Managementul Afacerii [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL AFACERII

autor: Confernţiar universitar doctor ISTUDOR NICOLAE

CAPITOLUL I - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI UNEI AFACERII

1.1. Definirea ştiinţei managementului unei afaceri Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, managementul s-a cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia managerului şi înseamnă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a întreprinderii. Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nicio persoană care acţionează singură. O mare parte din ceea ce este realizat în societatea noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonării de către un leader. Şcoala are ca obiectiv să pună în evidenţă absolvenţii educaţi să fie eficienţi în activităţi care presupun efort, chiar dacă ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asistenţi sociali sau oameni de ştiinţă. Ei vor depinde, în mare măsură de educaţia şi îndrumarea primită în şcoală. Pentru a îndeplini acest obiectiv, şcoala depinde, la rândul său, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor şi ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licenţă, menţinute standardele, dezvoltată şi implementată procedura de arhivare, iar clădirile trebuie întreţinute. Securitatea trebuie să fie asigurată, la fel furnizarea de distracţii, prepararea meselor şi aşa mai departe. Şcoala este o organizaţie mare şi complexă, care necesită o bună coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a vă pregăti spre a fi eficienţi după absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activităţilor de afaceri în scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea „oricărei” activităţi din care rezultă profit. Managementul a fost considerat o activitate importantă şi, de aceea, a fost studiat o lungă perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu abordarea clasică, timpurie, trecând de-a lungul celor două şcoli ale abordării comportamentale, continuând de-a lungul abordării ştiinţifice a managementului şi, în final, aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod specific: abordarea sistemelor şi abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea obiectului managementului este în general acceptat că procesul de management implică performanţele a patru funcţii importante ale managerilor şi acestea patru sunt:

planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Managementul ne influenţează pe toţi. Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile zilnice ale managerilor pentru că venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaţia. Termenul management poate avea diferite înţelesuri depinzând de perspectiva din care este văzut. Definit ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii trebuie să le îndeplinească (ne putem referi la o persoană care practică managementul cu abilitate). Definit ca disciplină, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaţii ce poate fi învăţat (astfel, ca studenţi, vă puteţi specializa în management). Definit ca populaţie, sunt indivizi care conduc aceasta dacă ne referim la acţiunile unor organizaţii de management sau dacă vorbim despre deciziile managementului superior. Definit ca o carieră îl vedem ca o profesie. De exemplu, mulţi dintre voi după absolvire, puteţi urma cariere urmate de management. Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât practicanţi. Anual, preşedinţii întreprinderilor specializate care se pensionează îi dau câte o definiţie proprie. Iată, de exemplu, două definiţii clasice: •

•

Cercetarea operaţiilor (managementul) reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice, tehnicilor şi instrumentelor în rezolvarea problemelor care presupune operaţii de sisteme, astfel încât să pună la dispoziţia celor care conduc operaţia soluţiile optime; Aplicarea metodelor ştiinţifice la studiul funcţionării complexe.

În viziunea noastră, managementul este definit ca acţiunea practică de aplicare a metodelor ştiinţifice la analiza şi soluţionarea problemelor de decizie managerială. Reţineţi că sintagma „cercetarea operaţiilor” este utilizată aproape sinonim cu managementul. Alţi termeni folosiţi pentru a desemna mai mult sau mai puţin acelaşi domeniu sunt „cercetarea funcţională”; „analiza funcţionării”; „analiza cantitativă”; „metode cantitative”; „analiza sistemelor” şi „analiza decizională”. Motivul existenţei atâtor denumiri este că acest domeniu este relativ nou neexistând, încă, un acord unanim asupra corpului de cunoştinţe de care se ocupă. Specific managementului sunt procesele şi relaţiile de management care se confundă cu cele economice. Ţelul managerului este de a produce un surplus de a realiza un câştig. Elementele activităţii manageriale: o o o

Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este fixat, este uşor de stabilit, dacă acesta a fost atins; Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, o dată pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul – a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţă încât mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să înveţe continuu;

o

Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul esenţial ale oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile de desfăşurare a oricărei activităţi.

România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste elemente. Ţelul economic (trecerea la economia de piaţă) este privit, parţial, cu neîncredere, deci dorinţa de a-l atinge într-un scurt timp scurt, lipseşte. Know-how este disponibil într-o unică măsură. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a fi investit în ţara noastră. Singurul element suficient şi la dispoziţie este timpul celor ce doresc să lucreze, însă, cu aceasta, fără capital, nu s-au început decât afacerile mici de vânzare – cumpărare cu produse cunoscute. Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în primul rând, întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii. Principalul generator de valori şi valori de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul întreprinderii.

1.2. Procesele de management Procesul de management reprezintă ansamblul de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman inclusiv întreprinderea. Procesele de management se împart în: o

o

procese de execuţie din întreprindere care se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produs şi servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate; procesele de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celorlalte părţi a majorităţii resurselor umane pentru o eficienţă cât mai ridicată.

Ele constau în ansamblul fazelor şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executării acestora prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea întreprinderii. Procesul de management este un integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uşor de înţeles dacă este descris în termenii unor serii de activităţi separate sau funcţii. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale care corespund cu funcţiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului

tipic de management în toate întreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura în trei faze: 1. Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru întreprindere, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce îi conferă un caracter de anticipaţie. 2. Faza de operaţionalizare – (management operativ) – caracterizat prin organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realitatea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii. 3. Faza finală – de interpretare şi comensurare a rezultatelor (management post operator) – se caracterizează prin evaluare şi control a obiectivelor şi criteriilor stabilite în prima fază. Are caracter constatativ, ea încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţii pentru următoarele. Procesele de management se fundamentează pe informaţii şi pe oameni.

1.3. Relaţii de management Sunt raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare şi control – evaluare a întreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere: •

•

Social – economic, constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de produs. Să asigure aceleaşi caracteristici socialeconomice, întreprinderilor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate. Tehnico-material, constă în dependenţa trăsăturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al încadrării întreprinderilor în ramuri şi subramuri.

Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcţie de profilul de producţie. •

Uman – constă în faptul că o influenţă deosebită o are componenta activităţii întreprinderii.

Raporturile dintre salariaţi, raporturile de conducere sunt influenţate de mai multe variabile:    

natura proprietăţii; categoria de întreprindere; dimensiunea; complexitatea producţiei;

   

o

caracteristicile practicilor tehnologice; dispersia teritorială a subunităţilor întreprinderii; continuitatea producţiei; caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de prelucrare a informaţiei, concepţia managementului privind conducerea unităţii respective.

1.4 Principii generale ale managementului unei afacerii

Principii generale ale managementului unei afacerii au o triplă determinare, cocretizată în următoarele dimensiuni : • • •

socio-economică; tehnico-materială; umană.

Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a ştiinţei manageriale şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere şi indispensabile pentru toţi managerii. Acestea sunt: •

• •

•

Asigurarea concordanţei dintre sistemul de management şi caracteristicile sale şi ale mediului ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a managementului la situaţia efectiv existentă ţinând seama de contextul socio-economic n care îşi desfăşoară activitatea. Managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor. Al motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea întreprinderii, adică stabilirea şi utilizarea stimulentelor materiale şi morale de către factorii de decizie, astfel încât să se asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate. Al eficienţei, adică maximizarea efectelor economico-sociale măsurabile şi nemăsurabile ale întreprinderii pentru o competitivitate ridicată.

Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercită procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El este alcătuit din: 1. Subsistem organizatoric – sistemul constă în elemente de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor sale. • organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF),

organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi aici intră de fapt, funcţiunile întreprinderii; • organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii întreprinderii. 2. Subsistem informaţional – desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţiilor şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea unor sarcini. 3. Subsisteme decizionale – se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în întreprindere. 4. subsisteme de metode şi tehnici de management cuprinde metode şi tehnici utilizate în activităţi de conducere a întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului sunt: 1. Concentrarea, în principal, asupra luării deciziilor manageriale; 2. Aplicarea metodelor ştiinţifice în luarea deciziilor; 3. exterminarea situaţiei din toate punctele de vedere; adică aplicarea unui mod sistematic de a examina situaţia. 4. folosirea de metode şi cunoştinţe specifice altor discipline; 5. bazarea pe metodele matematice consacrate; 6. utilizarea frecventă a computerului. Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele şi tehnicile acestuia. Rolul specialistului în management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat să pună un diagnostic, să prescrie un tratament şi, câteodată, chiar să aplice tratamentul. Având în vedere aceste îndatoriri ale sale, specialistul în management face uz de anumite instrumente cu ajutorul cărora analizează o anumită situaţie (diagnostic), să prevadă desfăşurarea în timp a situaţiei (prognoza) şi să propună soluţii optime. Pentru a înţelege cum lucrează specialistul în management ar fi bine să-l comparăm cu un medic. Când un pacient se prezintă la doctor, acesta îi stabileşte întâi diagnosticul. În multe cazuri diagnosticul va fi o afecţiune des întâlnită, de exemplu, gripa. În aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). În cazul bolilor mai complicate, medicul va îndruma pacientul către un specialist, care va efectua analize mai amănunţite şi, dacă este necesar, va prescrie un tratament special. O situaţie similară există în management. Problemele organizatorice sunt asemănătoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu, repartizarea defectuoasă a resurselor limitate sau nivelul necorespunzător al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiţia ca managerul să fie informat asupra lor şi să le recunoască. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniară. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea completă şi programarea dinamică. În afara acestor instrumente, specialiştii în management folosesc şi alte instrumente specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru

a stabili diferenţele importante dintre soluţiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinţele măsurilor propuse. În mod asemănător, modelele financiare, de marketing şi de organizare se regăsesc în diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul în management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie să aibă, bineînţeles, cunoştinţă de aceste instrumente şi să ştie când este momentul să cheme un specialist. 1.5. Evoluţia concepţiei de management Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanţi ne împărtăşesc acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de ştiinţă (psihologi, sociologi etc.) ne consideră un fenomen social important şi au împărtăşit multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuţii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie să fie organizat încât să aibă sens. Cunoştinţele contemporane despre management sunt produsul a trei abordări de bază: abordarea clasică, abordarea comportamentală şi abordarea ştiinţifică a managementului. Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei de muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei organizaţiei clasice. Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind munca mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era găsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor pentru a-şi îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor reuşite printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de sistem, managementul şi lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în conflict. Teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore: 1. să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii mari; 2. identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei. O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol, care a fost de părere că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea

mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului în concordanţă cu principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a abordării clasice este aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astăzi a organizaţiilor. Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă. Subordonaţii nu se comportau întotdeauna, aşa cum se presupunea că trebuiau să o facă. Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a devenit cunoscută în anii ’40 şi ’50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să ştie de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali îi influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă, văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a comportamentului, dezvoltată în anii ’50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost avansată de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la locul de muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai complex decât omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât omul “social”, motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică a comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale. Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de rezultate ale cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea oamenilor. Ştiinţa managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit, managementul fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific. Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt comunicate într-o manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este complexă şi studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi în funcţie de cercetătorii comportamentului. Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare. Se concentrează, mai degrabă, pe rezolvarea problemelor tehnice, decât pe cele comportamentale. Această abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări operaţionale şi expertiza lor combinată a fost aplicată la probleme complexe din timp de război. Acelaşi principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o bază cantitativă pentru decizii. Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul

managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie şi cel al managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul ştiinţific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei. Încercări de a integra cele trei abordări ale managementului. Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor şi din punct de vedere probabilistic. Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie privite ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte componente. Această perspectivă implică conducea şi rezolvarea problemelor în fiecare componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis, unul care interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis, organizaţia obţine şi furnizează resurse din şi în mediul înconjurător. Resursele obţinute din mediul înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare, producând ieşiri (rezultatele organizaţiei). Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă, managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilisticii, încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază astfel încât, nu există un “cel mai bun drum” care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi: mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor. Atât abordarea sistemică, cât şi abordarea probabilistică au dezvoltat discernăminte valoroase pentru studenţii la management, dar este prea devreme pentru a spune dacă ele pot îndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordări ale gândirii managementului care include discipline management.

1.6. Aplicarea managementului şi îngrădirea acestuia Deşi au fost publicate destul de puţine studii referitoare la răspândirea şi succesul managementului, cercetările publicate au scos la iveală rezultate notabile. Un sondaj detaliat efectuat de către Asociaţia Americană de Management scoate în evidenţă atât

posibile economii, cât şi dificultăţile care apar în estimarea lor. De exemplu, dintre cele 324 de întreprinderi avute în vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o “îmbunătăţire simţitoare” şi “economii nete substanţiale”, 17 întreprinderi au raportat sume de 100.000 Euro, iar 18 întreprinderi au anticipat că vor avea economii în valoare de 300.000 Euro. Multe dintre acestea au arătat faptul că economiile estimate în mod direct reprezintă o mică parte din profitul obţinut. Numai 2 dintre cele 324 de întreprinderi şi-au declarat intenţia de a diminua activitatea managerială şi nici una n-a menţionat că va renunţa complet la aceasta. Alte sondaje, deşi au omis menţionarea economiilor acumulate, au arătat că, teoretic, toţi beneficiarii activităţii manageriale sunt mulţumiţi şi intenţionează să continue şi pe viitor. Creşterea constantă a numărului întreprinderilor din industrie care solicită activităţi manageriale este o dovadă în plus a avantajului oferit de către acestea. Unul dintre sondaje a arătat că 44% dintre cele mai importante companii industriale şi de servicii din SUA au o echipă managerială la sediile lor centrale. Deşi din majoritatea sondajelor reiese că aceste companii sunt mulţumite de rezultate, există totuşi o oarecare nemulţumire în ceea ce priveşte distanţa dintre teorie şi aplicarea ei în practică. Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieşte o conducere bună. Managerul trebuie să decidă ce anume trebuie cercetat, ce trebuie făcut cu factorii ce nu pot fi cuantificaţi şi cum să interpreteze rezultatele analizei ştiinţifice. Managementul presupune personal calificat şi cu experienţă, necesită mult timp şi poate fi foarte costisitor. Dacă vom încerca să eliminăm anumite etape pentru a economisi timp şi nu bani, şi examinăm problema în mod superficial folosind metodele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odată aplicate, vor da naştere unor cheltuieli mult mai mari decât dacă am fi aplicat metodele corecte. Rezultatele managementului nu pot fi garantate; câştigul poate fi, însă, substanţial, dovedindu-se că au meritat timpul, efortul şi banii investiţi, iată principalele argumente pro şi contra: Dintre argumentele pro fac parte următoarele: 1. Abordarea logică şi sistematică a luării deciziilor; 2. Ajută la buna comunicare în interiorul instituţiei prin discuţiile cu experţii din diferite domenii; 3. Permite analiza completă a unui mare număr de posibile alternative; 4. Permite evaluarea situaţiilor incerte; 5. Îi dă factorului de decizie posibilitatea să stabilească câte informaţii să strângă pentru o anumită problemă; 6. Creşterea eficienţei deciziei; 7. Permite identificarea rapidă a celei mai bune soluţii; 8. Permite examinarea rapidă şi necostisitoare a unui număr mare (uneori infinit) de posibilităţi; 9. Permite experimentarea unor modele, evitând cheltuielile apărute în urma unor decizii greşite şi aplicate în practică. Dintre argumentele contra fac parte următoarele:

1. 2. 3. 4.

Consumul de timp; Opunerea factorului de decizie; Dificila stabilire a incertitudinilor; Evaluează hotărârea din punctul de vedere al unui model foarte simplificat al realităţii; 5. Poate fi costisitor în raport cu problema respectivă; 6. Studiile pot rămâne neaplicate din diferite motive, ducând astfel la cheltuieli neproductive. O întrebare pe care managerii o pun des în discuţiile avute după cursurile de management este “unde au fost aplicate aceste tehnici în mod consecvent?” Lista domeniilor de aplicabilitate este în continuă creştere. Iată câteva exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate: o o o o o o o o o o o o o o o o o

controlul inventarului; planificarea transportului; proiectarea sistemelor de informaţii; alocarea corectă a resurselor reduse; decizii de investiţii (utilaje noi etc.); decizii privind un nou produs; decizii legate de vânzări; decizii de cercetare a pieţei; decizii de cercetare şi dezvoltare; decizii legate de extragerea de petrol şi gaze; decizii privind preţul; decizii privind controlul calităţii; probleme legate de organizarea utilajelor folosite în producţie; decizii de distribuţie; planificarea forţei de lucru şi deciziile legate de controlul acesteia; analiza politicii de credit; eficienţa cercetării şi dezvoltării.

CAPITOLUL II - FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII

2.1. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii Iniţiatorul conceptului de funcţionare a fost Henry Fayol care a realizat o compartimentare, o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate, administrativă. Evoluţia acestui concept a fost influenţată de doi factori: • •

progresul tehnic; sistemul socio-economic.

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii. La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se va lua în considerare o serie de criterii, cum sunt: • • •

criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune; criteriul de complementaritate – cere gruparea într-o funcţiune a acelor activităţi între care se afla relaţii de complementare reciprocă sau auxiliaritate; criteriul convergenţei cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite, orientate spre realizarea aceloraşi obiective.

Se pot defini cinci funcţiuni de bază: • • • • •

de cercetare-dezvoltare; comercială; de producţie; financiar-contabilă; de personal.

Funcţionarea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe; se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Ea integrează activităţi ce pot fi grupate în: • •

Activităţi de concepţie – care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora; Activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii.

Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor vizând aprovizionarea tehnicomaterială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, ele fiind grupate în trei componente:

• • •

marketing; aprovizionare; desfacere.

Activitatea de marketing – cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei interne şi externe, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor. Ea se concretizează într-o serie de funcţii, cum ar fi: • • •

funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum; funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului; funcţia de creştere a eficienţei economice.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială presupune desfăşurarea unor activităţi, cum ar fi: • • • •

calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate; încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producţie; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială;

În domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior trebuie să se desfăşoare o serie de activităţi, cum ar fi: • • • •

prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai întreprinderii; încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere; calculul mărimii stocurilor de produse finite; participarea la diferite târguri, expoziţii etc.

Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei. Sistemul de producţie poate fi schematizat aşa cum se arată în figura 1.

Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari: muncă, capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute, potrivit funcţiei:

, P – producţia T – munca K – capitalul Activităţile incluse în funcţiunea de producţie, din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, se împart în: • •

activităţi de pregătire a producţiei; activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor.

Volumul activităţilor de funcţiuni de producţie este influenţat de următorii factori: • • • •

profilul întreprinderii; înzestrarea tehnică; caracteristicile materiilor prime, ale materialelor; complexitatea produselor.

Costul de producţie se stabileşte după proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum şi ţinând seama de achiziţionarea utilajelor. Funcţiunea financiar-contabilă – cuprinde activităţi privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de urmărire a rezultatelor obţinute de întreprindere. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde următoarele activităţi: • • •

• •

evidenţa contabilă financiară – înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii; evidenţa fiscală – activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţă cu legile fiscale; organizarea internă a evidenţei contabile – asigurarea securităţii activelor, asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor contabile, asigurarea eficienţei operaţionale, asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii; elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil – crearea unui sistem de evidenţă fie mecanică, fie electronică; contabilitatea managerială – mijloace de comunicare a datelor financiare către managerii întreprinderii.

Funcţiunea de personal cuprinde următoarele activităţi specifice:

o o o o

determinarea necesarului de forţă de muncă; selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului; organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale salariaţilor etc.

În organizaţia acestei activităţi, este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii. În practică, toate aceste funcţiuni formează sistemul organizării procesuale a întreprinderii.

