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Mantenimiento de Clase Mundial (MCM) Desarrollado en la década de los 80 para aumentar la productividad de las empresas, es un conjunto de ideas y fuerzas dirigidas a reorientar la estrategia de manutención hacia un enfoque de mantenimiento pro-activo, disciplinado en prácticas estandarizadas, gestión autonómica, competitivo y con índices de desempeño clase mundial. La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos: Excelencia en los procesos medulares. Calidad y rentabilidad de los productos. Motivación y satisfacción personal y de los clientes. Máxima confiabilidad Logro de la producción requerida. Máxima seguridad personal. Máxima protección ambiental. La manufactura de clase mundial “WCM” se enfoca en una gerencia mixta y se utiliza principalmente para brindar todos los recursos para una mejora continua.
Prácticas que sustentan al MCM 1. Organización centrada en equipos de trabajo: Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios. 2. Contratistas orientados a la productividad: Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas. 3. Integracióncon proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. 4. Apoyo y visión de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento. Prácticas que sustentan al MCM 5. Planificación y Programación Proactiva: Orientada a la confiabilidad operacional, maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. 6. Procesos orientados al mejoramiento continúo: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización. 7. Gestión disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los mejores
proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro. Prácticas que sustentan al MCM 8. Integración de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis. 9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas: Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. 10. Producción basada en confiabilidad: Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo. Mas información de esto:
WCM – Pilares de la Manufactura de Clase Mundial por Edson Miranda da Silva gregorioasuarez / 14 14America/Sao_Paulo março 14America/Sao_Paulo 2018
Por Edson Miranda da Silva Versión de Gregório Suarez
Introducción
En el escenario donde la competencia asume escalas globales y posturas cada vez más agresivas, las empresas se ven obligadas a suministrar a sus clientes, además de
los precios adecuados,
productos con un alto nivel de calidad, garantía de la entrega en tiempo hábil, entre otras garantías y ahí entra en escena el WCM – World Class Manufacturing, Manufactura de Clase Mundial. El World Class Manufacturing es un conjunto de conceptos, principios y técnicas para la gestión de los procesos operativos de una empresa. Así como el Lean, tiene su origen en el “Sistema Toyota de Producción” (STP). El primer registro del término fue hecho por Richard Schonberger, responsable de la introducción de diversas técnicas de producción nipona, como el Justo a tiempo (Just in time), en los Estados Unidos. Escribió varios libros, entre ellos, “World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied“, como resultado de sus experiencias en USA. El WCM es un sistema de gestión integrada de reducción de costos y pretende optimizar Logística, Calidad, Mantenimiento y Productividad para niveles de clase mundial, a través de un conjunto estructurado de métodos y herramientas. Se basa en tres elementos esenciales: 1. en el combate sistemático a cada desperdicio y pérdida existente en toda la cadena (clienteproveedor-proveedores); 2. la participación de las personas y su desarrollo de sus competencias y, por último, 3. en la utilización rigurosa de métodos y herramientas apropiados para las ineficiencias del proceso. Establece el objetivo general de desarrollar, a nivel de excelencia mundial, el desempeño operativo de la empresa para alcanzar la competitividad de Clase Mundial. El nivel de cada empresa es evaluado por la profundidad de aplicación del método y por el proceso de expansión. La certificación es hecha por auditores. La gran novedad introducida por el WCM se basa en la aplicación íntegra de los principios del STP para todos los procesos de la empresa, de los clientes y de los proveedores.
LOS PILARES DEL WCM
1) PILAR SEGURIDAD ¿Por qué se hace? Para asegurar la integridad física y psíquica del operador mediante la creación de un entorno de trabajo totalmente seguro y controlado. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5.
Principales Objetivos Reducir drásticamente el número de accidentes / incidentes Evaluación de riesgos por la óptica de Toyota Reducir y controlar condiciones y actos inseguros en la empresa Desarrollar una cultura preventiva y proactiva para la seguridad Principal actividad Nueva evaluación de riesgos, incluso predictivo Diagnóstico y resolución sistemática de los accidentes Clasificación de áreas a través de la matriz DAFO (SWOT) Auditorías SMAT (Safety Management Auditing Technique) Monitoreo periódico Pirámide Heinrich
2) PILAR DESARROLLO DE COSTOS
¿Por qué se hace?
