Memoire de Projet de Fin Detudes Pour Lo [PDF]

Zitiervorschau

Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech Année Académique 2014-2015

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et Logistique

Amélioration de la productivité de l’atelier Presse par déploiement d’une démarche Lean Réalisé à : « MULTICERAME » Réalisé par :

Encadré par :

AZZOUZI Amine SAHRAOUI Aimane

Mr. BENMOUSSA Rachid Mr. TALBI Tarik Devant le jury :

AIT OUAHMAN Abdellah BENMOUSSA Rachid TALBI Tarik LACHIR HIND

Soutenu le : 12/06/2015

Président Encadrant Encadrant Rapporteur

Dédicaces A nos très chers parents, en signe d’amour, de respect et de reconnaissance, pour tous les sacrifices que vous avez consentis pour notre éducation et notre bienêtre. Aucune dédicace ne saurait exprimer notre grand amour, notre estime, notre vive gratitude, notre intime attachement et notre profonde affection. A nos sœurs et frères. A tous les membres de nos familles. A nos professeurs. A nos amis. Nous dédions ce modeste travail.

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Remerciements Ce n’est pas parce que la tradition l’exige que cette page se trouve dans ce rapport, mais par ce que les gens à qui s’adressent nos remerciements les méritent vraiment. Tout d’abord nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères remerciements à : - Notre encadrant académique, M. RACHID BENMOUSSA, pour son soutien, ses valeureux conseils et ses critiques constructives qui nous ont guidés tout au long de notre stage. - Notre parrain de stage, M. TALBI Tarik, Responsable QSE, pour ses conseils et pour la confiance qu’il nous a accordée et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce travail malgré ses nombreuses préoccupations. Nous remercions également monsieur M BADR TIJANI, Responsable atelier Presse et M. ADIL MECHMACHI, Responsable Cuisson, pour l’attention qu’ils ont bien voulu nous accorder durant toute notre période de stage, sachant répondre aimablement à nos interrogations, pour nous avoir facilité l’intégration au sein des ateliers de production . Nous ne pouvons citer toutes les personnes de la société MULTICERAME qui nous ont aidés d’une manière ou d’une autre à réaliser ce travail dans les meilleures conditions, nous espérons qu’ils retrouveront dans ce rapport la confirmation de nos remerciements les plus sincères. Finalement, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

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Résumé

Le présent document est le rapport du projet de fin d’études, effectué dans le cadre de la formation d’ingénieur d’état à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech, option Génie Industriel et Logistique. Le stage s’est déroulé au sein de la société MULTICERAME et avait pour but l’amélioration de sa productivité, et plus précisément la productivité de l’atelier presse en déployant les outils Lean. Pour cela, nous avons suivi la démarche DMAIC, en commençant dans un premier lieu par le diagnostic de l’état actuel, pour définir et mesurer les différents indicateurs. Ensuite, nous avons analysé la situation actuelle afin de déceler les différentes sources et causes de problèmes. Ceci nous a permis de proposer plusieurs plans d’actions, notamment l’implantation de la méthode « 5S » au sein du magasin des poinçons, ainsi que le déploiement de la méthode « SMED » au sein de l’atelier Presse, dans le but d’augmenter la productivité et la flexibilité de ce dernier. Les principaux résultats que nous avons obtenus sont comme suit : la réduction du temps de changement de moule de 52,42%, la réduction du temps de changement de référence de 50,4%, l’augmentation des capacités des presses de 11,1%, l’amélioration de la productivité de 10,76%, la réduction des marches à vide et des pertes énergétiques au niveau du four de 60%, l’amélioration du Taux de Rendement Synthétique de 13,5% et l’amélioration des conditions de travail.

Mots-clés : Productivité, Flexibilité, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Amélioration, Indicateur.

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Summary

This document represents the report of the graduation project, accomplish in the framework of the state engineer training at the National School of Applied Sciences of Marrakech, Industrial and Logistics Engineering option. The training took place within the MULTICERAME company and was intended to improve its productivity, specifically the productivity of the press shop by deploying Lean tools. For this purpose, we followed the DMAIC approach, starting in the first place by a diagnosis of the current state, to define and measure the different indicators. Then we analyzed the current situation to identify the different sources and causes of problems. This allowed us to suggest several action plans, including the implementation of the "5S" method in the store of the poinçons, as well as the deployment of the "SMED" method in the press shop, to increase productivity and flexibility of the latter. The main results we have obtained are as follows: deduction of 52.42% of

mould

changing time, the reduction of the reference time change of 50.4%, the increase in presses capacity of 11.1%, improvement of the productivity by 10.76%, reduction of the march empty and energy losses in the Roller-kiln by 60%, improvement of the Overall Equipment Effectiveness by 13.5% as well as working conditions.

Keywords : Productivity, Flexibility, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Improvement, Indicator.

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‫ملخص‬ ‫هذا الملف هو تقرير مشروع التخرج الذي يندرج في إطار تكوين مهندس دولة في المدرسة الوطنية للعلوم التطبيقية بمراكش‪،‬‬ ‫شعبة الهندسة الصناعية والخدمات اللوجستية‪.‬‬ ‫جرت الدورة التدريبية داخل شركة مولتي صرام‪ ،‬وتهدف هذه األخيرة إلى تحسين إنتاجيتها‪ ،‬وتحديدا إنتاجية ورشة عن‬ ‫‪ PRESSE‬طريق توظيف أدوات ‪. LEAN‬‬ ‫لهذا‪ ،‬اتبعنا منهجية ‪,DMAIC‬بدءا في المقام األول‪ ,‬بتشخيص للحالة الراهنة‪ ,‬للتعريف و لقياس مختلف المؤشرات‪ ,‬ثم انتقلنا‬ ‫الى مرحلة التحليل‪ ,‬من اجل تحديد األسباب والمصادر المختلفة لهاته المشاكل‪ ,‬الشيء الذي مكننا من اقتراح مجموعة من‬ ‫خطط العمل‪ ,‬التي من بينها تطبيق طريقة ‪ 5S‬داخل المخزن‪ ,‬و تطبيق طريقة ‪ SMED‬داخل ورشة ‪ PRESSE‬من‬ ‫اجل الزيادة من انتاجيتها و مرونتها‪.‬‬ ‫النتائج الرئيسية التي حصلنا عليها هي كاالتي النقص بنسبة ‪ 55,45‬في المئة من وقت تغيير القالب‪ ،‬النقص بنسبة ‪ 50,6‬في‬ ‫المئة من وقت تغيير المراجع‪ ،‬الزيادة في قدرة أجهزة الضغط بنسبة ‪ 11,6‬في المئة‪ ,‬تحسين اإلنتاجية بنسبة ‪ 10,06‬في‬ ‫المئة ‪ ,‬الحد من العمل المفرغ ومن ضياع الطاقة على مستوى الفرن بنسبة ‪ 60‬في المئة‪ ,‬تحسين الفعالية االجمالية للمعدات‬ ‫بنسبة ‪ 13,5‬في المئة‪ ,‬وأخيرا تحسين ظروف العمل‪.‬‬

‫‪ DMAIC‬التحسين‪ ,‬المؤشرات‪.‬‬ ‫‪,‬‬ ‫الكلمات المفاتيح ‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬المرونة‪, LEAN ,5S ,SMED ،‬‬

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Table des matières Introduction Générale ................................................................................................................................ 12 Chapitre I : Présentation générale.......................................................................................................... 14 Introduction ............................................................................................................................................... 15 I. Industrie du céramique au Maroc.................................................................................................. 15 I.1.

Historique et principales étapes d’évolution ............................................................... 15

I.2.

Situation actuelle et poids du secteur ............................................................................. 15

I.3.

Entreprises du secteur.......................................................................................................... 16

I.4.

Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc ................................................... 17

II. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................ 18 II.1. Historique .................................................................................................................................. 18 II.2. Fiche signalétique ................................................................................................................... 18 II.3. Organigramme de la société MULTICERAME .............................................................. 19 III. Contexe du projet .............................................................................................................................. 20 III.1.

Description du projet ........................................................................................................ 20

III.2.

Cahier de charges ............................................................................................................... 20

III.3.

Plannification du projet : GANTT ................................................................................. 21

Conclusion .................................................................................................................................................. 21 Chapitre II: Outils et indicateurs Lean déployés .............................................................................. 22 Introduction ............................................................................................................................................... 23 I. Présentation du Lean management .............................................................................................. 23 I.1.

Les fondements du Lean ...................................................................................................... 23

I.2.

Définition de la Valeur .......................................................................................................... 24

I.3.

Définition des gaspillages .................................................................................................... 24

II. Outils et indicateurs Lean utilisés ................................................................................................ 25 II.1. L’indicateur « TRS » ............................................................................................................... 25 II.2. La value Stream mapping .................................................................................................... 25 II.3. Le SMED...................................................................................................................................... 27 II.4. Les 5S........................................................................................................................................... 27 II.5. Le management visuel .......................................................................................................... 29 III. La démarche utilisée ........................................................................................................................ 29 III.1.

DMAIC ..................................................................................................................................... 29

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Conclusion .................................................................................................................................................. 30 Chapitre III: Diagnostic et analyse de l’existant............................................................................... 31 Introduction ............................................................................................................................................... 32 I. Description des processus et procédé de fabrication ............................................................ 32 I.1.

Cartographie des processus de multicérame ............................................................... 32

I.2.

Description du procédé de fabrication ........................................................................... 32

II. Réalisation de la VSM ........................................................................................................................ 38 II.1. La démarche de la réalisation de la VSM ....................................................................... 38 III. Analyse des processus..................................................................................................................... 41 III.1.

Analyse du processus cuisson (fours) : .................................................................... 41

III.2.

Analyse du processus presse ......................................................................................... 44

IV. Calcul du TRS : .................................................................................................................................... 44 V. Priorisation des causes de pertes :............................................................................................... 45 V.1.

Diagramme de Pareto ........................................................................................................... 45

V.2.

Analyse du diagramme de Pareto..................................................................................... 46

Conclusion .................................................................................................................................................. 47 Chapitre IV: Mise en place des 5S au sein du magasin ................................................................... 48 Introduction ............................................................................................................................................... 49 I. Phase définir .......................................................................................................................................... 49 I.1.

Description du problème ..................................................................................................... 49

I.2.

Définition des indicateurs ................................................................................................... 50

I.3.

Formation du personnel à la méthode 5S ..................................................................... 50

I.4.

Justification du choix du chantier.................................................................................... 51

II. Phase Mesurer ..................................................................................................................................... 52 II.1. Calcul de temps de changement de série : .................................................................... 52 II.2. Calcul du taux de non-conformité .................................................................................... 52 III. Phase Analyser ................................................................................................................................... 53 III.1.

Diagramme d’Ishikawa .................................................................................................... 53

IV. Phase AMELIORER : ......................................................................................................................... 56 IV.1.

Tri-débarras ......................................................................................................................... 56

IV.2.

Ranger et arranger ............................................................................................................. 57

IV.3.

Nettoyer et tenir propre .................................................................................................. 58

V. Phase contrôler .................................................................................................................................... 61 V.1.

Standardiser ............................................................................................................................. 61

V.2.

Maintenir et améliorer ......................................................................................................... 63

V.3.

Le tableau d’affichage 5S...................................................................................................... 64

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Conclusion .................................................................................................................................................. 66 Chapitre V: Optimisation des temps de changement de format ................................................. 67 Introduction ............................................................................................................................................... 68 I. Phase définir .......................................................................................................................................... 68 I.1.

Description du problème ..................................................................................................... 68

I.2.

Objectif de la démarche ........................................................................................................ 69

I.3.

Définition des indicateurs ................................................................................................... 69

II. Phase Mesurer et analyser .............................................................................................................. 69 II.1. Observation du chantier ...................................................................................................... 69 II.2. Analyse des étapes de changement ................................................................................. 73 III. Phase améliorer ................................................................................................................................. 75 III.1.

Séparation des opérations internes et externes : .................................................. 75

III.2.

Rationnaliser les opérations internes ........................................................................ 77

III.3.

Rationalisation des réglages et des essais : .............................................................. 79

IV. Phase contrôler : ................................................................................................................................ 81 IV.1.

Standard PRésC :................................................................................................................. 81

IV.2.

Formation aux standards : .............................................................................................. 82

Conclusion .................................................................................................................................................. 83 Chapitre VI: Management visuel et estimation des gains ............................................................. 84 Introduction ............................................................................................................................................... 85 I. Management visuel.............................................................................................................................. 85 I.1.

Objectifs ...................................................................................................................................... 85

I.2.

La mise en forme ..................................................................................................................... 85

I.3.

La mise en place ...................................................................................................................... 86

I.4.

