Licenta Finala [PDF]

Zitiervorschau

INTRODUCERE Oamenii trebuie motivaţi deoarece aceştia îşi abandonează prea repede visele în faţa realităţilor vieţii, conformându-se societăţii, familiei şi altor instituţii, fiecare dintre ele oferindu-le tipare de gândire, emoţionale etc.Adevărata lor identitate dispare.Ca ei să fie motivaţi este suficient să aducem în lumină adevărata identitate a fiecăruia, talentul şi dorinţele lor ascunse. Resursele umane sunt în atenţia tuturor firmelor fiind considerată la nivel mondial “cea mai preţioasă resursă”. Oamenii sunt cei care fac ca utilajele să-şi îndeplinească rolul pentru care au fost realizate ducând în acelaşi timp la progresul tehnologic. Problema motivării angajaţilor este vastă, dezbătută de foarte mult timp, dar cu toate acestea este de actualitate, ocupând primul loc în preocupările angajatorilor. Lucrarea de faţă încearcă să sintetizeze câteva aspecte legate de motivarea angajaţilor. Primul capitol este unul de introducere, care atrage atenţia asupra domeniului de management al resurselor umane, mai precis al intereselor angajaţilor, angajatorilor şi a societăţii în care aceştia acţionează. Capitolul al doilea are ca punct central termenul de “motivaţie”, definiţia, trăsăturile, formele, factorii care o determină, teoriile motivaţionale : modelul Maslow(Teoria ierarhiei nevoilor), modelul Mc.Clleland(Teoria achiziţiei succeselor) modelul Chris Agyris(Teoria IM), modelul Douglas Mc.Gregor(Teoria Y-Teoria X), modelul lui Herzberg(Teoria factorilor duali), modelul lui Victor Vroom(Modelul performanţelor aşteptate), modelul B.F.Skinner(Teoria condiţinării operante). Capitolul trei prezintă identitatea firmelor de comerţ şi turism, modul în care se regăsesc teoriile motivaţionale în cadrul acestor organizaţii. În capitolul patru s-a realizat o cercetare de piaţă prin intermediul căreia s-a dorit evidenţierea motivaţiei angajaţilor din firmele de turism din oraşul Bicaz.

1

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - IMAGINE DE ANSAMBLU 1.1.Managementul resurselor umane: conţinut, particularităţi

2

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, făcând parte din managementul general, aşa cum este managementul financiar, managementul aprovizionării, etc.Specializarea managementului merge pe principiul diviziunii muncii, care cere ca odată cu creşterea complexităţii problemelor să fie alocate resurse speciale pentru rezolvarea lor. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor conducerii organizaţiei, ci şi interesului angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii. În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialişti, privind managementul resurselor umane.Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul resurselor umane vizează :1 - funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţiei; - ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare; - complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă; - funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente : - fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului; - punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane.Alte denumiri ale managementului resurselor umane sunt: administrarea pesonalului, relaţii industriale,

1

Cibela Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic Bucureşti 2004 pag.179

3

conducerea

activităţilor

de

personal,

dezvoltarea

angajaţilor,

managementul

personalului. Între strategia firmei şi strategia managementului resurselor umane trebuie să existe o concordanţă cât mai bună.La această concordanţă fac referire conceptele de “management strategic”, “ con-cordanţă strategică”. Managementul resurselor umane prezintă trei caractersistici importante şi anume: - managementul resurselor umane este orientat spre acţiune.Nu se centrează pe acţiune, descriere sau reguli.Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală. - managementul resurselor umane este orientat spre individ.De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe distincte să-i satisfacă nevoile individuale. - managementul resurselor umane este orientat spre viitor.Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “ oferirea “ de angajaţi competenţi, bine motivaţi. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu şi scopul obţinerii performanţelor optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode. Oricât ar fi de perfecţionat sistemul de producţie nu se poate desfăşura fără participarea activă a omului.Fiecare produs conţine pe lângă substratul material, energii umane acumulate. Resursele umane reprezintă un element activ şi coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale.A atribui oamenilor termenul de “resurse” evidenţiază importanţa acestora şi arată faptul că managementul lor presupune o preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.Omul devine tot mai important în organizaţie, tocmai pentru că el creează şi stăpâneşte tehnica şi tehnologia şi nu invers.În procesul de producţie omul acţionează pentru a transforma natura conform necesităţilor ei. Dezvoltarea practicii, dar şi gândirii manageriale a dus la deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către factorul uman.S-a constatat astfel că individul

4

este mai mult decât o simplă componentă în structura factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ţinându-se seama de o serie de trăsături ce scapă calculului economic.Doar luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul va reuşi să dirijeze cea mai preţioasă resursă, unică, dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Importanţa rolului resurselor umane nu subevaluează în nici un mod rolul celorlalte resurse, fiind evidenţiată şi de cuvintele celui mai bogat om din lume, binecunoscutul Bill Gates: “ În compania mea cea mai preţioasă resursă coboară cu liftul”. Managementul resurselor umane potrivit literaturii de specialitate presupune o abordare globală, interdesciplinară şi profesională a problematicii în cadrul organizaţiei.Acest lucru este evidenţiat în tabelul numărul 1.1. Formarea sistematică a firmei implică intercondiţionarea resurselor, plecând de la obiectivele fundamentale la a căror realizare participă împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.Supralicitarea resurselor umane în defavoarea celorlalte resurse afectează echilibrul dinamic al organizaţiei. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii în noua societate informaţională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică.Acestea trebuie întelese, motivate şi implicate cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Tabelul nr.1.1.Abordarea Managementului resurselor umane Caracterizare

Noţiuni folosite Categorii cu caracter

Concepţii privind personalul Teoria tradiţională a întreprinderii Forţă de muncă, mână de lucru Muncă productivă şi creatori de

5

Managementul resurselor umane Resurse umane Resurse umane

discriminatoriu

Modul de abordare a personalului de către mangeri

Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanţelor Stimularea iniţiativei salariaţilor

bunuri (categorii privilegiate)/muncă neproductivă şi personal neproductiv (categorii discriminate) În mod global, ca masă de oameni capabili să muncească

În funcţie de munca depusă Nesemnificativă, formală Absentă: iniţiativa salariaţilor este considerată o diminuare a autorităţii şefilor ierarhici

Ca individualităţi, cu personalităţi, cu personalităţi, nevoi, comportamente şi viziune specifică În funcţie de rezultate obţinute Esenţială Susţinută şi promovată prin recompense ( promovare în funcţie, salarii mai mari, etc.)

Adaptare după S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag.42

În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi.În acest mod s-au cristalizat concepte cum ar fi "forţa de muncă", definind totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte (forţă de muncă, mână de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, volumul angajaţilor, fără a se face trimitere la salariaţi ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaţie, experientă şi valori specifice. Desfăşurarea cu succes a activităţii diferitelor organizaţii depinde într-o mare măsură de felul în care este înţeleasă, coordonată şi motivată resursa umană. Prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea observa implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei. Obţinerea eficienţei activităţii desfaşurate presupune utilizarea raţională a resurselor umane, mai precis : reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurenţial, eficacitate în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite.Eficienţa muncii desfăşurate de resursele umane, conducători şi executanţi nu este o simplă constatare, ci rezultatul comparaţiei dintre rezultate şi obiective. 6

Managementul resurselor umane are rolul de a transforma potenţialul nelimitat al resursei umane în rezultate economice măsurabile, în condiţii de eficienţă şi competitivitate. În orice afacere managementul personalului porneşte de la recrutarea şi angajarea persoanelor calificate pentru posturile respective şi continuă cu direcţionarea şi încurajarea dezvoltării acestora. Cele mai multe dintre organizaţii se mulţumesc să aibă un management al resurselor umane bun, aceasta însemnând în principal un management al resurselor umane

adaptat

la

specificul

şi

obiectivele

organizaţiei.

În aceste condiţii, managementul resurselor umane favorizează succesul organizaţiei, fiind intrinsec legat de existenţa resursei umane în cadrul organizaţiei.Activitatea de management al resurselor umane evoluează de regulă de la o formă amorfă la una structurată. Nici una din cele două forme nu este în mod automat mai bună decât cealaltă. Într-un astfel de cadru organizatoric, activităţile de management al resurselor umane se efectuează pe măsură ce se conştientizează necesitatea realizării lor.Accentul cade pe activităţile operative, respectiv pe rezolvarea rapidă şi economică a unor probleme punctuale legate de personal.De regulă nu există o coordonare între departamente din punct de vedere al activităţilor de management al resurselor umane, excepţie făcând cele de administrare, cu dublă constrângere, a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat. Managementul resurselor umane este un proces de echilibrare.La o extremă angajezi numai persoane calificate care răspund nevoilor firmei, la cealaltă extremă, pregăteşti şi perfecţionezi angajaţii astfel încât aceştia să îndeplinească cerinţele firmei. Majoritatea firmelor mici aflate în expansiune, se încadrează între aceste două extreme, spre exemplu : angajează cei mai buni oameni pe care-i găsesc şi pe care şi-i pot permite, dar recunosc de asemenea şi nevoia de a pregăti şi perfecţiona atât angajaţii actuali cât şi pe cei nou veniţi, pe măsură ce firma se dezvoltă. Forma structurată a managementului resurselor umane presupune că activităţile specifice sunt realizate, coordonate de către un departament din cadrul unităţii special

7

desemnat în acest scop.Structurarea activităţii de management al resurselor umane este percepută ca o etapă ulterioară de evoluţie, odată cu creşterea complexităţii activităţilor derulate de către organizaţie şi a creşterii numărului de angajaţi. În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la resursele umane şi managementul acestora.

1.2.Funcţiile managementului resurselor umane În orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonată în aşa fel încât să ducă la succesul organizaţiei.Prin intermediul managementului resurselor umane se exercită patru funcţii: planificare, completarea cu personal, îmbunătăţirea performanţelor individuale şi ale organziaţiei, recompensarea angajaţilor, întreţinerea unei forţe de muncă sănătoase, implemetarea procedurilor de resurse umane.2

1.2.1.Planificarea Managementul strategic al resurselor umane Problemele umane sunt legate de planificarea managerială şi de procesul de luare a deciziilor.Înainte de luarea unei decizii trebuie analizat impactul acesteia asupra resurselor umane ale organizaţiei.Un exemplu ar fi decizia de lansare a unei activităţi noi, care trebuie luată după evaluarea porfitabilităţii, dar şi după evaluarea experienţei managerilor care vor conduce noua activitate.Metodele folosite în domeniul resurselor 2

D.Anghel,Constantinescu, M.Dobrin, S.Niţă, A.Niţă, Managementul resurselor umane, Colecţia naţională, tipărit la SEMNE’ 94 S.R.L., Bucureşti 1999 pag.21-24

8

umane pot evidenţia metodele comportamentale necesare realizării strategiei organizaţiei.Dacă presupunem că o organizaţie doreşte să se facă cunoscută prin înalta calitate a produselor sale, specialiştii în resurse umane vor trebui să alcătuiască un plan de pregătire şi de recompensare a angajaţilor care să pună accent pe calitate, pentru a susţine strategia organizaţiei. Planificarea resurselor umane Reprezintă responsabilitatea cheie pe care o are managerul de resurse umane.Este un exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi a ofertei de resurse umane şi de clarificare a acţiunilor care reprezintă interesele organizaţiei.Planificarea resurselor umane reprezintă o strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare şi eliberare a factorului uman.Printre elementele care stau la baza planificării de resurse umane se numără : strategia de afaceri a organizaţiei, nivelul cererii pentru produsele şi serviciile firmei, timpul implicat, forţa de muncă de pe piaţă, etc. 1.2.2.Completarea cu personal După ce a fost determinat numărul de resurse umane necesare organizaţiei, pasul următor este reprezentat de ocuparea locurilor libere cu angajaţi corespunzători. Completarea cu personal presupune recrutarea candidaţilor, selectarea candidaţilor celor mai buni, sau transferul ori promovarea angajaţilor competenţi. Recrutarea este un proces prin care se dezvoltă baza de date cu resurse umane calificate şi dornice să lucreze pentru organizaţie, aceasta alegându-i pe cei potriviţi în concordanţă cu interesele acesteia.Recrutarea este de două feluri, internă şi respectiv externă.Prin recrutare internă firma doreşte să angajeze pe posturile vacante persoane din cadrul organizaţiei.Un rol important în acest caz îl reprezintă evaluarea performanţelor. Recrutarea externă este posibilă doar în cazul în care nu se poate efectua o recrutare internă.Metodele practicate pentru în recrutarea externă sunt : publicitatea, candidatura spontană, reţeaua cunoştinţelor, folosirea consilierilorcabinetelor pentru recrutare, târgul de posturi, agenţiile publice de plasare, recrutarea prin Internet.De preferat este un echilibru între recrutarea internă şi cea externă.

9

Selecţia este procesul prin care se doreşte să se identifice cel mai bun candidat pentru posturile vacante, utilizând o gamă variată de informaţii.În procesul de selecţie sunt trei mari paşi care trebuie urmaţi : -

obţinerea de informaţii cu privire la candidatul interesat ;

-

evaluarea calificării a fiecarui candidat ;

-

alegerea omului potrivit pentru postul potrivit.

