La Boîte À Outils Du Management Transversal PDF [PDF]

Zitiervorschau

la boîte à outils

du

Management transversal Avec 4 vidéos d’approfondissement

■ Jean-Pierre Testa ■ Bertrand Déroulède

Des mêmes auteurs Ouvrages de Jean-Pierre Testa Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J.-P., Réussir dans ses nouvelles responsabilités. Prise de fonction : mode d’emploi, ESF, 2012. Selles M., Testa J.-P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides pratiques Cegos, 1999. Duhautbout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, Guides pratiques Cegos, 2005. Duhautbout A., Testa J.-P., L’intelligence managériale, ESF, Guides pratiques Cegos, 2011. Lafargue J., Testa J.-P., Tilhet-Coartet V., La Boîte à outils du leadership, Dunod, 2013. Co-auteur de l’ouvrage Guide du Management et du leadership sur le thème de la gestion du temps, Retz, 2007. Animateur du blog : http://www.blog-management.fr/ Ouvrages Bertrand Déroulède Manager à distance avec sérénité, ESF, Guides pratiques Cegos, 2009 Co-auteur de l’ouvrage Guide du Management et du leadership sur le thème du management des équipes à distance, Retz, 2007.

Traduction des résumés : Stanley Hanks Mise en page : Belle Page Le pictogramme qui figure ci-contre mérite une explication. Son objet est Le pictogramme qui figure ci-contre d’alerterune le lecteur sur laSon menace mérite explication. objet que est représentelepour I’avenir d’alerter lecteur surdelaI’écrit, menace que particulièrement dans le de domaine représente pour I’avenir I’écrit, de I’édition technique et domaine universiparticulièrement dans le taire, le développement du de I’édition technique etmassif universiphotocopillage. taire, le développement massif du Le Code de la propriété intellecphotocopillage. juillet 1992intellecinterdit tuelle du de 1er la Le Code propriété en effet la photocointerdit tuelle duexpressément 1er juillet 1992 pieeffet à usage collectif sans autorien expressément la photocosation des ayants droit. Or, cette-pratique pie à usage collectif sans autori s’est généralisée sation des ayants dans droit.les Or,établissements cette pratique s’est généralisée dans les établissements

d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achatsprovoquant de livres etune de d’enseignement supérieur, revues, brutale au point des que la possibilité mêmeetpour baisse achats de livres de auteurs créer des œuvres revues, aulespoint que lade possibilité même pour nouvelles et de les fairedes éditer corles auteurs créer œuvres rectementetestde aujourd’hui menacée. nouvelles les faire éditer corNous rappelons donc que toute rectement est aujourd’hui menacée. reproduction, partielle ou totale, Nous rappelons donc que toute de la présente publication est reproduction, partielle ou totale, interdite sans autorisation de de la présente publication est de sonautorisation éditeur ou de du I’auteur, sans interdite Centre français de sond’exploitation éditeur ou du I’auteur, droit de copie (CFC,d’exploitation 20, rue des Centre français du 75006 Paris). Grands-Augustins, droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Dunod, 2015 5 rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN : 978-2-10-073074-2 Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article Le Code 2° de etla3°propriété aux termes de l’article L. 122-5, a), d’uneintellectuelle part, que lesn’autorisant, « copies ou reproductions strictement L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les «destinées copies ou reproductions strictement» réservées à l’usage privé du copiste et non à une utilisation collective réservées l’usage du copiste et non destinées à une utilisation collectiveet » et, d’autreàpart, queprivé les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et, d’autre part, que les analyses et les citationsintégrale dans un ou but partielle d’exemple et d’illustration, « toute représentation oucourtes reproduction faite d’illustration, « toute représentation reproduction ou partielle sans le consentement de I’auteur ououde ses ayants intégrale droit ou ayants causefaite est sans illicitele» consentement (art. L. 122-4).de I’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitueCette représentation ou reproduction, parpar quelque procédé ce et soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée les articles L. que 335-2 suivants du rait donc contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de laune propriété intellectuelle. Code de la propriété intellectuelle.

