Mémoire PFE Salma OUGRI [PDF]

Zitiervorschau

Projet de fin d’étude Réalisé par : OUGRI Salma Pour l’obtention du MASTER Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire Sous le thème :

La boîte à outils du Chef de Département Frais Soutenu le Mercredi 01/07/2020 devant les membres de Jury:

Pr. KHATTABI Abdelkrim

FST, Settat

Président

Pr. DARI Nacera

FST, Settat

Encadrante

Mr. HMITTI Hicham

Label Vie

Examinateur

Pr. HILALI Lahoucine

FST, Settat

Examinateur

Année universitaire : 2019-2020

DEDICACES Je dédie ce travail à :

 Allah : Merci mon Dieu de m’avoir donné la capacité d’écrire et de réfléchir, la force d’y croire, la patience d’aller jusqu’au bout du rêve et le bonheur de lever mes mains vers le ciel et de dire ‘Ya Kayoum’

 Ma mère : Tu représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence, l’exemple de l’héroïne qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi. Je te dédie ce travail en témoignage de mon profond amour, puisse Dieu te préserver et t’accorder santé, longue vie et bonheur

 Mon père : Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’admiration et le respect que j’ai toujours eu pour toi. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de tes sacrifices que tu as consentis pour mon éducation et ma formation.

 Mes frères et mes amis : Qui n’ont jamais cessé d’être pour moi, vous êtes pour moi un exemple de courage et de générosité

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes sincères remerciements et ma profonde gratitude à toutes les personnes ayant contribuées de près ou de loin au bon déroulement de ce stage. Mes remerciements vont à : Monsieur BAIDANI AZIZ, professeur et le coordinateur du master Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire à la faculté des sciences et techniques de Settat, pour votre énorme soutien et pour votre suivi. Trouvez ici, Monsieur mes profonds remerciements. Madame DARI NACERA, mon encadrante de stage interne, pour les efforts que vous m’avez donné, pour votre gentillesse ainsi votre grande générosité, votre soutien, vos remarques pertinentes, vos conseils et pour votre énorme disponibilité, je serai toujours fière de travailler avec vous. Trouver ici, Madame, l’expression de mes sincères remerciements. Monsieur HILALI SAID, professeur et chef de département biologie, pour votre disponibilité, votre énorme soutien et pour votre suivi. Trouvez ici, Monsieur mes profonds remerciements. Madame AIT OUJA SAIDA, responsable magasin du site Rabat Souissi, pour votre soutien en terrain du stage pour votre disponibilité, pour votre partage d’expérience. Trouvez ici, Madame, mes sincères remerciements. Monsieur HMITTI HICHAM, directeur régional dans le groupe Label Vie et notre parrain du stage, pour votre richesse intellectuelle, pour la confiance que vous m’avez accordée en me proposant ce sujet précieux, pour votre disponibilité. Trouvez ici, Monsieur, le témoignage de ma reconnaissance et de mon profond respect. Mes remerciements à tous mes professeurs et à toute l’équipe du Carrefour Market Souissi surtout Monsieur, AJLANI Karim, chef de département frais à Carrefour Market Souissi et à tous ceux qui contribuent de près et de loin de l’élaboration de ce travail. Mes remerciements vont aussi à tous les membres de jury : professeur KHATTABI ABDELKRIM et professeur HILALI LAHOUCINE pour avoir accepté de juger ce travail.

AVANT PROPOS Cette étude entre dans le cadre de la préparation d’un mémoire de stage de fin d’étude en Master Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire, au sein de la Faculté des Sciences et Techniques de Settat. Le travail est réalisé au sein du magasin Carrefour Market Souissi à Rabat du 04/02/2020 suspendu le 16/03/2020 avec un encadrement du projet à distance. L’encadrement interne a été assuré par Madame DARI Nacera, Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Settat. Le travail sur terrain est suivi par Monsieur HMITTI Hicham, directeur régional dans le groupe Label Vie et Madame AIT OUJA Saida, responsable magasin à Carrefour Market Souissi à Rabat.

RESUME L’organisation du travail regroupe un vaste ensemble d’éléments quise trouvent en interaction au sein d’une structure régulée, en se basant sur un système d’information qui permet la circulation des informations pour atteindre les objectifs. Les outils de la qualité représentent pour un chef de service des pistes pour faciliter le diagnostic et la planification de réalisation des objectifs fixés, une boite à outils est indispensable pour le chef de département frais pour avancer d’une manière structurée, avec une organisation cohérente de son travail afin de garantir la qualité et la rentabilité de son département. Le présent objectif qui rentre dans la stratégie d’une amélioration continue de la qualité du rayon APLS (Autres Produits Libre-Service) a suit une analyse bien détaillée et exhaustive des éléments qui reflètent l’image du rayon dans le magasin Carrefour Market et qui sont jugés par les clients de la société. Cette étude est basée sur la méthode de résolution des problèmes (MRP), elle consiste à identifier, définir et analyser les causes du problème. Ces étapes ont abouti à prioriser les causes du problème selon leur importance ainsi de proposer un ensemble d’actions d’amélioration et du contrôle du rayon et l’organisation des tâches d’un chef de département frais.

Mots clés: Rayon APLS / Amélioration de l’organisation / Contrôle / Plan d’action

ABSTRACT The organization of work brings together a wide range of elements that interact within a regulated structure, based on information system that allows the flow of information to achieve objectives. The tools of quality represent for a department head tracks to facilitate the diagnosis and the planning of the achievement of the fixed objectives, a toolbox is essential for the head of department to advance in a structured way, with a coherent organization of his work in order to guarantee the quality and the profitability of his department. This objective, which is part of the strategy of continuous improvement in the quality of the APLS (Other Self-Service Products) department, has followed a very detailed and exhaustive analysis of the elements that reflect the image of the department in the Carrefour Market store and that are judged by the company's customers. The study is based on the Problem Solving Method (PSM), it consists in identifiying, defining and analyzing the causes of the problem. These steps resulted in prioritizing the causes of the problem according to their importance and proposing a set of actions for improvement and control of the department and the organization of the tasks of fresh department manager. Key words : APLS Scope / Organizational improvement / Control / Action plan

LISTE DES ABREVIATIONS APLS : Autres Produits Libre-Service CA :

Chiffre d’affaire

CF :

Chambre froide

CDF :

Chef de département frais

CR :

Chef de rayon

ELS :

Employé de libre-service

FLEG : Fruits et légumes HT :

Hors taxe

LS :

Libre-service

MRP :

Méthode de résolution du problème

OS :

Opératrice de saisie

UHT :

Upérisation à hautes températures

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : QQOQCP définition de la problématique et les données de sortie Tableau 2 : Analyse d’état des lieux du département frais Tableau 3 : Les parties intéressées internes, et attentes des parties Tableau 4 : Les parties intéressées externes, et attentes des parties Tableau 5 : Classification des causes selon le nombre d’insatisfaction clients Tableau 6 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi du balisage dans le rayon APLS. Tableau 7: Le plan d’action d’amélioration du suivi de la détention et l’amélioration du service client. Tableau 8 : Tableau des catégories et causes influençant la qualité de l’implantation dans le rayon APLS Tableau 9 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi de l’implantation Dans le rayon APLS