Para que la organización logre un mejoramiento eficaz a través de la identificación de todas las pérdidas del sistema productivo y priorizarlas según las que ofrezcan las mayores potencialidades de reducción de costos. Este pilar, después de identificar qué pérdidas y dónde están, pone a disposición la información a los pilares para atacarlas. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
Principales Objetivos Identificar y localizar las pérdidas (matriz de pérdidas) Identificar las pérdidas causales y resultantes Valorar las pérdidas y elegir la metodología de ataque Finalmente, planificar en una planificación anual las actividades de combate a las pérdidas Principal actividad Elaboración matriz (A, B, C, D, E, F, G) Desarrollo de competencias para ver y combatir las pérdidas más significativas y cada vez más. Formación presupuestaria del año próximo. Plan de reducción de costos (Costos de Despliegue 5 años)
3) PILAR MEJORA FOCADA ¿Por qué se hace? Para proporcionar recursos metodológicos adecuados para combatir las pérdidas según la priorización del costo de implementación, monitorear los proyectos (beneficio, costo, ahorro) y buscar herramientas de resolución más sofisticadas para los problemas crónicos. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
Principales Objetivos Proporcionar el método correcto a cada pérdida encontrada Mejora del rendimiento de los equipos y del sistema productivo Crecimiento profesional y adquisición de métodos eficaces Apoyo metodológico a todos los pilares Principal actividad Ofrecer, entrenar a equipos de personas competentes para el desarrollo de proyectos Monitorear el progreso de los proyectos Garantizar soporte metodológico a los equipos Validar los resultados: beneficio x costos
4) PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ¿Por qué se hace? Para mejorar la eficiencia global de los equipos mediante la restauración de las condiciones de base y la observancia continua de actividades básicas de limpieza, inspección y lubricación realizadas por los operadores y con la participación de los mantenedores. Este pilar está orientado al desarrollo de competencias de los operadores para la mejora de producto, proceso y equipo. Los equipos tienen que estar en perfectas condiciones de uso y eficientes para el proceso continuo de fabricación. el tema central es: “de mi máquina cuido yo“. Principales Objetivos 1. Reducción saltos debido a la falta de condición de base o error de observación básica del operador. Zero Breakdown 2. Mejorar la Eficiencia General de los Equipos (OEE) 3. Garantizar la calidad del producto 4. Aumento de la vida útil de los equipos 5. Mejora de la motivación y la proposición Principal actividad
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Crear los equipos, entrenarlos Desarrollar las actividades de limpieza inicial Eliminar las fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso Aplicar ciclos eficaces y sostenibles de limpieza, inspección, reajuste y lubricación
5) PILAR MANTENIMIENTO PLANIFICADO
¿Por qué se hace? Para que la organización esté dotada de máquinas perfectas que no sean fuente de problemas para la producción, de manera a alcanzar la satisfacción total del cliente. Este pilar actúa en la restauración de las condiciones originales de los equipos por mantenedores competentes y propositivos en el diagnóstico para evitar la quiebra y el aumento de la vida útil de los componentes (mantenimiento de condición de uso). La tendencia con las actividades implementadas es provocar el aumento del MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) y la reducción del MTTR (Tiempo Medio Para Reparar). Después no puede haber más quiebra debido al mantenimiento. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
Principales Objetivos Reducción de las averías de los equipos: aumento MTBF y reducción MTTR. Zero Breakdown (Cero Avería) Aumento de mantenimiento planificado Elaboración del plan de mantenimiento preventivo Aumento de competencia de los mantenedores Principal actividad Analice causa raíz de las roturas EWO (Orden de Trabajo Emergencial) Plan de desarrollo de las competencias mantenedoras Interactividad entre los operadores de mantenimiento autónomo Actividades de restauración de las condiciones de equipo Plan de mantenimiento preventivo y uso de mantenimiento por condición de uso.
