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Zitiervorschau

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

INTRODUCTION

1

Première partie : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux

2

3

1.1 Définition

3

1.2 Les concepts de base de la GPEC

5

1.3 Les différentes manières d’entrer dans une GPEC

7

Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC

8

2.1

Identification des métiers et leurs évolutions

9

2.2

Analyse quantitative des ressources de l’entreprise

9

2.3

Diagnostic des écarts et évaluation des compétences

10

Deuxième partie :

Section 1 :

Un cas d’entreprise : Saint- Gobain Isover

12

La GPEC chez Saint-Gobain Isover

13

1.1

Présentation du groupe et de l’usine d’Orange

13

1.2

La politique de gestion des ressources humaines de Saint-Gobain

14

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

Section 2 : Construction d’une GPEC

15

2.1

Quels enjeux pour l’entreprise ?

15

2.2

Gestion prévisionnelle de l’effectif

16

2.3

Mise en place de descriptif de poste

19

Troisième partie :

Un outil stratégique de management

22

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management

23

Définition et objectifs d’un outil stratégique

23

1.1

Section 2 : La GPEC un outil stratégique de management

25

2.1

Outil de recrutement et de justification de rémunération

25

2.2

Outil de formation

26

2.3

Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières

26

2.4

Outil d’employabilité

26

Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC

27

3.1

La prise en compte des enjeux sociaux économiques

27

3.2

Favoriser l’implication et communication entre dirigeants et salariés

27

3.3

La pérennité du système

28

CONCLUSION

29

BIBLIOGRAPHIE

30

ANNEXES

31

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

INTRODUCTION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion récente. De tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son mode de gestion et ses besoins futurs. Mais aujourd’hui elle doit faire face à de nouveaux enjeux : -

Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique.

-

La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail.

-

Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques.

-

L’adaptation de la version 2000 de la norme ISO.

Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à avoir opté pour un management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La mise en place d’une telle démarche soulève un certain nombre de questions que nous allons essayer d’éclaircir. L’objet de cette formation va être d’illustrer en quoi la GPEC peut être considérée comme un outil stratégique de management. Afin de valider ce thème, nous nous sommes posés les interrogations suivantes : -

Quelle définition de la compétence ?

-

Quels sont les outils liés à la GPEC ?

-

Comment se met en place une démarche GPEC ?

-

Quel est le rôle de la hiérarchie dans la gestion des compétences ?

Afin de répondre à ces différentes questions, nous verrons dans une première partie comment se définit une GPEC et quels en sont les enjeux. La deuxième partie sera consacrée à l’étude d’un cas d’entreprise Saint Gobain Isover qui nous permettra de mieux comprendre comment s’articule et se gère une GPEC. Et enfin, dans la troisième partie nous tenterons de démontrer que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil stratégique

de

management

pour

l’entreprise.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

PREMIERE PARTIE :

LA GESTION PREVISONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

Dans cette première partie, nous allons définir la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et ses enjeux. Nous verrons ensuite les différentes manières d’entrer dans une démarche GPEC.

Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une notion centrale de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il s’agit de doter l’entreprise en ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu. Cette définition s’inscrit dans la définition que donne JM Le Gall de la gestion des ressources humaines « c’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification ».1

1.1

Définition : La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises

cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme. Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les années 70, vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle. En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins et les ressources disponibles. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut pas oublier la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise

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l’élaboration de référentiels de compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en œuvre l’amélioration continue des compétences.

Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment.

Phase 1

Phase 2

(instant t)

(horizon x)

Ressources

Ressources

actuelles

Futures

Emplois

Emplois

actuels

Futurs

Phase 3

Phase 4

Analyse

Politiques

des écarts

d’ajustement

Schéma de base de la GPE D’après Mallet L, Gestion prévisionnelle de l’emploi des ressources humaines, Paris, Editions Liaisons, 1991

La GPEC vise plusieurs objectifs : -

Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois.

-

Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut développer de nouvelles compétences.

-

Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille technologique et en lui assurant la formation.

-

Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).

1

J.M. Le Gall « La gestion des ressources humaines » PUF,Coll « Que sais-je ? », 2 éme édition 1992

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-

Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).