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le groupe Label’Vie en quelques chiffres Figure 2 : L’organigramme du groupe Label Vie Figure 3 : Retail Holding et ses filiales Figure 4 : Les engagements du groupe Label Vie Figure 5 : Carrefour Market Souissi en quelques chiffres Figure 6 : Organigramme de Carrefour-Market Souissi Figure 7 : L’évolution du concept de la qualité Figure 8 : La Roue de Deming Figure 9: Le diagramme d’Ishikawa Figure 10 : La méthode QQOQCP Figure 11 : L’outil SWOT Figure 12 : La matrice d’Eisenhower des priorités des tâches Figure 13 : La méthodologie de l’outil LIMITER Figure 14 : Paradigme de confirmation des attentes Figure 15 : Plan du magasin et exemple d’emplacement du rayon APLS Figure 16 : Le rayon APLS, les familles et les sous-familles Figure 17 : Le chiffre d’affaire réalisé en 2019 des rayons frais de Carrefour Market Souissi Figure 18 : Logigramme des étapes de la méthode de résolution des problèmes Figure 19 : La classification des causes racines de l’organisation du travail Figure 20 : La classification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS Figure 21 : Le taux de détention les références import Figure 22: Le taux de détention des références local

Figure 23 : Le taux de détention du rayon APLS par famille Figure 24 : Les tâches journalières qui doivent être exécutées quotidiennement par le chef de département frais Figure 25 : L’organisation des tâches journalières du chef de département frais Figure 26 : Proposition d’un agenda des tâches hebdomadaires du chef de département frais Figure 27 : Les principales tâches mensuelles pour le contrôle du département frais par le chef de département frais Figure 28 : Les principales tâches annuelles pour le contrôle du département frais par le chef de département frais

SOMMAIRE DEDIDACES REMERCIEMENTS AVANT PROPOS RESUME ABSTRACT LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION

PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL I

II

Présentation de l’organisme d’accueil

1 2 3

I.1

Généralités

3

I.2

Les marques du groupe Label Vie

4

I.3

Les engagements du groupe Label Vie

6

Présentation du site d’accueil

REVUE DOCUMENTAIRE

7 9

ii

Aperçu sur la grande distribution

10

II

La méthode de résolution des problèmes et outils de qualité

11

III

L’organisation du travail et outils d’ordonnancement des tâches

16

I

IV

III.1

Généralités

16

III.2

Les outils d’organisation des tâches et la prise de la conscience des imprévus

16

Le client dans la grande distribution

19

PROBLÈMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL

21

I

22

II

Contexte du projet et choix de la méthode

I.1

Définition de la problématique

22

I.2

Choix de la méthode de résolution des problèmes

23

Procédure de la méthode de résolution des problèmes

23

II.1

Description du rayon APLS

23

II.2

Le poids commercial du rayon APLS dans le département frais

25

II.3

La description de la démarche

25

LA MISE EN OEUVRE DE LA MÉTHODE DE RESOLUTION DES PROBLÈMES I

La mise en œuvre de l’analyse SWOT et parties intéressées

28 29

I.1

L’analyse d’état des lieux du département frais dans le magasin Souissi

29

I.2

Les parties intéressées

30

II

L’identification des causes racines de l’organisation du travail

34

III

L’identification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS

35

III.1

Résultat de l’enquête client

35

III.2

Le résultat de la mise en œuvre du diagramme de Pareto et la courbe ABC

35

DISCUSSION

38 39

II

Effet du non contrôle des indicateurs qualitatifs; le balisage, la détention, le service client et l’implantation sur la qualité du rayon APLS La proposition des actions d’amélioration du rayon APLS dans le magasin Souissi

III

Recommandations sur l’organisation de travail du chef de département frais

47

I

42

CONCLUSION

52

BIBLIOGRAPHIE

53

WEBOGRAPHIE

55

ANNEXES

56

INTRODUCTION La

problématique de l’organisation de travail du chef de département frais durant son service

journalier présente une préoccupation, suite aux imprévus qui peuvent déstabiliser son travail pour contrôler les indicateurs qualitatifs des rayons frais dans le magasin. Ce constat est dû à plusieurs facteurs, tels que le non-respect des règles basiques de suivi du rayon, les imprévus qui sont responsables de la perte du temps, l’absence d’une planification, la nonimplication de toutes les parties prenantes, l’organisation des tâches selon leurs importances, etc. Dans ce cadre, et comme toutes les sociétés du secteur de la grande distribution, une absence d’un contrôle amélioré des rayons frais peut avoir un impact négatif sur la qualité des rayons et par conséquence la diminution de la rentabilité des rayons frais. Dans ce contexte, la principale mission qui nous a été confié dans ce stage est d’analyser les indicateurs qualitatifs du rayon APLS (Autres Produits Libre-Service) pour déterminer par la suite les actions nécessaires pour le contrôle continu et qui peuvent être utilisés pour tous les rayons frais, ainsi d’organiser les tâches du service du chef de département frais pour améliorer la qualité du travail. Le présent travail qui inclut une analyse détaillée, comportera 4 parties de la manière suivante : 

Une première partie dédiée à la présentation de l’organisme d’accueil



Une seconde partie qui entamera la revue documentaire nécessaire pour comprendre tous les éléments nécessaire à la réalisation du projet



Une troisième partie dédiée à la décortication de la problématique et à la précision de la méthodologie de travail.



Et finalement une quatrième partie qui comportera la partie pratique du projet.

1

PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

2

I.

Présentation du groupe Label vie :

1- Généralités Le groupe Label vie crée par trois jeunes ingénieurs BENANI Zouhair, HADNI Rachid et BENCHEKROUN Adnane en 1985, il s’agit d’une enseigne marocaine de grande distribution appartenant au groupe Carrefour. En 2018 le groupe réalise un chiffre d’affaire de plus de 9 milliards de Dirhams HT et dénombra plus de 100 magasins à travers tout le Royaume à la fin d’année 2019 (Figures 1, 2)

Figure 1 : Le groupe Label’Vie en quelques chiffres (www.labelvie.com)

3

Figure 2 : L’organigramme du groupe Label Vie (www.Labelvie.ma) 2. Les marques du groupe Label Vie Le groupe Label Vie est une filiale de la société Retail Holding elle-même filiale du groupe Best Financière, société anonyme spécialisé dans le placement et la gestion des valeurs mobilières. Basé à Rabat, le groupe est organisé autour de 3 pôles d’activités : la distribution, l’immobilier commercial et l’équipement médical. (Figure 3)

4

Figure 3 : Retail Holding et ses filiales (www.labelvie.ma) 

Carrefour Market : En 2009, le groupe Label Vie a signé un contrat de franchise avec le géant Carrefour Partenariat International (CPI), lui conférant l’exclusivité de présenter les marques Carrefour au Maroc. Il s’agit de plus de 70 magasins de moyenne surface qui répondent aux besoins de proximité et du confort de leurs consommateurs.



Carrefour Market Gourmet : En 2017, le groupe Label Vie a lancé son nouveau concept de supermarché « Carrefour Market Gourmet ». C’est une expérience shopping unique au Maroc.



Carrefour Hyper : En 2009, le groupe Label Vie a signé un contrat de franchise avec le groupe Carrefour, lui octroyant la faveur de l’exploitation des produits Carrefour au Maroc. Ce sont de points de ventes de grande surface qui offrent un large choix des produits alimentaires et non alimentaires avec de nombreux services de valeur ajoutée pour garantir la satisfaction des consommateurs.

5



Atacadao : En 2010, le groupe Label Vie acquiert 100% des actions du groupe Metro Cash and Carry Morocco ainsi que ses 8 points de ventes ontété remodelés et aménagés en magasins Atacadao Hyper Cash situés en périphérie des grandes villes marocaines. Ces magasins sont destinés aux professionnels de la distribution traditionnelle et du secteur de l’hôtellerie et de la restauration.

3. Les engagements du groupe Label Vie Le groupe Label Vie a intégré dans sa stratégie globale une démarche de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), portée au plus haut niveau de l’entreprise. Cette politique de responsabilité sociétale s’articule autour de cinq engagements pour créer et favoriser des relations de confiance (Figure 4).

