La Responsabilité Sociale Des Entreprises [PDF]

Zitiervorschau

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© Éditions EMS, 2020 Tous droits réservés www.editions-ems.fr ISBN : 978-2-37687-381-5 (Versions numériques)

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COLLECTION QUESTIONS DE SOCIÉTÉ dirigée par Olivier MEIER

LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES Des relations sociales à la dimension stratégique

Coordonné par Christian LE BAS et Sylvaine MERCURI CHAPUIS

136 boulevard du Maréchal Leclerc 14000 Caen

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SOMMAIRE Avant-propos ....................................................................................... 8 Introduction ....................................................................................... 10 Chapitre 1. La RSE à l’ESDES : de l’enseignement et la recherche au vécu des valeurs de la responsabilité sociale de l’entreprise (1987-2011)......................................................................................... 13 1. Management responsable : « mainstream » d’un projet pédagogique de l’ESDES ............................................................ 14 2. Nouvelle offre pédagogique basée sur l’évolution de la problématique du développement durable .................................. 16 3. Quelques dates (clés) significatives : période 2002-2004............ 19 4. ESDES émergence de la recherche centrée sur le développement durable et le management responsable « GEMO » 2003 ............ 21 5. Montée en puissance de la production de la recherche ESDES .. 24 Conclusion ....................................................................................... 29 Chapitre 2. Éthique des affaires et RSE : quelle articulation ? .... 33 Introduction ..................................................................................... 33 1. Entreprise et société : regard sur le contexte contemporain ........ 34 2. Éthique des affaires et RSE : différence(s) et complémentarité .. 37

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UNE VISION « MANAGÉRIALE »

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Chapitre 3. Une vision « managériale » des rapports de l’entreprise et de la société : la responsabilité sociale stratégique de Porter et Kramer ............................................................................................... 49 Introduction ..................................................................................... 49 1. Porter et Kramer (2006) : analyser des relations entreprise/société plutôt que des tensions ................................................................ 51 2. La RSS pour innover ................................................................... 58 Conclusion ....................................................................................... 64 Chapitre 4. Reporting RSE, reporting de l’immatériel. L’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise comme enjeu ...... 69 1. Le reporting de l’immatériel, un construit socio-historique évolutif......................................................................................... 70 2. L’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise comme point focal .................................................................................... 72 Chapitre 5. La RSE dans un contexte duopoliste : une approche par la théorie des jeux....................................................................... 75 Introduction ..................................................................................... 75 1. Le modèle .................................................................................... 79 2. Analyse des équilibres ................................................................. 81 3. Impact des contrats incitatifs sur le bien-être social .................... 86 Conclusion ....................................................................................... 86 Annexes ........................................................................................... 89 Chapitre 6. Management de l’innovation et engagement RSE : perspectives de croisement offertes par le Design Thinking ......... 91 Introduction ..................................................................................... 91 1. Cadre conceptuel de l’étude ........................................................ 92 2. Présentation de l’étude empirique : le cas Hutchinson ............... 95 3. Résultats....................................................................................... 99 4. Discussion ................................................................................. 104 Conclusion .................................................................................... 106

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

Chapitre 7. Types de RSE, types d’innovation : un bilan de travaux empiriques ....................................................................................... 111 1. RSE et innovation : un cadrage théorique ................................. 112 2. Les types d’innovation ............................................................... 114 3. Les premiers travaux de l’ESDES sur la relation RSE/innovation (Le Bas et al., 2010) .................................................................. 115 4. Profils de RSE et types d’innovation (Bocquet et al., 2013) ..... 116 5. RSE et innovation environnementale (Poussing et Le Bas, 2013 ; Le Bas et Poussing, 2016) ......................................................... 117 6. RSE, innovateur complexe et nouveaux types d’innovation organisationnelle et de marketing (Bertrand et al., 2020) ......... 119 Conclusion ..................................................................................... 122 Chapitre 8. François Perroux (1903-1987) : une pensée économique précurseur de la responsabilité sociale de l’entreprise ? ............. 127 1. La RSE comme enjeu politique du rôle de l’entreprise dans la société ........................................................................................ 129 2. Anthropologie économique et conception de l’entreprise chez Perroux ..................................................................................... 131 3. La question du développement humain ..................................... 133 4. La question du pouvoir des agents économiques ..................... 135 5. La communauté de travail comme instance de régulation ........ 137 Conclusion ..................................................................................... 141 Chapitre 9. L’évolution du comportement de RSE d’une entreprise forestière en Afrique. Une analyse lexicométrique....................... 144 Introduction ................................................................................... 144 1. Comprendre les changements dans les pratiques RSE des entreprises.................................................................................. 146 2. Champ empirique de la recherche et méthodologie .................. 150 3. Résultats..................................................................................... 154 Conclusion ..................................................................................... 160 Annexes ......................................................................................... 164

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UNE RSE OU DES RSE

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Chapitre 10. Une RSE ou des RSE ? La réalité des entreprises du jouet au prisme de l’innovation et du business model ................. 166 1. D’une approche philanthropique à une prise en compte stratégique de la RSE ................................................................ 167 2. La RSS, entre business model et innovation .............................. 170 3. Les différents types de RSE : illustration dans le secteur des jeux et jouets ....................................................................... 174 4. Méthodologie ............................................................................. 174 5. Résultats et analyse .................................................................... 175 Conclusion ..................................................................................... 183 Chapitre 11. La « RSE politique » : genèse et fondements théoriques......................................................................................... 187 Introduction ................................................................................... 187 1. Genèse et définitions de La « RSE politique » ......................... 188 2. Les fondements théoriques de la RSE politique ....................... 193 Conclusion ..................................................................................... 200 Conclusion Performer la RSE : relier recherche, pédagogie et pratique de la RSE .......................................................................... 204 Présentation des auteurs................................................................. 208

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AVANT-PROPOS Olivier Maillard

«Dans un monde globalisé et numérique, l’ESDES prépare les étudiants et les professionnels, par l’Éducation et la Recherche, à créer durablement de la valeur, an de favoriser l’émergence d’une économie responsable». Cette mission dont s’est dotée l’ESDES en 2015 au moment d’écrire son Plan Stratégique «Vision 2020» est l’héritière de la raison d’être qui a dicté la création de l’École en 1987: changer le monde en changeant les comportements. L’ESDES contribue depuis 30 ans à enrichir le savoir en matière de sciences de gestion mais aussi à améliorer les outils de management utilisés dans les organisations. L’ouvrage collectif dirigé par Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis est le résultat de plus de 30 ans de réexions et de travaux des enseignants-chercheurs de l’ESDES. Il atteste de la diversité et de la richesse des travaux menés ainsi que de la tradition dans laquelle ces derniers se sont inscrits. L’ESDES s’est aussi dotée d’un projet pédagogique singulier, que rappelle de manière très pertinente Patricia David, dans le premier chapitre de cet ouvrage: faire grandir nos étudiants en les «frottant» aux enseignements de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Depuis 2018, le curriculum s’est enrichi de nombreuses Master Class permettant aux enseignants-chercheurs de l’École de partager avec nos étudiants leurs recherches récentes en matière de RSE. Et partant d’inciter ces derniers à orienter leur mémoire de recherche appliquée vers des thématiques dans lesquelles leurs enseignants sont des experts.

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AVANT-PROPOS

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L’École a également depuis 2018 favorisé l’hybridation de ses cursus. Ainsi, propose-t-elle à nos étudiants de Master de suivre une spécialisation « Law and Management » créée avec la faculté de Droit de l’UCLy ou bien la spécialisation « Management Éthique des Innovations Biotechnologiques » avec l’ESTBB de l’UCLy. Plus récemment, l’ESDES et la Faculté de Philosophie ont lancé une spécialisation conjointe de Master «Management, Sciences Humaines et Innovation». L’idée de ces programmes est de favoriser la pluridisciplinarité, de permettre aux étudiants de se doter d’un double regard (celui du juriste-manager, du biologiste-manager ou du philosophemanager), seul à même de rendre le discernement possible ainsi que la prise de recul. Autant d’attributs nécessaires à un exercice responsable du management. Enn, depuis 2018, chaque étudiant est tenu de réaliser une mission humanitaire, sociale et citoyenne (appelée Solicity). D’une durée de 2mois minimum, bénévole, cette mission est l’occasion pour chaque étudiant de se confronter à des populations défavorisées, de donner du temps, de développer l’écoute et l’humilité dont chaque manager doit être pourvu. Le projet de l’ESDES s’est ané au cours du temps. Les démarches d’accréditation ont été des marqueurs importants. La demande d’habilitation à conférer le Grade de Master (obtenu en 2006 et régulièrement renouvelé) a été l’occasion de formuler pour la première fois le projet de l’ESDES et de le soumettre à nos parties prenantes. Les démarches d’accréditation internationale menées depuis 2017 (EPAS de l’EFMD pour le Programme Grande École et AACSB pour l’Institution dans son ensemble) nous poussent à régulièrement repréciser la cohérence stratégique entre la Mission de l’École, sa Vision et les Valeurs qui sont les siennes. Plus particulièrement, l’analyse de l’impact de l’École (au cœur à la fois d’AACSB et d’EPAS) sur les parties prenantes nous contraint à mieux travailler la singularité et l’ecacité de notre modèle. Nos instances d’accréditation reconnaissent que l’ESDES occupe une place à part. J’espère que la lecture de cet ouvrage vous en convaincra.

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INTRODUCTION Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis

Ce livre traite de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et de la façon dont elle a été pensée, comprise et enseignée à l’ESDES. Il donne en premier lieu à lire l’histoire de l’appréhension de la RSE par les enseignants-chercheurs de l’ESDES. Il retrace ainsi comment elle a irrigué les enseignements et la formation de futurs cadres et managers. Il fournit ensuite une idée de comment les enseignants de l’ESDES s’en sont saisis et ont fait progresser la connaissance et la recherche académique sur la RSE. Cet ouvrage est donc représentatif de l’implication de l’ESDES dans la réexion sur la RSE. Il est le fruit d’un travail coordonné conjointement par Christian Le Bas et Sylvaine MercuriChapuis sur une idée originelle de la direction de l’école. Nous remercions sincèrement AnneDeshors pour son aide quant à la nalisation du manuscrit. Il rassemble onze chapitres qui suivent pour la plupart un format académique1 et permettent d’appréhender la RSE au travers des relations sociales et stratégiques. Dans le chapitre1, Patricia David partage le vécu des valeurs de la RSE au travers des pratiques d’enseignement de l’ESDES depuis l’origine de l’école. Dans le chapitre2, Benjamin Chapas étudie les diérences entre l’éthique des aaires et la RSE. Sujet important pour un meilleur enseignement des valeurs de responsabilité des cadres et managers. Dans le chapitre3, Christian Le Bas et Sylvaine 1. Nous remercions les éditions Garnier d’avoir permis de reprendre dans ce livre des articles publiés dans la revue Entreprise et Société .

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INTRODUCTION

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MercuriChapuis rappellent les travaux fondateurs de Porter et Kramer quant à la dénition et les implications de la RSE stratégique. Concept crucial à tout enseignement solide autour des démarches RSE. Dans le chapitre4, Jean-Claude Dupuis, qui dirigea la recherche à l’ESDES, met en lumière l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise au travers du reporting RSE et de l’immatériel. Son travail est crucial dans une perspective d’audit. Les chapitres suivants orent une description des travaux de l’ESDES sur la frontière des connaissances portant sur la RSE des chercheurs de l’école. Dans le chapitre 5, Kadohognon Sylvain Ouattara aborde la RSE dans un contexte duopoliste à travers la théorie des jeux. Sandra Fagbohoun, dans le chapitre 6, tire les enseignements d’une étude de cas liant RSE et le design thinking. Le chapitre 7 suivant porte aussi sur l’innovation. Souhaila Kammoun, Christian Le Bas et SylvaineMercuri Chapuis nous invitent à travers un bilan de travaux empiriques réalisés à l’ESDES, à rééchir au lien entre la RSE et l’innovation. Programme de recherche qui a nourri beaucoup d’études empiriques récemment et qui s’appuie sur le modèle de la RSE stratégique de Porter. Dans le chapitre 8, Patrick Gilormini propose une analyse originale de la pensée économique de François Perroux, en la présentant comme une vision précurseur de la RSE. Dans le chapitre9, Christian Le Bas, Laurence Nkakene Molou et Murielle Natacha MBouna étudient une entreprise forestière africaine an d’appréhender la thématique de l’évolution des types de comportements de RSE d’une même entreprise (thème ouvert naguère par les travaux de Zadek). Dans le chapitre 10, Karen Delchet-Cochet et Linh-Chi Vo nous orent un pertinent descriptif des entreprises du jouet au travers le prisme de l’innovation, du business model et de la RSE. Dans le chapitre 11, Inès Dhaouadi s’attache à aborder la dimension politique de la RSE, nouvelle thématique riche d’implications pour mieux saisir les stratégies d’entreprises. Finalement ce livre collectif vise à répondre à un double but. En premier lieu, comment enseigne-t-on la RSE dans les Business Schools? Ici l’exemple et l’expérience de l’ESDES servent d’illustrations. Quelle approche de la RSE, que l’on doit distinguer de l’éthique des aaires, fait principalement l’objet des enseignements et des schémas d’aide à la décision des entreprises? Le modèle de la RSE stratégique élaboré par Porter est ici central et constitue une partie de l’ADN de l’école. En second lieu, quels progrès des connaissances (plus) fondamentales ont pu être enregistrés ces dernières années à travers l’activité de recherche des enseignants chercheurs de l’ESDES ? Ici les idées

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

se déploient dans beaucoup de directions et concernent les implications économiques et managériales de la RSE. Pour conclure cet ouvrage et enrichir le débat, Jean-Pascal Gond, dans la postface, montre comment la recherche et son enseignement possèdent une capacité à produire de nouvelles identités managériales, et à équiper les acteurs d’outils leur permettant de conduire leurs aaires autrement. Bonne lecture!

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CHAPITRE 1. LA RSE À L’ESDES : DE L’ENSEIGNEMENT ET LA RECHERCHE AU VÉCU DES VALEURS DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (1987-2011) Patricia David

Nous allons présenter rapidement l’historique de l’émergence et de la réalisation d’un projet pédagogique original, fondé sur des valeurs inscrites dans la création de l’ESDES en 1987, les valeurs de la responsabilité individuelle et collective, le management responsable. Nous pouvons retrouver ces valeurs et objectifs fondateurs dans le nom même de l’ESDES, à savoir «École Supérieure pour le Développement Économique et Social », valeurs caractéristiques dénissant cette École lyonnaise de management, positionnée dès sa création dans l’univers de l’enseignement de gestion avec un projet fort de formation des managers responsables. Nous allons présenter dans un premier temps le projet pédagogique originel de l’ESDES basé sur les valeurs constitutives du management responsable. Dans un deuxième temps nous analyserons l’ore pédagogique originelle de l’École intégrant la problématique du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise. Dans notre troisième partie nous revenons sur les événements signicatifs participant à l’émergence de la recherche au sein de l’ESDES centrée sur la RSE. Enn, dans notre quatrième partie, nous nous intéresserons au processus de dynamisation de la recherche à l’ESDES. Pour

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

terminer, nous allons présenter rapidement les travaux de l’hybridation thématique structurés autour de la problématique du management responsable à l’ESDES.

1. MANAGEMENT RESPONSABLE : « MAINSTREAM » D’UN PROJET PÉDAGOGIQUE DE L’ESDES Le nom de l’École est ancré dans les valeurs fortement liées à la philosophie de François Perroux selon lequel: « L’ordre entre les hommes– occasionnel ou durable– découle d’une image commune de leur destinée et d’un projet acceptable par tous» (Perroux, 1982). C’est ainsi que nous pouvons armer que l’on retrouve en ligrane, dès sa création et tout au long de sa progression, les préoccupations liées au management responsable dans l’ADN du projet pédagogique de l’ESDES1. 1.1. Projet pédagogique global

Dès le départ, il s’agissait d’un projet pédagogique global, car si l’ESDES est restée dèle à ses valeurs humanistes fondatrices, en valorisant la place des sciences humaines, économiques et sociales, la progression de son projet pédagogique prenait également en compte une approche intégrant constamment les outils innovants de management au service des entreprises confrontées aux bouleversements survenant dans l’environnement économique, social et environnemental des entreprises, tant au niveau local, régional, national et international. C’est dans ce rapprochement entre les enseignements professionnalisant habituellement présents dans les Écoles de management et les enseignements s’inscrivant dans la tradition des enseignements humanistes de l’Université Catholique de Lyon qu’un projet fécond et évolutif de la formation des managers éthiquement responsables a été ancré. Il nous semble intéressant de rappeler que l’année même de la création de l’ESDES, à savoir 1987, un nouveau concept est apparu avec le rapport de la commission mondiale sur l’environnement et le dévelop1. Plusieurs disciples de Perroux ont participé à la création de l’ESDES, notamment GilbertBlardone, directeur de recherche de l’ISSA (Institut de Sciences Sociales Appliquées de L’UCLy), l’institution qui a mis en place au sein de l’Université Catholique de Lyon un enseignement systémique et pluridisciplinaire de l’Économie du développement avec la collaboration de géographes, sociologues, politologues, philosophes et théologiens.

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LA RSE À L’ESDES

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pement de l’ONU- rapport Bruntland- (Brundtland, 1987) «Notre avenir à tous » (Our Common Future): le concept du développement durable. Ce concept est déni comme suit: «[…] mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». C’est cette même philosophie qui a accompagné de façon implicite dans un premier temps le développement de l’École depuis sa création et tout au long de son développement et de sa progression dans l’univers des Écoles de commerce, tant au niveau de son ancrage régional, qu’au niveau national et international. 1.2. Projet pédagogique évolutif

Dans la mesure où les savoirs et savoir-faire traditionnellement transmis dans les écoles de commerce et de management sont de plus en plus confrontés à l’accélération de la remise en question des cadres référentiels traditionnels, le projet pédagogique global se devait de constamment innover en intégrant dans son ore des nouveaux outils et enseignements. C’est ainsi que dans un texte de 2003 qui s’interrogeait sur la nalité de la formation à l’ESDES nous pouvons découvrir l’importance fondamentale que les responsables de l’ESDES attribuaient à la qualité et l’ecacité de formation universitaire qui joue un rôle primordial dans la découverte de la complexité des enjeux auxquels se trouveront confrontés les étudiants, futurs responsables des entreprises. L’équipe pédagogique qui accompagnait les étudiants dans l’élaboration de leurs projets personnels et professionnels participait et participe toujours, sur la base de leurs connaissances et compétences respectives, à la progression tant académique que professionnalisant des futurs responsables des entreprises. L’ore pédagogique de l’ESDES développe et renforce les outils d’enseignement participant à la prise de conscience des étudiants concernant la nécessité de s’interroger non seulement sur les environnements (désormais à l’échelle de la planète) de l’entreprise mais également sur ses modèles de fonctionnement internes, leurs logiques et leurs signications. L’ore pédagogique à l’ESDES progressait en capitalisant constamment sur des résultats des analyses reliant étroitement les concepts théoriques acquis au cours des enseignements, et en intégrant les expériences concrètes que les étudiants vivent sur le terrain, tant en France qu’à l’étranger au cours de leurs stages et expériences professionnelles dans les entreprises. Un système interactif basé sur les éva-

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luations des étudiants participe à cette réexion globale aboutissant à la recherche de propositions2 pédagogiques évolutives, innovantes et exibles, indispensables pour la gestion des entreprises confrontées à des environnements dont les transformations s’accélèrent. Comme nous allons le voir par la suite, la progression du concept du développement durable allait jouer un rôle déterminant et participer à la transformation de la pédagogie à l’ESDES et à l’émergence et au développement de la recherche au sein de l’École. L’ESDES a mis progressivement en place au sein de l’Université Catholique de Lyon une formation qui avait pour objectif de permettre à l’étudiant de devenir l’acteur de son développement et de son devenir, lui permettant de s’engager activement comme responsable du «devenir durable» des entreprises dans lesquelles il allait évoluer tout au long de sa vie professionnelle. Cette interpellation des étudiants par la notion de la responsabilité, individuelle et collective s’eectuait tout au long de leurs études par l’action des enseignants et la structuration des programmes. Les éléments qui précédent continuent d’irriguer la réexion pédagogique de l’ESDES. Néanmoins, depuis la création de l’École, elles ont progressé de façon signicative, enrichies notamment par la production de la recherche initiée dès 2000, avec une accélération notable dès 2002 et la création de l’équipe de recherche sous la dénomination du «Groupe de recherche en Économie et Management des Organisations» (GEMO) en 2003.

2. NOUVELLE OFFRE PÉDAGOGIQUE BASÉE SUR L’ÉVOLUTION DE LA PROBLÉMATIQUE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Nous avons pu constater que le projet pédagogique de l’ESDES mettait l’accent dès la création de l’Ecole sur l’enseignement des sciences humaines, sociales et sur l’éthique, enseignements qui sont devenus partie intégrante du parcours de formation en management au sein de l’École. C’est ainsi que les enseignements «traditionnels» dans les Écoles de commerce, à savoir l’économie et gestion ont été com2. Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des Nations unies rédigée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des Nations unies, présidée par la Norvégienne Gro Harlem Brundtland. Utilisé comme base au Sommet de la Terre de 1992, ce rapport utilise pour la première fois l’expression de «sustainable development», traduit en français par «développement durable».

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LA RSE À L’ESDES

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plétées par des cours de la psychologie sociale, de sociologie, d’histoire des idées, mais également de l’éthique, avec le concours actif des enseignants des Facultés de l’Université catholique de Lyon. Les diérents cours étaient positionnés aussi bien en premier qu’en deuxième cycles, sur la base de progressivité, à partir des notions d’initiation et d’approfondissement. 2.1. Nouveaux et Grands Défis

À l’approche du nouveau millénaire, dès 1990, une série de conférences thématiques, en français et en anglais, les Grands Dés et New Challenges, ont été positionnées dans l’ore pédagogique. Ces conférences étaient centrées sur les problématiques émergentes de la responsabilité managériale, sur les relations entre l’éthique et le management, sur les problèmes de la gestion des ressources et plus particulièrement la gestion des énergies et de l’eau dans le monde, sur le rôle et les activités des ONG, sur la découverte du concept de microcrédit et les travaux de MuhammadYunus. C’est ainsi que les notions du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise devenaient omniprésentes sous des angles diérents dans ces diérents enseignements, apportant un éclairage supplémentaire, un sens dans l’attente de l’émergence d’un enseignement spécique qui a rapidement trouvé sa place dans l’ore pédagogique globale de l’ESDES. 2.2. Structuration de l’offre pédagogique autour du concept du développement durable

Le concept du développement durable, loin de « constituer une mode », comme le prophétisaient certains auteurs connus dans les années 2000, deviendra rapidement et durablement un axe porteur de l’enseignement et de la recherche à l’ESDES. Les travaux de recherche académique en France, à la suite des universités anglo-saxonnes, ont rapidement démontré que la richesse de l’approche du concept du développement durable tient dans sa vision globale de la complexité des environnements des entreprises ainsi que dans son rôle intégrateur de l’ensemble des préoccupations de l’ensemble des acteurs des entreprises et de ses parties prenantes (Gendron et Revéret, 2000). Un premier cours magistral académique de sensibilisation à la problématique du développement durable est venu compléter les problématiques traitées dans le cadre des Grands Dés et New Challenges. Si dans un premier temps, le développement durable appliqué à l’en-

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

treprise apparaissait déterminé par le pôle environnemental, au détriment de ses deux axes complémentaires, économique et sociétal, cette vision théorique s’est rapidement élargie les années suivantes. C’est ainsi que la problématique de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) dépassant la dimension d’une simple déclinaison du développement durable au niveau micro-économique est apparue très rapidement dans les activités pédagogiques des étudiants, l’évolution liée fortement à l’émergence des activités de la recherche de l’ESDES, comme nous le verrons par la suite. Dans un deuxième temps, un deuxième cours magistral sur les déclinaisons du concept du développement durable et les relations entre le développement durable et la RSE a été mis en place, complété par un cours de pédagogie appliquée d’analyse des « best practices » des entreprises emblématiques internationales opérant aussi bien dans l’univers de la grande distribution, de la production alimentaire ainsi que dans le tertiaire. En complément des cours magistraux, les séminaires thématiques basés sur les travaux de groupes des étudiants ont favorisé l’émergence d’une approche méthodologique innovante à partir de l’élaboration des procédures incluant le recueil d’informations, l’analyse et la synthèse des résultats. Le travail de groupe des étudiants apportait des éléments de formalisation et participait à la progression des savoirs dans le domaine des thématiques du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise. L’intérêt des étudiants pour ces diérentes problématiques se traduisait par l’augmentation constante des demandes de stages dans ces domaines ainsi que par la recherche des premiers emplois dans les entreprises et ONG impliquées dans les activités reliées directement ou /et indirectement aux activités et emplois positionnés dans le développement durable. C’est ainsi que l’ESDES a pu constituer progressivement un réseau d’entreprises et d’associations de référence dans le domaine de la RSE et le développement durable tel que Médecins sans frontières ou Handicap International dont les responsables intervenaient dans le cadre des conférences publiques organisées par l’ESDES. Les évaluations et les entretiens eectués régulièrement auprès des étudiants ont permis d’aboutir au constat de la nécessité de réalisation d’un système référentiel innovant. En eet, le processus d’acculturation et d’appropriation des pratiques de Management Responsable a nécessité la mise en place de nouvelles approches pédagogiques aboutissant à la création de nouvelles attitudes, attentives à tous les niveaux des pratiques professionnelles et aux innovations non

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LA RSE À L’ESDES

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seulement techniques, mais également culturelles et sociétales avec l’ouverture aux idées allogènes, originaires des cultures dépassant les frontières européennes. L’analyse de l’ensemble de ces diérentes approches pédagogiques nous permet d’avancer l’hypothèse que l’ESDES constituait dès 2000 un «territoire d’enseignement sensible à la problématique du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises » comme nous allons le voir dans la section suivante.

3. QUELQUES DATES (CLÉS) SIGNIFICATIVES : PÉRIODE 2002-2004 L’évolution du programme pédagogique de l’ESDES a participé activement au développement de l’École et de sa notoriété dans son environnement économique, professionnel et universitaire. C’est dans ce contexte que deux évènements fondateurs participant à l’émergence de la recherche structurée à l’ESDES ont eu lieu, le premier lié au développement de la collaboration avec des établissements supérieurs à Lyon, travaillant sur la problématique du développement durable, le deuxième s’inscrivant dans le processus du développement du Mécénat de l’Université Catholique de Lyon. 3.1. « Forum développement durable dans l’enseignement universitaire » : 2002

En 2002, l’ESDES a été sollicitée par la Délégation de l’Enseignement Supérieur et Recherche de la ville de Lyon, «à la recherche des forces vives des Universités, écoles de gestion, écoles d’ingénieurs» pour prendre part au processus de préparation collaborative d’un Forum d’échanges sur le thème de la valorisation des pratiques innovantes dans le domaine du développement durable dans l’enseignement supérieur. Au terme d’une année de coopération entre les diérents établissements de l’enseignement supérieur concernés, le « Forum développement durable dans l’enseignement universitaire» s’est déroulé le 10 avril 2003 et a abouti à plusieurs publications, dont un dossier regroupant les communications les plus pertinentes décrivant les initiatives et activités pédagogiques dans le domaine du développement durable publié par Économie & Humanisme en juin/juillet 2003. C’est ainsi que l’ESDES a pu présenter sa contribution dans le domaine de

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

la valorisation des pratiques innovantes du développement durable dans l’enseignement supérieur avec la présentation et l’analyse des réalisations pédagogiques (David, 2003). Nous avons évoqué précédemment les interrogations concernant la légitimité du concept de développement durable. C’est ainsi que Virginie Seghers s’est interrogée dans sa contribution sur la validité de l’enseignement du développement durable dans les Écoles de commerce qui pourrait être utilisé comme un «produit d’appel», «un produit marketing» à des ns de recherche de fonds auprès des entreprises (Seghers, 2003, p.50-51). Nous pouvons constater que loin de constituer une mode, l’enseignement et la recherche dans le domaine du développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise, a démontré sa pertinence dans l’enseignement au sein des Grandes Écoles. 3.2. Campagne du développement de l’UCLy : 2003

En 2003, une deuxième opportunité du développement de l’enseignement et recherche dans le domaine du développement durable était initiée par la participation active de l’ESDES à la Campagne du développement de l’Université Catholique de Lyon qui s’est déroulée entre 2003 et 2006. Parmi les diérents projets présentés dans le cadre de la campagne du développement de l’UCLy, c’est le projet présenté par l’ESDES qui a été le premier sélectionné par CIC Lyonnaise de Banque et Héléa Financière. Les raisons de la rapidité de son acceptation étaient directement liées, d’après le responsable du développement du nancement de la campagne, à « […] la qualité de l’enseignement favorisant la proximité entre les enseignements traditionnels de gestion et les enseignements des humanités, et plus particulièrement l’intégration de la problématique du management responsable des entreprises, nouvelle problématique basée sur le concept de la RSE, déclinaison du concept du développement durable». Ce rapprochement entre le monde de l’entreprise et l’ESDES a abouti à la création d’une Chaire de recherche sur le management responsable. La Chaire de recherche du management responsable des PME-PMI 3 de l’ESDES a été créée dans le but d’initier et de formaliser une banque de données permettant d’apporter aux entreprises/clients 3. Qui bénécie du soutien du CIC-Lyonnaise de banque, M. Philippe Foriel-Destezet et Héléa Financière.

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des banques des réponses et des informations concernant les «best practices» dans le domaine du management responsable. La nouvelle banque de données devait également intégrer les résultats des enquêtes des étudiants permettant d’apporter des informations adéquates dans le domaine de la responsabilité sociale de l’entreprise aux clients de la banque et fonctionner ainsi comme une ressource reliée directement au terrain. Son activité avait pour objectif le renforcement de l’interconnexion entre les cours existants à l’ESDES dans le domaine du développement durable et de la RSE que nous avons évoqués précédemment, à la mise en place de la recherche et l’implémentation des approches théoriques dans l’activité pratique des entreprises sur le terrain. Enn, la banque de données regroupant les « best practices » des entreprises référentielles devait également apporter des informations permettant de participer à l’évaluation de «l’échelle des activités et à évaluer la diversité des pratiques de type RSE dans le tissu industriel de Rhône-Alpes » (Dupuis et al., 2006 ; Dupuis et al., 2007). Suite à l’émergence de cette première Chaire de recherche sur le management responsable, plusieurs Chaires de recherche avec des problématiques proches ont été mises en place, par la suite, en collaboration notamment avec VEOLIA, partenaire de l’ESDES dans le cadre de la Chaire de recherche «Entreprise, homme et société» et avec la Société Générale, partenaire de l’École dans le cadre de la Chaire «Gouvernance et performances durables des entreprises familiales».

4. ESDES ÉMERGENCE DE LA RECHERCHE CENTRÉE SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LE MANAGEMENT RESPONSABLE « GEMO » 2003 Suite à ces diérentes initiatives liées au renforcement des interactions et collaborations de l’ESDES avec le monde des entreprises, le processus de recherche présent à l’ESDES en ligrane a abouti à la constitution en 2003 d’un premier groupe de recherche pluridisciplinaire: le Groupe de recherche en Économie et Management des Organisations (GEMO). Cette première structure regroupait des enseignants-chercheurs en sciences sociales et en économie, mais également des juristes et des nanciers sous la direction du Professeur Christian Le Bas. Parmi les objectifs de la mutation de l’ore pédagogique globale, initiée par les responsables de l’ESDES, nous avons pu notamment

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identier la volonté de faire progresser la pédagogie innovante qui serait interconnectée avec, d’une part, la recherche et, d’autre part, le monde professionnel. Le programme de recherche multidimensionnel émergeant se devait d’intégrer les multiples préoccupations des enseignants tout en priorisant les travaux basés sur les thématiques structurantes de la recherche à l’ESDES: le management responsable et plus particulièrement le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise. La constitution du groupe pluridisciplinaire de recherche «Groupe d’économie et de management des organisations (GEMO)» en 2003, a participé à la mise en place d’un programme de recherche structuré autour de diérents domaines et dont la dynamique a rapidement progressé sur le plan qualitatif et quantitatif. C’est ainsi que les travaux de recherche des enseignants/membres de l’équipe ont donné rapidement des résultats permettant la réalisation en 2004 d’un premier colloque sur les «Enjeux du management responsable» organisé par l’ESDES. 4.1. Colloque ESDES GEMO « Les enjeux du management responsable » : 2004

Le premier colloque «Les enjeux du management responsable», organisé par l’ESDES en juin 2004 avait pour objectif de susciter un débat pluriel entre chercheurs et praticiens autour des questions du management responsable. Ses organisateurs souhaitaient questionner «les fondements théoriques du management responsable, en s’interrogeant sur sa légitimité, son contenu, ses potentialités et limites et à analyser sa mise en œuvre concrète, son pilotage et son impact sur le fonctionnement quotidien des entreprises ». Une centaine de communicants français et étrangers ont participé au colloque présentant aussi bien les approches conceptuelles du développement durable et de la RSE que les approches intégratives et des exemples favorisant la découverte et la diusion de ces concepts auprès des managers et dans les entreprises. Les représentants des organisations professionnelles ont été également présents et ont participé activement à la réexion sur les concepts présentés et analysés. Enn, les travaux en commissions ont permis une interpellation par les chercheurs des professionnels responsables sur leur vision prospective des nouvelles missions des entreprises an de bénécier de leurs expertises du terrain.

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La synthèse des résultats des travaux présentés au colloque a permis de mettre en évidence la multiplicité des approches du concept du management responsable, basées sur les interrogations éthiques liées au terrain. Le rapprochement des professionnels et des chercheurs a permis de mettre en évidence la nécessité de mettre en place des processus d’hybridation basés sur la découverte des nouvelles missions sociétales des entreprises, missions constituant à la fois des opportunités et des remises en question du fonctionnement «traditionnel» des rmes. Une publication, regroupant les apports les plus signicatifs, dirigée par Le Bas et Dupuis a été réalisée sous le titre: Le management responsable: vers un nouveau comportement des entreprises? et publiée en 2005 chez Economica. Par ailleurs, La Revue des Sciences de Gestion a publié en avril 2005 l’article «Le management responsable: Introduction à quelques travaux récents» (David et al., 2005). 4.2. Colloque Université Alpha-ESDES-UCLy : 2005

Un deuxième colloque «Responsabilité sociale des entreprises et gestion des restructurations » organisé par le groupe de recherche de l’ESDES GEMO le 30 novembre 2005, a abouti à la publication d’un « Vade-mecum sur la responsabilité sociale des entreprises ». Ce recueil de travaux de recherche a tenté de dresser un panorama des principaux enjeux et implications de la notion de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Les chercheurs du GEMO formulaient le constat suivant: le concept de la RSE peut être appréhendé comme un mode de régulation des relations de travail et plus largement des activités économiques adapté à une économie en réseau mondialisée respectueuse des valeurs du développement durable. Les résultats des recherches présentées montraient, notamment, dans quelle mesure la mise en œuvre d’organisations socialement et écologiquement responsables a pour résultat d’aboutir aux modications des pratiques managériales dans chacune des fonctions de l’entreprise ainsi que «le chemin qu’il reste à parcourir pour que le management responsable puisse s’institutionnaliser ». 4.3. Colloque RIODD-ESDES « Organisations et le développement durable » : 2006

L’ESDES a accueilli sur le nouveau site de l’Université Catholique de Lyon/Carnot le 3e Congrès du Réseau International de Recherche sur les Organisations et le développement durable. Un évènement

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scientique d’importance auquel ont participé plus de 250 chercheurs européens et internationaux. Plusieurs enseignants-chercheurs de la Chaire du management responsable sont intervenus au cours de ces deux journées pour présenter leurs travaux. Un bilan rapide des travaux a mis en évidence un élargissement progressif des thématiques traitées, avec notamment l’importance de plus en plus grande que prenait le domaine d’évaluation des pratiques du développement durable et de leurs répercussions sur la gestion des entreprises et les pratiques managériales. C’est dans ce contexte que l’ESDES a signé une convention de partenariat de recherche avec l’agence de notation extra-nancière Vigéo, dirigée par Mme NicoleNotat. Le premier thème de recherche devait porter sur l’évaluation de l’inuence de la gouvernance sur les résultats de la recherche-développement des entreprises. Par ailleurs, la nécessité de la formulation conceptuelle participant à l’accompagnement des actions entreprises et à la mise en place des outils de la diusion du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise a abouti à l’élaboration d’un guide de présentation rédigé dans le cadre du fonctionnement de la Chaire et distribué auprès de 6000 PME/PMI. Enn, les responsables de la Chaire se sont engagés dans le processus de formalisation, la mise en place et du développement de la formation continue inter et intra-entreprises sur le thème du management responsable, nouvelle activité de l’ESDES participant à l’intensication et l’approfondissement des relations entre l’École et les entreprises partenaires. Cette déclinaison des projets de formation organisés au sein des entreprises avait pour objectif de participer à l’interconnexion et la coopération entre le monde professionnel, la recherche et la pédagogie dans un objectif commun basé sur l’échange des expériences et la progression des savoirs.

5. MONTÉE EN PUISSANCE DE LA PRODUCTION DE LA RECHERCHE ESDES Diérentes manifestations scientiques organisées par les responsables de la recherche ont rapidement suivi les premiers colloques organisés par GEMO et ESDES, avec en parallèle la participation active des chercheurs du GEMO aux colloques universitaires externes, notamment ceux de l’ADERSE (Association pour le développement de

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l’enseignement et de la recherche sur la responsabilité sociale de l’entreprise). Cette association académique regroupant les professionnels et les enseignants/chercheurs en gestion a été créée en 2002 autour de la question posée par la liation de la RSE et de ses relations avec l’éthique des aaires. Une deuxième association académique, Réseau International de Recherche sur les Organisations et le développement durable (RIODD), est venue compléter l’univers de la réexion et de la production de la recherche sur le développement durable et la RSE au sein de l’ESDES dès 2006. Ces deux associations (ADERSE et RIODD) sont très rapidement montées en puissance avec l’organisation des colloques non seulement en France, mais dans d’autres pays européens et transatlantiques, notamment au Canada. Plusieurs membres du GEMO se sont investis dans l’animation de ces deux associations académiques en complément de la production des diérents travaux de recherche. 5.1. Diversification de la recherche de GEMO : hybridation thématique

Une analyse rapide de résultats de recherche réalisés par l’ESDES entre 2002 et 2006 permet de mettre en évidence deux constats. Le premier concerne l’évolution rapide de la diversication des travaux des enseignants chercheurs de l’ESDES, le deuxième constat concerne la progression signicative de leurs communications et de leurs publications, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif. Dans la mesure où la composition pluridisciplinaire du groupe de recherche GEMO participait activement à la diversication des travaux de ses chercheurs, elle permettait également aux membres de l’équipe d’apporter à leurs enseignements respectifs des éclairages dépassant les catégorisations de leurs spécialisations universitaires. Cette approche d’interconnexion entre l’enseignement et la recherche participait activement à la progression de l’ore pédagogique globale. Le deuxième constat concerne les répercussions du travail collectif de réexion sur une thématique commune, à savoir la progression des travaux concernant le management responsable basé sur les obligations identiées du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise qui participait à la mise en place des référentiels interdisciplinaires d’analyse. Ce processus collaboratif aboutissait à l’émergence des travaux de recherche transdisciplinaires favorisant l’émergence des modèles explicatifs hybrides.

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Si les approches économiques avaient tendance à dominer la production, les approches des autres disciplines étaient également présentes. Par ailleurs, les travaux de recherches transdisciplinaires pouvaient se rencontrer et/ou croiser dans les thématiques concernant les approches conceptuelles et historiques concernant les diérentes formes d’émergence de la RSE ou à l’occasion des travaux d’analyse comparative des manifestations de la RSE dans les diérents pays ou rmes agissant dans le contexte international. Figure 1 : Principales approches thématiques « Management responsable » GEMO/ESDES 2004-2011

5.2. Principales approches thématiques du concept du management responsable

Le management responsable est devenu très rapidement un axe thématique porteur de recherche à l’ESDES notamment dans les domaines de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable. Nous avons pu signaler la progression rapide des activités de la recherche, sur le plan organisationnel, institutionnel, pédagogique et enn dans la production des communications et publications. Comme nous l’avons souligné précédemment, la constitution et la structuration de l’équipe GEMO, volontairement marquée par la transdisciplinarité a eu pour résultat une approche multidimen-

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sionnelle de la problématique «management responsable» étudiée. Les répercussions de cette structuration interne de l’équipe étaient multiples. Parmi elles, nous pouvons signaler d’une part un très large spectre des approches des problématiques traitées et d’autre part, la volonté assumée de les appréhender tant sur le plan académique que sur le plan d’applications destinées aux entreprises. 5.2.1. Approches économiques et institutionnalistes

Les principaux auteurs des communications et publications basées sur les approches économiques et économétriques étaient JeanClaudeDupuis et ChristianLeBas qui dénissaient la RSE comme la «méta technologie sociale». Nous avons évoqués précédemment et trop rapidement ces auteurs, responsables et animateurs des travaux du GEMO, nous pouvons citer quelques publications qui suivent, en soulignant la richesse de leur production à consulter sur le site de l’ESDES Recherche. Les principales publications gurent dans la bibliographie (Cabagnols et Le Bas, 2006; Dupuis, 2007; Dupuis et Le Bas, 2007). 5.2.2. Approches conceptuelles, historiques et religieuses

Nous ne citerons dans ce cadre que deux axes, le premier concernant les travaux portant sur la dimension historique de l’émergence de la RSE et du développement durable, qui loin de constituer un phénomène récent retrouvent leurs racines dans l’histoire de la gestion des entreprises dès le XIXe siècle. Les travaux de Pasquero, Pesqueux, et surtout de Acquier, Gond et Igalens ont constitué les références des auteurs (David, 2005; David et Koleva, 2005; Forest et Le Bas, 2009). 5.2.3. Approches philosophiques et éthiques

La problématique de l’Éthique constituait un socle des interrogations des équipes de l’ESDES dans les premiers travaux sur la RSE. L’interrogation concernant la dimension idéologique de la RSE était également présente dans les travaux des chercheurs du GEMO. Nous pouvons la trouver notamment dans les travaux concernant la nouvelle «Utopie managériale». En eet, la volonté achée du credo de certains industriels du XIXe siècle d’une maîtrise globale de l’environnement socio-économique de la production pourrait être rapprochée du concept utopique de création d’une entreprise idéale, destinée à pallier les manques

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et inconvénients de la société confrontée aux bouleversements des transformations industrielles (David, 2009). 5.2.4. Comparaisons internationales

En ce qui concerne les études portant sur les comparaisons internationales, nous pouvons signaler notamment les travaux de Poussing et Le Bas. Les auteurs présentent les résultats d’une étude comparative menée en France en 2006 et au Luxembourg en 2007 sur la base d’un échantillon de 565 entreprises (Le Bas et Poussing, 2011). Cette étude avait comme objectif « d’identier et d’analyser les actions de la RSE» intégrant la dimension sociétale (action en faveur de la diversité et de la réinsertion) et environnementale (réduction des déchets réduction d’énergie, existence d’un label écologique). Un deuxième axe de comparaisons internationales a été travaillé par Koleva et David qui appréhendaient la RSE comme «un outil ecient d’innovation et de modernité» selon les travaux de Pasquero au service du management des entreprises dans les Pays d’Europe centrale et orientale (PECO) dans le contexte de la transformation politique, économique et sociale (David et Koleva, 2006; Rodet Kroichvili et al., 2006; David, 2007; Koleva et al., 2010). 5.2.5. Approches juridiques

La dimension juridique de la place de la responsabilité sociale de l’entreprise au sein des entreprises a été principalement analysée par I. Cadet, dans plusieurs publications et notamment dans son articlepublié en 2005. 5.2.6. Approches financières et comptables

Les liens entre la RSE, la rentabilité des rmes et l’éthique des investisseurs ont été notamment travaillés par Bihr et Dimitriadis (2012) et Bihr et al. (2008). Gilormini (2008, 2007) s’est intéressé à la mesure de performance, une notion déterminante dans le processus d’acceptabilité de la RSE. Bailly-Masson (2004) a mis en évidence la nécessité de la dimension éthique dans l’activité de cabinets de comptabilité et dans leurs relations avec les entreprises.

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5.2.7. Approches écologiques

M.F. Vernier a analysé le fonctionnement des entreprises dont les pratiques devancent les réglementations dans le domaine environnemental et/ou biologique dans le domaine du développement durable et la RSE. Nous pouvons ainsi citer plusieurs publications récentes (Vernier et al., 2011, 2013).

CONCLUSION La rapide présentation de la production de la première phase de la recherche à l’ESDES dans le domaine de la responsabilité sociale de l’entreprise nous permet de mettre en évidence l’importance de l’approche globale intégrant la déclinaison des thématiques appréhendées par les enseignants chercheurs dans leur production dans le domaine du management responsable. La première phase de recherche du GEMO, structurée autour de travaux dans le domaine du management responsable, développement durable et la RSE est «arrivée à maturité» vers 2010. L’équipe de recherche initiale s’est élargie notamment avec l’arrivée de nouveaux enseignants chercheurs qui ont soutenu leurs thèses de doctorats respectifs, 3 en économie et 2 en gestion. Cinq thèses ont ainsi été soutenues entre 2010 et 2011 dans les universités lyonnaises et à l’Université de Grenoble. Les travaux de recherche de ces nouveaux docteurs se sont progressivement orientés vers des problématiques liées à leurs domaines de compétences respectifs. La deuxième phase de la recherche académique à l’ESDES s’inscrivait désormais dans un processus stratégique de développement de la recherche visant d’une part à élargir les domaines de compétences de la recherche et d’autre part à renforcer le positionnement institutionnel de l’ESDES dans son environnement académique. Pour répondre à cet objectif stratégique l’équipe de recherche a été élargie et restructurée. Les enseignants chercheurs se sont repositionnés autour de trois axes structurants suivants: 1)les responsabilités sociétales, éthiques et entreprenariat social; 2) la nance, gouvernement et théorie de la rme et enn; 3) l’économie et management de l’innovation et des ressources immatérielles. Si ces trois axes avaient pour objectif d’être reliés par une forte dimension transversale, la priorité était accordée à l’étude des interactions sociales « dans la

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compréhension du management et des phénomènes économiques» 4. Le premier bilan des activités scientiques de l’ESDES entre 2010 et 2011 a fait apparaître des grandes potentialités dans la production de la recherche à l’ESDES avec notamment la forte augmentation des publications référencées CNRS 37. Une nouvelle phase de la recherche à l’ESDES a commencé avec le changement symbolique du nom : c’est ainsi que GEMO est devenu « Le laboratoire de Recherche de l’ESDES». Cette nouvelle structure s’est xée comme objectif le développement «d’une vision innovante de l’entreprise fondée sur la mise en œuvre d’une performance totale : sociale, économique et environnementale ». Cette nouvelle vision conférait à l’ESDES son caractère unique et novateur. Les travaux de recherche avaient également pour objectif de devenir une ressource pour le cursus pédagogique et apporter aux étudiants un éclairage et « une prise de hauteur sur les grands dés sociétaux apportés par l’économie qui leur permettent d’acquérir progressivement une dimension stratégique ». Pour conclure, nous pouvons armer que malgré tous les changements intervenant dans la société globale et les environnements des entreprises, le projet pédagogique de l’ESDES a su capitaliser sur un système des valeurs présentes à sa création et transformer les risques multiples en opportunités de développement. Bibliographie Bailly-Masson C. (2004), Degré de liberté et sincérité, l’expérience française, L’expert-comptable Suisse, 1-2, 99-104. Bihr M.H., Biondi Y. et Gialdini L. (2008), Finance et management stratégique: projet d’élaboration d’outils autour d’une gouvernance responsable, Revue Française de Gouvernance d’Entreprise, 4, 89-108. Bihr M.H., et Dimitriadis A. (2012), Is CSR for Blue chips CSR for Small & Mid Caps, 2nd édition, Bruxelles. Cabagnols A. et Le Bas C. (2006), Les déterminants du comportement de Responsabilité sociale de l’entreprise. Une analyse économétrique à partir de nouvelles données d’enquête, La lettre du management responsable, 6octobre. Cadet I. (2005), Le droit de la responsabilité des entreprises: entre la prévention des risques et idéologie de réparation, La Revue des Sciences de Gestion, 211-212, 71-83. 4. ESDES Recherche, Travaux et publications académiques, septembre 2010-2011.

