Kaufland Romania Proiect EER [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor Ingineria Resurselor Umane in Organizatiile Industriale

EFICIENTA ECONOMICA SI EVALUAREA RISCULUI

EVALUAREA RISCURILOR PENTRU FIRMA KAUFLAND

Coordonator: Sl. Dr. Ing. Dana Deselnicu Studenti: Aliman Samuel Lucian Coman Elena-Madalina

Bucuresti

0

2016

CUPRINS I. IDENTIFICAREA COMPANEI..............................................................................................2 II. IDENTIFICAREA A 10 RISCURI......................................................................................8 III. CLASIFICAREA RISCURILOR.........................................................................................9 IV. EVALUAREA RISCURILOR............................................................................................10 V. MATRICEA RISCURILOR...............................................................................................11 VI. GESTIONAREA RISCURILOR........................................................................................12 VII. CONCLUZII.......................................................................................................................14 VIII. BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................15

1

I.

IDENTIFICAREA COMPANEI Kaufland, prezentare generală Conceptul Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania. Kaufland

este reprezentat de 600 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia,Bulgaria, Romania. Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafaţă totală de vânzare cuprinsă între 2500 mp şi 12.000 mp şi sunt cunoscute sub denumirea de „Kaufland“, "KaufMarkt“ şi „Handelshof“, cu 200000 de angajati in toata Europa. Este prezent in Romania din anul 2005 si a avut in anul 2011 o cifra de afaceri de 1,3 miliarde euro la nivel local,fiind cel mai mare lant de hipermaketuri,urmat de Carrefour si Metro dupa valoarea vanzarilor Personal KauflandRomania Adrian Viman - Director General Patricia Drăgan - Director Financiar Nicolai Bingenheimer - Director de Achiziţii Firma S.C. Kaufland S.C.S. este reprezentată legal de domnul Viman Adrian, Director General. Magazinele din toată ţara având la rândul lor alţi directori de magazin. Structura este urmatoarea:- departamentul gestiune; - departamentul food; - departamentul non food; - departament produse proaspete; - marchendiserii; - lucrători comerciali. Pe lângă aceştia în magazin mai lucrează un numar mare de oameni asigurând paza şi protecţia clienţilor, oameni de servici care asigură curăţenia magazinului, oameni care se ocupă de parcarea acestuia. Directorul de magazine are funcţia de a ţine într-un strâns liant legăturile dintre magazin şi sediul central prin ceilalţi directori de zona. Departamentul de gestiune este format din gestionari şi manipulanţi care au atribuţia de a recepţiona marfa, de a o gestiona pe departamente în funcţie de tipul lor, de a verifica stocurile permanent şi de a verifica 2

cum se fac transporturile. Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuţie facturarea corecta a produselor, încasarea banilor şi buna comunicare cu clienţii.

Celelalte

departamente sunt conduse de câte un director de departament împreuna cu asistenţii de vânzări şi lucrători comerciali care au în atribuţie buna informare a clienţilor despre produsele din fiecare departament. Grupul Schwarz, proprietarul lanţurilor de retail Kaufland şi Lidl, respinge acuzaţiile sindicatelor referitor la încălcarea legislaţiei şi a dreptului muncii. Date financiare (lei): Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net

Număr de angajaţi

2005 536.834.918

-

500

2006 1.125.887.654 817.847.425

-

2.904

2007 1.372.683.643 2.141.313.024

52.594.262

5.896

2008 1.482.108.589 2.865.395.405

13.713.123

7.512

2009 1.673.694.308 3.693.962.118

78.898.339

8.258

2010 1.673.694.308 4.670.911.828

172.115.193 9.993

2011 1.673.694.308 5.586.202.967

167.624.061 10.493

56.662.889

Obiectivele Kaufland Oferta cuprinde de la mărci proprii, care conţine produse de calitate la preţuri convenabile mici, până la produse oferite de producătorii regionali şi produse de marcă. Magazine de renume şi de specialitate completează oferta fiecărui hipermarket Kaufland. Cu un ritm de expansiune de circa 15 magazine pe an, Kaufland este unul dintre cei mai dinamici retaileri de pe piata romaneasca. A reusit într-un timp foarte scurt sa fie prezent în toate zonele importante ale tarii si, dupa cum afirma Gunter Grieb, Directorul General al companiei, obiectivul

principal

ramâne

tot

expansiunea.