2.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii moderne

În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui ansamblu de funcţii sau atribute. Funcţiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de activităţi, ce trebuie efectuate de conducerea unităţii respective în scopul realizării funcţiunilor de bază specifice fiecărei întreprinderi. Henry Fayol precizează în lucrarea sa „Administration industrielle et generale” că funcţiile conducerii sunt următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Procesul de conducere determină existenţa unor caracteristici de bază pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evidenţiate următoarele: • • • •

atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere; funcţiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităţilor economice; funcţiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al conducerii; funcţiile conducerii se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile diferite etc.

În general, esenţa conduceri se poate defini prin următoarele funcţii: 1. 2. 3. 4. 5.

a prevedea; a organiza; a coordona; a comanda; a controla.

1. Prevederea – ansamblul activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale, financiare şi

umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse. Funcţia de prevedere se concretizează în practică prin intermediul planificării, care reprezintă metoda principală de conducere a unităţilor economice. Ea cuprinde următoarele activităţi: •

• •

efectuarea de prognoze – se stabilesc pe termen lung şi indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a întreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează sursa pentru luarea diferitelor decizii. elaborarea de planuri – prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru întreprindere. Planurile se întocmesc în conformitate cu cerinţele pieţei. elaborarea de programe – se întocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lună, decadă, zi, schimb), detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din fiecare moment.

2. Organizarea – ansamblul activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim pentru obţinerea eficienţei economico-sociale maxime. Organizarea cuprinde următoarele activităţi: •

• •

organizarea conducerii – în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim, corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice a unităţii, elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional etc.). organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc. organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini etc.

la nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe: • •

abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; luarea în considerare a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu cerinţele fiecărei etape.

3. Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor şi activităţilor prin care conducerea unei întreprinderi declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de producţie şi concepţie, în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor stabilite de întreprinderea respectivă. O cerinţă de bază a acestei funcţii o reprezintă caracterul programat al activităţilor acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridică exercitarea funcţiei de coordonare implică, ca o cerinţă de bază, delegarea de atribuţii şi competenţe pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel încât la fiecare treaptă ierarhică să se efectueze acele activităţi că pot fi îndeplinite în condiţii optime. 4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziţiilor, hotărârilor, precum şi al altor măsuri luate de către organele de conducere în vederea

îndeplinirii de către organele subordonate a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor propuse de întreprindere. Exercitarea funcţiei de comandă presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce le revin organelor şi persoanelor din subordine, precum şi asigurarea motivării fiecărui salariat în îndeplinirea acestor sarcini. Odată cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurată antrenarea personalului în executarea ei. 5. Controlul presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea abaterilor ce apar şi luarea de măsuri corective. Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se îndeplinească următoarele cerinţe: • •

• •

să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă a informaţiilor la diferitele verigi de conducere; constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte, competenţele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc diferitele activităţi controlate; întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare executant.

Controlul este necesar să aibă un caracter preventiv, analizând cauzele abaterilor şi luarea măsurilor pentru evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri. Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea acestor condiţii tehnic-organizatorice, cât şi de respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-zisă a lui: o o o o

o o

precizarea normelor şi altor obiective, cerinţe în raport cu care urmează a se efectua controlul ei; măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate; determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite; interdependenţa abaterilor respective, a efectelor directe şi indirecte ale acestora, precum şi explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formarea de aprecieri şi stabilirea de măsuri în legătură cu personalul a cărui activitate s-a controlat; precizarea măsurilor corective ce urmează a se lua de către întreprindere pentru a se evita apariţia abaterilor constante, măsuri ce vor forma obiectul diferitelor activităţi presupuse de exercitarea celorlalte funcţii ale conducerii.

CAPITOLUL III - SURSE DE FINANŢARE PENTRU MICILE AFACERI

3.1. Consideraţii generale privind sursele de finanţare pentru micile afaceri În momentul de faţă, în România, şi nu numai, demararea unei afaceri este condiţionată de doi factori importanţi : asigurarea pieţelor de desfacere pentru produsele sau serviciile realizate şi asigurarea surselor de finanţare ale afacerii. Acestea din urmă pot fi constituite din surse proprii şi surse atrase. Sursele proprii sunt mai greu de realizat de către micii întreprinzători. În aceste condiţii rămâne ca variantă posibilă de a începe o afacere apelarea la surse atrase. Sursele atrase pot fi constituite, la rândul lor, din credite de la instituţiile financiare şi din fondurile europene. Cum apelerea la credite impune asigurarea unui gaj, care este greu de obţinut de către micii întreprinzători, rămâne, după părerea noastră, ca cea mai bună variantă accesarea fondurilor europene nerambursabile. Un exemplu de program care poate veni în întâmpinarea dorinţelor micilor afacerişti este SAPARD- ul. Programul SAPARD (Program Special de Preaderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) a fost iniţiat în baza Reglementării nr.1268/1999 a Consiliului , privind sprijinul pentru măsurile de preaderare în domeniul agriculturii şi dezvoltării rurale, în ţările candidate din centrul şi estul Europei. Condiţiile de aplicare a prevederilor acestei reglementări, precum şi regulile de gestiune financiară a programului SAPARD, sunt prevăzute în Reglementarea nr.2222/2000 a Comisiei Europene, cu modificările şi completările ulterioare. Programul SAPARD urmăreşte să sprijine ţările aflate în perioada de preaderare (inclusiv România) în pregătirea pentru participarea la Politica Agricolă Comună , obiectivele operaţionale în acest sens fiind următoarele : - îmbunătăţirea vieţii comunităţilor rurale; - crearea de locuri de muncă în mediul rural şi asigurarea unor venituri adecvate locuitorilor din această zonă; - îmbunătăţirea standardelor de calitate ale produselor agricole şi piscicole, ale procesului de producţie şi de comercializare a acestora şi aducerea lor la standardele practicate în Uniunea Europeană; - asigurarea unei dezvoltări durabile a spaţiului rural; - sprijinirea ţărilor candidate în implementarea legislaţiei Uniunii Europene corespunzătoare acestui sector. Începând cu anul 2000, UE a pus în aplicare acest program special de asistenţă financiară nerambursabilă pentru sprijinirea agriculturii şi dezvoltării rurale din 10 state din centrul şi estul Europei, candidate la aderare : Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia şi Slovenia. Acest program, cunoscut sub denumirea de SAPARD, este proiectat sub forma programelor multianuale, care acoperă, în cazul României şi Bulgariei, o perioadă de şapte ani ( 1 ianuarie 2000- 31 decembrie 2006). Prin intermediul acestui program, orientat în special către sprijinirea investiţiilor, UE susţine statele candidate la aderare în efortul deosebit pe care îl presupune armonizarea legislativă şi instituţională şi însuşirea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună privind piaţa şi dezvoltarea rurală.

Programul SAPARD reprezintă o oportunitate şi o miză considerabilă pentru statele candidate în efortul lor de a ajusta structurile agrare, de a revitaliza spaţiul rural şi de a dinamiza investiţiile în sectoare cu mare capacitate de absorbţie de capital, cum sunt agricultura, industria alimentară şi infrastructura rurală. În acelaşi timp, autorităţile comunitare au declarat că programul SAPARD nu trebuie considerat de către statele candidate ca fiind singurul instrument prin care să se realizeze acţiuni de genul celor finanţate prin program, cu atât mai mult cu cât proiectele SAPARD nu acoperă nici pe departe toate necesităţile de modernizare şi de investiţii în domeniile vizate. Statele candidate vor trebui să depună, în continuare, eforturi considerabile pentru adoptarea acquis-ului comunitar specific şi pentru consolidarea instituţiilor necesare transpunerii în practică a obligaţiilor asumate prin documentele oficiale bilaterale convenite cu UE . Cele mai importante elemente pe care trebuie să le cunoască un solicitant al unui ajutor financiar nerambursabil pentru un proiect SAPARD sunt condiţiile obligatorii care trebuie respectate pentru ca cererea de finanţare să fie considerată, în urma evaluării efectuate de experţii verificatori, ca fiind potenţială pentru a primi ajutorul financiar. Condiţiile obligatorii care trebuie respectate sunt criteriile care se referă la aspectele de formă, denumite criterii de conformitate şi cele referitoare la aspectele de fond, de natură tehnică, economico-financiară, juridică etc, denumite criterii de eligibilitate. Numai dacă respectă cerinţele de conformitate se va accepta , de către Agenţia SAPARD, depunerea şi înregistrarea oficială a cererii de finanţare. În etapa următoare, dacă cererea de finanţare respectă criteriile de eligibilitate, va fi considerată potenţială pentru a primi ajutorul financiar, respectiv va fi declarată eligibilă. Cererile de finanţare eligibile se califică pentru etapa următoare, cea de evaluare a criteriilor de selecţie, în urma căreia fiecare proiect obţine un anumit punctaj (maxim 100 de puncte poate întruni un proiect), rezultat din cumularea punctelor obţinute pentru fiecare criteriu de selecţie îndeplinit.

3.2. Cadrul instituţional pentru implementarea programului SAPARD Obiectivul prioritar al Programului SAPARD este asigurarea cadrului necesar implementării unei politici agricole menite să creeze o agricultură performantă şi dezvoltarea durabilă a zonelor rurale în ţările candidate. Programul SAPARD urmăreşte adoptarea progresivă a mecanismelor Politicii Agricole Comune. Implementarea programului SAPARD în România a demarat în baza aprobării, prin Decizia Comisiei Europene C(200) 3742 Final/12.12.2000, a Programului Naţional pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (PNADR). Pentru definirea condiţiilor privind managementul financiar şi tehnic, regulile de gestiune şi control, precum şi cadrul general administrativ pentru implementarea programului SAPARD, a fost semnat, la 2 februarie 2001, Acordul Multianual de Finanţare SAPARD între Guvernul României şi Comisia Europeană, ratificat prin Legea nr.316/2001. Acordul reprezintă documentul oficial prin care s-a decis alocarea unei contribuţii financiare nerambursabile României, în valoare de 1142,5 milioane Euro, angajată pe perioada 2000-2006, în vederea implementării programului SAPARD, la care se adaugă

contribuţia Guvernului României (379,4 milioane Euro) şi contribuţia privată (862,2 milioane Euro). Repartizarea sumelor alocate pe măsurile componente ale programului SAPARD şi sursele de finanţare sunt prezentate în tabelul 1.3.1. Având în vedere sumele importante alocate agriculturii şi dezvoltării rurale prin intermediul programului SAPARD, pentru gestionarea eficientă a acestuia Comisia Europeană a solicitat României, ca de altfel şi celorlalte state care au derulat acest program, crearea de instituţii capabile să gestioneze acest program . Instituţiile abilitate de către UE pentru gestionarea fondurilor SAPARD, în România sunt următoarele : Agenţia SAPARD În comparaţie cu instrumentele PHARE şi ISPA, programul SAPARD acordă statelor candidate responsabilităţi depline în ceea ce priveşte gestionarea proiectelor de investiţii, începând cu etapa de selectare şi până la efectuarea plăţilor, în vederea acumulării de experienţă în implementarea normelor şi practicilor UE şi în gestionarea, în viitor, a fondurilor structurale. Tabelul 1.3.1. Alocaţia financiară pe surse de finanţare şi obiectivele de dezvoltare ale programului SAPARD în România mil.Euro-

Obiective de dezvoltare

Total program Contribuţie UE

1.1. Îmbunătăţirea 676,8 prelucrării şi marketingul produselor agricole şi piscicole 1.2. Îmbunătăţirea 48,0 structurilor pentru calitate, controlul veterinar şi fitosanitar şi al calităţii produselor 2.1. Dezvoltarea 514,3 infrastructurii rurale 2.2. Managementul 20,0 resurselor de apă 3.1. Investiţii în exploataţii 496,5 agricole 3.2. Constituirea grupurilor 12,9 de producători 3.3. Metode agricole de 38,7 producţie proiectate să protejeze mediul înconjurător şi să menţină

243,7

Surse de finanţare Contribuţie Contribuţie Guvernul privată României 77,9 355,2

30,7

17,3

0

386,2

128,1

0

15,0

5,0

0

195,5

65,4

235,6

9.6

3,3

0

29,8

8,9

0

-

peisajul rural 3.4. Dezvoltarea şi 300,3 diversificarea activităţilor economice pentru generarea de venituri şi activităţi multiple 3.5. Silvicultura 247,9 4.1. Îmbunătăţirea pregătirii20,9 profesionale 4.2. Asistenţă tehnică 7,9 TOTAL 2384,2

112,5

37,1

150,7

96,2 15,6

31,0 5,3

120,7 0

7,7 1142,5

0,2 379,4

0 862,2

Sursa : date preluate de la MAPDR, Agenţia SAPARD Instituţia responsabilă cu implementarea tehnică şi financiară a programului în România este Agenţia SAPARD (înfiinţată prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.142/2000 cu modificările şi completările ulterioare), instituţie publică cu personalitate juridică, aflată în subordinea Ministerului Agriculturii, Pădurilor, şi Dezvoltării Rurale. Agenţia SAPARD are în structură o unitate centrală, situată în municipiul Bucureşti şi opt Birouri regionale de implementare a programului SAPARD (regiunile sunt definite conform normelor metodologice de aplicare a Legii nr.151/1998 privind dezvoltarea regională în România). Autoritatea Competentă Responsabilitatea pentru managementul financiar al fondurilor SAPARD revine Responsabilului Naţional cu Autorizarea Finanţării (NAO), conform prevederilor Legii nr.316/2001 pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanţare. Fondul Naţional din cadrul Ministerului Finanţelor Publice acţionează în calitate de Autoritate Competentă, având rolul de a emite, monitoriza şi retrage acreditarea Agenţiei SAPARD şi de a numit Organismul de Certificare. Autoritatea de Management Autoritatea de Management pentru programul SAPARD este constituită în cadrul Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale (MAPDR), în cadrul departamentului de Dezvoltare Rurală şi este responsabilă pentru eficienţa şi corectitudinea coordonării şi raportării rezultatelor monitorizării şi evaluării programului SAPARD. Aceasta autoritate asigură monitorizarea efectivă a derulării programului şi raportează Comitetului de Monitorizare pentru programul SAPARD progresele înregistrate în implementarea măsurilor şi dacă este cazul, ale submăsurilor din cadrul programului. Organismul de Certificare Rolul de Organism de Certificare pentru programul SAPARD este îndeplinit de Curtea de Conturi a României. Principalele atribuţii ale acestui Organism constă în exercitarea auditului extern şi certificarea conturilor anuale ale Agenţiei SAPARD. Comitetul de Monitorizare Comitetul de Monitorizare pentru programul SAPARD are rolul de a asigura supervizarea, eficienţa şi calitatea implementării programului, în vederea atingerii

obiectivelor specifice. Principalele atribuţii ale Comitetului de Monitorizare se referă la examinarea Raportului de evaluare intermediară, aprobarea Rapoartelor anuale de implementare şi a Raportului final, precum şi la aprobarea propunerilor privind amendare/revizuirea programului. Comitetul de Monitorizare are în componenţă, reprezentanţi ai organismelor guvernamentale cu responsabilităţi în domeniu, parteneri sociali şi observatori din partea Comisiei Europene. Începând cu anul 2004, preşedintele Comitetului de Monitorizare este Ministrul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale. Organismele delegate Agenţia SAPARD poate delega îndeplinirea unor funcţii de implementare tehnică (cu excepţia funcţiilor de executare a plăţilor şi de contabilizare a angajamentelor şi plăţilor), către instituţii specializate. Astfel, au fost încheiate protocoale de delegare cu Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului şi MAPDR, care stabilesc cadrul juridic, administrativ şi tehnic conform căruia Agenţia SAPARD deleagă Serviciilor Tehnice Delegate (STD) din cadrul ministerelor respective, o serie de atribuţii pentru implementarea Măsurii 2.1. „Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale” şi respectiv Măsurii 1.1. „Prelucrarea şi comercializarea produselor agricole şi piscicole”. De asemenea, pentru asigurarea certificării conformităţii proiectelor cu standardele UE de mediu, sanitar şi sanitar-veterinare, Agenţia SAPARD a încheiat protocoale cu MAPDR, Ministerul Sănătăţii şi Familiei şi Agenţia Naţională Sanitar-Veterinară. Un rol important în diseminarea informaţiilor către beneficiari îl deţine Agenţia Naţională de Consultanţă Agricolă (ANCA), cu care Agenţia SAPARD a încheiat un protocol de colaborare în acest sens. 3.3. Condiţii de finanţare ale programului SAPARD În conformitate cu prevederile Legii nr.316/2001, pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanţare SAPARD, angajamentul financiar al Comunităţii, precum şi perioada de valabilitate a acestui angajament, sunt stabilite anual, în Acordurile anuale de finanţare. Până în prezent, au fost încheiate între Guvernul României şi Comisia Europeană şi ratificate de către Parlamentul României, Acordurile anuale de finanţare aferente anilor 2000-2006. Activităţile eligibile, respectiv regulile de cofinanţare din programul SAPARD pentru România, au fost stabilite împreună cu Comisia Europeană, fiind recunoscute ca activităţi care determină cheltuieli eligibile. În ceea ce priveşte regulile de cofinanţare, acestea sunt diferite pentru beneficiarii privaţi şi, respectiv, cei publici. În urma negocierilor cu UE, României i-au fost aprobate finanţarea, în perioada 20002006, a unsprezece măsuri de dezvoltare a agriculturii, industriei alimentare şi a spaţiului rural, structurate pe patru priorităţi, astfel: Axa 1: Îmbunătăţirea accesului la pieţe şi a competitivităţii produselor agricole şi piscicole prelucrate, care cuprinde următoarele măsuri: o o

Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole; Îmbunătăţirea structurilor în vederea realizării controlului de calitate, veterinar şi fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare şi pentru protecţia consumatorilor;

Axa 2: Îmbunătăţirea infrastructurii pentru dezvoltarea rurală şi agricultură, care cuprinde următoarele măsuri: 2.1. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale; 2.2. Managementul resurselor de apă pentru agricultură. Axa 3: Dezvoltarea economiei rurale, care cuprinde următoarele măsuri: 3.1. Investiţii în exploataţii agricole; 3.2. Constituirea grupurilor de producători; 3.3. Metode agricole de producţie proiectate să protejeze mediul şi să menţină peisajul rural (agro-mediu); 3.4. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii economice pentru generarea de activităţi multiple şi venituri alternative; 3.5. Silvicultură. Axa 4: Dezvoltarea resurselor umane, care cuprinde următoarele măsuri: 4.1. Îmbunătăţirea pregătirii profesionale; 4.2. Asistenţa tehnică. „Măsura” reprezintă termenul utilizat în PNADR pentru a defini domeniile largi în care sunt clasificate tipurile de proiecte care sunt cofinanţate. Unei măsuri i se alocă o contribuţie comunitară şi alta naţională (de la bugetul naţional şi din partea beneficiarilor). Este stabilit un set de criterii şi condiţii specifice, care trebuie respectate. Măsurile sunt structurate pe submăsuri. Pentru a beneficia de fondurile programului SAPARD, agenţii economici potenţiali , care au forma de proprietate privată sau mixtă (minim 75% capital privat), trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe de bază : - solicitantul sau angajaţii acestuia, responsabili tehnici cu proiectul, trebuie să-şi dovedească cu documente experienţa profesională relevanţa pentru respectivul proiect; - proiectele trebuie să corespundă standardelor UE şi naţionale privind protecţia mediului înconjurător; - beneficiarii nu trebuie să fi înregistrat pierderi financiare (conform ultimului exerciţiu financiar) sau să aibă datorii către bugetul de stat sau cel al asigurărilor sociale. Criteriile de eligibilitate generale şi specifice, criteriile de selecţie aferente, precum şi documentele componente ale fiecărui dosar de cerere de finanţare, se regăsesc în Fişele măsurilor din Programul Naţional pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală, versiunea revizuită PNADR/27 mai 2003 ( pentru măsurile 1.1., 2.1. şi 4.2.) şi versiunea revizuită PNADR/1 august 2003 ( pentru măsurile 3.1., 3.4 şi 4.1.), precum şi PNADR revizuit în anul 2005 ( pentru măsurile 1.2., 3.2., 3.3. şi 3.5.). În luna iunie a anului 2002, au fost acreditate, de către Comisia Europeană două măsuri de investiţii (1.1. şi 2.1.) şi una de asistenţă tehnică (4.2.), potenţialii beneficiari şi tipurile de investiţii fiind următoarele : •

