Management de La Supply Chain Mode D'emploi [PDF]

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COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES » DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER Les professionnels (cadres, consultants, formateurs) sont directement concernés par cette collection à vocation pratique. Ils trouveront outils et méthodes d’aide à l’accomplissement de leurs missions, que ce soit dans le domaine de la GRH, le marketing, le management, la vente, la gestion… Les auteurs, praticiens ou enseignants d’écoles de commerce, mettent à la disposition du lecteur une information claire, synthétique et pratique. Olivier MEIER est Professeur des Universités et directeur de recherche au Lipha Paris Est. Il enseigne à l’Université Paris Est, Paris Dauphine et Sciences Po Paris et dirige le Master 2 « Ingénierie des transports et Supply chain » à l’IAE Gustave Eiffel en partenariat avec l’ICAM. Il est visiting professor au centre européen d’Harvard Business school et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation en partenariat avec Renault-Nissan Consulting. Il est l’auteur d’une soixantaine d’articles publiés dans des revues internationales et d’une vingtaine d’ouvrages dans le champ de la stratégie. Il a obtenu plusieurs prix et distinctions scientifiques, dont celui du cercle de l’innovation – Fondation Paris Dauphine. Élu au CNU, il est membre du comité de rédaction de revues scientifiques, et expert auprès du Haut conseil d’évaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES), en charge de l’évaluation d’organismes de recherche et de formations. Transmettez-lui vos projets, même non aboutis ! Nous nous engageons à les étudier rapidement et sérieusement. Veuillez s’il vous plaît transmettre vos projets (manuscrit complet si ouvrage rédigé, sinon projet de sommaire, synopsis, lectorat visé, points forts, etc.) par courrier électronique à l’adresse : [email protected]

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES » DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER Créée par Luc BOYER

MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI Valérie Basmoreau, Elizabeth Couzineau-Zegwaard et Olivier Meier

136 boulevard du Maréchal Leclerc 14000 CAEN

14000 CAEN

© Éditions EMS, 2020 Tous droits réservés

ISBN : 978-2-37687-350-1 (Versions numériques)

(Versions numériques)

SOMMAIRE Avant-propos ......................................................... 12 Remerciements ....................................................... 14 Préface ................................................................. 17 Introduction ...........................................................22 Concepts, outils, pratiques et enjeux clés du management de la supply chain ................................................. 42 # 4.0........................................... 43

Automatisation ...................... 47 Avantage concurrentiel .......... 47

A Agilité ..................................... 44 Alliances stratégiques............44 Ambidextrie ........................... 45 Analyse de la valeur ............... 45

B Backsourcing .........................48 BASICS of Supply Chain Management..........................48 Benchmarking........................ 48 Best practices ........................ 49 Big Data ................................. 49 Blockchain de consortium ..... 50 Blockchain privée ................... 50 Blockchain publique ............... 51

Analyse du cycle de vie (ACV)45 APICS ..................................... 46 Asymétrie d’information ....... 46 Audit ....................................... 47

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

Audit C ....................................... 47 Capital social.......................... 52 Center of gravity analysis....... 52 Chaîne de valeur .................... 52 Closed-loop Supply Chain ..... 53 Cloud ...................................... 53 Cluster .................................... 53 Cobot...................................... 54 Commodity chain ..................54 Compétence...........................54 Compétitivité ......................... 55 Conduite du changement ......55 Confiance ............................... 56 Conflit..................................... 56 Conflit d’intérêts .................... 57 Conflits d’objectifs ................. 57 Connaissance ......................... 58 Connaissance codifiée ...........58 Connaissance tacite ............... 59 Continuité .............................. 59 Contrôle de l’incertitude........60 Control Tower ........................60 Coopération ........................... 61 Coopétition ............................ 61 Coordination .......................... 62 Co-packing .............................63 Courbe d’expérience .............. 63 Coût unitaire Moyen Pondéré (CMP) .................................... 64 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ....................................64

Blockchain ............... Certified in publique Production and 51 Inventory Management Program (CPIM).................................... 65 Cradle-to-cradle ..................... 65 Cradle-to-grave ......................66 Créativité ................................ 67 Croissance externe................. 67 Croissance organique ............68 Cross-canal ............................68 Crowd Freight forwarding......68 Crowd Freight Shipping ......... 69 Crowd Local Delivery ............. 70 Crowd Logistics .....................70 Crowd Storage .......................72 Culture professionnelle .........72 Customer Relationship Management (CRM) ..............73 Cycle de vie ...........................73

D Data mining ........................... 74 Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP) ...............................75 Demand driven ...................... 75 Demande attendue ................ 76 Demande réelle ..................... 76 Dernier kilomètre................... 76 Développement durable ........ 77 Différenciation client ............. 77 Différenciation fonctionnelle 78 Différenciation retardée ........79 Domination par les coûts ......79 Drone .....................................80

SOMMAIRE

(CPFR) ....................................64 Distribution Resource Planning (DRP) .....................................80

Drone .....................................80 F

E Echange de données (EDI)....80 Eco-conception ...................... 81 Eco-conception classique ...... 81 Eco-conception innovante .... 82 Eco-conception partielle........82 Eco-efficience .........................82 Ecologie industrielle .............. 82 Eco-logistique ou écologistique .........................83 e-commerce ........................... 83 Economie circulaire ...............84 Economie de la fonctionnalité 84 Economies d’échelle .............. 84 Economies de champ ............85 Efficient Consumer Response (ECR) ...................................... 85 Efficacité.................................86 Efficience ................................86 Elasticité .................................86 e-logistic................................. 87 Emissions ...............................88 Empreinte environnementale / footprint .................................. 88 Energies alternatives.............. 89 Entreprise étendue ................ 89 e-procurement ....................... 89 Evaluation des risques ...........90 Externalisation ......................90 Externalités ............................90

Flux poussés ..........................92

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Flexibilité ................................ 92 Flux synchrones ..................... 93 Flux tendus.............................93 Flux tirés................................. 93

G Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) .94 Globalisation/mondialisation 95 Green Supply Chain Management (GrSCM).................................96 GS1 France ............................. 96 I Interface Homme Machine (IHM) ..................................... 97 Incertitude .............................98 Incoterms ............................... 98 Indicateur ............................... 98 Ingénierie concourante ..........99 Innovation .............................. 99 Innovation conjointe ............100 Innovation disruptive...........100 Innovation produit / service 100 Intégration fonctionnelle ..... 101 Intelligence artificielle.......... 101 Intermodalité ....................... 102 Internet of things (IoT) ......... 102 ISO ....................................... 102 J Juste-à-temps ....................... 103

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

Externalités ............................90 K Kaizen...................................104 Kanban .................................104 Key Performance Indicator (KPI) .................................... 105

L Leverage Buy Out (LBO) ...... 105 Leader ..................................106 Leadtime ..............................106 Lean management .............. 106 Lean production .................. 107 Lean supply chain management ........................ 107 Leasing ................................. 109 Légitimité ............................. 109 Légitimité rationnelle-légale 110 Légitimité traditionnelle .......111 Ligne hiérarchique ................111 Lobbying................................111 Logiciel ................................. 112 Logistique ............................ 112 Loi de Pareto ........................ 113 M Maintenance ........................ 113 Maître d’œuvre .................... 113 Maître d’ouvrage.................. 114 Management........................ 114 Management d’interface ..... 114 Management de la qualité ... 114 Management des compétences ................. 116 Management des connaissances ............... 116

Juste-à-temps ....................... Management interculturel ... 103 116 Management intermédiaire..117 Management logistique........117 Management participatif ......117 Management stratégique .... 118 Management technologique 118 Manager ............................... 118 Mandat ................................. 119 Manufacturing ..................... 119 Marketing ............................. 120 Marques ............................... 120 Mass-customization ............ 121 Matrices de portefeuille d’activités ............................. 121 Mécénat ............................... 122 Médiation ............................. 123 Mémoire organisationnelle . 123 Menace externe ................... 124 Mesure ................................. 124 Métaphore organisationnelle124 Méthode ABC ...................... 125 Méthodologie ...................... 125 Métier ................................... 125 Metrics ................................. 126 Métrologie à l’émission ....... 126 Micro-entreprise .................. 126 Middle office ........................ 126 Mimétisme social ................ 127 Minorité nomique ................ 127 Mission de l’entreprise ........ 127 Modèle « Garbage Can »..... 128 Modèle de gouvernance actionnarial .......................... 129

SOMMAIRE

des connaissances ............... 116 Modèle de gouvernance partenarial ............................ 129 Modèle de Norton & Kaplan130 Modèle de Rogers................ 130 Modèle ethnocentrique ....... 131 Modèle géocentrique .......... 131 Modèle polycentrique .......... 132 Modèle régiocentrique ........ 132 Modularité ........................... 132 Monopole ............................ 133 Moyenne entreprise ............. 133 Manufacturing Planning and Control (MPC) ...................... 133 Material Requirements Planning (MRP I & MRP II).. 134 Multimédia........................... 135 Multivalence......................... 135

N Négociation ......................... 135 Négociation de type distributif.............................. 136 Négociation de type intégratif... 136 Niveau de service / service level ........................... 137 Nœud de contrats ............... 138 Normalisation ...................... 138 Normes culturelles ou sociales ................................ 138 Normes environnementales 139 Nouveaux entrants .............. 140 O Objectif stratégique ............. 141 Organigramme des tâches .. 141

actionnarial Organisation.......................... apprenante .... 129 141 Organisation horizontale .... 142 Organisation scientifique du travail .............................. 142 Outsourcing ......................... 142

P Paradigme ............................ 142 Paradigme stratégique ........ 143 Paradoxe............................... 143 Paramètre............................. 143 Part de marché .................... 144 Partenariat ........................... 144 Partenariat d’impartition ..... 144 Parties prenantes ................. 145 Patrimoine technologique ... 145 Plan-do-check-act (PDCA) ... 145 Performance ........................ 146 Program Evaluation and Review Technic (PERT) ......... 146 Phénomène de précipitation146 Planification opérationnelle 147 Planification stratégique ...... 147 Pollution numérique ............ 148 Portefeuille d’activités ......... 148 Portefeuille d’alliances ......... 149 Positionnement ................... 149 Pouvoir de marché............... 150 Pouvoir de négociation des clients ............................ 150 Pouvoir de négociation des fournisseurs .................. 150 Pouvoir organisationnel ...... 151 Pragmatisme ........................ 151 Processus ............................. 152

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

Organigramme des tâches .. 152 141 Procurement ........................ Productivité .......................... 152 Produit de substitution........ 153 Projet .................................... 153 Projet d’entreprise ............... 154

Q Qualité ................................. 155 Qualité totale ....................... 156 Quasi-intégration................. 156 R Reconfiguration ................... 157 Redéploiement stratégique . 157 Re-engineering..................... 157 Réseau d’entreprises ........... 158 Réseau d’influence............... 158 Résistance au changement . 158 Responsabilité...................... 159 Responsabilité sociale des entreprises .................... 159 Responsivness .....................160 Ressources ........................... 160 Rétroaction .......................... 161 Reverse logistic / logistique inverse .................................. 161 Reverse supply chain management (RSCM) .......... 161 Risque .................................. 161 Robot livreur ........................ 162 Robotique............................. 162 Route de la soie ................... 163 S Savoir-faire ........................... 164

Processus ............................. 152 Supply chain event management (SCEM)........... 164 Supply chain operations reference (SCOR) .................. 164 Sécurité ............................... 165 Servitisation ......................... 165 Six Sigma.............................. 166 Standard Operating Procedure (SOP) .................................. 167 Sous-traitance ...................... 167 Spécialisation fonctionnelle 168 Standardisation.................... 168 Stratégie d’intégration amont169 Stratégie d’intégration aval.. 169 Stratégie de diversification .. 169 Stratégie de spécialisation... 169 Stratégie Océan bleu ........... 170 Stratégie Océan gris ............ 170 Stratégie Océan rouge ......... 171 Structure en réseau ............. 171 Structure par projet ............. 172 Supply chain......................... 172 Supply Chain Clusterisation 173 Supply Chain Manager ........ 173 Supply Chain Risk Management (SCRM)/ gestion du risque.. 174 Supply Chain Security (SCS) / Sécurité ................................ 177 Sustainable supply chain management (SSCM) .......... 177 SWOT ................................... 178 Symbiose industrielle .......... 178 Synergies .............................. 178 Système d’information ........ 179

SOMMAIRE

Savoir-faire ........................... Système d’offre ................... 164 179 Système de gestion ............. 180 Système de valeur ................180

T Tableau de bord ...................180 Technique ............................. 181 Technologie .......................... 181 Technologies clés ................ 181 Technologies de base .......... 181 Technologies élémentaires.. 182 Technologies émergentes ... 182 Télétravail ............................. 182 Temps monochronique ....... 183 Temps polychronique .......... 183 Théorie de l’acteur et du système ................................ 183 Théorie de l’agence.............. 183 Théorie de la contingence ...184 Théorie de la dépendance des ressources ..................... 184 Théorie des capacités dynamiques.......................... 185 Théorie des coûts de transaction ........................... 185 Théorie des jeux................... 186 Théorie des ressources........ 187

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Système d’information ........ 179 Théorie du leader transformationnel ................ 187 Théorie du stewardship ........ 188 Théories des contraintes ..... 188 Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) ..................................... 189 Trajectoire stratégique ........ 189 Transaction .......................... 190 Transformation digitale ....... 190 Transversalité ....................... 190

U Utilité.................................... 191 V Valeur économique .............. 191 Variabilité ............................. 192 Véhicule autonome .............. 192 Veille technologique ............ 192 Visibilité................................ 193 Voice of Customer (VoC) ...... 193 W Well to wheel........................ 194 Whistleblowing .................... 194 White-glove service ............. 194 Y Yield management............... 195

Bibliographie ....................................................... 196

AVANT-PROPOS PPA Business School est la première école de commerce 100 % en alternance, avec la particularité de développer ce dispositif de formation dès le post-bac. Ce sont aujourd’hui 3 000 étudiants qui ont choisi cette voie pour se professionnaliser à travers 10 filières de Bachelors (bac+3) et 29 spécialisations de Mastère (bac+5). A partir d’octobre 2020, PPA sera présent aussi bien à Paris qu’en région (Lille, Reims, Lyon, Grenoble et Aix-en-Provence). PPA Business School a depuis son origine développé une pédagogie en mode projet basée sur le learning by doing. Une pédagogie où l’acquisition de compétences professionnelles s’effectue par des mises en situation, des workshops et des séminaires. Cette pédagogie dynamique s’appuie sur un réseau de plus de 2 500 entreprises partenaires qui sont autant de terrains d’expérimentation et d’expérience. PPA s’affirme aussi pleinement comme une véritable business school dans laquelle la vente et le commerce sont le nerf de l’activité de l’entreprise. Et ceci, dans toutes ces composantes. A ce titre, la Supply Chain occupe une place prépondérante puisque les enjeux commerciaux sont de plus en plus basés sur la maîtrise de la chaîne de valeur.

AVANT-PROPOS

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plus plus basés sur la maîtrise de la chaîne de valeur. Nos en activités pédagogiques s’accompagnent d’une activité de recherche appliquée permettant de mieux décrypter les dynamiques à l’œuvre dans le monde professionnel. C’est pourquoi le Laboratoire de recherche de PPA, le GReMOG, prolonge la relation avec les entreprises en travaillant de concert avec elles pour produire du matériau conceptuel à même d’aider les décideurs à mieux manager et piloter leur activité. Le présent ouvrage est le résultat de cette philosophie et de cette collaboration. Erwan POIRAUD Directeur PPA Business School

REMERCIEMENTS Ce livre s’appuie sur les résultats de plusieurs travaux menés depuis une dizaine d’années sur l’évolution des pratiques managériales et comportements organisationnels à l’œuvre au sein de la supply chain. Il prend également appui sur nos activités de recherche et d’enseignement réalisées au sein de l’Université Paris Est, de la PPA Business School et de la Grande Ecole d’ingénieurs ICAM (Arts et Métiers), qui ont donné lieu à divers cours, conférences et publications scientifiques et professionnelles. Nous tenons ici à remercier les différents collègues qui dans le cadre de rencontres et d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier aux équipes du centre européen d’Harvard Business School, de la chaire ESSEC sur l’innovation managériale, ainsi qu’au corps professoral de l’Université Paris Dauphine, de l’IFSTTAR et de la filière Master Supply Chain Management de PPA Business School et celle du Master 2 « Ingénierie des transports et de la supply chain » de l’IAE Gustave Eiffel. Nous tenons également à avoir une pensée amicale et reconnaissante pour l’équipe Manageor – professeurs, chercheurs et partenaires entreprises – qui par leurs contributions, ont permis de montrer les différentes facettes du métier de Manager dans les organisations et ainsi d’apporter des pré-

REMERCIEMENTS

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Manager dans les organisations et ainsi des précisions techniques sur des notions clés d’apporter de cet ouvrage en lien avec le supply chain management. Nous tenons tout particulièrement à remercier : • Jonathan Azoulay, Président du Réseau des Grandes Ecoles Spécialisées, pour son soutien dans notre projet ; • Stéphane Cren de GS1 France pour le temps qu’il nous a consacré et pour la rédaction de la préface ; • Jean-Luc Jarrin qui nous a ouvert les portes de son savoir intarissable et qui a partagé avec nous sa vision stratégique du supply chain management ; • Catherine Karim-Guinand pour la bienveillance et l’expertise dont elle nous a fait profiter pour la rédaction de cet ouvrage ; • Sabrina Laborde, Responsable Service Communication, GS1 France, pour sa confiance et sa vigilance ; • Caroline Mandon de la FAPICS1 pour ses orientations, conseils et mises en relation ; • Erwan Poiraud, Directeur de PPA Business School, pour son accompagnement dans nos travaux ; • Laurent Vigouroux, pour sa vision de l’innovation au sein de la supply chain et des enjeux du management de demain ; • nos collègues A. Bernardino, L. Chelghoum, J. Lacoeuilhe, V. Hollinger, A. Mazioud du Master 2 « Ingénierie des Transports et de la Supply chain » – IAE Gustave Eiffel ; • notre partenaire et collègue, Paul Eric Dossou, enseignant-chercheur et responsable de la Recherche au sein de l’ICAM. Nous adressons également nos remerciements aux chercheurs de l’Association Internationale de Recherche en Logistique et Supply Chain Management qui nous ont per1 Association française de Supply Chain Management.

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

1mis Association française dedans Supplynos Chainconnaissances Management. de progresser

et réflexions au

cours de nos différents échanges.

Enfin, une pensée particulière est adressée aux équipes d’étudiants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur certains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de l’Ecole doctorale Organisations, Marchés, Institutions, du laboratoire LIPHA Paris Est et ainsi qu’aux étudiants de nos différents Master 2 et Bachelors.

PRÉFACE Le présent ouvrage est à vocation managériale et stratégique. Il s’adresse aux femmes et aux hommes qui se préparent à exercer des responsabilités dans le domaine du supply chain management. Il s’adresse à vous. Et il me semble qu’il faut commencer par une interpellation, une invitation, au fond, à agir et à prendre toutes vos responsabilités. Car, c’est peut-être un faux-semblant que ce terme de « management ». Certes, il s’agit de vous former à la gestion, au pilotage d’activités complexes. Certes, nous aurons besoin de bons gestionnaires et de bons leaders d’équipes. Mais, être responsable, au sens étymologique du terme, c’est répondre de quelque chose. Répondre de la supply chain aujourd’hui, c’est répondre à la nécessité de transformer cette activité, de la sortir de ses cadres actuels pour en refonder de nouveaux. C’est relever deux défis conjoints : réussir la transformation numérique en même temps que la transition écologique. La première est la grande force transformatrice de notre époque. La seconde représente l’horizon désormais indépassable de toutes les activités humaines. Ce sont deux injonctions concordantes à bien des égards : l’une formule le but à atteindre, l’autre désigne une partie des moyens à mobiliser. Ces deux thèmes abondent dans l’actualité du secteur et ses forums professionnels. On en parle beaucoup, on agit parfois mais on associe les deux rarement. Le digital est dans toutes

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

mais on associe les«deux Le ton. digital est dans les bouches et le vert rarement. » donne le Mais est-ontoutes vraiment sérieux ? Ce que nous avons sous les yeux aujourd’hui : nos start-up, nos plateformes collaboratives, nos directions digitales, nos chaires universitaires, nos chartes RSE, notre nouveau vocabulaire, nos projets européens, ne sont encore que des prémices. Rien encore n’émerge qui fait système, qui transforme durablement nos métiers à grande échelle. D’ailleurs, depuis que la transformation numérique semble s’être imposée à l’agenda de tous, les entreprises du transport routier observent une augmentation de leur charge administrative. Comment le digital dans le transport peut produire un tel phénomène de baisse de productivité et de surenchère bureaucratique ? Les outils ne sont pas en cause. Ils sont parfaitement conçus et désormais presque aussi simples et cools qu’une application Facebook. Alors quoi ? Alors, il y a que tous ces outils cohabitent très mal les uns avec les autres, tous ces outils se surajoutent les uns aux autres. Nous vivons, dans la supply chain, à l’ère du « multi-homing ». Un peu comme s’il fallait à la maison un écran spécifique pour chaque chaîne de télévision… Il manque un cadre à la transformation numérique. Chacun à son niveau le constate, le perçoit plus ou moins distinctement. A l’échelle micro-économique, les choses paraissent parfaitement raisonnables. Un entrepreneur identifie un gisement de valeur, développe un outil collaboratif pour y palier. Il trouve un client qui incite ses prestataires à utiliser ce nouvel outil. Ce client rationalise, son processus en le digitalisant. Vu depuis sa fenêtre, il s’agit d’un progrès. Puis, des concurrents à la première solution émergent et convainquent d’autres clients, qui font de même. Et voilà comment un transporteur se retrouve à utiliser des dizaines de plateformes (pour lui, ce sont des portails) pour consulter de la donnée, parfois en saisir … avant de la ressaisir dans son propre système. De son point de vue, et il a raison, c’est le retour à l’âge de pierre. La digitalisation des uns se nourrit de la prolétarisation des autres. En fait, la notion même de transformation numérique n’est pas toujours bien comprise,

PRÉFACE

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transformation numérique n’est pastechnologiques toujours bien comprise, la faute à l’avalanche des discours et marketing qui masquent parfois l’enjeu principal. Ce qu’il s’agit de mener à bien, c’est le décloisonnement des organisations, pour en améliorer la coordination, développer des synergies nouvelles et gagner en efficacité et réactivité. Le paradoxe de la situation actuelle dans le transport de marchandises, tient au fait que la transformation numérique se traduit, sur le terrain, par l’apparition de nouveaux silos. Le cas chimiquement pur de cet état d’immaturité de la transformation numérique, on le trouve avec la fonction de « Prise de RDV ». Pour prendre des rendez-vous de livraison ou de chargement, les transporteurs jonglent entre de multiples systèmes spécialisés dans cette fonctionnalité. Ils font prendre des rendez-vous par des opérateurs (qui se connectent avec leurs logins à tous ces portails), alors qu’à l’évidence, des algorithmes seraient beaucoup plus performants pour choisir les meilleurs rendez-vous combinés les uns aux autres pour optimiser les opérations. Mais pour nourrir des algorithmes, il faut de la donnée. Et pour capter de la donnée depuis une multitude de systèmes hétérogènes, il faut pouvoir s’y connecter d’une façon… relativement uniforme. Bref, il faut développer et mettre en place des standards d’APIs (Application Programming Interfaces). Faciles à implémenter et à faire passer à l’échelle, les APIs sont massivement utilisées dans les secteurs de l’économie les plus numérisés : mobilité, tourisme, médias, finance, etc. Elles en sont même la pierre angulaire. Le design des APIs dans le domaine de la supply chain conditionnera les évolutions de ce secteur de l’économie : si elles sont interopérables, le secteur sera ouvert et collaboratif, dans le cas contraire, on risque d’être dans un monde de friction, aux externalités négatives et moins propices au progrès. Mais revenons à notre prise de rendez-vous. Interconnecter les preneurs de rendez-vous (les transporteurs) avec tous les systèmes d’agendas numériques de la logistique libère un potentiel de création de valeur très significatif : les flottes

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

potentiel depeuvent créationêtre de diminuées valeur trèsd’un significatif : les flottes de camions quart, les coûts de 15 %, le CO2 émis de près de 10 %, etc. Encore, ce potentiel est directement indexé sur la pénétration, partielle, de ces agendas numériques. Généralisés et interconnectés, ils permettraient à la supply chain de disposer d’un levier d’optimisation de première grandeur. Ce n’est qu’un exemple. La marge globale est encore plus large. Le cabinet PwC considère ainsi que le digital pourrait faire progresser le taux d’utilisation des camions en Europe de 29 % à 78 %. Ce qu’il convient de mener désormais, c’est un élargissement très significatif du niveau d’interconnexion des entreprises de la supply chain. Il faut réaliser que notre domaine d’activité, qui accuse un retard conséquent, faisait pourtant figure dans les années quatre-vingt de pionnier. Bien avant l’émergence d’Internet donc, la supply chain avait initié sa digitalisation, déployé ses propres réseaux informatiques, connecté des systèmes d’informations dans le monde entier pour s’échanger des messages transactionnels tels que la commande ou la facture. Domaine de coopétition s’il en est, la supply chain butte ainsi sur la grande vague de la digitalisation. A l’heure de l’urgence écologique, ce paradoxe vire à l’aberration historique. Qu’est-ce qui bloque alors ? Nous savons quoi faire mais nous sommes freinés par un déficit de gouvernance. Orchestrer la digitalisation et la conversion écologique du secteur, c’est mener un projet politique global qui dépasse les enjeux de compétitivité à l’échelle micro-économique. La supply chain est un monde d’interdépendance très forte. Les grands changements ne s’opèrent pas faute d’institutions suffisamment influentes et efficaces pour les mener à bien. Pour vous qui vous préparez à des responsabilités futures, la crise environnementale et les potentiels du digital ne forment pas un nouveau contexte à appréhender mais la toile de fond de votre génération. Bien des solutions pertinentes ont été défrichées. Nous savons désormais mettre en place des hubs collaboratifs, conteneuriser la marchandise, standardi-

PRÉFACE

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hubs collaboratifs, la marchandise, standardiser des APIs, tirer conteneuriser profit des technologies blockchain pour créer des mécanismes de confiance, et bien d’autres choses utiles. Tous les ingrédients ou presque sont disponibles. Il reste la mise en musique, la transformation à échelle réelle. Un parfait défi en somme, pour ceux qui chercheraient à se mettre à la hauteur de l’exigence du moment présent. Stéphane CREN Responsable du Pôle Innovation – GS1 France

INTRODUCTION « Le développement des méthodes de supply chain management est porteur d’immenses marges de progrès pour les entreprises françaises. Parce qu’au fond, qu’est-ce que visent ces méthodes ? Elles visent à considérer l’entreprise comme un tout. Elles visent à gérer les flux de manière cohérente : les achats, les produits finis, les stocks… tout cela est un processus. Améliorer la coordination au sein de nos entreprises, et particulièrement nos PME, c’est la clé pour qu’elles soient plus performantes encore. » Emmanuel Macron, ministre de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique, septembre 2014 Des années quatre-vingt aux années 2000, les métiers, savoir-faire et usages qui y sont associés ont évolué, allant du « simple » terme de logistique, alors émergent, au concept plus large de supply chain. Le vrai changement a eu lieu au cours des années quatre-vingt-dix, où l’externalisation est devenue une pratique courante en accord avec la stratégie des entreprises, avec un recentrage des chargeurs sur leurs compétences clés et le développement de l’approche client initiée par les prestataires logistiques. En 2000, la réflexion évolue de nouveau, avec un changement de paradigme : le décloisonnement des fonctions de l’entreprise, de l’aval (client final) vers l’amont, en raison notamment du ecommerce. On assiste dès lors à un mouvement de fond

INTRODUCTION

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commerce. Onlaassiste dès lors à unun mouvement de fond « considérant supply chain comme élément stratégique de l’entreprise dans le sens de la création de valeur pour l’entreprise et pour le client final, en intégrant l’omni-canalité et la digitalisation » (Urbain et Xavier, 2018). En se référant à la définition du CSCMP1 (très citée par les chercheurs en supply chain management), le supply chain management (SCM) est vu comme « the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies » (Gibson, Mentzer et Cook, 2005). Le SCM englobe la planification et le management des différentes activités relevant de la recherche de fournisseurs et de l’approvisionnement, de la transformation, de la logistique, ainsi que celles fondées sur la relation client sur l’ensemble du cycle de vie du produit (ce qui inclut les « clients » des produits en fin de vie et des déchets). Il comprend aussi la coordination et la collaboration entre les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires industriels et commerciaux, des prestataires de services logistiques et informatiques, et les clients finaux (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018). Le SCM a donc longtemps privilégié une vision instrumentale par la mise en œuvre d’outils de gestion afin d’améliorer la performance globale (coût, délais, flexibilité, réactivité, qualité de service…) et de maîtriser les flux physiques tout au long de la chaîne globale logistique. La fragmentation de la chaîne de valeur implique la coordination d’un nombre croissant de parties prenantes. Le SCM repose sur l’activation de dispositifs plus ou moins collaboratifs. La représentation du SCM est encore fortement associée à celle de la supply chain. Les dimensions physiques, informationnelles, économiques et technologiques 1 Council of Supply Chain Management Professionals.

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

1sont Council of Supply Chain Management mises en avant dans un Professionals. SCM qui va

rechercher toute forme d’innovation pour améliorer et optimiser les process. L’engouement autour de la blockchain, de l’Intelligence artificielle en sont des exemples significatifs. Cette approche a pour conséquences des interprétations de la fonction de SCM qui laissent peu de place à la gouvernance, aux relations de pouvoir ou de confiance. Cette dernière est pourtant au cœur du métier et fortement recherchée par tous les moyens, la blockchain n’en étant que le dernier développement technologique. Cette confusion entre l’optimisation et gestion stratégique de la supply chain est renforcée par la mondialisation. En effet, la mondialisation des échanges a entraîné une refonte des stratégies industrielles et commerciales des acteurs en quête de nouveaux marchés, mais aussi de nouvelles captations d’opportunités rendues possibles par la délocalisation de certaines activités ou des politiques d’achats plus efficientes. Le SCM s’inscrit donc dans le développement de global value chains qui accompagnent la recherche d’avantages concurrentiels, les opportunités stratégiques et les démarches d’optimisations sociales et fiscales, mais aussi la réalisation d’économies de coûts, et d’accès aux compétences clés (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018). Dès l’origine, le SCM a tenté de trouver des solutions pour que la rencontre effective de l’offre et de la demande soit la plus efficace et efficiente possible. Or, réaliser cette rencontre suppose de piloter des processus et des flux qui concernent de multiples fonctions dans les entreprises, voire de réseaux d’entreprises. La transversalité des flux et des processus du SCM a par conséquent posé la question du décloisonnement pour créer de la valeur aussi bien pour les entreprises (offre) que pour les clients (demande). Ainsi, dès le début, le SCM est ancré dans les opérations (la gestion des flux et des activités), et est dédiée à la façon d’organiser et de piloter les processus, ce qui demande une analyse fine de la structure des entreprises et leurs outils de gestion.

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fine la structure des entreprises et leurs outils de gestion. Cettededémarche s’inscrit dans une perspective éminemment stratégique. Le pilotage des supply chains soulève donc la question de « qui » dans les entreprises doit concevoir, maîtriser et contrôler les flux et les processus, et profiter ainsi de la valeur créée (Fabbe-Costes, 2017). Ainsi, à la recherche initiale d’une qualité de service identique à celle qui serait obtenue en interne, s’est substituée une recherche d’expertise, d’investissements partagés et entraîne une évolution des rapports prestataires / donneurs d’ordre vers des partenariats stratégiques favorisant la mise en œuvre des métiers du chargeur. L’avenir, animé par une vague croissante d’incertitude mondiale et de complexité dans les affaires, arrive plus tôt que prévu pour nombre d’entreprises. Certains de ces défis (échanges commerciaux et flux de capitaux turbulents, par exemple) représentent des inquiétudes persistantes pour la chaîne d’approvisionnement, suralimentées par le récent ralentissement et celui à venir. D’autres changements, tels que ceux liés à l’augmentation de la richesse des pays en développement et à l’émergence de fournisseurs crédibles sur ces marchés, auront également des répercussions sur la supply chain. Le risque relève bien de prises de décisions qui deviennent non économiques en raison de facteurs exogènes, difficilement contrôlables. Les pressions douanières, la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine ou encore les évolutions des coûts des facteurs de production sont autant d’éléments qui renforcent le niveau d’incertitude ambiant.

1. LES DÉFIS Comme l’explique Jim Owens, ancien président-directeur général du fabricant d’équipements de construction Caterpillar, « Dans notre secteur, le concurrent qui maîtrise le mieux la supply chain va probablement devenir le concurrent le plus performant au fil du temps. C’est une condition de succès ».

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performant du temps. C’est une condition de succès ». Cependant, au les fil chaînes d’approvisionnement traditionnelles de nombreuses entreprises mondiales sont mal préparées à l’incertitude et la complexité grandissantes de l’environnement.

