L Externalisation Du Recrutement [PDF]

Zitiervorschau

“L’EXTERNALISATION” Dans le cadre du cours de “planification des Ressources Humaines”

Master 1- Gestion des Ressources Humaines, IUGET 2019-2020

Proposé par :

YAP Justine Flore

Enseignant: MALOBE MALOBE Théodore

L’EXTERNALISATION

SOMMAIRE TITRE I-

PAGE

GENERALITES SUR L’EXTERNALISATION......................................................................4 1-

CONTEXTE DE L’EXTERNALISATION.......................................................................4

2-

NOTIONS DE BASE DE L’EXTERNALISATION........................................................6

2.1. Quelques définitions.......................................................................................................6 2.2. Objectifs de l’externalisation........................................................................................7 3-

BUT DE L’EXTERNALISATION.....................................................................................8

3.1. But traditionnel................................................................................................................8 3.2. But d’apprentissage........................................................................................................9 ROLE DE L’EXTERNALISATION............................................................................................10 LES FACTEURS FAVORISANT L’EXTERNALISATION.........................................................10 4. AVANTAGES ET LIMITES DE L’EXTERNALISATION..................................................12 4.1. Avantages de l’externalisation....................................................................................12 4.2. Limites de l’externalisation........................................................................................14 5. LES CARACTERISTIQUES ET LES FORMES D’EXTERNALISATION....................17 5.1. Les caractéristiques de l’externalisation.................................................................17 5.2. Types d’externalisation.................................................................................................18 

L’externalisation traditionnelle..................................................................................18



L’externalisation stratégique.......................................................................................19

II- EXEMPLE POSSIBLE : CAS DE L’EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES.......................................................................................................................................22 1.

EVOLUTION DE LA FONCTION RH..........................................................................22 1.1.

1.2. 2.

De la Gestion du personnel au Management des Ressources Humaines 22 Les missions de la fonction RH...............................................................................24 GENERALITES SUR L’EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES 25

2.1. Définitions des termes clés.........................................................................................26 2.2.

But de l’externalisation des RH..............................................................................27

2.3.

La finalité ultime de l’externalisation................................................................28

2.4.

Les facteurs favorisant l’externalisation des RH...........................................29

2.5.

Les motifs l’externalisation des RH...................................................................29

3.

LE CHOIX D’UN PRESTATAIRE D’EXTERNALISATION DES RH.....................30 3.1.

Les critères de choix de sélection.......................................................................30

3.2.

Les points clé d’un contrat d’externalisation..................................................31

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4.

LES AVANTAGES DE L’EXTERNALISATION DES RH.....................................33

4.1.

Les avantages économiques : la rationnalisation des coûts......................33

4.2.

Les avantages opérationnels................................................................................36

4.3. Les avantages pour l’organisation : repositionnement stratégique de la fonction RH...............................................................................................................................36 QUELQUES ACTIVITES RH EXTERNALISABLES...............................................................38 CAS 1 : GESTION DE LA PAIE...................................................................................................40 CAS 2 : L’EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT............................................................43 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.......................................................................................46

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I-

GENERALITES SUR L’EXTERNALISATION 1- CONTEXTE DE L’EXTERNALISATION

Depuis quelques années, les mutations de l’environnement obligent les entreprises

à

repenser

(DESREUMAUX

1996).

leurs

modes

Parmi

ces

d’organisation changements

et

de

gestion

organisationnels,

l’externalisation. Cette dernière est aujourd’hui une composante majeure de ce phénomène de réorganisation accompagnée du recentrage des firmes sur leur cœur de compétences. Une enquête récente révèle que 75% des entreprises européennes pensent à l’externalisation et que le recours à un prestataire constitue un changement important pour l’évolution de 18% des entreprises interrogées. Le marché de l’externalisation, qui est avant tout un marché de l’offre (Quélin, 1999), s’accompagne du développement et de l’arrivée à maturité de l’activité des prestataires qui avec le temps, se professionnalisent et se pérennisent. Au sein des entreprises, l'heure est à la rationalisation des coûts, au positionnement, à l’innovation, à la concentration sur le cœur de métier. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses, parmi elles : l’externalisation. L’externalisation aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits) et un aboutissement d’une planification pensée et mûrement réfléchie . Cette stratégie n’a cessé de croître depuis une dizaine d’année concernant aussi bien les activités industrielles que les activités tertiaires. De nos jours, le développement des services marchands et le contexte concurrentiel grandissant amènent les entreprises à se recentrer sur leurs services, leur raison d’être pour mener une recherche de différenciation YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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auprès des clients finaux. Elles doivent faire face à une concurrence, ainsi qu’aux exigences grandissantes des clients, à leur volatilité, aux exigences technologiques du marché de plus en plus nombreuses,

l’élévation des

niveaux de compétences exigés tout en gardant une obligation de stabilité en termes de coûts des gestions. Les entreprises doivent alors penser leurs modes d’organisation et de gestion. Il faut savoir agir et réagir vite dans un environnement dynamique. Pour atteindre ces objectifs et maximiser son profit, certaines entreprises ont choisi d’impartir certaines activités voire des fonctions entières de leurs structures. La stratégie d’externalisation est une réponse aux modifications de l’environnement qui permet de supporter la concurrence du marché, c’est-à-dire d’être compétitive et d’assurer la conservation d’avantages concurrentiels. Par ailleurs nous sommes dans l’obligation de nous poser quelques questions centrales sur l’externalisation afin de mieux entrer dans le jus du sujet. Pourquoi externaliser ? Quand externaliser ? Quelles sont les activités externalisables? Comment externaliser ? Vers qui externaliser ? La première partie de cette étude est consacrée aux généralités sur les l’externalisation la deuxième partie quant à elle décortique minutieusement l’externalisation à travers un cas pratique un cas type sur l’externalisation des activités RH.

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2- NOTIONS DE BASE DE L’EXTERNALISATION L’externalisation est une démarche stratégique à moyen terme pour l’entreprise. Il convient donc d’analyser les objectifs recherchés par les entreprises qui mettent en place ce type de stratégie. Nous montrerons également que l’entreprise sans usine résulte des stratégies d’externalisation poussée à l’extrême.

2.1. Quelques définitions Cœur de métier : selon la définition Marketing, il désigne l’activité principale d’une entreprise, son activité historique, son domaine central de compétence. Une définition plus poussée du cœur de métier : principale activité de l’entreprise

qui

regroupe

le

domaine

d’expertise

le plus

abouti de

l’organisation, le plus rentable : les compétences clés. Au sein de la chaine de valeur, c’est l’activité la plus importante et la mieux maitrisée. Externaliser : est un processus par lequel une entreprise confie à un prestataire extérieur la responsabilité de la gestion d’un domaine ou d’une fonction qu’elle-même assumait auparavant directement en interne au moyen d’une combinaison spécifique de ressources propres. L’externalisation encore appelé outsourcing, correspond au transfert d’activités d’une entreprise vers un prestataire externe spécialisé dans le domaine précis. L’externalisation est le processus par lequel une entreprise confie à un prestataire extérieur la responsabilité d’un domaine ou d’une fonction qu’elle-même assumait auparavant en interne.