(ziarului

financiar

electronic

www.SMARTfinancial.ro) Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să deschida pana la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009.

3

Strategia Kaufland Este diferita de cea a competitorilor sai directi: Kaufland fiind primul lant de hipermarketuri care a intrat in orasele mici din Romania (25000-45000de loc) in conditiile in care competitorii sai Carrefour, Real, Auschan si Cora ocolesc locatlitatiile cu maiputin de 100000 de loc . Daca analizam strategiile pe care marile lanturi de magazine le folosesc pentru a-si determina clientii sa cumpere cat mai multe produse, ajungem la concluzia ca nimic nu se face la intamplare: amenajarea magazinului, aranjarea produselor in raft, politica de preturi, ofertele speciale sau campaniile publicitare, totul este pus in practica doar pentru a ne convinge sa lasam cat mai multi bani la casele de marcat. Indiferent de numarul si cantitatea produselor pe care doresti sa le cumperi, nu intri intrun hipermarket fara carucior. Acesta este insa mult mai mare decat ar fi normal, tocmai pentru a te determina sa cumperi cat mai mult - de cate ori vi s-a intamplat sa puneti in carucior cateva produse, iar acesta sa para totusi gol? Produsele esentiale – paine, carne, lactate – se afla in spatele magazinului, clientul fiind pus in situatia de a traversa tot magazinul pentru a-si cumpara o paine spre exemplu. Astfel, cresc sansele ca el sa cumpere mai multe produse decat si-a propus initial. De ce guma de mestecat si batoanele de ciocolata sunt asezate langa casele de marcat? Pentru ca acest tip de produse sunt cumparate din impuls - de cate ori ati aruncat un pachet de guma in caruciorul de cumparaturi cat timp ati stat la coada? Aranjarea produselor in rafturi nu se face oricum – cele care se vand cel mai bine sunt plasate in mijlocul raftului, in timp ce produsele scumpe sunt plasate la colturi, astfel incat sa treci de doua ori pe langa ele. Mai mult, produsele scumpe sunt plasate la nivelul ochiului pentru o mai mare vizibilitate, iar cele ieftine se afla in rafturile de jos. Retailerul nemtesc Kaufland vine cu o strategie de marketing clasica si foarte eficienta in cooptarea de noi clienti, mentinerea celor deja existenti si, de ce nu, in castigarea celor care au ales.alte.branduri.competitionale. Retailerul german are in derulare o campanie de marketing "4700 de produse in permanenta la oferta". Analistii Ziarul Financiar noteaza ca retailerul Kaufland detine aproximativ 15.000 de produse in fiecare magazin. Acest lucru duce la un calcul simplu din care reiese faptul ca, in permanenta, unul din trei produse este la oferta,promotii sau reduceri ZiarulFinanciar mai noteaza ca reducerile si promotiile sunt cele mai eficiente arme ale

4

retailerilor pe timp de criza, cand consumul tinde sa se reduca si cand consumatorii se ghideaza in mod considerabil in functie de pret. Mediul înconjurător general şi concurenţial Conceptul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că piaţa românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult mai repede ce e nou şi străin. Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009. Deşi înprimii 2 ani, investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, conceptul Kaufland şi-a continuat obiectivul de extindere, reuşind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană şi mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes. Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc o explozie de extinderi.

