Minden eladó : Jeff Bezos és az Amazon kora 9633045320, 9789633045329 [PDF]

Zitiervorschau

Brad Stone

Minden eladó Jeff Bezos és az Amazon kora

A fordítás alapja: Brad Stone: Everything Store – Jeff Bezos and the Age of Amazon. This edition published by arrangement with Little, Brown, and Company, New York, USA. All rights reserved. © Brad Stone, 2013 Fordította © Dufka Hajnalka, 2014 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. HVG Könyvek Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest 2018 www.hvgkonyvek.hu Kiadóvezető: Budaházy Árpád

Felelős kiadó: Szauer Péter Felelős szerkesztő: Koncz Gábor Szerkesztette: Csizner Ildikó Borítóterv: Megyeri Gabriella ISBN 978 963 304 532 9 Elektronikus könyv Bíró Botond

Isabella és Calista Stone-nak

„Amikor az ember nyolcvanévesen egy nyugodt pillanatban visszagondol az életére, és legszemélyesebb krónikáját próbálja felidézni, a legtömörebb és legérvényesebb összegzést addigi döntéseinek egymásutánja adja. Végső soron a döntéseink határoznak meg minket.” Jeff Bezos beszéde a Princetoni Egyetem diplomaosztó ünnepségén, 2010. május 30.

Tartalom

Előszó I. rész: HIT 1. fejezet: Kvantok háza 2. fejezet: Bezos könyve 3. fejezet: Lázálmok 4. fejezet: Milliravi II. rész: OLVASMÁNYÉLMÉNYEK 5. fejezet: Rakétasrác 6. fejezet: Káoszelmélet 7. fejezet: Nem kereskedelmi – tech-no-ló-gi-a-i cég! 8. fejezet: Fiona III. rész: HITTÉRÍTŐ VAGY ZSOLDOS? 9. fejezet: Felemelkedés 10. fejezet: Praktikus eszmények 11. fejezet: A kérdőjel birodalma Utószó

Köszönetnyilvánítás Függelék: Jeff Bezos olvasmánylistája Jegyzetek Képmelléklet

Előszó

Az 1970-es évek elején egy ambiciózus reklámigazgató, Julie Ray egy nem mindennapi közoktatási program megszállottja lett, amely a Texas állambeli Houstonban működött, és a tehetséges gyermekeket karolta fel. Ray fia az elsők között nyert felvételt a később Vanguard programnak elnevezett projektbe, amelynek célja a résztvevők kreativitásának és önállóságának támogatása, valamint a széles látókörű, szokványostól eltérő gondolkodásmód bátorítása volt. Ray annyira beleszeretett a tantervbe meg a lelkes tanárok és szülők közösségébe, hogy hasonló állami iskolákat kezdett keresni, mert könyvet akart írni Texas akkoriban induló tehetséggondozási mozgalmáról. Néhány évvel később, miután fia elvégezte az általános iskolát, Ray visszatért, hogy végigjárja a programban részt vevő iskolákat. Minden a Houston belvárosától nyugatra fekvő River Oaks Elementary Schoolból indult. Az iskola igazgatója kiválasztott egy diákot, hogy vezesse végig a vendéget az iskolán. Értelmes, homokszőke hatodikos volt; a szülei csak annyit kértek, hogy a valódi neve ne jelenjen meg nyomtatásban. Ezért aztán Ray Timként említette könyvében. Turning On Bright Minds{1}(A fényes elmék beizzítása) című könyvében Julie Ray ezt írta Timről: „Általában véve intellektuális kiválóság jellemzi, törékeny testalkatú, és barátságos ugyan, de nagyon komoly.” A tanárai szerint „vezető szerepben nem valami jól teljesített”, de magabiztosan mozgott

kortársai között, és közérthetően ecsetelte J. R. R. Tolkien A hobbit (The Hobbit){2} című regényének érdemeit, amelyet éppen akkor olvasott. A 12 éves Tim versengő típus volt. Elmondta Raynek, hogy több könyvet is olvas egyszerre, mert szeretne elnyerni egy különleges olvasói díjat, de sajnos rendre alulmarad egy osztálytársával szemben, mert a kislány, bármennyire valószerűtlennek tűnik is, azt állítja, hogy hetente tizenkét könyvet olvas el. Tim bemutatta Raynek „végtelenített kocka” elnevezésű tudományos projektjét is, amelyen éppen dolgozott. Ez egy elemmel működő, forgó tükrökkel ellátott szerkezet volt, amely végtelen alagút képzetét keltette. Tim egy boltban látott játék alapján készítette el a szerkentyűt. Az áruházi példány 22 dollárba került. „Az enyém olcsóbbra jön ki” – közölte Tim Rayjel. A tanárok elmondták, hogy Tim három projektjét is benevezték egy helyi tudományos versenybe, amelyen leginkább középiskolások és utolsó éves felsősök szoktak részt venni. Az iskola tantestülete áradozott Tim zsenialitásáról, ugyanakkor – nem meglepő módon – tartottak is az intellektusától. Tim matematikaórára úgy gyakorolta a statisztikai táblázatok készítését, hogy összeállított egy kérdőívet a hatodikban tanító tanárok értékelésére. Elmondása szerint a cél az volt, hogy felmérje, hogyan tanítanak az oktatók, és nem népszerűségi versenyt akart. Osztálytársaival kitöltette a kérdőívet, és Ray látogatása idején épp a kiértékelésén és az egyes tanárok relatív teljesítményének grafikonon való ábrázolásán dolgozott. Ray beszámolója szerint Tim iskolai napjai nagyon sűrűk

voltak. Korán kelt, azután az otthonától egy háztömbnyire lévő megállóban felszállt a 7 órás buszra. 30 km-t buszozott, majd a tanórák következtek: matematika, olvasás, testnevelés, természettudományok, spanyol nyelv és művészetek. Emellett a saját projektjeire és a kis csoportos beszélgetésekre is jutott ideje. Julie Ray beszámolója szerint az egyik órán Timmel együtt hét diák vett részt: körben ültek az igazgató szobájában, és a produktív gondolkodást gyakorolták. Rövid történeteket kellett elolvasniuk, majd közösen megbeszélték az olvasottakat. Az első történet arról szólt, hogy néhány régész egy expedíciót követően bejelentette, értékes leleteket tartalmazó helyre bukkantak. Az állításuk később hamisnak bizonyult. Ray feljegyzett néhány gondolatot a történethez kapcsolódó elemző beszélgetésből: „Valószínűleg híresek akartak lenni. Nem vettek tudomást azokról a tényekről, amelyekkel nem szerettek volna szembesülni.” „Vannak, akik egész életükben ugyanúgy gondolkodnak.” „Az embernek türelmesnek kell lennie. Elemeznünk kell mindazt, amivel a munkánk során találkozunk.” Tim kifejtette Julie Raynek, hogy szereti ezeket a gondolkodási gyakorlatokat. „Tudja, a világ úgy működik, hogy egyesek azt mondják nekünk, tegyük ezt vagy azt; nekünk pedig képesnek kell lennünk arra, hogy végiggondoljuk, vajon a tetteink a saját érdekeinket szolgálják-e.” Ray egyetlen kiadó figyelmét sem tudta felkelteni Turning On Bright Minds című könyve iránt. A nagy kiadók szerkesztői közölték, hogy a téma túlságosan szűk területet ölel fel. Ezért aztán Ray 1977-ben egy karácsonyi katalógus szövegéért kapott

honoráriumából kinyomtatott ezer puha fedeles példányt, és maga kezdte terjeszteni. Több mint harminc évvel később találtam egy példányt a houstoni közkönyvtárban. Julie Rayt is felkerestem, aki jelenleg Közép-Texasban él, környezetvédelmi és kulturális ügyek tervezésén és kommunikációján dolgozik. Elmondta, hogy az elmúlt két évtizedben ámulattal és csodálattal kísérte végig Tim útját a hírnév és gazdagság felé, de a legkevésbé sem lepte meg a dolog. „Már kisfiúként is egyértelmű volt, hogy kivételes képességekkel rendelkezik, az új program pedig ezek fejlesztésére bátorította. A projekt is sokat profitált a fiú fogékonyságából és tanulás iránti lelkesedéséből. Teljesítménye tökéletesen alátámasztotta a koncepciót.” Julie felidézte, sok-sok éve mit mondott egy tanár, amikor arra kérte, hogy becsülje meg, melyik évfolyamnak megfelelő szinten teljesít a fiú. „Nem igazán lehet megmondani – hangzott a válasz. – Vagyis inkább azt lehetne mondani, hogy némi útmutatás mellett nincs előtte lehetetlen.” ••• 2011 vége felé meglátogattam „Timet” – vagyis Jeff Bezost – cége, az Amazon.com seattle-i központjában. Azért kerestem fel, hogy megkérjem, működjön együtt velem ennek a könyvnek a létrehozásában, amelyben megkísérlem megírni egy innovatív, bomlasztó és gyakran megosztó technológiai nagyhatalom krónikáját, annak a cégnek a történetét, amely az elsők között ismerte fel az internet végtelen ígéretét, és végül örökre

megváltoztatta vásárlási és olvasási szokásainkat. Az Amazon egyre inkább jelen van a modern élet mindennapjaiban. Internetes böngészőjük segítségével több millióan navigálnak rendszeresen az azonos nevű weboldalra vagy műholdas csatornára, például a Zappos.com-ra vagy a Diapers.com-ra, hogy kielégítsék minden kapitalista társadalom legalapvetőbb ösztönét: a fogyasztást. Az Amazon oldala a választék netovábbja: könyveket, filmeket, kerti szerszámokat, bútort, ételt kínál, időnként pedig kuriózumnak számító árucikkeket, például felfújható unikornisszarvat macskáknak (9,5 dollárért) vagy 450 kg-os elektronikusan záródó fegyverszéfet (903 dollár 53 centért), három–öt napos szállítási határidővel. A cég szinte tökélyre fejlesztette az igények azonnali kielégítésének művészetét, a digitális termékeket néhány másodperc alatt, a fizikai termékeket mindössze egy-két napon belül kiszállítják. Nem ritkák az olyan beszámolók, amelyekben a vásárlók azon lelkendeznek, hogy a megrendelésüket, csodával határos módon, jóval a remélt időpont előtt kiszállították. 2012-ben, fennállásának 17. évében az Amazon 61 milliárd dolláros forgalmat bonyolított, és nagy valószínűséggel a történelem legelső kiskereskedelmi vállalkozása lesz, amely eléri a 100 milliárd dolláros forgalmat. Rengeteg vásárlója szenvedélyesen rajong a cégért, és legalább ennyire erőteljesen tartanak tőle a versenytársai. Nem egészen hízelgő jelentéssel még a neve is bekerült az üzleti közbeszéd szótárába. Az amazonizálódás (to be Amazoned) jelentése „tehetetlenül nézni, amint egy feltörekvő, seattle-i online cégecske elszipkázza egy hagyományos, fizikai jelenléttel bíró vállalkozás vevőkörét és

hasznát”. Az Amazon.com története – ahogy a legtöbben értelmezik – az internet korának ikonikus története. A cég szerényen, online könyvárusként indult, majd meglovagolta az 1990-es évek végén sarjadzó dotkomőrület hullámait, a zene, a filmek, az elektronikai eszközök és a játékok értékesítése felé terjeszkedett. Egy hajszálon múlt, de megúszta a katasztrofális bukást, és dacolt az életképességét vitatók támadásaival, ráadásul éppen 2000– 2001 között, a dotkomlufi kipukkanása idején. Ezután tökéletesítette az összetett elosztóhálózata létesítményeit, a szoftverek, ékszerek, ruházati cikkek, felszerelések, sportfelszerelések és autóalkatrészek értékesítése felé fejlődött – felsorolni is nehéz. Amikor már az internet domináns kiskereskedőjeként és az egyéb kereskedők tevékenységéhez használható vezető platformjaként megalapozta a pozícióját, az Amazon sokoldalú technológiai cégként ismét újradefiniálta önmagát. Az Amazon kifejlesztette a Web Services néven ismertté vált felhőalapú számítástechnikai infrastruktúrát, és elkezdte az olcsó és praktikus digitális eszközök, például a Kindle elektronikus könyvolvasó és a Kindle Fire táblagép értékesítését. „Számomra az Amazon egy briliáns alapító története, aki saját kezűleg tett róla, hogy a fejében élő látomás valósággá váljon – jelentette ki Eric Schmidt, a Google elnöke, az Amazon közismert konkurense, aki magánemberként egyébként maga is tagja az Amazon Prime klubnak, a cég kétnapos kiszállítást garantáló szolgáltatásának. – Erre talán nincs is jobb példa. Esetleg még az Apple. Ám sokan hajlamosak elfelejteni, hogy a legtöbben azért gondolták, hogy az Amazon sorsa megpecsételődött, mert nem

egy ismert, működőképesnek tartott költségstruktúrára rendezkedett be. Folyamatosan deficitet halmozott fel. Százmillió dollárokat veszített. Jeff azonban szüntelenül mondta a magáét, nagyon okos volt. Klasszikus szakember-cégalapító, aki a területe minden egyes részletét átlátja, és mindenki másnál jobban törődik vele.” Annak ellenére, hogy a cég részvényeinek árfolyama szédítő magasságokba emelkedett, az Amazon továbbra is egyedi és sajátosan zavarba ejtő vállalkozás marad. A mérlegfőösszege menthetetlenül gyenge, és az új piacok és új termékkategóriák irányába mutató eszelős terjeszkedés közepette 2012-ben éppen veszteséges lett. Ám úgy tűnik, a Wall Streetet ez a legkevésbé sem izgatja. Jeff Bezos folyamatosan azt hangoztatja, hogy a cég építésében hosszú távra tervez, így akkora bizalmat kap a részvényeseitől, hogy a befektetők hajlandóak türelmesen kivárni a napot, amikor Jeff úgy dönt, hogy lelassítja a bővülés ütemét, és bezsebeli az egészséges hasznot. Bezos meglehetősen közönyös mások véleménye iránt. Lelkes problémamegoldó, egy sakknagymester szemszögéből képes nézni a versenytársak pozícióit. Kényszeres-rögeszmés megszállottságával igyekszik a vásárlók kedvében járni, és olyan szolgáltatásokat nyújtani, mint például az ingyenes kiszállítás. Nemcsak az Amazonnal kapcsolatban, de a tudományos határok feszegetésében és a média újragondolásában is hatalmas ambíciói vannak. Privát rakétagyártó cége, a Blue Origin megalapítása mellett 2013 augusztusában a Bezos médiaszektor résztvevőit meghökkentő megállapodás keretében 250 millió dollárért megvásárolta a gyengélkedő Washington Post

hírlapcéget. Bezos számos alkalmazottja a megmondhatója, milyen nehéz vele dolgozni. Híresen jellegzetes nevetése és a nagyközönség előtti vidám imázsa dacára ugyanolyan ellenséges kirohanásokra képes, mint az Apple néhai alapítója, Steve Jobs. Bármelyik beosztottját halálra tudja rémíteni, akkor is, ha csak a liftbe száll be vele. Bezos tulajdonképpen mikromenedzser, akiből csak úgy dől a határtalan mennyiségű új ötlet, és nagyon indulatosan reagál minden olyan teljesítmény láttán, amely nem illeszkedik az ő szigorú elvárásaihoz. Jobshoz hasonlóan Bezos is rendelkezik valamiféle valóságtorzító kisugárzással – a cégével kapcsolatos meggyőző, ám végső soron hiányos propaganda áthatja az auráját. Gyakran mondogatja, hogy az Amazon vállalati küldetése „iparágakon átívelően és a Föld minden szegletére kiterjedően megteremteni a vásárlóközpontúság mércéjét”.{3} Bezos és az alkalmazottai valóban a vevők kiszolgálásának megszállottai, ugyanakkor nagyon kegyetlenek tudnak lenni a versenytársaikkal, sőt olykor még a partnereikkel is. Bezos szereti hangoztatni, hogy óriásiak azok a piacok, amelyeken az Amazon ringbe száll, így több nyertesnek is teret adhatnak. Ez talán igaz, de az is nyilvánvaló, hogy az Amazon bizony hozzájárult kis és nagy konkurenseinek kudarcaihoz és bukásához. E márkák közül sok olyan is akad, amely valaha világszerte ismert volt: Circuit City, Borders, Best Buy, Barnes & Noble. Az amerikaiak általában rossz néven veszik, ha ekkora üzleti erőfölényt látnak kialakulni. Különösen, ha mindezt távoli városokban székhellyel rendelkező, nagy cégek kezében látják

összpontosulni, és ha ezek sikere az ő közösségükre is hatással lehet. A Walmartnak, meg a Searsnek, no, és a Woolworth’snek is meg kellett küzdenie ezzel az idegenkedéssel. És minden más korszak kiskereskedő óriásának, egészen az A&P élelmiszerláncig visszamenőleg, amely az 1940-es években a trösztellenes jogszabályokkal volt kénytelen harcolni. Az amerikaiak a kényelem és az alacsony árak miatt csak úgy özönlenek a kiskereskedelmi láncokhoz. Ám egy ponton ezek a cégek olyan nagyra növekednek, hogy a közösség kollektív lelkivilágában ellentmondás támad. Olcsón akarunk az árukhoz jutni, de nem igazán akarjuk, hogy bárki ártson a sarki családi kisboltnak vagy a helyi könyvesboltnak, amelyek először a nagy áruházláncoknak, például a Barnes & Noble-nek, most meg az Amazonnak köszönhetően már évtizedek óta össztűz alatt vannak. Bezos saját vállalkozása végletekig megfontolt kommunikátora. Ha a terveit érintő részletekről van szó, a gondolatait és a szándékait ravasz szfinxként megtartja magának, és a seattle-i üzleti körökben és a tágabb értelemben vett technológiai iparban érdekeltek számára igazi talányos figurának számít. Konferenciákon csak elvétve szólal fel, és a média számára sem gyakran ad interjúkat. Olykor még azok is rosszul ejtik ki a vezetéknevét, akik csodálják őt, és az Amazonsztori minden lépését figyelemmel követik. (A helyes kiejtés beizúsz, és nem bí-zúsz). John Doerr, az Amazont szinte a kezdetektől támogató kockázatitőke-befektető, aki már egy évtizede az igazgatótanács tagja, az Amazon szegényes PR-stílusát „Bezos kommunikációról

alkotott elméletének” titulálta. Doerr elmondása szerint Bezos piros tollal a kezében néz át minden sajtóközleményt, termékleírást, beszédet, részvényeseknek írt levelet, és kigyomlál belőlük minden olyasmit, ami nem egyszerűen és a pozitív szemléletmódot szem előtt tartva szólítja meg a vásárlókat. Azt hisszük, hogy ismerjük az Amazon-sztorit, de valójában kizárólag a cég saját mitológiájáról tudunk, a sajtóközleményeknek, beszédeknek és interjúknak csak azokat a sorait ismerjük, amelyeket Bezos nem húzott ki piros tollával. ••• Az Amazon egy tucat egyszerű épületet népesít be Seattle Lake Union régiójától, egy kis édesvizű, jégvájta mederben kialakult tótól délre, amelyet csatornák kötnek össze nyugaton a Puget Sound öbölvidékkel, kelet felől pedig a Washington-tóval. A terület a 19. században egy nagy fűrésztelepnek adott otthont, azelőtt pedig őslakos indiánok táboroztak itt. A festői táj már rég a múlté, biomedicinával foglalkozó startupok – egy rákkutató központ és a Washingtoni Egyetem Gyógyszerészeti Karának épületei – tarkítják a sűrűn lakott városi negyedet. Az Amazon modern, alacsony, jellegtelen irodáit kívülről nem könnyű felismerni. Ám ha belépünk az Amazon főhadiszállására, a Terry Avenue és a Republican Street sarkán lévő Day One Northba, akkor már az Amazon mosolygós logója fogad a hosszú, szögletes recepcióspult mögötti falon. A pult egyik végén egy tálban kutyakeksz van kitéve azoknak a dolgozóknak a kedvéért, akik kedvencüket is magukkal hozzák az irodába (ritka

figyelmesség ez egy olyan cégnél, ahol az alkalmazottaknak fizetniük kell a parkolásért és a napközbeni nassolnivalóért). A lift mellett fekete dísztáblán fehér betűk adják hírül a látogatónak, hogy a filozófus vezérigazgató birodalmába érkeztek. A táblán ez áll: Annyi minden van, amit még fel kell találni. Annyi új dolog fog még történni. Az embernek fogalma sincs, mekkora hatása lesz még az internetnek, és hogy ez még mindig csak az első nap azon a bizonyos hosszú úton. Jeff Bezos Az Amazon belső szokásai rendkívül sajátságosak. A megbeszéléseken soha nem használnak PowerPoint-prezentációt vagy diavetítéseket. Az az elvárás az alkalmazottak felé, hogy hatoldalas beszámolókban összefüggően ismertessék a mondanivalójukat, mert Bezos úgy véli, hogy ez segít a kritikai gondolkodásban. Az emberei minden egyes új termékhez sajtóközleménynek megfelelő stílusban szerkesztik meg a dokumentumokat. A cél, hogy egy-egy javasolt újítást úgy tárjanak a többiek elé, ahogy arról majd esetleg a vásárló első alkalommal hallhat. Minden megbeszélés úgy kezdődik, hogy mindenki végigolvassa magában a leírást, és csak ezután kezdik el megvitatni – pont úgy, ahogy annak idején a River Oaks Elementary igazgatói irodájában a produktív gondolkodást gyakorolták a diákok. Úgy döntöttem, a Jeff-fel való, ezt a projektet bevezető találkozásomra készülve követem az Amazon

belső szokásait, és elkészítem a saját Amazon-stílusú beszámolómat, a könyvről szóló, elképzelt sajtóközleményt. Bezos a nyolcadik emeleti tárgyalóteremben fogadott. Egy nagy, féltucatnyi ajtóból készített íróasztalnál foglaltunk helyet, amelyhez még mindig ugyanazt az olcsó furnéranyagot használják, amilyet Bezos is használt húsz évvel korábban, amikor a nulláról elkezdte felépíteni a háza garázsában az Amazont. Az ajtó-íróasztalokat gyakran a vállalat állhatatos takarékosságának jelképeként említik. Amikor 2000-ben először készítettem interjút Bezosszal, még a néhány évnyi szakadatlan külföldi utazgatás nyomait láttam rajta: puhány volt és kicsit elhízott. Azóta lefogyott, formába hozta magát; ugyanúgy alakította át a fizikumát, ahogyan az Amazont. Még a korábban furán alakuló kopaszságát is orvosolta: teljesen leborotválta a haját, és ettől egységesebb lett az egész megjelenése. Egyik kedvenc sci-fi-hősét, a „Star Trek – Az új nemzedék” (Star Trek: The Next Generation) című sorozat Picard kapitányát juttatja eszünkbe. Leültünk, és odacsúsztattam elé az asztalon a sajtóközleményt. Amikor rádöbbent, mit akarok ezzel, akkorát nevetett, hogy a nyál is kifröccsent a szájából. Az évek során sokat foglalkoztak már Bezos híres nevetésével. Megdöbbentően, vérfagyasztóan harsan fel. Kissé beledől, miközben hátrafeszíti a nyakát, lecsukja a szemét, így engedi szabadjára a torkából felszakadó hahotát, amely úgy hangzik, mintha egy párzó elefántfóka hangja alá egy erőgép zakatolását keverték volna. Gyakran olyankor tör fel belőle, amikor nem hangzott el mások által semmi viccesnek talált dolog. Bezos

nevetése bizonyos szempontból eddig megfejthetetlennek bizonyuló rejtély; egyszerűen nem várnánk egy ennyire karizmatikus és céltudatos embertől ilyen harsány nevetést, főleg, hogy a családjában senki másra nem jellemző. Az alkalmazottai dermesztő hangként írják le ezt a nevetést, amely félbeszakítja a beszélgetést, és azon nyomban megakasztja a célpontját. Kollégái körében nem ritka az a vélekedés, hogy valamilyen szinten szándékos az egész, hogy Bezos fegyverként használja a nevetését. „Ezt nem lehet félreérteni – magyarázta Rick Dalzell, az Amazon korábbi informatikai igazgatója. – Lefegyverez és büntet. Ezzel bünteti az embert.” Bezos egy-két perc alatt csendben átolvasta a sajtóközleményemet, aztán megvitattuk, mi a szándékom a könyvvel: első alkalommal részletesen elmesélni az Amazon történetét a Wall Street-i indulástól, az 1990-es évek elejétől kezdődően napjainkig. Egy órát beszélgettünk. Szóba kerültek egyéb nagy hatású üzleti könyvek is, amelyek modellként szolgálhatnának, és szóba került Walter Isaacson Steve Jobs (Steve Jobs){4} című könyve is, amelyet az Apple vezérigazgatójának idő előtti távozása után nem sokkal tettek közzé. Beszéltünk arról is, milyen visszás dolog éppen most könyvet írni és árulni az Amazonról. (A Minden eladó összes online és offline értékesítőjének kétségkívül határozott véleménye van a könyv tárgyáról. Sőt mi több, az Hachette Livre, a francia médiaóriás, amely a Little, Brown and Company tulajdonosa – és egyben ennek a könyvnek a jogtulajdonosa – csak nemrégiben ért egy régóta tartó, az Egyesült Államok Igazságügyi

Minisztériuma és az Európai Unió hatóságai közötti trösztellenes eljárás végére, amely a kiadó e-könyvek árazásával kapcsolatos, Amazonnal szembeni vitájából alakult ki. Sok egyéb kiskereskedelmi és médiaiparhoz tartozó vállalathoz hasonlóan, az Hachette-nek egyrészt lehetőséget teremtő kereskedelmi partnerként kellett az Amazonra tekintenie, másrészt veszélyes versenytársként is. Természetesen Bezosnak is megvolt ezzel kapcsolatban a véleménye. „Nem az Amazon tett keresztbe a könyvkereskedőknek – mondogatja előszeretettel a szerzőknek és az újságíróknak. – A jövő tesz keresztbe a könyvkereskedőknek.”) Az elmúlt évtized során körülbelül egy tucatszor beszéltem Bezosszal, és a beszélgetéseink mindig szellemesek és humorosak voltak. Gyakran félbeszakította géppuskaropogásra emlékeztető nevetése. Nagyon odaadó beszélgetőpartner, és tele van nyughatatlan, forrongó energiával (ha az ember az előcsarnokban fut össze vele, habozás nélkül tudatja mindenkivel, hogy soha nem használja a liftet az irodában, mindig a lépcsőn megy fel). Teljes figyelmét a beszélgetésnek szenteli, és sok más vezérigazgatótól eltérően soha nem érezteti a másikkal, hogy siet, vagy máshol jár az esze – ugyanakkor rendkívül kényes arra, ha valaki a jól körülhatárolható, nagyon elvont alaptémáitól eltérő dologra terelné a szót. E maximák némelyike olyan gyakran kerül elő, hogy akár bezosi bölcsességeknek is tekinthetjük őket. Akad olyan mondása, amelyet egy évtizeden át vagy akár még tovább is újra meg újra elővesz. „Ha valaki tudni akarja, mitől vagyunk mi mások, akkor íme –

jelentette ki Bezos, és máris egy ismerős bezosi bölcsesség következik: – Kivételesen vásárlóközpontúak vagyunk, kivételesen hosszú távra tervezünk és kivételesen támogatjuk az innovációt. A legtöbb cég nem ilyen. A versenytársakra koncentrálnak, nem a vásárlóra. Olyasmiket fejlesztenek, amitől két-három éven belül osztalékot várnak, és ha az két-három éven belül nem válik be, akkor valami másba fognak. Ezek a cégek szívesebben loholnak mások nyomában ahelyett, hogy maguk újítanának, mert az biztonságosabb. Ezért ha meg akarjuk ragadni az Amazon valódi titkát, hát ettől más, mint a többiek. Nagyon kevés vállalkozás rendelkezik együtt ezzel a három tulajdonsággal.” A könyvről szóló egyórás megbeszélésünk vége felé Bezos előredőlt, a könyökére támaszkodott, és megkérdezte: „Hogyan szeretnéd kezelni a narrációs megtévesztés jelenségét?” ••• Na, igen, persze, a narrációs megtévesztés. Egy pillanatra ugyanaz az izzasztó pánikroham lett úrrá rajtam, amelyet az elmúlt két évtized során az Amazon minden dolgozója megtapasztalt, ahányszor csak mérhetetlenül intelligens főnöke egyik váratlan kérdésével találta magát szemben. A narrációs megtévesztés – magyarázza Bezos – egy Nassim Nicholas Taleb által A fekete hattyú – A legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable){5} című 2007-es könyvében használt kifejezés, és azt a jelenséget írja le, hogy az emberek biológiailag késztetést éreznek az összetett realitást megnyugtató,

de túlságosan leegyszerűsített történetekké formálni. Taleb kifejti, hogy az emberi agy korlátai következtében fajunk hajlamos az egymáshoz nem kapcsolódó tényeket és eseményeket ok-okozati összefüggésekké torzítani, majd könnyen érthető elbeszélésekké alakítani. Ezek a történetek, írta Taleb, megvédik az emberiséget a világ természetének valódi esetlegességétől, az emberi tapasztalat káoszától, és bizonyos mértékig a minden sikerben és kudarcban szerepet játszó vakszerencse iszonytató működésének tényétől. Bezos úgy vélekedett, hogy az Amazon felemelkedése is ilyesfajta, lehetetlenül összetett történet. Nem létezik egyszerű magyarázat arra, hogyan találtak ki bizonyos termékeket, például az Amazon Web Servicest, a cég úttörőnek számító felhőalapú üzletét, amelyet rengeteg más internetes vállalat használ a működéséhez. „Amikor egy cég előrukkol egy új ötlettel, az nagyon macerás folyamat. Nincs aha-élmény” – közölte Bezos. Az Amazon történetének egyszerű elbeszéléssé való leegyszerűsítése – aggodalmaskodott – az egyértelműség benyomását keltené, és ez távol áll a valóságtól. Taleb a könyvében – amelyet történetesen az Amazon minden rangosabb felső vezetőjének el kellett olvasnia – kijelentette, hogy a narrációs csapda elkerülése érdekében a sztorizgatás és a memória helyett a kísérletezésre és a valódi tudásra kell alapozni. A becsvágyó írónak talán praktikusabb megoldás, ha belátja ezt a lehetséges csapdát, de ennek ellenére töretlenül végzi a dolgát. Így hát egy kinyilatkoztatással indítok. Az Amazon ötlete 1994ben vetődött fel először New York Cityben, egy belvárosi

felhőkarcoló 40. emeletén. Közel 20 évvel később a belőle kinövő vállalat több mint 90 ezer embernek ad munkát, és a bolygó egyik legismertebb vállalata lett. Gyakorta megörvendezteti a vásárlóit a széles választékával, alacsony áraival és kiváló ügyfélszolgálatával, miközben iparágakat formál újjá, és számos, a világ legnagyobb hírű márkái közé tartozó vállalat vezetőinek okoz álmatlan éjszakákat. Ez a könyv kísérlet annak bemutatására, hogyan történt mindez. Az Amazon korábbi felső vezetőivel és alkalmazottaival készített több mint 300 interjún, valamint a Bezosszal az évek során folytatott beszélgetéseim anyagain alapul. Bezos egyébként végül támogatta ezt a projektet, még ha úgy ítélte is meg, hogy „túl korán” van ahhoz, hogy az Amazonról árnyalt képet rajzolhassunk. Mindamellett sok olyan interjúhoz adta áldását, amelyeket a legfontosabb felső vezetőivel, a családtagjaival és a barátaival készítettem, s amiért nagyon hálás vagyok. Lehetőségem volt 15 évnyi munkásságomból is meríteni, amely során a Newsweeknek, a The New York Timesnak és a Bloomberg Businessweeknek tudósítottam a vállalatról. Ennek a könyvnek az a célja, hogy elmondja a legnagyszerűbb vállalkozói sikertörténetet, amelyhez fogható nem született, amióta Sam Walton kétüléses turbólégcsavaros gépével Amerika déli része fölött körözött, hogy a jövőbeni Walmart áruházak lehetséges helyszínét kijelölje. Ez a könyv egy tehetséges gyerekről szóló mese, aki kivételesen motivált és sokoldalú vezérigazgatóvá cseperedett; mese arról, hogy ő, a családja és a kollégái mindent egy lapra, az internetnek nevezett forradalmian új hálózatra tettek fel; és mese az egyetlen mindent áruló áruház

grandiózus víziójáról.

I. rész

Hit

1. fejezet

Kvantok háza

Az Amazon.com a Wall Street egyik legkülönösebb cége, a D. E. Shaw & Co. New York City-beli irodáiban keringő kósza ötlet volt csupán, mielőtt – saját meghatározása szerint – a földkerekség legnagyobb könyváruházává, az internet vezető hipermarketévé nőtte volna ki magát. A munkatársak által előszeretettel csak DESCO-ként emlegetett kvantitatív fedezetialap-kezelő céget David E. Shaw, a Columbia Egyetem korábbi számítógép-tudomány-professzora alapította 1988-ban. Az ekkoriban induló, iskolateremtő kvantitatív házak, például a Renaissance Technologies vagy a Tudor Investment Corporation alapítóihoz hasonlóan Shaw is úttörőnek számított azzal, hogy számítógépek és bonyolult matematikai modellek segítségével aknázta ki a globális pénzügyi piacokon mutatkozó kilengéseket. Amikor például egy részvény ára egy kicsivel magasabbra szökött Európában, mint amennyit az Egyesült Államokban ért, a DESCO számítógépes guruból lett Wall Street-i harcosai írtak egy programot, amely gyorsan lebonyolította a megfelelő ügyleteket, és így ki tudták használni az árkülönbséget. A pénzügyi világ nagyközönsége vajmi keveset tudott a D. E. Shaw ténykedéséről, és ez a cég polihisztor alapítójának így nagyon is megfelelt. A társaság igyekezett az ingerküszöb alatt

működni, vagyonos befektetők, például a milliárdos Donald Sussman és a Tisch család magántőkéjét bevonni, valamint elejét venni annak, hogy saját fejlesztésű kereskedési algoritmusai a konkurencia kezébe kerüljenek. Shaw határozottan úgy érezte, hogy amennyiben a DESCO addig ismeretlen eszközöket akar meghonosítani a befektetések világában, lépéselőnyét csak úgy tarthatja meg, ha a módszereit titokban tartja, és nem ad alkalmat a versenytársainak, hogy ellessék, hogyan kell az új, számítógép-vezérelt frontvonalak mentén gondolkodni. David Shaw az addig ismeretlen, nagy teljesítményű szuperszámítógépek korának hajnalán volt huszonéves. 1980ban, a Stanfordon szerzett doktori címet számítógéptudományból, majd New Yorkba költözött, és a Columbia Egyetem számítógép-tudomány szakán kezdett tanítani. Az 1980as évek elején több high-tech cég is megpróbálta átcsábítani a versenyszférába. Danny Hillis feltaláló, a szuperszámítógépeket gyártó Thinking Machines Corporation alapítója – aki később Jeff Bezos egyik legjobb barátja lett – kis híján rábeszélte Shaw-t, hogy tervezzen párhuzamos rendszereket az ő cégénél. Shaw kacérkodott a gondolattal, elfogadta az állást, majd meggondolta magát, és közölte Hillisszel, hogy valami jövedelmezőbb vállalkozásba fogna, és egyébként is, miután megcsinálja a szerencséjét, bármikor visszatérhet majd a szuperszámítógépekhez. Hillis azzal vágott vissza, hogy még ha Shaw valaha meg is gazdagodna – erre egyébként nagyon kevés esélyt látott –, akkor sem fog soha visszatérni a számítógéptudományhoz. (Pedig visszatért, miután milliárdos lett, és másokra bízhatta a D. E. Shaw napi ügyeinek intézését.)

„Hatalmasat tévedtem mindkét dologban” – állapította meg utólag Hillis. A Morgan Stanley 1986-ban rá tudta venni Shaw-t, hogy otthagyja az egyetemet, és csatlakozzon egy nagy hírű munkacsoporthoz, amely az automatizált kereskedés új irányzatához kapcsolódó statisztikai arbitrázs szoftverek írásával foglalkozott. Shaw azonban a saját útját akarta járni. 1988-ban eljött a Morgan Stanley-től, és Donald Sussman befektető 28 millió dolláros tőkéje segítségével Manhattan West Village negyedében, egy kommunista könyvesbolt feletti irodában elindította saját vállalkozását. A D. E. Shaw kezdettől kilógott a Wall Street-i cégek közül. Shaw nem pénzügyi szakembereket, hanem tudósokat, matematikusokat és kvantitatív elemzőket (ún. kvantokat) toborzott a csapatába – különleges háttérrel és nívós tudományos eredményekkel büszkélkedő, ám a társas kapcsolatokban enyhén szólva nehézségekkel küzdő agytrösztöket. Bob Gelfond, aki az után csatlakozott a DESCO-hoz, miután a cég a Park Avenue Southon lévő tetőtéri irodába költözött, így mesélt erről: „David a technológiában és a számítógépekben rejlő hatalmas lehetőségeket akarta tudományos módszerekkel érvényesíteni a pénzügyekben”, továbbá, hogy „a Goldman Sachsot nagyra becsülte, és egy ikonikus Wall Street-i céget akart felépíteni”. Többek között ezért is fogott David Shaw szigorú körültekintéssel a cége vezetéséhez. Alkalmazottainak rendszeresen körleveleket küldött, amelyekben pontos utasításokkal látta el őket a cég nevének helyesírására vonatkozóan – a D. és az E. között ugyanis szóköznek kell lennie.

Azt is megszabta, hogy a cég küldetésének leírásában mindenki csak a jóváhagyott verzióra szorítkozhat, amely így szólt: „részvény- és kötvénykereskedelem, határidős ügyletek bonyolítása, opciókkal és különféle egyéb pénzügyi eszközökkel való kereskedés” – pontosan ebben a sorrendben. Shaw szigorú következetessége sokkal lényegesebb dolgokban is érvényesült: bármelyik számítógéptudós kolléga javasolhatott kereskedési ötleteket, de az adott elképzelésnek alapos, tudományos ellenőrzésen és statisztikai próbákon kellett megfelelnie ahhoz, hogy használható elméletnek tekintsék. A D. E. Shaw 1991-ben gyorsan növekedett, és a cég Manhattan szívébe, a Times Square-től egyutcányira, egy felhőkarcoló felső emeleteire költözött. A Steven Holl építész által tervezett impozáns, de minimalista irodák között helyet kapott egy kétszintes hall is, amelynek hatalmas, fehér falsíkjait fluoreszkáló színekkel megvilágított mélyedések törték meg. Azon az őszön Shaw egy ezerdolláros belépővel látogatható fogadást adott, amelynek bevételével Bill Clinton elnökjelölt kampányát támogatta. Többek között olyan vendégek voltak jelen, mint Jacqueline Onassis. Az alkalmazottakat megkérték, hogy azon az estén még az esemény előtt hagyják el az irodát. Jeff Bezos, a cég egyik legfiatalabb igazgatóhelyettese is elsietett a kollégákkal röplabdázni, csak épp’ egy pillanatra állt meg kifelé menet, hogy lefényképezkedjen az Egyesült Államok későbbi elnökével. A 170 cm magas, korán kopaszodó Bezos ekkor 29 éves volt, és sütött róla a megrögzött munkamániások sápatag szedettvedettsége. Ekkor már hét éve dolgozott a Wall Streeten, és éles

elméjével, valamint határtalan elszántságával láthatóan mindenkit lenyűgözött, akivel csak találkozott. Miután 1986-ban lediplomázott a Princetonon, Bezos a Columbia Egyetem néhány tanárának dolgozott egy Fitel nevű cégnél, amely egy brókereknek szánt, európai magán-számítógéphálózat kiépítésén munkálkodott. Graciela Chichilnisky, a cég egyik alapítója, Bezos főnöke úgy emlékezett vissza rá, mint tehetséges, vidám és fáradhatatlan beosztottra, aki egyszer a cég tokiói, máskor meg a londoni ügyleteit bonyolította. „Nem érdekelte, mások mit gondolnak – mesélte Chichilnisky. – Bármilyen bonyolult szellemi kihívást jelentő feladatot kapott is, addig rágódott rajta, amíg végül megoldotta.” 1988-ban Bezos átment a Bankers Trust pénzügyi vállalathoz, de már ekkor kereste a saját üzlet alapításának lehetőségét, mert annyira megcsömörlött ezeknél a cégeknél az általa „a status quo megkérdőjelezésével szembeni intézményes ellenállásnak” értelmezett jelenségtől. 1989 és 1990 között a szabadidejében több hónapon át Halsey Minorral, a Merrill Lynch egyik fiatal alkalmazottjával együtt – aki később elindította a CNET online hírhálózatot – egy startupon munkálkodott. Gyerekcipőben járó vállalkozásuk, amely a faxon keresztüli, személyre szabott hírlevélküldés megvalósítását tűzte ki célul, tönkrement, amikor a Merrill Lynch visszavonta a megígért támogatását. Bezos ettől függetlenül nagy hatást tett Minorra is. Az üzlettárs visszaemlékezése szerint Bezos mélyrehatóan tanulmányozta több vagyonos üzletember életútját. Kifejezett csodálója volt Frank Meeks virginiai vállalkozónak, aki számos Domino’s Pizza

franchise tulajdonosaként gazdagodott meg. Bezos a számítógéptudósok között úttörőnek számító Alan Kayt is csodálta, és gyakran idézte meglátását, mely szerint „ha van egyetlen jó szempontod, az ér annyit, mintha 20 ponttal magasabb lenne az IQ-d”– vagyis ha új módon tekintünk a dolgokra, az nagymértékben fokozza az értelmi képességeinket. „Mindenkit a tanítómesterének tekintett – mondta el Minor. – Szerintem nem létezett Jeffnek olyan ismerőse, akitől ne úgy távozott volna, hogy megtanulta, amit tőle meg lehetett tanulni.” Bezos már éppen készült hátat fordítani a Wall Streetnek, amikor egy fejvadász meggyőzte, hogy még utoljára találkozzon egy nem mindennapi alkalmazotti gárdát felvonultató pénzügyi cég vezetőivel. Bezos később azt mesélte, valamiféle lelki munkatársra talált David Shaw-ban – „azon kevés ismerőseim közé tartozik, akiknek a bal és a jobb agyféltekéje egyformán fejlett”.{6} A DESCO-nál Bezosnak már sok sajátos jellemvonása megmutatkozott, amelyet később az Amazonnál is megfigyeltek az alkalmazottai. Fegyelmezett volt és precíz, az ötleteit folyamatosan lejegyezte egy füzetbe, amelyet mindig magával hordott, mintha attól félne, kiröppennek a fejéből a gondolatok, ha nem írja le őket. Gyorsan tudott szakítani korábbi elgondolásaival, és kész volt újakat elfogadni, ha kedvezőbb alternatíva merült fel. Már ekkoriban is jellemző volt rá a kisfiús lelkesedés, és az a bizonyos, később közismertté vált nevetés, amelyre társaságában mindenki felkapja a fejét. Bezos mindenről, még a társas helyzetekről is, analitikusan gondolkodott. Akkoriban, még szingliként, elkezdett

társastánctanfolyamokra járni, mert úgy kalkulált, hogy ezáltal könnyebben működtethető az általa „n + 1 nőnek” nevezett rendszer. Később megvallotta, hogy igyekezett rájönni, hogyan lehet növelni a „hölgyflow-t”{7}, amelyet a bankárok számára elérhető lehetőségek mennyiségére utaló, a Wall Streeten használatos deal flow kifejezés mintájára talált ki. Jeff Holden, aki először a D. E. Shaw & Co.-nál, később az Amazonnál is Bezosnak dolgozott, azt mondta róla, hogy „ő a legnagyobb önelemző, akit valaha ismertem. Élete minden területével kapcsolatban nagyon módszeresen gondolkodik.” A D. E. Shaw mellőzött minden, a többi Wall Street-i cégre jellemző fölösleges formaságot; kifelé úgy látszott legalábbis, hogy a szervezet mentalitása közelebb áll egy szilícium-völgyi startupéhoz. Mindenki farmerban vagy vászonnadrágban járt be dolgozni, nem pedig öltönyben és nyakkendőben, és a társaságot minimális hierarchia jellemezte (persze a kereskedési formulákkal kapcsolatos, kulcsfontosságú információkat csak néhányan ismerték). Bezos lelkesedett az egész napos munkanap intézményéért; az irodájában mindig tartott egy összetekert hálózsákot, hozzá valamilyen vékony szivacsmatracot az ablakpárkányon, ha esetleg le kellene dőlnie egy kicsit éjszakára. Egy kollégája, Nicholas Lovejoy szerint, aki később követte az Amazonhoz, a „hálózsák legalább annyira hangulatteremtő kellék volt, mint amennyit valóban használta is”. Amikor aztán Bezos és DESCO-s kollégái elhagyták az irodát, akkor is együtt lógtak, ostábláztak vagy bridzseztek hajnalig. Általában pénzben játszottak. Ahogy a cég növekedett, David Shaw azt latolgatta, hogyan

bővíthetné a vállalat tehetségállományát. A matematika és a természettudományok geekjein túllépve általa generalistának nevezett emberek után kutatott; olyan friss diplomás évfolyamelsőket keresett, akik egy bizonyos témakörben kiemelkedő képességekkel rendelkeztek. A cég dolgozói ezenkívül átböngészték a Fulbright-ösztöndíjasok és a legjobb felsőoktatási intézményekben rektori kitüntetésben részesült diákok listáit, és százszámra küldték nekik a kéretlen leveleket, amelyekben bemutatták a D. E. Shaw-t, és kinyilvánították: „Nálunk kimondottan elitista munkaerő-toborzás folyik.” Azokat a válaszolókat, akik különösen kiemelkedőnek tűntek, elég magas volt a tanulmányi átlaguk és az alkalmassági vizsgán elért pontszámuk, egy fárasztó, egész napos interjúsorozatra New Yorkba hozatták repülővel. A cég munkatársai élvezettel kérdezgettek tőlük olyasmiket, hogy például hány faxgép van az Egyesült Államokban. Azt akarták kideríteni a jelöltekről, hogyan próbálnak megoldani egy-egy bonyolult problémát. Az interjúkat követően minden felvételiztető összeült, és véleményt nyilvánított az adott emberről. Négyféle minősítés létezett: felvételét határozottan nem javaslom; felvételét inkább nem javaslom; felvételét inkább javaslom vagy pedig felvételét határozottan javaslom. Egyetlen ellenszavazat elég volt, és a jelöltnek befellegzett. Bezos később ezeket az eljárásmódokat változtatás nélkül vitte tovább Seattle-be, Shaw egyéb vezetési technikáival együtt. Az Amazonnál a mai napig e négy kategóriát használják az új munkatársakkal kapcsolatos szavazáson. A DESCO állhatatos toborzási törekvése és interjúztatási

eljárása csodás összhangban volt Bezos gondolkodásmódjával; ráadásul mindez a céghez csábított egy hölgyet is, aki később Bezos élete párja lett. MacKenzie Tuttle 1992-ben végzett a Princeton angol szakán, Toni Morrison tanítványa volt. Általános titkárnőként került be a fedezetialap-kezelőhöz, később pedig közvetlenül Bezosnak dolgozott. Lovejoy visszaemlékezése szerint egy este Bezos kibérelt egy limuzint, és jó néhány kollégáját elvitte egy éjszakai klubba. „Az egész csapatot meghívta, de egyértelműen csak MacKenzie-vel foglalkozott” – mesélte. MacKenzie később azt állította, ő kezdeményezett Bezosnál, nem pedig fordítva történt. „Az irodám az övé mellett volt, egész nap a legendás nevetését hallgattam – nyilatkozta 2012-ben a Vogue-nak. – Képtelenség lett volna nem beleszeretni abba a nevetésbe.” A hódítást célzó első gesztus az volt, hogy elhívta ebédelni. Az első randevú után három hónappal eljegyezték egymást; újabb három hónappal később összeházasodtak.{8} A West Palm Beach-i The Breakers hotelben 1993-ban tartott esküvői fogadáson a programok között szerepelt a felnőtt vendégek játékos vetélkedője és éjszakai fürdőzés a szálloda medencéjében. A D. E. Shaw-tól Bob Gelfond és Tom Karzes programozó ünnepelt velük. Közben a DESCO rohamosan növekedett, így egyre nehezebb volt irányítani. Néhány akkori munkatárs beszámolt arról, hogy D. E. Shaw odarendelt egy tanácsadót, aki a vezetőség minden tagjával elvégezte a Myers–Briggs-személyiségtesztet. Nem meglepő módon mindenki az introvertált típusba tartozott. A csapat legkevésbé introvertált tagjának Jeff Bezos bizonyult. Az

1990-es évek elején a D. E. Shaw-nál ő volt „az” extrovertált munkatárs mintaképe. Bezos született vezetőként tevékenykedett a DESCO-nál. 1993-ra a távolból már ő irányította a vállalkozás chicagói központú, opciós kereskedéssel foglalkozó csoportját, majd a csoport nagy jelentőségű belépését a harmadik piacra – egy alternatív bankközi piacra, amely lehetőséget biztosított a lakossági befektetőknek, hogy a New York-i Értéktőzsde által beszedett szokásos jutalékok megfizetése nélkül kereskedjenek a részvényekkel.{9} Brian Marsh, a cég egyik programozója szerint, aki később átment az Amazonhoz, Bezos „hihetetlenül karizmatikus és meggyőző volt a harmadik piaci projekt során. Látszott rajta, hogy kiváló vezető.” Bezos részlegének azonban szüntelenül kihívásokkal kellett megküzdenie. Ennek a területnek Bernard Madoff, egy 2008-ban lelepleződő, hatalmas piramisjáték elindítója volt a meghatározó egyénisége. Madoff saját, harmadik piacos részlege volt az ágazat úttörője, és piaci előnyét sikerült is megőriznie. Bezos és csapata a magasan a város felett elhelyezkedő főhadiszállásuk ablakaiból jól ráláthatott Madoff East Side-on található, Lipstick Building-beli irodáira. A Wall Street közössége rendkívül titokzatos fedezetialapkezelőnek látta a D. E. Shaw-t, a cég dolgozói ehhez képest egy kicsit másképp határozták meg magukat. David Shaw úgy gondolta, hogy a vállalat nem is igazán fedezetialap-kezelő, sokkal inkább sokoldalú technológiai laboratórium, amely hemzseg a számítástechnikát különböző problémákra

alkalmazni képes újítóktól és tehetséges mérnököktől.{10} A befektetés pedig történetesen az első olyan terület, ahol a csapat megmutatta a képességeit. 1994-ben tehát, amikor a figyelmes szemlélők számára kezdett nyilvánvalóvá válni az internetben rejlő potenciál, Shaw úgy érezte, a cége kivételesen jó helyzetben van ahhoz, hogy profitáljon belőle. Jeff Bezos lett a kiválasztott, őt állította rá az ügyre. A D. E. Shaw pozíciója ideális volt ahhoz, hogy kiaknázza az internetben rejlő lehetőségeket. A saját kereskedési terminálok helyett a legtöbb Shaw-alkalmazott internetkapcsolattal rendelkező Sun munkaállomással rendelkezett, és alkalmazták az internet kezdetleges eszközeit, például a Gophert, a Usenetet, az e-mailt és a Mosaicot, az egyik első webes böngészőt. Dokumentumok létrehozásához a tudományos körökben használt formázási rendszert, a LaTeX-et alkalmazták, habár Bezos nem volt hajlandó erre, mondván, hogy a program indokolatlanul bonyolult. A D. E. Shaw ráadásul az egyik legelső Wall Street-i vállalat volt, amely regisztráltatta az URL-jét; az internetes adatok szerint a Deshaw.com domént 1992-ben igényelték. A Goldman Sachs 1995-ben, a Morgan Stanley egy évvel később foglalta le a sajátját. Shaw, aki már egyetemi oktatóként eltöltött évei alatt használta az internetet és annak elődjét, az ARPANET-et, nagyon lelkesedett az egyetlen globális számítógép-hálózatban rejlő üzleti és közösségi perspektívákért. Bezos 1985-ben, a Princetonon, egy asztrofizikaórán találkozott először az internettel, de egészen addig nem gondolt az abban szunnyadó

kereskedelmi potenciálra, amíg a DESCO-hoz nem került. Shaw és Bezos minden héten néhány órára összeültek ötletelni a közelgő technológiai újítási hullámmal kapcsolatban, majd Bezos utánanézett a felmerült ötletek kivitelezhetőségének.{11} 1994 elején Bezos, Shaw és a D. E. Shaw egyéb alkalmazottai által tartott megbeszéléseken számos jövőbe mutató üzleti terv született. Az egyik egy felhasználók számára ingyenes, reklámból finanszírozott e-mail-szolgáltatás ötlete volt – a Gmail és a Yahoo Mail is ezen az elven működött később. A DESCO az elképzelésre megalapította a Junót, amely 1999-ben a tőzsdén is megjelent, és nem sokkal később egyesült egy versenytársával, a NetZeróval. Egy másik szál egy olyan újfajta pénzügyi szolgáltatás megalkotása volt, amely az online részvényés kötvénykereskedés lehetőségét kínálta az internetes felhasználóknak. 1995-ben ehhez Shaw egy leányvállalatot hozott létre, a FarSight Financial Servicest, amely az E-Trade-hez hasonló cégek előfutára volt. Később eladta a Merrill Lynchnek. Shaw és Bezos még egy ötletet megvitattak. Úgy hívták maguk között: „a mindenáruház”. Több, akkor a DESCO-nál dolgozó vezető is úgy emlékszik, hogy a mindenáruház ötlete nagyon egyszerű volt: egy internetes cég, amely a vásárlók és a gyártók közötti közvetítőként működik, és világszerte szinte mindenfajta terméket árul. A kezdeti elképzelés szerint a vásárlók írásos értékelést adhattak volna egy-egy termékről, és ez lényegében a régi Montgomery Wardkatalógusok saját beszállítói által írt értékeléseinek korrektebb és hitelesebb verziója lett volna. Maga Shaw erősítette meg az

internetes áruházzal kapcsolatos koncepciót 1999-ben a The New York Times Magazine-nak: „Mindig is azt feltételeztük, hogy valaki hasznot húzhat a közvetítői szerepből. A kulcskérdés már csak az: ki lesz ez a köztes szereplő?”{12} Bezos, akit lelkesített Shaw-nak az internet korszakalkotó jelentőségével kapcsolatos meggyőződése, kutatni kezdte, hogyan növekszik a rendszer. John Quarterman Texas állambeli író és könyvkiadó szakember akkoriban indította el a Matrix Newst, egy havonta kiküldött hírlevelet, amelyben az internet nagyszerűségét és a benne rejlő kereskedelmi lehetőségeket vitatták meg. Az 1994. februári hírlevél egyik számsora különösen elképesztő volt: Quarterman lebontotta az akkor egyéves world wide web növekedési adatait, és rámutatott, hogy egyszerű, felhasználóbarát felülete sokkal szélesebb közönséget vonz, mint más internetes technológiák. Egy táblázatban szemléltette, hogy a weben keresztül továbbított bájtok száma – bináris számjegyek sorozata – 1993 januárja és 1994 januárja között a 2057-szeresére növekedett. Egy másik grafikon azt mutatta be, hogy a weben keresztül továbbított csomagok száma – egy egységnyi adat – ugyanebben az időszakban a 2560szorosára szökött.{13} Bezos ebből interpolációs módszerrel arra a következtetésre jutott, hogy 1993-ban az összes webes tevékenység nagyjából 2300-szorosára emelkedett – ez 230 ezer %-os növekedést jelent. „Egyszerűen a világon semmi nem szokott ilyen ütemben nőni – jegyezte meg később Bezos. – Szokatlanul kirívó volt, és ez gondolkodóba ejtett. Vajon ekkora bővülést figyelembe véve milyen üzleti tervnek lenne értelme?”{14} (Az Amazon első

éveiben Bezos előszeretettel hangoztatta beszédeiben, hogy a web „2300%-os” éves növekedési üteme billentette ki a boldog tespedésből. Érdekes történeti adalék tehát: az Amazont egy matematikai tévedés indította útjára.) Bezos arra jutott, hogy egy ténylegesen mindenfélét kínáló áruház – legalábbis kezdetben – nem lenne túl praktikus. Összegyűjtött 20 lehetséges termékkategóriát, amelyek között szerepelt a számítógépes szoftver, az irodaszer, a ruházat és a zene. Végül egyetlen termékcsoport tűnt magasan a legjobb választásnak, ez pedig a könyv volt. Egyszerű árunak számít; egy könyv egyik boltban kapható példánya teljesen megegyezik ugyanannak a könyvnek egy másik boltban kapható példányával, így a vevő mindig tudja, mit kap a pénzéért. Abban az időben két elsődleges könyvforgalmazó létezett: az Ingram és a Baker and Taylor, így egy újdonsült kiskereskedőnek nem kellett az ezernyi kiadó mindegyikét külön-külön felkeresnie. Ráadásul világszerte 3 millió nyomtatott könyv létezett, sokkal több, mint amennyit egy Barnes & Noble vagy egy Borders nagyáruház valaha is készleten tudna tartani. Ha Bezos nem is tudott azonnal igazi mindenáruházat létrehozni, a lényegét – a végtelenül nagy választékot – legalább egy fontos termékkategóriában képes volt körvonalazni. „Ezzel a hatalmas termékválasztékkal olyan online üzletet lehetett felépíteni, amilyen egyszerűen semmilyen más módon nem jöhetne létre – magyarázta Bezos. – Végtelenül széles választékkal igazi hipermarketet lehetett kiépíteni, a vásárlók pedig értékelik a választékot.”{15} A West Forty Fifth Street 120. alatt lévő, 40. emeleti irodában

Bezos alig tudta fékezni a lelkesedését. A DESCO toborzásért felelős vezetőjével, Charles Ardaival felkutatták néhány gyerekcipőben járó online könyváruház weboldalát. Ilyenek voltak például a Book Stacks Unlimited, amely az Ohio állambeli Clevelandben és a WordsWorth, amely a Massachusetts állambeli Cambridge-ben tevékenykedett. Ardai még mindig őrizget egy nyugtát, amely egy korai weboldalak tesztelése során történt vásárlás emlékét őrzi. Isaac Asimov Cyberdreams (Kiberálmok) című kötetét vette meg a Kalifornia állambeli Palo Altó-i Future Fantasy könyváruház oldalán, 6,04 dollárért. Amikor a könyv két héttel később megérkezett, Ardai feltépte a kartonpapírból készült csomagolást, és megmutatta Bezosnak az árut. Csúnyán szétrongyolódott a szállítás során. Senkinek nem sikerült még rájönnie, hogyan lehet jól könyvet árulni az interneten. Bezos úgy látta, hatalmas, kiaknázatlan lehetőségről van szó. Tisztában volt vele, hogy ha a D. E. Shaw-n belül alapítana céget, az soha nem lehetne igazán az övé. Kezdetben az egész Juno és FarSight a vállalaté volt, és Shaw volt mindkettőnek az elnöke. Bezos tudta, hogy ha valódi tulajdonossá és vállalkozóvá akar válni, aki a saját projektjében jelentős tulajdonhányaddal rendelkezik és a Frank Meeks pizzamágnáséhoz hasonló anyagi hasznot remélhet, akkor ott kell hagynia jövedelmező és kényelmes Wall Street-i kuckóját. Ami ezután következett, azt ma az internet egyik legendás indulásaként tartjuk számon. Tavasszal Bezos leült David Shawval, és elmondta neki, hogy ott akarja hagyni a céget, és saját online könyváruházat nyitna. Shaw azt javasolta, menjenek el sétálni. Két órán keresztül bóklásztak a Central Parkban, és a

vállalkozásról meg az üzletemberek motivációjáról beszélgettek. Shaw azt mondta, megérti és el tudja fogadni Bezos indítékait – ugyanez történt vele is, amikor otthagyta a Morgan Stanley-t. Azt is megjegyezte, hogy a D. E. Shaw gyorsan növekszik, és Bezos már most is nagyszerű pozíciót tölt be. Arra is figyelmeztette Bezost, hogy a két cég jó eséllyel egymás versenytársa lesz. Megállapodtak, hogy Bezos néhány napig még gondolkodik a dolgon. Bezos töprengeni kezdett, hogyan tovább. Akkoriban fejezte be Kazuo Ishiguro Napok romjai (The Remains of the Day){16} című regényét, amely egy komornyikról szól, aki nosztalgiázva idézi fel a háborús évek Nagy-Britanniájában töltött szolgálata során meghozott magánéleti és szakmai döntéseit. Így hát Bezost éppen az élet jelentős fordulópontjaira való visszatekintés gondolata foglalkoztatta, amikor kidolgozta a „megbánásminimalizálási sémának” keresztelt módszert, amely a karrierjét meghatározó válaszúthoz érvén segített meghoznia a döntést. „Az embert a dolgok sűrűjében apróságok is összezavarhatják – magyarázta évekkel később. – Tudtam, hogy 80 éves koromban biztosan nem azon fogok majd tűnődni, miért is jöttem el 1994 közepén, az év legrosszabb időszakában egy Wall Street-i cégtől, és hagytam ily módon veszni az esedékes bónuszomat. Az effélék egyszerűen nem izgatják az embert 80 évesen. Ugyanakkor tudtam azt is, hogy őszintén megbánnám, ha nem lennék részese az internet nevű újdonságnak, amelyről úgy véltem, korszakalkotó jelentősége lesz majd. Ha ebből a szemszögből néztem… akkor egyszerre hihetetlenül könnyű lett a döntés.”{17}

Bezos a szüleit, Mike-ot és Jackie-t Kolumbiában, Bogotában érte utol telefonon. Mike az Exxonnál dolgozott olajipari mérnökként, és hároméves szerződése éppen a lejártához közeledett. „Hogy érted azt, hogy könyvet fogsz árulni az interneten?” – Mike Bezos szerint ez volt az első reakciójuk. A családtagokkal való levelezésre, valamint Jeff és MacKenzie eljegyzési bulijának megszervezéséhez maguk is használták a Prodigy kezdetleges online szolgáltatását, ezért nem az új technológiával szembeni tájékozatlanság bizonytalanította el őket. Sokkal inkább az, hogy kiváló fiacskájuk otthagyna egy jól fizető, Wall Street-i állást egy merő képtelenségnek tűnő ötlet kedvéért. Jackie Bezos felvetette, hogy Jeff éjszaka vagy hétvégenként intézze az új cége ügyeit. „Nem, nagyon gyorsan változik minden – felelte Bezos. – Gyorsan kell lépnem.” Jeff Bezos tehát elkezdte tervezni a nagy utazást. Tartott egy bulit Upper West Side-i lakásában, amelyen megnézték a „Star Trek – Az új nemzedék” (Star Trek: The Next Generation) című sorozat utolsó részét. Aztán elrepült a Kalifornia állambeli Santa Cruzba, hogy találkozzon két tapasztalt programozóval, akiket Peter Laventhol, David Shaw első alkalmazottja mutatott be neki. Az Old Sash Mill Caféban néhány áfonyás palacsinta elfogyasztása közben Bezosnak sikerült felkeltenie az egyikük, nevezetesen a startupok terén már rutinos Shel Kaphan érdeklődését. Bezost „az internettel kapcsolatban az enyémhez hasonló lelkesedés fűtötte” – meséli Kaphan. Együtt kerestek irodát Santa Cruzban, de Bezos egy korábbi döntést érvényben tartó 1992-es legfelsőbb bírósági határozatból megtudta, hogy azokban az államokban,

amelyekben fizikai értelemben nem működnek, a kereskedőknek nem kell sales taxet[1] beszedniük. Következésképpen a postai rendeléssel foglalkozó cégek általában elkerülték a sűrűn lakott államokat, például Kaliforniát és New Yorkot. Bezos sem tett másként. New Yorkba visszatérve Bezos elmondta kollégáinak, hogy otthagyja a D. E. Shaw-t. Egy este együtt italoztak Jeff Holdennel, aki akkor nemrég diplomázott Urbana-Champaignben az Illinoisi Egyetemen, és a harmadik piacos projektben mérnökként Bezosnak dolgozott. Közel álltak egymáshoz. Holden a Michigan állambeli Rochester Hillsből jött, és kamaszkorában Nova álnéven hekkerként a szoftverek szerzői jogvédelmének feltörésében jelentős tudásra tett szert. Lelkes görkorcsolyás volt, és eszméletlenül hadart; olyan gyorsan beszélt, hogy Bezos előszeretettel viccelődött azon, hogy Holden tanította meg őt gyorsabban hallgatni. Ültek egymással szemben a Virgil’s barbecue-étteremben a 44. utcában. Bezos úgy döntött, egyelőre Cadabra Inc.-nek hívja a cégét, de nem volt oda túlzottan az elnevezésért. Holden egy füzetlap mindkét oldalát teleírta a lehetséges névötletekkel. Bezosnak legjobban a Star Trek-beli Picard kapitány gyakori parancsa ihlette MakeItSo.com tetszett a listáról. Sörözés közben Holden közölte Bezosszal, hogy vele akar tartani. Bezos azonban ideges lett az ötlettől; a D. E. Shaw-val aláírt szerződésében szerepelt egy kikötés, amely szerint ha elhagyja a céget, legalább két évig nem vehet fel alkalmazottakat a DESCO dolgozói közül. David Shaw-val pedig nem lett volna bölcs dolog ujjat húzni. „Most jöttél ki az iskolapadból,

adósságaid vannak. Ez pedig kockázatos vállalkozás – érvelt Bezos. – Maradj itt! Gyűjts egy kis pénzt, én pedig majd kereslek.” Bezos és MacKenzie még ugyanabban a hónapban összecsomagoltak. A költöztetőknek azt az utasítást adták, hogy egyszerűen induljanak el a holmijukkal az ország másik vége felé – ők pedig másnap útközben odatelefonálnak majd, és megmondják a pontos úti célt. Először a Texas állambeli Fort Worthbe repültek, és kölcsönvették Bezos apjának 1988-as Chevy Blazerét. Aztán északnyugat felé vették az irányt: Bezos az anyósülésen utazott, és egy Excel-táblázatba pötyögte a várható bevételekre vonatkozó adatokat – a számok később eszeveszetten pontatlannak bizonyultak. Megpróbáltak kivenni egy szobát az olcsó szállást kínáló Motel 6 lánc shamrocki moteljében, de nem volt már szabad hely, ezért a Rambler útszéli motellel kellett beérniük.{18} Amikor MacKenzie meglátta a szobát, nem volt hajlandó levenni a cipőjét éjszakára. Másnap megálltak a Grand Canyonnál megnézni a napfelkeltét. Bezos 31, MacKenzie 24 éves volt ekkor, és együtt egy olyan üzleti sikertörténetet kezdtek írni, amely később mélyen bevésődött több millió internethasználó és reményteli startupalapító kollektív képzeletébe. Több mint egy év is eltelt, mire Jeff Holden újra hallott barátja felől. Bezos Seattle-ben állapodott meg, és e-mailben küldött el Holdennek egy linket. Immár Amazon.com volt a cég neve. A weboldal nagyon kezdetleges és jelentéktelen volt, szinte csak szöveget tartalmazott. Holden rendelt néhány könyvet az oldalról, és megosztotta az észrevételeit Bezosszal. Aztán ismét eltelt egy év, és végül néhány hónappal azután, hogy a David Shaw-val kötött, az alkalmazottakra vonatkozó lenemhalászási

megállapodás hatályon kívül került, megcsörrent telefonja. Bezos hívta. „Itt az idő – közölte. – Működik a dolog.”

Holden

2. fejezet

Bezos könyve

Felhívás a Usenet hirdetőtábláján, 1994. augusztus 21. Jelentős befektetői háttérrel rendelkező startup kiemelkedően tehetséges C / C++, illetve Unix programozókat keres az interneten való kereskedés megvalósításához. Az ideális jelölt nagy és komplex (ugyanakkor fenntartható) rendszerek tervezésében és kialakításában szerzett tapasztalattal rendelkezik, feladatait harmadannyi idő alatt el tudja végezni, mint a legnagyobb szaktekintélyek elképzelhetőnek tartják. További elvárások: főiskolai vagy egyetemi diploma vagy doktori fokozat számítógép-tudományból vagy hasonló témakörben; kifogástalan kommunikációs képességek. Webszerverek és HTML-kódok ismerete előny, de nem feltétlenül szükséges. Tehetséges, motivált, karizmatikus és átütő egyéniséggel rendelkező munkatárs jelentkezését várjuk, aki hajlandó a seattle-i régióba költözni (a költözés költségeit részben mi álljuk). A juttatások között szerepel a cégben szerezhető jelentős tulajdonrész is. Az önéletrajzokat és motivációs leveleket Jeff Bezos várja. Postacím: Cadabra, Inc. 10704 N.E. 28th St., Bellevue, WA

98004 Az esélyegyenlőség elvét követő munkáltató. „A jövő megjósolásának legjobb módja, ha te találod fel.”{19} Alan Kay A kezdet kezdetén tudták, hogy jobb nevet kell találniuk. Ahogy Todd Tarbert, Bezos első jogásza is felhívta rá a figyelmüket, miután 1994 júliusában bejegyeztették a céget Washington államban: a Cadabra Inc. név keltette mágikus képzetek túl sötétek, ráadásul a telefonban könnyen Cadavernek (hullának, tetemnek) értheti az ember. Bezos és MacKenzie – miután kibéreltek egy négyszobás házat Bellevue kelet-seattle-i, zöldövezeti részén – még a nyáron ötletelni kezdett. Az internet tanúsága szerint az Awake.com, a Browse.com és a Bookmall.com doméneket is bejegyeztették. Bezos egy holland szó nyomán rövid ideig gondolkodott az Aard.com doménen is, így szerette volna biztosítani, hogy a legtöbb weblapokat listázó oldal tetején szerepeljen, mert ebben az időben még ábécérendben mutatták a találatokat. Bezosnak és MacKenzie-nek még egy lehetőség tetszett: Relentless.com[2]. A barátaik viszont úgy vélték, túlságosan vészjóslóan hangzik. Valami azonban mégis megfogta benne Bezost: 1994 szeptemberében regisztráltatta az URL-t, és meg is tartotta. Ha ma begépeljük a böngészőbe, hogy Relentless.com, az Amazon oldalára jutunk. Bezos azért választotta a cége székhelyéül Seattle-t, mert a

város neves technológiai központnak számított, továbbá Washington államnak – Kaliforniához, New Yorkhoz vagy Texashoz képest – viszonylag kevés lakosa van, ami azt is jelentette, hogy az Amazonnak csak a vásárlói elenyésző százalékától kell majd forgalmi adót szednie. Ugyan még csak távoli, peremvidéken lévő városnak számított, amelyet inkább grunge rock bandáiról, mint üzleti életéről ismertek, a Microsoft éppen ekkor talált magára a közeli Redmondban, a Washingtoni Egyetem friss diplomás számítástechnikusai pedig megbízható utánpótlást jelentettek. Seattle közel hatórányi autóútra volt a két nagy könyvforgalmazó egyikétől: az Ingramnak volt egy raktára az Oregon állambeli Roseburgben. Nick Hanauer, egy ottani üzletember, akivel Bezos egy barátján keresztül ismerkedett meg, szintén biztatta, hogy tegyen egy próbát Seattle-ben. Hanauernek később kulcsfontosságú szerep jutott, mivel Bezost potenciális befektetőkkel hozta össze. Azon az őszön Shel Kaphan egy jól megpakolt, U-Haultól bérelt költöztető autóval megérkezett Santa Cruzból, és mint az Amazon alapító alkalmazottja és egyben első szakembere, hivatalosan Bezos és a felesége üzleti partnere lett. Kaphan a San Francisco-öbölben nőtt fel, és kamaszkorában számítógépfanatikusként felfedezte magának az ARPANET-et, az internet Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma által fejlesztett elődjét. A középiskolában Kaphan megismerkedett az író és ellenkulturális aktivista Stewart Branddel, és az érettségit követő nyáron a Brand által kiadott Whole Earth Catalognál, az új, felvilágosult információs korszak eszközeihez és könyveihez szánt, nagy hatású kalauznál kezdett dolgozni. Kaphannek

hosszú hippifrizurája és bozontos szakálla volt, amikor Brand Menlo Park-beli Whole Earth Truck Store-jában dolgozott, amely mozgókönyvtárként, kerekeken guruló oktatóközpontként működött. Kaphan kezelte a kasszát, töltötte ki az előfizetési papírokat, és a vásárlóknak történő kiszállítás előtt rakodta a könyveket és a katalógusokat. Miután kisebb-nagyobb megszakításokkal egy évtized alatt Santa Cruzban elvégezte a Kaliforniai Egyetem alapszintű matematikai képzését, számos öbölbéli cégnél múlatta az időt, többek között a balszerencsés Apple–IBM-vegyesvállalatnál, a Kaleida Labsnél is, amely személyi számítógépekre írt médialejátszó szoftverek fejlesztésével foglalkozott. Az ekkori tapasztalatai okozta csalódás leginkább a barátai által búskomornak tartott megjelenésben öltött testet. Amikor Seattlebe érkezett, Kaphan tőle nem meglepő módon súlyosan kételkedett a frissen alakult startup majdani sikerességében. Már a cég névválasztása is aggasztotta. „Egyszer dolgoztam egy Symmetry Group nevű cégnél, és mindig mindenki azt hitte, Cemetery[3] Group a nevünk – emlékszik Kaphan. – Amikor először hallottam a Cadaver Inc.-ről, az jutott az eszembe: Jaj, istenem, már megint egy ilyen?” Ám Kaphan (ekkorra már negyvenes évei elején, megnyiratkozva, hosszú fürtök és szakáll nélkül, kopaszodón) lelkesedett az Amazonban megsejtett lehetőségért, nevezetesen hogy a web segítségével képes lehet beteljesíteni a Whole Earth Catalog küldetését, és világszerte információt és eszközöket tehet elérhetővé. Kaphan először úgy gondolta, csak megír néhány kódot, aztán visszatér Santa Cruzba, és távmunkában dolgozik tovább. A

holmija felét otthon hagyta, Bezos és MacKenzie házában szállt meg néhány napra, amíg talált magának bérelhető lakást. Bezos házának átalakított garázsában, egy szigetelés nélküli, elkerített térben rendezték be az irodát, amelynek a közepén egy hatalmas, fekete, nagy hasú kályha állt. Az első két íróasztalt Bezos barkácsolta a Home Depot-ban vett 60 dolláros olcsó furnérajtókból, aminek az Amazonnál később szinte bibliai jelentőséget tulajdonítottak, ahhoz hasonlót, mint amikor Noé megépítette a bárkát. Szeptember vége felé Bezos az Oregon állambeli Portlandbe autózott, és részt vett egy négynapos könyvértékesítői tanfolyamon, amelyet a független könyvesboltok szakmai szervezete, az Amerikai Könyvértékesítők Szövetsége (American Booksellers Association) tartott. A szemináriumon többek között szó esett „Az induló árukészlet összeválogatása” és a „Készletnyilvántartás” témakörökről is.{20} Eközben Kaphan számítógépeket és adatbázisokat keresett, és tanulgatta, hogyan kell weboldalt kódolni – akkoriban az interneten mindenre egyedi megoldást kellett találni. Mindezt nagyon szűkös keretből kellett megoldani. Először maga Bezos támogatta 10 ezer dollár készpénzzel a cégét, és a következő 16 hónap nyilvános dokumentumainak tanúsága szerint további 84 ezer dollár kamatmentes kölcsönnel finanszírozta a startupot. Amikor belépett, Kaphant is kötelezte a szerződése, hogy 5 ezer dollárnyi részesedést vásároljon a cégből. További 20 ezer dollárnyi részvény vásárlásának lehetőségéről lemondott, mert eleve csak feleannyit keresett a startupnál, mint a korábbi helyén. Bezoshoz hasonlóan csupán évi 64 ezer

dollárra számíthatott. „Abban a fázisban nagyon rizikós volt az egész – emlékezett vissza Kaphan, akit többen az Amazon társalapítójának tekintenek. – Ott volt ez az egy szál harsányan nevető fickó, aki ajtókból íróasztalokat fabrikált, mintha csak az otthoni, Santa Cruz-i irodámból leste volna el. Hatalmas kockázatot vállaltam, amikor odaköltöztem, elfogadtam az alacsony fizetést, és hiába volt valamennyi megtakarításom, nyugtalanító lett volna több pénzzel beszállni, mint amennyit végül bevállaltam.” 1995 elején Bezos szülei, Jackie és Mike Bezos 100 ezer dollárt fektettek az Amazonba. Az Exxon javarészt fedezte a házaspár mindennapi kiadásait, amikor Mike Norvégiában, Kolumbiában és Venezuelában dolgozott, így jelentős tartalékot tudtak felhalmozni, és készek voltak ennek nagy részét legidősebb gyermekükre áldozni. „Láttuk az üzleti tervet, de jószerével alig értettünk belőle valamit – mesélte Mike Bezos. – Tudom, érzelgősen hangzik, de mi egyszerűen Jeffre tettük fel a pénzünket.” Bezos azt mondta a szüleinek, 70% az esély, hogy az egész summát elveszítik. „Azt akarom, hogy tudjátok, mekkora a kockázat, mert akkor is szeretnék hálaadásra hazalátogatni, ha esetleg nem jön be ez a dolog” – közölte velük. Az Amazon más szempontból is családi vállalkozásként indult. Habár egyébként regényírói ambíciói voltak, MacKenzie lett a társaság első hivatalos könyvelője. Intézte a pénzügyeket, csekkeket írt, és az új alkalmazottak kiválasztásában is segédkezett. Ha kávézni akartak, vagy megbeszélést kellett tartaniuk, az alkalmazottak egy Barnes & Noble-ba, a nagy könyváruházlánc egy közeli boltjába mentek – Bezos ezt az

ironikus helyzetet gyakran emlegeti beszédeiben és interjúkban. Nem kapkodtak nagyon, az elején legalábbis nem. Kaphannek az emlékezetében él egy októberi nap, amikor ő már kora reggel megérkezett a bellevue-i házba, ám Bezos közölte vele, hogy aznap nem dolgoznak, hanem kirándulni mennek. „Az időjárás kezdett ősziesre fordulni, és egyre rövidebbek lettek a nappalok – magyarázta Kaphan. – Mindhármunknak új volt ez a vidék, és alig láttunk még belőle valamit.” Bezos, MacKenzie és Kaphan 100 km-t utaztak a Rainer-hegyhez, ahol aztán egész nap túráztak az itt-ott már hóval borított, fenséges vulkánon, amely tiszta időben Seattle horizontját uralta. Még azon az őszön felvették Paul Davist, egy brit programozót, aki korábban a Washingtoni Egyetem számítástechnikai és műszaki szakának egyik tanára volt. Davis kollégái olyannyira nem tartották jó ötletnek, amikor bejelentette, elmegy egy még el sem indult online könyváruházhoz, hogy körbeadtak egy üres kávésdobozt, és mindenki beletett néhány dollárt, ha esetleg mégis rosszul sülne el a dolog. Davis is beült Kaphan és Bezos mellé a garázsba, ahol a Sun Microsystems SPARCstation szerverein dolgoztak. Ezek a gépek úgy néztek ki, mint egy pizzásdoboz, és annyi áramot ettek, hogy állandóan lecsapták a házban a biztosítékot. Végül a ház más részeiből kellett narancssárga hosszabbítókat behúzniuk, hogy a számítógépek különböző áramkörökre kapcsolódjanak, így egy hajszárítót vagy porszívót sem lehetett használni a házban.{21} „Először nem igazán volt meg az egészben az a feszítő energia, amelyet általában a startupokkal szoktak azonosítani” – mesélte Davis, aki minden reggel

vízhatlan zoknit húzott a nadrágszárára, és biciklivel érkezett Bellevue-ba. „Afféle elő-startup voltunk még: Shel, Jeff és jómagam egy irodában körülültünk egy asztalt, azon volt egy tábla, így vitattuk meg, hogyan osszuk fel a programozási munkákat.” Az egyik vezérelvük az volt, hogy a már létező online könyváruházakhoz – többek között a clevelandi Book Stacks Unlimited weblapjához, a Books.com-hoz képest – valami kiemelkedőt hozzanak létre. „Akármekkora képtelenségnek hangzik is, valóban úgy tűnt, hogy az első kihívás, amellyel szembe kell néznünk az, hogy valamit jobban csináljunk, mint ezek a fickók – emlékezett vissza Davis. – Már akkor verseny volt a piacon. Más lett volna, ha Jeffnek az elején valami tényleg teljesen új dologgal sikerül előrukkolnia.” Ekkoriban a Cadabra nevet használták, átmeneti kényszermegoldásnak tekintették. 1994 októberének végén azonban Bezos elkezdte átnézni a szótár A betűvel kezdődő szavait, és valósággal felragyogott, amikor odaért az Amazonas szócikkhez. Amazonas – a Föld legnagyobb folyója; Amazon – a Föld legnagyobb könyvesboltja.{22} Egyik reggel belépett az irodába, és közölte a többiekkel a cég új nevét. Láthatóan nem igazán volt kíváncsi rá, ki mit gondol róla. 1994. november 1-jén bejegyeztette az új URL-t. „Nem egyszerűen a világ legnagyobb folyója. Sokkal nagyobb, mint a második helyezett. Az összes többi folyót kenterbe veri” – magyarázta Bezos. A régi bellevue-i garázs ugyan később az Amazon történetének romantikus időszakára emlékeztetett – azt a fajta szerény

körülmények közül való indulást szimbolizálja, ahogyan például az Apple és a Hewlett-Packard is kezdte –, ám az Amazon csak néhány hónapig működött ott. Amikor Kaphan és Davis már kis híján elkészültek a kezdetleges, béta verziójú weboldallal, Bezos új emberek felvételén kezdett el gondolkodni – ehhez pedig egy profibb munkahelyre volt szükség. Tavasszal elköltöztek egy Seattle belvárosához közel eső, az ipari SoDo (vagyis „south of the Kingdome”, a „Kingdome Stadiontól délre”) negyedben lévő Color Tile kereskedés feletti kis irodába. Az Amazon első hivatalos raktára is ennek az épületnek az alagsorában volt: egy 20 m2-es, ablaktalan helyiségben, amely korábban próbateremként funkcionált, és egyik koromfekete ajtaján még ott díszelgett a festékszóróval készített Sonic Jungle felirat. Nem sokkal később Bezos és MacKenzie is eljött a belleveu-i házból, és egy 83 m2-es lakásba költöztek a Seattle divatos Belltown negyedében lévő Vine Streetre. 1995 tavaszán Bezos és Kaphan szétküldte néhány barátnak, családtagnak és korábbi kollégának a béta weboldal linkjét. Ez az oldal még nagyon puritán volt, csupa szöveg mindenütt, és a kezdetleges böngészők és a csigalassúságú internetkapcsolat követelményeihez igazodott. „Egymillió könyv, folyamatosan alacsony árak” – hirdette aláhúzott, kék betűkkel. E mellett díszelgett az amatőr illusztrációként összetákolt logó: egy hatalmas A betű márványkék háttér előtt, amelyen egy folyó kígyózott keresztül. Az oldal a legkevésbé sem tűnt csábítónak az olvasó emberek számára, akik egész addigi életükben boldogan válogattak a könyvesboltok és könyvtárak polcairól. „Emlékszem, az jutott eszembe róla, mekkora képtelenség, hogy a világon

bárki is ezt akarja majd használni” – idézte fel Susan Benson, akinek a férje, Eric korábban Kaphan munkatársa volt. Később mindketten az Amazon első alkalmazottai közé tartoztak. Kaphan megkérte egy korábbi kollégáját, John Wainwrightot, hogy próbálja ki a szolgáltatást. Úgy tudjuk, Wainwright adta le az első rendelést az Amazonnál: Douglas Hofstadter tudományos témájú, Fluid Concepts and Creative Analogies (Folyékony képzetek és kreatív analógiák) című könyvét vette meg. Amazonfiókja „Előzmények” mappájának tanúsága szerint az a bizonyos rendelés 1995. április 3-án történt. Ma az Amazon seattle-i létesítményének egyik épülete Wainwright nevét viseli. Az oldal ugyan nem volt túlzottan szemet gyönyörködtető, Kaphan és Davis azonban sok mindent megoldott az addig eltelt mindössze néhány hónap alatt. Volt virtuális bevásárlókosár, a webböngészőben biztonságosan meg lehetett adni a vásárló hitelkártyájának az adatait, és kezdetleges keresőmotort is alkottak, amely az egyesült államokbeli könyvek ISBNazonosítóját biztosító R. R. Bowker által kiadott referenciajegyzék, a Books in Print (Nyomtatásban megjelent könyvek) című CD-ROM-ról kinyert adatok alapján készült katalógusban keresett. Kaphan és Davis egy olyan rendszert is létrehozott, amely az első online szolgáltatók, például a Prodigy és az AOL felhasználói számára lehetővé tette, hogy egy egyszerű e-mailben információhoz jussanak a könyvekről, és megrendeljék őket – habár ezt a funkciót nem fejlesztették tovább. A web rögös indulásának napjaiban, amikor az eszközök még primitívek voltak, a módszerek pedig folyton változtak, mindez a

létező legmodernebb fejlesztésnek számított. Maga a HTMLszabvány, a web közvetítő nyelve mindössze fél évtizede létezett; a modernebb programozási nyelvek, például a JavaScript vagy az AJAX megjelenése pedig fényévekre volt. Az Amazon első mérnökei egy C-nek nevezett számítógépes nyelven kódoltak, és úgy döntöttek, a weboldalt egy kommersz, Berkeley DB adatbázisban tárolják, amely soha nem látott még olyan szintű forgalmat, amilyet nemsokára ki kellett állnia. Az első hónapokban az Amazon munkatársai minden egyes vásárlástól lázba jöttek. Ha valaki leadott egy megrendelést, az Amazon számítógépein megszólalt egy jelzés, és az iroda összes munkatársa odasereglett. Azt lesték, ismeri-e valamelyikük a vásárlót. (Csak néhány hétbe telt, és máris olyan gyakran hangzott fel a jelzés, hogy ki kellett kapcsolniuk.) Az Amazon ezután megrendelte a könyvet a két legnagyobb könyvforgalmazó valamelyikétől, és kifizette a szokásos nagykereskedelmi árat, vagyis a listaár (a könyv borítóján szereplő ár) 50%-át. Az Amazon kezdeti forgalmazási módszerei nem voltak túl bonyolultak. A cégnek nem volt saját készlete. Amikor valaki vett tőlük egy könyvet, az Amazon megrendelte, az néhány napon belül megérkezett, majd az alagsorban tárolták, végül leszállították a vevőnek. A legtöbb esetben egy hétbe is beletelt, amíg egy könyv eljutott a vásárlóhoz, ritkább művek esetében ez több mint egy hónap is lehetett. Egy-egy eladás után az Amazon haszna akkor is csekély volt. A bestsellerekre, valamint az újdonságokra akár 40%-os kedvezményt is adott a listaárhoz képest – utóbbi a weboldaluk

egyik első funkciója volt, és mindennap az újonnan megjelent könyveket emelte ki. Az oldal a többi könyv árából 10%-ot engedett; szállítási díjat is felszámoltak, egyetlen könyv vásárlása esetén ez akkor 3,95 dollárt jelentett. A kezdeti nehézségek közé tartozott például, hogy a forgalmazók előírásai szerint egy kiskereskedőnek egyszerre tíz könyvet kellett rendelnie. Az Amazon egyelőre nem értékesített ilyen mennyiségben, és Bezos később előszeretettel mesélte mindenfelé, hogyan játszották ki a szabályt: „Találtunk egy kiskaput – szokta mondani. – A forgalmazók rendszereit úgy programozták, hogy a kiskereskedőnek nem kellett tíz könyvet megvennie, a kitétel csak az volt, hogy tíz könyvet megrendeljen. Így hát rábukkantunk egy kétes hitelességűnek tűnő, zuzmókról szóló könyvre, amely benne volt ugyan a forgalmazók rendszerében, de hiánycikknek számított. Úgy rendeltünk, hogy egy adott könyvből, amelyre szükségünk volt, kértünk egy példányt, és mellé még kilencet a zuzmós könyvből. Ők pedig kiszállították azt az egy példányt, mellette pedig ott szerepelt az üzenet, miszerint: »Szíves elnézésüket kérjük, de a zuzmókról szóló mű jelenleg nincs készleten nálunk.«”{23} Kaphan június elején létrehozta az „Értékelések” funkciót, amelyet egyetlen hétvége alatt programozott. Bezos úgy vélte, hogy ha az Amazon.com minden más oldalnál több felhasználók által írt könyvajánlót tud felmutatni, abból a cégnek jelentős versenyelőnye származik; a vásárlók kevésbé kacsintgatnak majd más online könyváruházak felé. Szóba került, hogy nem keverheti-e bajba a céget a felhasználók generálta, ellenőrizetlen tartalom. Bezos úgy döntött, hogy inkább az értékeléseket figyeli

majd árgus szemekkel sértő szövegek után kutatva, semmint hogy előre elolvasson mindent, ami kikerül az oldalra. Az elsők közül sok ajánlót az akkori alkalmazottak és barátaik írtak. Kaphan maga is leemelt egy kiszállításra váró könyvet a polcról. Egy kínai memoár volt, Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag (Csípős szelek: A kínai Gulagban eltöltött éveim memoárja). Kaphan elolvasta a könyvet, majd megírta róla az oldal egyik első értékelését. Természetesen némelyik kritika negatív hangvételű volt. Későbbi megszólalásaiban Bezos felidézi, hogy egyszer kapott egy dühös levelet az egyik kiadó igazgatójától, mely szerint Bezos dolga nem az, hogy ledorongolja a könyveket, hanem hogy eladja őket. „Mi a cégnél nagyon mást gondoltunk erről – emlékszik Bezos. – Amikor elolvastam a levelet, az jutott eszembe, hogy az Amazon nem akkor jut profithoz, ha elad valamit. Mi abból profitálunk, hogy segítünk a vevőinknek vásárlói döntéseket hozni.”{24} Az oldal 1995. július 16-án kezdett élesben működni, ekkor lett elérhető az összes webhasználó számára. Amint híre ment a dolognak, a maroknyi Amazon-csapat azonnal látta, hogy az emberi viselkedés felettébb különös aspektusára tapintottak. Az internet első felhasználói számítógépes használati utasításokat, Dilbert képregény-gyűjteményeket, antik hangszerek javításával kapcsolatos könyveket – és szexről szóló kézikönyveket vettek. (Az Amazon.com bestsellere az első évben Lincoln D. Stein How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers [A world wide weben elérhető oldal

beüzemelése és karbantartása: az információszolgáltatók kalauza] című könyve volt.) Jöttek megrendelések a tengerentúlon állomásozó amerikai csapatok katonáitól, de olyan ohiói lakostól is, aki azt írta, a legközelebbi könyvesbolt 80 km-re van tőle, és az Amazon.com igazi isten áldása számára. A Chilében működő Európai Déli Obszervatóriumból valaki egy Carl Sagan-könyvet rendelt – nyilvánvalóan tesztelni akarta a rendszert –, és miután gond nélkül megérkezett a csomag, a második megrendelése alkalmával ugyanabból a könyvből már több tucatot kért. Az Amazon ízelítőt kapott a „hosszú farok” jelenségéből – rengeteg elvont, viszonylag kevés olvasó érdeklődésére számot tartó könyvet adtak el. Paul Davis egyszer átnézte az alagsor polcaira bedobált könyvek furcsa egyvelegét, majd felsóhajtott, és közölte: „Ez a világ legkisebb és legeklektikusabb könyvesboltja!” Továbbra sem volt külön ember a könyvek pakolására, ezért amikor már toronymagasra nőttek a könyvhalmok, és a cég elmaradt a kiszállítással, Bezos, Kaphan és a többiek éjszaka bevették magukat az alagsorba összekészíteni a megrendeléseket. Másnap Bezos, MacKenzie vagy egy másik alkalmazott elszállította a dobozokat a UPS-hez (United Parcel Service) vagy a postára. A csomagolás fáradságos munka volt, gyakran késő éjszakáig tartott. A földön készítették össze a megrendeléseket, a könyveket öntapadós, csak a saját anyagához ragadó kartonba csomagolták. Azon a nyáron Nicholas Lovejoy, a D. E. Shaw korábbi alkalmazottja, aki eljött a fedezetialap-kezelőtől és matematikát kezdett tanítani egy seattle-i középiskolában,

részmunkaidőben bedolgozott a cégnél. Nagyon kézenfekvő javaslattal állt elő, mely szerint nem ártana csomagolóasztalokat beállítani a raktárba. Ez a csinos kis anekdota hamar bekerült a bezosi bölcseletek sorába, és még 20 év elteltével is elő-előkerül. „Úgy gondoltam, ennél kiválóbb ötletet még életemben nem hallottam” – idézte fel az esetet Jeff egy beszédében, és hirtelen annyira eredetinek találta, hogy meg is toldotta azzal a bizonyos hápogó nevetéssel.{25} Bezos az új munkatársak kiválasztásához hívta segítségül Lovejoyt, és azzal bízta meg, hogy vegye fel a legokosabb embereket, akiket csak ismer – David Shaw-hoz hasonlóan Bezos is azt akarta, hogy minden alkalmazottja magas IQ-val rendelkező agytröszt legyen. Lovejoy beajánlotta a Reed Collegeból, korábbi iskolájából ismert négy barátját is. Az egyikük Laurel Canan, 24 éves asztalos volt, aki szeretett volna visszatérni az iskolapadba, és Chaucert kutatni (ebből aztán nem lett semmi). Canan közreműködésével elkészültek a várva várt csomagolóasztalok, majd a fiú hivatalosan is a cég alkalmazottja lett, és átvette a raktárbeli műveleteket. (Az épület tulajdonosa végre engedélyt adott az Amazonnak, hogy a Sonic Junglepróbatermen kívül az egész alagsort használatba vegye.) Miután felvették, Canannek az egyik első dolga volt, hogy leszokott a kávéról. „Egy ilyen munkát képtelenség koffeinen élve végezni. Itt csak a szénhidrát segíthet” – magyarázta. Nem mindennapi körülmények között, kihívásoktól hemzsegő környezetben dolgozó, válogatott csapat tagjai voltak, és együtt tették meg az első, bátortalan lépéseiket az internet nevű egzotikus folyam medrében. Legnagyobb meglepetésükre

mindnyájukat elragadta egy gyors sodrású áramlat. Eric Dillon, az Amazon első befektetőinek egyike szerint a hivatalos indulás utáni első héten 12 ezer dollárnyi megrendelés érkezett be, és 846 dollár értékű könyvet adtak postára. A következő héten 14 ezer dollár értékű megrendelés mellett 7 ezer dollárnyi kiszállítás történt. Vagyis a kezdet kezdetétől elmaradással küszködtek, és próbálták utolérni magukat. Egy héttel az indulás után Jerry Yang és David Filo, a Stanford végzős diákjai írtak a csapatnak egy e-mailt, amelyben érdeklődtek, szeretne-e a cég megjelenni egy Yahoo nevű oldalon, amely a weben található menő dolgokat listázza. Akkoriban a Yahoo volt az egyik legforgalmasabb oldal, egyben az internet legkorábbi felhasználóinak leggyakoribb kezdőlapja a weben. Természetesen Bezos és munkatársai hallottak már a Yahoo-ról, és aznap éjjel körbeültek az irodában, kínai kaját ettek, és megvitatták, készen állnak-e az újabb dömpingre, amikor már most majd’ belefulladnak a megrendelésekbe. Kaphan úgy vélte, olyan lenne az egész, mintha „egy tűzoltótömlőn keresztül próbálnánk kortyolni az italunkból”.{26} Ennek ellenére úgy döntöttek, belevágnak, és az indulást követő első hónap végére mind az 50 államba, a világ 45 országába szállítottak könyveket. {27}

A rendelések mennyisége napról napra nőtt, és a káosz – amely a következő években egyfolytában a cég legfőbb ellenségének számított – egyre fojtogatóbbá vált a fiatal startup csapata számára. Bezos ragaszkodott hozzá, hogy az Amazon 30 napos vevőbarát pénzvisszafizetési lehetőséget kínáljon, ám a vállalkozásnak nem voltak megfelelő eszközei a visszafizetések

lebonyolítására; volt ugyan hitelkerete, de azt rendszerint teljesen kihasználta, és akkor MacKenzie-nek el kellett sétálnia a bankba, meg kellett írnia egy csekket, hogy a keret újra elérhető legyen. Tom Schonhoff, aki frissen végzett a Washingtoni Egyetem számítógép-tudomány szakán, és nyár óta volt a csapat tagja, úgy emlékszik, Bezos minden reggel egy tejeskávéval a kezében érkezett a munkába, majd leült rendetlen íróasztalához. Egyik reggel a fiatal vezérigazgató rossz poharat vett el az asztalról, és nagyot kortyolt az egyhetes, immár alvadt lattéból. Utána egész nap csak azon siránkozott, hogy még a végén kórházba fog kerülni. Mindenki sokat túlórázott, megfeszített erővel dolgozott, hogy behozza a lemaradásokat. Senki nem aludt eleget. A Netscape Communications, a korszakalkotó webböngészőt kifejlesztő Mosaic utóda 1995. augusztus 5-én jelent meg a tőzsdén. Az első nap a részvényeinek ára a kezdeti 28 dollárról 75 dollárra ugrott, és ez felnyitotta a világ szemét az egyre fajsúlyosabb jelenségre, a world wide webre. Bezos – miközben a munkatársaihoz hasonlóan elképesztően sokat dolgozott – folyamatosan azon morfondírozott, hogyan szerezhetne pénzt. Azon a nyáron a Bezos család, a Gise családi alapból (Gise volt Jackie leánykori neve) újabb 145 ezer dollárt fektetett az Amazonba.{28} Ám a cég kizárólag Bezosék megtakarításaiból már nem tudott tovább növekedni és új embereket felvenni. A nyár folyamán a sikeres párnakészítő gyáros fia, Nick Hanauer, a seattle-i üzleti körök szószátyár alakja segített Bezosnak összehozni egy sor bemutatkozási

lehetőséget. Hatvan potenciális befektetővel ült le tárgyalni, és 1 millió dollárt szeretett volna összehozni, fejenként 50 ezer dolláros hozzájárulással.{29} Bezos ezeken a tárgyalásokon az Amazonról legalábbis ellentmondásosnak nevezhető jövőképet festett. Akkoriban 139 ezer dollárnyi vagyona volt, ebből 69 ezer dollár készpénz. A cég 1994-ben 52 ezer dolláros veszteséggel zárt, abban az évben (1997-ben) pedig újabb 300 ezres veszteségre lehetett számítani. A vérszegény indítást követően Bezos ismertette a befektetőkkel, hogy 2000-re – ha mérsékelten jól alakulnak a dolgok – 74 millió dolláros árbevételt vár, és 114 millió dolláros forgalmat, ha a vártnál sokkal jobban bejön az üzlet. (A cég tényleges nettó árbevétele 2000-ben: 1,64 milliárd dollár.) Bezos arra számított, hogy ekkorra a cég már mérsékelten, de nyereséges lesz. (Tényleges nettó veszteség 2000-ben: 1,4 milliárd dollár.) Erősen túlzó, láthatóan légből kapott becslés volt, hogy a szárnyait próbálgató vállalkozás értékét 6 millió dollárban határozta meg. Ugyanazt elmondta, amit korábban a szüleinek: 70% az esélye, hogy a cég nem lesz sikeres. Nem tudhatták még, de a befektetők életük hatalmas dobása előtt álltak. Ez a nagyon lelkes, a szavakkal jól bánó fiatalember meggyőzően taglalta, milyen csodás lehetőséget rejt az internet, ha a kellemes vásárlás élményét szeretnék kínálni a zsúfolt nagyáruházak ellenpontjaként, ahol a bolti dolgozók rendszerint tudomást sem vesznek a vevőről. Előrevetítette, hogy cége a vásárló korábbi vásárlásai alapján egyszer képes lesz a weboldal egy verzióját személyre szabni. Akkor minden bizonnyal nagyon merésznek tűnt a jövőről szóló prófétai jövendölése: egy nap

majd mindenkinek gyors internete lesz, és nem fülhasogatóan dolgozó modemeken keresztül fog betárcsázni, valamint hogy a web végtelen polcnyi tárhelye segítségével valóra válhat a kereskedők mindenáruházról szóló álma – egy végtelen nagy árukínálattal rendelkező bolt víziója. Bezos a befektetési kampányt Eric Dillon, egy magas, szőke részvénykereskedő, Hanauer egyik legjobb barátja Mercer Island-i otthonában kezdte. „Bezos teljesen levett a lábamról – mesélte Dillon. – Tökéletesen meg volt győződve arról, hogy lényegében isteni küldetést teljesít, és valahogy majd pénz is kerül hozzá. Az igazi rizikót az jelentette, vajon tényleg tud-e ez a fickó céget vezetni. Ez nem volt annyira magától értetődő. Persze körülbelül két évvel később már azt gondoltam: »Te jó ég, mi aztán jó lóra tettünk!«” Bezos Bob Gelfondot – akivel korábban a D. E. Shaw-nál dolgozott együtt – is megkereste. Gelfond aggodalmaskodó apjához fordult tanácsért, aki régóta könyvkiadással foglalkozott, és nagy vesződség árán igyekezett a cégével elfogadtatni a személyi számítógépeket. Az apja nem javasolta, hogy befektessen, Gelfond azonban látta, Bezos milyen jól boldogult annak idején a hedge fundok[4] világában, úgyhogy a tanács ellenére is bízott a barátjában. „A jó ötlet csak egy dolog, az már egészen más, ha az embernek bizodalma is van abban, aki az ötletet megvalósítja” – vallja Gelfond. Sokan mások azonban visszautasították Bezos ajánlatát. Hanauer és az anyja beszálltak, de Hanauer egyik bátyja és az apja nem. Tom Alberg, a McCaw Cellular korábbi vezetője is találkozott Bezosszal, és kétségei voltak, mert ő maga nagyon

szeretett a könyvesboltban nézelődni. Aztán néhány nappal később egy helyi üzletben nem talált meg egy üzleti könyvet a fiának, és meggondolta magát, úgy döntött, mégis befektet. Az ügyvéd, akitől Alberg először hallott az üzletről, meghívta Bezost egy beszélgetésre egy befektetői csoportba, amely rendszeresen összeült az elegáns seattle-i Rainer Clubban. Aztán úgy ítélte meg, hogy túl magas a vállalkozás becsült értéke, és kihagyta a lehetőséget. Bezos később így nyilatkozott: „Teljesen normális reakciókat kaptunk jó szándékú emberektől, akik egyszerűen nem hittek az üzleti tervben; úgy látták, nem fog működni, ennyi volt az egész.”{30} Az egyik aggály például ez volt: „Ha be is futna a cége, egy Kongresszusi Könyvtár méretű raktárra lesz szüksége” – közölte egy befektető. Todd Tarbert, az Amazon első jogásza nagy sóhajjal kísérve emlékszik vissza, milyen volt arról határozni, magánemberként is támogatja-e a céget. A karrierje során akkor először fordult elő, hogy be akart szállni egy ügyfele vállalkozásába, és ehhez meg is kérte Washington Állam Ügyvédi Kamarájának írásbeli engedélyét. Az apjával is beszélt arról, hogy hitelt venne fel a közös tulajdonukban lévő vidéki házuk terhére. Aztán Tarbertnek a vártnál korábban megszületett a fia, és egy hónap szabadságra ment. Nem jutott odáig, hogy megírja az 50 ezer dolláros csekket. Mire Tarbert visszatért, Bezos már összegyűjtötte az 1 millió dollárt a reméltnél kicsivel alacsonyabban, 5 millió dollárban meghatározott vállalatérték mellett. 1997 vége felé, miután az Amazon először megjelent a

tőzsdén, egy nap Tarbert az apjával golfozott. – Ismered azt a céget, azt az Amazont, amely most dobta piacra a részvényeit? – kérdezte az apja. – Ez az a vállalat, amelyről korábban beszéltünk, nem? Mi lett azzal a dologgal? – Igen, ez az, apa. Biztos akarod tudni a választ? – kérdezett vissza Tarbert. – Hát, mennyit érne ma az a befektetés? – érdeklődött tovább az apja. – Néhány milliót biztosan – felelte Tarbert. A nyár végén Nicholas Lovejoy közölte Bezosszal, hogy részmunkaidő helyett a továbbiakban teljes állásban szeretne a cégnél dolgozni. Legnagyobb meglepetésére korábbi D. E. Shawbeli kollégája nem akarta teljes munkaidőben alkalmazni. Lovejoy mindössze szerény 35 órát dolgozott egy héten, ultimate frizbizett, kajakozott és a barátnőjével is eljárt ide-oda. Bezos azonban másfajta cégkultúrát képzelt el az Amazonnál, olyat, amelyben az alkalmazottak fáradhatatlanul munkálkodnak egy időtálló vállalat felépítésén, és ezáltal a tulajdonosi részvényeik értékének növelésén. Lovejoy könyörgőre fogta, és erősködött, hogy kész heti 60 órát dolgozni, ahogy mindenki más is, de Bezost mégsem sikerült meggyőznie. Sőt a főnöke megkérte, hogy találjon maga helyett valakit teljes munkaidőre, ami különösen kegyetlen eljárásnak tűnt. Végül Lovejoy a főnöke elé tolt egy halom önéletrajzot – a sajátjával a tetején. MacKenzie-nél, Kaphannél és Davisnél is próbálkozott, és a segítségükkel sikerült rávenni Bezost, hogy meggondolja magát. Lovejoy az elkövetkező évek során több munkakört töltött be az Amazonnál. Volt

programozó, írt könyvajánlókat, szállított éjszaka a postára, végül pedig a pénzügyön kötött ki. Bezos úgy érezte, az Amazon sikerének kulcsa, hogy kizárólag a legjobbakat és legtehetségesebbeket vegye fel a céghez. Éveken át saját maga interjúztatott minden potenciális munkatársat, és mindegyiküket megkérdezte, mennyi volt a felvételi pontszámuk az egyetemi jelentkezéskor. „Ha felveszünk valakit, annak minden esetben magasabbra kell emelnie a lécet a következő új jelentkező számára, így a cég tehetségállománya folyamatosan egyre nagyobb lesz” – fejtette ki. Újabb visszatérő bezosi bölcsesség. Ez a hozzáállás rengeteg feszültséget szült. Ahogy az Amazon növekedett, egyre tarthatatlanabb volt a munkaerőhelyzet, és a kezdeti alkalmazottak lelkesen ajánlgatták a barátaikat, akik közül sokan éppen annyira kiválóak voltak, mint ők maguk. Bezos aztán kifaggatta a jelentkezőket, és hasonlóan valószerűtlen kérdésekkel dobálózott, mint valaha a D. E. Shaw-nál a „Hány benzinkút van az Egyesült Államokban?” típusú felvetések voltak. A teszt a jelölt gondolkodási képességét volt hivatott felmérni; Bezos nem a helyes válaszra volt kíváncsi, csak azt szerette volna elérni, hogy a jelentkező megcsillogtathassa a kreativitását, miközben egy lehetséges megoldás felmutatásához szükséges, értelmes módszerrel áll elő. Ha a potenciális alkalmazott elkövette azt a hibát, hogy megemlítette, a család és a munka közötti egészséges egyensúlyra törekszik, Bezos azonnal eltanácsolta. Paul Davis teljesen elképedt. Az Amazon akkoriban körülbelül 60 ezer dolláros éves fizetést, kétes értékű részvényvásárlási opciót, az adóból nagymértékben leírható, ám szerény

egészségpénztári juttatást és egyre eszelősebb munkatempót kínált a dolgozóinak. „Csak néztünk rá értetlenül, és kérdőre vontuk, mit gondol, egy ilyen háttérrel rendelkező céghez hogyan tudna bárkit is idehozni, hiszen nincs bevétele, de még kilátása sem, hogy bármilyen bevétele lesz – mesélte Davis. – Akkor mégis mi tehetné vonzóvá a cégünket?” A harsogó nevetéssel megáldott, kopaszodó és ideges természetű vezérigazgató lassacskán kimutatta a foga fehérjét az alkalmazottainak. Hallatlanul magabiztos volt, sokkal makacsabb, mint korábban bárki is sejtette volna, és furcsa módon, merészen azt feltételezte, hogy mindannyian fáradtságot nem ismerve fognak dolgozni, és megállás nélkül emberfeletti módon teljesítenek. A terveit és álmait pedig láthatóan nem verte nagy dobra, még Kaphannek sem beszélt róluk. Amikor aztán elszólta magát, valószínűtlenül grandiózusnak tűntek az ambíciói. Noha a startup tevékenysége egyértelműen a könyvekhez kapcsolódott, Davis visszaemlékezése szerint Bezos egyszer azt mondta, egy „újabb Searst” akar felépíteni, egy olyan időtálló céget, amely a kiskereskedelem egyik alapvető tényezője lesz. Lovejoynak is – aki élt-halt a kajakozásért – rémlett, hogy Bezos egyszer arról beszélt, egy nap majd nemcsak a kajakozásról szóló könyveket, de magát a kajakot, a kajakozással kapcsolatos magazinokat és kajaktúrákra való jegyeket is meg lehet majd vásárolni az oldalon – mindent, ami a sporttal kapcsolatos. „Kicsit őrültnek tűnt – idézte fel Lovejoy. – Akkoriban 1,5 millió könyvet kínáltunk. Ebből csak 1,2 milliót lehetett ténylegesen rendelni. Az adatbázisunk a Baker and Taylortól származott, és körülbelül 40 könyv volt a

raktárunkban.” Bezosról az is kiderült, hogy előszeretettel rontja el mások örömét. Abban az évben a programozók kicsit átírták az rwerich adatbázis-kezelő parancsot, hogy napi szinten, illetve a cég egész élettartama alatt nyomon lehessen követni a vásárlások számát. Megszállottan figyelték ezeket a számokat – ez volt az egyik szórakozásuk a szinte kivétel nélkül eszement napok folyamán. Bezos végül egyszer csak betiltotta a dolgot, többek között azért, mert túlságosan leterhelte a szervereket. Amikor az Amazonnak először 5000 dollárnyi megrendelése érkezett egy nap, és Lovejoy nagy bulit akart csapni, Bezos nem támogatta az ötletet. „Sok mérföldkő áll még előttünk, és én nem így akarom intézni a dolgokat” – magyarázta. 1996 elejére az újdonsült cég kinőtte a Color Tile épületében bérelt irodát. Az alkalmazottak három kis szobában zsúfolódtak össze, mindegyikben négy-négy ajtóból készült íróasztal volt, az alagsori raktárban pedig már alig fértek a könyvek. Kaphan, Davis és Bezos autóba ültek, és elmentek nagyobb irodát keresni a Washington-tó körüli ipari negyedekbe. Bezos minden épületből úgy jött ki, hogy közölte, túl kicsi lesz nekik, meséli Davis. Nem tudta még, mit hoz a cégnek a jövő, de mindenképpen be akart rá rendezkedni. Márciusban az Amazon végül egy tágasabb raktárral rendelkező, nagyobb épületbe költözött, amely csak néhány háztömbnyire volt a régi helyüktől. Az új iroda mellett volt a Pecos Pit, egy népszerű grillstand, ahonnan csábító illatfelhők gomolyogtak, és minden reggel kb. 10 órától betöltötték a raktár helyiségét.

A kezdőcsapatból egyvalaki nem tartott velük. Paul Davis, aki később a nyílt forráskódú szoftverek híve lett, és az Amazont is kritizálta az egykattintásos vásárlás szabadalmának erőltetése miatt. Azt mondta Bezosnak, hogy több időt akar tölteni újszülött kislányával. A ki nem használt részvényvásárlási opciók miatt szó szerint egy vagyonba került ilyen hamar elmennie a cégtől. Ezt a ballépést néhány hónappal később még megfejelte azzal, hogy egy láncfűrésszel levágta a hüvelykujja hegyét, miközben az éppen eladásra váró házát csinosítgatta. Bezos és Tom Schonoff meglátogatták a kórházban. Valahogy a londoni születésű Davis immunis volt Jeff igehirdetésére. Értetlenül állt a munkát minden más elé helyező fanatizmus előtt, és észrevette azt is, hogy Bezos változtatott a munkához való háromféle lehetséges hozzáállást felvonultató elmés motivációs szlogenen is. A bellevue-i házban még azt mondogatta Kaphannek és Davisnek: „Lehet sokat, keményen, esetleg okosan dolgozni. A három lehetőségből az Amazon.comnál csak kettőt választhatsz.” Most az ifjú vezérigazgató előszeretettel ismételgette, hogy „Lehet sokat, keményen, esetleg okosan dolgozni. A három lehetőségből az Amazon.com-nál nem választhatsz kettőt.” Davis Honda Civicjének lökhárítójára egy „ÖLD MEG A TÉVÉD!” matrica volt ragasztva, ezért amikor kilépett a cégtől, Bezos búcsúképpen leterített egy kék ponyvát a parkolóban, és egy régi számítógép-terminált meg egy billentyűzetet pakolt rá. Egy kalapácsot nyomott Davis kezébe, és lefilmezte, ahogyan régi társa szétveri a gépet. Davis az Escape gombot megtartotta a billentyűzetből.

••• Az 1996-os év első heteire a bevétel már őrületes ütemben, havi 30–40%-kal növekedett, ami minden tervezésre irányuló erőfeszítést keresztülhúzott, és olyan észveszejtő iramot diktált, hogy a csapat tagjai később azzal szembesültek, hogy ha a cég történetének ezt az alakuló időszakát próbálták felidézni, itt-ott kiesett néhány dolog az emlékezetükből. Fogalma sem volt senkinek, hogyan lehet ilyen mértékű növekedést kezelni, ezért aztán mindenre menet közben kellett rájönniük. 1996 tavaszán az Amerikai Kiadók Szövetségének (Association of American Publishers) éves gyűlésén a Random House elnöke, Alberto Vitale mesélt a The Wall Street Journal riporterének az északnyugati partvidék szenzációjáról, az új online könyváruházról. Néhány héttel később az Amazon az újság címlapjára került: „How Wall Street Whiz Found a Niche Selling Books on the Internet” (Hogyan talált piaci rést az internetes könyvkereskedelemmel a Wall Street-i zseni), és Bezosról megjelent az első grafikus portré az ország legnagyobb pénzügyi újságjában. Naponta megduplázódott a megrendelések száma. A világ immár tudott az Amazon.com-ról, és valószínűleg a Barnes & Noble meg a Borders, az államok legnagyobb könyváruházláncai is. Az egymillió dolláros tőkeinjekciónak köszönhetően a cég jobbra cserélte a szervereit és a szoftvereit, és ami még ennél is fontosabb: új embereket vett fel. Bezos több alkalommal bővítette az ügyfélszolgálaton, a raktárban és a Kaphan műszaki csapatában dolgozók létszámát is. Elkezdett összerakni egy

szerkesztői csoportot – írókat és szerkesztőket hívott, akiknek az oldal irodalmi arculatát kellett megteremteniük, és okot szolgáltatni a vevőknek a visszatérésre. A csoport küldetése: az Amazont a könyvekkel kapcsolatban a leginkább irányadó online információforrássá tenni, és a kifinomult irodalmi ízléssel rendelkező, független könyvesboltokra jellemző megbízhatóság érzetét kelteni. „Azt kértük az emberektől, hogy a számítógépükön adják meg a hitelkártyájuk adatait, ez pedig abban az időben nagyon radikális elképzelés volt” – mesélte Susan Benson, aki vezető szerkesztővé lépett elő. A szerkesztői kommentár „fontos volt egyrészt a jó vásárlói élmény megteremtése szempontjából, másrészt azért is, hogy a vevőnek nagyobb biztonságot nyújtson a tudat, hogy a képernyő túloldalán is emberek ülnek, akikben megbízhat”. 1996 nyarán a vállalkozás előrukkolt az első nagy találmányának tekinthető programmal: lehetővé tette más weboldalaknak, hogy díjazás ellenében közvetlenül vásárlókat küldjenek az Amazon oldalára. Az Amazon ezeknek a szerződött oldalaknak 8%-os jutalékot adott az ajánlásukért. Az Associates program nem az első volt a maga nemében, de mindenképpen ez volt a legkiemelkedőbb, és hozzájárult egy évi több milliárd dolláros ipar, a hirdetési partnermarketing kialakulásához. Ráadásul ezzel az Amazon a világhálón keresztül már nagyon hamar eljuthatott más weboldalakhoz, ahol a lehetséges versenytársakat megelőzve berendezkedhetett. Tavaszra az új munkaerő felvétele, a felszerelések vásárlása és a szerverek kapacitásának növelése rengeteg pénzt emésztett fel, ezért Bezos úgy döntött, kockázatitőke-befektetőket keres. A

bostoni központú General Atlantickel kezdett tárgyalni, amelynek a tulajdonosai azt fontolgatták, hogy 10 millió dollárra értékelik a céget – ez felettébb elfogadható érték egy várhatóan 15,7 millió dolláros forgalmat felmutató és 5,8 millió dolláros veszteséget termelő startup esetében. Aztán John Doerr, a legendás szilícium-völgyi kockázatitőke-befektető cég, a Kleiner Perkins Caufield and Byers egyik meghatározó tagja hallott a cégről, és egy látogatás erejéig Seattle-be repült. „Beléptem az ajtón, és ez az energiától sugárzó, harsányan nevető fickó ott szökdelt lefelé a lépcsőn – emlékezett vissza Doerr, aki korábban olyan sikeres cégeket karolt fel, mint a Netscape és az Intuit. – Abban a pillanatban eldőlt, hogy üzletet akarok kötni Jeff-fel.” Bezos bemutatta Doerrt MacKenzie-nek és Kaphannek, majd végigvezette a raktáron, ahol a kiszállításra váró csomagok szép rendben sorakoztak az ajtóból barkácsolt asztalokon. Amikor Doerr a napi tranzakciók mennyisége felől érdeklődött, Bezos egy számítógép fölé hajolt, begépelte a grep parancsot egy UNIX prompt mellé, és – egyszersmind megvillantva szakmai tudását is – azonnal elővarázsolta a kért adatot. Doerr el volt ájulva. A következő hetekben a Kleiner és a General Atlantic a befektetésért vetélkedett, és az Amazon értékét Bezos számára korábban elérhetetlennek gondolt magasságokba tornázták fel. Végül a technológiai körökben már kialakult jó híre miatt a Kleinerre esett a választása. A társaság 8 millió dollárt fektetett be, így 13%-os tulajdonrészt szerzett az Amazon.com-ban, amelyet 60 millió dollárra értékelt. A Kleiner a csoport egy kezdő partnerét szerette volna beültetni az Amazon igazgatótanácsába, de Bezos az üzlet feltételeként ragaszkodott hozzá, hogy maga

Doerr vállalja a tisztséget. Doerr személyes közreműködése azt az üzenetet hordozta a nyilvánosság előtt, hogy a befektető bizalmat szavaz a startupnak. Bezos agytekervényeiben akkor bekattant valami. A Szilíciumvölgyben az internettel kapcsolatosan bimbózó optimizmus sajátos környezetet teremtett ahhoz, hogy sosem látott mértékben csekély részesedésért cserébe valaki pénzt fektessen egy cégbe. Doerr világhálóval kapcsolatos optimizmusa találkozott Bezos megrögzött állhatatosságával, és e termékeny talajon ambíciók és növekedési tervek keltek életre. Bezos egy egyszerű online könyvesbolt felvirágoztatásánál többet akart: eltökélte, hogy az internet egyik első időtálló vállalatát fogja felépíteni. „Jeffnek mindig is nagyszabású tervei voltak, de a tőke hatására szárnyakat kapott” – mesélte erről Doerr. James Marcus, a szerkesztőség egyik tagja is ugyanígy látta, 2004-es Amazonia (Amazonia) című memoárjában így írt: „A Kleiner Perkinstől érkező tőke olyan löketet adott a cégnek, mint valami vállalkozói szteroidinjekció, Jeff ugyanis minden addiginál eltökéltebb lett tőle.”{31} Az alkalmazottak hamar megtanulták az új mottót: rohamos növekedés. Minél hatalmasabbra nő ugyanis a cég, magyarázta Bezos, annál alacsonyabb árakat tud kicsikarni az Ingramtól és a Baker and Taylortól, a nagykereskedőktől, és annál nagyobb forgalmazási kapacitást vállalhat be. Minél gyorsabban növekszik a társaság, annál nagyobb felségterületet tud kijelölni abban a versenyben, amelyben az új márkák igyekeznek megvetni a lábukat a digitális hadszíntéren. Bezos folyton a gyorsaságról papolt: az a cég, amelyik most megszerzi a vezető

pozíciót, valószínűleg meg is tudja tartani, és később ezt az előnyt arra használhatja, hogy átlagon felüli szolgáltatást építsen ki a vásárlóinak. Természetesen ez azt jelentette, hogy az Amazonnál mindenkinek még keményebben kellett dolgoznia. Senki sem ment szabadságra, még egy hétvégi napon sem. „Senki nem mondta, hogy nem szabad, de senki sem gondolta úgy, hogy megtehetné” – magyarázta Susan Benson. Eric Benson hozzátette: „Határidők és erőltetett menetek időszaka volt.” A raktári munkatársak egyre népesebb és vegyesebb képet mutató csapata rohamtempóban dolgozott, hogy lépést tudjon tartani a megrendelések özönével. Az Amazontól valaki egyszer szabályosan így utasított egy munkaerő-kölcsönző céget: „A legelvetemültebb embereiteket akarjuk.” A felhívásra érkező piercinges-fülbevalós, tetovált, festett hajú fazonok éjjel-nappal dolgoztak a Pecos Pit melletti raktárban, és felváltva keverték a hifiből ordító zenét. Volt köztük egy 140 kg-os bariton, aki teli torokból orosz áriákat énekelt, miközben körbe-körbeugrált a helyiségben. A 23 éves, az alkarján kínai tetoválásokat viselő Christopher Smith, aki kölcsönzött munkaerőként kezdett az Amazon raktárában dolgozni, különböző munkakörökben 14 évig maradt a cégnél. Általában hajnali fél ötkor kelt, eltekert a munkába, fél hétkor ő engedte be az Ingram futárát, majd rendszerint éjfél utánig benn maradt. Egész nap megszállottan pakolt, és válaszolt a vásárlói e-mailekre, végül megivott néhány sört a raktárban, és hazabiciklizett. „Ha visszagondolok, egyetlen kép ugrik csak be… a rohanás. Meg ahogy repülnek a kartondarabok és a

csomagolóanyagok mindenfelé” – mesélte. Smith nyolc hónapon keresztül olyan fáradhatatlanul dolgozott egyvégtében, hogy teljesen megfeledkezett világoskék Peugeot kombijáról, amely Seattle Capitol Hill városrészében lévő lakása közelében parkolt. Az autó sorsára később egy levélkupacból derült fény, amely a bejárati ajtajánál, az előszobában halmozódott fel. Amikor Smith végül felnyitotta a leveleket, rendre megtalálta a parkolócédulákat, egy értesítést, hogy az autóját elvontatták, és az autót elszállító cég néhány felszólítását, végül egy utolsó üzenetet arról, hogy a járművet egy aukción 700 dollárért eladták. További 1800 dollárral tartozott még a hitelintézetnek, ezért az eset sokat rontott az adósbesorolásán is. Elmondása szerint nem nagyon hatotta meg a dolog. „Az élet egyszerűen megállt körülöttünk – mondta Smith. – Olyanok voltunk, mint a borostyánba ragadt bogár. A borostyán belsejében ugyanakkor lázas nyüzsgés folyt, amelyet a kívülálló nem láthatott.” Eric és Susan Benson nem csak másodmagával érkezett az Amazon irodájába minden reggel – velük jött a kutyájuk, a welsh corgi Rufus is. Mivel a pár mindkét tagja sokáig volt benn, Bezos az elején ígéretet tett, hogy mindig magukkal hozhatják Rufust az irodába. Ez a SoDo-beli épületben még nem jelentett gondot, ám amikor 1996 nyarának vége felé az Amazon ismét elköltözött egy belvárosi irodába, a cégnek Rufust is bele kellett foglaltatnia a bérleti szerződésbe. A barátságos jellemű kutya előszeretettel telepedett be a megbeszélésekre, és időnként emésztési bántalmak gyötörték, hiszen a munkatársak túletették.

