ISO 9004 Version 2008 [PDF]

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PR NF EN ISO 9004 Novembre 2008

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Avant-projet de norme soumis à enquête probatoire jusqu’au : 2 novembre 2008

prNF EN ISO 9004 Indice de classement : X 50-122 T1 Politique de management pour la réussite durable des organisations T2 Approche par le management de la qualité T3 E : Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach D : Qualitätsmanagementsysteme — Leitfaden zur Leistungsverbesserung Avant-projet de norme française homologuée Remplace la norme homologuée NF EN ISO 9004, de décembre 2000.

Correspondance

Analyse

Modifications

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ISO 9004 Politique de management pour la réussite durable des organisations — Approche par le management de la qualité

1- Titre de la norme Attention : le titre de la norme de la future ISO 9004 a évolué tout au long du processus de développement. A ce jour le titre officiel en anglais est : - Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach La traduction du titre proposé par l’ISO sur le projet DIS est le suivant : - Gestion du succès soutenu d’une organisation – Approche de gestion qualité Il apparaît que cette traduction n’est pas correcte. Au niveau Français deux propositions de traduction sont proposées : - Politique de management pour la réussite durable des organisations - Approche par le management de la qualité Ou - Management des performances durables d'un organisme — Approche de management par la qualité La traduction du titre de la norme fera l’objet d’un point à l’ordre du jour de la réunion de dépouillement du 19 novembre 2008. Nous souhaitons également attiré votre attention que dans le corps de la norme « sustained success » a été traduite par « performance durable ».

2 - Objet de la norme : La norme ISO 9004 fait l’objet d’une révision complète. Peu utilisée, perçue comme un guide d’application de la norme ISO 9001, elle ne répond plus totalement aux besoins des entreprises et organismes. Le groupe de travail ISO a donc souhaité la repositionner comme le document « chapeau » de toutes les normes de la famille ISO 9000. La nouvelle version prend en compte la vision stratégique de la direction et aborde les thèmes suivants : -

La direction de l’organisme et le déploiement de la stratégie, La pérennité de l’organisme dans l’atteinte de ces objectifs, L’innovation et la flexibilité de l’organisme, Le management des connaissances et le management du risque.

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ISO 9004:2008 fournira des recommandations : -

Pour la direction des organismes pour conduire leurs organismes vers le succès durable de l’organisme. Pour sensibiliser leur management stratégique, à l'importance des conseils contenus dans la norme pour permettre à l’organisme de réaliser des produits de qualité et satisfaire ses clients et ses parties intéressées. Pour expliquer au Management comment utiliser cette norme comme un outil pour atteindre un niveau d’activité et de performance.

3 - Formulation des commentaires Nous tenons à vous rappeler que la version de référence est la norme anglaise. Cependant, vous pouvez formuler vos commentaires d'ordre technique et éditorial soit en anglais, soit en français. Nous tenons également à souligner l’importance de nous faire part des problèmes de traduction que vous auriez identifiés sur la version française.

4 - Présentation de l’enquête probatoire Qu’est ce que l’enquête probatoire ? L’enquête probatoire constitue une large consultation, de l’ensemble des partenaires économiques pour s’assurer que le projet de norme est conforme à l'intérêt général et ne soulève aucune objection majeure. Elle doit permettre à chacun des destinataires ( les représentants des professionnels, des utilisateurs, et des pouvoirs publics ) d'apporter leurs commentaires sur le projet de norme. L’enquête sera mise sur le site web AFNOR (www.afnor.org), où le projet de norme sera accessible à tout public, et où sera mis à disposition le formulaire de réponse à l’enquête. L’avis d’enquête probatoire est publié : − au Journal Officiel ; − dans la revue Enjeux, mensuel français de la normalisation ; − auprès des adhérents d’AFNOR, via la lettre « les exclusives ». Dépouillement de l’enquête A l'issue de cette enquête, l’ensemble des observations reçues par AFNOR sera synthétisé et classé par ordre des paragraphes du projet de norme. Les commentaires seront examinés par les commission de normalisation « Evaluation des risques » lors d’une ou plusieurs réunions de dépouillement, où seront également invitées les personnes ayant formulé des commentaires pendant l’enquête. L’objectif de cette réunion de dépouillement est d'étudier et de statuer sur chaque commentaire sur le projet de norme : prise en compte ou non du commentaire ( dans ce cas, avec justification). Il s’agit de donner suite à tous les commentaires. Date de la réunion de dépouillement La date de la réunion de dépouillement est fixée le mercredi 19 Novembre 2008 de 9h00 à 17h 00, dans les locaux d’AFNOR, 11 rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis.

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5- Prochaines étapes A l'issue de l'enquête lancée dans tous les pays membres de l'ISO, le DIS pourra être approuvé en tant que projet final de norme internationale (FDIS) si une majorité des deux tiers des votes des membres actifs du comité technique ou du sous-comité se prononce en sa faveur et que le nombre de votes négatifs ne dépasse pas le quart du nombre total de votes exprimés Dans le cas où le DIS passe au stade FDIS, le projet final de norme internationale est diffusé auprès des membres de l’ISO pour vote formel. Ainsi, si l’organisme national de normalisation vote positivement, il ne doit pas soumettre de commentaires techniques. Par contre, si un organisme national juge inacceptable un projet final de Norme internationale, il doit voter négativement et il doit en donner les raisons techniques. Il ne doit pas émettre un vote positif sous réserve de modifications. Un projet final de norme internationale (FDIS) diffusé pour vote est approuvé si une majorité des deux tiers des votes exprimés par les membres actifs du comité technique ou du sous-comité est favorable, et que le nombre de votes négatifs ne dépasse pas le quart du nombre total des votes exprimés. Finalement, si le projet final de norme internationale est approuvé, il doit passer au stade publication. La publication de la norme ISO 9004 est prévue pour août 2009.

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NORME EUROPÉENNE EUROPÄISCHE NORM

PROJET prEN ISO 9004

EUROPEAN STANDARD Juillet 2008 ICS 03.120.10

Destiné à remplacer EN ISO 9004:2000

Version Française

Gestion du succès soutenu d'une organisation - Approche de gestion de la qualité (ISO/DIS 9004:2008) Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung (ISO/DIS 9004:2008)

Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach (ISO/DIS 9004:2008)

Le présent projet de Norme européenne est soumis aux membres du CEN pour enquête parallèle. Il a été établi par le Comité Technique CEN/SS F20. Si ce projet devient une Norme européenne, les membres du CEN sont tenus de se soumettre au Règlement Intérieur du CEN/CENELEC, qui définit les conditions dans lesquelles doit être attribué, sans modification, le statut de norme nationale à la Norme européenne. Le présent projet de Norme européenne a été établi par le CEN en trois versions officielles (allemand, anglais, français). Une version dans une autre langue faite par traduction sous la responsabilité d'un membre du CEN dans sa langue nationale et notifiée au Centre de Gestion du CEN, a le même statut que les versions officielles. Les membres du CEN sont les organismes nationaux de normalisation des pays suivants: Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Slovaquie, Slovénie, Suède et Suisse. Les destinataires du présent projet sont invités à présenter, avec leurs observations, notifications des droits de propriété dont ils auraient éventuellement connaissance et à fournir une documentation explicative. Avertissement : Le présent document n'est pas une Norme européenne. Il est diffusé pour examen et observations. Il est susceptible de modification sans préavis et ne doit pas être cité comme Norme européenne

COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION

Centre de Gestion: rue de Stassart, 36

© 2008 CEN

B-1050 Bruxelles

Tous droits d'exploitation sous quelque forme et de quelque manière que ce soit réservés dans le monde entier aux membres nationaux du CEN.

Réf. n° prEN ISO 9004:2008 F

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prEN ISO 9004:2008 (F)

Sommaire

Page

Avant-propos.......................................................................................................................................................3

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prEN ISO 9004:2008 (F)

Avant-propos Le présent document (prEN ISO 9004:2008) a été élaboré par le Comité Technique ISO/TC 176 "Management et assurance de la qualité" en collaboration avec le Comité Technique CEN/SS F20 “Assurance de la qualité”, dont le secrétariat est tenu par CMC. Ce document est actuellement soumis à l’Enquête parallèle. Le présent document est destiné à remplacer l’EN ISO 9004:2000. Notice d'entérinement Le texte de l'ISO/DIS 9004:2008 a été approuvé par le CEN comme prEN ISO 9004:2008 sans aucune modification.

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PROJET DE NORME INTERNATIONALE ISO/DIS 9004 ISO/TC 176/SC 2

Secrétariat: BSI

Début de vote: 2008-07-31

Vote clos le: 2008-12-31

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION • МЕЖДУНАРОДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ • ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION

Gestion du succès soutenu d'une organisation — Approche de gestion de la qualité Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach

[Révision de la deuxième édition (ISO 9004:2000)] ICS 03.120.10

ENQUÊTE PARALLÈLE ISO/CEN Le Secrétaire général du CEN a informé le Secrétaire général de l'ISO que le présent ISO/DIS couvre un sujet présentant un intérêt pour la normalisation européenne. Conformément au mode de collaboration sous la direction de l'ISO, tel que défini dans l'Accord de Vienne, une consultation sur cet ISO/DIS a la même portée pour les membres du CEN qu'une enquête au sein du CEN sur un projet de Norme européenne. En cas d'acceptation de ce projet, un projet final, établi sur la base des observations reçues, sera soumis en parallèle à un vote de deux mois sur le FDIS au sein de l'ISO et à un vote formel au sein du CEN. La présente version française de ce document correspond à la version anglaise qui a été distribuée précédemment, conformément aux dispositions de la Résolution du Conseil 15/1993. Pour accélérer la distribution, le présent document est distribué tel qu'il est parvenu du secrétariat du comité. Le travail de rédaction et de composition de texte sera effectué au Secrétariat central de l'ISO au stade de publication. To expedite distribution, this document is circulated as received from the committee secretariat. ISO Central Secretariat work of editing and text composition will be undertaken at publication stage.

CE DOCUMENT EST UN PROJET DIFFUSÉ POUR OBSERVATIONS ET APPROBATION. IL EST DONC SUSCEPTIBLE DE MODIFICATION ET NE PEUT ÊTRE CITÉ COMME NORME INTERNATIONALE AVANT SA PUBLICATION EN TANT QUE TELLE. OUTRE LE FAIT D'ÊTRE EXAMINÉS POUR ÉTABLIR S'ILS SONT ACCEPTABLES À DES FINS INDUSTRIELLES, TECHNOLOGIQUES ET COMMERCIALES, AINSI QUE DU POINT DE VUE DES UTILISATEURS, LES PROJETS DE NORMES INTERNATIONALES DOIVENT PARFOIS ÊTRE CONSIDÉRÉS DU POINT DE VUE DE LEUR POSSIBILITÉ DE DEVENIR DES NORMES POUVANT SERVIR DE RÉFÉRENCE DANS LA RÉGLEMENTATION NATIONALE. LES DESTINATAIRES DU PRÉSENT PROJET SONT INVITÉS À PRÉSENTER, AVEC LEURS OBSERVATIONS, NOTIFICATION DES DROITS DE PROPRIÉTÉ DONT ILS AURAIENT ÉVENTUELLEMENT CONNAISSANCE ET À FOURNIR UNE DOCUMENTATION EXPLICATIVE.

© Organisation internationale de normalisation, 2008

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ISO/DIS 9004

PDF — Exonération de responsabilité Le présent fichier PDF peut contenir des polices de caractères intégrées. Conformément aux conditions de licence d'Adobe, ce fichier peut être imprimé ou visualisé, mais ne doit pas être modifié à moins que l'ordinateur employé à cet effet ne bénéficie d'une licence autorisant l'utilisation de ces polices et que celles-ci y soient installées. Lors du téléchargement de ce fichier, les parties concernées acceptent de fait la responsabilité de ne pas enfreindre les conditions de licence d'Adobe. Le Secrétariat central de l'ISO décline toute responsabilité en la matière. Adobe est une marque déposée d'Adobe Systems Incorporated. Les détails relatifs aux produits logiciels utilisés pour la création du présent fichier PDF sont disponibles dans la rubrique General Info du fichier; les paramètres de création PDF ont été optimisés pour l'impression. Toutes les mesures ont été prises pour garantir l'exploitation de ce fichier par les comités membres de l'ISO. Dans le cas peu probable où surviendrait un problème d'utilisation, veuillez en informer le Secrétariat central à l'adresse donnée ci-dessous.

Notice de droit d'auteur Ce document de l'ISO est un projet de Norme internationale qui est protégé par les droits d'auteur de l'ISO. Sauf autorisé par les lois en matière de droits d'auteur du pays utilisateur, aucune partie de ce projet ISO ne peut être reproduite, enregistrée dans un système d'extraction ou transmise sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, les enregistrements ou autres, sans autorisation écrite préalable. Les demandes d'autorisation de reproduction doivent être envoyées à l'ISO à l'adresse ci-après ou au comité membre de l'ISO dans le pays du demandeur. ISO copyright office Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20 Tel. + 41 22 749 01 11 Fax + 41 22 749 09 47 E-mail [email protected] Web www.iso.org Toute reproduction est soumise au paiement de droits ou à un contrat de licence. Les contrevenants pourront être poursuivis.

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ISO/DIS 9004

Sommaire

Page

Avant-propos ......................................................................................................................................................v Introduction........................................................................................................................................................vi 1

Domaine d’application ..........................................................................................................................1

2

Références normatives .........................................................................................................................1

3

Termes et définitions ............................................................................................................................1

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Management des performances durables d’un organisme ..............................................................2 Généralités .............................................................................................................................................2 Environnement de l’organisme............................................................................................................2 Parties intéressées................................................................................................................................2 Besoins et attentes................................................................................................................................3 Performances durables.........................................................................................................................3

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Elaboration, planification et déploiement de la stratégie et de la politique ....................................4 Généralités .............................................................................................................................................4 Elaboration de la stratégie et de la politique ......................................................................................4 Planification de la stratégie et de la politique ....................................................................................5 Déploiement de la stratégie et de la politique au sein des processus et de l’organisation ..........5 Communication .....................................................................................................................................6

6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7 6.8

Management des ressources ...............................................................................................................6 Généralités .............................................................................................................................................6 Ressources financières ........................................................................................................................6 Ressources humaines ..........................................................................................................................7 Management des ressources humaines .............................................................................................7 Compétences du personnel .................................................................................................................7 Implication et motivation du personnel ..............................................................................................8 Fournisseurs et partenaires .................................................................................................................8 Fournisseurs, partenaires et partenariats ..........................................................................................8 Fournisseurs et partenaires – sélection, évaluation et amélioration de leurs capacités ..............9 Infrastructure .........................................................................................................................................9 Environnement de travail......................................................................................................................9 Connaissance, informations et technologie.....................................................................................10 Ressources naturelles ........................................................................................................................11

7 7.1 7.2 7.3

Management des processus ..............................................................................................................11 Management des processus de l’organisme....................................................................................11 Planification .........................................................................................................................................12 Responsabilité et autorité ..................................................................................................................12

8 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.4 8.5

Surveillance, mesure, analyse et revue ............................................................................................13 Généralités ...........................................................................................................................................13 Surveillance .........................................................................................................................................13 Mesure ..................................................................................................................................................14 Généralités ...........................................................................................................................................14 Indicateurs de performance clé .........................................................................................................14 Audit interne ........................................................................................................................................15 Autoévaluation.....................................................................................................................................15 Benchmarking......................................................................................................................................16 Analyse .................................................................................................................................................17 Revue des informations par la surveillance et la mesure ...............................................................17

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ISO/DIS 9004

9 9.1 9.2 9.3 9.4

Amélioration, innovation et apprentissage...................................................................................... 18 Généralités .......................................................................................................................................... 18 Amélioration ........................................................................................................................................ 19 Innovation............................................................................................................................................ 19 Apprentissage ..................................................................................................................................... 20

Annexe A (informative) Outil d’autoévaluation ............................................................................................. 22 A.1 Introduction ......................................................................................................................................... 22 A.2 Maturité ................................................................................................................................................ 22 A.3 Autoévaluation de la direction .......................................................................................................... 23 A.4 Autoévaluation détaillée .................................................................................................................... 23 A.5 Utilisation des outils d’autoévaluation ............................................................................................. 23 A.6 Résultats de l’autoévaluation et planification de l’amélioration.................................................... 24 Annexe B (informative) Principes de management par la qualité ............................................................... 37 Annexe C (informative) Correspondance entre l’ISO 9004:2009 et l’ISO 9001:2008 ................................. 43 Bibliographie .................................................................................................................................................... 45

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ISO/DIS 9004

Avant-propos L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique. Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2. La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités membres votants. L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. L'ISO 9004 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité, sous-comité SC 2, Systèmes qualité. Cette troisième édition annule et remplace la deuxième édition (ISO 9004:2000), qui a fait l'objet d'une révision technique. La modification majeure apportée à la présente norme concerne le management des performances durables d’un organisme, engendrant de ce fait des modifications substantielles quant à sa structure et à son contenu.

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ISO/DIS 9004

Introduction La présente Norme internationale fournit des lignes directrices relatives au management des performances durables pour tout organisme dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle évolution. Les performances durables d’un organisme sont démontrées par sa capacité à satisfaire les besoins et attentes de ses clients et des autres parties intéressées, sur le long terme et de manière équilibrée. Ceci peut être obtenu grâce à la sensibilisation de l’environnement de l’organisme, le management efficace des opportunités et des risques, l’apprentissage de l’expérience acquise et l’application du principe d’amélioration et d’innovation. La présente Norme internationale fournit une perspective sur le management par la qualité plus large que celle de l’ISO 9001. Elle traite des besoins et attentes de toutes les parties intéressées et de leur satisfaction par le biais de l’amélioration continue et systématique des performances de l’organisme.

La présente Norme internationale a été élaborée pour rester cohérente avec l’ISO 9001 et compatible avec l’utilisation d’autres normes de système de management. Ces normes sont complémentaires mais elles peuvent être utilisées séparément. L’Annexe A fournit un outil permettant à un organisme d’auto-évaluer son niveau de maturité et d’identifier les opportunités d’amélioration et d’innovation. L’Annexe B fournit une description des principes de management par la qualité. L’Annexe C donne, article par article, la correspondance entre la présente Norme internationale et l’ISO 9001.

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PROJET DE NORME INTERNATIONALE

ISO/DIS 9004

Gestion du succès soutenu d'une organisation — Approche de gestion de la qualité

1

Domaine d’application

La présente Norme internationale fournit des lignes directrices relatives au management des performances durables d’un organisme. Elle s’applique à tout organisme quels que soient sa taille, son type et son activité. La présente Norme internationale n’est pas destinée à être utilisée dans un cadre réglementaire, contractuel ou de certification.

2

Références normatives

Les documents de référence suivants sont indispensables pour l'application du présent document. Pour les références datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les éventuels amendements). ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire

3

Termes et définitions

Pour les besoins de la présente Norme internationale, les termes et définitions donnés dans l’ISO 9000 ainsi que les suivants s'appliquent. 3.1 performances durables

résultat de l’aptitude d’un organisme à atteindre et maintenir ses performances sur le long terme 3.2 environnement de l’organisme combinaison de facteurs et conditions internes et externes susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisme, et son comportement vis à vis de ses parties intéressées

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ISO/DIS 9004

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Management des performances durables d’un organisme

4.1 Généralités Pour obtenir les performances durables, il convient que la direction de l’organisme adopte une approche de management par la qualité. Il convient que le système de management par la qualité de l’organisme soutienne cette approche et soit fondé sur les principes donnés dans l’Annexe B. Ces principes représentent les meilleures pratiques de l’approche de management par la qualité ; pour obtenir les performances durables, il convient que la direction de l’organisme les applique à tous ses systèmes de management. Les principes décrits à l’Annexe B couvrent quatre principaux aspects d’un organisme : ⎯ Comportement organisationnel : intérêt porté à la satisfaction des besoins et attentes de toutes les parties intéressées ; les responsables agissant comme des dirigeants et l’implication totale de tout le personnel de l’organisme ; ⎯ Cadre organisationnel : application de l’approche processus et de l’approche système ; ⎯ Outils organisationnels à tous les niveaux de l’organisme : processus d’amélioration continue et prise de décision fondée sur les faits ; ⎯ Relations de l’organisme avec ses fournisseurs et partenaires : relations mutuellement bénéfiques. Il convient que la direction (ou la direction au plus haut niveau d’un organisme) développe des systèmes de management de l’organisme pour l’utilisation efficiente des ressources ; une prise de décision fondée sur des données quantitatives et un intérêt porté à la satisfaction du client, ainsi qu’aux besoins et attentes d’autres parties intéressées. Les lignes directrices de la présente Norme internationale sont fondées sur ces principes, en se focalisant sur l’équilibre des besoins et attentes de toutes les parties intéressées, afin que l’organisme en tire profit sur le long terme, par l’atteinte des performances durables.

4.2

Environnement de l’organisme

Les organismes, de petite ou de grande taille, à but lucratif ou non lucratif, fonctionnent dans un environnement en perpétuelle évolution ; par conséquent, il convient que la direction de l’organisme surveille et analyse l’environnement de l’organisme de manière constante afin : ⎯ d’obtenir des données et informations sur lesquelles il puisse identifier le besoin de changement ; ⎯ de prendre des décisions en temps utile en termes de changement organisationnel et d’innovation ; et ⎯ de maintenir et/ou améliorer ses performances.

4.3 Parties intéressées Les parties intéressées sont des individus ou autres entités qui créent de la valeur pour l’organisme ou sont d’une autre façon intéressées ou affectées par les activités de l’organisme. La satisfaction des parties intéressées représente un facteur crucial pour la réalisation des performances durables d’un organisme.

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ISO/DIS 9004

Tableau 1 — Exemples de parties intéressées et de leurs besoins et attentes Partie intéressée

Besoins et attentes clé

Clients

Qualité des produits

Propriétaires / actionnaires

Rentabilité durable Transparence

Employés

Qualité de l’environnement de travail Reconnaissance

Fournisseurs et partenaires

Bénéfices mutuels et pérennité

Société

Protection de l’environnement Déontologie/éthique

Bien que la plupart des organismes utilisent des descriptions similaires pour leurs parties intéressées (par exemple clients, propriétaires/actionnaires, fournisseurs et partenaires, personnel de l’organisme), la composition de ces catégories varie de manière significative dans le temps et entre les organismes, les industries, les nations et les cultures.

4.4

Besoins et attentes

Les besoins et attentes de chaque partie intéressée sont très variés et peuvent s’étendre des aspects les plus abstraits (tels que la réputation et l’éthique) aux plus concrets (tels que les conditions de travail, le partage des valeurs et l'aptitude à l’emploi des produits). Les besoins et attentes des parties intéressées, le plus souvent très différents et contradictoires, sont en perpétuelle évolution et peuvent changer très rapidement. Par ailleurs, les formes d’expression et de satisfaction des besoins et attentes des parties intéressées sont extrêmement diversifiées, comprenant des éléments tels que la collaboration, la coopération et la négociation, le recours à l’externalisation ou à des activités extraterritoriales, voire la cessation d’une activité commune ; elles constituent chacune des moyens de traiter les besoins et attentes des parties intéressées.

4.5 Performances durables L’organisme peut obtenir des performances durables par la satisfaction systématique des besoins et attentes de ses parties intéressées de manière équilibrée. Les principes de management qui constituent la base pour atteindre cet objectif sont les mêmes que ceux établis dans l’ISO 9001, à l’exception du fait que dans la présente Norme internationale leur utilisation se centre sur le long terme, et leur application concerne leur totale capacité à soutenir le modèle élargi de système de management par la qualité fondé sur les processus (tel que décrit à la Figure 1). L’environnement de l’organisme est toujours fluctuant et incertain, par conséquent, pour obtenir les performances durables, la direction est tenue de : ⎯ avoir une perspective de planification à long terme, ⎯ surveiller en permanence et analyser régulièrement l’environnement de l’organisme afin d’identifier : •

des offres de produits différents, concurrents ou nouveaux ;

•

de nouvelles parties intéressées et leur évolution en termes de besoins et attentes ;

•

les marchés émergents et les technologies en développement ;

•

les modifications actuelles et prévues des exigences légales et réglementaires ;

•

les risques potentiels ; et

•

les informations visant l’amélioration et l’innovation ;

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ISO/DIS 9004

⎯ impliquer constamment les parties intéressées et les tenir informées des activités et plans de l’organisme, ⎯ prendre en compte les relations mutuellement bénéfiques avec ses fournisseurs et partenaires ; ⎯ utiliser une large gamme de mesures, y compris la négociation, pour équilibrer les besoins et attentes bien souvent concurrents des parties intéressées ; ⎯ choisir et déployer une stratégie globale à tous les niveaux de l’organisme ; ⎯ anticiper les besoins futurs en ressources (y compris les compétences nécessaires de son personnel) ; ⎯ établir des processus appropriés pour réaliser la stratégie de l’organisme, et assurer qu’ils permettent de répondre rapidement à l’évolution de la conjoncture ; ⎯ évaluer régulièrement la conformité à ses plans et procédures actuels et prendre des mesures correctives et préventives appropriées ; ⎯ assurer que le personnel de l’organisme est concerné par les opportunités d’apprentissage à son profit d’une part et de maintien d’autre part du dynamisme de l’organisme ; et ⎯ promouvoir l’amélioration continue.