Figure 4 : Les engagements du groupe Label Vie (www.labelvie.ma) Orientation client : -

Innover pour faciliter la vie du consommateur

-

Veiller à la sécurité alimentaire

-

Assurer l’excellence de l’expérience client

-

Adopter des pratiques éthiques et de transparence

6

Valorisation du capital humain : - Soutenir les collaborateurs - Garantir la santé et la sécurité au travail - Soutenir l’égalité des chances - Eliminer les formes de travail prohibé Développement sociétal : -

Aider la jeunesse

-

Promouvoir les achats locaux et l’emploi local

-

Respecter le voisinage

-

Mener des actions citoyennes

La protection de l’environnement : - Développer un système de management environnemental (RSE) - Réduire les consommations d’énergie - Trier, réduire et recycler les déchets - Lutter contre le gaspillage alimentaire - Contribuer à protéger la biodiversité L’éthique des affaires : - Promouvoir les achats responsables et établir des relations durables avec les fournisseurs - Prévenir la corruption - Les perspectives RSE

II.

Présentation du site d’accueil :

A l’époque le magasin était le premier supermarché implanté à Rabat est appelé ‘Supermarché Souissi’. En 2008 le groupe Label Vie a acheté le magasin qui est devenu le local pour un nouveau supermarché Label Vie. En 2016 le magasin a fermé ses portes pour une opération de remodelage et aménagement. En 2017 le magasin a ouvert à nouveau ses portes pour ses clients. Le magasin Carrefour Market Souissi aujourd’hui est connu dans sa zone, réalise des chiffres importants avec un personnel varié (Figures 5, 6). 7

Figure 5 : Carrefour-Market Souissi en quelques chiffres

Figure 6 : Organigramme de Carrefour-Market Souissi

8

REVUE DOCUMENTAIRE

9

I.

Aperçu sur la grande distribution

La distribution désigne le rôle des entreprises et agents qui achètent et revendent les marchandises destinées à la satisfaction du client, on parle des moyens qui permettent de mettre les biens fabriqués par le secteur de la production à la disposition du consommateur final. L’opération de la distribution se fait en intervention de plusieurs éléments distincts : -Distribution commercial : (la nature juridique), transferts délais et conditions de paiement. -Distribution physique : (la nature économique), transport, manutention et stockage. -La diffusion d’informations entre le producteur, le distributeur et le consommateur (service aprèsvente, promotion, conseil...) (Cliquet G et al. 2006) -Le secteur de la distribution : La branche du commerce, comprend l’ensemble des personnes physiques qui participent au processus qui assure le transfert successif des produits vers le consommateur final (Cliquet G et al. 2006) -Un supermarché : ou magasin de proximité, c’est une catégorie des magasins à dominante alimentaire, avec une surface de vente comprise entre 400 à 2499 m2 qui offre entre 3000 et 40000 références (alimentaires ou non alimentaires) (Cliquet G et al. 2006) -Un hypermarché : c’est comme un agrandissement d’un supermarché, avec une surface de vente plus importante donne un grand choix au client pour les produits non alimentaires (Cliquet G et al. 2006) -Un chef de département frais : le métier d’un chef de département s’exerce dans un magasin ou une grande surface comme les supermarchés et les hypermarchés, sous la responsabilité d’un directeur avec un degré d’autonomie différent selon l’entreprise. Un chef de département frais assure la responsabilité d’un ensemble des rayons frais, il gère la politique commerciale, l’organisation et l’animation de son département en s’appuyant sur les managers des rayons qui sont sous sa responsabilité. -Assortiment : désigne l’ensemble des produits présents dans un rayon et destinés à la vente et se caractérise par trois critères : - La largeur : le nombre de familles des produits. - La profondeur : le nombre des références comprises dans chacune des différentes familles de produits (tailles, marques, gouts variés…).

10

-L’ampleur : l’ensemble des produits présents dans le rayon et donc ce qui revient à mettre en rapport la profondeur et la largeur de l’assortiment (Moran S et al. 2014) -Implantation d’un produit : ou implantation d’un rayon, représente le choix des mètres linéaires et facing ainsi que le choix d’emplacement des produits dans le rayon. Pour la grande distribution, l’implantation peut être réalisée à partir d’une présentation visuelle. L’emplacement du produit prend en compte plusieurs critères : -Le mode et le comportement de la circulation des clients -L’influence extérieure (zone de chalandise) - les contraintes logistiques et commerciales (Bathelot B. 2017). -Balisage : Ensemble des informations fournissent au client des moyens pour faciliter leurs achats en libre-service (panneau d’information, étiquette de prix) (Le Borgne J. 2019) -FIFO : premier entré-premier sorti. C’est une gestion de rotation pour éviter d’avoir des produits périmés dans le rayon (Le Borgne J. 2019) -La détention : nous jugeons que nous détenons un produit lorsqu’il est présent dans notre rayon de vente avec une couverture suffisante jusqu’à la nouvelle livraison. Le taux de détention est calculé selon le nombre d’articles que chaque approvisionneur doit passer en commande par rapport à la couverture de chaque article. Les articles concernés sont ceux qui entrent dans l’assortiment obligatoire du magasin selon sa typologie.

II.

La méthode de résolution des problèmes et outils de qualités :

La définition de la qualité: Cette notion éminemment subjective, semble préoccuper l’homme depuis quasiment son origine. Nous nous limiterons dans ce qui suit à présenter les principales origines de la qualité en nous intéressant particulièrement aux divers évènements qui ont jalonné l’intrusion progressive du thème qualité, dans la vie économique. (Virginie G. 2010). Juran (1988) définit la qualité comme « l’aptitude d’un produit à l’usage ». Certains élargissent la définition: un produit est de qualité s’il satisfait les exigences du client en termes de caractéristiques techniques, de délais et de coûts. Ces trois éléments constituent la qualité « C’est-à-dire, la conformité aux besoins » (Hersan C. 1999).

11

La qualité est définie par l’AFNOR «un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des consommateurs» (Bathelot B. 2019) (Figure 7).

Figure 7 : L’évolution du concept de la qualité (Chalghaf A. 2010) Pour Juran (1989),

le

management

de

la

qualité

comprend

trois

processus

fondamentaux intimement liés : la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et l’amélioration de la qualité. Ces trois processus forment la « Trilogie de Juran ». Cette approche nous permet de bien saisir la dynamique du management de la qualité qui obéit la théorie du PDCA (Plan Do Check Act) du docteur Deming comme une démarche indispensable pour une amélioration continue. La norme iso 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principales actions, puisqu’elle est la logique de toute démarche de management de la qualité basée sur basée sur l’obligation des résultats. La roue de Deming (Figure 8) : C’est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). C’est un moyen mnémotechnique qui aide à repérer les étapes nécessaires à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. L’application des étapes de cette roue forment « un processus dynamique d’acquisition des connaissances » (Gogue J-M. 2000).

12

Figure 8 : La Roue de Deming (Jean – Michel B. 2014) La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit : -Planifier : consiste à planifier la réalisation des objectifs nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme. -Faire : mettre en œuvre les processus. -Vérifier / Contrôler : Contrôler l’aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou améliorer le processus, et rendre compte des résultats. -Agir / Améliorer : améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution (Gogue J-M. 1997). La résolution du problème : L’élimination de la cause qui a généré le dysfonctionnement et trouvez les solutions pertinentes pour que le problème disparaisse et surtout qu’il ne réapparaisse pas ainsi de mesurer l’efficacité des actions entreprises (Seno B et al. 2012). La clarification du problème : La disposition de tous les éléments nécessaires pour traiter le problème, c’est une étape qui permet à la fois d’analyser avec une forte précision la nature du problème et puis formuler l’objectif (Seno B et al. 2012) Le diagramme d’Ishikawa (Figure 9): ou diagramme cause à effet, diagramme arrêtes de poisson ou les 5M, est un outil utilisé dans la gestion de la qualité. C’est un diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet, Il

peut

être

utilisé

dans

le

cadre

de

recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet (Canard F. 2009)