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CHAPITRE 2. ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET RSE : QUELLE ARTICULATION ? Benjamin Chapas

INTRODUCTION Est-il possible d’établir une distinction claire entre «l’éthique des aaires», traduction de « Business Ethics », et la «responsabilité sociale ou sociétale de l’entreprise», traduction de «Corporate Social Responsibility »? C’est autour de cette question que se déploie notre contribution. En complément des réexions de Gilormini et Vernier (2015), notre objectif est d’apporter au lecteur des repères de réexion utiles eu égard à la très grande confusion qui règne autour de ce sujet; ces concepts étant souvent employés comme des synonymes parfaitement interchangeables bien qu’ils aient un sens diérent et soient plus complémentaires que concurrents. Pour y répondre, nous procéderons en deux temps. Dans un premier temps, nous commencerons par justier notre démarche d’un point de vue épistémologique, cela an d’insister sur le fait que les sciences de gestion ont d’autant plus besoin de rigueur conceptuelle que leur principal objet d’étude, l’entreprise, connaît des mutations profondes à l’heure actuelle (section1). L’intérêt de notre contribution ainsi précisé, nous pourrons alors esquisser, dans un second temps, les principales diérences entre l’éthique des aaires et la responsabilité sociale et/ou sociétale

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de l’entreprise, cela an de montrer comment ces deux concepts s’articulent pour faire exister un nouveau modèle d’entreprise fondé sur un objectif de création de valeur relationnelle et partageable (section2).

1. ENTREPRISE ET SOCIÉTÉ : REGARD SUR LE CONTEXTE CONTEMPORAIN La prolifération des concepts et les imprécisions de vocabulaire sont la source de très nombreux malentendus dans le domaine des sciences de gestion. Si cela n’est guère étonnant au regard de leur caractère récent vis-à-vis des autres sciences traditionnelles et «établies» (science économique, sociologie, sciences juridiques, psychologie, etc.), de leur nature intrinsèquement interdisciplinaire tout comme de l’évolution en continu de leur principal objet d’étude, ces ambiguïtés ne laissent pas de provoquer cette impression fâcheuse que les sciences de gestion pâtissent ainsi d’un manque de scienticité qui pourrait bien condamner l’ambition qu’elles achent d’être profondément orientées vers l’action1. En eet, quel crédit pouvons-nous accorder aux dites «sciences de gestion» si la représentation qu’elles se font du réel, c’est-àdire leur méthode de conceptualisation, s’avère être sujette à caution? Des sciences à ce point appliquées peuvent-elles s’autoriser d’une pareille faiblesse épistémologique? Ne devraient-elles pas, au contraire, redoubler sur ce point de vigilance pour ne pas risquer l’accusation, ô combien terrible dans le domaine scientique, d’idéologie2 ? Ces questions ont été posées de longue date par les théoriciens des organisations qui rééchissent au statut des sciences de gestion en tant que discipline scientique, et dont les ns et les moyens sont à leurs yeux susamment spéciques pour justier les chercheurs de rééchir aux conditions d’accès à l’objectivité et la neutralité dans un domaine– la gestion donc– souvent apparentée à un «art» caractérisé par sa dimension empirique (voir, par exemple, Verstraete, 2007). Cependant, ce sont des questions qui redoublent d’importance dès lors que l’entreprise se voit confrontée à des transformations sociétales particulièrement profondes, et notamment à ces dés immenses que représentent pour l’humanité l’explosion démographique, les grandes 1. Les sciences de gestion se veulent être des sciences pragmatiques et opérationnelles, qui se donnent pour objectif «la recherche des modes opératoires les plus propices à l’augmentation de la performance (au sens large) d’un décideur, ou d’un ensemble systémique de pôles de décision [une “organisation”]» (Marchesnay, 2004, p.89). 2. Un mot, là encore, souvent utilisé sans toutes les précautions nécessaires mais qui vaut eectivement pour les chercheurs de vérité comme une disqualication dont il est souvent dicile de se relever (Boudon, 1986).

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vagues migratoires, la faim dans le monde, la transition énergétique, les applications des technosciences ou, encore, la privatisation du vivant et les questions de cyber-sécurité, etc. Car, à considérer la nouvelle répartition des missions qui se prole entre l’État (qui voit ses ressources nancières se raréer et semble n’être plus capable d’assurer à lui seul l’intérêt public et l’atteinte des objectifs des politiques publiques autrement qu’en repensant ses modes d’intervention au sein de l’économie) et des entreprises s’impliquant de plus en plus dans le jeu social, sociétal et politique pour mieux répondre à ces dés, c’est aussi l’image de ces dernières qu’il convient de faire évoluer. Et cela dans le sens d’une représentation qui puisse intégrer cette nouvelle donne du capitalisme et rendre raison d’un agir économique qui soit à la fois plus progressiste et plus démocratique– une sorte d’«antigloomy vision», pour inverser la formule utilisée par Goshal (2005) an de dénoncer les eets souvent dommageables pour les personnes et les institutions d’une conception réductionniste de l’entreprise. En d’autres termes, dans le contexte de la «nouvelle lex mercatoria3 », la production de connaissances doit plus que jamais répondre à une demande sociale, à savoir celle qui veut que la concrétisation des objectifs collectifs suppose désormais que les acteurs économiques «privés», à commencer par l’entreprise, ne puissent plus faire l’économie d’une réexion quant à la nature et l’étendue de leurs nouvelles responsabilités « publiques» (qu’elles soient économiques, sociales, sociétales, environnementales, voire politiques, cf. Dhaouadi, 2008). Et, pour ce faire, nous pensons qu’il est indispensable de poser les termes du débat de manière précautionneuse, étant donné que ce nouveau compromis productif fondé sur une vision de l’entreprise comme espace de transformation et de coopération servant les intérêts de la société n’est pas sans générer son lot d’injonctions paradoxales, obligeant l’entreprise à «concilier des contraires», ou ce qui peut apparaître comme tel, à savoir de nouvelles «raisons d’être» de l’entreprise pouvant entrer en contradiction avec sa raison d’être (son telos) économique4. 3. Concept qui se situe dans l’espace ouvert entre la mondialisation de l’économie et un système international pluraliste qui annonce la n progressive du système westphalien– système fondé sur la primauté de l’État dans l’organisation politique des sociétés et de leurs relations–, la « nouvelle lex mercatoria » désigne le contexte où le droit est principalement sécrété par les praticiens et les acteurs du commerce international – à commencer par les entreprises. 4. À cet égard, il est intéressant de relever que la loi PACTE a inscrit en son cœur des mesures pour redénir la raison d’être des entreprises, et notamment une modication du code Civil et du code du Commerce qui introduit notion d’intérêt social de l’entreprise dans le droit; reconnaît la possibilité aux sociétés qui le souhaitent de se doter d’une raison d’être dans leurs statuts; permet la création d’un statut d’entreprise à mission.

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Parce qu’elle est une partie intégrante de la société (Chassagnon, 2015), l’entreprise, en eet, est placée au cœur du «contentieux sociétal » dans la mesure où les dés cités ci-dessus sonnent, pour elle, comme un appel à combiner sa mission économique première de création de richesses à une mission sociale de création de valeur pour l’ensemble de ses «parties prenantes» et la société prise comme un tout. Les sciences de gestion devant donc, en raison de cette évolution du capitalisme vers un modèle de développement économique renouvelé sur des bases plus humanistes et personnalistes, mobiliser un appareillage conceptuel qui permette d’instruire les nombreuses problématiques qui naissent de ce rapprochement entre l’entreprise et la société 5. Un mouvement engagé il y a fort longtemps mais qui constitue désormais une véritable lame de fond qui structure le nouveau visage de nos économies et «se reète dans un nouveau vocabulaire, qui témoigne d’une grande créativité conceptuelle mais qui génère aussi beaucoup de confusion, au point d’obscurcir le fond des débats» (Pasquero, 2007, p.112). Dans cette perspective, notre objectif est d’apporter des éclairages sur deux des principaux concepts utilisés pour qualier ce tournant vers le modèle de l’entreprise-providence et qui sont souvent confondus: l’éthique des aaires et la responsabilité sociale et/ou sociétale des entreprises. Combien de fois en eet n’a-t-on pas entendu «c’est une question d’éthique des aaires» ou bien «c’est une question de responsabilité sociale de l’entreprise» pour évoquer un même problème et/ou signier que la gestion moderne est aujourd’hui écartelée entre le souci de l’ecacité et celui de l’acceptabilité (qui se dénit selon le «bien» et le «mal» et donc selon l’éthique)? Si chacun de ces concepts doit être compris dans le cadre plus général des nouvelles relations– y compris politiques (Dhaouadi, 2008 et 2019)– qui s’établissent entre l’entreprise et la société pour répondre à la perte de conance associée aux scandales nanciers qui ont entaché la réputation des entreprises 6, ainsi qu’à la critique des eets de la mondialisation de l’économie sur les sociétés, l’on ne peut en eet se satisfaire 5. Problématiques qui concernent, par exemple, la gouvernance de l’entreprise (Chapas et al., 2015), mais aussi le management des ressources humaines (Tessier et Vivel, 2015), le «management numérique» (Boukef et al., 2015) ou, encore, celui de l’innovation sociale et environnementale (Le Bas, 2015). 6. Évidemment, l’entreprise et la société entretiennent depuis longtemps des relations de coconstruction et de co-évolution, et il y a sans doute aujourd’hui un eet de loupe qui conduit de nombreux auteurs à (re-)découvrir l’importance de ces liens dans l’explication des dynamiques économiques, sociales et sociétales. Mais, quand 69 des 100 premières entités générant des revenus dans le monde s’avèrent être aujourd’hui des entreprises (les 31 autres étant des États, cf. Zingales, 2017), ce phénomène de méance à l’endroit de l’entreprise prend une toute autre importance.

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d’un tel ou. Cela d’autant moins que les dénitions apportées à chacun de ces deux concepts peuvent fortement varier en fonction des contextes nationaux et des cultures entrepreneuriales associées (ainsi, en 1999, Carroll dénombrait pas moins d’une vingtaine de dénitions diérentes de la RSE!). Sans avoir évidemment la prétention de trancher les débats de manière péremptoire, nous voudrions ainsi apporter un certain nombre de précisions permettant de sortir de ce ou qui n’aide pas à la bonne compréhension des enjeux de moralisation de la vie dans l’entreprise et de moralisation des actes de l’entreprise elle-même à l’égard de son environnement. C’est pourquoi nous allons montrer qu’il existe une diérence signicative entre l’éthique des aaires et la responsabilité sociale et/ou sociétale de l’entreprise qui justie l’emploi de deux concepts dont l’articulation est, comme nous le verrons, ce qui donne tout son sens aux tentatives actuelles de «ré-encastrement» de l’économie dans la société et de l’entreprise dans son écosystème.

2. ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET RSE : DIFFÉRENCE(S) ET COMPLÉMENTARITÉ

Si beaucoup de gens continuent de penser que la logique du prot et la logique de responsabilité sont incompatibles, de plus en plus nombreux sont aussi celles et ceux qui, à l’inverse, estiment que l’entreprise est devenue un acteur social qui ne peut prospérer que si son comportement est ancré dans les normes, les règles et les valeurs des sociétés dans lesquelles elle opère. Alors qu’elle tenait depuis longtemps du tabou, relatif selon Sen (1987) à un scepticisme tenace envers la abilité et la qualité morale des comportements en aaires, sans doute est-ce là l’une des raisons du regain d’intérêt que l’éthique a connu dans l’entreprise depuis une trentaine d’années, comme en atteste l’institutionnalisation du courant de «l’éthique des aaires» en tant que domaine d’activités et discipline académique à part entière, qui a donc ses revues spécialisées (Journal of Business Ethics, Business Ethics Quarterly, Business Ethics: A European Review), ses praticiens et ses théoriciens et fait l’objet de l’une des littératures les plus vigoureuses en gestion (se reporter notamment à Brenkert et Beauchamp, 2012). Cette «éthicisation» du monde des aaires dans le contexte plus général de «l’évidence éthique» (Russ, 1994) ne va toutefois pas sans soulever des interrogations nombreuses étant donné que l’un des objectifs de l’éthique des aaires est de concevoir des modes d’organisa-

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tion conformes à des systèmes normatifs visant le «bien» sous toutes ses formes. Ce qui engendre une possible confusion avec la RSE, voire avec la gouvernance– écheveau qu’il convient de démêler pour éviter de perdre de vue l’essentiel (Pasquero, 2007), qui consiste à sauver le progrèsen faisant la promotion d’un nouveau modèle d’entreprise orienté vers le bien commun (Chassagnon, 2018). Historiquement, le mouvement de l’éthique des aaires est d’ailleurs fortement lié à la publication du livre de Bowen (1953) sur les «responsabilités sociales de l’homme d’aaires», preuve supplémentaire– s’il en était besoin– que des liens ténus existent entre ces concepts. 2.1. L’éthique des affaires : un « concept parapluie »

Cependant, si le besoin ressenti d’une éthique des aaires prend très souvent la forme de la responsabilité sociale et/ou sociétale comme nous le montrerons ci-après, il est clair que l’on ne saurait réduire l’une à l’autre sans s’interdire de comprendre ce qui est précisément censé les lier. En eet, l’éthique des aaires inclue avant tout les principes moraux et les normes qui guident les comportements dans le monde des aaires, tandis que la RSE est un concept de gestion intégrative qui, sur fond de cet impératif éthique, entend réordonner l’activité des entreprises de sorte que celles-ci ne soient plus gérées «comme des boîtes noires exclusivement destinées à produire des dividendes pour leurs actionnaires, mais comme des communautés de personnes qui travaillent ensemble, et de parties prenantes qui interagissent, au service d’un projet socialement utile» (Giraud, 2018, p.13). Combinaison de deux mots très familiers, l’éthique des aaires est en eet un calque de l’anglais «business ethics » et désigne ce que les européens appellent plus volontiers la «morale des aaires», qui «vise à expliquer la manière dont les considérations morales sont prises en compte par les entreprises, à proposer des critères éthiques permettant d’évaluer leurs activités et à développer des approches normatives susceptibles de prescrire la manière dont elles devraient agir au sein de la société » (Anquetil, 2008, p.7). Née dans le dernier quart du XXe siècle en réaction aux grands scandales économiques et nanciers qui ont émaillé l’histoire du capitalisme– notamment aux États-Unis vers la n de l’ère reaganienne – et cherchant à rassurer une opinion publique attachée à une vision des aaires alliant rentabilité et probité, l’éthique des aaires combine ainsi une dimension empirique et une dimension normative pour poser la question du bien et du mal au cœur de l’action nalisée et de l’exercice du pouvoir en entreprise.

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C’est donc une branche de l’éthique appliquée– comme il existe une éthique des médias, une éthique de l’environnement ou encore une éthique médicale7 – aux problèmes de gestion et de gouvernance des entreprises qui se préoccupe, avant tout, des principes propres à guider les choix humains en dénissant des diérences entre les bons et les mauvais comportements dans le cadre spécique de la vie des organisations productives. Raisonnement et pensée critique qui consiste, en d’autres termes, en l’armation des principes de base d’une gestion intègre fondée sur la conance, le respect des lois, des contrats et des personnes, l’éthique des aaires remplit ce faisant deux fonctions principales. Premièrement, elle entend aider les acteurs de la vie économique et de l’entreprise à accomplir des tâches morales leur permettant de répondre le mieux possible aux problèmes qui se posent dans un monde social radicalement imparfait. C’est notamment MacIntyre, auquel l’on doit d’avoir xé le cadre épistémologique d’une discipline qui commençait alors tout juste à s’autonomiser (MacIntyre, 2011 [1977]), qui estime que l’éthique des aaires est eectivement cette discipline qui justie des changements organisationnels et culturels permettant de créer des conditions possibles de décision éthique dans un monde des aaires sinon immoral du moins amoral, et dans lequel les individus sont sans cesse confrontés à des demandes mutuellement incompatibles– ce qui peut les conduire à violer des normes morales et/ou outrepasser les limites de la loyauté qu’ils doivent à leur organisation. Partant de l’idée de Marx selon laquelle l’individu ne peut être tenu «responsable des rapports et des conditions dont il demeure socialement le produit » (MacIntyre, 2011 [1977], p.32), l’éthique des aaires apparaît ainsi chez lui comme une sorte de projet de maîtrise «éthique» des comportements des individus en entreprise– souvent impulsé par la direction générale et qui s’objective à travers des règles de déontologie, des chartes éthiques, des codes de bonne conduite, la présence d’un comité d’éthique dans l’entreprise, etc. Réaction à une certaine forme de dé-moralisation des aaires et de la vie économique, l’éthique des aaires est aussi, secondement, 7. L’expression « éthique appliquée » pourrait paraître redondante étant donné que le questionnement éthique a pour nalité ultime l’action bonne, comme le pensait déjà Aristote, et demeure en ce sens irréductiblement «appliqué». Cependant, si l’on parle d’éthique appliquée, c’est avant tout pour insister sur la nécessité d’une réexion dont l’enjeu premier est de répondre à des préoccupations pratiques et réelles. En d’autres termes, si l’éthique générale s’occupe de rééchir aux principes – ou mieux, au principe unique – sur lesquels doit se baser l’action en général, les éthiques appliquées, elles, rééchissent aux comportements et aux actions dans un domaine précis et répondent à la question «comment dois-je agir dans ce domaine particulier?».

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le lieu d’une réexion sur les conséquences éthiques des actes de gestion et des décisions prises en entreprise et peut, à cet égard, être perçue comme une discipline devant favoriser l’avènement d’une société bonne, par exemple en encourageant l’intégration de buts sociaux à la recherche privée du prot. Cette thèse est défendue par AmartyaSen 8, qui estime qu’en plus de devoir garantir un certain niveau de moralité et de conance entre les acteurs de l’entreprise, l’éthique est d’autant plus essentielle à la conduite des aaires dans la mesure où l’entreprise doit aujourd’hui prendre toute sa part dans la construction de la société, et l’économie assumer sa dimension normative en se mettant au service de nalités humaines (et notamment, pour Sen 1999, l’accroissement des «capacités humaines»). Préoccupées par les externalités– notamment négatives– produites par les entreprises, l’objectif de l’éthique des aaires est alors de promouvoir une entreprise plus «citoyenne» selon des types de raisonnement qui peuvent varier du tout au tout dans la mesure où l’on peut «accorder à l’objectif d’amélioration sociale une valeur intrinsèque et en faire le but premier de [son] activité, soit agir en fonction de la doctrine de l’intérêt bien compris et faire en sorte que l’éthique ne compromette pas la réalisation du prot » (Anquetil, 2011, p.29). L’éthique des aaires apparaissant alors plutôt ici sous la forme d’une quête de sens dans le contexte d’une économie marchande qui doit trouver à se ré-enchanter et à s’humaniser, que ce soit selon une éthique de la conviction ou selon une éthique de la responsabilité– pour reprendre la qualication bien connue de Weber (1963 [1919]). Bien sûr, une présentation tout à fait exhaustive du champ de l’éthique des aaires recommanderait que nous discutions plus avant le fait que l’éthique des aaires est également compartimentée en plusieurs approches, qui sont souvent liées à des pratiques ou fonctions spéciques (approches utilitaristes, déontologiques, contractuelles…, voir Anquetil, 2011); qu’elle répond d’un savant mélange entre une morale intra-personnelle (exigences d’authenticité, d’intégrité, de courage, etc.), une morale des relations interpersonnelles (exigences de solidarité, de loyauté, etc.) et une morale de la vie communautaire (morale des organisations et des institutions, morale universelle); ou encore que la distinction entre ses dimensions empirique et normative n’est pas sans poser la question de la légitimité de sa prétention à 8. Prix Nobel d’économie qui fut l’un des premiers à (ré-)armer la dimension morale de l’économie, ce qui est en soi tout un programme dans la mesure où l’histoire économique est celle d’un détachement progressif de l’économie de la morale que l’on explique souvent– et en faisant jouer à tort le mauvais rôle à Adam Smith dans cette aaire– comme étant une conséquence de la généralisation de l’idée selon laquelle l’égoïsme individuel est une vertu dans les sphères de la production et des échanges.

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être une discipline autonome (Weaver et Trevino, 1994). Simplement, en faisant le choix de ne retenir ici qu’une dimension «micro» et une dimension plus «macro» pour la dénir, nous souhaitons montrer que l’éthique des aaires est un concept relativement englobant, qui ne peut être considéré comme une simple décoration qui se plaquerait sur les décisions d’aaires pour plaire aux uns ou aux autres, autrement dit un saupoudrage idéologique qui n’aurait d’autre fonction que de cacher la domination et la violence qui s’exercent au sein des entreprises sous un voile progressiste, mais qui doit plutôt être compris comme ce qui nous ramène au fondement même de l’acte de gérer. Gérer, en eet, c’est avant tout décider, c’est-à-dire trancher entre des options le plus souvent incompatibles, et chercher des éléments de réponse, ou tout au moins des instruments d’analyse, pour pouvoir répondre aux interrogations naissant des appels en faveur d’une mise en œuvre de principes éthiques et/ou moraux au sein de l’entreprise. Si la question fondamentale est claire– il s’agit de diérencier le bien et le mal en aaires–, l’éthique des aaires ne saurait donc, en ce sens, se réduire à une simple application de théories morales préétablies. Elle doit, au contraire, faire droit à la complexité des situations de gestion et de gouvernance à l’intérieur desquelles surgit un problème et/ou un dilemme9 «éthique», ainsi qu’aux conséquences des actions envisagées pour le résoudre. L’on veut dire par là qu’il ne s’agit pas tant d’appliquer des règles formelles rapportées à un principe d’ordre supérieur que d’en éprouver la pertinence dans le déroulement des actions et les circonstances des situations; l’objectif, in ne, étant d’établir des comportements responsables en entreprise quelles que soient les professions concernées (ainsi, dans le sillon de l’éthique des aaires, a-t-on vu apparaître une «éthique des ventes et du marketing», une «éthique de la gestion des ressources humaines», une « éthique de la nance et de la comptabilité », une «éthique de la production», etc.). 2.2. La RSE : un concept opératoire

Où l’on commence alors à comprendre en quoi l’éthique des affaires se décline sous la forme de la responsabilité sociale et/ou sociétale de l’entreprise. Ayant des racines historiques multiples, anciennes 9. Dans les débats contemporains en éthique des aaires, il est souvent question de «dilemmes éthiques ou moraux». Il s’agit de situations où un individu est placé face à un choix qui met en conit deux valeurs qui entrent en opposition et rendent les décisions diciles. Face à un dilemme, on demande donc à résoudre un «conit d’obligations», ce qui appelle à «hiérarchiser des valeurs», étape essentielle pour tenter d’identier la bonne action à poser et concilier les valeurs selon leur ordre de priorité.

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et parfois contradictoires (philanthropie, paternalisme, éthique des aaires donc, mais aussi « Corporate Social Responsibility », théorie des parties prenantes, cf. Freeman, 1984), la RSE est eectivement ce paradigme qui s’est construit de manière à conjurer les excès de l’individualisme et à fonder une idéologie des mécanismes de création de valeur qui ne soit pas uniquement nancière, mais une valeur plus relationnelle et «partageable» entre les parties prenantes de l’entreprise– internes (dirigeants, salariés, syndicats) et externes (clients, fournisseurs, actionnaires, créanciers et institutionnels). En sorte qu’elle peut être considérée comme le principal mode d’opérationnalisation du concept d’éthique des aaires, au sens c’est par le truchement d’une (re-)socialisation de son fonctionnement et de ses objectifs que l’entreprise entend apporter des réponses concrètes aux diverses situations de la vie des aaires qui soulèvent un questionnement moral et à la question des devoirs qui s’imposent aux personnes commerçantes. En d’autres termes, la RSE permet d’opérer une sorte de transfert de la philosophie vers la gestion en recommandant de rééchir à la capacité réelle des entreprises à recombiner les exigences d’éthique et d’ecacité qui se posent à tout système économique (Postel et Rousseau, 2008). L’éthique des aaires joue simplement dans ce cadre le rôle d’un idéal, autrement dit d’un «principe directeur de l’action» (Dewey, 1920, 1934) qui donne cependant tout son sens à ce que font les acteurs de l’entreprise pour déployer de nouveaux modes d’actions visant à la prise en compte des eets externes positifs et négatifs des entreprises sur la société et à une meilleure intégration des dimensions marchandes et non marchandes dans la gestion– que ce soit au niveau social, sociétal et environnemental ou encore politique (cf. ci-dessous). Si elle n’est pas nouvelle, la RSE actualise ainsi la nécessité de donner un sens, une nalité, au processus de production auquel participent l’ensemble des acteurs économiques, et exprime ainsi le besoin que le fonctionnement de l’entreprise soit jugé acceptable du point de vue de la société. Cette justication (Boltanski et Chiapello, 1999) du pouvoir que l’entreprise a acquis dans le contexte de la mondialisation de l’économie et de la privatisation du système de gouvernance transnationale prend par ailleurs, et c’est l’un des éléments dénitionnels de la RSE les plus souvent mis en avant, la forme d’une démarche généralement volontaire comme en témoigne la dénition du livre vert de la RSE de l’Union européenne (2001 légèrement reformulé en 2011):

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« [la RSE est] l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement responsable signie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir “davantage” dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes». Ce qui montre bien que l’exigence de responsabilité se déplace ainsi, et au moins en partie, du champ du légal vers celui de l’éthique, ce guide certes imparfait mais qui justie de nourrir une représentation de l’environnement des entreprises la plus large possible pour mieux interroger la capacité des entreprises à servir d’autres nalités que la seule nalité économique. L’entreprise, en eet, n’est pas juridiquement obligée de travailler à fabriquer un « monde meilleur », plus éthique, mais il est cependant évident que sa légitimité dépend de plus en plus de sa capacité à exercer ses activités d’une manière acceptable pour ses parties prenantes dans un contexte de mondialisation exacerbée et de périls sociaux et environnementaux d’une ampleur inédite. Même si la réexion sur ce que l’on est en droit d’attendre des entreprises en termes de participation responsable au développement des zones où elles ont une activité est encore oue, en particulier pour les multinationales10 qui recourent abondamment à la délocalisation de leurs activités de production vers les pays où les coûts de production sont les plus faibles (Renouard, 2007), l’on ne peut d’ailleurs plus guère échapper à l’extraordinaire activité normative que génère le thème de la RSE dans le contexte d’une économie déterritorialisée. À savoir les fameuses so laws, qui participent d’un renouveau du dialogue entre espaces privé, professionnel, public et conduisent à transformer les frontières entre acteurs de la régulation (Loneux, 2016). Preuve que la RSE se situe plus généralement au cœur des dynamiques contemporaines du capitalisme et ore une illustration de la capacité de ce système à s’adapter à ses critiques en les internalisant au sein même des processus de production– ce qui fait qu’elle porte en elle un potentiel de redénition de ce qu’est l’entreprise en tant que telle et de son rapport à la société (Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018). En somme, la RSE fonctionne sur le principe que les entreprises sont donc obligées de s’acquitter de nouvelles responsabilités envers 10. Évidemment, les questions posées concernent aussi le monde des PME et des entreprises familiales (Fendri et al., 2015).

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un plus grand nombre de parties prenantes que les seuls actionnaires et dirigeants– auxquelles on a longtemps réduit la représentation de l’entreprise dans la perspective de la théorie de l’agence. C’est pourquoi elle se présente comme un concept de management qui fait référence aux activités par lesquelles les entreprises s’engagent à maintenir la satisfaction du client tout en intégrant des préoccupations sociales et environnementales à leurs opérations commerciales et en gérant leurs parties prenantes dans un sens qui soit compatible avec l’impératif éthique qui structure désormais le monde des aaires. Ainsi, elle relève d’une démarche d’excellence opérationnelle qui ouvre sur11: • des questions relatives à la responsabilité sociale de l’entreprise devant ses employés, dont elle doit «prendre soin» (Bommier et Renouard, 2018) et avec lesquels elle doit trouver des moyens de «réenchanter» le travail et/ou, a minima, d’assurer les conditions d’une reconnaissance sociale accrue de leur travail– que ce soit par l’entremise d’une politique de QVT12, la mise en place d’un dialogue interculturel dans l’entreprise an de prévenir les clivages ethniques, religieux, linguistiques et culturels ou, encore, des dispositifs de formation professionnelle visant à protéger, développer et valoriser le capital humain des employés, etc.; • des questions touchant à la responsabilité sociétale et environnementale, qui renvoie au besoin pour toute entreprise de «ne pas nuire» à la qualité des écosystèmes au sein desquels ses activités se déploient– que ce soit par l’entremise d’une politique de réduction et de réparation des dommages directs et indirects sur l’environnement naturel et humain, la volonté de maximiser la qualité des relations avec les sous-traitants, fournisseurs, clients et autres communautés locales ou, encore, des contribu11. Plus généralement, l’ISO 26000, qui constitue le principal référentiel international sur le sujet, aborde la question de la RSE selon sept axes principaux: la gouvernance de l’organisation ; les droits de l’humain ; les conditions et relations de travail ; la responsabilité environnementale; la loyauté des pratiques; les questions relatives au consommateur et à la protection du consommateur;les communautés et le développement local. Ici, nous avons cependant pris le parti de nous inspirer du travail de Renouard (2007) qui a, selon nous, pour mérite d’insister sur la dimension politique de ce nouveau paradigme, lequel concerne avant tout le rôle de l’entreprise dans (et vis-à-vis de) la société et se dénit en fonction d’obligations qui peuvent être légales mais qui sont aussi le plus souvent volontaires comme en témoignent les exemples que nous donnons ci-après. 12. Avec l’avènement des nouvelles formes d’organisation du travail et l’exacerbation des problèmes de santé au travail, le bien-être et la qualité de vie au travail sont devenus des axes majeurs de réexion et d’amélioration de la condition salariale. Ainsi, parmi les exemples de pratiques de pratiques «responsables», l’on pourrait citer le télétravail, la exibilité des horaires, un système de crèche au sein de l’entreprise, des espaces détente dignes de ce nom, des salles de massage, etc.

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tions au développement socio-économique local dans diérents territoires; • des questions renvoyant à la responsabilité politique que l’entreprise porte dans une société mondialisée et multipolaire, qui ont notamment trait au besoin croissant pour l’entreprise de s’impliquer dans la société en soutenant les valeurs démocratiques et en préservant au mieux la planète, ce qui doit en eet la conduire à prendre en charge ces biens communs que sont le climat, le respect des écosystèmes, le patrimoine, mais aussi la paix et la qualité des relations humaines via un système de gouvernance interne plus participatif et transparent. Au total, c’est ainsi que nous avons aaire, avec la RSE, à un «objetfrontière» qui questionne à la fois le fonctionnement de l’entreprise, porte sur la régulation du capitalisme, modie les rapports sociaux au travail et à l’environnement, interroge le droit en représentant une source nouvelle de production réglementaire et est, bien sûr, à replacer dans la perspective historique du rapport de coévolution entre l’entreprise et la société (Postel et Rousseau, 2008). Un rapport, et c’est in ne l’objectif de toute démarche de RSE, qui se veut «gagnant-gagnant », c’est-à-dire déterminé par une orientation d’ensemble qui consiste à armer que les « entreprises n’ont plus pour vocation exclusive de produire des richesses, laissant au soin des institutions publiques la question de l’harmonie sociale, mais qu’elles sont porteuses d’un projet qui les situe comme des acteurs incontournables, en externe, de la régulation de l’économique et du social et, en interne, de la régulation des rapports sociaux» (Salmon, 2003, p.27). En ce sens, si les « injonctions de l’éthique » dans les aaires peuvent être autodestructrices dans la mesure où éthique et prot divergent sensiblement (Arnsperger et Van Parijs, 2003), il est clair qu’une entreprise ne saurait être qualiée de socialement responsable si elle ne satisfait pas à certains grands principes habituellement reconnus d’éthique des aaires. Ce qui conrme que nous avons bien besoin de ces deux concepts pour comprendre le sens de la nouvelle utopie managériale qui se met en place pour réconcilier l’économie et l’éthique et qui vise «à légitimer la participation directe et volontaire des rmes au bien commun et à l’intérêt général, et cela de plain-pied avec les institutions publiques» (Salmon, 2003, p.27). L’éthique des aaires concernant, dans cette tentative de consolidation mutuelle, le désirable et l’indésirable en matière de gestion, quand la responsabi-

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lité sociale et/ou sociétale de l’entreprise se réfère plutôt aux obligations– pas seulement légales– que l’entreprise doit assumer envers la société pour générer des prots tout en se donner de nouvelles «raisons d’être» et des missions débouchant sur une création de valeur sociale partagée. Bibliographie Anquetil A. (2008), Qu’est-ce que l’éthique des aaires?, Vrin, Paris. Anquetil A. (2011), Éthique des aaires. Marché, règle et responsabilité, Vrin, Paris. Arnsperger C. et Van Parijs P. (2003), Éthique économique et sociale, La Découverte, Paris. Boltanski L. et Chiapello E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, coll. «Essais», Paris. Bommier S. et Renouard C. (2018), L’entreprise comme commun. Au-delà de la RSE, Charles Léopold Mayer, Paris. Boudon R. (1986), L’idéologie ou l’origine des idées reçues, Fayard, Paris. Boukef N., Mlaiki A. et Zaidi-Chtourou S. (2015), Le don contre-don: phénomène contemporain du management numérique au service de l’entreprise responsable, In ChassagnonV. (dir.), Vers un modèle de gouvernement durable de l’entreprise capitaliste: l’unité dans la pluralité au service de la société, ESDES Publication, Lyon, 95-106. Bowen H. (1953), Social Responsibilities of the Businessman, Harper and Row, New York. Brenkert G. et Beauchamp T. (2012), e Oxford Handbook of Business Ethics, Oxford Handbooks, Oxford University Press, Oxford. Carroll A. (1999), Corporate social responsibility, Business and Society, 38, 3, 268-295. Chapas B., Chassagnon V. et Haned N. (2015), Gouvernement interne, participation et valorisation de la ressource humaine dans l’entreprise, In Chassagnon V. (dir.), Vers un modèle de gouvernement durable de l’entreprise capitaliste : l’unité dans la pluralité au service de la société, ESDES Publication, Lyon, 129-142. Chassagnon V. (2018), Économie de la rme-monde. Pouvoir, régime de gouvernement et régulation, DeBoeck, Louvain-La-Neuve. Chassagnon V. (Dir.), (2015), Vers un modèle de gouvernement durable de l’entreprise capitaliste : l’unité dans la pluralité au service de la société, ESDES Publication, Lyon. Commission européenne (2001), Livre vert. Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Direction générale de l’emploi et des aaires sociales, Luxembourg: Oce des publications ocielles des Communautés européennes.

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CHAPITRE 3. UNE VISION « MANAGÉRIALE » DES RAPPORTS DE L’ENTREPRISE ET DE LA SOCIÉTÉ : LA RESPONSABILITÉ SOCIALE STRATÉGIQUE DE PORTER ET KRAMER1 Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis

INTRODUCTION La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), dénie comme un comportement qui va au-delà du respect des lois et réglementations, qui construit des avancées volontaires dans les domaines économiques, sociaux/sociétaux et environnementaux2, est une thématique centrale renouvelant l’approche des relations entre l’entreprise et la société. Elle a révolutionné la conception traditionnelle de l’entreprise et interroge davantage la manière de contrôler les activités et les obligations vis-à-vis des parties prenantes. Certaines réussites ont déjà été 1. Nous reprenons ici en grande partie le texte de notre article: Le Bas C. et Mercuri Chapuis S. (2018), Une vision «managériale» des rapports de l’entreprise et de la société. La responsabilité sociale stratégique de Porter et Kramer, Entreprise et Société, 3, 97-118. Nous remercions les éditions Garnier d’avoir autorisé cette nouvelle publication. 2. Il y a diérentes dénitions de la RSE. Bien que celle donnée soit plutôt consensuelle, d’autres mettent l’accent sur le rapport de l’entreprise à ses partis prenantes. Par exemple, Maon et al. (2008): «[…] CSR is a stakeholder-oriented concept that extends beyond the boundaries of the organization, driven from an ethical understanding of the responsibility of the organization for the impact of its business activities, seeking in return the willingness of society to accept the legitimacy of the business».

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soulignées et elles ont démontré que le modèle de la gouvernance élargie permettait largement de soutenir la pérennité des entreprises et d’innover, tout en respectant les intérêts des parties prenantes. Dans cette perspective, il nous semble que le travail de Porter et Kramer sur la responsabilité sociale stratégique (RSS) (Porter et Kramer, 2006) est d’une importance capitale pour l’analyse des pratiques actuelles de RSE puisqu’elle permet de bien situer la réexion sur les implications de la RSE en termes de management et d’innovation. L’idée fondatrice de ce papier est que cette notion de RSS marque une vraie rupture dans la conceptualisation de la RSE. L’illustration de cette idée impose un petit détour relatif à l’histoire de ce concept. Gond et Igalens (2016) ont mis en exergue l’existence de plusieurs âges de la RSE. Au commencement, la RSE est avant tout une pratique des aaires (et principalement américaine). Elle concernait une idéologie portée par certains individus qui prônaient des valeurs plutôt sociales pour soutenir la pérennité économique de l’entreprise. Ses prémices académiques apparaissent quant à elles dès les années trente et quarante avec les écrits de Barnard (1938), Clark (1939) et Kreps et Murphy (1940) ou encore l’enquête de Fortune3 datant de 1946 sur les responsabilités sociales des hommes d’aaires. Il faudra attendre le livre de Bowen (1953) pour que le concept soit sérieusement repris dans le monde académique et qu’il soit au centre des débats entre chercheurs et société civile. Une posture intégrant une idéologie un peu plus ancienne est aussi proposée: elle s’appuie sur une tradition de philanthropie, d’éthique des aaires et de paternalisme (Mercier, 2004) voire de fondement religieux (Gond, 2012). Même si après le travail de Bowen s’en suivirent des contestations du comportement de RSE (on pense aux remarques de Friedman bien connues), la RSE n’avait jamais été considérée comme un facteur «for prot » mais plutôt anti prot car coûteuse ou, au mieux, à côté de la logique du prot. Les arguments de Friedman sont assez destructeursen ce qu’il souligne qu’une rme qui recherche la maximisation de ses prots développe par là-même (nécessairement) un projet socialement responsable car, d’une part, elle satisfait pleinement les consommateurs, et, d’autre part, étant viable, elle sécurise un certain volume d’emploi (donc agit favorablement envers les travailleurs). On peut avancer qu’il s’agit là d’une vision minimaliste de la RSE (Capron et Quairel, 2015; Gond et Igalens, 2016; Igalens, 2018). La révolution quasi copernicienne dont les travaux de Porter constituent 3. Magazine consacré à l’économie le plus ancien en Amérique du Nord. Il est reconnu particulièrement pour son classement annuel des sociétés.

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le levier tient au fait qu’il remet la RSE au cœur des activités des rmes (le business) et la fait apparaître comme également porteuse de prot (voir de plus de prot). Elle n’est plus «à côté» de l’activité d’aaires des rmes comme activité coûteuse. Elle contourne la diculté que voyait Friedman à maintenir le comportement de maximisation dans le contexte de RSE. L’analyse porterienne a un autre eet: elle décuple le marché de la connaissance dans le conseil en RSE4 . Les revues professionnelles traitant des comportements de rmes font état de possibles confusions entre les formes de RSE ou entre la RSS et l’approche de la shared value qui en constitue un prolongement. Dix ans après la publication du papier de Porter et Kramer dans Harvard Business Review il y a donc de bonnes raisons pour relire, interpréter et évaluer les développements ultérieurs du concept de RSS de Porter et Kramer (2006). C’est aussi réexaminer une vieille question: celle des rapports de l’entreprise à la société. Ce papier dont le format est principalement conceptuel est structuré en deux sections. La première souligne l’évolution du concept de RSE, elle s’intéresse particulièrement à la notion de RSS chez Porter et Kramer (2006) puis elle rappelle l’intérêt de l’analyse économique pour dénir les types de RSE. La seconde section se concentre sur la dimension innovante de la RSS en indiquant ce qu’impliquent réellement les questions sociales et la mondialisation des activités et en étayant le débat autour de la shared value.

1. PORTER ET KRAMER (2006) : ANALYSER DES RELATIONS ENTREPRISE/SOCIÉTÉ PLUTÔT QUE DES TENSIONS 1.1. Les types de RSE avant Porter et Kramer (2006)

An de couvrir la plupart des dénitions et de souligner l’évolution du concept de RSE, Gond et Mullenbach-Servayre (2004) (cité par Mercuri Chapuis, 2014) retracent six dénitions de la RSE (Encadré1).

4. C’est en eet tellement plus facile de montrer que l’on ouvre de nouvelles espérances de prot en ayant un comportement responsable que de suggérer d’en minimiser les coûts.

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Encadré 1. Définitions de la RSE Approches La RSE va au-delà d’une simple responsabilité économique, contractuelle ou légale : « […] les entreprises ont une obligation envers les acteurs sociétaux au-delà des prescriptions légales ou contractuelles » 5 (Gond, 2012, p. 11). La RSE consiste à maximiser le profit pour les actionnaires : les actionnaires prévalent et l’entreprise s’engage à satisfaire leurs attentes économiques. La RSE consiste à répondre aux attentes de la société de façon volontaire : importance des responsabilités économiques comme question fondamentale pour les managers. Grâce à une stabilité en termes économiques et légaux, les entreprises sont censées être capables de développer des initiatives philanthropiques et éthiques. La RSE se compose d’un ensemble de principes se déclinant au niveau institutionnel, organisationnel et managérial : les interrogations se positionnent en termes de processus. La performance sociétale de l’entreprise (PSE) comme intégration des multiples approches de la RSE (principes, processus, etc.) : ici sont visés d’autres types de performance que la traditionnelle performance économique. La PSE comme capacité à satisfaire les stakeholders (considération centrale pour les managers). Source : Adapté de Gond et Mullenbach-Servayre (2004, p. 97).

Ces dénitions diverses amènent des chercheurs comme Gendron (2000) à considérer la RSE selon trois courants, non pas opposés mais qui se confortent mutuellement (Capron et Quairel, 2002). On relève ainsi le courant business ethics ou moraliste-éthique qui repose sur le devoir moral de la rme à être socialement responsable, le courant business and society ou contractuel sociétal qui entend une interrelation entre la rme son environnement et que en conséquence la RSE est le produit d’un ajustement mutuel lié par un contrat social, et le courant social issue management ou utilitaire stratégique fournissant des outils à la rme pour améliorer ses performances en tenant compte d’un environnement plutôt sociopolitique que seulement économique. Ainsi, mises à part les très anciennes visions de RSE qui renvoient à des dimensions altruistes (Baron, 2001), qui n’ont aucun rapport avec 5. «Corporate social responsibility is the notion that corporations have an obligation to constituent groups in society other than stockholders and beyond that prescribed by law or union contract.»