Nemsokára a startup kabalaállata lett. Babonás szokássá vált, hogy a mancsával hozzá kell érnie a billentyűzethez, mielőtt egy új funkciót bevezetnek az oldalon. Rufus már régen eltávozott, de egy épület mégis a nevét viseli az Amazon seattle-i központjában. (Bezosnak, úgy tűnik, van valamiféle nosztalgikus hajlama: egy másik épületet az első Kindle kódneve után Fionának nevezett el, egy harmadik meg Obidos lett, ugyanis Shel Kaphan így keresztelte el a cég eredeti számítógépparkját az Amazonas mellékfolyóinak torkolatánál fekvő brazil város után.) Az Amazonnak lassan közel 150 teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottja volt, az emberek kevesebb mint harmada dolgozott a raktárban. Néhány hónappal később a raktár is elköltözött egy nagyobb, 8600 m2-es, Dél-Seattle-ben, a Dawson Streeten található helyiségbe (Dawson a mai napig szintén az Amazon egyik épülete). Az új, belvárosi bérlemény nem volt éppen első osztályú. Az Amazon megszerezte a Second Avenue-n található Columbia Buildinget, amely a belváros lepukkant, sztriptízbároktól hemzsegő részén, a turisták által kedvelt Pike Place Markettől két háztömbnyire feküdt. A cég átköltöztetésének reggelén egy addig a bejárat közelében alvó hajléktalan férfi mutatta meg a csapat tagjainak, hogyan használják az új beléptető kártyájukat, ha be akarnak jutni az épület halljába. Magával az épülettel szemben, az utca túloldalán tűcsereprogram és metadonklinika működött, valamint egy parókaüzlet, amely odavonzotta a transzvesztita közösség tagjait. Az Új-Zélandon született Kay Dangaard, aki korábban riporterként és reklámigazgatóként is kipróbálta már magát, az

Amazonhoz első publicistaként érkezett. A hölgy új épületbeli irodájának ablaka egy sikátorra nézett, a szemközti ablakon egész pontosan egy prostituált lakásába lehetett belátni, aki mindennap a kora esti órákban egy gyéren világító, pislákoló lámpa fényénél fogadta a vendégeit. Kevés volt a parkolási lehetőség, és ami volt, az is drágán. Nicholas Lovejoy felvetette Bezosnak, hogy a cég nem adhatna-e juttatásként buszbérletet az alkalmazottaknak, de Bezos csak nevetett az ötleten. „Nem akarta, hogy az embereinek a buszhoz kelljen sietniük a munkából – mesélte Lovejoy. – Inkább amellett volt, hogy legyen csak ott a közelben mindenkinek az autója, így nem kellett izgulni a hazajutás miatt.” Ősszel a társaság azzal volt elfoglalva, hogy a weboldalt – ahogy annak idején Bezos az első befektetőknek megígérte – az egyes látogatók igényei alapján személyre szabják. Először az MIT Media Lab egyik utóda, a Firefly Network cég szoftverének segítségével próbálkoztak. Az Amazon által Bookmatchnek keresztelt funkció használatához a vevőnek néhány tucatnyi könyvet kellett rangsorolnia, és ez alapján az ízlésének megfelelő ajánlásokat kapott. A rendszer lassú volt, és gyakran összeomlott, ráadásul az Amazon úgy tapasztalta, hogy a vásárlók nem szívesen vállalják a könyvek értékelésével járó macerát. Bezos azt javasolta, hogy az ezzel foglalkozó csoport alakítson ki egy sokkal egyszerűbb rendszert, amely a vevők által korábban vásárolt könyvek alapján ajánl új műveket. Eric Bensonnak körülbelül két hétbe telt egy kezdetleges verziót kidolgozni, amely azonos csoportba rendezte a hasonló vásárlói

múlttal rendelkező felhasználókat, majd képes volt olyan könyveket találni, amelyek az egyes csoportok tagjai számára érdekesnek tűnhettek. Ez a Similaritiesnek nevezett funkció azonnal észrevehetően megdobta az eladásokat, és lehetővé tette, hogy az Amazon olyan könyvekre irányítsa a vásárlók figyelmét, amelyeket különben talán soha nem találtak volna meg. Greg Linden, a projekten dolgozó egyik mérnök emlékei szerint Bezos bejött az irodájába, négykézlábra ereszkedett, és tréfásan közölte: „Nem érhetek fel hozzád.” Végül a Bookmatchet a Similarities váltotta fel, és lett az Amazon perszonalizációért folytatott küldetésének kiindulópontja. Bezos hitt benne, hogy a hagyományos, fizikailag jelen lévő könyvesboltokkal szemben ebben áll majd az ekereskedelem egyik elvitathatatlan előnye. „A kiváló kereskedőknek eddig nem volt lehetőségük valóban egyedi szempontból megérteni a vásárlóikat – jelentette ki. – Az ekereskedelem viszont mindezt lehetővé teszi.”{32} Ahogy a cég és az általa használt technológiák fejlődtek, volt valaki, aki elképesztően jól érezte magát: Shel Kaphan. Negyvenhárom éves volt ekkor, az ő vezénylete alatt zajlott az a nem mindennapi munka, amely lehetővé tette, hogy Bezos álma valóra váljon. Teljesen magával ragadta a prófécia a végtelen számú polccal rendelkező könyvesboltról, amely a Föld minden szegletébe eljuttatja majd a tudást. Féltve óvta a technológiai rendszereket: a Pecos Pit melletti irodába való költözéskor a cég Bertnek és Earnie-nek keresztelt szervereit bepakolta Acura Integrájába, és saját maga szállította át az új helyre a gépeket. Kaphan egy szerencsesütiben talált üzenetet ragasztott a

számítógépe monitorjára. Így szólt: „Senki kedvéért ne változtass a kódodon!” Kaphan és Bezos időnként elmentek sétálni egyet a városban, hogy átbeszéljék a cég ügyeit, Kaphan szakmai kérdésekkel kapcsolatos aggályait és a jövőbeni terveket. Egy ilyen séta alkalmával Kaphan feltette a kérdést: most, hogy a korábbi céljaik közül jó néhányat elértek, miért lett Bezos a gyors növekedés megszállottja. „Amíg kicsi vagy, mindig jöhet egy nagyobb, aki elveszi, amid van – felelte neki Bezos. – Vásárlóerő tekintetében a nagy múltú könyváruházakkal kell egy szintre kerülnünk, hogy egyenlő esélyekkel induljunk.” Kaphant akkoriban nagyon nyomasztotta valami. Látott már elég technológiai iparban tevékenykedő startupot, hogy tudja, amikor a kockázati tőke belép a képbe, akkor az általában új, nagyágyú vezetők megjelenésével jár együtt. Abban az évben egyszer csak belépett Bezos irodájába, és hangot is adott a félelmeinek: – Most már elég gyorsan növekszünk. Mást fogsz a helyemre ültetni? Bezos gondolkodás nélkül felelt: – Shel, ez a te állásod, amíg csak akarod. Mark Breier, a Cinnabon egy korábbi vezetője, egyben a Kaphan által jövendölt új érkezők egyike 1997 elején a teljes részlegét meghívta egy egész napos megbeszélésre bellevue-i otthonába. Azon a délutánon az Amazon marketing-igazgatóhelyettese megismertette az embereit egy broomballnak nevezett játékkal. Breier apja az IBM-nél dolgozott Bethesdában, és az IBM kanadai

részlegeiben tett látogatásakor látta, hogyan broomballoznak az ottaniak a jégen. Breier jégmentes verziójában a játékosok egy labdát püföltek a gyepen seprűkkel és mindenféle más, a garázsban talált eszközzel. Elég ostoba szórakozásnak tűnt, de volt ennek az erőteljes versengésnek egy másfajta vetülete is. Tökéletesen szimbolizálta Jeff Bezos temperamentumát. Jeff ugyanis beugrott a megbeszélésre, és élvezettel vetette bele magát az Amazon történetének első broomball-bajnokságába. Egyszer csak Andy Jassy, aki akkor érkezett hozzájuk a Harvardról, hatásos bemutatkozásképpen egy kajakütővel véletlenül fejbe vágta Bezost. Később Bezos egy sövénybe vetődött a labda után, és elszakította elegáns kék ingét. Breier rövid és rögös utat járt be az Amazonnál. A marketinggel kapcsolatban Bezos mindent újra fel akart találni, például azt javasolta, hogy évente készítsenek értékelést a reklámügynökségekről, hogy azok folyamatosan versenyezzenek az Amazonért. Breier elmagyarázta, hogy a reklámipar nem így működik. Körülbelül egy évig húzta a cégnél. A következő évtizedben az Amazonnál a marketing-igazgatóhelyettesek olyan iramban váltották egymást, mint a kitalált filmbeli együttes, a Spinal Tap elátkozott dobosai; Bezos villámgyorsan nyírta őket, mert olyasvalakit keresett, aki hozzá hasonlóan keveset ad a bevett szokásokra. A Breier-féle broomball azonban rendszeres szórakozássá vált az Amazon céges piknikjein és irodán kívüli megbeszélései alkalmával. A kollégák harci színekkel mázolták be az arcukat, és Bezos maga is beszállt a játékba. Ahogy Shel Kaphan gyanította, Breier csak az első volt az

Amazonhoz érkező, tapasztalt üzleti vezetők hosszú sorában. Most, hogy a kockázatitőke-befektetők pénze a bankban pihent, Bezos a cég tőzsdére vitelére koncentrált, és eszelős toborzási kampányba fogott. Végre lejárt a D. E. Shaw-szerződés versengést kizáró passzusának hatálya, így felhívta Jeff Holdent, és közölte vele, hogy csomagoljon. Holden meggyőzött néhány másik DESCO-s munkatársat is, hogy tartsanak vele, habár az egyikük, Paul Kotas, miután már bepakolta a holmiját a Holden által bérelt költöztető autóba, meggondolta magát. (Kotas két évvel később aztán Washington államba költözött, és hosszú időre mégis az Amazon egyik felső vezetője lett, de a kezdeti bizonytalanság következtében több tízmillió dollár értékű részvénytől esett el.) Bezos elkezdte feltölteni a fennmaradó felső vezetői helyeket, és létrehozta a hivatalosan J-Teamként ismert csapatot. Az Amazon a Barnes & Noble-től és a Symantectől is csábított át igazgatókat, sőt a Microsofttól is érkeztek ketten – Joel Spiegel, a mérnöki részleg igazgatóhelyettese és David Risher, aki végül a kiskereskedelmi részleg feje lett. Rishert az Amazon alapítójának agresszív elképzelése ragadta magával. „Ha jól csináljuk, 2000-re egymilliárd dolláros cég lehetünk” – mondta neki Bezos. Risher személyesen közölte a Microsoft egyik alapító tagjával, Bill Gatesszel, hogy átmegy a tó túlsó partján tevékenykedő könyvárus társasághoz. Gates, aki túlságosan hosszú ideig becsülte alá az internet jelentőségét, alig talált szavakat. „Szerintem tényleg köpni-nyelni nem tudott – gondolt vissza később Risher. – Valamilyen szempontból igazat is adtam neki. Semmi értelme nem volt az egésznek.”

Risher egyik első feladata az volt, hogy átvegye a szintén a városban alapított kávéóriással, a Starbucksszal folytatott tárgyalások irányítását. A Starbucks felajánlotta, hogy némi részesedésért cserébe minden kasszája mellé beállít egy Amazontermékeket kínáló állványt. Risher és Bezos meglátogatták a Starbucks vezérigazgatóját, Howard Schultzot a SoDo-beli központban – a Pecos Pittel átellenben – lévő irodájában. Schultz közölte velük, hogy az Amazonnak van egy nagy problémája, amit a Starbucks kész megoldani. – Az önök cége nincs jelen fizikailag – jelentette ki a hórihorgas Starbucks-alapító, miközben kávét főzött a vendégeinek. – Ez visszafogja majd magukat. Bezos máshogy látta. Egyenesen Schultz szemébe nézett, és közölte: – Nincs előttünk határ, hacsaknem a csillagos ég. Úgy döntöttek, dolgoznak még az együttműködésen, de a tárgyalások megakadtak, amikor Schultz igazgatói 10%-os részesedést kértek az Amazonból, és mellé egy helyet az igazgatótanácsban. Bezos ezzel szemben kevesebb mint 1%-os részesedésben gondolkodott. Az Amazon a mai napig nem vetette el valamiféle hagyományos jelenlét lehetőségét. „Végig készek voltunk mérlegelni, hogy lehet azért ebben lehetőség”– ismerte el Risher.[5] A pénzügyi igazgatói pozíciót szintén egy új munkatárs, Joy Covey töltötte be. Az elkötelezett és beosztottai körében gyakran rettegett asszony Bezos szellemi ellenpontjaként működött, az Amazon kezdeti terjeszkedésének kulcsfigurájává vált. Kivételes múlttal büszkélkedhetett. A Kalifornia állambeli San Mateóban

mérhetetlenül intelligens, de elhanyagolt gyermekként nőtt fel. Másodéves volt a középiskolában, amikor elszökött otthonról, és eladóként kezdett dolgozni egy fresnói élelmiszerboltban. Tizenhét éves korában felvételt nyert a fresnói Kaliforniai Egyetemre, két év alatt elvégezte, majd 19 évesen letette a minősítő vizsgát, és az országban – anélkül, hogy bármit is készült volna a megmérettetésre – a második legmagasabb pontszámot elérő mérlegképes könyvelő lett. Később a Harvardon üzleti és jogi területen együttes diplomát szerzett. Amikor Bezos rátalált, 33 éves volt, és a szilícium-völgyi digitálisaudió cég, a Digidesign pénzügyi vezetőjeként dolgozott. A következő évek során Covey annyira erőteljesen szem előtt tartotta Bezos „rohamos növekedés” jelszavát, hogy életének minden más területe háttérbe szorult. Egy reggel leparkolta az autóját az irodaház garázsában, és annyira el volt merülve a gondolataiba, hogy véletlenül egész napra járva hagyta a motort. Aznap este, amikor aztán nem találta a slusszkulcsát, arra jutott, hogy biztosan elveszítette, és a kocsija nélkül ment haza. Néhány órával később a biztonsági őr felhívta, és szólt neki, hogy érdemes lenne visszamennie az irodába, és beszállnia a még mindig üresben pöfögő járműbe. Covey egy hónapja dolgozott a társaságnál, amikor elkezdte előkészíteni a cég elsődleges nyilvános részvénykibocsátását. Az Amazonnak nem volt sürgető szüksége az értékpapírokból befolyó tőkére – még új termékkategóriákat kellett bevezetnie, és a 8600 m2-es dél-seattle-i raktárhelyiség is megfelelt a cég igényeinek. Bezos azonban úgy vélte, a tőzsdén való megjelenés a globális márkaépítés szempontjából fontos lépés lenne, mert az

Amazon neve bevésődne a vásárlók fejébe. Ezekben a napokban Bezos minden alkalmat megragadott, hogy megjelenhessen a nyilvánosság előtt, és elmondhassa az Amazon.com történetét. (Mindig így, Amazon.com-ként emlegette, soha nem Amazonként; ehhez annyira ragaszkodott, mint annak idején David Shaw a cége nevébena D. és E. betűket elválasztó szóköz meglétéhez.) A másik ok, amely miatt Bezos a tőzsdén való megjelenést sürgette, a könyvipart uraló óriás, a Barnes & Noble felől érkező online fenyegetettség volt. Az áruházláncot Len Riggio, egy bronxi születésű szívós üzletember vezette, aki szerette a drága öltönyöket és a művészetet. Utóbbiról manhattani irodájának falai is tanúskodtak, amelyeket bőven teleaggatott képekkel. Két évtized alatt a Barnes & Noble forradalmasította a könyvértékesítést. Ők vezették be az új kiadványokra adott árengedményt, és legfőbb riválisukkal, a Bordersszel együtt ők terjesztették el a hatalmas könyváruházakat, így számos kis bolt és független kereskedő szorult ki a piacról. Az eredmény: 1991–1997 között az Egyesült Államokban a független könyvesboltok piaci részesedése az Amerikai Könyvértékesítők Szövetsége szerint 33%-ról 17%-ra esett vissza. A szervezet tagjainak száma azonos időszakban 4500-ról 3300 boltra apadt. A Barnes & Noble egy minden bizonnyal nagy senkinek tartott versenytárssal találta szemben magát. Az Amazon 1996-ban szánalmas, 16 millió dolláros eladást könyvelhetett el; ugyanebben az évben a Barnes & Noble elérte a 2 milliárd dolláros forgalmat. A The Wall Street Journal 1996-os cikkét követően Riggio mégis felhívta Bezost, és elmondta neki, hogy

Seattle-be utazik a testvérével, Stephennel, mert meg akarnak vitatni vele egy üzleti lehetőséget. Mivel Bezosnak ekkoriban még nem volt tapasztalata ilyen ügyekben, felhívta Tom Alberget, az egyik befektetőt, aki az igazgatótanácsnak is tagja volt, és megkérte, kísérje el a Riggio fivérekkel megbeszélt vacsorára. A találkozó előtt megállapodtak, hogy az óvatosság és a hízelgés taktikáját fogják követni. A négyfős társaság a híres, egy összekötözött halat tartó séf képét formázó neon cégtáblájáról ismeretes, ikonikus helyi étterembe, a Dahlia Lounge-ba ment sztéket enni a Columbia Buildinghez közeli Fourth Avenue-ra. A Riggio fivérek öltönyben feszítettek, sugárzott belőlük az erő. Közölték Bezosszal és Alberggel, hogy nemsokára elindítják a weboldalukat, és tönkreteszik az Amazont. Elmondásuk szerint azonban csodálták, amit Bezos addig elért, és az együttműködésnek több lehetséges formáját is felvázolták, például hogy licencelhetnék az Amazon technológiáját, vagy közös weboldalt üzemeltethetnének. „Nem játszották ki rögtön a kártyáikat, nem ajánlották fel azonnal, hogy megvennék a cégünket. Nem hangzott el semmilyen konkrétum ezzel kapcsolatban – mesélte Alberg. – Meglehetősen barátságos vacsora volt. Leszámítva persze a fenyegetéseket.” Ezután Alberg és Bezos azt felelték a Riggióknak, hogy fontolóra veszik a társulás lehetőségét. Később telefonon vitatták meg a dolgot, és egyetértettek, hogy egy ilyesfajta együttműködés valószínűleg nem működne. „Jeff mindig is erősen hitt benne, hogy a felforgató kis cégek győzedelmeskedhetnek – árulta el Alberg. – Nem éreztük úgy, hogy itt a világvége. Immár tudtuk, hogy új kihívással kell szembenéznünk.”

Az elutasított Riggio testvérek nekiláttak a saját oldaluknak. A Barnes & Noble egyik akkori alkalmazottja szerint Len Riggio Book Predatornak (Könyvragadozónak) akarta elnevezni az oldalt, de a munkatársai meggyőzték, hogy ez nem túl jó ötlet. A Barnes & Noble-nek több hónapba tellett, mire be tudta váltani a fenyegetését, és megkezdte saját webes tevékenységét. Ez alatt az idő alatt Bezos csapata felpörgette az innováció és a terjeszkedés ütemét. Az Amazon részvénykibocsátásához Joy Covey lehetséges vezető befektetési bankként a Morgan Stanley-t és a Goldman Sachsot is fontolóra vette, ám végül a Deutsche Bank és technológiai szakágának magas, bajuszos alapítója, Frank Quattrone mellett döntött. Quattrone vezető elemzője, a későbbiekben kockázatitőke-befektetővé avanzsált Bill Gurley már egy éve vizsgálta az Amazont, és előrelátóan az internet felvirágzását kiaknázó egyik „hullámlovagként” határozta meg. Azon a tavaszon Bezos és Covey körbeutazták az Egyesült Államokat és Európát, hogy megismertessék az Amazont a lehetséges befektetőkkel. Háromévnyi értékesítési adatokkal a hátuk mögött úgy érezték, mostanra már egyedi sztorijuk van. A hagyományos kiskereskedőktől eltérően az Amazon negatív működési ciklussal büszkélkedhetett. A vevők a könyvek leszállításakor a hitelkártyájukkal kifizették a rendelést, de az Amazon csak néhány havonta rendezte a számláit a könyvforgalmazókkal. Az Amazonnak minden egyes eladás alkalmával egyre több pénze gyűlt a bankban, így aztán folyamatos tőkeutánpótlással rendelkezett, amelyből finanszírozhatta működési költségeit és a terjeszkedést.{33} A cég

ráadásul kimagasló kamatot kaphatott a befektetett tőke után. A hagyományos kereskedőktől eltérően – akiknek az országban található több száz vagy ezer áruházra oszlott el a készletük – az Amazonnak csak egyetlen weboldala volt, és akkor még csak egyetlen raktára és raktárkészlete. Az Amazonnál az árbevételre vetített állandó költségek aránya sokkal kedvezőbben alakult, mint az offline versenytársaknál. Egy szó, mint száz – érvelt Bezos és Covey –, egy Amazon infrastruktúrájába fektetett dollár hatványozottan nagyobb hozammal kecsegtet, mint a világ bármely más kiskereskedelemmel foglalkozó cégének infrastruktúrájába fektetett dollár. Gyakorlatilag minden helyszínen megkérdezték tőlük, hogy mi a helyzet az egyéb termékkategóriák irányába történő terjeszkedéssel. Bezos hárított, és azt felelte, hogy csak könyvekkel foglalkoznak. Hogy még jobb színben tűnjenek fel, az akkoriban szárnyaló PC-gyártó Delléhez hasonlították a saját cégük adottságait. A természeténél fogva titkolózásra hajlamos Bezos azonban csak a mindenképpen előírt mennyiségű jogi információt osztotta meg a nyilvánossággal, néhány adatról pedig nem tett említést, például hogy mennyibe kerül az Amazonnak egy-egy új felhasználó elérése, és hogy a hűséges vásárlók átlagosan mennyit költenek az oldalon. Ugyan szeretett volna tőkére szert tenni a részvénykibocsátásból, de nem akart térképet adni a riválisai kezébe, hogyan érhetnek a nyomába. „Sok kétkedővel találkoztunk a turnénk során – meséli Covey. – Sokan azt jósolták, hogy nem fogunk sikerrel járni, mert a Barnes & Noble kicsinál minket, és különben is, kinek képzeljük magunkat, hogy nem osztozunk velük az üzletben?”

A tőzsdén való megjelenés más szempontból is fájdalmas volt: az Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet (Securities and Exchange Commission, SEC) által előírt „csendes időszak” alatt Bezos nem nyilatkozhatott a sajtónak. „Nem hiszem el, hogy kénytelenek vagyunk hét évre megakasztani az üzletet” – panaszkodott a hetek helyett szándékosan éveket említve, mert az volt a véleménye, hogy az internet lényegében ilyen rohamtempóban fejlődik. Aztán egyszerre még nyomasztóbb lett, hogy nem jelenhettek meg a sajtóban. Három nappal az Amazon elsődleges részvénykibocsátása előtt a Barnes & Noble keresetet nyújtott be az Amazon ellen a szövetségi bíróságon, amely szerint az Amazon valótlant állít, amikor a Földkerekség Legnagyobb Könyváruházaként reklámozza magát. Riggio aggálya helytálló volt az Amazonnal kapcsolatban, azonban a bírósági üggyel végül csak azt érte el, hogy kisebb versenytársa nagyobb figyelmet kapott. Ugyanabban a hónapban aztán a Riggio fivérek elindították a saját oldalukat, így sokan rögtön készek is voltak leírni az Amazont. A Forrester Research, egy mérvadó technológiai kutatóintézet vezérigazgatója kiadott egy jelentést, amelyben „Amazon.Toast” néven emlegette a céget. Az előírások szerinti kényszerű hallgatással dacolva Bezos Amazon-pólós pantomimosokat akart felbérelni, hogy Riggióék avatóünnepsége körül lődörögjenek. Quattrone azonban letiltotta az akciót. Később Bezos felidézte, mit mondott egy összdolgozói értekezleten a Barnes & Noble támadásával kapcsolatban: „Nézzétek, lehet, hogy minden reggel szorongva és rettegve

ébredtek – mondta az alkalmazottainak. – De ne aggódjatok a konkurencia miatt, hiszen ők soha nem fognak pénzt küldeni nekünk. Foglalkozzunk inkább a vevőinkkel, és semmi ne terelje el a figyelmünket!”{34} A következő évben az Amazon.com és a BarnesandNoble.com birkóztak egymással. Mindkettő azt állította magáról, hogy nála nagyobb a választék és alacsonyabbak az árak. A Barnes & Noble részletesebb katalógussal próbálkozott; az Amazon nagy erőket mozgósított régi és utánnyomásra váró könyvek felkutatására. Külön munkatársakat jelöltek ki arra, hogy független könyvesboltokban és antikkönyv-kereskedőknél kutassák fel a példányokat. 1998-ban a Barnes & Noble a német médiaóriástól, a Bertelsmanntól érkező 200 millió dolláros befektetéssel turbózta fel a dotkomrészlegét, és később részvényeket is kibocsátott. Az Amazon aztán hátba támadta vetélytársát, amikor gyorsan nyitni kezdett más termékkategóriák, például a zenei termékek és DVD-k felé. Bezos megjósolta, hogy az áruházláncnak nehezen fog menni az érdemi online vetélkedés, és végül is igaza lett. A Riggio fivérek nem szívesen áldoztak pénzt az üzletük egy relatíve kis szegmensére, és nem akarták a legtehetségesebb alkalmazottaikat egy olyan ügy mögé állítani, amely a több hasznot hozó áruházaktól szipkázza el a vevőket. Ráadásul a forgalmazási rendszerüket inkább a fizikai jelenléttel rendelkező áruházak kiszolgálására alakították ki és járatták be: nagy könyvszállítmányokat kellett meghatározott számú helyszínre eljuttatni. Innen a kis megrendelések egyéni vásárlókhoz való leszállítására váltani hosszú és fájdalmas folyamat volt, és az

ügyfelek kiszolgálása terén számtalan hibával járt. Az Amazonnak viszont mi sem volt ennél természetesebb. Az Amazon 1997. május 15-ei tőzsdei megjelenése sikeresnek bizonyult, habár a későbbi kétes dotkomügyletekhez képest csak viszonylag kisebb mértékű sikerről beszélhetünk. Bezos kiharcolta a bankárjainál, hogy részvényenként 18 dollárra tornázzák fel az induló árat, de a papír alulteljesített – a kibocsátási ár alatt kereskedtek vele több mint egy hónapig. A tőzsdei indulás 54 millió dollárt hozott, és széles körű figyelmet kapott, aminek hatására a cég történetében rekordmagas, 900%os éves árbevétel-növekedés következett. Bezos, a szülei és két testvére (akik már idejekorán fejenként 1000 dollárnyi részvényt vásároltak) mind ténylegesen is multimilliomosok lettek. Az Amazon kezdeti finanszírozói és a Kleiner Perkins pedig a befektetésük után meglehetős hasznot könyvelhettek el. Ám ez még mindig sehol sem volt az Amazon részvényárfolyamainak későbbi, exponenciális növekedéséhez képest. A kibocsátás napján Bezos hazatelefonált New Yorkból az Amazon irodájába, és megkérte a munkatársait, hogy ne tulajdonítsanak túlzottan nagy jelentőséget az eseménynek, és ne figyeljék megszállottan a részvény árfolyamát. Henry Weinhard, egy helyi serfőzőmester olcsó sörével ünnepeltek a seattle-i irodában, majd mindenki ment vissza dolgozni, persze lopva azért mindannyian vetettek egy-egy pillantást az Amazonpapírokkal való kereskedés alakulására. Még abban a hónapban mindenki, aki csak a tőzsdei kibocsátáson dolgozott, kapott egy fából készült díszdobozt, amelyben egy üveg tequilát talált. Az üveg nyakára egy címke

volt kötve, rajta egy meghívó a „Fiesta Mexicanára”, a mexikói Los Cabos Palmilla Resortjában eltöltendő hétvégére. Mindez Frank Quattrone és a Deutsche Bank technológiai csapatának figyelmessége volt. Az Amazontól Bezos, MacKenzie, Joy Covey, Shel Kaphan és Nicholas Lovejoy vettek részt a kiruccanáson, de ott volt Jeff Blackburn is, a Deutsche Bank alkalmazottja és a Darthmouth College korábbi hátvédje, aki nem sokkal ezután az Amazonhoz került, és üzleti fejlesztési vezető lett. Még egy egész napos hajókiránduláson is részt vettek, amelyen Quattrone megtanította Bezosnak a macarenát, és a két férfi a jelentős testmagasságbeli különbségre fittyet hányva egymás mellett ropta az új táncot a hajó fedélzetén. Egyik este nagy lakomát csaptak a parton, a bankárok kalózjelmezben érkeztek. Késő este hatalmas szél támadt, és felkorbácsolta az óceán vizét. Egy renitens hullám kicsapott a partra, és beterítette az elektromos kábeleket. Rövidzárlat keletkezett a hifiberendezésben, és egy desszertes tál a homokban landolt. Miközben a bulizó társaság fedezékbe menekült, Bezos boldogan szemlélte a terepet, a nevetése messzire hangzott a mexikói éjszakában. Miközben 1997 elején az Amazon a világ leghatalmasabb könyváruházláncával harcolt, Covey és Bezos Rick Dalzellnek udvarolt, aki korábban az Egyesült Államok Hadseregének elit gyalogos egységében szolgált. A Kentucky állambeli Georgetownból származott, így az 1980-as években a Fort Campbell-i katonai bázisra osztották be távközlési mérnöknek, majd kommunikációs tisztként Nyugat-Németországban

teljesített szolgálatot. A leszerelése után végül a világ technológiai szempontból legkifinomultabb áruházlánca, a Walmart informatikai rendszerekkel foglalkozó részlegéhez került. A déliekre jellemző vontatott hanghordozással beszélő, derűs Dalzell, aki minden évszakban előszeretettel hordott rövidnadrágot, az Amazon egyik legkedveltebb és legnagyobbnak tartott vezetője lett. Persze csak miután végül elfogadta Bezos és Covey több ízben visszautasított ajánlatát. Amikor 1997 tavaszán ellátogatott Seattle-be, a repülés során elkeveredett a poggyásza, ezért Dalzell a szálloda recepcióján kölcsönzött nyakkendőt és zakót. Túl korán érkezett az Amazon irodájába, még senki nem volt ott: a Walmart munkatársaitól eltérően az Amazonnál ugyanis mindenki sokáig maradt benn este, és másnap későn kezdett. Amikor aztán Bezos végül megérkezett, leültek Dalzelllel tárgyalni, ám az Amazon alapítója hirtelen az egész csésze kávéját éppen Dalzell kölcsönvett zakójára borította. A kínos bemutatkozást követően Dalzell Bezos jövőbeni terveitől és megszállott karizmájától megigézve távozott Seattleből. Otthon, az Arkansas állambeli Bentonville-ben a Walmart felső vezetői könnyedén telebeszélhették Dalzell fejét. Lee Scott, a Walmart későbbi vezérigazgatója, aki akkor a logisztikáért felelt, a hatalmas raktárközpontban száguldozó golfkocsi első üléséből közölte Dalzell-lel, hogy az Amazon ugyan eredeti ötlet, de csak korlátozott potenciált lát benne. Don Soderquist, a Walmart operációs igazgatója azt mondta, hogy mivel az Amazon nem maga tárolja a saját készletét – akkoriban még a forgalmazóktól rendelt, és aztán gyorsan továbbszállította az árut –, a modell

önnön korlátaiba ütközik, amint a cég eléri a 100 millió dolláros árbevételt. Azt is megjegyezte, hogy Dalzell azon tucatnyi figura egyike, akik mellett a Walmart letette a voksát, és vészjóslóan még hozzátette: „Amennyiben úgy döntesz, hogy itt hagysz minket, nem vagy többé a Walmart-család tagja.” Dalzell komolyan vette a hallottakat. Ám az online kereskedelem iránti lelkesedése nem hagyott alább. Akkoriban, 1997 elején, a Walmart és a Sam’s Club szintén megtette az első lépéseket az e-kereskedelem világában, de Dalzell látta, hogy az elképzelést a cég nem támogatja teljes mellszélességgel. Bezos nem mondott le Dalzellről, de egy másik tapasztalt mérnök igazgató megnyerésének lehetőségéről sem. Másfelé is nézelődött, de azért megkérte Covey-t, hogy hívja fel Dalzell feleségét, Kathrynt néhány hetente, és John Doerrt is ráállította, hogy próbálja meg bevetni a személyes varázsát. Egyszer aztán Bezos és Covey elrepült Bentonville-be, hogy meglepjék Dalzellt, és meghívták vacsorázni. A közös este után Dalzell beleegyezett, hogy csatlakozik az Amazon csapatához – majd meggondolta magát. „Csak atombombával tudnám kirobbantani a családomat Arkansasból” – közölte akkor.{35} Dalzell azonban nem tudta kiverni a fejéből az Amazont. „A feleségem pontosan meg tudja állapítani, ha lelkesedem valamiért, mert folyton arról beszélek – mesélte utóbb. – Egy nap hozzám fordult, és azt kérdezte: »Te miért vagy még mindig a Walmartnál?«” Augusztusban Dalzell végül – ezúttal már valóban – elfogadta az állást. A Walmart informatikai igazgatója végig ott állt az irodájában, amíg összeszedte a cuccait, majd kikísérte az épületből.

Dalzell 1997 augusztusában informatikai igazgatóként kezdett dolgozni az Amazonnál, és a J-Team kulcsfigurája lett. Tapasztalt vezető volt, értett hozzá, hogyan kell gyorsan sok embert felvenni és nagy csoportokat motiválni, hogy nagyratörő célokat tűzzenek ki maguknak, és azokat el is érjék. Dalzell rendszeresen Bezos mellett foglalt helyet a megbeszéléseken, és az ő feladata volt, hogy az alapító legjobb ötleteihez kiválogassa a szükséges embereket. „Jeffnek nagyon könnyű volt olyan ütemben ontani a hatalmas ötleteket, hogy gyakorlatilag képtelenség volt érdemben bármit is kezdeni velük – meséli Bruce Jones, az Amazon hosszú ideig jelentős szakembere, egyben Dalzell barátja. – Rick azért gondoskodott róla, hogy a fontos dolgokat meg is valósítsuk.” Dalzell nyári érkezése több területen is éreztette hatását, és tovább fokozta Shel Kaphan egyre sötétebb aggályait. A részvénykibocsátás előtt Bezos sétálni hívta eredeti üzlettársát, és közölte vele, hogy a cégnek erőteljesebb műszaki vezetésre van szüksége, majd megkérte, legyen az Amazon technológiai igazgatója. Előléptetésnek tűnt a dolog, de valójában Kaphan saját büdzsé és közvetlen felelősség nélküli tanácsadói szerepet kapott. Kaphan néhány napig gondolkodott a dolgon, aztán kifogást emelt, de elmondása szerint Bezos csak annyit mondott rá: „el van intézve”, és nem beszéltek róla tovább. Kaphan a következő néhány évben technológiai igazgatóként a cégnél maradt, és tagja volt a vezetői csapatnak is, de háttérbe szorult, hiszen nem voltak többé beosztottai, és semmilyen befolyása nem volt a kulcsfontosságú erőforrások elosztására. A düh és a tehetetlenség érzése egyre inkább a hatalmába kerítette.

Hadiállapotok közepette építette fel az Amazon eredeti rendszereit, közben nagy hangsúlyt fektetett a takarékosságra. Amikor az Amazon már közel évi 60 millió dolláros árbevétellel működött, az infrastruktúra kész katasztrófa volt. Kaphan időt szeretett volna szánni rá, hogy nagy gonddal újraépítsen mindent. Bezos nem volt hajlandó levenni a lábát a gázról, és azt akarta, hogy minden embere új funkciók kidolgozásán fáradozzon, ne pedig a régieket írja újra. Majd még tovább tetézte Kaphan csalódottságát, amikor Bezos áldását adta ugyan néhány projektjére – például hogy a nulláról újratervezzék az Amazon infrastruktúráját –, de más vezetők kezébe tette az irányítást. Kaphannek csak az jutott, hogy tétlenül végignézze az egészet. Bezos többé nem tüntette ki semmilyen valódi vezetői feladattal a magának való programozót, a tiszteletét és szeretetét viszont annál inkább kifejezte Kaphan iránt. 1998 őszén megkérte a férfit, hogy pakolja össze a bőröndjét, és kísérje el egy üzleti útra, mert meg szeretne nézni egy esetlegesen felvásárolható létesítményt. Az általa Shelebrationnek keresztelt eseménnyel lepte meg Kaphant, egy hawaii hétvégével, amelyen azt ünnepelték, hogy társa éppen négy éve volt az Amazonnál. Bezos a kollégák, Kaphan családtagjai és barátai közül többeket odaszállíttatott, és három napra Maui szigetének egyik tengerpartján privát házakban szállásolta el az egész társaságot. Minden résztvevő kapott emlékbe egy díszes kerámia poháralátétet, amelyen Kaphan díszeleg az A Macska – le a kalappal! (Cat in the Hat) című filmből ismert idétlen cilinderben. A hétvége váratlan ismeretséget tartogatott Bezos számára.

Kaphan egyik barátja, Stewart Brand, a Whole Earth Catalog alapítója is ott volt. Brand és felesége, Ryan közel kerültek Bezoshoz és MacKenzie-hez, és az ekkor kialakult kapcsolatnak köszönhetően Bezos később beszállt a Clock of the Long Now (A hosszú jelen órája) nevű nagyratörő projekt kivitelezésébe. Ennek célja egy hatalmas mechanikus óra megépítése volt, amelyet arra terveztek, hogy a hosszú távú gondolkodás népszerűsítésének eszközeként 10 ezer évig mérje az időt. Néhány évvel később a szóban forgó hétvége közvetlen hozadékaként Bezos a 10 ezer évig járó óra első számú finanszírozója lett, és hozzájárult, hogy Texasban, egy birtokában lévő területen állítsák fel. Kaphan azonban nem volt elragadtatva a hawaii hétvégétől. Elmondása szerint úgy érezte magát, mint aki „már megkapta az aranyórát, pedig még nem is ment nyugdíjba”. Két ígéret feszült egymásnak ebben a helyzetben. Bezos megesküdött Kaphannek, hogy örökre megtarthatja az állását. Ugyanakkor az Amazon alapítója arra is ígéretet tett a cégének és a befektetőinek, hogy minden új munkatárs számára egyre magasabbra emeli a lécet, és hogy az Amazon felvirágzásának záloga az lesz, sikerül-e zseniális mérnököket felvennie. Rick Dalzell és Joel Spiegel értettek a nagy cégeken belül működő taktikai hadviseléshez. Kaphan pedig csak egy magának való hekker volt némi idealista beütéssel, és csekély intuitív vezetői képességgel. Tulajdonképpen mindig is reménytelenül lemaradt az új alkalmazottak felvétele és a saját részlegének növelése terén. Ugyanakkor csendben és nagy szakértelemmel fáradozott azon, hogy az Amazon megszülethessen akkor, amikor az egész

még csak egy bizonytalan előrejelzés volt Jeff Bezos táblázataiban. Kaphan elképzelni sem tudta, hogy otthagyja a céget, de egyszer csak azon kapta magát, hogy számolja a heteket az ötödik évfordulójáig, amikor az utolsó adag részvényéhez is hozzájuthat. Végül aztán egyáltalán nem járt már be az irodába. Hivatalosan 1999 őszéig maradt az Amazonnál, akkor aztán egy reggel felhívta otthonról Bezost, és közölte, hogy kilép. Kaphan szerint Bezos azt felelte, sajnálja, hogy társa úgy érzi, meg kell hoznia ezt a döntést, de nem sokat fáradozott, hogy lebeszélje a távozásról. Bezos úgy jellemezte Kaphant, mint „a legfontosabb ember az Amazon.com történetében”.{36} Kaphan azonban keserű sértettséggel gondol vissza ötéves odisszeájára. Hogy Bezos úgy döntött, kivonja őt az Amazonban való aktív részvételből, Kaphan szemében a „szent bizalom elárulásával” ér fel két olyan ember között, akik együtt hívtak életre egy céget. Azt mondja, a felé tanúsított bánásmód „egész életének talán legnagyobb csalódása”. Vegytiszta példája volt ez számos korai Amazon-alkalmazott csalódottságának. Bezos ékesszóló igehirdetése meggyőzte mindnyájukat, hogy higgyenek, és cserébe a jutalmuk bőséges volt. Aztán az acélos tekintetű alapító a hívők új és még tapasztaltabb csapatával leváltotta őket. Ezeknek a munkatársaknak szívszorító volt látni, hogy a cég nélkülük halad tovább; mintha a gyermekük hagyta volna el a szülői házat, és költözött volna be egy másik családhoz. Pedig végső soron – ahogy Bezos kétséget kizáróan Kaphan tudtára adta – az

Amazonnak csak egy igazi szülője van.

3. fejezet

Lázálmok

Jeff Bezos 1997 elején Bostonba repült, hogy a Harvard Üzleti Iskolában előadást tartson. A virtuális piac menedzselése néven meghirdetett kurzus hallgatói előtt beszélt. Ezt követően a végzősök, mintha Bezos ott sem lenne, az online kereskedő kilátásait boncolgatták. Egy óra elteltével arra jutottak, nem valószínű, hogy az Amazon túléli a nagy múltú konkurencia online terepen való megjelenését. „Maga nagyon szimpatikus fickónak tűnik, ezért ne vegye magára, de komolyan nincs más választása, mint eladni a cégét a Barnes & Noble-nak, és azonnal kiszállni” – közölte Bezosszal rövidlátó álláspontját egy diák. Brian Birtwistle, a csoport egyik tagja úgy emlékszik, Bezos szerényen és körültekintően válaszolt. „Lehet, hogy igaza van – felelte a diáknak. – Ugyanakkor szerintem nem tulajdonít kellő jelentőséget annak a ténynek, hogy egy nagy múltú, hagyományos áruházi értékesítéssel foglalkozó cégnek vagy bármely más vállalkozásnak, amely már kialakított egy bizonyos ügymenetet, milyen nehéz lesz gyorsan reagálni a változásokra, vagy egy új csatornára összpontosítani. Mindenesetre majd kiderül, mit hoz a jövő.” Az óra után csak néhány, az egyéb előadóknál megszokott darálóhoz képest sokkal kevesebb diák ment oda Bezoshoz. Az egyikük Jason Kilar volt (aki az elkövetkező kilenc évben

fokonként lépdelt felfelé az Amazon ranglétráján, majd a Hulu videós oldal üzemeltetőjénél vezérigazgató lett). Mire Birtwistle is sorra került volna, Bezosnak már indulnia kellett a reptérre, ezért a tanára azt javasolta, vigye el Bezost. „Szuper! – egyezett bele Bezos. – Legalább a taxiköltséget is megspórolom.” A tizenöt perces úton Bezos, azt feltételezve, hogy az Amazonhoz szeretne jelentkezni, elkezdte kérdezgetni a fiút: – Miért akar az Amazon.com-nál dolgozni? Birtwistle nem számított rá, hogy interjú következik, de azért belement a dologba. – Szeretem tanulmányozni a történelmet – felelte. – Ha ilyen korai szakaszban be tudnék kerülni a cégéhez, attól úgy érezném, valami történelmi jelentőségű dolog részese lettem. Bezos kis híján felüvöltött: – Pontosan így gondolkodunk mi is az Amazonnál! Csak figyelje meg! Eszméletlen mennyiségű vállalkozás fogja ellepni a virtuális teret, de a legtöbb nem lesz hosszú életű. Csupán néhány időtálló brand marad, és mi köztük leszünk. Néhány percnyi csend következett, majd Bezos megkérdezte: – Na, tehát akkor, miért kör alakú a csatornafedél? – Mr. Bezos, ha időben ki akar érni a reptérre, akkor inkább ne kérdezzen tőlem ilyeneket! Bezos géppuskaropogáshoz hasonló nevetést hallatott, Birtwistle pedig úgy megriadt, hogy kis híján félrerántotta a kormányt, és lehajtott az autópályáról. – De én komolyan kérdeztem – erősködött Bezos. – Hogy oldaná meg a problémát? – Azért kerek, mert úgy könnyebb a helyére gurítani?

– Egészen más az oka, de nem volt rossz próbálkozás – felelte Bezos.{37} Amikor Birtwistle végzett a Harvardon, Kilarral és Andy Jassyvel egyetemben az Amazonnál kezdett dolgozni; utóbbi évekkel később az Amazon hatalmas újításnak számító felhőalapú üzletágát vezette. Ők voltak az Amazon első üzleti diplomával rendelkező munkatársai, mert a cég korábban inkább a helyi, műszaki tehetségek közül válogatott. A cég történetének sorsdöntő jelentőségű válaszútjához érkezve Bezos számára kapóra jött a segítségük. 1998 elején a kudarcra ítélt broomball-forradalmár, Mark Breier marketingigazgató Bezos elé tárta egy felmérés eredményét, amely szerint a fogyasztók jelentős többsége egyszerűen azért nem használja – és minden valószínűség szerint nem is fogja használni – az Amazon.com-ot, mert nagyon kevés könyvet vásárol. Breier szerint Bezost láthatóan nem igazán érdekelték az amerikaiak irodalmi érdeklődése mögött megbúvó kiábrándító számok. Közölte Breierrel, hogy a Harvard Üzleti Iskolából érkezett frissdiplomásokból szervezzen egy „kommandóscsapatot” annak feltérképezésére, mely termékkategóriákhoz tartozik a legtöbb cikkszám, illetve melyek azok, amelyekből a fizikai üzletekkel rendelkező áruházakban kevés termék található, és postai úton könnyű lenne kiszállítani. Az Amazon korai stratégiájában ennek kulcsszerepe volt: maximálisan kihasználni az internet adottságait a hagyományos üzletekben elérhetőhöz képest szélesebb termékkínálat megteremtéséhez. „Nagyon lesújtó híreket vittem neki a

cégünkkel kapcsolatban, és valamilyen oknál fogva ettől egészen lázba jött” – mesélte Breier. Bezos úgy érezte, hogy az új termékfajták felé való nyitás igazán sürgetővé vált. Az Amazon név a vásárlók számára csak a könyveket jelentette. Bezos azt akarta, hogy sokkal plasztikusabb márka legyen, olyan, mint például Richard Branson Virginje, amely név hallatán a vevőknek a repülőutaktól a szeszes italokig számtalan dolog beugorhat. Bezos azt is szerette volna, hogy az Amazon akkora hasznot hozzon, hogy jusson belőle technológiai befektetésre, és megőrizze versenyelőnyét a riválisaival szemben. „Jeff osztott-szorzott a maga jegyzetlapján, és tudta, hogy ez következik. Két választása volt: igazán nagyra nőni, vagy eltűnni a színről” – értékelte Joel Spiegel, a műszaki igazgatóhelyettes, aki korábban a Microsoftnál és az Apple-nél is dolgozott. Joy Covey szerint Bezos a kezdetektől azt tervezte, hogy a cég a könyveknél tovább terjeszkedik, de kivárta a megfelelő pillanatot. „Mindig is nagy étvágya volt – jegyezte meg Covey. – Csak az volt a lényeg, hogy a legalkalmasabb időpontban rukkoljon elő vele.” Tavasszal Jassy a zene területén kutakodott, Kilar az otthoni lejátszásra szánt filmek piacán nézett szét, egy korábbi harvardi évfolyamtársuk, Victoria Pickett pedig a dobozos szoftvereket vizsgálta, és így tovább. Egy Westin Hotelben tartott vezetői értekezleten az üzleti guruk ismertették, mire jutottak. Az Amazon vezetői az első terjeszkedési színtérnek a zenét választották, a DVD-ket pedig a másodiknak. Az első, a weben létrehozandó irodalmi centrumra szövetkező alkalmazottak

legnagyobb csalódására a cég küldetése immáron sokkal összetettebbé vált. A weboldal tetején olvasható mottó a Földkerekség Legnagyobb Könyváruházáról a Könyvek, Zene és Egyebek feliratra, nem sokkal később pedig a Földkerekség Legnagyobb Választékára – vagyis mindenáruházra – változott. Az egész napos megbeszélés végén Bezos mindenkit megkért, hogy írja le, szerinte mekkora lesz öt év múlva a cég árbevétele. Egy stratégiai elemző, Eugene Wei, aki jegyzeteket készített, azt mesélte, hogy Bezos tippje volt az egyik legmagasabb a csapatban, de úgy nyilatkozott, hogy senki nem járt még csak a közelében sem a valóságnak. Egyszerűen fogalmuk sem volt, mi van készülőben. Az Amazonnak az új termékkategóriák bevezetéséhez és újabb raktárak felépítéséhez nemcsak tervekre, de újabb tőkére is szüksége volt. Ezért az év májusában a vállalat 326 millió dollárnyi bóvli kötvényt bocsátott ki, majd a következő év februárjában újabb 1,25 milliárd dolláros kibocsátás következett, amely addig soha nem látott méretű átváltható kötvény kibocsátását jelentett. Utóbbi 4,75%-os kamatot kínált, ez pedig akkor elképesztően olcsón szerzett tőkének számított. Legnagyobb meglepetésükre Covey-nak és Bezosnak ezúttal nem kellett ismét útra kelnie, hogy szűk látókörű intézményi befektetők előtt bemutassa az Amazon történetét. Az előző év lankadatlan dotkomőrületén meghízott részvényesek sorban álltak a kötvényekért. Randy Tinsley, az Amazon pénztárosa és fejlesztési igazgatója egy szombati napon összefutott pénzügyes kollégájával, Tim

Stone-nal egy issaquahi autószerelő műhelyben, hogy aláírja a kötelezvényt az átválthatókötvény-kibocsátáshoz. Tinsley éppen egy hifit szereltetett a dzsipjébe, odamutatta a papírokat a pult mögött álló, zavart alkalmazottnak. „Akarja tudni, mi ez itt? – hencegett. – Ez itt bizony 1,25 milliárd dollár.” A következő kétévnyi őrület később a dotkomlufi időszakaként vált ismertté. Az 1990-es évek végén a web a számítógépguruk felségterületéből kinőtte magát, és egyre inkább téma lett az újságok címoldalán megjelenő történetekben, a tőzsdei kereskedők és a hétköznapi emberek életében is. Utóbbiak most először fektettek egy előszeretettel kibertérnek nevezett jelenségbe. Az ezt követő, a sok helyütt megjósolt üzleti és társadalmi változásokat felkapó mánia hatására olyan nagy kockázatitőke-lufi jött létre, amely láttán a józan szemlélők mármár azt hitték, elment az ép eszük. A Yahoo értékelése magasabb volt, mint a Disney-é; az Amazon többet ért, mint a legendás Sears. A Szilícium-völgyben a vállalkozók és támogatóik megrészegedtek a túláradó optimizmustól, valamint a bőségesen rendelkezésre álló kockázati tőkétől, és két évig tartó, szakadatlan dőzsölés következett. Olcsón lehetett pénzhez jutni, a lehetőségek határtalannak tűntek, ananászkoktélok csábítottak mindenfelé. Abban az időszakban Jeff Bezosnál senki nem tett nagyobb és merészebb téteket az internetre. Mindenki másnál jobban hitt benne, hogy a web mindent megváltoztat a vállalatok és a vásárlók életében, ezért szikrányi kétely nélkül még nagyobb sebességre kapcsolt. Íme, egy újabb bezosi bölcsesség:

„Véleményem szerint a cégünk alulértékelt. A világ egyszerűen nem érti, hová fejlődik majd az Amazon.” Azokban a pezsgő években, 1998-tól 2000-ig az Amazon lélegzetelállító összeget, 2,2 milliárd dollárt gyűjtött össze három különböző kötvénykibocsátás alkalmával. Ennek jelentős részét felvásárlásokra költötte, ám néhány évvel később már alig volt nyoma annak, hogy ezek az ügyletek elősegítették volna az elsődleges tevékenységét. Az Amazon az Egyesült Államokban öt új, modern elosztóközpontot nyitott, amelyből kettőt később be kellett zárnia, és a kikerülhetetlen leépítés során több száz dolgozót kellett szélnek eresztenie. E vészterhes időszakban Bezos továbbra is nyugodtnak tűnt. Az akadályok minden eddiginél jobban sarkallták arra, hogy igyekezzen a cégét új területek felé hajtani. Egyszer azt mondta a korábban a hadsereg rangereként szolgáló, az Amazon előtt a Walmartnál tevékenykedő Rick Dalzellnek: „Fizikailag csirke, mentálisan viszont vakmerő vagyok.” Susan Benson emlékezetében él, amint egyszer a Columbia Building liftjében utazott felfelé az Amazon alapítójával. Vele volt Rufus is, Bezos csendben nézegette a corgit. „Nagyon aranyos kutya vagy te, Rufus – mondta neki. Aztán felnézett Bensonra. – De, tudod, nincs benne semmi vakmerőség.” Bezos sokat használta azt a szót, hogy vakmerő. A cég első részvényeseinek írt levelében – amelyet Bezos és Joy Covey közösen szövegezett meg, és Russ Grandinetti pénztáros gépelt le 1998 elején – a vakmerő szó többször is ismétlődik. „A legkevésbé sem bátortalan, sőt inkább vakmerő befektetési döntéseket fogunk hozni minden esetben, amikor megfelelő esélyt látunk rá,

hogy piaci előnyhöz juthatunk – írták. – E befektetések között lesz, amelyik beváltja a hozzá fűzött reményeket, lesz, amelyik nem, de akárhogy alakul is, mindenképpen értékes tapasztalatot szerzünk általuk.” A levélben azt is közölték, hogy a vállalat a szabad pénzáramlás élénkítésének és a piaci részesedés növelésének hosszú távú kilátásait figyelembe véve hozza meg döntéseit, nem pedig a rövid távú nyereségesség szempontja alapján; külön bekezdéseket szenteltek annak bemutatására, milyen rendhagyó módon tervezi a cég megcélozni a Wall Streetet. Hiszünk benne, hogy a sikerünk legmeghatározóbb mutatója a részvényesi érték lesz, amelyet hosszú távon megteremtünk. Ez az érték közvetlenül következik jelenlegi piacvezető pozíciónk kiterjesztésére és megszilárdítására való képességünkből. Minél erősebb a piacvezető pozíciónk, annál erőteljesebb a gazdasági modellünk. A vezető pozíciónk a magasabb bevételekben, a nagyobb nyereségességben, a tőke gyorsabb forgási sebességében és a befektetett tőke után ezzel párhuzamosan elérhető jelentős haszonban közvetlenül megmutatkozik. Döntéseink következetesen tükrözik ezt a célkitűzést. Elsődlegesen a piacvezető pozíciónkat leginkább jellemző mutatók fényében mérjük magunkat: a vásárlók számának emelkedése és az árbevétel növekedése, a márkánk erőteljessége, valamint hogy a vásárlóink milyen mértékben térnek vissza újra és újra hozzánk. A befektetések terén agresszíven viselkedtünk eddig is, és ezután is így teszünk,

hogy a vásárlói bázisunkat, márkánkat és az infrastruktúránkat kiterjesszük és fejlesszük, miközben egy időtálló birodalmat építünk fel. Az Amazonnál a részvényeseknek írott levél valóságos szentírássá vált. Bezos minden évben újra mellékelte az éves jelentéshez, a cég pedig figyelemre méltóan közel került a benne foglalt ígéretek és elvek megvalósításához. Az Amazon a dotkoméra őrült hajráját a megaüzleteknek nevezett ügyletekkel indította. Az 1990-es évek végén több tízmillió dollárt adott ki, hogy az akkor népszerű oldalakon, például az AOL-en, a Yahoo-n, az MSN-en és az Excite-on egyedüli könyvértékesítő lehessen. Ezeket az oldalakat portálnak hívták, és ezen a területen kevéssé jártas tömegek számára ezek jelentették az elsődleges kiindulópontot a világhálóhoz. A portálok ahhoz szoktak, hogy ilyen ügyletek esetén tulajdonrészt kapnak az adott vállalatból, de Bezos erre nem volt hajlandó – pont annyira volt szűkmarkú a tulajdonrészek osztogatásában, mint abban a kérdésben, hogy a cég alkalmazottai utazhatnak-e a repülő business osztályán. Ehelyett inkább nagy összegeket fizetett, és rábeszélt minden egyes céget, hogy fejeljék meg a megállapodást egy kis extrával: a keresési találatok között szerepeltessenek egy Amazon-könyvekre mutató linket. Például ha valaki az AOL.com-on síutakra keresett, a találatok között az Amazon síeléssel kapcsolatos könyveire mutató linket is talált. Bezos szigorú takarékosságot írt elő az Amazon napi működése során: az alkalmazottaknak fizetniük kellett a parkolásért, és minden felső vezetőjének előírta, hogy csak

turistaosztályon utazhat a repülőn. Bizonyos szempontból azonban meglepően tékozló volt. 1998 elején, amikor felvette az Inteltől érkező Randy Tinsley-t vállalatfejlesztési igazgatónak, az egyik első mondata ez volt hozzá: „Nagyon várom, hogy együtt elmenjünk bevásárolni.” Legendás költekezésbe fogtak. Az Amazon felvásárolta az IMDB.com filmadatbázist, a BookPages brit webes könyváruházat, a Telebuch német webes könyváruházat, az Exchange.com online piacteret, az akkor úttörőnek számító közösségi szolgáltató PlanetAllt, az Alexa Internet adatgyűjtéssel foglalkozó céget – és még sok egyéb vállalatot. A felvásárlások következtében tapasztalt felső vezetőkre tettek szert. Az Amazon túlságosan gyorsan haladt, a belső működése ugyanakkor túl kaotikus volt, így nem tudta megfelelően beolvasztani ezeket a társaságokat és a technológiáikat. A legtöbb új igazgató egy-két éven belül ott is hagyta a vállalatot, mert elrettentette az eszelős tempó, a barátságtalan seattle-i időjárás, esetleg mindkettő egyszerre. Az Amazon sajnálatos módon a kockázati tőke mezőnyében is ringbe szállt. 1998-ban Bezos és a kockázatitőke-befektető John Doerr nagy lehetőséget láttak az online patikában, és megalapították a Drugstore.com-ot. A Microsoft nagy múltú igazgatóját, Peter Neupertet bízták meg a cég vezetésével. Az Amazoné volt a cég harmada. A vállalkozás ígéretesen indult, így a következő két évben Tinsley és Bezos több tízmillió dollárt fektetett be az Amazon pénzéből egy sor olyan dotkomreménységbe, mint a Pets.com, a Gear.com, a Wineshopper.com, a Greenlight.com, a Homegrocer.com és a Kozmo.com városi futárszolgálat. A pénzért cserébe az Amazon

kisebbségi tulajdonossá vált, helyet kapott az igazgatótanácsokban, és teljes joggal bízhatott benne, hogy a jövőben jó helyzetből indít a piacon, amennyiben az adott termékkategória befut az interneten. A startupok pedig úgy látták, erős üzleti partner invesztált a sikerükbe. 2000-ben, a dotkomlufi kipukkadásakor szinte mindegyikük halódni kezdett, és akkorra már Bezosnak is megvolt a maga baja, így a szükséges lendület és idő egyaránt hiányzott hozzá, hogy megmentse őket. A cég több százmillió dollárt veszített ezeken a befektetéseken. „Az Amazonnak a saját tevékenységére kellett koncentrálnia – értékelte Tinsley. – A legnagyobb hibánk az volt, hogy azt hittük, van elég kapacitásunk ezekkel a cégekkel foglalkozni.” Az Amazonnál a munkatársak Bezos szigorú takarékosság szülte előírásai szerint éltek, miközben lélegzet-visszafojtva nézték, amint ő egyre magasabb tétekben játszik. Gene Pope az első mérnökök egyike volt az Apple-nél, az Amazonnál pedig ismét Joel Spiegel munkatársa lett. Néhány hónapja figyelte már a vad terjeszkedési hullámot, amikor így szólt Spiegelhez: „Mi egy hatalmas űrhajót építünk, és be is fogjuk izzítani. Aztán vagy egyenesen a holdig száguld, vagy egy óriási, füstölgő krátert éget a földbe. Akárhogy is lesz, én ott akarok lenni.” Ahogy a cég növekedett, Bezos más jelét is adta annak, hogy magasabbra tör, mint ahogy bárki is képzelte volna. Újabb korábbi Walmart-vezetőket toborzott. Az Amazon 1998 elején Rick Dalzell régi kollégáját, a Walmart forgalmazási igazgatóhelyettesi székéből visszavonult Jimmy Wrightot környékezte meg. A Walmartnál a bárdolatlan Wright olyan

tenyérbemászónak bizonyult, hogy egyszer egy vita során Dalzell, a korábbi elit alakulatos, a levegőbe emelte, és kirakta az irodájából, majd becsapta az orra előtt az ajtót. Dalzell azonban tudta, hogy ha valaki, akkor Jimmy Wright képes valóra váltani Bezos nagyratörő álmát a forgalmazási kapacitás gyors fejlesztéséről. „Kétlem, hogy Amerikában bárki más meg tudta volna csinálni” – jegyezte meg Dalzell. Bezos hónapokig udvarolt Wrightnak, és a nyáron rávette, hogy végigjárja a Dawson Street-i raktárat. Bezos közölte vele, hogy a jelenleginél tízszer nagyobb disztribúciós rendszert akar, és nemcsak az Egyesült Államokban, hanem az Amazon új piacai, az Egyesült Királyság és Németország területén is. Wright rákérdezett, milyen termékeket fognak kiszállítani. „Bezos azt felelte: »Még nem tudom. Olyan rendszert tervezz nekünk, ami bármire használható« – mesélte Wright. – Erre én: »Ugye, csak ugratsz engem?« Mire ő azt válaszolta: »Nem, tényleg ez a feladat.« Olyan megoldással kellett előállnom, amely a repülőgépszállító anyahajón kívül mindenféle árunál működik.” Wrightnak még soha nem kellett ekkora kihívással megküzdenie. A Walmart elosztóközpontjaiból kiszámíthatóan, naponta egyszer vitték az áruval teli konténereket a környező területek áruházaiba. Az Amazonnál viszont megszámlálhatatlanul sok csomagról volt szó, amelyet elképzelhetetlenül sok helyre kellett kiszállítani. Kiszámíthatóságról pedig szó sem lehetett, mert az Amazon forgalma évente 300%-kal bővült. Miközben Wright nekilátott a tervezésnek, az Amazon 1998 ünnepi időszakában rendkívül sűrű napokat élt át. Hálaadás

környékén Joy Covey észrevette, hogy az oldalon leadott megrendelések és a vásárlókhoz kiszállított csomagok száma közötti különbség egyre nő, és riadót fújt. Az Amazon szükségállapotot hirdetett, mindenkit mozgósított, és egy Mentsük meg a Mikulást! elnevezésű program keretében a központi iroda minden dolgozóját átvitték éjszakai műszakban a Dawson Streetre vagy az új, delaware-i létesítménybe. Elhívták a barátaikat és a családtagjaikat is, egy mobil standról burritót ettek és kávét ittak, és gyakran az autójukban aludtak, mielőtt másnap munkába indultak volna. Bezos vetélkedőket szervezett, hogy ki tud hamarabb összeszedni egy rendelést a polcokról. A karácsony elmúltával megfogadta, hogy az Amazon soha többé nem lesz híján a vásárlói igények kielégítéséhez szükséges fizikai kapacitásnak. Wright akkoriban mutatta meg Bezosnak a Nevada állambeli Fernley-ben, Renótól 50 km-re felépítendő raktár tervét. Az alapító szeme felcsillant. „Ez gyönyörű, Jimmy” – közölte vele Bezos. Wright megkérdezte, kinek kell megmutatnia a terveket, és milyen profitrátát kell elérnie. – Erre ne legyen gondod – felelte Bezos. – Csak építtesd fel! – Nem kell jóváhagyatnom a dolgot? – kérdezett vissza Wright. – Már túl is vagy rajta – mondta Bezos. A következő év során Wright eszeveszett költekezésbe fogott, 300 millió dollárt vert el. Nemcsak a fernley-i raktárt húzta fel, hanem már működő raktárakat vásárolt és modernizált: egyet Atlanta közelében, kettőt Kentuckyban, egy harmadikat pedig

Kansasban. Mintha a holland grafikus, M. C. Escher rajzai elevenedtek volna meg, a padlástól a pincéig mindent automatizált. A sorok között és a polcoknál lámpák villogtak, hogy a megfelelő termékhez vezessék az emberi munkaerőt. Hatalmas Crisplant gépóriásokat állítottak fel, ezeken keresztül futószalagok kígyóztak, a gép ezekről emelte le a termékeket, majd beszkennelte és a megrendelések alapján szortírozta, hogy már csak csomagolni és szállítani kelljen. Wright kijelentette, hogy ezeket a létesítményeket – mint ahogy annak idején a Walmart belső szóhasználatában szokás volt – nem lehet raktárnak hívni, sokkal inkább elosztóközpontnak. Wright megtartotta bentonville-i otthonát, itt működtette privát tanácsadó irodáját is, és az Amazonnál töltött 15 hónap során ingázott a két város között. Ám másra is maradt azért ideje. Grillpartikon és a bentonville-i fitneszközpontban megkörnyékezte korábbi kollégáit, és arra biztatta őket, hogy menjenek át az online kereskedőhöz. „Akkoriban a Walmartnál az egész épületben nem volt internet – mesélte a termékbeszerző Kerry Morris, aki a Walmarttól az Amazonhoz igazolt. – Nem neteztünk. Nem e-maileztünk. Egyikünknek sem volt még csak fogalma sem, mit érthet Wright online kereskedelem alatt.” Az Amazonnál tudták, hogy a Walmart rosszul fogadja majd, hogy a soraiból toboroznak embereket. Morris elmondása szerint az interjúztatást titokban végezték. Ő maga is egy seattle-i barátjánál szállt meg, nem pedig szállodában, és a beszélgetésre sem az Amazon irodájában, hanem egy Starbucks kávézóban került sor. Azt mesélte, az Amazon minden költségét állta. Abban az évben több mint egy tucatnyian kerültek a Walmarttól az

Amazonhoz. A walmartos különítmény rengeteg kínos feszültség forrása lett. Az Amazon dolgozói huszonévesek voltak, legfeljebb a harmincas éveik elején jártak, majd’ szétfeszítette őket a Bezos által sulykolt kivagyiság, és hogy mindent máshogy csináljanak. A Bentonville-ből érkező csapat tagjai sokkal idősebbek voltak, negyvenes-ötvenes éveikben jártak, és nem sok türelmük volt a pimasz fiatalokhoz. A Walmart-emigránsok egyik notórius kellemetlenkedője, Tom Sharpe kereskedelmi igazgatóhelyettes lett. Kicsit több, mint egy évig bírta a cégnél. Birtwistle, a Harvardról érkező üzleti szakember még emlékszik, hogyan zajlott az egyik első beszélgetése Sharpe-pal. „Sharpe: Mit is mondtál, hogy hívnak? Birtwistle: Brian Birtwistle. Sharpe: Hát, akkor ide figyelj, Buttwistle, megjöttek a felnőttek. Azért vagyunk itt, hogy végre úgy működjön ez a kóceráj, mint egy igazi cég.” A walmartosok érkezésének volt még egy kellemetlen hozadéka. A Drugstore.com fejlesztése során Bezos és Doerr átcsábítottak a Walmarttól egy mérnököt, Kal Ramant, aki elkezdte kiválogatni korábbi bentonville-i kollégái közül a legjobbakat. Ez volt az utolsó csepp a pohárban. A Walmart az arkansasi állami bíróságon beperelte az Amazont, a Kleinert és a Drugstore.com-ot, és azzal vádolta őket, hogy üzleti titkokat próbálnak ellopni. Az ügynek csak jelzésértéke volt, és végül komolyabb következmény nélkül sikerült rendezni. Felszínre hozta azonban a piacot aktuálisan uraló kereskedőbajnok és a pimasz,

felkapaszkodott online vetélytársa között felgyülemlett feszültséget. Néhányan nem örültek ennek túlzottan. Rick Dalzell feleségét, Kathrynt például elkeserítette, hogy az új barátai immár hadban állnak a régi társaságával. Dalzell ezt egyszer meg is említette Bezosnak. Nem sokkal később Bezos és MacKenzie beugrottak Dalzellékhez egy csokor virággal és Sam Walton önéletrajzával, a Sam Walton: Made in America (Sam Walton: Amerikából jöttem) című könyvvel. Bezos alaposan magába szívta Walton írásának szavait, és az Amazon cégkultúrájának szövetébe is beleszőtte a Walmart alapítójának a takarékossággal és a „cselekvés iránti elkötelezettséggel” kapcsolatos hitvallását. A Kathrynnek ajándékozott példányban aláhúzott egy részt, amelyben Walton leírja, hogyan vette át versenytársai legjobb ötleteit maga is. Bezos arra akart utalni, hogy a kiskereskedelemben minden vállalkozás a nagy óriás elődökre támaszkodik. A könyv egyértelműen egybecsengett az Amazon alapítójának felfogásával. Az utolsó oldalon, a halála előtt néhány héttel befejezett részben, Walton így írt: Vajon manapság van még esély egy Wal-Mart típusú sikertörténetre? A válaszom az, hogy természetesen van. Valahol jelen pillanatban is él valaki – valószínűleg több százezer ilyen ember is akad –, akinek elég jó ötletei vannak ahhoz, hogy végigcsinálja mindezt. Újra sikerülni fog valakinek, aztán újra és újra, feltéve, ha lesz, aki eléggé akarja, és megtesz mindent, ami a cél eléréséhez elengedhetetlen. Csak a hozzáálláson múlik, meg persze azon,

képesek vagyunk-e folyamatosan tanulmányozni megkérdőjelezni a vállalkozásunk vezetési gyakorlatát.

és

Jeff Bezos mindazt megtestesítette, amiről Sam Walton írt. Jelleméből fakadóan nem szívesen látta volna az Amazont bárminemű intézményes tespedtségbe süppedni, és megállás nélkül ontotta az ötleteket azzal kapcsolatban, hogyan lehetne javítani a weboldal felhasználói élményén, még vonzóbbá tenni a vásárlók számára, és mindig egy lépéssel a versenytársak előtt járva továbbfejleszteni. 1998 elején Bezos sokat foglalkozott a Személyre Szabási és Közösségi Osztállyal, amelynek az volt a feladata, hogy segítsen a vásárlóknak új, számukra esetleg érdekes könyveket, zenét és filmeket felfedezni. Az év májusában tanulmányozta az Amazon akkori, 100-as sikerlistáját, egyszer csak eszébe jutott – miért is ne lehetne mindent, és nem csak a legkelendőbb könyveket rangsorolni az oldalon? „Arra gondoltam, hogy nahát, miért is állunk meg száznál? Az internetről van szó! Nem egy újságról! Nekünk lehet olyan listánk, amely vég nélkül folytatódik” – nyilatkozta a The Washington Postnak.{38} A cél nem csupán egy újfajta népszerűségi rangsor bevezetése volt, hanem hogy a szerzőknek, művészeknek és kiadóknak teljesebb képet adjanak a teljesítményükről – meg persze, hogy a kissé neurotikusabb beidegződéseikre hassanak. „Bezos tudta, hogy az eladási lista drogként hat majd a szerzőkre – mesélt erről Greg Linden, az Amazon kezdőcsapatának egyik szakembere. – Ragaszkodott hozzá, hogy a lista minden alkalommal frissüljön, ha bejön egy új megrendelés.”

Nem mindennapi kihívásról volt szó. Az Amazon túlterhelt szerverei máris csúcsra jártak, és az Oracle adatbázisszoftverét nem úgy tervezték, hogy az internet egyre népesebb közönsége forgalmát képes legyen kiállni. A programozók végül elkezdték toldozni-foldozni a rendszert, az aktuális értékesítési adatokat rögzítve néhány percenként új rangsort tettek fel az oldalra. Az Amazon Sales Ranknek (Eladási listának) elnevezett szolgáltatását júniusban vezették be nemcsak a szerzők megrökönyödésére – akik a nap minden órájában, éjjel-nappal megszállottan kezdték nézegetni a saját helyezésüket –, de a szerzők élete párja és néhány bizalmatlan szerkesztő és kiadó legnagyobb bánatára is. „Megértem, hogy nagyon rá lehet szokni, de talán sokkal hasznosabban is eltölthetnék az idejüket, mondjuk, írhatnának egy új könyvet” – közölte az egyik régi motorosnak számító szerkesztő, John Sterling.{39} Az Amazon akkoriban benyújtott egy szabadalmi kérelmet az általa egykattintásos (1-Click) rendelési eljárásnak elnevezett módszerre. Az ötlet még 1997-ben, egy Shel Kaphannel és az interfészmérnök Peri Hartmannel közös ebéd alkalmával született meg, amelyen Bezos kijelentette, hogy a lehető legkönnyebbé akarja tenni a vásárlók számára az oldalon történő vásárlást. Hartman, aki a Washingtoni Egyetem számítógép-tudomány szakán szerzett diplomát, olyan rendszert tervezett, amely előre betöltötte a vásárló hitelkártyainformációit és az elsődleges szállítási címét, majd felajánlotta, hogy amikor megrendelt egy terméket, mindössze egyetlen gombnyomással végrehajthatja a vásárlást. Azáltal, hogy az Amazon, ha csak korlátozott mértékben is, de

enyhíteni tudta az online vásárlás okozta feszültséget, többmilliós extra bevételre tett szert, közben pedig védelmi állásokat tudott kialakítani magának, egyszersmind gúzsba kötötte a versenytársait. A cég új rendszerre vonatkozó, 19 oldalas szabadalmi kérelmét, amelynek a „Kommunikációs hálózaton keresztül leadott vásárlói megrendelésre szolgáló módszer és rendszer” címet adták, 1999 őszén fogadták el. Az Amazon levédette a 1-Click nevet, és ezzel egy többéves vitát is elindított arról, mennyire bölcs dolog alapvető üzleti eszközöket jogvédelemmel ellátni. A lépést helytelenítők azzal érveltek, hogy az egykattintásos módszer alapötlete nyilvánvaló, és az, hogy az Egyesült Államok Szabadalmi és Védjegy Hivatala bejegyezte a szabadalmat, jól példázza a rá jellemző lusta bürokráciát és a hibás szabadalmaztatási eljárásrendet. Bezostól nem állt távol ez a gondolat – elvben támogatta a szabadalmi rendszer reformját –, viszont azt is eltökélte, hogy kihasználja a status quót, ha bármi haszna lehet belőle. 1999 vége felé beperelte a Barnes & Noble-t a szabadalom megsértéséért, és a hatóság előzetes rendelkezése kötelezte a nagy könyváruházat, hogy iktasson be eggyel több lépést a kijelentkezési folyamatába. 2000-ben az Amazon ismeretlen összeg fejében engedélyezte a szabadalom használatát az Apple-nek, és a segítségével – habár eredménytelenül – igyekezett nyomást gyakorolni egy 1998 közepe táján a látóterébe kerülő, feltörekvő és számára sok fejfájást okozó riválisára, az eBayre. Az Amazonnál a Darthmouth focicsapatának korábbi játékosa, a

vállalat üzleti fejlesztésért felelős vezetője, Jeff Blackburn figyelt fel rá elsőként, hogy az eBay egyre erősödik. Az 1995-ben AuctionWeb nevű oldalként útjára indított szilícium-völgyi startup 1997-ben 5,7 millió dolláros forgalmat bonyolított, 1998ban 47,4 millió dollárosat, és 1999-ben 224,7 millió dollárosat ért el. Blackburn felismerte, hogy a cég rohamléptekben növekszik, és ami még kétségbeejtőbb – az Amazonnal ellentétben – nyereséges is. Tökéletes volt az üzleti modellje: jutalékot szedett minden eladás után, de nem kellett állnia a raktározás és a csomagolás költségeit. Az eladók kitették az oldalra a saját termékeiket, aukción eladták a legmagasabb árat kínáló licitálónak, és saját maguk gondoskodtak az áru vevőhöz való eljuttatásáról. A weblap eredetileg gyűjthető árucikkekkel indult, például Beanie Baby állatkákkal és baseballkártyákkal, de jó úton haladt, hogy elhappolja Bezos korlátlan árukínálattal kapcsolatos elképzelését, és vele a mindenáruház megvalósításának dicsőségét is. 1998 nyarán Bezos meghívta Seattle-be az eBay iráni-amerikai cégalapítóját, Pierre Omidyart, és a vezérigazgatóját, Meg Whitmant, a Disney egyik korábbi vezetőjét. Az eBay éppen a tőzsdére készült, amikor a két vállalat vezetői először találkoztak, és sorsuk a következő évtizedben szorosan összefonódott. Bezos körbevezette az eBay csapatát a Dawson Street-i elosztóközpontban. Omidyart elmondása szerint lenyűgözte, milyen automatizált rendszerekkel dolgoznak a létesítményben, és megdöbbent az ott dolgozók piercingjei és tetoválásai láttán. „Nagyon királynak találtam az egészet” – idézte fel Omidyar. Később Whitman így szólt hozzá: „Pierre, ne is beszéljünk róla!

Szörnyű az egész. A legkevésbé sem hiányzik, hogy ilyen raktárakat kelljen működtetnünk.” A találkozó során az igazgatók különböző együttműködési lehetőségeket vettek sorra. Omidyar és Whitman azt javasolták, jelenjenek meg eBayre mutató linkek az Amazonon, ha egy vásárló az oldalon nem kapható terméket – például Beanie Baby figurákat – keres, és felajánlották, hogy az eBay is megteszi ugyanezt a népszerű szerzők, például Tom Wolfe esetében. Bezos felvetette, hogy az Amazon befektetne az eBaybe. Az eBay igazgatóinak távozáskor az volt az érzésük, hogy Bezos – nagyjából az elsődleges részvénykibocsátáskor elérni kívánt tőkepiaci értékkel megegyező összegű – 600 millió dolláros vételi ajánlatot tett az eBayre, habár Jeff Blackburn később nem emlékezett, hogy bármilyen hivatalos ajánlat elhangzott volna. Végső soron azonban ennek nem volt jelentősége: az eBay vezetői hittek benne, hogy a virtuális kereskedelem új válfaját teremtik meg, amelyben a kínálat és a kereslet találkozik, és együtt alakítják ki az adott termékért kérhető ideális árat. Bezos meghökkentő nevetésétől is viszolyogtak. Az eBay mögött álló kockázatitőke-befektetők kérdezősködtek, és azt tudták meg, hogy nincs olyan, aki Jeff Bezosszal dolgozik, mindenki csak Jeff Bezosnak dolgozik. Bezos nem a kezdetektől tekintette közvetlen veszélyforrásnak az eBayt. Ám ahogy az eBay forgalma és nyeresége növekedett, az Amazon alapítója is egyre jobban tartott tőle, hogy a vásárlók az online bevásárlókörútjukhoz magától értetődő kiindulópontnak tekintik az eBayt. Habár Bezos gyakran hangoztatta, hogy az Amazon „vásárlóközpontú, és nem

riválisközpontú cégnek”{40} tartja magát, az eBay egyre jobban nyomasztott mindenkit. Az újságokból és magazinokból az alkalmazottakra zúduló, az új gazdasági szemfényvesztést ismertető írásokat olvasva nemcsak azért aggódtak a munkatársak, mert az eBaynek jobban ment az üzlet, hanem hogy esetleg hamarosan maga a fixáras kereskedelem is meghaladottá válik. Az év vége felé Bezos a Columbia Building második emeletének egy eldugott szegletében titokban elindított egy aukciós projektet. A vállalkozást EBS-nek, vagyis Earth’s Biggest Selectionnek (a Föld Legnagyobb Választéka) nevezték el, habár a projekten dolgozók viccesen az eBay by spring (tavaszra az új eBay) rövidítéseként is emlegették. Bezos a többi alkalmazottnak és igazgatónak nem beszélt a dologról, különösen, mivel Scott Cook, az Intuit alapítója, az Amazon és az eBay igazgatótanácsában is benne volt. Joel Spiegel, akit Jeff Blackburnnel együtt megbíztak a feladattal, három hónapot kapott, hogy lemásolja az eBayt. Bezos biztos volt benne, hogy le tudja győzni az eBayt, főleg, mert a tőkeerős Amazon megengedheti magának, hogy alacsonyabb feltöltési díjakat szabjon ki az eladókra, és ingyenes biztosítást kínáljon a szélhámosok ellen. Az aukciós szolgáltatáshoz a vevőknek és az eladóknak zökkenőmentes fizetési lehetőségre lesz szükségük, gondolta, ezért előrelátóan 175 millió dollárt adott ki egy akkor hat hónapja létező cégért, az Accept.com-ért, amely még el sem indította a szolgáltatását, de már éppen az eBayjel kötendő megállapodás utolsó fázisában járt, amikor Bezos lecsapott rá.

Bezos a télen Cookkal és Doerr-rel ment síelni Aspenbe, és végre megosztotta velük, mire készül. „Azt mondta: nyerni fogunk, ezért talán nem ártana átgondolnod, tagja maradsz-e az eBay igazgatótanácsának – mesélte Cook. – Úgy hitte, kizárólag ez az egy forgatókönyv lehetséges.” Cook elmondása szerint meg akarta várni, hogy kiderüljön, hogyan alakulnak a dolgok. Az Amazon Auctionst 1999 márciusában élesítették, és annak ellenére, hogy lassan indult be, Bezos emelte a tétet. Felvásárolt egy céget, hogy élőben közvetítse az aukciókat a weben, és aláírt egy megállapodást a legendás Sotheby’s aukciósházzal, hogy a prémiumtermékekre koncentrálhasson. Ám minden erőfeszítés hiábavaló volt. A vásárlók csak úgy tudtak eljutni az Amazon Auctions oldalára, ha az Amazon főoldalán egy külön fülre kattintottak, és az Amazonon hagyományos módon, előre megszabott áron történő vásárláshoz szokott vevőkben az egész egy koszos moslékosvödör képzetét keltette. A high-tech iparágban tevékenykedők értékes tanulsággal gazdagodtak a hálózati hatás dinamikáját illetően – a termékek és szolgáltatások annál értékesebbek, minél több ember használja őket. Az online piactereken mindent elsöprő volt a hálózati hatás: az eladók nem tágítottak, ragaszkodtak a vevők kritikus tömegéhez, és viszont. Az aukciós tárgykörben az eBaynek behozhatatlan előnye volt. Az Amazon vezetői úgy emlékeznek vissza erre a jelentős kudarcra, mint fájdalmas, de különös módon felemelő esetre. „Azok az 1990-es évekbeli napok jelentették a legintenzívebb, legtöbb élményt nyújtó időszakot számomra a cégnél – jelentette ki Blackburn. – Egy őrületesen tehetséges csapat igyekezett kitalálni, hogyan indítsuk el a létező

legjobb aukciósoldalt. Végül a hálózati hatás számított. Mondhatjuk, hogy naivak voltunk, viszont nagyszerű terméket alkottunk.” Bezos nem vette magára a vereséget. Később úgy kommunikálta a hibát, mint egy fontos kísérletsorozat első lépését, amely során harmadik szereplőként működő eladókat igyekeztek az Amazonhoz csábítani. Az Auctionsből lett a zShops platform, amely lehetővé tette az eladóknak, hogy a saját, fix árakkal üzemelő boltjukat az Amazon.com-on működtessék (a zShopsot egyébként majdnem Jeff’s Clubnak nevezték el, a Walmart Sam’s Clubjának mintájára). Akárhogy is, ez a próbálkozás sem járt sikerrel. A világháló kis értékesítői – egyelőre legalábbis – az eBayre esküdtek. Az Amazon aukciósoldalának leglelkesebb használója maga Bezos volt, aki különböző tudományos és történelmi ritkaságokat kezdett gyűjteni. A legemlékezetesebb szerzeménye egy jégkorszakban élt barlangi medve péniszcsontot is tartalmazó csontváza, amelyért 40 ezer dollárt adott. Miután a cég központi irodája a nyáron az egyre rosszabb állapotú Columbia Buildingből az 1930-as években épült art deco kórház, a Pacific Medical Center épületébe költözött, amely az I-5-ös autópályára néző hegyen állt, Bezos az épület halljában kiállította a csontvázat. A mellette lévő felirat így szólt: „KÉRJÜK, NE ETESD A MEDVÉT!”. A medvéknek – mármint a tőzsdén ismeretes fajtának, a pesszimistáknak, akik arra számítanak, hogy a részvények ára esni fog – nem sok közük volt az ezután bekövetkező

történésekhez. 1998. december 15-én az Oppenheimer egyik elemzője, Henry Blodget megfogalmazta az évtized szenzációjára vonatkozó várakozását, miszerint az Amazon részvényeinek ára – amely a dotkomhisztériának köszönhetően máris a 200 dolláros szinteken járt – a következő tizenkét hónap során eléri a 400 dolláros részvényenkénti árat. Az előrejelzés önbeteljesítő jóslatnak bizonyult, és megadta a jelt a tömeghipnózis beindulására. Az Amazon árfolyama azon a napon 46 dollárral emelkedett, és a részvény mindössze három hét múlva elérte a 400 dolláros határt (két egymást követő részvényfelosztást követően végül 107 dolláron tetőzött az árfolyam). A Wall Street és a sajtó ontotta elragadtatott riportoktól és ékesszóló nyilatkozatoktól feltüzelt befektetők kezdték elveszíteni a fejüket. Bezos azt állította, hogy nem érinti meg a felhajtás, de ahogy a dotkom-őrület egyre fokozódott, kihasználta a sajátos hangulatot, hogy felgyorsítsa az Amazon növekedését. Ha hatalmas internetes földfoglalás előtt állunk, okoskodott, akkor az Amazonnak gőzerővel rá kell hajtania, hogy a legnagyobb darabot hasítsa ki magának. „Nem könyváruházként vagy zenei áruházként tekintünk magunkra – nyilatkozta abban az évben. – Olyan hellyé akarunk válni, ahol a felhasználó mindent megtalálhat, és mindennek utánanézhet, amit csak meg akar venni.”{41} Kétféle módon lehetett eljutni ide: vagy lassan, termékfajtánként araszolva, vagy egyik pillanatról a másikra. Bezos mindkét módszert kipróbálta, és némelyik ötlete annyira valószerűtlen volt, hogy az emberei „lázálomnak” titulálták. Abban az időben az egyik cégen belüli kezdeményezés az

Alexandria Project, vagy nem hivatalos nevén a Noah’s Ark (Noé Bárkája) volt. Célul tűzték ki, hogy minden valaha kinyomtatott könyvből beszerezzenek két példányt, amelyet az új, Kentucky állambeli Lexingtonban létesített elosztóközpontban tároltak volna. A projekt drágának bizonyult, és nem volt elég hatékony; a legtöbb könyv csak porfogóként várakozott, és foglalta a helyet, de Bezos azt akarta, hogy a vevők minden létező könyvet megtalálhassanak az Amazonon, és mindenhez gyorsan hozzájuthassanak. A könyvbeszerző csapatok végül szembementek az utasítással, csak a legnépszerűbb könyveket tartották raktáron, néhány kitüntetett forgalmazóval és kiadóval pedig megegyeztek, hogy azok a kevésbé népszerű műveket megrendelés esetén közvetlenül a vevőhöz szállítják ki. Bezos egy másik lázálma, a Coen fivérek filmje után elnevezett Project Fargo még ennél is abszurdabb volt. Bezos minden valaha gyártott termékből be akart szerezni és raktáron akart tartani egyet. „A mindent átható célunk az volt, hogy az Amazon legyen az első hely, ahová az emberek benéznek, ha venni akarnak valamit – magyarázta Kim Rachmeler, aki hosszú ideig volt az Amazon egyik felső vezetője. – Ha már rodeós felszerelést is tart egy cég raktáron, mi lehet nála hiánycikk?” Rachmeler elmondása szerint a Project Fargo „enyhén szólva nem örvendett túl nagy népszerűségnek az egyszerű dolgozók körében. Valahogy mindig lekerült a napirendről, Jeff meg mindig újra előhozta. Élénken él az emlékezetemben egy nagyszabású megbeszélés, amelyen Jeff próbálta meggyőzni a többieket, hogy a Fargót meg kell csinálni. »Ez a legnagyobb jelentőségű projekt az Amazon történetében«, hangzott el,

alighanem szó szerint.” Végül más, sokkal sürgetőbb teendők között elsikkadt a kezdeményezés. Az Amazon jelenlegi működéséből még nyilvánvalóbb, hogy Bezos a megrendelést követő azonnali kiszállításban rejlő kihívás megszállottja lett. John Doerr szerint „sok éven át folyamatosan próbáltuk kitalálni, hogyan oldható meg az aznapi kiszállítás”. A küldetés sikere érdekében egy 60 millió dolláros befektetés következett a Kozmo.com-ba, amely a rágcsálnivalóktól kezdve a videójátékokig mindenféle termék kiszállítását vállalta egészen a New York-i vásárló ajtajáig. (2001-ben aztán lehúzták a rolót.) Bezos még arról is ábrándozott, hogy esetleg Manhattan minden épületében felfogadhatnának egy-egy diákot, és megbízhatnák őket, hogy a népszerű termékeket a lakásukban raktározzák, és szükség esetén biciklivel szállítsák ki. A cég dolgozói teljesen ledöbbentek. „Csak álltunk és pislogtunk, hogy de hát már most is aggódunk az atlantai elosztóközpontbeli lopások miatt, nem?” – mesélte Bruce Jones, az elosztóközpontban használt szoftvereken dolgozó mérnök. A lázálmok legtökéletesebb iskolapéldája talán a szilíciumvölgyi Junglee 1998-as felvásárlása volt. A kis társaságot három frissdiplomás alapította, akik a Stanford informatikai doktori képzésén végeztek. A Junglee volt a világháló első árösszehasonlító oldala; különböző online kiskereskedőktől gyűjtött adatokat, és így a vásárlók könnyen összevethették egy adott terméknek az egyes eladóknál kiszabott árait. Bezos néhány hónappal az Amazon nyilvános részvénykibocsátása után 170 millió dollár értékű Amazon-részvényért megszerezte a startupot a Yahoo orra elől. Arra gondolt, hogy a Junglee listáit

beépíti az Amazon oldalának funkciói közé, és így biztosítja vásárlóinak, hogy bármilyen elképzelhető termékre rákereshessenek, illetve arról információt találjanak, még ha az Amazonnál esetleg nem is kapják meg az adott árut. Az Amazon vezetése ragaszkodott hozzá, hogy a Junglee alkalmazottai Seattle-be költözzenek, mert aggódtak, hogy a kis cégnek – ha Kaliforniában vannak az irodái – forgalmi adót kellene fizettetnie a felhasználókkal. A következő néhány hónapban az újonnan érkezők az Amazon.com egyik, Shop the Web névre keresztelt funkciójává alakították a szolgáltatásukat. Ha a vásárló rákeresett egy termékre az Amazon.com-on, a Junglee szoftvere egy árlistát és kék linkeket generált hozzá. A vásárlónak azonban rá kellett kattintania a linkekre, és ellátogatnia egy másik weboldalra, ha tényleg meg akarta venni a terméket. Az Amazon-vezetőség számos tagjának nagyon szúrta a szemét, hogy a vevők esetleg otthagyják az oldalukat, és máshol vásárolnak. Ennek köszönhetően a Shop the Web mindössze néhány hónap elteltével csendesen kimúlt. Ram Shriram, aki – mielőtt az Amazon üzletfejlesztési vezetője lett – a Junglee működési főigazgatója volt, „totális kilökődési mechanizmusként” jellemezte a jelenséget. „Részben azért sem járhatott sikerrel, mert a csapat nem volt vevő az ötletre.” Akárhogy is, a Junglee felvásárlása kudarchoz vezetett. 1999 végére a Junglee alapítói és a legtöbb alkalmazott otthagyták az Amazont, és visszatértek az öböl környékére. Az ügynek azonban Bezos számára volt egy kivételesen előnyös hozadéka. A Junglee tulajdonosainak tudtán kívül Ram Shriram szép csendben beajánlott Bezosnál két stanfordi doktorandusz hallgatót, Larry

Page-et és Sergey Brint, akik igyekeztek újragondolni az interneten való keresést. 1998 februárjában Shriram egy reménykeltő kis cég, a Google négy, fejenként 250 ezer dollárnyi tőkét befektető alapító tagjának egyike lett. 1998 nyarán, hat hónappal a befektetés után Bezos és MacKenzie egy baráti társasággal a San Franciscó-i öbölvidékre érkezett kempingezni. Bezos szólt Shriramnek, hogy találkozni akar a google-os srácokkal. Egy szombat délután Shriram felvette Bezost feleségestül egy helyi hotelnél, a saratogai Innben, és elvitte őket a saját házába. Page és Brin reggelire voltak hivatalosak, és bemutatták a szerény képességekkel rendelkező keresőmotorjukat. Évekkel később Bezos azt nyilatkozta Steven Levy újságírónak, hogy teljesen lenyűgözte a google-os srácok „egészséges makacssága”, ahogy ecsetelték, miért nem fognak soha reklámokat kitenni az oldalukra.{42} Brian és Page reggeli után eljöttek Shriramtól. Bezos ismét tanúságot tett arról, milyen megingathatatlanul hisz abban, hogy az eltökélt vállalkozóknak hatalmukban áll a saját szolgálatukba állítani az internetet. Azonnal közölte Shrirammel, hogy magánszemélyként be akar szállni a Google-ba. Shriram azt felelte, hogy a finanszírozási szakasz már hónapokkal korábban lezárult, de Bezos ekkor sem tágított, sőt kijelentette, hogy ugyanolyan feltételekkel akar szerződni, mint a többi, korai szakaszban beszálló befektető. Shriram megígérte, hogy igyekszik elintézni. Visszatért a Google alapítóihoz, és azzal érvelt, hogy Bezos szakértelme és egyre inkább ünnepelt személye sokat segítene a szárnyait próbálgató vállalkozásnak, így végül belementek az üzletbe. Brin és Page Seattle-be repültek,

és Bezosszal az irodájában egy órán keresztül olyan technikai kérdésekről egyeztettek, mint például a számítógépes infrastruktúra. „Jeff nagyon nagy segítségünkre volt azokon a kezdeti találkozókon” – mesélte Larry Page. Így lett Jeff Bezos saját cége egyik későbbi konkurenciájának, a Google-nak az egyik első befektetője, és négy évvel az Amazon indulását követően egy attól teljesen független vagyont alapozott meg, amely mára egymilliárd dollárnál is nagyobbra dagadhatott. (Bezos következetesen kitér ama kérdés elől, hogy vajon a Google 2004-es tőzsdei megjelenése után is legalább részben vagy teljesen megtartotta-e a vállalatban vásárolt tulajdonrészét.) „Nagyon előrelátó. Olyan, mintha képes lenne belepillantani a jövőbe – jegyezte meg róla Shriram, aki 2000-ben otthagyta az Amazont, a Google igazgatótanácsának viszont tagja, és még hosszú évek elteltével is csodálattal gondol vissza arra a lépésre. – Ugyanakkor kivételesen ravasz és öntudatos, és pontosan tudja, meddig mehet el.” Amikor Bezos lázálmai a cégen belül tapasztalható gyakorlati megfontolásokkal szemben háttérbe szorultak, az Amazon sokkal módszeresebben vágott neki a választék kibővítésének. 1998-ban jól haladt a zenei tartalom és a DVD-k felé történő terjeszkedés, az Amazon mindkét piacon gyorsan legyőzte az eredeti piacvezetőket, többek között a CDNow.com startupot a zene, és a Reel.com-ot a filmek terén. Kezdetben nem tudta rávenni a zenei kiadókat és a filmstúdiókat, hogy közvetlenül tőlük juthasson az áruhoz. Ám a könyvpiachoz hasonlóan itt is léteztek köztes forgalmazók, például a Baker and Taylor, amelyek megadták a

kezdőlökést az Amazonnak, majd lehetővé tették, hogy később meggyőzően tudjon érvelni a nagy médiavállalatoknál. 1999 elején a felbátorodott Bezos a játékokat és az elektronikai cikkeket szemelte ki a cég két új termékkategóriájaként. David Risher a játékok bevezetéséhez a kiskereskedelmi igazgatóhelyettes Harrison Millert választotta, aki nemrég diplomázott a Standford MBA szakán, és mindössze annyi közvetlen tapasztalata volt a játékokkal kapcsolatban, hogy egyszer ötödikeseket tanított egy New York City-beli iskolában. Más szóval Millernek halvány fogalma sem volt a játékkereskedelemről, de ahogy ez már többször is előfordult, Bezost ez hidegen hagyta. Sokoldalú menedzsereket keresett – „atlétákként” emlegette őket –, akik képesek fürgén mozogni, és nagy dolgokat véghez vinni. Miller egyetlen beosztottat kapott, Brian Birtwistle-t, és mindössze nyolc hónapot, hogy még az ünnepi csúcsidőszak előtt működőképessé tegye a játéküzletágat. Néhány nappal azután, hogy megkapta az utasításokat, Birtwistle-lel New Yorkba repült az évenként megrendezett játékkiállításra, a repülőgépen felváltva nézték át a játékiparágról szóló elemzők beszámolóit. Egész héten járták a kiállítást, és bemutatkoztak a bizalmatlan játékgyártó cégek képviselőinek, akik nem tudták eldönteni, hogy az Amazon és az e-kereskedelem általában véve lehetőség vagy inkább fenyegetés-e számukra. Mindenáron tudni akarták, mennyi terméket akarnak venni tőlük. Az Amazon fiatal vezetőinek erről az égvilágon semmi fogalmuk nem volt. A játékok alapvetően különböztek a könyvektől, zenéktől és filmektől. Ezúttal nem volt harmadik szereplőként jelen lévő

forgalmazó, amely bármely árut rendelkezésre bocsátott volna, illetve visszavehette volna az eladatlan készleteket. A nagy játékgyártók alaposan mérlegelték, mennyi terméket adnak oda egy-egy kiskereskedőnek. A kereskedőknek pedig körülbelül egy évre előre meg kellett tippelniük, melyek lesznek a következő ünnepi szezon legnépszerűbb termékei, hiszen a forgalmuk oroszlánrészét a szülők nagyvonalú kényeztetési rohamának hat hetében bonyolították. Ha a kereskedők megérzései helytelennek bizonyultak, hatalmas slamasztikába kerültek, mert az ünnepek után az eladatlan játékokat nem lehetett visszavinni a gyártóhoz. Körülbelül olyan kelendőek voltak, mint a rohadt gyümölcs. „A játékok esetében az a döntő, mi számít felkapottnak. Kicsit olyan az egész, mintha csupán a filmelőzetesek alapján kellene megtippelni az Oscar-díj győzteseit” – magyarázta nekem Miller. Az Amazonnak ekkor kellett először harcolnia a gyártókkal azért a kiváltságért, hogy árulhassa termékeiket. A Csillagok háborúja akciófiguráiért és a klasszikus trilógiához kapcsolódó egyéb játékok megszerzése érdekében Millernek, Bezosnak és John Doerrnek el kellett vinnie a Hasbro vezérigazgatóját, Alan Hassenfeldet a San Franciscó-i Fairmont Hotelbe vacsorázni, majd kénytelenek voltak elzarándokolni a Lucasfilm Marin megyei, San Franciscótól északra található központjába is. „Ez volt az első eset, hogy könyörögnünk kellett azért, hogy árulhassunk egy terméket – mesélte Miller. – Az elismert beszállító imázsának az elérése egy hatalmas hegycsúcs megmászásának viszontagságaihoz lett hasonlatos.” Azon a nyáron Harrison Miller és Bezos az igazgatótanács előtt összekülönböztek a játékoknak megelőlegezett bizalom

mértékét illetően. Bezos azt akarta, hogy Miller 120 millió dollárt költsön el, és minden létező játékot tartsanak készleten a Barbie babától a ritka német gyártású favonaton át az olcsó műanyag homokozóvödörig, hogy a gyerekek és szüleik egyszer se csalódjanak, ha rákeresnek egy termékre az Amazonon. Ám az előrelátó Miller, mintha megneszelte volna a közelgő fiaskót, azért kardoskodott, hogy csökkentsék az általa elköltendő összeget. – Nem és nem! 120 milliót akarok! – üvöltötte Bezos. – Az egészet akarom! Ha kell, akkor saját kezűleg szállítom majd a hulladéklerakóba, ami kimarad! – Jeff, Honda Accorddal jársz – hívta fel a figyelmét Joy Covey. – Nagyon sokat kellene fordulnod. Ám Bezos győzött. A cég pedig abban az idényben jelentősen hozzájárult a Toys for Tots jótékonysági alapítvány tevékenységéhez. „Abban az első évben volt minden idők legjobb és egyben legrosszabb ünnepi időszaka – mesélte Miller. – A vevőknek nagyon bejött az áruház, és elértük a tervezett árbevételt is, ami elég nagy összeget jelentett, de ezektől eltekintve minden, ami csak rosszul alakulhatott, rosszul is alakult. Az ünnep elmúltával ott csücsültünk egy 50 milliós játékkészleten. New Yorkban zsákszámra hordattam le a fiúkkal a Vinnie-kabalákat, és a Digimon figurákat 20%-os áron árusították ki Mexikóban. Egyszerűen meg kellett szabadulnunk mindentől.” Az elektronikai területen még nagyobb nehézségek merültek fel. David Risher a termékkategória elindításához egy darthmouthi iskolatársát, Chris Payne-t kérte fel, aki korábban az

Amazon DVD-részlegén dolgozott. Millerhez hasonlóan Paynenek is győzködnie kellett a gyártókat – az ő esetében az ázsiai szórakoztatóelektronikai cégeket, például a Sonyt, a Toshibát és a Samsungot. Hamar falakba ütközött. A japán elektronikai óriások az Amazonra és más internetes kereskedőkre léhűtő diszkontárusokként tekintettek. Ráadásul a saját kedvezményes áruházaik, például a Best Buy és a Circuit City is lobbiztak náluk, és arra kérték a cégeket, találjanak fogást az Amazonon. Ezen a területen voltak köztes forgalmazók, mint az Ingram Electronics, de ők meg csak korlátozott választékot kínáltak. Bezos bevetette Doerrt is. Megkérte, hogy beszéljen a Sony Americánál dolgozó Howard Stringerrel, de nem jutott vele dűlőre. Így aztán Payne-nek a nem illegális, de szabályozatlan szürke piac tőzsdei kereskedőihez, a másodlagos forgalmazókhoz kellett fordulnia. Randy Miller, az Eddie Bauertől érkezett kiskereskedelmi pénzügyi igazgató szerint körülbelül olyan volt a helyzet, mintha egy sötét sikátorban egy autó csomagtartójából vásárolna az ember. „Nem volt igazán fenntartható készletezési modell, de ha egy cég rögeszmésen ragaszkodik hozzá, hogy bizonyos árucikkeket a weboldalán vagy az áruháza polcain tartson, akkor minden szükséges lépést megtesz ennek érdekében” – fejtette ki Miller. Payne és újdonsült elektronikai csapata a kétes közvetítőkön keresztül történő beszerzéssel megtette az első lépéseket annak érdekében, hogy az Amazon virtuális polcai megteljenek áruval. Bezos azonban nem volt elégedett a választékkal, és mogorván ahhoz hasonlította, mintha a kommunista érában egy orosz

áruházban akarna bevásárolni az ember. Még hosszú évek kellettek hozzá, hogy az Amazon elég bevételt termeljen, és így befolyással legyen az ázsiai gyártókra. Az elektronikai részlegen egyelőre nagyon gyér volt a választék. Bezos azt kérte, hogy 1999 ünnepi időszakára 100 millió dolláros legyen az elektronikai cikkekből származó bevétel; Payne és csapata a kitűzött célnak körülbelül a kétharmadát tudta teljesíteni. Az Amazon hivatalosan a nyáron jelentette be az új játék- és elektronikai áruházát, és szeptemberben a cég az új termékfajták népszerűsítésére Manhattan belvárosában, a Sheratonban sajtórendezvényt tartott. Valakinek az az ötlete támadt, hogy a Sheraton konferenciatermének asztalaira készítsenek oda mindenféle, az új kategóriákba tartozó árucikket, hogy a széles termékválaszték üzenetére még jobban ráerősítsenek. Bezosnak nagyon bejött a gondolat, ám amikor az esemény előtti estén belépett a terembe, teljesen kiborult: úgy ítélte meg, hogy a termékkupacok nem elég tekintélyesek. „Át akarjátok játszani ezt az üzletet a versenytársainknak? – üvöltözött az alkalmazottaival a telefonban. – Ez egyszerűen szánalmas!” Harrison Miller, Chris Payne és a munkatársaik aznap éjszaka kirajzottak Manhattan különböző áruházaiba, és találomra mindenféle terméket felvásároltak, majd telepakolták a taxijuk csomagtartóját. Miller egyedül a Herald Square-i Toys „R” Usban 1000 dollárt költött el. Payne teljesen lenullázta a saját hitelkártyáját, és haza kellett telefonálnia a feleségének Seattlebe, hogy néhány napig ne próbáljon fizetni a társkártyával. Végül a termékkupacok Bezos mércéjével mérve is elég nagyra nőttek, de ez az epizód jól jelezte, mire számíthatnak. Az ezt követő

ünnepi időszakban az Amazon vezetőségének rengeteg fortéllyal és rögtönzött leleménnyel kellett takargatnia a valóban széles termékválaszték hiányát, hogy ki tudják elégíteni a vásárlók és telhetetlen főnökük igényeit. ••• Az Amazon fékevesztett növekedése és az ünnepi értékesítési időszak közepette Bezos újra meg újra visszatért ahhoz az elvhez, amelyet gyerekcipőben járó, de gyorsan növekvő cégében általánossá akart tenni. Az ajtóíróasztalokkal és az alkalmazottak parkolásához való minimális hozzájárulással folyamatosan a takarékosság eszméjét hirdette. A Pac Med épület első emeletén található kávézó törzsvásárlói kártyát adott a vásárlóknak, amellyel tíz csésze kávé után egy ingyenital járt. Az akkor már multimilliomos Bezos gyakran lyukasztatta ki látványosan a kártyáját, vagy adta át az ingyenes kávéját a sorban utána következő munkatársának. Akkoriban kezdett el egy helyi üzletembertől bérelt magánrepülőn utazni is. Ám ahányszor csak a beosztottaival együtt repült, kivétel nélkül mindig közölte: „Ezt most nem a cég fizeti, hanem én.” Amikor az Amazon 1998-ban felvásárolta a németországi Telebuchot és az egyesült királyságbeli BookPagest, Bezosnak lehetősége nyílt megfogalmaznia a cég alapvető irányelveit. Amikor Bezos a Telebuch alapítóival közös, előkészítő konferenciahívásra készült, a HR-osztály egyik alkalmazottjával, a korábbi D. E. Shaw-beli munkatárssal, Alison Algore-ral együtt összefoglalták az Amazon értékrendjét. Öt alapvető értéket

határoztak meg, amelyeket feljegyeztek a konferenciateremben álló táblára: megszállott vevőközpontúság, takarékosság, cselekvés-központúság, tulajdonlás és magas mérce a tehetség tekintetében. Később az Amazon még egy hatodik értékes jellemzőt is kiemelt, ez pedig az innováció volt. Bezos azon gondolkodott, hogyan sulykolhatná még jobban ezeket az értékeket a cégen belül az irodák és az elosztóközpontok falára kifüggesztett listákon túl. Még hangsúlyosabbá akarta tenni a munkaerő-kiválasztásnál alkalmazott magas mérce elvét, ezért a közeli Microsoft módszereiből merített ötletet. A Microsoft a híres felvételi eljárása során kijelölt egy felsőbb beosztásban dolgozó, a döntést szentesítő interjúztatót. Ő volt az, aki utoljára beszélt a jelentkezővel, és neki kellett kimondania a végső döntést. A tapasztalt felső vezetők bevonása nagyban hozzájárult, hogy a Microsoft folyamatosan magas színvonalat tudjon fenntartani az új dolgozók felvétele során. Bezos Joel Spiegeltől és David Rishertől hallott először erről a microsoftos módszerről, majd kidolgozta az Amazon saját verzióját, a pozíciót pedig nívófelelősnek nevezte el. Az Amazonnál a nívófelelősök – a program ma is létezik – kinevezett alkalmazottak, akik már bebizonyították, hogy ösztönösen képesek kiválasztani a tehetségeket. Dalzell és Bezos saját maguk válogatták össze a programban részt vevő első vezetőket, akik között szerepelt a Shaw-tól átigazolt veterán, Jeff Holden is. Legalább egy felkent nívófelelős minden interjúztatási folyamatban részt vett, és jogában állt megvétózni a jelölt felvételét, ha szerinte nem felelt meg a cég által kitűzött, az

általános színvonal-emelkedést célzó kitételnek. Még a jelölt leendő főnöke sem írhatta felül a nívófelelős vétóját. „Sok céggel előfordul, hogy ahogy növekszik, egyre inkább kompromisszumokat köt a színvonal tekintetében, mert csak így tudja kielégíteni a munkaerőigényt – vallott erről Dalzell. – Biztosra akartunk menni, hogy az Amazonnal ez nem fog megtörténni.” Walton a cselekvés-központúság elvét kívánta még inkább előtérbe állítani, amit Bezos a Just Do It díj megalapításával akart megvalósítani – ezt olyan alkalmazottak nyerhették el, akik saját kezdeményezésre alapozott, általában a saját elsődleges feladataikon túlmutató, említésre méltó eredményt értek el. Akkor is megkaphatta valaki a díjat, ha az adott lépés bődületes tévedésnek bizonyult, feltéve, ha a tettével nagy kockázatot vállalt, és találékonyan kezelte a folyamatot. Mivel Bezos nagy hangsúlyt helyezett a takarékosságra, úgy vélekedett, hogy a díj nem képviselhet túl nagy anyagi értéket. Ezért aztán megvette az akkor már mérnökként az Amazonnál tevékenykedő Dan Kreft, korábban a Northwestern Egyetem csapata kosárlabdázójának ötvenegyes Nike edzőcipőjét. A leselejtezett lábbeli lett a megnyerhető díj, később pedig a Kreft által időről időre felajánlott újabb darabok. Miközben az Amazon dolgozói igyekeztek elfogadni az újonnan megfogalmazott értékeket, sokan nem bírták a hajmeresztő munkatempót. Ahogy a cég egyre gyorsuló ütemben növekedett, Bezos még jobban hajtotta az alkalmazottait. A hétvégékre is beütemezett megbeszéléseket, a felső vezetőknek olvasói klubot alapított, amelynek tagjai szombat délelőttönként

jöttek össze. Gyakran ismételgette a sokat, keményen és okosan végzett munkáról szóló bölcsességet is. Az Amazon nem volt családbarát, és ezért néhány felső vezető ott is hagyta a vállalatot, amikor gyermekvállalásra szánta el magát. „Jeff nem hitt a munka és a magánélet egyensúlyában – mesélte Kim Rachmeler. – Csak az élet és a munka közötti harmóniában hitt. Szerintem ezt úgy értette, hogy az ember képes lehet mindennel egyszerre megbirkózni.” A feszültség általában a kérdezz-felelek programpontnál ütközött ki a cég rendszeres, összdolgozói értekezletén, amelyet akkor már évek óta Seattle legrégibb színházában, a Moore Theaterben rendeztek. Az alkalmazottak ilyenkor felállhattak, és közvetlenül a felső vezetői csapatnak tehették fel kérdésüket. Gyakran firtatták a roppant munkaterhelést és az eszelős munkatempót. Egy emlékezetes értekezleten egy női dolgozó félreérthetetlenül Bezoshoz intézte a kérdését arról, a tervek szerint mikor javítanak az Amazonnál a munka és a magánélet egyensúlyán. Bezos nem fogadta túl jól a dolgot. „Azért vagyunk itt, hogy megvalósítsuk, amit kell, ez mindennél fontosabb – felelte kertelés nélkül. – Ez az Amazon DNS-ébe van kódolva. Ha nem tudsz kiválóan teljesíteni és mindent beleadni a munkádba, akkor talán nem ez a megfelelő hely neked.” Az Amazon könyvelési részlegén dolgozók éjt nappallá téve robotoltak, és egyre idegesebbek lettek. Igyekeztek észszerűen alakítani a számokat, és megjósolni a jövőt, de egyik területen sem jártak sikerrel, amerre csak néztek, jelentős veszteséget találtak mindenütt. Nagyon bosszantotta őket a hét költséges

elosztóközpont létesítése, sőt egyáltalán maga a tény, hogy ilyen mélyen belesüppedtek a forgalmazási kérdések posványába. Bezos kötötte az ebet a karóhoz, hogy a cégnek mindent, ami csak hozzájárulhat a szent és sérthetetlen vásárlói élményhez, tökélyre kell fejlesztenie, és minden kísérletnek ellenállt, amellyel a profitabilitást próbálták volna előre tervezni. „Húsz percnél hosszabb távra tervezni ebben a környezetben puszta időpocsékolás” – közölte Bezos a megbeszéléseken. A Wall Street két éven keresztül elnézte az Amazon szertelen költekezését. A negyedéves jelentések kiadását követő szokásos konferenciahívások alkalmával az elemzők olyan lelkesen és elismerően álltak a céghez, hogy az Amazon felső vezetőinek vissza kellett fogniuk magukat, nehogy túlságosan fennhéjázóan válaszolgassanak. Az eredményeket összegző táblázatuk fölé hatalmas betűkkel odaírták maguknak: Szerénység, szerénység, szerénység! Néha még azt is mellébiggyesztették, hogy „Figyelj oda! Meg is hallja!” Ezzel az eBay vezérigazgatójára utaltak, és így emlékeztették magukat arra, nehogy óvatlanul bánjanak a cégre vonatkozó információkkal. 1999 tavaszán az eufória a Wall Streeten érezhetően kezdett alábbhagyni. A Barron’s pénzügyi hetilap gondolatébresztő cikket közölt, „Amazon.bomb” (Amazon.bomba) címmel, amely azt állította: „A befektetők kezdenek rádöbbenni, hogy ezzel a mesekönyvbe illő részvénnyel gondok vannak.”{43} Az újságcikk blöffölt, amikor azt sugallta, hogy a Walmart és a Barnes & Noble ízzé-porrá zúzhatja a felkapaszkodott versenytársat. Átmenetileg mégis mérsékelte a piac lelkesedését. A következő hónapban az Amazon szokványos negyedéves jelentése a forgalom figyelemre

méltó növekedéséről és hatalmas veszteségekről tanúskodott. A számokat ezúttal visszafogottabb reakció követte, az Amazon részvényeinek ára pedig egy leheletnyit mérséklődött. Nem volt jó előjel az sem, hogy az elemzők megszokott, hízelgő gratulációi a konferenciahívás során most elmaradtak. Kelyn Brannon, az Amazon akkori számviteli igazgatója elmondása szerint Joy Covey-val közösen berángatták Bezost egy megbeszélésre, és megismertették a pénzügyi elemzés egyik fajtájával, az eredménykimutatás egy tényezőre vetítésével. Ez a mérleg minden egyes tételét az értékesítési árbevétel százalékos arányában ábrázolta. A számítások azt jelezték, hogy a jelenlegi arányszámok mellett az Amazon még évtizedekig nem lesz nyereséges. „Igazi aha-élmény volt” – számolt be az esetről Brannon. Bezos beleegyezett, hogy leveszi a lábát a gázpedálról, és a céget a jövedelmezőség felé tereli. Hogy a pillanatot megörökítse, a jelen lévő csapatról kompakt digitális fényképezőgépével készített egy fényképet, amelyet később kitett az irodája ajtajára. A mérhetetlen költekezés és az egyre nagyobb veszteségek csak táplálták az Amazon vezetésének soraiban elharapózó félelmet. A félelmet, hogy Bezosnak, a még ekkor is fiatal, mindössze 35 éves, nyughatatlan vezérigazgatónak elkelne a további segítség. Végül az igazgatótanács fülébe jutott az emberek szüntelen morgolódása, hogy Bezos nem hallgat a beosztottaira, és meghozta a vállalat első évtizedének egyik legszerencsétlenebb döntését. Az igazgatótanács tagjai felkérték Bezost, hogy keressen maga mellé egy ügyvezető igazgatót. Bezos végül belement a dologba. Hitt benne, hogy a cégnek

annyi tapasztalt vezetőt kell begyűjtenie, amennyit csak lehet, és máris azon kezdett gondolkodni, hogy több időt szentel majd a saját, személyes kedvteléseire. Számos nagykutyának tartott felső vezető járt az Amazonnál interjún, például a Wall Street egyik nagy öregjének számító Jamie Dimon is, akit éppen akkor küldött el a Citibank elnöke, Sandy Weill. A vezetőség azonban a Black and Decker harsány és rámenős értékesítője, ifjabb Joe Galli mellett döntött, akinek a nevéhez a nagy teljesítményű DeWalt szerszámgépcsalád népszerű termékeinek kifejlesztése fűződött. Bezos, Covey és John Doerr erőteljes nyomás alá helyezték Gallit, és júniusban meg is állapodtak vele. Így sikerült elhalászniuk a PepsiCo orra elől annak ellenére, hogy mindössze egy nappal korábban nem hivatalosan elvállalta a vállalat Frito-Lay részlegének vezetését.{44} John Doerr szerint Bezos saját maga dolgozta ki a nem szokványos hierarchiát. Az Amazon minden felső vezetője Gallinak tartozott elszámolással, aki pedig Bezos közvetlen beosztottja volt. Galli az Amazon igazgatótanácsába is bekerült. A J-Team új nevet kapott, S-Team lett belőle (az S a „szeniorra” utalt). Bezos immár az új termékekre, a vevőkapcsolatokra, a vállalaton kívüli kedvenc időtöltéseire és a családjára tudott összpontosítani. MacKenzie az első gyermekükkel volt várandós, és az év elején a házaspár kiköltözött a seattle-i lakásból egy 10 millió dolláros medinai villába a Washington-tó keleti partjára. „Jeff tényleg komolyan gondolta, hogy filantróp és egyéb más hobbijainak fog hódolni, és még jobban átalakítja majd az Amazont – mesélte Galli. – Ez számomra nagyon izgalmas volt.” Galli, egy pittsburghi olasz-amerikai roncstelep-tulajdonos fia

volt, szeretett a költségcsökkentő és fordulatot hozó művész szerepében tetszelegni, és alig várta, hogy nyomot hagyhasson a világ akkor egyik legnagyobb üzleti színpadán. Drága Brioni öltönyeiben fensőbbségesen járta a folyosókat, és a drámaibb hatás kedvéért egy baseballütőt is hordott magával. Először úgy tűnt, Bezos imádja. „Azért vettem fel Joe-t, hogy ő legyen a felnőtt a csapatban – közölte Bezos az alkalmazottakkal, amikor körbevezette, és mindenkinek bemutatta Gallit a cégnél. – Csak azt kértem tőle, hogy taposson még jobban a gázra.” Galli úgy szabadult rá az Amazonra, mint egy feldühödött bika Pamplona utcáira. Akárhová nézett, mindenhol olyan munkatársakat látott, akik korántsem a Black and Deckernél eltöltött 19 éve alatt megszokott fegyelmezettséggel végezték a munkájukat. „Az a rengeteg zseniális, Stanfordról meg Harvardról szabadult kölyök fel-alá rohangált a folyosókon – értékelte a helyzetet Galli. – De a szervezeti szigor és fegyelem teljesen hiányzott. Tiszta vadnyugat volt az egész.” Az egyik első intézkedése az volt, hogy megszüntette az iroda egyik nagy becsben tartott juttatását, az ingyenes fájdalomcsillapítót, mert fölösleges kiadásnak tartotta. Kis híján lázadás tört ki az alkalmazottak körében. Galli nem volt műszaki szakember, ez pedig jelentős hátrányt jelentett egy olyan cégnél, amelynek a dolgozói, némileg védekezésképpen, szoftverfejlesztő cégnek, nem pedig kereskedelmi vállalatnak tekintették a munkahelyüket. Galli csak azután olvasta el az e-mailjeit, miután a titkárnője kinyomtatta őket. Meg akarta változtatni az Amazon cégkultúráját, hogy inkább a telefont és ne az elektronikus levelezést részesítsék

előnyben. Rajongott a hatalmat jelképező külsőségekért, és sokat lobbizott azért, hogy saját vállalati repülőgépe lehessen, mert az Amazon külföldi terjeszkedése érdekében gyakran kellett repülnie. Széltében-hosszában azt pusmogták a cégnél, hogy annyiszor parkolt a Porschéjával a különleges vendégeknek fenntartott helyen, hogy végül az épület egyik biztonsági őre elvontatta. Galli verziója csak arról szólt, hogy szabálytalanul parkolt. 1999 októberében Galli irányította a Tool Crib of the North, egy kis észak-dakotai, vaskereskedelemmel foglalkozó áruházlánc felvásárlását, és nekilátott előkészíteni a szerszámok árukategória megjelenését az Amazon.com-on. Clevelandbe repült a Sherwin-Williams felső vezetőivel való találkozóra, hogy megvizsgálja a festék árukategória beindításának lehetőségét, noha a festéket nem könnyű szállítani, és bizonyos színek, például a Swiss Coffee nem megfelelően jelennek meg a képernyőn. A Black and Deckernél korábban sikerrel alkalmazott marketingtrükkjét itt is bevetette, és az Amazon logójával ellátott fekete terepjárókból álló, cirkáló csapatnak nevezett különítményeket állított fel; a cég alkalmazottai ezekkel a járművekkel járták az országot, és szemináriumokat tartottak arról, hogyan kell használni az Amazon.com-ot és a világhálót általában. A kezdeményezés egyéb sürgető teendők miatt elhalt, és néhány hónapon keresztül a járművek használaton kívül árválkodtak a Pac Med parkolójában, ami szöges ellentétben állt az akkori költségcsökkentő intézkedések szellemiségével. „A legtöbb cégnél a jó ötletek listája 40-45 elemből áll, így könnyű rangsorolni – említette Galli. – Az Amazonnál 150 jó ötlet

keringett egyszerre folyamatosan, és Jeff mindennap képes volt egy újabbal előállni.” Bezos és Galli együttműködése a kezdetektől problémás volt. Ugyan maga Bezos tervezte meg az új szervezeti struktúrát, mégis határozott kézzel fogta az Amazon kormánykerekét a Galli-korszak alatt is. Részletesen ismertette a véleményét mindenről – a felvásárlásoktól kezdve a weboldal megjelenését érintő legapróbb változtatásokig. Galli úgy fogta fel, hogy ő a cég vezetésére szerződött, és végül még több hatalomért kezdett el harcolni. „Őszintén szólva, Joe nagyon bomlasztó egyéniség volt – mesélte róla Tom Alberg, az igazgatótanács tagja. – Igazán vezérigazgató akart lenni, csakhogy nem erre a posztra vették fel.” Bezos az első gyermeke, Preston születése után kivett egy kis szabadságot, és arra ment vissza, hogy a cégnél Galli bárdolatlan stílusa miatt mindenki zúgolódik. Az Amazonnak és az igazgatótanácsnak vezetői krízissel kellett megküzdenie. Galli azonban jó néhány fontos újítást is bevezetett. A termékkategóriák felelőseit, így Harrison Millert és Chris Payne-t megtette általános vezetőknek, akiknek így az eredménykimutatásokra és a költségekhez viszonyított árrésre is befolyásuk lett. Galli a Black and Deckernél megtapasztalta, milyen a kölcsönösen előnyös kapcsolat a nagyáruházakkal, például a Home Depot-val. Hagyományos kiskereskedelmi gyakorlatokat honosított meg, például a kooperatív marketinget, vagyis Ko-op címen bizonyos összeget kaptak a beszállítóktól, cserébe pedig a vásárlóknak kiemelték a beszállító termékeit. Covey a háromévnyi nonstop munkának köszönhetően kiégett, és Galli segített az Amazonnak új pénzügyi igazgatót találni a

Deltától érkező Warren Jenson személyében. Gallinak végül elege lett a Bentonville-ből ingázó Jimmy Wright gyakori hiányzásaiból. Wright a rá nehezedő nyomás miatt hirtelen felmondott, éppen az 1999-es ünnepi szezon előtt. Gallinak oroszlánrésze volt benne, hogy sikerült új műveleti igazgatóra szert tenni: Jeff Wilke érkezett az AlliedSignaltól, és az elkövetkező években kulcsfontosságú szerep jutott neki. Az 1999-es ünnepi időszakban a vásárlók csak úgy özönlöttek a weboldalra. Miután már egy éve folyamatos felhajtás volt a dotkom cégek körül, a vevők szíves örömest használták a világhálót. Az Amazonnál dolgozók egy emberként, lélegzetvisszafojtva várták, mi következik. Ekkor már öt elosztóközpont működött az Egyesült Államokban és kettő Európában. Jimmy Wright és számos más walmartos haverja már nem voltak a cégnél, és az eredetileg könyvek kiszállítására tervezett szoftverrendszert a televíziótól kezdve a homokozójátékig mindenféle áruhoz használták. A káosz, az Amazon ősi ellensége ismét felütötte a fejét. Ahogy az előre látható volt, hálaadás után az Amazonnál nem maradt raktáron a legnépszerűbb játékokból. Kerry Morris, a Walmarttól érkezett beszerző, elmondása szerint, az Amazon alkalmazottait szervezett, országos bevásárlókörutakra küldte a Costco és a Toy „R” Us játékáruházaiba, és az abban a szezonban nagy slágernek számító Pokémon játékokból meg a Mattel Walk ’N Wag kutyusából nagy készleteket halmoztatott fel velük. A vadonatúj ToysRUs.com oldal egész Pokémon-készletét felvásárolta, és mindent Fernley-be küldetett, kihasználva a

konkurencia ingyenes kiszállítási akcióját. „Mivel abban az évben még annyira újak voltak az e-kereskedelemben, egyszerűen nem rendelkeztek olyan eszközökkel, amelyek időben jelezhették volna nekik, hogy lenullázzák a készleteiket” – számolt be Morris. A gyors növekedés ismét arra szorította a céget, hogy elindítsa a Mentsük meg a Mikulást! hadműveletet. Az alkalmazottak búcsút mondtak a családjuknak, és elutaztak, hogy kéthetes turnusokban ügyfélszolgálati vagy éppen elosztóközpont-beli feladatokat lássanak el az ország valamely pontján. Mivel az Amazon a végletekig takarékos volt, a dolgozókat a szállodai szobákban kettesével szállásolta el. Némelyeknek ez volt az addigi legnagyszerűbb élményük a cégnél. Mások viszont ki nem állhatták a helyzetet, és hőbörögtek is miatta. „Nem mondom, hogy kényeskedtek volna, egyszerűen nem voltak hozzászokva az ilyesmihez, nem számítottak rá, és sokan nem tudták kezelni az egészet” – állapította meg Bert Wegner, a fernley-i elosztóközpont általános igazgatója. A fernley-i csapatból néhányan a Golden Nuggetben szálltak meg Renóban, és miután ledolgozták az éjszakai műszakot, reggel 6 órakor még beültek a kaszinó bárjába sörözni. Később páran megesküdtek, hogy egy közeli börtönből ideiglenesen szabadlábra helyezett rabok mellett dolgoztak, habár ezt nehéz volt bizonyítani. Az első alkalmazottak egyike, Tom Schonhoff egy Delaware-be utazó csoportba került, ahol az egységnek súlyos gondjai akadtak az idénymunkára jelentkező munkaerő minőségével. „Sok alkalmi munkást láttam, akik úgy néztek ki, mintha egy rehabilitációs központból lökték volna ki őket a hátsó

ajtón” – emlékezett vissza. Egyszer Schonhoff tanúja volt, amint az egyik munkást kirúgták, mert részeg volt, erre tiltakozni próbált, de közben összevizelte magát. Schonhoff és csapata egyheti munkával megszervezte az embereket, és eltüntette a delaware-i központ lemaradását. „Jóhiszeműen és szorgalmasan tettük a dolgunkat. Persze lehet, hogy ez most hülyén hangzik – mesélte. – Az volt a cél, hogy túl legyünk a karácsonyon, és be tudjuk tartani a márkaígéretünket.” A Kim Rachmeler és Joel Spiegel vezette csapat a Georgia állambeli McDonoughba, az új, 75 ezer m2-es elosztóközpontba utazott. Az egység még nem készült el teljesen, ezért mindenkinek védősisakban kellett dolgoznia. A csapat egy TNTnek (teljesítendő, nem teljesített rendelés) nevezett jelenségre koncentrált. Olyan esetek voltak ezek, amikor egy adott terméket már eladtak a weboldalon keresztül, de még nem szállították ki, mert elveszett valahol az elosztóközpont útvesztőiben. A probléma nem csupán abból állt, hogy százegynéhány vevőhöz nem érkezik meg karácsony előtt a rendelése (ami önmagában is elég nagy baj volt, persze). Az ünnepi hajtásban, amikor a szortírozó gépek teljesen csúcsra voltak járatva, minden rendelés, amelyet nem sikerült kiszállítani, lefoglalt egy görgősort a berendezésben, így egy másik megrendelés összekészítését is hátráltatta, amely aztán szintén nem érkezett meg időben. Így, ahogy a TNT egyre nagyobbra duzzadt, az egység egyre nagyobb részében akasztotta meg a munkát. Rachmeler csapata igyekezett felszámolni a lemaradást, de végül egyértelművé vált, hogy többnyire egyetlen árucikk a felelős az

egész elosztóközpontban elharapózó őrületért: egy Pokémon Jigglypuff figurákat tartalmazó raklap hiányzott. Az Amazon adatbázisa mindegyre csak azt jelezte, hogy a Jigglypuffokat leszállították a központba, de ha így is történt, akkor rossz helyre kerültek, vagy ellopták a szállítmányt. Rachmeler ugyan összeállított egy különítményt, hogy megkeressék, de a feladat szinte lehetetlennek tűnt. A csapat egyetlen doboz után kutatott egy 75 ezer m2-es épületben. „A helyzet kísértetiesen hasonlított az Elveszett frigyláda fosztogatói egyik utolsó jelenetére” – jegyzi meg Rachmeler. Elrohant egy közeli Walmartba, és vett néhány távcsövet, amelyeket aztán kiosztott, hogy a keresőcsapat tagjai végigpásztázhassák a fém polcrendszer felsőbb szintjeit is. Háromnapnyi alapos kutatás után hajnali 2 órakor Rachmeler lehangoltan és elcsigázva az irodájában ült. Hirtelen kivágódott az iroda ajtaja. Egy munkatársnője libbent be, és hirtelen azt hitte, csak álom az egész. Aztán észrevette, hogy dolgozók egész, örömtáncot járó menete követi. Ujjongva hozták a fejük felett a hiányzó Jigglypuff-dobozokat. Az 1999-es ünnepi szezon végeztével az Amazon felső vezetői és beosztottaik végre fellélegezhettek. Az értékesítés az előző évihez képest 95%-kal megugrott, és a vállalat 3 millió új vásárlót tudott megnyerni, ezzel pedig átlépte a 20 milliós regisztrált felhasználói számot. Jeff Bezost a Time magazin az „év emberének” kiáltotta ki. Minden idők egyik legfiatalabbjaként nyerte el ezt a címet, és a „kiberkereskedelem királyaként” emlegették.{45} Hihetetlen elismerést jelentett ez az Amazonnak

és a cég küldetésének. A vállalatnak a szezonban sok nehézsége akadt, és ráadásul 39 millió dollárnyi eladatlan játékot kellett leírnia. Az alkalmazottak beosztásra való tekintet nélküli emberfeletti erőfeszítésének köszönhetően azonban nem történt bődületes tragédia, nem okoztak csalódást a vásárlóknak. Közben a versenytársak, például a Toys „R” Us és a Macy’s weboldalai az első ünnepi időszakukban kis híján elvéreztek. Vásárlói reklamációk, rossz sajtó, sőt még a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság (Federal Trade Commission) a vásárlók felé tett, be nem váltott ígéreteik miatt indított szövetségi vizsgálata is beárnyékolta az indulásukat.{46} Januárban, miután mindenki regenerálódott, és sokan kivették a megérdemelt szabadságukat is, az Amazon megtartotta évi rendes jelmezbálját. Warren Jenson, az új pénzügyi igazgató vett néhány tucat Barbie babát az Amazonról, és rávarrta egy pulóverre. Sötét humorral újságolta, hogy visszamaradt árukészletnek öltözött. Harrison Miller a jelmezt csak mérsékelten tartotta viccesnek. Az Amazon úrrá lett a káoszon, és valahogy átvészelte ezt az időszakot. Sokkal közelebb jutott azonban a szakadék széléhez, mint bárki gondolta volna. A belső könyvelése teljesen átláthatatlan volt; a villámgyors növekedés miatt a készletből sok esetben rossz helyre kerültek áruk, vagy ellopták őket, így aztán lehetetlen volt lezárni a társaság negyedik negyedévének könyvelését. Jason Child könyvelő az Amazon német kirendeltségén dolgozott akkor, de visszahívták Seattle-be főkönyvelői pozícióba, hogy oldja meg a problémát. „Ez volt a

legőrültebb negyedév az Amazon történetében” – számolt be róla. A cég kívülről kért segítséget, az Ernst and Youngtól fogadott fel egy tanácsadót. A szakember megérkezett, néhány hét alatt körülnézett a bolondokházában, aztán lelépett. Child és a kollégái épphogy csak le tudták zárni a számadásokat, amikor a negyedév véget ért januárban. Az Amazon igazgatótanácsának immár a vállalaton belüli vezetőségi válsággal kellett megküzdenie. Sok panasz érkezett Gallit illetően, aki egyértelműen azon mesterkedett, hogy vezérigazgató lehessen belőle, és Bezossal kapcsolatban is sok alkalmazott úgy érezte, nem szán elég időt a többi vezető felkészítésére, az ő gondjaikat nem hallgatja meg, és nem foglalkozik a személyes fejlődésükkel. John Doerr titokban sok felső vezetőt körbetelefonált, hogy kipuhatolja, melyik oldalon állnak a vezetői csapatban forrongó feszültség közepette. Az ügy rendezése érdekében a Szilícium-völgy egyik legendás alakjához, a Columbia Egyetem korábbi fociedzőjéhez, Bill Campbellhez fordult. A barátságos Campbell – az Apple egykori felső vezetője és az 1990-es évek közepén az Intuit vezérigazgatója – agyafúrt hallgatóság hírében állt, aki képes nehéz vállalati szituációk közepébe csöppenve rávenni a menedzsment tagjait, hogy szembenézzenek a saját hiányosságaikkal. Steve Jobs – amikor 1997-ben visszatért a cég irányításához – a bizalmasának fogadta, és rávette, legyen az Apple igazgatótanácsának a tagja. Az Amazonnál Campbell hivatalos feladata az volt, hogy segítsen Gallinak rendesebben viselkedni a többiekkel szemben. Heteken át ingázott a Szilícium-völgy és Seattle között, csendben végigülte

a vezetőség megbeszéléseit, és külön-külön elbeszélgetett az Amazon vezetőivel a mindent átható vezetési gondokról. Az Amazon akkori felső vezetői közül jó néhányan úgy vélik, Campbell kapott ezenkívül egy másik, sokkal titkosabb feladatot is a tanácstól: kideríteni, vajon nem lenne-e jobb Bezost rábeszélni, hogy álljon félre, és engedje át Gallinak a vezérigazgatói posztot. Ez összecsengett a Szilícium-völgyben akkor általánosan elterjedt felfogással, mely szerint „felnőtt felügyelet” szükséges, hogy az álmodozó cégalapító terveit meg lehessen valósítani. Az eBaynél Meg Whitman lett a főnök; a Motorola egyik felső vezetője, Tim Koogle vette át a Yahoo-nál az alapító Jerry Yang helyét. Az Amazon igazgatótanácsa tudott a cég iszonyatos mértékű költekezéséről, egyre nagyobb veszteségeiről, és a vezetőség tagjaitól azt is hallották, milyen féktelen és hatalmaskodó Bezos. Nem csoda, ha aggódtak, hogy az aranytojást tojó tyúk addig fészkelődik, amíg ripityára tör mindent. Az igazgatótanács tagjai, például Cook, Doerr és Alberg tagadják, hogy akár csak egy pillanatig is komolyan fontolóra vették volna, hogy Bezost felkérjék a visszavonulásra, és különben sem mentek volna vele semmire, ha Bezos erre nem lett volna hajlandó, hiszen az övé volt a cég többségi tulajdonrésze. Campbell maga sokatmondóan így írta le a Forbes magazinnak adott, 2011-es interjúban az Amazonnál betöltött szerepét: „Még idejekorán ellátogattam hozzájuk, hogy kiderítsem, tényleg kell-e nekik vezérigazgató, és ezt gondoltam magamban: »Miért is kéne őt lecserélniük?« Egyszerűen őrület az az ember, annyira zseniális abban, amit csinál.”{47}

Akárhogy is, Campbell arra jutott, hogy Galli természetellenesen sokat foglalkozik olyasmikkel, mint például a juttatások vagy kiváltságok, mondjuk a magánrepülő, és úgy látta, hogy az alkalmazottak Bezoshoz lojálisak. Igen bölcsen azt javasolta az igazgatótanács tagjainak, hogy ragaszkodjanak a cégalapítójukhoz. Galli szerint az Amazontól való búcsúról ő hozta meg a végső döntést. Mielőtt eljött a céghez dolgozni, olvasta az Odyssey: Pepsi to Apple (Odisszea: A Pepsitől az Apple-ig) című könyvet John Sculley tollából, aki az 1980-as évek közepén került az Apple-höz vezérigazgatóként, hogy aztán az igazgatótanácsban puccsot hajtson végre Steve Jobs ellen. „Mielőtt odamentem, megfogadtam magamnak és a családomnak is, hogy semmiképpen nem fogom azt tenni Jeff-fel, amit Sculley tett Steve Jobsszal – vallotta Galli. – Én egyszerűen csak azt szerettem volna, ha Jeff egyre inkább az álmaival és azzal lett volna elfoglalva, mi is lehetne a vállalatból. Úgy láttam azonban, hogy ez nem fog működni. Egy sokkal gyakorlatiasabb szerepkörre vágyott. Én pedig nem vagyok jó másodiknak. Az egyszerűen nincs kódolva a DNS-emben.” Galli 2000 júliusában az Amazontól a VerticalNet vezető székébe távozott, de a startup a dotkomválság után nem sokkal tönkrement. Néhány hónappal később a Newell Rubbermaidhez, egy problémás, fogyasztási cikkeket gyártó céghez került, ahol négy eszeveszett, elbocsátásokkal és csökkenő részvényárfolyamokkal jellemezhető évet vezényelt le. Később az ázsiai Techtronic Industries, a Dirt Devil és Hoover porszívókat is gyártó cég vezérigazgatója lett. Hat éve vezeti a folyamatosan

növekedő céget. Miután Galli eljött az Amazontól, az igazgatótanács megkísérelt Bezos mellé másik ügyvezető igazgatót találni. Peter Neupert, a Microsoft korábbi felső vezetője, a Drugstore.com feje néhány hónapra beült az S-Team megbeszéléseire. Ám Neupert és Bezos a tartós együttműködés mikéntjével kapcsolatban nem tudott közös nevezőre jutni, és Bezos kezdett rádöbbenni, hogy élvezi, ha a kollégáinak szükségük van rá, és elmerülhet a részletekben. Rájött, hogy aktív vezérigazgató akar lenni. „Azt választotta, hogy az elkövetkező számtalan évet a cég építgetésére szánja, és nem vonul fokozatosan vissza, hogy egyéb kedvteléseinek hódoljon” – szólt Tom Alberg magyarázata. A Galli-kísérlet és annak az évnek az összes ballépése maradandó nyomokat hagyott az Amazonnál. E könyv megjelenéséig a cégnél egyetlen felső vezetőt sem ruháztak fel hivatalosan elnök vagy ügyvezető igazgató titulussal. Az Amazon jó néhány évig nem döntött jelentősebb akvizícióról, amikor aztán mégis, Bezos gondosan szem előtt tartotta korábbi féktelen tobzódása tanulságait. Az új évezred küszöbén az Amazon a tönk szélére sodródott. 2000-ben több mint egymilliárd dolláros veszteségre számíthatott, épp amikor a dotkomszektorral kapcsolatos derűs optimizmus átcsapott sötét pesszimizmusba. Mint a társaság első napjaitól kezdve már annyiszor, Bezosnak ismét meg kellett győznie mindenkit, hogy az Amazon túl tud jutni a példátlanul intenzív időszak alatt önmaga által felkorbácsolt adósságok és veszteségek örvényén.