13

Figure 9: Le diagramme d’Ishikawa (Canard F. 2009) Dans le diagramme on distingue 5 familles : • Main d'œuvre : motivation, formation, sensibilisation…de la personne qui réalise le travail. • Milieu : environnement du travail (éclairage, ambiance, espace…) • Méthodes : processus, instructions, manuels, procédures. • Moyens : (machines, matériel…) ce qui est utilisé pour réaliser une tâche. • Matières/Matériel : matières premières, pièces, ensembles, fournitures… QQOQCP (Figure 10) : Un outil de qualité qui sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions. C’est une technique de recherche d’information sur un problème et plus précisément sur ses causes qui se réalisent en répondant sur ces questions :

Figure 10 : La méthode QQOQCP (Seno B et al. 2012) 14

La réponse à ces six questions doit être faite de manière créative pour s’orienter vers une analyse de cause sans risque d’interruption Le plan d’action : Un outil de planification des actions principales, il permet de planifier les actions clés qui devront être suivis dans l’entreprise pour atteindre les objectifs attendus. Il permet de préciser qui fait quoi, le délai et les moyens nécessaires pour les réalisés (Seno B et al. 2012). La loi de Pareto : Un outil utilisé pour la résolution des problèmes, il est utile pour clarifier et choisir la tâche ou le problème prioritaire qu’on doit traiter. C’est un moyen efficace pour trouver les priorités en cas de non conformités, d’une absence d’organisation ou le coût du non qualité (Seno B et al. 2012). Analyse SWOT (Figure 11): Un outil éminemment utilisé pour faciliter le chemin de la prise de décisions ainsi pour la planification marketing, l’organisation ou pour planifier un exercice d’équipe. L’acronyme FFOM en français signifie force, faiblesse, opportunité et menace, ces éléments fournissent le cadre pour revoir ou réorganiser la position la direction ou toute autre idée (Djouadi N et al. 2011).

Figure 11 : L’outil SWOT (www.e-marketing.fr) 15

III.

L’organisation du travail et outils d’ordonnancement des tâches

1. Généralités : Organiser son travail c’est tout d’abord arriver à déterminer les activités à mener et envisager de les organiser en fonction des critères : la priorité et la dépendance. La gestion des activités est une démarche très importante qui vise à structurer et assurer le bon déroulement des tâches devront être réalisés dans un cadre professionnel. Une bonne organisation ne vient pas d’un abord de manière globale sans une orientation, mais quand il y’a un découpage de l’activité globale en sous-ensembles d’activités ce qui donne comme un résultat final plusieurs tâches à réaliser (Larson R. 2013). -Organisation : le mot organisation est doté de plusieurs sens appliqués dans la gestion, dans le cadre de l’organisation de travail l’activité d’organiser consiste notamment à élaborer une structure, un ordre propre au système (Larson R. 2013). -Tâche : C’est une action à mener pour obtenir un résultat (Cantico. 2009). -Activité (acte d’organiser) : Ensemble des tâches de même nature et qui ont le même objectif. Ce mot signifie la structure et réorganisation suivant un ordre (Silem A et al. 2016). -L’ordonnancement : l’élaboration d’un plan d’action permettant de réaliser une activité de travail en prenant en considération les diverses contraintes, tout cela après avoir décomposé cette activité en plusieurs tâches (Bahrani Oueslati W. 2018). -Les imprévus : les tâches qui entrent dans la surcharge du travail, elles sont inconnues en terme du temps mais connues en terme d’anticipation, parce qu’elles peuvent arriver en n’importe quel moment et que le responsable ne sait pas de quoi elles seront faites (Bélorgey P. 2018). Les imprévus éloignent des priorités et consomment beaucoup d’énergie. 2. Les outils d’organisation des tâches et la prise de la conscience des imprévus: -La matrice d’Eisenhower : appelée aussi la matrice des priorités, c’est un outil d’analyse et de gestion du temps, il permet de mieux manager les tâches selon leurs priorités et selon deux critères : l’urgence et l’importance (Bélorgey P. 2018). L’objectif de cette matrice est de mieux gérer les priorités et éviter tout risque d’urgence (Figure 12)

16

Figure 12 : La matrice d’Eisenhower des priorités des tâches (Bélorgey P. 2018) Méthode : La matrice est constituée d’un graphique avec deux axes : -Axe horizontal : degré d’urgence des tâches -Axe vertical : degré d’importance des tâches En sur lequel, se représente 4 zones : Zone A : Tâches importantes et urgentes = à exécuter immédiatement et soi-même, ces actions doivent être planifier dans la journée Zone B : Tâches importantes mais non urgentes = tâches pour lesquelles il est possible de déléguer ou attendre. Zone C : Tâches urgentes mais peu importantes = à exécuter soi-même ou à déléguer rapidement. Zone D : Tâches peu importantes et peu urgentes (Bélorgey P. 2018). La méthode LIMITER (Figure 13) : c’est une méthode qui permet d’améliorer l’enchainement du travail dans la journée surchargée, elle permet de savoir toutes les tâches qui peuvent être un obstacle pour effectuer les priorités et en tenant compte des imprévus (Bélorgey P. 2018).

17

Figure 13 : La méthodologie de l’outil LIMITER (Bélorgey P. 2018). La révision des priorités : c’est une méthode qui permet de bien connaitre ses priorités et de consacrer toute l’énergie pour finir le travail avec une qualité d’organisation (Bélorgey P. 2018). Méthode : la révision des priorités se fait en cinq étapes : -Evaluer le volume des nouvelles activités : l’estime de la nouvelle activité ou bien l’activité répétée de temps en temps dans le travail. -Réviser les priorités : Prendre en conscience des nouvelles tâches à réaliser, ainsi les tâches quotidiennes qui restent importantes à faire et les tâches qui sont moins importantes dans le nouveau contexte. -Retrancher des activités : Supprimer les tâches qui ne sont plus importantes et identifier celles qui peuvent être déléguées, ainsi que les tâches à réaliser rapidement. NB : Pour un responsable toutes les tâches sont à exécuter, alors leur classement se fait toujours avec celles qui peuvent être déléguées. -Négocier et faites acter vos choix : la présentation du nouveau contexte du travail au responsable ou l’équipe du travail, avec la connaissance des bénéfices de la réalisation de l’activité. -Mettre en place votre nouveau périmètre : L’organisation de la délégation des tâches (Bélorgey P. 2018).

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Le remède contre le chrono-stress : C’est un outil pour connaitre les premiers symptômes dans une situation de stress lors du travail, cet outil peut être utilisé dès l’apparition des premiers symptômes qui peuvent déclencher une perte du temps lors de la réalisation d’une activité. Etapes : - Repérer les premiers symptômes - Arrêter l’engrenage - Apaiser le corps - Chasser les pensées négatives - Inspirer des pensées positives - Revenir aux priorités (Bélorgey P. 2018).

IV.

Le client dans la grande distribution :

-D’une orientation produit à une orientation client : -Les années 1950 et 1960 sont connues par les années de la production de masse, la demande est explosive donc le but est d’avoir une production de masse, la demande simple ce qui rend l’offre aussi simple. Dans cette période les entreprises sont concentrées de la création des nouveaux produits. -Les années 1970, dans cette période les entreprises ont commencé de combiner entre le rapport prix/qualité, l’amélioration des processus et le développement du service clients. -Depuis les années 1999, le marché connait une large modification dans son paradigme marketing : ‘le passage de l’orientation produit à une orientation client’ (Lefebure et al. 2005). -La gestion de la relation client : c’est la capacité à identifier les méthodes de fidélisation des clients et tout cela dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaire et la marge de bénéfice (Lefebure et al. 2005). -La gestion du service client : L’assistance du client pendant toute la durée de sa présence dans l’entreprise, pour répondre à toutes ses questions et donner des renseignements sur le service ou le produit dans l’objectif de satisfaire et fidéliser le client (Lefebure et al. 2005). -La communication avec le client : c’est une communication spéciale qui se fait par plusieurs signaux : - Les aspects extérieurs et intérieurs de l’entreprise - L’entretien des locaux 19

- La politique d’affichage et de signalétiques Tous ces aspects doivent exister en réalité pour que le client se sente à l’aise dans l’entreprise. Tous ces éléments vont contribuer à l’image de l’entreprise (Le leuch. 2014). -La satisfaction client: Le domaine du marketing a donné deux définitions de la satisfaction : "La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli"(Llosa. 1997). "La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaison psychique et complexe. La comparaison

d’une

valeur

théorique

avec

une

valeur

effective

:

paradigme

de

confirmation/infirmation"(Bartikowski. 1991) (Figure 14).