Pentru Măsura 1.1. „Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole”, potenţialii beneficiari sunt următoarele categorii de agenţi economici:

- asociaţii şi grupuri de producători (cu personalitate juridică); - societăţi comerciale cu capital 100% privat sau majoritar privat (minim 75 % capital privat);

- în sectorul vinificaţie sunt sprijinite: asociaţiile, grupurile de producători şi societăţile comerciale private care procesează numai soiuri nobile de struguri. Tipurile de investiţii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei măsuri sunt următoarele: - îmbunătăţirea şi optimizarea fluxurilor de producţie, prelucrare şi marketing al produselor agricole şi piscicole; - crearea sau modernizarea reţelelor locale de colectare, a capacităţilor de recepţionare, depozitare, condiţionare, sortare şi ambalare a produselor agricole şi piscicole. Aceste investiţii vor contribui la accelerarea ameliorării standardelor naţionale prin adaptarea progresivă la standardele comunitare în sectoarele: lapte şi produse lactate; carne (taurine, suine, ovine, păsări) şi ouă; legume, fructe şi cartofi; prelucrarea strugurilor – soiuri nobile pentru vin; peşte şi acvacultură şi produse de ostreicultură (stridii şi midii); cereale; seminţe oleaginoase; zahăr, plante textile (in şi cânepă). În cadrul acestei măsuri au fost finanţate, până-n anul 2004, proiecte a căror valoare totală eligibilă este cuprinsă între 30.000 şi 2 milioane Euro. Începând cu anul 2005, valoarea totală a proiectelor a crescut la 4 milioane Euro, cu condiţia ca proiectele eligibile să cuprindă efectuarea de investiţii în asigurarea condiţiilor de mediu. În cadrul acestor proiecte, finanţarea se realizează , atât din fonduri bugetare ( UE şi Guvernul României ), cât şi din fonduri private (ale beneficiarului de proiect), în proporţie de 50 %/ 50% din valoarea eligibilă a proiectului. •

Pentru Măsura 2.1. „Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale”, potenţialii beneficiari sunt următorii :

- Consiliile locale comunale; - Asociaţii de tip partenerial, cu statut juridic, între consiliile locale comunale. Tipurile de investiţii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei măsuri sunt următoarele: - construirea sau modernizarea de drumuri în zonele rurale; - investiţii în sisteme de alimentare cu apă în sistem centralizat în zonele rurale; - investiţii în reţele de canalizări în sistem centralizat în zonele rurale. În cadrul acestei măsuri sunt finanţate proiecte a căror valoare totală eligibilă este cuprinsă între 100.000 euro şi 2 milioane Euro, întreaga valoare a proiectelor fiind finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi 25 % din bugetul Guvernului României). •

Pentru Măsura 4.2. „Asistenţa tehnică”, potenţialii beneficiari se reduc la MAPDR şi Agenţia SAPARD, întreaga valoare a proiectelor fiind finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi 25 % din bugetul Guvernului României).

În cadrul acestei măsuri, următoarele activităţi sunt eligibile, cu condiţia ca ele să fie aprobate de preşedintele Comitetului de Monitorizare: - cheltuieli ocazionate de întâlnirile Comitetului de Monitorizare; - alte cheltuieli necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor Comitetului de Monitorizare;

- cheltuieli cu campaniile de informare şi publicitate; - cheltuieli cu traduceri şi interpretări furnizate ca răspuns la cererile Comisiei; - cheltuieli asociate vizitelor şi seminariilor; - cheltuieli asociate pregătirii măsurilor de program pentru a asigura eficacitatea acestora; - cheltuieli pentru evaluarea pe termen mediu. În luna decembrie a anului 2003, Comisia Europeană a emis Decizia nr.2003/846/CE de acreditare pentru încă trei măsuri, după cum urmează: •

Măsura 3.1. „Investiţii în exploataţiile agricole”, care reprezintă cea mai importantă componentă a programului SAPARD pentru agricultură. Potenţialii beneficiari ai acestei măsuri sunt următorele categorii de agenţi economici:

- producătorii agricoli individuali, cu condiţia autorizării de instituţiile abilitate; - asociaţii agricole familiale - societăţi agricole private/asociaţii agricole cu personalitate juridică, prevăzute în Legea nr.36/1991; - societăţile comerciale agricole cu capital integral privat sau majoritar privat ( cel puţin 75% capital privat), constituite în baza Legii nr.31/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, şi ale Legii nr.15/1990, cu modificările şi completările ulterioare. Fondurile destinate acestei măsuri sunt alocate pentru proiecte de investiţii în ferme de producţie vegetală şi ferme de creştere a animalelor şi păsărilor, subsectoarele: culturi de câmp, horticultură, viticultură, pomicultură, sere, ferme de vaci, bivoliţe, oi, capre, porci, păsări, berbecuţi şi taurine. În cadrul acestei măsuri au fost finanţate, până-n anul 2004, proiecte a căror valoare totală eligibilă este cuprinsă între 10.000-500.000 Euro, iar începând cu anul 2005 pot fi finanţate proiecte de până la 1 milion Euro , cu condiţia ca investiţia (ferma agricolă) să fie adaptată , în totalitate la cerinţele UE (inclusiv din punct de vedere al condiţiilor de mediu şi al asigurării bunăstării animalelor). •

Pentru Măsura 3.4. „Dezvoltarea şi diversificarea activităţilor economice care să genereze activităţi multiple şi venituri alternative”, potenţialii beneficiari, sunt următoarele categorii de agenţi economici :

- agricultori şi/sau silvicultori şi/sau acvacultori persoane fizice (producători individuali de bunuri şi/sau servicii); - asociaţii familiale înregistrate, asociaţii şi grupuri de producători; - O.N.G.-urile ; - societăţi comerciale şi agricole private sau cu capital majoritar privat (minim 75 % capital privat). Fondurile sunt alocate pentru proiecte de investiţii în domeniile: servicii agricole, agroturism, alte tipuri de activităţi de turism în spaţiul rural, activităţi meşteşugăreşti, acvacultură, alte activităţi complementare agriculturii: silvicultura, apicultura, melci şi broaşte, cultivarea şi procesarea ciupercilor. Valoarea totală eligibilă a unui proiect este cuprinsă între 5000 Euro ( în cazul proiectelor mici) şi 200.000 Euro (în cazul proiectelor de agroturism).

•

Măsura 4.1. „ Îmbunătăţirea pregătirii profesionale”. Conform Programului Naţional pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală al României (PNADR), prin intermediul programului SAPARD vor fi implementate diverse activităţi de formare profesională.

Prin această măsură sunt eligibili furnizorii de formare profesională, persoane juridice de drept public sau privat (experţi independenţi şi persoane juridice, române/străine sau cu capital mixt). Cursurile de pregătire profesională sunt destinate următoarelor categorii de persoane care desfăşoară activităţi în domeniul agricol, al industriei alimentare şi al dezvoltării rurale: - responsabililor tehnici ai proiectelor finanţate prin programul SAPARD; - producătorilor privaţi agricoli, silvici, piscicoli, acvacultori; - procesatorilor produselor agro-alimentare; - proprietarilor privaţi de pădure sau exploataţii agricole şi silvice; - crescătorilor de animale; - fermierilor; meşteşugarilor şi apicultorilor; - micilor întreprinzător implicaţi în activităţi agricole, piscicole, forestiere, turism rural, mecanizare agricolă şi alte ocupaţii din spaţiul rural, precum şi conversia acestora către activităţi non-agricole. Această măsură se aplică în scopul pregătirii profesionale a producătorilor agricoli, silvici, piscicoli, acvacultorilor, a angajaţilor unităţilor de procesare a produselor agricole şi piscicole şi a altor activităţi de diversificare care-şi desfăşoară activitatea pregătirii profesionale a producătorilor agricoli, piscicoli şi silvici, ca şi a şefilor de fermă în managementul producţiei, marketingul produselor, aplicarea de tehnologii competitive nepoluante şi respectarea standardelor sanitar-veterinare, fito-sanitare, de sănătate, de protecţia mediului şi de calitatea produselor. Având în vedere faptul că pregătirea profesională este considerată o măsură publică, întreaga valoare a proiectelor este finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi 25% din bugetul Guvernului României). În toamna anului 2004 au fost demarate procedurile de acreditare a ultimelor patru măsuri din programul SAPARD, convenite cu Comisia Europeană ( Măsura 2.2. „Managementul resurselor de apă „ nu a mai fost acreditată, suma fiind redistribuită către Măsura 2.1. „ Dezvoltarea infrastructurii rurale” ), acestea fiind acreditate în luna ianuarie 2006, după cum urmează : •

Măsura 1.2. „Îmbunătăţirea structurilor în vederea realizării controlului de calitate, veterinar şi fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare şi pentru protecţia consumatorilor”;

- Măsura 3.2. „Constituirea grupurilor de producători”; - Măsura 3.3. „Metode agricole de producţie proiectate să protejeze mediul şi să menţină peisajul rural (agro-mediu)”; •

Măsura 3.5. „Silvicultură”.

Impactul aplicării Programului SAPARD în România este concretizat într-o serie de indicatori tehnico-economici care caracterizează nivelul de dezvoltare a mediului rural, dintre care cei mai importanţi sunt următorii : •

•

•

•

crearea sau modernizarea a 490 de abatoare de prelucrare a cărnii şi a 480 de unităţi de prelucrare a laptelui la standardele comunitare, ceea ce contribuie la creşterea cu 10 % a numărului de unităţi procesatoare de produse agricole competitive şi la crearea a 19 mii de noi locuri de muncă ; crearea de condiţii de viaţă mai bună pentru populaţia din mediul rural prin reabilitarea drumurilor comunale pentru 450 de comune (1800 de km de drumuri ), crearea de reţele de apă potabilă pentru 320 de comune ( realizarea a 2700 km de reţea de apă potabilă ), realizarea de reţele de canalizare pentru 130 comune ( 1300 km de reţea de canalizare); utilizarea durabilă a factorilor de producţie din exploataţiile agricole prin realizarea de investiţii în 11.000 de exploataţii agricole (din care 600 în zona montană), atragerea a 2400 de tineri în mediul rural şi creşterea veniturilor fermierilor care investesc prin Programul SAPARD; diversificarea şi reorientarea activităţilor din mediul rural în vederea creşterii veniturilor locuitorilor acestora prin crearea de 21 de mii de noi locuri de muncă şi prin menţinerea şi încurajarea activităţilor care să asigure tradiţia şi diversitatea în mediul rural.

CAPITOLUL IV - FRANCIZA – POSIBILĂ AFACERE DE SUCCES

4.1. Franciza- tip de afacere perfect pentru România Franciza se realizeaza prin reproducerea unei afaceri de succes in conditiile convenite cu titularul acestei afaceri. Franciza presupune un transfer de cunostinte de la titularul afacerii de succes catre intreprinzatorul pe care l-a selectionat. Franciza presupune exploatarea unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala apartinand titularului unei afaceri de succes de catre un nou intreprinzator in schimbul pretului convenit. Franciza inseamna un parteneriat total intre francizor si francizat, un schimb permanent de informatii intre acesti parteneri, o cooperare stransa si continua pentru reusita comuna in afacerea propusă de partenerii de afacere.

Astfel, in Codul deontologic al Federatiei Europene de Franciza, franciza este definita ca fiind "un sistem de comercializare a produselor si/sau serviciilor si/sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre intreprinderi, distincte si independente sub aspect juridic si financiar, francizorul (le franchiseur) si francizatii sai (ses franchises), in care francizorul acorda francizatilor sai dreptul si impune obligatia de a exploata o intreprindere in conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul astfel concedat autorizeaza si obliga pe francizat, in schimbul unei contributii financiare directe sau indirecte, sa utilizeze firma si/sau marca produselor si/sau serviciilor, savoir faire-ul si alte drepturi de proprietate intelectuala, sustinut prin aportul continuu de asistenta comerciala si/sau tehnica in cadrul si pe durata contractului de franciza scris, incheiat intre parti in acest scop". Este definitia care a fost insusita si de legiuitorul roman. Guvernul Romaniei, adoptind Ordonanta nr. 52/1997, a definit franciza ca fiind "un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu". Parlamentul Romaniei, prin Legea nr. 79/1998 pentru aprobarea Ordonantei nr. 52/1997, a reformulat definitia in urmatorii termeni: "franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu". Franciza este o modalitate de utilizare a unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala, de exploatare a acestora in afaceri de comert, o modalitate de valorificare a inteligentei, a activitatii creatoare. Este o investitie in si de inteligenta. Si, ca orice investitie de acest fel, este cea mai putin riscanta, cea mai apta de a aduce succes, de a asigura recuperarea cheltuielilor facute intr-un termen scurt. In Statele Unite, statisticile demonstreaza nu doar capacitatea acestui sistem de afaceri de a prelua o parte a fortei de munca disponibilizata, ci si faptul ca afacerile in sistem de franciza depasesc in ritmul de crestere de cateva ori ritmul de crestere economica la nivelul tarii. Mai mult chiar, in perioadele de recesiune economica, afacerile in sistem de franciza in Statele Unite si-au continuat cursul ascendent. Exista o perceptie la niveluri diferite a fenomenului francizei in tarile Europei. In vreme ce tari ca Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia, Suedia, Belgia si Olanda au manifestat o deschidere totala in fata acestui concept de afaceri, tari ca Elvetia, Austria, Grecia si Portugalia au manifestat un interes scazut sau chiar indiferenta. Dintre tarile Europei de Est, in statisticile europene ale specialistilor doar Ungaria si Cehia sunt prezente. Romania fiind totusi mentionata intre cete 180 de tari ale lumii in care specialistii straini considera ca se pot face afaceri in sistem de franciza. Potrivit datelor publicate de Federatia Franceza de Franciza in martie 1997, la Salonul European al Francizei care a avut loc la Paris, in tarile Europei situatia numarului de francizori, francizati, a cifrelor de afaceri si a personalului angajat in astfel de afaceri se prezinta astfel: Numar de

Numar de

Cifra de

Numar de

Tara Franta Germania Anglia Olanda Suedia Belgia Spania Italia Norvegia Portugalia Ungaria Cehia

francizori 485 530 474 350 230 170 288 436 125 220 170 79

francizati 27.360 22.000 5.700 11.825 9.150 3.500 13.161 21.390 3.500 2.000 2.500 260

afaceri 27 12,5 8,2 8.4 5,72 3,6 --2,8 3 -----

salariati 320.000 30.000 220.000 85.300 71.000 28.000 69.000 49.660 ----35.000

In Statele Unite, statisticile indica existenta unui numar de 3.300 de francizori, 550.000 de francizati cu o cifra de afaceri de 500 de miliarde de dolari si 4.000.000 de salariati.In ceea ce priveste Franta, repartitia francizelor pe sectoare de activitate se prezinta astfel: in domeniul alimentar - 10,9% francizori si 15% francizati, in domeniul echipamentelor (pentru persoane si locuinte) - 38% francizori si 28,1% francizati, in domeniul serviciilor - 26,3 si respectiv 37,8%, in domeniul hotelurilor si restaurantelor - 11,5, respectiv 8,3%, in domeniul constructiilor - 2 si respectiv 0,8%, in alte activitati comerciale - 11,3 si respectiv 10%. Este lesne de observat ca domeniul predilect al francizelor in Franta ramane cel al echipamentelor pentru persoane si locuinte si al serviciilor, urmate de hoteluri si restaurante si comertul cu produse alimentare. Romania, desi in planul intentiilor pare activa, in planul realizarilor practice in domeniul francizei este, cel putin in aparenta, lipsita de orice initiativa. Romania se afla astazi in situatia ciudata de a se numara intre cele trei tari in care franciza a fost reglementata prin legi speciale, dar in vreme ce celelalte doua tari (S.U.A. si Canada) ocupa primele doua locuri in privinta numarului de afaceri in acest sistem si al retelelor de franciza, la noi conceptul de franciza este aproape necunoscut. Suntem tara in care a luat fiinta o organizatie non-guvernamentala de profil, Asociatia Romana de Franciza, si in care contractele de franciza ar fi trebuit sa se incheie, potrivit art. 19 din Ordonanta nr. 52/1997 in forma in care a fost adoptata de Guvern, "cu respectarea codului deontologic aprobat" de sus-aratata asociatie (text care a fost - pe buna dreptate - abrogat prin Legea 79/1998). Dar in vreme ce Federatia Franceza de Franciza, de exemplu, intreprinde actiuni concrete de promovare a francizei prin studii, stagii de pregatire, informatii furnizate permanent celor interesati, expozitii, saloane, conferinte, publicatii, activitatea Asociatiei Romane de Franciza este practic - daca exista - necunoscuta. Pentru Romania, franciza poate fi totusi una dintre solutiile de potentare a firavului capital autohton prin investitii de inteligenta din partea unor francizori straini. Pentru aceasta era nevoie nu de o reglementare rigida si adesea confuza a francizei prin Ordonanta nr. 52/1997, care a provocat protestul public, in doua randuri, al unor investitori straini, ci de o reglementare flexibila, in acord cu reglementarea comunitara

(Decizia nr. 4087/88), insotita de facilitati, acordate celor care au nevoie de credite ori de spatii pentru a se lansa in astfel de afaceri. Urmatoarele argumente pot fi aduse in favoarea promovarii francizei in Romania ca o posibila solutie de succes in afaceri: • •

•

•

•

•

sistemul de franciza, in mod special in perioadele de inceput, promoveaza afaceri de proportii reduse care implica un efort financiar mic; este in masura sa activeze forta de munca disponibilizata in procesul de restructurare, sa puna aceasta forta de munca in valoare, contribuie astfel la reducerea ratei somajului; poate oferi economiei produse si servicii de calitate, contribuind prin aceasta la reducerea importurilor si echilibrarea balantei de plati si se poate constitui intr-o sursa de venituri prin exportul de bunuri, atragerea de turisti straini etc; existenta unor mici intreprinzatori care au acumulat o anumita experienta si care au fost constransi, in conditiile crizei din ultima vreme, sa-si restranga ori chiar sa-si abandoneze comertul; experienta acestora poate fi valorificata, ei putind fi oricand candidati seriosi pentru angrenarea in afaceri in sistem de franciza; existenta unui cadru natural atragator si care poate fi valorificat in conditii de eficienta sporita prin afaceri in sistem de franciza (ex.: crearea de retele turistice cu servicii de nivel ridicat in unitati de proportii reduse); interesele investitorilor straini, care, fata de instabilitatea politica de la noi si fata de cadrul juridic apreciat a fi deficitar, vor prefera investitia mai putin riscanta, de inteligenta, in locul investitiilor financiare.