6) PILAR ORGANIZACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO ¿Por qué se hace? Para mejorar la eficiencia y la productividad del sistema productivo, a través de mejoras en los puestos de trabajo con el uso de 5S (Seiri, Seiton, Seiketsu, Seisou e Shitsuke), 5T (Tei Ji, Tei Ichi, Tei Hyouji, Tei Ryou, Tei Shoku) y eliminación de actividades NVAA (Actividades sín valor agregado). Este pilar busca establecer la “zona dorada” en los puestos de trabajo. Es decir, herramientas, materiales, dispositivos, todo tiene que estar al alcance del antebrazo de los operadores (movimiento mínimo). Principales Objetivos 1. Eliminación de las pérdidas improductivas de mano de obra. 2. Aumento de la calidad del producto mediante dispositivos a prueba de errores. 3. Reducción NVAA (actividades sín valor agregado) 4. Ergonomía y seguridad del trabajo 5. Mejora de la motivación y la proposición Principal actividad 1. Aplicar 5S y 5T – Organización del Puesto de Trabajo 2. Aplicar ciclo de mantenimiento
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Eliminar NVAA (actividades sin valor agregado) Mejorar el ciclo de trabajo y la calidad del producto Implementar JIT (Justo a Tiempo) para los materiales
7) PILAR CONTROL DE CALIDAD ¿Por qué se hace? Para asegurar productos de calidad para los clientes, minimizando los costos de fabricación y manteniendo las condiciones definidas para la conformidad del producto en el tiempo. Este pilar presenta un conjunto de métodos y herramientas para garantizar que todas las entradas de los procesos estén bien controladas y monitoreadas. (soluciones de control robustas para los 6M`s (Método, Materia Prima, Mano de obra, Máquinas, Medición y Medio Ambiente). Principales Objetivos 1. Reducción significativa de defectos, desechos y retrabajos. 2. Cero Defecto. 3. Aumento de la satisfacción del cliente. 4. Procesos robustos y protegidos contra problemas de calidad. 5. Difusión de competencias para la solución de problemas. 6. Control el 100% de los procesos. Principal actividad 1. Identificación y priorización de las pérdidas a través de la Matriz QA (Calidad Asegurada) 2. Definir condiciones operativas que aseguren la calidad deseada y la capacidad de proceso (Matriz QM – Calidad Mantenimiento). 3. Elaborar Matriz X (Relación entre Defectos y Proceso) y matriz QA (control puntual proceso) 4. Implantación control de recepción materiales: 8 etapas 5. 5 preguntas para el “Cero Defecto“
8) PILAR LOGÍSTICA Y SERVICIO AL CLIENTE ¿Por qué se hace? Para garantizar la atención al cliente con flujos en curso, menor tiempo de trabajo y menores costos. Este pilar se desarrolla a partir de actividades de reorganización de los procesos VSM (Mapa de Flujo de Valor) para asegurar el mejor flujo. Además, trae varias metodologías del Sistema Toyota de Producción, como JIT, Milk Run (la recolección de piezas en diferentes proveedores respetando ventanas horarias y circuitos preestablecidos); manipulación de materiales; que permiten alcanzar un excelente desempeño con una reducción drástica de stocks, el movimiento, el transporte y, como consecuencia, la reducción de stocks. Este pilar provoca la participación de toda la cadena cliente-proveedor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4.
Principales Objetivos Reducción de Lead time Reducción de stocks Reducción de costes logísticos: manipulación, transporte Nivelación de la producción según mezcla Minimizar las impulsiones internas Integrar las redes de venta, producción y compras Principal actividad Aplicar la asignación de flujo de valor Mejorar el sistema de programación interna y externa, el diseño y los envases Introducir metodología Just in Time y Kanban Implementar las principales metodologías: Milk Run, clasificación de los materiales, flujo de abastecimiento y PEPS (First In First Out).