4. fejezet

Milliravi

A terjeszkedés eszelős évei alatt az Amazon vezetőségének soraiban támadó zűrzavar még csak a kezdet volt, sokkal tartósabb hűségpróba következett. 2000-ben és 2001-ben – a köztudatba a dotkomlufi kipukkadásaként bevonuló időszakban – a befektetők, a nagyközönség és a cég számos alkalmazottja is kiszeretett Bezosból. A megfigyelők zöme nemcsak a vállalat fényes kilátásait vonta kétségbe, hanem már a puszta túlélési esélyeit is kezdte megkérdőjelezni. Az Amazon papírjai, amelyek a tőzsdén való megjelenésük óta döntően egy irányba – felfelé – mozogtak, 107 dolláros árfolyamon tetőztek, majd az elkövetkező 21 hónapban folyamatosan zuhantak. Elképesztő kegyvesztettség következett. Számos közvetlen oka volt az értékpapírpiac visszakozásának. A dotkom-őrület túlkapásai kezdtek visszaütni a befektetőkre. Annak idején konkrét üzleti modellel sem rendelkező cégek több százmillió dollárt tudtak összegyűjteni egy sebtében összehozott részvénykibocsátással, és az értékpapírjaik árfolyama az egekbe szökött, dacára annak, hogy egyébként nem rendelkeztek egészséges pénzügyi alapokkal. A Barron’s 2000 márciusában közzétett, kritikus felhanggal megírt vezércikke rámutatott, az Amazon és a hozzá hasonló webes vállalatok milyen önpusztító lendülettel emésztik fel a cégükbe fektetett kockázati tőkét. A

dotkomőrület javarészt arra a bizakodásra épült, hogy a piac rengeteg teret biztosít majd ezeknek a fiatal, nem nyereséges cégeknek, hogy beérjenek; a Barron’s írása tovább fokozta a félelmeket, hogy közeleg az elszámoltatás napja. A NASDAQ március 10-én tetőzött, aztán megingott, és lejtmenetbe fordult. Az internetes cégekkel szemben általánosan elharapózó negatív hangulatot a következő két év egyéb eseményei tovább súlyosbították. Ilyen volt például az Enron összeomlása és a 2001. szeptember 11-ei terroristatámadások. Ám valójában az történt, hogy sok befektető egyszer csak levette a rózsaszín szemüvegét, és gyakorlatiasabb szempontok alapján kezdte méregetni az internetes cégeket. Ezek között pedig ott volt az Amazon is. Amíg a többi dotkom vállalat összeolvadt vagy tönkrement, az Amazon túlélte ezt az időszakot, és ebben a meggyőződésnek, az improvizációnak és a szerencsének egyaránt szerepe volt. 2000 elején a fiskális ügyekben konzervatív, korábban a Deltánál és még korábban a General Electric által felvásárolt NBC-nél tevékenykedő új pénzügyi igazgató, Warren Jenson úgy döntött, a cégnek, mintegy védekezésképp, növelnie kell a pénztartalékát, nehogy esetleg némely ideges beszállítóknak eszükbe jusson rövidebb határidővel követelni az Amazon által eladott termékek árát. Ruth Porat, a Morgan Stanley globális technológiai csapatának egyik feje azt tanácsolta neki, hogy az európai piacon próbálkozzon, ezért februárban az Amazon 672 millió dollár értékben bocsátott ki átváltható kötvényeket az európai befektetőknek. A tőzsde hullámzott, a globális gazdaság pedig már enyhe recesszióba fordult, így ezúttal nem lehetett olyan könnyedén pénzt szerezni, mint az előző alkalommal. Az

Amazon kénytelen volt sokkal nagylelkűbb, 6,9%-os kamatot és rugalmas átváltási feltételeket ajánlani – újabb intő jelek, hogy változtak az idők. Az ügyletet egy hónappal a tőzsde összeomlása előtt bonyolították le, azután már bármely vállalatnak eszméletlenül nehéz volt pénzt szereznie. Ha nem lett volna ez a biztonsági tartalék, a következő évben az Amazon szinte biztosan fizetésképtelenséggel küzdött volna. A befektetők egyre növekvő kétkedése és a feszült felső vezetők rimánkodása végül meggyőzte Bezost, hogy ideje alacsonyabb sebességbe kapcsolni. A „rohamos növekedés” felkiáltás helyett a cég új szemléletmódot kezdett sulykolni: „Tegyük rendbe a portánkat!” A fegyelem és a hatékonyság, valamint a pazarlás felszámolása lettek az új vezényszavak. A vállalat 1998-as 1500 fős létszáma 2000-re 7600-ra duzzadt, most azonban, ezt Bezos is belátta, lélegzetvételnyi szünetre volt szükség. Az új termékkategóriák bevezetése lassult, az Amazon az infrastruktúra területén a Linux ingyenes operációs rendszeren alapuló technológiák felé mozdult el. Összehangolt lépéseket indított a távoli elosztóközpontok hatékonyságának növelésére. „A cég elkezdett kreatív lenni, mert nem volt más választása” – magyarázta Warren Jenson. A dotkombirodalom összeomlása súlyos következményekkel járt a vállalaton belül is. Az alkalmazottak a páratlan gazdagság ígéretéért cserébe vállalták, hogy fáradhatatlanul dolgoznak, és lemondanak a családjukkal töltött ünnepekről. A drasztikus árfolyamzuhanás két táborra osztotta a szervezetet. Azok, akik korán érkeztek az Amazonhoz, még mindig mesésen gazdagok voltak (ugyanakkor már ők is kimerültek). Akik viszont nemrég

csatlakoztak a csapathoz, azoknak a részvényopciói elértéktelenedtek. Még a legfelső vezetés tagjai is egyre inkább kiábrándultak. Három tapasztalt felső vezető is felidézte, hogy abban az évben összeültek az egyik tárgyalóteremben, és összeírták egy táblára Bezos összes sikerét és kudarcát. Az utóbbi oszlopba került az Auctions, a zShops, az egyéb dotkomokba történt befektetés és az Amazon legtöbb felvásárlása. Sokkal hosszabb lista volt, mint a másik, amely – akkor legalábbis úgy tűnt – egyedül a könyvekre, a zenére és DVD-kre korlátozódik. Az új játék-, szerszám- és elektronikaicikk-kategóriák sikere továbbra is kétséges volt. Bezos azonban egész idő alatt egyszer sem látszott izgulni, soha nem tűnt úgy, hogy aggasztanák a közhangulat szélsőséges kilengései. „Mindannyian fejvesztve rohangáltunk az épületben, hogy most aztán mihez fogunk kezdeni – mesélte Mark Britto, az egyik szenior igazgatóhelyettes. – Kivéve Jeffet. Még soha nem láttam senkit, aki a zűrzavar közepette ilyen nyugodt tudott volna maradni. Jeges víz folyik az ereiben” – tette hozzá. A következő két intenzív év során Bezos a gyorsan változó körülményeknek megfelelően újraértelmezte az Amazont. Ebben az időszakban két, a kiskereskedelemben legendának számító figurával találkozott, akik a folyamatosan alacsony árak fajsúlyosságára irányították a figyelmét. Bezos másként kezdett gondolkodni a hagyományos reklámozásról, és igyekezett megtalálni a módját, hogy a postai kiszállítás kellemetlenségeit és költségeit csökkenthesse. Egyre inkább kiütközött a lobbanékonysága is, amikor rárontott egyik-másik felső vezetőre, akinek éppen nem sikerült teljesítenie Bezos valószínűtlenül

magas követelményeit. Az általunk ma ismert Amazon – minden jellegzetességével és sajátosságával együtt – sok szempontból azon akadályok végterméke, amelyeken Bezosnak és a vállalatnak a dotkombirodalom összeomlását követően végig kellett lavíroznia; egyfajta válasz a cégen belül és a vezetőség soraiban széles körben elharapózó bizalomhiányra. Mindeközben pedig Bezos több felső vezetőjét is a végletekig túlhajszolta, és drámai mértékű elvándorlás indult meg a cégtől. Ugyanakkor az Amazon elkerülte a légörvényt, amely több száz másik, hasonlóan túltőkésített dotkom és telekom céget rántott magával a végzetébe. Sokak jövendölése tévesnek bizonyult. „Addig a pillanatig Jeffet soha nem láttam más sebességbe kapcsolni, csak a bármi áron való növekedés hajráját ismerte. Addig még sosem láttam a nyereségesség és a hatékonyság felé kormányozni – mesélte Scott Cook, az Intuit alapítója, aki abban az időszakban az Amazon igazgatótanácsának a tagja volt. – A legtöbb felső vezető, és főleg a vezérigazgatói posztot először betöltők, akik valamiben magas szintre fejlődnek, csak azt a táncot képesek járni, amit már jól begyakoroltak. Őszintén szólva nem hittem, hogy Bezos meg tudja csinálni.” Bezos életében akkor hallotta először Ravi Suria nevét, amikor 2000 júniusában az Amazon részvényeinek árfolyama a NASDAQ többi papírjával együtt meredeken lefelé kezdett zuhanni. Suria az indiai Madrászból, egy tanár fiaként érkezett az Egyesült Államokba a Toledói Egyetemre, majd a Tulane-i Egyetem üzleti tagozatán szerzett diplomát. 2000 elején fiatal és ismeretlen, 28 éves átválthatókötvény-elemzőként a Lehman Brothers

befektetési banknál dolgozott a World Financial Center 14. emeletén lévő csöppnyi irodában.{48} Az év végére ő lett az egyik leggyakrabban emlegetett Wall Street-i elemző, egyben Jeff Bezos és az Amazon valószerűtlen nemezise. Pályafutása első öt évében Suria a Paine Webbernél, majd a Lehmannál ezoterikus témákról, például a telekommunikációs és biotechnológiai cégek túltőkésítettségéről írt. A harmadik nagyszabású kölcsönfelvétel és Joe Galli, az ügyvezető igazgató távozása után Suria figyelmét felkeltette az Amazon is. Suria a vállalat legutolsó negyedéves nyilvános eredménykimutatása alapján elemezte az előző ünnepi időszak markáns veszteségeit, és arra a következtetésre jutott, hogy a cég bajban van, és egy széles körben terjesztett feltáró jelentésben a társaság végnapjait jósolta. „A kötvényesek szempontjából rendkívül gyengének és egyre rosszabbnak minősítjük a kibocsátót” – jegyezte meg az Amazonról első írásában, amelyet a következő nyolc hónap során aztán több kíméletlen jelentés követett. Suria akkori vélekedése szerint a cég korábban „kivételesen nagymértékű hozzá nem értésről” tett tanúbizonyságot, például a termékelosztás területén, és a befektetők jobban teszik, ha bármi áron messzire elkerülik az Amazon adósságát. A legütősebb megállapítása ez volt: „Úgy gondoljuk, hogy a cégnek a következő négy negyedéven belül el fog fogyni a pénze, hacsak nem sikerül előhúznia meglehetősen varázslatos cilinderéből egy újabb finanszírozásibravúr-nyulat.” Az előrejelzés nyomán szenzációhajhász szalagcímek születtek szerte a világon (New York Post: „Analyst Finally Tells the Truth about the Dot-Coms [Egy elemző végre kimondja az

igazságot a dotkom cégekről])”.{49} A piac kezdeti hanyatlása következtében már így is bepánikolt befektetők hanyatt-homlok menekültek az Amazontól, amelynek részvényárfolyama újabb 20%-ot esett. Suria jelentése érzékeny pontra tapintott az Amazonnál. Bill Curry, az Amazon akkori közönségkapcsolati vezetője „badarságnak” nevezte a jelentést. Bezos a The Washington Postnak adott nyilatkozatában minősítette az értékelést, és azt mondta, a jelentés „színtiszta, hamisítatlan badarság”.{50} Suria elemzése az utólagos szemlélő kedvező pozíciójából nézve és szigorúan a tényeket figyelembe véve nem volt helytálló. Az európai kötvénykibocsátásból származó összeggel együtt az Amazonnak közel egymilliárd dollár állt rendelkezésére készpénzben és értékpapírokban, vagyis elegendő pénze volt, hogy fedezni tudja a beszállítók felé az összes esedékes tételt. Ráadásul a cég negatív működésiciklusmodellje következtében az eladásokból származó pénzből továbbra is finanszírozni tudta a működési költségeket. Az Amazon ezenkívül akkorra már jelentős lépéseket tett a költségek csökkentésére. Az Amazon számára az jelentett igazi veszélyt, hogy a Lehman-jelentés esetleg önmagát beteljesítő jóslatnak bizonyul. Ha Suria jövendölésétől megrettentek volna a beszállítók, és egy bankpánikhoz hasonló jelenség állt volna elő, vagyis azt követelték volna, hogy az Amazon azonnali hatállyal fizessen a termékeikért, a vállalat kiadásai megugorhattak volna. Ha Suria ráijesztett volna a vevőkre, és azok elfordultak volna az Amazontól, mert a csapból is rájuk zúduló hírözön nyomán azt

hitték volna, hogy az internet múló hóbort csupán, akkor az Amazon bevételnövekedése lassult volna. Akkor aztán igazán bajban lettek volna. Más szóval az Amazon számára a veszély abban állt, hogy Suria és a Wall Street pesszimista medvéinek következtetései, legyenek bármennyire elhibázottak, végül mégis megállják a helyüket. „A legaggasztóbb az volt az egészben, hogy a kockázat az észlelés függvénye volt, és nem a valóságé” – állapította meg Russ Grandinetti, az Amazon akkori pénztárosa. Az Amazon kárelhárítási lépései is éppen ezért voltak szokatlanul nyomatékosak. Nyár elején Jenson és Grandinetti keresztül-kasul járták az Egyesült Államokat és Európát, meglátogatták a nagy beszállítókat, és a cég pénzügyi egészségéről szóló prezentációkat tartottak. „Volt egy rövid időszak, amikor még a tényekkel kapcsolatban is az »akkor sem hiszem, ha látom« mentalitás volt az általános” – mesélte Grandinetti. Az egyik utazás alkalmával Grandinetti és Jenson Nashville-be látogattak, hogy biztosítsák az Ingram igazgatótanácsát: az Amazon egészséges pénzügyi alapokkal rendelkezik. „Nézzétek, mi hiszünk bennetek, srácok. Nekünk tetszik, amit csináltok – közölte az Amazon vezetőivel John Ingram, a cég vezérigazgatója Martha Ingram, a vállalat elnöke és egyben John édesanyja jelenlétében. – De ha ti elbuktok, mi is veletek bukunk. Ha tévedünk veletek kapcsolatban, azt nem ússzuk meg egy vállrándítással. A kintlévőségeinknek akkora hányadát teszi ki az Amazontól várt bevétel, hogy veletek együtt mi is nagy bajba kerülünk.” Az Amazon hírnevét és imázsát megtépázta a média, ezért

Bezos megnyerő hadjáratba fogott. Hirtelen mindenütt ott volt – a CNBC-n, nyilatkozott a nyomtatott média képviselőinek, a befektetőkkel értekezett –, és mindenkit biztosított róla, hogy Suria tévedett, és az Amazon szilárd alapokon áll. Akkoriban én voltam a Newsweek Szilícium-völgyért felelős riportere, és azon a nyáron Bezosszal és Jensonnel is beszéltem. „A legfontosabb üzenet ebben a kérdésben az, hogy [Suria] cash flow-ra vonatkozó előrejelzése téves. Egyszerűen hatalmasat tévedett” – mondta nekem Bezos az első beszélgetésünk alkalmával, amelyet a következő évtized során még vagy egy tucatnyi hasonló követett. Abból az interjúból még tíz év elteltével is az tűnik ki, hogy Bezos magabiztos volt, meggyőződéssel beszélt, és már akkor is megbízhatóan hasznosította újra a takaros kis bezosi bölcsességeket. Kihangsúlyozta elszántságát, hogy időtálló céget épít fel, tanul a hibáiból, és egy olyan márkát alakít ki, amelyről nem a könyvekre vagy a médiára asszociálnak majd az emberek, hanem „a vásárlótól elinduló, és onnan visszafelé haladó, absztrakt megközelítésmódra”. Ám amikor Bezos Suria jóslataira reagált, a megszólalásaiból mindig sütött a védekezés. „Először is, aki bármennyi ideje figyelemmel kíséri az Amazon.com sorsát, az tudja, hogy mindannyian láttuk már ezt a filmet – mondta, a válaszait hangos kacajokkal tarkítva. – Tudom, hogy olyan időket élünk, amikor a hosszú táv tíz percet jelent [nevetés], de ha bármiféle történeti perspektívában nézzük a dolgokat… mármint, hadd tegyek fel egy kérdést. Önök szerint mennyivel emelkedett a részvényeink ára az elmúlt három év során? A hússzorosára!

Vagyis ami történik, az normális. Mindig azt szoktam mondani az Amazon.com-ról, hogy nem törekszünk ellentmondásosságra, de valahogy mégis mindig sikerül elérnünk [nevetés].” Igazából az az időszak nem volt normális. A Suria jelentette kihívások és a dotkombirodalom összeomlása megváltoztatta a pénzügyi hangulatot, és Bezos ezt pontosan tudta. Néhány héttel később Jenson és Bezos összeültek, hogy alaposan átnézzék az Amazon mérlegét. Arra jutottak, hogy még ha a cég jelentős növekedést produkál is, az állandó kiadásai – az elosztóközpontok és a fizetések jelentette költségek – egyszerűen akkor is túl magasak. Még drasztikusabban vissza kellett vágni őket. Bezos egy cégen belüli körlevélben bejelentette, hogy az Amazon „nagy lépésre szánja el magát”, és 2001 első negyedévére nyereségessé válik.{51} Jenson szerint a vállalat „igyekezett reálisan megbecsülni, mekkora bevételei lesznek, a kiadásokra nézve pedig mindenkinek megszabtak egy célösszeget”. A sajtó nem hagyta lélegzethez jutni a vállalatot. Amikor az Amazon az év folyamán nyilvánosan is bejelentette a kitűzött céljait, ismét csak bírálatok kereszttüzébe került, mondván, hogy a nyereségességet – a bizonyos kiadásokat, például a részvényopciók jegyzésének költségeit figyelmen kívül hagyó – pro forma könyvelési sztenderdnek megfelelően számolja, és nem a hagyományosabb könyvelési eljárások szerint. A következő nyolc hónap folyamán Ravi Suria negatív jelentéseivel tovább öklözte az Amazont. A kutatása lakmuszpapírként működött a felvirradó, új internetes korszakhoz való hozzáállás kérdésében. Akik hittek a világháló ígéretében és akik a megélhetésüket tették fel rá, jó eséllyel

kétkedően fogadták Suria negatív megközelítésmódját. Akik viszont úgy érezték, hogy a változások közelgő hullámai fenyegetést jelentenek az üzletükre, a dolgok természetes rendjére vonatkozó felfogásukra, netán akár a személyes identitásukra nézve, azok hajlamosabbak voltak üdvözölni Suria és a hozzá hasonlóan gondolkodó elemzők nézeteit, és azt gondolni, hogy az Amazon.com csupán az irracionálisan bőkezű tőzsdére bizonytalanul felépített, őrült álom. Talán ezért is vált az egyébként a végletekig racionális Bezos a kellemes modorú, szemüveges New York-i elemző megszállottjává. Bezos számára Suria testesítette meg a tágabb értelemben vett piacot megfertőző illogikus gondolatmenetet: azt az elképzelést, hogy az internetes forradalom és az egész pimasz újraértelmezősdi, ami vele jár, egyszerűen elmúlik majd. Az akkori kollégák szerint Bezos a megbeszéléseken gyakran felidézte Suria elemzéseit. Egy pénzügyi csoportbeli felső vezető Suria nevéből létrehozott egy kifejezést a jelentős, legalább egymillió dollár értékű matematikai hibára; Bezos lelkesedett érte, és maga is használni kezdte. A szó pedig az volt, hogy milliravi. Minden technológiai cég álma, hogy többet érjen, mint a részei összessége. Természeténél fogva olyan eszközkészletet igyekszik kínálni, amellyel más cégek elérhetik a vásárlóikat. Az iparág szóhasználatával élve: platformmá akar válni. Abban az időben a Microsoft volt ennek a stratégiának az iskolapéldája. A szoftverkészítők úgy alakították ki a termékeiket, hogy fussanak a mindenhol elterjedt Windows operációs

rendszer alatt. Aztán az Apple telefonokon és táblagépeken alkalmazott iOS operációs rendszere lett a mobileszközökre fejlesztők számára az alap, ha el akarták érni a felhasználókat. Az évek során több cég, például az Intel, a Cisco, az IBM és még az AT&T is platformokat épített, majd learatta a kedvező pozíciójából fakadó babérokat. Természetes volt tehát, hogy az Amazon felső vezetői már 1997-ben azon gondolkodtak, hogyan tegyék a cégüket platformmá, hogyan ösztönözzék a többi kiskereskedő ekereskedelmi törekvéseit. Az Amazon Auctions volt az első erre vonatkozó kísérlet, ezt követte a zShop, az a szolgáltatás, amely a kisebb kereskedőknek lehetőséget kínált, hogy az Amazon.comon belül alakítsák ki a saját áruházukat. Az eBay családi kisvállalkozások körében leküzdhetetlen népszerűségének köszönhetően mindkét projekt befuccsolt. Ugyanakkor egy belső használatú körlevél tanúsága szerint 2000-re Bezos azt közölte a munkatársaival, hogy mire az Amazon eléri a 200 milliárd dolláros éves forgalmat, azt akarja, hogy az árbevétel egyenlő arányban származzon a saját maga által értékesített termékekből és az Amazon.com-ot használó, egyéb kereskedőktől beszedett jutalékból. A sors iróniája, hogy az 1999-es, egész iparágra jellemző túlvállalás indította el végül az Amazont a platformmá válás útján. Annak ellenére, hogy a SoftBanktól és a Mobius Equity Partners kockázatitőke-befektető cégtől 60 millió dolláros tőkeinjekciót kapott a ToysRUs.com internetes részleg megalkotására, a Toys „R” Us az 1999-es ünnepi szezon végén csúnyán leszerepelt. Az offline kereskedő töméntelen

mennyiségű negatív sajtót kapott a weboldal gyakori leállása és a megrendelések késve történő kiszállítása miatt, hiszen számos esetben karácsonyra egyáltalán nem ért oda az áru. A cég végül 350 ezer dolláros bírságot volt kénytelen fizetni a Szövetségi Kereskedelmi Bizottságnak, amiért nem sikerült teljesítenie a vásárlóknak tett ígéreteit. Ugyanakkor az Amazonnak 39 millió dollár értékű megmaradt játékkészletet kellett leírnia, pedig Bezos annak idején olyan buzgón fogadkozott, hogy személyesen szállítja majd a maradékot a szeméttelepre. Az ünnepi időszakot követően egy este a ToysRUs.com gazdasági igazgatója, Jon Foster minden előzmény nélkül felhívta Bezost az irodájában, és az Amazon vezérigazgatója fogadta is a hívását. Foster azt javasolta, fogjanak össze; az online kereskedő adhatná a nélkülözhetetlen infrastruktúrát, az offline kereskedő pedig a termékekkel kapcsolatos szakértelmét és a beszállítókkal, például a Hasbróval ápolt kapcsolatrendszerét. Bezos azt javasolta, hogy a Toys „R” Us vezetősége Harrison Millerrel, a játék termékkategóriáért felelős igazgatóval üljön le tárgyalni. A két cég Seattle-ben tartotta az előzetes tárgyalásokat, de akkor az Amazon még nem sok értelmét látta az egyik legjelentősebb versenytársával való együttműködésnek. A következő tavasszal Miller és az Amazon műveleti csapata tanulmányozta a játékok készletezésének és szállításának buktatóit, és arra jutottak, hogy ha nyereségessé akarják tenni a termékkategóriát, akkor közel egymilliárd dolláros forgalmat kellene elérniük. A legnagyobb kihívást a megfelelő játékkínálat összeválogatása és beszerzése jelentette – a Toys „R” Us viszont pontosan ehhez értett igazán.

Néhány héttel később Miller és Mark Britto, az Amazon üzletfejlesztési csapatának vezetője találkoztak a ToysRUs.com felső vezetőivel a chicagói O’ Hare nemzetközi repülőtér egyik aprócska tárgyalótermében, és hivatalos egyeztetésbe fogtak a játékárusítás területén megvalósítandó céljaik összehangolásáról. „Nekünk kezdett leesni, milyen átkozottul nehéz kiválasztani a Barbie-kat meg Digimonokat, nekik meg kezdett leesni, milyen drága lenne világklasszis e-kereskedelmi infrastruktúrát kiépíteniük” – vázolta fel a helyzetet Miller. A két cég tökéletes párosításnak tűnt. A Toys „R” Us értett hozzá, hogyan kell egy-egy szezonra összeválogatni a megfelelő játékokat, és kellő befolyása volt a gyártóknál, hogy kedvező árakat és elegendő mennyiségű árut kapjon a legnépszerűbb termékekből. Az Amazon pedig természetesen rendelkezett az online kereskedelmi áruház üzemeltetéséhez és az áruk időben történő leszállításához szükséges szakértelemmel. Ahogy az általában lenni szokott, ha Jeff Bezos is érintett egy projektben, a tárgyalások elhúzódtak és Jon Foster szerint „gyötrelmesen” haladtak. A két csapat első találkozásakor Bezos nagy felhajtás közepette üresen hagyott egy széket a tárgyalóasztalnál, ahogy magyarázta, „a vevőnek”. Bezos főként a mindenre kiterjedő választékot tekintette elsődlegesnek, és azt akarta elérni, hogy a Toys „R” Us vállalja, hogy minden nála kapható játék felkerül a weboldalra. A Toys „R” Us viszont azt bizonygatta, hogy ez megoldhatatlan, és egyszersmind nagyon drága is lenne. Ugyanakkor az Amazon kizárólagos játékkereskedője akart lenni, ami Bezos szerint túlságosan megkötötte volna az ő kezét. Hónapokig nem tudtak dűlőre jutni egymással. A

megállapodás érdekében kénytelenek voltak mindketten engedni valamennyit. A Toys „R” Us beleegyezett, hogy a legnépszerűbb néhány száz játékot fogja árulni, az Amazon pedig fenntartotta magának a jogot, hogy a kevésbé keresett játékokból kiegészítse fő partnere kínálatát. Egyik fél sem kapta meg, amit akart, de átmenetileg mindketten fellélegeztek. Augusztusban a két vállalat 10 éves együttműködési megállapodást jelentett be, és ez az Amazonnak az akkor hőn áhított pénzforrást, valamint a mérlegével kapcsolatban felmerült gondokra is gyógyírt jelentett. A cégek megállapodtak, hogy a Toys „R” Us készletét az Amazon elosztóközpontjaiban tárolják – ez volt az első lépés abba az irányba, hogy az Amazon legdrágább és legbonyolultabb szegmense más cégek által is használható platformmá váljék. A megállapodás modellértékű lett az Amazonnál. Harrison Miller, aki immár a Toys „R” Ushoz szervezte ki a játékkategória üzemeltetését, az újonnan létrehozott „platformszolgáltatások” részleg vezetőjévé lépett elő. Neil Rosemannel, a mérnökség igazgatóhelyettesével járta az országot, és igyekezett rávenni más kiskereskedőket is a Toys „R” Us társuláshoz hasonló együttműködésre. A Best Buyjal, az elektronikai szektor óriásával egészen sokáig jutottak, ám az áruházlánc alapítója, Richard Schulze a tárgyalások végső fázisában egy szombat reggeli drámai konferenciabeszélgetés során azt követelte, hogy az Amazon kizárólagosságot biztosítson a cégének az elektronikai cikkek kategóriában. Bezos nem egyezett bele. A Bed, Bath and Beyonddal, valamint a Barnes & Noble-lal szintén nem jutottak dűlőre.

A Sony Electronics azt fontolgatta, hogy az Amazonon keresztül vezeti be az online piacra a Sony Style áruházláncot. A tárgyalások folyamán Howard Stringer, a Sony Corporation of America vezérigazgatója körbejárta az Amazon fernley-i kiszolgálóközpontját, és egy emlékezetes pillanatban a raktár területén egyszer csak belebotlott egy halom Sony-termékbe, amelyet az Amazonnak gyakorlatilag nem lett volna szabad értékesítenie. Stringer és a munkatársai megvizsgálták a termékek címkéit, felírták a cikkszámokat, hogy később meg tudják határozni, honnan érkezett a szállítmány. Ez a megállapodás is befuccsolt. 2001 elején azonban a próbálkozásokat egyre gyakrabban siker koronázta. Az Amazon megállapodást írt alá a Borders könyváruházlánccal, amely nagyon melléfogott, amikor Nashville külterületén az online megrendelései teljesítéséhez egy hatalmas elosztóközpontot épített, és csak később ismerte fel, hogy kisebb, földrajzilag jobban szétszórt raktárakra van szüksége, ha gyorsan és olcsón akarja eljuttatni a könyveket a vásárlóihoz. Néhány hónappal később az Amazon 100 millió dolláros, nagy jelentőségű befektetésért cserébe vállalta az AOL bevásárlócsatornájának üzemeltetését. Az Amazon ezenkívül megegyezett a Circuit Cityvel, hogy készleten tartja a termékeit, így sikerült bővítenie az Amazon elektronikai cikkekkel igencsak szegényesen ellátott polcainak kínálatát. Mindezek a szerződések rövid távon javították az Amazon mérlegét, de hosszú távon mindegyik fél számára kényelmetlenek voltak. Azzal, hogy az Amazonra támaszkodtak, a kereskedők elodázhatták a fontos, új tereppel kapcsolatos

ismeretek megszerzését, és egy agresszív, feltörekvő cégre testálták a vásárlóik lojalitását. A Borders és a Circuit City esetében többek között ez is súlyos problémaként jelentkezett – mindkét cég csődbe ment a 2008-ban kezdődő pénzügyi válságban. Bezos soha nem békélt meg sem ezekkel a szerződésekkel, sem a határtalan kínálat kitüntetett eszméjének kiszervezésével. A Toys „R” Usszal kötött megállapodás különösen jövedelmezőnek bizonyult, Bezost mégis zavarta, hogy egyre nehezebben tudta elérni, hogy az Amazon mindenre kiterjedő repertoárt kínálhasson játékokból. Mindez végül nagyban hozzájárult az együttműködés néhány évvel későbbi végjátékához – a szövetségi bíróságon zajló pereskedésig fajult a dolog. Ravi Suria továbbra is hangoztatta az elképzelését a nyilvánosság előtt, így 2000 nyarán az Amazon-részvények árfolyama egyre gyorsuló ütemben zuhant. Júniusban három hét leforgása alatt 57 dollárról 33 dollárra esett vissza, vagyis majdnem a felére értékelődött le. Az alkalmazottak kezdtek idegesek lenni. Bezos az irodájában található táblára A részvényárfolyam nem én vagyok feliratot firkantotta, és mindenkit utasított, hogy ne vegyen tudomást az egyre növekvő pesszimizmusról. „Nem érzitek magatokat 30%-kal okosabbnak, amikor az árfolyam 30%kal megugrik, ezért nem kellene 30%-kal ostobábbnak éreznetek magatokat akkor sem, ha történetesen lefelé mozdul el az árfolyam” – közölte egy összdolgozói értekezleten. Benjamin Graham, a Warren Buffettet inspiráló, brit születésű befektető

szavaival élve így szólt: „Rövid távon a tőzsde egy szavazógép. Hosszú távon viszont mérleg”, amely megméri egy vállalat igazi értékét. Ha az Amazon továbbra is a vásárlóra összpontosít, állította Bezos, nem lesz semmi gond vele. Mintha csak demonstrálni akarná a vásárlói élmény iránti, mindenekfelett álló elkötelezettségét, Bezos tizenkilencre lapot húzott, amikor az Amazon kviddicsseprűjét az egyre magasabban szárnyaló fantasysorozathoz, a Harry Potterhez láncolta. A szerző, J. K. Rowling júliusban jelentette meg a sorozat negyedik kötetét, Harry Potter és a tűz serlege (Harry Potter and the Goblet of Fire) címmel. Az Amazon 40%-os árengedménnyel kínálta a könyvet, és mellé a normál díj fejében expressz kiszállítást ígért, hogy a vevők még július 8-án, szombaton – a megjelenés napján – kézbe vehessék a könyvet. Az Amazon a körülbelül 255 ezer megrendelésen veszített néhány dollárt. A Wall Streetet pontosan az ilyen pénznyelő mutatványok nyugtalanították. Bezos azonban kizárólag a vásárlói hűség megalapozására irányuló gesztusként volt hajlandó értelmezni az akciót. „Nagyon amatőr ez a vagy-vagy felfogás, mely szerint ha teszel valamit a vásárlóidért, az egyszersmind szükségszerűen rossz a részvényeseidnek” – nyilatkozta azon a nyáron több interjúban is. A Harry Potter-promóció még a benne részt vállaló felső vezetőket is nyugtalanította. „Az járt a fejemben, hogy Te jóságos ég, ez aztán rengeteg pénz!” – mesélte Lyn Blake, az Amazon akkori, könyvrészlegért felelős igazgatója. Később aztán kénytelen volt elismerni, hogy Bezosnak igaza volt. „Rengeteg jó sajtót kaptunk, meg aztán ott voltak a futárt a bejárati ajtajukban

fogadó vásárlók beszámolói. Meg a sofőröktől kapott vallomások. Az volt életük legszebb napja.” Az Amazont az év júniusában és júliusában nagyjából 700 alkalommal említették meg az új Harry Potter-regénnyel kapcsolatos történetekben. Bezos a vásárlói élmény megszállottja volt, és mindenki, aki nem kizárólag erre az értékre koncentrált, vagy aki Bezos szerint nem volt képes nagyban gondolkodni, az kénytelen volt eltűrni Bezos meglehetős kedélyállapot-változásait. Ebben az időszakban indulatai gyakori céltáblája az ügyfélszolgálatot irányító igazgatóhelyettes, Bill Price volt. A távolságikommunikáció-szolgáltató MCI korábbi szakembere, Price 1999-ben került az Amazonhoz. Már rögtön az elején szarvashibát követett el, amikor egy megbeszélésen felvetette, hogy az Amazon gyakran utazni kényszerülő felső vezetőinek engedélyezni kellene a business osztály használatát. Bezos gyakran hangsúlyozta, hogy szókimondást vár el a munkatársaitól, de időnként úgy tűnt, nem igazán értékeli, ha neki mondanak ellent. „Az ember azt hihette volna, hogy a Földet akarom kiforgatni a sarkaiból – mesélte Price évekkel később, amikor szörnyülködve visszagondolt arra a pillanatra. – Jeff az asztalra csapott, és közölte: »Egy tulajdonos nem így gondolkodik! Ez a leghülyébb ötlet, amit életemben hallottam!« Persze mindenki más ugyanazt gondolta [hogy a felső vezetőknek engedélyezni kellene a business osztályon való utazást], de akkor és ott én voltam a bűnbak a teremben” – jegyezte meg Price. A 2000-es év ünnepi időszaka valóságos Waterloo lett Price számára. Az ügyfélszolgálatnak két fontos mérőszámot kellett figyelnie: a beszélgetések átlagos hosszát (azt az időtartamot,

amennyit egy alkalmazott a vásárlóval folytatott beszélgetés során a vonalban van) és a megrendelésenkénti kapcsolatfelvétel mennyiségét (ahányszor egy vásárlás következtében a vásárlónak telefonhívást kellett kezdeményeznie vagy e-mailt kellett küldenie). Bezos azt várta el Price-tól, hogy mindkét mutató csökkenjen, de ez alapvetően megoldhatatlan feladat volt. Ha egy ügyfélszolgálati munkatárs elég sokáig maradt vonalban ahhoz, hogy teljesen megoldja az egyes vevők problémáit, akkor a rendelésenkénti megkeresések száma csökkent, de az átlagos beszédidő megnövekedett. Ha az ügyfélszolgálatos igyekezett gyorsan a végére járni minden beszélgetésnek, akkor az átlagos beszélgetési idő ugyan lerövidült, de a vevő jó eséllyel később újra telefonált. Bezost nem érdekelte ez az egyszerű összefüggés. Gyűlölte, ha a vásárló egyáltalán hívást kezdeményez, mert számára ez a rendszer tökéletlenségét szimbolizálta, márpedig ő azt vallotta, hogy az lenne az ideális, ha a vevő minden problémáját meg tudná oldani egyedül, a vevőtámogató funkciókon keresztül.{52} Bezos azt akarta, hogy ha a felhasználó mégiscsak telefonál, akkor a kérdéseire haladéktalanul kapjon választ, ha problémája van, az végérvényesen oldódjon meg. Nem volt pardon. Price csak egy dolgot tehetett: még keményebben hajtotta a csapatát, de mivel új emberek felvételére csak korlátozott lehetőségei voltak, az alkalmazottak egyszerűen kiégtek. A nagy leleplezésre egy haditanácsnak nevezett, újdonsült STeam rituálén került sor. Az ünnepi időszakban naponta tartottak ilyen megbeszélést a legsürgetőbb céges és ügyfélkezeléssel kapcsolatos ügyek áttekintésére. A vállalat

körülbelül harminc szenior igazgatója gyűlt össze a Pac Med épület legfelső emeletén lévő tárgyalóterembe, amelyből pazar kilátás nyílt a Puget Sound vidékére. Mivel a karácsonyi csomagok kezdtek felhalmozódni, és az Amazon telefonvonalain a várakozási idő egyre hosszabbra nyúlt, Bezos rögtön a megbeszélés elején Price-nak szegezte a kérdést, hogy a vevőnek mennyit kell várakoznia a kapcsolásig. Price ekkor megszegte az Amazon egyik legalapvetőbb szabályát: biztosította Bezost, hogy jóval egy perc alatti várakozási időkkel dolgoznak, de az állítását nem igazán támasztotta alá semmivel. – Tényleg? – kérdezett vissza Bezos. – Akkor hadd lássuk! A tárgyalóterem közepén elhelyezett, kihangosított telefonon tárcsázta az Amazon 800-as számát. Valószerűtlenül vidám várakoztató dallam hangjai töltötték be a termet. Bezos lecsatolta az óráját, és látványosan mérni kezdte az időt. Eltelt az első kíméletlen perc, majd eltelt a második is. A többi igazgató kényelmetlenül feszengett, miközben Price lopva a mobiljáért nyúlt, és észrevétlenül igyekezett elérni a beosztottait. Bezos arca elvörösödött; a közelgő hurrikán előjeleként mindenki számára jó láthatóan kidagadtak az erek a homlokán. Körülbelül négy és fél perc telt el, de több, a történetet felidéző szemtanú szerint is végtelennek tűnt a várakozás. Végül egy derűs hang szólalt meg: – Jó napot kívánok, az Amazon.com fogadta hívását! Mire Bezos csak ennyit felelt: – Csak ellenőrzés volt! – és azzal lecsapta a kagylót. Aztán Price-ra rontott, hozzá nem értéssel vádolta, és hazugnak nevezte. Price körülbelül tíz hónapig húzta még a

cégnél. Miközben az Amazon vezetősége nagy kereskedelmi láncoknak udvarolt, egy vetélytárs viszont az Amazont környékezte meg. Az eBay vezérigazgatója, Meg Whitman és az egyik legfelsőbb igazgatója, Jeff Jordan csábító ajánlattal látogatott az Amazonhoz azon az őszön: az Amazon sikertelen Auctions szekcióját akarták megszerezni. Whitman meggyőzően érvelt. Kiemelte, hogy az eBay elsősorban a kis eladók rakoncátlan közösségére épít, és kifejtette, hogy az Amazon legfőbb kereskedelmi profilja alapvető érdekellentétben áll a harmadik félként megjelenő eladók kiszolgálására tett kísérletekkel, mivel az Amazon és ezek a kereskedők gyakran egymással versengve próbálják ugyanazt az árucikket értékesíteni. Ugyanakkor az eBaynél nem állt fenn ilyen érdekellentét, hiszen a vállalat maga nem értékesített semmit. Whitman álláspontja szerint a megállapodás megszabadította volna az Amazont egy problémától, miközben az eBay pozícióját erősítette volna elsődleges tevékenysége, az aukciók területén. Klasszikus win-win szituáció volt. Bezos azonban visszautasította az ajánlatot, méghozzá ugyanazért, amiért mesterségesen életben tartotta az Amazon weboldalán az Auctions és a zShops funkciókat. Egyelőre nem volt képes lemondani az Amazon ambíciójáról, hogy a kis és közepes méretű kereskedelmi cégek platformjává váljon, és átengedni sem akarta ezt a szerepkört. Az, hogy a harmadik fél által történő eladások nem működtek az Amazon oldalán, Bezos számára csupán azt az üzenetet hordozta, hogy a lehetőség

abban a pillanatban nem működik. A legfőbb gondot az jelentette, hogy az Auctions és a zShops el volt rejtve az Amazon oldalán, és a vásárlóktól mindkettő csak kevés figyelemre tarthatott számot. Bezos csak a weboldal zsákutcáiként emlegette őket. Ha netán volt is valamennyi forgalmuk, azt a kereszthivatkozási funkciónak köszönhették, vagyis hogy a kiskereskedelmi szekció témába vágó oldalain megjelent a harmadik fél által bonyolított aukciók linkje. Például egy vintázs horgászbotot kínáló eladónak lehetősége volt rá, hogy kereszthivatkozás segítségével megjelentesse az aukcióját a legyezőhorgászatról szóló könyveket vagy filmeket kínáló oldalakon.{53} Az Amazon kísérletképpen algoritmusokkal próbált bizonyos kifejezéseket elemezni a termékoldalakon és az aukciók között, majd automatikusan összekapcsolta a hasonló termékeket. A technológiának köszönhetően számos emlékezetes melléfogás született. Például a fiatal felnőtteknek szóló Északi fény – Az arany iránytű (Northern Lights: The Golden Compass) című regény folytatása, A titokzatos kés (The Subtle Knife) című regény termékoldalán elhelyezett linkek az aukciós kategóriában különböző, túlélőfelszerelésben utazó eladók oldalára mutatattak, akik például rugós kést meg SS-fegyverkészleteket árultak. „Voltak nagyon szerencsétlen párosítások – mesélte Joel Spiegel. – Egy ember, aki az egész életét a gyermekkönyvek árusítására tette fel, berontott az irodámba, és azt üvöltötte: »Hogy a francba fordulhat elő, hogy az oldalamon náci ereklyék vannak kilistázva?«” 2000-ben egy őszi hétvégére Bezos az S-Team egyes tagjait és

igazgatókat hívott meg magához egy egész napos megbeszélésre medinai tóparti villájának alagsorába, hogy megvitassák, miért vall kudarcot minden, harmadik szereplős próbálkozás. A problémák ellenére a csoport felismerte, hogy az Amazon harmadik szereplőként működő eladói forgalmának nagy részét a termékoldalakon elhelyezett kereszthivatkozások generálják. Ez nagyon fontos megfigyelés volt. Az Amazon forgalma az Amazon megbízható termékkatalógusa köré szerveződött. Ha az eBayen egy vásárló Hemingway A nap is felkel (The Sun Also Rises) című regényére keres rá, akkor többtucatnyi új és használt példányokat kínáló aukciót talál. Ha az Amazonon keresett valaki ugyanerre a könyvre, csak egyetlen oldalt talált, amelyen a regény korrekt leírását olvashatta, így minden vevő ide sereglett. Az Amazon felső vezetői úgy okoskodtak, hogy ők rendelkeznek az internet legmegbízhatóbb termékkatalógusával, és ezt ki kellene használniuk. Ez olyan horderejű gondolatnak bizonyult, amely nemcsak a kis online kereskedők működő platformjává tette az Amazont, de a sikereinek jórészt a mai napig ez az alapja. Ha az Amazon más eladókat is szeretne a weboldalán tudni, akkor rögtön a saját termékei mellett, a vásárlók által konkrétan látogatott oldalon kell listáznia az árujukat. „Nagyszerű megbeszélés volt – emlékezett vissza Jeff Blackburn. – A nap végére száz százalékig biztosak voltunk benne, hogy ez a jövő.” Az Amazon azon az őszön bejelentette Marketplace nevű újítását. Használt könyvekkel indítottak, és más könyvértékesítőknek ajánlották fel a lehetőséget, hogy közvetlenül az Amazon könyvoldalain elhelyezett dobozban

reklámozzák az áruikat. A vásárlónak pedig választania kellett, hogy az Amazontól vagy egy harmadik szereplőtől veszi meg az adott terméket. Ha az eladónál elérhető alacsonyabb ár miatt, vagy mert az Amazonnál éppen nem volt raktáron az adott könyv, az utóbbi lehetőség mellett döntött, a vállalat az eladástól ugyan elesett, de egy kisebb jutalékot mégis bezsebelhetett. „Jeff a kezdetektől teljesen világos álláspontot képviselt – mesélte Neil Roseman. – Ha valaki nálunk olcsóbban tudja adni a terméket, hagyjuk, hadd csinálja, és találjuk ki, hogyan képes rá!” A Marketplace a könyv kategóriában 2000 novemberében indult el, és azonnal tiltakozást váltott ki. Két szakmai szervezet, az Amerikai Kiadók Szövetsége és a Szerzők Céhe (Authors Guild) nyílt levelet tett közzé a saját oldalán azt állítva, hogy az Amazon a használt könyvek eladása érdekében gátolja az új könyvek értékesítését, és ezzel a szerzők zsebéből veszi ki a jogdíjat.{54} „Ha az Önök használt könyvek értékesítését célzó, agresszív promóciója népszerűvé válik az Amazon vásárlói körében, a szolgáltatás jelentősen visszaveti majd az új könyvek értékesítését, és közvetlenül fenyegeti a szerzőket és a könyvkiadókat” – állt a levélben. A két szervezet tiltakozása azonban meg sem közelítette az Amazonon belül tapasztalható megrökönyödést a Marketplace miatt. A termékkategóriák menedzserei rádöbbentek, hogy immár bármely versenytársuk a korábban védettséget jelentő terepen, a saját weboldalukon is elorozhat előlük egy-egy üzletet. Ráadásul az is előfordulhat, hogy a vásárló rossz tapasztalatot szerez az adott eladóval kapcsolatban, és végül negatív értékelést ad. A cég árubeszerzőinek innentől a feldühödött kiadókkal és

egyéb gyártókkal kellett hadakozniuk, akik tudni akarták, miért árulják a kis, gyakran jogosulatlanul működő eladók használt termékeiket az ő új árujuk közvetlen szomszédságában. Az ezzel kapcsolatos vita a következő években fokozatosan bontakozott ki, ahogy az Amazon továbbvitte a koncepciót, és minden termékkategóriában harmadik szereplőként működő eladók új és használt áruit vezette be a termékek közé. A Marketplace gyakorlatilag megnehezítette az Amazon kereskedői számára, hogy elérjék az éppen Bezos által kitűzött magasztos célokat. „Képzeld csak el, te mit tennél, ha egy kisebb vagyont érő készletért felelnél – magyarázta Chris Payne a Marketplace-szel kapcsolatos első reakcióját. – És előkerülne valami őrült fazon, és olcsó bóvlival szórná tele az oldaladat. Gondolhatod, hogy ebből azért támad némi nézeteltérés.” Az új stratégia következtében többéves feszültség keletkezett a különböző részlegek, az Amazon és a beszállítói, valamint az egyes ágazatok szervezetei és a cég között. Bezos ezekkel mit sem törődött, neki csak az számított, hogy ilyen módon a vásárlónak több lehetőséget biztosítottak, és az Amazon egyúttal nagyobb termékválasztékot vonultathatott fel. Egyetlen briliáns és az ösztönökkel szembemenő stratégiai lépéssel Bezosnak sikerült szinte mindenkit, még a saját kollégáit is felbosszantania. Mark Britto szerint „Jeff szokás szerint szembement az egész világgal”. Britto és Doug Boake, az Amazonhoz az Accept.com akvizíciója során került üzletfejlesztési vezetők 2000 decemberének elején éppen Fernley-ben voltak, és a rendelések díszcsomagolásában segédkeztek, amikor megcsörrent Britto mobiltelefonja. Bezos

kereste. Közölte velük, hogy aznap este várja őket az Arkansas állambeli Bentonville-ben. A Walmarthoz készültek. Most, hogy már egymás legfőbb vetélytársának számítottak, az Amazon azzal a teljesen valószerűtlennek tűnő ötlettel hozakodott elő a Walmartnál, hogy mi lenne, ha az Amazon üzemeltetné a kereskedő weboldalát. A Walmart volt a kereskedelem vitathatatlan gorillája, világszerte több száz új üzletet nyitott évente, és viszonylag kevéssé érintette meg a negatív tőzsdei hangulat. Lee Scott, a Walmart történetének mindössze harmadik vezérigazgatója személyesen hívta meg Bezost az otthonába. Britto és Boake boldogan hagyták félbe az ajándékcsomagolást, és indultak a renói reptérre. Azon az estén az Amazon vezetői Bentonville-ben találkoztak, ahol ízelítőt kaptak a Walmart-féle takarékosságból. A Walmart a helyi Days Innben foglalt nekik szobát. Bezos, Britto és Boake egy közeli Chili’sben vacsoráztak, és a város történelmi főterén sétálgattak. Másnap reggel a megbeszélt időpontban három Chevy Suburban gördült be egymás után a hotel bejáratához. A sofőrök fülhallgatóval a fülükben, napszemüvegben és acélos arckifejezéssel érkeztek. Az Amazon vezetőségét a középső autóba invitálták. A vendégeket ámulatba ejtette a sok biztonsági óvintézkedés. Bezos akkor még nem tudta, hogy épp’ a saját jövőjébe nyer bepillantást. Az autók egy hatalmas házhoz hajtottak, amely egy kerítéssel körülzárt lakóövezetben, egy golfpálya szomszédságában állt. Az Amazon vezetői kiszálltak, majd a házhoz sétáltak és bekopogtak. Linda Scott, a vezérigazgató felesége nyitott nekik ajtót, és

azonnal tett arról, hogy felengedjenek. Elmesélte Bezosnak, hogy nagy rajongója, és néhány héttel korábban megnézte a CNBC „Squawk Box” című műsorában való szereplését. Az Amazon vezetői Lee Scott-tal és pénzügyi igazgatójával, Tom Schoewe-val egy nagy, panorámaablakos ebédlőben ültek le tárgyalni. Két órán keresztül tartott a megbeszélés, a péksütemények és kávé elfogyasztása közben mindkét vezérigazgató őszintén beszélt. A két cég azonos alapokon nyugvó vállalati kultúrájáról esett szó, és azokról az alapelvekről, amelyeket Bezos Sam Walton önéletrajzából sajátított el. Bezos általánosságban ismertette az Amazon személyreszólóságra irányuló törekvéseit, és a kombinált szűrés mögötti technológiáról is beszámolt – azokról az algoritmusokról, amelyek meghatározták, hogy ha valaki egy bizonyos terméket megvásárolt, nagy valószínűséggel egy bizonyos másik termékpalettára is vevő lesz. Scott megjegyezte, hogy a Walmart is dolgozik hasonló módszerekkel. Le tudják mérni, hogy egy adott termék, például egy gyerekeknek való földgömb megdobhatja-e egy másik termék, például egy kifestő eladásait, ha egymás mellé teszik őket az áruház polcain. Mindkét cég nagyon érdeklődött az effajta kombinációk kikísérletezése iránt. Scott arról is mesélt, hogy a Walmart a reklámozásra és az árképzésre ugyanazon spektrum két végpontjaként tekint. „Mindössze 40 bázispontnyit költünk marketingre. Meg lehet nézni a részvényeseinknek készült beszámolónkban – mondta. – A többi marketingre fordítható pénzt az árak csökkentésére szánjuk. A marketingstratégiánk az árképzési stratégiánk, vagyis

a mindennap elérhető alacsony árak.” Rick Dalzell a találkozót megelőzően figyelmeztette Bezost, hogy vigyázzon az agyafúrt és sunyi Walmart-vezérrel. Bezos azonban itta az idős ember minden szavát. Az Amazon mindig is e-kereskedést bonyolító cégként definiálta magát, nem pedig kiskereskedőként. Itt volt az ideje, hogy Bezos elsajátítsa az addig csak amatőr szinten űzött professzionális sport néhány alapvető szabályát. Az első óra elteltével a vezetők rátértek a konkrét üzleti ügyek megtárgyalására. Scott tudni akarta, mik az Amazon tervei. Az igazgatók ismertették a Toys „R” Usszal kötött üzlet lényegét, és hogy éppen azon dolgoznak, hogy más áruházak weboldalát üzemeltessék, és a termékelosztást megszervezzék számukra. Scott anélkül, hogy bármilyen ígéretet tett volna, azt felelte, érdemes beszélni a dologról. A tárgyalás végén előrehajolt, és így szólt Bezoshoz: „Van esetleg valami jelentőségteljesebb és stratégiai szempontból érdekes kérdés, amit fontolóra vehetnénk?” Bezos azt válaszolta, gondolkodik majd, hogyan tehetné érdekesebbé az ajánlatot a Walmart számára. A tárgyalópartnerek kezet ráztak egymással, és az Amazon képviselői visszasétáltak a ház előtt várakozó Suburbanhez. Miközben a reptérre tartottak, Britto és Boake egybehangzóan azt állították, hogy Lee Scott búcsúzóul feltett kérdését csak egyféleképpen lehet értelmezni: burkolt felvásárlási ajánlatként. Bezos megdöbbent: „Tényleg erre akart célozni?” Bezos természetesen nem szerette volna eladni a cégét a Walmartnak, Scott pedig végül visszautasította, hogy a Walmart

online tevékenységének oroszlánrészét az Amazonhoz szervezzék ki. A két vállalat közötti párbeszéd megakadt, és a találkozó üzlettörténeti csemege maradt, kínzó kérdőjel, hogy mi lett volna, ha… A két cég külön utakon haladt tovább, amelyek évekkel később keresztezték egymást, és akkor harcos vetélkedés kezdődött. ••• Ravi Suria 2001 februárjában ismét hallatta a hangját. Újabb jelentést adott ki, amelyben megkérdőjelezte az Amazon tőketartalékának szilárdságát. Az Amazonnak a felvett hitelei után évente 130 millió dollárnyi kamatköltsége volt, és figyelembe véve, hogy továbbra is veszteséggel működött, Suria azt jósolta, hogy az év végére a vállalat kifogy a készpénzből. Ezúttal az Amazon személyes ügyet kerekített a dologból. Bill Curry szóvivő egy interjú során azzal vágott vissza, hogy Suria jelentése „hülyeség”.{55} Warren Jenson személyesen látogatott el a Lehman igazgatóhelyetteséhez, Howard Clarkhoz, és John Doerr felhívta a befektetési bank vezérigazgatóját, Dick Fuldot, és kikönyörögte, hogy a cég ellenőrizze Suria kutatásait. Évekkel később Suria Manhattan belvárosában, a sötét, lakkozott bútorokkal berendezett Trump Bar félhomályában, koktélozás közben elpanaszolta, hogy az Amazon elviselhetetlen nyomás alatt tartotta abban az időben. „Ki akartak rúgni. A Lehmannál azokban a hónapokban mindenki gyűlölte a képemet – mesélte. – Ahányszor csak felvettem a telefont, mindig üvöltöztek velem a vonal túlsó végéről.”

Suria ma már egy fedezetialap-kezelő cég vezetésében segédkezik, és életének az online kereskedővel kapcsolatos történéseire keserűen emlékszik vissza. „Az Amazon úgy viselkedett, mint egy alsós kiskölyökkel keménykedő gimnazista. Huszonkilenc éves voltam akkor. [Számukra] jellemformáló szituáció volt, és csúfos kudarcot vallottak, abban legalábbis, ahogy velem viselkedtek. Két évig romokban hevert miattuk az életem.” Suria szerint Bezos „zavarodott”, és büszkén említette, hogy amióta összekülönbözött a céggel, semmit sem vásárolt az Amazonnál. A befektetők azonban kétségtelenül figyeltek Suria elemzésére. A februári kutatási beszámoló hatására – amely egyébként az utolsó volt a Lehman Brothersnél kiadottak sorában, mielőtt Suria átment volna a Duquesne Capital Management fedezetialap-kezelő céghez – az Amazon részvényei a megalázó egy számjegyű árfolyamok birodalma felé kezdtek zuhanni. Más következménye is volt az írásnak. A Bezos ügyvéde által abban a hónapban iktatott hivatalos iratokból kitűnik, hogy el szándékozta adni a tulajdonrésze egy kis hányadát, körülbelül 12 millió dollárnyi részvényt. Mivel a Lehman még annak megjelenése előtt betekintést engedett az Amazonnak Suria jelentésébe, a részvények eladásának időzítése nyomán az Értékpapír- és Tőzsdefelügyeletnél felvetődött a gyanú, hogy Bezos még a rossz hírek nyilvánosságra kerülése előtt tudatosan meg akart szabadulni az Amazon-részvényektől. Visszatekintve mindenki számára egyértelmű, hogy mi sem állt távolabb tőle: Bezos mindvégig meg volt győződve arról, hogy a vállalkozása végül sikeres lesz. Ám a tőzsdefelügyelet – amelyet

korábban sokan ostoroztak a dotkomlufi túlfújásában játszott szerepéért – vizsgálatot rendelt el az esetleges bennfentes kereskedelem felderítésére. A vizsgálat során nem találtak semmit, ám több sajtótermékhez hasonlóan a The New York Times is kiemelt helyen, az üzleti rovat vezető cikkei között szerepeltette a hírt.{56} „Az most mindegy, hogy ki vagy és mennyi vér van a pucádban – jelentette ki Warren Jenson. – Senki nem örülne túlzottan, ha kézbe venné a Timest, a saját fotóját látná a címlap tetején, és azt olvasná, hogy bennfentes kereskedelemmel vádolják. Az ember élete korábbi történéseinek végterméke. Ennek az epizódnak is szerepe volt abban, hogy Jeff olyanná lett, amilyenné. Az a seb nem gyógyul be egykönnyen.” Az Amazonnak most ismét számot kellett vetnie az egyre rosszabb tőzsdei szereplés és a túlzott növekedés következményeivel. Abban a hónapban az Amazon újraárazta az alkalmazottai részvényopcióját. Három régi árú részvényért egy új árú részvényt kaphattak – ez jelentősen megdobta az alkalmazottak morálját, hiszen az opcióik a történelmi mélységekben járó árfolyamok mellett addigra teljesen elértéktelenedtek. Az Amazon továbbá bejelentette, hogy a tervek szerint 1300 dolgozójától, illetve a munkaerejének 15%-ától fog megválni. A vállalatnál munkaerő-bővítéshez, és nem leépítéshez voltak szokva, az elbocsátások pedig kegyetlenek voltak. Röviddel ezután olyanokat is elküldtek, akik csak néhány hónappal korábban léptek be az Amazonhoz, és immár mind a pályafutásuk, mind a magánéletük romokban hevert. Mitch Berman a DVD-csoport egyik termékmenedzsere volt, aki korábban a Coca-Colánál dolgozott Atlantában, és kifejezetten az

állás miatt költözött Seattle-be. Mindössze négy hónapja állt az Amazon alkalmazásában, és nem volt képes megérteni, miért nem működött a dolog. „Szó szerint felpakoltam az egész életem, és elköltöztem az ország túlsó felére – mesélte. – Teljesen leforrázott a hír. Neki kellett gyürkőznöm, és mindent elölről kellett kezdenem.” Most életszervezési coachként dolgozik Spanyolországban. Diego Piacentini, az Apple-től nemrég átigazolt felső vezető közvetlenül a dolgok sűrűjébe került. Bezos a kellemes modorú, olasz születésű Piacentinit 2000 elején vette fel az Amazon nemzetközi műveleteinek első számú vezetői székébe. Piacentini korábbi főnöke, Steve Jobs a tőle megszokott csípős modorban adott hangot a távozása felett érzett elképedésének. Az Apple cupertinói étkezdéjében Jobs ebéd közben megkérdezte Piacentinit, hogy mégis miért akar valaki átmenni egy unalmas kereskedőhöz, miközben az Apple éppen újradefiniálja a számítástechnikát. Aztán ugyanazzal a lendülettel Jobs közölte azt is, hogy a munkahelyváltással kapcsolatos döntés rávilágított: Piacentini annyira ostoba, hogy talán jobb is, ha otthagyja az Apple-t. Először maga Piacentini sem értette, miért is váltott. Éppen a Bezos és Joe Galli közötti konfliktus kellős közepén érkezett az Amazonhoz. Az első néhány hét elteltével Piacentini hazatelefonált a feleségének Milánóba, hogy egyelőre még ne csomagolja össze a holmijukat a seattle-i költözéshez. Ám Galli távozását követően már sokkal jobban érezte magát az Amazonnál. Egy év múlva, az elbocsátások idején azt a megbízást kapta, hogy zárja be az Amazon új, többnyelvű hágai call

centerét. Nem jól sikerült megválasztani a létesítmény elhelyezkedését. Hága pénzügyi és diplomáciai központ volt, és a call center meglepő módon egy márványpadlós épületben működött, amely korábban egy banknak adott otthont. Eleve hiba volt már megnyitni is, de „a szervezetben különböző szintű, decentralizált döntések születtek a gyors cselekvésről, és az eljárás nem volt hatékony” – magyarázta Piacentini. A központot mindössze néhány hónappal korábban nyitották meg, most meg jött Piacentini, hogy bezárja. Néhány seattle-i kollégával együtt egy nagy, márványburkolatú előtérbe összehívták a nagyjából 250 dolgozót, és Piacentini rövid beszédet intézett a tömeghez angolul, amelyben mindenkivel közölte a rossz hírt. Az Amazon egyik jelen lévő munkatársának elmondása szerint néhányan sikítozni és kiáltozni kezdtek. Egy nő zokogásban tört ki, és a földön fetrengett. Az Amazon seattle-i irodáiban úgy tűnt, minden összeomlik – olykor szó szerint ez is volt a helyzet. Egy szerdai napon, február 28-án délelőtt Neil Roseman, Rick Dalzell és Tom Killalea felső vezető megbeszélést tartott Bezosszal utóbbi privát konferenciatermében, hogy beszámoljanak neki az Exchange.com-ot, az Amazon használt könyveket kínáló piacterét érintő, potenciálisan súlyos biztonsági kockázatot jelentő hiányosságról. Néhány perce folyt már a beszélgetés, amikor a terem megremegett. Lassan indult az egész, először a padló morajlott, a remegés átterjedt a falakra is, majd egyre erősödött. A négy férfi kérdőn egymásra tekintett, majd a terem közepén egymás mellé állított, ajtóból barkácsolt íróasztalok alá húzódott. Korábban 74 km-re

délnyugatra a Föld hirtelen megmozdult, és Nisqually körzetében a Richter-skála szerinti 6,9-es erősségű rengés tört ki. Kinn a szabadban a földrengés hatására a 68 éves Pacific Medical épületből tégla- és vakolatdarabok szakadtak le és potyogtak a földre. Az épületen belül beindultak az önműködő tűzoltó berendezések, az irodák dolgozói pedig a szerencsére vastag ajtóíróasztalok alá húzódtak fedezékbe. Bezos csöppnyi tárgyalóterme tele volt zsúfolva mindenféle aprósággal, például Star Trek-figurákkal és vízipisztolyokkal, ezek nagy része óriási robajjal a földre potyogott. A teremben tartottak még egy tömör volfrámból készült, 10 kg-os golyót, amely Stewart Brand és „A hosszú most órája” projekt szervezőinek ajándéka volt. A földrengés felén már túl voltak, amikor a teremben rekedt vezetők meghallották az állványáról leguruló golyó vészjósló hangját. „A jelenlévők közül én voltam a legalsó a ranglétrán, ezért a lábam félig kilógott az asztal alól” – számolt be féligmeddig viccelődve Neil Roseman. Szerencsére a golyó senkit nem talált el, egyszerűen a földre zuhant. A földrengés közben Killalea kidugta a fejét az asztal alól, kinyúlt a laptopjáért, és ellenőrizte, hogy az Amazon oldala működik-e még. (A mutatványért aztán elnyerte a Just Do It díjat, így ő is szert tett egy vacak, régi sportcipőre.) A rengés 45 másodperc múlva abbamaradt, az épületet kiürítették. Bezos az irányító szerepében parádézott. Furcsasággyűjteménye egy darabját, egy karimás cowboykalap formájú, kemény védősisakot nyomott a fejébe, a parkolóban felmászott egy autó tetejére, és párba állította az alkalmazottakat, hogy visszatérhessenek az épületbe az értékeikért. Az épület

tulajdonosa később felújítás céljából lezárta a 10. és a 12. emeletet, és hónapokon keresztül műanyag fóliadarabok pettyezték a homlokzatot ott, ahol a téglák kimozdultak a helyükből. Amikor márciusban egy újabb Newsweek-interjú miatt ellátogattam az Amazonhoz, a részvényárfolyam 10 dollár körül mozgott, és a város műszaki ellenőre lezáratta az főbejárat előtti hallt. Lehangoló látvány volt, és képtelenség lett volna elsiklani afelett, milyen jól szimbolizálja a cég egyre gyorsuló mélyrepülését. A látogatókat az épület hátsó szárnyán keresztül az alagsorba invitálták. Egy hatalmas transzparens mellett kellett elhaladni, amely a fentről esetleg lehulló téglákra figyelmeztetett. Az Amazon pozíciója és a jövőre vonatkozó kilátásai 2001 elején még mindig bizonytalanok voltak. Nem csak az egyre csökkenő tőkepiaci érték, a túlméretezett munkaerő-felvételi és terjeszkedési kísérletek jelentettek gondot. A több éve tartó, évenkénti két számjegyű rátákkal jellemezhető bővülés után a növekedés lassulni látszott, különösen a legrégibb termékkategóriában, vagyis a könyveknél, amely akkoriban még mindig a forgalom több mint a felét hozta. A vállalat felső vezetői attól féltek, hogy a lassulás általában véve az online vásárlás lecsengését vetíti elő. „Halálra voltunk rémülve – jegyezte meg Erich Ringewald, a Marketplace részleget vezető igazgatóhelyettes. – A könyvértékesítésnél lassulást tapasztaltunk, és mindenki azt hitte, a Walmart.com majd elkezdi a könyveket veszteséggel árulni, hogy ellehetetlenítse számunkra a növekedést.”

Az Amazon ekkor tőle szokatlan lépést tett. Warren Jenson, aki a haszonkulcsok növelését erőltette volna azért, hogy a cég tartani tudja a nyereségesség eléréséig saját magának kiszabott határidőt, meggyőzte Bezost, hogy szép csendben emeljenek árat a hagyományos média termékkategóriában. Az Amazon csökkentette a sikerlistás könyvekre adott árengedményét, és az európai vásárlóknak felszámolt díjakat is megemelte, ha azok az otthoni oldalról rendeltek. Bezos áldását adta az áremelésekre, de egy másik fontos találkozás hatására gyorsan megváltoztatta az álláspontját. Tavasszal egy szombat délelőtt Bezos a bellevue-i Barnes & Noble-ban lévő, a legelső Amazon-megbeszéléseknek otthont adó Starbucksban Jim Sinegallal, a Costco alapítójával találkozott. Sinegal fesztelen, egyenes beszédű pittsburghi volt, aki dús fehér bajuszával és egy vállalkozó acélos elszántságát elfedő, barátságos arckifejezésével úgy nézett ki, mint a főleg komédiákban játszó színész, Wilford Brimley. Már régen túl volt a nyugdíjkorhatáron, mégsem volt kedve visszavenni a tempóból. A két vezetőnek rengeteg közös tulajdonsága volt. Sinegal, Bezoshoz hasonlóan, éveken keresztül harcolt a Wall Street elemzőivel, akik azt akarták elérni, hogy a Costco emelje meg a ruházati cikkek, háztartási berendezések és csomagolt élelmiszerek árát. Az évek során Bezoshoz hasonlóan Sinegal is számos vételi ajánlatot utasított vissza, így Sam Waltonét is, és előszeretettel hangoztatta, hogy nincs kilépési stratégiája, mert hosszú távra építette fel a cégét. Bezos azért szervezte meg a találkozót, mert rá akarta venni Sinegalt, hogy a Costco legyen az Amazon nagykereskedelmi

beszállítója azon termékek esetében, amelyeket a gyártók még mindig nem voltak hajlandóak eladni neki. A felvetésből aztán nem lett semmi, de a következő órában Bezos figyelmesen hallgatott, és ismét kulcsfontosságú ismeretekre tett szert a kiskereskedelem nálánál sokkal tapasztaltabb nagy öregjétől. Sinegal elmagyarázta Bezosnak a Costco modelljét. Náluk mindennek az alapja a vásárlói hűség. Egy átlagos Costcoraktárban nagyjából 4000 termék kapható, ezek között vannak limitált mennyiségű, szezonális áruk és trendi termékek is, amelyeket kincsvadász cikkeknek szoktak nevezni, és az épületben elszórva pakolják ki őket. Az egyes termékcsaládokban a termékválaszték ugyan korlátozott, viszont ami van, abból bőséges mennyiség áll rendelkezésre – és fillérekért kapható. A Costco mindent nagy tételben vásárol, és mindenre egységesen 14%-os árrést alkalmaz, még akkor is, ha többet is rátehetne. Reklámozni egyáltalán nem reklámoz, és az adózás előtti haszna nagy része az éves tagdíjakból származik. „A tagdíj csak egyszeri kellemetlenség, viszont ahányszor csak a vásárló belép az üzletbe, és meglátja a 120 cm-es tévéket 200 dollárral olcsóbban, mint amennyiért bárhol máshol megkaphatná, akkor minden alkalommal érzi, hogy megérte kifizetni az egyszeri összeget – mesélte Sinegal. – Ez megerősíti a modell értékét. A vásárlók tudják, hogy igazán olcsó árut fognak találni a Costcóban.”{57} A Costco alacsony árai jelentős értékesítési volument generáltak, a cég pedig tekintélyes nagyságát arra használta, hogy a lehető legjobb üzletet csikarhassa ki a beszállítóktól, és így növelte az egy egységre jutó bruttó nyereség összegét. A beszállítói nem örültek túlságosan, hogy megszorongatták őket,

de végül beletörődtek. „Annyian vannak, akik nem akarnak velünk üzletelni, hogy megtölthetnénk velük a Safeco Field stadiont – közölte Sinegal. – Ám ha egy idő után elég forgalmat bonyolítunk, és bebizonyosodik, hogy jó vevők vagyunk, kifizetjük a számláinkat és betartjuk az ígéreteinket, egyszer csak gondolnak egyet, hogy miért is nem üzletelnek velünk. »Hát nem vagyunk normálisak! Ez a Costco remek forgalmazási csatornát jelent.« Az én hozzáállásom mindig is az volt, hogy a minőség mindent felülír – folytatta Sinegal. – Az emberek azért hajlandóak eljönni a mi furcsa áruházainkba vásárolni, mert minőséget kínálunk. Folyamatosan megfelelünk a minőséggel kapcsolatos elvárásaiknak. Ebben az üzleti modellben soha nem lehet hátradőlni.” Egy évtizeddel később, nyugdíjba vonulása előtt Sinegal még mindig jól emlékszik az akkori beszélgetésre: „Szerintem Jeff átgondolta a hallottakat, és úgy találta, ezt ő is tudná alkalmazni a saját területén.” Sinegal nem bánja, hogy későbbi ádáz ellenfelének tippeket adott. „Mindig is az volt a véleményem, hogy mi is szégyentelenül loptuk minden jó ötletünket.” 2008-ban Sinegal vásárolt egy Kindle e-könyv-olvasót, amelyről kiderült, hogy hibás. Elismerő e-mailben számolt be Bezosnak, hogy az Amazon ügyfélszolgálata ingyen kicserélte az eszközt. Bezos válasza így szólt: „Szeretném, ha a Kindle-lel kapcsolatban személyes ügyfélszolgálati segítőjeként tekintene rám.” Az Amazon alapítója rádöbbenhetett, hogy hálával tartozik Sinegalnak, mert a 2001-es kávézás során tanultakat nagy vehemenciával alkalmazta a gyakorlatban.

A Sinegallal való találkozó utáni hétfőn az S-Team megbeszélésén Bezos azzal nyitott, hogy eldöntötte: változtatni akar. Elmondta, hogy a vezetőség jó néhány jelen lévő tagja szerint a cég árazási stratégiája nem következetes. Az Amazon az alacsony árakról papolt, miközben némelyik árucikk többe került náluk, mint a versenytársaknál. A Walmarthoz és a Costcóhoz hasonlóan az Amazonnak is „mindennap elérhető alacsony árakkal” kell működnie, jelentette ki Bezos. Az Amazonnak figyelnie kell a többi nagy kereskedőt, és a legalacsonyabb áraikat kell megcéloznia, méghozzá folyamatosan. Ha sikerül versenyképessé válniuk az ár tekintetében, akkor a korlátlan választék és a vásárlóknak biztosított kényelem miatt ők kerülnek ki győztesen, hiszen a vevőknek nem kell beszállniuk az autóba, elmenniük egy áruházba, és ott sorban állniuk. Az év júliusában a Sinegallal való megbeszélésnek köszönhetően az Amazon bejelentette, hogy 20-30%-kal csökkenti a könyvek, zenék és filmek árait. „Kétféle kereskedő van: aki azon igyekszik, hogy minél magasabb árat számolhasson fel, és az, aki azon igyekszik, hogy minél alacsonyabb árat kínáljon. Mi a második típusba fogunk tartozni, ennyi” – jelentette be a hónap végén a negyedéves jelentést követő, az elemzőkkel folytatott konferenciahívás során, és ezzel egy új bezosi bölcsesség született, amelyet aztán a következő évek során unalomig ismételgetett. Bezos láthatóan elhatározta, hogy nem hajlandó tovább pénzügyi manőverekre annak érdekében, hogy az Amazon kimászhasson a saját maga által ásott igencsak méretes gödörből. Ez pedig nemcsak Sinegal üzleti tervének lemásolásában

nyilvánult meg. Az Amazon egy külső helyszínen rendezett, kétnapos vezetői és igazgatótanácsi ülésre meghívta Jim Collins üzleti szakembert, hogy ismertesse a megjelenés előtt álló, Jóból kiváló (Good to Great){58} című könyvében összegzett eredményeit. Collins korábban tanulmányozta a céget, és az esemény során számos élénk vitát vezényelt le. „El kell döntenetek, mi az erősségetek” – közölte az Amazon felső vezetőivel. Collins lendkerékhatását vagy önfelerősítő körforgását felhasználva Bezos és kulcsfontosságú emberei felvázolták a saját erősségeik körforgását, amely szerintük a cégük motorja. Valahogy így nézett ki: az alacsonyabb árak több vásárlót csalogatnak az oldalra. A több vásárló nagyobb értékesítési volument eredményez, és ez több harmadik szereplőként működő eladót vonz. Így az Amazon állandó kiadást jelentő elosztóközpontjaiból és az oldal működtetéséhez szükséges szervereiből többet lehetett kihozni. A megnövekedett hatékonyság aztán lehetővé tette az árak további csökkentését. Úgy okoskodtak, hogy ha ennek a lendkeréknek bármely szegmensét megerősítenék, akkor azzal felgyorsulna a körforgás. Az Amazon felső vezetői lázba jöttek: az S-Team számos akkori tagja szerint azt érezték, hogy öt év után végre megértették a saját üzletük működését. Amikor azonban Warren Jenson rákérdezett Bezosnál, hogy beletegye-e a lendkerékmodellt az elemzőknek szóló jelentéseibe, Bezos nemet mondott. Egyelőre titkos fegyverként tekintett rá. Bezos,

Mark

Britto,

Harrison

Miller

és

az

Amazon

két

közönségkapcsolati szakembere 2001 szeptemberében Minneapolisba repült, hogy bejelentsék a Targettel régóta tervezgetett megállapodásukat. A bejelentés napján valamivel reggel 8 óra előtt érkeztek meg a kereskedő belvárosi székházába, és lifttel a Target Plaza South, a város legmagasabb épületének 32. emeletén lévő tévéstúdióba tartottak. A felvonóban ácsorogtak, amikor az Amazon PR-igazgatóját, Bill Curryt egy seattle-i kollégája hívta telefonon. Közölte, hogy egy repülőgép csapódott a World Trade Center épületébe. Amikor felértek, megkérték a targetes kollégáikat, hogy kapcsolják be a tévét. Az Amazon és a Target vezetősége megrendülve, együtt nézte végig, ahogy a második gép belerepül a World Trade Center másik tornyába. Senkinek nem volt fogalma róla, mi történik. Curry, a Boeing korábbi sajtósa szerint a repülő ránézésre egy 767-es lehetett. A műholdas tévécsatornákon sugárzott interjúsorozatból, amelyet a partneri kapcsolat bejelentésére terveztek, nem lett semmi. A jelenlévők előtt, ahogy a világon mindenki más előtt is, apránként feltárultak a tragikus reggel eseményeinek részletei. A Target épületét kiürítették, majd újra megnyitották. Az Amazon és a Target felső vezetői a nap hátralévő részét főként egyetlen tévé körül csoportosulva töltötték. Délután Bezos frissen feltámadt fotózási hóbortjától vezérelve járta a Target irodáját, és Elph típusú digitális fényképezőgépével dokumentálta a rettenetes, történelmi jelentőségű nap történéseit. Valaki szóvá tette a dolgot Dale Nitschkének, a Target Amazonnal való együttműködésért felelős vezetőjének, aki aztán

csendben megkérte Bezost, hogy hagyja abba. A következő 72 órára a kereskedelmi járatok elől lezárták az ország légterét, így az Amazon csapata nem tudott visszarepülni Seattle-be. Szeptember 12-én reggel egy Marshall Field’s áruházban új ruhát és egy autóban használható mobiltelefontöltőt vásároltak, csillagászati napi díjért béreltek egy Mazda minibuszt a Hertztől, és a Seattle-nél végződő I-90-es autópályán nyugat felé vették az irányt.{59} Britto vezetett, Miller ült az anyósülésen. Mindannyian tépelődtek, képtelenek voltak felocsúdni a döbbenetből, zenét hallgattak és a gondolataikba mélyedtek. „Szürreális és katartikus élmény volt a vidéki országúton autózni és latolgatni, hogy most mi fog következni” – mesélte Miller. Miközben Britto a volánnál ült, Bezos a mobilján az Amazon oldalán keresztüli adománygyűjtés megszervezésében segédkezett. Két hét alatt 7 millió dollárt gyűjtöttek a Vöröskeresztnek. A Badlands Nemzeti Parkban megálltak kinyújtóztatni elgémberedett tagjaikat, majd a Rushmorehegyhez közeli szállodában töltötték az éjszakát, ahol Bezos emlékei szerint még gyermekként járt a családjával. A Rushmorehegyi emlékműnél félárbócra voltak eresztve a zászlók, komoran lézengtek a kirándulók. Néhány turista felismerte Bezost – nem mint az Amazon alapítóját, hanem mint a Taco Bell Speciális Olimpiáért folytatott pénzgyűjtő kampányának egyik bugyuta reklámfilmjében nemrégiben feltűnő vezérigazgatót. Ezután a vezetőség tagjai stílusos tengerészkék Rushmore-hegyes viharkabátokat vásároltak, és a park büféjében megebédeltek. A kis csapat folytatta az útját nyugat felé. Aznap aztán rövid

időre megnyitották a légteret a magángépek számára, és Bezos repülője egy kis kifutópályán felvette őket. A vészterhes pillanatra való tekintettel Bezos ezúttal eltekintett a szokásos figyelmeztetéstől, hogy nem a cég fizeti az utat; Seattle-be repültek, és ezzel gyászos országjáró körútjuknak vége szakadt. Ugyan némelyek számára Bezos csupán az ominózus Taco Bellhirdetések miatt vált közismertté, ám valójában az Amazon tévéreklámjai a dotkom-időszak legemlékezetesebbjei közé tartoztak. A San Franciscó-i FCB Worldwide reklámügynökség által készített Sweatermen-sorozat darabjaiban egy régi vágású férfikórus a népszerű gyermekműsor Mr. Rogersére hajazó öltözetben magasztalta az Amazon korlátlan termékválasztékát. A játékos, retró csintalanság az Amazon vezérigazgatójának blődségek iránti fogékonyságát tükrözte. Ám egy évvel az összeomlás után Bezos igyekezett kiötleni, hogyan hagyhatná el a reklámot úgy, ahogy van. Bezos szokás szerint hadba szállt a marketingvezetősége tagjaival, akik azt az álláspontot képviselték, hogy az Amazonnak jelen kell lennie az éterben, ha új vásárlókhoz akar eljutni. Az Amazon veszteségeinek növekedésével párhuzamosan Bezos egyre erőteljesebben ellenkezett. Teszteket végeztetett a marketingrészleg embereivel. Kizárólag a minneapolisi és a portlandi médiapiacokon sugároztak reklámokat, és megmérték, hogy a helyi vásárlások száma ezek hatására megugrott-e. Azt találták, hogy igen – ám Bezos kijelentette, ahhoz nem eléggé, hogy igazolják a befektetés létjogosultságát.{60} „Teljesen egyértelmű volt onnantól, hogy a tévés hirdetésnek nem igazán

van hatása” – idézte fel Mark Stabingas, a Pepsitől a céghez került egyik pénzügyi igazgatóhelyettes. Az Amazon televíziós reklámtevékenységének leállításán túl tisztogattak a marketingcsapat tagjai körében. Alan Brown, a korábban a MasterCardnál dolgozó marketingigazgató mindössze egy évig bírta, aztán otthagyta a céget. Az Amazonnál felhagytak a centralizált marketinggel, és a korábbi feladatait szétosztották az Andy Jassy és Jeff Holden vezette e-mailmarketinges és a globálisfelfedezés-részlegek között. Az Amazon ezután hét évig, a Kindle piacra dobásáig egyáltalán nem hirdetett a tévében. „Az Amazonnál csak egyetlen marketingfőnök lehet, Jeffnek hívják” – jegyezte meg Diane Lye, az Amazon adatbányászrészlegének brit szenior vezetője, aki közreműködött a reklámozással kapcsolatos kísérletben. Bezos úgy érezte, a szájhagyomány-marketing elegendő lesz, hogy a vásárlókat az Amazonhoz csábítsa. A marketingen megspórolt pénzt a vásárlói élmény fejlesztésére és a lendkerék felgyorsítására akarta átcsoportosítani. Történetesen az Amazon éppen egy ebbe az irányba mutató kísérlet kellős közepén járt ekkor – ez pedig az ingyenes kiszállítás volt. A 2000-es és a 2001-es ünnepi időszak során az Amazon ingyenes kiszállítást kínált mindazoknak, akik legalább 100 dollár értékben vásároltak. A promóció drága volt ugyan, de egyértelműen megdobta a forgalmat. A vásárlói felmérések kimutatták, hogy a szállítási költség az online vásárlás egyik legnagyobb kerékkötője. Az Amazon egészen addig nem találta a módját, hogyan vegye rá a vevőit az egyszerre több termékcsoportból történő

vásárlásra – például hogy könyveket, konyhai felszerelést és szoftvert vegyenek egyetlen rendelés során. A 100 dolláros értékhatár arra ösztönözte a vásárlókat, hogy különféle termékekkel töltsék meg a kosarukat. Bezos 2002 elején, egy hétfői napon késő este megbeszélést hívott össze Warren Jenson tárgyalótermébe annak kiderítésére, hogyan lehetne az ünnepi szezon ingyenes kiszállítási akcióját állandóvá tenni. Ez a marketingbüdzsé átcsoportosításának egyik mozzanata lehetett volna. Jenson különösen ellenezte a lépést. A gazdasági igazgató aggódott, hogy az ingyenes kiszállítás sokba fog kerülni, és fölösleges pazarlásnak bizonyul, mivel az Amazon mindenkinek megadta volna a kedvezményt, azoknak is, akik enélkül is szívesen rendelnének nagyobb tételben. Aztán az egyik beosztottja, a pénzügyi igazgatóhelyettes, Greg Greely megemlítette, hogyan osztják a légitársaságok az utasaikat két csoportba – üzletemberek és pihenés céljából utazók csoportjába. Akik hajlandók a szombat estét is az úti céljuk környékén tölteni, azoknak olcsóbban adják a jegyet. Greeley azt javasolta, az Amazonnál is hasonlóan járjanak el. Állandóvá tehetnék az ingyenes kiszállítást, de csak azoknak, akik kivárnak néhány napot a rendelésük kiszállításáig. A légitársaságokhoz hasonlóan az Amazon is lényegében két táborra osztaná a vásárlóit: lennének, akiknek kulcsfontosságú az idő, és lenne mindenki más. A cég így csökkenthetné az ingyenes kiszállítás költségeit, hiszen az elosztóközpontban dolgozók az ingyenesen kiszállítandó csomagokat felpakolhatnák a sürgős megrendeléseket kiszállító kamionokra, illetve eljuttathatnák a postára, amikor a járműveken van szabad hely. Bezos odavolt az

ötletért. „Pontosan ezt fogjuk tenni” – jelentette ki. 2002 januárjában az Amazon bevezette a szolgáltatást a 99 dollárnál nagyobb értékű megrendelésekre, és Free Super Saver Shippingnek nevezte el. Néhány hónap múlva az összeghatár 49 dollárra, majd 25 dollárra csökkent. A Super Saver Shipping előkészítette a terepet a következő évek számos új kezdeményezésének, például az Amazon Prime előfizetői klubnak. Nem mindenki üdvözölte a megoldást. A megbeszélés után Warren Jenson félrevonta Greeley-t, és jól lehordta, hiszen abban a pillanatban csupán a mérleget nagy valószínűséggel felforgató intézkedésnek látta az ingyenes kézbesítést. Az Amazon felső vezetői sorban hagyták ott a céget a következő évben. Volt, aki azért ment el, mert már korábban lehívhatóvá vált a részvényvásárlási opciója, vagy mert nem hitt már a cég küldetésében, esetleg a más vállalatoknál elérhetőnél alacsonyabb fizetés és a nyomott részvényárfolyam következtében borítékolható volt, hogy nem fog egyhamar meggazdagodni. Néhányan elfáradtak és egyszerűen változásra volt szükségük. Megint mások pedig úgy érezték, hogy Bezos nem figyelt rájuk, és nem tűnt úgy, hogy ez változna a jövőben. Szinte mindannyian úgy látták, hogy az Amazonnak már leáldozott. A lemorzsolódás 2002 és 2003 folyamán hihetetlen méreteket öltött. „Azon munkatársak névsora, akik Jeffen kívül hittek benne, hogy 80 milliárd dolláros céggé tudja alakítani az Amazont, bizony rövid lista lenne – közli Doug Boake, aki egy szilícium-völgyi startuphoz, az OpenTable-höz távozott. – Neki egy pillanatra sem

ingott meg a hite. Egyszer sem tántorodott el.” Mindenkinek megvolt a maga indoka. David Risher a Washingtoni Egyetem üzleti karára ment tanítani. Joel Spiegel több időt akart tölteni három kamasz gyermekével, mielőtt kirepülnek otthonról. Mark Britto visszavágyott az öbölvidékre. Harrison Miller kimerült, ezért váltania kellett. Chris Payne a Microsofthoz távozott, ahol közreműködött a Bing keresőmotor elindításában, majd az eBay egyik legmagasabb rangú felső vezetője lett, és így tovább. Akik otthagyták a céget, előbb szusszantak egyet, majd egyszerűen nem találták a helyüket, mintha egy szektából szabadultak volna. Nem vállalták fel ugyan mások előtt, de sokan egyszerűen képtelenek voltak tovább Bezosnak dolgozni. Sokkal többet követelt, mint amennyit bárki is le tudott volna tenni az asztalra, a dicsérettel pedig nagyon csínján bánt. Ugyanakkor rengetegen elképesztően lojálisak voltak Bezos iránt, és később elcsodálkoztak rajta, mennyi mindent véghez vittek az Amazonnál. Kim Rachmeler elárulta kedvenc mondatát, amit ekkoriban hallott egy munkatársától: „Ha nem vagy jó, Jeff felfal, majd kiköpi a csontjaidat. Ha jó vagy, felpattan a hátadra, és a végkimerülésig hajszol.” Bezos a tömeges elvándorlás miatt egy pillanatra sem esett kétségbe. A munkatársai szerint az erősségei közé tartozott, hogy anélkül tudta motiválni és inspirálni az alkalmazottait, hogy túlzottan közel került volna hozzájuk. Ennek ellenére minden alkalommal, amikor a vezetőség egy tagja felmondott, Bezos talált rá időt, hogy leüljön vele négyszemközt beszélgetni. Harrison Miller a búcsúebéden elmondta neki, hogy az

Amazonnál elért eredményei közül a cég 2002-es pénzforgalmának egyharmadát kitevő, a nagy áruházláncok kiszolgálására fenntartott platformszolgáltatás kiépítésére a legbüszkébb. „Oké, de arról se feledkezz meg, hogy te alakítottad ki az első játékáruházunkat, és az is szuper volt” – ellenkezett Bezos, ismét tanúbizonyságot téve róla, hogy sokkal inkább a korlátlan termékválaszték megteremtésének hosszú távú célja foglalkoztatja, mint a rövid távon a bevételt megdobó együttműködések, legyenek azok bármilyen jövedelmezőek. Brian Birtwistle a búcsúztató beszélgetés alkalmával egy szalvétára listát írt az Amazonnál töltött időszak legemlékezetesebb pillanatairól. Bezos és Birtwistle lefényképezkedett a szalvétával, és felidézték a Harvard Üzleti Iskolától a bostoni reptérig tartó autóutat. „Ez a nagy kaland egy rövid autókázással kezdődött, és micsoda út lett belőle!” – jegyezte meg Bezos. A vezérigazgató azonban nem volt minden esetben ilyen érzelgős. Christopher Zyda, az Amazon pénztárosa az eBayhez pártolt, és a Walmartnak a munkaerő elcsábítása miatti keresetét alapul véve az Amazon beperelte az eBayt a szövetségi bíróságon, és azt állította, hogy Zyda megszegte a munkaszerződése versenytilalomra vonatkozó pontját. Ahogy annak idején a Walmart Amazon ellen indított pere, ez a kereset is komolyabb következmények nélkül zárult. Ám amennyire a jogi stratégiából következtetni tudunk, Bezos egyértelműen aggódott a magasan szárnyaló eBay miatt, amelynek a tőkepiaci értéke immár jelentősen túlszárnyalta az Amazonét. A két cég közötti felfokozott versengés egyvalakit kétségkívül

szorult helyzetbe hozott: Scott Cookot, az Intuit alapítóját, aki még mindig mindkét vállalat igazgatótanácsának a tagja volt. Egyértelműen itt volt az ideje, hogy szakítson az egyik társasággal. Úgy döntött, hogy az Amazont hagyja ott, és az eBay mellett teszi le a voksát. „Jeff mérges volt, de nem rám – meséli Cook. – Magára volt dühös, amiért rögtön az elején, amikor közöltem, hogy az eBay igazgatótanácsának is tagja leszek, nem akadályozta meg a lépést. Bezos nem szeret veszíteni.” Warren Jenson sem maradt tovább. Az Amazon pénzügyi igazgatója azzal magyarázta a távozását, hogy haza akar térni a feleségéhez és a gyerekeihez, akik még mindig Atlantában éltek, és éppen megfelelő az alkalom, hiszen az Amazon most végre leküzdötte a legkomolyabb pénzügyi nehézségeket. Szinte biztos, hogy más okok is álltak a háttérben. Jenson és Bezos között folyamatos volt az ellentét. Jenson a felbőszült befektetőket a cég nyereségessé tételével próbálta megnyugtatni. Ő bonyolította a tőkebevonás utolsó körét jelentő európai kötvénykibocsátást egy kritikus időszakban, és nagyon fájó döntések meghozatalára sarkallta Bezost, amikor a cég korábban megszerzett előnye kezdett elfogyni. Ugyanakkor az áremelés mellett kardoskodott, és az ingyenes kézbesítés ellen is szót emelt. „Soha nem állítottam, hogy tökéletes vagyok – szögezte le. – Mindig igyekeztem azt tenni, ami a cég érdekeit szolgálta.” Jenson Amazonnál kifejtett tevékenysége még egy évtizeddel később is heves vitákat váltott ki. Néhányan túlságosan taktikusnak tartották. Mások viszont kiemelték, mekkora szerepe volt abban, hogy a cég letért a meggondolatlan növekedés útjáról,

és kiváló pénzügyes csapatot rakott össze, amelytől az Amazonnál és a technológiai ágazatban továbbra is jelentős eredmények várhatóak. Nehéz lenne vitatkozni a Jenson védelmében szóló érvekkel. „Warren remek pénzügyi igazgató volt az adott időszak sajátosságait figyelembe véve – jelentette ki Dave Stephenson, Jenson beosztottja, az Amazon egyik pénzügyi vezetője. – Kemény döntéseket kényszerített ki, és kemény vitákat provokált. Mindig is mindenki másnál egy kicsit határozottabban mert Jeff-fel szembeszegülni.” Jenson helyére Bezos ismét a General Electric pénzügyi igazgatóját, Tom Szkutakot kérte fel. A megállapodást egy lelkes, Szkutaknak és a feleségének címzett, kétoldalas levéllel pecsételte meg, amelyben leírta, milyen jelentős szerepet vállalhatnak az internet fejlődésének történelmi pillanatában. Szkutak az adott körülmények között szintén a legideálisabb pénzügyi igazgató volt az Amazon számára. Inkább kiszolgálta, és nem megkérdőjelezte Bezos következő évek során különböző, új üzleti területekre indított portyáit. A legrosszabb szájízzel talán két részleg, az Amazon szerkesztői csapata és a személyre szabásért felelős csapat viszálya miatt távozók váltak meg a cégtől. Az Amazon indulása után nem sokkal létrehozott szerkesztői gárda tagjai írók és szerkesztők voltak, akik az Amazon oldalának és az egyes termékoldalaknak az emberi arcát biztosították. Bezos azért hozta létre ezt a részleget, hogy megteremtsék egy független könyváruház irodalmi légkörét, és olyan könyveket ajánljanak a vásárlók figyelmébe, amelyekre egyébként maguktól nem bukkantak volna rá.

Az évek során azonban a személyre szabásért felelős csapat egyre inkább elvette a szerkesztők kenyerét. A P13N – ahogy nagyon elmésen rövidítették a részleg nevét (13 betű áll ugyanis az angol personalization [személyre szabás] szó p-je és n-je között) – analitikák és algoritmusok segítségével a korábbi vásárlásaik alapján az egyes vásárlókra egyénített ajánlókat generált. Az idők során a P13N egyre jobban teljesített. 2001-ben az Amazon nemcsak a megvásárolt, de a megtekintett termékek alapján is elkezdett további lehetőségeket felajánlani. A két megközelítésmód éles ellentétben állt egymással. A szerkesztői csapat elmés írásokkal saját maga adta el a terméket. A megérzéseikre hallgattak, amikor kiválasztották, hogy mit népszerűsítsenek. („Állati király hírünk van: ez a mesés Goliath Backpack Pal garrrantáltan elűzi a sulikezdés izgalmát” – állt az oldalon 1999-ben, egy oroszlán formájú iskolatáska promotálására.) A személyre szabásért felelős részleg nem bajlódott szóviccekkel, helyette minden vásárlónak felépített egy áruházat rideg, kőkemény adatok alapján, hogy olyan termékekkel tölthessék meg a polcokat, amelyeket az adott vásárló statisztikailag a legnagyobb valószínűséggel fog megvásárolni. Bezos nem különösebben kivételezett egyik csapattal sem, csak megnézte a felmérések eredményeit. Az idők folyamán nyilvánvalóvá vált, hogy az ember nem tud lépést tartani ebben a versenyben. „AZ EMBER HAJLAMOS ELFELEJTENI, HOGY JOHN HENRY MEGHALT A VÉGÉN” – állt egy táblán a P13N irodájának a falán, utalásképpen a vasúti építkezésnél dolgozó kétkezi munkásról szóló népballada hősére, aki egy hagyományos vasrúddal a

kezében versenyre kelt a gőzgép hajtotta fúróval, hogy melyik tud hamarabb lyukat vájni a sziklába. John megnyerte a versenyt, de aztán rögtön meg is halt. A legtöbb szerkesztőt és írót áthelyezték vagy elbocsátották. Susan Benson – Rufus gazdája – hosszabb alkotói szabadságra ment. Amikor visszatért, Jason Kilar, a médiarészleg akkori igazgatóhelyettese meghívta egy megbeszélésre, amelynek témájára e-mailben sokatmondóan úgy utalt, hogy „gyökeres változások jönnek a szerkesztői munkában”. Benson tudta, hogy ebből baj lesz. „Jelentős beleszólásom volt, hogyan építsék le a szerkesztői ajánlót és alakítsák át az automatizált univerzium részévé – mondta el Benson. – Hát, igen, az én időm itt lejárt, gondoltam magamban.” Egy Amabotnak nevezett algoritmus jelentette a szerkesztői ajánlás végnapjait. Az Amabot az oldal kellemes hangvételű, saját kezűleg készített részeit szabványos kinézettel rendelkező, automatikusan generált ajánlásokkal helyettesítette. A rendszer minden további nélkül győztesen került ki egy sor felmérésből, és bizonyította, hogy ugyanannyi terméket képes eladni, mint a húsvér szerkesztők. Nem sokkal ezután az Amazon egyik alkalmazottja névtelenül háromsoros apróhirdetést tett közzé egy független seattle-i folyóirat, a Stranger 2002-es Valentin-napi számában. Így szólt: Drága Amabot! Bárcsak lenne szíved, hogy átérezd a gyűlöletünket… Hálásak vagyunk neked a nagy semmiért, te rozsdásvödör-tákolmány.

A hús-vér létezők lenyűgöző tökéletlensége győzedelmeskedni fog! ••• Az Amazon 2002 januárjában számolt be fennállásának első nyereséges negyedévéről, az 5 millió dolláros haszon csekély, ugyanakkor szimbolikus jelentőséggel bíró, részvényenként 1 centes profitot jelentett. A marketingre fordított költségeket leszorították, a nemzetközi, az Egyesült Királyságban és Németországban elkönyvelt bevételek növekedtek, és a cég büszkeségeként emlegetett Amazon-platformon kereskedő harmadik szereplők forgalma a cég megrendeléseinek 15%-át tette ki. Az tette fel az i-re a pontot, hogy az Amazon mind a pro forma könyvelési elvek, mind a hagyományos könyvelési módszer alapján nyereségessé vált. Az Amazon végre megmutatta a világnak, hogy korántsem illeszkedik a halálra ítélt dotkomok sorába. Részvényárfolyama a hivatalos kereskedés utáni időszakban azonnal 25%-kal megugrott, így végre kikecmergett az egy számjegyű árfolyamok vergődéséből. Kathy Savitt, az Amazon új közönségkapcsolati szakembere megjegyezte Bezosnak, hogy szeretne néhány pozitív hangvételű híradást bekereteztetni, és több helyen kifüggeszteni az iroda falára. Bezos azt felelte, hogy inkább a negatív kritikákat kellene bekereteztetni, mint például a Barron’s hírhedt Amazon.bomb címlapját. Azt akarta, hogy amikor a külvilág kedvezően nyilatkozik az Amazonról, az alkalmazottainak a Barron’s cikke jusson eszükbe, és továbbra is rettegjenek.

A vállalatnak egyelőre nem sikerült megszabadulnia a mérlegét érintő minden zavaró tényezőtől, de már jó úton járt. Az első nyereséges év nyitásaként az első negyedévben az Amazon egymilliárdos bevételt számolhatott el, erre korábban csak ünnepi időszakban volt példa. Az optimizmust megerősítő gesztusként az Amazon úgy döntött, hogy öt évvel a lejárat előtt visszafizeti a kötvényeseinek a kötvényeik után járó teljes összeget. Miközben a bejelentésre készültek, a pénzügyesek közül valakinek eszébe jutott, mit is gondolhat most régi jóakarójuk, Ravi Suria. Így aztán ismét előkerült a milliravi eszméje, amely egy jelentős matematikai hibára utalt. Mark Peek, az akkori számviteli igazgató azon viccelődött, hogy valahogyan mégis csak bele kellene csempészniük a sajtóközleménybe a kifejezést. Mindenki támogatta az ötletet, még Bezos is, és e-mailben elkezdték összegyűjteni az erre vonatkozó ötleteket. Végül a befektetői kapcsolatokért felelős igazgató, Tim Stone rákérdezett Bezosnál, hogy tényleg komolyan gondolja-e a dolgot, Bezos pedig azt felelte, hogy persze, mindenképpen. Ezért aztán 2003. április 24-én a negyedéves árbevételről szóló sajtóközleményben a részvényesek, elemzők és újságírók a következő, nehezen értelmezhető szalagcímmel szembesültek: MEANINGFUL INNOVATION LEADS, LAUNCHES, INSPIRES RELENTLESS AMAZON VISITOR IMPROVEMENT (A TARTALMAS INNOVÁCIÓ INDÍTJA, VEZETI, ÖSZTÖNZI A VÁSÁRLÓI ÉLMÉNY SZÜNTELEN FEJLESZTÉSÉT AZ AMAZONNÁL). Ha az angol eredeti cím szavainak első betűit összeolvassuk, abból összeáll a milliravi. Néhány elemző és a cég ügyeit nyomon követő riporter vakarta a fejét a művészietlen szövegezésen. Az

Amazonon kívül senki nem tudta mire vélni. Ám Jeff Bezos és az első sorsdöntő csatában az engesztelhetetlenül sokat követelő vezető mellett kiálló alkalmazottak számára világos volt az üzenet. Ők győztek.

II. rész

Olvasmányélmények

5. fejezet

Rakétasrác{61}

Jeff Bezos nem elégedett meg azzal, hogy a dotkomlufi kipukkadását követően rácáfolt Ravi Suria és a többi, szkeptikus megfigyelő állításaira. Elsöprő győzelmet aratott, és aztán titokban még egy sajtóközleményben is kódolta a győzelmét a jövő nemzedékek számára. Hasonlóképpen: nemcsak kicselezte a Barnes & Noble-t a piacon – de nagy élvezettel mesélte mindenfelé, hogy az első megbeszéléseit a nagyáruház kávézóiban tartotta. Amikor Bezos régi barátai és munkatársai megpróbálnak magyarázatot találni harcos, versengő vonására és az ellenfelei lekörözését célzó, szokatlanul erőteljes motivációjára, gyakran a múltra, majdnem 50 évvel korábbra, Bezos kisgyermekkorára irányítják a figyelmet. Bezos összetartó családban nőtt fel, két nagyon elkötelezett és gondoskodó szülő, Jackie és Mike, valamint két hozzá közel álló fiatalabb testvér, Christina és Mark társaságában. Látszólag nincs ebben semmi különös. Ám még korábban, a szokványos gyerekkora előtt egy rövid ideig Bezost egyedül nevelte az édesanyja, és a nagyszülőkkel éltek. Még korábban pedig az anyjával és a biológiai apjával, egy Ted Jorgensen nevű férfival. Bezos maga mondta egyszer a Wired magazinnak, hogy emlékszik, amikor 10 éves korában Jackie és az őt tulajdonképpen örökbe fogadó Mike ismertették vele a

helyzetet. Körülbelül egyszerre derült ki, hogy Mike biológiai szempontból nem az apja, és hogy szemüveget kell hordania. „Na, attól elsírtam magam” – idézte fel. Évekkel később, már egyetemistaként rárontott az anyjára, és jó néhány kényes kérdésre választ akart kapni tőle a születésével kapcsolatban. Egyikük sem volt hajlandó részletezni azt a beszélgetést, de végül Bezos megölelte az asszonyt, és közölte: „Remekül megoldottad a feladatot, anya!”{62} Bezos elmondása szerint kizárólag akkor jut eszébe Ted Jorgensen, amikor valamilyen egészségügyi űrlapot tölt ki, amelyben a családi előzményekről is be kell számolnia. 1999-ben azt nyilatkozta a Wirednek, hogy soha nem találkozott vele. A szó szoros értelmében véve azonban ez nem igaz; Bezos utoljára 3 éves korában látta Jorgensent. Természetesen kideríthetetlen, hogy kisgyermekkorának szokatlan körülményei hozzájárultak-e az intelligencia, az ambíció és a bizonyítás szüntelen kényszerének termékeny vállalkozókra jellemző egyvelegéhez. A technológiai ipar két másik ikonját, Steve Jobsot és Larry Ellisont is örökbe fogadták, és vannak, akik szerint mindannyian ennek az élménynek köszönhetik óriási, sikerorientált lendületüket. Ami Jeff esetében tagadhatatlanul igaz, hogy szülei és pedagógusai kora gyermekkorától kezdve felismerték: ez a gyermek más – természetellenesen tehetséges, ugyanakkor szokatlanul motivált. A gyermekkora egyfajta kilövőállomás volt, amely a vállalkozói lét felé száguldó Bezost rakétaként állította pályára. Ráadásul maradandó vonzalmat csepegtetett belé az űr kutatása és felfedezése iránt. Megszállottságot, amely egy nap talán eljuttatja

az űrbe. Theodore John Jorgensen cirkuszi mutatványos, és az 1960-as években Albuquerque egyik legjobb monociklistája volt. Fiatalkori tehetségének színes lenyomata a helyi újság archívumában fellelhető. A The Albuquerque Journal 1961-ben készített fényképén 16 évesen láthatjuk, hátrafelé haladó egykerekűjének pedálján áll, egyik kezét az ülésen nyugtatja, a másikat színpadi mozdulattal kitárja, az arckifejezése feszült összpontosításról árulkodik. A képaláírás szerint a „legsokoldalúbb kerekes” címmel tüntették ki a helyi egykerekűsök klubjában. Abban az évben Jorgensen és fél tucat másik egykerekűs sokfelé megfordult, és a helyi kerékpárbolt-tulajdonos, Lloyd Smith vezette csapatban egykerekűs pólót játszott. Jorgensen csapata a Kalifornia állambeli Newport Beachen és a Colorado állambeli Boulderben is győzedelmeskedett. Az újság a boulderi eseményről beszámolót is közölt. Négyszáz néző gyűlt össze a fagyos hidegben az egyik bevásárlóközpont parkolójában, hogy szemtanúja lehessen, amint a két csapat tagjai a 10 cm-es hóban ide-oda gurulva 70 cm-es ütőkkel egy kis, 15 cm átmérőjű labdát kergetnek. Mindkét meccsen szoros eredmény született, 3-2 és 6-5 lett a végeredmény.{63} Jorgensen társulata 1963-ban ismét bekerült az újságokba, immár Unicycle Wranglers néven. Járták a környéket, megyei vásárokon, sporteseményeken és cirkuszokban tűntek fel. Szalontáncot, szvinget és tvisztet jártak, ugróköteleztek és mindenféle trükköket mutattak be, például kötélen

egyensúlyoztak. A csapat tagjai folyamatosan gyakoroltak, hetente háromszor próbáltak Lloyd Smith boltjában, és hetente kétszer táncórákat vettek. „Olyan, mintha fénysebességen egyensúlyoznánk, és közben még táncolunk is” – magyarázta a csapat egyik tagja a The Albuquerque Tribune-nak.{64} Amikor a Ringling Brothers Circus a városba látogatott, a Wranglers csoport is fellépett a nagyérdemű előtt, és 1965 tavaszán a Rude Brothers Circus nyolc helyi előadásán is szerepelt. Egészen Hollywoodig jutottak, és megpróbáltak bekerülni az „Ed Sullivan Show-ba” (nem jártak sikerrel). Ted Jorgensen Chicagóban született egy baptista családba. Jorgensen és öccse, Gordon még általános iskolába járt, amikor az apjuk Albuquerque-be költöztette a családot. Ted apja beszerzői állást kapott a Sandiánál, az ország akkori legnagyobb nukleáris fegyverekkel foglalkozó létesítményénél, amely a bázison intézte az alkatrészek beszerzését. Jorgensen apai nagyapja Dániából vándorolt be az Államokba, és a spanyol– amerikai háború egyik utolsó túlélő veteránja volt. Jorgensen a középiskolában kezdett randizni a két évfolyammal alatta járó Jacklyn Gise-szal, akinek az apja szintén a Sandiánál dolgozott. Az apáik ismerték egymást. Jacklyn édesapja, Lawrence Preston Gise, akit a barátai Prestonnak, a családtagjai pedig Popnak hívtak, az Egyesült Államok Atomenergetikai Bizottsága (U. S. Atomic Energy Commission) helyi vezetője volt. Az állami ügynökség bonyolította az atomfegyverprogramot, miután Harry S. Truman elnök a II. világháborút követően elvette a hadseregtől. Jorgensen éppen 18 éves lett, és az utolsó évét fejezte volna be

a középiskolában, amikor Gise terhes lett. A lány 16 éves volt ekkor, és másodikba járt. A szülei fizették a repülőútjukat a mexikói Juárezbe, hogy összeházasodjanak. Néhány hónappal később, 1963. július 19-én másodszor is egybekeltek Gise-ék házában. Mivel a menyasszony még kiskorú volt, mindkét házasulandó édesanyjának alá kellett írnia a házasságkötési engedélyt. A kisbabájuk 1964. január 12-én született meg. Jeffrey Preston Jorgensennek nevezték el. Az újdonsült szülők a város Southeast Heights negyedében béreltek lakást, és Jackie befejezte a középiskolát. Napközben az anyja, Mattie vigyázott a csecsemőre. Nehéz idők voltak. Jorgensen állandóan le volt égve, és csak egy autójuk volt, az ő krémszínű, 55-ös Chevyje. Egy monociklista banda tagjaként nem lehetett túl sokat keresni. A Wranglers a belépők árát szétosztotta a tagok között, miután Lloyd Smith bezsebelte belőle a maga jelentős hányadát. Végül Jorgensen a Globe Department Storeban vállalt munkát 1,25 dolláros óradíjért. Az áruház a Walgreen’s kérészéletű próbálkozása volt a Kmart és Walmart által akkoriban kikísérletezett, ígéretes diszkontkereskedelmi piacon. Jackie néha egy-egy látogatás erejéig bevitte a kisfiukat a boltba. A szülők fiatalok és éretlenek voltak, a házasságuk sorsa pedig talán a kezdetektől meg volt pecsételve. Jorgensen ráadásul sokat ivott, és késő éjszakáig mulatott a barátaival. Hanyag apa és férj volt. Preston Gise megpróbált segíteni neki; kifizette a veje tandíját az Új-mexikói Egyetemen, ám Jorgensen néhány félév után kimaradt a kurzusokról. Gise ekkor megkísérelt állást szerezni Jorgensennek az Új-mexikói Állami Rendőrségen, ám

Jorgensen nem élt a lehetőséggel. Végül Jackie fogta a gyermeket, és visszaköltözött a szüleihez a Sandia bázisára. 1965 júniusában, a kisfia 17 hónapos korában beadta a válókeresetet. A bíróság havi 40 dollár tartásdíj megfizetését rendelte el. A bírósági jegyzőkönyv szerint Jorgensennek akkor 180 dollár volt a havi jövedelme. Az apa a következő néhány évben időnként meglátogatta a fiát, de a tartásdíjat sokszor elmulasztotta odaadni. Kilátástalan volt a helyzete, nem volt pénze sem. Aztán Jackie elkezdett mással randizni. Jó néhányszor, amikor Jorgensen a fiához jött látogatóba, a másik férfi is ott volt. Kerülték egymást. Jorgensen azonban körbekérdezett, és azt hallotta, rendes fickóról van szó. Jackie 1968-ban felhívta Ted Jorgensent, és megmondta neki, hogy újra férjhez megy, és az új férjével Houstonba költöznek. Közölte Jorgensennel, hogy nem kell tovább tartásdíjat fizetnie, viszont szeretné, ha az új férje örökbe fogadhatná Jeffrey-t, és a nevére is venné a fiút. Jackie megkérte Jorgensent, hogy ezentúl ne avatkozzon az életükbe. Körülbelül ugyanekkor Jackie apja sarokba szorította Jorgensent, és megígértette vele, hogy távol tartja magát a családtól. Ám Ted engedélyére is szükség volt az örökbefogadáshoz. Jorgensen átgondolta a dolgot, és belátta, hogy a kisfiúnak valószínűleg jobb élete lesz Jackie és az új férj gyermekeként, így beadta a derekát. Néhány évvel később szem elől tévesztette az új családot, majd elfelejtette a vezetéknevüket. Évtizedeken keresztül fogalma sem volt, mi lett a fiával, és korábban meghozott, rossz döntései folyton kísértették.