Tableau de management visuel ......................................................................................... 88

II. Evaluation des gains .......................................................................................................................... 89 II.1. Les gains en productivité de l’atelier et magasin presse ......................................... 89 II.2. Les gains du processus four............................................................................................... 93 II.3. L’amélioration de l’indicateur du projet : TRS ............................................................ 94 III. Evaluation du coût de projet......................................................................................................... 95 Conclusion .................................................................................................................................................. 95 Conclusion Générale ................................................................................................................................... 96 Références Bibliographiques ............................................................................................................ 97 Glossaire des Acronymes........................................................................................................................... 98 Annexes ............................................................................................................................................................ 99

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Liste des figures Figure 1. Organisation du secteur du céramique ............................................................................. 16 Figure 2. Analyse SWOT du domaine du céramique ....................................................................... 17 Figure 3. Organigramme général de l'entreprise ............................................................................. 19 Figure 4. Diagramme de Gantt ................................................................................................................. 21 Figure 5. Exemple VSM ............................................................................................................................... 26 Figure 6. Cartographie des processus .................................................................................................. 32 Figure 7. Broyeur .......................................................................................................................................... 33 Figure 8: atomiseur...................................................................................................................................... 34 Figure 9. Presse ............................................................................................................................................. 34 Figure 10. Séchoir ......................................................................................................................................... 35 Figure 11. Emaille ......................................................................................................................................... 36 Figure 12. Four .............................................................................................................................................. 37 Figure 13. Triage ........................................................................................................................................... 38 Figure 14. Value stream mapping Multicérame ............................................................................... 40 Figure 15. Diagramme de secteur du coût de revient .................................................................... 41 Figure 16. La moyenne de production journalière sur huit semaines ..................................... 42 Figure 17. Analyse 5 Pourquoi ................................................................................................................ 43 Figure 18. Détail de calcul du TRS.......................................................................................................... 44 Figure 19.Diagramme Pareto des causes de pertes ........................................................................ 46 Figure 20. Détail des temps de changement de références .......................................................... 51 Figure 21. Dispersion des temps de changements de référence ................................................ 52 Figure 22. Diagramme 5M du mauvais état du magasin ............................................................... 53 Figure 23. Photos de l'état initial du magasin ................................................................................... 55 Figure 24. Photos Avant/Après............................................................................................................... 60 Figure 25. Zoning du magasin ................................................................................................................. 61 Figure 26. Graphe radar de l'audit 5S ................................................................................................... 64 Figure 27. Tableau d'affichage 5S .......................................................................................................... 65 Figure 28. Diagramme de Gantt du changement de moule .......................................................... 72 Figure 29. Diagramme 5M du temps de changement élevé ......................................................... 73 Figure 30. Diagramme Spaghettis .......................................................................................................... 77 Figure 31. Chariot ......................................................................................................................................... 80 Figure 32. Guides chariot........................................................................................................................... 80 Figure 33. Évolution des temps de changements de moule ......................................................... 81 Figure 34. Fiche de sécurité...................................................................................................................... 86 Figure 35. Tentionneur de flux ................................................................................................................ 87 Figure 36. Suivi des arrêts......................................................................................................................... 88 Figure 37. Tableau management visuel ............................................................................................... 88 Figure 38. Evolution des temps de changement de moule ........................................................... 89 Figure 39. Taux de non-conformité 5S ................................................................................................. 90 Figure 40. Evolution du temps de changement de série ............................................................... 91 Figure 41. Suivi de productivité .............................................................................................................. 92 Figure 42.suivi des vides du processus cuisson ............................................................................... 93 Figure 43.suivi du TRS ................................................................................................................................ 94

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Liste des tableaux Tableau 1. Fiche signalétique...................................................................................................................... 18 Tableau 2. Répartition du coût de revient d'un m² du carrelage ............................................... 41 Tableau 3. Pertes d'énérgie et manque à gagner ............................................................................. 43 Tableau 4. Priorisation des causes de pertes de l'atelier presse ............................................... 45 Tableau 5. Analyse QQOQCP des problèmes de changement de références ......................... 50 Tableau 6. Formats et références ........................................................................................................... 68 Tableau 7. Etapes du changement de moule...................................................................................... 71 Tableau 8. Description des causes du problème .............................................................................. 74 Tableau 9. Opérations externalisées ..................................................................................................... 76 Tableau 10. Mise en parallèle des tâches ............................................................................................ 79 Tableau 11. Tableaux des justifications des écarts ......................................................................... 82 Tableau 12 : Evaluation du coût de projet .......................................................................................... 95

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Introduction Générale

Introduction Générale L’amélioration de la productivité est indispensable dans tous les secteurs d’activité, mais plus particulièrement dans les entreprises les plus exposées à la concurrence, soit pour simplement assurer leur survie, soit pour créer ou financer un avantage concurrentiel et affermir leur compétitivité. Aujourd’hui, la céramique est l’un de ses secteurs les plus confrontés plus qu’avant à une concurrence farouche, tant au niveau local qu’international. De plus, plusieurs handicaps pénalisent les entreprises de la céramique au Maroc. Il s’agit essentiellement du coût élevé de l’énergie thermique, ainsi que le manque d’efficacité. Etant consciente de tous ces facteurs, Multicérame s’est posée comme objectif l’amélioration de la productivité et de la flexibilité de ses ateliers, afin de réduire d’une part les coûts de production, et d’autre part, pour obtenir le produit attendu par le client, au moment voulu et à un prix compétitif. C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent projet de fin d’études, effectué au sein de la société Multicérame, qui vise l’amélioration de la productivité de l’entreprise. Dans le but de répondre à la problématique, nous avons suivi une démarche issue du Lean. Cette démarche commence par une phase de définition des objectifs ainsi que des indicateurs de performance. Puis une phase de mesure de ces derniers. Ensuite, la phase d’analyse de l’état actuel qui consiste à l’identification des causes des problèmes. Vient par la suite, la phase de mise en œuvre des solutions et d’élaborations des actions d’amélioration. Finalement, la dernière phase de contrôle et de pérennisation, pour éviter tout retour en arrière et mettre en exergue les enseignements du projet. Le présent rapport est constitué de six chapitres : Chapitre 1 : Ce chapitre contient tout d’abord une brève présentation de l’industrie céramique au Maroc, ainsi que de l’organisme d’accueil. Puis la description du contexte du projet en établissant le cahier de charge.

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Introduction Générale Chapitre 2 : Ce chapitre présente brièvement la philosophie du Lean management, ainsi que les outils et les indicateurs Lean déployés. Puis la démarche suivie tout au long du projet. Chapitre 3 : Ce chapitre est consacré à la description du procédé de fabrication et au diagnostic de l’état actuel. Ensuite, la mesure de l’indicateur global du projet et finalement la hiérarchisation et la priorisation des différentes causes de pertes. Chapitre 4 : Ce chapitre décrit la première action d’amélioration réalisée qui consiste à l’implantation de la méthode « 5S » dans le magasin des poinçons et des barrettes. Chapitre 5 : Ce chapitre est dédié à la description des actions d’optimisation du temps de changement de moule dans le cadre de la démarche « SMED » dans l’atelier Presse. Chapitre 6 : Ce chapitre est consacré dans un premier temps, à l’implantation du management visuel au sein de l’atelier Presse. Puis dans un second temps, vise la quantification des gains obtenus suite à la mise en place de la démarche « 5S » ainsi que la méthode SMED en termes de productivité, de qualité, et d’organisation.

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Chapitre I

Présentation générale Introduction I. Industrie du céramique au Maroc II. Présentation de l’organisme d’accueil III. Contexe du projet Conclusion

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Chapitre I

Présentation générale

Introduction Ce premier chapitre présente le contexte général de notre Projet de Fin d’Etudes. Dans un premier temps, on présentera l’industrie de carrelage au Maroc. Ensuite on donnera un aperçu sur l’entreprise MULTICERAME en tant qu’organisme d’accueil où nous avons réalisé ce Projet de Fin d’Etudes PFE. Et vers la fin du chapitre, nous présenterons notre projet ainsi que le cahier des charges de prestations.

I. Industrie du céramique au Maroc I.1. Historique et principales étapes d’évolution Le Maroc possède une longue tradition artisanale de fabrication d’objets en céramique d’art. Très tôt, le pays a développé la production traditionnelle et spéciale de carreaux de Faïence «coupés» et reconstitués pour décorer murs et sols. Ce sont les fameuses «zelliges» dont la renommée dépasse les frontières nationales. Cependant cette vocation est restée depuis longtemps au stade artisanal. C’est à partir des années 70 que les premières vaisselles en porcelaine sont fabriquées sur place (COCEMA…). Deux décennies plus tard, la fabrication de carreaux de revêtement en faïence et de carreaux de sol, destinés au marché intérieur, démarre avec des unités industrielles telles que Facemag, Union Cérame, Gros Cérame, etc… I.2. Situation actuelle et poids du secteur Aujourd’hui, le secteur des industries de la céramique demeure concentré autour de 40 établissements employant quelques 5900 personnes et générant une valeur ajoutée établie en 2002 à 643 MDH. Il contribue à hauteur de 223 MDH aux exportations industrielles nationales. Par ailleurs, profitant d’une demande intérieure grandissante, le secteur de la céramique, longtemps traité sous une branche réunissant toutes sortes d’articles de céramique sans aucune distinction, a été récemment reclassé selon la nomenclature du Ministère du Commerce et de l’Industrie (MCI), ceci compte tenu de son dynamisme économique et de sa contribution accrue dans la performance industrielle nationale.

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Chapitre I

Présentation générale

Le secteur de la céramique est organisé de la façon suivante :  Au niveau du pôle fabrication de carreaux :

 Au niveau du pôle fabrication d’articles de sanitaires :

Figure 1. Organisation du secteur du céramique

I.3. Entreprises du secteur Le secteur de la céramique compte 40 établissements mais il est particulièrement concentré sur une dizaine d’acteurs. Pour la plupart, il s’agit traditionnellement de sociétés de distribution qui ont réalisé une intégration en amont, évoluant ainsi vers le secteur industriel.

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Chapitre I

Présentation générale

I.4. Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc

EXTERNE

INTERNE

Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc

POSITIF

NEGATIF

1 - Une solide structure industrielle basée sur des usines de moyenne taille avec un bon potentiel de développement ; 2 - Un bon niveau du savoir-faire ; 3 - Un potentiel remarquable en matières premières céramiques de valeur (zinc, cobalt,etc.); 4 - L’ouverture à l’extérieur et l’aptitude à gérer l’innovation technologique et celle du produit ; 5 - Une expérience consolidée à travers notamment les contacts internationaux avec les constructeurs de technologie, les fournisseurs d’émaux et de services ;

1 - Des argiles pauvres et mal exploitées ; 2 - Un coût exagéré de l’énergie thermique sous forme de propane ; 3- La protection vis-à-vis de l’importation n’a pas stimulé la qualité du produit et sa qualification normalisée ; 4 - Absence de sociétés de sous-traitance pour des services communs tels que : a - L’entretien des moules ; b - L’extraction d’argiles.. Etc. ; c - Les transports ; d - Le 3ème feu, pièces spéciales ;

1-Gros potentiels d’amélioration de la productivité. Dans l’usine il faut examiner tout le processus : - Compositions, Technologie, Rôle et postes de travail, Economies d’énergie,Déchet, Récupérations, Coûts. 2-Il faut aussi optimiser les gammes des produits : - Caractéristiques / tolérances ; - Choix / certification des produits ; - Limites des vieilles technologies ; - Nouvelle technologie de décoration ; 3-Entre les concurrents, il est nécessaire de mener les actions suivantes : - Identifier les problèmes communs ; - Rechercher des synergies ; - Développer l’esprit d’association.

Les menaces et les risques pour la branche de la céramique au Maroc sont réels même si elles ne sont pas immédiates. 1-Les valeurs d’importations actuelles ne sont pas élevées mais le trend ira en hausse avec des accélérations à chaque baisse des tarifs de la douane. 2- Importations de la Chine à des prix souvent très inférieurs aux coûts locaux de fabrication. 3-Les vrais dangers proviennent surtout des pays proches où à l’heure actuelle la production est supérieure à la demande (Portugal, Espagne, Italie…) Ils ont de grands volumes en expansion, à faible coût et des produits certifiés de bonne valeur esthétique.

Figure 2. Analyse SWOT du domaine du céramique

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Chapitre I

Présentation générale

II. Présentation de l’organisme d’accueil II.1.

Historique

MULTICERAME est une société SARL qui sise à Berrechid démarrée en 2006, qui se veut telle une plateforme internationale spécialisée dans la fabrication et la commercialisation d’un carrelage de prestige à base de pâte rouge. Depuis sa création en 2006, la société MULTICERAME spécialisée dans la production et la commercialisation des carreaux céramique de haut de gamme, s’est forgé une place parmi les leaders nationaux dans le domaine. Forte par son savoir-faire et ses différents partenariats internationaux, MULTICERAME ne cesse de tendre vers l’excellence en inculquant cette valeur à l’ensemble de son personnel. Sa philosophie s’oriente principalement sur la satisfaction de ses clients en leurs proposant des produits de haut de gamme répondant aux dernières tendances et respectant les normes internationales de qualité. II.2. Fiche signalétique Dénomination Sociale Forme Juridique Nationalité Capital Social Chiffre d’affaire Siège social et usine Superficie Date de Création Activité Capacité Effectif Label C.N.S.S Marché Patente Téléphone Fax E-mail

MULTICERAME Société SARL Marocaine 100.000.000 DH 3600 MDH Km 4, route de Khouribga 11Ha 2006 Production carreaux Mur/Sol 26.000 m²/Jour 285 personnes NM ISO 13006, ISO 9001 V2008, ISO14001 et OHSAS 18001 6729670 Marché national et international 55860743 ( 212)522713370/71 (212)0522337456 [email protected]

Tableau 1. Fiche signalétique

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Chapitre I II.3.

Présentation générale Organigramme de la société MULTICERAME

La société MULTICERAME est organisée en deux directions : La direction commerciale et marketing et la direction technique, et des services qui dépendent directement à la direction générale, le service d’achat et le service magasin. L’organisation du travail au sein de la société s’effectue par un ensemble des fonctions qui s’interagissent entre elle pour assurer la production, la logistique et la commercialisation de ses produits.

Directeur Général Directeur commercial et marketing

Contrôleur gestion

Responsable R-H

Directeur Technique

Responsable Production

Responsable

informatique

Responsable qualité

Chef comptable

Resp. Labo Artistique

Responsable Maintenance

Responsable Presse

Responsable Four

Responsable PDM

Responsable PDE

Figure 3. Organigramme général de l'entreprise

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Chapitre I

Présentation générale

III. Contexe du projet III.1. Description du projet La société Multicérame est l’une des société constituant le tissu industiel de la céramique au Maroc. ce secteur qui a fait face ces dernières années à plusieurs difficultés et contraintes, notamment en ce qui concerne la forte concurrence nationale et internationale, ainsi que le coût élevé de production causés par l’utilisation du propane. Multicérame, et pour faire face à ces problèmes , décide d’améliorer sa performance afin de Maximiser la production, tout en optimisant et en améliorant la régularité et la qualité de ses produits. Pour améliorer sa performance, et sa productivité, la société s’est naturellement orientée vers l’approche Lean qui semble être une solution idéale.

III.2. Cahier de charges Afin de réussir ce projet d’amélioration de la productivité , nous avons été mené à réaliser plusieurs actions:  La réalisation d’une cartographie des flux ainsi qu’une analyse globale.  L’implantation de la méthode 5S dans le magasin des poinçons pour l’amélioration du temps de changements de référence .  Le déploiement de la méthode “single minute exchange of die” (SMED) dans l’atelier Presse afin d’optimiser le temps de changement de moule.  L’optimisation des temps de réglages.  L’amélioration du TRS (taux de rendement synthétiques) de 9%.  La formation des opérateurs aux différents standards et procédures réalisés.  Assurer le suivi de la performance de l’atelier Presse à l’aide d’indicateurs clés et du management visuel.