9) PILAR GESTIÓN PREVENTIVA DE LOS EQUIPOS
¿Por qué se hace? Para garantizar que los proyectos de nuevas adquisiciones suministren equipos o dispositivos de mejores prestaciones productivas y de clase mundial. Por ejemplo, para la necesidad de adquirir un nuevo equipo, este pilar debe desarrollar proyectos de equipos a la altura de las mejores referencias mundiales, como consumo, productividad, costos, calidad, mantenimiento. Se debe buscar reducir el Ramp up (fase de aceleración) y también el lead time (tiempo de aceleración) entre la concepción y producción. Principales Objetivos 1. Reducción de tiempo de trabajo y Ramp up 2. Equipos más confiables y de fácil mantenimiento y configuración 3. Equipos de mejor rendimiento productivo y ecológicamente correctos 4. Equipos, simples, flexibles y de bajo costo Principal actividad 1. Crear los equipos, entrenarlos en EEM (Gestión Temprana de Equipos) como responsable por el desarrollo de nuevos equipos 2. Definición según las exigencias del usuario (mantenimiento, calidad, producción, costos) 3. Integrar a los proveedores en el proyecto 4. Desarrollar y supervisar todas las etapas del proyecto
10) PILAR DESARROLLO DE PERSONAS
¿Por qué se hace? Una vez desarrollado varias actividades para el mejoramiento de procesos, máquinas y materiales, se hace necesario desarrollar personas competentes a la medida del grado requerido. Este pilar tiene como objetivo asegurar, a través de un sistema estructurado de desarrollo y entrenamiento, las correctas competencias y habilidades para cada puesto de trabajo. Debe ir más allá y promover la formación de especialistas como agentes principales de la difusión del conocimiento WCM para la total implicación de todos en la empresa. Como el foco del WCM es combatir las pérdidas, DP debe desarrollar personas para ello. La pérdida principal de DP es el error humano que responde por el 52% de todos los problemas generados en la manufactura. Principales objetivos 1. Reducir al máximo los problemas debido al error humano, incluyendo actos inseguros. 2. Formar personas competentes bajo el enfoque de resolución de problemas, habilidades técnicas para operadores, mantenedores e inspectores, capacidad para ver pérdidas y atacarlas. Principal actividad 1. Asignar los conocimientos necesarios y poseídos 2. Analizar las diferencias de calificación y definir plan de entrenamiento 3. Desarrollar sistema de desarrollo de competencias para todos incluyendo formación especializada y reclutamiento 4. Promover el centro de formación con los materiales y las herramientas necesarias
11) PILAR MEDIO AMBIENTE / ENERGÍA ¿Por qué se hace? Este pilar es una subdivisión del pilar Medio Ambiente, sin embargo, con status de independiente por combatir pérdidas relacionadas al consumo de energía. Un problema de orden mundial y que requiere esfuerzos dedicados.
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Principales Objetivos Reducción máxima del consumo de energía Uso de las energías alternativas Restauración de equipos de gran consumo Consciencia medioambiental Monitoreo en línea del consumo de energía Principal actividad Auditorías internas y cumplimiento norma ISO 14001 Control por equipo del consumo de energía Elaborar Kaizen mejora para reducir el consumo y el uso de energía alternativa Mejora de la condición de los equipos
GESTIÓN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL
Caso real La fase 1 se centra en establecer la Administración de Trabajos La función de planificación y programación de mantenimiento fue centralizada Se elevo su estatus dándole una estructura propia Surge el superintendente de planificación A
planificación y programación pasó luego a ser la norma El programa semanal de mantenimiento dejo de ser la lista de actividades La administración de paradas mayores recibió la atención que merecía y a los ejecutores de los programas se les hizo directamente responsables por los cumplimientos de los mismos Mediciones de desempeño relativas a las funciones de Ingeniería Planificación y Ejecución
Caso real Fase 2 Desarrollo de las competencias de las personas Establecimiento del programa de monitoreo de condiciones (desarrollo del grupo de confiabilidad) Definición de estándares de calidad a través de auditores externos Entrenamiento del personal en la realización de los análisis que alimentaban el sistema de administración de trabajo para así corregir las potenciales fallas identificadas Enlace entre el resultado de la función de ingeniería que entregaba recomendación de acciones que se ingresaban al proceso de administración de trabajos a modo de mitigar fallas potenciales identificadas por medio de análisis Ingeniería comenzó el trabajo de mantenimiento pro-activo (top 5), los cinco temas mas relevantes que impactaban mantenimiento y que contribuían al exceso de detenciones o de demanda de recursos
Caso real Las acciones se tradujeron en mejores disponibilidades o utilizaciones de la instalación
Caso real El mejoramiento puede ser visto además en términos de la evolución de los costos unitarios de mantenimiento El costo unitario de mantenimiento bajó en seis
centavos de dólar americano (US$0,06/ton) por cada diez puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo en el periodo observado.
