Metro Cash&Carry Romania SRL [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Practica management (scm,mru)

Coordonatori: Prof.dr.Panaite Nica Lect.dr.Andrei Nestian Asist.drd. Catalin Clipa

Capitolul I

PREZENTAREA SOCIETATII METRO CASH&CARRY.

1.1. SCURT ISTORIC.

Compania METRO a fost fondata in anul 1964 in Muhlreim Ruhr Germania de catre Otto Beisheim acesta deschizand primul magazine Cash & Carry – un nou sistem de vanzare in care comerciantii se pot aproviziona cu marfa dorita , platita cash – sistemul Cash &Carry . Sistemul Cash& Carry este un sistem ce se adreseaza in primul rand profesionistilor si tuturor tipurilor de afaceri . Sistemul este o forma moderna de comert en- gross pe baza de legitimatie de acces , cu autoservire si plata pe loc care asigura aprovizionarea clientilor profesionisti din randul unitatilor hoteliere , restaurantelor firmelor de catering ,micilor intreprinzatori ,revanzatorilor si tuturor tipurilor de afaceri oferind o buna disponibilitate a afacerilor in timp util . Sistemul are o politica speciala de preturi si de fidelizare a clientilor ,prin marketing direct. Astfel din doua in doua saptamani , prin Posta Metro au loc promotii speciale in randul articolelor existente , atat Food cat si Non Food . De asemenea , promotorii METRO viziteaza clientii in mod constant pentru a prezenta oferta METRO si a discuta despre cerintele acestora pentru a le oferi un serviciu cat mai bun . Prin urmare compania anticipeaza nevoile si cerintele clientilor sai

Principiile METRO Cash & Carry sunt: comert la standarde internationale , produse de calitate intr-un sortiment larg , in stocuri mari la cele mai avantajoase preturi , totul sub un singur acoperis. Cu un format bine definit ,adaptat cerintelor pietei locale , METRO pune accent continuu pe nevoile clientilor . Avand in vedere faptul ca accesul in magazinele METRO Cash &Carry se face pe baza de legitimatie , clientul nu este unul anonim , compania stiind in permanenta ce anume si in ce cantitati cumpara , domeniul in care acesta isi desfasoara activitatea , precum si necesitatile acestuia . Forta sistemului Cash & Carry consta in orientarea intregului concept catre client. Activitatea Cash & Carry Internatinal este un punct strategic al METRO GROUP cu sediul la DUSSELDORF – firma mama din care face parte si METRO Cash & Carry Romania . METRO a avut un ritm dinamic de expansiune , astazi fiind reprezentat de catre companiile locale de Cash & Carry in 26 de tari Companiile nationale sunt conduse fiecare de un management independent , la sfarsitul anului 2002 existand 445 de magazine deschise in 26 de tari . In 2002 METRO Cash & Carry International a realizat vanzari totale de circa 68 miliarde euro . In prezent METRO Cash & Carry International are peste 245 000 angajati din intreaga lume acestia punand accent continuu pe nevoile si cerintele clientilor .Angajatii sunt de fapt , cea mai importanta resursa a companiei .Succesul magazinului depinde in mare masura de motivarea si implicarea angajatilor Metro. Ei sunt tratati correct si cu respect. Metro face tot posibilul sa furnizeze cel mai bun training si cel mai bun sistem de recompensare , pentru a incuraja si motive angajatii sa presteze un serviciu excelent fata de client . Angajatii sunt informati despre starea companiei si obiectivele sale . Comunica despre toate aspectele referitoare la telurile personale si de echipa ale angajatilor , responsabilitati performante si perspective de cariera . Strategia de personal este un factor crucial al succesului . Sentimentul de echipa este simtit de angajati si asta constituie un avantaj extraordinar .

