M20 Outils Qualité [PDF]

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M20 : outil qualité

République Tunisienne Ministère de l’Education et de la Formation Agence Tunisienne de la Formation Professionnelle Centre Sectoriel de Formation en Habillement à Tunis

Module M20 :Les Outils d’amélioration de la qualité (144h)

Spécialité : Technicien Supérieur Qualiticien Des Industries De L’Habillement

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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LES PRINCIPAUX OUTILS ET METHODES QUALITE I. INTRODUCTION Le respect de la norme ISO 9000 donne au client l'assurance d'une bonne organisation de l'entreprise. Par laquelle on peut éviter plusieurs erreurs. Mais cela n'est pas suffisant pour livrer des produits corrects, il est indispensable de mettre en place au niveau des produits des outils qualité qui assureront la maîtrise de la qualité. Des nombreux outils ont été développés pour aider l'industriel à mieux maîtriser sa qualité. LES OUTILS LES PLUS UTILISES 1. LES OUTILS DE LA RESOLUTION DES PROBLEMES • La feuille de relevés : Collecter les données • Le digramme de concentration de défaut : Faire apparaître les faiblesses • L’Histogramme : Illustrer les variations • Le diagramme Causes-Effet : Identifier l'origine du problème. • Le diagramme de Pareto : Hiérarchiser les faits • Brainstorming : Lister un problème ou des solutions • Vote pondéré : Choisir une solution La méthode 5S La méthode AMDEC La Méthode 8D Roue de Deming PDCA

Le travail en groupe Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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Définition 

On parle de travail de groupe lorsque de façon explicite, les stagiaires, réunis dans un petit groupe, doivent aboutir à une réalisation collective ; le travail de groupe ne doit donc pas être utilisé pour des tâches que les élèves pourraient aussi bien accomplir sinon mieux seuls. La mutualisation des tâches permet notamment de réaliser des productions qu’un élève seul ne serait pas en mesure de faire, du moins dans le temps imparti.

De plus, la confrontation de points de vue, de représentations différentes, prend une part importante dans la construction des savoirs. Le travail individuel prend ainsi la forme d’une contribution à la tâche collective, ce qui conduit le groupe à s’organiser pour que chacun ait un rôle à jouer dans la réalisation du projet.

1-Organisation du travail en groupe 

Le travail de groupe permet aux élèves de prendre des responsabilités, d’agir en citoyen responsable en acceptant les règles et les contraintes nécessaires à la réalisation d’un projet en petit groupe. Quelques règles à respecter permettent une efficacité maximale du travail en groupe ; quand on lance un travail de groupe, il est nécessaire de se demander quel objectif on cherche à atteindre par le biais de ce dispositif et ce que peut apporter aux élèves ce type de travail.

Mise en place du projet : Pour commencer, il est essentiel : - De formuler le projet en termes d’objectifs de manière à ce que chaque stagiaire ait une idée précise de la tâche qu’il aura à réaliser, - De décrire la production attendue, - De préciser le délai imparti. o Pour les travaux sur le long terme, une présentation par écrit et de façon précise du travail à accomplir par le biais d’un cahier des charges paraît importante. o On peut ensuite prendre le temps de réfléchir collectivement aux différentes étapes à franchir et imaginer la façon de s’y prendre. o Pour chaque séance, il est nécessaire d’établir un ordre du jour en précisant au tableau les objectifs de la séance. o Ne pas oublier de garder du temps à la fin de chaque séance pour permettre aux groupes de faire un bilan qui sera inscrit dans le carnet de bord : Où en est-on ? Quelles sont les réussites ou les difficultés rencontrées ? Quel sera l’ordre du jour de la prochaine séance ? Quelles sont les modifications à apporter… Constitution des groupes  Pour un travail efficace et pour éviter que les stagiaires ne se dispersent, il est préférable de limiter la taille des groupes à trois ou quatre stagiaires. Les stagiaires étant amenés à travailler ensemble sur un temps relativement long, il est préférable de les laisser constituer les groupes eux-mêmes lors de la phase de choix du sujet : Soit par affinités de personnes, Soit par affinités de sujet, Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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Soit par affinités de production. Le choix par affinités électives est plus agréable pour les élèves mais l’enseignant doit jouer le rôle de médiateur pour faire en sorte que chacun se sente à l’aise dans son équipe :  Eviter la constitution de groupes fermés sur eux-mêmes se transformant insidieusement en clans sectaires (non mixtes ; élèves d’une même communauté…)  Veiller à ce qu’aucun stagiaire ne soit mis à l’écart par ses camarades  Amener les stagiaires à prendre conscience de la richesse du travail de groupe. On peut également demander à chaque stagiaire d’indiquer par écrit (sans jamais communiquer les résultats) :  avec qui il aimerait faire équipe pour telle activité (3 noms maximum)  par qui il pense avoir été choisi *  avec qui il ne voudrait pas travailler  par qui il pense avoir été rejeté. * (* question facultative). Maîtrise du temps : Ce point constitue l’une des difficultés majeures du travail en groupe. On peut confier la tâche de « gardien du temps » à un élève qui indiquera à intervalle régulier (toutes les 15 minutes par exemple) le délai dont dispose le groupe. Il convient de favoriser également « la mémoire du groupe » pour assurer le suivi du travail du groupe d’une séance à l’autre. On peut aussi inviter les participants à :  Établir un plan de travail et un échéancier  Prévoir la répartition des tâches  Echanger leurs coordonnées  Tenir un carnet de bord à remplir à chaque séance  Archiver les brouillons (rôle confié à un élève par ex.) Répartition de rôles dans les groupes  Ici, les rôles sont des fonctions déterminées qu’un individu est appelé à exercer dans le groupe pendant une ou plusieurs séances et qui doivent être au service des objectifs du travail en groupe. Le petit groupe à des fonctions internes comme : la production (idées et support), la facilitation des échanges entre les personnes (clarification et stimulation), la régulation de la vie affective du groupe. On peut par conséquent déléguer la responsabilité de telle ou telle tâche : secrétaire, introducteur en début de rencontre, élève chargé de la conclusion, négociateur gérant les conflits d’idées entre les personnes, président qui donne la parole, rapporteur, coordinateur, gardien de l’orthographe… Les rôles sont à utiliser progressivement et à adapter selon les besoins de la séance ; ils peuvent être tournants en milieu de séance ou d’une séance à l’autre. On peut distribuer une petite fiche sur laquelle se trouvent inscrits le rôle et la fonction de chacun. Géographie des groupes La disposition des groupes dans l’espace est un facteur d’efficacité. Ne pas hésiter à utiliser des salles qui communiquent entre elles par exemple.

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Un des objectifs du travail en groupe : l’apprentissage de l’autonomie  Pour que le travail de groupe permette un apprentissage progressif de l’autonomie, on tâchera :  d’apprendre aux élèves  à gérer leur temps en les aidant à planifier l’ensemble des tâches à effectuer (recherche documentaire, début de la réalisation de la production…)  de leur proposer des outils : consignes, fiches-guides qui permettent aux stagiaires d’avoir une vision claire de la tâche à effectuer et aussi de s’organiser pour conduire le travail à son terme. Les outils méthodologiques proposés doivent être conçus en fonction du degré d’autonomie des groupes et de la complexité de la tâche.

Rôle de l’enseignant Avant la mise en route, c’est l’introducteur, celui qui précise les objectifs à atteindre et les consignes (éventuellement la méthode conseillée et les critères d’évaluation) ; il veille à la mise à disposition du matériel et préside à la constitution des groupes. Pendant, il est tour à tour gardien du temps, gardien du rythme du travail, observateur de la tâche, arbitre du respect des consignes, observateur de la méthode et du vécu affectif du groupe, modérateur de ce même vécu, personne-ressource sur la méthode et sur la tâche. Après, il aide les équipes à évaluer le travail réalisé.

Dérives du travail de groupe Le souci du rendement peut conduire à confier les tâches aux plus aptes mais dans ce cas, où sont les apprentissages ? On veillera donc à respecter deux principes : 1. le travail de groupe n’est à mettre en œuvre que si la tâche peut être mieux réussie à plusieurs 2. le travail de groupe doit permettre la confrontation avec autrui, la divergence de points de vue (conflit sociocognitif). La progression des individus qui composent le groupe devrait compter au moins autant que la production commune attendue.

5-Evaluation du travail de groupe Evaluation formative :

On appelle évaluation formative l’évaluation qui intervient dans le cours d'un apprentissage et permet de situer la progression du stagiaire par rapport à un objectif donné1.

Il existe plusieurs types d’évaluation :   

l’hétéro-évaluation : c’est l’enseignant qui évalue les élèves l’auto-évaluation du groupe la Co-évaluation : l’évaluation mutuelle des diverses prestations des groupes

Pour évaluer l’investissement de chacun au sein du travail de groupe, on utilisera des indicateurs de coopération :  Participation de chacun  1

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o o o o o

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intervenir à bon escient laisser parler les autres, écouter, attendre son tour pour prendre la parole se répartir équitablement les tâches essayer de faire chacun son tour ne pas se laisser distraire, être centré sur le travail à effectuer, être « présent » au groupe

 Conflit sociocognitif : o entrer dans la confrontation des points de vue o argumenter, expliquer o contredire, contester o prendre en compte d’autres points de vue  Productions : o o o o o o

participer : à l’identification des tâches et sous-tâches, planifier participer au tri et à la sélection participer à la synthèse émettre des suggestions, des idées, des hypothèses montrer, présenter prendre en charge sa part de travail et respecter le contrat implicite et explicite

 Apprentissage et appropriation o o o o

proposer des hypothèses, les réfuter ou les valider expliquer, justifier aider, partager des compétences reformuler, proposer et essayer d’autres démarches

 Créativité o émettre des idées originales sans se censurer ou censurer les autres o se libérer, s’affirmer, se révéler

4-4- Grille d’évaluation

Pas assez

Moyennement

1- Evaluation individuelle 1.

je suis satisfait d’avoir travaillé dans ce Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

Bien

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groupe 2. j’ai accepté des responsabilités 3. j’ai aidé des camarades 4. je me suis fait aider 5. j’ai appris des choses que je ne savais pas 6. j’ai appris à faire des choses 7. j’ai rappelé au groupe ce qu’il fallait faire 8. j’ai essayé de convaincre les autres 9. j’ai tenu compte de l’avis des autres Remarques : ……………………………………………………… ……………………………………………………… ………………………………….. ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… …………………………… 2-Evaluation du groupe 1. notre groupe a perdu du temps 2. notre groupe est parvenu à faire ce qu’il avait prévu 3. tout le monde a participé 4. tous les membres du groupe ont écouté les autres 5. nous avons réussi à nous mettre d’accord 6. certains membres du groupe ont voulu commander (jouer au chef) 7. nous avons su nous organiser pour nous répartir le travail 8. nous avons su présenter notre travail aux autres groupes 9. nous avons été intéressés par le travail des autres groupes Remarques : ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………… ……….

Aide-mémoire pour l’organisation du travail en groupe 1. Définir précisément ses objectifs  en termes de comportement observable, de conditions d’apparition, de critères de réussite 2. Repérer l’apport du travail en groupe en fonction des objectifs : quel bénéfice ?

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3. Choisir la répartition des élèves la plus adaptée aux objectifs 4. Rédiger les consignes de travail et vérifier leur compréhension 5. Préparer les moyens matériels : salle, disposition du mobilier, durée du travail, matériel 6. Choisir la production la plus adaptée aux objectifs 7. Etre au clair avec son propre rôle en tant qu’enseignant pendant le travail en groupe 8. Fixer les thèmes d’observation des groupes et définir qui le fait 9. Décider ce qui sera évalué : la production et/ou le processus ? Préciser qui évalue, le code (note, barème, appréciation), les modalités 10. Assurer le suivi dans le temps : carnet de bord, rôle d’archiviste et se préoccuper de la suite (réinvestissement/transfert).

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Chapitre 2

1- Définition :

  

La notion de problème

Il ya un problème lorsque on constate qu’une situation est non satisfaisante, qu’il existe un décalage entre la réalité et ce qui est souhaitable Un problème est donc un écart réductible : Entre ce qui est et ce que devrait faire Entre ce qui devrait arriver (la norme) et ce qui passe réellement (le résultat) Entre l’objectif et la situation actuelle Un fait sur lequel on ne peut rien n’est pas un problème : c’est une contrainte. L’étude d’un problème est aussi une démarche préventive qui permet une meilleure maitrise des activités

2- Formulation d’un problème

Formuler un problème consiste à décrire la situation non satisfaisante, pour le faire on

doit :  Définir par écrit : si on fait l’effort de rédiger une ou deux phrases concises pour décrire la situation non satisfaisante cela aide le groupe à avoir les idées claires et surtout on peut s’assurer que chacun est d’accord sur la façon de poser le problème  Eviter de poser une solution : on doit souvent poser un problème alors qu’en réalité on pose une solution (exemple : il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe trop souvent en panne)  Compléter la formulation en indiquant quel est l’objectif : pour passer du problème à la recherche d’une solution, il est nécessaire de préciser l’objectif poursuivi. On peut l’exprimer ainsi : Comment faire pour ………………. Comment éviter que ……………….