5

Elaboration, planification et déploiement de la stratégie et de la politique

5.1 Généralités Pour obtenir les performances durables, l’organisme doit établir une mission et une vision qui soient clairement comprises, acceptées et partagées par toutes les parties intéressées et le personnel de l’organisme. Il est également nécessaire de définir de manière univoque des objectifs à court et long termes et assurer que toutes les parties intéressées sont totalement sensibilisées et impliquées dans l’atteinte des objectifs de l’organisme. NOTE Dans la présente Norme internationale, une « mission » est la description de la raison même de l’existence de l’organisme et une « vision » est une description de l’état qu’il souhaite atteindre, c’est-à-dire ce que l’organisme souhaite être et la perception qu’il souhaite avoir de ses parties intéressées.

5.2

Elaboration de la stratégie et de la politique

Afin que la mission et la vision de l’organisme soient acceptées et partagées, sa stratégie et ses politiques doivent être clairement articulées. Il convient de surveiller en permanence l’environnement de l’organisme pour déterminer l’éventuelle nécessité de revoir et (le cas échéant) de réviser sa stratégie et ses politiques. Afin de pouvoir adopter et soutenir une stratégie efficace, il convient que l’organisme mette en place des processus pour : ⎯ surveiller en permanence et analyser régulièrement l’environnement de l’organisme, ⎯ mettre à jour sa stratégie et ses politiques, ⎯ identifier d’éventuelles nouvelles parties intéressées et leurs besoins et attentes, ⎯ revoir et déterminer les besoins et attentes de ses parties intéressées actuellement identifiées, ⎯ identifier les éléments de sortie nécessaires pour satisfaire les besoins et attentes des parties intéressées d’une manière équilibrée, ⎯ évaluer les capacités et ressources actuelles, ⎯ identifier et satisfaire les besoins en ressources et technologies futurs.

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Il convient de définir le développement et la mise à jour des activités permettant d’atteindre les objectifs stratégiques selon des calendriers d’exécution précis. Il convient de disposer des plans et ressources pour atteindre ces objectifs en temps utile. NOTE Une « stratégie » implique un plan ou une méthode permettant d’atteindre un objectif donné, notamment sur le long terme. Il convient de fonder l’élaboration de la stratégie d’un organisme sur des analyses de demandes, de produits, de risques et d’opportunités, de ressources nécessaires, etc. Concernant ses politiques, il convient qu’elles définissent son intention et ses directives globales applicables aux sujets concernés tels que la qualité, l’impact environnemental, la sécurité et la santé, la confidentialité, l’approvisionnement, la recherche et les technologies, la fourniture et la distribution.

5.3

Planification de la stratégie et de la politique

Pour rendre efficaces sa stratégie et ses politiques, il convient qu’un organisme soucieux des performances durables établisse et entretienne des processus qui permettent de : ⎯ traduire sa stratégie et ses politiques en objectifs à tous les niveaux appropriés de l’organisme, ⎯ réaliser les activités nécessaires pour atteindre ces objectifs, ⎯ évaluer les risques stratégiques, ⎯ établir des calendriers pour chaque objectif et désigner un responsable pour chaque plan d’action, dans le cadre de la stratégie formulée. Un processus de planification efficace comprend des activités telles que : ⎯ anticipation des contradictions potentielles issues des différents besoins et attentes des parties intéressées, ⎯ évaluation et compréhension des performances actuelles de l’organisme et des causes profondes éventuelles des problèmes antérieurs afin d’éviter leur récurrence, ⎯ maintenir les parties intéressées impliquées et informées, s’assurer de leur engagement, les sensibiliser à l’avancement des plans et obtenir leur retour d’informations et idées d’amélioration, le cas échéant, ⎯

revue du système de management et de ses composants, et leur mise à jour si nécessaire,

⎯ mécanismes de surveillance et de reporting efficaces, ⎯ mise à disposition des ressources pour les innovations et autres améliorations.

5.4

Déploiement de la stratégie et de la politique au sein des processus et de l’organisation

Pour déployer sa stratégie, il convient que la direction de l’organisme utilise des outils de management, tels qu’une cartographie des processus de l’organisme et de leurs interfaces, afin d’identifier les relations entre les processus (voir Article 7). Une cartographie des processus et de leurs interfaces peut aider les activités de revue de direction à : ⎯ établir, aligner et déployer les objectifs à tous les niveaux appropriés de l’organisme, ⎯ mettre en évidence la relation systématique qui existe entre les structures organisationnelles et les processus, ⎯ fournir des recommandations relatives à la priorité à donner à l’amélioration et autres initiatives de changement.

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Une cartographie des processus et de leurs interfaces peut également être utilisée pour communiquer la stratégie, les politiques, les objectifs et les responsabilités convenues à tous les niveaux de l’organisme, y compris l’affectation d’indicateurs de performance clé et la désignation de propriétaires de processus pour chaque processus (voir 7.3 et 8.3.1).

5.5 Communication Une condition nécessaire aux performances durables réside dans la communication sincère, transparente et continue de la stratégie, des politiques et des plans de l’organisme au personnel de l’organisme et à toutes les autres parties intéressées. Un processus de communication efficace fonctionne verticalement et horizontalement et est adapté tant du point de vue de son contenu que de son élaboration aux différents besoins des destinataires (c’est-à-dire qu’une même information peut ne pas être transmise de la même manière (et souvent sur un support différent) au personnel de l’organisme qu’aux clients ou aux partenaires. La communication représentant un facteur essentiel pour obtenir et soutenir le performances d’un organisme, il convient que le processus dispose d’un mécanisme de retour d’informations, fasse l’objet d’une revue régulière et soit en mesure de répondre rapidement à l’évolution de la conjoncture.

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Management des ressources

6.1 Généralités Pour satisfaire les besoins et attentes de ses parties intéressées, un organisme doit utiliser un large éventail de ressources. Il convient que la direction de l’organisme identifie les ressources internes et externes nécessaires à la réalisation de ses objectifs à court et long termes. Il convient que les politiques et méthodes de management des ressources soient cohérentes avec sa stratégie. Pour assurer que ces ressources (matériels, énergie, connaissance, finance et personnel) sont utilisées de manière efficace et efficience, il est nécessaire de mettre en place des processus permettant de fournir, d’affecter, de surveiller, d’optimiser, de maintenir et de préserver les ressources nécessaires. Pour assurer la disponibilité des ressources pour des activités futures, il convient que la direction de l’organisme identifie et évalue les risques de leur pénurie potentielle, et surveille en permanence l’utilisation réelle des ressources pour trouver des opportunités d’amélioration pour leur utilisation dans les processus. En parallèle, il convient de rechercher de nouvelles ressources, de nouveaux processus et de nouvelles technologies. Il convient que la direction de l’organisme revoit périodiquement la disponibilité et la pertinence des ressources identifiées, y compris les ressources externalisées, et prenne les mesures nécessaires. Il convient d’utiliser également les résultats de ces revues comme éléments d’entrée des revues des objectifs, plans et stratégie de l’organisme.

6.2 Ressources financières Il convient que la direction de l’organisme détermine ses besoins financiers et acquière les ressources financières nécessaires pour ses opérations actuelles et futures. Les ressources financières peuvent prendre de nombreuses formes telles que liquidités, garanties et autres instruments financiers. Il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en œuvre et entretienne des processus de surveillance et de contrôle de l’affectation et de l’utilisation efficaces des ressources financières. NOTE L’ISO 10014 donne des lignes directrices destinées à aider un organisme à réaliser des profits financiers et économiques sur la base de son système de management.

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6.3 Ressources humaines 6.3.1

Management des ressources humaines

Dans tout organisme, le personnel constitue une ressource significative et sa totale implication permet de développer ses aptitudes à créer de la valeur pour les parties intéressées. Il convient que la direction de l’organisme, par son leadership, crée et maintienne un environnement interne permettant au personnel d’être totalement impliqué dans la réalisation des objectifs de l’organisme. Dans la mesure où le personnel représente de plus en plus la ressource la plus précieuse et critique au sein de l’organisme, il est nécessaire d’assurer que son environnement de travail encourage le développement individuel, l’apprentissage et le transfert des connaissances. Il convient de fonder le management des ressources humaines sur une approche planifiée, transparente et responsable du point de vue éthique et social. Il convient que la direction de l’organisme assure que le personnel comprend l’importance de sa contribution et de ses fonctions. Il convient que la direction de l’organisme habilite le personnel, le cas échéant, à : ⎯ traduire les objectifs stratégiques et de processus de l’organisme dans ses propres objectifs de travail individuels, et établir les plans pour leur réalisation, ⎯ identifier les contraintes à leurs performances, ⎯ accepter l’engagement et la responsabilité à résoudre les problèmes, ⎯ évaluer ses performances en fonction de ses propres objectifs de travail individuels, ⎯ rechercher activement les opportunités d’amélioration de leur compétence et expérience, et les performances durables de l’organisme, et ⎯ partager les informations, les compétences et l’expérience au sein de l’organisme. 6.3.2

Compétences du personnel

Pour assurer que l’organisme dispose des compétences nécessaires, il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en œuvre et entretienne des processus permettant d’identifier, de développer et d’améliorer les compétences de son personnel en appliquant les étapes suivantes : ⎯ identification des compétences professionnelles et personnelles nécessaires à l’organisme sur les court et long termes, selon ses mission, vision, stratégie, politiques et objectifs, ⎯ identification des compétences actuellement disponibles au sein de l’organisme et des lacunes entre les compétences disponibles et celles nécessaires au moment présent et pour l’avenir, ⎯ maintien des compétences acquises, ⎯ mise en œuvre d’actions pour améliorer et/ou acquérir des compétences (par exemple, programmes de formation, gestion planifiée du personnel et nouvelles acquisitions externes) pour combler les lacunes, et ⎯ revue et évaluation de l’efficacité des actions entreprises pour assurer l’obtention des compétences nécessaires. Il convient que les actions susmentionnées fassent partie du plan de développement des ressources humaines de l’organisme. NOTE

Voir l’ISO 10015 pour de plus amples informations sur les compétences et la formation.

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6.3.3

Implication et motivation du personnel

Il convient que la direction de l’organisme sensibilise son personnel à comprendre la pertinence et l’importance de ses responsabilités et activités en rapport avec la création et l’apport de valeur pour l’organisme et ses parties intéressées. Pour renforcer l’implication et la motivation de son personnel, il convient que la direction de l’organisme prenne en considération des éléments tels que : ⎯ le développement d’un mécanisme permettant de partager et d’utiliser les compétences de son personnel, par exemple un outil de collecte des idées d’amélioration, ⎯ l’établissement d’un système de reconnaissance et de récompense approprié fondé sur les évaluations des réalisations de son personnel, ⎯ l’établissement d’un système de qualification des compétences et de planification de carrière, pour promouvoir l’auto-perfectionnement, ⎯ la revue permanente du niveau de satisfaction et des besoins de son personnel, et ⎯ la proposition d’opportunités d’encadrement et de tutorat professionnel. NOTE Pour de plus amples informations sur l’implication du personnel, se reporter au principe associé de management par la qualité donné dans l’Annexe B.

6.4 6.4.1

Fournisseurs et partenaires Fournisseurs, partenaires et partenariats

L’organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Il convient que la direction de l’organisme considère le partenariat comme une forme particulière de relation avec un fournisseur, même si ce dernier peut investir et partager les profits ou les pertes du domaine d’activité de l’organisme. Les partenaires peuvent être des fournisseurs de produits, des prestataires de service, des institutions technologiques et financières, des organisations gouvernementales et non gouvernementales ou autres parties intéressées de l’organisme. Le fournisseur en sa qualité de partenaire peut contribuer à tout type de ressource, relation qu’il convient de définir dans un contrat d’association. Il convient que la direction de l’organisme considère ses partenaires comme des collaborateurs dans le cadre de la fourniture des produits à ses clients et qu’elle prenne en considération des éléments tels que : ⎯ la mise à disposition d’informations aux partenaires, le cas échéant, pour optimiser leurs contributions, ⎯ le soutien aux partenaires en leur fournissant des ressources (telles que informations, connaissance et formation partagée), ⎯ le partage des profits ou des pertes avec les partenaires, et ⎯ l’amélioration des performances des partenaires. NOTE Pour de plus amples informations sur les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, se reporter au principe associé de management par la qualité donné dans l’Annexe B.

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6.4.2

Fournisseurs et partenaires – sélection, évaluation et amélioration de leurs capacités

Il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en oeuvre et entretienne des processus permettant d’identifier, de sélectionner et d’évaluer ses fournisseurs et partenaires, et d’améliorer en permanence leurs capacités pour assurer que les produits ou autres ressources fournis répondent aux besoins et attentes de l’organisme. Dans le cadre de la sélection et de l’évaluation des partenaires ainsi que pour l’amélioration continue de leurs capacités, il convient que la direction de l’organisme prenne en considération des éléments tels que : ⎯ leur contribution aux activités de l’organisme et l’aptitude à créer de la valeur pour le client, ⎯ l’amélioration de ses propres capacités qui peut être obtenue par la collaboration avec les partenaires, et ⎯ les risques associés aux relations avec les partenaires. En collaboration avec ses partenaires, il convient que l’organisme cherche à améliorer en permanence la qualité, le prix et la fourniture des produits fournis par les partenaires ainsi que l’efficacité de leurs systèmes de management, sur la base des résultats des évaluations de leurs performances. Il convient que la direction de l’organisme revoit et renforce en permanence ses relations avec ses partenaires, tout en tenant dûment compte de l’équilibre entre les objectifs à court et à long termes.

6.5 Infrastructure Il convient que la direction de l’organisme planifie, fournisse et gère son infrastructure de manière efficace. Il convient qu’elle évalue périodiquement la pertinence continue de son infrastructure à satisfaire les objectifs de l’organisme. Il convient de prêter une attention particulière à des facteurs tels que : ⎯ la sûreté de fonctionnement (en considérant également la disponibilité, la fiabilité, la maintenabilité, etc.), ⎯ la sécurité et la sûreté, ⎯ l’adéquation aux produits et processus, ⎯ l’efficience, le coût, la capacité et l’ergonomie, ⎯ l’impact environnemental de son infrastructure par rapport à ses objectifs. Il convient que la direction de l’organisme identifie et évalue les risques associés à son infrastructure et prenne des mesures pour pallier les risques, y compris par l’établissement de plans d’urgence appropriés. NOTE

6.6

Pour de plus amples informations sur les impacts environnementaux, voir la série des normes ISO 14000.

Environnement de travail

Il convient que la direction de l’organisme fournisse et gère un environnement de travail adapté pour assurer les performances durables de l’organisme et la compétitivité de ses produits. Il convient qu’un environnement de travail adapté, considéré comme une combinaison de facteurs humains et physiques, tienne compte : ⎯ des méthodes de travail créatives et des opportunités pour une implication accrue afin de se rendre compte du potentiel des personnes de l'organisme, ⎯ des règles et des conseils de sécurité, y compris l'utilisation d'équipements de protection, ⎯ de l'ergonomie,

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⎯ de l'emplacement des postes de travail, ⎯ des interactions sociales, ⎯ des installations pour les personnes de l'organisme, ⎯ de la chaleur, de l'humidité, de l'éclairage, de la circulation d'air, et ⎯ de l'hygiène, de la propreté, du bruit, des vibrations et de la pollution. Il convient que l’environnement de travail encourage la productivité, la créativité et le bien-être des personnes qui travaillent ou de celles qui visitent les locaux de l’organisme (par exemple les clients, les fournisseurs et les partenaires). En parallèle, il convient que la direction de l’organisme assure que son environnement de travail est conforme à toutes les exigences légales et réglementaires en vigueur et respecte les normes applicables (telles que celles relatives à l’environnement et à la santé et la sécurité du travail).

6.7

Connaissance, informations et technologie

Il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en œuvre et entretienne des processus permettant de gérer les connaissances, les informations et la technologie considérées comme des ressources essentielles. Il convient que les processus concernent la manière d’identifier, d’obtenir, de maintenir, de préserver, d’utiliser et d’évaluer la nécessité de ces ressources. Il convient que la direction de l’organisme partage ces connaissances, informations et technologie avec ses parties intéressées, le cas échéant. Il convient que l’organisme prenne en considération la manière dont sa base de connaissance actuelle est identifiée et préservée. Par ailleurs, il convient qu’il considère le mode d’obtention des connaissances nécessaires pour satisfaire les besoins actuels et futurs de l’organisme, issues de sources internes et externes, telles que des établissements d’enseignement supérieur et professionnels. Pour définir la manière d’identifier, de maintenir et de préserver les connaissances, de nombreux éléments doivent être pris en considérations, tels que des processus permettant de : ⎯ tirer des leçons des erreurs, ⎯ collecter l’expérience du personnel de l’organisme, ⎯ regrouper les connaissances des clients, partenaires et fournisseurs, ⎯ recueillir les connaissances non documentées (tacite et explicite) existant au sein de l’organisme, ⎯ gérer les données et les enregistrements. Les processus de maintien et de préservation des connaissances revêtent une grande importance pour les performances durables d’un organisme. Il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en œuvre et entretienne des processus permettant de regrouper des données fiables et utiles et de les convertir en informations nécessaires à la prise de décision. Ceci comprend les processus nécessaires pour le stockage, la confidentialité, la communication et la diffusion des données et informations à toutes les parties concernées. Les systèmes d’information et de communication de l’organisme doivent être robustes et accessibles pour assurer leur capacité. Il convient que l’organisme garantisse la sécurité, l’intégrité, la confidentialité et la disponibilité des informations concernant ses performances, améliorations des processus et avancements dans la réalisation des performances durables. Il convient que la direction de l’organisme tienne compte des options technologiques pour améliorer les performances de l’organisme dans des domaines tels que la réalisation des produits, la commercialisation, le benchmarking, l’interaction avec les clients, les relations avec les fournisseurs et les processus externalisés. Il convient que la direction de l’organisme établisse des processus permettant d’évaluer :

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⎯ les niveaux actuels de la technologie à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme ainsi que les tendances émergentes. ⎯ les coûts économiques / les bénéfices, ⎯ les risques associés à l’évolution de la technologie, ⎯ l’environnement concurrentiel, et ⎯ la rapidité de l’organisme à réagir aux exigences des clients pour assurer la compétitivité de l’organisme.

6.8 Ressources naturelles La disponibilité des ressources naturelles constitue l’un des facteurs qui peut avoir une influence sur les performances durables de l’organisme et son aptitude à satisfaire les exigences de ses clients et autres parties intéressées. Il convient que la direction de l’organisme tienne compte des risques et des opportunités associés à la disponibilité et à l’utilisation des ressources naturelles (telles que l’eau, le pétrole, les minéraux et les matières premières) à court terme et à long terme. Il convient que la direction de l’organisme tienne dûment compte de l’intégration des aspects de protection de l’environnement dans la conception et le développement des produits, ainsi que pour le développement de ses processus, afin de pallier les risques identifiés. Il convient de tenir également compte des exigences légales et réglementaires en vigueur. Il convient que l’organisme s’efforce de réduire au minimum les impacts environnementaux sur tout le cycle de vie de ses produits et son infrastructure. Il convient que l’organisme considère cet élément comme essentiel lors de la conception et de la fabrication de son produit ou la réalisation du service ainsi que lors de la distribution, de l’utilisation et de la mise au rebut du produit. NOTE Pour de plus amples informations, voir la série de normes ISO 14000 relative au management environnemental.

7 7.1

Management des processus Management des processus de l’organisme

Les processus sont spécifiques à un organisme et varient selon son type, sa taille et son niveau de maturité. Il convient de déterminer et d’adapter les activités au sein de chaque processus à la taille et aux caractéristiques distinctives de l’organisme. Il convient que la direction de l’organisme gère de manière proactive tous les processus, y compris les processus externalisés, pour assurer qu’ils sont efficaces et efficients et ainsi réaliser la mission et atteindre les objectifs. Ceci peut être facilité en adoptant une « approche processus » comprenant l’établissement de processus interdépendants, de contraintes et de ressources partagées. Il convient de revoir régulièrement les processus et leurs interrelations et de prendre des mesures appropriées pour leur amélioration. Il convient de gérer les processus comme un système, en créant et en comprenant les réseaux des processus, leurs séquences et leurs interactions. Le fonctionnement cohérent de ce système est souvent désigné "approche système en termes de management". Le réseau peut être décrit dans une cartographie des processus et les interfaces associées aux processus. NOTE Pour de plus amples informations sur l’approche processus, se reporter au principe associé de management par la qualité donné dans l’Annexe B, l’ISO 9000:2005 - 2.4, l’ISO 9000 « Introduction » et le recueil de documents d’aide « Lignes directrices sur le concept et l’utilisation de l’approche processus » (disponible à l’adresse www.iso.org/tc176/sc2).

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7.2 Planification Il convient que la direction de l’organisme identifie et planifie les processus de l’organisation et détermine les activités nécessaires pour fournir des produits qui continuent de satisfaire les besoins et attentes des clients et autres parties intéressées, de manière continue. Il convient de planifier les processus conformément à la stratégie de l’organisme et qu’ils concernent les activités de management, la mise à disposition des ressources, la réalisation du produit et les activités de mesure et de revue. Il convient que les relations entre les processus de l’organisme définissent la coordination pour la planification, la mise en œuvre, la surveillance, l’évaluation, l’amélioration et l’innovation qui s’établit parmi ses processus. Dans le cadre des processus de planification de l’organisme, il convient de tenir compte : ⎯ des analyses de l’environnement de l’organisme, ⎯ des prévisions à court et long termes de l’évolution du marché, ⎯ des possibles risques financiers et autres risques, ⎯ des exigences légales et réglementaires, ⎯ des activités internes de l’organisme, et ⎯ des besoins et attentes de son personnel. Pour la planification des processus individuels, il convient que la direction de l’organisme tienne compte d’aspects tels que : ⎯ les éléments d’entrée et les éléments de sortie, ⎯ les ressources et les informations, ⎯ les activités et les méthodes, ⎯ la mesure, la surveillance et l’analyse, et ⎯ l’amélioration. La planification des processus peut déterminer la nécessité pour l’organisme de développer ou d’acquérir de nouvelles technologies, de développer de nouveaux produits ou faire connaître de nouvelles caractéristiques de produit, et ce pour créer de la valeur.

7.3

Responsabilité et autorité

Il convient que la direction de l’organisme nomme, pour chaque processus, une personne investie de responsabilités et autorités définies pour mettre en œuvre, maintenir, contrôler et améliorer le processus et son interaction avec d’autres processus. Cette personne est souvent désignée « propriétaire de processus ». La direction doit assurer que les responsabilités, autorités et rôles des propriétaires de processus sont reconnus à tous les niveaux de l’organisme et que les personnes associées au processus disposent des compétences nécessaires pour réaliser les tâches et activités impliquées.

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8

Surveillance, mesure, analyse et revue

8.1 Généralités Pour obtenir les performances durables dans un environnement toujours fluctuant et incertain, la direction de l’organisme doit surveiller et analyser régulièrement l’environnement de l’organisme pour identifier : ⎯ des offres de produits différents, concurrents ou nouveaux, ⎯ de nouvelles parties intéressées et leur évolution en termes de besoins et attentes, ⎯ les marchés émergents et les technologies en développement, ⎯ les modifications actuelles et prévues des exigences légales et réglementaires;, ⎯ les risques potentiels, et ⎯ les informations visant l’amélioration et l’innovation. Il convient également que la direction ait une perspective de planification à court et long termes pour le système de management de l’organisme. Afin que l’organisme puisse surveiller la pertinence, l’adéquation et l’efficacité continues du système de management, il convient qu’il mette en place des processus permettant de : ⎯ surveiller les performances de l’organisme, ⎯ mesurer les résultats des processus et ceux au sein des processus, ⎯ analyser les informations reçues, et ⎯ revoir les informations recueillies au sein de l’organisme ainsi que les informations issues de sources externes, ⎯ évaluer l’intégrité et la validité des processus de surveillance et de mesure utilisés.