1.2.3.Îmbunătăţirea performanţelor individuale şi ale organziaţiei Resursele umane deţin o importanţă unică, prin potenţialul lor de dezvoltare şi perfecţionare.Organizaţiile sunt constiente de beneficiile pe care le pot obţine în urma investiţiei în trainingul şi în perfecţionarea angajaţilor lor.Procedurile de training şi de perfecţionare se împart în două categorii : formale şi informale.Procedurile formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor procese de producţie noi.Trainingul care utilizează proceduri formale este aplicat, deseori, de către specialiştii de resurse umane sau de către experţii tehnici din cadrul organizaţiei, alteori angajaţii urmează cursuri oferite de instituţii specializate.Trainingul informal se desfăşoară la locul de muncă şi este administrat de către supervizorii sau colegii experimentaţi ai angajatului. 1.2.4.Recompensele angajaţilor Recunoaşterea şi răsplătirea performanţelor angajaţilor constituie elemente centrale în managementul resurselor umane.Reprezintă modalitatea prin care organizaţiile estimează nivelul performanţelor angajaţilor şi determină modul în care aceştia vor fi recompensaţi sau, eventual, sancţionaţi. Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau cu supervizorii angajaţilor, pentru a stabili un procedeu de evaluare a performanţelor, precum şi un mod de asigurare a unui feedback.Evaluarea performanţelor trebuie să se desfăşoare la un moment oportun şi să deţină un grad înalt de acurateţe, dată fiind importanţa sa. Acordarea

recompenselor

constituie

o

activitate

complexă

şi

specializată.Recompensele pot fi sub forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie

10

sub forma unor beneficii indirecte.Sistemul de remunerare este un subiect al mai multor reglementări legale, cum ar fi salariu minim, plata orelor suplimentare, etc. 1.2.5.Întreţinerea unei forţe de muncă sănătoase Responsabilităţile managerului de resurse umane nu se limitează la angajarea, pregătirea şi recompensarea angajaţilor.Ele includ şi menţinerea securităţii la locul de muncă, menţinerea unor relaţii bune cu angajaţii şi disponibilizarea unor angajaţi. Una din raţiunile principale ale proiectării locului de muncă a constituit-o dorinţa de a oferi condiţii de lucru mai sigure şi mai sănătoase. O altă funcţie a managementului resurselor umane o reprezintă stabilirea şi menţinerea unor relaţii eficiente cu angajaţii.O formă de manifestare a acestei funcţii o constituie negocierile colective.Şi în cazul organizaţiilor în care nu există sindicate, se observă o preocupare din ce în ce mai mare pentru stabilirea unor relaţii cordiale între conducere şi angajaţi.Disponibilizarea angajaţilor ineficienţi sau a celor care nu îşi mai găsesc locul în organizaţie constituie o altă problemă a managerului de resurse umane. Managementul internaţional al reurselor umane Tendinţa de globalizare şi internaţionalizare în ultimii ani este tot mai pregnantă, în forte multe domenii.Există numeroase corporaţii internaţionale şi organizaţii care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul altor ţări decât cel de origine.Exemple de operaţii la scară internaţională pot fi observate pretutindeni.Un exemplu îl constituie cazul maşinilor japoneze de pe piaţa Statelor Unite au fost fabricate chiar în Statele Unite. Implementarea procedurilor de resurse umane Programele de resurse umane trebuie să fie strâns corelate cu nevoile şi cu strategia globală ale organizaţiei.Procedurile de selectare, training, evaluare şi recompensare trebuie să alcătuiască un tot unitar, astfel încât angajaţii să nu fie puşi în situaţii contradictorii.Atunci când sunt integrate corespunzător, sistemele strategice de resurse umane motivează angajaţii şi fac posibilă realizarea planurilor strategice. Pentru organizaţii este destul de dificil să adopte şi să implementeze o abordare strategică a problemelor de resurse umane.

11

1.3.Departamentul de resurse umane Pentru a se putea desfăşura normal activitatea unei organizaţii este nevoie de organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente, în funcţie de profilul şi volumul de activitate, forma de organizare şi mărime.Din acestea face parte şi departamentul de resurse umane ( DRU), organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei.Factorii care influenţează decizia înfiinţarii unui

departament

de

resurse

umane

sunt:3

- cultura managerială a organizaţiei ; - starea de dezvoltare a organizaţiei, recrutrea şi structura personalului ; - dispersia teritorială ; - strategia concurenţială a organizaţiei ; - complexitatea activităţilor de management al resurselor umane. Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor stategice şi imediate. Managementul resurselor umane are în vedere asigurarea tuturor posturilor din cadrul unei organizaţii cu oameni potriviţi.Aceasta are în vedere identificarea necesarului de personal, recrutarea, salarizarea, motivarea angajaţilor. Tabelul nr.1.2. Etapele formării departamentului de resurse umane şi conţinutul activităţilor desfăşurate Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor 1.Conceperea politicii de realizare a - obiectivele firmei subsistemului resurselor umane - planificarea strategică - studiul performanţelor individuale - prespectiva globalizării - motivarea şi participarea candidaţilor 2.Proiectarea subsistemului resurselor umane - descrierea şi analiza posturilor - dimesionarea necesarului de capital - norme de echitate şi discriminare pozitivă - proiectarea comunicaţiilor 3

S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag.42

12

- drepturile şi obligaţiile angajaţilor - sistemul informaţional 3.Aplicarea politicii privind resursele umane -selecţia - instruirea - integrarea 4.Utilizarea optimă a subsistemului - formarea personalului resurselor umane - dezvoltarea carierei angajaţilor - evaluarea personalului - motivarea personalului - compensaţiile şi stimulentele - asigurarea echităţii - protecţia şi securitatea muncii - eficienţa utilizării -dezvoltarea relatiilor cu sindicatele 5.Întreţinerea şi valorificarea potenţialului - evaluarea posturilor resurselor umane - restructurarea personalului - asigurarea fondurilor de întreţinere a resurselor umane - asigurarea echităţii 6.Dezvoltarea subsistemului resurselor - modernizarea protecţiei şi normelor de umane securitate a muncii - restructurarea personalului - analiza posturilor - evaluarea personalului - asigurarea echităţii şi discriminării pozitive - asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane Adaptat după S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag. 45

Firmele mici au o unitate şi câţiva specialişti în domeniul resurselor umane, Fig.1, ori sunt manageri care gestionează ei înşişi activităţile legate de resursele umane concentrându-şi activitatea pe angajarea şi promovarea persoanelor competente.

13

.

Activităţi privind resursele umane

Manager & patron

Vânzări

Producţie

Finanţe

Fig.1.1.Departamentul resursurselor umane într-o firmă de mici dimensiuni Adaptat după S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag. 46

Sunt aspecte mai importante în firmele mici, decât în cele mari, un exemplu constituindu-l angajarea unui salariat incompetent care înlătură toţi clienţii, ajungânduse în cele din urmă la falimentul firmei.Acest lucru într-o firmă de mari proporţii are un impact mai redus. Firmele de dimensiuni medii au un manager specializat care coordonează toate activităţile legate de resursele umane şi care are rolul esenţial, fiind ajutat de un asistent, acest lucru fiind evidenţiat mai bine în figura nr.2., după cum urmează:

14

Preşedinte

Managerul de vânzări

Managerul de producţie

Managerul financiar

Managerul de resurse umane

Fig.1.2.Departamentul resurselor umane într-o firmă de dimensiuni mijlocii Adaptat după S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag. 46.

Aceste divizii îndeplinesc sarcini, cum ar fi: administrarea, planificarea şi normarea muncii şi salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră, protecţia şi securitatea muncii.Fiecare divizie are un manager care colaborează cu directorii resurselor umane.Acesta din urmă poate fi şi vicepreşedintele firmei, lucrează în cadrul managerilor de vârf şi formulează strategia firmei. Iniţial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile dependente de resursele umane.Specialiştii selectaţi sunt buni cunoscători ai domeniului de activitate a firmei. Diversitatea problemelor şi activităţilor cu care se confruntă profesia din domeniul resurselor umane face ca aceştia să fie pregătiţi pentru o arie largă de activităţi.

15

Preşedinte

Vicepreşedinte marketing

Manager normarea muncii

Vicepreşedinte producţie

Manager protecţia muncii

Vicepreşedinte financiar

Manager integrare şi perfecţionare

Manager recrutare şi selecţie

Vicepreşedinte resurse umane

Manager salarizare

Fig.1.3. Departamentul resurselor umane într-o organizaţie de dimensiuni mari Adaptat după S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stănescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 pag. 47.

Experţii susţin o împărţire a cunostinţelor pe trei domenii: educaţie generală (limbi străine, matematică, psihologie, sociologie), cunoştinţe fundamentale din domeniul afacerilor (management,

contabilitate, finanţe, statistică), managementul

resurselor umane, şi cunoştinţe generale privind legislaţia muncii, comportamentul uman, administrarea salariaţilor, negocieri, psihologie. 1.4.Strategia de personal O strategie este un program de urmat pentru atingerea obiectivelor pe termen lung devenite strategice pentru firmă.Ele pun accent mai mult pe finalitate decât pe mijloacele de realizare şi sunt stabilite pe o perioadă de 4-5 ani.

16

Strategiile de resurse umane sunt produsul discuţiilor şi acordurilor dintre toţi top-managerii organizaţiei şi nu numai dintre specialiştii în resurse umane. Pentru o societate comercială primele obiective vor privi identificarea pieţelor şi stabilirea priorităţilor de producţie. Odată strategia de piaţă-producţie fiind acceptată pot fi definite şi celelalte strategii inclusiv cea de personal.Fiecare strategie înseamnă un număr de programe pe termen mediu, scurt care sunt aplicabile şi analizate.O strategie de persoanal ar putea fi: - asigurarea cu resurse umane corespunde cerinţelor pentru 4-5 ani, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ; - meţinerea salariului la un nivel care să asigure recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor la toate nivelele organizaţiei; - realizarea unei armonii stabilite între managerii firmei şi ceilalţi angajaţi pentru care ia decizii; - asigurarea că vor fi facilităţi de menţinere şi îmbogăţire a conoştinţelor, dexterităţii şi pregătirii forţei de muncă; - dovedirea unei comunicări eficiente între manageri şi angajaţi; - pregătirea mecanismelor pentru ca organizaţia să facă faţă la schimbări. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de personal pot fi întocmite planuri pentru realizarea obiectivelor pe termen lung.Un astfel de plan ar putea fi: -

stabilirea nevoii forţei de muncă sau planificarea resurselor umane;

-

planificarea recrutării;

-

administrarea salariilor;

-

încheierea contractelor de muncă;

-

stabilirea relaţiilor de consultanţă;

-

planificarea instruirii;

-

alcătuirea programelor de lucru, securitate, sănătate şi vacanţă.

Un exemplu de plan este prezentat în tabelul nr.1.3.

17

Tabelul nr.1.3. Plan pentru anul „X” în vederea realizării obiectivelor Întrebare 1.Ce posturi apar în acest an? 2.Care sunt previziunile cu personalul la fluctuaţiile forţei de muncă 3.Care sunt categoriile de lucrători de care avem nevoie 4.Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi 5.Care este sistemul pieţei de muncă la nivel local şi naţional 6.Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an 7.Câţi specialişti din departamentul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program

Problema Locuri vacante

Acţiune Colectarea cererii dependente din firmă şi stabilirea bugetului aferent Pierderea vechilor Actualizarea lunară a listelor angajaţi cu cei care pleacă sau sunt concediaţi Tipul de personal Colectarea listelor cu necesar estimările de la dependenţi Disponibilitatea în Evaluări şi liste de instrumente propria firmă Disponibilitatea Contactarea oficiilor de plasare pentru angajaţi şi a agenţilor Mărimea bugetului Calcularea bugetului de recrutare Eficienţa, Bugetul dependent de personal credibilitatea

Adaptat după Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002, pag 9

Planul operaţional conţine referinţe calitative, cantitative, de timp, cost evidenţiind responsabilitatea atingerii obiectivelor. Specialiştii în resurse umane vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja, organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de personal au puterea de a influenţa actul decizional.4

4

Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002 pag.9

18

CAPITOLUL II MOTIVAREA ANGAJAŢILOR 2.1.Motivaţia- definiţie, concept, particularităţi Motivul este evidenţiat de cauza, raţiunea, imbodul care împinge la efectuarea unei acţiuni, iar rezultatul ei este reprezentat de motivaţie. Motivaţia este privită ca un mister–asemănător unui praf magic pe care, dacă-l presari peste oameni, deodată cu toţii devin plini de energie şi dornici să muncească.5 Termenul de motivaţie este greu de definit.Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin “movere” şi înseamnă deplasare, astfel încât am putea numi motivaţia ca suma energiilor interne şi externe care dirijează comportamentul uman spre satisfacerea unei nevoi.6 Motivaţia este un fapt evolutiv care rezultă din funcţionarea unui sistem ale cărui elemente într-o interacţiune continuă ţin de viaţa personală şi de caracteristicile situaţiei de muncă în care angajatul intervine. Termenul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi explica: -

diferenţele de comportament ale indivizilor.De exemplu, în condiţii de egalitate ale salariului, performanţele individuale ale angajaţilor pot fi extrem de diferite.Aceste diferenţe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi angajaţii ;

-

direcţia comportamenutlui.Un individ care are o necesitate ( foame, somn) va dezvolta un comportament prin care să obţină satisfacerea acelei necesităţi.Întro firmă un angajat îşi canalizează energia pentru a obţine sursele de existentă în timp ce alţi angajati urmăresc performanţe deosebite şi recunoaşterea celor din

5

Kate Keenam, Ghidul managerului eficient-Cum să motivezi- Grup de Editură şi Consultanţă în afaceri, 1997, pag.5 6 P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002 pag.179

19

jur sau pur si simplu îşi doresc să fie utili, acest lucru ducând la satisfacţii personale. Pe angajaţi nu îi mai motivează doar salariul pe care-l pot primi, ci şi satisfacţia resimţită când fac ceea ce le face plăcere. Relaţia dintre performanţa în muncă şi motivaţia persoanlului este următoarea:7 P=f( Me, A, M) unde: P= performanţa Me=mediu/climat de muncă A= abilitate M=motivaţie Explicaţia: performanţa depinde de condiţiile bune sau slabe de la locul de muncă, de abilităţile personalului(talent, calificare, experienţă) şi de motivaţia lui pentru a realiza un anumit lucru, pentru a avea o anumită performanţă. Când vorbim de motivaţie, în primul rând ne aşteptăm ca orice individ să aibă dorinţa de a se implica în acţiune, într-o modalitate sau alta, în aspecte diferite ale vieţii sale.Motivaţia angajaţilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o depun.Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri simple.Motivaţia este adesea determinată de recompense şi recunoaşterea primită de fiecare individ.În ceea ce priveşte recunoaşterea, esenţial este a furniza resurse motivaţionale care se potrivesc motivaţiilor persoanelor în cauză.Un colectiv demotivat constă foarte mult în termeni financiari, chiar dacă acest aspect nu poate fi cu exactitate cuantificat şi uneori nu se ia în considerare la prima vedere. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici şi creativi, trebuie oferite creşteri substanţiale, ale veniturilor acestora, faţă de cele acordate în mod obişnuit. Activitatea cea mai complexă care trebuie să fie stimulată este aceea de analiză, creaţie şi inovaţie.