3- Les différents types de problème : 3-1

- Accessible - peu accessible : le problème est accessible dans la mesure où le groupe peut le traiter lui-même, il peut rassembler les informations nécessaires, construire lui-même une solution, contrôler la mise en œuvre une fois que les décisions sont prises. Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maitriser, si les personnes impliquées sont très nombreuses, si les moyens à mettre en œuvre pour la solution sont prises

3-2

- Important- peut important : un problème peut être important par ces conséquences humaines, financières, techniques…, il ne faut pas confondre important et urgent, des problèmes peuvent être importants bien que non urgent

3-3

- Précis-flou : Certains sujets ont l’avantage d’être nets et délimités : « Cette

machine tombe souvent en panne », d’autre problème au contraire ont des contours incertains « peut-on améliorer le processus de fabrication »

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Pour ces problèmes flous, les questions soulevées peuvent être importantes mais n’est pas sur d’avoir bien délimité l’enveloppe du problème

on

4- La démarche de résolution de problèmes : 4-1- Etape 1: Symptômes 

A) LISTER LES PROBLEMES : Cette étape permet à chacun d’exprimer/exposer librement les sujets qui le préoccupe et de le faire connaître aux autres membres du groupe. Ceci nécessite : □ Une aptitude à deviner les problèmes : formation et expérience □ Une volonté de deviner les problèmes : se mettre en cause, être ouvert à la critique OUTIL RECOMMANDE : BRAINSTORMING B) COLLECTE D’INFORMATIONS : Avant de passer au choix du problème à traiter, s’assurer de la disponibilité de toutes les informations nécessaires. Les informations doivent être factuelles, de préférence chiffrées lorsque cela est possible. OUTIL RECOMMANDE : FICHE DE COLLECTE DE DONNEE C) CHOIX DU PROBLEME : Pour choisir le problème à traiter , il est recommandé de procéder à des sélections successives en s’appuyant sur des principes acceptés par tous les membres du groupe de projet .En absence de données chiffrées, les membres du groupe doivent convenir sur des critères de choix par exemple : - Possibilité de résolution par le groupe - Difficulté de résolution - Coût de non qualité engendré - Impact sur la qualité du produit, image de marque, processus,… - Urgence - Rentabilité - Amélioration mesurable - Occurrence : chronique ou sporadique N.B. 1. Avant de procéder au choix du problème à traiter, il est recommandé de sélectionner les problèmes complètement solvables par le groupe. Les autres problèmes sont communiqués au Comité de pilotage Qualité pour créer éventuellement d’autres groupes de projet et fournir les moyens appropriés. N.B. 2. Pour procéder à des sélections successives plusieurs outils peuvent être utilisés en même temps par le groupe : OUTILS RECOMMANDES : 1- Cas de données chiffrées : DIAGRAMME DE PARETO : permet de distinguer les problèmes les plus importants des problèmes les moins importants. Statistiques 2- Cas de données non chiffrées : VOTE SIMPLE, VOTE PONDEREE, DIAGRAMME DES AFFINITES D) DEFINITION DU PROJET DE RESOLUTION DE PROBLEMES : Le projet de résolution de problèmes est défini par : 1- Description du problème : une bonne description permet de mettre chacun au même niveau de compréhension et de perception du problème: Où se situe le problème? Quelles sont les personnes concernées? Qui est le client /fournisseur? Le problème se pose t-il souvent? Donner un nom approprié au problème. 2- L’ampleur du problème permettant d’évaluer l’étendue du problème existant (Faits et chiffres, graphiques) 3- Un objectif : concret, de préférence chiffré 4- Un délai: dans quels délais réalisables souhaitons-nous atteindre cet objectif ? 5- Les contraintes éventuelles : pouvant surgir ultérieurement et entraver la bonne marche du projet de résolution du problème. Restrictions résultant de l’environnement interne ou externe. Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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6- Le groupe : Quelles sont les personnes les mieux placées pour nous aider? Qui prendra la coordination du groupe? Qui sera le secrétaire du groupe ? Qui informera-t-on de l’évolution du projet ?

4-2- Recherche de cause :

A) RECHERCHE DE TOUTES LES CAUSES Pour effectuer une recherche exhaustive des causes possibles, les membres du groupe doivent examiner les informations obtenues à partir des données collectées au cours de la phase 1.

OUTILS RECOMMANDES : BRAINSTORMING + DIAGRAMME D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFETS) B) CHOIX DES CAUSES REELLES (PRINCIPALES) Si des données sont disponibles, leur analyse permet d’aboutir à la découverte des causes les plus importantes. Dans le cas contraire, on peut utiliser des critères de choix arrêtés par les membres du groupe en se basant sur leur expérience et connaissance du problème. OUTILS RECOMMANDES : - VOTE (simple ou pondéré) - ANALYSE DE PARETO - STATISTIQUES C- CONFIRMER LE CHOIX Dans certains cas et si c’est nécessaire et possible, les membres de groupe procèdent à la à la collecte de données en utilisant la fiche de collecte de données pour confirmer le choix de la cause principale

4-3- Recherche et choix de solution : A) RECHERCHE DES SOLUTIONS POSSIBLES A cette étape, il faut être créatif. Chaque membre du groupe doit exprimer un maximum d’idées, en toute liberté OUTIL UTILISE : BRAINSTORMING B) EVALUATION DES SOLUTIONS ET CHOIX DE LA SOLUTION A APPLIQUER : Le groupe doit choisir entre deux ou plusieurs solutions. Pour les problèmes simples et ne nécessitant que des dépenses minimes, le choix peut être basé exclusivement sur un vote simple. Pour les problèmes complexes, le groupe doit comparer les solutions entre elles pour parvenir aux solutions les plus efficaces sur le plan technique et économique Outils : VOTE SIMPLE OU PONDERE, COMPARAISON PAR PAIRE, ANALYSE MATRICIELLE, ARBRE DE CHOIX CRITERES DE CHOIX DES SOLUTIONS : 1 - Critères économiques * Coût * Fiabilité * Efficacité * Rentabilité * Effets secondaires Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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2 – Critères techniques: * Complexité de mise en œuvre * Faisabilité * Temps requis. A cette étape le groupe doit choisir les solutions les plus adaptées par rapport à l’objectif fixé au début. Il est recommandé que le groupe présente aux responsables deux ou trois solutions et ce quand la mise en œuvre de celles- ci nécessite un investissement.

4-2- Etape 2: Symptômes 

A) RECHERCHE DE TOUTES LES CAUSES Pour effectuer une recherche exhaustive (accompli) des causes possibles, les membres du groupe doivent examiner les informations obtenues à partir des données collectées au cours de la phase 1. OUTILS RECOMMANDES : BRAINSTORMING + DIAGRAMME D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFETS) B) CHOIX DES CAUSES REELLES (PRINCIPALES) Si des données sont disponibles, leur analyse permet d’aboutir à la découverte des causes les plus importantes. Dans le cas contraire, on peut utiliser des critères de choix arrêtés par les membres du groupe en se basant sur leur expérience et connaissance du problème. OUTILS RECOMMANDES : - VOTE (simple ou pondéré) - COMPARAISON PAR PAIRE - ANALYSE MATRICIELLE - ANALYSE DE PARETO - DIAGRAMME EN ARBRE - STATISTIQUES C) CONFIRMER LE CHOIX Dans certains cas et si c’est nécessaire et possible, les membres de groupe procèdent à la collecte de données en utilisant la fiche de collecte de données pour confirmer le choix de la cause principale

4-3- Etape 3: Recherche de solution A)

RECHERCHE DES SOLUTIONS POSSIBLES

A cette étape, il faut être créatif. Chaque membre du groupe doit exprimer un maximum d’idées, en toute liberté Outil utilisé : BRAINSTORMING B) EVALUATION DES SOLUTIONS ET CHOIX DE LA SOLUTION A APPLIQUER Le groupe doit choisir entre deux ou plusieurs solutions. Pour les problèmes simples et ne nécessitant que des dépenses minimes, le choix peut être basé exclusivement sur un vote simple. Pour les problèmes complexes, le groupe doit comparer les solutions entre elles pour parvenir aux solutions les plus efficaces sur le plan technique et économique Outils : VOTE SIMPLE OU PONDERE, COMPARAISON PAR PAIRE, ANALYSE MATRICIELLE, ARBRE DE CHOIX

Chapitre 3

Les outils de la qualité

1- Les outils de conception 2.1 L'analyse fonctionnelle

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Pourquoi mettre en place / pratiquer l'analyse fonctionnelle ? 1. Pour s'assurer de répondre parfaitement aux besoins des utilisateurs. 2. Pour permettre l'expression exhaustive des fonctions et de leurs critères associés répondant aux besoins des utilisateurs et aux exigences de l'environnement, afin d'en élaborer le cahier des charges (Peugeot). De quoi s'agit-il ?

Identifier et caractériser l'ensemble des fonctions d'un produit, service ou moyen de production (ce dernier étant considéré comme un produit) selon ses phases de vie. Recherche systématique de toutes les composantes du besoin sous forme de fonctions. Ou cerner le produit ou service attendu. 1. Orienter l'action Objectif : définir le cadre de l'action envisagée. 2. Rechercher l'information Objectif : recenser et communiquer toutes les informations nécessaires au bon fonctionnement du groupe de travail. 3. Analyser les fonctions et les coûts Attention : c'est l'une des phases les plus importantes qui concerne surtout le rôle et la pertinence du groupe de travail et de son animateur. Les différentes étapes : - Recenser les fonctions par la méthode des milieux extérieurs, qui consiste, d'abord, à identifier le contexte du produit ou service pour le cycle de vie envisagé, - Caractériser chaque fonction. Cette étape consiste à renseigner chaque verbe avec trois attributs, - Ordonner les fonctions recensées par le groupe de travail sur un axe pourquoi/ comment, - Hiérarchiser les fonctions, Objectif : déterminer l'importance de l'attente pour chaque fonction. - valoriser les fonctions, Cette étape permet de comparer un produit existant au cahier des charges fonctionnel que l'on vient de terminer. On peut ainsi comparer : - Les fonctions avec les intitulés, - Les critères, leurs niveaux de réalisation et les flexibilités associées, - Le sens du produit existant et l'arbre fonctionnel retenu, - Les moyens affectés aux fonctions et l'histogramme obtenu à la hiérarchisation

2.2 L’analyse de la valeur Pourquoi mettre en place / pratiquer l’analyse de la valeur ? 10 à 20% des coûts du projet sont utilisés en conception et conduisent à engager des décisions concernant 70 à 80% des dépenses totales du projet. Cet écart entre l'argent réellement dépensé en conception et les moyens engagés par les décisions donne une idée des risques en conception. L'analyse de la valeur permet de réduire le risque lors de la mise en œuvre grâce à un travail en groupes pluridisciplinaires. De quoi s’agit-il ? Suivre en permanence le ou les coûts probables pendant le développement du produit. Ajuster le fonctionnement interne pour optimiser les prestations externes. Il s'agit donc d'optimiser les choix techniques. Comment procéder ? En déroulant la norme NF X50 153 en 7 étapes : Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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1. Orienter l'action (analyse fonctionnelle). 2. Rechercher l'information (analyse fonctionnelle suite) - aspects techniques, économiques et commerciaux, - approches concurrentielles, - spécificités normatives ou contractuelles sur la sécurité, l'ergonomie, l'environnement, le conditionnement et le transport. - analyser les fonctions et les coûts (analyse fonctionnelle suite). 3. Cahier des charges fonctionnel (analyse fonctionnelle suite). 4. Rechercher les idées et voies de solution Étape difficile qui monopolise souvent des externes : ergonome, designer. On envisage la faisabilité des éléments de solutions abordés. L'arbre fonctionnel et la hiérarchisation constituent des supports de travail, la caractérisation permet plus de se limiter au juste nécessaire. 5. Étudier et évaluer les solutions. 6. Bilan prévisionnel Constitution d'un dossier argumenté : éléments et motifs de sélection, en particulier choix concernant les critères, les différentes fonctions, mais surtout le double histogramme qui met en vis-à-vis les choix sur les fonctions et le résultat sur le produit retenu. 7. Suivre la réalisation, s'assurer que : - Les décisions sont suivies d'effets au niveau de la réalisation des produits, - Que les impacts prévus auprès des différents services sont réels.