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Jerome

BARTHELEMY

(2004,

stratégies

d’externalisation)

définit

l’externalisation comme : « … le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. Une opération d’externalisation peut s’accompagner du transfert

de

personnel

et

d’équipements

vers

le

fournisseur

ou

le

prestataire ». Prestataire : personne ou prestataire qui fournit ou des prestations à personne physique ou morale. Sous-traitance : c’est le fait qu’une entreprise donnée

2.2. Objectifs de l’externalisation Par manque de savoir-faire, manque de temps ou de moyens matériels ou humains, certaines fonctions sont mises de côté dans les entreprises pénalisant ainsi le développement de leur activité principale. L’objectif de l’externalisation est donc de: -

Permettre

à

l’entreprise

de

trouver

auprès

des

spécialistes

des

compétences qu’elle ne possède pas en interne, -

Réduire les problèmes de management en s’affranchissant des risques liés à l’embauche ;

-

créer plus de valeur pour les actionnaires incite les entreprises à concentrer leurs ressources financières sur leur « cœur de métier » et à transférer un plus grand nombre d’activités à des prestataires.

L’externalisation aide donc l’entreprise à : -Se recentrer sur son cœur de métier (core business)

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Il s’agit pour l’entreprise qui externalise ses activités de se concentrer sur les activités essentielles en transférant les opérations parallèles à d’autres entreprises/ prestataires dont ces activités sont leur spécialité. - Réaliser des économies de coûts dans une activité éloignée de son domaine d’expertise et qui ne revêt aucune importance stratégique pour elle.

3- BUT DE L’EXTERNALISATION « En externalisant, on échappe au poids des habitudes internes et de l’histoire de l’entreprise, on prend du recul et on rompt avec l’inertie qui fige les pratiques. On entre alors dans une logique d’optimisation permanente des processus. » Alain LÉVY, DRH de Renault Europe Automobiles Europe. Les motifs des entreprises ont beaucoup évolués ces dernières années. Ainsi, à côté de la recherche traditionnelle d’une plus grande efficience économique et la nécessité de se recentrer sur son cœur de métier on constate que chez un grand nombre d’entreprises se développe la volonté d’apprendre de ses fournisseurs. 3.1. But traditionnel A l’origine de toute décision d’externalisation, il y a la recherche d’une amélioration de l’efficacité et des performances de l’entreprise. Il y a toujours une volonté de réduire les coûts soit parce que les prestataires sont spécialisés dans l’activité que l’on souhaite externaliser et permet ainsi à l’entreprise de bénéficier d’économie d’échelle, soit parce qu’elle maîtrise des compétences spécifiques qui s’avèrent coûteuse à développer en interne ou encore soit parce qu’elle emploie une main d’œuvre moins bien rémunérée. L’externalisation permet à l’entreprise de déplacer certains risques chez le prestataire de service et d’augmenter ainsi sa performance économique. Il s’agit principalement des risques liés au stock et aux investissements dans l’appareil de production ou la formation des YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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salariés. La majorité des entreprises qui externalisent, le font principalement pour transformer leurs coûts fixes en coûts variable et pour acquérir une plus grande flexibilité.

L’externalisation confère à l’entreprise une plus grande flexibilité et accroît par conséquent sa réactivité. La flexibilité dans le cadre de l’externalisation est obtenue grâce à une modification des structures organisationnelles. Ces structures subissent un allégement considérable puisque l’on se sépare de services entiers, d’ateliers et parfois même d’usines. La flexibilité résulte également

du

fait

que

l’entreprise

prestataire

supporte

la

charge

de la variation d’activité de l’entreprise externalisatrice. C’est une obligation de résultat qui engage la continuité du contrat qui lie les deux entreprises.

3.2. But d’apprentissage L’externalisation est également un moyen pour l’entreprise d’apprendre de nouvelles compétences de ses fournisseurs. L’idée est que travailler avec des fournisseurs permet à l’entreprise de multiplier les sources d’apprentissage. Ce concept prend toute son importance à une époque où la vitesse d’apprentissage relative demeure la seule réelle source de différenciation durable. Pour enclencher les bénéfices de l’apprentissage il faut deux conditions. D’abord, il faut que le domaine externalisé soit suffisamment important pour l’entreprise (force de vente par exemple). L’externalisation de la force de vente est un créneau en plein essor qui progresse de plus de 15 % par an. De plus en plus d’entreprises y on recourt aujourd’hui : Fox Pathé Europa, distributeur de produits vidéo, l'opérateur de téléphonie Cegetel externalise la visite des sociétés de moins de 100 salariés. Deuxièmement, il faut que l’activité connaisse des incertitudes importantes au niveau technologique ou au niveau de la demande des clients finaux.

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ROLE DE L’EXTERNALISATION Le périmètre idéal du cœur de métier de toute entreprise n’est ni intangible ni intemporel. Il évolue en permanence. Cette évolution implique l’existence d’autres entreprises prêtes à accueillir les activités externalisées ou cédées et à se spécialiser. L’entreprise doit s’adapter à son environnement et se poser sans cesse les questions de « faire, acheter ou s’allier ». L’externalisation aura donc pour rôle de : -

Rendre les acteurs plus compétitifs 

Devenir plus compétitif en se spécialisant sur leur (s) cœur (s) de métier. Par conséquent la focalisation des ressources sur les compétences spécifiques, au travers d’opération d’externalisation.

LES FACTEURS FAVORISANT L’EXTERNALISATION 

La création de la valeur



La complexification croissante de la législation sociale : le GRH est de plus en plus soumis à la complexité juridique. selon une enquête de l’ANDRH, 71 % des responsables RH trouvent que la loi TEPA sur les heures supplémentaires manque de clarté et qu’elle est difficile à mettre en place ; sept DRH sur dix pensent même que cette mesure va leur poser des problèmes concrets d’application, alors que 28 % des DRH mettent au premier rang de ces difficultés la nécessité de respecter les formalités déclaratives et la tenue des documents de contrôle pour bénéficier des exonérations.

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

Le développement continu des offres proposées par les différents prestataires de services ; Un marché a tendance à croître d’autant plus rapidement qu’une certaine compétition entre les acteurs existe et qu’elle les pousse à proposer aux entreprises clientes des offres sans cesse améliorées, toujours plus innovantes et adaptées aux évolutions des besoins.



les importantes variations d’effectifs auxquelles sont soumises les entreprises : Soit du fait de la saisonnalité de leurs activités principales : par exemple, à la période des soldes dans la grande distribution, les périodicités agricoles et viticoles, etc. Et même au sein de l’activité de la fonction RH un véritable « agenda du jardinier RH » est nécessaire ; Soit du fait de l’état du carnet de commandes, selon qu’il faille gérer une situation de décroissance, de croissance molle ou au contraire de croissance exponentielle ; Soit enfin des mouvements capitalistiques du secteur en question, pour faire face aux périodes de transition : rachat, fusion, cession ou scission.



la causalité d’un « mimétisme » entrepreneurial. Si l’externalisation est une pratique généralisée à toutes les entreprises des pays anglosaxons, en France, en revanche, l’externalisation se développe aux extrêmes – c’est-à-dire soit dans les très petites entreprises, soit dans les grandes entreprises – et se répand au travers des liens capitalistiques que les groupes diffusent dans leurs filiales, entités nationales, fournisseurs et partenaires.



L’essor des nouvelles technologies : la dématérialisation

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4. AVANTAGES ET LIMITES DE L’EXTERNALISATION 4.1. Avantages de l’externalisation Plusieurs éléments très factuels qui constituent des facteurs favorisant, des incitations

explicites

et

implicites.

Les

éléments

constitutifs

des

environnements dans lesquels les entreprises évoluent jouent, en effet une part non négligeable dans les décisions d’externalisation.

 

L’impérieuse nécessité de création de valeur pour les actionnaires  « L’un des principaux avantages de l’externalisation est qu’elle réduit le délai entre la décision et sa mise en œuvre. Elle renforce la pertinence de la décision et la souplesse d’action. En ce sens, elle favorise l’initiative et le développement, y compris dans la fonction Ressources humaines.» Stéphane ROUSSEL, DRH de Carrefour France.



