Lucrare de Licenta Intercontinental [PDF]

Zitiervorschau

1. INTRODUCERE 1.1 Imagine de ansamblu asupra lucrãrii Pentru început, e bine de ştiut cã aceastã lucrare încearcã sã dezvãluie pe cât posibil calea spre succes prin implementare unui mix de marketing cat mai elaborat, la cel mai nou intrat hotel pe piata turistica din Cluj, Hotel Royal Classic. Scopul principal al acestei lucrãri este implementare si elaborarea unui mix de marketing la acest hotel. De asemenea, analiza mixului de marketing şi analiza SWOT este inevitabilã pentru crearea unei imagini de ansamblu al acestuia. Pentru a înţelege mai bine contextul în care afacerea Royal Classic poate sa evolueze pe piata hoteliera din Cluj,

a fost necesarã prezentarea tendinţelor turismului şi

industriei hoteliere pânã în anul 2020. In capitolul IV, s-a fãcut o descriere a hotelurilor din lanţul Classic prezente pe piaţa de servicii româneascã şi principalii lor concurenţi. Intrebãrile la care lucrarea mea încearcã sã rãspundã sunt simple: •

Care sunt tendinţele turismului pe viitor?

•

Ce înseamnã mixul de marketing?

•

Ce înseamnã Royal Classic Hotel?

•

Care este mixul de marketing ce ar trebui implement?

•

Ce ar trebui sã se imbunãtãţeascã ?

1.2. Tendinţe ale turismului internaţional şi a industriei hoteliere pânã în anul 2020

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Conform Organizaţiei Mondiale a Turismului, expansiunea rapidã a turismului este una din caracteristicile remarcabile ale perioadei moderne de creştere economicã, la fel ca transporturile, de care este strâns legatã. In 1950, numãrul de cãlãtori se ridica la 25 de milioane pe glob. OMT-ul prevede cã numãrul turiştilor internaţionali va depãşi cifra de 1,5 miliarde pânã în 2020.1 Sectorul turismului a fost bulversat de doi ani de stare permanentã de pericol, dar în ciuda obstacolelor teroriste, în ciuda efectelor rãzboiului din Irak, şi a riscurilor sanitare ale SRAS2 şi mai recent, a gripei avicole, existã certitudinea bine ancoratã a nevoii de a cãlãtori. Concurenţa exacerbatã din turism obligã firmele sã anticipeze viitorul. Dar puţine întreprinderi consacrã timp şi bani reperãrii tendinţelor care au incidenţã asupra pieţei lor. Ele în general se bazeazã pe intuiţie, ceea ce nu intotdeauna dã roade. Trebuie mai întâi sã ne punem în legãturã cu principalii factori susceptibili de a avea influenţã asupra performanţei întrepinderilor turistice şi examinarea tendinţelor anunţate de OMT asupra viitorului turismului mondial atât la nivel de cerere şi ofertã cât şi la nivel de strategii de marketing şi destinaţii.

1.2 .1 Definiţia tendinţei Mai întâi trebuie definit conceptul de tendinţã. “Tendinţa nu este o modã sau o manie. Moda este efemerã şi schimbãtoare. Tendinţa este mai stabilã. Ea evolueazã încet. Longevitatea ei se mãsoarã în decenii.”3 Un bun exemplu de tendinţã grea citat de toţi experţii este cel al mondializãrii. Pentru a înţelege o tendinţã se fac prospectãri sau ansamble de cercetãri bazate pe observaţia prezentului. 1

Tourisme: horizon 2020, OMT, Madrid, 1999 Sindromul Respiratoriu Acut Sever 3 Stafford, J et Sarrazin, B “La prévision prospective gestion. Tourisme-loisirs-Culture, Montréal, Presses de l’Université du Quebec, 2000 2

2

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

În turism, metodele de prospectare se utilizeazã de cãtre OMT şi de asemenea de multe întreprinderi private şi organisme publice. Unele vor crea un departament de cercetare şi dezvoltare, altele se vor axa pe inovaţii în cadrul propriului departament de marketing.

1.2.2 Factori care infuenţeazã întreprinderile din turism Factorii susceptibili de a avea o influenţã semnificativã asupra performanţelor întreprinderilor turistice sunt: •

schimbãrile demografice şi sociale

•

noile tehnologii în transporturi şi în reţele de distribuţie

•

implementarea unor mãsuri de securitate accentuatã

•

crearea unor conştiinţe sociale şi ecologice

•

modificarea valorilor de consum şi a obiceiurilor de cãlãtorie

Aceşti factori principali determinã tedinţele majore, megatendinţele. În primul rând creşterea populaţiei mondiale. Populaţia va creşte dacã nu va exista o rupturã economicã sau rãzboaie care sã afecteze întreaga planetã. Acum suntem în jur de 5,7 miliarde. În 2020 experţii estimeazã cã populaţia mondialã va fi de 8 miliarde de locuitori. Conform POPULATION REFERENCE BUREAU OF WASHINGTON creşterea va fi de 45,8 %. Mai precis regiunea Americii de Sud va înregistra o creştere de 46,8 %, Asia de 43,1 %, şi Oceania de 39,3 %. Africa va înregistra o creştere estimatã la 109,7 %. Singurele regiuni care vor înregistra o scãdere a ritmului de creştere sunt America de Nord cu o creştere de 28 % şi Europa, care va înregistra o creştere de numai 1,5 %.

3

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Cresterea procentuala a populatiei in urmatorii 16 ani 109,7 America de Sud

2020

Asia Oceania

46,8 43,1

Africa

39,3 28

Am de Nord 1,5

2004

Europa

% fig. 1

Dacã examinãm piramida vârstelor, observãm cã tendinţa grea e cea de îmbãtrânire a populaţiei. Persoanele de la 50 de ani în sus vor creşte numeric. Turismul trebuie deci sã se pregãteascã pentru boom – ul seniorilor. Se anunţã o micã revoluţie, iar îmbãtrânirea clientelei va impune investiţii in sectorul hotelier. Angajaţii care pe parcursul carierei lor s-au cazat în hoteluri de 3 şi 4 stele, plãtite de întreprinderile unde lucrau, vor continua, o datã ajunşi la pensie, sã se cazeze la hotel dar vor alege categorii cu preţuiri mai scãzute. Aceastã creştere prevãzutã a pieţei seniorilor a atras dupã sine în SUA crearea de hoteluri adaptate. Astfel, lanţul hotelier Choice creeazã camere adaptate unei clientele mai înaintate în vârstã. Adaptãrile vizeazã reglarea încãlzirii, a iluminãrii pentru remedierea problemelor de vedere, punerea la dispoziţie a unor paturi mai înalte, traseuri mai scurte între holul de recepţie şi camerã. Un alt factor care influenţeazã tendinţele turismului este structura familiilor. Tãrile dezvoltate vor fi atinse, dupã cum spun experţii de ceea ce anglo – saxonii numesc sindromul DINKS4 şi ceea ce francezii numesc sindromul cuibului gol. Apare o 4

Double income, no kids – venit dublu, fãrã copii 4

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

concentrare a timpului liber doar la sfârşit de sãptãmânã, şi se conştientizeazã nevoia de a se ocupa de copii. Forecasting International, cu ocazia unuia dintre studiile sale legate de principalele curente care influenţeazã lumea a afirmat: „ Timpul e pe cale de a deveni marfa cea mai scumpã din lume”5. Vor apãrea un nou tip de vacanţe, cele blânde, care presupun îmbinarea muncii cu plãcerea. De aceea, hotelul viitorului va trebui sã fie dotat cu tehnologii performante pentru a permite pãrinţilor sã lucreze iar copiilor sã se joace cu ultimele jocuri video. Hotelurile care se vor ocupa de copii femeilor în cãlãtorii de afaceri prin amenajarea unor camere de zi pentru copii, prin propuneri de vizite ghidate care sã corespundã cererilor copiilor şi etaje rezervate exclusiv femeilor vor avea de câştigat. In zilele noastre, femeile alcãtuiesc jumãtate din contingentul de cãlãtori oameni de afaceri, spre deosebire de acum 30 de ani când ele nu reprezentau decât 1% dintre cãlãtori. Dar ele nu lucreazã întotdeauna. Ele cãlãtoresc din ce în ce mai mult de plãcere, singure sau cu prietenele. In SUA, femeile alcãtuiesc 65% din clientela celor 50 cei mai importanţi organizatori de cãlãtorii de vacanţe blânde, numite şi ecoturism. Aceastã schimbare în structura familiilor va atrage dupã sine sosirea unor grupuri organizate pe criterii etnice, religioase, de petrecere a timpului liber, de pasiuni comune. Hotelurile sunt din nou în avangardã. Sã ne gândim la Library Hotel din NewYork. „Cazarea aici e foarte scumpã dar lumea vine de peste tot pentru a dormi şi a citi într-un decor care aminteşte de cel al unei biblioteci private. Fiecare camerã este dedicatã unui anumit gen literar – camera Shakespeare, camera Corneille” 6. Promotorii acestui hotel nu au trebuit sã caute mult tema pentru Library Hotel. Ei s-au inspirat din cartier. Hotelul lor se gãseşte la doi paşi de celebra şi eleganta New York Public Library. 5

CETRON, M. Forecasting Trends Shaping the Future on the Hospitality Industry, Virginia, HSMAI Marketing Review, vol 20, 2003 6 Daniel Lefebre Weisz, Conferinţa Tendinţe ale Turismului , 2004 5

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

O altã tendinţã anunţatã este cea a preocupãrii pentru mediul înconjurãtor. Este un lucru foarte frecvent ca turiştii sã se intereseze de calitatea mediului înconjurãtor, înainte de a alege un hotel sau o regiune. OMT prevede o cerere turisticã din ce în ce mai exigentã cu privire la mediul înconjurãtor. Preocuparea pentru mediu in SUA tinde sã devinã o religie, dacã ne gândim la campaniile anti tabac, la creşterea numãrului de închirieri de maşini pentru folosinţa exclusivã a nefumãtorilor, la etajele rezervate nefumãtorilor în hoteluri. Aceastã preocupare se impune din ce în ce mai mult la nivelul produselor turistice. Existã un produs care face notã parte şi anume ecoturismul. Noţiunea de ecoturism permite clientului sã trãiascã experienţe complementare de tipul turism rural sau turism cultural. Conceptul de turism durabil7 reprezintã viitorul turismului. Strategiile destinaţiilor care integreazã aceastã viziune de dezvoltare durabilã, care trimit nu numai la ecologie, ci şi la respectul faţã de populaţie şi faţã de tradiţiile lor vor avea de câştigat. Apa şi încãlzirea planetei sunt subiecte foarte importante pentru evoluţia turismului. Apa e pe cale de a deveni un bun rar. Conform experţilor CME (Consiliul Mondial al Apei), peste jumãtate din cele 5 milioane de lacuri pe care le numãrã planeta noastrã sunt confruntate cu importante ameninţãri ecologice. Conform OMT, 30 pânã la 40% din populaţia globului trãieşte în regiuni afectate de lipsa apei. Ea prevede un procent de 50% în 2010 şi anticipeazã pãnã în 2020, numeroase ţãri din Orientul Mijlociu din Asia vor putea fi incluse pe lista ONU a ţãrilor puternic atinse de secetã. O altã preocupare importantã este cea pentru încãlzirea planetei. „ Gheţurile Oceanului Arctic au pirdut un procentaj important din suprafaţa lor. Gheţarii din Munţii Alpi , în special cei din Munţii Anzi se micşoreazã. In Africa, Kilimandjaro a pierdut deja 80% din zãpezile sale şi ar trebui sã piardã şi restul pãnã în 2020.”8 Dacã mişcarea se 7

reprezintã o dezvoltare rãspunzând nevoilor prezentului fãrã a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaţiilor viitoare (definiţie datã de OMT) 8 Frangailli, F. Conference internationale sur le changement climatique et le tourisme, Djerba, tunesie, 9 avril 6

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

accentueazã, specialiştii se întreabã dacã staţiunile litorale din Nordul Europei nu vor fi afectate de de topirea gheţarilor. Dupã pãrerea experţilor reuniţi de agenţia britanicã de turism Thomson, turiştii din viitor se vor instala în hoteluri alungite, cu alurã de nave spaţiale, cocoţate pe cinci picioare având în vârf o antenã giganticã. Impactul acestui tip de cazare va fi minim pentru mediul înconjurãtor. Intr-un hotel al viitorului care va produce propria sa energie şi-şi va recicla el însuşi deşeurile, camerele vor fi modificabile şi decorul transformat conform bugetelor şi dorinţelor clientului. O altã tendinţã e cea a ponderii tehnologiei. Modul de viaţã al oamenilor va fi revoluţionat de dezvoltãrea informaticii. Se anticipeazã unele schimbãri la nivelul cãlãtorilor care ar fi urmãtoarele: •

Internetul care continuã sã se afirme ca mijloc de organizare şi rezervare a sejururilor. Existã ghiduri pentru pregãtirea sejururilor cum ar fi Routard in Franţa sau Lonely Planet în Australia.