2- LE BRAINSTORMING Le brainstorming est une technique de créativité qui se pratique en groupe et a pour objectif la résolution de problème Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicité américaine Les quatre phases sont : 1. La constitution du groupe 2. Le cadrage et la définition de la question de départ 3. La collecte des idées 4. La sélection des solutions applicables L’animateur C’est lui qui pilote le processus : - Sélection des participants - Organisation pratique de la session - Cadrage, voire recadrage en cours de route - Proposition des méthodes à mettre en œuvre - Respect du temps, responsable de l’efficacité - Participation de tous

Le secrétaire

Il est responsable de la prise en note des idées - La prise de notes se fait souvent sur un tableau, sur un ou sur un PC avec vidéoprojecteur (tout le monde peut suivre les idées + on peut repartir avec la page) Attention ! Le secrétaire note systématiquement toutes les idées, il ne les critique Jamais

2-1- Les phases préliminaires A- Constituer le groupe de travail : C’est le premier travail du futur animateur : Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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• Le groupe ne doit pas être trop grand : 10 personnes maxi • Il doit contenir de « bonnes » personnes : - Ouvertes à l’échange d’idées - Complémentaires : Expertes/représentantes de domaines différents Problèmes possibles - Incompatibilités/inimitiés entre participants - Présence d’un « chef » qui va paralyser certains participants … Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme, muni d’outils de travail adaptés

2-2- Le cadrage Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au début de la réunion.C’est ce qui constitue la question de départ • La question de départ doit être : - Claire (sans ambigüité) et compréhensible - Spécifier un périmètre précis • Le sujet doit être compris par les participants et ces derniers doivent avoir les bases (connaissances) nécessaires pour réagir En plus d’un intérêt à participer et partager leurs idées … • La période de temps allouée à chaque phase est prédéterminée en accord avec les participants Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte d’idées 20 min, tri/sélection 30 min Comment peut-on faire connaître notre logiciel à un maximum de clients sachant que l’on dispose de 3 semaines ? Attention : mieux le thème est cadré plus la collecte d’idée sera efficace. Le principal risque en brainstorming est de s’amuser en oubliant qu’il faut rester productif L’animateur valide que tous les participants sont d’accord et que le thème est bien formulé, puis lance la phase suivante

2-3- Collecte des idées La démarche est basée sur trois facteurs : 1. Émettre des idées de façon spontanée 2. La suspension du jugement 3. La révision croisée • Ces idées sont enregistrées par la personne responsable (secrétaire) • Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La suggestion d'idées Irréalistes, et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite du processus. • Le souhait c’est que des idées émises en rafales(en tempête) en génèrent de nouvelles (originales) • Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des variantes, de faire appel à son imagination … Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en trouver le plus possible Les quatre règles de base : 1. Aucune critique des idées émises 2. Pas de limite à l'imagination Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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3. Le plus d'idées possibles 4. Le rebond systématique sur les idées des autres Pour trouver un maximum d’idée : établir un climat permissif Rôle de l’animateur pendant la collecte  Il doit s’assurer que le processus se déroule de manière optimale. Il peut intervenir : - Pour relancer si le processus ralentit (procédés de créativité) - Pour éviter que des personnes fassent des apartés(dialogue)  Il doit recadrer si on s’éloigne trop de la question de départ Rôle du secrétaire  

Noter toutes les idées émises : c’est lui qui constitue la « mémoire » du processus, ce qu’il ne note pas est perdu ! Permettre à tous de les voir pour réagir, s’en inspirer, Une solution pour noter les idées : - Un vidéoprojecteur - Une carte conceptuelle arborescente sous Free plane

facteurs-clé de succès Pour que ce processus soit une réussite, il faut que les participants : - Prennent leur rôle au sérieux, ne confondent pas spontanéité et anarchie - Le groupe ne doit pas être dominé par quelques participants (méthode du tour de table) Quelques méthodes de génération d’idées • Spontanéité : on note toutes les idées au fur et à mesure qu’elles viennent, tout le monde peut en proposer et/ou surenchérir sur les idées des autres • Tour de table : chaque participant note ses idées et en donne une à son tour • Post-it : chaque participant note ses idées sur des post-it. Variante : une couleur par domaine • Circulation des idées : - Chaque participant note une idée sur une feuille blanche, il passe ensuite la feuille à son voisin qui ajoute une variante ou une suggestion sur cette idée. - Après avoir fait un tour complet l’idée à souvent bien évolué • Brainstorming électronique Par mail : l’animateur envoie le thème et les règles de fonctionnement par mail. Les personnes contribuent en lui répondant. Il compile la liste des idées reçues et la renvoie aux participants Avantages du brainstorming électronique : le nombre de personnes impliquées peut être plus important que dans une réunion “physique” Inconvénients du brainstorming électronique : le rythme, la qualité des idées et l’intensité des interactions sont nettement moins bons

2-4- Le tri des idées :

Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut déboucher sur des actions Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre de l’ordre dans les Idées qui ont été émises, discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont les plus pertinentes. Pour cela deux points sont à fixer : 1) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?) 2) S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?) A-Des critères : Ils donnent les moyens rigoureux de juger chacune des idées proposées. Trois types de critères : - Critères de qualification : revenir à la question de départ 1. si celle-ci a été bien formulée, elle permet de trouver les principaux critères éliminant les idées « hors de propos » - Critères de qualité 2. des critères communs à la plupart des projets : facilité de mise en place, rapidité d’exécution, coût … 3. Des critères spécifiques : stratégie de l’entreprise Les critères de qualité doivent être : Discriminants (permettent de différencier) - Pondérés (certains sont prioritaires) Exemples de critères pour un « bon » projet : -

• Commercialisable • Faisabilité technique • Innovation • Soutien d’un client/partenaire • Compétences disponibles • Coût B- Une méthode Quelques méthodes possibles : 1. Méthode des votes 2. Méthode du verrou (une personne pas d’accord = idée bloquée) 3. Méthodes à deux stades (présélection en retirant les idées / puis travail en profondeur sur une shortlist) Il est capital que tout le monde soit d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de tri, si non on risque de retourner en arrière et de perdre du temps

3- Le diagramme de Pareto : L’analyse de Pareto consiste à classer les défauts par nature en fonction de leur importance relative. L’expérience prouve qu’un petit nombre de défauts représente souvent un pourcentage important de la non – qualité totale. D’où l’idée de traiter en priorité ces défauts afin de rétablir plus rapidement une situation proche de la normale. L’économiste italien Vilfredo Pareto (1848 – 1923) a découvert une règle, appelée aussi règle des 20 – 80, selon laquelle 80% des effets sont dus à seulement 20% des causes. Le diagramme qui porte son nom est un graphique qui permet d’illustrer ce phénomène et de déterminer sur quelles causes doivent porter nos efforts d’amélioration. La méthode de Pareto consiste, à partir d’une synthèse des relevés : Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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- Classer les causes par ordre décroissant d’importance - Calculer le pourcentage correspondant à chaque cause - Calculer les pourcentages cumulés - Représenter ces données par un graphique

Exemple N

Cause

1 2 3 4 5 6 7 8

Tissu Fourniture Tache Coupe Piquage Machine Instruction Autres Total

Nombre de défauts 674 10 162 201 1450 325 2 84 2908

A. Classer les causes par ordre décroissant d’importance : Cause Piquage Tissu Machine Coupe Tache Autres Fourniture Instruction

Total

Nombre de défauts 1450 674 325 201 162 84 10 2 2908

B. Calculer le pourcentage correspondant à chaque cause : C. Calculer les pourcentages cumulés : Cause Piquage Tissu Machine

Quantité 1450 674 325

% 49.86 23.18 11.18

% cumulés 49.86 73.04 84.22

Coupe Tache Autres Fourniture

201 162 84 10

6.91 5.57 2.89 0.34

91.13 96.70 99.59 99.93

Instruction

2

0.07

100.00

Total 2908

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Ce premier diagramme nous permet de constater : Que la première cause des réparations est constituée des erreurs de piquage, suivie des défauts matière Que deux causes (piquage et matière) provoquent près de 80% des réparations. Ce résultat est parfois encore plus net, quand une ou deux causes sont à l’origine de plus de 85 % des réparations. Le diagramme ci – dessus nous montre que la première cause des réparations est le piquage. Mais faut– il pour autant traiter ce problème en premier ? En effet compte tenu du fait que toutes les réparations ne demandent pas le même temps, il nous faut ramener les quantités à une unité commune, afin de pouvoir effectuer les comparaisons et de pouvoir nous attaquer au problème qui coûte le plus cher

Le tableau suivant présente une valorisation des réparations, basée sur un coût minute de 2D. La colonne temps unitaire indique le temps que demande chaque réparation : il est variable d’une entreprise à l’autre Cause Nombre Temps Coût (D) de défauts unitaire Tissu 674 7 mn 9 436 Fourniture 10 3 mn 60 Tache 162 1 mn 324 Coupe 201 6mn 2 412 Piquage 1450 3 mn 8 700 Machine 325 3 mn 1 950 Instruction 2 3 mn 12 Autres 84 3 mn 504 Total 2908 Réaliser le diagramme de Pareto et interpréter : Cause Quantité % % cumulés Tissu 9436 40 40 Piquage 8700 37 70 Coupe 2412 10 88 Machine 1950 8 96 Autres 504 2 98 Tache 324 1 99 Fourniture 60 0 100 Instruction 12 0 100 23 398 100 100 Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah Total

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D’après le diagramme de Pareto du coût des réparations on se rend compte que le coût des réparations dues au tissu est supérieur au coût des réparations générées par les défauts de piquage. De point de vue coût le défaut les plus importants est le tissu, on doit essayer de résoudre en premier lieu ce problème

4- LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon. - Période : les années 60 - Technique pour établir le diagramme : le brainstorming

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1. Impact du milieu sur les problèmes de qualité : Chaleur, froid, éclairage, bruit, sécurité, aménagement. 2. Impact de la direction (management) sur les problèmes de qualité : Planification, organisation, direction, contrôle 3. Impact de la main d’œuvre sur les problèmes de qualité ; Taux de roulement élevé, manque de motivation, relation de travail tendue, formation incomplète, inexpérience, nombre insuffisant… 4. Impact des méthodes de travail sur les problèmes de qualité : Instructions ambiguës, rodage des nouvelles méthodes, manutention inefficace, désuétude, conception boiteuse. 5. Impacte des matières premières sur les problèmes de qualité : Qualité inacceptable, retard de livraison, identification inadéquate, stock insuffisant, pénuries fréquentes.

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6. Impact d’équipement sur les problèmes de qualité : Mauvaise conception, pannes trop fréquentes, complexité trop grande, capacité insuffisante, matériel ancien et bruant.

Application    

« Star 2000 » est un fabricant de pantalons. Depuis 5 ans, la société s’est lancée systématiquement dans un programme d’amélioration de la qualité, fondé sur des mesures de prévention après évaluation des coûts de non – qualité et analyse approfondie des défauts. Récemment le Directeur qualité a reçu un dossier comportant une statistique détaillée des défauts, suite à l’analyse des réclamations et des retours – clients (présentés dans le tableau cidessous. Les coûts sont donnés en euros. « Star 2000 » prend en charge le prix de retour et renvoi un pantalon en échange de chacun défectueux. On a estimé que chaque envoi (retour client et expédition spéciale) revient en moyen à 4 euros/ article. Dans le cas de ceintures oubliées (noté par un double astérisque) on profite de l’expédition suivante de pantalons terminés : le coût de transport est donc nul.

Défauts sur retours clients (sur 6 mois) Nature (origine)

Quantité

Coût réparation

Taches de rouille boutons braguette (jean) (articles délavés)

162

6

Coutures avec grignage (défauts fabrication)

254

*

Coutures côté qui « lâchent » (défaut fabrication)

48

5

Non respect des dimensions (défaut fabrication)

284

*

Carreaux non accordés (défaut tissu ou fabrication)

45

*

Gros fils en trame dans le tissu (défaut tissu)

65

*

Tissu troué par endroits (défaut tissu ou coupe)

26

*

Nuances différentes sur divers éléments du vêtement (défaut nuançage réception : Service Qualité ou magasin) ou (défaut coupe) Ceinture mobile oubliée (défaut Expédition)

30

*

115

**

Les articles marqués d’un astérisque ne sont pas réparables, car le coût de démontage et de réparation serait trop important. Il est donc proposé aux clients un remplacement ou un remboursement. On prendra comme hypothèse que l’entreprise va perdre au moyen 25 euros / article dans ce cas la

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Questions : A partir des informations statistiques, pouvez – vous chiffrer le coût semestriel de non qualité pour cette famille d’articles. Si vous étiez responsable de la définition d’un plan d’action qualité conçu pour résoudre définitivement les problèmes constatés, comment procéderiez-vous et pourquoi ? Quelles seraient les priorités dans l’action contre les défauts ? Dans chacun des domaines suggérés par le tableau descriptif des défauts, quel type d’actions peut être engagé ?