La réduction des coûts de l’activité externalisée

En travaillant simultanément pour plusieurs clients, les fournisseurs et les prestataires

spécialisés

peuvent

mutualiser

le

personnel

et

les

équipements. Il en résulte des économies d’échelle dont bénéficient leurs clients. 

L’amélioration de la performance de l’activité externalisée

En concentrant leurs ressources financières sur une seule activité, les fournisseurs

et

les

prestataires

peuvent

développer

une

expertise

supérieure à celle de leurs clients. Cette expertise leur permet d’améliorer la performance des activités qui leur sont confiées.

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

Le recentrage sur le « cœur de métier » de l’entreprise

L’externalisation peut permettre de réduire les coûts d’une activité. Les ressources financières économisées peuvent alors être réinvesties dans le « cœur de métier ». Cela va également permettre à l’entreprise de se décharger des tâches chronophages. 

Accroître la contribution des RH à la performance globale de l’entreprise en se concentrant enfin sur la « vraie » GRH c’est-à-dire la Stratégie RH.



L’amélioration de la gestion de l’activité externalisée

Certaines activités ne sont pas très bien gérées en interne. Les confier à un fournisseur ou à un prestataire permet d’accroître la flexibilité car l’entreprise externalisatrice verse une rémunération correspondant à la prestation réellement consommée (coûts variables) au lieu d’investir dans du personnel et des équipements (coûts fixes). 

Améliorer la flexibilité : en terme de main d’œuvre (en qualité et en quantité) et du choix du prestataire.



Permettre à l’entreprise d’accéder à des compétences stratégiques dont l’entreprise ne dispose pas en interne. (Quélin et Arrègle, 2000)



Recherche de la compétitivité : l’avantage concurrentiel



Améliorer la qualité du service ;



Réduction de la masse salariale ;



Profiter de l’expertise des spécialistes extérieurs ;



Pallier les faiblesses de l’organisation

en les comblant par des

moyens ou des compétences ; 

Pénétrer un nouveau marché

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4.2. Limites de l’externalisation Si l’externalisation présente de nombreux avantages, il ne faut pas oublier qu’elle a également des limites. L’externalisation replace la firme en situation de dépendance, ce qui génère des risques qu’il va falloir gérer : 

Le risque de sous-performance du fournisseur ou du prestataire Même lorsque l’externalisation se justifie, une entreprise n’est jamais assurée que le fournisseur ou le prestataire sera capable de répondre à ses exigences.



La délégation : un problème d’agence :

Comment

suivre

l’activité

du

prestataire ?

Quels

sont

les

outils

appropriés ? Quel est le bon équilibre contractuel entre les pénalités et les incitations ? 

la question de l’efficacité souligne les attentes du client :

-

une prestation au moins équivalente à la solution interne pour un coût inférieur ;

-

une

création

de

valeur

à

terme

(évolution

technologique,

benchmarking, avec les meilleures pratiques de la profession, évolution du service…) -

un prestataire à la frontière de l’efficience sur le marché de la prestation : sa performance dans le temps aura un impact sur celle de son client.



La perte du savoir-faire et des compétences L’externalisation a souvent pour conséquence une perte du savoir-faire et des compétences. Une entreprise qui externalise une activité qu’elle réalisait en interne finit souvent par se retrouver dans la même situation

qu’une

entreprise

qui

n’a

jamais

bénéficié

de

ces

compétences et de ce savoir-faire. YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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

Les risques de dépendance envers le prestataire

Lorsque l’entreprise externalise certains sous-ensemble de sa production ou de ses activités génératrices de peu de revenus, elle risque d’en perdre définitivement le savoir- faire ou même de prendre un retard technologique qui peut être préjudiciable. L’attention portée à la sauvegarde des compétences fondamentales est indispensable. Cependant ce risque de dépendance et de perte de pourvoir est difficile à gérer. C’est la difficulté à laquelle est confrontée aujourd’hui l’industrie automobile. Aussi le soustraitant peut se transformer en concurrent car il maîtrise la production initialement effectuée par le donneur d’ordre. A l’instar de l’industrie du jouet, les entreprises ont externalisé la production en chine pour profiter des très bas prix de la main d’œuvre et se sont trouvées concurrencées sur leurs propres marchés par ces mêmes entreprises chinoises. La gestion de ce risque consiste, pour le donneur d’ordre, à garder une avance en design et en mercatique.



Les risques liés au recours au marché

Dès lors que l’on délègue une partie des activités, il s’établit une relation de type principal/agent avec des risques de comportements opportunistes qui en découlent. Il y a un conflit d’intérêt entre les deux parties et une asymétrie d’information. Le donneur d’ordre cherche à obtenir toujours plus au même prix ou à des prix inférieurs, l’entreprise prestataire, rassuré par un contrat signé, ne fera pas tous les efforts nécessaires pour réduire ses coûts, ou s’il les réduit, il n’ajustera pas le prix de vente en conséquence. Ce risque est limité si se crée une relation de partenariat : elle est indispensable pour que le prestataire fasse les investissements nécessaires, en matériel, en formation en recherche et développement, en logistique. Le partenariat est lui-même un investissement car l’entreprise donneuse d’ordre peut alors fournir une assistance en voyant des membres de son propre personnel chez le prestataire.

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Par exemple Citroën met à la disposition des PMI régionales un service de conseil en modernisation et en organisation. Ensuite il faut savoir choisir le nombre optimal de fournisseurs. La logique de limitation des risques voudrait que les fournisseurs soient les plus nombreux possible pour pourvoir être mis en concurrence. Mais plus ils sont nombreux, plus le coût de leur gestion administrative est élevé. La tendance actuelle est donc à la réduction de leur nombre, assortie à des relations plus étroites. Cependant pour éviter un comportement opportuniste de leur part, dû à une assurance de

stabilité

importante,

le

contrat

de

externalisation

est

révisable

périodiquement. De même on peut observer aussi un risque de détérioration de

l’image

de

l’entreprise

auprès

de

ses

publics

existe,

lorsque

l’externalisation se produit dans des pays moins exigeants en matière de droit social et de respect de l’environnement. L’établissement de chartes éthiques et de code de conduites permet de réduire ce risque, à condition qu’ils soient respectés et crédibles. Au total l’existence des nombreux risques liés aux stratégies d’impartition incite à se demander si certaines entreprises ne

sont

pas

allées

top

loin,

perdant

ainsi

les

avantages

qu’elles

escomptaient. En effet, la décision d’externaliser suppose que les dirigeants aient une vision claire des activités clés de l’entreprise. 

Perte de cohérence et de cohésion



l’entreprise perd sa flexibilité stratégique dans l’introduction de nouveaux concepts, puisque le changement dépend désormais du prestataire ;



l’entreprise est privée de l’interaction fonctionnelle des compétences entre le service externalisé et les autres départements, source selon les auteurs d’une synergie fructueuse pour l’organisation ;



abandon de l’autorité hiérarchique pour une gouvernance par le marché, ne permet pas à l’entreprise cliente d’assurer un contrôle direct sur les comportements potentiellement dysfonctionnels du prestataire

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5. LES CARACTERISTIQUES ET LES FORMES D’EXTERNALISATION 5.1. Les caractéristiques de l’externalisation En tenant compte des principaux apports de la littérature, la définition de l’externalisation retient quatre principales caractéristiques à savoir : -

Existence antérieure d’une gestion internalisée,

-

Le recours à un prestataire externe ;

-

Dynamique ;

-

Décision durable,

-

Engagement pluriannuel ;

-

Transfert des ressources matérielles et/ou humaines ;

-

L’externalisation intègre aussi le fait que confier, sur le moyen terme, à un prestataire une activité jusqu’alors interne, s’inscrit dans la durée ;

-

Elle requiert dans un cadre contractuel :

L’externalisation stratégique se fonde sur contrat, généralement sur le long terme. Il se distingue essentiellement par l’existence de clauses portant sur le transfert du personnel, des moyens mis en œuvre, la productivité et la performance. D’engagement de résultat sur les coûts, les délais, la qualité du service.