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la stratégie de l’entreprise, ni apparemment de liens avec les performances des organisations, une autre vision, moins ancienne, conçoit la RSE comme un «accompagnement social» (social support). Pour les premières, c’est le modèle de la «rme charitable» qui n’attend aucun gain de sa conduite socialement responsable. On parle aussi de RSE philanthropique. Ce schéma de RSE est tout simplement coûteux, la rme ne prétend à aucun avantage. Ce modèle est celui de nombreuses entreprises américaines. Pour les plus modernes, l’entreprise prend à son compte des revendications sociales et sociétales mais exprime également un engagement en faveur de l’environnement. La relation avec les performances de l’entreprise n’est pas inexistante. Les rmes qui mettent en œuvre ce modèle de RSE («legitimity/commitment model»pour Gössling, 2011) sont plus protables que les autres à cause d’un ensemble de facteurs: meilleure réputation, gains de légitimité, gains de exibilité sur les marchés («license to operate »). Tous ces facteurs jouent un rôle important pour accroître les performances économiques. La RSE fournit une image à l’entreprise qui la rend plus attractive. Par ailleurs, le personnel mieux considéré peut s’impliquer plus. Cela tire les performances vers le haut (Gössling, 2011). Remarquons ici que cette performance plus haute est attendue sans changement (autrement que très mineurs) de ses technologies et de son «business model », pratiquement toutes choses étant considérées égales par ailleurs. Ce n’est plus le cas dans le cadre du modèle de la RSS. Dans cette approche, précisément celle de Porter et Kramer (2006), la RSE est fortement associée à l’innovation technologique, aux (nouvelles) opportunités d’aaires, au couple produit/marché. En conséquence une RSE de ce type est productrice de performances. En dénitive, au niveau stratégique, la RSE n’est pas un coût, elle génère des opportunités. 1.2. La notion de RSS chez Porter et Kramer (2006)

À relire le papier de Havard Business Review on voit parfaitement que le modèle porterien est assis sur une analyse des relations entre l’entreprise et la société. Même si elle comporte des critiques comme par exemple la possibilité de confusion des objectifs ou la non-légitimité de certaines revendications, Porter et Kramer (2006) approfondissent les travaux de leurs prédécesseurs sur les parties prenantes comme Freeman (1984), Wood (1991) ou Clarkson (1995) pour comprendre et expliquer les pratiques et les motivations des acteurs. Ils préfèrent ainsi souligner que les deux sont en interdépendance: la compétitivité des rmes dépend fortement des conditions de leur

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environnement, lequel comprend un système de lois respecté, l’absence de corruption et l’existence d’un fonctionnement transparent de l’administration. De façon symétrique la bonne santé de la société dépend d’entreprises qui peuvent créer des emplois, de la richesse de façon durable et soutenable, des innovations. Cette perspective partenariale implique en quelques sortes que chaque acteur agissant pour son compte aecte positivement ou négativement les intérêts des autres acteurs (les parties prenantes). Instrumentale, elle entend que les entreprises pourront mener leurs actions compte tenu de quatre axes: l’axe moral qui entend que les activités des entreprises perdurent grâce aux ressources de leur environnement, l’axe de préservation et de durabilité qui entend la considération du capital actuel et futur des entreprises, l’axe d’approbation qui consiste pour les managers à anticiper les changements tout en inuençant les pouvoirs publics et la société civile pour recevoir une licence à opérer et l’axe de réputation permettant d’asseoir leur légitimité, de consolider leur capital et de capter les meilleures ressources (Paone et Forterre, 2012). Selon l’approche de Porter et Kramer (2006) et comme le résume Fouda (2014, p.23), «[…] la RSE est utilisée comme un levier de performance, de protabilité et de rentabilité des investissements ». Deux choses motivent alors les entreprises à développer ces considérations: « […] le respect de la réglementation quand elle existe, et la recherche des avantages concurrentiels à travers la diérenciation qualitative des produits et l’amélioration de la réputation et de l’image auprès du public ». C’est un levier permettant des gains d’apprentissage organisationnel (Zadek, 2004) car une intégration stratégique plutôt que défensive, permet à la rme d’améliorer à long terme sa valeur économique et de proter des avantages du «premier-entrant» en développant des processus innovants intégrant la problématique RSE. De manière à cerner les enjeux prioritaires Porter et Kramer (2006) proposent une typologie des questions sociales en 3 catégories: • celles qui ne sont pas signicativement aectées par l’action de l’entreprise, et qui n’aecte pas matériellement sa survie (generic social impacts); • celles qui aectent les opérations courantes de l’entreprise, sa chaîne de valeur («le cours ordinaire des aaires»); • celles qui aectent les déterminants (drivers) de la compétitivité des entreprises dans les territoires où elle opère («les dimensions sociales du contexte concurrentiel»).

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Deux types de RSE sont dénis. La RSE défensive comprend deux aspects. L’entreprise doit être une bonne citoyenne et pouvoir atténuer les eets nocifs existants ou anticipés liés à ses activités. Elle concerne donc le premier terrain des questions sociales, et une partie des seconds (les opérations courantes de l’entreprise). Porter et Kramer (2006) soulignent bien les deux aspects a priori diérents de la RSE défensive au sens de bien réagir même si en l’occurrence l’entreprise ne prend pas l’initiative. Les deux aspects ont pourtant des objets différents. Être une bonne citoyenne est considéré comme une condition nécessaire (sine qua non) de la RSE. Comme son degré zéro. Mais il faut encore que l’entreprise le fasse bien, en quelque sorte sans vouloir s’en débarrasser. Les auteurs précisent, en une formule lapidaire, qu’il ne s’agit pas (seulement) de sortir son carnet de chèques. Ce type d’actions accroît la valeur de l’entreprise, son goodwill. La seconde partie de cette RSE défensive est plus complexe. Elle comprend les actions menées pour éviter ou atténuer ce qui peut endommager ou détériorer les activités au sein de la chaîne de valeur. Porter et Kramer (2006) remarquent que le Global Reporting Initiative a répertorié 141 questions ayant potentiellement rapport avec des actions de RSE. Le vrai souci pour l’entreprise est de pouvoir anticiper ces nuisances. En clair de pouvoir déterminer les risques avant que les pressions externes aectent l’entreprise de manière à prendre des actions anticipatrices. Mais c’est à travers la RSS que l’entreprise aura l’impact le plus signicatif et pourra produire les retombées en termes de prots les plus importantes. Dans la mesure où il s’agit de stratégie, il s’agit de choisir la position de l’entreprise, unique, qui permet de produire de façon diérente des concurrents, avec des prix plus bas et des services meilleurs qui répondent à des besoins des consommateurs. Mais, ici, au lieu d’appliquer de tels principes à n’importe quelle activité économique, on l’applique aux relations que l’entreprise noue avec la société. À cette occasion les auteurs avancent qu’il s’agit là d’investissements dans l’environnement social qui renforcent la compétitivité, qui ouvrent un champ de valeur partagée (shared value)6 pour l’entreprise. Dans la perspective qui est dessinée, la RSE la plus stratégique se présente lorsqu’une entreprise ajoute une dimension sociale à une proposition de valeur. De cette façon l’impact social est contenu dans la stratégie globale. La question est alors de bien choisir les questions sociales sur lesquelles l’entreprise va se concentrer. Là encore une dimension pertinente de cette question est de bien mesurer la distance que l’entreprise va pouvoir prendre (et maintenir) avec les 6. Sans doute ce terme est-il explicitement présenté pour la première fois dans le papier de 2006 avant d’être approfondi dans l’article de Porter et Kramer (2011).

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concurrents. Résumons: la RSS vise rien de moins qu’à transformer des problèmes sociaux en opportunités d’aaires, à solutionner des questions sociales tout en accroissant la rentabilité de la rme (Crane et al., 2014). Une conséquence plus analytique est qu’après avoir présenté trois types de questions sociales pour l’entreprise, Porter et Kramer (2006) auraient pu associer à chacune un type de RSE bien dénie (diérente des autres). Au lieu de cela le modèle qui est proposé vise àcouper dans la seconde catégorie chacune (les questions sociales qui aectent les opérations courantes de l’entreprise). La RSE défensive prend toutes les questions sociales génériques, mais occupe la moitié du terrain de celles qui aectent la chaîne de valeur. Par ailleurs, la RSS prend toutes les questions sociales qui ont une dimension concurrentielle, mais aussi l’autre partie de celles qui aectent les opérations de la chaîne de valeur, celles qui peuvent renforcer la stratégie de l’entreprise. Il aurait été plus simple, nous semble-t-il, de relier à chacun des trois diérents champs des questions sociales une seule pratique de RSE. Cette typologie pourrait donner trois types de RSE: une RSE éthique (ou altruiste) qui ne prendrait en charge que les questions sociales de l’entreprise citoyenne, une RSE défensive qui viserait à protéger les activités au sein de la chaîne de valeur, une RSS qui dénirait les questions sociales dorénavant incluses dans les choix stratégiques des entreprises. La RSE éthique ne serait pas uniquement celle qui sort le carnet de chèques. Elle aborderait de front des questions somme toute essentielle comme l’optimisation scale, ou la stricte observation des lois sociales (le degré zéro de la RSE). Cette amélioration est d’ailleurs soutenue par des auteurs comme Lacoste et Pardo (2016) qui encouragent des pratiques conjointes qui prennent place entre des formes de RSE défensive et stratégique. Ils n’ont en eet pas de doutes sur une éventuelle RSE «éco-systémique»7. 1.3. Ce que dit l’analyse économique des comportements de responsabilité sociale

L’analyse économique a dépeint les ressorts ainsi que les déterminants des trois types de RSE (philanthropique, défensive, stratégique). Elles correspondent à des formes de comportement responsable dié7. Dans leur article, les auteurs décrivent le cas Nestor. L’intégration professionnelle, qui relève au départ d’une pratique de RSE défensive, porte les racines d’un projet social qui facilite l’apprentissage des acteurs et qui peut être utilisé dans les relations commerciales pour faciliter certains projets (RSS).

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rent: «[…] le comportement éthique de l’entreprise se manifeste dans les choix stratégiques qu’elle fait» (Séguin et Durif, 2007, p.84). La RSE philanthropique est bien rendu par l’analyse du comportement pro-social des managers qui peuvent sacrier une partie des prots aux bénéces d’œuvres sociales («en sortant le carnet de chèques» pour reprendre les termes de Porter). L’existence d’un comportement pro social des agents économiques renvoie à l’idée qu’ils peuvent renoncer à un peu de leurs avantages matériels pour le bénéce d’autrui. Pour Benabou et Tirole (2010) cela est réalisé soit pour des motivations intrinsèques (le vrai altruisme en quelque sorte) soit pour des motifs extrinsèques (ou le désir de paraître) pour reprendre la terminologie mise au point par Benabou et Tirole (2010). Autrement dit «[…] de se construire une image sociale et personnelle » (Tirole, 2016, p.255). On peut trouver ici également les questions d’estime de soi et de prestige de soi. La RSE défensive correspond assez bien au comportement que mettent en place des rmes désirant élever leur niveau de responsabilité de manière à contourner les menaces de nouvelles réglementations (en matière social ou environnemental) toujours coûteuses à suivre. Elle peut être une réponse aux insusances du nancement public de biens publics. On parle alors de nancement privé de bien public («privately providing public goods» pour Crifo et Forget, 2015). Ce type de RSE est pensé par la théorie de la contestabilité comme un moyen de répondre aux revendications sociales, et de discipliner la contestation pouvant venir des consommateurs comme des compétiteurs. Comme telle la RSE tend à protéger la rme de la contestabilité sociale et lui assure un avantage sur le long terme (Hommel et Godard, 2001). C’est ici que la question de la réputation de l’entreprise prend, nous semble-t-il, tout son sens. Il s’agit là d’un important déterminant du comportement de RSE8. La RSS implique au contraire des actions plus oensives quand la rme décide de peser sur ses compétiteurs. Une première approche renvoie au comportement de diérenciation. La rme qui conçoit des produits éthiques ou des produits environnementaux peut espérer construire et maintenir à son prot des niches de marché (Reinhardt et Stavins, 2010). Les labels (verts, responsables, sociaux, durables) et les certications jouent ici un grand rôle en faveur d’une meilleure information des consommateurs. Laissons de côté la stratégie de niches, et intéressons-nous au processus de concurrence sur le marché des biens. Si l’on admet que le comportement de RSE est coûteux et plus coûteux que les comportements non responsables, plus la compétition est sévère, moins 8. Encore que l’on pourrait y voir des aspects stratégiques également.

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les rmes seraient tentées par une approche responsable. On peut alors avancer que plus l’intensité de la concurrence est élevée moins le degré d’engagement responsable est fort9. Le niveau de leur nancement (privé) de biens publics resterait faible. Mais d’autres recherches empiriques ne semblent pas conrmer en tout point cela (voir Crifo et Forget, 2015). La question du comportement d’innovation et de l’hypothèse de Porter sera traitée dans le paragraphe suivant.

2. LA RSS POUR INNOVER 2.1. Une première discussion de l’approche de la RSS : ce qu’impliquent réellement les questions sociales et la mondialisation des activités

La littérature a souligné la puissance du concept, sa nouveauté en termes d’implications pour les conduites des entreprises, mais également une réelle fragilité en ce que certaines limites (insusances) apparaissent. Par exemple, on a pu noter une insusante analyse des implications du concept en termes de comportement d’innovations technologiques (section suivante). D’autres on fait remarquer que l’analyse des questions sociales (la question de la société) reste encore trop fruste et ne prend pas en compte certaines avancées de la recherche. Par ailleurs, l’application du modèle de RSS aux grandes rmes globalisées disposant de chaînes de valeur sur plusieurs pays pose des problèmes spéciques. Revenons plus longuement sur ces deux points. Les questions sociales sont de fait au cœur de la problématique de la RSS. Les postures peuvent cependant fortement varier d’une entreprise à l’autre (Martinet et Payaud, 2008). Des exemples de questions sociales sont fournis dans le papier de Porter et Kramer (2006) et leur typologie est claire mais le concept n’est pas produit. Il faudra attendre de nouvelles recherches sur le «social business»10 développé principalement par Yunus et al. (2010) pour raner les modèles d’affaires (business models) combinant stratégie et solutions apportées aux questions sociales. La thèse de Prahalad (2005, 2009) considérant le bas de la pyramide sociale (BOP) c’est-à-dire les catégories sociales les plus pauvres, comme levier de marché et d’activités protables renvoie à la même idée. Elle est d’ailleurs mobilisée par des auteurs 9. La relation entre concurrence et RSE est remarquablement située par Quairel-Lanoizelee (2016). 10. Ou l’entrepreneuriat social.

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comme Martinet et Payaud (2008, 2013) qui proposent quatre types de stratégies pour répondre aux enjeux de la RSE (cosmétique, défensive, intégrée et BOP)11 et indiquent, au regard du cas Nestlé12 qu’ils exposent, que les entreprises déploient simultanément plusieurs stratégies. Ce qui est ici en jeu ce sont les marchés des pays émergents disposant d’une importante population pauvre mais pouvant être solvable. Pour les rmes multinationales, c’est une opportunité de prot de pouvoir répondre aux attentes spéciques de ce type de marchés à condition de travailler avec les ONG et les gouvernements locaux de manière à créer des modèles d’aaires sur-mesure. Les débats sur ce sujet ont montré que les agents dans le BOP doivent être considérés non pas simplement comme des producteurs ou consommateurs potentiels mais comme des co-créateurs d’entreprises et de marchés. Ce qui génère des prots mutuellement avantageux pour les entreprises et les communautés. Alors que le modèle de RSS s’adresse prioritairement aux grandes entreprises, les questions relatives au fait que celles-ci sont très souvent un ensemble de rmes impliquées dans une Chaîne de Valeur Globale (CVG), multinationale en un mot, sont sous estimées (si ce n’est ignorées). La RSS implique de fait de pouvoir créer des avantages concurrentiels en répondant aux demandes de la société. Ce qui est plus facile à faire pour une entreprise totalement verticalement intégrée. En revanche pour une rme multinationale qui doit gérer une chaîne de valeur globale, une RSS est dicilement suivie par un réseau de multiples acteurs implantés dans plusieurs pays, chacun menant des politiques dans des environnements juridiques et sociaux diérents. Les contradictions et les conits d’objectifs et de répartition entre les acteurs et parties prenantes rendent diciles une régulation de la Chaîne de Valeur (CV) par de la RSE. Mettre en œuvre des politiques de RSE au niveau de CV mondialisées a plusieurs implications (Acquier et al., 2015): a. cela génère des coûts de transaction pour les membres existants et futurs de la CV; 11. Les auteurs entendent que la réintroduction de la logique socialement responsable enrichit et complexie le modèle de l’organisation. Quatre postures stratégiques sont envisagées: association ponctuelle aux parties prenantes, pas de volonté de développer un projet dans la durée (cosmétique), actions qui ne sont pas en lien direct avec leur cœur de métier, lien direct entre les actions menées et les compétences spéciques (intégrée), actions entreprises pour redessiner, dans les pays très pauvres, le système économique et le viabiliser (BOP). 12. Au Nigéria, Nestlé participe par exemple à des réunions avec MDUnionForum pour les droits du travail (cosmétique) et forme au même moment en Afrique centrale des sous-traitants à l’entretien des outils de production (intégrée).

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b. cela produit des coûts de coopération entre les membres de la CV et les parties prenantes secondaires. De plus le fait que les investissements et les prots ne soient pas toujours distribués de façon proportionnelle parmi les membres de la CV tend à créer un terreau alimentant des menaces organisationnelles et des conits. Ces remarques ne constituent pas un corpus en défaveur de la RSS, elles tendent à identier au sein des CV mondialisées les phénomènes et les mécanismes qui s’opposent à l’émergence de la RSS. Sachant l’importance des rmes multinationales dans le capitalisme contemporain ces limitations prennent beaucoup de sens. 2.2. L’innovation est au cœur du dispositif de RSS, elle en constitue l’enjeu essentiel, ce que valident des études empiriques

S’agissant de l’innovation technologique Porter et Kramer (2006) avancent deux propositions: la RSE est source d’innovations, les innovations mises en œuvre bénécient à l’entreprise et à la société (idée à la base de la shared value13). L’existence de relations entre l’innovation technologique et les pratiques de RSE semblent attestées par de récentes études empiriques. Par exemple, des travaux économétriques menés sur un échantillon de rmes du Luxembourg, pays pour lequel on possède des données provenant d’une enquête sur les comportements de RSE eectuée en 2008, en correspondance avec des données sur les pratiques d’innovation (enquête dite CIS 2006). Elles mettent en évidence l’existence d’une relation statistiquement signicative entre le fait d’être une entreprise innovante et le fait d’adopter une démarche RSE (Le Bas et al., 2010). Une rme innovante a ainsi une propension plus forte à mettre en œuvre une action relevant d’un comportement de RSE (comme les démarches «qualité», les pratiques sociales ou sociétales visant le mieux-être des salariés, les actions environnementales de réduction des déchets). On souligne aussi que la rme innovante a une propension plus forte à mettre œuvre plusieurs dimensions de la RSE (sociale, sociétale, environnementale) en même temps. Grâce à l’enquête européenne sur l’innovation de 2008 (dite CIS 2008) et toujours sur un échantillon de rmes luxembourgeoises on montre que lorsque les rmes développent une approche environnementale de la RSE, elles ont une probabilité plus grande de mettre en œuvre des innovations environnementales. De plus cela constitue un facteur 13. Voir ci-après.

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qui accroît le nombre de bénéces reconnus pour l’environnement issus de ces innovations. Autrement dit l’impact positif sur l’environnement est plus fort lorsque la rme a un comportement de RSE (Poussing et Le Bas, 2013). Des études de cas menées par la Norwegian School of Management fournissent des conclusions tout à fait identiques (Midttun, 2009) tout comme ceux de Berger-Douce (2011), Berard et al. (2013) ou Bocquet et Mothe (2013) à propos des PME: la RSE est «un catalyseur d’innovation porteur de création de valeur partagée» (Berger-Douce, 2014, p.14). Une analyse empirique parmi les plus rigoureuses a été conduite par Bocquet et al. (2013) qui explorent les relations entre les types de RSE et les types d’innovations technologiques dans une perspective stratégique corroborant les propos de Husted et Allen (2007, p.597): «la création de valeur est nécessairement reliée à l’innovation». Les auteurs identient deux types de RSE au sens de Porter (stratégique versus défensive) distinguant le premier comme un levier proactif et l’autre comme une réponse aux pressions des parties prenantes. Ils étudient pour chaque type de RSE les innovations adoptées par les rmes (produit et/ou procédé). Il est montré (toujours sur un échantillon de rmes du Luxembourg) que les rmes ayant des prols de RSS sont plus susceptibles d’innover dans les produits et les procédés. En revanche, celles qui développent des pratiques défensives de RSE tendent à créer des barrières à l’innovation. L’alignement entre stratégie et pratiques de RSE sont pour ainsi dire une voie pour soutenir l’innovation responsable (Ingham, 2011) puisque ce n’est plus seulement le champ que couvre l’innovation qui est pris en compte mais bien la façon dont l’innovation est menée et qui correspond à un processus transparent, interactif par lequel les acteurs sociaux et les innovateurs s’ouvrent aux échanges mutuels (Berger-Douce, 2014, p. 15). L’innovation technologique constitue un des eets positifs de l’engagement des rmes dans des pratiques de RSE selon la Commission Européenne. En eet, les compétences des rmes sont très liées au capital humain investi dans les activités technologiques. Une image positive et une réputation de responsabilité permettent aux rmes d’attirer des employés de grande qualité s’engageant fortement pour l’organisation et recherchant à accroître leur inventive productivité (Gössling, 2011). La rme responsable constitue un partenaire digne de conance disposant d’une «license to operate » lui permettant de recevoir une plus grande acceptabilité sociale pour mener ses actions. Mettre plus de conance dans les relations avec les autres parties

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prenantes industrielles présente beaucoup d’avantages dans les opérations d’innovation ouverte, de partenariats ou d’accords technologiques, de passation de licences de brevets. 2.3. Un prolongement porterien de la RSS : l’approche de la shared value

C’est dans le prolongement de l’idée de RSS que la notion de shared value, plus récente, est élaborée par les deux mêmes auteurs (Porter et Kramer, 2011). Cette approche vise, rien de moins, qu’à réinventer le capitalisme et déclencher une vague de croissance et d’innovation. L’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et d’autres parties prenantes telles que les États ou la société civile par exemple, sont au cœur d’un réseau qui, en interagissant, développent des idées nouvelles (technologiques mais aussi sur des manières diverses de gérer les aaires). L’échange et le dialogue permettent de développer l’empathie vis-àvis d’autres parties prenantes, pour que chacun trouve sa place et ne se sente pas ignoré. Elle est ainsi dénie: «[…] la création de valeur économique suivant un chemin qui crée aussi de la valeur pour la société en considérant ses besoins et ses enjeux » (« creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges»14). Les besoins sociaux que la pratique de la shared value se propose de satisfaire sont très conséquents (pratiquement innis). Les deux auteurs arment que cette approche ne doit pas être confondue avec la responsabilité sociale ou même l’exigence de développement durable15 . Elle doit même s’y substituer en guidant les investissements des entreprises. Il est vrai que dans leur papier de la Harvard Business Review (Porter et Kramer, 2011) ne construisent pas explicitement la liaison entre la RSS et la shared value. Notre hypothèse est que si cette nouvelle approche dite de shared value ne peut être confondue avec les deux formes anciennes de RSE (philanthropique et défensive16), elle analyse des pratiques qui relèvent de la démarche de RSS. On peut armer qu’au cœur de l’approche de la shared value il y a la RSS. Il se pourrait même que le terme de shared value soit un autre nom pour 14. Pour Porter et Kramer (2011): «Society’s needs are huge—health, better housing, improved nutrition, help for the aging, greater nancial security, less environmental damage. Arguably, they are the greatest unmet needs in the global economy.» 15. Ils notent: « Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center». 16. C’est-à-dire l’entreprise citoyenne, la défense de l’environnement, les questions de réputation de l’entreprise.

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ce type de RSE17. La shared value est intégrée au calcul économique stratégique, c’est-à-dire relève d’une analyse coût/avantage pour décider des actions à entreprendre. En traitant les questions sociales de manière à les placer au cœur des activités de l’entreprise, la shared value tend à créer de la valeur pour l’entreprise et la société constituée par un ensemble de parties prenantes avec des besoins et des enjeux divergents18. Cet argument prolonge celui de Daudigeos et Valiorgue (2010, p.78) qui indiquent que la réalisation du business case, inuencé par le World Business Council for Sustainable Developement19 , « […] repose sur un acte véritable de générosité des parties prenantes et leur capacité d’empathie car elles acceptent de valoriser la prise en charge des eets externes. L’engagement des entreprises en matière de responsabilité sociale provient de la volonté de certaines parties prenantes de valoriser économiquement la prise en charge des eets externes soit parce qu’elles sont bénéciaires de l’internalisation de eets externes, soit parce qu’elles sont prêtes à payer pour le bien-être d’autrui» (ibid.). Il y a toutefois par rapport à Porter et Kramer (2006), et donc avec la première version de la dénition de la RSS, une plus importante présentation et de plus amples discussions des phénomènes de répartition. Par rapport à l’idée du papier de 2006, dans lequel l’analyse ne va pas plus loin que le win-win pour décrire les avantages pour l’entreprise et la société des actions de RSS, le papier de Porter et Kramer (2011) avance qu’il y a trois moyens pour accroître la valeur sociétale: «[…] by reconceiving products and markets, redening productivity in the value chain, and building supportive industry clusters at the company’s locations. Each of these is part of the virtuous circle of shared value; improving value in one area gives rise to opportunities in the others ». Le papier de 2011 innove considérablement en reprenant moins comme métaphore et plus comme modèle les économies réalisées, c’est-à-dire les gains communs, qui émergent au sein des clusters industriels (groupes de rmes interconnectées, géographiquement proches, en relation avec des institutions, liées par des complémentarités et des éléments communs, Porter, 1998, p. 199). Le principe 17. Par exemple, les deux auteurs avancent que «Addressing societal harms and constraints does not necessarily raise costs for rms, because they can innovate through using new technologies, operating methods, and management approaches and as a result, increase their productivity and expand their markets», ce qui est proche de leur dénition de la RSS de 2006. 18. «An ongoing exploration of societal needs will lead companies to discover new opportunities for dierentiation and repositioning in traditional markets, and to recognize the potential of new markets they previously overlooked» (Porter et Kramer, 2011, p.8). 19. Le World Business Council for Sustainable Development a pour objectif d’accompagner les rmes de manière à ce qu’elles trouvent un équilibre entre recherche de prot et durabilité.

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d’ecacité (productivité) des clusters tient aux spillovers et aux différentes externalités qui naissent en son sein. Le secteur public peut être fortement impliqué (universités, recherche, formation du capital humain…). Les eets d’entraînement et les synergies de toutes sortes participent également des gains économiques qui retombent sur les unités économiques du cluster20. On peut faire ici référence à la cumulative causation à la Myrdal-Kaldor. La grande diérence d’avec le cluster de type marshallien (district) est que les rmes ici sont complémentaires et agissent au sein d’industries diérentes.

CONCLUSION L’analyse historique du concept de RSE combinée à une analyse des travaux successifs de 2006 et 2011 de Porter et Kramer permet de développer une vision managériale des rapports de l’entreprise et de la société. En s’intéressant à la RSS, elle est l’occasion de renouveler l’approche classique de la stratégie qui a déjà connu un regain d’intérêt avec les travaux de Mintzberg (1994) qui a introduit la notion de changement et d’anticipation dans les activités managériales. Selon cette approche stratégique, l’environnement, qualié d’incertain et de dynamique, est constitué de parties prenantes aux besoins et enjeux convergents. Il oblige l’entreprise à agir et à prendre des décisions à visées économique, sociale et environnementale. Pour comprendre les synergies existantes, l’approche systémique21, qui entend que l’entreprise est non pas une machine rationnelle mais un organisme vivant, est ainsi largement mobilisée. L’approche de la shared value, plus large, permet pour sa part de mieux explorer les opportunités qui s’orent à l’entreprise et de considérer au cœur de ses pratiques la collaboration avec les parties prenantes (Igalens, 2018). L’innovation technologique est d’ailleurs un enjeu essentiel de la RSS. Certains paradoxes apparaissent malgré tout, car la création de valeur partagée et ses externalités sont valables pour un nombre déterminé de parties prenantes mais pas pour l’ensemble d’entre elles. Il est en eet souvent conseillé aux entreprises qui développent des démarches de RSE (philanthropique, défensive ou stratégique) de hiérarchiser leurs parties prenantes et de répondre diéremment à leurs injonctions. Pour ne prendre que le seul exemple de la matrice pouvoir/intérêt de Johnson 20. «No company is self-contained. e success of every company is aected by the supporting companies and infrastructure around it. Productivity and innovation are strongly inuenced by “clusters” or geographic concentrations of rms, related businesses, suppliers, service providers, and logistical infrastructure» (Porter et Kramer, 2011, p.72). 21. Von Bertalany (1973).

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et al. (2014), quatre catégories de parties prenantes sont distinguées: les acteurs clés, les acteurs à garder satisfaits, les acteurs à garder informés et les acteurs pour qui est requis un eort stratégique minimal. On comprend par-là que c’est non pas la démarche pour créer de la valeur partagée qui doit être dénie en premier lieu mais bien la signication de ce qu’est véritablement la valeur partagée. Le débat est ainsi ouvert sur cette question. Bibliographie Acquier A., Valiorgue B. et Daudigeos T. (2015), Sharing the Shared Value: A Transaction Cost Perspective on Strategic CSR Policies in Global Value Chains, Journal of Business Ethics, online. Barnard C.I. (1938), e functions of the executive, Harvard UniversityPress, Cambridge. Benabou R. et Tirole J. (2010), Individual and corporate social responsibility, Economica, 77, 305, 1-19. Berard C., Szostak B. et Abdesselam R. (2013), e relationship between corporate social responsibility and innovation activities in SMEs: an empirical study of French rms, Conference RENT, Lithuania, Novembre. Berger-Douce S. (2011), Le développement durable, un levier d’innovation pour les PME?, Revue Française de Gestion, 2011/6, 215, 147-166. Berger-Douce S. (2014), Capacité dynamique d’innovation responsable et performance globale: Étude longitudinale dans une PME industrielle, Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 2014/3, 12, 10-28. Bocquet R. et Mothe C. (2013), Prol des entreprises en matière de RSE et innovation technologique, Management & Avenir, 2013/8, 66, 132-151. Bocquet R., Le Bas C., Mothe C. et Poussing N. (2013), Are rms with dierent CSR proles equally innovative? An empirical analysis with survey data, European Management Journal, 31, 6, 642-654. Bowen H.R. (1953), Social responsibilities of the businessman, Harper & Row, New York. Capron M. et Quairel F. (2002), Les dynamiques relationnelles entre les rmes et les parties prenantes, Cahier de recherche CREFIGE/ERGO. Capron M. et Quairel F. (2015), L’entreprise dans la société. Une question politique, La Découverte, collection: «Grands Repères-Manuel», Paris. Clark J.M. (1939), Social control of business, McGraw-Hill, New York. Clarkson M.B.E. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 20, 1, 92-117. Crane A., Palazzo G., Spence L.J. et Matten D. (2014), Contesting the value of “creating shared value”, California Management Review, 56, 2, 130-153.

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CHAPITRE 4. REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL. L’ÉVALUATION DE LA SOUTENABILITÉ DE L’ENTREPRISE COMME ENJEU1 Jean-Claude Dupuis

Le champ du reporting non nancier est travaillé depuis une vingtaine d’années par de nombreuses innovations tant au niveau national qu’international. D’un côté, des pratiques de reporting sur la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) se sont développées, consacrées par le code de commerce2 : au-delà d’un certain seuil en capitalisation ou en eectifs, les sociétés ont l’obligation d’informer sur les impacts de leur activité et leurs engagements en matière de droits sociaux, de droits de l’homme, de protection de l’environnement, d’éthique des aaires, de liens avec les communautés environnantes et de gouvernance. D’un autre côté, la thématique du reporting du capital immatériel est montée en puissance avec un cortège d’initiatives visant à proposer des lignes directrices en matière de publication d’informations sur ledit capital immatériel3. Alors que ces initiatives, référentiels et pratiques étaient initialement peu connectés, on assiste depuis les années 2007-2008 à un 1. Inspiré de Dupuis J.-C. (2016), Reporting RSE, reporting de l’immatériel. Le reporting non nancier à la croisée des chemins, Revue Française de Comptabilité, 493, 60-62. 2. L. 2010-788 du 12 juillet 2010, dite loi Grenelle 2, art. 225. 3. Projet MERITUM (MEasuRing Intangibles To Understand and improve innovation Management) de la Commission Européenne, «Les 12 principales valeurs immatérielles et les indicateurs de mesure associés» du CSOEC, référentiel «ésaurus» de l’Observatoire de l’immatériel, etc.

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rapprochement du reporting RSE et du reporting de l’immatériel. Ce rapprochement résulte en partie de la volonté de certains acteurs, à commencer par des très grandes entreprises et des analystes extrananciers, de rationaliser les pratiques de reporting non nancier. De leurs points de vue, l’information extra-nancière est devenue au l du temps un millefeuille volumineux, complexe et coûteux. Cela est également lié au fait que l’évaluation de la soutenabilité (sustainability) de l’entreprise devient un point focal en termes de besoins informationnels. Reste que cette évaluation appelle des arbitrages entre deux grandes conceptions de la soutenabilité.

1. LE REPORTING DE L’IMMATÉRIEL, UN CONSTRUIT SOCIOHISTORIQUE ÉVOLUTIF Il faut tout d’abord saisir que le périmètre du reporting de l’immatériel ne se limite pas de nos jours, aux ressources incorporelles de l’entreprise. La notion de capital immatériel a, en eet, évolué au l du temps: • Au cours des années 1960 et 1970, cette notion renvoyait aux purs incorporels, marques et brevets essentiellement. • Au cours des années 1980 et 1990, elle s’est élargie à l’ensemble des ressources de connaissances mobilisées par l’entreprise. On parle alors de capital intellectuel en y distinguant classiquement capital humain, capital structurel (ou organisationnel) et capital relationnel. • Depuis le début des années 2000, un nouvel élargissement s’est fait jour. En sus des ressources de connaissances, cette notion intègre le plus souvent les ressources collectives indispensables au bon fonctionnement des entreprises, soit le capital naturel et le capital sociétal (Figure 1).

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REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL

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Figure 1 : Les contours du capital immatériel

Source : Dupuis (2014).

Cette évolution fait qu’aujourd’hui, les contours de la notion de capital immatériel recouvrent ceux de la notion économique classique de « facteur de production résiduel » (voir Dupuis, 2014). Lié, son sens a changé. L’attribut commun des ressources englobées par cette notion n’est en eet plus d’être incorporelles et encore moins intangibles. À ce titre, il convient de souligner qu’il est assez surprenant de constater que l’on qualie assez couramment les ressources humaines de «ressources immatérielles», au sens de ressources sans substance physique. Or, les personnes sont faites de chair et d’os (corporéité). Même réduites à un capital de compétences, cela n’a guère de sens, l’intelligence étant également et surtout celle du corps (intelligence émotionnelle et plus). Le dénominateur commun des ressources dites immatérielles est plutôt et surtout d’être des ressources qui demeurent pour l’essentiel, une face invisible des états nanciers primaires (bilan et compte de résultat) (Blair et Wallman, 2001). Donc, immatérielles non pas tant parce qu’incorporelles et/ou intangibles mais parce qu’invisibles (comptablement), cela vaut notamment pour le capital humain. Ce faisant, il est fondamental de saisir que le reporting de l’immatériel a pris les atours d’un reporting environnemental (Richard, 2009). Par «environnement», il faut comprendre ce qui est extérieur, en l’occurrence, extérieur aux frontières des états nanciers primaires (l’intérieur) (Figure 2). Bien entendu, l’environnement ne se réduit pas à l’environnement naturel (capital/ressources naturel[les]).

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Figure 2 : Le reporting de l’immatériel, un reporting de l’environnement

Source : Dupuis (2014).

2. L’ÉVALUATION DE LA SOUTENABILITÉ DE L’ENTREPRISE COMME POINT FOCAL Cette mise en perspective et clarication de l’évolution du périmètre du reporting de l’immatériel permet de saisir pourquoi reporting RSE et reporting du capital immatériel ont tendance à se rapprocher. L’enjeu partagé du reporting non nancier devient en eet de plus en plus l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise (sustainability) ou encore sa durabilité. La notion de soutenabilité

Par soutenabilité, il faut entendre la capacité de l’entreprise à créer en propre de la valeur économique. Cela revient à s’assurer que la valeur que l’entreprise crée est bien une valeur ajoutée, soit une valeur créée en propre, et non une valeur accaparée sur l’extérieur, c’est-à-dire sur son environnement (chaîne de clients-fournisseurs ou consommation/destruction de ressources collectives). Si l’objectif de toute comptabilité est la conservation du capital apporté, il n’en demeure pas moins que les normes comptables nancières actuelles ne visent que la seule préservation du capital nancier apporté (voir Richard, 2012). Concrètement, elles visent à assurer aux apporteurs de capitaux nanciers qu’ils ne s’appauvrissent pas mais qu’au contraire, ils s’enrichissent. Comme nous venons de le souligner, cela peut se faire au détriment d’autres parties prenantes de l’entreprise (salariés, clients, fournisseurs, collectivités locales…) et/ou capitaux (capital humain, capital naturel...).

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REPORTING RSE, REPORTING DE L’IMMATÉRIEL

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Vers un reporting environnemental

L’évaluation de la soutenabilité passe donc par le développement d’un reporting environnemental. Cela explique que le reporting de l’immatériel et le reporting RSE se rapprochent et prennent les atours d’un reporting de l’environnement. Un tel reporting non nancier est, en eet, à même de compléter les états nanciers et fournir des informations permettant d’apprécier que la création de valeur nancière ne se fait pas au détriment, par exemple, du capital humain. On comprend d’autant mieux l’évolution des frontières du reporting de l’immatériel. Il convient de souligner que lié à cette montée de l’enjeu de l’évaluation de la soutenabilité, le reporting RSE a, lui aussi, évolué. Cela est lié au fait que la thématique de la RSE est restée jusqu’au milieu des années 2000 relativement découplée de celle du développement durable (DD) (Quairel et Capron, 2013). La RSE renvoyait alors au rôle de l’entreprise dans la société alors que le DD concernait l’avenir de la planète. En conséquence, le reporting RSE visait à rendre compte des performances sociale et écologique de l’entreprise. L’hybridation des thématiques de la RSE et du DD a depuis mis la problématique de l’évaluation de la soutenabilité au cœur du reporting RSE (Richard, 2012). Oui, mais quelle soutenabilité ?

Si le reporting de l’immatériel et le reporting RSE se rapprochent, cela ne veut pas dire pour autant que toutes les diérences se sont estompées (voir Dupuis et Taphanel, 2016). Même s’ils partagent un même point focal, l’évaluation de la soutenabilité de l’entreprise, les questions à la commande des deux types de reporting non nancier ne sont pas en eet exactement les mêmes, loin de là: • dans le reporting de l’immatériel, la question première implique d’apprécier la capacité de l’entreprise à demeurer rentable ou compétitive, soit la soutenabilité/durabilité de son avantage concurrentiel. Le reporting environnemental promu est plutôt de type oustide-inside (de l’extérieur vers l’intérieur); • dans le reporting RSE, dans le droit l d’une dénition de la RSE comme contribution des entreprises au DD, la question renvoie à l’évaluation de la soutenabilité sociétale de l’entreprise. Le reporting RSE promeut, lui, en conséquence un reporting qui vise à apprécier la soutenabilité du régime de croissance de l’entreprise vis-à-vis de la société dans laquelle elle est insérée (reporting inside-outside).

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Des diérences demeurent, et, elles sont fondamentalement politiques et éthiques. Le choix se posedonc entre une RSE plutôt instrumentale (au service d’une compétitivité durable des entreprises) et une RSE plutôt politique (visant à (re-)mettre les entreprises au service de la société). Cela appelle bien entendu des arbitrages politiques et éthiques, et, secondairement, des arbitrages techniques. Bibliographie Blair M. et Wallman S. (2001), Unseen Wealth: Reporting of the Brookings Task Force on Intangibles, Brookings Institution Press, Washington. Dupuis J.-C. (2014), Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non nancier, Éditions De Boeck, Bruxelles. Dupuis J.-C. et Taphanel L. (2016), Vers une information extra-nancière intégrée?, Revue Française de Comptabilité, 496, 39-41. Quairel F. et Capron M. (2013), Le couplage «responsabilité sociale des entreprises » et «développement durable» : mise en perspective, enjeux et limites, Revue Française de Socio- Économie, 11, 125-144. Richard J. (2012), Comptabilité et développement durable, Economica, coll. «Gestion», Paris. Richard J. (2009), Comptabilités environnementales, In Colasse B. (Dir.), Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Economica, Paris, 489-501.

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CHAPITRE 5. LA RSE DANS UN CONTEXTE DUOPOLISTE : UNE APPROCHE PAR LA THÉORIE DES JEUX1 Kadohognon Sylvain Ouattara

INTRODUCTION Depuis quelques années, de plus en plus d’entreprises cherchent à intégrer des objectifs liés au développement durable dans leurs stratégies. L’enquête mondiale de la société d’audit KPMG a montré qu’en 2015, environ 3/4 (73%) des 100 plus grandes entreprises des pays industrialisés ont publié des rapports sur leur politique en matière de RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises). Ce reporting RSE est en évolution puisqu’il ne représentait que 64% en 2011 (KPMG, 2011) et 41% en 2005 (KPMG, 2005). Malgré cette importance croissante de la RSE au sein des rmes, peu de travaux se sont penchés sur les déterminants économiques des stratégies RSE. Pour Bénabou et Tirole (2010), le déploiement de stratégies RSE peut être une réponse à des imperfections de marché et de gouvernement. Sans entrer dans force détails, nous relevons trois raisons (hormis le devoir moral et altruiste) qui poussent les entreprises 1. Cette contribution reprend notre article Ouattara Kadohognon S. (2018), Délégation et RSE dans un duopole diérencié, Entreprise et Société, 3, 119-136. Nous remercions les éditions Garnier d’avoir donné leur autorisation pour cela.

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à déployer des stratégies RSE 2 : a) la RSE permet d’internaliser les externalités environnementales et sociales; b)elle permet de développer un positionnement concurrentiel d’entreprise verte responsable; c)elle permet de répondre aux attentes des parties prenantes internes de la rme. La réexion menée dans ce papier est relative au dernier déterminant économique, plus spéciquement aux situations dans lesquelles les propriétaires des rmes engagent des managers socialement responsables. L’existence de conits d’intérêts entre les propriétaires et les managers des rmes a été soulignée dans la littérature par Jensen et Meckling (1976). Dans un contexte de concurrence oligopolistique, Vickers (1985), Fershtman et Judd (1987) et Sklivas (1987) supposent que les propriétaires des rmes privées orent à leur manager un contrat incitatif basé sur une combinaison linéaire du prot et du chire d’aaires. Ces auteurs montrent que les propriétaires ont intérêt à inciter leurs managers à être plus agressifs que s’ils maximisaient le prot3 . Les conséquences de la délégation ont aussi été analysées sous d’autres types de contrats incitatifs tels que la performance relative des concurrents (Fumas, 1992; Miller et Pazgal, 2002, 2005) ou encore les parts de marché (Jansen et al., 2007; Ritz, 2008). Ouattara (2013) suppose que le schéma de rémunération d’une rme publique tient compte des objectifs sociaux de l’autorité publique. En matière de RSE, certains auteurs tels que Cespa et Cestone (2007) et Barnea et Rubin (2010) mettent en évidence l’existence de conits d’intérêts entre actionnaires et managers dans les choix de RSE. Ils montrent que les managers (sur)-investissent dans les activités socialement responsables an de s’attirer le soutien des autres parties prenantes (au détriment des actionnaires), ce qui conduit à l’émergence de logiques d’enracinement pour les dirigeants les moins performants. Dans ce papier, nous abordons la question des contrats incitatifs qui intègrent le bien-être des autres parties prenantes de la rme et analysons l’impact de l’utilisation de tels contrats dans un jeu où deux rmes sont en concurrence. Étant donné que l’objectif des propriétaires des rmes est la maximisation du prot, ils ne peuvent pas s’engager de manière crédible à poursuivre un objectif autre que la maximisation du prot. Dans le but de rendre crédible cette stratégie de non-maximisation du prot, les propriétaires engagent un manager socialement responsable à qui ils délèguent les décisions de 2. Pour une analyse plus détaillée des déterminants économiques de la RSE, voir Benabou et Tirole (2010) et Crifo et Forget (2015). 3. L’analyse se fait dans un jeu de concurrence en quantité (à la Cournot).

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production de la rme. Ainsi, la présence d’un manager Socialement Responsable (SR) au sein de la rme représente un moyen d’engagement stratégique pour les propriétaires. Le contrat incitatif oert aux managers tient compte du bien-être des propriétaires (le prot) et de celui des consommateurs4. Cette modélisation de la dimension sociale de la RSE est usuelle dans la littérature. Goering (2007) modélise la rme socialement responsable comme une rme qui tient compte (dans sa fonction objectif), en plus du prot, d’une partie du surplus des consommateurs. Dans ces conditions, il analyse les incitations optimales à orir aux managers de cette rme, lorsqu’elle est en concurrence avec une rme privée maximisant le prot5. Il montre que les propriétaires ont intérêt à inciter les managers à se détourner du vrai objectif de la rme SR. Kopel et Brand (2012) reprennent le modèle de Goering (2007) en supposant que la rme privée a aussi la possibilité d’orir à son manager un contrat basé sur la somme pondérée du prot et du chire d’aaires. Dans ces conditions, les auteurs endogénéisent la décision d’inciter les managers et montrent qu’à l’équilibre du jeu, les deux entreprises incitent leurs managers. Dans les contributions présentées ci-dessus, la RSE est supposée être l’objectif initial de la rme, et son niveau est supposé être exogène. À la diérence de Goering (2007) et Kopel et Brand (2012), nous considérons que les rmes ont pour objectif initial la maximisation du prot et qu’elles peuvent engager un manager SR en choisissant le contrat optimal à fournir à ce dernier. Ceci nous permet de traiter la question de l’intégration de critères sociaux dans la part variable de la rémunération des managers. Selon une étude publiée en 2012 par l’ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises), la part variable de la rémunération conditionnée à des critères sociaux atteint les 30% pour les managers du groupe La Poste. De plus, selon le baromètre 2015 de Capitalcom, les entreprises du CAC40 sont six fois plus nombreuses à communiquer sur l’indexation de la part variable de la rémunération des dirigeants sur des critères extra-nanciers en 2014 qu’en 2006. Dans notre travail, nous cherchons à répondre aux questions suivantes: i) Quel est l’impact de l’utilisation de contrats incitatifs SR sur les prots des rmes?; ii) Les propriétaires des rmes ont-ils tou4. Dans ce papier, nous nous focalisons sur la dimension sociale de la RSE. 5. Ce type de modélisation est assez proche des oligopoles mixtes qui sont des structures de marché dans lesquelles des entreprises privées sont en concurrence avec des entreprises détenues au moins partiellement par une autorité publique.

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jours intérêt à mettre en place ce type de contrats incitatifs?; iii) Ces contrats incitatifs sont-ils socialement désirables? An de répondre à ces questions, nous modélisons un jeu de concurrence entre deux entreprises qui produisent des biens diérenciés. Les propriétaires des rmes, qui délèguent les décisions de production à leurs managers, ont la possibilité d’orir à ces derniers des contrats incitatifs incluant des objectifs sociaux. Dans ces conditions, nous considérons un jeu à trois étapes où séquentiellement les propriétaires prennent la décision d’inciter les managers et choisissent ensuite le contrat optimal de ce dernier. Enn selon les instructions reçues des propriétaires, les managers se font concurrence de manière simultanée en quantité. Les principaux résultats de notre travail sont les suivants. Les propriétaires préfèrent déléguer la gestion de la rme à des managers qui ne valorisent pas trop les activités sociétales. Cependant, la politique RSE mise en place par les propriétaires est d’autant plus importante que la concurrence est intense. Lorsque les propriétaires des rmes engagent un manager SR, ils enjoignent à ce dernier d’être plus agressif que s’il maximisait le prot. Ce qui conduit à une hausse du niveau de production de la rme, une baisse des prix, une augmentation du surplus des consommateurs et une baisse des prots. Notre modèle met également en lumière que le bien-être total de l’industrie augmente suite à l’introduction de contrats incitatifs SR pour les managers. Cette hausse du bien-être total s’explique par le fait que le gain en surplus des consommateurs permet de compenser la baisse de prots des rmes. Ce qui implique que les autorités publiques devraient encourager la mise en place de tels contrats incitatifs. Lorsqu’on endogénéise la décision d’orir des contrats incitatifs SR aux managers, nous obtenons une solution de type dilemme du prisonnier dans laquelle les propriétaires engagent un manager SR et obtiennent un prot inférieur à ce qu’il serait s’ils maximisaient le prot. Le reste de l’article est organisé de la manière suivante. Dans la section 2, nous présentons le modèle. La section 3 analyse l’ensemble des équilibres. L’impact des contrats incitatifs SR sur le bien-être total est analysé dans la section 4. Enn, la section 5 conclut.