Caso real La Planta hoy opera en forma confiable en el dominio Planificado de la curva de madures. El desafío para los lideres de la planta hoy es crear los cambios conductuales que les llevaran al siguiente dominio estable Precisión, en el cual las practicas dominantes de mantenimiento están basadas en condición
CONCLUSIONES El propósito del MCM es el de orientar las operaciones de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de observar esta función como un centro de costes MCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en activos Un MCM implica liderazgo y debe ser demostrada su existencia en toda la organización Alcanzar una condición a la que pueda llamársele MCM, implica tránsito y evolución de la cultura organizacional vista como un todo vivo y en interacción No podrá ser sostenible un desempeño, clase mundial, de un proceso aislado en la empresa si el resto de los procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por ser mejores en el tiempo
7.- PASOS PARA LA INSTALACION DEL WCM: 1. LA TOMA DE CONCIENCIA Y APRECIACIÓN DEL SIGNIFICADO DE MANTENIMIENTO AL TOTAL DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN: La primera clave para un esfuerzo de mantenimiento de clase mundial es el apoyo, entendimiento, y la confianza en la alta gerencia. Estos factores son frecuentemente olvidados. Una misión del Departamento de Mantenimiento de clase mundial es la educación de la alta gerencia. Aunque mucho de mantenimiento es difícil de conocer (el minuto exacto en que una rueda se romperá), mucho de mantenimiento puede ser enseñando realmente (la maquinaria se rompe sino recibe servicio técnico) Solamente un ejecutivo con una visión estrecha podría ignorar las advertencias de un vicepresidente de finanzas.
Muchos gerentes aún ignoran rutinariamente las advertencias, conocimientos y experiencia de los Gerentes de mantenimiento.
2. ENUNCIADO DE MISIÓN. Viene a ser el parámetro de comparación primario que el staff usa para lograr efectivas tomas de decisión. Esto cubre los aspectos de la orientación a los clientes, calidad, seguridad, posición ambiental, desarrollo de empleados, tiempo de paralización de las máquinas, una actitud proactiva, y cualquier área específica de la industria.
3. CONSTANCIA DE PROPÓSITO (ÉNFASIS EN METAS Y VISIÓN A LARGO PLAZO): No hay nada que debilite más la efectividad del departamento de mantenimiento que la gerencia con una administración cuyo estilo es la presentación de cada corriente nueva como si fuera un club que presenta “el sabor del mes”. La administración que se monta sobre el vagón de cada nuevo gurú, pierde el enfoque necesario para el desempeño de una clase mundial. Actualizando un departamento reactivo a uno preventivo, luego a uno predictivo y luego a uno de clase mundial es, con frecuencia, un esfuerzo de 6 años. Grandes logros como el mantenimiento de clase mundial requieren un largo plazo con mano firme.
4. PACIENCIA EN AMBAS PARTES: En Mantenimiento y en Administración Yendo de la mano con constancia de propósitos demanda paciencia. Los problemas de mantenimiento toman largo tiempo para desarrollar y consecuentemente toma largo tiempo en solucionarse. Un sistema de mantenimiento sustancial y de mejoras en los procedimientos requiere tiempo e inversión. Resultados iniciales de diez toman un año o más. Los administradores acostumbrados a encarar resultados mensuales pueden sentirse incómodos con los períodos largos. 5. ENFOQUE SERVICIO AL CLIENTE: El departamento de mantenimiento es un vendedor de servicios para todos los otros departamentos de la organización. Los otros departamentos representan los clientes y necesitan comprender esto a través de comunicaciones regulares, estudios periódicos y necesidades evaluadas. Cuando los esfuerzos de mantenimiento fracasan, los clientes sufren.
Todos los miembros del grupo de trabajo de mantenimiento deberían entender el impacto que sus acciones tienen en los clientes. El mantenimiento debe estribar en servir a las reales necesidades del cliente, las cuales podrían ser diferentes de los departamentos de mantenimiento o de la percepción de los clientes respecto a esas necesidades.
6. PROACTIVO, NO REACTIVO: El departamento de mantenimiento proactivo va al punto de buscar en el piso de la planta problemas por ocurrir. Lo implícito en la aproximación proactiva es el deseo de sacar equipos fuera de servicio antes que dejen de funcionar. La aproximación reactiva dice: “No lo repares si no se ha roto aún” La aproximación proactiva dice: “¡No dejes que deje de funcionar, punto!”
