcent à l’achat d’un tracteur) concurrentes - Exonération de la TVA et droit de douanes - Conditions climatiques sévères : à l’importation. Sécheresse et inondation - Convention avec des banques pour - Libre échange avec l’USA facilité des crédits aux agriculteurs. - Augmentation des IDE dans le secteur - Accord d’Agadir : avec l’Égypte, la agricole. Tunisie la Turquie et le Jordanie - Cessation des terres publiques à la gestion - Développement du réseau de distribution privée. (SODEA et SOGETA) de la concurrence. - Statut avancé du Maroc auprès de l’union européen.

37

Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim

1. Définition de la supply chain La Supply Chain Management (SCM), appelée chaîne logistique intégrée, Correspond à la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du fournisseur au client du client. Aujourd'hui, l’agriculteur marocain

demande une disponibilité accrue des

produits (tracteur et matériel d’accompagnement) et des services (mise en route, mise en marche, livraison, SAV), avec des possibilités de choix variés. Par ailleurs , les entreprises étaient structurées de manière à répondre surtout aux attentes des agriculteurs en terme de produits, et non en terme de services et c’est à ce moment là que la notion de chaîne logistique s’impose pour toutes les entreprises y compris la SOCOPIM pour garder le pouvoir concurrentiel

2. Méthodologie L'étude s'est appuyée sur deux sources d'informations : d’une part ,des interviews à partir d'un questionnaire auprès d'entreprises représentatives du même secteur d'activité que la société SOCOPIM et d’autre part , de la recherche documentaire au sein de la société SOCOPIM. De manière à fonder notre analyse sur des résultats représentatifs

et afin

d’améliorer nos chances d’obtenir des réponses significatives on a opté pour des interviews avec des responsables logistiques de chaque société enquêtée.

38

Pour mener à bien cette étude et pour des raisons d’optimisation de temps, j’ai profité

de l’occasion

d’organisation du dernier

salon international

de

l’agriculture de meknès ( SIAM 2009 ) , qui était un carrefour de rencontre entre les professionnels du secteur d’activité de la société ainsi des clients potentiels, pour effectuer les interviews.

3. Résultat de l’étude

3.1. Résultat de la recherche documentaire au sein de la SOCOPIM Plusieurs années en arrière les faiblesses de la SOCOPIM étaient la productivité et la qualité du service

mais aujourd’hui elle a reporté ce pari , car elle

commercialise de plus en plus de matériel ( évolution de 76 pourcent de son chiffre d’affaire l’année 2008). De plus elle a mis en place le système de management de la qualité ISO 900 version 2000 et maintenant elle bénéficie d’une image de marque respectable au marché locale, chose lui permettant de s’ouvrir de plus voire d’exporter vers quelque pays de l’Afrique subsaharienne ( Mauritanie et Guinée). Parmi les points du dysfonctionnement majeur , décelé et même vécu, lors de mes interviews réalisées avec les différents responsables des services, je peux citer les points suivants : 1 / La mauvaise communication entre le service logistique et les autres services entraînant des pertes en efficacité et de temps et provoquant la non cohésion des équipes.

39

2/ La non définition exacte des taches et la juxtaposition des différents acteurs de la Supply Chain perturbait la relation fournisseur. Car ce dernier se retrouve avec plus d’interlocuteur avec des discours

différents qui

brouillait le message d’origine et engendrait une perte de l’efficacité . 3/ D’importants dysfonctionnement de la part du principal fournisseur John Deere dans le respect des délais de livraison initialement prévus : o Nombre important de jours cumulés de retard sur certains modèles par rapport aux commandes confirmées de la société, d’où des retards de livraison à ses clients et montage des tracteurs dans la précipitation, avec ce qui en a découlé comme problèmes de qualité ; o Nombre important de

jours cumulés d’avance sur d’autres

livraisons, ce qui a généré une forte pression sur la trésorerie et causé d’énormes problèmes de gestion de l’espace de stockage disponible. 4/ Les problèmes de la non disponibilité de certaines pièces de rechanges pendant certaines périodes de pointe à cause des mauvaises planifications et gestion du commande stock. 5 / La non maîtrise et l’application partielle des procédures du manuel de la qualité de l’entreprise. 6/ La

défaillance

de quelques

sous traitants et

principalement

les

transporteurs qui ne respectent pas les engagements prises par la SOCOPIM vis à vis de ces clients , qui affectent négativement l’image de la société et qui l’affaiblit dans sa guerre de position avec la concurrence. 7 / Absence d’un tableau de bords stratégique performance

regroupant des indicateurs de

pertinents de la Supply Chain qui permettra aux managers de

40

déceler les dysfonctionnement des services et déclencher des alertes en temps réel.

Remarque Les indicateurs de performance pour le service logistique sont de l’ordre de quatre , dont la dernière mise à jour remonte à 2006 , à savoir :

- Pourcentage de dépassement de livraison délai annoncé / délai réalisé Cumul des écarts entre la date de la livraison réel et la date annoncée dans l'accusé de commande client (pour l'ensemble des machines livrées durant le mois) / délai annoncé au client Exemple : dépassement par rapport aux délais annoncés de 19%

- Respect du délai de livraison Nombre de client livrés dans les délais annoncés / Nombre total de clients livrés durant le mois - Livraison complète Nombre de machines livrées complètes durant le mois / nombre total de machines livrées durant le mois - Livraison conforme à la commande Nombre de livraisons de machines conformes à la commande / Nombre total de machines livrées durant le mois

41

En résumé

et vu les multiples situations de conflit

entre

les services

logistiques et les autres services et les réclamations récurrentes des clients , il est nécessaire d’améliorer les points nuisant au bon fonctionnement de cette chaîne. Car n’oublions pas que engrenage de plusieurs

le concept de la Supply Chain

maillants

interdépendants et

est un

si un maillant

est

défaillant il entraîne l’affaiblissement de toute la chaîne

Consciente de cette situation, la direction général de la société a voulu consolider sa croissance et espérer une nouvelle évolution de ses parts de marché pour cela, elle a renforcer : A / l’équipe commercial pendant l’année 2009 avec le recrutement : - d’un Responsable des Ventes - d’un Administrateur des Ventes - d’un Agent pour le suivi des dossiers de subvention et recouvrement. - d’une assistante commerciale B/ Le renforcement de l’équipe technique par le recrutement de deux techniciens supplémentaires en 2009 et l’intensification de la formation continu en collaboration avec ses partenaires

dans l’optique de promouvoir son

service après vente et gagner en réactivité. C/ le renforcement de l’équipe logistique avec le recrutement : - deux assistantes logistiques ; - deux commis ; - Deux déclarants de douanes ;

42

-

Un responsable transport.