8.2 Surveillance Il convient que la direction de l’organisme établisse, mette en œuvre et entretienne des processus permettant de surveiller l’environnement de l’organisme, et de recueillir et gérer les données et informations nécessaires pour : ⎯ identifier et comprendre les besoins et attentes actuels et futurs de toutes les parties intéressées définies, ⎯ évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces associés par exemple : •

aux offres de produits différents, concurrents ou nouveaux,

•

aux marchés actuels et émergents et aux technologies en développement,

•

aux modifications actuelles et prévues des exigences légales et réglementaires,

⎯ comprendre le marché du travail et son effet sur la fidélité du personnel de l’organisme, ⎯ comprendre les tendances sociales, économiques et écologiques ainsi que les aspects culturels locaux applicables aux activités de l’organisme, ⎯ identifier et développer les ressources sur le long terme, y compris les ressources naturelles, ⎯ évaluer les capacités organisationnelles et des processus actuelles (voir l’Annexe A).

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8.3 Mesure 8.3.1

Généralités

Il convient que la direction de l’organisme évalue l’avancement de l’organisme dans la réalisation de ses résultats planifiés en fonction de ses vision, mission, politiques et objectifs, à tous les niveaux et pour toutes les fonctions pertinentes dans l’organisme. Il convient d’utiliser un processus de mesure et d’analyse pour surveiller cet avancement dans la mesure où il peut fournir à l’organisme les données et informations nécessaires pour une prise de décision efficace. La sélection des indicateurs de performance clé appropriés et de la méthodologie de surveillance est cruciale pour les performances du processus de mesure et d’analyse. Il convient que l’organisme utilise des outils efficaces pour regrouper les informations et données à utiliser pour les évaluations des performances. Il convient de communiquer les informations concernant les données à regrouper aux propriétaires de processus. Il convient que les méthodes utilisées pour recueillir les informations et données concernant les indicateurs de performance clé soient réalisables et adaptées à l’organisme. Des exemples types comprennent : ⎯ le reporting sur les performances de l’entreprise, tels que les résultats financiers ou commerciaux, ⎯ les évaluations des risques et les maîtrises des risques, ⎯ les entretiens, questionnaires et enquête sur la satisfaction des clients et autres parties intéressées, ⎯ les rapports et statistiques fournis par des agences externes, ⎯ le benchmarking, ⎯ les revues des performances, y compris pour les fournisseurs, et ⎯ la surveillance et l’enregistrement des variables de processus et des caractéristiques des produits. 8.3.2

Indicateurs de performance clé

Il convient d’exprimer les facteurs relevant de la maîtrise de l’organisme et critiques pour ses performances durables comme des indicateurs de performances. Ces indicateurs permettent à l’organisme d’identifier, de surveiller et de prévoir les tendances, de fixer des objectifs mesurables et de prendre si nécessaire des mesures préventives et correctives. Il convient que la direction de l’organisme sélectionne les indicateurs de performance clé (KPI) pour servir de base à des prises de décision stratégiques. Il convient que les KPI, pour leur part, soient convenablement déclinés comme indicateurs de performances pour toutes les fonctions et à tous les niveaux appropriés au sein de l’organisme, afin de soutenir la réalisation des objectifs de la direction. Il convient que les KPI soient adaptés à la nature et à la taille de l’organisme ainsi qu’à ses produits, processus et activités. Ils doivent être cohérents avec les objectifs de l’organisme, qui pour leur part, sont généralement cohérents avec sa stratégie et ses politiques (voir 5.2). Lors de la sélection des KPI, il convient de tenir compte des informations spécifiques relatives aux risques et aux opportunités. Lors de la sélection des KPI, il convient que la direction de l’organisme assure qu’ils fournissent des informations mesurables, précises et fiables et sur lesquelles on peut agir. Il convient que ces informations tiennent compte : ⎯ des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées, ⎯ de l’importance des produits individuels pour l’organisme, tant à l’heure actuelle que dans l’avenir, ⎯ de l’efficacité et de l’efficience des processus,

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⎯ de l’utilisation efficace et efficiente des ressources, ⎯ de la rentabilité et des performances financières, et ⎯ des exigences légales et réglementaires, le cas échéant. 8.3.3

Audit interne

Les audits internes sont réalisés pour déterminer les niveaux de conformité du système de management de l’organisme aux critères donnés (par exemple, en fonction des exigences de l’ISO 9001). Les résultats des audits internes sont généralement exprimés sous la forme de rapports de conformité, d’opportunités d’améliorations et de non-conformités. Les audits internes offrent une précieuse opportunité de mieux comprendre l’organisme, ses forces et ses faiblesses. Ils peuvent être utilisés comme un outil efficace et efficient dans les efforts déployés par l’organisme dans le cadre de l’amélioration et des performances durables. Il convient que les audits internes évaluent la mise en œuvre et l’efficacité des systèmes de management par la qualité de l’organisme. Ils peuvent également comprendre des audits menés en fonction de normes de systèmes de management supplémentaires (par exemple l’ISO 14001 pour le management environnemental), et peuvent aussi concerner des exigences spécifiques relatives à des questions ou à des secteurs du marché particuliers. Pour être efficaces, il convient que les audits internes soient panifiés et menés de manière cohérente, par du personnel compétent, conformément à un plan d’audit représentatif de la criticité de processus spécifiques et d’objectifs individuels. Les audits internes peuvent constituer un processus efficace pour identifier des problèmes, des risques et des non-conformités qui sont ultérieurement traités par l’analyse des causes profondes et l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions préventives et correctives. L’efficacité des actions entreprises peut être vérifiée par une évaluation de leur influence sur l’amélioration de l’aptitude de l’organisme à atteindre ses objectifs. Les éléments de sortie des audits internes fournissent une source d’informations fiables et utiles pour : ⎯ traiter les problèmes et les non-conformités, ⎯ identifier les opportunités d’amélioration, ⎯ appliquer les bonnes pratiques de benchmarking, et ⎯ accroître la sensibilisation des interrelations au sein du système de management. Les résultats des audits internes constituent un élément d’entrée essentiel pour les revues de direction. NOTE 1

Voir l’ISO 19011 pour de plus amples recommandations sur les audits.

NOTE 2 Il convient que la direction de l’organisme tienne également compte des résultats d’autres audits, tels que les audits de seconde et tierce partie, comme retour d’informations pour les mesures correctives et les améliorations.

8.3.4

Autoévaluation

L’autoévaluation est une revue exhaustive et systématique des activités de l’organisme et de ses performances en fonction de son degré de maturité (voir l’Annexe A). NOTE Le degré ou le niveau de « maturité » d’un organisme décrit sa position sur une échelle qui s’étend des activités immatures et incohérentes de l’organisme, au bas de l’échelle, jusqu’aux activités matures et cohérentes de l’organisme, au haut de l’échelle. La maturité d’un organisme est déterminée par ses performances par rapport à ses vision, mission et stratégie, systèmes, structures organisationnelles et outils utilisés ainsi que les relations avec les parties intéressées.

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L’autoévaluation peut être utilisée pour déterminer les forces et faiblesses relatives de l’organisme en termes de ses performances ainsi que de ses pratiques tant au niveau global qu’au niveau de ses processus individuels, avec pour objectif d’être en mesure d'établir par ordre de priorité, de planifier et de mettre en œuvre les améliorations. L’autoévaluation est généralement réalisée par une équipe de personnes représentant le fonctionnement transverse et les intérêts hiérarchiques de l’organisme. Les résultats des autoévaluations soutiennent : ⎯ l’amélioration continue des performances globales de l’organisme, ⎯ l’avancement vers la réalisation et le maintien des performances durables de l’organisme, ⎯ l’innovation dans ses processus, produits et structure organisationnelle, le cas échéant, ⎯ la reconnaissance des meilleures pratiques et des opportunités d’amélioration. Il convient que les résultats des autoévaluations constituent un élément d’entrée aux revues de direction. Il convient de communiquer les résultats des autoévaluations au personnel concerné de l’organisme et il convient de les utiliser pour partager la compréhension de l’organisme et de son management futur. NOTE L’ISO 10014 fournit un outil d’autoévaluation orienté vers les bénéfices financiers et économiques d’un système de management par la qualité appliqué par un organisme.

8.3.5

Benchmarking

Le benchmarking est une méthodologie de mesure et d’analyse qu’un organisme peut utiliser pour rechercher les meilleures pratiques à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme, avec pour objectif d’améliorer ses propres performances. Le benchmarking peut être appliqué à la stratégie, aux politiques, aux opérations, aux processus, aux produits et aux structures organisationnelles. Il existe plusieurs types de benchmarking, tels que : ⎯ le benchmarking interne au sein de l’organisme, ⎯ le benchmarking des performances ou des processus vis à vis des concurrents, ⎯ le benchmarking générique qui compare les stratégies, les opérations ou les processus avec des organismes non associés. Les performances du benchmarking dépendent de facteurs tels que : ⎯ le soutien du leadership de l’organisme (car il implique l’échange de connaissances mutuelles entre l’organisme et ses partenaires de comparaison), ⎯ une méthodologie utilisée pour appliquer le benchmarking, ⎯ l’estimation des bénéfices en fonction des coûts, et ⎯ la compréhension des caractéristiques du sujet examiné afin de pouvoir effectuer une bonne comparaison avec la situation actuelle dans l’organisme.

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Lorsque l’organisme a l’intention de procéder au benchmarking, il convient qu’il établisse, mette en oeuvre et entretienne une méthodologie définissant les règles pour des éléments tels que : ⎯ la définition du domaine d’application du sujet du benchmarking, ⎯ le choix du ou des partenaires de comparaison ainsi que toute communication et politique de confidentialité nécessaires, ⎯ la détermination des indicateurs applicables aux caractéristiques à comparer et la méthodologie de collecte des données à utiliser, ⎯ la collecte et les analyses des données, ⎯ la détermination des lacunes de performances et l’indication des domaines d’amélioration potentiels, ⎯ l’établissement, la mise en œuvre et la surveillance des plans d’amélioration correspondants, et ⎯ l’inclusion de l’expérience acquise dans la base de connaissance et le processus d’apprentissage de l’organisme (voir 6.7).

8.4 Analyse Il convient que la direction de l’organisme analyse l’environnement de l’organisme, identifie les risques et les opportunités, et établisse des plans pour les gérer. Il convient que la direction de l’organisme surveille et maintienne les données et informations pertinentes, et analyse leurs impacts potentiels sur sa stratégie et ses politiques. Il convient que les données et informations regroupées permettent de prendre des décisions avisées sur les questions de stratégie et de politique, telles que : ⎯ les changements potentiels des besoins et attentes des parties intéressées sur le long terme, ⎯ les produits et activités existants qui fournissent actuellement la plus grande valeur aux parties intéressées, ⎯ les produits et processus que l’organisme doit réaliser dans le futur pour répondre à l’évolution en termes de besoins et attentes de ses parties intéressées, ⎯ l’évolution des demandes pour les produits de l’organisme sur le long terme, ⎯ l’influence des technologies en développement sur l’organisme, ⎯ les nouvelles compétences qui seront nécessaires, comme déterminé par les analyses réalisées par l’organisme, ⎯ les modifications prévues dans l’environnement légal et réglementaire, le marché du travail et autres marchés de ressource qui affecteront l’organisme.

8.5

Revue des informations par la surveillance et la mesure

Il convient que la direction de l’organisme utilise une approche systématique pour revoir les informations disponibles et assurer qu’elles sont utilisées pour la prise de décision (voir 4.2). Les sources d’informations peuvent comprendre des données issues de : ⎯ la surveillance de l’environnement de l’organisme, ⎯ les mesures des performances de l’organisme, y compris les valeurs des indicateurs de performance clé,

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⎯ les évaluations de l’intégrité et de la validité des processus de mesure, les résultats des activités d’audit interne et d’autoévaluation, et ⎯ le retour d’informations des parties intéressées. Il convient que les revues évaluent les résultats obtenus en fonction des objectifs applicables. Il convient de réaliser les revues à des intervalles planifiés et périodiques pour pouvoir déterminer les tendances ainsi que les avancements de l’organisme dans la réalisation de ses objectifs. De plus, il convient d’utiliser les revues pour identifier les opportunités d’amélioration, d’innovation et d’apprentissage. Il convient que les revues concernent l’appréciation et l’évaluation des activités d’amélioration réalisées antérieurement, y compris les aspects d’adaptabilité, de flexibilité et de réactivité en termes de vision et d’objectifs de l’organisme. Il convient que les revues efficaces des données aident à la réalisation des résultats planifiés. Les éléments de sortie des revues peuvent être utilisés pour le benchmarking interne entre les processus, ou pour indiquer les tendances dans le temps. Ils peuvent également être utilisés en externe en fonction des résultats obtenus par d’autres organismes dans le même secteur ou dans d’autres secteurs. Les éléments de sortie des revues peuvent indiquer si des ressources appropriées ont été fournies et si elles ont été utilisées de manière efficace dans la réalisation des objectifs de l’organisme. Il convient de présenter les éléments de sortie des revues dans un format qui facilite la mise en œuvre des activités d’amélioration des processus.

9 9.1

Amélioration, innovation et apprentissage Généralités

L’amélioration, l’innovation et l’apprentissage sont essentiels pour les performances durables d’un organisme. NOTE Le terme « amélioration » concerne les modifications apportées aux facteurs existants (par exemple, les systèmes, les structures organisationnelles, les processus, les technologies, les ressources, les compétences et les produits) alors que « innovation » concerne de nouveaux facteurs. Une activité d’amélioration qui utilise toujours le concept actuel après la mise en œuvre de l’amélioration peut donner lieu à une modification progressive des performances d’un processus ou à un changement significatif (un changement significatif est souvent désigné par une amélioration « par rupture ». Une activité d’innovation qui remplace le concept actuel par un nouveau entraînerait le plus souvent un changement significatif des performances ou des fonctionnalités ; cependant, dans certains cas, le changement des performances peut être limité aux stades initiaux de l’innovation pour espérer le voir prendre de l’importance aux stades ultérieurs.

Les éléments clé des processus d’amélioration, d’innovation et d’apprentissage efficaces et efficients sont les méthodes utilisées, les sources d’informations, la rapidité, les calendriers, la flexibilité, le personnel compétent et motivé et le leadership de management des personnes impliquées dans ces processus. Au sein de l’organisme, il convient d’appliquer l’amélioration, l’innovation et l’apprentissage aux éléments suivants : ⎯ les produits, ⎯ les processus et leurs interfaces, ⎯ les structures organisationnelles,

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⎯ le système de management, ⎯ les aspects humains et culturels, et ⎯ l’infrastructure, l’environnement de travail et la technologie ⎯ les relations de l’organisme avec ses parties intéressées. Des améliorations et des innovations efficaces et efficientes sont fondées sur l’aptitude et la capacité du personnel de l’organisme à porter des jugements avisés sur la base d’analyses de données et de l’intégration des leçons tirées.

9.2 Amélioration Les activités d’amélioration peuvent s’étendre des améliorations continues permanentes pas à pas sur le lieu de travail à des améliorations significatives portant sur l’ensemble de l’organisme. Il convient que la direction de l’organisme utilise les résultats de ses analyses pour définir des objectifs d’amélioration des produits, des processus, des structures organisationnelles et du système de management (voir articles 4, 5 et 8). Il convient que le processus d’amélioration suive une approche structurée, telle que la méthodologie de la roue de Deming (« Plan-Do-Check-Act » ou PDCA) (planifier, faire, vérifier, agir), et qu’il soit appliqué de manière cohérente avec l’approche processus pour tous les processus. Il convient que la direction de l’organisme assure que l’amélioration continue est établie comme partie intégrante de la culture de l’organisme en : ⎯ donnant l’opportunité au personnel de l’organisme de participer aux activités d’amélioration, ⎯ en fournissant les ressources nécessaires, ⎯ en établissant un système de reconnaissance et de récompenses pour l’amélioration, et ⎯ par l’amélioration continue de l’efficacité et de l’efficience des processus d’amélioration. NOTE Pour de plus amples informations sur l’amélioration continue, se reporter au principe associé de management par la qualité donné dans l’Annexe B.

9.3 Innovation Les changements de l’environnement de l’organisme peuvent nécessiter de recourir à l’innovation pour pouvoir satisfaire les besoins et attentes de ses parties intéressées. Il convient que la direction de l’organisme assure que la stratégie de l’organisme identifie et soutient la nécessité d’innovation et la mise à disposition des ressources associées. L’innovation peut être appliquée aux questions à tous les niveaux, en apportant des modifications : ⎯ à la technologie ou au produit (c’est-à-dire des innovations qui ne répondent pas uniquement à l’évolution en termes de besoins et attentes des clients ou autres parties intéressées, mais qui anticipent également les changements possibles de l’environnement de l’organisme et des cycles de vie des produits), ⎯ aux processus (c’est-à-dire l’innovation dans les méthodes de réalisation du produit ou l’innovation concernant l’amélioration de la stabilité des processus et la réduction de la variance),

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⎯ à l’organisme (c’est-à-dire l’innovation dans sa constitution et ses structures organisationnelles), et ⎯ au système de management de l’organisme (c’est-à-dire pour assurer le maintien de l’avantage concurrentiel et l’utilisation de nouvelles opportunités dans le cas de changements émergents dans l’environnement de l’organisme). Le calendrier d’introduction d’une innovation résulte généralement de l’équilibre entre l’urgence avec laquelle elle doit être appliquée et les ressources mises à disposition pour son développement. Par conséquent, il convient que la direction de l’organisme applique sa stratégie pour planifier et établir par ordre de priorité les innovations. Il convient que la direction de l’organisme soutienne les initiatives d’innovation avec les ressources nécessaires. L’établissement, la mise en œuvre et le management des processus d’innovation au sein de l’organisme peuvent être influencés par : ⎯ l’urgence du besoin pour une innovation spécifique, ⎯ les objectifs d’innovation et leur impact sur les produits, les processus et les structures organisationnelles, ⎯ l’engagement de sa direction pour l’innovation, ⎯ une volonté de contester et de changer le statu quo, et ⎯ la disponibilité ou l’émergence de nouvelles technologies. Il convient que la direction de l’organisme évalue les risques associés aux activités d’innovation et élabore des actions préventives pour éviter ou réduire au minimum les risques, y compris les plans d’urgence si nécessaire.

9.4 Apprentissage Il convient que la direction de l’organisme encourage ses processus d’amélioration et d’innovation par l’apprentissage et le partage des connaissances, des compétences et de l’expérience. L’organisme peut utiliser différentes approches pour acquérir les connaissances, telles que : ⎯ la collecte d’informations de différents événements et sources internes et externes, ⎯ des approfondissements par des analyses des informations recueillies, ⎯ l’apprentissage des erreurs commises ou de tout problème ou incidents ayant pratiquement conduits à des erreurs (et notamment lorsqu’une erreur a été évitée grâce aux réactions adéquates et opportunes des personnes impliquées). Le développement de l’aptitude à l’apprentissage de l’organisme dépend de son aptitude à intégrer les compétences individuelles et celles de l’organisme. Il convient que la direction de l’organisme s’engage à instaurer une culture de l’apprentissage. Pour apprendre de manière efficace et pour intégrer l’apprentissage dans la culture de l’organisme, il convient : ⎯ de soutenir les initiatives d’apprentissage, et démontrer son leadership par son propre comportement, ⎯ de stimuler la constitution de réseaux, la connectivité, l’interactivité et le partage des connaissances tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisme, ⎯ de mettre à disposition des systèmes d’apprentissage et de partage des connaissances,

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⎯ de reconnaître et de soutenir l’amélioration des compétences des personnes, ⎯ de favoriser la créativité, soutenir la diversité et utiliser les erreurs comme des opportunités d’amélioration, ⎯ de reconnaître et récompenser les résultats positifs des processus d’apprentissage et de partage des connaissances, ⎯ de démontrer un état de préparation à accepter les suggestions/leçons des sources internes et externes. Un accès rapide à ces connaissances et leur utilisation amélioreront l’aptitude de l’organisme à gérer et maintenir ses performances durables.

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Annexe A (informative) Outil d’autoévaluation

A.1 Introduction L’autoévaluation est une méthodologie permettant de découvrir le potentiel d’un organisme. Il convient qu’un organisme utilise l’autoévaluation pour déterminer son niveau de maturité en termes de performances durables, pour identifier les opportunités d’amélioration et d’innovation, pour fixer les priorités d’améliorations et pour établir des plans d’actions. Les résultats des évaluations d’un organisme peuvent constituer un élément d’entrée utile pour son processus de revue de direction ; par conséquent, il convient de réaliser ces évaluations de manière périodique. L’outil d’autoévaluation présenté dans cette annexe est fondé sur les lignes directrices données dans la présente Norme internationale et comprend des tableaux d’évaluation distincts pour les éléments clé et les détails.

A.2 Maturité Un organisme est considéré comme mature s’il réalise de manière efficace et efficiente et parvient aux performances durables. Ceci est fondé sur son aptitude à : ⎯ comprendre les besoins et attentes des parties intéressées, et les changements de l’environnement de l’organisme, ⎯ créer ses politiques et stratégies, ⎯ fixer et déployer des objectifs pertinents, ⎯ gérer ses processus et ressources, ⎯ démontrer la confiance dans son personnel, donnant lieu à une motivation, à un engagement et à une implication accrus, ⎯

encourager l’ouverture vers les fournisseurs et partenaires visant les bénéfices mutuels et l’augmentation de la valeur pour toutes les parties.

Le degré ou le niveau de « maturité » d’un organisme décrit sa position sur une échelle qui s’étend des activités immatures et incohérentes de l’organisme, au bas de l’échelle, jusqu’aux activités matures et cohérentes de l’organisme, au haut de l’échelle. La maturité d’un organisme est déterminée par ses performances par rapport à ses vision, mission et stratégie, systèmes, structures organisationnelles et outils utilisés ainsi que les relations avec les parties intéressées Cet outil d’autoévaluation utilise cinq niveaux de maturité. Il convient que la direction de l’organisme revoit les performances de l’organisme en fonction de chacun de ces niveaux, identifie son niveau actuel de maturité et revoit les critères attribués aux niveaux les plus élevés. Ceci peut aider la direction de l’organisme à comprendre et déterminer les améliorations à entreprendre afin d’atteindre le niveau suivant et les niveaux plus élevés de maturité..

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Le fait d’atteindre chaque niveau du cadre de maturité permet à un organisme d’avoir une meilleure compréhension de ce dont il a besoin pour améliorer ses performances et son système de management.

A.3 Autoévaluation de la direction Il convient que cette autoévaluation soit réalisée par la direction de l’organisme pour obtenir un aperçu rapide de son positionnement par rapport à sa stratégie. Le Tableau A.1 est fondé sur les lignes directrices données dans les articles 4 à 9 de la présente Norme internationale. Il utilise différents scénarios pour relier les éléments clé des performances de l’organisme aux niveaux de maturité correspondants pour les performances durables. NOTE Il convient de réaliser l’autoévaluation en environ une heure, y compris le temps nécessaire pour corréler les résultats en fonction des parties correspondantes de la présente Norme internationale.

A.4 Autoévaluation détaillée Il convient que cette autoévaluation soit réalisée par une équipe de personnes représentant le fonctionnement transverse de l’organisme comprenant des propriétaires de processus de l’organisme, pour évaluer les capacités de l’organisme. Les Tableaux A.2.1 à A.2.5 donnent différentes caractéristiques d’un organisme et les relient aux lignes directrices données dans les articles 5 à 9 et aux niveaux de maturité correspondants pour les performances durables. NOTE Il convient de réaliser cette autoévaluation en environ un jour, y compris le temps nécessaire pour corréler les résultats en fonction des parties correspondantes de la présente Norme internationale.