7

Cibela Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucureşti 2004 pag.180

20

Ca manager este mult mai eficient şi chiar mai sigur să valorifici mai bine potenţialul de resurse umane de care dispui, decât “să cumperi” personal din exterior, fie chiar şi recomandat, deoarece cel existent este cunoscut cu părţile lui mai bune şi rele, pe când cel angajat din exterior este total necunoscut şi poate duce la situaţii nefavorabile. Un lucru foarte bine scos în evidenţă în ceea ce priveşte performanţa salariaţilor este redat de Principiul lui Peter “ fiecare salariat îşi va atinge pe scara ierarhică nivelul de incompetenţă”.Oamenii sunt promovaţi până când ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating performanţe -se plafonează.Manageriatul trebuie să ajute salariaţii să-şi structureze activitatea, să asigure feedback-ul, evaluarea şi să conducă astfel încât să producă eficient.8 În funcţie de rezultatele obţinute trebuie să se evidenţieze motivaţia angajaţilor atât în ceea ce priveşte recompensele cât şi sancţiunile.Pe perioada carierei profesionale, comportamentul individual are un rol important, relaţia comportamentperformanţa se poate evidenţia prin următoarele mărimi :9 - raportul efort-performanţă, prin autoevaluare angajatul constată că succesul său este influenţat considerabil de abilitatea pe care o dovedeşte prestarea muncii, chiar dacă aceasta reclamă un efort deosebit; - raportul performanţă-competenţă prin încasarea de recompense, angajatul constată că performanţele înalte dovedite au fost apreciate în mod corespunzător ; - valenţa stimulentelor-angajatul cuantifică rezultatul muncii sale. În situaţia în care aceste mărimi satisfac aşteptările angajatului, atunci acesta capătă încrederea în sine şi îi stabilizează personalitatea. Motivaţia este un fapt evoluativ care rezultă din funcţionarea unui sistem ale cărui elemente aflate într-o interacţiune continuă ţin de viaţa personală şi de caracteristicile situaţiei de muncă în care intervine angajatul. Sistemul angajaţilor de nevoi, valori, gradul lor de motivaţie şi satisfacţie în muncă vor determina întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale.

8 9

I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005, pag.270 Tribuna Economică – Modificări ale codului fiscal -nr.36/2006, pag.25

21

Comportamentul uman, implicit cel economic poate fi privit ca rezultanta interacţiunii dintre variabilele endogene şi cele exogene.Printre variabilele endogene se numără : structuri mentale, stări şi factori psihologici care influenţează interpretarea, evaluarea şi selectarea stimulelor care declanşează comportamentul adecvat pentru atingerea stimulilor. Dintre variabilele endogene amintim : nevoile şi aspiraţiile, percepţia, învăţarea, atitudinile, motivaţiiile, trăsăturile de personalitate.10 Supravieţuirea

firmei

este

sinonimă

cu

securitatea

economică

personală.Securitatea şi prestigiul asociate unui loc de muncă sunt în pericol dacă nu pot înfrunta concurenţa. Motoarele motivaţiei şi natura relaţiilor dintre individ şi organizaţie trebuie să varieze şi să se adapteze contextului socio-politic al firmei.Mobilitatea include înclinaţia personalului de a se deplasa dintr-un loc geografic în altul, precum şi ocaziile care i se oferă.11 Factorii motivaţionali Factorii care determină motivaţia angajatului firmei în obţinerea performanţei se împart în două categorii :12 - factori interni sau individuali(percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese) ; -factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, timpul liber).Teoreticienii şi-au concentrat atenţia asupra a trei elemente : natura motivaţiei, obiectivele performanţei şi feedback-ul ei.

10

Dr.I.Ionescu, Turismul fenomen social-economic şi cultural, Ed.Oscar Print, Bucureşti 2000 J.Allaire, M.Fârşirotu, Management strategic-Strategiile succesului în afaceri- Ed.Economică, 1998, pag.393 12 P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002, pag.357 11

22

Factori individuali - nevoi - atitudini - interese - comportamente - sistemul de valori

Comportament individual motivat (iniţiat, direcţionat, menţinut)

Factori organizaţionali - sistemul de salarizare - precizia sarcinilor - grupul de muncă

Recompensă sau consecinţă

Satisfacţia individuală

Fig.nr.2.1..Modelul general al motivaţiei Adaptat P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, după Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002 pag. 357

2.2 Formele motivaţiei în muncă Formele motivaţiei sunt date de circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor, pentru realizarea obiectivelor. Punerea în evidenţă prin contrast a valenţelor fiecărui tip de motivaţie comportă o grupare în perechi a componentelor opuse. 2.2.1.Motivaţia pozitivă şi negativă

23

Această primă clasificare a formelor de motivaţie pune în evidenţă efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale dojenii şi ameninţării. Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţitivelor, etc.) cu satisfacţiile personale. Satisfacţia depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul şi valorile vieţii, de fiecare în parte.De aceea este necesar să se construiască o structură a motivaţiei pozitive care să ofere fiecărui individ în parte, tipul de satisfacţii la care este sensibil.O structurare a aspectelor motivaţiei pozitive este prezentată în tabelul nr.2.1 Tabelul nr.2.1.Structura motivării pozitive Motivaţie Obiective Certitudini

Materialpecuniară ● Câştiguri băneşti ; ● Siguranţa locului de muncă

Psiho-socială

Morală

Profesională

● Respectul şi statutul social ce derivă din postul ocupat ; ● Prestigiul organizaţiei sau echipei în care lucrează.

Semnificaţia umanitară a activităţii desfăşurate (educaţie, poluare, religie, etc.)

Punerea în valoare a capacităţii profesionale (talent, aptutidini, formare profesională).

Avantaje suplimentare

● Facilităţile şi gratuităţi de ordin material atât pentru angajaţi, cât şi pentru familie

Perspective

● Avansare pe merit în timp relativ scurt ; ● Salarizare progresivă pe acelaşi post.

● Participarea la deciziile din activitatea desfăşurată ; ● Statutul de a fi propriul stăpân ● Notorietatea şi extinderea sferei relaţiilor, cunoştinţelor, simpatiilor generate de postul ocupat şi de activitatea desfăşurată

● Servirea unei cauze superioare ; ● Participarea la progeresul social.

● Descoperirea de noi cunoştinţe ori perfecţionarea celor existente ; ● Perfecţionarea organizaţiei profesionale, dezvoltarea profesională şi carierei ; ● Desfăşurarea unor activităţi cu caracter competitiv.

24

Adaptat după Petru Radu, Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2004, pag.135

Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi.Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsa, blam, ea trebuie totuşi inclusă, cu anumite precauţiuni, în instrumentul motivaţional. Categoriile de recompense şi sancţinui, care se pot utiliza pentru motivare sunt prezentate în figura nr.2.2.

Recompense şi sancţiuni

Grad de formalizare

Formal

Natura

Informal

Materiale

Sociale

Categorii

Formal-materiale

Formal-sociale

Informale-materiale

Informal-sociale

Salariul Prima Repartizare de locuinţă, maşina de serviciu Amenda Imputaţia

Ordine Medalii Titluri Avansări în funcţii Mustrare scrisă Destituire

Bacşişuri Cadouri Plata pentru traficul de influenţă

Lauda Mulţumirea Acordarea încrederii Critica Dispreţul Blamul

Figura nr.2.2.Categorii de recompense şi sancţiuni Adaptat după Petru Radu, Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2004, pag.136

Precauţiile în utilizarea motivaţiei negative au fost evidenţiate prin cercetările sociometrice şi relevă următoarele :13 13

Petru Radu, Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2004, pag.136

25

-

cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii care are un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea ;

-

sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat, cât şi asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaţilor tind să refuze corectitudinea sancţiunii aspre, considerând-o mai curând o împrejurare demnă de compătimit ;

-

un sistem de motivaţie negativă cu accente de exagerare are puţine şanse de a fi aplicat deoarece între cel ce aplică pedeapsa şi vinovat se stabileşte – de regulăun soi de complicitate morală, neformală ;

-

orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită faţă de regulamentele care conţin sancţiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor şi sancţiunilor ;

-

efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi comportamentul celorlalţi angajaţi.O sancţiune exagerat de severă, în comparaţie cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea şi simpatia celorlalţi şi refuzul colaborării.O sancţiune moderată, în raport cu gravitatea faptei, poate promova însă ideea indulgenţei conducerii faţă de abateri şi, implicit, multiplicarea lor ;

-

când într-o organziaţie apare concepţia că a fi sancţionat nu este o ruşine, este preferabil să nu se mai apeleze la sancţiunile înainte de a regândi şi a concepe pe baze noi sistemul de motivaţii.

2.2.2.Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă Aceste forme ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la provenienţa sursei care le generează. Unii autori consideră că oamenii sunt motivaţi de factori din mediul extern( ex.supravegherea şi salariul), în timp ce alţii consideră că oamenii pot fi motivaţi într-o anumită măsură, fără a se aplica factori externi.

26

Motivaţia intrinsecă sau directă este generată, fie de surse interne subiectului motivaţiei – de nevoile şi trebuinţele sale – fie de surse provenite din activitatea desfăşurată. Din definiţiile date de mai mulţi autori, rezultă că motivaţia intrinsecă îşi are izvorul în relaţia directă dintre angajat şi sarcina pe care o are de realizat, fiind de regulă, autoaplicată. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui.Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.În organizaţie, motivaţia extrinsecă se întâlneşte în cazul promovării pe un post considerat doar ca o sursă de venituri. Prin urmare, motivaţia extrinsecă provine din mediul de muncă extern sarcinii de muncă şi este, de obicei, aplicată de către altcineva decât de persoana în cauză. 2.2.3.Motivaţia cognitivă şi afectivă Aceste forme ale motivaţiei sunt forme legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial.Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin acceptarea riscului. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi imaginaţiei au loc progresiv : exploatarea, reproducerea, întelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou, faţă de ceea ce se cunoaşte.Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva, ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.În organziaţie, motivaţia afectivă poate apărea sub forma acceptării unor sarcni şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat. Cunoaşterea acestor forme şi tipuri de motivaţii oferă posibilitatea conexării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor, cu factorii motivationali adecvaţi.14 14

Radu Petru, Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2000, pag.134-139

27

2.3.Motivaţia individuală Atunci când abordăm teoriile privind motivaţia individuală presupunem definirea a trei elemente esenţiale: interesele, atitudinile şi nevoile. Interesele sunt reprezentate de activităţile spre care îndreaptă, spre a obţine ceva avantajos.În scopul măririi motivaţiei, managerii pot angaja oameni corespunzător intereselor lor.Dacă managerul poate determina aceste interese, ele vor fi integrate în design-ul postului, în scopul asigurării continue a motivaţiei. Atitudinile afectează motivaţia personală, existând situaţii de acceptare sau respingere a unor evenimente.O persoană care are încredere în forţele proprii va munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei.Nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman. 2.3.1.Teoria ierarhiei nevoilor (modelul Maslow) Modelul a fost elaborat de Maslow, care a grupat în 5 categorii nevoile umane (redate în figura nr.2.3.):15 a) nevoi fiziologice (alimente, apă, aer, sex, etc) ; b) nevoia de securitate şi siguranţă ( mediu relativ stabil, care nu ameninţă viaţa individului) ; c) nevoi sociale şi de iubire ( prietenie, apartenenţă la grup) ; d) nevoia de autoestimare ( sentimentul propriei valori, stima altora); e) nevoia de autorealizare (împlinire, desăvârşire). Aceste nevoi sunt redate în figura nr.2.3. Nevoile fiziologice şi de securitate sunt de rang inferior, iar nevoia de stimă şi de realizare în activitate sunt de rang superior. Motivarea comportamentului este asigurată de nevoile care devin operante. Seturile de nevoi de rang superior devin operante numai dacă se asigură satisfacerea nevoilor de rang imediat inferior. 15

P.Nica, A.Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii, Ed.Universităţii Al.I.Cuza Iaşi 2002, pag.264

28

Nevoia de autorealizare Nevoi de autoestimare Nevoi sociale şi de iubire Nevoi de siguranţã Nevoi fiziologice

Necesitatea dezvoltãrii continue a personalitãţii; Respect de sine, reputaţie, condiţie socialã; Apartenenţã, acceptare, prietenie; Protecţie împotriva pericolelor, privaţiunilor; Apã, hrană, adăpost apetit.