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1. LE MODÈLE Soit un marché composé de deux rmes privées identiques produisant des biens diérenciés: la rme 1 et la rme 2. Nous utilisons la spécication de Singh et Vives (1984) pour modéliser la fonction d’utilité du consommateur6 qui s’écrit:

avec qi ≥0 la quantité de biens i achetée par le consommateur et pi le prix de ce bien (i=1,2). Le paramètre b ϵ (0,1] représente le degré de substituabilité des biens. Plus b est élevé, plus les biens sont substituables. Le paramètre b est donc une mesure de l’intensité de la concurrence entre les rmes. De ce fait, la réduction de notre analyse au cas d’un duopole (au lieu d’un oligopole) se fait sans perte de généralité. Nous supposons que les rmes se font concurrence en quantité. Le modèle de Cournot diérencié nous permet de modéliser de manière simple et rigoureuse l’analyse de l’impact concurrentiel des incitations managériales (par rapport au modèle de Bertrand). Le surplus du consommateur représentatif est égal au niveau d’utilité moins les dépenses relatives à l’achat des biens . Les fonctions de demande s’obtiennent en résolvant les conditions du premier ordre de maximisation du surplus par rapport aux quantités. On a:

La fonction de demande inverse s’écrit alors: Les deux rmes ont une fonction de coût identique. Nous supposons que celle-ci est convexe, ce qui traduit des rendements décroissants:

Les propriétaires des rmes ont pour objectif de maximiser leur prot. Le prot de la rme i, qui est la diérence entre ses recettes totales et ses coûts totaux de production, s’élève à:

6. La fonction d’utilité du consommateur est quadratique et strictement concave en q1, q 2.

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Contrat incitatif socialement responsable (SR) : À l’instar de Fershtman et Judd (1987) et Sklivas (1987), nous supposons que les propriétaires des rmes peuvent engager un manager avant le début du jeu de concurrence et déléguer à ce dernier les décisions de production. Les propriétaires des rmes orent ainsi aux managers un contrat incitatif qui tient compte du prot (bien-être des actionnaires) et du bien-être de certaines parties prenantes (les consommateurs). Le contrat incitatif du manager de la rme i s’écrit:

Les managers se font concurrence sur le marché en maximisant leur fonction objectif Mi θi représente le paramètre incitatif (le niveau de RSE) choisi par les propriétaires de la rme i an de maximiser le prot. Plus θ i est grand, plus le poids accordé au surplus des consommateurs est important. En d’autres termes, les instructions données aux gestionnaires impactent directement l’utilité des consommateurs. Par ailleurs, le contrat incitatif du manager de la rme n’inclut pas uniquement le surplus de ses propres consommateurs, mais aussi celui des consommateurs de sa rivale. Cela permet de capter le fait qu’une rme socialement responsable s’intéresse au développement des communautés dans lesquelles elle est implantée. Étant donné que les membres de ces communautés ne sont pas nécessairement des clients de la rme socialement responsable, cette dernière est tenue de s’intéresser au surplus de tous les consommateurs. An de permettre aux propriétaires des rmes de décider de l’engagement ou non d’un manager, nous endogénéisons la décision d’inciter les managers. Nous considérons un jeu qui se déroule en trois étapes: • Première étape : les propriétaires des rmes décident de manière simultanée et indépendante, si leur rme s’engage dans des activités sociétales. • Deuxième étape : s’ils décident de s’investir dans la RSE, ils engagent un manager socialement responsable (de type θi > 0) et délèguent à ce dernier les décisions stratégiques de la rme (choix du niveau de production). Dans le cas où les propriétaires décident de ne pas faire de la RSE (θi = 0) , ils engagent un manager qui ne valorise pas les activités sociétales. Ainsi, dans ce dernier cas, tout se passe comme si les propriétaires choisis-

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saient eux-mêmes le niveau de production de la rme (absence d’incitation managériale). • Troisième étape: compte tenu des incitations reçues, les managers se font concurrence de manière simultanée en quantité. Le déroulement de ce jeu implique que le contrat incitatif SR est un moyen d’engagement stratégique, car l’information sur ce contrat est connaissance commune avant que les managers ne se fassent concurrence sur le marché. Les équilibres de Nash parfaits en sous-jeux sont caractérisés par la méthode de récurrence vers l’amont.

2. ANALYSE DES ÉQUILIBRES Pour résoudre le jeu, les quatre cas (sous-jeux) suivants qui découlent des choix de délégation des propriétaires sont analysés: • (Cas NN ) aucune rme n’incite son manager; • (Cas II) les deux rmes incitent leur manager; • (Cas NI ) seule la rme 2 incite son manager; • (Cas IN ) seule la rme 1 incite son manager. Étant donné que les deux rmes sont identiques, les cas (IN) et (NI) sont symétriques. Sans perte de généralité, les équilibres du cas (NI) ne seront pas présentés. La matrice du jeu représentant les prots des rmes pour chaque cas est de la forme suivante: Firme 2 Incite (I)

N’incite pas (N)

Incite (I) Firme 1 N’incite pas (N)

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2.1. Aucune des deux firmes n’incite son manager (le cas NN)

Nous considérons d’abord le cas de référence où aucune des entreprises ne s’engage dans des activités SR. Dans ces conditions, les managers poursuivent exactement le même objectif que leurs propriétaires (θ i = 0). Le jeu se résume ainsi à une seule étape (la troisième étape) dans laquelle les managers des rmes choisissent la quantité qi qui maximise le prot π i. À l’équilibre de ce sous-jeu, chaque rme réalise un prot de et le surplus des consommateurs vaut

.

2.2. Une seule firme incite son manager (les cas IN et NI)

Nous nous intéressons maintenant au cas où une seule des deux rmes incite son manager. Supposons que les propriétaires de la rme i incitent leur manager et que ceux de la rme j n’incitent pas le leur (cas IN). À la troisième étape, le manager de la rme i et les propriétaires de la rme j choisissent les quantités qui maximisent respectivement les équations (5) et (4). Ensuite, à la deuxième étape, les propriétaires de la rme i choisissent le paramètre incitatif θi qui maximise le prot. On a ainsi:

On constate que les propriétaires de la rme i choisissent un paramètre incitatif positif (θ iIN > 0). Ils incitent ainsi le manager à se détourner de la simple maximisation du prot et à tenir compte d’une partie du surplus des consommateurs (θiIN < 1). De l’expression de θi IN , il découle aussi qu’il existe un lien positif entre l’intensité concurrentielle et l’investissement des managers dans des activités RSE (θ iIN est une fonction monotone croissante de b). En eet, lorsque la concurrence s’intensie (degré de diérenciation des produits est faible), les propriétaires de la rme i ont intérêt à encourager un management en termes de RSE. La rme qui adopte un contrat incitatif SR pousse ses managers à produire plus (qu’une rme qui maximise le prot) et donc à pratiquer des prix plus bas. Ce résultat s’explique par le fait que la mise en place de contrats incitatifs SR sert d’engagement stratégique pour la rme qui délègue. Elle peut ainsi placer un poids positif sur le surplus

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des consommateurs et augmenter sa production par rapport au cas sans délégation. En réponse à cette stratégie, la rme rivale (qui ne délègue pas) baisse sa production. À l’équilibre, le prix de vente xé par la rme SR est plus faible que celui de sa concurrente. Ce résultat n’est pas surprenant dans la mesure où une rme qui tient compte du surplus des consommateurs a plus de raisons de baisser son prix qu’une entreprise ayant pour objectif fondamental la maximisation du prot. Observons maintenant ce qui se passe lorsque le degré de substituabilité des produits augmente : les propriétaires de la rme qui délègue accordent un poids plus important à la RSE, ce qui intensie davantage la concurrence et pousse les rmes à baisser les prix. Les prots des deux rmes et le surplus des consommateurs sont donnés par:

La rme qui utilise un contrat incitatif SR réalise un prot plus important que celui de sa rivale. Pour mieux cerner le caractère stratégique du contrat incitatif SR, comparons les résultats de cette section à ceux obtenus lorsqu’aucune rme n’adopte de contrats incitatifs SR. Lorsque les propriétaires de la rme orent à leur manager un contrat incitatif SR, ils enjoignent à ce dernier d’être plus agressif que s’il maximisait le prot (produire plus). Face à cette stratégie de la rme SR, sa rivale réagit en diminuant sa production. Quel que soit le degré de substituabilité des produits, les prix des deux rmes diminuent et le surplus des consommateurs augmente (ScIN > ScNN). La rme qui adopte le contrat SR réalise un prot plus important que dans le cas sans délégation (πi IN > πiNN) tandis que le prot de sa rivale diminue (πj IN < π jNN). Ainsi, malgré la baisse des prix et la hausse des coûts liés à l’augmentation de la production, l’utilisation de contrats incitatifs SR permet d’augmenter le prot de la rme. Notons que les équilibres du cas (NI), où seule la rme 2 incite son manager, sont symétriques à ceux du cas (IN). Pour ces raisons, et sans perte de généralité, nous ne les présentons pas ici. 2.3. Les deux firmes incitent leur manager (le cas II)

Intéressons-nous maintenant au cas où les propriétaires des deux entreprises orent un contrat incitatif SR à leur manager. À la troi-

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sième étape du jeu, chaque manager choisit la quantité qi qui maximise son utilité (expression 5). En anticipant parfaitement ces choix de production des managers, les propriétaires des rmes choisissent à la deuxième étape, le paramètre incitatif θi qui maximise le prot (expression 4). On obtient le paramètre incitatif optimal:

Les enseignements de l’impact de l’intensité concurrentielle sur le management en termes de RSE sont identiques à ceux du cas où une seule rme incite son manager (cas IN ou NI ). Les propriétaires des deux rmes ont intérêt à inciter les managers à tenir compte du surplus des consommateurs. L’investissement des managers dans les activités RSE s’accroît avec l’intensité concurrentielle. Il est important de souligner que 0 < θ iII < 0,11. Ce résultat indique que les propriétaires préfèrent déléguer la gestion des rmes à des managers qui valorisent les activités sociétales (0 < θiII) an de s’engager de manière crédible à poursuivre un objectif autre que la maximisation du prot. Cependant, les propriétaires de chaque rme incitent les managers à ne pas trop s’impliquer dans les activités sociétales (θiII < 0,11). D’ailleurs, la comparaison des expressions θi II et θi IN met en évidence que l’engagement en termes de RSE d’une entreprise est plus important lorsque son concurrent n’est pas impliqué dans ce type d’activités (θiII < θiIN). L’intuition associée à ce résultat est simple. Lorsque la gestion de toutes les rmes du marché est déléguée à des managers socialement responsables, les interactions concurrentielles s’intensient et les prots baissent. De ce fait, les propriétaires des rmes choisissent un niveau de RSE plus faible que celui qui prévaudrait en l’absence de stratégies RSE déployées par les concurrents. En incitant toutes les deux leurs managers, chaque rme réalise un prot vaut

et le surplus des consommateurs .

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An de déterminer l’impact de l’utilisation de contrats incitatifs SR, on peut comparer les résultats de cette section à ceux obtenus lorsqu’aucune des rmes n’incite son manager (cas NN ). Lorsque les propriétaires des deux rmes incitent leurs managers à tenir compte d’une partie du surplus des consommateurs, la production des rmes et le surplus des consommateurs augmentent (q iII > qiNN; ScII > ScNN). Ce comportement agressif des deux entreprises conduit à la diminution des prix et en conséquence les prots se réduisent (πiII < πi NN). 2.4. Décision endogène d’inciter les managers

Nous étudions à présent de manière endogène la décision des propriétaires d’inciter les managers. À cette étape, les prots des entreprises découlant des choix de délégation des propriétaires sont connus. Si aucune des deux rmes n’incite son manager, les rmes obtiennent un prot identique (π1NN = π2 NN ). Si les deux rmes incitent leur manager, elles réalisent aussi un prot identique, mais moins élevé par rapport au cas sans incitation managériale (π1II = π 2II < π1NN = π2NN) . Lorsqu’une seule des rmes incite son manager, elle obtient un prot plus élevé que celle de sa concurrente. Analysons maintenant les décisions des rmes selon que leur concurrent incite ou non les managers. Lorsque le concurrent d’une rme n’incite pas son manager, la rme a toujours intérêt à inciter le sien (π iII > πiNI i = 1,2). De même si le concurrent incite son manager, la rme a aussi intérêt à inciter le sien (π iIN > πi NN i = 1,2). Ainsi, quelle que soit la stratégie déployée par le concurrent (incité ou ne pas inciter), il est toujours protable pour chaque rme d’inciter son manager. Proposition 1 : À l’équilibre, les propriétaires des deux rmes ont intérêt à inciter leur manager à avoir un comportement SR. Preuve : voir annexe 1. Il est à noter que cette solution selon laquelle toutes les rmes ont intérêt à s’engager dans des activités SR n’est pas optimale. C’est en eet une solution de type dilemme du prisonnier, car les rmes obtiennent un prot inférieur à ce qu’il serait si les managers ne tenaient pas compte de la RSE.

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3. IMPACT DES CONTRATS INCITATIFS SUR LE BIEN-ÊTRE SOCIAL Analysons maintenant l’impact de l’utilisation des contrats incitatifs SR sur le bien-être social. La fonction de bien-être social noté W, est la somme du surplus des consommateurs (Sc) et des prots des deux rmes (surplus des producteurs): W = Sc + π1 + π 2 Proposition 2: L’utilisation de contrats incitatifs SR permet d’augmenter le bien-être total de l’industrie ( WII > W NN). Preuve : voir annexe 2. La proposition met en évidence que lorsque les propriétaires des rmes engagent un gestionnaire qui valorise les activités sociétales, le bien-être social augmente. Pour comprendre ce résultat, nous pouvons décomposer le bien-être social entre surplus des producteurs et surplus des consommateurs. Nous avons vu que l’introduction des contrats incitatifs SR avait pour conséquence d’augmenter le surplus des consommateurs et de baisser les prots des rmes (surplus des producteurs) par rapport au cas sans contrat incitatif. Le bien-être total de l’industrie augmente, car la hausse du surplus des consommateurs permet de compenser la baisse de prot des rmes.

CONCLUSION Le modèle propose une analyse de la stratégie RSE de rmes contemporaines où il existe une séparation entre la propriété et la gestion. Les propriétaires des rmes peuvent engager des managers tout en leur orant des contrats incitatifs socialement responsables (SR). Dans ce contexte, nous analysons les incitations optimales à donner aux managers socialement responsables. Nous montrons que chaque propriétaire d’entreprises a stratégiquement intérêt à engager un manager socialement responsable an d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché. En eet, la mise en place de contrats incitatifs SR est un moyen d’engagement stratégique pour les propriétaires des rmes. En adoptant cette stratégie, les propriétaires enjoignent aux managers d’être plus agressifs que s’ils maximisaient le prot, ce qui conduit à une hausse du niveau de production, une baisse des prix et une augmentation du surplus des

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consommateurs. Chaque propriétaire a individuellement intérêt à inciter son manager (à s’engager dans des activités socialement responsables) si sa rivale ne le fait pas. Cependant, lorsque les deux rmes incitent leur manager, les prots sont moins élevés qu’en l’absence de manager. Ces résultats peuvent être rapprochés de ceux de Goering (2007) et Kopel et Brand (2012), qui montrent qu’une rme a toujours intérêt à s’engager dans la RSE lorsque son concurrent maximise le prot. Dans cette contribution, nous élargissons le cadre d’analyse à un duopole où toutes les rmes ont la possibilité de s’engager dans la RSE. Un autre apport de notre article à la littérature est relatif à l’impact de l’intensité concurrentielle sur les stratégies RSE. Les contributions présentées ci-dessus ne tiennent pas compte de l’intensité de la concurrence. Dans le cadre de notre modèle, on montre que plus la concurrence est intense, plus les managers sont incités à déployer des stratégies RSE. Cet article a également permis de mettre en exergue que la RSE permet d’augmenter le bien-être total de l’industrie et que ce sont les consommateurs qui en sont les principaux bénéciaires. Ainsi, les pouvoirs publics devraient encourager l’utilisation de contrats incitatifs socialement responsables. Une des extensions à cette analyse serait d’analyser le cas de la concurrence en prix. Dans les modèles d’organisation industrielle, le mode de concurrence inuence les stratégies des rmes. Il serait intéressant d’analyser la robustesse de nos résultats à l’introduction d’un autre mode de concurrence. Bibliographie Barnea A. et Rubin A. (2010), Corporate social responsibility as a conict between shareholders, Journal of Business Ethics, 97, 1, 71-86. Benabou R. et Tirole J. (2010), Individual and Corporate Social Responsibility, Economica, 77, 305, 1-19. Capitalcom (2015), Baromètre Annuel sur la Performance Responsable au sein du CAC 40. Cespa G. et Cestone G. (2007), Corporate Social Responsibility and Managerial Entrenchment, Journal of Economics & Management Strategy, 16, 3, 741771. Crifo P. et Forget V.D. (2015), e economics of corporate social responsability: a rm-level perspective survey, Journal of Economic Survey, 29, 1, 112130.

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ANNEXES Annexe 1 : Preuve de la proposition 1

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Annexe 2 : Preuve de la proposition 2

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CHAPITRE 6. MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET ENGAGEMENT RSE : PERSPECTIVES DE CROISEMENT OFFERTES PAR LE DESIGN THINKING1 Sandra Fagbohoun

INTRODUCTION La littérature en management stratégique a étudié les raisons qui poussent les organisations à adopter une stratégie de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) (Tang et al., 2012; Surroca et al., 2010; Le Bas et Cabagnols, 2006), et en particulier celles en référence aux démarches d’innovation (Bérard et al., 2013; Ernult et Hamdouch, 2013; Bocquet et Mothe, 2013). Cependant, beaucoup de ces recherches se focalisent sur le sens «engagement RSE   démarche d’innovation», et très peu de travaux l’ont étudié dans le sens inverse. Or, le sens du lien revêt une signication distincte. Ainsi, si, dans le premier sens, il s’agit de dire que la RSE peut permettre d’impliquer davantage les salariés dans des dynamiques d’innovation (Ingham et al., 2011), dans le second, ce sont les pratiques d’innovation qui peuvent conduire à renforcer l’engagement RSE d’une entreprise (Berger-Douce, 2011). 1. Cette contribution reprend notre article: Fagbohoun S. (2018), Stratégie d’innovation par le design thinking et engagement RSE. Le cas d’Hutchinson, Entreprise et Société, 3, 163-184. Nous remercions les éditions Garnier d’avoir autorisé cela.

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Or, mieux comprendre les deux sens du lien nous semble particulièrement intéressant. Nous pourrons ainsi appréhender comment une entreprise peut adopter une trajectoire co-évolutive de l’engagement RSE à l’innovation et de la stratégie d’innovation à l’engagement RSE. Mais pour cela, il s’avère nécessaire de bien comprendre comment l’innovation peut inuencer cet engagement. Ce papier entend présenter une analyse exploratoire, menée à partir d’une recherche-intervention autour de l’intégration du Design inking au sein de l’entreprise Hutchinson. Ainsi, l’étude empirique nous conduit à nous concentrer sur cette méthode spécique de management de l’innovation. Nous verrons comment la stratégie d’innovation par le Design inking peut renforcer l’engagement RSE des entreprises. Cet article est structuré en cinq temps. Nous expliquons le cadre conceptuel spécique à notre question. Puis, nous présentons le cas étudié et la méthodologie de recherche adoptée. Ensuite, nous exposons les résultats obtenus et enn nous les discutons. Nous nissons par proposer des apports et des perspectives en vue de recherches complémentaires.

1. CADRE CONCEPTUEL DE L’ÉTUDE La première partie de l’article développe les liens RSE-innovation (1.1), approchés, ensuite, à travers le Design inking, en tant que méthode de management de la créativité et de l’innovation (1.2). 1.1. Liens entre RSE et innovation

De nombreuses dénitions de la RSE peuvent être trouvées dans la littérature (Heslin et Ochoa, 2008; Moore et al., 2009; Perrini, 2006); le rapport de la Commission Européenne les résume ainsi: l’engagement RSE consiste en «l’intégration volontaire, par les entreprises, des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes» (Commission de la Communauté Européenne, 2001, p.6). Les travaux en sciences de gestion identient deux types d’approches de la RSE: (1) une approche réactive ou cosmétique, non reliée au cœur des activités de l’entreprise et destinée à redorée l’image de celle-ci, et (2) une approche stratégique, proactive, qui ambitionne de conduire à une meilleure performance sociale et nancière (Meiseberg et Ehrmann, 2012). Les

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axes principauxd’une démarche stratégique de RSE peuvent être résumés ainsi: les conditions de travail; les relations aux partenaires; le respect de l’environnement; l’inscription dans la communauté; les valeurs de l’entreprise; et les démarches de certication et la communication autour de l’engagement. En outre, il est entendu désormais qu’il existe des liens entre RSE et performance nancière et entre RSE et innovation. En eet, une innovation découlant d’un engagement RSE favorise l’implication des employés, des clients et des fournisseurs, en parallèle de l’amélioration de la performance de l’entreprise (Ingham et al., 2011). Les parties prenantes s’ouvrent alors aux échanges mutuels, dans la perspective de l’acceptabilité (éthique), de la désirabilité sociétale du processus d’innovation, et de la durabilité (Szostak, 2016a). Les recherches montrent ainsi qu’une telle innovation se déploie par des processus ouverts (Chesbrough et al., 2014 ; Tushman et al., 2012), pour, premièrement, sortir des frontières des services Recherche et Développement (R&D) et, deuxièmement, s’inscrire dans le territoire avec lequel l’entreprise interagit. Certaines études soulignent, en outre, que l’engagement RSE favorise l’acquisition de nouvelles connaissances, ressources et capacités (Russo et Fouts, 1997) et engendre le développement des innovations technologiques. D’autres, au contraire, désignent un lien négatif entre les deux, en précisant que des engagements RSE peuvent freiner l’innovation (Bocquet et al., 2012) ou être incompatibles avec certains investissements en R&D (Gallego-Alvarez et al., 2011). La littérature montre aussi que les entreprises qui s’engagent en RSE ont tendance à conduire davantage à des innovations d’exploitation qu’à des innovations de rupture (López-Pérez et al., 2007), ou à favoriser l’équilibre entre les deux (Berger-Douce, 2011). Pourtant, cet équilibre est connu pour être dicile (March, 1991): Ben Mahmoud-Jouini et al. (2007) ont souligné les dicultés rencontrées par les acteurs dans la coexistence de projets d’innovation de rupture et d’innovation d’exploitation au sein des organisations. En résumé, ces recherches adoptent principalement la perspectiveselon laquelle la RSE incite, développe ou freine l’innovation. Il reste à explorer davantage le lien inverse, soit «innovation  RSE». Dans cet objectif, il reste à étudier comment les pratiques d’innovation peuvent renforcer (ou non) l’engagement RSE. Or, certains modèles d’innovation sont plus adaptés que d’autres pour assurer les conditions présentées ci-dessus. C’est le cas, par exemple, del’innovation responsable, qui « ne concerne pas seulement la question du

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champ social et environnemental, mais aussi la façon dont cette innovation est menée » (OSEO, 2012, p.29). Nous choisissons de ne pas étudier ce type d’innovation inscrite sur le temps long, et qui conduit, sans grande surprise et assez naturellement, les entreprises à s’engager en RSE. Nous faisons le choix de nous pencher sur d’autres stratégies d’innovation qui ne s’intéressent pas spontanément à la RSE et qui sont sur des temporalités courtes. Et c’est le cas du Design inking (Brown, 2010; Verganti, 2008). La méthodologie du Design inking (1.2) est en plein développement ces dernières années et suscite un engouement croissant au sein des entreprises de toute taille. Il s’agit alors à présent d’identier comment, par le Design inking, une stratégie d’innovation peut conduire à renforcer l’engagement des acteurs en RSE. 1.2. Stratégie d’innovation par le Design Thinking

Le design peut être déni comme un moyen de créer et de capter des idées de valeur dans un système social complexe. Le design a le potentiel de devenir une capacité dynamique stratégique, dans la mesure où il peut renforcer, voire créer la durabilité et la lisibilité auprès des parties-prenantes de l’avantage concurrentiel de l’organisation (Szostak, 2016a). Le Design inking adopte l’approche dite user-centered design (Brown, 2010) et se nourrit d’une observation des pratiques des utilisateurs. Le Design inking parvient à briser les silos traditionnels car il exige d’approcher l’innovation par la multidisciplinarité (Carlgren, et al., 2016; Szostak, 2016b). Cela qui rompt avec les modèles de développement d’innovation de première génération qui mobilisent des acteurs dédiés à des phases spéciques : l’équipe R&D pour la phase de veille et d’exploration, les designers pour la phase de recherche et de proposition, les ingénieurs pour le développement et l’évaluation, les commerciaux pour la valorisation et le déploiement. La méthodologie du Design inking mobilise, quant à elle, et à des degrés variables, tous les acteurs du début à la n du développement de l’innovation, leur permettant d’avoir une vision globale du projet. Le Design inking appartient dès lors aux modèles de seconde génération, caractérisés par la exibilité des relations inter-fonctionnelles (Cooper, 1993). La littérature souligne à cet égard, combien ces modèles permettent d’augmenter le taux de succès des produits d’innovation (Grin et Hauser, 1996) et de réduire la durée de leur

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développement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995). Ces modèles favorisent les échanges, notamment entre activités techniques et marketing, et permettent à chaque niveau d’expertise de contribuer au développement de l’innovation et à son évaluation, conduisant, si nécessaire, à une réorientation du projet (Royer, 2002). À l’inverse, les modèles de première génération (technology push et need-pull) sont caractérisés par des processus linéaires et séquentiels et conduisent à ralentir les projets par un fonctionnement en silos et une responsabilité laissée à chaque étape au responsable fonctionnel concerné, sans compréhension globale du projet d’innovation (Clark et Wheelwright, 1992). Les modèles d’innovation de troisième génération sont, quant à eux, décrits comme favorisant encore davantage la réduction des délais de développement, grâce au chevauchement des étapes du projet (Cooper, 1994), dans un processus itératif d’expérimentation (Takeuchi et Nonaka, 1994), mais semblent moins adaptés pour les innovations de rupture (Einsenhardt et Tabrizi, 1995). Ainsi, il apparaît que tous les modèles ne favorisent pas a priori l’engagement RSE. En eet, les modèles d’innovation de première génération ne permettent pas susamment l’intégration des parties prenantes, le dialogue et la diversité des équipes au cours des projets. C’est ainsi que la littérature souligne la pertinence des modèles de développement d’innovation de seconde génération qui mobilisent des prols variés pour déployer des projets par itération, à mesure que les retours des parties prenantes sont pris en compte, pour développer des projets d’innovation radicale. Ces caractéristiques se retrouvent dans la méthode du Design inking : elle mobilise une grande diversité d’acteurs et de parties prenantes, depuis la phase d’idéation jusqu’à l’implémentation (Carlgren et al., 2016). Ainsi, une stratégie d’innovation appuyée sur le Design inking peut avoir potentiellement un impact sur l’engagement RSE. La question que l’on se pose estdonc la suivante: comment cette stratégie peut-elle renforcer l’engagement RSE? Pour y répondre, nous explorons le cas de l’entreprise Hutchinson qui a choisi de déployer une stratégie d’innovation appuyée sur le Design inking.

2. PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE EMPIRIQUE : LE CAS HUTCHINSON Il s’agit d’une recherche-action menée auprès d’une entreprise qui s’engage en RSE et qui développe une stratégie d’innovation. C’est

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pourquoi, à ce titre, nous commençons par présenter l’entreprise (2.1), avant de détailler la méthodologie de l’analyse (2.2). 2.1. Présentation de l’entreprise Hutchinson

Hutchinson a près de 160 ans d’histoire et compte plus de 41000collaborateurs, répartis sur une centaine de sites dans 20 pays. Parti du traitement du caoutchouc, il se diversie pour grandir et voit son expertise reconnue dans le domaine de l’automobile. Ce groupe a un chire d’aaires de plus de 4 milliards de dollars en 2016 et en consacre 5% chaque année, pour la R&D. L’innovation est au cœur de la stratégie de croissance du groupe, qui gère un portefeuille de plusieurs centaines de brevets industriels actifs. Hutchinson développe une recherche autour de trois axes majeurs, les matériaux, les procédés de fabrication et les systèmes, sur les grands enjeux industriels de ses marchés. Avant 2013, comme les activités d’innovation d’exploitation étaient au cœur de sa stratégie, un concours interne nommé «Tous Innovateurs» a été mis en place, pour motiver les collaborateurs à s’investir dans l’innovation de rupture. Cependant, la plupart des projets primés s’apparentaient à l’innovation d’exploitation. En 2013, l’entreprise a choisi de s’appuyer sur la méthode du Design inking pour manager ses équipes projets : c’est le programme Make It Possible (MIP). Cet événement paraît important pour l’entreprise dans ses pratiques d’innovation et son engagement en RSE. Le tableau suivant, basé sur les caractéristiques des démarches RSE (Bérard et al., 2013), fait alors apparaître les évolutions en matière d’engagement RSE, avant et après la stratégie d’innovation basée sur le Design inking (Tableau 1). Il apparaît qu’avant 2013, Hutchinson développait moins spontanémentle volet social de la RSE, que les volets de performance économique et environnementale. Forts de ce constat, nous cherchons comment la stratégie d’innovation appuyée sur le Design inking a renforcé l’engagement RSE d’Hutchinson sur les autres axes.

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Tableau 1 : Engagement RSE d’Hutchinson Axes principaux concernés par les pratiques RSE

Engagement RSE d’Hutchinson avant 2013

Nouveaux engagements RSE d’Hutchinson en 2016

Axe 1. Conditions de travail

Développement des compétences. Politique Hygiène Sécurité.

Incitation au travail en mode projet inter-sectoriel. Valorisation des compétences. Incitation à la prise d’initiatives en matière d’innovation.

Axe 2. Relation aux partenaires (clients, fournisseurs)

Réactivité. Relations de confiance. Excellence.

Création et mise en place du « 507 Fab House », sur le site historique, pour accueillir des événements d’innovation ouverte et impliquer plus de collaborateurs, de partenaires et d’acteurs économiques.

Axe 3. Respect de l’environnement

Préservation des ressources. Sensibilisation au respect de la nature et de l’environnement. Développement de l’écoconception et de matériaux recyclables. Gestion des déchets.

Nouvelles activités autour de la mobilité des personnes dans le futur. Positionnement dans la presse comme un « acteur industriel responsable ».

Axe 4. Inscription dans la communauté

Atelier professionnel de réinsertion sociale au sein d’un centre pénitentiaire d’Espagne. Mise en sachet de pièces de rechange automobile par des personnes à mobilité réduite. Formation de populations locales aux risques liés aux installations industrielles.

Interactions régulières avec des associations pour orienter les produits d’innovation technologique vers ces acteurs.

Axe 5. Valeurs de l’entreprise

Affichage des valeurs : « Patrimoine, Humain, Enthousiasme, Implication, Passion des défis ».

Appropriation et Mobilisation des valeurs à chaque nouveau défi d’innovation.

Axe 6. Démarches de certification

Certifications ISO26000, ISO9001, ISO TS 16949…

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2.2. Présentation de la méthodologie

Cet article de recherche ré-exploite les données d’une étude menée au sein de l’entreprise Hutchinson pendant trois ans, autour d’une nouvelle stratégie d’innovation par le Design inking. Nous avions, à l’époque, une question spécique2 ; nous avons obtenu un résultat inattendu: le renforcement de l’engagement RSE. C’est ce résultat-là qui nous conduit à réexaminer nos données aujourd’hui. C’est pourquoi notre orientation de recherche est de construire plutôt que de tester (Baumard et Ibert, 2014) et que notre analyse exploratoire adopte une méthode qualitative. Au sein d’une équipe pluridisciplinaire3, nous avons accompagné le déploiement de ce MIP, comme une nouvelle entité organisationnelle consacrée au développement d’innovations radicales. L’intérêt d’une telle recherche-intervention est d’analyser nement les fonctionnements, les relations, voire les tensions exprimées au sein de l’entreprise lors de changements organisationnels (Perez, 2008). La collecte des données a porté sur les documents destinés à la communication ocielle du groupe et les documents internes à diffusion restreinte. Elle s’est aussi faite par des entretiens semi-directifs, pour faire surgir spontanément les mots qui faisaient sens pour évoquer leur engagement dans les projets MIP, leur motivation ou leurs inquiétudes. Le recueil du matériau a commencé dès le premier séminaire que nous avons animé dans l’entreprise et il s’est échelonné de 2013 à 2016. Notre posture a donc été variable entre formation au management de projets par le Design inking sur des séminaires de plusieurs jours, observation et participation aux soutenances des groupes et réunions de travail. En substance, les rapports d’étonnement, analyses, comptes rendus formalisés des réunions ainsi que tous les documents recueillis ont constitué le matériau principal de la recherche. Nous avons codé les contenus recueillis et avons procédé par abstraction, pour faire émerger les catégories de l’analyse des entretiens, validées par les acteurs du terrain, selon les principes recommandés par Girin (1990). La section suivante présente les résultats issus de l’analyse des impacts de la stratégie d’innovation sur l’engagement RSE, au sein de l’entreprise Hutchinson.

2. Le développement de l’innovation de rupture par l’introduction de projets pluridisciplinaires. 3. Composée d’un designer, d’un ingénieur, d’un artiste et d’un anthropologue.

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3. RÉSULTATS Nous structurons cette partie autour de deux principaux résultats: le management des parties prenantes (3.1) et les caractéristiques du contexte organisationnel (3.2). 3.1. Le management des parties prenantes

Il apparaît que trois facteurs sont déterminants dans le renforcement de l’engagement RSE par la stratégie d’innovation menée par Hutchinson: l’acceptation de la diversité des prols (3.1.1), la stimulation de la motivation des acteurs (3.1.2) et la valorisation des compétences (3.1.3). 3.1.1. Facteur 1 : Accepter la diversité des profils

La mise en place d’une stratégie d’innovation par le Design inking a conduit Hutchinson à solliciter notre équipe pluridisciplinaire pour concevoir un programme MIP. Les participants au programme («la MIP Team ») ont été sélectionnés en favorisant la diversité: de sexe, d’origines géographiques, de prols métiers4 et d’âges5. De même, parmi les cadres dirigeants sollicités pour participer aux soutenances, on compteles Directions Technique, Stratégie, Ressources Humaines et Relations sociales. Les données recueillies font état de dicultés liées à cette diversité, notamment à travers l’inter-fonctionnel dans une organisation structurée autour d’unités fonctionnelles bien distinctes. Toutefois, au l du temps, les acteurs acceptent, voire apprécient, cette diversité: les axes 1 et 5 de la RSE sont ainsi renforcés (Tableau 1). La stratégie d’innovation amène alors moins de dicultés ou celles-ci se font moins pesantes, ce qui est également renforcé par la motivation des acteurs (3.1.2). 3.1.2. Facteur 2 : Stimuler la motivation des acteurs par des valeurs communes

Les mécanismes de motivation et d’engagement individuel sont précieux pour pérenniser un dispositif et pour fédérer les salariés comme les parties prenantes, autour de valeurs collectives. Parmi les discours recueillis, on note que les sources de motivation sont intimement liées à la production de sens, ce qui nous conduit à explo4. Responsables déploiement de produits, Responsable R&D, Responsable juridique, Directeur commercial France, Directeur commercial Allemagne, Chef de projet R&D, Responsable développement de produit, Chargé de communication. 5. De 25 à 58 ans.

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rer les valeurs revendiquées dans la mise en œuvre du MIP. Depuis 2013, toutes les entités du groupe se rassemblent sous une marque commerciale unique, de façon à être plus visibles auprès des clients et à fédérer la diversité de ses équipes. L’identité visuelle est repensée: logo, signature et communication autour de valeurs du groupe. «Patrimoine, Humain, Enthousiasme, Implication, Passion des dés ». Au-delà de ces éléments de communication, nous observons que certaines valeurs profondes déterminent les comportements des salariés. L’analyse des contenus des échanges entre salariés montrent que ces valeurs considérées comme étant essentielles sont la transversalité, la transmission, l’implication, la motivation, le patrimoine et la tradition. Ce facteur renforce les axes 1 et 5 de la RSE (Tableau 1). Ces valeurs communes et même fédératrices pour les acteurs sont désormais portées par la nouvelle stratégie d’innovation choisie, et elles conduisent à la valorisation des compétences (3.1.3). 3.1.3. Facteur 3 : Valoriser les compétences des acteurs

Même si le groupe est une rme internationale, la culture initiale de l’entreprise familiale est maintenue: les membres du groupe recherchaient activement une appartenance commune, trouvée dans cette culture initiale. Cela s’est traduit par un sentiment de erté, de l’amusement, mais aussi l’appropriation des retombées des innovations, même par les salariés extérieurs aux projets. En outre, une communication régulière a été établie pour améliorer la connaissance de chaque service autour du savoir-faire des autres. Cette reconnaissance des expertises a un impact sur les axes 1, 2 et 5 de la RSE (Tableau1) car les salariés développent une estime d’eux-mêmes qui est perceptible à chacun des événements auxquels le groupe les convie. Les personnes interrogées, équipe dirigeante comprise, ont témoigné de leurs croyances en l’importance de la gestion des connaissances et compétences, pour favoriser le développement de l’innovation. En résumé, les trois facteurs étudiés composent le management des parties prenantes, première condition pour que la stratégie d’innovation puisse renforcer l’engagement RSE. L’analyse nous permet d’avancer une seconde condition: les caractéristiques du contexte organisationnel favorables au renforcement de l’engagement RSE (3.2). 3.2. Caractéristiques du contexte organisationnel

Les résultats de notre étude terrain font apparaître combien l’ouverture des frontières de l’organisation (3.2.1) et l’équilibre entre activités d’innovation de rupture et activités d’innovation d’exploitation

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(3.2.2) sont essentielles. Ces caractéristiques favorisent le renforcement de l’engagement RSE par la stratégie d’innovation. 3.2.1. Facteur 4 : Ouvrir les frontières de l’organisation

La première promotion du MIP6 a travaillé sur le thème: «La technologie bienveillante». Pour concevoir un produit innovant, chaque groupe a ainsi dû solliciter d’autres acteurs extérieurs à Hutchinson, ce qui n’a pas été spontané ni aisé. Il est intéressant de noter que le projet primé à l’issue de cette première promotion du programme MIP est «La Hut», un abri de secours autonome qui intègre les fonctionnalités nécessaires aux secouristes dans la prise en charge de victimes: éclairage, point d’eau, mobilier, zone de recharge d’appareils électriques. Plusieurs Hut’ peuvent être connectées entre elles pour s’adapter à toutes les typologies de catastrophe. Pour les victimes, il s’agit d’un espace «humanisant», SAS entre la catastrophe et le retour à la vie quotidienne. Pour les secouristes, c’est une zone de travail permettant d’orir du réconfort. Assez loin des enjeux familiers du secteur Automobile et de l’Aerospace, le projet primé vise le champ du soutien psychologique, totalement inédit pour le groupe et il est commercialisé en 2018. Le projet «Hut’», a permis de renforcer (1) le volet social de la démarche RSE d’Hutchinson (par le développement des compétences des salariés mobilisés, leur autonomie dans la réalisation du projet et la gestion pluridisciplinaire) et (2) le volet sociétal (par l’intégration d’acteurs nouveaux à la mise en œuvre du projet et par l’attention portée à l’écosystème environnemental et humain). Ce facteur a donc un impact sur les axes 2, 3 et 4 de la RSE (Tableau 1). Il reste à identier comment la stratégie d’innovation choisie par l’entreprise peut se pérenniser dans le temps et par là-même pérenniser ses impacts sur l’engagement RSE du groupe. Pour le dire autrement, comment la stratégie d’innovation par le Design inking peut-elle coexister avec les pratiques d’innovation d’exploitationde l’entreprise (3.2.2)? 3.2.2. Facteur 5 : Équilibrer l’innovation de rupture et l’innovation d’exploitation dans le temps

La mise en place de groupes projets chargés de développer de nouveaux business à partir d’ores intégrées innovantes impacte nécessairement le contexte organisationnel jusqu’alors principalement 6. 9 collaborateurs répartis en 2 groupes.

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orienté innovation d’exploitation. L’objectif du MIP est de proposer des produits ou services innovants qui s’appuient sur la fertilisation croisée des activités (produits, compétences et capacités industrielles). Si l’analyse relève un nombre certain de questionnements liés à la pertinence d’une telle stratégie d’innovation qui rompt avec la stratégie d’innovation initiale du groupe et qui s’est heurtée à une résistance en interne. Malgré tout, au terme du programme qui a duré 8 mois, chaque groupe a réussi à présenter une innovation considérée par tous comme une rupture, accompagnée d’un démonstrateur, ou prototype au sens du Design inking, et d’une proposition de business model pour son développement, an de tester sa viabilité économique. Le Directeur de la stratégie a déclaré que l’innovation de rupture mérite une place dans la stratégie du groupe, «à côté et avec les activités existantes». Se pose alors la question de l’équilibre à trouver entre les innovations d’exploration et d’exploitation dans le temps pour adopter une temporalité commune à la stratégie RSE. C’est ainsi, que, progressivement, des actions ont été menées pour développer et renforcer les compétences des collaborateurs, tout en prenant appui solidement sur son histoire. Cette démarche permet à Hutchinson de justier ses choix de diversication progressive d’activités et renforce les axes 1, 2, 4 et 5 de la RSE (Tableau 1). En substance, la stratégie d’innovation par le Design inking renforce la stratégie RSE. Le tableau 2 fait alors apparaître la nature de son impact sur les dimensions RSE mobilisées au cours des projets MIP, en mentionnant les cinq facteurs identiés dans la recherche, qui seront, en partie, discutés dans la dernière section. Ainsi, il apparaît que les axes qui sont le plus impactés par la stratégie d’innovation par le DT sont les conditions de travail, les valeurs de l’entreprise et les relations aux partenaires. L’axe du respect environnemental, quant à lui, paraît n’être quasiment pas impacté par cette stratégie d’innovation or c’est justement l’axe qui était le plus développé avant 2013. Enn, l’ouverture des frontières, l’équilibre entre innovation de rupture et innovation d’exploitation et la valorisation des compétences sont les facteurs qui inuencent le plus l’engagement RSE.

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Facteur 5. Équilibrer l’innovation de rupture et l’innovation d’exploitation dans le temps

Facteur 4. Ouvrir les frontières de l’organisation

Facteur 3. Valoriser les compétences des acteurs

Facteur 1. Accepter la diversité des profils (âge, origine, métier, sexe) Facteur 2. Stimuler la motivation des acteurs par des valeurs communes

Facteurs de la stratégie d’innovation par le DT renforçant l’engagement RSE Axe 1. Conditions de travail

Axe 2. Relations aux partenaires (clients, fournisseurs, etc.)

Axe 3. Respect de l’environnement

Stratégie RSE Axe 4. Inscription dans la communauté

Axe 5. Valeurs de l’entreprise

Tableau 2 : Impacts de la stratégie d’innovation sur l’engagement RSE, au sein d’Hutchinson

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4. DISCUSSION La diculté majeure d’une stratégie d’innovation réside dans le fait que le contexte organisationnel se dénit essentiellement à travers des routines (Rerup et Feldman, 2011). C’est pourquoi des auteurs soulignent que le contexte organisationnel, composé des dimensions telles que les systèmes, les processus et les croyances, est central dans le management de l’innovation et de la créativité (Brion et Mothe, 2017; Sarooghi et al., 2015). Ces dimensions peuvent renforcer une stratégie d’innovation, tout comme la freiner car certaines de leurs exigences peuvent être contradictoires. C’est pourquoi nous proposons de discuter ces dimensions à travers, en particulier trois points: les systèmes propices à l’ambidextrie (4.1), les processus favorisant l’ouverture des frontières organisationnelles (4.2) et la mobilisation des croyances (4.3). 4.1. Renforcer l’engagement RSE par des systèmes propices à l’ambidextrie

Des auteurs ont montré que les systèmes organisationnels incitent parfois à rechercher avant tout l’ecacité et ce, au détriment du développement de démarches d’innovation (Brion et Mothe, 2017). D’autres recherches ont aussi souligné que les interactions entre acteurs internes de l’entreprise sont souvent freinées par des dispositifs structurels et processuels, diminuant la pérennisation de démarches d’innovation (Parmentier et Szostak, 2016). Pour résoudre ces difcultés, des travaux mettent notamment l’accent sur l’ambidextrie contextuelle et montrent comment mener des opérations courantes dans une relative stabilité, tout en intégrant le changement radical (Ferrary, 2008). Dans le cas étudié, par la méthodologie du DT, l’organisation a travaillé son ambidextrie, de façon à pouvoir intégrer les activités d’exploration en son sein, en parallèle des activités d’exploitation jusqu’alors développées. Il reste à identier sur le long terme si la mise en œuvre des activités d’innovation de rupture se déploient à travers une structure autonome, dédiée à l’exploration ou si le contexte organisationnel assure un équilibre, selon le modèle ambidextre. Cette question est importante pour identier les voies de pérennisation des relations entre engagement RSE et stratégie d’innovation, car la littérature a montré les risques encourus par les entreprises qui isolent les structures dédiées à l’exploration (O’Reilly et Tushman, 2004).