-

Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.

-

Une meilleure efficience de la formation.

-

Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).

- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur.

Après avoir défini les objectifs de la GPEC et avant de se lancer dans cette démarche, il convient de définir un certain nombre de concepts.

1.2

Les concepts de base de la GPEC : A ce stade de la réflexion, il devient nécessaire de clarifier la signification que l’on

donne à la notion de compétence. Il existe de nombreuses définitions pour la compétence. Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise de techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel. Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre-eux , les organiser et les mobiliser aux moments adéquats et à bon escient. Voici quelques définitions2 qui vont éclairer notre étude : -

Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou techniques.

2

B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd, 2001

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-

Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte bien spécifique.

-

Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail.

-

Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou d’aller vers d’autres types d’activités.

EXEMPLE : Analyse du poste de contrôleur dans l’industrie électrique

LES SAVOIRS Connaissance des lois électriques et électroniques les notions de « mesure » LES SAVOIR-EVOLUER Se former au contrôle Préventif, à la qualité

LES SAVOIR-FAIRE Les compétences approchées par le métier

Maîtriser l’utilisation des équipements de contrôle

LES SAVOIR- ETRE Faire preuve d’initiative D’autonomie dans l’organisation

B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd, 2001

Certains auteurs comme Le Boterf vont encore plus loin dans la définition de la compétence. Pour lui la compétence résulte de trois facteurs : le savoir agir qui suppose de savoir combiner et mobiliser les ressources pertinentes ; le vouloir agir qui se réfère à la motivation personnelle de l’individu ; le pouvoir agir qui renvoie à l’existence d’un contexte, d’une organisation qui rend légitime la prise de responsabilité. Il est important de préciser qu’une personne n’est pas compétente, ou non compétente. Il existe des niveaux, une échelle qui permet de hiérarchiser chaque individu dans un domaine défini. La compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en œuvre en situation

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professionnelle, elle est fortement contextualisée, c’est-à-dire qu’elle dépend de l’environnement et elle a une durée de vie limitée. Après avoir éclairci la notion de compétence, nous pouvons maintenant définir les différentes manières d’entrer dans une GPEC.

Les différentes manières d’entrer dans une GPEC :

1.3

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser certaines questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en place un management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.

Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC : -

Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise n’a pas de classification.

-

Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement ou introduction sur un nouveau marché.

-

Soit pour conduire un système global de management par la compétence.

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

Dans son ouvrage «La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences», Editions L’Harmattan, avril 1990, Dominique THIERRY propose cinq modes d’entrée dans une GPEC. Ces modes d’entrée peuvent être soit pris séparément ou être associés. • « L’entrée par le plan moyen terme » : il s’agit de prévoir l’adéquation ressources / emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système de

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quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs déjà présents, il faut connaître l’évolution du marché, la politique d’investissement) . • « L’entrée par les unités » : c’est le même principe que l’entrée précédente sauf que l’on se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose un fort degré d’autonomie. Cela permet d’adapter la GPEC aux problèmes spécifiques de l’unité. • « L’entrée par les familles professionnelles » : Il s’agit d’identifier les emplois-types de l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les gestionnaires,…On a un découpage transversal de l’entreprise. • « L’entrée par les investissements » : Pour chaque projet d’investissement, on regarde l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les formations,… • « L’entrée par les emplois sensibles » : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des « 20/80 », 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les emplois clés de l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer,.. Nous allons dans cette seconde section définir les étapes clés d’une démarche GPEC.

Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC

Dans la première partie, nous avons précisé la définition et les enjeux de la GPEC. Il nous paraît utile dans cette seconde partie de détailler la méthodologie à adopter lorsque l’on se lance dans un tel projet. L’analyse des ressources disponibles doit permettre de faire un état des

lieux

le

plus

précis

possible

tant

au

niveau

qualitatif

que

quantitatif.

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2.1

Identification des métiers et leurs évolutions

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes : -

Quelle structure pour demain ?

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que se soit au niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour l’entreprise de définir comment son organisation s’articulera ( par exemple pour éviter les doublons,..). -

Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.

2.2

Analyse quantitative des ressources de l’entreprise

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels que :

-

Quel est l’âge moyen de l’effectif ?