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Chapitre I

Présentation générale

III.3. Plannification du projet : GANTT

Figure 4. Diagramme de Gantt

Conclusion Ce premier chapitre avait pour but de présenter le contexte de travail et du projet, ainsi que de donner une petite description du procédé de fabrication du carrelage et de l’entreprise Multicérame. Finalement, nous avons élaborer le cahier des charges de prestations.

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Chapitre II

Outils et indicateurs Lean déployés

Introduction I. Présentation du Lean management II. Outils et indicateurs Lean utilisés III. La démarche utilisée Conclusion

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Chapitre II

outils et indicateurs Lean déployés

Introduction Le lean est la conceptualisation du système de production Toyota, qui luimême se définit comme «impliquer les équipes dans l’optimisation de la qualité par une amélioration continue des process et l’élimination de tout geste inutile (sans valeur ajoutée) et “Muda” (gaspillage) en général». Dans ce chapitre nous allons presenter les outils et les indicateurs déployés dans notre projet.

I. Présentation du Lean management L'idée centrale du Lean est la recherche de la création de valeur maximale (la satisfaction duclient) tout en consommant le minimum de ressources. Une organisation Lean est capable d'identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du client, concentre ses efforts à améliorer constamment ses processus afin de tendre vers la perfection : la création de valeur sans aucun gaspillage. Lean raisonne selon les processus transversaux et non pas selon les organisations fonctionnelles en silos, car le flux de valeur se crée au travers des différents départements et services, le longde la chaine des différents fournisseurs et contributeurs, jusqu'au client consommateur.

I.1. Les fondements du Lean En 1996, James WOMACK et Daniel JONES ont décrit les cinq fondamentaux du Lean Manufacturing: - Définir la valeur ajoutée : prendre le point de vue du client et regarder ce pour quoi il est prêt à payer - Identifier la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes étapes de fabrication, puis déterminer si elles apportent ou non de la valeur - Favoriser l’écoulement des flux : organiser la production pour que les opérations à valeur ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées - Produire en flux tiré : préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par des estimations - Viser la perfection : fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les atteindre

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Chapitre II

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I.2. Définition de la Valeur « La valeur est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le définit. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non valeur ajoutée. » « La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui augmentent la valeur (marchandeou fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. » La non valeur ajoutée représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées (sauf investissements importants). »

I.3. Définition des gaspillages Au travers du Lean on fait très vite connaissance avec les sept "muda" ou gaspillages. Si ceux-ci représentent des potentiels de gains appréciables, ils ne forment qu’une des trois familles de gaspillages.  Les Muda, les gaspillages les plus facilement identifiables et les plus connus  Les Muri, représentent les excès, le déraisonnable  Les Mura ou toutes formes de variabilités MUDA (Gâchis) Probablement les plus populaires parce que les plus connus et les plus facilement appréhendables, les muda sont au nombre de sept. 1. Gaspillages provenant de la surproduction 2. Gaspillages provenant des temps d'attente 3. Gaspillages occasionnés par les transports 4. Gaspillages dus aux stocks inutiles 5. Gaspillages dans les processus de fabrications 6. Mouvements inutiles 7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses

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Chapitre II

outils et indicateurs Lean déployés

II. Outils et indicateurs Lean utilisés II.1.

L’indicateur « TRS »

Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur destiné à suivre la performance et le taux d'utilisation des équipements. Il se calcule comme le rapport entre le temps utile TU (temps qu’il aurait fallu dépenser dans des conditions nominales pour réaliser la même production) et le temps d’ouverture. La formule du TRS, exprimée en pourcentage, est la suivante : 𝑄 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒

TRS = 𝑄 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑖𝑑é𝑎𝑙𝑒𝑠 =𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 C’est un moyen de mesure qui permet ensuite de se fixer les objectifs à atteindre. Le TRS constitue un outil de suivi et de pilotage des actions d’améliorations et de progrès. Pour faire progresser le TRS, il est important d’analyser et d’agir sur le non-TRS qui se compose des arrêts suivants :    

Les arrêts exploitations (maintenance préventive, pause…) Les arrêts organisationnels (changement, nettoyage…) La non-performance (ralentissements, …) La non-qualité (retraitement, boîtes non conformes…) II.2.

La value Stream mapping

La Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la valeur et consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à discerner les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée. La cartographie VSM décrit le flux physique et le flux d’informations associé. Elle obéit à des conventions de représentation qui rendent la lecture aisée et rapide pour tout initié. L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit.

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Chapitre II

outils et indicateurs Lean déployés II.2.1. Cartographier

La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui. La méthodologie suivie est donc la suivante : 1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur en récupérant des informations fiables, telles que : 

quelles sont les tâches exécutées,



la nature et les quantités d'informations échangées,



quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times, les temps d'attentes,



les tailles de lot, les stocks et en-cours,



la performance vs sous-performance des processus,



taux de qualité vs non-qualité

2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et de l’information 3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.

Figure 5. Exemple VSM

Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non comme les procédures disent qu'il devrait être ! Pour cette raison, il est recommandé de travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les acteurs concernés.

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Chapitre II II.3.

outils et indicateurs Lean déployés Le SMED

De toutes les pratiques du Lean, le SMED est sans doute la plus stratégique pour l’entreprise. Elle permet la réduction des temps de changements. SMED est l’abréviation de Single Minute Exchange of Die, cela correspond à des changements de série rapides. Le SMED est une approche «en entonnoir», qui passe par quatre étapes : 1. supprimer les opérations inutiles, convertir les opérations machine en arrêt en opérations machine en marche ; 2. simplifier les bridages et les fixations ; 3. travailler à plusieurs ; 4. éliminer les réglages et les essais. Dans la pratique, cependant, il est fortement recommandé de passer par une phase préalable consistant à : • Supprimer les opérations inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes de temps. Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite. • Avancer ou retarder, hors de la phase d’arrêt de la machine, l’exécution des opérations qui ne font pas partie à proprement parler du changement et qui sont faisables avant et/ou après l’arrêt de la machine. • Organiser l’environnement pour que le changement se fasse dans les meilleures conditions possibles. II.4.

Les 5S

Classiquement reconnue comme étant originaire du Japon, la méthode des 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) est une méthode d’organisation de l’environnement de travail, permettant de gagner en efficacité mais aussi en qualité et sécurité. Aujourd’hui, les 5S sont un des outils de base de la démarche Lean, et leur mise en place est un excellent préalable à celle de tout autre projet d’amélioration. Les 5S sont les 5 actions au travers desquelles on obtient un environnement de travail optimal. Leur ordre est également important :

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Chapitre II

outils et indicateurs Lean déployés i.

1S : Seiri / Trier

Le but de cette opération est de séparer l’utile de l’inutile afin que ce dernier ne soit pas encombrant. Il faut donc uniquement garder ce qui est nécessaire et bannir le comportement « je le garde au cas où ». En effet, l’accumulation ne favorise ni la propreté, ni l’efficacité, ni la qualité. Cette étape permet donc de libérer de l’espace inutilement utilisé, d’enlever ce qui embarrasse, et de ne pas être gêné par l’inutile. ii.

2S : Seiton /Situer, ranger

Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cette place est à déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à remettre les objets à leur place. Le seiton se concrétise par un «arrangement» pour visualiser et/ou situer facilement les objets. iii.

Seiso – Nettoyer, faire scintiller

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc. Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. iv.

Seiketsu – Standardiser

Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents. Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail. v.

Shitsuke – Suivre et faire évoluer

Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

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Chapitre II II.5.

outils et indicateurs Lean déployés Le management visuel

Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant à créer des habitudes d’organisation du lieu de travail, à assurer le respect des normes, et à encourager l’esprit d’amélioration permanente. Cette démarche permet de rendre visibles les écarts par rapport à un standard ou à une situation attendue, et de provoquer des comportements ou réactions pour revenir à une situation « normale ». Le management visuel implique donc la personne concernée, l’amène à réagir, à adapter son comportement, par des techniques simples de visualisation d’informations.

III. La démarche utilisée III.1. DMAIC Dans ce projet, nous adoptons la méthode DMAIC issue de la philosophie du Lean. En effet, notre projet consiste à améliorer un ensemble d’indicateurs de performance liés à l’atelier presse. L’enchaînement de la démarche peut être décrit par les initiaux de la DMAIC :  Définir : lors de la première étape, on définit l’indicateur sur lequel on va travailler, et cela en définissant le problème tel qu’il est vu par les responsables.  Mesurer : la deuxième étape consiste à mesurer la situation actuelle de l’indicateur, car on ne peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas.  Analyser : cette étape nous permet de détecter les problèmes et les causes du mauvais état de l’indicateur en question en se basant sur les différentes méthodes d’analyses.  Implémenter : cette phase consiste à proposer et appliquer des outils et méthodes qui serviront de solutions aux problèmes détectés lors de la phase précédente.  Contrôler : Lors de cette étape, on vérifie les résultats des actions d’amélioration mises en œuvre au stade précédent. La phase « contrôler » est la plus importante car elle constitue la cale qui nous permet de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.

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outils et indicateurs Lean déployés

Conclusion Dans un milieu industriel, les potentiels d’amélioration sont quasi infinis. Ce qui procure autant d’opportunités d’applications aux approches, outils et méthodes exposés dans cette première partie. Cependant, le temps et les ressources disponibles sont limités. Le champ des possibles doit donc être restreint à l’aide de filtres et de contraintes.

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant Introduction I. Description des processus et procédé de fabrication II. Réalisation de la VSM III. Analyse des processus IV. Calcul du TRS V. Priorisation des causes de perte Conclusion

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

Introduction Nous présentons dans ce chapitre les différents points portant sur l’étude de l’existant ; cette phase de l’étude permet d’une part de prendre connaissance en détail des différentes anomalies. D’autre part, de fixer des objectifs bien précis en termes de coût, délais, et qualité. C’est dans ce contexte que nous allons réaliser en premier lieu, une value Stream mapping puis une analyse de l’existant sera effectuée notamment de l’atelier four et presse. Ensuite nous allons définir le taux de rendement synthétique comme indicateur principale du chantier. La mesure et l’analyse de cet indicateur va nous permettre de détecter les sources de défaillances.

I. Description des processus et procédé de fabrication I.1. Cartographie des processus de multicérame

Figure 6. Cartographie des processus

I.2. Description du procédé de fabrication I.2.1. Préparation de la matière première :

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

Pour la confection de la pâte, l’industrie céramique fait appel à des matières premières très variées qui peuvent être classées en trois catégories qui sont :  Matières plastiques.  Matières dégraissantes.  Matières fondantes. En général, les matières premières utilisées dans la préparation du tesson des carreaux céramiques à MULTICERAME sont : les argiles violettes et rouges (matières plastiques), le sable (matière dégraissante), la chaux (matière fondante) et la casse (en cas de besoin), la composition de la formule diffère selon s'il s’agit des carreaux de mur (monoporeuse) ou de sol (monocuisson).

I.2.2. Le broyage C’est une opération qui s’exécute dans des broyeurs

qui fonctionnent par

frottement, écrasement et percussion. Il s’agit en effet de produire à partir des matières premières transportées et de l’eau sans oublier les défloculants. Figure 7. Broyeur

Le broyage consiste en la réduction des dimensions d'un composé solide dans un

rapport entrée/sortie bien défini. Il peut se faire par voie sèche ou par voie humide. C’est cette dernière technique qui est utilisée à MULTICERAME. Lorsque la barbotine sort du broyeur, elle passe dans des tamis, pis elle se pompe à d’autres tamis à 5 toiles de 110 µm pour enlever le refus, ensuite elle passe à travers un tamis de 60 µm avant de se diriger vers un déferiseur pour enlever le fer. A ce moment, on effectue des contrôles de densité, de viscosité et de refus. Après ces contrôles la barbotine est pompés et stockée dans des cuves souterraines. Elle est maintenue sous agitation dans la cuve de service pendant un certain temps appelé temps de vieillissement .C’est le temps nécessaire pour atteindre l’homogénéité de la barbotine, c'est-à-dire pour que ces paramètres physico-chimique soient identiques en

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

tous points du mélange .La barbotine est dite alors stable, et peut être utilisée dans l’étape d’atomisation. I.2.3. L’atomisation L’atomisation est un processus qui permet de transformer une barbotine en vue poudre. Fonctionnement de l’atomiseur La barbotine stockée dans les cuves est acheminée vers l’atomiseur grâce à des pompes à membranes après son passage par des tamis, puis elle est injectée dans la chambre chaude de Figure 8: atomiseur

l’atomiseur de manière à ce qu’elle soit

pulvérisée par des buses. Elle entre en contact avec l’air chaud .la poudre obtenue est évacuée par le déchargeur ensuite enlevée vers les silos de stockage en utilisant des élévateurs à godets.

I.2.4. Le pressage Dans l’étape de pressage, la poudre présente un taux d’humidité compris entre 4 et 7%, subit une pression autour de 200 à 400 kg/cm2. Cette

pression

réorganisation déformation

provoque ainsi

partielle

une qu'une

des

grains,

permettant d'obtenir un carreau cru parfaitement compact et résistant Figure 9. Presse

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

I.2.5. Le séchage

Figure 10. Séchoir

La phase de séchage a pour principale fonction d'extraire du produit ainsi formé, l'eau nécessaire à son façonnage. Les conditions d'extraction de l'eau présente dans le mélange, sont généralement très délicates afin d'éviter tout dommage sur le produit ; elles doivent être rigoureusement contrôlées, afin de prévenir toute distorsion, fissures ou autres phénomènes indésirables. I.2.6. L’émaillage Les carreaux sortent du séchoir avec une température de 90 à 100°C, passent à la ligne d’émaillage et de coloration, cette étape est très importante, car c’est elle qui va donner l’aspect externe des carreaux. Les carreaux subissent plusieurs applications à ce niveau, d’abord l’engobe puis l’émail et en fin le décor. L’engobe Un engobe est une barbotine de terre colorée appliquée sur une poterie pour en changer la couleur ou pour obtenir des effets décoratifs. L’émaille

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Chapitre III

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Figure 11. Emaille

Son rôle est de rendre les surfaces lisses et plus agréables visuellement et d’améliorer de façon notoire de nombreuses propriétés techniques importantes du produit à émailler (Ex : sa résistance mécanique, sa résistance chimique). Les pâtes colorantes Les pâtes colorantes sont constituées à partir des bases micronisées qui peut être de différents types, à ces bases sont rajoutés des colorants (formés de divers oxydes tels que: les oxydes de fer, de zinc, de cuivre,…) et de l’huile polymère ou sérigraphique.

