Hur moderna organisationer fungerar [5 ed.] 9789144150956 [PDF]

Zitiervorschau

'I

ORGANISATIONER

Organisationsteorin kan jämföras med en verktygslåda. I den verktygslådan finner vi inte skruvmejslar och hammare, utan begrepp, kategorier och modeller." Organisationsteorin har höga ambitioner. Den siktar till att både förstå och förklara vad som sker i formella organisationer, och att använda denna kunskap till att förbättra dem."

Hur moderna organisationer fungerar Dag lngvarJacobsen Jan Tho:'svi'k Översättning: Gunnar Sandin och Per Larson

Femte upplagan

� Student! itteratur

Originalets titel: Hvordan organisasjoner fungerer 10 2019 av Vigmostad Et Bj0rke AS All Rights Reserved Denna översättning av titeln är gjord enligt överenskommelse med Fagbokforlaget Vigmostad Et Bj0rke AS, Norge

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 6593 ISBN 978-91-44-15095-6 Upplaga 5:1 © Studentlitteratur 1998, 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Gunnar Sandin och Per Larson Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Helena Jansson Formgivning omslag: Jens Martin Printed by Dimograf, Poland 2021

Innehåll

Förord 11 Till dig som student 12 1 Bokens överordnade perspektiv 13 1.1 1.2

Varför studera organisationer? 15 Vad är en organisation? 16 "Socialt" 17 "System" 17 "Medvetet konstruerat" 17 "Lösa uppgifter och uppnå mål" 17

1.3

Organisationer som produktionssystem 18 Vad vi vill förstå och förklara är beteende 19 Organisation som förklaringsfaktor 20 Organisationer i en större kontext: omvärlden 22 Bokens övergripande modell 23

1.4

Organisationer - lika och olika 24 Det offentliga och det privata 26

1.5

IT och digitalisering 28

1.6

Sammanfattning 31

2 Mål, strategi och effektivitet i organisationen 33 2.1

Varför studera mål och strategier? 34

2.2

Vad är mål? 35

23

Dimensioner i målen 37 Målens tidshorisont 37 Samband mellan mål och medel 38

2.4

Vad är strategi? 38 Strategi som position 39 Strategi som unika resurser 41 De båda strategiperspektiven uppfattade tillsammans 42 Strategi i offentliga organisationer 44

2.5

Teknik och strategi 45 Maskin, plattform och folkmängd 46

2.6

Effektivitet i organisationer 47 Produktions- och transaktionskostnader 49

Effektivitet - ett begrepp med många fasetter 50 2.7

Centrala problem i samband med mål och strategi 52

2.8 2.9

Mål, visioner och strategier - symboler, inte realiteter? 52 Formella kontra framväxande mål och strategier 54 Målkonflikter 55 Målförskjutning 56 Företags samhällsansvar 58 Sammanfattning 60

3 Organisationsstruktur 63

3.1 12 33

3.4 15

16

17

4

Innehåll

Varför studera organisationsstruktur? 65 Vad är organisationsstruktur? 66 Arbetsdelning och specialisering 67

Arbetsdelning och specialisering på individnivå 67 Arbetsdelning och specialisering på gruppnivå 68 Olika principer för gruppering i samma organisation 70 Matris- och projektstrukturer 72 Projektorganisationer 74 Fördelning av beslutsmyndighet - linje och stab 76 Centralisering och decentralisering 77 Samordningsmekanismer 79 1 Ömsesidig anpassning 79 2 Direkt tillsyn 80 3 Standardisering av arbetsuppgifter 80 4 Standardisering av resultat 81 5 Standardisering av kunskap 82 6 Standardisering av normer 82 7 Horisontella samarbetsarrangemang 83 Val mellan samordningsmekanismer 84 System för styrning och kontroll 85 1 Rekrytering 85 2 Socialisation 86 3 Disciplinering 86 4 Kontroll 86 Strukturella konfigurationer 88 Entreprenörorganisationen 88 Maskinbyråkratin 89 Den professionella byråkratin 90 Den divisionaliserade organisationen 92 Den innovativa organisationen 93 Konfigurationerna - en sammanfattning 95 Kritik av typologiseringarna 96

18

Den fysiska strukturen och organisationers byggnader 97

Fysisk lokalisering 97 Fysisk utformning 97 19

Organisationsdesign 98

Strategi och struktur 99 Storlek och struktur 100 Uppgifter och struktur 101 Struktur, strategi, storlek och uppgift 104 3.10 Digitalisering, IT och struktur 104 111 Sammanfattning 107

4 Organisationskultur 4.1 4.2

111

Varför studera organisationskultur? 113 Vad är organisationskultur? 116

Kultur kan analyseras på olika nivåer 118 Grundläggande antaganden 119 Värderingar 121 Normer 121 Artefakter och symboler 123 43 44

Kulturens styrka - intensitet och mångfald 128

4.5

Hur utvecklas organisationskultur? 133

Kulturens innehåll och kulturella typer 125

Dysfunktionella sidor vid en stark och enhetlig kultur 130

4.6

4.7 4.8

Kultur som något internt skapat i organisationer 133 Kulturen återspeglar organisationens omvärld 135 Hur utvecklas subkulturer i organisationer? 138 Organisationsstruktur och subkulturer 139 Rekrytering, professioner och subkulturer 140 Organisationskultur i det "nya" arbetslivet 141 Sammanfattning 143

5 Makt i organisationer 145

5.1 5.2

5.3 54

Varför studera makt i organisationer? 147 Vad är makt? 148

Öppen maktanvändning - tvångsmakt, bytesmakt och övertalning 148 Dold maktanvändning - manipulering och systemmakt 151 Makt - en översikt 153 Organisationer som politiska arenor 154 Maktbaser - vem har makt i organisationer? 156 Maktbas nr 1: Hierarkisk position 156 Maktbas nr 2: Kontroll över "dagordningen" 157

Innehåll

5

Maktbas nr 3: Kontroll över information 157 Maktbas nr Maktbas nr Maktbas nr Maktbas nr

5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

4: Kontroll över arbetsuppgifter och kunskap 158 5: Kontroll över socialisationsprocesser 158 6: Personliga resurser 158 7: Allianser och nätverk 159 Makt och auktoritet 160 Makt och konflikt 162 Makt och maktlöshet 165 Skräckkultur 167 Bemyndigande 168 Maktfördelning och den "skandinaviska modellen" för samarbete 169

5.10

5.11

Ny teknik och demokrati på arbetsplatsen 171 Mot en ny maktfördelning 171 IT och digitalisering 172 Intellektuellt kapital 172 Internationalisering och arbetskraftsinvandring 173 Sammanfattning 173

6 Organisation och omvärld 177 6.1 6.2 63

64

6.5

6.6

6.7

6

Innehåll

Varför studera omvärlden? 179

Globaliseringen gör omvärlden alltmer instabil och komplex 180 Vad är omvärld? 181 Teknisk och institutionell omvärld 183 Teknisk omvärld 183 Institutionell omvärld 185 Förhållandet mellan teknisk och institutionell omvärld 186 Organisationer och den tekniska omvärlden 188 Hur den tekniska omvärlden påverkar organisationer 189 Strategier för att hantera den tekniska omvärlden 193 Organisationen och den institutionella omvärlden 195 Hur den institutionella omvärlden påverkar organisationer 196 Strategier för att hantera den institutionella omvärlden 199 lnterorganisatoriska relationer 203 Partssamarbete 203 Produktionskedjor 206 Nätverk 207 Sammanfattning 209

7 Motivation och prestation 213 7.1

Varför studera motivation? 215

7.2

Vad är motivation? 216

Förväntansteori 217 Valens och behov 218 Yttre motivation och inre motivation 220 Prosocial motivation 221 Inre, yttre och prosocial motivation 223 73

Åtgärder för att främja yttre motivation 223

Fast eller prestationsbaserad lön 224 Individuell kontra kollektiv lön 226 Karriärsystem 227 Centrala utmaningar vid utformning av belönings- och karriärsystem 228 7.4

Åtgärder för att främja inre motivation 230

Motivation genom arbetsutformning 232 Den skandinaviska modellen för arbetsutformning Uppgifter och arbetsliv i förändring 237 7.5

235

Human Resource Management 238

Åtgärder för att rekrytera aktuella kandidater 240 Selektion 242 Utveckling av färdigheter som organisationen behöver Hur man får behålla de bästa medarbetarna 245 HRM-system för hög prestation 247 7.6

244

Sammanfattning 249

8 Kommunikation i organisationer 251 8.1

Varför studera kommunikation? 253

a.2

Vad är kommunikation? 255

83

Kommunikationskanaler 258

8.4

Effektiv kommunikation 262

8.5

Kommunikation och struktur 264

8.6

Småprat, rykten och skvaller 270

Kommunikationsnätverk

266

8.7

Anseende och legitimitet 272

8.8

Sociala medier 274

8.9

Sammanfattning 276

Innehåll

7

9 Beslutsprocesser i organisationer 279

9.1 9.2

Varför studera beslut? 281

93

Människan som beslutsfattare - föreställningar om rationalitet 284

Vad är ett beslut? 283

9.7

Föreställningen om perfekt rationalitet 284 Föreställningen om begränsad rationalitet 286 Människan som beslutsfattare är emellertid mindre konsekvent 287 IT, digitalisering och rationalitet 288 Automatisering 288 Beslutsstöd 289 Stordata 290 Från individ till beslutsfattande i organisationer 291 Individuella beslut i en organisatorisk kontext 292 Beslut som processer - aktörer och möjligheter 293 Organisatoriska beslutsmodeller 296 Modell 1: Organisationen som rationell aktör 298 Modell 2: Regelmodellen 299 Modell 3: Förhandlingsmodeller 301 Modell 4: Kommunikativ rationalitet 303 Modell 5: Inkrementellt handlande 305 Modell 6: Organiserad anarki (garbage can-teori) 306 Beslutsmodeller - en sammanfattning 308 Tid och spårberoende 309

9.8

Verkställande av beslut 311

9.9

Verkställighetsproblem Symboliska beslut 312 Sammanfattning 314

9.4

9.5

9.6

311

10 Lärande och innovation 317

10.1 10.2

103

Varför studera lärande? 319 Vad är lärande? 320

Kognitiv inlärningsteori 323 Social inlärningsteori 325 Enkel- och dubbelkretslärande 326 Lärande i organisationer 327 Lärprocessen - tyst och explicit kunskap 328 Utnyttjande kontra utforskning 330 Lärande och innovation 332

10.4 10.5 Vad kännetecknar en lärande organisation? 333 Systemtänkande 334 Organisationer som kunskapsproducerande system 336

8

Innehåll

11

10.6 10. 1

Organisationers absorptiva kapacitet 337 Praxisgemenskaper och lärande 339 Lärandet i organisationer är kontextuellt och relationellt 341 Hierarki och lärande 342 Makt och lärande 343

10.8

Sammanfattning 345

Förändring av organisationer 3 47

11.1 11.2 113 11.4 11.s

11.6

11.7

Varför studera förändring? 349 Vad är förändring? 350 Planerad förändring 352 Förändringsbehov 353 Motstånd mot förändring 355

Orsak 1: Fruktan för det okända 356 Orsak 2: Brytning av ett psykologiskt kontrakt 356 Orsak 3: Förlust av identitet 357 Orsak 4: Den symboliska ordningen förändras 357 Orsak 5: Maktrelationer förändras 357 Orsak 6: Krav på nyinvesteringar 358 Orsak 7: Extraarbete (under en period) 358 Orsak 8: Sociala band bryts 358 Orsak 9: Utsikter till personlig förlust 358 Orsak 10: Externa aktörer vill ha stabilitet 359 Hur hantera destruktivt förändringsmotstånd? 359 Strategier för förändring 360 Diktatorisk omformning 360 Karismatisk omformning 362 Tvungen utveckling 363 Deltagande utveckling 364 Den skandinaviska förändringsmodellen 365 Huvudsakliga element i en OU-process 366 Förutsättningar för organisationsutveckling 367 Förutsättningar för framgångsrik förändring 368 Ambidextra organisationer 370

11.s 11.9 11.10 Är all förändring planerad och hierarkiskt styrd? 372 Förändring som livscykel 372 Förändring som naturlig evolution 373 Förändring som tillfällighet 374 11.11 Sammanfattning 375

Innehåll

9

12 Ledarskap i organisationer 377 1 2.1 Varför studera ledarskap? 379 1 2.2 Vad är ledarskap? 380 Direkt och indirekt ledarskap 380 Administration och ledarskap 381 Fem infallsvinklar på studium av ledarskap 382 123 Goda ledare - personlighetsdrag och färdigheter 383 Ledardragsteorier 383 Färdigheter 385 Är det skillnad mellan manliga och kvinnliga ledare? 387 12.4 Teorier om ledarstil 389 Kombination av olika ledarstilar - ledarskapsmatris 390 Situationsbetingad teori om val av ledarstil 392 12.s Relationellt ledarskap 397 LMX-ledning 398 Teori om ledarskap i komplexa adaptiva system 400 1 2.6 Institutionellt eller värdebaserat ledarskap 401 Ett institutionellt perspektiv på ledarskap 402 Transformativt ledarskap 404 Karismatiskt ledarskap 405 1 2.7 Ledarroller 407 Vad gör egentligen ledare? - myter och realiteter 409 Kommunikationsteknik och ledares vardag 411 12.s Ledarteam 41 2 12.9 E-ledarskap - ledarskap i virtuella organisationer 413 12.10 Ledningens inflytande och substitut för ledarskap 415 Litteratur 421 Sakregister 487

10

Innehåll

Fö ro rd

Det fina med att vara författare till en så väl använd bok som Hur moderna organisa­ tionerfungerar är all den återkoppling som vi får, från alla håll och kanter och hela tiden. Alltid är det någon som kommer med nya tips om teman och forskning som måste lyftas in, påpekar vad som inte fungerar rent pedagogiskt, vad som har formulerats på ett krångligt sätt eller påståenden som man är kritisk till. Detta tvingar oss som författare att ständigt justera och uppdatera boken för att den ska framstå som relevant. I den här femte utgåvan har vi lagt särskild vikt vid att uppdatera ämnesinne­ hållet med ny forskning om vilka konsekvenser IT och digitalisering får för moderna organisationer. Det är ett fält där det är lätt att gå vilse, och därför är det viktigt att skilja mellan vad som är forsknings- och evidensbaserat och vad som är "hype". Globaliseringen har också fått en mer central plats i denna nya utgåva eftersom forskningen visar hur företag blir alltmer globalt sammanlänkade genom utvecklingen av informationsteknik. De senaste årens snabba globalisering har emellertid gjort oss ännu mer uppmärksamma på att undersöka vad norska och skandinaviska förhållanden betyder för företags anpassning till nya rambetingelser och konkurrensförhållanden. Vi har därför lagt särskild vikt vid att lyfta fram vad forskningen i Skandinavien lär oss om hur moderna organisationer fungerar i våra länder. Vi har behållit den grundläggande strukturen från tidigare utgåvor så att boken blir lättare att känna igen för dem som ska använda den. Det pedagogiska har blivit bättre, både genom en bättre presentation av stoffet, ett tydligare språk och genom att använda uppdaterade exempel för att illustrera ämnesmässiga poänger. Under bokens långa liv har vi fått kritiska och bra synpunkter från en rad per­ soner. Listan har genom åren blivit så lång att det inte är meningsfullt att räkna upp namnen på alla som har givit oss konstruktiva kommentarer. Många är också okända för den som läser denna nya utgåva. Därför nöjer vi oss med ett stort och djupt tack till kollegor och studenter för alla synpunkter. I denna senaste utgåva vill vi ändå rikta ett särskilt tack till Susann Gjerde, Tarjei Alvrer Heggernes, Torstein Nesheim och Monica Rolfsen för noggranna och omfattande kommentarer. Förlagsredaktör Knut Ebeltoft har som vanligt gjort ett fantastiskt arbete, ända fram till att han gick i pension och lämnade oss ensamma igen. Nåväl, helt ensamma har vi ändå inte varit. Som ny förlagsredaktör för boken har Sven Barlinn

11

hållit ett strängt men vänligt vakande öga över processen. Och som vanligt går ett stort tack till de mycket skickliga medarbetare som ombesörjer det praktiska. Alla fel och brister är självfallet författarnas eget ansvar.

Ti l l d i g som student V i vet att det ä r många som ska arbeta med boken under e n eller flera terminer. Vissa kommer säkert att finna den lättläst och problemfri, medan andra får brottas med att finna mening och sammanhang i alla okända begrepp och teorier som behandlas. Som ett slags "läsarvägledning" har vi några tips till dig. För det första: boken i nnehåller en stor mängd referenser till olika böcker, rapporter och artiklar. Du finner dem som fotnoter. Vår rekommendation är att du till att börja med inte bryr dig så mycket om alla dessa noter. Det centrala står i texten. Noterna riktar sig först och främst till dem som vill fördjupa sig i ett mer avgränsat tema. Detta lär bli aktuellt för dig först när du ska skriva en uppsats av något slag, och då kan boken fungera som inkörsport till mer detaljerad och empirisk forskning. För det andra: ha bokens övergripande modell i bakhuvudet när du läser. Boken innehåller många teorier och infallsvinklar, och det är lätt att tappa överblicken. Försök att först förstå huvudelementen i den övergripande modellen. Därpå kan du börja fylla på med mer inträngande detaljer och fördjupa dig i mer specifika teorier. Kristiansand i juni 2019 Dag Ingvar Jacobsen Jan Thorsvik

12

Förord

Kapitel 1

Bokens överord nade perspektiv

1 .1

Va rför studera org a n isationer?

Frågan i rubriken borde egentligen vara överflödig. Det allra mesta av ditt liv har du levt och kommer att leva i organ isationer. Du föddes antagligen på ett sjukhus, dina föräldrar åkte kanske dit i en taxi och de var tvungna att ringa för att få tag på taxin. För att du skulle kunna bli född var du beroende av att organ isationer fungerar. Telefonbolaget måste ha sett till att det fanns telefonledningar som funge­ rade, taxibolaget att någon tog emot beställningen och att en chaufför skickades till rätt adress, och sjukhuset att kvalificerad personal fanns till hands och såg till att förlossningen genomfördes utan komplikationer. Om någon av organisationerna hade brustit är det inte säkert att du suttit här i dag och läst denna bok. Vi lever kort sagt i ett genomorganiserat samhälle. Det betyder i sin tur att det är viktigare än någonsin att förstå hur organisationer fungerar. Organisations­ teorin hjälper oss att förstå och förklara varför organisationer fungerar som de gör. Den har emellertid större ambitioner än att förstå och förklara hur organisa­ tioner fungerar. Målet är att få kunskap om hur saker och ting går att göra bättre. Organisationsteorin är full av exempel på hur vi kan lära oss av dem som lyckas. 1 Vad är det till exempel som gör att Apple och Google har blivit några av världens högst värderade bolag? Och vad var det som gjorde att Nokia gick från att vara ett av världens mest framgångsrika mobiltelefonföretag till att nästan gå i konkurs? I en tid med extremt snabb teknisk utveckling är det viktigt att förstå varför vissa klarar av att utnyttja den medan andra inte gör det. Det är sådana frågor som organisationsteorin bland an nat föresätter sig att besvara. Organisationsteorin kan jämföras med en verktygslåda. I den verktygslådan finner vi inte skruvmejslar och hammare, utan begrepp, kategorier och modeller. Med hjälp av dem kan vi uppnå följande: 1

Förståelse Vi måste ha vissa verktyg för att kunna analysera organ isationer. Verktygen är särskilda begrepp, analytiska kategorier och modeller. När dessa visar sig lämpade att beskriva och förklara det vi är intresserade av att lära oss mer om, sammanfattas de i teorier om till exempel motivation, kommunikation, beslutsprocesser, lärande och ledning i organisationer. Det är dessa verktyg som vi sätter samman till teorier som gör oss i stånd att jämföra olika organiseringssätt och besvara frågor av typen: "Vilka skillnader i lärmiljön finns det i olika skolor?", "Vilka är skillnaderna mellan Ica och Coop i sättet att driva en butik?", "Vilka strategiska skillnader finns mellan Nordea och Swedbank?". För att besvara den första frågan måste vi ha vissa begrepp och teorier om lärande; den andra frågan går att besvara bara när vi vet vad som

1 Se t.ex. Col l i n s Et H a nsen 201 1 .

Kapitel 1 B o k e n s övero r d n a d e p e r s p e k t i v

15

avses med affärsverksamhet, och den sista frågan kräver att vi kan definiera vad strategi egentligen är. 2 Förklaring Det innebär att vi antar att olika fenomen och händelser hänger samman i en orsak-verkansrelation. Låt oss ta ett exempel. Vi kommer fram till att lärarna på en skola har mycket lägre motivation och högre frånvaro än lärarna på en annan skola. Den fråga som omedelbart inställer sig är: "Vad kan skillnaden i motivation mellan skolorna bero på?" Organisationsteorin kan hjälpa oss att finna möjliga förklaringar i det sätt som skolorna är organ iserade på, genom att ge oss teorier om vad som påverkar motivation. Förbättring 3 Om vår slutsats blir att lärarnas låga motivation beror på skolans organi­ sering, skulle det vara naturligt att ändra på den. För att kunna göra en förändring måste vi veta vad som ska ändras, vad som i vårt fall sannolikt skulle skapa högre motivation. På så sätt kan organisationsteorin också bidra till att förbättra sättet som organisationer fungerar på. Organisations­ teorin kan därmed anses vara en arkitektonisk och konstruktiv vetenskap. Med arkitektonisk menas att vi försöker bygga huset så att det så bra som möjligt stämmer med byggherrens krav. Och om en byggnad inte fungerar som det var tänkt när den uppfördes får man ändra på huset, putsa, flytta väggar eller bygga om. På samma sätt tänker man med organisationer. Om undervisningen i en kurs på ditt lärosäte inte fungerar, kan lärosätet byta ut föreläsaren, göra om undervisn ingen så att flera föreläsare får ett delat ansvar eller ordna med extraundervisning. När vi tänker så blir organ isa­ tionsteorin även en konstruktiv vetenskap, genom antagandet att den kunskap som man tillägnar sig kan användas till att skapa något nytt och förhoppn ingsvis bättre. Organisationsteorin har höga ambitioner. Den siktar till att både förstå och för­ klara vad som sker i formella organ isationer, och att använda denna kunskap till att förbättra dem. Det handlar om att förstå de förhållanden som du kommer att tillbringa det mesta av ditt liv under - och att kunna påverka och förändra dem.