Remerciements

E

n premier lieu, nos remerciements vont à :

ii Odile Marion, directrice éditoriale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accordée en validant l’écriture de ce livre. ii Jeanne Delorme, des éditions Dunod, pour ses relectures exigeantes et pertinentes. ii élodie Coffin, des éditions Dunod, pour ses relectures et son aide.

Pour moi, Jean-Pierre Testa, je remercie chaleureusement : ii Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont devenus, l’amour qu’ils me portent et leur soutien. ii Mes collègues et amis André Hamayon, Véronique Binet et Bénédicte Ménard pour leurs

relectures attentives, leurs remarques pertinentes et leurs corrections avisées. ii Arlette Sébillaud qui a défriché le terrain du management transversal en concevant une

formation sur ce thème et en coécrivant « Réussir dans ses missions transversales ». Nos échanges ont nourri la réflexion pour la rédaction de cet ouvrage. ii Bertrand Déroulède, mon collègue et ami, pour son implication dans le projet et le plaisir

que m’a procuré notre collaboration. ii Gérard Collignon, patron de Kahler Communication, qui m’a formé à la ProcessCom© et

qui nous a autorisé à utiliser le modèle dans cet ouvrage. ii Mes clients qui m’ont fait confiance pour les accompagner sur le chemin du management

transversal. Pour moi, Bertrand Déroulède, je tiens à remercier : ii Ma famille, mes enfants, Pauline, Victoire et Louis qui sont des sources d’inspiration. ii Mes collègues Raphaëlle Jourdan, Christophe Perilhou, Christophe Emptaz, Yannick Trehorel, Philippe Gérard, Juliette Brunelot, Pia Martin pour leurs remarques toujours pertinentes. ii Jean Pierre Testa, mon collègue et ami, coauteur de cet ouvrage, pour ses encouragements. ii Philippe Ramond pour toute son expérience dans le métier de consultant. ii Mes clients, Michelin, Thales, Business France, Malakoff Médéric, Allianz, MMA, Banque de Nouvelle-Calédonie (BNC), HSBC, qui m’ont permis de développer mon expertise sur ce thème. ii La société Captain Prod, Jérôme Dewever et Gaëtan Lagarde, pour leur professionnalisme lors de la conception des vidéos. ii Henri Baissas, directeur général délégué de Business France en charge de l’activité Export, pour sa vision sur le management transversal.

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Préface « Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire. » Confucius

L

e succès de l’entreprise passe par un management décentralisé et responsabilisant partageant une stratégie commune. L’imagination est alors au pouvoir, les initiatives contribuent à la réussite collective et chacun devient ainsi acteur du succès. Mais dans un monde internationalisé et connecté, ce principe ne suffit plus. Pour l’entreprise, comme pour le tennis –  il faut regarder d’anciens matchs pour s’en convaincre  –, le jeu est plus rapide. La vitesse du changement s’accélère avec l’essor des nouvelles technologies et la mondialisation de l’économie. Il faut savoir être toujours plus agile à développer de nouveaux projets réunissant des équipes venant d’univers différents et à gagner en transversalité. L’heure est au management transversal. Pour Business France, avec des implantations dans 70 pays, deux tiers des effectifs à l’international répartis sur 3 métiers – l’export, l’attractivité et la promotion de la France – l’organisation matricielle entre les responsables métiers et les responsables pays est la règle. Ainsi les équipes sont, pour la majorité d’entre elles, en position de pilotage de projets transversaux, avec des enjeux de mobilisation, de gestion de la relation et de résolution des problèmes. Ce que le management perd en pouvoir hiérarchique, il doit le gagner en sens et en valeurs. Ainsi, l’adhésion n’est pas directement liée à l’autorité mais plus que jamais au partage d’un projet commun. Prendre le temps de solliciter les équipes, les différents métiers pour partager une vision sur le business, sur la qualité de service, sur le futur est un levier fort de performance. C’est au quotidien que cette coopération s’installe  : le partage des expériences, des réussites et des difficultés constitue un facteur clé pour favoriser l’apprentissage collectif et mutualiser les savoir-faire. Dans un monde gouverné par un nombre croissant de processus, le lien, l’échange, les réseaux sont de formidables leviers d’excellence. L’histoire nous offre une des figures les plus remarquables du manager transversal avec Charles de Gaulle lors de son arrivée à Londres. Condamné à mort par le régime de Vichy, son autorité ne repose que sur son insoumission et sa vision. Sa vision est formidablement puissante : au lendemain de la débâcle, il voit déjà les conditions de la fin d’un conflit mondial avec l’entrée en guerre des Américains et l’inexorable défaite des puissances ennemies. Dès le début, alors qu’il est seul, banni, peu connu , il a la folle audace d’incarner la France libre et d’en être le rassembleur. La réussite de ce « projet transversal » participera à affirmer sa stature de chef, de libérateur et de « commandeur » de la France. Comment faire d’une mission de « management transversal » une réussite à la fois collective et personnelle ? Le management transversal participe au décloisonnement des structures  à travers toutes ses modalités  : management de projet, animations de réseaux, mise en place d’équipes

