Luan Van Vinasoy - Phan Thi My Kieu [PDF]

Zitiervorschau

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ MỸ KIỀU

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ MỸ KIỀU

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả

Phan Thị Mỹ Kiều

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CNN

: Công nhân nghề

CSDLKH : Cơ sở dữ liệu khách hàng CSKH

: Chăm sóc khách hàng

CRM

: Customer Relationships Management

DT

: Doanh thu

KH

: Khách hàng

KHTD

: Khách hàng tiêu dùng

MTr – TN : Miền Trung – Tây Nguyên LĐPT

: Lao động phổ thông

LTV

: LifeTime Value

SĐN

: Sữa đậu nành

SL

: Số lượng

SWOT

: Strengths - Weaknesses – Opportunities – Threats

TT

: Tỷ trọng

Vinasoy

: Công ty sữa đậu nành Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu

Tên bảng

Trang

bảng 2.1

Kết cấu lao động theo trình độ qua các năm

45

2.2

Tình hình sử dụng mặt bằng tại công ty

46

2.3

Tình hình tiêu thụ các dòng sản phẩm sữa của Công ty

48

2.4

Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ của VinaSoy tại các thị

50

trường 2.5

Thị phần của Vinasoy tại các thị trường

51

2.6

Chỉ tiêu doanh thu, chi phí bán hàng và lợi nhuận sau thuế

52

2.7

Doanh thu các dòng sản phẩm của công ty

53

2.8

Doanh thu tiêu thụ theo nhóm khách hàng qua các năm

55

2.9

Doanh mục số lượng khách hàng của Vinasoy qua các năm

55

2.10

Tiêu chí phân loại các loại khách hàng của Vinasoy

61

3.1

Phân tích ma trận SWOT

83

3.2

Điểm tính giá trị của khách hàng trung gian

90

3.3

Điểm tính lòng trung thành của khách hàng trung gian

90

3.4

Điểm tính tần suất mua hàng của khách hàng trung gian

90

3.5

Điểm tính giá trị của KHTD cuối cùng

91

3.6

Điểm tính lòng trung thành của KHTD cuối cùng

91

3.7

Điểm tính tần suất mua hàng của KHTD cuối cùng

91

3.8

Kết quả phân loại khách hàng

92

3.9

Đặc điểm của từng loại khách hàng

92

3.10

Xây dựng chính sách cho từng loại khách hàng trung gian

100

3.11

Xây dựng chính sách cho từng loại KHTD cuối cùng

102

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách

9

hàng 1.2

Các bộ phận cấu thành hệ thống CRM

15

1.3

Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng

19

2.1

Sơ đồ bộ máy quản lý của Vinasoy

42

2.2

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng của

57

Vinasoy 3.1

Hoàn thiện tiến trình quản trị quan hệ khách

84

hàng tại Vinasoy 3.2

Sơ đồ hoàn thiện cấu trúc cơ sở dữ liệu khách

86

hàng 3.3

Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng

98

MỤC LỤC MỞ ĐẦU.................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ..................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2 5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .....................................................................................7 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG ................................................7 1.1.1. Khái niệm khách hàng .................................................................... 7 1.1.2. Phân loại khách hàng ...................................................................... 7 1.1.3. Vai trò của khách hàng ................................................................... 8 1.1.4. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng ........................................... 9

1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG....................................... 10 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng................................... 10 1.2.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng................................... 12 1.2.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng ...................................... 13 1.2.4. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng ................................... 14 1.2.5. Các thành phần của hệ thống CRM .............................................. 14 1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng ................... 16 1.2.7. Triết lý “Marketing One to one”................................................... 18

1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG......... 19 1.3.1. Nhận diện khách hàng................................................................... 20

1.3.2. Phân biệt khách hàng .................................................................... 25 1.3.3. Tương tác với khách hàng............................................................. 31 1.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng ......................................................... 34 1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh .................................................. 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 37 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) .......................................................................................... 38 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)................................................................................. 38 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) 38 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 39 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ..................................................................... 41 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý..................................................... 42 2.1.5. Tình hình các nguồn lực tại công ty.............................................. 45

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ..... 48 2.2.1. Tình hình tiêu thụ.......................................................................... 48 2.2.2. Thị trường tiêu thụ ........................................................................ 49 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................... 52

2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY). 54 2.3.1. Hoạt động nhận diện khách hàng.................................................. 54 2.3.2. Hoạt động phân loại khách hàng................................................... 60 2.3.3. Hoạt động tương tác với khách hàng ............................................ 61 2.3.4. Các chương trình hoạt động đối với khách hàng mục tiêu ........... 66

2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG, TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG TỒN TẠI CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ...............................................................................................70 2.4.1. Thành công.................................................................................... 70 2.4.2. Tồn tại ........................................................................................... 70 2.4.3. Nguyên nhân ................................................................................. 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 72 CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) .......................................................................................... 73 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CRM TẠI CÔNG TY VINASOY ............................................................................................. 73 3.1.1. Mục tiêu và triết lý kinh doanh của Vinasoy ................................ 73 3.1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động CRM của Vinasoy ................................................................................................... 76 3.1.3. Phân tích những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Vinasoy...............................................................................................83

3.2. HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VINASOY....................................................... 84 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng............................................ 84 3.2.2. Hoàn thiện hoạt động phân loại khách hàng................................. 88 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động tương tác với khách hàng .......................... 94 3.2.4. Hoàn thiện các chương trình hành động đối với khách hàng mục tiêu........................................................................................................... 97 3.2.5. Kiểm tra, đánh giá....................................................................... 102

3.2.6. Một số giải pháp hỗ trợ cho thực hiện hoạt động CRM tại Vinasoy ......................................................................................... 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................... 106 KẾT LUẬN......................................................................................... 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC

1

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Với sự cạnh tranh mạnh mẽ và xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, khách hàng đứng trước vô số sản phẩm, nhãn hiệu, giá cả và nhà cung cấp,… Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần phải hướng đến khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm, mang lại những giá trị cao nhất cho khách hàng. Khi khách hàng có những đòi hỏi nhiều hơn về việc thỏa mãn nhu cầu của họ thì các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng, đó cũng là cách để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và tạo ra mối quan hệ với khách hàng tiềm năng. Thông qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao tiếp với khách hàng, quản lý thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả nhất nhằm đưa ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường. Thực tế cho thấy quản trị quan hệ khách hàng đã khá phổ biến trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa thật sự nhận thức và chú trọng vào tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng. Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (VinaSoy) là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất chuyên sản xuất sữa đậu nành tại Việt Nam. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, khách hàng đã trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của công ty. Muốn tồn tại và vươn xa hơn nữa trên thị trường, công ty cần xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm thu hút khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện tại, từ đó thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Nhận thấy được tầm quan trọng của của quản trị quan hệ khách hàng và tình hình thực tế tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam nên tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam

2 (Vinasoy)” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Đề tài sẽ giải quyết những câu hỏi nghiên cứu sau đây: Cách thức quản lý các mối quan hệ khách hàng của Vinasoy? Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của công ty có đáp ứng chiến lược CRM mà công ty đề ra hay không? Giải pháp nào được sử dụng để hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy đạt hiệu quả cao?. Từ đó, công ty có cơ sở vững chắc hơn trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nhằm nâng cao hình ảnh của mình trong mắt khách hàng. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tổng hợp hệ thống cơ sở lý luận, lý thuyết về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. - Phân tích tổng quan hoạt động kinh doanh của Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của công ty trong thời gian qua. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận, chính sách và công cụ quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam – Vinasoy từ năm 2011 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam. - Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích và đánh giá.

3 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục trong luận văn gồm có ba chương như sau : Chương1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy). Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy). 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Philip Kotler (2009), “Quản trị Marketing”, NXB Lao động –Xã hội, Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống Kê. Các tác giả đã đưa ra khái niệm về khách hàng, giá trị và sự thỏa mãn giá trị dành cho khách hàng, các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng, các công cụ Marketing quan hệ khách hàng nhằm để giữ chân, tìm kiếm khách hàng hiệu quả. Tuy nhiên, tài liệu chưa đề cập rõ ràng, chi tiết về quản trị quan hệ khách hàng (CRM). - PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Xuân Lãn (2010), “Quản trị Marketing - Định hướng giá trị”, NXB Tài chính. Tác giả đã cho thấy được giá trị và sự thỏa mãn giá trị của khách hàng, cách thức để thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ, cách thức để gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng; tác giả cũng đã đưa ra khái niệm cơ bản về CRM theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp, triết lý của quản trị Marketing. Tuy nhiên, vấn đề CRM được đề cập quá ít, chưa nêu được những bản chất, lợi ích, tiến trình để thực hiện CRM. - PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Quản trị quan hệ khách hàng – khung lý thuyết và điều kiện ứng dụng, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Tác giả đã cho độc giả thấy được bản chất của quản trị quan hệ khách

4 hàng, các thành phần của hệ thống CRM hoàn chỉnh, tiến trình của hệ thống CRM, quản trị và chia sẻ dữ liệu khách hàng, chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, cách xử lý mâu thuẫn và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, tài liệu chỉ đứng trên góc độ khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, chưa đề cập nhiều về cách quản trị quan hệ khách hàng trung gian. - ThS. Nguyễn Văn Dung (2010), “Quản lý quan hệ khách hàng”, NXB Giao thông vận tải. Tác giả đã cho độc giả hiểu về quản trị quan hệ khách hàng, lựa chọn và thực hiện chiến lược CRM, tận dụng sức mạnh tiềm ẩn của CRM để giảm thiểu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì mối quan hệ trong những trường hợp có mâu thuẫn phát sinh. Tuy nhiên, tác giả chỉ đề cập chung chung về những vấn đề liên quan đến CRM, chưa đi vào cụ thể. - TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Giáo trình “Marketing kỹ nghệ”, Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã giúp độc giả nhận thức được đặc điểm và hành vi của khách hàng tổ chức, cách thức tương tác với khách hàng tổ chức, tầm quan trọng và các quá trình ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng, các mối quan hệ của khách hàng tổ chức. Tuy nhiên, tác giả chưa đề cập nội dung của quản trị quan hệ khách hàng, cách thức quan hệ với khách hàng tổ chức mà tác giả đưa ra chưa rõ ràng. - Ebook “Customer relationships management” của Kistin Anderson – Carol Kerr; cuốn “Customer relationships management: A Database Approach” của V. Kumar và W.J.Reinartz, 2006; cuốn “CRM Measurement Frameworks” của Vince Kellen, 2002. Các cuốn sách này đã nêu rõ các khái niệm cơ bản của CRM, tiến trình và cách thức thực hiện tiến trình đó. - Website http://www.crmvietnam.com đã cung cấp cho tác giả những kiến thức cơ bản về CRM, những kiến thức, công cụ cơ bản để chăm sóc khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng tương lai, thực trạng ứng dụng CRM tại Việt Nam. Tuy nhiên, trang web lại quá thiên về giới thiệu vai trò và

5 tầm quan trọng, các kỹ thuật của việc áp dụng phần mềm CRM mà chưa chú trọng đúng mức vào các khái niệm, bản chất về CRM để các doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể hơn. - Website http://giaiphapcrm.vn/ đã cung cấp những kỹ năng và bí quyết để tạo mối quan hệ với khách hàng tổ chức. Tài liệu đã nêu rõ yếu tố quyết định sự thành công trong quan hệ với khách hàng tổ chức là xây dựng quan hệ lâu dài với từng cá nhân bằng chữ tín và sự tận tình. Tuy nhiên, trang web chỉ đề cập những bí quyết chung chung, chưa phân tích cụ thể vào những kiểu quan hệ và chưa nêu rõ nội dung, bản chất của quan hệ khách hàng tổ chức. - Bài báo: “Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam” (2014) của ThS. Trần Quốc Nghi - Đại học cần Thơ. Bài viết đã giúp độc giả hình dung về các cách tiếp cận của CRM, một cái nhìn thực tế hơn thông qua phân tích một số kinh nghiệm CRM của một số công ty hàng đầu thế giới, từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp để thực hiện CRM cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nhưng những giải pháp mà tác giả đưa ra chưa cụ thể và chưa thật sự có ý nghĩa lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. - Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả có tham khảo một số đề tài: + Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng (HGI)” của học viên Nguyễn Hồng Hạnh thuộc Đại học Đà Nẵng (2014). Tác giả đã sử dụng phương pháp mô hình hóa, phương pháp phân tích, phương pháp duy vật biện chứng và lịch sử, đồng thời tác giả còn tổng hợp so sánh, phân tích. Đề tài đã giúp độc giả hiểu một cách khách quát về khách hàng và CRM. Tuy nhiên, tác giả chưa đưa ra được mục tiêu và chiến lược của công ty trong hoạt động CRM, chưa phân tích rõ ràng các yếu tố chính tác động đến hệ thống CRM tại công ty, điều này ảnh hưởng đến vấn đề đưa ra các giải pháp chưa có tính thực tiễn cao.

6 + Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng” của học viên Lê Thị Minh Tâm thuộc Đại học Đà Nẵng (2013). Tác giả đã sử dụng phương pháp mô hình hóa và phân tích. Đề tài đã phân tích kỹ về đặc điểm của khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động CRM cho cả khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, phần cơ sở lý luận chưa đi sâu vào phân tích tiến trình CRM để làm căn cứ xây dựng các giải pháp ở chương 3. + Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần sách – thiết bị trường học Kon Tum” của học viên Nguyễn Hoàng Minh thuộc đại học Đà Nẵng (2014). Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phương pháp quan sát, điều tra thống kê, phương pháp phân tích, so sánh kết hợp lý luận với thực tiễn nhằm đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại công ty. Đề tài đã cho độc giả thấy được những những vấn đề cơ bản về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, phần cơ sở lý luận còn hạn chế, đồng thời quá trình phân tích thực trạng về CRM chưa đi sâu, chưa làm rõ tiến trình CRM tại công ty. Vì vậy, các giải pháp mà tác giả đưa ra chưa giải quyết được hết các vấn đề mà hệ thống CRM tại công ty đang gặp phải. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện luận văn tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ trong Công ty Sữa đậu nành Việt Nam.

7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Khái niệm khách hàng Có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách hàng. Theo quan điểm cổ điển: “Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ của bạn”. Theo quan điểm hiện đại: “Khách hàng là những người mà bạn có quan hệ giao dịch kinh doanh”. Theo Philips Kotler (2003): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” Khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu và có liên quan trực tiếp đến việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là những đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ để tồn tại và phát triển. Với cách nhìn nhận đó, khái niệm khách hàng không đơn thuần là những người mua hàng của công ty, mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của công ty. Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. 1.1.2. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua mà người ta chia làm 2 loại khách hàng: khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. - Khách hàng tổ chức là những doanh nghiệp, công ty, tổ chức tín dụng,… là những người mua hàng để sử dụng cho các hoạt động của tổ chức. Họ thường có hành vi mua phức tạp và chuyên nghiệp. Trong quá trình mua của khách hàng tổ chức người mua và người bán thường phụ thuộc khá nhiều

8 vào nhau. Tiến trình mua của khách hàng tổ chức thường phải đúng quy cách, chuẩn mực hơn so với tiến trình mua của người tiêu dùng cuối cùng. - Khách hàng cá nhân: là một nhóm người đã, đang hoặc sẽ sử dụng dịch vụ cho mục đích cá nhân. Việc quyết định mua hàng của khách hàng cá nhân thường đơn giản và chủ động hơn khách hàng tổ chức. Dựa vào khả năng mua hàng người ta phân khách hàng thành 2 loại: - Khách hàng hiện có: là những người đang quan hệ mua bán với doanh nghiệp. Đây là nguồn khách hàng rất cần thiết và có thể giới thiệu nhiều khách hàng tiềm năng khi họ cảm thấy hài lòng. - Khách hàng tiềm năng: là những người thực sự rất cần sản phẩm, muốn sở hữu nó và có khả năng tài chính quyết định mua hàng nhưng chưa mua hàng. 1.1.3. Vai trò của khách hàng Khách hàng được coi là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuân, với những chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để sản xuất và cung cấp hàng hóa dịch vụ thì chỉ có sự tiêu dùng của khách hàng mới có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp ngày càng được nhấn mạnh hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng thì sẽ thắng lợi. Chiến lược kinh doanh bằng khách hàng đang trở thành một chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng bậc nhất. Phối hợp cùng khách hàng trong kinh doanh, thu hút khách hàng mới, củng cố khách hàng hiện tại đang trở thành một công cụ kinh doanh hữu hiệu với lượng chi phí bỏ ra rất nhỏ nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

9 1.1.4. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng Giá trị cho khách hàng là một khái niệm hay được nhắc đến khi tìm hiểu về khách hàng. Đó là sự nhận thức của khách hàng về tính cân đối giữa việc cho và nhận trong bất kỳ giao dịch nào. Cụ thể hơn, giá trị khách hàng là sự đánh giá chung của khách hàng về lợi ích của một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về các lợi ích thực tế so với những gì phải từ bỏ (số lượng tiền, thời gian, nổ lực mà khách hàng đã đầu tư vào giao dịch đó). Theo quan điểm của Philip Kotler [8, tr.47]: “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng”. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, điển hình như: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ chi phí của khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ như: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tinh thần, …. Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Giá trị về nhân sự

Giá trị về hình ảnh

Tổng giá trị của khách hàng

Giá tiền

Phí tổn thời gian

Phí tổn công sức

Phí tổn tinh thần

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng

Hình 1.1. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng [8, tr.47] Những giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia thành 2 loại cơ bản: giá trị chức năng và giá trị tâm lý.

10 - Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh sẽ hạ giá hay sử dụng công nghệ cao để mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng nhưng nó không thể tạo thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. - Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thường khó sao chép và nó không nhấn mạnh đến yếu tố giá cả. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ được tôn trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management) viết tắt là CRM. CRM bao hàm mọi khía cạnh giao dịch của một tổ chức với khách hàng, bất kể đó là việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan. Có rất nhiều định nghĩa hay cách hiểu khác nhau về Quản trị quan hệ khách hàng tùy theo từng quan điểm, tùy theo từng ngành nghề, từng doanh nghiệp khác nhau: Theo Wikipedia: “CRM là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm

11 năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả”. Theo V.Kumar J.Reinartz (2006): “CRM là quá trình lựa chọn những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng”. Theo www.crmguru.com: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp”. Theo Vince Kellen, www.kellen.net: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng các hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng”. Theo tạp chí nhà kinh tế (The Economics): “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM nhưng theo quan điểm của luận văn, tiếp cận ở góc độ tác nghiệp thì có thể hiểu: “CRM là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng một cách sinh lời nhất bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng”. Nó bao gồm sự kết hợp giữa marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được những hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong việc phân phối giá trị khách hàng.

12 1.2.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng Nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng bao gồm 3 vấn đề cơ bản là: tạo giá trị cho khách hàng, nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động và trách nhiệm của nhà cung cấp. - Cơ sở quan trọng nhất là tạo giá trị cho khách hàng: Mục đích không phải là tối đa hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà để xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Hai bên cùng phối hợp và điều chỉnh lẫn nhau theo hướng cùng tạo ra giá trị cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Quan hệ khách hàng được nhìn nhận từ viễn cảnh tạo ra giá trị của cả nhà cung cấp và khách hàng. CRM trở thành nhân tố trung tâm, nó kết nối cả ba lĩnh vực là sản xuất, sản phẩm và khách hàng. - Cơ sở thứ hai là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hành động: Sản phẩm được nhìn nhận như một thực thể liên quan đến sự trao đổi giữa nhà cung cấp và khách hàng. Theo quan điểm này, sẽ không có công ty hàng hóa hay công ty dịch vụ thuần túy mà chỉ có những dạng khác nhau của hình thức quan hệ khách hàng. Hay công ty không bán những sản phẩm, dịch vụ mà công ty chỉ bán lợi ích, giải pháp cho khách hàng. Thông qua sự trao đổi này năng lực của nhà cung cấp được chuyển một phần vào quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Kinh doanh không chỉ là bán một sản phẩm mà đó là việc sử dụng năng lực của một người để hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời gian tồn tại của nó. Chính vì vậy, CRM biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự dịch chuyển từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “chỉ để quan hệ” và chiều kia là suy nghĩ “dựa trên sản phẩm” sang suy nghĩ “dựa trên năng lực”. - Cơ sở thứ ba là trách nhiệm của nhà cung cấp: Đối với một công ty, chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng đã biểu lộ ra là chưa đủ mà cần phải phát hiện

13 ra các nhu cầu chưa được khám phá của khách hàng và đặc biệt là các nhu cầu trong tương lai của họ. 1.2.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng - Đối với khách hàng: CRM góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, được phục vụ chu đáo hơn, khách hàng cảm thấy được quan tâm hơn từ những điều rất nhỏ như: ngày kỷ niệm, sở thích, nhu cầu.... - Đối với doanh nghiệp: + CRM giúp doanh nghiệp quản lý hệ thống dữ liệu và thông tin khách hàng nhờ vào việc nó có thể xâu chuỗi các thông tin về khách hàng và lưu giữ nó trong một ngân hàng dữ liệu. Điều này trở nên càng quan trọng khi doanh nghiệp càng phát triển, mở rộng phạm vi kinh doanh quy mô khách hàng, khi sự phân mảng thị trường ngày càng trở nên mạnh mẽ và nhu cầu khách hàng hướng tới sự cá biệt hoá. + CRM giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong việc thực hiện tương tác với khách hàng: đáp ứng đơn hàng, hỗ trợ thông tin cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ các chính sách của công ty, giải quyết các vấn đề của khách hàng, trả lời điện thoại, thư trực tiếp hoặc email của khách hàng, viếng thăm khách hàng. Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng dễ dàng và tiết kiệm chi phí. CRM là một công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý nhân viên kinh doanh một cách hiệu quả nhất, tập trung nhất. - Đối với nhà quản lý: CRM cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ hỗ trợ đắc lực như: giúp thống kê, phân tích và đánh giá tình hình kinh doanh nhanh nhất. Giúp doanh nghiệp so sánh tình hình kinh doanh từ quá khứ, hiện tại và dự đoán tương lai. Doanh nghiệp dễ dàng phát hiện những khó khăn, rủi ro tiềm ẩn để kịp thời đưa ra các giải pháp thích họp. CRM cũng giúp doanh

14 nghiệp đánh giá tình hình kinh doanh và hiệu quả công việc của từng nhân viên. - Đối với nhân viên: CRM cho phép nhân viên quản lý thời gian và công việc hiệu quả, đồng thời giúp nhân viên quản lý và nắm rõ thông tin của từng khách hàng để có thể liên hệ và chăm sóc khách hàng kịp thời tạo uy tín cho khách hàng và giữ chân khách hàng. 1.2.4. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Và xét về một cách tổng thể, mục tiêu cốt lõi của CRM là tối đa hóa giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức định hướng vào khách hàng và thỏa mãn khách hàng. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể: - Cung cấp dịch vụ cho khách hàng tốt hơn - Tổ chức trung tâm giao dịch - Giúp nhân viên kết thúc một thương vụ tốt hơn - Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị - Phát hiện các khách hàng mới - Tăng doanh số.

1.2.5. Các thành phần của hệ thống CRM Một hệ thống CRM hoàn chỉnh thường bao gồm có 3 chức năng chính: - CRM phân tích (Analytical CRM) - CRM hoạt động (Operational CRM) - CRM cộng tác (Collaborative CRM)

15

Hình 1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống CRM a. CRM phân tích Mục đích của CRM phân tích là nhận diện và phân biệt khách hàng. Chức năng này bao gồm hệ thống phân tích khách hàng, phân tích hiệu quả của từng hoạt động marketing với từng khách hàng: quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo, quản lý các quan hệ trong kênh phân phối, phân tích để tối ưu hóa chính sách giá cả, phân tích khía cạnh tài chính cho các hoạt động xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng. Các phân tích thường phục vụ cho việc: - Hỗ trợ ra quyết đinh: bằng phân tích, báo cáo, số đo, chỉ số suất,… - Mô hình dự đoán về khách hàng - Chiến lược và nghiên cứu.

b. CRM hoạt động CRM hoạt động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như: marketing, bán hàng và dịch vụ. Các giao dịch với khách hàng sẽ tự động được ghi lại vào hệ thống và tất cả các nhân viên đều có thể truy cập đế lấy các thông tin đó. - Hoạt động marketing: phân tích chi tiết về từng khách hàng, quản lý

các cuộc gọi của khách hàng, quản lý danh sách khách hàng, sử dụng các công cụ đánh giá hiệu quả marketing.