1 .2

Vad ä r en organ isation?

I dagligt tal kallar v i ofta ett företag eller ett sjukhus fö r "en organisation", men v i skulle inte använda det uttrycket o m e n familj eller e n vänkrets. När v i intuitivt gör skillnad mellan organ isationer och andra sociala grupperingar tänker vi på vad som är syftet med att man är tillsammans och hur deltagarna är sammanlänkade med varandra. Mer teoretiskt kan vi säga att en organisation är ett socialt system som är

16

Kapitel 1 B o ke n s öve r o r d n a d e p e r s p e k t i v

medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål. 2 Låt oss titta närmare på de centrala elementen i den här definitionen.

"Socialt" Uttrycket syftar p å att själva kärnan i organisationer består av människor. För att lösa en uppgift krävs det att människor samarbetar på särskilda sätt. En organisa­ tion består därmed av relationer som upprättats mellan människor. När vi studerar organisationer måste vi alltså få insikt i organisationens grundläggande sociala och mänskliga karaktär. 3

"System " Det syftar p å att alla organ isationer består av ömsesidigt beroende element. Människor är beroende av att ha råvaror att arbeta med, maskiner som de kan använda i a rbetet, byggnader de kan vara i samt tid och resurser att lösa upp­ gifterna. För att få tillgång till arbetskraft, teknik och resurser måste organisationen förhålla sig till kunder, politiska myndigheter, samarbetspartner och konkurrenter. Förändringar i ett element får konsekvenser för andra element, till exempel genom att mindre efterfrågan från kunderna medför färre resurser, vilket i sin tur kan innebära att organisationen måste minska antalet anställda.

" M edvetet konstruerat" Organisationer är utformade på ett sätt som någon anser vara det mest effektiva sättet att lösa uppgiften på. Någon har alltså bestämt att upprätta organisationen i ett särskilt syfte. Det kan handla om företagsgrundaren som startar sitt eget l illa företag eller om ett politiskt beslut fattat i riksdagen beträffande en viss insats som behövs inom ett speciellt område.

" Lösa u ppg ifter och u p p n å m å l " Med detta menar v i att orsaken till att organisationen alls har upprättats ä r att någon ser den som ett effektivt sätt att lösa en uppgift. Att bygga en motorväg eller utföra komplicerade operationer är inte möjligt att göra på egen hand: man behöver vara flera människor som arbetar tillsammans på ett strukturerat sätt. Kärnan i varje organ isation är alltså uppgiftslösning, vanligen utifrån en önskan att uppgiften ska lösas på bästa sätt (kvalitet) med minsta möjliga resursanvändning (effektivitet).

2 Etzioni 1 982. 3 Coase 1 937, W i l liamson 1 975, Alchian Et Demetz 1 986.

Kapitel 1 B o ken s överord n a de perspek t i v

17

1 .3

Orga n i sationer som prod u ktionssystem

Bokens utgångspunkt är att betrakta organisationer som produktionssystem. Det betyder att alla organisationer måste producera ett eller annat som någon uppfattar sig ha nytta av. Det kan vara en produkt (till exempel en mobiltelefon), en tjänst (till exempel undervisning) eller ett beslut (till exempel en offentlig förvaltning som producerar regler och åtgärder om hur något ska fördelas). Organisationer måste alltså medverka till ett värdeskapande om de ska överleva. För ett företag innebär det att någon är villig att betala för det som produceras, medan det för en offentlig organisation måste uppfattas som nyttigt och legitimt. Figur 1.1 visar mer teoretiskt hur ett produktionssystem eller en värdeskapande kedja fungerar. 4 Alla organisationer är beroende av att få tillgång till vissa resurser. Begreppet "resurser" anger att alla organisationer måste hämta in vissa tillgångar från omvärlden, till exempel råvaror, halvfabrikat eller information. Därpå måste dessa råvaror transformeras eller omskapas till färdiga varor eller tjänster. Varorna och tjänsterna levereras sedan till kunder eller användare som i sin tur ger åter­ koppling, antingen i form av pengar som de har betalat för varan eller tjänsten, eller i form av an nat stöd. Det centrala i boken är just hur själva behandlingen av resurserna till färdiga produkter och tjänster går till, det som vi kallar "transformation". Det är i denna process som organisationen skapar värden genom att råvaror omskapas till en färdig produkt, en tjänst eller ett beslut. Transformationsprocessen är en kedja av aktiviteter som skapar värden, 5 där människor utnyttjar teknik för att lösa upp­ gifter. Uppgifterna varierar både från organ isation till organisation och mellan olika enheter i en och samma organisation. En skola har helt andra uppgifter än en biltillverkare, som i sin tur har helt andra uppgifter än en bank. De som arbetar med att undervisa eller att producera eller att betjäna kunder i en bank, har andra upp­ gifter än de som arbetar med att administrera och leda det arbete som blir utfört. Den teknik som används för att lösa uppgifterna in nehåller både kunskap och

l

�

... ... Återkopp l i n g

F i g u r 1 . 1 O r g a n isationer som p rod u ktionssystem .

4 Porter, 1985. 5 Porter 1985. Se även Porter & M i l l a r 1985, Colbj0rnsen 1992 .

18

Kapitel 1 Bokens överord nade perspektiv

färdigheter ("mjukvara") och fysiska maskiner ("hårdvara"). Också den varierar från organisation till organisation. Det en skola först och främst behöver är kvali­ ficerade lärare, medan en bilproducent är mer beroende av avancerade maskiner och en bank behöver människor med finansiell kompetens och datasystem för att hantera sina kunder. Organisationsteorins fokus ligger på de människor som utför uppgifterna, hur de förhåller sig till tekniken och hur de förhåller sig till varandra. Organisations­ teori n i ntresserar sig också för hur tekniken måste anpassas till människorna i organisationen. Därmed blir människors beteende det centrala studieobjektet. Efter­ som organisationer omfattar både organisationsmässiga förhållanden som har att göra med hur verksamheter är organiserade, kulturella och sociala förhållanden som utvecklas när människor samarbetar för att lösa uppgifter, är organisations­ teori en beteendevetenskap som intresserar sig för hur människor tänker och hand­ lar i olika organisationsmässiga, organisationskulturella och sociala sammanhang.

Vad vi vi l l förstå och fö rkl a ra ä r beteende P å e n överordnad nivå kan v i säga att beteende innehåller tre element: 1 ) männi­ skors inställningar (vad de anser och tror), 2) vad de tänker (vad de är intresserade av och hur de förstår det som de fokuserar på) och 3 ) deras handlingar (vad de gör). När vi ska studera beteende i organisationer har vi - utifrån det organisa­ tionsforskningen ägnat mest uppmärksamhet - valt att fokusera på fyra centrala beteendeprocesser. Vi tar upp dem i var sitt kapitel. Dessa beteendeprocesser är: a) Motivation och prestation (kapitel 7) Vad är det som får människor att arbeta hårt och göra ett bra jobb? Varför väljer vissa att byta jobb, medan andra stannar kvar? Vad är det som gör att vissa organisationer verkar mer attraktiva än andra? Vad är det som dessa organisationer lägger vikt vid så att de framstår som bra arbetsplatser för dig? b) Kommunikation (kapitel 8) Hur kommunicerar människor med varandra, och vad betyder det för samordning och samarbete? Vilken typ av problem uppstår när människor försöker kommunicera med varandra, och vilka konsekvenser kan det få? Och hur går det att hantera dessa problem? c) Beslut (kapitel 9) Hur handlar man i organisationer när man står inför ett val mellan två eller flera alternativ? Varför väljer i övrigt lika organisationer olika strategier? Varför anställs just en av de sökande till jobbet och inte en annan? Varför fick en person löneförhöjning och inte en annan?

Kapitel 1 Bokens öv e r o r d n a d e p e r s p e k t i v

19

d) Lärande och innovation (kapitel 10) Varför är vissa organisationer snabbare än andra på att anpassa sig till förändringar i omgivningarna och ligga i framkant av utvecklingen? Varför är vissa kom muner snabbare än andra med att digitalisera sina tjänster? Vad är orsaken till att vissa företag är så skickliga på att designa nya produkter att vi bara måste ha dem? Boken väljer alltså ut fyra centrala beteendeprocesser i organisationer - motivation, kommunikation, beslut, lärande - och ger en grundlig introduktion i teorin och den empiriska forskningen kring dessa. Men kommunikation är ju något som vi sysslar med dagligen, i alla slags sammanhang, och samma sak kan sägas om beslut, motivation och lärande. Vad är det då som skiljer beteende i organisationer från beteende i största allmänhet? Vad skiljer vårt sätt att uppträda i arbetet från vårt sätt att uppträda i andra sammanhang?

O rg a n isation som förklaringsfa ktor Boken utgår från att beteende i organisationer delvis skiljer sig från beteende i andra sammanhang. Beteendet formas av den kontext eller den situation där det försiggår. De flesta av oss uppträder högst sannolikt mycket annorlunda i ett familjeumgänge än på en fest med vänner. Människor anpassar sitt beteende till kontexten. För att förstå vad som är speciellt med beteendet i organisationer måste vi därför förstå vilket typ av kontext organisationer är, och hur denna kontext påverkar beteendet. Vi har för enkelhets skull delat in den organ isatoriska kontexten i två huvud­ element: formella och informella. De formella elementen är medvetet beslutade och ofta skriftligt nedtecknade i bland annat planer, organisationskarta och tjänstebeskrivningar, och de består i huvudsak av två komponenter: 1 Mål och strategi (tas upp i kapitel 2) Mål anger förväntningar om vad de anställda i en organisation ska arbeta i riktning mot, medan strategier anger förväntningar om hur man ska uppnå målet. Både mål och strategi kan variera beträffande innehåll, ambitionsnivå och klarhet. 2 Formell organisationsstruktur (tas upp i kapitel 3 ) Den formella organisationsstrukturen består av förväntningar om vad en anställd ska arbeta med (tjänstebeskrivningar), hur arbetet ska utföras (regler, rutiner och procedurer), vilka man i huvudsak ska arbeta till­ sammans med (vilken enhet man är anställd i) och vem man måste fråga om lov att göra något (vem ledaren är).

20 Kapitel 1 B o k e n s öve r o r d n a d e p e r s p e k t i v

Mål, strategi och organisationsstruktur ger riktlinjer och sätter gränser för de anställdas handlingsfrihet i arbetet. När man arbetar som anställd i en organisation vilken som helst förväntas man arbeta mot de mål som organisationen har ställt upp, prioritera uppgifter i linje med strategin, uppträda såsom befattningsbeskriv­ ningen säger och utföra de uppgifter som man väntas utföra. I organisationslitteraturen använder vi ofta begreppet organisationsdesign för att beskriva hur man i organisationer utvecklar en strategi och en formell struktur genom fördelning och gruppering av arbetsuppgifter, hierarkisk organ isering av auktoritet och användn i ng av adm i nistrativa arrangemang för styrni ng, sam­ ordning och kontroll. 6 Men organisationer består inte bara av formella element. Dessa utgör bara en ram, ett slags skelett. Innanför dessa ramar finns dessutom flera informella ele­ ment som påverkar beteendet i organisationer. Detta är element som man i mindre utsträckning har fattat beslut om, utan som snarare har vuxit fram i organisationen över tid. I synnerhet två sådana centrala drag kan vara av stor betydelse för de anställdas beteende: 1

2

Organisationskultur (tas upp i kapitel 4) Kulturen anger hur människor bör uppträda, även om den inte är ned­ tecknad i någon tjänste- eller procedurbeskrivning. Det kan handla om informella regler för vilket slags beteende som accepteras i organisa­ tionen ("Så gör vi inte hos oss!"), men kan också vara mer djupliggande etiska riktlinjer för vad som uppfattas som ett bra och riktigt beteende i organisationen. Maktförhållanden (tas upp i kapitel 5) Organisering innebär också att några får kontroll över vissa resurser som de kan använda för att främja sina intressen. Att förstå vad som gör vissa personer och grupper mäktiga och andra mindre mäktiga är viktigt för att begripa ett vanligt fenomen i organisationer: konfl ikter.

De informella elementen kan både förstärka och försvaga de formella elementens effekt på de anställdas beteende. I en organisation kan det till exempel utvecklas en uppsättning informella regler (normer) som går tvärs emot vad organisationen vill. Men det kan också vara så att informella och formella element stöttar varandra. Dessutom har alla organisationer ledare som utövar ledarskap. • Ledarskap (som tas upp i kapitel 12) är också en högst central förklarings­ faktor. Ledning är att påverka människor direkt, till exempel genom samtal, olika former av order och direktiv, eller genom att stödja och inspirera 6 M i l ler et a l . 2009.

Kapitel 1 B o k e n s öv e r o rd n a d e p e r s p e k t i v

21

medarbetare. Men ledning är även att påverka beteende indirekt genom att vara centralt för utformningen av mål, strategier och formella strukturer (organisationsdesign) och när det gäller att påverka kultur och hantera informella maktförhållanden.

O rg a n isati o n e r i en stö rre ko ntext: o mvä rl d e n Anlägger man ett systemperspektiv p å organisationer framgår det tydligt att alla organisationer måste ingå i ett samspel med sin omvärld. Organ isationer tvingas ta hänsyn till kunder och brukare, till offentliga regleringar, till konkurrenter och mycket annat. Därmed står det sällan organisationer helt fritt att välja mål, strategi och struktur, samtidigt som organisationskulturen och informella maktförhållan­ den ofta hänger nära samman med den kultur och de maktförhållanden som vi finner i omvärlden. Tre förhållanden är särskilt viktiga när vi talar om förhållandet mellan organisation och omvärld. Beroende Alla organisationer är beroende av att skaffa fram resurser från omvärlden. Beroende är ett centralt ledord. Företag måste få nödvändiga försäljnings­ intäkter för att kunna avlöna sin anställda och investera i den fortsatta driften. Universitet är beroende av att få studenter och ekonomiskt stöd från landets politiska myndigheter. Och frivilligorganisationer är beroende av stöd genom donationer eller offentliga tillskott. Detta beroende skapar i sin tur osäkerhet. 2 Osäkerhet När man är beroende av kunder, leverantörer, samarbetspartner och andra måste man alltid ställa sig frågor som: "Får jag mina leveranser i dag?", "Kommer kunderna att köpa produkten?" och "Vad hittar konkurrenterna på nu?". Ju större osäkerheten blir, desto mer arbete måste organisationer lägga på att fånga upp signaler från omvärlden och försöka anpassa sig till dessa. 3 Yttre tryck Beroendet kan också utnyttjas på så vis att omvärlden utövar tryck mot organisationer för att tvinga dem att göra saker som de egentligen inte vill. Det kan vara ett normativt tryck som sammanhänger med de normer och värderingar som gäller i omvärlden, exempelvis i anslutning till tanken att företag inte bara bör tänka på att tjäna pengar utan också ta ett samhälls­ ansvar. Det kan vara ett politiskt tryck, till exempel i förbindelse med att organisationer genom en parlamentariskt beslutad lag blir ålagda att införa nya revisionssystem eller ordna nya pensionssystem för sina anställda. 1

22

K api t e l 1 B o k e n s öv e r o r d n a d e p e r s p e k t i v

Som ett kort exempel kan vi se hur utvecklingen av digital teknik, vilken i huvudsak sker utanför den enskilda organisationen, skapar både beroende, osäkerhet och yttre press. Organisationer blir därmed beroende av att skaffa sig den senaste tek­ niken från andra. När en organisation inte har kontroll över den tekniska utveck­ lingen, leder det till osäkerhet eftersom man aldrig vet vad konkurrenterna kommer fram med. Ny teknik kan dessutom leda till ett tryck att kapa kostnaderna genom att ersätta anställda med maskiner.

Bokens öve rg ri pa nde model l Den här läroboken utgår frå n en helhetsmodell. Det innebär att vi i en modell sammanför insikter och kunskaper från många olika riktningar och skolor inom organisationsteorin. Precis som alla andra modeller är också denna en stark för­ enkling av verkligheten. Syftet är först och främst pedagogiskt genom att du som läsare får några krokar att hänga upp den mer detaljerade kunskapen på och kan se hur de olika organisationselementen antas hänga samman. Bokens huvudperspektiv är att betrakta organisationer som produktionssystem (se figur 1 . 1) . Därefter preciserade vi att fokus kom mer att riktas mot själva produk­ tionen, där människors beteende ägnas störst uppmärksamhet. Sedan påpekade vi att beteendet påverkas av den organisatoriska kontexten, och att organisationer även ingår i en större kontext som vi kallar omvärld. I figur 1 . 2 integreras allt detta i en helhetsmodell som ger oss en bild av vilka förhållanden som är av betydelse för hur organisationer fungerar. Genom att varje element i modellen har en kapitelhänvisning, ger den oss också en överblick över var i boken som de enskilda elementen behandlas. Lägg märke till att pilarna mellan organisationsbeteende och ledarskap, for­ mella och informella drag går åt båda hållen, och inte bara från ledarskap, formella och informella drag till organisationsbeteende. Det innebär att modellen inte är determinerad, det vill säga att elementen kan påverka varandra ömsesidigt och att en förändring i ett förhållande inte alltid och under alla omständigheter följs av motsvarande förändring i ett annat förhållande. Det betyder till exempel att man kan ändra målformuleringar, strategi eller struktur utan att det leder till någon förändring i organisationsbeteendet. Vi hävdar att alla sociala system är indeterminerade. 7 Därmed menas att det alltid finns utrymme för enskilda och grupper att "bryta sig ur" en etablerad struk­ tur eller kultur och därefter arbeta för att förändra dessa ramvillkor. Även om mycket av det som vi gör bestäms av kringliggande villkor som mål, struktur, maktförhållanden och kultur, har i vi alltid i skiftande grad möjlighet att företa oss handlingar som "spränger" dessa ramar. Dessutom kan människor genom 7 Crozier Et Friedberg 1 97 7.

