Marketing Strategic [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Specializarea: Strategii şi politici de marketing Disciplina: Marketing strategic

SUPORT DE CURS ANUL I Semestrul 2

Cluj – Napoca 2008

Informaţii generale Date de contact ale titularului de curs

Date de identificare curs si contact tutori

Conf. dr. POP Ciprian-Marcel

Nume curs: Marketing Strategic

Campus FSEGA sala 124

Cod curs: EMK 210

Tel: 0264-418652,3,4,5 int. 5885

Anul I, semestrul II

Fax: 0264-412570

Disciplina Impusa

e-mail: [email protected]

Tutore: conf. dr. POP Ciprian-Marcel

Consultatii: conform orarului afisat la sala 124 Descrierea cursului Obiectivele cursului/disciplinei: Ceea ce unele firme nu reuşesc nici să înţeleagă, nici să dimensioneze concret este faptul că, astăzi, activitatea de marketing a organizaţiilor este tot mai complexă. Tocmai de aceea, este cu atât mai importantă şi preocuparea pentru strategiile de marketing dezvoltate, astfel încât organizaţia să comită cât mai puţine sau chiar să nu comită greşeli din acest punct de vedere. Obiectivul central al cursului constă în acomodarea masteranzilor cu instrumentele moderne de abordare şi punere în practică a procesului de planificare strategică, cu noţiunile şi pârghiile ce stau la dispoziţia oricărui practician din acest domeniu. În acelaşi timp, cursul va trece în revistă şi principalele greşeli de marketing strategic constatate la nivelul unor organizaţii din ţară şi/sau din străinătate, premisă în perfecţionarea abilităţilor de planificare strategică. Conţinutul cursului:

Conţinutul cursului se axează pe următoarele aspecte definitorii: particularităţi ale marketingului strategic actual, o nouă viziune asupra marketingului, elaborarea strategiilor pentru relansarea pietei, crearea de experienţe satisfăcătoare pentru client, tipologia strategiilor de marketing, principalele greşeli comise de companii de-a lungul timpului.

2

Organizarea temelor Tema de curs 1: Particularităţi ale marketingului strategic actual Concepte de bază / cuvinte cheie: marketing holistic Tema de curs 2: Elaborarea strategiilor pentru relansarea pieţei Concepte de bază / cuvinte cheie: oportunităţi, infrastructură şi capacitate performantă Tema de curs 3: Crearea de experienţe pozitive pentru client Concepte de bază / cuvinte cheie: experienta, poziţionare prin experienţă Tema de curs 4: Tipologia strategiilor de marketing Concepte de bază / cuvinte cheie: noua paradigmă a marketingului, segmentarea pieţei, diferenţiere şi poziţionare, benchmarking, marketing concentrat, marketing prin costuri minime, CRM, marketing relaţional, managementul tuturor relaţiilor, identificarea oportunităţilor, evaluarea oportunităţilor, componentele şi etapele procesului de planificare strategică, auditul strategic, adaptarea produsului, relansarea produsului, marcă, protecţia mărcii, eficienţă, eficacitate, marketing turnat dupa corp, digitalizarea afacerii. Angajamentul, implicarea masteranzilor: Pentru fiecare din temele indicate, este necesara parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs În cadrul întâlnirilor periodice, se vor utiliza următoarele metode:  Expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi/sau vizuale;  Explicaţia abordărilor conceptuale;  Prezentarea de explicaţii alternative;  Răspunsuri directe la întrebările masteranzilor;

3

 Încurajarea participării active a masteranzilor la curs; De asemenea, se va dezvolta o comunicare interactivă şi la distanţă, online, prin intermediul platformei IDD, într-o manieră cât mai operativă, titularul de curs monitorizând zilnic acest instrument de comunicare. Materiale bibliografice obligatorii 1. GODIN S., „Permission Marketing”, Simon & Schuster, New York, USA, 1999. 2. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000. 3. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., Principiile marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2003. 4. KOTLER Ph., „Ten Deadly Marketing Sins”, John Wiley & Sons, Hoboken NJ, USA, 2004. 5. POP N.Al. (coord.), Marketing strategic, Economică, Bucureşti, 2000. 6. POP M.C., Implicaţiile pieţei asupra planificării stategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. 7. PRAHALAD C.K., RAMASWAMY V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004 8. THOMAS M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998. 9. ZABIN J., BREBACH G., „Precision Marketing”, John Wiley & Sons, Hoboken NJ, USA, 2004. (Mod de accesare: Biblioteca existentă la Catedra de Marketing, Biblioteca FSEGA, BCU, Internet) Materiale şi instrumente necesare pentru curs Se va face apel la următoarele echipamente şi materiale didactice:  Retroproiector (asigurat de facultate);  Laptop (asigurat de facultate);

4

 Videoproiector (asigurat de facultate);  Documente informative puse la dispoziţie de diverse organizaţii;  Suport de curs şi seminar (format electronic şi/sau tipărit, asigurate de catedră). Calendarul cursului Săpt. Tema

Termen predare

1 2 3 4 Elaborare Proiect faza 1

5

Elaborare Proiect faza 2

Elaborare Proiect faza 3 Elaborare Proiect faza 4

20.10 2008

Elaborarea strategiilor pentru relansarea pieţei

20.11.2008

Crearea de experienţe pozitive pentru client

17.12.2008

Tipologia strategiilor de marketing

15.01.2009

21.12.2008

13 14

Particularităţi ale marketingului strategic actual

30.11.2008

9 10 11 12

Termen programat

31.10.2008

6 7 8

Tematica

20.01.2009

Politica de evaluare şi notare Evaluarea masteranzilor se va realiza conform detalierii de mai jos: -

Prezentarea, evaluarea proiectelor, în sesiunea de examene – 70% din nota finală,

5

-

Introducerea temei proiectului individual pe parcursul semestrului, la una dintre întânirile programate– 10% din nota finală;

-

Participarea la discuţii şi dezbateri pe marginea temelor individuale introduse de colegi la întâlnirile programate – 20% din nota finală. Această componentă a notei finale este menită să determine masteranzii să participe la discuţii, premisă a elaborării unor proiecte şi mai bune de către toţi. Nerespectarea rigorilor şi recomandărilor privind elaborarea proiectelor,

introduse de titularul de curs încă de la începutul semestrului, atrage după sine nepromovarea examenului. Pentru mărirea notei obţinute în sesiunea normală de examene, masterandul va trebui să întocmească un nou proiect, după aceleaşi rigori ca şi proiectul iniţial. Acest al doilea proiect va fi evaluat pe o scală de la 1 la 10. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică şi de deontologie academică: -

Prezenţa la ore este obligatorie pentru toţi masteranzii;

-

Lucrările elaborate de către masteranzi pe parcursul activităţilor vor avea în mod obligatoriu caracter de originalitate;

-

Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată cu anularea sesiunii de examene pentru studentul în cauză;

-

Rezultatele finale la disciplina Marketing Strategic se vor comunica în maxim 48 de ore de la finalizarea examenului scris, programat în sesiunea de examene;

-

Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; Studenţi cu dizabilităţi Atât prin intermediul programului de consultaţii în cadrul şcolii, cât şi în

regim on-line, titularul de curs se va implica şi va sprijini pe fiecare masterand, astfel

6

încât acesta să reuşească să asimileze în mod optim conceptele teoretice aferente cursului, dar şi să poată întocmi un proiect de foarte bună calitate. Strategii de studiu recomandate Având în vedere faptul că toată structura tematică a cursului este anunţată din timp, ca şi programul activităţilor tutoriale, este de aşteptat ca masteranzii să parcurgă materialele didactice şi bibliografice puse la dispoziţie, anterior fiecărei întâniri programate. De asemenea, masteranzii vor fi încurajaţi să cerceteze pentru a identifica cazuri şi exemple coerente cu tematia studiată, bază a unor discuţii fructuoase în cadrul întâlnirilor.

7

MODULUL 1: Particularităţi ale marketingului strategic actual

Mediul de afaceri, ca şi demersurile de planificare strategică a propriei activităţi într-o întreprindere, traversează astăzi un profund proces de reaşezare, de restructurare, de reorientare, în principal sub influenţa semnificativă a dezvoltării informaticii, a penetrării fenomenului digitalizării în tot mai multe laturi şi componente din activitatea întreprinderilor, dar şi ca urmare a altor megatransformări şi megatendinţe din planul existenţei umane. Fără îndoială, aceste schimbări se răsfrâng, în mod direct şi ireversibil, asupra concepţiei şi desfăşurării activităţii de marketing din cadrul întreprinderii, ceea ce impune o nouă viziune, o nouă orientare a acestei activităţi în sine, ca şi a responsabililor specifici. Lideri ai unor organizaţii semnificative pe plan mondial, precum IBM sau General Electric, îşi îndreaptă atenţia tot mai mult asupra impactului potenţial al informaticii (mai ales Internetul) asupra viitorului pieţelor, asupra viitorului afacerilor. Dar Internetul este numai unul dintre avansurile tehnologice care exercită o influenţă importantă asupra pieţelor şi afacerilor. Alte asemenea avansuri, la fel de important a fi luate în seamă, sunt biotehnologiile, identificarea unor noi resurse energetice şi de materii prime, progresele din medicină, dezvoltarea comunicaţiilor etc. Totodată, în paralel cu avansurile tehnologice, se cuvine să avem în vedere şi alţi factori care afectează la fel de mult activitatea umană: -

globalizarea,

al

cărei

efect

fundamental

constă

în

prezentarea

consumatorului de pretutindeni a aceloraşi posibilităţi de satisfacere a nevoilor şi stimularea, astfel, a unui consum de dimensiuni impresionante; - pe de o parte fuziuni şi alianţe, pe de altă parte falimente ale unor mari companii (Daimler-Crysler, HewlettPackard-Compaq şi, respectiv, Enron sau, mai recent, Parmalat), care marchează semnificativ atât imaginea concurenţială, cât şi percepţia consumatorului pe respectivele pieţe; - extinderea procesului de privatizare, mai ales în ţările şi chiar regiunile care au trecut şi printr-un amplu proces de schimbare politică, dar şi în celelalte ţări (în

8

acest sens putem aminti procesul îndelungat de privatizare parcurs, de statul francez, în ceea ce priveşte companiile Renault şi AirFrance). Aceste schimbări şi evoluţii îi fac pe specialişti să vorbească despre „vechea economie” şi „noua economie”1. Dacă asupra conceptului de economie „veche” s-au elaborat o multitudine de lucrări, se cuvine să ne oprim mai mult asupra ideii de „nou”, vehiculată în legătură cu economicul în general şi cu marketingul în special. Exprimată şi prin sintagma „economie digitală”2, noua economie se bazează pe revoluţia informaticii şi pe impactul produs de aceasta în alte domenii de activitate. Informaţia relevă un număr de atribute: ea poate fi diferenţiată la infinit, poate fi modulată şi particularizată, poate fi transmisă unui număr imens de beneficiari cuprinşi într-o formă de evidenţă. În măsura în care informaţia este publică şi transparentă, ea va face publicul mai bine informat şi îi va spori fiecărui individ abilitatea şi capacitatea de a alege. Companiile trebuie să-şi păstreze cele mai multe dintre abilităţile şi competenţele care le-au adus faimă şi succes financiar în trecut, dar, dacă doresc să prospere şi să crească şi în economia de astăzi, este necesar să dezvolte continuu importante percepţii şi diferenţe. Ele trebuie ca, în mod fundamental, să-şi regândească şi să-şi revizuiască strategia organizaţională, precum şi rolul marketingului în această nouă strategie. Pe parcursul acestui demers investigativ, vom încerca să evidenţiem (şi să argumentăm) necesitatea instituirii, în orice întreprindere, a unui proces de marketing holistic, pentru identificarea, crearea şi oferirea valorii-satisfacţie, premisă a relansării continue a propriei pieţe. Totodată, suntem de părere că marketingul trebuie să joace unul din rolurile importante, atât în etapa de reaşezare a orientării de ansamblu a întreprinderii, cât şi în continuare, pe măsura implementării practice a noii orientări. Pentru a fructifica avantajele erei informaţiei, companiile trebuie să mai facă o schimbare: trebuie să investească masiv în infrastructura aferentă prelucrării şi transmiterii informaţiei, ca şi în asigurarea conexiunilor şi reţelelor necesare. Investiţiile pe această direcţie depăşesc în mod categoric pe cele afectate materiilor 1

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 4. 2 KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 4.

9

prime sau tehnologiilor specifice producţiei. Din ce în ce mai mult, se vorbeşte despre comerţ electronic, despre achiziţii electronice, despre recrutare electronică, despre instruire electronică şi alte imixtiuni ale digitalizării în practicile şi procedurile cotidiene ale întreprinderilor. Era informaţiei a intensificat competiţia, mulţi specialişti vorbind astăzi despre hipercompetiţie pe majoritatea pieţelor. Cumpărătorii sunt din ce în ce mai avizaţi despre variantele de ofertă care le stau la dispoziţie şi despre caracteristicile acestora. Puterea de negociere tinde să migreze dinspre producători şi comercianţi înspre consumatori. Economia digitală a ajuns la stadiul în care companiile trebuie să-şi definească obiectivele şi poziţia pe piaţă mult mai robust. Pentru aceasta, ele au nevoie de noi abilităţi, de noi conexiuni, care ies din graniţele orientării clasice de marketing şi conduc spre un nou concept, spre o nouă orientare. Mai mult ca şi până acum, marketingul şi fructificarea abilităţilor oferite de aplicarea acestuia se constituie în suportul fundamental al succesului în noua economie. Unitul I – Procesul de planificare strategică La nivelul unei întreprinderi, planificarea strategică trebuie percepută ca un proces de organizare, conducere şi monitorizare a unei legături eficiente între obiectivele, competenţele şi resursele întreprinderii, pe de o parte, precum şi între diferitele entităţi ale întreprinderii, pe de altă parte. În felul acesta se creează premisele pentru o adaptare continuă a activităţii şi produselor întreprinderii la specificul şi condiţiile şi/sau restricţiile existente la nivelul pieţei. Condiţiile economice actuale conferă şi un alt rol planificării strategice. Ea va ajuta întreprinderea să-şi desfăşoare activitatea în condiţii de eficienţă economică şi să obţină profit, chiar confruntându-se cu un volum considerabil de ameninţări şi provocări ale mediului de afaceri. Această ţintă, acest scop al oricărei întreprinderi va fi atins numai în măsura în care întreprinderea va lua deciziile optime pe următoarele direcţii: 

orientarea pe termen lung a evoluţiei întreprinderii;



definirea corectă şi în dinamică a structurii organizaţionale;

10



corelarea propriei activităţi cu evoluţiile din mediul economic;



corelarea propriei activităţi cu resursele existente (financiare, materiale, umane) şi accesibile la nivelul micromediului. Planificare strategică presupune formularea unor obiective şi identificarea

unor strategii menite să asigure atingerea acestor obiective. Organizarea activităţii într-o viziune strategică reduce riscul de apariţie a unor erori, ceea ce plasează întreprinderea într-o poziţie din care să poată interveni prompt şi adecvat la orice schimbare. Planificarea strategică asigură pe termen lung o îmbunătăţire a prezenţei şi a poziţiei întreprinderii pe piaţă. În opinia lui Philip Kotler3, planificării strategice îi sunt caracteristice trei orientări: 1) activităţile de afaceri ale întreprinderii. Se consideră că acestea alcătuiesc portofoliul investiţional al întreprinderii, iar deciziile strategice care se iau vor stabili care dintre activităţi se extind, care se menţin, care trebuie fructificate şi, respectiv, care trebuie abandonate. 2) evaluarea corectă a perspectivelor şi, mai ales a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi. Se iau în considerare ritmul de evoluţie a pieţei şi poziţia pe piaţă deţinută de întreprindere. 3) conceperea, identificarea unei strategii pentru fiecare activitate din portofoliul întreprinderii în vederea atingerii obiectivului propus. Trebuie spus că nu există o strategie optimă pentru fiecare activitate sau în raport cu fiecare concurent. De aceea, pornind de la obiectivul specific fiecărei activităţi şi de la poziţia particulară în care se găseşte aceasta întreprinderea va formula strategia optimă pentru fiecare activitate desfăşurată. Într-o întreprindere se pot distinge mai multe niveluri strategice de adoptare a deciziilor şi, implicit, de planificare strategică. Numărul de astfel de niveluri se află în strânsă legătură cu dimensiunile şi structura întreprinderii. În cazul întreprinderilor de dimensiuni mari, literatura relevă patru astfel de niveluri decizionale: la nivel de întreprindere, la nivelul unităţii strategice de activitate, la nivel funcţional şi la nivel operaţional. Din punctul de vedere al deciziilor care se pot adopta, se pot distinge două categorii de decizii: 3

KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000, pag. 88-89.