16 - Hoạt động bán hàng: CRM hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý các

thông tin giao dịch với khách hàng theo quy trình bán hàng, quản lý các cơ hội, phân tích chu kỳ bán hàng, cung cấp các báo cáo phân tích bán hàng và các vấn đề quan trọng của bộ phận bán hàng. - Hoạt động chăm sóc khách hàng: Hệ thống bán hàng, Marketing tốt

mang lại cho doanh nghiệp khách hàng, nhưng đó chỉ là bước khởi đầu. Hệ thống sẽ bao gồm các yếu tố như: quản lý việc tiếp xúc khách hàng, mức độ hỗ trợ khách hàng, thư viện lưu trữ các giải pháp... c. CRM cộng tác CRM cộng tác tập trung vào việc thiết lập, duy trì và phát triển những kênh tiếp xúc khách hàng hai chiều giữa khách hàng và doanh nghiệp, giúp cho khách hàng dễ dàng hơn trong việc tiếp xúc hoặc tìm kiếm thông tin doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó cũng giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tiếp xúc khách hàng và triển khai các hoạt động nâng cao mối quan hệ khách hàng và doanh nghiệp. CRM cộng tác được sử dụng để tác động tới khách hàng thông qua các biện pháp như tiếp xúc cá nhân, thư, fax, điện thoại, internet, thư điện tử... nhằm cung cấp các dịch vụ trực tiếp cho khách hàng, tìm ra những biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng 1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng Để có thể thoả mãn hoặc đáp ứng vượt sự mong đợi của khách hàng thì cần phải thay đổi quan niệm về khách hàng. Việc thực hiện thành công CRM cần phải có sự kết hợp hài hoà của nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố chính quyết định sự thành công của CRM đó là: con người, công nghệ và tiến trình kinh doanh. a. Con người Trong mọi hệ thống, con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất và quyết định sự thành công của hệ thống. Hơn nữa, con người là yếu tố khó kiểm soát

17 nhất. Chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ chức, phương thức làm việc hàng ngày. Trong tổ chức định hướng CRM, mỗi nhân viên phải hiểu rõ vai trò của mình và có được những kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu quả kinh doanh cao và đặc biệt là trong các mối quan hệ với khách hàng. Nếu nhân viên không hiểu được lý do thay đổi, không được nhận đầy đủ thông tin hoặc đào tạo cần thiết về việc thay đổi này, họ sẽ có phản ứng ngược chiều; điều này sẽ ảnh hưởng đến quá trình triển khai CRM. Vì vậy, các nhân viên cần phải được đào tạo lại, định hướng theo cấu trúc tổ chức định hướng khách hàng của doanh nghiệp. Sự thoả mãn của nhân viên giữ một vị trí quan trọng trong việc duy trì và phát triển khách hàng. b. Công nghệ Công nghệ từ lâu đã được coi là một yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp đổi mới quy trình kinh doanh nếu họ muốn đạt được hiệu quả thực sự và cải tiến hoạt động của mình. Công nghệ là bộ phận cấu thành của CRM. Nhờ công nghệ, doanh nghiệp có thể tự động hóa quá trình bán hàng và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý giao dịch với khách hàng. Công nghệ được sử dụng trong thu thập và phân tích thông tin về khách hàng, phát triển các mô hình dự báo, các hình thức trao đổi thông tin với khách hàng trực tuyến. Hơn nữa, trong quá trình tìm kiếm và lựa chọn công cụ CRM, việc tổ chức quyết định sử dụng công nghệ nào còn phụ thuộc vào nhu cầu của tổ chức, hệ thống công nghệ thông tin sẵn có của tổ chức, đặc thù kinh doanh, tính chất ngành nghề và khả năng tài chính của tổ chức,… c. Tiến trình kinh doanh Tiến trình kinh doanh đề cập đến việc tập hợp các nhiệm vụ hoặc hoạt động lại với nhau để tạo ra một kết quả kinh doanh như mong đợi, nó bao gồm tất cả chiến lược CRM, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức. - Chiến lược CRM là yếu tố quyết định đến hiệu quả của toàn bộ hệ

thống CRM. Chiến lược sẽ chi phối đến công nghệ sử dụng. Chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và định hướng phục vụ khách hàng.

18 - Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức quy định chức năng, nhiệm vụ và

quyền hạn của các bộ phân, các thành viên trong công ty, sự chia sẻ quyền quyết định và thông tin giữa các cấp, các bộ phận và các thành viên. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản trị quan hệ khách hàng của họ. Ngược lại, chiến lược CRM lại định hướng cơ cấu tổ chức. Do đó xây dựng và phát triển CRM đòi hỏi một tổ chức phải có tính linh hoạt, sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên. Sự linh hoạt về quyền quyết định để thích ứng kịp thời với sự thay đổi. - Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là những giá trị được hình thành qua

quá trình lịch sử hoạt động lâu dài của tổ chức, được duy trì từ thế hệ các nhà quản trị trước đây. Nó thể hiện qua quan điểm, tập quán, thói quen của các thành viên trong công ty... Một giải pháp CRM mới làm thay đổi cả về tư duy, về cách thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự. Văn hóa của tổ chức có thể là yếu tố cản trở việc thay đổi chiến lược và ứng dụng hệ thống CRM. Do đó, lãnh đạo công ty cần làm cho nhân viên hiểu rõ về lợi ích của CRM đối với chính họ cũng như đối với doanh nghiệp, hướng tới xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng lợi ích của tổ chức đặt trên lợi ích cá nhân. 1.2.7. Triết lý “Marketing One to one” Nền tảng của triết lý Marketing One to one là “Phục vụ khách hàng theo một cách riêng biệt”. Triết lý Marketing One to one tập trung vào việc phục vụ, quản lý khách hàng riêng biệt hơn là quản lý sản phẩm, kênh phân phối và các chương trình riêng lẻ. Triết lý tập trung vào lắng nghe ý kiến khách hàng, nắm được nhu cầu của khách hàng và tập trung vào những gì khách hàng muốn mua hơn là những gì công ty muốn bán. Điều này tạo được lòng trung thành của khách hàng, giúp khách hàng thoải mái hơn khi giao dịch với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công không phải là họ có nhiều khách hàng nhất mà là họ có nhiều thông tin và kiến thức về nhu cầu riêng biệt của khách hàng

19 nhất. Mục tiêu giữ chân khách hàng lâu hơn, gia tăng các hoạt động tương tác với khách hàng, mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn. Doanh nghiệp theo triết lý này cần tích hợp chức năng kinh doanh thỏa mãn một cách đa dạng các nhu cầu riêng biệt cho mỗi khách hàng, xây dựng các hoạt động hướng tới khách hàng như hoạt động marketing, dịch vụ khách hàng, bán hàng, quản trị kênh phân phối cũng như sản xuất. Đồng thời áp dụng các thành quả của công nghệ thông tin vào sản xuất nhằm mục đích tạo một cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất phục vụ cho quản lý quan hệ khách hàng của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp nhận biết được khách hàng có giá trị để từ đó xây dựng chương trình quan hệ phù hợp. Mục đích nhằm nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. 1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và mang lại hiệu quả, mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức xây dựng và vận dụng hệ thống CRM khác nhau. Chính vì vậy mà điều kiện đầu tiên doanh nghiệp phải thực hiện đó là nên đánh giá xem mô hình CRM nào thích hợp với doanh nghiệp. Không thể áp dụng một mô hình CRM cho mọi doanh nghiệp, do mỗi doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động và đặc thù kinh doanh riêng. Nhưng nhìn chung, tiến trình thực hiện hoạt động CRM theo trình tự sau: Nhận diện khách hàng Phân biệt khách hàng Tương tác với khách hàng Cá biệt hóa theo khách hàng Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh Hình 1.3. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng

20 1.3.1. Nhận diện khách hàng a. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng a1. Mục đích của cơ sở dữ liệu khách hàng Cơ sở dữ liệu khách hàng là nơi lưu trữ và khai thác các thông tin chi tiết có liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp. Nó cung cấp một góc nhìn từ một phía của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ đã sử dụng, chính sách được áp dụng, các giao dịch,… cho phép tham khảo những số liệu cần tìm một cách nhanh chóng và cho phép rút ra những tập hợp con từ những số liệu đó thường xuyên. Đây là cơ sở cho việc phân tích các giá trị khách hàng để từ đó đề ra các chương trình nhằm thiết lập các mối quan hệ với khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng đảm bảo cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng có hiệu quả, tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc: - Thực hiện phân đoạn thị trường có lợi: Cơ sở dữ liệu cho phép người

làm marketing phân tích các khách hàng và phân đoạn khách hàng thành những nhóm khác nhau để triển khai những chương trình marketing một cách hiệu quả nhất. - Giữ chân khách hàng và khuyến khích mua lặp lại: Cơ sở dữ liệu giúp

doanh nghiệp hiểu khách hàng và những nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng, từ đó có thể xác định được các chương trình marketing, quan hệ khách hàng nhằm tạo lòng trung thành cho họ, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. - Nhắm đến những khách hàng sinh lợi tiềm năng: Khách hàng sinh lợi

tiềm năng là những khách hàng hiện tại mà dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp có thể nhận ra đâu là khách hàng có giá trị tiềm năng nhất từ đó có chính sách quan hệ khách hàng phù hợp.

21 a2. Nội dung của cơ sở dữ liệu khách hàng Những dữ liệu nhận diện khách hàng còn giao dịch - Những dữ liệu nhận diện khách hàng cá nhân + Dữ liệu về hành vi: Dựa vào đặc điểm mua hàng, thói quen mua hàng, tần suất tương tác với doanh nghiệp, kênh truyền thông, ngôn ngữ sử dụng, sự tiêu thụ sản phẩm, … + Dữ liệu về thái độ: mức độ hài lòng của khách hàng, vị thế cạnh tranh mà khách hàng cảm nhận, sở thích, mong muốn hay lối sống, ý kiến của khách hàng,…Đây là những dữ liệu có thể thay đổi theo thời gian, vậy nên cần cập nhật liên tục. + Dữ liệu về nhân khẩu: độ tuổi, giới tính, thu nhập, trình độ giáo dục, chi tiêu hộ gia đình, tài sản,…Đây là những dữ liệu ít thay đổi theo thời gian. - Những dữ liệu nhận diện khách hàng tổ chức

Đối với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp cũng cần phải nhận diện khách hàng. Những dữ liệu nhận diện tương tự như khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, một vài điểm khác biệt cần phải xem xét: + Doanh nghiệp cần cân nhắc ai sẽ là đại diện của tổ chức? + Nhà quản trị là người mua hay là người quyết định? + Ai là người phê duyệt? + Ai là người sử dụng sản phẩm? + Đặc điểm ngành nghề kinh doanh + Văn hóa tổ chức,… Đồng thời, doanh nghiệp cần nhận biết khách hàng (người tiêu dùng cuối cùng) của khách hàng tổ chức: + Đối với sản phẩm nhanh hỏng: xác định qua người tái đặt hàng + Đối với sản phẩm sử dụng phức tạp: xác định qua hoạt động tư vấn, thiết kế kỹ thuật,…

22 + Đối với sản phẩm cần bảo dưỡng định kỳ: thông qua hoạt động bảo dưỡng, bảo hành,…để nhận diện khách hàng. Các chiến lược để tìm hiểu vai trò của những người trong tổ chức mua sản phẩm của doanh nghiệp: + Tổ chức hội nghị khách hàng + Tham gia triển lãm, hội chợ thương mại + Tài trợ hội thảo + Gặp gỡ, trao đổi danh thiếp + Cung cấp dịch vụ hay lợi ích cho khách hàng Doanh nghiệp cần nhận dạng “Các quan hệ bên trong những quan hệ” tại các khách hàng thông qua cung cấp một dịch vụ hay một lợi ích cho khách hàng mà chúng chỉ có thể được thực hiện một cách đầy đủ khi mà chính những người tham gia thể hiện đầy đủ các đặc điểm của họ và tham gia một cách chủ động vào quan hệ. Những dữ liệu nhận diện khách hàng không còn giao dịch Với những khách hàng cá nhân và tổ chức không còn giao dịch, doanh nghiệp cũng cần phải nhận diện khách hàng. Ngoài thông tin cơ bản ở trên dữ liệu khách hàng còn bao gồm: + Hành vi: Đặc điểm hành vi mua sắm của khách hàng trước đây, khoản chi phí của họ dành cho doanh nghiệp + Thời gian giao dịch: Thời gian khách hàng từng giao dịch với doanh nghiệp, họ đã không còn giao dịch bao lâu + Cách thức trước đây doanh nghiệp đạt được khách hàng + Lý do khách hàng đó không còn giao dịch với doanh nghiệp. a3. Rà soát lại cơ sở dữ liệu khách hàng Để tạo quan hệ với bất cứ khách hàng nào, một doanh nghiệp cần biết nhận dạng khách hàng. Do đó, trước hết phải chọn phạm vi giới hạn, tạo cơ

23 hội, lập thứ tự ưu tiên để nhận diện khách hàng. - Bước 1: Doanh nghiệp đã nhận diện bao nhiêu khách hàng?

Để đánh giá chính xác hơn đã có bao nhiêu thông tin nhận diện, doanh nghiệp nên: + Kiểm kê tất cả dữ liệu điện tử về khách hàng đã có + Tìm kiếm thông tin khách hàng dưới dạng hồ sơ. Sau khi đánh giá, kiểm tra thông tin nhận diện khách hàng hiện tại, doanh nghiệp nên lập một chương trình thu thập dữ liệu. Chương trình sẽ thu thập thông tin khách hàng hoặc nếu thông tin có sẵn, có thể mua từ bên thứ ba. - Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện

Muốn có quan hệ thực sự, một doanh nghiệp cần phải kết nối khách hàng với hành vi mua cá biệt giao dịch dịch vụ của họ. Phân tích hành vi đã xảy ra là phương pháp đơn giản, hữu hiệu nhất để định hình giá trị tương lai của khách hàng. Những chương trình khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là những chương trình trung thành) không chỉ là cơ chế nhận diện khách hàng mà còn kết nối được khách hàng với giao dịch cá biệt của họ theo thời gian. Tuy nhiên những chương trình này chỉ là phương thức, không phải chiến lược. Lập nên các bước để có quan hệ rộng hơn rất quan trọng, bởi chương trình marketing thường xuyên chỉ là cơ chế nhận diện và theo dõi khách hàng. Chỉ khi doanh nghiệp thực sự dùng thông tin có được để đối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau, quan hệ thực sự mới được hình thành. McKean phân chia doanh nghiệp thành 3 loại dựa trên khuynh hướng cạnh tranh của họ về mass-market, tính chuyển đổi và sự nắm bắt thông tin: + Mass-market: Một doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào các quá trình thông tin định hướng giao dịch. Đây được xem là điều kiện bắt buộc

24 để hoàn thành nhiệm vụ giao dịch (xuất hóa đơn, thanh toán, thông báo cho khách hàng,…). + Tính chuyển đổi: Tương tự loại mass-market, doanh nghiệp loại này tập trung vào việc tăng mức độ phức tạp của thông tin. + Nắm bắt thông tin hay “đối thủ cạnh tranh dựa vào thông tin”: Doanh nghiệp loại này cho rằng thông tin khách hàng thực sự là tài sản có giá trị nhất. a4. Các hoạt động nhận diện khách hàng - Xác định: Quyết định thông tin nhận diện khách hàng hiện tại (tên, địa

chỉ, số điện thoại, số tài khoản, thông tin hộ gia đình,…). Khách hàng có thể dùng nhiều tên khác nhau, có thể là họ, tên lót, nickname nên vấn đề là xác định được username duy nhất. - Thu nhập: Cơ chế thu thập những đặc điểm nhận dạng có thể thông qua

mã khách hàng thường xuyên, dữ liệu thẻ tín dụng, đơn từ, tương tác trên web, bảng câu hỏi,… - Liên kết: Liên kết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng với tất cả

các giao dịch, tương tác khách hàng đã thực hiện tại tất cả các điểm tiếp xúc ở các đơn vị, bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. - Hội nhập (tích hợp): Tích hợp các đặc điểm nhận dạng khách hàng vào

hệ thống thông tin doanh nghiệp sử dụng để vận hành hoạt động của mình. Chẳng hạn những đặc điểm nhận diện khách hàng thường xuyên của một hãng hàng không cần được tích hợp vào hệ thống dữ liệu đặt chỗ bay. - Nhận ra: Khách hàng mua lại cần được nhận ra tại mọi điểm tiếp xúc.

Chẳng hạn khách hàng dạo trên website, tới cửa hàng, gọi đến trung tâm dịch vụ vào những thời điểm khác nhau cần được nhận ra là cùng một khách hàng. - Lưu trữ: Thông tin nhận diện khách hàng phải được lưu trữ và duy trì

trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.

25 - Cập nhật: Mọi dữ liệu khách hàng bao gồm dữ liệu nhận diện là đối tượng

cần phải được kiểm duyệt, cập nhật, hoàn thiện hoặc xem lại thường xuyên. - Phân tích: Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận định về

nhu cầu và hành vi của họ trong tương lai dựa vào thông tin khách hàng. - Tạo sự sẵn sàng: Dữ liệu các đặc điểm nhận diện khách hàng trên cơ sở

dữ liệu phải sẵn có cho nhân viên, các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp khi cần truy cập. Việc lưu trữ thông tin nhận dạng dưới dạng dễ tiếp cận là cốt yếu để thành công. - Đảm bảo an toàn: Thông tin khách hàng rất nhạy cảm mang tính cạnh

tranh và ảnh hướng đến sự riêng tư của khách hàng nên cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhằm ngăn cản việc sử dụng trái phép. 1.3.2. Phân biệt khách hàng a. Mục đích của phân biệt khách hàng Mỗi khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu riêng biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết mỗi khách hàng có giá trị khác nhau, để từ đó “Phục vụ mỗi khách hàng theo một cách riêng biệt”. Hơn nữa, theo nguyên tắc Pareto hay quy luật 80/20 (Quy luật thiểu số quan trọng và phân bố nhân tố) cho thấy rằng: phần lớn lợi nhuận của doanh nghiệp được sản sinh từ một phần nhỏ trong số các khách hàng của họ. Điều này càng thể hiện rõ hơn đối với những doanh nghiệp có khách hàng là tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp ngày nay chuyển định hướng kinh doanh từ sản phẩm sang định hướng khách hàng một cách có chọn lọc. Do sự đầu tư dàn trải chỉ tiêu tốn nguồn lực nên lựa chọn đúng khách hàng quan trọng là yếu tố quyết định sự thành công trong chiến lược CRM. Điều này giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, làm tăng khả năng nắm bắt thông tin về khách hàng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh của mình, tăng khả năng biến những thông tin, yêu cầu của khách hàng thành hành động nhanh nhất.

26 b. Phân biệt khách hàng theo giá trị Phân biệt khách hàng theo giá trị tức là phân biệt khách hàng theo lợi ích mà họ mang đến cho doanh nghiệp. Giá trị một khách hàng tương đương với đóng góp của khách hàng đó. Khi nói về giá trị, cần phân biệt giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng. - Giá trị hiện tại của khách hàng bao gồm giá trị hiện tại thuần của đóng

góp tài chính và chi phí tài chính của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định không có biến động xảy ra. - Giá trị tiềm năng của khách hàng là giá trị mà khách hàng có thể mang

lại cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp bằng nhiều cách có thể thay đổi hay khuyến khích thay đổi hành vi khách hàng nhằm mang lại giá trị thực sự và tăng lòng trung thành của khách hàng theo thời gian. Phân biệt khách hàng theo giá trị có thể giúp doanh nghiệp định mức chi phí để thâu tóm một khách hàng mới, mức chi phí để duy trì khách hàng hiện tại. Với một mô hình tính giá trị khách hàng có khả năng dự đoán cao, một doanh nghiệp có thể tập trung nổ lực cần thiết để thu hút những khách hàng với giá trị cao hơn. Tính giá trị khách hàng Phân biệt khách hàng hiệu quả nhất cần dựa trên giá trị hiện tại của một khách hàng tương đương với một đại lượng thường được gọi là giá trị từ khách hàng hay giá trị khách hàng lâu dài (LifeTime Value – LTV). Giá trị từ khách hàng là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn. Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ thể là khả năng sinh lợi của khách hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ chức, khách hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn. Mỗi khách hàng ngày nay đều có hành trình theo thời gian trong quan hệ với doanh nghiệp mà mỗi sự kiện đều có ảnh

27 hưởng về tài chính đến doanh nghiệp (sức mua, thanh toán, trao đổi hay nâng cấp sản phẩm, yêu cầu bảo hành, giới thiệu cho những khách hàng khác, gọi điện nhờ trợ giúp,…). Mỗi sự kiện sẽ diễn ra vào một thời gian cụ thể trong tương lai và có tác động đến tài chính, tính toán được vào thời điểm đó. Giá trị khách hàng sẽ cho chúng ta câu trả lời khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất, lợi nhuận trung bình và lợi nhuận ít nhất ở hiện tại và tương lai cũng như sự an toàn và rủi ro mà khách hàng có thể mang lại. Mô hình tính toán lợi ích mà khách hàng mang lại cho công ty dựa vào giao dịch trong quá khứ và hiện tại theo công thức: T

LTV = ∑ (Sit – DCit - MCit) Trong đó: t: Thời gian

t =1

1

t

1+δ

δ: Lãi suất Sit: Doanh thu từ khách hàng i DCit: Chi phí trực tiếp để mua sản phẩm của khách hàng i MCit: Chi phí Marketing để thu hút và chăm sóc khách hàng i. Từ đó, công ty sẽ dự đoán nhu cầu của khách hàng bằng phương pháp định lượng hoặc định tính. Xếp khách hàng theo thứ tự giá trị đối với doanh nghiệp, sau đó chia các khách hàng thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% khách hàng), phân tích sự khác biệt giữa những khách hàng trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất với những khách hàng trong những nhóm có giá trị hơn. Phân tích sẽ cho thấy phần lớn lợi nhuận thu được từ một hoặc hai nhóm khách hàng dẫn đầu. Mục tiêu của việc phân biệt giá trị không phải là hiểu về mặt lịch sử mà là kế hoạch hành động theo dự đoán. Vì vậy, xác định LTV rất khó và tốn kém, đặc biệt đối với khách hàng tổ chức, vì phải ước lượng các biến trong tương lai nên doanh nghiệp có thể tìm một số biến thay thế. Một biến thay thế

28 là một con số có thể được sử dụng để xếp hạng khách hàng thay cho LTV. Một biến thay thế nên dễ đo lường, nhưng dĩ nhiên sẽ không cho độ chính xác cao khi định lượng giá trị thực của một khách hàng. Chẳng hạn, nhiều nhà marketing trực tiếp dùng một biến giả gọi là giá trị mới, thường xuyên, thuộc về tiền tệ (recency, frequency, monetary RFM) để xếp hạng thứ tự khách hàng của họ về phương diện giá trị. Mô hình RFM dựa trên lịch sử mua của khách hàng cá nhân và kết hợp chặt chẽ 3 thành phần định lượng riêng biệt: - Thời gian giao dịch gần đây: Tổng thời gian mà khách hàng bắt đầu

giao dịch với công ty đến thời gian giao dịch gần đây nhất. - Tần suất mua hàng: Mức độ thường xuyên mua của khách hàng. - Giá trị mua hàng: Khách hàng tiêu hao bao nhiêu tiền trong giai đoạn

cụ thể gần nhất. Phân nhóm khách hàng theo giá trị Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô hình quan trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễ dàng được phân biệt thành 4 loại: - Những khách hàng giá trị cao nhất (MVCs): Họ có giá trị thực tế cao

nhất đối với doanh nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn sàng hợp tác và có xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu. - Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): Họ có

tiềm năng phát triển nhất (thông qua bán chéo sản phẩm, giữ khách hàng lâu, hay thay đổi hành vi khách hàng để giảm chi phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.

29 - Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những khách hàng mà dù

nổ lực rất nhiều nhưng doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm, giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này (chẳng hạn khách hàng viễn thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh toán hóa đơn, cần nhiều dịch vụ. Khách hàng hay ép giá khiến người bán thường không có lãi,…) Doanh nghiệp nên biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít nhất là hòa vốn hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của người khác,… - Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những khách hàng

ngấp nghé bờ vực không sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự (marketing đại chúng theo truyền thống, thu nhập phản hồi,…). c. Phân biệt khách hàng theo nhu cầu Rõ ràng sẽ rất tốn kém khi doanh nghiệp phải thiết kế những đặc tính sản phẩm hay dịch vụ riêng cho từng khách hàng. Thay vào đó, sử dụng công nghệ thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp phân loại khách hàng thành nhóm tốt hơn, sau đó kết hợp mỗi nhóm với sản phẩm, dịch vụ được cá biệt theo số đông thích hợp. Vấn đề là sự phức tạp của việc mô tả và phân loại khách hàng theo nhu cầu. Theo các nhà phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái khác nhau. Đối với khách hàng tiêu dùng, có những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn,.. Với những khách hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tài chính,

30 những kiểu ra quyết định hay những kiểu tổ chức khác nhau,…(không kể những động cơ của cá nhân trong khách hàng tổ chức bao gồm người ra quyết định, người phê duyệt, người xem xét,… hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi doanh nghiệp). Hơn nữa, nhu cầu của khách hàng liên quan đến động cơ mua hàng chứ không phải những gì khách hàng mua. Động cơ mua hàng của khách hàng không hoàn toàn giống nhau khi mua cùng một sản phẩm. Đối với khách hàng tiêu dùng, họ mua sản phẩm nhằm mục đích là tự dùng hoặc cho gia đình chứ không bán lại kiếm lời. Vì vậy, họ thường chú tâm đến chất lượng sản phẩm, giá cả, lợi ích, khuyến mãi, dịch vụ kèm theo... Đặc điểm của khách hàng này là số lượng đông, nhưng rất ít khi mua với số lượng lớn và hành vi mua đơn giản hơn khách hàng tổ chức. Đối với khách hàng tổ chức (mua hàng bán lại), họ mua hàng với mục đích bán lại hoặc bán ra để kiếm lợi nhuận từ chênh lệch giá không phải để tự dùng, chủ yếu bao gồm các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, công ty thuê, đại lý,…Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng vào yếu tố giá cả, chiết khấu, bảo quản, vận chuyển khi quan hệ với nhóm khách hàng này. Đặc điểm của khách hàng này là số lượng hạn chế, nhưng họ mua với khối lượng nhiều, hành vi mua rất phức tạp,… Marketing luôn dựa trên việc lôi cuốn những khách hàng khác nhau theo cách khác nhau mà phân đoạn thị trường là cách phát triển cao, tinh vi nhưng lại chủ yếu dựa trên sản phẩm, lợi nhuận từ sản phẩm hơn là khách hàng hay nhu cầu ngày càng lớn của họ. Doanh nghiệp cần phải đặt khách hàng vào danh mục vốn đầu tư, chủ yếu dựa trên nhu cầu. Một phân đoạn thị trường gồm những khách hàng có cùng thuộc tính. Một danh mục vốn đầu tư khách hàng gồm những khách hàng giống nhau. Cách tiếp cận phân đoạn thị trường dựa trên những thuộc tính trong khi cách tiếp danh mục vốn đầu tư dựa trên sự đáp ứng nhu cầu lớn hơn của từng khách hàng. Đối với khách hàng tổ chức, việc định hướng trực tiếp đến một khách hàng tổ chức nhất định hay

31 một nhóm nhỏ các tổ chức chứ không đến một nhóm đối tượng khách hàng lớn trong thị trường tiêu dùng. 1.3.3. Tương tác với khách hàng a. Mục đích của tương tác với khách hàng Tương tác với khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được cách thức khách hàng giao tiếp với họ qua 2 nguyên tắc là kênh giao tiếp và bản chất của tương tác, từ đó doanh nghiệp sẽ quan hệ với khách hàng càng mật thiết, điều này giúp cho khách hàng sẽ càng mở rộng đối thoại vì họ biết doanh nghiệp sẽ lắng nghe. Về chức năng, hệ thống CRM có ba lợi ích căn bản: - Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời - Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị

trí - Hiệu quả hơn nhờ làm được nhiều hơn mà tốn ít nguồn lực hơn.