Kapitel 1 B o k e n s ö v e ro r d n a d e p e r s p e k t i v

23

O mvärld (kap. 6) : • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

.,j, Formella drag : • M å l och strategi (kap. 2) • Org a n isationsstru ktu r (kap. 3)

I

Informella drag : • Org a n isationskultur (kap. 4) • Ma ktförhåll anden (kap. 5)

Leda rskap (kap. 1 2)

I

Organisationsbeteende och processer : • Motivation o c h prestation ( H R M ) (kap. 7 ) • Kom m u n i kation (kap. 8) • Beslut (kap. 9) • Lä rande (kap. 1 0) • Förä ndring (kap. 1 1 )

Återkoppling

I_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

F i g u r 1 . 2 M o d e l l fö r bokens överg r i p a n d e perspektiv.

olika former av beteende påverka både mål och strategier, formella strukturer, maktförhållanden och kulturer, och i vissa fall även villkor i den omvärld där organisationen verkar. Det är vid sådana tillfällen som det uppstår förändring, ett tema som vi tar upp i kapitel 1 1 .

1 .4

Organisationer - l i ka och o l i ka

Bokens övergripande modell bygger på ett grundläggande antagande om att alla verksamheter kan analyseras och förstås som "organisationer" som producerar ett eller annat. Olika verksamheter har - oavsett om det är en klädbutik, ett departe­ ment eller en konsultfirma - vissa gemensamma drag. I grund och botten är de system där människor agerar tillsammans för att nå mål och lösa uppgifter. De har en formell struktur, en kultur och vissa i nformella maktförhållanden samtidigt som de i ngår i ett omvärldskomplex. Det är dessa gemensamma drag som ägnas det mesta av vår uppmärksamhet. Samtidigt är det emellertid viktigt att vara på det klara med att organisationer även är olika varandra. Den kanske viktigaste skillnaden mellan organisationer är att de utför olika uppgifter som kräver olika teknik och olika kunskap för att kunna lösas på ett tillfredsställande sätt. För en skola är det viktigast att ha bra lärare med

24

Kapitel 1 B o kens övero r d n a de perspek t i v

gedigna ämneskunskaper, god pedagogisk förmåga och förmåga att bygga bra rela­ tioner till eleverna. För en biltillverkare är det viktigt att ha de bästa robotarna och de bästa ingenjörerna för att styra robotarna. För ett sjukhus gäller det inte bara att ha de bästa läkarna och sjuksköterskorna, utan också att ha den bästa utrustningen för att utföra medicinska ingrepp och ställa medicinska diagnoser. Traditionellt har vi skilt mellan organisationer som utför varuproduktion och organisationer som utför tjänsteproduktion. Varuproduktion består i att producera fysiska saker som bilar, grönsaker, läskedrycker, kläder och elektronisk utrustning. Varor har den egenskapen att de kan produceras för lagerhållning, vilket inne­ bär att de inte behöver konsumeras med en gång. Det behöver inte finnas någon direkt relation mellan producenten och konsumenten - du behöver i nte träffa producenten för att köpa en ny mobiltelefon. Tjänster är däremot im materiella och är alltså inte fysiska ting. När du har fått ett gott råd från en konsult eller hört ett spännande föredrag är det inte något som manifesterar sig fysiskt. Dessutom konsumeras tjänster samtidigt som de produceras. Föredraget produceras av före­ läsaren, på samma gång som åhöraren konsumerar det. Därmed blir också den sociala relationen mellan producent och konsument viktigare i tjänsteproduktion än i varuproduktion. Dessutom är varuproduktion i regel mer kapitalintensiv än tjänsteproduktion - de största investeringarna ligger i fysiska maskiner och pro­ duktionsutrustning. Tjänsteproduktion är mer arbetskraftsintensiv. Det är en tydlig tendens att a ntalet personer som sysslar med t raditionell varuproduktion sj unker, medan antalet tjänsteutövare ökar. Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckl ing (OECD) räknar med att industrin inom en nära framtid inte kommer att sysselsätta mer än cirka 10 procent av arbetskraften. Samtidigt finns det mycket som tyder på att den skarpa gränsen mellan varu- och tjänsteproduktion håller på att suddas ut, till stor del på grund av digitalisering och informationsteknik. Utvecklingen inom telekommunikation har gjort det möjligt för läkare att ställa diagnoser utan att befinna sig i samma rum som patienten. På samma sätt har strömningstjänster och digital överföring gjort det möjligt att delta i kurser och föreläsningar även om föreläsare och kursdeltagare befinner sig i olika delar av världen. Dessutom verkar det som om varuproduktion och tjänste­ produktion har blivit alltmer sammanlänkade. Två mobiltelefoner skiljer sig inte åt bara som fysiska produkter, utan också utifrån den typ av tjänster och stöd som brukaren kan räkna med att få. Vilken bil du köper är viktigt, men lika viktigt är producentens renomme när det gäller service. Ett annat exempel är IBM som under det senaste decenniet har gått från att vara en maskin- och programvaruproducent till att bli ett bolag där mer än 50 procent av intäkterna genereras av tjänster som service, rådgivning och utveckling. 8 I praktiken innebär detta att det snarare är frågan om gradskillnader än om 8 Se I B M :s senaste å rsredovisn i n g (www.ibm .com/a n n u a l report).

Kapitel 1 Bokens överord n a d e p e r s p e k t i v 2 5

Ta b e l l 1 . 1 Va r u - o c h tjä n steprodu ktion som en g l i d a n d e ska l a .

Va ruproduktion

Kombination

Tjä nsteproduktion

Fysiska ting

Service/ u p p l eve lser k n u t n a ti l l fysiska p rod u kter

I m materi e l l a nyttig h eter

Konsu mtionen sker oberoe n d e av prod u ktionen

Delar av konsu mtionen är n ä ra knuten t i l l prod u ktionen

Konsu mtionen sker sa mtidigt med pro d u ktionen

Distans, operso n l ig, ej d i re kt kontakt m e l l a n prod ucent och kund

Relation m e l l a n prod ucent och k u n d knuten till service

N ä rhet, d i rekt och perso n l ig kontakt

M a s k i n e r, ka pita l i n tensiv

Maskiner och m ä n n iskor l i ka viktiga

M ä n n iskor, a rbetskrafts i n tensiv, kunskap

en tydlig gräns mellan varu- och tjänsteproduktion. Vissa organisationer är i stort sett rena tjänsteproducenter, till exempel skolor och försäkringsbolag, medan andra är i stort sett rena varuproducenter, till exempel tillverkare av konstgödsel eller solcellspaneler. Detta illustreras i tabell 1.1. Ju mer tjänsteproducerande organisationer är, desto viktigare blir människorna och det sociala samspelet. Utvecklingen av ny teknik, där digitala maskiner genom artificiell intelligens och lärande kan ta över människors uppgifter, gör att fysiska maskiner blir allt viktigare också i tjänsteproduktionen . 9

Det offentl i g a och d et p rivata Ett genomgående tema i organisationsteorin har varit eventuella skillnader mellan offentliga och privata organisationer. 10 Offentliga organisationer "ägs" av det offentliga (statliga eller lokala myndigheter) och styrs formellt av valda politiker. Privata orga­ n isationer ägs och styrs av privata investerare. 1 1 Det kan naturligtvis finnas många mellanformer utifrån en sådan defin ition, men vi ska inte gå in på dem här. 1 2• 1 3 Somliga menar att offentliga organisationer är så speciella att de kräver en egen organisationsteori. 1 4 För det första hävdas det att offentliga organisationer är speciella därför att de leds av folkvalda representanter. Det innebär att de måste förhålla sig till demokratiskt valda grupper. För det andra framförs att offentliga organisationer är speciella genom att de är mångfunktionella, vilket betyder att de måste ta flera och eventuellt motstridiga hänsyn. Offentliga organisationer ska slå vakt om centrala demokratiska värden som majoritetsstyre, skydd av permanenta

9 B a r rett et al. 201 5. 1 0 All ison 1 983, Boze m a n 1 987. 1 1 H effron 1 989. 12 Se Jacobsen (20 1 9) för e n i n gående d iskussion . 1 3 Se Fottler 1 9 8 1 . 1 4 Christensen e t a l . 2004.

26

Kapitel 1 B o k e n s öve r o r d n a d e p e r s p e k t i v

minoriteter och representativitet. Samtidigt ska de producera varor och tjänster på effektivast möjliga sätt, och de ska tillvarata centrala rättsstatliga värden som l ika behandling, förutsägbarhet och öppenhet. Och för det tredje är offentliga orga­ n isationer speciella därför att de i nte verkar på en marknad. De säljer inte sina varor och tjänster och får därmed inte den respons frå.n marknaden som privata organisationer erhåller. Mot ett sådant synsätt kan det hävdas att offentliga och privata organisationer inte är grundläggande eller kvalitativt olika varandra, utan att det snarare handlar om gradskillnader. 1 5 Även privata organisationer styrs av representanter för olika grupper, och dessa grupper kan ha högst olika mål och preferenser. Också privata organisationer måste ta hänsyn till permanenta minoriteter och rätta sig efter lagar, regelverk och offentliga åtgärder. Många privata organ isationer kan också vara mångfunktionella genom att de inte bara producerar för en marknad utan även tillvaratar centrala sociala värden, som att vara "nyckelföretag" eller skapa värden för samhället. Och många privata företag verkar på högst imperfekta marknader där det ofta är svårt att få tydliga reaktioner. Samtidigt kan det hävdas att offentl iga och privata organisationer i allt högre grad blir mer lika varandra, inte minst genom alla de reformer som den offentliga sektorn har genomgått under de senaste tjugo åren. 1 6 O ffentliga orga nisationer underkastas i allt högre grad effektivitetskrav, utsätts för konkurrens och kan göra "konkurs". A andra sidan ser vi att privata organisationer i allt högre grad förväntas tillvarata andra hänsyn än att enbart tjäna pengar. Samhällsansvar (corporate social responsibility) har blivit ett centralt begrepp för många företag, där de förväntas ta hänsyn till miljö, arbetsförhållanden och lokalsamhälle utöver det som krävs i lagar och regler.'7 Vidare utsuddas skillnaden mellan offentligt och privat genom ett alltmer formaliserat samarbete mellan offentliga, privata och ideella organisa­ tioner. 18 Detta har bidragit till att offentliga och privata organisationer liknar var­ andra alltmer, och sektorstillhörighet (offentlig kontra privat) förmodligen betyder allt mindre. 1 9 Empiriska studier visar att det fortfarande finns skillnader mellan offentliga och privata organisationer. Det framgår till exempel att offentliga organisationer är mer byråkratiska (har fler regler och rutiner) än privata, 2 0 att de har mer komplexa mål 2 ' och att deras kultur är mindre risk präglad. 2 2 Många av dessa skillnader för15 16 17 18 19 20 21 22

Bozeman 1 987, Jacobsen 2005b och 2 0 1 3 , Johnsen 2005. Busch & Gustavson 2008, Pol l itt & Bouckaert 2000, Sahl i n 2009. Whetten et al. 2002. Bogason 200 1 , Rhodes 1 997, Stoker 2004. Pool e et al. 2006. Bozeman 2000. La n & Rainey 1 992. Bozeman & Kingsley 1 998.

Kapitel 1 B o kens övero r d n a de per s p e k t i v

27

svinner emellertid när vi tar hänsyn till faktorer som organisationens storlek, dess ålder och uppgifter. Här i boken kommer vi inte att lyfta fram en särskild teori för privata organisationer och en för offentliga, utan i stället markera skillnaden mellan offentligt och privat som en bland flera faktorer som kan förklara skillnader mellan organisationer. Samtidigt öppnas för att "offentlighet" snarare kan betraktas som en skala än som en klar skillnad (antingen/eller). Därmed ges utrymme för att vissa offentliga organisationer i hög grad kan likna privata organisationer och omvänt, medan andra organisationer är högst olika. 23

1 .s

IT och d i g ita l i sering

Alla organisationer använder fysisk teknik, det vill säga maskiner och fysisk utrust­ ning, för att lösa uppgifter och nå mål. Den fysiska tekniken har många gånger en stark i nverkan på hur organ isationer ser ut och hur de fungerar. Det ser vi i synnerhet i perioder med radikala teknologiska innovationer. 24 Några kallar sådana tekniska genombrott för "industriella revolutioner", eftersom de har utplånat vissa organisationstyper och gjort helt nya organisationsformer möjliga. 2 5 En sådan teknik var ångmaskinen som introducerades på 1800-talet och revolu­ tionerade såväl produktion som transport och bosättningsmönster. På 1900 -talet möjliggjorde maskintekniken massproduktion av konsumtionsvaror som bilar, kylskåp och kläder till låga kostnader, medan telefonen gjorde det möjligt att kommunicera direkt med andra över långa avstånd. På 1970- och 1980-talet inleddes det som många i dag kallar den "digitala revolutionen", med internet, e-post och PC i förgrunden. I dag befinner vi oss i det som några kallar "den andra maskinåldern" eller "den fjärde industriella revolutionen". 26 En mycket snabb utveckling inom informations­ teknik (IT) och digital teknik har ändrat rambetingelserna för alla verksamheter. Den nya tekniken transformerar samhället globalt genom ett världsomspännande digitalt nätverk som länkar samman miljarder människor och verksamheter. I Norge använder närmare 90 procent av befolkningen internet dagligen. En allt större del av mediekonsumtionen sker i mobilen, som människor bär med sig och som alltid är påslagen. Tekniken möjliggör dessutom lagring av oändliga datamängder, infor­ mation som i sin tur kan användas för maskininlärning så att maskiner kan rekom­ mendera dig nya filmer på Netflix, böcker på A mazon eller musik på Spotify. 2 7 Den nya tekniken förändrar sättet att göra saker och ting på i alla verksamheter, 23 För ett perspektiv som l i k n a r detta, och som också visat s i g vara en fruktba r e m p i risk i n fa l lsvinkel, se Boze m a n 2 0 1 3 , Antonsen Et Beck-J0rgensen 1 997. 24 C h a n d l e r 1 990. 2 5 Se t.ex. Deloitte 2 0 1 8 . 26 S c h w a b 2 0 1 7. 27 Medienorge 2 0 1 7.

28

K apite l 1 B o kens övero rdna de pers pek t i v

och den skapar nya affärsmodeller. 2 8 Exempel på detta är Uber, som är världens största taxibolag utan att äga en enda taxibil, och Airbnb, som är världens största tillhandahållare av övernattningsmöjligheter trots att de inte äger en enda byggnad eller har några långsiktiga hyreskontrakt med någon. Inom alla samhällsområden bevittnar vi tekniska genombrott och innovationer som påverkar organisationers mål och strategier, strukturer och processer. Det antas till exempel att robotar och artificiell intelligens kommer att göra de flesta verksamheter mindre arbets­ intensiva.29 Det talas också om "sakernas internet", som gör att produkter som till exempel proteser för användning vid operationer, kläder, skor och motordelar kan ritas och designas på en plats och tillverkas rent fysiskt på en annan plats. Den tekniska utvecklingen gör det också möjligt att styra avancerade processer virtuellt, till exempel genom att en läkare i Troms0 kan utföra en operation på Svalbard. Det är uppenbart att denna utveckling får djupgående konsekvenser för orga­ nisationer. I den här boken tar vi upp dessa konsekvenser i alla kapitel, vilket illu­ streras i figur 1.3 .

F i g u r 1 . 3 Den tekn iska utvecklingens konsekvenser för organ isation och org a n iseri ng.

28 lsmail et a l . 2 0 1 4, Rolstadås et a l . 2 0 1 7. 29 Ford 201 5.

Kapitel 1 B o k e n s öv e r o r d n a d e p e r s p e k t i v

29

I kapitel 2 diskuterar vi vad ny teknik innebär för arbetet med visioner, mål och strategier, i synnerhet hur organisationer måste tänka på nya sätt i förhållande till kunder, klienter och användare. Vi kommer också att diskutera hur ny teknik kan främja organ isationers produktivitet och effektivitet genom automatisering av processer och styrsystem. I kapitel 3 diskuterar vi samspelet mellan struktur och teknik, hur ny teknik möjliggör nya sätt att koordinera arbetet på och hur detta kan skapa organisationer som både är "plattare" (mer decentraliserade) och mindre beroende av att lokalisera verksamheten på en och samma fysiska plats. I kapitel 4, om kultur, diskuterar vi hur ny teknik påverkar sammanhållningen i en organisa­ tion, medan kapitel 5 tar upp hur ny teknik också medverkar till att både skapa nya och förstärka befintliga maktförhållanden. Kapitel 6 ägnas åt omvärlden, och här diskuterar vi hur internet och digitalisering formar de externa rembetingelser som organisationen måste förhålla sig till. Kapitel 7 diskuterar hur utvecklingen av internet och digitalisering har förändrat H R-området genom automatisering av processer och styrsystem i samband med bemanning, rekrytering, kompetensut­ veckling och personaladministrativa uppgifter. Kapitel 8 diskuterar informations­ teknikens effekter på kom munikationsprocessen, och i kapitel 9 diskuterar vi hur tek niken får betydelse för beslutsfattandet i organisationer. I kapitel 10, om lärande och innovation, diskuterar vi de möjligheter till maskini nlärning som ny teknik ger. Här diskuterar vi också öppen innovation, det vill säga hur organisationer i allt högre grad tycks samarbeta med kunder och användare i sådana processer. Kapitel 11 tar upp förändring i organisationer, och här diskuterar vi vilka funktioner ny teknik kan ha i förändringsprocesser. Kapitel 1 2 diskuterar hur ny teknik kan ändra rambetingelserna för ledarskap, i syn nerhet när det gäller information och kontroll samt ledning i situationer där människor är fysiskt utspridda i olika byggnader, städer och länder, ofta i olika tidszoner. Oavsett hur viktig den tekniska utvecklingen är för organisationers sätt att fu ngera, får vi i nte glömma bort att m ä n n iskorna fortfa rande är den kritiska faktorn för de allra flesta organisationer. Alla är eniga om att internet är en teknik med stora konsekvenser. Ändå ä r det i nte tekn iken i sig som får konsekvenser. Ny teknik får konsekvenser först när den skapar nya relationer mellan teknik och människor och leder till att människor måste arbeta på nya sätt, vilket i sin tur leder till nya relationer mellan anställda, mellan anställda och ledare och mellan anställda och kunder/a nvändare. 3 0 Det är i skärningspunkten mellan människa och maskin som nya organisatoriska former och praktiker uppstår. 3 1

30 Se Li 201 5 för ett s å d a n t reso n e m a n g . Se också Sm ith & M a r x 1 995. 3 1 Bodroz i c & Adler 2 0 1 7.

30

K a p i te l 1 B o k e n s öve r o r d n a d e p e r s p e k t i v

1 .6

Sa m m a nfattn i n g

Bokens utgångspunkt ä r att betrakta organ isationer som produktionssystem, det vill säga enheter som är beroende av resurser från omvärlden, och som måste pro­ ducera något som omvärlden vill ha och efterfrågar. Vidare har kapitlet klargjort att vad vi först och främst vill förstå är människors tänkande och beteende i organi­ sationer, och hur man påverkas av vad vi har kallat den organisatoriska kontexten. Den organ isatoriska kontexten delade vi i n i två huvudelement: formella och i nformella. De formella elementen är mål och strategi samt det som vi kallade formell organ isationsstruktur. De informella elementen betecknades som organi­ sationskultur och maktförhållanden. Alla dessa element är viktiga för att förklara olika typer av beteende i organisationer. Dessutom lyfte vi in ledning som ett eget element. Och vi påvisade hur organisationer har ett beroendeförhållande till sin omvärld, något som skapar osäkerhet och möjligheter för att aktörer i omvärlden kan utsätta organisationen för tryck. Bokens utgångspunkt är att det är ändamålsenligt att analysera alla typer av organisationer med hjälp av de element som skisserades ovan och som precise­ rades i figur 1.2: Modell för bokens övergripande perspektiv. Både en skola och ett skeppsvarv har en uppsättning mål och strategier, de har strukturerat arbetet på ett fast och systematiskt sätt (formell struktur), de har sin speciella organisationskultur och de består av olika grupper med olika grad av makt och inflytande. Och båda ingår i en omvärld som de är beroende av. Samtidigt är skolan och skeppsvarvet också helt olika varandra. Några av de viktigaste skälen finner vi i att skolan är en offentligt ägd tjänsteproducent, medan varvet är en privat producent av fysiska varor. Organisationer är både lika och olika.