D/ L’amélioration de la communication interne avec les services support (transit, comptabilité, atelier, …)

3.2. Questionnaire La logistique est une fonction qui assure un dialogue entre tous les partenaires internes et externes de L’entreprise afin de coordonner les opérations relatives aux flux physique (tracteur….) , financier ( facture…..) et informationnel (délais de livraison…). C'est une fonction horizontale qui s’articule avec toutes les activités de la chaîne de valeur de l’entreprise (chaîne logistique). Ainsi pour analyser la logistique dans sa globalité, les thèmes suivants ont été abordés - La démarche logistique globale - Suivi de la performance - Taux de service - cout de la logistique Au total, le questionnaire comporte 18 questions réparties en 3 chapitres. Lors des préparatifs du questionnaire relatif à cet enquête j’ai rencontré quelques difficultés à son élaboration en ce qui concerne le type et la nature des questions , surtout qu’il sera adressé au concurrent directe de la société.

43

Il est nécessaire

aussi de signaler que je me suis inspiré aussi d’un

questionnaire d’une enquête qui a été réalisé par l’ association française pour la logistique (ASLOG). Toutefois, après concertation avec notre responsable logistique qui m’a aidé à reformuler et reclasser les questions en fonction de leur importante et leur sensibilité. (Voir annexe)

3.2.1. Résultat de l’enquête L’Association des marchands importateurs du matériel agricole ( AMIMA) est un espace de rencontre entre les professionnelles du secteur du machisme agricole marocain dont la caractéristique principale est le nombre restreint des acteurs et opérateurs et regroupe l’ensemble des sociétés enquêtées qui sont : - La société SOCOPIM qui commercialise la marque des tracteurs JOHN DEERE - La société SOMMA

qui commercialise la marque des tracteurs NEW

HOLLAND - La société COMICOM qui commercialise la marque des tracteurs MASSY FERGUSON - La société DIMATEQ qui commercialise la marque des tracteurs LANDINI - La société STOCKVIS qui commercialise la marque des tracteurs SAME et DEUTZ. - La société TRACTOMAG qui commercialise la marque des tracteurs BELARUS.

44

Il est primordial aussi de vous informer que la concurrence acharnée que connaît le marché du tracteur agricole et des dégâts collatéraux que ne manquera pas de générer la guerre de position que se sont déclaré les deux co-leaders (COMICOM et SAMME), et qui se traduit par de fortes pressions sur les prix et les facilités de paiement, ont permis en quelque sorte d’augmenter de nombre de tracteur vendu l’année dernière. Le tableau suivant représente le nombre de tracteurs vendus pendant le mois de février 2009 par l’ensemble des membres de l’AMIMA :

Tableau 6 : tracteurs vendus pendant le mois février 2009 Société

Nombre de tracteur 104 Tracteurs 49 Tracteurs 42 Tracteurs 91 Tracteurs 12 Tracteurs 1 Tracteurs (Source : AMIMA, février 2009)

SOMMA COMICOM DIMATEQ STOCKVIS (Same- Deutz) SOCOPIM TRACTOMAG

A / La démarche logistique globale

D’après les résultats de l’enquête menée auprès des entreprises membre de l’AMIMA, La majorité des ses dernières ont un département logistique sauf deux sociétés sur les sept enquêtées qui déclarent l’absence d’un département logistique. On constate

aussi

que la totalité des entreprises qui ont un département

logistique, confirme que ce département est rattaché à la direction commercial même

s’il représente

un rôle

stratégique

l’entreprise.

45

dans l’activité

générale de

pour ce qui est démarche logistique, on peut conclure que la moitié des entreprises enquêtées avouent qu’ils ont une démarche logistique. Cela nous confirme que cette nouvelle notion commence à faire sa place des les esprits des dirigeants des entreprises car ils sont devenus de plus en plus conscient de son importance.

B/ Suivi de la performance En ce qui concerne le suivi de la performance de la logistique , presque 60 pourcent des entreprises interrogées suivent

leur performance logistique ,

par contre 30 pourcent ne le font pas. Ce suivi de la performance est réalisé

dans la totalité des cas, par des

audits qualité , néanmoins, ces derniers n’ont pas toujours un référentiel spécifique de la logistique d’où la nécessité de créer ou d’adopter, par les entreprises, d’une manière intelligente un référentiel

logistique qui leur

permettra de mieux auditer la performance logistique. Dans ce sens , il est fort important d’évaluer cette performance, aussi par le moyen des tableaux de bords , des études de benchmarking et finalement par la vieille concurrentielle. Parmi les principaux indicateurs de performance qui sort lors de l’analyse de cette enquête, on peut citer : - Taux de service ; - Nombre de jours de dépassement ; - Pourcentage des livraisons non complètes ; - Pourcentage des livraisons conformes ; 46

- pourcentage des livraisons machine hors délais ; - Niveau de stock ; - Réclamation client. L’enquête montre aussi que, sauf 29 pourcent des entreprises révisent leur performance une fois par mois et presque 43 pourcent la révisent deux fois par an. Pour la société SOCOPIM, la responsable logistique me confirme

que la

mise à jour et la révision des indicateurs remonte à 2006 lors de l’adoption de la charte qualité pour l’ensemble du groupe.

Remarque Vu l’importante du suivi de la performance

par des indicateurs,

la société

SOCOPIM est dans l’obligation d’actualiser ce suivi et d’élaborer un tableau de bord

spécifique

et cohérent pour combler

ce

vide

qui

peut être

dangereux pour son activité dans les années qui viennent , car on constate que la concurrence est devenue acharné et des clients de plus en plus exigeants. Finalement, on remarque que le comportement stratégique logistique

du

concurrent est suivi par presque 58 pourcent des entreprises enquêtées , par contre 42 pourcent des entreprises

ne s’intéressent pas au comportement

de leur concurrent.

C/ Taux de service Ce qui sort de cette enquête est très intéressant surtout, lors du traitement de la question du taux de service. en effet , on constate que 42 pourcent des 47

entreprises ont un taux de services de l’ordre de 95 pourcent , 29 pourcent des entreprises ont un taux avoisinant le taux 90 pourcent. Toutefois, on trouve 29 pourcent des entreprises qui n’ont même pas calculé leur taux de service.