Se poate invoca in favoarea francizei si argumentul ca aceasta constituie pentru francizat o scoala de management si calificare profesionala la un nivel de la care, de regula, se obtine succesul intr-o afacere ori intr-o profesie, ca experienta astfel dobandita ramane un bun castigat al francizatilor si poate fi valorificata fara a prejudicia pe francizori, ca retelele de franciza sunt apte sa furnizeze produsele si serviciile asteptate de consumatori si sa se constituie nu doar intr-o concurenta pentru produsele si serviciile oferite de alti comercianti, inclusiv de societatile cu capital de stat, ci si intr-un exemplu pentru alti intreprinzatori. A reinventa o reteta de succes poate fi un efort inutil, poate insemna pierdere de timp si de bani. In plus, chiar daca ideea ce se incearca a fi pusa in practica este geniala, sansele de reusita intr-o noua afacere, plecind de la zero sunt limitate. In promovarea unor produse sau servicii noi, intreprinzatorul are de luptat cu o concurenta acerba, trebuie sa faca eforturi publicitare pe care la inceput de drum, de regula, nu si le poate permite. Un produs sau un serviciu nou are insa de luptat pentru a se impune si cu rezistenta consumatorilor, in general atasati fata de produsele si serviciile preexistente.

4.2. Categorii de franciză Corespunzator domeniilor de activitate economica si manierei in care se realizeaza, se disting acorduri de franciza in domeniul productiei de bunuri, a distributiei de marfuri si a

prestarilor de servicii, precum si o forma speciala de franciza denumita si intalnita frecvent sub denumirea de "master franchise" sau franciza principala. Acorduri de franciza industriala Acordurile de franciza industriala vizeaza productia de bunuri. Francizatul este autorizat, prin mijlocirea unei licente, sa fabrice, sub marca francizorului si cu asistenta sa tehnica, produsele acestuia. Francizorul are astfel posibilitatea de a-si face cunoscute produsele sale in strainatate sub propria sa marca, fara a fi nevoit sa faca investitii importante. Francizorul acorda consultanta manageriala, pregateste personalul, ofera asistenta tehnica si comerciala, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum si alte drepturi de proprietate industriala si intelectuala, se ocupa de publicitate. Foarte cunoscute acorduri de franciza industriala sunt cele care au ca obiect produsele CAMPARI, SCHWEPPES, COCA-COLA si PEPSI-COLA. Acorduri de franciza de distributie In aceste acorduri, francizorul este fie un producator care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde produsele sub marca sa unor francizati. In aceste acorduri, francizorul acorda consultanta, pregateste personalul, ofera francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectii francizei etc. Francize de distributie foarte cunoscute sunt: SANTAL, VERITAS, UNIC, YVES ROCHER, CHRIS-TIANSENS. Acorduri de franciza de servicii Sunt acorduri prin care francizorul, care a pus la punct o metoda sau o tehnica specifica de prestare de servicii, autorizeaza pe francizat sa utilizeze aceste metode si tehnici in prestarea aceluiasi gen de servicii. Aceste tipuri de acorduri de franciza sunt cele mai raspandite. Intre ele numarandu-se: FAST-FOODS, MC DONALLTS, PIZZA HUT, HERTZ, AVIS, RENT A CAR, SHERATON, HILTON, HOLIDAY INN etc. Acordurile de franciza nu se limiteaza la cele enuntate. Legea noastra vorbeste despre franciza in domeniul exploatarii si dezvoltarii unor afaceri, produse, tehnologii sau servicii. Contractul de franciza principala (master franchise) Exista retele de franciza construite in etape. Prin acordul de franciza principala (master franchise), intreprinderea francizoare acorda altei persoane, subfrancizor, in schimbul unei compensatii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciza in vederea incheierii de contracte de franciza cu terti francizati (art. 1,3 c al Regulamentului nr. 4087/88). Drepturile si obligatiile partilor din sistemul de franchising

Sistemul francizei

DREPTURI Franchisor Concesionar Stabileste si Foloseste dezvolta sistemul,sistemul asa cum profitand de a fost stabilit

OBLIGATII Franchisor Punela dispozitie toate elementele si facilitatile

Concesionar Nu face modificari neautorizate

avantajele pe care profitand de sistemului le ofera avantajele pe care le ofera Contractul de Profita de avantajele pe care le Respecta termenele si conditiile din franciza ofera contractul contractul semnat Manualul de Elaboreaza un Respecta functionare manual de manualul de functionare functionare a sistemului francizei Marci de Le creaza si Le foloseste in Le protejeaza Informeaza produse, marci de stabileste dreptul beneficiul franchisorul fabrica de proprietate intreprinderii despre orice asupra lor incalcare a drepturilor de catre altii Reclama, relatii Stabileste Profita de pe Foloseste Contribuie la cu publicul strategia si tipul urma strategiilor strategia si acoperirea de campanie si a campaniilor campaniile costurilor publicitara publicitare publicitare intr- campaniilor, cand un mod care sa ii este cazul aduca beneficii concesionarului Standarde de Stabileste Respecta calitate standardele standardele Plati Incaseaza taxele Achita taxele de de intrare si intrare si redeventele redeventele __periodice periodice Profituri Le retine in folos Le retine pe cele propriu ramase dapa platile catre proprietar Sursa: Prelucrat dupa Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editura Capital si Editura Expert, Bucuresti, 1999, pagina 48.

4.3. Marketing pentru francize Sistemele de franchising nu segmenteaza pietele din punct de vedere geografic, ci dimpotriva, incearca sa ofere aceleasi produse in toate unitatile, indiferent de localizarea acestora.Un criteriu mult mai interesant din punctul nostru de vedere, este cel demografic, care contine urmatoarele elemente: varsta, sexul, numarul de membrii ai

familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, pregatirea, religia, rasa, nationalitatea etc. Aceste criterii sunt destul de des utilizate in toate sistemele de afaceri, inclusiv in sistemele de franchising. Sistemul McDonald's este bazat chiar pe aceste criterii de segmentare. Intreaga politica de marketing a acestei firme este centrata pe ideea familiei si a copiilor, in mod particular. Aceasta politica vizeaza in special copiii cu varsta intre 3-8 ani. Ceea ce priveste ciclul de viata al familiei, McDonald's isi concentreaza activitatea pe intreaga familie, fapt ce reiese si din ideea de baza a politicii promotionale a acestei firme: "Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Se considera ca cei mai mici sunt cei mai usor de atras catre un anumit produs. De exemplu un copil care se obisnuieste sa bea Cola va bea aceasta racoritoare pana merge la facultate sau chiar pana mai tarziu. In scopul servirii acestui segment, firma McDonald's a creat meniul Happy Meal. Acest meniu se bucura de foarte mare succes in randurile celor mici, pentru ca ofera alaturi de mancare si bautura si o jucarie reprezentand diverse personaje ale desenelor animate ale firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de jucarii pentru meniul Happy Meal inca din 1996, in schimb McDonald's sprijina lansarile filmelor produse de Walt Disney. Cat de mult inseamna acest meniu in oferta McDonald's, si respectiv segmentul vizat de acesta (copiii), poate fi dovedit de urmatorul exemplu: in primul semestru al anului 1999, firma a reusit o crestere a cifrei de afaceri in SUA datorita succesului de care s-au bucurat figurinele-dinozaur si Tarzan, care au fost oferite de Happy Meal. Legat de acest lucru, Wall Street Journal a afirmat ca "McDonald's castiga razboiul jucariilor". Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald si Birthday Party. Ronald McDonald a aparut pentru prima data in 1963 la televiziunea americana, ramanind de atunci un simbol al companiei, de o notorietate mai mare chiar decat celebrul "M" galben - prima litera a cuvantului McDonald's. Firma organizeaza Birthday Party-uri in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor pentru a le oferi celor mici o atmosfera specifica universului lor de joaca. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei gazde (hostess). In ceea ce priveste partea materiala a acestui eveniment, pentru fiecare copil invitat la Birthday Party se plateste o taxa de 19.000 de lei. In schimb fiecare invitat primeste un cadou cu insemne McDonald's, iar sarbatoritului ii revine un cadou substantial, constand in obiecte de uz casnic (ghiozdan, ceas, etc). Tot pentru atragerea copiilor, McDonald's a organizat si "party"-uri pentru clase intregi din scolile primare. In cadrul acestui eveniment, a fost invitata fiecare clasa primara din mai multe scoli. Copii au primit diverse cadouri, baloane, stegulete McDonald's, bauturi racoritoare, au fost organizate jocuri, concursuri pentru cei mici. Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor si al clasei sociale. Segmentarea in acest sens este una foarte interesanta: in tarile dezvoltate, McDonald's a urmarit sa fie un restaurant al tuturor, unde orice persoana poate servi o masa gustoasa, ieftina si rapida. In tara noastra insa, restaurantele McDonald's au capatat un statut special, diferit de restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din pacate este un eveniment deosebit, cand te duci intr-un restaurant McDonalds, spre deosebire de alte tari, unde acest lucru este un fapt simplu, fara importanta deosebita. Oricat de bine sunt ele amenajate, si oricat de deosebite ne par, consideram ca ar fi un lucru "nesanatos" si chiar ridicol sa ridicam aceste simple "fast food" la nivelul care este rezervat restaurantelor elegante in societatile occidentale. Acest lucru este datorita probabil situatiei economice si veniturilor mici ale populatiei, si

speram ca este un simplu fenomen trecator, care va disparea odata cu imbunatatirea nivelului de trai.Un alt criteriu este al nationalitatii. McDonald's, la inceputuri, a incercat sa ofere un produs global, adica aceleasi produse in toate unitatile indiferent de tara in care acestea sunt amplasate sau de clientii care le viziteaza. Acest fenomen exista si in zilele noastre, dar au aparut si primele adaptari la cerintele consumatorilor: in Mexic se foloseste chili in locul sosului traditional de rosii, in Germania se serveste bere in restaurante, in Franta se serveste vin, in India carnea de vita traditionala a fost inlocuita cu carne de pasare, etc. In plus, McDonald's lanseaza periodic produse noi, care sunt de doua feluri: produse promotionale care sunt tinute pe piata pe o perioada mai scurta si produse noi permanente. Produsele promotionale pot fi sezoniere sau speciale pentru testarea unor noi gusturi. Despre aceste produse veti afla mai multe amanunte in subcapitolul destinat elementului "produs" din mixul de marketing. Aceste exemple au fost insirate doar in scopul ilustrarii existentei tendintei de segmentare a pietei si adaptare a produselor la cerintele locale. Politica de produs Viziunea strategica a companiei este sa domine piata fast-food-ului, prin: strategia de amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator si strategia operationala. Una dintre principiile de baza ale companiei este sa detina in proprietate terenurile si imobilele amplasamentelor sale. Acest principiu s-a lovit insa de prevederile legislative din tara noastra, care nu permitea dobandirea de proprietati imobiliare de catre persoane fizice sau juridice straine. Astfel, intrarea pe piata s-a realizat prin intermediul a doua companii distincte: McDonald's Romania SRL, "bratul imobiliar" al companiei si McDonald's System of Romania Inc., o reprezentanta a companiei-mama in tara noastra. Strategia de amplasare, avind ca obiectiv gasirea celor mai bune amplasamente, ierarhizeaza amplasamentele in trei categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale. Cea de-a doua categorii de strategii este strategia de a crea valoare pentru consumatori. Compania aplica preturi competitive, sub nivelul preturilor mondiale, care la inceputuri atrage clientela, iar apoi calitatea produselor si serviciile rapide, ireprosabile, curatenia restaurantelor va aduce mereu clientela in ceea ce priveste strategia operationala in Romania, acesta ar fi de dorit sa urmeze strategia operationala generala a companiei, potrivit careia, din restaurantele McDonald's cca. 66% functioneaza in sistem de franchising, cca. 21% sunt restaurante proprii, iar restul de 13% este impartit intre restaurante licentiate si joint-ventures. Din pacate, aceasta strategie pare a fi imposibil de realizat, chiar si pe termen foarte lung, pentru ca in Europa de est doar cca. 5% functioneaza in sistem franchismg, iar in tara noastra doar 1 singur restaurant din cele 46 (adica putin peste 2%) apartine unui partener francizat. În ceea ce priveste gama de produse, in sistemul McDonald's furnizeaza produse de alimentatie rapida care pot fi grupate in 3 mari categorii: bauturi (bauturi racoritoare, ceai, cafea), mancaruri (sandwich-uri de tip: burger, cartofi prajiti) si dulciuri (inghetata, placinta, shake). Produsele McDonald's sunt de un nivel calitativ foarte ridicat, toate materiile prime si toate operatiunile de pregatire a acestora fiind strict reglementate de lucrarea intitulata "Operation and Training Manual", care cantareste 2 kilograme, si care

este "Bilblia" restaurantelor McDonald's. Bucataria oricarui restaurant al firmei este la fel, si contine urmatoarele elemente: masa de dressing (masa pe care se pregatesc, se caramelizeaza chiflele), grill-ul (adica masinaria pe care se prajesc feliile de carne), cuvele de prajire a cartofilor, o instalatie de prajire a carnii de pui si a pestilor, toboganul de transfer (un cos metalic care leaga bucataria de tejghea, unde sunt stocati hamburgerii ambalati, cutiile de nuggets de pui si carnea preparata), instalatii de pregatire a shakeului, a inghetatei, a ceaiului, a cafelei, a ciocolatei calde si menu board-ul (adica lista de preturi pentru produsele oferite). Toate operatiunile sunt strict reglementate, chiflele trebuiesc prajite in 20 de secunde, in 30 de secunde trebuiesc garnisite cu sos, cu castravete, ceapa si branza, carnea trebuie grilata in 43 de secunde, cartofii sunt prajiti in ulei de 167 de grade si nu au voie sa astepte mai mult de 7 minute dupa ce sunt prajite, iar produsele gata-facute nu au voie sa astepte mai mult de un interval fix (de exemplu 10 minute pentru sandwich-uri), in caz contrar sunt aruncate. Calitatea materiilor prime este strict reglementata. In prezent 70% din necesarul de materii prime este acoperit de furnizori interni si restul de furnizori externi. Carnea de vita, pui si porc este livrata de un partener traditional: firma germana L&O, prin fabrica situata in Bucuresti, chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL (firma cu capital romanesc, care vinde McDonald's-ului aproximativ 30 milioane de chifle anual), salata este furnizata de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg, shake-ul si inghetata este furnizata de Dorna Lactate (singura firma dintre cele enumerate, care nu este dedicata McDonald's), branza este furnizata de concernul german Schreiber&Rupp, cartofii sunt importati de la doi furnizori dedicati companiei: McCain din Olanda si Frisch&Frost din Austria. Standardele McDonald's prevad, ca 40% din cartofii pai folositi sa depaseasca in lungime 7,5 cm, 40% sa fie intre 5-7,5 cm si doar 20% pot sa fie mai mici de 5 cm. Singurul soi de cartofi folosit de McDonald's in intreaga lume este Russet Burbank, acesta indeplinind toate conditiile companiei (lungime, cantitati de amidon si zahar optime). Motivele pentru care compania nu foloseste cartofi din Romania sunt imposibilitatea cultivarii acestui soi in tara si nerentabilitatea instalarii unei linii tehnologice care sa prepare cartofi prajiti si congelati, fiindca cea mai mica linie de preparare costa intre 1020 milioane de dolari. Cartofii vin in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si congelati la -20 de grade. Sistemul McDonald's consuma anual cantitati gigantice de alimente: 1.2 milioane tone de cartofi, 6-7 milioane de vite, 200 milioane de pui, 13 miliarde de chifle, 960 tone de carne de vita. Toate cele 3000 de produse folosite in restaurantele McDonald's in Romania sunt livrate unui centru din Bucuresti - ROMDIS, de unde sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor. In plus, restaurantele McDonald's ofera si alte "produse", care sunt de fapt servicii: posibilitate de joaca pentru copii, Birthday party-uri, adica mici petreceri de ziua de nastere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite si foarte mult solicitate de copii, respectiv familiile lor. În ceea ce priveste gama de produse a firmei Fornetti, aceasta ofera produse de patiserie, care atrag cumparatorii datorita calitatii exceptionale, prezentarii speciale si, nu in ultimul rand datorita aromei speciale a produselor. Firma ofera partenerilor francizati urmatoarele categorii de produse: fornetti cu cascaval, branza, pizza, girella, jumari, piersici, visine. Produsele au o greutate intre 15-20 g/bucata si sunt livrate in pachete de 7 kilograme, de

doua ori pe saptamana in camioane de 7.5 t, dotate cu instalatie frigorifica, care mentine temperatura la -18 grade. Magazinele trebuie sa stocheze produsele in congelatoare la -18 grade celsius. Prajiturile se coc in cuptoare speciale de 1 m2, cu o capacitate de 3100, respectiv 3600 W, produse din material inoxidabil. Cu aceste cuptoare se pot coace 6 kilograme de prajituri/ora. Politica de preturi Politica de preturi practicata de McDonald’s este primul pas in procesul de a crea valoare pentru consumator. Referitor la aceasta strategie, deviza companiei este: "Preturile competitive ne aduc prima data clientii la usa, dar experienta companiei in a oferi produse de calitate si servicii rapide in restaurante curate, aceasta este ceea ce ne va readuce mereu clientii inapoi." Cu doua saptamani inainte de deschiderea primului restaurant McDonald's in Romania, obiectivul declarat public in materie de preturi era: "Sa avem cele mai mici preturi de pe piata - vom fi sub pretul pietei". Si intr-adevar, ceea ce priveste preturile produselor traditionale (Hamburger, Cheeseburger, BigMac si altele) McDonald's a reusit sa fie lider de pret in raport cu concurentii semnificativi din Romania (Burger Ranch, Sheriff's si Kentucky Fried Chicken). Datorita partial si acestei politici, in anul 2000, McDonald's Romania a avut cea mai mare crestere din Europa Centrala. Totusi, sistemul inca nu inregistreaza profit in tara noastra, toate investitiile fiind facute cu bani din exterior. Practic, suprematia McDonald's pe piata romaneasca se datoreaza, in principal faptului ca firma inca nu are un concurent puternic de talia lui Burger King. Cu toate ca firmele mai sus amintite (Burger Ranch, Sheriff s si Kentucky Fried Chicken) au aparut deja pe piata romana, dar pe de o parte au o activitate foarte restransa, si pe de alta parte acestea nici nu se pot compara din punct de vedere financiar cu uriasul din Chicago. Doar in momentul aparitiei unui competitor de talia lui Burger King vom putea asista la o lupta reala, dupa modelul din Polonia. Chiar si in conditiile actuale, cand firma opereaza neavind un concurent puternic, politica de preturi ale firmei trebuie sustinuta, inca din primul an de functionare, cu bani din exterior, la nivelul firmei, fiindca McDonald's Romania, a intrat deja in al saptelea an de functionare si nu inregistreaza inca profit. Acest lucru era firesc in primii ani de functionare, dar la momentul actual, asteptarile erau sa se faca profit, fiindca in celelalte tari din Europa Centrala, in aceeasi perioada de timp se facea deja profit. In anul 1999, de exemplu, Romania era singura tara din Europa Centrala in care nu s-au inregistrat profituri. Trebuie mentionat, ca potrivit planurilor generale ale firmei, in mod normal, dupa 3-4 ani de la patrunderea pe o piata, firma nu trebuie sa mai aiba pierderi. Totusi firma McDonald's mentine o politica de preturi scazute, in speranta ca odata cu stabilizarea sistemului legislativ si cu imbunatatirea nivelului de trai, sa inregistreze in viitorul apropiat si profituri. In general, o firma care opereaza pe pietele internationale cu aceleasi produse standardizate au doua solutii de a stabili pretul acestora: aplicarea unui pret unic pe toate pietele sau folosirea unor preturi diferentiate in functie de starea economica a tarii si a puterii de cumparare a cumparatorilor. Firma McDonald's foloseste cea de-a doua strategie, adica cea a preturilor diferentiate. Pentru ilustrarea acestei strategii, in continuare vom prezenta asa numitul "indice Big Mac". Acest indice a fost conceput in urma cu 14 de ani, ca un barometru al valorilor „corecte”

ale monedelor. Acesta are la baza unul dintre cele mai vechi concepte din economia mondiala: paritatea puterii de cumparare. Aceasta notiune arata, ca o unitate monetara (de exemplu dolarul, euro) ar putea sa fie utilizat pentru a cumpara aceeasi cantitate de marfuri in toate tarile. Adeptii aceste teorii sustin, ca pe termen lung, monedele ar trebui sa evolueze catre cursuri de schimb prin care preturile aceluiasi cos de bunuri si servicii sa fie identice in toate tarile. Paritatea puterii de cumparare Big Mac este egala cu valoarea cursului de schimb care mentine costurile hamburgerilor la acelasi nivel in SUA si in alte tari. Prin compararea cursurilor de schimb reale cu paritatea puterii de cumparare, se poate aprecia daca o moneda este sub sau supra-evaluata. Acest lucru poate pare putin complicat la prima vedere, dar in continuare vom prezenta un tabel, continand indicele Big Mac, prin care vom lamuri toate neclaritatile. Indicele Big Mac dupa Revista BIZ