Kapitel 1 B o k e n s öv e r o r d n a d e p e r s p e k t i v

31

l n lä r n i n g s m å l ka p itel 1 När du har läst det här kapitlet ska du kunna följande: • argumentera för varför man bör studera organisationer • återge bokens definition av en organisatio n • beskriva vad det innebär att betrakta e n organisation som ett produktionssystem • förklara vad som menas med en värdeskapande kedja • redogöra för vilka element som kännetecknar en organisation • definiera vad som menas med begreppet organisationsbeteende • känna till de fyra centrala typer av organisationsbeteende som boken fokuserar på • redogöra för vilka förhållanden som kan påverka organisationsbeteende och processer • förklara skillnaden mellan formella och informella drag i en organisation • redogöra för vad som avses med organisationers omvärld • skilja mellan tjänsteproduktion och varuproduktion • diskutera vad som är de viktigaste skillnaderna mellan offentliga och privata organisationer • översiktligt återge vilka konsekvenser IT och digitalisering kan få för sådana organisationer • beskriva bokens helhetsmässiga och överordnade perspektiv.

32

Kapitel 1 B o kens överord n a de per s pek t i v

Ka pitel 2

Mål, strateg i och effektivitet i organ isationen

Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

J. Informella drag:

Formella drag: • Mål och strategi (kap. 2)

I

I

• Organisationskultur (kap. 4) • Maktförhållanden (kap. 5)

• Organisationsstruktur (kap. 3)

!

Organisationsbeteende och processer: • • • • •

Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) Kommunikation (kap. 8) Beslut (kap. 9) Lärande (kap. 10) Förändring (kap. 1 1 )

l_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

,

Återkoppling

1

2.1

Va rför studera m å l och strateg ier?

När en organisation etableras finns det alltid vissa bakomliggande önskemål eller intentioner. Det är dessa önskemål och intentioner som vi kallar mål. Då det stats­ ägda norska oljebolaget Den norske stats oljeselskap (senare Statoil, i dag Equinor) upprättades 1972 var målet att säkerställa att kontrollen över Norges olja och gas låg kvar i norska händer. När företagsgrundare startar en ny verksamhet finns det alltid en önskan om att skapa något som andra har behov av och - självfallet - att tjäna pengar. Och när målen är satta måste det utarbetas planer för hur de ska nås. Vad ska man göra? Hur ska man göra det? När ska det göras? Sådana planer kallar vi för strategier. Att studera mål och strategier i organisationer är viktigt av flera anledningar: • Motivation.' Om den enskilda individen inte har några mål, vet man i nte i vilken riktning man arbetar, vilket kan minska motivationen. "Vad är vitsen med att arbeta hårt och offra kraft och tid på organisationen när vi inte vet vad vi arbetar för?" kan vara en reaktion från de anställda när målsättningar saknas. Strategier kan på samma sätt fungera motiverande genom att de ger de anställda en beskrivning av hur man ska gå till väga för att nå målen. • Styrning. Mål och strategier kan ha en styrande funktion genom att ge riktlinjer och hållpunkter för arbetet, ge ramar för de anställdas beteende och fungera som beslutspremisser för den enskilda individen. 2 När en anställd befinner sig i en situation som kräver ett beslut ska organisationens mål och strategi ge en fingervisning om vilka kriterier som ska betonas mer än andra. En organisation vars målsättning är att leva upp till mottot " kunden har alltid rätt" måste i vissa fall fatta beslut där andra hänsyn än kundens önskemål får komma i andra hand. Om kunden önskar en tjänst som ur professionell synvinkel i nte är den bästa, ska man erbjuda kunden en sådan tjänst även om det strider mot de egna professionella standarderna. • Legitimitet. 3 Organisationer är öppna system som är beroende av resurser och stöd från omvärlden. När en organ isation framstår som legitim upp­ fattar man att den står för något "bra" eller "riktigt" som bedöms vara viktigt. 4 Omvärldens sätt att uppfatta organisationens mål och strategi kan betyda mycket för att uppnå legitimitet i omvärlden.

1 L a t h a m Et Locke 1 979, Vroom Et Deci 1 992, Luthans 1 99 5 . 2 G u l ic k 1 9 3 7, S i m o n 1 945, D r ucker 1 955, K a p l a n Et N o r to n 2000, M a rc h Et S i m o n 1 958, Cyert Et M a rc h 1 9 63, Statsko n s u l t 1 989. 3 Selz n i c k 1 9 49, M eyer Et R owa n 1 97 7, Nelson Et W i n te r 1982, Powe l l Et D i M a g g i o 1 991 . 4 R0vi k 1 992.

34

Kapitel 2 Mål , strategi o c h e f fek t i v i tet i o r g a n i s a t i o n e n

• Effektivitet. Mål kan fungera som utvärderingskriterier för det arbete som organisationen och den enskilde utför. 5 Rent generellt kan man säga att effektiviteten är knuten till i hur hög grad en organisation når sina mål och med vilken resursförbrukning. Utan mål är det svårt att tala om effektivitet.

2. 2

Vad är m å l?

Generellt kan v i säga att mål ä r e n beskrivning a v ett önskat fram tida tillstånd. 6 Sådana mål kan ha olika tidsperspektiv, innehålla olika grad av realism (huruvida man kan uppnå det som målet beskriver) och vara mer eller mindre konkreta. Detta kan illustreras med vad som ofta brukar kallas en målhierarki: 7 Längst upp i målhierarkin fi nner vi det som kan kallas syfte eller existens­ grund. 8 Här försöker organisationen definiera vad syftet med dess existens egent­ ligen är. Syftet sträcker sig ofta längre än till organisationen själv genom att antyda vilken samhällelig funktion organisationen ska bidra till att fylla. Till exempel kan ett företag - förutom att tjäna pengar - lägga vikt vid att skapa arbetsplatser och medverka till ekonomisk tillväxt som alla i samhället kan ha nytta av. Ett flygbolag fokuserar inte bara på marknadsandelar och lönsamhet, utan påpekar att syftet är att göra det möjligt för de allra flesta att flyga. Samtidigt definierar organisationer i sitt syfte vad som gör att det som de sysslar med inte lika gärna kunde göras av andra. Här definieras det som skiljer organisa­ tionen från andra organisationer, vad som gör den unik. Detta kan knytas till

Figur 2.1 Målhierarki.

5 Simon 1945, H effron 1989, S c o t t 1992. 6 Etzion i 1982, s. 15. 7 Sim on 1945, Drucker 1955, M a rch Et Simon 1958, Weber 1971. 8 Vi följer B a r tlet t Et G hoshal 1994 som använder begreppet syfte [purpose). Privata fö retag a nvänder ofta beg reppet affä rside, se t.ex. Roos et a l . 1996. I engelskspråkig l i tteratur a nvänds ofta beg reppet mission , se Abell 1980, Piercy Et Morga n 1994.

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i och effe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

35

ett antal centrala värderingar, en särskild kompetens eller ett särskilt arbetssätt som skiljer den från andra organisationer. Teknologiföretaget Hewlett-Packard är exempelvis baserat på vissa kärnvärderingar som handlar om "bidrag till den tekniska utvecklingen, respekt för individen, ansvar för den miljö där företaget verkar och en stark uppfattning om att vinst inte är organisationens grundläggande mål". 9 Definitionen av syftet kan omfatta många olika element. Huvudpoängen är att syftet innehåller det som gör organisationen till något speciellt i förhållande till andra organisationer. w På grundval av syftet definierar organisationen därpå ofta vad som skulle vara dess ideala situation i framtiden. Detta kallas ofta visioner. En vision ska beskriva vad organisationen önskar och tror att den i bästa fall kan bli och uppnå i framtiden. Det kan till exempel vara att bli marknadsledande inom ett visst segment, att bli lönsammare än konkurrenterna eller att medverka till att lösa ett samhällsproblem inom till exempel hälsa eller miljö. Equinor, som tidigare hette Statoil och har den norska staten som huvudägare, har visionen "Vi formar energiframtiden". 1 1 Namn­ bytet från Statoil till Equinor ska berätta att bolaget inte bara ägnar sig åt olja och gas, utan även åt flera andra energikällor. Ett annat norskt exempel är den så kallade nollvisionen som ska vara styrande för all verksamhet vid Statens vegvesen. Den visionen "är en bild av en eftersträvad framtid där ingen blir dödad eller livsfarligt skadad i trafiken". 1 2 Visioner är sällan fastställda i tid till ett visst årtal. Visioner präglas ofta av ett speciellt språk, ofta mindre konkret och med ett avsevärt inslag av bilder, metaforer och symboler. 1 3 Den norska bankkoncernen DNB:s vision är till exempel: "Vi är här. Vi ska stå längst fram", medan den norska mejeriproducenten TINE:s vision är: "Tillsammans skapar vi ett levande Norge." 14 För att visioner inte bara ska bli önsketänkande bör det härledas mer konkreta mål för aktiviteter som måste genomföras för att visionen ska kunna förverkligas. Den första konkretiseringsnivån brukar kallas huvudmålet, vilket konkretiseras vidare i delmål. Tillsammans bildar detta en målhierarki med en kedja av samband mellan mål och medel. Ett mål på en viss n ivå blir ett medel för att nå ett mål på en högre nivå. I idealfallet blir resultatet att de operationaliserade delmålen ger individen i organisationen tydliga riktlinjer för arbetet. Samtidigt ska mål­ hierarkin säkerställa att alla aktiviteter bidrar till att realisera organisationens överordnade mål. Ett privat företag kan till exempel ha som huvudmål att sälja sina produkter på

9 Col l i n s 2002, s. 2 2 3 . 1 0 De W i t Et Meyer 2004, s. 592-593. 1 1 Twitte r.com/eq u i n orasa/status/955745947660750849 (besö kt 2020-1 2 -1 6). 12 ww w.veg vese n . n o/fag/fokusomrader/trafi kksikkerhet/n u l lvisj o n e n (besö kt 2020-1 2 - 1 6). 1 3 Con g e r 1 991 , Isa ksso n Et J 0 rgensen 201 0. 14 D N B : www.dnb. no/o m - oss/o m - konsernet/o p p d rag-og -verdier. h t m l (besö kt 2020-1 2-1 6). T I N E : www.ti ne.no/om -ti n e/org a n isasj o nen/visj o n - o g -verd ier (besö kt 2020-1 2 -1 6).

36

Kapitel 2 M å l , s t r a te g i o c h e f f e k t i v i t e t i o rg a n i s a t i o n e n

en internationell marknad. För att nå det målet måste man sätta upp flera delmål, till exempel a) genomföra en i nternationell produkttestning, b) marknadsföra produkten i internationella medier och c) anpassa produkt, distribution, marknads­ föri ng och försäljning till nationella och lokala normer i de marknader där man vill sälja. För att nå vart och ett av dessa är man återigen tvungen att specificera en uppsättning nya delmål. För att anpassa produkten till internationella normer måste organisationen a) samla information om internationella krav, b) utreda för­ ändringar av produkten för att anpassa den till kraven, c) kostnadsberäkna dessa förändringar och d) dra slutsatser om vad analysresultaten innebär i förhållande till konkurrerande produkter. Så kan man fortsätta tills man har fått en mycket omfattande målhierarki.

2.3

Dimensioner i målen

I idealfallet ska målhierarkier utformas s å att det finns ett klart och entydigt sam­ band mellan mål och medel. Men i vilken grad är detta möjligt? Låt oss se närmare på några förhållanden som ofta gör det svårt att ställa upp klart operationaliserade mål och att upprätta samband mellan olika mål eller mellan mål och åtgärder.

M å l e n s tidshorisont Mål varierar med avseende på sin tidshorisont och hur möjliga de är att avgränsa i tiden. A rbetsuppgifternas karaktär är ofta sådan att målen har ett långt tids­ perspektiv. Detta gäller många offentliga verksamheter. Typiska exempel är polisen och skatteverket. När skatteverket säger: "Det är ett huvudsakligt mål att bekämpa skattefusk", säger det sig självt att detta är ett mål som de måste arbeta med under lång tid. Detsamma gälle polisens mål att "förebygga och bekämpa kriminali­ tet". Det särskilda med sådana mål är att man aldrig kom mer i mål. Målen ä r kontinuerliga. Ju längre tidsperspektiv målen har, desto otydligare blir riktlinjerna och håll­ punkterna för vad som måste göras. Därför har det hävdats att långsiktiga mål är illa lämpade som styrverktyg, motivationsfaktorer och kriterier för utvärdering. 1 5 På senare tid har man dock ifrågasatt detta a ntagande, speciellt att långsiktiga mål skulle vara illa lämpade som styrverktyg. Långsiktiga mål lyfts i litteraturen om strategisk planering ofta fram som en del av organisationers idegrundval eller "uppdrag". 1 6 Långsiktiga mål kan - just därför att de är vaga - ge handlingsfrihet som stimulerar improvisation och nytänkande innanför vissa ramar. På så sätt kan långsiktiga målsättningar bidra till att främja flexibilitet och i nnovation. 15 Simon 1 964. 16 Treg oe Et Z i m m erm a n 1980.

Kapitel 2 Mål, s t r a tegi o c h effek t i v i tet i o r g a n i s a t i o nen

37

Tydligt tidsavgränsade mål finner vi vanligtvis i projekt och projektorganisa­ tioner. 1 7 Det kan handla om att bygga en bro, klara ut alla oavslutade ärenden på en socialbyrå eller m inska köerna för en speciell typ av operationer på ett sjukhus. Mål är något som befinner sig i ständig utveckling. När organisationer når vissa mål sätter man i regel upp nya målsättningar. 18 Detsamma sker när organisationer inser att målen är för ambitiösa, till exempel när ett fotbollslag under säsongens gång upptäcker att målet för publiksiffran var för högt satt.

Sa m b a n d m e l l a n m å l och medel Mål varierar också i fråga om möjligheten att etablera ett klart samband mellan mål och medel. 1 9 I vissa fall kan man uppleva att det finns ett relativt tydligt samband mellan vad man gör och vilka resultat man uppnår, medan det i många andra fall är oklarhet och osäkerhet som dominerar. Polisen kan ha som målsättning att före­ bygga lagöverträdelser. Men hur når man det målet? Det råder långt ifrån enighet om vilka åtgärder som fungerar bäst. Och dessutom: Hur ska man mäta om det förebyggande arbetet har varit framgångsrikt? Om antalet kriminella handlingar går ned, hur säker kan man vara på att detta beror på det förebyggande arbetet och inte på andra förhållanden? Ett oklart samband mellan mål och medel - också kallat oklar instrumentell insikt eller tekn isk rationalitet - är ett särskilt problem för organisationer som ägnar sig åt komplex tjänsteproduktion. 2 0 Komplex tjänsteproduktion handlar om att organisationens mål inte bara är att erbjuda en tjänst till andra, utan att denna tjänst också ska förändra mottagaren av tjänsten på ett särskilt sätt. Ett exempel kan vara en skola där målet inte är att tillhandahålla undervisning, utan i stället att se till att eleverna får kunskaper och färdigheter. Huruvida eleverna har tillägnat sig detta under skolgången är svårt att mäta eftersom det alltid finns en rad andra förhållanden som också påverkar hur mycket eleverna faktiskt lär sig.

2.4

Vad ä r strategi?

Medan mål ä r e n beskrivning av ett önskvärt framtida tillstånd, ä r strategi en beskrivning av vad man tänker göra för att förverkliga målen. Strategin beskriver med andra ord "vägen mot målet" eller de prioriteringar som organisationen lägger till grund för den fortsatta utvecklingen . Det kan rent allmänt skiljas mellan två olika perspektiv på strategi. Det ena perspektivet brukar ofta benämnas gene-

17 18 19 20

38

J a cobsen 2016, G a l braith 1 9 7 7, M i n tzberg 1979a. Selznick 1949, Miles 1980. Cohen et al. 1972. Li psky 1980, Thom pson 1967, s. 18-19.

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

21 riska strategier, och hänger först och främst samman med hur en organisation positio nerar sig i förhållande till sina konkurrenter. Det andra perspektivet kallas res ursb aserat och riktar starkare fokus på interna förhållanden i organisationen, närmare bestämt de inslag som ger den ett försteg framför andra organ isationer. 22 Även om de båda perspektiven delvis har utvecklats i motsats till varandra, 2 3 finns det också en stark överlappning mellan dem, något som vi understryker nedan. Begreppet strategi har av tradition varit förbehållet organisationer som fungerar på en marknad. 24 Orsaken till detta är att strategilitteraturen mest ägnar sig åt hur man ska positionera sig i förhållande till konkurrenter på marknaden och hur man kan åstadkomma tillväxt och ökade intäkter. 25 Att tänka strategiskt har under senare år också blivit vanligare i organisationer som inte opererar på en marknad (offentliga och ideella). Strategibegreppet får då ett något annorlunda innehåll än det ursprungliga. 26

Strateg i som position I centrum fö r utvecklingen av strategiämnet står amerikanen Michael E. Porter, som definierade tre huvudtyper av strategi (generiska strategier). 27 Utgångspunkten för en strategi är att förstå den konkurrenssituation som organisationen befinner sig i. Särskilt viktigt ä r här att komma fram till hur i ntensiv konkurrensen är, något som innebär en analys av vilka befintliga och eventuellt nya konkurrenter man har att göra med, vilka produkter eller tjänster som kan substituera (ersätta) produkterna/tjänsterna som man producerar samt hur mäktiga leverantörer och kundgrupper är. I fråga om hur en organisation kan positionera sig i förhållande till konkur­ renterna i samma bransch, lyfter Porter fram tre huvudtyper av strategier. Den första är att bli kostnadsledare, det vill säga att producera och distribuera produkter och/eller tjänster till ett pris som är så lågt som möjligt, eller åtminstone lägre än konkurrenternas. Ikea är ett företag som har utvecklat denna strategi till nära nog perfektion, Hennes & Mauritz ett annat. Den andra strategin är differen ti­ ering, vilket syftar på att man försöker göra något som framstår som unikt för hela branschen. Detta kan förknippas med varumärkesuppbyggnad (klädmärken som Gucci och Prada eller bilmärken som Mercedes och BMW), en särskilt god service (en bilfirma som lovar kunderna service dygnet runt), en speciell design (Apples 21 Porter 1 980, Herma n n 2005. 2 2 Ba rney 1 99 1 och 200 1 . 2 3 Se t.ex. Barney e t a l . 200 1 , Priem ft Butler 200 1 . 2 4 Johnson ft Scholes 1 988, s. 1 8-20. 25 Andrews 1 97 1 , Ansoff 1 965, Chandler 1 962, Porter 1 980 och 1 985. 26 Pedersen et a l . 1 986, Klausen 1 996 och 200 1 . 27 Porter 1 980, 1 985 och 1 998. För en empi risk stu die a v Porters i nflytande p å strateg i ämnet, se Ra mos-Rodrigues ft R u iz- N avarro 2004.

K a p ite l 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f f e k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

39

produkter) eller andra element som gör att det man producerar skiljer sig från konkurrenterna i branschen. Lyckas man skilja ut sig kan man också begära ett högre pris. Den sista strategin benämns fokusering och innebär att en organisation koncentrerar hela sin verksam het på en liten del av marknaden, ofta kallad ett segment. Vissa firmor fokuserar till exempel uteslutande på företagsmarknaden och säljer inte till privatpersoner. Norska tidningar som Dagens Nreringsliv och Finansavisen har valt att koncentrera sig på en avgränsad grupp av tidningsläsare. I detta segment kan man i sin tur välja om man vill bli kostnadsledare eller framstå som unik (differentieringsstrategi). Nästan lika inflytelserik inom strategiområdet som Porter är Miles & Snows studie av vilka strategier ett urval av amerikanska företag har använt. 2 8 Forskarna påvisade här att företagen i stort sett kunde indelas i fyra grupper, alltefter vilket slags strategiska val de hade gjort i sin bransch: 1

Uppfinnare (prospectors) 29 var organisationer som baserade sin marknads­

position på att alltid vara först ute med det senaste. Detta kan också kallas innovationsstrategi. 3 0 2 Analytiker (analyzers) använde strategin att noga analysera vad de andra i branschen gjorde, ordentligt underrätta sig om vilka in novationer som utvecklades och därpå snabbt tillägna sig det nya som kom i branschen . Huvudsyftet var att bli en god tvåa, men komma undan alla kostnader som är förenade med utveckli ng av nya produkter och tjänster. 3 Försvarare (defenders) var en grupp organ isationer som i hög grad baserade sig på att försvara sin ställning på marknaden. Detta gjorde de genom att antingen utveckla en så effektiv produktion som möjligt (låga kostnader), begränsa konkurrenternas möjlighet att komma in på marknaden eller använda stora summor på marknadsföring för att bygga upp en stark marknadsposition. 4 Eftersläntrare (reactors) var organisationer utan någon klar strategi som bara anpassar sig till omvärldsförändringar när de tvingas till det. Både Porters och Miles & Snows behandling av organisationers strategi har - trots sina olika infallsvinklar och användning av olika begrepp - vissa viktiga gemen­ samma drag. För det första påpekas i båda ansatserna att det är svårt att kombinera skilda strategier. Att vara kostnadsledare kräver något helt an nat än att följa en differentieringsstrategi. Ju bättre Ikea blir på att sälja sina produkter billigt, desto

28 M i l es & Snow 1 978. 29 L0we n d a h l & Wenst0ps [2002) översä t t n i n g a v de e n gelska begreppen t i l l n o rska h a r i ns p i rerat de svenska for m e r n a . 30 R e v e & G r 0 n h a u g 1 989.