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La Boîte à outils  du management transversal

pluridisciplinaires mobilisées sur une action précise. Ce management indirect incite les différents acteurs à se positionner différemment les uns par rapport aux autres dans leurs comportements et dans leurs actions : la connaissance mutuelle prend toute son importance dans les phases de démarrage de nouveaux projets. C’est sans doute à ce moment-là que le management transversal se construit sur des bases solides. Se connaître permet d’installer des relations de confiance et d’exercer mutuellement son influence. C’est avec toute leur expérience et tout leur talent pour l’analyse que Bertrand Déroulède et Jean-Pierre Testa ont décrypté, dans cet ouvrage, les huit lignes de force du manager transversal qui vont aider les titulaires à préparer la réussite de leur mission : se positionner, choisir, influencer, susciter, manager, développer, s’adapter et gérer. C’est en décryptant les attentes, les attitudes et les stratégies des différentes parties prenantes que les deux auteurs dénouent les problématiques d’une mission transversale et l’art d’exercer efficacement ses fonctions de manager transversal en adoptant des comportements coopératifs et en partageant des enjeux communs afin d’en faire une réussite commune. Henri Baissas Directeur général délégué de Business France en charge de l’activité Export

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Avant-propos

C

’est à partir des questions que nous posent régulièrement les managers transversaux que nous accompagnons depuis plusieurs années que nous avons bâti cet ouvrage. « Quels sont les moyens dont je dispose pour réussir ma mission transversale ? » « Comment bâtir ma légitimité ? » « Comment obtenir de l’adhésion alors que je n’ai pas de lien hiérarchique ? »  Cet ouvrage a pour ambition de donner des repères pratiques pour s’installer dans ses fonctions et réussir à mener à bien sa mission.

Se positionner dans son rôle de manager transversal  : Le manager transversal a besoin de se rassurer sur sa valeur ajoutée  en identifiant les spécificités de son rôle, les enjeux de sa mission et les ressources dont il dispose. Il doit également construire sa légitimité en clarifiant son mandat afin d’impliquer plus facilement les acteurs. Choisir sa stratégie d’intervention : Les managers transversaux ont besoin de comprendre leur environnement et savoir le décoder pour mieux agir dessus. Ils doivent identifier des partenaires pour réussir et nouer des alliances. Une approche stratégique est nécessaire pour identifier et mobiliser des acteurs clefs et travailler en réseau. Influencer sans lien hiérarchique  : Comprendre les motivations des acteurs et savoir les convaincre sans imposer sont des talents nécessaires pour réussir sa mission transversale. La négociation coopérative est un levier pour construire une relation de confiance. Susciter une coopération durable : Quelles attitudes coopératives doivent être employées pour coopérer ? Le manager transversal va construire par étape une relation coopérative. Manager ses interlocuteurs hors hiérarchie : Le manager transversal doit clarifier son rôle par rapport au hiérarchique des acteurs afin d’éviter des conflits de légitimité ; il développe une posture de coach pour développer les acteurs en les aidant de manière approprié et en les soutenant. Adapter sa communication à ses interlocuteurs : Bien communiquer suppose de s’adapter à ses interlocuteurs qui ont des besoins différents ; le manager transversal doit utiliser de bons canaux de communication pour faire passer ses messages. Gérer des situations délicates : Les situations conflictuelles sont souvent nourries par des malentendus ; le manager transversal doit savoir trouver de bonnes réponses ; il sera également évalué sur sa capacité à dénouer des conflits. Manager à distance  : Le terrain de jeu du manager transversal se déroule dans un environnement de distances géographiques, culturelles, linguistiques, technologiques, spatiales ; il doit cordonner à distance et s’adapter aux différents temps de ses interlocuteurs  ; ses demandes de reporting doivent être attractives.