-

L’externalisation introduit les dimensions de flexibilité (adaptation des moyens aux besoins de l’entreprise qui externalise) et de contrôle. 

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5.2. Types d’externalisation Dans la plupart des secteurs d’activité les entreprises ont souvent recours à l’externalisation. Il s’agit d’un choix stratégique, l’entreprise fait alors appel à une autre structure afin de lui confier en totalité ou partiellement une ou des activité (s) non essentielles consommatrice (s) de temps et non directement productrices de revenus à l’entreprise. L’externalisation peur se présenter sous plusieurs types :  L’externalisation traditionnelle Il s’agit d’un type d’externalisation qi ne touche pas le cœur de métier. Ici, l’entreprise ne confie qu’au prestataire, de façon répétée la gestion d’une activité peu sensible. Un spécialiste du domaine gère ainsi les tâches opérationnelles courantes qui ne contribuent pas à l’avantage concurrentiel. La sous-traitance Le sous-traitant est également en mesure de sous-traiter mais doit se conformer formellement aux directives et aux spécifications techniques. On déduit que la sous-traitance est un outil très prisé par les sociétés car il offre le plus de choix. Une organisation peut avoir recours à la soustraitance pour des raisons multiples : -

La sous-traitance de capacité

Elle est utilisée de façon occasionnelle et permet d’affronter un surcroît d’activité. Elle a pour but d’augmenter les capacités de production. Une autre entreprise est chargée de réaliser partiellement totalement la production. -

La sous-traitance de spécialité

Très souvent utilisée, elle permet de faire appel à des entreprises mieux équipées et plus compétences dans les secteurs les moins maitrisés. Elle permet aussi de scinder le processus de production en plusieurs tâches. On peut ainsi parler de sous-traitance de marché et la sous-traitance industrielle. YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION



la concession : c’est un système de commercialisation dans lequel une entreprise appelée « le concessionnaire » distribue pour le compte d’une autre entreprise appelée « le concédant » ses produits en exclusivité sur un secteur géographique défini.



la franchise : c’est un système de commercialisation dans lequel une entreprise appelée « le franchiseur »met à la disposition d’une autre, son savoir-faire, son concept, son assistance, son enseigne, sa marque en contrepartie du paiement d’une redevance (pourcentage du chiffre d’affaires réalisé).

 L’externalisation stratégique Quant à elle repose sur le fait que, l’entreprise revient à confier une activité sensible à un prestataire extérieur



L’impartition

L’impartition apparait lorsque le sous-traitant effectue des travaux ne générant pas de chiffre d’affaires (accueil, secrétariat…). Dans ce cas, l’entreprise qui sous-traite contrôle fermement le déroulement des opérations. Elle dirige toutes les activités participant à la conception, la réalisation, le suivi et le perfectionnement d’un même projet. HRPO (Human Resources Process Outsourcing) : externalisation d’un service RH de l’entreprise, avec engagement de résultats.



L’outsourcing offshore : externaliser vers des pays étrangers. Il s’agit pour l’organisation de confier des tâches à un prestataire au dehors des frontières, dans des pays lointains.

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L’EXTERNALISATION



L’outsourcing onshore : il s’agit d’une collaboration avec une entreprise locale. Les activités externalisées sont entre autre les tâches administratives, une partie de la production…



le Business Process Outsourcing (BPO) ou l’externalisation complète d’un processus ou d’un ensemble de processus constituant une activité RH ; par exemple l’administration du personnel (de la saisie des

données

de

paie

à

l’envoi

des

bulletins

de

salaire

aux

collaborateurs, en passant par l’élaboration des déclarations sociales et la réalisation des tâches administratives). 

Les fonctions externalisées

Trois

grands

types

de

fonctions

font

l’objet

des

opérations

d’externalisation les plus significatives sont entre autre :

 Les fonctions de support « basiques » Comme des activités de production, elle est principalement associée à la réduction des coûts. Les fonctions de support « basiques » de la chaîne de valeur comme le nettoyage, le gardiennage, la restauration, ou le jardinage. Le surcoût induit par ce mode de gestion étant compensé par une baisse des coûts de gestion interne. L’externalisation

des

activités

de

production

est

associée

à

une

réorganisation de la chaîne de valeur (l’automobile, télécommunications). Ceci favorise le bénéfice des économies d’échelle et de coûts unitaires inférieurs (Quélin et Duhamel, 2002).

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L’EXTERNALISATION

Quelques services externalisables : -

Les services généraux ;

-

La distribution ;

-

La

logistique

(transport,

stock,

entreposage,

traitement

des

commandes et service client, administration) ; -

Le transport ;

-

L’informatique et les télécommunications ;

-

Les ressources humaines ;

-

L’administration ;

-

Les finances ;

-

La vente ;

-

Le marketing ;

-

La communication ;

-

etc

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L’EXTERNALISATION

II-

EXEMPLE POSSIBLE : CAS DE L’EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Parler de ressources humaines; ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources; mais que les hommes ont des ressources. La mission du management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés. Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité reconnue. Les structures et les hommes

donnent

un

avantage

compétitif

à

leur

organisation.

Les

organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. Elles attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée. Le DRH est un « partenaire d'affaires ». Il aide l'entreprise à relever tous les défis; à s'adapter à son environnement; à devenir agile et compétitive. Il veille à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne avec la stratégie

de

l'entreprise.

Il

accompagne

les

changements

et

les

transformations. Le DRH est un «partenaire humain». Il veille à la motivation; l'implication et l'engagement des salariés. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre les salariés et l'organisation.

1. EVOLUTION DE LA FONCTION RH 1.1.

De la Gestion du personnel au Management des Ressources Humaines

Au début des années 1980 ; « la fonction personnel » s'est transformée en fonction « ressources humaines ». Ce changement d'appellation a été interprété

comme

un

changement

de

perspective.

La

conception

traditionnelle du personnel; perçu comme une source de coûts qu'il faut

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L’EXTERNALISATION

minimiser; est remplacée par la conception d'un capital humain dont il faut optimiser l'utilisation.

Les hommes et les femmes de l'entreprise sont envisagés comme ayant des ressources qu'il faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir. Pour une majorité de personnes occupant la fonction RH; parler de RH ne revient pas à considérer que les hommes sont des ressources; mais qu'ils ont des ressources. Ainsi la mission du DRH consiste-t-elle à développer et à mobiliser ces ressources. Les missions classiques que l’on trouvait dans les métiers des RH étaient essentiellement centrées sur la technicité des opérations : établissement des contrats, gestion de la paie, la gestion administrative du personnel. Cette fonction étant liée à la stratégie de l’entreprise et à ses besoins. La fonction RH assure désormais le rôle d’interface entre la Direction et les autres fonctions de l'entreprise. Pendant une longue période, la fonction avait tendance à gérer le quantitatif et rencontrait, en particulier, les problèmes de réduction des effectifs et de maîtrise de la masse salariale. En même temps, elle avait le souci accru de passer à une gestion qualitative des ressources humaines pour

prendre

en

compte

les

attentes

nouvelles

des

salariés.