40

K api te l 2 M å l , s t r a t e g i och e f f e k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

svagare blir förmodligen dess fokus på personlig service. 31 Och ju mer fokuserad man blir, desto svårare blir det att producera billigt, eftersom det blir svårare att utnyttj a stordriftsfördelar. Detta a ntagande har varit starkt omdiskuterat, och empiriska studier ger inget klart stöd för tanken att en kombination av strategier alltid leder till lägre effektivitet. 32 Dessutom är båda ansatserna externt fokuserade, det vill säga att de huvudsakligen handlar om hur organisationer ska positionera sig i förhållande till omvärlden.33 Först analyserar man vilka möjligheter och hot som finns i omvärlden, därpå ser man på vad som måste göras med organisationen för att möta hoten och/eller utnyttja möjligheterna.

Strategi som u n i ka resu rser En central kritik mot Porters eller M iles & Snows perspektiv på strategi är att det inte kan ge varaktiga konkurrensfördelar. 34 Om en organisation gör stora pengar på att konkurrera med priset (kostnadsledare), kommer det snabbt att finnas kon­ kurrenter på plats som försöker efterlikna framgången. Hennes & Mauritz utmanas av andra konfektionskedjor, norska Rema och Rimi utmanas av Lidl och så vidare. Därmed minskar vinstmarginalen snabbt dramatiskt. När vissa väljer en differen­ tieringsstrategi, vilket till exempel Mercedes och BMW har gjort, uppstår det snart konkurrenter av typ Audi och Volvo som vill tillgodogöra sig den merförtjänst som de förra uppnår på sin del av marknaden. Därmed finns det de som hävdar att källan till långvarig effektivitet och konkur­ rensfördel ligger i de resurser som organ isationen kontrollerar, inte nödvändigtvis i vilka strategier som väljs. Det viktigaste valet enligt ett sådant perspektiv är att utveckla speciella resurser som inga andra i branschen har. Dessa resurser kan vara av tre olika slag: 35 Fysiska resurser såsom maskiner, byggnader, tillgång till råvaror och fysisk lokal isering samt tillgång på kapital. 2 Humanresurser såsom kompetens, kunskap, erfarenhet och intelligens hos anställda och ledare. 3 Organisatoriska resurser i a nslutning till både formella element som struktur eller system och informella element som relationer mellan organisationens medlemmar. 1

För att dessa resurser ska ge ett strategiskt försteg i förhållande till konkurrenterna måste de uppfylla t re krav: 31 32 33 34 35

Po rter 1 996. Desarbo et al. 2005, Ham brick 1 9 8 3 , Herma n n 2005, M i l l er & Friesen 1986, Pa rnell & Hershey 2005. M i ntzbe rg et a l . 1 998. Barney 1 99 1 , Prahalad & H a mel 1 990. Ba rney 1 99 1 .

Kapi tel 2 M å l , s t r a t e g i och effe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

41

a) De måste vara viktiga, det vill säga resurser som en organisation kan använda sig av för att utnyttja möjligheter på marknaden eller resurser som kan neutralisera hot från omvärlden. b) Resurserna måste vara knappa i bemärkelsen att vara något som inte alla i branschen har eller lätt får tillgång till. c) Resurserna måste vara svåra att köpa, härma, kopiera eller finna ersättning för. Särskilt den sista omständigheten lyfts fram som syn nerligen viktig. 36 Om en organisation lyckas utveckla sådana resurser blir det svårt för en konkurrent att härma en eventuell framgång. Många har försökt att efterlikna Ikeas succe, men få har varit i närheten av att klara det. Det beror med största sannolikhet på att Ikea inte bara erbjuder en produkt (möbler och andra interiörprodukter), utan ett helt "paket" där design, produktion, logistik, distribution, personalens kompetens och liknande gör det till en helhet som är svår att kopiera. 3 7 Det har under senare år alltmer betonats att en organisations främsta strategiska försteg är dess samlade kompetens. Kompetens uppfattas här i vid bemärkelse och på flera skilda nivåer. Det gäller självklart den individuella erfarenheten och kunskapen hos enskilda personer i organ isationen, men också hur dessa indi­ vider lyckas dela med sig av kunskap och erfarenhet till andra. 38 Detta handlar om allt från hur verksamheten är strukturerad, vad som präglar dess kultur och informella maktförhållanden, till hur man kommunicerar och lär av varandra. Sådana mänskliga och organisatoriska resurser är mycket svåra att kopiera eller köpa från andra. 39 Man kan köpa formell kompetens genom att anställa en person med speciell utbildning, men man får inte med sig den organ isationsspecifika kunskapen hos personer som är anställda i en organisation. Man kan kopiera det belöningssystem som en framgångsrik organisation har använt, men det är mycket svårare att kopiera den kultur som får belöningssystemet att fungera optimalt. Och man kan kopiera en formell struktur, men inte det förtroende som har utvecklats i en organisation och som gör att strukturen fungerar så bra.

De båda strateg iperspektiven u ppfattad e ti l lsa m m a ns Det skulle vara fel att framställa de båda perspektiven på strategi som om de var högst olika varandra. Porters klassiska strategiteorier betonar också behovet av att överväga vilka resurser organisationen praktiskt besitter och som den kan utnyttja som en strategisk fördel. Detta kommer till uttryck i att Porter flera gånger använ­ der och hänvisar till den välkända "SWOT-analysen", ett ofta utnyttjat verktyg i 36 37 38 39

42

Dierickx Et Cool 1989. Porter 1996. N o n a ka 1994, Pra h a l a d Et Hamel 1990. Pfeffer 1994.

Kapitel 2 M å l , st ra te g i o c h e f f e k t i v i te t i o r g a n i s a t i o n e n

strategisk analys. SWOT är en akronym av begynnelsebokstäverna i fyra engelska ord: starka sidor (Strengths), svagheter ( Weaknesses), möjligheter (Opportunities) och hot (1hrea ts). A nalys av möj ligheter och hot hänger samman med externa förhållanden, särskilt hur marknaden och konku rrensen ser ut och utvecklas. Analys av starka sidor och svagheter handlar däremot om vilka typer av resurser organisationen har (starka sidor) och vilka den saknar (svagheter). Samtidigt finns det inga förespråkare för de resursbaserade strategiperspektiven som menar att externa förhållanden saknar betydelse. 4 0 Skillnaderna mellan de båda ansatserna ligger mer i vad man anser bör vara de viktigaste elementen när en organisation väljer sin strategi. Porter liksom Miles & Snow griper sig först an de externa marknadsförhållandena och påpekar därefter behovet att anpassa organisa­ tionen (resurserna) till dessa. Det resursbaserade perspektivet går den motsatta vägen, ser först på vilka unika starka sidor organ isationen har och väljer sedan marknad utifrån detta. Den förra ansatsen kan kallas en utifrån-och-in-strategi och den senare en inifrån-och-ut-strategi, och de kan illustreras som i figur 2 . 2 . 4 1 I nyare strategiteorier verkar det alltmer som att de båda ansatserna jämställs, 42 vilket innebär att strategiska val bör baseras både på externa förhållanden och på de unika resurser som en organisation har eller kan tillägna sig. Flera forskare har påpekat svårigheten med att hävda att det viktigaste är att välj a en strategi och sedan hålla fast vid den i en värld som präglas av allt snabbare teknisk, politisk, ekonomisk och social förändring. I stället lyfter man fram behovet av att hela tiden förändra strategin. Som en av de mest inflytelserika strategiforskarna i dag uttrycker det: "Om du är i ett hundslagsmål, bli en katt!"'1 3

Processer och system

Va l av produ kter och tjänster

T

Marknad och konkurrenter

Fig u r 2 . 2 Två o l i ka perspektiv på strateg i. 40 41 42 43

Se t.ex. Barney 2001 och 201 1 . D e W i t Et Meyer 2004, s . 253. De Wit Et Meyer 2004, Fa u l kner Et Ca mpbell 2003, M cGee et a l . 2005, M i n tzberg et al . 1 998. Sherman 20 1 7.

K a p i te l 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

43

Det råder ett allt starkare innovationstryck, både när det gäller att utveckla egna resurser, produkter eller tjänster och att utnyttja digital teknik på nya sätt och finna nya marknader. Några har sagt att organisationer i stället för att utkämpa strider med andra i ett "blodrött hav" måste utveckla ideer som gör att de kan finna produkter och marknader där konkurrensen är mindre. Detta kallar de "det blå havets strategi ". 4 4 Huvudbudskapet är att organisationer aldrig kan stå stilla - mål och strategier måste ständigt utvecklas.

Strateg i i offentl iga org a n isationer Även o m det mesta av forskningen o m strategi fokuserar p å företag verksamma på en marknad, blir strategibegreppet allt starkare också i den offentliga sektorn. 4 5 De flesta norska kommuner utvecklar till exempel strategiska planer om allt från näringspolitik till hälsovårds- och socialsektorn, medan departement och ämbets­ verk utarbetar strategiska planer om exempelvis anskaffning av IT-utrustning, personalrekrytering och internationellt samarbete. Att allt fler offentliga verksam­ heter utsätts för marknadskonkurrens bidrar också till att ett konkurrensstrategiskt tänkande blir alltmer relevant för denna sektor. 4 6 De klassiska teorierna om strategi går ändå inte att överföra direkt från privata företag som verkar på en marknad till en offentlig sektor som opererar under andra villkor. Det är få offentliga organisationer som befinner sig i en marknadssituation där de fritt kan välja vilken domän de vill verka i. Offentliga organisationer måste i regel infoga element som privata organisationer inte skulle ha funnit lönsamma eller intressanta. Ett socialkontor kan i nte ta bort stödet till de allra svagaste, lika lite som en skola kan välja bort de svagaste eleverna för att höja snittbetyget på skolan. Strategi i offentliga organisationer innebär ändå alltid att man ställer sig frågan: Hur uppnår vi största möjliga offentliga nytta (public value) genom att använda de medel som står till förfogande?47 Det betyder för det första att offentliga orga­ nisationer hela tiden måste fråga sig hur de bäst kan tillgodose sina klienters och brukares önskemål och behov. Befintliga tjänster måste förbättras och nya tjänster måste utvecklas. För det andra in nebär det en kontinuerlig uppmärksamhet på hur man på bästa sätt kan skapa en god samsyn om hur resurser, nyttigheter och bördor fördelas mellan grupper. Och för det tredje betyder det att offentliga organisationer hela tiden måste rätta sig efter vad politiska myndigheter anser vara det bästa sättet att använda offentliga medel. Detta är helt centralt för att uppnå organ isatorisk legitimitet och därmed avgörande för tilldelningen av resurser till verksamheten,

44 45 46 47

" B l u e ocean strategy'', Kim ct M a u borg ne, 2005 och 2009. K l a usen 1996 och 200 1 . J o h nsen e t a l . 2004. Följa n d e baseras på Moore 1 995, 20 1 3 och 2 0 1 4.

44 K a p i t e l 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i te t i o r g a n i s a t i o n e n

Begreppet offentlig nytta är mycket svårare att operationalisera - och därmed mäta - än ett företags nytta. Det gör att det blir svårt att mäta huruvida offentliga organisationer opererar effektivt, vilket vi tar upp mer ingående i avsnitt 2.6.

2.s

Tekn i k och strateg i

Ny teknik kan ge lösningar på problem och skapa möjligheter och utmaningar som förändrar rambetingelserna för organisationers mål och strategi. Alla verksamheter upplever en press att följa med i den teknikutveckling som är relevant för organisa­ tionens verksamhetsområde. För privata företag är det avgörande att förstå hur konkurrenterna tar ny teknik i bruk. För det offentliga är det centralt att förstå hur ny teknik kan medverka till att skapa bättre och billigare tjänster. 48 Många organisationer har upplevt hur ny teknik hos konkurrenterna har fått deras egna framgångsrika mål och strategier att vändas till en ödesdiger svaghet. Nokia och Kodak Eastman är två framgångsrika företag som smärtsamt har fått erfara vad det kan innebära om man inte inser den digitala teknikens konsekvenser. Nokia var 1999 världsledande inom mobiltelefonmarknaden med en omsättning på 170 miljarder kronor och fler än 55 ooo anställda, där var tredje person arbetade med forskning och utveckling. I en intervju vid m illennieskiftet svarade koncern­ chefen Jorma Ollila följande på frågan om hur Nokia skulle kunna fortsätta sin rekordartade utveckling: "Tekniskt klarar vi av konkurrensen utan problem . Våra produkter garanteras också i framtiden vara minst lika bra och attraktiva som konkurrenternas."49 Sju år senare, år 2007, är mobiltelefonäventyret över för Nokia. Apples iPhone, som baserades på en pekskärm, gjorde Nokias telefoner gammal­ modiga över i stort sett en natt. 5 0 Det är emellertid fler organisationer som klarar av övergången. Leksakstill­ verkaren LEGO är ett bra exempel. 51 Ett viktigt led i LEGO:s omställning var att "ta in kunden" genom olika digitala plattformar. I praktiken innebar det att alla som var intresserade av LEGO kunde vara med och utveckla nya produkter, testa dem och sätta in dem i andra sammanhang. Digitala plattformar användes för att möjliggöra det som några har kallat öppen innovation, det vill säga att utvecklingen av nya och förbättringen av gamla produkter och tjä nster sker i ett samarbete mellan organisationen och befintliga och potentiella kunder eller användare. 52

48 www. regj erin g e n . n o/no/tem a/sta tl i g - forva l t n i ng/i k t-pol i ti kk/ d i g i t a l iseri n g e n - i - offe n t l i g -sektor/ i d 2 3 40245 (besök t 2020 - 1 2- 1 6). 49 B r u u n Et Wallen 1 999. 50 Cord 2 0 1 4. 5 1 Robertson Et B reen 2 0 1 3 . 52 Chesbro u g h Et Bogers 201 4.

K a p i t e l 2 M å l , s t r a teg i och effe k t i v i tet i o r g a n i s a t i onen

45

Mask i n , plattform och fol km ä n g d 5 3 Rubrikens tre ord antyder bakgrunden för de strategiska utmaningar som ny teknik och digitalisering innebär för organisationer. För det första befinner sig de maskiner som organisationer använder vid produktion av varor och tjänster, som vi nämnde i kapitel 1, i en djupgående förändring. Robotar kan ta över människors arbetsuppgifter också inom områden som tidigare varit förbehållna människor (tjänsteprestation), internet gör traditionell informationsinsamling överflödig och digital kommunikation gör fysiska avstånd mindre betydelsefulla. För det andra möjliggör tekniken ett helt annat samspel mellan organisation och kunder eller användare. Detta fångas in i begreppet digitala plattformar. Sådana plattformar är kanske den viktigaste faktorn i den teknikutveckling som i dag får organ isationer att ändra strategi. 54 En digital plattform är en infrastruktur för kommunikation och handel, där köpare och säljare kan finna varandra på nätet och utbyta information och genomföra transaktioner. Innan det fanns digitala plattformar möttes köpare och säljare fysiskt i butiken. Kunderna talade med dem som arbetade där, tittade på och tog ställning till produkter, och antingen kom man överens om priset eller så gick kunden till en annan butik. Sedan 2000 -talet har digitala plattformar revolutionerat detaljhandeln, och näthandeln har globalt haft en gigantisk tillväxt. 55 I Norge ökade näthandeln 2018 med 13 ,5 procent i jämförelse med 2017 enligt norska Statistisk sentralbyrå, och tendensen är att nätbutikerna tar en allt större andel av den totala detaljhandeln i landet. 56 Amazon, som grundades 1994 för att utnyttja de möjligheter som internet gav att sälja böcker på nätet, illustrerar vad som har skett och hur nät handeln växer globalt. I dag har Amazon blivit "The Everything Store" och är ett av de största företagen i världen som använder digitala plattformar för att förmedla kontakt mellan köpare och säljare oavsett produkttyp överallt i världen. 57 Det kinesiska internetbolaget Alibaba är ett annat exempel på affärsmodeller baserade på att utveckla digitala plattformar där kunder och säljare tryggt kan genomföra transaktioner på nätet och få varorna hemlevererade. Det etablerades 1999 och har blivit världens största virtuella köpcentrum. I juni 2019 värderas det till mer än 400 miljarder dollar. 58 Digitala plattformar utgör också grunden för det som kallas delningsekonomi. Människor äger många saker som inte används. Som privatpersoner kan vi hyra ut huset när vi är på resa, hyra ut bilen när vi inte behöver den och stugan och båten när vi inte använder dem. Affärsmodellen går ut på att transaktioner mellan privat53 M cAfee & Brynjolfsson 20 1 7. 54 Pa rker, Va n Alstyne & C h u d r a r y 2 0 1 6. 55 P a r ker, Va n Alstyne & C h u d rary 201 6. 56 Ssb. n o . 57 Stone 2 0 1 4. 58 Berä k n a t u tifrån e n a ktieku rs på 1 58 , 1 0 d o l l a r. www.bloom berg.co m/q uote/BABA:US (besökt 2020 - 1 2 - 1 6) .

46

K a p ite l 2 M å l , strateg i o c h effe k t i v i te t i o r ganisa t i o n en

personer kan genomföras på digitala plattformar, om plattformarna har betalnings­ lösni ngar, försäkringsskydd och system för kundutvärdering och betygsättning som ger tillit. De som driver webbplatserna får sina intäkter genom att ta ut en viss procent av transaktionerna. De största aktörerna i delningsekonomin är Airbnb (Air Bred & Breakfast) som grundades 2007 och befinner sig i hotellbranschen och Uber som etablerades 2009 som ett tillskott till taxibranschen. Båda har också blivit störst i världen i sin egen bransch utan att äga hotell respektive bilar. Det är privatpersoner som erbjuder tjänsterna. Airbnb förmedlar bara kontakten mellan de som har en lägenhet eller ett hus att hyra och de som är intresserade av att hyra. För det tredje gör digitala plattformar det möjligt för organisationer att inklu­ dera kunder och användare direkt i utvecklingen, produktionen och distributionen av varor och tjänster. " Folket", och alla de ideer, tankar och önskemål som det representerar, kan aktiveras genom olika webbplatser, chattkanaler eller grupper på Facebook, Instagram eller Snapchat. Tekniken möjliggör en mycket högre grad av samskapande mellan å ena sidan kunder och användare, å andra sidan orga­ nisationer. 5 9 Digitala plattformar utmanar det mesta i strategiteorierna eftersom dessa beskriver företagens strategiska funktioner som värdekedjor som omfattar aktörer och funktioner. Affärsmodeller som bygger på digitala plattformar skiftar fokus från interna funktioner som kan stärka konkurrenssituationen till externa förhållanden som gör att människor använder plattformarna. Lönsamheten ligger i plattformen, och det mesta av plattformens värde skapas av samspelet mellan alla som väljer att använda den. Att maskiner, digitala plattformar och människor blir viktigare innebär inte att det blir mindre viktigt att ha anställda med rätt kunskaper och färdigheter, rätt produkter/tjänster eller ett starkt fokus på egen forskning och utveckling. Men det innebär att alla organisåtioner som konfronteras med den nya tekniken måste gå igenom en process där den strategiska balansen mellan dessa förhållanden justeras och ändras. 6 0

2.6

Effektivitet i organisationer

I det mesta av organisationsteorin finns det e n underliggande önskan att finna ut vad som kän netecknar effektiva organisationer, gärna för att denna kunskap ska kunna användas för att utforma sådana. 61 Gemensamt för alla organisationer är att de använder vissa knappa resurser - arbetskraft och kapital - för att nå sina mål. Målen kan vara mycket olika - från att maximera ett ekonomiskt överskott via att ge missbrukare ett värdigt liv till att utveckla ett demokratiskt statsskick. 59 Nysveen et al. 201 2 . 60 M cAfee ft Brynjolfson 2017, s. 15-16. 61 Lawrence ft Lorsch 1967, Weber 1971, M i n tzberg 1 979a, Ma rch ft Olsen 1995.