Az 1959-es kubai forradalom atomjaira szaggatta Miguel Angel Bezos Perez kényelmes világát. Jeff Bezos későbbi örökbe fogadó apja a Santiago de Cuba-i Colegio de Dolores elit, jezsuita magániskolába járt a sziget déli partján, amikor a Batistakormány megbukott. Castro (aki maga is a Doloresben végzett) az iskolák helyett szocialista ifjúsági táborokat nyitott, és bezáratta a magáncégeket, többek között a Miguel Bezos apja és nagybátyja tulajdonában lévő fűrésztelepet is, ahol Miguel szinte minden reggel dolgozott. Miguel és a barátai az utcákon töltötték a napjaikat. Bandáztak és olyasmiket csináltak, amit „nem lett volna szabad, például Castro-ellenes szlogeneket írtunk”, mesélte a férfi. Amikor a szülei értesültek a csínytevéseiről, aggódni kezdtek, hogy a fiuk bajba kerülhet, és sok más, kamasz gyereket nevelő kubai családhoz hasonlóan elkezdtek szervezkedni, hogy gyermeküket az Egyesült Államokba küldhessék. Egy évbe telt, mire a katolikus egyház közreműködésével útlevelet szerezhettek neki. Miguel anyját nagyon nyugtalanította, hogy fia az el norte („észak”) fagyos éghajlatának lesz kitéve, ezért Miguel nővérével együtt régi rongyokból pulóvert kötöttek neki. Miguel már a reptérre abban érkezett. (A pulóver most bekeretezve lóg a férfi aspeni otthona falán.) Miguel édesanyja kirakta a fiát a terminál járdájánál, majd beállt a parkolóba, onnan nézte, ahogy felszáll a gép. A család ekkor úgy gondolta, hogy csak átmenetileg távozik az országból, és csak addig lesz távol, amíg a politikai helyzet rendeződik, és minden visszatér a normális kerékvágásba. 1962-ben Miguel Bezos 16 évesen, magányosan érkezett meg Miamiba. Mindössze egy szót tudott angolul, ez pedig a

hamburger volt. A Pedro Pan fedőnevű akció egyik legelső kedvezményezettje volt: a mentőprogramot a katolikus egyház vezette, és az Egyesült Államok bőkezű anyagi támogatását élvezte. Az 1960-as években több tízezer kamaszt menekítettek ki Castro karmai közül. A Catholic Welfare Bureau Bezost a Matecumbe elnevezésű dél-floridai táborba vitte, ahol 400 másik menekült gyermekhez csatlakozott. Egy szerencsés véletlennek köszönhetően másnap Angel, az unokatestvére is a létesítménybe került. „Azonnal elválaszthatatlan barátok lettünk” – idézte fel Miguel. Néhány héttel később behívatták őket a tábori irodába, és bőröndöket meg vastag kabátot kaptak – igazi meleg holmit. A Delaware állambeli Wilmingtonba küldték őket egy családi otthonba. „Összenéztünk, és így szóltunk egymáshoz: öregem, na, most aztán nyakig benne vagyunk!” – mesélte Miguel. Miguel és az unokatestvére körülbelül kéttucatnyi Pedro Pangyerekkel együtt a Casa de Sales nevű létesítménybe került. A helyet egy spanyolul folyékonyan beszélő fiatal pap, James Byrnes atya vezette, aki nem vetett meg néha egy-egy pohárka vodka-tonikot. Később a fiúk megtudták, hogy akkor nemrég végzett a papneveldében, és fiatalkori hibái ellenére Byrnes hatalmas tekintéllyel rendelkező figura volt. Angolul tanította a gyerekeket, rávett mindenkit, hogy a tanulással foglalkozzon. Minden héten 50 centet adott fejenként mindenkinek, aki elvégezte a kiszabott feladatokat, hogy a fiúk el tudjanak menni a szombat esti táncos mulatságra. „Képtelenség lenne meghálálni, amit értünk tett – mondta Carlos Rubio Albet, Miguel és Angel Bezos akkori szobatársa. – Fogta ezt az angolul nem tudó, maroknyi menekült kamasz fiúból álló csapatot, és családot

csinált belőlük. 1962-ben, az első ott töltött karácsonyom idején gondoskodott róla, hogy mindenki találjon valamit a fa alatt.” A tizenhárom napig tartó, feszült kubai rakétaválságot követően a maguk között csak La Casának hívott otthon lakói tudták, hogy egyhamar nem térhetnek haza. A Casa de Salesben ugyan szigorú szabályokhoz kellett igazodni, a kamaszok mégis jól érezték magukat, és amikor később Byrnes atyával összejöttek egy-egy találkozóra, életük egyik legboldogabb időszakaként emlékeztek vissza az ottani napjaikra. Az ifjú Miguel Bezos különösen szívesen szórakoztatta a társait egy bizonyos csínnyel. Amikor új diák érkezett közéjük az árvaházba, süketnémának tettette magát, gesztikulálva és morgások kíséretében kért el mindent a többiektől a vacsoraasztalnál. Amikor már néhány nap eltelt így, valahogyan meglepte a beugratott újoncot, általában úgy, hogy egy arra járó csinos lány láttán felállt, és hangosan felkiáltott: „Haver, ez aztán a jó nő!” A barátai ekkor mind felkiáltottak, hogy csoda történt, majd mindenkiből kitört a röhögés. Miguel Bezos egy év múlva jött el a Casa de Sales otthonból, és jelentkezett az Albuquerque-i Egyetemre, egy ma már nem működő, katolikus intézménybe, amely teljes körű ösztöndíjat kínált kubai menekültek részére. Mivel némi zsebpénzt szeretett volna keresni, a Bank of New Mexicónál kezdett dolgozni tisztviselőként az éjszakai műszakban – éppen ugyanakkor, amikor a fiatal, frissen elvált Jacklyn Gise Jorgensen munkába állt a bank könyvelési részlegén. Egy óra átfedés volt a kettejük munkaidejében. Bezos korlátozott angoltudással, kubai akcentusával többször is randevúra hívta a lányt: mindannyiszor

udvarias visszautasítás volt a válasz. Végül aztán Jacklyn beadta a derekát. Az első találkozásuk alkalmával megnézték A muzsika hangja (The Sound of Music) című filmet. Miguel Bezos az Új-mexikói Egyetemen diplomázott, és 1968 áprilisában feleségül vette Jackie-t az albuquerque-i Első Kongregacionalista Templomban. A fogadást a Sandia bázisán tartották a Coronado Clubban. Miguel olajipari mérnökként az Exxonnál talált munkát. Az ifjú pár Houstonba költözött. Ez azonban csak az első állomás volt Bezos pályafutásában, amely végül három kontinensre juttatta el őket. A 4 éves Jeffrey Preston Jorgensenből Jeffrey Preston Bezos lett, Miguel Bezost pedig apának kezdte szólítani. Egy év múlva megszületett a pár első közös gyermeke, Christina, majd egy újabb év elteltével a második, Mark. Jeffnek és a testvéreinek gyermekkorukban volt alkalmuk megismerni apjuk fáradhatatlan munkamorálját és az Amerika nyújtotta lehetőségek és szabadság iránti szeretete gyakori megnyilvánulásait. Miguel Bezos, aki később Mike-ként kezdte használni a nevét, elismerte, hogy valószínűleg az államnak a magánéletbe és az állampolgárok vállalkozásaiba való beavatkozása elleni libertariánus ellenszenvet nevelt a gyerekeibe. „Természetesen mindent áthatott ez az eszme otthon – mesélte, ugyanakkor megjegyezte azt is, hogy a vacsoraasztalnál soha nem esett szó politikáról, csak a gyerekekkel kapcsolatos dolgokról beszélgettek. – Semmilyen totalitariánus kormányzatot nem tudok elfogadni, legyen szó akár jobb-, akár baloldali, vagy bármilyen egyéb irányzatot képviselő kormányzatról, és ennek talán megvolt a hatása a

gyerekekre.” Legidősebb gyermeke kisgyermekkorának bizonyos momentumai csak akkor nyertek különleges értelmet, amikor Jackie Bezos sokkal később felidézte őket. Például amikor a 3 éves Jeff egy csavarhúzóval szétszerelte a kiságyát, mert nem lehetett lebeszélni róla, hogy ágyban aludjon. Vagy amikor elvitte a parkba, és felültette a vízen járó, csónakos körhintára, és észrevette, hogy amíg a többi totyogó az anyukájának integet, Jeff inkább a kábelek és csigák mechanikai működését tanulmányozza. A Montessori-óvodában az óvónők beszámoltak róla a szülőknek, hogy a kisfiuk annyira elmerül mindenben, amit csak csinál, hogy kénytelenek székestül felvenni és átvinni a következő tevékenység színhelyére. Jeff Jackie első gyermeke volt; és azt hitte, minden gyermek ilyen. „A tehetséges szó még új volt az oktatási szakemberek szótárában, hát még nekem, aki 26 éves voltam akkor – mondta Jackie Bezos. – Tudtam, hogy koravén, elszánt és hihetetlenül képes összpontosítani, és ha ma megnézzük, azt látjuk, hogy mindez mit sem változott.” Nyolcévesen Bezos nagyon magas pontszámot ért el egy központi felmérésen, és a szülei a Vanguard program keretében a River Oaks Általános Iskolába íratták be, amely félórányi autóútra volt az otthonuktól. Bezos kiemelkedő tanuló volt, és az iskola igazgatója sztárolta is őt, például amikor Julie Ray látogatott az iskolába, akkor is Bezost küldte vele beszélgetni. Julie Ray a Turning On Bright Minds (A fényes elmék beizzítása) című könyvéhez végzett kutatásokat. Egy helyi cég a fölöslegessé vált nagyszámítógépeit az iskolának adományozta, és egy csapat

srác, élükön az ifjú Bezosszal, az iskola aulájában álló Teletype berendezésen keresztül csatlakozott a szerverhez. Egymást tanították programozni, majd felfedeztek egy kezdetleges Star Trek játékot a szerveren, és eszméletlenül sok órán át játszottak rajta. Akkoriban Bezos szülei azért aggódtak, hogy a fiuk afféle okostojássá válik. A fizikai kondíciójának karbantartása érdekében, és hogy „megbarátkozhasson a hiányosságaival” is – ahogy Jackie Bezos később fogalmazott – többféle csapatsportra járatták. A baseballcsapatban dobó volt, de annyira bizonytalanul célzott, hogy az édesanyja egy matracot erősített a kerítésükre, és arra kérte, otthon is gyakoroljon kicsit. Az amerikai futballban is elég kedvetlenül vett csak részt, épphogy megvolt a ligába kerüléshez szükséges súlya, de a csapat edzője a védelem kapitányának nevezte ki, mert meg tudta jegyezni a figurákat, és arra is emlékezett, kinek hol a helye a pályán. „Kőkeményen ellenszegültem a focizásnak – meséli Bezos. – Nem hozott lázba, hogy egy olyan játékban vegyek részt, amelyben a többiek a földre akarnak teperni.” A sport felszínre hozta erőteljesen versengő vonását, és amikor a focicsapata, a Jets elvesztette a bajnokságot, Bezos elsírta magát.{65} A csapatsportokban való részvétel cseppet sem csillapította Jeff Bezos különc időtöltések iránti lelkesedését. A Star Trek állandó vendég lett a Bezos család houstoni házában, és iskola után mindig megnézték az ismétléseket. „Mindannyian Star Trekrajongók voltunk. Odáig jutottunk, hogy Jeff szó szerint idézte a filmszöveget, annyira magával ragadta a sorozat” – mesélte Jackie Bezos. A műsor új táptalajt adott az űr felfedezése iránti

fel-fellángoló rajongásnak, amely Bezos 5 éves korában kezdődött, amikor a család régi, fekete-fehér tévéjén végignézhette az Apollo–11 holdra szállását. A két évtizeddel korábban a hadsereg kutatási-fejlesztési részlegén, az Advanced Research Projects Agency, vagyis az ARPA (ma már DARPA) keretein belül tevékenykedő nagyapja rakétákról, űrrakétákról és az űrutazás jövőbeni csodáiról szóló történeteivel szintén fokozta Jeff megszállottságát. Pop Gise 1968-ban, 53 éves korában washingtoni főnökeivel való bürokratikus nézeteltérések miatt felmondott az Egyesült Államok Atomenergetikai Bizottságánál. Mattie-vel az asszony texasi, Cotullában található birtokára vonultak vissza. Jeff Bezos 4 éves korától 16 éves koráig minden nyarat a nagyszüleinél töltött, és a nagyapja a birtok körüli fáradságos teendőkben számított a segítségére. A legközelebbi bolt vagy kórház tőlük 160 km-re volt. Gise, aki a II. világháborúban a haditengerészetnél főhadnagyi rangban szolgált, sok szempontból Bezos mentorának tekinthető. Ő plántálta belé az önállóság, a találékonyság csíráit, sőt az eredménytelenséggel szembeni, zsigeri ellenérzést is. „Kevés olyan dolog volt, amelyet ne tudott volna maga megoldani – mesélte Jackie Bezos az apjáról. – Úgy gondolta, mindent meg lehet szerelni a garázsában.” Bezos és Pop Gise szélmalmot javítottak és bikát kasztráltak, földgyaluval földutakat alakítottak ki, és mindenféle szerkentyűket építettek együtt, például automatikus kapunyitót és egy darut, amellyel egy lerobbant D6os Caterpillar buldózer nehéz alkatrészeit tudták mozgatni. Pop Gise belelkesedett, ha arról volt szó, hogy maga oldjon

meg egy-egy problémát. Ilyen eset volt, amikor például hűséges vadászkutyája, Spike farka hegyére rácsapta valaki az ajtót. A környékbeli állatorvosok mind marhákra és nagyobb állatokra specializálódtak, Gise pedig meg volt győződve róla, hogy maga is el tudja végezni a szükséges amputációt a garázsban. „Soha nem gondoltam volna, hogy egy kutya farka ennyire tud vérezni” – jelentette ki később. A napok azonban nem csak amatőr sebészkedéssel és fizikai munkával teltek: Pop Gise az intellektuális tevékenységek iránti szenvedélyes érdeklődést is felkeltette az unokájában. Elvitte a cotullai helyi könyvtárba, ahol Bezos több nyári szünet alatt átrágta magát a tekintélyes sci-fi-gyűjteményen, amelyet egy helybeli adományozott az intézménynek. Jules Verne, Isaac Asimov és Robert Heinlein alapműveit olvasta, csillagközi utazásról ábrándozott, és eldöntötte, hogy felnőttkorában űrhajós lesz. Pop Gise megtanította Bezost dámázni, majd újra és újra alaposan meg is verte, hiába kérlelte Jackie, hogy hagyja Jeffet nyerni. „Majd megver, amikor készen áll rá” – felelte az apja.{66} A nagyszülők empátiából is olyan leckét adtak az unokájuknak, amelyet Bezos még évtizedekkel később, a Princeton 2010-es diplomaosztóján elhangzott beszédében is felidézett. Egy-két évente Pop és Mattie Gise Airstream luxuslakókocsit kötött az autója mögé, és más Airstreamtulajdonosokkal együtt nekivágtak az ország útjainak. Az egyik ilyen autós nyaralás alkalmával, amikor Bezos 10 éves volt, és a hátsó ülésen ülve igyekezett valahogy elütni az időt, eszébe jutott egy dohányzásellenes közérdekű közleményben hallott

halálozási statisztika néhány számadata, és kiszámolta, hogy a nagymamája dohányzási szokásai 9 évvel rövidítik meg az életét. Amikor a két első ülés között előrehajolt, hogy tárgyilagosan közölje az általa kapott eredményt a nagymamájával, az asszony sírva fakadt, Pop Gise pedig félrehúzódott, és megállította az autót. Igazság szerint Mattie Gise évek óta küzdött a rákkal, és végül ő maradt alul. Bezos princetoni beszédében beszámolt róla, mi történt ezután. A nagyapám kiszállt az autóból, megkerülte, kinyitotta az én ajtómat is, és várta, hogy kiszálljak. Vajon most bajban vagyok? A nagyapám nagyon intelligens, békés ember volt. Soha azelőtt nem szólt hozzám durván. Talán ez lesz az első alkalom? Vagy arra fog kérni, hogy szálljak vissza az autóba, és kérjek bocsánatot a nagyitól? Nem volt semmi tapasztalatom ilyen téren a nagyszüleimmel kapcsolatban, így lehetetlen volt felmérnem, mire számíthatok. A lakókocsi mellett megálltunk. A nagyapám rám nézett, és némi hallgatás után finoman és nyugodtan ennyit mondott nekem: „Jeff, egy nap majd megérted, hogy nehezebb kedvesen bánni az emberekkel, mint okosakat mondani.” Jeff 13 éves korában a család a Floridai-félszigetre, Pensacolába került, mert Mike Bezost az Exxonon belül máshová helyezték. Jackie Bezos a fiától később megszokott rendíthetetlenséggel kijárta a helyi iskola tisztviselőinél, hogy vegyék fel a fiát a középiskola tehetséggondozó programjába, pedig egyébként csak

nagyon szigorúan vett egyéves várakozási idő után lehetett volna bekerülni. A döntéshozók vonakodtak, ám amikor az asszony elérte, hogy áttekintsék a fiú munkáját, meggondolták magukat. {67}

„Ha azt szeretnénk megtudni, mi Jeff sikerének a titka, elég Jackie-re néznünk – jelentette ki Bezos gyermekkori barátja, Joshua Weinstein. – Nála keményebb, ugyanakkor kedvesebb és hűségesebb asszonyt keresve sem lehet találni.” A korábban Jackie Gise néven élő asszony mindössze 30 éves volt, amikor az elsőszülöttje kamaszkorba lépett, de nagyon jól értette a fiát, és támogatta a kedvteléseiben. Bezos arról álmodott, hogy feltaláló lesz, mint Thomas Edison, ezért az anyja türelmesen furikázta oda-vissza a helyi Radio Shack áruházba, ahol alkatrészeket lehetett vásárolni az idők folyamán elkészített kütyükhöz: házi készítésű robotokhoz, légpárnás csónakokhoz, napelemes tűzhelyhez, és mindenféle szerkezethez, amelyekkel a testvéreit akarta a szobájától távol tartani. „Folyton mindenféle riasztót rejtettem el a házban, és ezek közül volt, ami nemcsak egyszerűen hangot adott ki, de tényleges fizikai fenyegetést is jelentett – mesélte később Bezos. – Szerintem időnként a szüleim komolyan aggódhattak, hogy mi van, ha kinyitják az ajtót, és 15 kilónyi szög zúdul a nyakukba, vagy ilyesmi.”{68} Ezekben az években Bezos időnként vigyázott a húgára és az öccsére is, de harsány nevetése időnként galibát is okozott. „Volt, hogy rábíztuk Jeffre a kicsiket, hogy vigye el őket moziba – idézte fel Jackie Bezos –, de a két kicsi megszeppenve jött haza azzal, hogy Jeff túl hangosan nevet. Egy Disney-rajzfilmet néztek meg, és Jeff kacagása minden mást elnyomott.” A család két évet töltött Pensacolán, majd ismét költözés

következett. Ezúttal Mike Bezost Miamiba szólította a munkája – a várost 15 évvel korábban, akkor még nincstelen menekültként ismerte meg. Most az Exxon felső vezetőjeként tért vissza, és a család ötszobás, kertes házat vett saját medencével Dade megye agglomerációs részén, a tehetősek lakta Palmetto negyedben. Miamiban akkortájt nagy volt a felfordulás. Javában folytak a drogháborúk, és 1980-ban a Mariel-akció során tömegesen érkeztek Kubából a kommunista rezsim elől menekülők. A rengeteg erőszak és az eszelős történések szinte alig értek el Bezos és újdonsült barátai elszigetelt világába. Jeff a Miami Palmetto Senior High Schoolba jelentkezett, belépett a természettudományos és a sakk-klubokba. Egy kék, légkondicionáló nélküli Ford Falcon családi autója volt. Lenyűgözte az osztálytársait megszállott munkamoráljával. „Őrjítően tudott koncentrálni – mesélte Weinstein, aki néhány házzal arrébb lakott, és Bezos egyik legjobb barátja lett (a mai napig közel állnak egymáshoz). – Nem úgy őrülttudósosan koncentrált, de olyan igazán, olyan valószerűtlenül tudott összpontosítani bizonyos dolgokra. Kivételesen fegyelmezett volt, éppen ennek köszönhetően érte el, amit elért.” Bezosék háza igazi gyülekezőhely volt Jeff és népes baráti köre számára. A garázsukban építették meg az iskola öregdiákoknak rendezett fesztiváljára a tudományos klub tematikus guruló színpadát, és itt gyűltek össze az iskolai bálok végeztével bulizni is. Jackie Bezos, a baráti körben a legfiatalabb anyuka, kivívta a gyerekek tiszteletét, és állandó szereplő lett az életükben. Weinstein édesanyjával együtt „szomszédok egymásért” bűnmegelőző mozgalmat alakítottak, a csoport

találkozóit is az ő házukban tartották. Jackie olykor nagyon szigorú tudott lenni. Amikor egy rendőr megbüntette a fiút a Dixie Highwayen, ráparancsolt Bezosra, hogy hívja fel minden barátját, aki akkor ott ült az autójában, és kérjen tőlük bocsánatot. A kamasz Bezos nem csak az anyjával került összetűzésbe. Jackie Bezos emlékezetében élénken él, hogy Jeff végzős korában egy ma már a feledés homályába merült ideológiai kérdés kapcsán heves polémiába keveredett az apjával. Este 10 óra volt, amikor vitázni kezdtek, és egyikük sem volt hajlandó engedni a saját álláspontjából. A nézeteltérésből aztán igazi veszekedés lett, amely egyszer csak félbeszakadt: Mike a hálószobába vonult vissza, Jeff pedig a földszinti fürdőszobába, amelynek sok más akkori dél-floridai házéhoz hasonlóan két ajtaja volt, az egyik a hátsó kertre nyílt. Jackie mindkettejüket hagyta egy óráig dühöngeni, majd elhatározta, hogy rájuk néz. „Mike még mindig a hálószobában volt, úgy festett, mint aki épp a legjobb barátját vesztette el” – mesélte az asszony. Ő ekkor lement a lépcsőn, és bekopogott a fürdőszoba ajtaján, de bentről nem érkezett reakció. Az ajtó zárva volt. Jackie körbement a kertbe, és benyitott a külső ajtón – a fürdőszoba üres volt. A család minden autója ott volt. „Rettenetesen aggódtam – idézte fel Jackie. – Hétköznap este volt, éjfélre járt az idő, és a fiam gyalog kóborolt valahol. Arra gondoltam, ebből semmi jó nem lehet.” Jackie éppen azon törte a fejét, mit is kell ilyenkor tenni, amikor megcsörrent a telefon. Jeff volt az, a legközelebbi biztonságos helyről, egy kórházból telefonált egy nyilvános telefonról. Nem akarta, hogy az anyja aggódjon, közölte, de még

képtelen hazamenni. Jackie végül rábeszélte, hogy hadd menjen el érte. Egy közeli, egész éjjel nyitva tartó étterembe hajtottak, és órákon át beszélgettek. Végül Jeff hajlandó volt hazamenni, és hiába volt hajnali 3 óra, másnap meg iskola, Jeff nyilvánvalóan még ekkor sem feküdt le aludni. Reggel, amikor Mike Bezos munkába indult, a fia kézzel írt levelét találta az aktatáskájában. A mai napig magával hordja a munkába az üzenetet. Középiskolás éveiben Bezos egy sor furcsa munkát elvállalt. Köztudott, hogy az egyik nyáron a helyi McDonald’sban sütötte a krumplit, és sok egyéb dolog mellett azt is megtanulta, hogyan lehet egy kézzel feltörni egy tojást. Kevésbé közismert, hogy egy időben egy különc szomszédjukhoz is eljárt segíteni, aki egy nap eldöntötte: hörcsögöket fog tenyészteni és árulni. Bezos takarította a ketreceket és etette a rágcsálókat, de hamarosan rádöbbent, hogy többet hallgatja a nő siránkozásait, mint amennyi időt az állatokra fordít. Nyilvánvalóan jó bizalmasa lehetett, hiszen a szomszéd hölgy egyszer tanítási időben hívta fel, és a tanítási óráról hívatta ki, hogy beszámoljon újabb magánéleti válságáról. Amikor Jackie Bezosnak a tudomására jutott az eset, véget vetett a kapcsolatnak. A középiskolai barátai elmondása szerint Bezos nevetségesen versengő típus volt. Természettudományokból három évben bezsebelte az iskola legjobb tanulója címet, matematikából két évben is, és a floridai állami természettudományos kiállításon a gravitációmentes környezet hatásai a házi légyre témájú projektjével megnyerte az első díjat. Egyszer csak bejelentette az osztálytársainak, hogy 680 diák közül ő lesz a végzős

évfolyamelső, aki elmondhatja a búcsúbeszédet. Telerakta az órarendjét a legjobb diákoknak meghirdetett fakultációkkal, hogy feljebb tornázza magát a rangsorban. „Ezek után [a többi diáknak] már csak arról szólt a verseny, ki lesz a második – mesélte Josh Weinstein. – Jeff eldöntötte, hogy első akar lenni, és mindenki másnál keményebben dolgozott érte.” Ursula Werner, Jeff középiskolai szerelme kivételesen kreatív és meglehetősen romantikus fiúnak írta le. Tizennyolcadik születésnapját megelőzően Jeff napokat töltött egy aprólékosan kidolgozott kincsvadászat előkészítésével, amely során a lánynak Miami-szerte bizarr és zavarba ejtő feladatokat kellett teljesítenie, például egy bankban megkérni az ügyintézőt, hogy váltsa fel a pénzét egymillió centre, vagy a Home Depot-ban körbenavigálni a következő lépést tartalmazó információt kutatva, amelyet végül egy vécéülőke alján lelt meg. A McDonald’sban eltöltött, sültolaj-szagú nyár után Bezos elejét akarta venni, hogy újabb rosszul fizetett munkát legyen kénytelen vállalni, ezért Wernerrel együtt létrehozta a DREAM Institute-ot, egy 10 éveseknek szánt tíznapos nyári iskolát, amely keretében különféle témákat jártak körbe, mint például a Gulliver utazásai (Gulliver’s Travels) című regény, a fekete lyukak, a nukleáris elrettentés vagy a Bezos család Apple II számítógépe. A csoport „a hagyományos területeken új gondolkodásmód alkalmazását szorgalmazza”, állt a szülőknek a fiatal tanárok által készített szórólapokon. Werner közölte, hogy a szülei érdektelenül fogadták a tábor ötletét, és kétségeik voltak, vajon ki is jelentkezne rá. Bezos szülei azonban örömmel üdvözölték a kezdeményezést, és azonnal beíratták Markot és

Christinát. „Az volt a benyomásom, hogy Jackie és Mike olyan szülők, akik mindig támogatják Jeffet, és teret adnak a kreativitásának” – jegyezte meg Werner. Bezos kitűnővel végzett a Miami Palmettóban, és előrehozott eljárás keretében felvették a Princetoni Egyetemre. Nemcsak hogy ő lett a végzős évfolyamelső a középiskolában, de elnyerte a Silver Knightot is, a Miami Herald által szponzorált, nívós, országos díjat. Weinstein szerint, aki Jeff-fel együtt bement a bankba, hogy beváltsa a díj mellé kapott csekket, az ügyintéző ránézett, és megkérdezte: – Ó, mit csinálsz a Miami Heraldnál? Bezos pimaszul azt felelte: – Silver Knight-díjakat nyerek. Bezos kézzel írta meg a beszédét a búcsúztatóra. Az édesanyja gépelte le neki, és a megfeszített munka közben csak egy pillanatra állt meg – amikor rádöbbent: ahhoz képest, hogy Jeff még csak most érettségizik, enyhén szólva nem földhözragadtak az ambíciói. Még mindig megvan nála a beszéd egy példánya, amelyben szerepel a klasszikus Star Trek-nyitómondat is: „Az űr a legvégső határ”, és kifejti az álmát, hogy állandó emberi kolóniák űrben keringő űrállomásokra való kitelepítésével megmenti az emberiséget, miközben a bolygót egyetlen hatalmas természetvédelmi területté változtatja. Mindezek találomra összehordott ötletek voltak csupán. Sokkal inkább személyes célok. „Bármilyen kép is élt éppen a fejében a saját jövőjét illetően, az mindig a terv része volt, hogy gazdag lesz – mesélte Ursula Werner. – Anélkül semmi esélye

nem lett volna elérni, amit akart.” De pontosan mit is akart? „Azért keres annyi pénzt – magyarázta Werner az 1990-es években az őt felkereső újságíróknak, akik szerették volna megérteni az internetmágnást –, mert ki akar jutni a világűrbe.” ••• Amikor az Amazon a 2000-es évben azon fáradozott, hogy rendbe tegye a mérlegét, és a dotkom cégekkel szemben tamáskodókkal harcolt, Bezos vagyona jelentősen megcsappant, 6,1 milliárd dollárról 2 milliárd dollárra esett vissza.{69} Ez továbbra is temérdek pénz volt, és Bezos a világ egyik leggazdagabb emberének számított. A saját szemével látta, hogy a technológia, a türelem és a hosszú távra való tervezés kifizetődő. Így aztán az Amazon jövőjével kapcsolatos kétkedés legrázósabb napjaiban titokban teljesen különálló, az űrkutatásra fókuszáló céget alapított és jegyeztetett be Washington államban. Bezos titokban akarta tartani új űrlaboratóriumát. Ám az Amazonnál sok munkatársa tudott az ambícióiról. Kay Dangaardnak, az Amazon PR-igazgatójának az 1990-es években mesélt a dologról, és a nő észrevétlenül Bezos kedvében akart járni azzal, hogy igyekezett beépíteni a témát az Amazon márka imázsába. Összehozott egy termékmegjelenítésre vonatkozó megállapodást, amely szerint a Pluto Nash – Hold volt, hol nem volt… (The Adventures of Pluto Nash) című Eddie Murphy-filmben az Amazon hirdetőtábláit kihelyezték volna a Holdon, ám miután Kay elolvasta a csapnivaló forgatókönyvet, lemondta a megállapodást. 1999-ben a NASA-t is igyekezett megnyerni, hogy

a Discovery űrsikló űrhajósai az űrben keringve az Amazon.comról rendelhessék meg a karácsonyi ajándékaikat. Az űrkutatási hivatal először nem zárkózott el az érdekes ötlettől, ám végül mégis letiltotta, mondván, hogy túlságosan reklámszagú. Bezos az Amazon egyik korai befektetőjével, az első öt évben a vállalat igazgatótanácsának tiszteletbeli tagjával, Nick Hanauerrel is megosztotta az álmait. „Hisz benne, hogy kijut az űrbe – mondta el Hanauer. – Mindig is szerepelt a céljai között. Ezért kezdett el reggelenként edzeni. Nevetségesen fegyelmezett ebben a kérdésben.” Visszatekintve szinte úgy tűnik, mintha Bezos cukkolta volna a médiát a legnagyobb titokban tartott, űrutazással kapcsolatos terveivel. Utólag látszik, képtelen volt megállni, hogy burkoltan ne utalgasson rájuk. A Wired magazin újságírójával 1999-ben a bolygónk hosszú távú egészségével kapcsolatos aggályokat vitatták meg, és ennek kapcsán Bezos közölte: „Szívesen segítenék valahogy. Határozottan azt gondolom, az emberiség jelenleg mindent egy lapra tesz fel.”{70} A Fast Company magazinnak 2001-ben azt nyilatkozta, hogy nagyszerű lenne, ha A dűne (Dune) című regény, amelyben az emberiség más bolygókat gyarmatosít, nem csupán fikció lenne. Egy Bezosszal 2000-ben készített interjúmban megkérdeztem tőle, hogy mit olvas éppen. Robert Zubrin Entering Space: Creating a Spacefaring Civilization (Kilépés az űrbe: Az űrutazó civilizáció megteremtése) és The Case for Mars (A Mars melletti érvek) című könyveit említette. A beszélgetés végén azt pedzegettem, vajon valamelyik bátor szilícium-völgyi vállalkozó mikor alapít már egy űrutazással kapcsolatos magáncéget

(mindez két évvel azelőtt történt, hogy a PayPal egyik alapítója, Elon Musk létrehozta a SpaceX rakétagyártó cégét.) Bezos válasza különösen homályosra sikeredett. „Rendkívül összetett műszaki kérdés ez, és szerintem nagyon nehezen lehet megjósolni, hogyan lehet egy ilyen befektetés után belátható időn belül hasznot termelni – magyarázta. – Ezért az a válaszom a kérdésre, hogy igen, talán van valaki valahol, aki ezzel foglalkozik, de nem… ám ha az ember részt vesz egy kockázatitőke-befektetés témájú konferencián, ez soha nem kerül elő. Ez most egy jegelt téma, és akkor még erősen túloztam a kérdés előfordulásának gyakoriságát illetően.” 2002-ben Bezos az Amazon oldalán összeállította saját nyilvános kívánságlistáját, ebből valamennyire képet kaphatunk az irodalmi ízléséről. A felsorolt könyvcímek között szerepel Tim Furniss The History of Space Vehicles (Az űrjárművek története), valamint Peter Douglas Ward és Donald Brownlee Rare Earth: Why Complex Life Is Uncommon in the Universe (A ritka Föld: Miért nem általánosak az összetett létformák az univerzumban?) című műve. Aztán 2003 februárjában részt vettem egy TEDkonferencián, egy évente megrendezett, technológiával, szórakoztatással és dizájnnal foglalkozó eseményen, amelyet akkor a Kalifornia állambeli Montereyben tartottak, és véletlenül fültanúja voltam egy beszélgetésnek, amelyben valaki egy űrutazással kapcsolatos seattle-i céget, a Blue-t említette. Egy hónappal később a nyugat-texasi Alpine közelében – a semmi közepétől néhány száz kilométerre – Bezos és a jogásza egy helikopterbaleset során kisebb sérüléseket szenvedett. „A felszállás során a gép farokrésze nekicsapódott egy fának, a

jármű az oldalára billent és egy kis patakban kötött ki, részben víz alá került – szólt a Szövetségi Repülési Hivatal (Federal Aviation Administration) jelentése a balesetről. – A három utas sérüléseket szenvedett, és a helyi kórházba szállították őket. A jelenlegi álláspont szerint a sérüléseik nem súlyosak.” Bezos később azt nyilatkozta a Time magazinnak, hogy a baleset közben azon járt az agya, milyen ostoba dolog így meghalni. Később felröppent a hír, hogy Bezos azért volt ott, mert egy texasi birtok kialakításához földet akart vásárolni. Meg akarta adni a gyerekeinek ugyanazt az élményt, amelyben a gyermekévei során nagyszülei cotullai birtokán neki lehetett része. Meg persze megfelelő helyet akart találni egy kilövőálláshoz. A helikopterbaleset idején a külvilág semmit sem tudott Jeff Bezos űrkutató cégének létezéséről. Ám minden jel arra mutatott, hogy valami készül. A baleset után átnéztem Washington állam cégjegyzékét, egy Blue nevű céget kerestem, és rá is bukkantam a Blue Operations LLC társaságra, amely Seattle-ben az 1200 Twelfth Avenue South címre volt bejegyezve – csakúgy, mint az Amazon székhelye. A cégnek sejtelmesen kevés információt tartalmazó weboldala volt, és szerepelt rajta egy hirdetés, amelyben olyan repülőmérnököket kerestek, akik értenek a meghajtástechnikához és a repülőelektronikához. Akkor még újonc riporter voltam a Newsweek magazinnál, és túlságosan vonzónak találtam a titokban saját űrhajót építő híres internetmilliárdos képét ahhoz, hogy ne nézzek utána. 2003 márciusában Seattle-be utaztam, autót béreltem, és késő este elhajtottam egy Seattle-től délre, a Duwamish Waterway

mentén kialakított ipari területen található másik címre, amelyre a washingtoni állami cégjegyzékben leltem rá a Blue neve alatt. A címen egy 5000 m2-es raktárat találtam, amelynek a bejárata felett egy napellenző volt kifeszítve. Ezen fehér betűkkel a Blue Origin felirat állt. Hétvége volt ugyan, ráadásul késő este, az épületben mégis égtek a lámpák, kinn pedig néhány autó és motor parkolt. Nem láttam be az elsötétített ablakokon keresztül, és a szabadban sem volt senki. A folyó vizének illata feldolgozott faanyag erőteljes szagával keveredett a levegőben. Csak ültem a bérelt autóban, és gondolkoztam. Titkos űrhajók és milliárdosok által finanszírozott Mars-kutató expedíciók ígéretes képei vonultak fel előttem. Ám nem volt semmi nyom, amin továbbmehettem volna, és ez rendkívül bosszantott. Egy óra elteltével nem bírtam tovább. Kiszálltam, nesztelenül átmentem az utcán egy szemeteskukához, kivettem belőle egy jó adag iratot, visszasétáltam az autómhoz, és a papírköteget a csomagtartóba rejtettem. Néhány héttel később a Newsweek magazinnak megírtam az első Blue Originről szóló cikkemet „Bezos in Space” (Bezos az űrben){71} címmel. Az aznap esti, kifejezetten szerencsés felfedezésem nyomán – a Blue Origin célkitűzéseit részletező kávéfoltos piszkozat tetemes részét találtam meg – arról számoltam be, hogy a vállalkozás hosszú távú célja az űrben való tartós emberi jelenlét megteremtése. A cég egy űrhajó építésén dolgozott, amelyet New Shepardnek neveztek el Alan Shepard, a Mercury program űrhajósa után, küldetése pedig a turisták eljuttatása az atmoszférán túlra. Az egyedi dizájn arra enged

következtetni, hogy függőleges felszállásra tervezték, a hajtóműveit pedig a függőleges leszállás irányítására, hogy a járművet gazdaságosan lehessen újrahasznosítani. A startup finanszírozott új meghajtási rendszerekkel, például a földbázisú lézerrel meghajtott rakétákkal, illetve a hullámrotorokkal kapcsolatos, jövőbe mutató kutatásokat is. A Blue Origin raktáránál tett látogatásom után néhány nappal mindezeket e-mailben elküldtem Bezosnak, hogy tudjon róla, mi szerepel majd az újságcikkben, és szerettem volna valamilyen reakciót kicsikarni belőle. Az akkor elküldött üzenetemnek azóta nyoma veszett, de lázas igyekezetemben minden bizonnyal olyasmire utalhattam, hogy Bezos nem tudta kivárni a NASA emberes űrutazás terén történő előrelépését. Ezt a választ kaptam: Brad, éppen utazom, és a BlackBerrymről válaszolok – talán eljut hozzád. Túlságosan korai még bármit is mondani vagy kijelenteni a Blue nevében, mert még nem is értünk el semmi említésreméltót. Amennyiben az elkövetkező években továbbra is érdekel a téma, emlékezni fogunk rád, ha már lesz olyasmi a kezünkben, amiről érdemes beszélni. Az általad leírtaknak egy része helytálló, más része viszont nem. Egyetlen gondolathoz viszont hozzá szeretnék szólni, mert érzékeny pontra tapintottál, és véleményem szerint bántó lehet a NASA embereire nézve. Árnyalnám a képet egy kicsit. A NASA nemzeti kincs, és teljes képtelenség, hogy bárkinek is csalódást tudna okozni. Kizárólag azért érdekel az

űrkutatás, mert 5 évesen olyan nagy benyomást tett rám ez a szervezet. Vajon hány kormányzati szervet tudsz említeni, amelyik így lenyűgözhet egy 5 éves gyereket? A NASA által végzett küldetés szakmailag hihetetlenül igénybe veszi az embereket, és jellegéből adódóan kockázatos, az ott dolgozók mégis folyamatosan kimagasló munkát végeznek. Ezeknek a kis, űrtechnológiával foglalkozó cégeknek kizárólag azért lehet esélyük bármit is elérni, mert a NASA eredményeire és zsenialitására támaszkodhatnak. Ha konkrét példára vagy kíváncsi: ne feledjük, hogy az összes ilyen vállalkozás hihetetlenül kifinomult számítógépes kódokat használ, például a szerkezetek, a hőáramlás és az aerodinamika elemzésére, amely kódokat (hosszú évek során és a fizikai valóságban a legkisebb részletekig menően) a NASA fejlesztette ki! Jeff A Newsweek-cikk megjelenése után a média elvétve foglalkozott ugyan a dologgal, de a Blue Origin továbbra is titokban tevékenykedhetett. Bezos megvette a texasi birtokát. Nagy felfedezők után elnevezett ismeretlen hátterű cégeken keresztül (ilyenek voltak például a James Cook LP és a Coronado Ventures) nagylelkű ajánlatokat tett a Texas állambeli Van Horn környéki, a helikopterbalesete helyszínéhez közel élő földtulajdonosoknak. {72}

2005-re Bezos 1200 km2-nyi föld – vagyis egy Rhode Island harmadát kitevő terület – birtokosa lett. Besétált egy helyi újság, a Van Horn Advocate szerkesztőségébe, és a zavarban lévő szerkesztőnek ott helyben interjút adott, így jelentette be, hogy

egy űrközpontot akar létesíteni. 2011-ben a Carnegie Mellon Egyetemen tartott beszédében Bezos azt mondta, a Blue Origin eredeti célja, hogy lefaragja az ember űrbe való kijuttatásának költségeit, és növelje az ehhez szükséges technológia biztonságosságát. A csapat azon „munkálkodott, hogy lecsökkentse az űrrepüléssel járó költségeket, és olyan jövőt alakítson ki, amelyben mi, emberek saját kezűleg, személyesen fedezhetjük fel a Naprendszert – jelentette ki. – A lassú, de állhatatos fejlődés az idő során bármilyen akadályt képes legyőzni.” A fejlődés talán egy kicsit lassabban valósul meg, mint Bezos és a rakétatudósai eredetileg képzelték. 2011-ben a Blue Origin tesztjárműve 1,2 Mach sebességen és 13 720 m-en irányíthatatlanná vált, és látványos tűzgolyóként száguldott az égen, amiről Van Horn lakóinak a Challenger űrsikló katasztrófája jutott az eszükbe. „Nem éppen erre az eredményre számítottunk, de amikor belevágtunk, tudtuk, hogy nehéz lesz” – írta Bezos a Blue Origin oldalán található blogon.{73} Egy évvel később a cég sikerrel tesztelte az űrhajó legénységi kapszulájának menekülési rendszerét. A NASA-tól két, 25 millió dollárnál nagyobb összegű pályázatot nyert az emberi űrutazással kapcsolatos technológiák fejlesztésére. Hasonló célokat tűzött ki maga elé az internetmágnás Elon Musk a SpaceX-szel és Richard Branson milliárdos, a Virgin Galactic alapítója is. Bezos sem a nagyközönség, sem a média számára nem nyitja meg az űrkutató létesítményeit. 2006-ban a cég a Seattle-től 30 km-re található Washington állambeli Kentbe, egy nagyobb

épületbe tette át a székhelyét. Akik már jártak ott, azt mesélik, hogy a hely tele van Bezos űrutazással kapcsolatos ereklyéivel, például a Star Trekből való kellékekkel, a különböző űrhajók rakétáinak alkatrészeivel, és van ott egy igazi, szovjet űrruha is. A 26 ezer m2-es épületben a mérnökök Segwayeken száguldoznak fel-alá. Az előcsarnokban egy viktoriánus űrhajó életnagyságú steampunk modellje áll kabinnal, rézkarokkal és 19. századi berendezéssel, ahogyan Jules Verne regényében szerepelhetett. A látogató bemehet a járműbe, beülhet a bársonnyal bevont ülésekbe, és a Némó kapitány és Phileas Fogg idejében élt rettenthetetlen felfedező szerepébe képzelheti magát. „Egy nagy képzelőerővel megáldott gyermek számára úgy tűnhet az egész, mintha valóban műemlék lenne” – magyarázta Bezos barátja, Danny Hillis. Sok más nagyszerű vállalkozóhoz, például Walt Disney-hez, Henry Fordhoz és Steve Jobshoz hasonlóan Bezos is valóra váltotta a képzelete szüleményeit, fiatalsága fantazmagóriáit fizikailag létező valósággá tette. „Jeff számára az űr nem egy 2000-ben vagy 2010-ben megnyíló lehetőség – jegyezte meg Hillis. – Elérése évszázadok óta álma az emberiségnek, és még évszázadokig az is marad. Jeff magát és a Blue Origint egy nagyszabású történés egyik momentumaként határozza meg. Mindez a következő lépés abban a folyamatban, amelyről Jules Verne írt, és amelyet az Apollo-küldetés beteljesített.” Bezos készséggel vállalta az e szenvedélyéből fakadó kötelezettségeket. Amikor az Amazon a pályán maradásért küzdött, Bezos még akkor is új feladatokat vállalt, és újabb embereket vett fel a Blue Originhez, majd ötletes módszerekkel, a

lehető leghatékonyabb módon megosztotta az idejét a teendői között. A Blue Originnek címert és egy latin mottót adott: Gradatim Ferociter, vagyis „Lépésről lépésre, állhatatosan”. A kifejezés az Amazon vezetési elvét is jól megragadja. Ha lankadatlanul haladunk a látszólag lehetetlen célok felé, akkor el is fogjuk érni őket. Az akadályok csak átmenetiek, a kétkedőkről pedig a legjobb tudomást sem venni. Egy újságíró egyszer megkérdezte Bezost, miért volt annyira eltökélt, hogy ennyi mindent elérjen, mikor már így is elképesztően nagy vagyont halmozott fel. „Rájöttem, hogy nagyon motivál, ha az emberek számítanak rám – felelte. – Szeretem, ha számítanak rám.”{74}

6. fejezet

Káoszelmélet

Jeff Bezos szerette, ha számítanak rá, ám miután az Amazon nyereségessé vált 2002-ben, a dotkomválság lecsengése idején rájött, hogy neki magának is szüksége van valakire, akire számíthat. Most, hogy az Amazon egy időre lecsillapította a legharcosabb bírálóit, a vállalaton belül egyre fokozódó káosz kordában tartásához Bezosnak kellett a támasz. Az Amazon minden lényeges szempontból egyre nagyobb és összetettebb szervezetté fejlődött. 1998 végén 2100 alkalmazottja volt, 2004 végére ez a szám 9000-re duzzadt. Miután átvészelte a dotkomválság legsúlyosabb hatásait, hirtelen ismét új termékkategóriák, például sporteszközök, ruházati cikkek, ékszerek felé fordult, valamint újabb országok, így Japán és Kína felé nyitott. A hatalmas méret káoszt szült. Minden cég eléri azt a kritikus pillanatot, amikor a belső struktúrái, akárcsak egy kamasz régi cipője, egyszer csak szorítani kezdik. Az Amazon azonban ennek a rituális folyamatnak egy súlyosabb válfaján ment keresztül. Minél nagyobbra nőtt, minél nagyravágyóbb lett, annál bonyolultabbá vált szerkezetileg, és annál nehezebb volt elérni, hogy mindenki szervezetten dolgozzon és gyorsan reagáljon. Bezos párhuzamosan több stratégiát akart bevetni, de a vállalat különböző, egymástól független részlegei túl sok időt

vesztegettek arra, hogy összehangolják egymással a működésüket. Az elosztóközpontokban tapasztalható káosz nemcsak múló tünemény volt, nagyon is megfogható valóság lett, és az egész létesítményt több órára megbénító, gyakori rendszerleállásokban, valamint soha el nem fogyó, a raktár padlóján termékhalmok képében öltött testet, amelyekre az alkalmazottak már ügyet sem vetettek. Az eszelős növekedés első éveiben az új termékkategóriákat minimális előkészítés után szabadították rá az Amazon logisztikai hálózatára. Az alkalmazottak visszaemlékezése szerint 1999 őszén, a háztartási és konyhafelszerelés termékkör bevezetésekor mindenféle csomagolás nélküli konyhakések repültek le a görgősorokról. Az Amazon belső logisztikai szoftvere nem volt megfelelően átalakítva az új termékkategóriák fogadásához, ezért a számítógép például gyakran feltette a kérdést a raktár dolgozóinak, hogy egy éppen a rendszerbe kerülő új játék kemény borítós, vagy puha fedeles könyvnek számít-e. Az Amazon egykor úgy próbált úrrá lenni a káoszon, hogy átfogó, egységre törekvő szlogenekkel megkísérelte összehangolni a dolgozók tevékenységét, ilyen volt a „Rohamos növekedést” és a „Tegyük rendbe a portánkat!” is. Ezek hallatán mindenki egy irányba evezett a csónakban. Mostanra azonban már túl nagy volt a cég ahhoz, hogy ilyen átlátszó jelszavakat hirdessen. Az Amazon esetlen kamaszkorának ezen éveiben Bezos nem volt hajlandó visszavenni a tempóból, megduplázta, sőt megtriplázta az internetre és a mindenfélét kínáló áruház

grandiózus látomására tett tétjeit. Ezen az átalakuláson úgy navigálta keresztül a cégét, hogy egy sajátos, merőben szokatlan vállalati szerkezetet alkotott. Az elosztóközpontokban elharapózó felfordulás kezelése érdekében pedig egyre inkább egy fiatal felső vezetőre, Jeff Wilkére hagyatkozott, akinek agyi kapacitása és időnként türelmetlen vezetési stílusa Bezos saját kvalitásait tükrözte. „Egymásból töltekeztek – mesélte Bruce Jones, az ellátási láncért felelős igazgatóhelyettes. – Bezos meg akarta csinálni, Wilke pedig tudta, hogyan kell megcsinálni. Fergeteges leosztás volt, nagyon is machiavelliánus értelemben.” Jeff Wilkének az volt a feladata, hogy helyrehozza az elődje hibáit. Jimmy Wright és walmartos cowboycsapata tervezte meg az 1990-es évek végén az Amazon országos logisztikai hálózatát, és a világon a legjobban ők értettek a nagyszabású kiskereskedelmi termékelosztási rendszerek kiépítéséhez. Ám abbéli igyekezetükben, hogy Bezos nyitott mondatként meghatározott céljának megfeleljenek, vagyis bármiféle áru tárolását és kiszállítását előkészítsék, egy drága, megbízhatatlan és az év végi hajrában a seattle-i munkatársak vészkommandója nélkül életképtelen rendszert hoztak létre. „Kész katasztrófa volt az egész – értékelte Bruce Jones. – Nagyon hasonlított arra, ahogyan a Walmart az összes elosztóközpontját kialakította. Kiválóan működtek, legalábbis abban az esetben, ha a cél 5000 guriga vécépapír kiszállításának megszervezése volt. Ám a kis megrendelésekhez egyáltalán nem volt használható.” Wilke Pittsburgh külvárosából érkezett, egy jogász fia volt; a szülei 12 éves korában elváltak. Hatodikban, amikor legnagyobb

meglepetésére második lett a területi matematikabajnokságon, rádöbbent, milyen tehetsége van a matematikához. Tizenöt éves korában, amikor meglátogatta a nagyszüleit Las Vegasban, lenyűgözte az egyik kaszinó videopókergépe. Hazament, és Timex Sinclair 1000 (2 KB-os belső memóriával rendelkező) elsőgenerációs személyi számítógépén lemodellezte a masinát. Wilke az iskolában végig kitűnő volt, ám a pályaválasztási tanácsadó nem javasolta neki, hogy a Princetoni Egyetemre adja be a jelentkezését, mert a Keystone Oaks High School tanulói közül még soha senkit nem vettek fel a Borostyánliga nívós elitegyetemei közül egyikre sem. Wilke ennek ellenére oda jelentkezett, és bekerült. 1989-ben, három évvel Bezos után summa cum laude minősítéssel diplomázott a Princetonon. Üzleti és természettudományos egyetemi diplomáját a Massachusettsi Műszaki Egyetem (Massachusetts Institue of Technology, MIT) műszaki és üzleti párhuzamos képzésén szerezte. Az akkor Vezetők a gyártó szektorért (ma Vezetők a globális működésért) elnevezésű program az MIT üzleti karának, műszaki karának és a partnercégek, például a Boeing együttműködésével a globális versengés jegyében életre hívott új kezdeményezés. Egyik MIT-s évfolyamtársa, az őt az Amazonhoz követő Mark Mastandrea szerint Jeff Wilke az egyik legokosabb ember, akivel valaha találkozott. „Mindenki másnál gyorsabban szállítja a válaszokat.” Wilke az Andersen Consultingnál kezdte a karrierjét, majd az AlliedSignalhoz, a gázolajtermelő óriáshoz ment át, amelyet később a Honeywell vásárolt fel. A ranglétrán gyorsan lépdelt egyre feljebb az igazgatóhelyettesi pozícióig, és így közvetlen

felettese Larry Bossidy vezérigazgató lett. A cég évi 200 millió dolláros gyógyszerészeti ágazatát vezette. Az AlliedSignal New Jersey állambeli Morristownban lévő központjában Wilke „a hat szigma” vállalati dogmájában élt. Ez egy gyártási és menedzsmentfilozófia, amely a hatékonyság növelését a hibák azonosításával és kiiktatásával képzeli el. Scott Pitaskyt, az Amazon fejvadászát, akiből később a Microsoftnál a HR-osztály vezetője lett, még 1999-ben azzal bízták meg, hogy találjon valakit Jimmy Wright helyére. Pitasky korábban az AlliedSignalnál együtt dolgozott Wilkével. Ezért amikor látta, hogy az Amazonnak olyasvalakire van szüksége, aki elég eszes hozzá, hogy állja a sarat Jeff Bezosszal szemben, aki előszeretettel kérdőjelezi meg a dolgok megszokott menetének helyénvalóságát, eszébe jutott korábbi munkatársa. Pitasky egy svájci üzleti úton érte utol Wilkét, és felvázolta, mit is jelentene, ha átvenné az Amazon kulcsfontosságú elosztási hálózatának irányítását. Elmondta Wilkének, hogy egy egyedülálló termékelosztási hálózat kiépítésére, valamint egy születőben lévő iparág megformálására kapna lehetőséget. Ilyen kilátásai egyszerűen nem voltak az AlliedSignalnál. Pitasky gyorsan intézkedett. Rábeszélte az éppen a keleti parton a gyerekeinél időző Joe Gallit, az akkori ügyvezető igazgatót, hogy amint Wilke visszatér az Egyesült Államokba, a Dulles Nemzetközi Repülőtér közelében lévő szálloda éttermében üljön le vele beszélgetni. Az akkor mindössze 32 éves, széles reklámmosolyú, ódivatú szemüveget viselő Wilke első látásra nem feltétlenül keltette a dinamikus vezető benyomását. „Nem volt karizmatikus

kommunikátor – jegyezte meg Galli. – Kiemelkedően okos és megfontolt ellátásilánc-szakértő, a tényeken alapuló elemzés híve volt, kizárólag a feladatára akart összpontosítani, és minden szükségeset megtenni.” Aznap este vacsora közben, illetve később, amikor Galli ellátogatott Wilkéhez és a feleségéhez, Lieslhöz New Jersey-beli házukba, a két férfi gyorsan közös nevezőre jutott. Wilke és Galli is Pittsburghből származtak, és hasonló középosztálybeli családi háttérrel rendelkeztek. Galli, aki egy percre sem szűnt meg értékesítő lenni, felkeltette Wilke érdeklődését a hatalmas logisztikai kihívások iránt, amelyeknek az Amazon elébe nézett. Wilke aztán Seattle-be ment egy Bezosszal és Joy Covey-val közös interjúra. Nem sokkal később igazgatóhelyettesként és a globális működésért felelős általános igazgatóként csatlakozott a céghez. Az AlliedSignaltól való visszavonulását éppen bejelentő Larry Bossidyvel folytatott utolsó beszélgetése végén a leköszönő vezérigazgató öleléssel búcsúzott tőle. Wilke – miután Seattle-be költözött – azon nyomban hozzálátott, hogy a kiskereskedelmi termékelosztás régi motorosai helyett tudósokkal és mérnökökkel töltse fel az Amazon logisztikai részlegének foghíjas ranglétráját. Írt egy listát a legokosabb emberekről, akiket csak ismert, és mindegyiket felvette, így Russel Allgort, a Bayer AG ellátási láncért felelős mérnökét is. Wilke Allgorral együtt járt a Princetonra, és sokat profitált műszaki házi dolgozataiból. Allgor és az ellátási láncban használatos algoritmusokkal foglalkozó csapata az Amazon titkos fegyverévé vált, mivel matematikai megoldásokat dolgoztak ki olyan kérdésekben, mint például hogy az Amazon elosztási

hálózatán belül hol és mikor érdemes bizonyos termékeket raktározni, vagy hogyan lehet egy vásárló megrendelésének különböző tételeit a leghatékonyabban egyetlen dobozban összerendezni.{75} Wilke felismerte, hogy az Amazonnak sajátos problémával kell megküzdenie a termékelosztás területén: az egyik kiszállítástól a másikig kivételesen nehéz volt előre terveznie. A cégnek előre meghatározhatatlan számú és típusú megrendelést kellett raktároznia és kiszállítania. Egy-egy vevő megrendelésében szerepelhetett például egy könyv, egy DVD, néhány szerszám – esetleg ajándékcsomagolással vagy anélkül –, és ez a konkrét összeállítás nagy valószínűséggel soha többé nem ismétlődött meg. Végtelen számú permutációról volt szó. „Lényegében összeszereltük és kiviteleztük a megrendeléseket. A létesítmény fizikai adottságai sokkal közelebb álltak egy gyártó és összeszerelő üzeméhez, mint egy kiskereskedelmi objektumhoz” – magyarázta Wilke. Ezért az első intézkedéseinek egyikeként Wilke átnevezte az Amazon kiszállítás-előkészítő létesítményeit, hogy jobban kifejezzék, mi is történik ott. Már nem raktárnak hívták őket (az eredeti elnevezéssel), sem elosztóközpontoknak (a Jimmy Wright adta néven): teljesítési központokként (röviden TK-ként) emlegették őket. Wilke érkezése előtt az Amazonnál a teljesítési központok általános igazgatói gyakran a pillanat hevében rögtönözték a stratégiájukat, minden reggel beszéltek telefonon, és felmérték, melyik létesítmény üzemel teljes kapacitással, és hol van tartalék, majd ezeket az ad hoc becsléseket alapul véve passzolgatták egymás között a megrendeléseket. Wilke algoritmusai

észrevétlenül társították a megfelelő TK-hoz az igényeket, így kiküszöbölték a lemaradásokat és szükségtelenné tették a reggeli telefonálgatást. Bevezette aztán a folyamatközpontú hat szigma doktrináját is, amelyet az AlliedSignalnál sajátított el, és ezt ötvözte a Toyota lean gyártási filozófiájával, amely szerint a vállalatnak minden egyes kiadását racionalizálnia kell annak függvényében, hogy azzal az ügyfél számára mekkora érték teremthető. Lehetővé teszi, hogy ha egy munkás (ma már partnereknek hívják őket) hibát talál, egy piros vezeték meghúzását követően leállítsa az egész gyártási folyamatot az üzemben (a rendszer termelési iparban elterjedt elnevezése andon). Az első két év során Wilke és a csapata több tucat mérőszámot fejlesztett ki, és arra utasította az általános igazgatókat, hogy ezeket körültekintően kövessék végig, például hogy az egyes TK-k mennyi szállítmányt fogadnak, mennyi megrendelést szállítanak ki, és mennyi az egyes tételek darabonkénti csomagolási és szállítási költsége. Jóval komolyabbra cserélte a hibákra utaló régi, olykor felületes elnevezéseket – például ha egy vásárlónak nem a megfelelő terméket szállították le, az Amazonnál addig erre a cserebere kifejezést használták. Ezenkívül alapvető fegyelmet kialakító intézkedéseket vezetett be a TK-kban. „Amikor idejöttem, sehol nem találtam blokkolóórákat – mesélte Wilke. – A dolgozók, amikor kedvük tartotta, bejöttek reggel, majd hazamentek, amikor elvégezték az aznapi munkát, és az utolsó kamiont is megpakolták. Nem volt olyasfajta szigor, amire számítottam.” Wilke megígérte Bezosnak, hogy pusztán a hibák kiküszöbölésével és a termelékenység növelésével minden évben

biztos költségcsökkentést fog elérni. Wilke egyre hangsúlyosabbá tette a TK-igazgatók jelenlétét az Amazonon belül. Amikor csak tehette, Seattle-be hozatta őket, és a műszaki problémáik sürgősségére irányította a figyelmet. Mindmáig erre emlékeztet egy gesztus, nevezetesen hogy az év végi ünnepi időszakban Wilke mindennap flanelingben jelent meg, hogy kifejezze a raktárakban dolgozó kétkezi munkásokkal való szolidaritását. Wilke „felismerte, milyen nehéz dolga van egy általános igazgatónak, és azt éreztette velünk, mintha egy klub örökös tagjai lennénk” – állapította meg Bert Wegner, aki akkoriban a fernley-i TK-t vezette. Wilkének egy további eszköz is volt a tarsolyában: Bezoshoz hasonlóan olykor vulkánkitörésre emlékeztető dührohamai voltak. Az ezredforduló őszén az Amazon TK-inak szoftverrendszerei még mindig nem voltak képesek pontos képet adni a készletekről és a kiszállításokról. Ezért abban az évben, a második ünnepi időszakban, amelyet az emberek maguk között csak a nagy hajszának neveztek, Wilke bevezette a mindennapos konferenciahívásokat az Egyesült Államokban és Európában tevékenykedő általános igazgatókkal. Közölte velük, hogy minden hívás alkalmával tudni akarja a gyakorlati adatokat: hány megrendelés ment ki, hány megrendelés nem ment ki, vane elmaradás, és ha igen, mi az oka. Ahogy kezdetét vette az év végi időszak, Wilke azt is megkövetelte az igazgatóktól, hogy meg tudják mondani neki, „mi a helyzet az udvaron” – vagyis a TK-k parkolóiban kipakolásra vagy a postára, illetve a UPS-hez való indulás előtti bepakolásra várakozó kamionok pontos számát és rakományát.

Abban az évben visszatérő problémagóc volt a Georgia állambeli McDonough teljesítési központja. A várost, Atlantától 50 km-re délre döntően a munkásosztályba tartozók lakták. Az ünnepi hajtás hevében a mcdonough-i központ – az elhíresült, 1999-es Jigglypuff-affér kiindulópontja – rendszeresen el volt maradva. Az általános igazgatója, Bob Duron, aki korábban és a későbbiekben a Walmart felső vezetőjeként tevékenykedett, már eleve vékony jégen táncolt, amikor Wilke egy konferenciahívás során bekérte az adatokat az igazgatóktól, és rákérdezett arra is, mi a helyzet a létesítményük udvarán. Amikor McDonough-hoz ért, Duron egyértelműen nem jól mérte fel a helyzetet, és azt felelte: – Várj egy kicsit, Jeff, látok mindent innen az ablakomból. – Aztán előrehajolt a székében, és elkezdett hangosan számolni a telefonban. – Van itt nekem egy, kettő, három, négy… Wilkének eldurrant az agya. Aznap otthonról, Mercer Island-i lakásából dolgozott, és üvölteni kezdett – olyan mérhetetlen verbális agresszió és vulgaritás tört fel belőle, hogy a vonal túlsó végén az általános igazgatók válaszul felhördültek. Aztán, amilyen hirtelen jött a roham, olyan hirtelen csend lett. Úgy tűnt, Wilke kiszállt a vonalból. Harminc másodpercig senki nem szólt egy szót sem. Végül Arthur Valdez, Campbellsville általános igazgatója halkan megjegyezte: – Szerintem megette a telefont. Különböző magyarázatok születtek arról, mi is történt valójában. Néhányan azt állították, hogy Wilke mérgében véletlenül kirántotta a telefon zsinórját a falból. Mások meg arra

tippeltek, hogy dühében keresztülhajította a kagylót a szobán. Egy évtizeddel később az Amazon irodáihoz közeli, olasz borozóban ebéd közben Wilke úgy magyarázta az esetet, hogy továbbra is vonalban volt, de egyszerűen túlságosan fel volt húzva, és képtelen volt folytatni a beszélgetést. „Éppen azért küzdöttünk, hogy számtalan különböző szinten működjenek a dolgok McDonough-ban. Próbáltuk megtalálni a megfelelő vezetőket, és elég munkaerőt felvenni a létesítménybe.” Tavasszal, miközben az Amazon a nyereségessé válásra koncentrált, Wilke bezáratta McDonough-t, és az utcára tett 450 főállású dolgozót. A létesítmény bezárása nem oldotta meg az Amazon problémáit, sőt a kapacitáscsökkenés még nagyobb nyomás alá helyezte a vállalat többi teljesítési központját. A cég az ünnepek alatt máris teljes kapacitással működött, és évente 20%-kal nőtt a forgalom. Az Amazonnak immár nem volt választása, kénytelen volt tökéletesen kihasználni a saját rendszerei komplexitását, és többet kihozni a rendszert finanszírozó befektetéseiből. Wilke lényegében az óceán kellős közepén égette porrá az egyik csónakot, és az Amazon armadája számára nem volt visszaút. Az idők folyamán megmutatkozott a sajátságos stílusa – a példa erejére alapozó vezetés, amelyet egy egészséges adag türelmetlenség kísért –, és ez határozottan Bezos-féle jellemre utalt. Talán nem is véletlen, hogy kicsivel több, mint egy évvel azután, hogy belépett az Amazonhoz, vezető igazgatóhelyettesnek léptették elő. Jeff Bezos rátalált fő szövetségesére a káosz elleni harcban.

Az 1990-es évek végén egy külső helyszínen tartott vezetési értekezleten jó szándékú junior vezetők egy csoportja kiállt a cégvezetés elé, és egy minden nagy szervezetre jellemző problémát, a távoli részlegek koordinálásának nehézségét vázolta fel. Az újonc vezetők csapata számos különböző technikát javasolt a csoportok közötti párbeszéd elősegítésére, a végén pedig úgy tűnt, nagyon meg vannak elégedve a találékonyságukkal. Ekkor azonban kivörösödött arccal, a homlokán lüktető erekkel Jeff Bezos vette át a szót. „Értem a gondolatmeneteteket, de teljes tévedésben vagytok – kezdte. – A kommunikáció a hibás működés jele. Arra utal, hogy az emberek nem szoros, szerves együttműködésben dolgoznak. Meg kell kísérelnünk kitalálni, hogyan lehet elérni, hogy a csapatok kevesebbet, ne pedig többet kommunikáljanak egymással.” Nagyon sokan emlékeznek erre az összetűzésre. „Jeffnek vannak ilyen aha-élményei – jegyezte meg David Risher. – Az egész testéből az arcába tolul a vér. Hihetetlenül szenvedélyesen reagál. Ha szokása lenne az asztalt csapkodni, ilyenkor biztosan megtenné.” A megbeszélésen és az azt követő nyilvános megszólalások alkalmával Bezos kijelentette, hogy az Amazon vezetésében a decentralizációra és a független döntéshozásra helyezik a hangsúlyt. „Egy hierarchikus rendszer nem tud jól reagálni a változásra – magyarázta. – Időnként még mindig megpróbálom rávenni az embereket, hogy azt tegyék, amit kérek tőlük. Ha sikerülne, talán nem is tartoznánk a sikeres vállalatok sorába.”{76} Bezos minden józan ésszel szembemenő véleménye az volt,

hogy a munkatársak közötti koordináció puszta időpocsékolás, és hogy általában azok tudnak a legjobb eséllyel megoldani egy felmerülő problémát, akik a legközelebb vannak hozzá. Nagyon hasonló volt ez az elgondolás ahhoz, ami a high-tech iparban az elkövetkező évtized során bevett nézetté vált. Az e filozófiát követő cégek, például a Google, az Amazon és később a Facebook is, részben a lean és agilis szoftverfejlesztés elméleteiből merítettek. Az IBM kultikus figurája, a számítógép-tudományt oktató Frederick Brooks nagy hatású, The Mythical Man-Month (A mitikus emberhónap) című könyvében azt állította, hogy összetett szoftverprojektek esetén a feladaton dolgozó munkaerő növelése valójában lassítja a folyamatot. Az egyik általa meghatározott ok az volt, hogy a kommunikációra szánt pénz és idő a projekten dolgozó emberek számával egyenes arányban nő. Sem Bezos, sem más startupalapítók nem mentek el a korábbi technológiai óriásoktól megtanulható leckék mellett. A Microsoft a felülről lefelé irányuló döntéshozatalt részesítette előnyben, és többszintű középvezetést alakított ki. Ez a rendszer lassította a döntéseket, és sokat ártott az innovációnak is. A Washington-tó túloldalán tevékenykedő szoftveróriás lomha és szerencsétlen hierarchiáját nézve az Amazon felső vezetői észrevették a napnál világosabb intő jelet, hogy pontosan mit kerüljenek el. A költségcsökkentésre irányuló törekvések szintén arra szorították Bezost, hogy a középvezetésből bármely ott alakulni látszó további szintet kiiktasson. A 2000-es tőzsdei összeomlás után az Amazon két hullámban leépítést hajtott végre. Bezos azonban nem akarta teljesen leállítani a munkaerő-toborzást; csak azt akarta, hogy hatékonyabb legyen. Ezért aztán egyszerű

fogalmakkal körülírta, milyen alkalmazottakat akar a cégnél. Minden újonnan érkező dolgozónak közvetlenül javítania kellett a cég eredményein. Cselekvő embereket akart – mérnököket, fejlesztőket, talán árubeszerzőket, de nem menedzsereket. „Nem akartuk, hogy programmenedzserek masszív hadseregévé váljunk, à la Microsoft. Azt akartuk, hogy független csapataink legyenek, amelyek vállalkozói szemléletmóddal rendelkeznek” – magyarázta Neil Roseman. Szintén Roseman fogalmazott így: „Az autonóm szervezeti egység jó. A szervezeti egységek vezetését célzó dolog rossz.” Ám ahogy gyakran megesett, senki sem tudta megjósolni, Bezos meddig fog elmenni e szervezetelméletek között való kísérletezéssel, mielőtt sikerül az alapgondolatig lecsupaszítania őket. 2002 elején, az ünnepi hajtást követően egy új rituáléja egyik elemeként külön időt szánt arra, hogy gondolkodjon és olvasson. (Ebből a szempontból a microsoftos Bill Gates, aki szintén tartott ilyen elmélkedő heteket minden évben, pozitív példaként szolgált.) Néhány hét elteltével, amikor visszatért a vállalat ügyeinek intézéséhez, Bezos Washington állambeli, medinai otthonának alagsorában újabb nagy ötletével állt az STeam tagjai elé. Elmagyarázta, hogy az egész cég újra fogja szervezni magát az általa „kétpizzás csapatnak” nevezett elv szerint. Az alkalmazottak tíz tagnál kevesebbet számláló, autonóm csoportokba rendeződnek – elég kis egységekbe ahhoz, hogy ha sokáig kell benn maradniuk, a csapat tagjai két pizzából jóllakjanak. Ezeket a csapatokat aztán egymástól függetlenül rászabadítják az Amazon legnagyobb problémáira. Nagy

valószínűséggel versenyezni fognak egymással a forrásokért, és néha megesik majd, hogy a természetben való természetes szelekcióban érvényesülő darwini elveknek megfelelően ugyanazt a feladatot két csapat is elvégzi. A cégen belüli kommunikáció kötöttségeitől megszabadulva – remélte Bezos – ezek az egymáshoz lazán kapcsolódó csapatok gyorsabban tudnak cselekedni, és gyorsabban el tudják juttatni az egyes funkciókat a vásárlóhoz. Bezos kétpizzáscsapat-koncepciójának volt néhány komoly fejtörést okozó pontja. Minden egyes csapatnak meg kellett határoznia a saját „alkalmasságképletét” – egy lineáris egyenlettel, amellyel félreérthetetlenül le tudta mérni saját hasznosságát. Például egy vásárlói reklámcélú e-mailek küldését végző kétpizzás csapat a megnyitott e-mailek számaránya és az ezen e-mailek által generált megrendelések méretének szorzataként írhatta fel az alkalmasságképletét. Egy teljesítési központok részére szoftverkódolást végző csapat célul tűzhette ki az összes termék szállítási költségeinek, illetve a rendelés leadása és a termék kamionra kerülése között eltelt időnek a csökkentését. Bezos minden egyes egyenletet személyesen akart jóváhagyni, majd az idők során az eredményeket is ő akarta figyelemmel követni. Ezzel a módszerrel irányította volna egyegy csapat értékelését. Bezos a menedzsmentjében egyfajta káoszelméletet alkalmazott, amikor felismervén a szervezet összetettségét, azt a legelemibb részeire szabdalta szét abban a reményben, hogy így meglepő eredmények születnek majd. Legalábbis ez volt a magasröptű cél, a végeredmény azonban némileg kiábrándító

lett. A kétpizzás csapatok koncepcióját először a mérnököknél vezették be, ahol Rick Dalzell is támogatta az ötletet, de az évek során némileg következetlenül terjesztették ki a vállalat többi részére. Némely osztályon, például a jogi és pénzügyi részlegen egyszerűen nem volt semmi észszerű magyarázat arra, miért is kellett volna így átszervezni mindent. Az alkalmasságképletek ellentmondtak az emberi természet némely alapvető jellemzőjének is – nem túlságosan kényelmes, ha az embernek magának kell megszabnia az értékelésére szolgáló kereteket, amikor valószínűleg javarészt a végeredmény alapján fogják megítélni. A csoportokat arra kérni, hogy szabják meg a saját alkalmasságképletüket, egy kicsit olyan volt, mintha egy elítéltet kérnénk arra, hogy döntse el, hogyan is végezzék ki. Így aztán a csapatok túlságosan sok időt tipródtak a képleteik felett, és egyre komplexebbekké és elvontabbakká formálták őket. „Egy kétpizzás csapat tagjának lenni nem volt éppen felemelő élmény – mesélte Kim Rachmeler. – Tulajdonképpen inkább púp volt az ember hátán. A feladatunk elvégzésében nem segített, következésképpen a mérnökök és a csapatok nagy része szabotálta a dolgot.” Jeff Wilke egy éve volt az Amazonnál, amikor felhívta korábbi tanárát, az MIT-n vezetéstudományt oktató Stephen Gravest, és a segítségét kérte. Az Amazon páratlan méretű e-kereskedelmi elosztási hálózatot működtetett, ám a vállalat még mindig a hatékonyság problémájával küzdött. A világ különböző pontjain lévő hét teljesítési központjuk drága volt, a termelékenységük pedig esetleges. Bezos azt akarta, hogy az Amazon weboldala

képes legyen pontosan megadni a vásárlóknak, mikor fogják kiszállítani a csomagjukat. Például egy egyetemi hallgatónak, aki egy nélkülözhetetlen könyvet rendel a záróvizsgája előtt, tudnia kell, hogy a könyv a következő hétfőn már nála lesz. Ám a teljesítési központok nem voltak elég megbízhatóak ahhoz, hogy ilyen konkrét előrejelzést lehessen adni. Wilke azt kérdezte Gravestől, találkozna-e vele és kollégáival valamikor a hónapban, hogy egy kívülálló szemével áttekintse a problémájukat. Bezos és Wilke olyan alapkérdést tettek fel maguknak, amely ma már meghökkentő lehet: vajon az Amazonnak egyáltalán részt kellene-e vennie a termékei tárolásában és kiszállításában? A másik lehetőség a versenytársak, például a Buy.com által használt modell felé történő elmozdulás lett volna. Ebben a rendszerben a vállalat online fogadja a rendeléseket, de a gyártó vagy a forgalmazó, például közvetlenül az Ingram szállítja le a vásárlónak a terméket. Abban az évben Szent Patrik napján Bezos és az Amazon legnagyobb koponyái közül jó néhányan bevették magukat a Nevada állambeli fernley-i teljesítési központ jellegtelen tárgyalótermébe. Jeff Bezos és Brewster Kahle, egy szuperszámítógép-tervező mérnök és az Amazon által felvásárolt adatbányász cég, az Alexa Internet alapítója Bezos frissen vásárolt magángépén, egy Dassault Falcon 900 EX-en 2 óra alatt érkezett meg Seattle-ből. Steven Graves Massachussetsből Renóba repült, majd onnan autóval tette meg a sivatagon keresztül vezető, barátságtalan 55 km-t Fernley-be. Rajtuk kívül még az Amazon néhány mérnöke, valamint a létesítmény akkori,

rangidős igazgatója, Bert Wegner volt jelen. Délelőtt a csapat körbejárta a teljesítési központot, és meghallgatták a cég egyik kiemelt szerződéses partnerének prezentációját, aki felsorolta az általa kínált, új kiegészítő berendezések és szoftverek előnyeit. A termékelosztással kapcsolatban éppen azt a hagyományos gondolkodásmódot képviselte, amely már eleve nem jól működött az Amazonnál. Aztán elbúcsúztak aznapra a meglepett partnertől, és a délutánt azzal töltötték, hogy teleírták a fehér tábláikat, és sorra vették, hogy a teljesítési központban hogyan lehetne az égvilágon mindenen javítani. Ebédet a McDonald’sból hozattak, nassolnivalót pedig az épületben található automatákból vettek. Wegner számára az aznap felvetett kérdéseknek személyes vonatkozásuk is volt. „Kulcsfontosságú döntést kellett meghoznunk – magyarázta utólag. – A termékelosztás árucikk vagy pedig alapvető kompetencia? Amennyiben csak árucikk, akkor miért fektessünk bele? Ha pedig növekszünk, továbbra is magunk csináljuk vagy kiszervezzük?” Amennyiben az Amazon úgy döntött volna, hogy a tevékenységet kiszervezik, Wegner máris munka nélkül maradt volna. „Lényegében láttam a saját szakmai múltamat leperegni a szemem előtt” – emlékezett vissza. Az Amazon minden problémája lényegében egy dologra volt visszavezethető. A gyártóipar ezoterikus szóhasználatával kötegelt munkafolyamatnak hívták. Az Amazon teljesítési központjaiban lévő eszközöket eredetileg Jimmy Wright szerezte be, ezeket a Walmart elosztóközpontjaiban lévő rendszerekhez hasonlóan a gyártók úgy tervezték, hogy ciklikusan működjenek – a minimális kapacitástól a maximálisig, majd újrakezdődött az

egész. Egy ciklus elején az árugyűjtők kirajzottak a termékeket tartalmazó tárolók között, mindenki a saját zónájában, hogy összeszedjék a vásárló által megrendelt árut. Akkoriban az Amazon a szokványos jelzőfény-rendszert használta. A sorok között és az egyes polcokon az árugyűjtőket különböző lámpák kalauzolták a megfelelő termékhez, amelyet aztán a kosarukba tettek – egy kocsiba, amelybe az adott ciklusban összeszedett termékek kerültek. Aztán az árugyűjtő eljuttatta a kosarát a futószalaghoz, amelyből az óriási szortírozó gépbe tartott az áru. Ez megrendelésenként újracsoportosította az árucikkeket, és a csomagoláshoz és a kiszállításra való előkészítéshez egy még újabb futószalagrendszerhez juttatta a termékeket. A szoftvert úgy alakították ki, hogy az árugyűjtők önállóan dolgoztak, de érthető módon az egyiknek tovább tartott a folyamat, mint a másiknak, ebből pedig bonyodalmak adódtak. Például ha 99 árugyűjtő 45 perc alatt végzett a rá eső feladattal, de a századiknak fél órával tovább tartott a keresés, a kilencvenkilenc társának tétlenül kellett üldögélnie és várnia. Csak akkor éledt fel újra teljesen a rendszer, amikor az utolsó kocsi is megérkezett az elosztóhelyre, de akkor az egész teljesítési központon végighömpölygő, óriási robajjal jelezte, hogy a rendszer készen áll arra, hogy ismét teljes kapacitással működjön. A teljesítési központban minden ilyen epizodikus szellemben működött. Egy olyan vállalatnak, amely minden „nagy hajtás” során igyekszik maximalizálni a kapacitását, ez bizony hatalmas problémát jelentett. Wilke Eliyahu M. Goldratt nagy jelentőségű, The Goal (A cél) című, a gyártóiparban felmerülő

kényszerhelyzetekről szóló, 1984-ben kiadott könyvében leírt elvek mellett tette le a voksát. A szórakoztató regény köntösébe bújtatott könyv arra biztatja a termelő cégeket, hogy a szűk keresztmetszetet jelentő legfontosabb tényező hatékonyságának maximalizálására helyezzék a hangsúlyt. Az Amazonnál ezt a Crisplant szortírozó gépek testesítették meg, végül ide érkezett minden termék, de a kötegelt munkarend szerinti termékösszeválogatás meghatározta, milyen ütemben lehet a szortírozókat feltölteni. Így aztán ezek a gépek csak a ciklus csúcspontján, néhány percig üzemeltek teljes kapacitással. Wilke csapata kísérletképpen megpróbálkozott az egymást fedő ciklusok kialakításával, de így a Crisplant szortírozók sokszor túlterhelődtek, és az általános igazgatók dramatizáló szóhasználatával élve „bombatámadással sújtották az épületet”. Órákig tartott, mire a rendetlenséget felszámolták, és minden visszatért a rendes kerékvágásba. A fernley-i megbeszélésen a felső vezetők és a mérnökök megkérdőjelezték a kiskereskedelmi elosztás bevett szabályait. Késő délután mindenki visszatért a raktárépületbe, és végignézte, amint a megrendelések időről időre megállva végighaladnak a rendszeren. „Nem ismertem Jeff Bezost, de emlékszem, mennyire nagy hatással volt rám, hogy felgyűrt ingujjal bujkált velünk együtt a futószalagok körül – mesélte Stephen Graves, az MIT oktatója. – Kritikusan szemléltük a folyamatokat, és őrült ötletekkel dobálóztunk, hogy hogyan lehetne jobban csinálni mindezt.” A nap végére Bezos, Wilke és a kollégáik fontos következtetésre jutottak: a külső szállítóktól származó

berendezés és szoftver nem az elvégzendő feladathoz van kialakítva. Ha fel akarták számolni a kötegben való munkavégzést, és el akarták érni, hogy a megrendelések folyamatosan és kiszámítható módon haladjanak végig a létesítmény rendszerén, az Amazonnak az összes szoftverkódot újra kellett írnia. Nem hagytak fel a termékelosztással, ehelyett újra befektettek a szektorba. A következő néhány év során „egyenként kihúztuk a beszállítóink modemjeit, és végignéztük, ahogy leesett az álluk – mesélte Wegner. – Képtelenek voltak elhinni, hogy éppen a saját rendszereinket alakítjuk ki.” Amikor a könnyen csomagolható termékek kiszállításához az Amazon később kisebb létesítményeket nyitott, például Seattle-ben és Las Vegasban, és nagyobb teljesítési központokat Indianapolisban, Phoenixben és több más városban, még tovább mentek, teljesen elhagyták a jelzőfényeket és a nagy Crisplant szortírozó gépeket, helyettük kevésbé automatizált módszert alkalmaztak, és láthatatlan algoritmusokat részesítettek előnyben. Az alkalmazottak a kosarukat a polcoktól közvetlenül a csomagolóállomáshoz vitték, műveleteik szigorú szabályozását szoftverek végezték. Az Amazon lassacskán leszámolt a ciklusalapú begyűjtéssel, nagyobb termelékenységet követelt meg a dolgozóitól, és javított a teljesítési központjai pontosságán és megbízhatóságán. Wilkének a hatékonyabb logisztikai hálózat érdekében tett lépései fokozatos eredményeket hoztak, amelyek az Amazon számára az elkövetkező években számtalan előnnyel szolgáltak. A szigorúan kontrollált termékelosztás lehetővé tette, hogy a cég a vásárlók számára konkrét ígéreteket fogalmazzon meg arról,

mikor számíthatnak a megrendelésük érkezésére. Mivel az Amazon működtette a saját technológiájának az egészét az ellátási lánctól a weboldalig, ezért Russel Allgor és a mérnökei olyan algoritmusokat hozhattak létre, amelyek minden megrendelés esetében rengeteg forgatókönyvet modelleztek, így a rendszerek kiválaszthatták belőlük azt, amelyik a leggyorsabb és legolcsóbb kiszállítást tette lehetővé. Minden egyes órában milliónyi ilyen döntés született, ezáltal az Amazonnak sikerült csökkentenie a költségeit – egyúttal lejjebb vinni az árait és növelni a forgalmát. A kihívást az jelentette, hogy elég jók-e hozzá, tudják-e jól csinálni mindezt. „Nem számít, milyen nehéz, a teljesítési központokra épülő modell megerősítéséért cserébe nagy árukészleteket tarthatunk, és a rezsiköltség egy részét is fedezni tudjuk belőle – jelentette ki Jeff Wilke, aki azt állította, a fernley-i találkozón egy percig sem tartott attól, hogy Bezos lecseréli a TK-modellt. – Az elvek és a matematika a mi oldalunkon álltak, azt pedig már idejekorán megfigyeltem, hogy az Amazonnál az embernek nyert ügye van, ha az elvek és a számok őt igazolják, és mellé elég türelmes és állhatatos is.” Jeff Bezos ahányszor csak körbejárt egy teljesítési központban vagy a saját seattle-i irodájában, hibák után kutatott – a vállalat rendszereiben, vagy akár a vállalati kultúrában jelentkező tökéletlenségeket kereste. 2003-ban, egy egyébként szokványos hétköznap délelőttön például Bezos belépett az Amazon egyik tárgyalótermébe, és földbe gyökerezett a lába. A terem egyik sarkában, a falra rögzített állványon egy újonnan felszerelt televíziót talált, amelyen videoprezentációkat lehetett volna

tartani az alkalmazottaknak. Egy tárgyalóban felszerelt tévé önmagában korántsem lenne kirívó dolog, Bezos azonban egyáltalán nem örült neki. Az újdonsült berendezés, amelyre egyáltalán nem adta áldását, sőt amelyről nem is tudott, számára az irodák közötti kommunikációra tett ügyetlen kísérletet, valamint luxusnak számító kiadást is jelentett. „Hogyan is lehetne bármilyen jó ügyet így kommunikálni?” – bosszankodott. Bezos az összes új tévét azonnal eltávolíttatta az Amazon konferenciatermeiből. Matt Williams, az Amazon nagy múltú középvezetője úgy vélte, hogy Bezos szándékosan hagyatta fenn a fémállványokat, hadd éktelenkedjenek még évekig a tárgyalókban. Még az alacsonyan felerősítetteket is, amelyekbe egy-egy értekezlet résztvevői a helyükről felállva beleütközhettek. Mint egy háborús hadvezér, amikor a falvak falain kívül az ellenségei levágott fejét karókra szúrva közszemlére teszi – Bezos is így hagyta szem előtt az állványokat, mintegy intő jelként, hogy figyelmeztessék az alkalmazottakat, hogyan ne járjanak el. A tévés epizód az Amazonnál egy újabb hivatalos díj apropója lett. Az kaphatta meg, aki egy bürokratikus és pazarló tevékenységre felhívta a figyelmet. A hirtelen fölöslegessé váló televíziókat lehetett megnyerni. Amikor elfogyott a készlet, az elismerés átalakult Ajtóíróasztal-díjjá, amelyet annak a dolgozónak ítéltek oda, aki „olyan megalapozott ötlettel áll elő, amelynek következtében alacsonyabb árakat kínálhatunk a vásárlóinknak” – a díj pedig egy ajtóíróasztalt formázó dísz volt. Bezos ismét arra törekedett, hogy megerősítse ezeket az

értékeket a cégen belül. Körülbelül ugyanakkor, amikor a tévéket leszedette a falról, Bezos a vállalati kultúra területén két jelentős változást eszközölt. Saját időbeosztása optimalizálása érdekében egyebek mellett kijelentette, hogy vége a beosztottaival való, négyszemközti megbeszéléseknek. Ezek a megbeszélések problémamegoldás és ötletelés helyett jellemzően a triviális helyzetjelentésektől és a taktikai mesterkedésektől hemzsegtek. Bezos a mai napig nagyon ritkán ül le külön beszélgetni egy-egy kollégájával. A másik változás szintén sajátos volt, és talán egyedülálló a vállalatok történetében. Addig az Amazon dolgozói a megbeszéléseken az ötleteik prezentálásához a Microsoft PowerPointját és Excel táblázatkezelő szoftverét használták. Bezos véleménye szerint ez a módszer alkalmas volt a lomha gondolkodás elfedésére. „A PowerPoint nagyon pontatlan kommunikációs mechanizmus – jegyezte meg Jeff Holden, Bezos korábbi, D. E. Shaw-beli kollégája, aki ekkor már az S-Team tagja volt. – Elképesztően könnyű elbújni a listák egyes pontjai mögött. Az ember soha nincs rákényszerítve, hogy teljes egészében kifejezze a gondolatait.” Bezos bejelentette, hogy az emberei nem használhatnak többé ilyen céges mankókat, és folyó szövegként kell megírniuk a prezentációjukat, amit beszámolónak nevezett. Az S-Team vitába szállt vele, hogy mennyire bölcs dolog kiiktatni a PowerPointot, de Bezos ragaszkodott hozzá. Azt akarta, hogy mindenki alaposan gondolja át a mondandóját, és szánjon rá kellő időt, hogy meggyőzően kifejtse a gondolatait. „Nem akarom, hogy egy

vidéki klub színvonalára süllyedjünk – szerette mondogatni, miközben keményebb munkára ösztönözte a beosztottait. – Nehéz a dolgunk. Ez nem egy nyugdíjas állás.” Idő kellett hozzá, míg az emberek morgolódva-zúgolódva hozzászoktak. A megbeszélések ezentúl nem úgy kezdődtek, hogy valaki felállt, és aztán ő irányította az eseményeket, ahogy azt korábban az Amazonnál meg az üzleti világban mindenhol máshol is tették. Ehelyett kiosztották a beszámolókat, és 15 percen keresztül vagy még tovább is mindenki csendben ült és olvasott. Az elején nem volt korlátozva az oldalak száma – ez a mulasztás Diego Piacentininek „fájdalmas” emlékként maradt meg, hiszen az első hetekben odáig jutottak, hogy a résztvevőknek akár 60 oldalas dokumentumokon is át kellett rágniuk magukat. Hamar kiegészítő határozat született: a beszámolók hosszát 6 oldalban maximálták, ehhez jöhettek még a lábjegyzetek. Nem mindenki üdvözölte az új formátumot. Sokan úgy érezték, a rendszer azoknak kedvez, akik írásban jól fejezik ki magukat, és nem feltétlenül a hatékony cselekvőknek vagy az innovatív gondolkodóknak. Különösen a mérnökök nem voltak elragadtatva. Hirtelen arra eszméltek, hogy esszéket farigcsálnak, mintha egy középiskolai fogalmazásórára repültek volna vissza az időben. „Mindent beszámolóként kellett leírnunk, és ez végső soron olyan volt, mintha egy táblázatot elemeztünk volna szóban” – jellemezte a helyzetet Lyn Blake, a cég akkori, gyártókkal való kapcsolattartásért felelős igazgatóhelyettese. Blake egyébként azt gyanította, hogy ez is csak egy időszakos hóbort lesz. (Nem az lett.)

Bezos még tovább finomította az elképzelést. Elrendelte, hogy minden alkalommal, ha egy új funkciót vagy terméket javasolt valaki, a beszámolónak álsajtóközlemény formájában kell íródnia. Az volt a cél, hogy rászorítsa az embereit, hogy a prezentációt a színtiszta lényegig ülepítsék, és abból induljanak ki, amit a vásárló lát majd – a nyilvános bejelentést –, és onnan dolgozzanak visszafelé. Bezos úgy gondolta, nem lehet jó döntést hozni egy funkcióról vagy termékről anélkül, hogy pontosan tudnánk, hogyan kommunikáljuk majd a világ számára – és mi haszna lesz ebből a szentséges vásárlónak. Steve Jobsról mindenki tudta, milyen világosan ismeri, mit akar a vevő. Meg az is köztudott volt róla, milyen lobbanékony a munkatársaival szemben. Az Apple alapítója állítólag időnként a liftben rúgta ki az alkalmazottait, a rosszul teljesítő felső vezetőkkel meg üvöltözött. Talán a felpörgetett technológiai üzletágban valamiféle kór terjedhet, amely ilyesfajta viselkedéshez vezet, mert a területen tevékenykedő vezérigazgatók körében nem éppen ritka a heves vérmérséklet. Bill Gatesnek régen legendás dühkitörései voltak. Steve Ballmer, Gates utódja a Microsoftnál jelentős vonzalmat érzett a székdobálás iránt. Andy Grove, aki sokáig az Intel vezérigazgatói pozícióját töltötte be, olyan kíméletlen és nyers tudott lenni, hogy egyszer egy beosztottja egy teljesítményértékelő megbeszélés során elájult. Jeff Bezos tökéletesen illett ebbe a sorba. Mániákus tettvágya és vakmerősége elnyomta az egyéb, hagyományosan kívánatos vezetői magatartásformákat, például a konszenzuskeresést és az

előzékenység előtérbe helyezését. Miközben a nyilvánosság előtt megnyerő volt, és meg tudta csillantani remek humorát, a mindennapokban Bezos kész volt helyből leharapni az emberei fejét. Bezos rosszkedvében hajlamos volt olyan dühkitörésekre, amelyeket az Amazonnál dolgozók maguk között csak rohamnak hívtak. Ha valaki nem felelt meg Bezos szigorú elvárásainak, az jó eséllyel ilyen rohamra számíthatott. Ha egy beosztottja nem tudott válaszokat adni a kérdéseire, vagy blöffölve igyekezett megadni a helyes választ, netán másvalaki munkájáért akarta learatni a babérokat, vagy belső taktikázást sejtető viselkedést tanúsított, esetleg a bizonytalanság vagy gyarlóság legkisebb jelét mutatta a vita hevében, Bezos homlokán kiduzzadt az a bizonyos ér, és nem türtőztette többé magát. Túlozni és kegyetlenkedni egyaránt hajlamos volt ezekben a percekben, az évek során jó néhányszor megsemmisítő módon lehordta a munkatársait. Az Amazon egykori munkatársai által a mondásaiból összegyűjtött és továbbított slágerlistán szerepelnek többek között: „Ha ez a tervünk, akkor nekem nem tetszik a tervünk.” „Elnézést, ma reggel a »Hülye vagyok« pólómat vettem fel?” „Tényleg muszáj lemennem és felhoznom a papírokat, amelyek tanúsítják, hogy én vagyok a vállalat vezérigazgatója? Akkor esetleg leállsz, és ebben a kérdésben nem kérdőjelezed meg többé a döntésem?” „Olyasmiért akarod learatni a babérokat, amihez semmi közöd sincs?” „Te csak lusta vagy, vagy nem értesz ahhoz, amit csinálsz?”

„Világklasszis műveletek irányításával bízlak meg, erre te megint csak csalódást okozol?” „Ha még egyszer végig kell hallgatnom ezt az elképzelést, kinyírom magam, az biztos.” „Téged meglep, hogy nem tudod a választ erre a kérdésre?” „Miért teszed tönkre az életemet?” [Miután valaki egy indítvánnyal állt elő.] „Kénytelenek leszünk természetes intelligenciát is bevetni ebben a kérdésben.” [Miután áttekintette az ellátási láncért felelős csapat éves tervét.] „Na, úgy látom, az ellátásilánc-részlegünk a jövő évben semmi említésre méltót nem fog csinálni.” [Egy beszámoló elolvasását követően.] „Ezt a dokumentumot egyértelműen a B csapat írta. Valaki oda tudná nekem adni az A csapat munkáját is? Nem akarom az időmet a B csapat doksijával fecsérelni.” Az Amazon néhány dolgozója mostanában felvetette azt a gondolatot is, hogy Bezos – Steve Jobshoz, Bill Gateshez és Larry Ellisonhoz hasonlóan – nem rendelkezik bizonyos mértékű empátiával, ennek következtében a dolgozókat fogyóeszköznek tekinti, és nem veszi figyelembe, mi mindennel járultak már hozzá a cég sikeréhez. Így viszont képes a pénzügyi és emberi erőforrásokat hideg fejjel átcsoportosítani, valamint kiemelkedően racionális üzleti döntéseket hozni, amikor más igazgatók megengednék maguknak, hogy az érzelmeik és a személyes kapcsolataik is beleszóljanak a döntésbe. Ám ugyanezek az alkalmazottak azt is elismerik, hogy Bezost elsősorban a cég teljesítményének és az ügyfélszolgálatának a

fejlesztése foglalkoztatja, és a személyzeti kérdések másodlagosak számára. „Ő nem az a fajta ember, aki örömét leli abban, hogy porig aláz másokat. Egyszerűen nem az a típus – állapította meg Kim Rachmeler. – Jeff nem tolerálja az ostobaságot, még akkor sem, ha csak hébe-hóba fordul elő.” Akárhogy is, Bezos viselkedését gyakran azért volt könnyebb elfogadni, mert beosztottai legnagyobb élvezetére és sokszor bosszúságára kritikáival rendszerint a dolgok elevenére tapintott. Bruce Jones, az Amazon korábbi igazgatóhelyettese elmondása szerint egyszer ő vezetett egy öttagú mérnöki csapatot, amelynek tagjai a teljesítési központban az árugyűjtő munkások műveleteinek optimalizálására fejlesztettek algoritmusokat, amikor a cég igyekezett megoldani a kötegalapú munkavégzés problémáját. A csapat kilenc hónapot töltött a feladat megoldásával, majd Bezos és az S-Team előtt prezentálták az eredményeiket. „Gyönyörű írásos anyagaink voltak, mindenki jól felkészült” – mesélte Jones. Bezos elolvasta a beszámolójukat, majd közölte: „Tévedtek.” Felállt, és elkezdett írni a táblára. „Nem volt irányításelméleti képzettsége, sem rendszerüzemeltetési előképzettsége – idézte fel Jones. – Az elosztóközpontokkal kapcsolatban mindössze minimális tapasztalata volt, nem töltött heteket, hónapokat a terepen.” Bezos felvázolta az érveit a táblán, és „minden egyes rohadt kis részlet, amit felírt, érvényes és helyes volt. Könnyebb lett volna megemészteni az egészet, ha be tudtuk volna bizonyítani, hogy téved, de nem tudtuk. Így nézett ki egy tipikus találkozás Jeff-fel. Megvan az a hihetetlen képessége, hogy elképesztően intelligensen tud megnyilvánulni olyan dolgokkal kapcsolatban

is, amelyekhez semmi köze, és mindezt teljesen kíméletlenül tálalja.” Az Amazon 2002-ben változtatott a készletezési rendszerén. A LIFO-nak (last in, first out, vagyis utoljára beraktározott, először felhasználandó) nevezett raktározási elvről, amelyben az utoljára beraktározott árut használják fel először, áttértek a FIFO (first-in first-out) elvre, vagyis ami először bekerült, az került először kiszállításra. A módosítás nyomán lehetővé vált, hogy az Amazon jobban különbséget tudjon tenni a saját termékei és a partnerek, például a Toys „R” Us és a Target tulajdonában lévő, a TK-kban tárolt áruk között. Jones ellátási láncért felelős csapata kapta feladatul ennek a bonyolult műveletnek a levezénylését, és az apróbb hibáktól hemzsegő szoftverük miatt jó néhány nehéz napot szereztek a cégnek, amikor az Amazon rendszerei nem voltak képesek formálisan felismeri semmilyen tételt. A harmadik napon Jones éppen az S-Teamet tájékoztatta az átállásról, amikor Bezos rárontott. „Rohadt, tökkelütött idiótának nevezett, és közölte, hogy fogalma sincs, miért is vett fel ilyen idiótákat a cégéhez, mint én, és még azt is hozzátette: »Most aztán tedd rendbe a részlegedet!« – emlékezett vissza Jones évekkel később. – Brutális volt. Majdnem felmondtam. Olyan erőforrás lettem, aki csődöt mondott. Egy órával később már ugyanaz a fickó volt, mint egyébként, de mégis minden megváltozott. Senki mást nem ismerek, aki ilyen profin el tudná választani az össze nem tartozó történéseket egymástól.” Amint Jones eljött a FIFO-megbeszélésről, egy telefonnal a kezében Jeff Wilke titkárnője lépett hozzá. Wilke szabadságon

volt, Arizonából jelentkezett, ahová már eljutott az összetűzés híre. „Azt mondta nekem: »Bruce, szeretném, ha tudnád, hogy száz százalékig mögötted állok. Tökéletesen megbízom benned. Ha bármire szükséged van, itt vagyok egy golfpályán, és mindent megteszek, ha tudok segíteni.«” Jeff Wilke nem mindig ellensúlyozta Bezos hirtelenségét. Ketten együtt minden ősszel egy villámvizitnek nevezett körút során végigjárták az összes teljesítési központot. Egy hétig voltak úton, minden TK-ban egy napot töltöttek, és tekintélyt parancsoló jelenlétükkel próbálták elérni, hogy a hibák kiküszöbölésére és a folyamatok fejlesztésére irányítsák az ott dolgozók figyelmét. Az általános igazgatók izzadó tenyérrel, erőteljes szívdobogás közepette tettek jelentést az érkezőknek, ismertették a vészforgatókönyvüket, és beszámoltak, hogyan sikerült kialkudniuk több ezer alkalmi munkást az ünnepi szezonra. Wilke és Bezos szerettek a részletekben vájkálni, és embertelenül előrelátó kérdéseket tettek fel. A helyzet egyszerre volt inspiráló és ijesztő. „Az a két fickó brutális tudott lenni – mesélte Mark Mastandrea. – Meg kellett szokni, hogy az ember nyugodtan azt felelje: »Nem tudom. Utánanézek, és egy-két óra múlva jelentkezem.« Majd eszerint is kellett cselekedni. Nem lehetett mellébeszélni vagy ködösíteni. Akkor vége volt mindennek.” T. E. Mullane az Amazon logisztikai hálózatában dolgozott évekig, az új teljesítési központok megnyitásában és vezetésében vállalt szerepet. A Pennsylvania állambeli Chambersburgban nyitott új teljesítési központot, és ő volt a házigazda Wilke első látogatása alkalmával. Wilke, mesélte Mullane, azzal kezdte,

hogy a falak mentén csendben körbejárta az épületet. A létesítmény egyik sarkában, az érkeztetési terület közelében ráakadt egy halom, összevissza odadobált, futószalagra nem helyezhető termékre – túl nehezek voltak hozzá, hogy a futószalag mozgassa őket. Valamilyen oknál fogva az ott dolgozók nem tudták ezt az árut felcímkézni, ezért ott hagyták egy kupacban. A sétát követően Wilke Mullane-hez fordult, és rá nagyon jellemző beszélgetés bontakozott ki közöttük: – T. E., tudod, hogy miért jártam körbe a falak mentén? Mondd meg, hogy miért! – Hogy hibákat keress – válaszolta Mullane. – No, akkor tehát a kezelők miért hagynak ilyen kupacokat? – Azért, mert jelen pillanatban a folyamat nem kielégítő. Nem pontos és megjósolható. – Így van. Akkor megoldod ezt a problémát? – Igen. A villámvizitkörútra általában az év negyedik negyedévének valamikor a fele tájékán került sor, éppen az ünnepi időszak kezdete előtt, de mindenképpen a nagy bevásárlónapot, a Fekete Pénteket és a Kiberhétfőt megelőzően. Wilke visszatért Seattle-be, de a beosztottaival kimerítő konferenciahívások keretében tartotta a kapcsolatot. Az ünnepek alatti nyomás időnként olyan intenzívvé fokozódott, hogy Wilke megkönnyebbülésterápiaként bevezetett egy új rituálét: egy törzsi üvöltést. Amikor egy logisztikai felső vezető vagy a csapata valami jelentős eredményt ért el, Wilke

engedélyezte, hogy az adott munkatárs vagy akár az egész csapata tagjai hátradőljenek, becsukják a szemüket, és teljes tüdőből beleüvöltsenek a telefonba. „Egyértelműen hatalmas megkönnyebbülést okozott, de első alkalommal akkorát szólt, hogy majdnem kirepült a kezemből a telefonkagyló” – mondta Wilke. A nagy hajtás végeztével, általában december 23-án, amikor az utolsó dobozt is elszállították a raktárból, „a világon mindenki másnál jobban élveztük a karácsonyt, mert annyira megdolgoztunk azért az ünnepért” – mesélte Bert Wegner. Aztán kezdődött újra a tervezés. 2002-ben Jeff Wilke megtette az első jelentős lépést, hogy az Amazon immár tekintélyes méretét kihasználva a legfőbb üzleti partnerétől, a UPS futárszolgálattól engedményeket csikarjon ki. Abban az évben vált esedékessé az Amazon és a cég szerződésének megújítása, és a csomagszállító óriás a Teamsters Unionnal máris egy külön állóháborúba bonyolódott, így nem igazán mutatott hajlandóságot arra, hogy kedvezőbb feltételeket nyújtson a feltörekvő online vállalatnak. Az Amazon akkoriban lényegében nem használta a Federal Express szolgáltatásait, és a UPS első számú alternatívájaként felmerülő, állami fenntartású U. S. Postal Service-nek, vagyis a postának nem volt lehetősége tárgyalni az árairól. Úgy tűnt, az Amazonnak nincs sok mozgástere. Ám annak az évnek az elején Wilke megkörnyékezte Bruce Jonest a műveleti részlegen, és némi lehetőséget szimatolva megkérte, kezdje el hatékonyabbá tenni a FedExszel való együttműködést. Jones és néhány társa hat hónap leforgása alatt

meglehetősen gyakran utazott a FedEx memphisi központjába, összehangolták a rendszereiket, és szép csendben egyre feljebb tornázták a kiszállított csomagok mennyiségét. Az Amazon a szövetségi postánál szintén jelentősen megnövelte a küldeményei számát: a cég alkalmazottai az Amazon teherautóival a postára hajtottak, és ott közvetlenül a kézbesítendő levelek közé szórták a csomagokat. Wilke azon a nyáron, a szeptember 1-jei, a szerződés megújítására meghatározott határidő előtt Louisville-ben kezdte meg a tárgyalásokat a UPS-szel. Amikor a UPS, ahogy előre sejteni lehetett, mereven elzárkózott a sztenderd tarifatáblázattól eltérő árak meghatározásától, Wilke meglebegtette, hogy az Amazon otthagyja a partnerét. A UPS képviselői úgy gondolták, csak blöfföl. Wilke felhívta Jonest Seattle-ben, és közölte vele: „Bruce, iktasd ki őket!” „Tizenkét órán belül napi többmilliós [Amazontól érkező] megrendelésről néhány darabos tételre estek vissza” – mesélte Jones, aki Fernley-be repült, hogy végignézze a kapitulációt. A bojkott 72 órán át tartott, a vásárlók és egyéb külső szemlélők számára észrevétlenül zajlott. Fernley-ben a UPS képviselői közölték Jonesszal, hogy tudják, az Amazon nem fogja sokáig bírni, a FedExet pedig túlságosan megterheli a feladat. Nagy valószínűséggel igazuk is volt. Ám mielőtt kiderülhetett volna, mi az igazság, a UPS igazgatói beadták a derekukat, és kedvezményes tarifákat kínáltak az Amazonnak. „Igen, képesek lettünk volna nélkülük is tovább működni – vallotta be Wilke. – Ám nagyon nehéz és fájdalmas feladat lett volna. Ezt ők is tudták. Nem akartam otthagyni őket, csak korrekt árat szerettem volna

kiharcolni.” Végül aztán megkapta, és ezzel az Amazon egyik első mennyiségi engedményét harcolta ki. Egyúttal hathatós leckét adott a cégnek a méret adta lehetőségekből, és a nagyok üzleti porondján működő természetes darwini szelekció valóságából. 2003-ban Jeff Bezos az Amazon koncepcióját illetően ismét újabb megközelítésmóddal állt elő. Ezúttal az árubeszerzők azon csapatát érintette a változás, akik a cég új hardline árucsoportjai, vagyis például a vasárut, sportfelszerelést és elektronikai cikkeket tartalmazó termékkörök beindításán fáradoztak. Az Amazon, közölte Bezos, az antiáruház. Bezos akkoriban a cég új, nagy lehetőségeként az ékszerek kategóriát jelölte meg. Nagyon csábító célpont volt: a termékek kicsik, az árak magasak, a szállítási költségek pedig viszonylag alacsonyak. Eric Broussard és Randy Miller a termékcsoport felelőseinek a kereskedelmi menedzsereket szemelte ki. A Bezos által az értékesítés irányítására kiválasztott felső vezetőknek szokás szerint nem volt megfelelő tapasztalatuk az adott termékfajtával kapcsolatban. Hiába tűnt nagyon vonzónak, az ékszerek árukategória némi kihívást is jelentett. A drága csecsebecséket online módon nehéz volt minden részletre kiterjedően bemutatni; ráadásul a termékek értékesek voltak, és a teljesítési központok enyveskezű alkalmazottainak nagy kísértést jelentettek. Az árképzéssel is gondok voltak: az ékszeripar hatalmas árréssel egyszerű árképzési modellt alkalmazott. A kiskereskedelmi haszonkulcs jelentős volt: az áruházak megduplázták a nagykereskedelmi árat (a zárókőnek nevezett gyakorlatnak megfelelően), vagy akár

meg is háromszorozták (háromszoros zárókőárképzés). Az ékszergyártók és a kiskereskedők mereven ragaszkodtak ehhez a szokáshoz, amely nem illeszkedett Bezos új keletű, sziklaszilárd elhatározásához, hogy minden területen a legalacsonyabb árakat kínálja. Az Amazon ékszerekért felelős felső vezetői hasonló megközelítésmódot alkalmaztak, mint amilyet a cég nemrégiben a ruházati kategóriába tett óvatos portyái során használt. Hagyták, hogy más, tapasztaltabb kereskedők árusítsanak mindent az Amazon Marketplace aloldalán, ők pedig jutalékot szedtek a tevékenység után. Közben a cégnek alkalma volt figyelni és tanulni. „Ebben egészen jók voltunk – mondta Randy Miller. – Íme a recept: ha semmit nem tudsz egy üzleti szegmensről, indítsd el a Marketplace-en keresztül, csábítsd oda a kiskereskedőket, figyeld, mit csinálnak, mit adnak el, értsd meg a működésüket, majd vágj bele magad is!” Bezos vevőnek tűnt erre a tervre, legalábbis kezdetben. Aztán egy nap az S-Team és a hardline-csapat közös megbeszélésén valami kihozta a sodrából. Az ékszerüzletág árrését vitatták meg, és Randy Miller egyik munkatársa megemlítette, hogy az ékszerekkel foglalkozók mennyire „hagyományosan” bonyolítják az ügyeiket. „»Nem jól nézed a dolgokat« – közölte Bezos, egy perc türelmet kért, és elment valamiért az irodájába. Néhány percig volt távol, aztán egy kupac fénymásolt dokumentummal tért vissza, majd minden jelenlévőnek adott egy másolatot. Mindössze egy bekezdés, körülbelül tíz mondat volt rajta. A szöveg így indult: Mi vagyunk az »Antiáruház.«” A bekezdés Miller és a többi jelen lévő vezető

visszaemlékezése szerint azt definiálta, hogyan is látja Bezos a saját cégét – és megmagyarázza, miért ráz meg annyi céget, még a mai napig is, amikor az Amazon beteszi a lábát a piacukra. Bezos értelmezésében antiáruháznak lenni annyit jelentett, hogy az Amazont nem kötötték a kiskereskedelem hagyományos szabályai. A polcain korlátlan mennyiségű tárolóhely volt, és minden egyes vásárlónak személyre szabott lehetőségeket nyújtott. A pozitív mellett negatív értékeléseket is engedélyezett, és az új termékeket közvetlenül a régiek mellé helyezte, hogy a vásárlók tájékozottan dönthessenek. Bezos úgy látta, az Amazon egyszerre kínál folyamatosan alacsony árakat, és tart fenn kiváló ügyfélszolgálatot. Egyszerre volt a Walmart és a Nordstorm. Antiáruháznak lenni azt is jelentette, hogy az Amazonnak csak azzal kellett törődnie, mi a legjobb a vásárlónak. Az ékszerüzletágban elterjedt szokás szerint a cégek automatikusan 100-200%-os haszonkulccsal dolgoztak, ám ez, szó mi szó, nem volt járható út az Amazonnál. Azon a megbeszélésen Bezos kijelentette, hogy az Amazon nem kiskereskedő, így aztán nem is kell a kiskereskedelem normáinak behódolnia. Azt javasolta, a vállalat hagyja figyelmen kívül az ékszerüzletág árképzéssel kapcsolatos konvencióit, és lelki szemei előtt már látta is, amint a vásárló a weboldalon 1200 dollárért megvesz egy karkötőt, elmegy felbecsültetni, és a helyi ékszerésztől megtudja, hogy a termék valójában 2000 dollárt ér. „Tudom, hogy ti kiskereskedők vagytok, ezért is vettelek fel benneteket – közölte Bezos. – De értsétek meg, hogy mától nem kell ragaszkodnotok a régi szabályokhoz.” Az Amazon 2004 tavaszán kezdett el ékszereket árulni; a

választék kétharmada a Marketplace-ről származott, a maradék egyharmadot közvetlenül az Amazon értékesítette. Bezos hónapokon keresztül az elegáns, fa ékszerdoboz dizájnjának bűvöletében élt, amelyben az Amazon az ékszereket kiszállította. „A mindene volt az a doboz – mesélte Randy Miller. – Azt akarta, hogy olyan ikonikussá váljon, mint a Tiffany’sé.” Az Amazon megállapodott Paris Hiltonnal, az ünnepelt hírességgel, hogy saját tervezésű ékszereit kizárólag nála értékesíti. Ezenkívül a cég jelentős forrásokat áldozott egy olyan eszköz kifejlesztésére, amelynek segítségével a vásárlók a weboldalon megtervezhették saját gyűrűiket. Az Amazon új ötvös alkalmazottai azután a Kentucky állambeli lexingtoni teljesítési központ félemeletén a nyílt láng felett elkészítették a gyűrűket. Sőt az Amazon bevezetett egy Diamond Search (Gyémántkereső) elnevezésű új funkciót is, amelynek segítségével a vásárlók az egyes kövekre karátszám, alak és szín szerint kereshettek. Versengő énjének újabb megnyilvánulásaként, könyörtelen taktikát követve Bezos utasította az Amazon kommunikációs stábját, hogy az ékszer termékkategória nyilvános bejelentéseit mindig úgy időzítsék, hogy a seattle-i központú versenytársuk, az online ékszerárusításban élen járó Blue Nile negyedéves jelentéseinek időpontjával egybeessenek. A termékkategória alkalmazottai szerint az ékszerárusítás mérsékelt profitot hozott ugyan az Amazonnak, ám az elvetett magból nem lett olyan burjánzó fa, amilyet Bezos elképzelt. A vállalat órarészlege hatalmasra nőtt, de a vásárlók eljegyzési gyűrűjük kiválasztásához továbbra is valódi üzletekbe akartak menni. Egy idő után eltűnt az oldalról a gyűrűtervező és a

Diamond Search is. Az Amazon figyelme új hadszínterek felé fordult, például a cipők és a ruházati termékek irányába. Az ékszer kategóriában tevékenykedő alkalmazottak később megterhelő időszakról, állandóan változó célokról, folyton cserélődő főnökökről és az Amazon árképzését rosszalló beszállítókkal folytatott végtelen vitákról számoltak be. Antiáruháznak lenni láthatóan nem is volt olyan könnyű, ahogy azt Bezos gondolta. Az ezekben az években a hardline kategóriákban érdekelt felső vezetők között az a mondás járta: „Mégis mit vártál, a nevünkben is benne van, hogy ez kemény terep.” ••• Miközben a hardline-csapatok változó eredménnyel új termékkategóriák irányába terelgették az Amazont, Jeff Wilke és társai majdnem elkészültek az Amazon kivitelezési folyamatának átalakításával – ami sokkal inkább a többismeretlenes egyenletrendszerekre hasonlít, mint egy véletlenszerűen felépített létesítményhálózatra. A vásárló megrendel mondjuk fél tucat terméket, és a cég szoftvere gyorsan megvizsgál néhány tényezőt, például a vásárló címét, az áruk elhelyezkedését a TKkban, és az ország egyes pontjain lévő létesítményekből való szállítás esetén elérhető szállítási határidőket. Aztán fogja ezeket a változókat, és kiszámolja mind a leggyorsabb, mind a legolcsóbb kiszállításra kínálkozó lehetőségeket. A logisztikai hálózat szoftverének teljes újraírása meghozta a kívánt eredményt. Az egységenkénti költség (egy adott termék

esetén a megrendelés teljesítésének teljes költsége) csökkent, a kiszállítási időtartam (hogy milyen gyorsan került kamionra a weboldalon megrendelt áru) lerövidült. A fernley-i megbeszélés után egy évvel a cég TK-iban a legtöbb termék esetében a kattintástól a kiszállításig eltelt idő a 3 napos időtartamról, amely Wilke belépésekor általános volt a vállalatnál, mindössze 4 órányira csökkent. Az e-kereskedelmi szektorban ugyanekkor 12 óra volt az átlag. A termékek kiszállításának hatékonysága, valamint az, hogy a vásárlóknak pontos kiszállítási időpontokat tudtak megadni, hatalmas versenyelőnyt jelentett az Amazonnak a konkurenciához, főleg az eBayhez képest. Utóbbi egyáltalán nem foglalkozott ezzel a területtel. A teljesítés olyan hajtóerővé vált, amelybe Bezos sokat fektetett, és amelyet egyre inkább a stratégiája meghatározó elemévé tett. A cég 2002-re biztosítani tudta a vevőinek azt a lehetőséget, hogy némi felár ellenében másnapra, két vagy három napra kérjék a szállítást. Wilke csapata gyorspályás vagy gyorssávos megrendelésnek hívta ezeket, és külön folyamatot épített köréjük. A teljesítési központokban a Crisplant szortírozókon felgyorsították e tételek feldolgozását, és ezek érkeztek először a csomagolómunkásokhoz és a parkolóban várakozó kamionokba. A vállalat fokozatosan finomította a tudását, és másnapra kért kiszállítás esetén az átfutási időt az utolsó kamion indulása előtti 45 percre sikerült leszorítani. A gyorsított kiszállítás szinte megfizethetetlenül drága volt a vásárlónak és az Amazonnak egyaránt, de a tény, hogy a weboldalon erre lehetőség volt, stratégiai szempontból nagyon jövedelmező volt.