Công nghệ cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và cá biệt sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm,…Doanh nghiệp triển khai công nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ, bố trí và tổ chức hợp lí những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung vào giá trị khách hàng. b. Các công cụ tương tác với khách hàng - SFA (Sales Force Automation): Quản lý tự động việc bán hàng bằng

việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi khách hàng, tìm kiếm các khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu trữ các tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra. SFA có thể thiếp lập các báo cáo thường xuyên về tình hình bán hàng, nhắc nhở nhân viên trong một số hoạt động.

32 - Phần mềm quản trị chiến dịch (Campaign Management Software): Phần

mềm này được dùng để tìm kiếm khách hàng mới và đảm bảo lòng trung thành của khách hàng bằng cách truyền thông những vấn đề khách hàng quan tâm một cách liên tục, hợp pháp. - Các công cụ cá biệt hóa (Personalization Engines): Xác lập hồ sơ khách

hàng dựa vào thông tin được khách hàng cung cấp tự nguyện. Khai thác các dữ liệu khách hàng từ kho dữ liệu để phác họa các sản phẩm khác nhau cho các nhóm khách hàng ghé thăm website và gửi chào hàng cụ thể qua email cho các khách hàng. - Dịch vụ khách hàng và các giải pháp hỗ trợ (Customer Service and

Support Solutions – CSS): Giúp doanh nghiệp quản trị các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, giảm lãng phí trong thời gian để xử lý các cuộc điện thoại dịch vụ. CSS đồng bộ cho phép quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ, đem lại sự quản trị các hợp đồng, bảo hành, theo dõi tình trạng mất khách hàng. - Matching Engines: Hỗ trợ ra quyết định để đáp ứng nhu cầu khách

hàng bằng những cung ứng sản phẩm và dịch vụ. Phân tích hành vi mua để từ đó dự đoán các khuynh hướng mua nhằm thiết lập các chiến lược trong tương tác với khách hàng qua email, web và các phương pháp tương tác khác. - Collaborative Filtering: Dùng cách tiếp cận dựa trên nhóm để dự

đoán,… là công cụ được biết đến nhiều nhất. Những công cụ khác sử dụng chuẩn mua và phân tích hành vi. - Reporting and analytics tools/ Marketing Automation tools: Các công

cụ này có thể được tạo ra qua web, có thể đưa ra các câu trả lời cho mọi thắc mắc của người làm marketing, thường là những nhà quản trị chiến dịch. Chẳng hạn có bao nhiêu sinh viên năm 3 đang sử dụng điện thoại di động hơn 2 năm.

33 - Contact center management: Sự thay đổi về căn bản chức năng và các

quy trình của các trung tâm dịch vụ khách hàng truyền thống. Tổ chức trung tâm thông tin tập trung (Centralized intelligence hub) lưu trữ các thông tin và tất cả những gì thuộc về khách hàng và vì khách hàng. Chẳng hạn giúp các Call center sắp xếp các phản hồi qua web và kết nối dữ liệu với khách hàng. - Online analytical processing tools – OLAP: Cho phép phân tích dữ

liệu, xác định những mô thức và những mối quan hệ tiềm ẩn có khả năng chưa được khám phá. - Dùng email để tương tác với khách hàng: Email được thiết kế để mọi

người liên lạc với nhau. Có thể nói, công nghệ đã giúp doanh nghiệp tương tác với khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, đối với khách hàng tổ chức mối tương quan giữa người bán và người mua thường rất chặt chẽ. Do đó, để tương tác hiệu quả với khách hàng tổ chức thì tương tác trực tiếp là hình thức được sử dụng phổ biến hiện nay: - Tương tác thông qua tiếp xúc trực tiếp: hình thức tương tác này giúp

doanh nghiệp có thể tiếp cận tốt nhất đến những khách hàng cụ thể, thông qua tiếp xúc trực tiếp “face to face” sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Hơn nữa, thông qua hình thức này, khách hàng có thể tin tưởng và hiểu rõ hơn về doanh nghiệp. - Tương tác qua thư: là hình thức doanh nghiệp gởi thư, fax đến một địa

chỉ khách hàng nhằm giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khuyến mãi, thư thăm dò ý kiến khách hàng, thư cảm ơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng,…Một số công cụ nhằm tăng thêm khả năng hưởng ứng cho thư trực tiếp như: danh thiếp, các bộ sưu tập, hình ảnh, thông tin,… - Tương tác quan điện thoại: là hệ thống truyền thông marketing trong đó

34 các chuyên viên marketing sử dụng công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin để thực hiện những hoạt động tương tác với khách hàng. Trên cơ sở này các doanh nghiệp hình thành các trung tâm gọi, là nơi gặp gỡ trực tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp. Công ty có thể đạt được những đơn đặt hàng qua điện thoại, giải quyết ngay vấn đề của khách hàng, giới thiệu với khách hàng những loại sản phẩm, dịch vụ mới hay chính sách mới, thăm viếng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. 1.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng a. Mục đích và lợi ích của phân biệt khách hàng Mục đích của CRM: là phục vụ theo nhu cầu riêng biệt của mỗi khách hàng khác nhau theo cách phù hợp nhất. Thông qua cá biệt hóa khách hàng, doanh nghiệp sẽ hiểu được nhiều hơn về thị hiếu, cách thức lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ để từ đó có thể duy trì lòng trung thành của khách hàng. Lợi ích của cá biệt hóa: Một nhà cá biệt theo số đông thực sự không cá biệt cái gì cả. Điều họ thực sự làm không phải là cá biệt mà là định hình. Nhà cá biệt theo số đông giới thiệu trước hàng tá, hàng trăm “module” sản phẩm và/hoặc dịch vụ liên quan, cung cấp những tùy chọn, kế hoạch thanh toán,… Sau đó, dựa trên nhu cầu cá nhân, với mỗi module khác nhau, doanh nghiệp định hình hàng ngàn, thậm chí hàng triệu sản phẩm. Khi một doanh nghiệp theo đuổi cá biệt theo số đông và xác định cách module hóa sản phẩm dịch vụ của mình, doanh nghiệp phải hiểu thông suốt tất cả những thành tố của sản phẩm, dịch vụ có thể được kết hợp, liên hệ, xây dựng,…Bằng việc xác định những sản phẩm, dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, tự giới thiệu, hay liên kết với công ty khác, doanh nghiệp có được bước đi căn bản trong tiến trình cá biệt theo số đông.

35 a. Các loại cá biệt đối với khách hàng cá nhân Trong cuốn cá biệt theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H.Gilmore đã ghi chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuẩn hóa đến sản xuất đại trà rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua cá biệt theo số đông. Pine và Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về cá biệt theo số đông: - Cá biệt thích nghi: Cung cấp sản phẩm chuẩn nhưng khả biến, sản

phẩm được thiết kế để khách hàng có thể tự biến đổi. - Cá biệt thẩm mỹ: Thể hiện sản phẩm chuẩn khác nhau với những khách

hàng khác nhau. - Cá biệt cộng tác: Kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp

họ nói rõ nhu cầu của mình, nhận diện khách những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản phẩm cá biệt. - Cá biệt vô hình: Cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phẩm dịch vụ

cá biệt mà không cần phải cho khách hàng rõ về sự cá biệt. b. Các chương trình cá biệt đối với khách hàng tổ chức Cá nhân hóa theo khách hàng không nhất thiết phải thực hiện cá biệt đối với từng khách hàng nhưng nhất thiết phải theo đặc thù của từng nhóm khách hàng. Thực tế đối với khách hàng tổ chức mua sản phẩm của doanh nghiệp để bán lại kiếm lợi nhuận thì vấn đề cá biệt hóa sản phẩm không có ý nghĩ nhiều với họ. Đối với nhóm khách hàng này, doanh nghiệp cần cá biệt hóa dịch vụ và chương trình truyền thông thông qua việc đưa ra những chương trình, chính sách khuyến khích mua hàng và duy trì lòng trung thành của họ đối với công ty. Những chương trình, chính sách cá biệt nhằm khuyến khích đối với từng nhóm khách hàng được xây dựng như: - Tăng mức chiết khấu đối với các khách hàng đạt doanh số cao và quan

hệ lâu năm

36 - Ưu tiên giao hàng nhanh, sớm, phục vụ tốt và phản hồi thông tin nhanh

chóng - Được miễn phí hoặc hỗ trợ cước phí vận chuyển - Kéo dài thời gian thanh toán - Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng đối với từng nhóm khách hàng

riêng biệt,… 1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh Đây có thể coi là bước cuối cùng trong quá trình xây dựng một hệ thống CRM hoàn thiện và là cơ sở để bắt đầu một chu trình mới, đánh giá những điều đã làm được và những vấn đề cần phải hoàn thiện. Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường căn cứ trên chỉ số tài chính, nhưng với CRM phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy khách hàng làm trung tâm. Quá trình đánh giá phải được xem xét từ cả hai phía: bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Đánh giá bên trong - Giá trị đạt được khách hàng; - Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra; - Khoảng thời gian từ khi thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định

thực hiện; - Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận liên

quan; - Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng.

Đánh giá bên ngoài - Số lượng khách hàng mới; Số lượng khách hàng giảm mua; Số lượng

khách hàng cũ rời bỏ; - Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu của

khách hàng;

37 - Tỷ lệ khách hàng không hài lòng khi sử dụng sản phẩm (trên tổng số

khách hàng). Quá trình đánh giá hiệu quả là cần thiết để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với chiến lược CRM đã đặt ra. Bên cạnh đó, việc thiết kế hệ thống các chỉ dẫn để đánh giá quản trị quan hệ khách hàng thì chúng ta cần: xác định tiêu chí đánh giá thích hợp, dự báo thất bại nhằm xác định lại quy mô của hệ thống. Giá trị phải được xác định dựa vào sự hài lòng của khách hàng chứ không phải những cái mà doanh nghiệp cho là quan trọng; tránh triển khai các nguồn lực có giá trị cho những sản phẩm thực ra không quan trọng với khách hàng. So sánh với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu và vấn đề là doanh nghiệp làm tốt các việc đó như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh của mình. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 của luận văn đã khái quát những vấn đề cơ bản về khách hàng, phân loại khách hàng và giá trị của khách hàng; nêu lên một số quan điểm, khái niệm về CRM, bản chất của CRM, các thành phần của hệ thống CRM, mục tiêu, lợi ích của CRM và các yếu tố tác động đến CRM; điều quan trọng là luận văn đã trình bày rõ ràng, chi tiết, logic về tiến trình triển khai của hệ thống CRM trong doanh nghiệp. Đây là những tiền đề cho việc nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) và là cơ sở cần thiết để tác giả nghiên cứu, phân tích, đánh giá và tìm ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại công ty Vinasoy.

38 CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) Theo chủ trương chung của Chính phủ về việc chuyển đổi các doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, ngày 30/9/2005 Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã ký quyết định số 2610/QĐ/BNN-ĐMDN chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty đường Quảng Ngãi thành Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi và bắt đầu hoạt động theo tên giao dịch mới từ ngày 01/01/2006. Tổng Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi gồm nhiều đơn vị thành viên như: Công ty đường Quảng Phú; Công ty đường Phổ Phong; Công ty Sữa đậu nành Việt Nam, Công ty bia Dung Quất; Công ty nước khoáng Thạch Bích; Công ty bánh kẹo,… Công ty sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy là công ty trực thuộc Tổng Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường Việt Nam. - Tên doanh nghiệp: Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy - Tên giao dịch: Vietnam Soya Milk Products Company - Trụ sở chính: Số 2 Nguyễn Chí Thanh, TP. Quảng Ngãi + Điện thoại: (0553) 719 719,

Fax:

(0553) 810 391

- Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy – Bắc Ninh

+ Địa chỉ: Nga ba đường TS5 và TS23, KCN Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh + Điện thoại: (0241) 3714 714,

Fax:

(0241) 3714 715

39 - Email: [email protected]; - Website: http://www.vinasoycorp.vn; - Logo: - Dòng sản phẩm chính: Fami, Vinasoy. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

a. “Vạn sự khởi đầu nan” (1997 - 1999) Năm 1997, Nhà máy sữa Trường Xuân được thành lập với số vốn đầu tư ban đầu 60 tỷ đồng; nhà máy được trang bị một dây chuyền thiết bị hiện đại của tập đoàn Tetra Pak- Thụy Điển với công suất 10 triệu lít/năm và 100 công nhân. Mặt hàng chủ lực của nhà máy lúc bấy giờ là sữa tiệt trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm nhỏ trong đa dạng sản phẩm. Là một nhà máy “non trẻ” trong thị trường sữa lúc bấy giờ, nhà máy phải đối mặt với đầy rẫy những thách thức. Như một quy luật tất yếu, nhà máy không được thị trường chấp nhận, dẫn đến hoạt động cầm chừng và đứng trước nguy cơ “chết yểu”. Tổng sản lượng hàng năm chỉ đạt 1,1 triệu lít/ năm với mức lỗ lên đến 30 tỷ (50% tổng vốn đầu tư ban đầu). b. “Vượt khó và thoát hiểm” (2000 - 2002) Khó khăn chồng chất nhưng công ty vẫn không chùn bước. Nhà máy không ngừng dò dẫm tìm đường để mở lối cho việc sản xuất của mình. Cuối cùng, mọi nỗ lực của công ty cũng được đền đáp. Sự kiện đánh dấu bước “thoát hiểm” là vào ngày giáng sinh năm 2001, sản phẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm sản phẩm sữa đậu nành độc quyền cung cấp cho “Chương trình sữa học đường tại Việt Nam”. Sự kiện này chính là “chiếc phao cứu sinh” để nhà máy tiếp tục hoạt động và mở ra con đường phía trước. Suốt 6 năm thực hiện chương trình, đã có gần 60 triệu hộp sữa đậu nành theo chân của công ty đến tận tay gần 500 ngàn lượt học sinh tiểu học ở 6 tỉnh thành.

40 c. “Chuyển mình tạo thế tiên phong” (2002 - 2005) Với những khó khăn mà thị trường đặt ra, nhà máy đã học hỏi từ chiến lược tập trung trong kinh doanh theo quan điểm của nhà chiến lược hàng đầu thế giới Michael Porter và đã tìm ra đáp án. Năm 2003, nhà máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên chuyên về sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami. Quan điểm “sức mạnh thương hiệu” của ông Richard Moore đã ảnh hưởng đến việc xây dựng thương hiệu trên con đường trở thành “người dẫn đầu”. Vào ngày 16/5/2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “thiên nhiên, sáng tạo, tận tâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy. Đây là bước đầu tiên trên con đường trở thành “người dẫn đầu” trong ngành sữa đậu nành Việt Nam. d. “Dám thay đổi để vươn xa” (2005 - 2009) Không dừng lại ở đó, công ty đã không ngừng tiếp thu, tìm tòi và học hỏi từ trong nước đến ngoài nước về kỹ thuật sản xuất, hệ thống quản lý, xây dựng hệ thống phân phối, xây dựng chiến dịch marketing khác biệt và hiệu quả. Chính sự nỗ lực dám thay đổi đã giúp Vinasoy dần dần trở thành một tập thể chặt chẽ về quản lý, mạnh về chuyên môn và nhạy về thị trường. e. “Bước khởi đầu cho sự phát triển bền vững” (2010- 2014) Hai năm trở lại đây là thời gian chứng kiến bước đột phá về mọi mặt của Vinasoy. Vinasoy nay đã xây dựng hoàn thiện hệ thống danh mục thương hiệu và định vị thương hiệu. Thành quả lớn nhất Vinasoy đạt được là thương hiệu sữa đậu nành Fami đã chiếm được tình cảm của người tiêu dùng và hiện nay đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành hộp giấy với gần 78% thị phần sản lượng. Năm 2012, sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy nguyên chất ra đời mở đầu cho dòng sản phẩm sáng tạo của ngành hàng đậu nành, thể hiện hướng đi mới “đầu tư chiều sâu” của Vinasoy. Và cũng trong năm đó, nhà máy thứ

41 2 của Vinasoy tại Bắc Ninh với công suất 180 triệu lít được khởi công, khép lại một trang phát triển 15 năm thăng trầm và rực rỡ của một tập thể đầy nhiệt huyết để mở ra một trang mới đầy thách thức. Không dừng ở đó, năm 2013, Vinasoy chính thức công bố thành công Trung tâm Nghiên cứu và Ứng dụng đậu nành Vinasoy đầu tiên tại Việt Nam (gọi tắt là VSAC) với mục tiêu đầu tư chuyên sâu về hạt đậu nành phục vụ cho việc phát triển kinh doanh bền vững. 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực hoạt động: sản xuất, cung cấp sản phẩm sữa đậu nành cho 2 lĩnh vực gồm: a. Sản phẩm sữa đậu nành trong lĩnh vực thương mại Là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam chuyên về các sản phẩm từ đậu nành, VinaSoy hiện là nhà sản xuất và cung ứng đa dạng các sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường tiêu thụ cả nước. Sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường thương mại hiện có: - Dòng Fami:

+ Fami nguyên chất hộp, bịch + Fami canxi hộp, bịch + Fami Kid hộp. - Dòng Vinasoy:

+ Vinasoy nguyên chất hộp + Vinasoy mè đen hộp b. Sản phẩm sữa đậu nành cung cấp cho Chương trình Dinh dưỡng

Học đường và chương trình Sữa học đường Từ năm 2001 - 2008, VinaSoy được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm nhà cung cấp sữa đậu nành cho các trường học trong chương trình Dinh dưỡng học đường tại Việt Nam. Đây là chương trình cấp phát miễn phí sữa đậu nành và bánh cho các em học sinh tiểu học ở vùng sâu vùng xa thuộc 9

42 tỉnh: Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Điện Biên, Lai Châu. Chương trình đã cung cấp hơn 56 triệu bữa ăn dinh dưỡng cho 530 ngàn em học sinh, với quyết tâm cải thiện dinh dưỡng cho thế hệ học sinh Việt Nam. Ngày 16/9/2013, Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy chính thức triển khai Chương trình “Sữa học đường” tại 16 trường vùng sâu vùng xa thuộc hai tỉnh Bắc Ninh và Quảng Ngãi. Theo đó, trong suốt năm học 2013 – 2014 và 2014 -2015, tất cả các em học sinh của 16 trường sẽ được uống sữa đậu nành mỗi ngày với mục tiêu cải thiện dinh dưỡng và nâng cao thể trạng. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ máy nhân sự của công ty được tổ chức hết sức đơn giản theo mô hình trực tuyến chức năng, đảm bảo thực hiện thông suốt từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Đứng đầu công ty là Giám đốc, người có quyền quyết định cao nhất trong công ty. Mỗi phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ rõ ràng về vai trò và trách nhiệm riêng nhưng hỗ trợ lẫn nhau trong công việc có liên quan.

GIÁM ĐỐC

PGĐ KỸ THUẬT

Phòng Kỹ thuật – Sản xuất

Phòng R&D

P. Kế hoạch kinh doanh

P. Tài chính – Kế toán

P. Tổ chức Hành chính

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Vinasoy (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Chú thích: ___________: Mối quan hệ trực tuyến -----------------: Mối quan hệ chức năng

43 Cụ thể: - Giám đốc kiêm trưởng ban quản lý và điều hành hệ thống chất lượng, môi trường: Là người chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty, có nhiệm vụ quản lý chung và điều hành toàn bộ mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty. Đồng thời là trưởng ban chất lượng và điều hành môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. - Phó giám đốc kỹ thuật: Là người phụ trách toàn bộ khâu sản xuất, giám sát việc thực hiện các chỉ tiêu, định mức kinh tế, kỹ thuật. Trực tiếp điều hành các phòng kỹ thuật sản xuất, phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. - Phòng Kỹ thuật sản xuất: Xây dựng kế hoạch sản xuất; Hướng dẫn và giám sát công nhân trong quá trình sản xuất sản phẩm; Đảm bảo chất lượng sản phẩm; Bảo dưỡng, duy tu máy móc, thiết bị; Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật trong sản xuất; Tổng kết, phân tích, đánh giá, cải tiến quá trình sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất; Bảo đảm an toàn vệ sinh lao động trong quá trình sản xuất. - Phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm: Kiểm tra và quản lý chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm đầu ra; Kiểm tra các tiêu chuẩn môi trường; Phát triển sản phẩm mới. - Phòng kế toán: Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm; Phân tích, kiểm tra, đánh giá tình hình tài chính của công ty nhằm đề xuất các biện pháp quản lý giá thành, hiệu quả sử dụng vốn; Ghi chép, phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động của công ty; Lập báo cáo kế toán tài chính theo quy định. - Phòng Kế hoạch kinh doanh: Nghiên cứu, khảo sát nhu cầu thị trường, nắm bắt thông tin thị trường; Đề xuất các chính sách, xây dựng và thực hiện các kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

44 - Phòng Tổ chức – Hành chính: Đảm bảo công tác hành chính; Quản lý nhân sự, sắp xếp bố trí lao động, đề bạt nâng lương, xây dựng nội quy... Xây dựng và tham gia vào các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao tay nghề cho người lao động; Theo dõi, đánh giá lao động trong công ty. Như vậy, mỗi bộ phận chức năng trong công ty tuy thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng đều có mục đích chung là đảm bảo sao cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty mang lại hiệu quả cao nhất, tiết kiệm được chi phí nhất. Do đó, đòi hỏi mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình và tạo mối quan hệ thống nhất, đoàn kết phối hợp cùng nhau nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. b. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng Công ty VinaSoy có chức năng sản xuất và tiêu thụ các loại sữa từ đậu nành để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng ngày càng cao của người tiêu dùng trên cả nước. Nhiệm vụ - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp

với chức năng, nhiệm vụ của công ty và yêu cầu chung của thị trường. - Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách, quy định của pháp luật Nhà

nước. Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành, nghề đã đăng ký và mục đích thành lập của công ty, chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình. - Đầu tư và khai thác có hiệu quả nguồn nguyên liệu đậu nành có sẵn ở

khu vực miền Trung, đặc biệt là khu vực Tây Nguyên. - Không ngừng nâng cao chất lượng, số lượng sản phẩm để đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng trên cả nước. - Phát triển nguồn nhân lực: xây dựng một tập thể lao động có chuyên

môn giỏi, đoàn kết, tương trợ lẫn nhau và gắn bó lâu dài với công ty. Mặt

45 khác, Công ty chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, công nhân, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. - Bảo tồn và phát triển vốn Công ty, hoàn thành tốt nhiệm vụ đối với Nhà

nước. 2.1.5. Tình hình các nguồn lực tại công ty a. Nguồn nhân lực Khi mới thành lập Công ty chỉ có hơn 100 lao động. Qua quá trình phát triển, hiện nay số lượng lao động ngày càng tăng lên đến 645 người. Cụ thể: Bảng 2.1. Kết cấu lao động theo trình độ qua các năm Trình độ Sau đại học

2011

2012

2013

Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 4

0,87

4

0,76

6

0,93

Đại học

102

22,13

116

21,93

169

26,20

Cao đẳng

32

6,94

42

7,94

58

8,99

Trung cấp

121

26,25

135

25,52

157

24,34

CNN bậc cao

15

3,25

21

3,97

25

3,88

CNN bậc thấp

122

26,46

135

25,52

141

21,86

LĐPT

65

14,1

76

14,37

89

13,80

Tổng cộng

461

100

529

100

645

100

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua dữ liệu ở Bảng 2.1 ta có thể thấy mặc dù số lượng lao động của công ty tăng mạnh qua các năm nhưng tỷ trọng từng loại lao động trong tổng số lao động thay đổi không đáng kể. Nhìn chung, số lượng lao động so với khối lượng công việc hiện tại của Vinasoy đã tương xứng với khối lượng công việc thực tế. Sự tương xứng giữa trình độ nghiệp vụ với công việc đang đảm nhiệm: hầu hết bộ phận lao động gián tiếp trình độ tương xứng với khối lượng công việc. Bên cạnh đó, công ty còn có sự điều chỉnh trong chính sách nhân sự đó là bổ sung lao động ngắn