Tara SUA Australia Brazilia Canada China Coreea de sud Danemarca Elvetia Franta Germania Hong Kong Indonezia Israel Italia Japonia Anglia Olanda Rusia Spania Suedia Ungaria Zona Euro Romania

Pretul Big Mack Pretul Big in moneda locala Mack in dolari 2,43$ 2,43 2,65$A 1,66 2,95 reali 1,71 2,99$C 1,98 9,9 yuan 1,2 3000 wony 2,46 24,75 coroane 3,58 5,9 Fr 3,97 17,5 franci 2,87 4,95DM 2,72 10,2$HK 1,32 14500 rupii 1,66 13,9 shekel 3,44 4500 lire 2,5 294 yeni 2,44 1,9 lire 3,07 5,45 Fl 2,66 33,5 ruble 1,35 375 pta 2,43 24 coroane 2,88 299 forinti 1,26 2,52 euro 2,71 34000 lei 1,19

PPC

1,09 1,21 1,23 4,07 1235 10,19 2,43 7,2 2,04 4,2 5967 5,72 1852 121 1,28 2,24 13,79 154 9,88 123 0,97 1399

Cursul de schimb fata de dolar 1,59 1,73 1,51 8,28 1218 6,91 1,48 6,1 1,82 7,75 8725 4,04 1799 120 1,61 2,05 24,7 155 8,32 237 1,08 28660

Sub/supra evaluarea fata de dolar -32 -30 -19 -51 +1 +47 +64 +18 +12 -46 -32 +42 +3 0 +26 +10 -44 0 +19 -48 +11 -51

In a doua coloana a tabelului sunt prezentate preturile in diferite monede nationale ale Big Mac. In a treia coloana aceste preturi sunt transformate in dolari. Pretul SUA este calculat ca medie a preturilor din cele 4 mari orase, fiind incluse si taxele. Acest pret a avut o tendinta de scadere cu 5%, pana la 2,43$. Analizand aceasta coloana, putem constata, ca cel mai ieftin Big Mac era cel din Malayesia (costa 1,19$), in timp ce cel mai scump Big Mac se gasea in Elvetia (3,97$). In a patra coloana sunt calculate paritatile preturilor de cumparare Big Mac (PPC), care se obtin prin impartirea pretului in moneda nationala cu 2,43$, adica pretul din SUA. Potrivit teoriei paritatii monedelor, acest PPC ar trebui sa fie egal cu cursul de schimb oficial al monedei respective fata de dolari. Acest curs este prezentat in coloana a cincea, in timp ce coloana a sasea contine supra-sau subevaluarea monedelor respective fata de dolari, in procente. Aceste marimi sunt obtinute prin raportarea diferentei dintre cursul oficial si PPC la cursul oficial. Analizind aceasta coloana putem afirma ca cea mai supraevaluata moneda era francul elvetian (cu 64%) si cea mai subevaluata ringgitul malayesian (cu 51%). in general, monedele europene si ale tarilor dezvoltate din alte zone (Japonia, Israel, Coreea de Sud) sunt supraevaluate si cele din tarile din curs de dezvoltare sunt subevaluate. Cu toate ca in Romania pretul Big Mac-ului este unul dintre cele mai mici preturi alaturi de cel din China si Malayesia, firma nu are succesul asteptat pe piata interna. Acest lucru poate fi explicat cu un simplu calcul: in timp ce in tara noastra la momentul actual se pot cumpara aproximativ 100 de Big Mac-uri cu un salariu mediu pe economie, in tarile dezvoltate acest numar este de 500-800, si chiar si in tarile Est Europene acest numar este de 1,5-2,5 ori mai mare decat in tara noastra. Indicele Big Mac este un instrument interesant si nonconformist de a studia cursurile monedelor diferitelor tari, dar este clar ca este un mod imperfect de a masura paritatea puterii de cumparare, in principal din cauza ca preturile pot suferi modificari determinate de barierele comerciale, de diferite taxe, de diferentele de costuri generate de costuri, de politica de preturi a firmei in tara respectiva, etc. Cu toate aceste neajunsuri, indicele este prezentat pentru ca ilustreaza foarte bine politica diferentiata de preturi ale firmei pe pietele diferitelor tari. Privitor la politica de preturi in cadrul firmei Fornetti, acesta este una mult mai simpla decat politica de preturi la McDonald's, datorita in principal gamei de produse mult mai restransa si a serviciilor mult mai reduse oferite de unitatile francizate. Firma foloseste un sistem de preturi nediferentiat, spre deosebire de firma McDonald's, si aceste preturi, cel putin la nivel local sunt peste preturile concurentei, in principal peste preturile concurentului principal, patiseriile Dorbob care ofera produse similare la un pret ceva mai mic. Sistemul Fornetti are insa avantajul unui sistem mult mai bine pus la punct, au un sistem de distributie mai bun si este primul sosit pe piata. In plus pretul mai mare cerut de firma este compensat de calitatea foarte buna a produselor; in cele mai multe cazuri oamenii sunt "atrasi" spre magazine de mirosul foarte placut al acestor produse, indiferent de pretul lor. Firma ofera cateva sortimente de prajituri la kilogram, la un pret nediferentiat. Fiindca acesta este singurul sortiment de produse oferit de sistem, politica de preturi se restrange la aspectele amintite anterior. Politica de promovare

Promovarea cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt comunicate informatii despre produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii sa le achizitioneze. Promovarea cuprinde urmatoarele elemente: reclama, vanzarile personale, promovarea vanzarilor, relatiile cu publicul, publicitatea, targurile si expozitiile internationale, marketingul direct si sponsorizarile. In primul rand sa incepem cu publicitatea. Marketingul si publicitatea McDonald's au drept tinta familia si copiii, in mod special, fiindca acestia devin foarte usor consumatori fideli. Firma McDonald's investeste in Romania peste 1 milion de dolari anual in publicitate. Orice firma, care actioneaza pe pietele internationale, are de ales intre standardizarea reclamei (adica transferarea in strainatate a campaniei de reclama, folosirea acelorasi spoturi pe toate pietele) si adaptarea acestora la cerintele culturale ale pietelor straine. Sistemul McDonald's foloseste reclame standardizate, clipurile si reclamele pentru presa sunt produse in alte tari, in Romania fiind adaptate doar sloganurile. La fel ca si ceilalti furnizori traditionali, agentia de publicitate Olympic DDB, partener McDonald's, a urmat firma peste tot in lume, inclusiv in Romania. In anumite tari McDonald's mai colaboreaza si cu alte agentii de publicitate (de exemplu agentia Leo Burnett din Anglia). In sistemul McDonald's, partenerii francizati platesc o taxa lunara de 4% din vanzarile brute pentru fondul de marketing si publicitate si o contributie de 1% din vanzarile brute pentru marketingul local al restaurantului. In schimbul acestor contributii, francizorul (firma-mama) asigura publicitatea nationala si marketingul national si local al restaurantului, francizatii neavind nici un fel de obligatii privind derularea acestor activitati, decat de a se supune si de a sprijini ordinele centrului. Cum am mai mentionat, intreaga politica de marketing a firmei McDonald's este centrata pe ideea familiei si a copiilor in mod particular. Aceasta politica este sprijinita de o vasta activitate promotionala, care se deruleaza potrivit ideii "Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Punctul de pornire este faptul ca copiii sunt foarte usor de atrasi si devin in timp scurt consumatori fideli. Pentru acestia sunt create meniuri speciale (Happy Meal) sau petreceri (Birthday Party). Meniul Happy Meal, ofera pe langa mancare si bautura o jucarie gratuita. Acest jucarii reprezinta diferite personaje din lumea filmelor animate Walt Disney, firma care din 1996 furnizeaza cea mai mare parte a jucariilor continute de acest meniu. Dintre aceste jucarii foarte multe s-au bucurat de mare succes (figurinele dinozaur, Tarzan si cele mai noi, preluate din desenul animat "102 dalmatieni"), unele chiar influentind in sens pozitiv cifra de afaceri a companiei. Ceea ce priveste Birthday Partyul, aceste sunt petreceri organizate in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor. Pentru fiecare copil invitat se plateste o suma rezonabila (in prezent 11500 lei), in schimbul careia, acestia sunt antrenati la jocuri de 3 gazde, primesc diferite cadouri cu insemne McDonald's, iar sarbatoritul primeste cadouri de valoare mai mare, constind in obiecte de uz zilnic (ghiozdane, ceasuri, etc.). Un alt "element" de baza a activitatii promotionale ale firmei este clovnul Ronald McDonald, o figura care este "prietenul copiilor" inca din 1963, si care se bucura de o notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei McDonald's). Alte elemente destinate promovarii produselor firmei sunt produsele promotionale ale firmei, care sunt tinute pe piata o perioada mai scurta. Acestea pot fi sezoniere (inghetata, hamburgerul McFresh) sau pot fi destinate testarii unor noi gusturi (McMex, shake cu

aroma de banane). Alte activitati componente ale mixului de promovare reprezinta sponsorizarile si alte activitati comunitare. McDonald's a fost sponsor oficial al campionatului european de fotbal Euro 2000, alaturi de Visa Card si Master Card. Firma mai sponsorizeaza si campionatul intern de fotbal. Pe plan mondial, McDonald's sponsorizeaza si Jocurile Olimpice, inca din 1984 si Cupa Mondiala la Fotbal. Ceea ce priveste activitatea comunitara, firma a infiintat in 1998 "Fundatia pentru Copiii Ronald McDonald's", filiala a "Ronald McDonald's House Charity". Aceasta fundatie a fost sponsorul principal in Romania pentru programul "Operation Smile" prin care 200 de copii cu malformatii faciale au fost operati. Inainte de infiintarea fundatiei, McDonald's a ajutat cu bani diferite orfelinate si clinici de copii. In plus, fundatia a cumparat o ambulanta pentru Spitalul Universitar si a donat una Spitalului de Copii "Grigore Alexandrescu", cu sprijin european. Anul trecut, McDonald's si Disney, cu sprijinul UNESCO, au organizat programul comunitar "Millenium Dreams" prin care 10 copii - autori a celor mai frumoase eseuri despre o fapta buna facuta de ei - insotiti de un parinte, au participat la intalnirea Mondiala a Copiilor, care a avut loc la Walt Disney World Resort din Orlando, Florida. Iata numai cateva din activitatile promotionale ale unei firme internationale renumita, de talia lui McDonald's, care impreuna contribuie la bunul mers si la succesul international de care se bucura intregul sistem infiintat de Ray Kroc. Trecand la sistemul Fornetti, asemanator politicii de preturi, si politica promotionala este mult mai restransa fata de sistemul McDonald's. Dar nici nu ar fi un lucru bun sa comparam direct un sistem care functioneaza de mai bine de 55 de ani, este un sistem recunoscut, care actioneaza pe plan mondial cu un sistem nou, si destul de mic, activind doar la nivel regional. Putem spune ca activitatea promotionala a firmei Fornetti este una foarte restransa (constind in principal in afise, stegulete, echipament oferit de firmamama partenerilor francizati) in rest firma bazandu-se pe amplasarea buna a unitatilor si calitatea foarte buna a produselor. In privinta activitatii promotionale sistemul va avea nevoie de multe imbunatatiri si o fundamentare a unei activitati promotionale serioase daca firma doreste sa activeze pe termen lung. Politica de distributie Canalul de distributie poate fi definit foarte simplist ca fiind itinerarul pe care se deplaseaza marfa de la producator la consumatorul final. Intregul sistem de distributie a firmei McDonald's este construit pe baza unor reguli stricte, formate avind la baza experienta firmei de mai mult de 5 decenii pe piata SUA si de mai mult de 3 decenii pe pietele internationale. In general sistemul logistic este definit de cei mai multi specialisti ca avand 5 componente de baza: transportul, controlul stocurilor, lansarea comenzilor, manipularea si depozitarea materialelor si in final amplasarea facilitatilor fizice. Sistemul logistic McDonald's este bazat pe un centru aflat in Bucuresti: ROMDIS. In acest centru se realizeaza stocarea, manipularea si depozitarea tuturor cele 3000 de produse folosite de McDonald's in Romania incepand de la sepci, umbrele, uniforme, tavi si pana la ultima bucata de salata folosita pentru pregatirea hamburgerilor. Aceste produse sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor proprii centrului de

distributie, pe baza comenzilor expediate de catre unitati spre centrala din Bucuresti. Acest centru de distributie este o investitie germana, avind la baza o investitie de 3 milioane de dolari, investit in construirea unui depozit, achizitii de mijloace de transport si alte accesorii. Centrul de distributie este dedicat McDonald's, insa detine spatii de depozitare suplimentare pe care le inchiriaza si altor firme, de exemplu firmei Parmalat. În ceea ce priveste ultimul element al sistemului logistic, adica amplasarea facilitatilor fizice, este facuta aproape intotdeauna de firma-mama, chiar si in cazul unitatilor francizate si celor care functioneaza in sistem joint-venture. Exceptie reprezinta unitatile licentiate, caz in care investitia initiala nu este facuta de firma-mama. Strategia de amplasare a firmei are deviza "Sa gasim cele mai bune amplasamente, altfel le vor gasi competitorii". Firma ierarhizeaza amplasamentele in 3 categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale. Firma este foarte prudenta in selectarea amplasamentelor, fapt ce este usor de inteles, avind in vedere ca investitia medie pentru un restaurant in Europa Centrala, inclusiv in tara noastra este de 1,2 milioane de dolari. In ceea ce priveste amplasarea facilitatilor fizice mai trebuie sa amintim si un alt aspect, adica amplasarea unitatilor de productie. Firma McDonald's doreste ca cele mai multe produse necesare firmei sa fie fabricate in Romania, cu forta de munca autohtona. Din 1995, cand firma McDonald's a intrat pe piata Romaniei, si cand absolut toate produsele folosite in restaurante proveneau din import, firma a reusit sa reduca ponderea produselor importate pana la nivelul de 30%. Restul de 70% din produse provin din productie interna, avand la baza investitii serioase (de circa 10 milioane de dolari) efectuate de catre firmele dedicate McDonald's. In prezent carnea de vita, de pui si porc provine de la fabrica din Bucuresti a firmei L&O (investitie de 9 milioane de DM), chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL (firma cu capital romanesc, cu o investitie de cca. 3 milioane de dolari), salatele sunt livrate de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg (investitie de 1 milion de dolari). Furnizorul de shake este firma Dorna lactate, care este singura firma dintre cele amintite care nu este dedicata McDonald's. Sucurile sunt furnizate de CocaCola Romania. Ceea ce priveste produsele importate, ele sunt urmatoarele: cartofii sunt importati de la McCain din Olanda si Frisch&Frost din Austria. Motivul importarii cartofilor este ca singurul soi de cartofi folosit de firma in intreaga lume este Russet Burbank, soi care nu se poate cultiva in Romania. Celalalt motiv la fel de serios este ca cea mai mica linie de preparare ar costa intre 10-20 milioane de dolari, aceasta avind capacitatea de a furniza in circa o luna intreg necesarul McDonald's pentru un an. Asadar investitiile in acest scop nu ar fi rentabile, astfel ca cartofii provin din import in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si congelati la -20 de grade. Un alt produs de provenienta externa este branza, care provine de la firma Schreiber&Rupp. Fiindca taxele vamale de import la acest produs se ridica la 40%, firma intentioneaza sa exporte branza in Austria, unde se va face prelucrarea, pentru ca ulterior, acesta sa fie reimportata fara taxe de import. De asemenea pestele si placintele sunt importate de la Moscova, iar topingurile de inghetata sunt importate din Germania, la fel ca si sosul furnizat de firma Develey. Margarina vegetala este produsa in Italia de concernul Seda si importata in Romania. Aceste doua firme din urma au intentii serioase de a patrunde pe piata romaneasca. In privinta sistemului de distributie cele doua sisteme prezentate (McDonald's si Fornetti)

difera semnificativ, dar de data acesta nu este vorba de o diferenta datorita slabiciunilor firmei Fornetti ci de o abordare diferita a problemei distributiei fata de sistemul McDonald's. In sistemul Fornetti, investitia initiala, intotdeauna este facuta de partenerul francizat, care trebuie sa aiba in proprietate sau sa inchirieze spatiul destinat derularii activitatii. Singurele conditii sunt ca unitatea sa fie amplasata intr-o zona cu un vad comercial bun. In unitatea respectiva se pot realiza si alte activitati, ea nu trebuie dedicata exclusiv vanzarii produselor firmei, singura conditie fiind ca cuptoarele si partea destinata vanzarii produselor sa fie plasate intr-un loc vizibil. Se cere, bineinteles si respectarea normelor sanitare din tara de destinatie. În ceea ce priveste distributia produselor, materiile prime, adica prajiturile prefabricate, inghetate, acestea sunt furnizate de centrele din Igal si Kecskemet (din Ungaria) si sunt transportate cu camioanele frigorifice proprii ale firmei, fara limitare cantitativa, de 2 ori pe saptamana, nefiind nevoie de nici o comanda prealabila din partea firmelor parteneri. Produsele trebuiesc stocate in lazi frigorifice, la -18 de grade si pot fi dezghetate numai inaintea coacerii lor. 4.4. Managementul resurselor umane In primul rand, remarcam ca intregul sistem McDonald's se bazeaza pe reguli precise, formulate de insasi parintele sistemului Ray Kroc. Aceste reguli "sacre" care sunt respectate zi de zi de cele 1,5 milioane de angajati ai companiei sunt: calitate, servire ireprosabila, curatenie si valoare. Toate standardele privind functionarea unui restaurant McDonald's sunt prevazute intr-o lucrare ce cantareste 2 kilograme, intitulat: "Operation and Training Manual". In plus, activitatea personalului este urmarita de un "business consultant" care supravegheaza cinci restaurante. Firma McDonald's este cel mai mare angajator privat din lume si in prezent are in Romania peste 2.000 de angajati. Trebuie remarcat si faptul ca peste tot in lume sa fii angajat al McDonald's este un adevarat "certificat de buna purtare". In Australia, de exemplu, unde exista peste 1.000 de restaurante, tinerii care au lucrat la McDonald's doua veri primesc un punct in plus la bacalaureat. Filosofia firmei prevede ca cei care lucreaza in restaurant sa promoveze in maxim un an. Daca acest lucru nu se intampla, inseamna ca este o problema cu persoana respectiva si firma ofera angajatului respectiv un sistem de pregatire, care sa-1 ajute spre inaintare. Structura organizatorica a companiei McDonald's Romania este formata din doua componente principale: Departamentul de Operatiuni, care conduce si gestioneaza activitatea de baza a companiei (tot ceea ce tine de restaurante) si celelate departamente (financiar, marketing, etc.) care asigura suportul desfasurarii acestei activitati. Departamentul cu cea mai mare dinamica a angajatilor este cea operationala. O persoana care vrea sa se angajeze in acest departament, are doua solutii: fie sa se angajeze ca lucrator comercial, fie ca manager, existind cate cinci trepte ierarhice pentru fiecare categorie. Pentru lucratori, adica "crew", se face o preselectie a CV-urilor la nivelul restaurantelor in colaborare cu Departamentul de Resurse Umane. Apoi urmeaza un interviu si o practica de trei zile, dupa care candidatii corespunzatori devin angajati ai firmei. Acesti angajati sunt remunerati pe baza unui tarif orar, care creste in functie de pozitia ierarhica a acestora. Reintorcindu-ne putin la angajati, acestia lucreaza in sistem de rotatie, fiecare