Figure 14 : Paradigme de confirmation des attentes (Tremblay. 2006). Un client satisfait c’est un client qui a trouvé un service et une offre supérieure ou égale à l’attente du client par rapport à cette offre. -Le baromètre client : un dispositif de mesure permanant ou régulier de la satisfaction client, ces baromètres sont utilisés surtout dans le domaine du service. Il permet de mesurer l’évolution de la satisfaction des clients à travers la qualité du service. Ce baromètre peut être basé sur : des enquêtes clients, des performances directement mesurable (temps d’attente) (Bathelot B. 2016).

20

Problématique et méthodologie de travail

21

I.

Contexte du projet et choix de la méthode

1. Définition de la problématique La source de la bonne rentabilité d’une société vient de l’organisation du travail et de la gestion de la bonne démarche pour améliorer les indicateurs qualitatifs qui jugent son image dans le magasin par le client. Le rôle de l’organisation est de conférer à chaque collaborateur un ensemble de tâches à accomplir et comme ça le travail est divisé et coordonné. Suite à ceci l’étude de l’organisation des tâches d’un chef de département frais et l’amélioration des indicateurs qualitatifs des rayons du département frais permettent de développer l’orientation de la personne chargée de ce poste. Dans cette perspective d’organisation du travail d’un chef de département frais la société Carrefour Market m’a confié la mission d’orienter les tâches d’un chef de département frais, ainsi de travailler sur les indicateurs qualitatifs contrôlés par les clients et qui jugent l’amélioration de la qualité du département frais. La problématique à laquelle répondra ce présent projet est décrite selon la méthode QQOQCP (Tableau 1) Tableau 1 : QQOQCP définition de la problématique et les données de sortie Qui est concerné par cette problématique ?

Le chef de département frais / Carrefour Market

C’est Quoi la problématique ?

L’organisation du travail

Où?

Carrefour Market Souissi

Quand?

Durant le service du CDF

Comment résoudre cette

Méthode de résolution des problèmes : PDCA

problématique ? Pourquoi?

Données de Sortie

Orienter et faciliter le travail d’un CDF Améliorer les indicateurs qualitatifs du rayon APLS Boite à outils d’un CDF : - Plans d’actions pour l’amélioration des indicateurs qualitatifs du rayon APLS - Livrable des tâches

22

2. Choix de la méthode de résolution des problèmes : De façon à ce que l’objectif fixé soit atteint dans un cadre de cohérence durant la période du stage. Puis pour pouvoir assimiler la détection des causes principales qui doivent être traitées pour améliorer la gestion des indicateurs qualitatifs du rayon APLS, et la connaissance des priorités, il était primordial de choisir une méthode non seulement connue mais aussi efficace et exhaustive pour aboutir à un résultat fiable et pertinent, d’où le choix de la méthode de résolution des problèmes dans le cadre d’une démarche qualité qui présente un outil très efficace pour détecter les causes racines d’un problème et suivre sa résolution d’une façon éclairée. Le principal avantage de cette méthode est de permettre d’aller par étapes successives et avec rigueur de l’identification d’un problème à sa résolution. Outils déployés : Afin de mener à bien ce projet, un ensemble d’instruments ont été déployés : -L’ensemble des connaissances requises durant notre formation en Master spécialisé MCDA. -Les documents présentés par la société (les documents d’implantations, les outils de mesure de la satisfaction client...). -Les observations des situations du travail sur terrain. -Les entretiens avec le personnel.

II- Procédure de la méthode de résolution des problèmes : 1. La description du rayon APLS APLS est l’acronyme de ‘Autres Produits Libre-Service’, le rayon APLS se situe à l’entrée des magasins dans la plupart des points de vente pour un objectif principal qui est la représentation de l’image fraîcheur (Figures 15, 16)

23

Figure 15 : Plan du magasin et exemple d’emplacement du rayon APLS Le rayon APLS est diversifié, il comporte des produits frais qui sont sensibles et qui peuvent présenter le point faible dans le département frais en absence d’un contrôle pertinent.

Figure 16 : Le rayon APLS, les familles et les sous-familles

24

2. Le poids commercial du rayon APLS dans le département frais Le rayon APLS a réalisé plus de 50% du chiffre d’affaire du département frais, donc l’amélioration et la bonne organisation de ce rayon est importante pour le magasin et entre dans les obligations de toute l’équipe responsable de sa rentabilité dans la société (Figure 17)

17% APLS

10%

Boucherie/volaille

51%

Poissonnerie FLEG

22%

Figure 17 : Le chiffre d’affaire réalisé en 2019 des rayons frais de Carrefour Market Souissi 3. La description de la démarche Le succès de la démarche est abouti lorsque chaque étape décrite par la méthode de résolution des problèmes est bien analysée en utilisant les outils adéquats pour faciliter le chemin d’analyse et pour arriver à l’objectif final de l’amélioration (Figure 18)

25

Figure 18 : Logigramme des étapes de la méthode de résolution des problèmes a) Identification et définition du problème C’est une étape très importante pour bien comprendre le problème, puisque le choix du problème est indispensable, le bon choix peut représenter la moitié de la durée totale du traitement du problème ‘Un problème bien posé, est à moitié résolu’. Et pour identifier le problème en question nous sommes réunis dans le but d’entamer un brainstorming pour avoir un maximum d’idées et de suggestions pour la situation et pour identifier le problème le plus pertinent. Nous avons appliqué la méthode QQOQCP pour rassembler toutes les informations disponibles dans un cadre de cohérence pour comprendre l’objectif. b) Analyse de la situation actuelle Cette étape consiste à suivre une analyse globale de la situation qui comporte le problème et d’évaluer le degré d’importance de l’amélioration du problème en question, ainsi de collecter le maximum d’informations utiles qui peuvent faciliter l’analyse. Pour bien comprendre la situation du département dans le magasin, nous avons effectué une analyse SWOT pour identifier les forces et faiblesses ainsi que les menaces et les opportunités, et aussi pour identifier les parties intéressées pour bénéficier non seulement d’une exhaustivité d’informations mais d’autre part les collaborateurs seront bien motivés pour suivre et réaliser l’objectif. ‘Quand on observe comment on fonctionne à l’intérieur on peut mieux exister à l’extérieur’. 26

c) Analyse des causes racines Après l’analyse de la situation nous avons effectué un vote simple pour sélectionner le rayon à améliorer et nous passons à lister toutes les causes possibles ayant une influence sur le problème et de classer toutes les causes racines dans des familles identifiées selon la nature du problème et en suite dresser un diagramme d’Ishikawa. d) L’identification des causes prioritaires Cette étape consiste à bien étudier toutes les causes possibles pour ensuite détecter les causes qui doivent être traitées dans un premier temps dans le but d’améliorer la qualité du rayon. Nous préparons un questionnaire pour les clients du magasin, il s’agit d’un guide constitué d’une suite logique de questions qui a pour objectif de normaliser et faciliter le recueil du témoignage et par conséquent collecter plusieurs informations. Après le questionnement on applique le diagramme de Pareto pour savoir sur quelle cause agir en priorité pour améliorer de façon significative le problème. e) Le choix des actions d’amélioration Le plan d’action est la solution pour l’amélioration et l’étape qui présente la créativité et la bonne maitrise de l’objectif, c’est pour cette raison nous avons fixé des plans d’actions pour pouvoir améliorer les indicateurs qualitatifs du rayon APLS, le but de ces actions c’est en plus de la résolution des problèmes mais aussi leurs applications dans les autres rayons. Les tâches définies ne vont évidemment pas se réaliser sans prendre en considération plusieurs éléments pour effectuer chaque action. On définit : -Le responsable de la réalisation de la tâche et les collaborateurs impliqués -Le responsable du suivi et contrôle de la réalisation de la tâche -Le délai de la réalisation de l’action -Les documents utilisés pour faciliter la réalisation. -Les indicateurs de surveillance. -La documentation.