Incontestabil METRO Cash & Carry este liderul mondial in domeniul vanzarilor din cadrul METRO GROUP , cu o puternica experienta internationala . METRO AG asa cum este cunoscut astazi , a fost infiintat in anul 1996 – in doar 10 luni- prin fuziunea urmatoarelor companii independente de retail Deutsche SB- Kauf AG ,KAUFHOF Holding AG, ASKO Deutsche Kaufhaus AG fiecare dintre ele avand o bogata traditie in domeniul vanzarilor . La 25 iulie 1996 actiunile companiei METRO AG au fost cotate pe piata bursiera – DAX cu capitalizare de piata de 12.07 milioane DM . Astfel METRO AG s-a aflat printer cele mai mari 20 de companii evaluate pe piata bursiera din Germania . Datorita marelui succes inregistrat grupul si-a dezvoltat activitatea extinzanduse pe piete straine . METRO AG se claseaza printer primele pozitii in structura comertului de retail pe plan mondial . Structura operationala , conceptual organizatoric si strategiile sistemului METRO fac nota aparte in lumea companiilor de retail . 2250 de filiale in 23 de tari au dovedit competenta companiei METRO Cash&Carry – cea mai importanta divizie din cadrul companiei METRO AG – raspunzand celor mai inalte standarde de comert .Expansiunea pe plan international a inceput in 1971 iar in 1997 activitatile Makro C&C au fost preluate de catre METRO AG astfel incat Cash&Carry insemna atat METRO cat si MAKRO . Cele 23 de tari in care s-au deschis METRO/MAKRO sunt conduse de catre un consiliu de administratie . 1.2 ISTORIA METRO ROMANIA. La inceputul anului 1996 , asemenea lui Cristofor Columb un colos german pe nume METRO AG indrazneste sa investeasca in Romania o tara de putin timp iesita din negura comunismului , cu un climat economic instabil , acolo unde nimeni pana atunci ,nu avea curajul sa infrunte un asemenea risc . Comertul rudimentar practicat la acea vreme , mentalitatea cumparatorului roman , tensiunea sociala ,toate convergeau catre un risc METRO Insa nu s-a intimidat , s-a ambitionat si in luna

octombrie a deschis primul magazin , intr-o localitate aproape de Bucuresti – Otopeni . Printr-o echipa de profesionisti , care a pregatit in detaliu fiecare actiune , impactul a fost pe masura . Mediul economic a reactionat extraordinar , iar clientii nu numai ca s-au acomodat cu noul tip de comert ci au inceput sa-l prefere incet , incet , printr-o politica sanatoasa , coerenta , METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei mai buni parteneri . De aici pana la fidelizarea clientilor n-a mai fost decat un pas , iar METRO putea deja sa se gandeasca la expansiune . Exact peste un an , in octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin – Militari de data aceasta in Bucuresti pentru ca, anul urmator , sa se construiasca doua magazine in Timisoara si Brasov doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei . Activitatea METRO AG este concentrate in 6 mari grupe : •

Cash &Carry

•

Hypermarket

•

Magazin de electrice si electrocasnice

•

Magazin general

•

Comert electronic

•

Companii de service.

1.3. OBIECTIVUL METRO CASH & CARRY Obiectivul principal al grupului METRO AG il reperzinta valorificarea investitiilor tutror actionarilor prin pozitionarea METRO AG ca unul dintre grupurile de frunte la nivel mondial in vanzarea en-gross si servicii . De asemenea pozitia de lider pe piata situarea in primele trei pozitii in toate domeniile de activitate este un alt obiectiv al grupului. Principalele strategii folosite se compun din cresterea productivitatii prin politica de preturi si controlul costurilor ; realizarea consilii de administratie

autonome , responsabile pentru conducerea diviziilor operationale si asigurarea si mentinerea sistemelor de control si logistica la cel mai inalt nivel . Pentru anul 2005 Metro Cash&Carry a stability un plan de marketing care sa ii mentina pozitia de lider in vanzarile en gross . Planul se bazeaza in principal pe cresterea frecventei clientilor in magazin si cresterea sumelor cheltuite cu ocazia fiecarei vizite . Aceaste obiective se pot realiza cu ajutorul unor actiuni speciale in cadrul magazinului cum ar fi :  Oferte mai accentuate ( specializate ) pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta Metro , Teleselling .  Vanzari directe pentru clientii profesionisti  Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti  Consultanta gastro in toate centrele de distributie ( consultanta privind amenajarea , sfaturi profesionale cu privire la gastronomie ) Toate aceste obiective vor fi un real succes numai daca va exista o legatura stransa permanenta intre promotori cei car4e viziteaza clientii la locul unde acestea isi desfasoara activitatea , telemarketing care contacteaza clientii cu diferite probleme si operatorii vanzari de pe fiecare raion acestia cunoscand in permanenta produsele care se vand cel mai bine si care au un anumit grad de dificultate in ceea ce priveste achizitionarea lor de catre client .