-

Etude de la pyramide des âges

-

Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite

-

Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les glissements

-

Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où viennent les salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il? Où vont-ils?

Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses : organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan social,

..

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2.3

Diagnostic des écarts et évaluation des compétences

Ces études qualitatives et quantitatives

permettent de se projeter dans le futur et

d’évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les caractéristiques des ressources ( compétences disponibles).

Différents déséquilibres peuvent apparaître : -

Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectif en raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim, de sous-traitants,..

-

Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de référentiel métier/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoirêtre, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d’établir une cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.

La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes (Voir annexe 1) : 1- Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un référentiel implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances nécessaires

à

la

réalisation

d’une

tâche.

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2- Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement c’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire l’entretien. 3- Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le niveau de l’individu la présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est débutante, confirmée ou expérimentée.

Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester facilement compréhensible et appropriable par les personnes concernées. La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter les points critiques et de prévoir des actions correctives.

Comme on l’a dit précédemment le référentiel métier/compétences est un des outils de la GPEC, mais nous allons voir dans la partie suivante qu’il peut être complété par une étude plus approfondie qui est l’étude des descriptifs de postes. Nous illustrerons cette méthode par l’étude

de

cas

Saint-Gobain

Isover.

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DEUXIEME PARTIE

UN CAS D’ENTREPRISE : LA SOCIETE SAINT-GOBAIN ISOVER

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Comme nous l’avons dit précédemment, l’élaboration d’une politique de Ressources Humaines adaptée aux évolutions et mutations technologiques passe par la réalisation d’études sur les compétences pour pouvoir répondre à l’objectif de qualité et de performance qui est assigné à toute organisation engagée dans la compétition nationale et internationale.

Section 1 : La GPEC chez Saint-Gobain Isover Dans un premier temps, nous allons présenter le groupe Saint-Gobain et l’usine d’Orange, afin de connaître les caractéristiques du groupe.

1.1

Présentation du groupe Saint-Gobain et de l’usine d’Orange Le groupe Saint-Gobain est un groupe français dont le siège social est situé à Paris. Il

est un des cent premiers groupes industriels dans le monde et l’un des dix premiers français. Il est présent dans 47 pays avec plus de 1000 sociétés et emploie 172 000 personnes dont 34 000 en France. Le groupe réalise 70 % de son chiffre d’affaire à l’étranger et à l’exportation. Il développe huit activités dont la plupart sont en relation avec le verre, réparties dans 3 pôles (pôle habitat, verre et matériaux de haute performance). Le chiffre d’affaire se répartit de la façon suivante au 30/01/2003

Céramiques et Plastiques et Abrasifs 12% Distribution bâtiment 35%

Conditionnement 14% Isolation et Renforcement 11% Vitrage 14%

Canalisation 4% Matériaux de construction 10%

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En France, Isover Saint-Gobain est le premier producteur de matériaux isolants pour le bâtiment et l’industrie. Il est le seul fabricant français détenteur des deux procédés laine de verre et laine de roche. La branche isolation en France est constituée de quatre usines dont celle d’Orange spécialisée dans la fabrication de laine de verre. Cette entreprise fabrique 250 tonnes de laine par jour et emploie 300 salariés.

2.1

La politique de Gestion des Ressources Humaines de Saint-Gobain

La politique de Gestion des Ressources Humaines de Saint-Gobain constitue un élément majeur de sa stratégie. Elle a pour but d’anticiper les besoins de l’organisation qui composent le Groupe, de créer les conditions de l’adhésion des salariés aux objectifs de l’entreprise et de répondre à leurs attentes, notamment par la prise en compte de leurs projets professionnels et des conditions de travail.

La gestion des ressources humaines repose sur 4 grands principes qui sont :

¾ -

Diversifier les approches par :

La féminisation : Les femmes constituent aujourd’hui 18,6% de l’effectif et continuent à progresser en particulier au sein de l’encadrement. L’objectif est d’atteindre un meilleur équilibre entre femmes et hommes et ainsi d’augmenter l’efficacité des équipes par une diversité des approches et une meilleure prise en compte des différences.