angajat ajungind sa lucreze in toate statiile de lucru de la casa pana la grill, pentru a cunoaste in amanunt cum functioneaza un restaurant McDonald's. Pentru manageri se parcurg in mare aceleasi etape, doar cu un interviu suplimentar, cu participarea sefilor de departamente. Pentru manageri exista patru niveluri de cursuri, ulterior pregatirea desfasurindu-se la Hamburger University, o institutie de invatamant infiintata in 1961, proprie sistemului, situata chiar langa sediul din Oak Brook. Aceasta Universitatea creeaza anual 7.000 de specialisti in domeniul fast food-ului. In aceasta unitate cursurile dureaza o saptamana, de luni dimineata pana vineri seara, zilnic intre orele 9-18, cu o pauza de o ora la pranz. In timpul cursurilor se invata o multime de lucruri, incepand de la munca in bucatarie, intretinerea masinilor pana la management, gestiunea aprovizionarii si motivarea personalului. În ceea ce priveste salarizarea, pozitia de intrare "manager trainee" are la baza un salariu de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majoreaza ulterior prin avansare pe celelalte pozitii ierarhice. Un lucru interesant este ca si un lucrator poate ajunge (prin avansare pe treptele ierarhice) manager sau poate chiar depasi aceasta pozitie. Actualul director de operatiuni din Iugoslavia a pornit de la nivelul de baza (crew), strabatind in cca. 10 ani toate treptele ierarhice. Angajarea pentru posturile din departamentele neoperative, auxiliare, angajarile se fac prin anunturi in ziar sau prin companii de recrutare. Trebuie precizat, insa ca patrunderea in aceste departamente este mult mai dificila, decat in departamentul operational. Fiecare persoana care lucreaza in sistem, trebuie sa lucreze in restaurant cel putin o zi pe luna. In afara de aceasta obligatie, o data pe an, in Ziua Fondatorului (The Founder's Day), toti angajatii din birouri, incepand de la directorul general si pana la femeia de serviciu, lucreaza in restaurant 8 ore. Aceasta zi este intotdeauna prima vineri din fiecare octombrie, si se sarbatoreste in intreaga lume. Un element de baza a mixuiui de marketing in orice firma este motivarea personalului. In sistemul McDonald's acest lucru se realizeaza in doua directii: unele masuri vizeaza stimularea angajatului pentru obtinerea unei performante maxime, iar altele au in vedere recreerea angajatilor firmei. Acest din urma obiectiv este atins prin organizarea de activitati sportive, iesiri la padure, la discoteca sau picnicuri. În ceea ce priveste stimularea angajatilor in vederea maximizarii eficientei, o masura importanta este competitia interna intre angajati, datorita unor programe gen: "muncitorul lunii", "angajatul anului". Castigatorii acestor concursuri sunt rasplatiti cu diferite premii. In plus firma McDonald's a instituit un sistem de premii si recompense, care se acorda in functie de vechime neintrerupta la trei, cinci, zece si douazeci de ani. Premiile sunt cadouri, bonusuri salariale sau diferite produse inscriptionate cu sigla firmei. Un alt element de motivare a personalului reprezinta schimbul de angajati intre tari. In cadrul acestui program, la ora actuala cativa angajati da la McDonald's Romania lucreaza in Boston (in pozitii de conducere); iar in cazul deschiderii restaurantelor din tari "noi", se imprumuta echipe intregi dintr-o tara in alta (de exemplu echipe romanesti au participat la deschideri de restaurante din Ucraina si Moldova). In ceea ce priveste francizatii (fiindca la urma urmei si ei sunt parti ai personalului McDonald's), trebuie sa remarcam, ca acestia sunt selectati cu multa grija de firmamama, intr-un proces de patru etape: selectia candidatilor; interviuri cu Directorul Departamentului Franciza, Directorul Financiar, Directorul de Operatiuni si Directorul General; urmeaza un program de instruire de 9-14 luni (in aceasta perioada peste 90% din

timp se petrece in restaurant); iar ultima etapa este un stagiu de o saptamana la Hamburger University. Dupa parcurgerea acestor etape, candidatul devine practic francizat, dar este supravegheat continuu de conducerea firmei, trebuind sa se conformeze in continuare potrivit principiilor firmei. In ceea ce priveste sistemul Fornetti, firma-mama ofera un curs de pregatire de 14 de zile viitorilor parteneri precedat de un interviu cu conducerea firmei. In aceasta perioada francizatul si angajatii firmei sunt instruiti de specialisti: aici se invata cum se folosesc cuptoarele, cum se stocheaza si se manevreaza cu produse, cum trebuie format interiorul unitatii, cum se comporta cu clientii, cum trebuie echipati angajatii, etc.

4.5. Etapele crearii unei retele de franciza Crearea unei retele de franciza trebuie sa parcurga urmatoarele etape (nu neaparat toate aceste etape, nu neaparat cu respectarea stricta a ordinii in care sunt enuntate aici); 1. Intreprinzatorul - viitor francizor - pune la punct o afacere vizind lansarea unui produs, a unor servicii, a unei retele de distributie. El trebuie sa devina titularul drepturilor asupra unei firme, embleme, marci comerciale, know-how, drepturi de autor, brevete de inventie, desene si modele industriale etc. pe care le exploateaza in afacerea pe care o conduce. 2. Exploatarea conceptului de afacere al viitorului francizor in doua-trei unitati pilot, pe durata a doi-trei ani. Conceptul de afacere este verificat, imbunatatit, pregatit pentru multiplicare in sistem de franciza, promovat printr-o publicitate adecvata impreuna cu marca folosita de catre intreprinzator. 3. Intocmirea planului de lansare a retelei de franciza, care presupune: o un studiu asupra rezultatelor aplicarii in practica a conceptului de afacere gandit si lansat de intreprinzator; o un studiu de piata (privind cererea si oferta pentru categoria de produse sau servicii vizate, consumatorii potentiali, puterea de atractie a acestora prin produsele si serviciile oferite si marca folosita; o evaluarea costurilor lansarii retelei de franciza in sarcina francizorului; o formularea concreta (in carte, caiet, ghid al operatiilor etc.) si evaluarea proprie a know-how-ului folosit; o pregatirea "documentului de informatii al francizorului" (DIF) ce urmeaza a fi pus la dispozitia candidatilor ce vor raspunde ofertei francizorului; o pregatirea unui proiect de contract de franciza care va fi inmanat, impreuna cu DIF, candidatilor selectionati. 4. Lansarea ofertei de creare a retelei de franciza. (Oferta publica a francizorului poate fi urmata de numeroase raspunsuri care vor ingreuna selectia, in vreme ce o oferta lansata cu discretie poate sa nu ajunga la candidatii cu adevarat valorosi. In practica este folosit pentru evitarea neajunsurilor rezultind din aplicarea acestor metode de lansare a ofertei, sistemul de preselectie pe baza unor raspunsuri la chestionare intocmite de francizor.)

5. Selectionarea candidatilor care indeplinesc criteriile stabilite de catre francizor. (Nu exista nici un impediment pentru ca un candidat sa formuleze o oferta de parteneriat intr-o afacere in sistem de franciza.) 6. Incheierea (eventuala) cu candidatii selectionati a unor contracte de rezervare, care asigura partilor, in schimbul unui pret, o exclusivitate in incheierea unui contract de franciza, intr-un anumit teritoriu, in perioada fixata si accesul la un numar mai mare de informatii confidentiale ale francizorului, intre care totalitatea clauzelor financiare ale contractului. 7. Punerea la dispozitia candidatilor selectionati a documentului cu informatii despre francizor si a conceptului sau de afaceri, examinarea de catre acestia a documentului pus la dispozitie, completarea documentatiei la cererea candidatilor, verificarea de catre acestia a conceptului francizabil al francizorului in unitatile pilot ale acestuia. 8. Negocierea contractului de franciza cu candidatii care au acceptat parteneriatul in retea de franciza, urmata de transmiterea drepturilor de proprietate intelectuala si industriala francizate. 9. Transmiterea catre francizat a tuturor datelor si informatiilor care alcatuiesc conceptul francizabil al francizorului materializat in cartea, caietul sau ghidul intocmit de acesta, pregatirea initiala, asistenta tehnica si/sau comerciala pentru pregatirea spatiilor, dotarea acestora, pregatirea personalului si lansarea produsului sau serviciilor. 10. Verificarea respectarii standardelor francizorului pentru produsele sau serviciile care urmeaza a fi oferite consumatorilor de catre francizat in unitatea sa si deschiderea acesteia.

4.6. Modurile de organizare Exista patru moduri de organizare a retelelor de franciza internationala: prin contracte directe, printr-o sucursala sau filiala, prin contracte de franciza principala si prin contracte de asociere. Franciza directa In aceasta forma, contractul se realizeaza direct intre francizorul strain si francizatul autohton, cedentul transmitind franciza sa unor parteneri individuali, selectionati personal. Contractul incheiat de parti este un contract international ce va fi supus legii alese prin consens de co-contractanti. Prezentind avantajul unor relatii directe, franciza internationala directa este totusi rar intalnita datorita urmatoarelor dezavantaje: • •

dificultati din partea francizorului de a controla performantele obtinute de francizatii sai; dificultati pentru francizori de a acorda francizatilor lor sprijinului asistenta de care au nevoie inaintea si in timpul derularii contractului. Dezavantajul ii priveste

•

•

in egala masura si pe francizati, care nu pot beneficia de o astfel de asistenta, ori vor beneficia de o asistenta cu costuri ridicate sau chiar prohibitive; dificultati de adaptare a francizei exportate la specificul locului, determinate de particularitatile si diferentele de ordin geografic, cultural, religios, economic. Interesant ni se pare, sub acest aspect, de remarcat strategia adoptata de reteaua Mc Donald's: un produs celebru al acesteia, hamburgerul, care a cucerit consumatorii japonezi, cunoscuti pentru conservatorismul si specificul culinar, datorita unei publicitati ingenioase, iar un alt produs al aceleiasi companii, Big Mac, se vinde in prezent, in cadrul aceleiasi strategii de cucerire a pietei, in tarile Europei de Est cu un pret de pana la trei ori mai mic fata de tarile Europei occidentale, unde pretul acestui produs este de 3 dolari. Preturile diferite in functie de regiune si particularitatile locale constituie o parte a strategiei de cucerire a pietelor, dar aceasta se face in dauna profitului, asa incat aceasta nu poate fi decat o strategie pentru termen scurt; reglementarile diferite in materia drepturilor si obligatiilor asumate prin contractele de franciza. In special cele care privesc drepturile de proprietate intelectuala, taxele, impozitele, exportul profitului, restrictii privind circulatia valutei si cele care privesc importurile, toate acestea sporind dificultatile de alegere de catre parti a legii aplicabile.

Franciza printr-o sucursala sau filiala Extinderea activitatilor comerciale pe arii geografice intinse determina societatile comerciale sa-si organizeze unitati subsediare, cu profil similar, in alte localitati ori tari decat cele in care societatea isi are sediul principal. O societate-mama poate preconiza o activitate extinsa in afara zonei in care isi are sediul principal prin actele constitutive, dar nimic nu impiedica largirea ariei de activitate in faza de functionare, prin intemeierea de forme exogene. Formele exogene pe care o societate comerciala le poate organiza sunt filiala, sucursala si reprezentanta comerciala (agentia). Filiala este potrivit art. 42 din Legea nr. 31/1990, o societate comerciala cu personalitate juridica si care se infiinteaza intr-una dintre formele de societate prevazute in art. 2 din aceeasi lege. Specific filialei este aportul subscris si varsat la capitalul social al societatiimama si dependenta acesteia, in plan economic, de societatea fondatoare. Potrivit art. 42 din aceeasi lege, sucursalele sunt dezmembraminte fara personalitate juridica ale societatilor comerciale, supuse inmatricularii. Inainte de inceperea activitatii in Registrul comertului din judetul in care vor functiona. Caracteristic sucursalei este lipsa personalitatii juridice, infiintarea ei in scopul realizarii obiectului societatii care a constituit-o, faptul ca este supusa inmatricularii. In acelasi timp, sucursala are o instalare materiala proprie, cu caracter de permanenta si un anume grad de autonomie gestionara concedat de societatea-mama. Comparata cu filiala, sucursala are o subordonare economica si juridica, nu are firma distincta si nici patrimoniu propriu. Ea incheie contracte cu terte persoane in numele societatii-mama sau, atunci cand exercita functii de comisionar, contractele sunt incheiate in nume propriu, dar pe socoteala societatii-mama. In ceea ce priveste reprezentanta (agentia), aceasta indeplineste o functie specializata, de intermediar intre societatea care a organizat-o si partenerii ei contractuali, exercitand

atributii fie de mandatar, fie de comisionar. Spre deosebire atat de filiala, cat si de sucursala, reprezentanta se exclude dintre modalitatile prin care se realizeaza o investitie de capital strain in Romania. Filiala sau sucursala va actiona in limitele fixate de raporturile de subordonare economica ori economica si juridica fata de societatea-mama, in calitate de cedenti de franciza. Desigur ca in cazul filialelor, care au personalitate juridica si independenta in raport cu societatea-mama, ele trebuie sa aiba dreptul de a dispune de marca, know-how-ul ori de alte drepturi de proprietate intelectuala care fac obiectul francizei si apartin firmei-mama. In cazul contractului de franciza incheiat de filiale, acesta va fi un contract intern, pentru ca filiala, avand sediul in Romania, este persoana juridica de nationalitate romana. Contractul incheiat de o sucursala, care este lipsita de personalitate juridica, cu un autohton va fi insa un contract international. Francizele incheiate prin intermediul filialelor sau sucursalelor permit folosirea, in mare masura, de personal autohton, dar prezinta si dezavantajul de a priva reteaua creata de calificarea, cunostintele, instruirea si asistenta adevaratului titular al francizei. Franciza principala In franciza internationala, contractul de franciza principala este frecvent intalnit. In acest caz, franciza cunoaste urmatoarele etape: •

•

un prim moment, in care un contract de franciza principala se incheie intre proprietarul afacerii si al drepturilor de proprietate intelectuala ce fac obiectul francizei, denumit in literatura master franchise si un subfrancizor. denumit uneori si francizor principal, caruia i se transmite dreptul de a exploata afacerea in teritoriul convenit; o a doua etapa, in care se incheie un contract intre subfrancizor si francizatii sai si in care subfrancizorul actioneaza el ca un cedent de franciza in teritoriul pentru care a dobandit dreptul de a exploata afacerea.

Franciza principala prezinta avantajul ca subfrancizorul este familiarizat cu segmentul de piata, obiceiurile, cultura si legile tarii, ceea ce faciliteaza crearea retelei de franciza si adaptarea ei la specificul locului. In acelasi timp prezinta dezavantajul inexistentei unor relatii directe intre titularul afacerii si francizati, implicit a posibilitatii vreunui control, a obtinerii unor beneficii mai reduse pentru ca acestea se vor imparti intre titularul afacerii, subfrancizorul sau si francizati. In ceea ce priveste legea aplicabila, pot aparea probleme data fiind complexitatea raporturilor care se stabilesc printr-un contract international intre titularul afacerii (master franchise) si subfrancizor si contracte interne intre subfrancizor si francizatii sai. In practica se pot ivi probleme privind soarta contractului de franciza. In cazul incetarii contractului de franciza principala, a compensatiilor ce ar trebui acordate si a persoanei ori persoanelor care datoreaza aceste compensatii, natura raporturilor si a raspunderii in raportul titular de afacere - francizati, garantiile pentru drepturile de proprietate intelectuala transmise, raspunderea pentru prejudiciile aduse imaginii marcii ori pentru divulgarea know-how-ului, dreptul francizatilor de a-si continua activitatea dupa incetarea contractului de franciza principala etc.

Franciza prin contracte de asociere Titularul afacerii se poate asocia cu un partener local pentru infiintarea unei societati mixte, societate care la randul ei va putea exploata francize, fie prin contracte directe, fie prin contracte de franciza principala. Societatea mixta astfel infiintata, avand sediul in Romania, va avea nationalitate romana, iar contractele de franciza incheiate de aceasta vor fi contracte interne. Si la sfarsitul acestui capitol prezentam cateva date statistice care reflecta potentialul in afaceri al franchisingului: • • • •

in Anglia functioneaza 2000 de unitati in sistem de franchising franchisingul detine 10% din comertul cu amanuntul din Anglia in fiecare 16 minute se deschide o noua unitate de franciza in lume in SUA exista peste 3000 de sisteme franchising, cu peste 500.000 de parteneri francizati, care realizeaza impreuna o cifra de afaceri de peste 500 de miliarde de dolari

4.7.Cadrul legislativ In Romania, regimul juridic al francizei este reglementat prin O.G. nr.52/ 1997, aprobata prin Legea nr.79/1998. Legiuitorul roman defineste franciza ca "...un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre persoane fizice si juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita francizor, acorda unei alte persoane, numita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu". In ceea ce priveste perioada precontractuala, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei, stipuleaza faptul ca aceasta perioada trebuie sa permita partilor sa confirme decizia lor de a colabora, francizorul trebuind sa furnizeze beneficiarului informatii care sa-i permita acestuia sa participe la derularea contractului de franciza in deplina cunostinta de cauza. Astfel, francizorul trebuie sa-l informeze pe viitorul sau concesionar in privinta conditiilor financiare ale contractului, exclusivitatii, know-how-ului, elementelor ce-i vor permite concesionarului sa-si intocmeasca planul financiar, duratei contractului, cesiunii conditiilor in care contractul poate fi reinnoit sau reziliat. In contractul de franciza trebuie sa se regaseasca interesele partilor, asigurandu-se protejarea drepturilor de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, precum si mentinerea omogenitatii si reputatiei retelei. In ceea ce priveste reteaua de franciza, aceasta este vazuta ca un complex de raporturi contractuale intre un francizor si mai multi beneficiari, realizate in scopul promovarii unei tehnologii si/sau a unui produs si/sau a unui serviciu, precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.

Durata contractului va fi astfel stabilita incat sa permita beneficiarului amortizarea investitiilor specifice francizei. In cazul in care francizorul nu intentioneaza sa reinnoiasca contractul la data expirarii si nu doreste nici sa incheie un nou contract, el trebuie sa-1 instiinteze pe concesionar cu un preaviz suficient de mare, astfel incat aceasta sa poata actiona in consecinta pentru a fi afectat cat mai putin de acest lucru. In ceea ce priveste obligatiile financiare ale beneficiarului, in conceptia legiuitorului roman acestea trebuie precizate clar si trebuie determinate astfel incat sa favorizeze atingerea obiectivelor comune ale partilor. Prin controlul respectarii Know-how-ului si prin furnizarea unei game omogene de produse si/sau servicii si/sau tehnologii, franchisorul isi asigura garantarea calitatii. De asemenea, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei stipuleaza faptul ca franchisorul trebuie sa se asigure ca beneficiarul, printr-o publicitate corespunzatoare "face cunoscut ca este o persoana independenta din punct de vedere financiar in raport cu francizorul sau cu alte persoane". Ordonanta prevede si cazul semnarii de catre parti a unui contract de exclusivitate, existand reglementari referitoare la marimea taxei de exclusivitate, destinatia acesteia, precum si la durata contractului de exclusivitate. 4.8. Costul deschiderii sistemului de franciză In general, taxa de intrare in sistemul de francizare este de minimum 20.000 euro pentru un simplu francizat (licenta pentru un singur magazin, unitate) si de peste 100.000 euro pentru un master francizat (licenta pentru dezvoltarea unei retele la nivel national). Investitia in franciza Nota: Sumele prezentate in tabelul de mai jos sunt exprimate in dolari americani si reprezinta o medie a cifrelor oferite de companiile de franciza ce au participat la un studiu.