•

CD-ROM-urile vor fi din ce în ce mai mult utilizate de cãtre destinaţii sub formã de broşuri electronice.internetul va permite consumatorilor vadã locul dorit prin intermediul imaginilor în timp real luate de camere situate în hoteluri, restaurante.

•

Rezervãrile on-line sunt din ce în ce mai frcvente, mai ales in ţãrile puternic industrializate, cãlãtoriile şi produsele derivate din turism figurând la ora actualã pe locul trei printre cele mai cumpãrate pe Internet.

1.2.3 Concluzii

7

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Descrierea acestor tendinţe nu face altceva decât sã arate drumul pe care îl va parcurge şi Hotel Royal Classic, alãturi de alte hoteluri şi nu numai. Plecând de la ele, vom analiza pe parcursul lucrãrii cât de mult sunt luate în considerare de managementul grupului şi câte dintre ele regãsim deja în politica lor de marketing. Important este un un singur lucru: oricare ar fi produsul, întreprinderile care vor miza pe autenticitate şi pe o calitate ireproşabilã vor avea succes. Noi asistãm la o nouã definire a valorii. Mai demult, valoarea era preţul plus produsul. Acum, valoarea este preţul, produsul, timpul plus dezvoltarea personalã. Dacã produsele şi pieţele turismului evolueazã, turiştii evolueazã şi ei. Clientul de astãzi este mai experimentat – el a cãlãtorit deja. E mai conştient de valoarea ofertei destinaţiei sau a produsului, e mai exigent. E mai informat, are acces via Internet la o ofertã multiplã de produse şi destinaţii. Hoteluri renumite dar murdare nu vor fi acceptate. El este mai educat iar interesele sale care trebuie satisfãcute se înmulţesc, alegerile fiind diversificate.

2.

STRATEGII

DE

DIFERENTIERE,

POZITIONARE

8

SEGMENTARE,

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Piaţa este alcãtuitã din toţi cumpãrãtorii actuali şi potenţiali a unui produs/serviciu. Procesul de piaţã ţintã implicã trei paşi: segmentare şi diferenţiere, marketing ţintã şi poziţionare. 2.1. Diferenţierea Diferenţiere înseamnã sã îţi faci produsul sau serviciul diferit, sau sã parã diferit faţã de cel al concurenţei. Clientul trebuie sã perceapã diferenţa ca pe o valoare adãugatã, sã doreascã produsul nostru în schimbul altuia. Ipoteza e cã potenţialul client va percepe o mai mare utilitate, un preţ mai bun. Sunt numeroase exemple de diferenţiere

în industria hotelierã. Unul este cel al

hotelurilor Peabody, care se diferenţiazã într-un mod unic. O familie de raţe este gãzduitã în fiecare hotel şi sunt coborâte cu ajutorul unui lift în fiecare dimineaţã în fântâna din holul hotelului. Seara, raţele sunt duse cu liftul înapoi în „locuinţele” lor. Acest ritual atrage mulţi spectatori în holul hotelului. Barul din lobby-ul hotelului face vânzare mare în fiecare searã în timp ce clienţii stau şi aşteaptã intrarea raţelor în lift. De fapt, logo-ul hotelurilor Peabody este o raţã. Acest lucru face ca Peabody sã fie un hotel mai bun? Nu, dar clar îl face sã se diferenţieze de altele. Diferenţierea face un hotel sã fie mai prietenos în timp ce altul e mai eficient. De asemenea, diferenţierea face separarea produselor. Hotelul de lux e diferit de cel Economic. Lanţul InterContinental încearcã sã diferenţieze Crowne Plaza de Holiday Inn, de InterContinental sau de Express by Holiday Inn. Se poate face o diferenţiere a serviciilor, diferenţierea personalului prin angajare de oameni mai buni decât ai concurenţei şi organizare de cursuri. Este foarte important ca personalul sã fie competent şi sã deţinã abilitãţile şi cunoştinţele cerute. Ei trebuie sã fie prietenoşi şi respectuoşi, trebuie sã serveascã clienţii cu acurateţe şi sã rãspundã prompt la problemele acestora. Diferenţierea de imagine – o companie nu poate sã-şi facã cunoscutã imaginea peste noapte folosind câteva reclame. Imaginea trebuie sã fie susţinutã de tot ceea ce spune şi face compania. Dezvoltarea unei imagini puternice şi distincte cere creativitate şi multã muncã. Câte diferenţe promovãm? 9

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Mulţi comercianţi considerã cã firmele ar trebui sã promoveze agresiv doar un avantaj pe piaţa ţintã. Fiecare marcã ar trebui sã-şi aleagã un atribut, sã aibã o propoziţie unicã de vânzare9. Cumpãrãtorii au tendinţa de a reţine liderul. De exemplu Motel 6 se autopromoveazã ca cel mai ieftin lanţ hotelier iar Ritz-Carlton ca lider al valorii. Ce au liderii de promovat? Liderii au cea mai bunã calitate, cele mai bune servicii, cel mai mic preţ, cea mai bunã locaţie. 2.2. Segmentarea pieţei Diferenţierea şi segmentarea nu sunt rivale ci sunt stategii complementare. In timp ce prima aratã ceea ce se face cu produsul sau cu serviciul pentru a se diferenţia, a doua ne aratã ce se face cu piaţa pentru a diferenţia clientii. Diferenţierea produsului e bazatã pe presupunerea cã nevoile şi dorinţele clientului sunt asemãnãtoare. Segmentarea este procesul de împãrţire a pieţei în grupuri distincte de cumpãrãtori care pot cere produse separate şi/sau mixuri de marketing. Segmentarea, pe de altã parte, începe cu clientul, nu cu produsul. Ea presupune cã piaţa e alcãtuitã din clienţi ale cãror dorinţe şi nevoi sunt diferite. Produsul e definit pentru segmente de piaţã diferite, bazate tocmai pe aceastã diferenţiere. Diferenţierea poate conduce la segmentarea pieţei iar segmentarea pieţei poate conduce la diferenţierea produsului. Un exemplu excelent al acestui proces este diferenţierea produsului în industria hotelierã. Ei au oferit o linie de produse cum ar fi: budget, economy, suite, middle-tier şi lux.

9

1.identificarea bazei de segmetare 2. dezvoltarea de profile ale segmentelor rezultate

3. alegerea segmentului ţintã

Unique selling proposition (USP) 10

4. dezvoltarea poziţiei pentru fiecare segment ţintã 5 creerea mixului de mk pentru fiecare segment ţintã

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Fig. 2 Paşi în segmentare, marketing ţintã, poziţionare 2.2.1 Principalele variabile de segmentare a pieţelor de bunuri în SUA10 VARIABILE GEOGRAFICE Regiunea:

TIPURI

Densitate:

Coasta Pacificului, zona montanã, nord-vestul centrului SUA Nord-estul centrului SUA,sud-estul centrului SUA,coasta de Sud, de est a Atlanticului, Noua Anglie sub 5000 de locuitori, 5001şi 20000 de locuitori, intre 20001 şi 50000, intre 50001 si 100000, între 100001 şi 400000, peste 400000 de locuitori Urban, suburban, rural

Clima:

Nord, Sud

Populatia oraselor sau a metropolelor

DEMOGRAFICE Vârsta: Sexul: Numãr de membrii ai familiei : Ciclul de viaţã al familiei:

Venitul:

Ocupaţia: Pregãtirea: Rasa Naţionalitatea Religia 10

sub 6 ani, 6-11 ani, 12-19 ani, 20-34 ani, 35-49 ani, 50-64 ani, peste 64 de ani masculin, feminin 1-2, 3-4, 5 mai mult Tânãr, celibatar; tânãr, cãsãtorit, fãrã copii; tãnãr, cãsãtorit, cu cel mai mic copil sub 6 ani; cel mai mic copil peste 6 ani sau mai mare; in vârtã, cãsãtorit cu copii; în vârstã, cãsãtorit, cu copii peste 18 ani;in vârstã, singur, alte categorii Sub 10000$, intre 10001 si 15000$, intre 15001 si 20000$, intre 20001 si 30000$, intre 30001 si 50000$, intre 50001 si 100000$, peste 100000 Specialişti personal tehnic; manageri, funcţionari de stat, patroni; personal clerical, vânzãtori; meşteşugari, maiştrii; muncitori, fermieri, pensionari; studenţi; casnice, şomeri Scoala generalã sau elementarã, câteva clase de liceu, absolvent de liceu, câţiva ani de facultate, absolvent de facultate Albã, neagrã, asiaticã Americanã, britanicã, francezã, germana, italianã, japonezã Catolicã, protestantã, mozaicã, islamicã, hindusã, etc.

Sursa bibliograficã : Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997 11

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

PSIHOGRAFICE Clasa socialã:

Stilul de viaţã: Personalitate: DE COMPORTAMENT Situaţiile: Avantajele: Statutul utilizatorului Frecvenţa utilizãrii: Fidelitatea: Starea de pregãtire in vederea cumpãrãrii: Atitudinea faţã de produs:

Lower lowers (clasele cele mai de jos), upper lowers (şomerii), working class (clasa muncitoare), middle class (clasa de mijloc), upper middles(clasa dominantã de mijloc), lower uppers, upper uppers(clasa superioarã) Persoane obişnuite, active in plan social, intelectuali Impulsiv, sociabil, autoritar, ambiţios Obişnuite, speciale Calitate, întreţinere, preţ redus, vitezã Nonutilizator, fost utilizator, utilizator potenţial, utilizator pentru prima datã, utilizator obişnuit Micã, moderatã, ridicatã Zero, medie, puternicã, totalã nu stiu de produs, stiu de produs, informati, interesaţi, doritori, vor sã cumpere entuziastã, pozitivã, indiferentã, negativã, ostilã

In continuare voi insista pe descrierea variabilei geografice de segmentare, pentru cã este folositã foarte mult de lanţul InterContinental, aşa cum vom constata în capitolul urmãtor al lucrãrii. Segmentarea geograficã stã la originile segmentãrii totodatã fiind cea mai rãspânditã variabilã. Are punctele sale forte şi slabe. Din punct de vedere geografic, putem segmenta pe ţãri, oraşe, pãrţi din oraşe, chiar cartiere. Important in acest tip de segmentare este ca acele locaţii geografice sã fie surse importante în afacerea noastrã. Un hotel din San Francisco poate atrage marea parte din profitul sãu din zone ca Los Angeles sau New York. Dacã segmentele geografice pot fi localizate, atunci problema gãsirii acestora este facilitatã, mai ales dacã sunt în zone concentrate. Media şi corespondenţa directã sunt forme uşoare de comunicare. Se pot folosi de asemenea sursele existente pentru a învãţa mai multe despre cetãţenii zonelor respective.

12

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Segmentarea demograficã este folositã în aproape toate industriile, segmentele fiind uşor de mãsurat şi de clasificat. Vârsta, venitul, educaţia, naţionalitatea şi alte caracteristici sunt limitate în informaţiile pe care le pot oferi despre nevoile şi dorinţele acestor segmente. Segmentarea psihograficã împarte cumpãrãtorii în diferite grupe bazate pe: clase sociale, stil de viaţã, caracteristici ale personalitãţii. Segmentarea de preţ este o formã a segmentãrii în funcţie de avantaje dar mult mai vizibilã şi mai tangibilã. Un preţ scãzut poate fi avantajos dar clienţii nu vor accepta o locaţie proastã sau un serviciu prost doar sã economiseascã câţiva dolari când este vorba de aceeaşi categorie de produs. Segmentarea de preţ este aproape inexistentã în aceste cazuri în industria hotelierã. Segmentarea de preţ între categorii diferite de produse este altceva. Atât un hotel de cinci stele cât şi un motel de tip budget (economic) asigurã cazarea, dar sunt produse din categorii diferite. Segmentarea internationalã O atenţie deosebitã se acordã acestui tip de segmentare, fiind una din metodele folosite şi de grupul InterContinental. Piaţa potenţialã este atât de diversã încât trebuie sã se acorde o atenţie deosebitã clientului.companiile hoteliere au de a face cu o segmentare culturalã şi geograficã foarte largã. Formula 1, Etape, Ibis, Mercure, Novotel şi Sofitel sunt mãrci naţionale şi internaţionale ale grupului francez ACCOR. Când o companie hotelierã se îndreaptã spre noi zone, apar nişte schimbãri. Compania trebuie mai întâi sã caute definiţia culturalã şi geograficã a viitoarelor sale pieţe. De obicei ei cautã o clientelã internaţionalã diversã. Hotelurile internaţionale trebuie sã ia decizii inteligente referitoare la segmentele geografice pe care vor sã le atragã. Piaţa japonezã, taiwanezã, australianã, ASEAN (Asociaţia naţiunilor din sud-estul Asiei), germanã, europeanã şi nord-americanã, toate au o semnificaţie specialã pentru hotelurile din ţãrile ASEAN (Singapore, Malaezia, Tailanda, etc.). Foarte puţini dintre oaspeţii acestor hoteluri sunt rezidenţi naţionali. Majoritatea hotelurilor încearcã sã evite sã fie de origine: hotel japonez, hotel arãbesc sau hotel american. Cel mai bun exemplu de companie globalã este grupul InterContinental (IHG) prezent în peste 100 de ţãri.