-

L’internationalisation : Une des forces du Groupe est sa dimension mondiale. Les échanges entre les pays et l’internationalisation des équipes font partie intégrante de sa compétitivité.

¾ -

Offrir des carrières :

La variété des expériences, la mobilité géographique et fonctionnelle permettent aux salariés

de

réelles

perceptives

de

carrières.

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¾ -

La formation :

L’amélioration des performances du Groupe s’appuie sur le développement des compétences. En 2002 le groupe a dépensé 2,1 % de masse salariale totale pour la formation. Cette formation s’organise autour de cinq axes principaux qui sont :

• le renforcement des compétences et de l’expertise technique • le développement de la capacité d’innovation et des compétences commerciales • le transfert du savoir-faire • l’amélioration de l’efficacité des équipes • la consolidation de la culture du groupe

Recruter en préparant l’avenir en :

¾ -

Renouvelant les générations, en recrutant des jeunes dans un souci d’équilibre de la pyramide des âges. Une partie des filiales industrielles d’Europe occidentale doivent renouveler leur personnel à cause des départs en retraite des tranches d’âges du « baby boom »

-

Attirant de nouveaux talents.

Pour mettre en place cette politique, le groupe s’appuie sur une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Section 2 : Construction d’une GPEC Nous allons nous appuyer sur un exemple réel, celui de l’usine d’Orange pour illustrer la démarche GPEC.

2.1

Quels enjeux pour l’entreprise ?

Comme nous l’avons dit dans le paragraphe précédent, de nombreuses entreprises se trouvent confrontées à des départs en retraite. Cela est dû à la fin de la période d’activité de la

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vague du baby boom. Compte tenu de cette réalité, la priorité actuelle pour l’entreprise est de maintenir les compétences que les salariés ont acquises durant leur activité, afin de minimiser les pertes de connaissances. Le défi pour l’entreprise est d’identifier les emplois prioritaires qui vont être touchés par ce phénomène et déterminer ceux qui sont stratégiques pour l’entreprise, c’est-à-dire ceux qui représentent un risque majeur pour la sécurité, la qualité, la productivité. L’objectif de cette démarche est d’assurer une compétence adaptée à chaque opérateur lors de sa titularisation au poste, de maintenir la production et la qualité des produits et le développement d’un savoir. Pour cela il convient de se livrer à une analyse quantitative et qualitative de l’effectif.

2.2

Gestion prévisionnelle de l’effectif

Afin de définir une évolution des effectifs, il convient de fixer des hypothèses de situation en prenant en compte différents paramétres (la législations, le turn over,….) Dans un premier temps, il convient d’étudier l’évolution de l’effectif par âge :

Pyramide de l'âge NB Nom Prénom

Age2

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

45 à 50

40 à 45

35 à 40

30 à 35

25 à 30

20 à 25

Somme

Moins de 20 ans

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

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Ce graphique a été réalisé en fixant l’âge de la retraite à 60 ans et en tenant compte des démissions, des licenciements, des mutations, des décès. On constate que 41 % des salariés ont plus de 50 ans et 14 % ont plus de 55 ans . Ensuite un second graphique peut être réalisé en analysant l’évolution de l’effectif à 3 et 5 ans en fonction des différentes catégories sociaux professionnelles.

Nombre

Prévision des départs par CSP 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

3 ANS 5 ANS

AGM

CAD

EMP

HMA

OUV

TOTAL

CSP

On constate que la catégorie la plus touchée par ces départs en retraite est la catégorie « ouvrier ». Une attention particulière leur devra être apportée, car nous sommes dans le cas d’une entreprise industrielle et ce sont les ouvriers qui agissent et qui connaissent le mieux le processus de production. D’ici cinq ans l’entreprise devra faire face à plus de 40 départs en retraite soit plus de 13 % de son effectif. Après cette analyse démographique, il est utile d’identifier les postes les plus touchés.