Charlie Ward, az Amazon egyik szakembere 2004-ben alkalmazotti ötletláda programon, az Idea Toolon keresztül érdekes javaslattal állt elő. A Super Saver Shipping, érvelt, azoknak az árérzékeny vásárlóknak az igényeit szolgálja ki, akiknek a megrendeléskor az idő kevésbé fontos tényező – mint a légitársaság azon utasai, akik alacsonyabb tarifát fizetnek, mert szombat éjszakára is a célállomáson hajlandóak maradni. Ezeket a rendeléseket akkor pakolták fel a kamionokra, amikor éppen volt szabad hely, így csökkentve az összes kiszállítási költséget. Miért ne csinálhatnának a másik típusú vásárlónak is egy szolgáltatást, vetette fel Ward, egy gyors szállítást biztosító klubot azoknak, akiknek fontos az időtényező, ugyanakkor nem árérzékenyek? Úgy gondolta, egy zenei klubhoz hasonlóan működhetne, havi díj ellenében. Azon az őszön az Amazon alkalmazottai körében akkora lelkesedést váltott ki Ward javaslata, hogy Bezos figyelmét is felkeltette. Lenyűgözte az ötlet, felkért egy csoportot, amelynek Vijay Ravindran, az Amazon rendelési rendszereinek igazgatója is a tagja volt, hogy látogassanak el hozzá egy szombati napon egy megbeszélésre a medinai otthona mögötti csónakházba. Bezos a találkozó elején nyilvánvalóvá tette, hogy szorít az idő. Közölte, hogy a megrendelői klub prioritást élvez minden mással szemben. „Ez hatalmas ötlet” – közölte az egybegyűlt mérnökökkel. Megbízta Ravindrant és Jeff Holdent, hogy a tizenkét legjobb emberükből szedjenek össze egy kommandós osztagot, és közöljék velük: a következő negyedéves jelentésre, februárra el kell készülniük – néhány hét volt addig. Bezos a következő hónapban minden héten összeült a

csapattal, amelynek tagja volt Charlie Ward mellett Dorothy Nicholls is, aki később hosszú ideig a Kindle-csapat egyik felső vezetője volt. Kidolgozták a kétnapos szállítási ajánlatot, ehhez kapóra jött, hogy a teljesítési központokban Wilke csapata képes volt felgyorsítani az egyes tételek feldolgozását. A csapat az új funkció elnevezéséhez számos lehetséges nevet fontolóra vett. Szóba jött a Super Saver Platinum, amelyet Bezos azért vetett el, mert nem szerette volna, ha az emberek spórolási lehetőségként tekintettek volna rá. Bing Gordon, az Amazon igazgatótanácsának tagja és a Kleiner Perkins partnere szerint ő javasolta a Prime nevet, a csapat néhány tagja viszont úgy emlékszik, hogy a gyorspályás raklapok kiemelt (vagyis prime) helyet foglaltak el a teljesítési központokban, innen az elnevezés. Az Amazon irodájában fókuszcsoportok tesztelték a Prime program regisztrációs lépéseit. Az önkéntesek úgy találták, nem elég egyértelmű a folyamat, ezért Holden javasolta, hogy egy nagy narancssárga gombot tegyenek az oldalra, és a gombon belül szerepeljen a Create my Prime Account (Prime-fiók létrehozása) felirat. A szolgáltatásért felszámolt díj is kihívást jelentett: nem állt rendelkezésre egyértelmű pénzügyi modell, hiszen senki nem tudta, hány vásárló csatlakozik a programhoz, és hogy a klubba való belépés hogyan befolyásolja majd a vásárlási szokásaikat. Számos árfekvés szóba került, volt 49 dolláros és 99 dolláros javaslat is. Bezos végül az évi 79 dolláros díj mellett döntött. Úgy vélte, az összegnek elég magasnak kell lennie ahhoz, hogy számítson a fogyasztónak, de elég alacsonynak, hogy hajlandó legyen kipróbálni. „Egy pillanatig sem a 79 dollárról szólt az

egész. Valójában arról szólt, hogy megváltoztassuk az emberek mentalitását, és ne máshová menjenek vásárolni” – magyarázta Ravindran, aki később a The Washington Post digitális főigazgatója lett. Bezos a februári indulást illetően hajthatatlan volt. Amikor a Prime-csapat jelezte, hogy több időre van szükségük, Bezos egy héttel későbbre tolta a negyedéves jelentés időpontját. A csapat tagjai a szolgáltatás részleteinek felvázolásával a határidő napján hajnali 3 órakor készültek el. Nagyon összetett feladat volt, ennek ellenére kivitelezhetőnek tűnt, mert a program számos eleme máris létezett. Wilke részlege a teljesítési központokban már korábban megteremtette a prioritással rendelkező tételek gyorsított összeválogatására, csomagolására és kiszállítására alkalmas rendszert. A cég európai részlege Németországban és az Egyesült Királyságban kiépített egy feliratkozótagsági eszközt a gyerekcipőben járó (Netflix-klón) DVD-kölcsönző üzletágához, a még elég kezdetleges szolgáltatáson gyorsan fejlesztettek egy kicsit, és hipp-hopp, az Egyesült Államokban is alkalmazni kezdték a Prime-klub kiszolgálására. „Olyan volt, mintha a Prime már lényegében létezett volna, és mi csak az utolsó simításokat végeztük volna el rajta” – mondta Holden. Az Amazon Prime bevezetése sok szempontból a sors kényekedvére volt bízva. A vállalatnak kevés konkrét elképzelése volt arról, hogyan befolyásolja majd a program a rendeléseket vagy a vásárlók hajlandóságát, hogy a médián kívüli egyéb árukategóriákból is rendeljenek. Ha minden egyes gyorsított kiszállítás 8 dollárba kerül a cégnek, és a gyors kiszállítást garantáló klub tagja 20 megrendelést ad le egy évben, a cégnek

160 dollárba kerülne a kiszállítás – ez az összeg jóval meghaladja a 79 dolláros tagsági díjat. Drága volt működtetni a szolgáltatást, és nem volt világos, hogyan lehet nullszaldósra kihozni. „Annak ellenére hoztuk meg a döntést, hogy kivétel nélkül az összes pénzügyi elemzés azt mutatta, komplett idióták vagyunk, ha ingyen adjuk a kétnapos kiszállítást” – jegyezte meg Diego Piacentini. Bezos azonban mindent zsigerből csinált, és a tapasztalatára hagyatkozott. Tudta, hogy a Super Saver Shipping annak idején megváltoztatta a vásárlók szokásait, nagyobb rendelések leadására ösztönözte őket, és arra, hogy új termékkategóriákból is válasszanak. Az egykattintásos rendelés kapcsán azt is tudta, hogy miután az online vásárlással kapcsolatos feszültségeket sikerült feloldani, a fogyasztók többet költöttek. Ez felgyorsította a cég legendás lendkerekét – a hathatós körforgást. Ha a vásárlók többet költenek, az Amazon értékesítési volumene megnő, így csökkentheti a kiszállítási költségeket, és új megállapodást köthet a szállítóival. Így a vállalat pénzt spórol, ez pedig segíthet kitermelni a Prime-klub költségeit, és ismét alacsonyabb árakhoz vezethet. A Prime-klub végül beváltotta a hozzá fűzőtt reményeket. A szolgáltatás hatására a vásárlók megszállott amazonozók lettek, akik csak úgy lubickoltak a szinte azonnali kiszolgálás örömében, hiszen a csomagjuk a megrendelés után két napon belül megbízhatóan megérkezett. Jason Kilar szerint az Amazon Primeklubba regisztrálni akkor azt jelentette, mint annak idején a „betárcsázósról széles sávú internetkapcsolatra váltani”. A gyors kiszállítást ígérő funkció egy némileg irracionális emberi

ösztönre is rájátszik, arra, hogy ha valaki belépett egy klubba, akkor maximálisan részesülni akar a tagság előnyeiből. Az Amazon először a gyorsított kiszállítás extra költsége mellett is veszített a Prime-tagságon. Ám Wilke különítményének az egy megrendelésen belüli különböző árukat egyre jobban sikerült összerendeznie egyetlen dobozba, amivel pénzt spóroltak meg, és az Amazon szállítási költségei minden évben két számjegyű százalékkal zsugorodtak. A Prime-klub még jó néhány évig nem jelentett szenzációt a világ szemében, és eredetileg az Amazonon belül is népszerűtlen program volt. Az egyik technológiai igazgató azon siránkozott Vijay Ravindrannek, hogy attól fél, Bezos mostantól azt hiszi majd, hogy ő ugráltathatja a mérnököket, és keresztülverheti a kedvenc projektjeit a rendszeren. Más felső vezetők meg a Primeklub becsült veszteségei miatt aggódtak. Bezos volt szinte az egyetlen, aki töretlenül hitt a Prime-ban, nap mint nap árgus szemekkel figyelte a regisztrációk alakulását, és minden alkalommal közbelépett, amikor a kiskereskedelmi részleg levette a klub reklámjait a weboldalról. Már 2005 februárjában gyanította, hogy sikertörténet lesz a dologból. Az Amazon szokásos helyszínen, a Second Avenue-n található Moore Theaterben tartott havi összdolgozói értekezletén Vijay Ravindran a vállalat dolgozói közönségének elővezette a Prime-klub ötletét, ezután Bezos vezetésével hatalmas tapsorkán következett. A Prime-klub új kapukat nyitott, és az Amazon a következő évben bevezette a Fulfillment by Amazon (Amazon-élmény), röviden

FBA nevű szolgáltatást. A programban lehetőséget biztosított egyéb kereskedőknek, hogy az Amazon teljesítési központjaiban tárolják az árujukat, és onnan is történjen a kiszállításuk. Járulékos előnyként a termék bekerült a Prime-klubtagok által kétnapos kiszállítási határidővel rendelhető áruk körébe, így az eladók az Amazon legaktívabb fogyasztói köréhez tudtak eljutni. Wilke logisztikai csapata számára büszke pillanat volt ez. „Ez volt az a pont, amikor tényleg beért minden – mondta Bert Wegner. – Olyan jó szolgáltatást építettünk ki, hogy mások is hajlandóak voltak fizetni azért, hogy használhassák.” Ezért aztán, amikor Bezos 2006 vége felé kihívta egy működési beszámolóról, Wilke nem számított rá, hogy arról fogja tájékoztatni: logisztikai területen ez az ünnepi időszak lesz számára az utolsó. Bezos azt akarta, hogy Wilke átvegye az egész észak-amerikai térség kiskereskedelmi részlegének irányítását, és a saját utódját is neki magának kellett megtalálnia. Wilke úgy ítélte meg, hogy a teljesítési központok tekintetében az Amazon fejlődése megfeneklett. Ezért ahelyett, hogy az Amazon logisztikai felső vezetőinek sorából léptetett volna elő valakit, aki hozzá hasonlóan belemerevedett a hat szigma dogmájába, új látásmóddal és nemzetközi tapasztalattal rendelkező jelöltet keresett. Addig kutatott, amíg elért Marc Onettóhoz, a General Electric korábbi felső vezetőjéhez, aki erős francia akcentussal beszélt, és kiváló anekdotázó volt. Onetto irányítása alatt a mérnökök ismét újraírták az Amazon logisztikai szoftverének egyes elemeit, és kialakították a Mechanical Sensei számítógépes rendszert, amely az összes rendelést modellezte, amint az Amazon teljesítési

központjain végighalad, és jelezte, hol lenne a legcélszerűbb új teljesítési központokat létrehozni. Ráadásul Onettónak köszönhetően az Amazon a lean termelés, a Toyotától kiinduló, a selejt kiiktatására és az üzemi területen végrehajtandó, gyakorlati változtatásokra irányuló újabb menedzsmentfilozófia felé mozdult el. Időnként japán tanácsadók érkeztek az Amazonhoz, és olyannyira szenvtelenül és megalázóan viselkedtek, hogy az Amazon dolgozói becenevet ragasztottak rájuk: konzultánsok helyett inzultánsok lettek. Az Amazon ugyan erőteljesen a szoftverekre és a rendszerekre koncentrált, volt azonban az elosztórendszereinek egy másik kulcsfontosságú eleme – a létesítményekben dolgozó, rosszul fizetett munkások. Az évtizedes növekedés időszakában minden ünnepi időszakban több tízezernyi alkalmazottat vettek fel, és ezek 10-15%-át meg is tartották állandóra. Az általában alacsonyan képzett, 10-12 dolláros órabérért güriző munkások, akik környezetében kevés egyéb jó munkahely akadt, az Amazont némileg kegyetlen munkaadónak tarthatták. A lopás állandó probléma volt, hiszen a teljesítési központok tele voltak könnyen elrejthető dolgokkal, például DVD-kkel és ékszerekkel, így a cég minden teljesítési központot fémdetektorokkal és biztonsági kamerákkal látott el, végül pedig megbízott egy külső biztonsági céget, hogy járőrözzön a létesítményekben. „Egyértelműen potenciális tolvajként tekintettek mindenkire – mesélte Randall Krause, egy 2010-ben a fernley-i teljesítési központban dolgozó munkatárs. – Nem igazán vettem magamra, mert elképzelhető, hogy nagyon sokan tényleg loptak.” Az Amazon igyekezett megbirkózni az alkalmazottak között

terjedő bűnözéssel. Pontrendszert vezetett be, hogy nyomon tudják követni, hogyan végzik a feladatukat az ott dolgozók. Ha valaki késett, az fél pontot jelentett; ha valaki meg sem jelent, az három pontot ért. Még akkor is kapott pontot a dolgozó, ha beteget jelentett. Aki hat ilyen hibapontot összegyűjtött, az vehette is a kalapját. „Nyilvánvalóvá tették az elvárásaikat, és ha az ember nem felelt meg nekik, akkor akadt más, aki alig várta, hogy a helyére léphessen – magyarázta Krause. – Nem volt második esély.” Az évek folyamán néhány szakszervezet, például a Teamsters és a United Food and Commercial Workers, az Amazon egyesült államokbeli teljesítési központjaiból megpróbált tagokat toborozni. Szórólapokat osztottak a parkolókban, és volt olyan is, hogy a dolgozók otthonába is bekopogtak. Az Amazon logisztikai felső vezetői hamar ellensúlyozták ezeket a kampányokat, elkezdtek foglalkozni a munkásokkal, meghallgatták a panaszaikat, miközben egyértelművé tették, a szakszervezeti törekvéseket nem fogják tolerálni. Az Amazon munkavállalóinak nagy létszáma, valamint az, hogy a teljesítési központokban olyan gyorsan cserélődtek az alkalmazottak, nagyon megnehezítette a dolgozók megszervezését. A legutóbbi időkben, 2013-ban az Amazon két németországi teljesítési központjában a dolgozók négynapos sztrájkot tartottak, magasabb fizetést és juttatásokat követeltek. A cég nem volt hajlandó tárgyalni a szakszervezettel. A szakszervezetek megfogalmaztak egy másik nehézséget – az alkalmazottak féltek a megtorlástól. 2001 januárjában a cég átfogó költségcsökkentési intézkedések keretében bezáratta a

seattle-i ügyfélszolgálati call centert. Az Amazon azt állította, hogy a létesítmény bezárásának nem volt köze az akkoriban a telephelyen megmutatkozó szakszervezeti tevékenységhez, a szakszervezet azonban nem volt ebben olyan biztos. „Az Amazon szakszervezeteinek létrehozásában a legfőbb kerékkötő a félelem” – jelentette ki Rennie Sawade, a Technológiai Dolgozók Washington Állami Szövetségének szóvivője. Az alkalmazottak „félnek, hogy kirúgják őket – még akkor is, ha lényegében ez nem törvényes. Ha kirúgják az embert, akkor neki magának kell megharcolni érte, hogy visszakapja a munkáját.” Az Amazonnak a teljesítési központokban gyakran még a lopásnál, a szakszervezeti szervezkedésnél és a lógásnál is kiszámíthatatlanabb tényezővel kellett megküzdenie: az időjárással. A vállalat középvezetői gyorsan rájöttek, hogy kénytelenek légkondicionálót felszereltetni az első teljesítési központjaikban, például Phoenixben, ahol a nyarak kegyetlenek voltak, ám a hűvösebb éghajlatú régiókban ezt csak indokolatlan pénzkidobásnak tartották. Ehelyett a teljesítési központok vezetői mindenféle protokollokat dolgoztak ki nagy hőség idejére. Ha 38 °C fölé emelkedett a hőmérséklet, ami nyaranta a KözépNyugaton gyakran megesett, a reggeli és a délutáni szünethez, amelyek alapesetben 20 percesek voltak, 5-5 percet hozzáadtak, a cég ventilátorokat szerelt fel, és ingyen üdítőt, Gatorade-et is osztogatott. Ezek a lépések szinte komikusan elégtelennek tűnhetnek, és azok is voltak. 2011-ben az allentowni helyi újság, a Morning Call bemutatta az évi elviselhetetlen kánikula idején az Amazon két Lehigh Valley-i teljesítési központjában uralkodó elégtelen

munkahelyi körülményeket. Tizenöt munkást a hőség következtében fellépő tünetekkel szállítottak a helyi kórházba. A sürgősségi osztály egyik orvosa telefonált a szövetségi felügyeleti szerveknek, és veszélyes munkahelyi körülményekről tett jelentést. Sok olvasó és az Amazon rengeteg vásárlója számára kifejezett kegyetlenségnek tűnt az újság által bemutatott hozzáállás: az Amazon egy magán-mentőscéget bérelt fel, hogy a kánikula idején a teljesítési központok előtt egészségügyi személyzetet táboroztasson – és álljon készenlétben az összeeső munkások ellátására. Jeff Wilke szerint azonban, ahogy a Munkahelyi Biztonsági és Egészségvédelmi Ügynökségnél (Occupational Safety and Health Administration, OSHA) jelentett problémás esetek alacsony számából is látszik, az Amazon foglalkoztatásbiztonságra vonatkozó adatai egészében azt mutatják, hogy biztonságosabb a cégük valamelyik raktárában dolgozni, mint például egy áruházban. (Az OSHA-hoz beérkező, az Amazon létesítményeit érintő panaszok alacsony száma valóban alátámasztja ezt az állítást.{77}) Mindez azonban a közvélemény szemében nem számított. A cikk elindította a lavinát a médiában, és a következő évben a negatív sajtónak köszönhetően az Amazon bejelentette, hogy 52 millió dollár ráfordítással a legtöbb teljesítési központját légkondicionálóval szereli fel.{78} Bezos és Wilke képes volt küzdeni a káosz ellen, fáradozhattak rajta, hogy okos módszerekkel kiiktassák, de soha nem tudtak teljesen úrrá lenni rajta. Az emberi természet szeszélyes és megjósolhatatlan fricskáinak mindig sikerült váratlan módokon megnyilvánulni, mint például 2010

decemberében, amikor egy elégedetlen dolgozó Fernley-ben lángra lobbantott egy raktárhelyiséget. Az épületet kiürítették, az alkalmazottaknak 2 órán keresztül kellett vacogniuk kinn a hidegben, mielőtt mindenkit hazaengedtek. Ugyanabban az évben Fernley-ben egy kilépni készülő alkalmazott felpattant a futószalagra, és hosszan utazgatott körbe a létesítményben. Aztán egyszer csak kivezették az épületből. A legjobb sztori talán a 2006-os év hajtós ünnepi szezonjában esett meg. A Kansas állambeli coffeyville-i teljesítési központban egy alkalmi munkás a műszak kezdetén mindig megérkezett, a műszak végeztével mindig távozott, ám különös módon a köztes időszakban nem végzett semmilyen érdemleges munkát. Az Amazon blokkolóórái akkor még nem voltak összekötve a termelékenységet számontartó rendszerrel, ezért legalább egy héten keresztül senkinek nem tűnt fel ez a visszásság. Végül valaki felfedte a turpisságot. A szóban forgó munkás a teljesítési központ egyik félreeső szegletében titokban egy raklapokból álló, 2,5 m magas halom aljában egy kis bunkert alakított ki magának. Kívülről teljesen észrevehetetlen, otthonos kis kuckót épített a raklapok alatt, és a raktár számtalan polcáról elcsent tárgyakkal berendezte a hajlékot. Volt ott élelem, egy kényelmes ágy, a falakat könyvekből kitépett képek díszítették – és jó néhány pornográf naptár. Brian Calvin, a coffeyville-i teljesítési központ általános igazgatója rajtaütött a bunkerében a léhűtő dolgozón, és kipenderítette az épületből. A munkás ellenkezés nélkül követte, és egy közeli buszmegállóhoz gyalogolt; nyilván zavarban lehetett, ugyanakkor talán némi elégtételt is érzett.

7. fejezet

Nem kereskedelmi – tech-no-ló-gi-a-i cég!

Az Amazon 2005. július 30-án ünnepelte fennállásának 10. évfordulóját Seattle Benaroya Hall nevű épületében. James Patterson és Jim Collins írók, valamint Lawrence Kasdan forgatókönyvíró tartott beszédet az alkalmazottaknak és vendégeiknek, Bob Dylan és Norah Jones kuriózumnak számító közös duettet adott elő, mégpedig Dylan „I Shall Be Released” című dalát. A komikus Bill Maher volt a ceremóniamester. A marketingért felelős igazgatóhelyettes, Kathy Savitt rábeszélte Bezost, hogy a történelmi pillanat alkalmából legyen nagyvonalú, és az Amazonra jellemző módon mindent úgy szerveztek meg, hogy abból a vásárlók is részesüljenek: a koncertet élőben közvetítették az Amazon.com-on, így egymillióan kísérték figyelemmel. Annak ellenére, milyen sokat ért el az Amazon, még mindig csak másodlagos szereplő volt a média számára. Immár hivatalosan is elérkezett a szilícium-völgyi keresőmotorsztár, a Google kora. A Google alapítói, Larry Page és Sergey Brin éppen újraírták az internet történetét. Látványos felemelkedésüket, amely során 2004-ben a tőzsdén is megjelentek, az egész világ figyelemmel kísérte. Az okos online üzleti modellek és a hagyományos cégektől érkező tapasztalt vezérigazgatók ideje

hirtelen lejárt a Szilícium-völgyben, és alapos műszaki tudással rendelkező felső vezetők léptek a helyükre. Úgy tűnt, a harvardos üzleti szakemberek vagy a Wall Street-i befektetési alapokból szalajtott, taknyos kölykök helyett a stanfordos számítógép-tudomány doktorainak ideje jött el, és a külvilág nem nagyon hitte, hogy az Amazon jól bírja majd ezt a jelentős szemléletváltást. A születésnapi rendezvény előtti évben az Amazon részvényeinek ára 12%-kal esett, mert a Wall Street elsősorban az alacsony haszonkulcsra és az egyéb internetes cégek előnyösebb üzleti modelljeire fókuszált. Az évforduló időszakában a céggel foglalkozó 23 pénzügyi elemzőből 18 fejezte ki kétségeit a céggel kapcsolatban, tartásra vagy eladásra javasolták az Amazon papírjait. A kereskedésre továbbra is kiválóan alkalmasnak tartott eBay tőkepiaci értéke háromszorosa volt az Amazonénak. A Google becsült értéke több mint négyszerese, pedig kevesebb mint egy éve jelent meg a tőzsdén. A fix áras online kiskereskedelem egyszerűen kezdett kimenni a divatból. Bezos az 1990-es évek óta állította, hogy az Amazon az ekereskedelmet úttörőként felfedező technológiai vállalat, nem pedig kiskereskedő. Az Amazon a bevételeinek hatalmas többségét abból szerezte, hogy árukat értékesített a vásárlóinak. Bezos ellenvetéseinek dacára az Amazonról minden fórumon sütött, hogy kiskereskedő – és annak sem valami nyereséges. A tízéves évforduló után egy héttel a The New York Times a vasárnapi üzleti melléklete címlapján terjedelmes cikket közölt, amelyben arra utalt, hogy Bezos már nem a megfelelő ember az irányításra.{79} „Itt az ideje, hogy Mr. Bezos is megtegye, amit

annyi más technológiai cég vezetője megtett már előtte: találjon egy szakmailag képzett, alapos ügyvezetői tudással rendelkező vezérigazgatót, hogy átadja neki a gyeplőt” – nyilatkozta a cikkben kiemelt helyen idézett elemző. A Google felemelkedése nem csupán a Wall Street és a média hozzáállásában idézett elő szemléletváltást – új kihívásokat jelentett az Amazonnak is. Ahelyett, hogy egyszerűen az Amazon.com-ra navigáltak volna, és rákerestek volna egy termékre, az internetet használók a Google-ról kezdték indítani a bevásárlókörútjukat, vagyis egy kellemetlen köztes lépcső ékelődött Jeff Bezos és a vásárlói közé. A Google-nak is megvoltak a maga e-kereskedelmi ambíciói, és ennek megfelelően már idejekorán elindított egy vásárlómotort, amelyet Froogle-nak keresztelt el. Sőt mi több, az Amazonnak és az eBaynek még versengenie is kellett egymással, hogy a népszerű keresőszavak, például a lapostévé és az Apple iPod találati listái mellett reklámozhassák magukat. Lényegében a Google-nak adót fizettek azon eladások után, amelyek az oldalon való kereséssel indultak. Az Amazon létrehozta a világháló egyik első automatizált keresőhirdetéses vásárlórendszerét, amelyet az Amazon egyik perui mellékfolyója után Urubambának nevezett el. Bezos azonban ügyelt rá, nehogy a Google-nak segítsen olyan eszközöket kifejleszteni, amelyeket aztán az Amazon versenytársaihoz is eljuttathat. „Tekintsük a Google-t olyannak, mint a hegy! Meg lehet mászni, de elmozdítani nem tudjuk – közölte Blake Scholl-lal, az Urubambán dolgozó fiatal programozóval. – Használjuk őket, de ne tanítsunk nekik új dolgokat!”

A Google nemcsak a vásárlókért, de a tehetséges mérnökökért is versengett az Amazonnal. A tőzsdén való megjelenését követően a keresőmotorok óriása irodát nyitott Kirklandben, Seattle belvárosától 20 percnyi autóútra. A Google pazar juttatásokat kínált az alkalmazottainak, például ingyenes étkezést, saját, céges konditermeket, bölcsődét a gyermekeiknek, az értékes részvényvásárlási opcióról nem is beszélve. Az Amazon ehhez képest gyengélkedő részvényárfolyamokat és versengő belső vállalati kultúrát tudott felmutatni, az alkalmazottaknak pedig még mindig fizetniük kellett a parkolásért és az étkezésért. Nem meglepő módon a Google kezdte elszipkázni az Amazon csapatából a tehetséges vezetőket. Eközben Bezos fáradhatatlanul kampányolt azért, hogy az Amazon alaptevékenységein kívül más területeken is kockáztassanak. A cég 2003 és 2005 között saját keresőmotort üzemeltetett, és kidolgozott egy olyan módszert, amelynek a segítségével a vásárlók az oldalon található könyvekben kereshettek rá egy-egy kifejezésre. Bezos a Mechanical Turk szolgáltatással hozzájárult a modern crowdsourcing (közösségi ötletbörze) mozgalmak létrejöttéhez is, és letette az Amazon Web Services alapjait – egy olyan korszakalkotó kezdeményezését, amely a felhőalapú számítástechnika korában indult hódító útjára. Bezos egy általa „intézményes nemnek” becézett jelenséggel küzdött, amely alatt ezekre a nem szokványos lépésekre érkező bármilyen belső ellenállást értette. Még az erős vállalatok is, magyarázta, hajlamosak önkéntelenül ellenszegülni a szokatlan irányba tett lépéseknek. A negyedéves igazgatótanácsi üléseken

megkért minden egyes igazgatót, hogy ossza meg a többiekkel, a saját életében az intézményes ellenkezés milyen formájával találkozott addig. Bezos arra próbálta rávezetni a felügyelő szervezet tagjait, hogy hagyjanak jóvá egy sor valószínűtlen, drága és kockázatos vállalkozást. Egyszerűen nem volt hajlandó elfogadni, hogy az Amazon az unalmas és éppen hogy csak haszonnal működő online kiskereskedő sorsára lenne kárhoztatva. „Csak egy kiút létezik ebből a szorult helyzetből – mondogatta ekkoriban az alkalmazottainak. – Ez pedig nem más, mint hogy kitalálunk magunknak egy kiutat.” Bezos biztos volt benne, hogy az Amazonnak technológiai vállalatként, és nem kiskereskedőként kell magát meghatároznia, ezért technológiai szakembereket vett fel a céghez, és megfoghatatlan titulusokkal ruházta fel őket. A korábban az Apple-nél dolgozó, jól ismert felhasználóifelület-szakértőt, Larry Teslert 2001-ben csábította az Amazonhoz, és megtette vásárlói élményért felelős alelnöknek. A következő évben megérkezett a céghez a Stanfordon végzett mesterségesintelligencia-professzor, Andreas Weigend, és Bezos a természettudományos igazgató címet adta neki. Bezos magas elvárásaival terhelt gyámolítása mellett egyikük sem teljesített túlságosan jól, és mindketten hamar ráuntak Seattle-re. Weigend mindössze 16 hónapot dolgozott az Amazonnál, Tesler pedig kicsit több, mint 3 évet. Aztán Bezos rábukkant egy olyan technológiai szakemberre, aki éppen olyan nagyvonalúan gondolkodott az Amazon számára nyitva álló új utakat illetően, mint ő maga. Udi Manber egy észak-izraeli kisvárosban, Kiryat Haimban

született, és doktori fokozatát a Washingtoni Egyetem számítógép-tudomány szakán szerezte. Az Arizonai Egyetem tanáraként 1989-ben mértékadó könyvet írt a komplex matematikai formulák problémamegoldási csodáiról Introduction to Algorithms: A Creative Approach (Bevezetés az algoritmusokba: Kreatív megközelítés) címmel, amely felkeltette a szilícium-völgyi szakemberek figyelmét. Manber a vállalat virágkorában a Yahoo-nál dolgozott, ám 2002-ben csalódottan kilépett, amikor a Warner Brothers korábbi vezérigazgatója, Terry Semel vette át a vállalat vezetését, és az internetes portált a médiacéggé válás felé kezdte terelgetni. Rick Dalzell hallott Manber könyvéről, és megkörnyékezte őt akkor, amikor Manber a Yahoo-tól készült továbbállni. Dalzell bemutatta Manbert Bezosnak, és mindenki szerint mámoros testvéri szeretet alakult ki a két geek között. Bezos egyik első kérdése ez volt Manberhez: „Elővezetnéd az egyik általad írt, új algoritmust?” Manber elővezette, majd rácsodálkozott, milyen tökéletesen érti Bezos, amit mond. „Nemcsak hogy tökéletesen felfogta, de sokkal gyorsabban is, mint mások. Erre nem számítottam egy vezérigazgatótól. A legtöbb fontos pozícióban lévő embernek a Yahoo-nál legalább egy hónapig kellett volna magyarázgatnom” – jegyezte meg Manber. Súlyos fenntartásai voltak a seattle-i költözést illetően. A felesége a Stanfordon tanított, két kislányuk pedig iskoláskorú volt. Bezos azonban beleegyezett, hogy részben távmunkában dolgozzon, és hol Seattle-ben, hol a Szilícium-völgyben legyen. Manber ősszel lépett be az Amazonhoz, és Bezos tipikusan rejtélyes titulussal ruházta fel: algoritmusügyi igazgató. Néhány

hónappal később az új vezető az S-Teamnek is tagja lett. „Udi és Jeff az első pillanattól egymás rabjai voltak” – mesélte Dalzell. Manber feladata nagyon megfoghatatlan volt: a technológia segítségével fejleszteni az Amazon működését és új funkciókat kitalálni. Hetente egyszer összeültek Bezosszal – a vezérigazgató négyszemközti megbeszélésekkel szembeni ellenérzéseit az ő kedvéért félretette –, és átvették a folyamatban lévő projekteket, valamint közösen ötleteltek új irányokat illetően. Bezos teljes figyelmét mindig Manbernek szentelte, még akkor is, amikor a megbeszélésüket csak néhány óra választotta el a negyedéves eredményjelentéstől. Manber egyik első amazonos projektje – egyszerűen a kitűzött cél grandiózus voltával – rögtön felkeltette mind a média, mind New York kiadói világának figyelmét. Mielőtt Manber a céghez érkezett, az Amazon bevezetett egy Look Inside the Book (Lapozz bele a könyvbe!) elnevezésű funckiót, amelynek segítségével megkísérelték egy fizikai jelenléttel bíró könyvesbolt élményét imitálni azáltal, hogy a vásárló bármely kiadvány első néhány oldalába belelapozhatott. Manber továbbfejlesztette ezt az ötletet: a Search Inside the Book (Keress rá a könyvben!) funkcióval lehetővé akarta tenni a vásárlónak, hogy bizonyos szavakra vagy kifejezésekre keressen a számára érdekes könyvben. Bezosnak nagyon bejött az ötlet, és tovább emelte a tétet: azt akarta, hogy a vevő az oldalon található összes könyvben kereshessen, és megbízta Manbert, hogy az új digitális katalógusban 100 ezer könyvet szerepeltessen.{80} „Nagyon egyszerű érvet hoztunk fel” a könyvkiadók számára, mesélte Manber. „Képzeljünk csak el két könyvesboltot! Egy olyat, ahol

minden könyvet lefóliáztak, és egy másikat, ahol elüldögélhet a vevő, ameddig csak akar, és olvashat is minden könyvből, amelyikből csak akar. Vajon melyik tud több könyvet eladni?” A könyvkiadók amiatt aggódtak, hogy a Search Inside the Book az online kalózkodás szelencéjét nyitná fel. Ugyanakkor a legtöbb kiadó beleegyezett, hogy kipróbálja, és az általuk kiadott könyvekből az Amazon rendelkezésére bocsát egy-egy példányt, amelyet aztán a Fülöp-szigetekre szállítottak egy alvállalkozóhoz, aki beszkennelte őket. Ezt követően Manber csapata végigfuttatott egy optikai karakterfelismerő szoftvert a könyvekből készült fájlokon, így a szkennelt képekből olyan szöveg lett, amelyben az Amazon keresőalgoritmusai képesek voltak navigálni és indexálni. Mivel minimálisra akarták csökkenteni annak az esélyét, hogy a vásárló ingyen el tudja olvasni a könyveket, az Amazon a tartalomból csak egy pici töredéket mutatott – mondjuk egy vagy két oldalt a keresett kifejezés előtt és után, és azt is csak azoknak a vásárlóknak, akik megadták a hitelkártyaadataikat. Ráadásul a funkció elhelyezett egy cookie-nak nevezett kis kódrészletet minden vásárló számítógépén, amely gondoskodott róla, hogy a vevő ne tudjon sokszor visszatérni, és fizetés nélkül további oldalakat elolvasni. Nagyon számítógép-igényes folyamat volt, és az Amazon nem bocsátott Manber és a csapata rendelkezésére túlságosan sok forrást ezen a területen. Manbernek kis híján be kellett érnie azzal, hogy éjszaka és hétvégenként más alkalmazottak gépein futtassa a szoftverét, ám az egyik beosztottja talált egy halom parlagon heverő személyi számítógépet, amelyeket korábban vészhelyzetekre különítettek el. Engedélyt kaptak rá, hogy

használják ezeket a gépeket, de csak azzal a megkötéssel, hogy ha bármikor úgy adódik, vissza kell adniuk őket. Az Amazon 2003 októberében vezette be a Search Inside the Bookot, és a Wired magazinban három és fél év óta először címlapsztori jelent meg a vállalatról, amelyben a jelentős újítást méltatták. A cikk felelevenítette Bezos Alexandria Project utópiáját, azt a bizonyos 1990-es évekbeli lázálmot a valaha írt összes könyvet tartalmazó könyvesboltról. Talán egy ilyen univerzális könyvtár lehetne digitális, és így végtelenül praktikusabb? Bezos visszafogottan azt nyilatkozta a Wirednek, hogy a Search Inside the Book valóban lehetne valami hasonlónak a kezdete. „Valahol el kell kezdenie az embernek – mondta. – Úgy van az, hogy felmászunk az első aprócska dombra, és onnan látjuk a következő dombot.”{81} Ahogy az Amazon az 1990-es években újabb és újabb termékkategóriákat vett fel a repertoárjába, a felső vezetői óhatatlanul is arra jutottak, a cégnek bele kell tanulnia a termékkeresés rejtelmeibe. Az Amazon még a kezdet kezdetén megszerezte az engedélyt, hogy használja a ma már nem létező Alta Vista keresőmotort, amelyet a számítógépgyártó Digital Equipment Corp. egyik leányvállalata készített, de az rövidesen alkalmatlannak bizonyult a feladatra. Az 1990-es évek végén az Amazon mérnökei Dwayne Bowman és Ruben Ortega vezetésével kifejlesztettek egy saját termékkereső eszközt – Botegának nevezték el (a vezetéknevük összevonásával) –, amely kihasználta az Amazon vásárlói adatainak hatalmas kincsesbányáját, minden információt, amelyet a weboldal azóta

gyűjtött, hogy a nagyközönség számára hivatalosan elindult. A rendszer azonosította azokat a termékeket, amelyekre a vásárlók egy bizonyos keresőszó esetén a leggyakrabban kattintottak, és ezeket a termékeket a következő kereséseknél előkelőbb helyen szerepeltette a találatok között. Ez működött is egy darabig. Ám az Amazon katalógusa még bonyolultabbá vált, a Google pedig kivételesen jól belejött a világháló indexálásába és rendszerezésébe, és az Amazonnak azzal a felemás helyzettel kellett szembesülnie, hogy az egyik legnagyobb ellenfele jobban tudott keresni az oldalán, mint a saját keresőmotorja. Ezen a ponton számos tényező közvetlenül a tágabb értelemben vett webkeresők küzdőtere irányába – egyúttal az első Google-lal való nyílt ütközetbe – mozdította az Amazont. A vállalat akkoriban csak nehezen tudott ígéretes műszaki szakembereket Seattle-be csábítani, és gyakran kiderült, hogy a vállalat egyes részlegei ugyanazokért a mérnökökért versengenek. Ezért aztán Jeff Holden, Udi Manber és jó néhány társuk 2003 második felében Palo Altóba utazott, hogy ígéretes újoncokat interjúztasson. Olyan eredményesen zárult a látogatás, továbbá annyira mostohán alakultak a seattle-i munkaerőpiaci viszonyok, hogy a vállalat eldöntötte, megnyitja az első északamerikai, Seattle-ön kívüli irodáját. Bezos és Dalzell ezeket a részlegeket távoli fejlesztési központoknak nevezte el. Az volt az elképzelésük, hogy ezeket az irodákat a tehetséges műszaki szakemberek utánpótlásával bőven ellátott körzetekben hozzák létre, és a különböző, egymástól elszigetelt projektekre csapatokat alakítanak ki, így kiaknázzák a startupokban rejlő energiát és agilitást,

egyszersmind minimálisra csökkentik a seattle-i anyacéggel való kommunikáció kényszerét. Az Amazon jogászai aggódtak, hogy a lépés következtében a vállalatnak az adott államokban forgalmi adót kell majd szednie a vásárlóktól, ezért támogatták ugyan a stratégiát, de csak azzal a feltétellel, ha az új irodák különálló leányvállalatként működnek, és a vásárlókkal kapcsolatos tranzakciókban nem vesznek részt. Manber egy éve volt Seattle-ben, jócskán belefáradt az ingázásba, felkérték hát a Palo Altó-i iroda vezetésére. 2003 októberében nyitották meg az Amazon első fejlesztési központját Palo Alto belvárosában, a Waverly és a Hamilton Street sarkán. Bezos, matematikai rövidítésekhez való vonzódásához híven, az algorithms rövidítéseként – A9-nek nevezte el a létesítményt. Manber hazaköltözött ugyan, ám konferenciahívás segítségével minden héten továbbra is megtartották Bezosszal a szokásos megbeszélésüket, és rendszeresen személyesen is ellátogatott a központba. Továbbra is nagyban gondolkodtak. Az A9 nemcsak az Amazon.com-on való termékkeresés megújításán fáradozott, de a Google birodalma ellen intézett közvetlen támadásként általános webes keresőmotort is fejlesztett. A vállalat használta ugyan a Google keresési indexét, de a saját verzióját építette rá – egyszerre volt partner és jelentett kihívást a Google számára. „A keresés nem megoldott probléma – közölte Manber 2004 áprilisában, amikor az Amazon az A9.com oldalon elindította saját keresőmotorját. – Sokkal több mindent lehet itt csinálni. Ez még csak a kezdet.” Az A9 lehetőséget adott Bezosnak és Manbernek, hogy néhány

nagyratörőbb ötletüket is kipróbálják, amelyek közül a legtöbbnek semmi köze nem volt az Amazon fő profiljához. Az egyik ötletelős megbeszélés alkalmával megállapították, hogy a világháló természetes lehetőséget jelent a Yellow Pages (Arany Oldalak) újraértelmezésére, és életre hívták a Block View projektet, amely az áruházak és éttermek utcafronti képét az A9ben indított keresések találati listájával kapcsolta össze. Mindez két évvel azelőtt történt, hogy a Google bejelentette hasonló (sikeresebb és a végletekig ellentmondásos) fejlesztését, a Street View-t. A Google az utcaképei elkészítéséhez elárasztotta az országot a vállalat tulajdonában lévő, drága, speciális kamerákkal, ám az Amazon, szokásához híven, a takarékosság jegyében közelítette meg a problémát. A projektre Manber 100 ezer dollárnál alacsonyabb költségkeretet kapott. Az A9 repülővel fényképészeket és hordozható felszerelést küldött húsz nagyvárosba, a járműveket pedig bérelte az akcióhoz. Az A9.com általános webkeresője 2005 végére – amikor a Google népszerűségben és tőkepiaci értékben is túltett rajta – jórészt inkább már csak nemes, ámde bukott próbálkozásnak hatott. Nyilvánvalóvá vált, hogy a webes keresés nem olyan terület, amit olcsón meg lehet úszni, sőt a versenytársak keresési indexére támaszkodva sem lehet megoldani. Manbernek egy tucatnyi mérnöke dolgozott a webes keresésen, míg a Google-nak több száz. Ennek ellenére az A9 fejlesztési központ ígéretesnek mutatkozott. Szerény előrelépést ért el az Amazon.com-on való termékkeresésben, és a Clickriver reklámszolgáltatáson kezdett dolgozni, amely a reklámozni kívánóknak (például egy

tévészerelőnek) lehetővé tette, hogy az Amazon.com találati listájából linkeket vásároljon (például a HDTV keresőszó találataiból). A Clickriver a reklámozás új üzletágának csíráit hordozta, amiből aztán a vállalat megbízható jövedelemforrása sarjadt ki. Manber Amazonnál eltöltött évei más szempontból is termékenyek voltak: három év alatt több mint húsz szabadalmi kérelmet nyújtott be, néhány esetben Bezosszal közösen. Aztán sorban robbantak ki az ellentétek, amelyek megroppantották az S-Teamet. A Bezos–Manber-szövetség felbomlott, és Bezos folytonos kísérletezésével megint a nulláról kezdhette bizonygatni a világnak, hogy az Amazon nem csupán unalmas kiskereskedő, és nem is az új korszak legkevésbé ötletes üzleti modelljét választó technológiai vállalat. Fennállásának 10. évére az Amazon mélységesen nyomorúságos munkahellyé vált. A részvényárfolyam alacsony maradt, a fizetésemelést szigorú előírásokkal szabályozták, a munkatempó pedig könyörtelen volt. Az alkalmazottak úgy érezték, alul vannak fizetve, ugyanakkor túlhajtják őket. Amikor Palo Altóban és egyéb helyszíneken megnyíltak az új fejlesztési központok, az Amazonnál az a mondás járta, hogy azért kellett költöznie a cégnek, mert Seattle-ben már mindenki jól tudta, hogy milyen elképesztően megnyomorítottak a vállalat dolgozói. A mérnökségen az elavult, burjánzó összevisszasággá torzult technikai infrastruktúra toldozgatásán fáradoztak. A vállalat kinőtte az 1990-es években Shel Kaphan által kidolgozott eredeti keretrendszert, az Obidosnak keresztelt monolitikus kódbázist, amelyet az Amazon egyik felső vezetőjének, Werner Vogelsnek a

későbbi szavaival élve már évek óta csak a „szigszalag vagy szilikon típusú” megoldások tartották egyben.{82} Amikor a Target és Borders weboldalainak futtatásához az Amazon klónozta az összetákolt kódbázist, a megállapodások jövedelmezőek voltak ugyan, de felszínre hozták a cég infrastrukturális problémáit. A tűzoltást végző mérnököknek immár nem egyetlen házból felcsapó lángokkal kellett csupán megküzdeniük, hanem gyakran egy egész környéket elborító lángtengert kellett megfékezniük. Sok egyéb akkori technológiai vállalathoz hasonlóan az Amazon is kitanulta a szolgáltatás-központú architektúrának nevezett, egyszerűbb és rugalmasabb technológiai infrastruktúra kialakítása felé mutató paradigma hasznosságát. Ebben a keretrendszerben minden funkciót és szolgáltatást független tényezőként kezelnek, és mindegyiket könnyedén lehet frissíteni vagy másikkal helyettesíteni anélkül, hogy az egész rendszert meg kellene bontani. Az Amazon akkori technológiai főigazgatója, a lelkes pilóta, a kollégái által előszeretettel csak Al V.-nek hívott Al Vermeulen vezetésével a cég ilyen független, de egymáshoz kapcsolódó elemek sorozataként építette újjá a technológiai infrastruktúráját. Erre az új kódbázisra való döcögős és széles körű átállás – amelynek az egyik elemét az Amazon Gurupának nevezte el (az Amazonas mellékfolyóinak elágazó szakasza után) – három évig tartott, és mindenféle kínzó kellemetlenséget okozott a hálózati mérnököknek, akik kénytelenek voltak csipogót hordani maguknál, hogy a rengeteg felmerülő problémára azonnal tudjanak reagálni.

Ezért aztán több tucat tehetséges technikus otthagyta a céget, sokan közülük a Google-nál kötöttek ki. Steve Yegge is azok között a szakemberek között volt, akik ekkoriban léptek ki. Évekkel később a Google+ közösségi hálózaton posztolta korábbi munkáltatójáról alkotott véleményét, és véletlenül az internet egész közössége számára nyilvánossá tette. „Az Amazonnal kapcsolatban az jelenti számomra a legnagyobb kihívást, hogy valahogy sikerüljön hányás nélkül beszélnem róla – írta Yegge. – De végül is valahogy majd megoldom. Sok szempontból világklasszis szervezet – elsősorban a vásárlóknak fontos szempontokból; de az alkalmazottakra ez már nem annyira igaz. Persze, gondolom, végső soron csak a vásárlók számítanak.” 2004 vége felé az Amazonnál uralkodó hangulatra és belső működésekre egy másik forrásból is fény derült. A Toys „R” Us a szövetségi bíróságon beperelte a céget, azt állítva, hogy az Amazon megszegte a két vállalat közötti szerződést, amelyben megállapodtak, hogy az Amazon weboldalán az áruházlánc a legnépszerűbb játékok kizárólagos értékesítője lesz. A kereset rengeteg bonyolult pontból állt, és az eredeti szerződés néhány homályos jogi nyelvezettel megfogalmazott paragrafusán alapult. Ám tulajdonképpen célok és világnézeti kérdések összeegyeztethetetlenségéről volt szó. A Toys „R” Us azon az állásponton volt, hogy jelentős évenkénti díjat és az eladásai után is bizonyos százalékot fizet az alperesnek a kizárólagosságért, mint az Amazonon legnépszerűbb játékok értékesítője. Ám az Amazon és a vállalat vezérigazgatója képtelen eltűrni bármit, ami gátat szab annak a törekvésüknek, hogy a vásárlóiknak a lehető legnagyobb választékot kínálják. Az Amazon újabb és

újabb módszerek kieszelésével folyamatosan hergelte üzleti partnerét, hogyan tehetné lehetővé más eladók számára is a konkurens játékainak a weboldalon való megjelenését. A tárgyalást 2005 szeptemberében zsúfolásig megtelt tárgyalóteremben tartották a New Jersey állambeli Patersonban. Bezos a kétnapos tárgyalás alatt tanúvallomást tett, és a bírósági jegyzőkönyvekből kiolvasható, hogy vélhetően nem szórakozott túlságosan jól. Margaret Mary McVeigh bírónő megkérdőjelezte, hogy Bezos valóban képtelen lett volna kulcsfontosságú döntésekre visszaemlékezni, és végül a Toys „R” Us javára döntött. A játékkereskedőnek engedélyezte, hogy felbontsa a szerződést az Amazonnal, és újraindítsa a saját oldalát. Az ítéletben a bírónő az Amazon dolgozóit úgy jellemzi, hogy az offline féllel szemben lenézően viselkedtek, saját vezérigazgatójukkal szemben viszont imádattal viseltettek, az elvárásai miatt szorongtak. „Egyértelműen az volt a benyomásom, hogy semmilyen jelentősebb lépés nem történhetett az Amazonnál Jeff Bezos jóváhagyása nélkül” – idézte az ítéletben a bírónő a Toys „R” Us egyik felső vezetőjének szavait. Az Amazon fellebbezett a döntés ellen, de veszített, és korábbi üzleti partnere javára 51 millió dollár megfizetésére kötelezték. A Toys „R” Usszal folytatott jogvita első számú bizonyítékul szolgált: az Amazon annyira a vásárlói kiszolgálására és a saját üzlete működési folyamataira összpontosított, hogy gyakran ellenségessé vált a vele társuló nagyvállalatokkal szemben. (A Toys „R” Us keresetével egy időben egy másik, az Expedia utazási oldallal kötött partneri kapcsolata is jogi úton ért véget. A vitás

kérdésben peren kívül született megállapodás.) Mivel a játéküzletág a Toys „R” Usszal kötött szerződés hatálytalanítását követően átalakulóban volt, a hardline kereskedelmi részleg még nagyobb zűrzavarra volt ítélve. A problémához az is hozzátartozott, hogy például az elektronika és az ékszerek kategóriák még mindig nem voltak nyereségesek, de gyorsabban növekedtek, mint a hagyományos médiarészlegek, ez pedig kedvezőtlenül hatott a cég pénzügyeire. Bezos úgy érezte, különleges figyelmet kell szentelnie a kérdésnek, ezért 2004 vége felé felvette Kal Ramant, a Drugstore.com korábbi vezetőjét, akinek jelentős szerep jutott a Walmart-alkalmazottak elcsábításában, amiből aztán az 1998-as per is indult. Bezos egyik napról a másikra kettéosztotta Diego Piacentini birodalmát – aki akkor a nemzetközi kiskereskedelem szenior igazgatóhelyettese volt –, és a hardline szekciót Ramannak adta. Bezos egy keddi napon egy belső körlevélben jelentette be a vállalatnál a lépést. Az akkoriban ott dolgozók közül szinte mindenki úgy nyilatkozott, hogy az üzenet nemcsak őket sokkolta, de Piacentinit is (habár ő váltig állította, hogy az e-mail kiküldését megelőzően már tudott a változtatásról). Raman Dél-Indiában, egy kis faluban született. Az édesapja meghalt, amikor ő 15 éves volt, ez pedig szegénységbe taszította a családot. Villamosmérnöki diplomával indította a pályáját, majd a Tata Consulting Engineershöz került Bombaybe, onnan tanácsadói pozícióba a Texas állambeli Walmarthoz, ahol végighaladt az IT-részleg ranglétráján, és találkozott Rick Dalzelllel.{83} Ramannak vágott az esze, fáradhatatlan munkaerő volt, és kivételesen sokat követelő vezető hírében állt. Volt néhány

jellegzetes szokása is, például hogy indiai bétellevelet, vagyis pánt rágcsált a megbeszéléseken, és előszeretettel köpött bele a kukába. Diane Lye, az Amazon adatraktárának akkori kezelője, Raman beosztottja sommásan így nyilatkozott róla: „Kal sokat kiabált.” Raman a walmartos tapasztalataira alapozva mindent megtett, hogy olyan rendszereket alakítson ki, amelyek végre valóra váltják Bezos álmait, és az Amazont az adatoknak kiemelt helyet szánó vállalattá teszik. Csapatai olyan automatizált eszközöket alkottak, amelyekkel az árubeszerzők több tucat változóra támaszkodva – például a szezonális trendek, múltbeli vásárlói viselkedés alapján, vagy hogy hány vásárló keres egy bizonyos termékre bizonyos alkalmakkor – állíthatták össze a rendeléseiket. Raman emberei javítottak az árképzést végző botok szoftverén is, amelyek a világhálón a versenytársak árai után kémkedtek, majd az Amazon árait hozzájuk igazították, megfelelve Bezos örökös elvárásának, hogy a cég mindig az összes, online és offline versenytárs legalacsonyabb áraihoz igazodjon. Az árubeszerzőkön szigorúan számonkérték, hogy a hozzájuk tartozó árukat mindig tartsák készleten, és az áraik versenyképesek legyenek. Ha valamiért mégsem sikerült jól teljesíteniük – ha a polcaik hirtelen kiürültek, vagy az Amazon árai magasabbak voltak, mint a konkurenciáé –, akkor „Kal személyesen vadászta le és végezte ki a felelőst – mesélte Diane Lye, aki 18 hónapig volt Raman beosztottja. – Rengeteg vita és ordibálás volt. A technológia állandóan meghibásodott, és mivel a technológia nem jól működött, az adatok gyakran tévesek

voltak. Jeff Bezos elé tártuk a problémát, az egész nagyon ellentmondásos volt, és ő csak kiabált meg üvöltözött velünk. Szörnyű volt, na.” Raman gyorsan és jelentős akcentussal beszélt, és a kali nyelvezetnek csúfolt téves szótalálásai legendásak voltak. „Biztos mindannyian cracket szívtok!” – üvöltötte egyszer. Vagy például: „Mit isztok éppen? Kérhetnék belőle, hogy én is meg legyek elégedve a munkátokkal?” Kevesebb mint két évig volt az Amazonnál, de a cégnél dolgozók még mindig beszélnek róla. „Kal brutális volt – mesélte Jason Goldberger, a kiskereskedelmi menedzser, Raman beosztottja. – Olyan volt, mintha egy filmből lépett volna elő. A Katrina utáni évben én vettem át a lakásfelújítási részleget, és nem tudta felfogni, hogy [a hurrikánt követő növekedéshez képest] a generátorok eladása miért esett vissza. Nagyon sikerorientált személyiség.” Az e változások által okozott zűrzavar csak rátett egy lapáttal az Amazont akkor uraló működésképtelenségre. Az S-Teamet a gyilkos rivalizálás számos megnyilvánulása fojtogatta, ami egy nagyvállalat esetében tipikus jelenségnek nevezhető. Raman és Piacentini, akik kénytelen-kelletlen osztoztak a kiskereskedelmi részleg vezetésén, nem jöttek ki egymással. Raman ezenkívül Jeff Wilkével is hadban állt. Egyszer Wilke fülébe jutott, hogy Raman valami rosszat mondott a teljesítési központokért felelős csapatról, és egy nagy megbeszélésen szembefordult vele. „Hallom, valamit szeretnél nekem mondani – indított Wilke. – Elmondanád ezeknek az embereknek a füle hallatára?” A jelenlévők azt hitték, összeverekednek. Ráadásul Kathy Savitt, a kommunikációs igazgatóhelyettes sem jött ki Piacentinivel, Jason

Kilar pedig, aki tökéletesen magáévá tette Bezos elveit és modorosságát, elvállalta a Hulu videós oldal működtetését, de még hónapokig ott őgyelgett, mire az Amazonnak sikerült találni helyette valakit. Bezos mindezt nem jól kezelte: úgy tett, mintha a személyes drámák egy másik dimenzió síkján zajlottak volna, amelyet nem tudott vagy nem akart elérni. Ennek eredményeképpen az STeam számos tagjának elmondása szerint a vezetői fórum robbanásveszélyes területté vált. A csapat minden tagja úgy érezte, nem tarthatja magában a véleményét, a főnök kedvét kell keresnie, a taktikai viták pedig nyugodtan elmérgesedhetnek. A legnagyobb ilyen ellentét Udi Manber és egy másik műszaki vezető, Jeff Holden között feszült – utóbbi Bezos kollégája volt már a D. E. Shaw-nál is, ő volt kamaszkorában a Nova álnevet használó hekker. Holden a vezetői csapat minden más tagjánál régebben került az Amazonhoz, és ő ápolta a legszorosabb személyes kapcsolatot Bezosszal. Ha az S-Team tagjai a Nap körül keringő bolygók voltak, akkor Holden volt a Merkúr, kivételezett pályán keringett, és meglehetősen sok bírálat érte, amelyek egy részét a féltékenység motiválta. A harmincas évei közepén járó Holden továbbra is hadart, notórius diétásüdítő- és frappucinofogyasztó volt, aki mindig lendületesen járkált fel-alá a megbeszélések alatt. Bezoshoz hasonlóan ő is agresszív vezető volt, és gyors eredményeket akart. A nemzetközi kutatás szenior igazgatóhelyetteseként Holden a személyre szabáson, az automatizált értékesítésen, az Associatesnél és az e-mail-marketing részlegen dolgozó több mint ötszáz

alkalmazott felettese volt – no, meg a keresőmotor készítésével megbízott osztályé. Részben az ő ötlete volt, hogy Manbert visszaküldjék Palo Altóba, hogy az A9-et vezesse. Ám egy idő után Holden kezdte úgy érezni, hogy Manber csapata túlságosan belemerült az általános keresés elvont problémáiba, és nem eléggé koncentrál az Amazon weboldalán futtatandó keresés gyakorlati kérdéseire, sem a sürgető problémák megoldására, például a késleltetett információáramlásra, vagyis arra, hogy az Amazon.com-on indított keresései nyomán milyen gyorsan kap eredményeket a felhasználó. A gondot az jelentette, hogy továbbra is Holden asztala volt a weboldal keresési élménye, miközben Manber felelt a keresési technológiáért: lényegében függtek egymástól. Végül aztán Holden egyre frusztráltabb lett, és arra jutott, nincs mód a helyzet rendezésére, ezért Darren Vengroff mérnökkel Seattle-ben saját, titkos kísérletet indított az Amazon keresőmotorjának újraépítésére a Lucene és Solr nyílt forráskódú eszközökkel. Néhány hónap elteltével Holden bemutatta a prototípust Bezosnak, aki áldását adta a tesztelésre. Holden közölte Bezosszal, hogy tovább akarja fejleszteni a Solrbázisú motort, és ha minden jól megy, vissza akarja telepíteni a keresést Seattle-be. Bezos azt felelte, gondolkodik rajta, és később Manberrel akarta megvalósíttatni az elképzelést, aki úgy érezte, hátba támadták. Mindenki nehéz helyzetbe került. Bezos visszatáncolt, és meghagyta Holdennek és Manbernek, hogy az új irányzat kiértékelésére alkossanak közös csapatot. Az ezután történtek sokféle verzióban fennmaradtak, de a lényeg az, hogy Manber és

Holden nem szerette egymást, és nem tudtak jól együtt dolgozni. A minősítési időszak végeztével Bezos úgy döntött, a keresési modul maradjon mégis az A9 hatáskörében. Holden le volt sújtva. Azt bizonygatta, hogy az ő csapata járt az élen a projektben, és végezte el a munka nehezét az oldal folyamatosan megoldatlan, kereséssel kapcsolatos problémáinak orvoslásában. Bezos erre úgy reagált, hogy ezek érzelmi kifogások, nem pedig logikus érvek. Holden úgy érezte, Bezos Manbert választotta helyette, ezért az Amazontól való távozáson kezdett dolgozni. Vengroff-fal együtt mobilkereső céget alapított Pelago néven (amelyet a Groupon később felvásárolt). Ez ugyan nehéz időszak volt a kapcsolatukban, Holden és Bezos mégis barátok maradtak, és Bezos befektetett a Pelagóba is. Ám amikor Holden eljött az Amazontól, Bezos elvesztette a cégen belüli egyik legrégebbi barátját, és az Amazon egyik legsokoldalúbb újítóját. Szerencsére még mindig ott volt neki Udi Manber. Aztán Manber is úgy döntött, hogy kilép. Manber azt állította, hogy nem szívesen vezet egy távoli irodát, és elszigeteltnek érzi magát a seattle-i döntéshozástól. Magánemberként viszont sérelmezte, hogy Bezos engedélyezte, hogy Holden konkurens keresőkísérlete Seattle-ben folyjon. Elmondta Bezosnak és Rick Dalzellnek, hogy fontolgatja a tudományos világba való visszatérését, a memória tudományát akarja kutatni. Bezos igyekezett meggyőzni Manbert, hogy maradjon egy Amazon Fellow-nak nevezett partneri konstrukcióban. Manber azt mondta, megfontolja az ajánlatot. Közben Urs Hölzle, a Google egyik első alkalmazottja, a

technikai igazgatóhelyettes a keresési tevékenységgel kapcsolatos teendőit át akarta ruházni valakire, hogy a Google infrastruktúrájára koncentrálhasson. Hölzle meghívta Udi Manbert vacsorázni. Megdöbbentette az izraeli tudóst, amikor megkérdezte, nem szeretné-e felváltani őt a Google keresőmotorrészlegének vezetőjeként. Manber először tiltakozott, mondván, hogy éppen szakítani készül a területtel. Aztán néhány héttel később meggondolta magát, és úgy döntött, tulajdonképpen meg is hallgathatja a Google ajánlatát. Hölzle az év januárjában összehozott egy találkozót Larry Page-dzsel a Palo Altó-i belvárosi étterem, az Il Fornaio különtermében. Page és Manber ügyelt arra, hogy ne együtt érkezzen a helyszínre. A vacsora közepén Sergey Brin is csatlakozott hozzájuk. A desszertre a Google vezérigazgatója, Eric Schmidt is megjelent. Hatásos, egészpályás letámadás volt. Manber februárra egy kivételesen nagyvonalú ajánlatot kapott, ha elvállalja a Google keresőmotor-részlegének vezetését, ő pedig igent mondott. Ha a pénzt nem is számítjuk, egy keresőmotorokkal foglalkozó szakembernek akkor a Google-hoz szerződni egyet jelentett azzal, hogy beléphet a világ legnagyobb játszóterére, és nagy valószínűséggel egy bajnokcsapat tagja lesz. A Google a maga részéről megkaparintotta a keresők területén az egyik legkiválóbb elmét, ugyanakkor egyetlen huszárvágással elintézte egyik vetélytársa törekvő fenyegetését. Manbernek közölnie kellett a hírt Bezosszal, méghozzá a Google-hoz való elvándorlási hullám kellős közepén. Telefonon mondta el a hírt. Az Amazonnál úgy emlékeznek az ekkor történtekre, mint Bezos valaha volt legdurvább kirohanására.

Manber sejtette, hogy Bezos csalódott lesz, és ismét megpróbálja majd rábeszélni, hogy maradjon. „Erre számítottam Jefftől, ő azonban teljesen máshogy reagált – mondta Manber. – Nyíltan kifakadt, és nekem támadt. Nem tudok visszaemlékezni pontosan a szavaira, de valami ilyesmit mondott: »Nem! Nem! Nem! Ezt nem teheted meg!« Engem hibáztatott, körülbelül úgy, mintha egy kiskölyök lennék, aki rossz fát tett a tűzre.” Abban a pillanatban Manber úgy érezte, mintha elveszített volna egy barátot. Próbálta megmagyarázni Bezosnak, hogy az ő tudásával és érdeklődésével rendelkező mérnök nem igazán utasíthatja vissza, ha felkérik a Google keresési részlegének vezetésére. Bezos személyes árulásnak tekintette a döntést. Ezúttal nem tudott könnyedén legyinteni az embere távozására. „Nem próbálta szépíteni a mondandóját, én pedig szörnyen éreztem magam. Mindig nagyon jó volt hozzám, afféle mentorom volt, ha lehet ezt mondani, én pedig csalódást okoztam neki – vallotta be Manber. – Nem tudom, valaha is megbocsátott-e nekem, valószínűleg nem, de ha józanul néztem a helyzetet, nem igazán volt más választásom. [Addigra már] eldöntöttem, hogy otthagyom az Amazont, ezért az a két út állt előttem, hogy vagy a csúcsra jutok a szakterületemen, vagy pedig a nulláról kezdem egy új témában.” Néhány nappal később Bezos lenyugodott, és megpróbálta rávenni Manbert, hogy gondolja meg magát, de már túl késő volt. Bezos immár elveszítette a hozzá legközelebb álló két kollégáját és műszaki vezetőjét, ráadásul éppen akkor, amikor elbukni látszott az Amazon igyekezete, hogy kitörjön a kiskereskedő szerepéből, és technológiai vállalatként újradefiniálja magát. Az

A9.com általános keresőmotorja kudarcot vallott, és Manber távozása után egy évvel megszüntették. A Block View helyét átvette a Google Street View-ja. A Search Inside the Book érdekes próbálkozás volt, de aligha fordíthatott az erőviszonyokon, ráadásul a földkerekség legjobb mérnökei menekültek az Amazon fojtogató cégkultúrájából, és a Google-nál, valamint a Szilícium-völgy más felkapott internetcégeinél helyezkedtek el. Ha Bezos be akarta bizonyítani a világnak, hogy az Amazon valóban technológiai vállalat, ahogy olyan rendíthetetlenül állította, akkor drámai áttörésre volt szüksége. ••• Tim O’Reilly, a webevangélista és számítástechnikai könyvek kiadója 2002 elején Seattle-be repült, és lyukat beszélt Bezos hasába. O’Reilly, aki később számos népszerű web 2.0-s technológiai konferencia és az amatőr hardverhobbistáknak szóló utazó fesztivál, a Maker Faire szervezésében segédkezett, úgy gondolta, hogy az Amazon túlságosan elszigetelt célállomásként működik a világhálón. Azt akarta elérni, hogy a cég elérhetővé tegye az értékesítési adatait, amelyek például neki és más könyvkiadóknak is követhetővé tették volna a különböző trendeket, hogy ezek alapján dönthessenek, mit adnak ki a jövőben.{84} Bezosban addig nem merült fel, hogy ilyen széles körű szolgáltatásokat nyújthatna a külvilág számára, és első nekifutásra azt válaszolta, nem látja, hogyan profitálhatna mindebből az Amazon. O’Reilly és Bezos az évek során barátságos, de időnként

konfliktusokkal terhelt kapcsolatot ápolt. 2000 februárjában O’Reilly online tiltakozást szervezett az Amazon ellen, amikor az nem engedte meg más internetes kiskereskedőknek, hogy a szabadalommal védett egykattintásos rendszerét használják. (Bezos ügyesen elvette a kampány élét, amikor O’Reilly szabadalmi rendszerrel kapcsolatos bírálatainak adott igazat, és támogatta a független BountyQuest alapításának ötletét is, amely megszűnéséig lehetővé tette a vállalatoknak, hogy jutalmat ajánljanak fel bizonyos szabadalmakat megkérdőjelező dokumentumokért.{85}) O’Reilly írt egyszer egy blogbejegyzést is, amelyben a helyi könyvesboltok híveit arra buzdította, vásároljanak kedvenceiknél, még akkor is, ha online olcsóbb lenne, mert ellenkező esetben a kis boltok meg fognak szűnni. A felhívást országszerte számos könyvesbolt kasszájánál kiragasztották. Ám erre a 2002-es találkozóra O’Reilly meggyőző érvekkel érkezett, Bezos pedig meghallgatta. A kiadó igazgatója bemutatta Bezosnak az Amarankot, egy kifinomult eszközt, amelyet a cége fejlesztett ki, és néhány óránként ellátogatott az Amazon oldalára, és kimásolta az O’Reilly Media könyveinek és a versenytársak könyveinek rangsorát. Egy kezdetleges, screen scrapingnek nevezett (a képernyőn megjelenített szöveges adatok kinyerésére irányuló) technikát használt. O’Reilly azt javasolta, hogy az Amazon fejlesszen ki egy sor, alkalmazásprogramozó interfésznek nevezett online eszközt (API, application programming interface), amelyek bármely harmadik fél számára megkönnyítik az árakkal, termékekkel és eladási rangsorokkal kapcsolatos adatszerzést. O’Reilly lelkesen

ecsetelte, hogy az Amazon egész szektorait fel kellene szabdalni, és lehetővé tenni más oldalaknak, hogy rájuk építsenek. „A cégeknek nemcsak abban kell gondolkodniuk, mit nyerhetnek ők egy új technológiával, hanem abban is, hogyan tudják mások fejlődését is elősegíteni” – vallotta.{86} O’Reilly látogatását követően a kérdés megvitatására Bezos összehívott egy találkozót Rick Dalzell, Neil Roseman és Colin Bryar, az Associates akkori vezetője részvételével. Dalzell közölte, hogy ehhez hasonló kezdeményezés már folyik is a cégen belül, és beszámolt Bezosnak egy fiatal mérnökről, Rob Frederickről, akinek a mobilkereskedésre létrejött startupját, a Convergence-t az Amazon 1999-ben felvásárolta. Frederick csapata olyan API-k fejlesztésén dolgozott, amelyek segítségével mobileszközökkel, például telefonokkal és palmtopokkal is el lehetne érni az Amazon webáruházát. A megbeszélést követően Bezos meghívta O’Reillyt, hogy tartson előadást néhány mérnöknek, később pedig az Amazon összdolgozói értekezletén a számítástechnika történetének tanulságairól és a platformmá válás fontosságáról beszélt. Bezos Frederick csapatát a Colin Bryar vezette Associates csoporthoz csatolta, és újfajta API-k kidolgozásával bízta meg őket, amelyek segítségével a fejlesztők kapcsolódhattak az Amazon.com-hoz. Nemsokára más weboldalak is kitehettek egyegy válogatást az Amazon katalógusából, megjeleníthették például az árakat és a részletes termékleírásokat, és használhatták a fizetési rendszerét és a bevásárlókosarát. Bezos maga vevő volt a világháló új, nyitottságot előtérbe helyező irányvonalára, és a cégen belül a következő hónapokban arról

papolt, hogy ezeket az új eszközöket elérhetővé kell tenni a fejlesztők számára, majd „hagyni, hadd lepjenek meg minket”. A vállalat tavasszal megtartotta az első fejlesztői konferenciáját, és meghívott mindenkit, aki kívülről próbálta feltörni az Amazon rendszereit. Immár a fejlesztők is külön tényezővé váltak az Amazonnál, akik összekötötték a vásárlókat és a harmadik félként ténykedő eladókat. A Coliny Bryar és Rob Frederick vezette új csapatnak pedig hivatalos nevet adtak: Amazon Web Services. Egy elképesztően szerencsés ösvényre léptek rá ekkor. Az Amazon Web Services vagy AWS ma alapvető számítógépes infrastruktúrákat, például adattárolást, adatbázisokat és szervereket kínál ügyfeleinek. A szolgáltatás beépült a Szilíciumvölgy és a tágabb értelemben vett technológiai szektor mindennapjaiba. A startupok közül például a Pinterest és az Instagram bérelnek tárhelyet és időszakokat az Amazon számítógépein, és úgy folytatják az interneten keresztül a tevékenységüket, mintha a nagy teljesítményű szerverek a saját irodájuk hátsó termeiben lennének elhelyezve. Ezenkívül nagy cégek is az AWS-t használják – például a Netflix a szolgáltatás segítségével streameli a filmeket a felhasználóihoz. Az AWS hozzájárult a felhőalapúnak nevezett, nehezen megfogható fogalom elterjedéséhez, és olyan alapvető fontosságúnak tekintik a technológiai startupok jövőbeni boldogulása szempontjából, hogy a kockázatitőke-befektetők az új vállalkozóiknak nemritkán kuponokat osztogatnak a szolgáltatáshoz. Az Egyesült Államok kormányának különböző szervezetei, például a NASA és a CIA

szintén kiemelt AWS-ügyfelek. Az Amazon ugyan titkos adatként kezeli a szolgáltatás pénzügyi teljesítményét és a jövedelmezőség kérdését, a Morgan Stanley elemzői azonban úgy saccolták, hogy 2012-ben 2,2 milliárd dolláros bevételt hozhatott. Az Amazon Web Services felvirágzása jó néhány magától értetődő kérdést felvet. Hogyan volt képes egy online kiskereskedelemmel foglalkozó cég a profiljától ennyire eltérő területen maradandót alkotni? Az eredetileg Amazon Web Servicesnek elnevezett új alakulat – a kereskedelmi API-kon dolgozó csapat – hogyan alakulhatott ennyire radikálisan különbözővé, a high-tech infrastruktúra értékesítőjévé? A kezdeti időszak megfigyelői szerint az Amazon kiskereskedelmi tevékenysége annyira szezonális jellegű volt – az ünnepi időszakban megugrott a forgalom –, hogy Bezos úgy döntött, a nyugodtabb időszakokban bérbe adja a számítógép-kapacitását. Ám ezt a magyarázatot az Amazon bennfentesei széles körben cáfolták, részben mert egy ilyen konstrukcióban az Amazonnak minden ősszel ki kellene rúgnia a szerverek mellől a fejlesztőket. Ez az infrastruktúra-szolgáltatások felé történő elmozdulás tulajdonképpen a Gurupára és egy sokkal megbízhatóbb technológiai infrastruktúrára való áttéréssel kezdődött, ez a folyamat pedig 2003-ban vett igazán lendületet. Amíg az Amazon belső rendszereit a korábbinál sokkal strapabíróbb, különálló alkotórészekre bontották, az Amazon műszaki szakemberei továbbra is a hagyományos módon, egyetlen csapatként működtek. A csoport egy különálló irodaépületben, a seattle-i Union Stationhöz közeli, belvárosi irodaépületben kapott helyet. Ez a csapat szigorúan felügyelte, hogy ki férhet hozzá az Amazon

szervereihez, és a cég különböző csapatainak hozzájuk kellett fordulniuk mindenféle támogatásért, ha ki akartak próbálni egy új projektet vagy funkciót. Az eljárás rengeteg projektmenedzsert hátráltatott és bosszantott az Amazonnál. „Adott volt egy csapat fickó, akik ezeket a gépeket kezelték, és a hardver papjait jelentették, mi, többiek pedig folyton lázadoztunk ellenük – mesélte Chris Brown, egy akkori szoftverfejlesztő. – Olyan játszóteret akartunk magunknak, ahol szabadon kipróbálhatjuk a projektjeinket.” Bezos is kezdett ideges lenni. A cég ugyan fejlesztette a teljesítési központok jelzőfényrendszerét, az infrastruktúrát immár sikeresen átalakították komponensalapú szolgáltatássá, ám a számítógépes erőforrások biztosítása továbbra is érzékeny pont maradt. Már annyira rosszul működött, hogy a projektvezetők, miután az S-Team előtt prezentálták a hatoldalas beszámolót, az azt követő beszélgetés során rendszerint bevallották, hogy lényegében tesztelni sem tudták a projektjüket. Rick Dalzell emlékezetében él egy különösen nagy jelentőségű értekezlet, amelyen Matt Round, a személyre szabási részleg akkori vezetője arról panaszkodott, hogy semmilyen háttere nincs a kísérletezéshez. „Jeff végül egyszer csak nekem rontott – mesélte Dalzell. – Mindig egészen jól tudtam kezelni a kirohanásait, de hogy őszinte legyek, ezúttal jogosan volt dühös. Gátat szabtunk a kreativitásnak. Valószínűleg a világ összes cégének 99%-ánál gyorsabbak voltunk, de még így is túl lassúak.” Ugyanebben az időszakban Bezos felvértezte magát egy Creation (Teremtés) című könyvvel, amelyet Steve Grand, az 1990-es évek Creatures videojátékának fejlesztője írt. A játékban

a játékosok egy látszólag intelligens, a számítógépük képernyőjén létező lényt irányíthattak és nevelgethettek. Grand beszámolója szerint úgy közelített az intelligens lény létrehozásához, hogy egyszerű, primitív alkotóknak nevezett informatikai építőkockákat hozott létre, majd hátradőlt, és figyelte, milyen meglepő viselkedés jelenik meg ezek nyomán. Grand kifejti: ahogy az elektronika is egyszerű alapelemekből építkezik, például ellenállásból meg kondenzátorból, és ahogy az élő szervezetek is genetikai építőelemekből épülnek fel, a kifinomult mesterséges intelligencia is összeállhat kibernetikai alkotókból, és aztán már csak az „evolúció csavarkulcsán múlik, hogy változtasson az eredeti elképzelésen”.{87} Bármilyen vastag és nehezen emészthető volt is a kötet, akkoriban az Amazon felső vezetőinek tartott könyvklub alkalmain alaposan megtárgyalták, és hozzájárult a cég saját infrastruktúrájával kapcsolatban felmerülő problémák tisztázásához. Ha az Amazon a fejlesztői kreativitását akarta ösztönözni, nem próbálkozhatott azzal, hogy kitalálja, milyen szolgáltatásokra lehet szükségük; az efféle találgatások a múlt mintázatait vették volna alapul. Ehelyett alkotókat – az informatika építőelemeit – kellett létrehozniuk, majd félreállni az útból. Más szóval a vállalatnak a lehető legkisebb, legegyszerűbb atomi részecskékre kellett szétbontania az infrastruktúráját, majd hagyni a fejlesztőknek, hogy a lehető legnagyobb rugalmasság mellett szabadon elérjék őket. Ahogy Bezos akkoriban – több alkalmazott szerint is – kinyilvánította: „A programozók alkimisták, nekünk pedig az a feladatunk, hogy mindent megtegyünk, amit csak tudunk, hogy művelhessék az

alkímiát.” Bezos vezényletével a szakembercsoportok hozzáláttak a lehetséges alkotóelemekkel kapcsolatos ötleteléshez. Az adattárolás, a sávszélesség, az üzenetkezelés, a fizetés és az adatfeldolgozás mind felkerült a listára. Nem hivatalosan – mintha a vállalat nem igazán lett volna tudatában, hogy az alapegységekkel kapcsolatos szakértelem kivételes – az Amazon ekkor elkezdett csapatokat szervezni a listán felvázolt szolgáltatások fejlesztésére. 2004 végén Chris Pinkham, a cég IT-infrastruktúráért felelős vezetője közölte Dalzell-lel, hogy úgy döntött, a családjával visszatér szülőhazájukba, a Dél-afrikai Köztársaságba. Ekkorra az A9 már megvetette a lábát Palo Altóban, és Dalzell többek között a skóciai és indiai távoli fejlesztőközpontok kiépítésével volt elfoglalva. Dalzell felvetette Pinkhamnek, hogy ne lépjen ki az Amazontól, hanem nyisson egy irodát Fokvárosban. Összeszedték, milyen lehetséges projektek közül választhatna, és végül amellett döntöttek, hogy igyekszik kiépíteni egy szolgáltatást, amellyel egy programozó típustól függetlenül bármilyen alkalmazást futtathat az Amazon szerverein. Pinkham és néhány munkatársa tanulmányozta a problémát, és azzal állt elő, hogy egy új nyílt forráskódú eszközt, a Xent fogják használni, egy szoftverréteget, amely megkönnyíti, hogy számos alkalmazást lehessen egy adatközpont egyetlen fizikai szerverén futtatni. Pinkham magával vitte munkatársát, Chris Brownt is DélAfrikába, és Constantia városnegyedben, Fokváros borvidékén, egy iskola és egy kis hajléktalantábor szomszédságában egy

jellegtelen irodakomplexumba helyezték a székhelyüket. Az új szervezetből lett az Elastic Computer Cloud, azaz az EC2 – az AWS központi elemeként működő szolgáltatás, amely a web 2.0 robbanásszerű fejlődésének motorjává vált. Az EC2 elszigeteltségben született meg. Pinkham seattle-i kollégáival – az első évben legalábbis – csak elvétve beszélt. A constantiai irodának két lakossági DSL-vonallal kellett beérnie, és 2005 forró nyarán, amikor az ország két atomreaktora közül az egyik leállt, a mérnökök gyakori áramkimaradások mellett dolgoztak. Pinkham később elmondta, hogy jótékony volt a magány, hiszen kényelmes távolságban lehetett az Amazon tolakodó vezérigazgatójától. „Az idő legnagyobb részében Bezos elől próbáltam elrejtőzni – mesélte Pinkham. – Szórakoztató volt beszélgetni vele, de a kedvenc projektjén dolgozni már kevésbé ajánlatos. Teljesen belefeledkezik.” Az Amazon későbbiekben Simple Storage Service, azaz S3 néven ismert tárolási szolgáltatását ezzel egy időben kifejlesztő csapat tucatnyi tagja nem élvezhette ezt a luxust, hiába tettek meg mindent, hogy magukban dolgozhassanak. A Pac Med épület 8. emeletén kaptak helyet, közel két évig mindennap együtt ebédeltek, és gyakran munka után is együtt kártyáztak. Sem ők, sem a főnökük, Alan Atlas, a város másik végén működő digitális média startup Real Networks korábbi alkalmazottja nem rejtőzhetett el a világ másik felén. Bezost nagyon élénken foglalkoztatta a webes szolgáltatások fejlődése, és gyakran elmerült az S3 legapróbb részleteiben. Tudni akarta, hogyan tart majd lépést a szolgáltatás a kereslettel, és többször is visszazavarta a mérnököket, hogy egyszerűsítsék

az S3 architektúrát. „Mindig viccesen és felhőtlenül indult az értekezlet, Jeff kacaja visszhangzott a teremben – idézte fel Atlas. – Aztán rendszerint történt valami, amitől elromlottak a dolgok, és az embernek halálfélelme lett. Minden egyes ilyen értekezlet után szó szerint azt hittem, ki fognak rúgni.” Atlas elmondása szerint az S3 projekt során gyakran nehezen tudta felfogni, Bezos milyen nagyban is gondolkodik. „A lelki szemei előtt valóban tíz- meg tízezernyi olcsó, 200 dolláros gépet látott állványokon, csúcsra járatva. Ráadásul a rendszernek örökösen bővíthetőnek kellett lennie” – mesélte Atlas. Bezos közölte vele: „A végtelenre kell méreteznünk, tervezett üzemszünet nélkül. A végtelenre!” Atlas az egyik megbeszélésen szarvashibát követett el, amikor felvetette, hogy meg kellene tervezni, hogyan tartanak majd lépést a beláthatatlan mértékű növekedéssel a szolgáltatás indulását követően. Ez Bezosnál kiverte a biztosítékot. „Előrehajolt hozzám, és így szólt: »Miért kell rád időt fecsérelnem az életemből?«, és hosszas litániába kezdett a chaplini Keystonerendőröket emlegetve. Jó néhány ilyen alkalom volt. Fényévekkel előbb járt nálunk.” A Simple Storage Service elindítása alkalmából Atlas pólókat készíttetett a kollégáinak; Superman jelmezét használta fel, de a mellkasi részen az S helyett S3 állt. Természetesen a saját pénzéből kellett kifizetnie a pólókat. Ahogy a Web Services a Dél-afrikai Köztársaság és Seattle között egyre jobban kibontakozott, Bezos és Dalzell azon morfondírozott, ki legyen a projekt vezetője. Bezos Al

Vermeulent, az Amazon technológiai vezetőjét javasolta, de Al V. mindennap az Oregon állambeli Corvallisból járt repülővel Seattle-be, és azt felelte, nem szeretne igazgatási feladatokat ellátni. Alan Atlasszal az S3 projekten dolgozó mérnökké fokozta le magát. Így aztán Dalzell figyelme Andy Jassy felé fordult, aki olyan szerencsétlenül indította amazonos karrierjét sok évvel korábban, amikor egy kajakos evezőlapáttal fejbe vágta Jeff Bezost a cég első broomballmeccsén. Ha a high-tech új korszakát valóban a doktori címmel rendelkező számítógéptudósok uralták, Jassy nyilvánvalóan kilógott a sorból. Nem tűnt túl valószínűnek, hogy a Harvard Üzleti Iskolán diplomát szerzett, a buffalo csirkeszárnyakért és a New York-i sportcsapatokért rajongó Jassy majd elvegyül a megszállott kockáktól hemzsegő technológiai startupnál. Talán ennek köszönhetően az Amazonnál végigjárt útja szövevényes, olykor nehéz volt. Jassy volt az, aki 1998-ban eredetileg az Amazon zeneszektorban való megjelenésének üzleti tervét kidolgozta, majd csalódottan végignézte, ahogy egy másik felső vezetőt bíznak meg a projekt vezetésével. Néhány évvel később az egész vállalatot érintő átszervezés során Jassyt választották ki a személyre szabásért felelős csoport irányítására, ám a részlegen dolgozó mérnökök nem voltak hajlandóak olyasvalaki vezénylete alatt dolgozni, akit akkoriban nem tekintettek szakmabelinek. Ezért aztán Jassy egyedülálló lehetőséget kapott. Bezos felkérte, hogy legyen a hivatalos árnyéka – ez egy új szerepkör volt, amelyben Jassy feladata megkívánta, hogy mindenhová kövesse a vezérigazgatót, és beüljön vele minden egyes

megbeszélésre. Más technológiai vállalatoknál, például az Intelnél és a Sunnál is volt hasonló pozíció, és korábban Bezos is próbálkozott már ilyesmivel a céghez újonnan érkező felső vezetők bevonásával – ilyen volt például John Overdeck, a D. E. Shaw korábbi mérnöke vagy Danny Shader, az Accept.com alapítója –, de addig ez nem jelentett főállást, és a korábbi árnyékigazgatók a megbízatás végeztével elmentek a vállalattól. Jassyben felemás érzéseket keltett a felkérés. „Hízelgőnek találtam az ajánlatot, hogy ilyen szoros együttműködésben dolgozzak Jeff-fel, de eleinte nem voltam túl lelkes, mert láttam, korábban hogyan végződtek az efféle kísérletek – mesélte. – Megkérdeztem Jefftől, szerinte mi kell a sikeres együttműködéshez. Azt felelte, akkor lenne sikeres a közös munkánk, ha én megismerném őt, ő pedig megismerne engem, és kettőnk között bizalmi kapcsolat épülne ki.” Jassy végül igent mondott, és a következő 18 hónapot jórészt Bezos mellett töltötte: vele utazott, mindennap megvitatták az aktuális eseményeket, volt alkalma megfigyelni a vezérigazgató stílusát és gondolkodási folyamatait. Jassy úgy fogta fel az árnyékszerepet, mintha afféle személyzeti igazgató lenne, és ma Bezos árnyékának – hivatalos megnevezéssel a technikai tanácsadójának – lenni nagyon vágyott kitüntetés, és a vállalaton belül is széles körben való ismertséget jelent. Bezosnak a maga részéről jól jött, hogy kéznél volt egy elkötelezett asszisztens, akivel a fontos kérdéseket megvitathatta, és aki gondoskodott róla, hogy bizonyos ügyek alakulását megfelelő ellenőrzés övezze – Jeff ezzel is csak személyes befolyását növelte. Amikor Jassy megbízatása lejárt, nem meglepő módon az AWS

új igazgatói posztjára esélyes jelölt lett. Az egyik első feladata az volt, hogy létrehozza a részleg jövőképéről szóló nyilatkozatot; kijjebb kellett tolnia a margókat a lapon, hogy ne lépje túl a hatoldalas keretet. Az írás végül kijelölte az AWS kibővített küldetését: „a programozóknak és cégeknek lehetővé tenni a kifinomult és bővíthető alkalmazások kiépítésére alkalmas webszolgáltatások használatát”. Az írásban szerepeltek az elemi alkotórészek, amelyekből az Amazon ezt követően megalkotta az adattárolástól az informatikai műveleteken át az adatbázisokig, a fizetésig és az üzenetküldésig minden webes szolgáltatását. „Megpróbáltunk elképzelni egy kollégiumi szobában csücsülő diákot, akinek ugyanolyan infrastruktúra áll a rendelkezésére, mint a világ legnagyobb vállalatainak – magyarázta Jassy. – Úgy gondoltuk, hogy a startupok és kisebb cégek esélyeit jelentősen javítja, ha a nagy cégekkel megegyező költségstruktúrával szállhatnak versenybe.” Jassy, Bezos és Dalzell az új AWS tervét az Amazon igazgatótanácsa elé terjesztették, ahol az „intézményes nem” jelensége ismét felütötte a fejét. John Doerr feltette a logikus kérdést, amit később „egészséges kétkedésnek” titulált: amikor az Amazon nehézségekkel küzd a szakemberek toborzása területén, és nemzetközi viszonylatban fel kellene gyorsítania a terjeszkedését, „miért is vágnánk bele ebbe az újdonságba?” „Azért, mert ez is kell nekünk” – felelte Bezos, ezzel pedig arra igyekezett utalni, hogy egy ilyesfajta szolgáltatás szükséglete az Amazon tágabb értelemben vett piaci igényeit tükrözi. Jassy szerint Doerr közölte vele az értekezlet után, hogy nagyon szerencsés, amiért egy olyan cégnél dolgozik, amely hajlandó

ilyen kockázatos vállalkozásba pénzt fektetni. Akkoriban Bezos egy másik, az Amazon igazgatótanácsának ellenállásában gyökerező projektet is forszírozott. Amikor az 1990-es években az ár-összehasonlítással foglalkozó Junglee alapítói otthagyták az Amazont, minden rossz érzés nélkül és azzal a kitétellel mentek el a vállalattól, hogy tartják a kapcsolatot a cég vezetőivel, és akár koordinálják is a projektjeiket. Anand Rajaraman és Venky Harinarayan, a cég alapító tagjai közül ketten aztán Cambrian Ventures néven elindították a saját internetes inkubátorcégüket, és Bezos azt szerette volna, ha az Amazon befektet a társaságukba. Ám ezúttal, szokásuktól eltérő módon, szembementek Bezos akaratával, és megvétózták a kezdeményezést, ezért aztán Bezos magánemberként szállt be a cégbe. E döntés szövevényes következménye az Amazon újabb valószerűtlen webes szolgáltatása lett, és újabb bizonyítéka annak, hogy a vállalat igyekezett felülemelkedni az online kiskereskedői szerepkörön. A Cambrian Ventures szilícium-völgyi indulása idején a felhasználók közötti fáljmegosztó szolgáltatás, a Napster uralta az újságok főcímeit, és riadalmat okozott a zeneipar szereplői körében. A Cambrian mérnökeit gondolkodóba ejtette a Napster és a világ legkülönbözőbb pontjain élőket összekötő hálózat lehetősége. „Lehet-e valami érdemlegesre is használni ezeket a megosztott hálózatokat? – tették fel a kérdést. – Valami jobbra, mint a kalózkodás?” Ez lett az Agreya projekt – szankszritül „első” – kiindulópontja. Az volt az elképzelésük, hogy saját fejlesztésű szoftvereket és

az internetet felhasználva koordinálják a világ különböző pontjain lévők csoportjait olyan problémák megoldásában, amelyeket a számítógépek nem tudtak jól kezelni. Például egy számítógépes rendszernek nehézséget okozhatott megvizsgálni egy háziállatokról készült fényképgyűjteményt, és megbízhatóan kiválasztani a csak kutyákat vagy macskákat megjelenítőket. Az emberek azonban könnyen el tudták végezni a feladatot. A Cambrian Ventures vezetői feltételezték, hogy ki tudnak építeni egy olyan online szolgáltatást, amely a világon bárhol élő alacsonyan fizetett munkaerőt összegyűjtené, majd képes lenne pénzügyi cégeknek és egyéb nagyvállalatoknak értékesíteni az ilyen jellegű munkaerőhöz való hozzáférést. 2001-ben benyújtották az ötletre vonatkozó szabadalmi kérelmüket „Hibrid gép-ember informatikai konstrukció” néven.{88} Később az alapötletet crowdsourcing néven a külvilág is megismerte, és kedvező volt a fogadtatása is. Ám az Agreya projekt megelőzte a korát, és a pénzügyi cégek nem tudták, mit kezdjenek vele. Az Agreya-csapat éppen New Yorkban próbálta bemutatni az elképzelést azon a héten, amikor a 2001. szeptember 11-ei terrortámadás történt. A terroristatámadást követően a kockázatitőke-befektetők felszívódtak, ezért aztán az Agreya projektet lezárták, és a csapat tagjai továbbléptek. Rajaraman és Harinarayan úgy döntöttek, hogy megszüntetik a Cambrian Venturest, és egy új céggel kezdtek foglalkozni. A Kosmix a világhálón lévő információ témák szerinti rendszerezésére szolgáló technológiát fejlesztette volna. A Cambrian felszámolása során Bezosszal és a cégben való befektetésével is kezdeniük kellett valamit. Nem meglepő módon

Bezos szívós tárgyalópartnernek és a saját pénzügyi érdekeit makacsul védelmező ellenfélnek bizonyult, még akkor is, ha a nettó bevételenék csupán viszonylag jelentéktelen hányadát tette ki az üzletrész. Rajaraman és Harinarayan kegyetlen, két hónapos tárgyalássorozatot említettek, amely során Bezos a Cambrian Ventures felszámolására hivatkozva tulajdonrészt kért a Kosmixban. A megbeszélések közepette történetesen megemlítették az Agreya-szabadalmat, Bezos pedig azonnal ráharapott, és azt kérte, szerepeljen az átfogó megállapodásban. Mivel a Cambrian Ventures alapítói úgy látták, ilyen módon gyorsabban lezárhatják a tárgyalásokat, beleegyeztek, hogy eladják a szabadalmat Bezosnak. Legnagyobb meglepetésükre Bezos aztán tényleg kifejlesztette az Agreya projekt egy változatát az Amazonon. A Kempelen Farkas által készített, 18. századi sakkautomata után a Mechanical Turk („mechanikus török”) nevet adta neki. A robot egy apró emberkét – egy sakkmestert – rejtett, aki a szerkezetben elbújva irányította a gépezet lépéseit. 2004 januárjától 2005 novemberéig az Amazon körülbelül két tucat alkalmazottja dolgozott a szolgáltatáson. Jeff-projektnek minősült, ez pedig azzal járt, hogy a termékmenedzser és Bezos néhány hetente megbeszélést tartottak, és a vezérigazgató folyamatosan emailekkel árasztotta el a menedzsert, amelyek általában szokatlanul kidolgozott javaslatokat tartalmaztak, és mindig késő este érkeztek. Az Amazon belső használatra 2005-ben kezdte el alkalmazni a Mechanical Turköt, a Search Inside the Book beszkennelt oldalait nézették át a dolgozókkal, és a felhasználók által feltöltött

termékfotókat ellenőriztették velük, nehogy pornográf tartalom kerüljön az oldalra. A cég az A9 éppen formálódó Block View fejlesztésében a kereskedelmi létesítmények és a hozzájuk tartozó képek párosításához is használta a Mechanical Turköt. Bezos a megszállottja lett a projektnek, és a szolgáltatás bemutatásának egyik módjaként is alkalmazta. A Mechanical Turk nyilvános bevezetésére készülődvén az Amazon PR-csapata és néhány egyéb munkatárs emlegetni kezdte, hogy nem feltétlenül érzik szerencsésnek a rendszer nevének török népre való utalását. Bezosnak a történelmi vonatkozása miatt tetszett az elnevezés, de beleegyezett, hogy a kommunikációs szakemberek és a Mechanical Turk csapata más lehetőségeken is elgondolkozzanak. Komolyan fontolóra vették a Cadabrát, amely a varázserőt juttatja eszünkbe, és egyben az Amazon eredeti cégneve is volt. Ám Bezos végül csak legyintett az aggályokra, és közölte, hogy mindenféle áthallásért személyesen ő vállalja a felelősséget. A Mechanical Turk 2005 novemberében szép csendben elindult. Így aztán immár bármely internethasználó elvégezhette az Amazon által emberi intelligenciát igénylő feladatnak nevezett műveleteket, amelyekkel általában munkánként néhány centet lehetett keresni. Más cégek listázhatták az elvégzendő megbízásokat a Mechanical Turk oldalán, az Amazon 10%-ot levont a kifizetésekből.{89} Az egyik első alkalmazás a Casting Words megbízásából podcastok meghallgatásáért és lejegyzéséért percenként néhány centet fizetett a munkát vállalóknak. A Mechnanical Turk újabb lehetőséget jelentett Bezosnak, hogy megmutassa, az Amazon az alaptevékenységétől, a

kiskereskedelemtől eltérő területen is képes innovációra, és elvont elképzelések kikristályosítása érdekében tett saját, szokatlan lépéseit is megcsillogtathatta. A Mechanical Turköt „mesterséges MI-nek nevezte”, a The New York Timesnak és az Economistnak is interjút adott a szolgáltatással kapcsolatban. A név keltette etnikai asszociációkért soha nem támadták, a munkajogi aktivisták viszont „virtuális rabszolgahajcsárként” és a „globalizáció sötét oldalaként” tekintettek rá.{90} 2007-re a Mechanical Turk több mint 100 ország 100 ezer dolgozójának adott munkát.{91} Ám nem szárnyalt úgy, ahogy Bezos minden bizonnyal remélte, legalábbis egyelőre. Ennek az egyik nyilvánvaló oka az volt, hogy a Mechanical Turk elképesztően alacsony díjazása a kevésbé fejlett országokban tűnhetett a leginkább vonzónak, ugyanakkor a harmadik világ szegénységben élő lakosságának az esetek többségében nem volt internetkapcsolattal rendelkező számítógépe. Amikor a következő években az Amazon egyéb internetes szolgáltatásai váratlan mértékben beindultak, Bezos jóval több figyelmet és erőforrást szánt rájuk. Ahogy az Amazon indulásának időszakában történt, amikor az automatizált személyre szabás átvette a szerkesztői ajánló szerepét – a gépek, nem pedig a bennük rejtőző emberek lettek az Amazon régen várt, nagy áttörésének motorjai. 2006 márciusában az Amazon bevezette a Simple Storage Service-t, amely lehetővé tette más weboldalaknak és programozóknak, hogy az Amazon szerverein tárolják fényképeiket, dokumentumaikat vagy videojátékok

játékosprofiljait. Az S3 magára maradt, némileg elterelődött róla a figyelem, olyan volt, mint a kerítés egy még befejezésre váró szakasza. Egy hónappal az indulás után Alan Atlas szerint kilenc órára összeomlott, de ez a cégen kívül alig néhány embernek tűnt csak fel. Aztán néhány hónappal később az Elastic Computer Cloud publikus béta állapotba jutott, és a fejlesztők a saját programjaikat is futtathatták az Amazon számítógépein. Chris Brown szerint, aki az indulásra visszatért Dél-Afrikából a központba, az Amazon az első szervereit az Egyesült Államok keleti partján tette elérhetővé a felhasználók számára, és a programozók olyan gyorsan rohamozták meg az eredetileg erre szánt számítógépeket, hogy az összes helyet elfoglalták, mielőtt az Amazon a nyugati part fejlesztőit is felengedhette volna. Az AWS üzleti modellje számolt azzal, hogy a startupok azonnal lecsapnak rá. Bezos a Web Servicest a közműszolgáltatáshoz tartotta hasonlónak, ahol a felhasználóknak csak a valóban elhasznált áramért kellett fizetniük, és bármikor növelhették vagy csökkenthették a fogyasztásuk mennyiségét. „A [szolgáltatás] általam ismert legjobb analógiája az elektromos hálózat – mondta Bezos. – Száz évvel ezelőtt, ha valakinek áramra volt szüksége, meg kellett építenie a maga kis áramtermelő erőművét, és sok gyár ezt meg is tette. Aztán amint az elektromos hálózat kiépült, a saját elektromos áramot termelő generátorukat kidobták, és a hálózatról kezdték venni az áramot. Egyszerűen sokkal több értelme volt. Pontosan ez a folyamat indult el az informatikai infrastruktúra területén is.”{92} Bezos azt akarta, hogy az AWS kedvezményes árakkal

üzemelő közműszolgáltatás legyen, még akkor is, ha rövid távon ez veszteséget jelentett a cégnek. Willem van Biljon, aki Chris Pinkhammel dolgozott együtt az EC2 projekten, és Pinkham 2006os távozása után még néhány hónapig a cégnél maradt, azt javasolta, hogy az EC2 árazásában egy egység használatáért óránként 15 centet kelljen fizetni. Úgy gondolta, hogy ilyen díjszabás mellett nullszalldósra jönne ki a szolgáltatás. Az EC2 indulása előtti egyik S-Team-értekezleten Bezos egyoldalúan leszállította az összeget 10 centre. – Ugye tisztában vagy vele, hogy így nagyon hosszú ideig veszteséges lesz ez a szegmens? – figyelmeztette Biljon. – Remek – felelte Bezos. Bezos úgy vélte, hogy a vállalata természetes versenyelőnye a költségszerkezetében rejlik, és abban, hogy az alacsony profittal dolgozó szektorok barátságtalan környezete közepette is képes életben maradni. Azt gyanította, hogy az IBM, a Microsoft és a Google kétszer is meggondolná az efféle piacokra való belépést, mert az kedvezőtlenül befolyásolná az összesített nyereségét. Bill Miller, a Legg Mason Capital Management befektetési igazgatója és az Amazon egyik főrészvényese érdeklődött akkoriban Bezosnál, milyenek a kilátások az AWS nyereségességére vonatkozóan. Bezos azt jósolta, hogy hosszú távon rendben lesznek, de közölte, hogy nem akarja megismételni „Steve Jobs hibáját”, nevezetesen, hogy az iPhone-t annyira elképesztően nyereségesre sikerült beáraznia, hogy az okostelefon-piac mágnesként vonzotta a konkurenciát. Ez a megjegyzés jól tükrözi a sajátos üzleti filozófiáját. Bezos úgy hitte, hogy a magas haszonkulcs igazolja a versenytársak

kutatásba és fejlesztésbe való befektetését, és újabb és újabb konkurenseket vonz, míg az alacsony haszonkulcs a vásárlókat vonzza, és sokkal védhetőbb pozíciót jelent. (Részben igaza volt az iPhone-nal kapcsolatban: a tetszetős profit valóban a versenytársak tömegeit vonzotta, kezdve a Google Android operációs rendszerét használó okostelefonokkal. Ugyanakkor az úttörőnek számító okostelefon elképesztően jövedelmező terméke az Apple-nek és a vállalat részvényeseinek – ez az AWSről eddig legalábbis nem mondható el.) Bezos elmélete működött, és az AWS szándékosan alacsony tarifái megtették a hatásukat. A Google elnöke, Eric Schmidt elmondása szerint két évbe telt, mire feltűnt neki, hogy láthatóan minden startup, amelynél csak megfordult, arról számolt be, hogy az Amazon szervereire alapozva építi ki a rendszereit. „Az bizony igen kedvező, amikor minden érdekes és gyorsan növekedő cég a te platformodat használva indít.” A Microsoft 2010-ben Azure néven hasonló felhőalapú konstrukciót jelentett be. A Google 2012-ben állt elő a maga Compute Engine-jével. „Ismerjük csak el az érdemeiket! – mondta Schmidt. – A könyves srácok értenek a számítógép-tudományhoz, beletanultak az analitikába, és egy nagy jelentőségű dolgot alkottak.” Ahogy a Creation szerzője, Steve Grand előrevetítette, a teremtmények Bezos által nem várt módokon formálódtak. Az EC2 és az S3 – a tárolási és az informatikai modul két, egymással összeköttetésben lévő alkotóeleme – ötvözése egyrészt az AWS-t, másrészt az egész technológiai szektort megváltoztatta. A startupoknak nem kellett többé a kockázati tőkét szerverek vásárlására fordítaniuk, és a kezelésükhöz megfelelő

szakembereket alkalmazniuk. Az infrastruktúra költségei nem állandó, hanem változó kiadások lettek, amelyek a bevételekkel egyenes arányban növekedhettek. Biztosította a cégeknek, hogy szabadon kísérletezzenek, és minimális vesződség árán módosíthassanak az üzleti modelljükön, valamint hogy lépést tartsanak a robbanásszerűen fejlődő közösségi hálózatok, például a Facebook és a Twitter egyre bővülő közönségével. Mindezt évekbe telt elérni, és meglehetős áldozattal járt. A projekten dolgozó programozók számos kihívással és akadállyal találták szembe magukat. Andy Jassy, szakmai helyetteseivel, Charlie Bell-lel és Werner Vogelsszel karöltve lépéselőnyt szerzett a versenytársakkal szemben, amikor újabb szolgáltatásokat épített ki a meglévő EC2 és S3 mellé, például a Flexible Payment Servicest és az Amazon CloudSearchöt. Az Amazonon belüli csoportoknak utasításba adták, hogy az AWS-t használják már akkor is, amikor a szolgáltatások még nem voltak kiforrottak, habár a kérés a szakemberek körében újabb megdöbbenést váltott ki. Amikor a startupok, sőt néhány nagyobb vállalat is egyre inkább az AWS-re kezdett hagyatkozni, a leállásoknak egyre nagyobb lett a visszhangjuk, és a krónikusan titkolózó Amazon egyszer csak azon kapta magát, hogy kénytelen magyarázkodni és kiállni a nyilvánosság elé. Az Amazon Web Services megjelenése több szempontból is nagy változásokat hozott. Az Amazon olcsó és könnyen elérhető webes szolgáltatásai több ezer internetes startup indulását könnyítették meg, ebből jó néhány nem is maradt volna meg az AWS nélkül. Nagyobb cégek is bérelhettek a felhőben egy-egy szuperszámítógépet, és így néhány területen, például a pénzügy,

az olaj- és gázszektor, valamint az egészségügy és a tudományok területén az Amazon új korszak eljövetelét segítette elő. Teljesen partvonalra tette az akkor nagynak számító hardvergyártókat, például a Sun Microsystemset és a Hewlett-Packardot, és meghatározta a vállalati informatika új irányzatát. A legnagyobb átalakuláson talán magának az Amazonnak az imázsa esett át. Az AWS kitágította a mindenáruház fogalmának kereteit, és olyan megfoghatatlan termékekkel töltötte meg az Amazon polcait, mint a spot instance és a tárolás terabájtjai. Az Amazon a Walmart és az egyéb kiskereskedelmi versenytársak szemében zavarba ejtő célpont lett, és a világ legizgalmasabb problémáira megoldást kereső szakemberek tömegei számára újra vonzó munkahellyé vált. Végül pedig a nehézségek és belső acsarkodás fémjelezte éveket követően az Amazon vitathatatlanul technológiai vállalattá nőtte ki magát – pont úgy, ahogy Bezos mindig is képzelte.

8. fejezet

Fiona

Az internet őskorában, 1997 körül Martin Eberhard vállalkozó Palo Alto egyik kávézójában ücsörgött barátjával, Marc Tarpenninggel. Kortyolgatták a tejeskávéjukat, és a mobilinformatika előtt álló kétségkívül fényes jövőről elmélkedtek. A palmtopot, a korszakalkotó digitális személyi titkárt éppen akkor mutatták be, és a mobiltelefon rohamtempóban alakult karcsú kis eszközzé, amelyet könnyedén be lehetett csúsztatni a kabát vagy zakó zsebébe. Eberhard és Tarpenning egy lemezmeghajtókat gyártó cégnél dolgozott, és éppen a DiskCon konferenciáról tértek vissza. Más szóval halálra unták magukat, és valami érdekesebbet szerettek volna csinálni. Történetesen mindketten megszállott könyvfalók voltak. Aznap kávézás közben a két jó barát azon elmélkedett, hogy talán egyszer majd lehetővé válik egy digitális könyvek olvasására alkalmas számítógép megalkotása. Évek óta visszatérő téma volt ez a közbeszédben, amióta az 1970-es években az Illinois állambeli Champaignben elindították a Gutenberg Projekt nonprofit vállalkozást azzal a céllal, hogy a világ összes könyvét digitalizálják, és a személyi számítógépeken elérhetővé tegyék. Eberhard és Tarpenning máshogy gondolkodott. Ők egy mobil eszközt szerettek volna, hogy az emberek egész könyvtárnyi ekönyvet tudjanak magukkal vinni az erre szolgáló elektronikus

olvasókon. Azon a tavaszon elindították a NuvoMediát, és kifejlesztették a világ egyik első hordozható e-könyv-olvasóját, amelyet Rocket e-Booknak vagy Rocketbooknak neveztek el. Eberhard még az 1980-as években alapított egy informatikai hálózatokkal foglalkozó céget, és jó néhányszor megfordult szilícium-völgyi körökben is. (Később ő is alapítója volt az elektromos autókat gyártó Teslának.) Így aztán tudta, hogy kitömött zsebű befektetőkre és befolyásos szövetségesekre lesz szüksége, hogy a könyvkiadás bonyolult és kivételezett világában egyengessék az útját. Eberhard úgy gondolta, éppen Jeff Bezosra és az Amazon.com-ra van szüksége. A NuvoMedia alapítói és a jogászuk 1997 vége felé magukkal vitték Seattle-be a Rocketbook prototípusát, és három héten keresztül tárgyaltak Bezosszal és a legfontosabb felső vezetőivel. Egy olcsó, belvárosi hotelben szálltak meg, és rendszeresen bejártak a Second Avenue-n lévő régi Columbia Buildingbe megvitatni annak a lehetőségét, hogy az Amazon befektessen a NuvoMediába. Bezost „nagyon felcsigázta az eszközünk – mesélte Eberhard. – Átlátta, hogy végre a kijelzők elérkeztek az ehhez szükséges technológiai szintre.” Maga a prototípus kidolgozatlan volt, festett felülettel rendelkezett, és egy kezdetleges szoftver futott rajta. Viszont működött, fényes, transzflektív LCD-kijelzőjén el lehetett olvasni például az Alice Csodaországbant (Alice in Wonderland) és A két város regényét (The Tale of Two Cities). A gép körülbelül fél kilogrammot nyomott, mai viszonylatban tehát nehéz volt, de egy kézben lehetett tartani, mint egy puha fedeles könyvet, és az akkumulátora akkor is 20 órán át bírta, ha a háttérvilágítás fel

volt kapcsolva, ezzel viszont kenterbe verte a mai mobil eszközöket. Bezos láthatóan le volt nyűgözve, persze akadtak fenntartásai. A könyvek letöltéséhez a vásárlónak csatlakoztatnia kellett az ekönyv-olvasót a számítógépéhez. „Szóba került a vezeték nélküli megoldás is, de az eszelősen drága volt még abban az időben – idézte fel Eberhard. – Négyszáz dollárral dobta volna meg a termék árát, és a mobilinternet-előfizetés is bődületes összegekbe került.” A Rocketbook kijelzője nem volt olyan kíméletes a szemhez, mint a modern e-könyv-olvasóké, de Eberhard előzőleg már utánanézett az alacsony fogyasztású, kis fényerejű alternatívának, például az MIT Media Lab által éppen fejlesztett e-tintának és a Xerox e-papírjának is, de arra jutott, hogy a technológiák még megbízhatatlanok és drágák. A két cég háromhetes tárgyalást követően áthidalhatatlan akadályhoz érkezett. Bezos közölte Eberharddal, hogy attól tart, ha támogatja és segít felfuttatni a NuvoMediát, esetleg a Barnes & Noble-t hozza helyzetbe, amely később lecsaphat a startupra, és megveheti. Ezért a két cég között kötendő bármely szerződésben kizárólagosságot biztosító pontokat szeretett volna látni, és vétójogot kért a jövőbeni befektetőket illetően. „Ha az olvasás jövőjébe fektetünk, a sikere érdekében nagy felhajtás keretében vezetjük be a vásárlóinknak – magyarázta David Risher, az Amazon belföldi kiskereskedelemért felelős korábbi szenior igazgatóhelyettese, aki maga is részt vett a tárgyalásokban. – Ám ennek csakis úgy lett volna értelme, ha kizárólag hozzánk tartozik. Egyébként egy potenciális versenytársunkhoz irányítottuk volna a vásárlóinkat.”