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La Boîte à outils  du management transversal

1 – Se positionner dans son rôle Se positionner Construire sa légitimité Partager les responsabilités avec les hiérarchiques des acteurs 8 – Le manager transversal à distance Gérer les différentes distances Coordonner Utiliser les outils collaboratifs Animer une réunion à distance 7 – Gérer les situations délicates Accompagner les changements Traiter les objections Recadrer

2 – Choisir sa stratégie d’action Identifier les parties prenantes Mettre en mouvement les acteurs Animer son réseau

Le manager transversal

3 – Influencer sans lien hiérarchique Convaincre sans imposer Négocier Obtenir des contreparties

4 – Susciter une coopération durable Les conditions de réussite L’attitude coopérative La confiance

6 – Adapter sa communication à ses interlocuteurs

5 – Manager ses interlocuteurs hors hiérarchie

Les différents types de personnalité Les différents canaux de communication

Adopter une posture de coach Écouter Aider

Sommaire des vidéos Outil 2 Les spécificités du management transversal Outil 5 Le partage des responsabilités Outil 6 Les facteurs de succès du management transversal Outil 51 Les distances du management transversal

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Sommaire

Remerciements................................................................................................................... 5



Préface .............................................................................................................................. 6



Avant-propos........................................................................................................................8

Dossier 1

Se positionner dans son rôle de manager transversal . .............. 14 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 2

8 9 10 11 12 13 14

Les systèmes organisationnels................................................................. 38 Le cadre d’objectif........................................................................................ 40 État présent et état désiré......................................................................... 44 La matrice MOFF (SWOT)........................................................................... 46 La cartographie des acteurs...................................................................... 48 La lanterne magique.....................................................................................52 Les 4C du réseau.......................................................................................... 54

Influencer sans lien hiérarchique ............................................................... 56 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 4

Les fonctions transversales........................................................................ 16 Les spécificités du management transversal (avec vidéo )....... 18 La boussole du positionnement................................................................. 22 Management transversal et autres rôles................................................26 Le contrat tripartite (avec vidéo )....................................................28 Le trépied de la légitimité (avec vidéo )......................................... 32 La matrice enjeux/ressources................................................................... 34

Choisir sa stratégie d’action............................................................................36 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 3

1 2 3 4 5 6 7

15 16 17 18 19 20 21 22 23

La grille des 7 mondes................................................................................ 58 Les préférences de climat relationnel.................................................... 62 Les leviers d’influence ............................................................................... 66 Les 4 pôles de la réceptivité .................................................................... 68 La stratégie d’influence ..............................................................................70 La matrice concessions/contreparties..................................................... 72 Les 6 options en négociation..................................................................... 74 La méthode de la négociation raisonnée................................................ 76 Les besoins psychologiques....................................................................... 80

Susciter une coopération durable . ............................................................ 84 Outil Outil Outil Outil Outil Outil

24 25 26 27 28 29

Les feux tricolores de la coopération...................................................... 86 Les positions de vie..................................................................................... 88 Les signes de reconnaissance................................................................... 90 Les 4C de la construction de la confiance..............................................92 Méthode et comportements pour coopérer.......................................... 94 Centré sur soi ou sur l’autre...................................................................... 98