Capitolul II PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE . Principala strategie o constituie “ Cresterea sustinuta a valorii companiei poate fi realizata pornind de la :  Optimizarea portofoliului prin alocarea optima a resurselor ;  Optimizarea conceptelor prin imbunatatirea profilului pe divizii;  Cresterea vanzarilor prin expansiune si internationalizare ; Nimic din toate acestea nu ar fi posibile insa fara :  Un model de conducere clara si structurata ;  O definire clara a afacerii Business Unit / holding;  O utilizare eficienta a tehnologiei . 2.1.Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi

evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute1. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9. Oportunităţile din mediul extern succesului Mediul socio-demografic 1 localizare geografică 2 populaţia feminină 3 stilul de viaţă 4 grad de educaţie Mediul economic 5 cerere nesatisfăcută 6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 7 concurenţa slabă în sector 1

Atractivitate

Probabilitatea

1 2 4 5

2 3 3 4

4 6 9

4 2 8

Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78

8 creşterea consumului final al populaţiei 9 creşterea investitiilor straine 10 scăderea ratei şomajului Mediul tehnologic 11 tehnologie informaţională Mediul politico-legislativ 12 facilităţi faţă de investitori 13 reglementarea concurenţei de piaţă 14 protecţia consumatorului Tabel 3.1

6 6 6

6 5 3

6

7

7 7 6

8 5 4

Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. ■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează

o gravitaţie

comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial. ■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi

a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma desfăşurării propriei afaceri. ■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. ■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor. ■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană. Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a

profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9. Ameninţările mediului extern ameninţării Mediul socio-demografic 1 structura populaţiei pe sexe 2 grad de urbanizare 3 grad de educaţie 4 religie Mediul economic 5 evoluţia inflaţiei 6 evoluţia şomajului 7 venitul populaţiei 8 noii intraţi pe piaţă 9 produse substituibile 10 fluctuaţiile cursului valutar 11 impozite şi taxe 12 creşterea preţurilor Mediul tehnologic 13 dezvoltarea tehnologiei 14 produse tehologice în declin Mediul politico-legislativ 15 instabilitatea guvernării 16 legi neclare 17 corupţia în sectoare Mediul natural 18 protejarea mediului

Probabilitatea apariţiei

Gravitatea

4 3 3 3

5 2 4 3

7 5 8 7 8 8 7 8

6 4 7 7 6 8 4 9

4 4

2 3

5 5 6

4 3 5

4 Tabel 3.2

2

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. ■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte

cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,

Figura 3.1 comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. ■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger, reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercială 1. Reputaţie X 2 .Cota de piaţă X 3. Calitatea produsului X 4. Calitatea serviciilor X 5. Eficienţa politicii de preţ X 6. Eficienţa distribuţiei 7. Eficienţa promovării X 8. Eficienţa forţei de vânzare X 9. Eficienţa inovaţiei X 10. Acoperirea geografică a X cererii Capacitatea financiară 11Costul disponibilităţii capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiară Capacitatea productivă 14. Mijloacele 15. Economiile de scară 16. Capacitatea de producţie 17. Forţa de lucru calificată 18. Producţie conform graficului 19. Aptitudinile tehnice Capacitatea organizatorică 20. Conducere vizionară 21. Salariaţi implicaţi 22. Capacitate de orientare