13

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

2.2.2 Condiţii pentru segmentarea eficientã •

mãsurabile – mãrimea, puterea de cumpãrare, profilul categoriilor de consumatori trebuie sã fie determinabile.

•

relevante – pentru aplicarea unui program de marketing segmentele trebuie sã fie suficient de mari şi de rentabile.

•

accesibile – gradul în care fiecare segment poate fi servit sau abordat.

•

diferenţiate – trebuie sã poatã fi deosebite şi sã reacţioneze diferit la diverse programe şi elemente ale mixului de marketing.

•

sã se poatã acţiona asupra lor – programele de marketing vizeazã atragerea şi satisfacerea în condiţii de eficienţã, a diferitelor categorii de consumatori.

2.2.3 Alegerea segmentelor de piaţã Existã mai multe concentrari şi anume: •

concentrarea asupra unui singur segment de piaţã – se alege un singur produs şi un singur segment. Se practicã un marketing concentrat, obţinãndu-se o poziţie solidã pe piaţã, dar riscuri sunt mari

•

specializarea selectivã – mai multe pieţe mai multe produse, adicã acoperirea mai multor segmente de piaţã

•

specializarea pe produs – un singur produs vândut mai multor categorii de consumatori. Prin aceastã strategie se creeazã o reputaţie bunã, pe domeniul respectiv.

•

Specializarea de piaţã – concentrare asupra satisfacerii nevoilor unei singure categorii de consumatori.

•

Acoperirea intregii pieţe – se încearcã satisfacerea tuturor categoriilor de consumatori, oferindu-le toate produsele pe care aceştia şi le-ar dori. Numai marile firme pot adopta o asemenea strategie. Este şi cazul InterContinental Hotels Group, prin creearea de mãrci diferenţiate pentru satisfacerea tuturor claselor de consumatori.

Piaţa se acoperã prin trei modalitãţi:marketing nediferenţiat, marketing diferenţiat şi concentrat. Voi insista mai mult asupra celui diferenţiat, fiind strategia folositã de IHG. Fig 3. Strategii de alegere a pieţei 14

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Mix de marketing al firmei

Piaţa

Marketing nediferenţiat Mix de mk 1

Segmentul 1

Mix de mk 2

Segmentul 2

Mix de mk 3

Segmentul 3

Marketing diferenţiat Segmentul1 Mixul de mk al firmei

Segmentul 2 Segmentul 3

Marketing concentrat Marketingul nediferenţiat – firma încearcã sã acopere toatã piaţa cu o singurã ofertã. Nu se concentreazã pe elementele care diferenţiazã nevoile consumatorilor, ci pe cele comune. Se concepe un singur program de marketing şi un produs care se adreseazã unui numãr cât mai mare de clienţi. Cel mai potrivit exemplu este Coca-Cola. Avantajul e cã se obţin reduceri de costuri, dar un produs nu înseamnã totul pentru oameni... Marketingul diferenţiat – folosind o strategie de marketing diferenţiat, firma are oferte diferite pentru segmente de piaţã diferite. InterContinental Hotels Group este o companie britanicã şi opereazã sub 7 mãrci înregistrate. Brandurile sale includ hoteluri de lux (Intercontinental, Crowne Plaza), hoteluri de trei stele (Holiday Inn), hoteluri de doua stele (Candlewood Suites) şi hoteluri care asigurã servicii suplimentare pentru copii (Express Holiday Inn). Aceastã segmentare a permis grupului IHG sã deschidã 3500 de hoteluri in intreaga lume şi sã devinã cea mai globalã companie hotelierã. Marketingul diferenţiat produce de obicei vãnzãri totale mai mari decât cel nediferenţiat. IHG obţine o cotã de piaţã mai mare pe camera de hotel, cu 4 mãrci diferite într-un oraş decât dacã ar fi avut o singurã marcã in oraşul respectiv. InterContinental atrage clienţii care doresc servicii de lux, Crowne Plaza atrage clasa business iar Holiday Inn atrage 15

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

familiile cu copii care doresc o şedere comfortabilã şi servicii ireproşabile. IHG oferã un mix diferit de marketing pentru fiecare segment ţintã. In acelaşi timp, costurile sunt mai mari. Trebuie sã ai planuri de marketing, sã faci cercetari şi prognoze, analize ale vânzãrilor, promovare pentru fiecare marcã în parte. Acest gen de companie trebuie sã cântãreascã creşterea vãnzãrilor comparativ cu creşterea costurilor, ţinând cont de strategia de marketig diferenţiat. 2.2.4 Alegerea strategiei de acoperire a pieţei Companiile trebuie sã ţinã cont de câţiva factori cum ar fi: •

resursele companiei. Când firma are resurse puţine, cea mai bunã strategie este cea a marketingului concentrat.

•

gradul de omogenitate al produsului. Marketingul nediferenţiat se potriveşte produselor omogene. Produsele care pot varia ca design, cum ar fi restaurantele şi hotelurile, cer o stategie de diferenţiere sau marketing concertrat.

•

Omogenitatea pieţei – dacã clienţii au aceleaşi gusturi, cumpãrã un produs în aceeaşi cantitate reacţioneazã în acelaşi mod la schimbãrile pieţei, atunci cea mai potrivitã este strategia de marketing nediferenţiat.

•

Strategia concurenţilor – dacã rivalii noştrii folosesc segmentarea, atunci folosirea de cãtre noi a

markertingului nediferenţiat înseamnã purã sinucidere. Când

concurenţii sãi folosesc strategia marketingului nediferenţiat, o firmã poate fi în avantaj dacã foloseşte marketingul diferenţiat sau concentrat. 2.3. Poziţionarea pe piaţã Poziţia unui produs reprezintã modul în care produsul este definit de cãtre consumatori. Reprezintã de fapt locul pe care acesta îl ocupã în mintea consumatorilor, în comparaţie cu produse similare. Marketerii fac tot posibilul sã ofere produsul cel mai avantajos pe o anumitã nişã de piaţã, cu cel mai atrãgor design. De exemplu, compania americanã Burger King este cunoscutã pentru fripturile sale. Când vorbim despre o marcã hotelierã, poziţionarea se poate face din douã direcţii: cea a managementului şi cea a clienţilor. Conducerea trebuie sã aibã o imagine despre poziţia

16

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

pe care ar trebui sã o ocupe hotelul iar campaniile promoţionale trebuie sã reliefeze atât ceea ce marca oferã cât şi modul în care ea se diferenţiazã de concurenţã. La urma urmei, dacã facem o analizã mai aprofundatã, tot clientul este cel care decide poziţia unui produs sau serviciu pe piaţã. 2.3.1 Strategii de poziţionare Poziţionarea se poate face în funcţie de atributul specific produsului. De exemplu Motel 6 face reclamã la preţul scãzut, Hilton îşi promoveazã locaţiile, la fel ca şi InterContinentalul. De asemenea produsele pot fi poziţionate şi în funcţie de avantajele pe care le oferã sau nevoile pe care le satisfac. De exemplu Crowne Plaza îşi promoveazã imaginea ca loc ideal de întâlnire. Maketerii pot face o poziţionare în funcţie de categoria de utilizatori. De asemenea existã şi poziţionare împotriva concurenţei existente. 2.3.2

Alegerea şi implementarea strategiei de poziţionare

Trebuie urmãrite trei etape: -

identificarea unor posibile avantaje competitive pe baza cãrora sã se construiascã o poziţie

-

selectarea avantajelor competitive corecte

-

transmiterea corectã a poziţiei alese cãtre segmentul ţintã ales

Avantajele competitive se câştigã prin ofertele de preţuri mai scãzute decât a concurenţei pentru produse similare sau prin oferirea de servicii care sã justifice preţul ridicat. Nu întotdeauna se pot identifica avantaje competitive importante, dar ele trebuie valorificate. Pentru hoteluri şi restaurante, o locaţie pe plajã, aproape de un aeroport, lângã o pârtie de schi sau în centrul unui oraş este consideratã un permanent avantaj. Dacã mai devreme spuneam despre consumator cã el este principalul pion în poziţionarea pe piaţã a unui produs, harta de mai jos ne descrie cum sunt percepute unele hoteluri de cãtre aceştia. Parametrii utilizaţi au fost serviciile în comparaţie cu tarifele. SCUMP

17 MAI PUTIN SCUMP

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Grand Regency e lac Pa

SERVICII DEOSEBITE

gr an Sh

ila

SERVICII MODERATE

l ton nta a e r e tin Atlantic Sh on C r e lia Int Ita

Alexander IV Airport Plaza

fig. 4. Hartã perceptualã de poziţionare în funcţie de preţ şi servicii Pe hartã se poate observa corelaţia dintre preţ şi servicii. De exemplu Italia oferã servicii puţin sub nivelul lui Palace, dar sunt mult mai ieftine. Hãrţile percepţiei constituie o metodã de poziţionare a unui produs. Ele utilizeazã o scalare multidimensionalã

a

percepţiilor preferinţelor care indicã distanţa psihologicã dintre produse în funcţie de mai multe dimensiuni. Cea mai simplã hartã utilizeazã douã dimensiuni. O posibilitate de a realiza o hartã este de a cere celor chestionaţi sã ierahizeze serviciile în funcţie de : preţ, calitate, rapiditate, accesibilitate, ambiantã, amabilitate.

3 INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP IN LUME 3.1 INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP 3.1.1 Istoric

18

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Bazele grupului INTERCONTINENTAL s-au pus incã din 1777 cand William Bass a înfiinţat o fabricã de bere în orasul englez Burton – on – Trent, care îi purta numele. Afacerea a înflorit, ajungând lider pe piaţa naţionalã a berii şi exportator. In 1876, tringhiul lor roşu, a devenit prima siglã inregistratã în Marea Britanie. Creşterea afacerii a participat activ la consolidarea industriei, achiziţionând companii cunoscute din Marea Britanie, cum ar fi Tennents Caledonian in Scoţia şi Mitchells&Butlers in zona centralã. Bass a fuzionat în 1976 cu Charringtons in Londra. Fiecare fabricã de bere localã avea propriile sale pub–uri şi astfel Bass a devenit una din cele mai mari fabrici de bere şi proprietarã de pub–uri din Anglia. In 1989, guvernul a cerut reducerea integrãrii verticale in industria berii prin Legea Berii, lege care a limitat numãrul de taverne pe care le putea deţine o fabricã de bere. Acest fapt a dus la o restructurare majorã a industriei, efecte care incã se resimt şi care au avut un impact major asupra companiilor implicate în industria berii. Rãspunsul grupului a fost reducerea dramaticã a numãrului de taverne deţinute şi concentrarea pe diversificarea gamei de bãuturi în funcţie de noile cerinţe ale pieţei create de schimbãrile sociale şi demografice. In acelaşi timp, au ales sã direcţioneze profitul generat de afacerea deja maturã in dezvoltarea unei afaceri hoteliere internaţionale. Bass deţinea deja un mic lanţ hotelier, care fusese achiziţionat în 1987. Dar prima mişcare semnificativã in industria hotelierã a fost in 1988, o datã cu cumpãrarea Holiday Inns International, urmatã de achiziţionarea Holiday Inn din America de Nord in 1990. La momentul cumpãrãrii, Holiday Inn era deja lider in lume in categoria hotelurilor de mijloc, fiind fondatã de Kemmons Wilson in Memphis, Tennessee in 1952 pentru a satisface nevoile cãlãtorilor americani. Cu o investiţie continuã, Holiday Inn a crescut pe plan internaţional şi au fost dezvoltate şi alte mãrci pentru extinderea portofoliului şi construirea unei infrastructuri puternice. In 1991 a fost lansat Holiday Inn Express, adaugându-se astfel un brand complementar în segmentul serviciilor limitate, iar Crowne Plaza a fost lansat in 1994, pentru a muta grupul la un nivel mai inalt pe piaţa hotelierã. Cu cât afacerea a

19

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

devenit mai orientatã înspre marcã, grupul a vândut activele pe care le deţinea la hotelurile americane de douã stele in 1997, intre timp pãstrându-şi marca prin acorduri de francizã. In 1996, Bass a cumpãrat jumãtate din afacerea Carlsberg – Tetley din Marea Britanie, în ideea încheierii unui parteneriat joint venture cu Carlsberg, consolidãrii poziţiei sale in UK şi crearea unei baze pentru viitoarea expansiune din afara Americii. Oricum aceastã mişcare a fost blocatã de cãtre guvernul englez şi a condus la focalizarea grupului spre industria hotelierã şi hanuri. In urmãtorii ani, un numãr mare de afaceri fãrã prea mare importanţã cum ar fi Gala Bingo şi compilatoarele Coral au fost vândute impreunã cu mai multe pub - uri, inclusiv cele ce erau inchiriate. Cu toate acestea, pub – rile rãmase in interiorul grupului au prosperat, deschizîndu-şi primul O’Neil in 1994. Achiziţionarea Harvester în Septembrie 1995 a fost crucialã, şi astfel grupul îşi lua un mare angajament în faţa pieţei care creştea cu cruzime. S-a continuat cu dezvoltarea All Bar One, incepînd cu 1994, si cumpãrarea Browns. De-a lungul anului 1997, Bass a intrat in clasa superioarã cu servicii extinse o datã cu introducerea şi dezvoltarea Staybridges Suites By Holiday Inn. Aceasta a fost cea mai rapidã evoluţie de marcã şi a demonstrat abilitatea companiei de a crea şi lansa mãrci in industria hotelierã. Ulterior, un avans semnificativ pentru grup l-a reprezentat cumpãrarea InterContinentalului in martie 1998. Fondat de Pan American World Airlines in 1946, expansiunea a avut loc de-a lungul rutelor aeriene din America Latinã şi mai târziu în lumea întreagã. Nu era vorba numai de un hotel de lux, intrunind cerinţele cãlãtorilor internaţionali, ci avea grijã si de cele 40 000 de persoane care alcãtuiau echipajul şi personalul liniilor aeriene, in funcţie de rutele de zbor. Astãzi, InterContinentalul se bucurã de o reputaţie deosebitã in lumea intreagã pentru facilitãţile sale şi atenţia pesonalã meticuloasã. InterContinental a adãugat o marcã de lux la portofoliul hotelul cu o poziţie globalã importantã şi a completat lungul şir de mãrci, acoperind piaţa de mijloc şi de lux. A adus de asemenea sinergii considerabile şi reduceri de cost.