11

- decizii de nivel superior, specifice nivelului organizaţional şi, în situaţia întreprinderilor foarte mari, nivelului unităţii strategice de activitate. Aceste decizii vizează pieţele care urmează a fi deservite, produsele cu care se abordează aceste pieţe, produsele noi care intră în atenţia întreprinderii, modalităţile de alocare a resurselor etc. - decizii de nivel mediu, care vizează asigurarea îndeplinirii principiului celor cinci potriviri (produsul potrivit, în cantitatea şi structura potrivite, la momentul potrivit, în locul potrivit şi la preţul potrivit), acţiunile promoţionale, organizarea serviciilor post-vânzare etc. Una dintre principalele probleme cu care se confruntă întreprinderile în perioada actuală este cum să se lanseze şi să se menţină pe o poziţie semnificativă pe o piaţă şi într-un mediu extrem de dinamice, ce se schimbă în mod continuu şi într-un ritm accelerat. Din perspectiva planificării strategice, opiniile autorilor de lucrări de specialitate converg spre a delimita patru factori, patru elemente a căror gestionare corectă va asigura baza unei eficienţe certe şi de durată în activitatea întreprinderii: 1) ansamblul beneficiarilor întreprinderii. 2) procesele din cadrul întreprinderii. 3) resursele întreprinderii. 4) întreprinderea şi cultura organizaţională. Fără îndoială, un rol central şi integrator în acelaşi timp, în realizarea acestor deziderate ale planificării strategice, îl are marketingul. Corelaţia dintre marketing şi nivelul de performanţă în planificarea strategică apare pe mai multe direcţii:  identificarea de idei de produse şi servicii noi, care să vină în întâmpinarea dorinţelor şi nevoilor noi ale segmentelor de public;  evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor ce stau înaintea întreprinderii;  poziţionarea şi diferenţierea propriei oferte în raport cu ceilalţi competitori de pe piaţă;  elaborarea şi implementarea unor planuri şi programe adecvate fiecărui cuplu „produs-piaţă” al întreprinderii;  integrarea şi corelarea tuturor planurilor existente la nivelul întreprinderii;  controlul şi evaluarea eficienţei planurilor şi programelor implementate.

12

Unitul 2 Schimbări în marketingul strategic actual Aşa după cum am mai arătat, un proces holistic de planificare strategică de marketing implică toate categoriile de purtători de interese la adresa unei întreprinderi şi presupune participarea acestora la procesul de creare a valorii. În economia actuală, pe lângă întreprindere, clienţii, colaboratorii şi chiar societatea pot influenţa semnificativ crearea valorii. Ideile şi soluţiile la anumite probleme pot fi găsite, de către orice întreprindere, prin explorarea spaţiului cognitiv al oricăreia dintre aceste entităţi. Ca o consecinţă a implicării tuturor purtătorilor de interese teoria şi practica de marketing strategic şi operaţional relevă schimbări profunde. Tabelul nr. 1: Marketingul strategic clasic şi actual4 Marketingul strategic clasic Departamentul de marketing desfăşoară activităţile de marketing Specialiştii de marketing dezvoltă acţiuni „stânjenitoare” pentru clienţi Marketingul se axează pe câştigarea de noi clienţi Marketingul ţinteşte tranzacţia imediată Cheltuielile de marketing sunt pur şi simplu cheltuieli

Marketingul strategic actual Departamentul de marketing integrează activităţile de explorare, creare şi oferire a valorii Specialiştii de marketing dezvoltă un marketing bazat pe acceptare din partea clienţilor Marketingul se axează pe păstrarea (fidelizarea) clienţilor existenţi şi construirea loialităţii Marketingul ţinteşte vânzări pe termen lung Cheltuielile de marketing sunt considerate investiţii

Aspectele redate anterior conduc spre o nouă paradigmă în marketingul strategic. Această paradigmă derivă din cele două abordări clasice, după cum se observă în tabelul nr. 2. În orientarea către vânzări, preocuparea unei întreprinderi era să vândă şi să promoveze produsele care ieşeau din fabrică, în ideea de a obţine un volum de vânzări şi, implicit, un profit cât mai substanţiale. Accentul cădea pe convingerea oricărui prospect să cumpere, convingere fie prin efectul publicităţii de masă, fie prin 4

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 40.

13

performanţa reprezentanţilor de vânzări. Managementul era destul de puţin interesat de segmentarea pieţei şi de dezvoltarea de produse şi servicii noi, capabile să satisfacă nevoile, aflate într-o continuă evoluţie, de pe piaţă. Paradigma succesului consta în standardizarea produsului, urmată de o producţie, o distribuţie şi un marketing de masă. Tabelul nr. 2: Noua paradigmă a marketingului strategic5 Orientare Vânzări

Punct de pornire Întreprinderea

Focalizare

Mijloace

Punct final

Produsul

Vânzări şi Profit prin promovare volum de vânzări Marketing Nevoile Ofertă Segmentarea Profit prin consumatorilor corespunzătoare pieţei, ţintire satisfacerea şi mix de şi poziţionare consumatorilor marketing Marketing Conceptul de Aşteptările Creştere Valoaremarketing fiecărui satisfacţie pentru prin baze de profitabilă prin holistic, consumator în consumator, date şi un lanţ extinderea cotei comprehensiv parte esenţa integrat de de piaţă, competenţelor producere şi fidelizarea întreprinderii, oferire a clienţilor şi relaţii pe termen cooperare cu toţi valorii lung cu aceştia. colaboratorii întreprinderii Conceptul de marketing a schimbat orientarea întreprinderii, dinspre interiorul întreprinderii, înspre client şi diversitatea nevoilor acestuia. Acum, ţinta oricărei întreprinderi era să dezvolte o ofertă compatibilă cu dorinţele fiecărui segment de piaţă şi să-şi dimensioneze mixul de marketing corespunzător. Companiile şi-au îmbunătăţit abilităţile pe linia segmentării pieţei, a ţintirii segmentului (segmentelor) vizat(e), precum şi în ceea ce priveşte poziţionarea pe piaţă. Oferirea unei satisfacţii semnificative fiecărui segment selectat era cheia care ar fi trebuit să aducă loialitatea consumatorilor şi, prin cumpărările repetate ale acestora, s-ar fi obţinut o spirală crescătoare a profitului.

5

Adaptat după KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 26.

14

Conceptul de marketing holistic6 reprezintă o extindere a conceptului de marketing, prin efectele informatizării, a digitalizării, prezente în tot mai multe domenii de activitate. Este un concept prin definiţie dinamic, care derivă din conexiunile electronice, şi interactivitatea rezultată, între întreprindere, clienţi şi colaboratori. Acest concept integrează activităţile de cercetare a valorii, de creare a valorii şi de oferire a acesteia, cu scopul construirii de relaţii pe termen lung, atractive şi avantajoase pentru toţi purtătorii de interese. În cadrul conceptului de marketing holistic, punctul de pornire îl constituie dorinţele şi aşteptările fiecărui consumator în parte. Sarcina marketingului este să dezvolte de o asemenea manieră abilităţile şi capacităţile întreprinderii, pe linia produselor, serviciilor şi a experienţei, încât aceasta să poată întâmpina adecvat nevoile fiecărui consumator în parte. Pentru a explora, crea şi oferi valoare-satisfacţie în mod individual clienţilor, într-un mediu dinamic şi competitiv, specialiştii în marketing trebuie să investească în capitalul de relaţii al întreprinderii: consumatori, colaboratori, angajaţi, public etc. De aceea, companiile trebuie să treacă dincolo de conceptul de „management al relaţiilor cu clienţii”, spre un „management al tuturor relaţiilor”. Specialiştii în marketing trebuie să acţioneze în mod constant pentru relansarea pieţei, prin construirea şi gestionarea unei baze de date cu clienţii şi, cu ajutorul colaboratorilor, prin dezvoltarea unei întregi reţele de furnizare a valorii pentru clienţi. Marketer-ii holistici se disting prin capacitatea de a gestiona eficient construirea, obţinerea valorii, respectiv prin reuşita în a aduce întreprinderii o creştere profitabilă, bazată pe creşterea cotei de piaţă, pe fidelizarea clienţilor şi pe dezvoltarea de relaţii pe termen lung cu aceştia. Implementarea conceptului de marketing holistic va permite conducerii întreprinderii să găsească răspunsul potrivit la următoarele întrebări: - cum poate întreprinderea să identifice noi oportunităţi de „valoare” pentru a-şi relansa pieţele? - cum poate întreprinderea să creeze, în condiţii de maximă eficienţă, „valoarea” aşteptată de consumatori? - dispune întreprinderea de abilităţile şi capacităţile necesare pentru a „livra” consumatorilor valoarea-satisfacţie creată? 6

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and

15

Pentru a putea exploata oportunităţile pe planul „valorii-satisfacţie” şi pentru a-şi relansa în mod continuu piaţa şi afacerea, orice întreprindere trebuie să manifeste abilităţile corespunzătoare. Cu alte cuvinte, trebuie să identifice noi avantaje ale produselor, aşteptate de consumatori, să fructifice propriile competenţe, să selecteze şi să gestioneze „partenerii” de afaceri (aici avem în vedere inclusiv clienţii şi angajaţii). Unitul 3 Planificarea strategică de marketing în cadrul întreprinderii Sarcina de a concepe şi pune în operă procesul de planificare strategică revine managementului de vârf al întreprinderii. Acesta stabileşte cadrul în care fiecare entitate din cadrul întreprinderii îşi va elabora propriile planuri. Pentru realizarea acestui cadru, conducerea întreprinderii va acţiona pe câteva direcţii: 

definirea misiunii întreprinderii;



identificarea unităţilor strategice de activitate;



alocarea resurselor pentru fiecare astfel de unitate strategică;



planificarea noilor activităţi.

1 Misiunea întreprinderii Planificarea strategică la nivelul top-managementului trebuie să pornească de la identificarea, formularea şi comunicarea misiunii întreprinderii. Această misiune nu trebuie să se limiteze la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea trebuie să reflecte valorile de bază ale întreprinderii. De asemenea, misiunea nu trebuie confundată cu obiectivele întreprinderii. Fundamental, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă, referitoare la scopul întreprinderii, la raţiunea de a fi a acesteia. Misiunea are ca scop diferenţierea întreprinderii faţă de întreprinderile cu acelaşi obiect de activitate. Misiunea trebuie să reliefeze câteva aspecte semnificative ce sunt specifice întreprinderii: 1) Istoria şi tradiţiile. Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 27.

16

2) Profilul actual al acţionarilor şi conducătorilor. 3) Starea conjuncturală a pieţei. 4) Resursele aflate la dispoziţie. 5) Competenţele distinctive. Calitatea misiunii definite de o întreprindere depinde de măsura în care această misiune reflectă cel puţin următoarele aspecte: -

Scopul întreprinderii şi motivele existenţei sale.

-

Poziţia concurenţială pe care întreprinderea doreşte să o ocupe şi modalitatea aleasă pentru a atinge această poziţie.

-

Valorile de bază, distinctive ale întreprinderii şi, mai ales, atitudinea faţă de grupurile de purtători de interese.

-

Declaraţia de misiune trebuie să fie animată de o viziune de perspectivă, care să prefigureze evoluţia întreprinderii pe o perioadă de 10-20 de ani. Totodată, misiunea întreprinderii este un element fundamental în planificarea

strategică. Ea delimitează graniţele în care acţionează unităţile strategice de activitate, acestea urmând să concretizeze acţiunile propuse generic în cadrul misiunii:

fructificarea

oportunităţilor,

restrângerea

impactului

negativ

al

ameninţărilor, cercetarea concurenţei etc. 2 Unităţile strategice de activitate Una dintre sarcinile majore ale conducerii unei întreprinderi este de a identifica tipurile distincte de activităţi pe care le desfăşoară întreprinderea, privite din perspectiva pieţei, a consumatorului. O unitate strategică de afaceri este o activitate distinctă, ce are obiective şi strategii specifice, îşi concepe planuri proprii şi se adresează unei pieţe-ţintă. O unitate strategică poate fi o divizie a unei întreprinderi, un centru de profit, o linie de produse în cadrul unei divizii sau chiar un singur produs sau o marcă. Pe baza acestor consideraţii, trebuie să remarcăm principalele caracteristici, trăsături ale unei unităţi strategice de activitate: - este o entitate de sine stătătoare în cadrul întreprinderii, ce desfăşoară o singură activitate sau mai multe activităţi interconectate;

17

- pe piaţa pe care acţionează are proprii ei concurenţii; - se află în responsabilitatea unui manager, acesta fiind principalul factor de decizie cu privire la planificarea strategică şi obţinerea de profit aferente unităţii strategice, el deţinând controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai profitului. Identificarea misiunii unităţii strategice În cazul unei unităţi strategice de activitate, misiunea care o caracterizează trebuie definită şi, în acelaşi timp, să se înscrie, în cadrul mai general al misiunii de ansamblu a întreprinderii. Misiunea fiecărei entităţi din cadrul unei întreprinderi reprezintă o concretizare, o particularizare, a unei laturi din activitatea întreprinderii. Trebuie să mai remarcăm şi faptul că, în cazul particular al unei întreprinderi cu o singură unitate strategică, misiunea întreprinderii se suprapune misiunii unităţii strategice. 2.1 Alocarea resurselor pentru unitatea strategică de activitate Literatura de specialitate şi practica întreprinderilor de prestigiu se focalizează în jurul a două metode de evaluare a portofoliului de afaceri: Metoda Boston Consulting Group şi Metoda General Electric. 1. Metoda Boston Consulting Group. Metoda are ca scop analiza situaţiei fiecărei unităţi strategice de activitate la un moment dat, pe baza a două criterii, a doi factori de influenţă asupra acestei stări: rata de creştere a pieţei şi poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţă. Primul factor reliefează ritmul de evoluţie a pieţei, privită prin prisma cererii, de la o perioadă de referinţă la alta (de regulă anual, dar, în funcţie de particularităţile produsului sau de conjunctura pieţei se poate opta pentru o altă periodicitate). Cel de-al doilea factor cuantifică relaţia existentă între întreprinderea în cauză şi concurentul ei principal, ca bază a evaluării puterii întreprinderii pe piaţă. Pornind de la reprezentarea pe câte o axă şi identificarea nivelului mediu aferent fiecărui factor, prin suprapunerea celor două situaţii delimitate pentru fiecare factor în parte, se obţin patru cadrane, componente ale Matricii Boston Consulting

18

Group. Fiecare dintre cadrane are o denumire specifică, iar activităţile plasate aici necesită o anumită strategie pentru perspectivă. În cele ce urmează vom reda, pe scurt, conţinutul fiecărui cadran şi particularităţile strategice corespunzătoare. 1) Cadranul „Dileme” sau „Semne de întrebare”. Include acele unităţi strategice care acţionează pe pieţe cu creştere accelerată, dar pentru care întreprinderea are o poziţie concurenţială relativ redusă. Din punct de vedere strategic, deciziile luate în faza de selecţie indică opţiunea strategică aferentă fiecărei activităţi: - dezvoltarea, susţinerea financiară a unităţilor păstrate în portofoliul întreprinderii. Scopul urmărit este creşterea cotei de piaţă, factor de îmbunătăţire a poziţiei concurenţiale a întreprinderii; - abandonarea, eliminarea din portofoliu a unităţilor pe care conducerea întreprinderii a decis să le lichideze, să renunţe la ele. Are ca obiectiv vânzarea şi recuperarea, cel puţin parţială, a sumelor cheltuite până în acel moment cu activitatea respectivă. Aceste resurse vor putea fi redirecţionate către unităţile strategice considerate mai promiţătoare. 2) Cadranul „Vedete” sau „Stele”. Include acele unităţi strategice care, beneficiind de o evoluţie favorabilă a poziţiei întreprinderii pe piaţă, şi-au schimbat profilul. Opţiunile strategice aferente acestor unităţi sunt: - dezvoltarea, susţinerea în continuare a activităţilor respective, strategie menită să răspundă primei probleme – abordarea optimă a pieţei; - menţinerea acţiunilor şi eforturilor curente, care permit o conservare a poziţiei concurenţiale. 3) Cadranul „Vaci de muls” sau „Saci cu bani”. Aceste unităţi strategice reprezintă cea mai importantă sursă de venituri pentru orice întreprindere. Opţiunea strategică asociată unei vaci de muls este de menţinere a ei. Totuşi, în cazul unor vaci de muls cu un viitor incert, respectiv unităţile strategice pentru care poziţia concurenţială a întreprinderii este doar uşor şi relativ mai bună decât a concurentului principal, întreprinderea are la dispoziţie şi o altă opţiune strategică: fructificarea sau exploatarea pe termen scurt a acelei unităţi.