I.2.7. La cuisson Les carreaux façonnés sont transportés par des rouleaux vers le four pour la cuisson. Cette dernière, est l’étape la plus importante dans le processus de fabrication des carreaux. Elle est constituée de zones suivantes : • • • • • •

Pré four Préchauffage Cuisson Refroidissement rapide Refroidissement lent Refroidissement final

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Chapitre III

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Figure 12. Four

I.2.8. Le triage C’est l’opération finale du procédé de fabrication des carreaux, elle consiste à contrôler la planéité, la dimension ainsi que l’aspect des carreaux. Ce service dispose de plusieurs machines automatiques qui assurent l'acheminement du carreau de sa sortie du four jusqu'à son emballage. Ce service est divisé en plusieurs unités : 

Le testeur : évite le passage des carreaux en cas de choc thermique.



Contrôle de nuance : trois nuances sont données : normal (carreaux témoins), claire et foncée.



Table de trieuse : contrôle de la nuance des carreaux et les défauts majeurs au niveau de l'aspect général des carreaux.

Appareil calibre/plannar : Contrôle des dimensions des carreaux ; ainsi que le contrôle de la concavité et de la convexité des carreaux, par rapport au seuil installé dans l'appareil. Le triage du produit fini permet de sélectionner la production en quatre catégories :

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Chapitre III

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 Premier choix : choix commercial  Deuxième choix : choix économique  Troisième choix : choix déclassé  La casse.

Figure 13. Triage

II. Réalisation de la VSM Pour élaborer une carte remaniée de la chaîne de valeur de notre produit, il faut tout d’abord connaître la situation actuelle. Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante. Préalable au dessin de la VSM 

commencer par une observation attentive, pas à pas des activités de l’usine



pour obtenir une information précise et à jour, nous nous ferons nous-même, à pied, et avec un chronomètre à la main, le circuit des matières premières et de l’information à cartographier.

II.1.

La démarche de la réalisation de la VSM

1. Débuter par flux de matériaux 2. la demande client 3. Ajout les processus: Information à ajouter pour chaque processus : 

Nombre d’opérateurs



Nombre de quarts de travail



Temps de cycle (T/C) (temps qui s’écoule entre la production de 5 pièces par le processus)



Temps de mise en course (set-up)

4. Ajout des points d’inventaire:

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

• Indiquent une rupture dans la continuité des flux • Précisent la quantité en cause (en quantité ou en jours équivalent) 5. Ajout du fournisseur principal de MULTICERAME et transport: • Icônes en forme de camion (ou autre moyen de transport) • Quantités livrées • Fréquence des livraisons 6. Ajout des flux d’information 7. Ajout de la ligne de temps • Temps de traitement • Délai de production (quantité de stock/demande journalière client) NB : Les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un traitement. Afin de limiter leur nombre sur le dessin, les étapes reliées entre elles ou les postes de travail appartenant à un seul processus ne sont représentés que par une seule icône.

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant Figure 14. Value stream mapping Multicérame ERP CEGID Achat

FRS(emaille; engobe)

Besoin mensuel

252 tonnes Engobe

Livraison mensuelle PDE

Ship ment

PDM

taux de rebuts: 6% Nbre d’op 7

CLIENT FINAL Ordre D'expédition

Programme de production sur 15 jours

3000Kg d'emaille equivalentà 10500 m2 80000Kg d'engobeequivalent à 31288 m2

Shipm ent

PRESSEEMAILLAG E

FOUR

2box/h Box : 200m2 22T/h

Commande

Programme de fabrication sur 15jours

100 tonnes Emaille

Shipm ent

Carrière

Commercial

Demande d'achat

Commande mensuelle

m2/h:220,8

m2/h:330

Setup:8h

taux de rebuts: 3% Nbre d'op 5

taux de rebuts: 2,5% Nbr d’op 7

Stock amont:1200m2

TRIAGE ETCONDITIO NNEMENT

2/h:325

taux de rebuts:1,3% taux du 1erchoix: 90% Nbre d'op: 2 taille du lot: 2caisse

CONTROLE QUALITE

EXPEDITI ON

palette/h: 7

camion/jour:30

taux de defauts:

Stock amont:

Nbre d'op: 2

Nbr d'equipes:1

Stock amont: 86palettes taille palette : 91,84 m2 échantillon contrôle 1caisse/palette

Nbre d'op/equ:13 tps de prep: 18min tps de chargmt:15min taux de défauts:3%

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Chapitre III

Diagnostic et analyse de l’existant

III. Analyse des processus III.1. Analyse du processus cuisson (fours) : Ce processus représente le maillon le plus critique dans la chaine de production du carrelage. Cela, est du à plusieurs raisons 

La grande contribution au coût de revient du produits en terme d’énergie comme le montre le tableau ci-dessous. Données 2010

En %

DH/M²

ENERGIE (propane, butane, électricité, gazoil)

35%

14

Masse salariale (MOD)

20%

08

Amortissement

06%

2,4

Matières premières- émaux

22%

8,8

Autres charges (dont frais financiers)

17%

6,8

TOTAL 100%

100%

40

Tableau 2. Répartition du coût de revient d'un m² du carrelage

L’énergie pèse énormément sur la structure de coût industriel des industries céramiques. Ventilation du prix de revient au m² de carreaux produit Matières premièresémaux 27% ENERGIE (propane, butane, électricité, gazoil) 42% Amortissement 7% Masse salariale (MOD) 24%

Figure 15. Diagramme de secteur du coût de revient

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Chapitre III 

Diagnostic et analyse de l’existant

L’incapacité de ce dernier à atteindre ca capacité nominale.

Le graphe ci-dessous résume la différence entre l’objectif et la production réelle moyenne par jour du canal bas du four

production du four 9000 8500 8000

production en m²

7500 7000 6500 6000

7500 7000 6500

6700

6850 6400

6000

6100

5500 5000 4500 4000 semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4 semaine 5 semaine 6 semaine 7 semaine 8 productions réelles moyennes

objectifs

Figure 16. La moyenne de production journalière sur huit semaines



La rigidité en termes de mise en arrêt et mise en marche du four qui nécessite 15 jours pour son démarrage ce qui met l’entreprise dans l’obligation d’accepter les marches à vides dans ce dernier.

Ci-dessous un tableau qui présente les pertes en termes d’énergie dans le four lors du manque de carreaux sachant qu’une minute d’énergie dans le four coute 34,09 DH. (Coût d’énergie = 8,5dh/Kg, consommation journalière= 5894,35 Kg de gaz / jour).

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Chapitre III

Diagnostic analyse de l’existant

N° semaine

Minutes de vides

Coût de perte d’énergie en DH

Coût de perte totale en

(min/semaine)

(b)= (a)*34,79dh/min

DH

(a) Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6 Semaine 7 Semaine 8

(Manque a gagné) 1309

45543

315000

672

23404

210000

2581

89821

525000

1945

67682

420000

1690

58826

378000

2072

72110

441000

1500

52185

346500

2454

85393

504000

Tableau 3. Pertes d'énérgie et manque à gagner

NB : coût de perte totale = le manque à produire*(marge bénéficiaire + perte en énergie + coût MO) Pour déterminer les causes racines des pertes au niveau du processus cuisson, on a utilisé la méthode des 5 pourquoi selon l’enchainement suivant :

pertes au niveau du four pourquoi ?

les Marches à vide au niveau du four pourquoi ?

manque d'approvisionnemnt par les postes amonts pourquoi ?

arrêts de la ligne d'emaillage pourquoi ?

problèmes de l'atelier presse

Figure 17. Analyse 5 Pourquoi

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Chapitre III

Diagnostic analyse de l’existant

III.2. Analyse du processus presse D’après la VSM réalisée auparavant on remarque que la capacité de l’atelier presse est inférieure à celle du four et de la section préparation des matières d’où on déduit que L’ATELIER PRESSE est un goulot d’étranglement ou une contrainte, un facteur qui limite la performance du système et l’écoulement du flux. La direction est face à un dilemme : les capacités installées sont théoriquement suffisantes pour assurer la production nécessaire, cependant les résultats sont décevants et le niveau de production reste désespérément en delà de celui attendu. Est-ce un problème d’utilisation des Ressources ou faut-il se résoudre à investir dans des moyens supplémentaires? Un indicateur, idéalement le TRS, est mis en place et son analyse va permettre de connaître les causes principales de perturbation du goulot, par lequel la direction vise une fiabilisation et une amélioration de l’utilisation de sa capacité.

IV. Calcul du TRS : Dans la figure ci-dessous, on procède au calcul des différents taux intermédiaires du TRS. Arrêts programmés=4 8h Nettoyage=16 h T.R =1352 h Horair e de travail =1416 h

Pannes=130h Réglages=74,25h Chgt de série=224h

T.B = 923, 75h

µArrêts= 20,99 Perte de cadence= 54,9h Démarage =23h T.N=824, 86h

Rebut= 3% T.U=800h

Figure 18. Détail de calcul du TRS

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Chapitre III

Diagnostic analyse de l’existant

Taux de disponibilité = Taux de performance = Taux de performance =

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡

=

= =

923,75 1352

824,86 923,75 800 824,86

= 0,6832 = 68,32%

= 0,8929 = 89,29% = 0,97 = 97%

Donc le taux de rendement synthétique du mois de février et mars est : TRS = Taux de disponibilité * Taux de performance * Taux de performance TRS = 0,6832 * 0,8929 * 0,97 = 0,5917= 59,17 % Le TRS est de 59 %, ce qui signifie que presque la moitié du potentiel de l’équipement est non utilisée. D’où la chance que nous avons de pouvoir :  diminuer les coûts de revient (même valeur des frais fixes pour une quantité plus importante de produits fabriqués),  réduire les besoins d’investissements,  améliorer la flexibilité des moyens de production,  faciliter la maintenance des équipements La nouvelle analyse des causes de pertes de TRS à l’aide de diagrammes de Pareto fournira les pistes prioritaires d’amélioration et de résolution de problèmes.

V. Priorisation des causes de perte : V.1.

Diagramme de Pareto

Perte changement de série Pannes Réglages pertes de cadence arrêts programmé Rebuts pertes de démarrage µarrêts nettoyage Totale

nombre H cumule 234 234 120 354 74,25 428,25 54,9 483,15 48 531,15 24 555,15 23 578,15 20,99 599,14 16 615,14 615,14

%cumulé 0,38040121 0,57547875 0,69618298 0,78543096 0,86346198 0,90247748 0,93986735 0,97398966 1

Tableau 4. Priorisation des causes de pertes de l'atelier presse

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Chapitre III

Diagnostic analyse de l’existant

diagramme de pareto 250

234

1 0,9

perte en min

200

0,8 0,7

150

0,6

120

100

0,5 0,4

74,25 54,9

50

0,3

48 24

23

20,99

0,2

16

0,1

0

0

nombre H

%cumulé

ligne 80%

Figure 19.Diagramme Pareto des causes de pertes

V.2.

Analyse du diagramme de Pareto

Après avoir analysé le diagramme de Pareto on peut dire que les causes de 80% des pertes au sein de l’entreprise sont comme suit : Changement de série Pannes Réglages Alors notre goulot doit faire l’objet de toutes les attentions. Elle est donc prioritaire lorsqu’il s’agit de réduire sa durée improductive lors des changements de série, ainsi que lors des arrêts pour causes de pannes et réglages. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé une étude approfondie pour détecter les causes racines des dysfonctionnements, qui freinent la productivité au sein de l’entreprise, et qui pèsent sur le coût de revient. Ainsi, que la mise en place des plans d’actions proposés pour remédier aux dysfonctionnements, et augmenter la productivité de l’atelier presse.

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Chapitre III

Diagnostic analyse de l’existant

Conclusion L’obtention de résultats concrets nécessite une démarche bien orientée, débouchant sur une analyse rigoureuse de l’état actuel. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé dans ce chapitre un diagnostic approfondi de l’état actuel. Pour pouvoir déceler les différentes causes qui pénalisent la productivité au sein de l’entreprise. Les chapitres qui suivent vont permettre d’illustrer la mise en place des solutions proposées afin de remédier à différentes anomalies détectées. Notamment, la démarche 5S, SMED ainsi que le management visuel.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Introduction I. Phase définir II. Phase Mesurer III. Phase Analyser IV. Phase AMELIORER V. Phase contrôler Conclusion

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Introduction Classiquement reconnue comme étant originaire du Japon, la méthode des 5S est une méthode d’organisation de l’environnement de travail, permettant de gagner en efficacité mais aussi en qualité et sécurité. Afin de pouvoir mettre en place cette dernière nous avons commencé tout d’abord, par définir la problématique, ainsi que les indicateurs nécessaires pour le suivi du chantier. Ensuite, une analyse rigoureuse de l’état actuel a été menée, ce qui a donné lieu à plusieurs actions d’amélioration qui ont été mises en place sur le terrain.

I. Phase définir I.1. Description du problème Afin d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels, nous avons adopté La méthode QQOQCP qui représente

une démarche d'analyse critique constructive basée sur le

questionnement systématique. Alors nous avons posé les questions de façon systématique afin de cerner le problème:

Définition du problème QUI ? Qui est concerné ? Qui est intéressé par le résultat? Qui est concerné par la mise en œuvre ?

-

La direction technique et l’atelier presse

-

Les parties prenantes internes (le magasin, l’atelier presse et le service approvisionnement)

-

Un groupe polyvalent de l’atelier presse et du magasin ainsi que nous comme pilotes de projet

-

pertes de productivité au sein de l’atelier presse lors des changements des poinçons.

-

Le magasin des poinçons

-

A chaque changement de poinçons

QUOI ? Quel est le problème

OÛ ? OÛ apparait le problème ?

Quand ?

Quand apparait le problème ?

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

COMMENT ?