A.5 Utilisation des outils d’autoévaluation Un exemple de méthodologie pas à pas dont un organisme peut tenir compte pour mener une autoévaluation consiste à : a) définir le domaine d’application de l’autoévaluation et le type d’évaluation à réaliser, c’est-à-dire soit une évaluation de la direction (voir le Tableau A.1) (pour obtenir un aperçu rapide) ou une évaluation détaillée (voir le Tableau A.2). Les différents types d’autoévaluation peuvent être réalisés séparément, simultanément ou de manière successive, b) en fonction du type d’autoévaluation à réaliser, constituer une équipe de personnes représentant le fonctionnement transverse de l’organisme (ou autre équipe appropriée selon la structure de l’organisme) ou une équipe de direction, et nommer un animateur pour aider à utiliser l’outil d’autoévaluation et soutenir le processus d’autoévaluation; c) demander à chaque membre de l’équipe de réaliser l’autoévaluation en comparant la situation actuelle de l’organisme aux descriptions des scénarios, en commençant par le niveau 1 et en cochant les phrases auxquelles ils considèrent que l’organisme est en mesure de se conformer, puis en passant aux niveaux supérieurs dans la mesure où les capacités décrites sont clairement démontrées. Ceci permet aux membres de l’équipe d’identifier leurs opinions sur les niveaux de maturité actuels de l’organisme. Il convient que ces niveaux correspondent au niveau le plus élevé totalement réalisé en l’absence de toute « lacunes » dans les capacités requises. Il convient que les membres de l’équipe identifient simultanément les opportunités d’amélioration et d’innovation, le cas échéant. NOTE Les performances décrites aux niveaux de maturité les plus élevés pour les performances durables comprennent tous les attributs de tous les niveaux inférieurs.

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d) tenir une réunion finale avec les membres de l’équipe pour parvenir à un consensus sur les niveaux de maturité actuels, les niveaux de maturité souhaités, les actions d’amélioration appropriées et leur calendrier d’application. Au cours de cette étape, il convient que la direction de l’organisme confère les responsabilités pour les actions choisies, estime et fournisse les ressources nécessaires et identifie les risques potentiels. e) à comparer l’élément de sortie des deux types d’évaluation (si les deux autoévaluations sont réalisées) pour pouvoir parvenir à un apprentissage significatif. Pour chaque élément, un organisme peut se situer à différents niveaux de maturité. Une revue des écarts entre le niveau actuel et le niveau suivant aide la direction de l’organisme à planifier et établir par ordre de priorité les actions d’amélioration et d’innovation nécessaires pour passer au niveau supérieur.

A.6 Résultats de l’autoévaluation et planification de l’amélioration Il convient de considérer l’achèvement d’une autoévaluation comme une étape importante pour identifier les opportunités de développement futur de l’organisme. Il convient d’utiliser les informations obtenues d’une autoévaluation de ce type pour : ⎯ encourager les comparaisons et partager l’apprentissage à tous les niveaux de l’organisme (les comparaisons peuvent être faites entre les processus de l’organisme et, le cas échéant, entre ses différentes unités), ⎯ identifier les opportunités d’amélioration et d’innovation, et ⎯ les considérer comme un élément d’entrée pour la planification de futures autoévaluations. Il convient de considérer directement l’analyse des résultats, en fonction des lignes directrices des articles 4 à 9, dans le processus de planification de l’organisme. Pour faciliter la compréhension et la communication, il convient de présenter les résultats des autoévaluations de manière à donner un aperçu rapide du niveau de maturité de l’organisme en fonction des lignes directrices des articles 4 à 9 (par exemple, sous forme d’un diagramme en araignée ou d’un diagramme radar). Ceci aide à identifier et établir par ordre de priorité les opportunités d’amélioration et d’innovation, ainsi qu’à identifier les éléments permettant d’obtenir l’amélioration maximale à moindre coût. L’utilisation cohérente de ce type de présentation peut constituer une illustration continue de l’état d’avancement de l’organisme.

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1.

2.

3.

4.

5.

Basique

Proactif (Basique + ...)

Flexible

Progressif

(Proactif+...)

(Flexible+…)

Réalisation des performances durables (Progressif+…)

{Equivalent à l’ISO 9001} Produits, actionnaires et certains clients

Clients, exigences légales et réglementaires

Certaines parties intéressées et personnes supplémentaires

Intérêt équilibré porté sur les parties intéressées actuelles

Intérêt équilibré porté sur les parties intéressées émergentes

Votre approche est-elle ? Sur la base des articles 4, 5, 6, 7, 8, et 9 et suivants

Réactive

Basée sur les processus

Management des processus efficient, assurant la flexibilité

Approche processus interdépendante efficace, comprenant les fournisseurs et partenaires clé

Approche processus interdépendante efficace, comprenant l’innovation

Quel élément déclenche-t-il l’amélioration? Sur la base des articles 5, 6, 7, 8 et 9 et suivants

Réclamations et finances

Données de satisfaction du client et indicateurs de performance clé

Éléments d’entrée issus des fournisseurs, partenaires et des acteurs

Éléments d’entrée issus d’autres parties intéressées et analyse des questions et tendances sociales, environnementales et économiques

Éléments d’entrée issus des parties intéressées émergentes

Quels sont les activités et systèmes en place ? Sur la base des articles 5, 6, 7, 8 et 9 et suivants

Procédures de travail de base mises en place

Système de management par la qualité mis en œuvre

Système de management intégré efficace et efficient

Rapidité, flexibilité et innovation soutenues par le système de management

Système de management soutenu par le benchmarking

Comment sont obtenus vos résultats ? Sur la base des articles 5, 6, 7 et 8 et suivants

Preuve de résultats anecdotique (aléatoire)

Certains résultats prévisibles

Résultats prévisibles

Résultats positifs cohérents, tendances durables

Résultats supérieurs à la moyenne du secteur et maintenus sur le long terme

Comment s’applique l’apprentissage ? Sur la base de l’article 9 et suivants

Individuel et anecdotique

Apprentissage systématique des succès et échecs

Apprentissage partagé à l’intérieur de l’organisme

Amélioration continue basée sur l’apprentissage et une culture du partage

Apprentissage partagé avec les parties intéressées pertinentes

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Votre intérêt se porte-t-il sur ? Sur la base des articles 4, 5 et 8 et suivants

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Niveau de maturité

Tableau A.1 — Éléments clé d’autoévaluation ; Corrélation entre les éléments clé et les niveaux de maturité

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Élément clé

Article

5.1 Généralités 5.2 Élaboration de la stratégie et de la politique

5.3 Planification de la stratégie et de la politique

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2.

3.

Basique

Proactif

Flexible

(basique + …)

(Proactif+...)

Les stratégies, les politiques et les objectifs ne sont pas totalement définis ou ne sont définis que de manière ponctuelle. Les éléments d’entrée de l’élaboration de la politique et de la stratégie sont ponctuels, et seuls les aspects liés aux produits sont formulés.

Un processus structuré d’élaboration de la stratégie et des politiques est en place. Le processus d’élaboration de la stratégie et de la politique comprend une analyse des besoins et attentes des clients avec une analyse des exigences légales et réglementaires.

Le processus d’élaboration de la stratégie et de la politique a évolué pour inclure une analyse des besoins et attentes d’une gamme plus large de parties intéressées.

Le processus de planification est organisé de manière ponctuelle. Les plans stratégiques sont définis pour la réalisation du produit.

Des plans sont élaborés conformément à l’équilibre des besoins et attentes des clients. La stratégie et les politiques sont traduites en objectifs pour différents niveaux dans l’organisme.

Des plans sont élaborés après évaluation des besoins et attentes des parties intéressées pertinentes. Une mesure de l’avancement vers les réalisations des objectifs stratégiques de l’organisme est entreprise. Les variances positives et négatives des plans sont analysées et suivies. Le processus de planification comprend la prise en compte de l’évolution des tendances externes et des besoins des parties intéressées ; des réajustements sont effectués si nécessaire.

Les résultats bénéfiques peuvent être liés aux approches stratégiques antérieures.

4. Progressif (Flexible+…)

La stratégie, les politiques et les objectifs sont formulés de manière structurée. La stratégie et les politiques couvrent les aspects concernant les parties intéressées pertinentes.

5. Réalisation des performances durables (Progressif…) Il peut être démontré que les stratégies antérieures ont permis de réaliser les objectifs de l’organisme. Il peut être indiqué que les processus ont optimisé les contributions des parties intéressées

Les processus de l’organisme sont cohérents avec les besoins de ses parties intéressées.

Un équilibre entre les plans et la disponibilité des ressources peut être démontré. Les risques et les opportunités sont totalement évalués et pris en compte avant confirmation des plans. Des revues structurées et périodiques des processus de planification sont en place. La mesure de l’avancement vers la réalisation des objectifs démontre l’existence de tendances positives sur de nombreuses mesures.

L’analyse des performances antérieures peut indiquer que l’organisme est parvenu à relever les défis émergents ou imprévus. Les parties intéressées sont impliquées et contribuent aux performances de l’organisme ; il est pratiquement certain que le niveau de leurs contributions sera maintenu. Il est pratiquement certain que les performances pourront être durables. Des mécanismes de surveillance et de reporting efficaces sont en place, y compris le retour d’informations au processus de planification issu des parties intéressées.

Tableau A.2.1 — Autoévaluation détaillée en fonction de l’article 5

5 Stratégie et politique

1.

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Niveau de maturité

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Niveau de maturité Article 1.

2.

3.

Basique

Proactif

Flexible

(basique + …)

(Proactif+...)

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Des objectifs à court terme sont utilisés pour les opérations quotidiennes..

Un système de management par la qualité est mis en œuvre. La stratégie et les politiques évoluent ; les besoins des clients sont déployés dans des processus clairement définis. Les objectifs sont bien définis.

Un propriétaire de processus est défini pour chaque processus. Des cartographies de processus et des références ou exigences opérationnelles sont définies et intégrées ; elles constituent la base pour les revues des performances et les audits pour chaque processus

Des cibles de performances sont définies pour chaque processus selon les besoins et sont cohérentes avec la stratégie. Les systèmes de mesure des processus sont efficaces, intégrés et exécutés.

Le système de management est revu et mis à jour, à la suite des modifications apportées à la stratégie.

5.5 Communication

La communication est réalisée de manière réactive.

Un processus de communication externe et interne est défini et mis en œuvre.

Des systèmes efficaces sont en place pour communiquer les modifications apportées à la stratégie et aux plans aux personnes concernées au sein de l’organisme.

Les modifications apportées à la politique sont communiquées aux parties intéressées pertinentes, et à tous les niveaux de l’organisme.

L’efficacité du processus de communication est revue périodiquement. Il est évident que les processus de communication répondent aux besoins des parties intéressées.

Tableau A.2.1 (fin)

5.4 Déploiement de la stratégie et de la politique au sein des processus et de l’organisation

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Les ressources sont définies et affectées de manière ponctuelle

Un processus de planification des ressources, y compris leur identification, mise à disposition et surveillance est mis en œuvre.

Une revue périodique de la disponibilité et de la pertinence des ressources est réalisée.

Les risques de pénurie potentielle des ressources sont évalués. L’organisme peut démontrer qu’il dispose d’une mesure régulière et efficace des approches qu’il utilise pour gérer les ressources. La planification des ressources comprend des objectifs à court et long termes.

L’organisme peut démontrer que les approches qu’il utilise contribuent de manière efficace et efficiente à l’application de sa stratégie. Des opportunités d’amélioration ultérieures de sa planification des ressources sont considérées sur la base de l’apprentissage externe des approches des autres.

6.2 Ressources financières

Les ressources sont définies et affectées de manière ponctuelle et seules des visions à court terme sont considérées..

Un processus de prévision, de surveillance et de maîtrise des ressources financières est mis en œuvre. La gouvernance financière est structurée de manière systématique.

Il existe des revues périodiques de l’efficacité de l’utilisation des ressources financières.

Les risques liés aux ressources financières sont identifiés. Les futurs besoins financiers sont prévus et planifiés.

Il peut être démontré que les parties intéressées sont satisfaites par la disponibilité et l’affectation des ressources financières

6.3 Ressources humaines

Les ressources en personnel sont définies et affectées de manière ponctuelle. Il n’existe qu’une faible mesure des processus relatifs au personnel ou des résultats.

Les processus de management des ressources humaines sont définis, mesurés et revus au sein du système de management

Les compétences techniques et individuelles nécessaires sont identifiées, reliées à des stratégies actuelles et futures et traduites en plan de développement. Les processus des ressources humaines sont totalement intégrés aux opérations quotidiennes..

Application de l’amélioration des tendances concernant la motivation et l’implication des employés. Les données indiquent que les processus de management des ressources humaines sont efficients et efficaces

Les données démontrent que les personnes sont totalement impliquées, motivées et habilitées et qu’elles contribuent efficacement aux performances de l’organisme, et ce au même niveau ou à un niveau supérieur à celui obtenu par des organismes comparables.

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Tableau A.2.2 — Autoévaluation détaillée en fonction de l’article 6

3. Flexible (Proactif+..)

6.1 Généralités

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

2. Proactif (basique + ….)

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Niveau de maturité

1. Basique

6 Management des ressources

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28 Article

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Article

Niveau de maturité 5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

3. Flexible (Proactif+..)

4. Progressif (Flexible+…)

6.4 Fournisseurs et partenaires

Les communications avec le fournisseur sont limitées aux appels d’offres, aux commandes ou à la résolution de problèmes.

Des processus de sélection, d’évaluation et de classement des fournisseurs sont en place.

Les fournisseurs clé sont identifiés conformément aux besoins ou risques stratégiques. Il existe des processus de relation pour développer les fournisseurs clé.

Il existe une communication ouverte des besoins et stratégies avec les fournisseurs considérés comme des « partenaires » clé. Les relations avec les fournisseurs clé sont établies afin de créer de la valeur tant pour l’organisme que pour les partenaires.

Les données démontrent que les fournisseurs clé (« partenaires ») sont impliqués et contribuent aux performances de l’organisme.

6.5 Infrastructure

Des infrastructures de base sont en place.

L’infrastructure de l’organisme est planifiée et gérée. Les exigences statutaires, légales et réglementaires sont prises en compte.

L’infrastructure et les processus associés sont revus périodiquement dans une perspective d’avenir.

Les risques pour l’infrastructure sont identifiés et des mesures préventives sont prises.

Il peut être démontré que les performances et la base des coûts de l’infrastructure de l’organisme sont conformes ou supérieures à celles d’organismes similaires. Des plans de scénarios sont établis et régulièrement évalués en fonction des menaces et des opportunités potentielles.

6.6 Environnement de travail

Des dispositions de base pour l’environnement de travail sont en place.

Il existe un processus permettant d’assurer que l’environnement de travail est conforme à toutes les exigences statutaires, légales et réglementaires

Une revue périodique de l’efficience et de l’efficacité de l’environnement de travail est réalisée.

Les données indiquent que l’environnement de travail encourage la productivité, la créativité et le bien-être des personnes

Les processus mis en œuvre pour le développement de l’environnement de travail soutiennent la compétitivité et sont largement comparables à ceux d’organismes similaires.

29

ISO/DIS 9004

2. Proactif (basique + ….)

Tableau A.2.2 (suite)

1. Basique

Niveau de maturité

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

2. Proactif (basique + ….)

3. Flexible (Proactif+..)

6.7 Connaissance, informations et technologie

Des approches et des systèmes de base liés aux connaissances, informations et technologie sont en place.

Un processus permettant d’identifier, d’obtenir, de préserver, d’utiliser et d’évaluer les informations, les connaissances et la technologie est mis en œuvre. Un dispositif d’acquisition des connaissances est en place, pour les produits et les processus actuels. Il existe une protection des systèmes d’information et de communication

Les informations, les connaissances et la technologie sont partagées au sein de l’organisme et des revues périodiques sont réalisées. Les technologies critiques sont soit maîtrisées par des brevets, soit recherchées à l'extérieur, si nécessaire.

Les informations, les connaissances et la technologie sont partagées avec les partenaires et autres parties intéressées.

Les résultats obtenus sont largement comparables à ceux d’autres organismes.

6.8 Ressources naturelles

Des contrôles de base des ressources naturelles sont réalisés.

Un processus est élaboré et mis en œuvre pour l’utilisation efficiente des ressources naturelles (telles que l’eau, le pétrole, les minéraux et les matières premières).

La disponibilité des ressources naturelles est considérée au moment de la sélection des ressources.

Les risques, pour l’organisme et pour la société, de pénurie potentielle des ressources naturelles sont évalués.

L’organisme peut démontrer que son approche de l’utilisation des ressources naturelles est conforme aux besoins actuels, sans compromettre les besoins des générations futures de la société. L’organisme dispose de processus permettant de prendre en compte la nécessité de protection de l’environnement sur tout le cycle de vie de ses produits.

Tableau A.2.2 (fin)

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1. Basique

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ISO/DIS 9004

30 Article

2. Proactif (basique + ….)

3. Flexible (Proactive+..)

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Les processus sont planifiés et gérés d’une manière informelle et ponctuelle..

Les processus clé, tels que ceux liés à la réalisation du produit et à la satisfaction du client, sont définis et gérés. L’interrelation entre les processus est définie et gérée. L’efficacité des processus est mesurée de manière systématique et exécutée.

La planification des processus est intégrée au déploiement de la stratégie. Les besoins et attentes des parties intéressées identifiées sont utilisés comme éléments d’entrée de la planification des processus. Les améliorations de l’efficience des processus peuvent être démontrées. Les processus fournissent des résultats prévisibles. L’efficience et l’efficacité du système de management pour les processus sont revues.

Les améliorations en termes de rapidité, de flexibilité et d’innovation des processus peuvent être démontrées. Toutes les parties intéressées pertinentes sont prises en compte dans la planification des processus. Il existe quelques conflits interrelationnels entre les processus..

La performance des processus est comparée à des organismes leaders et les résultats sont utilisés dans la planification des processus. Les résultats des processus clé sont supérieurs à la moyenne du secteur de l’organisme.

Les responsabilités des processus sont définies de manière ponctuelle.

La responsabilité et l’autorité applicable au management des processus sont clairement conférées (par exemple aux « propriétaires de processus »)

Il existe une politique permettant d’éviter et de résoudre les litiges potentiels liés au management des processus.

Les compétences des propriétaires de processus’ sont améliorées en permanence.

L’apprentissage est partagé entre les propriétaires de processus et les parties intéressées.

1. Basique

7.1 Management des processus de l’organisme 7.2 Planification des processus

7.3 Responsabilité et autorité des processus

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Niveau de maturité

Tableau A.2.3 — Autoévaluation détaillée en fonction de l’article 7

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Article

ISO/DIS 9004

31

Niveau de maturité

8.1 Généralités 8.2 Surveillance

La surveillance est réalisée de manière sporadique, sans processus mis en place. L’intérêt porté aux produits est déclenché par des problèmes liés aux produits ou au management (c’est-àdire en situations de crise). Même si les informations relatives aux exigences légales et réglementaires applicables sont recueillies, les modifications des exigences ne sont relevées que de manière accidentelle.

2. Proactif (basique + ….)

Un processus de surveillance est réalisé périodiquement L’intérêt est porté aux clients.

Les besoins et attentes des clients sont surveillés de manière systématique. Les modifications des exigences légales et réglementaires sont suivies de manière systématique par des mécanismes formels.

3. Flexible (Proactif+..)

Le processus de surveillance est évalué régulièrement pour améliorer son efficacité.

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L’intérêt est porté aux fournisseurs, avec un intérêt limité porté aux personnes et autres parties intéressées. Le retour d’informations des fournisseurs et partenaires clé est regroupé de manière planifiée. Le retour d’informations des personnes est regroupé par défaut uniquement. Les capacités actuelles des processus sont surveillées. Les processus de suivi des exigences légales et réglementaires sont efficaces et efficients.

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Le processus de surveillance est réalisé de manière systématique et planifiée, et comprend des vérifications croisées avec des sources de données externes. Les besoins en ressources sont évalués de manière systématique et planifiée dans le temps. Le retour d’informations des employés et des clients est regroupé par le biais d’enquêtes professionnelles et autres mécanismes tels que des groupes de réflexion.

Le processus de surveillance fournit des tendances et des données fiables. L’intérêt est porté aux tendances, aux technologies et à la situation de l’emploi au sein du secteur d’activité de l’organisme, avec optimisation de l’utilisation et du développement des ressources. Les changements actuels ou prévus dans les politiques économiques, les demandes de produits, les technologies, la protection de l’environnement, ou dans les questions d’ordre social et culturel, susceptibles d’avoir un impact sur les performances de l’organisme, sont surveillés de manière planifiée.

Tableau A.2.4 — Autoévaluation détaillée en fonction de l’article 8

1. Basique

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ISO/DIS 9004

32 Article

8.3 Mesure 8.3.1 Généralités

8.3.3 Audit interne

Niveau de maturité

2. Proactif (basique + ….)

3. Flexible (Proactif+..)

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Un ensemble très limité de données issues des mesures et des évaluations est disponible pour soutenir les décisions de la direction ou pour suivre l’avancement des actions entreprises. Des indicateurs de base (tels que financiers, livraison dans les temps, nombre de réclamations client, avertissements légaux et pénalités) sont utilisés. L’exactitude des données n’est pas toujours fiable.

Il existe un ensemble formel de définitions des indicateurs clé associés à la stratégie de l’organisme et aux principaux processus. Les indicateurs sont pour la plupart fondés sur l’utilisation de données internes. Les décisions de la direction sont soutenues par les éléments de sortie des revues du système de management par la qualité et des indicateurs clé supplémentaires.

Les objectifs de niveau des processus sont liés aux indicateurs de performance clé. Les principales conditions de performances sont identifiées et suivies par des indicateurs fiables et pratiques. Les décisions de la direction sont soutenues de manière appropriée par des données fiables issues des systèmes de mesure.

Les données indiquent l’avancement des indicateurs de performance clé dans le temps. Il est possible de surveiller de manière efficiente le déploiement opportun de la stratégie et des objectifs. Les résultats des mesures sont mis à la disposition au sein de l’organisme et sont largement utilisés. L’analyse systématique des données permet de prévoir les performances futures.

Les données indiquent comment les performances de l’organisme sont largement comparables à celles d’autres organismes. L’analyse systématique de données exhaustives permet de prévoir avec certitude les performances futures.

Certaines données sont recueillies mais sans utiliser une approche formelle. Les audits sont réalisés de manière réactive en réponse à des problèmes, à des réclamations client, etc. Les données recueillies sont pour la plupart utilisées pour résoudre des problèmes liés aux produits.

Certaines données proviennent de processus clé de manière régulière. Les données d’audit sont utilisées de manière systématique pour revoir le système de management. L’autoévaluation est limitée. Les données et les résultats des évaluations commencent à être utilisés de manière préventive.

La collecte des données est intégrée à un processus structuré. Si nécessaire, des études de qualification sont menées pour vérifier les données, notamment lorsque les données sont déduites de jugements, d’opinions, etc. Les audits assurent l’exactitude des données et l’efficacité du système de management. Des autoévaluations sont réalisées de manière régulière..

Les processus de collecte des données sont évalués en permanence et leur efficacité et efficience sont améliorées.

Les sources des données sont exhaustives et reflètent les performances de tous les domaines opérationnels et stratégiques de l’organisme. Des audits conjoints (avec d’autres parties intéressées) fournissent des opportunités aux partenaires d’identifier des améliorations. Les résultats de l’autoévaluation sont comparés à ceux d’autres organismes.

Les approches audit sont intégrées. Les résultats de l’autoévaluation sont intégrés au processus de planification stratégique.

33

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1. Basique

Tableau A.2.4 (suite)

8.3.2 Indicateurs de performance clé

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Article

Niveau de maturité 4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

2. Proactif (basique + ….)

3. Flexible (Proactive+..)

8.3.5 Benchmarking

L’échange des bonnes pratiques au sein de l’organisme est réalisé de manière anecdotique. Certaines comparaisons de produits avec des produits du marché sont réalisées.

Les recherches des bonnes pratiques au sein de l’organisme sont soutenues par la direction. Certains produits des concurrents clé sont analysés et comparés.

Certaines activités de benchmarking externe sont soutenues par le leadership de l’organisme (couvrant les produits, les processus et les opérations).

Une méthodologie de benchmarking est établie. Les mesures de performances clé font l’objet de benchmarking interne et externe, en appliquant une méthodologie formelle.

Les améliorations du système de management sont déclenchées par le benchmarking systématique. L’organisme est fréquemment sollicité par des entités externes désireuses d’être un partenaire de comparaison.

8.4 Analyse

Il n’existe que des exemples anecdotiques d’analyse de données Seuls des objectifs économiques et financiers ont été définis comme références pour l’analyse de données. Il existe une analyse limitée des réclamations client.