La prise en compte du qualitatif se traduit, en particulier, par l'importance attachée à la personnalisation des pratiques de GRH, à l'individualisation des

actions,

au

suivi

des

potentiels

et

à

la

sauvegarde

des

compétences. La gestion des compétences et l'importance accordée au développement des talents marquent la période actuelle

diplomatie et de

conviction sont aujourd’hui nécessaires. Dans

les

années

2000;

les

DRH

se

sont

affirmé

comme

acteurs

stratégiques de premier plan. Ils ont souvent su convaincre des directions générales

encore

frileuses

d'adopter

une

approche

human

assets

(capital humain). En revalorisant la contribution des hommes à la création de la valeur et de la richesse à long terme; ils ont contribué à la YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION

création d'emplois. « Champions des ressources humaines »; ils en font un levier majeur de la mise en œuvre d'une stratégie offensive. Le DRH devient le « Directeur du développement développement

du

capital

humain et social ». Il veille au

humain

et

au

respect

de

la

RSE.

A partir de 2008; la crise a posé de nouveaux défis à la FRH qui doit démontrer sa capacité à préserver le capital humain dans les difficultés et à renouveler le contrat social entre l'entreprise et ses salariés dans une perspective de développement durable. Le DRH partenaire d'affaires devient « Business and Human Partner». Dans les années 2015; la révolution numérique a nécessité la transformation de la FRH pour réussir la digitalisation et maintenir la compétitivité et la viabilité de l'organisation. Les DRH deviennent DRHT (directeurs des ressources humaines et de la transformation).

1.2. Agent

du

Les missions de la fonction RH changement,

organisateur,

consultant

interne,

juriste,

contrôleur de gestion, VRP des RH, gestionnaire performant, expert et coach, agent de cohésion, business partner, garant des valeurs de l’entreprise, etc., les missions de la fonction RH sont devenues trop diverses et trop complexes pour les confier uniquement aux professionnels RH internes. Une évolution vers une communauté RH élargie, managers et partenaires, permettrait aux DRH de se recentrer sur leur cœur de métier RH

La qualité de la GRH repose sur les politiques et pratiques développées dans sept domaines : - la formation et le développement des compétences; - l’amélioration des conditions de travail, de santé et de sécurité; YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION

- l'aménagement des temps de travail; - l'information et la communication; - le dialogue social; - la responsabilité sociétale et le développement durable ; - la conduite du changement et des transformations.

2. GENERALITES SUR L’EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES Si l’on admet volontiers que la croissance est intimement liée à la performance de l’entreprise, il reste à mesurer à quel point cette dernière passe par la performance individuelle et collective de ses salariés. Une telle performance se fonde sur la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et sa déclinaison en missions, objectifs et tâches adaptés et évolutifs. Cette juste déclinaison oblige à revisiter les grands domaines RH ; elle repose en effet sur : -

la gestion de compétences ciblées et anticipées, ce qui comprend : une véritable proportion et hiérarchie des moyens dans le temps, eu égard à la fin poursuivie ;

-

une politique de recrutement et sur un développement des potentiels de compétence, ce qui englobe non seulement une perspective individuelle, mais aussi collective et business. Le rachat d’une entreprise, avec le talent de son personnel, fait également partie de cette dimension ;

-

une politique de

formation efficiente, vécue comme l’alimentation

d’un vivier, et non comme une simple contrainte légale ou du recyclage périodique ;

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L’EXTERNALISATION

-

une perspective de reconnaissance être reconnu pour ce que l’on EST et non seulement de récompense être reconnu pour ce que l’on FAIT qui garantisse motivation et fidélisation. Cela comprend la politique de rémunération, mais aussi, de façon plus large, une politique de rétribution globale des contributions individuelles et collectives et de leurs évolutions dans le temps.

L’ampleur et l’importance de la tâche justifient de faire des choix, de se recentrer, et de se concentrer sur ce qui constitue un véritable cœur de métier RH. C’est à cette aune que les véritables besoins d’externalisation RH peuvent trouver leur expression la plus juste, leur opportunité la plus efficace, leur pertinence la plus avérée. L’externalisation,

sa

portée,

ses

limites

n’ont

de

sens

que

si

étymologiquement, nous nous définissons de prime à bord ce qu’est le cœur de métier RH, sa finalité et son rôle.

2.1. Définitions des termes clés L’externalisation

des

RH

consiste,

pour une entreprise,

à confier

durablement à un prestataire externe la prise en charge partielle ou totale d’une application, d’un processus ou d’une activité complète de la fonction ou du domaine des Ressources Humaines. La régression vers une direction « fonctionnaliste » du personnel est le syndrome du DRH traditionnaliste. Cela se traduit par une gestion en direct des tâches administratives : la paie, les déclarations sociales, la gestion comptable et logistique de la formation, la gestion documentaire des CV ou des dossiers du personnel… « L’externalisation n’est pas qu’une solution, c’est une véritable conception stratégique de l’entreprise. » Capital humain : c’est ce qui est « le plus important » et qui constitue « une richesse, un potentiel destiné à produire un revenu ou de nouveaux biens». YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION

Thomas Jardin et Patrick BOUVARD, définissent quant à eux le capital humain comme « le potentiel humain de développement » Cœur de métier : La structuration et l’organisation du développement du potentiel humain. 2.2.

But de l’externalisation des RH

L’externalisation RH doit contribuer à : • crédibiliser la fonction RH en permettant sa propre optimisation, économique et financière, notamment sur les aspects administratifs de sa mission (paie, administration du personnel, gestion logistique de la formation et du recrutement) par la mise sous contrôle des risques sociojuridiques et la rationalisation des coûts associés ; • déployer les énergies de la fonction RH sur ses activités créatrices de valeur,

principalement

sur

ses

missions

d’accompagnement

de

transformation de l’entreprise et de mise à disposition des acteurs de l’entreprise

de

services

adéquats.

La

fonction

RH

aura

beau

être

stratégiquement orientée, sa légitimité proviendra également de la qualité des services qu’elle peut apporter au quotidien aux salariés et aux managers. Il ne s’agit plus de mener des missions de façon indépendante en espérant qu’elles contribueront un jour à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Il s’agit de partir des préoccupations de la ligne hiérarchique, des problèmes des opérationnels et des attentes des salariés, pour construire avec eux les services RH nécessaires à leur réussite; • redonner du sens à la fonction RH en imposant une définition rigoureuse du périmètre de ses missions essentielles et vitales. Comme la langue d’Ésope, l’externalisation RH peut être la pire ou la meilleure des choses pour la fonction RH. Chaque décideur RH peut y voir ce qu’il souhaite : l’externalisation peut être au service de la fonction RH et réciproquement

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L’EXTERNALISATION

2.3.

La finalité ultime de l’externalisation

L’externalisation RH répond au fait que : -une entreprise ne peut pas tout faire toute seule, et qu’il est somme toute inefficace d’essayer de faire ce que d’autres font déjà mieux que nous dans des tâches sans forte valeur ajoutée. -le recentrage sur le cœur de métier, le gain de temps, le recours à l’expertise permettent ainsi un bénéfice économique très significatif. Il existe une large palette de solutions d’externalisation, allant de la simple gestion d’infrastructures techniques et informatiques à une administration complète d’un processus RH, en passant par la location d’applications ou la fourniture de services. La finalité ultime de l’externalisation est une adaptation éminemment stratégique, composant un réseau-système d’experts du service logistique et administratif, pour permettre à l’entreprise de consacrer 100 % de ses énergies à développer sa

compétitivité et sa croissance sur son cœur de

métier. Il s’agit d’accroître la contribution des RH à la performance globale de l’entreprise en se concentrant enfin sur la « vraie » GRH. En effet, le fait de se décharger complètement des tâches contraignantes, difficiles ou risquées, permet de positionner les ressources et les énergies du DRH et de ses équipes sur les sujets créateurs de valeur RH.