D/ Cout logistique globaux

Définition Coûts logistiques globaux = coût de transport sur approvisionnement, coût d'entreposage des matières premières, coûts financiers du stock de matières premières, frais logistiques internes à la production, coûts financiers des encours et des stocks de produits semi-finis, transport aval, coût de stockage des produits finis, frais financiers du stock de produits finis liés à ce stockage. Vu la complexité de calcul des couts logistiques

globaux réels par des

entreprises , l’enquête monte que seulement 29 pourcent des entreprises ont déclaré que leur couts est de l’ordre de 10 pourcent du leur chiffre d’affaire et que 71 pourcent n’ont pas calculé ce cout , qui reste

toujours très

difficile de calculer en réalité. Ce constat peut être modéré aussi, par une éventuelle incompréhension de la question. D’une façon général, les entreprises ont tendance à devenir de plus en plus flexible

soit au sein de l’organisation ( en interne) soit avec les fournisseurs

et clients ( en externe). Pour cela, on constate que presque la totalité des entreprises comptent sur l’évolution et l’amélioration de la polyvalence

du personnel d’une part,

d’assurer un planning de formation et d’information spécialisé pour tous le 48

personnel pour améliorer leur compétence technique et relationnelle d’autre part. A l’instar des autres départements et en fonction de la taille de l’entreprise, il sort de l’enquête que l’effectif employé dans la logistique

oscille entre 2 à

11 personnes pour toutes les entreprises enquêtées. De plus, presque 71 pourcent des entreprises utilisent de l’intérim dans les activités liées à la logistique et la sous-traitance ( transport et transit ) surtout pour des périodes de congestion de travail. D’une manière général , la relation entreprise- fournisseur est caractérisée par la

flexibilité

qui est assurée par des partenariats et contrats entre

fournisseurs et clients concernant la gestion de stock de sécurité . En effet , le choix des fournisseurs

n’est pas fortuit par les entreprise

enquêtées . on remarque, alors que le tandem

: délai et prix sont les critères les plus

importants aux yeux de l’entreprise , toutefois , le taux de service et les couts de transport et stockage viennent en dernier lieux.

Remarque Il est fort important de

signaler que les achats d’urgence et les achats

traditionnels , basés sur le prix reste encore pratiqués par les entreprises enquêtées . Ensuite, toutes les entreprises sans exception ont un service après vente, qui est assuré par la société lui-même. Qui assure les activités suivantes : 49

-Traitement des réclamations -Suivi et gestion des garanties - relation avec un réseau territorial - Service de distribution de pièces détachées

Conclusion sur résultat de l’étude En guise de conclusion, on peut reconnaître que les résultats de cette étude ont montré qu’un certain nombre de points importants, sur lesquelles la réflexion des dirigeants des

entreprises enquêtées, ont été relevés. De plus , on peut

constater qu’on a pu déceler un certain aspect positive et négatives qui entravent encore le développement de cette fonction stratégique : Points positives : - La reconnaissance de la fonction logistique et la prise

de conscience du

rôle de cette fonction dans le fonctionnement quotidien des activités de l’entreprise. - le suivi de la performance de la logistique est assuré par la plupart des entreprises, ce qui montre l’intérêt croissant que ses dernières approuvent à cette fonction. - La flexibilité des entreprises envers ces clients et ces fournisseurs, par le biais des contrats et partenariats, dans l’optique d’assurer un service approprié et efficace.

50

- l’intégration des entreprises au niveau du service après vente ( intervention , mise en marche , réparation…. ), ce qui

a permis aux entreprises d’être

proche du client et d’écouter ses problèmes , pour les remonter aux fournisseurs.

Aspect négative : - la fonction logistique au sein des entreprises reste encore une fonction importante mais pas stratégique, et elle est liée dans la plupart du temps au département commercial. - carence voire

absence de référentiel spécialisé dans la logistique , qui

permettra aux entreprises , de mieux auditer et contrôler leur démarche logistique. - le manque de contrôle par le biais d’un tableau de bord général englobant des indicateurs de performance pertinents et spécifiques à la logistique. - le mode traditionnel pour la gestion des stocks et négociation avec des fournisseurs , qui est commandé toujours par

l’aspect financier, en oubliant

d’autre aspect qui peuvent rehausser l’image de marque de la société et fidéliser le client final. A la lumière de tous ce qui a été annoncé dans les paragraphe ci-dessus, on va essayer , dans le chapitre suivant de montrer que la mise en place d’une chaine logistique globale pourrait présenter un enjeu major pour les entreprises et

à proposer

des

solutions simples , tangibles

et

efficaces

pour

l’amélioration de cette fonction, certes, avec des spécifications liées au secteur d’activité des entreprises enquêtées. 51

Chapitre III : la nouvelle organisation

Introduction Pour mieux se positionner sur le marché de la mécanisation et se forger une place , il est important pour la SOCOPIM d’optimiser sa chaîne logistique qui apparaît comme un axe de rationalisation majeur de l’activité de l’entreprises. Certaines d’entre elles ont d’ailleurs construit leur avantage concurrentiel sur leur savoir-faire logistique. Dans le même

sens , la rationalisation de la chaîne logistique, permet

notamment l’amélioration du taux de service et livraison des pièces et machines en atelier ainsi qu’une diminution des niveaux de stock, qui reste toujours comme un enjeu majeur pour les entreprises Marocaines. Des moyens informatiques spécialisés mis

à la disposition de s entreprises,

permettent d’optimiser les différentes étapes du processus logistique : la prévision des ventes, la synchronisation des données entre les différents services de l’entreprise concourant à la fonction logistique, et enfin la gestion opérationnelle des flux physiques, financier et informationnel. Comme il dit l’adage ‘’chaque problème à une solution’’ , le long de ce chapitre , je vais présenter la nouvelle organisation

de la supply

chain

version de la Société SOCOPIM qui permettra , j’espère, d’être un point de départ de nouvelle recherche et étude dans le domaine de la logistique, qui reste toujours dans mes yeux une fonction stratégique sans équivoque.

52

1 / amélioration de la communication A la lumière des faiblesses décelées et présentées ci-dessus, on note que la mauvaise communication

reste

parmi les

points

faibles

de l’ancienne

organisation de la SOCOPIM. En effet, le client ou le fournisseur se retrouve avec plusieurs interlocuteurs et messages pour une même affaire. Pour résoudre ce talon d’Achille, il est conseillé de constituer des petits groupes de travail constituer de : assistante commerciale, logisticien, responsable atelier, responsable qualité. Ce petit groupe, profitera aussi

d’une réorganisation spatiale pour mieux

communiquer et gain de temps. Dans ce sens, la construction du nouveau siège du groupe premium (ouverture prévue pour décembre 2009), qui rassemblera toutes l’activités commerciales et techniques sur un même toit permettra , certainement aux employés de la société de remédier au problème de communication . La notion de l’objectif restera collectif , car le petit groupe doit atteindre des objectifs ,bien défini par la direction , et la notion des objectifs individuels , qui existe

dans l’ancienne organisation, va être remplacé par la notion

collectifs

qui permettra , certes , d’améliorer la cohésion du groupe et

bénéficier de l’apport individuel de chaqu’un pour le reste des membres du groupe, tous ca pour une meilleure rentabilité de la société. De plus, il est primordial de faire des programmes de formation spécifiques pour les

assistantes

commerciales, qui sont en perpétuel échange 53

d’information avec des fournisseurs étrangers ( John Deere, Nicolas….), surtout en anglais professionnel, pour éviter tout

gaspillage du temps et

l’incompréhension des message transmis.

2/ Qualité et organisation

Au cours

de l’année

prochaine

la Socopim doit veiller à ce que les

principes de fonctionnement et l’organisation de ses

activité soit

opérationnels, pertinents et respectés par tous, c’est pour cela qu’il faut :

ƒ Faire de Qualipro l’outil de pilotage de la qualité à travers une utilisation exhaustive et quotidienne (traitement des réclamations clients, Non conformités, réunions, …) ƒ Engager les actions d’amélioration dans le cadre du système de management de la qualité en particulier afin de répondre aux attentes des clients dont le personnel reste le contact direct qui devrait remonter toute information utile.