46 hạn vào trong mùa cao điểm nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất và nhu cầu thị trường, đồng thời giảm thiểu chi phí nhân công trong dài hạn cho công ty. Như vậy, số lao động tăng thêm qua các năm chủ yếu là đội ngũ giám sát bán hàng có trình độ cao và công nhân sản xuất để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất và phát triển thị trường tiêu thụ. Lực lượng lao động thực sự đã có sự thay đổi về “chất”, số lao động tuyển mới phần lớn đã qua đào tạo. Qua con số thống kê cho thấy sự thành công bước đầu trong chính sách nhân sự của công ty, nhằm xây dựng một đội ngũ vững tay nghề, đây chính là tiền đề cho sự phát triển bền vững của công ty. b. Trang thiết bị, công nghệ Vinasoy hiện là doanh nghiệp có qui mô vừa. Từ khi mới thành lập đến nay, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng công ty đã từng bước khắc phục và nhanh chóng sản xuất, từng bước đầu tư, cải tiến và hoàn thiện trang thiết bị máy móc, chuyền công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bảng 2.2. Tình hình sử dụng mặt bằng tại công ty STT

Khoản mục

Diện tích (m2)

Tỷ trọng (%)

1

Văn phòng làm việc

490

3,56

2

Nhà xưởng, kho bãi

4.200

30,49

3

Diện tích cây xanh

474

3,44

4

Đường xá, cơ sở hạ tầng khác

8.295

60,22

5

Chưa sử dụng

315

2,29

13.774

100

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

- Mặt bằng: Công ty có tổng diện tích là 13.774 m2 tại số 2 Nguyễn Chí Thanh, thành phố Quảng Ngãi. Công ty đã sử dụng phần lớn diện tích mình có, phần diện tích chưa sử dụng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ 2,29%. Diện tích Nhà xưởng và Kho bãi chiếm tỷ lệ lớn hơn 30% diện tích, được bố trí rộng rãi và

47 hợp lý. Đường xá, cơ sở hạ tầng khác chiếm trên 60%, thuận tiện cho xe nhập nguyên liệu cũng như xe nhập và xuất hàng hóa tại công ty. Để tạo môi trường sạch, đẹp, thoáng mát diện tích cây xanh của công ty chiếm 3,44%. Trong khi đó, để sử dụng có hiệu quả diện tích và không lãng phí nguồn lực, văn phòng làm việc của công ty chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ là 3,56%. Như vậy có thể nói, trong những năm qua công ty đã khai thác và sử dụng có hiệu quả phần diện tích mà mình có. - Máy móc, thiết bị: Xuất phát từ nhu cầu hiện nay của thị trường, công ty đã chủ động nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất làm cho chất lượng sản phẩm luôn ổn định và không ngừng được cải thiện, tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Sau nhiều lần đổi mới, hệ thống máy tính đã được nối mạng trong toàn bộ công ty, giúp giải quyết công việc nhanh chóng và tăng năng suất lao động. Hiện nay, tổng sản lượng sữa mà VinaSoy sản xuất hàng năm tại hai nhà máy lên tới 300 triệu lít sữa/năm. Các sản phẩm đều được sản xuất bằng dây chuyền hiện đại, đồng bộ, tự động hóa cao được cung cấp bởi Tập đoàn TetraPark của Thụy Điển, đây là hệ thống thiết bị sản xuất sữa đậu nành đồng bộ duy nhất tại Việt Nam. Kết hợp với việc áp dụng phù hợp công nghệ TetraAlwinSoy, hệ thống này đã tạo nên sự đột phá về chất lượng sữa đậu nành đậm đà tự nhiên, vừa bảo toàn các thành phần dinh dưỡng quý giá có trong đậu nành. Ngoài ra, công ty còn đầu tư vào công nghệ tiệt trùng (UHT-Ultra High Temperature) giúp giữ lại tối đa hương vị và giá trị dinh dưỡng của sản phẩm. Bao bì giấy tiệt trùng được tạo thành từ các lớp nguyên liệu đa dạng, kết hợp các đặc tính tốt nhất của giấy, nhôm và nhựa; giúp sữa không bị ảnh hưởng bởi các tác động bên ngoài (ánh sáng, độ ẩm, ôxy hóa…). Ngoài ra, việc ra đời Trung tâm VSAC theo mô hình quốc tế đã đánh dấu bước đi chiến lược của Vinasoy, khẳng định vị thế, trách nhiệm của doanh

48 nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực đậu nành, tạo nền móng cho sự phát triển bền vững của công ty. 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.2.1. Tình hình tiêu thụ Từ năm 2009, chương trình “Dinh dưỡng học đường” tạm dừng nên VinaSoy chỉ sản xuất sản phẩm sữa đậu nành trong lĩnh vực thương mại. Đến năm 2013, Chương trình tiếp tục hoạt động mang tên Chương trình “Sữa học đường” nhưng chỉ hoạt động tại Quảng Ngãi và Bắc Ninh. Trong những năm qua, Công ty đã không ngừng nghiên cứu sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm sữa đậu nành có chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng được các trung gian phân phối hưởng ứng và thị trường chấp nhận. Hiện nay, công ty chỉ có 6 chủng loại sản phẩm thuộc 2 dòng sản phẩm là Fami và Vinasoy. Cơ cấu sản lượng tiêu thụ của 2 dòng sản phẩm của công ty được thể hiện qua Bảng 2.3. Bảng 2.3. Tình hình tiêu thụ các dòng sản phẩm sữa của Công ty (Đơn vị tính: Triệu lít) Dòng sản phẩm

2011

2012

2013

1. Sữa đậu nành Fami

68,62

75,71

80,69

2. Sữa đậu nành Vinasoy

20,67

50,09

53,78

89,29

125,8

134,47

Tổng sản lượng

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh)

Tổng sản lượng sữa đậu nành tiêu thụ tăng mạnh qua 3 năm, đặc biệt trong năm 2012. Cụ thể, năm 2012 tăng 41% so với năm 2011 (tương ứng với số tuyệt đối tăng là 36,51 triệu lít ); năm 2013 so với năm 2012 tăng 6,9% (tương ứng với số tuyệt đối tăng là 8,67 triệu lít). Đây là những con số lý tưởng khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn nhưng công ty vẫn có sự tăng trưởng mạnh. Giai đoạn 2011 – nay là giai đoạn mang tính chất quan

49 trọng của VinaSoy, sau khi quyết định cho ra đời sản phẩm mới Vinasoy nguyên chất vào giữa năm 2012 và Fami Kid vào cuối năm 2014. Từ khi chuyển đổi sang chỉ cung cấp duy nhất các sản phẩm làm từ đậu nành đã đưa Công ty bước sang một giai đoạn mới. Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào thương hiệu, thị trường, con người và phát triển sản phẩm mang tính chất chiến lược cao để tạo nền tảng vững chắc cho những bước phát triển tiếp theo của mình. Trong tổng sản lượng sữa tiêu thụ, Fami luôn là dòng sản phẩm chủ lực của công ty với tỷ lệ bình quân trên 60%. Bên cạnh đó, dòng sản phẩm Vinasoy với 2 sản phẩm chủ đạo là Vinasoy nguyên chất và Vinasy mè đen cũng đã dần được thị trường đón nhận, tốc độ tăng trưởng cao góp phần làm tăng sản lượng tiêu thụ qua các năm cho công ty. 2.2.2. Thị trường tiêu thụ Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (VinaSoy) luôn đề cao và coi trọng hoạt động quan hệ với khách hàng. Đối với công ty, thị trường là thước đo giá trị sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện là mục tiêu hàng đầu mà công ty đặt ra cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Chính vì vậy mà các sản phẩm của công ty luôn được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao. Cụ thể, tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm 2003 đến nay là 161%/năm, chiếm khoảng 50% thị phần cả nước, đặc biệt năm 2013 chiếm 78% thị phần. Các sản phẩm sữa đậu nành của VinaSoy có mặt trên 63 tỉnh thành của cả nước thông qua 8 đại diện bán hàng của Công ty tại 8 khu vực: Hà Nội và Tây Bắc, Đông Bắc Bộ, Nam Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Miền Trung và Tây Nguyên (NM Trung & Tây Nguyên), Đông Nam Bộ, TP.Hồ Chí Minh, Tây Nam Bộ. Mức sản lượng tiêu thụ của VinaSoy tại các thị trường liên tục tăng trong các năm qua. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo vùng thị trường qua ba năm 2011 – 2013 được thể hiện qua Bảng 2.4.

50 Bảng 2.4. Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ của VinaSoy tại các thị trường (Đơn vị tính: Triệu đồng)

2011 TT

Khu vực thị trường

Giá trị

2012 TT

Giá trị

(%) I

Miền Bắc

2013 TT

Giá trị

(%)

TT (%)

802.529,6 59,87 1181.941,3 62,98 1.101.735,1 51,14

`1 Hà Nội và Tây Bắc

336.614,5 25,11 620.810,0 33,08

592.446,5

27,5

2

Đông Bắc Bộ

289.024,5 21,56 337.241,7 17,97

283.728,0

13,17

3

Nam Bắc Bộ

176.953,8

225.560,5

10,47

22,3

434.317,2

20,16

13,2

223.889,5 11,93

II Miền Trung

360.074,1 26,86 418.502,5

1

Bắc Trung Bộ

233.257,3

17,4

291.075,1 15,51

259.168,4

12,03

2

Nam MTr & TN

126.816,9

9,46

127.427,5

6,79

175.148,7

8,13

Miền Nam

177.892,2 13,27 276.249,2 14,72

618.298,7

28,7

III 1

Đông Nam Bộ

7.373,8

5,48

119.170,0

6,35

246.242,3

11,43

2

TP.Hồ Chí Minh

7.696,8

5,72

95.336,0

5,08

182.904,4

8,49

3

Tây Nam Bộ

27.749,6

2,07

61.743,2

3,29

198.152,0

8,78

Tổng doanh thu tiêu thụ 1.340.559

100

1.876.693

100

2.154.351

100

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)

Thị trường miền Bắc: Dựa vào dữ liệu của Bảng 2.4, ta thấy, thị trường miền Bắc là thị trường truyền thống của công ty, luôn chiếm tỷ trọng trên 50% trong tổng doanh thu. Trong những năm qua, doanh thu của thị trường miền Bắc liên tục tăng qua các năm, đạt trên 1.101 tỷ đồng trong năm 2013; với khu vực Hà Nội và Tây Bắc là thị trường trong điểm. Mặc dù, thị trường miền Bắc dẫn đầu tỷ trọng trong doanh thu, nhưng tỷ trọng này có xu hướng giảm nhẹ; năm 2011 chiếm 59,87%, đến năm 2012 tăng lên chiếm 62,98%, đến năm 2013 giảm còn 51,14%. Thị trường miền Nam: So với thị trường miền Bắc, đây là thị trường mới

51 của công ty, chiếm tỷ trọng còn thấp trong tổng doanh thu. Tuy nhiên, trong những năm qua thị trường miền Nam lại có sự tăng lên đáng kể. Nếu như năm 2011 thị trường miền Nam chỉ chiếm 13,27% trong tổng doanh thu tương ứng 177,892 tỷ đồng; năm 2012 tăng lên 14,72% tổng doanh thu tương ứng 276,249 tỷ đồng và đến năm 2011 tăng lên vượt bậc chiếm 28,7% tổng doanh thu tương ứng 618,298 tỷ đồng. Lý do tỷ trọng doanh thu thị trường miền Nam có xu hướng tăng lên là do trong thời gian qua, công ty thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường miền Nam và không ngừng củng cố và mở rộng thị trường miền Nam. Tuy nhiên, sự phát triển này còn hạn chế và khó khăn vì miền Nam là thị trường truyền thống của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Thị trường Miền Trung và Tây Nguyên: So với thị trường ở hai đầu thì doanh thu vùng thị trường này qua các năm 2011 – 2013 giảm tỷ trọng trong tổng doanh thu của công ty. Mặc dù công ty có trụ sở chính nằm ở Quảng Ngãi, một tỉnh thuộc miền Trung nhưng miền Trung lại không phải là thị trường trọng yếu nhất của công ty. Điều này chứng tỏ, công ty đã không tận dụng hết lợi thế của mình để cho các đối thủ cạnh tranh hầu như xâm nhập sâu vào vùng thị trường này. Do đó, công ty cần nghiên cứu lại khu vực thị trường này để điều chỉnh chiến lược Marketing và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Bảng 2.5. Thị phần của Vinasoy tại các thị trường Năm Thị phần (%) Miền Bắc Miền Trung và Tây Nguyên Miền Nam

2011 2012 2013 73.7 75 78 44,1 47,2 40,1 19,8 16,7 15,7 9,8 11,1 22,2 (Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh)

Thị trường tiêu thụ hiện tại của VinaSoy tập trung ở miền Bắc và miền Trung (chiếm 86,73 % doanh thu của công ty vào năm 2011, chiếm 85,28% vào năm 2013 và giảm mạnh vào năm 2013 chỉ chiếm 71,3%) còn ở miền

52 Nam chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (chiếm 13,27 vào năm 2011, chiếm 14,72 vào năm 2012 và tăng mạnh vào năm 2013 là 28,7); vì thế mà thị phần của VinaSoy so với các đối thủ tại miền Bắc (chiếm 47%) và miền Trung – Tây Nguyên (chiếm 16,7%); trong khi tại miền Nam chỉ chiếm khoảng 11% vào năm 2012. Tuy nhiên đến năm 2013 thị trường miền Nam có sự tăng vọt từ 11,1% vào năm 2012 tăng lên 22,2% vào năm 2013. Kết quả trên là do định hướng chiến lược của công ty là đầu tư và phát triển thị trường miền Nam. Mặc dù thị trường miền Bắc và miền Trung là khu vực mà công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với thị trường miền Nam, do công ty đã có một hệ thống phân phối được xây dựng từ những năm 1998, chi phí vận chuyển thấp hơn, mức độ cạnh tranh thấp hơn so với thị trường miền Nam, bên cạnh đó cũng ty cũng đã thành lập một nhà máy sản xuất sữa đậu nành tại Bắc Ninh được đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 2013. Nhưng Vinasoy nhận thấy thị trường miền Nam là thị trường đầy tiềm năng, hấp dẫn. Đây cũng chính là cơ hội cho VinaSoy tiếp tục mở rộng thị trường trong thời gian đến. 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh Cùng với việc tăng lên về số lượng sản phẩm sản xuất, kết quả kinh doanh của công ty cũng đã có nhiều cải thiện, thể hiện rõ thông qua sự gia tăng của doanh thu và lợi nhuận, thể hiện cụ thể trong bảng 2.6. Bảng 2.6. Chỉ tiêu doanh thu, chi phí bán hàng và lợi nhuận sau thuế (Đơn vị tính: Triệu đồng)

STT Chỉ tiêu 1 Doanh thu Chi phí bán hàng 2 % Tổng doanh thu Lợi nhuận sau thuế 3 % Tổng doanh thu

2011 2012 2013 1.340.559 1.876.693 2.154.351 128.694 219.573 277.911 9,6 11,7 12,9 179.769 354.132 482.144 13,41 18,87 22,38 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

- Về doanh thu: Năm 2012 tổng doanh thu của Công ty đạt trên 1.876 tỷ

53 đồng, tăng trên 40% so với năm 2011; đến năm 2013 tổng doanh thu của Công ty đạt trên 2.154 tỷ đồng, tăng trên 14,8% so với năm 2012. - Về chi phí bán hàng: Trong năm 2011 chi phí bán hàng là hơn 128 tỷ đồng, chiếm 9,6% doanh thu; đến năm 2012 tỷ lệ này tăng lên 11,7 % và năm 2013 chi phí này tăng lên chiếm tỷ lệ 12,9%. Chi phí này tăng lên là do trong thời gian qua công ty đã thực sự đẩy mạnh việc tiêu thụ sữa, mở rộng thị trường, xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng, Marketing; đồng thời công ty vẫn đang đầu tư và duy trì việc xây dựng thương hiệu và nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng. - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu qua các năm 2011, 2012 và 2013 lần lượt là 13,41%; 18,87% và 22,38%. Đây là những con số chưa thực sự cao, song điều này cho thấy công ty đang đi đúng hướng. Công ty đang đầu tư cho thương hiệu, cho sản phẩm, cho thị trường, cho con người,..là sự đầu tư cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Công ty hiện nay chỉ có 2 dòng sản phẩm là dòng Vinasoy và dòng Fami. Dòng Fami là dòng sản phẩm truyền thống của công ty từ năm 2003, đây là sản phẩm sữa đậu nành giữ nguyên những giá trị từ hạt đậu nành tự nhiên nhờ công nghệ sản xuất hiện đại. Qua quá trình hình thành và phát triển, hai dòng sản phẩm chủ lực này đã dần có được vị thế trong thị trường ngành sữa. Trong đó, sản phẩm sữa đậu nành Fami chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu. Điều này thể hiện cụ thể trong bảng 2.7 sau: Bảng 2.7. Doanh thu các dòng sản phẩm của công ty (Đơn vị tính: triệu đồng) 2011 2012 2013 Dòng sản phẩm Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) 1.030.229 76,85 1.129.447 60,18 1.292.739 60,1 1. SĐN Fami 23,15 747.246 39,82 861.612 39,9 2. SĐN Vinasoy 310.330 1.340.559 100 1.876.693 100 2.154.351 100 ∑ Doanh thu (Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh ) 3

54 Tuy nhiên, từ năm 2011 – 2013 , tỷ trọng dòng Vinasoy có xu hướng tăng đáng kể, cụ thể chiếm 23,15% trong tổng doanh thu vào năm 2011 tăng lên 39,82% vào năm 2012 và chiếm 39,9% vào năm 2013. Hiện nay, sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy đã chiếm 78% thị phần sữa đậu nành hộp giấy trên toàn quốc và có mặt tại 63 tỉnh, thành trong cả nước. Sữa đậu nành Mè đen được người tiêu dùng bình chọn đạt giải món ngon Việt Nam do Viện Dinh dưỡng Quốc gia Việt Nam kết hợp với Công ty TNHH món ngon Việt Nam tổ chức vào năm 2010. Đây là một thành công đáng kể của công ty, sản phẩm sữa đậu nành Mè đen là một sự kết hợp hoàn hảo giữa đậu nành và dịch mè đen để cho ra một sản phẩm hoàn toàn mới, hương vị thơm ngon với chất dinh dưỡng cao hơn. Một sản phẩm mà trên thị trường chưa có nhà sản xuất nào trong nước sản xuất nên sản phẩm ngay lập tức được khách hàng chấp nhận và đang ngày càng chiếm ưu thế. Hiện nay, Công ty vẫn đang tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, kỹ thuật công nghệ tiên tiến,… để không những tiếp tục phát triển những sản phẩm truyền thống mà còn đẩy mạnh phát triển dòng sản phẩm mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) 2.3.1. Hoạt động nhận diện khách hàng a. Đặc điểm và quy mô khách hàng của Vinasoy Khách hàng của Vinasoy được chia thành 2 nhóm lớn: người tiêu dùng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng. - Khách hàng là người tiêu dùng trung gian: bao gồm nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý của công ty và các hệ thống siêu thị trên khắp cả nước sử dụng sản phẩm của công ty để làm chức năng phân phối lại sản phẩm. Đây là khách hàng mua với số lượng lớn, nhằm mục đích bán lại cho khách hàng cuối cùng. Vì vậy, các vấn đề mà khách hàng thường quan tâm là giá cả, tỷ lệ chiết khấu, dịch vụ vận chuyển, bảo quản sản phẩm,…Khách

55 hàng này thường có yêu cầu cao đối với công ty và có thời gian quan hệ lâu dài với công ty. Đối tượng khách hàng này là khách hàng chủ yếu của Vinasoy (Chiếm 90% tổng doanh thu của công ty). - Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng: tất cả những người có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của Vinasoy. Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, công ty rất ít thực hiện chức năng giao dịch mà chủ yếu thông qua khách hàng trung gian. Vì vậy, đối tượng khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng công ty thực sự trực tiếp thực hiện giao dịch chỉ chiếm 10% doanh thu của công ty. Khách hàng này thường quan tâm nhiều nhất đến chất lượng, giá cả, khuyến mãi,… Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ theo nhóm khách hàng qua các năm 2011 Năm Nhóm KH KH trung gian

ĐVT: Triệu đồng 2013

2012

Doanh thu TT (%) Doanh thu TT (%) Doanh thu TT (%)

1.207.844 KHTD cuối cùng 132.715

90,1 9,9

1.702.160 174.533

1.340.559

100

100 100 1.876.693 2.154.351 (Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh )

Tổng

90,7 9,3

1.960.459 193.892

91 9

Bảng 2.9: Doanh mục số lượng khách hàng của Vinasoy qua các năm TT 1 2 3 4 5 6 7 8

Thị trường Hà Nội và Tây Bắc Đông Bắc Bộ Nam Bắc Bộ Bắc Trung Bộ Nam MTr và TN Đông Nam Bộ TP. Hồ Chí Minh Tây Nam Bộ Tổng cộng

Khách hàng trung gian 2011 2012 2013 2011 2012 2013 20.000 24.500 26.300 26 31 37 11.900 15.400 16.500 16 19 26 13.100 14.600 15.900 17 20 26 15.100 17.500 19.100 20 22 25 14.600 17.000 19.500 19 24 27 8.000 9.100 9.600 10 13 18 6.800 8.000 9.100 9 13 19 10.500 11.900 12.000 13 17 22 100.000 118.000 128.000 130 159 200 (Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh ) Điểm bán (Tạp hóa)

56 Số lượng khách hàng là người tiêu dùng trung gian của VinaSoy liên tục tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2011, công ty có 130 khách hàng trung gian, đến năm 2012, con số này đã tăng lên 159 với độ bao phủ 90% thị trường toàn quốc, và tính đến năm 2013, công ty đã có 200 khách hàng với đội ngũ nhân viên bán hàng gồm 600 nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình với công việc; và một cửa hàng giới thiệu sản phẩm đặt trước công ty. b. Cơ sở dữ liệu khách hàng Vinasoy chủ yếu giao dịch với khách hàng trung gian. Vì vậy, với hệ thống bao gồm 200 khách hàng trung gian và hơn 128.000 điểm bán rộng khắp trên cả nước, Vinasoy hiểu rằng việc quản lý khách hàng trung gian, đội ngũ nhân viên bán hàng, quản lý thông tin khách hàng và nắm bắt xu hướng thị trường là điều vô cùng quan trọng trên con đường xây dựng thương hiệu uy tín và phát triển bền vững. Để làm được điều này, Vinasoy cần có công cụ để phản ứng nhanh nhất với những diễn biến thị trường nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và trình độ quản trị doanh nghiệp. Vinasoy đã xây dựng, thiết kế cho mình hệ thống DMS. DMS là hệ thống quản lý bán hàng với nguồn dữ liệu tập trung, xử lý trực tuyến mọi đơn đặt hàng và ý kiến khách hàng một cách nhanh chóng. Hệ thống này sẽ giúp bộ máy bán hàng của Vinasoy bao gồm khách hàng trung gian, giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng sẽ được kết nối trên một phần mềm thống nhất, cơ sở dữ liệu tập trung, trực tuyến tức thì và liên tục. Tất cả các giao dịch của khách hàng phát sinh sẽ được cập nhật vào phần mềm DMS.