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L’EXTERNALISATION

2.4.

Les facteurs favorisant l’externalisation des RH

Les six facteurs favorisant l’externalisation RH 

le besoin de création de valeur ;



la complexification de la législation ;



la maturité des offres proposées sur le marché ;



les variations d’effectifs et les fluctuations de l’activité RH ;



la propagation de la pratique d’externalisation ;



le développement des technologies dédiées aux RH. 2.5.



Les motifs l’externalisation des RH

réduire les coûts de fonctionnement des services Confier à un tiers les activités non créatrices de valeur



Optimiser les ressources internes pour autre chose



Accéder à un service continu et fiable Améliorer l’efficacité et l’expertise Recentrer des énergies et des moyens sur le cœur de métier



Gagner du temps pour le personnel interne

Les trois questions du diagnostic des besoins en externalisation RH

Avant de prendre une décision stratégique qui concerne la vie l’organisation à long, court ou moyen terme, le Responsable des Ressources Humaines dans sa planification de l’externalisation de certaines fonctions RH à faible valeur

ajoutée

doit

s’interroger

sur

trois

questions

principales

qui

détermineront sa décision d’externaliser une activité ou non. Ces questions sont entre autre : -

Quel est mon cœur de métier RH ?

-

Quelles sont mes activités RH les moins efficaces ?

-

Les faire faire serait-il une solution optimale ?

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L’EXTERNALISATION

3. LE CHOIX D’UN PRESTATAIRE D’EXTERNALISATION DES RH Lorsqu’on envisage le choix d’un prestataire, il faut considérer les différentes modalités qui permettront de structurer un appel d’offres et de discerner le meilleur partenaire, eu égard au projet précis que l’on nourrit. « L’externalisation est plus spontanément associée aux dimensions d’efficacité et de performance opérationnelles qu’au développement stratégique de l’entreprise. L’association classique de l’externalisation avec la réduction des coûts est ainsi illustrative d’une préoccupation de court terme. Pour être réellement stratégique, l’externalisation suppose un bilan préalable des axes de développement et des compétences futures de l’entreprise. Elle requiert aussi une sélection d’un partenaire privilégié capable d’en faire un réel vecteur de la stratégie de l’entreprise cliente. » Bertrand QUÉLIN, « L’externalisation : de l’opérationnel au stratégique », Revue française de gestion, n° 177, 20072008.

3.1.

Les critères de choix de sélection

Au-delà des remarques de fond que nous avons mentionnées sur la nature de la relation entre deux partenaires d’externalisation, nous proposons d’identifier huit critères de sélection : • la qualité du périmètre externalisé (nombre et nature des références de prestataire RH) ; • les prix proposés (montant et nature des économies) ; 

l’expérience en matière d’externalisation (nombre d’années et qualité des clients) ;

• l’expertise de l’activité RH externalisée et l’approche spécialisée et complète de la fonction RH (paie et gestion administrative du personnel incluses) ; YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION

• le potentiel de mutualisation (nombre de clients et de salariés gérés) des moyens techniques et humains du prestataire pour proposer des coûts réduits de production et une efficacité accrue ; • la capacité d’adaptation (absorption de charge, changement technologique, évolution légale) ; • la pérennité financière : dans le choix d’un prestataire il est indispensable de comprendre le modèle de service de son partenaire afin de s’assurer que sa

marge

sera

positive

et

pérenne.

La

réussite

économique

d’une

externalisation repose sur l’équilibre financier des partenaires ; • un cadre contractuel clair et un service « certifié », évitant de transformer en rigidité la flexibilité promise, incluant des indicateurs de qualité et de pilotage de la relation avec le partenaire (sous forme de rapports d’activité par exemple).

3.2.

Les points clé d’un contrat d’externalisation

Chaque cas d’entreprise est unique, spécifique, en fonction de son contexte managérial et de sa volonté stratégique. Nous présentons ici quelques principes contractuels d’une externalisation RH réussie. « Si l’entreprise considère que l’externalisation est une façon de se décharger de ses responsabilités sur le prestataire, l’échec est assuré. La co-construction de la relation impose donc d’établir un cahier des charges exhaustif concernant

les

devoirs

et

les

droits

de

chacune

des

parties.

La

contractualisation est primordiale pour définir clairement les responsabilités de tous. » Les points clés d’un contrat d’externalisation se résument ainsi qui suivent :  

l’expression claire de ses demandes et de ses besoins ; le respect des processus d’échange et de communication lorsque ces derniers font partie de la méthodologie du prestataire ;



le respect des prérequis techniques et informatiques ;

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L’EXTERNALISATION

• la communication claire des règles de paie et de gestion s’appliquant à son organisation ; • la validation des développements ou livrables réalisés par le prestataire ; 

l’acquisition et le maintien des compétences par les interlocuteurs en interface avec le prestataire ;



le respect des délais impartis et définis conjointement,



La nomination d’un chef de projet ;



la clause de confidentialité, qui a pour objet de sceller l’engagement des deux parties sur la confidentialité des données et des informations échangées ; il faut veiller à ce que cette clause survive au-delà même de la durée du contrat ;



l’existence d’un plan de reprise d’activité en cas de sinistre majeur, ainsi que d’un plan de continuité métier permettant la poursuite des activités et traitements confiés au prestataire.

Il est indispensable que le contrat d’externalisation soit clair et équilibré afin que les deux parties soient gagnantes et ne rentrent pas dans une relation dominant/dominé, comme c’est la tradition en France. Certaines clauses sont d’ailleurs très importantes comme celles relatives à la réversibilité, à la transférabilité, à l’obligation de résultats et à la transparence. L’enjeu de ces clauses est l’établissement d’un réel climat de confiance entre le client et son prestataire. Le client doit, par exemple, savoir quel est le modèle économique de son prestataire, notamment quelle marge est dégagée sur telle ou telle opération

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L’EXTERNALISATION

4. LES AVANTAGES DE L’EXTERNALISATION DES RH 4.1.

Les avantages économiques : la rationnalisation des coûts.

Le bénéfice principal de l’externalisation RH est économique, au sens financier du terme, le recentrage sur le cœur de métier, le gain de temps, le recours à l’expertise, etc, ne sont que des bénéfices recherchés que s’ils peuvent conduire à une réduction directe des coûts ou à une optimisation de l’allocation des ressources existantes. Le gain économique peut atteindre objectivement plus du cinquième du coût complet de la gestion RH interne. Pour proposer de tels bénéfices, les prestataires s’appuient d’une part sur une redistribution des économies d’échelle qui résulte d’une mutualisation forte des moyens engagés, et d’autre part sur le partage des gains de productivité permis par une industrialisation optimale des processus de gestion qui constituent le cœur de l’activité du prestataire. Nous pouvons ainsi identifier trois types d’avantages économiques : la réduction des coûts, la variabilisation et la sécurisation des coûts.

-

La réduction des coûts

Thomas Jardin et Patrick BOUVARD, Externalisation des RH,2008 distingue sept types de coûts liés à la fonction RH à savoir : * Les charges de personnel du service RH centralisé, y compris du management, et décentralisé au niveau d’entités opérationnelles. * L’achat et l’amortissement du matériel informatique et de toutes les applications logicielles. * Les frais de fonctionnement du service RH : frais de documentation, fournitures, etc.