(E) 1

X

X X X X X X X X X X X X

23. Organizare flexibilă,

X

dinamică În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii şi formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei impune existenţa leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilităţi de comunicare şi profundă determinare. Mai mult, trebuie să existe o sinergie între competenţele de bază ale organizaţiei, strategia şi structura sa, dorinţele stakeholderilor... şi, bineînţeles, este nevoie şi de puţin noroc2”. Deşi formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activităţile necesare pentru operaţionalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic şi, în final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influenţa direct sau indirect starea viitoare a organizaţiei. O influenţă decisivă o va avea starea iniţială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului competiţional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizaţiei din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferenţiate pe baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piaţă. Tehnicile cunoscute care ghidează modificarea eficientă a portofoliului de afaceri, analizează starea prezentă a firmei pe plan intern şi extern şi sugerează un set de alternative strategice: opţiunea strategică pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little şi cea a evoluţiei produs/piaţă.

■ Opţiunea strategică pe baza analizei SWOT 2

Anghelescu, D.A- “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii3 , ce conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi.

CAPITOLUL III

Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi integrarea profesională a resurselor umane

Fiecare magazin METRO dispune de : - un sistem modern de gestiune a mărfi si controlling -operează un sistem de contabilitate si gestiune financiară SAP - dispune de un sistem modern de plată, cu 40 de case de marcat în magazinul din OTOPENI şi in jur de 30 de case în celelalte magazine, iar colectarea banilor se face prin intremediul unei instalatii de poştă pneumatică « are un centru de calcul propriu si un sistem de supraveghere cu peste 60 de camere de luat vederi în functiune. Succesul afacerii firmei depinde in cea mai mare masură de motivaţia şi angajamentul salariaţiilor.Angajaţii sunt trataţi corect si cu respect.METRO face tot posibilul sa furnizeze cea mai bună instruire si cel mai bun sistem de recompensare pentru a incuraja si a motiva angajaţii să presteze un excelent serviciu fată de

3

David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989

client.Toate informaţiile relevante, incluzînd succesele, ideile noi, ca si greselile sunt împrăstiate în întregime în cadrul companiei. Conceptul de cash&carry desemneaza o activitate cu costuri reduse si strans legată de desfăsurarea unor activitati eficiente.Drept consecintă, METRO ,caută în mod continuu posibiliţăti si opţiuni pentru a creste într-o mai mare măsură eficienta şi operativitatatea companiei. METRO căută să construiască o relaţie de durată cu furnizorii şi să coopereze cu ei pentru beneficiu reciproc.Furnizorii sunt consideraţi ca parteneri egali in afacere. Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc. ■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate. ■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii

eforturilor.

Angajaţii

reprezintă

garanţia

succesului

companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori. ■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului. Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă. ■ Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social puternic, dar şi spre o activitate eficientă. ■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate. Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unităţile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor .

CAPITOLUL IV

Logistica distribuţiei şi problemele specifice în domeniul vânzărilor la nivelul firmei analizate

Extinderea pieţei Limitată

Standard

Strategie de segmentare a pieţei

Totală

Strategie de comoditate

Tipul produsului

Strategie de focalizare

Strategie de diferenţiere a produsului

Distinct

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piaţă. Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare. O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse. Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă

este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli . Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma4 : Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

4.1Alternative ale strategiei de distribuţie

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiunemediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice. 4

Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, pag. 237.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse5. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei. Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte: Produs existent Penetrare piaţă

Produs nou Dezvoltare produs

Piaţă existentă

Dezvoltare piaţă 5

Diversificare

Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.

Piaţă nouă

Figura 4.1 Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor. Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei investiţiei. Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc 6“, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.

6

Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press, 1985

CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA PLANULUI DE APROVIZIONARE

Caracteristicile sistemului METRO Cash& Carry sunt urmatoarele: •

METRO este un sistem de vanzare en gros Cash & Carry destinat tutror tipurilor de afaceri si in special profesionistilor;

•

METRO ofera produse de calitate la cele mai reduse preturi posibile si satisface cerintele profesionale si comerciale ale clientilor …  in unitatile necesare  in stocuri inepuizabile  in timp adecvat  la preturi competitive  intr-un sortiment larg.