57 b1. Hệ thống quản lý thông tin khách hàng của công ty Thông tin, yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại

Khách hàng Đặt lệnh

Thông tin cho khách hàng

Phòng Kế hoạch kinh doanh Cập nhật thông tin về khách hàng

Lịch sử giao dịch

Thông tin về khách hàng

Dữ liệu tổng hợp về khách hàng

Phần mềm DMS Thông tin về khách hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Hình 2.2. Hệ thống quản lý thông tin khách hàng của Vinasoy b2. Cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng Nguồn dữ liệu về khách hàng chủ yếu được nhập từ phần mềm DMS, hợp đồng mua, hợp đồng đại lý, các chứng từ hóa đơn, biên bản giao nhận hàng, nhân viên thị trường, phiếu thăm dò khách hàng, thu thập thông tin trực tiếp và qua các hội nghị khách hàng. Phần mềm quản lý khách hàng DMS được chia thành nhiều phân hệ, mỗi phân hệ là một chức năng riêng và được quản lý bởi một người có quyền và trách nhiệm trong lĩnh vực được phân công. Phần mềm bao gồm các phân hệ sau: - Kho hàng: Lưu trữ và cho phép truy xuất, nhập thông tin về xuất nhập sản phẩm, các nhà cung ứng sản phẩm và công nợ của công ty đối với các nhà cung ứng. - Thành phẩm: Quản lý sản phẩm bán và khách hàng tiêu thụ, cho phép nhập, lưu trữ và truy xuất các thông tin khách hàng thông qua các modul cập nhận chứng từ, danh mục khách hàng. Mục cập nhật chứng từ cho phép người

58 sử dụng thiết kế, cập nhật, theo dõi và in các chứng từ, hóa đơn của các khách hàng. Các hóa đơn quản lý những khách hàng đã giao dịch với công ty theo nội dung các thông tin sau: + Thông tin về khách hàng: Tên khách hàng, mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, email, web, ngày thành lập,… + Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của khách hàng + Tình hình tài chính của khách hàng + Giao dịch hiện nay của khách hàng: sản phẩm mua, số lượng, doanh thu trên mỗi hóa đơn, doanh số mua từng tháng, quý, năm,… + Thông tin cá nhân của khách hàng: Ai là người mua sản phẩm đó, họ có phải là người quyết định mua hay không, tuổi tác, tình hình thu thập, trình độ học vấn của họ, yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng, động cơ mua hàng,… - Công nợ: Cho phép công ty quản lý và theo dõi tình hình giao dịch và thanh toán của khách hàng trong một thời gian giao dịch như: Khách hàng có thanh toán đúng hạn hay không, tỷ lệ nợ của khách hàng so với doanh thu, khách hàng có mua hàng thường xuyên hay không,…. Danh sách khách hàng của Vinasoy (Phụ lục 1) c. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng là hoạt động cần thiết giúp cho công ty tìm hiểu và quản lý khách hàng một cách khoa học, phục vụ cho việc phân biệt khách hàng. Trên cơ sở thu thập và tìm kiếm thông tin về khách hàng, công ty phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua một số phương diện sau: - Mức độ yêu cầu của khách hàng và khả năng mua hàng lâu dài - Lượng nhu cầu của khách hàng - Khả năng chi trả của khách hàng

59 - Những nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách

hàng - Tình hình về uy tín và độ trung thành của khách hàng

Hiện nay, Vinasoy chưa có một phòng ban nào chuyên trách việc tạo lập hay quản lý thông tin của khách hàng, việc thu thập và xử lý thông tin do nhân viên Phòng kinh doanh đảm nhiệm. Tuy họ là những người am hiểu về Marketing, có kinh nghiệm nhưng họ thiếu công nghệ hỗ trợ và cách làm việc chưa chuyên nghiệp nên những thông tin thu được còn rất rời rạc, chưa có sự liên kết giữa các phòng ban trong nội bộ công ty. Các thông tin về khách hàng chỉ mới được quản lý ở mức độ cơ bản chủ yếu phục vụ cho công tác thống kê, theo dõi công nợ. Hiện tại chỉ có những thông tin mô tả như tên, tuổi, địa chỉ, doanh thu, sản lượng tiêu thụ, số lượng mua hàng,… được lưu giữ trong hồ sơ và một số phần mềm đơn giản tại phòng kinh doanh, phòng kế toán. Các thông tin về tình hình gia đình, sở thích của cá nhân, thói quen của khách hàng,… đây là những thông tin rất quan trọng giúp Vinasoy có quan hệ tốt hơn với khách hàng thì phần lớn nằm trong trí nhớ của nhân viên thị trường tại từng địa phương và chính họ là người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Thông qua phầm mềm DMS, nhân viên bán hàng có thể lưu lại những thông tin, những diễn biến, tình huống của các lần gặp gỡ và những vấn đề liên quan đến khách hàng. Tuy nhiên, đây là phầm mềm được thiết kế bởi chính nhân viên của công ty, nên trong quá trình thực hiện giao dịch còn gặp nhiều bất cập về xử lý, thống kê số liệu và lưu trữ thông tin của khách hàng. Vinasoy đã nhận thức được tầm quan trọng của việc thu thập thông tin khách hàng nhưng chưa đưa ra được những hướng đi cho việc tổ chức, tổng hợp, quản lý thông tin một cách chuyên nghiệp. Với những thông tin có được, công ty chỉ có thể dùng nó trong việc liên lạc, để trao đổi về các điều khoản

60 hợp đồng, trợ giúp trong việc thực hiện các chương trình Marketing rộng rãi. Qua các thông tin về tổng doanh số có thể biết được tình hình mua hàng của khách hàng nhưng lại không thể đoán được tình hình mua hàng trong tương lai. Những thông tin hiện tại thì Vinasoy khó có thể đưa ra các hình thức cá biệt vì thông tin về đặc điểm cá nhân của khách hàng chưa có, tâm lý hay hành vi, thái độ qua các lần mua hàng của từng khách hàng không được theo dõi và lưu giữ. Nhìn chung, hoạt động thu thập, quản lý và phân tích thông tin khách hàng của Vinasoy hiện nay chưa được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra về công tác quản lý khách hàng. Hơn nữa, cấu trúc cơ sở dữ liệu không đủ sức nhận diện rõ khách hàng. 2.3.2. Hoạt động phân loại khách hàng Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, Phòng kế hoạch kinh doanh tiến hành phân loại khách hàng để từ đó xác định đối tượng khách hàng mục tiêu cần phục vụ. a. Đối với khách hàng là người tiêu dùng trung gian Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, Phòng kế hoạch kinh doanh tiến hành phân loại khách hàng để từ đó xác định đối tượng khách hàng mục tiêu cần phục vụ. Giữa các nhà phân phối cùng cấp có sự khác nhau trong tiêu chuẩn để phân cấp, nhưng nó thể hiện được tính linh hoạt và nhạy bén với môi trường kinh doanh của Vinasoy. Bên cạnh đó với cách phân chia này đã tạo được sự linh hoạt và dễ dàng trong cách phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu, để từ đó áp dụng từng chính sách linh hoạt cho từng đại lý, nhà phân phối. Vinasoy phân loại khách hàng dựa trên 2 tiêu chí: Doanh thu và thời gian giao dịch của khách hàng để làm căn cứ xếp loại khách hàng. Hiện nay, Vinasoy phân loại khách hàng thành 3 loại như bảng sau.

61 Bảng 2.10. Tiêu chí phân loại các loại khách hàng của Vinasoy Tiêu chí phân loại

Loại 1

Loại 2

Loại 3

Doanh thu bình quân/năm

>8 tỷ đồng

Từ 4-8 tỷ đồng

Dưới 4 tỷ đồng

Thời gian giao dịch

Trên 5 năm

Từ 1 – 5 năm

Dưới 5 năm

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh)

b. Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Hiện nay, Vinasoy chủ yếu thu thập thông tin khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thông qua website, facebook, qua các trung gian, điện thoại,… Vì vậy, công ty chưa có chính sách phân loại đối với nhóm khách hàng này. Kết quả phân loại các khách hàng trung gian tiêu biểu của Vinasoy (Phụ lục 2). Nhận xét: - Hiện nay công ty đã có chính sách phân loại từng nhóm khách hàng đối với khách hàng trung gian. Tuy nhiên, việc phân chia các cấp khách hàng theo 2 tiêu chí trên làm cho Vinasoy khó xác định được tiêu chuẩn để phân cấp, không đánh giá được thực lực của các đại lý. Đồng thời, việc phân loại dựa vào doanh thu thuần của khách hàng nhưng thực tế cho thấy chi phí công ty bỏ ra cho mỗi khách hàng là khác nhau. Vì vậy, việc phân loại dựa trên doanh thu chưa hiệu quả và chưa thật sự có ý nghĩa về tính lâu dài mà chỉ thực hiện một cách chủ quan, dựa theo cảm tính. - Hơn nữa, chưa có chính sách phân loại khách hàng đối với người tiêu dùng cuối cùng để đưa ra những chương trình khuyến khích sự tiêu dùng sản phẩm đối với nhóm khách hàng này. 2.3.3. Hoạt động tương tác với khách hàng a. Tương tác với các khách hàng là người tiêu dùng trung gian Vinasoy cung cấp thông tin đến nhóm khách hàng trung gian bằng nhiều hình thức như: gửi thư thông báo trực tiếp đến khách hàng, điện thoại, fax, email và website, phần mềm DMS... Những phương tiện này dùng để liên lạc

62 với khách hàng nhưng chủ yếu vẫn bằng 5 hình thức chính: gửi thư thông báo trực tiếp đến khách hàng, điện thoại, email, phần mềm DMS và máy fax. Với website www.vinasoycorp.com.vn chủ yếu là để giới thiệu sản phẩm và tìm cơ hội làm ăn với khách hàng mới, chưa sử dụng địa chỉ này phổ biến để liên lạc với khách hàng. Hơn nữa, khách hàng hiện tại của Vinasoy cũng chưa có thói quen truy cập vào website để tìm kiếm thông tin. Trên trang web của Vinasoy chỉ giới thiệu sơ lược về sản phẩm, chưa cung cấp đầy đủ các thông tin khác có liên quan đến khách hàng. Số lượng khách hàng tham gia trên trang web chiếm tỷ lệ nhỏ. Hầu hết thắc mắc của khách hàng được giải đáp rất hạn chế. Như vậy, hoạt động tương tác qua website thực hiện chưa tốt, còn sơ sài. Hơn nữa, công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng trung gian qua phần mềm DMS mà chưa ứng dụng công nghệ phần mềm chuyên về CRM nên thông tin về khách hàng chưa được khai thác nhiều và quá trình tương tác chưa đạt hiệu quả cao. Ngoài ra, Vinasoy còn sử dụng các hình thức khác như: Tiếp xúc trực tiếp, thu thập ý kiến khách hàng bằng phiếu điều tra,…Với mỗi kênh tương tác khác nhau thì chi phí, lợi ích và rủi ro cũng khác nhau nên 5 kênh tương tác chính trên đây vẫn là hình thức thu thập thông tin khách hàng chủ yếu của Vinasoy. Có thể nói, các kênh tương tác với khách hàng hiện nay của Vinasoy còn hạn chế, chưa phát huy tác dụng trong việc quảng bá hình ảnh công ty cũng như giải đáp kịp thời những vướng mắt liên quan đến khách hàng nhằm giữ chân những khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng mới. Phân tích quy trình mua hàng của khách hàng là người tiêu dùng trung gian Khách hàng trung gian là khách hàng chủ đạo của Vinasoy, doanh thu của khách hàng trung gian chiếm hơn 90% tổng doanh thu của công ty. Với khách hàng này, công ty phải khảo sát kỹ, khắt khe với khách hàng trung gian theo các tiêu chí của công ty và sẽ tiến hành ký kết hợp đồng với rất nhiều các

63 điều khoản để ràng buộc trách nhiệm và nghĩa vụ giữa hai bên với nhau. Với hình thức này, sản phẩm được vận chuyển từ nhà sản xuất hoặc từ kho các cửa hàng thuộc chi nhánh tới kho của khách hàng trung gian. Sau đó sản phẩm được vận chuyển tới những nhà bán lẻ hoặc tới thẳng người sử dụng cuối dùng. Như vậy các khách hàng trung gian đều phải thực hiện các chức năng vận chuyển, lưu kho, sắp xếp, phân loại, dự trữ sản phẩm, tín dụng. Theo đó, các khách hàng trung gian sẽ mua hàng trực tiếp từ công ty với mức giá do công ty đưa ra đã có trừ một phần chiết khấu. Các khách hàng trung gian khi phân phối lại cho các trung gian sỉ và lẻ phải thực hiện chiết khấu theo mức mà công ty yêu cầu. Công tác chăm sóc khách hàng đối với khách hàng là người tiêu dùng trung gian Các hoạt động chăm sóc khách hàng của Vinasoy do chính nhân viên phòng Kế hoạch kinh doanh đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch kinh doanh sẽ tiến hành điều tra khảo sát thị trường, tuyên truyền quảng cáo, báo cáo tình hình biến động của thị trường và hoạt động kinh doanh của công ty và tham mưu cho Giám Đốc. Việc tìm kiếm những khách hàng trung gian tốt là rất quan trọng, nó quyết định sự thành công của tổ chức. Bên cạnh đó, việc làm thế nào để họ nhiệt tình, trung thành với sản phẩm của công ty cũng quan trọng không kém. Đó là những lợi ích, những chính sách mà doanh nghiệp đem lại cho họ, Vinasoy phải làm sao để họ tận tâm với sản phẩm của công ty, coi việc bán sản phẩm của công ty như bán sản phẩm của chính mình. Đó mới là thành công lớn trong việc đưa sản phẩm công ty đến tay người tiêu dùng. Những chính sách khuyến khích, động viên được công ty áp dụng cho khách hàng như sau: - Nhân viên phòng kinh doanh sẽ đại diện công ty cung cấp cho khách

64 hàng những thông tin về công ty, thị trường, sản phẩm, hướng dẫn sử dụng phần mềm DMS nhằm hỗ trợ khách hàng dễ dàng trong việc đặt hàng, xem chương trình khuyến mãi và các vấn đề cần thiết. - Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của khách hàng Đối với khách hàng trung gian, việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của họ do nhân viên thị trường của công ty cố gắng tìm hiểu xem các khách hàng trung gian đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm cho công ty thông qua trao đổi trực tiếp với các khách hàng trung gian hoặc theo sự phản hồi của các khách hàng trung gian về công ty. Công ty có thể tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của khách hàng trung gian thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của khách hàng trung gian hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Những vấn đề các nhà phân phối thường quan tâm như: + Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp. + Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm. + Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng. + Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng. + Sự cạnh tranh hoặc xuất hiện các sản phẩm mới, đối thủ mới,… Các khó khăn chủ yếu của các khách hàng trung gian thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hóa, có nhiều nguyên nhân khác như lạm phát của thị trường, có nhiều sản phẩm sữa để lựa chọn, sản phẩm của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn, các sản phẩm sữa đậu nành đôi lúc không đảm bảo uy tín chất lượng…Trên cơ sở thu thập thông tin đó, công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trung gian và giúp đỡ họ giải quyết các khó khăn. Tuy nhiên, hiện nay công ty chưa có nhân viên chuyên phụ trách tư vấn khách hàng và chưa ứng dụng hệ thông Call –Center vào trong hoạt động

65 quản trị quan hệ khách hàng của mình để có thể tư vấn và chăm sóc khách hàng tốt hơn. b. Tương tác với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Việc tương tác với nhóm khách hàng này thông qua các kênh như website, các trung gian, facebook, điện thoại. Tuy nhiên, các đại lý bán lẻ, bán sỉ, siêu thị, các nhà phân phối nhỏ lẻ của công ty là đối tượng thường xuyên tiếp xúc với nhóm khách hàng này. Do đó, việc tương tác chủ yếu do bên đại lý bán lẻ, sỉ và siêu thị hay các trung tâm phân phối làm nhiệm vụ. Phân tích quy trình mua hàng của khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Đối với khách hàng tổ chức và cá nhân muốn mua sản phẩm công ty để sử dụng, nhân viên kinh doanh của công ty thực hiện việc giải quyết đơn đặt hàng qua điện thoại, bán trực tiếp cho người tiêu dùng như: cấp phát sữa cho các cơ quan có chế độ làm việc độc hại (nhà máy mì Quảng Ngãi, trường học, nhà máy lọc dầu Dung Quất,…); và trong nội bộ Công ty Đường Quảng Ngãi hay bán từ cửa hàng giới thiệu sản phẩm được đặt trước cổng công ty. Việc bán hàng trực tiếp giúp công ty tiết kiệm được chi phí khi không sử dụng các trung gian, tiếp cận trực tiếp với khách hàng; qua đó có thể thu thập thông tin và giải quyết những thắc mắc cũng như những vấn đề phát sinh trong tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, khả năng bao phủ thị trường hẹp, chủ yếu các khách hàng nội tỉnh. Vì vậy, doanh thu tiêu thụ sản phẩm của nhóm khách hàng này chỉ chiếm khoảng hơn 10% trong tổng doanh thu của công ty. Đối với người tiêu dùng cuối cùng mua hàng thông qua các nhà phân phối trung gian sẽ được mua hàng với mức giá công ty đưa ra ở các điểm bán lẻ. Công tác chăm sóc khách hàng đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Việc tương tác với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng như ở trên đã nói thì chủ yếu thông qua đại lý bán sỉ, lẻ, siêu thị và các trung tâm phân

66 phối. Ngoài ra, việc cung cấp các thông tin về các sản phẩm trên facebook, website của công ty nhưng các khách hàng cá nhân thường ít sử dụng. Do đó, khi có ý kiến khiếu nại hay phàn nàn về công ty mà công ty biết được các thông tin này bằng các gián tiếp thông qua kênh phân phối hay từ các khách hàng là các đại lý bán lẻ, sỉ, siêu thị. Vì vây, công tác chăm sóc khách đối với nhóm khách hàng này chủ yếu thông qua nhân viên kinh doanh tại các điểm bán. 2.3.4. Các chương trình hoạt động đối với khách hàng mục tiêu Công ty chưa có chính sách hoạch định cụ thể cho từng loại khách hàng. Nhưng với những khách hàng trung gian đã có quan hệ lâu năm và doanh thu lớn, công ty có nhiều thuận lợi trong việc hiểu biết đặc điểm khách hàng, nhu cầu và mong muốn của từng khách hàng. Công ty đã tận dụng ưu thế này để xây dựng chính sách sản phẩm, điều chỉnh giá, khuyến mãi theo từng đối tượng khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng, xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Nhìn chung hoạt động xây dựng chương trình khách hàng mục tiêu chưa thực sự hiệu quả. Vinasoy chưa phân biệt rõ ràng đối với từng khách hàng, công ty chỉ cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm và chào giá cạnh tranh mà thiếu sự quan tâm đến việc làm tăng giá trị khách hàng với các hoạt động sau bán hàng từ đó thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, bạn hàng truyền thống để tạo lợi ích bền vững cho cả hai bên sau này. a. Chính sách sản phẩm Hiện nay, Vinasoy chỉ có 2 dòng sản phẩm với 5 chủng loại sản phẩm: - Dòng Fami có: Fami nguyên chất, Fami canxi, Fami Kid; - Dòng Vinasoy có: Vinasoy nguyên chất và Vinasoy mè đen.

Chất lượng sản phẩm của Vinasoy luôn được cải thiện và được khách hàng đánh giá cao nhưng với chủng loại sản phẩm đơn điệu, đây có thể nói đây là một trong những hạn chế đối với công ty khi mà thị trường sữa đậu

67 nành đang tăng trưởng với tốc độ cao, người tiêu dùng thì ngày càng khó tính, họ luôn mong muốn có được nhiều sự lựa chọn về bao bì và hương vị khác nhau. Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm, trở ngại khi nhân viên bán hàng thực hiện trưng bày tại các điểm bán lẻ. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, công ty đã cá biệt hóa sản phẩm theo số đông nhằm tạo sự thỏa mãn cao hơn đối với khách hàng mục tiêu. b. Chính sách chiết khấu Trên cơ sở bảng giá chuẩn được công ty đưa ra, các khách hàng trung gian được hưởng chiết khấu tùy theo đối tượng khách hàng như: - Chiết khấu theo doanh số mua hàng (theo chu kỳ 1 tháng; mua hàng

một lần) là 5%; - Chiết khấu đạt chỉ tiêu khoán là 1,5%; - Chiết khấu thanh toán là 3,0% (chỉ áp dụng cho một số khách hàng lâu

năm và doanh số cao). c. Chính sách phân phối Hiện nay, công ty bao gồm một trụ sở chính tại Quảng Ngãi, một nhà máy tại Bắc Ninh, 2 chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, 200 đại lý trực tiếp, nhà phân phối và hơn 128.000 điểm bán tại 63 tỉnh, thành phố trên cả nước. Chính sách đối với khách hàng trung gian: - Tổng đại lý sẽ mua hàng trực tiếp từ công ty với mức giá do công ty

đưa ra đã có trừ một phần chiết khấu. Các khách hàng trung gian khi phân phối lại cho các trung gian sỉ và lẻ phải thực hiện chiết khấu theo mức mà công ty yêu cầu. Người tiêu dùng sẽ mua hàng với mức giá bán ra ở các điểm bán lẻ. - Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 Đại diện bán hàng và 1-2 nhân viên bán hàng. Đại

68 diện bán hàng là người của công ty, do công ty quản lý. Công ty sẽ hỗ trợ khách hàng trung gian tuyển chọn nhân viên bán hàng và công ty sẽ hỗ trợ khách hàng trung gian một phần lương cho nhân viên bán hàng này. Đào tạo nhân viên bán hàng cho khách hàng trung gian. Hướng dẫn hạch toán kinh doanh. Hỗ trợ một phần chi phí khuếch trương cho khách hàng trung gian tại khu vực. Đóng góp chi phí cho những dịp kỷ niệm đặc biệt. d. Chính sách truyền thông và cổ động Nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, bên cạnh việc đảm bảo về mẫu mã chất lượng và giá cả, Công ty cũng cần phải có những chính sách truyền thông cổ động thích hợp nhằm hỗ trợ cho việc tiêu thụ hàng hóa của mình. Trong những năm qua, Công ty ngày càng chú trọng hơn đến công tác truyền thông cổ động. Những công cụ cổ động mà hiện nay Công ty đang áp dụng: - Quảng cáo: Ngoài những công cụ quảng cáo có sẵn như bao bì sản phẩm, các tài liệu giới thiệu về Công ty, giấy tờ văn bản giao dịch, phương tiện giao thông, đồng phục nhân viên, bảng hiệu… Công ty còn sử dụng các hình thức quảng cáo khác như tại điểm bán hàng, nhà phân phối Công ty cho treo các poster, băng-rôn, trưng bày sản phẩm,…; hay trên đường phố Công ty cho treo panel, băng-rôn, cổng hơi, quảng cáo trên Internet; quảng cáo trên truyền hình và tài trợ cho các game shows truyền hình có số người xem cao như: Vinasoy bắt đầu tài trợ cho chương trình Hãy chọn giá đúng (VTV3), chương trình Trò chơi âm nhạc (VTV3), chương trình Đuổi hình bắt chữ (Đài Hà Nội), chương trình Hợp ca tranh tài (VTV3). Ngoài những hình thức quảng cáo chủ yếu trên Công ty còn tham gia các hội chợ triển lãm; quảng cáo trên báo Hạnh phúc gia đình, báo Phụ nữ…

69 - Khuyến mãi + Các chương trình khuyến mãi được tổ chức ở quy mô lớn, diễn ra trong thời gian dài, chủ yếu dành cho người tiêu dùng cuối cùng dưới hình thức cào hoặc bốc thăm trúng thưởng như chương trình: “Vinasoy 10 năm đậu nành vàng” được tổ chức từ ngày 15/10/2007 đến 31/12/2007 dành cho người tiêu dùng trong cả nước, “Vinasoy Anniversary 11- Gia đình hội ngộ” được tổ chức năm 2008 đã đạt được nhiều kết quả tốt, cả về doanh thu và khuyếch trương hình ảnh thương hiệu, Chương trình “Nhận quà Vinasoy 2 lần tốt” được tổ chức từ ngày 4/3/2013 đến 17/3/2013. + Khuyến mãi cho điểm bán: Khuyến mãi thông thường: mua 01 thùng, được khuyến mãi 02 hộp/bịch cùng loại (hầu hết tháng nào cũng khuyến mãi), khuyến mãi cục bộ: Bằng phiếu khuyến mãi theo cơ số mua hàng (được áp dụng vào những tháng cao điểm khi sản lượng tiêu thụ lớn). Việc thực hiện các chương trình khuyến mãi cục bộ với mật độ dày nhằm tăng doanh thu trong ngắn hạn, tuy nhiên có thể dẫn đến việc khách hàng hiểu đó như là một hình thức giảm giá, từ đó có thể gây mất lòng tin của khách hàng vào chất lượng, giá trị sản phẩm. Điều này hoàn toàn không tốt cho hình ảnh của Công ty. - Bán hàng trực tiếp

Công cụ này thường áp dụng cho các nhân viên kinh doanh của Công ty với phương châm “Sản phẩm chất lượng tốt, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đó là các yếu tố quyết định thành công của thương hiệu Vinasoy”. Do đó, Công ty rất quan tâm đến đội ngũ bán hàng có chuyên môn và kỹ năng, hàng năm tổ chức tuyên dương, khen thưởng nhiều nhân viên giỏi trên cả nước. Hàng năm Công ty luôn tổ chức các hội nghị bán hàng, tham gia các hội chợ và triển lãm, bán hàng qua điện thoại.

70 - Quan hệ công chúng (PR)

Quan hệ công chúng là công cụ được Vinasoy chú trọng và dành nguồn kinh phí lớn nhất. Với vai trò to lớn của quan hệ công chúng, Vinasoy đã phát huy tối đa lợi ích của chức năng này nhằm khuếch trương và khẳng định sức mạnh thương hiệu của Vinasoy. Một số chương trình mà Vinasoy đã và đang là nhà tài trợ chính: Vượt lên chính mình (HTV7), Vượt lên số phận ( VTV1), Kết nối những tấm lòng (PTQ1). 2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG, TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG TỒN TẠI CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 2.4.1. Thành công - Đã có hệ thống thông tin cơ sở dữ liệu về khách hàng; - Đã hình thành chính sách phân loại từng nhóm khách hàng trung gian; - Tạo dựng được hệ thống hỗ trợ và chăm sóc khách hàng tại các tỉnh, thành phố trong cả nước, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi cần thiết; - Cung cấp đầy đủ, kịp thời cho khách hàng các thông tin về sản phẩm, chất lượng, giá cả, chính sách hỗ trợ, chiết khấu; - Đã xây dựng được website góp phần giới thiệu với khách hàng về các sản phẩm, các hoạt động của Vinasoy, các chương trình mới; - Thực hiện các chính sách chiết khấu, giảm giá đặc biệt cho những khách hàng có doanh thu cao, khách hàng ở vùng cao, vùng xa, tặng quà cho khách hàng trong các dịp lễ, tết. - Chế độ báo cáo, giám sát chặt chẽ công việc đến từng nhân viên kinh doanh qua hệ thống DMS nên cung cấp cho công ty nguồn dữ liệu thông tin về khách hàng thường xuyên. 2.4.2. Tồn tại - Thông tin về cơ sở dữ liệu khách hàng được thu thập chưa thật sự đầy đủ, chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích, thống kê cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho việc phân loại khách hàng và các quyết định lâu dài của công ty.