20

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Cumpãrarea Corporaţiei Southern Pacific Hotels (SPHC) in Australia în ianuarie 2000 a confirmat poziţia de lider in industria hotelierã a gupului Bass Hotels&Resort în zona Asia Pacific. SPHC avea 59 de hoteluri sub mãrcile „ Parkroyal” şi „Centra” în Australia, Noua Zeelandã şi Pacificul de Sud, cum avea de asemenea şi in ţãrile din sud – estul Asiei. La scurt timp dupã aceasta, Bass a achiziţionat Bristol Hotels & Resorts Inc, - baza de management a 112 hoteluri, majoritatea inchiriate. Achiziţia a dat grupului un management mai puternic pe piaţa hotelierã mondialã. Cu ritmul consolidãrii accelerat pe piaţa mondialã a producţiei de bere, grupul a vãzut oportunitatea de a obţine o valoare semnificativã din aceasta afacere, aşa cã a încheiat un contract prin care Bass Brewers se vindea unei companii belgiene, mare producãtoare de bere, cu preţul de 2,3 miliarde lire sterline. Aceastã vânzare a fost ulterior supravegheatã de Comisia Europeanã şi terminatã necondiţionat în august. Ea a marcat ultimul pas în reorientarea companiei dintr-o fabricã de bere naţionalã integratã vertical spre un lider international in servicii hoteliere – un proces care a avut nevoie de doar 10 ani pentru a fi complet. A implicat de asemenea şi vãnzarea numelui „Bass”, şi ulterior schimbarea in „Six Continents” pentru a reflecta mai bine rãspândirea globalã a afacerii grupului. In februarie 2001, dupã vânzarea fabricilor Bass, alte 988 de pub – uri, mici, cu un potenţial limitat de dezvoltare au fost vândute pentru 625 de milioane lire streline, pentru cã nu erau potrivite pentru conversia la mãrcile din noul Six Continents. Ca rezultat, grupul a mai avut doar 2100 de pub – uri, baruri şi restaurante care erau in general proprietãţi funciare absolute in zone rezidenţiale şi alte 1100 care purtau doar marca grupului. In Aprilie 2001, lanţul hotelier deţinut de Poşta englezã a fost achiziţionat cu preţul de 810 milioane lire sterline. Multe dintre aceste hoteluri au locaţii foarte bune, potrivite pentru transformarea lor in Holiday Inn, acest fapt consolidând pe viitor poziţia Holiday Inn în UK şi în Europa. In mai 2001, InterContinental Hong Kong a fost cumpãrat pentru suma de 241 milioane lire sterline, asigurând grupului o poziţie de vârf pe piaţa chinezã şi in Asia Pacific.

21

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Rãcoritoarele Britvic sunt de asemenea parte din grup. Britvic e unul din cei mai importanţi producãtori englezi de bãuturi rãcoritoare. Mãrcile Britvic includ: Robinsons, Tango, Purdey’s, J2O şi Red Devil. La 1 octombrie 2002, Six Continents PLC a anunţat vânzarea a 16 hoteluri Staybridge Suites din Statele Unite cãtre Hospitality Properties Trust (HPT), semnând astfel un acord de management pe 20 de ani. In septembrie 2003 s-a anunţat cã 14 proprietãţi conduse anterior de de Summer Suites, vor trece sub marca de Staybridge Suites intr-o altã printr-o altã înţelegere cu HPT. In decembrie 2003, s-a mai adãugat o marcã grupului, şi anume Candelwood Suites, completând deja existenta Staybridge Suites, aducând încã 108 hoteluri şi 12 500 de camere. InterContinental Hotels Group este cea mai rãspânditã companie hotelierã din lume şi a doua în lume ca numãr de camere. Grupul are mai mult de 3300 de hoteluri proprii, închiriate, în contract de management sau francizã şi aproximativ 520 000 de camere în aproape 100 de ţãri şi teritorii. Grupul Britvic este al doilea ca mãrime in producţia de rãcoritoare din UK. Britvic, pe lângã mãrcile sale, are francizã pentru Pepsi şi 7Up în Marea Britanie. 3.1.2 Prezentare generalã InterContinental Hotels Group este cea mai globalã companie hotelierã din lume, operând în aproape 100 de ţãri şi teritorii. Cu 3500 de hoteluri, 535.000 de camere şi aproape 30.000 de angajaţi, proprietãţile lor gãzduiesc la fiecare şase luni echivalentul populaţiei din întreaga Anglie. Hotelurile sunt fie proprietãţi, fie în regim de francizã sau în contract de management. Grupul este de asemenea acţionar majoritar la Britvic, fabricã producãtoare de bãuturi rãcoritoare, a doua ca mãrime în Anglia. Compania a fost integratã şi înregistratã în Anglia şi Wales cu numãrul de înregistrare 4551528 în 2 octombrie 2002 ca PLC (public limited company) sub incidenţa legii

22

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Societãţilor din 1985 cu numele de Hackplimo (Nr 112) plc. In ianuarie 2003, Hackplimo (nr 112) plc şi-a schimbat numele în InterContinental Hotels Group PLC. La 6 februarie 2003, compania avea un capital de 10 000 050 000 £ . In aprilie 2003, separarea SixContinents PLC a fost completã , toate acţiunile emise de Six Continents PLC au fost transferate cãtre IHG la valoarea actualã de piaţã , in total 743 milioane £. IHG are 7 mãrci, mãrci foarte populare în întreaga lume:

INTERCONTINENTAL – o marcã de prestigiu într-adevãr globalã, prezentã în 60 de ţãri cu 135 de hoteluri avãnd locaţii centrale în oraşele cele mai importante, oferind un nivel ridicat de confort şi servicii excelente. *****

CROWNE PLAZA – o marcã din categoria upscale cu localizare în oraşele importante. Sunt în jur de 200 de hoteluri în lumea întreagã care oferã un mediu confortabil şi facilitãţi excelente de întâlnire pentru clasa business. *****

HOLIDAY INN - cea mai cunoscutã marcã hotelierã din lume, cu 1529 de hoteluri în mai mult de 70 de ţãri, oferind servicii excepţionale, valoare şi confort.****

HOLIDAY INN EXPRESS – servicii limitate la cele mai mici preţuri.

STAYBRIDGE SUITES – o nouã marcã upscale, oferind servicii pentru clienţii americani care au şedere îndelungatã în hoteluri. Sunt 70 de locaţii care oferã spre cazare apartamente cu una sau douã camere.

CANDLEWOOD SUITES – 100 hoteluri moderne din clasa midscale (***) care oferã servicii extinse pe tot teritoriul Statelor Unite.

23

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

3.1.3 Viziunea şi scopurile firmei Dupã separarea cu succes a celor douã afaceri (grupul hotelier IHG de fabrica de bãuturi rãcoritore BRITVIC) în Aprilie 2003, Intercontinental Hotels Group a devenit o companie hotelierã foarte puternicã. In ciuda condiţiilor de piaţã vitrege,

rezultatele financiare

obţinute la sfârşitul anului 2003 au fost ridicate. Viziunea11 lor este : sã devenim cea mai preferatã, cea mai admiratã şi cea mai de succes companie hotelierã din lume. Vrem ca mãrcile noastre sã devinã cele mai cãutate, angajaţii noştrii sã simtã cã nu existã loc mai bun în care sã munceşti şi sã promovezi şi acţionarii noştrii sã obţinã beneficii mai mari decât ale concurenţei. 3.1.4 Strategia generalã a grupului Strategia grupului este sã foloseascã forţa portofoliului sãu de mãrci, complexitatea distribuţiei, diversitatea modelelor sale de afaceri şi avantajele clasãrii pe diferite categorii, pentru a aduce creşteri ale vânzãrilor şi beneficii acţionarilor. Echipa de management va concretiza aceastã strategie prin urmãtoarele obiective: •

dezvoltarea înaltei calitãţi, puternica diferenţiere a consumatorilor pe fiecare marcã în parte şi a standardelor serviciilor – mãrcile puternice sunt cheia succesului în industria hotelierã

•

extinderea reţelei de hoteluri a grupului – ceea ce înseamnã deschiderea de hoteluri ca InterContinental şi Crowne Plaza în locaţii atractive pentru turiştii internaţionali, şi extinderea reţelei interne a mãrcilor Holiday Inn şi Express by Holiday Inn pe pieţele importante.

•

Folosirea avantajelor caracterului global şi a economiilor la scarã ale afacerii pentru eficientizarea infrastructurii hotelurilor. Acest lucru va ajuta la creşterea veniturilor şi a diferenţelor operative.

•

Sporirea profitului investit in active prin realocarea capitalului suplimetar. Bunurile vor fi în proprietatea grupului atât timp cât au o valoare strategicã sau genereazã profituri mari. Orice eliberare de capital va fi folositã pentru investirea în alte active (bunuri), rambursarea datoriilor sau rãscumpãrarea acţiunilor

11

Sursa: InterContinental Annual report and financial statement 2003 24

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

•

Asigurarea de servicii superioare şi mãrci puternice prin investirea în traininguri de specializare pentru angajaţi (programul ICONS)

Putem constata cã scopurile pentru a îndeplini viziunea firmei au început sã fie puse în aplicare. Mãsuri pentru creşterea veniturilor acţionarilor au fost luate deja în câteva zone. De

asemenea, s-a efectuat o reorganizare a grupului

pentru facilitarea procesului

decizional şi pentru a se alinia deciziilor strategice. Schmbãrile au ţinut cont şi de promovarea personalului, grupul asigurându-se cã oamenii potriviţi sunt în slujbele potrivite, cã au fost eliminate costurile suplimentare cu munca inutilã şi raţionalizarea proceselor în curs. In plus, s-a fãcut o recapitulare a activelor, pentru a determina valoarea proprietãţilor grupului. 3.1.5 Situaţia economicã în 2003 Cu o cifrã de afaceri de 2161 milioane lire sterline, grupul a reuşit sã obţinã profit brut de 283 milioane lire sterline, ţinând cont de mediul comercial dificil în care a actionat în anul 2003. Au reuşit sã rãmânã competitivi, pe o piaţã care a fost în declin. Hotelurile IHG sunt propietate, în francizã sau în contract de management. Instabilitatea politicã, dusã la extrem de rãzboiul din Iraq, a dus la reducerea numãrului de cãlãtorii internaţionale, fapt simţit cel mai mult în Europa. Totuşi, în condiţiile date, Holiday Inn UK a arãtat o performanţã ridicatã, mai ales în ultimele trei luni ale anului 2003. Creşterea vânzãrilor din primul trimestru în zona Asia Pacific a fost rãsturnatã de impactul pe care l-a avut virusul SRAS, o ratã mai ridicatã a vânzãrilor sesizându-se totuşi în luna decembrie.