19

4) Cadranul „Pietre de moară”. Reprezintă acele unităţi strategice caracterizate prin cote de piaţă scăzute, aflate pe pieţe cu creştere lentă. Aceste unităţi nu aduc beneficii, de aici şi strategia corespunzătoare, de abandonare, de eliminare din portofoliu a acestor activităţi.. Printre greşelile cele mai frecvente care survin în faza de luare a deciziilor remarcăm: 

prognozarea aceluiaşi ritm de creştere, atât a pieţelor, cât şi a profiturilor pentru toate unităţile strategice;



păstrarea la nivelul vacilor de muls a unei cote prea mici – se periclitează poziţia lor pe piaţă;



păstrarea la nivelul vacilor de muls a unei cote prea mari – se restrânge capacitatea întreprinderii de a lansa produse şi activităţi noi, potenţiale surse viitoare de fonduri;



alocarea insistentă de fonduri pentru pietrele de moară, în speranţa unei reabilitări, a unei ameliorări a situaţiei acestora;



restrângerea procesului de selecţie a dilemelor şi investirea unor sume insuficiente în fiecare dintre ele

2. Metoda General Electric Este firesc să se ia în considerare şi alţi factori, astfel încât analiza să se bazeze pe o matrice multifactorială. Un astfel de model a fost elaborat de specialiştii companiei americane General Electric. Pornind tocmai de la această caracteristică fundamentală ce distinge cele două categorii mari de factori, apare o facilitate în aplicarea metodei şi anume faptul că, pentru vizualizarea situaţiei fiecărei unităţi strategice de activitate, se vor utiliza două criterii majore: atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al întreprinderii. În termeni de marketing, ambele criterii sunt perfect logice pentru evaluarea unei afaceri. Matricea General Electric se compune din nouă cadrane, o altă deosebire faţă de metoda Boston Consulting Group, fiecărui cadran asociindu-i-se un set specific de strategii, conform tabelului 3.

20

Medie Scăzută

ATRACTIVITATEA PIEŢEI

Ridicată

Tabelul nr. 3: Strategii specifice fiecărui cadran al matricei General Electric7 POTENŢIALUL COMPETITIV AL ÎNTREPRINDERII Scăzut Mediu Ridicat Dezvoltare selectivă Investiţii pentru Protejarea poziţiei - specializare în funcţie - investiţii de creştere dezvoltare de potenţialul disponibil substanţiale - atacarea liderului - căutarea unor - dezvoltare selectivă pe - concentrarea modalităţi de eliminare a baza potenţialului existent eforturilor pe slăbiciunilor - întărirea elementelor menţinerea potenţialului actual - retragerea, dacă nu apar vulnerabile semne de creştere reală Fructificare Selecţie Dezvoltarea selectivă - extindere fără riscuri - protejarea programelor - investiţii masive pe - reducerea investiţiilor şi curente segmentele cele mai - concentrarea raţionalizarea operaţiilor atractive cheltuielilor pe segmente - întărirea poziţiei relativ profitabile şi cu concurenţiale risc redus Eliminare Exploatare Protejare şi - reducerea costurilor fixe - protejarea poziţiei pe reorientare şi evitarea altor investiţii segmentele cât de cât - exploatare pentru - vânzarea la cel mai bun profitabile obţinerea de beneficii - modernizarea gamei de curente preţ produse - concentrare asupra - restrângerea investiţiilor segmentelor mai atractive - apărarea punctelor tari În urma investigării portofoliului de activităţi prin metoda General Electric, conducerii întreprinderii îi revine sarcina de a previziona poziţia pe care o va ocupa fiecare unitate strategică de activitate în următorii trei-cinci ani, în funcţie de strategia curentă. Acest lucru presupune o analiză a etapei din ciclul de viaţă în care se află fiecare produs, precum şi a posibilelor „mişcări” ale concurenţei, a noilor tehnologii, a eventualelor evenimente la nivel macroeconomic. Utilizarea celor două metode este judicioasă şi benefică de cele mai multe ori. Ele ajută managerii să-şi formeze o gândire strategică, de perspectivă, o imagine mai bună asupra mecanismelor interne întreprinderilor pe care le conduc, calitatea planurilor lor a crescut. Aplicarea metodelor a permis identificarea şi eliminarea din

7

adaptat după KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000, pag. 104.

21

timp a activităţilor neperformante, concomitent cu reorientarea investiţiilor către activităţile mai promiţătoare. În sfârşit, modelele de portofoliu nu evidenţiază legăturile funcţionale existente între două sau mai multe unităţi, ceea ce face delicată luarea unei decizii doar pentru una dintre ele. De exemplu, există riscul de a elimina o unitate care, deşi neperformantă, asigură competenţele de bază pentru alte unităţi. Limitele metodelor descrise anterior pornesc şi din următoarele două surse: -

atât metoda Boston Consulting Group, cât şi cea General Electric au un caracter static, surprinzând situaţia („radiografia”) de moment a stării întreprinderii. Pentru a le eficientiza şi pentru a le utiliza cu succes, este necesară reluarea lor, în mod periodic, atât pentru a avea în permanenţă cele mai recente date cu privire la mediul de afaceri şi la poziţia întreprinderii pe piaţă, cât şi pentru a urmări schimbările survenite după adoptarea unor măsuri.

-

rezultatele analizei trebuie delimitate în funcţie de structura pieţei. Poziţionarea obţinută la nivelul unui segment de piaţă este relativă, nu absolută. O poziţie favorabilă deţinută pe un segment poate fi, în acelaşi timp, o slăbiciune pe un alt segment de piaţă

3 Planificarea unor noi activităţi Planurile aferente activităţilor curente permit unei întreprinderi să stabilească valoarea vânzărilor şi profiturilor ce urmează a se obţine. Având în vedere, însă, că planificarea strategică vizează un orizont de timp ce atinge chiar 10 ani, de multe ori se întâmplă ca rezultatele obţinute să fie sub nivelul urmărit de conducerea întreprinderii. Astfel, poate să apară un decalaj, un ecart între valoarea previzionată şi valoarea viitoare a vânzărilor, ecart ce poate fi atenuat sau chiar anulat odată cu extinderea activităţii prin noi unităţi strategice. Literatura de specialitate identifică trei posibilităţi, trei strategii majore de anulare a acestui decalaj: -

dezvoltare intensivă. Presupune identificarea de noi posibilităţi de extindere a activităţilor curente ale întreprinderii;

22

-

dezvoltare prin integrare. Presupune identificarea unor posibilităţi de creare sau achiziţionarea unor unităţi strategice cu obiect de activitate conex celor curente;

-

dezvoltare prin diversificare. Presupune achiziţionarea unor unităţi strategice fără a avea vreo legătură cu activităţile curente ale întreprinderii. La rândul lor, fiecare dintre aceste posibilităţi de dezvoltare prezintă câteva

variante strategice distincte. Sintetic, aceste opţiuni sunt redate în tabelul următor: Tabelul nr. 4: Principalele posibilităţi de dezvoltare8 Dezvoltarea intensivă Penetrarea pe pieţele actuale Extinderea pieţelor actuale Înnoirea gamei de produse

Dezvoltare prin integrare

Dezvoltare prin diversificare

Integrare în amonte

Diversificare concentrică

Integrare în aval

Diversificare pe orizontală

Integrare pe orizontală

Diversificare de tip conglomerat

Dezvoltarea intensivă. Aşa după cum s-a precizat, constă în analizarea de către conducerea întreprinderii a posibilităţilor de a îmbunătăţi rezultatele activităţii curente. Cel mai remarcabil model pentru identificarea acestor posibilităţi, prezent în majoritatea lucrărilor de specialitate, este cel propus de Igor Ansoff, încă din 1957, şi denumit grila de expansiune produs/piaţă9. Modelul lansat de Ansoff arată ca şi în figura următoare:

PIEŢE

PRODUS Pieţe curente Pieţe noi

Produse curente Penetrarea pe pieţele actuale Extinderea pieţelor actuale

Produse noi Înnoirea gamei de produse Diversificare

Figura nr. 1: Grila de expansiune produs/piaţă a lui I. Ansoff10

8

adaptat după PAINA N., POP M.D., Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998, pag. 15. 9 KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000, pag. 108.

23

În cazul opţiunii strategice de penetrare a pieţelor actuale, conducerea întreprinderii analizează mai întâi posibilitatea de a ocupa o cotă de piaţă mai mare, prin comercializarea produselor aflate deja în portofoliul întreprinderii, pe pieţele pe care acţionează. În acest scop, există trei tipuri majore de strategii: -

stimularea clienţilor actuali să cumpere mai mult, într-un interval de timp dat. Tactica are succes mai ales în cazul clienţilor care nu cumpără în mod frecvent;

-

atragerea de clienţi de la concurenţă, în măsura în care se identifică unele slăbiciuni ale produselor acesteia sau ale programelor de marketing;

-

transformarea unei părţi din nonconsumatori (mai ales cei relativi) în consumatori ai produselor întreprinderii. În ceea ce priveşte strategia de extindere a pieţelor actuale, conducerea

întreprinderii trebuie să caute noi cumpărători, ale căror nevoi să poată fi satisfăcute prin intermediul produselor actuale ale întreprinderii. Şi din acest punct de vedere întreprinderea are la dispoziţie mai multe pârghii: -

identificarea unor grupuri de utilizatori potenţiali, la nivelul cărora trebuie stimulat interesul pentru produsele întreprinderii;

-

identificarea altor canale de distribuţie în zonele în care întreprinderea este prezentă deja;

-

abordarea unor noi regiuni geografice. Strategia de înnoire a gamei de produse presupune ca, în plus faţă de

pătrunderea mai adânc pe piaţă şi de extinderea pieţei, managementul întreprinderii să analizeze şi posibilităţile de creare şi comercializare a unor produse noi. Alternativele tactice aflate la îndemâna întreprinderii sunt: -

realizarea unor produse cu caracteristici tehnice noi, pornind, însă, de la produsele existente;

-

fabricarea de produse pe mai multe niveluri calitative, destinate mai multor categorii de consumatori;

-

10

introducerea în fabricaţie a unei alternative tehnologice absolut nouă.

adaptat după KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000, pag. 108.

24

Pornind de la opţiunile strategice menţionate anterior, este posibil ca echipa managerială a unei întreprinderi să identifice mai multe modalităţi de dezvoltare, de creştere intensivă, chiar prin combinarea mai multor acţiuni. Totodată, este la fel de posibil ca aceste opţiuni să nu fie suficiente, astfel încât întreprinderea va trebui să analizeze şi posibilităţile de dezvoltare prin integrare. Dezvoltarea prin integrare. De multe ori, rezultatele unei întreprinderi pot fi amplificate prin aplicarea unei strategii de dezvoltare prin integrarea altor entităţi în propria structură de activitate. Aşa cum am văzut, această formă de dezvoltare are trei forme: -

integrarea în amonte, care presupune achiziţionarea sau fuzionarea cu unul sau mai mulţi furnizori, în ideea creşterii profitului obţinut sau a capacităţii de control asupra unor resurse de materii prime;

-

integrarea în aval, care presupune achiziţionarea sau fuzionarea cu unul sau mai mulţi distribuitori, în scopul îmbunătăţirii rezultatelor şi a controlului asupra acestui segment al lanţului de comercializare;

-

integrarea pe orizontală, ce presupune achiziţionarea sau fuzionarea cu unul sau mai mulţi concurenţi, în condiţiile în care nu există restricţii legale în acest sens. Dezvoltarea prin diversificare. Decizia de aplicare a unei astfel de strategii

se recomandă mai ales în situaţiile în care întreprinderea identifică o serie de oportunităţi atractive în afara activităţii pe care o desfăşoară curent. Orientarea spre o dezvoltare prin diversificare cunoaşte mai multe forme: -

diversificarea concentrică presupune identificarea de produse noi, care să aibă legături tehnologice sau de marketing cu produsele curente şi care se vor adresa unor categorii noi de consumatori;

-

diversificarea pe orizontală presupune conceperea unor produse noi, care să nu aibă nici o legătură cu produsele curente, dar care să se adreseze clienţilor actuali;

25

-

diversificarea de tip conglomerat presupune o orientare a întreprinderii spre produse şi chiar domenii de activitate noi, fără nici o legătură cu tehnologiile, produsele fabricate sau segmentele de piaţă deservite. Un aspect semnificativ în orientarea strategică a întreprinderilor în prezent

este preocuparea acestora în direcţia realizării unor parteneriate strategice, pe plan naţional şi/sau internaţional, având ca scop îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea gradului de eficienţă în activitatea fiecăreia, concomitent cu creşterea capacităţii de acoperire a unui teritoriu extins, în condiţiile accentuării tendinţelor de globalizare a activităţii economice. De asemenea, lansarea unor astfel de alianţe strategice permite o mai facilă activitate de cercetare-dezvoltare şi implementare a rezultatelor acestei activităţi, ca şi o mai rapidă asumare a unor schimbări majore şi o eliminare a paralelismului în producţie, prin împărţirea riscurilor. Mai trebuie menţionat şi faptul că, pentru a-şi putea spori performanţa, întreprinderile economice pot opta nu numai pentru deschiderea de noi unităţi de producţie sau pentru realizarea unor alianţe strategice, ci şi pentru restrângerea sau eliminarea, cu multă atenţie, a entităţilor uzate fizic şi/sau moral. Astfel, se pot economisi resurse utile altor activităţi şi se pot face reduceri semnificative de costuri. Bibliografie modul 1. AMEREIN P., BARCZYK D., EVRARD R., ROHARD F., SIBAUD B., WEBER P., Manual de marketing strategic şi operaţional, Teora, Bucureşti, 2002 2. FAULKNER D., BOWMAN C., Elemente de strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2000. 3. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing – dicţionar explicativ, Economică, Bucureşti, 2003. 4. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000.

26

5. KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002. 6. McDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Third Edition, Butterworth Heinnemann, Oxford, 1995. 7. POP C.M., Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. 8. POP N.Al., ANDRONOV E.D., KOUZMANOVA M., LEFTER C-tin., SCHMENGLER H.J., Marketing strategic, Economică, Bucureşti, 2000. 9. PORTER M.E., Strategie concurenţială – manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Teora, Bucureşti, 2001.