3 / Redéfinition des taches Vu la croissance importante qui a connu la Socopim , il est fort important d’accroitre l’effectif et d’améliorer les compétences de tous les employées de la société. Dans cette nouvelle organisation et pour éviter toutes juxtapositions il est recommandé de redéfinir des taches. En effet :

54

- Déterminé des planificateurs d’approvisionnement en pièce et en machine, en fonction de chaque saison agricole ( labour ; moisson…) - Déterminé, des responsable recouvrement, auprès des

clients et crédit

agricole pour récupération de la subvention ; - Déterminé, un administrateur

de vente

qui va s’occuper

du suivi des

procédures après commande : facturation , livraison, consignation. - Constituer un tandem : commercial – technicien qui permettra d’esquiver le passage par la direction technique. - Procéder à la méthode du zoning au niveau des livraisons. En complément, le responsable de vente, par exemple, sera chargé de : - Travailler l’intelligence économique pour donner plus de force aux actions en améliorant les analyses marketing et en récoltant des informations précises sur le marché, afin de développer des stratégies de croissance par métiers et segments produits. Une attention toute particulière sera portée sur les métiers suivants : a. Tracteurs b. Matériel de traitement c. Matériel d’accompagnement d. Environnement, espace vert et golf. - Améliorer l’encadrement de la force commerciale à travers une forte implication du responsable des ventes dans :

55

a. l’encadrement étroit de son équipe avec un suivi très rigoureux sur le terrain. b. l’organisation de formations pour la force commerciale sur les produits, les techniques de vente et bien sur les bonnes pratiques du machinisme agricole. c. la gestion spécifique des grands comptes qui doivent être parfaitement et régulièrement suivis. d. la réalisation d’un reporting hebdomadaire et mensuel précis de l’activité commerciale

4/ flexibilité et management des partenaires Après arrivé à maturité , la société SOCOPIM a vu ses besoin de partenariat avec ses fournisseur changé, en surcroit elle a commencé à chercher d’autre fournisseur plus loin géographiquement pour enrichir

et

compléter son catalogue de marque. Pour cela, la notion

de

formation du personnel pour le management des

fournisseurs externes se confirme et devient de plus en plus nécessaire dans le temps. Cette nouvelle recherche de fournisseur, nécessite la mise en place une batterie d’indicateur pour le choix et le suivi de la performance des derniers, surtout les nouveaux.

56

Le tableau 6 ci-dessous montre les deux types de classification du degré d’importance des Critères relatifs au choix des fournisseurs selon Dickson et Weber : Tableau 7 : Critère de choix des fournisseurs selon Dickson et Weber

Les contraintes externes liées, notamment au niveau de la disponibilité du matériel ont fait l’objet de plusieurs réunions et communications avec ses partenaires, John Deere principalement afin d’améliorer le décalage des livraisons avec ses commandes qui correspondent à des périodes de pointe bien précises. D’autres discutions ont été mené au sujet de la tarification en générale et de la Pièce de rechange en particulier. Des programmes spéciaux ont ainsi été mis en œuvre pour une 1ère liste en 2009 et une tarification spéciale filtres très avantageuse vient d’être acquise. 57

ƒ En ce qui concerne la distribution, la Socopim est amené à améliorer la qualité de ses concessionnaires et les faisant partager et adhérer à sa culture pour garantir leur efficacité par : a. La création d’un esprit d’équipe (séminaire formation, concours, réunions pré-campagne …) b. La mise à leur disposition d’un outil informatique

et

les

procédures de qualité ; c. La mise en place d’un reporting précis pour leur faciliter le suivi des affaires ; d. Une formation sur les produits et les techniques de vente ; e. Une participation aux actions marketing.

5/ Action marketing

Mettre en place un planning d’actions marketing qui permettra à la Socopim : - D’être présent dans les principaux souks des régions couvertes et cela de manière régulière grâce aux moyens logistiques dont ils

disposent (camions,

remorque) - De développer sa

notoriété par des encarts

publicitaires dans les journaux spécialisés ( pack info et agriculture

du Maghreb.. ) et participation dans les

salons et/ou journées portes ouvertes.

58

- D’être aux yeux des grands domaines, une société disposant d’un vrai savoir faire orientée solutions et modernité.

6/ Service après vente Le service après vente reste toujours un élément déterminant de différentiation par rapport à la concurrence, surtout , lors de la commercialisation des biens d’équipement. Pour cela, Le Responsable technique devra assumer pleinement sa fonction en garantissant le résultat des actions suivantes : ƒ Améliorer la performance et la productivité du service après vente afin de répondre plus rapidement aux demandes des clients, en organisant mieux le travail, tout en veillant à la rentabilité de cette activité. ƒ Garantir le fonctionnement opérationnel de l’activité, la réactivité du service, et une excellente communication ; ƒ Garantir l’application stricte des procédures de travail ; ƒ Evaluer le niveau de compétence et élaborer les plans de formation interne et externe des techniciens et des techniciens des concessionnaires et exiger de ceux qui n’en n’ont pas d’en recruter. ƒ Animer toutes les semaines les réunions avec les dispatchers pour analyser la performance des indicateurs ƒ Etre présent aux réunions de direction hebdomadaires et mensuelles pour présenter les résultats de l’activité ƒ Mettre en place des contrats de maintenance pour les clients ayant de gros parcs

59

7/ Pièce de rechange

La composante pièce est déterminante dans la perception que peuvent avoir de la Socopim les clients. Un dysfonctionnement au niveau du service Pièces de Rechange peu porter un grave préjudice à l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Il assume la responsabilité partagée de la satisfaction client au même titre que le responsable technique et le responsable des ventes. La fonction du responsable Pièces devient de ce fait centrale dans l’atteinte des résultats globaux de l’entreprise. Il devra s’acquitter pleinement de sa tâche à travers les actions suivantes :

ƒ Contribuer à la mise en place d’une stratégie tarifaire pour les pièces de rechange : ƒ Politique de marges différentes en fonction de la nature des pièces ƒ Construire une politique de grille de remise par profil de client ƒ Développer la vente de Kit de maintenance pour disposer des prix les plus compétitifs du marché ƒ Améliorer la communication avec les clients et entre les services en veillant à répondre rapidement et clairement à toutes demandes. ƒ Mettre en place chez les

concessionnaires un stock de pièces de

maintenance pour tous les modèles vendus dans leurs régions.

60

ƒ Mettre à la disposition de des concessionnaires des catalogues pièces de rechange pour qu’ils soient en mesure de répondre aux demandes clients.