Fig.2.3.Piramida nevoilor individuale Maslow Adaptat după P.Nica, A.Iftimescu, Mangement, concepte şi aplicaţii, Ed.Univeristăţii Al.I.Cuza Iaşi 2002, pag.264

Modelul asigură înţelegerea comportamentului oamenilor din întreprindere (conducător şi executanţi) numai dacă este identificat gradul de satisfacere a setului de nevoi. Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problemă delicată iar rezolvarea ei va condiţiona şi eficacitatea sistemului de motivare elaborat de manageri. Modelul ierarhiei

nevoilor lasă nelămurite numeroase

probleme legate de

comportamentul uman.Astfel, nu se analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri. Este posibil ca după activarea unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului să se realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit active şi operante datorită anumitor circumstanţe.Modelul ierarhiei nevoilor oferă o bază pentru înţelegerea mai corectă a complexităţii comportamentului uman. Rolul atribuit managerilor este acela de motivator pentru subalterni. 2.3.2.Teoria achiziţiei succeselor

29

Acest model a fost propus de Mc.Clelland şi face parte din categoria teoriilor privind motivaţia individuală.În ceea ce priveşte această abordare, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraţie.Caracteristica societăţii moderne este succesul, iar puterea, prietenia sau realizarea sunt căi pentru prin care se obţine acesta. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză cât şi de conducătorii care în final decid asupra caracterului performanţelor ( corespunzătoare sau necorespunzătoare). Aportul care revine performanţelor în constituirea unui anumit nivel de aspiraţie subliniază necesitatea de a asigura o evaluare cât mai exactă, obiectivă a rezultatelor muncii. Salariatul, prin activitatea sa, obţine anumite rezultate (performanţe); managerul le va evalua drept corespunzătoare (ceea ce constituie pentru subordonat succes) sau dimpotrivă, necorespunzătoare (ceea ce pentru subordonat reprezintă insucces).În evaluarea performanţelor se întrepătrund o serie de factori situaţionali referitor la condiţiile în care au fost obţinute rezultatele, la standardele considerate drept norme de realizare.Între modul de evaluare a aceloraşi performanţe de către manageri şi executanţi pot interveni diferenţe.Evaluarea performanţelor constituie un proces şi un produs al interacţiunii dintre manageri şi subordonaţi. Informarea permanentă asupra rezultatelor evaluării performanţelor asigură o reflectare realistă a rezultatelor obţinute la nivelul fiecărui subaltern şi permite evitarea constituirii unor nivele de aspiraţie nerealiste. Nivelele de aspiraţie nerealiste pot favoriza formarea unor nivele de aşteptare peste posibilităţile reale ale indivizilor respectivi şi în acest mod, evaluarea performanţelor obţinute drept eşecuri se va amplifica.Mai mult, eşecurile repetate vor genera mutaţii mult mai profunde.Frica de eşec va orienta persoana spre adoptarea acelor linii de acţiune care se vor caracteriza prin risc minim sub aspectul posibilităţilor de insucces şi nu spre adoptarea acelor linii de acţiune caracterizate prin posibilităţi maxime de câştig. Modelul achiziţiei succeselor conduce la explicarea comportamentului pe baza nivelului de aspiraţie.Deşi nivelul de aspiraţii este considerat mai probabil ca fiind un rezultat al performanţelor obţinute şi nu cauza lor, totuşi modelul axează toată

30

importanţa asupra nivelului de aspiraţii cu evidenţierea interacţiunii dintre acesta şi succesele obţinute. Tab.nr.2.2. Comparaţia a două teorii ale nevoilor motivaţiei individuale MASLOW Autorealizare

MC.CLELLAND Realizare

Stimã

Putere Afiliere

Sociale Fiziologice

-

Securitate Adaptat şi modificat după Nicolae Albert, cu colaborarea Guy Amoureux, C.Lujan, M.Hoffmann-Hervé, C.Lebouin-Gelabert, J.Taillardat, Diriger et motiver, Art et pratique du management, ediţie nouă, Ed.Organizaţiei, Paris, al doilea tiraj 2003, pag.20

2.3.3.Teoria IM Cel care a dezvoltat o cercetare originală privind relaţia dintre nevoile individuale şi cele ale organizaţiei, arătând că motivul apatiei angajatului nu este lenea ci faptul că este tratat ca un copil a fost Chris Agyris.El a dezvoltat teoria “ imaturitate-maturitate” care evidenţiază caracteristicile de personalitate ce se dezvoltă continuu şi care la un moment dat se modifică radical.Pasivitatea devine activitate, dependenţa se transformă în independenţă, planurile de scurtă durată se transformă în planuri de lungă durată, poziţia de subordonare o înlocuieşte pe cea de egal sau superior, controlul altora în autocontrol, paleta comportamentală se divesifică.Tipul clasic de organizaţie tinde să se devalorizeze pentru că îl formează pe angajatul pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează comportament imatur sau relativ matur.Aceasta este sursa de frustrare care duce la căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale.Dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate cu ale organizaţiei, comportamentele vor deveni cooperative.

31

2.3.4 Teoria Y – Teoria X Conform

specialistului

american

Douglas

Mc.Gregor,

la

baza

comportamentului managerilor, în scopul realizării funcţiilor lor, există două abordări principale, cunoscute sub denumirea de teoriile “X” şi “Y”.Ideile care stau la baza acestor idei sunt prezentate în tabelul nr.2.3. Tab.nr.2.3.Abordările teoriei “ X” şi “Y” Nr.crt. Teoria “X” 1 În procesul muncii omul mediu este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puţin posibil 2 Omul mediu nu are ambiţie, evită să-şi asume responsabilităţi, se lasă condus. 3 Omul mediu este egoist, neinteresat de necesităţile organizaţiei 4 Omul mediu se opune schimbărilor din cadrul organizaţiei, având o atitudine conservatoristă 5 Pentru a putea fi determinat să acţioneze, în vederea îndeplinirii sarcinilor sale, cu scopul realizării obiectivelor firmei, omul mediu trebuie forţat, constrâns, ameniţat cu pedepse

Teoria “Y” Pentru omul obişnuit realizarea sarcinilor sale este tot atât de normală ca şi odihna sau distracţia. Omul mediu este determinat să lucreze nu numai atunci când este ameninţat cu pedepse. Omul mediu îşi asumă responsabilităţi şi sarcini din propria iniţiativă. Asumarea responsabilităţilor depinde de motivaţiile pozitive, de recompensele asociate lor. În cazul firmelor moderne, potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat parţial

Adaptat după: O.Nicolescu, Management, Ediţia Verboncu a III a revizuită, Bucureşti 1999, pag.477

Ulterior, această teorie a fost completată de către profesorul William Ouchi, după ce a studiat stilurile de conducere a managerilor japonezi, cu o a treia teorie, “Z”, care reprezintă o combinare a acestora.Prezumţiile teroiei Z sunt:16

16



conducătorul bun îi implică pe salariaţi în conducerea la toate nivelurile;



tratarea salariaţilor ca o familie;

V.Cornescu, Întreprindere, Management, Profit, E.Druică, Ed.All Beck, Bucureşti 2005, pag.84

32



garantarea angajării pe viaţă;



fiecare salariat participă la procesul decizional;



sarcinile sunt rotate între angajaţi, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extremă şi rigiditatea.

Teoria Z reflectă prin intermediul prezumţiilor sale o realitate de necontestat, promovarea în cadrul firmelor japoneze a unui stil de conducere de tip paternalist, care are printre caracteristici lucrul colectiv, asumarea responsabilităţilor de către angajaţi şi participarea acestora la decizie, dar şi bunăstarea fiecăruia.

2.3.5.Teoria echităţii Mulţi oameni consideră corectitudinea ca fiind esenţiala valoare în munca şi viaţa lor, de aceea ei compară recompensele pentru munca lor cu cele obţinute de alţii. Termenul de echitate are la bază evalaurea raportului realizărilor obţinute la efortul depus în post de o anumită persoană, după care se compară cu a doua persoană.Printre formele de prezentare a eforturilor putem enunţa: vârsta, ocupaţia, nivelul de educaţie, abilitatea, statutul social, nivelul de educaţie, experienţa, efort în muncă, caracteristici de personalitate, dar şi de performanţă.Recompensele pot fi tangibile, rezultatele economice, sau intangibile, rezultatele interne de recunoaştere sau achiziţie.( fig.2.4.)

33

Perceperea echităţii recompenselor

Recompense intrinseci

Satisfacţie

Performanţa

Recompense Recompens extrinseci e

Fig.nr.2.4.Echitatea ca motivator Adaptat după G.Condurache, C.Huţu, A.Iftimescu, R.Robert L.Mathis, P.Nica, A.Prodan, A.Rotaru, B.Rusu, C.Rusu, B.Saigal, M.Voicu, Managementul resurselor umane, Ed.Economică 1997, pag.47

Categoria de realizări conţine efecte sub formă de plată, promovare, schimbare în muncă, beneficii, mediul de muncă, obligaţii.Se poate realize o situaţie echitabilă în momentul în care :17 persoana 1 : efecte/ eforturi= persoana 2 : efecte/eforturi (1) În cazul în care o persoană îşi percepe raportul ca fiind mai mic decât al altei persoane, atunci se percepe o inechitate.Acesta este cazul în care se primeşte o 17

P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002, pag.368

34

recompensă mai mare pentru acelaşi efort depus, sau aceeaşi recompensă pentru eforturi mai mici ( inechitate inferioară). persoana 1: efecte/eforturi < persoana 2 : efecte/eforturi (2) Individul percepe efortul său ca fiind mai mare decât al altei persoane(inechitate superioară). persoana 1: efecte/eforturi > persoana 2 : efecte/eforturi (3) În cazul în care se percepe inechitatea, individual poate să aleagă următoarele comportamente : modifică efortul, părăseşte postul, modifică recompensele primite însuşindu-şi produse ale firmei, deformând psihologic comparaţia cu alte persoane. Oamenii care percep inechitatea superioară pot creşte eforturile pentru a stabili echitatea, de aici rezultând faptul că echitatea poate fi percepută pe un fundament real sau psihologic.

2.4.Motivaţia organizaţională 2.4.1.Teoria factorilor duali ( teoria motivaţiei-igienei) Modelul lui Herzberg a avut drept fundament rezultatul investigaţiei asupra factorilor care influenţează motivaţia. Aceşti factori se împart în două categorii: igienici şi motivatori. Factorii igienici se referă la condiţiile de context, adică la: condiţiile tehnice, condiţiile locului de muncă (ergonomici, sociologici etc.).Ei joacă un rol mai redus în motivarea comportamentului şi sunt, în general, consideraţi drept sursa insatisfacţiei în muncă. Factorii motivatori privesc aspectele calitative ale activităţii profesionale prestate de subiecţii firmei: specificul muncii, evaluare obiectivă, realistă a

35

rezultatelor.Aceştia sunt apreciaţi ca având un rol predominant în realizarea motivării şi sunt producători de satisfacţie, orientând comportamentul în direcţia satisfacerii lor. Acest model este exemplificat mai jos :

MOTIVATORI

Satisfacţie ● Realizări ● Recunoaştere ● Munca însuşi ● Responsabilitate ● Avansare

AMBIANŢÃ

Insatisfacţie Insatisfacţie Nemulţumire

Mulţumire

● Politică şi administraţia întreprinderii ● Supravegherea ● Salarizarea/ recompensarea ● Relaţii interpersonale Fig.nr.2.5.Modelul factorilor duali

Adaptat după: Adriana Prodan - Managementul resurselor umane, Ed.Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi 2005, pag.76

Modelul nu prezintă o formă suficient de consolidată deoarece acceptarea ideii că factorii igenici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacţii nu poate exclude rolul lor în motivarea comportamentului. Modelul nu asigură clarificarea raportului dintre factorii igenici şi factorii motivatori, sub aspectul contribuţiei ce o au în motivarea şi orientarea comportamentului. Este rezonabil a accepta că factorii igenici vor determina cel puţin evitarea acţiunilor care ar putea accentua anumite insatisfacţii. Făcând abstracţie de limitele modelului, cunoaşterea acestuia de către conducători le oferă posibilitatea de a-i aduce sub control, de a găsi soluţii adecvate

36

pentru a remedia manifestările nedorite (indezirabile) provocate de condiţiile locului de muncă. 2.4.2.Modelul performanţelor aşteptate (modelul lui Victor Vroom) Acest model acreditează ideea că orice proces perceptual reclamă timp şi că de la „bombardarea” persoanei cu anumiţi stimuli şi până la perceperea acestora se va scurge un interval de timp în care comportamentul se va menţine în continuare pe traiectoria pe care a fost orientat iniţial. Orice comportament se caracterizează printr-o anumită constanţă şi modificarea sa reclamă timp. Explicarea comportamentului prin prisma acestui model se realizează prin apelul la conceptele de: forţă (F), instrumentaţie (I), aşteptarea (A), valenţă (V). Forţa (F) reprezintă tocmai motivaţia persoanei.Motivarea este o variabilă dependentă. Pentru explicarea genezei motivaţiei, rezultate sunt grupate în două categorii: primare şi secundare. Rezultatele primare sunt acelea care se realizează direct, prin trecerea la acţiune. Producerea lor determină apariţia altor rezultate, denumite secundare. Instrumentalitatea (I) reprezintă gradul în care rezultatele primare determină apariţia unor rezultate secundare dorite.Persoanele diferă prin intensitatea dorinţei pe care o atribuie obţinerii unor anumite rezultate. Valenţa (V) exprimă tocmai intensitatea dorinţei de a obţine anumite rezultate. Valenţa „0” denotă indiferenţa persoanei în dobândirea unor anumite rezultate. Valenţa negativă(-V) indică dorinţa persoanei de a evita obţinerea de rezultate.Valenţa pozitivă (+V) redă dorinţa de a obţine rezultate. Relaţia comportament-performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi : raportul

efort-performanţă

(aşteptarea),

raportul

performanţă-recompensă

(instrumentalitate), valenţa.Aceste sunt prezentate în figura 2.6. Utilizarea în practică a acestui model ridică o serie de probleme ca: proiectarea tehnicilor adecvate măsurătorii valenţei; clarificarea raportului dintre rezultatele primare şi cele secundare; proiectarea tehnicii de măsurare a instrumentalităţii. 37