27

MODULUL 2 – Crearea de experienţe pozitive pentru client

Unitul 1 – Forme noi de poziţionare a ofertei. Poziţionarea prin experienţă

Economia mondială în general şi cea românească în special, traversează un amplu proces de schimbare, sub impactul semnificativ al noilor tehnologii, al globalizării sau al hipercompetiţiei. Unii autori descriu această schimbare ca pe o trecere de la o orientare economică (veche) spre o alta (nouă). Pentru moment, însă, trebuie să acceptăm că, mai mult sau mai puţin, sunt prezente ambele forme de organizare şi gestiune a activităţii, indiferent de ţară, domeniu de activitate, dimensiunea şi istoria întreprinderii etc. În mod tradiţional, marca unei firme a reprezentat elementul central al comunicaţiilor acesteia cu consumatorii. Companiile au transmis o multitudine de avantaje prin poziţionarea mărcii lor în percepţia publicului. În bătălia pentru o cotă de piaţă cât mai mare, diferenţierea prin intermediul produsului şi a mărcii au fost atent orchestrate şi direcţionate înspre diferitele segmente de public. Mai mult, publicitatea a fost şi ea utilizată pentru a convinge grupurile de consumatori să cumpere un produs, o imagine, un beneficiu mai mult sau mai puţin material. Orientarea economică de până acum reprezintă un model reieşit din revoluţia industrială şi consolidat de implementarea primelor elemente de marketing în activitatea întreprinderilor. Pentru a obţine succes, ofertanţii trebuiau să urmărească cu deosebită atenţie principiile standardizării producţiei, extinderii ei, analizei economiilor de scară ş.a.m.d. În contrast, noua orientare economică are la bază revoluţia informaţiei şi a informaticii, care pun accent tot mai mult pe informatizare, digitizare şi pe telecomunicaţii. Acest salt permite atât întreprinderilor, cât şi consumatorilor să-şi trimită date şi informaţii în timp real şi cu o viteză foarte mare, ceea ce aduce câştiguri substanţiale în termeni de eficienţă şi acurateţe. Întreprinderile pot să-şi asume mult mai uşor azi crearea unei valori-satisfacţie

28

ridicate, prin personalizare, particularizare, viteză şi transparenţă a întregului proces de obţinere a ofertei. Trebuie să mai spunem că noua orientare economică nu ţine numai de revoluţia informaticii. Ea mai aduce în faţă câteva elemente fundamentale, precum performanţa reţelelor economice. Astăzi, afacerile pot mult mai uşor să se interconecteze, să comunice şi să efectueze schimburi, atât între ele, cât şi cu consumatorul final. Schimburile pot îmbrăca haina unor mesaje, a unor comenzi, sau a unor plăţi. Indiferent însă de formă, regăsim rapiditate şi eficienţă la nivelul oricărui schimb. Pe un alt plan, întreprinderile pot să comunice, din ce în ce mai mult, chiar la modul individual cu clienţii lor. De aici facilitatea modelării ofertei, a comenzilor după necesităţile şi aşteptările particulare ale consumatorilor. Nu în ultimul rând, fructificarea avantajelor revoluţiei informaţionale permite eliminarea oricărei bariere spaţiale, astfel încât orice întreprindere îşi poate găsi clienţi sau furnizori oriunde în lume. Ceea ce am încercat să exprim de-a lungul acestui demers ştiinţific, este că întreprinderile trebuie să-şi revizuiască şi să-şi reaşeze strategia planificată, prin ajustarea multora dintre politicile, canalele, procedurile urmate până în prezent, pentru a putea beneficia de avantajele reţelelor economice existente. Pentru a obţine avantajele maxime în condiţii de hipercompetiţie, companiile trebuie să-şi digitalizeze principalele funcţiuni şi procese economice. Unii vorbesc chiar despre dezvoltarea unui „sistem nervos digital”11, necesar a fi introdus în orice întreprindere. Compania Microsoft desfăşoară numai 10% din activitate pe suport de hârtie şi un procent însemnat din întreprinderi are mai mult de 50% din activitate digitalizată, chiar dacă nu lucrează în domeniul informaticii. Adrian Slywotzky şi David Morison12, au realizat un studiu, în urma căruia susţin că performanţa şi profiturile întreprinderilor mult digitalizate depăşesc cu mult pe cele ale competitorilor lor. Există întreprinderi care consideră că economisesc chiar un

11

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 162. 12 citaţi în KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 163.

29

miliard de dolari prin digitalizare şi eliminarea în acest fel a unor costuri de gestiune semnificative. Astăzi, evoluţia mentalităţii, educaţiei, experienţei consumatorului, care devine tot mai informat şi, implicit, mai activ, a „zdruncinat” modelul clasic de construire şi promovare a mărcii de către firme. Consumatorii au acces la toate informaţiile de care au nevoie, astfel încât îşi pot defini „valoarea” aşteptată şi pot să decidă ce este este mai potrivit pentru ei. Sensul şi importanţa comunicării s-au schimbat. Astăzi, reacţiile şi răspunsurile consumatorilor devin mai semnificative decât mesajele transmise de firme. Dacă odată renumele firmei se baza cel mai mult pe reclama care-l susţinea, acum avem de-a face cu o condiţionare a reputaţiei mărcilor de către experienţele pe care ele le oferă clientului13. Totuşi, această abordare nu este tocmai nouă. Pe plan mondial, există firme, precum Harley-Davidson, care aplică o astfel de strategie, bazată pe experienţa comună client-companie. Dar dacă în trecut această strategie intra în categoria excepţiilor, în viitor ea va fi aplicată pe scară largă. Aceasta este principala oportunitate care se adresează firmelor: să continue să inoveze, să continue să ofere clientului noi şi noi experienţe, pentru că astfel marca şi produsul firmei se vor susţine de la sine. O experienţă nu este nimic altceva decât un efect, un rezultat al interacţiunii dintre un individ şi un mediu creat de o companie. O experienţă este, în acest context, ceva imprevizibil. Ea nu poate fi prestabilită sau promovată prin reclame. Mai mult, ea aduce o orientare nouă în viziunea firmelor, prin implicarea clientului în co-crearea experienţei. În felul acesta, managerii sunt permanent provocaţi şi determinaţi să asigure o calitate consistentă experienţei potenţiale a unui client, din multiple puncte de vedere. Este binecunoscut faptul că orice companie trebuie să considere, ca făcând parte din misiunea sa, preocuparea de a transforma un produs nediferenţiat într-o

13

Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 133.

30

ofertă diferenţiată. Literatura de specialitate evidenţiază o paletă largă de modalităţi de diferenţiere a ofertei. Trebuie avut în vedere, însă, faptul că iniţierea unei diferenţe presupune cheltuieli pentru firmă şi, de multe ori, chiar cheltuieli semnificative, dar, în acelaşi timp, are capacitatea de a dezvolta avantaje pentru consumator şi, implicit, atracţie pentru produsele firmei. O diferenţă se justifică a fi iniţiată, implementată şi comunicată atâta timp cât îndeplineşte următoarele condiţii: 1. este semnificativă. Astfel, diferenţa presupune un beneficiu consistent pentru consumator. 2. este distinctivă. În felul acesta, diferenţa individualizează oferta companiei pe piaţă. 3. este comunicabilă. Astfel, diferenţa poate face obiectul unei campanii promoţionale din partea firmei. 4. este verificabilă. În felul acesta, diferenţa va deveni sesizabilă şi credibilă pentru consumator. 5. este originală. Astfel, diferenţa dă originalitate şi conferă un caracter de noutate ofertei întreprinderii. 6. este convenabilă consumatorului. Eventuala majorare a preţului, ca efect al introducerii unei diferenţe, nu reprezintă un inconvenient pentru cumpărător. 7. este profitabilă. Nu în ultimul rând, diferenţa are menirea de a contribui şi la îmbunătăţirea stării financiare a firmei. Desigur, situaţia cea mai favorabilă firmei presupune îndeplinirea cumulativă a acestor condiţii. Însă, în anumite situaţii, conjuncturi particulare, poate fi la fel de atractivă, de interesantă şi atingerea unei părţi numai din ţintele propuse anterior. Pornind

de

la

construirea,

aplicarea

şi

comunicarea

diferenţelor,

întreprinderea are ca scop stimularea atracţiei faţă de produsele şi serviciile oferite, definindu-şi o poziţie distinctivă şi remarcabilă în percepţia consumatorilor. Argumentele de poziţionare cel mai frecvent utilizate vizează sintagme de genul: „cea mai bună calitate”, „cel mai accesibil preţ”, „cele mai bune materii prime”, „cele mai bune tehnologii”, „cel mai la îndemână produs”.

31

În condiţiile economiei contemporane, din ce în ce mai mulţi specialişti consideră că poziţionarea pe baza unui singur atu nu mai este suficientă şi eficientă şi, de aceea, susţin ideea poziţionării printr-un dublu şi chiar triplu avantaj. Mai mult, literatura de specialitate dezvoltă şi sugerează în mod continuu necesitatea identificării unor noi strategii de poziţionare. Se utilizează, practic, un întreg arsenal de strategii de poziţionare, individuală sau în diverse combinaţii14: -

poziţionare prin atributele produsului;

-

poziţionare prin avantajele oferite de produs consumatorului;

-

poziţionare prin atribute intangibile asociate produsului (valoare, calitate, tehnologie etc);

-

poziţionare prin preţ;

-

poziţionare prin experienţa în utilizarea produsului;

-

poziţionare prin asocierea cu utilizatorii produsului (de exemplu, Nike – sportivi);

-

poziţionare prin recunoaşterea şi asocierea cu celebrităţile care promovează produsul (de exemplu, Pepsi – cântăreţi la modă, precum Shakira, Britney Spears);

-

poziţionare prin personalitatea mărcii (de exemplu, Rolls Royce);

-

poziţionare prin asocierea cu o categorie de produse (de exemplu, „suntem producători de ciocolată premium”)

-

poziţionare prin asocierea chiar cu concurenţa (de exemplu, „suntem unul din primii trei producători mondiali”);

-

poziţionare prin asocierea cu o ţară sau cu o regiune geografică (de exemplu, Profesorul Philip Kotler15 susţine ideea de poziţionare prin trei atribute. În

acest sens, o firmă se va poziţiona în relaţie cu trei surse de „valoare-satisfacţie” pentru consumator: calitatea produsului, excelenţă operaţională şi gradul de familiarizare din partea clientului.

14 BERKMAN H.W., LINDQUIST J.D., SIRGY M.J., Consumer Behavior, NTC Business Group, Chicago, Illinois, SUA, 1996 15 KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002

32

Pe de altă parte, acelaşi reputat autor, dezvoltă şi conceptul de strategie de poziţionare prin cinci atribute. Conform acestui concept, firma trebuie să aibă în vedere cinci aspecte, la nivelul cărora să definească, să construiască şi să comunice câte

un

avantaj

diferenţial:

calitatea

produsului,

accesibilitatea

preţului,

disponibilitatea produsului, pachetul de servicii ataşate produsului şi experienţa consumatorului. Mult mai recente, sunt alte modalităţi de poziţionare: poziţionarea totală, poziţionarea emoţională şi poziţionarea pe baza experienţei. Poziţionarea totală solicită firmei să identifice şi să promoveze avantaje pentru consumator din toate punctele de vedere: calitatea produsului, serviciile ataşate acestuia, accesibilitatea preţului, disponibilitatea produsului, gradul de familiarizare şi de ataşament, experienţa clientului, statutul conferit consumatorului etc. Fără îndoială, o astfel de strategie necesită un potenţial ridicat din partea firmei şi, implicit, nu este la îndemâna oricărei organizaţii. Poziţionarea emoţională se bazează pe construirea unei comunităţi omprodus. În felul acesta, se va dezvolta, la nivelul individului, un sentiment de apartenenţă la un grup de elită, precum şi un grad de familiarizare şi de ataşament înalt. Totodată, poziţionarea emoţională este considerată mult mai eficientă în ceea ce priveşte îmbunătăţirea imaginii unei companii şi a produselor acesteia pe piaţă. În strânsă legătură cu gradul de disponibilitate a produsului, se află poziţionarea pe baza experienţei. Această strategie transformă produsul într-o experienţă, pentru consumator. Şi bineînţeles că, odată ce prima experienţă a fost pozitivă, consumatorul va încerca să repete acea experienţă. Astfel, firmei nu-i mai rămâne decât să-şi organizeze activitatea de o asemenea manieră, încât să-i faciliteze consumatorului repetarea experienţei. Unul din efectele pozitive ale definirii şi comunicării unei poziţii, este şi faptul că, în bună măsură, rezolvă problema mixului de marketing. Mixul de marketing se modelează şi în funcţie de detaliile tactice ale strategiei de poziţionare. Astfel, dacă se urmăreşte o poziţionare prin atributele calitate înaltă – preţ accesibil, firma respectivă se va preocupa să obţină produsul cel mai bun, din punct de vedere calitativ, de pe piaţă, să identifice sursele de aprovizionare cele mai potrivite, pentru a putea oferi produsul la un preţ accesibil, să-şi comercializeze produsul prin

33

intermediari de prestigiu şi să-şi promoveze produsul prin medii cu impact foarte bun. Unitul 2 – Asupra implicaţiilor strategiei de poziţionare Exemplul prezentat în anexă (al Companiei URSUS) sugerează faptul că dezvoltarea unei reţele de distribuţie, bazată pe experienţă, ameliorează capacitatea firmei de a-şi adapta şi reconfigura uşor resursele, în strânsă legătură cu aşteptările şi comunicările transmise de consumator16. Nu se pot externaliza producţia sau desfacerea fără a se asigura menţinerea calităţii experienţei pentru consumator. În plus, menţinerea unei calităţi ridicate a experienţei incumbă abilitatea de a te adapta repede la orice fel de schimbare survenită în cerere. Aşa după cum am mai precizat, entitatea-cheie a reţelei trebuie să asigure managementul tehnic şi operaţional al reţelei, pentru a se obţine eficacitate. Nu putem ignora, însă, sarcina aceleiaşi entităţi de a dezvolta un pachet întreg de stimulente, care să menţină toate celelalte entităţi în sistem. Apare totuşi o întrebare firească: „De ce ar fi interesată o firmă să se implice într-o astfel de reţea?”. Răspunsul e relativ uşor. Nu poate fi neglijată atractivitatea generată de dimensiunea şi impactul pe piaţă ale unui astfel de sistem. Perspectiva de a colabora cu o companie foarte mare din domeniul specific de activitate este un stimulent suficient pentru orice distribuitor de a se alătura reţelei iniţiate. Pe de altă parte, un alt motiv ar putea fi posibilitatea de relansare a propriei pieţe sau de a revitaliza un sector de activitate, având acum la dispoziţie resurse mult mai consistente. Aşadar, dezvoltarea unei reţele bazată pe experienţă presupune schimbarea mentalităţii firmei iniţiatoare şi dezvoltarea abilităţii de a asocia propria competenţă şi propriile resurse cu cele ale altor entităţi, complementare în procesul de vânzare, pentru a obţine o eficienţă sinergică mult superioară eficienţei anterioare. O tensiune latentă pare să ia naştere între conceptul de Management al Calităţii Totale a produselor şi proceselor dintr-o organizaţie şi un nou concept, care ar putea fi denumit Managementul Calităţii Experienţei pentru consumator. Cu alte

34

cuvinte, asistăm chiar la o tensiune între orientarea clasică de marketing, având ca ţintă piaţa în general, şi o orientare nouă, având ca ţintă valoarea pentru consumator. Consumatorul îşi va defini valoarea prin prisma experienţei trăite în relaţia cu firma, dar nu va ignora nici alte aspecte precum responsabilitatea firmei, rapiditatea deservirii, credibilitatea obţinută. Soluţia rezidă în distincţia crucială dintre diversitatea experienţelor pe care le poate trăi consumatorul (are la dispoziţie mai multe canale de distribuţie, mai multe produse, mai multe servicii ataşate etc) şi diversitatea proceselor dintr-o organizaţie. Aceasta solicită companiei să-şi configureze gama de resurse de care dispune, astfel încât să creeze o multitudine de experienţe potenţiale pentru client, fără a neglija calitatea fiecărei activităţi. Trăsăturile fundamentale ale conceptului de Management al Calităţii Experienţei ar putea fi delimitate astfel17: Tabelul nr. 5: Trăsăturile conceptului de Managementul Calităţii Experienţei

Esenţa calităţii

Scop

Metodologie Rezultate

Managementul Calităţii Managementul Calităţii Experienţei Totale este asociată cu Calitatea este asociată cu Calitatea produsele, serviciile şi procesele posibilitatea co-creării experienţei şi cu calitatea infrastructurii care facilitează experienţele. Calitatea produselor, serviciilor şi proceselor este necesară, dar nu suficientă pentru a determina calitatea experienţei Eliminarea oscilaţiilor de Armonizarea eterogenităţii calitate în cadrul proceselor; experienţelor consumatorului; menţinerea calităţii tuturor diversitate în experienţele trăite, loturilor de produse sau chiar în situaţia consumării aceluiaşi prestărilor de servicii produs sau serviciu Disciplină la nivelul proceselor Stimularea şi sprijinirea cointerne; monitorizarea participării clientului, în cadrul unor proceduri şi reguli prestabilite satisfacţiei clientului Previzibile; instrumente Unice, ca efect al interacţiunii concrete de măsurare, împotriva punctuale dintre consumator şi speculaţiilor mediul experienţei creat de firmă

16 Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 98. 17 Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 114.