27

LA MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

28

I.

La mise en œuvre de l’analyse SWOT et parties intéressées

1. L’analyse d’état des lieux du département frais dans le magasin Souissi (Tableau 2) Tableau 2 : Analyse d’état des lieux du département frais

Force -

La disponibilité d’un parking gratuit

Faiblesse

-

pour les clients (48 places) -

Interne

-

dans quelques familles du rayon

Une procédure de réception saine : contrôle de qualité et quantité

APLS -

La disponibilité d’un rayon poissonnerie avec une diversité de

-

veulent passer leurs courses

avec une qualité incomparable et

-

Un personnel qualifié

-

Une relation Leader-collaborateurs

Absence d’un espace enfants : grande demande des parents qui

Une offre variée des produits frais

une fraicheur de bon aloi

Un faible espace entre le rayon crémerie et fromagerie LS

produits. -

Une Implantation non respectée

tranquillement. -

Une CF des produits surgelés petite : FIFO difficile et risque d’oublier les

entre le Chef de département frais et

articles

ses équipes.

Externe

Opportunités

Menaces Existence d’un concurrent FLEG en

-

Emplacement stratégique

-

L’accessibilité au magasin est dans

quelques mètres en face de l’entrée

les deux sens du boulevard (2 voies)

du magasin

-

La zone du magasin connait beaucoup de trafic

- disponibilité de tous les moyens de transport tout au long de la journée

- Une zone de chalandise diversifiée

-

-

Existence du concurrent Marjane Market à 800 mètres du magasin Souissi

- Existence d’un Carrefour Gourmet à 2 minutes en voiture

29

Tout en continuant à dérouler les étapes du projet, l’analyse SWOT nous a permis de définir les ressources (compétence et disponibilités humaines) et les moyens (tout le matériel en relation avec l’analyse). Nous avons dressé un état des lieux très clair des éléments qui sont en relation avec le département frais et qui peuvent faciliter la visualisation des objectifs. - Forces : les ressources et les compétences détenues conférant un avantage pour le département frais. - Faiblesses : Le manque qui représente les facteurs clés de succès. - Opportunités : L’environnement dont appartient le département frais qui peut présenter certaines zones à développer. - Menaces : présentent les changements ou les éléments qui peuvent présenter un impact négatif sur le département frais et la totalité du magasin en cas d’absence du contrôle. 2. Les parties intéressées La prise en compte des parties intéressées vient de leurs relations directe ou indirecte dans la stratégie du service de département frais, qui peuvent avoir une incidence, être affectés ou avoir un point de vue susceptible de les affecter par une décision ou une activité du département. Nous avons défini les parties intéressées pour le département frais qui sont importantes pour tout le magasin dans deux types : -

Les parties intéressées internes (Tableau 3) : constituées des salariés qui présentent la partie la plus importante pour la société, et qui ont toujours des effets directs sur le déroulement du travail.

-

Les parties intéressées externes (Tableau 4) : Constituées de tous les acteurs intervenant de façon directes ou indirectes dans les activités du magasin.

30

Tableau 3 : Les parties intéressées internes, et attentes des parties Partie intéressée

Les attentes de Carrefour Market Souissi - Assiduité et ponctualité du personnel

Personnel

- Le respect de la durée de travail

Les attentes de la partie intéressante - Garantir le confort des salariés au sein de la société

- Le respect de règlement interne

- La formation continue des salariés

- Avoir le sens de propreté et d’hygiène

- L’écoute de leurs besoins

- Se sentir responsable de leurs tâches

- Assurer l’hygiène des locaux de

- Respecter l’image du magasin

repos

- Un esprit de groupe et de partage

- Disponibilité des tenues de travail

- La participation aux activités

- Disponibilité de matériel de travail

- Participer à la formation des stagiaires - Garder de matériel de travail - La qualité de service

- Leur implication aux objectifs

avec un bon état pour faciliter le service - Avoir l’information des objectifs attendus

31

Tableau 4 : Les parties intéressées externes et attentes des parties Partie intéressée

Les attentes de Carrefour Market Souissi - Le respect de l’espace d’achat

Les attentes de la partie intéressante - Espace d’achat bien présenté

- Le respect du personnel

- Une propreté au rendez vous

- Des clients fidèles pour le

- La diversité de choix des produits

Client

magasin

- Une bonne visibilité des produits

- Garder la propreté du magasin

- Un prix toujours affiché

- Participer aux questionnements

- La présence de leurs choix

(questionnaire, baromètre client) - Tenir en bon état les équipements du magasin

- Un personnel aimable - Rapport qualité / prix équilibré - La qualité de service - Un programme de satisfaction client

- La fraîcheur des produits frais - Une qualité de service

Fournisseur

- Le respect des délais de livraison - l’information en préalable des diverses contraintes techniques - Une livraison conforme : qualité et quantité - La communication des nouveautés - Le sens d’impartialité

Audit

- L’esprit éthique - Un rapport écrit contenant les remarques et les non conformités - Proposer des plans d’actions et des améliorations

- Le respect du planning des commandes - Le respect de délai d’envoi des commandes - Le respect des mètres linéaires payés par le fournisseur - La bonne visibilité des produits au sein du rayon - Un responsable accompagnant l’auditeur durant sa tournée - L’écoute active - Les documents nécessaires pour la vérification - Disponibilités du personnel pour effectuer des enquêtes

32

CBS(1)

Tableau 4 : Les parties intéressées externes et attentes des parties (Suite) - Des agents compétents

- Les bonnes conditions de travail

- Le respect des heures de travail

- Un personnel aimable

- Le respect du règlement intérieur

- Le respect des pauses

- Le respect du personnel et clients - Des agents compétents

- Les bonnes conditions de travail

- Le respect du règlement intérieur

- Un personnel aimable

- Le respect des consignes et de la

- Le respect des pauses

procédure du nettoyage - Le respect des heures de travail

- La disponibilité des produits de nettoyage et les sacs de poubelles

BAF(2)

-Le respect du personnel et clients - Fournir des équipements de protection individuels aux agents de nettoyage - Fournir le matériel nécessaire pour le nettoyage : (Balai trapèze, les gants tenue de travail, chaussures anti glisse, une auto

Les riverains

laveuse…) - Le respect de l’entourage du magasin - Le respect de l’image du magasin - Des clients fidèles pour le magasin

(1)

: Société de sécurité et de surveillance

(2)

: Société de nettoyage

- Un travail sans bruit - Le ramassage des déchets du magasin - La participation aux questionnaires de satisfaction

33

II.

L’identification des causes racines de l’organisation du travail

Le diagramme d’Ishikawa est constitué de trois catégories engendrant un enchaînement logique des causes qui produisent le même effet : l’amélioration de la qualité du rayon APLS et la prise en compte des priorités d’un chef de département frais durant son service. Les trois catégories sont comme suit : -

Main d’œuvre : les causes dans cette catégorie sont liées aux personnes intervenantes dans le rayon APLS et qui sont l’équipe du rayon APLS : les collaborateurs et le chef du rayon, ainsi les causes liées au travail du chef de département frais dans le magasin

-

Méthode : pour cette catégorie les causes sont éventuellement liées aux méthodes de réalisation des activités nécessaires pour garantir la qualité du rayon.