Comment apparait le problème

Pourquoi ? Pourquoi existe-t-il le problème

-

La recherche des poinçons dans le magasin prend un temps énorme qui pénalise la productivité lors de changement des séries

-

Le magasin et mal organisé les poinçons ne sont pas identifiés le poids lourd des poinçons les accès difficile aux différentes caisses outils de manutention non-adaptés l’existence de poinçons défectueux dans le magasin qui peuvent être ramenés dans l’atelier presse et monté dans cette dernière

Tableau 5. Analyse QQOQCP des problèmes de changement de références

I.2. Définition des indicateurs En général, la décision d’engager un projet 5S procède d’un constat, d’un état des lieux qui n’est pas satisfaisant, et par conséquent de la définition d’un état futur à atteindre. Le constat se base sur des éléments visibles et éventuellement quantifiables, c’est dans ce contexte que nous avons mis en place des indicateurs qui évalueront l’impact de la démarche sur le chantier. Le taux de non-conformité 5S. Ce taux se définit comme ci-dessous : 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛_𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

Taux de non-conformité 5S =

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠

Ces critères sont élaborés et sont regroupés dans l’annexe 1 : Le temps de changement de série. Qui se définit comme : Temps de changement de poinçons = Le temps entre la dernière bonne pièce de la référence X du format A et la première pièce bonne de la référence y du format A. I.3. Formation du personnel à la méthode 5S Avant de commencer toute action et pour bien démarrer le projet, tout acteur impliqué devrait, avant de commencer ce projet de déploiement des « 5S», faire preuve d’une bonne assimilation du sens de la démarche « 5S ». C’est dans ce cadre, qu’on a préparé une formation « 5S » au profit des acteurs concernés. Cette formation a pour but d’assurer

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

l’implication de ces acteurs dans cette démarche afin d’atteindre les résultats escomptés dans les délais prévus.

I.4. Justification du choix du chantier Le graphe de secteur ci-dessous réparti le temps de changement de poinçons, 69% de ce dernier est dû à la recherche des poinçons et des barrettes dans le magasin, d’où notre vision de mettre en place la méthode 5S afin de bien organiser le magasin des poinçons dans le but de réduire le temps de mise en disponibilité de ces derniers, ainsi que le temps de changement de série.

Montage des barrettes; 10min; 9%

Montage des poinçons ; 10min; 9%

démontage des barrettes; 5min; 4% Démontage des poinçons ; 10min; 9%

Recherche des barrettes et poinçons; 80min; 69%

temps de changement de serie démontage des barrettes

Démontage des poinçons

Recherche des barrettes et poinçons

Montage des poinçons

Montage des barrettes

Figure 20. Détail des temps de changement de références

Le déploiement des « 5S » sur le chantier pilote va nous permettre, d’une part de diminuer le temps de changement des poinçons. D’autre part, cela va nous permettre d’accumuler de l’expérience et surtout de pouvoir prouver la validité du concept aux yeux des collaborateurs, avant d’étendre la démarche à d’autres zones de l’usine.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

II. Phase Mesurer II.1.

Calcul de temps de changement de série :

Afin de calculer notre indicateur relatif aux temps de changement de série, nous avons envisagé un chronométrage d’une vingtaine de changement de série. Ainsi, nous avons obtenu la moyenne de : 119 minutes Temps de changement de poinçons = 119 minutes Le graphe ci-dessous illustre la dispersion des différentes valeurs de changement de poinçons.

temps de changement de série en minute 135 130

130

125

125 123

122 120

120

120 118

115

118 116

115

123 119

120

119 117

118 116

111

110

109

105 0

5

10

15

20

25

Figure 21. Dispersion des temps de changements de référence

II.2.

Calcul du taux de non-conformité

En se basant sur la grille cotation (annexe 1) on a pu calculer le taux de non-conformité 5S au sein du magasin, ce dernier va nous permettre de juger le niveau de maturité de l’application des 5S dans le chantier.

Le taux de non-conformité = 95%

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

III. Phase Analyser III.1. Diagramme d’Ishikawa Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau du magasin des poinçons nous avons utilisé la méthode 5M (Diagramme d’ISHIKAWA). La figure 51 représente les différentes causes de l’état dégradé du magasin :

Milieu

moyen

matière sécurité et ergonomie

Poussière

poinçons non identifiées

encombrement encombrement

indisponibilité des engins de manutention

sur-stockage (poinçons)

Poids lourds réintégration des poinçons

Formation

mauvais état du magasin poinçons

suivi de sortie des poinçons absence de standard de manutention

Responsabilisation

Main d'oeuvre

Méthode

Figure 22. Diagramme 5M du mauvais état du magasin

En plus, et pour mieux illustrer l’état des lieux, on s’est servi des photos car elles permettent de traduire un état qui est difficile à mesurer et quantifier. La figure 22 rassemble quelques photos des états des lieux de la zone pilote :

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Accès difficile aux plaques du moule

Poinçons mal-rangés et absence de kit de nettoyage

Accès difficile aux caisses des poinçons et des barrettes

accès des engins de manutention non dégagé

-

Dégradation des moules

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin -

Palettes détériorées, non-conformes

-

Transpalette mal-stationnée Absence de signalisation visuelle et traçage

Moules non-identifiables

Objets et poinçons inutiles encombrant le magasin

-

Zones non-identifiées Palettes de différents formats et références mélangées

Figure 23. Photos de l'état initial du magasin

Lors de l’analyse de l’état actuel effectuée au sein du magasin des poinçons, nous avons pu constater différentes dérivations, qui ont comme cause principale la non application des 5S. Ces dérivations détériorent d’une part, la qualité du matériel. D’autre part, entravent la fluidité des flux au niveau de l’atelier presse.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Parmi ces dérivations, on cite : - La méthode de rangement des articles. - L’existence d’objets inutiles encombrant le magasin. - La méthode de réintégration des retours. - L’absence d’identification des zones.

IV. Phase AMELIORER : Une fois l’analyse de l’état actuel des lieux effectuée et dans le but d’améliorer cette dernière. On va procéder à une application systématique des 3 premières étapes de la démarche 5S où nous allons mener plusieurs actions. IV.1.

Tri-débarras

Le but de cette opération, comme on a déjà évoqué, c’est de séparer l’utile de l’inutile. C’est-à-dire qu’il ne faut garder au magasin que ce qui est strictement lié à l’exécution du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela, nous avons constitué un groupe de travail qui comporte des membres qui sont familiers au travail de la zone, afin d’éviter toute mauvaise décision, par ignorance des réalités du terrain. Et pour bien mener l’étape tri-débarras qui représente la première priorité des 5S. Les actions d’amélioration planifiées et mises en place et les consignes à respecter par les opérateurs étaient les suivantes : Actions : 1- La délimitation et l’identification d’une zone d’attente. Cette zone est facilement accessible et équipée de supports comprenant les listes d’éléments manquants, à ranger à réparer et à jeter. Des étiquettes aux couleurs correspondantes ont été établies. 2- Déplacement des poinçons, des barrettes et de tout autre objet inutile dans la zone d’attente, en attribuant une étiquette contenant toute information concernant la décision de débarras. 3- Etablir une liste des objets manquants

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Consignes à respecter : 1- Tout objet pénétrant dans la ZAD doit porter une étiquette renseignant sur sa provenance et son utilisation 2- Chaque objet est évacué ou éliminé après décision des membres de l’équipe et accord du pilote du chantier 3- Avant toute évacuation, s’assurer que l’objet n’est pas lié à une procédure spécifique (tri particulier, retrait des immobilisations ...) 4- La ZAD doit demeurer propre et ordonnée IV.2.

Ranger et arranger

Une fois que l’étape du tri/débarras est terminée, l’étape suivante est de décider la place à affecter à chaque chose. C’est ce qui fait l’objet du deuxième S, seiton ou rangement, qui se focalise sur l’organisation efficiente de l’environnement de travail. Il s’agit de disposer les objets selon trois critères : l’efficacité, la qualité et la sécurité, et donc de rechercher la meilleure place pour chacun d’eux. Pour ce, nous avons établi les actions de rangement suivantes : 1- rangement par format et par référence : On a consacré une zone pour chaque format de telle sorte à ne pas dépasser deux références dans une palette. 2- rangement des moules : Rangement des moules dans les racks niveau 0 de la zone du format correspondant 3- rangement par fréquence d’utilisation : Vue le poids lourd des caisses nous avons opté de ranger les poinçons les plus utilisés dans les racks niveau 1. 4- Reconnaissance l’objet. Pour ce, nous avons effectué un étiquetage des différents rayons, ainsi que des différents outils nécessaires au travail, afin de faciliter leur identification 5- Mise en place d’un support pour contenir les détails (quantité, taux utilisation, quantité neuve et quantité commandée) des différents formats et leurs références

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

respectives. Ainsi que leurs cordonnées afin de facilité le déchargement et la réintégration des poinçons, barrettes et moules.

IV.3.

Nettoyer et tenir propre

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le troisième S a deux dimensions : la propreté de la zone et le nettoyage comme mode de contrôle. En effet, un nettoyage bien fait et régulier, en plus de garder le magasin propre, permet d’inspecter la zone et les équipements. D’après l’analyse effectuée de l’état actuel, on constate la dégradation de magasin par les salissures au niveau du sol, racks de stockage, et matériels… Pour y remédier nous avons entretenu différentes actions : 1- prévoir les ustensiles et les produits adéquats et en nombre suffisant : chiffons, essuie-tout, détergents, pelles, brosses, balais, etc. 2- Prévoir des bacs, de conteneurs, des sacs poubelles, adaptés au contenant et clairement identifiés 3- Effectuer Le grand nettoyage initial. Ce grand nettoyage est nécessaire pour éliminer l’accumulation de saletés au magasin. 4- Rendre le système d’évacuation des déchets le plus visuel possible en indiquant notamment sur la poubelle : le type de déchet, la fréquence de vidange, la limite maximum de remplissage et un plan précisant l’endroit de vidange 5- remplacer les documents, instructions sales, illisibles ;

Les images suivantes illustrent l’état du magasin avant et après la mise en place des trois premiers « S » : se débarrasser, ranger et nettoyer :

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Photos avant

Photos après

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Figure 24. Photos Avant/Après

A la fin des trois premières étapes, on a donc obtenu un environnement optimal : non encombré, rangé, propre, mais il faut maintenant le conserver dans cet état. C’est le but des deux derniers« S ».

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

V. Phase contrôler V.1.

Standardiser

Le quatrième S est celui de la standardisation. Par la standardisation on s’efforce de maintenir les résultats et progrès en intégrant les bonnes pratiques découvertes par les acteurs des chantiers des 3S précédents. L’objectif de la standardisation est de donner à chacun la capacité de déceler les anomalies et d’agir en conséquence. C’est dans ce contexte, que s’inscrit la 4ème étape, qui a pour vocation l’élaboration des Standards et la formalisation des actions qui sont nécessaires pour ancrer la démarche. Les règles et les standards qu’on a établis dans ce cadre, sont les suivants : V.1.1. Réalisation du zoning du magasin et pilotage visuel: Afin de faciliter le management visuel dans le magasin, il s’est avéré nécessaire de diviser cet espace en différentes zones standardisées. Suite à une réunion avec le responsable magasin, on a pu établir le découpage suivant :

1645.7mm

ZONE F

1709.4mm

11875.4mm

ZONE G

1709.4mm

1809.4mm

Zone réception de commande

ZONE E

7548.4mm

ZONE A

1809.5mm

ZONE B

1710.8mm

1810.9mm

1810.9mm

1810.9mm

ZONE C

Palettes vides

1000mm

753.9mm

8544.7mm

ZONE D

1820.8mm 8645mm

vers ZAD

Plaque matrice

8645mm

Transpalette

Déchets

vers magasin

Zone Divers

11875.4mm

Figure 25. Zoning du magasin

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

 Zone pionçons et barrettes : Les niveaux de 1 à 3 de chaque rack de stockage des zone A,B,C,D,E,F et G sont consacrées aux poinçons, chaque zone pour un format bien précis. Et les niveaux 4 des mêmes zones sont destinés aux barrettes du format respectif.  Zone réception des commandes Le matériel récemment approvisionné est stocké dans la zone réception délimitée par le traçage au sol, pour le contrôle avant d’être acheminé vers sa zone finale. Et pour des raisons de qualité on doit éviter les surstocks des caisses au niveau de la zone. Pour ce, on a prévu avec le responsable presse que les caisses ne doivent pas dépasser 48h dans cette dernière.  Zone palettes vides : Les palettes vides doivent être stockées dans la zone délimitée par le traçage au sol. Pour des raisons de sécurité, les palettes stockées ne doivent pas dépasser le niveau motionné sur la zone.  Zone déchets La zone a été situé dans un endroit de tel façon a facilité l’évacuation des déchets et juste en bas du kit de nettoyage.  Zone divers Cette zone est destinée aux articles qui ne peuvent pas être stockés dans les racks de stockage. Ainsi que les articles spéciaux.  Emplacements transpalette : Dans le but de garder la zone rangée, il est nécessaire de respecter l’emplacement du transpalette en respectant les consignes de sécurité, afin de réduire le temps de recherche de l’engin.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

V.1.2. Réalisation des standards de nettoyage Dans cette étape nous avons réalisé des standards de nettoyage qui décrivent à quelle fréquence, comment, et avec quel matériel réaliser le nettoyage du magasin. (Annexe 2) V.2.

Maintenir et améliorer

Shitsuke, dernière étape des 5S, vise à mettre en place les processus de maintien et d’amélioration du niveau obtenu. Nous sommes là sur l'étape essentielle des 5S. Il ne servira en effet à peu de chose de mettre un poste en 5S si celui-ci revient à son niveau précédent au bout de quelques semaines. L'enjeu est donc de pouvoir mettre en place les processus permettant le maintien du niveau obtenu et de rendre ainsi « normal » le niveau de fonctionnement. Ainsi, dans cette étape, plusieurs actions ont été mises en place dans le but d’assurer la pérennité de la démarche « 5S » Formation du personnel : Une formation a été réalisée au profit du personnel concerné. Le but de celle-ci était d’initier les règles à appliquer conformément aux standards mis en place dans l’étape précédente. Audit et contrôle : Nous avons envisagé de mettre en place des contrôles afin que les bonnes pratiques perdurent, tel que les auto-évaluations (annexe 3) et les audits 5S effectués par le responsable du magasin. Ce dernier s’appuiera sur une grille d’évaluation qui va suivre des indicateurs comme la visibilité des aires de travail, la disponibilité des documents de travail au poste, la propreté de la zone, etc… La fréquence des contrôles a été définie avec le responsable de telle façon à respecter : 

La compatibilité avec les impératifs du travail ordinaire.



Le rythme de dégradation possible de l’environnement de travail.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Le graphe radar ci-dessous présente les résultats d’audite des 5s durant la période de notre stage :

Figure 26. Graphe radar de l'audit 5S

V.3.