35

În plus, aş dori să mai menţionez câteva recomandări pe care trebuie să le ia în considerare orice companie care doreşte să-şi iniţieze o reţea de distribuţie bazată pe experienţă: o compania trebuie să faciliteze crearea continuă de experienţe pentru consumatori în punctele de interacţiune, pe planul produselor, canalelor de distribuţie, tehnologii şi personal, ca potenţatori ai experienţei; o mediul, contextul în care se desfăşoară experienţa trebuie foarte bine adaptat la particularităţile chiar individuale ale consumatorilor; o luarea în considerare a eterogenităţii consumatorilor este crucială. Firma trebuie să înţeleagă diversitatea surselor acestei eterogenităţi, ca şi implicaţiile ei în procesul de co-creare a unei experienţe unice; o reţeaua bazată pe experienţă trebuie să pună la dispoziţia consumatorilor diverse forme şi mecanisme pentru comunicare, fie cu firmele din reţea, fie chiar cu alţi consumatori; o infrastructura logistică trebuie să fie bine conectată la mediul în care are loc experienţa, echilibrând dorinţa de a se implica a clienţilor cu dorinţa companiei de a gestiona optim sistemul; o managerii trebuie să aibă capacitatea de a-şi reconfigura continuu resursele de care dispun; o sistemul creat printr-o astfel de reţea are largi implicaţii şi în plan social; o arhitectura strategică a unei reţele bazată pe experienţă este o combinaţie creativă de management, marketing, tehnologie, resursă umană, informaţie. Tabelul nr. 6: Schimbări în strategia de distribuţie a companiei18 Domeniul schimbării Interacţiunea consumator-companie este cadrul în care are loc crearea valorii

Punctul de plecare: abordarea clasică Consumatorii sunt receptori pasivi ai ofertei firmei Accentul se pune pe calitatea produselor, serviciilor şi proceselor. Generarea punctuală, Produsele şi serviciile sunt

Obiectiv final: abordarea orientată spre valoare Consumatorii sunt cocreatori activi ai valorii. Accentul se pune pe Managementul Calităţii Experienţei. Produsele şi serviciile sunt o

18

Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004.

36

individuală a experienţei este fundamentul valorii Alternativele multiple sunt suporturi ale experienţelor

fundamentul valorii. Ele reprezintă valoarea adăugată de firmă şi baza ofertei sale. Canalele de distribuţie reprezintă pur şi simplu calea de transmitere a produselor. Firma decide integral asupra produsului (sortiment, preţ, comercializare).

Infrastructura fizică şi organizatorică trebuie să susţină experienţe eterogene de creare a valorii

Infrastructura este orientată înspre gestiunea bunurilor, a proceselor, alocarea resurselor şi eficienţa firmei.

Dezvoltarea reţelei este premisa îmbunătăţirii performanţelor fiecărei entităţi implicate

Competenţa rezidă în performanţelor individuale ale firmei şi colaboratorilor săi. Distribuitorii firmei sunt o secvenţă distinctă în desăvârşirea vânzării produsului.

componentă a mediului în care are loc experienţa. Consumatorii sunt implicaţi, la modul conceptual, în procesul de creare şi desfacere a produsului. Forma de implicare presupune experienţe personalizate. Infrastructura este orientată înspre susţinerea mediului experienţei, facilitarea reconfigurării dinamice a resurselor şi eficienţă în generarea de experienţe pozitive pentru client în relaţia cu firma. Competenţa rezidă în performanţa sinergică a reţelei şi în deschiderea faţă de client, implicarea acestuia în procesul de creare şi oferire a valorii.

Aşadar, acestea sunt, în principal, raţiunile pentru care astăzi, după părerea mea, o companie ar trebui să renunţe la sistemul de distribuţie clasic şi să implementeze un nou concept pe planul comercializării produselor, un concept care aduce în faţă experienţa şi colaborarea de durată între firmă şi consumator, chiar dacă avem de-a face cu un produs de masă, cu toate efectele pozitive care rezultă de aici. Bibliografie modul 1. BALAURE V., ADĂSCĂLIŢEI V., BĂLAN C., BOBOC Şt., CĂTOIU I., OLTEANU V., POP N.Al., TEODORESCU N., Marketing, Uranus, Bucureşti, 2000. 2. BRUHN M., Orientarea spre clienţi – temelia afacerii de succes, Economică, Bucureşti, 2001. 3. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing – dicţionar explicativ, Economică, Bucureşti, 2003.

37

4. GUPTA S., LEHMANN D.R., AMES STUART J., Valuing Customers, Harvard Business School, Boston, Massachussets, Marketing Research Paper No. 03-08, February 2003. 5. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997. 6. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V., Principiile marketingului, Teora, Bucureşti, 1998. 7. KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002. 8. POP N.Al., ANDRONOV E.D., KOUZMANOVA M., LEFTER C-tin., SCHMENGLER H.J., Marketing strategic, Economică, Bucureşti, 2000. 9. PORTER M.E., Strategie concurenţială – manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Teora, Bucureşti, 2001. 10. PORTER M.E., Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001. 11. THOMAS M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998.

38

MODULUL 3: Tipologia strategiilor de marketing

Aşa cum am arătat în capitolele precedente, fiecare întreprindere trebuie ca, pornind de la o investigare a stării ei curente şi, pe baza rezultatelor acestei investigaţii, o stabilire a unui set de obiective concrete, să elaboreze o strategie în vederea atingerii acestor obiective. Deşi literatura prezintă o largă varietate de strategii posibile, ne propunem să analizăm, în primul rând, strategiile majore aflate la dispoziţia oricărei întreprinderi, iar apoi să realizăm o clasificare a strategiilor posibile, în funcţie de o serie de criterii considerate mai semnificative. Unitul 1 Strategii generice de marketing Profesorul Michael E. Porter19 identifică trei strategii generice, trei opţiuni majore care stau înaintea unei întreprinderi, în preocupările sale privind ocuparea şi menţinerea unei poziţii favorabile pe piaţă: -

strategia celor mai mici costuri sau strategia supremaţiei prin costuri. Orientată după o astfel de strategie, întreprinderea se va strădui să obţină cele mai mici costuri de producţie, comercializare etc, ceea ce îi permite să practice un nivel de preţ inferior competitorilor şi, astfel, să ocupe o parte cât mai mare din piaţă. Pentru a avea succes o astfel de strategie, întreprinderea respectivă trebuie să deţină un avantaj tehnologic, de aprovizionare, de producţie, de logistică şi chiar de notorietate şi imagine în rândul publicului. În acest caz se pune mai puţin accentul pe o capacitate de marketing deosebită.

-

strategia de diferenţiere. În acest caz, întreprinderea va pune accentul pe înregistrarea unor performanţe superioare faţă de concurenţi, pe baza perfecţionării anumitor laturi ale ofertei: produsul de bază, serviciile ataşate, gradul de noutate etc.

-

strategia de concentrare. Conform acestei opţiuni, întreprinderea se focalizează fie asupra unuia sau mai multor segmente de piaţă, fie asupra unuia sau câtorva

19

citat în KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000.

39

produse. Cunoscând în profunzime nevoile specifice acestor segmente, respectiv specializându-se la nivelul anumitor produse, întreprinderea îşi va crea un avantaj diferenţial care va susţine câştigarea unei poziţii cât mai favorabilă şi cât mai solidă pe piaţă. Vom analiza, în continuare, problematica adoptării unei anumite opţiuni strategice în corelaţie cu cea a concurenţilor, implicit în funcţie de poziţia pe piaţă pe care o deţine întreprinderea. Unii competitori sunt mari, semnificativi, alţii sunt mai mici, cu o poziţie mai puţin remarcabilă. Unii dispun de resurse considerabile pentru aşi pune în practică deciziile, alţii sunt mai „săraci” în astfel de resurse. Din această perspectivă, literatura de specialitate relevă cel puţin trei opinii cu privire la ierarhia existentă pe o piaţă şi, de aici, opţiunile strategice aflate la îndemâna competitorilor de pe acea piaţă. Unitul 2 Variante strategice în funcţie de gradul de control sau subordonare specific unei întreprinderi Punctul de vedere cel mai autorizat cu privire la această ierarhizare a întreprinderilor de pe o piaţă aparţine autorului Robert V.L. Wright, care, citând surse din cadrul firmei de consultanţă Arthur D. Little, apreciază că o întreprindere poate ocupa, la un moment dat, una din următoarele şase poziţii concurenţiale: -

Dominantă. Această poziţie defineşte o întreprindere care are puterea de a controla comportamentul celorlalţi participanţi la piaţă..

-

Puternică. Poziţia este caracteristică unei întreprinderi care poate întreprinde acţiuni în mod independent, fără a-şi periclita poziţia pe termen lung şi îşi poate menţine această poziţie indiferent de acţiunile concurenţilor.

-

Favorabilă. Specialiştii citaţi atribuie acest statut unei companii care dispune de o forţă semnificativă şi exploatabilă, având, în acelaşi timp, posibilităţi multiple de a-şi îmbunătăţi poziţia.

-

Viabilă (durabilă). O întreprindere cu o astfel de poziţie activează la un nivel satisfăcător, care asigură premisele în vederea continuării activităţii, dar existenţa ei este tolerată şi, în cele mai multe cazuri, strâns legată de o întreprindere dominantă.

40

-

Slabă. Întreprinderea în cauză are performanţe nesatisfăcătoare, însă există anumite posibilităţi de îmbunătăţire.

-

Neviabilă. Este specific unei astfel de întreprinderi un nivel redus al performanţelor şi, de asemenea, nu se pot identifica eventuale posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii.

Unitul 3 Variante strategice în funcţie de evoluţia cererii Abordarea strategiilor posibile din această perspectivă aparţine profesorului Philip Kotler. Pornind de la cele trei coordonate ale cererii: a) cererea efectivă, b) cererea în dinamică şi c) cererea dezirabilă, profesorul Kotler delimitează opt stări posibile ale cererii, ataşând fiecăreia şi strategiile corespunzătoare, conform tabelului nr. 7. Sintagma „cerere negativă” redă o situaţie în care piaţa, în ansamblul ei sau cel puţin o parte importantă a ei, respinge un produs, ba mai mult, este dispusă să facă anumite sacrificii pentru a-l ocoli. Într-o astfel de situaţie, este necesară identificarea principalelor cauze pentru care piaţa reacţionează astfel, respectiv a modalităţilor prin care se poate converti setul de valori ale consumatorilor. Se poate acţiona fie prin reproiectarea produselor, fie prin introducerea unor reduceri de preţ sau prin dezvoltarea unor acţiuni cu scopul sporirii încrederii consumatorilor. Tabelul nr. 7: Variante strategice în funcţie de evoluţia cererii Situaţia cererii 1. Cererea negativă 2. Absenţa cererii 3. Cererea latentă 4. Cerere în declin 5. Cerere fluctuantă 6. Cerere completă 7. Cerere excesivă 8. Cerere indezirabilă

41

Rolul marketingului 1."Demistificarea" cererii, 2. Crearea cererii 3. Dezvoltarea cererii 4. "Revitalizarea" cererii 5. Regularizarea cererii 6. Menţinerea cererii 7. Reducerea cererii 8. "Distrugerea" cererii

Denumirea strategiei 1. Conversiune 2. Stimulare 3. Dezvoltare 4. Remarketing 5. Sincromarketing 6. Întreţinere 7. Demarketing 8. Antimarketing

„Absenţa cererii” presupune o lipsă de interes, o indiferenţă din partea publicului. Reacţia întreprinderii în acest caz trebuie să cuprindă un set de acţiuni cu scopul de creare a cererii, de identificare şi comunicare a unor nevoi nesatisfăcute sau parţial satisfăcute. Materializarea acestei reacţii presupune identificarea celor mai adecvate modalităţi de prezentare a corelaţiei dintre avantajele bunului oferit şi nevoile cercului de cumpărători vizat. O situaţie de genul „cerere latentă” presupune existenţa unei puteri de cumpărare la nivelul publicului, dar bunurile constituente ale ofertei pe piaţă lipsesc sau sunt în cantitate insuficientă pe piaţă. Revine marketingului sarcina de a determina dimensiunile acestei cereri, nu de puţine ori considerabile, precum şi conceperea şi lansarea unor produse adecvate satisfacerii ei. Mai repede sau mai târziu, independent de voinţa şi de străduinţele întreprinderii, cererea pentru un bun sau un serviciu se stinge, intrând în faza de declin. Este responsabilitatea marketingului să identifice cauzele declinului, momentul apariţiei declinului, să determine mijloacele şi pârghiile utilizabile în vederea revitalizării cererii: căutarea de noi pieţe sau segmente de piaţă, modificarea unor caracteristici ale produsului; sporirea eficienţei promovării, a comunicaţiilor. Specific unor anumite categorii de produse, este fluctuaţia cererii (în cadrul anului, anotimpului, lunii, săptămânii, zilei), ceea ce determină o insuficientă folosire a anumitor capacităţi de producţie şi la o inconstanţă în utilizarea acestor capacităţi. Pentru a întâmpina şi contracara acest fenomen, caracterizat în bună măsură prin periodicitate (are un caracter repetitiv), literatura de factură recentă a lansat un nou concept: sincromarketingul. Rolul sincromarketingului este de a sincroniza oferta întreprinderii cu cererea exprimată, în ideea reducerii oscilaţiilor celei de-a doua, fie printr-un mix de preţuri şi tarife flexibil, fie prin organizarea şi gestionarea capacităţii de producţie în mod flexibil sau prin alte modalităţi, în funcţie de natura diferitelor domenii de activitate. Dacă întreprinderea este mulţumită de dimensiunile cererii sau dacă analizele efectuate relevă o anume saturare, plafonare a acesteia, marketingul trebuie să se implice în a „întreţine” cererea, a o menţine la acelaşi nivel, mai ales în relaţia cu întreprinderea în cauză, chiar în condiţiile apariţiei unor modificări, evoluţii ale acesteia, în condiţiile ascuţirii luptei concurenţiale sau a altor schimbări intervenite în mediu. În

42

acest scop, se urmăreşte în permanenţă gradul de satisfacţie, de mulţumire a consumatorilor, premise ale fidelizării acestora, se pune problema sporirii calităţii produselor, se exercită un control riguros asupra activităţii desfăşurate în cele mai diferite compartimente ale întreprinderii. De multe ori, în funcţie şi de natura produsului sau de particularităţile segmentelor de piaţă, cererea are dimensiuni exagerate, este excesivă, în sensul că întreprinderile menite să o satisfacă nu pot face faţă situaţiei. O politică de demarketing îşi propune moderarea temporară sau pe termen lung a cererii. În acest scop, se poate introduce o politică de preţ prohibitivă, se poate transforma imaginea bunurilor, de la un bun sezonier, spre un bun cu utilizare permanentă, se pot restrânge eforturile de promovare, se propun modalităţi alternative de satisfacere a cererii respective. Demarketingul se poate aplica şi selectiv, în vederea descurajării cererii pe pieţele sau segmentele de piaţă cu o rentabilitate mai redusă. Cererea este considerată indezirabilă în principal în cazul bunurilor dăunătoare sănătăţii omului. Printr-o politică de antimarketing, se urmăreşte restrângerea şi chiar desfiinţarea cererii pentru astfel de bunuri. Se organizează campanii în vederea interzicerii sau limitării producerii şi comercializării ţigărilor, drogurilor, anumitor categorii de băuturi, filme, aşadar scopul este de a determina consumatorul să renunţe treptat la utilizarea bunului respectiv. Unitul 4 Variante strategice în funcţie de rolul întreprinderii În funcţie de rolul pe care îl joacă pe o piaţă, poziţiile concurenţiale pe care le ocupă, întreprinderile pot fi clasificate astfel: întreprinderea lider (cu cea mai mare cotă de piaţă), întreprinderea – challenger (provocatorul) (cu cea de-a doua cotă ca mărime), întreprinderi cu poziţie semnificativă (imitatori) pe piaţă şi întreprinderi specializate pe nişe de piaţă. În secţiunile următoare ale capitolului vom analiza o serie de strategii de marketing specifice fiecărei categorii de întreprinderi în parte. Trebuie remarcat faptul că această clasificare a poziţiilor concurenţiale nu se aplică întregii întreprinderi, ci numai poziţiei pe care o deţine întreprinderea prin prisma unei unităţi strategice de activitate.