-

Milieu : Les causes sont collées avec la surface du rayon et les milieux qui sont en relation avec le rayon (Figure 19)

Figure 19 : La classification des causes racines de l’organisation du travail

34

III.

L’identification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS

1. Résultat de l’enquête clients : Pour organiser notre analyse, nous avons besoin d’un indicateur de mesure qui va nous permettre d’identifier les causes majeures pour améliorer le rayon APLS. Pour cet objectif nous avons travaillé avec l’indicateur de mesure le plus important qui est le client, nous avons préparé un questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS, constitué de douze questions en relation avec les paramètres qualitatifs du rayon (Annexe 1). Le résultat du questionnaire sur 94 clients a donné un total de 233 insatisfactions classées selon chaque cause (Tableau 5). Tableau 5 : Classification des causes selon le nombre d’insatisfaction clients Les causes Balisage Détention Implantation Service client Nettoyage Fraicheur Circulation

Insatisfaction client 71 53 43 22 19 15 10

cumulé

pourcentage cumulé

71 124 167 189 208 223 233

30% 53% 72% 81% 89% 96% 100%

2. Le résultat de la mise en œuvre du digramme de Pareto et la courbe ABC : Nous avons tracé le diagramme de Pareto des causes avec un ordre décroissant et puis nous avons identifié les trois classes à partir de la courbe ABC (Figure 20).

35

Figure 20 : La classification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS L’exploitation de cette loi permet de déterminer les causes prioritaires, et donc la prise de décision qui permet de suggérer objectivement un choix d’éléments classés par ordre d’importance. L’histogramme dégressif permet de bien identifier les priorités d’amélioration, et la courbe ABC permet de distinguer les causes majeures et mineures en les séparant en trois zones A, B et C, cette variante de la méthode Pareto permet de diviser le diagramme en trois segments A, B et C -A représente 75 à 80% de l’ensemble d’apparition des facteurs et qui nécessitent un plan d'action immédiat -B représente 15 à 20% de l’ensemble d’apparition des facteurs et qui exigent des actions à court terme -C représente 5 à 10% de l’ensemble d’apparition des facteurs qui demandent de planifier des actions à long terme A partir de notre diagramme de Pareto et la courbe ABC nous avons identifié les classes des causes selon la priorité du traitement : -La classe A : présente le balisage, la détention, l’implantation et le service client. -La classe B : présente le nettoyage et la fraicheur. -La classe C : présente la circulation. Les éléments de la classe A nécessitent un traitement et un contrôle continu pour garantir en 80% la qualité du rayon, mais notre courbe montre aussi que les classes B et C doivent avoir un contrôle 36

amélioré pour garantir la qualité du rayon et comme conséquence la bonne rentabilité du rayon APLS. Le diagramme de Pareto et la courbe ABC nous a permis d’identifier trois classes des causes influençant la qualité du rayon APLS, la classe A présente les causes prioritaires affectant la qualité du rayon (Figure 20), nous avons proposé des actions à suivre pour une amélioration et un contrôle continu.

37

DISCUSSION

38

I.

Effets du non contrôle des indicateurs qualitatifs ; le balisage, la détention, le service client et l’implantation sur la qualité du rayon APLS

-

Le non-contrôle de l’affichage des prix dans les points de vente (balisage)

La fixation et l’affichage des prix est déterminant pour la pérennité de notre activité. Afficher clairement un prix permet au consommateur d’effectuer son achat en confiance et en toute connaissance de cause. Un prix doit être visible dans le rayon pour garantir une communication facile en libre-service avec le client. La loi N° 31.08 sur la protection du consommateur oblige les entreprises des biens et services de l’indication du prix. Cette présence de l’étiquette est exigée pour la vérification du prix entre le rayon et la caisse. Pour la vente au détail, doit faire l’objet d’un affichage bien déterminé qui doit être indiquer sur le produit ou à proximité d’une manière de ne pas laisser aucune incertitude, le prix doit être bien visible et lisible pour le client (Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique. 2013) Un balisage qui n’est pas bien visible pour le consommateur ainsi qu’un produit exposé à la vente sans son affichage de prix peuvent pousser le client de ne pas acheter le produit ou bien d’acheter le produit dans un autre lieu. -

Le problème de la détention des produits du rayon APLS

La détention du rayon est contrôlée selon un assortiment donné pour chaque magasin selon sa typologie et les types des clients. Nous jugeons que nous détenons un produit lorsqu’il est présent dans notre rayon de vente avec une couverture suffisante jusqu’à la nouvelle livraison :

Le résultat de la détention du magasin Souissi durant la semaine de la semaine 20 de l’année 2020 a donné : -Le total du rayon APLS a donné 51% (1016 références détenues et 973 références non détenues) dans un total de références de 1989.

39



Le taux de détention des références import (Figure 21)

34% Détenu

66%

Non détenu

Figure 21 : Le taux de détention les références import Nous constatons que l’import présente un taux de détention de 34%, dans un total références de 476 (164 références détenues et 312 références non détenues) 

Le taux de détention des références local (Figure 22)

NON DETENU 44%

DETENU 56%

DETENU NON DETENU

Figure 22: Le taux de détention des références local Nous remarquons que les références locales présentent un taux de détention de 56% dans un total de 1513 références (852 références détenues et 661 références non détenues).

40



Le taux de détention du rayon APLS par famille (Figure 23)

Figure 23 : Le taux de détention du rayon APLS par famille Nous constatons que pour chaque famille : -La famille charcuterie présente 54% (190 références détenues et 164 références non détenues). -La famille crémerie présente 45% (276 références détenues et 340 références non détenues). -La famille fromagerie présente 54% (314 références détenues et 264 références non détenues). - La famille surgelée présente 54% (236 références détenues et 205 références non détenues). Un assortiment est bien défini selon une étude approfondie des catégories des clients pour le magasin, le choix du client doit être présent pour éviter l’hésitation d’achat dans le magasin. -

Le problème d’un service client amélioré dans les points de vente

La confiance du client envers le personnel d’une société influence directement l’appréciation générale sur le service rendu. La confiance du client vient de la clarté des informations qui lui sont communiqués ainsi que l’amabilité des intervenants de la structure. La relation avec le client est une part importante dans un point de vente, cette relation basée sur la confiance, la compréhension des messages émis par le client pour faciliter l’acte d’achat. La communication avec le client se fait par plusieurs biais: les aspects intérieur et extérieur du point de vente, l’entretien des locaux, la politique d’affichage et de signalétiques et le comportement du personnel.

41

Toute l’importance de la satisfaction réside du fait qu’elle est source d’action de la part du client, dans un point de vente la satisfaction client rendu par un service client de bonne qualité est un point très important auquel il est essentiel que le personnel accorde son attention pour garantir la confiance du client (Le leuch A. 2014). Le non-respect de l’implantation dans les points de vente

-

La diversification de l’offre des produits oblige les distributeurs à s’interroger sur leur implantation en magasin puisqu’elle permet de produire le guide qui déclinent de façon opérationnelle le concept du magasin (Touiti T. 2018). Favoriser le contact ou la mise en scène de l’offre permet au client de valider ses choix. L’implantation des produits en magasin est une décision fortement influencée par la structure organisationnelle des enseignes dans un cadre d’une étude approfondie pour faciliter la décision d’achat pour le client (Fady et al. 2007). Une implantation lisible des produits peut être un levier pour créer un avantage concurrentiel pour les détaillants. La capacité de créer le bon produit au bon moment dans les bonnes conditions avec la bonne information est indispensable pour fournir un service client de qualité (Touiti T. 2018). II.