1.1. Un monde plus incertain Selon un sondage mené récemment par McKinsey, 68 % des dirigeants mondiaux ont déclaré que le risque lié à la supply chain augmenterait au cours des cinq prochaines années. Ceci n’a rien d’étonnant : la crise financière de 2008 a amplifié les sources d’incertitude liées à la chaîne d’approvisionnement, notamment la trajectoire des échanges des flux de capitaux, ainsi que les valeurs monétaires, alors même que la crise suscitait des inquiétudes quant à la stabilité du système financier et à l’ampleur et à la durée de la récession qui en résultait. Alors que nombre de ces sources d’incertitude persistent, il est important de reconnaître que les nouveaux changements de l’économie mondiale continuent de faire pression sur les chaînes d’approvisionnement longtemps après le retour d’une croissance plus robuste. L’importance croissante des marchés émergents vient en tête de liste de ces incertitudes. La croissance économique dans ces pays augmentera d’environ un tiers la consommation mondiale d’énergie au cours de la prochaine décennie. Pendant ce temps, l’appétit effréné de la Chine et d’autres pays en développement pour des ressources telles que le minerai de fer et les produits de base agricoles augmentent les prix mondiaux. Ils rendent plus difficile la configuration des actifs de la supply chain. Les préoccupations concernant l’environnement augmentent également, de même que l’incertitude sur la portée et l’orientation de la réglementation environnementale. Ces tendances à long terme auront des répercussions qui alimentent d’autres sources d’interrogations. La croissance dans les pays en développement contribue par exemple à la volatilité des marchés des changes mondiaux et aux réactions protectionnistes des pays déve-

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mondiaux aux les réactions des pays développés. Deetplus, taux deprotectionnistes croissance différents selon les marchés émergents impliquent que la hausse des coûts de main-d’œuvre peut rapidement modifier l’attractivité relative des sites de fabrication. En Chine, par exemple, des conflits de travail ont donné lieu à une augmentation des salaires de 24 % au moins dans certaines villes chinoises. Le Bangladesh, le Cambodge et le Viêtnam ont connu des grèves analogues liées aux salaires. Enfin, à mesure que les entreprises des marchés en développement deviennent des fournisseurs crédibles, il devient plus délicat de choisir les marchés à coût réduit. Dans le même temps, une distribution efficace sur les marchés émergents requiert de la créativité, car les formats de vente au détail vont généralement des hypermarchés modernes aux magasins de sous-gamme. Au Brésil, par exemple, Nestlé expérimente l’utilisation de péniches de supermarché pour vendre directement à des clients à faible revenu le long de deux affluents de l’Amazone.

1.2. Relever les défis Dans ce monde, l’idée selon laquelle les entreprises peuvent optimiser leur supply chain, quelles que soient les circonstances et pour tous les clients relève de ce fait du mythe. Conscientes de cela, quelques sociétés tournées vers l’avenir se préparent globalement de deux manières. Premièrement, elles fragmentent leurs supply chains monolithiques traditionnelles en chaînes plus petites et plus flexibles. Si ces nouvelles chaînes d’approvisionnement peuvent s’appuyer sur les mêmes actifs et les mêmes ressources-réseau que les anciennes, elles utilisent les informations différemment, aidant ainsi les entreprises à faire face à la complexité, tout en offrant un meilleur service aux clients. Deuxièmement, les grandes entreprises considèrent leurs chaînes d’approvisionnement comme une couverture dynamique contre l’incertitude, en examinant activement et régu-

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mique contre l’incertitude, en examinant activement et régulièrement – voire en reconfigurant – leurs réseaux d’approvisionnement, en fonction de la situation économique dans cinq ou dix ans. Ce faisant, ces sociétés constituent des portefeuilles diversifiés et plus résilients d’actifs de la chaîne logistique, qui seront mieux adaptés pour prospérer dans un monde incertain. Il faut cependant aller plus loin et repenser une supply chain souvent perçue dans une dimension linéaire. Le manager de supply chain de demain devra faire face à une complexité plus importante des flux et rapports pour voir une supply chain devenir circulaire, tout comme l’économie et la logistique, au travers de leur réversibilité, sont en train de le devenir. Les environnements de marché en rapide évolution et les demandes fluctuantes des clients exigent le fonctionnement efficace des processus logistiques (Kovács et Kot, 2016). Au cours des dernières années, les processus de mondialisation se sont accélérés, en raison de l’incertitude des marchés. Il devient donc nécessaire pour les entreprises d’être conscientes des supply chains auxquelles elles participent et de comprendre leurs rôles (Kot, 2014). Un élément clé de succès des entreprises de la supply chain et notamment des prestataires sera par conséquent dans leur capacité à diagnostiquer l’environnement, à conduire des analyses géopolitiques et économiques à un niveau macro, propices à des prises de décisions stratégiques.

2. LE E-COMMERCE L’essor fulgurant du e-commerce, en lien avec le phénomène Internet et la diffusion des nouvelles technologies mobiles et connectées, bouscule aussi les canaux de distribution classiques. Il appelle une réflexion sur le pilotage des flux et les systèmes d’information qui le sous-tendent dans une perspective d’omni-canalité. Ceci implique une coordination

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perspective d’omni-canalité. Ceci implique une coordination et une visibilité intra et inter-organisationnelle permanente (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018).

2.1. Frères ennemis et « coopétition » Pour saisir l’opportunité de croissance du commerce électronique, toute entreprise de logistique doit répondre à deux exigences fondamentales : la rapidité et la variété. Prenons le cas de la livraison le jour même de l’un des millions d’UVC (Unité de Vente de Consommateur). Pour y faire face, une plus grande automatisation dans la préparation, l’emballage et le tri, semble être un investissement aisé. Mais la dynamique inhabituelle entre les entreprises de logistique et les clients du commerce électronique retarde de nombreuses entreprises de logistique. Le risque se manifeste de plusieurs manières. La première réside dans le fait que des entreprises de commerce électronique, non satisfaites de l’offre d’une entreprise de logistique, peuvent facilement transférer leurs activités à des concurrents. Cela tend à maintenir les prix bas et peut empêcher les sociétés de logistique de rentabiliser suffisamment leur investissement en automatisation. Un autre problème est lié au fait que la plupart des grandes entreprises de commerce électronique, telles qu’Amazon et JD.com, ont développé leurs propres capacités logistiques. En effet, McKinsey estime que si l’unité logistique d’Amazon était une société distincte, elle serait la cinquième plus grande société de logistique tierce au monde. Certes, travailler avec ces entreprises peut présenter des défis pour les expéditeurs. Les géants en ligne, avec leurs données de qualité supérieure et leur envergure extraordinaire, peuvent facilement proposer des produits en marque blanche qui nuisent aux offres de leurs clients fournisseurs. Mais nombre d’expéditeurs trouvent que les avantages l’emportent sur les risques. Les géants en ligne déploient leur logistique interne d’abord dans les créneaux les plus lucratifs, tels que la livraison de colis dans les zones urbaines denses, tout en se développant lentement dans d’autres zones. À ce

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tout en se développant lentement d’autres zones. À ce moment-là, ils menacent d’orienterdans les entreprises de logistique vers des services à faible marge, ce qui ne justifierait peut-être pas un investissement dans l’automatisation. Les mesures prises par les grandes entreprises de commerce électronique pour construire davantage d’entrepôts dans le dernier kilomètre et offrir une livraison le jour même ou instantanée constituent un pas décisif dans cette direction. Les entreprises de logistique devront surveiller de près le rythme de ces changements. L’un des problèmes que rencontrent les entreprises de commerce électronique vient aussi que la demande est très forte et qu’elle double facilement par exemple autour de Noël. Lors de la fête des célibataires 2017 en Chine, Cainiao, la branche logistique d’Alibaba, a traité 812 millions de commandes, soit huit fois plus qu’une journée normale. Si les entreprises de logistique doivent répondre aux attentes pendant les pics d’activité, elles disposeront d’une importante capacité disponible pendant les trois quarts de l’année. Et s’ils ne développent pas une capacité suffisante pour faire face aux pics, les géants du commerce électronique ont tout intérêt à renforcer leurs propres capacités, comme l’a fait Amazon après la saison des fêtes de 2013.

2.2. Changements rapides dans les réseaux de distribution des expéditeurs Les détaillants physiques réagissent en partie à l’attaque du commerce électronique en transformant leurs réseaux de distribution en systèmes omni-canaux (dans lesquels les consommateurs peuvent acheter et recevoir des articles par n’importe quel canal). Ils peuvent acheter en ligne et effectuer des livraisons à domicile, selon le modèle classique du commerce électronique. Ils peuvent aussi commander en ligne et aller les chercher en magasin. Ils peuvent aussi acheter en magasin et recevoir des envois chez eux. De même, ils peuvent toujours aller en magasin et sortir avec leurs achats. De plus, les consommateurs exigent une livraison toujours

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De les ce consommateurs exigent une plusplus, rapide, qui nécessite davantage delivraison capacité toujours de stockage local, source de complexité. Dès lors, où faut-il construire de nouveaux centres de distribution ? Quelle part des commandes B2C devrait-elle accueillir ? Combien et quel type d’automatisation doivent être privilégiés ?

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4.0 La question de la SCM 4.0 renvoie naturellement aux éléments de la robotisation, de l’automatisation des IoT et des autres innovations de rupture telles que la blockchain. Mais cela fait naturellement écho également à la question des investissements. Les prestataires logistiques resteront dans un business model de type asset light, au profit, par exemple, de l’achat de capacités ou de location de systèmes d’entreposage, les coûts des investissements se trouvant donc déplacés vers le chargeur ou le partenaire.

3.1. Automatisation Les entreprises de logistique sont intriguées par le potentiel de l’automatisation. Mais elles se méfient des risques. En conséquence, elles investissent de manière conservatrice. Les recherches de McKinsey estiment que les investissements dans l’automatisation des entrepôts connaîtront la croissance la plus lente de la logistique, de l’ordre de 3 à 5 % par an jusqu’en 2025. Ce chiffre représente environ la moitié du nombre de clients des entreprises de logistique, telles que le commerce de détail et l’automobile (6 à 8 %) et les produits pharmaceutiques (8 à 10 %). Cinq problèmes tendent à perturber le secteur, à l’instar du commerce électronique et du progrès technologique. Les problèmes d’achat, le potentiel de changement de la chaîne logistique omni-canale et les risques associés aux

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chaîne omni-canale et les risques associés aux contratslogistique à court terme assombrissent également les perspectives. 3.1.1. La technologie avance à grands pas

Plus de 50 technologies pourraient automatiser davantage une partie de la supply chain. La question à laquelle sont confrontées les entreprises de logistique (et les entrepôts) est donc assez simple : lesquelles décolleront pour obtenir le meilleur retour sur investissement ? Il est ici difficile de trouver des réponses. Personne ne veut acheter une technologie qui devient obsolète peu de temps après l’acquisition. Cela rendrait non seulement une entreprise moins efficace que certains concurrents ayant fait de meilleurs choix, mais aussi créerait une situation moins avantageuse que celle de concurrents ayant opté pour aucun investissement. Le coût de l’enlèvement et du remplacement de l’équipement, dont une grande partie n’est pas totalement amortie, pénaliserait lourdement les investisseurs malchanceux. 3.1.2. Problèmes liés aux achats

Même si une entreprise de logistique fait un bon choix en ce qui concerne l’équipement d’automatisation à acheter, elle peut rencontrer un autre problème. Les principaux fabricants d’automatisation d’entrepôts ont enregistré une forte croissance de leurs revenus de 15 à 20 % par an depuis 2014, ce qui peut entraîner des retards dans la réponse aux commandes. De nombreuses entreprises, y compris les leaders du marché, se concentrent sur une gamme restreinte de technologies et de solutions. Mais cela peut changer. Le secteur est en pleine tourmente et une importante activité de fusions et acquisitions est en cours. Notamment, les grands conglomérats technologiques investissent dans les nouvelles entreprises d’automatisation. Par exemple, en 2015, Siemens a

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treprises d’automatisation. exemple, en 2015, Siemens pris une participation de 50Par % dans Magazino, une start-upa qui construit des robots de préparation de commandes automatisés. Une question connexe est la confusion qui règne dans les entreprises de logistique concernant les équipements de pointe dont elles ont réellement besoin. Souvent, l’équipement figurant sur le bon de commande est « dépassé » ou plus coûteux qu’il aurait pu l’être, avec des variations de prix allant jusqu’à 502 %. 3.1.3. Contrats trop courts

La plupart des contrats logistiques durent environ trois ans, rarement plus. C’est beaucoup plus court que par le passé. Les expéditeurs ont tenté de réduire les coûts en recourant plus fréquemment à des appels d’offres. Ils ont cherché une plus grande flexibilité pour répondre aux changements rapides de la demande des clients. La tendance a exercé une pression importante sur les entreprises de logistique. Comme ils développent généralement des sites avec un client particulier, ils doivent calculer avec soin l’investissement nécessaire pour ajouter un nouveau client. Avec un investissement initial important requis, les contrats de logistique ne sont souvent pas rentables avant deux ans. Cela ne laisse environ qu’un an de bénéfice avant que les renégociations ne commencent. De gros investissements dans l’automatisation repousseraient le seuil de rentabilité, laissant ainsi aux entreprises de logistique le risque plus important. Tout ceci laisserait les installations vides et un équipement d’automatisation inutilisé pendant que l’entreprise de logistique tierce chercherait un nouveau fournisseur. Il semble que l’automatisation ne soit pas encore très utile pour fournir des services à valeur ajoutée, qui sont souvent assez complexes : déballer de manière fiable l’envoi (les clients utilisent souvent tout ce dont ils peuvent avoir sous la main, tels que des sacs de supermarché), reconnaître l’état de l’article retourné, puis sélectionner la bonne étape de trai-

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de l’article retourné, puispas sélectionner bonneà étape de traitement suivante ne sont un travail la simple effectuer par un robot. Il est cependant clair que l’automatisation peut permettre de faciliter certaines tâches qui nécessitent de la rapidité, mais également de palier éventuellement le manque de maind’œuvre. Comment les acteurs de la logistique sous contrat peuventils tirer le meilleur parti de cette opportunité ? Avec la prolifération d’équipements spécialisés (plus de 20 activités logistiques pourraient bientôt bénéficier d’une aide mécanisée), presque tous les clients du service logistique ont désormais besoin de conseils pour choisir l’équipement optimal, se l’approprier, l’adapter à l’agencement de l’entrepôt, y former le personnel et le maintenir. Grâce à leur envergure et à leur expérience, les entreprises de logistique sous contrat peuvent répondre à leurs besoins et devenir de véritables partenaires pour leurs clients, en offrant une expertise, de meilleurs taux d’achat et une connaissance approfondie des opérations.

3.2. IOT Au cours des dernières décennies, le commerce électronique et les technologies de l’information (TI) ont eu un impact considérable sur le SCM (Li, 2007). Pour améliorer l’intégrité de la chaîne logistique mondiale, l’utilisation efficace des technologies de l’information et de l’infrastructure informatique est devenue l’un des sujets centraux dans les domaines pertinents (Li et Warfield, 2011). Les TIC (Technologies de l’Information et des Communications) clés incluent l’identification par radiofréquence (RFID), le réseau de capteurs sans fil (WSN), la communication machine à machine (M2M), l’interaction homme-machine (HMI), le middleware, les services Web et les systèmes d’information, etc. Avec de multiples visions de points de vue différents, l’IdO est devenu le paradigme commun de la zone des TIC moderne (Atzori et al., 2010).

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al., Les2010). technologies doivent permettre une gestion de la supply chain collaborative, l’intégration de la supply chain et la gestion de la qualité de la supply chain en temps réel, en dépit de marché complexes et en évolution rapide (Xu, 2011). En tant que réseau Internet de prochaine génération, l’Internet des objets (Internet of Things – IoT), est une extension complète d’Internet. Elle peut permettre les connexions omniprésentes entre plusieurs objets (Things), informations automatiques et collecte en temps réel, ainsi que l’informatique omniprésente. Ces connections permettent de combler le fossé entre les objets du monde matériel et leur représentation dans les systèmes d’information. Il est d’ailleurs possible d’améliorer encore l’efficience et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement sur l’Internet des objets (Oláh, Zeman, Balogh et Popp, 2018). 3.2.1. Véhicules autonomes, drones

Parmi les technologies nouvelles et innovantes qui représentent un changement radical par rapport aux processus établis, il y a la technologie des drones, qui a été impliquée dans de nombreuses expériences avancées à travers le monde, afin de fournir aux consommateurs un niveau de service élevé. Les acteurs du marché de la logistique accordent une attention particulière aux expériences sur les drones, apparemment toujours aux prises avec le dilemme de savoir s’il faut adopter l’option « en faire partie et utiliser l’informatique », ou celle alternative « garder ses distances pour le moment ». La prolifération de la technologie des drones devrait fondamentalement réorganiser le modèle commercial et opérationnel des entreprises opérant sur le marché du CEP (Courrier, Express et Colis). Une telle introduction aura un impact sur le développement de nouvelles méthodes informatiques ainsi que sur le rôle de l’homme en tant que contributeur jusqu’ici essentiel au processus de transit. Dans tous les cas, ce type d’innovations va nécessiter une réflexion sur les organisations mises en œuvre de bout en

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réflexion lesayant organisations mises en importantes œuvre de bout bout de lasurSC, des répercussions sur en le SCM dans sa dimension dernier kilomètre et e-Commerce.

3.3. Big Data L’adoption de systèmes d’information avancés dans les chaînes d’approvisionnement implique le partage et l’analyse de grandes quantités de données entre plusieurs acteurs (Urciuoli et Hintsa, 2016). Les conséquences sur la performance des investissements informatiques restent un sujet brûlant à la lumière du développement continu de ces technologies et de leur utilisation croissante dans le commerce mondial. Pour survivre et rester compétitif sur le marché mondial, il faut gérer l’avenir (Patro et Raghunath, 2015). L’utilisation efficace des facteurs de succès de l’informatique améliore la production, le chiffre d’affaires et le potentiel de profit des entreprises. Les investissements informatiques sont associés de manière positive à des revenus plus élevés et à des performances de qualité. Les résultats de Yu (2015) montrent des relations directes positives entre la mise en œuvre informatique et les trois dimensions de l’intégration de la supply chain, à savoir l’intégration interne, celle des clients et des fournisseurs. Les résultats suggèrent également que l’intégration interne basée sur l’informatique est liée de manière significative et positive à la performance opérationnelle et financière. Une autre étude montre que les performances constituent le groupe de critères le plus important, suivies des coûts, du service, de l’assurance qualité, des actifs incorporels et informatiques (Hwang et al., 2016). Oláh et al. (2017d) ont conclu que les investissements informatiques spécifiques à un secteur avaient un impact positif principalement sur le degré de réussite financière et d’intégration, mais pas sur la flexibilité des entreprises. Cela pourrait également montrer que les investissements informatiques spécifiques à un secteur améliorent l’efficacité des processus et les normes de service, mais n’améliorent pas les capacités de réactions, c’est-à-dire la flexibilité du four-

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les capacités de réactions, la clients. flexibilitéCedu nisseur de services face auxc’est-à-dire attentes des faitfourest principalement lié à la taille des entreprises, car on peut supposer que les entreprises qui ont réalisé des investissements informatiques spécifiques à un secteur sont plus grandes que celles qui ne l’ont pas fait.

3.4. Blockchain La blockchain devrait permettre de sécuriser les échanges tout au long de la chaîne logistique, de mieux coordonner les acteurs, d’améliorer la traçabilité, voire de diminuer le nombre d’intermédiaires au sein de celle-ci. Il s’agit d’augmenter globalement l’efficacité, participant à la réalisation d’une vision étendue de l’entreprise, avec une redistribution des jeux d’acteurs, certains voyant leur engagement disparaître avec, en contrepartie, l’émergence de nouveaux acteurs. Certains travaux de recherche mettent en avant que « la confiance, bien que renforcée par la blockchain, demeure toutefois essentielle dans les échanges, cristallisée autour des intérêts des acteurs lors de la négociation de la mise en place d’une blockchain. C’est en effet en amont que s’initie la majeure partie des relations de pouvoir. » (Kin, Jan et Bonnaud, 2018). La blockchain est une technologie récente et versatile, nécessitant des choix dont les fondements ne peuvent être ni totalement rationnels, ni totalement éclairés au sens des économistes classiques : prônant la transparence, la confiance et l’accès à l’information pure et parfaite, la blockchain en elle-même est un produit/service complexe, requérant l’acquisition de connaissances allant au-delà des prérequis des fonctions de la supply chain et du SCM.

4. GREEN ET DURABLE Le développement de préoccupations en lien avec le développement durable a poussé dans un premier temps à réfléchir à la gestion, la revalorisation ou, mieux, la réduction des déchets, amenant à développer une vision « en boucle »

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des amenant en boucle » des déchets, supply chains, puisà àdévelopper envisager une des vision supply«chains « durables » (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018). Le SCM traditionnel met l’accent sur les coûts, les délais et la qualité mais, aujourd’hui, elle a été étendue pour intégrer les dimensions environnementale et sociale. Cette évolution fait souvent partie d’une réponse aux contraintes légales et / ou aux pressions des consommateurs. Néanmoins, les entreprises vont de plus en plus au-delà de l’adaptation en considérant, dans le cadre d’une réponse proactive, que la prise en compte des conditions environnementales et sociales dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement confère un avantage stratégique crucial à la compétitivité de l’entreprise. Ainsi, la dimension environnementale est intégrée dans la chaîne d’approvisionnement, non seulement en réduisant les déchets et les substances dangereuses, mais par le biais de processus de production, de nouvelles conceptions de produits et de politiques d’achat respectueuses de l’environnement. Au-delà de la dimension environnementale, certaines recherches se sont concentrées sur les problèmes sociaux et éthiques de la supply chain (Leire et Mont, 2010). A la suite de Bentahar et Benzidia (2018), nous définissons une chaîne d’approvisionnement (supply chain) durable comme l’intégration des dimensions économique, environnementale et sociale dans la gestion des flux intra et inter-organisationnels, par le biais d’approches novatrices et collaboratives, dans le but de créer une valeur durable. Le nouveau paradigme de la chaîne d’approvisionnement durable est remis en question par la vision traditionnelle dominante qui considère que les approches durables ne créent pas de valeur économique. D’autres obstacles ajoutent à cette vision : obstacles externes issus de réglementations peu rigoureuses en termes d’objectifs environnementaux et sociaux, accompagnées de pratiques de consommation peu conformes à la durabilité ; des obstacles internes résultant d’un manque d’indicateurs de mesure et d’outils technologiques fiables permettant d’évaluer les performances envi-

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giques fiables permettant les performances environnementales et socialesd’évaluer par rapport aux performances économiques. Un manque de diffusion d’approches durables dans la supply chain est également lié aux difficultés d’installation opérationnelle. Ces difficultés de mise en œuvre sont accentuées par la résistance au changement et le manque de capacités et de compétences clés dans les domaines environnemental et social (Bentahar et Benzidia, 2018). Ainsi, la supply chain circulaire est confrontée à trois grandes évolutions : • la réutilisation des matières premières ; • la réutilisation des composants ; • la réutilisation des produits de très longue vie. Pour surmonter ces obstacles, les entreprises doivent promouvoir une culture organisationnelle qui prône une approche environnementale et sociale. Le succès de cette approche est conditionné par la mobilisation de ressources financières, matérielles et technologiques (Bentahar et Benzidia, 2018).

CONCLUSION S’intéresser au SCM, c’est s’intéresser aux évolutions des pratiques professionnelles et partenariales en lien avec la mondialisation et aux nouvelles chaînes d’organisation logistique qui se mettent en place entre des entreprises de plus en plus inter-reliées. Pour les professionnels impliqués dans le management de la supply chain, il s’agit non seulement d’être en mesure d’anticiper les changements mais également d’instaurer et de pérenniser des partenariats stratégiques, afin de leur permettre de faire face aux nouvelles attentes tout en intégrant les enjeux que représentent la digitalisation et la cause écologique. La mondialisation déplace les barycentres de décision, des firmes pivots, des leaders d’innovation, voire d’opinion. Des nouveaux lobbys voient le jour au sein de la profession. La

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nouveaux lobbys voient le jour au sein de éventuelles la profession. La nouvelle dimension de l’écosystème et les redistributions de jeux d’acteurs et d’alliances nécessite le développement d’une double culture commune, celle des acteurs humains et économiques et celles des « acteurs hybrides » pour reprendre la terminologie de Callon et Latour (1981). La culture commune des humains, fondée sur un vocabulaire et des pratiques communes, les formations, telles que celles de l’APICS2, qui permettent justement de construire les bases du socle. La culture commune des artefacts, fondée, notamment, sur des protocoles, des API3 et EDI4 normées et standardisées, permettant là aussi le développement de logiques communes facilitant les échanges et renforçant les liens stratégiques autour d’une même expression. Les travaux par exemple de GS15 vont dans le sens de cette recherche de mutualisation et de collaboration. Dans ce contexte, le SCM doit à la fois s’assurer de maîtriser les fondamentaux, tels que les éléments du modèle SCOR6 par exemple, tout en intégrant les évolutions techniques et technologiques, censées révolutionner les pratiques futures. Le SCM est un vecteur de création de valeur. Si sa complexité ne doit pas être sous-estimée, elle ne doit pas non plus être une barrière à sa mise en œuvre. Au vu des défis et des enjeux de l’économie, la supply chain ne peut plus être vue dans une dimension opérationnelle de l’entreprise, mais être intégrée totalement dans le management stratégique des entreprises. 2 American Production and Inventory Control Society : institut de formation et de certification des métiers de la supply chain. 3 Applicaon program Interface. 4 Electronic data interchange. 5 Spécialiste de l’élaboration et la co-conception des standards ouverts et interopérables. 6 Supply Chain Reference model, cadre de référence pour l’évaluation et la comparaison de la performance de la supply chain, édité par l’APICS.

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la performance de la supply chain, édité par l’APICS.du quotidien. Le raison SCMden’est pas uniquement le management C’est un management stratégique qui doit se comprendre et se mettre en œuvre comme tel au sein de la gouvernance d’entreprise.

Le présent ouvrage est un ouvrage à vocation managériale et stratégique. Il offre un panorama des concepts, outils, pratiques et enjeux clés du management de la supply chain. Pour les termes et vocabulaires purement techniques de la supply chain, les auteurs renvoient le lecteur au dictionnaire de l’APICS.

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS DU MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Les termes définis dans les pages qui suivent sont répartis en quatre catégories, dont voici la légende.1 Concept

Théorie

Méthode

Pratiques

1 Symboles issus de The Noun Project CC. Concept : ProSymbols ; Théorie : Flatart ; Méthode : Nithinan Tatah ; Pratiques : Eucalyp.

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS

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Flatart ; Méthode : Nithinan Tatah ; Pratiques : Eucalyp.

# 4.0 Le terme « Industrie 4.0 » a été inventé pour marquer la quatrième révolution industrielle, un nouveau paradigme rendu possible par l’introduction de l’Internet des objets (IoT) dans l’environnement de production et de fabrication. La vision de l’industrie 4.0 met l’accent sur les réseaux mondiaux de machines dans une usine intelligente, capable d’échanger de façon autonome, des informations et de se contrôler. Ce système cyber-physique permet à l’usine intelligente de fonctionner de manière autonome. Par exemple, une machine saura quel processus de fabrication doit être appliqué à un produit, quelle variation doit être apportée à celui-ci..., de manière à ce que le produit puisse être identifié de façon spécifique, en tant qu’entité active avec une configuration et un cheminement uniques au sein de la chaîne de production.

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A Agilité L’agilité organisationnelle s’entend comme l’ensemble des aptitudes (anticipation, coopération, innovation permanente, adaptabilité) qui visent à créer de la valeur au cours d’une relation, dans un environnement complexe et incertain, à travers le partage d’informations et de connaissances.

Alliances stratégiques Une alliance stratégique est une association plus ou moins formalisée entre des entreprises qui mettent en commun des ressources pour développer ensemble une activité spécifique ou mener à bien un projet. Il existe dans ce domaine trois types d’alliances, les alliances de co-intégration (alliances entre concurrents sur une activité en amont du processus de fabrication), les alliances de pseudo-concentration (effet de taille et économies de coûts) et les alliances complémentaires (complémentarité des compétences autour d’un produit ou d’une gamme de produits). Pour qu’elle puisse réussir, une alliance doit être bénéfique aux deux parties (logique de réciprocité) et respecter les intérêts et l’identité des deux intervenants, même si l’alliance peut demander des concessions mutuelles. En effet, la gestion d’une alliance est complexe, dans la mesure où perdurent au moins deux centres de décision et en raison de la forte autonomie accordée aux entreprises partenaires sur toutes les activités qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc une des différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le processus de négociation y est par conséquent continu et le risque de conflits permanents entre les intérêts des membres de l’alliance et ceux de leurs partenaires extérieurs, voire entre les partenaires de l’alliance eux-mêmes.

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS

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Ambidextrie L’ambidextrie est la capacité des entreprises à gérer le quotidien (exploitation) tout en innovant (exploration). Il existe 4 types d’ambidextrie : ambidextrie structurelle (séparation dans une même entreprise des activités d’exploitation et d’exploration) ; ambidextrie temporelle (qui alterne les périodes centrées sur l’une ou l’autre des formes d’innovation) ; ambidextrie de réseau (qui articule les activités d’exploration et d’exploitation à un niveau inter-organisationnel) ; ambidextrie contextuelle (qui allie les deux types d’activités dans le fonctionnement même de l’organisation, en s’appuyant sur les individus qui, en situation de travail et de gestion, sont les plus à même de les combiner et d’organiser leur travail et leur temps).

Analyse de la valeur Cette méthode consiste à décrire un produit ou un service par ses fonctions principales et à rechercher les solutions techniques ou organisationnelles appropriées pour abaisser son coût de production. Il s’agit donc d’analyser en détail la valeur créée à chaque étape de la fabrication et de répartir ensuite les coûts totaux entre ces différentes phases (conception, production, vente et distribution). Une telle démarche peut conduire à de multiples optimisations, du choix des matériaux et des technologies à celui des fournisseurs ou des sous-traitants, ainsi qu’à des évolutions importantes dans l’organisation de l’entreprise (transformation des processus de travail).

Analyse du cycle de vie (ACV) L’évaluation du cycle de vie (également connue sous le nom d’analyse de cycle de vie, d’écobalance et d’analyse du berceau au tombeau) est une technique permettant d’évaluer les impacts

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environnementaux associés à toutes les étapes de la vie d’un produit, de l’extraction de la matière première à la fabrication, traitement, fabrication, distribution, utilisation, réparation et maintenance, élimination ou recyclage. Les concepteurs utilisent ce processus pour critiquer leurs produits. Les ACV peuvent aider à éviter une vision étroite des préoccupations environnementales en établissant un inventaire des intrants énergétiques et matériels pertinents et des rejets dans l’environnement : 1) évaluer les impacts potentiels associés aux intrants et aux rejets identifiés ; 2) interpréter les résultats pour aider à prendre une décision plus éclairée.

APICS En 1957, 20 responsables du contrôle de la production ont formé l’American Production and Inventory Control Society. L’organisation, qui deviendra plus tard connue sous le nom d’APICS, compte désormais plus de 45 000 membres et constitue aujourd’hui une entité mondiale regroupant près de 300 partenaires de distribution qui se connectent aux membres de plus de 100 pays. L’APICS est un organisme de formation aux fonctions du Supply Chain Management. En France, la FAPICS valide et promeut les certifications professionnelles internationales et en tant qu’association professionnelle, s’assure de la diffusion des bonnes pratiques et de leur valorisation.

Asymétrie d’information L’asymétrie informationnelle correspond à une situation dans laquelle des acteurs de l’organisation ou de l’écosystème ne disposent pas tous de la même quantité ou qualité d’informations, créant par là-même une source de déséquilibre qui avantage ou désavantage certains acteurs par rapport à d’autres.

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Audit L’audit est un processus systématique et méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives sur la situation d’une entreprise, pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système audité satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné (logique de mise en conformité avec les dispositions initialement définies). L’audit peut porter sur un système, sur des produits ou sur des processus. Il s’attache en particulier à détecter les anomalies et les risques dans les organisations. L’auditeur interne est désigné par l’institution, qu’il doit conseiller dans sa gestion des risques, en formulant des avis indépendants sur la qualité des systèmes de gestion et de contrôle ainsi que des recommandations.

Automatisation L’automatisation est la substitution de la machine à l’humain sur des tâches précises. Les premiers robots ont été introduits sur les chaînes il y a 40 ans. Les nouveaux robots sont en revanche dotés de plus de complexité. Ils disposent de moyens de perception (reconnaissance d’images, capteurs, etc.) et d’interactions, de capacités d’analyse et d’apprentissage (intelligence artificielle, apprentissage automatique) leur permettant d’avoir davantage d’autonomie. L’automatisation touche également les services, allant du distributeur de billets jusqu’aux plus récents chatbots. Ces derniers, en remplaçant le conseiller sur une hotline participent au processus d’automatisation.

Avantage concurrentiel Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure à celle de

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la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières (notoriété d’une marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé, réseau de distribution, position sur le marché…). Plusieurs sources d’avantages concurrentiels peuvent être identifiées. La première forme consiste à créer des avantages distinctifs au sein de l’univers de référence, en ayant recours à une stratégie de domination par les coûts (variable prix) ou de différenciation (variable qualité). La seconde forme d’avantages concurrentiels repose sur une démarche d’innovation concurrentielle permanente, qui permet d’imposer ses propres règles du jeu (normes) au sein du marché visé.

B Backsourcing Le backsourcing (ou insourcing) est la réintégration d’activités précédemment externalisées (outsourcing).

BASICS of Supply Chain Management Certification de l’APICS : « comprendre l’entreprise étendue ; planifier la demande ; satisfaire la demande ; approvisionner et distribuer ». https:// inventaire.cncp.gouv.fr/fiches/1201/

Benchmarking Le Benchmarking est une démarche qui vise à comparer un produit à ce qui est considéré comme le meilleur dans le segment de marché et à proposer des recommandations sur la manière dont

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poser des recommandations sur répondre la manière dont le produit/service peut être amélioré pour à cette norme. Bien qu’il s’agisse d’une stratégie réactive, l’analyse comparative peut être utile aux organisations qui ont perdu du terrain face à leurs concurrents innovants.

Best practices Le terme « best practices » désigne une démarche menée au sein des entreprises, lorsqu’elles souhaitent valoriser leurs « meilleures pratiques », c’est-à-dire des pratiques issues d’une observation de plusieurs cas ayant démontré la bonne façon de produire de la valeur. Les pratiques sélectionnées sont alors structurées de telle manière à les diffuser auprès des différents collaborateurs de l’entreprise, en vue de les reproduire dans ses différentes composantes. Il s’agit par conséquent d’accroître la performance collective de l’organisation, par une large diffusion des connaissances, des savoirs et savoirfaire de l’entreprise. Les « best practices » constituent de ce fait une logique de partage d’expériences, transmise aux différentes unités de l’entreprise (filiales, divisions, services, départements).

Big Data Le Big Data correspond à un ensemble de mégadonnées, parfois appelées données massives. Il désigne des masses de données qui deviennent tellement volumineuses, que les outils classiques de gestion de l’information ne peuvent suffire. Cet accès illimité et instantané à l’information a été rendu possible par une série de changements technologiques liés notamment au développement d’internet, à la multiplication des capteurs de toute sorte et à l’informatisation croissante des organisations. De plus, la puissance accrue des ordinateurs et l’apparition de nouvelles méthodes de traitement ont également permis de recourir à des analyses de données particulière-

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ment précises, en flux continu (capacité d’exécution rapide et massive). Ce phénomène est souvent considéré comme une avancée technologique mais également sociale majeure, dans la mesure où le Big Data bouleverse la connaissance des différentes disciplines, en combinant Volume (traitement de données de masse), Variété (gestion de diverses sources non structurées) et Vélocité (fréquence de création, collecte et partage des données). Néanmoins, les promesses de réalisation ne sont pas toujours tenues, et le Big Data (champ des possibles) n’implique pas nécessairement le rich data sur le plan de l’utilité économique et sociale.