Défauts sur retours clients (sur 6 mois) Coût réparation

Coût de la non qualité total (retour + réparation)

162

6

162 x 6 = 972 162 x 4 =810 972 + 810 = 1782

254

*

254 x 25 = 6350

48

5

48 x 5 = 240 48 x 4 = 192 240 + 192 = 432

162

6

162 x 6 = 972 162 x 4 =810 972 + 810 = 1782

45

*

45 x 25 = 1125

65

*

65 x 25 = 1625

26

*

26 x 25 = 650

Nuances différentes sur divers éléments du vêtement

30

*

30 x 25 = 750

Ceinture mobile oubliée (défaut Expédition)

115

**

Nature (origine)

Quantité

Taches de rouille boutons braguette (jean) (articles délavés) Coutures avec grignage Coutures côté qui « lâchent » (défaut fabrication) Taches de rouille boutons braguette (jean) (articles délavés) Carreaux non accordés (défaut tissu ou fabrication) Gros fils en trame dans le tissu (défaut tissu) Tissu troué par endroits (défaut tissu ou coupe)

Cause

Coût

%

% cumulés

Non respect des

7100

36 %

36 %

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dimensions Coutures avec grignage 6350

32 %

68 %

Taches de rouille boutons braguette Gros fils en trame dans le tissu Carreaux non accordés

1782

9%

77 %

1625

8.2 %

85.2 %

1125

5.7 %

90.9 %

Nuances

750

3.8 %

94.7 %

Tissu troué par endroits 650

3.2 %

97.9 %

Coutures côté qui « 432 lâchent » Total : 19 814

2.1 %

100 %

Dans la zone A :

25 % des types des anomalies provoquent 68 % des coûts de la non qualité

Dans la zone B :

37.5 % des types des anomalies provoquent 22.9 % des coûts du non qualité

Dans la zone C :

37.5 % des types des anomalies provoquent 9.1 % des coûts du non qualité

Les plus grands problèmes de la société c’est : Type de non Causes d’apparition de la non conformité conformité Non respect - Taux de rétrécissement de tissu non pris en des compte au matelassage dimensions - Taux de rétrécissement des produits au délavage plus élevés que prévu

Coutures avec grignage

-

Patronages incorrects

-

Non respects des valeurs de coutures (rasage à la surjeteuse)

-

Retrais de tissus après le repassage

Mesures correctives et préventives à entreprendre avant le lancement -

Contrôle qualitatif du tissu avant la coupe.

-

Matelassage sans étirage

-

Repos des matelas pour les tissus extensibles.

-

Analyse du taux de rétrécissement des produits au délavage (faire des essaies de délavage)

-

Contrôler les patronages et établi de deux tableau de mensuration (avant et après le délavage)

-

Mettre des guides bordeurs

-

Etudier le taux de rétrécissement au repassage

-

Formation de l’opératrice sur la méthode de travail.

-

Pendant le piquage l’opératrice tire le tissu.

-

La pression du pied presseur est trop grande -

-

Le fil de l’aiguille et de la canette sont trop serrés.

-

Réglage de la pression du pied presseur suivant le tissu. Réglage de la tension des fils (la tension

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-

L’aiguille est trop grosse pour le tissu.

-

Le tissu est synthétique et ne support pas pied presseur métallique

-

Choix de l’aiguille suivant le tissu et le fil utilisé.

-

Les griffes de la machine sont mal choisies

-

Utilisation de pied presseur en téflon.

-

Choisir les griffes de la machine adéquate

Type de non conformité

Causes d’apparition de la non conformité

Taches de rouille boutons braguette

Les boutons ne sont pas traités anti – rouille

Gros fils en trame dans le tissu

Défaut de tissu

Carreaux non accordés

Ecart angulaire de tissu Non raccord des carreaux lors du placement Non raccord des carreaux lors du matelassage Non raccord des carreaux lors du piquage

doit être la min. possible)

Mesures correctives et préventives à entreprendre avant le lancement

Nuances

Tissu troué par endroits

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5- LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon. - Période : les années 60 - Technique pour établir le diagramme : le brainstorming

7. Impact du milieu sur les problèmes de qualité : Chaleur, froid, éclairage, bruit, sécurité, aménagement. 8. Impact de la direction (management) sur les problèmes de qualité : Planification, organisation, direction, contrôle

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M20 : outil qualité

9. Impact de la main d’œuvre sur les problèmes de qualité ; Taux de roulement élevé, manque de motivation, relation de travail tendue, formation incomplète, inexpérience, nombre insuffisant… 10. Impact des méthodes de travail sur les problèmes de qualité : Instructions ambiguës, rodage des nouvelles méthodes, manutention inefficace, désuétude, conception boiteuse. 11. Impacte des matières premières sur les problèmes de qualité : Qualité inacceptable, retard de livraison, identification inadéquate, stock insuffisant, pénuries fréquentes. 12. Impact d’équipement sur les problèmes de qualité : Mauvaise conception, pannes trop fréquentes, complexité trop grande, capacité insuffisante, matériel ancien et bruant. La Résolution d'un problème s'articule autour de quatre thèmes principaux : 1- Choisir le sujet ou le problème à traiter. 2- Identifier, pondérer, classer les causes. 3- Rechercher, choisir, mettre en oeuvre les solutions. 4- Suivre et contrôler les résultats. Pour chaque cas, l'utilisation d'un outil est décidée pour son rôle.

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M20 : outil qualité

1

Lister les problèmes

2

x x

Lister tout les cause possible de l’écart de qualité

x

x

x

Détecter les causes majeures probables 3

x

Lister les solutions

x

x

Choisir une solution 4

x

Mettre en œuvre la solution Contrôler les résultats

x

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

x

COMPATIBILITE

MATRICE DE

x

Choisir un problème Poser un problème

PARETO

CAUSE EFFET

BRAINSTORMING

QQOCCP

PHASES

DEMARCHE

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M20 : outil qualité

LES FEUILLES DE RELEVES 1- But: C'est un outil d'aide à la mise en place de la mesure. Il permet une collecte de données précise, fiable, en relation avec l'objectif défini et il contribue à éviter des erreurs d'enregistrement. Les Informations sont donc facilement utilisables pour l'analyse. 2- Principe: L'objectif à atteindre doit être clairement défini, afin que les informations recueillies lui correspondent et soient exploitables, analysables. Aussi, la première étape consiste en la détermination des différents éléments à relever : La grandeur à mesurer (ex : nombre de défauts, températures, ...), Les critères de classement (ex : heures, dates, lignes de production, types de défauts...). La feuille de relevés se présente sous la forme d'un tableau, ou d'un histogramme, à une ou deux entrées. Elle permet l'enregistrement méthodique de ces grandeurs en fonction des critères retenus, par une notation chiffrée ou symbolique (codage).

Feuille de relevé des pièces défectueuses

IV. LE DIAGRAMME DE PARETO (Règle de 80/20, Courbe "ABC") 1- But C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives. Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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2- Principe Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.

Zone A : 20% des défauts représentent 80% de la valeur cumulée Zone B : 40% des défauts représentent 15% de la valeur cumulée Zone A : 40% des défauts ne représentent que 5% de la valeur cumulée. 3- Etapes d’élaboration Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes : - liste des problèmes, - quantification de l'importance de chacun, - total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total, - classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang, - représentation graphique. La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C .

Application : Une Entreprise qui fabrique des pulls répertoriés les défauts rencontrés. Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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DEFAUTS QUANTITE COUT UNITAIRE A : épulichage 595 0.365 B :fils étirés 12025 0.278 C :échappement matière 5440 2.365 D :valeurs de coutures 40113 0.208 E :mesures 1408 0.852 F :irrégularité élastiques 1024 0.210 G :tache 3392 0.395 Tableau des défauts ayant amené une reprise des lots. DEFAUTS

QUANTITE

COUT UNITAIRE A : épulichage 595 0.365 B :fils étirés 12025 0.278 C :échappement matière 5440 2.365 D :valeurs de coutures 40113 0.208 E :mesures 1408 0.852 F :irrégularité élastiques 1024 0.210 G :tache 3392 0.395 Tableau des défauts et leurs coûts de reprises

COUT DES REPRISES 227.253 3342..908 12864.796 8343.446 1199.541 215.027 1339.756

On peut envisager diverses voies d'amélioration: - diminuer l'insatisfaction des clients - diminuer les coûts de non-qualité - mettre en place des procédures éliminer certains défauts On ne traitera ici que le point de vue du service commercial qui veut diminuer le nombre de retours clients et le point de vue du responsable fabrication qui veut diminuer les coûts de reprise.  Solution 1: Le point de vue du service commercial On s'intéresse à la colonne quantités car on veut supprimer les défauts les plus nombreux.

Décision : Une action sur les défauts D et B influe sur 80% des retours.  solution 2 : Le point de vue du responsable de fabrication On s'intéresse à la dernière colonne car on veut supprimer les défauts les plus coûteux.

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Décision : Une action sur les défauts C et D influe sur 80% des coûts de reprise LE BRAINSTORMING (Tempête d'idées, Créativité.) 1- But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions. 2- Principe : C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune. Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances) : 1-Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera. 2-Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensés. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. 3-Phase de Conclusion : La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions. 3- Conclusion Afin d'accroître la créativité du groupe, il est conseillé :  de laisser libre court à ses réflexions sans rien justifier,  de favoriser la quantité en disant le plus possible d'idées,  de s'inspirer des idées des autres pour les enrichir voir les compléter,  De ne pas critiquer, discuter ou juger les idées émises. VI.

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA (LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET) Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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1- But : Le diagramme Causes-Effet est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité et à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes. 2- La résolution d’un problème par l’application du diagramme Causes-Effet La construction du diagramme Causes-Effet est basée sur un travail de groupe. 1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut de qualité. 2 - Classer les causes en grandes familles, par exemple les " 5M " :Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d’œuvre, et les illustrer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du problème à résoudre. 3 - Apprécier LA ou LES causes responsables. 4 - Vérifier les opinions. 5- AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions. - Structure d’un diagramme de 5 M

3- LES 5M Il faut vérifier les points suivants afin de déterminer les relations en les 5M et le problème à traiter. Main-d’œuvre

Machines



Les ouvriers respectent-ils les règles ?



Sont-elles conformes aux exigences de la production ?



Sont-ils efficaces ?



Sont-elles conformes à la capacité du processus ?



Sont-ils attentifs aux problèmes ?



Sont-elles correctement lubrifiées ?



Ont-ils le sens des responsabilités



Sont-elles minutieusement inspectées ?



Sont-ils compétents ?



Connaissent-elles des pannes et des arrêts ?



Sont-ils expérimentés ?



Sont-elles suffisamment précises ?



Occupent-ils le poste approprié ?



Emettent-elles des bruits anormaux ?



Veulent-ils s’améliorer ?



Les relations sont-elles bonnes ?



Sont-ils en bonne santé ?

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M20 : outil qualité

Matières

Méthodes



La qualité est-elle correcte ?



Les règles de travail sont-elles satisfaisantes ?



La quantité est-elle correcte ?



Sont-elles régulièrement mises à jour ?



La marque est-elle correcte ?



Les méthodes sont-elles sûres ?



Contiennent-elles des impuretés ?



Produisent-elles de bons produits ?



Les stocks sont-ils suffisants ?



Sont-elles efficaces ?



Sont-elles utilisées sans gaspillage ?



Le changement d’outillage est-il correct ?



Sont-elles manipulées correctement ?



Y-a-il une bonne liaison entre les processus



Sont-elles correctement reparties ?



Leur

niveau

de

qualité

amont et aval ? est-il

satisfaisant ?

Méthodes  Sont-elles bien rangées et classées ? 

Les règles de travail sont-elles satisfaisantes ?



Sont-elles régulièrement mises à jour ?



Les méthodes sont-elles sûres ?



Produisent-elles de bons produits ?



Sont-elles efficaces ?



Le changement d’outillage est-il correct ?



Y-a-il une bonne liaison entre les processus

Milieu 

Les températures et taux d’humidité sont-ils satisfaisants ?



L’éclairage et la ventilation sont-ils corrects ?

amont et aval ?

Quelles causes engendrent cet effet ? Pour tenter de diminuer ou d'anéantir un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir en priorité. Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet (un défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter. Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet (phénomène à étudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches), dans les causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles). Les premiers diagrammes causes-effet ont été développés par le professeur Kaoru ISHIKAWA en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait également appelé, diagramme d'ISHIKAWA ou diagramme en arrêtes de poisson (fishbone diagram). Il est utilisé pour :

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

M20 : outil qualité

Comprendre un phénomène, un processus ; par exemple les étapes de recherche de panne sur un équipement, en fonction du/des symptôme(s).



Analyser un défaut ; remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.



Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celles qui feront l'objet d'une analyse poussée, afin de trouver des solutions.



Il peut être utilisé comme support de communication, de formation.



Il peut être vu comme une base de connaissances

Le diagramme causes - effet n'apporte pas directement de solutions, il permet néanmoins de bien poser le problème.

Utilisation

Un diagramme causes - effet est généralement utilisé pour :  Expliquer  Guider

un phénomène, processus de fabrication

une discussion, il en est le point central

 Rechercher

rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus

importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage)  Identifier

les causes de dispersion face à une dégradation de la qualité et ce, sur la base

d'un diagramme existant  Former

le personnel en étudiant les diagrammes existants.

L'intérêt du diagramme causes - effet est de lister, dans une première phase, toutes les causes possibles, pour cela il faut rassembler un maximum d'idées sur le sujet, et pour y parvenir on utilise des techniques créatives, comme le BRAINSTORMING.