Nivelul realizărilor

Efort pentru îndeplinirea sarcinilor

Rezultate sau recompense pentru performanţele realizate

Performanţele postului

Comportament

Efort - performanţe ( aşteptare)

Performanţă – recompensă ( instrumentalitate) Valenţa recompensei

feedback

Fig.2.6.Modelul performanţelor aşteptate Sursa : Adriana Prodan, Mangementul resurselor umane, Ed.Universităţii “ Alexandru Ioan Cuza ” Iaşi 2005, pag.82

Totuşi modelul oferă o alternativă mai exigentă pentru explicarea comportamentului uman şi duce la corectă înţelegerea a noţiunii de motivaţie, oferind o evaluare calitativă în funcţie de intensitatea dorinţei de a obţine anumite rezultate şi de şansele existente practic pentru dobândirea rezultatelor vizate. 2.4.3.Teoria condiţionării operante Această teorie se bazează pe faptul că individul va obţine performanţă dacă va fi plătit.Psiholugul B.F.Skinner a stabilit o relaţie între câştig şi performanţă, determinând utilizarea câştigurilorca motivaţie efectivă. Procesul de operare condiţionată are următoarea relaţie :18 18

P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002., pag 373

38

stimuli

comportament

consecinţe

comportament viitor

Preocuparea pricipală a managerilor este de a încuraja comportamentele pozitive din organizaţie.În procesul de operare condiţioantă trebuie să existe câteva ipoteze : angajaţii trebuie să identifice clar stimulii, consecinţele comportamentului trebuie să se răsfrângă asupra celui care l-a efectuat. Motivaţia dacă nu este percepută şi ca o nevoie intrinsecă de muncă şi de autorealizare personală prin muncă, există riscul de a crede că o creştere a salariilor implică o creştere a motivaţiei. Eforturile financiare fără acoperire în rezultate produc inflaţie şi nu fac altceva decât să demotiveze.Orice angajat stiind că pentru o performanţă înaltă, sau pentru una scăzută va primi acelaşi salariu, el nu-şi va implica capacitatea fizică şi psihică pentru realizarea obiectivelor.Acest lucru va determina şi demotivarea colegului de muncă care este receptiv la comportamentul de delăsare recompensat.

CAPITOLUL III. MOTIVAREA PERSONALULUI DIN FIRMELE DE COMERŢ ŞI TURISM

39

3.1.Identitatea firmelor de comerţ şi turism Dacă o întreprindere este o realitate cu trei dimensiuni: economică, socială şi politică, elementele care concretizează aceste dimensiuni sunt tocmai aceste dimensiuni care oferă unicitatea, identitatea întreprinderii. Punctul comun al demersului de stabilire a identităţii firmelor care acţionează în comerţ şi turism îl reprezintă faptul că sunt firme prestatoare de servicii. Identitatea acestor categorii de firme face vizibile particularităţile de care strategia trebuie să ţină cont, faţă de dimensiunile comune şi finalităţile urmărite de firmă, în general.19 Dimensiunea economică a întreprinderii este cea mai evidentă, constă în a produce bunuri şi servicii cerute pe piaţă, prin combinarea resurselor de care dispune şi obţinere de profit.În cazul firmelor de comerţ şi turism, elementele care particularizează dimensiunea economică pot fi descrise astfel: -

resurse materiale: solicitate de desfăşurarea activităţii: clădiri, echipamente, utilaje.Nu solicită un grad foarte înalt de tehnicitate şi imobilizează valori mult mai multe comparativ cu alte ramuri ale economiei.Din acest fapt rezultă că mobilitatea capitalului şi a fortei de muncă este mult mai mare, elemente de natură să intensifice competiţia;

-

resurse naturale: cadrul ambiental care se constituie în oferta primară, aflată la baza ofertei turistice, au un aport decisiv, pe care turismul îl valorizează fără a-l produce prin eforturi proprii, constituindu-se într-o sursă de avantaj concurenţial, comparativ cu firmele care acţionează în alte ramuri;

-

resurse materiale: antrenate în activitatea de turism şi comerţ sunt selectate şi promovate după criterii specifice: gradul de sanătate, competenţe specifice, rezistenţă la stres, capacitate de comunicare, aspect fizic plăcut, comportament adecvat cu publicul. În condiţiile unei oferte ridicate, având în vedere că aceste criterii nu solicită

competenţe distinctive, decât în puţine situaţii se poate considera că firmele de comerţ 19

Gheorghe Cărpărescu, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Ed.Rosetti, 2005, pag.54-60

40

şi turism dispun de o putere ridicată de negociere în relaţiile cu angajaţii, ceea ce le oferă o posibilă sursă de avantaj concurenţial. -

combinarea resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale într-un cadru tipic firmelor de comerţ şi turism, creează valoare prin furnizarea unor servicii a căror gamă sortimentală este în continuă creştere şi care se adresează unor nevoi extrem de diferite şi aflate puternic sub influenţa factorilor economici, de modă, de sezonalitate.Aceasta generează costuri ridicate şi diminuează avantajul concurenţial;

-

caracterul sezonier a unei firme: este relevată de faptul că reprezintă locul în care se întâlnesc indivizi şi grupuri mai mult sau mai puţin instituţionalizate.

Elementele care oferă identitatea socială firmelor de comerţ şi turism sunt: -

oferind locul de întâlnire a diferitelor persoane, încearcă să creeze, prin învăţarea organizaţional, un prototip al lucrătorului dinamic, amabil, atent, discret care să satisfacă exigenţele clientului, de cele mai multe ori atipic, în rare cazuri statornic;

-

motivaţiile oferite angajaţilor de către firmele de comerţ şi turism ţin atât de latura materială- salarii, prime cât şi de cea socială prin componenta de relaţionare pe care o oferă clienţilor cu personalitate din interiorul firmei, cu alţi clienţi, cu personalităţi ce aparţin mediului vizitat, în cazul turismului;

-

componenta culturală influenţează puternic activitatea acestor categorii de firme.

Pentru firmele de turism, dimensiunea socială prin componenta culturală reprezintă una din motivaţiile serviciului turistic atât prin mediul natural, cât şi prin cel antropic.Firmele de comerţ suportă dimenisunea culturală prin tradiţie, şi obiceiuri în consum. -

cultura organziaţională promovată prin simboluri adecvate; Dimensiunea politică a firmei este dată de faptul că aici are loc întâlnirea

diverselor interese. Ca în orice organizaţie care reuneşte oameni diferiţi -unii purtători ai nevoii de putere, alţii dornici de siguranţă şi protecţie apar diferite confruntări, lupte mai mult sau mai puţin evidente pentru a câştiga ascendente de ordin material-financiar, moral, de

41

autoritate sau putere asupra altora.Diferenţa constă în faptul că, oricare ar fi aceste lupte în interiorul organizaţiei, în relaţiile cu clienţii ele trebuie estompate astfel încât în exterior să nu pătrundă sentimentele de nelinişte, nesiguranţă, nemulţumire provocate de conflictele dintre indivizi, asociaţii, grupuri formale şi informale. Abordată prin prisma finalităţilor urmărite, identitatea firmelor de comerţ şi turism impune o serie de precizări: -

finalitatea primară, respectiv obţinerea de profit, este influenţată, pe de o parte, de caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializarea unor produse, iar pe de altă parte, de comportamentul imprevizibil al unor categoriii de consumatori.Creşterea eficienţei este, de aceea, în mare măsură, dependentă de strategia adoptată, de abilităţile manageriale, de capacitatea de adaptare la cerinţele unui mediu concurenţial mult mai sensibil la mutaţiile economice şi sociale comparativ cu mediile altor sectoare de activitate;

-

finalitatea secundară, ceea prin care se urmăreşte dezvoltarea firmei, este dependentă de măsura în care este conştientizată vocaţia.Pentru manageri, conştientizarea vocaţiei concretizată în identificarea tipului de nevoie exprimat mai mult sau mai puţin clar de clienţii firmei, înseamnă descoperirea drumului care poate asigura dezvoltarea firmei pe termen lung. Pentru firma de turism, identificarea vocaţiei înseamnă nu simpla furnizare a

unor servicii de turism, mai mult sau mai puţin specializate, ci găsirea acelor nevoiimplicite sau explicite-pe care clientul le resimte la un moment dat ca fiind prioritare şi pe care ea înţelege să le satisfacă într-un mod cu totul diferit faţă de concurenţii săi.Pentru această firmă trebuie să facă eforturi să le cunoască.Dificultatea constă în faptul că nici pe pieţele care oferă produse standardizate, mulţimea clienţilor nu este omogenă.Plecând de la bine cunoscuta piramidă a lui Maslow, firma de turism aflată în demersul de definire a vocaţiei trebuie să conştientizeze faptul că serviciile sale nu acoperă doar nevoi de ordin primar, ci nevoia de siguranţă acoperită prin lipsa pericolelor şi eliminarea vulnerabilităţii, nevoia de afiliere prin realizarea unui mediu propice stabilirii legăturilor sociale cu persoane din aceeaşi categorie socioprofesională, nevoia de stimă acoperită prin standardul înalt al serviciilor.

42

-finalitatea terţiară este cea mai îndepărtată pe planul intereselor imediate ale firmei deoarece ea se resimte în contribuţia la creşterea venitului naţional, a nivelului de civilizaţie şi cultură.Relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexa, de intercondiţionare, fiecare element având rolul de cauză-efect.Firma de turism contribuie prin locurile de muncă generate, prin veniturile şi fluxurile economice la formarea avuţiei naţionale.Datele statistice confirmă această contribuţie, demonstrând în acelaşi timp că finalitatea terţiară a firmei este, concomitant, cauză şi consecinţă a creşterii economice.

3.2.Motive pentru care trebuie recompensaţi angajaţii din turism şi comerţ Motivele recompensării În urma plăţii salariului, ce anume trebuie să mai facă firma pentru angajaţii săi ? Eliminarea grijilor financiare este doar o parte importantă pe care firma trebuie să o realizeze.Ea trebuie să facă mult mai mult, deoarece angajaţii excelează în munca lor atunci când sunt fericiţi, satisfăcuţi şi simt că cineva le apreciază eforturile depuse.Recompensele acordate acestora pot fi atât tangibile, cât şi intangibile. Studiile au arătat că, atunci când conducerea recompensează angajaţii pentru un comportament corespunzător, aceştia lucrează mai bine şi oferă clienţilor servicii mai bune. Angajaţii care depăşesc aşteptările, recomandaţi ca exemple de urmat de către colegii lor fac posibilă stabilirea unui standard de performanţă tot mai înalt pentru întreaga organizaţie. Calitatea superioară a resurselor umane asigură satisfacerea deplină a clienţilor şi condiţii de atingere a excelenţei şi reprezintă o armă de temut pentru concurenţă.Sunt necesare anumite condiţii naturale şi un climat social şi de muncă care să determine participarea resurselor umane la realizarea obiectivelor.Definiţia calităţii resurselor umane este dată de E. Maxim20 : “ansamblul caracteristicilor individuale şi comune ale 20

Emil Maxim, Mangementul calităţii, Sinteză, Iaşi 2005, pag.51

43

acestora, care, într-un anumit climat social şi de management, a unui sistem de stimulente şi în prezenţa unor condiţii materiale adecvate sunt utilizate voluntar în vederea realizării obiectivelor organizaţiei la un nivel ridicat de performanţă.” În cazul în care angajaţii nu dau randament organizaţia trebuie să studieze foarte atent factorii care duc la aceste discrepanţe.