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L’EXTERNALISATION

* Les frais de structure : quote-part de la fonction RH aux frais généraux, aux locaux, etc. * Les coûts de sous-traitance et d’appel à des compétences externes, ponctuelles

ou

récurrentes

:

juristes,

avocats,

experts,

consultants,

prestataires informatiques (déplacement sur site, intervention ou hotline), intérim. * Les frais de formation du personnel de la fonction RH. * Les charges de personnel des services opérationnels qui exercent une activité RH et les coûts de fonctionnement afférents. L’externalisation des RH sera bénéfique pour l’organisation surtout dans la mesure où les coûts complets liés à la fonction RH y compris les coûts cachés vont diminuer considérablement. «Notre DRH groupe a constaté que la moitié des collaborateurs de la fonction RH consacraient leur temps à la paie et à la gestion administrative du personnel. Nous nous posons aujourd’hui la question d’une externalisation qui permettrait de nous concentrer sur les activités RH à plus forte valeur ajoutée .» Bruno CARBONARO, directeur de la stratégie et du développement du groupe Legris Industrie.

-

La variabilisation des coûts

Passer par un prestataire externe permet de flexibiliser sa structure de coût, de passer de frais fixes internes à une facture commerciale variable correspondant à la prestation exactement et effectivement consommée. Il s’agit bien de payer uniquement ce dont on a besoin. Dans le cadre de l’externalisation des RH, l’entreprise ne paie que ce qu’elle consomme en termes de services et évite les effets palier et une structure de coût « en escalier » L’externalisation permet cette adaptation permanente et continue de la structure des coûts de l’activité RH confiée au partenaire spécialisé. Ce YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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L’EXTERNALISATION

dernier met à disposition de son client les moyens humains, informatiques et structurels nécessaires au respect de ses engagements contractuels et à la qualité de service attendue. Avec l’externalisation et le changement de nature des frais fixes en variables, la fonction RH conserve une agilité économique, une prévisibilité et une linéarité quasi parfaites de ses coûts.

-

La sécurisation des coûts

Il s’agit du risque de surcapacité ou de sous-capacité productive qui n’existe pas dans le cadre de l’externalisation, de même que le surcoût lié à un investissement trop lourd ou insuffisant. Étant contractuels, les coûts ne sont plus cachés mais bien connus, ils peuvent donc s’anticiper. L’avantage économique lié à la sécurisation des coûts concernent les points suivants :



Les risques d’une GRH insuffisamment structurée, organisée et planifiée sont: une mauvaise planification des ressources internes qui entraînent

habituellement

un

recours

anormal

aux

heures

supplémentaires et à des effectifs temporaires ; 

une gestion des absences défaillante et plus généralement, le« coulage RH » qui traduit le non-enregistrement en paie d’un congé réellement pris, principalement pour des raisons de lourdeur des processus

internes

et

d’une

administration

des

absences

non

informatisée. une gestion des départs subis par l’entreprise à cause d’une gestion prévisionnelle défaillante du parcours des salariés ;

-

Les risques juridiques et financiers

Une mauvaise gestion des cotisations auprès des impôts, de la CNPS notamment entraîne soit des sous-cotisations (et donc un risque de redressement2), soit des sur-cotisations qui correspondent à un trop versé.

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L’EXTERNALISATION

Trop verser pouvant d’ailleurs être une mauvaise manière d’éviter le redressement. « On réduit trop souvent la démarche de l’externalisation à une notion de coûts. Il est vrai que l’économie apportée par l’externalisation est l’un des facteurs clés. Mais ce n’est pas le seul : s’y ajoutent le management et l’organisation. En choisissant d’externaliser certaines fonctions, une entreprise peut se focaliser sur son cœur de métier et organiser son activité uniquement selon des contraintes opérationnelles. C’est un avantage décisif au plan concurrentiel. »

Lionel TERRAL, Ajilon France (filiale d’Adecco), in JDN Management, sept. 2003

Les

entreprises

recourent

ainsi

à

l’externalisation

RH

pour

mieux

rationaliser leurs coûts. L’externalisation rend la structure des coûts plus claire et plus transparente, les coûts plus prévisibles et donc plus facilement contrôlables. De par la relation contractuelle avec le partenaire qu’elle induit, l’externalisation permet davantage d’évaluer et de déterminer les coûts à l’avance, et en définitive une meilleure maîtrise des coûts. Gouverner, c’est prévoir ; et une manière de gagner de l’argent est de commencer par ne pas en perdre. C’est ici que les avantages économiques rejoignent les avantages opérationnels. 4.2.

Les avantages opérationnels

-

le respect des contraintes légales

-

assurer les fondamentaux

4.3.

Les avantages pour l’organisation : repositionnement stratégique de la fonction RH

L’organisation d’une entreprise repose sur une division des tâches et des travaux, une distribution des rôles ou des fonctions et un système de contribution-rétribution qui se concrétisent dans un système global de management. Le management, dans son versant opérationnel, est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations

d’environnement

et

les

adaptations

organisationnelles

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L’EXTERNALISATION

nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités. Les professionnels RH, quant à eux, dégagés de tâches répétitives à faible valeur ajoutée RH, peuvent restaurer ou augmenter leur La cohérence d’une telle gestion globale constitue le point clé d’une politique de ressources humaines. C’est bien dans ce cadre que l’externalisation RH permet de : 

positionner les ressources et les énergies du DRH et de ses équipes sur les vrais sujets créateurs de valeur RH ;



d’optimiser l’allocation des ressources existantes ;



reprendre le contrôle d’activités qui étaient devenues au fil du temps de véritables tours d’ivoire, au demeurant souvent mal gérées ;



Focaliser les énergies sur les sujets créateurs de valeur ;



Optimiser l’allocation des ressources existantes ;



Mettre sous contrôle les activités administratives ;



Bénéficier des best practices RH

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L’EXTERNALISATION

QUELQUES ACTIVITES RH EXTERNALISABLES Ce qui peut être externalisé dans les Ressources Humaines : -

La gestion de la paie : traitement de la paie, édition des bulletins et états de paie ;

-

Le recrutement ;

-

Audit de conformité et d’efficacité des ressources humaines ;

-

Rédaction des contrats et courriers relatifs au personnel ;

-

L’intérim ;

-

Relations avec la CNPS : audit, immatriculation des employés, avis de cessation d’emploi, dépôt des pièces périodiques, suivi du paiement des allocations, déclaration des accidents de travail,

suivi des

indemnisations, confection des dossiers de pension retraite et congés maternité, assistance pendant les contrôles CNPS ;

-

Relations avec l’inspection du travail et le MINEFOP : déclarations de main d’œuvre, tenue des documents obligatoires, assistance à la signature des documents à l’inspection du travail ;

-

la gestion des assurances du personnel : assurance maladie, assurance individuelle accident, assurance groupe décès…

-

Conception et mise en place de politiques et procédures RH,

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L’EXTERNALISATION

-

Mise en place et tenue de l’élection professionnelle déléguée du personnel (11 salariés minimum) et CHSCCT (entreprise de plus de 50 employés) ;

-

La formation peut être externalisée sauf le plan de formation ;

-

La Gestion administrative du personnel ;

-

La relation avec l’inspection du travail, les tribunaux ;

-

Les relations avec la CNPS etc.