Blockchain de consortium Une blockchain de consortium est une blockchain où le processus de consensus est contrôlé par un ensemble de nœuds présélectionnés. Par exemple, on pourrait imaginer un consortium de 15 institutions financières, chacune exploitant un nœud et dont 10 doivent signer chaque bloc pour que celui-ci soit valide. Le droit de lire la blockchain peut être public ou limité aux participants. Il existe également des routes hybrides, telles que les hachages racines des blocs étant publics, ainsi qu’une API permettant au public de faire un nombre limité de requêtes et récupérer des preuves cryptographiques de certaines parties de l’état blockchain. Ces blockchains peuvent être considérées comme « partiellement décentralisées ».

Blockchain privée Le concept de « blockchain privée » est devenu très populaire dans le débat plus général sur la technologie des blockchains. Au lieu de disposer d’un réseau et d’une machine d’état entièrement publics et non contrôlés, sécurisés par une technologie crypto-économique (preuve de travail, preuve d’enjeu), il est également possible de créer un système, où les autorisations

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d’accès sont contrôlées plus étroitement, avec des droits de modification ou même de lire l’état de la blockchain restreint à quelques utilisateurs, tout en maintenant des garanties partielles d’authenticité et de décentralisation fournies par les blockchains. Ces systèmes intéressent principalement les institutions financières. Elles ont en partie suscité l’opposition de ceux qui y voient une atteinte à la décentralisation ou un acte d’intermédiaires cherchant à rester pertinents dans le processus. Une blockchain entièrement privée est une blockchain dans laquelle les autorisations d’écriture sont centralisées dans une seule organisation. Les autorisations de lecture peuvent être publiques ou limitées à un degré arbitraire. Les applications probables incluent la gestion de bases de données, l’audit, interne à une seule entreprise. Par conséquent, la lisibilité publique peut ne pas être nécessaire dans de nombreux cas.

Blockchain publique Une blockchain publique est une blockchain que tout le monde peut lire, à qui on peut envoyer des transactions et s’attendre à les voir incluses si elles sont valides. N’importe qui dans le monde peut participer au processus de consensus, à savoir le processus permettant de déterminer les blocs à ajouter et connaître l’état actuel de la chaîne. En guise de substitut à la confiance centralisée ou quasi centralisée, les blockchains publiques sont sécurisées par la crypto-économie, qui est une combinaison d’incitations économiques et de vérifications cryptographiques utilisant des mécanismes tels que la preuve de l’emploi ou la preuve de l’enjeu, selon un principe général voulant qu’une influence dans le processus de consensus soit proportionnelle à la quantité de ressources économiques que ces influenceurs peuvent utiliser. Ces blockchains sont généralement considérées comme « totalement décentralisées ».

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C Capital social Au niveau du groupe, le capital social est défini comme un ensemble de ressources disponibles pour un groupe, au travers des relations sociales du groupe au sein de la structure social du groupe lui-même, mais également au sein d’une structure formelle et informelle plus large de l’organisation. Le capital social est composée de 3 dimensions : la dimension structurelle est décrite par liens du réseau (network ties), la configuration du réseau (network configuration) et l’appropriation de l’organisation appropriable ; la dimension cognitive, est le faisceau de ressources fournissant des représentations partagées, des interprétations et des systèmes de sens entre les parties et comprend la vision et les objectifs du groupe, ainsi que son langage unique, et des récits et une culture profondément ancrés ; la dimension relationnelle, définit la nature et le type de relations personnelles que les différents acteurs construisent à travers l’histoire de leurs interactions.

Center of gravity analysis La méthode du centre de gravité est une approche qui cherche à calculer les coordonnées géographiques d’une nouvelle installation potentielle unique qui minimisera les coûts.

Chaîne de valeur D’après Michael Porter, la chaîne de valeur est une décomposition de l’entreprise en une succession de fonctions permettant de comprendre comment sont allouées les ressources et comment se construit la valeur perçue par le client. Neuf contributions fonctionnelles

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valeur par le client. Neuf fonctionnelles peuventperçue être identifiées, avec cinqcontributions activités de base (approvisionnement, fabrication, commercialisation, marketing / vente et services après-vente) et quatre activités de soutien (administration et planification, gestion des ressources humaines, Recherche et Développement, achats). Les liens ou interactions entre ces différentes activités peuvent être importants et permettre l’obtention de synergies. La chaîne de valeur ne prend pas en compte le contexte extérieur et notamment les interconnexions avec les autres acteurs économiques de l’environnement (clients, fournisseurs, concurrents, autres parties prenantes). Voir sur ce point, le concept de « système de valeur » également développé par M. Porter qui peut constituer une grille intéressante dans l’analyse de la supply chain.

Closed-loop Supply Chain Ce terme concerne toute la logistique à terme (comme l’achat de matériel, la production et la distribution) ainsi que la logistique inverse pour collecter et traiter les produits et / ou parties de produits retournés (utilisés ou non utilisés) afin d’assurer une reprise durable sur le plan socioéconomique et écologique.

Cloud Le Cloud ou nuage informatique est une « infrastructure » dans laquelle la puissance de calcul et le stockage sont gérés à distance par des serveurs sur lesquels les utilisateurs se connectent via une liaison Internet sécurisée, comme par exemple un ordinateur, un téléphone mobile, une tablette tactile ou d’autres objets connectés.

Cluster Ce sont des réseaux d’entreprises PME/TPE, majoritairement, ancrés localement et appartenant à une même filière.

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Cobot Un cobot ou co-robot (compression de robot collaboratif) est un robot destiné à interagir physiquement avec des humains dans un espace de travail partagé. Cela contraste avec d’autres robots conçus pour fonctionner de manière autonome ou avec des directives limitées. Les cobots peuvent jouer de nombreux rôles – allant de robots autonomes capables de travailler avec des humains dans un environnement de bureau pouvant demander de l’aide aux utilisateurs, à des robots industriels dont les protecteurs ont été retirés. Les robots industriels collaboratifs sont des machines extrêmement complexes capables de travailler main dans la main avec les êtres humains. Les robots assistent et soulagent l’opérateur humain dans un flux de travail conjoint.

Commodity chain Le commodity chain est un processus utilisé par les entreprises pour rassembler des ressources, les transformer en biens ou en produits de base et enfin les distribuer aux consommateurs. C’est une série de liens reliant les nombreux lieux de production et de distribution et donnant lieu à un produit qui est ensuite échangé sur le marché mondial. En bref, c’est la voie connectée à partir de laquelle un bon produit passe des producteurs aux consommateurs. Les chaînes de produits peuvent être uniques en fonction des types de produits ou des types de marché. Différentes étapes d’une chaîne de production peuvent également concerner différents secteurs économiques ou être gérées par la même entreprise.

Compétence La compétence est un ensemble de savoirs et de savoir-faire professionnels observables, analy-

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sables et pouvant être soumis à évaluation, qui permettent aux acteurs de l’entreprise d’exercer dans de bonnes conditions les tâches qui leur sont confiées. La compétence peut donc se voir comme le potentiel d’une personne à exercer des tâches déterminées, par la mobilisation et la combinaison de ressources spécifiques. Une compétence est donc complexe, dans la mesure où elle intègre de la réflexion, des savoirs, des habiletés, des attitudes dans un processus qui doit déboucher sur une action donnée. Une compétence est perfectible. Elle est conduite à se développer tout au long de la vie d’un individu (développement continu). Elle doit par conséquent être activée et maintenue pour éviter de perdre une partie des savoirs et savoir-faire acquis au cours du temps. Une compétence est relative et reliée à un contexte, à une situation qui permet à l’individu d’agir. En effet, une compétence s’exerce en situation. Elle se traduit essentiellement par la capacité de gérer avec efficience une situation, soit en modifiant la situation pour qu’elle nous convienne, soit en s’adaptant soi-même à la situation.

Compétitivité On peut définir la compétitivité d’une entreprise, à travers son carré magique, à savoir : la productivité, la qualité, la flexibilité et l’innovation. Il s’agit par conséquent de la capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de fonctionnement, d’organisation, de production et de commercialisation, de valoriser l’organisation du travail et les compétences de la firme, de s’adapter rapidement aux variations du marché, et de veiller à renouveler son système d’offres et donc de ressources en fonction des attentes et des évolutions de l’environnement.

Conduite du changement La conduite du changement est un ensemble de méthodes et de techniques qui permettent de

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mesurer la capacité d’un système (l’entreprise) à changer, à dimensionner les leviers de communication, de formation et d’accompagnement individuel et collectif, et à proposer des outils de mesure de l’adhésion et de la participation. La conduite du changement vise donc à traiter tous les points de changement susceptibles de bloquer ou de retarder un projet (réorganisation, fusion interne, restructuration, modernisation du système d’organisation…), à travers une analyse des risques liées au changement (résistances, absence d’adhésion, non acceptation, incompréhension, malentendus, faible implication, conflits de valeurs ou d’intérêts) et la mise en place d’une démarche ouvrant la voie à des solutions consensuelles, acceptées par la grande majorité des acteurs de l’organisation.

Confiance La confiance se présente comme un sentiment de sécurité et de sûreté qu’un acteur (entreprise, groupe, individu) peut avoir vis-à-vis de son interlocuteur. Le concept de confiance est au cœur de la stratégie des entreprises, notamment au niveau de la gestion des relations inter-firmes (coopération, alliances, partenariats) et de ses rapports avec les autres parties prenantes (actionnaires, investisseurs, clients, fournisseurs, collaborateurs).

Conflit Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. Si le conflit sous-tend un désaccord, il peut en revanche y avoir désaccord sans qu’il y ait nécessairement conflit. Le conflit peut prendre une dimension négative ou positive. Le conflit négatif se produit, lorsqu’il est la manifestation d’un antagonisme entre deux parties qui font appel aux sentiments, à la subjectivité, aux rancœurs ou aux préjugés (conflits de valeurs, conflits de personnes) ou à des

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stratégies purement politiques (conflits d’intérêts partisans). Dans ce cas, il peut s’avérer très néfaste et générer de graves perturbations dans l’organisation (discours discriminatoires, manipulations, rumeurs, agressivité). Le conflit peut être au contraire positif, s’il repose sur une réalité factuelle ou objective et est plus le fruit d’incompréhensions ou de désaccords autour de sujets majeurs (conflits d’objectifs, conflits de méthodes) essentiels au développement de l’organisation. Dans ce cas, les contradictions peuvent être le signe d’une implication forte des acteurs, d’un engagement et d’une volonté d’apporter des réponses consistantes au problème posé, ce qui peut au terme du processus – après une période de perturbations – s’avérer porteur de sens et de créativité avec une amélioration sensible des performances.

Conflit d’intérêts On peut définir un conflit d’intérêts, comme étant un conflit entre différentes missions d’agents ou d’acteurs au sein d’une organisation, susceptibles d’influencer la manière dont ils exercent leurs fonctions en raison des avantages perçus pour chacun d’entre eux. En d’autres termes, le conflit d’intérêts peut potentiellement remettre en cause la neutralité et l’impartialité, avec lesquelles un acteur doit en théorie accomplir sa mission compte tenu de ses intérêts personnels.

Conflits d’objectifs Le conflit d’objectifs est une situation dans laquelle les buts ou les issues préférées par les parties se révèlent être difficilement compatibles, en raison d’une contradiction sur la finalité de la démarche, sur les intentions de chaque acteur. Par exemple, le fait à la fois de vouloir se développer par l’acquisition de nouvelles ressources (compétences, actifs matériels et immatériels) et

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de réduire la structure des coûts de l’entreprise marque une opposition sur les objectifs à retenir.

Connaissance On entend par « connaissance », l’ensemble des informations accompagnées, justifiées et assimilées par un individu (ou groupe d’individus), de façon à les rendre utilisables pour aboutir à une action. Toute connaissance opère, par sélection, des données significatives et par rejet, des données non significatives. Elle sépare certaines données et en unit ou associe d’autres en termes de logiques. De même, elle hiérarchise le principal et le secondaire et cherche à rendre les éléments intelligibles. Ces opérations sont commandées par des principes « supra logiques » d’organisation de la pensée ou paradigmes, qui vont gouverner notre vision des choses et du monde, de façon plus ou moins consciente. Contrairement à l’information, la connaissance n’est donc pas seulement une mémoire, un item figé dans un stock, mais est toujours activable pour une finalité, une intention ou un projet. La connaissance peut être divisée en deux catégories : la connaissance codifiée et la connaissance tacite.

Connaissance codifiée La connaissance codifiée est celle qui peut être transcrite dans des procédures structurées ou dans des raisonnements logiques, c’est-à-dire celle qui peut être transformée en information. La codification des connaissances désigne par conséquent le processus de conversion d’une connaissance en un message qui peut être ensuite transformé en information. Elle consiste à placer celle-ci sur un support et à la réduire en objet exploitable et facilement transportable. Cette connaissance transformée en information devient alors un ensemble qui peut être stocké dans des bases de données, introduit dans des

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systèmes experts, reproduit en de nombreux exemplaires, transmis à travers des réseaux. La tendance à la codification des connaissances est croissante, ainsi que le développement des outils permettant d’utiliser cette connaissance codifiée. En effet, elles permettent d’augmenter la valeur ajoutée de la connaissance codifiée, en favorisant son transfert à longue distance et à faible coût. Le fait de codifier la connaissance, de l’inscrire sur un support, a pour effet de donner à la connaissance des propriétés semblables à celles d’un bien matériel. L’inconvénient de la codification est son processus complexe et coûteux et le fait que la durée de vie de ce type de connaissances y soit très brève.

Connaissance tacite La connaissance tacite est une connaissance qui n’est pas formalisée et qui est difficilement transmissible et communicable. Elle regroupe notamment les compétences, les aptitudes, les savoirs et savoir-faire, l’intuition, les secrets d’un métier (tours de mains) qu’un individu a acquis et échangé lors de relations à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. La connaissance tacite est donc fondée sur le vécu et l’implication personnelle mais aussi sur la tradition et le partage d’expériences. Elle correspond de ce fait à un savoir-faire ancré dans des contextes spécifiques d’action (un projet, une équipe, une communauté).

Continuité Lié à la gestion des risques de la supply chain (Supply Chain risk management), le plan de continuité d’activités (PCA) définit et documente la composition de la cellule de crise, la répartition des rôles et des responsabilités, les procédures dégradées pour ne pas stopper complètement l’activité le temps de la résolution du problème, les procédures de reprise de la sup-

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ply chain, les solutions de secours à chaque maillon : transporteurs, sites de secours, réseaux de télécommunication, systèmes d’informations et les ressources mobilisables.

Contrôle de l’incertitude Le contrôle de l’incertitude renvoie aux relations entre l’entreprise et son environnement, et sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements. Elle fait par conséquent référence à la manière dont les membres d’une société abordent le risque. Elle permet d’expliquer certains comportements d’entreprise, en vue de mieux contrôler l’incertitude environnementale. Elle mesure notamment le degré de tolérance qu’une organisation peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs. Cette attitude peut se traduire par le recours à des outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées, la recherche d’une plus grande stabilité ainsi que par un besoin de discipline et d’ordre. Le concept de « contrôle de l’incertitude » peut donc revêtir différentes formes, en fonction des entreprises. Certaines cultures d’entreprise pourront favoriser la prise de risque, d’autres son évitement ou sa maîtrise.

Control Tower Les tours de contrôle, terme issu du transport aérien, sont un centre de services partagés qui surveille et dirige les activités tout au long de la supply chain de bout en bout pour la rendre collaborative, alignée, agile et axée sur la demande. S’appuyant sur le Big data et l’interopérabilité des données, il existe plusieurs niveaux de Control Tower. Les Control Tower sont des organisations inter-divisionnelles avec des centres d’information intégrés au système qui offrent une visibilité sur la supply chain. Ces hubs/centres sont utilisés pour collecter et diffuser des informations, permettant aux personnes formées

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d’utiliser ces capacités de visibilité pour détecter et agir sur les risques ou opportunités plus rapidement.

Coopération La coopération est un mode de relation entre différents acteurs, qui contribue dans un climat de confiance et d’ouverture réciproque (compréhension mutuelle) à la réalisation d’un projet collectif. La coopération est donc contraire à l’affrontement et s’opère dans un esprit d’intérêt général de tous les acteurs concernés. Dans la coopération, les notions d’interactions et de réciprocité demeurent fondamentales, dans la mesure où la coopération ne se limite pas à un simple échange d’informations.

Coopétition Les approches classiques de la stratégie opposent la compétition à la coopération. Selon cette conception de la stratégie, les entreprises présentes dans une même industrie ont le choix entre deux principales options : l’affrontement ou la coopération. Dans une approche plus récente de la stratégie, la coopétition consiste à développer simultanément des relations de compétition (affrontement concurrentiel) et de coopération avec le même partenaire-adversaire. En adoptant une stratégie de coopétition, les entreprises bénéficient à la fois de l’émulation que procure toute forme de compétition (recherche d’excellence) qui permet d’améliorer constamment les offres de l’entreprise, et de la coopération qui leur permet d’avoir accès aux ressources du partenaire (partage des ressources et des risques). Plusieurs raisons peuvent expliquer le développement de telles stratégies : l’adaptation des organisations à la mondialisation qui oblige à repenser les modes de fonctionnement des entités concernées, l’impact des technologies sur le développement des activités et les limites reconnues de modèles de développement pure-

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ment basés sur la croissance interne (incapacité à maîtriser l’ensemble des ressources) ou la croissance externe (risque financier et managérial). Naturellement, la coopétition n’est pas nécessairement synonyme de réussite. Si cette stratégie laisse entrevoir des perspectives potentiellement intéressantes, elle s’avère également risquée, en raison du nécessaire partage de l’information et des connaissances. Malgré ces risques, elle tend à se développer dans l’ensemble des secteurs d’activités. Ce concept renvoie par conséquent à l’association de deux antagonismes au sein d’un même processus (collaboration entre deux concurrents). Il est en lien avec les écosystèmes d’affaires.

Coordination La coordination est le mode de collaboration institué entre les services et départements de l’entreprise. Elle assure la cohérence entre les différentes actions de l’entreprise et permet donc une unité d’action. La coordination entend répondre aux questions suivantes : comment faire travailler les individus ensemble ? Comment relier les unités de l’entreprise ? Dans quelle mesure existe-t-il des procédures pour définir les tâches ? Pour l’analyste, il s’agit de s’assurer que les modalités de coordination permettent à l’organisation de gérer la complexité des opérations, qu’elles ne génèrent pas des déperditions trop importantes et qu’elles ne sont pas des sources de jeux de pouvoir (stratégies d’acteurs / rapport de forces) au sein de l’entreprise. Un premier mécanisme de coordination concerne la supervision directe, où il s’agit de coordonner des personnes censées obéir à des pratiques qu’ils ne peuvent pas en principe discuter sous réserve de sanctions. C’est donc le supérieur hiérarchique qui fait ici la coordination à travers les ordres qu’il émet auprès de ses subordonnés. A côté de la coordination hiérarchique, existent d’autres modes de coordination comme le recours à l’ajustement mutuel qui consiste à décider d’une action au terme d’une communication directe dans laquelle il n’y a pas de référence à l’autorité

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tion directe dans laquelle il n’y a pas deémettre référence à l’autorité hiérarchique : chaque acteur peut ainsi son avis, critiquer les opinions des autres, faire des contre-propositions. L’ajustement mutuel peut concerner les relations entre collègues directs (issus du même service ou magasin) ou avec des collègues d’autres unités. Il peut aussi s’exercer dans le cadre de relations avec des clients, des fournisseurs ou même avec sa hiérarchie (un responsable hiérarchique, dans sa relation à ses subordonnés, ne fait pas que donner des ordres). La coordination peut également prendre d’autres formes, et faire appel à des systèmes d’interface entre fonctions et services ou s’appuyer sur un cadre intégrateur ou des équipes transversales provisoires (équipe-projet, management d’interface, équipe de transition) ou permanentes (comité/commission). Dans la plupart des entreprises, la hiérarchie demeure le principal mode de coordination (relations verticales du type supérieur-subordonné), même si ces rapports sont souvent complétés par des relations horizontales (comités de coordination, groupes de travail, équipes d’interface…).

Co-packing Le « Co-packing » consiste à regrouper des produits par lots pour des opérations de vente ou de promotion, en regroupant des produits dans un même emballage par lots à des fins promotionnelles ou des articles auxquels on associe d’autres éléments pour la vente. (Exemple : jouet+pile, lots de CD, lots d’outillage, ...)

Courbe d’expérience Selon les principes de la courbe d’expérience, le coût d’un produit unitaire diminue d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée double. Dans les « courbes d’expérience », la baisse des coûts unitaires de production n’est pas expliquée par le seul effet d’apprentissage direct, elle dépend aussi des économies d’échelle et des progrès en termes de pro-

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cessus et de technologies. Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de production. Formalisée dans les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent d’environ 20 à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la production cumulée (ou expérience) double. La courbe d’expérience est la représentation graphique de ce concept, avec en abscisse la production cumulée et en ordonnée le prix de revient unitaire du produit considéré. On obtient alors une droite en pente descendante, lorsqu’on utilise une échelle logarithmique. Simple hypothèse de travail au départ, la courbe d’expérience a été vérifiée dans un grand nombre de marchés, comme ceux des composants de télévision ou des semi-conducteurs. Il s’agit donc d’un constat pragmatique. Les phénomènes d’apprentissage, de spécialisation, d’amélioration des techniques de production ou encore d’économies d’échelle permettent de l’expliquer. La courbe d’expérience revient avant tout à mesurer leur effet conjugué sur les coûts.

Coût unitaire Moyen Pondéré (CMP) Le CMP est une méthode de valorisation des sorties de stock qui consiste à calculer la valeur moyenne unitaire des articles en stock en établissant le rapport entre la valeur du stock et les quantités stockées.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) est une méthode qui appartient à l’ECR (efficient consumer response). Elle favorise la collaboration entre les fonctions com-

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merciales sur les prévisions de vente et les promotions. La nouveauté vient de l’intégration des stratégies commerciales client-fournisseur dans un plan commercial commun dans le but d’accroître la visibilité des acteurs de la supply chain, de réduire les coûts et de mieux répondre à la demande du consommateur.

Certified in Production and Inventory Management Program (CPIM) The APICS Certified in Production and Inventory Management Program Cette formation est une formation certifiante APICS, recensée à l’inventaire de la CNCP. Le CPIM Part 1 est la nouvelle dénomination du Basics of Supply Chain Management de l’APICS, donnant les clés de compréhension de l’organisation supply chain. Les objectifs sont l’assimilation des enjeux et principaux processus du supply chain management ; l’appropriation du vocabulaire de la gestion des opérations et le décloisonnement des métiers ; la validation des compétences des collaborateurs impliqués dans les métiers de la supply chain, par une certification recensée à l’inventaire de la CNCP.

Cradle-to-cradle Littéralement du « berceau au berceau », ce terme est une pratique qui renvoie à la reverse logistics, closed-loop logisitcs ou au Sustainable Supply Chain Management. La conception du berceau au berceau (aussi appelée berceau au berceau, C2C, du berceau au berceau 2 ou conception régénérative) est une approche biomimétique de la conception de produits et de systèmes qui modélise l’industrie humaine sur les processus naturels en considérant les maté-

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humaine sur les considérant les métamatériaux comme desprocessus éléments naturels nutritifs en circulant dans des bolismes sains et sûrs. Le modèle C2C est durable et prend en compte la vie et les générations futures (c’est-à-dire dès la naissance ou le « berceau » d’une génération à l’autre par rapport à naissance à la mort, ou « grave », dans la même génération.) C2C suggère que l’industrie doit protéger et enrichir les écosystèmes et le métabolisme biologique de la nature tout en maintenant un métabolisme technique sûr et productif pour un usage et une circulation de haute qualité des nutriments organiques et techniques. Il s’agit d’un cadre global, économique, industriel et social qui cherche à créer des systèmes non seulement efficaces, mais aussi, essentiellement, exempts de déchets. S’appuyant sur l’approche systémique globale de la conception régénérative de John T. Lyle, le modèle au sens le plus large ne se limite pas à la conception industrielle et à la fabrication ; il peut être appliqué à de nombreux aspects de la civilisation humaine tels que les environnements urbains, les bâtiments, l’économie et les systèmes sociaux. Le terme « Cradle to Cradle » est une marque déposée des consultants de McDonough Braungart Design Chemistry (MBDC). Le programme de produits certifiés Cradle to Cradle a commencé comme un système propriétaire. Cependant, en 2012, MBDC a confié la certification à un institut à but non lucratif indépendant appelé Cradle to Cradle Products Innovation Institute. L’expression « berceau à berceau » a été inventée par Walter R. Stahel dans les années soixante-dix. Le modèle actuel est basé sur un système de « développement de cycle de vie » initié par Michael Braungart (Agence de promotion de la protection de l’environnement – EPEA) dans les années quatre-vingt-dix.

Cradle-to-grave Voir analyse du cycle de vie.

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Créativité La créativité consiste à produire de nouvelles idées, en explorant des chemins non habituels. Elle permet de changer de cadre de référence et d’éliminer les barrières pour libérer la pensée créative. La créativité aide par conséquent à aborder une situation ou un problème sous différents angles et de façon si possible originale, en vue d’explorer de nouvelles solutions ou options. Les techniques et approches créatives sont des outils qui peuvent être employés de façon individuelle ou collective. En général, les plus habituelles sont celles mises en œuvre collectivement, dans la mesure où elles sont considérées comme ayant le plus de potentialités en termes de résultats. Plusieurs arguments sont avancés pour défendre cette position : le processus créatif au sein de toute forme d’organisation doit être partagé. Le travail en équipe est censé produire un effet multiplicateur-synergique en termes de résultats attendus. Les attitudes d’ouverture, de tolérance et d’écoute active des propositions favorisent le surpassement de soi et donc l’émergence de propositions nouvelles et originales.

Croissance externe La croissance externe est un processus de croissance, exogène et discontinu, qui vise, pour une entreprise à acquérir des sociétés concurrentes ou complémentaires, dans le but d’augmenter son volume d’activité par le regroupement des ressources et activités de deux ou plusieurs firmes désormais insérées au sein du même système d’autorité (fusions-acquisitions). Les regroupements d’entreprises concurrentes augmentent leur pouvoir de marché (renforcement du pouvoir de négociation) et permettent d’abaisser les coûts unitaires grâce à la réalisation d’économies d’échelle et des effets d’apprentissage. L’acquisition de firmes d’activités complémentaires est essentiellement motivée par la recherche l’acquisition de nouvelles ressources (produits, marques, technologies),

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ainsi que par l’exploitation de synergies de croissance, notamment dans les domaines de l’approvisionnement, de la production ou de la distribution.

Croissance organique La croissance organique ou croissance interne renvoie à l’augmentation du chiffre d’affaires une augmentation de ses ventes en volume et/ou en prix (liée à une hausse de la qualité). Cette augmentation des ventes est elle-même liée à une augmentation de ses parts de marché, à la croissance des marchés sur lesquels elle vend, ou à son implantation sur de nouveaux marchés.

Cross-canal L’approche Cross-canal est un modèle de distribution dans lequel l’approvisionnement des canaux de vente (magasin, e-commerce, BtoC…) est géré de manière coordonnée. A la différence du multicanal, où chaque canal est considéré de manière indépendante et sans interférence avec les autres, le cross canal aborde l’ensemble des canaux de distribution et d’information de manière simultanée, afin de favoriser des interactions et des synergies qui peuvent exister entre les différents canaux.

Crowd Freight forwarding Le crowd freight forwarding ou « transport international par la foule » vise à mobiliser à l’échelle mondiale, des ressources, via des moyens de transport adaptés (avion par exemple), pour rendre accessibles à bas prix certains produits qui ne sont pas facilement disponibles dans un lieu donné (recherche d’accessibilité et réduction des coûts de transport). Le succès de ces initiatives dépend de la capacité de la « foule » à acheminer

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS

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les marchandises requises à l’international. Mais les réglementations douanières et les contraintes de transport aérien peuvent entraîner des risques majeurs et des responsabilités imprévues pour les expéditeurs. C’est dans ce contexte que les plateformes mises en place doivent contribuer à mettre à la disposition du public, les informations nécessaires sur ces réglementations et contraintes et fournir les outils d’accompagnement adéquats.

Crowd Freight Shipping Le Crowd Freight Shipping ou « transport continental par la foule » vise à mobiliser, sur une longue distance (territoire national ou continent), une foule d’individus dans le transport et la livraison de produits de taille intermédiaire et diverse, via des fourgons, des voitures, des camions, des cars ou le train. Le Crowd Freight Shipping vise donc à assurer le bon cheminement de produits-services sur une large distance, en faisant preuve d’adaptabilité. Ce mode d’expédition semble particulièrement adapté aux articles surdimensionnés ou non standard qui ne peuvent pas être envoyés par la poste, en raison de leur volume inhabituel, ce qui rend l’utilisation des services standard peu pratique ou trop onéreuse. Le succès de ces initiatives dépend de la capacité d’activer un réseau de conducteurs (de profils divers), capables de récupérer, transporter avec soin et de livrer les produits à destination finale et en temps voulu. Ce système de livraison offre ainsi une grande adaptabilité face aux besoins des clients tant aux niveaux des volumes que du type de fret et de transport. La plateforme fournit à la foule un système GPS qui permet un suivi en temps réel par le client. Elle propose également des outils permettant d’estimer le coût d’expédition, selon la taille de l’objet et la distance parcourue.

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Crowd Local Delivery Le Crowd Local Delivery ou « livraison de proximité par la foule » vise à mobiliser sur une courte distance, une foule d’individus (sur leurs trajets domicile-travail par exemple), en vue de livrer rapidement des biens (colis, repas, nourriture) par l’intermédiaire de fourgons, de scooters, de bicyclettes, de moyens de transports publics ou parfois même à pied. Le Crowd Local Delivery s’opère donc en milieu urbain (grandes villes notamment) et consiste à récupérer des produits ou services, à les transporter et à les livrer directement aux clients (livraison de colis, distribution de biens de consommation – fleurs, épicerie…, repas préparés par des restaurants). Les consommateurs dans la plupart des villes sont en effet demandeurs de services de livraison peu coûteux, personnalisés et rapides. C’est ce que proposent aujourd’hui un certain nombre de start-up de la crowd local delivery (ex. : Deliv, Instacart) en misant sur la foule pour être plus compétitives que les opérateurs logistiques traditionnels à travers un système d’offre flexible, moderne et inspirant. Le succès de ces initiatives dépend de la capacité à développer un réseau local de livreurs suffisamment dense dans chaque ville pour assurer une livraison rapide. La contribution des plateformes consiste ici à équiper la foule d’outils de livraison (systèmes GPS), et à permettre la planification et le routage en temps réel, en vue d’attribuer le plus efficacement possible les demandes de livraison aux conducteurs.

Crowd Logistics Une masse d’individus, de particuliers (« foule »), dotée de ressources physiques (bras/jambes), financières (propriétaires) et intellectuelles (vivacité, ingéniosité) n’appartenant pas au secteur transports-logistique peut être activée, pour mettre en œuvre de nombreux services logistiques. La crowd-logistics opère au travers de plateformes collaboratives et d’applica-

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tions numériques qui connectent les individus et les entreprises à la foule qui voyage, se déplace, détient des espaces de stockage, dispose de véhicules personnels. Elle est permise par le développement du digital et des applications mobiles auprès des particuliers. Elle ne s’appuie donc pas sur les systèmes d’information qui sous-tendent traditionnellement les processus logistiques des entreprises (ERP, EDI…). Elle vise à proposer un meilleur usage de ressources logistiques distribuées et souvent sous-exploitées, en mobilisant des individus pour réaliser de façon ad hoc un certain nombre de services logistiques. Par conséquent, contrairement au modèle de la Business Logistics, la Crowd Logistics repose sur un ensemble d’amateurs (vs. professionnels), animés par des procédures ad hoc (vs. standardisées) selon un mode distribué (vs. centralisé), avec un champ d’actions limité (vs. large) et où la mesure de la performance est avant tout qualitative (vs. quantitative). Quatre grands types de services logistiques peuvent être rendus par la crowd-logistics : crowd local delivery (livraison de proximité par la foule), crowd storage (stockage par la foule), crowd freight shipping (transport continental par la foule), et crowd freight forwarding (transport international par la foule). Ces différents types de services logistiques mobilisent des ressources variées et formulent des propositions de valeur différentes aux clients. Chaque service de crowd logistics contribue ainsi différemment à créer de la valeur logistique. La crowd Logistics permet ainsi de repenser les règles du jeu concurrentiel entre opérateurs traditionnels tels que DHL et nouveaux entrants (à l’instar de Postmates, Instacart, Stuart, Nestor, Ubereats), d’insérer l’innovation technologique au service de la proximité mais également des longs trajets et d’entrevoir de nouvelles formes de communautés d’appartenance. Elle s’inscrit également dans le cadre des principes de l’économie circulaire, autour des questions d’usage, de fonctionnalité et de développement durable.

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Crowd Storage Le Crowd Storage ou « stockage par la foule » s’appuie sur des ressources immobilières comme les caves, les garages, les espaces ou pièces vacantes au sein des logements pour proposer un service de stockage de proximité aux citadins des grandes villes (meubles, encombrants, archives, objets non utilisés). C’est le cas par exemple de Costockage en France qui cherche à tirer parti des garages et caves inoccupés pour proposer aux habitants des villes des services de stockage peu chers et de proximité. Le succès de ces initiatives dépend de la capacité à développer un réseau local suffisamment dense d’espaces de stockage dans chaque ville. Cela dépend également de la capacité de la foule à gérer efficacement ces espaces de stockage, en s’assurant que les marchandises stockées sont sécurisées et accessibles. La contribution des plateformes consiste à aider le public dans ses tâches, en fournissant des outils pour évaluer le volume des marchandises à stocker et apprécier le coût de la prestation.