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

47

� � � �

1 t

T

Resultat (till exempel i ntäkter)

F i g u r 2 . 3 M å l , p rod u ktivitet och effe ktivitet.

Men gemensam är en önskan om att nå målet på bästa möjliga sätt. Det in nebär att organ isationen utnyttjar de resurser som den har till förfogande på ett optimalt sätt och väljer den bästa vägen till målet. Som vi ser är begreppet "effektivitet" oupplösligt knutet till mål och strategi. 62 En traditionell definition av effektivitet är därför "graden av måluppfyllelse i förhållande till resursanvändni ng". I offentlig sektor används ofta begreppet må/effektivitet, vilket hänvisar till i vilken grad resurs­ användningen leder till önskade resultat, oavsett om det handlar om väntetiden för behandling vid ett sjukhus, trafiksäkerhet eller minskade utsläpp av växthusgaser. Nära knutet till begreppet effektivitet är begreppet produktivitet, som definieras som de resurser som krävs för att producera en enhet eller kostnaderna per enhet. Ju mindre resurser en organisation utnyttjar för att producera en enhet, desto mer produktiv säger vi att den är. För att vara effektiv måste en organisation vara produktiv. I offentl iga organisationer används ofta begreppet kostnadseffektivitet, vilket handlar om att offentliga tjänster produceras till lägsta möjliga kostnader. Men det är viktigt att vara klar över att organisationer inte behöver vara effek­ tiva bara för att de är produktiva. Ett sjukhus kan ha mycket låga kostnader per patientdygn (hög produktivitet), men uppnår detta bara genom att skriva ut pati­ enterna tidigare än man egentligen borde. Sjukhuset når med andra ord inte målet att patienterna ska bli friska. På samma sätt är det inte till någon större hjälp för en biltillverkare att producera bilar med mycket låga kostnader om ingen köper bilen. I figur 2-3 har vi illustrerat skillnaden och sambandet mellan produktivitet och effektivitet. Både effektivitet och produktivitet är förknippade med resursanvändning och därmed med kostnader. För att effektivitet och produktivitet ska kunna bli mer konkreta begrepp måste vi precisera begreppet "kostnad".

62 Simon 1945, Thompson 1967.

48

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

Produ ktions- och tra nsa ktionskostnader Traditionell ekonomisk teori har i regel definierat d e kostnader som är förbundna med produktionen av varor och tjänster som priset på de använda insatsfaktorerna. Dessa kan grovt delas in i tre typer: råvaror (inklusive vad man måste betala för information), arbetskraft (löner och andra personalkostnader) och kapital (kost­ nader för maskiner, lokaler och liknande). En produktiv organ isation är i detta sammanhang en organisation med en optimal sammansättn ing av produktions­ faktorerna arbetskraft och kapital utifrån deras relativpriser, och som anskaffar råvarorna till lägsta möjliga kostnad. Förutom de nämnda kostnadstyperna - som vi kan kalla produktionskostnader - uppstår det alltid en del kostnader för övervakning och kontroll av produk­ tionsprocessen. 6 3 Organisationer måste anställa människor för att utföra ett speci­ fikt arbete. Därmed uppstår kostnader för att annonsera ut tjänsten, genomföra anställn ingsintervjuer och bedöma vilken av de sökande man ska välja. I stora organisationer behöver man egna personalavdelningar för att utföra den funktio­ nen. Dessutom måste man lägga resurser på att lära upp den nyanställda, och man måste kontrollera att han eller hon utför arbetet på rätt sätt. Allt detta är kostnader, men de återspeglas inte i de rena produktionskostnaderna. Denna typ av kostnader kallas ofta transaktionskostnader, just därför att de hör samman med transaktioner mellan olika aktörer (i det här fallet den anställda och organisationen). En organisation som uppträder rationellt försöker minimera både produk­ tionskostnader och transaktionskostnader. Att reducera produktionskostnaderna handlar först och främst om att genomföra produktionsprocessen på ett bättre sätt så att kostnaderna minskar, utan att försämra kvaliteten på det som produceras. Detta medför också en kontinuerlig utvärdering av produktionsprocesserna - om något går att göra bättre, snabbare eller billigare. Ett exempel är Business Process Reengineering, en uppläggning där man betrak­ tar hela produktionsprocessen i ett sammanhang, hela tiden fokuserar på vilka aktiviteter som är viktiga för kunden och skär ned på det som kunden inte är villig att betala för och skapar bästa möjliga flöde i produktionsprocessen - från inköp av råvaror till försäljning och distribution av varan eller tjänsten. 6 4 I flera verksamheter innebär detta också en robotisering där maskiner tar över enskilda processer från människor. 65 Ett annat exempel är lean 66 eller "slimmad produktion" som det ofta kallas på svenska. Huvudprincipen är att hela tiden fokusera på ett eventuellt slöseri med resurser i produktionsprocessen. Lean-konceptet tvingar

63 64 65 66

W i l l i a mson 1 975, 1 990a och 1 990b, O u c h i 1 980, Perrow 1 986. H a m mer Et Cha m py 2001 . Detta kallas Robotic Process Automation, se Lacity Et W i l l cocks 201 6. Krafcik 1 998. Se också Womack Et Jones 1 991 , R o l fsen 201 4.

K a p ite l 2 M å l , s t r a teg i och effek t i v i tet i o r g a n i sa t i o nen

49

organisationen att på ett systematiskt sätt gå igenom de enskilda stegen i produk­ tionsprocessen för att se om de går att utföra på ett bättre sätt. Reduktion av transaktionskostnader är ofta knutet till huruvida organisationen väljer att producera något själv eller om det läggs ut på andra, så kallad outsourcing. Utgångspunkten är att andra kan producera en vara eller tjänst bättre och billigare än vad organisationen själv kan göra. Det kan handla om att de är mer specialise­ rade, mer fokuserade på den uppgift de utför, har längre erfarenhet och så vidare. En organisation ser alltså en möjlighet att reducera produktionskostnaden genom att lägga ut produktionen på andra. Detta medför emellertid ofta ett större behov av kontroll och övervakning, vilket kan leda till att transaktionskostnaderna ökar. Det strategiska valet blir därmed att finna den optimala balansen mellan vad man vin ner genom att sänka produktionskostnaderna och vad man förlorar genom högre transaktionskostnader. 67 Utvecklingen av ny tekn ik förändrar förutsättni ngarna även här. Effektiva 3 D-skriva re gör nu att det som tidigare lönade sig att lägga ut på andra lika gärna kan utföras av organ isationen själv. Insourcing (inkontraktering) blir därmed effektivt. På samma sätt kan informationsteknikens större kontrollmöj ligheter göra att övervakningen av externa parter blir billigare, vilket å sin sida gör det mer effektivt att lägga ut aktiviteter på andra.

Effektivitet - ett beg repp med m å n g a fasetter Vi upplever sällan att organisationer använder enbart ekonomiska kriterier för att mäta sin effektivitet. I regel kombinerar man olika uppsättningar av kriterier. Det är faktiskt inte ovanligt att organisationer opererar med över 20- 3 0 olika effektivitetskriterier. 68 Låt oss ta ett universitet som exempel. För det första utnyttjar man i regel effektivitetskriterier som hänger samman med resultaten av u nder­ visningen: hur många man utexam inerar, genomsnittsbetyg, vilka typer av jobb de utexaminerade får, vilken lön de erhåller och så vidare. Andra kriterier gäller forskning: antal publikationer, deltagande i kon ferenser med mera. Därtill använ­ der man alltid kriterier som hänger samman med själva produktionsprocessen ( lärarkårens kvalifikationer, undervisningsformer etcetera) och med strukturen (studentdeltagande, kursstorlek och annat). Samtidigt används kriterier som gäller kvaliteten på "råvarorna" (antagna studenters betygsnivå, mängden och typen av forskn ingsanslag och så vidare). Dessutom måste man lägga in ett tidsperspektiv, det vill säga om man talar om effektivitet i ett ettårsperspektiv, ett tioårsperspektiv eller kanske ännu längre. Det beror på att organisationer i många sammanhang måste göra dyra investeringar, både i maskiner och i människor, för att kunna vara 67 M clvor 2009. 68 Campbell 1977.

50

K a p itel 2 M å l , s t r a te g i o c h e ffe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

effektiva i framtiden. De ser kanske inte så bra ut i årsbokslutet, men är nödvändiga investeri ngar för att överleva. En av de senaste decenniernas mest inflytelserika böcker inom organisations­ teorin 69 hävdar att det är problematiskt att mäta effektivitet genom en snäv upp­ sättning indikatorer. Samtidigt får indikatorerna inte vara så många och komplice­ rade att det blir svårt att skaffa sig överblick. Detta ökar bara sannolikheten för att de inte blir tillämpade. Som ett alternativ har författarna utvecklat en ansats som de kallar bala nserad målstyrning (the balanced scorecard). Fyra centrala dimen­ sioner lyfts fram, som balanserar organisationers behov av att mäta kortsiktig och långsiktig effektivitet: Finansiella indikatorer. Här ligger huvudvikten på att mäta traditionella indikatorer som avkastningen på det egna kapitalet eller hur mycket intäkter organisationen genererar. För en offentlig organisation måste detta omsättas till den typ av värden som skapas för brukare och invånare. 70 2 Kundperspektivet. Ett privat företag mäter här indikatorer på till exempel hur stor marknadsandel det har inom ett visst marknadssegment, medan offentliga organisationer lägger stor vikt vid hur nöjda brukarna är och deras upplevda nytta. 3 Organisationsinterna produktionsprocesser. Här måste organ isationen utveckla indikatorer som fångar upp nyutveckling av produkter och tjänster, utöver mer traditionella produktivitetsmått som till exempel hur lång tid produktionen tar, produktionsfelens omfattning (kvalitet) och vilka kostnader som produktionen för med sig. 4 Förmåga att lära och växa. Här fokuseras på förhållanden som berör de anställda. Viktigt här är de anställdas tillfredsställelse och trivsel på jobbet, anknytning till företaget (arbetsstyrkans stabilitet) och de enskilda med­ arbetarnas produktivitet, exempelvis mätt genom intäkt per anställd. 1

Alla de fyra indikatorerna hänger nära samman, vilket illustreras i figur 2.4. 7 1 Huvudpoängen med denna ansats är tydlig, nämligen att organisationer måste mäta flera element för att få ett bra mått på effektivitet och undgå att organisationen blir kortsiktig i sitt perspektiv. Dessutom utvärderar organ isationer hela tiden var i organ isationen man får mest nytta av resurserna. Detta kallas allokeringseffektivitet och hänvisar till att resurserna prioriteras mellan olika enheter i organisationen för att ge mesta möjliga lönsamhet eller nytta. Begreppet är särskilt viktigt i den offentliga sektorn där 69 Kaplan c1 Norton 1 996. 70 M oore 2 0 1 3 . 7 1 K a p l a n c1 Norton 2000, s. 1 68.

Kapitel 2 Mål. s t r a teg i o c h effe k t i v i tet i o rganisa t i onen

51

Figur 2.4 Den b a l a nserade målstyrningens fyra element.

C C C

Finansiella ind i katorer (avkastn ing)

Kundti llfredsstä l lelse

Interna prod u ktionsprocesser

Förmåga ti l l lärande och expansion

det ofta är svårt att mäta nyttan i form av lönsamhet så som man gör i privata, marknadsbaserade organisationer. En effektiv offentlig sektor är inte bara beroende av att den enskilda enheten - skola, sjukhus eller vårdcentral - är produktiv och effektiv, utan också av att prioriteringen mellan de olika enheterna är sådan att invånarna får största möjliga totala välfärd. 72

2.7

Centra la problem i sam ba nd med m å l och strateg i

Det är vanligt att organisationer kan visa upp visioner och målhierarkier, att de arbetar med strategiska planer. Men hur viktigt är detta? Och kan vi observera några oavsiktliga konsekvenser av organisationers försök att formulera visioner, utarbeta målhierarkier och utforma strategier?

M å l , visioner och strateg ier - sym bo l e r, i nte rea l iteter? I mycket av det som har skrivits om visioner och målsättningar har det fun n its en stark tendens att betona de positiva effekterna. Det hävdas att tydliga avsikts­ definitioner och starka visioner skapar gemensam m a värderingar, ger arbetet inriktning, skärper organisationens fokus och fungerar som grund för en riktig resursprioritering. Det leder också till att organisationer arbetar mycket med att formulera avsikter och visioner samt utveckla strategier, och därmed också lägger avsevärda resurser på det arbetet. 73 Men vad får de ut av det? 72 Jacobsen Et K i l a n d 201 7, Moore 201 3 , S0rensen Et Thomsen 201 8. 73 Den stora a m er i k a nska konsu l t fi r m a n Bain Et Com p a n y h a r under e n rad å r fö lj t fem h u n d r a fö retag , och d r a r s l u tsatsen att d e t t a a t t for m u lera m i s s i o n e r t i l l h ör det som u p pfattas som viktigast. Se www.ba i n .com/pu b l icatio n s/a rticles/ma nagement -too l s - m ission - a n d -vision -sta tements.aspx (besökt 2020-1 2-1 6).

52

K a p i t e l 2 M å l , stra t e g i o c h e f fe k t i v i te t i o r g a n i s a t i o n e n

Empiriska studier som systematiskt har försökt få fram om det finns något sam­ band mellan avsiktsförklaringar, visioner och strategier i organisationer och deras effektivitet (vanligen definierad som lönsamhet), ger i regel nedslående resultat i den bemärkelsen att man i nte lyckas fastställa något klart samband mellan detta och deras effektivitet. 74 Sådana studier är givetvis svåra att utföra, bland annat därför att det är besvärligt att skilja mellan bra och dåligt utformade visioner och därför att sådana formuleringar snarare har indirekta än direkta effekter på effektiviteten. 75 Somliga drar slutsatsen att de formuleringar som tycks ha störst effekt faktiskt är de minst "svulstiga" och ambitiösa, de som klarast antyder vad man konkret ska göra och vad man inte ska göra. 76 Det är alltså den grundläggande förståelsen av vad man sysslar med som är det centrala, inte hur flott och fängslande visionen är formulerad. 77 Många har också påpekat att organisationer tycks gå in hårt för själva plane­ ringen men mindre för hur de ska förverkliga strategier och handla för att nå sina mål. 78 Ja, somliga hävdar rentav att för mycket tid som ägnas åt planering faktiskt bidrar till att avleda ledningens uppmärksamhet från strategins realisering. 79 Det viktigaste blir att man planerar, att man kan visa att "vi har en plan", i mindre grad att man försöker förverkliga delar av eller hela strategin. Forskningen om huruvida strategisk planering har någon betydelse för organisationers framgång är högst osäker, och de flesta studier lyckas inte påvisa något samband, 80 eller så är sambanden svaga. 8 1 Det innebär att mål och strategi först och främst kan ha ett symboliskt syfte. Det centrala är att målen och strategierna förmedlar den bild av organisationen som man vill att omvärlden ska se. 82 Organisationen kan i praktiken göra något helt annat. En organisation kan till exempel i kommunikationen med omvärlden uttrycka det tydliga målet att erbj uda den bästa möjliga produkten. Samtidigt kan den medvetet slarva med kvalitetskontrollen för att spara pengar. En annan organisation kan säga att huvudmålet är att trygga sysselsättningen i regionen, samtidigt som ledningen arbetar på att hitta en alternativ och mer lönsam lokali­ sering. Därmed inte sagt att symboliska mål saknar betydelse. I många fall kan de medverka till att skapa legitimitet i omvärlden. Men legitimitet som bygger enbart på symboliska mål kan få ett grundskott om det kommer i dagen att de förmedlade målen och den fa ktiska verksamheten i nte stämmer överens. I sådana fall kan organisationer snabbt förlora legitimitet. 83 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83

Atr i l l et al. 2005, Bart et al. 2001, Bartkus et al. 2006, Pearce Et David 1987. W i l l i a ms 2008. Bart et al. 2001 , Bart Et Baetz 1998. Sherman 2017. M i n tzberg 1994, Pfeffer Et S u tton 2006. M i n tzberg et al. 1986. Boyd 1 991, G reenley 1986. Capon et al. 1990. M eyer Et Rowa n 1977. O l iver 1991.

K a p ite l 2 Mål , s t r a teg i o c h effek t i v i tet i o r g a n i sa t i o nen

53

Form e l l strategi

Ej förverkligad strateg i

Framväxa nde strategi

F i g u r 2 . 5 Besl u t a d e och framväxa n d e strateg i e r.

For m e l l a ko ntra fra mväxa n d e m å l och strateg i e r I förlängningen av e n diskussion o m symboliska respektive reella mål kan det vara ändamålsenligt att skilja mellan det vi kallar formella respektive framväxande (eller informella) mål och strategier. 84 De formella målen är de som är beslutade i organisationens beslutande organ - till exempel styrelsen, ledningsgruppen eller stämman - och som ofta är skriftligt formulerade. Framväxande mål och strategier är sådana som organisationen - eller grupper i organisationen - faktiskt arbetar i riktning mot i det dagliga arbetet, men som inte är nedtecknade eller explicit antagna. Empiriska studier visar också att det inte alltid råder överensstämmelse mellan den formella strategin och den strategi som organisationen faktiskt arbetar efter. 85 Detta illustreras i figur 2.5. 86 Figuren visar att formella strategier - de som är beslutade - ofta inte blir för­ verkligade, i alla fall inte fullständigt. Detta kan ha flera orsaker, bland annat att strategierna inte var möjliga att genomföra, att de inte backades upp med resurser eller att det helt enkelt inte var meningen att de skulle förverkligas. Samtidigt sker alltid ett strategiarbete på decentraliserad nivå, genom att de anställda hela tiden fattar större eller mindre beslut som får betydelse för hur organisationen arbetar. Det sistnämnda är den framväxande strategin. Organisationsforskningen är full av studier som visar att framväxande mål och strategier både kan stödja varandra 87 och faktiskt också stå i inbördes konflikt. 8 8

84 B a r n a rd 1 9 3 8 , M i ntzberg 1 979b. 8 5 A n dersen 2005, M i ntzberg 1 979b, M i n tzberg ct Waters 1 9 8 5 . 86 M i n tzberg 1 979b, s. 8 0 . 8 7 D e t t a p å p e k a d e s reda n av Katz ct K a h n 1 966 och av B a r n a rd 1 938. Se ä v e n M i n tzberg et a l . 1 998. 88 Till de k l a ssiska studierna hö r Ba r n a rd 1 9 3 8 , Blau ct Scott 1 9 63, Crozier 1 964, Cyert ct M a rch 1 963, G o u l d n e r 1 954, M e rton 1957 och i Norge Lysg a a rd 1 9 7 1 .