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4.2. […] Mais aussi par l’ouverture des frontières de l’organisation…

La littérature a fait apparaître que l’ouverture des frontières de l’organisation (Chesbrough et al., 2014; Tushman et al., 2012) et la régularité des interactions avec des acteurs diérents (Wenger et al., 2014), permettent de développer l’innovation. Dans le cas étudié, les directions de la stratégie et de la R&D ont fait le choix, comme préconisé par la méthodologie du DT, d’impliquer les diverses parties prenantes et de développer des partenariats économiques, technologiques, universitaires. La littérature a précisément montré que les conditions de pérennisation des innovations reposent sur le management des parties prenantes (Von Schomberg, 2011). Il reste à l’entreprise d’organiser aussi des apprentissages interprojets et de structurer des processus d’acquisition de connaissances, en amont des projets (Charue-Duboc et Midler, 2001). Le développement de l’innovation nécessite en eet d’être articulé au management des connaissances. 4.3. […] Tout en mobilisant des croyances communes significatives pour les acteurs

Enn, la littérature a montré que la mobilisation des croyances, troisième dimension du contexte organisationnel (après les systèmes et les processus) peut avoir une forte inuence sur le développement de la créativité et de l’innovation (Leonard et Swap, 2000).En eet, les croyances contribuent à la production de sens (sensemaking), et parlà, soutient l’engagement créatif des individus (Drazin et al., 1999). De plus, les liens entre RSE et innovation supposent en sus de cette forte implication des employés (Bocquet et Mothe, 2013), celle des clients ou des fournisseurs, tout comme leur motivation. Dans cette lignée, l’étude de cas menée a permis d’identier que le partage de croyances et la production de sens ont un impact sur la motivation des équipeset sur l’engagement des individus dans les projets d’innovation, ce qui s’est traduit, entre autres, par des prototypes caractéristiques du DT. En somme, le cas nous permet de comprendre comment les systèmes, les processus et les croyances peuvent favoriser le renouveau de l’organisation (Hahn et al., 2014), et par-là l’engagement RSE. La nouvelle identité armée par Hutchinson suite au MIT a dynamisé l’appropriation de nouvelles pratiques et l’implication dans des activités moins maîtrisées comme l’innovation de rupture et la création de nouveaux produits. Les systèmes, processus

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et croyances, dimensions du contexte organisationnel parviennent donc à dynamiser l’innovation en tant que capacité organisationnelle (Davies, 2014) et à renforcer l’engagement RSE du groupe.

CONCLUSION L’apport original de cet article réside dans sa contribution à la compréhension des facteurs renforçant le lien entre le management de l’innovation et l’engagement RSE des entreprises. Ainsi, les choix de modèles d’innovation se révèlent être des enjeux stratégiques importants (Schäfer et al., 2016), non seulement car ils orientent la capacité des organisations à anticiper le changement et à favoriser l’émergence de solutions inédites, mais aussi car ils renforcent l’engagement RSE des organisations. Dans le cas étudié, cet engagement RSE a surgi, à travers les méthodes de management de l’innovation par le DT, ainsi que comme produit d’innovation d’exploration. La pertinence de la stratégie suivie par l’entreprise est soulignée par les dynamiques qu’elle impulse (de la RSE à l’innovation et de l’innovation à la RSE) et par les impacts observés sur le contexte organisationnel. Les processus sont modiés à travers la mise en œuvre de projets interdisciplinaires, les frontières sont ouvertes, les échanges sont uidiés et les opportunités de développement des compétences sont multipliées. Même les croyances entrent en jeu pour renforcer la motivation, l’engagement individuel et pour fédérer les salariés comme les parties prenantes, autour de valeurs collectives. À l’issue de ce papier, trois perspectives s’ouvrent de façon claire. Premièrement, l’étude de cas étant unique, une recherche menée sur d’autres méthodes de développement de l’innovation que le DT serait intéressante pour conrmer et aner les facteurs identiés. Deuxièmement, notre analyse a fait apparaître que l’ouverture des frontières, l’ambidextrie et la valorisation des compétences sont les facteurs qui inuencent le plus l’engagement RSE. Il faudrait mener d’autres études de cas pour mieux comprendre ces impacts. Troisièmement, si les entreprises dont l’engagement RSE est volontaire et proactif, développent de précieuses capacités organisationnelles, certaines méthodes de développement de l’innovation permettent à l’organisation de recongurer des compétences internes et externes pour devenir une capacité dynamique (Maclean et al., 2015). Nous pourrions ainsi chercher à caractériser les impacts du contexte organisationnel sur le management de l’innovation et de la créativité,

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CHAPITRE 7. TYPES DE RSE, TYPES D’INNOVATION : UN BILAN DE TRAVAUX EMPIRIQUES1 Souhaila Kammoun, Christian Le Bas et Sylvaine Mercuri Chapuis

La période que nous vivons se caractérise par d’intenses mutations technologiques avec notamment la numérisationdes processus et des produits et l’émergence de technologies radicalement nouvelles. Mais, la nécessaire diusion de technologies «vertes» et humanistes destinées à renverser la donne en matière de préoccupations environnementales et de lutte contre le réchauement climatique constitue également un enjeu fort (Mercuri Chapuis et de Bovis-Vlahovic, 2016). Par ailleurs, de lourdes modications aectent l’organisation industrielle des activités, la nouvelle économie des plates formes en est une, comme l’émergence de la rme réseau au niveau global. De ce fait, la nouvelle économie, l’économie de la connaissance et de l’information, en cours d’émergence fait que si les progrès des connaissances constituent bien le moteur de la croissance, de nouvelles formes organisationnelles et institutionnelles prennent place. C’est dans ce contexte de mutations que la référence à la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) doit être replacée. La RSE s’est imposée comme une technologie sociale alimentant un nouveau management des organisations et des parties prenantes (Igalens, 2018). Une approche emblématique s’inscrivant dans cette perspective est celle construite par Porter autour du 1. Ces travaux ont été menés par des enseignants chercheurs de l’ESDES en collaboration étroite avec des chercheurs d’autres universités. Nous pensons à Rachel Bocquet, Caroline Mothe, Nicolas Poussing. Qu’ils soient ici sincèrement remerciés.

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concept de «shared value», qui désigne un management construit de la RSE impliquant les parties prenantes pouvant pousser une vague d’innovation et une nouvelle croissance (Porter et Kramer, 2011). Ce qui dénit une nouvelle congruence entre la RSE et l’innovation technologique. Il nous semble que le travail de Porter et Kramer (2006, 2011) sur la Responsabilité Sociale Stratégique est d’une importance capitale pour l’analyse des pratiques de RSE et de l’innovation. Ce sont ces travaux qui ont fait émerger un paradigme nouveau montrant que lorsque la RSE devient stratégique (et non plus seulement défensive) elle est un puissant facteur d’innovation (voir notre travail antérieur: Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018) et donc un outil pour prendre des avantages compétitifs humanistes et durables. Ce chapitre fait le point sur les études empiriques menées par les chercheurs de l’ESDES sur les relations RSE et Innovation 2. Le chapitre est structuré comme suit: une première section propose un court cadrage théorique sur la relation entre la RSE et l’Innovation; une seconde section dénit les diérents types d’innovation. Les sections suivantes font le point sur un ensemble de travaux situant empiriquement cette relation.

1. RSE ET INNOVATION : UN CADRAGE THÉORIQUE Nous sommes ici concernés par la relation qui fait de la RSE un élément essentiel de l’innovation (CSR driven innovation). L’autre relation allant de l’innovation à la RSE a été défendue notamment par MacGregor et Fontrodona (2008) impliquant les parties prenantes dans un processus d’innovation ouverte. Mais, elle est restée très marginale. La relation de la RSE à l’innovation est, pour sa part, directe. Beaucoup d’approches de la RSE la dénissent comme une innovation sociale (Turker, 2018 ; Portales, 2019). L’innovation sociale est souvent dénie comme une action ayant des buts sociaux, des bénéces publics ou des changements porteurs d’une meilleure qualité de vie (Smith, 2017; van der Have et Rubalcaba, 2016). Elle se diérencie alors des «autres innovations» qui visent également les progrès humains mais qui se font via les décisions d’organisations motivées par 2. L’ESDES a construit depuis l’origine de son équipe de recherche (le GEMO) un programme de travail portant sur la RSE. L’école, via son équipe de recherche, a réalisé une enquête auprès d’entreprises de la région de Rhône-Alpes (Dupuis etal., 2006), il peut être jugé assez bon pour ce type d’enquête. Le questionnaire a été construit de façon à mieux connaître le comportement des entreprises en termes de RSE et à mesurer le degré d’engagement des entreprises dans cette problématique. L’échantillon nal exploitable comprend 214 entreprises. Un des résultats originaux révélé par l’étude économétrique est que les trois aspects de la RSE (social, sociétal, environnemental) ne sont pas exactement déterminés par les mêmes facteurs (Cabagnols et Le Bas, 2008).

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la recherche de prots. En clair, l’innovation sociale vise avant tout à améliorer les besoins sociaux, alors que l’innovation que l’on va qualier de schumpetérienne est tirée par la recherche du prot (Mulgan, 2006): la question sociale s’y référant étant plutôt comment ce prot est nouvellement géré puis réutilisé? Ainsi l’innovation sociale se différencie des «autres innovations» qui visent également les progrès humains mais qui se font via les décisions d’organisations motivées par la recherche de prots. Il y a une seconde raison qui sous-tend la relation RSE et innovation. Beaucoup de recherches menées ces dernières années associent RSE et (meilleure) performance (économique et/ou social et/ou environnementale). Il est vrai que s’agissant de la performance économique des entreprises et surtout la performance nancière on obtient des résultats mitigés. Si de nombreuses études concluent à une relation positive (Margolis et Walsh, 2003; Rodriguez-Fernandez, 2016), d’autres en déduisent une relation négative (Maqbool et Zameer, 2018) voire même une association non signicative (Nelling et Webb, 2009; Soana, 2011). Alors que pour McWilliams et Siegel (2001), c’est le manque de consensus qui pourrait renvoyer à des problèmes de spécication des modèles estimés. Par exemple, on remarque que souvent il y a l’omission des dépenses de Recherche et Développement (R&D), un proxy pertinent des investissements dans les activités d’innovation. Une variable manquante de ce type aurait des eets d’instabilité sur les résultats, sans parler des biais possibles. Pour Surroca et al. (2010), les ressources immatérielles autour de l’innovation pourraient constituer un lien pertinent pour rendre compte de la relation RSE et performance nancière. D’autres recherches envisagent une co-évolution ou une boucle vertueuse entre RSE et performance (Preston et O’Bannon, 1997). En bref, la relation entre la RSE et la performance est encore sujet à débat (Lu et al., 2013; Galant et Cadez, 2017; Kooskora et al., 2019) car la performance et la RSE sont toutes deux multidimensionnelles et il existe plusieurs façons de mesurer la relation entre ces deux variables (Kooskora et al., 2019). La théorie de la rme basée sur les ressources comme celle fondée sur les parties prenantes (Freeman, 1984) avancent que la RSE est un investissement stratégique qui améliore les avantages concurrentiels des entreprises et accroît sa valeur de long terme équilibrant ainsi les intérêts économiques de toutes les parties prenantes (McWilliams et Siegel, 2011). Pour Freeman (1999), le management des intérêts de toutes les parties prenantes tend à minimiser les pénuries de res-

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sources et les risques associés à leur acquisition. Elles ont tous une inuence sur les performances et la valeur des entreprises.

2. LES TYPES D’INNOVATION La théorie économique de l’innovation a élaboré des typologies robustes au sujet des innovations technologiques. Une des plus connues et des plus utilisées se rapporte à la nature de l’innovation3. Elle différencie l’innovation technologique de produit de l’innovation technologique de procédé (Fagerberg, 2005). La première correspond à la création d’un produit nouveau ou amélioré sans aucun changement dans le processus de production, alors que l’innovation de procédés (encore dite de process) implique des changements dans la façon dont un produit est manufacturé sans changement quant à sa structure (Swann, 2009). Ces dénitions procurent des concepts diérents même si, en pratique, une innovation de produit impose une modication des processus, et inversement. Cette distinction entre les deux formes remonte à Schumpeter. Chaque type a des déterminants spéciques (Cabagnols et Le Bas, 2001) et des conséquences économiques diérentes. Les innovations de procédés sont associées à la recherche d’une meilleure compétitivité en termes de prix, les stratégies d’innovation de produit sont, elles, plutôt liées à la recherche d’un leadership technologique (Pianta, 2005). Les transformations récentes du capitalisme industriel ont mis en évidence l’importance de deux autres types d’innovation, celles aectant l’organisation et le marketing. Les dénitions que retiennent les enquêtes communautaires de l’INSEE sur l’innovation font consensus (voir l’enquête communautaire Community Innovation Survey dite CIS 2012). Une innovation organisationnelle consiste en l’implémentation d’une nouvelle méthode d’organisation dans la gestion de l’entreprise (y compris la gestion des connaissances), dans l’organisation du travail ou en matière de relations vis-à-vis de l’extérieur, méthode qui n’avait pas encore été utilisée par l’entreprise (à l’exclusion des fusions ou des acquisitions). Une innovation de marketing consiste en l’implémentation d’un nouveau concept ou d’une nouvelle stratégie de marketing qui dière signicativement des méthodes de marketing existantes au sein de l’entreprise et qui n’avait pas été utilisée auparavant (pour qu’elle soit caractérisée de la sorte, il est nécessaire 3. Une autre aussi importante pense et mesure les implications technologiques et économiques, au moins potentiellement, de l’innovation. On aura alors les innovations radicales, incrémentales, etc.

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qu’un changement signicatif se soit produit soit dans l’emballage ou le design du produit, soit dans sa distribution, soit dans sa promotion, soit encore dans son pricing).

3. LES PREMIERS TRAVAUX DE L’ESDES SUR LA RELATION RSE/INNOVATION 4 (LE BAS ET AL., 2010) Cette première recherche s’appuie sur deux enquêtes réalisées au Luxembourg: 1) En 2008, l’enquête sur le comportement de RSE de l’ensemble des entreprises de 10 salariés et plus et tous secteurs confondus pour laquelle 1100 entreprises ont participé. 2) L’enquête innovation CIS 2006 (réalisée en 2007) dans laquelle le questionnaire visait à comprendre les comportements d’innovation des entreprises européennes durant la période 2004-2006 et qui comprenait des entreprises agissant dans l’industrie manufacturière, le commerce de gros, le transport, les télécommunications, la nance et assurances ou encore les services aux entreprises. Sur les 1 491 entreprises analysées, un échantillon stratié de 644 entreprises a été retenu et 568 entreprises ont répondu à cette enquête. Au total, le nombre d’entreprises ayant répondu aux deux enquêtes s’élevait à 267 (dont 111 dans l’industrie manufacturière), ce qui constituait un échantillon certainement petit par rapport aux populations d’entreprises qui avaient répondues. De manière à contrôler la qualité des réponses des entreprises déclarant avoir adopté une démarche RSE, elles devaient décrire le processus de mise en œuvre de leur démarche RSE. Pour aller plus loin dans cette mise en œuvre, le questionnaire demandait si cette démarche concernait un volet économique, un volet environnemental, un volet social. Les entreprises pouvaient ainsi répondre oui à chacune des questions. Le Bas et al. (2010) ont estimé des modèles Logit pour chacune des questions concernant l’engagement RSE. Les résultats de l’estimation de l’équation réduite donnant la probabilité de mettre en œuvre la RSE montraient clairement un impact positif de l’innovation. Une rme qui avait innové dans la période 2004-2006 avait une probabilité plus forte d’avoir un comportement de RSE deux années plus tard. 4. La recherche sur la RSE à l’ESDES a fait l’objet de plusieurs études voir par exemple Dupuis et Le Bas (2005, 2007, 2009) et le chapitre de P.David dans cet ouvrage. On peut également se reporter à Forest et Le Bas (2009).

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Deux autres estimations conrmaient ce résultat une fois qu’était envisagé le type d’innovation technologique mis en œuvre (concernant le produit, ou le procédé). Les résultats obtenus quant à la relation innovation/RSE étaient robustes et ne dépendaient pas de la spécication des variables. S’intéressant aux types de démarche RSE, Le Bas et al. (2010) ont estimé la variable innovation comme ayant un impact sur la décision d’entreprendre (dans l’enquête luxembourgeoise, l’exemple qui était pris était celui des démarches qualité). Il en allait de même pour les démarches RSE environnementale et sociale. La conclusion qui s’imposait à la suite de ce premier travail est qu’il y a une liaison forte entre les démarches RSE et les pratiques d’innovation. Les régressions montraient en plus qu’être une entreprise innovante agissait positivement sur le nombre de démarches RSE.

4. PROFILS DE RSE ET TYPES D’INNOVATION (BOCQUET ET AL., 2013) L’étude de Bocquet et al. (2013) explore d’un point de vue stratégique les relations entre types de RSE (appelés ici prols) et types d’innovation. Les données mobilisées pour cet exercice sont les mêmes que précédemment : deux enquêtes menées au CEPS/INSTEAD (Luxembourg, devenu aujourd’hui Liser). L’étude distingue deux prols RSE en droite ligne avec le modèle de Porter: une RSE stratégique et une RSE défensive. L’intérêt méthodologique de Bocquet et al. (2013) réside dans le fait que les chercheurs procèdent à une clusterisation de la population de rmes pour les mettre dans les deux clusters RSE stratégique et une RSE défensive. Pour cela, ils ont fait recours aux cinq dimensions de la RSE identiées par Burke et Logsdon (1996): Centrality, Proactivity, Voluntarism, Visibility, Specicity. En cohérence avec la recherche de Burke et Logsdon (1996), il est retenu que la RSE stratégique présuppose l’alignement de toutes ces dimensions. D’un point de vue économétrique, la démarche est également diérente en ce que les variables dépendantes sont maintenant les types de RSE et la variable indépendante centrale est le prol de RSE. L’estimation du modèle probit bivarié montre que les rmes ayant un prol de RSE stratégique sont plus à même d’innover dans les produits et les procédés. En revanche, les rmes menant une RSE défensive ont

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des pratiques qui s’opposent aux démarches d’innovation comme si des barrières à l’innovation étaient érigées. Les auteurs soulignentque ce manque d’alignement aecte l’innovation technologique: «is lack of alignment in responsive CSR rms aects their technological innovation negatively, though the negative impact is signicant only for process innovation. To explain this result, we note that the best CSR practices adopted by rms thus far have been related mainly to cost reduction objectives. Because they were not integrated into the rm’s strategy and organization, they produced a countervailing eect that hindered the rm’s capacity to innovate in processes» (Bocquet et al., 2013, p.650). Avec les mêmes données et la même méthodologie, Bocquet et al. (2017) montrent que les rmes qui font de la RSE stratégique réalisent plus de croissance économique à travers leurs capacités d’innovation que les autres.

5. RSE ET INNOVATION ENVIRONNEMENTALE (POUSSING ET LE BAS, 2013 ; LE BAS ET POUSSING, 2016) L’innovation présente un enjeu certain dans la période historique que nous vivons et qui est marquée par la prégnance des questions environnementales et la nécessité d’une transition énergétique de manière à solutionner le questionnement autour du réchauement climatique. La transition énergétique implique de fortes interrelations entre la mise en place de nouveaux modèles technologiques et des nouveaux modèles d’usages sociaux. Cela dessine les forts enjeux autour de l’innovation environnementale. La RSE est traditionnellement dénie comme l’ensemble des mesures volontaires des entreprises visant à créer des améliorations substantielles dans les domaines sociaux, sociétaux et environnementaux. Or, paradoxalement, on connaît encore peu de choses sur la RSE comme déterminant microéconomique des changements environnementaux. Les débats autour de ce qu’on a appelé l’hypothèse de Porter (Porter et van der Linde, 1995) sont importants et riches d’enseignements mais, de fait, la RSE n’est pas pensée dans ce cadre. Ce schéma dit que l’hypothèse de Porter part de l’idée que la rme se met en conformité avec les nouvelles réglementations environnementales en entreprenant des recherches qui vont déboucher sur des innovations. Au bout du compte, malgré les coûts, l’entreprise peut y gagner encore

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en termes de protabilité. Poussing et Le Bas (2013) clarient ce qu’il faut entendre par mesures volontaires et comportements de responsabilité sociale (RSE). Ils reprennent la dénition de Darnall et Sides (2008): il s’agit de «programs, codes, agreements, and commitments that encourage organizations to voluntarily reduce their environmental impact beyond the requirements established by the environmental regulatory system ». Par ailleurs, la norme ISO14001 aide les entreprises à mettre au point des pratiques de management environnemental. En Europe, le Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) est un outil puissant et robuste aidant les entreprises à améliorer leur performance environnementale. Les deux auteurs utilisent l’enquête menée au Luxembourg sur les pratiques de RSE des rmes en complément de l’enquête communautaire CIS 2008 sur l’innovation. Du point de vue de la méthodologie, deux points sont à retenir. L’enquête communautaire CIS 2008 sur l’innovation contient dans le module D la question 11 qui est ainsi libellée: Bienfaits environnementaux résultant de la production de biens et services au sein de l’entreprise OUI NON Moindre consommation de matériaux par unité   produite Moindre consommation d’énergie par unité pro  duite Moindre empreinte en CO2 (émissions totales de CO 2 générées par la production, le transport, etc.)   de votre entreprise Matériaux remplacés par des substituts moins pol  luants ou moins dangereux Moindre pollution du sol, de l’eau, de l’air ou sonore   Recyclage des déchets, des eaux usées ou des maté  riaux utilisés Bienfaits environnementaux générés après la vente d’un bien ou d’un service au consommateur nal et son utilisation par ce dernier OUI NON Moindre consommation énergétique   Moindre pollution du sol, de l’eau, de l’air ou sonore   Meilleur recyclage du produit après utilisation  

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Autrement dit, les auteurs disposent, pour la première fois à leur connaissance, de riches informations sur l’ensemble des bienfaits environnementaux procurés par les innovations réalisées par les entreprises enquêtées. Le second point insiste sur le fait que l’on peut créer une variable qui mesure le nombre total de bienfaits diérents et que l’innovation des entreprises assure la concrétisation5. Cette variable est appelée par les auteurs TOT, qui peut prendre pour valeur un nombre entier de 0 à 9, mais qui n’obéit pas à une loi de Poisson mais plutôt à une loi Binomiale négative. Elle est continument décroissante. Elle mesure l’intensité de l’engagement environnemental de la rme. Dans les estimations, la variable qui prend en compte la RSE dans son volet environnemental est un puissant déterminant de cette variable. Poussing et Le Bas (2013) contribuent à la littérature en proposant ce nouvel indicateur mesurant l’échelle des impacts positifs sur l’environnement dû à la capacité d’innovation des rmes. Il y a un eet positif et signicatif de la RSE et des valeurs de l’entreprise sur cette variable. Un prolongement à cette analyse est ensuite réalisé. Avec les mêmes données, Le Bas et Poussing (2016) souhaitent vérier que les rmes qui mettent en œuvre des innovations non technologiques, comme des innovations d’organisation ou des innovations marketing, implémentent aussi des innovations environnementales. Leurs exercices économétriques montrent que ces deux types d’innovation sont reliés de façon positive et signicative à l’innovation environnementale. Ce résultat est encore vérié lorsque l’innovation de produit et celle de procédé sont incluses comme variable indépendantes, en liaison avec le comportement de RSE.

6. RSE, INNOVATEUR COMPLEXE ET NOUVEAUX TYPES D’INNOVATION ORGANISATIONNELLE ET DE MARKETING (BERTRAND ET AL., 2020) Par rapport aux études antérieures sur l’innovation que l’on a passées en revue dans les sections précédentes, le papier de Bertrand et al. (2020) s’appuie sur trois nouveautés analytiques ou conceptuelles. 1. Dans le champ de l’innovation, une typologie plus riche en termes d’implications dynamiques a commencé à s’imposer 5. « e scale of the positive impacts on the environment coming from the rm technological innovation capacity».

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depuis les articles de Le Bas et Poussing (2014), Tavassoli et Karlsson (2015) et Karlsson et Tavassoli (2016). Celle-ci dépasse le binôme classique (innovation de produit/innovation de procédé), et repose sur une typologie: innovation simple (innovation de produit ou innovation de procédé) versus innovation complexe (innovation de produit et innovation de procédé). L’analyse de Bertrand et al. (2020) s’inscrit dans cette lignée. Considérant plusieurs expressions stratégiques de l’entreprise, particulièrement celles de RSE qui visent à développer un avantage compétitif dans un environnement véloce, Bertrand et al. (2020) proposent alors d’aner le lien entre stratégie de RSE et innovateur complexe. 2. Pour Bertrand et al. (2020), le modèle traditionnel binaire de l’innovation (produits/procédés) doit être enrichi par de nouveaux types d’innovation comme celles organisationnelles et de marketing. Dans la littérature ces types d’innovation sont parfois catégorisés comme des innovations de process (Swann, 2009). Les dénitions que retiennent les enquêtes communautaires sur l’innovation (CIS) sont elles aussi importantes et vont dans le même sens. 3. Bien qu’il soit présent chez beaucoup d’auteurs mais entouré très souvent de plusieurs autres types (Zadek, 2004), le binôme RSE défensive/RSE stratégique laisse place à un troisième type de RSE, la RSE éthique. C’est d’ailleurs l’objectif visé par Porter et Kramer (2006) lorsqu’ils abordent la notion de shared value (Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018) et qui permet de mettre en relation plusieurs dimensions des entreprises qui traitées individuellement, seraient impossibles à caractériser. Résumons les trois nouveautés sur lesquelles travaillent Bertrand et al. (2020): du côté de l’innovation, on introduit un nouveau binôme, innovateur simple/innovateur complexe; du côté du type d’innovation, on adjoint les innovations de marketing et d’organisation; du côté de la RSE, on ajoute au binôme RSE stratégique/RSE défensive, la RSE éthique. Dans leur étude, Bertrand et al. (2020) retiennent trois hypothèses: (1) les entreprises développant une RSE stratégique ont un comportement d’innovateur complexe, (2) les entreprises développant une RSE défensive n’ont pas de comportement d’innovation, (3) les entreprises développant une RSE éthique n’ont pas de comportement d’innovation prédictible. Pour tester ces hypothèses, les auteurs utilisent les

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résultats de deux enquêtes nationales menées en France. Elles permettent de travailler sur deux bases de données qui constituent les contributions de l’analyse empirique: celle relative à l’enquête communautaire innovation (dite CIS) de 2012, celle portant sur les pratiques de développement durable des entreprises de 2011 (dite dans ce travail ENDD). Il résulte de l’analyse plusieurs points intéressants venant renforcer l’idée qu’il y a un besoin fondamental aujourd’hui de traiter la complexité dans le champ de l’innovation, une complexité qui se révèle en partie dans les stratégies de RSE mises en place. S’agissant du concept d’innovation, les résultats de Bertrand et al. (2020) informent sur le comportement d’innovation des entreprises relatif à 4 types: innovation de produit, de procédé, de marketing et d’organisation. L’innovateur complexe étendu est quant à lui déni comme innovant dans les 4 types de comportement, l’innovateur complexe technologique comme innovant seulement dans les produits et les procédés mais qui a pu en plus innover dans une autre dimension (marketing ou organisation) mais pas dans les deux. L’innovateur simple étant celui qui innove dans une seule dimension technologique (produit ou procédé) mais peut aussi innover dans les dimensions du marketing et l’organisation. Les innovateurs non classés se déclarent innovateurs mais ailleurs que dans les dimensions technologiques (c’est-à-dire dans le marketing ou l’organisation). Bertrand et al. (2020) révèlent que seul 10% de l’échantillon des entreprises ont un comportement de RSE défensive et que beaucoup d’entreprises ajoutent à leur comportement d’innovation technologique la mise en œuvre d’un autre type d’innovation. Leurs hypothèses 1 et 2 sont validées. La conrmation de l’hypothèse 3 est quant à elle moins immédiate. Les estimations économétriques indiquent que le comportement stratégique de RSE peut expliquer l’innovation de produit au seuil de 5 % et l’innovation de procédés au seuil de 1%. En revanche, aucune variable relative à la RSE n’explique signicativement le comportement d’innovation simple excepté le comportement de RSE stratégique. Pour ce qui est de l’innovateur complexe et de l’innovateur complexe étendu, la RSE stratégique reste un déterminant positif. Concernant, le comportement de RSE éthique, les auteurs relèvent un certain pouvoir explicatif sur le comportement d’innovateur complexe étendu. L’étude de Bertrand et al. (2020) conclut sur le fait que les études quantitatives menées avec les données des CIS ont tout intérêt à s’entourer d’une réexion complémentaire et plus qualitative autour des

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parties prenantes en présence, de la vision de l’environnement et des questions sociétales essentielles. Elle indique également que la RSE stratégique reste un point xe du comportement d’innovation de l’entreprise.

CONCLUSION Un aspect fort de ce travail est l’importance du comportement de RSE stratégique qui trouve ses racines intellectuelles dans le travail de Porter et Kramer (2006, 2011). Il est en quelque sorte prouvé à travers les recherches empiriques dont on a rendu compte que la RSE quand elle est stratégique aboutit à construire des projets d’innovations technologiques. Les rmes s’éloignent ainsi d’une RSE visant à réduire les risques et améliorer leur réputation (la RSE défensive). Au contraire, en traitant des grandes questions sociales (inégalité, sousemploi…) et environnementales (changement climatique, pollution), elles les regardent comme des opportunités pour innover. Ainsi, la RSE stratégique est associée à des comportements d’innovation riches et complexes. Elle ouvre également un nouveau paradigme du management stratégique: la RSE et l’innovation, constituant les deux faces de la même médaille, agissent pour créer/maintenir les avantages des rmes sur leurs concurrents (Altenburger et al., 2018). Les études empiriques de la relation RSE/innovation constituent de ce fait une opportunité de repenser la stratégie de l’entreprise. Les entreprises peuvent (et doivent?) jouer un rôle structurant par rapport aux enjeux environnementaux et sociaux. Dans ce chapitre, des aspects du nouveau paradigme sont encore manquants comme l’analyse des conséquences sur les formes organisationnelles internes des entreprises et la redénition de leur business model. Bibliographie Altenburger R. (2018), Innovation Management and Corporate Social Responsibility, Springer. Bertrand D., Le Bas C., Mathieu A.-L. et Mercuri Chapuis S. (2020), Types d’innovation et intensité de l’engagement de responsabilité sociale des entreprises. Aspects analytiques et empiriques, Revue innovations, en pré-publication. Bocquet R., Le Bas C., Mothe C. et Poussing N. (2013), Are rms with dierent CSR proles equally innovative? Empirical analysis with survey data, European Management Journal, 31, 6, 642-654.

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CHAPITRE 8. FRANÇOIS PERROUX (1903-1987) : UNE PENSÉE ÉCONOMIQUE PRÉCURSEUR DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE ? Patrick Gilormini

François Perroux est né en 1903 à Lyon, dans une famille de commerçants. Son père fabriquant de chaussures un temps prospère, a été nalement ruiné par la concurrence. Une expérience déterminante pour cet homme qui placera l’homme et ses savoir-faire au centre de l’économie. Il fait ses études secondaires au collège des Maristes. Après avoir obtenu l’agrégation des sciences économiques, il enseigne à la Faculté de Droit de Lyon de 1928 à 1937, puis à la Faculté de Droit de Paris, de 1935 à 1955. En 1944, il fonde avec le parrainage de John Maynard Keynes, et l’appui du Conseil National de la Résistance, l’Institut de Science Économique Appliquée (ISEA) qu’il transformera en 1973 en Institut de Sciences Mathématiques et Économiques Appliquées (ISMEA). Ses séjours à l’étranger dès les années 1930 (Autriche, Allemagne, Italie, Portugal, Espagne, Royaume-Uni, ÉtatsUnis) le mettent en relation avec de grands économistes souvent hétérodoxes notamment Joseph Schumpeter dont il est un disciple, mais aussi Werner Sombart, Ludwig von Mises, Friedrich Hayek, Joan Robinson, Paul Samuelson, Oscar Morgenstern, ou Nicolas Kaldor. Après-guerre il sera un des pionniers de l’introduction en France d’une comptabilité nationale. Professeur à l’Institut de Sciences Politique de Paris de 1946 à 1952, François Perroux est élu en 1955 à la chaire d’économie créée à son intention au Collège de France. Il

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est également directeur d’études à l’École pratique des hautes études. François Perroux décède en 1987, il sera inhumé à Lyon, année de publication du rapport Brundtland qui dénit la notion oue et ambiguë de développement durable et un an avant la création du Groupe Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat. En 1990, ses œuvres complètes ont été publiées en sept volumes aux Presses Universitaires de Grenoble, à l’initiative de la Fondation François Perroux présidée par Raymond Barre. Perroux dénoncera continument les eets du pouvoir et de la domination des plus forts en mettant en avant le caractère ambigu et équivoque du progrès et de la croissance. Très tôt Perroux a posé clairement la question du prot (1926). Le prot a un rôle indispensable dans la mesure où il participe à l’évolution du bien-être de la collectivité en favorisant le progrès économique. Cependant la recherche de la maximisation du prot peut aller à l’encontre du progrès social. Le prot doit être associé à une responsabilité envers la collectivité. Il ne s’agit pas uniquement de baisser les coûts de production ni de créer de nouveaux produits en vue d’améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise mais de propager les fruits des progrès réalisés par l’entreprise à toute la collectivité et plus particulièrement aux individus et groupes les plus défavorisés. Engagé politiquement au sein de la Jeune Droite Catholique, Perroux est proche des milieux personnalistes notamment de la Revue Esprit fondée par EmmanuelMounier (1905-1950) et du philosophe JeanLacroix (1900-1986). S’inscrivant à distance d’un libéralisme appauvrissant et de la planication rigide de l’étatisme, il voit dans l’entreprise une communauté de travail qui doit s’armer face à la puissante concentration du capital après-guerre. La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas pour Perroux incompatible avec la réalisation d’un prot dès lors que les progrès qu’il permet contribuent également au bien commun. Pour Perroux, le développement de l’entreprise est indissociable du développement de la société dans laquelle elle s’insère, c’est à ce titre qu’il prégure le mouvement de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) contemporain. An de rendre compte des points de convergences de la pensée de Perroux vis-à-vis du mouvement de la RSE nous devons préalablement prendre acte que le rôle politique de l’entreprise dans nos sociétés s’est considérablement accru depuis Perroux (1.). À partir de l’anthropologie économique de Perroux et de sa conception de l’entreprise (2.) nous distinguons quatre pierres d’attentes qui chez lui font écho aux enjeux contemporains de la RSE. Il s’agit de penser la

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question du développement humain (§3) avec celle du pouvoir des agents économiques (§4), en rendant compte du rôle régulateur des communautés de travail (§5).

1. LA RSE COMME ENJEU POLITIQUE DU RÔLE DE L’ENTREPRISE DANS LA SOCIÉTÉ La généalogie de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) s’inscrit dans la tradition de la philanthropie corporative des hommes d’aaires américains (conception protestante du salut, xation d’une main-d’œuvre compétente), et celle du paternalisme économique européen adversaire de l’interventionnisme socialiste comme de l’ultralibéralisme (Gond et Igalens, 2008). La RSE est un mouvement qui n’a pas été explicite en Europe jusqu’au début des années 1990. En eet, tout au long du XXe siècle, les questions relatives au bien-être social relevaient du rôle de l’État ou des accords conventionnels entre les organisations d’employeurs et les syndicats de salariés. La RSE était un mouvement enraciné dans le libéralisme nord-américain qui mettait l’accent sur les pratiques volontaires des entreprises au-delà de leurs responsabilités économiques (être protable) et juridiques (exercice légal de l’activité). Elle s’attachait à leurs eorts pour assumer des responsabilités éthiques (être juste) et philanthropiques (être bon) dans une société libérale. Plusieurs facteurs qui expliquent le développement contemporain du mouvement de la RSE en Europe occidentale, sont absents au moment où François Perroux produit ses analyses : - Le mouvement de dérégulation et de relatif aaiblissement des États postérieur à la chute du mur de Berlin a conduit la société civile à se retourner vers les entreprises pour pallier aux manques de l’État. - La multiplication des catastrophes écologiques a suscité une conscience aiguë des atteintes à l’environnement naturel par les entreprises, jusqu’à la conférence de Rio de 1992 qui consacre l’articulation du développement durable et de la RSE (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2013). - L’extension du mouvement altermondialiste a interpellé directement les grandes entreprises multinationales. La création d’ATTAC en France (1998) pour promouvoir la taxe Tobin sur les transactions nancières ou le manifeste

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de Porto Alegre écrit au forum social mondial de 2005 prétendent qu’une autre mondialisation est possible. - L’accent mis sur la cohésion sociale face au chômage de masse conduit à lutter contre l’exclusion en requérant des entreprises qu’elles prennent leur part dans la prévention et le traitement des externalités négatives de leurs pratiques de gestion des ressources humaines (discrimination, restructurations industrielles…). La conception de la RSE développée par l’Union européenne dans son Livre vert de 2001 met l’accent sur les démarches volontaires des entreprises allant au-delà des obligations légales. Elle est cohérente avec le mouvement de dérégulation opéré dans les années 1990. Elle ouvre la voie à une conception politique de la RSE et à un mouvement d’engagement armé des entreprises dans la résolution des dés environnementaux et sociaux, en coopération avec les organisations nationales et internationales. Leur participation aux processus de délibération politique par des actions de plaidoyer et de lobbying s’arme mais continue à exclure les plus vulnérables qui ne peuvent s’exprimer (Capron et Quarel-Lanoizelée, 2015). En France, la RSE apparaît donc à cette époque comme une réponse au délitement du compromis fordiste (insécurité sociale, précarité croissante), et à l’eacement progressif de l’État providence. Aux enjeux de la répartition des richesses s’ajoutent les questions de répartition des risques sociaux et environnementaux (Beck, 1996). On parlera alors d’«entreprise citoyenne», d’«entreprise éthique» puis d’«entreprise socialement responsable». La loi sur les Nouvelles Régulations Économique votée en 2001 sous le gouvernement de Lionel Jospin marque un premier degré d’institutionnalisation de la RSE. Elle conduit en eet les sociétés cotées à fournir un rapport annuel sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité. Cette obligation d’information publique était censée alimenter un débat entre les diérentes parties prenantes de l’entreprise. L’obligation de publier la rémunération des dirigeants sociaux alimente les controverses sur la nanciarisation de l’économie. Le discours de la RSE trouve sa justication économique dans la volonté d’inclure des normes éthiques dans la logique du marché qui en est a priori dépourvue. Il est une conséquence de l’aaiblissement de la force de la loi et de l’eacement des corps intermédiaires (institutions politiques, syndicats) qui met face à face les dirigeants

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d’entreprise avec leurs salariés, leurs clients et leurs fournisseurs. La quête d’une légitimé des entreprises, élargie aux aspects sociaux et environnementaux se traduit par un déplacement des dispositifs de régulation chargée de dire le «juste». L’eacement de la référence au droit positif de l’État (hard law) va de pair avec la prolifération des normes privées (so law) produites de façon déconcentré au niveau des acteurs économiques mais sans cadrage juridique. À cet égard le mouvement de la RSE est caractéristique du mouvement libéral de privatisation de la gouvernance. Elle pose aux parties prenantes de l’entreprise le problème du passage du «vivre dans » le cadre d’un État souverain au « vivre avec » les autres c’est-à-dire du passage d’une démocratie représentative indexée sur la loi et la gure du juge, à une démocratie participative exprimant l’intérêt de communautés indexée sur la norme et la gure de l’expert. Avec la RSE c’est désormais à l’entreprise de dénir le bien commun en se substituant aux pouvoirs publics défaillants. La RSE désinstitutionnalise l’institution pour mieux institutionnaliser l’organisation (Pesqueux, 2007). Les enjeux de gouvernance démocratique se trouvent alors transférés du niveau de l’État à celui des organisations productives.

2. ANTHROPOLOGIE ÉCONOMIQUE ET CONCEPTION DE L’ENTREPRISE CHEZ PERROUX Perroux envisage l’homme économique non pas comme l’homo œconomicus de l’économie classique mais comme une personne qui échange des biens qui sont toujours autre chose que des simples marchandises dans la mesure où elles sont porteuses de signications et de valeurs symboliques. L’homme économique de Perroux s’inscrit dans une œuvre collective où il agit sur lui-même et sur les autres en n’étant plus mû par le seul intérêt matériel, isolé des autres par la seule logique du marché et du prix. Dans l’expérience économique, c’est l’homme total qui se cherche « […] comme animal nourri de pain et capable de parole, comme organisme physique et comme source de symboles. […] Il sait qu’il n’y parvient pas seulement en produisant des objets et en transformant l’habitat, mais en agissant sur les habitants et en échangeant avec eux des signes et des symboles. Il commence à comprendre que l’économie est une création de l’homme par l’homme par la médiation d’un ordre humain des choses comptabilisables. L’image du nouvel homme économique est celle d’un

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être qui a pris la mesure de l’ecacité positive de ses œuvres et ouvrages collectifs, et de leur échec s’ils n’ont pas de sens pour l’homme lui-même.» (Perroux, 1970, p.78-79) L’anthropologie économique de Perroux propose de promouvoir un homme qui ne soit pas seulement embarqué dans l’échange marchand, mais aussi le sujet des contraintes de l’organisation politique et le promoteur d’activités gratuites et oblatives. François Perroux dénit le capitalisme comme une économie d’entreprises. L’institution principale du capitalisme est l’entreprise. C’est à l’entrepreneur novateur et non à l’État qu’est coné le progrès économique, c’est à lui que revient d’élever le niveau des revenus distribués, de rendre possible la constitution d’une épargne individuelle, et de réinvestir celle-ci dans les entreprises ou sur les marchés. « L’entreprise n’est pas une unité de production quelconque […] Elle ne combine pas des facteurs de production considérés en nature et ne se propose pas d’obtenir un produit considéré en nature […] Elle combine les prix des facteurs de production et elle tend à obtenir un produit évalué lui-même en termes de prix. L’entreprise combine les facteurs de production en vue d’obtenir un produit qu’elle écoule sur un marché. […] Elle répond à l’appel des besoins solvables sur le marché ; elle se conforme à la hiérarchie de leur solvabilité et non à celle de leur urgence appréciée en termes de laboratoire ou par référence à la morale du groupe.» (Perroux, 1960b, p.14) En analysant les crises du capitalisme Perroux précise que la logique du capitalisme n’est pas celle de l’ordre politique mais celle du plus grand gain monétaire réalisé principalement par l’innovation. Il souligne néanmoins qu’en l’absence de corps sociaux (hauts fonctionnaires, savants, militaires, artistes, magistrats, prêtres) se référant à d’autres valeurs le capitalisme ne peut se développer. «Un esprit antérieur et étranger au capitalisme soutient pendant une durée variable les cadres dans lesquels l’économie capitaliste fonctionne. Mais celle-ci, par son expansion et sa réussite mêmes, dans la mesure où elle s’impose à l’estime et la reconnaissance des masses, dans la mesure où elle y développe le goût du confort et du bien-être matériels, entame les institutions traditionnelles et les structures mentales sans lesquelles il n’est aucun ordre social. Le capitalisme use et corrompt. Il est un énorme

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consommateur de sèves dont il ne commande par la montée.» (Perroux, 1960b, p.104) Perroux souligne que le capitalisme lancé à l’origine par l’État ni par se retourner contre celui-ci et contre les sociétés traditionnelles. La solution de cette crise est pour lui politique. Il en appelle à un dépassement du capitalisme par une politique rénovée dans ses buts et dans ses techniques qui imposerait au monde économique de reconnaître sa place subordonnée. Ainsi s’inscrit-il dans une économique humaniste au service de toutes les dimensions de la personne humaine.

3. LA QUESTION DU DÉVELOPPEMENT HUMAIN Perroux dénit le développement comme la combinaison de changements mentaux et sociaux d’une population qui la rende apte à faire croître cumulativement et durablement sont produit réel global. Ce processus implique la création dans un territoire donné de réseaux d’agents privés et publics dont les liens se resserrent progressivement, l’intensication des interactions entre les secteurs et l’amélioration de l’ecience et de la qualité des ressources humaines. Le développement se distingue de la notion de croissance qui s’attache à l’augmentation quantitative de la production. Amélioration qualitative durable, le développement nécessite un éveil collectif, une désaliénation intime et sociale. L’enjeu est la création de conditions favorables à la prise de conscience du sujet et la formation de décisions autonomes par les hommes et les groupes. L’attachement de la doctrine de la RSE aux enjeux territoriaux rejoint le souci de Perroux de situer les relations économiques dans des espaces structurés régionaux, nationaux ou mondiaux. Les concepts d’espace économique et de pôle de développement jouent un rôle majeur dans ses travaux. Les thèses de Schumpeter, mais aussi celles de Marx et de Keynes, exerceront à cet égard une inuence importante sur Perroux. Pour celui-ci les écarts de développement, tant nationaux que régionaux, ne sont pas le résultat d’entraves aux forces du marché. L’ouverture des frontières ne surait pas à les résoudre. Seule la création de pôle d’entreprises moteurs combinant diverses activités industrielles et diusant dans leur environnement géographique savoirs et techniques, est susceptible de combler les inégalités entre régions et entre nations. Pour Perroux les stratégies axées uniquement sur le développement des marchés sont vouées à l’échec. À une croissance purement quantitative des agrégats économiques, Perroux

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préfère un développement qualitatif, fruit de politiques industrielles volontaristes. Le développement harmonisé est une succession de déséquilibres aménagés et rendus socialement tolérables. Il s’opère par le couplage de points où se concentrent des impulsions qui engendrent leurs eets dans un milieu de propagation déterminé. Ainsi les investissements des entreprises doivent-ils être choisis pour leur pouvoir d’induction et non pas pour leur eet isolé. La propension à consommer ou à générer du prot investi en actifs monétaires n’est ecace que si deux propensions plus foncières sont présentes et actives au cœur de l’entreprise : la propension à créer, à faire du nouveau et la propension à travailler. Pour Perroux le progrès économique est la propagation à moindres coûts humains, à la vitesse la plus grande possible de la nouveauté, au sein d’un réseau d’activités économiques dont le sens, la signication est accessible à tous. Il ne s’agit pas seulement d’implanter des pôles de développement, mais d’obtenir: «L’aménagement conscient du milieu de propagation des eets du pôle de développement. Ce sont des organes d’intérêt général qui transforment la croissance d’une industrie ou d’une activité en la croissance d’une nation en voie de se faire, et le développement anarchique en un développement ordonné. La grande entreprise ou l’industrie doit, pour que ce but soit atteint, réinvestir une partie de ses prots et contribuer aux développements techniques et humains.» (Perroux, 1961, p.170). Ceci implique une conception de la RSE comme création de valeur partagée c’est-à-dire «la création de valeur économique suivant un chemin qui crée aussi de la valeur pour la société en prenant en compte ses besoins et ses enjeux » (Porter et Kramer, 2011). Il ne s’agit ni d’une RSE philanthropique ni d’une RSE défensive, mais de créer de la valeur pour l’entreprise et la société en réalisant une analyse coûts/avantages pour l’ensemble des parties prenantes d’un territoire (Porter et Kramer, 2006). Parler de RSE dans une perspective de développement équilibré requiert aussi, chez Perroux, d’intégrer les coûts de l’homme: «Si l’on admet qu’en y mettant le prix (coûts de vente) une rme peut modier tel élément de son environnement, pourquoi refuserait-on d’admettre qu’en y mettant le prix (coût de l’usage des moyens de contrainte) elle peut modier d’autres éléments de son environnement ? » (Perroux, 1961, p.118). Il s’agit de développer tout l’homme et tous les hommes, c’est-à-dire de mettre les hommes, par un eort commun, en situation de pouvoir se nourrir, se former et opérer leur propre émancipation.