43

1 Strategiile întreprinderii lider Cele mai multe ramuri de activitate au un lider de piaţă. Această întreprindere are cea mai mare cotă de piaţă şi, de regulă, este prima la capitolele schimbarea preţurilor, introducerea de noi produse, activitatea de distribuţie şi cheltuielile promoţionale. Liderul pieţei este un obiectiv central pentru concurenţi, o întreprindere care trebuie provocată, imitată sau evitată. Pentru a rămâne pe poziţia pe care o ocupă, întreprinderile-lider trebuie să dezvolte acţiuni pe trei fronturi: 1) extinderea pieţei totale. Întreprinderea dominantă va câştiga mai mult atunci când piaţa se va extinde. Această extindere poate fi urmarea uneia sau mai multor modificări în starea pieţei: a) apariţia de noi utilizatori. Fiecare categorie de produse poate să atragă cumpărători care nu sunt încă informaţi de existenţa acelui produs sau care nu-l achiziţionează din cauza preţului sau a altor caracteristici ale produsului. Aceşti utilizatori noi pot proveni din unul sau mai multe din următoarele grupuri-ţintă: penetrarea segmentului deservit în prezent sau pătrunderea pe segmente noi (identificate prin criterii demografice, geografice etc) b) identificarea de noi utilizări. Producătorul poate să-şi extindă cota de piaţă prin descoperirea şi promovarea unor noi destinaţii pentru produs. Totuşi, aşa cum au arătat o serie de studii, în numeroase cazuri, meritul de a fi descoperit noi utilizări le-a revenit consumatorilor. c) creşterea frecvenţei de utilizare. O a treia strategie de marketing este de a convinge clienţii să utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o anumită ocazie. 2) protejarea poziţiei ocupate pe piaţă. În timp ce încearcă să-şi extindă piaţa, întreprinderea dominantă trebuie să-şi protejeze poziţia pe care o deţine în faţa atacurilor concurenţilor. În acest sens, liderul trebuie să elimine punctele slabe din propria activitate, trebuie să menţină costurile la un nivel redus, iar preţurile să fie în concordanţă cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs.

44

Cea mai bună apărare este atacul, iar cel mai bun răspuns la atacuri este inovaţia permanentă. Cele mai frecvente strategii de apărare utilizate de lideri sunt: a) apărarea pasivă. Cea mai bună apărare constă în construirea unor “consolidări” în jurul poziţiei actuale a întreprinderii. Produsele trebuie să fie îmbunătăţite şi adaptate în funcţie de conjunctura pieţei. b) apărarea pe flancuri. Atunci când se apără, liderul pieţei trebuie să fie atent la flancurile unde este mai slab. În mod normal, concurenţii vor încerca să speculeze eventualele puncte slabe ale liderului. c) apărarea anticipată. Întreprinderea dominantă poate lansa un contraatac preventiv, lovind concurenţii în punctele slabe înainte ca aceştia să-şi pună în aplicare planurile. Strategiile susţinute, prin intermediul preţurilor, al produselor, al promovării, nu fac altceva decât să exercite o presiune permanentă asupra concurenţilor, concomitent cu păstrarea iniţiativei la nivelul liderului. d) contraofensiva. Atunci când este atacat, chiar dacă a pus în aplicare un sistem de apărare, liderul poate lansa o contraofensivă. Uneori, întreprinderile aşteaptă un timp înainte de a contraataca. Este un joc periculos, dar există şi motive pentru a proceda aşa. În perioada de aşteptare, întreprinderea poate înţelege mai bine ofensiva concurentului şi poate găsi o breşă prin care să-şi lanseze contraofensiva. e) apărarea mobilă. Aceasta implică mai mult decât o apărare agresivă a poziţiei. Liderul va acţiona fie prin lărgirea pieţei, printr-o satisfacere superioară a nevoilor clientului, fie prin diversificare, pătrunzând în domenii cât de cât apropiate de cel de bază. f) apărare prin retragere. Marile întreprinderi constată uneori că nu-şi mai pot apăra toate poziţiile pe care le deţin. Cea mai bună variantă în această situaţie este o retragere strategică sau o retragere planificată. O astfel de retragere nu presupune în mod obligatoriu abandonarea unor pieţei. 3) creşterea cotei de piaţă. Liderii se pot extinde şi prin creşterea cotei de piaţă. În această situaţie, se va analiza corelaţia dintre profitabilitate şi cota de piaţă deţinută. Pe multe pieţe creşteri mici ale cotei de piaţă vor determina creşteri mari ale vânzărilor şi, implicit, ale beneficiilor. Profitabilitatea creşte pe măsură

45

ce întreprinderea câştigă o cotă mai mare faţă de concurenţi pe piaţa deservită. În acelaşi timp, această strategie trebuie corelată şi cu evoluţia pieţei totale, mişcarea acesteia, atât în sens crescător, cât şi în sens descrescător, punându-şi amprenta asupra cotelor de piaţă ale ofertanţilor. Însă întreprinderile nu trebuie să cadă în capcana de a considera că o creştere a ponderii pe piaţă va aduce, în mod automat, un profit mai mare. Cotele superioare aduc profituri mai mari numai în măsura în care se pot obţine costuri mai reduse sau întreprinderea poate practica preţuri care acoperă costurile cauzate de creşterea cotei de piaţă. Din acest punct de vedere, orice întreprindere trebuie să ţină cont de următorii factori: 1.

riscul de a declanşa o serie de acţiuni antimonopoliste. Concurenţii „invidioşi” ar putea considera că o întreprindere, în încercarea ei de a-şi majora cota de piaţă, ţinteşte, de fapt, o monopolizare a pieţei.

2.

costul economic. Analize practice au demonstrat faptul că există o probabilitate ridicată ca, odată cu creşterea peste un anumit prag (corelat cu natura produsului, cu profilul şi dimensiunile întreprinderii etc) a cotei de piaţă deţinută, rentabilitatea să înceapă să scadă. Această opinie se bazează pe faptul că pot exista clienţi conservatori, chiar „refractari”, care rămân fideli unor întreprinderi concurente, au nevoi semnificativ individualizate sau chiar au o preferinţă pentru un anumit furnizor.

3.

neconcordanţa dintre strategia de creştere a cotei de piaţă şi obiectivul fundamental al oricărei întreprinderi: profitul. În eventualitatea că întreprinderea adoptă o strategie greşită, la nivelul mixului de marketing, în vederea creşterii poziţiei pe piaţă, este posibil ca acest fapt să împiedice creşterea profiturilor. Una peste alta, liderii de piaţă care au ajuns în vârful ierarhiei şi reuşesc să se

menţină în top, şi-au însuşit foarte bine arta extinderii pieţei totale, a protejării propriului „teritoriu”, a creşterii rentabilităţii şi, nu în ultimul rând, a îmbunătăţirii părţii de piaţă deţinută. La baza acestui succes s-au aflat şi se află principii precum: -

cunoaşterea şi implicarea în activitatea curentă a clienţilor;

-

gândire şi comportament anticipativ-activ;

-

stimularea inovării;

46

-

accentuarea problemei calităţii;

-

flexibilitate şi dinamică sortimentală;

-

eficienţă în activitatea de vânzări;

-

eficienţă în promovare;

-

agresivitate concurenţială;

-

service şi asistenţă superioare;

-

facilităţi de finanţare;

-

susţinere constantă a mărcilor;

-

practicarea unor preţuri juste.

2 Strategiile întreprinderii – challenger (provocator) Denumite şi „secondanţi” sau „întreprinderi-remorcă”, întreprinderile care se situează pe poziţia a doua, a treia sau chiar mai jos într-o anumită ramură de activitate sunt, destul de frecvent, destul de mari. Aceste întreprinderi pot adopta una din următoarele strategii: să atace liderul şi pe ceilalţi concurenţi în încercarea de a obţine o cotă de piaţă mai mare (întreprinderile – provocator) sau pot urma mişcările concurenţilor (întreprinderile cu poziţie remarcabilă). În ceea ce priveşte întreprinderile – provocator, strategia concurenţială a acestora comportă două faze: 1) Identificarea obiectivelor strategice şi a concurenţilor O întreprindere – provocator trebuie, pentru început, să-şi definească obiectivele. Cele mai multe caută să-şi sporească profitabilitatea prin creşterea cotei de piaţă. Aceste obiective vor depinde de concurenţii cu care se confruntă întreprinderea. De cele mai multe ori, întreprinderea poate alege concurentul pe care vrea să-l provoace: -

întreprinderea lider. În acest caz, strategia aleasă presupune asumarea unor riscuri mari, dar poate să conducă la câştiguri consistente, mai ales dacă liderul nu deserveşte corespunzător piaţa. Punctul de plecare într-o astfel de strategie trebuie să fie cuantificarea gradului de satisfacţie sau insatisfacţie a consumatorilor. Pentru a reuşi, întreprinderea trebuie să dispună de un avantaj competitiv substanţial în faţa liderului (fie costuri care permit practicarea unor

47

preţuri mai reduse, fie să ofere o valoare superioară care să justifice un preţ ridicat) -

întreprinderi de mărimea sa sau mai mici. Multe din aceste întreprinderi au lipsuri în privinţa deservirii clienţilor. În felul acesta, cota de piaţă poate creşte progresiv, prin câştigarea de procente de la concurenţii locali şi regionali. Aşadar, obiectivele strategice ale întreprinderii – provocator depind de

concurentul care va fi atacat. Dacă va fi atacată întreprinderea dominantă, obiectivul va fi dislocarea unei părţi din piaţă. Dacă întreprinderea atacă alte întreprinderi mai mici, obiectivul ei este acela de a le scoate de pe piaţă, pentru a atrage clienţii acestora înspre ea. 2) Alegerea unei strategii ofensive Cele mai uzuale strategii ofensive sunt redate în continuare: -

atac frontal. Întreprinderea care aplică un astfel de atac îşi concentrează forţele asupra produsului, promovării, preţurilor şi activităţilor de distribuţie ale concurentului. Direcţiile de acţiune ce pot fi utilizate pentru lansarea unui atac frontal sunt: prezentarea unei oferte similare cu a liderului, dar la un preţ mai mic; orientarea spre reducerea costurilor, bază a practicării unor preţuri mai mici decât cel atacat.

-

atacul pe flancuri. În situaţia existenţei unor resurse insuficiente, întreprinderea trebuie să renunţe la un atac frontal şi să lanseze un atac pe flancuri. Concurentul îşi concentrează resursele mai ales pentru a-şi proteja poziţiile puternice, dar, de obicei, are şi “flancuri” mai slabe. O strategie de atac pe flancuri poate consta în identificarea unor nişe de piaţă care nu au fost ocupate de întreprinderile din domeniul respectiv de activitate. Aceste nişe trebuie cucerite cu propriile produse şi transformate în segmente de piaţă puternice. Trebuie să remarcăm faptul că o astfel de opţiune strategică se înscrie în problematica teoriei moderne de marketing, respectând principiul fundamental de identificare a nevoilor şi satisfacere a lor.

-

atacul prin încercuire. Această formă de atac presupune provocarea liderului din toate direcţiile, astfel încât acesta să fie nevoit să-şi implice toate resursele pentru a se apăra. Atacul are sens când întreprinderea – provocator dispune de resurse superioare şi consideră că îşi poate elimina concurentul principal foarte rapid.

48

-

atacul prin evitare. Se bazează pe o strategie indirectă. Provocatorul “ocoleşte” concurentul direct şi atacă pieţele pe care se poate acţiona mai uşor şi, implicit, se pot obţine destul de uşor resurse. Atacul poate implica realizarea de produse neconexe sau adaptarea unor noi tehnologii, care să permită înlocuirea produselor existente. Strategia de evitare pune accent mai ales pe crearea şi implementarea unui plus tehnologic în activitatea desfăşurată.

-

atacul de gherilă. Este utilizat mai ales de întreprinderile cu resurse reduse. Însă aceste întreprinderi trebuie să fie conştiente, totuşi, că aceste atacuri, dacă se repetă frecvent, cântăresc greu în balanţa cheltuielilor întreprinderii. Atacurile de tip gherilă trebuie urmate de un atac mai puternic, decisiv, pentru a-l detrona pe lider, în caz contrar aceste atacuri devin extrem de costisitoare. Aceste strategii ofensive redau mai ales coordonatele de ansamblu, generale

ale variantelor strategice aflate la dispoziţia challengerului. Implementarea lor presupune aplicarea uneia sau mai multora dintre următoarele tactici: -

tactica reducerii preţului;

-

tactica produselor mai ieftine;

-

tactica bunurilor de prestigiu;

-

tactica dezvoltării produselor;

-

tactica inovării;

-

tactica îmbunătăţirii serviciilor ataşate produselor;

-

tactica multiplicării canalelor de distribuţie;

-

tactica promoţională.

3 Strategiile întreprinderilor cu poziţie semnificativă (imitatori) Nu toate întreprinderile vor ataca liderul pieţei. Dacă întreprinderea – provocator îşi axează strategia pe preţuri mai mici, servicii îmbunătăţite, ori pe adăugarea unor caracteristici suplimentare produselor, liderul poate să riposteze rapid cu măsuri asemănătoare. O luptă dură între cele două întreprinderi ar putea avea efecte dăunătoare pentru ambele. Tocmai de aceea, multe întreprinderi se mulţumesc să aibă o poziţie semnificativă, remarcabilă pe piaţă, fără să atace liderul, ci doar să-l urmărească.

49

Aceasta nu înseamnă că întreprinderile cu poziţie remarcabilă pe piaţă nu au o anumită strategie. O întreprindere – urmăritor trebuie să ştie cum să-şi păstreze clienţii şi să atragă alţii noi. Fiecare întreprindere din această categorie încearcă să ofere avantaje distincte pieţelor vizate (localizare, servicii, finanţare). Întreprinderea – urmăritor reprezintă o ţintă principală a atacurilor întreprinderii – provocator . De aceea, ea trebuie să-şi menţină costurile de producţie la un nivel scăzut, calitatea produselor ridicată şi să ofere servicii de calitate. Întreprinderile cu poziţie semnificativă pe piaţă pot fi: a) întreprindere – copiator. Aceasta copiază în amănunt produsele liderului, modalităţile sale de distribuţie şi de promovare şi alte acţiuni ale acestuia. b) întreprindere – reproducător. O astfel de întreprindere reproduce, chiar clonează, produsele liderului, modul de distribuţie, mijloacele promoţionale etc., în timp ce numele mărcii este uşor diferit. c) întreprindere – imitator. Ea copiază anumite aspecte de la liderul pieţei, dar menţine anumite diferenţieri legate de ambalare, publicitate, preţuri şi altele. d) întreprindere – adaptor. Se bazează pe produsele şi programele de marketing ale liderului, îmbunătăţindu-le de cele mai multe ori. Întreprinderea – adaptor va putea opta pentru vânzarea produselor pe acele pieţe pe care nu operează liderul, evitând o confruntare directă cu acesta. 4 Strategiile întreprinderilor specializate pe nişe de piaţă Fiecare ramură de activitate cuprinde întreprinderi concentrate spre deservirea nişelor de piaţă. Aceste întreprinderi îşi aleg anumite subsegmente (nişe) pe care le servesc. Strategia este adoptată în special de întreprinderile mici, care dispun de resurse restrânse. Strategia servirii nişelor de piaţă este profitabilă pentru că o întreprindere, care se bazează pe o astfel de strategie, ajunge să-şi cunoască clienţii atât de bine, încât poate să le satisfacă orice nevoie la un nivel mult mai înalt decât o întreprindere care îşi desface întâmplător produsele către respectiva piaţă. În timp ce întreprinderea care se bazează pe un marketing de masă se poate lăuda cu realizarea unui volum de

50

desfaceri important, întreprinderea care adoptă strategia de servire a nişelor obţine un profit ridicat. Specializarea pe o nişă de piaţă este însoţită de un grad mare de risc, în condiţiile în care nişa se poate restrânge, epuizându-şi potenţialul. Într-o astfel de situaţie întreprinderea rămâne fără o alternativă imediată, pe baza capacităţilor de care dispune, însăşi existenţa ei ca întreprindere putând fi pusă în pericol. Ideea centrală a servirii unei nişe de piaţă constă în specializare. Întreprinderea trebuie să se specializeze în funcţie de piaţă, clienţi, produse ori mixul de marketing. Iată câteva direcţii de specializare: a) specializare pe utilizatorul final. Întreprinderea se specializează pe servirea unui anumit tip de consumator final. O astfel de opţiune strategică apare în literatură sub denumirea de „marketing vertical”20. b) specializare pe verticală. Întreprinderea se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie. c) specializare în funcţie de mărimea clienţilor. Întreprinderea se concentrează pe vânzări către clienţi mici, medii sau mari. d) specializare pe anumiţi clienţi. Întreprinderile îşi limitează vânzările la un client sau la un număr restrâns de clienţi majori. e) specializare geografică. Întreprinderea vinde numai într-o anumită localitate, regiune sau zonă geografică. f) specializare pe produs sau pe caracteristici ale produsului. Întreprinderea produce sau distribuie un singur produs sau o singură linie de produse. g) specializare pe calitate – preţ. Întreprinderea operează pe nivelul inferior sau superior al pieţei. h) specializare pe servicii. Întreprinderea prestează unul sau mai multe servicii care nu sunt disponibile altor întreprinderi. i) specializare pe un anumit canal de distribuţie. Întreprinderea se specializează în deservirea unui singur canal de distribuţie.