3.3.Tipul de motivaţie care predomină la angajaţii din turism şi comerţ Motivaţia intrinsecă, extrinsecă, cognitivă şi afectivă Recompensa este privită atât ca motivaţie intrinsecă (ceea ce doreşte individul), evidenţiată în sentimentul de realizare, recunoaştere a meritelor, de câştigare a poziţiei în societate, a respectului faţă de sine, dar şi ca motivaţie extrinsecă, mai precis o recunoaştere oficială a acestor eforturi.Angajaţii din turism şi comerţ sunt motivaţi în special de recompesele directe, şi anume: -

salarii, primite pentru munca desfãşuratã sau pentru rezultatele obţinute într-o anumitã unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an);

- sporuri la salarii, recunoscute prin H.G.nr.127/1991 cu privire la stabilirea salariilor pentru angajaţii societăţilor comerciale şi sunt grupate în două categorii21: 

grupa A (sporuri ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul de muncă lucrat în aceste condiţii): îndemnizaţii de zbor, spor pentru condiţiile grele de muncă, spor pentru condiţii nocive, spor pentru timpul lucrat în timpul nopţii ;



grupa B – alte sporuri: spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul de lucru, spor pentru funcţii încredinţate temporar, spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare, spor de vechime în muncă. Denumirile sporurilor pot fi adaptate prin contractul colectiv de muncă la

specificul diferitelor activităţi. Există şi alte sporuri cum ar fi: spor pentru producţie specială, spor pentru obiective speciale, spor de izolare, spor de delegate, spor pentru personalul de pază. 21

A.Prodan, A.Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 235

44

-

premiile, acordate angajaţilor în mod diferenţiat, pentru realizări deosebite;

Există premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia ; -

comisioane calculate ca procent din vânzări, respectiv încasări ;

- participarea la profit, obţinute de către angajaţi, ca procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei. Din recompensele indirecte putem aminti : - sărbătorile legale ( Crăciun, Paşti, 1 Mai, Anul Nou); - concedii de odihnă, medicale, fără plată; - mese gratuite, echipament de protecţie, alimentaţie de protecţie, transport la serviciu, asociaţii de credit pentru angajaţi ; - asistenţă medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor. Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi: -

şomeri : ajutorul de şomaj, ajutorul social, recalificarea profesională, asigurarea de sănătate;

-

pensionari : pensii pentru limită de vârstă şi invaliditate, pensii private, pensiile de urmaş, copiii minori şi soţul supravieţuitor

- voucherele de restaurant; - abonamentele la sală. La toate acestea se adaugă adaosuri care se acordă pentru : condiţii deosebite de muncă; timpul lucrat în timpul nopţii; ore lucrate suplimentar; activităţi suplimentare, care nu sunt cuprinse în Fişa postului, dar şi vechimea în muncă. Din ce în ce mai multe firme din domeniul turismului includ pensiile private în pachetul de beneficii acordat angajaţilor.Beneficiile pe termen lung nu se bucură de popularitate printre angajaţii tineri.Nu sunt apreciate la adevărata lor valoare, apreciate fiind mai mult voucherele de restaurant sau abonamentele la sală.Toate aceste lucruri sunt privite altfel odată cu înaintarea în vârstă.Dintre recompensele intangibile menţinăm: plata cheltuielor de instruire, policalificare, dreptul de cumpãra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale, condiţiile mediului de muncă, atmosfera care este la locul de muncă, relaţiile dintre angajaţi, dar şi dintre aceştia şi conducere, oferirea de

45

vacanţe incentive.Aceste vacanţe sunt pachete turistice personalizate oferite în special personalului de conducere a firmelor, care au obţinut rezultate deosebite.Această metodă de recompensare este mai eficientă şi cu rezultate mai rapide decât recompensarea financiară. Policalificarea este esenţială pentru a trece de perioadele de sezonalitate, prin sezonalitate înţelegând şi timpul când anumite posturi sunt mai puţin solicitate.Dar pentru a putea vorbi de policalificarea personalului trebuie menţionate mai întâi categoriile socio-profesionale din comerţ, precum şi din turism. Structura personalului întreprinderii se compune din: personal operativ, personal cu funcţie de execuţie, şi conducere.Muncitorii sunt de două feluri şi anume: muncitori direct productivi, care acţionează direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor, maşinilor, instalaţiilor de care dispun (lăcătuşi, muncitori de la întreţinere, muncitoti care realizează piese de schimb) şi muncitori indirect productivi, care acţionează indirect asupra obiectelor muncii, deplasându-le pentru prelucrare sau livrare (recepţioneri, muncitori din activităţile de transport intern).Personalul operativ este prezent în comerţ, transporturi (conducători, ofiţeri de zbor, piloţi, vânzători), cel cu funcţii de execuţie şi conducere cuprinde: personal cu pregătire superioară, personal cu funcţiile în activităţile de pază, întreţinere, şefi de servicii, şefi de secţie, director economic. Funcţiile şi profesiunile din turism sunt:22

 Hotelărie şi catering: -

administraţie: manager, asistent manager, contabil şef, manager de marketing, asistent contabil, secretar; 

recepţie/front-office:

manager

front-office,

recepţioner,

asistent

recepţioner, funcţionar rezervări, casier, operator; -

restaurant şi bar: manager de restaurant, şef de bar, asistent manager de restaurant, şef de sală, barman, picolo, casier; 

22

bucătărie: şef execuţie, asistent-şef, bucătar, ajutor de bucătar;

Emil Ferenţ, Economia şi managementul turismului, ED.Politehnium, Iaşi, 2004 , pag.199

46

-

întreţinere: inginer cu întreţinere clădire, grădinar, femeie de serviciu

 Operaţii de voiaj: manager de agenţie, şef servicu rezervări, şef programe de itinerarii, manager de vânzări, lucrător de ticketing, conducător de grup, ghid, casier, şofer.  Management în turism: director de turism, şef de marketing, director de planificare şi dezvoltare, specialist în marketing şi promovare, funcţionar relaţii publice, specialist în planificare turistică, statistician în planificare turistică, statistician în turism, specialist în instruire turistică, specialist în standardele facilităţilor turistice, funcţionar serviciu de informaţii. Un lucru demn de luat în seamă este acela privind calificarea continuă a personalului din turism, precum şi flexibilitatea acestuia.Practic, în tot mai multe hoteluri de talie mică şi medie aceleaşi persoane fac şi munca de recepţie şi pe cea de servire, dar şi activităţi conexe. Motivaţia cognitivă este reprezentată în turism de capacitatea personalului de a rezolva

problemele întâmpinate de clienţii pe timpul cazării.Un exemplu este

evidenţiat de rezolvarea reclamaţiilor clienţilor.Aceste reclamaţii trebuie rezolvate de personalul de la recepţie, indiferent de gradul de dificultate, deoarece după cum se ştie este mult mai eficient să-ţi menţii clienţii decât să-i câştigi, iar un client nemulţumit atrage dupa sine alţi clienţi, prin publicitatea negativă.Tot de motivaţia cognitivă ţine şi cunoaşterea echipamentelor din dotare de către personalul firmei atât în firmele de comerţ cât şi cele din comerţ.Adoptarea de noi tehnologii este o chestiune care îi priveşte pe angajaţi datorită modificării condiţiilor de muncă datorate acestor tehnologii, din punct de vedere al noilor competenţe necesare, dar şi din punct de vedere al securităţii păstrării locului de muncă. În acest spirit, conducerea firmei se angajează să negocieze cu angajaţii înainte de implementarea oricărei tehnologii noi.Se vor explica angajaţilor motivele nevoii de a adopta noua tehnologie precum şi care vor fi beneficiile firmei după exploatarea noilor tehnologii. Procesul de consultare cu angajaţii va include discuţii asupra efectelor provocate de adoptarea noilor tehnologii asupra angajaţilor.Se va acorda o atenţie maximă reinstruirii personalului şi eventualei sale redistribuiri.Planificarea adoptării noii tehnologii se va face din timp pentru a putea pregăti din timp salariaţii cu privire la

47

noile modificări.În cazul în care adoptarea noii tehnologii va duce la un surplus de forţă de muncă, se vor lua treptat măsuri de redistribuire, reinstruire sau disponibilizare. Motivaţia afectivă este reprezentată în firmele de comerţ şi turism de evaluarea performanţelor şi recompensarea angajaţilor conform politicii de salarizare a organizaţiei.

3.4.Teoriile motivaţionale aplicate în firmele de comerţ şi turism Piramida lui Maslow Plecând de la piramida lui Maslow, putem observa că în firmele de comerţ şi turism nu sunt satisfăcute doar nevoile fiziologice prin oferirea unei mese pe zi sau a salariului, ci nevoia de siguranţă acoperite prin lipsa pericolelor, nevoia de afiliere prin organizarea unui mediu propice stabilirii legăturilor sociale cu persoane din aceeaşi categorie socio-profesională, din mediul extern cu care interacţionează, nevoia de stimă acoperită prin standardul înalt al serviciilor.Această întâlnire a mai multor grupuri de interese, cu personalităti diferite poate genera conflicte, sau chiar confruntări între angajaţi. În legătură cu nevoile fiziologice, acestea sunt evidenţiate de posibilităţile de cazare, alimentaţie, dar şi de dotările de bază ale unităţii de cazare (apă curentă, electricitate), care fac posibilă desfăşurarea activităţii. După ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, apar nevoile de pe a doua treaptă ierarhică a piramidei lui Maslow, cele de securitate.Facilităţile legate de această nevoie sunt: starea funcţională bună a mobilierului şi a echipamentelor din dotare; paza din cadrul unităţii; legătura pe care unitatea o are cu serviciile publice de pază (poliţie, jandarmi, gardieni publici); parcările supravegheate; serviciile medicale în caz de urgenţă; echipament de protecţie atât în bucatăria unităţilor din turism, cât şi în cele de comerţ, în cazul angajaţilor care fac parte din procesul de execuţie; iluminarea străzilor şi a locurilor din vecinătatea firmei pe timp de noapte.

48

Nivelul de dotare tehnică a muncii în turism, de echipare cu mijloace mecanizate este scăzut, de aici reieşind faptul că în acest domeniu predomină munca manuală. În cazul comerţului, progresul tehnic este prezent prin robotizare, mecanizare, calificare, modernizare.Cele mai eficiente forme ale acestui progres sunt alese de conducerea firmei.Scopul acestui progres este de a uşura munca umană, un exemplu pentru a evidenţia cele spuse anterior constituindu-l transportul mărfurilor, care uşurează procesul de manipulare a acestora. Munca în comerţ este foarte bine normată şi evidenţiază volumul vânzarilor ce trebuie realizate de un vânzător într-o perioadă de timp clar stabilită. Puncte comune ale personalului din comerţ şi turism sunt normele în funcţie de timp, de personal, sfera de atribuţii, zona de servire.În funcţie de timp, personalul din turism nu are stabilit foarte clar un interval de efectuare a muncii lor, datorită caracterului eterogen al serviciilor.Se ajunge la aceasta printr-o estimare.Spre exemplu timpul necesar unei cameriste pentru efectuarea curăţeniei într-o cameră, inclusiv spaţiile sanitare şi holurile aferente acesteia este de jumătate de oră.Operaţiile din turism nu sunt continue datorită clienţilor care nu sunt în permanenţă prezenţi în aceste unităţi.Aceştia din urmă vin la ore diferite, necontând pentru ei orele la care se fac cazările, se decazează la ore diferite, servesc masa la ore diferite, aşa încât personalul întâmpină anumite dificultăţi pe care trebuie să le rezolve cu răbdare şi foarte mult tact. În cazul angajaţilor din comerţ lucrurile sunt mai clare.Ei ştiu foarte bine cât au de realizat într-un interval de timp, munca lor având continuitate, etapele fabricării fiecărui produs respectând anumite etape.Lipsa uneia din aceste etape nu duce la calitatea aşteptată a produsului.În turism aceste etape nu-şi urmează strict ordinea şi nici nu influenţează calitatea prestării acestuia. În ceea ce priveşte personalul, în cazul turismului acesta este policalificat, capabil să opereze în mod flexibil, realizând o sferă mai largă de activităţi pentru a satisface cât mai mulţi clienţi.Acest lucru se datorează neuniformităţii consumului de muncă, a perioadelor de sezonalitate şi a celor de mare intensitate. Sfera atribuţiilor este foarte clar stabilită atât în comerţ, cât şi în turism, prin fişa postului corepunzător fiecărui loc de muncă.

49

Angajaţii firmelor de comerţ şi turism trebuie să fie informaţi în legătură cu dispoziţiile legale, convenţiile colective, sistemelor şi procedurilor proprii.Acest lucru este valabil atât în cazul rezidenţilor în această ţară, cât şi celor de altă naţionalitate. Salariaţii trebuie să fie conştienţi că starea lor de sănătate reprezintă o condiţie majoră pentru calitatea muncii lor.De remarcat în cazul unităţile de cazare este programul de muncă care adesea prelungit, duce la o oboselă fizică şi nervoasă pronunţată, cu efecte negative asupra clienţilor pe moment, dar şi asupra organismului pe termen lung. Toate aceste remarci trebuie luate în seamă, deoarece sunt multe cazurile în care angajaţii preferă un loc de muncă mai puţin remunerat în schimbul securităţii locului de muncă. Tot de siguranţa locului de muncă ţin şi interdicţiile privind fumatul, cât şi consumul

excesiv

al

unor

substanţe

care

produc

dificultăţi

la

locul

de

muncă.Conducerea întreprinderii trebuie să ia în considerare interesele tuturor angajaţilor.Atât în firmele de comerţ, cât şi în cele de turism se definesc zonele în care nu se fumează, cât şi zonele special amenajate pentru fumat.În ceea ce priveşte consumul excesiv de substanţe se face referire la consumul de băuturi alcoolice, narcoticelor, medicamentelor. Cea de a treia nevoie a piramidei lui Maslow este reprezentată de dorinţa de afiliere la un anumit grup.Aceasta implică dorinţa personalului de a aparţine unui anumit grup, în cadrul căruia îşi regăseşte aspiraţiile, îşi formează noi prieteni cu care va colabora şi în scop profesional, prin schimb de experienţă.Un rol foarte important în cadrul satisfacerii acestei nevoi este ocupat de comunicare. La nivelul unei organizaţii comunicarea poate fi privită din trei perspective 23: comunicarea între indivizi (comunicare interpersonală), comunicare între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei şi comunicare organizaţională.Comunicarea este un proces de „two-way” (dus-întors), conducerea întreprinderii având responsabilitatea de a asigura comunicarea între angajaţi, dar şi între aceştia şi conducere.Cu toate acestea, sunt cazuri în care confidenţialitatea trebuie păstrată, în firmele de comerţ şi turism este prezentă în cazul