La proposition des actions d’amélioration du rayon APLS dans le magasin Souissi

Après avoir achevé notre analyse à l’aide de la méthode de résolution des problèmes et l’identification des priorités, nous avons réussi de fixer plusieurs actions d’amélioration et d’organisation. On cite dans ce sens les actions suivantes : Nos plans d’actions sont basés sur la méthode QQOQCP dans le but de montrer tous les éléments nécessaires à l’amélioration et le contrôle du rayon APLS (Tableaux 6, 7, 8, 9).

42



Amélioration du balisage dans le rayon APLS Tableau 6 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi du balisage dans le rayon APLS

43



Amélioration du contrôle de la détention et le service client Tableau 7 : Le plan d’action d’amélioration du suivi de la détention et l’amélioration du service client

44



Amélioration du suivi et contrôle de l’implantation dans le rayon APLS :

Tableau 8 : Tableau des catégories et causes influençant la qualité de l’implantation dans le rayon APLS Catégories Organisation

Causes -

Suivi des mershandisers

-

Distribution des tâches journalières

-

Contrôle de l’implantation

-

Connaissance des logiques

L’équipe APLS

d’implantations -

Implication du personnel

-

Trop de références dans un espace limité

Rayon APLS

Méthode

au niveau du rayon APLS -

FIFO journalier

-

Remplissage

-

Nettoyage du rayon

Le tableau présente 4 catégories qui comportent les causes responsables d’un non-respect de l’implantation et qui nécessitent des actions à suivre pour améliorer l’implantation dans le rayon APLS. Nous avons présenté des actions à appliquer selon chaque catégorie (Tableau 9).

45

Tableau 9 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi de l’implantation dans le rayon APLS

46

III.

Recommandations sur l’organisation de travail du chef de département frais

Le livrable d’amélioration d’organisation des tâches du chef de département frais -L’amélioration de l’organisation des tâches journalières du chef de département frais Les tâches journalières sont en général des tâches qui doivent être exécutées durant le service journalier. Un chef de département doit toujours prendre en considération des imprévus qui peuvent présenter des obstacles pour réaliser ses tâches quotidiennes (Figures 24, 25).

Figure 24 : Les tâches journalières qui doivent être réalisées quotidiennement par le chef de département frais

47

Figure 25 : L’organisation des tâches journalière du chef de département frais La matrice présente les tâches journalières du chef de département classées selon le degré d’importance et d’urgence. - les taches plus importantes / plus urgentes présentent les tâches de priorité absolue en terme de traitement qui sont la tenue des rayons, les indicateurs des rayons fraiset le briefing matinal, puisque l’image d’un magasin est présentée par la qualité des rayons et l’organisation des équipes dans le travail et le service. -

Les tâches plus importantes / moins urgentes définissent les tâches journalières que le chef de

département peut planifier selon la charge de la journée et qui sont le contrôle des commandes et la consultation de la boite à emails, ces tâches sont importantes mais moins urgentes dont le but est de planifier ces tâches dans le temps, et la manière de les réalisées. - Les tâches moins importantes / plus urgentes présentent les tâches qui nécessitent un traitement urgent et qui est le contrôle des chambres froides, cette tâche peut être déléguée par le chef de département frais dont le but de gagner le temps et pour que les collaborateurs se sentent qualifiés pour réaliser des tâches avec confiance. 48

- Les tâches moins importantes / moins urgentes présentent l’ensemble des tâches qui n’entrent pas dans les objectifs prioritaires et qui sont les tâches destinées aux chefs de rayon et aux collaborateurs, et pour le chef de département frais tous ses tâches doivent être réalisées durant sa durée de travail parce que les actions journalières reflètent sa rentabilité journalière et sa qualité du travail, donc pour que le chef de département réalise son travail en évitant la perte de temps, il doit différencier entre les actions à réalisés et les actions qui nécessitent son suivi et sa valeur ajoutée en cas d’un dysfonctionnement. NB : L’importance prévaut sur l’urgence -

La proposition d’un agenda d’organisation des tâches hebdomadaire du chef de département Frais

Figure 26 : proposition d’un agenda des tâches hebdomadaires du chef de département frais

49

Nous avons classé les tâches de la semaine pour donner un ordre logique selon les évènements et la nature du contrôle qui devra être réaliser en prenant en considération que le chef de département frais est un animateur de ses rayons durant toute la semaine et surtout le week-end. -L’importance de respecter les tâches mensuelles du chef de département frais Le chef de département frais doit réaliser des activités mensuelles qui sont basées sur l’évaluation des compétences humaines, le contrôle de la qualité et les indicateurs des rayons frais ainsi l’analyse de la satisfaction client (Figure 27).

Figure 27 : Les principales tâches mensuelles pour le contrôle du département frais par le chef de département frais

50

-L’importance de respecter les tâches annuelles du chef de département frais Le chef de département doit évaluer ses compétences pour mesurer le degré de son expérience par rapport à son service et pour qu’il puisse travailler sur les points qui manquent dans son service, ainsi il doit impérativement analyser les indicateurs de performance de son département ainsi de tout le magasin puisqu’il est un adjoint de son responsable dans le travail et tout cela pour préparer un calendrier des objectifs à atteindre pour l’année prochaine (Figure 28).

Figure 28 : Les principales tâches annuelles pour le contrôle du département frais par le chef de département frais

51

CONCLUSION En tant que gestionnaire un chef de de département frais est mené à gérer l’approvisionnement, la vente, la qualité des rayons frais et s’engage dans l’animation de ses équipes, ce véritable terrain est miné en l’absence d’un contrôle adéquat et une organisation de travail. Ce projet nous a permis d’analyser tous les éléments qui entrent dans la mesure des indicateurs qualitatifs du rayon d’une manière exhaustive et efficace. Nous avons proposé des actions pour le contrôle du balisage, le suivi de la détention, la qualité d’implantation du rayon ainsi l’amélioration du service client pour maitriser la tenue du rayon dans le magasin Nous avons pu constater en effectuant ce travail, que l’organisation du travail durant le service est indispensable pour maitriser tous les points du contrôle, ainsi les parties prenantes qui sont en relation avec le département frais présentent le maillon le plus fort pour donner un impact positif sur la qualité des rayons du département frais. Enfin les indicateurs qualitatifs du rayon nécessitent un suivi continu pour garantir la bonne tenue du rayon, l’affichage du prix qui respecte tous les exigences de la qualité est nécessaire pour faciliter la communication entre le rayon et le client avec une visibilité et repérage des produits facile en respectant les logiques d’implantation, ainsi la présence d’un choix des produits présente un critère très important, tous ces paramètres sont renforcés par un service client de bonne qualité et par conséquence garantir la bonne rentabilité du rayon.

52

BIBLIOGRAPHIE

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ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS

56

Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS (Suite)

57

Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS (Suite)

58

Annexe 2 : L’emplacement adéquat du balisage dans le rayon

Annexe 3 : La qualité du balisage affiché dans le rayon

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Annexe 4 : Un modèle du contrôle de balisage par le chef de département frais

NB : Exactitude de l’emplacement des Cadi +, GPB, Prix éco, Baisse prix, Carrefour, Carrefour discount, Bio, Sans gluten

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Annexe 5 : Un exemple d’un cadencier du rayon APLS

61

Annexe 6 : Les principales formations du département frais (Livrable des tâches d’un chef de département frais)

62

Annexe 7 : Extrait de la matrice d’assortiment et fournisseurs de Carrefour Market Souissi

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Annexe 8 : Exemple d’un planning des commandes du rayon APLS

64

Annexe 9 : Proposition des affiches des listes des fromages à pâte pressée

65

Annexe 9 : Proposition des affiches des listes des fromages à pâte pressé (Suite)

66

Annexe 10 : Exemple d’une logique d’implantation dans le rayon APLS

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