Culture professionnelle Une culture n’est pas uniquement le résultat de caractéristiques nationales et géographiques ou des histoires des organisations. Elle est également le reflet d’un passé professionnel en commun qui unit les individus dans une communauté de métiers basée sur des formations et des expériences équivalentes. La culture professionnelle se présente par conséquent comme une culture spécifique acquise au travail. La construction d’une identité professionnelle est basée sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nomment la socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirs spécialisés construits en référence à un champ d’activités donné (savoirs professionnels), vecteurs d’un langage spécifique (expressions, formules, propositions, procédures) et d’un univers symbolique (valeurs, références, modèles)

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à part. Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont de l’avenir (rapport à l’innovation, tolérance aux risques…). La culture du métier peut parfois être renforcée par la culture du secteur, notamment lorsque l’entreprise est spécialisée dans des activités de pointe à forte exigence technologique (biotechnologies, informatique et multimédia, logistique, automobile) ou technique (bâtiment, logistique) située sur des marchés publics, parapublics ou d’intérêt national (aéronautique, armement, transport, secteur énergétique par exemple).

Customer Relationship Management (CRM) Le CRM correspond à la gestion de la relation client et a comme objectif d’optimiser la qualité des échanges, de fidéliser la clientèle et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client. Il s’agit de méthodes et d’outils technologiques assurant une gestion de la relation client optimale, grâce à une rationalisation des échanges des clients et à une meilleure connaissance de ces derniers pour ajuster l’offre au plus proche des attentes. On peut décomposer le CRM en 3 parties : l’opérationnel avec les outils du front office, l’analytique avec le stockage et l’analyse et le collaboratif avec la gestion des canaux d’échanges.

Cycle de vie Le concept de « Cycle de vie » correspond à la décomposition de la vie d’un produit/marché/technologie en grandes périodes. Cette notion est fondée sur une analogie avec la biologie, qui conduit à considérer que les produits (ou les marchés, les activités, les technologies…) connaissent une succession d’étapes les conduisant de la naissance à la mort. En général, on retient

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quatre principales phases de développement : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Le cycle de vie est généralement représenté par une courbe en S sur un axe comportant en abscisse le temps et en ordonnée les ventes. Cette courbe théorique n’est cependant pas toujours vérifiée dans les faits, car tous les produits ne possèdent pas un cycle de vie uniforme. On a ainsi identifié une douzaine de courbes correspondant à différents types de produits. Certaines se caractérisent par une phase de maturité très longue (CocaCola), d’autres entrent très vite en déclin (cas des gadgets), ou connaissent une phase de lancement qui s’étire dans le temps (le téléphone mobile en France), ou encore vivent une résurrection après une mauvaise passe (comme le scooter Vespa). Le principal intérêt du concept de cycle de vie est d’introduire l’idée d’un nécessaire renouvellement des produits, et d’inciter à entreprendre, à chacune des étapes, à travers des actions marketing adaptées.

D Data mining Le Data mining est l’ensemble des techniques statistiques de traitement et d’analyse, permettant de récupérer des informations dans des base de données, d’établir des relations entre elles, des tendances et de modéliser, entre autres, des comportements types. Cette méthode ne consiste donc pas simplement en une succession d’études ad hoc mais a pour objectif de capitaliser les connaissances acquises sous forme de connaissances explicites, en veillant à mieux structurer les contenus nécessaires à l’ingénierie des connaissances.

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Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP) Le DDMRP est une méthode formelle de planification et d’exécution multi-échelons visant à protéger et à promouvoir le flux d’informations et de matériels pertinents grâce à la mise en place et à la gestion de points de découplage stratégiquement placés. Le DDMRP est composé de cinq phases. Les trois premières phases définissent la configuration initiale et évolutive du modèle DDMRP. Les quatrième et cinquième définissent les aspects opérationnels du système DDMRP, à savoir la planification et l’exécution.

Demand driven Les méthodes conventionnelles (MRP, MRP2) ont été conçues dans les années cinquante, dans un contexte économique où la demande était supérieure à l’offre. Aujourd’hui, les besoins des consommateurs/utilisateurs changent rapidement avec des demandes parfois difficiles à lire et à anticiper (demande variable et incertaine). De même, les modes d’organisations ont évolué, avec des chaînes globales logistiques de plus en plus complexes (réseaux mondiaux). C’est face à ce constat que les pratiques « Demand Driven » ont émergé en vue de repenser le pilotage des opérations, afin que les flux soient tirés par la demande réelle. L’approche « Demand Driven » est une méthodologie complète de planification et d’exécution qui permet de piloter la supply chain par la demande client. Elle vise à combiner dans un ensemble cohérent des éléments issus de MRP, MRP, DRP (Distribution Requirements Planning), Lean, 6 Sigma, de la théorie des contraintes, et y ajoute des innovations spécifiques, autour de trois grands principes : l’accélération des flux, la réduction de la variabilité et l’adaptation en continu. Il s’agit par conséquent d’une démarche multi-niveaux de gestion et d’organisation des matières premières et des stockages, et d’exécution

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des matières premières et des stockages, et d’exécution qui permet à une entreprise d’être pilotée par la demande « Demand Driven ». Plus que de simples optimisations, cette nouvelle méthode permet d’adapter de manière continue (mode agile) les opérations aux différentes sources de variabilité (aval, amont, internes) auxquelles doivent faire face la supply chain dans son ensemble (approvisionnement, production, distribution). C’est un modèle axé sur la demande qui met l’accent sur la réactivité et la flexibilité des petites quantités, des équipements flexibles et des bassins de maind’œuvre. Gérer dans un environnement axé sur la demande nécessite d’examiner les problèmes qui limitent le temps de réaction, par exemple, retards dans les informations et les approvisionnements. C’est un système « push » par opposition au système « pull » représentant les modèles anticipatif ou fondés sur les prévisions.

Demande attendue La demande attendue correspond à la quantité de produits qu’on s’attend à sortir du stock pendant le délai total de mise à disposition, dans le cas où la consommation du produit suit les prévisions.

Demande réelle La demande réelle correspond aux commandes clients ou réservations d’articles pour la production et la distribution qui consomment les prévisions, d’après des règles choisies, sur un horizon donné.

Dernier kilomètre Le concept de dernier kilomètre avant livraison (last mile delivery) est un des enjeux actuels et futurs du SCM. En effet, la livraison du dernier kilomètre touche le politique avec les domaines de la politique de la ville et des contraintes de la « ville durable »,

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l’omni-canalité, la satisfaction client et la gestion de la soustraitance en cascade.

Développement durable Le développement durable est un développement qui répond au besoin du présent, sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Pour y parvenir, les entreprises, les pouvoirs publics et la société civile doivent être conduits à travailler conjointement, afin de réconcilier trois domaines qui se sont longtemps ignorés : l’économie, l’écologie et le social, en veillant à favoriser une plus grande solidarité entre les pays, générations et membres de toute organisation humaine. De même, le développement durable doit favoriser le principe de précaution dans les décisions, afin de ne pas causer des catastrophes qui pourraient nuire à la santé des personnes ou à l’environnement en général (lutte contre les émissions de CO2 ) et le principe de participation de tous à l’édifice commun (sensibilisation, adhésion, implication). Enfin, la question du développement demande la responsabilité de chacun, où tout acteur doit à la fois s’engager et assumer ses choix et ses actes (taxes aux industries polluantes). Ainsi, selon ces différents principes, il ne peut y avoir à long terme, de développement possible s’il n’est pas économiquement efficace, socialement équitable et écologiquement acceptable.

Différenciation client La différenciation client est un choix stratégique de l’entreprise, qui consiste à proposer des offres différentes de celles de ses concurrents, pour servir un besoin client de façon spécifique, en s’appuyant sur un avantage perçu par le client qui soit source de création de valeur pour son entreprise. Il s’agit de notamment d’accroître la valeur perçue de l’offre pour le client, en lui permet-

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tant de réduire ses coûts (coûts de livraison, d’installation ou de financement, coûts directs d’utilisation) ou en améliorant sa performance globale (renforcement de l’image de l’entreprise, réduction des délais de livraison, augmentation de la qualité des produits et services, assistance technique, accroissement de la notoriété et de la réputation du client). Les facteurs de différenciation recherchés par l’entreprise doivent être significatifs, économiquement viables et défendables, et sont censés permettre de renforcer la domination concurrentielle de la firme et de créer de nouvelles barrières à l’entrée sur ses marchés.

Différenciation fonctionnelle La différenciation fonctionnelle peut être définie comme un état de segmentation de l’organisation en sous-unités amenées à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes spécifiques de l’environnement. Chaque département ou division (sous-système) va ainsi devoir agir pour pouvoir répondre à un segment différent de l’environnement. Cette différenciation organisationnelle ne concerne pas simplement les différences dans les seuls composants structurels (degré de formalisation). Elle concerne aussi et surtout les différences de comportement et de fonctionnement au niveau de chacune des unités (services) pour répondre efficacement aux diverses demandes de l’environnement. En effet, en fonction de l’environnement, l’horizon temporel des managers, leur vision des objectifs, leur façon de gérer et d’animer les équipes peuvent s’avérer très différentes. Ainsi, par exemple, une unité de production optera pour une structure formalisée, orientée sur le court terme avec des relations centrées sur les tâches, tandis qu’un service de Recherche sera généralement peu structuré, orienté sur le long terme et basé sur des relations interpersonnelles. Par conséquent, l’organisation de ces divisions s’avérera différente, notamment au niveau de la nature des objectifs, de la gestion du

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temps, des modes d’interactions et du niveau de formalisation recherché.

Différenciation retardée La différenciation retardée est une méthode de production qui consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication, pour réduire les coûts unitaires de production, le volume des stocks et en-cours, en différant le plus tard possible la différenciation des produits (esthétique, service, options).

Domination par les coûts En stratégie, la politique de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à une minimisation des coûts complets de la chaîne d’activités, en vue de rechercher de façon durable un coût unitaire inférieur, susceptible d’offrir des prix plus bas que ceux pratiqués par la concurrence. Cet avantage concurrentiel peut être obtenu par le choix d’une stratégie de volume, en augmentant la production, afin de bénéficier d’économies d’échelle et d’effets d’expérience. Elle peut également reposer sur une politique de rationalisation de tous les coûts entrant dans l’activité (coûts d’approvisionnement, coût salariaux, coûts administratifs…) dans une logique d’efficience. Ce type de stratégie présente certains risques, dans la mesure où les choix de standardisation qui visent à réduire les coûts peuvent limiter les efforts d’innovation et conduire au développement de produits sans éléments distinctifs par rapport à la concurrence et peu adaptés aux attentes futures des clients.

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Drone Les drones appartiennent à la famille des unmanned vehicle systems / système de véhicules non habités. Dénommés Unmanned Aerial Vehicle, il s’agit d’un aéronef piloté à distance ou volant de façon autonome. Initialement dédiée aux activités militaires, la technologie des drones est aujourd’hui envisagée notamment dans le champ du transport pour la livraison du dernier kilomètre ou encore les livraisons urgentes comme les médicaments.

Distribution Resource Planning (DRP) Distribution Resource Planning (DRP) est un processus de planification en cascade des besoins des différents points d’un réseau de distribution.

E Echange de données (EDI) L’EDI ou Electronic Data Interchange est une application téléinformatique permettant l’échange de formulaires commerciaux, présentés selon un format normalisé, par voie électronique entre les ordinateurs de partenaires commerciaux. Les domaines couverts par l’EDI sont ceux correspondant aux transactions usuelles, bien définies par des textes juridiques ou des usages commerciaux (factures, commandes, avis d’expédition, ordre de paiement, etc.). La normalisation des documents électroniques peut seule garantir la fiabilité de la transaction. A travers l’EDI, les entreprises bénéficient d’avantages significatifs, tels que la réduction des coûts, l’augmentation de la vitesse de traitement, la diminution des erreurs et l’amélioration des relations commerciales (efficacité, rapidité, fiabilité).

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tion relations commerciales (efficacité, rapidité,en fiabilité). L’EDIdes permet aussi et surtout d’avoir une visibilité temps réel des transactions, en permettant de réagir efficacement aux demandes évolutives du marché et des clients, et d’offrir aux acteurs économiques la capacité d’adapter leurs politiques en fonction de la demande.

Eco-conception L’éco-conception prend en compte, dès la phase de recherche et développement, les problématiques de réduction des impacts environnementaux des produits tout au long de leur cycle de vie (de l’approvisionnement des matières premières jusqu’à leur récupération, recyclage ou élimination en fin de vie). Ainsi, l’utilisation de matériaux plus respectueux de l’environnement (réduction des déchets en augmentant le taux de recyclage) et la réduction de la consommation de ressources (énergie non renouvelable notamment, eau…) et des rejets nuisibles (émission de gaz à effet de serre, pollution des nappes phréatiques…) sont au cœur de cette démarche. Dans ce cadre, l’éco-logistique se préoccupe à la fois de la conception de chaînes durables et de la ré-ingénierie des chaînes existantes via notamment la réduction des impacts environnementaux liés à l’entreposage et au transport durant tout le cycle de vie du produit (approvisionnement, production, distribution, SAV et gestion des retours, récupération, recyclage et élimination en fin de vie).

Eco-conception classique Dans l’éco-conception classique, l’environnement est perçu comme un nouveau critère usuel, qui s’inscrit sur un même plan que tous les autres critères de conception. Cette démarche permet une prise en compte multicritères de l’environnement. L’ensemble du cycle de vie du produit est considéré, depuis la matière première jusqu’à la fin de vie.

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Eco-conception innovante Dans l’éco-conception innovante, l’environnement n’est plus uniquement associé au développement du produit lui-même mais au développement d’une nouvelle offre et/ou la mise en place d’un nouveau modèle économique de l’entreprise. Cette démarche se focalise sur le service que doit fournir le produit à l’utilisateur. Elle vise une amélioration radicale du produit. Nous pouvons assimiler cette notion d’éco-conception innovante avec celle d’éco-innovation.

Eco-conception partielle L’éco-conception partielle reprend une approche « end-of-pipe », donc de gestion a minima des impacts environnementaux, en ne s’intéressant qu’à une étape du cycle de vie, comme par exemple le design for recycling. Cette démarche aboutit à une faible modification du produit et des procédés qui lui sont associés.

Eco-efficience L’éco-efficience d’une entreprise vise à mesurer la capacité d’atteindre des objectifs de production, tout en réduisant les impacts écologiques et l’usage des ressources, en particulier en matière d’énergie. L’éco-efficience doit ainsi conduire à établir un prix compétitif de biens qui répondent aux besoins demandés, tout en apportant une qualité de vie et des améliorations fortes sur le plan écologique (réduction des impacts écologiques et de l’usage des ressources tout au long du cycle).

Ecologie industrielle L’écologie industrielle est un nouveau champ d’étude situé à l’intersection de l’économie des

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ressources, du droit environnemental et de l’ingénierie industrielle. Fondée sur une approche systémique, l’écologie industrielle s’inspire du fonctionnement des écosystèmes naturels pour recréer, à l’échelle du système industriel, une organisation caractérisée par une gestion optimale des ressources et un fort taux de recyclage de la matière et de l’énergie. L’écologie industrielle s’intéresse à l’évolution à long terme du système industriel dans son ensemble et à ses axes d’amélioration (éco-conception, éco-industries), et non simplement aux problèmes d’environnement, en misant sur une approche coopérative entre les différents acteurs de l’environnement.

Eco-logistique ou écologistique Démarche de réduction des pollutions et nuisances environnementales générées par la réalisation des activités logistiques tout au long de la chaîne logistique. Intégrant les préoccupations écologiques et de développement durable, les actions pionnières d’éco-logistiques ont été conduites dans le cadre de la logistique inversée avant d’être étendues au transport (choix de modes de transport, taux de remplissage), puis à l’ensemble des activités depuis la conception (emballages...).

e -commerce Le commerce électronique, selon une définition très élémentaire, consiste à « effectuer des transactions commerciales avec des fournisseurs et des clients par voie électronique ». Une autre description fondamentale définit le commerce électronique comme « l’utilisation d’Internet pour faciliter, exécuter et traiter des transactions commerciales ». Le e-commerce s’appliquait traditionnellement au B to C. Mais l’évolution des pratiques industrielles ont entraîné le développement du e-commerce B to B.

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Economie circulaire L’économie circulaire est un modèle économique, fondé sur de multiples études de rentabilité financière, qui a pour objectif de diminuer l’impact des activités humaines sur la planète et qui s’applique dès la conception d’un produit ou service. L’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME) propose une représentation de l’économie circulaire basée sur trois domaines et sept « piliers » : recyclage, approvisionnement durable, éco-conception, écologie industrielle et territoriale, économie de la fonctionnalité, consommation responsable, et allongement de la durée d’usage2.

Economie de la fonctionnalité L’économie de la fonctionnalité consiste à passer d’une économie de la propriété à la mise en place d’un service qui repose sur un usage partagé du bien.

Economies d’échelle Les économies d’échelle correspondent à une diminution du coût unitaire moyen de production associée à la quantité de produits fabriqués. Ces rendements dimensionnels ou économies d’échelle sont croissants, lorsque la production augmente dans une proportion plus importante que les facteurs de production (machines, équipements, techniques, travail). Les entreprises vont ainsi essayer d’utiliser à plein régime leur capacité de production, en vue de répartir les frais fixes sur de gros volumes. Si les économies d’échelle peuvent sur le principe être obtenues par croissance interne, l’augmentation du volume né du regroupement d’entités proches favorise fortement ce type de réalisations dans le cas de la crois2

Source ADEME et INRS.

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2sance Source ADEME horizontale. et INRS. externe L’obtention d’économies d’échelle

est par conséquent associée à l’effet de dimensions créé par le rapprochement d’organisations ou unités semblables.

Economies de champ Les économies de champ correspondent à une réduction des coûts, résultant de la mise en œuvre conjointe d’activités distinctes, mais possédant certains points communs. Une telle réduction des coûts consiste par conséquent à utiliser des ressources tangibles ou intangibles communes (matières premières, technologies, savoir-faire, réseau de distribution…) pour fabriquer et développer des produits différents. Ainsi, il y a économies d’envergure (ou de champ) si le coût de production (ou de mise sur le marché) de deux produits est inférieur à la somme des coûts correspondants à chacun des produits pris séparément.

Efficient Consumer Response (ECR) On entend par ECR (Efficient Consumer Response) une réponse efficace au consommateur, fondé sur une stratégie dans laquelle les différents partenaires industriels et commerciaux coopèrent en partant du consommateur final pour le satisfaire, en lui offrant le bon produit, au bon moment et au bon prix. Il s’agit par conséquent de mieux organiser l’ensemble de la chaîne de valeur, en rendant les systèmes d’échanges plus efficaces, moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consommateur. L’ECR doit ainsi permettre un échange d’informations de qualité, en s’appuyant sur le principe du zéro-papier, et sur un flux de marchandises sans rupture jusqu’à la caisse du point de vente. Dans l’ECR, tous les acteurs de la Chaîne Logistique Globale se donnent d’opérer ensemble, en créant des relations de confiance et en échangeant notamment l’information sur les ventes prévues et les besoins des clients.

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L’ECR est une stratégie commerciale reposant sur le partenariat, les normes, les compétences et la collaboration méthodique des secteurs internes et sociétés participant à la création de valeur. L’objectif final est de gérer et de satisfaire les besoins des clients de manière aussi efficace et efficiente que possible. L’utilisation pour le consommateur doit être le point central pour tous les acteurs de la chaîne de création de valeur.

Efficacité L’efficacité est le fait d’atteindre les résultats attendus (prévus). Elle correspond au rapport entre les résultats obtenus et les objectifs assignés. Être efficace revient donc à produire, à l’échéance, prévue les réalisations (actions, opérations…) escomptées et atteindre ainsi les objectifs fixés, qui peuvent être définis en termes de quantité, mais aussi de qualité, de rapidité, de coûts ou de rentabilité.

Efficience L’efficience est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources (moyens et compétences) utilisées. L’exigence d’efficience revient par conséquent à atteindre un résultat, grâce à une gestion optimale des ressources mobilisées (temps minimal, efforts limités, économie de moyens).

Elasticité En économie, l’élasticité est la mesure du changement proportionnel d’une variable économique en réponse à un changement d’une autre. Elle donne des réponses à des questions telles que : « Si je baisse le prix d’un produit, combien en vendrai-je de plus ? » ; « Si j’augmente le prix d’un bien, en quoi cela affec-

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tera-t-il les ventes de cet autre bien ? » ; « Si le prix du marché d’un produit diminue, quelle incidence cela aura-t-il sur la quantité que les entreprises seront disposées à fournir sur le marché ? ».

e -logistic La e-logistique est le processus logistique qui régit tout ce qui concerne le marché en ligne. Il s’agit d’un ensemble dynamique de technologies de l’informatique de communication et de la collaboration qui transforme les processus logistiques clés en systèmes centrés sur le client en partageant des données, des connaissances et des informations avec des partenaires de la chaîne logistique. Cela aide à faire face aux nouveaux défis logistiques. Les éléments clés de la e-logistique sont l’exploitation multicanal, la fonctionnalité transfrontalière, la disposition et l’inventaire des entrepôts, la planification et la prévision, ainsi que la gestion des performances. Le succès en e-logistique dépend du focus sélectionné pour la boutique en ligne. Une collaboration adéquate, une communication transparente avec les clients pour la livraison et les retours sont les autres facteurs clés qui déterminent le succès de la logistique électronique. Processus impliqué dans la logistique électronique : 1) mode de paiement ; 2) vérifier la disponibilité du produit ; 3) organiser les envois ; 4) assurance ; 5) réapprovisionnement ; 6) contact avec les clients ; 7) retours. La différence entre logistique et e-logistique est la suivante. La logistique concerne la planification, l’exécution du transport et la manutention des marchandises. La logistique électronique automatise fondamentalement le processus logistique. La logistique planifie, met en œuvre et contrôle le flux et le stockage efficaces et efficients des biens, des services et des informations connexes du point d’origine au point de consommation afin de répondre aux besoins des clients. La logistique électronique peut être définie comme l’application des technologies basées sur Internet aux processus logistiques traditionnels.

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cessus logistiques traditionnels. Emissions Entreprises, ménages, secteur du transport, monde agricole émettent divers polluants atmosphériques et gaz à effet de serre. Ces polluants peuvent présenter d’importants impacts sur la santé des personnes, sur l’environnement et le changement climatique. La réduction de ces émissions est généralement encadrée par des outils réglementaires, tant aux niveaux international et européen, que national et local. Par ailleurs, les enjeux de la réduction de ces émissions sont étroitement liés à ceux de l’énergie et de la gestion des déchets. Parmi les principaux polluants, on peut citer les gaz à effet de serre, les composés organiques volatiles (COV), le protoxyde d’azote (NOx), les poussières et particules, les polluants organiques persistants (POP), les oxydes d’azote (N2O), les gaz fluorés et l’ammoniaque). Pour plus d’informations, voir le site de l’agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie3 .

Empreinte environnementale / footprint L’empreinte écologique comptabilise les incidences de l’activité humaine mondiale et les rapporte à la capacité de régénération de la planète (biocapacité). Elle prend en compte sous forme de stocks le volume d’eau et les surfaces mobilisées pour satisfaire la demande de ressources (cultures, forêts, pâturages et ressources halieutiques), supporter les infrastructures et absorber le CO2 émis. L’empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vie du produit prend en compte la production des matières premières, l’emballage, la fabrication, le transport, la distribution et l’utilisation finale, ainsi que d’autres critères comme la consommation d’eau ou le degré de recyclage.

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www.ademe.fr alternatives Energies

Les énergies alternatives est la dénomination retenue pour caractériser les énergies alternatives au pétrole et par extension aux énergies fossiles. Pour la production d’électricité, les énergies renouvelables (à partir de l’air, du soleil et de l’eau) sont les principales sources d’énergie alternative. Dans le cas des transports, on peut citer l’électricité, le biogaz, le méthane et les carburants issus de l’agriculture.

Entreprise étendue Le monde socio-économique depuis les années 2000 est non seulement le fait d’organisations, mais aussi de collaborations entre ces organisations : depuis les partenariats industriels de production jusqu’à l’innovation ouverte, en passant par le travail collaboratif et la multiplication des interfaces public-privé. La réalité économique est ainsi de plus en plus inter-organisationnelle. Cette réalité est couramment nommée par l’expression désormais répandue « d’entreprise étendue ». Le management des chaînes de l’offre, le partage de la propriété intellectuelle, la co-conception dans les filières automobile et aéronautique en sont des exemples marquants.

e-procurement Les e-procurement, soit les achats en ligne (achat électronique, parfois appelé échange de fournisseurs) désigne les achats et ventes de fournitures, de travaux et de services entre entreprises, entreprises ou consommateurs ou entre gouvernements, via Internet, ainsi que les systèmes d’information et de réseau, tels que l’échange de données informatisé et la planification des ressources de l’entreprise. La chaîne de valeur des achats électroniques comprend la gestion des retraits, l’information

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électronique, les appels d’offres électroniques, les enchères électroniques, la gestion des fournisseurs, la gestion des catalogues, l’intégration des commandes d’achat, le statut des commandes, les avis d’expédition, la facturation électronique, le paiement électronique et la gestion des contrats.

Evaluation des risques Le but d’une évaluation des risques est d’identifier les événements ou actions susceptibles de menacer l’organisation ou l’activité et d’apprécier leur exposition (impact et probabilité). Pour effectuer une évaluation des risques, il est nécessaire d’identifier le risque concerné, d’évaluer sa probabilité de l’occurrence, ainsi que son impact potentiel sur le programme ou projet concerné, dans le cas où celui-ci devrait se produire.

Externalisation L’externalisation est une décision d’entreprise consistant à confier à un tiers (par exemple, un prestataire de services logistiques) la réalisation d’activités précédemment assurées en interne. Initialement, les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales) ont externalisé le transport, avant de confier progressivement des prestations logistiques à plus forte valeur ajoutée.

Externalités En économie, une externalité est le coût ou l’avantage qui affecte une partie qui n’a pas choisi d’engager ce coût ou cet avantage. Les externalités se produisent souvent lorsque l’équilibre des prix d’un produit ou d’un service ne peut pas refléter les coûts et les avantages réels de ce produit ou de ce service. Les externalités peuvent être positives ou négatives. Les gouver-

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nements et les institutions prennent souvent des mesures pour internaliser les externalités. Ainsi, les transactions à prix du marché peuvent intégrer tous les avantages et coûts associés aux transactions entre agents économiques. La manière la plus courante d’y parvenir consiste à imposer des taxes aux producteurs de cette externalité, en l’occurrence une pollution. Cela se fait généralement de la même manière qu’un devis dans lequel aucune taxe n’est imposée, puis une fois que l’externalité atteint un certain point, une taxe très élevée est imposée. Cependant, comme les régulateurs ne disposent pas toujours de toutes les informations sur l’externalité, il peut être difficile d’imposer le bon impôt. Une fois que l’externalité est intériorisée par l’imposition d’une taxe, l’équilibre concurrentiel est alors optimal. Par exemple, les activités manufacturières responsables de la pollution de l’air imposent des coûts de santé et de dépollution à l’ensemble de la société, tandis que les voisins des individus qui choisissent d’établir un système de protection contre le feu peuvent bénéficier d’un risque réduit de propagation du feu chez eux. Si des coûts externes existent, tels que la pollution, le producteur peut choisir de produire davantage de produit que ce qui serait produit si le producteur était tenu de payer tous les coûts environnementaux associés. Parce que la responsabilité ou la conséquence d’une action auto-dirigée est en partie en dehors de soi, un élément d’extériorisation est impliqué. S’il existe des avantages externes, comme dans le domaine de la sécurité publique, le produit peut être produit moins que si le producteur recevait le paiement des avantages externes à des tiers. Aux fins de ces déclarations, le coût global et les avantages pour la société sont définis comme la somme de la valeur monétaire imputée des avantages et des coûts pour toutes les parties concernées.

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F Flexibilité L’exigence de flexibilité a pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement l’entreprise et son organisation à la demande et plus généralement aux évolutions de l’environnement (modification de la demande, nouveaux entrants, initiative d’un concurrent, nouvelle réglementation…). Dans le domaine de la production, cette exigence se traduit notamment par la capacité de l’entreprise à passer d’un type de produits à un autre, sans perte de temps, grâce à des méthodes spécifiques qui facilitent le changement rapide d’outils par l’opérateur lui-même et la mise en place de cellules ad hoc (ateliers flexibles). Elle peut aussi revêtir d’autres aspects, comme la mise en place d’organisations transversales (pour améliorer la circulation des informations et la collaboration entre les services), la constitution d’équipes autonomes ou le développement de compétences internes (polyvalence / polycompétences / multivalence) ou externes (externalisation / sous-traitance / intérim).

Flux poussés L’approche en « flux poussés » correspond à un mode de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision du marché (demande) par l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y répondre. A partir de ce plan, les programmes directeurs de production et d’approvisionnement sont définis, de manière à créer le stock minimum et à éviter les éventuelles ruptures.

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Flux synchrones L’approche en « flux synchrones » correspond à un mode de pilotage qui consiste à coordonner l’approvisionnement des différents composants en fonction de leur ordre d’utilisation au sein de la chaîne de production. Ce modèle de gestion, utilisé notamment dans l’industrie automobile, permet de livrer au dernier moment les quantités nécessaires aux différents postes de travail.

Flux tendus L’approche en « flux tendus » correspond à un mode de pilotage, dans lequel les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. La méthode en juste-à-temps est un des modèles clés de pilotage en flux tendus.

Flux tirés Un grand nombre d’entreprises se convertissent aux flux tirés, en produisant en fonction de l’appel du client (mouvement en aval), et non plus en flux poussés à partir d’une production à l’avance comprenant la constitution de stocks. L’approche en « flux tirés » est donc un mode de gestion qui consiste à déterminer les quantités à produire, à partir de commandes fermes. Cette méthode permet de satisfaire la demande de façon immédiate, en éliminant les coûts engendrés par l’existence de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique.

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G Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) La Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plateforme), un ou plusieurs industriels ou distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage (réduction du nombre de lieux de stockage dans la chaîne industrie distributeurs) et de transport (taux de remplissage des véhicules et nombre de rotations). Les flux des industriels sont généralement massifiés sur le site d’un prestataire de service logistique qui prend en charge l’organisation des tournées de livraison à destination du ou des distributeurs. La GMA dans sa forme la plus aboutie consiste à réunir les informations nécessaires à l’approvisionnement du distributeur (stock, sorties de stock, manquants, en cours, etc.) pour tous les produits (multi-industriels) dans un même système. Le but est d’avoir une vision simple des besoins cumulés à approvisionner vers le distributeur. La GMA doit permettre grâce à une collaboration entre plusieurs fournisseurs de réduire les coûts d’approvisionnement et les stocks des points de vente de la grande distribution tout en assurant un meilleur taux de service aux clients. Le défi de la GMA est donc d’assurer une fréquence de livraison plus élevée à un coût moindre. Selon ECR France4, la mise en place de la GMA pourrait assurer aux industriels concernés une économie de l’ordre de 1 % de leur chiffre d’affaires. La gestion mutualisée des approvisionnements peut également s’inscrire dans une logique d’approvisionnement durable.

4 ECR France est l’organisme paritaire qui rassemble les décideurs des industriels et distributeurs du secteur des produits de grande consommation, alimentaires et non-alimentaires. Source : https://www.mutualisationlogistique.com/

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non-alimentaires. Source : https://www.mutualisationlogistique.com/ Getlobalisation/mondialisation

La mondialisation est le processus d’interactions et d’intégration entre les personnes, les entreprises et les gouvernements du monde entier. Phénomène complexe et multiforme, la mondialisation est considérée par certains comme une forme d’expansion capitaliste qui implique l’intégration des économies locales et nationales dans une économie de marché mondiale non réglementée. La mondialisation s’est accrue en raison des progrès des technologies des transports et des communications. L’augmentation des interactions mondiales s’accompagne de la croissance du commerce international, des idées et de la culture. La mondialisation est avant tout un processus économique d’interaction et d’intégration, associé à des aspects sociaux et culturels. Cependant, les conflits et la diplomatie font également partie de l’histoire de la mondialisation et de la mondialisation moderne. Sur le plan économique, la mondialisation implique des biens, des services, les ressources économiques du capital, de la technologie et des données. En outre, l’expansion des marchés mondiaux a libéralisé les activités économiques liées à l’échange de biens et de fonds. La suppression des barrières commerciales transfrontalières a rendu plus facile la formation de marchés mondiaux. La locomotive à vapeur, les navires à vapeur, les moteurs à réaction et les porte-conteneurs font partie des avancées en matière de transport tandis que la montée du télégraphe et de ses descendants modernes, d’Internet et de la téléphonie mobile montrent le développement des infrastructures de télécommunication. Toutes ces améliorations ont été des facteurs majeurs de la mondialisation et ont engendré une interdépendance accrue des activités économiques et culturelles à travers le monde.

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Green Supply Chain Management (GrSCM) Elle est définie comme l’intégration de la pensée environnementale dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, y compris la conception du produit, l’approvisionnement et la sélection des matériaux, les processus de fabrication, la livraison du produit final à la gestion de la durée de vie du produit après sa vie utile. GrSCM se concentre généralement sur les aspects environnementaux et économiques des opérations et ne répond pas aux préoccupations sociales, ce qui est l’un des objectifs majeurs du développement durable (Voir SSCM).

GS1 France5 GS1 est l’organisation mondiale de standardisation, neutre et à but non lucratif, créée par les entreprises pour faciliter l’échange d’information et le commerce. Avec plus de 44 000 entreprises adhérentes en France, de toute taille et de tout secteur et 2 millions dans le monde, GS1 offre un véritable espace de collaboration leur permettant de définir et d’adopter des règles communes – des standards – qui profitent à tous. Elles peuvent ainsi mieux vendre et digitaliser leurs produits, automatiser leurs transactions, optimiser leur logistique et améliorer la traçabilité des flux. Avec les standards GS1, les entreprises identifient de façon unique et internationale leurs produits, lieux, assets, tout au long de leur cycle de vie, quel que soit le canal de vente. C’est un langage commun qui fluidifie et sécurise le partage d’information avec tous leurs partenaires et clients partout dans le monde. On a tous intérêt à parler le même langage.