Eberhard képtelen volt rászánni magát, hogy korlátokat állítson a jövőbeni pénzszerzési lehetőségei elé, ezért Bezos aggályai önbeteljesítő jóslattá váltak. Amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a két cég nem jut dűlőre egymással, Eberhard és Tarpenning repülőre szállt, és New Yorkba utazott, hogy a Barnes & Noble vezetőivel, Len és Stephen Riggióval tárgyaljon. Egy héten belül megállapodtak. A könyvkereskedő és a Bertelsmann könyvkiadó óriásvállalat hajlandó volt fejenként 2 millió dollárt befektetni, és ketten együtt a NuvoMedia majdnem felét birtokolták. Később divat lett azt hangoztatni, hogy a Rocketbook és az akkori versenytársai, például a Softbook megelőzte a korát, és hogy a világ még nem állt készen a digitális olvasásra. Ám így korántsem lenne teljes a kép. Az első évben a NuvoMedia 20 ezer darabot adott el a termékéből, és minden esélye megvolt rá, hogy a második évben ezt megduplázza. Az összes nagyobb könyvkiadóval hatalmas újdonságnak számító e-könyvszerződésekről tárgyaltak (a Szerzők Céhe ezeket az írókra nézve kedvezőtlennek minősítette{93}), és 1999-ben a Cisco beszállt a NuvoMediába, így a cég hitelesebbé vált, és újabb stratégiai szövetségessel gyarapodott. Az eszközről szóló beszámolók általában kedvezőek voltak. Oprah Winfrey a Ten Favourite Things (Tíz kedvencem) rovatban szerepeltette az O magazin első számában, a Wired pedig azt írta róla: „Olyan, mint egy jövőből idepottyant tárgy.”{94} A NuvoMedia a gyors növekedés érdekében agresszív ütemtervvel indult. Eberhard úgy tervezte, hogy a méretgazdaságosságot és a technológiai fejlődést kihasználva

javít majd a Rocketbook képernyőjének minőségén és az akkumulátor élettartamán, miközben az árát lejjebb tornázza. (Az alapmodell 1999 ünnepi időszakában 169 dollárba került.) „Öt éven belül – tájékoztatta az év decemberében a Newsweeknél dolgozó Steven Levyt – olyan front surface technológiával fogunk rendelkezni, hogy többé nem kell üveg mögé rejtenünk az olvasandó felületet.”{95} A NuvoMediának azonban még mindig új tőkére volt szüksége, és Eberhard egyre idegesebb lett a fenntarthatatlanságig fújódó dotkomlufi, valamint az egyre kedvezőtlenebb finanszírozási hangulat miatt. 2000 februárjában egy 187 millió dollár értékű tőketranzakció keretében eladta a NuvoMediát a burbanki székhelyű, interaktív tévés navigációval foglalkozó Gemstarnak. A Gemstar a SoftBookot is megszerezte. Szörnyű lépés volt ez. Mint kiderült, a Gemstar elsődleges vállalati célkitűzése a cég szabadalmi portfóliójának jogi úton való megszerzése volt. Az adásvétel után néhány hónappal Eberhard és Tarpenning csalódottan otthagyta a céget. A Gemstar piacra dobta a Rocketbook és a SoftBook utódait, de a gyenge értékesítési eredmények és a cégen belül tapasztalható mérsékelt lelkesedés miatt 2003-ban kivonták a piacról. A Gemstar vezérigazgatója, Henry Yuen, aki levezényelte az e-könyv-gyártók felvásárlását, később Kínába menekült, ellene a számviteli csalás vádja is felmerült.{96} A Gemstar kudarca nem csak egyszerűen lerombolta a Rocketbook és a SoftBook jövőbeni kilátásait, láthatóan a digitális olvasás elképzelése iránti mindennemű érdeklődést is lelombozta. A BarnesandNoble.com a Rocketbook eltűnése után leállt az e-könyvek értékesítésével, és a Palm is ez idő tájt adta el

az e-könyv-üzletágát.{97} Az e-könyv technológiai zsákutcának és perspektíva nélküli médiumnak tűnt – majdnem mindenki számára. Bezos és Eberhard ezekben az években is jó viszonyban maradtak, és Bezos nem szűnő érdeklődéssel nézte végig a Rocketbook szárnyalását és bukását. „Határozottan hiszek benne, hogy valamikor a könyvek nagy része elektronikus formában fog megjelenni – mondta az 1990-es évek végén. – Úgy vélem azonban, hogy erre a távoli jövőben fog sor kerülni, jóval több, mint tíz év múlva.”{98} Bezos talán szándékosan alábecsülte az eszközben rejlő lehetőséget. Az újjáéledt Apple Computer egyre hangsúlyosabb jelenléte mellett az Amazon digitális stratégiájának útkeresése során 2004-ben Bezos rejtélyes, Lab126 név alatt elindított egy szilícium-völgyi titkos hadműveletet. A Lab126 hardverhekkerei nehéz feladatot kaptak: meg kellett zavarniuk az Amazon saját, sikeres könyvértékesítő tevékenységét egy e-könyvvel, és ugyanakkor meg kellett felelniük az Amazon fő dizájnere, vagyis maga Bezos teljesíthetetlenül magas elvárásainak. Az Amazon új, digitális könyvtárának feltöltéséhez a vállalat kapcsolattartó embereinek rá kellett venniük a kiadókat, hogy egy látszólag halott formátumot örömmel üdvözöljenek. Szinte lehetetlen küldetés volt, ráadásul az Amazonnál már megszokott szűkös költségvetésből kellett volna kivitelezni. Sok hibát követtek el, ezek némelyike még ma is érezteti hatását. Ám 2007-ben, néhány héttel azután, hogy az Amazon mindezen törekvések végeredményét, az első Kindle-t bemutatta, Bezos felhívta Martin Eberhardot szilícium-völgyi otthonában, és

megkérdezte tőle, mi a véleménye, Amazonnak jól megoldani a feladatot.

sikerült-e

végül

az

Steve Jobs az Apple kormányrúdjánál eltöltött évek során általában gyalázta minden korábbi kollégáját, aki eljött a cégétől, és cserben hagyta annak nemes küldetését. Annak ellenére, hogy Diego Piacentini is az Apple-től egy startuphoz távozott, amelyet Jobs tamáskodva csak kiskereskedőnek tekintett, kivételesen szívélyes maradt a kettejük kapcsolata, talán azért is, mert Piacentini hat hónap haladékot adott az Apple-nek, hogy találjanak a helyére valakit az európai tevékenységek irányítására. Jobs időnként megkereste Piacentinit, ha kellett neki valami az Amazontól, és 2003 elején Piacentini is küldött egy e-mailt korábbi főnökének, és ezúttal ő kért valamit. Az Amazon ajánlatot akart tenni az Apple-nek. Piacentini Neil Rosemant és a cég újdonsült digitálismédiacsapatát elindító H. B. Siegelt is magával vitte az év tavaszán az Apple cupertinói központjában tartott megbeszélésre. Az Amazon felső vezetői nem számítottak rá, hogy magával Jobsszal találkoznak majd, ezért meglepődtek, amikor személyesen az Apple társalapítója fogadta őket, és aznap több órát is velük töltött. Akkoriban az Apple nem foglalkozott zeneértékesítéssel: az iTunes szoftverével a felhasználók rendszerezhették és lejátszhatták a személyi számítógépükön lévő zenei gyűjteményüket, és átrakhatták a dalokat az iPodjukra. Jobs azt akarta, hogy a lehető legtöbb számítógépre kerüljön iTunes, és azzal állt elő, hogy az Amazon iTunes szoftvert tartalmazó CD-ket

forgalmazhatna a vásárlóinak. Piacentininek és munkatársainak más tervük volt: egy közös zenei áruházban gondolkodtak, amely az iPod-tulajdonosoknak kínált volna digitális zenei fájlokat az Amazon weboldaláról. Egyik ötletből sem lett semmi. Jobs felállt, és a tárgyalóterem tábláján bemutatta az elképzelését arról, hogyan értékesíti majd az iTuneson keresztül az Apple az albumokat, illetve a zeneszámokat. Az Amazontól ellenérvként azt hozták fel, hogy egy ilyen zenei áruháznak a világhálón kellene inkább megvalósulnia, nem pedig egy elavult, asztali számítógépeken használható szoftveren belül, amelyet rendszeresen frissíteni kell. Jobs azonban egységes, könnyen használható élményt akart, amely a zenei áruháztól egészen a hordozható médialejátszóig terjed, és olyan egyszerű, hogy még a kevésbé hozzáértő felhasználók is tudják kezelni. „Egyértelmű volt, hogy Jobs lenézte a webes értékesítést, és nem hitt abban, hogy bárkit is érdekelnének a könyvek – értékelte Neil Roseman. – Volt egy elképzelése az iTunes áruház kliensverziójáról, és megosztotta velünk, miért kell teljes körű élménnyé válnia.” Jobs magabiztosan azt vetítette előre, hogy az Apple zenei forgalom tekintetében gyorsan lehagyja majd az Amazont, és igaza is lett. Az Apple 2003 áprilisában bemutatta az iTunes zeneáruházat, és mindössze néhány év alatt az Apple gyors egymásutánban lehagyta az Amazont, a Best Buyt és a Walmartot is, és az Egyesült Államok vezető zenekereskedőjévé vált. Ahogy Bezos később beszámolt róla, e tanulságos lecke idején a cég új digitális projektjeinek összesített értékesítési eredménye olyan miniatűrre zsugorodott, hogy az Amazon befektetői

„mikroszkóppal is alig láthatták”.{99} A vállalat árult ugyan letölthető e-könyveket a Microsoft és az Adobe saját, személyi számítógépeken olvasható formátumában, de az Amazon oldalán belül az e-könyv-áruház továbbra is jól el volt rejtve, és kevés forgalmat produkált. A Look Inside the Book és a Search Inside the Book bizonyíthatóan a digitális könyv irányába tett kísérletek voltak, ám a céljuk az volt, hogy javítsák a vásárlási élményt, és növeljék a nyomtatott könyvek eladási számait. Ahogy a NuvoMediával való tárgyalás is jól példázta, Bezos már idejekorán fontolgatta a digitális médiumra való megkerülhetetlen átállást. Ám ennél sürgetőbb kérdések, például a teljesítési központok rendbetétele és az Amazon technológiai infrastruktúrájának fejlesztése, valahogy mindig előnyt élveztek. A következő néhány évben az Apple uralta a zenei piacot, és hozzájárult, hogy néhány kiskereskedelmi áruházlánc, például a Tower Records és a Virgin Megastore a süllyesztőben végezze (habár az internetes kalózkodásnak is jelentős szerepe volt ebben). Először Bezos nem foglalkozott az iTunesszal, mondván, hogy 99 centért árulni egy-egy zeneszámot nem jövedelmező vállalkozás, és az Apple célja csupán az, hogy az iPodok eladását növelje. Ebben igaza is volt, ám az iPod mindenhol tért nyert, és az Apple az iTunest elkezdte hasonló médium, például videók esetén is használni, az Amazon pedig egyre jobban odafigyelt rá. „Sokat beszélgettünk arról, hogy mitől lett olyan sikeres az iPod a zeneiparban, miközben ott semmilyen más eszköz nem futott be korábban” – mesélte Neil Roseman. Az Amazon felső vezetői hónapokat töltöttek a különböző digitális stratégiák mérlegelésével, és egyszer csak rájöttek, hogy

az Amazonon eladott iPodokra előre fel tudják tölteni a vevő által az oldalon megvásárolt zenéket. Amikor kiderült, hogy lehetetlenség a zenei kiadók hozzájárulását megszerezniük, az Amazon egy Rhapsodyhoz hasonló, az egy hónapra feliratkozóknak a zenék óriási választékához korlátlan elérést biztosító digitális zeneszolgáltatás elindítása mellett döntött. 2005-re az Amazon nagyon közel jutott a szolgáltatás elindításához. A Microsoft által kifejlesztett DRM-mel (digital rights management, digitálisszerzőijog-kezelés) ellátott másolásvédő Janus szoftverben kódolt zenét akartak felhasználni. Ám ekkor a csapat számos tagja lázadozni kezdett a véleményük szerint elhibázott megközelítésmód miatt, részben azért, mert a Janusban kódolt zenét az iPod nem tudta lejátszani, miközben az Amazon számos vásárlójának már volt iPodja. „Úgy döntöttem, inkább meghalok, de ezt a boltot nem vagyok hajlandó beindítani” – mesélte Erich Ringewald, a projekten dolgozó termékmenedzser. Bezos beleegyezett, hogy elvessék az eddigi eredményeket, és újrakezdjék az egészet. Közben a digitálismédia-szektorban az Apple további előnyre tett szert. Az Amazon végül 2007-ben nyitotta meg az MP3 Store-t, amelyben DRM nélküli, szabadon másolható dalokat kínált. Ám az Apple is gyorsan megkötötte ugyanazokat a szerződéseket, és az Amazon örökös második maradt a zene területén. Bezos munkatársai és barátai az Amazon digitális zeneiparban való lomhaságát gyakran annak tulajdonítják, hogy Bezost a legkevésbé sem hozza lázba a zene semmilyen formája. Középiskolás korában kis erőfeszítés árán betanulta a helyi miami rádióadók frekvenciáit, hogy a kortársaival való

beszélgetésben azt a látszatot kelthesse, hogy követi a zenei divatot.{100} A munkatársai visszaemlékezése szerint azon a bizonyos autós kiránduláson, amikor a Target minneapolisi irodájából tartottak hazafelé a szeptember 11-ei terrortámadásokat követően, Bezos véletlenszerűen kapkodott le néhány köteg CD-t egy kis vegyesbolt akciós állványáról, mintha az egyik pont olyan lenne, mint a másik. Steve Jobs ezzel szemben együtt élt és lélegzett a zenével. Megrögzött rajongója volt Bob Dylannek és a The Beatlesnek, és egyszer még Joan Baez énekesnővel is járt. Jobs személyes érdeklődési köre határozta meg az Apple stratégiáját. Bezos egyes kedvtelései ugyanilyen hatással voltak az Amazon alakulására. Bezos nemcsak szerette a könyveket, hanem teljesen magába szívta őket, minden egyes apró részletet módszeresen dolgozott fel belőlük. Stewart Brand, többek között a How Buildings Learn (Hogyan tanulnak az épületek?) szerzője jól emlékszik, mennyire megdöbbent, amikor Bezos megmutatta neki a saját példányát az 1995-ben megjelent könyvből. Minden egyes oldal tele volt Bezos jegyzeteivel. Az Apple digitális zeneipar területén megmutatkozó egyeduralma hatására 2004-ben az Amazonnál ismét tehetségek után kezdtek el kutatni. Abban az évben az Amazon éves árbevételének 74%-át tette ki a könyv-, zene- és filmforgalom. Ha ezek a formátumok mindenképpen a digitalizáció irányában mozdulnak el, ahogy az Apple eredményei sejtetni engedték, akkor az Amazonnak gyorsan kellett cselekednie, hogy megvédje magát. „Teljesen kiborultunk, amikor láttuk, milyen következményekkel jár az iPod térnyerése az Amazon zenei

részlegére nézve – mesélte John Doerr. – Attól féltünk, hogy az Apple vagy valaki más előáll majd egy másfajta eszközzel, amellyel a fő tevékenységünket, a könyvek eladását veszélyezteti.” A Legg Masont képviselő Bill Miller befektető és Bezos találkozásaik alkalmával gyakran beszélgettek a digitális átalakulásról. „Szerintem a zeneipart a Jeff által vártnál jóval gyorsabban felforgató iPod okozott igazán nagy megdöbbenést és járult hozzá a Kindle megszületéséhez – magyarázta Miller. – Bezos mindig is tisztában volt vele, hogy a digitalizáció le fog zajlani, de nem számított rá, hogy így kihúzza a CD-részlege lába alól a talajt.” Bezos végül arra jutott, hogy ha az Amazon az új, digitális korban továbbra is boldogulni akar könyvértékesítőként, akkor ugyanúgy uralnia kell az e-könyv-piacot, mint ahogy az Apple uralja a zenei piacot. „Sokkal jobb, ha saját magunk harapunk a saját farkunkba, mintha mások tennék – magyarázta Diego Piacentini néhány évvel később, a Stanford Graduate School of Businessben tartott beszédében. – Nem akartunk úgy járni, mint a Kodak.” Arra utalt, hogy az évszázados múlttal rendelkező fényképezőgép-gyártó óriáscég mérnökei az 1970-es években feltalálták a digitális fényképezőgépet, de a vállalat olyannyira tetszetős haszonkulccsal dolgozott, hogy a felső vezetői nem merték az egészet kockáztatni egy kevésbé nyereséges határterületre való bizonytalan befektetés miatt. Bezos már 2003-ban fontolgatta egy kifejezetten elektronikus olvasószerkezet megalkotását – éppen akkor, amikor a Gemstar a boltok polcairól visszavonta a Rocketbookot. Andreas Weigend,

az Amazonnál rövid karriert befutó tudományos igazgató emlékei szerint Bezos említett a műszaki csapata előtt egy ilyen eszközt, és közölte: „Egykezes olvasásra való.” Weigend hangosan felnevetett, amikor elképzelte, mit csinálhat közben a másik kéz, és a kis tárgyalóteremben mindenki más is csatlakozott. „Jeffnek, amilyen jó gyerek volt, nem esett le, mire is utalhat az egykezes olvasás” – idézte fel Weigend. 2004-ben az Amazon felső vezetői fontolóra vették, hogy bezárják az éppenhogy elindult Adobe és Microsoft formátumú ekönyveket kínáló áruházukat. Az áruházra mindaz jellemző volt, amit csak Bezos utált: a választék kicsi, az árak magasak voltak, a vásárlói élmény, vagyis a kötetek letöltése, majd a személyi számítógép vagy a PDA képernyőjén való olvasása pedig szörnyű volt. Piacentini szerint azonban Bezos eltökéltnek tűnt. E kezdeti hiányosságok ellenére egyértelműen az e-könyv volt a könyvértékesítés jövője. Néhány hete tartott már a témával kapcsolatos eszmecsere, amikor egy S-Team-értekezleten Bezos bejelentette, hogy az Amazon ki fogja fejleszteni a saját, kifejezetten elektronikus olvasásra való eszközét, amely hosszabb szöveg olvasására is használható. A rendelkezés megdöbbentő volt. A hardvergyártás drága és bonyolult feladat volt. Ráadásul jelentősen eltért az Amazon elsődleges profiljától – nyilvánvaló szakterületeinek hosszú sorától. Heves ellenkezést váltott ki. Különösen Jeff Wilkének volt meg a kellő termelőipari tapasztalata, hogy tudja, milyen akadályokra számíthat a vállalat, ha megpróbálkozik a saját eszközök gyártásával. „Úgy gondoltam, nehéz és bomlasztó hatású lesz, és nem voltam benne biztos, hogy így tudjuk a

legmegfelelőbben felhasználni az erőforrásainkat – értékelte. – Később kiderült, hogy a legtöbb dolog, amiről sejtettem, hogy be fog következni, be is következett, de mégis túljutottunk a buktatókon, mert Jeffet nem rettentik el a pillanatnyi nehézségek.” Diego Piacentini is tiltakozott. Az 1990-es években páholyból nézte végig az Apple termékfelesleggel és nagyarányú leírandó raktárkészlettel való küzdelmét. „Kockázatos befektetésnek tűnt számomra és mindenki más számára, aki kicsiben gondolkodott” – jegyezte meg. Bezos nem foglalkozott az ellenvetésekkel, és kitartott amellett, hogy ha ugyanolyan sikeresek akarnak lenni a könyvértékesítésben, mint az Apple a zeneiparban, akkor az Amazonnak a vásárlói élmény egészét az ellenőrzése alatt kell tartania, a letisztult hardvertől a könnyen használható digitális könyvesboltig mindent. „A szükséges szaktudásra úgy tudunk szert tenni, ha új embereket veszünk fel – mondta egy megbeszélésen a felső vezetőinek. – Tökéletesen tisztában vagyok vele, hogy nagyon nehéz lesz. Bele fogunk tanulni.” Az Amazonnál elterjedt egy Jeff Bezos legjobb ötleteinek megvalósítására vállalkozó top felső vezetőkre használatos kifejezés: ők a JeffBotok. A kétségtelenül némi féltékenységet is sejtető, ugrató-gunyoros elnevezés szolgai elköteleződést, ugyanakkor hűséget és hatékonyságot sugall. Egy JeffBot a vezérigazgató bőséges ötlettartályából töltekezik fel munícióval, majd kikerülvén a külvilágba, valóra váltja a legjobb elgondolásokat. Maradéktalanul magába szívja Bezos üzleti

filozófiáját, és a saját világképét is hozzáigazítja, sőt előszeretettel idézget bevett bezosi bölcsességeket – például hogy a vásárló felől indulunk el, és visszafelé építkezünk, és még sorolhatnánk –, mintha ezek lennének az elsődleges irányelvei. Aki újságíróként egy ilyen JeffBottal próbált már interjút készíteni, az megtapasztalta, milyen bámulatos tehetsége van hozzá, hogy az Amazon kreativitását és a vásárló iránti példátlan és elképesztő mértékű odaadását ecsetelje anélkül, hogy egyébként bármi lényegi információt adna. Egy JeffBot minden bizonnyal inkább ráharapott volna arra a bizonyos, nagyőrlőjére erősített ciánkapszulára, mint hogy az Amazonnál nyilvánosan semmi szín alatt nem tárgyalhatónak minősített témákról nyilatkozzon – például a versengéssel vagy a termékekkel kapcsolatban esetleg felmerülő bármilyen problémáról. Steve Kesselnél talán az Amazon egész története során nem találunk hűségesebb vagy vállalkozóbb kedvű JeffBotot. A bostoni születésű Kessel a Dartmouth College-ban és a Stanford Egyetem Üzleti Karán szerzett diplomát. Az Amazonhoz az 1999es bővítési hullám során érkezett, korábban a böngészők terén korszakalkotónak számító Netscape tanácsadójaként tevékenykedett. A vállalatnál töltött első évei során ő vezetette a könyv termékcsoportot abban az időszakban, amikor az Amazon a kiadókkal való közvetlen kapcsolatok kialakításán fáradozott, és igyekezett elaltatni a harmadik félként belépő, az oldalon használt könyvet kínáló kereskedőkkel kapcsolatos félelmeiket. Az Amazon legnagyobb viszontagságainak ebben az embert próbáló időszakában Bezos végtelenül megbízott benne. 2004-ben Bezos egy nap behívta Kesselt az irodájába, és

hirtelen megfosztotta neves állásától, minden megbízatásától és beosztottjától. Azt mondta, Kesselt az Amazon gyerekcipőben járó digitális fejlesztésével akarja megbízni. Kessel szkeptikus volt. „Először azt feleltem, hogy máris az enyém a világ legjobb állása – mondta. – Végül Jeff mesélt a vadonatúj dolgok létrehozásáról, engem pedig lázba hozott a kihívás.” Bezos határozottan leszögezte, hogy Kessel nem vezetheti egyszerre a fizikai és a digitális alapú médiaüzletágat. „Ha mindkét szekciót te viszed, képtelen leszel a digitális lehetőségeket állhatatosan kutatni.” Ekkorra Bezos és a cég felső vezetői már mindannyian elolvastak és ájtatosan emlegettek egy újabb könyvet, amely jelentősen befolyásolta a cég stratégiáját: The Innovator’s Dilemma (Az innovátor dilemmája) volt az Clayton Christensen, egy harvardi egyetemi tanár tollából. Christensen azt írta, hogy a nagy cégek nem azért buknak el, mert el akarják kerülni a bomlasztó változásokat, hanem mert nem szívesen nyitnak ígéretes, új piacok felé, amelyek esetleg meggyengítik a hagyományos tevékenységüket, és amelyek valószínűleg nem fognak megfelelni a rövid távú növekedéssel kapcsolatos várakozásaiknak. A Sears például nem volt hajlandó az áruházaktól a diszkontkereskedelem felé elmozdulni; az IBM nem tudott a nagy gépekről a mini számítógépekre áttérni. Azok a vállalatok, amelyek megoldották az innovátorok dilemmáját, írja Christensen, akkor boldogulnak, ha „autonóm szervezeteket hoznak létre, amelyeknek az a feladatuk, hogy új és független tevékenységet építsenek a bomlasztó technológia köré”.{101} Bezos, aki útmutatóként közvetlenül a könyvet használta,

teljesen kiiktatta Kesselt az Amazon hagyományos média üzletágából. „A te feladatod az lesz, hogy kinyírd a saját korábbi tevékenységedet – közölte vele. – Azt akarom, hogy úgy haladj előre, mintha az lenne a célod, hogy a fizikai kiterjedéssel rendelkező könyvek értékesítésével foglalkozó összes szereplőt kitúrd az állásából.” Bezos a projekt sürgősségét hangsúlyozta. Úgy gondolta, hogy ha nem az Amazon vezeti be a világot a digitális könyvolvasás korszakába, akkor az Apple vagy a Google fogja megtenni helyette. Amikor Kessel megkérdezte Bezost, milyen határidőt szab a cég első hardverének, egy elektronikus olvasónak a kifejlesztésére, Bezos azt felelte: „Lényegében máris kifutottál a határidőből.” Kessel a hardverszektorra vonatkozó tudással nem rendelkezett, és a vállalaton belül sem tudott senkire hagyatkozni ilyen ügyben, információgyűjtő körútra indult hát a Szilícium-völgybe, és az Apple és a Palm hardverguruival, valamint a híres-hírhedt ipari dizájnnal foglalkozó cég, az Ideo felső vezetőivel találkozott. Megtudta, hogy az Amazonnak nemcsak tervezőkre, de villamosmérnökökre, gépészmérnökökre és a vezeték nélküli technológiához értő szakemberekre is szüksége lesz – a lista végtelen hosszú volt. Christensen útmutatása nyomán Kessel, mintha csak egy recept előírásait követné, az A9 mellé újabb kirendeltséget hozott létre Palo Altóban. Az új részleg vezetésére a laza Gregg Zehrt, a Palm Computing korábbi műszaki igazgatóhelyettesét vette fel a vállalathoz, aki egy dzsesszgitárt tartott az irodájában. A set-top boxokat gyártó ReplayTV (a TiVo korai időszakának versenytársa) korábbi mérnöke, Jateen Parekh lett a részleg első

alkalmazottja, és rajta kívül még néhány új munkatárs érkezett. Nem volt felettes szervezetük, ezért az A9 központ egyik üres irodájába költöztek be. Zehr és a munkatársai az új részleg kialakítását a Szilícium-völgy legjobb és legkiemelkedőbb mérnökei számára elég vonzó név kiválasztásával kezdték. Végül a Lab126 mellett döntöttek. Az 1 az a betűt jelenti, a 26 pedig a zt; finom utalás Bezos nagy álmára, hogy a vásárlók a-tól z-ig minden könyvet megvehessenek náluk. Nem kaptak azonnali ukázt, ezért aztán az első néhány hétben Zehr és a többiek az internetcsatlakozással rendelkező set-top box, sőt MP3-lejátszó megalkotásának lehetőségét járták körbe. Végül az Amazon hardverguruinak megmondták, mi a küldetésük: egy elektronikus olvasóeszközt kell kifejleszteniük. „Egy nagyszerű alkotás létrehozásával bíztak meg, és hogy azt egy mániákus megszállottságával készítsük el – mesélte Tom Ryan, a Palm szoftveres szakembere, akit Zehr azon az őszön vitt át az Amazonhoz. – Arra törekedtünk, hogy Apple legyen belőlünk.” A következő év során a csapat az A9 infrastruktúrájára támaszkodott. Amikor a kereséssel foglalkozó részleg Palo Alto belvárosába, a Lytton és az Alma sarkára, egy ügyvédi iroda korábbi székhelyére költözött, a Lab126 is velük ment, és a régi jogi könyvtárban rendezkedett be. Megvizsgálták az akkor már létező, egyéb e-olvasókat, többek között a Sony Librét is. Ezek ceruzaelemmel működtek, és nem voltak túlságosan kelendőek. A csapat arra jutott, hogy a piac még tárva-nyitva áll előttük. „Olyan terület volt ez, amelyen még senki másnak nem sikerült addig valami jót létrehoznia” – magyarázta Parekh.

A Lab126-nak nemsokára jelentős források álltak a rendelkezésére, ám ugyanakkor meg kellett küzdenie Bezos szárnyaló képzeletével is. Az Amazon alapítója azt akarta, hogy az új e-könyv-olvasót olyan könnyű legyen kezelni, hogy akár egy nagymama is képes legyen működtetni, és azon az állásponton volt, hogy a wifihálózaton keresztüli használat túlságosan bonyolult a technológiailag képzetlenebb felhasználók számára. Azt sem akarta, hogy a vásárlók kénytelenek legyenek személyi számítógépre csatlakoztatni az eszközt, ezért nem volt más hátra, magába a hardverbe kellett mobil hozzáférést beépíteni, lényegében mintha egy vezeték nélküli telefont telepítettek volna minden termékbe. Soha nem próbálkozott még senki hasonló dologgal. Bezos ragaszkodott hozzá, hogy a felhasználónak ne is kelljen azzal foglalkoznia, van-e vezeték nélküli kapcsolat, sőt fizetnie se kelljen érte. „Elmebeteg ötletnek gondoltam, komolyan mondom” – mesélte Parekh. Ezekben az első hónapokban a Kindle kezdeti pályájának nagy részét ki is jelölték. Zehr és Parekh úgy döntöttek, hogy tanulmányozzák az alacsony fogyasztású, fekete-fehér kijelzőtechnológiát, az E Inket, amelyet évekkel korábban Martin Eberhard túlságosan primitívnek és drágának talált. A technológia több millió apró mikrokapszulát használt, mindegyiknek a mérete körülbelül az emberi haj átmérőjével egyezett meg, és pozitív töltésű fehér, illetve negatív töltésű fekete részecskéket tartalmazott, amelyek tiszta folyadékban helyezkedtek el. Pozitív elektromos mező hatására a pozitív töltésű részecskék a mikrokapszula tetejére vándorolnak, így az adott pont fehérnek látszik; negatív elektromos mező hatására a

negatív részecskék kerülnek felülre, és az adott pont feketének látszik. Az LCD-rendszerektől eltérően a technológia közvetlen napfényben is jól működött, nagyon keveset fogyasztott, és a szemhez kifejezetten kíméletes volt. Bizonyos szempontból az Amazon szerencsés volt. Egy külön eszközön való hosszas olvasásra kiválóan alkalmas (máshoz viszont rettenetes) technológia egy évtizednyi fejlesztés után történetesen éppen akkor ért be. E 2004 végi hónapokban a Lab126 első szakemberei az új projektjüknek kódnevet választottak. Zehr íróasztalán Neal Stephenson Gyémántkor (The Diamond Age) című futurisztikus regényének egy példánya hevert, amely egy mérnökről szólt, aki ellop egy ritka, interaktív kézikönyvet a lányának, Fionának. A Lab126 első mérnökei a regényben szereplő, kitalált kézikönyvre az általuk éppen fejlesztett eszköz mintájaként tekintettek. A San Franciscóban tevékenykedő grafikus tervező és marketinges felső vezető, a TiVo névadója, Michael Cronan, akit később hivatalosan is megbíztak az új, olvasáshoz kifejlesztett eszköz márkaépítésével, a Kindle névvel rukkolt elő: jelentése hűen tükrözi a futótűzszerű folyamatot, amelyet elindított, ráadásul igei és főnévi szerepben egyaránt használatos. Ám akkorra Kessel csapata már beleszeretett a Fiona névbe, és a csapat sikertelenül, de próbálta meggyőzni Bezost, hogy ne cserélje le. Bizonyos szempontból Stephenson kitalált világának tudásra szomjas Fionája lett az Amazon védőszentje a digitális határvidék felé tett kockázatos utazás során.

Miközben Zehr és a Lab126 csapata a szoftveren dolgozott, és az ázsiai gyártócégekkel építette a kapcsolatokat, az Amazon új ekönyv-olvasójának korai, ipari dizájnjának elkészítésével a Pentagram nemzetközi dizájncég San Franciscó-i irodáját bízták meg. Zehr az 1990-es években együtt dolgozott az Apple-nél az egyik emberükkel, Robert Brunnerrel, ő mutatta be Brunnert Steve Kesselnek azzal, hogy a Pentagram rugalmasabb és talán diszkrétebb módon tud együttműködni velük, mint az Ideo vagy más nagyobb cégek. Brunner két beosztottját jelölte ki a feladatra: Tom Hobbsot és Symon Whitehornt. A Pentagram két, brit születésű dizájnere az olvasás konkrét fizikai megvalósulásának tanulmányozásával kezdte a munkát – az időtöltés fizikai aspektusait vizsgálták, például hogyan lapoz az olvasó, és hogyan tartja a kezében a könyvet. A cél érdekében a már létező e-könyv-olvasókon olvastak, például a Sony Librén és a régi Rocketbookon, valamint PDA-kon, például a Compaq iPaqjén és a Palm Treóján. Fókuszcsoportokat is felhasználtak, telefonos interjúkat készítettek, sőt Seattle-be is elutaztak, hogy magával Bezosszal beszéljenek. Mindezt azért, hogy elemeire bontsanak egy, az ember által több száz éve változtathatatlannak hitt folyamatot. „Minden igyekezetünkkel azon voltunk, hogy feltárjuk a tudattalan érzeteket, amelyektől úgy érzi az ember, hogy könyvet olvas” – magyarázta Hobbs. A kutatásuk egyik legelső következtetése az lett, hogy egy jó könyv eltűnik az olvasó kezei között. Bezos később ezt nevezte meg dizájn szempontjából a legfontosabb célkitűzésnek. „A Kindle-nek ki kellett vonulnia a képből, el kellett tűnnie, hogy az olvasó beléphessen a szerző világába” – magyarázta.{102}

A Pentagram tervezői közel két éven keresztül dolgoztak a Kindle-ön. Minden kedd délelőtt megbeszélést tartottak Steve Kessellel, Greg Zehrrel és Charlie Tritschlerrel – szintén a Palmtól a Lab126-hoz érkező alkalmazott – Palo Altóban az A9-nél, és később a Lab126 új irodáiban Mountain View-ban. Időnként Seattle-be is elutaztak, hogy tájékoztassák Bezost a legújabb fejleményekről. Nekik is az Amazonnál bevett módszerrel kellett prezentálniuk, vagyis hatoldalas beszámolót kellett készíteniük. Ezek a megbeszélések időnként nagyon feszültek voltak. Hobbs, Whitehorn és Brunner minden bonyolult elemet ki akartak iktatni, és olyan letisztulttá és jellegtelenné akarták tenni az eszközt, amennyire csak lehet. Bezos szintén az egyszerű, ikonikus dizájn mellett volt, de ragaszkodott egy billentyűzethez is, hogy a felhasználók könnyen rákereshessenek a könyvek címére, és megjegyzéseket fűzhessenek az olvasottakhoz. (Lelki szemei előtt megjelent, amint egy taxiban ül a The Wall Street Journal rovatvezetőjével, Walt Mossberggel, és bepötyög egy címet, majd le is tölt egy e-könyvet ott helyben, a taxiban.) Bezos akkoriban egy BlackBerry üzenetküldő eszközzel járt-kelt, és közölte a dizájnerekkel: „Azt akarom, hogy rákapcsolódjatok a BlackBerrymre és a könyvemre.” Egy seattle-i látogatás alkalmával a dizájnerek csak azért is olyan modellekkel érkeztek, amelyekről lemaradt a billentyűzet. Bezos megsemmisítő pillantást vetett rájuk. „Nézzétek, ezt már egyszer megbeszéltük – mondta. – Lehet, hogy tévedek, ugyanakkor egy kicsit több jogom is van dönteni az ügyben, mint nektek.” „Emlékszem, nagyon meghúztam magam a megbeszélés

hátralévő részében” – emlékezett vissza Hobbs. Végül fejet hajtottak, és téglalap alakú gombokat terveztek a BlackBerry stílusát követve, közben próbálták az olvasó ujjai által az eszköz használata során bejárandó szögeket minél kényelmesebbre alakítani. Hasonló viták övezték a vezeték nélküli elérhetőség kérdését is. A Pentagram dizájnerei nem értették, hogyan működhetne a vezeték nélküli kapcsolat gazdaságosan, és azt feltételezték, hogy az Amazon minden alkalommal felszámol majd a felhasználónak egy pluszdíjat, ahányszor csak megvásárol egy könyvet. Egyszer bemutattak Bezosnak egy, az iTunes-modellhez hasonló eljárást, amelyhez a könyváruházat személyi számítógéphez csatlakoztathatóvá kellett volna tenni. Bezos válasza így hangzott: – Akkor nézzük a következő esetet: a reptérre tartok. Kell egy könyv az útra. Be akarom írni a címét az eszközbe, és le akarom tölteni, ott a helyszínen, az autómból. – De ezt nem tudod megcsinálni – felelte Hobbs. – Azt majd én eldöntöm, mit tudok megcsinálni – felelte Bezos. – Majd kitalálom, hogy legyen, ti nem értitek az üzleti modellemet. Ti a dizájnerek vagytok, azt akarom, hogy megtervezzétek ezt az egészet, az üzleti modell pedig legyen az én gondom! A Pentagram 2006 közepéig dolgozott a Fionán, aztán a Lab126, amely akkorra már saját dizájnerekkel rendelkezett, visszavette a projektet. A Pentagram dizájnerei némileg ellentmondásos érzelmekkel viseltettek az eszközzel kapcsolatban, amikor végül ők is a nagyközönséggel egy időben

pillanthatták meg először. Túlságosan tele volt zsúfolva gombokkal, a dizájn felemásra sikeredett. A projektet követően Symon Whitehorn otthagyta a Pentagramot, és például a Kodaknál is dolgozott. Alvállalkozói szerződéssel maga mellé vette Tom Hobbsot, és együtt egy egyedülálló digitális fényképezőgépet alkottak, amelynek volt olyan funkciója, amellyel a fénykép készítője a klasszikus Kodachrome film történelmi kinézetét kölcsönözhette a fotójának. Több mobilalkalmazás, például az Instagram előképe volt, ám, természetesen, a Kodak leállította a projektet, mielőtt még piacra kerülhetett volna. Közben ahogy a Pentagram kilépett a Kindle-projektből, úgy tűnt, az eszköz szinte elkészült, és már nem sok kell hozzá, hogy piacra kerüljön. Aztán egy sor tényező késleltette az indulást. Az E Ink Ázsiából szállította a kijelzőket, és a váltakozó hőmérsékleti viszonyok és páratartalom miatt, csapatostul érkeztek nem kellően kontrasztos alkatrészek, vagy olyanok, amelyek a gyakori használattól elmosódottá váltak. Az Intel eladta a Kindle-ben található XScale mikroprocesszor-csipek családját egy másik, csipekkel foglalkozó vállalatnak, a Marvelnek. A Qualcomm és a Broadcom, a két vezeték nélküli technológiával foglalkozó cég, amelyek a Kindle-ben is felhasznált mobil alkatrészeket gyártottak, 2007-ben beperelték egymást, és volt egy időszak, amikor úgy látszott, a bíró meg fogja tiltani bizonyos Kindlealkatrészek behozatalát az Egyesült Államokba. Bezos maga is többszöri csúszást idézett elő, hiszen mindig talált valami hibát az eszközön, és folyamatosan változtatásokat kért. A szupertitkos Kindle-projekt olyan sokáig húzódott, hogy az

Amazon berkeiben állandó gúnyolódás tárgya lett, annak ellenére, hogy senki nem tudhatott volna a projekt létezéséről. 2006 őszén, egy Moore Theater-beli összdolgozói értekezleten valaki felállt, és feltette a kérdést: – Megmondaná nekünk, mi az a Lab126? Bezos gorombán válaszolt: – Egy feljesztési központ Észak-Kaliforniában. Következő kérdés! ••• Ha a Kindle-nek a legkisebb esélyt meg akarták adni arra, hogy sikeres lehessen, az Amazonnak e-könyvekre volt szüksége – méghozzá sokra. Bezos korábban figyelte a Rocketbookot, később pedig látta, ahogyan a Sony Reader a szánalmasan korlátozott választékával szerencsétlenkedik. Az első e-könyv-olvasók tulajdonosainak egyszerűen nem volt mit olvasniuk. Bezos célja 100 ezer digitális kötet volt, a The New York Times bestsellereinek 90%-át digitális formátumban akarta látni, és letölthetőnek kellett lenniük, mire az eszközt piacra dobták. Akkoriban a kiadók csak az újdonságaikat digitalizálták, összesen körülbelül 20 ezer könyvről lehetett szó. A Kindle áruház végül újabb lehetőséget jelentett Bezosnak, hogy a mindenáruházról szóló álmát legalább részben valóra váltsa: egy vásárlók számára elképesztően kényelmes, széles választékkal felszerelt könyvtárat hozzon létre. Ám ehhez az Amazonnak komiszkodnia és noszogatnia kellett, sőt meg kellett fenyegetnie a legrégebbi partnereit, olyan vállalatokat, amelyek ekkorra mindennek

tekintették az Amazont, csak hű barátnak nem. Az Amazon kapcsolata a kiadókkal a legelső időkben egyszerű volt, és nagyrészt szimbiózisban léteztek egymás mellett. A vállalat a legtöbb könyvet az Ingramtól, a Baker and Taylortól és más forgalmazóktól szerezte be, illetve azokban a ritka esetekben, amikor a forgalmazók nem tartottak egy adott könyvet készleten, az Amazon közvetlenül a kiadóktól vásárolt. Néha előfordultak jelentéktelen összetűzések ezekben az években. Bezos a nyilvánosság előtt gyakran hangoztatta, hogy a kiadók eredetileg mennyire gyűlölték az olvasói véleményeket, attól tartva, hogy a kíméletlen és gyakran név nélkül közölt online kritikák árthatnak a forgalomnak. A kiadók és a Szerzők Céhe a harmadik félként működő, az oldalt használt könyvekkel elárasztó eladók miatt is berzenkedett.{103} A szárnyait próbálgató Amazon folyamatosan nyaggatta a kiadókat, hogy több „metaadatot”, vagyis kiegészítő információt közöljenek a könyvekről, például a szerző életrajzát, a könyv témájának átfogó leírását és a könyv borítójáról készült, digitális formátumú képeket. Sok kiadó mégis megmentőként tekintett az Amazonra, hiszen hihetetlenül nagy szükségük volt a Barnes & Noble, a Borders és az Egyesült Királyságban a Waterstones egészséges ellenpontjára, hiszen mindegyik nagy könyváruház új könyvpaloták beindításán fáradozott, a méretüket és a bővülést kihasználva egyre jelentősebb kedvezményeket akartak kiszorítani a nagykereskedelmi árakból. Bezos, aki Seattle-ben, New York Citytől egy kontinensnyire élt, a könyvkiadók körében kevés barátságot kötött. Az egyik ilyen kivételes személyes kapcsolatát Larry Kirshbaummal, a

Time Warner Book Group vezérigazgatójával, James Patterson és egyéb szerzők legfőbb patrónusával ápolta. Kirshbaum olyan mélyen hitt az Amazon küldetésében, hogy az elsődleges részvénykibocsátás alkalmával, 1997 májusában Amazonrészvényeket vásárolt. Néhány hónappal később egy este Bezos és Kirshbaum a zuhogó esőben hat háztömbnyit gyalogolt a Time-Life Buildingtől Rupert Murdoch partijára, amelyet Jane Friedman, a News Corporation HarperCollins könyvrészlegének akkori újdonsült vezérigazgatója tiszteletére adott. A könyvkiadás ünnepelt sztárjai, például a Random House akkori vezérigazgatója, Alberto Vitale és az irodalmi ügynökként tevékenykedő Lynn Nesbit mind betódultak az 54. utcán található, piros bőrbokszokkal berendezett, ugráló csimpánzok freskóival díszített Monkey Barba. Ezen a kivételes estén Bezos barátságosan kedélyeskedett az Amazonnak köszönhetően nemsokára gyökeresen felforgatott iparág titánjaival. „Vannak ilyen tipikus alkalmak az életünkben, amelyeknek minden percére örökké emlékszünk – magyarázta Kirshbaum, aki 2011ben a New York-i kiadórészleg fejeként az Amazonhoz került. – Ami azt illeti, alighanem Bezos azóta lóg nekem egy esernyővel.” Amikor az Amazon az ezredforduló után a nyereség mindent felemésztő hajszolásába fogott, a könyvipar többi szereplője iránti hozzáállása is változni kezdett. 2004-re az Egyesült Államok könyveladásának jelentős százalékát az Amazon bonyolította. Ezért aztán kedvezőbb pénzügyi feltételeket próbált kiharcolni a könyvkiadókkal kötött megállapodások során, és egyre növekvő méretéből és a szektorban szintén növekvő jelentőségéből igyekezett hasznot húzni. Az Amazon kiadókkal

való kapcsolattartásért felelős embere ezekben a kritikus években Lyn Blake volt, aki korábban maga is ezen a területen dolgozott, a Macmillan számítástechnikai könyveit kiadó részlegének vezetője volt. Blake 1999-ben került az Amazonhoz. Az első feladata a kiadókkal való szorosabb közvetlen kapcsolat kiépítése és az Amazon teljesítési központjaiba való szállításhoz alkalmazott csomagolásszabványainak megteremtése volt (például, hogy ne használjanak polisztirol hab térkitöltő golyócskákat). Blake erőteljesebb fegyelmet és elemzési gyakorlatot vezetett be az Amazon könyvellátási láncában, felügyelte az automatizált rendszerek létrehozását, amelyek a könyvek bármely forrásból való – forgalmazóktól és kiadóktól egyaránt – beszerzését bonyolították, a készletnyilvántartást kezelték, és a legjobb árakat kalkulálták ki. A könyv árukategóriában ő fejlesztette ki az Amazon első együttműködési programjait. Az oldalon belül kiemelt helyeket kínált azoknak a kiadóknak, amelyek hajlandóak voltak ezért a szolgáltatásért promóciós díjat fizetni. Ezek a lépések teljesen szokványosak voltak minden nagyobb kiskereskedelmi láncnál, és Blake-nek a Macmillan vezetői székéből volt alkalma megfigyelni, hogyan működnek ezek a folyamatok más áruházláncoknál. Blake az Amazonnál kilógott a sorból. Nem volt hajlandó BlackBerryt használni, és mindennap pontban ötkor kilépett az irodájából, hogy hazavárja a kislányát. Tárgyalópartnerként nagyon kemény tudott lenni, és értette a módját, hogyan tudja kijátszani az 1936-os, trösztellenes Robinson–Patman-törvényt, amely megtiltotta a gyártóknak, hogy a jelentősebb méretű

kiskereskedőknek olcsóbban adják az árujukat, mint kisebb versenytársaiknak. Most, hogy immár a tárgyalóasztal másik végén foglalt helyet, érzékeny volt a könyvkiadói igényekre, és gyakran volt a szószólójuk az Amazonnál. „A legnagyobb könyvkiadókkal való kapcsolatom nagyon kedvező volt – számolt be róla Blake. – Természetesen hajtottam őket, hogy jobban teljesítsenek és keményebben dolgozzanak, de ha bármilyen gondjuk akadt velünk, hajlandó voltam foglalkozni a problémájukkal.” Nemsokára ez a „mérleg nyelve” szerep nagyon nehéz lett Blake-nek. Bezos, aki a vásárlók érdekeit szem előtt tartva örökösen az alacsony árak kialakításán fáradozott, utasította Blake-et és csapatát, hogy a könyvkiadókkal egyre kedvezőbb pénzügyi kapcsolatokat alakítsanak ki, és ahol csak tudják, növeljék a haszonkulcsot. Bezos úgy látta, hogy az Amazon a könyviparra gyakorolt áldásos hatása ellentételezéseként jogosan tart igényt jelentős kedvezményre. A weboldalán több millió könyvet kínált, nem csak azt a körülbelül 150 ezret, amennyi a Barnes & Noble hatalmas könyváruházainak polcain elfért. A hagyományos kiskereskedőktől eltérően az Amazon nagyon kevés el nem adott könyvet küldött vissza, gyakran 5%-nál is kevesebbet. A nagy könyváruházláncok rendszerint az összes, kiadóktól beszerzett könyvek 40%-át visszavitték teljes pénzvisszatérítés mellett, ez pedig a kiskereskedelemben szinte páratlan gyakorlatnak számított. Az Amazon egyébként kellemesen csendes könyvbeszerző osztályán dolgozók egyszer csak arra eszméltek, hogy csatára készülődnek. A beszerzők tárgyalási tréningeken vettek részt, és

a Robinson–Patman-törvény korlátait és rugalmas pontjait bemutató képzést kaptak. Blake kötelességtudóan igyekezett a kiadókat kompromisszumokra kényszeríteni, miközben folyamatosan azt szajkózta a főnökének, hogy ha a könyvkiadók fellázadnak, az fájni fog az Amazonnak. „Volt egy olyan időszak, amikor az Amazonnál féltünk tőle, hogyan fogadja majd ezt az egészet a könyvkiadó szektor – magyarázta Erick Goss, a könyvcsoport szenior vezetője. – Lyn volt a mi nagykövetünk. Szerintem neki köszönhetjük, hogy ezek a kapcsolataink megmaradtak.” Az Amazon agresszíven közelített a nagy kiadókhoz. Kivételes bánásmódot, például a nagy tételben történő vásárlások után nagyobb kedvezményeket, hosszabb fizetési határidőt és olyan szállítási ütemezést akart elérni, amely előnyös lehet az Amazon UPS-szel való, kedvezményekre vonatkozó alkujában. Azoknak a kiadóknak, akik nem engedtek a követeléseiknek, az Amazon kilátásba helyezte, hogy kiveszik a könyveiket az automatizált személyre szabási és ajánlási rendszerekből, vagyis ezeket a műveket nem ajánlja majd a rendszer a vásárlóknak. „A könyvkiadók nem igazán értették az Amazont. Nagyon naivan szemlélték az általuk korábban megjelentetett művek sorsának alakulását – magyarázta Goss. – Nagyrészt nem is voltak tudatában, hogy azért nő a forgalmuk, mert a régebbi művek ennyire szem elé kerültek.” Az Amazon könnyedén tudta demonstrálni a piaci befolyását. Ha egy kiadó nem adta be a derekát, és válaszul az Amazon kivette az adott kiadó műveit az ajánló algoritmusai közül, a kiadó forgalma akár 40%-kal is visszaesett. „Általában 30 napon

belül visszasomfordáltak, hogy, hoppá, mit is tehetnénk, hogy működjön a dolog?” – idézte fel Christopher Smith, aki akkoriban szenior könyvbeszerzőként dolgozott a vállalatnál. Bezos még tovább merészkedett. Kiadta Blake-nek, hogy a legkisebb kiadóktól még kedvezőbb feltételeket csikarjon ki. Ezek a kiadók csődbe mentek volna a régebbi könyveik eladásából származó amazonos bevételeik nélkül. A könyv árucsoporton belül az irányelv következtében létrejövő programot Gazelle Projectként emlegették, mert Bezos egy értekezleten azt magyarázta Blake-nek, hogy az Amazonnak úgy kell megkörnyékeznie ezeket a kis kiadókat, mint ahogy a gepárd a legyengült gazellákat bekeríti. A Gazelle Project keretében Blake csapata a könyvkiadókat aszerint osztályozta, mennyire függnek az Amazontól, majd a legsérülékenyebb cégekkel tárgyalásokat kezdeményezett. Három akkori könyvbeszerző is visszaemlékezett erre a feladatra. Blake azt mondta, hogy Bezos viccnek szánta a gepárdgazella analógiát, és túlságosan messzire mentek vele. A program mégis egyértelműen egy valós helyzetet jelképezett – a cég és a könyvkiadók közt egyre elharapózó viszonyt, egy újfajta attitűdöt, amelynek kíméletlensége még az Amazon néhány munkatársát is szíven ütötte. A Gazelle Project indulását követően az Amazon jogászai pillanatok alatt tudomást szereztek az elnevezésről, és ragaszkodtak hozzá, hogy a kevésbé provokatív Small Publisher Negotiation Programra (Kis könyvkiadókkal való tárgyalási program) módosítsák. A könyvkiadók elrettenve szemlélték az eseményeket. Az a vállalat, amelyet valaha a könyváruházláncok ellenpólusaként

üdvözöltek, most megállás nélkül új követelésekkel állt elő. Ezeket a követeléseket meglehetősen meggyőző módon, az Amazon vásárlóinak továbbadott kedvezményként tüntették fel, de még ez sem csengett túl jól. Amikor az Amazon ezeket a megtakarításokat szállítási kedvezmények vagy alacsonyabb árak formájában továbbadta a vásárlóinak, annak is az lett a következménye, hogy a fizikai jelenléttel bíró könyváruházakra, így a független könyvesboltokra nehezedő nyomás is nőtt, és minden ilyen lépés az Amazon egyre növekvő piaci részesedését gyarapította. Ekkoriban az Amazon képviselői már azon fáradoztak, hogy a Search Inside the Book programjukhoz műveket kérjenek be a könyvkiadóktól. Közben a Google a szerzői jogok tulajdonosainak engedélye nélkül könyvtári könyveket szkennelt be, mert egy nagyszabású program keretében kutatási célból a világ összes irodalmi termékét elérhetővé akarta tenni a világhálón. 2005-ben a Szerzők Céhe és az Amerikai Kiadók Szövetsége közös keresetet nyújtott be a Google ellen a szövetségi bíróságon. Ez a szektor másik drámája, amelynek megvan a saját, szövevényes jogi háttere, ám annyi bizonyos, hogy csak fokozta bizonyos könyvkiadók egyre növekvő aggodalmát: azt kockáztatták, hogy a nyugati part tőkeerős internetes cégeivel szemben elveszítik a saját üzletáguk feletti uralmat, amelyek szemmel láthatóan egy algoritmus irodalmi műveltségével közelítettek a könyvértékesítés intellektuális tevékenységéhez. Lyn Blake 2005 elején hagyta ott az Amazont. Váratlan anyagi sikereket könyvelhetett el, és több időt akart a családjának szentelni. Saját bevallása szerint ugyanakkor előre látta, hogy

nemsokára szakítás várható az Amazon és a könyvkiadók között. „Talán éreztem, hogy errefelé megy a dolog – magyarázta. – Úgy szeretek üzletet kötni, ha mindkét fél azzal a benyomással állhat fel az asztaltól, hogy az ügyletnek van számára valamilyen értékes hozadéka, ami azt is jelenti, hogy a későbbi tárgyalások civilizált stílusban bonyolíthatóak.” Az utódai már nem vállalták a könyvkiadók szószólójának szerepét az Amazonnál, és nem voltak megáldva az asszonyra jellemző ügyes politikusi kvalitásokkal sem. A távozása előtt Blake az európai beszállítói kapcsolatokért felelős vezetővé léptette elő Randy Millert, az Amazon ékszerrészlegének egyik beindítóját. Miller a saját bevallása szerint szinte szadisztikus élvezetet lelt abban, amikor a könyvkiadóktól még kedvezőbb pénzügyi feltételeket csikarhatott ki az Amazon számára. Az összes európai kiadót rangsorolta forgalom, illetve az alapján, hogy az Amazon milyen haszonkulccsal tudja értékesíteni a könyveiket. Aztán a munkatársaival a lista alján szereplőket rávették, hogy módosítsanak a szerződésükön, és jobb feltételeket kínáljanak az Amazonnak – ismét csak a csökkentett promóció rémével fenyegette meg őket. Miller szerint Pay to Play (Fizess, hogy játékban maradhass!) néven emlegették a programot. Az Amazon jogászai ismét megneszelték a dolgot, és Vendor Realignmentre (Beszállítói átszervezés) nevezték át a projektet. A következő években Miller a Random House, az Hachette és a Harry Potter-sorozatot kiadó Bloomsbury európai részlegeivel való küzdelemmel volt elfoglalva. „Mindent megtettem, hogy gyengítsem a teljesítményüket” – mesélte. Teljes áron kínálta a

műveik egy-egy csoportját, és kivette a könyveiket az Amazon ajánlásokat készítő motorjából; néhány kiadvány, például útikönyvek esetén a hasonló kategóriájú, a konkurencia által kiadott könyveket részesítette előnyben. Miller a lehetséges kitörési pontokat jelentő területekre spekulálva a neurotikus szerzők aggodalmára épített, akik megszállottan követték az eladási rangsort – az Amazon.com helyezését, amelyből kiderült, mennyire fogynak a könyveik az oldalon található többi kiadványhoz képest. „Gyakran találkoztunk a szerzőkkel, ezért tudtuk, ki figyeli a rangsorokat – emlékezett vissza Miller. – Tisztában voltam vele, hogy ezek az emberek azonnal a telefonjuk után nyúlnak, amint meglátják, hogy visszaesett a művük forgalma.” Ez a taktika nemcsak az Amazonra volt jellemző. A vállalat végre megtanulta az évszázados hagyományokkal rendelkező, modern kiskereskedelem trükkjeit. A haszonkulcs végtelen. A beszállítókkal kötött kedvezőbb megállapodás egészségesebb mérleget eredményez, és alapul szolgál a folyamatosan biztosítható alacsony árak kialakításához. Különösen a Walmart fejlesztette tökélyre a beszállítók szakadatlan sanyargatását, méghozzá a küldetésének tekintett buzgalommal és abban a hitben, hogy olyan alacsony árakat sikerül elérnie, amelyek mellett a pelenka és a hozzá hasonló termékek az amerikai közép- és alsó középosztály tagjai számára is megfizethetővé válnak. A Walmart híres róla, hogy megköveteli a beszállítóitól, hogy az Arkansas állambeli Bentonville-ben irodát nyissanak, és bizonyos technológiákat, például RFID-csipeket beépítsenek a termékeikbe. A cég

nevezetes arról is, hogy kiköti, mennyit fog fizetni egy termékért, és jelentős engedményeket követel magának, ha úgy ítéli meg, hogy egy beszállító haszonkulcsa túl magas. Az Amazon kezdeti éveiben, amikor többek között a Sony és a Disney nem volt hajlandó közvetlenül értékesíteni az áruit a vállalatnak, a természetes szelekció folyamatában Bezos húzta a rövidebbet. Első kézből tanulta meg a játékszabályokat. Most a hatalmi egyensúly másfelé mozdult el. Immár a beszállítóknak volt nagyobb szükségük az Amazonra, mint az Amazonnak a beszállítókra. A változó körülmények közepette az Amazon elkezdte bemutatni a könyvkiadóknak a Kindle-t. Az első két, a New York-i könyvkiadókat megcélzó Kindlenagykövet valószerűtlen párost alkotott. Kezdetben Dan Rose, hosszú ideje az Amazon üzleti fejlesztésért felelős felső vezetője irányította a könyvkiadók meggyőzését célzó kampányt. Rose középmagas férfi volt, a dotkom szektorban jellemző, laza ruhákat kedvelte, például a homokszínű vászonnadrágot királykék inggel, és könnyeden sorolta a közelgő digitális korban rejlő lehetőségeket. A könyvkiadókat egy korábban a Microsoftnál dolgozó termékmenedzserrel, a vállaltan homoszexuális, 190 cm magas testépítő Jeff Steele-lel együtt kereste fel, aki sötét öltönyben, nyakkendőben járt, és meglehetősen fenyegető benyomást keltett – ám valójában elképesztően szelíd természetű volt. A 2006 első felében kitűzött céljuk az volt, hogy a nyugtalan könyvkiadókat meggyőzzék, adjanak egy újabb esélyt az e-

könyvnek, ne törődjenek a digitális könyvkiadás korábbi kudarcaival és sikertelen próbálkozásaival. Hátránnyal indultak: Bezos tulajdonképpen nem engedélyezte nekik, hogy elismerjék a Kindle létezését, azt továbbra is mélységes titkolózás övezte. Ezért aztán Rose és Steele kénytelen volt máshonnan megközelíteni a témát, a Search Inside the Book funkciót és a francia Mobipocket által kifejlesztett e-könyv-sablont magasztalva, amelyet az Amazon 2005-ben használt az e-könyvprojekt beindításához. Minthogy az Amazoné volt a Mobi technológiája, az e-könyveket számos eszközön meg tudta jeleníteni, például mobiltelefonon és PDA-n is. Mivel a könyvkiadók nem kaptak semmi támpontot, miért is virrad fel hamarosan az e-könyvek napja, vonakodtak cselekedni. A legnépszerűbb műveiket a Sony, az Adobe, a Microsoft és a Palm által támogatott formátumok szerint digitalizálták, az e-könyvek mégis a forgalmuk végtelenül csekély hányadát tették ki. A régebbi könyveik digitalizálása is hatalmas jogi problémákat vetett fel. Az 1990-es évek előtt kiadott könyvek esetében néha egyáltalán nem volt világos, hogy tulajdonképpen ki a digitális jogok tulajdonosa, és a könyvkiadók gyakran nem szívesen tértek volna vissza a kérdésre a szerzőkkel, illetve az ügynökeikkel, mert az jó lehetőségnek tűnhetett volna ahhoz, hogy az egész megállapodást újratárgyalják. Rose és Steele lassan haladtak. Még tovább fokozta a feszültséget, hogy Bezos kéthetente jelentést kért tőlük, hol tartanak a célul kitűzött 100 ezer e-könyvhöz képest. „Úgy jellemeztem a feladatomat, hogy lényegében igyekeztünk a kézzel-lábbal tiltakozó könyvkiadókat bevonszolni a 21. századba

– jegyezte meg Jeff Steele. – Úgy tűnt, tényleg nem akarnak részesei lenni egy érdekes történésnek.” Azon a nyáron a páros végül meggyőzte Bezost, hogy nem lehet tovább titkolózni: beszélni kell a kiadóknak a Kindle-ről. „Ha egyszer ott lesz előttük, fel fogja őket villanyozni” – érvelt Steele. Bezos vonakodva beleegyezett, hogy szigorú titoktartási szerződés keretei között megmutassák a könyvkiadóknak a Kindle prototípusát. 2006 őszén az Amazon elkezdte a könyvkiadók előtt bemutatni az eszközt. Akkoriban a Fiona nem nézett ki túl meggyőzően: úgy festett, mint egy BlackBerry és egy számológép krémszínű szerelemgyereke, és ahányszor csak bekapcsolták, le is fagyott. A kiadók úgy vélték, az Amazon a Sony 1970-es évekbeli, sikertelen házi videó formátumát, a Betamax e-könyvváltozatát igyekszik elsütni. Leginkább csak azt látták, ami nem volt meg benne: nem volt színes, nem játszott le videót, nem volt hátsó megvilágítása. A korai prototípusokban nem működött a vezeték nélküli kapcsolat sem, ezért az Amazon vezetői elmesélték, milyen élményt is kellene elképzelni, miközben szánalmas módon próbálták bemutatni a terméket, és SDkártyáról töltötték fel az e-könyv-mintákat. E terméketlen hónapok alatt az Amazon fejlesztői olyan lehetséges módszert találtak, amellyel rövidebb úton el tudták érni a kitűzött célt. A Topaz egy olyan program volt, amely a Search Inside the Book beszkennelt digitális fájljait kinyerte, és áttette egy Kindle-ön alkalmazható formátumba. Az Amazon felkínálta ezt a megoldást a könyvkiadóknak is, mondván, hogy a segítségével csökkenthetnék a repertoárjuk digitalizálásának

költségeit, bár a digitális fájl csak a Kindle-ön lesz használható. A nagy könyvkiadók, például a Simon and Schuster, nem akartak újfent az Amazontól függeni, de néhány kisebb kiadó kapva kapott az alkalmon. 2007 elejére az Amazon be tudta mutatni a Kindle vezeték nélküli használatát, és a kiadók végre megértették a dolog jelentőségét. John Sargent, a Macmillan vezérigazgatója és néhány felső vezetője máris vevő volt rá, amint felismerték, hogy a vásárlók igényeinek azonnali kielégítésével – vagyis, hogy bármikor azonnal letölthetnek bármilyen e-könyvet – az Amazonnak van esélye kiküszöbölni azokat a bukatókat, amelyek miatt a Sony és a többiek kudarcot vallottak. Ahogy Bezos tartott is tőle, természetesen az információ kiszivárgott. Az Engadget technológiai blog közölte az első részleteket az Amazon új e-könyv-olvasó eszközéről, és nem sokkal később Victoria Barnsley, a HarperCollins UK vezérigazgatója is megerősítette egy iparági eseményen, hogy látta a készüléket, és „nagyon nagy benyomást” tett rá.{104} A Kindle-nek a 2006-os ünnepi időszakban kellett volna kereskedelmi forgalomba kerülnie, ám egy évvel elhalasztották, mert Bezos fáradhatatlanul javításokat, új funkciókat és nagyobb e-könyv-repertoárt követelt Steve Kesseltől és csapatától. Akkorra Dan Rose már otthagyta az Amazont, és az éppen szárnyait próbálgató közösségi hálózathoz, a Facebookhoz csatlakozott, Jeff Steele és csapata pedig közvetlenül Kessel irányítása alá tartozott. Steele ugyanakkor a hagyományos, fizikai könyvekért felelős csoport kereskedelmi igazgatója, Laura Porco mellett is dolgozott.

Az Ohio Állami Egyetemen diplomát szerzett, még Lyn Blake által felvett Porco nyers volt, és az Amazon érdekeinek szívós képviselője. Bezos erélyes személyiségének méltó közvetítője kíméletlenül azt tartotta szem előtt, hogy ahol csak lehet, az Amazon beszállítókkal való kapcsolatából még kedvezőbb haszonkulcsokat sajtoljon ki. Mielőtt a Kindle-csapatba került volna, a filmstúdiókkal állt hadban. Az egyik tárgyalás kellős közepén kivette a Disney-t az Amazon ajánlási programjából (a taktika ezúttal nem vált be), a Warner Home Video felső vezetőivel pedig olyan éles szóváltásba keveredett, hogy Porco munkatársainak elmondása szerint a stúdió az összes épületéből kitiltotta. A Random House egyik vezetője az „Amazon faltörő kosának” titulálta. Még a kollégái is elhűlve nézték, micsoda hyde-i átalakuláson megy keresztül, amikor a cég érdekében kell eljárnia. „Laura a világ legtüneményesebb embere tud lenni, de ha az Amazonról van szó, vérszomjas fenevaddá válik” – fogalmazott Christopher Smith. A Kindle-lel kapcsolatos kezdeti tárgyalások után néhány évvel egy, a könyvkiadói szektorban tevékenykedő felső vezető jelentkezett az Amazonnál egy megüresedett állásra. Az Amazon könyvrészlegének számos felső vezetője interjúztatta, így Porco is, aki csak egyetlen kérdést tett fel neki: „Hogyan jellemezné a tárgyalási stratégiáját?” A jelentkező azt felelte, hogy úgy véli, egy sikeres tárgyalás végén mindkét félnek elégedettnek kell lennie. A szóban forgó felső vezető szerint (aki egyébként nem kapta meg az állást) Porco szenvedélyesen kifejtette álláspontját, mely szerint a válasza „nem amazonos”, mert az egyik félnek mindig nyernie kell.

Mindezzel nem az Amazon egyetlen felső vezetőjét szerettem volna kipécézni, sokkal inkább egy jelenséget akartam érzékeltetni. Akkoriban az Amazonnál ez a vállalati kultúra hódított, és akik nem tudták átvenni Bezos Amazon és a vásárlók iránti buzgó elkötelezettségét, azok kikerültek a vállalatból. Akik viszont képesek voltak erre, azok megmaradtak és egyre előbbre léptek. Erick Goss, a könyv árukategória tapasztalt szakértője nem tudta tovább elviselni a JeffBotokat, és 2006-ban Nashville-be költözött, hogy gyengélkedő édesanyja mellett lehessen. Egy konkurens cégnél, a Magazines.com-nál helyezkedett el. Az Amazon megfenyegette, hogy bepereli a versenytilalmi megállapodás megszegéséért. (A vitás ügyet peren kívüli megállapodással rendezték.) Goss bevallottan vegyes érzelmekkel gondol az Amazonra. Büszke a nehéz feladatokra, amelyeket megoldott a munkatársaival. Ám ugyanakkor egyre nehezebben tudta összeegyeztetni saját keresztény értékrendjét a vállalat partnereivel szemben tanúsított hozzáállásával, és elmondta azt is, hogy miután eljött az Amazontól, még egy évig poszttraumatikus stressz szindrómával küszködött. Jeff Steele, a szelíd óriás, aki az Amazon könyvkiadók körében tartott kampányát vezette, szintén egyre kevésbé szimpatizált a vállalatnál elharapózó agresszivitással. „Nem szerettem másokat terrorizálni. Minden értelmes üzleti fejlesztésre irányuló megállapodásnak valamiféle kompromisszumon kellene alapulnia, afféle kölcsönös megegyezésen – értékelte. – Egyszerűen kellemetlenül kezdtem érezni magam a szerepemben.” Steele számára az utolsó csepp a pohárban az

volt, amikor Kessellel összeveszett az Amazon és a Kindle-be beépített szótárt biztosító Oxford University Press közötti szerződés kitételein. Kessel újra akarta tárgyalni a már kész szerződést, hogy még kedvezőbb feltételeket csikarjon ki a kiadótól. Steele kerek perec közölte vele, hogy már lezárultak a megállapodást érintő egyeztetések, és nem etikus ismét elővenni a szerződést. Ezek után nem sokkal Steele Laura Porcóval keveredett a kiabálásig fokozódó vitába, majd Kessel megkérte, hogy szedje össze a cuccait, és távozzon a vállalattól. Ekkor Porco vette át a Kindle-projektet. Az ezt követő néhány hónap nagyon feszült volt. A könyvkiadó vállalatok nógatását fenyegetések követték. Azokkal a kiadókkal, amelyek nem digitalizálták a repertoárjuk elég nagy százalékát, vagy nem elég gyorsan haladtak a digitalizálással, közölték, hogy a késlekedés következményeként elveszíthetik az Amazon keresési eredményeiben és a vásárlóknak tett ajánlások közötti kiemelt helyüket. Évekkel korábban a zenei kiadók minden fenntartásuk ellenére az Apple karjaiba rohantak, mert a féktelen zenei kalózkodás minden másnál vészjóslóbb rémével kellett szembenézniük. Ám a könyveket nem lehetett olyan könnyen ellopni és online megosztani, a könyvkiadóknak nem kellett hasonló mumustól reszketniük. Ezért Bezos végül kénytelen volt az Amazont megtenni mumussá. A könyvkiadók segítségéért folyamodó kampány átlényegült: az Amazon immár inkább a gyermekét fenyegető szülőre hasonlított. Amikor rájöttek, hogy még mindig nem rendelkeznek Gabriel García Márquez Oprah Winfrey könyvklubjában kiválasztott Száz év magány (Cien años de soledad) című

könyvének elektronikus változatával, Porco e-mailben kereste fel a Random House értékesítési vezetőjét, és számonkérte rajta, miért nem érhető még el az e-könyv-verzió. A New York-i idő szerint az éjszaka kellős közepén elküldött üzenet olyan leereszkedő és bicskanyitogató stílusban íródott, hogy belső körlevélként jó ideig keringett a kiadónál. (Knopf, a Random House csoport egyik tagja, amely a könyvet kiadta, további egy évig nem birtokolta még a digitális kiadás jogát.) A könyvkiadók úgy érezték, az Amazon skizofrén támadásának csapdájába kerültek: a könyörgés fenyegetéssel, a sietség késlekedéssel váltakozott. Porco és csapata mindig újabb és újabb listákkal állt elő a digitalizálandó könyvekről, majd ha az e-könyvek nem készültek el elég gyorsan, ordibálni kezdett. Az Amazon közvetlenül az ügynökökkel és a szerzőkkel is kapcsolatba lépett, ez pedig csak elmérgesítette a viszonyt a kiadókkal, amelyek persze nem nézték jó szemmel, hogy a világ egyik legnagyobb kereskedője az ő legkiválóbb íróikkal tárgyal. „Számomra egyértelműnek tűnik, hogy a felénk irányuló esztelenség közvetlenül Jeff Bezostól indult ki, aki a kezdet kezdetétől egyfajta mániákus megrögzöttséggel ragaszkodott egy bizonyos bűvös számhoz a Kindle-ön elérhető kiadványok mennyiségére vonatkozóan, amelyet mindenképpen el kellett érni” – értékelte egy könyvkiadásban dolgozó felső vezető. Az Amazon és könyvkiadó partnerei ekkorra már mintha nem is egy bolygón léteztek volna. Az e-könyv-üzletág még semmilyen értékelhető formában nem létezett, így hát a kiadók nem értették, miért támadják és büntetik őket, amiért nem vevők rá. Az Amazon felső vezetői viszont úgy érezték, ők rohamléptekkel

a jövő felé tartanak, és valóra váltják Bezos álmát, ha minden valaha nyomtatásban megjelent könyvet azonnali digitális elérésre alkalmassá tesznek, ugyanakkor kétségbeesetten igyekeztek legyőzni az Apple-t és a Google-t a digitális média evolúciójának következő, létfontosságú fázisában. Volt azonban még egy összetevő ebben a máris pikáns képletben. Bezos úgy döntött, hogy a legnépszerűbb könyvek digitális verziójának és az új kiadványoknak 9,99 dollár lesz az egységáruk. Semmilyen kutatás nem támasztotta alá ezt az összeget – egyszerűen Bezos találta ki hasraütésszerűen, az Apple jól bevált, 99 centre beárazott iTunes-dalait véve alapul, no meg azt a feltételezést, hogy a vásárló elvárása szerint az e-könyvért kevesebbet kell majd fizetnie, mint a hagyományos kötetért, mert nem terhelik a nyomtatásból és tárolásból adódó költségek. Mivel az Amazon ugyanolyan nagykereskedelmi áron szerezte be az ekönyveket, mint hagyományos társaikat, vagyis átlagosan 15 dollárt fizetett egy példányért, ezt kiskereskedelmi áron, más esetben 30 dollárért adta tovább, vagyis rengeteg eladáson veszteségre számíthatott. Bezosnak ez nem jelentett problémát – úgy látta, a kiadók egy idő után kénytelenek lesznek engedni az e-könyvek után felszámolt nagykereskedelmi árakból, hogy elismerjék a kiadás alacsonyabb költségeit. Ugyanakkor az a fajta, az Amazon jövőjébe való befektetés volt ez, amelyet annyira szeretett. „A vásárlók okosak, és úgy éreztük, elvárják és megérdemlik, hogy a digitális könyvek árait alacsonyabbra lőjük be, mint a fizikai megjelenéssel bíró könyvekét” – magyarázta Steve Kessel. Az Amazon pontosan tudta, hogy a könyvkiadók mélységesen

felháborodnának a 9,99 dolláros áron. A 9,99 dolláros e-könyv bizonyos vásárlók számára jelentősen vonzóbbnak tűnt, mint az iparág legtöbb hasznot hozó, sokkal drágább, kemény borítós változata, és ez az árazás kihúzta a hagyományos kereskedők, és különösen a független könyvkereskedők lába alól a talajt, akik hirtelen arra eszmélnek majd, hogy a polcaik telis-tele vannak olyan áruval, amelyet a könyvbeszerzők nemsokára kifejezetten drága ereklyeként értékelnek majd. Pontosan így zajlott ez mindenki szeme láttára a zene esetében is, és a hagyományos kereskedőkre nézve katasztrofális következményekkel járt. Ezért az Amazon úgy döntött, nem hagyja, hogy a kiadók tudomására jusson a 9,99 dolláros ár, nehogy ellenkezzenek. Ezt könnyű volt megideologizálni: a kiskereskedő nem köteles beszámolni a beszállítóinak, milyen árazás mellett dobja piacra a termékeket, mert ilyen esetben elméletileg a szektoron belüli árrögzítés lehetősége is felmerülne, és a cég a trösztellenes hatósági szervek figyelmét is magára vonhatná. Ugyanakkor az Amazon eredetileg partnerként kereste meg a könyvkiadókat, most pedig szándékosan kulcsfontosságú információkat tartott vissza. „Arra utasítottak minket, hogy ne beszéljünk az árazási stratégiánkról – mesélte Jeff Steele. – Tudtuk, hogy ha túlságosan olcsóra árazzuk be az e-könyveket, attól tartanak majd, hogy leértékeljük a terméküket. Ezért aztán azt hangoztattuk, hogy az árképzésről még nem döntöttünk.” Az árakkal kapcsolatos tervekről mit sem sejtve, a könyvkiadók lassan csatlakoztak a kezdeményezéshez, a repertoárjuk legnagyobb részét digitalizálták. 2007 őszére az Amazon 90 ezer kötetet halmozott fel a Kindle könyvtárában,

ami zavarba ejtően megközelítette a Bezos által kitűzött célt. A Kindle-tulajdonosoknak egy Barnes & Noble méretű könyvesbolt hevert az ujjbegyeik alatt. Amikor Bezos végre nem hátráltatta tovább a projektet, és kitűzte az első Kindle piacra dobásának dátumát, az összes nagyobb könyvkiadó felső vezetői összegyűltek a bejelentés alkalmából összehívott sajtókonferenciára. A korábbi évek során az Amazon megtépázta és szorongatta őket, de most egy emberként sereglettek össze a szektor tagjai, hogy megtegyék az első lépést az írott szó elkerülhetetlen jövőjének mondott úton – ahol hatalmas meglepetés várta őket. 2007. november 19-én Jeff Bezos fellépett a Manhattan déli részén található W Hotel színpadára, hogy bejelentse a Kindle-t. Körülbelül száz, újságíróból és a könyvkiadók képviseletében megjelent felső vezetőből álló közönség előtt beszélt, tehát az Apple termékbejelentésein megszokott, áhítatos tömeghez képest viszonylag kevesen voltak jelen. A laza, kék zakót és vászonnadrágot viselő Bezos kijelentette, hogy az Amazon új készüléke Johannes Gutenberg ötvösmester 550 éves találmányának, a mozgatható betűelemekkel való könyvnyomtatásnak az utóda. „Vajon miért a könyv a fizikai kiterjedéssel bíró világ utolsó bástyája? – vetette fel Bezos aznap. – Az a kérdés, hogy lehet-e tovább javítani egy olyan, máris magas szintre fejlesztett és a célnak remekül megfelelő dolgon, mint amilyen a könyv, és ha igen, hogyan?” Az eredeti, 399 dollárra beárazott Kindle egyértelműen a háromévnyi küzdelmes fejlesztés alatt kialakult rengeteg

kompromisszum és kétely végterméke volt. Elméletileg észrevétlennek kellett volna lennie az olvasó kezében, ehhez képest az eszköz testének ék alakú végződésén összevissza ferde gombok sorakoztak, amivel merész dizájnt szerettek volna megvalósítani, miközben lehetővé teszik az egyszerű szövegbevitelt is. Bezos olyan eszközt akart, amely egyetlen dolgot tud, de azt kiemelkedően magas szinten. Ám a Lab126 Palmtól érkező mérnökei látták, hogyan vették át a PalmPilot helyét a lényegesen sokoldalúbb egyéb kütyük, ezért aztán a Kindle-t az utolsó pillanatban telepakolták mindenféle pluszfunkcióval, például egy webböngészővel és egy MP3lejátszóval, amelyek a készülék elkülönített, rendhagyó „kísérleti” szegmensében kaptak helyet. Utólag láthatjuk, hogy az első Kindle egyértelműen igenlő választ jelentett a Bezos által feltett kérdésre. Sok szempontból fejlettebb volt analóg elődjéhez, a nyomtatott könyvhöz képest. Huszonnyolc dekagrammot nyomott, és 200 kiadványt lehetett rátölteni. Az E Ink képernyő kíméletes volt a szemhez. A Kindleben működő, az Amazon által Whispernetnek elnevezett ingyenes 3G mobilhálózatnak köszönhetően az olvasók minden további nélkül, pillanatok alatt le tudták tölteni a könyveket. „Szerintem a többiek kudarcától eltérően a Kindle azért lett sikeres, mert megszállottak voltunk, méghozzá nem a világ legszexibb kütyüjének megalkotásában megszállottak, hanem megszállottan [olyasmit akartunk alkotni], amire az embereknek igényük volt” – magyarázta Russ Grandinetti, a Kindle-csapathoz a későbbiekben csatlakozó JeffBot. A versenytársakat készületlenül érte a Kindle sikere. A W

Hotel-beli esemény előtt néhány héttel írtam a The New York Timesban a közelgő bejelentésről, és megkerestem Stephen Riggiót, a Barnes & Noble akkori vezérigazgatóját is. Riggio és a fivére a Rocketbookkal az e-könyv világába tett elhamarkodott portyája után még mindig a sebeit nyalogatta, és úgy érezte, hogy a vásárlók egyértelműen elutasítják az e-könyv ötletét. „A könyv fizikai jelenlétét nem lehet digitális formátumban helyettesíteni – közölte Riggio. – Az emberek szeretnek könyveket gyűjteni, szeretik, ha megvan nekik egy mű otthon, a saját polcukon. Úgy látom, a könyvet soha nem lehet tökéletesen helyettesíteni, mert a vásárlók fejében a könyv fizikai kiterjedéssel rendelkező tárgyként létezik.”{105} Riggio hallotta már a közelgő Kindle-ről szóló híreszteléseket, de kételkedett az Amazon sikerében. „Természetesen vissza lehet térni erre a piacra, de mi úgy gondoljuk, hogy ez a szegmens jelenleg nagyon kicsi, és valószínűleg az elkövetkező néhány évben kicsi is marad – közölte. – Ha már tényleg lesz tere ennek az újításnak, mi is ott leszünk a piacon.” Taktikailag hatalmas baki volt ez a hozzáállás. A Barnes & Noble-nek később igencsak iparkodnia kellett, hogy az e-könyvek piacán behozza az Amazon előnyét. Az Amazonéhoz hasonló ütemtervet követett: fejlesztési irodát hozott létre ÉszakKaliforniában, amilyen annak idején a Lab126 is volt. A sors fintora, hogy a kereskedőlánc az Apple korábbi tervezőjét, a Pentagramot saját vállalkozása, az Ammunition indulása indokával elhagyó Robert Brunnert kérte fel az eszköz megtervezésére. Brunner és beosztottai annak idején sokat hadakoztak Bezosszal, hogy legyen-e billentyűzet a Kindle-ön,

ezért, talán nem is oly’ meglepő módon, a készülékükről – amely a Nook nevet kapta – lemaradt a billentyűzet, helyette különálló, érintésalapú felületet kapott, és „A könyveken nincsenek gombok” szlogennel reklámozták. A Kindle persze nem egy csapásra lett sikeres, ám a nagy nyilvánosság és az Amazon.com fejlécén elfoglalt, kiemelt megjelenítése gondoskodott róla, hogy a termékből legyártott készleteknek a végére érjenek. Steve Kessel tanulmányozta a hasonló szórakoztatóelektronikai eszközök, például az iPod bevezetését, és első körben visszafogottan 25 ezer darabra adott megrendelést. A kezdeti készlet órák alatt elfogyott. Az Amazon ekkor rádöbbent, hogy a Kindle fejlesztése olyan sokáig elhúzódott, hogy közben az egyik tajvani beszállítójuk beszüntette a vezeték nélküli modul egy kulcsfontosságú alkatrészének gyártását. Hónapokba telt, mire a vállalat meg tudta oldani a pótlást. Amikor az új szállítmány Kindle a következő ősszel megérkezett, Bezos Oprah Winfrey beszélgetős műsorának vendége volt, ennek hatására megint megcsappant a készlet. „Amikor eredetileg a Kindle One gyártási kapacitását kialakítottuk, nagyon optimistának éreztük magunkat – nyilatkozta Bezos. – Nem megfelelően terveztünk.”{106} A hiány belső feszültségek forrása lett. Hiába fogytak ki a termékből, Bezos továbbra is erőteljesen reklámozni akarta az Amazon.com-on, mondván, hogy ezzel formálják a vásárlók szemléletét, és építik a márkát. Jeff Wilke, immár az északamerikai kereskedelmi tevékenységek igazgatója úgy gondolta, felelőtlenség olyan terméket sztárolni, amelyik nem is kapható, ráadásul az Amazon csak elvesztegeti legértékesebb felületét. Egy

nap a jelenséget sérelmező, rengeteg e-mail miatt parázs vita robbant ki Bezos és közte. „Mindketten elragadtattuk magunkat, és öt perc alatt kivetkőztünk magunkból” – mesélte Wilke, aki később belátta, hogy Bezosnak igaza volt, és a rövid távú kellemetlenség megérte a Kindle vezető szerepének felépítését. A vitából természetesen Bezos került ki győztesen, de Wilke meggyőzte, hogy legalább tegyék egyértelműbbé az oldalon, hogy az Amazonnak az adott pillanatban nincs egyetlen kiszállítható Kindle-je sem. Ahogy Clayton Christensen a The Innovator’s Dilemmában megjósolta, a technológiai újítás a vállalat és az egész szektor számára keserves kínokkal járt. A folyamatot a könyvkiadóknál senki nem sínylette meg jobban. Az Amazon az előző két év során unszolta és fenyegette őket, hogy barátkozzanak meg az új, digitális formátummal. Ám a tárgyalások során a vállalat visszatartott egy kulcsfontosságú részletet, amely Bezos 40 perces bejelentésének 17. percében került nyilvánosságra. „A The New York Times sikerlistáján szereplő könyvek és az újdonságok darabja mindössze 9,99 dollárért kapható” – hangzott el Bezos beszédének majdnem felénél a W Hotelben. A könyvkiadók Kindle-sajtótájékoztatóra megjelent vezetése körében értetlenség lett úrrá. Vajon ez a 9,99 dolláros ár csak az eszköz piacra dobása alkalmából adott, kedvezményes ár? Csak a sikerkönyvekre vonatkozik? Az Amazon felső vezetői még az esemény után is azt hangoztatták kiadóbeli kollégáiknak, hogy nem tudják a választ, illetve nem beszélhetnek róla. Nemsokára nyilvánvalóvá vált a könyvértékesítési szektorban, hogy korántsem ideiglenes a szabott ár – az Amazon új szabványként

akarja elfogadtatni. Bezos a Kindle bejelentése után médiakampányba fogott. Szerepelt például Charlie Rose műsorában és hasonlókban is, és telekürtölte a médiát az újonnan megjelent kiadványokra és a sikerkönyvekre vonatkozó 9,99 dolláros árral, ezenkívül meggyőzően érvelt amellett, hogy változásra van szükség a könyviparban. „Sehol nincs megírva, hogy a könyveket most már örökké csak halott fákra lehet nyomtatni” – jelentette ki Rose-nak. Végül a kegyetlen valóság mindenkinek eljutott a tudatáig, és a könyvkiadói szektor felső vezetői a fejüket verték a falba korábbi hiszékenységük miatt. „Hihetetlenül rossz szájízzel vettük tudomásul, hogy ezt elhallgatták azok után, hogy hosszú hónapokon keresztül hajtottak minket a nyomorult listáikkal – fűzte hozzá az egyik legnagyobb kiadónál dolgozó felső vezető. – Véleményem szerint nem azzal volt a gond, amit tettek, csak azzal, ahogy véghez vitték mindezt. Ez már csupán egy újabb szeg volt a koporsónkban, amelynek a fedelét éppen akkor borították ránk anélkül, hogy bárkinek feltűnt volna, pedig minden áldott nap erről folytak a tárgyalások. Csupán egy újabbat rúgtak belénk, a már egyébként is földre kényszerített, éppen akkoriban kivéreztetett áldozatba – utóbbit senki nem vette észre, pedig nap mint nap részt vettünk az erről szóló eszmecserében.” „Szerintem mérhetetlenül naivak voltunk, amikor belementünk, hogy mindenféle kitétel nélkül leszállítjuk a fájlokat – közölte a hat legnagyobb piaci részesedéssel rendelkező kiadó egyikének felső vezetője. – Ha újraírhatnám az eseményeket, azt felelném a megkeresésükre: »Nagyon

köszönöm, és odavagyok a Kindle-ért, de előbb kössünk egy megállapodást, hogy nem fogjátok a könyveket áron alul adni.« Úgy érzem magam, mint aki elaludt a kormánynál vezetés közben.” Az új, alacsony árú e-könyv mindent megváltoztatott. Innentől kezdve a digitális formátumnak lejtett a pálya, így aztán még nagyobb lett a nyomás a hagyományos kereskedőkön, a független könyvesboltok fenyegetett helyzetbe kerültek, az Amazon pedig még jelentősebb piaci tényező lett. A könyvkiadók már évek óta tanúi voltak, mihez kezd az Amazon ezzel az üzleti előnnyel. Újabb engedményeket csikart ki, majd a kedvezményeket továbbadta a vásárlóinak alacsonyabb árak és kiszállítási akciók formájában, ezek következtében pedig még nagyobb piaci részesedésre és újabb tárgyalási alapra tett szert. Kellett hozzá jó néhány év, hogy ez mindenkinek nyilvánvalóvá váljon, ám egyre többen értették meg, amikor a Kindle 2009 elején, a Kindle 2 bevezetését követően igazán elkezdett hódítani. A gazellák immár megsebezve, a gepárd pedig portyázni indult. Az elkövetkező időszak nagyszabású üzletei és jogi drámái alapjaiban rázták meg a könyvipart. Az Amazon a tőzsde forgandó szerencséje által sújtott, sokfelől támadott dotkomtúlélőből sokoldalú céggé vált, amelynek termékei és irányelvei hatással voltak helyi közösségekre, nemzetek gazdaságára és az ötletek fluktuációjára is. Ahogy minden nagy befolyással rendelkező vállalat esetén, a külvilág most már az Amazonnal kapcsolatban is szüntelenül árgus szemekkel figyelte a brandet, és nemcsak azt vizsgálta folyamatosan, mennyire kielégítően szolgálja ki a vásárlóit, de

azt is, mennyire bánik jól mindazon partnereivel – például a munkavállalóival, üzleti partnereivel és a hatóságokkal –, akiket és amelyeket örvénylő ökoszisztémája beszippantott. Az Amazont a Fiona kifejlesztése juttatta el történetének ehhez az új állomásához, és látni engedte a vállalat irgalmatlanul újító és bomlasztó, valamint számító és kíméletlen arcát. Bezos saját, versengő személyisége és határtalan intellektusa mutatkozott meg nagyban az Amazon üzleti életben tanúsított magatartásában.

III. rész

Hittérítő vagy zsoldos?

9. fejezet

Felemelkedés

Az Arizona legnagyobb városának keleti részén található Phoenix 3-nak keresztelt teljesítési központ az érzékeink számára szinte befogadhatatlan, a mindenáruház fizikai megvalósulása. Az Amazon legtöbb vásárlója még elképzelni is képtelen lenne a látványt, látni pedig soha nem fogja a hatékonyság és a választék isteneinek emelt, 56 ezer m2-es templomot. A termékek rendezett sorokban állnak, ám látszólag teljesen esetlegesen vannak egymás mellé pakolva. A Star Wars-figurák a hálózsákok mellett kaptak helyet; a csipsz pedig az Xbox videojátékok mellé került. A kiemelt biztonsági intézkedéseket igénylő, értékesebb termékek részlegét videokamerákkal figyelték a magasból, itt egyetlen Impulse Jack Rabbit szexjátékot beszuszakoltak Rosetta Stone spanyol CD-je és egy iPod Nano közé. Az Amazon egymástól teljesen eltérő árukat tárol egymás mellett, így szeretnék minimalizálni annak lehetőségét, hogy egy alkalmazott esetleg tévedésből másik terméket vegyen le a polcról, habár ennek egyébként is kicsi a valószínűsége. Minden árucikknek, polcos állványnak, targoncának, kerekes kosárnak és dolgozói belépőkártyának saját vonalkódja van, és láthatatlan algoritmusok számolják ki a munkásoknak, melyik útvonalon a legérdemesebb haladniuk a létesítményen belül. A Phoenix 3 polcok közötti folyosói nyüzsgő méhkasra

emlékeztetnek, az óriási tér mégis valahogy olyan csendesnek tűnik. A legmeghatározóbb a plafonra szerelt 102 légkondicionáló berendezés zümmögése, és a csipogó elektromos kocsik hangja. Egy munkás kiáltásának sikerül áttörnie ezen az akusztikus holttéren. Terry Jones, egy 12 dolláros órabérért dolgozó kisegítő munkatárs közeledik, egy áruval mindkét végén alaposan megpakolt kocsit tol a sorok között, és negédes hangsúllyal figyelmeztet mindenkit, aki az útjában lehet: „Kocsi! Vigyázat! Engedjetek át, légyszi!” A férfi elmondása szerint ő bizony azon van, hogy „élvezetessé és szórakoztatóvá” tegye az Amazonnál töltött munkaidejét, miközben betartja a vállalat szigorú biztonsági előírásait. 2007-ben hasonló, a többi kiskereskedőnek szóló figyelmeztetésekkel a vállalat is telekürtölhette volna a világot: Vigyázat, az Amazon eljön értetek! A Wall Street elemzőinek először ennek az évnek az elején tűnt fel a cég pénzügyi adataiban tapasztalható változás. Az Amazon forgalmának növekedése felgyorsult, közben a harmadik félként tevékenykedő eladók az oldalon tapasztalható, erőteljes aktivitásról, ezzel párhuzamosan pedig a konkurens platformok, például az eBay látogatottságának csökkenéséről számoltak be. Különös módon az Amazon készletének mennyisége is növekedett. A vállalat több árut tartott például a Phoenix 3 központban, mintha magabiztosan arra számítana, hogy a vevői egyszerre elkezdenek többet vásárolni. Scott Devitt, a Stifel Nicolaus befektetési bank egyik akkori elemzője a legtöbb kollégájánál hamarabb szúrta ki ezeket a változásokat, és 2007 januárjában a részvényre vonatkozó

értékelését tartásról vásárlásra módosította. Ugyanaznap változtatott a papír besorolásán, amikor a Merrill Lynch tanácsadójának sokkal konvencionálisabb elemzése megjelent, mely szerint az Amazon haszonkulcsa olyannyira menthetetlen, hogy az eladásai után semmi haszonra nem lehet számítani. „A portfóliókezelők egyszerűen kinevettek, és elhajtottak – magyarázta Devitt. – Mindenki ízekre szedte a befektetési elméletem minden részletét. Akkoriban mindenki úgy vélekedett, az Amazon egy nonprofit szélhámos.”{107} Az Amazonnál kezdtek elhalványodni az előző hét év során kénytelen-kelletlen elviselt gyötrelmek. A Prime-klub, vagyis a kétnapos kiszállítási program a vállalat motorjaként egyre gyorsabban és gyorsabban pörgette azt a bizonyos lendkereket. Az Amazon akkori belső pénzügyi adatait jól ismerő forrás szerint a Prime programhoz csatlakozó vásárlók által az oldalon elköltött összeg nagysága átlagosan megduplázódott. A Primetagok olyanok voltak, mint az egyszeri vevő, aki egy karton sörért beugrik a Costcóba, és a sörön kívül egy halom DVD-vel, egy 4 kgos füstölt sonkával és egy lapostévével távozik az áruházból. A tagok többféle termékkategóriából és nagyobb mennyiségű árut vásároltak, ez aztán meggyőzte az eladókat, hogy az Amazonnal tároltassák és szállíttassák ki az árujukat a teljesítési központjukból, mert így a termékeik bekerülhettek a két napon belüli kiszállítást garantáló Prime-klubba. Az Amazon most az elemzők által működési tőkeáttételnek nevezett mutató javulását élvezhette ki – vagyis többet hozott ki a tárgyi eszközeiből, és a híresen alacsony haszonkulcsa növekedni kezdett. (Ez a növekedés csak átmeneti volt. Néhány évvel később – amikor

Bezos új területekbe, például a táblagépszektorba és a videóstreamingbe fektetett be – ismét zsugorodni kezdett.) A szélesebb nyilvánosság előtt mindez 2007. április 24-én vált drámaian nyilvánvalóvá, amikor az Amazon az első negyedéves beszámolójában meglepően erős eredményeket közölt. A negyedéves értékesítésből származó bevétel most először 3 millárd dollár lett. Ez egy év alatt 32%-os növekedést jelentett, ami jócskán túlszárnyalta a korábban szokásos évi 20% körüli növekedést, valamint az e-kereskedelem egyéb szereplőire jellemző évi 12%-ot. Ez azt jelentette, hogy az Amazon egyéb internetes szereplőktől, sőt nagy valószínűséggel az offline láncoktól is elszívja a vevőket. 2007 folyamán, ahogy a befektetők felismerték a Prime-klub egészséges hatásait, az Amazon részvényei 240%-kal megugrottak – aztán onnan persze a küszöbön álló pénzügyi válság során és a globális recesszió időszakában megint visszaestek. Az Amazon lendkereke felpörgött, az eBayé viszont darabokra hullott. Az online aukció vonzereje ekkorra már megcsappant; a vásárló a gyorsan lebonyolított vásárlás kényelmét és biztonságát kereste, nem volt hét napja kivárni, hogy a Cobra golfütőszettre megtett, drasztikusan alacsony licitje lett-e a győztes. Ám az eBay problémája messze túlmutatott az aukciós keretek puszta elavultságán. Az Amazon és az eBay egymáshoz képest merőben ellentétes utat jártak végig. Az Amazon megszenvedte, amikor az eBayről mintázott Amazon Marketplace elindításával a saját kiskereskedelmi tevékenységét gyengítő vállalkozásba fogott, és harmadik félként működő eladóknak tette lehetővé, hogy a cég egységes termékoldalán

listázzák a termékeiket. Az eBay ezzel szemben háromszereplős aukciós platformként kezdte a működését, majd felismerte, hogy sok vevője egy Amazonéhoz hasonlatosabb, fix áras változatot részesítene előnyben, ám nem sikerült egyetlen mozdulattal beadni magának a szükségszerűen keserű pirulát. Két évet szánt a fix áras eladásokra szakosodott, különálló oldal, az eBay Express kidolgozására, amelynek 2006-os elindulásakor egyáltalán nem volt forgalma, így gyorsan le is állították. Az eBay csak ekkor szánta el magát végre arra, hogy az aukciók mellett az oldalon és az eBay.com keresési találatai között fix áras hirdetések jelenhessenek meg.{108} Közben az Amazon harcias lendületet vett digitális újításaival, például a Kindle-lel bőkezűen invesztált a technológiába. Az Amazon ugyanakkor a teljesítési központjai hatékonyságának fejlesztésére is nagyon odafigyelt. Az eBay felső vezetői máshol igyekeztek gyors növekedést ígérő tevékenység után nézni, és 2005-ben felvásárolták a hanghívás-szolgáltatást kínáló Skype-ot, 2007-ben az online jegyárusítással foglalkozó StubHubot és egy sor apróhirdetésre szakosodott weboldalt. Ám az eredeti weboldalt hagyták elsorvadni. A vevőket idővel jobban kielégítette az Amazonon kínált vásárlási élmény, és egyre több bosszúságot okoztak az eBayen az árukeresés során felmerülő nehézségek, és sokan reklamáltak az indokolatlanul magas szállítási díj miatt is. Az Amazon hosszú küzdelem után úrrá lett a káoszon; az eBay elmerült az árban. Whitman 2008-ban átadta az eBay irányítását John Dohanoenak, a Darthmouth College magas, jó szándékú egykori kosarasának, aki korábban a Bain and Company tanácsadójaként

tevékenykedett. Donahoe egyik első útja Seattle-be vezetett, ahol udvariassági látogatást tett az Amazon központi irodájában Bezosnál. Az igazgatók az innovációról és a munkaerőtoborzásról beszélgetettek, valamint arról, hogyan tudnak eleget edzeni és kezelni a stresszt. Bezos ekkor már rendszeresen sportolt, és szigorú fehérjediétát tartott. A megbeszélésen Donahoe tiszteletét fejezte ki az ekereskedelem első nagy szereplőjének. „Sosem leszek olyan király, mint te – közölte Bezosszal. – Hihetetlenül csodálom, amit elértél.” Bezos azt felelte, hogy a maga részéről az Amazon és az eBay küzdelmét nem dupla vagy semmi típusú játszmának látja. „Az a dolgunk, hogy megnöveljük az e-kereskedelem piacát, és ha ez sikerült, akkor kényelmesen elfér majd öt Amazon és öt eBay is egymás mellett – jelentette ki Bezos. – Soha nem mondtam semmi negatívat az eBayről, és soha nem is fogok. Nem szeretném, ha bárki is úgy állna ehhez a helyzethez, hogy egymás elől vesszük el a lehetőséget.” Az eBay részvényei abban az évben a piaci értéküknek több mint a felét elveszítették, és júliusban az Amazon értéke egy évtized óta először meghaladta az eBay becsült értékét. Bezos a kezdeti céljainak jelentős részét elérte, például az Amazonból az internet első számú áruházi kirakata lett. Az oldalon minden eddiginél több fajta – és általánosságban véve nagyobb számú – árut kínáltak, mint azelőtt bármikor. 2007-ben az Amazon 14,8 milliárd dolláros forgalmat jelentett, ez pedig magasabb volt, mint amennyi két korábbi ellenfele, az abban az évben 5,4 milliárd dolláros bevételt szerző Barnes & Noble és a 7,7 milliárdos forgalmat bonyolító eBay összesített eredménye.

Természetesen ez semmit nem jelentett. A Phoenix 3-ban tapasztalható pazar árubőség ellenére Bezos még mindig óriási hiányosságokat érzett az Amazon termékfelhozatalában. „Ha 200 milliárd dolláros vállalattá akarunk fejlődni, meg kell tanulnunk, hogyan kell ruhát és élelmiszert árulni” – mondogatta Bezos ebben az időszakban a környezetének. Ez a célszám nem volt légből kapott; a Walmart forgalma volt ennyi az évtized középső éveiben. A fogyasztási cikkek területére indított újabb kalandhoz Bezos felvette a céghez a dotkomkorszak sikertelen élelmiszerkiszállítója, a Webvan korábbi vezetőjét, Doug Herringtont. Két év elteltével Herrington csapata az Amazonnak otthont adó Seattle-ben tesztelni kezdte az élelmiszer-kiszállítást kínáló szolgáltatást, az Amazon Fresht. Herrington felvételével egy időben Bezos a vállalathoz csábította Steven Goldsmitht, a ruházati ipar tapasztalt felső vezetőjét, és felvásárolta a luxustermékeket kínáló Shopbop oldalt azzal a céllal, hogy az Amazon kitapasztalhassa a ruházati szektor rögös útjait. A ruházati termékek területén újrafogalmazott elvárások teljesítéséért Goldsmithszel az oldalán Russ Grandinetti, a hardline termékvonal igazgatója lett a felelős. A kiskereskedelmi szektorban történő sokadik terjeszkedés közepette úgy tűnt, Bezos finomítani próbál a vezetési stílusán, és igyekszik megrögzötten kordában tartani a híresen vérengző indulatát az alkalmazottak értékelésében. Az a pletyka járta, hogy vezetői coachot alkalmazott, habár a tanácsadója kilétét szigorúan homály fedte. „Lehetett érezni, hogy kap visszajelzéseket, és azokat komolyan veszi” – jegyezte meg Diane Lye, aki akkoriban az infrastruktúra automatizálásáért felelős

igazgató volt. Egy emlékezetes megbeszélés során Bezos szokásos, földbe döngölős stílusában lehordta Lye-t és munkatársait. Közölte velük, hogy hülyék, és hogy „jöjjenek vissza egy hét múlva, ha rájöttek, mit is művelnek”. Aztán tett néhány lépést, lemerevedett, mintha hirtelen valami eszébe jutott volna, majd sarkon fordult, és hozzátette: „De amúgy remek munka volt, köszi.” Az S-Team immár sokkal zökkenőmentesebben tudott együttműködni. A tagok megismerték egymást, és így kiépült közöttük a bizalom, valamint egyértelműen alábbhagyott a keserű gyűlölködés is az Amazon vezetőségén belül. Bezos ekkorra már olyan felső vezetőkkel dolgozott együtt majd’ egy évtizede, mint Jeff Wilke, Jeff Blackburn, Diego Piacentini, a pénzügyi főigazgató Tom Szkutak és az általános tanácsadó Michelle Wilson. Ám az S-Team egy hőn szeretett tagja többé már nem volt a cégnél. 2007 novemberében, egy Moore Theater-beli összdolgozói értekezleten Jeff Bezos bejelentette az alkalmazottaknak, hogy a hosszú időn keresztül Jeff jobbkezének számító Rick Dalzell nyugdíjba megy. A cég mérnökeinek szenior igazgatója már egy ideje próbált visszavonulni. Ötvenéves volt, felszedett néhány kilót, és mostantól több időt akart a családjának szentelni. Bezosszal a bejelentést követően mindketten elérzékenyültek, és összeölelkeztek a színpadon. Dalzell utolsó munkanapján a munkatársai visszafogott búcsúbulit rendeztek neki a South Lake Union szálloda Jillian’s bárjában. Négy hónappal később, amikor már javában a nyugdíjasélet örömeit élvezte, Dalzell úgy döntött, hogy meglátogatja

Oregonban tanuló lányát. A felesége kettejüknek és Dalzell szüleinek magángépet bérelt. Különös módon azonban a sofőr nem a szokásos reptérre vitte őket, hanem a Boeing Field reptérrel azonos úton található magánreptérre. Dalzellnek feltűnt, hogy valami nem stimmel, amikor az autó egy Dassault Falcont rejtő, ismerős hangár előtt parkolt le. Dalzell felszállt a repülőre, és kiderült, hogy a gép belseje dugig van a barátaival, kollégáival, és ott volt maga Jeff Bezos is. Mindenki azt kiáltotta: „Meglepetés!” A társaság Hawaiira tartott Dalzell hosszú évekig tartó szolgálatát megünneplő gálára, épp úgy, ahogy 9 évvel korábban Shel Kaphan visszavonulása idején a Shelebration alkalmával. Bezos és MacKenzie meghívta Andy Jassyt és feleségét, a korábbi munkatársukat, Bruce Jonest, és Dalzellnek még jó néhány családi barátját és fegyvertársát. A konai tengerparton, bungalókban laktak. Inasok szolgálták ki őket, és minden délután 4 órakor egy szusiszakács is érkezett hozzájuk. A vacsorák közben terjengős pohárköszöntők hangzottak el, egy nap pedig a levegőből megtekintették a Volcanoes National Parkot, de sugárhajtású repülőből, nem pedig helikopterről. „Jeff már nem helikopteres fickó” – szögezte le Bruce Jones. Bezos a kimerülésig hajtotta a beosztottait, a vállalat nyújtotta kényelmi szolgáltatások tekintetében fukar volt, és stábja kulcsfontosságú tagjainak távozását sokszor mindennemű önkritika nélkül nézte végig. Ugyanakkor megbecsülését olykor mélységesen szívélyes és váratlan módon tudta kifejezni. Dalzell egy évtizeden keresztül hősiesen teljesített, és pályán tartotta a vállalatot azokban a sötét időkben is, amikor az infrastruktúra

még katasztrofális állapotban volt, és a Google elcsábította az Amazon minden második mérnökét. Dalzell a következő néhány évben messziről figyelte az Amazont, és bámulattal követte, hogyan válik Bezos a világ egyik leginkább tisztelt vállalatvezetőjévé. „Jeff néhány dolgot mindenki másnál jobban csinál, akivel csak valaha dolgoztam – mondta Dalzell. – Megragadja az igazságot. Sokan hangoztatják ugyan az igazságot, de nem az adott pillanatban leginkább érvényesnek ismert igazság vezeti őket a döntéseikben. A másik dolog pedig, hogy nem béklyózza meg a hagyományos gondolkodásmód. Számomra lenyűgöző, hogy Jeffet kizárólag a fizika törvényszerűségei határolják be. Azokat nem tudja megváltoztatni. Minden másra úgy tekint, mint nyitott kérdésre.” A forgalomnövekedés és újbóli termékkategória-bővítés reneszánsza idején az Amazon nagyon kevés céget vásárolt. Az 1990-es évek végén eszközölt, korai felvásárlások keserű tanulsága még mindig érezhető volt a cégnél. Az Amazon akkor zsigeri döntésekre alapozva több százmillió dollárt költött kétes startupokra, amelyeket aztán nem tudott megfelelően felhasználni, és amelyek vezetői szinte kivétel nélkül továbbálltak a vállalattól. Az ezt követő visszafogottság jegyében az Amazon az egyesülések és felvásárlások szempontjából különösen takarékos lett. 2000 és 2008 között mindössze néhány cégre költött, ezek között volt a kínai e-kereskedelmi oldal, a Joyo is (2004-ben 75 millió dollárt fizetett érte), a BookSurge igény szerinti nyomtatással foglalkozó, fiatal vállalkozás (az üzletet 2005-ben kötötték ismeretlen értékben) és a hangoskönyveket

forgalmazó Audible (2008-ban 300 millióért lett az Amazoné). Ezek az ügyletek a tágabban értelmezett technológiai ipar mércéjével mérve jelentéktelennek számítottak. Ebben az időszakban a Google például 1,65 milliárd dollárért vette meg a YouTube-ot, 3,1 milliárd dollárért pedig a DoubleClicket. Jeff Blackburn, az Amazon üzletfejlesztési igazgatója szerint az Amazon 1990-es években elszenvedett sérülései hozzájárultak a cég „építő jellegű kultúrájának” kialakulásához. „Jeff szinte mindig az építést részesíti előnyben” – magyarázta Blackburn. Bezos magába szívta A jóból kiváló – A tartós üzleti siker elemei (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) című üzleti biblia tanulságait. Szerzője, Jim Collins azt tanácsolta a vállalatoknak, hogy csak akkor vegyenek meg más vállalatokat, ha már tökélyre fejlesztették saját kedvező körforgásukat, és ez akkor is csak a lendkerék lendületének „gyorsítójaként hat, nem pedig annak a létrehozását” segíti elő. {109}

Most, hogy az Amazon végre tökélyre fejlesztette a maga lendkerekét, eljött a dőzsölés ideje. Bezosnak és az Amazonnak az ellenállhatatlan kísértést a Zappos.com – az 1999-ben egy halk szavú, ám szokatlanul állhatatos vállalkozó, Nick Swinmurn által alapított online lábbeli- és ruházati áruház – jelentette. Swinmurn valószerűtlen alapgondolatának – nevezetesen, hogy az emberek meg fogják venni a cipőket az interneten keresztül, előzetes felpróbálási lehetőség nélkül – a dotkomlufi kipukkadásakor el kellett volna tűnnie a süllyesztőben a többi haszontalan elgondolással együtt. Ám miután egy tucat kockázatitőke-befektető elhajtotta, Swinmurnnek végül sikerült

befektetőt találnia egy hasonlóképpen szívós vállalkozó, egy tajvani bevándorló fia, Tony Hsieh személyében, aki tapasztalt pókerjátékos volt, és az első cégét, a LinkExchange-et 250 millió dollár értékű részvényért adta el a Microsoftnak. Hsieh és harvardi iskolatársa, Alfred Lin – aki egyben a LinkExchange pénzügyi igazgatója is volt – közös befektetési cégükön, a Venture Frogson keresztül merész, 500 ezer dolláros befektetéssel támogatta a Zappos startupot, Hsieh pedig később vezérigazgatóként is szerepet játszott a vállalkozásban. A dotkom cégek leáldozása teremtette fenyegetett közegben Hsieh egyszerűen nem volt hajlandó a Zappost a sorsára hagyni, így a saját pénzéből további 1,5 millió dollárt fektetett bele, és néhány személyes vagyontárgyától is megvált, hogy megmentse a pusztulástól. Költségcsökkentés céljából San Franciscóból Las Vegasba költöztette a céget, ezenkívül úgy gondolta, hogy az ügyfélszolgálatot ellátó telefonközpontba ott könnyebben talál majd munkaerőt. Hsieh-nek 2004-ben sikerült a korábban a LinkExchange-t is támogató cégtől, a Sequoia Capitaltől tőkét szereznie. A Sequoia, amely korábban már számos alkalommal elutasította a Zappos ajánlatát, több körben összesen 48 millió dollárt fektetett a startupba, és az egyik partnerük, Michael Moritz az igazgatótanácsba is bekerült. Las Vegasban a vállalkozás végre megtalálta a helyét, és az interneten vásárlók körében a neve, illetve a weboldala az online cipővásárlás innovátor gyakorlatának szinonimája lett. A Zappos sok szempontból az Amazon – DC képregények fiktív bolygójának – Bizarro World-beli alteregója volt: minden

kicsit hasonlóan működött, mégis tökéletesen máshogyan. Hsieh – ahogy Bezos is – sajátos vállalati kultúrát alakított ki, és gyakran beszélt is róla a nyilvánosság előtt, hogy a vásárlók tudatában megerősítse a Zappos márkát. Ám ő még ennél is tovább ment. Minden egyes új alkalmazottnak felajánlott 1000 dollárt, ha az első héten otthagyja a céget. Azt feltételezte ugyanis, hogy akik ráharapnak a bónuszra, azok nem is igazán lettek volna jó alkalmazottai a vállalkozásnak. A dolgozókat arra buzdították, hogy pazarul dekorálják ki kuckójukat a Nevada állambeli Hendersonban lévő Zappos-irodákban, és ha vendégeket vezettek körbe az épületben, minden részleg dolgozói felállva, éljenezve üdvözölték őket. Hsieh határozottan úgy érezte, hogy mindenkinek, még a szenior igazgatóknak is, a piaci béreknél alacsonyabb juttatás jár a munkájáért, hiszen az alacsonyabb bért maga a vállalati kultúra megfelelően ellensúlyozza. Bezoshoz hasonlóan Hsieh is a vásárlói élmény megszállottja volt. A Zappos ingyenes, 5–7 nap közötti kiszállítást garantált, de arra törekedett, hogy a legnagyobb városi régiókban 2 napos kiszállítással lepje meg a vevőket. A felhasználók egy éven belül díjmentesen visszavihették az oldalon vásárolt terméket, azaz a vevő megrendelhetett négy pár cipőt, felpróbálhatta őket, és akár hármat vissza is küldhetett. Hsieh arra biztatta a telefonközpontban dolgozókat, hogy annyi időt töltsenek a vásárlókkal való beszélgetéssel, amennyi csak a problémájuk megoldásához szükséges. Bezos persze a vásárlók hívásait az Amazon rendszerében jelentkező hibák kifejeződésének tartotta, és erőteljesen igyekezett csökkenteni az egy eladott termékre jutó

vásárlói kapcsolatfelvételek számát. Tulajdonképpen a cég ingyenes zöldszámait megtalálni az Amazon oldalán valóságos kincsvadászattal ér fel. A Zappos 2001-es, 8,6 millió dolláros forgalma 2003-ban 70 millióra ugrott, majd 2005-ben 370 millióra szökött.{110} Hsieh és hadserege a ruházati piac kulcsfontosságú szegmensében lehagyta az Amazont, és a Zappost erős, rugalmas márkaként vésték be a vásárlók fejébe, miközben kiváló kapcsolatot alakítottak ki számos jól ismert cipőmárkával, például a Nike-kal. Bezosnak évek óta most először volt oka csodálni és alaposan figyelemmel kísérni egy e-kereskedelemmel foglalkozó, feltörekvő céget, amelyben megvolt a növekedési potenciál és a lehetőség, hogy az Amazon piacának egy részét elhódítsa. 2005 augusztusában Bezos küldött egy e-mailt Hsieh-nek, beszámolt arról, hogy Las Vegasba látogat, és szeretne vele is találkozni. A megbeszélésre a DoubleTree szálloda konferenciatermében került sor a Zappos irodájától néhány utcányira. Bezos magával vitte Jeff Blackburnt is. Hsieh-vel Nick Swinmurn, Michael Moritz és az az Alfred Lin érkezett, aki éppen akkor került a Zapposhoz mint elnök és általános vezérigazgatóhelyettes. Az Amazon híres kétpizzás csapatokon alapuló cégkultúrájára való utalásként a Zappos vezetői két pizzát, egy pepperonisat és egy jalapeño paprikásat hozattak egy helyi étteremből. A megbeszélés rövidre és feszengősre sikeredett. A Zappos felső vezetői több lehetséges partneri megállapodást is felvázoltak, Bezos azonban udvariasan közölte velük, hogy ő inkább megvenné az egész vállalatot. Hsieh kertelés nélkül kijelentette, hogy ő viszont egy független cég felépítését tervezi.

Később az Amazon vezetőinek az az érzésük támadt, hogy a Zappost nagyjából 500 millió dollárért meg lehetne venni, ám Bezos, aki az idők során javíthatatlanul fukar felvásárlóvá érett, ennek az összegnek csak töredékére gondolt. A versenyhelyzet Bezost nagyon emlékeztethette fiatalkora sakkjátszmáira. Ebben a konkrét játszmában a bábuk elhelyezkedése erősen az ellenfelének kedvezett. Jogilag a gyártók nem szabhatnak kiskereskedelmi árakat, ám azt eldönthetik, hogy kinek teszik lehetővé, hogy a termékeiket értékesítsék, ebben a kérdésben pedig igen körültekintően döntenek. A Nike, a Merrell és a hasonló cipőmárkák veszélyes diszkontáruházként tekintettek az Amazonra. Kinézték belőle, hogy nagy valószínűséggel az újabb vásárlók és a piaci térnyerés reményében a leárazott termékek közé hajítják az ő új, aktuális kollekciójukban szereplő termékeket. Következésképpen a legnépszerűbb márkák nem szívesen látták el áruval az Amazont, az oldal cipőkínálata tehát jócskán hiányos volt. Az Amazon egyéb hátránnyal is küzdött a cipőszektorban. A weboldal kialakítása nem volt ideális az olyan sokféle változatban elérhető termékek esetén, mint amilyen a cipő is, amely hat különböző színben, tizennyolc méretben és különböző szélességekben kapható. Az Amazon.com egyetlen cipő különböző változatait mind külön termékként listázta ki, és a vásárlók nem tudtak összetett keresést sem indítani, például a szín és a méret egyidejű megadásával. Ezt az összetett mátrixot vizsgálva Bezos nagyon valószínűtlen lépéssel állt elő. Úgy döntött, hogy a nulláról egy teljesen különálló weboldalt épít fel, amelyet kizárólag a cipő és

táska árucsoportoknak szentel. Bezos az igazgatótanács elé vitte a tervét, amelynek tagjai ódzkodtak egy újabb költséges és gyakorlatilag haszontalan befektetéstől, miközben már jelentős összeget áldoztak a Kindle-re és az Amazon Web Servicesre is. – Mennyi pénzt akarsz erre elkölteni? – kérdezte a pénzügyi igazgató, Tom Szkutak az igazgatótanácsi értekezleten. – Mennyid van rá? – kérdezett vissza Bezos. A projekten dolgozó egyik alkalmazott szerint 2006-ban végig a körülbelül 30 millió dollárt felemésztő, új oldalon munkálkodtak, amelyhez egy AJAX néven ismert webes eszközgyűjteményt használtak. A felső vezetők már-már Javari.com-nak nevezték el az oldalt, ám ekkor a doménnév tulajdonosa letagadta az eladásra vonatkozó korábbi megállapodást, és több pénzt követelt. Az oldal végül decemberben Endless.com néven indult el. Az első napon az Endless ingyenes, egy napon belüli kiszállítást és ingyenes termékvisszaküldési lehetőséget kínált. A konstrukcióban az Amazon minden egyes rendelésen veszített. Ám egyértelműen nyomasztó lehetett egy bizonyos Las Vegas-i cég számára. A Zappos igazgatótanácsának tagjai átgondolták az Amazon nyitási manőverét, csikorgatták egy kicsit a fogukat, majd egy hét elteltével ők is ingyenes, másnapra történő kiszállítással rukkoltak elő. Az volt a különbség a két cég között, hogy az Endless.com a versenytársától eltérően szinte semekkora forgalmat nem bonyolított, nem volt értékesítési volumene, ezért aztán keveset veszített az egynapos kiszállításon, a Zappos nyereségét azonban közvetlenül érintették a fejlemények. A következő év során az Endlessnek különálló kiskereskedő

webhelyként csak minimális előrelépést sikerült tennie. Olyan márkákat tudott az oldalra csábítani, mint a Kenneth Cole és a Nine West, és új funkciókat dolgozott ki, mint például a sokkal rugalmasabb keresőmotort, valamint a termékfotók kinagyítását, amihez elég volt a kurzorral a kép fölé navigálni. Ám az Amazon egy veszélyesen imbolygó kötélen táncolt, az iparágban szokásos árazási politika alkalmazásával igyekezett elaltatni a nagy cipőmárkák képviselőinek félelmét, ugyanakkor az ár tekintetében az Endlessnek meg kellett vernie a Zappost is. 2007 elején, miközben a ruházati márkák képviselői árgus szemekkel figyeltek minden leárazásra utaló jelet, az Amazon egy 5 dolláros bónusszal toldotta meg az ingyenes, egynapos kiszállítást. Más szóval adott 5 dollárt a vevőinek pusztán azért, mert az oldalon vásároltak. Nagyon okos, ám átlátszó húzás volt, ezzel is igyekeztek további sérelmeket okozni a Zapposnak. Az Endlessen dolgozó alkalmazottak elmondása szerint természetesen ez is Bezos ötlete volt. A Zappos ennek ellenére mégis tovább gyarapodott. 2007-ben a bruttó árbevétele elérte a 840 millió dollárt, 2008-ban pedig az 1 milliárdot. Abban az évben Bezos megtudta, hogy a Zappos a repülőterek biztonsági ellenőrző pontjain használt, műanyag kosarak alján reklámoz. „Sokkal jobb ötleteik vannak, mint nekünk!” – csattant fel egy értekezleten. Ám a Zapposnál hatalmas nehézség támadt. A vállalat egy 100 millió dolláros rulírozó hitelkeret segítségével vásárolta meg a készleteit, de a pénzügyi válság – amely a Lehman Brothers 2008 őszén bekövetkezett összeomlásával fokozódott – befagyasztotta a tőkepiacokat. A vásárlási hajlandóság a szűkülő hitellehetőségek következtében megcsappant, a Zappos készletei

is egyre korlátozottabbak lettek, az Amazonnal való versengés pedig ártott a vállalat profitjának, így aztán a Zappos korábban látványos éves növekedési rátája szerény 10%-ra esett vissza. A vállalat visszavonta az ingyenes, egynapos kiszállítási garanciát, és Hsieh kelletlenül, de a dolgozók 8%-át elküldte. Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (Boldogságot szállítunk: Út a haszon, az elkötelezettség és a célok világába) című sikerkönyvében Hsieh leírja, hogy ekkoriban az Amazon változatlanul felvásárlási ajánlatokat tett nekik, és a Zappos befektetőit egyre jobban érdekelte az üzlet, mert türelmetlenül várták, hogy megtérüljön a befektetésük. Michael Moritz némileg másképp értelmezi a helyzetet. Amikor befektetett a Zapposba, azt szerette volna, ha az független, tőzsdén szereplő társasággá érik, olyan áruházzá, „ahonnan tetőtől talpig felöltözhet az ember”. Ám ő már végignézte, ahogyan egy évtizeddel korábban az Amazon tönkreteszi a portfóliójában szereplő egyik céget, az eToyst, és tudta, hogy ha az Amazonnal akar versenyezni, a Zapposnak több szakemberre és kifinomultabb kivitelezési adottságokra van szüksége. „Egyszerűen nem voltunk elég gyorsak – értékelte Moritz. – Sejteni lehetett, hogy sokkal nehezebb lesz eljutni arra a szintre, és elszalasztottuk a lehetőséget. Az új emberek felvétele túlságosan lassan haladt, a mérnöki részlegünk nem volt elég jó, és az Amazonéhoz képest a szoftverünk is kevesebbet tudott. Nagyon bosszantó volt az egész. A Las Vegas-i telephely, valamint az, hogy a cég nem volt hajlandó versenyképes fizetést kínálni, még jobban megnehezítette a tehetséges munkaerő felvételét. A szektor legjobbjával készültünk szembeszállni, és nagyon sok

minden volt még a tarsolyukban, amivel megkeseríthették az életünket. Semmit nem akartunk kevésbé, mint eladni a vállalatot. Nagyon megalázó volt.” Hsieh tovább akart küzdeni, ám még ő is elismerte, hogy az Amazon jó hely lenne a Zappos számára. Az egyik, általa figyelembe vett szempont az volt, hogy a Zappos Las Vegasban és Kentuckyban lévő elosztóközpontja környékén élő alkalmazottai egyben az ingatlanválság kiindulópontjának tartott térségben laktak. Sokuk végignézte, amint az otthonának értéke meredeken zuhan, és az egyetlen vagyonuk immár a Zapposból birtokolt részvénycsomagjuk volt. Hsieh tudta, hogy az akvizíció nyomán jelentős kifizetés történne a munkavállalók felé egy olyan pillanatban, amikor hihetetlenül nagy szükségük van rá. A Zappos igazgatótanácsa végül úgy döntött, hogy eladja a céget az Amazonnak: keserű szájízzel ugyan, de egyhangúlag szavazták meg. Az elkövetkező hónapokban Alfred Lin a megállapodásról tárgyalt Peter Krawieccel, az Amazon vállalatfejlesztési alelnökével. Bezos és Krawiec Southern Highlandsbe, Hsieh golfpálya körül épült, luxuslakóparkban található házába ment aláírni a szerződést. A két pizzával induló utazás a Hsieh teraszán sütött hamburgerrel ért véget. Néhány héttel később európai útja során Bezos egy 8 perces videót rögzített a Zappos dolgozóinak. „Ha választhatunk, hogy a konkurenciát vagy a vásárlóink igényeit figyeljük rögeszmésen, akkor mindig a vásárlóink igényeit helyezzük előtérbe – közölte egy elcsépelt, és az azt megelőző néhány év Zapposszal való versengését tekintve némileg hiteltelen bezosi bölcsességhez folyamodva. –

Odafigyelünk arra, mit csinálnak a versenytársaink, de nem rájuk összpontosítjuk az energiánkat.” Az Amazon néhány felső vezetője ekkor elhűlve rázta a fejét. Bezos beérte és elkapta az áldozatát, közben a vállalat egyik vezetőjének becslése szerint két év alatt több projektre 150 millió dollárt költött, így például az Endless.com-ra, amely talán némi pénzt megspórolt a cégnek, hiszen a válság után sokkal drágább lett volna csatározni vagy felvásárolni a céget. Hsieh, Lin és Moritz ugyanakkor harciasan visszavágott, és addig tusakodott az Amazonnal, hogy a végeredmény jóindulattal is csak döntetlennek mondható. A felvásárlás során kifizetett 900 millió dolláros ár magasabb volt, mint amennyit Bezos korábban erre a célra szánt, és a Zappos igazgatótanácsa bölcsen azt követelte, hogy az Amazon ne pénzben, hanem részvényekben fizesse ki a vételárat. Mire 2009 novemberére az ügylet lezárult, az Amazon részvényárfolyama ismét az egekbe szökött, és a Zappos felső vezetői, alkalmazottai és befektetői közül mindazok, akik nem adták el a papírjaikat, busás haszonra tettek szert. Az Amazon a Zapposszal való véres küzdelem során számos tanulsággal gazdagodott, és a következő években ezeket kitartóan alkalmazta is más feltörekvő e-kereskedelmi cégekkel kapcsolatban. A 2007 decemberében kezdődő és 2009 júliusáig tartó világválság bizonyos szempontból áldás volt az Amazon számára. Azontúl, hogy a recesszió következtében az Amazonnak sikerült megkaparintania a Zappost, a világ legnagyobb offline kiskereskedelmi áruházláncainak forgalma is jelentősen megcsappant, így a vezetők villámgyorsan túlélési üzemmódba

kapcsoltak. Sok kereskedő a megszokott haszna mindenáron való védelmében alkalmazottakat küldött el, szűkítette a termékválasztékát és csökkentette a szolgáltatása általános minőségét, mindezt akkor, amikor Bezos új termékkategóriák kialakításába és gyorsabb termékelosztásba fektetett. A gazdasági válság egyfajta köpönyegként elfedte, hogyan alakul az Amazon veszélyes és sokoldalú versenytárssá. A kiskereskedők megrettentek, ám a mumus, amitől féltek, egyelőre a gyengélkedő globális gazdaság és a vásárlói költésben mutatkozó visszaesés volt, nem pedig az Amazon. A brutális recesszió a leggyengébb kereskedőknek ártott, és számos legendás márka végét jelentette. A Circuit City valaha az Egyesült Államok legnagyobb elektronikai kereskedője volt. Fénykorában a Virginia állambeli Richmond székhelyű áruházláncnak 700-nál is több áruháza volt, és 12 milliárd dolláros forgalmat bonyolított. Aztán az 1990-es években egy átalakulási hullámnak köszönhetően a jutalékközpontú eladási modellje hanyatlani kezdett. Más vállalatok, például a Best Buy, a Walmart és a Costco, új korszakot nyitottak az önkiszolgáló bevásárlással és a hipermarketek bevezetésével. A vásárló levehette magának a tévét a polcról, (talán) egy alacsony órabérért dolgoztatott eladó segítségével elcibálhatta a pénztárhoz. A Circuit City túl sokáig halogatta a jutalékalapú értékesítési rendszer elvetését. Az elektronikai áruházakban a személyi számítógépek jelentős húzóerőt jelentő termékké váltak, ám a Circuit City a magas haszonkulccsal értékesíthető választékába vonakodott egy alacsony haszonkulccsal árulható termékcsoportot bevezetni. Ráadásul az 1990-es években a

vállalat felső vezetőinek figyelmét alaposan lekötötte a CarMax kiskereskedelmi lánc kiválása, valamint a DIVX DVD-kölcsönző rendszer, amelyre több mint 100 millió dollárt költöttek, és amely gyorsan megbukott. Ekkor állt elő az Amazon az abszolút önkiszolgáló modellel, és a Circuit City ezzel az újabb, mindent felforgató újítással sem tudott mit kezdeni. A vállalat az Amazont bízta meg, hogy 2001 és 2005 között működtesse a weboldalát, ám ezt követően nem volt jellemző rá az erőteljes online jelenlét. A vállalat teljesen elvesztette a vásárlók igényeire való érzékenységét, és ahogy Rick Dalzell fogalmazott Bezosszal kapcsolatban: soha nem „az akkor ismert legérvényesebb igazság” jegyében cselekedett. Amikor az áruházláncnak a pénzügyi válság kellős közepén finanszíroznia kellett volna a szemléletváltást, a tőkepiacokon nem voltak források. Ezért aztán Bezos egyik kedvenc könyvében, A jóból kiválóban az égig magasztalt, 60 éves múltra visszatekintő Circuit City 2009-ben beszüntette működését, és 34 ezer munkavállalója az utcára került.{111} Néhány évvel később a Borders könyváruházlánc ugyanilyen gyászos utat járt végig. A Borders fivérek, Louis és Tom a Michigan állambeli Ann Arborban 1971-ben alapították a céget azt követően, hogy kifejlesztettek egy könyvek értékesítését és készletezését végző nyilvántartási rendszert. A fivérek 1992-ben távoztak a cégtől. Ekkor a Kmart vásárolta fel, és a válság éveiben végig irányította a Borderst. Az 1990-es években a Borders hatalmasra növekedett, többszintes könyvesboltokat nyitott mindenfelé, többek között az Egyesült Államok, Szingapúr, Ausztrália és az Egyesült Királyság

bevásárlóközpontjaiban, és az 1992-ben még 114,8 millió dolláros forgalmát 2002-re 3,4 milliárd dolláros szintre növelte. Ám a Circuit Cityhez hasonlóan a Borders is beszűkült működési stratégiával dolgozott, és egy ideje már nem sikerült lépést tartania a vásárlói ízlés változásaival. Megszállottan arra összpontosított, hogy újabb és újabb áruházakat nyithasson, és növelje a már bejáratott boltok forgalmát, közben pedig minden lehetséges fronton a Barnes & Noble-lal versengett, és emellett a Wall Street negyedéves beszámolókkal kapcsolatos elvárásait is kötelességtudóan követte és igyekezett teljesíteni. Az internet sehogyan sem passzolt ebbe a hagyományos számításba, ezért nem is áldozott rá a vállalat sem a tőkéjéből, sem a legtehetségesebb felső vezetőinek energiáiból. A Circuit Cityhez hasonlóan a Borders is az Amazont bízta meg az online részlege működtetésével, hogy inkább a hagyományos, fizikai jelenléttel rendelkező boltjaira koncentrálhasson. Egy névtelenséget kérő, a Bordersnél hosszú ideig tevékenykedő felső vezető azt állította, hogy kezdetben az Amazont „csupán egy újabb katalógusnak, a Lands’ End újabb verziójának” tartották. Hozzátette, annyira téves volt a megérzésük, hogy ez a mondat ma már lökhárítómatricára kívánkozna. Fennállása utolsó évtizedében a Borderst az online könyvértékesítés, aztán a Kindle, majd pedig a vásárlók költekezési hajlandóságának pénzügyi válságot követő visszaesése egyaránt szorongatta. A Circuit Cityhez hasonlóan a Bordersnek sem sikerült elég gyorsan csökkentenie a kiadásait, mert az áruházai épületére 15–20 évre szóló lízingszerződések miatt meg volt kötve a keze. Amikor csődöt jelentett, a

vezérigazgatója elmondása szerint az áruházainak a fele még mindig kifejezetten nyereséges volt, ám a vállalat nem tudott pénzhez jutni, hogy a rosszul teljesítő létesítményeinek lízingszerződéseit előtörlesztéssel megszüntethesse.{112} A gazdasági visszaesés időszakában a Borders hanyatlása felgyorsult, és 2011-ben kivonult a piacról, 10 700 dolgozóját pedig szélnek eresztette.{113} A Target, az Egyesült Államok második legnagyobb kereskedelmi vállalata néhány egyéb áruházlánchoz hasonlóan a recessziót a minneapolisi központját érintő létszámleépítések és az egyik elosztóközpontjának bezárása árán vészelte át.{114} 2001ben a Target az online működését az Amazonhoz szervezte ki, ám a két vállalat közötti kapcsolat korántsem volt ideális, a közös projektekkel ugyanis gyakran kicsúsztak a határidőből. „Nem volt meg a kellő kapacitásunk a Target infrastruktúrájának kiépítéséhez – magyarázta Faisal Masud, aki az Amazonnál a Targettel kapcsolatos feladatokon dolgozott. – Mindig az Amazonnal kapcsolatos teendők élveztek elsőbbséget, csak ezután jött a Target.” Ám 2006-ban a Targetnél arra a felismerésre jutottak, hogy házon belül nincs meg a saját weboldal kialakításához szükséges szaktudás, ezért, bármennyire hihetetlen is, de újabb öt évre meghosszabbították az Amazonnal kötött szerződésüket. Az új megállapodás aláírását követően Jeff Bezos egy prezentáció erejéig visszatért Minneapolisba a Target felső vezetőivel, Robert Ulrichkal és Gerald Storchcsal való találkozóra, amelyen a Target bármely alkalmazottja részt vehetett, akinek kedve tartotta. Dale Nitschke, a Target.com akkori elnöke visszaemlékezése szerint

kénytelen volt ő maga könyörögni a kollégáknak, hogy menjenek el, különben nem telt volna meg a terem. „Ezek a fickók nemsokára az első számú konkurenciánk lesznek, muszáj figyelemmel kísérnetek, amit csinálnak” – közölte az embereivel. A Target tisztában volt azzal, hogy bele kell tanulnia a cég webes jelenlétének alakításába, és egyre inkább függetlenítenie kell magát a versenytársához való, veszélyes kapcsolódástól. Némileg megkésve, 2009-ben bejelentette, hogy otthagyja az Amazont, és amikor két évvel később lejárt a szerződésük, véget vetett az üzleti kapcsolatnak. Rázós volt a szakítás. A kereskedő új, az IBM és az Oracle segítségével elkészült weboldala a 2011-es ünnepi szezonban fél tucatszor omlott össze, az online részleg vezetője le is mondott. Az Amazon felemelkedése nyomán a bentonville-i srácoknál senkinek nem volt több veszítenivalója. Hiába szorongatta az ekereskedelem világában a Walmartot az Amazon, okosan ellenállt a kísértésnek, és nem szervezte ki a weboldala működtetését. Ugyanakkor a Szilícium-völgytől északra, Brisbane-ben 1999-ben elindított internetes részlegnek szinte szemernyit sem sikerült behoznia az Amazon előnyéből. A válságot követően a Walmart is ismét egyre inkább sürgető kérdésként kezdett az internetre tekinteni. 2009 szeptemberében hosszú írást készítettem a The New York Timesnak „Can Amazon Be the Wal-Mart of the Web?” (Lehet-e az Amazon az internet Wal-Martja?) címmel.{115} A cím Bentonvilleben nyilvánvalóan kiverte a biztosítékot. Néhány héttel a cikk megjelenése után a Walmart.com akkori vezérigazgatója ezt nyilatkozta a The Wall Street Journalnak: „Ha lesz olyan, hogy az