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La Boîte à outils  du management transversal

Dossier 5

Manager ses interlocuteurs hors hiérarchie....................................... 100 Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 6

36 37 38 39 40 41 42

S’adapter à la personnalité de ses interlocuteurs ............................. 120 Communiquer avec un type Travaillomane........................................... 124 Communiquer avec un type Persévérant.............................................. 126 Communiquer avec un type Empathique.............................................. 128 Communiquer avec un type Rêveur....................................................... 130 Communiquer avec un type Rebelle........................................................132 Communiquer avec un type Promoteur................................................ 134

Gérer les situations délicates ...................................................................... 136 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 8

Le cadrage des zones d’autonomie......................................................... 102 Les 5 niveaux d’écoute.............................................................................. 104 La capacité à coopérer.............................................................................. 106 La boussole de l’aide ................................................................................. 108 La volonté de coopérer ............................................................................. 112 Les 7 degrés de la maturité émotionnelle............................................. 114

Adapter sa communication à ses interlocuteurs. ............................ 118 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

Dossier 7

30 31 32 33 34 35

43 44 45 46 47 48 49 50

Les niveaux d’ouverture............................................................................ 138 Le compte-tours de la relation................................................................. 142 Agent du changement................................................................................ 144 Le CRAC......................................................................................................... 146 Les règles du jeu......................................................................................... 148 Traiter les erreurs avec le DESC.............................................................. 152 Prendre un nouveau DEPAR..................................................................... 154 Gérer les réactions au feedback ............................................................ 156

Le manager transversal à distance........................................................... 160 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

51 52 53 54 55 56 57 58

Naviguer dans les distances (avec vidéo )................................... 162 Actionner les mécanismes de la coordination..................................... 164 Les quadrants de la communication ..................................................... 168 La capitalisation des expertises............................................................... 170 Les outils collaboratifs................................................................................172 Le reporting réciproque.............................................................................. 174 Animer une réunion à distance.................................................................176 Temps synchrone et temps asynchrone................................................ 178



Glossaire .......................................................................................................................... 180



Bibliographie.................................................................................................................... 186



Pour contacter les auteurs.......................................................................................... 189

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La Boîte à outils, mode d’emploi Comment utiliser les QR codes de ce livre ? 1

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Les outils sont classés par dossier

L’intérêt de la thématique vu par un expert

Un menu déroulant des outils

La Boîte à outils  du management transversal

La représentation visuelle de l’outil Une signalétique claire

Les apports de l’outil et ses limites

Une vidéo ou un lien direct

L’outil en synthèse

L’essentiel en anglais

Un cas pratique commenté

Un approfondissement pour être plus opérationnel

Dossier

1

Se positionner dans son rôle de manager transversal « Ce que d’autres ont réussi, on peut toujours le réussir. » Antoine de Saint-Exupéry

L

e positionnement du manager transversal est un élément-clé de la réussite de sa mission. Comment apporter de la valeur ajoutée ? Comment promouvoir son rôle dans un environnement complexe ? Quels sont les leviers pour construire sa légitimité et apparaître comme un rouage essentiel aux yeux des acteurs? Autant de questions qui se posent à tout manager transversal. Bien se positionner s’exprime par des comportements adéquats vis-à-vis des acteurs : expliquer clairement sa mission  ; oser prendre des contacts pour donner envie de collaborer  ; s’intéresser aux acteurs et comprendre leurs contraintes. Autant d’attitudes à développer dans le temps. Le positionnement nécessite également de savoir nouer des alliances avec les acteurs et trouver des accords solides pour réussir à atteindre de objectifs communs. Ce dossier contribue à vous guider pour réussir ses premiers pas dans une mission transversale.

La transversalité sous toutes ses formes Le management transversal est multiforme : chef de projets, animateur de réseau, pilotes de processus, fonctions supports. Autant de managers transversaux qui vont devoir apprivoiser leur environnement pour mieux remplir leurs missions. Quels sont leurs points communs? Qu’est-ce qui les aide à asseoir leur légitimité  ? Le fait qu’ils doivent composer avec de nombreux acteurs et cela sans lien hiérarchique.