20

KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000, pag. 493.

51

Unitul 5 Alte criterii de clasificare Strategiile de piaţă se pot clasifica şi după numeroase alte criterii, ca în tabelul nr. 8. Tabelul nr. 8: Strategii de piaţă21 Poziţia întreprinderii faţă de: Dinamica Structura Schimbările Exigenţele pieţei Pieţei pieţei pieţei Strategia Strategia Strategia Strategia exigenţei creşterii nediferenţiată activă ridicate Strategia Strategia Strategia Strategia exigenţei menţinerii diferenţiată adaptivă medii Strategia Strategia Strategia Strategia exigenţei restrângerii concentrată pasivă reduse Pe scurt, conţinutul acestor strategii este următorul:

Nivelul competiţiei Strategia ofensivă Strategia defensivă

1. Piaţa pe care acţionează întreprinderea poate fi în dezvoltare, stagnare sau regres. Pe o piaţă în dezvoltare, întreprinderile cu o sinergie ridicată pot adopta strategia creşterii, extinzând sau menţinând cota de participare pe piaţă. Pe o piaţă în stagnare, saturată, întreprinderile cu un potenţial limitat îşi propun o strategie a menţinerii (pe seama cotei de participare curente). Strategia restrângerii, numită adesea şi de supravieţuire, se aplică, de regulă, pe o piaţă în restrângere sau chiar pe una în stagnare, în condiţiile în care întreprinderea îşi propune o reprofilare a activităţii. 2. În funcţie de posibilităţile de segmentare ale pieţei, atitudinea întreprinderii faţă de segmentele posibile, distingem strategii nediferenţiate, diferenţiate şi concentrate. Dacă întreprinderea se adresează întregii pieţe cu un singur bun, avem de-a face cu o strategie nediferenţiată. Ea se aplică în cazul unei pieţe omogene, nesegmentate, nesaturate sau în cazul întreprinderilor aflate în faza lor de fondare, respectiv în cazul unor produse omogene. Avantajul unei asemenea strategii constă în faptul că se realizează un singur produs, care necesită un singur program de marketing şi deci, costuri reduse. Pe măsura dezvoltării economiei, sfera ei de aplicabilitate se restrânge tot mai mult.

21

FLORESCU C. (coord), Marketing, Marketer, Bucureşti, 1992.

52

Strategia diferenţiată presupune produse strict adaptate segmentelor de piaţă identificate, cu programe de marketing corespunzătoare. Se aplică cu prioritate de întreprinderi mari şi foarte mari, în cazul existenţei unor segmente net diferenţiate. Prin strategia concentrată, întreprinderea se adresează unui singur segment sau unui număr redus de segmente, propunându-şi o cotă de participare ridicată şi o poziţie puternică pe segmentele respective. Cel mai adesea, este preferată de întreprinderile de dimensiuni mici şi mijlocii. Strategia segmentării pieţei nu este oportună în faza iniţială a ciclului de viaţă a unui produs. Dificultăţile şi riscurile legate de lansarea unui produs nou, caracteristicile sale încă nedefinite, informaţiile insuficiente despre comportamentul probabil al consumatorilor potenţiali, sunt numai câteva din circumstanţele care impun renunţarea la orice tentativă de segmentare în această fază a ciclului de viaţă a produselor. În schimb, în faza de maturitate a ciclului de viaţă a produselor, intrarea pe piaţă a unei noi întreprinderi se poate realiza mai facil cu o strategie de segmentare, deoarece în acest caz, este greu să se atingă poziţiile preconstituite ale celorlalte întreprinderi, care acţionează deja pe această piaţă. În această situaţie, segmentarea poate fi facilitată şi de faptul că cererea, posedând o notabilă cunoaştere a produsului "standard", poate fi destul de sensibilă la unele diferenţieri sau caracteristici noi ale aceluiaşi produs. 3. Întreprinderile îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu economicosocial tot mai dinamic. Prin alternativele de comportament, după modul de adaptare în timp la schimbările intervenite în mediu, ele îşi definesc atitudinea faţă de dinamica acestuia, optând pentru un comportament activ, adaptiv sau pasiv. Majoritatea întreprinderilor ce acţionează în ramurile de vârf ale tehnicii şi tehnologiei, cele novatoare (indiferent de domeniu), optează pentru o strategie activă, concentrându-şi eforturile asupra influenţării pieţei, a mediului, prin cucerirea unei poziţii de lider, printr-o vastă activitate de investiţii, inovaţii, perfecţionări, modernizări. O astfel de strategie este deosebit de costisitoare, comportă numeroase riscuri, dar, în caz de succes, conferă şi avantaje incontestabile, excepţionale, pe toate planurile, inclusiv în cel al marketingului. O întreprindere inovatoare poate determina ritmul inovaţiei în sectorul în care acţionează, precum şi amploarea ciclului de viaţă al produselor imprimând direcţia dezvoltării tehnologice a sectorului respectiv. O astfel de întreprindere este nevoită să ia în mod continuu decizii strategice, dar nu poate să

53

neglijeze nici deciziile tactice şi operative. Pentru asigurarea succesului iniţiativelor sale, întreprinderea inovatoare trebuie, de asemenea, să acorde o importanţă deosebită problemelor informative. Evident, succesul unei strategii inovatoare depinde de perfecta funcţionare a întregului mecanism format din cercetare - dezvoltare - producţie marketing, pe de o parte şi capacitatea de control asupra mediului înconjurător, pe de altă parte. Strategia pasivă se impune când o întreprindere sesizează cu mare întârziere schimbările intervenite în mediu, nu reacţionează imediat, prompt, aşteaptă ca aceste schimbări să se consolideze, să se dovedească de durată. Adaptarea se produce deci cu o considerabilă întârziere, prin cumpărări de licenţe, prin copierea produselor întreprinderilor cu o strategie activă. Şi strategia pasivă presupune o vastă experienţă, o puternică competenţă de marketing şi capacitatea de a produce la costuri reduse, pentru a se încadra în preţurile deja nu prea ridicate în momentul alinierii la schimbările intervenite pe piaţă. Între cele două extreme există o altă variantă strategică, cea adaptivă, anticipativă, când întreprinderea face eforturi permanente de a previziona schimbările, de a se adapta la ele, de a fi în primele rânduri, fără ocuparea poziţiei de lider, ca în cadrul strategiei active. Alegerea alternativelor de comportament este influenţată şi de ciclul de viaţă a produselor, în sensul că ritmul de inovaţie este în general mai mare în primele faze ale ciclului de viaţă, aproape întotdeauna existând posibilităţi de îmbunătăţire şi perfecţionare a produsului nou lansat, concomitent cu amplificarea posibilităţilor şi modalităţilor sale de utilizare şi extindere a ariei pieţelor pe care acesta este plasat. Depăşind un anumit nivel de maturitate, ritmul inovaţiilor devine tot mai lent, întreprinderile devin tot mai prudente, numărul noilor intrări pe piaţă scade, în primul rând din cauza perspectivelor tot mai reduse de rentabilitate. Având în vedere faptul că ciclul de viaţă al unui produs poate fi urmărit şi prin prisma evoluţiei tehnologiei sale de fabricaţie, consideraţii identice se pot face şi în legătură cu tehnologia: ritmul inovaţiilor fiind mai mare în faza de lansare şi scăzând treptat în faza de maturitate. 4. În funcţie de condiţiile concrete existente (factorii de producţie de care dispun, segmentele de piaţă cărora li se adresează), întreprinderile îşi desfăşoară activitatea la niveluri calitative diferite, reacţionează diferit la exigenţele mereu

54

crescânde ale pieţelor. Din acest punct de vedere, ele pot opta pentru o strategie a exigenţei ridicate, a exigenţei medii sau a exigenţei reduse. Strategia exigenţei ridicate presupune eliminarea oricăror decalaje de calitate, lansarea unor produse cu caracteristici calitative foarte ridicate, capabile să satisfacă orice exigenţă sau chiar să devanseze creşterea exigenţelor şi pe segmentele de piaţă cele mai pretenţioase. Nu se pune problema numai a unei calităţi foarte ridicate a produselor, ci şi a întregii strategii şi activităţi de marketing desfăşurate. Întreprinderile ce acţionează pe segmente de piaţă cu o exigenţă medie faţă de calitate, vor aplica şi ele o strategie a exigenţelor medii, aflându-se de regulă, cu un pas în urma întreprinderilor lider sub acest aspect. În condiţiile penuriei, a lipsei de competenţă, majoritatea întreprinderilor optează pentru o strategie a exigenţelor reduse, foarte comodă, caracteristică unor economii slab dezvoltate. O astfel de strategie este viabilă pe o piaţă a producătorilor, a ofertanţilor. 5. Diferitele întreprinderi ocupă poziţii diferite faţă de nivelul competiţiei existente pe piaţă. Cele mai puternice sau cele nou venite, care dispun de un anumit avantaj competitiv, acţionează pe baza unei strategii ofensive, agresive, propunându-şi sporirea cotei de piaţă. Altele, vor fi nevoite să adopte strategii defensive, pentru a menţine cotele de piaţă cucerite sau pentru a întârzia, încetini restrângerea acestora. De regulă, strategia globală adaptată cuprinde diferite laturi ale variantelor strategice prezentate mai sus. Astfel, o întreprindere puternică, prezentă pe o piaţă dinamică, exigentă, va opta, probabil, pentru o strategie globală ce cuprinde: strategia creşterii - strategia diferenţiată - strategia activă - strategia exigenţei ridicate - strategia ofensivă, iar alta, mai modestă, pentru o strategie globală cu o structură total diferită, de exemplu: strategia menţinerii - strategia concentrată - strategia pasivă - strategia exigenţei medii - strategia defensivă.

55

Bibliografie modul 1. AMEREIN P., BARCZYK D., EVRARD R., ROHARD F., SIBAUD B., WEBER P., Manual de marketing strategic şi operaţional, Teora, Bucureşti, 2002 2. BAKER M.J., Marketing: An Introductory Text, 6th Edition, MACMILLAN Press, London, 1996. 3. FAULKNER D., BOWMAN C., Elemente de strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2000. 4. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing – dicţionar explicativ, Economică, Bucureşti, 2003. 5. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000. 6. MORDEN A.R., Elements of Marketing, 3rd Edition, D.P. Publications, London, 1996. 7. PAINA N., POP M.D., Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998. 8. POP C.M., Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

56

III. ANEXE Bibliografia completă a cursului

1. AMEREIN P., BARCZYK D., EVRARD R., ROHARD F., SIBAUD B., WEBER P., Manual de marketing strategic şi operaţional, Teora, Bucureşti, 2002 2. BAKER M.J., Marketing, Ştiinţă & Tehnică, Bucureşti, 1997. 3. BAKER M.J., Marketing: An Introductory Text, 6th Edition, MACMILLAN Press, London, 1996. 4. BALAURE V., ADĂSCĂLIŢEI V., BĂLAN C., BOBOC Şt., CĂTOIU I., OLTEANU V., POP N.Al., TEODORESCU N., Marketing, Uranus, Bucureşti, 2000. 5. BRUHN M., Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Economică, Bucureşti, 1999. 6. BRUHN M., Orientarea spre clienţi – temelia afacerii de succes, Economică, Bucureşti, 2001. 7. DANCIU V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională, Economică, Bucureşti, 2001. 8. DUBOIS P. L., JOLIBERT A., Marketing - teorie şi practică, vol. I şi II, Economică, Cluj-Napoca, 1994. 9. FAULKNER D., BOWMAN C., Elemente de strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2000. 10. FLORESCU C. (coordonator), Marketing, Marketer, Bucureşti, 1992. 11. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing – dicţionar explicativ, Economică, Bucureşti, 2003. 12. GUPTA S., LEHMANN D.R., AMES STUART J., Valuing Customers, Harvard Business School, Boston, Massachussets, Marketing Research Paper No. 03-08, February 2003.

57

13. HILL E., O’SULLIVAN T., Marketing, Antet, Bucureşti, 1997. 14. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997. 15. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V., Principiile marketingului, Teora, Bucureşti, 1998. 16. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2000. 17. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediţia a treia, Teora, Bucureşti, 2002. 18. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., Principiile marketingului, Ediţia a doua, Teora, Bucureşti, 2003. 19. KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002. 20. McCARTHY E.J., PERREAULT W.D., Basic Marketing – a global managerial approach, Eleventh Edition, Irwin, Boston, USA, 1993. 21. McDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Third Edition, Butterworth Heinnemann, Oxford, 1995. 22. MORDEN A.R., Elements of Marketing, 3rd Edition, D.P. Publications, London, 1996. 23. NIŢĂ C.G., Bazele marketingului, Economică, Bucureşti, 2002. 24. PAINA N., POP M.D., Marketing aplicat, Vasile Goldiş, Arad, 1997. 25. PAINA N., POP M.D., Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998. 26. POP C.M., Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. 27. POP M.D., Fişe de marketing, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2002. 28. POP N.Al., ANDRONOV E.D., KOUZMANOVA M., LEFTER C-tin., SCHMENGLER H.J., Marketing strategic, Economică, Bucureşti, 2000. 29. PORTER M.E., Strategie concurenţială – manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Teora, Bucureşti, 2001. 30. PORTER M.E., Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001.

58

31. PRIDE W.M., FERRELL O.C., Marketing – concepts

and strategies,

Houghton Mifflin Company, Boston, 1991. 32. SCHMITT B., SIMONSON A., Estetica în marketing – managementul strategic al mărcilor, identităţii şi imaginii, Teora, Bucureşti, 2002. 33. THOMAS M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998. 34. VORZSÁK Á., PLĂIAŞ I., POP M.D., MUREŞAN A., GHERASIM N., POP C.M., NISTOR C.V., ILIEŞ R., Marketing – partea a II-a. Politici de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2000. 35. *** - Dictionary of Marketing, second edition, Peter Collin Publishing, Teddington, Middlesex, Great Britain, 1996.

Alte informaţii relevante

Studiu de caz SC. URSUS SA. În ceea ce priveşte poziţionarea ofertei Companiei URSUS Breweries pe piaţa românească de profil, aş putea afirma că, în momentul de faţă, ofertele concurente sunt relativ similare, marii „jucători” (Brau Union-Heineken, SAB Miller, Inbev şi Carlsberg) oferind produse apropiate din punct de vedere al calităţii, preţului, condiţionării, prezentării şi a altor servicii. Cumpărătorii pot reacţiona, însă, diferit la imaginea firmei sau a mărcii. Personalitatea unei mărci de succes este rezultatul aplicării unui program de creare a identităţii sale. Pentru aceasta se folosesc o serie de elemente, precum: numele, sigla, simbolurile, atmosfera şi evenimentele. URSUS Breweries este foarte preocupată de crearea propriei identităţi şi de modelare a imaginii create conform aşteptărilor publicului consumator. Un exemplu edificator în acest sens este modul în care am conceput şi pus în operă evenimentul anului 2003, desfăşurat cu ocazia împlinirii a 125 de ani de existenţă a fabricii din Cluj-Napoca.

59

Evenimentul a fost utilizat, ca prilej pentru dezvoltarea identităţii firmei, pe următoarele două direcţii: 1. acţiuni locale sau naţionale, de mai mică amploare, desfăşurate pe întreg parcursul anului; 2. un eveniment major, unic, de o amploare fără precedent, materializat în „Festivalul Aniversar URSUS – 125 de ani”, organizat la Cluj-Napoca în perioada 23-25 mai 2003. Pentru a reda cât mai fidel dimensiunea acestui eveniment, voi prezenta, succint, câteva date tehnico-organizatorice: -

locul de desfăşurare: platoul Sălii Sporturilor din Cluj-Napoca;

-

durata: 3 zile;

-

numărul de participanţi: peste 180 de mii;

-

locuri de vânzare: 125;

-

volum de bere vândută: peste 850 de hectolitri;

-

acţiuni de divertisment: 12 formaţii muzicale renumite din România, focuri de artificii zilnic;

-

costuri totale: peste 180.000 USD.