71 - Hoạt động phân loại khách hàng trung gian mới chỉ thực hiện một cách chủ quan, chưa thật sự dựa vào kết quả kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chưa có chính sách phân loại khách hàng tiêu dùng cuối cùng. - Chưa phối hợp nhiều hình thức tương tác với khách hàng một cách đồng bộ. Phần tin tức trên website về hoạt động của Vinasoy còn hạn chế và lưu trữ không nhiều, hộp thư giải đáp thắc mắc của khách hàng hoạt động không thường xuyên, chưa đáp ứng yêu cầu của khách hàng; - Hoạt động chăm sóc khách hàng còn mang tính thụ động. Chưa có trung tâm chăm sóc khách hàng và công tác ghi nhận và xử lý than phiền của khách hàng còn chậm làm cho khách hàng không hài lòng; - Việc liên lạc và trao đổi với khách hàng chủ yếu qua điện thoại, fax, email và gặp trực tiếp nên việc giao dịch còn mất nhiều thời gian, chi phí cao. - Chưa xây dựng chương trình cụ thể đối với khách hàng mục tiêu. - Sự quan tâm, nhận thức của lãnh đạo và nhân viên về hoạt động CRM chưa cao. Sản phẩm, dịch vụ của Vinasoy còn đơn điệu. 2.4.3. Nguyên nhân - Bộ máy quản trị quan hệ khách hàng của công ty chưa kịp đổi mới; - Hiện công ty chưa có bộ phận CRM độc lập để triển khai các hoạt động thường ngày của công ty và chưa đầu tư phần mềm CRM riêng biệt để quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả; - Các kênh tương tác chưa có sự kết hợp đồng bộ nên việc thu thập thông tin khách hàng còn gặp nhiều khó khăn; - Công tác đầu tư còn nhiều cơ chế quản lý nên làm trì trệ tiến độ.

72

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Qua việc phân tích, đánh giá cụ thể thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy, chương 2 đã đi sâu vào việc phản ánh nội dung cơ bản của thực trạng hoạt động CRM như đặc điểm sản phẩm, cơ sở dữ liệu khách hàng, phân loại khách hàng, tương tác với khách hàng, các chương trình hoạt động với khách hàng mục tiêu, đồng thời chỉ rõ những thành công, tồn tại và nguyên nhân của công ty trong thời gian qua. Qua đó ta thấy nhìn chung các hoạt động CRM tại Vinasoy đã có những tác động tích cực đến khách hàng trong quá trình nắm bắt nguyện vọng của khách hàng, nhu cầu của thị trường cũng như yêu cầu giải quyết các vấn đề liên quan. Tuy nhiên, hệ thống cơ sở dữ liệu còn rời rạc, chỉ mang tính chất nhất thời, đánh giá theo chủ quan, chưa mang tính chiến lược, các hoạt động phân loại, tương tác và các chương trình hoạt động chưa hoàn thiện. Vì vậy, việc đề ra các giải pháp CRM là một trong những yêu cầu cấp bách, có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của Vinasoy.

73 CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CRM TẠI CÔNG TY

VINASOY 3.1.1. Mục tiêu và triết lý kinh doanh của Vinasoy a. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Vinasoy a1. Tầm nhìn "Trở thành và được công nhận là công ty hàng đầu về những sản phẩm dinh dưỡng từ đậu nành tại những thị trường Vinasoy có hoạt động kinh doanh". a2. Sứ mệnh “Chúng tôi cam kết không ngừng sáng tạo và tối ưu hóa nguồn dinh dưỡng quý báu từ đậu nành thiên nhiên để mang đến cộng đồng cơ hội sử dụng phổ biến các sản phẩm chất lượng tốt nhất có nguồn gốc từ đậu nành. Nhờ đó, không chỉ chúng tôi mà đối tác và cộng đồng xung quanh sẽ có được một cuộc sống ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn và thịnh vượng hơn”. a3.Giá trị cốt lõi - Tâm huyết: nỗ lực không mệt mỏi nhằm đem đến những sản phẩm dinh dưỡng tối ưu nhất từ nguồn đậu nành thiên nhiên đến cho người tiêu dùng. - Đồng lòng hợp tác: gắn kết cùng các đối tác nhằm mang lại một cuộc sống tốt đẹp, ý nghĩa & thịnh vượng hơn. - Trong sạch & đạo đức: hành xử trung thực, đạo đức trong mọi hoạt động và giao dịch. - Sáng tạo: luôn đi đầu trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học tiên tiến trong công nghệ chế biến đậu nành nhằm cho ra đời những thương hiệu mạnh, uy tín.

74 - Tinh thần Việt Nam: tự hào là một thương hiệu Việt, được kế thừa những giá trị tốt đẹp “tương thân tương ái”, “uống nước nhớ nguồn” của người Việt Nam. b. Mục tiêu của Vinasoy b1. Mục tiêu kinh doanh - Duy trì vị trí dẫn đầu thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam về thương hiệu, thị phần và chủng loại sản phẩm. - Tăng mạnh sản lượng, thị phần tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận. - Công ty tiếp tục mở rộng thị trường TP. Hồ Chí Minh, thâm nhập khu vực miền Tây Nam Bộ, độ phủ toàn quốc đạt tối thiểu 80%, riêng TP. Hồ Chí Minh đạt 35% đồng thời phải duy trì thị phần hiện tại của doanh nghiệp. - Mục tiêu quan trọng nhất của công ty là tối đa hoá lợi nhuận. Tuy nhiên đi kèm mục tiêu kinh tế, doanh nghiệp còn phải hướng đến mục tiêu xã hội nhất định. - Tiếp tục hiện đại hoá trang thiết bị, dây chuyền công nghệ, giảm chi phí

trung gian, giá thành sản phẩm... Chú trọng xây dựng môi trường làm việc với nhiều cơ hội thăng tiến và liên tục nâng cấp kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ nhân viên b2. Mục tiêu marketing Mục tiêu marketing phải xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty và phải phù hợp với nó. Công ty xác định những mục tiêu marketing cơ bản phải đạt được từ đây đến năm 2018 như sau: - Thực hiện chiến lược khác biệt hoá so với các công ty sữa hiện có trong nước nhằm duy trì vị trí dẫn đầu thị trường về ngành hàng sữa đậu nành thông qua việc: + VinaSoy tập trung mọi nguồn lực vào ngành hàng sữa đậu nành với mong muốn tạo ra những sản phẩm thơm ngon nhất, độc đáo nhất và bổ

75 dưỡng nhất từ đậu nành thiên nhiên – nguyên liệu truyền thống của người Việt. + Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp vì cộng đồng. - Thị phần: mục tiêu Công ty đề ra là chiếm lĩnh trên 90% thị phần về sữa đậu nành hộp giấy cả nước, riêng tại thị trường miền Nam chiếm 35% vào năm 2018. - Doanh thu: Công ty phấn đấu năm sau cao hơn năm trước 20% từ đây đến năm 2018, tuỳ vào tình hình từng năm. - Chất lượng sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại và bao bì sản phẩm. Nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm theo hướng phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, từng vùng thị trường với giá cả cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Mặt khác, hoạt động dịch vụ sau bán hàng sẽ được công ty chú ý đầu tư, công ty cũng xác định đây sẽ là nhân tố quyết định thành công của thương hiệu VinaSoy trong quá trình hội nhập. - Các mục tiêu khác: tiếp tục giữ vững hệ thống phân phối hiện có tại các thị trường đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, đồng thời bổ sung thêm các nhà phân phối mới tại các khu vực thị trường mà công ty không đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của thị trường thuộc phạm vi mình quản lý. Tăng cường công tác tuyên truyền, cổ động và khuếch trương thương hiệu VinaSoy để mọi người đều biết đến. Tiếp tục là nhà cung cấp sữa đậu nành hàng đầu trong cả nước. b3. Mục tiêu CRM - Quản trị quan hệ khách hàng hàng là một chiến lược quan trọng trong hoạt động quản lý công ty trong kỷ nguyên thông tin và tri thức. Mục tiêu của CRM là tối đa hóa giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào khách hàng và thỏa mãn khách hàng. Mục tiêu chính của CRM là thu hút và duy trì được khách hàng bằng

76 cách tạo ra những giá trị tối ưu, đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của họ. Quan hệ với khách hàng tốt chính là cốt lõi trong thành công của công ty. Chính vì vậy, Vinasoy đưa ra mục tiêu CRM sau: - Dùng công nghệ và nguồn nhân lực để có những cái nhìn sâu hơn về hành vi của khách hàng và giá trị của những khách hàng. Thực hiện cải tiến phương pháp quản lý, áp dụng khoa học kỹ thuật để khai thác tối đa thông tin của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và xây dựng mối quan hệ chiến lược với những khách hàng lớn. - Nâng cao nhận thức của các cán bộ nhân viên trong công ty về tầm quan trọng và vai trò của mỗi nhân viên trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Xem khách hàng là trọng tâm trong kinh doanh, cung cấp chính xác những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn, giữ quan hệ tốt với khách hàng cũ, đặc biệt là với khách hàng mục tiêu và các khách hàng trung gian có doanh thu lớn, không ngừng tìm kiếm khách hàng mới và tạo mối quan hệ lâu bền với những khách hàng này. 3.1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động CRM của Vinasoy a. Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành Hoạt động cạnh tranh của ngành ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh và phương thức quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp. a1. Lực đe dọa các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Môi trường đầu tư thông thoáng, nhiều thuận lợi, tốc độ tăng trưởng của lĩnh vực sản xuất sữa đậu nành là tương đối cao. Hiện nay, Vinasoy chiếm hơn 78% thị phần về sữa đậu nành hộp giấy, với 2 dòng sản phẩm là sữa đậu nành Fami, sữa đậu nành Vinasoy; thị phần còn lại là của Vinamilk, Tân Hiệp Phát, Tribeco, Pepsico Việt Nam, nhưng vì các công ty chỉ chú trọng đến mảng thị trường sữa đậu nành hộp giấy và bịch giấy nên đã bỏ trống nhiều

77 mảng thị trường tiềm năng khác. Đây là những điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài cũng như là các công ty trong nước đang kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm, sữa và nước giải khát gia nhập ngành. Có thể kể ra một vài công ty hoàn toàn có khả năng gia nhập ngành, thậm chí họ còn có nhiều lợi thế như: Nestle Việt Nam, CocaCola Việt Nam, Duch Lady,... Đây chính là những tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam, họ có sức mạnh về tài chính, kênh phân phối, kinh nghiệm về quản lý, tiếp thị... nếu gia nhập ngành họ sẽ là những trở ngại, đe doạ lớn đối với Vinasoy cũng như các công ty khác trong ngành. Một đe dọa nữa xuất phát từ việc sau khi các nước ASEAN cắt giảm thuế để hình thành thị trường chung (áp dụng thuế nhập khẩu theo CEPT/AFTA), hay như Việt Nam đã ban hành “Biểu thuế nhập khẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Khu vực Thương mại Tự do ASEAN – Trung Quốc giai đoạn 2012-2014”,…làm hàng hoá từ các nước ASEAN, Ấn Độ, Trung Quốc đã và sẽ tiếp tục tràn vào Việt Nam. Nhận xét: Lực đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao. a2. Lực đe dọa của các công ty trong ngành Thị trường sữa đậu nành là một thị trường giàu tiềm năng vì hiện nay người tiêu dùng có xu hướng thiên về các sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên. Trong đó, sản phẩm rất quen thuộc với con người từ xưa đến nay đó là hạt đậu nành với những giá trị dinh dưỡng không thể thay thế được bằng sữa bò, sữa đậu nành là thức uống truyền thống của người dân Việt Nam nên không ít doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường này. Cấu trúc cạnh tranh Hiện nay, tại thị trường sữa đậu nành Việt Nam có khoảng trên 100 doanh nghiệp lớn, nhỏ đang tham gia sản xuất. Trong đó, chỉ có khoảng 14 công ty có sản xuất sữa đậu nành tiệt trùng đóng gói hộp và bịch giấy. Có thể

78 kể ra một số sản phẩm của các công ty hiện là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VinaSoy, đó là: Vfresh, GoldSoy, GoldSoy CaD (Vinamilk); SoyaNumber 1 (Tân Hiệp Phát), Trisoy (Tribeco), Body Natural (Pepsi); Vixumilk (Việt Xuân). Những ưu thế về sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh mang tính tương đối thể hiện rõ nét qua số lượng từng nhóm sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm và giá cả tương đối ngang nhau nên sự cạnh tranh, xâm chiếm thị trường diễn ra khá quyết liệt. Các điều kiện về nhu cầu Việt Nam hiện nay vẫn là một nước đang phát triển, vì vậy các nhu cầu tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ cấu tiêu dùng – khoảng 50% và sẽ còn chiếm tỷ trọng cao hơn nữa khi đời sống người dân được cải thiện. Hơn nữa, sữa đậu nành là thức thức uống truyền thống của người dân Việt Nam. Và là nước tiêu thụ sữa đậu nành đứng thứ 4, chỉ sau Trung Quốc, Thái Lan và Mỹ. Theo một số đánh giá của các nhà đầu tư trong ngành Nước giải khát, hiện nay Việt Nam tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm đồ uống, chừng khoảng 4,2 tỷ lít/năm và đang là thị trường phát triển rất mạnh. Rào cản rời ngành Phần lớn các công ty đang tham gia vào sản xuất sữa đậu nành đều là những công ty sản xuất, kinh doanh rất nhiều các mặt hàng khác nhau như: sữa (sữa bò, sữa tươi, sữa tiệt trùng), nước giải khát, thức uống dinh dưỡng, bia... Do đó, đối với các công ty này khi rút lui ra khỏi ngành thì việc chuyển đổi phương án sử dụng thiết bị là không có nhiều khó khăn. Tuy nhiên, việc đầu tư dây chuyền chuyên sản xuất sữa đậu nành như Vinasoy đòi hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí và khó có khả năng chuyển đổi sang các ngành khác. Nhận xét: Lực đe dọa của các công ty trong ngành cao.

79 a3. Lực đe dọa của năng lực thương lượng người mua Khách hàng của Vinasoy và các đối thủ cạnh tranh có thể được chia thành 2 nhóm: khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng. - Đối với nhóm khách hàng trung gian: quy mô đơn hàng lớn, doanh thu cao, đơn đặt hàng có giá trị lớn, họ mua sản phẩm chủ yếu để kiếm lợi nhuận, họ rất am hiểu về thị trường sữa đậu nành hiện nay. Vì vậy, họ có thể gây áp lực giá mạnh mẽ đối với nhà sản xuất. Đây là một đe doạ đối với các công ty tham gia vào sản xuất sữa đậu nành. - Đối với người tiêu dùng trực tiếp: Sữa đậu nành là thức uống truyền thống của người dân Việt Nam. Tuy nhiên, sự đa đạng về nhãn hiệu giúp cho người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn, họ sẽ chọn mua những sản phẩm mà họ tin tưởng, trong khi giá cả giữa các sản phẩm không chênh lệch nhiều. Các công ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả. Thương hiệu Vinasoy được khách hàng đánh giá cao, rõ ràng đây là một lợi thế rất lớn hiện nay của Vinasoy. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ, do vậy vấn đề đối với Vinasoy là phải làm sao để cung cấp nhiều giá trị gia tăng hơn nữa cho khách hàng nhằm chiếm được “trái tim” của họ. Nhận xét: Lực đe dọa của người mua cao. a4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp - Trong cơ cấu giá thành sản phẩm sữa đậu nành, chi phí nguyên vật liệu chính (đậu nành hạt, đường RS) chiếm tỷ trọng cao nhất 58%, vật liệu phụ (hương, chất ổn định, acid citric...) chiếm tỷ trọng 11%, còn bao bì chiếm tỷ trọng 21%. - Đậu nành hạt hiện nay được các công ty thu mua chủ yếu từ các nhà cung cấp ở khu vực Tây Nguyên (đối với Vinasoy thì Đắc Nông là vùng nguyên liệu chủ lực). Nhiều nhà cung cấp ở đây mong muốn được hợp tác và

80 công ty đã có thị trường tiêu thụ ổn định, kinh nghiệm nhiều năm trong thu mua nên các công ty không gặp khó khăn nhiều để xác định được cho mình phương thức thu mua hiệu quả. Do vậy, nguy cơ nâng giá từ các nhà cung cấp đậu nành hầu như không có. - Đối với đường RS: Do đặc thù ngành đường Việt Nam vẫn còn đang được bảo hộ, nên so với giá đường thế giới thì hiện nay tại Việt Nam giá đường vẫn còn cao hơn, điều này ảnh hưởng chung đến toàn ngành. Song hiện nay với việc có rất nhiều nhà cung cấp đường tại Việt Nam thì đây hoàn toàn không phải là mối nguy đối với các công ty. Tuy nhiên, Vinasoy - là thành viên trực thuộc công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, giúp công ty tiết kiệm được chi phí vận chuyển. Mặt khác, công ty có thể chủ động, linh hoạt trong thu mua nên giảm được khối lượng tồn kho đối với nguyên liệu này. - Đối với bao bì sản phẩm: Công ty TetraPark là nhà cung cấp bao bì sữa đậu nành (dạng hộp giấy), chiếm trên 90% thị phần hiện nay tại Việt Nam (còn lại là công ty SIG). Với Vinasoy, TetraPark là nhà cung cấp bao bì duy nhất, đồng thời cũng là đối tác cung cấp thiết bị công nghệ và thiết kế bao bì cho Vinasoy. Mặc dù gần như là nhà cung cấp bao bì có thị phần khống chế tại thị trường Việt Nam, nhưng với uy tín lâu năm và tầm nhìn của mình thì TetraPark cam kết luôn đồng hành cùng khách hàng của mình. Do vậy họ không gây áp lực mạnh từ việc cung cấp bao bì của mình đến các công ty tham gia sản xuất sữa đậu nành. Nhận xét: Lực đe dọa của các nhà cung cấp thấp. a5. Lực đe doạ của các sản phẩm thay thế Sữa đậu nành có thể được khách hàng nhìn nhận là một loại nước giải khát hay là thức uống bổ dưỡng, do vậy trên thực tế tất cả các loại nước uống giải khát có gas hoặc không gas và nước uống chức năng, sữa bò... đều có thể là sự lựa chọn thay thế cho sữa đậu nành và ngược lại. Tuy nhiên, vì là thức

81 uống truyền thống của người Châu Á nên sữa đậu nành vẫn có được một chỗ đứng riêng của nó trên thị trường. Nó có thể là nền tảng của một loại thức uống chức năng đáp ứng các yêu cầu về dinh dưỡng và/hoặc là một loại thức uống cung cấp đạm thuần tuý nhưng vẫn giữ được vị đậu nành truyền thống. Nhận xét: Lực đe dọa của các sản phẩm thay thế không cao. Nhận xét chung: Đe doạ từ những nhà cung cấp và sản phẩm thay thế là thấp. Song đe dọa lớn nhất đó chính là khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới, mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành ở thời điểm hiện tại diễn ra gay gắt và năng lực thương lượng của người mua. b. Môi trường nội bộ công ty Trong chương 2 các nguồn lực của công ty đã được phân tích kỹ. Ở đây tác giả rút ra một số nhận định sau: - Tài chính: VinaSoy là một công ty có quy mô vừa, tiềm lực tài chính có hạn. Nếu chỉ xét đến những khoản vốn lưu động để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm thì đối với VinaSoy là không khó. Song tài chính để đầu tư cho phát triển thương hiệu hay cho các hoạt động marketing lại là vấn đề hoàn toàn khác, công ty phải chọn cho mình một cách thức riêng phù hợp với tình hình tài chính của công ty. Bhfg hgfhd gh dgg - Nhận thức về thương hiệu của công ty: Hình ảnh mới, diện mạo mới của VinaSoy đã được thể hiện trước công chúng từ năm 2006 đến nay và được khách hàng chấp nhận, yêu mến. Đây là những tín hiệu tốt đầu tiên thể hiện sự khát vọng của tập thể đội ngũ nhân viên công ty về một thương hiệu sữa đậu nành VinaSoy. Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của thương hiệu, ông Ngô Văn Tụ - Giám đốc công cho biết: “Thương hiệu phải được bắt đầu bằng chất lượng... Mặt khác, phải truyền đạt tới mọi thành viên của công ty ý thức được trách nhiệm của mình đối với sứ mệnh chung của VinaSoy. Đó chính là những nền tảng vững chắc ban đầu để tạo dựng một thương hiệu mạnh”.

82 - Đội ngũ nhân sự: Công ty lại có một Giám đốc rất tài năng, am hiểu sâu trên cả hai lĩnh vực kỹ thuật và kinh tế, có tư duy chiến lược rất tốt, nhiều kinh nghiệm trong quản lý, điều hành... Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và có tinh thần trách nhiệm cao. Tuy nhiên, chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập. Nhân sự chăm sóc khách hàng vẫn thuộc phòng kế hoạch kinh doanh; do đó, dễ dẫn đến sự chồng chéo trong việc thực hiện mục tiêu bán hàng và mục tiêu CRM, đây là hai mảng thường xuyên có sự mâu thuẫn với nhau. Do vậy cần thiết phải có một bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập. - Công nghệ sản xuất sản phẩm: Dây chuyền thiết bị của VinaSoy là do tập đoàn TetraPak – Thụy Điển cung cấp. Đây là hệ thống thiết bị sản xuất sữa đậu nành hiện đại đồng bộ duy nhất tại Việt Nam. Kết hợp với việc áp dụng công nghệ Tetra-AlwinSoy, hệ thống này đã tạo nên sự đột phá về chất lượng sữa đậu nành, vừa giữ được hương vị sữa đậu nành đậm đà tự nhiên; vừa bảo toàn các thành phần dinh dưỡng quý giá có trong đậu nành. Đây là yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng sản phẩm của VinaSoy. Hơn nữa, sự ra đời của VSAC đã giúp cho Vinasoy đầu tư chuyên sâu nghiên cứu sữa đậu nành để giúp Vinasoy trở thành người dẫn đầu, phát triển bền vững trên những thị trường mà Công ty đang hoạt động. - Sản phẩm: + Với đặc thù khẩu vị của Việt Nam là sản phẩm sữa đậu nành đậm mùi, hiện nay hương vị của VinaSoy Fami được người tiêu dùng đánh giá cao so với các sản phẩm cạnh tranh khác, đặc biệt là đối với trẻ em. Đây là ưu thế rất quan trọng mà Công ty cần phải phát huy và xem đó là một lợi thế cạnh tranh lớn của VinaSoy. + Sản phẩm VinaSoy Mè đen là sản phẩm độc đáo và khác biệt duy nhất hiện có trên thị trường, đặc biệt thích hợp với người lớn tuổi. + Hiện nay, công ty vừa tung ra thị trường sản phẩm sữa đậu nành Fami

83 Kid. Đây cũng là một một sản phẩm mang đầy tính sáng tạo và đây là sản phẩm khác biệt duy nhất trên thị trường dành cho trẻ em. 3.1.3. Phân tích những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Vinasoy Qua phân tích môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ công ty, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT để liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố nội tại của công ty (điểm mạnh và điểu yếu) và các yếu tố bên ngoài của môi trường cạnh tranh (cơ hội và đe dọa). Thể hiện ở bảng 3.1 Bảng 3.1. Phân tích ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Sữa đậu nành là thức uống truyền thống của người Việt Nam

Đe dọa (T) 1. Khả năng gia nhập ngành lớn của các tập đoàn đa quốc gia đang

2. Nhu cầu tiêu thụ sữa đậu nành tại hoạt động tại Việt Nam Việt Nam ngày càng tăng

2. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

3. Nguồn nguyên liệu tương đối ổn mạnh mẽ, gay gắt 3. Yêu cầu của khách hàng về sản

định

4. Thị trường miền Nam chưa được phẩm ngày càng cao khai thác rộng rãi. Điểm mạnh (S) 1. Doanh nghiệp đầu tiên và duy

Điểm yếu (W) 1. Nguồn tài chính hạn hẹp, chưa

nhất chuyên sản xuất sữa đậu nành tại đầu tư nhiều cho hoạt động CRM Việt Nam

2. Trang web chưa đầu tư thích

2. Công nghệ sản xuất hiện đại và hệ đáng thống phân phối rộng khắp

3. Sản phẩm còn đơn điệu, bao bì

3. Chất lượng sản phẩm có độ ổn chưa thật sự bắt mắt định cao và được khách hàng ưa chuộng 4. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và tinh thần trách nhiệm cao.