8/ Le dilemme de faire ou sous-traiter La concentration de la société sur son activité principale l’incite

à

faire

l’analyse de la chaine des valeurs. Qui consiste à décortiquer toutes les activités de l’entreprise dans l’optique de réussir et d’avoir des bons résultats. Dans ce sens , Socopim cherche à éliminer toutes activités centrales ou annexes

qui ne rapportent aucune valeur ajouté et faire appel à la sous-

traitance. Toutefois , le choix des prestataires reste un point critique car ce dernier va porter l’image de marque de la société vis – a vis des clients. C’est pour cette raison qu’il faut faire une sélection pointue des prestataires avant chaque sous-traitance.

9 / outillage informatique Malgré l’installation de la Socopim des systèmes informatiques performant pour le pilotage de son activité, et vu la prolifération rapides des logiciels traitant ce volet d’activité , la rationalisation de la chaine logistique reste nécessaire. C’est la raison pour laquelle, Chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise concernés par l’optimisation de la chaîne logistique doit être doté d’un outillage informatique spécifique :

61

- les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique, permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre ; - les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent pour la plupart des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique, de planifier les tournées… ; - les logiciels

SCE (Supply Chain exécution) pour la gestion des entrepôts et

des tournées ; ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes (pilotage d’exécution).

(Stratégie logistique n°63, novembre 2003)

Remarque Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.

62

10/ Elaboration d’un tableau de bord

10.1. Définition Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble de déceler les perturbations et de prendre les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs fixés. Il doit permettre de juger de l’état d’activité en ce qui concerne le respect des délais, des coûts et de la qualité.

10.2 .Objectifs Un tableau de bord n’a pas pour objectifs de fournir une information exhaustive sur l’état du fonctionnement de l’entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs clés du fonctionnement de l’organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager sous une masse d’information difficilement exploitable et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit permettre au manager de sélectionner l’information clé afin de déclencher l’alerte le plus rapidement possible. Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail d’utiliser d’autres sources d’information que les informations financières. Ces objectifs sont déterminés en fonction de la stratégie globale de l’entreprise, par décomposition. Le niveau hiérarchique supérieur transmet au concepteur du tableau de bord les objectifs qu’il doit décomposer en sous objectifs plus détaillés. Après avoir déterminé les objectifs assignés au système évalué, il faut alors les convertir en indicateurs de performance.

63

Pour que le tableau de bord réussisse à porter ses fruits, il faut qu’il comporte un nombre très limité d’indicateurs afin que seule l’information pertinente soit véhiculée. Il faut aussi la détermination des valeurs cibles à atteindre ainsi que leur seuils de tolérance. Il faut aussi que la fréquence de sa mise à jour soit adaptée à une exploitation attentive.

10. 3. Rôles Le tableau de bord exerce plusieurs fonctions indispensables dans l’entreprise à savoir : - Déclencheur d’enquête et guide d’analyse : Le tableau de bord peut indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le tableau est aussi un déclencheur d’utilisation du système d’information de gestion, en cernant la zone problème, il précise les pistes à explorer ou les rapports supplémentaires à demander selon la situation. Non seulement il attire l’attention sur les écarts significatifs, mais il les présente de façon à en faciliter la comparaison, l’analyse et l’interprétation. - Outil de communication et motivation : En facilitant la comparaison et la consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation. Il favorise la communication, l’échange d’information entre les gestionnaires. Ainsi, il stimule la discussion et permet de centrer le dialogue sur la performance en fournissant un cadre de référence pour la planification. - Outil d’aide à la décision : Il résume pour le responsable concerné le suivi des points clés de gestion de son activité à travers la sélection et la présentation des indicateurs de façon ciblée. 64

10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord L’atteinte d’objectif tracer par les dirigeants de la SOCOPIM pour l’année 2010, n’est pas uniquement une question de foi, pour Cela il faut tracé un chemin pour progresser et un tableau de bord pour y parvenir. C’est dans les périodes troublées que la nécessité d’un outil de gestion prévisionnelle comme celui-ci, se fait le plus sentir. Dans l’entreprise, c’est dans les services financiers, les services commerciaux et au contrôle de gestion, que les tableaux de bord ont d’abord été mis en place. Ce n’est que plus récemment qu’ils équipent les directions des ressources humaines. Les indicateurs de la société Socopim sont de deux types : les indicateurs liés à l’activité commerciale, les indicateurs financiers.

10.4.1. Analyse des indicateurs commerciaux Un indicateur est une information de synthèse qui aide le responsable à apprécier une situation dans son système de gestion. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène. Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire des stocks. Parmi les indicateurs commerciaux de la Socopim on peut citer les indicateurs suivants : Indicateur 1 : CA et MB comparée à N-1 et aux Objectifs 65

Indicateur 2 : Evolution Mensuelle CA et MB Agricole (Machine, Pièces, Prestations) Indicateur 3 : Synthèse des vendeurs Socopim. Indicateur 4 : CA et MB Machines Comparés à N-1 et aux objectifs par département. Indicateur 5 : Evolution Mensuelle CA ET MB Machines Par département. Indicateur 6 : Evolution mensuelle CA et MB Pièces. Indicateur 7 : CA et MB Pièces comparés à N-1 et aux Objectifs. Indicateur 8 : Evolution Mensuelle CA et MB Machines par Vendeur et par Département. Indicateur 9 : CA et MB Prestations par départements. Indicateur 10 : CA et MB Comparés à N-1 et aux Objectifs.

10.4. 2. Analyse des indicateurs Financiers Les indicateurs financiers ont été les premiers indicateurs à être utilisés par la société vue l’importance du suivi régulier de l’état financier de toute entreprise. Dans cette optique, la direction financière de la société Socopim dispose d’un certains nombre d’indicateurs financiers qui sont analysés régulièrement et qui sont : Les Ratios de Rentabilité : Taux de Marge Brute (MB/CA) : Ce ratio permet de calculer pour 1 Dh de CA, ce qui reste à l’entreprise pour renouveler les investissements et payer les charges financières. Taux de Marge nette (RN/CA) : Ce ratio permet de calculer la partie du CA qui va aux actionnaires. Rentabilité Financière (RN/C.Propres) : Ce ratio permet de dégager les performances de l’entreprise en tenant compte des coûts des emprunts et de la fiscalité.

66

Taux de rentabilité Economique (RN/C.Permanents) : Ce ratio permet de juger les performances de l’entreprise sans tenir compte de l’impact des charges d’intérêt et de la fiscalité.

Les Ratios d’équilibre : Fonds de Roulement (C.Permanents – Actif immobilisé) ou bien (Actif Circulant – Passif circulant) : Détermine la partie des ressources stables qui financent les emplois stables. Besoin en Fonds de Roulement (Actif circulant d’exploitation- Passif circulant d’exploitation) : Détermine le décalage entre les encaissements et les décaissements résultants de l’activité de l’entreprise. Trésorerie Nette (FR-BFR) : Détermine le solde de la situation financière globale de l’entreprise.