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Le graphique suivant met en évidence les postes de production qui vont être concernés par un départ. Age de l’effectif par poste Age (Tous)

Nombre de Nom Prénom

Age2

3

59 58

2

57 56

1

55

TECHNICIEN SECTEURS FIBRAGE/ETUVE

TECHNICIEN PROCESS PRODUCTION

TECHNICIEN FOUR/COMPO/ENCOLLAGES

SURFACEUR

REGLEUR

OPERATEUR OXYMELT

MECANICIEN FIBRAGE

FONDEUR-FIBREUR

EMPLOYE TECHNIQUE PRODUCTION

CONDUCTEUR LIGNES

CHEF DE POSTE NORD-SUD

CARISTE DECHETS SECS

CARISTE APPROVISIONNEMENT

AIDE REGLEUR

AIDE LIGNE

AGENT EAUX RECYCLEES

AGENT CHARGES PALETTISEES

0

PRODUCTION Niveau direction libelle Poste libelle

Ce graphique définit les postes qui vont être touchés par un départ. Par exemple on s’aperçoit que trois des cinq agents charges palettisées ont plus de 56 ans, de même la personne qui tient le poste de technicien secteurs fibrage/étuve est âgée de 59 ans. Cette étude permet d’identifier les emplois sensibles et ainsi pouvoir anticiper afin d’éviter la perte d’un certain savoir-faire précieux à l’entreprise et de mieux gérer sa transmission. Une fois que ces emplois ont été identifiés, il convient de savoir ce qui est fait dans chacun

d’eux,

d’où

l’utilité

de

descriptif

de

poste

précis.

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2.3

Mise en place de descriptif de poste

Le descriptif de poste est un document qui permet d’avoir une connaissance approfondie du poste. Il se nourrit du référentiel compétences. C’est un document de référence qui regroupe l’ensemble des fonctions nécessaires à l’atteinte des objectifs d’une organisation et c’est également une étape indispensable de la Gestion des Ressources Humaines. Il existe différentes méthodes comme la méthode Corbin ou Hay qui permettent la formalisation des fonctions. Dans de nombreuses organisations on ne trouve pas de profil de poste ou alors ce sont de simples documents écrits à la hâte, à l’initiative de n’importe qui, sans mode d’emploi précis et validé. Dans un tel contexte, chacun peut alors interpréter son poste à sa guise, faire certaines tâches qui ne lui incombent pas et délaisser d’autres qui sont indispensables au poste. Il s’agit de rédiger un mode d’emploi de la fonction, en prévoyant les différentes situations auxquelles le titulaire devra faire face et auquel il pourra se référer. Le descriptif de poste doit être réalisé en collaboration avec le titulaire du poste et validé au niveau N+1 et N+2, puis par le responsable des Ressources Humaines. Le descriptif de poste se réalise en plusieurs étapes : ¾ Recueil d’informations : Généralement il s’agit d’un entretien individuel guidé avec le ou les titulaires du poste. ¾ Rédaction du descriptif de poste : A partir des informations tirées de l’entretien, on rédige le descriptif de poste selon la méthodologie que l’on a définie. ¾ Validation du titulaire du poste : il s’agit de vérifier l’accord du titulaire sur le descriptif. ¾ Prise en compte des remarques et redéfinition : Il s’agit d’harmoniser le descriptif en prenant en compte les remarques du titulaire du poste.

¾Validation hiérarchique : Le descriptif est validé par les différents niveaux hiérarchiques.

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¾Validation par le RH : C’est l’ultime étape, il faut s’assurer que le poste n’a pas été surdimensionné. Il peut aussi réévaluer le poste dans sa qualification.

Le descriptif de poste est constitué de différentes rubriques (Voir annexe 2):

-

Identification et intitulé de la fonction : Le descriptif de poste doit comporter des indications relatives à l’entreprise, au service et aux personnes qui ont contribué à l’analyse. Figurent également la date, le nombre de révision, le coefficient et statut du poste.

-

Résumé synthétique de la fonction : il s’agit en 3 ou 4 lignes de définir les finalités du poste.

-

La place de la fonction dans la structure hiérarchique

-

La position de la fonction dans le réseau de relations (fournisseurs, clients, internes et externes)

-

Les attributions, responsabilités et missions essentielles

-

Les informations utiles, disponibles et à rechercher : cela correspond aux règles et aux procédures à respecter en matière de sécurité, d’environnement et de qualité

-

Les domaines de compétences et les niveaux requis : Il s’agit des savoirs, savoir-être et savoir-faire liés au poste

-

Les conditions de travail

-

Les moyens disponibles : les matériels, logiciels et méthodes de travail utilisés.