CATEGORIA DE FRANCIZA

TAXA DE INTRARE

INVESTITIA TOTALA

Contabilitate / taxe / credite Advertising & promovare Produse si servicii auto Curatenie / intretinere Constructii / amenajari interioare Dezvoltarea copilului / educatie Imbracaminte / incaltaminte / accesorii Vanzari si servicii computere Supermarket Educatie / studii Servicii de resurse umane

17.286 17.813 21.848 18.967 23.509 21.646 16.667 17.833 23.481 27.948 21.037

31.329 32.107 207.746 61.262 104.373 133.013 93.443 109.913 380.726 123.567 105.238

Alimente - gogosi, covrigi, patiserii Alimente - fast food Alimente – inghetata Alimente – restaurant Alimente – specialitati Sanatate / intretinere / frumusete Spalatorii / curatatorii Posta / curierat Produse pentru animale de companie / Servicii Produse fotografice / servicii Securitate/sisteme de siguranta Sport / recreere Turism

24.676 20.048 18.316 32.925 22.714 11.389 20.205 22.054 15.800 31.317 18.381 14.983 19.945

261.165 299.618 190.177 772.927 213.318 91.240 171.121 148.600 103.820 121.067 99.913 295.310 76.036

Se observa ca investitia cea mai ridicata este cea intr-un restaurant sub franciza. Pe langa taxa de intrare de aproximativ 32.000 USD, un potential concesionar mai trebuie sa investeasca in jur de 700.000 USD pentru amplasament, amenajare, dotari, etc. Comparativ, intrarea intr-un sistem de franciza care are ca obiect prestarea de servicii de curatenie si intretinere necesita o investitie totala de numai 61.000 USD.

4.9. Avantajele si dezavantajele sistemului de franciză Avantajele si dezavantajele francizantului Pentru concesionar, principalul avantaj este acela ca el intra intr-o afacere a carui produs sau serviciu oferit consumatorilor este deja cunoscut, uneori chiar foarte bine, de catre acestia. Acest atu extraordinar ii este asigurat concesionarului prin virtutea faptului ca in fiecare franchisorii cheltuiesc sume importante, uneori milioane sau zeci de milioane de dolari, pentru promovarea produselor sau serviciilor lor. Un alt avantaj major pentru concesionar este faptul ca el beneficiaza de asistenta tehnica manageriala din partea franchisorului. El are asadar posibilitatea de a profita de experienta acumulata de catre franchisor, de cunostintele acestuia, precum si de experienta si cunostintele celorlalti concesionari din retea. O persoana poate astfel deveni concesionar in aproape orice domeniu fara sa aiba experienta prealabila, deoarece franchisorul ii asigura informatiile si pregatirea necesare lansarii afacerii, iar dupa aceea ii asigura asistenta necesara. Majoritatea consultantilor in probleme de afaceri ii avertizeaza pe potentialii intreprinzatori sa nu intre in afaceri intr-un domeniu pe care nul cunosc. Franciza ofera insa posibilitatea de a face acest lucru si de a avea succes. De fapt, multi franchisori prefera sa selecteze concesionari care nu au experienta in domeniul lor de

activitate, mergind pe ideea ca ii vor putea astfel invata mai usor metodele si procedurile utilizate in sistemul lor de franciza, fara a trebui sa-i dezobisnuiasca de unele "obiceiuri" cu care acestia au ramas dintr-o experienta anterioara. Ei nu cauta persoane care cunosc domeniul de activitate, ci persoane motivate care sunt dispuse sa le urmeze instructiunile. In ceea ce priveste asistenta tehnica, franchisorul ii poate asigura concesionarului intreaga gama de asistenta tehnica necesara sau doar un anumit tip de asistenta tehnica. Cel de-al treilea avantaj important pentru concesionar este contractul realizat de franchisor in ceea ce priveste respectarea standardelor de calitate impuse de el. Pastrarea acestor standarde asigura uniformitatea produsului sau serviciului in intreg sistem. Fixarea si mentinerea unor standarde inalte servesc atat franchisorului cat si concesionarului. Un intreprinzator poate initia o afacere sub franciza cu bani mai putini decat ar deschide o afacere independenta, aceasta fiind un alt avantaj major al franchisingului in ceea ce-l priveste pe concesionar. Experienta si cunostintele franchisorului il vor scuti de costuri in plus. Indrumat de franchisor, concesionarul va putea spre exemplu sa stabileasca nivelul optim al stocului necesar si ritmicitatea optima a aprovizionarilor, evitind astfel "imbatranirea" stocurilor, degradarea unor marfuri perisabile si alte cheltuieli. De asemenea, concesionarul va dispune de proiecte pentru construirea unitatii sale, de cunostinte privind utilizarea spatiului si de alte informatii care l-ar costa bani si timp. Un alt avantaj pentru concesionar este ca el are posibilitatea de a se dezvolta intr-un teritoriu determinat, in care are exclusivitatea si in care nu este concurat de alti concesionari (franciza locala, franciza intermediara). Avind exculsivitate teritoriala, concesionarul intermediar poate franciza la randul sau afacerea unor alti concesionari. Esenta acestor avantaje ale concesionarului o reprezinta indrumarea si asistenta din partea franchisorului, asistenta pe care franchisorul nu i-ar fi putut-o oferi fara sa aiba experienta acumulata intr-o perioada indelungata in domeniul respectiv. De aceea, aceasta oportunitate de a beneficia de experienta altuia, de a invata din greselile altuia, este vazuta ca principalul avantaj al intrarii intr-un sistem de franchising. Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru concesionar Dezavantaje Avantaje · Lansarea unei noi afaceri in inferior fata de· control prea sever din partea franchisorului, metodele traditionale ceea ce limiteaza independenta · utilizarea cunostintelor si pozitia concesionarului; comerciala ale cedentului (studii de piata, · marja redusa de initiativa si creativitate; reclama); · insuficienta asistenta din partea · primirea de asistenta in lansarea afacerii; franchisorului; · tratament preferential la finantare. · posibile dificultati in prelungirea contractului sau valorificarea experientei acumulate la iesirea din contract; · efectele actiunilor publicitare nu se rasfrang asupra propriei firme decat intr-o mica masura.

Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334. Un prim dezavantaj pentru concesionar il reprezinta costurile serviciilor si asistentei acordate de franchisor. In anumite cazuri, concesionarul poate ajunge la concluzia ca nivelul taxelor si redeventelor pe care le plateste franchisorului este excesiv, mai ales dupa ce are o anumita vechime in sistem si constata ca aceste taxe si redevente il impiedica sa-si recupereze investitia. De asemenea, concesionarul poate fi afectat de faptul ca profiturile pe care le obtine trebuie impartite cu franchisorul. Un alt potential dezavantaj pentru concesionar il reprezinta dependenta de franchisor, controlul uneori prea sever din partea acestuia. De asemenea, restrictiile impuse de franchisor reprezinta dezavantaje greu de suportat uneori de catre concesionar. Spre exemplu, restrictiile teritoriale impuse concesionarului pot limita numarul clientilor potentiali ai acestuia sau exclusivitatea teritoriala acordata concesionarilor poate fi inechitabila, un concesionar avand exclusivitate pentru o zona mai mare, iar un altul pentru o zona mai mica. O alta problema cu care se poate confrunta concesionarul apare atunci cand, ca urmare a unor divergente cu franchisorul, doreste sa incheie relatia cu acesta. El se poate izbi intr-o astfel de situatie de lipsa de cooperare a franchiso-rului, care se poate impotrivi vanzarii punctului francizat unui potential cumparator sau dizolvarii pur si simplu a afacerii. Un alt dezavantaj pentru concesionar il poate reprezenta influentarea in mod negativ a afacerii sale de catre problemele si esecurile altor concesionari, ca urmare a interdependentelor existente in retea. Spre exemplu, un client este tentat sa dea vina pe intreg sistemul francizei si nu doar pe o unitate din acest sistem, unitate in care i-a fost prestat in mod necorespunzator un anumit serviciu. Inainte de a intra intr-un sistem de franchising, potentialul concesionar trebuie sa cantareasca cu mare atentie posibilele avantaje si dezavantaje, trebuie sa analizeze posibilitatea potentiala a afacerii si sa stabileasca daca este sau nu dispus sa intre in acest tip de afacere in conditiile impuse de catre franchisor. Avantajele si dezavantajele francizorului In ceea ce-l priveste pe franchisor, principalul avantaj al francizei este posibilitatea de extindere rapida a retelei de distributie. Daca pentru o firma se dispune de fonduri foarte mari exista alternative de expansiune, pentru o intreprindere cu capital limitat franchisingul poate fi singura metoda viabila de dezvoltare, intrucat eforturile de expansiune sunt costisitoare, iar franchisingul ofera posibilitatea de a imparti aceasta povara in drumul spre succes. Poate ca singurul motiv de o importanta majora pentru crearea unei retele de franciza este de a putea extinde o afacere cu capital limitat, cu diminuarea riscurilor si prin implicarea si a unei alte parti la fel de mari ca si in cazul in care intreprinzatorul ar dori sa deschida o noua filiala a firmei sale, el realizand economii importante in ceea ce priveste amenajarea sau costurile cu angajarea de personal. Un alt avantaj pentru franchisor este acela ca franciza ii permite sa se extinda in zone geografice unde nu ar putea sa patrunda in alte conditii intrucat este foarte putin probabil

sa gaseasca un amplasament potrivit disponibil, iar concesionarul detine un astfel de amplasament sau poate sa-1 obtina mai usor decat franchisorul. Franchisorul mai este avantajat si de faptul ca expansiunea printr-o retea de franciza simplifica problemele legate de structura manageriala necesara pentru dezvoltare, comparativ cu expansiunea altor forme de intreprinderi, cum este corporatia, in cazul carei extinderea necesita o structura manageriala destul de mare si complexa, pentru a putea implementa, monitoriza si controla operatiunile de extindere. De asemenea, franchisorul este avantajat si de faptul ca, fiind proprietar al afacerii sale, concesionarul este mult mai motivat decat un simplu manager pentru a conduce o unitate. Concesionarul este mult mai implicat si mai interesat in bunul mers al afacerii. In plus, el este adesea o persoana influenta in ziua in care-si lanseaza unitatea sub franciza, beneficiind astfel de sprijinul comunitatii. Franchisingul nu este insa o solutie miraculoasa care rezolva absolut perfect problema distributiei. Ideea de a utiliza banii altora pentru a finanta o mare parte din expansiunea propriei activitati este fara indoiala extrem de interesanta si de tentanta, insa punerea in practica a acestei idei nu este foarte usoara, putind intampina numeroase dificultati. Cea mai intalnita problema sau provocare pentru franchisor este dificultatea mentinerii controlului asupra sistemului sau de franciza aflat in expansiune. Recrutarea concesionarilor este o alta problema de natura sa-l dezavantajeze pe franchisor. Gasirea unor intreprinzatori motivati, cu experienta (nu este intotdeauna necesara) si cu suficient capital pentru a sustine lansarea unei unitati sub franciza este foarte dificila. Operatiunea de recrutare si selectare a concesionarilor necesita timp si bani si nu intotdeauna efortul franchisorului da roade. Un alt dezavantaj pentru franchisor il reprezinta problemele de comunicare ce pot aparea in cadrul retelei. Concesionarul isi poate dezvolta un anumit simt al independentei care-l duce la concluzia ca nu mai are nevoie sa comunice cu franchisorul, intrucat afacerea va merge la fel de bine si fara asistenta si indrumarea acestuia. Astfel, concesionarul cauta sa se separe de franchisor, incercand sa dea relatiei sale cu acesta un caracter discontinuu. Pierderea independentei este un alt dezavantaj pentru franchisor. Concesionarii fiind parte a sistemului sau, franchisorul este in buna masura dependent de acestia si este influentat de rezultatele lor. Astfel, un esec al concesionarului afecteaza in mod negativ imaginea franchisorului. Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru franchisor Dezavantaje Avantaje · expansiunea rapida a retelei de distributie; · riscul neindeplinirii de catre concesionar a · economisirea cheltuielilor de capital, obligatiilor sale contractuale (standardul concesionarul suportind costul investitiei; calitatii, mentinerea imaginii de marca, etc); · cresterea puterii de negociere in raporturile · dificultati in exercitarea controlului; cu furnizorii, datorita importantei afacerii; · posibile incercari de concurenta din partea · economii mari la amenajare; concesionarului. · cointeresarea concesionarului intr-o gestiune profitabila a afacerii.

Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334. CAPITOLUL V - SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Definirea şi factorii primari ai deciziei economice Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în procesul de conducere a întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul atingerii unor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Decizia, în general, este luată de o singură persoană, dar necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de compartimente şi de persoane. Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie să existe următoarele elemente: • • •

un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica; un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine realitatea; un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt: a) decidentul; b) mediul ambiant. a) Decidentul este persoana care adoptă decizia, influenţând calitatea deciziei. Decidentul trebuie să îndeplinească unele cerinţe, cum ar fi: • • •

să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele ce fac obiectul deciziei; să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic; să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.

b) Mediul ambiant este evidenţiat de factorii şi situaţiile interne şi externe întreprinderii care influenţează direct sau indirect decizia. În România, printre elementele care au influenţă asupra fundamentării şi adoptării deciziei, putem menţiona: • • • • • •

complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă; adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi mijlocii; reducerea ciclului de viaţă a produselor; existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenţilor economici şi cele ale economiei şi societăţii româneşti; realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale; situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.

Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme: • • • •

departamentul de împrumut comercial; departamentul de împrumut către populaţie; departamentul de economii; departamentul operaţional.

La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe. Structura sistemului Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit (feedback). Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi. Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi bibliotecilor. Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor. Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica intrările sau/şi procesele. Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de Churchman: 1. Este posibilă manipularea acestui element ? 2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului? Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului. Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul

limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis. Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului. Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional. Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul. Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu. Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul). Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă). În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme.

Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară. Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi slaba comunicare). Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline, făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare o activitate interdisciplinară.

5.2. Cerinţele, criteriile de clasificare şi etapele procesului decizional Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică: să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice; să ia în considerare acţiunea legilor economice; folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei; instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei; să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuternicirea legală; să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar; să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun; să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii: După cunoaşterea mediului înconjurător: 1. decizii cu univers cert (certitudine);

2. decizii cu univers incert (incertitudine); 3. decizii cu univers aleator (risc); 4. decizii cu univers antagonist. După orizontul de timp: 1. decizii pe termen foarte scurt; 2. decizii pe termen scurt; 3. decizii pe termen mediu şi lung. 4. După durata efectelor: 5. decizii cu durată foarte scurtă; 6. decizii cu durată redusă; 7. decizii cu durată durabilă. 8. După modul de a lua decizia: 9. decizie programabilă; 10. decizie semiprogramabilă; 11. decizie nonprogramată. Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt următoarele: 1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide: 1. stabilirea problemei care trebuie rezolvată; 2. determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse; 3. colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii. 2. Formularea liniilor de acţiune posibile: 1. stabilirea unui număr mare de alternative; 2. folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile; 3. cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă. 3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune: 1. stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor; 2. folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele mai potrivite şi pe baza evaluărilor făcute. 5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.

5.3. Metode şi tehnici de alegere a variantei optime şi de raţionalizare a procesului decizional

5.3.1. Decizii cu univers determinat (cert) Metode statistice de adoptare a deciziei În aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi două tipuri de decizii: 1. Decizii sub restricţie imperativă – optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii economice armonizate cu restricţiile existente. 2. Decizii sub restricţie limitată – se pot adopta folosind metodele programării lineare. Metode dinamice de alegere a deciziei În aceste situaţii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea următoarelor tipuri de decizie: a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cuaplicaţii, de exemplu, la investiţii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare şi se calculează valoarea unei sume prezente în viitor şi invers. Se pot folosi relaţiile:

S0 – suma disponibilă în momentul actual XS0 – preţul deprecierii în viitor a sumei S0 pentru anul analizat S1 – mărimea sumei în viitor (în anul analizat). Valoarea actualizată se poate determina şi cu ajutorul relaţiei:

Relaţia generală se poate prezenta astfel:

b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: clădirile, lucrările publice, construcţiile navale etc. În aceste situaţii se foloseşte metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt: 1. asigură determinarea activităţilor critice, situate pe drumul critic, permiţând astfel să se practice gestiunea prin excepţie; 2. în cazul în care activităţile critice sunt în întârziere, întreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi; 3. acţiunea asupra activităţilor necritice permite reducerea costurilor.

Decizii multicriteriale Analiza multicriterială are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, cum ar fi: a) în domeniul comercial: 1. căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la următoarele: 2. selecţia mijloacelor; 3. repartizarea bugetului pe mijloacele secţionate; 4. repartizarea bugetului în timp; 5. alegerea canalelor de distribuţie; 6. alegerea produselor noi; 7. studii de piaţă. 8. în gestiunea personalului: repartizarea personalului; promovarea; sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.; recrutarea, promovarea şi formarea personalului. În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate după mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE. 5.3.2. Decizii cu univers aleator (în condiţii de risc) Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente: 1. cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale; 2. existenţa mai multor consecinţe posibile; 3. posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe. Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta I) pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj Problemele economice care au un viitor aleator pot fi: 1. 2. 3. 4.

probleme de aprovizionare;. probleme de vânzare; probleme de întreţinere a echipamentelor; probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimente.

Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse următoarele etape: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale; b) reprezentarea grafică a arborelui. c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Aceasta se face folosind probabilităţile de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi alternativă decizională. Este varianta optimă cea care are speranţa matematică cea mai mare. Adoptarea deciziei în condiţii de risc, folosind metoda arborelui decizional În expunerea de până acum luarea deciziei a fost limitată la o singură decizie de-a lungul unei perioade de timp. La începutul perioadei se lua o decizie, iar consecinţele acesteia erau estimate în funcţie de valoarea prezentă sau viitoare a rezultatelor. Toate informaţiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Există, totuşi, situaţii în care o decizie nu poate fi considerată izolată, ci mai degrabă ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul câtorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie să ia simultan în considerare toate aceste decizii. O astfel de situaţie se numeşte proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedeşte a fi neadecvantă. În astfel de situaţii instrumentul folosit se numeşte “arbore” de decizie, care este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub formă de arbore. Avantaje. Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor decizionale succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele urmări şi care vor fi câştigurile finale. Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel analiza.

Structura unui arbore de decizie Un arbore de decizie (vezi figura 5.1) se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale şi câştiguri.

Figura 5.1 Structura generală a arborelui de decizie 1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau bifurcaţie de decizie), de obicei notat cu un pătrat, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. 2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este aşteptată în acest moment al preocesului. Adică, din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiţii de risc, probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câştig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Întocmirea unui “arbore” “Arborele” începe din partea stângă a paginii cu un punct de decizie. După aceea se desenează toate alternativele posibile sub formă de ramuri în partea dreaptă. Apoi se adaugă un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate să apară în urma deciziei iniţiale. Cu fiecare adăugare a unui punct de decizie, iau naştere în dreapta ramurile stărilor naturale corespunzătoare cu probabilităţilor lor aferente. Arborelui continuă să i se adauge ramuri de la stânga la dreapta până când se ajunge la câştiguri. Figura 5.1. redă structura generală a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o

succesiune de mai multe decizii şi puncte de ocazie, reprezentând mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 5.1 redă o singură decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul întocmirii unui arbore este alcătuit din trei etape: 1. întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie şi ramurile aferente aranjate in ordine cronologică. 2. menţionarea probabilităţilor stărilor naturale pe ramuri, alcătuind astfel un arbore al probabilităţilor. 3. adăugarea câştigurilor, obţinând astfel un arbore de decizie complet. Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional Câştiguri

Figura 5.2 Arborele de decizie Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obişnuieşte segmentarea acestuia. Se iau în considerare două tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor (figura 5.3) şi punctele de ocazie cu toate stările naturale rezultante (figura 5.3). Procesul de găsire a soluţiei începe cu acele segmente care duc la câştigurile finale, în partea dreaptă a arborelui, şi continuă spre stânga, segment după segment, în sensul invers în care arborele a fost întocmit. Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimată a tuturor stărilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculată (câştigurile se înmulţesc cu probabilităţile şi rezultatele se adună). Valoarea estimată se înscrie apoi deasupra punctului de ocazie în interiorul dreptunghiului (valoarea este denumită VME în Figura 5.2.). Aceste valori estimate sunt considerate câştiguri pentru următoarea ramură din stânga.