3.2 Strategia de segmentare geograficã Unul din punctele forte ale IHG este marea rãspândire geograficã. Patru mãrci din cele şase se regãsesc în toate colţurile lumii. Au reuşit sã împartã lumea în trei mari regiuni: •

EMEA = Europa, Orientul Mijlociu şi Africa

•

Asia Pacific = Asia, Australia şi toate insulele din Oceanul Pacific 25

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

•

Americas = America de Nord şi America de sud

Pentru fiecare regiune, existã câte un manager. Fiecare regiune este consideratã o unitate strategicã. Harta urmãtoare prezintã exact diviziunile fãcute şi numãrul de hoteluri din fiecare marcã prezente în fiecare zonã.

fig.5 Zona Americas

26

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Fig. 6 EMEA şi Asia Pacific

Numãrul de mãrci de hoteluri variazã în funcţie de zona geograficã aleasã. Deoarece este achiziţionatã în luna Aprilie 2003, Candlewood Suites este prezentã doar pe teritoriul Americii deocamdatã. Reţeaua de hoteluri cu servicii limitate Express by Holiday Inn se gãseşte într-un numãr foarte mare in America (1321) comparativ cu Asia (2). Numãrul foarte mic are douã cauze: diferenţele culturale dintre Asia şi America şi pãtrunderea târzie pe aceastã piaţã. Descrierea regiunilor şi descrierea strategiilor aplicate pentru fiecare: a) Regiunea AMERICAS – modelul francizei - Chicago, Cleveland, Dallas, Houston, Miami, New York, San Francisco, Washington, Los Cabos, Mexico City, Ixtapa, Toronto IHG este numãrul unu în America in segmentul midscale (2,3 stele). Proprietãţile grupului în America sunt în general francizate, mai ales în sectorul midscale (2,3 stele) unde Holiday Inn şi Holiday Inn Express dominã piaţa. Aproape 85 % din camerele din regiune sunt sub licenţã de francizã. Francizaţilor li se asigurã recunoaşterea 27

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

de marcã şi accesul la infrastructura internaţionalã şi marketing pentru a creşte veniturile acestor proprietãţi. Strategia IHG este sã deţinã hoteluri pânã când o marcã a atins punctul culminant (maturitatea) şi apoi sã transfere hotelurile spre francizã sau contract de management. •

puternicã reţea de francizã

72 % din numãrul total de camere se gãseşte în America şi 88 % din venit este generat de contractele de francizã şi management. Holiday Inn este lider pe piaţa hotelierã americanã de categorie midscale deţinând 32% din cota de piaţã. S-a desfãşurat o campanie puternicã de recrutare de noi manageri în urma cãreia s-a format o echipã foarte bunã care sã ducã la îndeplinire toate obiectivele grupului. •

Reînnoirea pieţei

Se încearcã creşterea veniturilor prin consolidarea formatului existent şi introducerea de noi mãrci. IHG şi-a demonstrat aptitudinile prin crearea Holiday Inn Express in 1990 – acum existã 1300 astfel de hoteluri in America – şi mult mai recent crearea Staybride Suites. Atingând maturitatea ca marcã, s-a hotãrât vinderea a 16 proprietãţi Saybridge Suites cãtre Hospitality Properties Trust (HPT) in iulie 2003 cu condiţia pãstrãrii mãrcii. Ei coopereazã cu HTP şi pentru transformarea a 14 hoteluri Summerfield Suites in Staybridge Suites, acest fapt conferind o prezenţã considerabilã pe Coasta de Est şi Coasta de Vest. Cumpãrarea mãrcii Candlewood Suites aduce alte 109 hoteluri categoria midscale, cu posibilitate de şedere prelungitã. •

Atragerea profiturilor

Toate mãrcile au caracteristici distincte ale serviciilor. Se urmãreşte dezvoltarea iniţiativelor – mic dejun gratuit ca la Holiday Inn Express şi nivelul de confort sporit de la Holiday Inn. Se sperã atragerea pe viitor a unui numãr mare de clienţi şi micşorarea tarifelor pe camere. b) Regiunea EMEA(Europe, Middle East, Africa) – modelul proprietãţii. - Amsterdam, Beirut, Berlin, Brussels, Bucureşti, Cipru, Dubai, Geneva, Istambul, Lisabona, Londra, Moscova, Paris, Roma, Varşovia – In aceastã regiune sunt concentrate cele mai multe proprietãţi ale grupului. 68% din profit vine de la hotelurile închiriate sau în proprietate. Tinãnd cont de progresul IHG pe piaţã, 28

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

de noua structurã şi de îmbunãtãţirile operaţionale, putem spune cã acesta are o poziţie foarte puternicã pe piaţa europeanã. Ceea ce ei doresc in continuare este extinderea contractelor de management şi francizã în aceastã zonã. •

Diviziune

Momentul ales pentru consolidarea operaţiunilor şi mãrirea performanţelor nu a fost tocmai prielnic. In anul 2003, Europa a suferit o scãdere bruscã a numãrului de turişti americani şi o destabilizare a economiei interne. Reacţia grupului la toatã aceastã situaţie economicã a fost scãderea semnificativã a costurilor şi restructurarea echipelor operaţionale din regiune. Acum EMEA este împãrţitã în patru zone geografice – UK şi Irlanda; Europa de Vest şi Sud; Europa Centralã, de Nord şi de Est; Orientul Mijlociu şi Asia – fiecare dintre aceste zone având câte un director operaţional. Diviziunea va asigura rãspunderea rapidã şi eficientã la oportunitãţile acestor pieţe. •

Lider de piaţã

Holiday Inn este acum lider în Marea Britanie pe piaţa hotelierã midscale, ca numãr de camere, grupul bucurâdu-se de toate avantajele acestei categorii şi eficienţa noilor proprietãţi reamenajate. Hotelul InterContinental Le Grand Paris s-a redeschis dupã renovare, alãturându-se altor hoteluri InterContinental renovate, cum ar fi cele din Budapesta, Madrid şi Viena. •

Extinderea procesului de francizã

In regiunea EMEA, numãrul de proprietãţi se extinde rapid, concentrându-se pe creşterea numãrului de hoteluri în francizã, mai ales pentru Holiday Inn şi Holiday Inn Express. Se deschide un hotel la fiecare opt zile, ajungându-se în prezent la 600 de locaţii în aceastã regiune. In noiembrie 2003 s-a semnat un acord de francizã cu Midland Siberia, o companie spaniolã de investiţii care s-a angajat ca in şase ani sã construiascã 20 de hoteluri Express by Holiday Inn. Astfel, se urmãreşte intrarea in forţã pe pieţele din Spania, Germania şi UK pentru consolidarea mãrcii Express by Holiday Inn. •

Creşterea distribuţiei

In timpul anului 2003, s-au deschis hoteluri cheie cum ar fi Crowne Plaza Brussels Airport, Holiday Inn Disneyland Paris şi Crowne Plaza - The City în Londra. S-au deschis in 29

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

sistem de francizã şi contract de management 40 de hoteluri cu 6500 de camere, 78% dintre ele fiind construcţii noi. Fig. 8 Tabel cu numãrul de hoteluri din regiunea EMEA12 Segmentare dupã: Marcã InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Holiday Inn Express Alte mãrci TOTAL Proprietate Proprii&inchiriate Contract de management Francizã TOTAL Regiuni geografice Marea Britanie Restul Europei Orientul Mijlociu &Africa TOTAL

HOTELURI 2003 Modificãri faţã de 2002

CAMERE Modificãri faţã de 2002

63 62 340 132 3 600

-6 5 6 21 -1 25

20 842 15 689 15 689 13 270 1 010 105 808

-82 1306 1190 2546 -80 4 808

129 101 370 600

2 23 25

26 318 25 483 54 007 105 808

148 1707 3025 4 808

204 280 116

12 18 -5

29053 48 795 27960

1276 3852 -248

600

25

105 808

4 808

c) Regiunea Asia Pacific – modelul de management - Bangkok, Beijing, Bombay, Dhaka, Goa, Hong Kong, Jakarta, Manila, Melbourne, Mumbai, Perth, Shnghai, Singapore, Taipei Aproape 66% din hotelurile avute în aceastã regiune sunt în contract de management. Grupul este lider in hotelãria internaţionalã din aceastã zonã şi de asemenea cel mai de încredere partener pentru noi progrese in management. Desfãşurarea unui numãr important de contracte de management în aceastã regiune este un avantaj foarte mare, având în vedere cã legile şi administraţia se opun sistemului de francizã. •

12

Cea mai rapidã dezvoltare

Sursa: Annual Report and financial statement 2003 of InterContinental Hotels Group PLC 30

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

In aceastã zonã grupul are 152 de hoteluri în activitate, 29 de hoteluri în construcţie şi potenţiale proiecte, multe în China. De asemenea, sunt vãzuţi ca lideri in conducerea şi promovarea de hoteluri pe piaţã şi de aceea foarte mulţi proprietari de lanţuri hoteliere din AsiaPacific preferã sã lucreze cu IHG. Anul trecut le-a fost decernat pentru siguranţa managementului asigurat hotelului InterContinental Bangkok premiul „Afacerea anului” la Conferinţa de investitii in industria hotelierã. •

Expansiune rapidã în China

Lider in China, cu 44 de hoteluri şi o investiţie în curs de realizare mai mare decât cea a tuturor concurenţilor la un loc, se aşteaptã la dublarea numului de hoteluri în urmãtorii ani. In China, cea mai cunoscutã marcã este Holiday Inn, urmat Crowne Plaza şi InterContinental. Promovarea se face printr-un centru de rezervãri deschis special pentru China şi printr-un site scris in limba chinezã.

Programul de marketing Priority Club Reward funcţioneazã

aici prin parteneri ca Air China. •

Un management puternic

Prin formarea unei echipe de conducere cu experienţã, se urmãreşte consolidarea activitãţii

Fig 9 Hotel InterContinental Hong Kong

de management. Expansiunea se face cu ajutorul mãrcilor InterContinental, Crowne Plaza şi Holiday Inn, incluzând şi cinci noi hoteluri InterContinental în Tailanda, Australia şi India. Cel mai important simbol al expansiunii in China este InterContinental Hong Kong. Virusul SARS a afectat şi aici turismul dar lucrurile au început sã reintre în normal. O asemenea segmentare geograficã duce la o conducere eficientã. Fiecare regiune are punctele sale forte şi slabe, dar sunt bine ştiute şi controlate.

31

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

3.3 Alegerea segmentelor de piaţã InterContinental Hotels Group, dincolo de faptul cã încearcã sã fie prezent în toatã lumea, încearcã şi satisfacerea a patru categorii de consumatori din totalul de şase, mai puţin clasa lux şi budget, oferind o gamã largã de produse şi servicii. Numai marile firme pot adopta o asemenea strategie, prin crearea de mãrci diferenţiate pentru satisfacerea tuturor claselor de consumatori. Se încearcã acoperirea pieţei printr-o stategie de marketing diferenţiat. Segmentele de piaţã pentru industria hotelierã corespund în general raportului calitate/preţ şi pot fi clasificate astfel in cazul IHG:

Segment de piaţã Lux

Marca grupului IHG —

Upper Upscale

InterContinental *****

Upscale*

Crowne Plaza ***** Staybridge Suites ****

Descriere

Segmentul de clienţi

Hoteluri cu cel mai ridicat nivel de servicii, sau mici lanţuri cu cele mai inalte facilitãţi şi servicii şi tarife foarte mari pe camerã. Hoteluri cu o dotare foarte bunã, cu servicii complete de o înaltã calitate, incluzând camere şi bãi foarte spaţioase. Tarife ridicate. De obicei sunt situate in apropierea celor mai importante locaţii din centrul oraşului, in oraşe mari sau în staţiuni. Hoteluri,full-service, calitate deosebitã, tarifele camerelor fiind cuprinse între mediu şi ridicat. Mai puţin luxoase decât cele upper-upscale şi uneori le lipsesc unele facilitãţi cum ar fi serviciul de concierge.

Un amestec de business şi odihnã, bazat pe locaţie, adesea cu o mare proporţie de turişti strãini. Predominã clasa business adesea cu o proporţie ridicatã de turişti strãini.

32

Predominã clasa business în locaţiile urbane dar de asemenea se adreseazã şi celor care vin în concedii de odihnã sau sã îşi petreacã timpul liber; mai puţin internaţional decât upper upscale dar totuşi numãrul de

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Midscale* (full service)

Holiday Inn *** Holiday Inn Select *** Holiday Inn SunSpree

Midscale* (servicii limitate)

Express by Holiday Inn ** (în EMEA şi Asia Pacific) Holiday Inn Express (în Americas) Candlewood Suites ***

Economy/ Budget

—

•

clienţi strãini este semnificativ. Predominã clienţi din ţara respectivã, atât clasa business cât şi veniţi pentru odihnã, relaxare. Predominã clienţi din ţara respectivã, atât clasa business cât şi veniţi pentru odihnã, relaxare.

Servicii complete dar mai puţine facilitãţi decât la categoria upscale. Tarife mai reduse decât la categoria upscale Varietate redusã de mâncare şi bãuturi, bar şi facilitãţi de intâlnire dar calitate similarã la cazare cu categoria midscale full service. Tarife în general comparabile cu cele din categoria midscale full service. Cele mai ieftine hoteluri, In general clienţi facilitãţi reduse. din ţara respectivã.

Produsele sejur prelungit se regãsesc în toate sectoarele de mai sus. Staybridge Suites, singura marcã a grupului care se încadreazã în aceastã categorie se regãseşte în segmentul upscal

3.4 Analiza situaţiei curente de marketing IHG a conceput o mare varietate de campanii de marketing care promoveazã toate mãrcile grupului, având ca ţintã pieţele locale, regionale şi globale. Fiecare marcã are echipa sa de marketing care se concentreazã pe intensificarea valorii şi performanţei mãrcii în mintea consumatorului, incercând in acelaşi timp sã le diferenţieze faţã de concurenţã. In plus, InterContinental Hotels Group are unul dintre cele mai populare programe de fidelizare al clienţilor – Priority Club Rewards – şi are acorduri cu cele mai mari companii de internet, cele mai mari grupuri media, cu firme importante de aprovizionare şi de comisionari. Mai mult, are stabilite alianţe cu foarte multe companii aeriene internaţionale. Prin aceste alianţe, creşte numãrul de canale de distribuţie. Veniturile anuale din cazare pe piaţa hotelierã globalã au fost aproximativ 200 miliarde de dolari în 2000. Dar 2001 şi 2002, au fost ani dificili din punct de vedere economic, în 2002 declinul material fãcându-se puternic simţit. Cererea Evoluţia cererii este influenţatã de doi factori cheie:

33

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

•

In primul rând gradul de ocupare şi profitabilitatea hotelurilor de pe pieţele interne sunt strâns legate de performanţa economiilor naţionale, reflectând performanţa fundamentalã a afacerilor interne şi tendinţele venitului net intern.