Construction d'un diagramme causes - effet Le but du diagramme est de constituer un outil d’analyse et/ou une "base de données" listant de manière exhaustive les causes, les connaissances. On peut estimer que pour être exhaustif, lors de la construction du diagramme causes-effet, il est impératif de regrouper des personnes ayant acquis une expérience et un niveau technique suffisant sur le sujet à traiter. Cette construction ne peut pas être réalisée de façon individuelle. Toutefois elle permettra aux personnes non expérimentées d'en apprendre beaucoup. On peut aussi penser qu’au contraire, des personnes n’ayant pas de grande expérience et/ou connaissances dans le domaine en question, enrichissent la recherche par une vision originale, celle du " candide ". Lors du recours aux techniques créatives, tel le brainstorming, il est recommandé d’adjoindre au groupe au moins un candide.

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M20 : outil qualité

Etapes de construction du diagramme causes-effet 

Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du procédé.



Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.



Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M : Main d'oeuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement). On peut y ajouter deux autres "M" pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers, qui constituent des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion de projets, logiciels par exemple.

V. Exemple 1 Quelles sont les causes possibles à l'apparition de poussières ?

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

VI. Exemple 2 Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur des faces avant d’appareils, dans le process de fabrication : On commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche en proche jusqu'aux détails : o La Main

d’oeuvre peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, car elle est peut manipuler maladroitement et cogner les pièces, porter des bijoux à arrêtes vives, etc..Chacune de ces sous-causes sera une branchette s’ajoutant à la branche main d’oeuvre. o Le milieu

peut-il être cause de rayures ?

Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le poste de travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible de toucher la pièce… o La matière

peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, elle est trop tendre, sensible… o La/les

méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ?

Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule, l’évacuation des débris, copeaux n’est pas prévue… o Les

machines peuvent-elles être causes de rayures ? Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y a projection de matière…

o Le management

peut-il être cause de rayures ?

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

? Probablement pas o Les

moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ? ? Probablement pas

Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes citées engendrent réellement l'effet. Il faut alors : 

Réfléchir avec l'objet en question sur le site



Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des causes



Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)

Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause (poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences prépondérantes. On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé. Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et illustrées de façon appropriée, le diagramme est complet.

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

VII. LE QQOQCCP:  Synonymes : Méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ? How much ?). Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien. 1-But : Il nous permet de connaître toutes les informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale ou pour rédiger une procédure. Avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. 2- Principe : Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes ou une procédure en se posant de questions : Quoi (objets, action, phase, opération)? Qui (est concerné, acteur, responsable) ? Où (lieu, distance, étape)? Quand (moment, planning, durée, fréquence) ? Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, Modalités, procédures…) ? Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ? et pour chaque question se demander Combien ? Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée.

Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes en se posant des questions : Quoi (objets, action, phase, opération)? Qui (est concerné, acteur, responsable) ? Où (lieu, distance, étape)? Quand (moment, planning, durée, fréquence) ? Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures…) ? Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ? et pour chaque question se demander Combien ?

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée. 3.Formaliser le problème La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un problème que s’il est bien défini. La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt des solutions. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs le synthétisant. Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour l’ensemble du groupe. Les réponses aux questions sont données par le groupe. L’ordre des questions n’est pas imposé et l’on peut revenir à une question pour la compléter.

B. Quoi ?

De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du procédé ? Quel défaut ? …

Qui ?

Quelles personnes ? Quelle équipe ? Quel service ? Quelle qualification ? Qui doit-on tenir au courant des travaux ? Quelle catégorie clients, fournisseurs,… ? …

Où ?

A quel endroit ? A quelle étape ? Quel secteur ? Sur quel procédé ? A quelle distance ? …

Quand ?

A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? Le jour/la nuit ? A quelle fréquence ? L’hiver/ l’été ? …

Comment ?

A été détecté le problème ? Par quel contrôle ? …

Pourquoi ?

Traiter le problème ? Réaliser telle action ? Respecter telle procédure ? …

Combien ?

Combien coûte le problème ?…

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Les réponses à la question "qui ?" vont peut-être révéler le fait que de nouvelles personnes doivent être intégrées au groupe de travail actuel. La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais il faut y répondre le plus précisément possible. Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre du problème de façon à ce qu’il puisse le régler dans un délai raisonnable et veiller à ce qu’il reste un problème à taille humaine. Si le problème est, par exemple, l’apparition d’une non conformité du produit au cours d’une phase de transformation, il faudra résoudre le problème de non conformité du produit au cours de cette phase où elle est apparue et non pas essayer de le résoudre pour toutes les phases. Afin de mieux cerner le problème, nous pouvons être amenés à effectuer des mesures ou des relevés sur le terrain.

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

QQOQCCP Dans l’étape Préparer Règles et objectifs

Rôle de l’animateur

Erreurs à éviter Rôle du participant

Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où, quand, comment, combien, pourquoi. Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre parti. Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les réponses du même type. Trop étendre ou restreindre le problème. Oublier des personnes concernées. Ne pas critiquer les réponses des autres participants. Copier leurs idées.

4- Application : Etude de cas Définir des règles et mettre en place des indicateurs de contrôle Pourquoi ? (objectif) Maintenance et surveillance

Quoi ? (action)

Qui ? (animateur) ALI

Inspection des dynamométriques clés Remplacement Ahmed régulier des barres de fixation

Ou ? (lieu) UT UT

Diffusion et sensibilisation

Instruction d’exécution, Révision des règles de travail

Jamel

Salle de formation

Vérification de l’avancement de mise en oeuvre

Niveau qualité

Hassine

Service Qualité

• Qui ? de répondre à ces questions. On essaye Qui doit le faire ? Qui le fait ?

Comment ? (méthode) Vérifier la clé au début de travail A remplacer tous les deux mis ( noter sur la feuille de relevés) Faire connaître par des instructions et des modèles réels Histogramme

Quand ? (période) Chaque jour Tous les deux mois 10 Mai

Mai-Juin

• Quand ? Quand cela doit-il fait ?

Qui d’autre pourrait le faire ?

Quand cela est-il fait ?

Qui d’autre devrait le faire ?

Quand cela devrait-il être fait ?

Qui laisse exister l’IIE (inutile, irrégulier et excessif) ?

A quel autre moment cela pourrait-il être fait ?

Auditeur tierce partie –Formateur :AMr SAOUDI Abdallah quel autre moment cela devrait-il être fait ?

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M20 : outil qualité

• Quoi ? Quoi faut-il faire ?

• Ou?

Qu’est-ce qui est fait ?

Ou cela doit-il être fait ?

Qu’est-ce qui devrait être fait ?

Ou cela est-il fait ?

Que pourrait-on faire d’autre ?

Ou cela devrait-il être fait ?

Que devrait-on faire d’autre ?

Cela pourrait-il être fait ailleurs ?

• Pourquoi ?

Cela devrait-il être fait ailleurs ?

Pourquoi cette personne le fait-elle ?

• Comment ?

Pourquoi le fait-on ?

Comment faire ?

Pourquoi le faire ici ?

Comment est-ce fait ?

Pourquoi le faire à ce moment ?

Comment faudrait-il faire ?

Pourquoi le faire ici ?

Pourrait-on faire autrement et comment ?

Pourquoi le faire ainsi ?

Devrait-on faire autrement et comment ?

LA MATRICE DE COMPATIBILITE 1- But : C'est un outil d'aide à la prise de décision. Il permet de faire un choix, parmi plusieurs propositions, en fonction de critères établis. 2- Principe : La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des critères de choix préalablement définis et impératifs (ex : coût, délai, efficacité...) et des sujets (problèmes à sélectionner, ou solutions à sélectionner).Les cases sont alors remplies par des symboles définissant la relation entre le critère et le sujet étudié. Les sujets sont alors comparés entre eux, en fonction de leurs scores: o Les problèmes ou solutions ne répondant pas à un ou plusieurs critères sont éliminés.

Réclamation clients











Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah





Notes totale

avec la politique

Concordance

d’importance Degré d’urgence

Degré

CRITERES X2

recueillir

X1 Donnée facile à

NOTE DU

facile à traiter

NOTE DU CRITERES

sujet commun

EVALUATION DES CRITERES

Gains attendus

o Ceux répondant à la plupart ou à tous les critères sont retenus.

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M20 : outil qualité

Le travail du processus non

















Communication inter- processus









Confiance excessive







compris lenteurs de cheminement des bons de commandes























Symboles de notation  5 points  3 points  1 point

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

ROUE DE DEMING PDCA

En 1950 , Deming spécialiste Américain du contrôle statistique , débute ces interventions au japon au profit de la JUSE ( japonese union of scientistes and engineerings ) dans sa présentation des problèmes de qualité apparaît l'idée d 'amélioration , ainsi au lieu des trois phases de Taylor déjà présenter , Plan , Do , See ; il en présente quatre résumé dans le sigle "P D C A" PLAN : planification ( préparer ) DO : exécution ( réalisation ) CHECK : control ( contrôler ) ACTION : action corrective ( améliorer ) Ces phases sont illustrées par la Roue De Deming A (action) :phase ou l 'on agit ou Plutôt réagit pour corriger l'écart Entre ce qui est prévu ( P ) et ce qui est réaliser

P( plan ) :fixation de l'objectif de l 'ordre donné

C ( check) : contrôle , vérification

D (do ) : exécution

EXEMPLE D 'UTILISATION DU SCHEMA :"P D C A" Prenons , pour ce faire l 'exemple d 'une entreprise qui étudie et réalise un produit conformément aux souhaits d 'un client et considérons uniquement les activités sur le produit en cause , en particulier celles du bureau d'étude et de l 'atelier Que font ces derniers : -

Le bureau d 'étude transforme le souhait du client en plan qu 'il fournit à l' atelier

-

L 'atelier réalise le produit attendu par le client en partant des indication du plan . Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

La case P (préparer ) de la grande Roue est donc plutôt du ressort du bureau d'étude et la case D ( réaliser ) de celui de l 'atelier . ceci ne signifie pas que le bureau d 'étude doit se contenter d 'une stricte activité de préparation ; il lui faut en effet suivre , lui aussi un processus P D C A pour sa propre intervention. 1 - ENTREPRISE : On applique le schéma " P D C A " a l 'ensemble de l 'entreprise

A C

P B.E D AT

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M20 : outil qualité

2- BUREAU D ' ETUDES

B.E Chargé de la phase " préparation " de l ' entreprise , le bureau d 'étude définit techniquement le produit , établit un plan , un dossier … destinés à l 'atelier et aux autres département Il applique le schéma " P D C A " à sa propre intervention

B .E

P

- il prépare son action interne :

* Collecte des informations auprès du client  Norme à respecter  Exigences de fabrication imposées  Qualification des agents de l 'atelier D

- il réalise le plan destiné a l 'atelier

C

- il vérifie que ce qui a été exprimé dans la collecte d 'information est bien pris en compte sur le plan

A

- il améliore c 'est a dire : pour sa stricte intervention - corrigé le plan s 'il y a décelé des erreurs -corrigé ce qui a conduit à ces erreurs - collecter toutes les informations sur les causes d'insatisfaction Dans un but de simplification , les deux fonction ; étude du produit et préparation de la fabrication de la sont ici confondues Attirons également l 'attention sur le fait que la dernier phase ( A : améliorer ) est a appliquer : -

d 'une part au produit jugé non conforme à l issue du contrôle pour lui redonner le profil voulu ( l 'action corrective )

-

d 'autre part à la procédure suivie qui mérite peut être d'être revue , pour éviter de retomber dans les mêmes pièges un tel canevas peut bien entendu être utilisé par toute service , toute cellule et a la limite par tout individu dans l 'entreprise .

PDCA C 'est bien ………………………………. Mais insuffisant si on en reste a son reste a son strict domaine personnel .

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M20 : outil qualité

Prévoir son raccordement aux autres est donc une nécessité

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M20 : outil qualité

ETUDE DE CAS RÉEL : roue de deming ou la PDCA  LA MISE ENPLACE DU CONTOLE DE RECEPTION ET DE CONTRÔLE EN COURS

ENTREPRISE : SOPRODITE La roue de deming ou la PDCA : Cet outil est constitué de 4 étapes : - plan (préparer) - do (dérouler) - check (contrôler) - act (assurer)

PLAN

CHEK

DO

ACT

1- plan (préparer) : l’objectif de cette phase : poser le problème, trouver les cause et choisir les solutions  définir le problème : Une pourcentage des retouche très importante égale 38.68%du production réel  trouver les causes : A l’aide des outils utiliser dans la partie évaluation on peut déterminer la cause principale DE cette situation. C’est l’absence de contrôle de réception et le contrôle encours c'est-à-dire la non conformité de system contrôle qualité de l’entreprise SOPRODITE  choisir les solutions : La seule solution qui peut résoudre ce problème c’est la mise en place de contrôle de réception et le contrôle en cours 2-do (dérouler) : Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Cette phase a pour objectif mettre en place toute les action indiquer dans le plan d’action : Le plan d’action :  mise en place de contrôle de réception (tissu) Établir le processus de contrôle déception Établir le procédure de contrôle de réception Établir une fiche de contrôle de réception  mise en place de contrôle en cours Établir le processus de contrôle encours dans les différent phase de production Établir le procédure de contrôle encours Établir la fiche contrôle encours

Entreprise :

Processus de contrôle

WP00VP743F

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

SOPRODITE

de Réception :

Version : F Date : 03/06/2008

Page : 1/1

Responsable : Le responsable contrôle réception (le magasinier). Elément d’entrée

-

Bon de livraison de commande. Fiche technique. Matière première

Réception de commende

réclamation client Contrôle de réception Activités

Matières premières Conforme, livré a la Salle de coupe

Placer les rouleaux Dans leur Etagèr

Elément de sortie

-

Matière réceptionnée contrôlée Fiche d’enregistrement des résultats

Documents Rattachés

-

Procédure Réception. Procédure contrôle réception. Fiche d’enregistrement.

Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle réception

Etablie le : 01/06/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 1/3

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

1 Objet : mettre en place un system de contrôle a fin de garantir un niveau de qualité optimale des tissu utilisées dans la confection qui vise à :  Repérer et signaler les défauts de façon plus précise, pour faciliter dans une certaines mesure le travaille matelassage  Connaître le nombre de défauts et le niveau de qualité de tissu.  Prendre décision quant au sort des rouleaux défectueux : - renvoi de rouleaux au fournisseur. - Utilisation de tissu pour une production ou les défauts ont moins d’incidence Mais dans toute les cas, on signalera les résultats au client 2 But :  S’assurer de la conformité des étoffes réceptionnées aux spécifications de la commande  Arrêter toute livraison non conforme  Evaluer et suivre le niveau de qualité des livraisons  Avertir la fabrication pour qu’elle puisse prendre ses dispositions 3 Domaine d’application : A toute livraison (commande ; étoffe, thermocollant, accessoires..) arrive au magasin 4 Responsabilité : Le magasinier et le contrôleur de la matière premier sont les responsables de l’application de cette procédure. 5 Référence et documentation : Référence WP05NC830F : procédure de maîtrise de produit non conforme Documentation 1. document pour contrôle tissu à la réception

Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle réception

Etablie le : 01/06/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 2/3

6* Déroulement : 1 Contrôle de base Avant le contrôle sur le tissu ,il faut s’assurer de la conformité de la commende avec le produit reçu (référence, quantité , poids , couleur, nuance, solidité des coloris, absorption du tissu extensibilité, longueur ,laise, nombre de fils par cm, toute les information sur l’étiquette de tissu) 2 Contrôle complémentaire avec la table de visite : Ce contrôle s’effectue par sondage sur 10 à 20% des pièces du lot réceptionné. Il sera renforcé à 100% si les premières pièces visitées révèlent des problèmes importants et si le fournisseur est considéré « à risque ». 

Lors de la visite, le contrôleur vérifie ; Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

-

-

-

-

-

Les variations de niveau de coloris entre lisières en début de pièces par un prélèvement d’échantillon ou par rapprochement manuel des deux lisières L’écart angulaire en suivant le trajet d’une duite par rapport à la chaîne La laize par des mesures en différents endroits, ou par l’intermédiaire d’un analyseur de laize Les défauts localisés qui sont ou seront signalés par sonnette placée en laize de pièce La longueur de la pièce en fin de visite Le poids au mètre carré, par pesée de la pièce ou par prélèvement d’un échantillon de 100 m 2

 Contrôle complémentaire de caractéristiques par un laboratoire Si l’entreprise désire vérifier des caractéristiques techniques plus particulières par L’intermédiaire d’un laboratoire (externe) Le magasinier prélève au hasard sur quelques pièces du lot, le métrage nécessaire aux essais : retrait au pressage retrait au lavage

Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle réception

Etablie le : 01/06/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 3/3

glissement aux coutures résistance solidité … 3 Enregistrement des résultats et rapport : les résultats de ces contrôles sont enregistrés sur une fiche de contrôle réception Les pièces d’étoffes rentrent en stock si les résultas des contrôles sont conformes aux spécifications attendues. -

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Fiche de contrôle tissu à la réception Réf tissu : Coloris : Long :

Larg. :

Dimension

Poids :

Laise :

Date :

reçue

Fournisseur : Qtité commander : écart

Longueur Laize utilisable : Laize :

Caractéristique visuels

ok

non

remarques

Direction motif, sens de tissu couleur Etat de bords Caractéristique fonctionnelle absorption Extensibilité résistance Traction Déchirure coloris

CONTROLEUR/

%

REF :

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

DATE :

Logigramme de contrôle dans les différentes phases de la fabrication

Matelassage (Auto contrôle) Coupe (Auto contrôle)

Contrôle encours De production Par sondage

Piquage (Auto contrôle) Réparation

Finition Contrôle fin de chaîne Non

contrôle 100%

Non

Articles déclasses

Oui

Emballage

Lot refuser

Contrôle / Sondage

Lot accepter

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle encours

Etablie le : 29/04/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 1/2

1* Objet : 

Evaluer la qualité du travail des opératrices par un contrôleur.

 Définir les différents contrôles sur la chaîne de piquage.  Evaluation, par un contrôleur, de la qualité du travail des opératrices. 2* But : 

Détection des défauts dés leur apparition, afin d’engager des actions correctives le plus rapidement possible. Minimiser les dégâts des non-conformités.

  3* Domaine d’application :

A tous les produits entrant dans la chaîne de fabrication. 4* Responsabilité : Les contrôleurs sont responsables de l’application de cette procédure. 5* Référence et Documentation : Référence WP03NC830F : Procédure de maîtrise de produit non conforme Documentation 1. Fiche de contrôle en cour 2. planning de contrôle en cour 6/ déroulement : 6/1 le contrôleur visite en une ou plusieurs fois et dans un ordre aléatoire l’ensemble des postes de travail sur une période ne devant pas dépasser deux jours.

Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle encours

Etablie le : 29/04/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 2/3

6/2 Pour cela, il prépare chaque jour son ordre de visite à partir d’une table de nombre au hasard (chaque nombre tiré correspond au numéro de l’opératrice à visite. Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

6/3 A chaque visite, il examine un nombre des pièces toujours identiques : 25% du paquet qui ne dépasse pas les 20 pièces /paquet tout contrôlant :  La régularité du point.  Le nombre de point par cm.  La régularité de point de la machine.  La régularité des valeurs de la couture.  Les pointages (pinces, plaquages, accessoires ….).  La réalisation de chaque début et fin de la couture.  Les crans de montage sont bien respectés ou non.  La symétrie des pièces.  L’aspect de la couture.  Les fronces.  Les défauts matières qui peuvent exister (la nuance, les différentes tâches, défauts de tissage…).  Les tâches d’huile sur le tissu…. 6/4 Toute erreur ou défaut sera enregistré par types sur la fiche de contrôle prévue à cette Effet. Si le nombre de défauts est supérieur à 1 pour un prélèvement de 5, le défaut peut être Considéré comme important dans ce cas la contrôleuse contrôle tout le nombre de paquet. 6/5 A l’appréciation de la gravite peut être affiné par un nouveau prélèvement mais seul le Nombre de défectueux constaté sur le premier est enregistré. 6 /6 Il signale immédiatement au responsable de fabrication :  tout pourcentage considéré comme important  toute anomalie grave 6 /7 De plus, ce poste sera systématiquement contrôlé dans les meilleurs délais pour vérifier Que le problème a été résolu. 6 /8 Il faut informer en fin de journée, le responsable d’atelier du niveau et des problèmes de Qualités rencontrées. Remarque : dans le cas d’un défaut mineur, le contrôleur peut redonner lui-même à L’opératrice la pièce défectueuse. Entreprise : SOPRODITE

Procédure de contrôle encours

Etablie le : 29/04/04/2008 Version : F

Réf : WP00VP743F Page : 3/3

FICHE CONTRÔLE ENCOURS soprodite

Date : Type des défaut Problème Nuance de de symétrie tissu/fil

Problème de couture

Problème de matériel

quantité

Désignation

Poche devant Poche dos

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

opératrices

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M20 : outil qualité

Poche étiquette Sac de poche Braguette Fermeture Parmenture Soupons Fourche Cotée Passent Ceinture Total

3-chek (contrôler) : l’objectif de cette phase c’est vérifier les action mise en place sont efficaces Pour cette phase on trouve que l’action de mise en place de contrôle encours car l’action de mise en place de contrôle de réception n’est pas encore puisque la visiteuse a besoin d’un entretien car elle n’est pas utiliser pendant des années. C’est pour ce la cette action reste dans la phase do Pour déminer l’efficacité de la mise en place de contrôle encours en a appliqué ce contrôle pendant 2 jours et on a comparé la fiche de contrôle finale et le nouveau pourcentage de retouche avec le pourcentage de la situation initiale de l’entreprise. FICHE CONTRÔLE ENCOURS soprodite

Date : 12/06/2008 Type des défauts Problème Nuance de de symétrie tissu/fil * *** ***

quantité

Désignation

opératrices

4 3

Poche devant Poche dos

Hana Samira

4

Olfa

3 5

Poche étiquette Sac de poche Braguette

3

Fermeture

Aly a

*

5

Parmenture

Armel

*

5

Soupons

Noura

Problème de couture

* ***

**

*** * **

* * ****

Problème de matériel

** ***

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

Hager Sonia

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

*

* **

2

Fourche

Ahlem

4

Cotée

Amira

4

Passent

Aida

****

4

Ceinture

Zohra

**

5

Rehausse Fond dos

Mabrouka

**

2

Entre jambe

Jamila

4

Ourlet

samia

57

Total

**

****

***

****

FICHE CONTRÔLE ENCOURS Date :13/06/2008

soprodite

Type des défaut Problème Nuance de de symétrie tissu/fil * **

quantité

Désignation

opératrices

*

2 5

Poche devant Poche dos

Hana Samira

**

3

Olfa

**

*

2 4

Poche étiquette Sac de poche Braguette

*

*

2

Fermeture

Alya

2

Parmenture

Amel

*

1

Soupons

Noura

**

**

4

Fourche

Ahlem

*

*

2

Cotée

Amira

**

3

Passent

Aida

***

4

Ceinture

Zohra

2

Rehausse Fond dos

Mabrouka

Problème de couture ***

* *

* *

Problème de matériel

**

* * **

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

Hejer sonia

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

*

*

***

2

Entre jambe

Jamila

3

Ourlet

samia

42

Total

Fiche de contrôle (recap) DATE:

12/06/200813/06/2008 CHAÎNE:

Client : Diesel Réf : 10411

4

défaut :

jeudi

sac de poche

3

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue Tache

vendredi

total 2

5

4

3

7

10

6

16

5

7

12

7

5

12

3

5

8

7

6

13

5

4

9

2

5

6

7

8

15

5

10

15

10

9

19

9

10

19

11

9

20

9

11

20

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Nuance Total

4

7

101

107

11 208

Nombre de pièces contrôler = production réel de l’entreprise = 50pieces/h (8h/jour) Nombre des pièces pendant 12/06/2008-13/06/2008 =50*16h =800pieces Pourcentage de retouche/a la production =nombre de retouche/production réel *100 =26%

representation des pieces non conforme pieces defetueuses; 26%

1 2

pieces conforme ; 74%

La mise en place de contrôle encours pendant 2 jours seulement A diminuer le pourcentage de retouche au contrôle finale de 38.68% a une pourcentage de 26% c’est a dire le pourcentage a diminuer de 12.68% et c’est une bonne résultat de notre implantation. Ce qui nous permettons de déduire un autre résultat important lors de mise en œuvre de procédure de contrôle de réception 4- act (assurer) : Objectif : C’est s’assurer de l’efficacité des action dan le temps. c’est pour cela la 2 action reste dans la phase check puis elle est créer nouvellement Réalisation d’un plan de contrôle et le formulaire d’enregistrement et traitement de la non conformité

La roue de deming ou la PDCA : Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Cet outil est constitué de 4 étapes : - plan (préparer) - do (dérouler) - check (contrôler) - act (assurer)

PLAN

CHEK

DO

ACT

Plan (préparer) :  définir le problème : - system de contrôle mal organiser - encours très important dans la chaîne - des retards de livraison  trouver les causes : -on peut conclure a l’aide de pourcentage de retouche et les cause déterminer par le diagramme cause effet que le system de contrôle qualité est mal organiser puisqu’il ne trouve pas sont efficacité -la mal organisation de system de contrôle engendre une pourcentage de retouche de plus important ce implique un encours de plus en plus important dans la chaîne de fabrication et par conséquence un retard de livraison de quelque commende .  les solutions -réaliser un plan de contrôle pour les phases de production -réaliser un formulaire de traitement et d’enregistrement de la non conformité Do (dérouler) :

 Le plan d’action : ce plan englober tout Les phase de fabrication c'est-à-dire réception, lancement, confection  élaborer un formulaire de traitement et D’enregistrement de la non conformité

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Entreprise : SOPRODITE

Plan de contrôle qualité production

WP06NC830F Version : F Date : 01/06/08 Page : 1/1

But : Description des responsabilité et méthodes de vérification du lancement de la des production à la livraison client.