Les Ratios de liquidité : Liquidité générale (Actif Court terme/Passif court terme) : Renseigne sur la capacité de l’entreprise à rembourser ses créanciers en ce qui concerne les dettes à moins d’un an. Il est donc habituel de rencontrer un tableau de bord spécifique pour chaque activité de l’entreprise et un tableau de bord de synthèse qui regroupe et résume les renseignements collectés. Pour résoudre ce problème d’absence d’un tableau de bord

complet et

performant pour la direction de la société Socopim , toujours dans un souci d’optimisation, on peut proposer l’adoption d’un tableau de bord dit , tableau de bord prospectif liée à l’activité logistique de la société, en l’occurrence le tableau de bord SCOR. 67

10.4.3. Définition : Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) , créé en 1996 par la Supply Chain Council (SCC), s'est très rapidement imposé comme un standard de fait. C’est une méthodologie standardisée de description et d’évaluation des flux au sein d’une supply chain. Le modèle SCOR (voir annexe) permet à toutes les parties de parler le même langage et fournit une méthodologie qui aide les entreprises à se comparer au sein de leur organisation. Le modèle éclaire l’entreprise sur sa position actuelle et montre comment atteindre les Objectifs de performance de la supply chain. D’une manière générale, Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre niveaux : - type de processus ; - configuration de la supply chain ; - décomposition des processus ; - décomposition des éléments des processus.

Niveau 1 : types de processus Ce niveau définit l’étendue et le contenu du modèle autour de quatre processus (approvisionner, fabriquer, livrer, retourner – source, make, deliver, return –). Il donne une vision globale des objectifs de performance concurrentielle.

68

Niveau 2 : configuration de la supply chain Il existe plusieurs catégories au sein de ces processus par exemple: Distribution directe ou indirecte, fabrication sur commande ou sur prévisions (configured-to-order ou make to stock). Il existe ainsi 24 principales « catégories de processus ». Les entreprises développent leur stratégie de la supply chain suivant ces différentes configurations.

Niveau 3 : décomposition des processus À ce niveau, chaque grand processus (source, make, deliver, return) est décomposé en différents processus d’informations entrantes et sortantes. À chacun d’eux sont associés des indicateurs de performance, des meilleures pratiques (best practices).

Niveau 4 : décomposition des éléments des processus Les entreprises mettent en place des processus de gestion de la supply chain qui leurs sont spécifiques à ce niveau. Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avantage compétitif et s’adapter aux changements de l’environnement concurrentiel. (www.icognitive.com) D’une manière pratique , on peut citer quelques indicateurs de performance du model SCOR qui permettra à l’entreprise de mieux gérer voire contrôler son activité.

69

Les cinq indicateurs choisis sont : - le nombre de jours de stocks disponibles; - le nombre de jours d’encours; - le nombre de jours de créances; - la durée du cycle financier; - la rotation des actifs En surcroît et après concertation avec la direction de la société Socopim , on a pu mettre le points sur des points critiques sur lequel toutes leur réflexion est axé pour atteindre les objectif suivants en terme d’indicateurs concrets :

10.4. 4. Indicateurs financiers- version Socopim :

ƒ En cours machines maximum : a. Clients directes : 30 jours b. Grands comptes : 90 jours c. Agents : 70 jours d. CAM : 90 jours ƒ Pièce de rechange (PDR) : 110 jours ƒ Service après vente : 110 jours ƒ En cours stock a. Machine : 90 jours b. PDR : 300 jours ƒ En cours fournisseur : 90 jours

70

10.4.5. Indicateurs commerciales- version Socopim Activité commerciale : ƒ Améliorer la couverture de marché en augmentant la

présence

commerciale sur le terrain par plus de productivité (nombre de visites), plus de concessionnaires et plus d’actions marketing soit : a. Couverture de marché : 30% ((affaires gagnées + affaires perdues)/marché) b. Objectifs de nombre de visite annuelle : minimum de 800 visites par commerciaux

Activité pièce : - Améliorer du taux de service dans le domaine de la pièce de rechange tout en réduisant la durée de détention des stocks soit : Taux de service de 95%. - Délai de réponse au client est d’une journée ouvrable maximum

71

Conclusion Pour conclure cette partie, j’aimerai dire que la société Socopim a su souligner ses faiblesses et renforcés ses atouts pour une meilleure stabilité interne et externe. La stratégie de l’entreprise doit être pilotée au plus près. Pour y parvenir, la Socopim doit utiliser des tableaux de bord composé d’actions primordiaux. Cet outil permet de savoir où l’on est, d’où l’on vient et de déceler des tendances, donc ses objectifs futurs. Bien que Socopim ait concentré ses efforts sur l’amélioration de la supply chain ces dernières années, il reste à l’évidence que le poids financier du Supply Chain Management (SCM) amènera l’entreprise à développer des stratégies adapté à leurs ressources financières. Concrètement, et d’une manière objectif, seul le pari des résultats qui peut montrer est ce que SOCOPIM à remporter le cap de la nouvelle organisation ou non.

72

Conclusion général En guise de conclusion et vu L’importance macro et microéconomique de la fonction logistique

au sein du Maroc qui se traduit d’ailleurs par un

rattachement croissant de cette fonction aux autorités nationales et l’intérêt dédié pour cette fonction. A la lumière de tous ce qui est présenté dans les chapitres ci-dessus , on peut scinder notre conclusion générale en deux aspects : Aspect macro-économique : Malgré les efforts fournis par le Maroc pour améliorer son compétitive à l’échelle international, on constate

qu’il est devancé

par son homologue

Tunisien qui lui représente le bon élève en Afrique , en terme de logistique , d’après le dernier classement au forum économique mondial de Davos. Toutefois, Le gouvernement marocain a lancé plusieurs chantiers de réforme, pour améliorer son classement, sa compétitivité et rehausser de l’image de marque du Maroc surtout dans les domaines suivants : - Réforme des prestataires de transport et logistique, - Technologie, systèmes d’information et équipements, - Infrastructure et sites logistiques, - Formation, conseil et activités à la logistique

73

En effet , sur le plan physique , plusieurs chantiers ont vu le jour dans l’optique d’amélioration et la mise à niveau des infrastructures existantes( route , autoroute , port, chemin de fer….). Sur le plan juridique et organisationnel : la signature de l’accord de l’open sky entre le Maroc et l’Union européen et l’adoption d’un nouveau système de gestion informatique ( BADR) pour facilité la procédure de dédouanement.