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4. LA QUESTION DU POUVOIR DES AGENTS ÉCONOMIQUES François Perroux est préoccupé au premier plan par les inégalités de richesse, de revenu et de pouvoir, par la déshumanisation progressive du monde. Il témoigne d’une conception de l’économie comme lieu d’arontement de forces antagonistes et de pouvoirs. L’équilibre économique est, pour Perroux, le fruit d’armistices sociaux asymétriques et instables. Son œuvre décrit la dynamique d’un capitalisme marqué par l’inégalité, l’hétérogénéité et des processus irréversibles. Les agents économiques «ne sont pas des points soumis à l’action de forces anonymes» comme dans la mécanique de la concurrence pure et parfaite. Ils s’inscrivent dans un réseau d’informations, de pouvoirs et contre-pouvoirs. Leurs relations ne sont pas obligatoirement symétriques mais asymétriques. Le pouvoir est «intime à l’activité économique: il en est un ingrédient inéliminable; il forme une composante essentielle à sa constitution» (Perroux, 1973). Ses formes peuvent être diverses: action d’inuence, action d’imposition ou action de subordination. Perroux revisite l’axiomatisation de l’activité économique. Au «modèle de l’échange pur» relatif à un transfert libre entre partenaires égaux, qui gagnent tous les deux à l’échange, doit être substitué le modèle de «l’échange composite». Celui-ci est déni comme «un mixte de transferts libres et réciproques d’utilités et de relations de pouvoirs; il exprime logiquement la relation économique qui est, essentiellement, un conit-coopération, une lutte-concours » (Perroux, 1973, p.45). Par son action propre et dans son intérêt propre, l’entreprise est une «unité active» capable de modier son environnement c’està-dire le comportement des unités avec lesquelles elle est en relation. L’eet de domination joue un rôle central dans la pensée de Perroux. Il s’agit d’asymétrie d’inuence se manifestant entre pays, groupes sociaux, entreprises ou personnes. Sans être nécessairement intentionnel cet eet provient de relations entre les agents économiques qui, contrairement à la vision de l’économie orthodoxe, ne produisent pas un équilibre mais plutôt des changements aux eets cumulatifs. Ainsi, les entreprises qui acquièrent une position dominante obtiennent ainsi les moyens d’accentuer de plus en plus leur domination. Pour autant le pouvoir contribue à la valeur productive des organisations économiques. Selon Perroux le pouvoir «propre» a une économicité; il coûte et il rend (1973). La pensée de Perroux s’inscrit dans le contexte économique et social d’une époque marquée par les indépendances (Perroux, 1962). Il s’inscrit dans la constellation des hétérodoxies du développement

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et plus particulièrement dans un courant structuraliste. Son analyse des structures refuse d’analyser l’économie en termes d’équilibres macro-économiques et prête une grande attention aux évolutions historiques et aux perspectives à long terme. Ses recherches se sont souvent orientées sur l’étude des problèmes du sous-développement. Le thème du pouvoir, analysé dans le cadre des relations entre unités actives d’énergie inégale, est au cœur des préoccupations de cet auteur qui a exploré un grand nombre de pistes ouvertes par Schumpeter. La domination comme inuence dissymétrique et irréversible, institutionnelle ou non, qu’une entreprise exerce, par son pouvoir contractuel ou sa taille, sur d’autres unités (individus ou rmes) est un concept qui est trop souvent occulté lorsque le management mobilise la rhétorique de la RSE avec les grilles de lecture de la théorie des parties prenantes. Une entreprise peut engendrer par son activité des eets d’entraînement dans les champs économiques, sociaux et environnementaux qui peuvent faciliter le développement socio-économique des autres unités, mais également des eets de blocage en détournant involontairement des ressources humaines, sociales et naturelles à son prot. Certains agents (rmes, groupements) inuencent par leur poids plus qu’ils ne sont inuencés. À l’État, alors, de concrétiser la «préférence de structure» qui correspond à ce que souhaitent les citoyens de chacune des nations, au besoin en se protégeant du marché mondial. Perroux croyait peu aux vertus équilibrantes du marché ou à la planication, et beaucoup aux rapports de forces. À partir de quoi Perroux analyse les comportements des agents humains, leurs interactions, leurs motivations, leurs aspirations, leurs conits d’intérêts, ainsi que les institutions constituées par les hommes pour réaliser les processus économiques. Perroux a notamment mis en évidence le rôle des opérations hors marchés des entreprises, l’importance des motivations non économiques et le rôle signicatif des institutions. En mettant l’accent sur le rôle fondamental que jouent également la contrainte de redistribution et le don dans la vie économique, les recherches de Perroux trouvent leur prolongement en économie politique de l’entreprise, notamment dans les conceptions néo-institutionnalistes de l’entreprise qui traversent le mouvement de la RSE.

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5. LA COMMUNAUTÉ DE TRAVAIL COMME INSTANCE DE RÉGULATION Perroux poursuit dans la voie de l’hétérodoxie schumpetérienne à l’égard du marxisme qu’il a profondément étudié comme en témoigne sa longue préface aux œuvres de Marx dans la collection «La Pléiade» (Économie, 1965), et l’ouvrage Aliénation et société industrielle (Perroux, 1970a). Il modernise, renouvelle et élargit les concepts clés de Schumpeter. En approfondissant le problème du prot, il préfère à l’analyse schumpétérienne individualiste de l’innovation la voie d’une analyse dynamique de la création collective accordant toute sa place au rôle des communautés. Comme Schumpeter, il lie très étroitement la théorie économique la plus rigoureuse à une permanente attention aux évolutions profondes de notre civilisation. Il est notamment attentif à la force et aux dangers de la plasticité des mythes qui peuvent libérer aussi bien le bien que le mal (Perroux, 1940). François Perroux aura été longtemps à la recherche d’une troisième voie entre planisme et libéralisme visant la collaboration du capital et du travail. Ceci le conduira sur la voie d’un néo-corporatisme qu’il dénit comme «un groupement de caractère public ou semi-public où sont représentés paritairement patrons et ouvriers, départagés en cas de conit par l’État, et qui xe par voie de décision autoritaire les prix des produits et des services au lieu de les laisser s’établir par le jeu libre du marché » (Kaplan, 2001). Pour favoriser une intégration souhaitable du capital et du travail et en nir avec l’antagonisme de classe, Perroux défend un régime d’économie de marché organisé non pas par l’État mais par une forme de néo-corporatisme. Il souhaite «remplacer un équilibre concerté par les groupes seuls et dans leur propre intérêt par un équilibre organisé et contrôlé par les groupes sous la direction de représentants de l’intérêt général » (Perroux, 1938, p.196). À cet eet il convient de s’appuyer sur la communauté de travail réunissant en nombre égal des représentants du capital et du travail, avec dans le rôle tiers chargé d’éliminer les oppositions irréductibles, des représentants de l’État et des experts en économie neutres. L’instauration d’une communauté de travail était chez FrançoisPerroux subordonnée à une réforme de l’État qui repose non pas sur un collectif abstrait mais sur des groupes concrets issus de la vie, de la famille, la profession ou de la nation dont l’existence est antérieure à l’emprise étatique. Il s’agit d’un État qui doit nourrir la virtualité de son propre dépassement, prenant ses distances vis-à-vis des modes de fonctionnement de la démocratie parlementaire toujours encline à servir les intérêts

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des groupes les plus puissants. Cette communauté de travail peut se manifester sous la forme des parties prenantes de l’entreprise dénies comme «tout groupe ou toute personne qui peut aecter la réalisation des objectifs organisationnels ou qui est aectée par la réalisation des objectifs organisationnels» (Freeman et Reed, 1983). Le néo-corporatisme de Perroux est un antimarxisme qui se réclame explicitement de la pensée d’Henri Saint-Simon. Pour lui la mission spécique des chefs d’industrie réside dans l’organisation du travail en vue, non pas de posséder le monde pour eux-mêmes mais de réaliser l’entraide et la fraternité humaine (Lacroix, 1956). Il s’oppose fermement au capitalisme libéral fondé sur un individualisme radical et la réduction des relations humaines aux rapports marchands. Opposé également au socialisme marxiste, il propose un système fondé sur la «communauté de travail» rompant avec le pouvoir de l’argent et avec la lutte des classes. La démocratie organique qu’il appelle de ses vœux, est fondée sur des communautés locales et professionnelles. Perroux analyse l’économie du XXe siècle à l’aune de la création collective qu’il oppose, comme Saint-Simon, à l’imitation en reconnaissant que «nous sommes tous devenus plus ou moins saint-simoniens» (Lacroix, 1956, p.9). L’entrepreneur saint-simonien qui organise l’industrie comme création collective en vue des besoins de l’homme, présente dès lors les caractéristiques suivantes: • Il instaure un système cohérent d’organisation du travail et des échanges dans la perspective du plein développement de l’homme. • Il mobilise des savoirs, des techniques et des capitaux en vue d’une production eciente de richesses utiles à la vie collective et fraternelle. • Il développe et entretient des entreprises qui seront autant d’organes d’un corps social vu comme organisme vivant. • Il développe et incarne une vision sociale prophétique dont la dynamique de progrès exprime une dialectique de la rationalité et de la sympathie, de la raison et de l’amour et une passion de l’intérêt général de l’humanité organisée et moralisée. Chez Perroux, comme chez Saint-Simon, gouverner l’industrie c’est gouverner la nation. Ce qui est visé c’est l’humanisation de la société par l’association des producteurs, le développement de leurs capacités an que l’espèce humaine pleinement organisée en vue de ses besoins devienne parfaitement maîtresse de la Terre. La mission

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des chefs d’industrie est aussi d’organiser le travail pour l’accomplissement humain des producteurs. François Perroux (1964) souligne également les spécicités des dialectiques saint-simoniennes en ce qu’elles se distinguent des dialectiques marxistes. Chez Saint-Simon le progrès est le fruit de l’enchainement des contradictions dont l’homme prend conscience et qui sont surmontées par les luttes sociales grâce à notre esprit capable de connaître et d’inventer de nouvelles organisations. Les antagonismes peuvent être toujours dépassés moyennant une organisation intelligente des forces sociales; les crises peuvent favoriser une solution organisationnelle nouvelle en exploitant toutes les chances de résolutions paciques. Plus déterminant que les conits entre possédants et non-possédants, sont les conits entre groupes exerçant des fonctions sociales distinctes et qui paraissent contradictoires tant qu’elles ne sont pas associées, coordonnées entre elles et orientées en vue de l’avantage commun. «Les progrès de l’association ne sont pas séparables de la réalisation de l’industrie qui est d’abord mal diérenciée et assimilée pratiquement au travail et à la production, puis qui se spécie mieux quant à son appareil mécanique et à ses fonctions sociales. » (Perroux, 1964, p.37) Perroux souligne le rôle des institutions dans l’élaboration d’armistices sociaux nécessaires au développement d’une économie de tout l’homme: « Dans des sociétés rationnalisées, les conits d’intérêts et d’aspirations qui changent le contenu de ces armistices sociaux que sont les institutions, ne se déroulent pas à l’aveugle. Ils sont parlés; ils sont expliqués entre les parties principales, devant les élites et devant l’opinion publique. Le développement des institutions s’opère dans des contradictions qui exigent s’être surmontées par une médiation; il contient, pour l’esprit qui l’interprète, des contradictions entre les logiques générales. La dialectique du développement qui est dans l’histoire est, en ce sens, dans l’esprit; l’esprit d’une part tente de construire l’unité à partir des oppositions, dans un processus qui n’a pas de terme pré assigné; d’autre part il domine, grâce à des théories englobantes, la multiplicité des cas la multiplicité des cas rassemblée par l’intérêt thématique d’une science.» (Perroux, 1960a, p.17-18) François Perroux s’appuie sur une lecture de Saint-Simon qui garde toute sa pertinence en regard des développements récents de capitalisme globalisé. Il dégagea de la lecture de cette pensée industrialiste

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qui visait à «assurer à tous les hommes le plus libre développement de leurs facultés » (Saint-Simon, 1825) trois thématiques principales (Perroux, 1964, p.16-31). La première est que le développement social s’opère par l’ascension et le déclin de classes sociales. Perroux est sensible à la dynamique évolutionniste de Saint-Simon qu’il rattache à la notion générale de marche de l’esprit humain. Pour Perroux, Saint-Simon reste actuel tant qu’il faudra rechercher une organisation qui renouvelle les élites en empêchant que l’industrie ne détruise la société, que la société ne détruise l’industrie et que l’une et l’autre ne détruisent l’homme. La seconde est celle des «techniques collectives» qui permettent de «corriger» le globe et d’inventer le milieu du développement de l’homme en rendant le monde habitable et « voyageable » comme l’Europe, grâce notamment aux grands travaux publics et à une gouvernance mondiale. La troisième thématique est l’énonciation par Saint-Simon d’un projet commun aux hommes réunis en société et à la société des hommes: l’homme est fait pour exploiter la planète et les hommes deviennent frères parce qu’ils sont destinés pour cela à s’entraider. Il s’agit, par l’accumulation de découvertes scientiques, d’inventions, de travaux, de transformation du milieu et de conversion des esprits, de recréer le monde des choses, mais aussi que les hommes continuent sans cesse à se créer collectivement comme société. Les progrès de l’industrie créent le monde autant qu’ils font progresser l’association des hommes. Ainsi Perroux s’oppose au capitalisme libéral fondé sur un individualisme radical et la réduction des relations humaines aux rapports marchands. Catholique, collaborateur à la revue Esprit, il adhère au personnalisme d’EmmanuelMounier. Ses préférences vont à un système fondé sur des «communautés de travail» qui rompt aussi bien avec la dictature du prot qu’avec celle du prolétariat. À la démocratie parlementaire et au régime des partis, il préfère une démocratie organique, fondée sur des communautés locales et professionnelles. Ce n’est qu’à la n de la guerre qu’en regard de l’expérience de révolution nationale du gouvernement de Vichy, il rompra avec le pouvoir pétainiste pour se rallier au gaullisme sans toutefois renoncer à son utopie communautaire. Dans le lien opéré par Perroux entre l’homme, l’entreprise et la société nous pourrions voir la préguration de l’approche de la responsabilité sociale de l’entreprise. Toutefois, le mode de régulation

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qu’il défend est assez éloigné de l’approche de la RSE par la théorie des parties prenantes et des régimes de gouvernance actionnariale qui la sous-tendent. Largement empreints de la théorie de l’agence et l’éthique des droits individuels, ceux-ci n’entendent pas laisser de place à d’autres institutions régulant l’entreprise ou s’interposant dans le libre jeu des contrats.

CONCLUSION L’œuvre de François Perroux s’inscrit, d’une part, dans une critique de l’économie marchande libérale ou planiée et, d’autre part, dans le projet d’une économie de tout l’homme et de tous les hommes. Elle nous semble une invitation à développer autour des sujets de controverses propres à la responsabilité sociale de l’entreprise des assemblées de parties prenantes permettant de créer des arrangements organisationnels qui constituent autant d’armistices sociaux sources de nouvelles règles. À cet égard il permet de déplacer la RSE d’une approche statique largement marquée par l’utilité économique et centrée sur la nomenclature des actions de l’entreprise, les typologies de parties prenantes, l’évaluation de la performance globale par les outils de gestion, vers une conception politique qui s’attache plus aux processus organisationnels en action et aux dynamiques de contraintes, d’échanges et de don qui sont à l’œuvre dans les collectifs de travail. Perroux nous invite à adopter une conception délibérative de la RSE, qui soit attentive aux phénomènes de pouvoir, d’asymétrie entre les parties prenantes, ainsi qu’aux phénomènes d’emprise de structures. Aujourd’hui nous prenons acte du nouveau rôle politique des entreprises qui assument souvent une fonction semblable à celle de l’État et prennent part non seulement à la régulation globale mais aussi à la production des biens publics quand les gouvernements sont défaillants. Perroux prégurait déjà une RSE politique qui, dans l’esprit de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas, manifeste les interactions discursives entre l’État, la société civile et l’entreprise (Scherrer et Palazzo, 2007). S’engager aujourd’hui sur le chemin de la RSE dans le sillage de Perroux, c’est être attentif à la place de l’arontement dans l’avènement de la personne humaine, à l’exercice de la liberté qui oscille entre résistance et consentement, et à la transcendance qui se manifeste dans la création collective. Aujourd’hui la responsabilité politique des managers est d’être en capacité de s’engager dans des discussions qui permettent de créer, non seulement des pro-

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duits et des services, mais aussi des normes morales pour un monde globalisé. Elle se poursuit dans leur capacité à prendre des engagements politiques visant à résoudre des problèmes sociaux et à rendre compte de façon transparente et sensible des initiatives qu’ils ont pris en matière de RSE. Perroux nous invite à une libération de la pensée économique et managériale des interprétations mécanistes, individualistes et statiques. La RSE ne saurait se réduire à une aaire de normes mais requiert un questionnement sur le sens de l’action organisée. Le souci éthique de Perroux nous conduit dans une quête qui devrait éclairer l’essence de la dynamique économique ainsi que la nature et les frontières de l’entreprise. Au nom de quoi préférons-nous la croissance au développement? Au prot de qui se fait réellement la coopération entre les parties prenantes d’une entreprise? Dans quelle mesure le pouvoir de l’entreprise a-t-il un eet d’émancipation? Au détriment de qui se multiplient les projets d’innovation entrepreneuriale? Dans qu’elle mesure la politique RSE d’une entreprise relève-t-elle autant d’une logique de marché que d’une logique de solidarité entre les acteurs d’un territoire? Nous voyons bien combien cette approche de la responsabilité sociale de l’entreprise s’inscrit dans cette économie discutée où les équilibres entre les parties prenantes de l’entreprise sont toujours à chercher en vue «d’une croissance harmonisée, qui serve le mieux possible, les hommes tels qu’ils sont et leurs groupes organisés» (Perroux, 1961). Bibliographie Beck U. (1996), La société du risque (éd. 2001), Aubier, Paris. Capron M. et Quairel-Lanoizelée F. (2013), Le couplage «responsabilité sociale des entreprises» et «développement durable»: mise en perspectives, enjeux et limites, Revue française de socio-économie, 11, 125-144. Capron M. et Quarel-Lanoizelée F. (2015), L’entreprise dans la société : une question politique, La Découverte, Paris. Carroll A. (1979), A three dimensional conceptual model of corporate performance, Academy of Management Review, 4, 4, 497-505. Commission européenne (2001), Livre vert. Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Direction générale de l’emploi et de aaires sociales, Luxembourg: Oce des publications ocielles des Communautés européennes. Freeman R. et Reed L. (1983), Stockholders and Stakeholders: a new Perspective on Corporate Gouvernance, California Management Review, 25, 3, 88-106.

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Gond J.-P. et Igalens J. (2008), La responsabilité sociale de l’entreprise, Presses Universitaires de France, Paris. Kaplan S. (2001), Un laboratoire de la doctrine corporatiste sous le régime de Vichy : l’Institut d’études corporatives et sociales, Le mouvement social, 195, 2, 35-77. Lacroix J. (1956), La sociologie d’Auguste Comte, PUF, Paris. Marx K. (1965), Œuvres: Économie (Vol. I), Gallimard, Paris. Perroux F. (1926), Le Problème du prot, Briard, Paris. Perroux F. (1938), Capitalisme et communauté de travail, Sirey, Paris. Perroux F. (1940), Des mythes hitlériens à l’Europe allemande, Librairie Générale du Droit et de la Jurisprudence, Paris. Perroux F. (1960), Économie et Société : Contrainte-Échange-Don, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1960), Le Capitalisme, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1961), L’économie du XXe siècle, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1962), L’Algérie de demain, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1964), Industrie et création collective, vol.1: Saint-Simonisme du XXe siècle et création collective), Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1964), Saint-Simonisme du XXe siècle et création collective, vol. I: Industrie et création collective, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1970), Industrie et création collective, vol. II: Images de l’homme nouveau et techniques collectives, Presses Universitaires de France, Paris. Perroux F. (1973), Pouvoir et Économie, Bordas, Paris-Bruxelles-Montréal. Pesqueux Y. (2007), Gouvernance et privatisation, Presses Universitaires de France, Paris. Porter M. et Kramer M. (2011), Creating Shared Value, Harvard Business Review, 89, 1/2, 62-77. Porter M. et Kramer M. (2006), Strategy and Society: e Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, 84, 12, 78-92. Saint-Simon H. (1825), Nouveau christianisme, Dans Œuvres complètes (éd. 2013, vol.IV). Presses Universitaires de France, Paris. Scherrer A. et Palazzo G. (2007), Towards a Political Conception of Corporate Responsibility-Business and Society seen from a Habermasian Perspective, Academy of Management Review, 32, 4, 1096-1120.

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CHAPITRE 9. L’ÉVOLUTION DU COMPORTEMENT DE RSE D’UNE ENTREPRISE FORESTIÈRE EN AFRIQUE. UNE ANALYSE LEXICOMÉTRIQUE1 Christian Le Bas, Laurence Nkakene Molou et Murielle Natacha Mbouna

INTRODUCTION Parler de pratiques RSE revient à dénir la capacité d’une entreprise à gérer simultanément sa responsabilité vis-à-vis des diérentes parties prenantes, au-delà des obligations techniques, légales et économiques (Berger-Douce, 2011; Capron et Quairel, 2007, 2015; Gond et Igalens, 2016 ; Igalens, 2018 ; Mercuri Chapuis, 2014 ; Quairel, 2016). Des décennies après les travaux pionniers de Bowen (1953) et Carroll (1979), le regain d’intérêt pour la RSE dans les années 1990 autour du développement durable, conduit de nombreux pays à adopter des réglementations nouvelles sur les entreprises visant leur reporting social. Aussi s’agissant des pratiques RSE, il y a maintenant une très imposante littérature expliquant pourquoi une rme de sa propre 1. Nous avons repris ici avec quelques modications l’article suivant : Nkakene Molou L., Mbouna M. (2018), L’évolution de la RSE d’une entreprise forestière en Afrique. Les résultats d’une analyse lexicométrique. Entreprise et Société, 3, 137-162. Nous remercions les éditions Garnier de nous avoir permis cette réédition. Ce papier est issu d’une collaboration naissante en recherche sur le thème de la RSE et du management entre les trois auteurs. Nous remercions Françoise Okah-Efogo pour ses judicieuses remarques et pertinents commentaires.

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initiative ou réagissant aux pressions sociales et environnementales, met en œuvre des conduites responsables. Globalement la question du pourquoi et du comment occupe le champ des analyses en gestion. Dans ce contexte, diérentes typologies ou formes de RSE permettent de comprendre la pratique de la RSE des entreprises (Bocquet et al., 2013; Porter et Kramer, 2006). Le caractère statique de ces recherches est aujourd’hui remis en cause. On a vu émerger de nouvelles analyses autour d’une perspective dynamique de compréhension et d’analyse des diérentes formes ou modèles successifs de RSE que les entreprises mettent en place. En eet, comme tout phénomène organisationnel, le contenu du comportement de RSE évolue au sein des entreprises qui ont une conduite responsable. Ce qui pose de nouvelles questions sur cette évolution, notamment les formes, facteurs et acteurs du changement. Notre question de recherche est la suivante: partant de l’idée que le contexte dans lequel les entreprises agissent change et que les modèles cognitifs des directions des rmes en termes de RSE évoluent nécessairement au cours du temps, cela implique qu’on observe, décrive et comprenne la RSE comme processus en évolution. Ceci renvoie à l’idée que la RSE est un phénomène essentiellement dynamique (Rasche et al., 2017). De nouvelles idées quant aux responsabilités sociales d’une entreprise débouchent sur de nouvelles pratiques, qui s’incrusteront dans de nouvelles routines. Il y a toutefois encore peu de travaux explorant les formes que prennent l’évolution des conduites de RSE des entreprises (ceux de Zadek, 2004 et de Castello et Lozano, 2009, constituent de brillantes exceptions). Ce papier vise à observer les transformations dans les pratiques RSE et découvrir des tendances rendant compte des évolutions. Pour répondre à cette question, nous réalisons une étude longitudinale de l’entreprise (internationale) Rougier spécialisée dans l’exploitation forestière en Afrique centrale. Il faut par ailleurs noter que les obligations légales, conventionnelles ou contractuelles de reporting ont permis l’accumulation de données importantes, riches et sur une longue période de temps, relatives aux faits et comportements des entreprises dans ce domaine (LeRoy et Marchesnay, 2005)2 . Bien que ces documents soient fortement imprégnés des langages de la communication d’entreprise, ils livrent d’utiles informations sur la nature, les directions et les transformations des actions de RSE entreprises. An de les mettre en évidence nous avons recours dans ce papier à des analyses lexicométriques qui sont d’une 2. Voir le travail remarquable de détails de Livian (2018).

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grande pertinence pour notre propos. Bien que ces méthodologies ne soient pas nouvelles, elles n’ont pas encore été appliquées de façon systématique en sciences des organisations. Nous utilisons ces méthodes pour décrire et analyser les pratiques de RSE de l’entreprise Rougier. Le papier est ainsi structuré: la section 1 détaille la question de recherche à la base de cet article autour de l’observation et de la compréhension des changements du contenu de la RSE des entreprises. La section 2 ore une présentation de l’entreprise sous observation et un descriptif de l’analyse lexicométrique comme outil méthodologique de base. Nous la mobilisons ensuite pour rendre compte de l’évolution du contenu des pratiques de RSE déployées par Rougier à travers les mots-clés des rapports successifs diusés par l’entreprises sur sa RSE (sections 3). Une dernière section (4) tire les implications de l’analyse empirique notamment de manière à expliciter l’évolution de la RSE menée par l’entreprise.

1. COMPRENDRE LES CHANGEMENTS DANS LES PRATIQUES RSE DES ENTREPRISES Toute une littérature rend compte des processus par lesquels la mise en œuvre de la RSE se faitet les types de gouvernance qui accompagne durablement cette implémentation. En d’autres termes, la littérature traite principalement du pourquoi et du comment de l’adoption par les rmes de la RSE. Un autre pan de la littérature se préoccupe davantage du type de RSE qui est ainsi développé. En général, cette littérature retient comme critère essentiel la portée de la RSE sur les processus, la stratégie et les performances (la position concurrentielle) des rmes. Quelques typologies ont fait l’objet d’études attentives. Citons en premier lieu le travail pionnier de Porter et Kramer (2006) avec la dualité RSE défensive/RSE stratégique qui a inuencé considérablement les analyses ultérieures (voir également le chapitre de Le Bas et Mercuri Chapuis dans cet ouvrage). Avec la RSE dite défensive («responsive») l’entreprise se dénit comme «[…] acting as a good corporate citizen, attuned to the evolving social concerns of stakeholders, and mitigating existing or anticipated adverse eects from business activities» (Porter et Kramer, 2006, p.85). À l’opposé la RSE stratégique vise à mettre en œuvre des innovations bénéciant à la société comme à l’entreprise. L’étude documentée de Martinet et Payaud (2008) envisage en revanche quatre formes de RSE: une RSE «cosmétique»,

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une RSE périphérique, une RSE intégrée, une RSE « Bottom of the Pyramid ». La recherche de Castelló et Lozano (2009) porte sur une typologie ternaire: une RSE protectrice de la réputation de la rme, une RSE intégrée, une RSE citoyenne. Les diérenciations entre ces approches taxonomiques ne se font pas tant sur l’échelle des pratiques RSE mais beaucoup plus sur ce qu’elle implique quant à la structure et la stratégie de la rme. Enn, notons qu’il y a bien évidemment des recoupements entre ces approches. L’étude exploratoire menée par Mbouna (2016) sur les formes de RSE dans le contexte de l’économie gabonaise suggère trois formes: RSE réactive, proactive et proréactive. La dernière concerne uniquement les grandes entreprises du secteur régulé. C’est une RSE à la fois défensive mais qui inclut des éléments stratégiques. Il y a une tout autre question, encore très peu abordée dans la littérature, celle des changements de formes dans les pratiques RSE des entreprises. La question n’est donc plus de savoir pourquoi la rme met en place un comportement de RSE d’un certain type mais, une fois qu’elle entre dans le processus (on ne traite pas de la question de savoir si elle en sort) comment cette conduite responsable évolue. Cette seconde question rend compte du fait que la vision des directions des rmes en termes de RSE change. Cette question est envisagée par la littérature essentiellement sous deux angles. Le premier, plus général, est celui de l’apprentissage, c’est-à-dire comment la rme peut apprendre à devenir socialement responsable (Igalens et Gond, 2008). Cette problématique permet de répondre aux questions suivantes: Comment les entreprises progressent tout en communicant davantage sur la RSE ? Comment elles adaptent leurs pratiques au contexte (externe, interne) changeant ? Quels mécanismes sont ici impliqués? Quel modèle de changement est actionné (imitation des concurrents, recours à des conseils extérieurs, réexion sur les meilleures pratiques en vigueur). Un second courant pense les transformations dans le contenu des pratiques responsables des entreprises à l’aide des types de RSE que l’on a décrit. Par exemple, Martinet et Payaud (2008) retiennent explicitement les possibles transformations dynamiques des formes de RSE, avec le passage d’un type de RSE à un autre. Une attention particulière étant accordée au passage d’une RSE périphérique à une RSE intégrée (Martinet et Payaud, 2008, p.208 et suivantes). Toutefois, toutes les modications des contours et des contenus de la RSE ne se structurent pas autour du passage d’une catégorie à une autre. Bien qu’on ne puisse pas l’exclure non plus. Remarquons que

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plus la typologie est construite autour d’un petit nombre de types de RSE (deux ou trois par exemple) il s’ensuit que le changement s’analyse comme un saut d’un type de RSE à un autre. Il est alors dicile de repérer des changements mineurs au sein d’un type particulier. En revanche, avec des typologies plus nes, des changements peuvent être pensés comme le franchissement d’étapes ou de paliers. Ce papier se propose d’analyser ce qui change dans les pratiques RSE d’une entreprise à travers l’étude de sa communication sur la RSE. L’objet de la recherche est bien d’observer puis d’analyser ce qui change en termes de comportement de RSE à travers ce média. Ce projet de recherche nous impose 1) de questionner la littérature existante quant à sa capacité à rendre compte des changements dans les conduites RSE des entreprises, 2) de bien poser les dicultés méthodologiques liées en particulier au recours aux matériaux fournis par l’entreprise sous observation. Reprenons ces deux points: 1.1. Quels matériaux la littérature nous fournit pour mieux repérer et étudier les formes et les facteurs de changement dans les pratiques (démarches) RSE des entreprises ?

Zadek (2004) considère que les rmes bien qu’elles apprennent chacune de façon idiosyncrasique, passe à travers 5 étapes bien discernables s’agissant de la RSE: défensive, mise en conformité, managériale, stratégique, civile3 . Les stades sont associés à un apprentissage plus complexe au fur et à mesure que la rme évolue (Post et Altman, 1994). L’idée d’un processus plutôt continu est aussi à la base des recherches de Munilla et Miles (2005) qui proposent une évolution en 3 étapes: RSE «obligatoire», RSE stratégique, RSE «au-delà des obligations légales, sociales et stratégiques». Ils avancent que passer à travers ces diérentes étapes imposent des prérequis. Pour Mirvis et Googins (2006) au fur et à mesure que l’évolution se fait on a des pratiques, des processus et des systèmes de management de la RSE de plus en plus complexes et intelligents. Les 5 stades de RSE qu’ils ont identiés sont dits «elementary, engaged, innovative, integrated and transforming ». On peut retirer de ces analyses que les rmes évoluent à travers différentes postures relativement à leur compréhension de la RSE, de sa 3. Au stade défensif la RSE vise à défendre l’image et la marque de la rme contre des attaques contre sa réputation, au stade de mise en conformité (compliance) le but est d’atténuer les eets négatifs des risques existants, au stade managérial il s’agit d’incorporer les questions sociales dans les processus même de management, au stage de la RSE stratégique les questions sociales occupe le cœur de la stratégie industrielle, au stage civil, le rme doit assurer la promotion de la RSE dans toute l’industrie.

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structure et de ses eets (Castelló et Lozano, 2009). Notre recherche ne vise pas à tester ces typologies de RSE (par dénition statique). On désire observer et analyser les eets de facteurs favorisant (drivers) les transformations dans la conduite des rmes à travers le cas de l’entreprise Rougier implantée en Afrique. La RSE se développe et change de formes sous l’eet de plusieurs forces: la pression de la société, la structure et la dynamique d’une industrie, la culture même de l’entreprise (Mirvis et Googins, 2006)4 . On peut s’appuyer ici sur les déterminants des changements stratégiques proposés par Castelló et Lozano (2009) pour suivre le sentier d’évolution des formes prises par la RSE au sein des rmes: 1) vision de la RSE; 2) leadership (qui impulse les initiatives RSE); 3) autorité (qui possède l’autorité pour impulser et structurer les pratiques de RSE); 4) diérenciation stratégique (la RSE est-elle importante dans le positionnement de la rme dans l’industrie); 5) échelle et profondeur de la démarche RSE dans l’organisation; 6) les technologies du changement; 7) niveau de collaboration avec les stakeholders. 1.2. Peut-on utiliser les informations communiquées par une entreprise pour observer la stratégie RSE des entreprises ? Estce que la référence à un média de communication est pertinente pour une recherche objective (ou supposée proche) ?

La question a du sens puisque beaucoup d’entreprises ne font que communiquer sur la RSE sans vraiment l’implémenter. Autrement dit, les entreprises recherchent bien souvent de la légitimité dans ce domaine à travers leur seule rhétorique (Castelló et Lozano, 2011). Bien que notre objet de recherche ne soit pas la communication de l’entreprise, il nous faut ici questionner sérieusement l’hypothèse fondatrice de la recherche, à savoir qu’on peut trouver dans les rapports annuels RSE et développement durable des sources d’informations non biaisées permettant de suivre de façon longitudinale les évolutions «réelles» de la conduite de l’entreprise en matière de RSE. La question de la RSE-washing aeure ici. Ce type de RSE a pour antécédent les pratiques de «green washing ». On peut succinctement dénir ce concept comme une volonté de diuser des informations donnant l’image publique d’une entreprise totalement respectueuse de l’environnement et des parties prenantes en général (Greer et Bruno, 1996; Ramus et Montiel, 2005; Parguel et al., 2011; Walker et Wan, 2012; Roulet et Touboul, 2014). Elle renvoie assez explicitement à des actions de dissimulation ou de désinformation pour certains. À travers 4. Ajoutons: les rapports de forces entre parties prenantes.

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cette notion le périmètre du «green-washing» a été étendu à la notion plus générale de responsabilité sociale. Pour une entreprise, la communication sur la RSE est devenue une obligation, celle d’être transparente sur ses actions y compris sur sa RSE et plus généralement ses actions de transparence… La littérature reconnaît qu’il s’agit d’un exercice à double tranchant: la communication est nécessaire, mais présente des risques en termes de réputation (Rasche et al., 2017). Cette activité doit donc être «managée». Les entreprises ont appris à le faire de manière à séduire les parties prenantes les plus sceptiques. Une des idées essentielles de ce type de management est que l’entreprise doit être perçue comme n’essayant pas de cacher quelque chose (Morsing, 2017). Selon nous, Wickert et Corlissen (2017) résument les deux termes de l’alternative : soit les activités de communication reètent bien les eorts substantiels de promotion de la RSE faits par l’entreprise, soit il s’agit de formes symboliques d’impression sans réelle substance. Les informations dont on dispose sur l’entreprise Rougier nous disent qu’on est dans le cadre de la première option. Il y a une seconde question de méthode, plus subtile, qu’il est nécessaire d’aborder. On doit en eet s’assurer que sur la période que nous étudions il n’y a pas de changement de fond quant au modèle de communication de l’entreprise et en particulier s’agissant de sa RSE. Là encore on fait l’hypothèse, sur la base de nos informations sur l’entreprise, qu’il n’y a pas eu de modications notables ou repérables dans le modèle de communication. Ce qui nous permet d’avancer que les changements qu’on observe de façon longitudinale dans le fond du discours correspondent bien à un changement dans le contenu même des démarches RSE. Il est clair, toutefois, que la «pleine transparence » est quelque chose qui se réalise de façon exceptionnelle. Remarquons qu’elle n’est pas neutre en ce que le choix et la sélection des thèmes et des mots vont nécessairement à l’appui d’une vision et d’une politique.

2. CHAMP EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE ET MÉTHODOLOGIE On commencera par donner des informations sur l’entreprise étudiée avant de présenter notre démarche méthodologique.

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2.1. Entreprise sous observation : la multinationale Rougier

La multinationale française Rougier5 a été fondée en 1923. Elle est dirigée depuis plus de 94 ans par les membres de la famille. Le Conseil d’Administration reète l’actionnariat familial du Groupe, tout en intégrant l’apport d’expertises indépendantes. La Direction Générale a acquis une solide expérience de la nance et de l’entrepreneuriat à l’échelle internationale, plus particulièrement sur le continent africain. Rougier est un des leaders mondiaux de la production et du négoce de bois tropicaux certiés africains. Le groupe Rougier opère autour de trois branches: • la branche «Forêts naturelles» pour l’exploitation forestière, la transformation industrielle locale et le commerce international de bois tropicaux africains à travers la société Rougier Afrique International et ses liales de production au Gabon, SFID (Cameroun) et Mokabi (Congo), auxquelles est venu s’ajouter Rougier Sangha Mbaéré (Centrafrique) dont l’activité démarre en 2017. Le chire d’aaires pour cette branche en2016est de 120 millions d’euros; • la branche «Importation et distribution en France» pour l’importation et la distribution en France de produits issus du bois de toutes origines géographiques à travers la société Rougier Sylvaco Panneaux. Cette activité principale a été complétée à partir de 2015 par la vente directe par Internet de produits nis d’aménagement extérieur par l’intermédiaire de la société Eco Terrasse Pro. Le chire d’aaires pour cette branche en2016 est évalué à 28 millions d’euros; • la branche «Forêts de plantations» spécialisée dans la gestion des plantations forestières industrielles en Afrique ainsi que les prestations de services associées, à travers les sociétés de la branche Lignafrica, en partenariat avec FRM (Forêt Ressources Management). Rougier gère 2,3 millions d’hectares de concessions forestières au cœur de l’Afrique Centrale (Gabon, Cameroun, Congo et République Centrafricaine). Les sites forestiers du Groupe produisent annuellement de l’ordre de 600000m3 de bois et les sites industriels du Groupe transforment localement 160000m3 de sciages, contreplaqués et dé5. Ce développement s’est largement inspiré du rapport annuel (2016) intitulé: Gérer la forêt, faire vivre le bois.

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rivés, certiés FSC (Forest Stewardship Council) ou disposant d’une attestation de vérication de la légalité. Rougier a réalisé en 2016 un chire d’aaires consolidé de 149,4 millions d’euros. Le Groupe emploie au total environ 3 000 salariés, essentiellement en Afrique. À grands traits son histoire peut être ainsi résumée. En 1923, l’histoire de Rougier commence à Niort. La construction d’une unité de production de contreplaqués intervient en 1930 à l’Okoumé au Gabon. Les premiers permis d’exploitation forestière au Gabon ont été obtenus en 1952. En 1959, Rougier fait son entrée à la bourse de Paris. Son implantation au Cameroun se fait en 1969. L’acquisition d’une unité industrielle au Gabon (Owendo) est réalisée en 1978. L’année 1984 marque l’acquisition d’une exploitation forestière et d’une scierie dans l’Est du Cameroun (Mbang). En 1988, Rougier construit une scierie dans le Sud du Cameroun (Djoum). Huit ans après (en 1994), l’aménagement durable des concessions africaines devient l’un des piliers de la stratégie. En 2000, Rougier s’implante au Congo avec la construction d’une scierie. Le Groupe construit une nouvelle scierie au Gabon (Franceville) en 2005. En 2008, Rougier franchit une étape importante: la certication FSC de 688000 ha de concessions forestières au Gabon, ainsi que des chaînes de contrôle des liales de négoce. L’année 2010 voit la création de Lignafrica, spécialisée dans les plantations industrielles en Afrique. En 2013, Rougier procède à la certication FSC pour les concessions forestières de l’Est Cameroun. L’année suivante (2014) c’est le rapprochement des liales RougierSylvaco et RougierPanneaux. Trois faits majeurs marquent le Groupe en 2015: l’implantation en République Centrafricaine, le partenariat avec WWF (World Wide Fund for Nature), l’entrée d’Oronte au capital de Rougier SA. En 2016, Rougier signe un contrat majeur de fourniture de grumes avec GSEZ au Gabon. En France, il faut également noter qu’il existe Rougier & Plé très connu sous l’appellation de La grande maison des arts créatifs. Rougier & Plé construit son activité dans la papeterie, les beaux-arts, les arts graphiques, les loisirs créatifs, l’artisanat d’art et l’enfant (peinture, cahier de coloriage, crayon de couleur, pâte à modeler…). 2.2. Méthodologie : l’analyse lexicométrique

Notre recherche porte sur les pratiques de RSE de l’entreprise Rougier. Nous nous proposons de la comprendre à travers l’étude de sa propre communication sur la RSE. An de mieux saisir les termes de cette communication nous étudions les rapports annuels produits par l’entreprise et mis à la disposition du public via Internet sur la

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période 2007 à 2016 (voir pour plus de détails l’Annexe1). Ils ont un intitulé qui est «rapport annuel» de 2007 à 2010. Il devient «rapport RSE» de 2011 à 2014 et redevient «rapport annuel» en 2015 et 2016. Un tableau dans l’Annexe1 donne un certain nombre d’informations sur ces rapports. On peut interpréter le changement d’intitulé en 2011 comme une marque d’un plus grand intérêt porté à la RSE. Précisons que lorsque le document s’intitule «rapport annuel» il y a toujours une partie dédiée spéciquement à la RSE. Le nombre de pages du document comme le nombre de pages dédié à la RSE varie d’une année à l’autre sans qu’il soit possible de trouver une tendance précise quant à l’importance conférée à la RSE. Il en va de même du message du président qui change d’une année à l’autre (voir Annexe1). Il est bien dicile de trouver une direction stratégique unique de long terme. Lorsqu’il s’agit d’un «rapport annuel», il s’adresse aux actionnaires. En revanche, quand il s’agit d’un «rapport RSE», il s’adresse à l’ensemble des parties prenantes. De manière à mieux comprendre les conduites de RSE de Rougier, nous avons procédé à une analyse lexicométrique. Garric et al. (2006) la dénissent comme une analyse du discours. Selon ces auteurs, elle prend pour objet le texte comme articulation de productions verbales eectives à un extérieur social, l’un n’existant pas sans l’autre. Cet objet est conçu comme le résultat de potentialités linguistiques qui ne prennent sens qu’au regard de leur actualisation dans une pratique socio-discursive. Ce type d’analyse permet de faire un décompte des mots les plus souvent utilisés dans un corpus de textes ou d’une œuvre intégrale. Les termes particuliers les plus récurrents sont classés par ordre de fréquence décroissante. Son utilisation s’est répandue dans le domaine des sciences humaines et sociales et elle fonctionne à partir du nombre de vocabulaire de fréquence et aide à obtenir des unités d’analyse fondées sur des critères formels. Elle utilise une approche inductive et récursive et aide à identier les occurrences ou les associations de mots dans une phrase, en utilisant un traitement basé sur des ressemblances et des diérences de mots (Delefosse et al., 2015). Ainsi, tout discours s’inscrit dans un certain cadre actionnel où sont déterminés les identités sociales, les buts et les rôles sociaux des partenaires de l’échange langagier qui le place dans une situation de communication (Dumez, 2016). Dans le cadre de ce travail l’analyse lexicométrique s’appuie sur le cas des vecteurs de communications de l’entreprise Rougier. Il nous reviendra également d’interpréter les résultats obtenus. Dans cette perspective il faudra «prendre appui sur les éléments mis au jour par

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la catégorisation pour fonder une lecture à la fois originale et objective du corps étudié» (Robert et Bouillaguet, 1997, p.31). Pour le traitement des données, nous avons eectué une analyse lexicale simpliée (Andreani et Conchon, 2005). Cela revient à étudier les mots-clés utilisés dans le discours de l’entreprise (ici les rapports annuels) de façon à faire émerger des signications sur les thèmes de la communication de l’entreprise. Ces mots-clés sont dénis a priori puis recherchés dans les textes. Ils sont issus de ce que nous dit la littérature quant à la dénition de la RSE. Cette technique est cohérente avec l’objectif de notre recherche: trouver une signication aux conduites de RSE de l’entreprise Rougier. Un important constat que nous avons fait est qu’on n’a pas susamment d’informations sur Rougier (sa stratégie, son organisation, sa gouvernance) pour utiliser de façon pertinente l’ensemble du modèle de Castelló et Lozano (2009). En conséquenceet dans une logique plus inductive, on aura principalement recours à ce que l’observation nous fournira. Évidemment, les schémas et variables passés en revue dans la section nous servent également. In ne, notons que nous ne connaissons pas de travaux similaires au notre, notre étude lexicométrique sur un comportement de RSE de plusieurs années s’avère donc un travail de pionnier. Il s’ensuit que si nous contribuons bien à la littérature, nos résultats restent nécessairement exploratoires.

3. RÉSULTATS Dans ce chapitre nous ne pouvons rendre compte de la totalité de l’analyse lexicométrique que nous avons entrepris sur Rougier. Nous renvoyons pour cela le lecteur à notre working paper (Nkakene et al., 2017). Nous avons choisi un corpus de mots renvoyant à des caractéristiques du comportement des rmes en matière de RSE 6. Nous avons travaillé sur 30 mots. Ils gurent dans la première colonne de l’Annexe2. Pour chacun des mots, nous avons calculé le nombre de fois que le mot apparaît dans le texte d’une année. De manière à tenir compte de la taille des textes nous avons calculé les fréquences relatives (le nombre de fois qu’un mot apparaît divisé par le nombre total de mots que contient le rapport d’une année). Travailler sur les fréquences relatives permet de faire des comparaisons sur plusieurs années relativement à la présence d’un même mot. Sur 30 mots, onze 6. Nous pouvons donc armer qu’aucun mot dont le contenu serait important pour une analyse de la RSE n’a été oublié.

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mots (ou mots-clés) les plus utilisés ont été recensés dans les rapports annuels de Rougier par le biais d’un calcul de moyenne sur les dix années. Tableau 1 : Moyenne annuelle des mots-clés les plus utilisés Mots

Moyenne

Certification

3,88

Bois

3,16

développement durable

3,16

Environnement

2,85

Social

1,88

Économique

1,4

Salariés

1,4

RSE

0,71

Sécurité

0,7

Communauté

0,62

Riverain

0,58

Le concept certication domine et marque la procédure par laquelle un organisme agréé et extérieur à une entreprise garantit qu’un produit, un service, un système d’organisation, un processus répond aux exigences d’une norme. Le mot bois vient en deuxième position et renvoie à l’activité principale de la multinationale Rougier. Un autre mot-clé est le concept de développement durable (DD). Le DD tente de réconcilier le développement et le respect de la nature. Le terme environnemental est relatif à l’environnement, à sa protection. La notion de social peut s’entendre comme l’expression de l’existence de relations et de communication entre les êtres vivants. La RSE est un concept dédié aux préoccupations sociales et écologiques intégrées dans le management quotidien des entreprises (Igalens, 2006). Un constat notable de cette recherche est que l’on conrme que le contenu de la RSE change au cours du temps. Dans cette section nous discutons des résultats que fournit l’analyse lexicométrique en nous interrogeant sur l’évolution des pratiques. Puis, nous nous interrogeons sur les types de RSE menées par Rougier.