Clientii METRO Cash & Carry sunt:

 revanzatorii  hoteluri restaurante catering – HoReCa  artizani, firme  intreprinderi particular mici si mijlocii  companii de service. In ultimii 6 ani piata Romaniei a cunoscut o crestere rapida din punct de vedere commercial iar Metro C&C Romania a avut un rol activ in acest proces reusind sa se impuna sis a fie recunoscut drept cel dintai in comertul en – gross . Mai mult Metro Cash&Carry este si conduce detasat ca lider de piata in domeniul comertului bunurilor de larg consum. Aceasta performanta nu putea fi atinsa daca relatia dintre Metro si clientii sai nu ar fi una de parteneriat si bazata pe incredere reciproca . Din acest motiv relatia cu clientii trebuie cultivate si umbunatatita continuu .Intrebarile cele mai frecvente si cu o importanta aparte ar fi : Cine este clientul Metro ? Ce doreste clientul Metro ? De ce a ales magazinul Metro? . La aceste intrebari trebuie sa caute raspuns fiecare angajat al companiei iar accentual continuu pe nevoile si satisfactia clientului sunt singura modalitate prin care se pot gasi si satisface nevoile profesionale ale clientilor in avantajul ambelor parti . Clientii Metro sunt clientii profesionali , personae juridice care desfasoara o activitate comerciala de productie sau prestatori de servicii incluzand aici si institutiile statului .b Exigentele clientilor difera in functie de activitatea specifica ab fiecaruia , dar fiecare doreste : •

ca produsele pe care le achizitioneaza sa fie de cea mai buna calitate ,

•

ca sortimentul sa fie bogat ,

•

sa poata gasi in orice moment articolul de care are nevoie,

•

ca pretul sa fie cel mai avantajos posibil ,

Paralel cu cresterea companiei Metro , a crescut si profesionalismul clientilor care, la randul lor , se confrunta din ce in ce mai mult cu exigentelor clientilor proprii . Pentru a le descoperi nevoile si a le satisface se impune o comunicare cat mai deschisa cu clientii O relatie profesionala se bazeaza pe increderea reciproca , iar increderea este o valoare care trebuie castigate . Increderea se castiga zi de zi clipa de clipa si pentru fiecare client in parte . Pentru ca premizele reusitei sa fie indeplinite ar trebui implementat urmatorul punct de vedere : orice-ti propui sa faci , gandeste-o din punctual de vedere al unui client , si nu vei gresi . METRO Cash & Carry –orientare catre client  dorintele clientilor sunt identificate de catre promotori  gama de produse se bazeaza pe cerintele si nevoile clientilor  clientii primesc cu regularitate ( o data la 2 saptamani) posta METRO cu oferte speciale orientate catre nevoile specifice ale clientilor. Metro Cash&Carry ofera : - un marketing activ pentru clienteală - preţuri reduse pentru un timp îndelungat - un ‘direct mailing’regulat cuprinzînd oferte speciale la cele mai scazute preţuri si oferte legate de sezon - diversificare sortimentală in functie de specificul clientului - consultantă individuală pentru client, prin agenţi de teren proprii.

CAPITOLUL VI CONDUCEREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATII Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului. Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice ocaziile de piaţă. 2.1

Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung.

Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact nemijlocit, formează macromediul firmei. Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe: A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt: -populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822 bărbaţi şi 396.413 femei; -populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670 şi femei; -repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul urban şi 382.883 în mediul rural; -ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină, ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor categoriilor de vîrstă. -pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere; -resurse de muncă(2003) *total resurse =444.600 persoane *populaţie activă =319.900 persoane *populaţie activă ocupată =296.000persoane *şomeri =24.300 persoane -numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540;

-în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9 persoane. B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO CASH &CARRY SRL. 2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodării Total

Salariaţ

Gospodării i

Patron

Lucrător Ţărani

i

i pe cont

Şomeri

Pensionari

propriu Numărul mediu

de 2,834

3,399

3,414

3,507

3,309

3,575

2,227

1566,6

2038,0

3183,9

1573,4

1523,3

1357,0

1239,6

552,8

599,6

945,5

448,6

460,4

379,6

556,6

persoane pe

o

gospodărie Venituri nominale medii lunare pe o gospodărie Venituri nominale medii lunare pe o persoană

Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de 1.850.700.

lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni

(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei)

şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile bănesti reduse ale pensionarilor agricoli. Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4 ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9% respectiv 41,4% la formarea veniturile totale. Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320 lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit 750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri. CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de 1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei). Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie 68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării: Total

Salariaţ

Patron

Lucrător Ţăran

gospodării

i

i

i pe cont i

Şomeri

Pensionari

propriu Pîine

şi

produse

20.4

10.9

7.3

14.5

50.6

14.3

25.0

panificaţie Carne 53.5

44.0

43.4

49.7

82.5

56.3

57.9

proaspătă Preparate

48.7

33.3

30.4

46.1

77.8

52.2

58.6

din carne Lapte

58.4

46.0

22.5

53.0

87.9

62.4

60.3

Brînzeturi 55.9

44.6

33.8

54.2

87.2

59.3

58.3

de

şi smîntînă Ouă

63.9

49.7

40.5

61.2

93.0

62.3

72.5

Fructe

54.9

41.2

36.5

13.7

87.6

62.3

60.1

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea doar a produselor alimentare. Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu. Dinamica lunară pentru :

a)lapte de consum(hl) b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi

a)1997

I 2001

F 1659

M 2584

A 2689

M 4670

I 5806

I 3719

A 4136

S 4957

O 5019

N 5019

D 4869

1998 b)1997

4961 1641

4962 1701

4102 1203

3839 2544

2807 2275

2815 2523

2629 2332

3123 2003

3515 2157

3415 2198

3415 2008

3958 1971

1998

1292

1177

1174

1484

1559

6189

1834

1633

1827

1450

1669

2356

I/D a) 101.8 b) 65.5 (Aspectele

F/I M/F A/M 100.0 82.6 90.1 91.1 99.7 126.4 privind calitatea vieţii

M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia

Naţională pentru Statistică) Bugetele

de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de trai al populaţiei. C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme, credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane. Cultura

reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a

conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp. Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*. Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze

D/N 115.9 141.1

înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne, dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele făinoase,orezul, halvaua, etc. D. MEDIUL POLITIC

influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi prin gradul de implicare a statului în economie. E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme, recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective: -Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul investiţiilor străine; -Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului; -Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială; -Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri; -Codul Comercial; -Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor; -Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost modificată în 1994 şi 1998; -Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor; -Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice; -Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi.

F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi . Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului. Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice ocaziile de piaţă. 2.1

Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung. Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact nemijlocit, formează macromediul firmei. Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe: A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt: -populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822 bărbaţi şi 396.413 femei;

-populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670 şi femei; -repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul urban şi 382.883 în mediul rural; -ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină, ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor categoriilor de vîrstă. -pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere; -resurse de muncă(2003) *total resurse =444.600 persoane *populaţie activă =319.900 persoane *populaţie activă ocupată =296.000persoane *şomeri =24.300 persoane -numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540; -în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9 persoane. B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO CASH &CARRY SRL. 2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodării

Total

Salariaţi

Patroni

Lucrători

Gospodării

pe

Ţărani

Şomeri

Pensionari

cont

propriu Numărul mediu

de

2,834

3,399

3,414

3,507

3,309

3,575

2,227

1566,6

2038,0

3183,9

1573,4

1523,3

1357,0

1239,6

552,8

599,6

945,5

448,6

460,4

379,6

556,6

persoane pe

o

gospodărie Venituri nominale medii lunare pe o gospodărie Venituri nominale medii lunare pe o persoană

Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de 1.850.700.

lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni

(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei)

şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi

neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile bănesti reduse ale pensionarilor agricoli. Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4 ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9% respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.

Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320 lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit 750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri.

CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de 1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei). Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie 68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării:

Total

Salariaţ

Patron

Lucrător

Ţăran

gospodării

i

i

i pe cont

i

Şomeri

Pensionari

propriu Pîine

şi

produse

20.4

10.9

7.3

14.5

50.6

14.3

25.0

panificaţie Carne

53.5

44.0

43.4

49.7

82.5

56.3

57.9

proaspătă Preparate

48.7

33.3

30.4

46.1

77.8

52.2

58.6

din carne Lapte

58.4

46.0

22.5

53.0

87.9

62.4

60.3

Brînzeturi

55.9

44.6

33.8

54.2

87.2

59.3

58.3

smîntînă Ouă

63.9

49.7

40.5

61.2

93.0

62.3

72.5

Fructe

54.9

41.2

36.5

13.7

87.6

62.3

60.1

de

şi

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea doar a produselor alimentare. Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu. Dinamica lunară pentru :

a)lapte de consum(hl) b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi

a)1997

I 2001

F 1659

M 2584

A 2689

M 4670

I 5806

I 3719

A 4136

S 4957

O 5019

N 5019

D 4869

1998 b)1997

4961 1641

4962 1701

4102 1203

3839 2544

2807 2275

2815 2523

2629 2332

3123 2003

3515 2157

3415 2198

3415 2008

3958 1971

1998

1292

1177

1174

1484

1559

6189

1834

1633

1827

1450

1669

2356

a) b)

I/D 101.8 65.5

F/I 100.0 91.1

M/F 82.6 99.7

A/M 90.1 126.4

M/A 103.7 105.0

I/M 73.1 396.9

I/I 100.2 29.6

A/I 93.3 89.0

S/A 118.7 111.8

O/S 112.5 106.7

N/O 97.1 85.5

D/N 115.9 141.1

(Aspectele privind calitatea vieţii populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia Naţională pentru Statistică) Bugetele

de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse

alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de trai al populaţiei. C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme, credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane. Cultura

reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a

conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp. Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*. Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne, dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor

alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele făinoase,orezul, halvaua, etc. D. MEDIUL POLITIC

influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.

mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi prin gradul de implicare a statului în economie. E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme, recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective: -Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul investiţiilor străine; -Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului; -Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială; -Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri; -Codul Comercial; -Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor; -Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost modificată în 1994 şi 1998; -Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor; -Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice; -Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi. F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi .

CAPITOLUL VII Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor

Fişa postului I. Descrierea postului 1. Postul: 2. Compartiment: 3. Nivel ierarhic: 4. Nivelul postului: 5. Relaţii organizatorice: 5.1. De autoritate: - ierarhice: este subordonat directorului Direcţiei economice - funcţionale: realizează execuţia bugetului 5.2. De cooperare cu posturi similare, amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. Tabelul 1 Nr. crt. 1.

Sarcini

Competenţe

Responsabilităţi

Realizează elaborarea

Propune niveluri ale

Răspunde de realismul şi

bugetului instituţiei

obiectivelor, veniturilor,

corectitudinea nivelului

2.

3.

4.

Asigură furnizarea de

cheltuielilor şi rezultatelor Face propuneri de

acestor poziţii bugetare Răspunde de calitatea

informaţii necesare

niveluri ale unor

informaţiilor puse la

pentru elaborarea

componente strategice şi

dispoziţie elaboratorilor

strategiei şi politicii

tactice

strategici şi politicii

financiare Asigură elaborarea unor

Solicită şi verifică

financiare Răspunde de realismul şi

situaţii informaţionale

corectitudinea informaţiilor

corectitudinea

legate de elaborarea,

de la

concluziilor

lansarea, execuţia şi

compartimentele

urmărirea bugetelor Centralizează şi participă

implicate Solicită informaţii de la

Răspunde de

la analiza abaterilor de la

compartimentele

corectitudinea

nivel bugetar al cheltuielilor,

implicate

concluziilor şi a

veniturilor şi rezultatelor

parametrilor de îmbunătăţire a activităţii

5.