Aspect micro- économique : Le travail effectué nous a permis, aussi , d’aboutir au constat qu’il existe aujourd’hui un manque d’adoption et d’uniformisation des outils de mesure de la performance de la Supply Chain. A partir du moment où la production est guidé par le marché et c’est la valeur que le client attribue à un produit, la somme qu’il est prêt à dépenser pour l’acquérir, qui est l’indicateur prépondérant de la performance. Les dirigeants de la Socopim

constatent que les

contraintes du marché

deviennent de plus en plus difficile voire menaçante à son existante à moyen terme. C’est dans cette logique

que la Socopim à opter pour l’optimisation de la

chaine logistique Puisqu’elle intègre les fonctions approvisionnement, production, distribution et Elle Prend en charge l’ensemble des processus du premier fournisseur au client final. 74

Dans l’optique

de la professionnalisation

de sa

recommandable pour la société Socopim de

chaine logistique,

elle

ne pas se limiter à un seul

domaine de performance (coûts, qualité, délais, éléments sociaux...) mais au contraire, c'est l'attention portée à plusieurs critères qui permet à l'entreprise de se développer. Cependant, les systèmes traditionnels de mesure de la performance, essentiellement fondés sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne. Ces systèmes nuisent à la capacité des entreprises à créer une valeur économique à long terme. Ce dit , que le modèle SCOR représente un modèle parfait à suivre puisqu’il a donné satisfaction dans plusieurs cas d’adoption par des entreprises. Finalement, Pour toute organisation qui souhaite évoluer dans l’excellence, améliorer continuellement ses procédures de travail elle est amené à établir un registre des procédures qui permettra le sauvegardées les étapes d’exécution des taches, la manière de procéder ainsi que l’identité et le rôle des principaux acteurs.

.

75

Bibliographie - Dominique ESTAMPE, Benchmarking de la supply chain - Kaplan R. et Norton D. (2003), Le tableau de bord prospectif. -

Dickson et weber , Critères relatifs au choix des fournisseurs.

- Rapport des services du FMI, 14 juillet 2005. - Rapport banque mondial, compétitivité du Maroc,2006 - the global Enbling Trade report , forum économique mondial de Davos sur le Commerce extérieur en 2009. - La logistique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement Vue d’ensemble et Perspectives, préparé par la Direction générale du secteur des services et grands Projets ,2000 - Journal économiste, numéros 3120. Liberté économique, le Maroc toujours mauvais élève. Octobre 2009 -

Revue groupe premium Numéros 2 , 2009

- Lettre mensuelle du Ministère de l'Equipement et des Transports, N 120 février 2009 - Manuel qualité du groupe premium, édité par le responsable qualité,2006. -

Diagnostic de l'organisation et du fonctionnement logistique du Maroc, 2007.

- Rapport de l’Association des marchands importateurs du matériel agricole AMIMA,2009. - Les aides financières pour l’encouragement des investissements agricole, ministère de l’agriculture marocain 2008)

76

Webographie - Site du ministère du transport marocain :http://www.mtpnet.gov.ma - www.douane.gov.ma - www.supply-chain.org - www.news.aivp.org - www.ifm.org - www.supply-chain.org. - www.icognitive.com

77

ANNEXES Annexe 1 : La terminologie Même si l’utilisation de la terminologie supply chain Est désormais bien connue, il est utile de rappeler Quelques définitions des termes largement employés dans ce mémoire.

Chaîne d’approvisionnement (supply chain) Est un ensemble d’organisations directement reliées entre elles ou liées par un ou plusieurs flux de produits, services, finances ou informations en amont ou en aval, d’une source vers un client.

Chaîne logistique Désigne l’ensemble des maillons relatifs à la logistique d’approvisionnement. C’est une succession d’interventions industrielles et commerciales qui débute par l’approvisionnement en matière Première et se termine par la vente du produit. Elle implique l’entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.

Chaîne de valeur, Développée par E. Porter, est une approche qui examine le développement de l’avantage compétitif. La chaîne consiste en une série d’activités qui créent ou construisent la valeur et sont agrégées pour Estimer la valeur totale de l’organisation.

78

Benchmarking Est le processus d’apprentissage qui permet de comprendre comment des entreprises connues Pour être « les meilleures dans leur secteur » dans des aspects spécifiques de leurs opérations, atteignent l’excellence, dans leurs performances.

79

Annexe 2: groupe premium en chiffre

Annexe 3

: NOTE INTERNE SOCOPIM – AUDIT BUREAU 80

Annexe 3 NOTE INTERNE – AUDIT BUREAU VERITAS Je tiens à tous vous remercier de votre implication dans l’audit qui s’est déroulé les 26 et 27 Février. Merci particulièrement aux personnes auditées pour leur disponibilité pendant toutes les phases de l’audit (préparation, audit terrain et clôture) Grâce à votre implication, les résultats sont encourageants. 1. Les points forts identifiés sont les suivants -

Equipe dirigeante fortement impliquée, o Stratégie claire et déployée aux niveaux appropriés,

-

Organisation par métier orientée couple Produit/Marché,

-

Diversification des activités du Groupe Premium (Achat d’une nouvelle filiale BERENGER)

-

Représentation exclusive des marques leaders mondiales,

-

Veille concurrentielle très active,

-

Recrutement massif des compétences,

-

Informatisation du système de management de la dynamique qualité (Qualipro),

-

Investissements (ex : Projet de construction d’un nouveau siège du Groupe Premium),

2. Les NON CONFORMITES Seulement, les efforts doivent être continus et constants afin de poursuivre notre amélioration continue car des NON CONFORMITE ont été décelées : -

Non-conformité MAJEURE : il n’y a pas d’indicateur de performance pour les processus

-

Non-conformité MINEURE : Les critères de sélection des fournisseurs et les critères d’évaluation ne sont pas formalisés. L’évaluation des fournisseurs n’est donc pas effectuée du point de vue Qualité.

Pour cela, les prochaines actions devront être la formalisation d’indicateurs de performance pour tous les processus et la formalisation des critères de sélection et l’évaluation de nos fournisseurs. 81

3. QUALIPRO Je vous encourage après les premiers résultats positifs à renforcer votre utilisation pour l’enregistrement des réclamations clients / fournisseur, des non conformités et des comptes rendus de réunions qui sont obligatoires. Je rappelle que ces éléments font l’objet d’une dynamique d’amélioration. Il est nécessaire d’avoir la vision des dysfonctionnements pour s’améliorer. Vous devez remonter tout problème dont vous avez connaissance afin de ne pas laisser des situations se dégrader. N’ayez donc aucune crainte lors des enregistrements que vous pouvez effectuer. Ils servent à améliorer et non à juger…

LE PROCHAIN AUDIT DU BUREAU VERITAS SE TIENDRA LA DERNIERE SEMAINE DE SEPTEMBRE 2009. Cet audit sera un audit de RENOUVELLEMENT qui statuera sur notre capacité à garder la certification ISO 9000 v 2000

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Annexe 4 :

questionnaire

Etude de l’état d’intégration de la logistique des sociétés marocaines opérant dans le marché de machinisme

Département logistique 1/ vous avez un département logistique dans votre entreprise ? Oui

Non

2/ Si oui, il est chapoté par quelle entité de votre entreprise ? La direction générale La direction commerciale et marketing La direction administrative et financière Autre …………………………………………………………………. 3/Avez-vous une démarche de chaîne logistique globale (Supply Chain) en cours? Oui

Non

En cours : depuis quand ?……………………………………………… A venir : date programmée ?…………………………………………… Suivi de la performance 4 / Vous faite le suivi de l'évolution de votre performance logistique ? Non Oui, par des audits qualité, si oui lequel………………………………………………… Oui, par des audits logistiques Oui, par un autre moyen : …………………………………………………………… 5/ avez- vous dressé un tableau de bord global de la logistique ? Oui Non Si oui, quels en sont les principaux indicateurs ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 6 / A quelle fréquence, les indicateurs sont-ils revus ?