Evenimentul a fost intens mediatizat în mass-media locală şi naţională. S-au utilizat un volum mare de materiale publicitare specifice: afişe, fluturaşi, bannere, tricouri, şepci etc. Mesajul transmis de acest eveniment a avut un puternic impact asupra publicului consumator de bere. Coroborat şi cu acţiunea altor instrumente de marketing, derulate în mod continuu în acest an, s-a obţinut o creştere a cotei de piaţă pentru berea Ursus cu 27% şi o creştere a volumului de vânzări cu 156% în perioada ianuarie-octombrie 2003, faţă de aceeaşi perioadă din 2002. Strategiile de poziţionare utilizate de URSUS Breweries cu ocazia campaniei aniversare din 2003 au fost: poziţionare prin atributele produsului, poziţionare prin atribute intangibile asociate produsului (valoare, calitate, tehnologie etc), poziţionare prin preţ, poziţionare prin personalitatea mărcii, poziţionare prin asocierea cu aria geografică Cluj-Ardeal. Mai mult, ca un factor integrator al acestor strategii, putem spune că firma a reuşit să valorifice în mod strălucit experienţa, parteneriatul consumator-produs, realizând astfel şi o poziţinare pe baza experienţei.

60

Seria de evenimente “Stufstock” - Salvaţi Vama Veche “Stufstock” este un festival de muzică, la litoralul Mării Negre, în staţiunea Vama Veche, care a debutat în 2003, din iniţiativa unor oameni preocupaţi să păstreze aceleaşi caracteristici ale staţiunii Vama Veche: natură nepoluată, spaţiu neinvadat de clădiri, birouri etc, unde românii ies cu corturile, fac băi de soare şi ascultă muzică rock. Dezvoltarea sa a avut loc datorită unei culturi a campingului pe plajă, care a făcut staţiunea accesibilă iubitorilor de natură şi celor cu posibilităţi financiare reduse. Vama Veche a devenit victima propriului succes. Începând cu 1996, în fiecare an s-a văzut o erodare haotică şi dezarmantă a însăşi esenţei Vămii Vechi, aceasta în special datorită dezvoltării necontrolate. În disperarea că va pieri pentru totdeauna un mod de viată pentru aproximativ 100 000 de români care iubesc Vama Veche, un grup de vizitatori fideli a lansat “Salvaţi Vama Veche” - mai degrabă o dezbatere publică decât o mişcare. S-a decis organizarea unui concert gratuit – Stufstock – care să obţină susţinerea publică şi care se speră să aducă o schimbare în mai bine. Stufstock I Pe 16 august 2003, aproximativ 30 000 oameni au venit să se bucure de soare, muzică şi să împărtăşească spiritul de la Vama Veche. Toate trupele au cântat gratis, echipamentul a fost donat gratis. Stufstock a fost un concert fără buget, care a fost posibil datorită preocupărilor comune ale fanilor Vama Veche şi a generozităţii anumitor companii. În consecinţă, în ianuarie 2004, Ministerul Transporturilor, Turismului şi Construcţiilor stopează toate construcţiile la Vama Veche şi la 2 Mai. Stufstock II Pe 3-4 septembrie 2004, în afara sezonului, aproximativ 40 000 persoane din toată ţara au venit la Vama Veche special pentru Stufstock II. De data aceasta a fost un concert live, organizat şi promovat profesionist. A fost cel mai întins eveniment transmis în direct în România: un total de 18 ore pe canalul TVR 2.

61

Conform unor date furnizate de monitorizarea televiziunilor, a presei, a radiourilor şi a statisticilor on-line, se estimează că 10 milioane de oameni au auzit de Stufstock. Stufstock III Stufstock este singurul festival rock la mare, din întreaga Europă; a fost cel mai semnificativ festival din Europa Centrală şi de Sud Est. Data de desfăşurare:19-21 august 2005. Număr de participanţi: peste 50 000. Obiectivele de finanţare s-au ridicat la suma de 150 000 EUR Liberty Parade - Vama Veche, 31 iulie 2004 Este cel mai mare eveniment al muzicii house din România, fiind considerat un eveniment muzical naţional. La eveniment concertează cei mai renumiţi D.J. locali şi câţiva dintre cei mai în vogă D.J. străini. Evenimentul vizează publicul între 18-30 ani şi are loc în aer liber. În anul 2004 s-a desfăşurat a 4-a ediţie la data de 31 iulie 2004. Parada camioanelor a pornit din staţiunea Olimp şi s-a oprit la Vama Veche, locul în care s-a desfăşurat spectacolul. Pe fiecare platformă auto era promovată un alt tip de muzică: trance, club, techno. Scena special amenajată din Vama Veche era echipată cu instalaţie de sonorizare de cea mai înaltă performanţă, efecte speciale de lumini, ecrane uriaşe etc. Numărul participanţilor a depăşit 35.000 de persoane. Oportunităţile evenimentului: - a construit o imagine pozitivă a brandului pentru segmentul de consumatori vizat - a oferit un model relevant de implicare a companiei URSUS în muzică - un subiect incitant de Relaţii Publice - a creat un eveniment publicitar, atât înainte, cât şi după derularea lui - a contribuit la recunoaşterea logo-ului Muzica Ursus - a oferit persoanelor potrivite, mesajul potrivit, la momentul potrivit şi în locul potrivit

62

Pachetul promoţional s-a cifrat la suma de 30.000 Euro. În anul 2005, Liberty Parade a părăsit plaja de la Vama Veche, devenită prea mică pentru un eveniment atât de mare şi s-a mutat într-o nouă locaţie, încă necucerită de civilizaţie: Liberty Parade Arena este spectaculoasa plajă dintre Venus şi Saturn. Mutarea locului de desfăşurare a fost decisă şi pentru a se delimita ca imagine de Stufstock, festivalul emblematic al Vămii Vechi. La 6 august 2005 s-au înregistrat peste 50.000 de persoane care au participat la acest grandios spectacol. După părerea mea, un alt eveniment cu puternice implicaţii asupra imginii corporative şi asupra poziţionării companiei Ursus în mintea consumatorilor, este legat de participarea României la Expoziţia Mondială 2005, Aichi, Japonia. Berea URSUS a fost berea oficială a pavilionului românesc. Sub egida Biroului Internaţional pentru Expoziţii, s-a desfăşurat, în perioada 25 martie- 25 septembrie 2005, expoziţia mondială, la Aichi, Japonia. Tema principală a expoziţiei este “Înţelepciunea naturii”, cu sub-temele: “Matricea naturii”, “Arta vieţii”, “Dezvoltarea eco-comunităţilor”, iar conceptul unificator este “Marea simfonie interculturală” - culturi diverse şi oameni diferiţi aflaţi în interactiune. Distribuţia spaţiului de expunere a inclus 5 grupuri de pavilioane - “global commons”, stabilite pe criterii geografice, un parcurs pietonal suspendat - “global loop”, precum şi spaţii destinate evenimentelor culturale: Expo Dome, Expo Hall, Expo Plaza, spaţii destinate pavilionului naţional japonez şi prefecturii Aichi şi spaţii destinate expunerii pentru companii private japoneze şi organizaţii neguvernamentale şi nonprofit, pe o suprafaţă totală de 173 ha. Numărul estimat al vizitatorilor a fost de 20 milioane. Conceptul artistic al pavilionului României la Expoziţia Mondială de la Aichi, Japonia 2005 În pavilionul României au fost proiectate filme timp de 12 ore pe zi, pe întreaga perioadă a EXPO 2005, simultan, pe mai multe suporturi şi în formate diferite, alcătuind în mijlocul spaţiului arhitectural un spaţiu virtual, care sugerează

63

universul spiritual românesc. Peisaje din parcurile naţionale, pictura religioasă murală, icoane pe lemn sau pe sticlă, tehnologia tradiţională şi contribuţiile româneşti la tehnologia spaţială, mesteşuguri şi tradiţii, arhitectura românească tradiţională şi contemporană au alcătuit teme ale unui flux de imagini concepute unitar. În mijlocul acestui spaţiu/decor virtual, a avut loc spectacolul live permanent, susţinut de peste 100 de artişti, în majoritate foarte tineri, reprezentând genuri diferite: teatru, dans contemporan, muzică instrumentală tradiţională şi clasică, canto, muzică sacră, jazz şi dansuri tradiţionale. Spectacolul a fost conceput în relaţie cu proiecţiile video şi a rulat 12 ore pe zi timp de 185 de zile. Aceiaşi artişti au susţinut peste 70 de spectacole în afara pavilionului, în cadrul site-ului expoziţional. Pe toată durata EXPO 2005, la pavilionul românesc al expoziţiei, a funcţionat un restaurant cu specific românesc, iar berea românească oferită vizitatorilor a fost URSUS (în exclusivitate). Astfel, deşi confruntată cu o competiţie acerbă (chiar hipercompetiţie aş putea spune) pe piaţa berii, Compania URSUS Breweries caută, prin fiecare acţiune întreprinsă, să adauge un plus imaginii pe care o înfăţişează publicului consumator. Această imagine se vrea a fi purtătoarea unui mesaj care să sublinieze poziţia produsului URSUS pe piaţă. Totodată se urmăreşte ca acest mesaj să fie unic, să fie transmis într-un mod distinct şi să aibă suficientă forţă emoţională pentru a trezi curiozitatea şi dorinţa consumatorilor de a cumpăra produsele cu emblema producătorului clujean. Exemplul companiei URSUS Breweries, unul dintre cei mai mari producători de bere din România, ilustrează posibilitatea de a aplica noul concept, de creare a valorii pentru consumator, prin intermediul experienţei comune cu acesta. În plus, strategia de vânzare a companiei URSUS introduce ideea de reţea bazată pe experienţă, o reţea care înseamnă mult mai mult decât simpla conectare a entităţilor implicate în transmiterea produsului până la consumatorul final. URSUS, ca şi entitate-cheie, îşi va construi o reţea în care ea va juca rolul fundamental, urmând să

64

gestioneze fluxurile material, financiar şi informaţional din interiorul reţelei, cu alte cuvinte va fi pilonul de bază al dezvoltării experienţei. Putem distinge câteva implicaţii semnificative ale acestei transformări majore: o sarcina companiei este de a construi o reţea bazată pe experienţă, astfel încât şi consumatorul să o remarce şi să conştientizeze avantajele pe care le resimte chiar el. Mai departe, chiar şi consumatorul, prin reacţii şi răspunsuri culese de sistem din piaţă, va participa la îmbunătăţirea şi dezvoltarea reţelei. Astfel, compania iniţiatoare va putea să-şi definească o poziţie distinctă pe piaţă în măsura în care reţeaua va fi eficientă, iar toţi purtătorii de interese la adresa firmei (acţionari, conducători, personal, clienţi, societatea, publicul larg) vor percepe avantajele multiple generate de sistem; o URSUS Breweries, ca firmă-cheie în reţea, poate crea şi catalizatori ai experienţei, astfel încât sistemul să dezvolte o eficacitate (o capacitate de a vinde cât mai mult) sporită; o consumatorii, prin informaţiile transmise către firma-cheie (informaţii culese tot prin pârghii ale reţelei), participă la co-crearea de noi experienţe şi la dezvoltarea celor existente; o canalul clasic de distribuţie va rămâne important, manipularea fizică a produsului şi serviciile ataşate ei nu vor dispărea. Ceea ce aduce nou această orientare este, însă, un nou management al activităţii de vânzare, bazat pe fundamente moderne. Scurtă biografie a titularului de curs 1) 15 cărţi publicate, în calitate de autor unic sau de co-autor, printre care: - “Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing”, Risoprint, ClujNapoca, 2005. - “Târgurile şi expoziţiile în contextul marketingului”, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. - “Marketingul Serviciilor – Probleme de ansamblu ale terţiarului”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006.

65

- „Marketingul Serviciilor – Ramuri şi domenii prestatoare”, Alma Mater, ClujNapoca, 2006. - “Marketing în Terţiar”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. - „Marketing – Studii de caz”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004. - „Bazele Marketingului”, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002. - "Marketing - Partea a II-a. Politici de Marketing", Risoprint, Cluj-Napoca, 2000. - „Manualul Agentului Imobiliar”, Risoprint, Cluj-Napoca, 2006. 2) 29 articole/studii de specialitate în calitate de autor unic sau co-autor, indexate în baze de date internaţionale, publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute sau publicate în alte reviste recunoscute, printre care: - “The Particularities of the Marketing Audit in Local Public Administration”, vol. Public and Non-Lucrative Marketing, 2006. - “Value-Driven Sales Management at Ursus Breweries”, vol. Strategic Leadership in the Context of Globalization and Regionalization, 2006. - “Building a Business Network – An Appropriate Solution in a Hypercompetitive Market”, acceptat pentru publicare în volumul Conferinţei The New Frontiers of Europe – international, inter-ethnic and inter-confessional relations, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de Studii Europene, aprilie 2006. - “Experience Distribution Network – The Case of Ursus Breweries Company”, vol. Economy and Management of Networks (CD), Corvinus University, Budapesta, Ungaria, 2005. - „Precision Marketing”, vol. The Impact of European Integration on the National Economy – Marketing section, 2005. - „Consideraţii asupra conceptului de Marketing Holistic”, vol. Marketingul – actualităţi şi perspective, 2004. - „Marketingul în era digitalizării”, vol. Marketingul – actualităţi şi perspective, 2004. - „Sincromarketingul în domeniul serviciilor”, Studia Universitatis Babeş - Bolyai NEGOTIA, anul XLVIII, nr. 1, 2003.

66

- „The Babeş-Bolyai University and the Interaction with Its Environment”, The 4th Danube Region Business Conference, Palace of Parliament, Bucharest, october 8-9, 2003. - „Consideraţii privind Auditul de Marketing”, Studia Universitatis Babeş - Bolyai OECONOMICA, vol. XLVIII, nr. 1, 2003. 3) Participare la diferite proiecte de cercetare-dezvoltare, pe bază de contract/grant, naţionale şi internaţionale, printre care: - Coordonator instituţional din partea Universităţii Babeş-Bolyai Cluj-Napoca pentru “Programul de formare şi calificare a agenţilor imobiliari”, în colaborare cu Uniunea Naţională a Agenţiilor Imobiliare filiala Cluj, program acreditat de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale şi Consiliul Naţional al Formării Profesionale a Adulţilor. - Coordonator instituţional din partea Universităţii Babeş-Bolyai Cluj-Napoca pentru Programul de formare continuă a personalului Companiei de Apă Someş SA. ClujNapoca, în colaborare cu DHV Water BV Olanda, filiala Cluj-Napoca, în cadrul proiectului “Reabilitarea şi modernizarea sistemului de alimentare cu apă potabilă şi canalizare pentru zona Cluj”, (Măsura ISPA: 2000/RO/16/P/PE/008). - Directorul contractului de cercetare aplicativă cu tema „Studiu de piaţă asupra canalelor de distribuţie şi comportamentul de consum al populaţiei pentru o serie de produse agroalimentare”, decembrie 2005 – februarie 2006, beneficiar SC. Nervia Consultores SRL. Cluj-Napoca. - Directorul contractului de cercetare aplicativă cu tema „Potenţialul pieţei centrelor comerciale la nivelul Municipiului Cluj-Napoca”, decembrie 2004 – ianuarie 2005, beneficiar SC. D’Effect Design SRL. Cluj-Napoca. - Membru în colectivul academic al Grantului „IT e-Business - Consultanţă şi instruire a personalului IMM -urilor din domeniul IT pentru acces la servicii avansate de sprijin a afacerilor - proiect pilot”, proiect PHARE RO0007.02.02.03.0439, 2003. - Membru în colectivul academic al Grantului “Competitiveness of National Economies and the Efficient Integration into the European Union”, proiect PHARE 2003/064-816, 2003.

67

- Membru în colectivul academic al Grantului „Dezvoltarea învăţământului de nivel universitar şi de educaţie permanentă în domeniul marketingului”, finanţat de Banca Mondială şi Guvernul României, cod CNFIS 268, 1999-2002, valoare 254.400 USD. 4) Alte participări la seminarii şi conferinţe în ţară şi străinătate. 1. „Programe de finanţare pentru IMM-uri”, seminar organizat de Centrul de Excelenţă Jean Monnet Cluj-Napoca în colaborare cu Centrul pentru Dezvoltarea IMM-urilor Baia Mare, Baia Mare, iunie 2006. 2. „Informal Learning Evaluation System”, seminar organizat de ROMAN T.O. S.R.L. Bucureşti şi Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca în cadrul programului de formare profesională Leonardo da Vinci, Cluj-Napoca, octombrie 2005. 3.

„Dezvoltarea resurselor umane: parteneriat activ universităţi – mediul economico-social”, Universitatea Politehnică Bucureşti, septembrie 2005.

4.

„Philip Kotler - Marketing in the New Economy”, Istituto Europeo per Il Marketing, Milano, Italia, martie 2002.

5. „3ème Colloque de Management International sur Les Pays en Transition ou en Integration”, l’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers, Angers, Franţa, noiembrie 2001.

68