•

In al doilea rând, numãrul de clienţi strãini, care e dependent in cea mai mare parte de costul transportului, de atitudinea faţã de a cãlãtori şi faţã de performanţele economice globale, influenţeazã gradul de ocupare şi profitabilitatea hotelurilor internaţionale.

Scãderea costului şi creşterea volumului de cãlãtorii internaţionale precum şi globalizarea continuã vor duce la creşterea nevoii de unitãţi de cazare. Aceşti turişti internaţionali au tendinţa sã cheltuie mai mult decât cei interni şi cãlãtoresc frecvent, ceea ce îi face un segment atractiv. Atragerea oaspeţilor internaţionali este strâns legatã de deţinerea unei reţele de hoteluri în locaţii atractive în toatã lumea, din moment ce acest segment tinde sã aibã un circuit între oraşele importante pe care le viziteazã. Dacã o companie hotelierã este prezentã în toate aceste locaţii importante, in mod sigur lanţul va atrage mai mulţi clienţi, ceea ce va duce la o creştere a cererii. Cel mai adesea, clienţii preferã un singur lanţ hotelier pe motive de convenienţã şi de asemenea datoritã programelor de loialitate, care pot avea o influenţã mare în cazul cazãrii repetate. Pentru clienţii interni, se aplicã aceleaşi principii, doar cã reţeaua este pe teritoriul ţãrii clientului. Mai mult, aceastã profunzime fiind realizatã, reducerea costurilor unitare începe sã fie raportatã la marketing şi la alte costuri. Aceste avantaje sunt în numãr mare în special pentru lanţurile hoteliere cunoscute, care oferã o consistenţã a serviciilor prin standardele mãrcii lor, prin experienţa în domeniu, prin locaţiile multiple şi nu în ultimul rând prin strategiile de marketing adoptate pentru a face cunoscutã existenţa unei astfel de reţele şi standardele sale. In acest context, se poate spune cã prezenţa IHG are o oportunitate semnificativã de extindere prin mãrcile sale internaţionale. Oferta In ciuda unui anumit nivel de consolidare a industriei hoteliere în ultimii ani, piaţa hotelierã globalã rãmâne fragmentatã. In 2002, topul internaţional al hotelurilor (bazat pe numãrul de 34

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

camere), in care InterContinental Hotels Group este pe locul al doilea, a reprezentat doar 20% din numãrul total de camere de hotel din lumea întreagã. Marile companii au mai mult succes în creşterea distribuţiei comparativ cu alte companii, fapt datorat brand – urilor foarte cunoscute şi abilitãţii lor de a forţa reducerea costurilor create de mãrimea lor. Puse la un loc, tendinţele cererii şi ofertei pe termen lung in industria hotelierã sunt favorabile în contextul unei pieţe influenţate de creşterea fenomenului de globalizare şi de importanţa mãrcii.

Factorii cheie în succesul unui grup hotelier global cum e IHG sunt: •

Mãrci internaţionale puternice

•

O reţea de locaţii internaţionale attractive pentru clienţii din segmental upscale

•

Pãtrundere in adâncime pe pieţele cheie (in mai multe oraşe importante dintr-o ţarã)

•

Programe de loialitate

•

Sistem tehnologic integrat

3.5 Analiza mixului de marketing Mixul de marketing cuprinde un ansamblu de variabile controlabile pe care companiile le oferã oaspeţilor pentru a satisface nevoile şi dorinţele acestora. Mixul de marketing afecteazã alegerile în fiecare din cele patru arii de luare a deciziilor care stau la baza unui sistem hotelier de marketing. Acestea sunt specificãrile legate de produse, servicii, preţuri, reţea de parteneriate şi promovare. Sunt implicate patru arii importante în luarea deciziei: 1 Mixul de produs/serviciu : decizii despre beneficiile ce se vor oferi oaspeţilor, incluzând: amplasament, camere, restaurante, meniuri, servicii puse la dispoziţia lor afilieri cu liniile aeriene. 2. Mixul de preţ: decizii despre cât vor costa aceste beneficii pentru oaspeţi, atât în termeni de monedã cât şi de timp. Include tarifele camerelor pentru diferite categorii de oaspeţi, costurile serviciilor şi alte cheltuieli, decizii ce determinã uşurinţa cu care un oaspete poate utiliza facilitãţile şi chestiuni ca timpul petrecut în aşteptarea efectuãrii serviciului. 35

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

3. Mixul de distribuţie: decizii despre modul în care oaspeţii vor câştiga acces la beneficiile oferite, probabil prin agenţii de turism, linii aeriene, contractori de turnee sau alte organizaţii ce oferã pachete. Se referã la reţeaua dezvoltatã pentru a aduce posibili oaspeţi într-o relaţie de vânzare – cumpãrare cu hotelul, în modul cel mai convenabil şi eficient. 4. Mixul de promoţie : decizii despre cum oaspeţii vor afla despre beneficiile ofertate (accent pe informaţia transmisã prin viu grai, televiziune sau alt mijloc media, broşuri, vanzare individualã, activitãţi de relaţii cu publicul, târguri de turism şi alte tipuri de manifestãri) Mixul de marketing poate fi vãzut la câteva nivele organizaţionale. Poate fi aplicat unui conglomerat, unei singure unitãţi turistice, unui produs sau unui singur serviciu. Compania IHG are un mix de marketing la nivel global al corporaţiei şi apoi mix de marketing pe fiecare marcã, aşa cum e este prezentat şi in capitolul 3.1.2 3.5.1

Produsul

Produsul pentru grupul InterContinental Hotels este conceput la nivel de marcã. Puternica diferenţiere a mãrcilor duce la produse diferite. Este foarte bine întipãrit in mintea oaspeţilor tipul de servicii dorite. De exemplu: Hotelurile InterContinental -

sunt bine cunoscute pentru luxul şi eleganţa lor, fãcând parte din categoria hotelurilor upper upscale, adicã 5 stele cu servicii complete. Sunt poziţionate în centrul celor mai importante oraşe ale lumii. Ele pun la dispoziţia clienţilor camere single, double, apartamente şi apartamente prezidenţiale. Se adreseazã atât clasei business cât turiştilor.

-

Produsul Weekend options at InterContinental cuprinde in tariful sãu, pe lângã mic dejun complet inclus şi camerã de oaspeţi urmãtoarele trei opţiuni: o Sãrbãtorire – în cazul în care oaspetele doreşte sã sãrbãtoreascã o ocazie specialã, hotelul îi pune la dispoziţie o camerã mai mare şi o butelie de vin alãturi de o cutie de ciocolatã.

36

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

o Indulgenţã – dacã oaspetele doreşte sã se rãsfeţe pentru câteva zile, InterContinental îi oferã o reducere de 20 % din tot ceea ce consumã pe durata şederii. o Weekend cu familia – in cazul unei familii care pleacã in week-end cu copiii, se oferã o reducere de 50% pentru cea de-a doua camerã, rezervatã pentru copii

Crowne Plaza -

Hoteluri contemporane care se adreseazã clasei business in general dar şi turiştilor. Se incadreazã in categoria upscale, hotel de cinci stele care oferã camere single, double, suite şi apartament prezidential. Camerele sunt dotate cu TV, telefon, filtru de cafea, fier de cãlcat, seif.

-

Se pun la dispoziţie servicii precum: room-sevice, restaurant, braserie, bar.

-

Centrul de afaceri, echipat cu PC,TV, VCR şi alte facilitãţi de tip business.

Holiday Inn -

3.5.2

Preţul

Preţul este conceput in funcţie de perioada din an sau de zilele din sãptãmânã (in weekend e mai ieftin). Sunt tarife care se aplicã grupurilor organizate şi tarife care se aplicã turiştilor ocazionali sau oaspeţilor in clasa business. Tarifele diferã de la un hotel la altul, chiar dacã sunt aceeaşi marcã. Iatã un exemplu de tarife desãfşurate în perioada 13 Octombrie 2003 - 31 Martie 2004, pentru şedere în week-end la toate mãrcile grupului IHG din Europa (s-au ales doar cele reprezentative în ceea ce priveşte diferenţa de preţ):

Oraş

InterContinental

TARIFE in incepând de la: Crowne Plaza Holiday Inn

37

Express by

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Londra£

Sudul Angliei £ Estul Angliei £ Centrul Angliei £

London Churchil

79,50 Heatrow 79,50 The City St James

-

Marlow

39 64 70

39

Holiday Inn Wembley 24 Luton 29 Park Royal 30 City 34 Wimbledon 34

Heathrow 29 Eagling 35 Bexley 39 Camden Lock 49 Oxford 55 Keningstone 65 HighWycombe 29 Tauton Ashford 39 Cantebury Bristol 45 Bristol Bath

21 24 26 29 22 24

-

Cambridge 59

Basildon Cambridge

29 35

Basildon Braintree

-

Birmingham 45

Aleysbury Leicester Nottingham Oxford

29 35 42 45

Gloucester 19 Rugby 22 Oxford 29 Nottingham 30

Nordul Angliei £

-

Manchester 53 Liverpool 45 Leeds 39

Carslile Liverpool New Castle

29 35 39

Bradford 19 Leeds 29 Chester 32 Liverpool 33

Scoţia, Irlanda, Wales £

Scoţia-George

Edinburgh

Scotia

Paris €

Franta

Edinburgh

50

56

Glasgow Edinburgh

Scotia

29 39

irlanda

Belfast Leterkenny Dublin Le Grand Paris

217 172

CarltonCannes 85

Biarritz

75

38

35 60 71

Paris Auteil 40 Montmartre 49 Bibliotheque 56 Orly 60 Charles de Gaule Airporte 65 Tour Eiffel 69 Elysee 72 Disneyland 87 Bordeaux 30

Glenrothes 22 Glasgow 26 Edinburgh 34 irlanda

Belfast

28

Wales

Cardiff Garonor Charles de Gaulle Porte Italie

32 25 30 40

Orleans

27

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

€

Toulouse Lille

Germa nia €

Belgia Olanda €

Austria € Elveţia CHF Italia €

Hannover 53 Munchen 55 Frankfurt 70 Berlin 76 Koln 85 Amsterdam 197

Cologne Hamburg Berlin

60 60 47 49 55

Belgia

Brussels Brugges

Viena Zurich Geneva Roma

95 125 169 191

72 80 85 52 70 105

Milano Roma

75 90

Medite rana €

Atena 99 Malta lm 30 Barcelona 92 Madrid 117

Andora 82 Portugalia 70 Turcia $ 55

Europa de Est

Budapesta Varsovia Praga Bucuresti

VilniusLituan39 Praga 50 Bucuresti 70

3.5.3

74 80 99 110

Distribuţia

Distribuţia se face 1 geografic : -

Francizã

-

Contract de management

-

Hoteluri proprii

-

Inchiriate

37 43 60 75 35 45 47 54 60

Belgia

52 87

Olanda

Maastrich Haga Amsterdam Viena Salzburg Geneva

Cannes Lyon Provence Nice Berlin Frankfurt Munich Heidelberg Mannheim

39

Gent Leuven Brussels

39 55 62

Lille

32

Cologne Frankfurt Dortmund Essen

28 29 31 37

Hasselt Brussels

37 45

Olanda

Moerdijk

32

Luzern Geneva Fasano Roma Roma

59 67 32 57 80

Madrid Madrid

26 32

Olanda

Leiden Amsterdam Viena Feldkirch Lugano Roma Bologna Milano Neapole

49 62 45 60 95 44 50 70 72

Cipru CY£ 35 Atena 77 Turcia $ 45 Lisabona 47 Madrid 62 Vilnius 40 Praga 45 Varsovia 45 Moscova $ 62

Cracovia 17

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

2

- prin turoperatori, agenţii de turism, linii aeriene internaţionale - HOLIDEX - call centers

Principala strategie a grupului InterContinental Hotels pentru Europa este dezvoltarea reţelei de francizã, la fel cum au fãcut in America, unde au cea mai puternicã reţea de francizã din industria hotelierã. In total, grupul are 2926 de hoteluri in francizã13. IHG practicã franciza de tip afacere, prin care oferã atât marca cât şi intregul mod de derulare a afacerii – proceduri de operare, standarde de calitate, marketing, planificare, instruirea personalului. Acestã strategie de distribuţie are avantajele şi dezavantajele sale. Iatã ceea ce oferã IHG firmelor sale francizate: -

produse şi servicii verificate

-

asistenţã tehnicã şi managerialã

-

putere de cumpãrare superioarã

-

reclamã la scarã internaţionalã

-

recunoaştere imediatã

-

asistenţã financiarã

-

şanse mari de succes

-

standarde recunoscute

Dar firmele francizate din intreaga lume cu care lucreazã IHG au unele dezavantaje care sunt mai mult sau mai puţin simţite, cum ar fi: -

costul ridicat al francizei - cuprinde suma iniţialã cu care este achiziţionatã franciza, un anumit procent din profit ca redevenţã şi cheltuieli de reclamã pe parcursul desfãşurãrii activitãţii.