4. Chưa thâm nhập sâu vào thị trường miền Nam 5. Năng lực sản xuất so với nhu cầu tiềm năng của thị trường còn thấp.

84 3.2. HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VINASOY Qua việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy, để hoạt động CRM tại công ty được tiến hành một cách đồng bộ và hiệu quả thông qua các hoạt động sau đây: Nhận diện khách hàng Phân biệt khách hàng Tương tác với khách hàng Cá biệt hóa theo khách hàng Kiểm tra, đánh giá Hình 3.1. Hoàn thiện tiến trình quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng a. Mục tiêu của cơ sở dữ liệu khách hàng Lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống, có thể cung cấp nhanh, chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của khách hàng, các kết xuất cơ sở dữ liệu khách hàng có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu khách hàng, hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các hoạt động tương tác, phát triển sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Trong cơ sở dữ liệu khách hàng cần có sự thống nhất về cấu trúc để có sự quản lý đồng bộ nhưng có thể chia sẻ và khai thác thông tin một cách có hiệu quả giữa các đơn vị trực thuộc trong cùng một doanh nghiệp; có sự phân cấp trong điều kiện cung cấp các dịch vụ, thuận lợi trong việc cập nhật dữ liệu đầu vào và dễ khai thác, sử dụng thông tin để hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu

85 khách hàng, hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các chương trình tương tác với khách hàng, phát triển sản phẩm hiện có của đơn vị. b. Xây dựng cấu trúc cơ sở dữ liệu thống nhất Công ty cần tiến hành xây dựng cấu trúc cơ sở dữ liệu thống nhất nhằm giúp công ty tìm hiểu và quản lý khách hàng phù hợp với từng đối tượng. Những thông tin cần có về khách hàng trong CSDL bao gồm các trường sau đây: - Trường “Khách hàng”: Bao gồm các thông tin như: Mã KH, Đối tượng

KH: tổ chức/cá nhân. Các thông tin cơ bản về KH như: Tên khách hàng, mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, email, web, ngày thành lập, giấy phép kinh doanh,...Các thông tin biến động, thời điểm cập nhật, nội dung, nguyên nhân thay đổi. - Trường “Hợp đồng”: Thể hiện thông tin hợp đồng cung cấp cho từng

đối tượng KH: ngày ký hợp đồng, danh sách các sản phẩm mà công ty cung cấp cho khách hàng, phương thức thanh toán, ngày giao hàng,… - Trường “Giải quyết yêu cầu”: Lưu các thông tin về yêu cầu mới và sau

khi sử dụng các sản phẩm mà công ty cung cấp khi khách hàng có nhu cầu. Thể hiện tiến trình tiếp nhận, giải quyết và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Yêu cầu của khách hàng được giải quyết xong sẽ được lưu trữ thông tin liên quan đến khách hàng, ngày giải quyết các yêu cầu, nhân viên thực hiện và quản lý hồ sơ lưu. - Trường “Thanh toán”: Quản lý, lưu trữ và kiểm soát các thông tin liên

quan đến quá trình xuất hóa đơn, cách thức thanh toán, quá trình thanh toán nợ của khách hàng. Khả năng thanh toán của khách hàng, tình hình nợ của khách hàng. - Trường “Khiếu nại, phản hồi”: Thể hiện nội dung và lịch sử các thông

tin khiếu nại của khách hàng, thời điểm khiếu nại, người tiếp nhận, nội dung

86 khiếu nại, nguyên nhân khiếu nại, thời hạn giải quyết khiếu nại, kết quả giải quyết khiếu nại của khách hàng, nguyên nhân chưa được giải quyết,… - Trường “Phụ trợ”: Ghi nhận các dữ liệu về khả năng biến động về tiềm

lực khách hàng, mong muốn của khách hàng. - Trường “Thống kê”: Ghi nhận, thống kê các số liệu theo yêu cầu về

tổng số khách hàng sử dụng sản phẩm, tổng số sản phẩm mà một khách hàng sử dụng,…

Thành phẩm

Cấu trúc CSDLKH cũ Công nợ

Kho hàng Hợp đồng

Thanh toán

Khách hàng Khiếu nại, phản hồi

Cấu trúc CSDLKH mới Phụ trợ

Giải quyết yêu cầu

Thống kê

Hình 3.2. Sơ đồ hoàn thiện cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng c. Hoàn thiện hệ thống thông tin từ cơ sở dữ liệu - Mô tả hệ thống thông tin của CRM: Những thông tin mà Vinasoy đang

quản lý khách hàng đó là: + Thông tin về khách hàng: Tên khách hàng, mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, email, web, ngày thành lập,… + Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của khách hàng + Tình hình tài chính của khách hàng

87 + Giao dịch hiện nay của khách hàng: sản phẩm mua, số lượng , doanh thu trên mỗi hóa đơn, doanh số mua từng tháng, quý, năm,… + Thông tin cá nhân của khách hàng: Ai là người mua sản phẩm đó, họ có phải là người quyết định mua hay không, tuổi tác, tình hình thu thập, trình độ học vấn của họ, yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng, động cơ mua hàng,… + Tình hình giao dịch và thanh toán của khách hàng trong một thời gian giao dịch - Những thông tin cần bổ sung:

+ Những thông tin chung về tình hình kinh tế xã hội, thông tin tiếp xúc với khách hàng, đặc điểm kinh doanh, thuận lợi và khó khăn của các khách hàng + Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng + Mong muốn của khách hàng về hoạt động cung ứng của công ty, các hình thức khuyến khích khách hàng + Thông tin phản hồi từ những hoạt động Marketing; lưu trữ các thông tin phản hồi của khách hàng + Các thông tin tham khảo khác từ khách hàng,… d. Hoàn thiện phương pháp thu thập thông tin Ngoài các phương pháp thu thập thông tin đang được áp dụng, Vinasoy nên hoàn thiện phương pháp thu thập thông tin thông qua: - Tham gia các cuộc triển lãm ngành nghề, các cuộc hội đàm để thu thập

thông tin của khách hàng - Tổ chức điều tra thăm dò ý kiến khách hàng - Thông qua mạng Internet để thu thập thông tin khách hàng - Thông qua các mối quan hệ, giới thiệu của đối tác, nhân viên trong

công ty - Thông qua báo chí, quảng cáo, cơ quan quản lý nhà nước,…

88 Dựa vào thông tin thu thập được tiến hành nhận diện khách hàng nhằm để tìm ra những khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với công ty. e. Hoàn thiện cách thức cập nhật và bổ sung cơ sở dữ liệu khách hàng Thị trường luôn biến động, khách hàng có thể tồn tại, phát triển, thay đổi tên hoặc phá sản, đóng cửa khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Hơn nữa tính chính xác của các nguồn dữ liệu chưa thể khẳng định. Do đó, vấn đề đặt ra là phải liên tục cập nhật cơ sở dữ liệu khách hàng đảm bảo dữ liệu luôn “sống”. Vì vây, công ty cập nhật cơ sở dữ liệu cần phải được được thực hiện hàng ngày, ngay sau khi phát sinh hoạt động. Mỗi nhân viên cần rèn luyện kỹ năng lắng nghe ý kiến khách hàng, dựa vào cơ sở dữ liệu đã được xây dựng để có cơ sở cho việc đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng. Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, khi nhận ra thông tin khách hàng đã có sự thay đổi, phản hồi thì nhân viên cần chỉnh sửa, bổ sung vào hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty ngay để tránh tình trạng lặp lại sai lầm cho những lần sau. 3.2.2. Hoàn thiện hoạt động phân loại khách hàng Để tăng khả năng cạnh tranh, công ty cần có phương pháp phân loại khách hàng để từ đó xây dựng các chương trình quan hệ với từng phân đoạn khách hàng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng. Qua đó, nhằm duy trì khách hàng, gia tăng thêm giá trị cho khách hàng, góp phần mang lại lợi nhuận cho công ty. Bởi vì mỗi khách hàng có giá trị và nhu cầu khác nhau nên việc phân loại khách hàng là hết sức cần thiết. Điều quan trọng cần lưu ý là không chỉ quan tâm đến doanh thu, lợi nhuận, tần suất mua hàng và tổng thời gian giao dịch mà cần thay đổi, phải có tầm nhìn chiến lược trong cả dài hạn và quan tâm đến việc xây dựng và giữ mối quan hệ với khách hàng.

89 a. Hoạt động phân loại khách hàng Việc phân loại giá trị khách hàng có thể dựa trên giá trị hay nhu cầu của khách hàng. - Việc phân biệt khách hàng dựa trên giá trị đã giúp công ty phản ánh

được giá trị đóng góp của khách hàng đối với công ty, đánh giá được đâu là khách hàng quan trọng. Tuy nhiên, việc phân loại khách hàng theo giá trị đòi hỏi phải tính toán chính xác chi phí bỏ ra cho từng khách hàng và dự đoán chính xác giá trị năng của khách hàng. - Việc phân loại khách hàng theo nhu cầu giúp xác định được nhu cầu

của từng khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng. Công ty không thể có đủ tiềm lực tài chính, nhân lực,… để phục vụ từng khách hàng. Hơn nữa, đôi khi nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian nên rất khó xác định và không xác định được giá trị của mỗi khách hàng. Dựa trên những ưu, nhược điểm của các cách phân loại khách hàng, công ty nên chọn cách phân loại khách hàng theo giá trị vì nó phù hợp với triết lý và mục tiêu mà công ty đang hướng đến. a1. Đối với khách hàng trung gian Xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng theo giá trị Tiêu chí 1: Dựa trên giá trị của khách hàng Giá trị của khách hàng trung gian được tính bằng doanh thu đem lại từ khách hàng trừ cho chi phí phải trả để có được khách hàng. Sau khi tính toán được giá trị của khách hàng thông qua dữ liệu tính cước và thống kê các loại chi phí từ cơ sở dữ liệu khách hàng. Công ty cần lập bảng tính điểm cho từng khách hàng.

90 Bảng 3.2. Điểm tính giá trị của khách hàng trung gian Giá trị của khách hàng Điểm Trên 8 tỷ 10 Từ 5 – 8 tỷ 8 Từ 2 – dưới 5 tỷ 6 Dưới 2 tỷ 4 (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Tiêu chí 2: Dựa trên lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành của khách hàng được xác định dựa vào thời gian khách hàng gắn bó với công ty Bảng 3.3. Điểm tính lòng trung thành của khách hàng trung gian Thời gian giao dịch Điểm Trên 5 năm 10 Từ 3 – 5 năm 8 Từ 1 - 3 năm 6 Dưới 1 năm 4 (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Tiêu chí 3: Tần suất mua hàng Bảng 3.4. Điểm tính tần suất mua hàng của khách hàng trung gian Tần suất mua hang

Điểm

Thường xuyên

10

Không thường xuyên

5

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất) a2. Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Tiêu chí 1: Dựa trên giá trị của khách hàng Giá trị của khách hàng tiêu dùng cuối cùng cũng được tính bằng doanh thu đem lại từ khách hàng trừ cho chi phí phải trả để có được khách hàng. Sau khi tính toán được giá trị của khách hàng thông qua dữ liệu tính cước và thống kê các loại chi phí từ cơ sở dữ liệu khách hàng. Công ty cần lập bảng tính điểm cho từng khách hàng.

91 Bảng 3.5. Điểm tính giá trị của KHTD cuối cùng Giá trị của khách hàng Điểm Trên 10 triệu 10 Từ 5 – 10 triệu 8 Từ 1 – dưới 5 triệu 6 Dưới 1 triệu 4 (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Tiêu chí 2: Dựa trên lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành của khách hàng được xác định dựa vào thời gian khách hàng gắn bó với công ty Bảng 3.6. Điểm tính lòng trung thành của KHTD cuối cùng Thời gian sử dụng sản phẩm Điểm Trên 5 năm 10 Từ 3 – 5 năm 8 Từ 1 - 3 năm 6 Dưới 1 năm 4 (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Tiêu chí 3: Tần suất mua hàng Bảng 3.7. Điểm tính tần suất mua hàng của KHTD cuối cùng Tần suất mua hang

Điểm

Thường xuyên

10

Không thường xuyên

5

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Dựa vào cơ sở dữ liệu khách hàng, đặc điểm của từng nhóm khách hàng, công ty cần tiến hành phân loại từng nhóm khách hàng riêng biệt nhằm áp dụng các chính sách phù hợp. b. Kết quả phân loại khách hàng Căn cứ vào cơ sở dữ liệu hiện có tại Vinasoy và các tiêu chí chấm điểm phân loại khách hàng. Khách hàng trung gian của công ty bao gồm các phân loại sau đây:

92 Bảng 3.8. Kết quả phân loại khách hàng Loại

Tổng điểm

KH

2011 SL

2012

TT

SL

(%)

TT

2013 SL

(%)

TT (%)

Loại 1

30 ≥ Tổng điểm ≥ 26

16

12

24

15

29

14,5

Loại 2

25 ≥ Tổng điểm ≥ 21

27

21

37

23

47

23,5

Loại 3

20 ≥ Tổng điểm ≥ 16

36

28

43

27

50

25

Loại 4

Dưới 15

51

39

55

35

74

37

130

100

159

100

200

100

Tổng

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh) c. Mô tả đặc điểm của từng loại khách hàng Bảng 3.9. Đặc điểm của từng loại khách hàng Loại

Đặc điểm khách hang

KH

Loại 1 - Doanh số cao, giá trị lớn nhất

Chiến lược Tạo sự quan tâm, ưu ái đặc

- Nhu cầu ổn định và thường xuyên

biệt đối với khách hàng

- Quan hệ lâu năm với công ty

này. Gia tăng giá trị cảm

- Uy tín, khả năng thanh toán cao

nhận bằng việc cung cấp

- Yêu cầu cao về chất lượng, giá cả, các sản phẩm tốt, các dịch

dịch vụ

vụ gia tăng vượt trội và

- Yêu cầu cao về sự thuận tiện trong khác biệt so với những loại

giao dịch, phản hồi thông tin chính xác, khách hàng khác. nhanh chóng - Khách hàng khá hài lòng về sản

phẩm, dịch vụ của công ty. Loại 2 - Doanh số ở mức cao trung bình, có Cung cấp những dịch vụ khả năng tăng trưởng cao

tăng thêm ở một mức phí

93 Loại KH

Đặc điểm khách hang

Chiến lược

- Nhu cầu ổn định, thường xuyên

nhất định. Kích thích mức

- Quan hệ lâu năm với công ty

mua sản phẩm, mức độ

- Uy tín, khả năng thanh toán khá

quan tâm thấp hơn khách

- Yêu cầu giao hàng đúng hẹn

hàng loại 1

- Nhu cầu về các dịch vụ gia tăng.

Loại 3 - Doanh số ở mức trung bình

Áp dụng các chính sách

- Nhu cầu khá thường xuyên

nhằm gia tăng lòng trung

- Quan hệ với công ty chưa lâu dài, có thành cũng như gia tăng

thể chỉ vài năm

mức mua, mức độ sử dụng

- Khách hàng rất quan tâm đến giá cả, sản phẩm của công ty.

chiết khấu,…

Khích thích tiêu thụ sản

- Khả năng thanh toán trung bình

phẩm thông qua chiết khấu, giá, hỗ trợ vận chuyển,…

Loại 4 - Doanh số thấp - Nhu cầu không thường xuyên

Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thông thường và

- Quan hệ với công ty rất ít hoặc mới một số các dịch vụ giá trị

thiết lập quan hệ với công ty

gia tăng. Cần tạo ra những

- Có khả năng sẵn sàng chuyển sang mối quan hệ khuyến khích

sản phẩm khác nếu thấy có lợi hơn.

sự thay đổi hoặc loại bỏ. (Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Sau khi đánh giá và phân loại khách hàng, công ty sẽ tiến hành lựa chọn khách hàng mục tiêu. Dựa vào đánh giá và phân tích đặc điểm của từng nhóm khách hàng, ta thấy khách hàng mục tiêu của công ty là loại 1, loại 2 và loại 3.

94 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động tương tác với khách hàng Quá trình tương tác với khách hàng giúp tìm hiểu nhu cầu của họ một cách rõ để có thể phục vụ theo các cách riêng biệt nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng. Việc thường xuyên chuyển tiếp thông tin như sản phẩm mới, chính sách khuyến mãi, chính sách mới hay các buổi hội nghị, họp,…để thông báo cho khách hàng là hết sức cần thiết. Vì vậy, công ty Vinasoy cần vận dụng các phương pháp cải thiện thực trạng tương tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất Các kênh tương tác với khách hàng phải hoạt động đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau. Phát triển contact center Vinasoy cần tiến hành khai thác hệ thống CRM nhằm cung cấp thông tin cho các bộ phận giao dịch với khách hàng trong việc giải đáp và cung cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ. Thành lập Contact – center là giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất. Contact-center được xây dựng không chỉ đơn thuần là trả lời các cuộc điện thoại trực tiếp về sản phẩm, dịch vụ của công ty khi khách hàng gọi đến mà nó cần phải cung cấp dịch vụ thông tin tự động qua tổng đài, dịch vụ trả lời email tự động của khách hàng trong vòng 24 giờ. Ngoài ra, contact-center còn thực hiện các cuộc gọi giới thiệu sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng tiềm năng thông qua dữ liệu khách hàng có được từ việc triển khai CRM. Nhân viên trực đường dây phải được đào tạo về chuyên môn và thao tác xử lý, ứng xử một cách chuyên nghiệp. Cách này sẽ giúp Công ty gần gũi hơn với khách hàng, kịp thời xử lý những sự cố sản phẩm, đồng thời nâng cao uy tín của VinaSoy nhằm gia tăng sự trung thành của kháng hàng đối với nhãn hiệu. Các thông tin về khách hàng được lưu trữ trên hệ thống thông qua chương trình CRM sẽ giúp các nhân viên đáp ứng nhu cầu của khách hàng

95 trong thời gian ngắn nhất. Khi khách hàng liên lạc với bộ phận hỗ trợ khách hàng thì họ sẽ biết được khách hàng muốn gì, các sản phẩm mà khách hàng thường sử dụng và các dịch vụ có thể khuyến khích khách hàng sử dụng thông qua việc tra cứu thông tin tổng thể thông tin khách hàng một cách nhanh chóng. Việc thành lập contact center sẽ giúp bộ phận kinh doanh kiểm soát tương tác giữa khách hàng với công ty một cách toàn diện hơn. Nó giúp làm đa dạng hình thức giao tiếp với khách hàng đồng thời làm tăng chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty. Email Sử dụng để thông báo thay đổi về sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng,…thư chúc mừng vào các dịp lễ, tết của khách hàng hoặc có thể để thể hiện lòng tri ân đến khách hàng. Tuy nhiên, email nên sử dụng đối với những khách hàng mà công ty thường xuyên trao đổi bằng hình thức này để tránh tình trạng gây phiền hà cho khách hàng hoặc họ xóa mất thư, không đọc thư,… Fax Thường được sử dụng để trao đổi, cung cấp thông tin trong quá trình giao dịch, được sử dụng rộng rãi nhờ tính tiện lợi và nhanh chóng. Phát triển website Hoàn thiện trang web: www.vinasoycorp.vn là điều rất cần thiết. Trang web không chỉ đơn thuần là để khách hàng hiểu hơn về công ty và sản phẩm hiện có, mà nó nên hỗ trợ khách hàng trong việc liên lạc với công ty khi cần thiết. Vì vậy, công ty cần đầu tư hơn nữa vào trang web, nên cập nhật thường xuyên các thông tin về giá cả, sản phẩm, dịch vụ tình hình thị trường, hoạt động của công ty, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo,…để tạo ấn tượng tốt hơn cho khách hàng, đồng thời giúp khách hàng hiểu rõ hơn về công ty.

96 Đồng thời, đối với một số khách hàng tiềm năng, website chính là công cụ giúp tìm đến và liên lạc với công ty dễ dàng và nhanh nhất. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi Công ty cần chuyển thông tin phản hồi sang bộ phận chuyên chăm sóc khách hàng và phải đảm bảo việc thực hiện định hướng khách hàng một cách hiệu quả. Hệ thống phản hồi cần phải được tổ chức để khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và đảm bảo khả năng phản hồi nhanh, chính xác với yêu cầu của khách hàng. Công ty có thể thiết kế hệ thống quản lý phản hồi thư điện tử cho khách hàng. Công ty cần rút ngắn thời gian xử lý thông tin phản hồi của khách hàng và linh hoạt các hình thức xử lý thông tin phản hồi nhằm tránh gây bức xúc cho khách hàng. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Thông qua hoạt động bán hàng, hội nghị khách hàng hàng năm của các khách hàng trung gian, nhân viên công ty cần cần giải quyết các thắc mắc của các các khách hàng trung gian về sản phẩm, về phương thức bán hàng, dịch vụ bán hàng… và lắng nghe những ý kiến đóng góp của họ, thu thập thông tin để ngày càng hoàn thiện những chính sách. Làm được điều này, các khách hàng cảm thấy mình được quan tâm, tôn trọng chính vì thế sẽ giúp họ gắn bó lâu dài với công ty. Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, thông qua tháng bán hàng hàng năm, các hội chợ triển lãm, game shows,… sẽ giúp nhân viên công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này giúp công ty có những chiến lược cụ thể trong quá trình phát triển sản phẩm, định giá và xây dựng chương trình truyền thông phù hợp.

97 3.2.4. Hoàn thiện các chương trình hành động đối với khách hàng mục tiêu Giữ vững quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm, xem con người là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Gia tăng hiệu quả của các chương trình Marketing, bán hàng và dịch vụ, tạo thuận lợi và gia tăng gia trị cho khách hàng. a. Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại Xây dựng thống nhất các quy trình chăm sóc khách hàng, từ đặt hàng, thu thập thông tin khách hàng, theo dõi giao hàng, trả hàng, thanh toán,… Quy trình chăm sóc khách hàng nên đơn giản, dễ sử dụng và đạt được mục tiêu chăm sóc 100% khách hàng thỏa mãn nhu cầu. Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng thực hiện theo nhiều hình thức khác nhau như: đa dạng sản phẩm, dịch vụ, sự thuận tiện, sự tin cậy,… nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng. Dựa trên nhóm khách hàng mục tiêu đã được xác định, công ty sẽ nghiên cứu, đưa ra các chính sách, chương trình tạo giá trị phù hợp với đặc điểm, nhu cầu cũng như mức độ tiêu dùng hàng hóa của từng loại khách hàng riêng biệt. Linh hoạt trong việc nghiên cứu và vận dụng những phương thức mới nhằm tạo giá trị gia tăng ngày càng nhiều giá trị cho khách hàng, trong đó việc xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại là điều không thể thiếu, một hệ thống quản lý hiệu quả công tác xử lý khiếu nại bao gồm các nhân tố sau: - Phân quyền hợp lý cho các bộ phận chức năng, tuyệt đối cấm việc đùn

đẩy khách hàng qua lại giữa các phòng ban. Nâng cao tỷ lệ phản hồi nhanh chóng và lịch sự trong tất cả các công đoạn như tiếp nhận, điều tra và xử lý sự cố,…Thường xuyên tổng kết, rút kinh nghiệm về công tác xử lý phàn nàn, khiếu nại. Các giải pháp giải quyết cố gắng làm lợi cho khách hàng nhiều hơn.

98 - Quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng sẽ được giải quyết nhanh

chóng thông qua các bộ phân riêng biệt có chuyên môn cao phụ trách từng lĩnh vực. Cần giải quyết khiếu nại theo quy trình sau: Bắt đầu Khiếu nại từ khách hàng Bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại

Nhân viên tự giải quyết

KH đồng ý

Lưu hồ sơ

Kết thúc

Không giải quyết được

Lập nội dung các yêu cầu thẩm tra Bộ phận chức năng liên quan Điều tra, xác minh

Bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại Trả lời khiếu nại cho khách hàng

KH không đồng ý

KH đồng ý

Lưu hồ sơ Kết thúc

Hình 3.3. Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) - Tiếp nhận khiếu nại: Khách hàng có thể khiếu nại, thắc mắc các vấn đề

liên quan đến sản phẩm, dịch vụ qua văn bản, email, điện thoại hoặc trực tiếp tại Công ty. Các vấn đề này được bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại tiếp nhận.

99 - Xử lý khiếu nại: sau khi tiếp nhận khiếu nại của khách hàng:

+ Nhận viên tiếp nhận thấy khiếu nại đơn giản, có thể tự giải quyết được ngay thì tiến hành giải thích, trả lời thỏa đáng cho khách hàng, tránh tình trạng khiếu nại đơn giản kéo dài, nếu khách hàng đồng ý với trả lời của nhân viên thì tiến hành lưu hồ sơ khiếu nại và kết thúc quá trình khiếu nại. + Các vấn đề mà bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại không thể trả lời ngay và có liên quan đến các bộ phận khác cần có sự kiểm tra, xác minh, nhân viên tiếp nhận lập nội dung yêu cầu kiểm tra chuyển cho các bộ phận liên quan của công ty giải quyết. Trên cơ sở phiếu yêu cầu kiểm tra, bộ phận giải quyết khiếu nại tiến hành tự kiểm tra về yêu cầu khiếu nại của khách hàng. + Các bộ phận liên quan điều tra và xác minh làm rõ, sau đó chuyển lại thông tin cho bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại. + Bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại trả lời khách hàng theo kết quả điều tra của các bộ phận liên quan. + Đối với trường hợp không giải quyết được hoặc chưa giải quyết được mà thời hạn giải quyết khiếu nại đã hết, bộ phận giải quyết khiếu nại cần phải thông báo cho khách hàng biết. + Nếu Khách hàng đồng ý với kết quả trả lời thì bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại sẽ lưu hồ sơ và kết thúc. + Nếu khách hàng khiếu nại không đồng ý với kết quả trả lời thì bộ phận tiếp nhận và xử lý khiếu nại tiếp nhận, điều tra xác minh lại và trả lời khách hàng. - Tập hợp và lưu trữ hồ sơ:

+ Báo cáo: hàng tuần phải tập hợp báo cáo tổng hợp thống kê số lượng các phản ánh, khiếu nại của khách hàng. Đồng thời, đề xuất, kiến nghị các phương án xử lý đối với các trường hợp khiếu nại của khách hàng.

100 + Lưu trữ hồ sơ: hồ sơ khiếu nại báo cáo tổng hợp khiếu nại phải được lưu trữ trong thời gian tối thiểu là 3 năm. Hồ sơ phải được phân chia theo từng vụ việc, loại khiếu nại, theo trình tự thời gian để tiện tra cứu và được lưu trữ trong CSDLKH. - Thời hạn giải quyết khiếu nại:

+ Các khiếu nại của khách hàng đơn giản phải được xử lý ngay trong ngày. + Đối với các khiếu nại mà công ty cần có sự xác minh, điều tra của các bộ phận liên quan trong công ty sẽ được giải quyết trong vòng 3 ngày. + Đối với các khiếu nại cần có sự phối hợp của các đơn vị ngoài công ty, thời hạn giải quyết khiếu nại tối đa là 10 ngày. b. Xây dựng chính sách chăm sóc đối với từng loại khách hàng Quy trình chăm sóc khách hàng phải được hoàn thiện để phù hợp với thực trạng tổ chức và từng loại khách hàng. Sau khi tiến hành phân loại khách hàng thành các loại I, loại II, loại III và loại IV theo các tiêu chí trên và dựa trên khách hàng mục tiêu của công ty, công ty cần thiết lập các chính sách chăm sóc đặc biệt, linh hoạt đối với từng nhóm khách hàng nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với công ty. b1. Đối với khách hàng trung gian Bảng 3.10. Xây dựng chính sách cho từng loại khách hàng trung gian Loại KH

Chính sách

Loại 1


Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như

ngày thành lập, ngày sinh nhật của chủ nhà phân phối;
Tổ chức các chuyến tham quan du lịch hàng năm;
Được hưởng mức chiết khấu cao hơn 2% so với mức chiết khấu thông thường;
Ưu tiên được giao hàng, phục vụ nhanh nhất, tốt nhất và phản

101 Loại KH

Chính sách hồi thông tin khách hàng nhanh nhất;
Được hỗ trợ thêm nhân viên bán hàng tại điểm bán của khách hàng và do công ty quản lý, trả lương;
Được miễn phí giao hàng;
Thời hạn thanh toán được kéo dài đến 60 ngày;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm.