Domaine d’application : Ce plan est appliqué pour toute phase de production. Les responsables : -les responsables magasins -responsable lancement et suivie de production - les chefs généraux et les monitrices

Logigramme de traitement et d’enregistrement de la non conformité

Produit non-conformité Coup

produit non Conforme confection Analyse du non Conformité

traitement des Défaut De coupe

action corrective

Non oui

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

traitement De la non Conformité

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Classement

oui Fin

Traitement

Traitement

Des Défaut

2ème choix

Saisie des Données

Fin

Pour ces deux amélioration sont situé encore dans cette étape (do) à cause de temps et des coûts qu’elle nécessite. La mise en œuvre de ces améliorations on a besoin : - validation de ces plans par l’entreprise - former tous les responsable concerner par les 2 plans -conception de tous les fiche nécessaire

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

LE BILAN COMPARATIVE

CE BILAN NOUS PERMET DE COMPARER LA SITUATION INITIALE L’AMELIORATION AVANT ET LA SITUATION ACTUEL PROPOSER. SITATION INITIALL - SYSTEM DE CONTRÔLE QUALITÉ NON CONFORME ET MAL ORGANISER

SITUATION PROPOSER

system de contrôle bien organiser

-pourcentage de retouche 38.68%

-pourcentage de retouche de plus en plus moins 26%

-encours de plus en plus important dans la chaîne cause des retouches des pièces non conforme

-des pièces non-conformité bien organiser et par conséquence diminution des encours

-non validation des enregistrements

- validation d’enregistrement

-faible production - retard de la livraison pour quelque commende -Manque de qualification des opératrices -Manque des formation

-augmentation de la production - tous les commendes sont livrées à leur date -opératrice qualifier

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

-Problème de la non conformité des pièces produite

- des formations par l’entreprise - résolution de tous les cause de la non conformité

Fiche de contrôle final Client : Diesel

défaut :

opératrice

horaire 8-9 9-10

10-11

sac de poche

Hajer

**

*

**

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila

*

**

Samira

**

*

Samira

*

**

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

Samia

*

*

jihene * **

Réf : 10411 1112.30 *

13.-14 14-15

*

*

***

*

***

*

*

**

*

*

***

*

*

***

*

**

* *

* **

*** **

**

**

*

*

15-16 **

1617.15 *

* **

**

*

*** ** *

**

*

** *

aida

***

***

*

ahlem

**

**

*

*

***

**

***

**

*** * ***

**

***** ***

*****

**

*

*

**

**

***

*

*

**

Tache

**

***

**

*

*

***

***

****

Nuance

**

**

*

**

** *

Total Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

6 15 8 7 10 12

8 12 9

****

*

10

9

** ***

Total e

DATE: 07/04/2008 CHAÎNE: 4

*

14 24 14 19 7 184

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Fiche de contrôle final

défaut :

Client : Diesel Réf : 10411

opératrice

horaire 8-9 9-10

10-11

*

sac de poche

Hajer

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

**

*

Samira

*

**

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

Samia

**

jingle * ** **

13.-14 14-15

**

1112.30 *

**

* *

*

**

**

**

***

15-16

*

** *

*

**

**

*

** **

* *** *

* * **

* *

**

*

*

**

* *

**

*

1617.15

** *

*

** *

aida

*

*

*

Ahlem

*

*

**

**

*

*

**

*

*

*

*

**

*

*

**

**

***

****

**

**

**

**

**

*

**

*

**

**

*

*

Tache

**

*

**

*

***

**

**

*

Nuance

***

**

***

**

***

**

**

***

Total

Fiche de contrôle final DATE: 09/04/08 CHAÎNE: 4

Réf : 10411

Client : Diesel

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

totale

DATE: 08/04/08 CHAÎNE: 4

4 2 10 10 9 7 8 12 7 9 10 8 *19 12 15 19 161

C.S.F.H de Tunis

opératrice

horaire 8-9

9-10

10-11

1112.30

sac de poche

Hajer

**

**

*

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

* ***

*

** **

Samira

**

**

**

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point

Samia

**

**

*

***

**

mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

jingle

**

** ***

15-16

* *

** **

***

** *

*

aida

**

***

Ahlem

*

**

**

**

*

**

*

*

**

* *

** *

** *

** *

**

**

**

4

**

*

***

***

*

***

*

*

***** *

*

**

*

**

**

*

**

*

*

Tache

**

*

**

***

Nuance

*

**

**

*

17 7

***

* ***

**

6 7

*

**

** **

1617.15

*

*

*

13.-14 14-15

totale

défaut :

M20 : outil qualité

*

* ***

***

Total

6 13 4 14 9 15 14 4 12 8 10 16 162

Fiche de contrôle final

Réf : 10411

défaut :

opératrice

horaire 8-9 9-10

10-11

sac de poche

Hajer

*

*

1112.30

Client : Diesel

13.-14 14-15 *

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

15-16

1617.15

totale

DATE: 10/04/08 CHAÎNE: 4

3

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

* **

** ***

Samira

*

**

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point

Samia

*

*

jingle

*

**

* ***

**

**

*

*

*

**

*

*

**

**

***

*

**

*

* *

*

*

* *

**

** *

**

*

*

*

**

*

**

*

***

**

***

**

*

**

***

Tache

*

**

Nuance

*

**

Ahlem

* * *

*

aida

***

*

**

mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

****

4 20 5 7 9 10 5

** ***

***

*

*

**

*

***

**

**

*

***

*

****

***

**

**

**

****

**

**

***

**

*

***

**

*

8 10 8 16 17 19 14 3 158

Total

Fiche de contrôle final

défaut :

opératrice

horaire 8-9 9-10

sac de poche

Hajer

*

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

raccord entre jambe ourlet non

Samia

Samira

jingle

10-11

* **

*

Client : Diesel

Réf : 10411

*

1112.30 *

13.-14 14-15

15-16

* **

* *

*

* *

**

*

**

*

*

*

*

*

**

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

*

1617.15

totale

DATE: 11/04/08 CHAÎNE: 4

2 3 6 7 5 5

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

conforme aspect de point mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

*

***

*

* *

***

** **

aida

**

**

*

*

Ahlem

**

*

***

*

**

**

**

***

***** **

*

**

Tache

***

Nuance

*

*

***

** **

* **

***

**

**

***

**

**

*

*

**

**

**

***

****

**

**

***

**

**

**

***

*

***

*

**

****

***

*****

**

***

**

***

*

***

***

15-16

1617.15

Total

12 8 5 15 12 12 24 17 22 18 155

Fiche de contrôle final Client : Diesel

défaut :

opératrice

horaire 8-9 9-10

sac de poche

Hajer

*

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

** *

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point

Samia

*

Jamila

***

*

**

**

***

** *

***

**** **

**

**

*

mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures

Samira

aida

10-11

**

1112.30 **

***

* *

**

*

**

*

*

**

Réf : 10411 13.-14 14-15

**

***

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

totale

DATE: 12/042008 CHAÎNE: 4

5 3 7 4 4 6 8 12 3 5

C.S.F.H de Tunis

bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

M20 : outil qualité

Ahlem

*

*

*

**

*

**

*

*

****

***

**

*

***

**

**

Tache

*

***

***

***

Nuance

***

*

**

*

3 6 10 8 10 7 101

Total

Fiche de contrôle final Client : Diesel

défaut :

opératrice

sac de poche

Hajer

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point

Samia

mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition)

horaire 8-9 9-10

10-11 *

*

Samira

** **

*

Jamila

**

aida

**

* *

*

***

5 7

**

**

***

***

*

3 7 5

* *

*

*

** *

***

*

***

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

4

10

***

** *

3

**

**

* **

* **

1617.15

**

** *

15-16

** * **

*

**

13.-14 14-15

**

*

**

Ahlem

1112.30

Réf : 10411 totale

DATE: 13/042008 CHAÎNE: 4

2 7 5

*

10 9

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

***

**

**

Nuance

** *

*

*

* *

** ***

* *

*

**

défaut :

opératrice

sac de poche

Hajer

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue

Jamila Samira

*

Samira

*

raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point

Samia

mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue

Fiche de contrôle final Client : Diesel Réf : 10411

horaire 8-9 9-10

*

10-11

*

* * **

1112.30 *

* * ***

jingle

*

13.-14 14-15

* *

*

**

*

* *

**

*

***

* *

*** ** ***

***

*

** ***

***

Tache

***

*

Nuance

*

**

***

**

***

*

*

*

*

**

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

** **

**

***

* ***

**

2 3 6 7 5

*

*** *

1617.15

* **

***

***

15-16

*

*

*

aida Ahlem

9 4 101

Total

DATE: 12/06/2008-13/06/2008 CHAÎNE: 4

11

totale

Troue Tache

*

*

5 6 4 5 8 10 9 10 9 11 7

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

Total

107

Fiche de contrôle final DATE: CHAÎNE:

défaut : sac de poche

Client : Réf : opératrice

horaire 8-9 9-10

10-11

1112.30

13.-14 14-15

raccord fond dos poche dos non symétrie poche embue raccord entre jambe ourlet non conforme aspect de point mon que de point irrégularité des surpiqûres montage ceintures bouts de ceintures mesure nom conforme mon que (finition) Troue Tache Nuance Total

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

15-16

1617.15

t

C.S.F.H de Tunis

M20 : outil qualité

LA Méthode 5 S Introduction I. I. II. III.

Définition des 5S La méthodologie de mise en place Les points clés d’application Les domaines concernés

Conclusion

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Introduction

Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité dans les entreprises. Il s'agit d'une démarche professionnelle qui ne peut pas s'improviser. Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent. L'une des premières étapes, sinon la première, doit porter sur la propreté et la bonne organisation des bureaux et des postes de travail dans l'entreprise. Tous les services de l'entreprise sont concernés, de la prise de la commande à l'expédition du produit. Ce serait une faute de considérer que seuls les ateliers peuvent et doivent pratiquer cette démarche. La qualité d'une entreprise est jugée par sa clientèle à travers sa tenue, son allure, la présentation de son accueil, de son réseau commercial, de son siège social et de la première impression qu'elle donne au travers de l'organisation de ses ateliers. 5S tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans

cette technique. On peut les traduire approximativement par : Mot Japonais Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Traduction Débarras Rangement Nettoyage Ordre Rigueur

Interprétation Trier Ranger Nettoyer Conserver en ordre et propre Formaliser et impliquer

Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la prévention des accidents, puisqu'à terme, il n'est plus nécessaire de rappeler les règles de sécurité, car on note naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l'application des consignes. Nous donc dans une première partie une définition des 5S, puis dans une deuxième partie, nous aborderons la méthodologie de la mise en place des 5S, avant de voir les points clés d’application dans une troisième partie, et enfin dans une dernière partie, nous aborderons les domaines concernés.

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M20 : outil qualité

Mot 7aponais Seiri

Traduction Débarras

Interprétation Trier

I. Définition 5 S

Mot 7aponais Seiton

Traduction Rangement

Interprétation Ranger

Le sens premier de débarrasser est "dégager de ce qui embarrasse". Seiri ou " l’art de savoir jeter ". Nous ne savons pas jeter... La preuve, c’est que nous gardons ce qui ne nous sert pas ! Dans le contexte des 5S, cela signifie faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail. Au sens propre du terme, ranger signifie mettre les choses en ordre rapidement et couvre implicitement toutes les procédures nécessaires à cet effet. Tant qu’on utilisera des objets, on aura besoin des les avoir à portée de main, ce qui explique que le rangement doit être fait chaque jour. On évite ainsi de perdre du temps à chercher. Pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels est

un objectif tout à fait possible. Mot 7aponais Seiso

Traduction Nettoyage

Interprétation Nettoyer

Une fois chaque chose à sa place, il faut veiller à la propreté des lieux. C’est la phase SEISO. Le dictionnaire donne du verbe nettoyer la signification suivante : " Rendre net, propre en débarrassant de tout ce qui ternit ou salit ". Dans le contexte des 5S, cela signifie éliminer les déchets, les saletés, les corps

étrangers afin que le poste de travail et son environnement soit propre. Mot 7aponais Seiketsu Mot 7aponais Shitsuke

Traduction Ordre Traduction Rigueur

Interprétation Conserver en ordre et propre Interprétation Impliquer et Formaliser

C’est ce que vous obtenez lorsque vous avez pris l’habitude de vous débarrasser des objets inutiles, de ranger et de nettoyer. C'est, après avoir nettoyé et éliminé les causes causes de salissures, faire briller puis repeindre avec une peinture claire et brillante. Il s'agit là de développer des habitudes (appliquer les règles) et un effort constant que tout reste en ordre. L'objectif est de mettre en place un système permettant de faire des progrès et de ne

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M20 : outil qualité

pas revenir en arrière. Sur le terrain, on applique ce qui a été décidé : Qui, Quoi, Quand, Comment les tâches sont réparties.