5 4 Kapitel 2 M å l , s t r a te g i o c h e f fe k t i v i tet i o r g a n i s a t i o n e n

M å l kon fl i kte r Det är också vanligt att organ isationer befinner sig i situationer där det råder kon­ 89 flikt m ellan olika målsättningar. Detta kan bero på att det finns personer eller grupper med olika uppfattningar om vilka mål som är de viktigaste eller om hur målen ska nås. Det vanligaste är en konflikt om vilken som är den bästa vägen till målet, det som kallas en mål/medel-konflikt. Hur ska till exempel en restaurang nå sitt mål att tjäna så mycket pengar som möjligt? Ska man satsa på den exklusiva marknaden, med få kunder och höga priser, eller ska man välja en lågkostnads­ strategi? Hur ska ett företag kunna attrahera den bästa arbetskraften? Ska man satsa på annonser, på presentationer vid universitet och högskolor eller ska man använda en rekryteringsfirma? Allt sådant är strategiska val som det kan råda oenighet om - somliga föredrar det ena alternativet, andra ett annat. I en del organisationer är vissa grupper eller personer så starka att de kan driva igenom de målsättningar som de föredrar, men i många fall består organisationen av flera grupper som är ungefär lika mäktiga. Ingen av grupperna är förmodligen så stark att den helt kan bortse från de andra gruppernas mål och önskningar. I sådana fall måste man ha förmåga att hantera målkonflikter på ett annat sätt. Teoretiskt sett finns det två möjligheter att tackla sådana förhållanden. För det första kan man ta hänsyn till flera gruppers mål, där alla grupper får ta och ge lite grann. Företaget satsar en smula på alla tre rekryteringsstrategierna i stället för på en enda, restaurangen inrättar en liten, avskild avdelning för exklusiv mat men har en särskild våning där menyerna har mer folkliga priser. På så sätt framstår målet som en kompromiss mellan olika mål. I den mån som det råder enighet om detta kan man tala om att det råder en jämviktssituation. 90 Den andra möjligheten är att förhålla sig sekventiellt till målen. 9 1 Det betyder att man ena gången tillfredsställer den ena gruppens målsättningar för att nästa gång tillgodose en annan grupp. Ett år satsar företaget på en viss typ av rekrytering, nästa år på en annan och så vidare. Därmed tillfredsställs flera gruppers mål, men vid olika tidpunkter. Offentliga institutioner måste också i högre grad än privata förhålla sig till olikartade och motstridiga hänsyn när mål ska formuleras. 92 Sådana organisationer ska drivas kostnadseffektivt. Dessutom ska de ofta leva upp till vissa demokratiska ideal: lika behandling, förutsägbarhet, deltagande från berörda parter och befolk­ ningen i allmänhet - och de ska förmedla centrala samhällsvärderingar. Inbyggt i dessa ideal finns en mångfald av möjliga konflikter. Krav på effektivitet står ofta i strid med krav på lika behandling. Det första kravet leder ofta till ett behov av snabb, lokal anpassn ing, medan det andra resulterar i en starkare betoning av regelverk, formella procedurer och skriftlig handläggning. 89 90 91 92

Silverma n 1970. Georgiou 1973, M i n tzberg 1979b, Weick 1979. Perrow 1986. Busch et a l . 1993. Cyert Et M a rch 1963. Jacobsen 2019, Olsen 1983, Eg eberg 1994.

Kapitel 2 M ål, strateg i och e f fe k t i v i tet i o r g an i sa t i o n e n

55

Offentliga organisationer består också oftare av fler och mer heterogena koalitio­ ner än privata. Konflikten har på sätt och vis organiserats in i dem genom de poli­ tiska, valda organen. Politikens kärna är konflikt mellan olika intressen. 93 Därmed kan man vänta sig att politiska målsättningar ofta innehåller kompromisser, mot­ stridiga element och oklarheter. Bara i fall av fullständig politisk enighet kan vi vänta oss klara och entydiga mål. Det är emellertid inte ovanligt att politiska mål avspeglar politisk oenighet, förhandlingar och kompromisser. Politiska mål är ofta oklara, komplexa och instabila. 94 För politiker är det också viktigt att ge intryck av handlingskraft. 95 Resultatet blir ofta att de väljer mål utifrån vad man idealt borde göra, inte utifrån analyser och planer om vad som realistiskt är möjligt att klara av. Politiska mål kan därmed lätt komma att ingå i en retorik där målen blir centrala symboler snarare än riktlinjer för konkret handling. Det är mycket som tyder på att massmediernas roll i det politiska livet banar väg för en "kappvändarpolitik". Därmed menas att politikerna blir väl så engagerade av vad som accepteras bland allmänheten, av att parera utspel i massmedierna, av symbolpolitik och retorik, som av hänsynen till att offentliga mål bör vara långsiktiga och att inledda åtgärder bör följas upp med de resurser som är nödvändiga för ett lyckat slutförande.

M å lfö rskj u tn i ng Studier har också påvisat att det inte är ovanligt att grupper i organisationen arbetar mot mål som helt eller delvis står i strid med organisationens mål. I de fall där man kan notera sådana tillstånd talar man ofta om målförskjutning, vilket innebär att organisationens egentliga mål skjuts åt sidan till förmån för andra. 9 6 Tre sådana former finner vi i många organisationer: 1

Suboptimering (stuprörstänkande) Traditionellt sett innebär det att de anställda mer arbetar för sitt eget bästa än för det som är bäst för organisationen. 97 Somliga har framhållit att anställda i organisationer ofta är mest intresserade av att tillgodose snävare, egoistiska preferenser som ett behagligt och intressant jobb, god lön, goda arbetsvillkor, prestige och makt. För att uppnå detta utnyttjar de sin ställning i organisationen till att maximera sin egen vinning. Det kan röra sig om administrativa direktörer som är mest intresserade av att organisa­ tionen ska växa och bli stor, så att de själva får högre lön och prestige, även

93 0sterud 1996. 94 M a rch Et Olsen 1989. 9 5 B r u nsson 1989. 96 Etzioni 1982. 97 Downs 1967, J a cobsen 2005a, 2006a och 2006b, Jensen Et M e c k l i n g 1976, Jensen 1998, N iskanen 1971, Tu llock 1976, W i l l i a mson 1975.

56

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i te t i o rg a n i s a t i o n e n

om det sker på bekostnad av exempelvis avkastning till ägarna. Eller så kan det vara en anställd som är mer intresserad av att ha det så behagligt som möjligt på jobbet än att göra en insats för att organisationen ska tjäna mer pengar. Vidare kan arbetsdelning och specialisering gynna optimering av delmål, med målförskjutning som konsekvens. 98 De anställdas uppmärk­ samhet koncentreras så starkt på deras eget avgränsade arbetsområde - och därmed på delmål i anslutning till de konkreta arbetsuppgifter som de har ansvar för - att de så småningom ignorerar eller tappar intresset för organisationens överordnade mål. På så vis utvecklas ett stuprörstänkande där alla tänker på vad som är bäst för den egna enheten. 99 Det är lätt för en anställd på ett företags marknadsavdel ning att hävda att marknadsföring är den viktigaste uppgiften i hela företaget, eller för den som arbetar i den kommunala skolförvaltningen att påstå att skolfrågor är viktigare än kulturfrågor. 2 Överdriven regelfokusering Klara riktlinjer för arbetet kan också gynna målförskjutning, eftersom de anställda blir så upptagna med att tillämpa riktl injerna korrekt att det för den enskilde blir ett mål i sig att tolka dem strikt - detta blir viktigare än att använda reglerna så att intentionen bakom dem följs. 1 00 Svårigheten uppstår här när reglerna inte lämpar sig för att lösa problemet. Samtidigt skapar regler ofta trygghet för den anställda individen. Det råder i de flesta fall osäkerhet kring om det beslut som man fattar är riktigt eller ej . Om det till exempel visar sig att en läkare på sjukhuset har skrivit ut en person som visar sig inte vara frisk nog, och eventuellt dör, kan det vara bra för läkaren att ha möjlighet att gömma sig bakom ett "jag följde i alla fall reglerna". 3 Övermätning Mycket av det som en organisation sysslar med är otydligt och svårt att mäta fullständigt "objektivt". I skolsammanhang är det förhållandevis lätt att mäta examensresultat (betyg), men det är mycket svårare att mäta om eleverna har "vidgat sin förmåga att erfara och uppleva". I sådana situationer är det frestande för organisationen att bara mäta de indikatorer som lätt låter sig mätas (betygen), trots att de idealt kanske inte är de viktigaste. Låt oss ta ännu ett exempel. Om en sjukhusavdelning värderas utifrån hur många vårddygn patienterna har blir de anställda så småningom mer inriktade på att försöka reducera antalet vårddygn, även om patienten ur ett omsorgsperspektiv borde ha stannat längre på sjukhuset. 98 Se t.ex. Pfeffer 1981. 99 C i l l iers Et G reyvenstein 201 2 . 1 0 0 Boze m a n 1 993 o c h 2000, B u c h a n a n 1 975, Merto n 1968.

K a p i te l 2 Mål , s t r a teg i och effek t i v i tet i o r g a n i s a t i onen

57

Några har formulerat saken så här: "Man får vad man mäter." 1 0 1 Eller annorlunda uttryckt: om männ iskor vet hur deras arbete kom mer att bedömas, försöker de prioritera så att de kan hänvisa till uppnådda resultat i de dimensioner som mäts. Det är självfallet enklast att värdera arbetet när de anställdas mål är konkreta och begränsade och låter sig uttryckas i kvan titativa termer. Man mäter hur många kronor man har tjänat, hur många säljbesök man har gjort, antalet kunder, hur många studenter man har utexaminerat, hur många ärenden man har behandlat eller hur många projekt man deltagit i. Kvantitativa resultatmål är lätta att förstå och förmedla, och har därför stor genomslagskraft. Därmed tycks det i de flesta organisationer finnas ett tryck i riktning mot att det är de kvantitativa indikatorerna som prioriteras. I värsta fall kan det faktiskt vara så att ett fokus på de kvantitativa indikatorerna motarbetar huvudmålet. Om organisationer mäts utifrån hur mycket de producerar - vilket kan vara allt från försäljning av kläder i en butik via studiepoäng på en högskola till antalet uppklarade polisärenden - finns det en betydande risk att organisationen riktar störst uppmärksamhet mot just detta. 1 0 2 Resultatet kan bli överproduktion av en viss vara eller tjänst. Belönas ett sjukhus för en viss typ av operationer är det sannolikt att det koncentrerar sig på operationer av just denna typ, även om det totalt sett kanske hade varit viktigare att fokusera på aktiviteter av annat slag. Ny teknik gör det enklare att mäta aktiviteter och resultat i organisationer. Genom sensorer och digital registrering av processer går det att uppnå stora datamängder om tidsåtgång, flaskhalsar i produktionen, tjänstekvalitet (tänk på digitala mätningar av kundtillfredsställelse direkt efter kontakten med en person på banken) och försäljning. Alla dessa data är kvantifierade och lätt tillgängliga, vilket kan öka risken för övermätning.

2.s

Företags sa m h ä l l sansva r

Forskningen om mål och strategi har huvudsakligen fokuserat på den enskilda organisationen. Det som har betonats är det som är bra för företaget eller verk­ samheten. I praktiken betyder det att forskningen har fokuserat på de som äger organisationen, oavsett om det gäller privata investerare eller valda politiker. Under senare tid har det allt oftare ställts kritiska frågor om företag enbart ska tillfredsställa sina ägare, eller om inte också organ isationer måste ta ett större samhälleligt ansvar. Företags samhällsansvar (corporate social responsibility) har blivit ett centralt begrepp. En relativt tidig definition av begreppet gick ut på att företag hade följande fyra ansvarsrelationer: 103 101 K a p l a n f:t N o rton 1992, s. 71. 102 Bothe ct Meier 2000. 103 Carroll 1979.

58

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i te t i o r g a n i s a t i o n e n

Ekonomiskt - att skaffa fram varor och tjänster som människor vill ha och behöver, och som de därmed också vill betala för. Legalt - det vill säga ett ansvar för att hålla sig inom ramen för de lagar 2 och regler som gäller i det samhälle där organisationen verkar. 3 Etiskt - vilket innebär att organisationer också ska hålla sig inom de informella ramar, regler och normer som gäller i det samhälle där organisationen verkar. 4 Filantropiskt - vilket syftar på att organisationer även bör bidra till aktiviteter som de inte har direkt nytta av, men som skapar nytta för andra. Det kan handla om att medverka till lokal kulturverksamhet, donera konstverk, ge stöd till lokala idrottslag och föreningar och liknande. 1

I detta ligger även ett klart definierat ansvar för att slå vakt om naturmiljöer, inte bedriva diskriminerande verksamhet på grundval av till exempel etnicitet eller kön, sörja för säkerhet på arbetsplatsen och inte producera hälsofarliga produkter. Vi ser primärt att detta perspektiv vidgar organisationens ansvarsområde så att den bör ta hänsyn till fler intressenter än ägarna. De anställda, deras familjer, lokalsamhället och till och med miljön är i detta perspektiv legitima intressenter. 10 4 Empirisk forskning har visat att väldigt många privata företag lägger relativt stor vikt vid att redovisa sitt samhällsansvar i officiella handlingar som årsrapporter och andra dokument. 10 s Huruvida detta även avspeglas i organisationers praktik, det vill säga i deras dagliga aktivitet, är svårare att fastställa. Mest forskning har ägnats åt vilken sorts effekter det har på organ isationer att de visar samhällsansvar. Empiriskt har det varit vanligast att fokusera det som vi ovan kallade den filantropiska delen, det vill säga i hur hög grad företag engagerar sig i lokalsamhället eller i andra samhällsaktiviteter som inte direkt innebär egen­ nytta för dem. 10 6 I praktiken handlar det om huruvida organ isationer till exempel engagerar sig aktivt i miljöskydd, ger pengar till frivilliga och ideella organisationer eller stöttar dem på andra sätt, ordnar särskilda program för att få fram kvinnor på ledande positioner eller stödjer konstutställningar. Den empiriska forskningen utvisar inga större direkta effekter på lönsamheten, 1 0 7 medan andra studier visar på mer indirekta och dolda effekter. Särskild uppmärksamhet har ägnats åt huruvida det kan vara till strategisk fördel att företag handlar utifrån ett samhällsansvar. När kunderna till exempel vet att ett företag inte testar sina produkter på djur, att det ger pengar till den lokala sångkören och dylikt, kan det ge det ett rykte som skapar lojalitet mot organisa-

1 04 1 05 106 1 07

C l a r k so n 1 995. Carroll 1 999, Matten & Crane 2005, McWi l l i a m s et a l . 2006. McWilliams e t a l . 2006. McWilliams & Siegel 2000.

K a p i t e l 2 M å l , s t r a t e g i o c h e f fe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

59

tionen. Somliga tycks mena att detta att ta samhällsansvar faktiskt kan löna sig på grund av sådant, 1 08 medan a ndra påpekar att de empiriska rönen på området är högst osäkra. 1 0 9 Samma ntaget ser vi att iden om företags samhällsansvar vidgar organ isa­ tioners ansvarsområde, så att även vanliga företags mål blir mer komplexa och måste ta hänsyn till intressen utöver att tjäna pengar eller bara producera en tjänst eller vara på bästa sätt. Därmed kan också privata företag bli mer lika offentliga organisationer. 1 10

2.9

Sa m m a nfattn i n g

Det är brukligt att betrakta organisationer som redskap för att lösa uppgifter i syfte att förverkliga vissa mål. Vi har i detta kapitel sett att organisationer kan ha högst olika mål och strategier. Vi har också sett att organisationer kan ha en komplex målstruktur, att mål kan ha olika funktioner, att mål kan tolkas olika av skilda personer och grupper av anställda och att det inte är ovanligt med målkonfl ikter i organisationer. Dessutom har vi sett att det vid sidan av organisatoriska mål även finns privata mål knutna till individer och sociala grupper inom organisationen, vilka inte nödvändigtvis sammanfaller med organisationsmässiga mål. Det kan finnas konflikter mellan individernas och organisationens mål, samtidigt som olika grupper kan ha andra mål än både gruppens enskilda medlemmar var för sig och organisationen som helhet. Denna målpluralism leder också till att effektivitets­ begreppet blir komplext. Organisationer har alltså mål, men dessa är - liksom alla andra organ isatoriska fenomen - inte entydiga och lättfattliga. I de följande kapitlen kommer vi ändå ofta att tala om organisationers mål och strategier, eftersom det i mycket av organisa­ tionsteorin finns ett grundantagande om att "struktur följer strategi ", 1 1 1 det vill säga att man uppfattar strukturen som ett sätt att stödja strategin. Samma tankegång återfinns i mycket av litteraturen kring organisationskultur. Här ses kultur som en tänkbar strategisk fördel, något som organisationer kan utforma som stöd för formella mål och strategier. 1 1 2 Boken har ändå ingen enkel och instrumentell relation till organisationsteorin. Vi kommer även att påpeka att det i organ isationer kan uppstå motkulturer som i själva verket kan motverka de officiella och formella målsättningarna och under­ gräva formella strategier. Vi kom mer att se att utformning av mål och strategier

1 08 1 09 110 111 112

60

B a ron 1 99 1 , Eccles et a l . 2 0 1 4, Ka u l & Luo 2 0 1 8 . B e l u & M a nescu 2 0 1 3 , Cra n e et a l . 2008, K a p l a n 2 0 1 9 , M cW i l l ia m s et a l . 2006. J acobsen 2 0 1 9 . C h a n d l e r 1 962. Dea l & Ken n edy 1 98 2 .

K a p ite l 2 Mål, s t r a teg i o ch effe k t i v i tet i o r g a n i s a t i o nen

även mås te förstås som en maktkamp, och att mål och strategier ofta ä r något so m orga nisa tioner påtvingas av sin omvärld, inte något som de väljer fritt och självst ändi gt.

l n l ä rn i ngsmål kapite l 2 När du har läst det här kapitlet ska du kunna följande: • redogöra för varför det är viktigt att studera mål och strategier i organisationer • återge bokens definition av ett "mål" • redogöra för vad som menas med en hierarki av mål och medel • beskriva vad som avses med "vision" och "syfte" • • • • • • • • • • • • • • • • •

redogöra för centrala dimensioner i organisationers mål veta vad som menas med "strategi" redogöra för Michael Porters generella (generiska) strategier redogöra för Miles Et Snows olika typer av strategier definiera vad som menas med ett resursbaserat perspektiv på strategi diskutera utmaningar med att använda strategitänkandet i offentliga organisationer beskriva de mest centrala strategiska utmaningar som ny teknik och digitalisering innebär för organisationers strategi redogöra för vad som menas med en digital plattform diskutera hur ny teknik kan underlätta samskapande mellan organisation och kunder/användare definiera skillnaden mellan effektivitet och produktivitet definiera skillnaden mellan produktionskostnader och transaktionskostnader redogöra för huvudinnehållet i balanserad målstyrning skilja mellan reella och symboliska mål redogöra för skillnaden mellan formella och framväxande strategier redogöra för vad som menas med målkonflikt och hur sådana konflikter går att hantera redogöra för tre olika former av målförskjutning definiera vad som avses med företags samhällsansvar (corporate social responsibility).

Kapitel 2 M å l , s t r a t e g i o c h effe k t i v i t e t i o r g a n i s a t i o n e n

61

Ka pitel 3

O rgan isationsstru ktu r

Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

,J, Formella drag: • Mål och strategi (kap. 2)

I

Informella drag: • Organisationskultur (kap. 4) • Maktförhållanden (kap. 5)

• Organisationsstruktur (kap. 3)

, I I

I

tl4 ledarskap (kap. 12)

!

I

Organisationsbeteende och processer: • Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) • Kommunikation (kap. 8) • Beslut (ka p. 9) • Lärande (kap. 10) • Förändring (kap. 1 1 ) •

1 Aterkoppling 1 1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ •

3 .1

Va rför studera organisationsstru ktu r?

Begreppet formell organisationsstruktur hänvisar till arbetsdelning och system för koordinering, styrning och kontroll, antagna i ett beslutsforum (till exempel en ledningsgrupp) och vanligtvis skriftligt nedtecknade (till exempel i regelverk och organisationskarta). Den formella strukturen betecknas ofta som organ isationens skelett. Att vi studerar formell organisationsstruktur beror på att den är helt central för att förstå: • Effektivitet och produktivitet. Strukturen anger hur uppgifter ska fördelas och vem som har ansvar för vad. Genom arbetsdelning möjliggör strukturen specialisering, vilket leder till högre produktivitet och effektivitet genom att individer och grupper blir mer fokuserade och bättre på att utföra sina uppgifter. • Arbetsm iljö och motiva tion. Strukturen bestämmer i hög grad den enskilda individens arbetsförhållanden, bland annat hur mycket han eller hon kan bestämma själv, vilken typ av färdigheter som krävs i arbetet och vem man ska arbeta nära tillsammans med. • Kommunikation. Den formella strukturen anger både vad som förväntas av kommunikationen mellan ledare och anställda, och vem man ska kommunicera närmast med i och utanför organisationen. Kommunikationsmönstren i organisationer påverkas starkt av hur uppgifter och ansvar fördelas i den formella strukturen. • Beslut. Den formella strukturen anger vem som kan delta i olika besluts­ situationer samt vilket mandat och vilken myndighet de har. Att förstå strukturen är nödvändigt för att förstå vilka aktörer som involveras i beslut och därmed vilka saker och argument som tas upp och beaktas. • Makt och konflikt. Strukturen fördelar också resurser till individer och grupper. I de flesta fall finns det olika uppfattningar om vad som är rätt resursfördelning, vilket ofta är orsaken till konflikter mellan olika organisa­ toriska enheter. Dessutom är strukturen central för att förstå den formella, hierarkiska makt som personer får genom att inneha ledarpositioner. • Innova tion. Vissa strukturer är bättre lämpade än andra för att fånga upp nya ideer i omvärlden, lyfta in dem i organisationen och utveckla dem till något värdefullt. Det är viktigt att förstå vad som kännetecknar sådana strukturer för att kunna förstå varför vissa organisationer är mer innova­ tiva än andra.