Urmăreşte respectarea

Face propuneri de

instituţiei Răspunde de calitatea

metodologiei de

îmbunătăţire în acest

informaţiilor transmise

elaborare, lansare,

domeniu

Direcţiei Economice în

execuţie şi urmărire a

legătură cu elaborarea,

bugetului

execuţia şi urmărirea bugetului

CAPITOLULVIII Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare privind gestiunea stocurilor

In cadrul magazinului METRO CASH&CARRY principala sursa de informatii pe baza careia se fac tot felul de cercetari este baza de date a magazinului. Aceasta cuprinde in proportie de 90% totalitatea societatilor care isi desfasoara activitatea in cele 3 judete care sunt arondate unui magazine METRO De exemplu METRO Bacau se ocupa doar de judetele Bacau Vrancea si Neamt . Baza de date este destul de completa pentru a furniza exact informatiile de care este nevoie pentru a previziona vanzarile magazinului in functie de celelalte magazine din tara. Toate datele detinute de baza pot fi folosite de Promotorii METRO datorita agentilor de achizitie care au desfasurat o campanie de 3 luni de zile in care au inregistrat aproximativ toate societatile comerciale gasite pe teren Metro este un magazine caruia ii pasa de clientii sai si de aceea principalul obiectiv al promotorilor si al telemarketingului este de a reactualiza zi de zi baza de date Vanzarile magazinului sunt monitorizate de catre seful biroului promotori . Fiecare promotor are un target al sau pe care trebuie sa il indeplineasca lunar acesta constand in cresterea mediei vanzarilor catre un client pe luna fata de aceeasi luna a anului precedent. La sfarsitului lunii se discuta pe baza graficelor masura in care targetul a fost atins care ar fi motivele pentru care nu s-a atins si ce solutii se pot adopta pentru ca luna urmatoare rezultatele sa fie din ce in ce mai bune.

In concluzie putem spune ca principala modalitate de obtinere a informatiilor a fost munca pe teren a agentilor de achizitie care au mers “din usa in usa” pentru ca magazinul sa isi cunoasca realmente partenerul de afaceri astfel sa

ii poata

indeplinii toate cerintele si pune la dispozitie toate mijloacele de informatie fidelizandu-l. Compania Metro Cash & Carry se poate lauda cu o baza de date foarte bine pusa la punct deosebit de completa si cu ajutarul careia poate obtine rezultatele pe care le are in present . Pentru a ajunge la informatiile pe care le detine cun privire la fiecare client in parte s-a urmarit un procedeu standard specific magazinelor de acest fel atat din tara cat si din starinatate . Pentru ca fiecare client este important pentru companie si clientul Metro nu este un client oarecare ci o persoana juridica care are o oarecare putere economica si un capital de investit , toate informatiile legate de acel client trebuiesc bine gestionate si in special reactualizate in mod constant . De acest lucru se ocupa fiecare birou Promotori din cadrul fiecarui magazin si compartimentul Intrare Clienti . Dar pentru a avea cu ce porni la lucru avand in vedere ca accesul in magazine e doar pe baza de legitimatie de acees insotita de buletinul de identitate al persoanei in cauza compania Metro trebuia sa isi inceapa activitatea avand deja o baza de date bine formata . Pentru acest lucru fiecare magazine deschis si-a inceput activitatea cu o echipa de Achizitie Clienti impartita pe zone de achizitie fiecare echipa fiind condusa de un sef . In felul acesta intr-o perioada de aproximativ trei luni agentii de achizitie treceau pe la fiecare persoana juridical de pe zona lor invitandu-I la magazine si informandudespre specificul sistemului Cash& carry cu avantajele si dezavantajele lui incercand ca aceste dezavantaje sa le transforme in puncte favorabile pentru ei . Deasemenea acesti potentiali clienti completau o legitimatie de client care mai apoi era introdusa de catre departamentul Intrare Clienti in sistemul informatic al fiecarui magazin .

CUPRINS: Cap.I Prezentarea Societatii Metro Cash&Carry; Cap.II Planificarea strategică a resurselor umane; Cap.III Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi integrarea; Cap.IV Logistica distribuţiei şi problemele specifice în domeniul vânzărilor la nivelul firmei analizate; Cap.V Fundamentarea planului de aprovizionare; Cap.VI Conducerea şi organizarea activităţii de achiziţii în cadrul firmei; Cap.VII Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor; Cap.VIII Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare privind gestiunea stocurilor;

Bibliografie : Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001 Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965 Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti, 1997 Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing Management , 1984,p.7 Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987 Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993 Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York,1973 Dumitru Bucătaru, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Junimea, Iaşi, 2004. Rotaru A., Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, 2001 şi 2005.