5 https://www.gs1.fr/

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5 https://www.gs1.fr/

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Interface Homme Machine (IHM) L’interface utilisateur (UI), dans le domaine de la conception industrielle de l’interaction hommemachine, est l’espace où se produisent les interactions entre l’homme et les machines. Le but de cette interaction est de permettre un fonctionnement et un contrôle efficaces de la machine du point de vue humain, tandis que la machine renvoie simultanément des informations qui facilitent le processus de prise de décision des opérateurs. Parmi les exemples de ce concept général d’interface utilisateur figurent les aspects interactifs des systèmes d’exploitation informatiques, des outils à main, des commandes des opérateurs de machines lourdes et des commandes de processus. Les considérations de conception applicables lors de la création d’interfaces utilisateur sont liées ou impliquent des disciplines telles que l’ergonomie et la psychologie. Généralement, l’objectif de la conception d’interface utilisateur est de produire une interface utilisateur qui facilite, l’efficacité et la convivialité pour faire fonctionner une machine de manière à obtenir le résultat souhaité. Cela signifie généralement que l’opérateur doit fournir un minimum d’entrées pour obtenir le rendement souhaité et que la machine minimise les sorties non souhaitées pour l’homme. Les interfaces utilisateur sont composées d’une ou de plusieurs couches, dont une interface homme-machine (IHM). Des machines avec un matériel d’entrée physique tel que des claviers, des souris, des consoles de jeu et un matériel de sortie tel qu’un écran d’ordinateur, des haut-parleurs et des imprimantes. Un périphérique qui implémente une IHM est appelé un périphérique à interface humaine (HID). Les autres termes pour les interfaces homme-machine sont interface homme-machine (MMI) et lorsque la machine en question est une interface ordinateur-homme. Des couches

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d’interface utilisateur supplémentaires peuvent interagir avec un ou plusieurs sens humains, notamment : interface utilisateur tactile (touché), interface utilisateur visuelle (vue), interface auditive (son), interface utilisateur olfactive (odeur), interface utilisateur d’équilibre (équilibre) et interface gustative (goût).

Incertitude En gestion du risque, l’incertitude est un risque qui est par nature nouveau (phénomène émergent) difficilement prévisible, non mesurable et non contrôlable. Elle tient à l’ignorance de l’état qui se réalise. De ce point de vue, un événement incertain est un événement qui ne trouve pas, dans la série des observations passées, d’équivalents.

Incoterms Les incoterms sont des termes normalisés qui servent à définir les droits et devoirs des acheteurs et vendeurs participant à des échanges internationaux et nationaux. Il s’agit donc de règles internationales (codes de bonne conduite / pratiques) applicables aux pratiques du commerce international.

Indicateur Un indicateur est un ensemble d’informations choisies, associées à un phénomène, destinées à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs préalablement définis. Toujours défini au moyen de règles et de conventions, il fournit une interprétation empirique de la réalité. Généralement, les indicateurs sont utilisés pour suivre l’évolution d’un système dans le temps ou pour comparer plusieurs systèmes. Il en découle deux caractéristiques essentielles : 1) un indicateur

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doit être suivi de façon récurrente et dans le temps ; 2) il doit être calculable et traité de manière identique dans l’étude comparée de différents systèmes. Un indicateur peut être présenté sous la forme d’une variable (nombre de clients, chiffre d’affaires par client, montant total des dépenses) ou d’une fonction de variables (par exemple, le rapport CA/salaires). Le plus souvent quantitatifs, les indicateurs peuvent aussi faire intervenir des variables qualitatives (par exemple, le degré de satisfaction des clients). Dans cette perspective, la construction et le calibrage des indicateurs de performance constituent un préalable à tout pilotage d’activité.

Ingénierie concourante L’ingénierie concourante est une approche multimétiers et globale qui intègre simultanément les différentes phases de développement d’un produit, et la gestion de son processus. Elle se caractérise par les notions d’intégration et de simultanéité car elle regroupe l’ingénierie intégrée (ensemble) et l’ingénierie simultanée (en même temps). L’ingénierie concourante permet d’optimiser la démarche de conception de projets collaboratifs, en assurant une meilleure coordination entre les parties prenantes du projet.

Innovation L’innovation est le résultat de la mise en application d’idées nouvelles et de recherches. Elle suppose un apport nouveau par rapport à un existant, qui se distingue de l’invention ou de la découverte en ce sens qu’elle suppose un processus de mise en pratique, aboutissant à des résultats concrets (performance) et à une utilisation effective (exploitation). L’innovation engage une recherche, une expérimentation et un apprentissage qui entraînent l’apparition de compétences nouvelles et le développement de capacités à imaginer et réaliser de nouvelles

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logiques de conception, de production et de consommation. Il existe différents types d’innovations : l’innovation de produit (ou de service), les innovations de procédés (nouvelles méthodes de production, de gestion, de distribution), les innovations relatives à l’organisation du travail (nouvelle organisation des activités, nouveaux modes d’organisation) et l’innovation marketing (nouveau concept, nouveaux usages).

Innovation conjointe L’innovation conjointe est une stratégie de création commune entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou complémentaires, fondée sur la combinaison de ressources spécifiques, en vue de créer des capacités nouvelles qui n’existent pas encore sur le marché.

Innovation disruptive L’innovation disruptive ou radicale est une innovation fondée sur des stratégies de rupture, visant à modifier les règles du jeu concurrentiel, par opposition au modèle d’innovation incrémentale (amélioration continue et progressive), dont le but est d’améliorer et d’optimiser l’existant.

Innovation produit / service Les innovations de produit ou de service sont souvent issues de la demande du marché qui va « tirer le produit » (innovation pull) ou de l’évolution d’une technologie qui va « pousser » à innover (innovation push).

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Intégration fonctionnelle L’intégration fonctionnelle vise à établir un effort d’unité, de convergence entre les différents soussystèmes de l’organisation (divisions, unités, fonctions, services), en vue de maintenir un minimum de cohésion globale et d’accomplir les objectifs généraux de l’entreprise. En effet, chaque unité en dépit d’objectifs propres, doit continuer à collaborer, pour accompagner le développement stratégique de l’entreprise (introduction de nouveaux produits, gestion des approvisionnements, démarche qualité). Les travaux sur la contingence structurelle suggèrent différents moyens pour réaliser une telle intégration : la hiérarchie, des règles formelles, des services de liaison, des comités ou encore l’instauration de liens personnels directs entre responsables.

Intelligence artificielle L’intelligence artificielle est une approche scientifique qui vise à rechercher des méthodes de résolution de problèmes à forte complexité, de nature logique ou algorithmique. Historiquement, elle trouve ses origines dans les travaux de Turing (1950) qui s’interroge sur la capacité des machines à « penser » (Computing machinery and intelligence). Dans le langage courant, elle désigne les dispositifs destinés à copier ou remplacer l’être humain dans différentes tâches ou fonctions. Le développement des NBIC (nanotehnologies, biotechnologies, informatique, cognitivisme) porté par l’IA et la robotique ont permis la réalisation de programmes informatiques venant mettre à mal les capacités cognitives emblématiques de l’homme, comme cela a pu être le cas dans le domaine médical ou dans celui des jeux intelligents avec la suprématie de l’homo artificialis dans les jeux d’échecs ou le jeu de Go (jeu de stratégie combinatoire, originaire de Chine).

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Intermodalité L’intermodalité est l’utilisation ininterrompue de différents modes de transport (voiture, bicyclette, bus, train, tram, avion, navette fluviale ou maritime) au cours d’un même déplacement. Elle diffère de la pluri-modalité, définie par l’existence d’un choix entre au moins deux modes de transport pour effectuer un déplacement. Elle se distingue également de la multi-modalité où le cheminement du voyageur n’est ni organisé ni balisé par les opérateurs, et où l’interconnexion n’est alors pas garantie.

Internet of things (IoT) Au sens le plus large, le terme IoT englobe tout ce qui est connecté à Internet, mais il est de plus en plus utilisé pour définir des objets qui se « parlent » les uns aux autres (objets interconnectés). L’Internet des objets est constitué de dispositifs, allant des simples capteurs à des objets mobiles intelligents, connectés entre eux. En combinant ces objets connectés avec les systèmes automatisés, reliés à un mode de visualisation des informations, embarqué (directement sur l’objet) ou distant (via un tableau de bord affiché sur écran), il est alors possible de rassembler des informations, de les analyser et de créer une action pour aider ou assister une personne (prendre des décisions) ou favoriser l’apprentissage (acquérir les bonnes connaissances).

ISO L’acronyme ISO signifie Organisation internationale de normalisation. L’ISO établit des documents qui définissent des exigences, des spécifications, des lignes directrices ou des caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l’aptitude à l’emploi des

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matériaux, produits, processus et services. 22 732 normes internationales ont été publiées. Une dizaine de normes concernent le supply chain management en France.

J Juste-à-temps Produire la quantité exacte de produits demandés et la livrer au moment voulu, tel est l’objectif poursuivi par la méthode du juste-à-temps, mise au point dès 1938 par le japonais Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota. Elle vise ainsi à réduire au minimum, le volume des stocks intermédiaires et le coût du capital immobilisé, en adaptant leur niveau au plus juste en fonction du rythme de production de l’usine. Selon ce principe, chaque étape du processus de fabrication est approvisionnée en pièces au moment précis où elle en a besoin, « juste à temps » pour assembler ce qui doit être réalisé, livré et vendu. Si des composants font défaut à un stade quelconque de la fabrication, on ne fait pas appel ici aux stocks (qui, par définition, n’existent pas), mais on les prend au poste de travail précédent. Et on ajuste ainsi en permanence le flux. L’intérêt majeur de cette méthode réside dans l’abaissement des coûts de stockage. Cette méthode présente le risque de ne pas pouvoir répondre à une demande soudaine par manque de pièces. Le juste-à-temps consiste dès lors à maintenir un difficile équilibre entre le « trop » et le « pas assez » de stock.

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K K aizen Le « Kaizen » est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur » et qui consiste à proposer une méthode de gestion de la qualité. C’est une méthode japonaise visant à encourager à chaque niveau (implication de tous les acteurs) et en douceur, les petites améliorations quotidiennes (amélioration en continu), sans gros investissements, par opposition à l’approche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu concertées. Le Kaizen peut concerner différents aspects de l’entreprise, allant de la simplification des flux à l’amélioration des délais, des compétences, des modes d’organisation ou encore des conditions de travail.

K anban La méthodologie Kanban est issue de l’industrie automobile au Japon. Elle se base sur l’approche Lean, c’est-à-dire sur l’amélioration continue des processus de production, afin de permettre une gestion de la production sans gaspillage. Kanban signifie « étiquette, carte, ticket, enseigne ». Il contient généralement les informations suivantes : le nom et le numéro de la pièce, la quantité prise égale à la capacité du conteneur, l’adresse ou les références du poste amont, l’adresse ou les références du poste aval. Les objectifs de cette méthode peuvent être résumés ainsi : décentralisation de la prise de décision (afin d’améliorer le niveau de gestion de l’atelier), minimisation des fluctuations du stock de fabrication (en vue d’améliorer la gestion et tendre vers le stock zéro), régulation des fluctuations de la demande ou du volume de production d’un poste

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de travail amont (afin d’éviter la transmission et l’amplification des fluctuations), réduction des délais administratifs…

Key Performance Indicator (KPI) Un indicateur de performance clé (KPI) est une valeur mesurable qui démontre l’efficacité avec laquelle une entreprise atteint ses objectifs commerciaux clés. Les organisations utilisent les KPI pour évaluer leur capacité à atteindre les objectifs. Ils démontrent l’efficacité avec laquelle une entreprise atteint ses objectifs clés et peuvent couvrir plusieurs secteurs, différents services ou tâches. Les indicateurs de performance clés sont évalués sur une période donnée et sont comparés aux indicateurs de performance antérieurs ou aux normes acceptables.

L Leverage Buy Out (LBO) On entend par « LBO » (Leverage Buy Out), une opération financière qui permet à des investisseurs de racheter une entreprise avec peu de capital et beaucoup d’emprunt (le remboursement est assuré par la capacité bénéficiaire de la société). Sa forme la plus fréquente est la reprise d’une société par le personnel, des cadres le plus souvent : il est alors appelé LMBO (Leverage Management Buy Out). Le principe d’un LBO est assez simple. Les repreneurs créent une holding, dite société de reprise, qui, après s’être endettée, acquiert le contrôle de la société cible. Pour cela, elle est dotée d’un capital égal au solde du prix à payer. La charge de l’emprunt contracté par la holding sera assurée par les dividendes versés par la société cible. Trois types de leviers peuvent être mis en œuvre : financier, fiscal ou juridique.

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Leader Un leader est une personne cooptée par le groupe auquel elle appartient (équipe, groupe de travail) et tire son pouvoir informel de sa relation avec les autres membres de l’équipe. La légitimité du leader ne relève pas d’un statut conféré par la hiérarchie (contrairement à celle du manager). Elle dépend essentiellement du contexte et de ses qualités intrinsèques (ouverture, écoute, empathie, sens de la persuasion, aptitude communicative), et s’opère sur une période limitée. Sa légitimité est donc indissociable des compétences du groupe et du contexte auquel il est confronté.

Leadtime Le leadtime désigne le temps de traversée d’un processus ou d’une chaîne de valeur. C’est un des éléments de la mesure de la performance de la supply chain. S’y ajoutent la fiabilité des livraisons, la réactivité, la réduction des coûts, la conformité aux spécifications, l’amélioration des processus et le time to market (autrement dit le délai de mise sur le marché de nouveaux produits).

Lean management Le lean management qualifie donc un ensemble de pratiques très fortement inspirées par le Toyota Production System (TPS). Ces pratiques reposent sur deux concepts principaux : le juste-à-temps (JAT) et l’autonomisation. Le JAT consiste à organiser son entreprise de telle sorte qu’elle puisse livrer exactement et au bon moment la quantité de biens souhaités par ses clients. L’autonomisation regroupe un ensemble de procédures précises dont le but est d’inciter l’ensemble des employés d’une entreprise à améliorer ex ante la qualité des produits

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et des services vendus plutôt que d’éliminer ex post les rebus. L’ensemble des procédures qui leur sont associées ont pour objectif de réduire les gaspillages dans l’entreprise. Généralement, sept types de gaspillages sont répertoriés : les surproductions, les temps d’attente, les transports ou manutentions inutiles, les usinages inutiles, les stocks, les mouvements inutiles et les productions défectueuses.

Lean production Né au Japon, le concept de lean-production est inséparable de la notion de juste-à-temps. Il vise à « produire maigre », c’est-à-dire à éliminer tous les gaspillages dans les processus de fabrication, la gestion des stocks, les procédures de contrôle, les tâches administratives. Il entend également supprimer les activités qui ne génèrent pas de valeur ajoutée. « Lean » renvoie donc à une utilisation minutieuse et économe des ressources. Son objectif est donc d’accroître la productivité et le niveau de qualité. Mais l’entreprise qui entame cette cure d’amaigrissement ne doit pas se contenter de faire la chasse aux petits gaspillages. Elle doit aussi s’attaquer aux faiblesses fondamentales de ses méthodes de travail, génératrices de coûts cachés importants, de cycles opérationnels trop longs, de qualité insuffisante et de conflits internes. Il ne s’agit pas seulement de supprimer les stocks et de rechercher la fluidité du processus de production ; il faut aussi mettre en œuvre une politique d’amélioration continue, raccourcir son organigramme, favoriser l’autonomie des individus et des équipes, concentrer les investissements sur les activités à valeur ajoutée.

Lean supply chain management Lean, au sens de maigre, est le terme utilisé pour décrire la démarche de recherche de la performance (qualité, coût, délai) par l’amélioration

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continue (Kaizen) et l’élimination des gaspillages (muda). Il trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Sous le terme de Lean Supply Chain Management, se retrouvent 22 différentes pratiques (identifiées par la recherche) : • Kanban ou System Pull ; • relation étroite entre le client, le fournisseur et les parties concernées ; • ordonnancement nivelé ou heijunka ; • réapprovisionnement efficace et continu ; • évaluation de la rétroaction bidirectionnelle ; • équipe de gestion de la chaîne de valeur ; • méthodologie gagnant-gagnant en résolution de problèmes ; • analyse de la chaîne de valeur ou mappage du flux de valeur ; • Keiretsu (les fournisseurs jouent un rôle stratégique dans la coordination des efforts de leurs propres fournisseurs) ; • Kyoryokukai (association de fournisseurs qui améliore la communication latérale entre les fournisseurs et constitue un rempart supplémentaire contre l’opportunisme des clients) ; • stratégie d’intervention (le client est capable d’intervenir de manière coopérative dans les activités commerciales du fournisseur et d’apporter un changement positif) ; • systèmes de manutention ; • procédures de travail normalisées pour assurer la qualité ; • étude de marché ouverte et approfondie menée conjointement (compréhension commune des besoins des utilisateurs finaux afin que tous les acteurs puissent travailler à apporter de la valeur client) ; • négociation à livre ouvert ; • planification des véhicules entrants ;

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•• planification véhicules entrants ; Hoshin Kanrides (déploiement de la politique et développement d’une stratégie pour la chaîne d’approvisionnement) ; • développement des KPI de la chaîne d’approvisionnement ; • transport sortant ; • mise en place de centres de distribution ; • stock en consignation ; • conception de l’emballage fonctionnel.

Leasing Le leasing (ou crédit-bail) est un moyen de financer l’acquisition d’un matériel. L’acquéreur n’est pas propriétaire de cet investissement. Pendant la durée du crédit-bail, l’entreprise va payer des « loyers ». Ces loyers sont déterminés de sorte que la valeur nette du matériel soit proche de la valeur nette fiscale lors de la levée d’option d’achat (LOA).

Légitimité La notion de légitimité fait référence à une autorité qui est acceptée, reconnue et justifiée. « Acceptée » entend désigner l’idée que cette autorité et l’individu qui la porte sont admis au sein d’un groupe. Cela traduit l’idée d’insertion naturelle au sein d’une majorité (au sens de S. Moscovici, 1976) et celle du respect par l’individu des normes de la majorité. Plus précisément, la notion d’acceptation s’entend dans le sens d’une non marginalisation de l’individu vis-à-vis de cette majorité. « Reconnue » correspond à un degré supérieur pour l’individu. En effet, au sein de ce groupe, la reconnaissance signifie que l’individu a une place, un rôle, une fonction claire admise par tous. Cette position peut avoir valeur de référence dans certains domaines (comme la répartition des tâches entre les diffé-

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MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI

domaines (comme la répartition des tâches entre les différents membres du groupe). « Justifiée » signifie que l’individu ayant une position au sein de ce groupe se doit de concrétiser ces éléments de perception et de position en des actes clairs. Pour avoir une légitimité particulière, l’acteur va devoir mettre à certains moments ses croyances, son système personnel de pensée à l’épreuve des normes en vigueur et plus généralement de la majorité. Il devra argumenter, prouver la justesse et la pertinence de ce qu’il propose vis-à-vis de ce qui existe déjà. Comme le souligne A. MacIntyre (1988), on ne justifie que ce qui ne va pas de soi. L’étude des légitimités existant au sein d’une entreprise permet donc d’apprécier la répartition de l’autorité, les modes d’influence et de domination au sein d’une organisation.

Légitimité rationnelle-légale La légitimité rationnelle-légale est une autorité qui n’est pas liée aux qualités d’une personne mais à sa fonction. L’autorité est ici définie par des logiques organisationnelles (lois, règlements, statuts, contrats, conventions, mandats, organigramme, procédures, qualifications, systèmes d’organisation) qui vont diriger le comportement des individus dans l’organisation, en référence à une croyance à l’égard d’une « compétence positive » fondée sur des règles établies rationnellement. La légitimité rationnelle-légale fonctionne par conséquent dans le cadre d’un système de pouvoir formel, en faisant référence à un droit abstrait et impersonnel issu de la fonction occupée par l’individu dans l’organisation. Elle s’accompagne souvent d’un pouvoir de récompense et de sanction, permettant au dirigeant d’allouer ou de limiter des ressources (rémunération, primes, gratifications…) en fonction du travail réalisé par les différents membres du groupe. Pour Max Weber, ce type d’autorité et de légitimité caractérise les organisations bureaucratiques, où les moyens, rôles et buts sont définis à l’avance dans le cadre de relations hiérarchiques et de procédures formelles.

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS

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Légitimité traditionnelle La légitimité traditionnelle est une autorité fondée sur « un statut particulier » de l’acteur qui n’est pas basé sur la maîtrise d’une compétence (expertise) ou sur un rôle organisationnel défini (fonction occupée), mais qui lui est conférée par l’histoire et la tradition en référence à un « droit coutumier ». Enracinée dans les usages ou les coutumes, cette forme d’autorité peut contribuer à perpétuer des relations inégalitaires entre les individus, en favorisant des monarchies héréditaires ou des logiques de corps et d’appartenance à une même classe au sein des organisations. Une telle situation peut ainsi empêcher toute forme de renouvellement des équipes dirigeantes et l’apport de nouvelles compétences extérieures à l’organisation.

Ligne hiérarchique La ligne hiérarchique est la ligne d’autorité au sein d’une organisation, qui comprend les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise, de l’encadrement supérieur (cadres dirigeants) à l’encadrement de premier niveau (agents de maîtrise).

Lobbying Le lobbying est une activité visant à faire pression sur les comportements de certains acteurs décideurs (pouvoirs publics, institutionnels, entreprises), afin d’influencer directement ou indirectement sur les processus de décision et de protéger ainsi ses intérêts.

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Logiciel Un logiciel (en anglais : software) est un ensemble de programmes, procédés et règles, et éventuellement de documentation, relatifs au fonctionnement d’un ensemble de traitement de données.

Logistique La logistique, est une compétence transversale du management d’entreprise (logistique d’approvisionnement, de production, de distribution…) qui vise à améliorer les performances et la réactivité des organisations à partir de la maîtrise de la circulation des flux et des services : flux physiques des marchandises, flux d’informations associées, flux financiers. La logistique fait référence au processus global de management des méthodes pour acquérir des ressources, les stocker et les transporter vers leur destination finale. La gestion de la logistique consiste à identifier les distributeurs et fournisseurs potentiels et à déterminer leur efficacité et leur accessibilité. Les gestionnaires de la logistique sont appelés logisticiens. Le terme « logistique » était à l’origine un terme militaire utilisé pour désigner la manière dont le personnel militaire obtenait, stockait et transportait le matériel et les fournitures. Le terme est maintenant largement utilisé dans le secteur des entreprises, en particulier par les entreprises du secteur manufacturier, pour désigner la manière dont les ressources sont manipulées et déplacées le long de la chaîne d’approvisionnement. En termes simples, le but de la gestion logistique est d’avoir la bonne quantité de ressources ou d’intrants au bon moment, de les acheminer au bon endroit, dans les conditions appropriées et de les livrer au bon client interne ou externe.

CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS

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Loi de Pareto La loi de Pareto est une méthode de classification (classification ABC ou classification 20/80) des produits en stocks qui permet de distinguer les produits à forte valeur, pour lesquels un contrôle strict sera mis en place, des produits à moindre valeur dont le contrôle sera plus souple. Appliquée au marketing, la loi des 80/20 signifie notamment qu’une minorité de consommateurs (20 %) sera acheteur de la majorité de biens et services particuliers (80 %) ou encore que 80 % du chiffre d’affaires seront réalisés avec seulement 20 % des produits.

M Maintenance La maintenance est l’ensemble des actions, tendant à prévenir ou à corriger les dégradations d’un matériel afin de maintenir ou de rétablir son bon fonctionnement.

Maître d’œuvre Dans la conception et le développement des systèmes d’information, le maître d’œuvre est le responsable de la réalisation. Il s’engage sur des objectifs de coûts, de qualité, de délais. Il assure le choix, la coordination, la mise en œuvre effective des différents moyens. Selon les cas, le maître d’œuvre peut être un chef de projet (interne à l’entreprise) ou une société prestataire de services. Dans le cadre de la conduite d’un projet, le maître d’œuvre est celui qui organise la réalisation et la conçoit techniquement, coordonne la réalisation, contrôle le résultat, prépare l’exploitation.

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Maître d’ouvrage Le maître d’ouvrage est un client (personne ou entreprise) qui décide de confier la réalisation d’un projet informatique à un maître d’œuvre. Le maître d’ouvrage doit définir ses besoins à travers un cahier des charges. Le respect de ce cahier des charges est de la responsabilité du maître d’œuvre. Dans le cadre de la conduite d’un projet, le maître d’ouvrage est celui qui spécifie les besoins, choisit et lance les moyens, suit la réalisation, réceptionne, assure l’exploitation.

Management Le management est l’art de conduire, diriger, motiver et contrôler les membres d’une organisation, en établissant des liens entre les différents acteurs du système dans un souci de cohérence et d’efficacité. Le style de management peut varier selon le profil des dirigeants, la nature de l’environnement (nature du secteur, intensité concurrentielle, cycle de vie des activités, poids des technologies…) et la taille des entreprises.

Management d’interface Le management d’interface consiste à travers la formation d’équipes ad hoc, à faciliter les interactions entre les différentes composantes d’une organisation, en vue de limiter les risques de conflits (d’objectifs, d’intérêts) et d’éviter ainsi des incompréhensions entre les différents membres de l’organisation.

Management de la qualité La compétitivité des chaînes d’approvisionnement est déterminée par la qualité du service à la clientèle, dont les deux facteurs décisifs sont la coordi-

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nation et l’intégration. L’organisation et la mise en œuvre des membres de la chaîne d’approvisionnement doivent être effectuées de manière à ce que les membres de la chaîne d’approvisionnement puissent réaliser simultanément des économies d’échelle (réduction rentable de grandes distances géographiques) et des économies de choix (offre de services sur mesure). En raison de l’accélération du développement technologique, les facteurs liés au facteur temps ont pris de l’importance et les grandes entreprises ont commencé à se différencier de leurs concurrents sur la base des coûts et de la qualité. La qualité d’un service sera jugée par le processus de fourniture de ce service ainsi que par la qualité de tous les biens matériels impliqués. Il est ainsi plus difficile de mesurer la qualité de la prestation de services que la qualité des produits manufacturés. En réalité, la plupart des systèmes d’exploitation produisent un mélange de biens et de services. La plupart des biens comporte un élément de service de support (par exemple, une installation de maintenance), appelé service de facilitation, tandis que de nombreux services auront des biens de support (par exemple, un rapport de conseil de gestion), appelé bien de facilitation. Les conditions du marché sont passées d’une ère de production en masse mettant l’accent sur la production à volume élevé et à faible coût à un environnement exigeant des performances telles que la qualité, la rapidité de livraison ou les coûts. La qualité peut être mesurée à l’aide du modèle de « coût de la qualité », dans lequel les coûts sont classés en deux catégories : le coût de la qualité (le coût de l’assurance qualité) ou le coût des produits de mauvaise qualité (le coût de la non-conformité aux spécifications). Les avantages d’une bonne qualité sur la compétitivité incluent une fiabilité accrue, des coûts réduits et un meilleur service client.

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Management des compétences Le management des compétences consiste à répertorier et analyser les savoirs et savoir-faire de l’entreprise ainsi que ses comportements et pratiques, en vue d’optimiser l’efficacité individuelle et collective des équipes et de l’organisation en général, via une augmentation de la productivité et une valorisation des ressources de la firme.

Management des connaissances Le management des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l’ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances (compétences métier, savoirs, savoir-faire) des membres de l’organisation, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Selon cette démarche, les acteurs de l’organisation ne doivent pas se limiter à la gestion d’informations brutes, mais doivent s’attacher à interpréter, structurer, capitaliser, et partager des connaissances dans un souci de performance et d’efficacité accrues.

Management interculturel On entend par management interculturel, un mode de management qui reconnaît et prend en compte les spécificités culturelles et tente, par des actions organisationnelles (dispositifs) et relationnelles (systèmes d’interactions), à les insérer dans l’exercice des fonctions de l’entreprise, en vue d’en améliorer sa performance. Le management interculturel vise par conséquent à mettre en place des moyens d’actions qui permettent de dépasser les différences entre cultures, facteurs d’obstacles aux échanges et à la communication, en vue de les exploiter et valoriser, pour créer un nouvel espace d’interactions fondés sur de nouveaux codes culturels.

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dés sur de nouveaux codes culturels. Management intermédiaire Le management intermédiaire est une catégorie de managers ayant un niveau de responsabilité et de gestion dans une entreprise, et qui est composée de cadres supérieurs ou d’agents de contrôle et de maîtrise, ayant en charge le fonctionnement opérationnel de l’organisation et l’établissement de reporting envers le comité de direction. Ce type de managers se trouvent par conséquent à mi-chemin entre le cadre supérieur et l’opérationnel, et se trouve en contact permanent avec le terrain, et en étroite relation avec la ligne hiérarchique et la direction générale.

Management logistique Le management logistique peut se définir comme le pilotage et la gestion des processus de circulation des flux physiques de marchandise par les flux d’informations associées. Il se déploie aujourd’hui au sein d’une entreprise et, de plus en plus, génère des coopérations non exclusivement logistiques mais inter-organisationnelles, impliquant une entreprise, ses fournisseurs et ses clients et cela, à une échelle géographique de plus en plus internationale. Le management logistique ou « Supply Chain Management » poursuit un triple objectif de maîtrise des coûts, d’amélioration des niveaux de service rendu et de création de valeur.

Management participatif Le management participatif est un mode de management qui favorise la participation des salariés et collaborateurs de l’entreprise aux décisions, en les associant à la définition et à la mise en œuvre des objectifs les concernant. Par cette approche, le management proposé contribue à renforcer la motivation des équipes,

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les liens de coopération, les taux de fidélisation et d’adhésion aux objectifs pour l’ensemble des salariés. Il permet, de plus, à l’entreprise d’améliorer sa performance, grâce à une meilleure utilisation des potentiels humains. Le management participatif se traduit par l’intégration d’outils dans l’entreprise, comme les cercles de qualité, les boîtes à idées, l’aménagement du lieu de travail (open space, organisation en mode projet), des défis périodiques, pour accroître l’initiative et permettre une plus grande mobilisation des équipes.

Management stratégique Il s’agit de réintégrer la stratégie dans la gestion d’un contexte organisationnel complexe et de gérer les interactions entre stratégie, structure et management (associer décision stratégique et mise en œuvre).

Management technologique Le management technologique se présente comme la combinaison des disciplines scientifiques, industrielles et managériales, en vue de développer et de mettre en œuvre les capacités technologiques nécessaires à la conception et à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Le management technologique relie les facteurs technologiques avec l’ensemble de la politique de l’entreprise.

Manager Le manager est un acteur de l’organisation disposant d’un pouvoir formel obtenu par la voie hiérarchique, lui conférant une légitimité rationnellelégale au sein de la structure. Son pouvoir formel trouve son assise dans une délégation issue de la hiérarchie (délégation verticale) à laquelle il s’agit de rendre compte et

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de défendre les intérêts. Son pouvoir est donc le résultat de la structure sociale de l’entreprise et des inégalités statutaires qu’elle engendre autour de relations de type asymétrique. La légitimité du manager est indépendante des variations du contexte. Son rapport avec ses collaborateurs est invariant, le temps de sa fonction (durée du poste). Il tire, de son statut hiérarchique, la légitimité de proposer et de mettre en œuvre des modifications des routines de fonctionnement (règles, procédures, méthodes) de son unité d’appartenance. Le manager assume trois fonctions principales : une fonction de décision, une fonction d’organisation, en organisant et gérant le processus de travail à réaliser (planification, coordination, gestion des opérations, contrôle), et une fonction de régulation en invitant les acteurs en présence à réduire les tensions (gestion des conflits) et à trouver des solutions acceptables pour tous (recherche de stabilité).

Mandat Le mandat est un acte (de préférence écrit) par lequel une personne physique ou morale, le mandant (ordonnateur) donne à une autre personne, le mandataire (exécutant) un pouvoir de représentation pour agir en son nom et pour son compte. La personne mandatée va ainsi pouvoir réaliser des actes (en principe juridiques) au nom et pour le compte du mandant. Ce mandat peut être fait à titre gracieux ou onéreux. Le mandant est donc celui qui se fait représenter par un mandataire, en lui déléguant certains pouvoirs (représentation, négociation, conclusion d’accord …). Au contraire, le mandataire est la personne qui reçoit, d’un mandant, le mandat de faire un ou des actes juridiques en son nom et pour son compte.

Manufacturing Le manufacturing est le processus ou l’activité de production de biens en grand nombre dans des

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usines. Le manufacturing utilise généralement une configuration homme-machine avec division du travail. C’est le processus de conversion des pièces, composants et matières premières en produits finis. Les produits finis répondent aux spécifications ou aux attentes des consommateurs.

Marketing Le rôle du marketing est de créer de la valeur pour le client afin de créer de la valeur pour l’entreprise. Le marketing est la stratégie d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par les clients.

Marques Une marque est un signe susceptible de représentation graphique servant à distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale. Il peut s’agir d’un nom, simple ou composé, géographique ou non, d’un patronyme, d’un pseudonyme, d’un nom utilisé en extension, de chiffres, de sigles, d’une couleur. Une marque peut également comprendre des signes sonores tels que des sons ou des phrases musicales, ainsi que des signes figuratifs tels que des dessins, étiquettes, cachets, lisières, reliefs, hologrammes, logos, images de synthèse… Véritable droit de propriété, la marque est un actif incorporel au même titre qu’un modèle, une licence ou un brevet. Elle représente un précieux capital (equity) que l’entreprise doit faire fructifier en permanence, la marque joue un rôle stratégique et peut faire l’objet d’une cession ou d’un droit d’utilisation sous licence. On parlera de stratégie

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de marque (brand strategy) pour décrire une stratégie marketing fondée sur l’utilisation et la mise en valeur de la marque.

Mass-customization La customisation de masse est un processus industriel qui utilise des technologies et procédés de management pour produire une multitude de variétés de produits à travers une stratégie de personnalisation, afin de répondre rapidement à la demande des consommateurs. Les entreprises utilisent des configurations alternatives pour créer des produits personnalisés, sur mesure, normalisés ou aux points de vente. Il s’agit d’un mécanisme applicable à la plupart des entreprises, à condition qu’il soit correctement compris et déployé. La customisation de masse vise donc à aligner une organisation sur les besoins de ses clients, y compris des coûts raisonnables. Pour répondre à ces exigences, plusieurs catalyseurs peuvent être répertoriés en tant que méthodologies et techniques permettant aux industries de produire des produits sur mesure, par exemple : lean et agilité, élicitation d’ordre, report de conception, plateforme de produit de conception, coordination de la supply chain, points de découplage, les technologies de fabrication telles que les systèmes de fabrication flexibles et les technologies de l’information telles que le cloud computing. La modularité est un facteur majeur de la customisation de masse.