L’analyse des informations pertinentes externes et internes est réalisée périodiquement. Certains outils statistiques de base sont utilisés. Des évaluations des niveaux de satisfaction des besoins des clients sont réalisées. Les améliorations des produits sont fondées sur ces analyses. L’impact des modifications des exigences légales et réglementaires sur les processus et les produits est analysé périodiquement.

Un processus d’analyse des données systématique est soutenu par la large utilisation d’outils statistiques. Les analyses de données sont utilisées pour identifier les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes. Les décisions et actions efficaces sont fondées sur les analyses des données et informations.

Un processus d’analyse évalue les nouvelles ressources, matériaux et technologies. L’efficacité du processus d’analyse est améliorée en partageant les résultats de l’analyse avec les partenaires ou autres sources de connaissance. Les caractéristiques distinctives des produits sont identifiées et de la valeur est ajoutée aux produits pour les parties intéressées, sur la base des éléments d’entrée de l’analyse des informations.

Les données pertinentes d’ordre politique, environnemental, social, technologique et comparatif sont analysées et utilisées. Les risques et les opportunités susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs à court et à long termes sont identifiés, sur la base d’une analyse des données et des tendances. Il peut être démontré qu’il existe une analyse des données et des tendances efficace.

8.5 Revue des informations regroupées par la surveillance et la mesure

Il n’existe aucune approche formelle pour les revues. Lorsqu’une revue est réalisée, elle est souvent menée de manière réactive.

Des revues périodiques sont menées sur la réalisation des objectifs qualité et les performances du système de management par la qualité. Les projets actifs et toutes les actions d’amélioration sont évalués au cours des revues, pour évaluer l’avancement en fonction de leurs plans et objectifs.

Des revues systématiques des indicateurs de performance clé et des objectifs associés sont réalisées de manière régulière. Lorsque des tendances négatives sont identifiées, elles sont suivies. Les revues indiquent si des ressources appropriées ont été fournies.

Les éléments de sortie des revues sont partagés avec les partenaires avec pour objectif de faciliter l’apprentissage. Des comparaisons internes sont réalisées pour identifier et partager les bonnes pratiques.

Les éléments de sortie des revues sont partagés avec les partenaires et considérés comme un élément d’entrée pour l’amélioration des produits et des processus susceptibles d’influencer leur niveau de satisfaction. Les systèmes de revue et d’analyse sont orientés vers les activités. Les résultats obtenus des revues démontrent que les actions entreprises sont efficaces.

Tableau A.2.4 (fin)

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1. Basique

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34

Article

1. Basique

9.1 Généralités 9.2 Amélioration

Les activités d’amélioration sont ponctuelles et fondées sur des réclamations client ou d’ordre réglementaire..

2. Proactif (basique + ….)

Des processus d’amélioration de base, fondés sur des actions correctives et préventives, sont en place.

3. Flexible (Proactif+..)

Les efforts d’amélioration peuvent être démontrés pour la plupart des produits et processus clé de l’organisme. L’intérêt des processus d’amélioration est conforme à la stratégie et aux objectifs. L’organisme soutient la formation et le développement des compétences et des équipes pour l’amélioration continue.

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Des systèmes de reconnaissance sont en place pour les équipes et les acteurs générant des améliorations stratégiques pertinentes. Les résultats générés par le processus d’amélioration améliorent les performances de l’organisme. Des processus d’amélioration continue fonctionnent à tous les niveaux de l’organisme et avec ses fournisseurs et partenaires. Les processus d’amélioration sont revus de manière systématique.

L’amélioration est appliquée aux produits, aux processus, aux structures, au modèle d’exploitation et au système de management. Il existe de toute évidence une forte relation entre l’amélioration et les résultats en cours pour l’organisme. L’amélioration est intégrée comme une activité courante à tous les niveaux de l’organisme ainsi que pour tous ses fournisseurs et partenaires. L’intérêt est porté à l’amélioration des performances de l’organisme, y compris son aptitude à apprendre et évoluer.

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Niveau de maturité

Tableau A.2.5 — Autoévaluation détaillée en fonction de l’article 9

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Article

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Niveau de maturité 1. Basique

2. Proactif (basique + ….)

3. Flexible (Proactif+..)

4. Progressif (Flexible+…)

5. Réalisation des performances durables (Progressif+…)

Il n’existe que quelques exemples d’innovation.

De nouveaux produits sont introduits de manière ponctuelle, en l’absence de toute planification d’innovation. Les activités d’innovation sont fondées sur les données concernant les besoins et attentes des clients.

Le processus d’innovation pour les nouveaux produits et processus est en mesure d’identifier les changements de l’environnement de travail de l’organisme. Et de planifier les innovations.

Les innovations sont classées par ordre de priorité, sur la base de l’équilibre entre leur urgence, la disponibilité des ressources et la stratégie de l’organisme. Les fournisseurs et les partenaires sont impliqués dans les processus d’innovation. L’efficacité et l’efficience des processus d’innovation sont évaluées régulièrement dans le cadre du processus d’apprentissage. L’innovation est utilisée pour améliorer le fonctionnement de l’organisme.

Les activités d’innovation anticipent les éventuels changements de l’environnement de travail de l’organisme. Des plans de prévention sont élaborés pour éviter ou réduire au minimum les risques identifiés associés aux activités d’innovation. L’innovation est appliquée aux produits, aux processus, aux structures, au modèle d’exploitation et au système de management.

9.4 Apprentissage

Certaines leçons sont tirées des réclamations. L’apprentissage est d’ordre individuel, sans partage des connaissances.

L’apprentissage est généré de manière réactive à partir de l’analyse systématique des problèmes et autres données.

Il existe des mécanismes et des forums pour partager les informations. Un système de reconnaissance des résultats positifs issus des suggestions ou des leçons tirées est en place. L’apprentissage est traité dans la stratégie et les politiques.

L’apprentissage est reconnu comme une question clé ; la constitution de réseau, la connectivité et l’interactivité sont encouragées par la direction pour partager les connaissances. La direction soutient les initiatives d’apprentissage et les pilote par l’exemple. L’aptitude à l’apprentissage de l’organisme intègre les compétences individuelles et celles de l’organisme. L’apprentissage constitue le fondement des processus d’amélioration et d’innovation.

La culture d’apprentissage considère la créativité, soutient la diversité et utilise les faiblesses comme des opportunités d’amélioration. Il existe des engagements externes pour les besoins de l’apprentissage.

Tableau A.2.5 (fin)

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9.3 Innovation

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Article

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Annexe B (informative) Principes de management par la qualité

Introduction La présente annexe décrit les huit principes de management par la qualité servant de base aux normes de système de management par la qualité de la famille des normes internationales ISO 9000. Ces principes peuvent être utilisés par la direction comme un cadre pour aider leurs organismes à améliorer leurs performances. Les principes sont déduits de l’expérience collective et des connaissances des experts internationaux qui participent au Comité technique de l’ISO ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité, chargé de l’élaboration et du maintien des normes ISO 9000. Cette annexe fournit des descriptions normalisées des principes. De plus, elle donne des exemples d’avantages obtenus par leur utilisation et par les actions que les managers entreprennent généralement lorsqu’ils appliquent les principes pour améliorer les performances de leur organisme.

Principe 1 : Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Avantages clé ⎯ Augmentation des recettes et des parts de marché obtenue par des réponses flexibles et rapides aux opportunités du marché, ⎯ augmentation de l’efficacité de l’utilisation des ressources de l’organisme pour améliorer la satisfaction du client, ⎯ amélioration de la fidélité des clients donnant lieu à une activité commerciale continue. L’application du principe d’orientation client donne généralement lieu à ⎯ rechercher et comprendre les besoins et attentes des clients, ⎯ assurer que les objectifs de l’organisme sont liés aux besoins et attentes des clients, ⎯ communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme, ⎯ mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats, ⎯ gérer systématiquement les relations avec les clients, ⎯ assurer une approche équilibrée entre la satisfaction des clients et des autres parties intéressées (telles que propriétaires, employés, fournisseurs, financiers, collectivités locales et la société dans son ensemble).

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Principe 2 : Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Avantages clé ⎯ Les personnes comprennent les buts et objectifs de l’organisme et sont motivées dans ce sens, ⎯ Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de manière uniforme, ⎯ Le manque de communication entre les niveaux d’un organisme est réduit au minimum. L’application du principe de leadership donne généralement lieu à ⎯ tenir compte des besoins de toutes les parties intéressées, y compris les clients, les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble, ⎯ établir une vision claire de l’avenir de l’organisme, ⎯ fixer des enjeux en termes de buts et de cibles, ⎯ créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de rôle en termes d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme, ⎯ établir un climat de confiance et éliminer les craintes, ⎯ s’assurer que le personnel dispose des compétences, des ressources et de la formation nécessaires ainsi que de la liberté d’agir de façon responsable et créative, ⎯ motiver, encourager et reconnaître les contributions des personnes.

Principe 3 : Implication du personnel Les personnes à tous les niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages clé: ⎯ des personnes motivées, engagées et impliquées au sein de l’organisme, ⎯ innovation et créativité dans l’avancement de la réalisation des objectifs de l’organisme, ⎯ des personnes responsables de leurs propres performances, ⎯ des personnes ardentes à participer et à contribuer à l’amélioration continue.

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L’application du principe d’implication du personnel donne généralement lieu à: ⎯ des personnes capables de comprendre l’importance de leur contribution et de leur rôle dans l’organisme, ⎯ des personnes capables d’identifier les contraintes imposées à leurs performances, ⎯ des personnes capables d’accepter leur implication dans les problèmes et leur responsabilité pour les résoudre, ⎯ des personnes capables d’évaluer leurs performances en fonction de leurs buts et objectifs personnels, ⎯ des personnes capables de rechercher activement des opportunités d’amélioration de leurs compétences, connaissances et expérience, ⎯ des personnes capables de librement partager les connaissances et l’expérience, ⎯ des personnes capables de discuter ouvertement des problèmes et questions.

Principe 4 : Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clé ⎯ coûts plus faibles et durées de cycle plus courtes grâce à l’utilisation efficace des ressources, ⎯ résultats améliorés, cohérents et prévisibles, ⎯ opportunités d’amélioration mises en évidence et établies par ordre de priorité. L’application du principe d’approche processus donne généralement lieu à ⎯ définir de manière systématique les activités nécessaires pour obtenir un résultat escompté, ⎯ attribuer une responsabilité claire et être responsable pour le management des activités clé, ⎯ analyser et mesurer la capacité des activités clé, ⎯ identifier les interfaces des activités clé au sein et entre les fonctions de l’organisme, ⎯ s’intéresser aux facteurs tels que les ressources, les méthodes et les matériaux susceptibles d’améliorer les activités clé de l’organisme, ⎯ évaluer les risques, les conséquences et les impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et autres parties intéressées.

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Principe 5 : Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clé ⎯ intégration et alignement des processus permettant d’obtenir dans les meilleures conditions les résultats escomptés, ⎯ aptitude à porter ses efforts sur les processus clé, ⎯ assurer la confiance des parties intéressées par rapport à la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme. L’application du principe de management par approche système donne généralement lieu à ⎯ structurer un système pour atteindre les objectifs de l’organisme de la manière la plus efficace et efficience possible, ⎯ comprendre les interdépendances qui existent entre les processus du système, ⎯ des approches structurées qui harmonisent et intègrent les processus, ⎯ améliorer la compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour atteindre des objectifs communs et de ce fait réduire les obstacles interfonctionnels, ⎯ comprendre les capacités organisationnelles et établir les contraintes en matière de ressources avant d’agir, ⎯ cibler et définir la manière dont il convient que des activités spécifiques fonctionnent au sein d’un système, ⎯ améliorer en continu le système par la mesure et l’évaluation.

Principe 6 : Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Avantages clé ⎯ avantage en termes de performances grâce à l’amélioration des capacités organisationnelles, ⎯ alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux concernant les finalités stratégiques de l’organisme, ⎯ flexibilité à réagir rapidement aux opportunités.

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L’application du principe d’amélioration continue donne généralement lieu à ⎯ employer une approche à l’échelle de l’organisme pour l’amélioration continue des performances de l’organisme, ⎯ pourvoir à la formation des personnes aux méthodes et outils d’amélioration continue, ⎯ instaurer l’amélioration continue des produits, des processus et des systèmes comme un objectif pour chaque individu dans l’organisme, ⎯ fixer des buts pour aider, et des mesures pour suivre l’amélioration continue, ⎯ reconnaître et accepter les améliorations.

Principe 7 : Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Avantages clé ⎯ décisions avisées, ⎯ une aptitude accrue à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence aux enregistrements factuels, ⎯ aptitude accrue à revoir, remettre en question et modifier des opinions et des décisions. L’application du principe d’approche factuelle pour la prise de décision donne généralement lieu à ⎯ assurer que les données et informations sont suffisamment exactes et fiables, ⎯ mettre à disposition les données aux personnes qui en ont besoin, ⎯ analyser les données et informations en appliquant des méthodes valides, ⎯ prendre des décisions et entreprendre des actions sur la base d’une analyse factuelle, équilibrée avec l’expérience et l’intuition.

Principe 8 : Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Avantages clé ⎯ aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties, ⎯ flexibilité et rapidité de réaction conjointe à l’évolution du marché ou des besoins et attentes des clients, ⎯ optimisation des coûts et ressources.

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ISO/DIS 9004

L’application du principe de relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs donne généralement lieu à ⎯ établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long terme, ⎯ regrouper l’expertise et les ressources avec les partenaires, ⎯ identifier et sélectionner les fournisseurs clé, ⎯ pratiquer une communication claire et ouverte, ⎯ partager les informations et les plans futurs, ⎯ établir des activités conjointes de développement et d’amélioration, ⎯ motiver, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

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ISO/DIS 9004

Annexe C (informative) Correspondance entre l’ISO 9004:2009 et l’ISO 9001:2008

Le Tableau C.1 donne la correspondance entre la présente Norme internationale et l’ISO 9001:2008, et indique comment les deux Normes internationales se complètent. La présente Norme internationale donne des lignes directrices pour les organismes dont la direction souhaite aller au-delà des exigences de l'ISO 9001, pour traiter les besoins et attentes de toutes les parties intéressées et leur satisfaction, par l’amélioration continue et systématique des performances. L'ISO 9001 spécifie les exigences pour un système de management par la qualité qui peuvent être utilisées par les organismes en interne ou à des fins de certification ou contractuelles. Elle porte sur l'efficacité du système de management par la qualité à satisfaire les exigences des clients. Tableau C.1 — Correspondance entre l’ISO 9004:2009 et l’ISO 9001:2008 Paragraphe de l’ISO 9004:2009

Paragraphe de l’ISO 9001:2008

4.1 Management des performances durables d’un organisme - Généralités

4.1 Exigences générales

—

4.2 Exigences relatives à la documentation

4.2 Parties intéressées

5.2 Ecoute client

4.3 Besoins et attentes

7.2 Processus relatifs aux clients

4.4 Performances durables

—

5.1 Élaboration, planification et déploiement de la stratégie et de la politique - Généralités

5.3 Politique qualité

5.2 Élaboration de la stratégie et de la politique

5.3 Politique qualité

5.3 Planification de la stratégie et de la politique

5.4 Planification

5.4 Déploiement de la stratégie et de la politique au sein des processus et de l’organisation

—

5.5 Communication

5.5.3 Communication interne

5.1 Engagement de la direction – orienté clients

7.2.3 Communication avec les clients 6.1 Management des ressources - Généralités

6.1 Mise à disposition des ressources

6.2 Ressources financières

—

6.3 Ressources humaines

6.2 Ressources humaines

6.3.1 Management des ressources humaines

6.2 Ressources humaines

6.3.2 Compétences du personnel

6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation

6.3.3 Implication et motivation du personnel

—

6.4 Fournisseurs et partenaires

7.4.1 Processus d’achat

6.4.1 Fournisseurs, partenaires et partenariats

—

6.4.2 Fournisseur et partenaires - sélection, évaluation et amélioration de leurs capacités

7.4.1 Processus d’achat

6.5 Infrastructure

6.3 Infrastructure (à suivre)

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ISO/DIS 9004

Tableau C.1 — (suite) Paragraphe de l’ISO 9004:2009

Paragraphe de l’ISO 9001:2008

6.6 Environnement de travail

6.4 Environnement de travail

6.7 Connaissance, informations et technologie

—

6.8 Ressources naturelles

—

7.1 Management des processus de l’organisme

7.5 Production et préparation du service

7.2 Planification des processus

7.1 Planification de la réalisation du produit

7.3 Responsabilité et autorité des processus

5.5.1 Responsabilité, autorité et communication

—

7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

8.1 Surveillance, Généralités

mesure,

analyse

et

revue

–

8.2 Surveillance

8.1 Généralités 8.2.3 Surveillance et mesure des processus 8.2.4 Surveillance et mesure du produit

8.3.1 Mesure - Généralités

8.2 Surveillance et mesure 8.2.1 Satisfaction du client

44

8.3.2 Indicateurs de performance clé

8.2.3 Surveillance et mesure des processus

8.3.3 Audit interne

8.2.2 Audit interne

8.3.4 Autoévaluation

—

8.3.5 Benchmarking

—

8.4 Analyse

8.4 Analyse des données

8.5 Revue des informations regroupées par la surveillance et la mesure

5.6 Revue de direction

9.1 Amélioration, Généralités

8.5 Amélioration

innovation

et

apprentissage

-

9.2 Amélioration

8.5 Amélioration

9.3 Innovation

7.3 Conception et développement

9.4 Apprentissage

—

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ISO/DIS 9004

Bibliographie

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ISO 10003:2007, Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives à la résolution externe de conflits aux organismes.

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ISO 10005:2005, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour les plans qualité.

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ISO 10007:2003, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion de la configuration.

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ISO/TR 14049:2000, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Exemples d'application de l'ISO 14041 traitant de la définition de l'objectif et du champ d'étude et analyse de l'inventaire.

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ISO/DIS 9004

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[22]

ISO 19011:2002, Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental.

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CEI 60300-1:2003, Gestion de la sûreté de fonctionnement — Partie 1 : Gestion du programme de sûreté de fonctionnement.

[25]

CEI 61160:2006, Revue de conception.

[26]

ISO/CEI 90003:2004, Ingénierie du logiciel — Lignes directrices pour l'application de l'ISO 9001:2000 aux logiciels informatiques.

[27]

OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems – Requirements. OHSAS Project Group. Secretariat: [email protected]

[28]

OHSAS 18002:2000, Occupational health and safety management systems – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001. OHSAS Project Group. Secretariat: [email protected]

[29]

ISO Brochure, Quality management principles

[30]

ISO Brochure, Selection and Use of the ISO 9000:2000 family of standards 2)

[31]

ISO Brochure, Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems2)

[32]

ISO Handbook, ISO 9001:2000 for Small Businesses – What to do; Advice from ISO/TC 176

[33]

ISO Journal, ISO Management Systems (a bimonthly publication which provides comprehensive coverage of international developments relating to ISO’s management system standards, including news of their implementation by diverse organizations around the world) 4)

[34]

Reference web sites:

1)

1)

2)

3)

http://www.iso.org; http://www.tc176.org; http://www.iso.org/tc176/sc2 http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup

En cours d'élaboration

2) Disponible sur les sites web : http://www.iso.org or http://www.iso.org/tc176/sc2 3) A mettre à jour pour alignement avec l'ISO 9001:2008 4) Disponible auprès du secrétariat central de l'ISO ([email protected])

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EUROPEAN STANDARD NORME EUROPÉENNE

DRAFT prEN ISO 9004

EUROPÄISCHE NORM July 2008 ICS 03.120.10

Will supersede EN ISO 9004:2000

English Version

Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach (ISO/DIS 9004:2008) Gestion du succès soutenu d'une organisation - Approche de gestion de la qualité (ISO/DIS 9004:2008)

Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung (ISO/DIS 9004:2008)

This draft European Standard is submitted to CEN members for parallel enquiry. It has been drawn up by the Technical Committee CEN/SS F20. If this draft becomes a European Standard, CEN members are bound to comply with the CEN/CENELEC Internal Regulations which stipulate the conditions for giving this European Standard the status of a national standard without any alteration. This draft European Standard was established by CEN in three official versions (English, French, German). A version in any other language made by translation under the responsibility of a CEN member into its own language and notified to the CEN Management Centre has the same status as the official versions. CEN members are the national standards bodies of Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway, Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom. Recipients of this draft are invited to submit, with their comments, notification of any relevant patent rights of which they are aware and to provide supporting documentation. Warning : This document is not a European Standard. It is distributed for review and comments. It is subject to change without notice and shall not be referred to as a European Standard.

EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG

Management Centre: rue de Stassart, 36

© 2008 CEN

All rights of exploitation in any form and by any means reserved worldwide for CEN national Members.

B-1050 Brussels

Ref. No. prEN ISO 9004:2008: E

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prEN ISO 9004:2008 (E)

Contents

Page

Foreword..............................................................................................................................................................3

2

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prEN ISO 9004:2008 (E)

Foreword This document (prEN ISO 9004:2004) has been prepared by Technical Committee ISO/TC 176 "Quality management and quality assurance" in collaboration with Technical Committee CEN/SS F20 “Quality assurance” the secretariat of which is held by CMC. This document is currently submitted to the parallel Enquiry. This document will supersede EN ISO 9004:2000. Endorsement notice The text of ISO/DIS 9004:2008 has been approved by CEN as a prEN ISO 9004:2008 without any modification.

3

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DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/DIS 9004 ISO/TC 176/SC 2

Secretariat: BSI

Voting begins on: 2008-07-31

Voting terminates on: 2008-12-31

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION • МЕЖДУНАРОДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ • ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION

Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach Gestion du succès soutenu d'une organisation — Approche de gestion de la qualité

[Revision of second edition (ISO 9004:2000)] ICS 03.120.10

ISO/CEN PARALLEL ENQUIRY The CEN Secretary-General has advised the ISO Secretary-General that this ISO/DIS covers a subject of interest to European standardization. In accordance with the ISO-lead mode of collaboration as defined in the Vienna Agreement, consultation on this ISO/DIS has the same effect for CEN members as would a CEN enquiry on a draft European Standard. Should this draft be accepted, a final draft, established on the basis of comments received, will be submitted to a parallel two-month FDIS vote in ISO and formal vote in CEN. In accordance with the provisions of Council Resolution 15/1993 this document is circulated in the English language only. Conformément aux dispositions de la Résolution du Conseil 15/1993, ce document est distribué en version anglaise seulement. To expedite distribution, this document is circulated as received from the committee secretariat. ISO Central Secretariat work of editing and text composition will be undertaken at publication stage. Pour accélérer la distribution, le présent document est distribué tel qu'il est parvenu du secrétariat du comité. Le travail de rédaction et de composition de texte sera effectué au Secrétariat central de l'ISO au stade de publication.

THIS DOCUMENT IS A DRAFT CIRCULATED FOR COMMENT AND APPROVAL. IT IS THEREFORE SUBJECT TO CHANGE AND MAY NOT BE REFERRED TO AS AN INTERNATIONAL STANDARD UNTIL PUBLISHED AS SUCH. IN ADDITION TO THEIR EVALUATION AS BEING ACCEPTABLE FOR INDUSTRIAL, TECHNOLOGICAL, COMMERCIAL AND USER PURPOSES, DRAFT INTERNATIONAL STANDARDS MAY ON OCCASION HAVE TO BE CONSIDERED IN THE LIGHT OF THEIR POTENTIAL TO BECOME STANDARDS TO WHICH REFERENCE MAY BE MADE IN NATIONAL REGULATIONS. RECIPIENTS OF THIS DRAFT ARE INVITED TO SUBMIT, WITH THEIR COMMENTS, NOTIFICATION OF ANY RELEVANT PATENT RIGHTS OF WHICH THEY ARE AWARE AND TO PROVIDE SUPPORTING DOCUMENTATION.

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ISO/DIS 9004

PDF disclaimer This PDF file may contain embedded typefaces. In accordance with Adobe's licensing policy, this file may be printed or viewed but shall not be edited unless the typefaces which are embedded are licensed to and installed on the computer performing the editing. In downloading this file, parties accept therein the responsibility of not infringing Adobe's licensing policy. The ISO Central Secretariat accepts no liability in this area. Adobe is a trademark of Adobe Systems Incorporated. Details of the software products used to create this PDF file can be found in the General Info relative to the file; the PDF-creation parameters were optimized for printing. Every care has been taken to ensure that the file is suitable for use by ISO member bodies. In the unlikely event that a problem relating to it is found, please inform the Central Secretariat at the address given below.