»internet Wal-Martja«, akkor az a Walmart.com lesz. A célunk, hogy létrehozzuk a legnagyobb és leglátogatottabb kereskedelmi weboldalt.”{116} A megelőző hadászati csapásnak megfelelő ekereskedelmi lépésként a Walmart tíz keresett író, köztük Stephen King és Dean R. Koontz tíz új könyvének árát csökkentette 10 dollárra. Az Amazon néhány órán belül ugyanazokra a könyvekre vonatkozóan szintén levitte az árait. A Walmart.com ekkor tovább engedett az árból, ezúttal 9 dollárra, az Amazon pedig válaszul szintén ugyanazt az árat hirdette. A Walmartnak köszönhetően pontosan az a fajta árkényszer jelent meg, amelytől az Amazon felső vezetői mindig is tartottak – csak éppen tíz évvel később, mint kellett volna ahhoz, hogy az Amazonnak árthasson. Ekkorra az Amazon már elég nagyra nőtt, hogy ellensúlyozni tudjon egy ilyen mértékű veszteséget. Ez a „ha ti úgy, mi is úgy” típusú árazás futótűzként terjedt az ágazatban. A Target is beszállt a csetepatéba, és mindhárom cég csökkentette a DVD-k, videojáték-konzolok, mobiltelefonok és még a Hasbro 45 éve létező, ártalmatlan Easy-Bake-Oven játék sütőjének árát is, amely addig csupán arról volt nevezetes, hogy apró sütemények felmelegítésére használható, most azonban kiderült, hogy milliárd dolláros vállalatok közti feszültség feltüzelésére is alkalmas.{117} Immár három kereskedő is hatalmas árengedménnyel kínálta a kemény fedeles könyvek széles választékát, így az Amerikai Könyvértékesítők Szövetsége, a független könyvesboltok kereskedelmi szervezete levélben fordult az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériumához, amelyben hangsúlyozta, hogy „fennáll a veszélye, hogy az egész könyvipar járulékos károkat szenved” az óriások közötti

hadakozás következtében.{118} Pedig mindez semmi sem volt ahhoz képest, ami ezután történt. ••• 2009 februárjában az Amazon lefoglalta a New York-i Morgan Könyvtár és Múzeum alagsorában lévő egyik előadótermet, hogy előkészítse a Kindle 2 bejelentését. A Fiona utódja, a Kindle 2 (amely egyébként a Gyémántkor című regény kastélya után a Turing kódnevet viselte) sokkal keskenyebb lett, egyszerűbb és spontánabb külsőt kapott, és nélkülözte az első készülék dizájnbeli túlkapásait. Az Amazon megoldást talált a krónikus gyártási nehézségekre, ám a termékbejelentés terén a vállalatnak még mindig volt mit tanulnia. Az esemény előtti este feszültséggel teli próbái során Bezos néhány baki miatt – például mert a pódium mögötti nagy kivetítőn nem voltak elég élesek a diái – rádörrent a kommunikációs csapatára. „Nem is tudom, fiúk, hogy igénytelenek vagytok, vagy egyszerűen fogalmatok sincs, mit is csináltok” – közölte velük hatalmas sóhaj közepette. Ha az első Kindle átváltoztatta az Amazont, és elindította a digitális jövő felé, akkor a Kindle 2-t nyugodtan nevezhetjük a könyvkiadói szektort forradalmasító eszköznek, amely a világ minden táján megváltoztatta a könyvolvasás módját. Az azonnali márkafelismerés és a széles körű elérhetőség jellemezte új Kindle a vásárlók körében nagyon keresett árucikk lett, és végre beteljesítette Bezos álmát: egy piacformáló elektronikus könyvolvasó eszköz volt elérhető áron. A Nook és az iPad ekkor

még bevezetés előtt állt, így az Amazon mindent elsöprő, 90%-os piaci részesedése volt a digitális könyvolvasók piacán az Egyesült Államokban.{119} A nagy könyvkiadók számára az Amazon e-könyvek területén formálódó monopóliuma rémisztő volt. Ahogy az elmúlt évtized során a beszállítók már megtanulhatták, az Amazon termékkategóriára való tekintet nélkül minden területen finomkodás és kímélet nélkül növelte a piaci befolyását, amiből csak piaci előnyt kovácsolhatott, azt saját nyereségének növelésére fordította, és minden kedvezményt a vásárlóinak adott tovább. Ha a vállalat nem kapta meg, amit akart, annak nagyon súlyos következményei lehettek. Amikor a Kindle 2 elérhetővé vált, az Amazon UK a vállalat és az Hachette Livre kapcsolatának feltételeit érintő elhúzódó és keserű nézeteltérés következtében már nem árulta többé a francia kiadóbirodalom legnépszerűbb kiadványait. Ezekhez az Hachette-könyvekhez az Amazon oldaláról kizárólag harmadik félként működő eladókon keresztül juthattak hozzá a vásárlók.{120} A könyvkiadókat továbbra is kifejezetten zavarta az Amazon új kiadványokra és sikerkönyvekre vonatkozó 9,99 dolláros árszabása. Minden gyártó cég legszörnyűbb rémálma vált valóra éppen – ezért nem volt hajlandó például a Nike cipőket szállítani az Endless.com-nak. A kiadóvállalatok felső vezetői úgy élték meg, hogy az ő legfrissebb kollekciójuk termékeit (ezúttal nem cipőket, hanem könyveket) a megjelenésükkor az Amazon azonnal a leértékelt áruk közé hajítja. Az alacsonyabb ár mellett szólhatott, hogy a digitális könyvek esetén a nyomtatás és a forgalmazás terén valóban csökkentek a kiadások. Ugyanakkor

az árképzés nem számolt a kiadóknál felmerült új, például a digitális átállásból fakadó költségekkel, ráadásul hatalmas nyomás alá helyezte a többi kereskedőt, különösen a független könyvesboltokat, ugyanakkor hozzájárult az Amazon vezető piaci pozíciójának megszilárdításához. A kiadóvállalatok mérlegeltek, hogyan törhetnének ki szorult helyzetükből. 2009 őszének elején két kiadó, a HarperCollins és az Hachette megpróbálkoztak bizonyos e-könyvek ütemezésével játszani – vagyis a szóban forgó e-könyvek kiadását akkorra tolni, amikor a klasszikus, nyomtatott verzió már hónapok óta kapható volt. Ám a fogyasztók rosszul fogadták a próbálkozást, és ezek a kiadványok az Amazonon lesújtó olvasói kritikákat kaptak. Más táptalaja is volt az idő tájt a kiadók növekvő aggodalmának. Az Amazon abban az évben bevezette az Encoret, egy olyan programot, amellyel a szerzők publikálhatták saját új vagy éppen nem kapható könyveiket a Kindle Store-ban úgy, hogy a bevétel 70%-át bezsebelhették. A szolgáltatást általánosan úgy értelmezték, mint az Amazon első lépését a közvetlen könyvkiadás felé. Akkoriban még csak ismeretlen írók jelentek meg így, ám egy nap talán a nagy nevek – például Stephen King – is így publikálnak majd. Korábban más könyvkereskedők hasonló próbálkozásai is nyugtalanították már a könyvkiadókat. Valamikor régen a Barnes & Noble-nak is megvolt a maga publikációs programja. Ám csak az Amazon rendelkezett minden eszközzel ahhoz, hogy a legnagyobb kiadóházakat kiszorítsa a könyvértékesítés folyamatából. A Kindle-nek köszönhetően domináns pozíciót töltött be az e-könyvek piacán, és az igény szerinti kiadást

biztosító részlege, a CreateSpace ki tudott nyomtatni egy hagyományos könyvet, amennyiben arra az Amazon.com-on keresztül megrendelés érkezett. Úgy tűnt, az Amazon erőteljesen ápolja az ügynökökkel és szerzőkkel kiépített kapcsolatait. A cég felvette David Naggart, a Random House egyik korábbi felső vezetőjét a Kindle-csapatba. Mindez Jeff Bezos mérhetetlen ambíciójára utalt, hogy a könyvkiadás sakktáblájának minden egyes mezőjét egyedül ő uralja. „Az Amazon kiváló esélyekkel indul, hogy szinte bármilyen elképzelhető mértékig megvalósítsa a programját – írta Eoin Purcell, a Dublinban élő könyvszerkesztő az Encore indulását követően a blogjában. – Az Amazonnak az Encore-ral sikerült olyan helyzetbe hoznia magát, hogy leszámítva a szerzők és az ügynökeik által birtokolt szegmenst, az egész értékláncot ő uralja.”{121} A könyvkiadók úgy érezték, egyre inkább szorul a hurok a nyakuk körül. Ez az akkoriban a kiadói körökben széltébenhosszában tárgyalt vélekedés súlyos következményekkel járt: szerteágazó, drámai, többszintű ügy lett belőle, amelyet több ezer oldalas jogi dokumentumok lapjain és hetekig tartó bírósági tárgyalások tanúvallomásaiban igyekeztek felgöngyölíteni az Európai Unió és az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériuma által a kiadók ellen benyújtott, trösztellenes megfontolásból indított kereset tisztázására. A hat legnagyobb egyesült államokbeli kiadóvállalat – a Penguin, az Hachette, a Macmillan, a HarperCollins, a Random House és a Simon and Schuster – vezetői 2009 folyamán többször összegyűltek a mindannyiukat érintő szorult helyzet megvitatására. Beszéltek telefonon, kommunikáltak e-mailben és

felkapott New York-i éttermek privát termeiben. Az Igazságügyi Minisztérium későbbi állítása szerint igyekeztek elkerülni, hogy e megbeszélésekről bármilyen, esetlegesen összejátszásként értelmezhető bizonyíték fennmaradjon. A könyvkiadók vezetői szerint nem azzal a céllal találkoztak, hogy az Amazonról beszélgessenek, hanem más üzleti ügyeket vitattak meg. Ám az Egyesült Államok kormánya úgy vélte, a jelenlévők kifejezetten az Amazonnal és annak káros e-könyv-árazási stratégiájával – vagy ahogy a kiadók (a bírósági iratok tanúsága szerint) nevezték: „a 9,99 dolláros problémával” – foglalkoztak ezeken az összejöveteleken. Az Igazságügyi Minisztérium beadványa szerint a könyvkiadók felső vezetői úgy vélekedtek, hogy az Amazonnal szembeni hatalmi viszonyok megváltoztatásának egyetlen módja az, ha az iparág képviselői veszik kezükbe az irányítást, és kihasználják azt a tényt, hogy az Amazon által értékesített könyvek 60%-át e hat társaság adja ki. A bírósági jegyzőkönyvek tanúsága szerint számos lehetőséget számba vettek, például saját, közös e-könyvvel foglalkozó cég elindítását is. Aztán 2009 őszén megjelent a herceg fehér lovon az Apple rákkal viaskodó vezére, Steve Jobs személyében. Jobsnak is megvolt az oka az Amazonnal való küzdelemre. Saját tapasztalatból tudta, hogy az Amazon az e-könyvek piacán tapasztalható erőfölényét a digitális média egyéb ágaiban való terjeszkedésre is használhatja – hiszen maga Jobs is ezt tette, amikor az iTunes digitális zeneszolgáltatásban való monopolhelyzete segítségével a podcast, a tévéműsorok és a filmek irányában is belépett a piacra. Amikor az Apple elkezdte

kiépíteni a könyvkiadókkal való kapcsolatát, Jobs az utolsó mesterműve bejelentésére készült: ez volt az iPad. Az Apple drága, új találmányán Jobs mindenfajta médiumot elérhetővé akart tenni – a könyvet is. A könyvkiadók vezetői azon az őszön az iTunesért felelős igazgatóval, Eddy Cue-val és egyik helyettesével, Keith Moererrel (aki a sors iróniája folytán korábban az Amazon alkalmazottja volt) tárgyaltak. Az Apple-lel született megállapodások megoldották volna a kiadók 9,99 dolláros problémáját, a hagyományos könyvesboltokon levő nyomást valamelyest enyhítették volna, valamint lehetőséget adtak volna az Applenek, hogy belépjen az e-könyvek piacára anélkül, hogy az Amazon sikerkönyvekre és újdonságokra vonatkozó árazásához kellett volna igazodnia. Az új e-könyv-kereskedelmi modell szerint a könyvkiadók hivatalosan maguk váltak kiskereskedővé, és általában a (számukra) sokkal kényelmesebb 13–15 dolláros szinten szabhatták meg a maguk árait. Az Apple brókerként működött az ügyletben, és 30%-os jutalékot kapott, ugyanúgy, ahogy az iPhone esetén a mobilalkalmazások után. Az ügynökmodellnek nevezett szemléletváltás részeként az Apple garanciát kapott arra, hogy más kiskereskedők nem fognak az ő e-könyveinek ára alá menni. Az Igazságügyi Minisztérium úgy vélekedett, hogy a könyvkiadók mindenképpen rákényszerítették volna az Amazont ugyanennek a modellnek a bevezetésére. Jobs a belső levelezésében és életrajzírójának, Walter Isaacsonnak is büszkén aikidócselként utalt a történtekre. A könyvkiadó házak vezetői mind úgy nyilatkoztak, hogy egymástól függetlenül mindannyian tekintetbe vették az Amazon

egyeduralmának árát és a vállalati karakterét jellemző kíméletlenséget, majd úgy döntöttek, hogy az ügynökmodellt részesítik előnyben. A döntés azonban áldozatokkal járt. A kiskereskedőknek adott 30%-os jutalék azt jelentette, hogy a kiadók végső soron kevesebb pénzt kapnak e-könyvenként, mintha a hagyományos nagykereskedelmi modellhez ragaszkodnának, amelyben általában a listaárnak a felét ők kapták. „Az ügynökmodell rövid távon ugyan költségesebb volt, ám a stratégiai előnyök annyira csábítóak voltak, hogy egymástól függetlenül úgy éreztük, ez a helyes irány” – tájékoztatott az egyik vezérigazgató. Volt azonban, aki visszakozott: Markus Dohle-t, a Random House vezérigazgatóját aggasztotta, hogy az ügynökmodellel bevezetett árazás gazdaságilag kedvezőtlenül érinti őket, és így inkább a status quo fenntartásának örült volna. A Random House a hat nagy kiadóvállalat közül egyedüliként úgy döntött, egyelőre marad a hagyományos, nagykereskedelmi modellnél, válaszul az Apple nem volt hajlandó a Random House könyveit értékesíteni a frissen elnevezett iBookstore-jában. Az Apple 2010. január 27-én jelentette be az iPadet a San Franciscó-i Yerba Buena Művészeti Központban. Az esemény volt Jobs egyik utolsó nyilvános szereplése, a Jeff Bezos által egyértelműen csodált és kiemelten fontos vetélytársként tisztelt vállalkozó lenyűgöző hattyúdala. A rendezvényt követően a The Wall Street Journal rovatvezetője, Walter Mossberg megkérdezte Jobsot, véleménye szerint miért vennének az emberek e-könyvet az Apple-től, amikor az Amazon olcsóbban kínálja ugyanazt. „Az ár egyforma lesz – közölte Jobs hanyagul hatalmas vörös posztót

lengetve a trösztellenes hatóságoknak, hiszen a nyilatkozata arra engedett következtetni, hogy a vállalatok közös egyetértésben cselekedtek. – A könyvkiadók lényegében visszatartják a könyveiket az Amazontól, mert annyira elégedetlenek.”{122} A kiadók többsége e-mailben vagy telefonon közölte az Amazonnal az új felállást, a Macmillan vezérigazgatója, John Sargent azonban Seattle-be repült, hogy személyesen tudassa partnerével az ügynökmodellnek megfelelő árazásra való áttérését. A Kindle-csapat felső vezetőivel, így Laura Porcóval, Russ Grandinettivel és David Nagarral folytatott, meglehetősen feszült 20 perces megbeszélés során Sargent felajánlotta az Amazonnak, hogy a korábbi feltételeknek megfelelően, nagykereskedelmi áron juthat a termékekhez azzal a kikötéssel, hogy az e-könyveket így csak több hónappal a kiadásuk után kaphatja meg. Az ajánlatot egyértelműen rosszul fogadták. Az Amazon elsöprő erővel vágott vissza az ügynökmodellt választó lépésre: a Macmillan nyomtatott és elektronikus kiadványai mellől is eltüntette a Buy (Vásárlás) gombot. A vásárlók az Amazon weboldalán továbbra is hozzájuthattak a Macmillan nyomtatott könyveihez, de kizárólag harmadik félként tevékenykedő eladókon keresztül. A Kindle-kiadások teljesen eltűntek, és januárban egy egész hétvégére elérhetetlenek maradtak. Akik korábban nem követték figyelemmel az Amazon és a könyvkiadók feszült viszonyának alakulását – többek között a kínkeserves „gepárd-gazella” tárgyalásokat –, azoknak ez a hirtelen jött ellenségeskedés megdöbbentő lehetett. „Szerintem mindenki úgy érezte, késhegyre menő vitának vagyunk a tanúi – nyilatkozta akkoriban Sloan Harris, az International Creative

Management irodalmi részlegének egyik igazgatója. – És úgy tűnik, eldurvult a helyzet.”{123} Az Amazon néhány nappal később a szerzőket és a vásárlókat akaratlanul is sújtó károk miatti töménytelen bírálat hatására visszakozott. Bezos és a Kindle csapata közös közleményt fogalmazott meg a nyilvánosságnak, amelyet az Amazon online fórumán tettek közzé: „Azzal, hogy az utóbbi napokban beszüntettük a Macmillan kiadványainak árusítását, mélységes egyet nem értésünket fejeztük ki. Szeretnénk, ha kedves vásárlóink tisztában lennének vele, hogy végül azonban kénytelenek leszünk visszavonulót fújni és elfogadni a Macmillan feltételeit, mert a kiadó monopolhelyzetben van a saját kiadású művei értékesítését tekintve, mi pedig szeretnénk megadni Önöknek a lehetőséget, hogy hozzájussanak ezekhez a termékekhez még akkor is, ha véleményünk szerint a kiadó szükségtelenül magas áron kínálja az e-könyveit… A Kindle az Amazon terméke, és nemcsak terméke, de küldetése is. Egy percig sem gondoltuk, hogy könnyű küldetés lesz!” A sors iróniája, hogy az ügynökmodell bevezetése még nyereségesebbé tette a Kindle forgalmazását, mivel az Amazon kénytelen volt magasabb áron adni az e-könyveit, és a vállalat majdnem egyeduralkodó volt az e-könyvek piacán. Ennek köszönhetően az Amazonnak folyamatosan sikerült csökkentenie a Kindle készüléke árát. Két év sem telt bele, és a legolcsóbb Kindle e-könyv-olvasó mindössze 79 dollárba került. Ám az Amazonnál nem ültek karba tett kézzel, és nem hagyták, hogy mások dirigáljanak a vállalatnak. A következő évben több fronton is erőteljesen visszavágtak. Russ Grandinetti,

aki a ruházati részlegtől került a Kindle-csapatba és David Naggar, a Random House-tól érkező új munkatárs végigjárta a közepes méretű könyvkiadókat, amilyen a Houghton Mifflin is volt. E vállalatok számos felső vezetőjének állítása szerint az Amazon emberei figyelmeztették őket: nincsenek abban a helyzetben, hogy ők is áttérjenek az ügynökmodell árazási stratégiájára, és ha mégis megpróbálják, az Amazon beszünteti a könyveik árusítását. Az Amazon ugyanakkor egyre nagyobb hangsúlyt fektetett saját, közvetlen könyvkiadást kínáló szolgáltatásának fejlesztésére, aminek köszönhetően a következő években ismét rengeteg nyomorúság várt a könyvkiadó vállalatokra. Az Apple és a könyvkiadók, miközben igyekeztek enyhíteni az Amazon felől az e-könyves piacra nehezedő nyomást, jelentős új problémát kreáltak maguknak. A Macmillannel kialakult patthelyzet másnapján a bírósági dokumentumok szerint az Amazon egy tanulmányt küldött a Szövetségi Kereskedelmi Bizottságnak és az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériumának, amelyben részletezte a történteket, és kifejtette arra vonatkozó gyanúját is, hogy a könyvkiadók és az Apple törvényellenes szövetséget kötöttek az e-könyvek árának rögzítésére. A könyvkiadói szektor sok vezetője vélekedik úgy, hogy az Amazonnak döntő szerepe volt az ezek után kibontakozó jogi perpatvar elindításában. Ám nagy valószínűséggel a trösztellenes nyomozóhatóságokat sem kellett nagyon noszogatni. Elképesztő, de annak ellenére, hogy Steve Jobs 2011 őszén elhunyt, a korábbi kijelentései jogilag sokkal terhelőbbek voltak az Apple-re és az

ügynökmodellre áttérő öt könyvkiadóra nézve. Walter Isaacson Steve Jobs című életrajzi írásában idézi Jobs szavait: „Az Amazon elszúrta… Úgyhogy egyes könyvkereskedők már azelőtt elkezdték a könyveket visszatartani az Amazontól, hogy az Apple színre lépett volna. Mi tehát azt mondtuk a kiadóknak: Ügynöki modellt fogunk alkalmazni, ahol Önök határozzák meg az árat, mi pedig megkapjuk a 30%-unkat, és igen, a fogyasztók egy kicsit többet fizetnek, de hát amúgy is ezt akarják.”{124} Jobs leereszkedő kijelentése akár terhelő bizonyítéknak is tekinthető. Ha a könyvkiadók összefogtak, hogy a vásárlókkal „egy kicsit többet” fizettessenek, ez is lehetett a trösztellenes törvények mentén indított keresetek alapja. Az Igazságügyi Minisztérium 2012. április 11-én perelte be az Apple-t és az öt könyvkiadó vállalatot azzal az indokkal, hogy törvényellenes szövetséget hoztak létre az e-könyvek árának felsrófolására. Végül az összes kiadó a felelősség elismerése nélküli peren kívüli megállapodást kötött az ügyben, egyedül az Apple tartott ki. Állítása szerint semmilyen törvénybe ütköző cselekedetet nem folytatott, csupán a digitális könyvek piacát óhajtotta bővíteni. Az Apple-t érintő tárgyalást a következő év júniusában, egy manhattani bíróságon tartották, és 17 napig tartott. Denise Cote kerületi bíró az Apple-t elmarasztalta, és kimondta, hogy az Apple szövetkezett a könyvkiadókkal az árverseny ellehetetlenítése és az e-könyvek árának emelése érdekében, ezzel pedig megszegte a Sherman-féle trösztellenes törvény első szakaszát. A bíróság az öt könyvkiadót 166 millió dollár kártérítésre kötelezte, az Apple fellebbezett, de végül 450 millió dollárt kellett fizetnie.

Az e-könyveket érintő csatározás a tárgyalóteremben és a termékek piacán is a nagyközönség szeme előtt zajlott. Ám hiába övezte meglehetősen élénk médiaérdeklődés, az eset eltörpült az Amazon akkori felemelkedésének sokkal nagyobb jelentősége mellett, amelyet a globális recesszió ugyan megakasztott, de később újult erővel folytatódott. 2009-től kezdve – amint a gazdasági válság sűrű felhői oszlani kezdtek – az Amazon negyedéves növekedési rátája a válság előtti szintre tért vissza, és a következő két év során a részvényárfolyama 236%-kal nőtt. Egyre szélesebb körben ismerték fel az Amazonban rejlő potenciált – a Prime-klub és az Amazon kiváló kivitelezési hálózata adta lehetőségeket, az ígéretes AWS szolgáltatást, valamint az Ázsiában és Európában tapasztalható, folyamatos térnyerést. Részben az e-könyvek árazása feletti háború következtében a befektetők kezdték megérteni, hogy a Kindle-lel a könyvszektorból tekintélyes szeletet lehet kihasítani, és a készülékben megvan a lehetőség arra, hogy ugyanolyan sorsra juttassa a könyváruházakat, ahová az iTunes juttatta a lemezboltokat. Az elemzők egybehangzóan javítottak az Amazon értékpapírjaira vonatkozó besorolásukon, és a befektetésialap-kezelők felvették a céget a portfólióikba. Fennállása óta először fordult elő, hogy az Amazont a Google-lal és az Apple-lel együtt emlegették – és nemcsak úgy mellékesen, hanem velük egyenlőként. A start megtörtént, és az Amazon távoli galaxisok irányába száguldott.

10. fejezet

Praktikus eszmények

A gazdasági világválság utáni lábadozás időszakában az Amazon nevét a köztudatba egyre inkább bevéső történések és a szintén növekvő piaci befolyás következtében a vállalat mind gyakrabban került a nyilvánosság figyelmének középpontjába. Ám ez a figyelem nem mindig volt egyértelműen kedvező. 2010 és 2011 során a vállalatnak az állami forgalmi adók kiszabásának elkerülése, a két nagy akvizícióját jellemző mechanizmusok, (saját beszállítói versenytársaként folytatott) könyvkiadói tevékenysége és a termelő szektor legnagyobb képviselői által kialakított árképzési stratégia szisztematikusnak tűnő figyelmen kívül hagyása miatt egyre hangosabb bírálatokkal kellett megküzdenie. A magát folytonos hátrányban érző vállalat szinte egyik napról a másikra immár sokak számára sokkal inkább egy távoli és gyakorta agresszív óriásnak tűnt, amely a saját játékszabályai szerint igyekezett boldogulni. Bezos (és az a kevés JeffBot, akinek engedélyezték, hogy nyilvánosan megszólaljon) tökélyre fejlesztette a kritikákat firtató kérdésekre a szórakozott tanácstalanság jegyében adott válaszokat. Bezos a szónoki szájkarate újabb remek fordulatával élve gyakran hangoztatta, hogy az Amazon „szívesen veszi, ha félreértik” – ami annyit tett, hogy az ellenfelei egyszerűen nem értik a vállalatot.{125} Bezos olykor azzal is igyekezett hárítani a

támadásokat, hogy az Amazon hittérítő, nem pedig zsoldos típusú vállalat. Ez a megkülönböztetés az igazgatótanács valamikori tagjától, John Doerrtől származott, aki társa, Randy Komisar 2001-ben kiadott, üzleti filozófiáról szóló The Monk and the Riddle (A szerzetes és a feladvány) című könyve elolvasását követően alkotta meg a kifejezéseket. A hittérítőket igaz cél vezérli, és igyekeznek a világot jobbá tenni. A zsoldosok csak a pénzt és hatalmat hajszolják, és bárkit leigáznak, aki az útjukban áll. Bezosnak nem volt kétsége afelől, melyik csoportba tartozik az Amazon. „Minden körülmények között a hittérítőt részesíteném előnyben a zsoldossal szemben – szerette mondogatni. – A sors egyik nagy paradoxona, hogy végül rendszerint a hittérítők keresnek több pénzt is.”{126} Az Amazon szóvivői egyszerű, közvetlen érvekkel közelítettek ezekhez az ellentmondásokhoz, és csak ritkán bocsátkoztak a vállalat agresszív stratégiáját érintő kellemetlen részletek taglalásába. Ezeknek az érveknek megvolt az az előnyük, hogy tracionálisak voltak, ugyanakkor az Amazon stratégiai érdekeit szolgálták. Ráadásul ugyanezek a praktikus eszmények segítették át az Amazont az addigi története legnagyszabásúbb nyilvános átvilágításának időszakán. A válságnak az Amazonra nézve több szempontból áldásos hatása volt, ugyanakkor az Egyesült Államok és Európa helyi kormányzatainak egyre siralmasabb anyagi helyzete a forgalmi adók behajtása feletti új keletű törekvésekhez vezetett – az Amazon egyik legnagyobb taktikai előnye pedig éppen ennek az adónemnek a törvényes elkerüléséből származott. Nagy volt a

tét, és ebben az ütközetben nemcsak két fél állt egymással szemben, senki sem játszott teljesen nyílt lapokkal, és az Amazon mély meggyőződésként vallott nézetei történetesen éppen kellemesen kiszolgálták saját, hosszú távú érdekeit. 2007 elején Eliot Spitzer, New York kormányzója törvényjavaslatot nyújtott be, hogy az államban az adófizetési kötelezettségre kötelezettek körének kiterjesztésével több millió dollárnyi bevételhez juttassa a várost. Az Amazon innentől kezdve kénytelen volt szembenézni egy bosszantó lehetőséggel. Hosszú ideig sikerült mentesülnie azon kötelezettség alól, hogy a legtöbb termékére 5–10%-os fogyasztási adót terheljen – ez a tény jelentősen befolyásolta a tevékenysége folytatását, illetve a vállalat székhelyének kiválasztását. E kiváltság volt éppen megszűnőben. Spitzer indítványa első körben elbukott. Csökkenő népszerűségi mutatók mellett és a költségvetési igazgatója szerint a lakosok körében esetleg adóemelésre vonatkozó törvényjavaslatnak értelmezhető lépés miatti aggodalmak közepette rögtön a benyújtást követő napon vissza is vonta.{127} Ám New York államnak 4,3 milliárd dolláros lyuk tátongott a költségvetésében, amelyet mindenáron be kellett tömnie. A következő év februárjában Spitzer ismét benyújtotta a törvényjavaslatot egy hónappal az előtt, hogy politikai pályafutása derékba tört a prostituáltakkal való kétes ügyei miatt kirobbant botrány következtében. Utóda, David Paterson szintén támogatta, és áprilisban Albany városában az állami törvényhozás elfogadta a javaslatot. A jogszabály ügyesen megkerülte a Legfelső Bíróság Quill

kontra Észak-Karolina ügyben hozott 1992-es döntését, amely kikötötte, hogy értékesítéskor csak azoknak a kereskedőknek kell egy államban a forgalmi adót beszedniük, akik az adott államban fizikailag jelen vannak, vagy a fizikai jelenlét fogalmát kimerítő kapcsolódással (nexussal) rendelkeznek – például üzlethelyiséget vagy irodát tartanak fenn. (Tulajdonképpen az online vásárlások után is keletkezett adófizetési kötelezettség, csak éppen magának a vásárlónak kellett volna befizetnie az esedékes összeget.) A New York-i törvény szabályozta, hogy egy partnerként működő weboldal, amely jutalékot szed azért, mert a vásárlók és az online kereskedők között közvetít, a kiskereskedő ügynökének minősül, így a kiskereskedő hivatalosan fizikai jelenléttel rendelkezik abban az államban, amelyben a partnere tevékenykedik. Az új szabályozás értelmében: ha egy Yankees-szurkolók által használt New York-i oldal minden alkalommal bevételhez jutott, amikor egy felhasználó rákattintott az egyik aloldal adott linkjére, és az Amazon.com-ról megvásárolta a korábbi menedzser, Joe Torre memoárját, akkor a seattle-i székhelyű Amazonnak rögtön hivatalos üzlethelyisége keletkezett New Yorkban, és be kellett szednie minden, abból az államból érkező megrendelése után a forgalmi adót. Az Amazon egyáltalán nem volt lenyűgözve. A New York-i törvény 2008 nyarán lépett hatályba. Az Overstock.com-mal, egy másik kereskedőcéggel együtt pert indítottak az ügyben – és vesztettek. A nyilvánosság előtt az Amazon arról panaszkodott, hogy az adó államonként történő beszedése nagyon bonyolult és nehezen kivitelezhető feladat. „Körülbelül 7600 különböző adózási joghatóság létezik az országban, ezek között vannak

például hóeltakarítási és szúnyogirtási körzetek is” – magyarázta Paul Misener, az Amazon globális megjelenésért felelős igazgatóhelyettese, aki az adózási harc hivatalos arca is volt. Az Amazonnak éveken át különböző, ügyes trükkökkel sikerült elkerülnie az adószedést. Azokban az államokban, ahol teljesítési központokat vagy más irodákat, például a Lab126-ot üzemeltette, a fizikai jelenlét definícióját megkerülve teljes mértékben tulajdonolt leányvállalatnak minősítették, amely nem termel bevételt. Például a Nevada állambeli Fernley-ben található teljesítési központ külön egységként működött Amazon.com.nvdc, Inc. néven. Ezek a megoldások nagy valószínűséggel nem állták volna meg a helyüket egy célzott ellenőrzés során. Ám az Amazon az első létesítményei megnyitása előtt előrelátóan minden állammal tárgyalásokat kezdeményezett, amelyek eredményeképpen ígéretet kapott, hogy különleges bánásmódban részesítik a hatóságok cserébe azért, hogy új munkahelyeket teremt, és jelenlétének köszönhetően a területen fokozódik a gazdasági aktivitás. Bezos az adószedési kötelezettség alóli mentességet hatalmas stratégiai előnyként értékelte, és egy libertariánus őszinteségével nyilatkozott az általa elvi vitának tartott ügyben: „Tulajdonképpen nem élvezzük az állam által helyi szinten nyújtott szolgáltatásból fakadó előnyöket, ezért nem lenne igazságos, ha arra köteleznének minket, hogy mi legyünk az adószedőik, miközben nem használjuk a szolgáltatásaikat” – közölte 2008-ban egy részvényeseknek tartott értekezleten. Bezos továbbá úgy értékelte, hogy a cég adószedés alóli mentesülése a vásárlóknak is nagy előnyt jelentett, és most, hogy

felmerült e kiváltság elvesztésének a lehetősége, ismét beindultak az áremelés elleni, vérmes ösztönei. Okkal félt a forgalmiadó-szedési kötelezettség hatásaitól. Amikor New York állam elfogadta az internetes kereskedelemre vonatkozó forgalmiadó-törvényt, a következő negyedévben az Amazon pénzügyeit jól ismerő forrás szerint az Amazon New York állambeli forgalma 10%-kal visszaesett. A New Yorkban bevezetett szabályozás úgy terjedt, mint egy makacs nátha. A hasonlóan pénzszűkében lévő államok, például Illinois, Észak-Karolina, Hawaii, Rhode Island és Texas is ugyanazzal a ziccerrel próbálkozott, vagyis a partneri weboldalakat fizikai jelenlétet megtestesítő kapcsolódási pontoknak minősítette. Válaszul az Amazon az Overstock által New Yorkban használt keményvonalas taktikát alkalmazta, és minden államban szorosabbra fűzte a kapcsolatait a partnereivel. A szóban forgó oldalakat gyakran bloggerek és más vállalkozók üzemeltették, akiknek fontos volt a partneri jutalékuk, és dühösen vették tudomásul, hogy a pénzéhes állami hatóságok és egy adózási szempontból egyértelműen véletlen kiskapuhoz foggal-körömmel ragaszkodó online óriás érdekeinek kereszttüzébe kerültek. A forgalmiadó-háború e fázisában nem csak a partnerként működő vállalkozók váltak a helyzet áldozataivá. Vadim Tsypin az Amazon mérnöke volt, és gyakran kanadai, québeci otthonából dolgozott. 2007 vége felé, körülbelül akkortájt, amikor Eliot Spitzer benyújtotta az adózási törvényjavaslatát, és az Amazon jogászai egyre feszültebbekké váltak, a főnöke Tsypin elé rakta a vállalat Kanadát érintő, szűkebb mozgásteret

megfogalmazó irányelveit, amelyek között az szerepelt, hogy az Amazonnak nincs az országban dolgozó alkalmazottja. Állítólag Tsypinnel közölte a főnöke, hogy el kell tüntetniük a távmunkában történő munkavégzésére utaló adatokat, és a bírósági jegyzőkönyvek szerint azt mondta: „Az Amazonnak több millió dolláros bonyodalmat is okozhat a dolog. Ha csak egyetlen munkavállalónk is van ott, azzal súlyosan megszegjük az Egyesült Államok és Kanada törvényeit.” Tsypin nem volt hajlandó módosítani a korábbi, munkaidejéről vezetett táblázatokon és értékeléseken, mert úgy érezte, egy ellenőrzés esetén úgyis lebuknának. Állítása szerint ezt követően az Amazonnál dolgozó feljebbvalói zaklatni kezdték, hátha elmegy a cégtől, a zaklatás hatására pedig egészségi problémák (folyamatos, migrénes fejfájások és gyakori agyvérzésszerű eszméletvesztések) léptek fel nála, és végül táppénzre ment. 2010-ben beperelte az Amazont a munkaszerződése jogellenes felmondása, szerződésszegés, érzelmi zsarolás és nem körültekintő munkaerő-felvétel vádjával – és veszített. A bíró elismerte, hogy Tsypin állapota a munkahelyével összefüggésben alakult ki, ám azt állította, hogy a vádpontok nem voltak eléggé megalapozottak ahhoz, hogy polgári jogi felelősséget állapítson meg. Az Amazon és a hozzá hasonló nagy cégek gyakori célpontjai lettek a munkaszerződés nem jogszerű felmondása miatt indított pereknek. Vadim Tsypin esete azonban azért volt különleges, mert a vitás helyzet az Amazon fogyasztási adók miatti szorongása hatására alakult ki, ráadásul az ügy előkészítő szakaszában az Amazon adóelkerüléshez használatos, igen

alapos belső szabálykönyve is nyilvánosságra került. A Seattle belvárosában a Third Avenue-n található bíróságon bizonyítékként többtucatnyi, belső használatra szánt vállalati szabályzatokból származó oldalt, folyamatábrákat és térképeket nyújtottak be. A dokumentumokból a gyorsan változó adózási környezethez mindenáron alkalmazkodni akaró vállalat lenyűgöző képe rajzolódott ki. Az útmutatók már-már szürreálisnak tűntek. Az Amazon alkalmazottai kötelesek voltak jóváhagyást kérni, ha szakmai vásárokon akartak részt venni, és utasításba kapták, hogy az útjuk során kerüljenek minden olyan tevékenységet, amely az Amazon oldalán kapható bármely termék népszerűsítésére irányulhat. Nem írhattak blogbejegyzést, engedély nélkül nem nyilatkozhattak a sajtónak, nem vehettek bérbe semmit az utazásuk során, és nem adhattak le megrendelést az Amazonon a vállalati számítógépükről. Kizárólag Seattle-ben írhattak alá szerződést más cégekkel, például a termékeiket az oldalon eladásra kínáló beszállítókkal. A vállalati struktúra látszólag esetleges felosztásának ekkor még nagyobb lett a jelentősége. Az Amazon észak-amerikai kereskedelmi szervezeténél dolgozó, utazó alkalmazottak azt az utasítást kapták, hogy az Amazon Services, és ne az Amazon.com alkalmazottjaként mutatkozzanak be, és a névjegykártyájuk is ennek megfelelő információkat tartalmazzon. Az egyik dokumentum tanúsága szerint azt is betanították nekik, hogy ha a sajtó képviselői bármikor kérdéseket tennének fel egy szakmai kiállításon való jelenlétük kapcsán, akkor így nyilatkozzanak: „A www.amazon.com weboldalt üzemeltető Amazon Services

munkatársa vagyok, és azzal a céllal érkeztem, hogy információkat gyűjtsek a legfrissebb iparági fejleményekről és trendekről.” A seattle-i irodában dolgozó munkatársak között színkódokkal ellátott térképeket osztottak ki. A zöld színű államokba, például Michiganbe bátran lehetett utazni, ám a narancssárgára festett területekre, így például Kaliforniába való utazás előtt különleges engedélyt kellett kérni, hogy a jogi osztály ellenőrizni tudja, az adott államban összesen hány napot töltött már bármely amazonos kolléga. A vörössel jelzett államokba, például Texasba, New Jerseybe és Massachusettsbe való kiküldetést megelőzően a tervezett útjáról mindenkinek ki kellett töltenie egy részletes, 17 pontos kérdőívet, hogy el tudják dönteni, vajon a programja alapján a cég esetlegesen ki van-e téve annak, hogy forgalmiadószedési kötelezettsége keletkezzen (a 16. kérdés így szólt: „Tervez-e nyereményjátékot lebonyolítani?”). Az Amazon jogászai ez alapján vagy letiltották az utazást, vagy pedig az adott államtól levélben állásfoglalást kértek arra vonatkozóan, hogyan minősítik az adott szituációt adózás szempontjából. A vállalat akkori szenior munkatársai szerint nem sok belső párbeszéd folyt a vezetésben arról, hogy vajon helyes vagy helytelen-e ez az eljárás, vagy hogy milyen hatással lesz az alkalmazottak munkamoráljára. Egyszerűen stratégiai megfontolásról volt szó, egy jelentős, adózásból fakadó előny megtartásáról, amely hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat érezhetően alacsonyabb árakat szabhasson. „Sok szövetségi állam gazdasági kilátásai meglehetősen sivárak – állt egy 2010 elején az alkalmazottaknak készült, az adózásról szóló

körlevélben, amely szintén szerepelt a Vadim Tsypin-ügy iratai között. – Ezért aztán ezek az államok minden korábbinál erőteljesebben ráhajtanak az adófizetőkre. Az Amazon New York és Texas állammal való közelmúltbeli, mindenki előtt ismeretes tapasztalatai a megnövekedett kockázatot időszerűen és találóan jellemzik. Ezért minden eddiginél fontosabb, hogy az ilyen fizikai jelenlétet eredményező kapcsolódási pontokra odafigyeljünk.”{128} Az Amazon jelentette fenyegetés ugyanabban az esztendőben, azaz 2010-ben mindenkit azonnali védekezésre késztetett, és a Walmart, a Target, a Best Buy, a Home Depot és a Sears egyaránt félretette a hagyományos rivalizálást, és egy rendhagyó szövetségbe tömörültek.{129} Együtt támogatták az Alliance for Main Street Fairness szervezetet, amely populista szólamok mögé rejtőzve fennhangon hirdette, milyen lényeges a kis családi kereskedések életképességének megőrzése – valahogy még azt is megoldotta, hogy a helyzetben rejlő, égbekiáltó paradoxon se tűnjön fel senkinek. A szervezet jól megfizetett lobbistákat alkalmazott, akik igényes weboldalt készítettek, és országszerte nyomtatott és televíziós hirdetéseket tettek közzé. Az összes nagy kereskedőlánc vezérigazgatója figyelmesen követte a kampányt. A küzdelemben részt vevő két lobbista elmondása szerint Mike Duke, a Walmart feje rendszeres tájékoztatást kért a fogyasztásiadó-kezeléssel kapcsolatos perpatvar állásáról. Az Amazon rámenősen küzdött a forgalmiadó-szedési kötelezettség kiterjesztése ellen. A politikusok megnyerése érdekében a mézesmadzagot is elhúzta, és egyszersmind

szankciókat is kilátásba helyezett az őket legérzékenyebben érintő területtel, a munkahelyekkel kapcsolatban. A törvényhozás 2011-ben Texasban elfogadott egy törvényjavaslatot, amely az államban elosztóközponttal rendelkező vállalatokat a forgalmi adó beszedésére kötelezte. Az Amazon erre azzal fenyegetőzött, hogy bezárja a Dallas környékén található teljesítési központját, több száz helyi lakost elbocsát, és lemond az állambeli további létesítmények létrehozásáról. Texas kormányzója, Rick Perry azonnal megvétózta a törvényjavaslatot. Dél-Karolinában az Amazon hasonló fenyegetésekkel szerzett mentességet egy új törvény alól, ezenkívül ígéretet tett: jó szándékú e-mailben figyelmezteti a vásárlóit, hogy maguknak kell befizetniük a megrendeléseik után az adót. Tennessee-ben a jogalkotók beleegyeztek, hogy elhalasztják a törvényjavaslat tárgyalását, amikor az Amazon felvetette, hogy három új teljesítési központot építene az államban. A huzavona során Bezos támogatta, hogy szövetségi szintű törvény szülessen, amely egyszerűsíti a forgalmi adók szabályozását, és az egész e-kereskedelmi szektorra érvényes kötelezettséget fogalmaz meg az ügyben. (Ennek a megoldásnak az volt a nagy előnye, hogy megvalósulására szinte alig volt esély, különösen, mivel Washington D.C. kezét akkor teljesen megkötötte a kialakult politikai patthelyzet.) „Ha azt mondom a vásárlóimnak, »Nem vagyunk kötelesek forgalmi adót szedni, az alkotmány teljesen egyértelműen rögzíti, hogy egy állam nem kötelezheti a területén kívül működő kiskereskedőt a fogyasztási adó beszedésére, és nem avatkozhat be az államok között

megvalósuló kereskedelembe, de mi azért mégis beszedjük ezt az adót önszorgalomból«, az nem tartható – közölte velem Bezos egy 2011-es interjúban. – A vásárlók joggal háborodnának fel. Ennek úgy kell működnie, hogy vagy módosítjuk az alkotmányt, vagy pedig szövetségi törvénnyel kell szabályoznunk a kérdést.” A tusa 2012-ben drámai csúcsponthoz érkezett. Az Amazon Texas, Dél-Karolina, Pennsylvania és Tennessee államban visszavonulót fújt, ám a tárgyalóasztalnál olyan feltételeket harcolt ki magának, amelyek további néhány évnyi adómentességet garantáltak számára, cserébe minden államba új teljesítési központokat telepített. Kaliforniában, a legnépesebb államban, ahol a vállalat egyértelműen úgy vélte, hogy el tudja kerülni az elkerülhetetlent, az Amazon háborúra rendezkedett be. Miután az állami törvényhozás elfogadta a fogyasztási adóra vonatkozó törvényt, az Amazon kampányt indított a törvény hatályon kívül helyezésére irányuló népszavazás kezdeményezésére: 5,25 millió dollárt költött az aláírásgyűjtésre és rádióhirdetésekre. Megfigyelők azt jósolták, hogy a vállalatnak több mint 50 millió dollárjába fog kerülni, ha végig akarja küzdeni a csatát.{130} Gyorsan kiderült, hogy egy ilyen csatározás drága és kínkeserves lenne – no, és persze nagyon gyilkos. Az Alliance for Main Street Fairness Amazon-ellenes hirdetései szőnyegbombázásként szántottak végig az egész államon, az újságírók és bloggerek javarészt mind a nagyáruházláncok mellett foglaltak állást. „Az Amazon forgalmi adó elkerülésére irányuló igyekezete újabb szánalmas példája az amerikai gazdasági életben uralkodó rövidlátásnak” – írta blogján a web

véleményvezérének számító Tim O’Reilly, aki pontosan tudta, hogyan lehet a magát büszkén távlatokban gondolkodó vezetőnek valló Bezos elevenére tapintani.{131} Az Amazonnál egyre világosabbá vált, hogy a vállalat nem ússza meg a fekete bárány szerepet. Pedig éppen az Apple-lel készültek megütközni a nagy jelentőségű táblagéppiacon a Kindle Fire bejelentésével. Bezos kollégái határozottan közölték vele, hogy az Amazon nem engedheti meg magának, hogy egy ilyen kulcsfontosságú mérföldkő küszöbén bármi is rossz fényt vessen a márkanévre. Ezért aztán ősszel az Amazon visszavonulót fújt, és megállapodásra jutott Kalifornia állammal: a vállalat lemondott a népszavazásról egy további adómentes karácsonyi szezonért cserébe, és ígéretet tett arra, hogy új teljesítési központokat épít San Francisco és Los Angeles külterületén.{132} Nem sokkal később Paul Misener felszólalt a szenátus Kereskedelmi, Tudományos és Közlekedési Bizottsága előtt, és ismét megemlítette, hogy az Amazon szövetségi szintű szabályozást támogat – bármekkora képtelenségnek tűnt is, de a forgalmiadócsatákban újdonsült harcostársaival, a Best Buyjal, a Targettel és a Walmarttal karöltve. Az eBay, az adóhadszíntér másik ellenfele immár egyedül igyekezett megvédeni a legkisebb kereskedőit, például a gyermekeikkel szabadságon lévő, saját készítésű mozaikképeket áruló anyukákat és társaikat. Nézetei szerint az ötvennél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató vagy 10 millió dolláros éves árbevételnél kevesebbet elérő vállalatokra nem lenne tanácsos kiterjeszteni a törvény hatályát, a legtöbb államban benyújtott törvényjavaslat azonban csak az 1 millió dollár alatti cégekkel tett volna kivételt.

Az Amazon jelentős előnyét veszítette el, ám Bezos, a mindig hosszú távra tervező sakkjátékos új lehetőségek kiaknázásával igyekezett ellensúlyozni a veszteséget. Az Amazon új teljesítési központjait nagyvárosok szomszédságába tervezték, így aztán az egy napon belüli, esetleg az aznapi kiszállítás is lehetővé vált, és szélesebb körben elindulhatott az élelmiszer-kiszállító szolgáltatás, az Amazon Fresh. A vállalat egy másik szolgáltatás, az Amazon Lockers tesztelését is folytatta – szupermarketekben, gyógyszertárakban és áruházláncok, például a Radio Shack boltjaiban kihelyezett nagy, narancssárga, zárható szekrényeket, ahová az Amazontól rendelt csomagok kiszállítását kérhették a vásárlók. Amikor az adómentes online vásárlások kora számos államban leáldozott, az Amazon adóstratégiájának valódi mozgatórugója, a 80 fős adózási részlegének feje, Robert Comfort jogász lépett elő az ismeretlenségből. Comfort a Princetoni Egyetemen végzett, és 2000-ben került az Amazonhoz. Több mint egy évtizeden át szinte minden közismert és általa kifundált trükköt bevetett, hogy a lehető legkisebbre szorítsa a vállalat adóterheit. Ellentmondásos adózási struktúrát épített ki az európai piacon: a cég az alacsony adókulcsairól híres Luxemburgban bejegyzett szervezeteken keresztül bonyolította az értékesítést. Ez a némileg vitatható adózási struktúra 2012-ben kis híján összeomlott, amikor az Amazon és más amerikai cégek, például a Google ellen irányuló dühödt, populista kampány söpört végig Európán, mert a vállalatok igyekeztek minimalizálni a kontinensen keletkező adófizetési kötelezettségüket. Comfort 2012 elején bejelentette nyugdíjba vonulását, és

otthagyta az Amazont, éppen akkor, amikor az adóhatóság képviselője kezdett fogást találni a vállalaton. (Azóta új állása van – névleges pozíciót tölt be Seattle-ben a Luxemburgi Nagyhercegség tiszteletbeli konzuljaként.) Az Amazon történetében először kényszerült egyenlő esélyek mellett megküzdeni offline versenytársaival. ••• Létezik az Amazonnál egy titkos részleg, amelynek elnevezését minden bizonnyal valamelyik James Bond-filmből kölcsönözték: üzleti hírszerzés. A 2007 óta a pénzügyi osztályon belül, a hosszú ideje felső vezetőként dolgozó Tim Stone és Jason Warnick irányítása alatt működő csapat a cég versenytársaitól nagy mennyiségben vásárol árukat, és igyekszik felmérni szolgáltatásaik minőségét és sebességét. Az itt dolgozók feladata, hogy felderítsék, vajon a cég egy-egy ellenfele jobban teljesít-e, mint az Amazon, majd az adatokat egy bizottság elé terjesszék, amelyben rendszerint Bezos, Jeff Wilke és Diego Piacentini foglalnak helyet, akik tesznek arról, hogy a vállalat minden esetleges fenyegetésre reagáljon, és gyorsan beérje a konkurenciát. Az üzleti hírszerzés részleg a 21. század első évtizedének vége felé figyelni kezdett egy nyelvtörőnek is beillő névvel és jelentős női vásárlóközönséggel rendelkező versenytársat. A Quidsi (a quid si latinul annyit tesz: „mi lenne, ha”) egy New Jersey-i székhelyű vállalat, amelyet leginkább a Diapers.com weboldalról ismert a nagyközönség. Marc Lore és Vinit Bharara, akik már a

középiskola óta barátok voltak, 2005-ben hozták létre a startupot, hogy az alváshiánnyal küzdő kisgyermekes vásárlók időről időre, minden vesződség nélkül, előre ütemezetten juthassanak létfontosságú készletekhez. A cég 2008-ra már az újdonsült szülők számára szükséges összes túlélési felszerelést forgalmazta: a popsitörlőtől kezdve a tápszeren és a babaruhán át a babakocsiig mindent. Közismerten nagy vesződséggel jár egy szülőnek az üvöltő gyermekét egy áruházon végigvonszolni, az Amazon azonban csak a Diapers.com indulása után egy évvel kezdett el pelenkát árulni, és sem a Walmart.com, sem a Target.com nem fektetett jelentős összegeket ebbe a termékcsoportba. Sok évvel korábban, amikor a dotkombukás sötét fellegei még mindig beárnyékolták az e-kereskedelem mindennapjait, a kereskedők nem szívesen áldoztak pénzt arra, hogy olyan nagy, ormótlan, alacsony nyereséggel árulható termékeket szállítsanak házhoz, mint amilyen a gazdaságos, nagy kiszerelésű Huggies Snug and Dry pelenka. Lore és Bharara ezt úgy oldották meg, hogy az elosztási rendszerüket babafelszerelésre rendezték be. A Boeing korábbi operációs igazgatója, Scott Hilton tervezte teljesítési központban egy szoftver segítségével minden egyes megrendeléshez a lehető legkisebb dobozt tudták hozzárendelni (különböző méretű dobozt használtak), így a lehető legkisebbre csökkentették a többletsúlyt, és vele az egy rendelésre jutó kiszállítás költségeit. (Az Amazon, mivel a csomagoláskor sokkal többféle termékfajtához kellett igazodnia, nem volt ennyire felkészült e téren.) A Quidsi sűrűn lakott területek mellett keresett magának

raktárakat, hogy kihasználhassa az alacsony szárazföldi teherszállítási díjakat, és ingyenes, egy napon belüli szállítási lehetőséget kínálhasson az ország kétharmadában. A Quidsi alapítói alaposan tanulmányozták az Amazont, és példaképükként tekintettek Jeff Bezosra. Maguk között csak „szenszejként” emlegették.{133} Az anyukák hamar rákaptak az élményre, hogy a pelenkák látszólag varázsütésre az ajtajuk előtt teremnek, és lelkesen meséltek a barátnőiknek a Diapers.com-ról. Számos kockázatitőke-befektető cég – például a többek között a Facebook mögött is álló Accel Partners – vevő volt rá, hogy Lore és Bharara esetleg rést talált az Amazon páncélján, és 50 millió dollárt pumpáltak a vállalkozásukba. Körülbelül ekkoriban keltették fel Jeff Bezos és üzletfejlesztésért felelős csapata, valamint az Amazon ellenlábasa, a Walmart figyelmét is. Az Amazon, a Quidsi és a Walmart felső vezetői és hivatalos képviselői közül senki sem volt hajlandó az ezt követő ökölharc részleteit ecsetelni. Jeff Blackburn, az Amazon fúziókért és akvizíciókért felelős igazgatója azt mondta, hogy a Quidsi a Zapposhoz hasonló eset volt, egy „makacsul független cég, amely kivételesen rugalmas üzleti modellt épített fel”. Azt is közölte, hogy az Amazon minden, a pelenkák piacán tett ezt követő lépését már korábban eltervezték, és e lépések egyike sem állt összefüggésben a Quidsivel való versengéssel. A három érintett cégnél dolgozó alkalmazottak beszámolóiból sikerült összeraknom az alábbi történet darabjait. A forrásaim nevüket nem vállalták, és meglehetősen félve nyilatkoztak nekem az Amazonnál és a Walmartnál egyaránt érvényben lévő,

nagyon szigorú titoktartási szerződések miatt – ugyanis kikötik nekik, hogy amennyiben nyilvánosság előtt beszélnek az esetről, jogi következmények elé néznek. Blackburn 2009-ben egy közös ebéd során kissé vészjóslóan közölte a Quidsi alapítóival, hogy az e-kereskedelem óriása az ő termékkategóriájukban tervez befektetni, és bölcs dolog lenne, ha komolyan fontolóra vennék, hogy eladják a startupot az Amazonnak. Lore és Bharara viszont közölték: a maguk urai akarnak maradni, és egy különálló vállalatot szeretnének felépíteni. Blackburn azt felelte, hogy hívják fel, ha bármikor meggondolnák magukat. Nem sokkal ezután a Quidsi azt tapasztalta, hogy az Amazon esetenként 30%-kal alacsonyabb áron kínálja a pelenkát és egyéb babaápolási termékeket. Kísérletképpen a Quidsi igazgatói is változtattak az áraikon, majd figyelték, ahogy a szemük láttára az Amazon weboldala az ő módosításaikhoz igazítja az árait. Az Amazon híres árképző botjai tehát a Diapers.com-ra voltak élesítve. A Quidsi, kezdetben legalábbis, állta a sarat az Amazon támadásával szemben. Nem próbálta meg követni az Amazon alacsony árait, hanem inkább a márkája erejére hagyatkozott, és továbbra is élvezte a szóbeszédmarketing előnyeit. Ezenkívül a vevőiben kiépített bizalomra, valamint a rendelések kezelésében szerzett szakértelmére alapozva két új weboldalt indított: a Soap.com-ot háztartási cikkek és a BeautyBar.com-ot sminkeléssel kapcsolatos termékek árusítására. Ám egy idő után a fokozott versengés kezdett nyomot hagyni a vállalkozáson. A Quidsi néhány év alatt a nulláról 300 millió dolláros évi

forgalmat ért el, ám most, hogy az Amazon is erre a termékcsoportra összpontosított, a bevétel növekedése lelassult. A befektetők vonakodtak további tőkével ellátni a Quidsit, amely viszont még nem volt elég érett a tőzsdén való megjelenéshez. Lore-nak és Bhararának most először fontolóra kellett vennie, hogy eladja a céget. Körülbelül ez idő tájt a Walmartnál éppen igyekeztek megtalálni a módját, hogy behozzák az Amazonnal szembeni lemaradásukat, és a hagyományos áruházlánc próbálta ráncba szedni az online részlegét. A Walmart igazgatóhelyettese, Eduardo Castro-Wright vette át a Walmart.com vezetését. Az egyik első telefonját a Diapers.com igazgatójához, Marc Lore-hoz intézte, hogy akvizíciós tárgyalásokat kezdeményezzen a startuppal. Lore közölte vele, hogy a Quidsi egy „Zappos-méretű összegre” számít – vagyis 900 millió dollárra, amelyben több évre elosztott, teljesítményhez kötött bónuszkifizetések is szerepelnek. A Walmart lényegében elfogadta a feltételeket, és ennek megfelelően járt el. Mike Duke, a Walmart vezérigazgatója még a Diapers.com New Jersey-i teljesítési központjába is ellátogatott. Ugyanakkor a Bentonville-ből érkező hivatalos ajánlat jóval a megadott összeg alatt volt. Ezért aztán Lore felvette a telefont, és az Amazon számát tárcsázta. 2010. szeptember 14-én Lore és Bharara Seattle-be utaztak, hogy Jeff Bezosszal tárgyaljanak a Quidsi akvizíciójáról. A kora reggeli megbeszélés ideje alatt az Amazon sajtóközleményt adott ki egy új szolgáltatás, az Amazon Mom bevezetéséről. Nagyon csábító konstrukciót kínált a kisgyermekes szülőknek: akár egy évig ingyenesen, kétnapos

Prime szállítási feltételekkel rendelhettek (egyébként 79 dollárba került a programba való belépés), és egy sor egyéb vonzó ajánlat is volt a csomagban, többek között a már eleve leértékelt pelenkák árából további 30%-os kedvezmény, amennyiben rendszeres, havi pelenkaszállítmányt rendeltek a Subscribe and Save szolgáltatás keretében. A Quidsi alkalmazottai New Jerseyből mindenáron igyekeztek elérni a főnökeiket, hogy az Amazon Momra adott nyilvános reakciót egyeztessék velük. Egyáltalán nem volt véletlen, hogy nem tudtak beszélni az alapítókkal. Az Amazon saját irodájában csücsültek éppen a megbeszélésen, nyugodtan, mit sem sejtve az egészből. Most kezdődött el csak igazán a Quidsi kivéreztetése. Abban a hónapban a Diapers.com egy doboz Pampers pelenkát 45 dollárért kínált. Az Amazon 39 dollárra árazta be ugyanazt a terméket, az Amazon Mom vásárlói pedig 30 dollár alatti áron vehették meg a Subscribe and Save program keretében.{134} A Quidsi vezetői az általuk ismert szállítási díjak mellé tették a Procter and Gamble nagykereskedelmi árait, és kiszámolták, hogy az Amazon csak a pelenka árukategóriában három hónap alatt jó eséllyel 100 millió dolláros veszteséget fog realizálni. Az Amazonnál Bezos úgy indokolta ezeket a lépéseket, hogy a vállalat hosszú távú érdekeit, vagyis a vásárlók elégedettségének növelését szolgálják, valamint elősegítik a vállalat megerősödését a fogyasztási cikkek piacán. Bezos meghagyta az üzletfejlesztési igazgatóhelyettesnek, Peter Krawiecnek, hogy egy bizonyos ár fölé nem mehet a Quidsi felvásárlása során, ugyanakkor oda kell figyelnie, nehogy a Walmart elhalássza az orruk elől a startupot. Bezos Lore-ral és Bhararával folytatott tárgyalásának

eredményeképpen az Amazonnak most egy exkluzív, háromhetes időszak állt a rendelkezésére, hogy átnézze a Quidsi pénzügyi kimutatásait, majd ajánlatot tegyen. A határidő lejártával Krawiec 540 millió dollárt ajánlott a Quidsiért, és közölte, „irányárról” van szó. Mivel tisztában volt vele, hogy a Walmart is ott toporog a partvonalon, 48 órát adott a Quidsinek, hogy válaszoljon, és egyértelművé tette: ha nem fogadják el az ajánlatot, az öldöklő versengés tovább folytatódik. A Walmart ebben a küzdelemben elméletileg előnnyel indulatott. Jim Breyer, az Accel, vagyis a Quidsit pénzelő egyik kockázatitőke-befektető vezető partnere ott ült a Walmart igazgatótanácsában is. Ám a Walmartot készületlenül érte a helyzet. Mire a saját ajánlatát 600 millió dollárra felemelte, a Quidsi már lényegében elfogadta az Amazon feltételeit. Mike Duke telefonálgatni kezdett, a Quidsi igazgatótanácsa több tagjának is üzenetet hagyott, és könyörgött, ne adják el a céget az Amazonnak. Ezeket az üzeneteket aztán lejegyezték, és elküldték Seattle-be, ugyanis az Amazon a feltételeit tartalmazó, előzetes dokumentumban azt is kikötötte, hogy a Quidsi köteles minden esetleges későbbi ajánlattal kapcsolatos információt a részére átadni. Amikor az Amazon felső vezetői megtudták, hogy a Walmart is ajánlatot tett, még tovább fokozták a másik félre nehezedő nyomást, és a Quidsi alapítóit megfenyegették, hogy a „szenszej” eszeveszett konkurenciát jelent, és gyakorlatilag nullára fogja levinni a pelenka árát, ha az Amazon helyett a Walmartot választják. Összeült a Quidsi igazgatótanácsa, hogy megvitassák az Amazon ajánlatát, illetve hogy esetleg a kitűzött határidő előtt

nem válaszolnának, és a Walmarttal újrakezdenék a tárgyalásokat. Ám ekkorra már látszott, hogy Bezos hruscsovi elszántsággal vetette magát a pelenkaárak feletti háborúba, és ahogy elődje sem habozott kijátszani a hidrogénbomba-kártyát, tőle is hasonló lépés várható. A Quidsi pedig aggódott, hogy védtelenné és sebezhetővé válik, ha netán valami félresiklik a Walmarttal kötendő, kényszerű frigy során. Ezért a Quidsi felső vezetői, jórészt félelemtől vezérelve, maradtak az Amazonnál. A megállapodást 2010. november 8-án jelentették be. A veszteséges Amazon Mom programot egyértelműen azért indították el, hogy könnyebben sarokba szoríthassák a Diapers.com-ot, és a vezetőit rákényszerítsék a cég eladására. Ha akkoriban valakinek netán kétségei lettek volna efelől, ezek gyorsan eloszlottak az Amazon következő lépései láttán. A Quidsi akvizíciója után egy hónappal az Amazon megszüntette a programra való új regisztráció lehetőségét. Akkor azonban a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság már vizsgálta a szerződést, a regisztrációk letiltása után néhány héttel az Amazon visszatáncolt, és újra elérhetővé tette mindenki számára a programot, persze már sokkal kisebb kedvezmények mellett. A Szövetségi Kereskedelmi Bizottság négy és fél hónapon keresztül ellenőrizte az akvizíciót, a normál eljárásrendnél alaposabb, második szintű vizsgálatot folytatott, amelyben a cégeknek a szokásosnál több információt kellett a tranzakcióval kapcsolatosan rendelkezésre bocsátaniuk. A bizottság az ellenőrzés részleteit ismerő munkatársa szerint az ügylet számos súlyos aggályt is felvetett. A jelentős fej fej melletti küzdelem és az azt követő fúzió a termékkategória egyik jelentős

szereplőjének kiiktatásával végződött. Ám a tranzakciót végül jóváhagyták, részben azért, mert nem egyetlen szereplő került monopolhelyzetbe. Bőven voltak más cégek is, például a Costco és a Target, amelyek online és offline is értékesítettek pelenkát. Bezos ismét nyert, semlegesített egy potenciális versenytársat, és újabb polcokat töltött meg áruval a maga mindenáruházában. A Zapposhoz hasonlóan a Quidsi is lehetőséget kapott rá, hogy az Amazonon belül, de New Jersey-ből, önállóan működjön, és nemsokára kiegészült a kisállattartás kellékeit kínáló Wag.commal és a játékokat árusító Yoyo.com-mal. A Walmart elszalasztotta a lehetőséget, hogy szert tegyen egy csapat tehetséges vállalkozóra, akik szembeszálltak az Amazonnal egy kulcsfontosságú termékcsoportban. A bennfenteseknek ismét tátva maradt a szájuk, hogy Bezos milyen kegyetlenül kivitelezte az újabb felvásárlást: egyszerűen a mélybe taszította az áldozatát. A csatározásokat páholyból követő megfigyelő azt állítja: „Láthatóan előszeretettel égetnek fel mindent maguk körül, hogy ők kerülhessenek ki győztesen.” ••• Az Amazonnal kapcsolatos aggodalmak nem álltak meg New Jersey-nél, Las Vegasnál vagy egyéb, amerikai városoknál. A németországi Düsseldorf és Köln között félúton fekvő iparváros, Solingen híres az ott gyártott, kiváló minőségű borotváiról és késeiről. A helyi kovácsmesterségnek 2000 éves hagyománya van, és manapság a város az európai késipar központja. Közismert márkáknak ad otthont, amilyen a 200 éves, a Wüsthof

család hét egymást követő generációja által vezetett Wüsthof is. Az 1960-as években Wolfgang Wüsthof a cég legfelső kategóriás termékeivel megjelent az észak-amerikai piacon is, egy késekkel teli bőrönddel a kezében busszal utazott városról városra. Negyven év múltán a két generációval későbbi unokaöccse, Harald Wüsthof átvette a vállalkozás vezetését, és nagyáruházláncoknak, például a Williams-Sonomának és a Macy’snek is értékesítette az árucikkeiket. Aztán a 2000-es évek elején a Wüsthof az Amazon.com-nak is elkezdett szállítani. A Wüsthof 50 éves amerikai jelenléte során prémiummárkaként vonult be a köztudatba, gyakran szerepelt például a Consumer Reports vagy a Cook’s Illustrated lapjainak ajánlásában. Ezért aztán 125 dollárt is felszámíthatott egy domború élezésű, 20 cm-es, magas széntartalmú, lézertesztelésű acélpengéjű séfkésért, miközben az ugyanilyen méretű konyhakések darabjáért 27 dollárt kértek a Targetben. A magas árak fenntartása létkérdés egy olyan cégnek, amely a gyárában több száz tehetséges mesterembert foglalkoztat, ugyanakkor olyan árukategóriában versenyez, amelyet elárasztanak a laikus szemnek gyakorlatilag megkülönböztethetetlen, silányabb minőségű termékek. Ezért aztán a Wüsthof ötéves együttműködése az Amazonnal – a földkerekség sok egyéb márkájához és gyártójához hasonlóan – épp olyan véresen alakult, mint egy valódi késelés. A gyártó cégek nem szólhatnak bele a termékeik kiskereskedelmi árába. Megválogathatják viszont, mely kiskereskedelmi cégeknek árulják a termékeiket, és ezt a szabadságot úgy használják ki, hogy a minimális hirdetésbeli

árnak (minimal advertising price, MAP) nevezett szabályozó eszköz segítségével megadják az árujukért elkérhető legalacsonyabb összeget. A MAP megkívánja az offline kiskereskedőktől, például a Walmarttól, hogy a szórólapokban és a reklámújságokban egy bizonyos árküszöb felett hirdessék a termékeit. Az online kiskereskedőknek ez még nagyobb terhet jelent. A weboldalukon megjelenő termékoldalak ugyanis hirdetésnek minősülnek, ezért a MAP-nek megfelelő vagy magasabb árat tüntethetnek csak fel, különben számolniuk kell a gyártó felháborodásával, és nagy a kockázata, hogy az adott cég korlátozza a kereskedő rendelkezésére bocsátott termékek mennyiségét, vagy teljesen kivonja a termékeit az adott csatornáról. Az Amazon a Wüsthoffal való együttműködés első néhány évében tiszteletben tartotta a német cég árazásra vonatkozó kívánságait. Az Amazon remek partner volt, nagy tételben rendelt, hiszen egyre többen használták az oldalát, és időben rendezte a számláit is. Gyorsan a Wüsthof első számú online, az Egyesült Államokban pedig összességében, a Williams-Sonoma után, a második legnagyobb forgalmazója lett. Ám nemsokára feszültség támadt a viszonyukban. Az Amazon árképzést irányító botszoftvere egyre hatékonyabban pásztázta a világhálót, találta meg a legalacsonyabb árakat, majd igazította hozzájuk a weboldal saját árait, így a vállalat többször is megsértette a Wüsthof MAP-elvárásait, mert például a 125 dolláros Grand Prix séfkést 109 dollárért árulta. A Wüsthof meglátása szerint a MAP biztosíthatta számára, hogy megóvja a márkája értékét, és megvédje a cég forgalmának körülbelül negyedét bonyolító kis,

független késboltokat, amelyek képtelenek voltak lépést tartani ekkora árengedményekkel. „Ezek a fickók építették fel a márkámat – nyilatkozott René Arnold, a Wüsthof-Trident amerikai pénzügyi igazgatója. – Az Amazon nem tud eladni egy új kést. Nem tudja úgy bemutatni, mint ahogy egy rendes boltban képesek rá.” A Wüsthof végül 2006-ban leállította az Amazonnak történő szállítást. „Érzékenyen érintett minket a lépés – magyarázta Arnold. – Kieső bevételekről beszélünk, rövid távon legalábbis mindenképpen. Ám hittünk benne, hogy a termékünk és a márkánk erősebb, mint a forgalmazóink márkája.” Az ezt követő három évben – 2009-ig, amikor a Wüsthof meggondolta magát, és a sok viszontagság után újra felvette a kapcsolatot az Amazonnal – a mindenáruház polcairól hiányoztak a Wüsthof-kések. A termékeket előállító és a termékeket árusító cégek évszázadok óta számtalan módon megvívták már ugyanezt a csatát. A folyamatosan alacsony árak iránt elkötelezett, a közvetlen és a harmadik szereplős értékesítés sajátságos frigyében bízó Amazon ezt a történelmi ellentétet új dimenziókba helyezte. Sam Waltonhoz hasonlóan Bezos is a vállalata küldetésének tekintette, hogy az ellátási láncból képes legyen kiiktatni a hatékonyságot rontó tényezőket, és a lehető legalacsonyabb árakat biztosítani a vásárlóinak. Az Amazon felső vezetői a minimális hirdetésbeli árküszöbre és a hasonló technikákra csupán a régimódi értékesítés utolsó csökevényeiként tekintettek. Olyan trükköknek tartották őket, amelyekhez az eredménytelen vállalatok jelentős nyereségük megóvása érdekében folyamodnak. Az Amazon számtalan

módszert dolgozott ki ezek megkerülésére, az egyik ilyen technika volt például az ár elrejtése. Előfordul, hogy amikor az Amazon figyelmen kívül hagyja a MAP-et, a termékoldalon nem tünteti fel az árat. A vásárló csak akkor látja az engedményes árat, ha már berakta az adott terméket a kosarába. Nem túl elegáns megoldás. Egyrészt az Amazon ősrégi ambíciója diktálja, hogy minden körülmények között a legalacsonyabb árakon kínáljanak mindent, másrészt pedig az árképzést végző algoritmusainak újdonsült funkciója, hogy bármely jelentős kereskedő árait követni tudja, amely esetleg az ő árainak aláígérhet. „Tudjuk, hogy a vásárlóink érdekét szolgálja, ha olyan költségstruktúrát alakítunk ki, amelyben lehetőségünk van a konkurenciánk áraival felvenni a versenyt, és az alacsony árainkról vagyunk híresek – jelentette ki Jeff Wilke. – Ez a célunk.” Wilke elismeri, hogy nem mindenki örül ennek a hozzáállásnak, ám azt is megjegyzi, hogy az Amazon következetes ebben a kérdésben, és a gyártással foglalkozó cégeknek meg kell érteniük, hogy ez az internet – és nem csupán az Amazon – természetes jellemzője, hiszen itt a vásárlók könnyedén megtalálhatják maguknak a legalacsonyabb árakat. „Ha egy beszállító vagy márka itt is hagyja az Amazont, előbbutóbb mindig visszajön – jelentette ki Wilke. – A vásárlók bíznak az Amazonban mint remek információforrásban és mint az áruk hatalmas választékáról vásárlói értékeléseket közzétevő csatornában. Ha egy cégnek vásárlásra kész ügyfelei vannak, a gyártónak pedig megvan a lehetősége, hogy ennek a közönségnek bemutassa az áruját, végül is melyik márka tulajdonosa ne akarna élni ezzel a lehetőséggel?”

A Dyson, a brit porszívógyártó vállalat egy olyan márka, amely a jelek szerint óvatosan kezeli az Amazont. Évekig árulta a termékeit az Amazonon, majd a feldühödött Sir James Dyson, a cég alapítója személyesen látogatott el az Amazon irodájába, és kiadta magából a MAP-feltételek többszöri megszegése miatti felháborodását. „Sir James kifejtette, hogy ő ránk bízta a cége márkáját, mi pedig visszaéltünk ezzel a bizalommal – mesélte Kerry Morris, az Amazon korábbi szenior árubeszerzője, aki emlékezetes látogatása alkalmával fogadta Dysont. A Dyson 2011ben kivonta a termékeit az Amazon forgalmazásából, habár néhány modell ma is kapható még az Amazon Marketplace-en engedélyezett, harmadik szereplőként működő kereskedőknél. Az elmúlt néhány évben a Sony, a Black and Decker és más hasonló cégek is több alkalommal felhagytak bizonyos termékeik Amazonon keresztüli értékesítésével. Az Apple pedig kifejezetten szigorúan bánik az Amazonnal, korlátozott mennyiségű iPodot adtak ugyan az oldalnak, iPadet és iPhone-t azonban egyáltalán nem. Az Amazon robbanásszerűen növekvő piactere maga az Amazon és a többi cég közötti feszültség elsődleges forrása. A 2012-es karácsonyi szezonban az oldalon eladott termékek 39%át a harmadik szereplőként működő értékesítőktől vették, az előző évben ez az arány 36% volt. A vállalat állítása szerint világszerte több mint 2 millió kereskedő használta az Amazon Marketplace-t, és ilyen módon 40%-kal több terméket adtak el 2012-ben, mint 2011-ben.{135} A Marketplace nyereséges ágazatnak számít a cégen belül, hiszen 6–15% tiszta jutalékot hoz minden eladás után, és nem kell a beszerzés és készletezés

költségeit viselnie. Az Amazon Marketplace-t használó értékesítők egy része határozottan tudathasadásos viszonyban van a vállalattal, különösen, akik nem rendelkeznek valamilyen egyedi, fenntartható vásárlásösztönző faktorral, például egy adott termékre vonatkozó kizárólagossággal. Az Amazon figyelmesen követi, mit is árulnak, megjegyez minden jól fogyó terméket, és gyakran maga is elkezdi ezeket értékesíteni. Ám az Amazon Marketplace-en árusító kiskereskedők – akik egyrészt jutalékot fizetnek az Amazonnak, másrészt segítenek beazonosítani a menő termékeket – lényegében a legádázabb ellenfelük boldogulását segítik elő. Michael Ross 2003-ban a londoni székhelyű, fehérneműt és úszófelszerelést árusító Figleaves.com vezérigazgatója volt. A cég a népszerű brit Shock Absorber sportmelltartóit is kínálta. A Figleaves hamar felhívta magára az Amazon figyelmét. A cég egyesült államokbeli, az Amazon Marketplace-en keresztüli megjelenését elősegítendő Ross összehozott egy meglehetősen egyenlőtlen, szimbolikus teniszjátszmát Jeff Bezos és a Shock Absorber ünnepelt reklámalakja, Anna Kurnyikova között. A Figleaves néhány évig az Amazon Marketplace platformján keresztül kínálta ugyan a termékeit, de végül 2008 végén elégedetlenül távozott. Akkorra az Amazon.com a Shock Absorber melltartóinak és úszódresszeinek már jelentős palettáját kínálta maga is, a Figleaves pedig nagyon kevés forgalmat bonyolított az oldalon keresztül. „Egy olyan világban, ahol a fogyasztóknak korlátozott lehetőségeik vannak, a kereskedőknek a helyekért kell versenyezniük – értékelte Ross,

aki később az eCommera, az e-kereskedelmi szektorban működő, brit tanácsadó cég egyik alapítója lett. – Ám egy olyan világban, ahol a fogyasztóknak korlátlan lehetőségek állnak a rendelkezésükre, a kereskedőknek a figyelemért kell megküzdeniük. Ehhez pedig több kell, mint hogy csupán mások termékeit kínáljuk.” Még azok a kereskedők is fenntartásokkal kezelik az oldalt, akiknek az Amazon Marketplace platformján nagyon jó dolguk van. A GreenCupboards, egy környezettudatos árukat – például környezetbarát mosóporokat és kisállat-felszerelést – értékesítő cég szinte kizárólag az Amazonon keresztül egy 60 főt foglalkoztató vállalkozást épített fel, annak ellenére, hogy az alapító, Josh Neblett elmondása szerint a Marketplace „szinte az ingyenességig tartó árversenynek” ad teret. Vállalkozása folyamatosan versenyez a többi eladóval és az Amazon saját kiskereskedelmi részlegével is, hogy a lehető legalacsonyabb árakon kínálhassa a termékeit, és bekerülhessen az oldal kiemelt „Buy Box” helyére – és így az oldalon egy adott terméknek ők legyenek az alapértelmezett eladói. Ez az ádáz árverseny lenyomja az árakat, és eltünteti a nyereséget. Így aztán a GreenCupboardsnak az Amazonhoz hasonlatosabbá kellett válnia, ha túl akart élni. Neblett elmondása szerint a vállalat beletanult az új, felkapott termékek azonosításába, sőt abba is, hogyan kell azok exkluzív eladójává válni, valamint egy lean szervezeti kultúrába. „Egyszerűen mindig is játéknak tekintettem az egészet, mi pedig mindig rájövünk, hogyan is a legjobb játszani ezt a játékot” – fejtette ki. Wilke ugyanakkor kifejtette, hogy akik felhagynak az

Amazonon való árusítással, azok is végül mind visszatérnek, hiszen a 200 millió aktív vásárló és a villámgyors értékesítés lehetősége ellenállhatatlan vonzerőt jelent. Az Amazon saját dolgozói az oldalon harmadik félként működő eladók helyzetét a heroinfüggőséghez hasonlították – a kereskedők a hirtelen, euforikus elragadtatás, hosszas szárnyalás állapotába kerülnek, amikor a forgalmuk robbanásszerűen megnő, aztán szépen eljutnak a függés, majd a leépülés fázisába, amikor az Amazon hozzálát nyereségük megnyirbálásához, és elkezd az áraik alá ígérgetni. A harmadik szereplőként tevékenykedő értékesítők „tudják, hogy le kellene szokniuk a heroinról, de nem tudnak – magyarázta Kerry Morris, az Amazon korábbi árubeszerzője. – Követelőznek, siránkoznak, panaszkodnak és fenyegetőznek, mire aztán végül belátják, hogy le kell szokniuk.” A Wüsthof, a német késgyártó vállalat az Amazon intenzív udvarlását követően 2009-ben tért vissza. A szép ígéretek listáján többek között az is szerepelt, hogy a gyártó cég javasolt árait tiszteletben tartják. A Wüsthof ismét biztosított árut az online kereskedőnek, ám újra a korábbi képlet állt elő: a Wüsthof Gourmet 12 darabos késkészlete, amelyhez 199 dolláros minimális hirdetési árküszöb tartozott, 179 dollárért tűnt fel az oldalon. René Arnold pénzügyi igazgatót elárasztották a többi értékesítési partnertől érkező panaszok, hiszen ők megtartották a 10%-kal magasabb árszintet. Ezek a kisbolttulajdonosok két lehetőség közül választhattak: az Amazon elszipkázta a forgalmukat, vagy pedig a vásárlóik rákényszerítették őket, hogy megadják az Amazon alacsonyabb árait. Dühös telefonhívásokkal ostromolták Arnoldot, és azzal fenyegetőztek, hogy ők is leviszik

az áraikat. Arnold és munkatársai tisztán látták, hogy nemsokára eljön az a nap, amelyen ez a sok kereskedő elkezdi verni az asztalt, hogy alacsonyabb nagykereskedelmi áron akarnak Wüsthof-késekhez jutni, ez pedig meg fog látszani a cég nyereségén. A németországi, hagyományos gyártási technikákra épülő modellnek gazdaságilag többé semmi értelme nem volt. Amikor Arnold mindezt elpanaszolta az Amazon illetékesének, Kevin Bates, a beszerzési menedzser azt felelte neki, hogy egyszerűen arról van szó, hogy ők alacsonyabb árakat találnak az interneten és a Marketplace-en árusító kereskedőiknél, és azokhoz igazodnak. Arnold erre közölte, hogy az említett kereskedők közül sokan nem a Wüsthof hivatalos partnerei, és felszólította az Amazont, hogy ne kövessék az áraikat. Bates azt válaszolta, hogy tőle ezt várják el – az Amazon mindig a legalacsonyabb árakhoz igazodik. Arnold tehetetlen volt. Figyelte az Amazon Marketplace platformján árusító kereskedőket, és számos ismeretlen, alacsony árakat kínáló árust azonosított, például a Great Deals Now Online-t. Ennél a rejtélyes kereskedőnél szemmel láthatóan mindig akciósak voltak a Wüsthof kései, Arnoldnak viszont fogalma sem volt, kik is állhatnak a név mögött, és az Amazon sem segített semmilyen módon, hogy kapcsolatba léphessen velük. „Ez az eladó bizonyára ismer valakit, aki valahogy hozzájutott egy nagyobb elfekvő készlethez, vagy pedig van egy Bed, Bath and Beyondnál dolgozó embere, aki kilopja az árut a teljesítési központból – közölte Arnold. – A vásárlók semmi szín alatt nem bíznák rá egy ilyen fickóra a hitelkártyájuk adatait, de mivel az Amazon platformján keresztül ad el, mindenki azt

gondolja róla, hogy rendben van, biztosan nincs vele gond.” Arnold úgy érezte, hogy éppen az Amazon Marketplace oldala a felelős ezért a kártékony árversenyért, amelyet kihasználva a saját kiskereskedelmi gyakorlatában jó ürügyet talál, hogy miért nem tartja tiszteletben a minimális hirdetési árküszöböt. 2011-ben a Wüsthof ismét úgy döntött, véget vet az Amazonnal való üzleti kapcsolatának. René Arnold találkozót kért az Amazonnál, és Harald Wüsthofot is odarendelte Németországból, hogy könnyebben megmagyarázhassa a főnökeinek, miért is mond le a vállalatuk az egyik legjobb értékesítési csatornájáról. A negyvenes évei közepén járó, hullámos, ősz hajú, jóságos mosolyú Wüsthofról talán soha életében nem készült egyetlen olyan fénykép sem, amelyen ne egy éles kést tartana a kezében. Ez a bizonyos, az Amazon seattle-i irodájában tartott megbeszélés nagyon feszültre sikerült. Kevin Batesen kívül annak főnöke, a többek között a konyhafelszerelést is tartalmazó hardline kategória igazgatója, Dan Joy is jelen volt. Bates és Joy kifejezetten meglepettnek tűntek, amikor meghallották, hogy a Wüsthof otthagyja őket, és közölték, hogy ez esetben a jövőben a szürkepiacról fogják beszerezni a Wüsthof-pengéket. Arnold elmondása szerint megfenyegették a cégüket, hogy ahányszor csak egy vásárló az Amazonon rákeres majd a Wüsthof márkára, az oldalon a konkurencia, például a J. A. Henckels, egy másik solingeni székhelyű késgyártó cég, vagy a svájci katonai késeket gyártó Victorinox hirdetései fognak megjelenni. Wüsthofot és Arnoldot ledöbbentette az Amazon megátalkodott hozzáállása, és eltökélten kitartottak a

visszavonulás mellett. „Fél áron bárki el tudna adni több Wüsthof-kést. Az nem nagy szám – értékelte a helyzetet Arnold. – Ám ha egy cég olcsóbban kezdi el árulni ezeket a termékeket, talán néhány évig fellendülésre számíthat, de két-három éven belül a csőd szélére taszít egy 200 éves családi vállalkozást. Meg kellett védenünk a márkánkat. Ez volt a leglényegesebb szempont, ez alapján döntöttünk. Így hát kivonultunk az Amazonról.” 2012 tavaszán egy chicagói konyha- és fürdőszobafelszerelésekkel foglalkozó szakmai vásáron Arnold meglepetten fogadta a minimális hirdetési árküszöb és egyéb hasonló kérdések, valamint a Marketplace rejtélyes árusai miatt szintén az Amazonnal viaskodó beszállítók együtt érző megjegyzéseinek tömkelegét. Eközben az Amazon beváltotta a Wüsthof konkurenseinek hirdetéseivel kapcsolatos fenyegetését. 2012 közepén az Amazon egy vállalkozó kedvű árubeszerzőjének valahogyan sikerült rábeszélnie valakit a Wüsthof németországi központjánál, hogy egy nagy raklap, egyébként Dubajba szánt kést hozzájuk szállítsanak. Ez a készlet körülbelül 6 hét alatt el is fogyott. 2012 végén az Amazon beszerzési képviselője újra megkörnyékezte a Wüsthofot, hogy gondolja át még egyszer a dolgot. A késkészítő vállalat visszautasította az ajánlatot. A történet itt még nem ért véget: a vásárlók az Amazon oldalán a mai napig egész rendes választékot találnak Wüsthof-késekből egyrészt harmadik szereplőként működő eladók, másrészt az Amazon saját kínálatában. Az Amazon 2010-ben elindította a Warehouse Deals szekcióját, amely felújított és használt

termékeket vásárol fel, majd árul az Amazon Marketplace-en és a Warehousedeals.com oldalon. A projekten dolgozó egyik felső vezető szerint a cél az volt, hogy a földkerekség legnagyobb közvetítőjévé váljanak. Ezeket a termékeket gyakran úgy reklámozzák, hogy „olyan, mint új korában” – például egy csomag pelenka, amelynek van egy lyuk valahol a csomagolásán –, az Amazont viszont nem köti a minimális árküszöb. Jelen könyv megszületésének idején a Warehouse Deals oldal több mint 60 Wüsthof-terméket kínál jelentősen kedvezményes áron. Általában más, a Wüsthof által elismert, harmadik félként működő forgalmazók szintén árulják a késeiket az Amazonon, többnyire a Fulfillment by Amazon szolgáltatás keretében, amellyel a termékeik bekerülhettek a Prime kiszállítási programba. Ezért aztán ha egy-két partner ott is hagyja az Amazont, a vállalat által kialakított háttérrendszerek gondoskodnak arról, hogy a mindenáruház kiürített polcai ne árválkodjanak teljesen üresen. ••• A dotkomlufi kipukkanása utáni feszült években, amikor a Wüsthof még vígan árulta a késeit az Amazon.com-on, Jeff Bezos rábukkant egy potenciálisan veszélyes, új vetélytársnak tűnő vállalkozásra, a Netflixre. Akkoriban az Amazon némi pluszbevételért a kiszállított rendelései mellé egy-egy szórólapot is tett a csomagjaiba, és egyszer magához Bezoshoz érkezett egy DVD-kölcsönző cég szórólapját tartalmazó csomag. Fogta a szórólapot, bevitte egy értekezletre, és rátámadt a

reklámprogramért felelős vezetőkre: „Vajon ezek könnyedén tönkre tudják tenni a cégünket, vagy kell dolgozniuk is érte?” Bezost egyértelműen nyugtalanította a Netflix térnyerése. A nagy, jellegzetes piros borítékjai és a késedelmidíj-gyilkos DVDposta-programja a vásárlókkal kiváló kapcsolatot, az egyik legmeghatározóbb médium kategóriájában, a filmek területén pedig erős márkát alapozott meg. Az Amazon egyik üzletfejlesztési igazgatója szerint az indulás éveiben Bezos szárnysegédei több alkalommal is találkoztak Reed Hastingsszel, a Netflix vezérigazgatójával, de mindig az lett a végeredmény, hogy Hastings „kétségbeejtően érdektelen” a cége eladásával kapcsolatban. Maga Hastings erre úgy emlékezett vissza, hogy az Amazon igazából soha nem gondolta komolyan a Netflix felvásárlását, mert a DVD-kölcsönzési tevékenység „alapvető működési ritmusa”, amelyhez sok, kisebb, a DVD-lemezek kiküldésére, majd fogadására alkalmas teljesítési központra volt szükség, nagyon eltért az Amazon legfőbb kiskereskedelmi tevékenységének modelljétől. „Nem volt értelme, hogy túlságosan rámenősen környékezzenek meg minket, hiszen tevékenységünknél nem igazán tudták volna az erősségeiket kihasználni” – magyarázta. Ahogy mindenki más, az Amazon felső vezetői is jól tudták, hogy a fizikai kiterjedéssel rendelkező DVD-k árusításának és kiszállításának mint iparágnak a napjai meg vannak számlálva, ugyanakkor felkészülten és előnyös pozícióból akarták kivárni, mi következik. Ezért aztán az Amazon az Egyesült Királyságban és Németországban azzal a hátsó szándékkal indított DVDkölcsönző szolgáltatást, hogy beletanuljon a kölcsönzési

üzletágba, és olyan piacokon építhesse a saját márkáját, ahol a Netflix még nem jelent meg. Ám a helyi cégek már jóval előbb jártak az Amazonnál, és az új vásárlók megszerzése a vártnál többe került. 2008 februárjában az Amazon látszólag megadta magát, és körülbelül 90 millió dollár értékű részvény, valamint az európai cégben szerzett 32%-os tulajdonrész fejében eladta a szóban forgó részlegeit egy nagyobb versenytársának, a Lovefilmnek. Jeff Blackburn állítása szerint az Amazon akkorra már sejtette, hogy nem sok jövője van a kölcsönzési modellnek, és azért ennek a vállalatnak adták el a DVD-üzletágukat, mert „úgy tűnt, ők túlértékelik ezt a szektort”. A Lovefilm egy cégek közötti Frankenstein-kreatúra volt. Számos Netflix-klón fokozatos és többszörös egyesülésével jött létre, és együtt a brit és a német DVD-kölcsönzési piac nagy részét uralták. Így aztán a vállalatnak sok részvényese volt (köztük számos jelentős kockázatitőke-befektető cég is), nagy volt az igazgatótanácsa, és a cégen belül a stratégiai lépések tekintetében rengeteg egymással ellentétes elképzelés keringett. A felvásárlást követően az Amazon lett a legnagyobb részvényes, és később tovább növelte befolyását, amikor egy másik befektető, az európai Arts Alliance kockázatitőke-befektető cég eladta a vállalatnak 10%-nyi részesedését. Greg Greeley, az Amazon európai tevékenységét irányító korábbi pénzügyi igazgató is bekerült a Lovefilm igazgatótanácsába. Ahogy az már lenni szokott, az Amazon a partvonalról figyelt, tanult, és türelmesen várt a lehetőségre. 2009 elejére az otthoni használatú videók piaca a postai küldeményként való lemezküldéstől menthetetlenül az online

filmsugárzás irányába mozdult el. A Netflixhez hasonlóan a Lovefilm is az igényalapú videószolgáltatás felé szeretett volna haladni. Sugárzási szerződéseket kötött többek között a Warner Brothers stúdióval, és a katalógusát több eszközön, például a Sony PlayStation3-ason is elérhetővé tette. Ám a vállalatnak a váltáshoz további tőkére lett volna szüksége, ezért abban az évben szerződést kötött a Jeffereies befektetési bankkal, és akvizíciós és befektetési ajánlatokat mérlegeltek. Számos tőkebefektető cég, például a Silver Lake Partners is tudakozódott a vállalkozás felől, a legintenzívebben pedig a Google érdeklődött a Lovefilm iránt. A keresőmotort üzemeltető óriás felső vezetői csapata 2009 nyarán kidolgozott egy tervet a Lovefilm és a Netflix egyidejű felvásárlására. Egy olyan jelentős, új területbe akartak befektetni, amelynek semmi köze az alaptevékenységükhöz, vagyis a reklámozáshoz. Abban az évben Nikesh Arora és David Lawee, a Google üzletfejlesztési felső vezetői több alkalommal találkoztak mindkét cég számos képviselőjével. Az ajánlatról információkkal rendelkező három különböző forrás szerint egy előzetes szándéknyilatkozatot fogalmaztak meg, amelyben rögzítették, hogy a Google körülbelül 300 millió dollárért meg akarja venni a Lovefilmet. Ám ezek a törekvések végül meghiúsultak. A Google YouTube részlege ellenezte az ügyletet, és attól is lehetett tartani, hogy a vállalatnak az egyik videósugárzással foglalkozó céget sikerül ugyan megszereznie, a másikat viszont nem. Így aztán a Lovefilmnek továbbra is tőkére volt szüksége. 2010 nyarán a vállalat felső vezetői úgy döntöttek, hogy megpróbálnak kilépni a tőzsdére. Ekkor azonban az Amazon úgy

határozott, megvásárolja a Lovefilmet, és minden megváltozott. Az Amazon saját elektronikai áruházában már egy ideje figyelte az internetkapcsolattal rendelkező Blu-ray lejátszók és videojáték-konzolok népszerűségének ugrásszerű növekedését, és jól tudta, hogy ideje előlépnie a partvonalról. Kezdetleges streaming szolgáltatása, az Amazon Video on Demand egy meglehetősen bonyolult videóletöltő áruház, az Amazon Unbox utódja volt. A felhasználónak az Amazon Unboxszal le kellett töltenie az egész filmet a számítógépére vagy a TiVo set-top boxára, mielőtt elkezdhette volna nézni. A streaming szolgáltatás (amelyhez nem kellett letölteni semmit) ígéretesnek tűnt ugyan, de a vállalat az online videók piacán még így is az Apple és a Hulu mögött kullogott. A Lovefilm felvásárlása Európában kiemelkedő pozíciót jelentett volna. „Az anyagi érdekeltségtől, amikor még csak arra gondoltak, hogy hasznot lássanak a befektetésük után, eljutottak a stratégiai érdekeltségig” – értékelte Dharmash Mistry, a Balderton Capital londoni kockázatitőke-befektető egy korábbi partnere, aki a Lovefilm igazgatótanácsának is a tagja volt. – Tulajdonosai akartak lenni ennek a cégnek.” A Lovefilm igazgatótanácsának tagjai ekkor ugyanazt a kegyetlen taktikát tapasztalták meg, amelyet a Zappos és a Quidsi alapítói már jól ismertek. Az Amazon – egyébként jogosan – megjegyezte, hogy a Lovefilmnek több százmillió dollárt kellene befektetnie, hogy tartalmat vásároljon, és távol tartsa a jelentős anyagi forrásokkal rendelkező ellenfeleit, például a hatalmas kábeltévés társaságot, a BSkyB-t és később az európai piacon megjelenő Netflixet. Az Amazon azt is hozzátette, hogy a

Lovefilmnek a távlati lehetőségeit figyelembe véve kellene befektetnie, és nem tanácsos időt és pénzt áldoznia arra, hogy minél vonzóbbnak tűnjön a konzervatív európai pénzpiacokon, amelyek az elsődleges részvénykibocsátás előtt nyereséget várnak el. Ez afféle Bezos-stílusú, praktikus meggyőződés volt – olyan érv, amelynek megvolt az az előnye, hogy teljesen racionális, ugyanakkor az Amazon saját stratégiai érdekeit szolgálja. E vita kellős közepén az Amazon megtalálta a módját, hogy technikailag megakadályozza a Lovefilm tőzsdére való bevezetését. Ha a vállalat egy bizonyos, tőzsdére vihető részvénytömeget fel akart szabadítani, módosítania kellett a saját belső szabályzatát vagy a társasági szerződését – és mint a legnagyobb résztulajdonos, az Amazon megakadályozhatta a változtatást. Gyakorlatilag vétójoga volt a tőzsdén való megjelenést illetően. Az Amazon az igazgatótanács számos tagja és cég közeli források szerint egyértelművé tette, hogy nem fogja jóváhagyni, sem nyilvánosan üdvözölni a lépést. A potenciális befektetők nagy valószínűséggel elmaradtak volna, ha a cég legnagyobb részvényese láthatóan nem támogatja a nyilvános részvénykibocsátást. A Lovefilm felső vezetői számos jogász véleményét kikérték, hogy hátha sikerül szabadulniuk ebből a szorult helyzetből. Még más, potenciális akvizítorokat is megpróbáltak bevonni, hátha elkezdenének egymásra ígérni, de nem jártak sikerrel. Mindenki látta, hogy az Amazon rá fog telepedni a cégre. A Lovefilm ugyan nagy presztízzsel, erős márkával és biztos alapokkal rendelkező európai vállalat volt, ám az Amazon

mintegy 225 millió dolláros ajánlattal indított, ez pedig a Lovefilm becsült értékének nagyon az alját súrolta. Más választása nem lévén, a Lovefilm elkezdett tárgyalni a céggel. A hosszúra nyúló egyezkedés során az Amazon rá jellemző módon minden egyes pontról – így a vezetés juttatási rendszeréről és az esedékes kifizetések időzítéséről is – tárgyalni akart. A Lovefilm jogászai le voltak nyűgözve, milyen megingathatatlanul állták a sarat az Amazontól érkező tárgyalópartnerek. Az egyeztetések több mint hét hónapig tartottak, az akvizíciót 2011 januárjában jelentették be. Az Amazon végül közel 300 millió dollárt fizetett a cégért – nagyjából ugyanannyit, amennyit a Google is ajánlott annak idején, pedig a Lovefilm feliratkozói adatbázisa és a kínált filmek katalógusa is bővült a közben eltelt másfél év során. Az Amazon immár határozottan megvetette a lábát az európai videópiacon, éppen akkor, amikor a legnagyobb dobással állt elő. Egy hónappal a felvásárlás nyilvánosságra hozatala után a cég az Egyesült Államokban bejelentette, hogy az Amazon Prime program tagjai részére elérhető a videóstreaming szolgáltatás. A kétnapos kiszállítást élvező tagok ingyen nézhették meg a filmek és a televíziós programok bizonyos körét. Ez a filmlista az évek során – ahogy az Amazon újabb és újabb szerződéseket hozott tető alá a tartalomszolgáltatókkal, így a CBS-szel, az NBC Universallal, a Viacommal és az Epix fizetős tévécsatornával – folyamatosan nőtt. Bezos a vállalatnál úgy igyekezett jogosnak feltüntetni ezt az ingyenes szolgáltatást, hogy fenntartja, sőt kiegészíti a Prime 79 dolláros díját egy olyan időszakban, amikor a vásárlók kevesebb DVD-t vesznek. Ám a Prime Instant Videónak más jelentősége is

volt. Az Amazon immár kedves ajándékként adta egy másik terméke mellé a vásárlóinak azt, amit Reed Hastings és munkatársai havi 5–8 dollárért árultak a Netflixen. A szolgáltatás közvetlen nyomást gyakorolt egy kulcsfontosságú konkurens cégre, és megakadályozta, hogy versenytársa kisajátítsa a mindenáruház egy fontos szegmensének a piacát. Az Amazon is mindössze egy gombnyomással, mindenféle formában letölthetővé tette a filmeket és a tévéműsorokat, amit a vevő csak akarhatott. Bezos számára az efféle választási lehetőségekkel a vásárlók felé tett gesztusoknál talán csak egy fontosabb dolog létezett: hogy a legalacsonyabb áron kínálhassa nekik a termékeket és szolgáltatásokat. Ám 2011 elején úgy tűnt, a könyvkiadás feszült világában az Amazon elveszíti ezt az előnyét. Márciusban a Random House, az Egyesült Államok legnagyobb könyvkiadója a többi nagy kiadót követve szintén az ügynökmodellt kezdte használni az árazásban, és így megvolt a lehetősége arra, hogy maga állapítsa meg az e-könyvei árát, és 30%-os jutalékot adjon át a kiskereskedőknek. Az Amazon felső vezetői meglehetősen sok időt töltöttek a Random House embereinek győzködésével, hogy maradjanak a nagykereskedelmi modellnél, de hiába. Bezosnak a legkiválóbb könyvek jó része esetén nem volt többé hatalma a vásárlói élmény alapvető összetevője felett. Ahogy megszűnt az Amazon abszolút árelőnye és a Barnes & Noble Nook, az Apple iBookstore szolgáltatása, valamint a torontói központú startup, a Kobo egyre erőteljesebb versenyt jelentett, az Amazon 2010-es 90%-os piaci részesedése 2012-ben

60%-ra csökkent. „Az Amazon ekkor először egyenlő feltételek mellett volt kénytelen boldogulni” – értékelte a helyzetet James Gray, az Ingram Content Group korábbi stratégiai igazgatója. Az Amazon felső vezetői „gyakorlatilag vért izzadtak”. Az Amazonnál úgy érezték, hogy a nagy könyvkiadók korlátozzák a vállalat új, digitális formátummal való kísérletezési lehetőségeit. A Kindle 2-t például egy újdonságnak számító „textto-speech” funkcióval együtt hozták ki, amely férfi- vagy női robothangon felolvasta a könyveket. Ifj. Roy Blount, a Szerzők Céhének elnöke tiltakozó akciót szervezett a funkció ellen, és a The New York Times hasábjain megjelent vezércikkében úgy érvelt, hogy a szerzőknek nem fizették meg az audióformátum utáni jogdíjat.{136} Az Amazon visszatáncolt, és lehetővé tette a kiadóknak és a szerzőknek, hogy csak bizonyos címekre vonatkozóan engedélyezzék az adott funkció használatát. Nagyon sokan nem tették. A könyvkiadó vállalatok nem voltak hajlandóak az Amazon szabályai szerint játszani. Ezért aztán az Amazon úgy döntött, új szabálykönyvet ír. New York-i székhelyű kiadói tevékenységbe fogott, méghozzá azzal a nagyszabású ambícióval, hogy nagynevű szerzők slágerkönyveit fogja publikálni. New York 200 éves múltra visszatekintő könyvszektorának minden tagja ebből tartotta fenn magát. 2011 áprilisában, egy hónappal azután, hogy a Random House bevezette az ügynökmodellt, az Amazon toborzó munkatársa több New York-i kiadóvállalat számos kiváló szerkesztőjének emailt küldött. Az üzenetben az állt, hogy olyan embert keres, aki elindítana és felügyelne egy olyan kiadói tevékenységet,

amelynek „elsődleges célja eredeti, értékesítésorientált, sikerkönyvnek szánt szépirodalmi és nem szépirodalmi művek felvásárlása lesz. Az üzletág jelentős anyagi háttérrel rendelkezik majd, és a sikerei közvetlen befolyással lesznek az Amazon egészének sikerére.” A legtöbb címzett udvariasan elutasította az ajánlatot, ezért aztán Jeff Belle, a Kindle részleg igazgatóhelyettese a lehetséges jelölteket ajánló szakemberhez fordult, és feltette neki a kérdést, hogy őt nem érdekelné-e az állás. „Az a helyzet, hogy magam is gondoltam már erre” – felelte Larry Kirshbaum, az a szerzői ügynök, aki még korábban a Time Warner könyvrészlegének igazgatójaként volt ismert. Az akkor 67 éves Kirshbaum széles körben ismert, abszolút bennfentes volt, akit szinte mindenki kedvelt. Kifinomult ösztöne volt a nagy, tömegekhez szóló könyvek felismeréséhez, és zsigerből érezte, hogyan lehet fennmaradni a nagyvállalatoknál. Amikor az AOL 2000-ben felvásárolta a Warnert, arra utasította a beosztottait, hogy I Heart AOL (Szeretem az AOL-t) feliratú pólót húzzanak, és levideózta a csapatot, amint egy zongora körül állva az „Unforgettable” című számot éneklik (a cég éppen akkor adta ki Natalie Cole életrajzát). Sokat foglalkozott – és sok pénzt is veszített – az e-könyvekkel, sokkal korábban, mint az iparágban bárki más. Kirshbaum határozottan más körülmények közé tért vissza, mint amit 2005-ben – amikor eljött az AOL Time Warnertől, és ügynökként kezdett tevékenykedni – otthagyott. A könyviparban az Amazonnal szembeni ellenségesség alapvető életérzés lett. Ezért aztán sok korábbi kollégája árulónak tartotta, aki átállt a sötét oldalra, és ezt időnként meglehetősen keresetlen stílusban

habozás nélkül közölték is vele. „Van egy kis sárdobálás, néha félre kell ugranom – magyarázta Kirshbaum. – De van egy üzenet, amelyben valóban hiszek, ez pedig az, hogy úgy próbálunk újítani, hogy mindenki nyerjen vele. Olyan áramlatot akarunk elindítani, amely minden hajót a hátára vesz.” Példaként említette a szektor hasonlóan negatív reakcióját, amikor a Barnes & Noble 2003-ban felvásárolta a Sterlinget, és ugyanígy mindenki attól rettegett, hogy egy nagy befolyással rendelkező kereskedő próbálja magának kisajátítani az olvasók figyelmét. „Mindannyian aggódtunk, hogy reggel talán már a nap sem jön fel, de mégis feljött” – emlékezett vissza. Az Amazon kapcsán pedig megjegyezte: „Természetesen a legnagyobb szereplők között akarunk lenni, de több ezer könyvkiadó és több millió könyv létezik. Szerintem azért az némileg túlzás, hogy sarokba szorítjuk az egész piacot.” Kirshbaum seattle-i főnökei hasonlóan békülékeny véleményüknek adtak hangot: „Az egész könyvkiadási üzletág egy házi laboratórium, amelyben lehetőségünk van azt a célt kitűzni, hogy szerzők és olvasók összekapcsolásának új és érdekes módozatait kísérletezhessük ki – nyilatkozta nekem 2012-ben Jeff Belle a Businessweek címlapsztorijához készített riportban az Amazon Publishingról. – Nem az a célunk, hogy Random House vagy Simon & Schuster, esetleg HarperCollins váljon belőlünk. Szerintem az emberek nehezen hiszik ezt el.”{137} Az Amazon felső vezetői azt hangoztatták, hogy a könyvkiadók irracionálisan sokat foglalkoznak a saját válságukkal, és megjegyezték, hogy a változásokkal – mint

például a puha fedeles könyvek vagy a kedvezményeket kínáló nagyáruházak – szembeni ellenállás az egész iparágat fémjelzi. Aztán amikor a témával kapcsolatos kérdések megválaszolására került a sor, az Amazon felső vezetői egyfajta passzív-agresszív zavarodottsággal feleltek, és váltig állították, hogy a média túllihegi az egész témát, és indokolatlanul sok figyelmet szentel neki – néha mindezt olyan magyarázatokkal fejelték meg, amelyek csak tovább fokozták és erősítették a kiadók aggályait. „A jegesember sok évig valóban fontos szereplője volt az amerikaiak mindennapi kultúrájának. Azért járta minden héten a vidéket, hogy ne romoljanak meg az ételek – példálózott Donald Katz, az Amazon Audible leányvállalatának alapítója és vezérigazgatója. – Ám amikor feltalálták a hűtőgépet, nem törődött vele senki, mit is szól hozzá a jegesember, sőt egyáltalán nem fecséreltek arra időt, hogy a kérdésről cikkezzenek.” A könyvkiadóknak elég volt csupán magára Jeff Bezosra figyelniük, és máris újult erővel tört rájuk a félelem. Az Amazon alapítója újra meg újra kifejtette, milyen kevéssé tiszteli a média „ajtónállóit”, akiknek az üzleti modellje az analóg korban formálódott, és akiknek a funkciója abban merült ki, hogy átnézik a kínálatot, és szubjektíven eldöntik, mit fogyasszon a közönség. Immár azonban az alkotási dömping időszaka jött el, ahol bárki könnyen létrehozhat valamit, találhat magának közönséget, és hagyhatja, hogy a piac határozza meg annak pontos gazdasági értékét. „Még a jó szándékú ajtónállók is lassítják az innovációt – írta Bezos 2011-es, részvényeseknek szóló levelében. – Amikor maga a platform a szolgáltatás, még a valószínűtlen ötleteket is ki lehet próbálni, mert nincs szakértő

ajtónálló, aki rögtön rávágná, hogy »kizárt dolog, hogy ez működjön!« És tudják mit? Azok közül a valószínűtlen ötletek közül végül rengeteg működik, a társadalom pedig profitál ebből a sokszínűségből.” Néhány héttel a levél megjelenése után Bezos közölte a The New York Times újságírójával, Thomas Friedmannel, hogy „Az ajtónállók kiiktatását látom minden területen”. Ha bárkinek kétségei lettek volna Bezos meggyőződése felől, Friedman a cikkben egy olyan kiadói környezetről ábrándozott, amelyben „csak a szerző van, aki a jogdíjak legnagyobb részét megkapja, meg az Amazon, meg az olvasó”.{138} „Legalább most már nyílt lapokkal játszunk” – jegyezte meg akkoriban egy jól ismert könyvügynök. Ezután valamiféle, az egész szektort átható immunválasz következett. A könyvipar elutasította az Amazon új könyvkiadói ambícióit úgy, ahogy voltak. A Barnes & Noble és a legtöbb független könyvesbolt nem volt hajlandó készleten tartani az Amazon könyveit, a New York-i székhelyű média- és könyvkiadóvezetők pedig lépten-nyomon Kirshbaum és a még formálódó szerkesztői csapata kezdeti lépéseit gúnyolták. Penny Marshall színésznő-rendező memoárját 800 ezer dollárért vásárolta meg az Amazon – e döntést például előszeretettel tették nevetség tárgyává –, de a könyv később nem volt túlságosan kelendő. Az Amazon tovább kísérletezett az új e-könyv-formátumokkal, miközben a könyvkiadók és a szerzők türelmének határait feszegette. Bemutatták az egy kisregény hosszúságú műre tervezett e-könyv-formátumot, a Kindle Single-t, és a Prime Lending Libraryt, amellyel a Kindle könyvolvasóval rendelkező

Prime-klubtagok egy digitális könyvet egy hónapra ingyenesen kikölcsönözhettek. Az Amazon azonban számos közepes méretű kiadó könyveit is beletette a kölcsönzési katalógusába anélkül, hogy az engedélyüket kérte volna, és úgy érvelt, hogy a szóban forgó könyveket már nagykereskedelmi áron megvásárolta, ezért aztán úgy ítélte meg, tetszőleges kiskereskedelmi árat kérhet értük (például, ebben az esetben, nulla dollárt is). Az ezt követő összecsapás során a Szerzők Céhe a kölcsönkönyvtárat „elemi erejű gazdasági súlya bevetésének” minősítette, ezért az Amazon visszavonulót fújt.{139} Bezos és a kollégái kiküszöbölték a Kirshbaum New York-i részlege által megtapasztalt akadályokat, és közölték, hogy hosszú távon is képesek lesznek fenntartani a sikert. Nagy valószínűséggel olyan jövőképhez kalibrálták a direkt publikációs projektjüket, amelyben az elektronikus könyvek teszik majd ki a könyvkiadói piac nagyobb részét, és amelyben a Barnes & Noble és a hozzá hasonló könyváruházláncok a ma ismert formájukban egyáltalán nem léteznek. Abban a világban egyedül az Amazon fogja még tartani magát, és nem csak a nevenincs új írókat, hanem a jól ismert, már márkanévvé érett szerzők műveit is a vállalat adja ki. Larry Kirshbaum pedig ismét az egyik legnépszerűbb – és talán az egyetlen – kiadós arc lesz New York Cityben. ••• 2011 decemberében az Amazon, mintha csak próbálna méltó lezárással szolgálni a forgalmi adókkal, akvizíciókkal, minimális

hirdetésbeli árküszöbbel és az elektronikus könyvek anyagi vonzatával kapcsolatos polémiákkal tarkított éve végén, okostelefonokra írt ár-összehasonlító alkalmazása ügyetlen promóciójába fogott. Az alkalmazással a felhasználók képeket készíthettek vagy le tudták olvasni a helyi boltokban kapható termékek vonalkódját, és össze tudták hasonlítani az árakat az Amazon áraival. Az Amazon december 10-én akár 15 dolláros árengedményt adott mindenkinek, aki nem a hagyományos boltban, hanem az alkalmazást használva online vásárolt. Néhány árukategória, például a könyv, nem szerepelt ugyan az akcióban, de így is elképesztő mennyiségű kritikát kapott. Olympia Snowe szenátor asszony „versenyellenesnek” nevezte a promóciót, és „a közösségünk számos tagját foglalkoztató, egyszerű boltok elleni támadásnak” minősítette. Az Oregon állambeli Portlandben található Powell’s Books egyik alkalmazottja „Occupy Amazon” (Foglaljuk el az Amazont!) Facebook-oldalt hozott létre. Az Amazon szóvivője megjegyezte, hogy az alkalmazás elsősorban azt a célt szolgálta, hogy össze lehessen hasonlítani a nagy kereskedőláncok árait, de ez egyáltalán nem számított. A kritikusok tábora egyre népesebb lett. Azt állították, hogy az Amazon a vásárlóit a versenytársai árai után való kémkedésre használja, és elszívja a kis, családi kereskedések forgalmát. „Az Amazon ár-összehasonlító alkalmazását először az arrogancia és a rosszakarat számlájára írtam, ugyanakkor az egészben van valami bizarrul ügyetlen és félresikerült” – írta Richard Russo regényíró a The New York Times hasábjain megjelent, kíméletlen vezércikkében.{140} Az ár-összehasonlító alkalmazással kapcsolatos zúgolódás

gyorsan alábbhagyott. Ám távlati kérdéseket is felvetett: vajon az Amazont továbbra is innovatív és értékteremtő vállalatnak fogják tartani, amely létezésének az ad értelmet, hogy a vásárlókat kiszolgálja és örömet okozzon nekik, vagy pedig egyre inkább az egyeduralkodót fogják látni benne, amely pusztán más vállalatok és a helyi közösségek számlájáról vonja el a pénzt, és irányítja egyenesen a saját aranyládikájába? Jeff Bezos ebben az évekig tartó konfliktusos időszakban jól átgondolta ezt a kérdést. Amikor az Amazon 100 milliárd dollár forgalmat bonyolító vállalattá növekedett, azon tűnődött, hogyan lehet egy ilyen céget szeretni, nem pedig félni tőle. A rá jellemző módon Bezos egy feljegyzésben összegyűjtötte a gondolatait, amelyet kiosztott a legfontosabb felső vezetőinek az S-Team házon kívüli gyűlésén. Névtelenséget kérő, a vállalathoz közeli forrásomtól kaptam egy példányt belőle. A Bezos által Amazon.love-nak keresztelt feljegyzés elénk tárja az Amazon alapítójának távlati céljait: hogyan kellene szerinte viselkednie a vállalatnak, és milyennek kellene tűnnie a világ szemében. Bezos értékrendjét és szándékait tükrözi, sőt talán saját hiányosságait is. „Néhány nagyvállalat lelkes rajongótábort épít ki, a vásárlói közül rengetegen szeretik, és az emberek még menőnek is tartják – írta. – Különböző okokból, különböző módokon és különböző mértékig, de néhány vállalat, így például az Apple, a Nike, a Disney, a Google, a Whole Foods, a Costco és még a UPS is, úgy tűnnek fel előttem, mint a vásárlóik szeretete által övezett, nagy cégek.” Azt is hozzátette, hogy a spektrum másik végén lévő cégektől – mint amilyen a Walmart, a Microsoft, a Goldman Sachs és az ExxonMobil – inkább félni szoktak.

Bezos feltételezése szerint erre a második csoportra – talán igazságtalanul – általában úgy tekintettek, mint kizsákmányoló jellegű vállalatokra. Felvetette, hogy vajon a Microsoft hatalmas felhasználói bázisának tagjai miért nem keltek még ki soha komolyabban, és védték meg a vállalatot a bírálóktól, majd arra jutott, hogy talán a vásárlók egyszerűen nem elégedettek a termékeivel. Az volt az elmélete, hogy a UPS-nek, hiába nem kifejezetten újító jellegű cég, mégis van egy népszerűtlen vetélytársa, az állami posta; a Walmartnak „számtalan közkedvelt konkurenssel” kell megküzdenie: a vele versengő, belvárosi boltocskákkal. Bezos azonban nem volt elégedett ezzel a leegyszerűsített következtetéssel, és a szokásos elemzőkészségét vette elő, hogy kiszűrje, általában miért szeretik az egyik céget, és miért félnek a másiktól. A gorombaság nem menő. A kisebbet legyőzni nem menő. Mások nyomában loholni nem menő. A fiatalság menő. A kockázatvállalás menő. Nyerni menő. Az udvariasság menő. A nagyobb, népszerűtlen fickókat legyőzni menő. Az újítás menő. A felfedezők menők. A hódítók nem menők. A versenytársak megszállottjává válni nem menő.

Másokat lehetőségekhez segíteni menő. Az értékeket kizárólag a vállalatnak megtartani nem menő. Vezetőnek lenni menő. A meggyőződés menő. A szókimondás menő. A tömeggel tartani nem menő. A kétszínűség nem menő. Hitelesnek lenni menő. Nagyban gondolkodni menő. A váratlanság menő. A hittérítők menők. A zsoldosok nem menők. Bezos egy kiegészítő táblázatban 17 tulajdonságot gyűjtött össze, például az udvariasságot, a megbízhatóságot, a kockázatvállalást és a nagyban való gondolkodás képességét, majd minden egyes jellemző alapján egy tucat vállalatot rangsorolt. A módszere meglehetősen szubjektív volt, ezt elismerte, de az Amazon.love feljegyzés végén összegzett következtetései az Amazon esélyeit – hogy szerethető vállalatként tűnhessen ki a többi közül – voltak hivatottak növelni. Udvariasnak, megbízhatónak vagy a vásárlók megszállottjának lenni nem elegendő. Ám döntő jelentőségű, ha egy vállalatról azt tartják, hogy újító, és inkább felfedező, mint hódító. „Azt hiszem, a négy »nem szeretett« vállalat lényegében véve mind újító. Ugyanakkor az emberek nem érzik őket újítónak és úttörőnek. Nem elég leleményesnek lenni – az úttörő lelkületnek át is kell mennie, azt a vásárlói bázis számára érzékelhetővé kell tenni” – szerepelt a dokumentumban.

„Úgy vélem, hogy egy meggondolt igazgató számára ennek a találkozónak az egyik hozadéka az lehet, hogy mélyebben elemzi ezt a kérdést – összegezte Bezos. – Talán sikerül találnunk olyan kivitelezhető feladatokat, amelyek javítják az esélyeinket, hogy az első csoport kiváló tagjai lehessünk. Szerintem megéri megpróbálni!”

11. fejezet

A kérdőjel birodalma

Huszadik évébe lépve az Amazon végre valóban megtestesítette az eredeti álmokat, amelyeket annak idején Jeff Bezos és David Shaw szőttek a mindenáruházról, és amelyeknek a megvalósításához Bezos Shel Kaphannel fogott hozzá. Új és használt árucikkek millióit forgalmazta, és folyamatosan bővítette termékei körét: 2012-ben és 2013-ban többek között a szerszámok, a luxusruházat, a műalkotások és a bor kategóriát vezették be. A forgalmas Marketplace-en keresztül több ezer más kereskedőhöz lehetett eljutni, virágzó Web Services szolgáltatása pedig számtalan egyéb cég, egyetem és állami kutatóintézet informatikai hátterét biztosította. Úgy tűnt, Jeff Bezos szentül meg van győződve róla, hogy a cég küldetésének és az interneten eladható termékek körének semmi sem szabhat határt. Ha találni akarnánk egy vállalkozást, amely tökéletes ellentéte ennek a terjeszkedő birodalomnak, vagyis nem a tömeges kínálatban, hanem a minőségi termékek exkluzív válogatásában hisz, és nem a márkahűségre, hanem a tulajdonos barátságos személyiségére épít, akkor az Arizona állambeli Phoenixtől északra lévő Glendale kerékpár-kereskedése kiváló jelölt lenne. A kis üzletet Roadrunner Bike Centernek hívják. Ez a hangzatos nevű boltocska cipősdoboznyi méretű helyiséget bérel egy egyébként teljesen hétköznapi külsejű

bevásárlóközpontban a Hot Cutz Gyógyfürdő és Szépségszalon mellett, nem messze egy Walmart élelmiszer-áruháztól. Olyan gyártók minőségi BMX-einek és dirt bringáinak csekély választékát kínálja, mint a Giant, a Haro és a Redline, amely cégek körültekintően választják meg viszonteladó partnereiket, és általában nem kereskednek weboldalakon és nagyáruházakon keresztül. Sok ügyfél évek óta hűséges ehhez az üzlethez, annak ellenére, hogy a phoenixi területen belül már három alkalommal is más helyre költözött. „A boltvezető öreg fazon mindig ott van, és látszik rajta, hogy imád bringákkal szöszmötölni és kereskedni – írja az egyik vásárló a boltról szóló, jellemzően kedvező online értékelések között. – Ha tőle vásárolsz, jó kezekben leszel. Ráadásul ez a legolcsóbb hely, ahová valaha javíttatni vittem a bringámat. Azt hiszem, néha 30 dolláros akciói is vannak. Őrület!” Az üzlet ablakában kívülről odatámasztott, kézzel írt vörös tábla hirdeti: „Félretesszük nyárig!” Pont olyan, mint a többi, harminc éve szerető gondoskodással irányított kis magánkereskedés bárhol a világon. Eltekintve attól, hogy ebben az esetben a bolt több mint az Amazon puszta ellentéte, és a bizonyíték odabent lóg a pult mellett, a neoncsövek fluoreszkáló fényében. Egy laminált és bekeretezett újságkivágás fényképpel, rajta 16 év körüli, kefefrizurás srác, amint egykerekűje pedálján egyensúlyoz, egyik keze a nyergen, a másik pedig büszkén oldalra nyújtva. Amikor 2012 vége felé felkerestem, Ted Jorgensen, Jeff Bezos vér szerinti apja éppen boltjának pultja mögött ácsorgott. Több

lehetőség is átsuhant az agyamon arra vonatkozóan, hogyan fogadja majd váratlan látogatásomat, de annak, ami végül történt, meglehetősen alacsony valószínűséget jósoltam. Jorgensennek ugyanis fogalma sem volt róla, kicsoda Jeff Bezos, és alig tudott valamit az Amazon.com nevű cégről. Zavarba jött attól, amit elmondtam neki, és tagadta, hogy egy híres cégvezérnek – és mellesleg a világ egyik leggazdagabb emberének – apja volna. Amikor azonban megemlítettem a Jacklyn Gise nevet, és beszéltem neki Jeffrey-ről, a kisfiúról, aki rövid tinédzserkori házasságukból született, az idős férfi arcán a felismerés és a bánat kifejezése suhant át. – Életben van? – kérdezte. Még nem fogta fel teljesen a dolgot. – Az ön fia a földkerekség egyik legsikeresebb embere – feleltem. Kerestem néhány fényképet Bezosról az interneten, és bármilyen hihetetlen, de Jorgensen 45 hosszú év után ekkor látta először a fiát. A szemében az elérzékenyülés és a hitetlenkedés könnyei csillogtak. Aznap este elvittem vacsorázni Jorgensent és a feleségét, Lindát egy kis helyi étterembe, ahol aztán mindent elmesélt. Amikor a Bezos család 1968-ban Albuquerque-ből Houstonba költözött, Jorgensen megígérte Jackie-nek és az apjának, hogy eltűnik az életükből. Albuquerque-ben maradt a társulatával, az Unicycle Wranglersszel, és alkalmi munkákból tartotta fenn magát. Mentőautót vezetett, és villanyszerelőként is dolgozott az egyik helyi áramszolgáltató, a Western Electric alkalmazásában. A húszas éveiben Hollywoodba költözött, hogy segítsen a

Wranglers menedzserének, Lloyd Smithnek új kerékpárboltja megnyitásában, majd továbbállt Tucsonba munkát keresni. 1972ben kirabolták egy kis vegyeskereskedés előtt, ahol cigarettát vett. A támadók egy lécdarabbal leütötték, és tíz helyen eltörték az állkapcsát. Jorgensen 1974-ben Phoenixbe költözött, újra megnősült, és abbahagyta az ivást. Addigra elveszítette a kapcsolatot volt feleségével és gyermekükkel, és új vezetéknevüket is elfelejtette. Semmilyen módja nem volt rá, hogy kapcsolatba lépjen a fiával vagy figyelemmel kísérje az előmenetelét, és állítása szerint úgy érezte, köti az ígérete is, amely szerint nem avatkozik az életükbe. 1980-ban fogta minden megtakarított pénzét, és előző tulajdonosától – aki ki akart szállni az üzletágból – megvette a biciklikereskedést. Azóta ő viszi a boltot. Több alkalommal költözött, míg jelenlegi helyére nem került Phoenix északi részén, a New River-hegység lábánál. Elvált második feleségétől is, majd itt a kerékpárüzletben találkozott a harmadikkal, Lindával. A nő nem ment el az első randijukra, de másodszorra már igen. Huszonöt éve házasok. Linda elmesélte, hogy maguk között beszéltek Jeffrey-ről, és éveken át újra és újra előkerültek Ted fiatalkori baklövései is. Jorgensennek nincs másik gyermeke, Lindának viszont egy korábbi házasságából van négy fia, akik közeli kapcsolatban vannak ugyan a mostohaapjukkal, ám ő sohasem árulta el nekik, hogy neki is van egy fia – azt mondja, nem látta értelmét. Úgy érezte, ez „zsákutca”, és meg volt győződve róla, hogy soha többé nem hall Jeffrey felől.