7. ANÁLISIS DE LA RAÍZ – CAUSA: Llegando a la raíz-causa de los problemas es la mejor forma en la que un departamento de mantenimiento logra mejorar gradualmente la entrega del servicio de mantenimiento a los clientes. El análisis de la causa-raíz puede ser hecho por cualquiera que tenga conocimiento de la situación actual e ideas acerca de la eliminación del problema. El análisis de la raíz–causa es un área excelente para usar el concepto de equipo y tirar por el suelo las barreras interdepartamentales (construir equipos) con mecánicos de mantenimiento, ingenieros, clientes, etc.
8. CONCEPTO DE EQUIPO: Muchos problemas de mantenimiento son sumamente complejos para ser resueltos por una persona. Los equipos solucionan problemas, planifican trabajo, e instituyen mejoras. Un trabajador de mantenimiento puede estar involucrado en varios equipos simultáneamente. Algunos equipos podrían establecerse para un problema y otros podrían ser el tipo principal (para seguridad de aspectos ambientales, etc.). El entrenamiento en liderazgo y oportunidades de ejercer liderazgo son parte del concepto de equipo.
9. BARRERAS DEPARTAMENTALES TRADICIONALES ESTÁN DESAPARECIENDO PROGRESIVAMENTE: Cantidades significantes de expertos necesitados para un mantenimiento exitoso están ocultos en otros departamentos de la organización.
El departamento de mantenimiento de clase mundial logra tener acceso a este experto rompiendo las barreras departamentales. Los departamentos tradicionales que sostienen el mantenimiento (ingeniería, ventas, seguridad, compras, almacén, etc.) están activamente involucrados en cuestiones de mantenimiento. Los socios no tradicionales (finanzas, acceso de información, marketing, planes estratégicos) son traídos dentro del proceso de decisión de mantenimiento
10. LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE EN MANTENIMIENTO (CON ENTRENAMIENTO): El patrimonio más grande que el departamento de mantenimiento tiene para poder dar servicio a los equipos es el usuario. En algunas industrias es común para los operadores participar en procedimientos de mantenimiento preventivo (tales como, el conductor del camión al chequear su propio aceite y haciendo una inspección previa al viaje). En otras industrias los operadores no tocan los equipos. Un mantenimiento de clase mundial requiere que el operador se involucre. Los beneficios para el operador incluyen el sentimiento de pertenencia del proceso o de la máquina, responsabilidad mejorada y alta productividad total. El entrenamiento apropiado del operador puede ser de gran beneficio.
11. ENTRENAMIENTO CROSS TRAINING (TAMBIÉN CONOCIDO COMO MULTITAREA O MULTIFUNCIÓN). Altos niveles de productividad requieren algún nivel de Cross Training. Muchos departamentos de mantenimiento tienen suficiente personal, pero no el adecuado para técnicas o habilidades particulares. El entrenamiento cross training proporciona un trabajo más seguro debido a la posibilidad de intercambiar trabajos cuando las temporadas lo permiten (poco trabajo). La principal razón para el cross training es que permite a una persona hacer más de un trabajo y sentir que es suyo. Un motivador poderoso para el trabajador de mantenimiento es el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho. Es más probable que un trabajador entrenado para multitarea o multifunción experimente este sentimiento porque él hace todo trabajo.
12. ENTRENAMIENTO CONTINÚO. El personal de mantenimiento está involucrado en un entrenamiento continuo. Este entrenamiento es una inversión que la organización realiza en su mejor patrimonio (el personal). El proceso no se detiene.
13. INFORMACIÓN COMPARTIDA. La información es esencial para que el mantenimiento efectivo exista en muchos sectores de la organización. El mantenimiento concierna muchos niveles de actividad, los que poseen información importante. Algunos ejemplos son los métodos y decisiones de los informes de los activos fijos, los costos elevados, los costos del período de inactividad de las maquinarias, siclos de retiro de equipos y los presupuestos, y las prioridades interdepartamentales. Un mantenimiento de clase mundial puede darse solamente en una atmósfera de intercambio de datos financieros y de producción.