Copyright notice This ISO document is a Draft International Standard and is copyright-protected by ISO. Except as permitted under the applicable laws of the user's country, neither this ISO draft nor any extract from it may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, photocopying, recording or otherwise, without prior written permission being secured. Requests for permission to reproduce should be addressed to either ISO at the address below or ISO's member body in the country of the requester. ISO copyright office Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20 Tel. + 41 22 749 01 11 Fax + 41 22 749 09 47 E-mail [email protected] Web www.iso.org Reproduction may be subject to royalty payments or a licensing agreement. Violators may be prosecuted.

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ISO/DIS 9004

Contents

Page

Foreword .............................................................................................................................................................v Introduction........................................................................................................................................................vi 1

Scope ......................................................................................................................................................1

2

Normative reference..............................................................................................................................1

3

Terms and definitions ...........................................................................................................................1

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Managing for the sustained success of an organization ..................................................................1 General ...................................................................................................................................................1 The organization's environment ..........................................................................................................2 Interested parties...................................................................................................................................2 Needs and expectations .......................................................................................................................3 Sustained success ................................................................................................................................3

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Strategy and policy formulation, planning and deployment.............................................................4 General ...................................................................................................................................................4 Strategy and policy formulation ..........................................................................................................4 Strategy and policy planning ...............................................................................................................4 Strategy and policy deployment into processes and organizational structure..............................5 Communication .....................................................................................................................................5

6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7 6.8

Resource management .........................................................................................................................5 General ...................................................................................................................................................5 Financial resources...............................................................................................................................6 Human resources ..................................................................................................................................6 Management of Human Resources .....................................................................................................6 Competence of people ..........................................................................................................................7 Involvement and motivation of people................................................................................................7 Suppliers and partners .........................................................................................................................7 Suppliers, partners and partnerships .................................................................................................7 Suppliers and partners – selection, evaluation and improvement of their capabilities ................8 Infrastructure .........................................................................................................................................8 Work environment .................................................................................................................................9 Knowledge, information and technology............................................................................................9 Natural resources ................................................................................................................................10

7 7.1 7.2 7.3

Process management .........................................................................................................................10 Managing the organization’s processes ...........................................................................................10 Process planning.................................................................................................................................11 Process responsibility and authority ................................................................................................12

8 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.4 8.5

Monitoring, measurement, analysis and review ..............................................................................12 General .................................................................................................................................................12 Monitoring ............................................................................................................................................12 Measurement .......................................................................................................................................13 General .................................................................................................................................................13 Key performance indicators ...............................................................................................................13 Internal audit ........................................................................................................................................14 Self-assessment ..................................................................................................................................15 Benchmarking......................................................................................................................................15 Analyzing..............................................................................................................................................16 Review of information gathered via monitoring and measurement...............................................16

9

Improvement, innovation and learning .............................................................................................17

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iii

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ISO/DIS 9004

9.1 9.2 9.3 9.4

General..................................................................................................................................................17 Improvement ........................................................................................................................................18 Innovation.............................................................................................................................................18 Learning................................................................................................................................................19

Annex A (informative) A self-assessment tool ..............................................................................................21 Annex B (informative) Quality management principles................................................................................36 Annex C (informative) Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008 ..............................41 Bibliography ......................................................................................................................................................44

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ISO/DIS 9004

Foreword ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization. International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2. The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote. Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. ISO 9004 was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality Management and Quality Assurance, Subcommittee SC 2, Quality Systems. This third edition cancels and replaces the second edition (ISO 9004:2000) which has been technically revised. Managing for the sustained success of an organization is a major change in focus for this standard, leading to substantial changes to its structure and contents. Annexes A, B and C in this International Standard are for information only.

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ISO/DIS 9004

Introduction This International Standard provides guidance to management for achieving sustained success for any organization in a complex, demanding, and ever changing, environment. The sustained success of an organization is demonstrated by its ability to satisfy the needs and expectations of its customers and other interested parties, over the long term and in a balanced way. This can be achieved through awareness of the organisation's environment, the effective management of opportunities and risks, learning from experience, and through the application of improvement and innovation. This International Standard provides a wider focus on quality management than ISO 9001; it addresses the needs and expectations of all interested parties and their satisfaction, by the systematic and continual improvement of the organization’s performance.

Figure 1. Extended model of a process-based quality management system This International Standard has been developed to maintain consistency with ISO 9001 and be compatible with the use of other management system standards. Such standards complement each other, but can also be used independently.

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ISO/DIS 9004

Annex A provides a tool for an organization to self-assess its level of maturity and identify opportunities for improvement and innovation. Annex B provides a description of the Quality Management Principles. Annex C shows the clause by clause correspondence between ISO 9001 and this International Standard.

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DRAFT INTERNATIONAL STANDARD

ISO/DIS 9004

Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach 1

Scope

This International Standard provides guidance to organizations for achieving sustained success. It is applicable to any organization, regardless of size, type and activity. This International Standard is not intended for certification, regulatory or contractual use.

2

Normative reference

The following referenced documents are indispensable for the application of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies. ISO 9000:2005 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary.

3

Terms and definitions

For the purposes of this International Standard, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following, apply. 3.1 sustained success

result of the ability of an organization to achieve and maintain its objectives in the long term. 3.2 organization's environment combination of internal and external factors and conditions that can affect the achievement of an organization's objectives, and its behaviour towards its interested parties

4

Managing for the sustained success of an organization

4.1 General To achieve sustained success, the organization’s management should adopt a quality management approach. The organization's quality management system should support this approach and be based on the principles given in Annex B. Those principles represent the best practices of quality management approach; to achieve sustained success the organization’s management should apply them to all its management system(s). The principles described in Annex B cover four main aspects of an organization

−

Organizational behaviour : focus on meeting the needs and expectations of all interested parties; managers acting as leaders; and all people in the organization fully involved

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1

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ISO/DIS 9004

−

Organizational framework : the process approach and system approach are applied

−

Organizational tools throughout the organization : continual improvement processes and fact based decision making

−

Organization's relationships with its suppliers and partners: mutually beneficial relationships.

Top management (or the highest level of management in an organization) should develop the organization's manage systems for the efficient use of resources; decision making based on quantitative data; and a focus on customer satisfaction, as well as the needs and expectations of other interested parties. The guidance in this International Standard is based on those principles, with the key focus on balancing the needs and expectations of all interested parties, in order for the organization to benefit in the longer term, by achieving sustained success.

4.2 The organization's environment Organizations, whether they are large or small, for profit or not-for-profit, operate in an environment that is continually undergoing change; therefore, an organization’s management should monitor and analyse the organization's environment constantly to 

obtain data and information on which it can identify the need for change



make decisions in a timely manner for organizational change and innovation, and



maintain and/or improve its performance.

4.3 Interested parties Interested parties are individuals and other entities that add value to the organization, or are otherwise interested in, or affected by, the activities of the organization. Satisfaction of the interested parties is a crucial factor for the achievement of sustained success by an organization.

Table 1. Examples of interested parties and their needs and expectations Interested party

Key needs and expectations

Customers

Quality of products

Owners / shareholders

Sustained profitability Transparency

Employees

Quality of work environment Recognition

Suppliers and partners

Mutual benefits and continuity

Society

Environmental protection Good business ethics

Although most organizations use similar descriptions for their interested parties (e.g. customers, owners/shareholders, suppliers and partners, people in the organization) the composition of those categories will differ significantly over time and between organizations, industries, nations and cultures.

2

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ISO/DIS 9004

4.4 Needs and expectations Each interested party has a variety of needs and expectations that could range from the more abstract, such as reputation and ethics, to the more concrete, such as working conditions, share value and product fitness for use. The needs and expectations of interested parties are ever changing, often very different and in conflict, and can change very quickly. Moreover, the means by which interested party needs and expectations are expressed and met can take a wide variety of forms, including collaboration, cooperation and negotiation; outsourcing, taking an activity offshore, or ceasing an activity altogether; are each means of treating with interested party needs and expectations.

4.5 Sustained success The organization can achieve sustained success by consistently satisfying the needs and expectations of its interested parties in a balanced way. The management principles that provide the foundation for achieving that objective are the same as those that support ISO 9001; except that in this International Standard their use is being focussed on the long term and they are applied to their full potential to support the extended processmodel based quality management system (as described in Figure 1). An organization's environment will be always changing and uncertain; therefore, in order to achieve sustained success, it will be necessary for its management to 

have a long term planning perspective,



constantly monitor and regularly analyse the organization's environment to identify •

alternative, competitive or new product offerings,

•

new interested parties and their changing needs and expectations,

•

emerging markets and technologies,

•

current and expected changes in statutory and regulatory requirements,

•

potential risks, and

•

information to guide improvement and innovation;



continually engage interested parties and keep them informed of the organization's activities and plans,



consider mutually beneficial relationships with its suppliers and partners,



make use of a wide variety of measures, including negotiation, to balance the often competing needs and expectations of interested parties,



choose and deploy an overall strategy across the organization,



anticipate future resource needs (including the competences required of its people),



establish processes appropriate to achieving the organization's strategy, and ensuring that they are capable of responding quickly to changing circumstances,



regularly assess compliance with its current plans and procedures, and to take appropriate corrective and preventive actions,



ensure that people in the organization are engaged in opportunities for learning for their own benefit, as well as for maintaining the vitality of the organization, and

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3

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ISO/DIS 9004



5

promote continual improvement.

Strategy and policy formulation, planning and deployment

5.1 General To achieve sustained success it is necessary for an organization to establish a mission and vision that are clearly understood, accepted and supported by all interested parties and people in the organization. It is also necessary to unambiguously define short and long term objectives and ensure that all interested parties are fully aware of, and engaged in, achieving the organization’s objectives. Note In this International Standard a "mission" means the description of why the organization exists, and a "vision" is a description of its desired state, i.e. what the organization wants to be and how it wants to be seen by its interested parties.

5.2 Strategy and policy formulation In order for the organization’s mission and vision to be accepted and supported, its strategy and policies need to be clearly articulated. The organization's environment should be monitored continuously, to determine if there is a need to review and (when appropriate) revise, its strategy and policies. In order to adopt and sustain an effective strategy the organization should have processes in place to

−

continuously monitor and regularly analyse the organization’s environment,

−

update its strategy and policies,

−

identify possible new interested parties and their needs and expectations,

−

review and determine the needs and expectations of its currently identified interested parties,

−

identify the outputs necessary to meet the needs and expectations of interested parties in a balanced way,

−

assess current capabilities and resources,

−

identify and meet future resource and technology needs.

Development and updating of activities for the accomplishment of the strategic objectives should have defined timeframes. Plans and resources should be made available to fulfil those objectives on time. Note A “strategy” means a plan or method for achieving something, especially over a long period of time. The formulation of an organization's strategy should be based on analyses of demands, products, risks and opportunities, needed resources, etc., while its policies should define its intent and overall directives for subjects such as quality, environmental impact, safety and health, confidentiality, procurement, research and technology, supply and distribution.

5.3 Strategy and policy planning To give effect to its strategy and policies an organization seeking sustained success should establish and maintain processes that:

4

−

translate its strategy and policies into objectives for all relevant levels of the organization,

−

execute activities needed to achieve these objectives,

−

evaluate strategic risks,

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ISO/DIS 9004

−

establish timelines for each objective and assign a person to be responsible for each action plan, as part of the formulated strategy.

An effective planning process includes activities such as 

anticipating potential conflicts arising from different needs and expectations of interested parties,



assessing and understanding the organization’s current performance and the possible rootcauses of problems from the past, in order to avoid recurrence



keeping interested parties engaged and informed, getting their commitment, keeping them aware of progress against the plans and getting their feedback and improvement ideas, where appropriate,



reviewing the management system and its components, and updating them as necessary,



effective monitoring and reporting mechanisms,

 the provision of resources for innovations and other improvements. 5.4 Strategy and policy deployment into processes and organizational structure To deploy its strategy the organization’s management should use management aids, such as a map of the organization's processes and interfaces, to identify the relationships between the processes (see clause 7). A map of processes and their interfaces can assist management review activities by

−

setting, aligning and deploying objectives to all relevant levels of the organization,

−

showing the systematic relationship between organizational structures and processes,

−

providing guidance for prioritizing improvement and other change initiatives.

A map of processes and interfaces can also be used to communicate the strategy, policies, objectives and agreed responsibilities throughout the organization; including the assignment of key performance indicators and process owners to each process (see clauses 7.3 and 8.3.1).

5.5 Communication Truthful, sincere and ongoing communication of an organization’s strategy, policies and plans to people in the organization and to all other interested parties is a necessary condition for sustained success. An effective communication process operates both vertically and horizontally and is tailored in both content and language to the differing needs of recipients, i.e., the same information is likely to be conveyed differently (and often using a different medium) to people within the organization than it would to customers or partners. Communication is of such importance to achieving and sustaining organization’s success that the process should have a feedback mechanism, be subject to regular review and be capable of responding quickly to changed circumstances.

6

Resource management

6.1 General To meet the needs and expectations of its interested parties an organization has to use a wide variety of resources.

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The organization’s management should identify the internal and external resources that are needed for the achievement of its objectives in the short and long term. The organization's policies and methods for resource management should be consistent with its strategy. To ensure that those resources (such as materials, energy, knowledge, finance and people) are used effectively and efficiently, it is necessary to have processes in place to provide, allocate, monitor, optimize, maintain and protect the resources needed. To ensure the availability of the resources for the future activities, the organization’s management should identify and evaluate the risks of their potential scarcity, and continually monitor existing use of resources to find opportunities for improvement of their use in processes. Next to this, a search for new resources, new processes, and new technologies should take place. The organization’s management should periodically review the availability and suitability of the identified resources, including outsourced resources, and take action, as necessary. The results of these reviews should also be used as inputs into the organization's reviews of its objectives, plans and strategy.

6.2 Financial resources The organization’s management should determine its financial needs and acquire the necessary financial resources for its current operations and for the future. Financial resources can be in many different forms such as cash, securities, or other financial instruments. The organization's management should establish, implement and maintain processes for monitoring and controlling the effective allocation and use of financial resources. Note: ISO 10014 gives guidelines to help an organization realize financial and economic benefits from its management system.

6.3 6.3.1

Human resources Management of Human Resources

People are a significant resource in all organizations and their full involvement enables their abilities to create value for the interested parties. The organization's management should, through its leadership, create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives. Because people are increasingly becoming the organization’s most valuable and most critical resource, it is necessary to ensure that their work environment encourages personal growth, learning and knowledge transfer. Human resource management should be performed through a planned, transparent, ethical and socially responsible approach. The organization's management should ensure that the people understand the importance of their contribution and roles. The organization’s management should empower the people, where appropriate, to

6



translate the organization’s strategic and process objectives into their own individual job objectives, and to establish plans for their realization,



identify constraints to their performance,



accept ownership and responsibility to solve problems,



evaluate their performance against their own individual job objectives,



actively seek opportunities to enhance their competence and experience, and the sustained success of the organization, and



share information, competence and experience within the organization.

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6.3.2

Competence of people

In order to ensure that the organization has the necessary competence, the organization’s management should establish, implement and maintain processes to identify, develop and improve the competence of its people through the following steps 

identifying the professional and personal competences the organization will need in the short and long term, according to its mission, vision, strategy, policies, and objectives,



identifying the competences currently available in the organization and the gaps between what is available and what is needed currently and will be needed in the future,



maintaining the competences that have been acquired,



implementing actions to improve and/or acquire competences (e.g. such as training programmes, planned personnel administration and new external acquisitions) to close the gaps, and



reviewing and evaluating the effectiveness of the actions that were taken to ensure that the necessary competence has been achieved.

The above actions should form a part of the organization's human resources development plan. Note: See ISO 10015 for further guidance on competence and training.

6.3.3

Involvement and motivation of people

The organization’s management should motivate its people to understand the significance and importance of their responsibilities and activities in relation to the creation and provision of value for the organization and its interested parties. To enhance its people’s involvement and motivation, the organization’s management should consider issues such as: 

developing a mechanism to share and use the competence of its people, e.g. a scheme for collecting ideas for improvement,



introducing an appropriate recognition and reward system based on evaluations of its people’s accomplishments,



establishing a skills qualification system and career planning, to promote self-development,



continually reviewing the level of satisfaction and needs of its people, and



providing opportunities for mentoring and coaching.

Note: For more information about the involvement of people see the related quality management principle in Annex B.

6.4 Suppliers and partners 6.4.1

Suppliers, partners and partnerships

The organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value. The organization’s management should consider a partnership as a particular form of relationship with a supplier, where the supplier even may invest in and shares the profits or losses of the organization’s area of

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activity. Partners can be suppliers of products, service providers, technological and financial institutions, governmental and non-governmental organizations or other interested parties of the organization. The supplier as a partner can contribute with any type of resource, and this should be defined in a partnership agreement. The organization’s management should regard its partners as collaborators in providing products to its customers and should give consideration to issues such as 

the provision of information to partners, as appropriate, to maximise their contributions,



supporting partners, in terms of providing them with resources (such as information, knowledge and shared training),



the sharing of profits or losses with partners, and

 improving the performance of partners. Note: For more information about mutually beneficial supplier relationships see the related quality management principle in Annex B.

6.4.2

Suppliers and partners – selection, evaluation and improvement of their capabilities

The organization’s management should establish, implement and maintain processes to identify, select and evaluate its suppliers and partners, and to continually improve their capabilities, to ensure that the products or other resources provided meet the needs and expectations of the organization. In selecting and evaluating partners, and continually improving their capabilities, the organization’s management should consider issues such as 

their contribution to the organization's activities and ability to create customer value,



the enhancement of its own capabilities that can be achieved through collaboration with partners, and



the risks connected with relationships with partners.

Together with its partners, the organization should seek to continually improve the quality, price and delivery of products provided by the partners and the effectiveness of their management systems, based on the results of evaluations of their performance. The organization’s management should review and strengthen its relationships with its partners continually, while considering the balance between its short and long-term objectives.

6.5 Infrastructure The organization’s management should plan, provide and manage its infrastructure effectively. It should periodically assess the continued suitability of its infrastructure in meeting organizational objectives. Appropriate consideration should be given to such factors as:

8



dependability (including consideration of availability, reliability, maintainability etc.),



safety and security,



appropriateness to products and processes,



efficiency, cost, capacity and ergonomics,

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

the environmental impact of its infrastructure in relation to its objectives.

The organization’s management should identify and assess the risks associated with its infrastructure and take action to mitigate the risks, including the establishment of adequate contingency plans. Note: For more information about environmental impacts see the ISO 14000 series of standards.

6.6 Work environment The organization’s management should provide and manage a suitable work environment to maintain the sustained success of the organization and competitiveness of its products. A suitable work environment, as a combination of human and physical factors, should include consideration of 

creative work methods and opportunities for greater involvement, to realize the potential of people in the organization,



safety rules and guidance, including the use of protective equipment,



ergonomics,



workplace location,



social interaction,



facilities for people in the organization,



heat, humidity, light, airflow, and



hygiene, cleanliness, noise, vibration and pollution.

The work environment should encourage productivity, creativity and well-being for the people who are working in or visiting the organization’s premises (e.g. customers, suppliers, and partners). At the same time the organization’s management should ensure that its work environment complies with all applicable statutory and regulatory requirements and addresses applicable standards (such as those for environmental and occupational health and safety).

6.7 Knowledge, information and technology The organization’s management should establish, implement and maintain processes to manage knowledge, information and technology as essential resources. The processes should address how to identify, obtain, maintain, protect, use and evaluate the need for these resources. The organization’s management should share such knowledge, information and technology with its interested parties, as appropriate. The organization should consider how its current knowledge base is identified and protected. Further it should consider how it will obtain the knowledge needed to meet the present and future needs of the organization from internal and external sources, such as academic and professional institutions. There are many issues to consider when defining how to identify, maintain and protect knowledge, such as processes to 

address learning from mistakes,



capturing the experience of people in the organization,



gathering knowledge from customers, partners and suppliers,



capturing undocumented knowledge (tacit and explicit) that exists within the organization,



managing data and records.

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Processes for maintaining and protecting knowledge are important to the sustained success of an organization. The organization’s management should establish, implement and maintain processes to gather reliable and useful data and for converting the data into the information necessary for decision making. This includes the processes needed for the storage, security protection, communication and distribution of data and information to all relevant parties. The organization's information and communication systems need to be robust and accessible, to ensure their capability. The organization should secure the safety, integrity, confidentiality and availability of information relating to its performance, process improvements, and on progress towards the achievement of sustained success. The organization’s management should consider technology options to enhance the organization's performance in areas such as product realization, marketing, benchmarking, customer interaction, supplier relations and outsourced processes. The organization’s management should establish processes for assessing 

the current levels of technology inside and outside the organization, and on emerging trends.



economic cost/benefits,



the evaluation of risks related to changes of technology,



the competitive environment, and



the organization's agility to react to customer requirements, to ensure that the organization remains competitive.

6.8 Natural resources The availability of natural resources is one of the factors that can influence an organization’s sustained success and ability to meet the requirements of its customers and other interested parties. The organization’s management should consider the risks and opportunities related to the availability and use of natural resources (such as water, oil, minerals and raw materials) in the short term, as well as in the long term. The organization’s management should give appropriate consideration towards the integration of environmental protection aspects into product design and development, as well as for the development of its processes, to mitigate identified risks. Applicable statutory and regulatory requirements should be also taken into account. The organization should seek to minimize environmental impacts over the full life cycle of its products and its infrastructure; this should be a key consideration for the organization in its design, manufacture of a product or execution of service, distribution, product use and disposal. Note: For more information see the ISO 14000 series of standards on environmental management.

7

Process management

7.1 Managing the organization’s processes Processes are specific to an organization, and vary depending on the type, size and level of maturity of the organization. The activities within each process should be determined and adapted to the size and distinctive features of the organization. The organization’s management should proactively manage all processes, including outsourced processes, to ensure that they are effective and efficient, in order to achieve the mission and objectives. This can be

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facilitated by adopting a “process approach” which includes establishing processes interdependencies, constraints and shared resources. Processes and their interrelationships should be reviewed on a regular basis and suitable actions taken for their improvement. The processes should be managed as a system, by creating and understanding the networks of processes, their sequences and interactions. The consistent operation of this system is often referred to as the "systems approach to management". The network can be described in a map of processes and the interfaces related to the processes. Note: For further information on the process approach see the related quality management principle in Annex B; ISO 9000:2005 clause 2.4; the ISO 9000 Introduction and Support Package document "Guidance on the Concept and Use of the Process Approach" (available from www.iso.org/tc176/sc2).

7.2 Process planning The organization’s management should identify and plan the organization's processes, and determine the activities that are necessary for providing products that will continue to meet the needs and expectations of customers and other interested parties, on an ongoing basis. The processes should be planned to be in accordance with the organization's strategy and should address management activities, the provision of resources, product realization, measurement and review activities. The organization's process interrelationships should define how coordination for planning, implementation, monitoring, evaluation, improvement and innovation occurs among its processes. In the organization's planning processes, consideration should be given to 

analyses of the organization’s environment,



short and long term forecasts of market developments,



possible financial and other risks,



statutory and regulatory requirements,



the internal activities of the organization, and



the needs and expectations of its people.

For the planning of individual processes, the organization’s management should consider aspects such as 

inputs and outputs,



resources and information,



activities and methods,



measurement, monitoring and analysis, and



improvement.

Process planning can determine the need for the organization to develop or acquire new technologies, develop new products or disseminate new product features, for added value.

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7.3 Process responsibility and authority The organization's management should appoint, for each process, a person with defined responsibilities and authorities to implement, maintain, control and improve the process and its interaction with other processes; this individual is often referred to as the “process owner". The management should ensure that the responsibilities, authorities and roles of process owners are recognized throughout the organization, and that the people associated with the process have the competences needed for the tasks and activities involved.

8

Monitoring, measurement, analysis and review

8.1 General To achieve sustained success in an ever changing and uncertain environment it is necessary for the organization's management to monitor and regularly analyse the organization’s environment to identify 

alternative, competitive or new product offerings,



new interested parties and their changing needs and expectations,



emerging markets and technologies,



current and expected changes in statutory and regulatory requirements;,



potential risks, and



information to guide improvement and innovation.