23

R.L. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 367

50

salariilor, dar şi a politicilor firmei.Această confidenţialitate prezintă anumite restricţii în procesul comunicării. Celei de a patra trepte a piramidei îi corespund nevoii de recunoaştere, de stimă faţă de sine.În cadrul unei firme cu un sistem de valori clar definit, de mare prestigiu, cu un anumit renume, tradiţie, angajaţii vor şti foarte bine ceea ce au de făcut, standardele fiind foarte clar definite.Ei vor fi mândri că lucrează într-un asemenea loc, fălindu-se cu acest lucru, vor câştiga o anumită încredere a celor din jurul lor, fiind totodată şi o bună recomandare pe viitor. Nevoile de autorealizare, pe cea de a cincea treaptă depind în foarte mare măsură de fiecare angajat, de ceea ce doreşte el să devină, cât anume este dispus să dea pentru a-şi realiza visul, de interesul lui pentru munca depusă, de rezultatul obţinut, de efectul acestui rezultat asupra lui, cât şi asupra organizaţiei din care face parte. Teoria „X” şi Teoria „ Y” În ceea ce priveşte Teoria “X” şi Teoria “Y”, angajaţii din firmele de turism sunt adepţii Teoriei “Y”, sau cel puţin aşa ar trebui să fie, deoarece prin caracteristicile personalului

din

turism

se

numără:

iniţiativa,

asumarea

responsabilităţilor,

receptivitatea, personalizarea, adaptarea la nou, răbdarea, comunicarea, înţelegerea fiecărui turist.Caracteristicile de calitate ale personalului de servire prezintă atât o latura cantitativă, cât şi una calitativă.Latura cantitativă poate să facă referire de exemplu la numărul de angajaţi la o cameră, iar latura calitativă evidenţiază priceperea, cunoştinţele de specialitate, bunul gust, eleganţa. Teoria echităţii Teoria echităţii reflectă faptul potrivit căruia categoriile socio-profesionale sunt recompensate în mod diferenţiat, în concordanţă cu valoarea posturilor.Dacă angajaţii constată că salariul lor este inechitabil şi nu se iau măsuri de schimbare a situaţiei, performanţele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi să facă un efort în plus şi să colaboreze în atingerea unor performanţe.Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul, competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente.Echitatea

51

include protecţia indivizilor de unele decizii incorecte ale managerilor, susţinerea oportunităţii egale la angajare şi promovare şi aplicarea unui sistem echitabil de plată.Echitatea este definită ca dreptate, nepărtinire, cinste.Acest concept este implementat prin acţiuni care să favorizeze un climat etic care promovează şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, concedieri. În ceea ce priveşte turismul, inechitatea poate apărea datorită desfăşurării muncii într-un mod diferit faţă de programul obişnuit al angajaţilor din comerţ, dar şi de structura orarului zilei de muncă.Angajaţii din turism lucrează în timpul weekendurilor, a sărbătorilor legale şi în cele declarate oficial zile libere (de odihnă), cu anumite întreruperi pe timpul zilei, atunci când nu sunt clienţi în cadrul acestor unităţi. În ceea ce priveşte condiţiile de muncă, salariaţiii trebuie să fie familiarizaţi cu metodele moderne de gestiune, cu aparatura şi softurile folosite.De multe ori determinantă nu este diploma de studii ci certificatul care îl autorizează să folosească anumite tehnologii.Denumirea, aspectul clădirii, vestimentaţia creează un stil, un anumit „ aer al casei”, presupunând alinierea personalului la un sistem de valori.

CAP.IV. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR DIN FIRMELE DE TURISM DIN ORAŞUL BICAZ 4.1.Contextul cercetării Cercetarea efectuată în vederea evaluării motivaţiei angajaţilor de la firmele de turism din oraşul Bicaz a fost efectuată asupra a patru unităţi din cele 6 existente în

52

acest oraş.Pentru realizarea acestei cercetări s-a folosit un chestionar(anexa nr.1) care a fost aplicat asupra unui eşantion de 25 de persoane, pe o perioadă de 3 luni.Prin acesta s-a urmărit: 

Importanţa nevoilor din piramida lui Maslow;



Criteriile care stau la baza recompensării angajaţilor;



Echitatea recompensării salariaţilor;



Delegarea sarcinilor angajaţilor;



Criteriile în funcţie de care se face promovarea salariaţilor. Firmele care au fost supuse acestei cercetări sunt : Hotel plutitor Lebăda***,

Motel"Cristina" **, Motel "Aprilend (Ceahlău)"***, Pensiunea "Bicaz" **. Aceste unităţi prezintă diferenţieri în ceea ce priveşte structura personalului, astfel: Hotel plutitor Lebăda*** - 45 de angajaţi, Motel "Cristina" ** -30 de angajaţi, Motel "Aprilend (Ceahlău)"*** -25 de angajaţi, Pensiunea "Bicaz" **- 20 de angajaţi.

4.2. Prezentarea eşantionului Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 25 de persoane din angajaţii din firmele de turism care se găsesc în oraşul Bicaz, mai precis salariaţii din următoarele unităţi: Hotel plutitor Lebăda***, Motel "Cristina" **, Motel "Aprilend (Ceahlău)"***, Pensiunea "Bicaz" ** .Aceşti 25 de angajaţi prezintă următoarea structură în ceea ce privesc funcţiile: Şofer

2 persoane, reprezentând 8% din eşantion;

Paznic

2 persoane, reprezentând 8% din eşantion;

Recepţioner

1 persoană, reprezentând 4% din eşantion;

Lenjereasă

3 persoane, reprezentând 12% din eşantion;

Bucătar

4 persoane, reprezentând 16% din eşantion;

Ospătar

7 persoane, reprezentând 28% din eşantion;

Barman

6 persoane, reprezentând 24% din eşantion;

53

Tabel nr.4.1.Structura eşantionului în funcţie de rolul lor Rol Salariaţi direct productivi Salariaţi indirect productivi TOTAL

Număr persoane 5 20 25

% 20 80 100

Repartizarea eşantionului după rolul lor

Grafic nr.4.1

În ceea ce priveşte situaţia eşantionului după vechimea în funcţie, aceasta se prezintată în tabelul numărul 4.2. Tabel nr.4.2.Structura eşantionului după vechimea în funcţie Vechime Vechime în funcţie

< 1 an

1-5 ani 16%

54

>5ani 64%

20%

Se observă că 20% din cei chestionaţi (5 persoane) au vechime în firmă de peste 5 ani, 64% (16 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 1-5 ani, iar 16%(4 persoane) au mai puţin de 1 an vechime. Repartizarea eşantionului în funcţie de vechimea în funcţie

Grafic 4.2. După cum bine se poate observa majoritatea celor chestionaţi au o vechime în muncă de peste 5 ani, din această categorie făcând parte în special persoanele cu vârsta de peste 35 de ani.Este ştiut faptul că personalul mai în vârstă prezintă o mai mare stabilitate în acţiunile pe care le întreprinde, respectiv în munca pe care o prestează.Cei mai tineri din eşantionul supus cercetării sunt principalul motiv al unei fluctuaţii în rândul angajaţilor.

4.3. Prezentarea chestionarului şi interpretarea rezultatelor obţinute Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor în societăţile de turism din oraşul Bicaz (anexa nr.1) şi cuprinde 20 de enunţuri.

55

În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor fiind lăsate pentru completare timp de o săptămână (având ca scop evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului). În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare enunţ. ● Locul de muncă În ceea ce priveşte locul de muncă rezultatele sunt astfel: 44% din eşantion (11 angajaţi dintr-un total de 30 angajaţi) sunt angajaţi la Motel Cristina, 8% din eşantion (2 persoane din 20 de persoane) aparţin colectivului din cadrul Pensiunii Bicaz, 16% din eşantion ( 4 persoane dintr-un total de 45 de salariaţi) fac parte din Hotel plutitor Lebăda, 32% din eşantion (8 persoane din cei 20 de angajaţi) sunt salariaţi ai Motelului Aprilend Ceahlău. Tabel nr.4.4.Repartizarea eşantionului în funcţie de locul de muncă Nr.c rt. 1 2 3 4

Denumire unitate

Număr persoane

Motel Cristina Motel Aprilend Ceahlău Pensiune Bicaz Hotel Lebăda TOTAL

%

11 8 2 4 25

Repartizarea angajaţilor după locul de muncă

56

44 32 8 16 100

Grafic 4.3. Din datele prezentate mai sus se observă că majoritatea celor care fac parte din eşantion sunt angajaţi ai Motelului Cristina, cu o pondere de 44%, fiind urmaţi de Motel Aprilend Ceahlău, în proporţie de 32%, Hotel Lebăda 16%, Pensiune Bicaz 8%. ● Vârsta În ceea ce priveşte vârsta s-a ajuns la următoarea concluzie : 52%(13 persoane) au vârsta cuprinsă între 18-30 de ani, 36%(9 persoane) se încadrează în intervalul 30-45 ani, 12%(3 persoane) au vârsta peste 45 de ani.Se observă că personalul este în general tânăr, cea mai mare având-o persoanele cu vârta cuprinsă în intervalul 18-30 de ani. Tabel nr.4.5.Repartizarea eşantionului în funcţie de vârsta Nr.Crt. Vârsta 1 18-30 ani 2 30-45 ani 3 peste 45 ani

Număr persoane 13 9 3

% 52 36 12

Repartizarea eşantionului în funcţie de vârstă

57

Grafic 4.3. Se poate observa foarte bine faptul că majoritatea celor chestionaţi se încadrează în intervalul de vârstă 18-30 ani, de aici rezultând faptul că angajaţii sunt preponderent tineri.Această caracteristică evidenţiază că sunt persoane dinamice, active, dornice de muncă, dar care prezintă şi un anumit risc în ceea ce priveşte fluctuaţia.

● Factorii care au determinat alegerea locului de muncă Ordinea factorilor care au determinat alegerea locului de muncă, în funcţie de importanţă(6 nota maximă, iar 1 este nota minimă) este prezentată în tabelul numărul 4.6.Aceşti factori sunt : salariul, stabilitatea locului de muncă, prestigiul unităţii, colectivul din care urma să facă parte, familia, întâmplarea.

58

Tabelul nr.4.6. Factorii care au determinat alegerea locului de muncă Nr.crt.

Factori motivaţionali

Nota

1 2 3 4

Salariul Stabilitatea locului de muncă Prestigiul unităţii Colectivul din care urma să faceţi parte 5 Familia 6 Întâmplarea TOTAL

6 5 3 4 2 1

Număr persoane 15 4 1 2 1 2 25

% 60 16 4 8 4 8 100

Repartizarea factorilor care au determinat alegerea locului de muncă

Grafic 4.4. Prin analizarea datelor de la această întrebare se poate observa că ordinea criteriilor este următoarea : salariul, stabilitatea locului de muncă, colectivul, întâmplarea, familia şi prestigiul unităţii.Aceste elemente evidenţiază foarte clar piramida lui Maslow, precum şi ordinea satisfacerii nevoilor.

59

Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi fundamentale pentru existenţa omului. Într-o primă etapă unităţile de cazare şi alimentaţie din oraşul Bicaz trebuie să-şi concentreze întreaga atenţie în vederea satisacerii nevoilor de bază şi de securitate ale angajaţilor, întrucât, conform principiului emergenţei nevoilor lui Maslow, când un angajat câştigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenţia se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câştigat.Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale.Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii şi comportamentului individului şi în acest sens nevoile sunt motivaţionale.Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu echivalează câştigul altora de pe acelaşi nivel sau din acelaşi domeniu. Angajaţii resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază. În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent pe necesitatea asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajaţii din unităţile de cazare şi alimentaţie să nu fie supuşi unor presiuni de ordin psihologic (şomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul secţiei). Măsurile prin care Motel Cristina, Hotel plutitor Lebăda, Motel Aprilend Ceahlău, Pensiune Bicaz ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii şi de asigurări coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiţii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor. Caracteristica esenţială a nevoilor de apartenenţă este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip colegial, fie de tip ostil, de aceea firma trebuie să acorde o importanţă sporită acţiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivităţi, premii pentru rezultate deosebite, activităţi în afara programului de lucru, dar şi încurajarea lucrului în echipă.

60

Dintre toate nevoile resimţite de angajaţi cele mai puternic percepute sunt nevoile fiziologice. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai performanţi decât cei motivaţi de nevoile de bază. Bineînţeles, trebuie avut în vedere şi faptul că diferitele nevoi pot acţiona concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii.

● Comparaţia salariului din firmele analizate În ceea ce priveşte salariul comparativ cu concurenţa situaţia putem să afirmăm că situaţia se prezintă astfel : angajaţii de la Motel Cristina sunt cei mai mulţumiţi de salariul lor, fiind urmaţi de Hotel Lebăda, Motel Aprilend Ceahlău şi Pensiune Bicaz.Situaţia este evidenţiată în tabelul de mai jos fiind reprezentată prin “+”, reprezentând o situaţie favorabilă faţă de celelalte firme şi “-” arătând o situaţie mai puţin favorabilă. Tabel.nr.4.7.Comparaţia salariilor pe unităţi Motel Cristina Motel Cristina Motel Aprilend Ceahlău Hotel plutitor Lebăda Pensiune Bicaz

Motel Aprilend Ceahlău

Hotel plutitor Lebăda

Pensiune Bicaz

+

+ -

+ +

-

+

+

+

+

● Criteriile după care se face retribuirea primelor

61

La întrebarea numărul 10 sunt urmărite criteriile după care se face distribuirea primelor, importanţa lor în recompensarea angajaţilor, dar şi frecvenţa cu care se acordă acestea (criteriul 4).Situaţia se prezintă astfel : Tabel nr.4.8.Criteriile pentru acordarea primelor Nr.crt. 1 2 3 4

Criterii Vechime Rezultatul în muncă În mod egal Indiferent cum ,dar să fie mai des

Număr persoane 2 0 20 3

% 8 0 80 12

Grafic 4.5. Foarte bine se poate observa că personalul firmelor Motel Cristina, Motel Aprilend Ceahlău, Pensiune Bicaz, Hotel plutitor Lebăda sunt recompensaţi într-un mod echitabil.Această recompensare este egală pe orizontală, adică angajaţii cu aceleaşi posturi primesc recompense egale, dar acestea diferă în funcţie de categoria profesională în care se încadrează.