Jorgensen most 69 éves. Rendetlenkedik a szíve, és tüdőtágulata van, ám hallani sem akar a nyugdíjba vonulásról. „Nem akarok otthon ülni és a tévé előtt rohadni” – mondta. Rendkívül kedves és barátságos ember, és a felesége szerint nagyon jószívű is. (Bezos nagyon hasonlít az anyjára, főleg a szeme táján, de az orra és a füle az apjáé.) Jorgensen bicikliüzletének alig 50 km-es körzetén belül négy különböző Amazon teljesítési központ van, de ha látta is valaha Jeff Bezost a tévében vagy olvasott az Amazonról, akkor sem állt össze a fejében a kép. „Fogalmam sem volt, merre jár, van-e munkája, vagy egyáltalán életben van-e” – mesélte. Lelki szemei előtt majd fél évszázadon át csak fiának gyermekkori arcát látta. Jorgensen azt állította, mindig szeretett volna újra kapcsolatba lépni Jeffrey-vel – annak foglalkozásától és helyzetétől függetlenül –, ám első házassága kudarcáért csakis saját magát tartja felelősnek, és bár szégyelli beismerni, de annak idején beleegyezett, hogy távol tartja magát tőlük. „Nem voltam sem jó apa, sem jó férj – mondta. – Az egész az én hibám volt, Jackie nem tehet semmiről.” A megbánás, ez a félelmetes ellenség, amelyet Jeff Bezosnak annyi fáradságába került legyőznie, súlyosan nehezedik vér szerinti apja életére. Amikor aznap este vacsora után elbúcsúztam Jorgensentől és a feleségétől, még nem ocsúdtak fel teljesen a megrázkódtatásból, mindketten komorak voltak, és úgy határoztak, nem mondják el Linda fiainak. Az egész történet túlságosan valószerűtlennek tűnt. Néhány hónappal később, 2013 elején azonban felhívott a legfiatalabb fiú, Darin Fala, aki projektmenedzserként dolgozik a

Honeywellnél, szintén Phoenixben lakik, és tinédzserkorában Jorgensennel és az anyjával élt. Fala elmondta nekem, hogy Jorgensen az előző szombatra családi gyűlést hívott össze. („Fogadjunk, azt akarja közölni velünk, hogy van valahol egy fia vagy egy lánya” – jegyezte meg Fala felesége.) Jorgensen és Linda drámai módon magyarázták el a különös helyzetet. A gyűlés, Fala elmondása szerint, könnyes volt és szívet tépő. „A feleségem érzéketlennek tart, mert még sohasem látott sírni – folytatta. – Ted ugyanilyen. Még sohasem láttam tőle annyi érzelmet, mint szombaton, már ami a szomorúságot és a megbánást illeti. Megrázó volt.” Jorgensen elhatározta, hogy megpróbálja ismét felvenni a kapcsolatot a Bezos családdal, Fala pedig segített neki a Bezosnak és az anyjának szóló levelek megírásában. Ezeket a leveleket 2013 februárjában postai úton és e-mailben is elküldték, majd közel öt hónapot vártak a válaszra. Bezos hallgatása rég elveszített vér szerinti apjával kapcsolatban nem meglepő, hiszen ő mindig is sokkal inkább előrefelé tekintett, mint hátra. A telefonbeszélgetésünk során Fala egy felfedezését is megosztotta velem. Mivel kíváncsi volt Bezosra, több, az Amazonvezérrel készített interjút is megnézett az interneten, köztük egy olyat is, amely a „Daily Show with Jon Stewart” egyik adásában készült. És ebben döbbenten hallotta Bezos hírhedt, hápogó nevetését. Ugyanaz a harsány, féktelen röhögés volt, amely annak idején az ő gyerekkori otthonának a falai közt is rendszeresen felharsant, bár az utóbbi években egyre gyengült a tüdőtágulat

miatt. „Úgy nevet, mint Ted! – hitetlenkedett Fala. – Majdnem pontosan úgy.” ••• Bezos bizonyosan megkapta és elolvasta Jorgensen e-mailjét – a munkatársai elmondása szerint ugyanis asszisztensei segítségével minden, a széles körben ismert [email protected] címre érkező üzenetet átnéz. Néhány elhíresült kellemetlen helyzet is általában azzal kezdődött, hogy Bezos a megfelelő vezetőnek vagy beosztottnak továbbította az ügyfelek által az email-címére küldött, barátságtalan hangvételű leveleket, és csak egy kérdőjelet biggyesztett a felső sorba. Ez az egyszerű írásjel olyan hatással volt a címzettekre, mint egy ketyegő időzített bomba. A cég hivatalos belső rendszere a felmerülő problémákat súlyosságuk alapján rangsorolja. A Sev-5 minősítés viszonylag jelentéktelen technikai fennakadást jelöl, amelyet a mérnökök az adott munkanapon képesek megoldani. A Sev-1 azonban sürgős vészhelyzet, amelynek nyomán személyi hívók egész sora bolondul meg (az Amazonnál még mindig sok mérnök kap ilyet). Ez azonnali beavatkozást igényel, és a hiba elhárítását követően Bezos menedzsmentjének, az S-Teamnek valamelyik tagja alaposan elemzi az egész helyzetet. Aztán ott van az a teljesen más jellegű válsághelyzet, amit néhány alkalmazott nem hivatalosan a Sev-B kóddal jelöl. Ez akkor következik be, amikor közvetlenül Bezostól érkezik egy email a hírhedt kérdőjellel. Amikor az Amazon egy munkatársa

ilyen üzenetet kap, azonnal eldob mindent, és ráveti magát a vezérigazgató által a figyelmébe ajánlott problémára. Általában néhány órájuk van arra, hogy kiküszöböljék a hibát, és kielégítő magyarázattal álljanak elő arra vonatkozólag, hogyan fordulhatott egyáltalán elő. Ezt a jelentést aztán menedzserek sora nézi át, mielőtt eljutna magához Bezoshoz, aki ezekkel a – gyakran „eszkalációs jelként” is emlegetett – kérdőjeles emailekkel szeretné biztosítani, hogy egyetlen potenciális probléma sem marad rejtve, és az Amazonon belül az ügyfél mindig hallathatja a hangját. A közelmúlt egyik említésre méltó incidense szintén egy ilyen eszkalációs jellel kezdődött 2010 végén. Bezos tudomására jutott, hogy azok az ügyfelek, akik böngészgettek – de nem vásároltak – az Amazon szexuális kiegészítők kategóriáján belül a síkosítókat kínáló szekcióban, személyre szóló e-maileket kaptak, amelyekben különböző zseléket és egyéb intim segédeszközöket ajánlottak nekik. Bár a Bezos által a marketingrészlegnek küldött üzenet mindössze egyetlen írásjelből állt, az érintettek nagyon jól tudták, hogy főnökük tajtékzik a dühtől. Bezos ugyanis úgy vélte, hogy a marketingrészleg e-mailjei zavarba hozzák az ügyfeleket, és egyáltalán nem lett volna szabad kiküldeni őket. Egyébként szívesen mondogatja, hogy ha dühös, „csak várj öt percet”, és a felhők már el is vonulnak, akár egy trópusi viharban.{141} Az ügyfélkapcsolatot érintő baklövések esetén azonban ez ritkán igaz. Az e-mail-marketing csapat tisztában volt vele, hogy kényes ügyről van szó, és idegesen láttak hozzá a magyarázat megfogalmazásához. Az Amazonnál a direkt marketing eszközét decentralizált módon alkalmazzák, vagyis az

egyes kategóriákért felelős menedzserek e-mail-kampánnyal vehetnek célba olyan ügyfeleket, akik körülnéztek az adott termékkategóriában, de nem vásároltak. Ezekkel az e-mailekkel általában rá tudták venni a habozó ügyfeleket a vásárlásra, és évi szinten több százmillió dolláros forgalmat hoztak a cégnek. A síkosítókat reklámozó e-mailek esetében viszont egy alacsonyabb beosztású termékmenedzser egyértelműen áthágta az illendőség határait. A marketingcsapatnak azonban nem volt alkalma elküldeni ezt a magyarázatot, Bezos ugyanis értekezletet hívott össze az ügyben. Egy reggel Jeff Wilke, Doug Herrington, Steven Shure, a globális marketingért felelős igazgatóhelyettes és a Time Inc. egykori igazgatója, valamint több másik alkalmazott összegyűltek az egyik konferenciateremben, és feszült csendben várakoztak. Nemsokára Bezos is beviharzott. A szokásos „Üdv mindenkinek!” köszöntéssel megnyitotta az értekezletet, majd így folytatta: „Tehát Steve Shure síkosítókról küldözget e-maileket.” Le sem ült. A tekintetét mereven Shure-ra szegezte. Látszott rajta, hogy majd szétveti a düh. „Azt akarom, hogy azonnal állítsd le a csatornát – közölte. – Anélkül is fel tudunk építeni egy milliárdos céget, hogy egyetlen rohadt e-mailt elküldenénk!” Parázs vita kezdődött. Az Amazon híres a véleményütköztetés kultúrájáról, és ez Bezostól ered, aki szilárdan hisz abban, hogy az igazság akkor kerül a felszínre, ha a különböző ötletek és nézőpontok – esetenként könyörtelen keménységgel – összecsapnak egymással. Az ezután kibontakozó csatában Wilke és a munkatársai azzal érveltek, hogy a síkosítókat gyógyszertárakban és vegyesboltokban is lehet kapni, és

tulajdonképpen nem is annyira kínos ilyesmit vásárolni. Arra is felhívták a figyelmet, hogy az Amazon jelentős mértékű bevételt könyvelhet el az ilyen e-maileknek köszönhetően. Bezost azonban mindez nem érdekelte: nincs az a bevétel, amiért érdemes lenne kockára tenni az ügyfelek bizalmát. Rá jellemző és következetes reakció volt. Inkább hajlandó lett volna szakítani cége egyik jövedelmező módszerével, mint hogy veszélybe sodorja az Amazon ügyfelekkel kialakított kapcsolatát. „Ki az ebben a szobában, akinek most fel kell állnia, és be kell zárnia ezt a csatornát?” – vetette oda nyersen. Végül persze kompromisszum született. Bizonyos kategóriák, mint az egészségápolás és a személyes higiénia esetében teljesen beszüntették az e-mail-marketinget. Abban is megegyeztek, hogy létrehoznak egy központi szűrőt, amely biztosítja, hogy a kategóriákért felelős menedzserek a jövőben ne reklámozhassanak érzékeny termékeket, és az illendőséget érintő döntések ezentúl ne az ő személyes megítélésüktől függjenek. Az e-mail-marketing egyelőre csatát vesztett, háborút azonban nem. Az eset rámutatott az Amazon belső világának egyik ellentmondására. Régen elmúlt már az az idő, amikor egy-egy weboldal alakítását az alkalmazottak belátására bízták. A cég ma már szinte minden fontos ügyben – például új szolgáltatások bevezetéséről vagy megszüntetéséről – számszerű adatok alapján dönt. A hideg, kérlelhetetlen számok mellett azonban az ügyfelek esetleges reakciói is hatalmas súllyal esnek latba, és képesek megváltoztatni az Amazon üzletpolitikáját. Egyetlen ügyfél elégedetlenségéből Bezos általában a háttérben meghúzódó

nagyobb problémára következtet, és kérdőjeleivel egész részlegeket von be a probléma kezelésébe. Az Amazon alkalmazottainak nagy része jól ismeri ezeket a riadógyakorlatokat, és rendkívül zavarónak tartja őket. – Miért kell egész csapatoknak mindent félredobva ilyen kérdőjeles üzenetekkel foglalkozniuk? – kérdezte meg egyszer valaki az egyik összdolgozói értekezleten, amelyet 2011-ben már a seattle-i KeyArenában, egy több mint 17 ezer fő befogadására alkalmas kosárlabda-stadionban rendeztek. – Minden ügyfél véleménye számít – felelte Jeff Wilke. – Mindegyiket megvizsgáljuk, mert megtudhatunk belőlük valamit a számainkról és folyamatainkról. Ez tulajdonképpen egy átvilágítás, amit az ügyfeleink végeznek el a cég számára. Úgy kell kezelnünk őket, mint értékes információforrást. Az Amazon büszke nagyfokú decentralizáltságára, és leendő alkalmazottainak a független döntéshozatal lehetőségét ígéri. Bezos azonban képes bármilyen folyamatot azonnal leállítani, ha az akár egyetlen ügyfélnek is problémát okoz. A síkosítóválságot követő tizenkét hónapban saját kezébe vette az e-mail-csatorna megtisztítását. A részleg dolgozói hirtelen az egész cég legforróbb pontján, az alapító perzselő tekintetének tüzében találták magukat. A lelki sebek és az időnként fellépő poszttraumatikus stressz szindróma ellenére az egykori Amazon-alkalmazottak az itt töltött éveket gyakran pályafutásuk legtermékenyebb időszakának tartják. Rátermett kollégákkal dolgozhattak együtt, a munka nagy kihívást jelentett, és a részlegek közötti gyakori

mozgás lehetőséget nyújtott a folyamatos tanulásra. „Mindenki tudja, milyen nehéz, és mindenki azért van ott, mert ott akar lenni – mondta el Faisal Masud, aki öt évet töltött el a cégnél. – Az ember szünet nélkül tanul, és az innováció üteme egyszerűen félelmetes. Szabadalmi kérvényeket nyújtottam be. Új dolgokat találtam fel. A verseny irama nyaktörő, bármiről legyen is szó.” Vannak azonban, akik számára az Amazon fájdalmas tapasztalatot jelentett. Bezos szerint a cég vonzó az úttörő szellemű, feltaláló típus számára, sok egykori alkalmazott panaszkodik azonban, hogy az Amazon egy óriáscég bürokráciájával, ugyanakkor egy startup infrastruktúrájával rendelkezik, és olyan iramot is diktál. Rengeteg feladatot végeznek el duplán, és a rossz kommunikáció is nagyon megnehezíti a munkát. Általában azok teljesítenek jól az Amazonnál, akiknek lételeme a harcias légkör és a szinte állandó konfliktusok. Bezos irtózik az általa „társas kohéziónak” nevezett jelenségtől, vagyis a konszenzuskeresés természetes ösztönétől. Jobban örül annak, ha beosztottjai számokkal és szenvedéllyel megtámogatott érvekkel csapnak össze, és ez a felfogás részét képezi az Amazon 14 vezetői elvének, vagyis a cég legfontosabb értékeit összefoglaló gyűjteménynek, amely gyakran kerül szóba a megbeszélések során, és az új belépők is alapos leckét kapnak belőle.{142} Legyen gerinced: mondj ellent és kötelezd el magad! A vezetőknek kötelességük a tisztelet megadása mellett ellentmondani az olyan döntéseknek, amelyekkel nem értenek egyet, még abban az esetben is, ha ez

kényelmetlenséggel vagy fáradsággal jár. A vezetőknek szilárd meggyőződéssel és kitartóan kell képviselniük álláspontjukat. Nem köthetnek kompromisszumokat a társas kohézió érdekében. Ha megszületett egy döntés, teljes mértékben elkötelezik magukat mellette. Vannak alkalmazottak, akik imádják ezt a harcos kultúrát, és sehol másutt nem tudnak ilyen hatékonyan dolgozni. A LinkedIn szakmai közösségi oldal tele van olyan vezetőkkel, akik otthagyták az Amazont, majd visszatértek. A cégen belül ezt a jelenséget csak bumerángként emlegetik. Más szökevények azonban „gladiátorkultúrának” nevezik az Amazon belső világát, és meg sem fordul a fejükben, hogy visszamenjenek. Sokan két évig sem húzzák. „Az egész különös keveréke egy startupnak, amelyik igyekszik óriáscéggé válni, és egy óriáscégnek, amelyik mindenáron startup akar maradni” – fogalmazott Jenny Dibble, aki 2011-ben marketingmenedzserként öt hónapot töltött el az Amazonnál, és közben hasztalanul próbálta rávenni a vállalatot, hogy használja ki jobban a közösségi oldalak lehetőségeit. Úgy találta, hogy a főnökei nem különösebben vevők az ötleteire, és a hosszú munkaidő összeegyeztethetetlen a családi élettel. „Egyáltalán nem volt barátságos a légkör” – tette hozzá. Még az Amazontól való kilépés is küzdelmes folyamat lehet. A cég nem riad vissza a jogi lépésekkel való fenyegetőzéstől, ha az illető egy konkurens cégnél hasonló állást vállal. Ez további bizonyítéka a Faisal Masud által említett „nyaktörő iramú versenynek”. 2010-ben az eBay kedvéért hagyta ott az Amazont,

és ő is kapott ilyen fenyegető levelet (az eBay végül elsimította a dolgot). Az alkalmazottak állandó mozgása azonban láthatóan nem árt az Amazonnak. A cég a folyamatosan emelkedő tőzsdei érték jelentette vonzerőre támaszkodva a fiatal tehetségek verbuválásának mesterévé nőtte ki magát. 2012-ben az Amazon csapata 88 400 fő- és részmunkaidős alkalmazottra duzzadt, ami az előző évhez képest 57%-os növekedést jelentett. Az Amazon fizetési csomagjait úgy állítják össze, hogy minimálisra csökkentsék a cég költségeit, és a lehető legnagyobbra növeljék az esélyét annak, hogy az alkalmazottak a belépéssel előreláthatóan együtt járó nehézségek ellenére is kitartanak. Az újonnan belépők kapnak egy, az üzletágban átlagosnak mondható alapfizetést, egy két évre elosztott belépési bónuszt, valamint egy négyéves időtartamra szóló korlátozott hozzáférésű részvénycsomagot. Más informatikai cégekkel – mint például a Google és a Microsoft, amelyek egyenletesen osztják el a részvényjuttatásokat – ellentétben az Amazonnál a legnagyobb részt a négyéves periódus végén oldják fel. A dolgozók jellemzően a részvényeik 5%-át kapják meg az első, majd 15%-át a második év végén, a fennmaradó két évben pedig hathavonta 20%-ot. Az ezt követő részvénycsomagok zárolását aztán megint két év múlva oldják fel, szintén az időszak végére súlyozva, biztosítva ezzel, hogy az illető továbbra is keményen dolgozzon, és ne csak arra építsen, hogy valahogyan kihúzza addig. Az ötven vagy annál több alkalmazottat foglalkoztató részlegek menedzserei meghatározott szempontok szerint kötelesek rangsorolni beosztottjaikat, és meg kell válniuk azoktól,

akik a leggyengébben teljesítenek. Ennek a folyamatos vizsgáztatásnak köszönhetően sokan állandó félelemben élnek. Gyakori jelenség, hogy a dolgozók őszinte meglepetéssel értesülnek teljesítményük kedvező értékeléséről. A vezetők olyan szűkmarkúan bánnak a dicséretekkel, hogy a beosztottak mindennap a kirúgásukat várják. Az Amazonnál nem jellemzőek a béren kívüli juttatások vagy a váratlan teljesítménybónuszok. Igaz, ebben az 1990-es évek óta – amikor Bezos még elutasította azt a javaslatot, hogy adjanak az alkalmazottaknak buszbérletet – történtek változások. Nem akarta ugyanis, hogy ezzel kényszerítve érezzék magukat, hogy legkésőbb az utolsó járattal hazamenjenek. A dolgozók ma már kapnak ORCA[6] kártyát, amellyel ingyenesen vehetik igénybe Seattle regionális közlekedési hálózatát. A parkolás az Amazon South Lake Union-i irodaházánál havi 220 dollárba kerül, és a cég ezt havi 180 dollár erejéig megtéríti a dolgozóinak. Ugyanakkor mindenfelé látszanak a szinte alaptörvényként lefektetett takarékosság jelei. A konferenciatermek asztalai valójában egymáshoz illesztett ajtólapok. Az étel- és italautomaták hitelkártyát is elfogadnak, a céges büfékben kapható ételen pedig nincsen támogatás. Amikor belép egy újonc, kap egy hátizsákot, egy hálózati adaptert, egy laptopdokkolót és némi eligazító anyagot. Ha valaki kilép, ezt mind vissza kell adnia, beleértve a hátizsákot is. A cég folyamatosan keresi a lehetőségeket, hogyan csökkentheti a kiadásait, és hogyan továbbíthatja ezeket a megtakarításokat alacsonyabb árak formájában az ügyfelek felé. Ez is a szent és sérthetetlen vezetési elvek közé tartozik:

Takarékosság Igyekezzünk nem kiadni pénzt olyan dolgokra, amelyek nem számítanak az ügyfeleknek! A takarékosság leleményességet, önállóságot és új ötleteket szül. A létszámért, a költségvetés méretéért vagy a rendszeres kiadásokért nem jár pluszpont. Mindez magától Bezostól származik. Az Amazon értékrendje az ő üzleti elvein alapul, amelyeket viszont az alacsony haszonkulcs és a külvilág mélységes szkepticizmusának levegőtlen közegében eltöltött két évtized gyúrt ilyenné. Bizonyos tekintetben az egész cég az ő elméje köré épül, és egyfajta erősítőként az a feladata, hogy minél szélesebb körben zsenialitását és lendületét sugározza. „Arra hivatott, hogy a lehető legnagyobb mértékben felnagyítsa a Jeff által megtestesített gondolkodásmódot – mondta Jeff Wilke, amikor szembesítettem az elméletemmel. – Jeff folyamatosan fejlődött. Mindenkitől tanult, aki értett valamihez, és a legjobbnak ítélt elemeket beépítette a saját mentális modelljébe. Most pedig mindenkitől elvárja, hogy a gondolkodása a lehető legnagyobb mértékben hasonlítson az övére.” Bezos felső vezetői mindig az ő viselkedését mintázzák. 2012 őszén Diego Piacentinivel vacsoráztam kedvenc olasz éttermében, a La Spigában, a seattle-i Capitol Hill negyedben. Előzékenyen ragaszkodott hozzá, hogy ő rendezze a számlát, majd a fizetést követően szinte színpadias mozdulattal szét is tépte. „A cég nem fizeti ki” – közölte. Az Amazon ritmusa Bezos ritmusa, és a cég szokásai szorosan igazodnak az ő információfeldolgozási és időbeosztási

prioritásaihoz. Személyesen végzi az egész vállalatra kiterjedő és évente kétszer végrehajtott operatív felülvizsgálatot, az OP1-et (erre nyáron kerül sor) és az OP2-t (erre pedig a karácsonyi ünnepeket követően). A csapatok hónapokon át tartó megfeszített munkával készülnek ezekre az értekezletekre, és hatoldalas beszámolókat készítenek a következő évre szóló terveikről. Néhány évvel ezelőtt a cég tovább finomította az eljárást, hogy a beszámolók könnyebben emészthetővé váljanak Bezos és az S-Team más tagjai számára, akiknek számos témán kell átrágniuk magukat a felülvizsgálat során. Ma már minden jelentés fejlécében található egy lista néhány, tételnek nevezett alapszabályról. Ezek azok az adott csoportra vonatkozó elvek, amelyek alapján a lényegi döntéseket meghozzák, és amelyek lehetővé teszik, hogy a munka gyorsan, gördülékenyen és állandó felügyelet nélkül haladjon. Bezos olyan, akár egy sakkmester, aki számtalan meccset játszik egyszerre, és a táblák úgy vannak elrendezve, hogy minden egyes játszmával hatékonyan tudjon foglalkozni. Néhány ezek közül a sakkjátszmák közül nagyobb figyelmet kap a többinél. Bezos több időt tölt az Amazon újabb üzletágaival, például az Amazon Web Servicesszel, a cég streaming videóprojektjével és mindenekelőtt a Kindle-lel és a Kindle Fire-ral. („Azt hiszem, a Kindle-épületben még fingani sem szabad Jeff engedélye nélkül” – tréfált egy igazgató, a cég régi dolgozója.) Ezeken a részlegeken igen nagy a terhelés, és az otthon, illetve a munkahelyen töltött idő közötti egyensúlyt hírből sem ismerik. Hetente egyszer, általában keddenként, az Amazon különböző

részlegei értekezletet tartanak a menedzsereikkel, ahol hosszú kimutatásokat néznek át a számukra fontos adatokról. Ezeken az értekezleteken nincs helye az ügyfelek véleményének. Itt kizárólag a számok beszélnek, azok döntik el, mi működik és mi nem, hogyan viselkednek az ügyfelek, végül pedig hogyan teljesít maga a vállalat. A megbeszélések igen intenzívek és gyakran kíméletlenek. „Ez az, ami a beosztottak számára annyira ijesztővé és lenyűgözővé teszi a vezetői csapatot. Kényszerítenek, hogy nézd végig a számokat, és válaszolj minden egyes kérdésre arról, hogy ez vagy az miért történt – mondta Dave Cotter, aki különböző részlegek vezetőjeként négy évet töltött az Amazonnál. – Mivel az Amazon ilyen óriási, csak így lehet nagyon gyors döntéseket hozni, és elkerülni, hogy elvesszünk mindenféle szubjektív vitában. Az adatok nem hazudnak.” A mutatókról szóló értekezlet a szerdai heti üzleti jelentésben éri el a tetőfokát, amely az Amazon egyik legfontosabb szertartása. Ezért Wilke a felelős. Hatvan kereskedelmi menedzser gyűlik össze ilyenkor egy teremben, hogy értékeljék a részlegeiket, adatokat osszanak meg egymással a hiányosságokat és a forgalmat illetően, valamint megbeszéljék az előrejelzéseket és a cég különböző részei közötti együttműködés bonyolult rendszerét. Bezos nem vesz részt ezeken az értekezleteken, de bárhol és bármikor képes éreztetni a jelenlétét. A síkosítókkal kapcsolatos botrányt követően például az e-mail-marketing azonnal az ő felügyelete alá került. Szoros megfigyelés alatt tartotta az ügyfeleknek kiküldhető e-mailek szűrésére tett erőfeszítéseket, és

megpróbálta új megközelítésben szemlélni az e-mail-marketing jelentette kihívásokat. Aztán 2011 végén úgy érezte, sikerült egy új és áttörő ötlettel előállnia. Bezos nagy rajongója az olyan elektronikus hírleveleknek, mint a VSL.com, amely a nap kulturális érdekességeiből szemezget az interneten, és a Cool Tools, amely a technológiai tippek és termékismertetők tárháza Kevin Kelly, a Wired alapítójának szerkesztésében. Mindkét hírlevél rövid, jól megírt és tartalmas e-mailekből áll. Bezos úgy okoskodott, hogy talán az Amazonnak is minden héten egyetlen, jól összeállított e-mailt – egyfajta digitális magazint – kellene küldenie a jellegtelen, számítógéppel generált marketinganyagok helyett. Megbízta Steve Shure marketingért felelős igazgatóhelyettest, hogy vizsgálja meg az elképzelést. Shure felállított egy csapatot, és két hónapon keresztül próbakoncepciókat gyártottak. Bezos nem adott részletes instrukciókat, de az volt a szélesebb értelemben vett feladatuk, hogy az ügyfelek részére elküldött e-mailek teljesen új típusát hozzák létre – vagyis újra megtalálják azt a személyes hangot, amit az Amazon több mint tíz évvel korábban, a P13N-nel és az Amabottal folytatott elkeseredett háziverseny után, a szerkesztői csapat leépítése miatt elveszített. 2011 végétől 2012 elejéig Shure csapata egy sor öletet tárt Bezos elé, köztük egy olyat, amelyik a celebekkel kapcsolatos kérdések és válaszok körül forgott, és egy másikat, amelyik a termékekkel kapcsolatos érdekes történelmi tényekre hívta fel a figyelmet. A projekttel nem jutottak ugyan egyről a kettőre – elég gyengén teljesített ugyanis az ügyfelekkel való próbák során –, de

több résztvevő is úgy emlékezett vissza a munkára, mint különösen gyötrelmes folyamatra. Az egyik értekezleten Bezos csendben lapozgatta az Amazonnál megszokott sajtóközleményformátumú mintákat, miközben mindenki feszült csendben, tűkön ülve várakozott. Aztán széttépte a lapokat. „Az a baj vele, hogy máris unatkozom” – közölte. Az utolsó koncepció tetszett neki a legjobban, amelyik azt javasolta, hogy emeljenek ki néhány, hirtelen felkapott terméket az oldalon, mint például a Guy Fawkes-álarcok vagy a Grammy-díjas brit énekesnő, Adele CD-i. „De ütősebb címek kellenek – mondta a jelenlévőknek, akik között ott ültek az anyag írói is. – És ennek egy része egyszerűen rosszul van megírva. Ha bloggerként csinálnátok ilyet, éhen halnátok.” Végül pedig Shure-hoz, a marketingért felelős igazgatóhelyetteshez fordult, aki, mint oly sok más marketingért felelős igazgatóhelyettes a cég történetében, gyakori célpontnak számított. – Steve, miért nem láttam erről semmit az elmúlt három hónapban? – Hát, keresnem kellett egy szerkesztőt, és végig kellett rágnunk magunkat egy csomó mintán. – Túl lassan megy a dolog. Érdekel benneteket egyáltalán? – Igen, Jeff, érdekel. – Vágjátok meg a terveket, túl bonyolult az egész! És gyorsabban kell dolgoznotok! A gyorsabban kifejezés remekül jellemzi 2012-t és 2013 első felét. Az Amazon részvényeinek értéke ebben az időszakban 60%-kal

emelkedett. Összesen 237 sajtóközleményt adtak ki – két munkanapra átlagosan 1,6 bejelentés jutott. Mivel a cég most már több államban fizetett forgalmi adót, nem kellett többé megkerülniük a fizikai jelenlétnek számító tevékenység problémáit, és világszerte több mint egy tucat új teljesítési központot és ügyfélszolgálati irodát nyitottak. 775 millió dollár készpénzért megvásárolták a mobil robotok építésével foglalkozó bostoni Kiva Systemset, hogy egy napon kiváltsák a teljesítési központokban dolgozó rakodók munkáját. A MyHabit.com oldalon keresztül folytatták előretörésüket a ruhaiparban, és Amazon Supply néven új áruházat nyitottak ipari és tudományos eszközök forgalmazására. Bővítették azt a szolgáltatásukat is, amely a hirdetőcégeknek lehetővé teszi, hogy az Amazon minden oldalán és eszközén elérjék az ügyfeleket. A Jeff Blackburn üzletfejlesztési vezető irányítása alatt álló reklámozás az Amazon igen jövedelmező melléküzletága, amelynek bevételei hozzájárulnak az ingyenes kiszállítás és az alacsony árak fedezetéhez, valamint ezekből finanszírozzák a vállalat néhány költséges, hosszú távú projektjét, például a saját technikai eszközök gyártását. Hogy egyre növekvő digitális ökoszisztémáját megkülönböztesse az Apple és a Google által kínált rivális platformoktól, az Amazon milliókat költött ingyenes Prime Instant Video katalógusában új filmek és tévéműsorok megvásárlására és létrehozására, a kiadói részlegeken keresztül pedig számos exkluzív könyv Kindle-ön való megjelentetését finanszírozta. Legfőbb riválisai, az Apple és a Google vitathatatlanul jobb pozícióban vannak ebben a gyorsan bővülő

digitális világban, és lényegesen nagyobb erőforrásokra támaszkodhatnak. Bezos tehát bebiztosítja magát: ha az ügyfelek az Apple iPadjét vagy a Google táblagépeit választják is, a vetélytársak készülékeire megjelentetett különböző alkalmazások segítségével még mindig vásárolhatnak az Amazonon, lejátszhatják a zenei gyűjteményüket és elolvashatják a Kindle-könyveiket. 2012 őszén több száz újságíró jelent meg egy Santa Monica-i repülőgéphangárban, hogy megnézzék, amint Bezos bemutatja az új Kindle Fire táblagépcsaládot, benne egy iPad-méretű óriásverziót és a világító képernyős, 119 dolláros Kindle Paperwhite e-olvasót. „Ezzel megvalósítottuk eredeti terveinket – mondta nekem Bezos a legújabb e-könyv-olvasóra utalva, az esemény után adott interjúban. – Biztos vagyok benne, hogy megtaláljuk a továbblépés módját, de ez a termék igazi mérföldkő.” Néhány nappal korábban egy szövetségi bíróság az Igazságügyi Minisztérium ügynöki árszabás miatt indított trösztellenes eljárását lezárva elfogadta a megállapodást három nagy könyvkiadóval. (A vizsgálat alá vett másik két kiadó is néhány hónapon belül megegyezésre jutott.) Az Amazon most már szabadon folytathatta az új és sikerlistás e-könyvek árengedményes forgalmazását. Erről is megkérdeztem Bezost, ő azonban nem kárörvendő típus. Csak ennyit mondott: „Nagyon örülünk, hogy lejjebb engedhetjük az árainkat.” Decemberben az Amazon a Las Vegas-i Sands Expo Centerben megtartotta első konferenciáját az Amazon Web Services ügyfeleinek. Hatezer fejlesztő képviseltette magát és hallgatta

nagy figyelemmel Andy Jassy és Werner Vogels AWS-igazgatók fejtegetését a felhőalapú számítástechnika jövőjéről. A lelkes tömeg mérete mindennél jobban igazolta az Amazon úttörő szerepét és hihetetlen előretörését a vállalati informatika területén. A konferencia második napján maga Bezos lépett színpadra, és egy Vogelsszel folytatott kötetlen eszmecsere keretében ritka betekintést engedett személyes terveibe, mint például a 10 ezer éves óra projektjébe. Ezt a mechanikus időmérő eszközt, amely a tervezők szándéka szerint évezredeken át pontos maradna, Bezos texasi birtokán, egy távoli hegy belsejében készülnek megépíteni. „Ez több okból is fontos szimbólum. Ha az emberiség képes hosszú távon gondolkodni, olyan dolgokat valósíthatunk meg, amelyeket egyébként nem – magyarázta Bezos. – Az időhorizontok igenis számítanak, nem is keveset. A másik dolog, amire szeretném felhívni a figyelmet az, hogy mi, emberek technológiai téren kezdünk ijesztően fejletté válni, és óriási potenciális veszélyt jelentünk saját magunkra nézve. Úgy gondolom, hogy el kell kezdenünk nagyobb távlatokban gondolkodni. Ez tehát egy szimbólum, és a szimbólumoknak szerintem igen nagy erejük van.” Bezos ezután – ahogy az várható volt – ontani kezdte a tőle megszokott bezosi bölcsességeket a hosszú távú tervezésről, a kudarc és a meg nem értés vállalásáról és a legelső sodobeli raktárban arról az évekkel ezelőtti megdöbbentő revelációról, amely szerint remek ötlet lenne – Ugye, most nem fogja megint elmesélni ezt a sztorit? – csomagolóasztalokat felállítani. Lehet, hogy a csomagolóasztalokról szóló anekdota már kezd szakállat növeszteni, de Bezos máig igyekszik ugyanazokat az

értékeket képviselni. A néhai Steve Jobshoz hasonlóan Bezosnak is lassanként sikerült betörnie az alkalmazottakat, a befektetőket és a kétkedő közvéleményt, és saját szemléletmódja mellé állítania őket. Minden folyamaton lehet javítani. Lehet, hogy a hozzáértők számára láthatatlan fogyatékosságok azonnal nyilvánvalóvá válnak egy újonc előtt. A legegyszerűbb megoldások a legjobbak. Ezeknek a bölcsességeknek az ismételgetése nem gépies egyhangúság, hanem kiszámított stratégia. „Mi, többiek mindenféle bonyolult és ellentmondó célokkal kínlódunk, ezért megnehezítjük azoknak az embereknek a dolgát, akik segíteni akarnak – mondta a barátja, Danny Hillis. – Jeff nagyon egyszerűen és világosan fogalmazza meg a céljait, és a következetessége megkönnyíti mások dolgát.” „Ha megvizsgáljuk, hogy az Amazon miben különbözik szinte az összes többi olyan vállalattól, amelyik a kezdetektől jelen van az interneten, azt találjuk, hogy Jeff már a legelejétől ezzel a hosszú távú gondolkodásmóddal állt hozzá – folytatta Hillis. – Ez több évtizedes projekt volt. Az ő alapvető filozófiája az, hogy ha kitartóan dolgozik, akkor hosszabb idő alatt hatalmas dolgokat vihet véghez.” ••• 2012-re az Amazon befejezte az új irodák elfoglalását a seattle-i South Lake Union negyedben. Nagyjából ezzel egy időben egy másik átmenet is lezajlott, bár ez eleinte csak az alkalmazottaknak tűnt fel. Az új kampusz feliratain és az olyan ritka kacatokon, mint a költözés után a dolgozóknak kiosztott

bögréken és pólókon a cég neve Amazon.com helyett egyszerűen csak Amazonként szerepelt. Bezos éveken át ragaszkodott a hosszabb változat használatához, mert többek között így akarta az ügyfelek emlékezetébe vésni a weboldal címét. Most már azonban annyi mindennel foglalkoztak, például felhőszolgáltatással és hardvergyártással, hogy az eredeti elnevezés értelmét vesztette. 2012 márciusában az oldalon feltüntetett nevet is rövidítették. Nem sokan vették észre. Úgy tűnt, az Amazon belül állandó mozgásban van. Néhány dolog azonban nem változott. 2012 novemberének elején, egy hűvös, esős keddi reggelen úgy 9 óra körül egy Honda kisbusz parkolt le a Day One North mellett, a Terry Avenue és a Republican Street sarkán, Seattle South Lake Union negyedében. Az anyósülésben ülő Jeff Bezos búcsúzóul megcsókolta a feleségét, MacKenzie-t, kiszállt az autóból, és magabiztos léptekkel elindult az épület felé, hogy nekivágjon egy újabb munkanapnak. Bezos élete sok szempontból ugyanolyan bonyolulttá vált, mint Lee Scotté volt 2000-ben, amikor Jeff meglátogatta a Walmart volt vezérigazgatóját, és elcsodálkozott az őt körülvevő biztonsági intézkedéseken. Bezost ugyan nem nagy, zárt fekete autóban viszik munkába, de az Amazon a pénzügyi jelentések szerint így is évi 1,6 millió dollárt költ az ő és családja személyes biztonságára. A MacKenzie-vel lejátszódó meghitt kis jelenet legalább egy olyan normálisnak nevezhető tevékenység, amit sikerült megtartania az Amazon rendkívüli sikerének köszönhetően elképzelhetetlenül bonyolulttá váló életében. A család sofőröket

fogadhat, limuzinokat és magánrepülőgépeket vásárolhat. Nekik mégis egy szerény Hondájuk van – bár nagyobb modell, mint az egy évtizeddel ezelőtti Accord –, és MacKenzie gyakran maga viszi el négy gyereküket az iskolába, majd a férjét a munkahelyére. A vagyonuk természetesen korántsem nevezhető szerénynek. Jelenleg 25 milliárd dollárra becsülik, s ezzel Bezos az Egyesült Államok tizenkettedik leggazdagabb embere.{143} A család meglehetős visszavonultságban él, teljesen azonban mégsem rejtőzhetnek el a nyilvánosság elől. A Washington állambeli Medina előkelő lakónegyedében, Bill és Melinda Gates otthonától nem messze lévő tóparti házukat 2010-ben újították fel, és közel 2 hektáros birtok tartozik hozzá. A nyilvános földhivatali adatok szerint két épületben mintegy 2700 m2-nyi lakóterületet foglal magában, ehhez még hozzájön a gondnoki épület és egy csónakház – ahol Bezos annak idején megszervezte a csapatot, amelyik később létrehozta az Amazon Prime-ot.{144} Az otthonukon kívül a Bezos családnak Aspenben, Beverly Hillsben és New York Cityben is van még háza, valamint ott a hatalmas, 120 ezer hektáros texasi farm, ahol a Blue Origin létesítményei találhatók, és ahonnan a rakétái útnak indulnak majd a világűr felé. MacKenzie bérel még egy egyszobás lakást medinai otthonuk közelében, ahol egyedül lehet és csak az írással foglalkozhat. Eddig két regénye jelent meg, egyik 2012-ben Traps (Csapdák) címmel. „Bizonyos szempontból megütöttem a főnyereményt – nyilatkozta az asszony férje sikereire utalva a Vogue magazinnak 2012-ben adott ritka interjúi egyikében. – A siker sok szempontból csodálatossá teszi az életemet, de nem

érzem úgy, hogy ez lenne az a főnyeremény, ami meghatároz engem. Hogy nagyszerű szüleim vannak, akik hittek a taníttatásomban, és sohasem kételkedtek abban, hogy író válhat belőlem, hogy van egy férjem, akit szeretek – ezek a dolgok határoznak meg engem.”{145} Mind Bezos, mind MacKenzie rendelkezik azzal a képességgel, hogy számos személyes kötelezettségük és rengeteg projektjük között hatékonyan osszák el az idejüket. Bezosnak a családja és az Amazon mellett ott van a Blue Origin, ahol általában a szerdáit tölti, és a Bezos Expeditions, saját befektetőcége, amely olyan vállalatok részvényeit birtokolja, mint a Twitter, az Uber, a Business Insider hírportál és a Rethink Robotics robotgyártó cég. 2013 augusztusa óta Bezosé a The Washington Post, és bevallása szerint a találmányokkal és kísérletezéssel kapcsolatos szenvedélyét szeretné a nagy múltú napilap felélesztésében kamatoztatni. „Olyan dolgokba fektet be, ahol az informatikai technológia felrúghatja a bevett modelleket – mondta Rodney Brooks, az MIT robotikaprofesszora, aki a Rethink Robotics mögött áll. Ennek a cégnek az a célja, hogy a gyári futószalagok mellé olcsó szerelőrobotokat tervezzen. – Magához a robotikához ugyan nem ért, de ha valami megoldandó probléma merül fel, akkor érdemes kikérni a véleményét. Ha kérdezünk tőle valamit, mindig használható választ kapunk.” Bezos szorosan együttműködik a „hosszú jelen órája” készítőivel, és elnököl negyedéves értékelő megbeszéléseiken, amit a mérnökök Ketyegéseknek hívnak. „Minden részlet érdekli, nyakig benne van a tervezésben, és nagyon szigorú a kiadások tekintetében” – mondta Stewart Brand, az óra építésével

foglalkozó alapítvány társelnöke. Bezos és MacKenzie személyesen érintettek a Bezos Family Foundationben (Bezos Családi Alapítvány), amely ösztöndíjakat oszt, és szegény országokban, illetve katasztrófa sújtotta övezetekben élő fiatalok megsegítésére mozgósítja a diákokat. Az alapítványt Jackie és Mike Bezos vezetik, Christina Bezos Poore és Mark Bezos, Jeff testvérei pedig igazgatóként dolgoznak. A család jótékonysági tevékenységébe is átültetett egy kis Amazonmenedzsmentstílust. Az alapítvány irodájának fő konferenciatermében, néhány háztömbnyire az Amazon főhadiszállásától van egy rongybaba, „akit” értekezletek alatt gyakran beültetnek egy üres székbe. A baba azt a diákot hivatott megtestesíteni, akinek éppen segíteni próbálnak – pont ahogy Bezosnak annak idején szokása volt a megbeszéléseken üresen tartani egy széket, amely az ügyfelet képviselte. A Bezos család kivételesen összetartó, és mindenki a jövőre összpontosít. Néha azonban őket is utoléri a múlt. 2013 júniusában, egy szerda éjjel, úgy éjfél felé Jeff Bezos válaszolt Ted Jorgensen, vér szerinti apja üzeneteire. Egy rövid, ám szívből jövő e-mailben – amit Jorgensen mostohafiának küldött el, mivel maga Jorgensen nem használja az internetet. Bezos igyekezett megnyugtatni az öregembert. Azt írta, hogy megérti, tinédzser szülei milyen lehetetlenül nehéz döntésekre kényszerültek, és hozzátette, hogy mindennek ellenére boldog gyerekkor jutott neki osztályrészül. Biztosította Jorgensent, hogy nem viseltet haraggal iránta, és kérte, hogy ne eméssze magát amiatt, ami a múltban történt. Aztán a legjobbakat kívánta rég elveszített vér szerinti apjának.

••• Ha az ember egyszer kényelmesen belehelyezkedett Jeff Bezos világnézetébe, majd értékelte az Amazon előző két évtizedben elért sikereit és kudarcait, könnyen megjósolhatja a cég jövőjét. A válasz gyakorlatilag minden elképzelhető kérdésre igen. Vajon bevezeti-e az Amazon az ingyenes egynapos és aznapi kiszállítást a Prime-ügyfelek részére? Igen, idővel, amikor a cégnek már annyi ügyfele lesz, hogy megéri minden nagyváros mellett létesítenie egy teljesítési központot. Bezos célja mindig az volt, és ma is az, hogy megszüntesse az online vásárlás minden kényelmetlenségét, és a megrendelt termékeket és szolgáltatásokat a lehető leghatékonyabb módon juttassa el az ügyfelekhez. Vajon az Amazon egy nap saját teherautókkal szállít majd? Előbb-utóbb igen, hiszen akkor valósíthatja meg igazán az álmot, és tarthatja be az ügyfeleknek oly büszkén tett teljesítési ígéreteket, ha a kézbesítés utolsó mérföldje is az ő kezében van. Vajon az Amazon kiterjeszti-e élelmiszer-szállító szolgáltatását, az Amazon Fresht Seattle-ön, valamint Los Angeles és San Francisco bizonyos részein túlra? Igen, amint sikerül tökéletesítenie a romlandó árucikkek, mint a zöldség és a gyümölcs nyereséges tárolásának és szállításának a módszereit. Bezos meg van győződve róla, hogy az Amazon csak akkor érheti el a Walmart méretét, ha maga is mesterfokon elsajátítja az élelmiszerek és ruházati cikkek tudományát. Vajon az Amazon piacra dob-e egy mobiltelefont vagy egy internetes kapcsolattal rendelkező televíziós boxot? Igen, mert a

cég szeretné, ha szolgáltatásai az ügyfelek által használt minden internetkapcsolattal rendelkező eszközön elérhetővé válnának, és vásárlói nem lennének kénytelenek a legfőbb vetélytársak hardverére hagyatkozni. Vajon az Amazon továbblép-e abból a tíz országból, ahol jelenleg kereskedelmi weboldalt üzemeltet? Előbb-utóbb igen. Bezos hosszú távú célkitűzése az, hogy mindent és mindenhol áruljon. Amint például Oroszország erőteljesebb szállítási infrastruktúrát vagy megbízhatóbb hitelkártya-használati rendszert épít ki, az Amazon ott is megnyitja majd ekereskedelmi üzletét, és bevezeti digitális szolgáltatásait. Talán helyi cégek felvásárlásával vagy a Kindle és a Kindle Fire termékenyítő piaci jelenlétének segítségével, ahogy 2012-ben Brazíliában és 2013-ban Indiában tette. Vajon az Amazon mindig a külső gyártókra lesz utalva? Nem. Lehet, hogy előbb-utóbb saját teljesítési központjaiban nyomtatja majd a termékeit. A 3D-nyomtatásnak nevezett új technológia, amelynek során mikrohullámú sütő méretű gépek digitális modellek alapján műanyagot sajtolnak ki, és tárgyakat alkotnak belőle, pontosan az a fajta forradalmi, felforgató technológia, amely lenyűgözi Bezost, és talán lehetővé teszi számára, hogy az ellátási láncban további költségeket faragjon le. 2013-ban az Amazon azzal, hogy weboldalt indított a 3D-nyomtatóknak és a hozzájuk szükséges kiegészítőknek, megtette az első lépést ebben a szektorban. Vajon a trösztellenes hatóságok az Amazonnal és piaci pozícióival kapcsolatban előbb-utóbb vizsgálódni kezdenek? Igen, úgy gondolom, ez valószínű, hiszen a cég egyre inkább

monopolhelyzetbe kerül az olyan piacokon, mint a könyvek és az elektronika, a vetélytársak pedig mindinkább lemaradnak. Ám, ahogy láttuk a forgalmi adó beszedése és az e-könyvek árazása körüli vitákban, az Amazon mesterien manőverez a törvény útvesztőjében, és nagyon ügyel arra, hogy a jó oldalon maradjon. A Google-hoz hasonlóan tanultak a Microsoft 1990-es évekbeli fiaskójából, amely jó leckét adott arra nézve, hogy az agresszív monopoltörekvések akár a tönk szélére is sodorhatnak egy vállalatot. Ezek nem ábrándok. Gyakorlatilag elkerülhetetlen, hogy bekövetkezzenek. Nem nehéz ilyen jóslatokba bocsátkozni – vagyis hogy Jeff Bezos azt fogja tenni, amit mindig is tett. Továbbra is igyekszik majd gyorsabban lépni, keményebb munkára ösztönözni a beosztottjait, nagyobb kockázatokat vállalni, kicsi és nagy találmányokkal foglalkozni, s mindezt azért, hogy megvalósítsa az Amazonról szőtt nagyszabású álmát – hogy ne csak egyszerűen egy mindenáruház, hanem végső soron egy mindencég váljon belőle. Talán az Amazon a valaha létezett leglenyűgözőbb vállalat, és még csak most indul be igazán. Hittérítő és zsoldos egyszerre, és az üzlet és egyéb emberi kapcsolatok történetében ez mindig igen hatékony kombinációnak bizonyult. „Nekünk nincsen egyetlen nagy előnyünk sem – mondta egyszer Bezos egy régi ellenfelének, a kiadó Tim O’Reillynak, amikor annak kapcsán vitatkoztak, hogy az Amazon meg akarta védeni szabadalmaztatott egykattintásos módszerét a Barnes & Noblehoz hasonló riválisoktól. – Ezért a sok kicsi előnyből kell kötelet fonnunk magunknak.”

Az Amazon még mindig fonja ezt a kötelet. Az a jövője, hogy tovább fonjon és növekedjen, megtestesítve alapítója természettől való kérlelhetetlenségét és távlati céljait. Egészen addig terjeszkedik majd, amíg Jeff Bezos el nem tűnik a színről, vagy senki sem marad, aki az útjába állhatna.

Utószó

A Stanford Egyetem lenyűgöző komplexumában, a Stanford Memorial Church bizánci kupolája alatt gyászoló tömeg gyülekezett 2013. november 21-én délután 2 órakor. Az egybegyűltek mind azért voltak ott, hogy végső búcsút vegyenek szeretett barátjuktól, kollegájuktól, illetve családtagjuktól. Joy Covey, az anya, a környezetvédő és az Amazon.com első pénzügyi igazgatója két hónappal korábban tragikus módon elhunyt egy halálos kimenetelű kerékpárbalesetben. Covey a fasorral szegélyezett Skyline Boulevardon kerekezett Palo Altótól délnyugatra, amikor egy szembejövő fehér Mazda kisteherautó hirtelen balra kanyarodott előtte. Hiába viselt sisakot, elemi erővel csapódott az autó oldalának, és a helyszínen életét vesztette. A sors szörnyű fintora, hogy egy helyi logisztikai cég, az egyéb online kiskereskedők mellett az Amazon csomagjait is szállító OnTrac járművéről volt szó. A stanfordi szertartás nagyon megindító volt, tele szívhez szóló, személyes hangvételű búcsúztatókkal. Covey számos barátja, szülőtársa és a közeli Woodside kertvárosában lakó szomszédja odaadó anyaként, a kalandos hobbik szerelmeseként és lelkes tervezgetőként emlékezett rá. A család baráti körébe tartozó kamasz lány elénekelte az „Amazing Grace” című dalt. Csak nehezen bírta az utolsó versszak végéig tartani magát, kezdettől a könnyeivel küszködött. Francis Beinecke, a Covey-t kincstárnokként alkalmazó

Természeti Erőforrások Védelmi Tanácsa (Natural Resources Defense Council, NRDC) elnöke arról beszélt, ahogy Covey féktelen, túlcsorduló energiáját a környezetvédelem ügyének szolgálatába állította. Francis úgy fogalmazott, hogy Covey-val dolgozni olyan volt, mintha az ember „egy valóságtorzító mezőbe lépett volna, amelyben a szerencsés kiválasztottakat magával ragadta, és akkor garantáltan életünk legjobb élményében volt részünk”. Más beszédek Covey Amazonnál betöltött szerepét járták körül, ahol a mindent vagy semmit növekedés első éveinek kulcsfigurája volt, egyben Jeff Bezos jobbkeze, amikor Jeff először igyekezett áruval megtölteni a mindenáruház polcait. Mary Meeker kockázatitőke-befektető, a Morgan Stanley korábbi elemzője felidézte, hogy Joy bonyolította az Amazon első, 550 millió dolláros, magas hozamot kínáló bóvlikötvény-kibocsátását 1998-ban. „Megfeszített erőt kívánó mutatvány volt – emlékezett Meeker. – Joy tudta, hogy kezdettől nagyon kemény lesz. Olyannyira nehéznek ítélte a feladatot, hogy elintézte: Jeff semmiképpen se legyen az országban ez idő alatt.” Maga Bezos is jelen volt a temetésen a feleségével, MacKenzievel, és beszédet is mondott. Az Amazon korábbi igazgatói időnként kételkedtek, hogy vajon a céltudatos és lendületes Jeff emlékszik-e egyáltalán rá, ki mivel járul hozzá a sikerhez, ám ebből a beszédből kitűnt, milyen nagyra értékelte a Covey-val való, hároméves együttműködést. „Joy megfoghatatlan jelenség volt – jelentette ki Bezos. – Hosszú távon gondolkodott. Vakmerő volt.” Bezos hangja elcsuklott, majd így folytatta: „Joyjal sokat

beszéltünk róla, hogy egyszer majd leülünk együtt az unokáinkkal, és elmeséljük nekik az Amazon történetét. Erről továbbra sem tettem le.” A megemlékezés keserédes alkalomnak bizonyult a kapcsolatok felmelegítésére. A templomban hemzsegtek az Amazon húszéves, mozgalmas történetének alkalmazott és felső vezető szereplői. Az S-Team akkori tagjai, Jeff Wilke, Andy Jassy, Jeff Blackburn és Russ Grandinetti is jelen voltak. Csakúgy, mint a korábban amazonos David Risher, aki a kiskereskedelem irányába történő első terjeszkedést vezette az 1990-es években; Warren Jenson, aki Covey után rövid ideig a pénzügyi igazgatói tisztséget töltötte be; és Rick Dalzell, a korábban a hadseregben szolgáló elit alakulatos, aki egy évtizeden át volt az Amazon informatikai igazgatója. Sokan ellátogattak a szertartást követő, zárt körű halotti torra is, ahol újabb elismerő szavak és visszaemlékezések hangzottak el. A fogadás hivatalosan fél 7-ig tartott, de végül jócskán az éjszakába nyúlt. Bezos, aki általában nagyon takarékosan bánt a saját magánéletére fordított idejével, végig ott maradt, elbeszélgetett korábbi kollégáival, sokukat meg is lepte megrendültsége intenzitásával. Az egyik felső vezető, aki jó néhány évvel korábban ment át az Amazontól egy konkurens e-kereskedelmi céghez, elmesélte, hogy a fogadáson Bezos odament hozzá, és megölelte. A szóban forgó vezető felesége, aki éveken át hallgatta az Amazonnál megszokott, feszült szenior vezetői értekezletekről szóló történeteket, teljesen ledöbbent. Az eset után hitetlenkedve fordult a férjéhez: „Jól láttam, Jeff Bezos tényleg megölelt téged

az imént?” Nyolc hónappal a balesete előtt, 2013 januárjában egy hosszú e-mailt kaptam Joy Covey-tól. Korábban, amikor ennek a könyvnek az első fejezeteit körvonalaztam, Joy rengeteg emlékét és meglátását osztotta meg velem nagyvonalúan, és ebben az üzenetben arról érdeklődött, hogyan haladok az írással. Éppen Steve Jobs Walter Isaacson által írt életrajzát olvasta, és azon tűnődött, hogyan is érdemes tekinteni Bezos vezetési stílusára az Apple néhai társalapítójának hírhedten goromba és szókimondó viselkedéséhez viszonyítva. Amikor a halálát követően újra rábukkantam Covey emailjére, ledöbbentett, milyen mélyenszántóak a gondolatai, és milyen választékos a levél stílusa. Íme a levél, amelyet pusztán az egyértelműség kedvéért néhol minimális mértékben átszerkesztettem. Kedves Brad! Sokszor eszembe jut, vajon hogy haladsz a könyveddel. Sokat gondoltam a projektedre (és Jeffre) akkor is, amikor nemrég elkezdtem olvasni Jobs életrajzát. Egyszer csak az jutott eszembe, mi kell ahhoz, hogy valaki olyan nagy horderejű dolgot vigyen véghez, mint ők, ha az ember teljesítménye jobbára eltér a megszokottól. Nagy valószínűséggel nélkülözhetetlen hozzá a motiváció és az összeszedettség legmagasabb szintű jelenléte, ugyanakkor összeegyeztethetetlen a konszenzus és a barátságos viselkedés vezetési gondolkodásmóddal kapcsolatban megfogalmazott, szép eszméivel. Visszagondolok, milyen hatékonyan és

gyorsan dolgozott Jeff, és hogy milyen fontos, hogy mások komfortérzete érdekében nem lassított túlságosan, illetve nem másította meg az elképzeléseit. Eszembe jutnak az első idők, és hogy Jeff micsoda letisztult látásmódot, jövőképet, potenciált és milyen értékeket adott mindenhez. Aztán elnézem az Amazont ma, és a fülemben cseng egy-egy beszélgetésünk, amelyet az évek során Jeff-fel folytattunk. Egy mozdulattal könnyedén megrajzolhatjuk Jeff akkori látomásától a mai Amazonig tartó utat. Volt ugyan néhány kisebb megingás és kerülő, de tényleg nem tudok egyetlen másik céget sem mondani, amely ekkora nagyágyúvá nőtte volna ki magát, és ugyanennyire összhangban maradt volna az alapítója eredeti elképzeléseivel. Kis túlzással mintha kilőtt volna egy nyilat, és aztán csak annak a röppályáját követte volna. Létezik-e egyáltalán másik olyan vállalat, amely megközelíti az Amazont méretben vagy hasonlóan hosszú múltra tekint vissza, és folyamatosan ugyanazzal a vakmerőséggel, kockázatvállalási hajlandósággal, innovációval és a távoli jövőbe tekintő szemléletmóddal haladna előre, mint az Amazon? Jeffnek a kulcsfontosságú szerepet játszó csapata tagjaiba is kétségtelenül beleivódott letisztult gondolkodása, összeszedettségének mértéke és kivételes rangsorolási képessége, és mindezek segítségével képes folyton előremenetelni ahelyett, hogy a már meghódított területét védené csupán. Látta a jövőt, és annak alapján illesztette be a megfelelő DNS-darabkát a megfelelő helyre, aminek köszönhetően aztán

az egész cég képes lett Jeff álmát megtestesíteni. Elsősorban a kivételesen tehetséges, nagy tartalékokkal és rugalmas elmével rendelkező emberekre figyelt, akikben megvoltak az „építéshez” szükséges kvalitások. Olyanokat keresett, akik maradéktalanul mindenek fölé helyezték a vásárlók bizalmát és elégedettségét, akik minden pillanatban hosszú távra terveztek, és akiket a vakmerőség és az innováció utáni vágy hajtott. Jeff és szenior csapata mindezt nap mint nap megélte és kiválóan példázta. Az emberek személyes vagyonának gyarapodása soha nem került szóba, és soha nem azt tartották szem előtt. Manapság számos olyan céget látok, ahol mindenekelőtt a „kilépés” gondolata lebeg a felső vezetők és az igazgatótanács előtt, és teljesen egyértelmű módon ez az értékválasztás megfertőzi még a ranglétra legalján lévő alkalmazott legkisebb döntését érintő mechanizmusokat is. Most akkor alkotunk valamit, ami jó, vagy csak olyat, ami elég jónak látszik, és lehetőséget teremt, hogy felvásárolják vagy finanszírozzák a vállalatunkat? Az Amazonnál mindig teljesen egyértelmű volt, mik a célok és értékek, és ahogy most végiggondolom az ottlétem alatti beszélgetéseket és döntéseket, mennyire másképp alakult volna megannyi apró választás, ha ez nem így lett volna! Most Jeffnek több tízezer alkalmazottja van, és nagy összegben fogadnék, hogy ugyanazok a mondanivalók és értékek még mindig széles körben és teljesen átmennek, és meghatározzák a dolgozók minden döntését. Azt is látom már, milyen hatékonyak voltak az értékek az új alkalmazottak

megszűrésében. Markánsan kiugrottak mindazok, akik a megszerzett címeiket, hagyományosan a ranggal járó viszonyaikat, a biztonságot vagy saját gyarapodásukat túlságosan szem előtt tartották. Sokat beszéltünk arról, mennyire nehéz is Jeff-fel együtt dolgozni. Ugyanakkor Jeff vonzza a hozzám hasonlókat, akiknek mindenképpen olyan dolgok érdekében kell munkálkodniuk, amelyeket a magukévá tehetnek, és küldetésként foghatnak fel, akiknek az kell, hogy letérjenek az általuk addig követettnek vélt ösvényről, és szívüket-lelküket, valamint legjobb tudásukat beleadják az Amazon építésébe. És most már évek óta iszonyúan jó és lojális csapatot tart fenn. Hittünk abban, amit építgettünk, és éreztük, hogy a tudásunk és képességeink legjavát kell előhoznunk, hogy esélyünk lehessen elérni az előttünk tornyosuló óriási távlatokat. Jeff stílusát mindig teljesen tisztának – bármely önös érdektől vagy taktikus játszmától mentesnek – éreztük, minden rezdülésével az Amazon és a saját vásárlóink szempontjából ideális végkifejletre törekedett. A Jobs-könyvet olvasva önkéntelenül is elgondolkodtam, hogy az az (időnként durva) karakteresség nem elengedhetetlen feltétel-e, amikor a kitűzött cél annyi vakmerőséget, azonnali reagálást, kíméletlen rangsorolást és kockázatot kíván meg. Mindenkinek, aki csak a hagyományos vállalati értékeket célozta meg korábban, mindez a józan ésszel teljesen szembemenő megközelítésnek tűnhet. Támadt olvasás közben egy olyan érzésem, illetve felmerült saját magammal kapcsolatban egy kérdésem is, hogy talán még

nem jutottam el a saját határaimig, mert az Amazonnál töltött leginkább kulcsfontosságú és legintenzívebb időszakokat leszámítva nem tudtam még szabad lenni, és a saját gondolataimat és utamat követni anélkül, hogy másokat túlságosan kiszolgálnék. Szerintem Jeff a valaha volt egyik legrátermettebb és leghatékonyabb vezető, és úgy gondolom, hogy az Amazon óriási gépezete még mindig csak a kezdet kezdetén jár. Üdvözlettel: Joy E könyv eredeti kiadásának 2013. októberi megjelenését közvetlenül követő hónapokban az Amazon és annak alapítója szinte szüntelenül az újságok címlapján szerepelt. A vállalat szeptemberben bevezetett a piacra egy új Kindle e-könyv-olvasót, és Kindle Fire táblagépének számos új modelljét is. Néhány héttel később a cég egyes egyesült államokbeli nagyvárosokban az állami posta (USPS) közreműködésével elkezdett vasárnap is csomagokat kiszállítani. A vásárlóknak ez pluszkényelmet jelentett, taktikai szempontból pedig a cégre jellemző briliáns lépés volt. A lépés egy lehetséges olvasata: Bezos megtámogatta a meggyengült postaszolgálatot, ami az Amazon két leghatalmasabb együttműködő partnere – a UPS és a FedEx – jelentőségének ellensúlyozására szolgál. A bejelentések sorában szerepelt a vállalat élelmiszerkiszállító szolgáltatása, az AmazonFresh Seattle-ön kívül Los Angelesben és San Franciscóban történő bevezetése is. Jelenleg arra lehet számítani, hogy más élelmiszer-kereskedőkkel, például a Safewayjel és a Walmarttal versenyezve az egész országban

elérhetővé teszik a szolgáltatást. Novemberben a vállalat bemutatta Amazon Source elnevezésű programját, amely lehetővé teszi a független könyvkereskedőknek a Kindle e-könyvolvasók és táblagépek árusítását, és hogy 10%-nyi jutalékot megtartsanak minden, ezek kapcsán értékesített e-könyv árából. A könyvesboltok tulajdonosai, akiknek üzleti teljesítményét az Amazon egyre inkább megtépázta, érthető módon gyanakvással fogadták a lehetőséget. „Első ránézésre amolyan fausti üzletnek tűnik az ügy” – közölte Bradley Graham, a Washington D.C.-beli Politics & Prose Bookstore egyik tulajdonosa. Az újévi vakáció időszakában Bezos olyan apropóból került be a hírekbe, amelynek semmi köze nem volt a vállalatához. Egy magánjachtról vették fel az ecuadori tengerészeti egység egyik helikopterével a Galápagos-szigetek közelében, majd a magángépéhez szállították, onnan pedig vissza az Egyesült Államokba. A sürgősségi ellátást kívánó helyzet pedig – a vesekő volt. „Élménybeszámoló: Galápagos – öt csillag. Vesekő: zéró csillag” – írta egy e-mailben továbbított, újságíróknak szánt közleményben, amikor az eset napvilágra került. Semmi sem jellemzi jobban az Amazon történetének ezt az időszakát, mint a CBS News „60 Minutes” című műsorának Bezosszal készített, gáláns interjúja. Az online bevásárlás Cyber Mondayként ismert, hisztérikus napja előtti estén, december 1jén sugárzott, 15 perces interjúban Bezos csak úgy szórta a súlyos jeffizmusokat, a pozitív felfogásnak azokat a bizonyos, unásig hangoztatott megnyilvánulásait, amelyeket évek óta megbízhatóan ismételget: „Az Amazont a nagy eszméinkkel tudom a leginkább meghatározni, amelyek a következők:

vásárló-központúság, a vásárlót minden lépésünk központi elemeként kezelni és az innováció” – mondta fel a leckét Bezos, amikor az interjú során Charlie Rose megkérte, hogy jellemezze a mai Amazont. Később arra a kérdésre, hogy miért övezi olyan sok ellenséges indulat az Amazont a könyvkereskedelem világában, Bezos szenvtelenül azt felelte: „Az internet a média minden ágazatát felforgatja, Charlie. Tudod, lehet emiatt panaszkodni, de a siránkozás nem stratégia.” Bezos előzőleg nagy meglepetést ígért a műsornak, és a vállalatával foglalkozó blokk végén be is tartotta a szavát. Az Amazon vezérigazgatója egy elsötétített szobához terelte Rose-t, amelyben ott állt… két drón, nyolc-nyolc rotorral a tetején. Bezos elmondta, hogy terveik szerint ezekkel az oktokopterekkel legfeljebb 2,5 kg tömegű csomagokat szállíthatnak majd ki 30 percnél rövidebb idő alatt a teljesítési központokból a vásárlók hátsó kertjébe. „Tisztában vagyok vele, hogy ez sci-fibe illő elképzelésnek hat – ismerte el Bezos. – Pedig nem az.” Az Amazon drónprogramját bemutató videót a későbbiekben 14 millió alkalommal tekintették meg a YouTube-on. A kétkedők mégis lecsaptak az ügyre, és azzal vádolták a „60 Minutest”, hogy magasan szállnak a háza táján az Amazont támogató reklámfogások, ráadásul közvetlenül az év legnagyobb szabású online bevásárlónapja előtt. Egy ilyen, drónokkal működtetett szállítási rendszer még évekig kivitelezhetetlen lesz jogilag és technikailag egyaránt. A kétkedők elképzelték, hogy a drónokat egyesek majd puszta szórakozásból leszedik a puskájukkal, vagy hogy ezek a masinák gyanútlan szomszédok fején landolnak,

akár erősebb szélrohamok vagy esőzés eltérítheti őket az útjukról. „Gondolom, szép időben akár működhet is – nyilatkozta Ronald Arkin, a Georgia Institute of Technology mobilrobotlaboratóriumának igazgatója. – Kielégítő időjárást kívánok az Amazon jövőbeni vállalkozásaihoz.” Az Amazon jelenlegi és korábbi felső vezetői kitartottak amellett, hogy az Amazonon belül valóban létezik egy drónprogram, amely arra hivatott, hogy megoldja a vállalat rohamosan növekvő ellátási láncának problémáját. Az ingyenes, kétnapos szállítást garantáló Amazon Prime-klub tagjai ugyanis egyre gyakrabban engedtek a vásárlás iránti csábításnak, és egyesével rendelték meg a termékeket. Az Amazon így már nem tudott arra hagyatkozni, hogy majd hatékonyan teszi egymás mellé egy-egy csomagban a rendelt tételeket. Bezos egyik – védjegyének számító – erőssége a technológia és a merész, kockázatos vállalkozások ötvözése. Először a kiskereskedelem területén alkalmazta a receptet, majd a Kindlelel a könyvkiadói iparágban is. A nagyvárosok feletti eget ellepő, emberi vezető nélküli oktokopterek gyógyírt jelenthetnének az Amazon szállítást érintő egyre tetemesebb kiadásaira, és a Primeklubtagoknak is lehetőséget adnának, hogy kielégítsék a legelemibb vásárlási ösztöneiket. A drónokban továbbá az is ígéretes, hogy eltüntethetnék a drága, sőt mi több, néha veszélyes kamionforgalmat a városok utcáiról. Ilyen nagyratörő álmok jelennek meg az Amazon 14 vezetési elve között is. Gondolkodj nagyban!

Ha kicsiben gondolkodunk, az önmagát beteljesítő jóslattá válik. A vezetők eredményességre inspiráló, vakmerő irányt jelölnek ki és kommunikálnak. Máshogyan gondolkodnak, és minden lehetőséget megragadnak, hogy szolgálják a vásárlókat. Persze, kétségtelenül zseniális PR-húzás is volt egyben. Miközben a karácsonyi bevásárlási láz a tetőfokára hágott, úgy tűnt, mindenki az Amazonról beszél. Az Amazon továbbfejlesztett Kindle Fire HDX táblagépeinek tulajdonosai kapcsolatba léphettek az Amazon ügyfélszolgálati munkatársával a kijelzőjükön, méghozzá élő videochaten. Az Amazon webkamera előtt ülve kommunikáló szakemberei el tudták érni a vásárló táblagépét, képeket tudtak rajzolni a képernyőjére szemléltetésképp, és távolról orvosolni tudtak bármilyen problémát. Az értékelést leadó felhasználók a vásárlók szempontjából innovatív funkcióként és az ügyfélszolgálat terén áttörésnek számító újításként üdvözölték a Mayday (azaz S. O. S.) névre keresztelt szolgáltatást. Az Amazon a csapból is folyó tévéreklámokban hívta fel rá a figyelmet egy fiatal, vonzó ügyfélszolgálatos munkatárs, Amy szereplésével, akinek a mosolygós arca egyszer csak megjelent a férfi Kindle Firetulajdonosok képernyőjén. A Mayday története ugyanakkor sokkal kevésbé volt vidám a Washington állambeli Kennewickben található Amazon call centerben dolgozó számtalan, rosszul fizetett alkalmazott számára. Kennewick az állam keleti részén, a Yakima, a Snake és a

Columbia folyók torkolatánál található Tri-Citiesnek nevezett régió egyik városa. Az Amazon 2005-ben nyitott itt telefonközpontot, ahol a Walmart egy régi épületébe költözött be, amelyben aztán apró fülkék és irodák zegzugos rendszerét alakította ki. A főszezonon kívüli időszakban körülbelül ötszázan, amikor pedig az ünnepi készülődés időszakában és azt követően megugrik a hívások száma, legalább ezren dolgoznak itt. Az itteni alkalmazottak kezdő fizetése 11 dollár óránként, a juttatásaik egy részét pedig kis összegű részvényvásárlási opciók formájában kapják, négyéves időszakra elosztva. Folyamatos igénybevételt jelentő, fárasztó munkát végeznek, egymás után fogadják az összes Amazon-vásárló közel 3%-ának hívásait, akiknek vagy komoly problémájuk merül fel a szolgáltatással kapcsolatban, vagy csak egy barátságos hangot szeretnének hallani a vonal túlsó végéről. A teljesítési központokban fizikai munkát végző társaikhoz hasonlóan az Amazon ügyfélszolgálatán dolgozók is zsarnoki rendszerben teljesítenek. A zsarnok pedig a jéghideg, tántoríthatatlan adathalmaz – amelyet az alkalmazottak maguk között csak „mérőszámoknak” neveznek. Az ügyfélszolgálatos munkatársakat éveken keresztül egy formula alapján értékelték, amely a termelékenységüket méri: azt figyelte, mennyi hívást bonyolít az adott dolgozó óránként, illetve átlagosan milyen hosszú egy-egy beszélgetése. Aztán az Amazon elkezdett egyre nagyobb hangsúlyt fektetni a vállalat legkívánatosabbnak tartott vívmányára: a vásárlói elégedettségre. Ma a dolgozók teljesítményét szinte teljesen az alapján ítélik meg, hogyan válaszol a vevő a telefonbeszélgetés végeztével e-mailben a

postafiókjába érkező kérdésre: Megoldottam a problémádat?

Igen vagy

Nem.

Az Amazon meghatározza az igenek és nemek kívánatos arányszámát, és a telefonos ügyfélszolgálat alkalmazottait a kapott arányszámuk alapján rangsorolják. (A munkatársaknak tilos megkérniük a vásárlókat, hogy válaszoljanak a kérdésre, vagy hogy az igent jelöljék be – a kennewicki dolgozókkal készült számos interjúból kiderül, hogy ez olyan súlyos vétség, amely elbocsátást vonhat maga után.) Ha valaki a rangsor alsó 15%ában végez, akkor bekerül a teljesítményjavító programba (performance improvement plan, PIP), és akár el is bocsáthatják, ha nem sikerül feltornáznia az eredményét. Sok ügyfélszolgálati munkatárs igazságtalannak tartja a rendszert. Úgy érzik, hogy őket büntetik a megoldhatatlan technológiai problémák miatt is, amelyekhez semmi közük, ráadásul mindazon betelefonálók is veszélyt jelentenek a megítélésükre, akik tudják, hogy ha az e-mailben a „nem” válaszra kattintanak, akkor az Amazon ügyfélszolgálatától további figyelemre számíthatnak. „Rendkívül stresszes az a munka – jelentette ki Trisha Powers, aki nyolc évig dolgozott a kennewicki telefonközpontban. – Nagyon-nagyon magas követelményeknek kell megfelelni.” „Dolgoztam már a Verizon és a Qwest call centerében is. Soha nem bántak azelőtt velem úgy, mint az Amazonnál” – mesélte Troy Eaton, aki négy és fél évig dolgozott a telefonos ügyfélszolgálaton, majd másik munkahely után nézett.

Elmondása szerint többször is hazaküldték állítólagos szabályszegések miatt, például hogy mérgében megszakított volna egy-egy hívást, amely vádak alól egy vizsgálatot követően mindig felmentették. „Az Amazon lenyűgöző vállalat, de ahogy a telefonos ügyfélszolgálaton mentek a dolgok, az egy rémálom volt.” A kennewicki központban dolgozók a világ többi részéhez képest mindössze néhány nappal korábban értesültek a Mayday funkció bevezetéséről. A vállalaton belül bizalmas információnak minősülő projektként vezették elő „Titkos Mókus” fedőnév alatt. A cég önként jelentkezőket várt a call center alkalmazottainak soraiból, akikkel részleteket nem közöltek, mindössze azt az ígéretet tették, hogy „történelmet írhatnak”. Hat, akkoriban ott dolgozó munkatárs visszaemlékezése szerint nem akadt önként jelentkező. Néhány bátrabb társuk puhatolózott egy kicsit, majd hirtelen mind visszatáncoltak, amikor megtudták, miről is szól a projekt. Az új táblagépeket szeptemberben jelentették be, és novemberben kezdődött az értékesítésük. Az Amazon teljesítménytervező munkatársainak fogalmuk sem volt, mennyi készüléktulajdonos használja majd a Maydayt, ezért a funkció hivatalos bejelentése után a következő utasítás érkezett Seattleből: a kennewicki és a Kentucky állambeli Winchesterben lévő telefonos ügyfélszolgálaton dolgozó minden alkalmazottat tovább kell képezni a Mayday szolgáltatásra. Mindkét létesítményben mindenki asztalára egy második monitor és egy webkamera került. Amyt ábrázoló promóciós poszterek jelentek meg a falakon „Akár te is lehetsz!” felirattal.

A kennewicki központban akkor ott dolgozók elmondása szerint a munkatársak nem fogadták jól a hírt. Az „Alkalmazottak mondják” táblát erőteljes ellenállást megfogalmazó üzenetekkel írták tele, ezenkívül egy csoportot is szerveztek, hogy a vezetés elé tárhassák ellenvetéseiket. „Számos okot ismerünk, amelyek miatt sokan a személyes ügyfélszolgálat helyett inkább a telefonos részlegen helyezkednek el – magyarázta Nick McFaddin, a létesítményben három évig dolgozó képviselő, a panaszokat eredménytelenül közvetítő csapat egyik tagja. – Vagy izgulós természetűek, vagy esetleg olyan életmódot folytatnak, amelyhez tetoválás vagy bizonyos hajviselet tartozik. Az ilyen embereknek sokkal könnyebb csupán a hangjukat adni egy telefonbeszélgetéshez.” Sharyn Altshuler telefonközpontos munkatárs járt talán a legrosszabbul. Az ötvenéves Altshuler a Yale-en szerzett egyetemi diplomát képzőművészetből. Kifejtette: „azért dolgozom telefonon keresztül, mert nem akarom, hogy az emberek lássanak”, részben azért, mert túlsúlyos és könnyen kap pánikrohamot, másrészt mert „bármit is érzek, az kiül az arcomra. Pókerezni sem pókerezek.” Altshuler elpanaszolta a feletteseinek, hogy a Mayday egészségi kockázatot jelent számára. A főnökei azonban közölték, mindenképpen el kell végeznie a képzést, vagy vegyen ki személyes elintéznivalókra szánható, fizetés nélküli szabadságot. A létesítmény felső vezetőivel és a HR-igazgatókkal való megbeszélések az ordítozásig fajultak. Altshuler visszaemlékezése szerint egyszer csak elkezdett Xanaxot bekapkodni a főnökei előtt. Egy jóindulatú HR-vezető végül

felmentette a Mayday-projekthez való csatlakozás kötelezettsége alól, ám Altshuler akkorra már nem megfelelően állt a munkához, és biztosra vette, hogy felkerült az elbocsátandók listájára. Végül aztán egy állítólagos, Maydaytől független kihágás miatt 2014 februárjában veszítette el az állását. Kicsit kevesebb, mint négy évig dolgozott a cégnél. „A vállalat egyik fontos értéke a különvélemény és a cselekvésközpontúság, de valójában nem igazán rajonganak érte – értékelte Altshuler. – Igazából azt szeretik, ha azt csinálja az ember, amit ők mondanak. Az én szintemen lévőktől a legkevésbé sem veszik jó néven, ha valakinek saját ötletei vannak.” Jeff Bezos 2014. márciusi, befektetőknek írt levelében dicsőítette a Mayday projektet. „Az Amazonnál minket az tölt el a lehető legnagyobb örömmel, ha újradefiniálhatjuk a szokványos fogalmát – vagyis ha a vásárlóinknak tetsző újításokat vezethetünk be, és átértékeltethetjük velük, minek kellene a szokványosnak lennie.” Azzal büszkélkedett, hogy a Mayday szakemberei addig 35 házassági ajánlatot kaptak, 648 alkalommal szerenádoztak nekik, és 109-szer hívták őket segítségül pizzarendeléshez. „Egész király eredmény” – állapította meg. Seattle északi részén, a 7th Avenue és a Westlake Avenue sarkán, a helyiek által Denny háromszögként emlegetett környéken a jövő Amazonja egy építkezésen nő ki a földből. A vállalat egy 300 ezer m2-es, sokemeletes városi épületegyüttest húz fel itt, amelyet Rufus 2.0-nak neveznek a már hosszú ideje csak néhai corgi után, amely olyan ragaszkodóan cirkált sok-sok éve a vállalat első irodáiban. Az új székhelynek szánt épület

középpontjába három méltóságteljes üvegkupolát terveztek, amelyek teljesen átlátszóak lesznek, és zöld növényekkel rakják őket teli. Jeff Bezos éveken át szinte vallásos áhítattal takarékoskodott az Amazon irodáin. Ennek most vége. Ha a komplexum elkészül, az Amazonnak a többi technológiai óriás, például az Apple, a Facebook és a Google központjaival vetekedő irodaháza lesz. Mintha Bezos a Rufus 2.0-val végre megértette volna, hogy az Amazon nem burkolózhat tovább jellegtelenségbe. Amikor a látogatók és az alkalmazottak megérkeznek az új komplexumba, nagy valószínűséggel lenyűgözi majd őket az építészeti remekmű. De vajon lenyűgözi-e őket a vállalat és annak alapítója is? Nagyon nehéz megítélni egy vállalat karakterét. Az Amazon eddigi két évtizede alatt hűséges vásárlók millióinak elégítette ki az igényeit. Ahogy Joy Covey megfogalmazta: ezt úgy sikerült elérnie, hogy az itt dolgozók megalkuvást nem tűrő módon ragaszkodnak néhány alapértékhez, amelyek a folyamatos innovációt és a vásárlóközpontúságot hangsúlyozzák, majd tovább finomítják és tökéletesítik őket az üzleti életben igazán számító dolgok érdekében. Elégedett volt a vásárló? Vissza fog jönni? „Megoldottam a problémádat? Igen vagy nem?” Álmában sem gondolta volna senki, mennyire bejött ez a megközelítésmód a vállalatnak. Az Amazonnak ma több mint 124 ezer alkalmazottja van, és 2015-re jó eséllyel elmondhatja magáról, hogy a történelem folyamán eddig a leggyorsabban lépte át a 100 milliárd dolláros árbevételszintet. Több mint 200 millió vásárlója van, akik közül sokan előszeretettel híresztelik

mindenfelé, milyen könnyedén és egyszerűen megy a vásárlás az Amazonnál. A vállalat részvényárfolyamának alakulása időnként aggodalmat szül a befektetők körében, ahogy történt 2014 első felében is, amikor 20%-kal esett a papírok ára az Amazon vérszegény profitja miatt támadt kételyeknek köszönhetően. Ám a vállalat alacsony haszonkulcs és alacsony ár stratégiája, valamint rohamosan növekvő számítógépes felhőalapú szolgáltatása továbbra is áthatja szinte az összes iparág mindennapjait szerte a világon. Ugyanakkor az Amazon tündérmeséjének van egy másféle arca is. 2014 tavaszán az Egyesült Államok és Európa jó néhány nagyobb könyvkiadójával (így az Hachette-tel, a Little, Brown and Companyvel, vagyis jelen könyv jogtulajdonosával is) való, az e-könyvek árát érintő feszült tárgyalások közepette az Amazon több ezer kiadvány megvásárlását nehezítette meg a weboldalán. Az Amazon egy közleményében azt fogalmazta meg, hogy a vásárlói érdekében tárgyal a kiadókkal, ám a stratégiáját szerzők és megfigyelők egyaránt vitatták, mondván, hogy az olvasókat bünteti, éppen azokat, akiket a saját állítása szerint védelmezni kíván. A teljesítési központjaiban sem alakul jobban az Amazon hírneve. A vállalat németországi raktárai előtt 2013-ban és 2014ben sztrájkoló dolgozók gyűltek össze fizetésemelést követelve. A Delaware állambeli middletowni teljesítési központ 27 szakemberből álló csapata egyszer megkísérelt csatlakozni az International Association of Machinists and Aerospace Workershez (Gépészek és Repüléstechnikai Dolgozók Nemzetközi Szervezete), hogy a munkaerő-felvétellel és előléptetésekkel

kapcsolatban több tájékoztatást követelhessenek. Az alkalmazottak elmondása szerint a vállalat vezetői által tartott, kötelező összdolgozói értekezleteken jelentős nyomás nehezedett rájuk, hogy leszavazzák a szakszervezethez való csatlakozást. „A munkavállalóink egyértelműen kinyilvánították, hogy inkább az Amazonnal való közvetlen kapcsolattartásban hisznek” – jelentette ki az Amazon egyik szóvivője azt követően, hogy az említett mérnökök határozott többséggel, 21:6 arányban a csatlakozás ellen voksoltak. – Ez a kapcsolattartás a leghatékonyabb módja annak, hogy megértsük és kezeljük az alkalmazottak akaratát és szükségleteit.” Az Amazon cégkultúráját úgy alakították ki, hogy megszállottan kiszolgálja a vásárlóit. A vállalat hűséges ügyfelei élvezik is ennek a hatványozott törődésnek a gyümölcseit, ahányszor csak üzletelnek az Amazonnal. Az Amazont túlságosan nyomulósnak tartó beszállítók tökéletesen szabadon eldönthetik, hogy máshol értékesítik az árujukat. A magukat periférián érző vagy rossz bánásmódra panaszkodó alkalmazottak is bármikor otthagyhatják a céget, és sokan így is tesznek, néha rögtön a könyörtelen vállalati kultúrával való első közelebbi találkozást követően. Persze, mivel rengeteg más kiskereskedelmi cég is egyre inkább háttérbe szorul, illetve a saját működését az Amazonéhoz hasonlóan hatékonnyá és „leanné” alakítja át, beszállítók és munkavállalók egyaránt szembesülhetnek azzal, hogy máshol is egyre korlátozottabb lehetőségek kínálkoznak számukra. Akár tetszik, akár nem, az Amazon korában élnek. Ez a történet még csak most veszi kezdetét. És nincs olyan, hogy utolsó szó.

Brad Stone San Francisco, 2014 augusztusa

Köszönetnyilvánítás

Éveken át beszéltem arról, hogy egyszer írok egy könyvet az Amazonról. És valószínűleg a mai napig ezt csinálnám – mármint beszélnék –, ha csodálatos barátaim, családom és munkatársaim nem támogatnak ebben a vállalkozásban. Az ügynököm, Pilar Queen két évvel ezelőtt szelíden utasított, hogy ne húzzam-halasszam tovább a dolgot, és tegyek le végre az asztalra egy tervet. Aztán a projekt rendíthetetlen bajnoka vált belőle. A Little, Brown and Company kiadó főszerkesztője, John Parsley odaadó figyelemmel vette gondjaiba a könyvet, ami – legalábbis a könyvbiznisz egyes bírálói szerint – kezd kimenni a divatból a hagyományos kiadók körében. Köszönet illeti a továbbiakban Reagan Arthurt, Michael Pietschet, Geoff Shandlert, Nicole Deweyt, Fiona Brownt, Pamela Marshallt, Tracy Roe-t és Malin von Euler-Hogant a Little, Brown and Companynél, amiért óriási lelkesedéssel és szakértelemmel terelgették végig ezt a könyvet a megszületéséhez vezető rögös úton. Óriási köszönettel tartozom Craig Bermannek és Drew Herdenernek az Amazon PR-osztályáról. Miközben mindvégig a cég állhatatos szószólóiként viselkedtek, ők is látták, hogy szükséges – sőt talán elkerülhetetlen – egy, az Amazon felemelkedésének rendkívüli történetét hitelesen bemutató könyv megjelentetése. Nagyon hálás vagyok az amazonos Jeff Wilkének, Diego Piacentininek, Andy Jassynek, Russ

Grandinettinek, Jeff Blackburnnek és Steve Kesselnek, amiért időt szakítottak rá, hogy elbeszélgessenek velem, és természetesen Jeff Bezosnak, amiért hozzájárult a barátaival, családtagjaival és beosztottaival készített számtalan interjúhoz. 2012 és 2013 során elég sok időt töltöttem Seattle-ben, és néhány ottani családnál különösen kedves fogadtatásban részesültem. Nick és Emily Wingfield rendelkezésemre bocsátották rendkívül lakályos vendégszobájukat, és reggeli közben remek Csillagok Háborúja kvízcsatákat játszottam csodálatos gyerekeikkel, Beatrice-szel és Millerrel. Scott Pinizzotto és Ali Frank is több alkalommal nagyszerű vendéglátóim voltak. Jill Hazelbakernek, Shernaz Davernek, Dani Dudecknek, Andrew Kovacsnak, Christina Lee-nek, Tiffany Spencernek, Chris Proutynak és Margit Wennmachersnek igen hasznos szilíciumvölgyi kapcsolatokat köszönhetek. Susan Prosser a DomainToolsnál segített átkutatni a doménnévarchívumokat az Amazon.com név korai verziói után. Charles Ardainak, Columbia egyetemi évfolyamtársamnak a régi, D. E. Shaw-féle időszak pontosabb megértését köszönhetem. Az Amazon jelentette modern rejtély megfejtésével próbálkozó többi újságíróhoz hasonlóan jómagam is rengeteget merítettem Scott Devitt-től a Morgan Stanley-nél, Scott Wingótól a ChannelAdvisornál és Fiona Diastól a ShopRunnernél. A Bloomberg Businessweek folyóiratnál olyan kényelmes otthonra leltem, amely nemcsak a komoly üzleti újságíráshoz nyújt nagyszerű hátteret, de az enyémhez hasonló nagyratörő projekteket is támogatja. Josh Tyrangiel, Brad Wieners, Romesh

Ratnesar, Ellen Pollock és Norman Pearlstine hihetetlen mértékű támogatást nyújtottak, és rengeteg mozgásteret biztosítottak a könyv megírásához. A szerkesztőm, Jim Aley lelkiismeretesen átolvasta az első kéziratot. Diana Suryakusuma a szűk határidő szorításában is segített nekem összegyűjteni a fényképeket. Barátom és kollégám, Ashlee Vance kitűnő partnernek bizonyult, amikor meg kellett vitatnom valakivel a történet elbeszélése jelentette komolyabb kihívásokat. Szeretnék továbbá köszönetet mondani Steven Levy, Ethan Waters, Adam Rogers, George Anders, Dan McGinn, Nick Bilton, Claire Cain Miller, Damon Darlin, John Markoff, Jim Brunner, Alan Deutschman, Tom Giles, Doug MacMillan, Adam Satariano, Motoko Rich és Peter Burrows újságíró kollégáimnak. Nick Sanchez felbecsülhetetlen támogatást nyújtott a könyvhöz szükséges kutatásokban és riportokban, Morgan Mason, a renói Nevadai Egyetem újságíró-hallgatója pedig a Nevada állambeli Fernley-ben lévő Amazon teljesítési központ dolgozóival készített interjúkban volt a segítségemre. Családom is végtelen segítőkészséget és türelmet tanúsított a munkám során, különösen azzal, hogy átvették az egyébként rám háruló feladatokat, amikor a könyv miatt távol voltam. Szüleim, Robert Stone és Carol Glick részéről mindvégig csodálatos támogatásra és gondoskodásra számíthattam. Josh Krafchin, Miriam Stone, Dave Stone, Monica Stone, Jon Stone és Steve Stone remek tesztközönségnek bizonyultak. A fivéreim, Brian Stone és Eric Stone, valamint Becca Zoller Stone, Luanne Stone és Jennifer Granick fantasztikusak voltak, mint mindig. Bár ikerlányaimnak, Calista és Isabella Stone-nak csak

homályos fogalmuk volt „apu könyvéről”, ami annyira leköti őt mostanában, valójában ők jelentették az igazi motivációt. Hiszem és remélem, hogy ennek a történetnek akkor is lesz mondanivalója, amikor elég idősek lesznek ahhoz, hogy felkeltse az érdeklődésüket. És persze sohasem értem volna célba Tiffany Fox szeretetteljes támogatása nélkül.

Függelék Jeff Bezos olvasmánylistája

Az Amazon alapítása pillanatától könyvekből táplálkozik, és könyvek alakították a vállalati kultúráját és stratégiáját is. Íme a vállalat megértéséhez szükséges, a vezetői által széles körben tanulmányozott tucatnyi mű. Ishiguro, Kazuo: A napok romjai (The Remains of the Day). Ford.: Kada Júlia. Budapest, Cartaphilus, 2010. Jeff Bezos kedvenc regénye egy komornyikról szól, aki sóvárogva visszaidézi a háború alatti Nagy-Britanniában töltött szolgálatának idejét. Bezos szerint többet tanult ebből a regényből, mint bármely nem szépirodalmi műből. Walton, Sam – Huey, John: Sam Walton: Made in America (Sam Walton: Amerikából jöttem). New York, Bantam, 1993. A Walmart alapítója önéletrajzában ismerteti a diszkontkereskedelem elveit, és bemutatja az alapértékeit: a takarékosságot és a cselekvés-központúságot – a sokféle dolog kipróbálására, így sok hiba elkövetésére való hajlandóságot. Bezos mindkettőt felvette az Amazon vállalati értékrendjébe. Greenberg, Alan: Memos from the Chairman (Az elnök feljegyzései). New York, Workman, 1996. A Bear Stearns, a ma már nem létező befektetési bank elnöke alkalmazottaknak írt feljegyzéseinek gyűjteménye. Ezekben

Greenberg újra meg újra megfogalmazza a bank alapértékeit, különös tekintettel a visszafogottságra és a takarékosságra. A fiktív filozófustól származó bölcsességek ismételgetése előrevetíti az Amazon minden évben újrahasznosított, eredetileg 1997-ben a részvényeseknek írt levelét. Brooks, Frederick P. Jr.: The Mythical Man-Month (A mitikus emberhónap koncepció). New York, Addison-Wesley, 1975. A nagy hatású számítógéptudós a józan észnek ellentmondó állítást fogalmaz meg: szakemberek kisebb csoportja hatékonyabban tud teljesíteni komplex szoftverprojektekben, mint a nagyobb csoportokban dolgozók. A könyv az Amazon „kétpizzás csapatait” megalapozó elméletet fejti ki. Collins, Jim – Porras, Jerry I.: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Tartós sikerre berendezve: Ambiciózus vállalatok sikeres szokásai). New York, HarperBusiness, 1994. Híres menedzsmentkönyv arról, hogy bizonyos vállalatok miért lesznek sikeresek az idők folyamán. Ezeket a cégeket egy központi ideológia vezérli, és kizárólag ezt az alapvető küldetést szem előtt tartó munkatársak lesznek sikeresek; a többiek „kilökődnek, mint egy vírus” a vállalat testéből. Collins, Jim: Jóból kiváló – A tartós üzleti siker elemei (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). Ford.: Bayer Antal. Budapest, HVG Könyvek, 2013. Collins nagy hatású vezetéselméleti könyvének anyagából még a megjelenését megelőzően előadást tartott az Amazon felső vezetőinek. A vállalatoknak szembe kell nézniük az üzletágukat jellemző, kíméletlen tényekkel, rá kell jönniük, mi az, amiben egyedülállóan jók, és tökélyre kell vinniük a

lendkereküket, amelyben a tevékenységük minden egyes eleme megerősíti, és gyorsítja a többi alkotórészt. Grand, Steve: Creation: Life and How to Make It (Teremtés: Az életről és arról, hogyan kell megteremteni). Harvard University Press, 2001. A videojáték-készítő azt állítja, hogy intelligens rendszereket alulról építkezve lehet teremteni úgy, hogy meghatározzuk a primitív építőelemek készletét. A könyvnek nagy hatása volt a felhőalapú rendszerek népszerűsítésében élen járó szolgáltatás, az Amazon Web Services vagy AWS létrehozásában. Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business (Az innovátor dilemmája: Forradalmi könyv, amelytől máshogy fogsz üzletelni). New York, HarperBusiness, 1997. Elképesztően nagy hatású üzleti könyv, a benne megfogalmazott irányelvek meghatározzák az Amazon tevékenységét, és elősegítették a Kindle és az AWS megalkotását. Néhány vállalat vonakodik a forradalmian új technológiák alkalmazásától attól tartva, hogy azok esetleg elidegenítenék a vásárlóikat és aláásnák az alapvető üzleti tevékenységüket, ám Christensen úgy vélekedik, hogy ha figyelmen kívül hagyunk egy korábbi gyakorlatot esetleg szétziláló lehetőséget, az sokkal költségesebb. Goldratt, Eliyahu M. – Cox, Jeff: A cél – A folyamatos tökéletesítés módszere (The Goal: The Process of Ongoing Improvement). Ford.: Fridmann Károly. Budapest, Tulipán, 1990. A termelés tudományának bemutatása regény formájában. A

könyv arra biztatja a vállalatokat, hogy azonosítsák a működésük legnagyobb korlátait, és strukturálják úgy a cégüket, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki a korlátokból. A kötetet Jeff Wilke és az Amazon teljesítési hálózatát megújító csapat valósággal szentírásnak tekintette. Womack, James P. – Jones, Daniel T.: Lean szemlélet – A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja (Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation). Ford.: Darnyik Judit. Budapest, HVG Könyvek, 2009. A Toyota által kifejlesztett termelésfilozófia a vásárlók számára értéket teremtő tevékenységekre összpontosít és minden mást szisztematikusan leépít. Jeffery, Mark: Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know (Adatvezérelt marketing: 15 mérőszám, amelyet minden marketingesnek ismernie kellene). New Jersey, Hoboken, 2010. Útmutató arra, hogyan mérhetünk meg az adatokkal a vásárlói elégedettségtől kezdve a marketing hatékonyságáig mindent. Az Amazonnál dolgozóknak bármely állításukat adatokkal kell alátámasztaniuk, és ha az adatoknak van valamilyen gyenge pontjuk, akkor arra fel kell hívniuk a figyelmet, különben a kollégáik teszik meg helyettük. Taleb, Nassim Nicholas: A fekete hattyú – avagy a legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable). Ford.: Boris János – Goddard Zsuzsanna. Budapest, Gondolat, 2012. A tudós azt állítja, hogy az emberek késztetést éreznek, hogy mintázatokat fedezzenek fel a káoszban, közben pedig nem

vesznek tudomást az óriási horderejű, megjósolhatatlan eseményekről. A kísérletezés és az empirizmus felsőbbrendű a könnyű és magától értetődő narratívával szemben.

Jegyzetek

Végjegyzetek Előszó 1

Ray, Julie: Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas. Houston, Prologues, 1977.

2

Tolkien, J. R. R.: A hobbit (The Hobbit). Ford.: Gy. Horváth László – N. Kiss Zsuzsa. Budapest, Európa, 2012.

3

Jeff Bezos ünnepi beszéde a Carnegie Mellon Egyetem Tepper School of Business tagozatának diplomaosztó rendezvényén, 2008. május 18.

4

Isaacson, Walter: Steve Jobs (Steve Jobs). Ford.: Garamvölgyi Andrea – Igaz Katalin – Somogyi Ágnes – Stern Gábor – Szalai Virág – Takács Zoltán. Budapest, HVG Könyvek, 2011.

5

Taleb, Nassim Nicholas: A fekete hattyú – A legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable). Ford.: Boris János – Goddard Zsuzsanna. Budapest, Gondolat, 2012.

I. rész: Hit

1. fejezet: Kvantok háza 6

Jeff Bezos Lake Forest College-ban elhangzott beszéde, 1998. február 26.

7

Leibovich, Mark: The New Imperialists. New York, Prentice Hall, 2002. 84.

8

Johnson, Rebecca: „MacKenzie Bezos: Writer, Mother of Four, and High-Profile Wife” Vogue, 2013. február 20.

9

Hátborzongató módon Bezos így jellemezte a harmadik piac adta lehetőségeket az Investment Dealer’s Digestnek 1993. november 15-én: „Valami olyat szerettünk volna, amivel meg tudjuk különböztetni a termékünket. Úgy gondoljuk, van igény rá, hogy mindent egy helyen lehessen megvásárolni.”

10 Peltz, Michael: „The Power of Six” Institutional Investor, 2009. március. „David Shaw úgy jellemezte a D. E. Shaw-t, hogy »lényegében egy kutatólaboratórium, amely történetesen befektetéssel is foglalkozik, nem pedig egy pénzügyi cég, amelynél történetesen néhányan egyenletekkel játszadoznak«.” 11 Leibovich, Mark: The New Imperialists. New York, Prentice Hall, 2002. 85. 12 Jonge, Peter de: „Riding the Perilous Waters of Amazon.com” The New York Times Magazine, 1999. március 14. 13 Quarterman, John: Matrix News.

14 Jeff Bezos az Academy of Achievement szervezetnek adott interjúja, 2001. május 4. 15 Jeff Bezos Lake Forest College-ban elhangzott beszéde, 1998. február 26. 16 Ishiguro, Kazuo: Napok romjai (The Remains of the Day). Ford.: Kada Júlia. Budapest, Cartaphilus, 2010. 17 Jeff Bezos Commonwealth Club of Californiában elhangzott beszéde, 1998. július 27. 18 Jeff Bezos Amerikai Kiadók beszéde, 1999. március 18.

Szövetségénél

elhangzott

2. fejezet: Bezos könyve 19 Isaacson, Walter: Steve Jobs (Steve Jobs). Ford.: Garamvölgyi Andrea – Igaz Katalin – Somogyi Ágnes – Stern Gábor – Szalai Virág – Takács Zoltán. Budapest, HVG Könyvek, 2011. 111. 20 Spector, Robert: Amazon.com: Minél előbb, minél nagyobbra… (Amazon.com: Get Big Fast). Ford.: Babits Péter. Pécs, Alexandra, 2003. Spector könyve átfogó képet ad az Amazon első éveiről. 21 Jeff Bezos Amerikai Kiadók Szövetsége elhangzott beszéde, 1999. március 8.

rendezvényén

22 Sheff, David: „The Playboy Interview: Jeff Bezos” Playboy,

2000. február 1. 23 Uo. 24 Ignatius, Adi: „Jeff Bezos on Leading for the Long-Term at Amazon” HBR IdeCast (blog), Harvard Business Review, 2013. január 3. [Külső hivatkozás]. 25 Jeff Bezos az Amerikai Kiadók Szövetsége rendezvényén elhangzott beszéde, 1999. március 18. 26 Jeff Bezos Lake Forest College-ban elhangzott beszéde, 1998. február 26. 27 Uo. 28 Amazon.com Inc. S-1 nyomtatvány, 1997. március 24-ei dátummal. 29 Pandya, Mukul – Shell, Robbie (szerk.): „Lasting Leadership: Lessons from the 25 Most Influential Business People of Our Times” Knowledge@Wharton, 2004. október 20. [Külső hivatkozás]. 30 Uo. 31 Marcus, James: Amazonia. New York, New Press, 2004. 32 Jeff Bezos Commonwealth Club of Californiában elhangzott beszéde, 1998. július 27. 33 Mayer, Cynthia: „Investing It; Does Amazon = 2 Barnes &

Nobles?” The New York Times, 1998. július 19. 34 Charlie Rose interjúja Jeff Bezosszal, Charlie Rose, PBS (Az amerikai közszolgálati tévécsatorna), 2010. július 28. 35 Hibbard, Justin: „Wal-Mart v. Amazon.com: The Inside Story” InformationWeek, 1999. február 22. 36 Interjú Jeff Bezosszal, Academy of Achievement, 2001. május 4.

3. fejezet: Lázálmok 37 A Wikipédia szerint erre az az egyik magyarázat, hogy a kör alakú csatornafedél nem tud, a szögletes csatornafedél viszont – ha átlósan tartanánk – bele tudna esni a csatornanyílásba. 38 Suskind, Ron: „Amazon.com Debuts the Mother of All Bestseller Lists” The Washington Post, 1998. augusztus 26. 39 Uo. 40 Jeff Bezos Commonwealth Club of Californiában elhangzott beszéde, 1998. július 27. 41 Jeff Bezos Amerikai Kiadók beszéde, 1999. március 18.

Szövetségénél

elhangzott

42 Levy, Steven: In the Plex. New York, Simon and Schuster, 2011. 34.

43 Doherty, Jacqueline: „Amazon.bomb” Barron’s, 1999. május 31. 44 Anders, George – Deogun, Nikhil – Lublin, Joann S.: „Joseph Galli Will Join Amazon, Reversing Plan to Take Pepsi Job” The Wall Street Journal, 1999. június 25. 45 Ramo, Joshua Cooper: „Jeff Bezos: King of the Internet” Time, 1999. december 27. 46 Olsen, Stefanie: „FTC Fines E-Tailers $1.5 Million for Shipping Delays” CNET, 2000. július 26. 47 Moe, Michael: „Tech Startup Secrets of Bill Campbell, Coach of Silicon Valley” Forbes, 2011. július 27.

4. fejezet: Milliravi 48 Kahn, Jeremy: „The Giant Killer” Fortune, 2001. június 11. 49 Nussenbaum, Evelyn: „Analyst Finally Tells Truth about DotComs” New York Post, 2000. június 27. 50 Leibovich, Mark: „Child Prodigy, Online Pioneer” The Washington Post, 2000. szeptember 3. 51 Uo. 52 Levy, Steven: „Jeff Bezos Owns the Web in More Ways Than You Think” Wired, 2011. november 13.

53 „Amazon.com Auctions Helps Online Sellers Become Effective Marketers” PR Newswire, 1999. augusztus 18. 54 Hillis, Scott: „Authors Protest Amazon’s Practices, Used-Book Feature Comes under Fire” Reuters, 2000. december 28. 55 Waters, Jennifer: „Amazon Faces »Creditor Squeeze«” CBS MarketWatch, 2001. február 6. 56 Morgenson, Gretchen: „S.E.C. Is Said to Investigate Amazon Chief” The New York Times, 2001. március 9. 57 Sinegal megjegyzéseit a 2012 júliusában vele készített interjúmból, az Amazon felső vezetőinek visszaemlékezéseiből és az alábbi cikkből gyűjtöttem: Bary, Andrew: „King of the Jungle” Barron’s, 2009. március 23. 58 Collins, Jim: Jóból kiváló – A tartós üzleti siker elemei (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). Ford.: Bayer Antal. Budapest, HVG Könyvek, 2013. 59 Soto, Monica: „Terrorist Attacks Overwhelm Amazon’s Good News about Deal with Target” The Seattle Times, 2001. szeptember 27. 60 Hansell, Saul: „Amazon Decides to Go for a Powerful Form of Advertising: Lower Prices and Word of Mouth” The New York Times, 2003. február 10.

II. rész: Olvasmányélmények

5. fejezet: Rakétasrác 61 Bayers, Chip: „The Inner Bezos” Wired, 1999. március. 62 Leibovich, Mark: The New Imperialists. New York, Prentice Hall, 2002. 79. 63 „Local Team Wins Unicycle Polo Match” The Albuquerque Tribune, 1961. november 3. 64 The Albuquerque Tribune, 1965. április 24. 65 Leibovich, Mark: The New Imperialists. New York, Prentice Hall, 2002. 73-74. 66 Uo. 71. 67 Uo. 74. 68 Jeff Bezos Academy of Achievement szervezetnek adott interjúja, 2001. május 4. 69 „The World’s Billionaires” Forbes, 2001. július 9. 70 Bayers, Chip: „The Inner Bezos” Wired, 1999. március. 71 Stone, Brad: „Bezos in Space” Newsweek, 2003. május 5. 72 Mangalindan, Mylene: „Buzz in West Texas Is about Bezos and His Launch Site” The Wall Street Journal, 2006. november 10. 73 Bezos, Jeff: „Successful Short Hop, Setback, and Next Vehicle”

Blue Origin weboldala, 2011. szeptember 2. 74 Lashinsky, Adam: „Amazon’s Jeff Bezos: The Ultimate Disrupter” Fortune, 2012. november 16.

6. fejezet: Káoszelmélet 75 Hansell, Saul: „Listen Up! It’s Time for a Profit; a Front-Row Seat as Amazon Gets Serious” The New York Times, 2011. május 20. 76 Jeff Bezos Amerikai Kiadók beszéde, 1999. március 18.

Szövetségénél

elhangzott

77 2012-ben a kutatási asszisztensem, Nich Sanchez a FOIA (Freedom of Information Act [Az információ szabadságáról szóló törvény]) értelmében átfogó adatigénylési kérelmet nyújtott be az Egyesült Államok Munkaügyi Minisztériumához az Amazon.com ellen 1995-től napjainkig beadott panaszok és törvényszegési eljárások megismerése érdekében. Az allentowni Morning Call által bemutatott, sok sajtót kapó, erőteljes panaszáradat mellett a helyi és kistérségi OSHA-irodákból néhány tucat munkavállalói panaszt kapott vissza, amelyek között egy washingtoni call centerbeli, napközbeni pihenővel kapcsolatos probléma; a targoncákkal kapcsolatos turpisság New Hamphshire-ben; a tornádó elleni nem megfelelő védettség Pennsylvaniában és a vízhűtő berendezésben keletkezett, fémes lerakódás, a fürdőben talált penészedés és a nem megfelelő fejvédők

használata, valamint a zaj- és füstszint veszélyes nagysága szerepelt. Az Amazon minden esetben azt válaszolta az OSHA-nak, hogy bizonyíthatóan betartják az előírásokat, vagy azonnal orvosolják a helyzetet, és az esetek nagy többségében az OSHA ellenőrzésére vagy felszólítására sem volt szükség a problémák rendezéséhez. A legsúlyosabb általunk talált büntetést egy Amazon Fresh központ kapta, amelyet 3000 dollárra büntettek, amiért ammóniaszennyezés esetére nem volt megfelelő evakuációs terve. A több joghatóság alá tartozó FOIA-igényléseket azonban a szövetségi OSHA-hivatalnak kell továbbítania az állami és regionális kirendeltségekhez, és akár egy év alatt is szinte lehetetlen megszerezni a rendelkezésre álló összes dokumentumot egy akkora országos érdekeltséggel rendelkező vállalatnál, amekkora az Amazon. 78 2012 júliusában az Amazon megalapította a Career Choice tandíjtérítési programot, amely hozzájárult a teljesítési központokban legalább három éve dolgozó alkalmazottak oktatásba való visszatéréséhez. Az Amazon a nyilatkozata szerint évi legfeljebb 2000 dollár tandíjat vállalt át minden egyes dolgozója helyett legfeljebb négy évig.

7. fejezet: Nem kereskedelmi – tech-no-ló-gi-a-i cég! 79 Rivlin, Gary: „A Retail Revolution Turns Ten” The New York Times, 2012. július 27. 80 Wolf, Gary: „The Great Library of Amazonia” Wired, 2003.

október 23. 81 Uo. 82 Timmerman, Luke: „Amazon’s Top Techie, Werner Vogels, on How Web Services Follows the Retail Playbook” Xconomy, 2010. szeptember 29. 83 Warrier, Shobha: „From Studying under the Streetlights to CEO of a U.S. Firm!” Rediff, 2010. szeptember 1. 84 O’Reilly, Tim: „Amazon Web Services API” 2002. július 18. [Külső hivatkozás]. 85 Cave, Damien: „Losing the War on Patents” Salon, 2002. február 15. 86 O’Reilly: „Amazon Web Services API.” 87 Grand, Steve: Creation: Life and How to Make It. Darby, PA, Diane Publishing, 2000, 132. 88 A Hibrid gép-ember informatikai konstrukció szabadalmi kérelmét 2001. október 12-én nyújtották be. [Külső hivatkozás]. 89 „Artificial Artificial Intelligence” Economist, 2006. június 10. 90 Mieszkowski, Katherine: „I Make $1.45 a Week and I Love It” Salon, 2006. július 24. 91 Pontin, Jason: „Artificial Intelligence, with Help from the

Humans” The New York Times, 2007. március 25. 92 Charlie Rose interjúja Jeff Bezosszal, Charlie Rose, PBS, 2009. február 26.

8. fejezet: Fiona 93 Reid, Calvin: „Authors Guild Shoots Down Rocket eBook Contract” Publishers Weekly, 1999. május 10. 94 Silberman, Steve: „Ex Libris” Wired, 1998. július. 95 Levy, Steven: „It’s Time to Turn the Last Page” Newsweek, 1999. december 31. 96 Spencer, Jane – Scannell, Kara: „As Fraud Case Unravels, Executive Is at Large” The Wall Street Journal, 2007. április 25. 97 Pogue, David: „Trying Again to Make Books Obsolete” The New York Times, 2006. október 12. 98 Jeff Bezos Lake Forest College-ben elhangzott beszéde, 1998. február 26. 99 Mossberg, Walt: „The Way We Read” The Wall Street Journal, 2008. június 9. 100 Leibovich, Mark: „Child Prodigy, Online Pioneer” The Washington Post, 2000. szeptember 3.

101 Christensen, Clayton: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, Harvard Business Review Press, 1997. 102 Charlie Rose interjúja Jeff Bezosszal, Charlie Rose, PBS, 2009. február 26. 103 Kirkpatrick, David D.: „Online Sales of Used Books Draw Protest” The New York Times, 2002. április 10. 104 Neill, Graeme: „Sony and Amazon in e-Books Battle” Bookseller, 2007. április 27. 105 Stone, Brad: „Envisioning the Next Chapter for Electronic Books” The New York Times, 2007. szeptember 6. 106 Jeff Bezos a „The Oprah Winfrey Show-ban”, ABC, 2008. október 24.

III. rész: Hittérítő vagy zsoldos?

9. fejezet: Felemelkedés 107 Charny, Ben: „Amazon Upgrade Leads Internet Stocks Higher” MarketWatch, 2007. január 22. 108 Barrett, Victoria: „Too Smart for Its Own Good” Forbes, 2008. október 9. 109 Collins, Jim: jóból kiváló – A tartós üzleti siker elemei (Good to

Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). Ford.: Bayer Antal. Budapest, HVG Könyvek, 2013. 180. 110 Zappos Milestone: Timeline, Zappos.com, [Külső hivatkozás]. 111 Kavilanz, Parija B.: „Circuit City to Shut Down” CNN Money, 2009. január 16. 112 Austen, Ben: „The End of Borders and the Future of Books” Bloomberg Businessweek, 2011. november 10. 113 Lowrey, Annie: „Readers Without Borders” Slate, 2011. július 20. 114 Mayerowitz, Scott – Gomstyn, Alice: „Target Among the Latest Chain of Grim Layoffs” ABC News, 2009. január 27. 115 Stone, Brad: „Can Amazon Be the Wal-Mart of the Web?” The New York Times, 2009. szeptember 19. 116 Bustillo, Miguel – Trachtenberg, Jeffrey A.: „Wal-Mart Strafes Amazon in Book War” The Wall Street Journal, 2009. október 16. 117 Stone, Brad – Rosenbloom, Stephanie: „Price War Brews Between Amazon and Wal-Mart” The New York Times, 2009. november 23. 118 Az Amerikai Könyvértékesítők Szövetségének levele az Igazságügyi Minisztériumhoz, 2009. október 22.

119 Spencer Wang, a Credit Suisse First Boston elemzőjének jelentése, 2010. február 16. 120 Rooney, Mick: „Amazon/Hachette Livre Dispute” Independent Publishing Magazine, 2008. június 6. 121 Purcell, Eoin: „All Your Base Are Belong to Amazon” Eoin Purcell blogja 2009. május 14. [Külső hivatkozás]. 122 Egy 2010. január 29-i bírósági tanúvallomás alapján a Simon and Schuster vezető jogtanácsosa azt írta Carolyn Kroll Reidy vezérigazgatónak, hogy „nem hiszi el, hogy Jobs ilyen kijelentést tett”, és „elképesztő ostobaságnak” minősítette az esetet. [Külső hivatkozás], 86. o. 123 Rich, Motoko – Stone, Brad: „Publisher Wins Fight with Amazon Over E-Books” The New York Times, 2010. január 31. 124 Isaacson, Walter: Steve Jobs (Steve Jobs). Ford: Garamvölgyi Andrea – Igaz Katalin – Somogyi Ágnes – Stern Gábor – Szalai Virág – Takács Zoltán. Budapest, HVG Könyvek, 2011. 523.

10. fejezet: Praktikus eszmények 125 Charlie Rose interjúja Jeff Bezosszal, Charlie Rose, PBS, 2009. február 26. 126 Beszélgetés Jeff Bezosszal és Werner Vogelsszel, Amazon Web Services re: Invent Conference, Las Vegas, 2012. november 29.

127 „Editorial: Spitzer’s Latest Flop” The New York Sun, 2007. november 15. 128 Vadim Tsypin és Diana Tsypin vs. Amazon.com et al., King County Superior Court, 10-2-12192-7 SEA ügyszám. 129 Bustillo, Miguel – Woo, Stu: „Retailers Push Amazon on Taxes” The Wall Street Journal, 2011. március 17. 130 Glantz, Aaron: „Amazon Spends Big to Fight Internet Sales Tax” Bay Citizen, 2011. augusztus 27. 131 O’Reilly, Tim blogposztja, Google Plus, 2011. szeptember 5. [Külső hivatkozás]. 132 Corneli, Zoe: „Legislature Approves Amazon Deal” Bay Citizen, 2011. szeptember 9. 133 Urstadt, Bryant: „What Amazon Fears Most: Diapers” Bloomberg Businessweek, 2010. október 7. 134 Saint, Nick: „Amazon Nukes Diapers.com in Price War – May Force Diapers’Founders to Sell Out” Business Insider, 2010. november 5. 135 Amazon, „Amazon Marketplace Sellers Enjoy High-Growth Holiday Season” sajtóközlemény, 2013. január 2. 136 Blount, Roy Jr.: „The Kindle Swindle?” The New York Times, 2009. február 24. 137 Stone, Brad: „Amazon’s Hit Man” Bloomberg Businessweek,

2012. január 25. 138 Friedman, Thomas L.: „Do You Want the Good News First?” The New York Times, 2012. május 19. 139 „Contracts on Fire: Amazon’s Lending Library Mess” AuthorsGuild.org, 2011. november 14. 140 Russo, Richard: „Amazon’s Jungle Logic” The New York Times, 2011. december 12.

11. fejezet: A kérdőjel birodalma 141 Anders, George: „Inside Amazon’s Idea Machine: How Bezos Decodes the Customer” Forbes, 2012. április 4. 142 Amazon’s Leadership Principles. 143 Kroll, Luisa – Dolan, Kerry A.: „The World’s Billionaires” Forbes, 2013. március 4. 144 Dykstra, David: „Bezos Completes $28 Million Home Improvement” Seattle-Mansions blog, 2010. október 1. [Külső hivatkozás]. 145 Johnson, Rebecca: „MacKenzie Bezos: Writer, Mother of Four, and High-Profile Wife” Vogue, 2013. február 20.

Lábjegyzetek 1

Csak az Egyesült Államokban jellemző, leginkább a forgalmi adóhoz hasonló, államonként eltérő mértékű adónem. (A Ford.)

2

A relentless szó jelentése: „könyörtelen, engesztelhetetlen”. (A Ford.)

3

Temető. (A Ford.)

4

Magas hozamra törekvő, általában gazdag magánbefektetők részére létrejött speciális befektetői alapok. (A Szerk.)

5

2015 végén nyílt az első offline boltjuk Seattle-ben. (A Szerk.)

6

One Regional Card for All: olyan mágneskártya, amellyel az utas a különböző tömegközlekedési eszközök viteldíját rendezheti. Jelen esetben a cég tölti fel ezeket pénzzel. (A Ford.)

Képmelléklet

Jeffrey Preston Bezos gyermekkori portréja

(Az Amazon gyűjteményéből)

Jeff Bezos 5 évesen nagyapjával, Lawrence Preston „Pop” Gise-szal a Texas állambeli Cotullában 1969-ben (Az Amazon gyűjteményéből)

Bezos 1982-ben a Miami Palmetto High School végzős diákjaként (Seth Poppel / Yearbook Library)

Ted Jorgensen 1961-ben (Ted Jorgensen fotógyűjteményéből)

Ted Jorgensen kerékpárboltjában, a Roadrunner Bike Centerben 2013. március 27-én (Fotó: Benjamin Rasmussen)

A feleségével és édesanyjával, Jackie-vel otthonában pihenő Bezos (© David Burnett / Contact Press Image)

Jackie és Mike Bezos az Aspen Intézet 29. díjkiosztóján 2012-ben (© Patrick McMullan / Fotó: Patrick McMullan)

Jeff Bezos és az Amazon munkatársai (Laurel

Canan gyűjteményéből)

A vállalat társalapítója, Shel Kaphan (balról) és az Amazon egyik első mérnöke (Laurel Canan gyűjteményéből)

Az Amazon alkalmazottaival együtt ünneplő Jeff és MacKenzie Bezos (középen) egy jelmezbálon (Az Amazon gyűjteményéből)

Az Amazon 1997-es tőzsdei megjelenésén együtt dolgozó munkatársak az Amazontól és a Deutsche Banktól a mexikói Cabóban ünnepelnek családtagjaik társaságában (J. William Gurley gyűjteményéből)

Jeff Bezos a Junglee igazgatóival: (balról jobbra) Brian Lent, Rakesh Mathur és Ram

Shriram, a Google egyik első befektetője (Brian Lent gyűjteményéből)

Bezos a Georgia állambeli mcdonough-i, rövid életű teljesítési központban segít összekészíteni a megrendelt játékokat egy alkalmazottnak (© David Burnett / Contact Press Image)

Jeff Wilke szenior igazgatóhelyettes, az Amazon elosztási hálózatának újratervezője (© Brian Smale)

Bezos egy Segwayen állva 2002-ben, amikor a szerencsétlen sorsú elektromos szállítóeszközt kizárólag az Amazonon kezdték árulni 5000 dollárért (Mario Tama / Getty Images)

Jeff Bezos megnyomja a csengőt, és ezzel megnyitja a NASDAQ kereskedését 2001. szeptember 7-én (Bloomberg)

Jeff Bezos 1999. december 29-én az NBC burbanki stúdiójában bemutatja a Gus Gutz oktatójátékot Jay Leno műsorvezetőnek (Reuters)

Bezos és Anna Kurnyikova teniszező a New York-i Grand Central Terminalban az Amazon új, ruházati áruházának promóciója keretében szervezett teniszmérkőzés után 2003. augusztus 22-én (Evan Agostini / Getty Images)

Jeff Bezos a Google egyik alapítójával, Sergey Brinnel nevetgél az Allen and Co. konferencián az Idaho állambeli Sun Valley-ben 2007-ben. Bezos a Google egyik első befektetője volt (Rick Wilking / Reuters)

Bezos egy sajtókonferencia keretében 2007. november 19-én New York Cityben bemutatja az első Kindle e-könyv-olvasót (Mark Lennihan / AP Photo)

Jeff és MacKenzie Bezos 2009-ben (© Patrick McMullan / Fotó: Patrick McMullan)

Bezos 2011-ben bemutatja a Kindle Fire táblagépet. Az eszköz fokozta az Amazon és az Apple közötti élénk rivalizálást (Bloomberg)

Az Amazon egyik alkalmazottja egy sajtókonferenciát követően bemutatja a Kindle Fire-t az újságíróknak (EPA / Justin Lance)

Lori Garver, a NASA helyettes tisztviselője (jobbról a harmadik) látogatása Bezos űrkutató vállalata, a Blue Origin székhelyén a Washington állambeli Kentben (Bill Ingalls / NASA)

Az Amazon egyik teljesítési központja Milton Keynesben, Londontól 74 km-re (David Levene / Eyevine / Redux)

Az Amazon 2013-ban új, Seattle belvárosában található székhelyéhez a korábbitól gyökeresen eltérő megjelenést választott (NBBJ)

Felhasznált betűtípus Noto Serif – Apache License 2.0 Open Sans – Apache License 2.0