Le tableau d’affichage 5S

Dans le contexte de la démarche 5S, la vue est certainement le plus sollicité de nos cinq sens. Il est donc logique de privilégier la communication visuelle : photos, schémas, graphiques, résultat des audits… Pour ce, nous avons envisagé la mise en place d’un tableau d’affichage au sein du magasin présenté dans la figure 26:

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Figure 27. Tableau d'affichage 5S

Le contenu du tableau «5S» est le suivant :  Un plan directeur de la démarche ;  Photos avant-après du magasin ;  Les fiches de l’auto-évaluation ;  Les fiches d’audit des différentes étapes ;  Les plans d’action 5S ;  Evolution des notes d’auto-évaluation ;  Les post-it d’anomalies et les idées d’amélioration de la zone ;  Le core-team qui a participé à la réalisation de la démarche ; En plus du maintien des règles, il s’agit également de promouvoir l’esprit d’amélioration continue. Il faut valoriser le travail accompli et les progrès en les rendant visibles, avec des affichages qui montrent la zone avant et après 5S, mettre l’accent sur les gains potentiels pour chacun, être à l’écoute des suggestions de ses collaborateurs, etc… Sur cette étape particulièrement. L’objectif étant de ne pas retourner en arrière, mais au contraire de progresser toujours plus dans la démarche.

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Chapitre IV

Mise en place des 5S au sein du magasin

Conclusion En résumé, ce chapitre met en exergue la mise en place des 5S dans le magasin des poinçons, dont les bénéfices sont multiples. Dans un premier temps, l’analyse des changements de références a dévoilé les problèmes organisationnels au niveau du magasin des poinçons. Où il s’est avéré nécessaire de mettre en place les 5S. Ainsi, un état des lieux a été réalisé dans le but de recenser les différentes anomalies, ce qui nous a permis de mettre en place un plan d’actions infaillible qui a pu remédier aux problèmes du magasin, tout en suivant les étapes de la méthode des 5S.

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Introduction I. Phase définir II. Phase Mesurer III. Phase Analyser IV. Phase AMELIORER V. Phase contrôler Conclusion

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Introduction L’obstacle principal à la productivité de l’entreprise est la durée des temps de changements de format. Ces derniers sont généralement longs et compliqués et nécessitent des ouvriers hautement qualifiés. Dans un premier temps, Multicérame a cherché à minimiser l’influence de ces temps sur la production en produisant de grandes séries afin de ne pas changer trop souvent de réglages. Malheureusement, ce système implique une lourdeur dans la production qui, admise progressivement, interdisait toute flexibilité. Dans ce chapitre, nous allons analyser en premier lieu les temps de changement de moule. Ensuite, nous essayerons d’appliquer les différentes étapes de la démarche SMED pour réduire ces temps afin d’améliorer le rendement de l’atelier presse. Finalement, nous allons élaborer des Standards dans le but d’uniformiser et de maintenir la démarche.

I. Phase définir I.1. Description du problème Durant ces dernières années, l’entreprise MULTICERAME a connu différents changements. Cela est dû à la diversification de la demande, ainsi que la concurrence acharnée sur le marché. Ces changements concernent : 

le format des carreaux :



les références FORMAT

Nombre de référence

40*40

37

30*60

21

45*45

15

20*60

20

25*50

35

31*31

5

25*25

5

Tableau 6. Formats et références

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

La ligne est chargée à 100 % et tourne en 3x8 7jours/7, de plus la flexibilité de cette ligne est faible. I.2. Objectif de la démarche Le temps d’arrêts pour le changement de moule et poinçons constitue 16 % du temps d’ouverture. L’objectif de ce chantier est donc de diminuer le temps de changement du ½ sans dégrader la qualité et en utilisant le minimum des ressources. Ainsi que répondre rapidement à la demande client en augmentant la flexibilité de l’atelier presse. Rappelons que ce dernier constitue le goulot d’étranglement de l’usine, donc détermine le flux et la cadence globale de production. En moyenne de février à fin mars, le temps de changement était d’environ 58h par semaine. L’objectif principal est de le réduire à 14h par semaine. En parallèle de cet objectif, nous devrions ainsi aboutir à un TRS plus élevé si le temps d’arrêt est diminué. I.3. Définition des indicateurs Les indicateurs utilisés pour la mesure de l’état d’avancement des actions de la démarche SMED dans l’atelier presse sont le temps de changement du moule et de poinçons. Ces taux se définissent comme ci-dessous : Temps de changement de Moule : le temps entre la dernière bonne pièce du format A et la première pièce bonne du format B

II. Phase Mesurer et analyser II.1.

Observation du chantier

Il s’agit d’observer plusieurs changements de Moule et de poinçons, de façon à mesurer les indicateurs définis et à révéler l’ensemble des problèmes rencontrés.

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format II.1.1. Information et sensibilisation du personnel

Avant toute chose, il faut informer le personnel : d’un côté les cadres, afin d’obtenir leur accord et leur expliquer l’importance de cette méthode qui réside dans le gain en temps de production, l’augmentation de la flexibilité et la réactivité de la production…, et d’un autre côté les techniciens et les opérateurs en mettant en évidence le confort et l’ergonomie qu’apporteront les différentes actions qui seront menées. Ce qui permettra alors l’aisance des opérateurs et des techniciens lors du tournage de la vidéo. II.1.2. Tournage d’une séquence vidéo dans l’atelier presse Il a fallu, dans un premier temps, informer la direction de la date et de l’heure du tournage et attendre leur permission. Ensuite et après avoir expliqué aux opérateurs et aux techniciens régleurs le rôle colossal que jouera cette méthode dans la diminution de leur pénibilité, ces derniers ont donné leur accord pour le tournage de la vidéo. C’est avec grand enthousiasme qu’ils ont décidé d’apporter leur aide. La vidéo a pris en compte l’ensemble du temps de changement d’outillage, depuis la dernière bonne pièce de la série précédente jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante. Ce qui nous a permis de chronométrer chacune des étapes du changement du Moule et des poinçons. Ainsi que la mesure de nos indicateurs.

II.1.3. Chronométrage des temps des étapes de changement de moule À partir des informations recueillies (vidéo, relevés de temps complémentaires), nous avons pu dresser la liste des différentes opérations élémentaires constituant le changement d’outillage. Cette décomposition se fait en groupe, avec les opérateurs qui ont été filmé, afin que ces derniers commentent leurs gestes et fournissent des explications complémentaires. Cette première phase est la plus importante. La synthèse complète des opérations et de leur durée dans un tableau permet de mettre en évidence sans effort les premiers points critiques. Par exemple, la simple constatation des erreurs de montage récurrentes, des

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

déplacements de l’opérateur fréquents pour collecter du matériel, des difficultés d’accès, etc. permet de prendre immédiatement des mesures qui s’imposent et qui amélioreront déjà le changement de série. Le tableau ci-dessous décrit les étapes de changement de moule ainsi que leurs durées moyennes respectives. Nom de la tâche

Durée

nettoyage du moule et du chariot

10 min

démontage des glissières

12 min

démontage connecteur fin de course et flexible poussière

4 min

démontage du chariot

10 min

nettoyage de la table S.P.E et du moule

21 min

démontage des poinçons et barrettes

15 min

nettoyage (aspirateur)

15 min

suivi de la procédure de démontage du moule

31 min

préparation du moule

20 min

nettoyage de la table

5 min

mise en place du nouveau moule

5 min

suivi de la procédure de montage du nv moule

10 min

recherche des barrettes

33 min

recherche des poinçons

40 min

montage des barrettes

11 min

montage des poinçons

10 min

Montage du chariot

60 min

montage des câbles du chariot, flexibles

7 min

nettoyage

20 min

réglage et essai

49 min Tableau 7. Etapes du changement de moule

Afin de calculer le temps total de changement de format et en mettant en évidence les opérations qui s’effectuent en temps masqué. Un diagramme de Gantt s’avère indispensable. Ci-dessous le diagramme de Gantt, représentant le temps global de changement de moule.

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Chapitre v

Optimisation des temps de changement de format

Figure 28. Diagramme de Gantt du changement de moule

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Chapitre V

II.2.

Optimisation des temps de changement de format

Analyse des étapes de changement

Afin de bien cerner les causes du long temps de changement de moule, il est nécessaire de réaliser un diagramme d’Ishikawa. Ce dernier nous a permis d’identifier les causes génératrices de ce problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent cet effet. Ce diagramme est représenté sur la figure 28 : Milieu

matière

moyen magasin poinçons mal organisé

Poussière

barrettes non rangées

outillages non adaptés

absence zonage

manque de pièces de rechange

encombrement

non respect du port des E.P.I

recherche d'outillages

indisponibilité des engins de manutention

non maitrise de la Maintenance P intervention aléatoire absence de standards non formée

indisponibilité de moyen de nettoyage

outillages non préparés à l'avance

temps de changement long

manque de planification

absence de procédures

manque de formation Manque d'organisation de l'équipe

Main d'oeuvre

Méthode

Figure 29. Diagramme 5M du temps de changement élevé

L’analyse des séquences observées, et d’après le diagramme d’Ishikawa, on peut remarquer que la majorité des causes sont liées à : 

les opérations de recherches dans un environnement non organisé;



le manque de préparation;




les pratiques individuelles différentes;



le non-respect du mode opératoire ou de la procédure.

Le tableau 8 explique davantage ces différentes causes :

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Milieu

Absence de zonage

Main-d’œuvre

Recherche d’outillages

Matière

Les opérateurs sont obligés d’aller chercher à chaque fois l’outillage qu’il leur faut, et ceci est dû au manque d’organisation et la non planification de l’outillage requis. Non-respect du port Le milieu est poussiéreux et présente un grand des EPI risque pour les opérateurs. le non-respect du port des E.P.I affecte d’un côté le rendement des opérateurs, vu la quantité de poussières énorme. et les expose d’un autre côté au danger Magasin des La recherche des poinçons ainsi que des poinçons mal barrettes prend un temps très long. Ceci est dû organisé au manque d’organisation du magasin des poinçons. Manque de pièces de rechange

Moyen

Méthode

les zones dans le magasin ne sont pas délimitées, ceci favorise l’encombrement, ce qui cause un grand désordre, et limite les accès.

Indisponibilité de moyen de nettoyage Indisponibilité des moyens de manutentions Absence de procédures& standards Manque d’organisation de l’équipe Manque de préparation de l’outillage

Non maitrise de la maintenance autonome &préventive

Le manque organisation du magasin de l’atelier presse, cause une perte de temps énorme lorsqu’un opérateur a besoin d’une pièce de rechange. L’opérateur perd beaucoup de temps à la recherche de l’aspirateur. Tandis que ce dernier doit être disponible sur les lieux. L’opérateur doit à chaque fois aller chercher un chariot élévateur, ceci est dû à la non planification Les opérateurs travaillent sans avoir de procédures pour les guider. Le responsable est obligé à chaque fois de leur demander ce qu’ils doivent faire Lorsqu’il y a un changement, les opérateurs ne savent pas quelle tâches leurs sont confiées. Chacun fait comme bon lui semble. La non préparation de tout ce dont les opérateurs auront besoin cause une perte de temps énorme. Les allers retours pour chercher à chaque fois ce qu’il leur faut, d’une part fatigue les opérateurs, d’autre part affecte le temps de changement. La maintenance préventive est non maitrisée, ce qui cause la découverte la pannes imprévues lors du changement de moule. Leur réparation peut prendre un temps élevé parfois.

Tableau 8. Description des causes du problème

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

III. Phase améliorer Après l’observation et l’analyse de chacune des étapes du changement de moule, vient l’étape d’amélioration. Dans cette dernière, plusieurs actions ont été envisagées au niveau de : l’aspect organisationnel, avec l’optimisation des procédures de changement d’outillage; l’aspect technique, avec les modifications des machines et des outillages. D'une façon pratique, la méthodologie permettant d’améliorer les changements d'outillages peut être appliquée grâce aux quatre étapes principales. o o o o

Phase 1: Identifier chaque opération du changement d'outillage Phase 2: Identifier les opérations externes et internes Phase 3: Convertir les opérations internes en opérations externes Phase 4: Rationnaliser les opérations

La première phase, qui consiste à identifier et analyser les opérations du changement de moule, a déjà été effectuée dans la phase qui précède. Les autres phases seront illustrées dans ce qui suit : III.1. Séparation des opérations internes et externes : La première étape d’amélioration, est la séparation des opérations internes et externes, ou bien l’extraction des opérations externes. Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission de solutions techniques. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature : interne ou bien externe. Dans les opérations externes sont classées les opérations pouvant être effectuées pendant le fonctionnement de la machine sans modifications techniques. Tandis que les opérations internes nécessitent l’arrêt de la machine La plupart des opérations à externaliser sont liées à La préparation et l’acheminement de la matière, des consommables et des contenants au plus près de la presse, la disponibilité du personnel, des procédures, des outillages, du matériel roulant entrent dans cette catégorie. Le tableau ci-dessous regroupe les différentes opérations à externaliser pendant le changement de moule :

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Opérations externes

durée

1

Préparation de l’outillage à utiliser

17 min

2

Répartition des tâches entre les opérateurs

10 min

3

Assurer la disponibilité du chariot élévateur

5min

4

Assurer la disponibilité de l’aspirateur

9 min

5

Nettoyage du moule et du chariot

10 min

6

Préparation du nouveau moule

20 min

7

Préparation des barrettes

33 min

8

Préparation des poinçons

40 min

9

Retour des poinçons dans le magasin

5 min

10 Retour du moule dans le magasin

5 min

11 Nettoyage

10 min Total

169 min

Tableau 9. Opérations externalisées

Le total des opérations à externaliser est de 169 minutes. Cependant des opérations sont déjà exécutées en parallèle, ce qui nous donne un temps total de diminution égale à 110 minutes. Le nouveau temps de changement = 220 minutes L’ancien temps de changement = 330 minutes

On peut remarquer qu’on a gagné 110 minutes de changement juste en agissant sur l’organisation des opérations. Cette simple séparation des opérations internes et externes nous permet de gagner 33,3% du temps de changement du moule et cela en n’utilisant aucune ressource.