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M20 : outil qualité

II. La méthodologie de mise en place Constituer le comité d’animation 5S

La structure d’animation de la démarche 5S doit se calquer sur la structure hiérarchique. Elle doit rassembler au sommet des membres de la direction et fonctionner à la base au travers des cercles de qualité. Le responsable de chaque unité de travail sera responsable de l’animation des 5S dans son unité, mais sera néanmoins encadré par un animateur 5S. Définir la politique des 5S

Une fois ces principes établis, cette instance aura pour mission de définir la politique des 5S. Mettre en place des groupes de travail, définir des objectifs spécifiques et des délais Dès lors, chaque équipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui évitera de donner l’impression d’une multiplication inutile des efforts. Définir le plan d’action 5S

Il convient donc d’établir un plan d’action 5S et de l’appliquer. La première règle est de définir un plan en fixant des délais pour chaque action. Il est nécessaire d’utiliser des fourchettes assez larges (1 an, 2 ans, etc...) et de surveiller en permanence ce calendrier en s’efforçant de le réaliser. De plus, le plan doit prévoir des réunions et des rapports pour faire le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont été atteints. Il ne faut surtout pas limiter la participation à ces réunions à quelques personnes. Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation.

Il faut savoir avant toute chose que lorsqu’une décision est prise, il faut l’appliquer (se débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, entreprendre un grand ménage, consacrer chaque jour 3 minutes au nettoyage). De même, il convient de créer des outils adaptés et de les utiliser (étagères et tables spéciales pour le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions). Ensuite, il faut faire des choses qui exigent des améliorations préalables (placer des capots pour éviter les projections de copeaux et prendre des mesures pour éviter les fuites). Enfin, il faut engager des actions qui nécessitent l’aide des autres services (réparer des machines, changer l’agencement d’un atelier, prévenir les fuites d’huile). Dès lors, les actions menées sur le terrain, il faut mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution des actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propreté qui serait évalué par des gammes de nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de suivre l’évolution (avant, pendant, après). Suivre le plan d’action 5S

Il est très important que les évaluations soient faites avec rigueur pour que ceux qui ont réalisés beaucoup d’efforts notent le sérieux de la démarche. Les évaluations

doivent aller jusque dans les moindres d6tails et ne rien n6gliger. Celui qui 6value devra observer aussi bien les bons points que les mauvais, car l’i dentifi cation des problèmes est le premier pas vers l’am6lioration.

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

III. Les points clés d’application Opération Débarrasser - Trier Le r6sultat de l'op6ration doit être visible :

· · ·

ne pas h6siter à jeter faire un grand nettoyage de printemps (repeindre 6ventuellement) d6limiter et identifier de façon tr&s visible la zone du chantier

Avant le d6barras et le grand nettoyage initial :

·

Montrer la d6termination de la direction et de l'encadrement, · Chacun doit participer activement : informer et solliciter le personnel concern6, · R6aliser un planning des op6rations Tri, D6barras et Nettoyage initial, · Pr6voir l'assistance de la maintenance, · Faire vivre le tableau de communication, l'utiliser continuellement (audits, post- its, plan d'action,...) · Prendre des photos et les afficher.

Pendant la phase de d6barras :

·

Veiller à ce que l'on atteigne l'6tat de r6f6rence, · Si des points posent problèmes, remonter sans d6lai l'information et mobiliser les comp6tences pour les r6soudre, · Profiter du nettoyage pour d6tecter les anomalies (causes de salissures, desserrages, fuites, d6formations, casses,...) · Prendre des photos et les afficher · D6terminer des priorit6s dans les nettoyages et rangements, · Ecrire les gammes et les proc6dures de rangement pour ces priorit6s, · Programmer en fin de chaque poste 5 minutes 5S pour appliquer gammes et proc6dures pr6c6demment 6tablies.

Op6ration ranger

Le r6sultat de l'op6ration doit être visible : · Les zones doivent être clairement d6limit6es (all6es, zones de travail, zones à risques,...) · Les objets et les zones d'affectation doivent être identifi6es, · Il doit être possible de rep6rer facilement les objets manquants · Le système de nettoyage doit être visible (kit de nettoyage, bacs à d6chets), · Utiliser des couleurs vives et contrast6es ainsi que des symboles. Les objets à fr6quence d'emploi 6lev6e doivent être rapidement et facilement accessibles. Les objets fragiles doivent être prot6g6s. Les standards de rangement ainsi que la description de l'6tat de r6f6rence doivent être formalis6s. Contrôler l'application des règles de rangement et les am6liorer sans cesse. Les crit&res de rangement sont :

·

efficacit6 (minimiser le temps de recherche)

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis

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M20 : outil qualité

Sécurité (attention aux chutes et aux heurts) Qualité (attention à la rouille, aux coups, aux mélanges de pièces)

Opération Tenir propre

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· Se fixer des priorités en localisant les endroits générateurs de salissures et difficiles à nettoyer. · Démarrer un processus de progrès permanent pour éliminer les sources de salissures : viser le zéro salissure. · Mettre en place des moyens pour ne pas salir (capots, goulottes, suppression des soufflettes, aspiration des fumées). · Consacrer du temps au nettoyage (au minimum 3 minutes / jour /personne, définir un planning de nettoyage, établir des gammes de nettoyage,...). Etablir des standards de propreté et un état de référence. Améliorer l'environnement (peinture, éclairage,...). Simplifier le nettoyage. Veiller à l'application effective des règles de nettoyage.

Opération standardiser

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Se fixer des priorités en repérant les points à surveiller en particulier. Décrire et visualiser les standards ou états de référence pour ces points Rendre visibles les anomalies pour faciliter le contrôle : · Propreté : renforcer l'éclairage, peindre dans des couleurs permettant un repérage immédiat des salissures · Rangement : rendre visible l'absence d'un objet, rendre visible tout objet mal placé, en sur-stock,... · Pour que les règles soient respectées, il est préférable de les faire écrire et visualiser par les opérateurs eux-mêmes. · Visualiser très clairement ce qu'il ne faut pas faire.

Opération impliquer

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Traiter les problèmes en fonction de leur apparition. L'initiative vient du personnel. Faire participer toutes les personnes concernées. Créer des équipes multifonctionnelles. Etre pragmatique et s'orienter vers l'action immédiate. Rechercher la meilleure utilisation de l'existant. Communiquer visuellement sur l'avancement des projets. Utiliser une méthodologie de résolution de problème commune. L'amélioration est continuelle : pas un jour sans amélioration. Quel que soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire mieux. Les améliorations sont conduites par le besoin du client (interne et externe). Le processus est plus important que le résultat. Appliquer le PDCA. · L'encadrement consacre du temps à écouter les suggestions et observer le processus d'étude de problème.

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

IV. Les domaines concernés

Trier - Débarrasser Ranger Nettoyer Conserver en ordre et propre Impliquer / Formaliser

Poste de travail Pas d'objets inutiles, pièce cassée, objets divers, objets rouillées Outils et objets identifiés (en fonction de la fréquence d'utilisation), rendre visible les manquants Nettoyage régulier, contrôle et inspection Éradiquer les causes de salissures, respecter les consignes de nettoyage, de rangement et de sécurité Établir les procédures visuelles, fonctionnement des technologies par synoptique, assurer la visibilité des pointsd'inspection Salle de réunion

Trier - Débarrasser Ranger Nettoyer Conserver en ordre Trier - Débarrasser Ranger Nettoyer

Pas d'objet inutile Mobilier et matériel Aucune trace sur les sols, murs, tableaux Atelier Procédures visuelles (matériels et consignes) Pas d'en-cours excessifs Emplacements définis pour les en-cours Parties communes, toilettes, vestiaires

Conserver en ordre et propre

Eradiquer les causes de salissures, encours excessifs, respecter les consignes de nettoyage, de rangement et desécurité.

Impliquer / Formaliser

Afficher les plans d'action, les valeurs maxi de stock, les consignes de circulation et d'évacuation, les consignes desécurité Etablissement

Trier - Débarrasser Ranger Nettoyer Conserver en ordre et propre Impliquer / Formaliser

Trier - Débarrasser Ranger Nettoyer Conserver en ordre et propre Impliquer / Formaliser

La cour n'est pas encombrée Allées tracées, signalétique claire Vitres propres, toilettes impeccables Eradiquer les causes de salissures, organiser le ramassage des poubelles Afficher le planning des "5S", les horaires. Bureau Pas de documents périmés, les documents obsolètes Documents et classeurs, identifiés, facile à trouver Pas de salissure, environnement agréable (mobilier, vitres,...)

Eradiquer les causes de salissures, l'origine des poussières Le Respect des consignes, les procédures, l'affichage

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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M20 : outil qualité

Conclusion La démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté, l’environnement, l’ambiance en interne, l’image de marque de la société, la qualité mais aussi la sécurité. Les 5S constitue aussi une démarche d’amélioration continue, . Kaizen signifie amélioration. C’est un état d’esprit que l’on met en place et que l’on fait vivre, par l’implication de l’ensemble du personnel. Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA. Le premier nettoyage sert à établir l’état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les action, fixer les objectifs avec les acteurs (= Plan). Les actions sont menées et les résultats vérifiés (= Check). On évalue alors l’écart entre ce que l’on constate et les objectifs (= Act). Ensuite, on redéfinit de nouvelles actions (= Plan) et c’est reparti !

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

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C403: outils Qualité

Le principe des 5 S Le principe de l'amélioration continue Les 5S

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

Débarras

Rangement

Nettoyage

Ordre

Rigueur

I. NOTRE ENGAGEMENT à TOUS

Je débarrasse tous les objets et documents inutiles.

Je nettoie ce que je salis en utilisant les bons produits

Je remets correctement à sa place ce que je prends

Je respecte toutes les règles établies et contribue à les faire évoluer Code : 0402402

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C403: outils Qualité

J’avertis de chaque problème et suggère des améliorations en les faisant partager

Les 5 S, c’est QUOI ? SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

= = = =

DEBARRAS RANGEMENT NETTOYAGE ORDRE RIGUEUR

Les 5 S, POURQUOI ? Avoir un local toujours propre, rangé et surveillé, pour améliorer la productivité, la qualité de service les conditions de travail, de sécurité et d'efficacité.

Sur les hommes : moins de fatigue Sur les machines : moins de panne Sur les produits : moins de défaut Sur l'organisation : moins de perte de temps Code : 0402402

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C403: outils Qualité

Pour les clients : plus de satisfaction

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Eléments à auditer 0 Points Les zones de passage et les recoins sont-ils dégagés ? Des objets, câbles ou tuyaux traînent-ils à terre, sur le dessus des armoires ou sur l’établi ? Les zones de stockage ou d’entreposage sont-elles respectées ? Les appareils de mesure sont-ils rangés à leur place ? Les outils et outillages sont-ils rangés à leur place ? Les bacs, caisses ou cartons et matières sont-ils rangés à leurs places ? Les armoires sont-elles rangées ? Les outillages sont-ils accessibles rapidement et facilement ? Les outillages sont-ils en bon état ? Le sol et les murs sont-ils propres ? Les outillages et les appareils de mesure sont-ils propres ? Les postes de travail ou les établis sont-ils propres ? Les documents de travail sont-ils renseignés correctement ? Les tuyaux et les câbles sont-ils repérés ? Les outils et outillages sont-ils identifiés ? Le local maintenance est-il propre et rangé ? Les responsabilités de nettoyage et de rangement sont-elles définies ? Les opérateurs portent-ils les protections recommandées ? L’affichage des procédures de rangement est-il présent ? L’affichage des procédures de nettoyage est-il présent ? Ces procédures sont-elles respectées ? Les modes opératoires sont-ils affichés aux postes ? Les outillages et les postes de travail sont-ils en bon état ? L’affichage (5S et autres) est-il à jour et en bon état ? Code : 0402402

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C403: outils Qualité

Les délais des plans d’actions sont-ils respectés ? Total des points

PLAN D'ACTIONS

Local Production

5S

Diffusion : Affichage 5S N° 1

Postes-Lieux Problèmes posés

Pourcentage d'avancement : .... ... % Actions issues des étapes du 5 S Date : 27 out 2014. Page 1/1 Actions correctives

Pilote

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

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Délai

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C403: outils Qualité

LOCAL MAINTENANCE Phases

Etapes

ELIMINER

Tri : Séparer l’utile de l’inutile au poste, dans toute la zone. Débarras : Prendre des décisions sur l’inutile Nettoyage initial : Dégrossir

RANGER

Ordre sur le poste : Une place pour chaque chose Chaque chose à sa place Accessibilité en fonction de la fréquence d’utilisation

NETTOYER

ORDRE RIGUEUR

Etat

Nettoyage dans le détail : Détecter les anomalies et analyser les causes. Optimisation du nettoyage : Améliorer l’aptitude au nettoyage Visualiser les zones sensibles Préparer les gammes et les moyens de nettoyage Elaborer les standards visuels Réaliser les gammes « entretien préventif » visuelles Former aux nouvelles règles Audit de notation Plan d’actions permanent

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