Segmentele punctelor de decizie. Ajunşi la un punct de decizie, câştigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativă sunt comparate şi este ales cel mai bun. Toate celelalte câştiguri sunt ignorate. O alternativă nefavorabilă este notată direct pe ramură cu simbolul // (figura 5.2).

Figura 5.3 Segmentele unui arbore a) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de decizie

b) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă la fiecare punct de decizie şi să le respingă pe toate celelalte. Calculul continuă de la dreapta la stânga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mărimea arborelui până când rămâne o singură alternativă la ultimul punct de decizie în partea stângă a arborelui. Evaluarea arborelui din figura 5.2. Calculele la punctul de ocazie. Prima dată sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculează valorile estimate. Valorile estimate (notate cu VME în figura 5.2) sunt: Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) –2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 Fiecare VME este înscrisă într-un dreptunghi deasupra fiecărui punct de ocazie. Acestea sunt considerate acum câştiguri pentru următoarea etapă. Calculele la punctul de decizie. Figura 5.4 arată situaţia din figura 5.2 după ce au fost calculate VME-urile pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VMEurile considerate câştiguri. Se recomandă alternativa A1 cu câştigul cel mai ridicat. Exemplul prezentat înfăţişează un arbore de decizie pentru o perioadă în care s-a luat o singură decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totuşi, arborii de decizie sunt folosiţi în mod special în situaţii multiperiodice cu decizii succesive. Cazul multiperiodic Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt decât mai mulţi arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentând o singură perioadă. Toţi se formează orizontal, de la stângă la dreapta; trunchiul este în stânga, iar ramurile sunt în dreapta. Arborele se

poate extinde până la anticipare.

// Figura 5.4 Calculul la punctul de decizie Exemplu. Compania Microflange înregistrează o cerere ridicată pentru unul din produsele sale. Secţia de producţie lucrează la capacitate maximă în schimburi normale. Întreprinderea are două alternative pentru a face faţă cererii ridicate: fie introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, în principal, de evoluţia vânzărilor pe următorii doi ani. Conducerea managerială apreciază că în primul an există şanse de 70% ca vânzările să crească şi de 30% ca acestea să scadă. Aceste informaţii sunt suficiente pentru a începe întocmirea unui arbore de decizie (vezi figura 5.5 punctele 1, 2 şi 3). După un an de funcţionare conducerea managerială se va confrunta cu o altă decizie care va depinde de modul iniţial de acţionare, de întâmplările din timpul anului şi de proiectarea vânzărilor pentru al doilea an. Deciziile după un an. În funcţie de modul de acţionare iniţial şi de stările naturale, conducerea managerială poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7. Primul punct de decizie (4 în figura 5.5). Dacă la început ar fi fost instalat un utilaj nou şi vânzările ar fi crescut, atunci conducerea managerială ar fi putut fie să instaleze un al doilea utilaj, fie să introducă ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de câştigurile anticipate după doi ani. Acestea depind de estimările vânzărilor, care pot fi ridicate (şanse de 20%), medii (70%) sau scăzute (10%). În eventualitatea instalării unui utilaj, câştigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $ şi 50.000 $. Această informaţie se înscrie în partea dreaptă a arborelui. Valoarea estimată se calculează (63.000 $) şi se înscrie deasupra punctului de ocazie 8. Dacă se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vânzări ridicate, 50.000 $ pentru vânzări medii şi 40.000 $ pentru vânzări scăzute. Această informaţie este folosită la calculul valorii estimate, care se înscrie apoi la punctul de ocazie 9 în figura 5.5 (51.000 $). Al doilea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi instalat un nou utilaj şi vânzările ar fi

scăzut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 după un an. În asemenea condiţii, conducerea managerială n-ar avea altă alternativă decât să folosească la maxim capacităţile existente. Rezultatele anticipate sunt arătate pe arbore la punctul 10. Al treilea punct de decizie. Dacă s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările ar fi crescut, atunci conducerea managerială s-ar afla la punctul 6 în faţa a două alternative: instalarea unui nou utilaj şi introducerea orelor suplimentare. Câştigurile estimate sunt arătate la punctele 11 şi 12. Al patrulea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările ar fi scăzut, atunci conducerea managerială s-ar afla în faţa punctului de decizie 7, de unde există o singură alternativă: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate sunt arătate la punctul 13. Problema este găsirea, la început şi pe parcurs, a celei mai bune căi de urmat, cunoscând toate informaţiile de mai sus. Vezi partea stângă a figurii 5.5. Evaluarea Folosind procedeul expus anterior, se calculează valorile estimate pentru toate punctele de ocazie (începând din dreapta). Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 = = 63.000 $ Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 = = 51.000 $ În mod similar se calculează şi celelalte puncte ale VME-urilor:

Punct VME

10

11

12

13

40.000 $

49.000 $

40.000 $

39.000 $

Apoi calculul se mută spre stângă, ajungând la punctele de decizie 4, 5, 6 şi 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalării unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparată cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativă este mai profitabilă, aceasta este aleasă, iar VME-ul de 49.000 $ este înscrisă deasupra pct.4. Punctul 5. Există o singură alternativă. Valoarea estimată la punctul 10 este astfel înscrisă la punctul 5. Punctul 6. La acest punct de decizie există două alternative: instalarea unui nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativă este mai bună, şi astfel VME-ul de 29.000 $ se înscrie la punctul 6. Punctul 7. La acest punct există o singură alternativă. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $ este înregistrat (mai puţin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7. Din acest moment este luată în considerare doar partea stângă a arborelui de decizie. Această informaţie se poate observa în figura 5.5. Calculul părţii stângi VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $

VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

Partea stângă a figurii 5.5 În cele din urmă, se ia în calcul punctul de decizie 1: Valoarea estimată a instalării unui nou utilaj este: VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $. Valoarea estimată a introducerii orelor suplimentare este: VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $. Prin urmare, este mai bine să planificăm orele suplimentare pentru un câştig de 29.400 $. Decizia finală este introducerea orelor suplimentare pentru anul în curs şi, dacă vânzările cresc, se va introduce un nou utilaj în cel de-al doilea an. Dacă vânzările scad, se vor menţine totuşi orele suplimentare.

Figura 5.6 O întreprindere doreşte să stabilească pentru semestrul următor secvenţele necesare planului sau de funcţionare în realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face în timp prin diverse canale (radio, televiziune). Fiecare nouă decizie va fi luată în funcţie de reacţia principalului concurent.

Întreprinderea poate să aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care costă 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care costă 10 mil. lei. Concurentul poate sau nu să angajeze o acţiune pe acelaşi canal, ceea ce ar conduce la obţinerea unor venituri variabile. În trimestrul următor, întreprinderea poate din nou să aleagă între o campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate băneşti în funcţie de reacţia concurentului. Deciziile, reacţiile concurentului, rezultatele (costurile şi câştigurile) fiecărei perioade şi posibilităţile sunt evidenţiate direct pe arborele decizional prezentat în figura 5.7. S-au folosit următoarele notaţii: 1. drumurile (arcele) care sunt reprezentate începând cu o literă (A, B...J) corespund intervenţiilor hazardului, respectiv reacţiei concurentului; 2. drumurile (arcele) care încep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor întreprinderii; 3. p = probabilitatea; 4. R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei; T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea întreprinderii ). Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luată. Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecărui drum care conduce la decizia finală. Se poate calcula, pentru fiecare etape, speranţa de câştig (E) pornind de la sfârşitul

graficului.

Figura 5.7 E(C)=10x0,4+20x0,6= 16 E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38 E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5 E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16 E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15 E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18

E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18 E(J)=20x0,2+10x0,8= 10 Reiese că o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacă întreprinderea pleacă din punctul 1, reiese că trebuie să aleagă drumul D deoarece speranţa matematică este mai mare 38 > 16. Se elimină astfel C5 şi C6). Se procedează în mod similar cu celelalte posibilităţi şi se simplifică arborele. Rezultă astfel un arbore ca cel din figura 5.8.

Figura 5.8 Se poate calcula speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei perioade (în A şi B). E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4 E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48 Deci arborele se poate simplifica în continuare şi rezultă situaţia din figura 5.9.

Figura 5.9 În concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adică întreprinderea trebuie să realizeze o campanie prin televiziune, deoarece speranţa de câştig este de 48 faţă de 38,4 pentru campania prin radio. Deciziile următoare sunt condiţionate de reacţiile concurentului. În cazul exemplului dat, când concurentul optează pentru o campanie radio (punctul 3), întreprinderea va trebui să riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare decât 4J). Ca o concluzie se poate spune că întreprinderea trebuie să realizeze la început o campanie T.V. şi apoi o campanie radio. Tabelul 5.1

Criterii (j) Variante (I) V1 V2 V3 …………... Vn

C1

C2

C3

…………...

Cm

a11 a21 a31

a12 a22 a23

a13 a23 a33

a1m a2m a3m

an1

an2

an3

anm

5.3..3 Decizii in condiţii de incertitudine Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia din tabelul 5.1. 1. Tehnica pesimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Voptimă = max min (V l,Cj)

2. Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Voptirnă = max max (V l,Cj) 3. Tehnica lui Hurwitz - se adoptă ideea unei ponderări, introducând un coeficient de optimism (alfa x) în calcule. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei: Ri = α x Ai + (1 – α x)ai Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i) ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul relaţiei: m = numărul stărilor condiţiilor obiective ail ...m = rezultatele corespunzătoare stărilor respective 5. Tehnica minimizării regretelor (Savage) - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă că în anumite situaţii ar fi luat altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere. În acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt: - stabilirea regretelor ca diferenţă între elementul maxim pe coloana şi valoarea fiecărui element; rij (vi,Cj) = aij – max aij - alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileşte regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optimă.

5.3.4 Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional Simularea în procesul decizional Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale. Etapele simulării decizionale sunt următoarele: 1. determinarea domeniului care va fi simulat;

2. stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi; 3. elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele simulate; 4. elaborarea programelor pe calculator; 5. simularea şi adoptarea de decizii. Metoda de simulare Monte- Carlo pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine Simularea fenomenelor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul producţiei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi şi existenţa unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului propus. Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obţinute în urma generării lor de către un generator de numere aleatoare (simplu şi metoda se rezolvă manual, şi complex şi problema se rezolvă cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscută sub numele de, metoda MonteCarlo. Această metodă presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce implică existenţa unui număr de variabile metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei să fie prezentat în succesiunea etapelor sale iterative care reprezintă paşii algoritmului. Paşii metodei Monte-Carlo sunt următorii: 1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului; 2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat (elaborarea funcţionalei de performanţă); 3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului; 4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt în corespondenţă directă cu distribuţiile de probabilitate cumulate ale fiecărei variabile; 5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei; 6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare; 7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate se determină valorile fiecărei variabile; 8. Se înlocuieşte rezultatul pasului 7 în pasul 2 şi se calculează valoarea funcţionalei de performanţă; 9. Se reiau câteva încercări de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluţie posibilă obţinută la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluţia optimă. Tabelul decizional Tabelul decizional reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune întocmirea unui tabel structurat în

patru cadrane, exemplificat în tabelul 5.2. În cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale. Tabelul 5.2

I Obiective III Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor. -

II Combinaţii posibile de obiective IV Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor de obiective. -

Tehnici de adoptare a deciziilor de grup Printre tehnicile care intră în această categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica ş.a. Decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza preferinţelor membrilor grupului. Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea mai bună. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecărei variante.

Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j Dacă variabilele au aceeaşi utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch şi J. Martin care constă în următoarele etape: - se calculează indicatorul numit moment linie (Mil)

nj = numărul de ordine al decidentului Se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor. - se calculează indicatorul numit moment coloană (Mjc)

nj = numărul de ordine al variantei - se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor. - se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. Varianta care a ajuns pe poziţia I este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.

5.4. Programe pe calculator pentru tabele şi arbori de decizie Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite şi “analizele valorii estimate”, se compun dintr-o varietate de calcule şi fac parte din programele statistice standard. Aceste programe includ: Intrări: Tabelul decizional Ieşiri: Valoarea estimată a tuturor alternativelor şi identificarea celei mai bune (optime). Valoarea monetară estimată Titlul problemei: dt 1 A1 A2 A3

VME 8,40 ← cea mai bună 8 6,50

În plus, computerul va furniza analiza informaţiilor perfecte şi imperfecte (vezi partea B a acestui capitol). Arbori de decizie computerizaţi Arbori de decizie computerizaţi se pot procura de la câţiva vânzători. Un program tipic include:

Intrări 1. Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la capul fiecărei alternative. 2. Punctele de ocazie, ramurile lor (stările naturale) şi punctul final al fiecărei ramuri. 3. Punctele finale şi câştigurile aferente.

Ieşiri 1. Alternativa / Alternativele aleasă / alese.

2. Valoarea estimată a alternativei optime. Printarea arborelui de decizie * Introducerea informaţiilor * Puncte de decizie Punct Ramuri Puncte de ocazie Punct Ramuri Puncte terminale Punct 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Număr alternativ Probabilitate

Punct final Punct final

Câştig

–3500 –1500 –2500 –1500 –2000 –4500 –4000 –5000

** Rezultate ** Alternative alese: 5 4 1 Câştig estimat: -1800 ** Sfârşitul analizei ** Programe speciale de analiză decizională. Există câteva programe software care pot constitui un ajutor în luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaţii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raţionamente subiective), fie acordând informaţii despre sistemul de decizie. Iată câteva exemple reprezentative: Alegerea specializată. Alegerea specializată reprezintă o asistenţă structurată a deciziei care le permite utilizatorilor să redea grafic o problemă complexă de analiză decizională cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializată este arătat în figura 5.10. Sunt luate în calcul un număr de însuşiri, fiecăruia fiindu-i atribuită o greutate subiectivă care reprezintă importanţa însuşirii. Ca şi în cazul altor microprobleme, şi aici numărul însuşirilor şi alternativelor este limitat.

Figura 5.10 Site-ul alegerii specializate alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului Decizie Master. Decizia Master îl ajută pe utilizator să ia decizii care presupun alegeri şi criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separată a fiecărui criteriu şi evaluarea individuală a fiecărui criteriu/fiecărei decizii. Asistenţă decizională. Asistenţa decizională în rezolvarea problemelor manageriale conţine componente precum: simularea deciziei selecţiei personalului; regresia multiplă; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiară; proiecte manageriale. Orlucy. Acest program furnizează un sistem de analizare a informaţiilor pentru marketing şi pentru managerii financiari. Aceasta oferă estimarea vânzărilor, analiza pieţii de acţiuni, proiecţii ale fluxului monetar, programarea producţiei şi întocmirea graficului controlului calităţii. Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaţiilor decizionale în condiţii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul permite utilizatorului să vadă întregul arbore de decizie şi/sau porţiuni din el. Probabilităţile stărilor naturale sunt redate numeric (sau “o roată a probabilităţilor “ poate fi folosită ca sprijin grafic în estimarea probabilităţilor) Lightyear. Lightyear permite utilizatorului să aprecieze diferiţi factori în cadrul procesului de luare a deciziei. Această apreciere se face numeric sau folosirea evaluării subiective (notarea cu “bun” şi “excelent”). Acest program foloseşte foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilităţii. Singura caracteristică a arborilor de decizie este că ei permit conducerii manageriale să observe ordinea logică a unei succesiuni de decizii. Aceştia redau o prezentare grafică clară a diferitelor desfăşurări alternative ale acţiunii şi a posibilelor consecinţe ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerială poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaţiei. Prezentarea grafică ajută la înţelegerea relaţiilor dintre diferite desfăşurări ale acţiunii, a evenimentelor nesigure şi a consecinţelor viitoare. Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este necesar doar când sunt analizaţi arbori foarte mari sau foarte complicaţi.

Observaţii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac în una din cele două condiţii prezentate în acest capitol şi anume: de siguranţă sau de risc. În cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă câştigul sau rezultatul alegerii unei alternative se presupune că este cunoscut. În cazul deciziilor, în condiţii de risc este posibilă stabilirea şansei obţinerii unor anumite rezultate, dar este imposibilă anticiparea rezultatului exact care se va obţine. A fost stabilită o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta foloseşte un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor situaţiei. În cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă alegerea celei mai bune alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare completă, fie cu ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficientă a alternativelor existente sau câteodată chiar pentru găsirea alternativelor. În ambele cazuri, alegerea se bazează pe selectarea raţională a celui mai bun câştig. În cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la câteva criterii pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este căutarea alternativei cu cel mai ridicat câştig estimat (tot prin enumerare completă sau cu ajutorul modelelor matematice). Tabelele decizionale şi arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor în condiţii de risc. Arborii de decizie ajută la rezolvarea deciziilor succesive care conţin mai multe alternative şi, în general, situaţii de decizie mai complexe. Partea B a acestui capitol prezintă o a treia situaţie decizională, aceea în condiţii de nesiguranţă. Este discutată, de asemenea, importanţa deţinerii de informaţii suplimentare despre stările naturale.

5. 5. Sistemul decizional şi sistemul informaţional

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Actul conducerii se realizează în cadrul ciclului: INFORMAŢIE - DECIZIE - ACŢIUNE Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale organizate într-o concepţie unitară, utilizându-se metode, proceduri, resurse materiale şi umane, pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. Legătura dintre sistemul decizional şi sistemul informaţional poate fi prezentată sintetic astfel: a) la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional ,,materia primă” (informaţia) pe care acesta din urmă o prelucrează; b) la ieşire, sistemul informaţional dirijează deciziile luate în cadrul sistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale întreprinderii; c) sistemul informaţional ca atare necesită un circuit intern de informaţii. Sistemul informaţional şi cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieşire ale celuilalt, aşa cum reiese din figura 5.11.

Figura 5.11 Deficienţele majore ale sistemului informaţional care afectează decizia sunt prezentate în figura 5.12.

Figura 5.12 Pentru îmbunătăţirea sistemului informaţional trebuie avute în vedere următoarele principii: • • • • • • •

sistemul informaţional să fie conceput să funcţioneze în concordanţa cu obiectivele conducerii; să se asigure corelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea structurală a întreprinderii; tratarea informaţiilor să fie făcută unitar din punct de vedere metodologic; sistemul informaţional să fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la îmbunătăţirea deciziilor; asigurarea timpului necesar pentru reacţia celorlalte componente din sistemul informaţional; asigurarea unor informaţii cât mai complete prin prelucrarea celor primare; asigurarea flexibilităţii şi eficienţei sistemului informaţional.

Elementele puterii de decizie în cadrul unei întreprinderi sunt următoarele: •

autoritatea juridică (autoritatea impusă);

• •

autoritatea psihologică (personală sau charismatică); autoritatea sociologică (autoritatea acceptată).

Repartizarea puterii de decizie se face prin: - delegarea autorităţii; - descentralizarea autorităţii;