-

Dependenţã puternicã de francizor - respectarea de operaţii standardizate

-

Expirarea termenului francizei – contractele sunt pe termen lung, intre 10 şi 20 de ani. Dupã terminarea acestei perioade, contractul trebuie reînnoit, cu costurile aferente.

13

Restricţii privind vânzarea francizei

« Franciza este un acord prin care o companie mamã (francizor), garanteazã unei firme independente

(francizat) dreptul de a derula afaceri intr-o modalitate prestabilitã.” – Sursa : Sasu C. – Marketing International

40

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Proprietatea directã este o altã strategie aplicat grup. In total, grupul are 171 de proprietãţi directe şi inchiriate, dintre care cele mai multe le are in Europa, in numãr de 77. pe teritoriul Americii are 32 iar in Asia Pacific are doar 18. grupul are proprietãţi directe doar în zonele unde piaţa este puternicã, au facilitãţi legale sau au costuri locale mai reduse. Proprietatea directã presupune un volum de investiţii foarte mare de capital şi resurse umane. Contractul de management14 este o altã formã de distribuţie adoptatã. IHG conduce 423 de hoteluri în acest sistem dintre care 222 in America, 101 in EMEA şi 100 în Asia Pacific. Americanii sunt cei mai receptivi la acest model. Acelaşi sistem il practicã şi în România, la Crowne Plaza Flora Bucureşti. Este de fapt un contract prin care o parte se obligã la furnizarea de servicii de management profesionale pe baza unei remuneraţii convenite şi pe o perioadã fixã de timp, cãtre o terţã parte care deţine un hotel. Se plãteşte o taxã pentru licenţã de 3-6 % din cifra de afaceri şi o cot aproximativ 20%din rezultatul brut al exerciţiului. Durata poate fi cuprinsã intre 3-5 ani sau 15-20 de ani. Grupul lucreazã cu agenţii de turism din întreaga lume, dar în acelaşi timp are acorduri cu companii aeriene importante cum sunt: Aeromexico Air Canada Air Miles Alaska Airlines Alitalia America West Airline American Airlines Asia Miles Asiana Airlines British Airways

China Airlines Continental Airlines Delta Air Lines EL AL Isdrael Airlines EVA Airways Finnair Iberia KLM Korean Air Lan Chile

Latin Pass Lufthansa Malaysia Airlines Northwest Airlines Qantas Airlines Qualiflyer Singapore Airlines Thai Airways Inter United Airlines US Airways

Aceste acorduri prevãd cãlãtorii gratuite cu una din aceste companii în cazul clienţilor fideli care acumuleazã un anumit numãr de mile prin şederea la hotelurile grupului. Acest canal de distribuţie este foarte bun deoarece interesele sunt şi din partea companiilor aeriene cât şi din partea IHG. 14

exemplificat in ANEXA nr 1 41

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Aceste companii aeriene sunt considerate parteneri strategici ai IHG, alãturi de HERTZ (inchirieri auto), AVIS (inchirieri auto) Un alt canal de distribuţie sunt rezervãrile directe pe Internet, cu ajutorul programului HOLIDEX, conceput de managementul IHG. Acest program face comunicarea mai eficientã, fiind un sistem IT centralizat de rezervãri, înlesneşte operaţuinea de rezervare atât pentru client cât şi pentru personal. Clientul nu mai e obligat sã meargã la agenţia de turism ci îsi face rezervarea direct de pe internet. Cu ajutorul acestui program, IHG şi-a mãrit numãrul de rezervãri via Internet iar veniturile din rezervãrile de pe Internet au crescut cu 80 % , ceea ce reprezintã 10 % din vânzãrile totale.

Procent din totalul rezervarilor via Internet 8,00% 6,00% dec.02

4,00%

decembrie 2003

2,00% 0,00%

Call centers sunt centre la care se poate suna gratuit pentru a face rezervare la oricare din hotelurile grupului.aceste centre se gãsesc in aproape toate ţãrile în care existã hoteluri ale grupului. Iatã oferta pentru regiunea EMEA: Apel gratuit la numãrul 0080022227172 pentru Belgia, Austria, Danemarca, Franţa, Germania, Ungaria, urlanda, Italia, Louxembourg, Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania, Suedia, Finlanda Elveţia şi UK. Observãm cã România şi de fapt toatã Eurpa de est nu are un astfel de centru. Centre de rezervare prin apel gratuit sunt şi în Bahrain, Israel, Kuweit, Arabia Sauditã, Africa de Sud.

42

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Infiinţarea acestor centre au crescut veniturile din vânzãri cu 6%. 3.5.4

3.6

Promovarea

Analiza concurenţei

Atât la nivelul Europei cât şi la nivelul întregii lumi, principalii concurenţi pentru IHG sunt: -

MARRIOT International Inc

-

ACCOR SA

-

CENDANT CORP

-

HILTON GROUP

-

SOL MELIA

-

STARWOOD HOTEL

In continuare se va insista asupra lanţului Accor care este un puternic concurent la nivel european şi asupra grupului Marriott International Inc. Tabelul urmãtor prezintã o comparaţie directã intre IHG, Accor, Cendant Corp, Marriott şi piaţa hotelierã global. Comparaţie intre concurenţii direcţi şi total industrie 15

ACC OR 7.13B N/A

IHG Capital pe piaţã

15

Sursa: www.yahoo.fr - Yahoo Finance 43

CD 24.31B

MAR 10.98B

Industria hotelierã 423.26M

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

(nr acţiuni*preţ acţiune) Numãr de angajaţi:

29,809

N/A

87,000

128,000 6.80%

Creşterea venitului din vânzãri:

N/A

N/A 29.10%

Venit din vânzãri

N/A

N/A

Marja brutã (π / CA* 100): EBITDA16: Profit ca % din CA17 : Venit net :

13,1% 764,69M 13,1%

18.54B

N/A

N/A 48.04%

9.98%

N/A

5.63B 537.00M

N/A 12.21%

1.70% 296.77M 39.11% 39.90M 5.62%

4.18%

46.11 M

N/A

1.60B 114.00M

-1.508

N/A

1.528

EPS18:

4.40K

-369.00K

N/A

ACRFY.PK = Accor SA CD = Cendant Corp MAR = Marriott International Inc Industria hoteleierã = hoteluri & moteluri

3.6.1 ACCOR Grupul Accor, are urmãtoarele mãrci: - Hoteluri cu preţuri minime: FORMULE 1 – 370 de hoteluri in 12 ţãri, budget hotels care oferã confort simplu si funcţional. ETAP – 290 de hoteluri in Franţa si Europa. Oferã servicii de bazã şi preţ minim. MOTEL 6 – 850 de hoteluri in America de Nord 16

Earnings before interest, tax, depreciation and amortization and exceptional items Cifra de afaceri 18 Earnings per share 17

44

N/A

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

STUDIO 6 – se gasesc in America de Nord si Canada in peste 35 de localitati. RED ROOF INNS – 350 de hoteluri in 40 de state IBIS – servicii la orice orã şi preţuri medii in 650 de tãri. - Hoteluri clasa business : NOVOTEL – concept contemporan

de hotel care se adreseazã atât afacerilor cât şi

cãlãtoriilor din plãcere.; 370 de hoteluri in 61 de ţãri. SOFITEL – 160 de hoteluri de prestigiu care dezvãluie arta de a trãi franţuzeşte în întreaga lume MERCURE – 715 hoteluri de lux în 45 de ţãri SUITEHOTEL – doar în Europa Accor a fost printre primele grupuri din lume care a investit într-o strategie pentru mediu. In 1994 ei au fost cei care au înfiinţat un department de mediu condus de un “environmental manager”, funcţie inexistentã pânã la acel moment. Au implementat în hotelurile Sofitel şi Novotel o tehnologie de încãlzire a apei cu ajutorul energiei solare. Toate acţiunile care au avut loc pânã in 2001 au la baza strategii mai vechi, ilustrând dinamismul grupului, creativitatea şi eforturile pe care le-a facut pentru a face din mediu un factor decizional. Accor a optat pentru o politicã de mediu globalã, pragmaticã şi susţinutã de Departamentul de

mediu

care

este

inclusã

la

fiecare

nivel

al

afacerilor

sale.

. Organizare Accor practicã un management descentralizat. La fel ca IHG, este o public limited company (responsabilitãţi atât la riscuri cât si la profit). Grupul a organizat structuri pentru se asigura cã acţionarii sãi au control de o transparenţã deplinã asupra modului in care compania îşi coordoneazã afacerile. Dubla structurã adoptatã de Accor promoveazã o separare exactã intre managementul executiv care se atribuie Comitetului Executiv si Comitetul de supraveghere alcãtuit din acţionari. 1) Hoteluri – 4000 (450 000 de camere) in 90 de tari, casinouri, agentii de turism, restaurante

45

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

2) Servicii cãtre clienţi şi instituţii publice: 13 milioane de oameni din 32 de ţãri folosesc o gama largã de servicii (tichete de masã, asistenta, programe de loialitate, evenimente) create şi coordonate de Accor. Strategia Accor 1. Alocarea resurselor – strategia financiara marcheaza capitalul angajat in riscuri: tari in curs de dezvoltare, orase mici versus orase mari. Sunt mult mai pregatiti sa dezvolte contacte manageriale pe piete in curs de dezvoltare si sa achizitioneze proprietati in tari dezvoltate,mai ales in marile orase din aceste tari. 2. Concentrarea pe hoteluri de tip economy – segmentul economic reprezinta cea mai rapida crestere a cererii in lumea intreagã pentru cazare inclusã intre 10 – 100 euro. Accor a elaborat o o expertiza unica in domeniul hotelãriei de afaceri: -

De-a lungul timpului au dezvoltat strategii in construirea hotelurilor care reduc costurile de investiţii pe o camerã. Au redus costurile cu 15% in construirea IBIS pentru ca le-au construit in parte si apoi le-au asamblat.

3. Strategia de marca are trei directii: -

marca trebuie sã corespundã segmentãrii de piaţã cu o poziţie clarã şi sã rãspundã diferitelor nevoi ale clienţilor.

-

Recunoaşterea numelui ACCOR trebuie sa creascã in timp. Accorhotels este marcã internaţionalã şi tot sub acest nume se gãseşte şi pe internet.

Departamentul de marketing -

Departamentul de marketing Accor este rezultatul unui proiect din 2000, implementat incã din 1997 care a fost optimizat la finele anului 2003.

-

Vânzãrile şi marketingul sunt susţinute de TARS “Sistem Central”

-

Internetul şi Intranetul joaca un rol foarte important in distribuţie. Reprezintã 2,5% din totalul vânzãrilor pentru hotelurile de odihnã, 5% pentru hotelurile de afaceridin Europa şi 7% pentru hotelurile de afaceri din SUA..

-

Relatia cu clientii a fost imbunatatita odata cu programele de loialitate “Accorhotels – oaspetele favorit” lansat recent in toate hotelurile Accor, de la cele mai ieftine la cele de lux. 46

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Parteneri strategici 1. Transport internaţional: AIR FRANCE (loialitate pentru Sofitel, Mercure, Novotel, Suite), DELTA, ALITALIA, CSA Cehia 2.

Tren: SNCF, THALIS. Dacã in momentul cumpãrãrii biletului se face şi rezervare la unul dintre hotelurile Accor, clienţii beneficiazã de o reducere de 40% pe camerã la Sofitel si de 20% la Novotel si Mercure.

3. Maşini: EUROPCAR, EUROTUNNEL 4. Telefonie: ORANGE oferã acces direct la hotelurile Accor prin tastarea 711#49 in Franta 5. Finanţe: Credit Lyonnais, VISA, American Express 6. Alimentaţie: Courtpaille, Danone Aspecte financiare Venitul pe noua luni calculat in 5 noiembrie 2003: Mil EUR 2003 3655 342 1102 5099

Hoteluri Servicii Alte afaceri TOTAL Profit brut = 500 milioane EUR Actiuni la 30 decembrie 2002: 199 258 550 acţiuni – 3euro / acţiune 3.6.2 MARRIOTT

In ultimii ani, Marriott a dezvoltat un portofoliu de hoteluri şi staţiuni croite astfel încât sã întruneascã nevoile câtorva grupuri ţintã de clienţi aleşi cu grijã incluzând urmãtoarele categorii: -

Marriot Hotels and Resort oferã facilitãţi şi servicii remarcabile cerute de hotelurile de cinci stele - clasa business, odihnã şi convenţii

-

Marriott Suites oferã apartamente cu douã camere cu servicii hoteliere de primã clasã pentru cãlãtorii de afaceri fideli 47

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

-

Courtyard by Marriott oferã hoteluri mai mici, moderate ca preţ, pentru oaspeţi ce cautã locuri de cazare bine amplasate şi sensibile la nevoile lor, cu unele facilitãţi, ca restaurant sau piscinã

-

Residence Inn oferã apartamente la preţuri moderate, incluzând o bucãtãrie pentru oaspeţii care se deplaseazã de-a lungul autostrãzilor sau pentru oameni de afaceri care caute pe termen lung

-

Fairfield Inn oferã camere la preţ budget (economic) cu facilitãţi limitate.