Matrices de portefeuille d’activités Les matrices d’analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées. Elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts

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dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents. Apparues aux débuts des années soixante-dix, elles ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises, sous l’impulsion de grands cabinets de conseil (BCG, ADL et McKinsey) et appliquées à l’origine dans des entreprises très diversifiées comme General Electric ou Shell. Ces matrices sont chacune fondées sur une segmentation en métiers autour d’un concept identique mais dont la dénomination diffère : segment stratégique (Boston Consulting Group), centre de stratégie (Arthur D. Little), Strategic Business Unit (McKinsey). Une évaluation de chaque segment stratégique est réalisée sur deux dimensions clés (attrait économique du segment et position concurrentielle de l’entreprise sur ce segment), ainsi que la proposition de choix stratégiques de développement, avec des logiques de maintien ou d’abandon en fonction de la position du segment dans la matrice.

Mécénat Le mécénat est l’action par laquelle une entreprise apporte son soutien notamment financier à une action ou à un organisme culturel, humanitaire ou social. S’il est couramment pratiqué aux États-Unis depuis de très nombreuses années, son succès en France date du milieu des années quatre-vingt. Il s’est d’abord imposé auprès des grandes entreprises, avant de séduire les PME. Le mécénat d’entreprise est avant tout un acte de communication, externe et interne. Il permet de créer des relations de proximité et de sympathie entre l’entreprise et ses publics (clients, fournisseurs, actionnaires, élus locaux), de renforcer sa notoriété, de souder le personnel autour de causes justes. Les opérations de mécénat sont souvent désintéressées et amicales. Elles ont également pour but d’associer l’entreprise à certaines valeurs morales (solidarité, protection de la nature…).

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Médiation La médiation est un mode de résolution de conflits ou de différends, qui vise à éviter toute forme de rapports de force (absence soumission sous la contrainte), en ayant recours à un tiers pour faciliter la recherche d’un accord entre les parties (processus de résolution amiable du conflit). Elle vise à créer ou re-créer des liens d’écoute et d’échange entre des personnes en conflit, grâce à la présence d’un tiers neutre, impartial et indépendant qui va servir d’intermédiaire dans les relations. La médiation est le seul processus de règlement des différends à avoir pour conséquence de laisser les parties seules décisionnaires de l’accord final qui résultera de leur discussion animée par le médiateur.

Mémoire organisationnelle Dans son acception courante, le terme « mémoire d’entreprise » désigne l’ensemble des savoirs et du savoir-faire en action, mobilisés par les employés d’une entreprise pour lui permettre d’atteindre ses objectifs (produire des biens ou des services). La mémoire d’entreprise est ainsi définie comme la représentation explicite, persistante et désincarnée, des connaissances et des informations dans une organisation. Elle peut inclure par exemple, les connaissances sur les produits, les procédés de production, les clients, les stratégies de vente, les résultats financiers, les plans et buts stratégiques, etc. La construction d’une mémoire d’entreprise repose sur la volonté de préserver ce capital de connaissances, afin de les réutiliser plus tard ou le plus rapidement possible. En effet, le processus de capitalisation des connaissances permet de réutiliser, de façon pertinente, les connaissances d’un domaine donné, précédemment stockées et modélisées, afin d’accomplir de nouvelles tâches. Le but est de localiser et rendre visible les connaissances de l’entreprise, être capable de les conserver,

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y accéder et les actualiser, savoir comment les diffuser et mieux les utiliser, les mettre en synergie et les valoriser.

Menace externe On entend par menaces externes, des actions ou événements issus de l’environnement (dynamique concurrentielle, changements technologiques, évolutions réglementaires, décisions politiques…) susceptibles de fragiliser la position stratégique des entreprises du secteur.

Mesure Dans un contexte de données, les mesures sont les nombres ou les valeurs pouvant être additionnés et / ou moyennés, tels que les ventes, les prospects, les distances, les durées, les températures et le poids. Le terme est souvent utilisé à côté de dimensions, qui sont les compartiments catégoriques pouvant être utilisés pour segmenter, filtrer ou grouper, tels que les représentants commerciaux, la ville, le produit, la couleur et le canal de distribution.

Métaphore organisationnelle La métaphore dans le domaine des sciences des organisations est une image ou analogie utilisée par les chercheurs pour exprimer et comprendre les phénomènes organisationnels. Ainsi, l’analyse des organisations, à l’appui notamment des travaux de G. Morgan, a permis d’identifier différentes configurations organisationnelles, en s’appuyant sur plusieurs métaphores comme la machine (système mécaniste), l’organisme (système ouvert), le cerveau (système auto-organisé), la culture (système culturel et social)…

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Méthode ABC Activity-based costing ou encore appelée loi de Pareto est une méthode d’optimisation des stocks. Il s’agit d’identifier les items les plus coûteux de l’entreprise. Le Principe de Pareto affirme que 80 % de la valeur de la consommation globale est basée uniquement sur 20 % du total des items. Les items sont classés de A à C. Les items A sont les marchandises ayant la valeur de consommation annuelle la plus élevée. Le top 7080 % de la valeur de consommation annuelle de l’entreprise correspond généralement uniquement à 10-20 % du total des items en stock. Les items C, sont ceux dont la valeur de consommation est la plus faible. Les derniers 5 % de la valeur de consommation annuelle correspondent généralement à 50 % du total des items en stock. Les items B sont intermédiaires ; ils ont une valeur de consommation moyenne. Ces 15-25 % de la valeur de consommation annuelle correspondent généralement à 30 % du total des items en stock. La valeur de la consommation annuelle est calculée avec la formule : (Demande annuelle) x (coût unitaire de l’item).

Méthodologie Une méthodologie est un ensemble des procédures à caractère scientifique (dispositifs, méthodes et techniques) utilisées pour réaliser une recherche, un travail ou un projet.

Métier Le métier est un terme générique correspondant à des regroupements d’activités professionnelles, mettant en œuvre des compétences et des savoirfaire relativement homogènes.

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Metrics Une métrique est une mesure quantifiable utilisée pour suivre et évaluer le statut d’un processus spécifique. Une mesure est un terme fondamental ou spécifique à une unité – une métrique peut littéralement être dérivée d’une ou de plusieurs mesures. C’est pourquoi la métrique est associée à un objectif ou à une performance plus nuancée.

Métrologie à l’émission La métrologie à l’émission permet de caractériser les concentrations ou les flux de polluants émis par des installations, connaît un développement continu depuis plusieurs décennies. La métrologie correspond à l’ensemble des techniques, des méthodologies et des savoir-faire qui permettent d’effectuer des mesures et d’avoir une confiance suffisante dans leurs résultats. En particulier, la métrologie à l’émission des sources fixes est un élément important dans le processus de compréhension, de gestion et d’information sur les pollutions atmosphériques d’origines industrielle ou agricole6 .

Micro-entreprise Une micro-entreprise désigne une entité économique (dont association) constituée au maximum de 10 personnes et dont le CA ou total Bilan ne dépasse pas 2M€.

Middle office Le middle office est un service de l’entreprise (généralement une institution financière ou bancaire) créé à l’interface entre deux autres services – le 6

www.ademe.fr

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6front www.ademe.fr office et

le back office, en vue de lui assigner des missions distinctes et complémentaires (contrôle de risques, suivi de la qualité, démarche de facilitateur, conseil-expertises).

Mimétisme social Le mimétisme social est le fait de chercher, par ses actions, attitudes et comportements, à correspondre à des normes sociales, afin d’être accepté et reconnu par ses pairs. La mise en conformité de nos comportements avec les normes et valeurs du groupe de référence (majorité) permet ainsi à l’individu de s’assurer une reconnaissance en retour, reconnaissance qui est indispensable pour sa construction personnelle. Le mimétisme social est donc un moyen pour l’individu d’éviter tout risque de marginalisation (exclusion), en se mettant en conformité avec les caractéristiques du groupe, pour y être inclus et ainsi limiter les dangers de l’isolement.

Minorité nomique Une minorité nomique est une entité ou un sousgroupe qui prend une position distincte par rapport au système social existant, en développant des comportements et des réponses spécifiques fondés sur ses propres normes culturelles et sociales.

Mission de l’entreprise La mission de l’entreprise désigne la raison d’être de l’entreprise et sa finalité vis-à-vis de ses actionnaires, partenaires et clients. La mission de l’entreprise répond donc à des questions du type « Qui sommes-nous ? », « Que savons-nous faire ? », « Que voulons-nous faire ? ». Elle renvoie donc à des notions sur les orientations générales de la firme, ses métiers, son apparte-

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nance professionnelle et son identité. Elle est censée traduire la façon de voir et penser de l’entreprise. Plusieurs facteurs peuvent être pris en compte dans l’énoncé d’une mission, en particulier, ses intentions à moyen et long terme, le choix de ses métiers et activités (produits et marchés visés), le positionnement recherché (position sur le marché et image), ses choix en matière de développement (voies de développement et modes de croissance), ses impératifs et contraintes fondamentales (croissance, rentabilité, …), ses valeurs culturelles. La mission sert donc à définir en quelques lignes la vision de l’entreprise, ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle souhaite faire dans l’avenir.

Modèle « Garbage Can » Dans une théorie rationnelle classique, lorsqu’on est confronté à un problème, on cherche à trouver une solution adéquate à ce problème. Le modèle du « garbage can » propose la démarche inverse, et cherche plutôt à associer des solutions pré-existantes à ces problèmes. Au niveau le plus extrême, on parle d’anarchie organisationnelle (organizational anarchy). Il existe quatre concepts principaux associés au modèle Garbage Can : les problèmes en attente de traitement ; les solutions « possibles » ; les opportunités de choix qui sont les occasions durant lesquelles une organisation/entreprise doit prendre une décision ; et enfin les participants, individus reliés au problème qui d’une manière où une autre, peuvent éventuellement avoir des solutions au problèmes. Le « garbage can » se base sur un certain nombre d’hypothèses : la décision organisationnelle est anarchique et individualiste. Plus il y a de personnes dans le processus de décision, plus le nombre de solutions sera grand, et plus le processus de décision sera anarchique. Plus les intérêts et les communautés politiques convergent vers une solution, plus cette solution a des chances d’être adoptée comme une politique officielle. L’originalité de ce modèle est le gain de temps, lié au fait qu’on ne réfléchit pas à une solution pour traiter

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lié fait qu’onpuisqu’on ne réfléchit pas àrechercher une solution traiter un au problème, préfère despour solutions existantes. Le principal inconvénient de ce modèle est qu’il cherche à appliquer absolument des solutions existantes à des problèmes, sans toujours vérifier l’adéquation de la solution au problème.

Modèle de gouvernance actionnarial Le modèle de gouvernance actionnarial est d’essence contractuelle. Il est principalement centré sur la question de la résolution des conflits d’intérêts et en particulier de la minimisation des coûts d’agence associés au couple actionnaires/dirigeants (Shleifer et Vishny, 1997). L’objectif du dispositif de gouvernance vise ici à mettre en place un certain nombre de mécanismes permettant de discipliner le dirigeant et de réduire son espace discrétionnaire, afin de sécuriser l’investissement financier des actionnaires. Il s’agit de minimiser les coûts d’agence qui résultent de l’asymétrie d’information entre dirigeants et actionnaires, de l’existence de comportements opportunistes et de divergences d’intérêts.

Modèle de gouvernance partenarial Dans le modèle de gouvernance partenarial, l’entreprise est un construit social, réceptacle des attentes, objectifs et intérêts de multiples partenaires dont les dirigeants et les actionnaires mais aussi les salariés, les clients, les fournisseurs et toutes autres personnes qui peuvent influencer les décisions de l’entreprise (conception du modèle partenarial au sens strict) ou être influencées par les décisions de l’entreprise. Ce dernier point correspond à la conception élargie du modèle partenarial. Dans la perspective de ce modèle, l’alignement des décisions sur les seuls intérêts des actionnaires est contreproductif car il ne permet pas d’assurer le développement durable de

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l’organisation qui ne peut résulter que de la convergence des intérêts de tous les partenaires.

Modèle de Norton & Kaplan Le modèle de Norton & Kaplan constitue une approche originale qui cherche à associer la logique de management par les processus à celle de l’évaluation et du suivi de la performance organisationnelle. Le tableau de bord prospectif vise à apporter des solutions aux insuffisances des tableaux de bord classiques trop centrés sur la mesure de la performance passée. L’originalité de leur approche réside dans le suivi parallèle de mesure de performance et de déterminants de la performance actuelle et future. L’objectif sous-jacent est de modéliser des relations de cause à effet dans le domaine de la performance organisationnelle, afin d’être capable d’anticiper la performance future et de suivre en continu les effets d’une stratégie. Ceci permet d’éviter l’attente de la fin du cycle d’investissement-exploitation pour constater son succès ou son échec. Le modèle original de Norton & Kaplan comprend quatre axes principaux de création de valeur : « performance financière », « satisfaction clients », « processus internes », « apprentissage et innovation ». Les avantages de l’approche de Norton et Kaplan sont multiples. Leur modèle permet de s’assurer de la cohérence entre les objectifs financiers, les objectifs commerciaux et la structure organisationnelle de la firme. Ensuite, leur démarche permet de relier explicitement la mesure de la performance financière à des mesures intermédiaires centrées sur des déterminants organisationnels de performance.

Modèle de Rogers Le modèle de Rogers étudie la problématique de l’adoption des innovations et définit plusieurs catégories de consommateurs en fonction de

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leur rapidité à adopter un produit nouveau après son lancement. On trouve ainsi les innovateurs (testeurs de produits sans aucune influence publicitaire), les précurseurs qui essaient le produit par influence publicitaire à des fins de valorisation sociale, la majorité devancière qui achète quand le produit est connu, la majorité tardive qui achète quand les prix chutent et qu’ils sont certains de la qualité du produit. Enfin, il existe également des retardataires très réticents face à la technique et qui achètent le produit quand il est passé de mode. E. M. Rogers poursuit son analyse en présentant son modèle théorique : il y explique que l’individu soumis à une innovation entre dans un processus à cinq étapes : la prise de connaissance, la persuasion par la recherche d’informations, l’évaluation, l’essai et l’adoption.

Modèle ethnocentrique Le modèle ethnocentrique est un modèle d’organisation qui consiste à gérer les relations entre le siège et les filiales, en s’appuyant sur les normes et références culturelles de la maison mère. Ce modèle entend privilégier la conformité aux dépens de la diversité, en fédérant l’ensemble des acteurs autour de la culture d’origine de l’entreprise. Il permet ainsi à l’entreprise d’instaurer un système d’autorité unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohérente.

Modèle géocentrique Le modèle géocentrique est un modèle d’organisation qui consiste à gérer les relations entre le siège et les filiales au niveau mondial, en créant une coopération entre les différentes entités du Groupe. Ce modèle entend positionner l’entreprise sur un marché désormais mondial, tout en veillant à insérer l’ensemble des acteurs du Groupe (siège et filiales) aux processus de décisions et de mise en œuvre. Il est construit autour d’une logique

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en réseau de filiales internationales, où le siège n’est qu’une unité parmi d’autres et les relations inter-firmes priment sur la ligne hiérarchique.

Modèle polycentrique Le modèle polycentrique est un modèle d’organisation qui consiste à gérer les relations entre le siège et les filiales, en accordant une forte autonomie fonctionnelle et culturelle aux entreprises du Groupe. Si ce type d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation aux réalités locales, elle présente comme inconvénient majeur de limiter les synergies et rend plus délicat le sentiment d’appartenance et d’identification à un même groupe.

Modèle régiocentrique Le modèle régiocentrique est un modèle d’organisation qui consiste à gérer les relations entre le siège et les filiales sur une base régionale, à partir de critères de proximité géographique et culturelle. La principale difficulté de ce modèle réside dans la délimitation des frontières régionales (zones géographiques) et la sousestimation de certaines différences culturelles entre pays qui peuvent conduire à des erreurs d’analyse.

Modularité La modularité est expliquée comme le principe de base d’un système complexe composé de sous-systèmes plus petits pouvant être gérés indépendamment tout en fonctionnant ensemble. La modularité tient compte des facteurs concurrentiels des entreprises d’aujourd’hui, notamment la durabilité, le prix, la qualité, la flexibilité, la livraison et le service. De plus, certains travaux académiques considèrent la modularité comme un catalyseur de la flexibilité, de l’agilité et de la croissance des per-

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formances des entreprises. La modularité de la conception des produits permet aux entreprises d’appliquer une stratégie de production ATO (Assembler-to-Order) sur l’ensemble de leurs supply chains. Cependant, d’autres stratégies telles que la livraison à la demande (Delivery-On-Demand), la fabrication à la commande (Make-To-Order) ou la conception à la commande (Design-To-Order) peuvent également être adoptées par des entreprises personnalisées. Le but de ces stratégies est d’intégrer des clients de différentes configurations dans les différentes phases du développement de produits et dans les parties prenantes de la production par le biais de la conception d’un point de découplage.

Monopole Un monopole est une situation d’un marché sur lequel il n’existe qu’un seul acteur économique qui, étant donné l’absence de concurrence, possède un pouvoir de marché extrêmement fort sur les autres entités du marché (clients, fournisseurs, partenaires), équivalent à l’existence d’une position dominante.

Moyenne entreprise La moyenne entreprise désigne une entité économique (dont association) constituée d’un personnel compris entre 50 et 250 personnes et dont le chiffre d’affaires ou total Bilan se situe entre 10 M€ et 50 M€.

Manufacturing Planning and Control (MPC) La planification et le contrôle de la fabrication impliquent l’acquisition et l’allocation de ressources limitées aux activités de production afin de satisfaire la demande des clients sur un horizon temporel spécifié. En tant que tels, les problèmes de

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planification et de contrôle sont par nature des problèmes d’optimisation, l’objectif étant d’élaborer un plan qui réponde à la demande à un coût minimal ou qui réponde à la demande qui maximise les profits. Le problème d’optimisation sous-jacent variera en raison des différences de fabrication et de contexte de marché. De nombreux MPCs ont été développés par le passé, les plus répandus étant le Material Requirements Planning (MRP), le Just in Time (JIT) et la théorie des contraintes (TOC).

Material Requirements Planning (MRP I & MRP II) Le MRP (Material Requirements Planning) a été conçu dans un esprit de « pousser et promouvoir ». L’APICS définit les MRP comme « un ensemble de techniques utilisant les données de nomenclature, les données d’inventaire et le calendrier de production principal (MPS) pour calculer les besoins en articles. Il recommande de lancer des commandes de réapprovisionnement pour le matériel ». Au milieu des années soixante, de nombreuses entreprises sont passées du système de points de commande à un système de planification des besoins en composants, ce qui a permis de réduire les coûts de conservation des stocks, d’améliorer le service à la clientèle et de rationaliser les opérations en réduisant les besoins d’expédition. Néanmoins, de nombreux auteurs ont analysé les MRP et ont conclu que ce n’était pas le meilleur système MPC pour faire face à un monde instable et variable. Certains ont déclaré que la planification des besoins en composants n’était conçue que pour planifier les besoins en articles et manquait de visibilité dans l’exécution. En outre, les prévisions des besoins en produits finis alimentent la planification des besoins en composants, ce qui crée une incertitude et une nervosité du système. Cela conduit à des performances d’inventaire et à un niveau de service inacceptables, à des dépenses et des déchets élevés liés à l’expédition, ainsi qu’à un manque de visibilité. Afin de remédier à ces désalignements, le stock de sécurité (SS) est généralement utilisé. Depuis son développement, MRP

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est généralement son développement, MRP a évolué en MRP utilisé. II, puis Depuis en acquisition de nouvelles fonctionnalités pour Enterprise Resource Planning (ERP). Malgré le fait que la technologie a évolué et que les exigences du marché ont changé, le moteur de base utilisé pour piloter les systèmes d’information dans les ERP reste le système MRP traditionnel, mis au point dans les années soixante.

Multimédia Le multimédia caractérise un système de traitement, un ordinateur, un logiciel, permettant l’exploitation simultanée de données numériques, de textes, d’images fixes ou animées, de sons. La plupart des micro-ordinateurs récents sont désormais multimédias.

Multivalence Le terme de « Multivalence » signifie ce qui est polyvalent. Par exemple, un emploi multivalent est composé de plusieurs groupes de compétences.

N Négociation Une négociation est une relation entre différentes parties prenantes qui doit permettre, suite à l’identification des points de convergences et de divergences, de parvenir à un accord qui soit accepté et validé par les participants. Cette phase présente de ce fait comme caractéristique de mettre en relation chaque partie dans le cadre d’une dynamique collective fondée sur des jeux d’influences et de pouvoirs réciproques, en vue de parvenir à un résultat accepté par tous.

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unégociation pardistributif tous. de type N résultat accepté La négociation de type distributif correspond à un jeu à somme nulle de type gagnant/perdant, fondé sur un rapport de forces permanents entre les parties présentes. Selon ce schéma de négociation, l’objectif de la relation est de parvenir à prendre l’ascendant le plus rapidement possible sur l’autre, en essayant de prendre le maximum de ressources au partenaire. Le partenaire est donc considéré dans ce modèle comme un concurrent qu’il faut dominer et contrer, si l’on souhaite obtenir des résultats concrets et rapides. Le style de négociation distributif, appelé également conflictuel, est par conséquent fondé sur une logique de compétition et de rivalités, dont la seule issue est la soumission de l’acteur le plus faible. Cette approche agressive (et parfois dure) de la relation peut dès lors conduire le négociateur à recourir à des actions de menace, de déstabilisation ou de force. Ce type de démarche trouve donc une efficacité optimale, lorsque l’autre partie dispose de moyens limités (en termes de pouvoir, crédibilité, persuasion) et que le négociateur distributif parvient à conclure rapidement le processus des négociations. La lenteur du processus peut en effet réduire l’efficacité de cette approche, en créant une situation d’enlisement et d’inertie qui peut conduire ce style distributif à perdre de son impact et de sa force.

Négociation de type intégratif La négociation de type intégratif revient à favoriser, dans le cadre de la relation, un jeu à somme non nulle de type gagnant/gagnant, où l’ensemble des parties y trouve son compte, fondé sur la recherche de relations de coopération et d’échanges entre les acteurs concernés. Dans cette approche, les acteurs acceptent une certaine forme de consultation et tiennent compte des remarques et avis de leur interlocuteur pour parvenir à un accord. L’accord recherché se veut donc le résultat d’une démarche consensuelle et légitime, où la

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confiance et l’intérêt commun prennent une place essentielle. L’argumentation, les concessions mutuelles, l’empathie sont par conséquent des éléments déterminants dans ce type de négociation. Un tel processus peut ainsi déboucher sur de nouvelles représentations, en élargissant le périmètre de la négociation et en permettant aux deux parties de trouver un accord sur un nouveau partage.

Niveau de service / service level Le niveau de service correspond à la probabilité escomptée de ne pas être en rupture de stock lors du prochain cycle de réapprovisionnement. Il s’agit donc également de la probabilité de ne pas perdre de ventes. La durée du cycle est implicitement le délai. Le niveau de service peut également être défini comme la probabilité de pouvoir satisfaire la demande des clients, que ce soit face à une commande en attente ou à une vente perdue. Même si un niveau de service de 100 % peut sembler souhaitable, c’est-à-dire servir tous les clients en permanence, ce n’est généralement pas une option envisageable. Le niveau de service ne doit pas être confondu avec le taux de remplissage, qui représente la fraction de la demande qui est servie sans retard ni pertes de ventes. En effet, la notion de niveau de service ne concerne que les situations dans lesquelles la demande future est incertaine – sinon, atteindre un niveau de service de 100 % est simplement une question de planification adéquate. Lorsque la demande future est incertaine, le seul moyen théorique de ne laisser aucune place aux ruptures de stock consiste à opter pour un stock infini. Ainsi, dans la pratique, le responsable de l’inventaire doit se contenter d’un compromis imparfait sur l’inventaire. Ce compromis est précisément mesuré à travers la notion de niveau de service. D’un point de vue de l’entreprise, le niveau de service représente un compromis entre le coût des stocks et le coût des ruptures de stock.

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Nœud de contrats Certains théoriciens contractualistes considèrent l’entreprise comme un nœud de contrats informels ou implicites qui relient en interne les acteurs de l’organisation (lien de subordination dans le cadre de contrats de travail) et aussi en externe en régulant les échanges inter-firmes dans le cadre de systèmes d’offre.

Normalisation La normalisation fait référence à un processus qui rend quelque chose de plus normal ou régulier. Les normes sont développées, coordonnées, promulguées, révisées, modifiée, rééditées ou interprétées par des organismes de normalisation (SDO : standard development organizations), tels que l’AFNOR ou ISO.

Normes culturelles ou sociales Les normes correspondent à des règles de comportement propres à l’entreprise. Elles sont l’expression d’une collectivité (d’un groupe) qui fait l’objet d’un apprentissage social, d’une transmission sociale en référence à un système de valeurs existant. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant les règles à suivre dans le cadre du développement et de la gestion des activités. Elles impliquent par conséquent des logiques d’arbitrage entre ce qu’il faut faire et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux individus une idée de ce que l’on attend d’eux et des limites à ne pas franchir sous peine de sanction.

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Normes environnementales La supply chain est définie par plusieurs normes environnementales exigeantes (ISO) permettant d’encadrer un grand nombre de ses aspects. Elles concernent le management stratégique, le choix de matières premières recyclées, le cycle de vie des objets ou encore la réduction des dépenses énergétiques. Les normes liées au développement durable dictent les principes à suivre dans le domaine du management environnemental. L’objectif final est de diminuer l’impact de l’entreprise sur l’environnement. Ces normes s’articulent autour de 2 pôles : le marquage et les déclarations environnementales. Il s’agit de traiter des principes généraux de cette thématique (ISO 14020), puis de définir les détails du marquage et des déclarations environnementales (ISO 14021, 14024 et 14025). L’analyse et l’amélioration du cycle de vie des produits. L’objectif est de parvenir à une économie circulaire faisant la promotion du recyclage. Les normes ISO 14040 inscrivent cette thématique en lien avec le management environnemental. Les exigences et lignes directrices sont fixées au travers des normes ISO 14004, 14006, 14031 et 14062. On y retrouve l’ensemble des méthodes pour favoriser l’éco-conception des produits, la réduction de l’impact environnemental de l’entreprise, mais aussi la mise en place opérationnelle du management environnemental. Les normes ISO 14010, 14011, 14012 permettent de mener à bien l’audit environnemental qui doit précéder la mise en place des mesures d’amélioration. La norme ISO 14064 se focalise notamment sur le bilan des émissions de gaz à effet de serre. Enfin, les normes ISO 14040 et 14044 abordent les questions liées au cycle de vie des produits. La norme ISO 5001 se focalise sur la réduction de la consommation énergétique de l’entreprise et la limitation de ses émissions de gaz à effet de serre. Pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur la norme ISO 50003 précisant les exigences requises pour procéder à un audit puis à la certification des systèmes de management de l’énergie. Les détails de sa mise en œuvre sont précisés dans la norme ISO 50004. La norme ISO 50006 précise la na-

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ture des indicateurs à suivre pour améliorer les performances sur le long terme. La mesure de la performance énergétique est spécifiquement précisée dans la norme 50015. Cependant, et bien que les normes ISO soient très performantes, il existe d’autres référentiels normatifs très intéressants. Le Comité Européen de normalisation a mis en place les normes FD X30147 et FD X30-148 précisant le plan de mesurage du suivi de la performance énergétique. Cette norme est complémentaire de l’ISO 50015.

Nouveaux entrants On entend par « nouveaux entrants » des entreprises initialement positionnées sur d’autres marchés ou secteurs, désireuses de s’implanter sur le secteur étudié. La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée tels que les investissements initiaux nécessaires au développement de l’activité, les brevets déjà en place, les normes culturelles ou techniques, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des firmes déjà établies. Tous ces moyens contribuent à rendre l’accès au marché plus difficile pour une nouvelle firme. Les nouveaux entrants constituent une menace pour l’entreprise étudiée quand ils peuvent miser sur une des variables du mix marketing avec une certaine efficacité (produit original ou de qualité supérieure, prix bas, accord privilégié avec certains distributeurs, communication agressive et percutante…). Il en va de même lorsque les obstacles à l’entrée se révèlent limités (besoins en capitaux limités, faible différenciation des produits, peu de possibilité d’économies d’échelle, effet d’expérience réduit, accès aisé à certains circuits de distribution, clientèle volatile à la recherche permanente de nouveautés…).

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O Objectif stratégique On entend par objectif stratégique, l’affirmation spécifique d’un résultat attendu qui oriente sur une action ou un projet donné la politique de l’entreprise, et qu’il est possible de mesurer ou d’observer sur une période déterminée (échéance). Les objectifs stratégiques sont donc l’expression concrète, datée, des buts généraux et de la finalité de l’entreprise. Un objectif stratégique peut se voir comme un guide montrant la direction à suivre (ce que l’on veut atteindre). Il est censé influer sur le type d’actions à entreprendre, pour développer et gérer une entreprise.

Organigramme des tâches Un organigramme des tâches est une décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet qui sert à analyser les tâches et les moyens nécessaires pour réaliser les produits ou services prévus. On parle également dans ce domaine d’organigramme technique.

Organisation apprenante L’organisation apprenante est une entreprise dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont élaborés, où les aspirations collectives et les initiatives ne sont pas freinées, où les individus apprennent en permanence comment apprendre et innover ensemble.

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Organisation horizontale L’organisation horizontale correspond à un tassement de la structure hiérarchique. Elle privilégie la communication et la capacité à réagir immédiatement devant les changements permanents de l’environnement. Elle est basée sur les processus correspondant à des « équipes de projets » à l’opposé de l’entreprise verticale fondée sur une autorité hiérarchique et un mode d’organisation fonctionnelle.

Organisation scientifique du travail On entend par Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) la gestion et la coordination des tâches, en vue d’établir et de maintenir l’aménagement optimum du travail au sein de l’entreprise, à partir de principes ou de méthodes résultant d’une recherche scientifique. La gestion scientifique repose sur l’idée que le processus de production de l’entreprise peut être organisé et optimisé de manière rationnelle, afin d’obtenir la meilleure efficacité possible dans la réalisation du travail.

Outsourcing A l’inverse du insourcing, le outsourcing est l’externalisation de certaines activités.

P Paradigme « Le terme paradigme est utilisé dans deux sens différents. D’une part, il représente tout l’ensemble de croyances, de valeurs reconnues et de tech-

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niques qui sont communes aux membres d’un groupe donné. D’autre part, il dénote un élément isolé de cet ensemble : les solutions d’énigmes concrètes qui, employées comme modèles ou exemples, peuvent remplacer les règles explicites en tant que bases de solutions pour les énigmes qui subsistent dans la science normale. » (Kuhn, 1972, p. 207)

Paradigme stratégique Le paradigme stratégique d’une entreprise correspond à l’ensemble des croyances et des hypothèses (fondements) partagées et implicites répandues dans une organisation et sur lesquelles se fonde la stratégie de l’entreprise. Il constitue le cadre de référence fondamental sur lequel s’appuient les acteurs de l’organisation (dirigeants, managers et collaborateurs) pour structurer et orienter leurs actions.

Paradoxe Un paradoxe est une proposition qui contient une contradiction (antagonisme) ou un raisonnement qui, bien que structuré aboutit à une situation absurde (non-sens) ou qui contredit l’intuition commune. L’identification de paradoxes est donc un puissant moyen de révéler la complexité des situations, en évitant la production de solutions « trop évidentes » et en permettant une meilleure stimulation de la réflexion.

Paramètre Un paramètre est un moyen, formel ou semi-formel, utilisé par les entreprises, pour diviser et coordonner le travail, en vue d’établir des comportements stables et standardisés.

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Part de marché La part de marché absolue d’une entreprise dans un domaine donné est sa part de marché calculée par rapport aux ventes totales du marché de référence. La part de marché relative d’une entreprise dans un domaine donnée est sa part de marché calculée par rapport à celle du leader. La part de marché relative du leader est donc obtenue en divisant sa part de marché absolue par rapport à celle de son concurrent immédiat.

Partenariat Le partenariat est défini comme une collaboration pour laquelle des acteurs diversifiés trouvent un intérêt à travailler ensemble et reconnaissant chacun l’objectif général poursuivi par cette collaboration. Chaque acteur apporte ses moyens, ses compétences qui sont de nature différente (financière, logistique, savoirfaire, idées, etc.). Les acteurs du partenariat se partagent généralement les coûts et la gestion des risques notamment lorsque les ressources stratégiques (technologies, compétences, connaissances) sont nouvelles et intègrent un fort degré de complexité.

Partenariat d’impartition Le partenariat d’impartition s’inscrit dans le cadre de la filière et se traduit par des relations commerciales suivies clients/fournisseurs. Ce sont donc des relations de type achat-vente et les partenaires évoluent sur la durée vers une interaction constructive. Il se situe dans une perspective de quasi-intégration. L’option privilégiée est fonction des coûts de transaction, de la valeur ajoutée potentielle et des risques perçus.

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Parties prenantes On entend par parties prenantes (stakeholders, en anglais) tous les acteurs qui partagent un intérêt ou entretiennent une relation d’intérêt avec l’entreprise, qu’il s’agisse des créanciers, de l’opinion publique (relayée par les associations ou les médias), du personnel de l’entreprise (salariés, collaborateurs), des clients, fournisseurs, des partenaires industriels et commerciaux, des syndicats ou des acteurs politiques nationaux et locaux. On peut dans ce domaine distinguer les parties contractuelles, c’est-à-dire celles ayant un lien direct et contractuel avec les entreprises, telles que les actionnaires, les clients, fournisseurs ou le personnel et celles plus diffuses qui concernent les acteurs situés autour de l’entreprise et qui peuvent affecter ou être affectés par l’entreprise sans pour autant avoir un lien contractuel, comme les associations, les syndicats, les fédérations, les ONG, l’opinion publique, les pouvoirs publics et les collectivités locales. Le système de relations qui s’établit entre l’entreprise et ses parties prenantes est donc particulièrement étendu et complexe : étendu en raison du nombre d’acteurs concernés, complexe compte tenu des différents types de relations qui peuvent exister entre l’entreprise et les diverses parties prenantes.