14. PUNTO DE REFERENCIA (BENCHMARK): El punto de referencia es la característica de los artesanos del viejo mundo usado para la medición; toda la producción fue comparada ala de los artesanos para asegurarse si ésta se ajustaría. Su definición, hoy en día, es el estándar comparado. Los puntos de referencia dicen si una operación está mejorando, estancándose o bajando. Un departamento de clase mundial desea saber cómo está desarrollándose.
15. MEJORAMIENTO CONTINÚO. Mejoramiento continuo es el trabajo de cada uno. El reto de clase mundial es conseguir la misma o mejor producción o salida (output) con una calidad más alta con menos entradas (input). Una de las entradas es el esfuerzo de mantenimiento y partes. Las entradas necesitadas por unidad de producción (mantenimiento por superficie cuadrada, cajas de botella gaseosa, millaje de pasajeros, camas de hospitales, etc.) deberían ser establecidas. A través de continuos procesos de mejoramiento las entradas por unidad de producción deberían de bajar. Las cifras de los años pasados pueden ser el punto de referencia para mejorar este año.
16. DAR IMPORTANCIA A LA GENTE ANTES QUE A LA TECNOLOGÍA O A LOS SISTEMAS DE COMPUTADORA: Los jefes de mantenimiento corren el riesgo de pensar que, si solamente ellos tuvieran una nueva computadora, nuevo escáner, u otro juguete el departamento de mantenimiento estaría mejor finalmente. La verdad es que las mejores prácticas de mantenimiento son bajas en tecnología. El personal es el patrimonio importante. Los planes de mejoramiento primero deberían enfocar a sus propias necesidades. Cualquier cambio de sistema debería considerar el buen trato del personal, un período adecuado de ajuste y el entrenamiento suficiente.
17. CONSIDERACIÓN A LOS TRABAJADORES PARA QUE SE TOMEN OTRAS DECISIONES ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN DEL DESPIDO Muchas organizaciones despiden al personal como una primera opción. Las organizaciones necesitan acciones de alta moral cuando tratan con los empleados. Las organizaciones necesitan acciones de alta moral cuando tratan con los empleados. La absurda expansión y la contratación de permanente fuerza laboral son inmorales en el trabajo competitivo de estos días. Cualquier otra opción debería de tratarse antes de despedir a la gente, incluyendo el acortar semanas de trabajo, salarios de ejecutivos rebajados, usando a los trabajadores de mantenimiento para el trabajo de construcción, retiro acelerado y la transferencia de los trabajadores de mantenimiento a producción, staff o trabajos de marketing.
18. BUENA VOLUNTAD PARA EMPRENDER EXPERIMENTOS CONTROLADOS: La experimentación controlada es la clave para el nuevo conocimiento. Bajo el ciclo de Shewart u otra técnica, las ideas son introducidas por la fuerza de trabajo, probadas, refinadas, y reprobadas. Un análisis de causa-raíz (¿Cuál es la causa raíz? ¿Cómo se puede establecer ésta?) También sugerirá necesidades para experimentación.
19. LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS AL MANTENIMIENTO. En el gran movimiento hacia la búsqueda de la calidad al final de los setentas y los ochentas, la producción y la alta administración volvió a darse cuenta de algunas viejas herramientas estadísticas. Estas herramientas explicaron el problema de variación natural. También ayudaron a identificar cuando un proceso está fuera de control. Mantenimiento puede aprender del pensamiento estadístico con análisis de fallas, intervalo de mantenimiento preventivo, y otras áreas.
20. AUTO MOTIVACIÓN. Una fuerza de trabajo motivada por sí misma, es el resultado de la administración que ha realizado ciento de pequeñas cosas correctamente. Los principios de un mantenimiento de clase mundial resultaran en una fuerza de trabajo motivada por sí misma y un ambiente que incitará a trabajar. Hay grandes oportunidades para las organizaciones que ponen su mayor esfuerzo en elaborar productos, entender los beneficios reales de mantenimiento, llegando a ser expertos en sus campos.
Los años noventa es la década de los expertos. El mercado ya no tolerará por mucho tiempo fabricantes, instituciones gubernamentales, hospitales, u otro tipo de institución conducida y realizada por aficionados.