-

Les qualités requises

-

Autres renseignements

Le descriptif de poste a plusieurs finalités pour l’entreprise et pour l’individu. Il s’agit d’un document évolutif qui sert de base à un recrutement. Il favorisera l’accueil et l’intégration d’un nouvel embauché dans une fonction et servira d’outil d’évaluation pour l’entretien annuel et permettra de revoir et d’actualiser les classifications. Après avoir vu dans les deux premières parties comment s’articulait une démarche GPEC, nous allons voir dans cette troisième partie, en quoi la GPEC peut être un outil stratégique de management pour l’entreprise. Car une fois que l’analyse des besoins et des ressources de

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

l’entreprise est faite, il convient de mettre en place des politiques de ressources humaines adaptées à la structure de l’entreprise.

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TROISIEME PARTIE

LA GPEC : UN OUTIL STRATEGIQUE DE MANAGEMENT POUR L’ENTREPRISE

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise.

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil stratégique de management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de faire une analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert de base aux politiques que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. Dans une première section, nous définirons ce qu’est un outil stratégique, ensuite nous verrons en quoi la GPEC en est un, et enfin quelles en sont les conditions de succès.

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management 1.1

Définition et objectif d’un outil stratégique La démarche stratégique répond à plusieurs définitions qui sont :

- « Plan d’utilisation et d’allocation de ressources disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l’avantage de l’entreprise considérée »

(Sallenave)

-

« Voie qu’emprunte une entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel qui déterminera sa performance » (Porter) La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il

faut planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats. La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen de mise à la disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions, développer les compétences de ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. La compétence constitue un facteur clés de succès pour l’entreprise. En effet, une entreprise dispose de trois catégories de ressources qui sont sources d’avantage concurrentiel :

-

les ressources de capital physique (usines, équipements, finances, technologies)

-

les ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des salariés)

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-

les ressources de capital organisation (structure, planification, contrôle, la coordination, système de gestion)

Vu le contexte actuel, les entreprises ont tout intérêt à investir dans le capital humain pour faire face aux exigences de renouvellement, de réactivité, de flexibilité et de complexibilité .

Le schéma suivant présente la démarche stratégique de la GPEC

PLAN STRATEGIQUE

DIAGNOSTIC ANALYSE BESOINS-RESSOURCES DIAGNOSTIC D’ECARTS

INTEGRATION STRATEGIQUE

GESTION

MOYENS COLLECTIFS D’ADAPTATION

RECRUTEMENT

MOBILITE ET RECONVERSIONS INTERNES

ORGANISATION ET AMENAGEMENT DU TRAVAIL

FORMATION

DEPARTS ET RECONVERSIONS EXTERNES

Du plan stratégique au pilotage social B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 éme éd, 2001

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Nous verrons, dans la seconde section, en quoi la GPEC et les différentes études qui en résultent peuvent servir d’outil de management et de régulation des écarts.

Section 2 : La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise.

La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil de management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants, des managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences pré-requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du personnel. Elle est également un outil de management, dans la mesure où cette étude est réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires des postes. C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations connues et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme et d’être en progression continue.

2.1

Outil de recrutement et de justification de rémunération

La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste permet de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste. La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil est la plus délicate à réaliser. De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les principaux déterminants

du

salaire.

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2.2

Outil de formation :

La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de formation, puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le niveau de connaissances acquis et celui requis pour le poste. La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer d’une logique de formation-catalogue à une logique de formation-développement. La formation est un moyen d’accroître les compétences du salarié.

2.3

Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières :

Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse les performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et ceux réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan d’action qui permettra de les réduire. La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela permet au DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des hypothèses d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions technologiques.

2.4

Outil d’employabilité : C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent

intégré dans l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise et permettant l’amélioration continue des compétences

et

des

performances

de

l’individu.

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Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC

3.1 La prise en compte des enjeux sociaux économiques :

En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements. Ainsi, une entreprise

passe d’une « culture de statut » à « une culture de

gestion des

compétences ».