Patrimoine technologique Le patrimoine technologique d’une entreprise est l’ensemble des technologies possédées par l’entreprise, qu’il s’agisse de technologies clés, de technologies en phase de maturité, de développement ou émergentes.

Plan-do-check-act (PDCA) Plan, do, check, action ou « roue de Deming ». Cette méthode de gestion de la qualité des processus met au cœur la notion d’amélioration conti-

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nue. La méthode ou procédure PDCA constitue un système opérationnel en interaction pour le maintien d’un niveau de qualité et l’amélioration continue des performances qualité : l’amélioration factuelle pour la prise de décision ( factual approach to decision making) ; les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (mutually beneficial supplier relationships).

Performance La performance d’une entreprise est le résultat obtenu par cette dernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes du secteur (renforcement de son pouvoir de négociation).

Program Evaluation and Review Technic (PERT) Il s’agit d’une méthode d’analyse de planification mise au point à la fin des années cinquante, pour contrôler l’avancement de projets d’étude et de réalisation (exécution) de projets complexes, en recherchant le plus court chemin pour y parvenir.

Phénomène de précipitation Le phénomène de précipitation (accélération) est la tendance, à proximité de l’échéance, à réduire les dernières phases du processus décisionnel en vue de conclure rapidement l’accord, compte tenu du stress et des efforts consentis, en négligeant certains points critiques essentiels à traiter. Ce processus conduit par conséquent les acteurs engagés depuis longtemps dans la conduite d’un projet, à perdre leur capacité d’analyse et de réflexion en accélérant la conclusion de l’accord, au-delà de toutes raisons objectives. En effet, lorsque le processus de

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prise de décision est caractérisé par un haut niveau de stress et une mobilisation d’énergie importante sur une longue période, les décideurs peuvent en fin de processus (proximité de l’échéance) accélérer le cours des événements, pour en finir. En procédant ainsi, les dirigeants peuvent être conduits à perdre leurs aptitudes managériales, en les amenant à céder face à la pression des événements, sans pour autant avoir une totale maîtrise de la situation.

Planification opérationnelle La planification opérationnelle peut se voir comme la description précise des moyens à mettre en œuvre dans un cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs stratégiques. Elle vise à déterminer les modalités d’action et leur programmation dans le temps, afin de réaliser les objectifs fixés. Les plans opérationnels répartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction. Ils traduisent les grandes lignes du plan stratégique sous forme d’actions ciblées articulées autour d’objectifs opérationnels, de phases successives à organiser et de ressources réparties entre les différentes unités opérationnelles. Les plans opérationnels traitent de façon détaillée et concrète l’ensemble des décisions et engagements initiés en amont du processus de planification.

Planification stratégique La planification stratégique est la première phase de la procédure de la planification. Elle consiste à fixer un ensemble d’objectifs cohérents de développement dans les divers domaines d’activité de l’entreprise à l’aide d’outils d’anticipation de l’avenir. La planification stratégique vise à déterminer les grandes orientations et objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa mission, ses buts et ses stratégies de croissance.

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Pollution numérique La pollution numérique relève d’un mélange de diverses sources (accentuées par la 4e révolution industrielle), soit notamment la pollution particulaire provenant des sites de production et de transformation du silicium, la pollution électromagnétique (GSM, UMTS, WiFi, WiMAX, etc.) – il est aujourd’hui scientifiquement prouvé qu’une exposition prolongée aux champs électromagnétiques entraîne des effets nuisibles pour la santé humaine – la pollution atmosphérique due, pour partie, au rejet excessif de dioxyde de carbone des centres de données (lesquels demeurant, par ailleurs, très énergivores), ou bien encore à l’émission massive de gaz à effet de serre (GES) issue de l’incinération des déchets électroniques toxiques non-recyclés (près de 2 millions de tonnes de DEEE par an). Les centres de données consomment environ 10 % de l’électricité du pays, les emails et leur conservation renforçant le besoin de stockage. 58 944 antennes relais sont aujourd’hui installées en France et dans les DOM-TOM. La France produit l’équivalent de 45,72 kg de déchets électriques et électroniques (DEEE) par seconde.

Portefeuille d’activités Certains modèles d’analyse stratégiques analysent les activités de l’entreprise (domaines d’activités stratégiques) en termes de « portefeuille d’activités ». Le portefeuille d’activités se définit comme l’ensemble des domaines d’activités sur lesquels évolue (position concurrentielle) et agit (actions concurrentielles) l’entreprise. Après examen du portefeuille de domaines d’activités, il est possible de formuler un diagnostic sur la situation de l’entreprise en termes de forces et de faiblesses. Il s’agit en particulier d’analyser la position concurrentielle de l’entreprise sur ses différentes activités et leur degré d’attractivité (taux de croissance), pour mieux situer la valeur stratégique de chacune des activités.

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Portefeuille d’alliances On entend par portefeuille d’alliances l’ensemble des alliances, c’est-à-dire des accords de coopération inscrits dans le durée impliquant une mutualisation des ressources et un comportement coordonné des partenaires, ainsi que le partage des résultats, que peuvent nouer une même firme avec différents acteurs économiques, et dans lesquelles cette dernière se trouve directement engagée à un moment donné, quels que soient les modalités juridiques, la fonction concernée et le nombre de partenaires. Les causes du développement d’un portefeuille d’alliances sont pour partie les mêmes que celles du recours aux alliances. En général, les firmes font appel à des partenaires lorsqu’elles ont besoin de compétences et/ou de ressources non détenues, disposent de capacités excédentaires pouvant être mises au service d’un nouveau projet, doivent réaliser des activités dont le résultat n’est pas appropriable seul, ou souhaitent contourner ou ériger des barrières à l’entrée.

Positionnement La notion de positionnement définit la personnalité distinctive d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise, l’ensemble des traits saillants qui permettent aux acteurs de l’environnement (clients, fournisseurs, partenaires, opinion publique, autres parties prenantes) de le situer, de le distinguer des autres entités issues du même univers concurrentiel. En ce sens, il résulte à la fois d’un constat et d’un choix marketing : d’une part, il traduit la manière dont le client perçoit un produit, une marque ou une organisation ; d’autre part, il exprime comment l’entreprise souhaite que ses prestations soient perçues par les acheteurs potentiels.

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Pouvoir de marché Le pouvoir de marché est la capacité de l’entreprise à exercer une influence sur les autres acteurs du secteur (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents), à partir de l’utilisation de ses ressources et de sa position concurrentielle (rentes de situation ou de position).

Pouvoir de négociation des clients La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont en effet de plus grandes possibilités de négociation (ex. : la grande distribution). Le pouvoir de négociation des clients sera également renforcé si les clients achètent en grande quantité des produits peu différenciés à faible image de marque et que les coûts de transfert sont négligeables. Le pouvoir est également renforcé quand les clients représentent des débouchés très importants pour le fournisseur.

Pouvoir de négociation des fournisseurs La structure d’un secteur industriel et la rentabilité des activités au sein de celui-ci dépendent notamment du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à

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celles des clients. Ce pouvoir sera d’autant plus fort que les fournisseurs sont peu nombreux et concentrés (effets de taille et pouvoir financier), ou que l’activité de l’entreprise n’est pas essentielle à leur développement (faible CA). De même, les fournisseurs sont en position de force, s’ils proposent des produits essentiels à l’activité de l’entreprise (enjeu stratégique pour le client), difficilement remplaçables (produits très spécifiques et indispensables au client), voire non substituables.

Pouvoir organisationnel Le pouvoir organisationnel est le fait de pouvoir imposer ou orienter ses vues aux autres acteurs de l’organisation. La détention d’une autorité hiérarchique, la possession de compétences spécifiques, la maîtrise du temps, la détention d’informations, un nœud de communications à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise sont autant de sources de pouvoir. Selon les structures, le pouvoir peut être donné essentiellement au sommet stratégique de l’entreprise (Direction), aux experts et spécialistes, à la technostructure (administration) ou être également distribué aux employés de l’organisation (empowerment, management participatif).

Pragmatisme Le pragmatisme est une doctrine expérimentale selon laquelle il n’y a pas de vérité universelle et qu’il y a vérité qu’à la condition, où la proposition formulée se révèle vraie dans la pratique, utilisable et profitable aux acteurs impliqués. Le pragmatisme est donc fondé sur l’épreuve des faits, l’expérience et la connaissance pratique comme moyen au service de l’action.

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Processus Un processus est une suite d’actions ou d’activités, structurée et continue, réalisée de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ou output.

Procurement L’approvisionnement consiste à rechercher et à accepter des conditions et à acquérir des biens, des services ou des travaux auprès d’une source externe, souvent par le biais d’appels d’offres ou d’un processus d’appel d’offres concurrentiel. Les achats permettent de s’assurer que l’acheteur reçoit des biens, des services ou travaille au meilleur prix possible, en comparant des aspects tels que la qualité, la quantité, l’heure et l’emplacement. Les sociétés et les organismes publics définissent souvent des processus destinés à promouvoir une concurrence loyale et ouverte pour leurs activités tout en minimisant les risques tels que l’exposition à la fraude et à la collusion. Presque toutes les décisions d’achat incluent des facteurs tels que la livraison et la manutention, les avantages marginaux et les fluctuations de prix. Les achats impliquent généralement de prendre des décisions d’achat dans des conditions de pénurie. Si des données fiables sont disponibles, les bonnes pratiques recommandent de recourir à des méthodes d’analyse économique telles que l’analyse coûts-avantages ou l’analyse coûts-utilité.

Productivité On entend par productivité, le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de facteurs qu’il a fallu utiliser pour y parvenir. L’exigence de productivité consiste par conséquent à gérer de

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façon optimale et structurée les facteurs de production de l’entreprise (effectifs, équipements, techniques, infrastructures, organisation du travail), afin de réduire les coûts de revient et donc les prix.

Produit de substitution Les produits de substitution ne font pas partie du marché de référence, mais représentent une alternative à l’offre existante. En effet, un produit de substitution est un produit ayant des caractéristiques techniques ou physiques différentes de celles du produit de référence mais qui peuvent répondre aux mêmes besoins ou remplir la même fonction (ou utilité). Il s’agit donc de produits pouvant être achetés, consommés ou utilisés au lieu et place d’un autre, pour des raisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la satisfaction des besoins du client ne soit fondamentalement altérée (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts). Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive, l’augmentation du prix d’un bien provoquant l’augmentation de la quantité vendue de l’autre produit. La pression concurrentielle exercée par le produit de substitution est forte quand il existe un bon ratio prix / performance des substituts, un faible coût de changement pour les clients et une forte propension des clients à accepter les substituts (absence de freins psychologiques à l’achat).

Projet Historiquement, le projet a été créé pour résoudre des problèmes de production unitaire. Il a vu ensuite son champ d’application s’étendre à la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenant utilisé dans toutes sortes d’entreprises pour gérer des interventions exceptionnelles, complexes, d’une certaine envergure et mobi-

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lisant plusieurs services et éventuellement, d’autres entreprises partenaires. Il présente souvent un caractère d’unicité et de singularité, soit par le contenu des actions à mener, soit par le contexte dans lequel le projet se déroule. Le projet est donc une action spécifique nouvelle, non répétitive, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle l’entreprise ne possède pas encore d’équivalent (Afnor). Il correspond à une forme d’organisation productive chargée d’exécuter un ouvrage de spécifications techniques précises, dans le cadre d’un délai relativement court, avec des ressources humaines et matérielles limitées. Il se présente par conséquent comme un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, et entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques fixées par l’entreprise ou l’un de ses partenaires économiques (clients, fournisseurs). Tout projet prend de ce fait en compte trois catégories de contraintes (temps, ressources et spécifications techniques) pour réaliser un objet ou une prestation de service, qui n’a jamais été encore exécuté dans ces conditions précises et qui présente une certaine difficulté de réalisation (situation complexe et inédite). Le projet combine à la fois des dimensions techniques, organisationnelles, politiques, humaines et stratégiques, souvent critiques à gérer et dont le niveau d’importance peut changer au cours des différentes phases du processus. Il s’agit donc d’une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle, la principale difficulté étant ici de converger rapidement sur une définition cohérente du problème posé.

Projet d’entreprise Un projet d’entreprise est la formalisation des principales orientations et valeurs d’une entreprise et de sa stratégie à moyen terme. En ce sens, le projet d’entreprise est un outil permettant d’institu-

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tionnaliser, de véhiculer et de conforter certains fondements stratégiques et traits culturels de l’entreprise.

Q Qualité L’exigence de qualité revient pour l’entreprise à rechercher un haut niveau de professionnalisme et de rigueur dans la production de ses produits et de ses services (technicité irréprochable, satisfaction de la clientèle). Elle doit veiller à ce que le niveau de qualité obtenu puisse se retrouver sur l’ensemble des biens proposés (régularité) et connaître grâce au développement des technologies, une marge de progression au cours du temps (amélioration continue). La recherche de qualité correspond donc à une volonté de se conformer aux exigences du client, en visant le « zéro défaut » sur le plan statistique. L’exigence de qualité vise également à adopter un comportement éthique et responsable qui satisfasse les besoins des consommateurs mais aussi les attentes des autres parties prenantes de l’environnement (salariés, clients, fournisseurs, sous-traitants, opinion publique). Ainsi, l’exigence de qualité peut se traduire par une amélioration des conditions de travail (gestion participative) ou l’instauration d’une coopération plus étroite avec certains fournisseurs (approche concertée), en vue de développer des solutions communes. Certaines méthodes de gestion de la qualité, comme la roue de Deming, connue sous le nom de méthode PDCA, Plan, Do, Check, Act, ont contribué à améliorer la qualité des process, en proposant quatre actions clés : Plan : Planifier ; Do : Réaliser ; Check : Vérifier, Contrôler ; Act : Agir, Améliorer.

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Qualité totale L’exigence de qualité est souvent associée au concept de qualité totale (Total Quality Management, TQM). Des entreprises comme Motorola ou General Electric ont été à l’initiative de véritables programmes de gestion de la qualité, en intégrant tous les aspects des travaux concernant la recherche de la qualité et en pratiquant une véritable stratégie de prévention et de contrôle. Cette exigence totale en termes de qualité entend ainsi fiabiliser le processus de conception et de fabrication (meilleure définition des besoins, régularité des livraisons, sécurité des entrepôts), supprimer les attentes (réduction du temps de cycle), éliminer les gaspillages, réduire les erreurs, tout en simplifiant l’organisation administrative. La qualité totale est donc une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif principal est l’obtention d’une forte mobilisation et implication de tous les acteurs de l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite et globale, en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (outputs). L’essence des pratiques de management par la qualité totale réside dans le management des systèmes et des processus, à travers une étude approfondie et précise des différents processus de production ou de prestation de services.

Quasi-intégration La quasi-intégration est une politique de nature industrielle qui consiste pour une entreprise à élargir son champ d’action et de contrôle économique sur d’autres activités ou d’autres entreprises de la filière, sans pour autant détenir des droits de propriété sur ces activités à la différence de l’intégration verticale. En effet, la quasi-intégration crée entre les sous-traitants et la grande firme des liens parfois aussi étroits que dans un groupe traditionnel ayant opté pour une politique d’intégration verticale. Dans la quasi-intégration, des liens de collaboration et

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d’interdépendance stratégique sont établis, même si cette interdépendance ne relève pas d’un droit de propriété sur l’entité partenaire et de logiques financières. La notion de responsabilité vis-à-vis des utilisateurs (clients), et non plus des actionnaires, est de ce point de vue le fondement sur lequel repose la quasi-intégration par rapport à un Groupe traditionnel intégré.

R Reconfiguration On entend par « reconfiguration », la transformation voire la remise en cause fondamentale des éléments (paramètres / propriétés / caractéristiques) d’un système (entreprise), dans un souci d’amélioration de la performance.

Redéploiement stratégique Le redéploiement stratégique d’une firme est une politique qui consiste à faire évoluer souvent de manière profonde la trajectoire de la firme, au niveau de sa mission, de ses métiers et de ses leviers de croissance, avec des effets sensibles à l’intérieur (réaffectation et réallocation des ressources) et à l’extérieur de l’organisation (changement du système d’offre, nouveaux modes de collaboration inter-firmes).

Re-engineering Le re-engineering est une méthode de remise en cause des processus de l’entreprise dans le but d’obtenir des gains substantiels en terme de coût qualité et délais. Elle se traduit par une restructu-

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qualité délais. Ellede sel’entreprise traduit par et une restructuration de la chaîneetde la valeur l’élimination des activités qui ne créent pas de valeur pour l’organisation. Dans le cadre de cette politique, la structure organisationnelle de l’entreprise va par conséquent être redessinée de façon radicale (remise à plat des processus / redéfinition des activités opérationnelles), en fonction des sources potentielles de création de valeur, en s’intéressant notamment à des facteurs clés de la performance, tels la gestion des coûts, la qualité, le service et la rapidité des process.

Réseau d’entreprises Un réseau d’entreprises peut se définir comme un tissu de relations durables et réciproques entre différentes entreprises, fondées sur un mode partenarial (flux d’informations, de biens et services, de technologies, de connaissances…) dans le cadre de nombreux accords de coopération.

Réseau d’influence Un réseau d’influence est un ensemble des contacts économiques, administratifs, politiques et/ou syndicaux, auprès de leaders d’opinion, de media ou autres, qu’une entreprise ou un individu a la possibilité de solliciter, afin d’obtenir directement ou indirectement, officiellement ou officieusement, l’aide nécessaire à la réussite de sa démarche.

Résistance au changement On peut définir la résistance au changement comme une combinaison de réactions et de comportements négatifs, tant sur le plan individuel que collectif, face à une évolution de contexte qui peut venir redistribuer les cartes de pouvoir et de légitimités au sein de la firme et avoir un impact sur l’organisation et la

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gestion des activités. Les résistances au changement peuvent tout d’abord avoir des causes individuelles, en venant modifier l’environnement de l’individu par la remise en cause de ses repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels, comportementaux) et de sa position au sein de l’organisation (perte d’emploi, changement de poste, évolution de son activité, réaffectation). Outre ces causes individuelles, devant faire l’objet d’une attention particulière au cas par cas, la résistance au changement est aussi et surtout le résultat de causes plus globales. Le changement peut en effet venir remettre en question le système de valeurs partagées par les membres de l’entreprise et toucher aux acquis sociaux, en faisant évoluer les systèmes d’autorité et de responsabilité de l’entreprise, les conditions de travail (horaires, routines, pratiques) et l’organisation fonctionnelle de l’entreprise.

Responsabilité La responsabilité est la nécessité ou l’obligation, qui peut être seulement morale, de répondre de ses actions et de ses engagements, parfois aussi de ceux des autres, devant autrui et le cas échéant d’en payer le prix.

Responsabilité sociale des entreprises La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. La responsabilité sociale résulte de demandes de la société civile (ONG, associations, fondations) d’une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises, qui est née, notamment, des problèmes d’environnement globaux rencontrés depuis les années soixante-dix. La RSE est donc la déclinaison pour

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l’entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux et économiques. La RSE représente la mise en œuvre des principes de développement durable dans l’entreprise. La création de politiques RSE plus responsables est l’une des préoccupations les plus importantes des chefs d’entreprises depuis plusieurs années. La norme ISO 26000, publiée en 2010 permet de mettre en place une véritable stratégie favorable au développement durable. Elle agit surtout sur la gouvernance de l’entreprise et prône les actions suivantes : mise en place d’une politique encourageant la protection de l’environnement ; respect des droits de l’homme à tous les échelons ; protection des droits des salariés et meilleure prise en compte du bien-être au travail ; valorisation des circuits courts ; adoption de pratiques commerciales loyales et accompagnement des consommateurs vers une démarche toujours plus responsable.

Responsivness Capacité de réaction. Cette notion est importante dans la gestion des risques de la supply chain. (Voir SCRM)

Ressources Les ressources de l’entreprises consistent en un ensemble de moyens et d’actifs tangibles (machines, usines, …) et intangibles (compétences des salariés, image de marque, …) qui composent l’entreprise. On peut les diviser en quatre catégories : les ressources financières, les ressources physiques, les ressources humaines et les ressources organisationnelles. Elles correspondent à un stock de facteurs disponibles, contrôlés par l’entreprise, qui lui permettent de produire des biens et services.

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Rétroaction Le message de rétroaction (ou feedback en anglais) est le message, verbal ou non verbal, renvoyé par réaction par le récepteur à l’émetteur. Lorsqu’il existe, on parle de communication bidirectionnelle. Le feed-back peut servir suivant les cas, à confirmer la réception du message, infirmer la réception du message ; demander des précisions ; relancer la discussion ou à terminer une discussion.

Reverse logistic / logistique inverse La logistique inverse correspond au flux de gestion ou de retour dû à la récupération du produit, au retour de marchandise ou au surstock, forme une chaîne d’approvisionnement en boucle fermée (closed-loop).

Reverse supply chain management (RSCM) Aussi appelé Closed-loop supply chain management, et faisant référence au « cradle-to-cradle » (du berceau-au-berceau), le management de la reverse logistics est en lien direct avec les préoccupations environnementales et assure la reprise, la réutilisation des produits.

Risque Un risque est généralement défini comme un événement qui peut avoir comme conséquence des résultats indésirables ou négatifs (par ex. le non accomplissement des objectifs définis). Il est caractérisé par la probabilité de l’occurrence de l’événement et par l’impact négatif qui en résulte. De ces deux facteurs combinés résultent le niveau d’exposition au risque. Le concept

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de risque, prend en compte deux éléments : d’une part la probabilité que survienne un événement ou élément dangereux pour l’entreprise ; d’autre part la gravité de ses conséquences sur le plan économique (perte financière), social (licenciement, démotivation, conflits) et commercial (perte de chiffre d’affaires, détérioration de l’image de l’entreprise, remise en cause de certaines alliances).

Robot livreur Le robot livreur est un véhicule autonome équipé sur roues, équipés de GPS, de caméras et de radars développés pour livrer colis, courses, voire des palettes. Il peut être accompagné ou non d’un opérateur. Le principal enjeu aujourd’hui est juridique, afin de doter ces objets d’identités routières, leur permettant de circuler sur voirie.

Robotique La robotique est une branche interdisciplinaire d’ingénierie et de science qui comprend l’ingénierie mécanique, l’ingénierie électronique, l’ingénierie de l’information, l’informatique et autres. La robotique traite de la conception, de la construction, du fonctionnement et de l’utilisation de robots, ainsi que de systèmes informatiques pour leur contrôle, leur retour sensoriel et leur traitement de l’information. Ces technologies sont utilisées pour développer des machines pouvant se substituer à l’homme et reproduire les actions humaines. Les robots peuvent être utilisés dans de nombreuses situations et à de nombreuses fins, mais aujourd’hui, beaucoup sont utilisés dans des environnements dangereux (notamment la détection et la désactivation des bombes) et les processus de fabrication (cobots). Les robots peuvent prendre n’importe quelle forme, mais certains ont l’apparence d’être humain. Ceci aiderait à l’acceptation d’un robot dans certains

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comportements de réplication généralement effectués par des personnes. Ces robots tentent de reproduire la marche, le levage, la parole, la cognition ou toute autre activité humaine. Beaucoup de robots d’aujourd’hui sont inspirés par la nature, contribuant au domaine de la robotique bio-inspirée. Le concept de création de machines pouvant fonctionner de manière autonome remonte à l’époque classique, mais la recherche sur la fonctionnalité et les utilisations potentielles des robots n’a pas connu une croissance importante jusqu’au XXe siècle. La robotique est une branche de l’ingénierie qui comprend la conception, la fabrication et l’exploitation de robots. Ce domaine recouvre l’électronique, l’informatique, l’intelligence artificielle, la mécatronique, la nanotechnologie et la bioingénierie.

Route de la soie L’initiative Belt and Road (BRI) est une stratégie de développement mondial adoptée par le gouvernement chinois qui prévoit le développement d’infrastructures et des investissements dans 152 pays et organisations internationales en Asie, en Europe, en Afrique, au Moyen Orient et dans les Amériques. « Ceinture » fait référence aux routes terrestres pour le transport routier et ferroviaire, appelées « ceinture économique de la route de la soie » ; tandis que « route » se réfère aux routes maritimes, ou la route de la soie maritime du XXIe siècle. Elle était connue sous le nom de One Belt One Road (OBOR) (en chinois : ), de la ceinture économique de la route de la soie et de la route de la soie maritime du XXIe siècle (en chinois : 21 ans auparavant) lorsque le gouvernement chinois a estimé que l’accent mis sur le mot « une » était sujet à une interprétation erronée. Le gouvernement chinois a qualifié cette initiative de « tentative d’amélioration de la connectivité régionale et d’un avenir meilleur ». Certains observateurs y voient une poussée pour la domination chinoise dans les affaires mondiales avec un réseau commercial centré sur la Chine. La date d’achèvement du projet est prévue

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tré sur2049, la Chine. La coïncide date d’achèvement e projet est prévue pour ce qui avec le 100du anniversaire de la République populaire de Chine.

S Savoir-faire Un savoir-faire est un ensemble de connaissances techniques transmissibles, non immédiatement accessibles, a priori non brevetées (même si elles peuvent l’être) qui s’appliquent à une tâche. La valeur d’un savoir-faire dépend de la capacité du titulaire à protéger la confidentialité des connaissances techniques et pratiques sur lesquelles il porte.

Supply chain event management (SCEM) Le SCEM a pour objectif de tenir tous les utilisateurs de la chaîne logistique – des fournisseurs et acheteurs de matières premières aux responsables des entrepôts et des transporteurs de produits – informés de l’activité de la chaîne logistique. Les applications SCEM couvrent cinq processus métier liés à des événements ou à une activité de la chaîne logistique. Ces processus sont : 1) surveillance ; 2) notification ; 3) simulation ; 4) contrôle et 5) mesure.

Supply chain operations reference (SCOR) Le modèle SCOR est développé et mis à jour par le Supply Chain Council (SCC). Modèle de référence qui peut être utilisé pour cartographier, comparer et améliorer les opérations de la supply chain. Il maximise la visibilité de la chaîne logistique, y compris l’efficacité, des résultats mesurables et exploitables lorsque la

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cacité, des exploitables lorsque la stratégie derésultats visibilité mesurables de la supplyetchain est alignée sur le modèle SCOR. Le premier effort du modèle SCOR visant à prendre en compte les préoccupations environnementales a été l’introduction du processus de retour dans sa version initiale. Avec son extension à GreenSCOR, il est progressivement appliqué dans le domaine de la gestion des ressources naturelles et de la performance environnementale des processus de la supply chain. SCOR est organisé autour de cinq processus de gestion (planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et gérer les retours), subdivisés en catégories de processus, éléments, tâches et activités.

Sécurité Du point de vue de l’entreprise, la sécurité consiste à garantir la pérennité de l’entreprise (conduite et gestion des affaires) par le recours à des moyens qui assurent des perspectives de développement, tout en veillant à assurer un minimum de stabilité et de cohésion au sein de l’organisation afin de limiter les risques et les situations de crise.

Servitisation La servitisation fait référence au processus par lequel les entreprises entendent créer plus de valeur en augmentant les services qu’elles offrent. En outre, le processus de servitisation développe les capacités innovantes de l’entreprise et crée de la valeur pour le consommateur en offrant un équilibre entre produits et services. La servitisation digitiale offre de nouvelles perspectives de développement notamment grâce au Big data et à l’intelligence artificielle, permettant notamment d’améliorer la visibilité.

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Six Sigma « Six Sigma » est une méthode développée par Motorola au début des années quatre-vingt. C’est un ensemble de propositions visant à l’amélioration continue des processus des services des entreprises, et à la satisfaction du système des services des clients. La mise en œuvre du modèle de « Six Sigma » améliore la compétitivité des entreprises par deux principaux moyens : – sur la base du processus DMAIC (Define / Measure / Analyze / Improve / Control) d’amélioration des modèles existants : le DFSS (Design for Six Sigma). La recherche a identifié 13 types de processus de 6 sigma : (1) DMADV : Définir (Define), Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Concevoir (Design), Vérifier (Verify). (2) DMADOV : Définir (Define), Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Concevoir (Design), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (3) DMCDOV : Définir (Define), Mesurer (Measure), Caractériser (Characterize), Concevoir (Design), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (4) DMADIC : Définir (Define), Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Concevoir (Design), Exécuter (Implement), Contrôler (Control). (5) DCOV : Définir (Define), Caractériser (Characterize), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (6) IDDOV : Identifier (Identify), Définir (Define), Développer (Develop), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (7) DMEDI : Définir (Define), Mesurer (Measure), Explorer (Explore), Développer (Develop), Exécuter (Implement). (8) IDEAS : Identifier (Identify), Concevoir (Design), Évaluer (Evaluate), Assurer (Assure), Amplifier (Scale-up). (9) RCI : Définir et développer les exigences (Define and Develop Requirements), Définir et développer les concepts (Define and Develop Concepts), Définir et développer les améliorations (Define and Develop Improvements). (10) IDOV : Identifier (Identify), Concevoir (Design), Optimiser (Optimize), Valider (Validate). (11) I2DOV : Invention et Innovation (Invention and Innovation), Développer (Develop), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (12) DCCDI : Définir (Define), Identifier les exigences du client (Customer), Concept de la

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conception (Concept), Conception des produits et processus (Design), Exécuter (Implement). (13) CDOV : Développement du concept (Concept development), Développement de la Conception (Design development), Optimiser (Optimize), Vérifier la certification (Verify certification).

Standard Operating Procedure (SOP) Une procédure opérationnelle permanente (POP) ou Procédure Opératoire Normalisée (PON), ou encore Procédure Opérationnelle Normalisée, en anglais standard operating procedure (SOP). Une procédure opérationnelle standard (SOP) est un ensemble d’instructions pas à pas compilées par une organisation pour aider les travailleurs à effectuer des opérations de routine complexes. Les SOP visent à atteindre efficacité, qualité et uniformité des performances, tout en réduisant les problèmes de communication et le non-respect des réglementations de l’industrie. L’armée (aux États-Unis et au Royaume-Uni, par exemple) utilise parfois le terme procédure opérationnelle permanente (plutôt que standard), car une SOP militaire fait référence aux procédures uniques d’une unité, qui ne sont pas nécessairement communes à une autre unité. Le mot « standard » peut impliquer qu’une seule procédure (standard) doit être utilisée pour toutes les unités. Une SOP doit toujours être écrite avec le lecteur (utilisateur) à l’esprit. Il devrait suivre les cinq C (clair, complet, concis, courtois et correct).

Sous-traitance La notion de sous-traitance a juridiquement un sens très précis. La sous-traitance est une opération (contrat), où une société donnée confie partiellement sa conception ou production (produit, travail, prestation, programmation) à une autre entreprise dans le cadre d’un travail de sous-œuvre.

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Spécialisation fonctionnelle Fondée sur le principe de division du travail, la spécialisation fonctionnelle vise à définir le nombre de tâches nécessaires à la réalisation d’une activité dans l’entreprise. H. Mintzberg distingue deux types de spécialisation : la spécialisation fonctionnelle qui sépare la réalisation du travail de son administration et la spécialisation horizontale qui divise les tâches pour accroître la productivité. La spécialisation vise donc à répondre aux questions suivantes : comment sont organisées et réparties les activités de l’entreprise ? Sur quels critères et jusqu’à quel degré de détail le découpage des activités est réalisé ? Dans quelle mesure les tâches sont-elles divisées ? Par exemple, l’existence d’un responsable marketing (découpage par fonction) ou d’un chef de région (découpage par zone géographique) répond à une logique de spécialisation verticale. A l’inverse, la création d’un service formalisé d’études et de méthodes correspond à une démarche de spécialisation horizontale. Les avantages de la spécialisation sont à rechercher dans l’efficacité technique et l’optimisation de la réalisation de certaines tâches. Les inconvénients proviennent de l’augmentation des coûts de transaction et de coordination entre les unités spécialisées.

Standardisation La standardisation du travail revient à rationaliser l’organisation du travail. On distingue généralement la standardisation des procédés (description détaillée des tâches que le titulaire d’une fonction doit accomplir), la standardisation des résultats (spécification des objectifs à atteindre avec définition des responsabilités de chacun) et la standardisation des qualifications (liste des différents savoir-faire nécessaires pour exécuter un travail).

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Stratégie d’intégration amont L’intégration amont est une politique visant à contrôler les sources d’approvisionnement en matières premières. Cette stratégie permet ainsi de s’assurer de la régularité et de la qualité des approvisionnements et de la maîtrise des coûts. Elle permet de constituer des barrières à l’entrée par rapport à ses principaux concurrents, en fixant les coûts à la hausse.

Stratégie d’intégration aval L’intégration aval est une politique visant à contrôler les débouchés commerciaux (produits finis, réseau de distribution). Cette politique permet ainsi de s’assurer de débouchés réguliers et d’éliminer certains concurrents du circuit de distribution.

Stratégie de diversification La diversification consiste pour une entreprise à compléter son métier actuel par de nouveaux métiers ayant des caractéristiques techniques et commerciales différentes, et exigeant des compétences nouvelles. L’entreprise diversifiée se définit ainsi par la coexistence de plusieurs métiers de nature différente.

Stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se spécialiser sur un seul métier. Ce choix peut se faire dès le départ ou dans un second temps (dans ce cas, l’entreprise opte pour ce qu’on appelle une politique de recentrage).

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Stratégie Océan bleu La stratégie Océan Bleu, popularisée par un ouvrage de W. Chan Kim et R. Mauborgne (2005) vise à sortir d’un marché parvenu à maturité et hypercompétitif, aux perspectives de croissance réduites, facteur d’affrontement concurrentiel, en cherchant à créer un espace stratégique nouveau qui n’existe pas encore (marché inconnu), où la concurrence y est pour l’instant absente. Contrairement à la stratégie Océan rouge, la stratégie Océan bleu ne vise donc pas à rivaliser avec des concurrents existants, en s’adaptant aux évolutions de l’environnement mais à créer par elle-même un marché nouveau où elle entend définir ses propres règles du jeu (stratégie de rupture).

Stratégie Océan gris La stratégie océan gris consiste à développer une stratégie plus modeste qui évite à la fois l’affrontement concurrentiel direct (océan rouge) et refuse de s’engager dans une démarche d’innovation concurrentielle permanente (océan bleu), source de déstabilisation. La stratégie Océan gris, plutôt que de choisir entre l’affrontement ou la radicalité, vise à adopter une politique, où les concurrents n’oseront pas investir en raison des risques encourus, quel que soit le secteur et l’originalité des prestations offertes, en faisant en sorte que les eaux du nouvel océan soient plus dissuasives qu’attirantes (risque financier excessif, interrogations éthiques, obstacle technologique, nouvelles règles juridiques, positionnement concurrentiel incompatible avec la culture des entreprises concernées…).