Loại 2


Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như

ngày thành lập, ngày sinh nhật của chủ nhà phân phối;
Ưu tiên được giao hàng, phục vụ nhanh;
Được hưởng mức chiết khấu cao hơn 1% so với mức chiết khấu thông thường;
Được giảm cước phí vận chuyển 20% so với mức thông thường.
Thời hạn thanh toán được kéo dài đến 40 ngày;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. Loại 3


Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như

ngày thành lập, ngày sinh nhật của chủ nhà phân phối;
Giao hàng đúng hẹn như đã cam kết;
Thời hạn thanh toán được kéo dài đến 20 ngày;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. Loại 4


Giao hàng đúng hẹn như đã cam kết;
Thời hạn thanh toán được kéo dài đến 15 ngày;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm.

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

102 b2. Đối với khách hàng tiêu dùng cuối cùng Bảng 3.11. Xây dựng chính sách cho từng loại KHTD cuối cùng Loại KH Chính sách Loại 1
Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như ngày sinh nhật của khách hàng;
Tổ chức các chuyến tham quan du lịch hàng năm;
Ưu tiên được giao hàng, phục vụ nhanh nhất, tốt nhất và phản hồi thông tin khách hàng nhanh nhất;
Được miễn phí giao hàng;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. Loại 2
Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như ngày sinh nhật của khách hàng;
Ưu tiên được giao hàng, phục vụ nhanh; Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. Loại 3
Tặng quà nhân dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của khách hàng như ngày sinh nhật của khách hàng;
Giao hàng đúng hẹn như đã cam kết;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. Loại 4
Giao hàng đúng hẹn như đã cam kết;
Được mời tham gia hội nghị khách hàng hàng năm. (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) 3.2.5. Kiểm tra, đánh giá Hoạt động kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng của một chu trình CRM và là cơ sở để thực hiện một chu trình CRM mới. Vấn đề đặt ra đối với Vinasoy là điều tra xem mức độ hài lòng của khách hàng như thế nào, họ hài lòng về những yếu tố nào, chưa hài lòng về những yếu nào và nguyên nhân vì sao. Kết quả thực hiện quy trình CRM cần được kiểm tra, đánh giá thông qua việc đo lường cả hai phía khách hàng và công ty. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả của quy trình bắt đầu từ những gì khách hàng nhận được và những gì khách

103 hàng mang lại cho công ty. a. Xây dựng các tiêu chí đánh giá Hiệu quả của mô hình CRM chính là những kết quả đạt được từ khách hàng sau khi chuyển giao giá trị cho khách hàng. Như vây, bước đầu tiên sẽ tiến hành đánh giá khách hàng. Khi khách hàng đạt được những giá trị nhất định họ sẽ mang lại cho công ty những chuyển biến gì trong hoạt động SXKD và với những nhân viên theo định hướng CRM họ đạt được điều gì. Từ đó ta tiến hành đánh giá đối với công ty. - Các tiêu chí đánh giá về phía khách hàng: + Đánh giá những gì khách hàng nhận được + Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với công ty + Đánh giá sự trung thành của khách hàng và những kiến thức mà khách hàng có được sau khi công ty thực hiện hệ thống CRM,… - Các tiêu chí đánh giá về phía công ty: + Lợi ích mà khách hàng mang lại cho công ty + Doanh thu từ khách hàng + Lòng trung thành của khách hàng + Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của công ty + Những tiện ích, những điểm chưa phù hợp của chương trình,… b. Phương pháp đánh giá Đánh giá từ phía khách hàng: chúng ta có thể sử dụng phương pháp điều tra bảng câu hỏi, dữ liệu thu được từ kết quả hoạt động kinh doanh, sau đó phân tích các kết quả đạt được. Đánh giá từ phía công ty: có thể dựa trên hình thức cho điểm, thành tích đạt được, mức độ hoạt động, sự tận tuỵ của nhân viên, so sánh và xếp loại giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhân viên với tiêu chuẩn đạt được qua các chỉ số đã thiết lập trong bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của công ty.

104 c. Bộ phận đánh giá Để kết quả đánh giá được trung thực cao, công ty cần xây dựng một ban CRM để tiến hành đánh giá từ phía khách hàng và bên trong công ty. Ngoài ra, để có thể đánh giá và đưa ra các phương hướng hoàn thiện hoạt động CRM, cần thu thập thêm các nguồn thông tin từ hoạt động quản lý khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Nếu thu thập được đầy đủ thông tin, ban CRM sẽ có một bản báo cáo sát với thực tế cũng những giải pháp thiết thực giúp công ty hoàn thiện hoạt động CRM, góp phần gia tăng giá trị cho khách hàng. 3.2.6. Một số giải pháp hỗ trợ cho thực hiện hoạt động CRM tại Vinasoy a. Chú trọng vào yếu tố con người Yếu tố con người là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của việc áp dụng CRM. Người lãnh đạo công ty cần hiểu biết thấu đáo và nắm vững các mục tiêu kinh doanh của công ty, cũng như những giá trị mà CRM hướng đến. Bên cạnh đó, quá trình thực hiện CRM cần sự hỗ trợ từ các thành viên trong công ty. Vì vậy cần tuyển dụng, đào tạo những nhân viên có kỹ năng, kiến thức chuyên môn và chú trọng những kiến thúc cơ bản nhất về tin học, hiểu một cách tổng quát về CRM. Việc tập huấn, đào tạo thường yêu cầu sự kiên trì và một khoảng thời gian nhất định - Xây dựng cơ chế tuyển dụng rõ ràng, hợp lý - Coi trọng công tác đào tạo. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên - Xây dựng chính sách đãi ngộ, khen thưởng khuyến khích sự đóng góp

của nhân viên - Trao quyền cho nhân viên.

b. Xây dựng văn hóa công ty định hướng vào khách hàng Quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong công ty Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty góp phần quan trọng trong

105 việc tạo lập đội ngũ quan hệ khách hàng vững mạnh và hướng khách hàng cụ thể. Không thể phục vụ tốt khách hàng nếu các nhân viên trong công ty có mối quan hệ không tốt, mâu thuẫn lẫn nhau và không có mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất. Nhân viên trong công ty cần phải biết chia sẻ, giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và được làm việc trong môi trường hòa đồng sẽ tạo cho nhau tâm trạng thoải mái và phấn khởi. Quan hệ giữa nhân viên với khách hàng Văn hóa phục vụ khách hàng của công ty cũng ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ với khách hàng. Công ty cần quán triệt quan điểm đến toàn nhân viên trong công ty cần coi trọng việc phục vụ khách hàng là công việc quan trọng của mỗi thành viên, chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm. Thái độ phục vụ của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng và duy trì mối quan hệ với khách, tạo sự tin tưởng và duy trì lòng trung thành với khách hàng. Nhân viên bán hàng của công ty cần hòa nhã, vui vẻ, nhiệt tình khi tiếp xúc với khách hàng khi họ đến mua hàng hay giao dịch công việc, nhân viên trực điện thoại cần có thái độ, cách nói lịch sự, nhỏ nhẹ, chỉ dẫn rõ ràng khách hàng, ân cần, chu đáo khi khách hàng có thắc mắc và khiếu nại cần giải quyết, nhân viên giao hàng cần nhiệt tình phục vụ khách hàng chu đáo, nhanh chóng,… Đây là những yếu tố hết sức quan trọng để gây thiện cảm với khách hàng về công tác phục vụ của công ty. c. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp Việc lựa chọn một gói phần mềm phù hợp quyết định 80% khả năng thành công của một dự án CRM. Đối với Vinasoy, việc lựa chọn mô hình triển khai CRM phải dựa trên đặc điểm cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Để đưa ra một quyết định đúng đắn, công ty cần hiểu rõ đặc trưng của mình như: mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên bán hàng, yếu tố quan trọng trong chiến lược của công ty, cách thức công ty thu hút khách hàng mới cũng như chăm sóc khách hàng cũ,…

106 Những yếu tố khác mà công ty cần quan tâm khi đi đến quyết định về một giải pháp CRM hiệu quả đó là: nhu cầu của công ty; trình độ, kỹ năng của nhân viên, tài chính của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều giải pháp CRM để công ty lựa chọn. Vì vậy, công ty cần thận trọng và xem xét liệu phần mềm đó có thể đưa vào sử dụng ngay hay phải qua tùy biến mới có thể phù hợp, và có cần thay đổi gì trong quy trình, cơ cấu hoạt động của mình nhằm đáp ứng cho quá trình triển khai CRM hay không. Doanh nghiệp cần tìm hiểu 2-3 phần mềm khác nhau, trên cơ sở đó đánh giá ưu và nhược điểm của các giải pháp để có thể có quyết định đúng đắn nhất. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở nghiên cứu về cơ sở lý luận và thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy), đề tài đã hình thành hệ thống các quan điểm, các nguyên tắc làm căn cứ để đề xuất những giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) trong chương 3. Các giải pháp được đưa ra xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của Công ty, từ mục tiêu chiến lược marketing và chiến lược CRM của công ty trong thời gian tới, từ những tồn tại của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng được phân tích trong chương 2 và những tác động từ phía môi trường. Cụ thể, đề tài tập trung hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, phân nhóm khách hàng, các hình thức tương tác với khách hàng, xây dựng các chương trình hành động đối với từng nhóm khách hàng và kiểm tra đánh giá hoạt động CRM của công ty. Đồng thời, đề tài còn đề xuất một số giải pháp hỗ trợ như: chú trọng vào yếu tố con người, xây dựng văn hóa công ty theo định hướng khách hàng và triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp.

107

KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu và thói quen của khách hàng có nhiều thay đổi. Ngoài việc đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú thì các doanh nghiệp cần hiểu nhu cầu và thói quen của khách hàng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn tìm kiếm và xây dựng các cách tiếp cận mới để phù hợp với nhu cầu này và quản lý khách hàng tốt hơn. Bởi vì khách hàng đã trở thành nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong những năm qua, mặc dù Vinasoy đã có những bước đi táo bạo, những quyết định đúng đắn và đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Thế nhưng sản phẩm của Vinasoy có thể vươn lên một tầm cao mới, được nhiều khách hàng biết, nhiều khách hàng tin dùng, yêu thích và trung thành hơn thì công ty cần phải nổ lực nhiều hơn nữa trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Với mong muốn đóng góp một phần vào việc phát triển tốt mối quan hệ với khách hàng, đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng. Dựa trên định hướng, chiến lược phát triển, phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nhằm rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân. Qua đó, đề xuất những giải pháp cần thiết để góp phần hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng thông qua việc hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, hoạt động phân loại khách hàng, hoạt động tương tác với khách hàng, các chương trình hoạt động đối với khách hàng mục tiêu và kiểm tra, đánh giá hoạt động CRM. Điều này giúp Vinasoy xây dựng tốt hình ảnh của mình trong tâm trí khách hàng, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Trương Đình Chiến (2012), Quản trị quan hệ khách hàng – khung lý thuyết và điều kiện ứng dụng, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. [2] ThS. Nguyễn Văn Dung (2010), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải. [3] PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Xuân Lãn (2010), Quản trị Marketing - Định hướng giá trị, NXB Tài chính. [4] Nguyễn Hồng Hạnh (2014), Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng (HGI), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng [5] Nguyễn Hoàng Minh (2014) , Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần sách – thiết bị trường học Kon Tum, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. [6] ThS. Trần Quốc Nghi (2014), “Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam”, Đại học cần Thơ. [7] Quách Thu Nguyệt (2008), Chăm sóc khách hàng phát huy lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - TP. Hồ Chí Minh [8] Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động –Xã hội, [9] Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống Kê. [10] Nguyễn Thị Phương (2006), Tiếp cận khách hàng, Nhà xuất bản lao động [11] Lê Thị Minh Tâm (2013), Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng [12] TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Giáo trình Marketing kỹ nghệ, Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Tiếng Anh [13] Kistin Anderson – Carol Kerr (2002), Customer Relationship Management, McGraw Hill Professional. [14] Vince Kellen (2002), CRM Measurement Frameworks. [15] V.Kumar & W.J.Reinartz (2006), Customer Relationship Management. Website [16] http://www.crmguru.com.vn [17] http://www.crmvietnam.com [18] http://giaiphapcrm.vn [19] http://www.kellen.net [20] http://tapchitaichinh.vn [21] http://www.vinasoycorp.vn

PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC KHÁCH HÀNG TRUNG GIAN CỦA VINASOY

TT

Khách hàng trung gian

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh thu thu thu năm năm năm 2011 2012 2013

1

Công ty TNHH Hưng Ngọc

Hà Nội

14,72

16,56

15,84

2

Công ty TNHH TM DV Đại Dung

Hà Nội

12,47

14,43

16,27

3

Công ty TNHH Vĩnh Huệ

Hà Nội

9,52

13,43

15,67

4

Công ty TNHH Phúc Khang An

Hà Nội

8,78

10,06

11,32

5

Công ty TNHH Thắng Thủy

Hà Nội

8,3

10,56

12,8

6

Công ty TNHH Thuận Thành

Hà Nội

6,72

6,86

7,92

7

Công ty TNHH Thiên Lộc

Hà Nội

5,54

7,38

9,27

8

Công ty TNHH Thái Ngân

Hải Phòng

8,24

14,38

17,85

9

Công ty TNHH Ngọc Hương

Hải Phòng

8,72

10,43

11,61

10 Công ty TNHH Thành Trung

Hải Phòng

6,75

8,26

9,04

11 DNTN Hiền Phát

Hải Phòng

5,92

7,81

10,12

12 DNTN Ngọc Phượng

Nam Định

6,51

7,02

8,93

13 DNTN Diễm Hằng

Nam Định

3,36

5,12

6,08

14 DNTN Việt Trung

Hải Dương

5,4

5,93

7,16

15 DNTN Tuấn Mỹ

Hải Dương

3,87

4,12

4,56

16 Đại Lý Hồng Phát

Hải Dương

3,98

4,85

4,54

17 DNTN Phan Dung

Hải Dương

2,31

5,27

6,92

19 Công ty TNHH Việt Linh

Hưng Yên

10,92

12,67

14,64

20 DNTN Đức Khải

Hưng Yên

6,7

7,41

9,05

21 Công ty TNHH Thiên Phúc

Hà Tây

5,47

7,21

8,52

22 Đại lý Phùng Ngọc Thắng

Hà Tây

2,76

3,54

3,61

23 Cty TNHH Đô Thành

Vĩnh Phúc

3,29

4,18

5,93

24 DNTN Nghĩa Hương

Vĩnh Phúc

2,16

2,97

4,01

25 DNTN Trần Văn Thắng

Vĩnh Phúc

2,06

2,41

2,93

Phú Thọ

6,09

7,43

8,95

26 Đại Lý Trần Thị Lý

TT

Khách hàng trung gian

27 DNTN Thành Phúc

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh thu thu thu năm năm năm 2011 2012 2013

Phú Thọ

5,92

6,73

7,84

28 Trần Kim Quỳnh

Thái Bình

3,16

4,05

5,21

29 DNTN Thanh Minh

Thái Bình

2,07

2,93

3,87

30 Công ty TNHH Tuấn Thịnh

Bắc Ninh

6,79

7,81

8,52

31 DNTN Ái Nhất

Bắc Ninh

4,31

5,67

7,01

32 Đại Lý Tân Thái Hoàng

Bắc Ninh

2,17

2,98

3,51

33 DNTN Hoàng Yến

Bắc Ninh

1,79

2,54

3,62

34 Đinh Thanh Hải

Lào Cai

4,21

4,96

5,02

35 DNTN Hoàng Trang

Lào Cai

1,94

2,34

3,76

36 DNTN Trúc Quỳnh

Điện Biên

2,31

2,64

2,17

37 Công ty TNHH Tuấn Minh

Thái Nguyên

3,29

4,77

4,51

38 DNTN Hoàng Hà

Thái Nguyên

1,67

3,05

3,79

39 DNTN Long Vân

Lai Châu

4,58

4,97

5,18

40 Công ty TNHH Châu Hà

Lai Châu

3,87

4,96

4,52

Sơn La

2,48

3,20

3,45

Hà Giang

3,41

3,79

4,06

43 DNTN Toàn Huyền

Quảng Ninh

5,65

6,21

7,36

44 Công ty TNHH Hương Biển

Quảng Ninh

2,30

3,29

3,91

45 DNTN Chế Loan

Quảng Ninh

1,51

1,99

2,54

46 Công ty CP Thành Hưng

Thanh Hóa

4,21

5,27

5,82

47 Đại Lý Đức Nghĩa

Thanh Hóa

3,47

4,32

5,83

48 DNTN Cúc Diệu

Nghệ An

6,81

7,90

10,29

49 DNTN Thanh Hà

Nghệ An

4,39

5,71

7,05

50 Đại Lý Hùng Nương

Nghệ An

2,03

2,79

3,81

51 Công ty TNHH Thanh Liêm

Hà Tĩnh

3,87

4,51

4,93

52 DNTN Hồng Nghĩa

Hà Tĩnh

2,06

2,65

2,97

53 Công ty TNHH Ân Thành

Quảng Bình

9,16

11,07

14,01

54 Công ty TNHH Ngọc Châu

Quảng Bình

6,28

7,05

7,89

Quảng Trị

4,52

5,67

7,03

41 Nhà Phân Phối Ngọc Dương 42 Cty TNHH Hưng Thịnh

55 Công ty TNHH Nhật Anh

TT

Khách hàng trung gian

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh thu thu thu năm năm năm 2011 2012 2013

56 Nhà PP Minh Hòa

Quảng Trị

8,79

9,92

11,46

57 DNTN Tuấn Phú

Huế

5,07

7,75

8,91

58 DNTN Hồng Nghĩa

Huế

4,16

5,24

6,79

59 Đại Lý Đức Ân

Huế

2,31

3,05

3,96

60 Công ty TNHH Vĩnh Hòa

Đà Nẵng

5,31

5,76

7,04

61 Nguyễn Thị Ty

Đà Nẵng

5,06

5,98

6,73

62 DNTN Tam Sơn

Đà Nẵng

4,21

5,42

6,75

63 Công ty CP TM DV Trường Hạnh

Đà Nẵng

3,21

3,87

3,54

64 DNTN Kim Quỳnh

Quảng Nam

2,09

2,43

2,67

65 DNTN Nguyên Thủy

Quảng Nam

1,67

2,35

2,93

Công ty TNHH TM DV Minh Quảng Ngãi Quang

8,29

9,81

11,42

66

67 DNTN Trần Đức Minh

Quảng Ngãi

7,42

7,96

8,54

68 Đại lý Gia Nghĩa

Quảng Ngãi

3,47

4,53

5,81

69 DNTN Minh Ngọc

Bình Định

7,63

8,95

11,02

70 DNTN Minh Nghĩa

Bình Định

5,03

6,72

6,89

Phú Yên

4,05

5,19

5,96

72 DNTN Hồng Triết

Nha Trang

5,19

6,07

6,78

73 Đại Lý Thành Hưng

Nha Trang

3,41

4,58

6,05

74 DNTN Tâm Trí

Đăklăk

2,68

3,54

5,09

75 DNTN Hùng Hiếu

Gia Lai

4,56

5,78

6,97

76 Đại Lý Hùng Nghĩa

Gia Lai

3,49

4,75

6,01

77 DNTN Kiều Thiện

Kon Tum

5,31

6,72

6,13

78 DNTN Ngô Văn Minh

Kon Tum

1,96

2,65

3,79

79 Công ty TNHH Vĩnh Hòa

Lâm Đồng

4,52

5,76

7,03

80 DNTN Chín Thương

Lâm Đồng

2,16

3,45

3,97

81 DNTN Trúc Ly

Đồng Nai

8,27

8,95

9,42

82 DNTN Gia Thịnh

Đồng Nai

6,24

7,39

8,05

83 DNTN Mỹ Thuận

Đồng Nai

2,76

3,64

4,31

71 DNTN Phúc Lợi

TT

Khách hàng trung gian

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh thu thu thu năm năm năm 2011 2012 2013

84 DNTN Kim Nguyệt

Bình Thuận

5,74

6,03

6,79

85 Đại lý Thúy Hằng

Bình Phước

4,07

5,72

6,16

86 DNTN Ngọc Dũng

Bình Dương

5,31

6,35

7,09

87 Công ty TNHH TM-DV Quận 3

TP. Hồ Chí Minh

10,34

12,62

14,01

88 DNTN Thảo Nguyên

TP. Hồ Chí Minh

8,65

9,37

10,21

89 Đại lý Hồng Nhân

TP. Hồ Chí Minh

4,52

5,64

6,78

90 Công ty TNHH Thành Anh

Bà Rịa – Vũng Tàu

3,97

4,86

5,35

91 DNTN Long Thành

Bà Rịa – Vũng Tàu

2,60

2,78

3,12

92 DNTN Hồng Thái

Tây Ninh

3,47

4,52

4,95

93 Công ty TNHH Hương Nghĩa

Long An

2,31

2,86

3,27

94 Nhà Phân Phối Ngọc Bích

An Giang

3,37

3,95

4,61

95 DNTN Minh Thư

An Giang

0,94

1,69

2,13

96 DNTN Ngọc Hiệp

Vĩnh Long

2,78

2,98

3,29

97 DNTN Thuận Thu

Bạc Liêu

3,45

3,76

2,93

98 Đại lý Quỳnh Phương

Bạc Liêu

1,79

2,08

2,21

99 DNTN Hùng Tho

Cần Thơ

2,31

2,97

3,45

100 Công ty TNHH Hà Giang

Cần Thơ 4,97 7,15 8,91 Nguồn: Phòng kế hoạch – kinh doanh

Ngoài 100 khách hàng trung gian điển hình của Vinasoy trên khắp các tỉnh thành thì công ty còn có nhiều khách hàng trung gian thường xuyên mua sản phẩm của Vinasoy.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN LOẠI CÁC KHÁCH HÀNG TRUNG GIAN TIÊU BIỂU CỦA VINASOY

TT

Khách hàng trung gian

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh Xếp thu thu thu năm năm năm loại 2011 2012 2013

1

Công ty TNHH Hưng Ngọc

Hà Nội

14,72

16,56

15,84

1

2

Công ty TNHH TM DV Đại Dung

Hà Nội

12,47

14,43

16,27

1

3

Công ty TNHH Vĩnh Huệ

Hà Nội

9,52

13,43

15,67

1

4

Công ty TNHH Thái Ngân

Hải Phòng

8,24

14,38

17,85

1

5

DNTN Diễm Hằng

Nam Định

3,36

5,12

6,08

2

6

DNTN Tuấn Mỹ

Hải Dương

3,87

4,12

4,56

2

7

Công ty TNHH Việt Linh

Hưng Yên

10,92

12,67

14,64

1

8

Trần Kim Quỳnh

Thái Bình

3,16

4,05

5,21

2

9

DNTN Hoàng Yến

Bắc Ninh

1,79

2,54

3,62

3

10 Đinh Thanh Hải

Lào Cai

4,21

4,96

5,02

2

11 Công ty TNNN Tuấn Minh

Thái Nguyên

3,29

4,77

4,51

3

12 DNTN Hà Vân

Lai Châu

4,58

4,97

5,18

2

13 Nhà Phân Phối Ngọc Dương

Sơn La

2,48

3,20

3,45

3

14 Công ty CP Thành Hưng

Thanh Hóa

4,21

5,27

5,82

2

Nghệ An

6,81

7,90

10,29

2

16 Công ty TNHH Ân Thành

Quảng Bình

9,16

11,07

14,01

1

17 Công ty TNHH Ngọc Châu

Quảng Bình

6,28

7,05

7,89

2

18 Nhà PP Minh Hòa

Quảng Trị

8,79

9,92

11,46

1

19 DNTN Tuấn Phú

Huế

5,07

7,75

8,91

2

Đà Nẵng

3,21

3,87

3,54

3

15 DNTN Cúc Diệu

20

Công ty CP TM DV Trường Hạnh

TT

Khách hàng trung gian

Địa chỉ

Doanh Doanh Doanh thu thu thu Xếp năm năm năm loại 2011 2012 2013

Quảng Nam

2,09

2,43

2,67

3

Quảng Ngãi

8,29

9,81

11,42

1

23 DNTN Minh Ngọc

Bình Định

7,63

8,95

11,02

1

24 Đại lý Quỳnh Phương

Bạc Liêu

1,79

2,08

2,21

3

25 Công ty TNHH TM-DV Quận 3

TP. Hồ Chí Minh

10,34

12,62

14,01

1

26 DNTN Long Thành

Bà Rịa – Vũng Tàu

2,60

2,78

3,12

3

27 Nhà Phân Phối Ngọc Bích

An Giang

3,37

3,95

4,61

3

28 DNTN Ngọc Hiệp

Vĩnh Long

2,78

2,98

3,29

3

29 DNTN Minh Thư

An Giang

0,94

1,69

2,13

3

30 Công ty TNHH Hà Giang

Cần Thơ 4,97 7,15 8,91 2 Nguồn: Phòng kế hoạch – kinh doanh

21 DNTN Kim Quỳnh 22

Công ty TNHH TM DV Minh Quang