3.2 Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés : L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés sont indispensables pour la réussite d’un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties travaillent ensemble. La direction doit montrer l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche en l’intégrant dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans les plans d’action. Elle doit jouer sur la transparence de l’information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche. Cette étude doit faire l’objet de discussions avec les différents partenaires sociaux pour favoriser un bon climat social. Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés. Ils auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement. La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui permet de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut tenir le

salarié

au

courant

de

l’état

d’avancement

du

projet.

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3.3

La pérennité du système :

L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et des moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps. Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à jour lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que l’individu a suivies.

SECTION 4 : Les outils de la GPEC :

4.1. Définition et finalités des différents types de référentiels

Un référentiel est un outil au service de ceux qui ont pour mission de piloter un projet de Gestion des emplois et des Compétences. Il présente les caractéristiques suivantes : -

Il est toujours construit pour un usage particulier. Son contenu dépend de finalités recherchées.

-

Il référentiel n’explore pas la totalité des détails d’une situation professionnelle.

4.2. Les différents types de référentiels : 4.2.a. Le référentiel d’emploi-type ou fiche de poste: Encore désigné par le concept de fiche de poste, le référentiel d’emploi-type détaille les missions, activités et éventuellement les tâches s’un groupe d’agents (emploi-type) ou qu’un agent (poste) doit accomplir. C’est encore l’ensemble des situations de travail présentant des contenus d’activité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupés par un même individu. Le référentiel d’emploi-type est un document qui peut faciliter la production d’une fiche de poste. Parmi les emplois-types, certains présentent des enjeux particuliers en raison de la rareté des compétences requises, de l’importance des missions liées aux politiques ou la mutation de leur contenu : on parlera alors d’emplois « sensibles » ou « stratégiques ». L’analyse prévisionnelle des emplois consiste en une analyse fine des conséquences des facteurs-clés d’évolution de la stratégie de l’entreprise. Le poste de travail est la situation de travail individuelle et localisée. La fiche de poste traduit les attentes de la hiérarchie.

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Les entreprises et les emplois sont d’une façon générale confrontés à trois groupes de facteurs d’évolution. Il s’agit de l’évolution : 

De leur technologie ;



De leur organisation interne, conséquence de contraintes diverses ;



Des facteurs sociaux els que l’évolution des mentalités des hommes par rapport au travail ou des changements d’implantation des salariés.

Il convient alors de faire préciser les facteurs d’évolution des structures et des emplois aux principaux acteurs concernés dans l’entreprise, à savoir, la Direction Générale et tous les responsables opérationnels ou fonctionnels. Dans ce cadre, les grands thèmes qui suivent sont à traiter : 

Menaces et opportunités par rapport à l’extérieur ;



Situation de la concurrence ;



Les points à développer et à abandonner.

Les conséquences des trois critères précédents sur l’emploi dans la société peuvent être quantitatives et qualitatives. L’analyse des conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise va nous permettre de déterminer : 

Les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de nouvelles compétences ;



Les emplois menacés : qui sont appelés à disparaitre ;



Les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des transformations à moyen terme ;



Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

Un répertoire des emplois est par ailleurs indispensable pour décrire les activités actuelles et futures et identifier principalement les passerelles de mobilité. 

Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois ;



Construire un squelette de famille d’emplois ;



Identifier les emplois types à partir des postes concrets ;



Proposer des intitulés adaptés aux nouveaux métiers ;



Proposer des définitions.

A partir des facteurs identifiés précédemment, nous réalisons une carte des emplois en cinq étapes : 

Familles professionnelle :



Sous-familles



Emploi-type

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

Postes



Tâches

Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons envisager des passages d’un poste à l’autre par la mise en œuvre de formations. Exemple : famille d’emplois « Ressources humaines » : -

Famille

= Ressources humaines

-

Sous-famille

= Formation, recrutement, paie, etc.

-

Emploi-type

=Assistant-secrétaire-technicien-responsable

-

Tache

= calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien

paie)

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Exemple de Fiche d’emploi-type : FICHE D’EMPLOI-TYPE (Profil de poste)

Finalité :

Principales structures

Missions principale, définie en une phrase

Concernées Parties de l’organisation dans lesquelles on rencontre

Environnement :

l’emploi.