Integrarea a accelerat trecerea de le

sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu,.în.Germania.20.la.sută.din.veniturile.populaţiei.se.îndreaptă către cumpărăturile produs elor alimentare, în timp ce în România procentul este de

aproximativ 70 la sută. Astfel că

România reprezintă un teritoriu investiţional atractiv pentru un potenţial investitor străin. Creşterea economică din ultimii ani a reprezentatşi o creştere a consumului, o creştere a preţurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi cumpărători, mai multe vânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza financiară, iar vânzările pe piaţa hipermarketurilor sunt în că pe un trend ascendent, se aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţite efectele acestei crize. Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii începsă fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţios sau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut. Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziţia dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerţului tradiţional, ne prezintă o piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în ce tot mai mare. Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost deci si vă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour, în Galaţi lângă Billa). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi 5

existent. Dacă aceste condiţii sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenţă. Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureştiului. Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai magazinului Kaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real şi Billa. Structura organizatorică Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală cât şi la filială, deşi organizarea departamentelor diferă.

6

Cultura organizaţională După 75 de ani de existenţă, conceptul Kaufland reuşeşte să pună stăpânire şi pe piaţa românească şi începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland, cultura organizaţională reprezintă „inima” tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei şi îşi are originea în interacţiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional, reuşind să influenţeze comportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în carieră şi formarea profesională. Sigla, cu grafica ei simplă, roşie pe un fundal alb sugerează atracţie, mister, claritate în acţiune, devenind o marcă de firmă cu putere şi căpătând reputaţie, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic

7

II.

IDENTIFICAREA A 10 RISCURI

1. Riscul de incendiu – Risc de hazard (cladirea sa fie cuprinsa de flacari si sa distruga cea mai mare parte a bunurilor) 2. Riscul cumpararii unui nou spatiu – Risc de incertitudine (cumpararea unui nou spatiu pentru deschiderea unui nou magazin) 3. Riscul deficitului de personal – Risc de oportunitate (lipsa a doi muncitori timp de o saptamana) 4. Riscul de defectare al retelei electrice – Risc de hazard (intreruperea curentului in tot magazinul inlusiv la combinele frigorifice care racesc alimente si bauturi timp de 2 zile) 5. Riscul recrutarii de peronal – Risc de oportunitate (recrutarea personalului nu se face in mod corespunzator) 6. Riscul platii intarziate a salariilor – Risc de oportunitate (riscul ca plata salariilor sa se faca cu o zi intarziere din cauza sistemului bancar) 7. Riscul amenzilor – Risc de oportunitate (riscul de a fi nereguli in magazin si a primi amenda) 8. Riscul expirarii marfurilor – Risc de oportunitate (marfa nu este achizitionata de cumparatori si iese din termenul de valabilitate) 9. Riscul desigilarii produselor – Risc de oportunitate (in momentul transportarii sau depozitarii produsele se pot desigila) 10. Riscul seriozitatii furnizorilor – risc de oportunitate (transportul produselor depaseste termenul stabilit) 8

III.

NR.

CLASIFICAREA RISCURILOR

RISCURI

1

Risc de incendiu

2

Riscul cumpararii unui

RISCURI DE

RISCURI DE

RISCURI DE

HAZARD

OPORTUNITATE

INCERTITUDINE

X X

nou spatiu 3

Riscul deficitului de

X

personal 4

Riscul de defectare al

X

retelei electrice 5

Riscul recrutarii de

X

personal 6

Riscul platii intarziate a

X

salariilor 9

7

Riscul amenzilor

X

8

Riscul expirarii

X

marfirilor 9

Riscul desigilarii

X

produselor 10

Riscul seriozitatii

X

furnizorilor

IV.

EVALUAREA RISCURILOR

NR.

RISCURI

PROBABILI

IMPACT

TATE

FACTORUL DE RISC

1

Risc de incendiu

1

9

9

2

Riscul cumpararii unui nou

3

6

18

2

2

4

2

8

16

spatiu

3

Riscul deficitului de personal

4

Riscul de defectare al retelei electrice

5

Riscul recrutarii de personal

6

3

18

6

Riscul platii intarziate a

1

4

4

salariilor

10

7

Riscul amenzilor

8

4

32

8

Riscul expirarii marfirilor

2

4

8

9

Riscul desigilarii produselor

4

3

12

10

Riscul seriozitatii

1

6

6

furnizorilor

V.