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3.1. Une évolution des pratiques de RSE

Étudiant une entreprise sur près de 10 années il n’est pas étonnant que les actions de RSE évoluent. Le contexte changeant l’entreprise modie son organisation et sa stratégie. De plus, l’entreprise a appris de ses propres pratiques de RSE. Dans notre cas on voit clairement apparaître deux périodes. Une première période, dite période d’émergence (peut-être même de construction) d’une RSE d’entreprise qui va de 2007 à 2010. Une seconde période au cours de laquelle le modèle de RSE s’arme tout en se transformant. Nous ne commentons pas les caractéristiques de la troisième (et dernière) période qui semble poindre après 2014 compte tenu du manque de recul en termes d’informations. Le tableau 2 fournit des informations sur les transformations des messages de l’entreprise quant à ses pratiques de RSE. Tableau 2 : Résultats des deux types d’analyse et périodisation des actions RSE Périodes de temps

Résultat de l’analyse lexicométrique (voir Nkakene et al., 2017).

2007-2010

DD plutôt que RSE. Bois est le mot phare : construction de la RSE autour d’un métier (travail du bois).

2011-2014

Le terme RSE décolle en 2011 et atteint un pic en 2013. Le terme certification fait ses meilleurs scores. Montée du local et de ses parties prenantes (villageois, riverains, autochtones). Le terme salarié connait 4 années de pics.

On redit ici que notre recherche part de l’hypothèse fondatrice qu’au-delà de la communication d’entreprise, les termes utilisés dans les rapports annuels RSE, et leur évolution, renseignent sur le type de RSE mené et ses changements7 . On peut résumer en l’espèce ces changements dans ces termes: s’agissant de l’activité de l’entreprise, on passe d’un schéma basé sur la ressource (le bois) à un modèle dans lequel les capacités techniques sont mises en exergue en lien avec la durabilité de l’activité (certication de gestion durable, FSC). De plus, 7. En d’autres termes, on ne méconnait pas qu’il puisse y avoir des aspects de pure annonce dans la communication faite par Rougier. On pense, toutefois, qu’elle n’est pas systématique et n’empêche pas une analyse plus objective au-delà des termes du discours.

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on remarque un basculement des parties prenantes importantes. Dans la seconde période, les salariés sont beaucoup plus cités que les actionnaires qui disparaissent de la scène. Les acteurs locaux deviennent alors les acteurs centraux. Le schéma de Zadek (2004)8 semble pertinent dans le contexte du comportement RSE de Rougier. L’entreprise apprend à chaque étape sur la RSE. Cela fonde, il nous semble, le concept de cycle de vie de la RSE au niveau de l’entreprise. En eet, les données rassemblées permettent de discerner une première étape, durant laquelle la RSE serait plutôt de mise en conformité (selon les termes mêmes de Zadek, 2004). Durant la seconde période la RSE n’est pas stratégique au sens de Porter mais «managériale». Il est toujours dicile de ranger une entreprise (ou un comportement d’entreprise) dans une case. La typologie de Zadek nous aide ici considérablement car moins binaire que celle de Porter et Kramer (2006). Dans la première période la RSE de Rougier nous apparaît être réalisée pour éviter à l’entreprise des contentieux ou des atteintes à sa réputation industrielle ou commerciale. Elle est donc tout à fait en phase avec le stade2 de Zadek: la RSE de mise en conformité. Dans la période suivante, elle est plus ambitieuse il nous semble. Pas encore au point d’aligner la stratégie et la direction de l’innovation avec les demandes de la société (ce qui dénit la RSE stratégique). La notion de RSE managériale nous apparait bien correspondre à ce qui est en jeu pour Rougier, essayer de faire coller la conduite responsable avec les opérations quotidiennes. Explicitons: dans l’étape de la mise en conformité, la RSE de l’entreprise doit être visible par tous, y compris les organisations qui peuvent être très critiques. Par ce moyen la rme protège sa réputation et limite les risques de conits juridictionnels. À l’étape managériale, la rme est consciente qu’elle est face à des problèmes de long terme. Les managers des diérentes activités devront prendre toutes leurs responsabilités. Dans cette optique, les parties prenantes les plus importantes du point de vue opérationnel sont les salariés et les acteurs locaux. De plus la logique de la certication vise à mettre la rme sur une trajectoire de long terme. 3.2. Quel type de RSE

On s’intéresse en premier lieu ici à la question du type de RSE que peut implémenter Rougier. 8. Rappelons que Zadek (2004) envisage un cycle de RSE à 5 étapes: défensive, mise en conformité, managériale, stratégique, civile.

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3.2.1. RSE-washing ?

Le comportement de l’entreprise Rougier a fait l’objet de critiques. Ainsi, Rougier a été accusé d’expropriations abusives de pygmées Baka au Cameroun, d’exploiter des zones forestières, d’abattage d’un nombre d’arbres supérieur à celui autorisé, ainsi que d’exportation illégale de bois rare9. Le journal Le Monde avait fait remarquer dans un article au titre sans ambiguïté «Vaste trac de blanchiment de bois illégal au Brésil»10 que «RougierSylvaco avec nombre d’autres entreprises européennes étaient suspectées d’importer des bois brésiliens provenant » de déforestation frauduleuse, laquelle a beaucoup progressé depuis 2012 en Amazonie. Si tout n’est pas attesté et si tout ne rentre pas dans le concept d’infraction, le comportement de Rougier peut être mis en cause au moins ponctuellement pour un manque de responsabilité environnementale sur lequel l’entreprise ne communique pas. Remarquons que cela n’est pas propre à l’entreprise Rougier. Il y a, ainsi, toujours une part de RSE-washing dans la communication sur la RSE (Ramus et Monteil, 2005). 3.2.2. RSE Politique ?11

L’approche de la RSE politique est très récente dans la littérature traitant du comportement de responsabilité sociale des rmes (Capron et Quairel, 2015; Igalens, 2018). Elle vise principalement à décrire le changement du rôle de l’entreprise quant à la prise en charge des biens publics (Scherer et Palazzo, 2007; Dhaouadi, 2016) voire par un réel engagement dans des délibérations publiques. Les entreprises sont alors transformées en acteurs politiques dans des domaines d’actions publiques tels que l’éducation, les infrastructures, la santé, le réchauffement climatique ou la déforestation. Ce rôle de fournisseurs de biens publics a été analysé par Dhaouadi (2016) dans le cas du groupe Shell en Tunisie. Dans ce contexte, s’agissant de l’entreprise Rougier la question qui vient à l’esprit est de savoir si cette entreprise participe à l’investissement en biens publics nécessaires au Cameroun, au Gabon ou au Congo an de répondre aux dés environnementaux et sociaux. Dans cette problématique, Rougier devrait en quelque sorte suppléer la défaillance des États et entreprendre des investissements d’infrastructures routières (aussi nécessaires pour l’exploitation forestière et le transport des grumes vers les ports) et d’éducation, ce que l’on retrouve par exemple dans les pages 20 et 46 du rapport 9. Voir l’article non signé dans le journal électronique https://www.237online.com. Scandale: Le Fonds mondial pour la nature (WWF) exproprie au Cameroun (26 mai 2016). 10. Le Monde.fr, 17/05/2014 à 10h56, mis à jour le 20/05/2014 à 11h07, par Nicolas Bourcier. 11. Voir dans cet ouvrage le chapitre écrit par Inès Dhaouadi.

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annuel 2016. À ce propos, Rougier signale son rôle social joué sur les sites industriels et les bases de vie isolées en milieu rural, notamment par la fourniture d’eau potable et d’électricité, mais aussi la gestion et le tri des déchets. Rougier assure (déclare) également aux familles des salariés et aux populations locales proches des sites de l’entreprise l’ensemble des services de santé primaire. Quant aux actions menées en Afrique Subsaharienne, on note la sensibilisation au paludisme et la distribution de moustiquaires imprégnées, et la scolarisation des enfants. Le constat que l’on fait est que l’action RSE entreprise par Rougier est limitée aux seules communautés de leurs zones d’implantation, notamment dans la fourniture de certains biens et services sociaux. Ces réalisations voulues au prot des populations du Cameroun, du Congo et du Gabon sont conçues pour pallier aux défaillances étatiques constatées mais liées à des impératifs de l’entreprise (Hamadou Daouda, 2014). Il y a donc des aspects de RSE politique dans l’action de Rougier. 3.2.3. RSE Stratégique ?

Cette dernière décennie à la suite des perspectives esquissées par Porter et Kramer (2006), les comportements de RSE ont été évalués dans leur rapport avec les dimensions stratégiques suivies par les entreprises12. Il s’agit donc de créer une dimension sociale à une proposition de valeur, la stratégie de la rme et la réalisation sociale sont intégrées. Rougier fait état dans sa communication du reboisement qui renvoie au moins potentiellement à cette approche. Certes, il s’agit d’un aspect central de maintien de la ressource forestière. Mais peuton pour autant parler de RSE stratégique? On peut mettre en regard de la gestion Rougier ce que font Michelin et Barito Pacic Group qui construisent une lière de caoutchouc naturel éco-responsable en Indonésie avec l’appui du WWF. Certes, les activités des deux multinationales que sont Michelin et Rougier sont diérentes. La récolte du produit de l’hévéa nécessaire à la fabrication des pneumatiques impose déjà une gestion spécique de la ressource forestière: plantation, entretien des arbres, récoltes. Ce qui est très diérent du prélèvement des grumes. Michelin et Barito Pacic Group ont construit un partenariat pour restaurer trois concessions ravagées par la déforestation, totalisant 88000 hectares, à Sumatra et Bornéo13. La moitié des parcelles sera plantée en hévéas, l’autre moitié consacrée à des 12. On renvoie ici à la section 1 de cet article. 13. Rapport d’activité et de développement durable 2016 du Groupe Michelin.

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cultures vivrières et à la réimplantation d’espèces locales. Ce projet permettra la création d’emplois. Michelin et Barito Pacic Group ont mis en place un organe de gouvernance où siège le WWF, qui aide à adopter les meilleures solutions de plantation. Cette coopération locale vise à protéger les parcs naturels de Tiga Pulluh et Limau menacés. Il nous semble que Rougier ne construit pas des projets de ce type. Par conséquent, Rougier apparaît loin de développer une vision vraiment proactive de la RSE: renforçant la stratégie de l’entreprise à travers le progrès social. Cela ne veut pas dire que l’entreprise ne produit pas d’améliorations mais elle le fait sans continuité avec sa stratégie globale.

CONCLUSION Notre travail avait deux objectifs : observer (avec l’analyse lexicométrique) et comprendre les évolutions dans la conduite de RSE déployée par l’entreprise Rougier. Apportons quelques éléments de conclusion sur ces deux points. Nos résultats sont à resituer en rapport avec des considérations sur les méthodes. Redisons que ce travail a été réalisé uniquement par la mise en forme et l’analyse des textes des rapports de l’entreprise Rougier sur sa RSE et son comportement en termes de DD. Aucune enquête auprès des responsables n’a donc été menée. Il faut donc prendre avec prudence nos résultats. Nous avons utilisé dans cette recherche uniquement des outils somme toute rudimentaires de l’analyse lexicométrique. Ce type d’analyse gagnerait à être généralisée parce qu’elle fournit une base objective pour établir des comparaisons entre rmes, secteurs ou pays (et périodes de temps). Reste qu’on prend pour données des discours qui peuvent être éloignés (voire opposés aux) conduites des entreprises. D’autres méthodologies complémentaires de types enquêtes sont alors nécessaires pour construire un diagnostic pertinent. Le constat que les pratiques RSE évolue est un résultat de ce travail en phase avec des éléments de la littérature recensé dans la section 1. On montre que la typologie plus ne de Zadek (2004), éclipsée dans la littérature par le schéma binaire (RSE défensive/RSE stratégique) introduit par Porter et Kramer (2006), ore une clé pertinente dans le cas de Rougier; il y a des catégories de RSE intermédiaires entre la RSE défensive et la RSE stratégique. Il nous semble toutefois que s’agissant d’une rme multinationale, la démarche RSE est donc beaucoup

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plus complexe. Par exemple un résultat qui devrait être conrmé est que la RSE politique et la RSE de mise en conformité peuvent coexister comme comportement typique d’une entreprise. Notre recherche pourrait se poursuivre en creusant plus la notion de cycle d’apprentissage ou de vie de la RSE. Bibliographie Andreani J.-C. et Conchon F. (2005), Méthode d’analyse et d’interprétation des études qualitatives : État de l’art en marketing, https://www.researchgate. net/.../238711815, 1-26. Berger-Douce S. (2011), Le développement durable, un levier d’innovation pour les PME?, Revue Française de Gestion, 2011/6, 215, 147-166. Bocquet R., Le Bas C., Mothe C. et Poussing N. (2013), Are rms with dierent CSR proles equally innovative? Empirical analysis with survey data, European Management Journal, 31, 6, 642-654. Capron M. et Quairel-Lanoizelée F. (2007), La responsabilité sociale d’entreprise, La Découverte, Paris. Capron M. et Quairel F. (2015), L’entreprise dans la société. Une question politique, La Découverte, coll. «Grands Repères-Manuel», Paris. Castelló I. et Lozano J. (2009), From risk management to citizenship corporate social responsibility: analysis of strategic drivers of change, Corporate Governance: e international journal of business in society, 9, 4, 373-385. Castelló I. et Lozano J. M. (2011), Searching for new forms of legitimacy through corporate responsibility rhetoric, Journal of Business Ethics, 100, 1, 11-29. Delefosse M.S., Bruchez C., Gavin A. et Stephen S.L. (2015), Diversity of the Quality Criteria in Qualitative Research in the Health Sciences: Lessons from a Lexicometric Analysis Composed of 133 Guidelines, Forum Qualitative Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research, 16, 2, 1-20. Dhaouadi I. (2016), La «RSE politique» : quel rôle et quelle légitimité pour les entreprises multinationales dans la gouvernance mondiale?, Communication Colloque RIODD 2016, hal.archives-ouvertes.fr. Dumez H. (2016), Méthodologie de la recherche qualitative, Vuibert, Paris. Garric N., Capdevielle-Mougnibas V. et Besses M.O. (2006), Intérêts et limites de l’analyse du discours pour la recherche interdisciplinaire et la coproduction de connaissances scientiques. Le cas d’une analyse lexicométrique d’entretiens avec Lexico, JADT 2006: 8es Journées internationales d’Analyse statistique des Données Textuelles, 439-450. Gond J.-P. et Igalens J. (2016), La responsabilité sociale des entreprises, PUF, coll. «Que sais-je?», Paris.

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

ANNEXES

Annexe 1 : Les rapports Rougier de 2007 à 2016

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14. Ces fréquences ont été multipliées par 1000. 15. Source: nos propres données, Nkakene et al. (2017).

Annexe 2 : Fréquence14 des mots-clés relatifs au concept RSE15

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CHAPITRE 10. UNE RSE OU DES RSE ? LA RÉALITÉ DES ENTREPRISES DU JOUET AU PRISME DE L’INNOVATION ET DU BUSINESS MODEL Karen Delchet-Cochet et Linh-Chi Vo

Si la mondialisation des échanges et l’accélération du rythme de production et de consommation ont permis la montée des classes moyennes et l’accès à de nombreux biens et services au plus grand nombre, elles ne sont pas sans limites. Et les entreprises ne sont pas sans avoir une part de responsabilité dans ces problématiques sociales et environnementales telles que le changement climatique, la déforestation, la disparition de la biodiversité, les délocalisations, les scandales sociaux dans des usines du Bengladesh, l’augmentation des écarts entre les plus riches et les plus démunis… Pour autant, un grand nombre d’initiatives voient le jour pour diminuer l’empreinte carbone, limiter la quantité de ressources nécessaires à la fabrication d’un produit, sauvegarder la biodiversité, protéger les plus fragiles. On assiste au développement de nouveaux produits tels que les vélos électriques favorisant les mobilités douces ou encore de nouveaux marchés avec les produits de seconde main. Cela contribue à l’émergence de nouveaux modes de consommation, tels que la slow fashion ou les locavores portés par des start-up innovantes, des entreprises qui déploient une démarche de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), d’autres qui se transforment et des consommateurs

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UNE RSE OU DES RSE

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engagés dynamisent les territoires par de nouvelles implantations, développant des solutions performantes en termes d’économie circulaire… Les dés économiques, sociaux et environnementaux sont nombreux et questionnent les relations entre l’entreprise et la société. Dans ce chapitre, nous nous intéressons à la responsabilité sociétale des entreprises et plus particulièrement la façon dont l’innovation et le business model contribuent à traduire la perspective de responsabilité de l’entreprise. Pour étayer nos propos, nous analyserons cinqentreprises du secteur du jouet, secteur aux enjeux sociaux et environnementaux importants.

1. D’UNE APPROCHE PHILANTHROPIQUE À UNE PRISE EN COMPTE STRATÉGIQUE DE LA RSE 1.1. Les trois grandes approches de la RSE

Depuis une vingtaine d’années, la mise en œuvre de démarches de RSE se généralise dans les entreprises. Si de nombreuses dénitions ont été proposées, la dénition de l’ISO 26000 semble faire consensus. C’est la «Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent, qui: • contribue au développement durable, à la santé et au bienêtre de la société, • prend en compte les attentes des parties prenantes, • respecte les lois en vigueur et est en accord avec les normes internationales de comportement, • est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations» (ISO2010). Mais, cette dénition tiendrait plus du compromis que du consensus. Autrement dit, chaque acteur peut en avoir sa lecture propre, il n’y aurait donc pas une mais des RSE. Cela corrobore les travaux de Le Bas et Mercuri Chapuis (2018) qui proposent une synthèse intéressante du lien entre type de RSE et impacts sociaux présenté par Porter et Kramer dans leur article de 2006. Trois grands types de RSE y sont

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

dénis: la RSE philanthropique, la RSE défensive et la Responsabilité Sociale Stratégique (RSS). La RSE philanthropique consiste à prendre en charge les questions sociales citoyennes, que l’on pourrait qualier d’altruistes. Par exemple, le nancement d’un club de foot, ou une collecte de jouets pour noël. Cette approche est historiquement Nord-Américaine (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010 ; Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018). Les pratiques sociétales sont déconnectées de l’activité de l’entreprise et arrivent a posteriori, pour nancer des projets bien souvent externes. Si le bien fondé de cet engagement n’est pas remis en cause, l’absence de prise en considération des potentiels impacts négatifs (tant sociaux qu’environnementaux) dans le cœur de l’activité de l’entreprise, pose question. Certains auteurs vont même jusqu’à remettre en question l’appartenance au champ de la RSE de ce type de pratique (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010). Et si l’on se réfère à la dénition de l’ISO 26000, on est plutôt de leur avis. La RSE défensive quant à elle, protège les activités au sein de la chaîne de valeur. Elle est en réalité constituée des réponses aux attentes des parties prenantes, parfois virulentes. Il est question du risque de réputation de l’entreprise, sujet qui est un des facteurs historiques de la prise en compte de la RSE par les entreprises. Elles déploient des approches de type gestion de risque. Les exemples de pratiques défensives sont nombreux et les démarches relatives aux achats et management durables de la supply chain témoignent d’une utilisation largement majoritaire d’outils de risk management. Enn, compte-tenu de l’impératif stratégique de la RSE, Porter dénit la Responsabilité Sociale Stratégique RSS (Porter et Kramer, 2006). Dans ce cas, il est question de sujets sociaux qui « aectent les déterminants de la compétitivité des entreprises dans les territoires où elle opère» (Chapuis et Le Bas, 2018). Cette approche sous-entend que les questions sociales sont incluses dans la proposition de valeur. La notion de RSS renvoie aux travaux menés par les environnementalistes qui dès la première décennie des années 2000, analysaient l’intégration des questions environnementales, puis sociales dans les stratégies des entreprises. Ainsi les travaux de Delchet et al. (2008) montraient que si la prise en compte des parties prenantes est une condition nécessaire, elle n’est pour autant pas susante pour adresser les enjeux sociaux et environnementaux. Ces auteurs précisent d’ailleurs:

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«la responsabilité sociétale des entreprises se veut être une notion qui se fonde sur la conjonction de diérents aspects que sont le champ théorique initial du développement durable, l’expression concrète des enjeux dans la vie quotidienne de l’entreprise ainsi qu’une perspective stratégique visant à prendre en compte ces diérents enjeux globaux.» (ibid.). 1.2. Non pas une mais des stratégies de RSE ?

Pour autant, se pose la question de ce que l’on entend par stratégique. En 2010, Capron et Quairel-Lanoizelée proposaient une typologie des comportements stratégiques en matière de RSE. En croisant performance économique et pression des parties prenantes en lien avec une visibilité médiatique, les auteurs dénissent 4 grandes catégories: Tableau 1 : Typologie de comportement stratégique RSE Performance économique de l’entreprise Pression des parties prenantes

Risques faibles Opportunités faibles

Risques forts Opportunités fortes

Pressions faibles Visibilité faible

Ignorance Ou stratégies engagées (= les militants)

Stratégies proactives : de l’intégration faible à l’intégration dans le cœur de métier

Pressions fortes Visibilité forte

Stratégie défensive

Stratégie proactive ou réactives Compromis

Source : d’après Capron et Quairel-Lanoizelée (2010).

Sans rentrer dans le détail de l’ensemble des possibilités, ces auteurs soulignent que les entreprises peuvent ignorer la RSE, déployer une stratégie défensive (qui correspond à ce que nous avons évoqué précédemment) mais également déployer des stratégies proactives ou réactives. Dans le cas des stratégies proactives ou réactives, il s’agit «de faire entrer la dimension environnementale et sociale dans la stratégie de l’organisation ». On retrouve bien la nécessité de requestionner la stratégie de l’entreprise dans sa globalité. Les stratégies sont qualiées de réactives quand leur dénition survient après une crise et proactive quand elles sont issues d’une volonté des dirigeants. Cependant, d’après Capron et Quairel-Lanoizelée, certaines stratégies proactives

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

vont correspondre au déploiement de quelques pratiques dites de RSE mais faiblement intégrées dans la stratégie globale de l’entreprise. D’autres vont par contre être intégrées en profondeur dans le cœur de métier de l’entreprise. Ainsi le caractère proactif ou réactif de la stratégie de RSE ne préjuge pas de son intégration, compte-tenu de ce continuum qui va de l’anecdotique à la redénition du business model.

2. LA RSS, ENTRE BUSINESS MODEL ET INNOVATION 2.1. Tout est question de business model… ou presque

Ce qui est particulièrement intéressant dans la RSS est que nous ne parlons plus de stratégie de RSE, comme évoqué dans le paragraphe précédent mais de Responsabilité Sociale Stratégique. Autrement dit, il n’est plus question des moyens– plus ou moins grands et intégrés– pour déployer la RSE mais plutôt du niveau d’intégration de la RSE à la stratégie globale existante. Il est dès lors fondamental de repenser le business model de l’entreprise. Dans l’analyse porterienne de la stratégie, un des éléments invariants de réussite est la diérenciation. Dans ce cas, l’entreprise peut se diérencier par des produits éthiques ou environnementaux visant un marché de niche. Cet engagement et donc cette diérenciation seront ensuite attestés par des tiers extérieurs: les certicateurs (Le Bas et Mercuri Chapuis, 2018). Ainsi deux critères semblent émerger pour caractériser la RSS: d’une part, l’intégration de critères sociaux et environnementaux dans les produits et, d’autre part, la reconnaissance de ces pratiques par des tiers extérieurs tels que les certicateurs. Notons que n’envisager ce sujet que dans une perspective de niche nous semble discutable comme en témoigne la généralisation des produits bio par exemple et le taux de croissance à 2 chires de ces marchés actuellement. De même, la présence d’un label, ou l’intégration de quelques critères environnementaux n’est pas garant d’une approche systématique, même si cela contribue à la crédibilité de la démarche. Mais c’est bien l’ampleur de la démarche qu’il convient aussi d’apprécier pour parler de la stratégie de l’entreprise. Pour ces auteurs, la RSS concerne majoritairement les grandes entreprises mondialisées. Cette armation nous semble résulter d’une analyse uniquement par le marché et mériterait d’être relativisée au prisme de l’engagement des entrepreneurs et/ou dirigeants de PME qui sou-

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haitent développer des actions et des activités qui ont du sens. Dans leurs entreprises, la RSE n’est pas uniquement envisagée a posteriori mais plutôt a priori. Enn, la RSS ne serait être complètement décrite sans évoquer l’innovation. Le Bas et Mercuri Chapuis rappellent d’ailleurs que «l’innovation est au cœur du dispositif de RSS, elle en constitue l’enjeu essentiel» (2018). Mais toutes les innovations sont-elles concernées et permettent-elles de caractériser une approche stratégique de la RSE? Il convient de pousser plus avant la réexion. 2.2. L’innovation responsable, au cœur de la stratégie

Le rôle crucial que joue l’innovation dans le renforcement du développement durable est aujourd’hui largement reconnu. Il est important de faire la distinction entre les diérents types d’innovation et leur relation avec la durabilité. Outre les objectifs économiques, le développement durable doit relever deux dés. Le premier consiste à protéger l’environnement des dommages tels que la pollution de l’air et de l’eau, la diminution de la couche d’ozone et le changement climatique. L’autre est de s’occuper des questions sociales, qui comprennent des problèmes urgents comme les droits de l’homme, la pauvreté et la corruption. Silvestre et Tîrcă (2019) suggèrent que ces deux dés peuvent servir de base pour classer les diérents types d’innovation dans le contexte du développement durable, comme le montre la gure 1.

Faible

Priorité environnementale

Forte

Figure 1 : Typologie des innovations pour le développement durable

Innovation sociale

Innovation durable

Innovation traditionnelle

Innovation verte

Faible

Priorité environnementale

Forte

Source : d’après Sylvestre et Tîrca (2019).

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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES

L’innovation traditionnelle cherche à maximiser les prots tout en contournant les problèmes sociaux et environnementaux. Ce type d’innovation s’articule généralement autour de cinq catégories mises en avant par Schumpeter (1934): un nouveau produit, une nouvelle méthode de production, un nouveau marché, une nouvelle source de matériaux et une nouvelle organisation de l’industrie. Il est également possible de distinguer l’innovation progressive et l’innovation radicale. Cette dernière indique le degré de nouveauté de l’innovation par rapport à ses prédécesseurs (Freeman et Soete, 1997). Enn, une distinction peut être faite entre l’innovation architecturale et l’innovation en matière de composants. L’innovation en matière de composants implique un changement dans une partie d’un système plus vaste, tandis que l’innovation architecturale signie l’introduction d’une nouvelle conception globale du système (Henderson et Clark, 1990). Outre ces aspects procéduraux et disons industriels, l’innovation peut être considérée au prisme des enjeux auxquels elle fait référence. Ainsi, l’innovation verte met l’accent sur la protection de l’environnement et la faisabilité économique. Ce type d’innovation peut avoir une portée étroite comme la réduction des déchets (Norberg-Bohm, 1999) ou la réduction du carbone (Uyarra et al., 2016). Elle peut aussi se référer plus largement au développement de produits, de services et de processus respectueux de l’environnement et à l’introduction de dimensions écologiques dans les stratégies commerciales (BlättelMink, 1998). L’innovation sociale vise, quant à elle, avant tout les préoccupations sociales plutôt que les questions environnementales, tout en assurant la réalisation d’objectifs économiques. Ce type d’innovation contribue à améliorer le bien-être global de la société (Morais et Silvestre, 2018). Elle peut perturber les systèmes sociaux existants en modiant les traditions du monde des aaires ; elle exige une recontextualisation de la justice sociale et de l’équité dans les nouvelles normes reconstruites par la société (Nicholls et Murdock, 2012). Enn, l’innovation durable, met l’accent sur les préoccupations environnementales et sociales. Elle vise à atteindre un équilibre entre les dimensions économique, sociale et environnementale de la durabilité. Cette catégorie particulière d’innovation a donné lieu à une discussion orissante dans la littérature. Certains auteurs ont utilisé des noms alternatifs comme innovation axée sur la durabilité (Adams et al., 2016) et innovation socio-écologique (Edgeman et Eskildsen, 2014).

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Dans le contexte de l’innovation durable, les chercheurs ont développé des formes dérivées. L’innovation frugale, par exemple, est dénie comme «un processus d’innovation de conception, dans lequel les besoins et la situation des citoyens du monde en développement sont placés au premier plan an de développer des services et produits appropriés, adaptables, abordables et accessibles pour les marchés émergents » (Basu et al., 2013). Elle est conforme au triple résultat de la durabilité (Elkington, 1997). Innovation de terrain se réfère à une approche ascendante dans le développement de solutions pour le développement durable. Elle implique des réseaux d’activistes et d’organisations dans le processus d’innovation pour s’assurer que les intérêts et les valeurs des communautés locales sont bien pris en compte (Seyfang et Smith, 2007). L’innovation durable peut avoir trait aux produits mais également toucher le business model. Dans ce cas, cela modie le modèle d’aaires conventionnel pour intégrer l’objectif de durabilité dans le mécanisme de proposition de valeur, de création, de livraison et de capture (Geissdoerfer et al., 2018). Mais il nous semble que cette question se pose très diéremment selon les entreprises. Nous pourrions diérencier deux grands types d’entreprises: les entreprises classiques qui se transforment par l’intégration de la RSE et les entreprises qui se sont créées sur ces principes sociaux et environnementaux. Si les deux innovent par rapport à leur marché, les entreprises classiques innovent surtout par rapport à elles-mêmes. En eet, une start-up qui se crée autour de la notion de RSE aura intrinsèquement l’objectif de durabilité au cœur de son business model. À l’inverse, une entreprise classique qui innovera pour intégrer des objectifs sociaux et environnementaux dans ses produits voire qui transformera son business model en cohérence avec le développement durable nous permettra de souligner de façon plus directe le lien entre RSS et innovation durable. L’innovation peut être considérée comme double dans ce cas. À la lumière de ces réexions, il nous semble pertinent d’intégrer les questions suivantes pour caractériser une innovation: l’innovation est-elle verte, sociale, durable? quelle est son étendue? Autrement dit touche-t-elle à un produit ou se généralise-t-elle au travers du business model ? Enn, de quel type d’entreprise parlons-nous? une entreprise dite classique ou une entreprise de type RSE native? L’étendue et l’innovation se lirons nécessairement diéremment.

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3. LES DIFFÉRENTS TYPES DE RSE : ILLUSTRATION DANS LE SECTEUR DES JEUX ET JOUETS Le secteur des jeux et jouets1 est un secteur d’activité très intéressant au regard des problématiques de responsabilité sociétale puisqu’il concerne les enfants. C’est un marché considérable, en 2017 il représentait 3,4 milliards d’euros de chire d’aaires en France 2. Il est caractérisé par quatre catégories d’opérateurs: les spécialistes du jouet traditionnel (représentant 41,9% du CA), les hypermarchés et supermarchés (32,8%), les «pure players » de la vente en ligne (16,9%) et les autres (bazars, solderies, grands magasins, vépécistes traditionnels: 8,9%). Ce marché est fortement saisonnier avec plus de 55% des ventes réalisées au cours du dernier trimestre. À l’échelle mondiale, sept groupes produisent 75% des jouets présents dans les linéaires : Mattel, Hasbro, Playmobil, V-Tech, Lego, Ravensburger et Bandai. C’est donc un secteur très internationalisé. Les enjeux sociaux et environnementaux sont également très présents: déforestation, empreinte carbone, conditions de travail dans les pays à bas coût de main-d’œuvre… ce secteur n’échappe pas aux travers de la mondialisation. Plusieurs acteurs ont d’ailleurs été montrés du doigt par des ONG tels que Mattel ou LEGO. En France, le secteur a souert ces vingt dernières années comptetenu de nombreuses délocalisations. Mais nous assistons à une redynamisation du secteur, soutenue par des acteurs historiques ainsi que de nouvelles marques positionnées sur le développement durable notamment. Depuis 2014, les entreprises françaises se sont regroupées au sein de l’Association des créateurs-fabricants de jouets français ACFJF an de promouvoir leurs entreprises ainsi que le «Made in France». Le secteur des jeux et jouets conçus ou fabriqués en France emploie plus de 1200 salariés pour un chire d’aaires global d’environ 500 millions d’euros3 en 2016.

4. MÉTHODOLOGIE Nous avons analysé les pratiques de diérents acteurs du secteur des jeux et jouets an de comprendre dans quelle perspective de RSE 1. Dans ces travaux, nous nous intéressons au secteur des jeux et jouets exceptés les jeux vidéo. 2. https://www.p.fr/ 3. https://www.entreprises.gouv.fr/politique-et-enjeux/qualite/securite/secteur-economiquejouet

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ces entreprises s’inscrivent. Pour cela, nous avons comparé les pratiques de 5 entreprises, 2 PME françaises BIOVIVA et ECOFFIER, et 3 géants internationaux du secteur des jeux et jouets LEGO, MATTEL et PLAYMOBIL. Les données collectées sont issues de données secondaires consultables sur internet et répertoriées dans le tableau 2. La revue de littérature nous a permis de mettre en lumière plusieurs critères caractérisant les diérents types de RSE, constituant ainsi les facteurs de notre analyse: • les engagements de l’entreprise; • des démarches de type gestion des risques dans la chaine de valeur; • des démarches responsables proactives s’appuyant sur des innovations (qu’elles soient sociales, vertes ou durables) et l’étendue de ces pratiques(produit ou business model); • l’obtention de labels ou certications.

5. RÉSULTATS ET ANALYSE Les principaux résultats sont présentés dans le tableau 3.

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Des jeux éducatifs sur la nature écoconçus Made in France

Conçoit et produit des jouets en plastique pour les enfants de 1 à 5 ans

Bioviva

Ecoiffier

France

France

USA

Société américaine spécialisée dans les jouets et jeux conçus pour la famille

Mattel

Danemark

Pays

Allemagne

Société familiale créatrice de la fameuse brique

Description

Playmobil Société familiale Brandstatter qui a (groupe Brandstätter) lancé la marque Playmobil en 1974

Lego

Nom de l’entreprise

1945

1996

1945

1974

1932

Date de création 18 000

Nombre de salariés

30 M€

4 M€ (prévisionnel 2019)

3,1 milliards de $ en 2017

49

20

28 000

686 M€ 4 600 (Playmobil) et 748 M (groupe) en 2018

14,9 milliards DKK soit environ 2,2 milliards de $ en 2017

CA

Pays de production

France (100 %)

France (100 %)

L’entreprise a de nombreux sous-traitants dans les pays suivants : Canada, Chine, Indonésie, Malaisie, Mexique et Thaïlande.

Europe (100 %) Allemagne, Malte, République Tchèque et Espagne

Les usines de LEGO sont situées au Danemark, en Hongrie, au Mexique et en Chine selon la zone de consommation

Tableau 2 : Les grandes caractéristiques des entreprises étudiées

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Réduction de 10 % d’ici 2023 par rapport à 2017 de la consommation d’énergie Diminution de 20 % du CO2 d’ici 2023 et 50 % d’ici 2028, en comparaison avec 2017

Mattel

-

Qualité et la sécurité avec une fabriSites de production certifiés cation sur des sites européens dont IS0 14001 (management de l’envil’entreprise est totalement propriétaire ronnement) et ISO 50001 (management de l’énergie)

Playmobil

Labels et distinctions

Engagement à développer puis Certification Bonsucro(a) pour la déployer des alternatives durables aux production de bioplastique matières premières actuelles basées sur le pétrole à horizon 2030 Engagement à n’utiliser que des packaging écoresponsables et à mettre en place une démarche de gestion des déchets

Engagements et démarches

Lego

Nom de l’entreprise

Démarches proactives responsables touchant au produit ou au business model

-

R&D pour des briques en bioplastique Autonomie énergétique basée sur des éoliennes offshores (énergie renouvelable)

Code de conduite contre la déforestation Code de conduite pour le respect des droits sociaux des travailleurs chez ses fournisseurs

-

Réponse très rapide à la campagne « Déforestation et industrie du jouet » de Greenpeace en 2011, soulignée comme « LEGO montre la voie »(b)

Démarches de type gestion de risques

Tableau 3 : Caractérisation des différentes démarches des entreprises analysées

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Adhérente à Écoemballage et Der Grune punkt Emballage en carton recyclé et imprimé avec des encres naturelles Partenaires régionaux donc limitation de l’impact carbone Production en France (100 %)

Ecoiffier

Origine France Garantie

Origine France garantie FSC Grand prix 2019 de la responsabilité sociétale des marques(c)

Labels et distinctions

-

-

Démarches de type gestion de risques

Production locale

Écoconception et production responsable des jeux Matières premières renouvelables Production locale

Démarches proactives responsables touchant au produit ou au business model

(a)

. https://www.lego.com/fr-fr/service/help/briques-et-bricolage/a-propos-des-briques/que-sont-les-plantes-faites-de-plantes-408100000014606 (b) . https://www.greenpeace.fr/deforestation-et-industrie-du-jouet-lego-montre-la-bonne-voie/?_ga=2.57082090.1128216880.1559206886-471644803.1559206886 (c) . https://www.bioviva.com/fr/blog/bioviva-remporte-le-grand-prix-de-la-responsabilite-societale-des-marques-n16

Écoconception et production responsable des jeux Fabrication en France

Engagements et démarches

Bioviva

Nom de l’entreprise

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Les cinq entreprises que nous avons analysées ont toutes pris des engagements et déployé des pratiques responsables. Pour autant, leurs démarches sont très diérentes. L’entreprise LEGO est une entreprise familiale, propriétaire de ses unités de production, implantées à proximité des grands bassins de consommation (Tableau 2). Si l’entreprise est souvent citée en exemple en termes d’open innovation4 faisant de LEGO l’entreprise de jouets la plus innovante au monde selon le Washington Post, les innovations environnementales ne sont pas en reste. Elle a déployé ces dernières années plusieurs démarches relatives aux questions environnementales. La première concerne les énergies renouvelables avec un fort investissement dans des champs d’éoliennes en mer du Nord, garantissant autonomie énergétique et énergies vertes à l’entreprise. L’innovation la plus signicative est le développement d’une brique de LEGO à base de canne à sucre, représentant une alternative responsable au plastique issu du pétrole. La première gamme issue de cette démarche poussée de R&D a vu le jour en 2018 et leur objectif est la généralisation de cette matière première à horizon 2030. L’innovation verte est manifeste et permet à l’entreprise de redénir les éléments primordiaux de son business model en intégrant les sujets de la durabilité des ressources qui constituent leur plus grand impact5 au cœur de sa stratégie. Mais LEGO n’a, semble-t-il, pas toujours été exemplaire comme en témoignent les diérentes campagnes de Greenpeace relatives à la lutte contre la déforestation. Les attaques de parties prenantes n’impliquent pas nécessairement une réponse de type RSE défensive, comme le précise l’article de Greenpeace qui après avoir incriminé les pratiques de LEGO a commenté la réaction de l’entreprise avec le titre «Lego montre la bonne voie»6. MATTEL est une entreprise de type réseau, à la production externalisée (Tableau 2) et aux marques fortes, telles que Barbie ou Fisher Price. Elle a, elle aussi, été à plusieurs reprises au cœur de scandales sociaux et environnementaux, en particulier chez ses sous-traitants7 4. https://www.washingtonpost.com/news/innovations/wp/2014/02/13/why-lego-is-the-mostinnovative-toy-company-in-the-world/?noredirect=on&utm_term=.408f682b4770 5. Lego OBJECTIFS: «e LEGO Group’s biggest impact on the planet is the sourcing of materials used to make our products. We took a big step in our journey to use sustainable materials by 2030 and started to use plant-based plastic for our so, exible elements such as trees, owers and bushes. We also increased our ambitions for sustainable packaging and now strive to use sustainable materials in packaging by 2025. We also aim to achieve zero waste by eliminating all waste to landll from our operations by 2025». 6. https://www.greenpeace.fr/deforestation-et-industrie-du-jouet-lego-montre-la-bonne-voie/ 7. https://www.theguardian.com/business/2016/dec/04/the-grim-truth-of-chinese-factoriesproducing-the-wests-christmas-toys https://www.greenpeace.fr/deforestation-mattel-retrouve-la-raison/

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et a depuis pris plusieurs engagements. Comme l’observe VanYperen, dès le début des années 2000, « en réponse à l’attention internationale sur les questions de RSE et les pressions des consommateurs et des ONG, les entreprises de marque, en particulier les sociétés multinationales, des marques telles que […] Mattel […] ont développé des codes de conduite » (Van Yperen, 2006). L’entreprise déploie des pratiques sociales et environnementales. Par exemple, en ce qui concerne l’électricité, l’entreprise s’est engagée à réduire de 10 % d’ici 2023 par rapport à 2017 sa consommation d’énergie et celle de ses liales. Dans la même lignée, l’entreprise s’est engagée à diminuer de 20% ses rejets de CO2 d’ici 2023 et 50% d’ici 2028, en comparaison avec 2017. Mais ces engagements consistent surtout en une réduction de ses impacts plutôt qu’une redénition de sa stratégie. On retrouve là une approche de type gestion des risques, l’entreprise cherche à répondre aux attentes de ses parties prenantes sur les sujets environnementaux. Pour reprendre les propos de l’entreprise «quand nous concevons nos jouets, nous les concevons de façon à ce qu’ils soient parfaitement sécurisés pour les enfants. Nous cherchons à réduire leurs impacts environnementaux et les développons de façon à respecter les plus hauts standards […]. »8 (Mattel). Cela reste loin d’une intégration des sujets environnementaux dans l’ore et dans le business model. La responsabilité sociétale de l’entreprise demeure défensive dans cette entreprise. PLAYMOBIL a un modèle d’entreprise très intégré. Étant propriétaire de ses usines de production, toutes situées en Europe (Tableau2), elle maîtrise ses impacts sociaux, même si peu d’informations sont disponibles quant aux pratiques sociales selon les pays d’implantation. Concernant les questions environnementales, l’entreprise a déployé un système de management de l’environnement certié ainsi qu’un système de management de l’énergie certié mais peu d’informations sont disponibles (ce qui ne signie pour autant pas que l’entreprise ne va pas plus loin). La politique environnementale de l’entreprise reprend les éléments suivants: • «Respecter bien évidemment les obligations et les limites légales, et aller même au-delà de ces exigences lorsque cela est possible; • Améliorer sans cesse l’impact sur l’environnement en dénissant des objectifs concrets pour protéger nos ressources naturelles et limiter la pollution durant la phase de production […] 8. http://citizenship.mattel.com/overview/index.htm

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• S’équiper de nouveaux matériel, produits et services, avec pour philosophie perpétuelle l’optimisation de la performance d’utilisation de cette ressource; • Former le personnel pour sensibiliser au respect de l’environnement […] ; • Sensibiliser les fournisseurs et sous-traitants à cette politique d’environnement […] »9. Cela témoigne d’un engagement volontaire de l’entreprise en termes de processus de production. Rien n’est par contre dit quant à la matière première utilisée, le plastique, qui constitue un enjeu important pour l’entreprise. La démarche de l’entreprise n’est donc pas de type RSS. Pour autant, elle ne semble pas non plus défensive. Il nous semble important de positionner une catégorie supplémentaire qui correspondrait à l’intégration de la RSE de façon volontaire et proactive mais au niveau des procédés et non pas au niveau du cœur de business de l’entreprise. BIOVIVA est une PME française qui a fait de la protection de l’environnement le cœur de son entreprise, en développant des jeux écoconçus dont l’objet même est de sensibiliser à la nature: «Convaincus que le respect de la planète doit s’intégrer dans une approche globale et sur le long terme, nous veillons depuis toujours à ce que nos activités impactent le moins possible l’environnement.»10. Leur démarche poussée d’écoconception a par exemple proscrit les calages en plastique thermoformé dans ses boîtes de jeu au prot du carton et limitent le suremballage. Ils utilisent des encres exclusivement végétales et des cartons labellisés gestion durable des forêts. Enn, ils favorisent les fournisseurs locaux et engagés, ce que l’on retrouve dans leur engagement dans le Made in France. Cela permet à l’entreprise de combiner diminution des impacts environnementaux avec création d’emploi autrement dit une approche positive en termes d’environnement-socio-économique. La responsabilité sociale stratégique semble caractérisée cette entreprise qui s’est créée sur ces fondements. ECOIFFIER est une entreprise familiale qui fabrique des jouets en plastique dans l’Ain au cœur de la « plastic vallée ». C’est une des dernières entreprises françaises à assurer l’ensemble de la production en France. Elle fait travailler 350 personnes dont certaines font partie de centres d’aide par le travail. Elle arme que l’environnement est au cœur de ses préoccupations par notamment son adhésion aux 9. https://company.playmobil.com/company/web/fr-FR/quality-safety-and-environment 10. https://www.bioviva.com/fr/mission

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programmes Ecoemballage et Point Vert. Mais ces adhésions ne témoignent que d’un mécanisme nancier relatif à la collecte des emballages. En parallèle de cela, l’entreprise arme recycler ses déchets, utiliser des emballages en carton recyclé et des encres naturelles. L’élément phare réside dans un approvisionnement local qui limite de fait drastiquement l’impact carbone et entre directement dans le processus de production de l’entreprise. Mais pour l’instant, rien n’est dit quant à la matière première utilisée: le plastique. L’entreprise déploie, de façon proactive, plusieurs éléments relatifs à la RSE, mais elle n’est pas susamment étendue en dehors du caractère local du positionnement de l’entreprise. Ainsi, nous pouvons synthétiser le type de stratégie de RSE de ces entreprises dans le tableau suivant. Tableau 4 : Proposition de synthèse des différentes approches de RSE de 5 entreprises du secteur des jeux et jouets Type de RSE

Innovation

Caractéristiques du business model

Verte

Maîtrise de l’outil de production

LEGO

RSS

MATTEL

RSE défensive

Sous-traitance

PLAYMOBIL

RSE proactive mais procédurale

Maîtrise de l’outil de production

BIOVIVA

RSS

ECOIFFIER

RSE proactive mais procédurale

Durable

La RSE est un fondement lors de la création de l’entreprise Maîtrise de l’outil de production Maîtrise de l’outil de production

Toutes ces entreprises déploient des pratiques sociales et/ou environnementales. Mais l’ampleur de ces pratiques et leur positionnement stratégique varient beaucoup. Bioviva et Lego semblent se situer à un niveau de RSS, déployant, pour la première, son business model responsable et pour le géant des briques, questionnant les diérents éléments constitutifs de son business model. La RSS n’est donc pas l’apanage des grandes entreprises mondialisées et peut tout à fait faire sens dans une PME du sud de la France. L’innovation est présente mais elle n’est pas le seul facteur de caractérisation d’une approche stratégique de la RSE. Le type d’innovation ainsi que l’histoire de l’entreprise sont autant d’éléments à considérer. Mais si l’ancrage territorial a de vrais atouts tant environnementaux,

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que sociaux et économiques, cela ne préjuge pas d’une responsabilité sociale stratégique comme en témoigne l’entreprise Ecoier. Enn, cette analyse souligne le caractère proactif des démarches de la plupart des entreprises que nous avons étudiées. Cependant, ces entreprises maîtrisent leur production, étant propriétaires de leurs usines et/ou travaillant avec des fournisseurs à proximité contrairement à Mattel qui sous-traite sa production. C’est probablement un des éléments critiques sur ce sujet. Une chaîne de valeur plus intégrée semble favoriser une approche elle aussi plus intégrée de la RSE. Pour creuser cette réexion, il serait intéressant de compléter cette analyse par des interviews des dirigeants de ces entreprises, an de comprendre leurs priorités, contraintes et vision en terme de stratégie et de RSE.