Principaux interlocuteurs. Travail autonome ou en équipe

Niveau (*)

Description synthétique des activités: Principaux axes d’action. Ne s’attache Pas aux tâches spécifiques des postes

F A Compétences nécessaires

M

Connaissances Aptitudes

I

++++++++++++

L L E

Formation et/ou

P

Expérience professionnelle

R o F .

(*) : Niveau de compétence

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4.2.b. Le référentiel métier : Pour construire un répertoire des métiers ou référentiel métier, il est fondamental de remplir l’emploi type par famille professionnelle en partant des métiers existants au sein de l’entreprise. Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de l’entreprise) : -

Direction Générale

-

Ressources Humaines

-

Organisation

-

Achat

-

Marketing et commercial

-

Production

-

Finance

-

Logistique

-

Qualité

-

Recherche et Développement

Fiche de recensements des emplois : Secteurs Groupes

Emplois

d’emplois

à la date du……..

Production

Commercial

Administratif

Personnel

Etc.

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A partir de l’existant, cette fiche apporte une vision globale des groupes d’emploi pouvant apparaitre dans les différentes familles professionnelles.

4.2.c. La cartographie des emplois-types Famille 1 S/Fam.1

Famille 2 S/Fam.2

S/Fam.3

ploi-typ

e

Emploi-

type

Emploi-

type

P1

P2

P3 Em

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12 Certains postes sont spécifiques à une famille d’emploi, voire à une sous famille ou sont communs à plusieurs familles (exemple : le contrôleur de gestion peut exister dans les familles Commercial, Production, Administratif)

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4.2.d. Le référentiel de compétences : La compétence est produite par un agent dans une situation professionnelle donnée. Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans l’action d’un certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elle est directement liée à un contexte et s’observe en situation de travail. Elle est définie et validée par l’environnement direct. Elle doit être référée à un résultat attendu. Le référentiel de compétence regroupe les compétences stratégiques ou sensibles indispensables à l’atteinte des résultats fixés. L’identification des compétences peut se faire à partir des questions suivantes : 

Quelles sont les compétences spécifiques à un emploi ou un poste donné ?



Quelles sont les compétences qu’il est indispensable de posséder ?



Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux emplois-types ou deux postes ?



Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux agents occupant un même emploi-type ou même poste ?



Qu’est-ce qui fait la différence entre un débutant et un agent confirmé ?

L’élaboration du référentiel de compétence selon les étapes suivantes : 1. Lister

les

compétences

induites

à

partir

de

l’articulation

mission/activités/résultats : Exemple : Secrétaire d’unité. Mission Assurer

Activités les

-

Recevoir, filtrer et diriger

communications

Résultats attendus -

les

téléphoniques ; -

-

Réponse approfondie

communications

Compétences l’importance

à

tous les appels. -

Identifier

information à partir de

Transmission

de

Assurer un suivi des

l’information

à

communications

l’interlocuteur

(vérifications,

concerné.

niveau

Clarté et précision

avec

du

courtoisie,

rappel)

-

transmis

d’une

sa

nature,

son

contenu, son émetteur, -

message -

Apporter un premier de

réponse

pertinence

et

Choisir le mode de communication interne (écrit,

approprié oral,

direct,

indirect…) -

S’assurer de la prise en compte de l’appel

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par

le

interlocuteur.

2. Repérer les compétences véritablement spécifiques ; 3. Arrêter les compétences véritablement stratégiques ; 4. Dissocier, si nécessaire, les compétences partagées de celles qui distinguent le débutant du confirmé

bon

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CONCLUSION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est devenue une des préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines. En effet, l’entreprise doit concevoir, mettre en oeuvre et suivre des politiques visant à réduire l’écart entre les besoins et les ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des mutations technologiques. La GPEC doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise, trop souvent les entreprises ont choisi cet outil comme variable d’ajustement des effectifs. Or la GPEC, ne peut se limiter à de simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle doit être intégrée et construite en fonction des différentes politiques de formation, recrutement, gestion des carrières que l’entreprise

souhaite

mettre

en

place.