MATRICEA RISCURILOR

11

VI. NR.

GESTIONAREA RISCURILOR RISCURI

STRATEGIA

STRATEGIA

STRATEGIA

STRATEGIA

DE

DE TRANSFER

DE

DE

PREVENIRE

(DIRECTIVA)

TOLERARE

TRATARE

(DETECTIVA)

(CORECTIV A)

1

Risc de incendiu

X

2

Riscul cumpararii unui

X

3

nou spatiu Riscul deficitului de

4

personal Riscul de defectare al

5

retelei electrice Riscul recrutarii de

6

personal Riscul platii intarziate

7

a salariilor Riscul amenzilor

X X X X X 12

8

Riscul expirarii

X

9

marfirilor Riscul desigilarii

X

10

produselor Riscul seriozitatii

X

furnizorilor

1. Riscul de incendiu - Asigurarea cladirii, aparaturii si a marfurilor; - Instalarea de detectoare de fum cu alarma; 2. Riscul cumpararii unui nou spatiu - Clauze contractuale; - Transferarea din riscuri catre toti actionarii; 3. Riscul deficitului de personal - Vrerificarea riguroasa prezentei personalului la locul de munca; - Sanctionarea personalului care nu indeplineste conditiile optime de munca; 4. Riscul de defectare al retelei electrice - Achizitionarea de generatoare; - Clauza in contractul cu compania care furnizeaza energie electrica; 5. Riscul recrutarii de peronal – Conditii de recrutare riguroase, clar precizate; - Intocmirea de probe de interviu valabile pentru toti angajatii; 6. Riscul platii intarziate a salariilor – Clauze contractuale cu banca; - Livrarea banilor inainte de weekend in cazul in care ziua de salariu pica in weekend; 7. Riscul amenzilor – Stabilirea de la inceputul anului a unui fond pentru astfel de situatii; - Punerea la punct a tuturor problemelor pentru a evita pe cat posibil astfel de situatii; 8. Riscul expirarii marfurilor – Promotii la produsele care se apropie de expirare; - Achizitionarea redusa a acestor alimente; 9. Riscul desigilarii produselor – Clauze contractuale cu transportatorii; - Clauze contratracuale cu mancherdaiserii;

13

10. Riscul seriozitatii furnizorilor – Clauze contractuale cu furnizorii portivit carora sunt obligati sa ajunga cu marfa in timpul stabilit; - Furnizori de rezerva;

VII. CONCLUZII

In prezentul proiectau fost relatate 10 riscuri ale companiei Kaufland. Au fost clasificate, calculate si evaluate riscurile mentionate. Au fost identificate 4 riscuri cu impact mare dar probabilitate redusa, 4 cu impact mic si probabilitate mica, si doua riscuri cu impact mic si probabilitate mare. Riscurile cu impact mare si probabilitate redusa le incadram la transfer si le tratam in special prin clauze contractuale si asigurari. Cele cu impact mic si probabilitate mica le putem tolera, iar riscurile cu imcact mic si probabilitate mare trebuie tratate prin aplicarea unui interviu mai riguros la angajare si prin oferirea unor produse la promotie. Avand in vedere ca aceasta firma nu a avut niciun risc cu impact mare si probabilitate mare, inseamna ca si a gestionat bine riscurile, cele ramase urmand sa le transfere, tolereze su sa le trateze in functie de impactul si probabilitatea riscului.

14

VIII. BIBLIOGRAFIE

Nota de curs: EFICIENTA ECONOMICA SI EVALUAREA RISCULUI SI.DR. DANA DESELNICU

www.ZiarulFinanicar.ro http://www.atitudineaonline.ro/Kaufland_tag.html www.News.ro www.evenimentul.rohttp://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/003_Responsabilitate/index.jsp

http://www.capital.ro/cache/cautare.html

15