The management should also have a short and long term planning perspective for the organization's management system. In order for the organization to monitor the continuing suitability, adequacy and effectiveness of the management system, it should have processes in place for: 

monitoring the organization’s performance,



measuring the outcome from and within processes,



analysing received information and



reviewing the information collected within the organization, as well as information from external sources,



assessing the integrity and validity of the monitoring and measurement processes being used.

8.2 Monitoring The organization’s management should establish, implement and maintain processes for monitoring the organization's environment, and for collecting and managing the data and information that is necessary for 

identifying and understanding the present and future needs and expectations of all defined interested parties,



assessing strengths, weaknesses, opportunities and threats, such as those of •

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alternative, competitive or new product offerings,

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•

current and emerging markets and technologies,

•

current and expected changes in statutory and regulatory requirements,



understanding the labour market and its effect on the loyalty of people in the organization,



understanding the social, economic, ecological trends and local cultural aspects relevant to the organization's activities,



identifying and developing resources in the long term, including natural resources,



assessing current organizational and process capabilities (see annex A).

8.3 Measurement 8.3.1

General

The organization’s management should assess the organization's progress in achieving its planned results against its vision, mission, policies and objectives, at all levels and in all relevant functions in the organization. A measurement and analysis process should be used to monitor this progress, as it can provide the organization with the necessary data and information for effective decision making. The selection of appropriate key performance indicators and monitoring methodology is critical for the success of the measurement and analysis process. The organization should use effective tools to gather information and data for use in performance evaluations. Information concerning the data to be gathered should be communicated to the process owners. The methods used for collecting information and data regarding key performance indicators should be practicable and appropriate to the organization. Typical examples include

8.3.2



reporting on business performance, such as financial or sales results,



risk assessments and risk controls,



interviews, questionnaires and surveys on customer and other interested parties’ satisfaction,



reports and statistics provided by external agencies,



benchmarking



performance reviews, including for suppliers, and



the monitoring and recording of process variables and product characteristics.

Key performance indicators

The factors that are within the control of the organization and critical to its sustained success should be expressed as performance indicators. These indicators allow the organization to identify, monitor and predict trends, set measurable objectives and take preventive and corrective actions when necessary. The organization’s management should select key performance indicators (KPIs) as a basis for taking strategic decisions The KPIs should in turn be suitably cascaded as performance indicators at relevant functions and levels within the organization, to support the achievement of the top level objectives. KPIs should be appropriate to the nature and size of the organization and to its products, processes and activities. They need to be consistent with the objectives of the organization, which should, in turn, be

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consistent with its strategy and policies (see 5.2). Specific information relating to risks, and opportunities should be considered when selecting the KPIs. In selecting the KPIs, the organization’s management should ensure that they provide information that is measurable, accurate and reliable, and that it can be acted upon. Such information should take into account

8.3.3



the needs and expectations of customers and other interested parties,



the importance of individual products to the organization, both now and in the future,



the effectiveness and efficiency of processes,



the effective and efficient use of resources,



profitability and financial performance, and



statutory and regulatory requirements, where applicable.

Internal audit

Internal audits are conducted to determine the levels of compliance of the organizations’ management system against given criteria (e.g. against the requirements of ISO 9001). The results of internal audits are usually expressed in the form of compliance reports, opportunities for improvements and nonconformities. Internal audits give a valuable opportunity for enhanced understanding of the organization, its strengths and weaknesses. They can be used as an effective and efficient tool in the organization’s striving for improvement and sustained success. Internal audits should assess the implementation and effectiveness of the organization's quality management system. They can also include auditing against additional management systems standards (e.g. ISO 14001 for environmental management), as well as addressing specific requirements relating to specific issues or market sectors. To be effective, internal audits should be planned and conducted in a consistent manner, by competent personnel, in accordance with an audit plan that is reflective of the criticality of specific processes and individual objectives. Internal auditing can be an effective process for identifying problems, risks and nonconformities that are subsequently addressed through root cause analysis and the development and implementation of preventive and corrective action plans. Verification that the actions taken have been effective can be determined through an assessment of their influence on the organization’s improved ability to fulfil its objectives. Outputs of internal audits provide a reliable source of information that is useful for 

addressing problems and nonconformities,



identifying opportunities for improvement,



benchmarking good practices, and



increasing awareness of interrelations within the management system.

The results of internal audits are an essential input for management reviews. Note 1 See ISO 19011 for further guidance on auditing. Note 2 The organization’s management should also take the results of other audits, such as second and third party audits, as feedback for corrective actions and improvements.

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8.3.4

Self-assessment

Self-assessment is a comprehensive and systematic review of the organization’s activities and its performance in relation to its degree of maturity (see Annex A). Note The degree, or level, of an organization's "maturity" describes its position on a scale that has immature, inconsistent organizational activities at the lower end, to mature, consistent organizational activities at the higher end. An organization's maturity will be determined by its performance in relation to its vision, mission and strategy; systems, organizational structures and tools used; and relations with interested parties. Self-assessment can be used to determine the relative strengths and weaknesses of the organization in terms of its performance as well as its practices both at an overall level and at the level of its individual processes, with the objective of being able to prioritize, plan and implement improvements. Self assessment is usually carried out by a team of people representing cross functional as well as hierarchal interests within the organization. The results of self-assessments support 

the continual improvement of the organization’s overall performance,



progress towards achieving and maintaining sustained success for the organization,



innovation in its processes, products and organizational structure, when appropriate,



recognition of best practices and opportunities for improvement.

The results of self-assessments should be an input to management reviews The results of self-assessments should be communicated to relevant people in the organization, and should be used to share understanding about the organization and its future direction. Note: ISO 10014 provides a self assessment tool directed towards the financial and economic benefits of a Quality Management System for an organization.

8.3.5

Benchmarking

Benchmarking is a measurement and analysis methodology, which an organization can use to search for the best practices inside and outside the organization, with the aim of improving its own performance. Benchmarking can be applied to strategy and policies, operations, processes, products and organizational structures. There are several types of benchmarking such as 

internal benchmarking within the organization,



competitive benchmarking of performance or processes with competitors,



generic benchmarking; comparing strategies, operations or processes with unrelated organizations.

Successful benchmarking depends on factors such as 

support by the organization's leadership (as it involves mutual knowledge interchange between the organization and its benchmark partners),



a methodology used to apply benchmarking,

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

estimation of benefits versus costs, and



understanding of the characteristics of the subject being investigated, to allow a correct comparison to the current situation in the organization.

When the organization intends to practice benchmarking it should establish, implement and maintain a methodology defining rules for items such as 

definition of the scope of the subject for benchmarking.



choosing benchmark partner(s), as well as any necessary communications and confidentiality policies,



determination of indicators for the characteristics to be compared, and the data collection methodology to be used,



the collection and analyses of data,



determination of performance gaps and the indication of potential improvement areas,



the establishment, implementation and monitoring of corresponding improvement plans, and



the inclusion of gathered experience into the organization’s knowledge base and learning process (see 6.7).

8.4 Analyzing The organization’s management should analyze the organization's environment, identify risks and opportunities, and establish plans to manage them. The organization’s management should monitor and maintain relevant data and information, and analyze their potential impacts on its strategy and policies. The data and information that are gathered should enable informed decisions on strategy and policy issues such as 

potential changes in the needs and expectations of interested parties in the long term,



those existing products and activities that provide the most value for its interested parties currently,



those products and processes that the organization will need to realize in the future to meet the changing needs and expectations of its interested parties,



the evolving demands for the organizations’ products in the long term,



the influence of emerging technologies on the organization,



new competences that will be needed, as determined from analyses by the organization,



changes that can be expected in the statutory and regulatory environment, labour and other resource markets, which will affect the organization.

8.5 Review of information gathered via monitoring and measurement The organization’s management should use a systematic approach to reviewing available information and for ensuring that the information is used for decision making (see 4.2). Sources of information can include data collected from 

16

the monitoring of the organization’s environment,

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

measures of the organisation's performance, including the values of key performance indicators,



assessments of the integrity and validity of the measurement processes, the results of internal audit and self-assessment activities, and



feedback from interested parties.

The reviews should evaluate the results achieved against the applicable objectives. Reviews should be performed at planned and periodic intervals, to enable trends to be determined, as well as the organization's progress towards achieving its objectives; additionally, they should be used to identify opportunities for improvement, innovation and learning. Reviews should address the assessment and evaluation of improvement activities performed previously, including aspects of adaptability, flexibility and responsiveness in relation to the organization’s vision and objectives. Effective reviews of data should assist in the achievement of planned results. The outputs of the reviews can be used for benchmarking internally between processes, or to show trends over time, and can be used externally against the results achieved by other organizations in the same or other sectors. The outputs of the reviews can give an indication of whether adequate resources have been provided, and how effectively resources have been used in achieving the organization's objectives. The outputs of the reviews should be presented in a format that can facilitate the implementation of process improvement activities.

9

Improvement, innovation and learning

9.1 General Improvement, innovation and learning are essential for the sustained success of an organization. . Note "Improvement" relates to changes to existing factors (for example systems, organizational structures, processes, technologies, resources, competencies, and products), whereas "innovation" relates to new factors. An improvement activity where the current concept is still used after the improvement has been implemented can result in either a gradual change in the performance of a process, or a significant change (a significant change is often referred to as a "breakthrough" improvement). An innovation activity where the current concept is changed for a new one, would most often deliver a significant change in performance or functionality; however, in some cases, the change in performance could be limited in the initial stages of the innovation, with the expectation that there will be significant change in the later stages.

The key elements for effective and efficient improvement, innovation and learning processes are the methods used, sources of information, speed, timeliness, flexibility, competent and motivated people, and the leadership by management of the people involved in these processes. Improvement, innovation and learning should be applied to the organization's: 

products,



processes and their interfaces,



organizational structures,



management system,



human aspects and culture, and

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

infrastructure, work environment and technology



organization’s relations with its interested parties.

The foundation for effective and efficient improvements and innovations is the ability and enablement of the people in the organization to make informed judgments on the basis of data analyses and the incorporation of lessons learnt.

9.2 Improvement Improvement activities can range from small-step ongoing continual improvements at a work place to significant improvements of the entire organization. The organization’s management should use the results of their analyses to define objectives for the improvement of products, processes, organizational structures and management system (see clauses 4, 5 and 8). The improvement process should follow a structured approach, such as the "Plan-Do-Check-Act" (or PDCA) methodology, and should be applied consistently with the process approach for all processes. The organization's management should ensure that continual improvement becomes established as a part of the organizational culture through: 

providing the opportunity for people in the organization to participate in improvement activities,



providing the necessary resources,



establishing recognition and reward systems for improvement, and



continual improvement of the effectiveness and efficiency of the improvement process.

Note: For more information about continual improvement see the related quality management principle in Annex B.

9.3 Innovation Changes in the organization's environment could require innovation in order to meet the needs and expectations of its interested parties. The organization’s management should ensure that the organization’s strategy identifies and supports the need for innovation and the provision of related resources. Innovation can be applied to issues at all levels, through changes in 

technology or product (i.e. innovations that not only respond to the changing needs and expectations of customers or other interested parties, but also anticipate possible changes in the organization’s environment and product lifecycles),



processes (i.e. innovation in the methods for product realization, or innovation to improve process stability and reduce variance),



the organization (i.e. innovation in its constitution and organizational structures), and



the organization's management system (i.e. to ensure that competitive advantage is maintained and new opportunities are utilized, when there are emerging changes in the organization’s environment).

The timing for the introduction of an innovation will usually be a balance between the urgency with which it is needed versus the resources that are made available for its development; consequently, the organization’s

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management should use its strategy to plan and prioritize innovations. The organization’s management should support the innovation initiatives with the resources needed. The establishment, implementation and management of processes for innovation within the organization can be influenced by 

the urgency of the need for a specific innovation,



innovation objectives and their impact on products, processes and the organizational structures,



its management’s commitment to innovation,



a willingness to challenge and change the status quo, and



the availability or emergence of new technologies.

The organization’s management should assess the risks accompanying the innovation activities and prepare preventive actions to avoid or minimize the risks, including contingency plans where necessary.

9.4 Learning The organization’s management should encourage its improvement and innovation processes, through learning and the sharing of knowledge, skills and experience. The organization can use different approaches for capturing knowledge, such as 

collecting information from various internal and external events and sources,



gaining insights through in-depth analyses of the information that has been collected,



learning from mistakes, or from any problems or incidents that nearly led to mistakes (and especially where a mistake was avoided by the adequate and timely reactions of the people involved).

Development of the organization’s learning ability depends on its ability to integrate personal competence and organizational competence. The organization's management should be committed to establishing a culture of learning. To learn effectively and to make learning a part of the organization’s culture, its management should: 

support initiatives in learning, and demonstrate its leadership by its own behaviour,



stimulate networking, connectivity, interactivity and sharing of knowledge both inside and outside the organization,



make available systems for learning and sharing of knowledge,



recognize and support the improvement of people's competence,



appreciate creativity, support diversity, and the use of errors or mistakes as opportunities for improvement,



recognize and reward positive results from the processes of learning and sharing of knowledge,



demonstrate a readiness to accept suggestions/lessons from internal and external sources.

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Rapid access to, and use of, such knowledge will enhance the organization's ability to manage and maintain its sustained success.

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Annex A (informative) A self-assessment tool

A.1 Introduction Self-assessment is a methodology for discovering the potential of an organization. An organization should use self-assessment to determine its maturity levels for sustained success, identify improvement and innovation opportunities, set priorities for improvements, and establish action plans. The results of an organization's assessments can be a valuable input into its management review process; consequently such assessments should be conducted periodically. The self-assessment tool given in this annex is based on the guidelines of this International Standard and includes separate assessment tables for key elements and details.

A. 2 Maturity A mature organization is one that performs effectively and efficiently, and achieves sustained success. This will be based on its ability to 

understand the needs and expectations of interested parties, and changes in the organization's environment,



create its policies and strategies,



set and deploy relevant objectives,



manage its processes and resources,



demonstrate confidence in its people, leading to increased motivation, commitment and involvement,



encourage openness towards suppliers and partners aiming for mutual benefits and increased value for all parties.

The degree, or level, of an organization's "maturity" describes its position on a scale that has immature, inconsistent organizational activities at the lower end, to mature, consistent organizational activities at the higher end. An organization's maturity will be determined by its performance in relation to its vision, mission and strategy; systems, organizational structures and tools used; and relations with interested parties. This self-assessment tool uses five maturity levels. The organization's management should review the organization's performance against each of them, identify its current maturity level, and review the criteria given for the higher levels. This can assist the organization's management to understand and determine the improvements to be performed, in order to reach the next, and higher, levels of maturity. As the organization achieves each level of the maturity framework it can gain a greater understanding of what is needed to improve its performance and its management system.

A.3 Top Management self-assessment This self-assessment should be performed by an organization's top management to obtain a quick overview of the organization’s position in relation to its strategy.

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Table A.1 is based on the guidance given in clauses 4 to 9 of this International Standard. It uses different scenarios to relate the key elements of the organization’s performance to corresponding maturity levels for sustained success. Note It should take approximately one hour to complete the self-assessment, including the time needed for correlating the results against the relevant sections of this International Standard.

A.4 Detailed self-assessment This self-assessment should be performed by a cross functional team, that includes organization's process owners, to assess the capabilities of the organization. Tables A.2.1 to A.2.5 gives different characteristics for an organization and relates these to the guidance given in clauses 5 to 9 and to corresponding maturity levels for sustained success. Note It should take approximately one day to complete such an self-assessment, including the time needed for correlating the results against the relevant sections of this International Standard.

A.5

Using the self-assessment tools

An example of a step by step methodology that an organization can consider for conducting a selfassessment is to: a) define the scope of the self-assessment and the type of assessment to be conducted, i.e. either a top management assessment (see table A.1) (for a quick overview) or a detailed one (see table A.2). The different types of self-assessment can be conducted either in isolation, at the same time, or in a consecutive manner; b) depending on the type of self –assessment to be performed, either establish a cross-functional team (or another appropriate team, depending on the structure of the organization) or a top management team, and appoint a facilitator to help in the use of the self-assessment tool and support the self-assessment process; c) ask each team member to perform the self-assessment by comparing the present situation in the organization to the descriptions of the scenarios, starting with level 1 and ticking the sentences which they believe the organization can demonstrate it has achieved and “climbing” to higher levels, as far as the capabilities described are clearly demonstrated. This will enable the team members to identify their views of the current maturity levels in the organization, which should be the highest level fully achieved without there being any “gaps” in the required capabilities. Team members should simultaneously identify improvement and innovation opportunities, where possible. Note The performance described in the higher maturity levels for sustained success, include all the attributes of all the lower levels.

d) hold a final meeting of the team members, to reach consensus about actual maturity levels, desired maturity levels, suitable improvement actions and their timing. During this step the organization’s management should distribute the responsibilities for the chosen actions, estimate and provide the resources needed and identify any potential risks. e) significant learning can be achieved from comparing the output of the results of both types of assessment (if both self-assessments are made). An organization is likely to be in different maturity levels for each element. A review of the gaps between the current level and the next level will help the organization’s management in planning and prioritizing the improvement and innovation actions needed to move to the higher level.

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A.6 Self-assessment results and improvement planning The completion of a self-assessment should be recognized as an important step in identifying opportunities for the future development of the organization. The information gained from such a self-assessment should be used 

to stimulate comparisons and share learning throughout the organization (the comparisons can be between the organization's processes and, where applicable, between its different units),



to identify opportunities for improvement and innovation, and



as an input into the planning of future self-assessments.

An analysis of the results, against the guidance in the clauses 4 to 9, should be taken forward into the planning process of the organization. For ease of understanding and communication, the results of self-assessments should be presented in a way that gives a quick visualization of the organization’s maturity level against the guidance in clauses 4 to 9 (for example in a spider or a radar diagram). This will assist in the identification and prioritization of opportunities for improvement and innovation, as well as in identifying those that can yield the maximum improvement at the lowest cost. The consistent use of this type of presentation can present an ongoing illustration of the organization’s progress.

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23

24 Achieving sustained success (Progressive+…)

Progressive

(Flexible+…)

Flexible

(Proactive+...)

Proactive (Basic + ...)

Basic

Results above sector average achieved and maintained in the long term Learning shared with relevant interested parties

Consistent, positive results, sustained trends

Continual improvement based on learning and a culture of sharing

Predictable results

Shared learning inside the organization

Systematic learning from successes and failures

Individual and anecdotal

How does learning occur? Learn from clause 9 and move on

Management system supported by benchmarking

Agility, flexibility and innovation are supported by the management system

Effective and efficient integrated management system

Quality management system implemented

Basic working procedures in place

What activities and systems are in place? Learn from clauses 5, 6, 7, 8 and 9 and move on

Some predictable results

Inputs from emerging interested parties

Inputs from other interested parties and analysis of social, environmental, and economic issues and trends

Inputs from suppliers, partners and own people

Customer satisfaction data and key performance indicators

Complaints and financials

What triggers improvement? Learn from clauses 5, 6, 7, 8 and 9 and move on

Anecdotal (random) evidence of results

Effective interrelated process approach that includes innovation

Effective interrelated processes approach including key suppliers and partners

Efficient process management enabling flexibility

Process based

Reactive

Is your approach? Learn from clauses 4,5, 6, 7, 8, and 9 and move on

How are your results achieved? Learn from clauses 5, 6, 7 and 8 and move on

Balanced focus on emerging interested parties

Balanced focus on current interested parties

Some additional interested parties and people

Customers, statutory and regulatory requirements

Products, shareholders and some customers

{Equivalent to ISO 9001}

5.

4.

3.

2.

1.

Is your focus on? Learn from clauses 4, 5 and 8 and move on

Key element

Maturity level

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Table A.1 – Key elements self-assessment; Correlation between key elements and maturity levels

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5.3 Strategy and policy planning

5.2 Strategy and policy formulation

5.1 General

5 Strategy and policy

Clause

It can be demonstrated

(Flexible+…)

Strategy, policies and objectives are formulated in a structured manner. Strategy and policies cover aspects relating to relevant interested parties. The organisation's processes are consistent with the needs of its interested parties.

A balance between the plans and the availability of resources can be demonstrated. Risks and opportunities are fully evaluated and considered before plans are confirmed Structured and periodic reviews of planning processes are in place. Measurement of progress towards the achievement of objectives demonstrates that positive trends exist on many measures.

(Proactive+...)

The process of strategy and policy formulation has evolved to include an analysis of the needs and expectations of a broader range of interested parties. Beneficial outcomes can be linked to past strategic approaches

Plans are developed after assessing the needs and expectations of relevant interested parties. Measurement of progress towards achievements of the organisation's strategic objectives is undertaken. Positive and negative variances to plan are analyzed and acted upon The planning process includes consideration of changing external trends and interested parties needs; it makes necessary re-alignments when needed.

(Basic + …)

A structured process for the formulation of strategy and policies is in place. The process of strategy and policy formulation includes an analysis of the needs and expectations of customers along with an analysis of statutory and regulatory requirements.

Plans are developed in accordance with the balance of the needs and expectations of customers. Strategy and policies are translated into objectives for different levels in the organization.

Strategies policies and objectives are not fully defined, or are only defined in an ad hoc manner. Inputs into policy and strategy formulation are ad hoc, and only product related aspects are formulated.

The planning process is organized in an ad hoc manner. Strategic plans are defined for product realization.

Analysis of past performance can show that the organisation has succeeded in overcoming emerging or unforeseen challenges. Interested parties are engaged and contributing to the organization's success; there is confidence that the level of their contributions will be maintained. There is confidence that successes can be sustained. Effective monitoring and reporting mechanisms are in place, including feedback to the planning process from interested parties.

that past strategies have resulted in the achievement of the organisation's objectives Processes can be shown to have optimised the contributions of interested parties

Achieving sustained success (Progressive+…)

Progressive

Flexible

Proactive

5.

Basic

4.

3.

2.

1.

Maturity level

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Table A.2.1 – Detailed self-assessment against clause 5

25

26

5.5 Communication

5.4 Strategy and policy deployment into processes and organizational structures

Clause

Achieving sustained success (Progressive+…) The management system is reviewed and updated, following changes in the strategy.

The effectiveness of the communication process is reviewed periodically. There is evidence that communication processes meet the needs of interested parties.

Progressive

(Flexible+…) Performance targets are defined for each process as needed, consistent with the strategy. Process measurement systems are effective, integrated and acted upon.

Changes in policy are communicated to relevant interested parties, and to all levels of the organization.

Flexible

(Proactive+...) A process owner is defined for each process. Process maps and operating standards are defined and integrated; they are the basis for performance reviews and audits for each process.

Effective systems are in place to communicate the changes in strategy and plans to relevant people within the organization.

Proactive

(Basic + …) A quality management system is implemented. Strategy and policies are evolving; customer needs are deployed into clearly defined processes. Objectives are well defined.

A process for external and internal communication is defined and implemented.

Short term objectives are used in daily operations.

Communication takes place in a reactive way,.

5.

Basic

4.

3.

2.

1.

Maturity level

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Table A.2.1 – (continued)

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© ISO 2008 – All rights reserved Interested parties can be shown to be satisfied with the availability and allocation of financial resources

Data demonstrates that people are fully involved, motivated and empowered and are effectively contributing to the success of the organization, at or above a level achieved within comparable organisations

Financial resource risks are identified. Future financial needs are forecast and planned.

Improving trends in employee motivation and involvement are occurring Data shows that the human resource management processes are efficient and effective

There are periodic reviews of the effectiveness of the use of financial resources.

Needed technical and personal competencies are identified, related to current and future strategies and translated into development plans. Human resource processes are integrated fully with day to day operations.

Human resource management processes are defined, measured and reviewed within the management system

People resources are defined and assigned in an ad-hoc way. There is little measurement of people processes or outcomes.

6.3 Human resources

The organisation can demonstrate that the approaches it uses are effectively and efficiently contributing to the delivery of its strategy. Opportunities to further improve its resource planning are sought from external learning about the approaches of others

The risks of the potential scarcity of resources are evaluated. The organization can demonstrate that it has regular and effective measurement of the approaches it uses to manage resources Resource planning includes short term and long term objectives.

A periodic review of the availability and suitability of resources, takes place.

A process for the planning of resources, including their identification, provision and monitoring is implemented.

A process for predicting, monitoring and controlling financial resources is implemented. Financial governance is systematically structured.

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

2. Proactive (Basic + ….)

Resources are defined and assigned in an adhoc way and only short term views are taken.