Construire son positionnement Le positionnement correspond à la position (rôle, image, caractéristiques) que recherche le manager transversal et qu’il occupe dans l’esprit des acteurs. Bien démarrer dans sa mission est une condition pour réussir dans un fonctionnement transversal.

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Dossier Comment créer de l’adhésion sans autorité hiérarchique ? Comment le manager transversal peut-il démontrer aux acteurs qu’il apporte de la valeur ajoutée en matière de coordination, de pilotage, de capitalisation d’informations ou d’expériences  ? Quelles alliances nouer  ? Avec qui ? Les réponses à ces questions vont permettre au manager transversal de coordonner, faciliter et fédérer les énergies. Cette entreprise est plus ou moins longue et va permettre de clarifier son mandat.

1

Exercer un leadership personnel La légitimité est liée à la manière dont le manager transversal apparait aux yeux des acteurs. Elle repose sur trois appuis : ii la reconnaissance de son autorité et de son leadership ; ii l’expression de ses qualités personnelles ; ii la compréhension de ce qui se joue dans la coopération avec ses différents interlocuteurs

Passer des accords solides Enfin, réussir son positionnement nécessite également d’impliquer les hiérarchies des acteurs pour en faire de véritables partenaires. Cela suppose de passer des accords solides avec eux. Ils portent en particulier sur la répartition des responsabilités, les contributions attendues par chacun, les règles du jeu en matière de circulation d’information, d’alerte.

Les outils 1 Les fonctions transversales..............................................16 2 Les spécificités du management transversal..................18 3 La boussole du positionnement......................................22 4 Management transversal et autres rôles......................26 5 Le contrat tripartite...........................................................28 6 Le trépied de la légitimité................................................32 7 La matrice enjeux/ressources.........................................34

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Outil 1

Les fonctions transversales Avoir une vision globale de son rôle dans une organisation

Direction Services

Politique

Intégration/ Répartition

Lignes hiérarchiques

Fonctions transversales

Intégration/ Répartition

Fonctions transversales

Centres opérationnels Intégration/ Répartition

Intégration/ Répartition

En résumé

Insight

L’outil Les fonctions transversales, inspiré des travaux d’Henry Mintzberg dans Le Management : Voyage au centre des organisations, permet au manager transversal, au-delà des structures formelles, d’avoir une vision systémique de l’organisation  : les interfaces entre les entités, les flux d’information et les autres flux ainsi que les modes de régulation. Il peut ainsi mieux comprendre les logiques qui régissent les différentes entités et situer son propre rôle de manager transversal.

Inspired by Harry Mintzberg’s book The Structuring of Organizations, the Transversal Functions tool enables the matrix manager to look beyond formal structures in order to achieve a systemic vision of his organization: the interfaces among departments, informational and other flows, and methods of control. A manager can thus gain a better grasp of the procedures and approaches that govern the different departments in order to position himself in his role as a “matrix manager”.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif Comprendre les logiques des différentes entités dans l’organisation. Situer les fonctions transversales dans l’organisation.

Contexte Ce premier outil est utile au moment de la nomination dans ses fonctions de manager transversal.

Comment l’utiliser ? Étapes ii Situer et comprendre les logiques des différentes entités dans l’organisation. ii Situer les fonctions transversales.

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Méthodologie et conseils ii Les logiques des différentes entités dans l’organisation La direction Ses fonctions : elle élabore des stratégies, fait évoluer la structure pour préparer l’avenir, alloue des ressources et entretient des relations avec l’extérieur. Une logique d’intégration : elle vise à s’assurer de posséder toutes les données qui vont permettre, en les assemblant, de piloter et d’orienter l’ensemble dans le sens des politiques définies. Les lignes hiérarchiques Leurs fonctions : les différents niveaux d’encadrement jouent un rôle d’intermédiaire entre la Direction et les centres opérationnels. Une logique de transmission : elles assurent le relais entre la direction et les opérationnels. Les centres opérationnels Leurs fonctions  : situés à la base de l’organisation, ils produisent et délivrent des biens et des services. Une logique de différenciation  : ils se distinguent les uns des autres par des activités,