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Chaque semaine Environ 1 fois par mois

2 fois par an 1 fois par an

7/ vous faite la veille concurrentielle ? Oui

Non

Taux de service 8 / Quel est, approximativement, votre taux de service ? Taux de service =

Nombre de commandes livrées dans les conditions demandées* / Nombre de commandes totales

*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de L’incoterm et facture conforme à la livraison.

9 / quel est le montant approximatif de vos coûts logistiques ? ……………………..% du Chiffre d'affaires net

10 / Comment une flexibilité adaptée est-elle assurée ? -

La polyvalence du personnel est évaluée et développée. Autres………………………………………………………………..

11/ Quel effectif employez-vous dans votre service logistique ? Nombre : …………………… ………………. =………………………………………………..% de l'effectif total de l'entreprise 12/ le personnel de la logistique de l'entreprise reçoit-il des formations? Oui Non 13 / Utilisez-vous l'intérim dans les activités liées à la logistiques ? Oui

Non

14 / vous sous traiter des opérations de logistique ? Oui

Non

Lesquels:/……………………………………………………………..

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15/ Sur quels critères choisissez-vous vos fournisseurs ? Classez-les par ordre d'importance. Le taux de service Les coûts de transport et de stockage Les délais Réactivité Le prix 16/ Existe-t-il un partenariat fournisseurs concernant la gestion de vos stocks ? Oui

Non

17/ Gérez-vous vos stocks avec un stock de sécurité* ? Oui Non *Stock de sécurité = stock permettant de gérer les aléas connus et mesurables. 18/ Avez-vous un Service Après-Vente ? Oui Non Si oui, quelle en est l'activité ? -Traitement des réclamations -Suivi et gestion des garanties - relation avec un réseau territorial - Service de distribution de pièces détachées

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Sommaire Introduction générale.................................................................................................................. 1 Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE MAROCAINE ....... 4 Chapitre I : Logistique générale du Maroc............................................................................ 4 Introduction ........................................................................................................................ 4 I / Aperçu sur de la compétitivité Marocaine.................................................................. 5 Introduction ........................................................................................................................ 5 1/ Contraintes de la logistique marocaine ..................................................................... 6 1 .1/ les régimes douaniers ........................................................................................ 6 1.1.1 / Libéralisation des échanges...................................................................... 7 1.1.2 / les droits et taxes à l'importation................................................................. 8 1 .1.3 / Système d’Information............................................................................... 9 1.2/ La qualité des infrastructures ............................................................................ 10 1.2.1/ / Les facteurs entravant la logistique au Maroc ....................................... 10 1 .2 . 2. Les avancées du Maroc ........................................................................... 12 Conclusion........................................................................................................................ 15 Recommandation.............................................................................................................. 16 Chapitre II : logistique général de la Tunisie ....................................................................... 18 Introduction ...................................................................................................................... 18 1/ l’économie Tunisienne en chiffre............................................................................ 19 2. Cartographie de la logistique Tunisienne................................................................. 21 2.1. Logistique globale de la Tunisie .................................................................... 22 2.2. Benchmark de la logistique : Maroc- Tunisie ................................................. 22 A/ Rapport Davos................................................................................................. 23 B/ Rapport banque mondiale................................................................................ 23 B.1 / Transport................................................................................................. 24 B.2/ Cout du transport maritime....................................................................... 25 B.3/ Système informatique............................................................................... 26 B.4/ Partenariat avec l’union européenne ........................................................ 26 Conclusion........................................................................................................................ 27 Recommandations ............................................................................................................ 28 Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME MAROCAINE SOCOPIM ...................................... 29 Introduction .......................................................................................................................... 29 Chapitre I : Présentation de l’entreprise........................................................................... 31 1.1/ L’entreprise ...................................................................................................... 31 1.1.1. Quel est son rôle ? ...................................................................................... 31 1.1.2. Son positionnement sur le marché ............................................................. 32 1.1.3. Son personnel ............................................................................................. 32 1.2. Secteur d’activité de la société SOCOPIM ..................................................... 33 1.3. Objectif 2010 de la Socopim........................................................................... 34 1.4. SWOT de la Socopim........................................................................................ 36 Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim ...................................................... 38 1. Définition de la supply chain .................................................................................... 38 2. Méthodologie ............................................................................................................... 38 3. Résultat de l’étude....................................................................................................... 39 3.1. Résultat de la recherche documentaire au sein de la SOCOPIM .................. 39 3.2. Questionnaire .................................................................................................... 43 3.2.1. Résultat de l’enquête ................................................................................. 44 A / La démarche logistique globale.................................................................. 45 86

B/ Suivi de la performance.............................................................................. 46 C/ Taux de service........................................................................................... 47 D/ Cout logistique globaux ............................................................................. 48 Conclusion sur résultat de l’étude ....................................................................................... 50 Chapitre III : la nouvelle organisation................................................................................. 52 Introduction ...................................................................................................................... 52 1 / amélioration de la communication .............................................................................. 53 2/ Qualité et organisation ................................................................................................ 54 3 / Redéfinition des taches .............................................................................................. 54 4/ flexibilité et management des partenaires .................................................................. 56 5/ Action marketing.......................................................................................................... 58 6/ Service après vente..................................................................................................... 59 7/ Pièce de rechange........................................................................................................ 60 8/ Le dilemme de faire ou sous-traiter ........................................................................... 61 9 / outillage informatique ................................................................................................. 61 10/ Elaboration d’un tableau de bord ............................................................................. 63 10.1. Définition ........................................................................................................ 63 10.2 .Objectifs .......................................................................................................... 63 10. 3. Rôles.............................................................................................................. 64 10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord.................... 65 10.4.1. Analyse des indicateurs commerciaux (voir annexe).............................. 65 10.4. 2. Analyse des indicateurs Financiers ......................................................... 66 10.4.3. Définition : ............................................................................................... 68 Niveau 1 : types de processus .......................................................................... 68 Niveau 2 : configuration de la supply chain..................................................... 69 Niveau 3 : décomposition des processus.......................................................... 69 Niveau 4 : décomposition des éléments des processus .................................... 69 10.4. 4. Indicateurs financiers- version Socopim :.............................................. 70 10.4.5 . Indicateurs commerciales- version Socopim........................................... 71 Conclusion............................................................................................................................ 72 Conclusion général................................................................................................................... 73 Bibliographie............................................................................................................................ 76 Webographie ............................................................................................................................ 77 ANNEXES ............................................................................................................................... 78

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