Resources are defined and assigned in an adhoc way

1. Basic

Maturity level

6.2 Financial resources

6.1 General

6 Resource management

Clause

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Table A.2.2 Detailed self-assessment against clause 6

27

28 Data demonstrates that key suppliers (“partners”) are engaged and contributing to the organisation's successes

The performance and cost base of the organisation’s infrastructure can be shown to be in line with, or better than, that of similar organisations. Scenario plans are established and regularly evaluated against potential threats and opportunities.

The processes implemented for the development of the work environment supports competitiveness and compares well with similar organisations

Open communication of needs and strategies occurs with those suppliers regarded as key “partners” Relationships with key suppliers are undertaken with a view to creating value for both the organization and the partners.

Risks for the infrastructure are identified and preventive actions are in place.

Data shows that the work environment encourages productivity, creativity and the well-being of people

Key suppliers are identified according to strategic needs or risks. Relationship processes exist to develop key suppliers.

The infrastructure and related processes are periodically reviewed with the future in mind.

A periodic review of the efficiency and effectiveness of the work environment takes place.

The organization's infrastructure is planned and managed. Statutory, legal or regulatory requirements are considered.

A process is in place to ensure that the work environment complies with all applicable statutory, legal or regulatory requirements

Basis infrastructures are in place.

Basic provisions for work environment are in place.

6.5 Infrastructure

6.6 Work environment

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

Processes are in place to select, evaluate and rank suppliers.

2. Proactive (Basic + ….)

Supplier communications are limited to tendering, order placement or problem resolution

1. Basic

Maturity level

6.4 Suppliers and partners

Clause

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Table A 2.2 – (continued)

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The results achieved compare well with other organizations

The organisation can demonstrate that its approach to the use of natural resources meets the needs of the present, without compromising the needs of future, generations of society The organisation has processes to take into account the need for environmental protection in the total life cycle of its products.

Information, knowledge and technology are shared with partners and other interested parties.

The risks, to the organisation and to society, of the potential scarcity of natural resources are evaluated.

Information, knowledge and technology are shared within the organization and periodic reviews take place. Critical technologies are controlled via patents and secondary sourcing where needed.

The availability of natural resources is considered when selecting resources

A process to identify, obtain, protect, use and evaluate information, knowledge and technology is implemented. Knowledge capture is in place, for current products and processes. Protection for information and communication systems exists

A process is developed and implemented for the efficient use of natural resources (such as water, oil, minerals and raw materials).

Basic knowledge, information and technology approaches and systems are in place.

Basic natural resource controls are in place.

6.7 Knowledge, information and technology

6.8 Natural resources

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

2. Proactive (Basic + ….)

Maturity level

1. Basic

Clause

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Table A 2.2 – (continued)

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30

7.3 Process responsibility and authority

7.2 Process planning

7.1 Managing the organization’s processes

Clause

5. Achieving sustained success (Progressive+…) Process performance is compared to leading organizations and the results are used in process planning. The outcomes of key processes are above the organization's sector average

Learning is shared between process owners and interested parties.

4. Progressive (Flexible+…)

Improvements in agility, flexibility and processes innovation can be demonstrated. All relevant interested parties are considered in process planning. Few Interrelationship conflicts exist between processes.

Process owners’ competences are continually improved.

3. Flexible (Proactive+..)

Process planning is integrated with strategy deployment. The needs and expectations of identified interested parties are used as inputs into process planning Improvements in process efficiency can be demonstrated. Processes are delivering predictable results. The efficiency and effectiveness of the management system for the processes is reviewed. A policy to avoid and resolve potential disputes in process management exists.

2. Proactive (Basic + ….)

Key processes, such as those related to product realization and customer satisfaction, are defined and managed Interrelationship between processes are defined and managed The effectiveness of the processes is systematically measured and acted upon.

Clear responsibility and authority for management of processes is assigned (e.g. to "process owners")

1. Basic

Processes are planned and managed in an informal, ad hoc manner.

Process responsibilities are defined on an ad hoc basis

Maturity level

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Table A.2.3 Detailed self-assessment against clause 7

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8.2 Monitoring

8.1 General

Clause

While information about applicable statutory and regulatory requirements is collected, changes in the requirements are only noticed by accident.

Monitoring is performed on a sporadic basis, with no processes in place. The focus is on products triggered by product problems or management problems (i.e. crisis situations).

1. Basic

Customer needs and expectations are systematically monitored. Changes in statutory and regulatory requirements are systematically tracked through formally designed mechanisms.

The focus is on customers.

A monitoring process is performed periodically

2. Proactive (Basic + ….)

The monitoring process delivers trends and reliable data. The focus is on trends within the organization's activity sector, technologies, and labour situation, with optimization of the use and development of resources. Changes taking place or expected in economic policies, product demands, technologies, environmental protection, or in social and cultural issues, that could have an impact on the organization’s performance, are monitored in planned way.

The monitoring process is performed in a systematic and planned way, and includes cross checks with external data sources. Resource requirements are assessed in a systematic and planned way, over time. Feedback from employees and customers is gathered through professionally conducted surveys and other mechanisms such as focus groups.

The monitoring process is regularly evaluated to improve its effectiveness. The focus is on suppliers, with a limited focus on people and other interested parties. Feedback from key suppliers and partners is gathered in a planned manner. Feedback from people is gathered by default only. Current process capabilities are monitored. The processes for tracking statutory and regulatory requirements are effective and efficient.

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

Maturity level

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Table A.2.4 Detailed self-assessment against clause 8

31

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8.3.3 Internal audit

8.3.2 Key performance indicators

8.3.1 General

8.3 Measurement

Clause

Data is available to show how the organization's performance compares with that of other organizations Systematic analysis of comprehensive data, allows future performance to be predicted with confidence

Sources of data are comprehensive and reflect the performance of all strategic and operational areas of the organization. Joint audits (with other interested parties) provide opportunities for partners to identify improvements. Self-assessment outcomes are compared with other organizations.

Data is available to show progress on key performance indicators over time It is possible to monitor efficiently the timely deployment of the strategy and objectives. The results of the measurements are made available inside the organization and are widely used. Systematic analysis of data allows future performance to be predicted.

The data gathering processes are continually evaluated and their effectiveness and efficiency improved.

Process level objectives, are related to key performance indicators. The main conditions for success are identified and tracked by suitable, practical indicators. Management decisions are adequately supported by reliable data from the measurement systems.

Data gathering is embedded in a structured process. When necessary, qualifying studies are conducted to verify the data, particularly when the data is derived from judgements, opinions, etc. Audits ensure the accuracy of data and the effectiveness of the management system Self-assessments are regularly conducted.

There is a formal set of definitions for key indicators related to the organization's strategy and main processes. Indicators are mostly based on the use of internal data. Management decisions are supported by the outputs from reviews of the quality management system and additional key indicators.

Some data is collected from key processes on a regular basis. Audit data is used systematically to review the management system. Self-assessment is limited. Data and the results of evaluations are beginning to be used in a preventive way.

A very limited set of data from measurements and assessments is available to support management decisions or tracking of the progress of actions taken. Basic indicators (such as financials, ontime deliveries, number of customer complaints, legal warnings and fines) are used. Accuracy of data is not always reliable.

Some data is collected, but no formal approach is used. Audits are reactively performed in response to problems, customer complaints, etc. Collected data is mostly used to solve problems with products.

Approaches to audit are integrated. Self-assessment outcomes are integrated into the strategic planning process.

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

2. Proactive (Basic + ….)

1. Basic

Maturity level

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Table A 2.4 – (continued)

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Improvements of the management system are propelled by systematic benchmarking. The organization is frequently solicited by external entities to be a benchmark partner.

Relevant political, environmental, social, technological and comparative data is analyzed and used. Risks and opportunities that could impact the achievement of long and short term objectives are identified, based on analysis of data and trends. It can be demonstrated that there is effective analysis of data and trends.

Review outputs are shared with partners, as an input for improvement of the products and processes that can influence their level of satisfaction. The review and analysis systems are activity oriented Results coming from reviews demonstrate that the actions taken are effective.

A benchmarking methodology is established. Key performance measurements are subjected to internal and external benchmarking, using a formal methodology. An analysis process evaluates new resources, materials and technologies. The effectiveness of the analysis process is enhanced by the sharing of the analysis results with partners or other sources of knowledge. Distinctive product features are identified and value is added to products for interested parties, based on inputs from the analysis of information. Review outputs are shared with partners as a way to facilitate learning. Internal comparisons are made to identify and share good practices.

Some external benchmark activities are supported by the organization's leadership (covering products, processes and operations).

A systematic data analysis process is supported by the wide use of statistical tools. Data analyses are utilized for the identification of the needs and expectations of relevant interested parties. Effective decisions and actions are based on the analyses of data and information.

Systematic reviews of key performance indicators and related objectives are regularly undertaken. Where adverse trends are identified they are acted upon. Reviews give an indication of whether adequate resources have been provided.

Searches for best practices within the organisation are supported by the management. Some products of key competitors are analyzed and compared.

Analysis of relevant external and internal information is performed periodically. Some basic statistical tools are used. Evaluations of the levels of fulfilment of customer needs are performed. Product improvements are based on these analyses. The impact of changes in statutory and regulatory requirements on processes and products is analysed periodically.

Periodic reviews are conducted on the achievement of quality objectives and the performance of the quality management system. Active projects and all improvement actions are assessed during reviews, to evaluate progress against their plans and objectives.

Interchange of best practices within the organization is anecdotal. Some product comparisons with products in the market are made.

Only anecdotal examples of data analysis exist. Only economic and financial objectives have been defined as the references for data analysis. There is limited analysis of customer complaints.

There is no formal approach for reviews. When a review is performed, it is often reactive.

8.3.5 Benchmarking

8.4 Analysing

8.5 Review of information gathered via monitoring and measurement

5. Achieving sustained success (Progressive+…)

4. Progressive (Flexible+…)

3. Flexible (Proactive+..)

2. Proactive (Basic + ….)

Maturity level

1. Basic

Clause

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Table A.2.4 – (continued)

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34

9.2 Improvement

9.1 General

Clause

Improvement activities are ad-hoc and based on customer or regulatory complaints.

1. Basic

Basic improvement processes, based on corrective and preventive actions, are in place.

2. Proactive (Basic + ….)

5. Achieving sustained success (Progressive+…) Improvement is applied to products, processes, structures, the operating model and the management system. There is evidence of a strong relationship between improvement and outstanding results for the organization. Improvement is embedded as a routine activity across the whole organization, as well as for its suppliers and partners. The focus is on improving the performance of the organization, including its ability to learn and change.

4. Progressive (Flexible+…)

Recognition systems are in place for teams and individuals generating strategically relevant improvements. Results generated from the improvement process enhance the performance of the organization. Continuous improvement processes work at all levels of the organization, and with its suppliers and partners. The improvement processes are systematically reviewed.

3. Flexible (Proactive+..)

Improvement efforts can be demonstrated in most of the products and key processes of the organization. The focus of the improvement processes is aligned with strategy and objectives. The organization supports the training and development of skills and teams for continuous improvement.

Maturity level

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Table A.2.5 Detailed self-assessment against clause 9

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5. Achieving sustained success (Progressive+…) Innovation activities anticipate possible changes in the organization’s business environment. Preventive plans are developed to avoid or minimize the identified risks accompanying innovation activities. Innovation is applied to products, processes, structures, the operating model and the management system.

The culture of learning appreciates creativity, supports diversity, and the use of weaknesses as opportunities for improvement. There are external engagements for the purpose of learning.

4. Progressive (Flexible+…)

Innovations are prioritized, based on the balance between their urgency, the availability of resources, and the organization's strategy. Suppliers and partners are involved in the innovation processes. The effectiveness and efficiency of the innovation processes are assessed regularly as a part of the learning process. Innovation is used to improve the way the organization operates. Learning is recognized as a key issue and networking, connectivity and interactivity is stimulated by top management to share knowledge. Management supports initiatives for learning, and leads by example. The organization’s learning ability integrates personal competence and organizational competence. Learning is a foundation for the improvement and innovation processes.

3. Flexible (Proactive+..)

The innovation process for new products and processes is able to identify changes in the organization’s business environment, and plan innovations.

There are mechanisms and forums for sharing information. A system for recognizing positive results from suggestions or lessons learned is in place. Learning is addressed in the strategy and policies.

2. Proactive (Basic + ….)

New products are introduced on an ad-hoc basis, with no planning for innovation in place. Innovation activities are based on data concerning the needs and expectations of customers.

Learning is generated in a reactive way from systematic analysis of problems, and other data.

Few innovation examples are occurring.

Some lessons are learned arising from complaints. Learning is on individual basis, without the sharing of knowledge.

9.3 Innovation

9.4 Learning

Maturity level

1. Basic

Clause

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Table A 2.5 – (continued)

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Annex B (informative) Quality management principles

Introduction This annex describes the eight quality management principles on which the quality management system standards of the ISO 9000 family of International Standards are based. These principles can be used by top management as a framework to guide their organizations towards improved performance. The principles are derived from the collective experience and knowledge of the international experts who participate in ISO Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance, which is responsible for developing and maintaining the ISO 9000 standards.

This annex gives the standardized descriptions of the principles.. In addition, it provides examples of the benefits derived from their use and of actions that managers typically take in applying the principles to improve their organizations' performance.

Principle 1: Customer focus Organizations depend on their customers and therefore should understand current and

future customer needs, should meet customer requirements and strive to exceed

customer expectations.

Key benefits 

Increased revenue and market share obtained through flexible and fast responses to market opportunities,



Increased effectiveness in the use of the organization's resources to enhance customer satisfaction,



Improved customer loyalty leading to repeat business.

Applying the principle of customer focus typically leads to

36



researching and understanding customer needs and expectations,



ensuring that the objectives of the organization are linked to customer needs and expectations,



communicating customer needs and expectations throughout the organization,



measuring customer satisfaction and acting on the results,



systematically managing customer relationships,



ensuring a balanced approach between satisfying customers and other interested parties (such as owners, employees, suppliers, financiers, local communities and society as a whole).

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Principle 2: Leadership Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should

create and maintain the internal environment in which people can become fully

involved in achieving the organization's objectives.

Key benefits 

people will understand and be motivated towards the organization's goals and objectives,



activities are evaluated, aligned and implemented in a unified way,



miscommunication between levels of an organization will be minimized.

Applying the principle of leadership typically leads to

−

considering the needs of all interested parties including customers, owners, employees, suppliers, financiers, local communities and society as a whole,

−

establishing a clear vision of the organization's future,

−

setting challenging goals and targets,

−

creating and sustaining shared values, fairness and ethical role models at all levels of the organization,

−

establishing trust and eliminating fear,

−

providing people with the required resources, training and freedom to act with responsibility and accountability,

−

inspiring, encouraging and recognizing people's contributions.

Principle 3: Involvement of people People at all levels are the essence of an organization and their full involvement enables

their abilities to be used for the organization's benefit.

Key benefits: 

motivated, committed and involved people within the organization,



innovation and creativity in furthering the organization's objectives,



people being accountable for their own performance,



people eager to participate in and contribute to continual improvement.

Applying the principle of involvement of people typically leads to:

−

people understanding the importance of their contribution and role in the organization,

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ISO/DIS 9004

−

people identifying constraints to their performance,

−

people accepting ownership of problems and their responsibility for solving them,

−

people evaluating their performance against their personal goals and objectives,

−

people actively seeking opportunities to enhance their competence, knowledge and experience,

−

people freely sharing knowledge and experience,

−

people openly discussing problems and issues.

Principle 4: Process approach A desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are

managed as a process.

Key benefits 

lower costs and shorter cycle times through effective use of resources.,



improved, consistent and predictable results,



focused and prioritized improvement opportunities.

Applying the principle of process approach typically leads to 

systematically defining the activities necessary to obtain a desired result,



establishing clear responsibility and accountability for managing key activities,



analyzing and measuring of the capability of key activities,



identifying the interfaces of key activities within and between the functions of the organization,



focusing on the factors such as resources, methods, and materials that will improve key activities of the organization,



evaluating risks, consequences and impacts of activities on customers, suppliers and other interested parties.

Principle 5: System approach to management Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes

to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives.

Key benefits 

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integration and alignment of the processes that will best achieve the desired results,

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ISO/DIS 9004



ability to focus effort on the key processes,



providing confidence to interested parties as to the consistency, effectiveness and efficiency of the organization.

Applying the principle of system approach to management typically leads to 

structuring a system to achieve the organization's objectives in the most effective and efficient way,



understanding the interdependencies between the processes of the system,



structured approaches that harmonize and integrate processes,



providing a better understanding of the roles and responsibilities necessary for achieving common objectives and thereby reducing cross-functional barriers,



understanding organizational capabilities and establishing resource constraints prior to action,



targeting and defining how specific activities within a system should operate,



continually improving the system through measurement and evaluation.

Principle 6: Continual improvement Continual improvement of the organization's overall performance should be a

permanent objective of the organization.

Key benefits 

performance advantage through improved organizational capabilities,



alignment of improvement activities at all levels to an organization's strategic intent,



flexibility to react quickly to opportunities.

Applying the principle of continual improvement typically leads to

−

employing a consistent organization-wide approach to continual improvement of the organization's performance,

−

providing people with training in the methods and tools of continual improvement,

−

making continual improvement of products, processes and systems an objective for every individual in the organization,

−

establishing goals to guide, and measures to track, continual improvement,

−

recognizing and acknowledging improvements.

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ISO/DIS 9004

Principle 7: Factual approach to decision making Effective decisions are based on the analysis of data and information.

Key benefits 

informed decisions,



an increased ability to demonstrate the effectiveness of past decisions through reference to factual records,



increased ability to review, challenge and change opinions and decisions.

Applying the principle of factual approach to decision making typically leads to 

ensuring that data and information are sufficiently accurate and reliable,



making data accessible to those who need it,



analyzing data and information using valid methods,



making decisions and taking action based on factual analysis, balanced with experience and intuition.

Principle 8: Mutually beneficial supplier relationships An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial

relationship enhances the ability of both to create value.

Key benefits 

increased ability to create value for both parties,



flexibility and speed of joint responses to changing market or customer needs and expectations,



optimization of costs and resources.

Applying the principles of mutually beneficial supplier relationships typically leads to

40



establishing relationships that balance short-term gains with long-term considerations,



pooling of expertise and resources with partners,



identifying and selecting key suppliers,



clear and open communication,



sharing information and future plans,



establishing joint development and improvement activities,



inspiring, encouraging and recognizing improvements and achievements by suppliers.

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ISO/DIS 9004

Annex C (informative) Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008

Table C.1 gives the correspondence between ISO 9001:2008 and this International Standard, and shows how the two International Standards complement each other. ISO 9001 specifies requirements for a quality management system that can be used for internal application by organizations, or for certification, or for contractual purposes and focuses on the effectiveness of the quality management system in meeting the customer requirements. This International Standard gives guidance for organizations whose top management wish to move beyond the requirements of ISO 9001, to address the needs and expectations of all interested parties and their satisfaction, by systematic and continual improvement of the organization’s performance. Table C.1 Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008 ISO 9004:2009 sub-clause

ISO 9001:2008 sub-clause

4.1 Managing for the sustained success of an organization - General

4.1 General requirements 5.1 Management commitment – customer related

---

4.2 Documentation requirements

4.2 Interested parties

5.2 Customer focus

4.3 Needs and expectations

7.2 Customer related processes

4.4 Sustained success

---

5.1 Strategy and policy formulation, planning and deployment - General

5.3 Quality policy

5.2 Strategy and policy formulation

5.3 Quality policy

5.3 Strategy and policy planning

5.4 Planning

5.4 Strategy and policy deployment into processes and organizational structures

---

5.5 Communication

5.5.3 Internal communication 7.2.3 Customer communication

6.1 Resources management - General

6.1 Provision of resources

6.2 Financial resources

---

6.3 Human resources

6.2 Human resources

6.3.1 Management of Human Resources

6.2 Human resources

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ISO/DIS 9004

Table C.1 – (continued) ISO 9004:2009 sub-clause

ISO 9001:2008 sub-clause

6.3.2 Competence of people

6.2.2 Competence, awareness and training

6.3.3 Involvement and motivation of people

---

6.4 Suppliers and partners

7.4.1 Purchasing process

6.4.1 Suppliers, partners and partnerships

---

6.4.2 Supplier and partners - selection, evaluation and improvement of their capabilities

7.4.1 Purchasing process

6.5 Infrastructure

6.3 Infrastructure

6.6 Work environment

6.4 Work environment

6.7 Knowledge, information and technology

---

6.8 Natural resources

---

7.1 Managing the organization’s processes

7.5 Production and service provision

7.2 Process planning

7.1 Planning of product realization

7.3 Process responsibility and authority

5.5.1 Responsibility, authority and communication

---

7.6 Control of monitoring and measuring devices

8.1 Monitoring, measurement, analysis and review – General

8.1 General

8.2 Monitoring

8.2.3 Monitoring and measurement of processes 8.2.4 Monitoring and measurement of product

8.3.1 Measurement - General

8.2 Monitoring and measurement 8.2.1 Customer satisfaction

8.3.2 Key performance indicators

8.2.3 Monitoring and measurement of processes

8.3.3 Internal audit

8.2.2 Internal audit

8.3.4 Self-assessment

---

8.3.5 Benchmarking

---

8.4 Analysis

8.4 Analysis of data

8.5 Review of information gathered via monitoring and measurement

5.6 Management review

9.1 Improvement, innovation and learning - General

8.5 Improvement

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ISO/DIS 9004

Table C.1 – (continued) ISO 9004:2009 sub-clause

ISO 9001:2008 sub-clause

9.2 Improvement

8.5 Improvement

9.3 Innovation

7.3 Design and development

9.4 Learning

---

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ISO/DIS 9004

Bibliography

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[4]

ISO 10002:2004, Quality management − Customer satisfaction − Guidelines for complaints handling in organizations

[5]

ISO 10003:2007, Quality management − Customer satisfaction − Guidelines for dispute resolution external to organizations

[6]

ISO 10005:2005, Quality management systems − Guidelines for quality plans

[7]

ISO 10006:2003, Quality management systems − Guidelines for quality management in projects

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ISO 10007:2003, Quality management systems − Guidelines for configuration management

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ISO/TR 10013:2001, Guidelines for quality management system documentation

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ISO 10014:2006, Quality management − Guidelines for realizing financial and economic benefits

[12]

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ISO 14001:2004, Environmental management systems – Requirements with guidance for use

[16]

ISO 14040:2006, Environmental management − Life cycle assessment − Principles and framework

[17]

ISO 14044:2006, Environmental management − Life cycle assessment − Requirements and guidelines

[18]

ISO/TR 14047:2003, Environmental management − Life cycle impact assessment − Examples of 1) application of ISO 14042

[19]

ISO/TS 14048:2002, Environmental management − Life cycle assessment − Data documentation format

[20]

ISO/TR 14049:2000, Environmental management − Life cycle assessment − Examples of application 1) of ISO 14041 to goal and scope definition and inventory analysis

[21]

ISO/TR 14062:2002, Environmental management − Integrating environmental aspects into product design and development

1 ISO 14041:2000 and ISO 14042:2000 have been superseded jointly by ISO 14040:2006 and ISO 14047:2006

44

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ISO 19011:2002, Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

[23]

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IEC 60300-1:2003, Dependability management – Part 1: Dependability management systems

[25]

IEC 61160:2006, Design Review

[26]

ISO/IEC 90003:2004, Software engineering – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to computer software

[27]

OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems – Requirements. OHSAS Project Group. Secretariat: [email protected]

[28]

OHSAS 18002:2000, Occupational health and safety management systems – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001. OHSAS Project Group. Secretariat:

[email protected] 3)

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ISO Brochure, Selection and Use of the ISO 9000:2000 family of standards2)

[31]

ISO Brochure, Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems2)

[32]

ISO Handbook, ISO 9001:2000 for Small Businesses – What to do; Advice from ISO/TC 1764)

[33]

ISO Journal, ISO Management Systems (a bimonthly publication which provides comprehensive

coverage of international developments relating to ISO’s management system standards, including 5) news of their implementation by diverse organizations around the world) [34]

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http://www.iso.org; http://www.tc176.org; http://www.iso.org/tc176/sc2 http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup

2 Under development 3 Available from websites: http://www.iso.org or http://www.iso.org/tc176/sc2

4 To be updated to be aligned to ISO 9001:2008 5 Available from ISO Central Secretariat ([email protected])

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