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

III.2. Rationnaliser les opérations internes Afin de rationaliser les opérations internes, une réunion avec le responsable presse et les opérateurs a été organisée, dans le but de trouver de nouvelles idées pour réduire le temps, et ce en réexaminant à nouveau chacune de ces opérations internes. Plusieurs actions ont été envisagées : III.2.1. Réduction des déplacements inutiles de l’opérateur Le nombre de pas effectués par un opérateur lors d’un changement d’outillage est une sorte de gaspillage, qui d’avantage cause un temps de changement aussi élevé. Et chercher à le réduire est souvent générateur de progrès. Pour mettre en évidence les déplacements du personnel, nous avons choisi un opérateur lors d’un changement de moule, et nous avons essayé de suivre et de mesurer ses différents déplacements. Pour pouvoir les analyser par la suite à l’aide d’un diagramme Spaghetti. 10178.8mm 700mm

1859.9mm

Presse 3

1649.9mm

1525mm

830.3mm

2175.3mm

2137.5mm

Presse 2

7872.4mm

presse 1

1892.7mm

8639.4mm

bureau

2137.5mm

1859.9mm

Rayonnage

21U

1434.6mm

placard d'outillages

11183.7mm

700mm

Figure 30. Diagramme Spaghettis

Après avoir analysé le diagramme, on peut tirer que les déplacements inutiles de l’opérateur A.P sont dus à: 

Déplacement aléatoire de l’opérateur:

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Comme on voit sur le diagramme, l’opérateur se déplace aléatoirement autour de la presse pour effectuer les tâches qui lui sont affectées 

Outillages loin de l’opérateur

L’outillage préparé avant le changement se trouve à une grande distance, vu la non disponibilité du support mobile. Ce qui pousse l’opérateur à faire des va et vient vers les placards d’outillages, et les rayonnages, afin de prendre l’outil nécessaire. En effet, ces déplacements occupent en moyenne 20 minutes par opérateur du temps de changement de moule. Ainsi, afin de remédier à ces aléas, des actions ont été mises en place, telles que :  L’optimisation de l’affectation des tâches : Le changement du moule nécessite l’intervention à l’avant et à l’arrière de la presse. Donc pour minimiser les déplacements autour de cette dernière, le groupe de travail est divisé en 2 groupes : chaque groupe est affecté à un coté bien précis où il effectue les tâches qui lui ont été confiées. Cela permet à chaque opérateur de garder une place bien précise et défavorise l’intervention aléatoire et les erreurs.  L’approvisionnement d’un chariot d’outillages : Pour effectuer l’opération de façon satisfaisante, il est important que l’opérateur ait tous les éléments nécessaires à portée de main et parfaitement identifiés. C’est pour cela que nous avons étudié avec le responsable presse, la faisabilité d’approvisionner un chariot d’outillages. Ce dernier va permettre de mettre à proximité l’outillage nécessaire au changement, ainsi que les pièces à monter et à démonter de la presse. III.2.2. La mise en parallèle des tâches : L’affectation des opérateurs a permis d’une part, la minimisation des déplacements inutiles. Et d’autre part, la possibilité de travailler simultanément. D’où l’avantage de pouvoir mettre en parallèle différentes tâches. Le tableau ci-dessous illustre les tâches pouvant s’exécuter en parallèle.

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format Tâches

Tâches en temps masqué

Démontage des glissières Démontage du connecteur

Temps à gagner 10 minutes

de fin de course Démontage du chariot Démontage poinçons

Nettoyage

6 minutes

Réglages et essais

Nettoyage

10 minutes

Total du temps à gagner

26 minutes

Tableau 10. Mise en parallèle des tâches

La mise en parallèle des tâches a permis de gagner 26 minutes du temps de changement de moule, ce qui constitue 8% du temps de changement initial. III.3. Rationalisation des réglages et des essais : Les réglages et les essais constituent 14,8% du temps de changement du moule. Les nombreuses pièces d’essais et de réglage contribuent à augmenter le volume des rebuts et des déchets. Pour ce, il a été nécessaire de rationaliser les réglages et les essais afin de minimiser les carreaux rebutés, et enfin optimiser le temps de changement de moule. Pour remédier aux problèmes de réglages, plusieurs actions ont été réalisées : 

Elaboration des procédures de réglage :

Les difficultés rencontrées lors de réglages contribuent aux pertes de temps et génèrent des erreurs. Ainsi que le non enregistrement des paramètres relatifs à chaque format et référence (chose qui est permise par l’ordinateur de la presse) . Pour cela, il s’est avéré nécessaire de réaliser les procédures de réglages et d’enregistrement, ainsi que le paramétrage des variateurs de vitesses de la table de presse. (Annexe 4)

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format III.3.1. Solutions techniques pour le chariot : Le temps de montage du chariot est trop élevé. Il constitue l’opération la plus longue du changement de moule. La visualisation des différentes séquences vidéos enregistrées, nous a permis de remarquer que la mise en place du chariot est très difficile du premier coup : les opérateurs sont obligés Figure 31. Chariot

d’ajuster à chaque fois l’emplacement du chariot , ce qui présente une perte de

temps qui peut dépasser les trentaines de minutes . Après la réalisation d’une réunion avec le responsable presse, le responsable maintenance et les opérateurs de l’atelier presse, nous avons proposé une solution qui consiste à mettre en place des guides afin de réaliser l’étape du premier coup. Ces guides métalliques vont permettre de guider les roues du chariot, afin de le positionner et le monter correctement du premier coup. La figure ci-dessous représente le dimensionnement proposé, réalisé à l’aide de CATIA.

Figure 32. Guides chariot

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

IV. Phase contrôler : Après avoir identifié et mis en place les différentes actions sous le thème de la démarche SMED pour optimiser le temps de changement de format. Nous avons réalisé un suivi après chaque action pour mesurer la maturité de la démarche. suivi de temps de changement de moule (min)

Durée du changement en Min

250 220

220

205 209

190

194 174 169

160

157

temps de changement (min)

130 100 0

1

2

3

4

5

6

7

8

Figure 33. Évolution des temps de changements de moule

D’après le graphique ci-dessus, on constate que la valeur optimale que nous avons pu atteindre grâce à ces différentes actions est de 157 minutes IV.1.

Standard PRésC :

Afin d’augmenter sa productivité et sa flexibilité, l’atelier presse s’est investi dans une démarche structurée de réduction des temps de changement de moule en mettant en place des standards PRéSC (Principe de Réduction et de Standardisation des Changements) pour chacune des presses. (Annexe 5) Ce standard a pour but d’uniformiser, de contrôle les dérivations et de régulariser le temps de changement de moule. A chaque début de changement de production, l’opérateur doit noter l’heure de début du changement, puis il entoure le cas dans lequel il se trouve : changement de moule ou bien changement de référence. Et il calcule le temps prévu et l’heure de fin prévue pour ce changement.

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Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

A chaque fin de changement (premier carreau sorti), l’opérateur note alors l’heure de fin réelle. Si l’écart entre l’heure de fin réelle et l’heure de fin prévue est supérieur à cinq minutes : l’opérateur doit justifier, dans un tableau (Tableau 11), les écarts au changement en y indiquant le type de problème rencontré (attente, organisation ou technique).

Je justifie mes écarts aux standards (si l’écart > à 5min) attente

écart en min Equipe 1

Equipe 2

poinçons

chariot aspirateur outillages E.P.I opérateur moule

Equipe 3

Organisati on pause

écart en min Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

technique

S.P.E Magnétisme

réunion

flexibles blocage variateur éjecteur

Standards

Equipe 2

chariot

Chgmt eq paperasse affectation procédure

écart en min Equip e1

Tableau 11. Tableaux des justifications des écarts

IV.2.

Formation aux standards :

Dans le but d’appliquer et de faire appliquer les standards, et d’assurer un changement de moule optimale, plusieurs formations ont été réalisées au profit du personnel de l’atelier presse 

Déroulement de la formation : o Confirmation des standards par les responsables. o Présenter les bénéfices et la finalité des standards. o Expliquer les opérations et en faire la démonstration. o Laisser l’opérateur faire l’opération tout seul et assurer le suivi.

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Equipe 3

Chapitre V

Optimisation des temps de changement de format

Conclusion Pour réduire significativement le temps d’immobilisation des presses lors des changements il était nécessaire de réviser drastiquement la manière de procéder. C’est dans ce contexte que nous avons commencé en premier lieu par une analyse du temps de changement de format, puis la mise en place des actions permettant d’améliorer la situation actuelle. Finalement, on peut dire que la démarche SMED adoptée a abouti à un résultat qui dépassait les attentes du chantier en termes de réduction du temps de changement du moule.

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains Introduction I. Management visuel II. Evaluation des gains III. Evaluation du coût de projet Conclusion

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

Introduction Dans ce chapitre on va procéder dans un premier temps, à l’implantation du management visuel au sein de l’atelier Presse, ensuite Pour clôturer notre projet, on va évaluer les résultats des actions mises en place à l’issue des projets «5S» et « SMED » et vers la fin, une estimation du coût total du projet sera réalisée.

I. Management visuel I.1. Objectifs Pour faciliter le management des performances de l’atelier presse, les indicateurs déjà définis et analysés, ainsi que les gains des améliorations faites devront être visibles par tout le monde. Cela permet de vérifier L’avancement des tâches par rapport aux objectifs, l’état de fonctionnement (normal ou alerte) d’un équipement, et les écarts par rapport aux standards définis ou les défauts éventuels. En effet, l’objectif de ce management visuel est de créer des habitudes d’organisation du lieu de travail, de déployer des bonnes pratiques, mais aussi d’améliorer le respect des procédures et assurer le respect des normes. I.2. La mise en forme Dans le but de mettre en place un management visuel réussi, nous avons envisagé plusieurs critères concernant la forme et le contenu de l’affichage. Parmi les critères à respecter, la représentation graphique des indicateurs doit :  Etre simple et visuelle. Elle peut utiliser des codes couleurs, et être résumée par un pictogramme qui indique si la situation est bonne ou non.  Avoir un titre clair.  Rendre l’objectif visible.  Rendre explicite les informations clés comme le niveau de résultats, son évolution (croissance, décroissance), et l’écart par rapport à l’objectif.

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

I.3. La mise en place Au sein de l’atelier Presse, le tableau d’affichage relatif au management visuel comporte 4 classes d’indicateurs. Ces indicateurs de terrain nous permettent de faciliter le pilotage visuel du chantier :  Sécurité : L’indicateur représentant le volet sécurité est le nombre d’accidents ainsi que leur gravité.

Figure 34. Fiche de sécurité

 Qualité : Les indicateurs choisis pour la qualité correspondent à la conformité des carreaux. La qualité dans l’atelier presse correspond à la conformité des carreaux par rapport aux normes de : la densité, l’épaisseur et la résistance. Ces indicateurs sont : 

Le taux de non conformités du carreau sortant de la presse.



Le taux de rebuts.

 Délai : En ce qui concerne le volet délai, les indicateurs choisis sont liés aux temps de changement de moule et de référence :

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Chapitre VI 

Management visuel et estimation des gains

Le taux de respect du temps de changement de moule/et de référence par rapport à la fiche PRéSc.



Le temps de recherche des poinçons.

 morale : Pour le volet moral, les indicateurs choisis sont en relation avec la présence des opérateurs, ainsi que leur qualification : 

Taux d’absentéisme : le responsable remplis une fiche d’absence, cette fiche est mise à jour chaque semaine.



Matrice de qualification.

 Autres indicateurs : D’autres indicateurs sont présents sur le tableau d’affichage. Ce sont indicateurs liés à la production : 

TRS : le taux de rendement synthétique, l’indicateur de performance globale de l’atelier.

Chaque semaine, ce taux est calculé, puis présenté sur le tableau pour vérifier les écarts par rapport à l’objectif fixé 

Le tensionneur de flux : qui permet la visualisation graphique de l’objectif de production.

Tensionneur de flux 10000 8000

equipe 1

6000

equipe 2

4000

equipe 3

2000 0 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 Figure 35. Tentionneur de flux

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Chapitre VI



Management visuel et estimation des gains

Le temps d’arrêt : lors de chaque arrêt de la presse, l’opérateur coche la cause de l’arrêt, la durée ainsi que le type d’arrêt.

Figure 36. Suivi des arrêts

I.4. Tableau de management visuel Utilisé dans un cadre de management de proximité, le tableau réalisé est un véritable outil de management, de pilotage de la zone, et de communication entre le manager et son équipe. Le tableau utilisé à cet effet est donné dans la Figure 36 ci-dessous.

Figure 37. Tableau management visuel

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

Une réunion de 5 minutes est effectuée chaque matin devant le tableau de management visuel, afin d’expliquer au personnel le les différents affichages. Ainsi, pour fixer les objectifs de chaque jour en termes de qualité et productivité.

II. Evaluation des gains Pour calculer les gains de notre projet en termes d’amélioration de la productivité de l’atelier presse, ainsi que la minimisation des coûts, nous comparons les données de ces derniers avant et après la mise en place du projet.

II.1.

Les gains en productivité de l’atelier et magasin presse

II.1.1. Amélioration du temps de changement de format La mise en place de la méthode SMED au niveau de l’atelier presse nous a permis, sans investissement majeur, d’améliorer le temps de changement de Moule d’une manière considérable. Le graphe ci-dessous présente l’amélioration du temps de changement après les différentes actions menées dans l’atelier

Evolution de temps de changement de Moule 330

duréé des changements en MIN

302 300 220

232 201

200

160

162

157

S13

S14

S15

100

0 S8

S9

S10

S11

S12

semaines moyenne temps de changement de moule par semaine

Figure 38. Evolution des temps de changement de moule

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

Alors le taux d’amélioration de la démarche SMED peut être défini comme suit : Taux d’amélioration =

𝑇𝑖−𝑇𝑓 𝑇𝑖

= 52,42%

Le temps de changement de moule de la presse a diminué de 52,42%, ce qui représente moins que la moitié du temps initial. II.1.2. Amélioration du taux de non-conformité 5S au magasin L’amélioration de l’état du magasin est l’un des résultats les plus visibles de notre projet. Pour montrer cette amélioration, nous avons fait une comparaison entre l’état de la zone avant et après la mise en place de ce projet. Cette comparaison, faite en se basant sur « la grille de cotation 5S», est illustrée par la figure 38 :

taux de non-conformité 5S 100% 90% 80% 70% 60% 50%

95%

40% 30%

17%

20% 10% 0% avant

après

taux de non-conformité 5S

Figure 39. Taux de non-conformité 5S

II.1.3. Amélioration du temps de changement de série En plus de la remise en état et l’organisation du magasin, la démarche 5S avait un impact majeur sur l’amélioration du temps de changement de série. Grace à la diminution du

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

temps de recherche des poinçons et des barrettes dans le magasin

ainsi que la

minimisation des erreurs commises par les opérateurs.

le temps de changemement en minute

Evolution du temps de changement de série 140

119

120 100 80 60

60 40 20 0 avant 5S

après 5S

Série 1

Figure 40. Evolution du temps de changement de série

Ce graphe montre clairement la différence entre le temps de changement avant et après la mise en place de la démarche «5S».