3.7 Analiza SWOT Forţe -

grupul are o mare varietate de mãrci , care oferã servicii de o inaltã calitate. Acest lucru asigurã o experienţã remarcabilã oaspeţilor, indiferent de marca hotelierã aleasã, ceea ce îi face sã revinã mereu.

-

Reţea de hoteluri extinsã în lumea întreagã. InterContinental si Crowne Plaza sunt amplasate in oraşe importante ale lumii, atrãgând şi servind cãlãtorii internaţionali din clasa business. In America, Staybridge Suites şi Candlewood Suites se adreseazã şederii prelungite.

-

Poziţie puternicã pe pieţele din SUA, UK, China pentru mãrcile Holiday Inn Holiday Inn Express

-

Deţine cel mai mare program de loialitate din industria hotelierã – Priority Club Rewards – cu aproximativ 15 milioane de membrii

acorduri cu 45 de companii

aeriene. -

Programul InterContinental Ambassador, care are 120 000 de membrii şi se adreseazã doar clienţilor acestei mãrci cu servicii la un nivel superior.

-

Avantaje semnificative în domeniul tehnologic şi

in

marketing, programul

interactiv HOLIDEX -

Infrastructurã foarte bunã. S-au fãcut investiţii majore pentru modernizarea sistemelor integrate, ceea ce va aduce o mai mare profitabilitate. 48

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

-

Diversitatea modelelor operaţionale: proprietãţi, închiriate, management sau francizã, împreunã mai mult de 3300 de hoteluri in toatã lumea.

-

Echipã de management foarte experimentatã.

Oportunitãţi -

Accesul grupului la diferite fonduri pentru sprijinirea şi dezvoltarea de mãrci hoteliere. Aceste fonduri se folosesc in sprijinirea activitãţilor de marketing şi a mediului de marketing.

-

Tendinţa de globalizare din ce în ce mai accentuatã

-

Sporirea numãrului de cãlãtorii de afaceri

-

facilităţi pentru formarea continuã a personalului

-

Forţă de muncă disponibilă

-

Motivarea personalului

Puncte slabe: -

Inexistenţa de hoteluri pentru clasa LUX şi BUDGET , ceea ce inseamnã o acoperire neuniformã a pieţei

-

Cheltuieli indirecte ridicate

-

Lichiditate scãzutã

Ameninţãri: -

concurenţã din partea altor companii hoteliere internaţionale, ami ales în Europa

-

barierele culturale in regiunea Asia Pacific

-

Rãzboaiele, diferite maladii (SARS, gripa avicolã) aduc instabilitate economicã şi scãderea numãrului de turişti internaţionali

-

Deprecierea dolarului

-

Scarã de valori diferitã de la ţarã la ţarã

-

Clienţi din ce în ce mai critici

49

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

ANEXA NR 1 CONTRACT DE MANAGEMENT Încheiat astãzi .............................. la ..................................................... I. PARTILE CONTRACTANTE 1. S.C. ................................................................................................................. S.N.C./S.C.S./S.A./S.R.L., cu sediul social în ............................................., str. ................................................ nr. ............................, (localitatea) bloc ................, scarã ............................, etaj ........, apartament ......., judet/sector ................................, înregistratã la Oficiul Registrului Comertului .................................................., sub nr. ........................ din ....................................., cod fiscal nr. ..................................... din ..............................., având contul nr. ……................................, deschis la ........................................................., reprezentatã de ....................................................., cu functia de .........................................., denumitã, în continuare, societatea, pe de o parte si sau 2. Întreprinderea/Asociatia..........................................................................................., cu sediul în .............................................................., str. ........................................................ nr. .............., (localitatea) bloc ......., scarã ........, etaj ........, apartament ..........., sector/judet ...................................., posesoarea autorizatiei nr. ...................... din .................., eliberatã de Primãria ................................., codul fiscal nr. ..................................... din .........................................., având contul nr. ............................................, deschis la .........................................., reprezentatã de ...................................................., cu functia de.......................................... denumitã, în continuare, societatea, pe de o parte, si 1.2. Dl/d-na. .........................................................................., domiciliat în .................................................................., str. .................................................. nr. .............., bloc .........., scarã .........., etaj .........., apartament ......, sector/judet .........................................................., nãscut la data de ........................................................ (ziua, luna, anul) în ............................ sector/judet ........................, fiul lui .............................. si al ..................................., (localitatea) posesorul buletinului (cãrtii) de identitate seria ........... nr. ...................,eliberat de ..........................., cod numeric personal ................................, denumit, în continuare, managerul, pe de altã parte, au convenit sã încheie prezentul contract de management, cu respectarea urmãtoarelor clauze: II. OBIECTUL CONTRACTULUI 1. Societatea încredinteazã managerului organizarea, conducerea si gestionarea activitãtii sale, pe baza obiectivelor si criteriilor de performantã stabilite de pãrti.

50

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

2. a) Indicatorii de referintã, obiectivele si criteriile de performantã sunt prevãzute în anexã si fac parte integrantã din prezentul contract fiind stabilite pe baza bilantului contabil încheiat la data de ............................................ . b) Indicatorii de referintã se stabilesc, în continuare, pe baza datelor fiecãrui bilant anual, prin act aditional. III. DURATA CONTRACTULUI Prezentul contract se încheie pe o duratã de ....................................... ani. În conditiile în care managerul îsi îndeplineste obligatiile asumate prin prezentul contract, la expirarea termenului prevãzut, pãrtile pot conveni prelungirea acestuia. IV. DREPTURILE SI OBLIGATIILE PÃRTILOR 4.7. Managerul are urmãtoarele Drepturi: 1. sã primeascã un salariu de bazã brut, de .................... lei pe lunã, renegociabil ori de câte ori se fac indexãri de salarii; 2. sã participe la profitul net al societãtii, în procent de ..........….................%, stabilit astfel: 3. sã beneficieze de un concediu de odihnã de .................................... zile lucrãtoare, plãtit cu o indemnizatie de ………………............................................................................................; 4. sã primeascã în folosintã un autoturism cu sofer, din dotarea societãtii; 5. sa fie asigurat pentru accident de muncã, pe cheltuiala societãtii; 6. sã i se deconteze cheltuielile de cazare, diurnã, transport si alte cheltuieli, pe bazã de documente justificative, pentru deplasãrile în interesul serviciului, efectuate în tarã si în strãinatate, stabilite la urmãtoarele niveluri maxime .................................................................. b) Obligatii: 7. Sã aducã la îndeplinire obiectivele si criteriile de performantã stabilite în anexã, scop în care dispune de urmãtoarele prerogative: - concepe si aplicã strategii si politici de dezvoltare a societãtii; - selecteazã, angajeazã si concediazã personalul angajat; - negociazã contractul colectiv de muncã si contractele individuale de muncã; - reprezintã societatea în relaliile cu terlii; - încheie acte juridice în numele si pe seama societãtii, cu exceptia celor pentru care, potrivit legii, este necesarã aprobarea adunarii generale; - alte prerogative încredintate de adunarea generalã a asociatilor/actionarilor. 2. Sã constituie în termen de ................... o garantie bãneascã în valoare de ...................., care se consemneazã într-un cont purtãtor de dobânzi si se restituie managerului împreunã cu dobânzile aferente, la data încetãrii prezentului contract, în conditiile realizãrii integrale a acestuia. 4.2. Societatea are urmãtoarele a) Drepturi:

51

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

1. sã pretindã managerului îndeplinirea obiectivelor si criteriilor de performantã stabilite în anexã; 2. sa solicite managerului, periodic, prezentarea situatiei economico-financiare a societãtii, stadiul realizãrii investitiilor, precum si alte documente privind îndeplinirea obiectivelor, criteriilor de performantã; 3. sã pretindã managerului constituirea garantiei stabilite pin prezentul contract la valoarea si termenul convenite de pãrli. b) Obligati: 1. sã asigure managerului deplina libertate în conducerea, organizarea si gestionarea activitãti societãtii, cu exceptia limitãrilor prevãzute de lege si de prezentul contract; 2. sã plãteascã managerului, integral si la termenele stabilite, toate drepturile bãnesti ce i se cuvin. V. CLAUZÃ DE LOIALITATE SI DE CONFIDENTIALITATE 5.7. Managerul este obligat sã-si foloseascã întreaga capacitate de muncã si profesionalã în interesul societãtii, comportându-se în activitatea sa ca un bun comerciant. 5.2. a) Îi sunt interzise managerului orice fel de activitãti în beneficiul unor societãti concurente sau care se aflã în relatii comerciale cu societatea cu care acesta a încheiat contract. b) Interdictia se extinde si asupra sotului/sotiei managerului, precum si asupra rudelor acestuia pânã la gradul al IV-lea inclusiv. 5.3. a) Pe toatã durata de valabilitate a prezentului contract, managerul este obligat sã pãstreze, cu rigurozitate, confidentialitatea asupra datelor, informatiilor si documentelor referitoare la activitatea societãtii, cãrora li s-a conferit acest caracter. b) Obligatia prevãzutã la lit. a) se mentine si pentru o perioadã de ................. ani de la încetarea prezentului contract. VI. RÃSPUNDEREA PÃRTILOR 6.1. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzãtoare a obligatiilor prevãzute de prezentul contract, pãrtile rãspund, potrivit prevederilor legii. 6.2. Rãspunderea managerului este angajatã pentru nerespectarea prevederilor legii, ale prezentului contract si ale hotãrârilor adoptate de adunarea generalã a actionarilor/asociatilor, ale deciziilor asociatului unic/patronului, dupã caz. 6.3. Managerul rãspunde, potrivit legii, pentru daunele produse societãtii prin orice act al sãu contrar intereselor acesteia, grin acte de gestiune imprudentã, utilizarea abuzivã sau neglijentã a valorilor materiale si bãnesti ale societãtii. 6.4. a) În cazul în care existã indicii privind sãvãrsirea unei infractiuni în legãturã cu executarea contractului de management, actionarii/asociatii au obligatia sesizãrii, de îndatã, a organelor de urmãrire penalã. b) În cazul prevãzut la lit. a) pe perioada solutionãrii sesizãrii, contractul de management se suspendã.

52

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

VII. ÎNCETAREA CONTRACTULUI 7.1. Prezentul contract înceteazã grin: a) expirarea perioadei pentru care a fost încheiat, dacã pãrtile nu au renegociat prelungirea lui; b) revocarea managerului, în cazul neîndeplinirii obligatiilor prevãzute în prezentul contract; c) renuntarea managerului la mandatul încredintat, dacã nu i s-au asigurat conditiile prevãzute în contract; d) acordul pãrtilor; e) interventia unei cauze de incompatibilitate; f) decesul sau punerea sub interdictie judecãtoreascã a managerului; g) insolvabilitatea sau falimentul societãtii. 2. În cazurile de revocare (lit. b) si de renuntare (lit. c), partea în cauzã acordã un preaviz de 30 de zile. VIII. FORTA MAJORÃ Nici una dintre pãrtile contractante nu rãspunde de neexecutarea la termen sau/si de executarea în mod necorespunzãtor - total sau partial - a oricãrei obligatii care îi revine în baza prezentului contract, dace neexecutarea sau executarea necorespunzãtoare a obligatiei respective a fost cauzatã de forta majorã, asa cum este definitã de lege. Partea care invocã forta majorã este obligatã sã notifice celeilalte pãrti, în termen de ...................... (zile, ore), producerea evenimentului si sã ia toate mãsurile posibile în vederea limitãrii consecintelor lui. Dacã în termen de .......................... (zile, ore) de la producere, evenimentul respectiv nu înceteazã, pãrtile au dreptul sã-si notifice încetarea de plin drept a prezentului contract fãra ca vreuna dintre ele sã pretindã daune-interese. IX. LITIGII În cazul în care rezolvarea neîntelegerilor nu este posibilã pe cale amiabilã, ele vor fi supuse spre solutionare instantelor judecãtoresti competente. X. CLAUZE FINALE 10.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional încheiat între pãrtile contractante. 10.2. Prezentul contract, împreunã cu anexele sale care fac parte integrantã dín cuprinsul sãu, reprezintã vointa pãrtilor si înlãturã orice altã înlelegere verbalã dintre acestea, anterioarã sau ulterioarã încheierii lui 10.3. În cazul în care pãrtile îsi încalcã obligatiile lor, neexercitarea de partea care suferã vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea întocmai sau prin echivalent bãnesc a obligatiei respective nu înseamnã cã ea a renuntat la acest drept al sãu. 10.4. Prezentul contract a fost încheiat într-un numãr de ............... exemplare, din care ............................ astãzi ........................., data semnãrii lui.

53