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L’EXTERNALISATION

CAS 1 : GESTION DE LA PAIE Il faut en moyenne, dans une entreprise classique, un gestionnaire Paie pour deux cents salariés. Que se passe-t-il quand l’entreprise embauche et franchit le seuil critique ? Doit-elle embaucher un nouveau gestionnaire Paie ? Et si l’entreprise a une activité cyclique qui nécessite de recruter ponctuellement un nombre important de salariés (pendant l’été, pendant les soldes, etc.), doit-elle embaucher un gestionnaire Paie supplémentaire ? De même quand l’entreprise est en décroissance temporaire d’effectif, doit-elle licencier son gestionnaire Paie improductif ? Représentatif

des

motivations

qui

sous-tendent

une

décision

d’externalisation, nous prenons ici l’exemple de la paie. Nous le savons tous : le bulletin de salaire ne supporte pas l’à-peu-près. Comme document contractuel des droits des salariés, le bulletin de paie est souvent devenu l’outil de base du contentieux. D’autant plus qu’un des premiers sujets de contentieux est la preuve même du lien de subordination et qu’en l’absence de contrat de travail en bonne et due forme la feuille de salaire devient la présomption de preuve pour tous les salariés. La paie est donc une activité à hauts risques, engageant juridiquement l’entreprise. Mais de là à la considérer comme une activité stratégique, il y a un pas que nous ne franchirons pas. Nous ne pouvons pas dire, par exemple, que la conformité et la ponctualité de la paie sont des paramètres déterminants d’amélioration de la contribution de la fonction RH au développement de la performance de l’entreprise. Un bulletin de paie « plus juste que juste » ou une remise « en avance » de la feuille de salaire permettraient-ils de renforcer la motivation des salariés ? Rien n’est moins sûr. Ce qui est certain, en revanche, c’est que la justesse de la paie est un « critère veto » de la performance de la fonction RH. Des lacunes en termes de conformité peuvent entraîner sans nul doute une baisse des performances individuelles

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et collectives. Ainsi, les incidences de la gestion de la paie dépassent largement les considérations exclusivement administratives et financières. La paie sous-tend un engagement fort de l’employeur vis-à-vis de l’ensemble de ses salariés : conformité des montants y figurant et ponctualité de paiement. Un bulletin faux, remis en retard, incomplet, ou même incompris, est toujours un motif d’insatisfaction du salarié. Dans sa forme même, la paie est un paramètre déterminant du climat social et de confiance envers la direction de l’entreprise. De plus, le bulletin de paie, comme résultat d’événements amont (absences, congés, heures supplémentaires, etc.) et de décisions managériales (recrutement, rémunération, évaluation, etc.), est une vitrine de la stratégie d’entreprise. Il regroupe des informations aussi importantes que la nature du poste et son positionnement hiérarchique, la convention collective, mais, surtout, tous les axes de développement de la fonction RH : • la politique de rémunération avec le salaire fixe, les accessoires de rémunération, les primes conventionnelles, la rémunération différée; • la gestion des avantages sociaux avec les régimes de prévoyance, les frais de santé, la mutuelle ; • l’organisation du temps de travail avec les compteurs de congés payés, • l’évaluation des performances avec les primes sur objectif, les éventuels bonus, les commissions, les primes exceptionnelles, etc. • la politique d’avantages en nature et de frais professionnels, etc. Éditer tous les mois un bulletin de paie pour chaque salarié de l’entreprise ne paraît pas, de prime abord, constituer une activité à forte valeur ajoutée. Mais considérer la gestion de la paie comme une activité purement administrative sans importance serait, pour le coup, une erreur stratégique. La réalisation des feuilles de paie n’est pas sans comporter de risques majeurs pour l’entreprise, qu’ils soient juridiques, financiers ou sociaux. C’est une activité RH critique avec un risque de « soustraction de valeur ». C’est à ce titre que les DRH ont aujourd’hui sérieusement intérêt à (re)considérer l’activité de gestion administrative.

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L’EXTERNALISATION

L’appel à des experts spécialisés sur le sujet constitue une des réponses possibles

témoignant

responsabilisation

d’un

croissante

renforcement de

la

de

l’engagement

fonction

RH.

En

et

d’une

revanche,

l’externalisation appréhendée comme pure tactique de délestage et de désinvestissement, permettant de se décharger commercialement sur un prestataire afin

de se

déresponsabiliser

d’une

activité technique

et

contraignante, ne nous semble pas être l’approche la plus efficace tant pour la DRH que pour l’organisation dans son ensemble. Ce n’est au demeurant même pas indiqué pour le prestataire. Nous reviendrons en lieu et place sur cette question cruciale du partenariat d’externalisation.

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L’EXTERNALISATION

CAS 2 : L’EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT L’embauche d’un nouveau salarié, par exemple, nécessite le traitement des opérations suivantes : rédaction du contrat de travail, déclaration unique

d’embauche,

d’accès

à

la

formation,

prévoyance, salarié,

production

éventuelle

affiliation

enregistrement

communication

aux

du

bordereau

caisses

de

informatique

interne

de

l’embauche,

individuel

retraite,

du gestion

de

dossier des

badges

d’accès, information et accueil du salarié, mise à jour du registre unique du personnel,

archivage

physique

et

numérique

du

contrat

de

travail, etc. Ces mouvements d’effectifs entraînent un surcroît d’activité pour la fonction RH (recrutement des CDD, sélection des intérimaires, etc.), doublé d’une gestion administrative parfois très contraignante. Tout

sauf

d’effectifs,

une

qu’elles

sinécure soient

!

C’est

planifiées

ou

pourquoi

ces

évolutions

imprévues,

ponctuelles

ou

récurrentes, temporaires ou durables, constituent un facteur incitatif certain à l’externalisation des tâches administratives. Cette dernière représente, dans un tel contexte, une voie de stabilisation efficace des ressources dédiées à la fonction, en apportant ce qui faisait défaut précédemment

:

une

flexibilité

organisationnelle

et

une

souplesse

dans l’allocation des moyens RH.

Le recrutement est externalisé vers une entreprise ou un cabinet qui en fait son cœur de métier. Ceci passe par : 

La rédaction de l’annonce,



La diffusion de l’annonce,



La réception des candidatures,



Le tri, la sélection et les entretiens des candidats …

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L’EXTERNALISATION

L’externalisation du recrutement se fait par un cabinet RH spécialisé qui maitrise le processus de recrutement, les profils adaptés au besoin du client ou de l’organisation externalisatrice. Le recrutement peut se faire de deux manières : le process partiel recherche et évaluation des candidats - définition du poste et du profil recherché et le Process global (end to end) de la recherche des candidats au suivi de l’intégration du candidat retenu. Etapes du recrutement • Analyser et synthétiser le brief (document de recueil du besoin) rédigé par le consultant et/ou le client, pour comprendre les enjeux du poste. • Faire émerger des profils potentiels de candidats, proposer une stratégie de recherche de candidatures (sourcing) : annonce, plan médias, approche directe… Mise en place de la stratégie de recherche sourcing • Identifier les supports de sourcing les plus adaptés à la cible. • Rédiger et diffuser la communication (offre) sur l’ensemble des supports : site du cabinet, réseaux sociaux, sites emplois (job boards) généralistes ou spécialisés, presse nationale ou régionale. • Rechercher les profils adéquats dans les CVthèques disponibles (base de données du cabinet, sites emplois, annuaires des écoles ou professionnels). • Identifier les entreprises cibles pouvant abriter le profil recherché et dans leurs organigrammes les profils correspondant au cahier des charges défini avec le client. Approche et sélection des candidats potentiels • Sélectionner les candidatures reçues. • Contacter les candidats potentiels et valider leur adéquation au profil défini : motivations, compétences techniques, prétentions salariales… YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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• Chasser les profils identifiés au sein des entreprises cibles : présentation du poste, validation de la motivation, évaluation de l’adéquation au profil, proposition d’un entretien au sein du cabinet.

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L’EXTERNALISATION

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www.actuel-rh.fr www.alaingavand.typepad.com www.droit-de-la-formation.fr www.gestiondelapaie.com www.glossairedusocial.fr www.les-rh.fr www.rhinfo.com YAP Justine Flore - Master 1 GRH- IUGET 2019-2020Dans le cadre du cours de planification des RH

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www.solutions-ressources-humaines.com

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