CONCLUSION La RSE peut recouvrir diérentes formes. Il n’existe donc pas une mais des RSE. Pour autant, la seule approche qui permette à la fois d’assurer la pérennité de l’entreprise et de contribuer à résoudre eectivement les enjeux qui se posent à nous est l’intégration de la RSE dans la stratégie globale de l’entreprise. Il n’existe dès lors plus une seule forme de stratégie RSE (qu’elle soit défensive ou proactive) à côté de la stratégie business mais une stratégie business qui soit responsable. Porter et Kramer ont proposé l’approche de Responsabilité Sociale Stratégique comme élément clé de l’intégration des questions sociales et environnementales au sein des business model des entreprises. À ce titre ils contribuent à porter la RSE à un niveau stratégique, évoqué par de nombreux auteurs avant eux. La RSS est caractérisée par l’innovation et le business model. Mais d’une part, il convient de caractériser l’innovation tant en termes de durabilité que d’étendue: un produit? l’ensemble de la gamme? D’autre part, il nous semble important de se pencher également sur l’histoire de l’entreprise en termes de RSE et de business model, et plus particulièrement en ce qui concerne la maîtrise de l’outil de production pour comprendre les perspectives déployées. Enn, si la RSS semble l’apanage des grandes entreprises, de petites entreprises innovantes et performantes peuvent conjuguer innovation durable et RSE au cœur du business model. Nous nous accordons sur cette impérieuse nécessité de réinventer les business

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models. Ces réexions méritent d’être enrichies par l’analyse du lien entre RSS et niveau d’intégration de la chaîne de valeur. Bibliographie Adams R., Jeanrenaud S., Bessant J., Denyer D. et Overy P. (2016), Sustainability-oriented innovation: a systematic review, International Journal of Management Review, 18, 2, 180-205. Basu R., Banerjee P. et Sweeny E. (2013), Frugal Innovation: Core Competencies to Address Global Sustainability, Journal of Management for Global Sustainability, 1, 2, 63-82. Blättel-Mink B. (1998), Innovation towards sustainable economy– the integration of economy and ecology in companies, Sustainable Development, 6, 49-58. Bocquet R., Le Bas C., Mothe C. et Poussing N. (2013), Are rms with dierent CSR proles equally innovative? An empirical analysis with survey data, European Management Journal, 31, 6, 642-654. Bocquet R. et Mothe C. (2013), Prol des entreprises en matière de RSE et innovation technologique, Management & Avenir, 2013/8, 66, 132-151. Capron M. et Quariel-Lanoizelée F. (2010), La responsabilité sociale d’entreprise, Éditions La Découverte, Paris. Delchet K., Gondran N. et Brodhag C. (2008), La prise en compte des parties intéressées, une condition nécessaire de la responsabilité sociétale des entreprises, mais une condition non susante dans une perspective de développement durable. Analyse des résultats des expérimentations du guide Afnor SD21000 auprès de 78 entreprises, Revue Internationale PME, 20, 3, 121-145. Edgeman R. et Eskildsen J. (2014), Modeling and assessing sustainable enterprise excellence, Business Strategy and the Environment, 23, 3, 173-187. Elkington J. (1997), Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century. Capstone, Oxford, UK. Freeman C. et Soete L. (1997), e Economics of Industrial Innovation (3rd edition), Pinter, London. Geissdoerfer M., Vladimirova D. et Evans S. (2018), Sustainable business model innovation: A review, Journal of Cleaner Production, 198, 401-416. Henderson R.M. et Clark K.B. (1990), Architectural innovation: the reconguration of existing product technologies and the failure of established rms, Administrative Science Quarterly, 35, 1, 9-30. Le Bas C. et Mercuri Chapuis S. (2018), Une vision «managériale» des rapports de l’entreprise et de la société. La responsabilité sociale stratégique de Porter et Kramer, Entreprise et société, 2018-1, 3, 97-118.

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Articles de presse et d’ONG https://www.lemonde.fr/pixels/article/2016/08/14/briques-plastique-etrobots-une-visite-a-l-usine-de-fabrication-des-lego_4982652_4408996. html https://w ww.novethic.fr/actualite/social/conditions-de-travail/isr-rse/ mattel-une-nouvelle-fois-accuse-pour-violations-des-droits-et-de-lethique-138858.html https://www.lemonde.fr/asie-pacifique/article/2013/10/15/mattel-accuse-dexploiter-ses-salaries-chinois_3495712_3216.html https://www.lsa-conso.fr/mattel-accuse-d-exploitation-en-chine,149701 https://w w w.greenpeace.fr/deforestat ion-et-industrie-du-jouet-legomontre-la-bonne-voie/?_ga=2.57082090.1128216880.1559206886471644803.1559206886 https://www.greenpeace.fr/deforestation-mattel-retrouve-la-raison/

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CHAPITRE 11. LA « RSE1 POLITIQUE » : GENÈSE ET FONDEMENTS THÉORIQUES2 Inès Dhaouadi

INTRODUCTION Alors que dans la littérature anglophone plusieurs perspectives théoriques et études empiriques ont été publiées sur la RSE politique (Scherer, 2018), dans la littérature managériale francophone seuls quelques travaux ont souligné le nouveau rôle politique que sont en train de jouer de plus en plus d’entreprises multinationales sans pour autant fournir un cadre d’analyse de la nouvelle conceptualisation de la RSE. Ainsi, Renouard (2013) reconnaît la dimension politique du rôle de l’entreprise qui est considérée comme «une institution politique, et pas uniquement une organisation régie par la seule rationalité instrumentale » (ibid., p.87-88). Ce rôle politique est essentiellement lié à leur contribution directe à la vie de la Cité et à la construction de l’espace public conjointement avec les États et les ONG (Renouard, 2007; Bommier et Renouard, 2018). Cette approche politique de l’en1. Dans ce chapitre, nous emploierons l’acronyme RSE pour désigner la Responsabilité Sociale des Entreprises. 2. Une première version de ce chapitre a été publiée en 2019 par la Revue Française de Gestion sous le titre:«La “RSE politique”, état de l’art et agenda critique de recherche», 45, 279, 2751, Nous remercions l’éditeur de nous avoir permis de reprendre des sections de cet article avec quelques modications dans cet ouvrage.

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treprise correspond selon Bommier et Renourad (2018, p.25) à un courant «citoyen » «qui se distingue d’autres courants qui conçoivent la RSE en termes de philanthropie, d’analyse coût-bénéces ou d’impacts: la perspective citoyenne est une approche holistique qui part du projet de société dans un contexte donné et s’interroge sur la contribution de l’entreprise à ce projet ». Cette perspective citoyenne s’interroge sur la gouvernance des entreprises et leur capacité à protéger les biens communs mondiaux. Les travaux anglophones qui s’inscrivent dans le courant de recherche « RSE politique » s’appuient sur la théorie institutionnelle et la théorie de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas an d’étudier les changements institutionnels qui expliquent le rôle politique des entreprises multinationales dans une société globalisée. An de pallier au manque de travaux sur ce courant de recherche dans la littérature francophone, ce chapitre vise à répondre à deux questions principales : comment peut-on expliquer la genèse de la RSE politiquecomme courant de recherche qui met l’accent sur comment les entreprises, et plus particulièrement les multinationales, façonnent leur environnement institutionnel? Et quels sont les diérents cadres d’analyse qui ont contribué à sa formalisation théorique ainsi que leurs principales limites ?

1. GENÈSE ET DÉFINITIONS DE LA « RSE POLITIQUE » Les auteurs du courant de recherche RSE politique considèrent l’investissement de la sphère politique par les entreprises comme une conséquence inévitable du processus de mondialisation et de la complexité accrue des chaînes de valeur mondiales 3 (Matten et Crane, 2005). Selon Scherer et Palazzo (2008, p.419), dans un contexte de mondialisation, «[…] les entreprises deviennent des acteurs politiques qui ont des responsabilités sociales au-delà de leur rôle économique et que leur conformité à la loi et aux règles de décence communes ne constitue plus une réponse adéquate aux nouveaux dés».

3. Une chaîne de valeur mondiale renvoie au fait que de nombreux produits sont conçus et assemblés dans des pays diérents permettant aux entreprises multinationales de proter des disparités qui existent entre les systèmes législatifs et scaux nationaux (Shamir, 2004).

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1.1. La globalisation de l’économie comme facteur d’émergence d’une conception politique de la RSE

Le processus de globalisation a largement modié l’équilibre des pouvoirs reposant sur l’État qui a beaucoup perdu de sa capacité de gouvernement politique. En eet, il n’est plus créateur d’un cadre de référence englobant tous les autres cadres signiants an d’apporter des réponses politiques (Beck, 2003). Il est en concurrence avec de nouveaux acteurs non-étatiques tels que les organisations internationales, les ONG ou les entreprises multinationales qui ont acquis une inuence politique du fait que leurs activités ne sont pas limitées à un certain territoire. De ce fait, il arrive souvent que l’entreprise multinationale bénécie d’une puissance économique supérieure à celle de nombreux États liée à l’éclatement des chaînes globales de valeur (Acquier et al., 2011 ; Palpacuer et Balas, 2010). Dans un contexte transnational, les entreprises multinationales ont développé un méta-pouvoir qu’elles tirent non seulement de l’énorme quantité de ressources qu’elles contrôlent mais surtout de leur capacité de choisir dans quel pays elles vont investir sans avoir à justier leurs décisions (Beck, 2003). «Les multinationales peuvent facilement s’échapper des juridictions locales en comparant les systèmes législatifs, en protant des systèmes locaux qui permettent une régulation plus ecace et en déplaçant les sites de production et orientant les investissements nanciers vers des pays où les lois locales sont plus favorables pour elles» (Shamir, 2004, p.637). Le processus de globalisation a été également accompagné par l’émergence de risques globaux qui ont des causes et des eets transnationaux : des problèmes sociaux tels que la malnutrition, la pauvreté ou l’illettrisme; des problèmes environnementaux tels que le réchauement climatique ou la déforestation et des maladies mondiales comme la grippe aviaire, la maladie de la vache folle ou la grippe porcine (Scherer et al., 2006). Alors que la souveraineté des États reste limitée au niveau national, les problèmes majeurs qui sont apparus dans le monde tels que le réchauement climatique, le sida, la corruption ou la violation des droits de l’homme sont des problèmes qui ont une dimension transnationale. Dans ce contexte, «[…] toute une série de nouveaux acteurs (entreprises multinationales, commissions d’arbitrage privées, institutions et ONG internationales) intervient pour aboutir à une situation où la diversité des formes de régulation, la variation des processus de

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création du droit, la diusion des méthodes d’interprétation ainsi que l’application des normes et des standards sont désormais plurielles» (Beck, 2003, p.159). 1.2. RSE politique : définitions et modes de politisation des entreprises multinationales

Les dés de la mondialisation, précédemment présentés, ont entrainé la transition vers un nouvel ordre politique mondial décrit comme l’ordre post-westphalien (Kobrin, 2009) ou une constellation post-nationale (Habermas, 2001). Dans ce nouvel ordre politique et an de réagir à la pression des ONG, combler le vide en matière de régulation et réduire la complexité des environnements dans lesquels elles opèrent, plusieurs entreprises ont commencé à assumer des responsabilités politiques. Ces changements ont été analysés par le courant RSE politique qui: « […] inclut les activités RSE qui transforment les entreprises en des acteurs politiques en s’engageant dans des délibérations publiques, des décisions collectives et la prise en charge des biens publics ou la réduction des maux publics dans le cas où les autorités publiques sont incapables ou refusent de remplir ce rôle » (Scherer et al., 2016, p.276). Même s’il n’y a pas une seule dénition acceptée de la RSE politique (Whelan, 2012), celle donnée par Scherer et Palazzo (2016) met l’accent sur la dimension normative de la RSE politique en soulignant que les activités pertinentes visent à accroître le bien-être social et réduisent par conséquent les externalités négatives. En se basant sur une récente revue de littérature sur les activités politiques de l’entreprise, Frynas et Stephens (2015) proposent une dénition de la RSE politique qui inclut : « […] les activités par lesquelles la RSE constitue une tentative délibérée d’usurper la réglementation gouvernementale, les activités RSE visant exclusivement à répondre à la politique de l’État ainsi que les activités RSE par lesquelles les entreprises reconnaissent […] leurs responsabilités sociales d’une manière qui a un impact clair sur la règlementation» (ibid., p.3-4). Il est clair à travers ces dénitions que la RSE politiquesuggère un modèle de gouvernance élargi où les entreprises contribuent à la régulation mondiale et jouent un rôle actif dans le contrôle et la régulation

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démocratique des transactions du marché (Scherer et Palazzo, 2011). Selon ces deux auteurs, la politisation de l’entreprise à travers ses activités RSE se manifeste à travers deux principaux modes. 1.2.1. La participation à la gouvernance mondiale

An de compenser l’aaiblissement du pouvoir des États, des initiatives en matière de gouvernance ont été lancées au niveau local, national et mondial par les entreprises. En eet, avec l’engagement accru des acteurs privés, des mouvements sociaux et des activités croissantes des institutions internationales, une nouvelle forme de régulation transnationale a émergé: la gouvernance globale. Elle est considérée comme « […] un processus complexe, dynamique et élargi de prise de décision interactive qui évolue constamment et fait face aux changements. Elle implique un large éventail d’acteurs et de création de partenariats an de développer des pratiques et des politiques communes sur des questions d’intérêts communs […]. La gouvernance globale s’étend à des mécanismes de commandement et de contrôle du système social incluant des entreprises privées et n’inclut pas nécessairement une autorité politique ou légale» (Adeyeye, 2012, p.78). Dans les domaines de politiques publiques (normes de travail, droits de l’homme, la lutte contre la corruption, la protection de l’environnement, la santé publique ou l’éducation), l’implication des acteurs publics et privés permet de tenir compte des intérêts en jeu, de combiner les meilleures connaissances et ressources disponibles et de renforcer la capacité d’appliquer les normes et de mettre en place les politiques (Scherer et Palazzo, 2011). Selon ces deux auteurs, la politisation des entreprises se traduit par une participation intensive aux processus transnationaux d’élaboration des politiques et à la création d’institutions de gouvernance mondiale tels que le Pacte Mondial des Nations unies (qui a créé une plateforme mondiale de débat pour la mise en place des droits fondamentaux de l’homme et des principes environnementaux), la Social Accountability International (SAI) (qui a développé la norme SA 8000 qui constitue un outil de responsabilisation de la chaîne d’approvisionnement à l’échelle mondiale), la Global Reporting Initiative (qui a développé des indicateurs pour le reporting sur la RSE), Transparency International (qui est devenu

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un acteur clé dans la lutte mondiale contre la corruption) et le Forest Stewardship Council (FSC)4. Selon Scherer et Palazzo (2011), suite au foisonnement de ces initiatives de gouvernance mondiale, l’autorégulation évolue en un thème central dans le débat sur la RSE. Alors que les agences de l’État et les institutions internationales échouent dans la prise en charge des problèmes liés à la protection des droits de l’homme ou au maintien de la paix, les acteurs privés peuvent volontairement contribuer à promouvoir leur institutionnalisation et peuvent également aider à provoquer des développements légaux et sociaux. Cela s’applique à d’autres sujets tels que les enjeux environnementaux, les normes de travail et les activités anti-corruption. 1.2.2. La production de biens publics

Le rôle politique des entreprises se manifeste également par la production de biens publics tel que l’investissement dans l’infrastructure à travers la construction de routes, d’écoles ou d’hôpitaux, c’est le cas du groupe Royal Dutch Shell au Nigéria par exemple (Scherer et al., 2006). Ces activités relèvent du bien public et sont normalement prises en charge par la collectivité (Rochet, 2010). «Les biens publics ont deux caractéristiques: (1) la non-rivalité de consommation : la consommation d’un bien par un agent ne réduit pas la possibilité de consommation de ce même bien par d’autres agents et (2) la non-exclusion de consommation possible: lorsque ce bien est mis à disposition d’un agent, il est très coûteux voire impossible d’en exclure la consommation par d’autres. L’exemple le plus classique est celui de la défense nationale qui prote à tous les citoyens sans exclusion ni rivalité, ou celui des investissements routiers. […] Ce sont ceux qui ne sont pas produits par le secteur privé parce qu’ils ne pourraient pas être commercialisés de manière rentable. C’est donc la collecti4. Le FSC, fondé en 1993, est formé par un groupe d’ONG et d’entreprises pour développer des activités et des standards partagés pour la protection des forêts dans le monde après l’échec des gouvernements dans la conférence des Nation unies sur l’environnement et le développement en 1992 à Rio de Janeiro. Le FSC a développé un ensemble de principes et de critères pour la gestion durable des forêts dans le monde; sur la base desquels il a développé une certication du bois et des produits dérivés approuvée par des organismes indépendants (Tollefson et al., 2008). Cette organisation inclut un grand nombre de membres qui interagissent dans une structure de gouvernance qui vise un niveau général de délibération et de participation égale. Le FSC représente un mouvement d’entreprises vers la participation aux processus politiques de prise de décision publique à travers la collaboration avec les institutions mondiales de gouvernance politique.

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vité qui doit prendre en charge ces biens publics » (Rochet, 2010, p.61). Selon Matten et Crane (2005) ce changement du rôle de l’entreprise dans la société est observé essentiellement dans trois types de contextes : là où les gouvernements (1) ont cessé d’administrer les droits de citoyenneté, (2) n’ont pas encore administré les droits de citoyenneté ou (3) là où l’administration des droits de citoyenneté peut être au-delà de la portée du gouvernement.

2. LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA RSE POLITIQUE La RSE politique s’est développée comme une alternative critique à l’approche instrumentale de la RSE selon laquelle l’entreprise est un acteur économique qui n’interfère pas avec la sphère publique. Cette approche instrumentale est fondée sur le «business case pour la RSE» qui réfère à la justication et à la rationalité de la mise en place des stratégies et pratiques RSE en renvoyant aux bénéces spéciques que peut tirer une entreprise dans un sens économique et nancier en mettant en place ces pratiques (Carroll et Shabana, 2010). La RSE politique dépasse également l’approche instrumentale qui caractérise les travaux sur les activités politiques des entreprises avec leur focalisation sur les diérents types d’actions utilisés par les entreprises pour inuencer les processus de prise de décisions politiques (Scherer et al., 2016). Les travaux sur la RSE politique relient, en eet, la littérature sur la RSE à la théorie politique pour étudier le rôle politique des entreprises qui consiste à faire partie de ces processus de prise de décisions politiques et à assumer des rôles et des responsabilités gouvernementales dans un contexte global caractérisé par une faible gouvernance (den Hond et al., 2014). Vu l’intérêt croissant pour la RSE politique ces dernières années, certains auteurs se sont attelés récemment à passer en revue les cadres théoriques qui permettent de délimiter les frontières de ce domaine de recherche. Ainsi, Mäkinen et Kourula (2012) ont mobilisé la notion de division de travail moral dans les systèmes politiques développée par John Rawls pour décrire les fondements des théories politiques qui caractérisent les trois périodes clés dans la littérature sur la RSE politique : période classique, instrumentale et «nouvelle RSE politique». De son côté, Whelan (2012) distingue entre la littérature sur la RSE politique, celle sur la « RSE politique Rawlsienne» et celle sur la «RSE politique Habermasienne». Dans cet article, nous nous baserons sur la classication des théories mobilisées

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pour la formalisation théorique de la RSE politique établie par Frynas et Stephens (2015) pour deux raisons essentielles. Premièrement, parce qu’elle englobe les précédentes classications proposées par Mäkinen et Kourula (2012) et Whelan (2012). Deuxièmement, parce que cette classication utilise une analyse multiniveau. En eet, en analysant le contenu de 146 articles publiés dans 18 revues sur la période allant de 2000 à 2013, Frynas et Stephens (2015) ont passé en revue les théories qui ont été appliquées dans la littérature sur la RSE politique à deux niveaux d’analyse: le niveau macro (impliquant des dynamiques sociétales, économiques et politiques plus larges) et le niveau meso (impliquant les problèmes liés aux relations entre les organisations). Au niveau micro (impliquant les individus au travail), ces auteurs révèlent une absence de théorisation à ce niveau d’analyse et soulignent que les théories mobilisées dans les travaux sur la RSE politique ont largement ignoré l’importance des valeurs et des idéologies des managers dans l’élaboration des actions RSE politique. 2.1. La théorisation de la RSE politique au niveau macro

Deux principales théories dominent la recherche en RSE politiqueau niveau macro, à savoir: la théorie institutionnelle et la théorie politique (Frynas et Stephens, 2015): La théorie institutionnelle: alors que dans la littérature sur la RSE le recours à la théorie institutionnelle permet d’étudier les pressions isomorphiques qui entraînent souvent une conformité en matière de pratiques RSE, dans les travaux sur la RSE politique la mobilisation de cette théorie vise à mettre en lumière que les organisations ne sont pas seulement façonnées par leur environnement institutionnel mais qu’elles peuvent agir sur cet environnement. Ces travaux visent ainsi à expliquer le processus à travers lequel des acteurs sociaux cherchent activement à transformer les structures institutionnelles (Levy et al., 2010). Ce processus politique, qui reète le pouvoir et les intérêts des acteurs impliqués, est qualié « d’entrepreneuriat institutionnel » (Maguire et al., 2004). Dans cette perspective, Levy et al. (2010) ont étudié le développement de la Global Reporting Initiative comme un processus dynamique qui avait pour objectif d’institutionnaliser le reporting non nancier. Selon ces deux auteurs, le succès de cette initiative est attribué au succès de ces fondateurs à contribuer au changement des pratiques des entreprises multinationales et à gagner la reconnaissance des États et des organisations internationales. D’autres études en RSE politique qui ont mobilisé la théorie institutionnelle l’ont combiné avec la théorie de la dépendance envers les ressources qui souligne que la

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survie et la réussite des organisations dépendent de leur capacité à acquérir et à maintenir les ressources qui sont nécessaires à leur fonctionnement (Shirodkar et al., 2018). Ainsi, Rettab et al. (2009) ont montré qu’à travers l’adoption d’actions RSE politique dans les pays émergents, les entreprises multinationales peuvent mieux gérer les perceptions de leurs parties prenantes à l’égard de leur accès aux ressources et communiquer de manière ecace leurs activités RSE à leurs diérentes parties prenantes externes dont le gouvernement. Malgré les éclairages apportés, la principale limite de ces études est l’absence d’une analyse approfondie des stratégies politiques proactives des entreprises et de leur impact sur les structures institutionnelles. La théorie politique: la mobilisation de diérentes théories politiques a permis de mieux comprendre le contexte global dans lequel les entreprises inuencent de manière proactive les systèmes de gouvernance globale. Et c’est la théorie de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas qui a été la plus mobilisée pour la formalisation théorique de la RSE politique comme domaine de recherche. En se basant sur cette théorie, Scherer et Palazzo (2007) ont proposé une conception délibérative de la RSE qui reète le lien discursif entre l’État, les entreprises et les acteurs de la société civile. Trois postulats sous-tendent cette théorie (Dhaouadi, 2008): 1. La légitimité des décisions politiques se base sur la qualité discursive du processus de prise de décision. À travers l’échange et la concertation, le discours peut mener à une transformation des préférences. Par conséquent, la prise de décision politique sur la base du dialogue et de la justication publique accessible à tous les citoyens mènera à des résultats rationnels et mieux informés, augmentera l’acceptation des décisions et promouvra le respect mutuel entre les acteurs impliqués; 2. L’importance de la délibération des acteurs de la société civile. Pour Habermas, il est impossible de parler de démocratie radicale où tous les citoyens participent à tous les processus de prise de décisions publiques dans les sociétés modernes. C’est pourquoi, il réoriente l’attention vers les formes d’association des citoyens telles que les ONG et les mouvements sociaux ou écologiques qui ont pour objectif de défendre les causes des citoyens dans un contexte public élargi; 3. L’importance pour les institutions démocratiques existantes dans les sociétés pluralistes, d’un lien plus fort avec les acteurs de la société civile. Un tel encastrement délibératif de la prise

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de décision politique peut être atteint en rendant les processus et les résultats de la concertation et du vote ainsi que d’autres activités politiques importantes plus accessibles aux citoyens (Scherer et Palazzo, 2007). À travers la mobilisation des postulats de la théorie de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas, l’interprétation de la RSE passe d’une analyse de la réaction de l’entreprise aux pressions de ses diérentes parties prenantes à une analyse du rôle de l’entreprise dans les processus de délibération publique et la contribution de ces processus à la résolution des dés sociaux et environnementaux globaux. La RSE politique interroge la stricte séparation entre la sphère publique et la sphère privée qui est commune dans les théories libérales de la société. Ces théories dénissent un rôle politique seulement pour les agences de l’État (qui établissent et appliquent la règlementation) alors que les entreprises se concentrent sur la recherche de prot tout en respectant les limites dénies par l’État. En se basant sur la théorie de la démocratie délibérative de Jürgen Habermas qui reconnaît explicitement les délibérations d’acteurs non étatiques qui opèrent audelà des institutions gouvernementales, Scherer et Palazzo (2007, 2008, 2011) arment que les entreprises, les ONG et les acteurs de la société civile contribuent au développement de mécanismes de gouvernance mondiale (tels que des partenariats multipartites comme le FSC). Matten et Crane (2005) ont également analysé le rôle politique des entreprises multinationales dans un contexte global. Ils se sont basés sur la notion de citoyenneté telle qu’elle est abordée dans sa discipline d’origine qui est la science politique et ont mobilisé une école de pensée particulière à savoir la citoyenneté libérale an de remettre en cause la perspective qu’ils appellent conventionnelle de la citoyenneté d’entreprise et d’en proposer une conceptualisation théorique étendue. Dans la perspective libérale de la citoyenneté, l’État protège les droits sociaux et civils des individus et fournit ainsi l’espace dans lequel les droits politiques sont exercés et les décisions collectives sont prises. La citoyenneté apparaît par conséquent comme étant inséparablement liée à un territoire national qui est gouverné par un État souverain qui constitue le seul garant des droits de citoyenneté. La globalisation a aidé à déplacer la responsabilité de la protection des droits de citoyenneté loin des États-nations et a réorganisé les demandes qui sont placées sur les entreprises multinationales qui, de par leur pouvoir, pourraient constituer des institutions aptes à prendre en charge les dés sociaux et environnementaux à l’échelle globale. Selon cette conception étendue, «la citoyenneté d’entreprise décrit le rôle de l’entreprise

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dans l’administration des droits de citoyenneté pour les individus » (Matten et Crane, 2005, p.173). Ces droits de citoyenneté sont de trois types à savoir les droits sociaux, les droits civils et les droits politiques. Ainsi, dans le domaine des droits sociaux et lorsque l’État du pays au sein duquel l’entreprise est installée est incapable de résoudre seul les problèmes sociaux et environnementaux, l’entreprise peut donc mener des initiatives de citoyenneté qui ont pour objectif de renforcer ou de remplacer l’État telles que l’amélioration ou la construction des écoles ou des routes. D’autres auteurs ont eu recours à la théorie de la justice de Rawls pour contribuer à la formalisation théorique de la RSE politique. Selon Hsieh (2004), les entreprises multinationales installées dans les pays développés ont le devoir d’aider les pays pauvres dans lesquelles elles ont des liales quand leurs pays développés d’origine n’ont pas encore rempli leur obligation pour assister ces pays pauvres. En développant davantage cette perspective, Hsieh (2009) considère les entreprises multinationales comme des agents de justice qui ont pour responsabilité de promouvoir des institutions justes, là où elles ne le sont pas. Les diérentes théories politiques que nous avons présentées orent une analyse au niveau macro du contexte institutionnel et politique des mécanismes et des processus à travers lesquels les entreprises assument un rôle politique dans la société (Joutsenvirta et Vaara, 2015). Cependant, ces approches sont fondées sur des théories normatives et mettent l’accent de manière excessive sur les conséquences de la globalisation de l’économie (Frynas et Stephens, 2015). 2.2. La théorisation de la RSE politique au niveau meso

Au niveau d’analyse meso, et en plus de l’application de la théorie institutionnelle, c’est la théorie des parties prenantes qui constitue la référence théorique dominante dans la littérature foisonnante portant sur la RSE politique (Frynas et Stephens, 2015). Les travaux qui mobilisent ce cadre théorique visent à étudier l’importance des différents groupes de parties prenantes externes dans le développement des stratégies hors marché des entreprises comme les stratégies RSE et les activités politiques. Dans cette perspective, Lucea et Doh (2012) soulignent que la position géographique des parties prenantes dans l’environnement international des aaires a de fortes implications sur l’ecacité de la formulation des stratégies hors marché des entreprises multinationales. La pertinence de la position géographique comme principal attribut des parties prenantes s’explique par le fait que «cer-

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taines sources importantes d’inuence des acteurs sociaux et politiques sur les entreprises sont étroitement liées au fait que ces entreprises sont encastrées dans le tissu sociopolitique d’un lieu particulier» (Lucea et Doh, 2012, p.13). D’autres travaux ont analysé l’utilisation politique des entreprises de leurs relations avec diérents groupes de parties prenantes pour arbitrer et inuencer les processus de régulation. En combinant la théorie des parties prenantes aux études sur les activités politique des entreprises, Walker (2012) a mis en lumière que le nancement par les entreprises d’activités sociales envers la communauté est devenu une tactique importante pour les entreprises pour exercer du contrôle sur leurs parties prenantes et aligner l’opinion publique à leurs intérêts privés. L’engagement des entreprises dans le «lobbying populaire» vise ainsi à façonner l’opinion publique an de soutenir ses politiques et d’inuencer les processus de décisions publiques. Même si l’application de la théorie des parties prenantes permet d’éclairer le rôle des acteurs externes dans le choix des activités managériales que doivent adopter les entreprises, elle ne contribue pas à l’étude du rôle des entreprises dans la formulation des stratégies sociales, environnementales et politiques (Frynas et Stephens, 2015). Selon ces auteurs, la mobilisation de la théorie politique au niveau méso permet de dépasser ces limites. Ainsi, en mobilisant l’analyse d’Antonio Gramsci sur la relation entre le capital, les forces sociales et l’État, Levy et Egan (2003) ont développé une théorie néo-gramscienne pour analyser la stratégie politique de l’entreprise en se focalisant sur l’étude de la réponse de huit entreprises américaines et européennes appartenant à l’industrie automobile et pétrolière à la question du changement climatique et leur position dans les négociations internationales pour le contrôle de l’émission du gaz à eet de serre. Le cadre néo-gramscien a permis de mettre en lumière que les eorts de ces entreprises pour «préserver leur position hégémonique en termes de dominance du marché, autonomie et stratégie d’inuence peuvent être compris en termes de “guerre de position” dans laquelle les acteurs coordonnent des sources de pouvoir et établissent des alliances» (Levy et Egan, 2003, p.824). Malgré la contribution théorique des études qui mobilisent la théorie politique au niveau meso, elles présentent une principale limite liée à l’absence d’analyse des processus organisationnels qui permettent de mieux comprendre les motivations qui expliquent les stratégies politiques des entreprises. Le tableau suivant présente une synthèse des théories mobilisées dans les travaux sur la RSE politique et leurs principales limites.

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Meso (impliquant les problèmes liés aux relations entre les organisations)

La théorie institutionnelle

Macro (impliquant des dynamiques sociétales, économiques et politiques plus larges)

Lucea et Doh (2012) Walker (2012) Levy et Egan (2003)

La théorie politique : la théorie néo-gramscienne

L’utilisation politique des entreprises de leurs relations avec leurs parties prenantes externes vise à arbitrer et à influencer les processus de régulation. L’adoption d’actions RSE politiques permet aux entreprises multinationales de préserver leur position hégémonique en termes de dominance du marché, autonomie et stratégie d’influence.

Les entreprises multinationales doivent assumer le rôle d’agents de justice qui ont pour responsabilité de promouvoir des institutions justes là où elles ne le sont pas.

La théorie de la justice de Hsieh (2004, 2009) John Rawls

La théorie des parties prenantes

Principales limites

L’absence d’analyse des processus organisationnels qui permettent de mieux comprendre les motivations qui expliquent les stratégies politiques des entreprises.

Théories normatives qui mettent l’accent de manière excessive sur les conséquences de la globalisation de l’économie.

Loin d’être façonnées par leur environnement institutionnel, les entreprises peuvent agir sur leur environnement et transfor- L’absence d’une analyse approfondie mer les structures institutionnelles. des stratégies politiques proactives L’adoption d’actions RSE politique permettent aux entreprises des entreprises et de leur impact sur multinationales de mieux gérer les perceptions de leurs parties les structures institutionnelles. prenantes à l’égard de leur accès aux ressources critiques.

Apports théoriques

Le rôle d’acteurs non étatiques tels que les entreprises et les acteurs de la société civile dans les processus de délibérations publiques et la contribution de ces processus à la résolution des défis sociaux et environnementaux globaux.

Rettab et al. (2009)

Levy et al. (2010) Shirodkar et al. (2018)

Auteurs

La théorie de la démocra- Scherer et Palazzo tie délibérative de Jürgen (2007, 2008, 2011) Habermas

La théorie politique :

Théories mobilisées

Niveau d’analyse

Tableau 1 : Synthèse des apports théoriques et des limites des principales théories mobilisées dans la littérature sur la RSE politique

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CONCLUSION La littérature sur la RSE a connu, ces dix dernières années, une tournure politique en mettant l’accent sur comment les entreprises façonnent leur environnement institutionnel (Frynas et Stephens, 2015 ; Scherer et al., 2016). Un courant de recherche s’est développé, à savoir la «RSE politique», qui vise à étudier les changements institutionnels qui expliquent le rôle politique des entreprises multinationales dans une société mondialisée qui se manifeste par leur participation à la gouvernance mondiale et à la production de biens publics et le traitement volontaire des externalités (Scherer et Palazzo, 2007, 2011). Selon ces deux auteurs, cette tournure politique est associée au rôle changeant des agences de l’État et à la redistribution du travail de gouvernance entre les acteurs privés et publics. An de mieux comprendre l’évolution de ce courant de recherche, nous avons retracé sa genèse et présenté ses principales dénitions qui renvoient à un modèle de gouvernance élargi où les entreprises contribuent à la régulation mondiale et jouent un rôle actif dans le contrôle et la régulation démocratique des transactions du marché. Pour un éclairage théorique sur ce courant de recherche, nous nous sommes basés sur la classication des théories mobilisées pour la formalisation théorique de la RSE politique établie par Frynas et Stephens (2015) parce qu’elle englobe les précédentes classications proposées et développe une analyse multiniveau. Nous avons enn souligné les limites de ces approches théoriques que nous avons synthétisé dans un tableau récapitulatif. Bibliographie Acquier A., Daudigeos T. et Valiorgue B. (2011), Responsabiliser les chaînes de valeur éclatées, Revue Française de Gestion, 215, 6, 167-183. Adeyeye A. O. (2012), Corporate Social Responsibility of Multinational Corporations in Developing Countries: Perspectives on Anti-Corruption, Cambridge University Press, Cambridge UK. Arenas D., Albareda L. et Goodman J. (2018), Contestation in MultiStakeholder Initiatives: Enhancing the Democratic Quality of Transnational Governance, EURAM Conference, University of Iceland, Reykjavik, June 19-22. Beck U. (2003), Pouvoir et contre-pouvoir à l’ère de la mondialisation, Alto Aubier, Flammarion, Paris.

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CONCLUSION PERFORMER LA RSE : RELIER RECHERCHE, PÉDAGOGIE ET PRATIQUE DE LA RSE Jean-Pascal Gond

Dans un article devenu presque instantanément un classique, Sumantra Ghoshal, alors Professeur à la London Business School, alerte sur le fait que les « mauvaises théories de gestion » peuvent détruire les «bonnes pratiques managériales» (Ghoshal, 2005). Son analyse met en lumière le rôle central, mais jusqu’alors souvent négligé, des écoles de commerce et autres formations en gestion dans la propagation et l’adoption de théories nancières et économiques susceptibles de saper les fondements normatifs d’une pratique stratégique économiquement solide mais aussi socialement responsable et écologiquement durable. Cette analyse illustre empiriquement l’importance des travaux visant à rendre compte du caractère «performatif» des connaissances économiques et de sciences de gestion (Callon, 1998), c’est-à-dire de leur capacité à produire de nouvelles identités managériales, et à équiper les acteurs d’outils leur permettant de conduire leurs aaires autrement, au point que la réalité managériale devienne elle-même le miroir de présupposés théoriques (Cabantous et Gond, 2019; Gond et al., 2016). La recherche et son enseignement peuvent en eet produire de véritables «prophéties autocréatrices» (Ferraro et al., 2005). Des études récentes montrent comment la RSE s’inscrit dans de tels processus, qu’il s’agisse d’observer la façon dont les concepts de Porter et Kramer facilitent la mise en œuvre de la RSE dans les organisations

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CONCLUSION

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en légitimant cette notion aux yeux de la direction (Ligonie, 2018), ou d’analyser les conditions grâce auxquelles des théories relatives aux liens entre RSE et performance nancière voient leur validité empirique se renforcer lorsqu’elles transforment les pratiques managériales (Marti et Gond, 2018). La production collective du présent ouvrage par les chercheurs et enseignants de l’ESDES, montre la façon dont la RSE comme champ de connaissances, ensemble des pratiques de RSE et corpus d’enseignement a considérablement progressé depuis les 15 années qui nous séparent de la publication de l’article de Ghoshal (2005). Mais cet ouvrage illustre aussi la façon dont la RSE commence à performer des formes de management plus responsable, en inuençant de multiples domaines et s’inscrivant dans une riche tradition d’enseignement humaniste. Les chapitres précédents démontrent que la RSE ne s’est pas seulement transformée en champ académique normatif autonome, en se distinguant de l’éthique des aaires tout en la complétant, et en inuençant les domaines économiques, stratégiques, de la comptabilité, du contrôle de gestion, de l’innovation, de la gestion de la créativité, ou encore de l’entreprenariat. La RSE s’est aussi incarnée en pratiques managériales au-delà des domaines classiques de la gestion et des frontières corporatives, dans une grande diversité d’organisations, d’industries et de pays : elle aeure aujourd’hui dans toutes les organisations et dans tous les domaines de la gestion des organisations. L’exposition du monde des aaires aux enjeux du changement climatique, de la perte de biodiversité, et de tant d’autres problèmes sociétaux synthétisés par les «objectifs du développement durable» des Nations unies, créent de nouvelles tensions sur les ressources et pratiques stratégiques et organisationnelles. Cette tendance lourde génère un besoin constant pour les dirigeants et gestionnaires de se confronter à de multiples tensions et paradoxes (Hahn et al., 2014), qui nourrissent souvent dans des décalages problématiques entre discours et pratiques de RSE (Travaillé et al., 2014). Explicitement orientée vers ces objectifs ambitieux, localisée à l’intersection des sphères managériales, sociales, politiques et écologiques, la RSE comme pratique est aujourd’hui située au cœur des enjeux économiques, politiques et sociaux majeurs de notre temps (Dhaouadi, 2019). L’ouvrage proposé nous montre comment les ressources du «design thinking», de la théorie des jeux, les travaux fondateurs de l’analyse des externalités et les approches stratégiques de l’innovation, des business models, de la «création de valeur partagée» ou encore de la

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«base de la pyramide» s’orent comme une nouvelle boîte à outils pour mieux appréhender, limiter ou simplement «apprendre à faire avec» ces multiples tensions. Les chapitres dédiés à la reddition de comptes et à la communication de la RSE clarient la façon dont les entreprises peuvent satisfaire aux nouvelles exigences de transparence et d’accountability qui leurs sont imposées (Gond et al., 2013). Au-delà d’une nécessaire présentation et actualisation des connaissances sur la RSE, cet ouvrage s’inscrit lui-même dans de multiples « boucles performatives », d’abord en se posant comme un instrument pédagogique utile pour tout chercheur ou praticien désireux d’enseigner la RSE, et ce, quel que soit le champ disciplinaire de management concerné. Si l’on suit le raisonnement proposé par Ghoshal, la construction et la transmission de «bonnes théories» de management n’est-elle pas une précondition du maintien de bonnes pratiques managériales? Ensuite, et de manière plus essentielle, en nous rappelant dans son premier chapitre la façon dont les enseignements de l’ESDES, enracinés dans certaines valeurs et traditions, ont formé un terreau propice au développement de recherches consacrées à la RSE ainsi qu’à l’épanouissement intellectuel d’étudiants/futurs managers qui ont pu être exposés à la RSE, et/ou en faire eux-mêmes l’expérience. La RSE à l’ESDES comme dans d’autres institutions académiques et de nombreuses entreprises européennes, fut d’abord «implicite» (Matten et Moon, 2008), avant de devenir de façon «explicite» l’une des préoccupations pédagogiques et théoriques centrales de l’école. Mais c’est grâce à la patiente construction, multiplication et amplication de telles boucles performatives entre recherche, enseignement et pratiques qu’un véritable management responsable peut transformer les pratiques managériales en formant des générations de managers, et les équipant des savoirs et outils adaptés aux dés de notre temps. La valeur d’un ouvrage tel que celui que vous avez dans les mains réside donc en grande part dans sa capacité à construire ou actualiser des liens souvent absents entre pratique managériale, théorie et pédagogie de la RSE, en un mot dans sa propension à «performer la RSE». Bibliographie Cabantous L. et Gond J.-P. (2019), La performativité et le management stratégique, In LiarteS. (Éd.), Les Grands Courant en Management Stratégique, Éditions EMS, Caen, 379-412. Callon M. (1998), e Laws of the Markets, Blackwell, Oxford.

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PRÉSENTATION DES AUTEURS Benjamin Chapas, Docteur en sciences économiques, enseignant-chercheur ESDES-Lyon Business School-UCLy, responsable du Master «Management, sciences humaines et innovation». Patricia David, Professeure émérite, HDR en gestion, diplômée de sciences politiques, enseignante-chercheure à l’ESDES-Lyon Business School-UCLy, responsable du Master «Management stratégique des ressources humaines». Karen Delchet-Cochet, Docteure en sciences de l’environnement de l’École Nationale Supérieure des Mines de St-Étienne. Enseignantechercheure en stratégie et RSE, responsable de l’innovation pédagogique à l’ISC Paris. Inès Dhaouadi, Docteure en sciences de gestion de l’Université de Toulouse 1 Capitole et de l’ISG de Tunis et enseignante-chercheure à l’ESDE-Lyon Business School-UCLy. Jean-Claude Dupuis, Professeur, Institut de Gestion Sociale, Laboratoire d’Innovation Sociale et de Performance Économique. Sandra Fagbohoun, Docteure en anthropologie – Université Aix-Marseille, doctorante en sciences de gestion – Université de Strasbourg, responsable du pôle Économie et société, enseignantechercheure à l’ESDES-Lyon Business School-UCLy. Patrick Gilormini, Docteur en sciences économiques, Université de Grenoble, enseignant-chercheur à l’ESDES-Lyon Business SchoolUCLy. Responsable du cycle de Master en alternance «Management éthique des innovations biotechnologiques».

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Jean-Pascal Gond, Professeur (Chair) de Responsabilité Sociale des Entreprises à Cass Business School, City, University of London, UK. Jacques Igalens, Professeur émérite Université de Toulouse Capitole, Président de l’Institut International de l’Audit Social. Souhaila Kammoun, Professeure assistante, IHEC, CODECI, Université de Sfax, Tunisie. Christian Le Bas, Docteur d’État, Professeur d’économie à l’ESDES-Lyon Business School-UCLy. Olivier Maillard, Directeur de l’ESDES-Lyon Business SchoolUCLy, Docteur en sciences économiques– Université Paris II. Murielle Natacha Mbouna, Institut National des Sciences de Gestion de Libreville. Sylvaine Mercuri Chapuis, Docteure en sciences de gestion – Université Jean Moulin Lyon 3 (IAE Lyon), enseignante-chercheure ESDES-Lyon Business School-UCLy, responsable de l’axe de recherche «Responsabilité sociale et transformation éthique des organisations». Laurence Nkakene Molou, Chargée de Cours/Maître assistant CAMES à l’Université de Yaoundé II Cameroun. Kadohognon Sylvain Ouattara, Docteur en sciences économiques Université de Caen, enseignant-chercheur à l’ESDES-Lyon Business School-UCLy. Linh-Chi Vo, Docteure en sciences de gestion– École Centrale de Paris, titulaire d’un MBA de la Washington State University (ÉtatsUnis) et d’un BA de Queensland University of Technology (Australie). Elle est titulaire d’une HDR, Directrice de la recherche à l’ESDESLyon Business School-UCLy.

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DANS LA MÊME COLLECTION AUX ÉDITIONS EMS Management des coopératives Une différence créatrice de valeur(s) Coordonné par Sonia CAPELLI, Chloé GUILLOT-SOULEZ et William SABADIE À l’heure des crises nancières, de la crise des revenus agricoles, des burn out professionnels et de la délocalisation des emplois, les entreprises coopératives restent encore discrètes sur leur mode d’organisation. Pourtant, porter à la connaissance du grand public l’ancrage territorial, la prise de décision démocratique et l’appartenance à des membres plutôt qu’à des actionnaires semble apporter des réponses aux préoccupations actuelles des consommateurs et des employés. Cet ouvrage considère donc la question de la valorisation de la gouvernance des coopératives et mutuelles sur le marché de l’emploi et sur celui des biens et des services. Tous les résultats présentés donnent lieu à un regard croisé entre chercheurs et managers an de montrer l’actualité des thèmes traités. Les diérents secteurs du mouvement coopératif sont étudiés au l des sujets de recherche (coopératives agricoles, coopératives d’habitat, coopératives bancaires...). 216 pages – 27 € / ISBN : 978-2-37687-303-7

disponible en librairie et sur

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