62

● Criteriile după care se fac promovările La întrebarea numărul 11 sunt prezentate criteriile după care se fac promovările.Printre aceste criterii se numără : rezultate, vechime, lucru peste program, relaţii personale. Tabel nr.4.9. Criteriile după care se face promovarea Nr.crt. Criterii Număr % persoane 1 Rezultate 16 64 2 Vechime 3 12 3 Lucru peste program 4 16 4 Relaţii personale 2 8 TOTAL 25 100 Criteriile pe baza cărora se fac promovările

Grafic 4.6. Prin intermediul acestei întrebări se face referire la nevoile de stimă.Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternici, încrezător în fortele proprii, aprecierea acestor persoane de către alţii(persoane atât din

63

mediul intern unde îşi desfăşoară activitatea salariatul promovat, cât şi din mediul extern) şi totodată creşterea imaginii de sine.Gradul în care nevoile

de stimă

sunt

percepute de angajaţi le poate situa undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanţă majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active şi ar fi fost percepute mai puternic de angajaţi. Astfel pentru unităţile de cazare şi alimentaţie din oraşul Bicaz apare Manager integrarei perfecţionare mun cii

stringentă necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu de măsuri adecvate permiţând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesităţile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial. Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă prin atribuirea

unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de realizare şi

responsabilitate. ● Relaţiile angajat-angajator Este esenţial ca superiorul să cunoască foarte bine profilul psihologic al subordonaţilor, pentru că nu toţi agreează acelaşi mod de comunicare.Sunt persoane care preferă ca aprecierea lor să fie făcută publică, manifestarea recunoştinţei să aibă loc în prezenţa colegilor sau în cadrul unei şedinţe.

● Relaţia dintre interesele salariaţilor şi interesele angajatorilor În privinţa întrebării numărul 13 majoritatea celor chestionaţi, în proporţie de 68%(17 persoane) au spus că interesele lor se regăsesc doar parţial în interesele firmei,

64

12%(3 persoane) afirmă că interesele lor se regăsesc în interesele organizaţiei, 16%( 4 persoane) nu sunt interesaţi, iar 4%(o persoană) nu-şi regăsesc interesele în interesele organizaţiei.Acest lucru se poate datora lipsei unor scopuri şi obiective clare, sarcinilor care li se dau angajaţilor într-un timp redus, angajatul se simte izolat în cadrul organizaţiei, nu sunt fixate termen limită, fişele postului nu cuprinde mare lucru în afară de salariu, nu sunt scrise obligaţiile de serviciu sau sunt în contradicţie cu ce doreşte conducerea de la angajatul respectiv.

Situaţia dintre interesele firmei şi ale angajaţilor

Grafic nr.4.7. De aici putem ajunge la concluzia că primul loc este ocupat de recompensa bănească, şi anume salariul, fiind urmat de siguranţa locului de muncă.Este bine ştiut faptul că oferta locurilor de muncă pe piaţa oraşului Bicaz este foarte redusă.

● Factorii motivatori ai muncii La întrebarea 15 s-a dorit să se afle factorii care îi motivează pe angajaţi să lucreze mai bine.Aceşti factori sunt : o primă, 12%(3 persoane) ; o avansare în funcţie,

65

16%(4 persoane) ; lauda şefului, 8%(2 persoane) ; o mărire de salariu pe acelaşi post, 48%(12 persoane) ; critica şefului, 16%(4 persoane). Ceea ce reiese din această situaţie este faptul că comportamentul angajaţilor este determinat într-un mod decisiv de salariu, fiind urmat de critica şefului, avansarea în funcţie, primă, lauda şefului.Se ştie faptul că comportamentul angajaţilor din România evoluează într-o direcţie bună doar atunci când sunt sub presiune, ameninţaţi, sancţionaţi, cu toate că după cum se ştie critica nu este constructivă asupra salariaţilor, făcându-i să-şi piardă încrederea în sine. Repartizarea factorilor motivatori ai muncii

Grafic 4.8.

● Condiţiile de muncă Condiţiile de muncă care se regăsesc la unităţile de cazare şi alimentaţie din oraşul Bicaz sunt relativ bune, acestea trebuind să insiste asupra îmbunătăţirii

66

condiţiilor de lucru (temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra modului de stabilire a concediilor de odihnă, şi pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activităţii de bază ( orar de lucru şi pauze rezonabile). ● Problema delegării sarcinilor Delegarea puterii unul dintre acele concepte care au invadat vocabularul nostru de zi cu zi la serviciu, astfel încât el a devenit comun, însă puţini acordă întreaga atenţie care i se cuvine. În primul rând, delegarea puterii este o strategie de management extrem de importantă. În ceea ce priveşte delegarea sarcinilor 15 persoane(60%) au răspuns că s-ar bucura dacă ar fi delegaţi cu o mai mare responsabilitate, 4 persoane(16%) ar accepta dar în condiţiile în care sarcinile ar fi uşoare, 3 persoane(12%) şi-ar asuma responsabilitatea, dar în functie de natura sarcinilor, 2 persoane(8%) nu ar accepta să realizeze sarcini suplimentare din cauza lipsei timpului, 1 persoană (4%) nu sunt interesaţi deloc.Această lipsă de timp este motivată de faptul că salariaţii care au afirmat acest lucru au de îndeplinit deja multe sarcini, iar suplimentarea numărului acestora nu ar duce la nici o realizare, nu ar avea nici un rezultat benefic asupra nici asupra organizaţiei, nici asupra salariatului în cauză. Cel care deleagă trebuie să-i explice şi să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta.În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cât şi personalitatea.

Repartizarea eşantionului în ceea ce priveşte delegarea sarcinilor

67

Grafic 4.9. ●Munca în echipă Angajaţii motivaţi, care lucrează în mod armonios în echipă, ajung la cele mai bune rezultate. La întrebarea numărul 19 situaţia s-a prezentat astfel : 56%(14 persoane) au fost de părere că oamenii cu care lucrează sunt simpatici şi lucrează bine împreună ; 40%(10 persoane) stăpânesc conflictele din interiorul organizaţiei, iar 4%(1 persoană) au afirmat că cel mai bine lucrează singuri. Conducerea trebuie să-i arate angajatului că îi pasă de ceea ce este şi ceea ce face el în cadrul grupului, să-i laude iniţiativele sau reuşitele, să-i recunoască meritele profesionale şi umane prin prime sau promovări.

Repartizarea eşantionului în ceea ce priveşte munca în echipă

68

Grafic 4.10.

Întreprinzătorii(managerii) de la unităţile : Hotel plutitor Lebăda***, Motel "Cristina" **, Motel "Aprilend (Ceahlău)"***, Pensiunea "Bicaz" ** trebuie să pună foarte mult accent de comunicarea dintre angajaţi.De aceea ei trebuie să stimuleze mult mai mult munca în echipă, pentru ca aceştia să interacţioneze mult mai mult. Concluzii După cum s-a observat pe primul loc sunt nevoile care au importanţă majoră pentru salariaţii din aceast oraş sunt cele fiziologice, iar apoi cele de securitate.Acest lucru se datorează nivelului de trai scăzut al acestei zone, a numărului de locuri de muncă redus, dar şi a salariilor scăzute. Lipsa unor motivaţii pentru salariaţii firmelor bicăjene şi personalul tânăr sunt pricipalele cauze ale fluctuaţiilor de personal. Delegarea angajaţilor cu sarcini suplimentare este iar o problemă întâlnită la firmele asupra carora s-a realizat cercetarea.Este bună această delegare pentru angajat deoarece creşte încrederea în sine, făcându-l să se simtă important.

69

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

70

Strategiile privind motivarea angajaţilor din unităţile de cazare şi alimentaţie din oraşul Bicaz cad în sarcina tuturor managerilor din cadrul acestor unităţi organizatorice, comunicare constituind un element foarte important, chiar esenţial putem spune. Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să corespundă cu mentalitatea şi cu personalitatea organizaţiei.Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta.Recompensarea trebuie să stimuleze comportamentele dorite sau comportamente noi.Tehnicile de recompensare pot fi financiare sau nefinanciare, deoarece pe lăngă hrană şi adăpost, omul este dominat şi de dorinţa de stimă, de recunoaştere a meritelor sale.Echitatea în ceea ce priveşte recompensarea trebuie să fie prezentă în firme, având un impact foarte mare asupra angajaţilor. Firmele trebuie să fie conştiente că principalul motiv pentru care oamenii merg la muncă este remunerarea pentru efortul depus.Acestea trebuie să aibă în vedere faptul că plata este principalul motiv pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă, dar aceasta nu reprezintă singura recompensă pe care o aşteaptă oamenii ca remuneraţie pentru munca depusă.Recompensare trebuie să ţină seama de nevoile diferite resimţite de oameni, prin urmare trebuie observat comportamnetul angajaţilor şi nu personalitatea lor.Unii dintre aceştia doresc bani, alţii vor să îşi găsească noi prieteni, alţii vor să fie respectaţi, alţi să lise recunoască meritele atât de către colegi, cât şi de către conducere.De o deosebită

importanţă sunt şi recompensele

nefinanciare,

deoarece acestea acţionează pe plan psihologic, fiind reprezentate de recunoaştere, promovare pe o treaptă ierarhică superioară, obţinerea unor vouchere, zile de concediu, etc.Crearea unui mediu de muncă stimulativ şi productiv este benefic atât pentru management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele părţi. Rezultatele sunt extrinseci, presupunând existenţa unui intermediar(lauda) şi intrinseci, rezultate direct din performanţa în muncă(satisfacţia în urma îndeplinirii unor sarcini dificile). Delegarea de sarcini suplimentare angajaţilor are efect atât asupra angajaţilor, cât şi asupra firmei, prin reducerea costurilor impuse de angajarea de nou personal, dar şi de economisire de timp.

71

Prin recompensarea şi recunoaşterea meritelor, angajaţii resimt importanţa lor pentru organizaţie şi faptul că pot contribui la dezvoltarea organizaţională.Ei se vor resimţi importanţi şi respectaţi, astfel încât se vor implica mult mai mult în munca lor. Tinerii au aşteptări mari de la viitorii lor angajatori, dorind un loc de muncă stimulant care să le ofere un grad ridicat de satisfacţie profesională.Angajatorii pentru a putea răspunde exigenţelor noii generaţii de salariaţi ar trebui să-i considere pe aceştia o prioritate pentru organizaţie. Salariaţilor trebuie să li se acorde o anumită libertate de acţiune şi independenţă, aceasta favorizând perfecţionarea lor atât pe plan personal, cât şi profesional. Munca în echipă trebuie încurajată.Pentru a îmbunătăţi spiritul de echipă, angajaţii trebuie să iasă împreună în oraş, în afara orelor de lucru, să participe la evenimente de orice fel(cultural, sportiv).Vechii angajaţi trebuie să-i ajute pe noii angajaţi să se acomodeze în noul loc de muncă şi să se integreze în cu noii colegi. În concluzie, strategia de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele precum şi recompensele indirecte în vederea obţinerii performanţelor dorite.

BIBLIOGRAFIE

72

1.Albert Nicolae, cu colaborarea Guy Amoureux, Lujan C., Hoffmann-Hervé M., Lebouin-Gelabert C., Taillardat J, Diriger et motiver, Art et pratique du management, Ed.Organizaţiei, Paris, al doilea tiraj 2003 2.Allaire J., Fârşirotu M., Management strategic- Strategiile succesului în afaceriEd.Economică, 1998 3.Anghel D.,Constantinescu, M.Dobrin, S.Niţă, A.Niţă, Managementul resurselor umane, Colecţia naţională, tipărit la SEMNE’ 94 S.R.L., Bucureşti 1999 4.Armstrong M., Human Resource Management.Practice, Ediţia a 8 a, Ed.Kogan Pace , 2001 5.Borza M., Iniţierea şi administrarea afacerilor în domeniul agroalimentar, Suport de curs, Anul universitar 2006-2007, Iaşi 6. Cărpărescu Gh., Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Ed.Rosetti, 2005 7.Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005 8.Cornescu V., Druica E., Întreprindere, Management, Profit, Ed. All Beck, Bucureşti 2005 9.Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizaţiei,

Editura All

Beck, Bucureşti 2003 10.Dumitrescu Ion, Managementul resurselor umane-Suport de curs-Ed.THR CG Doc, Bucureşti 2004 11. Dr.Ionescu I., Turismul fenomen social-economic şi cultural, Ed.Oscar Print, Bucureşti 2000 12.Ferenţ E., Comerţul-Economie şi Management, Ediţia a II a revăzută şi adăugită, Ed.Politehnium, Iaşi 2004 13.Ferenţ E., Economia şi managementul turismului, Ed. .Politehnium, Iaşi, 2004 14. Keenam Kate, Ghidul managerului eficient-Cum să motivezi- Grup de Editură şi Consultanţă în afaceri, 1997 15.Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Ed.Tipo Moldova, Iaşi 2001 16.Maxim E., Mangementul calităţii, Sinteză, Iaşi 2005

73

17.Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997 18. Neagu C. Managementul firmei, Ed.Tritonic Bucureşti 2004 19. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, concepte şi aplicaţii practice, Ediţia a V a, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2002 20.Nicolescu O., Management, Ediţia Verboncu a III a revizuită, Bucureşti 1999 21.Niţă V., Butnaru G.I., Gestiune Hotelieră, Curs, Aplicaţii, Grile, Ed.Tehnopress, Iaşi 2005 22.Prodan A., Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002 23. Prodan A., Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi 1998 24.Radu P., Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iaşi 2004 25.Stanciu S., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane Ed.Comunicare.ro, Bucureşti 2003 1.Tribuna Economică -Modificări ale codului fiscal- nr.36/2006 2.Tribuna Economică -Modificări la normele Codului Fiscal- nr.2/2007 Internet : www.mturism.ro www.fastnews.ro www.profilescan.ro www.business.ro

74