des marchés et des métiers différents pour produire et vendre biens et services. ii Les fonctions transversales Les fonctions transversales « politiques » Ce sont l’ensemble des experts qui planifient et contrôlent le travail au niveau global. C’est le cas des services centraux tels que la qualité, le marketing, la communication qui : —— analysent les situations pour fournir des plans et indiquer les résultats à atteindre ; —— conçoivent et formalisent des procédures ; —— définissent des règles, des méthodes, des outils pour standardiser des procédés de travail. Les fonctions transversales « services » En tant que fonction support, elles procurent aux membres de l’organisation les services et les moyens communs nécessaires à leur activité. Ces sont des fonctions d’expertise telles que la direction des systèmes d’information, les services généraux qui : —— pilotent des programmes et des flux de travaux en gérant et en répartissant les ressources communes ; —— assurent des services pour les autres entités. Elles sont au cœur des problèmes de répartition et d’optimisation des services et des ressources. Des logiques de répartition et d’intégration  : les fonctions transversales répartissent les ressources et services communs dans les différents centres opérationnels et intègrent des données issues d’unités diverses et les analysent pour permettre à la direction de piloter l’organisation. ■

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Outil 1 Henry Mintzberg a décrit les 5 entités dans les organisations dans Le management, voyage au centre des organisations. organisations.

Avantages ■■ Avoir

une vision globale et systémique de ses fonctions de manager transversal.

Précautions à prendre ■■ Avoir

conscience des logiques d’intégration, de différenciation et de répartition. ■■ Distinguer les éléments non-négociables au niveau global et les spécificités à prendre en compte au niveau local.

Les fonctions transversales

Dossier 1  Se positionner dans son rôle de manager transversal

Les spécificités du management transversal

Outil 2

Différencier le management transversal des autres formes de management

Un point commun : FAIRE FAIRE Principe d’actions

Horizon temporel

Mesure Contrôle

Relation duale : Manager Collaborateur

Diriger Évaluer Faire évoluer

Caractère permanent

Performance individuelle

Autonomie des collaborateurs

Relation tripartite : N+1 équipier Équipier Chef de projet

Déléguer Faire adhérer Fédérer

Durée du projet

Résultat projet

Interdépendance

Chef de projet

Pilote de réseau

Relation tripartite : N+1 membre Membre Pilote réseau

Donner du sens Piloter Développer

Finalités du réseau

Indicateurs de contribution à la stratégie, de fonctionnement

Interaction Maillage des ressources

Manager transversal

Relation tripartite : N+1 acteur Acteur Manager transversal

Mutualiser Consolider Capitaliser

Durée liée à la politique mise en œuvre

Indicateurs sur mise en œuvre des méthodes, des standards, de résultats

Influence coopération

Position Manager hiérarchique

http://goo.gl/EaBGe2

En savoir plus sur les spécificités du management transversal.

Mode relationnel dominant

Fonctionnement déterminé par

En résumé

Insight

Quatre modes de management cohabitent aujourd’hui dans les organisations : le management hiérarchique, le management de projet, le pilotage de réseau et le management transversal. Les spécificités du management transversal portent en particulier sur :

Within today’s organizations, four management modes coexist: top-down management, project management, network management and matrix management. The special features of matrix management are associated with the following areas:

■■ le

■■ the

mode relationnel déterminant entre le manager et ses interlocuteurs ; ■■ les principes d’actions du manager ; ■■ l’horizon temporel des activités managées ; ■■ la mesure et le contrôle ; ■■ les critères qui déterminent l’efficacité du fonctionnement

relational mode determining the manager’s interactions with his interlocutors; ■■ the manager’s principles of action; ■■ the time-slot accorded to managed activities; ■■ evaluation and supervision; ■■ the criteria that determine the organization’s efficacy.

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