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Stratégie Océan rouge L’Océan Rouge est l’approche traditionnelle de la stratégie, dans laquelle l’environnement du marché est connu et où les entreprises s’affrontent en ayant recours à des stratégies de domination par les coûts ou à des stratégies de différenciation, pour gagner des parts de marché, face à une demande existante. Cette approche concurrentielle aboutit à générer des « gagnants » et des « perdants » et s’inscrit dans des stratégies en termes d’actions et de réaction.

Structure en réseau L’évolution des marchés, la baisse de l’influence ou du recours à l’Etat, les exigences en matière d’innovation, de flexibilité et d’adaptation locale ont conduit certaines entreprises à abandonner des systèmes d’organisation trop rigides au profit de modes d’organisations plus souples, dans la recherche de solutions aux problèmes économiques. Ce système d’organisation peut être très poussé dans certaines grandes entreprises. La communication se fait en limitant au maximum les liens hiérarchiques et s’appuie sur la mise en place d’un intranet et la possibilité de générer des informations non structurées. Ces nouvelles logiques organisationnelles conduisent à l’apparition de nouveaux mécanismes d’intégration. Les objectifs et critères de performance ne sont pas fixés de façon définitive, et dépendent des résultats obtenus. Ils se basent avant tout en référence à l’évolution du marché et suivent les tendances en matière de compétition interne et externe. La norme de performance peut par conséquent être révisée de manière permanente, en fonction des événements. Dans ce type d’organisation, les tâches dans les entreprises sont généralement floues et s’appuient sur des regroupements de compétences complémentaires qui vont se faire de manière plutôt informelle, après négociation et ajustement entre les différentes composantes de l’organisation (logiques de réci-

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procité). La coordination des activités repose donc sur des relations de complémentarité (système d’interdépendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques d’apprentissage (issues de l’expérience de chaque unité et des efforts en matière de coopération), ainsi que sur un maillage étroit de différentes compétences organisationnelles (mise en place de centres de ressources spécialisées).

Structure par projet La structure par projet est une forme particulière d’organisation dont la structure évolue en fonction de l’apparition ou de l’achèvement des projets. Il s’agit donc de structures dans lesquelles des organes – regroupement d’employés issus de différents départements sélectionnés pour leurs compétences – sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. Les structures par projet sont par conséquent temporaires et se superposent à la structure hiérarchique classique (verticale et permanente). Lorsque le projet est réalisé, l’organe spécifique, créé au départ, disparaît et les activités initiées sont alors prises en charge par la structure principale traditionnelle de l’entreprise. A l’origine, la structure par projet a été adoptée par les entreprises pour gérer de grands projets ou pour piloter la conception de produits nouveaux ou des opérations exceptionnelles (implantation d’un progiciel de gestion, organisation d’un évènement…).

Supply chain La supply chain désigne la chaîne logistique d’approvisionnement, regroupant l’ensemble des intervenants de la chaîne logistique, allant des producteurs de matières premières jusqu’au consommateur final, en passant par tous les intermédiaires éventuels (transformateurs, grossistes, transporteurs, distributeurs…). Elle peut être assimilée à un modèle séquentiel

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d’activités organisé autour d’un ensemble d’entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu.

Supply Chain Clusterisation Le regroupement des activités communes (activités, processus et / ou services) des chaînes d’approvisionnement de différents secteurs opérant dans un même cluster industriel permet de répondre rapidement à une demande chaque jour plus volatile, plus résiliente aux perturbations causées par l’homme et la nature et réduire le coût logistique total.

Supply Chain Manager Globalement, les visions convergent pour considérer que le périmètre d’action du manager de supply chain doit s’étendre depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client, en n’oubliant pas les processus de retour, et accompagner quatre grands phénomènes qui impactent les organisations. D’abord, en lien avec les stratégies de recentrage sur les compétences clés (core competencies), l’essor des démarches d’externalisation (au premier rang desquelles celle des activités de transport et de logistique) nécessite de piloter des flux mobilisant, plus encore qu’avant, de nombreux acteurs dans des chaînes aux configurations plus ou moins stables. Ensuite, la mondialisation des échanges a entraîné à la fois des problématiques de refonte des stratégies industrielles et commerciales des acteurs en quête de nouveaux marchés, mais aussi de captation des opportunités offertes par la délocalisation de certaines activités, ou des politiques d’achats plus efficientes. Le supply chain manager inscrit, autant que possible selon les structures de l’entreprise, le développement de global value chains qui accompagnent la recherche d’avantages

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concurrentiels, d’opportunités commerciales (nouveaux marchés) mais aussi d’optimisations sociales, fiscales, ou en termes de coûts, et d’accès aux compétences, partout sur la planète. Enfin, le développement de préoccupations en lien avec le développement durable a poussé dans un premier temps à réfléchir à la gestion, revalorisation ou, mieux, réduction des déchets, amenant à développer une vision « en boucle » des supply chains, puis à envisager des supply chains « durables ». Les quatre domaines typiques et importants du SCM : la gestion des flux informationnels, la gestion des flux physiques, la gestion des relations industrielles avec les partenaires et les activités de surveillance (il s’agit ici de la surveillance des risques, de la relation et de la SCRM).

Supply Chain Risk Management (SCRM)/ gestion du risque La gestion des risques de la supply chain consiste « à identifier et à gérer les risques pour la chaîne d’approvisionnement, grâce à une approche coordonnée entre les membres de la chaîne d’approvisionnement, afin de réduire la vulnérabilité dans son ensemble ». Il existe quatre concepts interdépendants pour la gestion des risques de la chaîne logistique : 1. Sources de risque. Les sources de risque comprennent toutes les variables impossibles à prédire avec précision qui peuvent entraîner une rupture de la chaîne d’approvisionnement. Ces sources peuvent inclure : accidents (incendie), catastrophes naturelles et actions sociopolitiques (attaques terroristes). 2. Les facteurs de risque de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement. Les cinq principales raisons pour lesquelles le risque au sein des chaînes d’approvisionnement a augmenté ces dernières années sont les suivantes : (1) une plus grande focalisation sur le rendement plutôt que sur l’efficacité ; (2) la mondialisation de la chaîne d’approvisionnement ; (3) usines ciblées et

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distribution centralisée ; (4) externalisation accrue ; et (5) réduction de la base d’approvisionnement. Ces facteurs ont accru les risques liés à la supply chain et ont donc eu une incidence sur les stratégies de la chaîne d’approvisionnement. 3. Les stratégies de gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement. Les stratégies de gestion des risques de la supply chain sont les activités spécifiques auxquelles les entreprises participent pour réduire le niveau de risque global. Celles-ci incluent l’évitement, le contrôle, la coopération et la flexibilité en tant que stratégies générales d’atténuation des risques de la supply chain. Par conséquent, la SCS (supply chain security) s’inscrit ici comme un type spécifique de stratégie de gestion des risques de la chaîne logistique permettant de réduire les risques globaux de la chaîne logistique. En concentrant les efforts sur SCS, la probabilité d’actions sociopolitiques (c’est-à-dire un attentat terroriste) sur une chaîne logistique est réduite. SCS est donc particulièrement concerné par les actes intentionnels visant à rompre et à perturber une chaîne logistique. Des risques peuvent toujours exister pour des accidents et des catastrophes naturelles, mais, grâce aux efforts du SCS, le risque total est réduit. 4. Résultats du risque de la supply chain. La vulnérabilité est l’un des principaux résultats de la gestion des risques de la supply chain. La vulnérabilité est l’exposition à quelque chose qui pourrait perturber une supply chain. Les perturbations sont un autre résultat. À mesure que le risque augmente, les entreprises peuvent être davantage exposées aux perturbations de la supply chain, qui ont un impact négatif sur la valeur pour les actionnaires et la performance opérationnelle. Le SCRM (Supply Chain Risk Management) peut être mis en œuvre par un plan de continuité des activités ou par un cadre de planification de la continuité de la chaîne d’approvi-

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cadre de planification de la continuité la chaîne d’approvisionnement comportant quatre étapesde: sensibilisation, prévention, correction et gestion des connaissances. Les quatre domaines typiques et importants du SCM sont : la gestion des flux informationnels, la gestion des flux physiques, la gestion des relations industrielles avec les partenaires et les activités de surveillance (il s’agit ici de la surveillance des risques, de la relation et de la SCRM). Nous détaillons ces catégories ci-dessous. (1) Les techniques utilisées pour la SCRM peuvent être centrées sur la gestion des flux informationnels : communication et échange d’informations (prévision, opérationnels) ; coopération et échange sur les prévisions avec un partenaire donné ; exactitude des prévisions échangées ; systèmes d’information collaboratifs ; planification des activités à l’aide d’un système de planification avancé (APS) ; la centralisation de la prise de décision ; mise en place de scénarios d’urgence ; capacité de réponse et de réaction et réactivité (Supply Chain Events Management – SCEM) ; nomination d’un responsable du risque réunissant un groupe de SCRM et le développement d’une solution SCRM à l’échelle de l’entreprise. (2) Les techniques peuvent également cibler la gestion des flux physiques, telles que : les stocks de sécurité internes (la propriété est basée sur le fournisseur mais appartient à une société cible) ; stocks de sécurité externes (inventaire appartenant au fournisseur : VOI) ; centralisation des opérations (stocks, production et / ou distribution) ; et double approvisionnement ou double fabrication. (3) Les techniques peuvent concerner la gestion de la relation industrielle avec les partenaires : continuité à long terme dans les relations avec les partenaires ; accompagner les fournisseurs dans l’amélioration de leurs performances ; proximité géographique des partenaires ; proximité culturelle avec les partenaires ; mise en place de procédures strictes et formelles, toujours respectées ; mise en place de récompenses et sanctions ; réduction du nombre de fournisseurs ; relations personnelles et amicales avec des partenaires ; présence d’une entreprise focale qui coordonne la chaîne d’approvisionnement. (4) Les techniques peuvent concerner le suivi des risques et des relations : indicateurs permettant

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le desconjointement risques et desles relations permettant; desuivi suivre risques: indicateurs avec des partenaires des indicateurs permettant de suivre l’évolution des risques sans partenaire ; et des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité de la SCRM.

Supply Chain Security (SCS) / Sécurité La SCS est définie comme l’application des politiques, procédures et technologies visant à protéger les actifs de la supply chain (produits, installations, équipements, informations et personnel) du vol, des dommages ou du terrorisme et à empêcher l’introduction ou la contrebande non autorisée, des personnes ou des armes de destruction massive dans la chaîne d’approvisionnement. Cette définition montre que la SCS implique des efforts de protection contre le départ de produits et l’entrée de produits de contrebande dans la chaîne d’approvisionnement. Cette possible « perturbation des flux entre organisations » représente un risque pour une chaîne d’approvisionnement. Plus formellement, le risque de la supply chain est la probabilité, la valeur et la variance dans la distribution des résultats de la chaîne d’approvisionnement. Par conséquent, la SCS est un sous-composant de la stratégie globale de gestion des risques d’une organisation.

Sustainable supply chain management (SSCM) La SSCM est définie comme « la création de supply chains coordonnées grâce à l’intégration volontaire de considérations économiques, environnementales et sociales dans des systèmes opérationnels interorganisations clés conçus pour gérer efficacement les flux de matières, d’informations et de capitaux associés aux achats, à la production et la distribution de produits ou de services afin de répondre aux besoins des parties prenantes et d’améliorer la rentabilité, la compétitivité et la résilience de l’organisation à court et à long terme ».

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SWOT « Strenghts Weaknesses Opportunities Threats » est une grille d’analyse stratégique permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d’activité stratégique (DAS).

Symbiose industrielle La symbiose industrielle relève de pratiques de RSE et de Développement durable. Ce terme est utilisé pour décrire un regroupement d’entreprises situées à proximité les unes des autres et qui partagent des besoins communs ou complémentaires, et qui vont donc échanger des matières premières (eau, énergie) ou encore, des services provenant de leur activité industrielle. Partageant des éco-innovations, des connaissances et des procédés techniques. Dans une symbiose industrielle, les entreprises mettent donc en commun leurs ressources ou des infrastructures afin de partager les coûts. Cela permet aux entreprises de mieux gérer leurs flux et leurs stocks, de réduire leurs déchets et leurs coûts d’exploitation7.

Synergies La réalisation de synergies correspond globalement à une création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement des entités regroupées et qui n’aurait pas été obtenue sans la mise en œuvre effective de ce regroupement. On distingue généralement les synergies de coûts (processus de rationalisation avec réalisation d’économies de coûts) et les synergies de croissance (utilisation de ressources en commun au service du développement des entités concernées).

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e-rese.net

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e-rese.net d’information Système

Un système d’information est un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel, données, procédures…), permettant d’acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations auprès de différents acteurs de l’organisation (personnel, clients, fournisseurs, partenaires). Ce domaine d’activité est fortement lié aux technologies de l’information et des communications autour d’un ensemble de données (fichiers, base de données, puits de données...), de logiciels et de processus.

Système d’offre Un système d’offre est un ensemble organisé des ressources (compétences et moyens) internes et externes à l’entreprise qui permettent de proposer une offre globale au client, la plus riche et la plus complète possible en termes de prestations (produit, prix, services associés, assistance technique et logistique). Le système d’offre s’appuie sur l’exploitation des ressources internes à l’entreprise mais aussi sur la mobilisation de ressources extérieures à la firme obtenues dans le cadre d’alliances, de partenariats d’impartition et de relations de collaboration avec d’autres firmes de l’univers concurrentiel. Cet ensemble de ressources, organisé de manière cohérente et structurée, est de ce fait rarement la propriété d’une seule entreprise. Il repose généralement sur des relations étroites et stables entre partenaires du système. Ce mode d’organisation se distingue de la logique en réseau par une coordination centralisée du système à travers un acteur pivot responsable de l’ensemble du processus (constitutif de l’offre). De ce fait, l’enjeu stratégique d’un système d’offre n’est pas tant dans la possession physique ou capitalistique de ressources clés (internalisation) que dans leur mobilisation, leur agencement et leur contrôle.

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Système de gestion Un système de gestion est un ensemble de règles, de procédures, d’outils, destinés à orienter précisément les pratiques dans un domaine donné, telles que la gestion des commandes, des stocks, des rémunérations, des budgets, des projets.

Système de valeur Le système de valeur représente les relations et interconnexions externes (liaisons) entre les différentes chaînes de valeur des entreprises de l’environnement, intégrant l’ensemble des liaisons qui peuvent exister entre fournisseurs, l’entreprise référente et les autres entités (distributeurs, clients, partenaires). La notion de « système de valeur » permet de mettre en évidence les corrélations existantes, en termes d’activités, entre les acteurs de la filière. Son examen peut conduire à modifier la répartition actuelle des activités entre l’entreprise et ses partenaires, à mieux les coordonner, voire à transférer certaines activités de l’un vers l’autre.

T Tableau de bord Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet aux managers de contrôler la gestion, et mettre en exergue les sources de sur-performance ou de sous-performance, afin de les corriger. Sous l’impulsion de Robert Kaplan et David Norton, le contrôle de gestion et le reporting vont connaître une avancée significative notamment avec leur tableau de bord prospectif.

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Technique La technique relève de savoir-faire construits empiriquement dans l’action, dans l’accumulation d’expériences concrètes, par l’apprentissage. En cela, la technique tient du tour de main, de la recette, de la pratique sur un objet ou une opération particulière.

Technologie La technologie fait ici référence à une activité de conception et de production, souvent industrielle mais aussi de service, en réponse à des besoins de marché. Elle combine pratiques, techniques et connaissances scientifiques, au service de finalités économiques explicites. En cela, la technologie a vocation à être gérée alors même que, par nature, elle relève pour partie de savoir-faire tacites.

Technologies clés On entend par « technologies clés », des technologies ayant un impact majeur sur la position concurrentielle d’une firme dans une activité donnée.

Technologies de base On entend par « technologies de base », des technologies qui sont largement répandues dans une activité (technologies parvenues à maturité / large diffusion). Elles ne sont donc plus au cœur des rivalités concurrentielles.

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Technologies élémentaires Les technologies dites « élémentaires » correspondent à des procédés techniques ou technologiques, ne pouvant faire l’objet d’une décomposition.

Technologies émergentes Les « technologies émergentes » sont des technologies qui restent au stade de l’expérimentation et qui sont susceptibles de modifier à l’avenir les conditions de la concurrence dans une activité donnée.

Télétravail Souvent assimilé au travail à domicile, le télétravail peut prendre d’autres formes. Plus largement, c’est une nouvelle façon d’organiser le travail dans l’entreprise, indépendamment du lieu et sans contrainte de temps. Il recouvre donc des réalités multiples. On trouve ainsi du télétravail en réseau. On peut par exemple citer un réseau de consultants répartis dans le monde entier, appartenant à une même entité et partageant leur expertise via les réseaux on line ou le groupware. Il y a aussi le télétravail en alternance : les salariés alternent travail à domicile et réunions ou travail au bureau. Il existe encore le télétravail en télécentre : une société de téléservices (saisie informatique, informatique, création de documents, etc.) peut notamment créer des télécentres à proximité des domiciles de ses salariés. Enfin, on parle de télétravail nomade pour les professions mobiles – commerciaux, techniciens de maintenance – qui troquent leur bureau contre un portable, un téléphone mobile et un modem.

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Temps monochronique Le temps monochronique correspond à un traitement séquentiel des tâches. Géré de façon linéaire, le temps est planifié et compartimenté, et permet à un individu de traiter une seule action à la fois.

Temps polychronique Le temps polychronique correspond à la capacité à passer d’une tâche à l’autre, avec des possibilités d’interruptions fréquentes. Les interruptions et les imprévus font ainsi partie intégrante du processus.

Théorie de l’acteur et du système L’analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s’intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l’organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignées sous le terme de « jeux »). Le courant de l’analyse stratégique considère l’entreprise comme un construit social composé d’individus relativement libres aux rationalités contingentes, multiples et divergentes. Ces derniers vont au sein du système étudié, chercher à contrôler les zones d’incertitude de l’organisation dans un souci de renforcement de leurs pouvoir et autonomie. Leurs actions ne sont donc pas dictées par des considérations irrationnelles mais bien par des stratégies d’intérêts.

Théorie de l’agence La théorie de l’agence tire son nom de la relation d’agence qui lie le « principal » (celui qui délègue un pouvoir décisionnel), à « l’agent ». Elle s’inscrit dans une vision contractuelle de la firme, où

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les acteurs sont co-contractants et unis par des relations d’agence. La relation d’agence est « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » (Jensen et Meckling, 1976).

Théorie de la contingence La théorie de la contingence développée notamment par Lawrence et Lorsch (1967 ; 1973) est une théorie qui considère l’entreprise comme un système ouvert devant s’adapter aux caractéristiques de l’environnement. La structure d’une entreprise peut alors dépendre de plusieurs critères, dont la taille, la technologie utilisée et l’évolution de l’environnement. Selon ces travaux, les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l’organisation. Ainsi, contrairement aux approches mécanistes qui s’engagent dans la recherche normative de la meilleure organisation, ces travaux considèrent qu’il n’y a pasde modèle universel pouvant s’adapter à toutes les situations. Pour ces travaux, le choix d’une organisation dépend principalement de deux principes, la différenciation (afin de veiller à ce que l’entreprise s’adapte aux évolutions de l’environnement) et l’intégration (pour assurer un minimum de cohésion et de cohérence dans le fonctionnement interne de l’organisation).

Théorie de la dépendance des ressources La théorie relative à la politique de dépendance des ressources, développée par Pfeffer et Salancik (1978) se fonde sur une proposition principale. La pérennité des organisations dépend de leur aptitude à acquérir et maintenir les ressources nécessaires à leur survie. Cette théorie insiste sur l’interface organisation – environnement, par la possibilité offerte aux dirigeants

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d’interpréter, de canaliser et d’organiser les informations émanant de leur environnement. Par leurs actions, les organisations sont à même de déterminer les contraintes externes auxquelles elles sont confrontées, afin d’éviter de les subir. Pfeffer et Salancik (1978) ont cherché ainsi à comprendre pour quelles raisons et de quelle façon une organisation est reliée aux autres organisations de son environnement.

Théorie des capacités dynamiques La théorie des capacités dynamiques représente l’aptitude des organisations à intégrer, construire et à reconfigurer les compétences internes et externes, afin de répondre à l’évolution rapide de l’environnement concurrentiel (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Les capacités dynamiques évoluent et permettent aux avantages concurrentiels de se renouveler, afin d’assurer le développement à long terme de la firme. Ce sont donc des processus organisationnels et stratégiques qui peuvent conduire à transformer les ressources stratégiques d’une firme (acquisition ou vente, intégration et recombinaison), en vue de les régénérer, pour produire de nouvelles stratégies créatrices de valeur.

Théorie des coûts de transaction La théorie des coûts de transaction suggère qu’un décideur a le choix entre plusieurs formes d’organisation pour mener à bien la réalisation de ses activités. Les formes d’organisation extrêmes sont les pures relations de marché ou au contraire l’agencement de tous les échanges au sein d’une organisation intégrée. Ces deux pôles sont dénommés respectivement « marché » et « hiérarchie ». Le décideur doit dès lors effectuer un arbitrage entre les transactions qu’il effectue et trouver un équilibre entre celles qui relèvent du marché et celles relevant de la hiérarchie. C’est la comparaison entre les coûts spéci-

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fiques à chaque mode de transaction qui va alors déterminer s’il vaut mieux intégrer (relation interne organisée) ou au contraire recourir au marché (relations contractuelles). Selon cette perspective, le marché est caractérisé par la rationalité limitée et l’opportunisme des autres acteurs présents sur le marché (Williamson, 1985), par l’incertitude et la complexité des situations rencontrées, l’asymétrie de l’information et la spécificité des actifs. La gestion des contrats peut donc conduire les dirigeants à vouloir réduire les effets de l’imperfection du marché, en optant pour une meilleure organisation de la transaction.

Théorie des jeux Développée par O. Morgenstern & J. Von Neumann (1944), cette théorie de la décision en interaction concerne les comportements des acteurs qui s’affrontent, dans le but respectif d’optimiser les gains dans des situations conflictuelles. Les « jeux » sont constitués de trois éléments : les joueurs, leurs ensembles de stratégies (un par joueur) et les règles du jeu (qui portent notamment sur les gains et l’information de chacun). La théorie des jeux se propose d’étudier des situations (appelées « jeux »), où des individus prennent des décisions, chacun étant conscient que le résultat de son propre choix dépend de celui des autres. La théorie des jeux s’intéresse au recensement des politiques et des réactions possibles des adversaires, avec une évaluation chiffrée (gain ou perte) des conséquences possibles de chaque politique sur les joueurs afin d’estimer la probabilité d’action des adversaires et de définir des stratégies efficaces. On distingue généralement les jeux à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), à somme négative (jeu perdant / perdant qui n’incite personne à jouer) ou à somme positive (jeu gagnant / gagnant où tout le monde a intérêt au jeu).

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Théorie des ressources La théorie des ressources a été développée dans les années quatre-vingt, en particulier, par Wernerfelt (1984) et Barney (1986). Elle considère que l’explication de la performance d’une entreprise est à rechercher dans l’importance de ses facteurs internes et spécifiques, notamment les avantages que ces ressources peuvent rendre (Penrose, 1980). Ainsi, ces auteurs considèrent que l’entreprise est un ensemble unique de ressources tangibles et intangibles (portefeuille de noyaux de compétences et des ressources distinctes) de différents types : ressources financières, humaines, technologiques, physiques... Chaque entreprise se différencie des autres organisations, en raison de la nature des ressources qu’elle détient et par la façon dont elle les utilise. Par conséquent, la compétitivité d’une entreprise dépend à la fois de la qualité des ressources engagées et de leur utilisation judicieuse (capacité à opérer des combinaisons spécifiques et à les renouveler). L’approche fondée sur les ressources ne procède donc à aucun déterminisme fondé sur la nature des stratégies à adopter, ni sur l’analyse des conditions extérieures à l’entreprise. Tout dépend ici de la nature des ressources mobilisées et particulièrement de leurs propriétés de transmission et de reproduction.

Théorie du leader transformationnel La théorie du leader transformationnel initiée par Burns en 1978 et développée par Bass (1985) insiste sur la capacité des leaders à motiver leurs subordonnés à travailler dans le sens d’objectifs qui transcendent les intérêts et stratégies personnels. Cette forme de leadership passe notamment par la capacité des responsables à prêter une attention aux préoccupations de chacun et à leur redonner une motivation et vision nouvelle dans la réalisation des objectifs. Les leaders transformationnels cherchent ainsi à faire évoluer les valeurs établies et les com-

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portements individuels et collectifs, en créant un sentiment de confiance partagé et en incitant les équipes à converger dans la même direction. Ainsi, l’existence de contacts soutenus entre la hiérarchie et son personnel doit permettre de mobiliser les équipes et de faciliter les ajustements nécessaires à l’adaptation permanente de l’organisation.

Théorie du stewardship La théorie du stewardship met en évidence la convergence potentielle d’intérêts entre les acteurs de l’environnement. Elle réfute l’hypothèse selon laquelle les acteurs seraient uniquement mus par des comportements égocentriques et opportunistes, en cherchant à développer un modèle dans lequel les acteurs sont aussi motivés par des intérêts « altruistes ». Elle entend ainsi aller à l’encontre de la théorie de l’agence, en insistant sur le fait que les entreprises peuvent prospérer grâce au soutien des différentes parties prenantes dans une logique « gagnant-gagnant ».

Théories des contraintes La théorie des contraintes est un paradigme de gestion qui considère tout système gérable comme étant limité dans la réalisation de ses objectifs par un très petit nombre de contraintes. Il y a toujours au moins une contrainte, et la théorie utilise un processus de focalisation pour identifier la contrainte et restructurer le reste de l’organisation autour de celle-ci. La théorie des contraintes adopte le langage courant « une chaîne n’est pas plus forte que son maillon le plus faible ». Cela signifie que les processus, les organisations, etc., sont vulnérables car la personne ou le membre le plus faible peut toujours les endommager ou les briser, ou du moins, affecter négativement le résultat. Appliquée à la supply chain, la TOC est une philosophie de gestion holistique basée sur le principe que les systèmes complexes présentent une simplicité inhé-

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rente. Chaque système a au moins une contrainte qui limite la capacité à générer davantage d’objectifs du système. De nombreux auteurs soulignent le bon fonctionnement de la TOC, soulignant qu’elle augmente les revenus tout en diminuant les stocks, les LT et le temps de cycle, ce qui constitue un avantage concurrentiel important. En outre, des études montrent que la TOC dépasse les performances des systèmes MRP et JIT. En tant que méthode de réapprovisionnement permettant de résoudre le problème de la distribution et de la chaîne logistique, la TOC propose une solution en six étapes, appelée système de réapprovisionnement de la supply chain de la théorie des contraintes (COT-SCRS). Cette solution permet de réduire le niveau des stocks et les coûts de transport, ainsi que d’augmenter la précision des prévisions et les niveaux de service à la clientèle. Néanmoins, la définition de la fréquence de réapprovisionnement peut être une tâche difficile. De plus, comme elle n’intègre pas une explosion de nomenclature, il peut être difficile de gérer plus de deux niveaux de structures de nomenclature.

Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) Les TIC correspondent à l’ensemble des technologies de traitement et/ou d’échange d’informations résultant de développements croisés entre l’informatique, les télécommunications et l’audiovisuel.

Trajectoire stratégique La trajectoire stratégique d’une firme correspond aux choix et orientations menés par une entreprise au cours du temps (stratégie de développement, décisions d’investissement ou de désinvestissement, développement de nouvelles compétences) et à leurs conséquences en termes de positionnement et de position sur les différents marchés.

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Transaction Dans une vision juridique, une transaction est un contrat qui permet aux parties (par exemple, entre employeur et salarié) de prévenir ou de mettre fin à un désaccord (ou à un litige), grâce à des concessions réciproques. Cette démarche est encadrée par un ensemble de codes (travail, civil…) et doit faire l’objet d’un document écrit signé par les deux parties.

Transformation digitale La transformation digitale correspond aux changements associés à l’application de la technologie numérique et à leurs impacts sur les modes d’organisation et de gestion, les comportements des consommateurs et usagers, ainsi que sur les nouvelles formes de concurrence et approches concurrentielles. La transformation digitale s’inscrit généralement dans une conduite du changement interactive, collaborative et participative au service de démarches innovantes.

Transversalité La transversalité revient à accorder la primauté des processus sur les aspects fonctionnels (fonctions) de l’entreprise, et s’expliquent par les besoins de coordination latérale par rapport aux bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus.

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U Utilité C’est une mesure de la satisfaction qu’un individu tire de la consommation des produits. En d’autres termes, c’est une mesure de l’utilité que le consommateur tire de tout bien. Cela varie avec la quantité de désir. On distingue trois types d’utilité : l’utilité totale, qui est la somme de la satisfaction totale résultant de la consommation de biens ou de services spécifiques. Elle augmente à mesure que de plus en plus de biens sont consommés ; l’utilité marginale, que représente la satisfaction supplémentaire obtenue pour chaque unité supplémentaire de consommation. Elle diminue à chaque augmentation supplémentaire de la consommation d’un bien et enfin l’utilité moyenne, qui est obtenue en divisant l’unité totale de consommation par le nombre total d’unités.

V Valeur économique La valeur économique d’une firme est le caractère mesurable et monétaire de l’ensemble de biens tangibles et intangibles de l’entreprise qui font sa raison d’être. Une méthode adéquate pour déterminer la valeur d’une entreprise est celle qui tient compte des trois composantes suivantes : 1) les bénéfices ; 2) le taux de rendement ; 3) la durée économique.

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Variabilité Dans le cadre d’une activité donnée, il faut pouvoir faire face à une importante variabilité des volumes et, le plus souvent, à une imprévisibilité de leur niveau : brusques évolutions de la demande, effets de mode subis, effets de saisonnalité plus marqués que prévus, succès inattendus d’opérations promotionnelles, etc., ce qui nécessite un management de la supply chain dynamique et adaptatif.

Véhicule autonome Un véhicule autonome est un véhicule sans humain à bord pour le conduire ou le piloter. Il peut s’agir d’un drone, d’une voiture, d’une navette ou d’un camion. Il existe différents niveaux d’autonomie en particulier pour les véhicules roulants, allant de l’assistance à la conduite jusqu’au niveau 5, représentant l’autonomie totale du véhicule. Des perspectives d’application existent pour le transport notamment avec les chaînes de camions, connues sous le terme de platooning.

Veille technologique La veille technologique est une activité qui met en œuvre des techniques et méthodes d’acquisition, de stockage et d’analyse d’informations sur l’environnement technique, industriel ou commercial d’un produit ou procédé, afin de collecter et exploiter des informations pertinentes qui vont permettre d’anticiper les évolutions, et de faciliter l’innovation. Cette activité de recherche sélective de l’information se distingue de l’espionnage industriel, dans la mesure ou elle récupère des informations accessibles à tous et issues de plusieurs entreprises (et non d’une seule).

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Visibilité La visibilité de la supply chain (SCV) est la capacité des pièces, composants ou produits en transit à être suivis du fabricant à leur destination finale. L’objectif de la SCV est d’améliorer et de renforcer la supply chain en rendant les données facilement accessibles à toutes les parties prenantes, y compris le client. La SCV est devenue plus importante dans la mesure ou les entreprises ont externalisé des parties de leurs chaînes d’approvisionnement et ont perdu le contrôle et la visibilité sur ce qui faisait partie de leurs propres opérations. La technologie de visibilité de la chaîne logistique permet de réagir rapidement au changement en permettant aux utilisateurs privilégiés d’agir, de remodeler la demande ou de réorienter l’offre. Une analyse de rentabilisation pour l’achat d’un logiciel de visibilité de la chaîne logistique doit viser essentiellement à atténuer les difficultés liées à la gestion de la chaîne logistique d’une entreprise donnée. Par exemple, la priorité d’un fabricant qui sous-traite l’externalisation des contrats peut être d’obtenir une visibilité sur les interruptions pouvant affecter la livraison du produit, tandis que la priorité pour un fabricant de produits emballés peut être une visibilité sur les ruptures de stock des fournisseurs, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur les taux d’exécution des commandes. En plus de fournir une image précise et en temps réel des signaux de demande et des niveaux d’inventaire des fournisseurs, les fabricants utilisent la visibilité pour se conformer aux directives de conformité relatives aux pratiques commerciales, aux mandats environnementaux et aux lois à venir sur la sérialisation et la traçabilité. Dans de nombreux secteurs, les programmes de visibilité de la chaîne logistique sont alignés sur les plans de reprise après sinistre.

Voice of Customer (VoC) Voice of the Customer (VoC) est un terme qui décrit les commentaires des clients sur leurs expériences et leurs attentes concernant les produits

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ou services. Il se concentre sur les besoins, les attentes, la compréhension et l’amélioration des produits du client. Les programmes de VoC ont gagné du terrain au fil des ans et font partie des segments en plein essor d’une stratégie commerciale de base pour les organisations. Ils fonctionnent exceptionnellement bien pour les marques car les clients exigent un engagement plus direct avec une entreprise et il est essentiel de capter les réactions des clients et d’agir sur leurs réactions pour comprendre le processus de décision complexe du prospect.

W Well to wheel Littéralement du puits à la roue, ce concept renvoie à l’évaluation environnemental des produits, de la prise en compte de l’énergie primaire jusqu’à son utilisation finale.

Whistleblowing Le whistleblowing ou « déclenchement d’alerte » est un système de surveillance de plus en plus employé par les organisations (et leurs employés), afin d’enrayer des comportements contraires à la loi ou aux règles établies par l’entreprise, susceptibles d’affecter l’activité économique et sociale de l’entreprise.

White-glove service White Glove service, le service « en gants blancs » est un service de transport de biens qui exigent une attention particulière que le transporteur LTL ne propose pas. Avec ce service, l’envoi sera pro-

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ne propose pas. Avec ce au service, l’envoi professionnellement emballé, attaché camion poursera minimiser les dommages et livré à l’endroit où l’envoi doit être acheminé. Ce sont des services à la fois en B to C et B to B.

Y Yield management Cette approche a comme objectif principal de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service. Ce calcul se fait sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro-segment de marché.

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