Le nouveau temps de changement de série= 59 min

Alors :

Le taux d’amélioration = 50,4 %

Cette différence est évidemment due aux actions d’amélioration mises en place. II.1.4. Le respect du planning de production Parmi les avantages du management visuel c’est l’élaboration d’un planning journalier de production. Ce planning reçu chaque matin de la part du service ordonnancement permet aux opérateurs de l’atelier presse de savoir les quantités à produire de chaque série afin d’éviter la surproduction et le stock.

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

II.1.5. Les Gains en productivité de l’atelier presse La mise en place de la méthode SMED, 5S et du management visuel dans l’atelier presse ont permis d’améliorer la productivité de ce dernier, grâce à l’amélioration de la flexibilité des presses d’une part. D’autre part l’amélioration de la disponibilité à travers la réduction des différents temps d’occupation de la machine. Alors la capacité des presses a augmenté de 11,1%, on est passé de 270m²/h à une moyenne de 300m²/h. Le graphe Ci-dessous représente la moyenne de production par jour dans chaque mois de l’atelier presse.

amélioration de la productivité 7400 7200

production en m²

7200 7000

7000 6800

6700

6600

6500

6400 6200 6000 février

mars

avril

mai

Figure 41. Suivi de productivité

D’après le suivi de la quantité produite réalisé pendant les 4 mois de stage on remarque que la productivité s’est améliorée de 000m²/jour, équivalent à une augmentation de productivité de : Augmentation de productivité = 700/6500 = 10,76%

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Chapitre VI II.2.

Management visuel et estimation des gains Les gains du processus four.

II.2.1. Gains énergétiques L’amélioration de la productivité de l’atelier presse avait un impact direct sur la minimisation des marches à vide au niveau du processus cuisson. Le suivi du vide des quatre derniers mois est illustré dans la figure ci-dessous.

suivi des vides du processus cuisson 9000 7720

vide en minute

8000 7000

7015 6510

6000

5400

5000 4000 3086 3000 2000 janvier

février

mars

avril

mai

Figure 42.suivi des vides du processus cuisson

Ce graphe montre clairement que les vides au niveau du four ont baissés de 60%, après la réduction des temps d’occupation des presses. Cette amélioration a permis une diminution considérable du gaspillage en termes d’énergie cette dernière qui pèse énormément sur le coût de de production des carreaux, ce gain peut être évalué comme suit :

En mois de mai nous avant pu réduire le vide de 4634 min par rapport à la valeur maximale du mois de mars. D’où :

Le gain énergétique = 4634×34,79DH = 161.216,86 DH/MOIS

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

II.2.2. Amélioration du résultat d’exploitation Comme évoqué précédemment la productivité de l’entreprise a été améliorée de 700m² par jour en améliorant l’atelier goulot. Ce qui implique une augmentation de 21000m²/mois. Alors avec une marge bénéficiaire de 20% on peut estimer le gain par mois comme suit : Gain = 21000m²×P.U. ×0.2 = 294.000 DH

II.3.

L’amélioration de l’indicateur du projet : TRS

Tout au long du chantier, il était important de visualiser l’évolution et l’impact du chantier sur l’atelier presse. C’est grâce à l’indicateur de suivi du chantier TRS que l’on a pu voir cela. Cet indicateur nous a permis de savoir si les objectifs fixés ont été atteints.

suivi du TRS 70,00% 68,00% 66,00% 64,00% 62,00% 60,00% 58,00% 56,00% 54,00% 52,00% 50,00% semaine 9 semaine 10 semaine 11 semaine 12 semaine 13 semaine 14 semaine 15 semaine 16 TRS réel

objectifs fixés

Figure 43.suivi du TRS

Les résultats escomptés en termes de TRS on était atteints dans les délais prévus. Le taux de rendement synthétique s’est amélioré de 13,5% grâce à l’amélioration du taux de disponibilité des presses

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Chapitre VI

Management visuel et estimation des gains

III. Evaluation du coût de projet Les coûts des actions réalisées, concernent surtout l’investissement en rouleau de traçage du magasin et les guides du chariot Le tableau 15 présente l’ensemble des coûts de ces actions.

Désignation

Nombre

Coût unitaire (DH)

Total (DH)

Rouleau de traçage de sol Tableau d’affichage Impression Guides du chariot

3

500

1500

3

200

600

100 2000

1 2

100 4000

TOTAL

6200

Tableau 12 : Evaluation du coût de projet

Conclusion : L’implantation de la démarche « 5S » et de la méthode « SMED » au sein de l’atelier presse a permis de réduire le temps de changements de référence de 50,4%, et le temps de changement de moule de 52,42%. Et par conséquent une amélioration en termes de productivité de 10,76%. Cette amélioration de productivité, a permis de réduire les pertes énergétiques au niveau du four d’à peu près 60%. Enfin on peut affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très rentables et leur implantation apporte et apportera des gains considérables. En plus de ces résultats quantitatifs, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux : amélioration des conditions de travail, de la réactivité du processus et de la qualité du travail.

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Conclusion Générale

Conclusion Générale Le présent travail s’est intéressé à l’amélioration de la productivité de l’entreprise MULTICERAME à travers l’amélioration des performances de l’atelier presse. En effet, afin de répondre à cette problématique, nous avons suivi une démarche qui tient ses origines du Lean. En premier lieu, nous avons réalisé un diagnostic de l’état actuel, puis nous avons mesuré les indicateurs clés. Ce diagnostic nous a mené à concentrer l’analyse sur l’atelier presse, laquelle nous a permis de détecter les différentes barrières freinant la productivité. A l’issue de ce travail, nous avons mis en place un plan d’actions, notamment l’implantation de la méthode des « 5S » dans le magasin des poinçons, ainsi que la méthode « SMED » au sein de l’atelier presse. Les principaux résultats de ces actions sont comme suit :       

La réduction du temps de changement de moule de 52,42%. La réduction du temps de changement de référence de 50,4%, L’augmentation des capacités des presses de 11,1%. L’amélioration de la productivité de 10,06%. La réduction des marches à vide et des pertes énergétiques au niveau du four de 60%. L’amélioration du Taux de Rendement Synthétique de 13,5%. L’amélioration des conditions de travail.

On envisage comme perspectives à ce projet, la réalisation d’un investissement visant la réduction d’avantage du temps de changement de moule. Ainsi que la mise en place d’une maintenance autonome et l’amélioration de la maintenance préventive au sein de l’atelier presse. Et aussi d’étendre et de généraliser la démarche « 5S » dans les différents ateliers, et ce dans le but d’augmenter d’avantage la productivité. En définitive, ce stage nous a donné l’opportunité d’enrichir nos connaissances et d’aiguiser nos compétences professionnelles, mieux que cela, c’était une riche expérience qui nous a permis de percevoir les enjeux de la productivité dans les entreprises. La formation à part entière que nous avons reçue au sein de MULTICERAME a été une réelle opportunité nous permettant d’intégrer le monde du travail avec plus d’aisance et d’assurance.

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Références Bibliographiques

Références Bibliographiques [1]

THIERY Leconte, « La pratique du SMED », Paris, Eyerolles – Editions d’organisation, 5008.

[2]

Christian HOHMANN, « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants », Eyrolles - Editions d’organisation. Jouve – Paris. 2005.

[3]

Christian HOHMANN, « Techniques de productivité »,

Eyrolles - Editions

d’organisation, 5009.

[4]

Éric CHASSENDE-BAROZ, Charles de CHEFFONTAINES, Olivier FRÉMY, « Pratique du Lean», DUNOD, Paris, 2010.

[5]

Christian COUDRE, « le guide du chantier 5S », TPM-la démarche 5S -1, novembre 2005

[6]

Site officiel de MULTICERAME, www.multicerame.com .

[7]

Audrey Thiery, Thèse « Les outils du Lean Manufacturing appliqués à la production pharmaceutique ; ‘’Illustration avec deux projets pratiques’’ » Novembre 2012.

[8]

David GARNIER, thèse « la value stream mapping :
 un outil de représentation des procédés et de réflexion pour l’amélioration lean appliqué à l’industrie pharmaceutique », décembre 2010.

[9]

Ing.FETZER, Ing.C.DEMEULDRE « Etude et optimisation des techniques liées au changement de série pour la production de pièces de fine mécanique aérospatial » ECAM – Bruxelles .Revue Scientifique des Ingénieurs Industriels n°27, 2013.

[10] http://chohmann.free.fr/ , visité le 26 février 2014.

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Glossaire des Acronymes

Glossaire des Acronymes 5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthode. 5S : Seiri( éliminer), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (pérenniser). CEGID : compagnie européenne de gestion par l’informatique décentralisée. COCEMA : Complexe céramique du Maroc. EPI : équipement de protection individuel. ERP : entreprise ressource planning. MA : machine en arrêt. MCI : ministère de commerce et de l’industrie. MM : machine en marche. PFE : projet de fin d’études. PRéSC :Principe de Réduction et de Standardisation des Changements. PU : prix unitaire. SARL : société anonyme à responsabilité limitée. SMED : single minute exchange of die. SWOT : strengths(forces), Weakness(faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Tf : temps final. Ti : temps initial. TRS : taux de rendement synthétique. TU : temps utile. VSM : value Stream Mapping. ZAD : zone d‘attente de décision.

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Annexes

Annexes

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Annexe 1 : Grille de cotation 5S

Eléments

Cotation Magasin des poinçons

Seiri=Supprimer=Se débarrasser 1 La zone n'est pas encombrée par des choses inutiles 2 Les abords de la zone sont propres et dégagés 3 Tous les objets dans la zone d'approche sont nécessaires à l'exécution du travail 4 La zone ne contient pas des déchets ou des rebuts 5 Les objets rarement utilisés sont hors de la zone 6 Les objets fréquemment utilisés sont placés à proximité 7 Il n'y a pas d'équipements non utilisés 8 Il n'y a pas d'outils non utilisés qui traînent dans les environs 9 Tout ce qui concerne les approches précédentes a été dégagé : bons, articles… 10 Les documents de travail (procédures, formulaires, bons…) sont au poste et à jour

Moyenne Score 1 Eléments Seiton=Situer=Ranger 1 Les outils et instruments de travail ont un lieu de rangement 2 Le rangement des palettes, chariots, poubelles et outils est adapté 3 Les caisses, palettes sont identifiés, on connaît leur provenance et leur destination 4 L'accès aux extincteurs est dégagé 5 Les indications et consignes de sécurité sont en place et visibles 6 Ce qui est dans les zones d'approches correspond bien aux indications 7 Les bons et les formulaires de suivi sont rangés au bon emplacement 8 La peinture et le traçage du sol existent et sont clairs les accès, lieux de stockage, zones et emplacements d'équipements 9 ont clairement définis 10 le temps de recherche des objets est acceptable

Moyenne Score 2

Cotation Magasin des poinçons

Eléments Seiso=Nettoyer

Cotation Magasin des poinçons

1 Le sol est propre, régulièrement lavé 2 Les accès de la zone sont propres et dégagés 3 Les engins sont propres et en bon état 4 Les bags d'évacuation des déchets sont en place et vidés systématiquement 5 L'éclairage n'est pas affecté par des lampes sales 6 L'inspection des équipements est assurée régulièrement 7 Il y a un responsable qui supervise les opérations de nettoyage 8 les zones de stockage de la MP sont propres 9 les opérateurs sont satisfaits de l'état de l'environnement 10 Les opérateurs font le nettoyage spontanément

Moyenne Score 3 Eléments

Cotation Magasin des poinçons

Seiketsu=Standardiser 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Le marquage au sol est respecté et bien entretenu Les règles de nettoyage sont clairement définies La grille d’auto-évaluation « 5S » est régulièrement remplie Les propositions d’amélioration sont régulièrement générées Les idées d’amélioration sont réellement appliquées Les états de référence sont clairement affichés l‘écart par rapport à l’état de référence est intégré dans le plan d’actions Les 3 premiers S sont toujours maintenus Les règles de nettoyage sont clairement définies Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont bien identifiées

Moyenne Score 4 Eléments

Cotation Magasin des poinçons

Shitsuke=Pérenniser 1 Le tableau de maintien a été mis en place 2 Des pilotes de maintien ont été nommés Des mini journées 5S ont été planifiées sur le planning de suivi des gammes de 3 nettoyage 4 L’amélioration continue fait l’objet d’un dynamique suivi La hiérarchie n’est plus nécessaire au maintien des activités et des performances 5 « 5S » 6 Tout le monde est bien formé aux procédures 7 Les outils et poinçons/barrettes sont systématiquement rangés 8 Les procédures sont régulièrement mises à jour et adaptées 9 Les membres de groupe se réunissent selon le planning établi

Annexe 2 : standard de nettoyage et d’inspection STANDARD DE NETTOYAGE ET D’INSPECTION LIGNE : N° Réf.

ATELIER :

EQUIPEMENT :

Magasin presse Zone de salissures

Rédigé par

Validé par

Modifié le

Date : Visa :

3 4

1

2

1

N° Item 1 2 3 4 SECURITE

Mode Outillage opératoire Nettoyage du sol aspirateur Nettoyage des moules Huile de nettoyage Nettoyage des poinçons Brosse+ détergeant Nettoyage du rayonnage Chiffon + eau Appliquer les consignes de sécurité ZONE

1/jour 1/équipe Fréquemment

Responsable de l’action Opérateur Opérateur Opérateur Opérateur

Annexe 3 : AUTO-EVALUATION Semaine

Equipe d’Audit :

1

2

3

4

5

1- Tout ce qui est inutile est envlevé

2- Tous les affichages sont à jour et bien présentés

3- Les instructions de travail sont à portée de main

4- Des repères et des indications facilitent l'observation

5- Chaque chose à sa place et chaque place a sa chose

6- Les emplacements sont tous définis et respectés

7- Les plans de travail, servantes, tables .. Sont en ordre

8- Les outils de travail sont facilement accessibles

9- Il existe un kit de nettoyage adapté

10- Les sols sont propres

11- L'évacuation des déchets est adaptée

12- Les règles d'hygiène sont respectées

13- Les règles de sécurité sont respectées

Note totale

Satisfaisant=2

moyen=1

insatisfaisant=0

Annexe 4 : procédure de réglage