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

65

3.2

Vad är organisationsstru ktu r?

Föreställ dig att du har en företagside. För att komma i gång måste du först preci­ sera iden genom mål som beskriver vad du vill uppnå. Därefter måste du ställa upp en lista med uppgifter som ska utföras. När du har en sådan lista infinner sig följande frågor: • Hur ska uppgifterna fördelas?

Om uppgiften kräver flera personer för sin lösning, måste du klargöra hur du ska fördela uppgifter på olika personer. Vem ska göra vad? Genom att fördela uppgifterna bäddar du även för specialisering, något som kan vara mycket effektivt. Att en enda person får ansvar för inköp är kanske bättre än att alla företar inköp efter eget gottfinnande. Om organisationen består av många människor - låt oss säga mer än 1 5 -20 - måste du också klargöra en form av gruppindelning. Alla kan inte tala med alla hela tiden - det tar för mycket tid - varför personer måste samlas i mindre grupper. • Hur ska befogenheten att fatta beslut fördelas? Om det uppstår något som vi inte har förutsett eller som inte fångas upp av regler och rutiner, måste någon fatta ett beslut. Det kan vara en kund som plötsligt ber om dubbelt så mycket som hon egentligen hade beställt eller två av de anställda som inte kan komma överens om det bästa sättet att utföra en uppgift. I sådana fall behövs en person som har befogenhet att avgöra saken. • Hur ska uppgifterna samordnas? Du kan i det längsta satsa på att de anställda själva ska lyckas samarbeta på ett bra sätt. Detta kan emellertid bli problematiskt, bland annat för att det i en organisation med många människor är svårt för den enskilde att se vem han egentligen bör samarbeta med. Samtidigt finns det alltid någon som inte vill samarbeta med andra ("han är omöjlig att jobba ihop med"), även om det finns ett behov av samarbete. I sådana fall måste det utformas system som ser till att personer som antingen inte ser behovet av samarbete eller inte vill samarbeta ändå måste göra det. • Hur kan vi försäkra oss om att de anställda gör det som de får betaltför att göra? De flesta organisationer baseras på att människor som inte har någon ägarandel ska utföra själva arbetet. De får lön för att göra sitt jobb. Alla organisationer måste emellertid också ha någon form av kontroll över att de anställda faktiskt gör vad som förväntas av dem, till exempel att man registrerar när de kommer till och går från jobbet eller system som registrerar vad de har gjort under den senaste månaden. Hur arbetsuppgifterna i organ isationen ska fördelas och samordnas, hur besluts­ myndigheten ska fördelas och styrningen ske, fastställs i formella, nedtecknade 66

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

riktlinjer som tillsam mans utgör det som kallas formell organisationsstruktur. Genom den formella organisationsstrukturen skapas stabilitet och regelbundenhet. De flesta som har arbetat i en grupp under en tid vet vad de ska göra inom vissa ramar. De som har med organ isationen att göra vet på samma sätt vad de kan förvänta sig att den levererar av varor och tjänster. Organisationsstrukturen ger riktlinjer och hållpunkter för arbetet, vilket gör att beteendet blir förutsägbart. Nedan går vi närmare in på organisationsstrukturens olika element - det som vi kan kalla byggklossarna. Dessa byggklossar är arbetsdelning och specialisering, hierarki och bruk av stabs- och stödfunktioner samt mekanismer för samordning, styrning och kontroll.

3.3

Arbetsdel n i n g och speci a l iseri ng

Ett grunddrag hos organisat ioner ä r att de delar upp e n samlad arbetsuppgift i mindre deluppgifter, och att man specialiserar sig inom de enskilda uppgifterna. I en bank är det inte förnuftigt att en och samma person utför alla de uppgifter som banken totalt sett ska sköta. I stället för att samma person gör allt fördelar man uppgifterna så att en har ansvar för lån till privatpersoner, en har ansvar för finansi­ ering av små och medelstora företag, en har ansvar för att sälja olika försäkringar och så vidare. När det är många människor i organisationen måste man också göra en gruppering av dem, det vill säga att personer med liknande uppgifter samlas i en gemensam enhet. Därmed kommer arbetsuppgifterna i organisationer att fördelas både på individnivå och på gruppnivå.

Arbetsd e l n i n g och speci a l iseri ng på i n d ivid n ivå På individnivå har d iskussionen i hög grad präglats av den "klassiska" organ isa­ tionsteorin och rört sig om hur stor spännvidd och variation i arbetsuppgifter som en individ ska ha i sin befattning. I den tidiga organisationsteorin - symboliserad av den amerikanska ingenjören Frederick Winslow Taylor 1 och den teoririktning som kallades scien tific management - förespråkades en stark specialisering där enkla arbetsuppgifter delades upp i så många deluppgifter som möjligt, och där de anställda fick ansvar för sina särskilda, specialiserade uppgifter. Taylor nämner ett exempel där produktionen av stålkulor kunde delas upp i tjugo olika arbetsmoment som alla utfördes av olika personer. Genom en så stark specialisering kunde den enskilde utveckla spetskompetens inom ett avgränsat arbetsområde, vilket gjorde att han lärde sig utföra uppgifterna på ett effektivare sätt. Dessutom slapp man byta verktyg och flytta sig från ett ställe till ett annat, och därmed sparades tid. Detta 1 Taylor 1 91 1 . Se också de n o rska översätt n i n g a r n a : Taylor 2005, med ett i n t ressa n t efterord av Kjersti H a lvorsen , och Tay l o r 2006, med en bra i n trod u kt i o n av Linda S a n g o l t . M e r k l e 1 980, Wa ner-Ts u k a m a to 2007.

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

67

ideal med stark specialisering illustrerades och parodierades på ett lyckat sätt i Chaplins film Moderna tider. Mycket av kritiken mot och reaktionerna på scientific management (eller den så kallade taylorismen) har gällt de problem som den starka specialiseringen skapar genom monotona och tråkiga arbeten, alienation och motivationsproblem. Det är emellertid inte ovanligt att man också i dag inrättar specialisering som främjar produktiviteten, även om det går ut över de anställdas trivsel i arbetet. 2

Arbetsd e l n i ng och speci a l iseri n g på g r u p p n ivå När organisationer växer och får fler anställda uppstår det också ett behov av att inrätta grupper med avgränsat ansvar. På gruppnivå anger organisationsstrukturen vilka uppgifter som ska ses i sammanhang, vilket i praktiken handlar om vilka som ska arbeta tillsammans i samma formella enhet. Relativt tidigt hävdades det också att uppgifter går att gruppera utifrån två huvudprinciper: 3 H u v u d p ri n c i p I : Fu n k t i o n s b a s e ra d g r u p p e r i n g Denna huvudprincip går att genomföra på två olika sätt: 1

2

Man kan samla uppgifter utifrån deras funktion i en produktionsprocess. Tanken bakom denna princip är att alla produktionsprocesser kan delas upp i olika funktioner. I produktion av till exempel parfym har vissa en funktion knuten till marknadsundersökningar, andra har funktionen att utveckla nya parfymer, ytterligare andra att tillverka parfymen och några säljer och distribuerar den. Enligt en funktionell princip samlas de som arbetar med marknadsundersökning i en enhet, de som utvecklar nya parfymer i en annan och så vidare. Man kan sammanföra alla uppgifter som bygger på samma kunskap eller teknik till en enhet. Ett exempel på detta är en högskola där man har samlat alla ekonomer till en enhet, matematikerna till en annan etcetera. Alla utför samma syssla, undervisning, men är sammanförda till olika enheter.

En funktionsbaserad indelning innebär att likartade uppgifter och den kunskap som behövs för uppgiftslösningen samlas i samma organisatoriska enhet. Ett typiskt exempel kan vara ett produktionsföretag som väljer att indela orga­ nisationen i fyra avdeln ingar efter de fyra typer av uppgifter som måste utföras: inköp, produktion, i nterna servicefunktioner och försäljning. En sådan organisa­ tion visas i figur 3 .1. 2 Anderson Et B r o w n 2010. 3 G u l i c k 1 937, H a rris Et Raviv 2002, S i m o n 1976, M i n tzberg 1979b.

68

K a p i t e l 3 0 r g a n i s a t i o n sstr u k t u r

Ledning

Avdelning för , n köp

Avdel n i ng för produktion

Avdeln ing för i n tern service (underhåll)

Avdel n i n g för försälj n i ng och marknadsrelat,oner

Figur 3.1 Fun ktionsbaserad indelning (ti l l exe m pel ett produ ktionsföretag).

De viktigaste fördelarna med en funktionsbaserad indelning är a) att man skapar förutsättningar för maximal specialisering kring likartade uppgifter, b) att man undviker dubbelarbete och c) att man i produktionsenheter kan utnyttja stordrifts­ fördelar ("ekonom iska skalfördelar"), så att kostnaderna per enhet blir mindre. Nackdelarna med funktionsbaserad indelning är a) att det lätt kan utvecklas en fackorienterad specialistkultur kring de enskilda funktionerna (till exempel produktion och försäljning eller drifts- och utvecklingsarbete), som tar sig uttryck i "avdelningsegoism" eller "stuprörstänkande" och bristande intresse och förståelse för de andras arbete, och b) samordningsproblem mellan avdelningar. Detta kan lätt handlingsförlama organisationer eftersom ledarna sitter på var sitt ställe utan informa­ tion om varandra och utan det samspel som är nödvändigt för beslutsfattande. 4 I produktionsföretag som väljer en funktionsbaserad indelning ser vi dessutom ofta att kundernas behov och preferenser har svårt att tränga in i de enheter som inte arbetar med försäljning utåt mot marknaden, och att kundernas krav på till exempel pris och kvalitet har en tendens att komma bort i specialisternas revir­ tänkande. 5 Denna typ av problem finner vi också inom offentlig tjänsteproduktion där man genomför en specialisering kring specifika uppgifter. 6 H u v u d p ri n c i p I l : M a r k n a d s b a s e r a d g r u p p e r i n g Denna grupperingsprincip går att utföra p å tre olika sätt: 1

2

Man kan sammanföra alla uppgifter som vänder sig till samma klientel eller användargrupp i en enhet. En kommun som har upprättat en egen flyktingförvaltning är ett exempel på en gruppering efter sådan princip. Alla uppgifter som rör flyktingar har då sammanförts till en enhet. Man kan sammanföra alla uppgifter som är knutna till produktionen av en produkt i samma enhet. Det kan vara ett medieföretag som är indelat i olika enheter, där en avdelning är specialiserad på tv-program, en annan på dataspel, och en tredje på musik.

4 M i n tzberg 2009a, s. 169. 5 Colbj0rnsen 1992. 6 B l e i k l i e et al. 1 994.

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n ss t r u k t u r

69

3 Man kan sammanföra uppgifterna efter vilket geografiskt område de hänför sig till. Ett företag kan inrätta en avdelning för Europa, en för Asien och så vidare. Här kommer alla uppgifter som hänför sig till samma geografiska område att sammanföras till samma formella enhet. Med en marknadsbaserad indelning sammanför man till samma organisatoriska enhet alla uppgifter som hör samman med en produkt eller ett verksamhetsområde, vilket kan vara avgränsat på grundval av kundegenskaper, geografi och liknande. Det innebär att likartade uppgifter (exempelvis marknadsföring och försäljning) sprids ut på flera organisatoriska enheter, där de knyts till olika produkter eller verksamhetsområden. Detta är alltså motsatsen till vad man gör vid en funktions­ baserad indelning, där likartade uppgifter samlas till samma enhet. Varje enhet eller avdelning innehåller då alla funktioner som är nödvändiga för att betjäna ett marknadssegment eller en kundgrupp. Detta illustreras i figur 3 .2. De viktigaste fördelarna med en marknadsbaserad indelning är: a) större närhet till och starkare fokus på marknaden och b) enhetligare produkt- eller kund­ tänkande, eftersom alla funktioner som är nödvändiga för att betjäna marknaden är samlade i samma organisatoriska enhet. Nackdelarna med en marknadsbaserad indelning är: a) att man inte utnyttjar tänkbara stordriftsfördelar, b) risk för dubbelarbete och c) att man inte skapar förutsättningar för utveckling av spetskompetens kring likartade funktioner. Det som är fördelar med en funktionsbaserad indelning är alltså nackdelar med en marknadsbaserad indelning och vice versa.

O l i ka princi per för g ru pperi ng i sa m m a org a n isation I den klassiska organisationsteorin betraktades ofta d e två principerna funktions­ baserad gruppering och marknadsbaserad gruppering som ömsesidigt uteslutande. 7 Även i nyare teorier om organisationer har det fun n its en tendens att betrakta principerna som tydliga alternativ, med en tidsmässig utveckling från betoning Ledning

Avde l n i ng for priva tkunder

Avde l n ing for foretagskunder

Figur 3 . 2 Marknadsbaserad i n d e l n i n g (ti l l exempel en b ank).

7 Gulick 1 937.

70

K a p ite l 3 O r g a n i sa t i o nsstr u k t u r

Avdel n i n g for utlandsku ndcr

på funktionell gruppering till mer marknadsbaserade principer. 8 I verkligheten är bilden sällan så enkel, i alla fall inte när det gäller organisationer av en viss storlek. För det första kan organisationer välja olika grupperingsprinciper på olika orga­ nisatoriska nivåer. Ett mediehus, det vill säga ett företag som producerar nyheter och underhållning i flera medier, kan till exempel på högsta nivå vara grupperat efter en produktprincip (papperstidning, digitala medier, tv), alltså en marknads­ baserad princip. Detta har man förmodligen gjort därför att man antar att de olika produkterna riktar sig till olika marknader, och att dessa marknader därför bör hanteras på olika sätt. Inom var och en av dessa avdelningar kan företaget vara spe­ cialiserat efter fackkunskap, till exempel nyhetsjournalister, kulturjournalister och sportjournalister, vilket är en funktionsbaserad princip. Figur 3 .3 illustrerar detta. För det andra kom mer många organ isationer av en viss storlek att blanda olika principer. 9 Ett rådgivande i ngenjörs-/konsultföretag har ofta flera geogra­ fiska enheter (till exempel ett kontor för varje landsdel), samtidigt som de har mer centralt placerade enheter (till exempel Oslo, Trondheim eller Bergen) för speci­ ella inriktningar, affärsområden (kunder) och särskilda produkter (till exempel en enhet specialiserad på att bygga undervattenstunnlar). En sådan organisation illustreras i figur 3 .4. Ett sådant sätt att organisera har den fördelen att det kan utnyttja olika speciali­ seringssätt. De geografiska enheterna special iserar sig på behovet i regionen, Med,ehuset

Papperstodnong

D1g1ta l a med ier

F i g u r 3 . 3 Orga n isati o n med två o l i ka g r u pperingsprinciper: prod u k t och fu n ktion/o mråde.

l ngenjörsfö retag

Nord norge

M e l lersta Norge

Sydnorge

Specia l ­ avdel n i ng för projektering

Affä rsom råde i nfrastruktur (vägar och likna nde)

Affärsomräde energi, o lj a och gas

F i g u r 3.4 Orga n i sation som kom b i n e r a r fl era o l i ka g r u p peringsprinciper på sa m m a n i v å . 8 Se W i l l ia mson 1 975 och h a n s d i s k u s s i o n om " u n i tary fo rm" (U -form) som är f u n ktionsbaserad respektive " m u l tidivisional fo rm" ( M - form) som är m a rknadsorgan iserad. 9 Nesheim 2 0 1 7, Nesheim et al. 2 0 1 0.

K a p i te l 3 0 r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

71

specialavdelningarna på att bli så bra som möjligt på själva uppgiften och affärs­ områdena på att ha ingående kunskap om kunder och produkter. Utmaningen är att utnyttja all denna kunskap mellan de olika enheterna. När förutsättningarna är de rätta går den utmaningen att lösa genom marknadsliknande mekanismer i organisationen, där enheterna köper och säljer tjänster av varandra. 1 0 I flera sam­ manhang krävs det emellertid ett så nära samarbete - samtidigt som det är svårt att tydligt definiera vad som ska köpas och till vilket pris - att organisationer snarare försöker lösa detta genom att upprätta projekt som sträcker sig mellan de olika enheterna eller avdelningarna.

M atris- och projektstru ktu rer Matris- och projektstrukturer används ofta fö r att kombinera funktionsbaserad och marknadsbaserad gruppering när ingen av dessa rena lösningar ger ett tillfredsstäl­ lande resultat. Matrisstrukturen kännetecknas av att man försöker lägga lika stor vikt på fördelarna med att samla likartade uppgifter, såsom inköp, produktion och intern service, till särskilda avdelningar, som på den marknadsorienterade orga­ nisationens fördelar av att inrätta särskilda enheter för att betjäna olika produkter eller marknadssegment. Matrisstrukturen är en form av horisontell kombination av funktionsbaserade och marknadsbaserade enheter, vilket illustreras i figur 3 .5. Figur 3 .5 visar en tvådimensionell matrisstruktur. 1 1 Det innebär i praktiken att en anställd i en matrisorganisation inte har en enskild utan två likställda ledare. Därmed

D i rektör

I n köp

Prod uktion

F i g u r 3.5 M atrisstru ktur (ti l l exe m p e l ett prod u ktionsföretag).

10 Douma Et Sch reuder 2017. 11 Galbraith 2009.

72

K a p i te l 3 0 r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

Försäljning

blir det inte alltid tydliga hierarkiska linjer i en matrisorganisation. I figur 3 .5 visar de runda punkterna olika sektioner eller grupper. De som arbetar här är underställda två ledare. Anställda i enheten längst upp till vänster i figuren måste då förhålla sig till både avdeln ingschefen för Inköp och avdelningschefen för Norge. Det tvingar de anställda att tänka på två saker samtidigt - både den funktion de har ansvar för (inköp) och marknaden. Det helt centrala i denna modell är att det inte är en enskild ledare som kan fatta det slutgiltiga beslutet. Om de två avdelningscheferna är oeniga i en fråga måste de antingen komma fram till en kompromiss eller någon annan förhandlingslösning, eller så måste de föra upp frågan till en högre nivå i hierarkin. Ett annat exempel går att hämta från sjukhussektorn. De allra flesta sjukhus är funktionellt organ iserade, det vill säga att de anställda är grupperade utifrån den typ av uppgift de utför och den kunskap som uppgiften kräver. Detta för att garantera att de anställda i varje enhet utvecklar en så bra och djupgående kunskap som möjligt om själva uppgiften. Vi vill ju alla ha den bästa kirurgen, den bästa anestesisjuksköterskan eller den bästa radiologen. Utmaningen ligger i att en och samma patient ska ta emot behandling av alla dessa specialister, vilket förutsätter god samordning mellan dem. Det tjänar i ngenting till att få rätt diagnos om den behandlande läkaren inte förstår den. Detta har lett till att allt fler sjukhus föränd­ rar sin struktur så att de blir mer patientfokuserade. 1 2 I själva verket betyder det att sjukhusen, förutom den traditionella funktionsindelningen, upprättar enheter med ledare som har ansvar för särskilda patientförlopp - processer - från det att patienterna skrivs in på sjukhuset till att de skrivs ut. Detta visas i figur 3 .6. Sjukhusd1rektör

Specia h stavdeln i ng

Special istavdel n i n g

Speciahstavdel n i ng

Figur 3 . 6 Matrisstruktur (ti l l exe m pel ett sj u kh us).

12 Fiorio et al. 2 0 1 8 .

Kapite l 3 O r g a n i s a t ionss tr u k t u r

73

Den funktionella organiseringen i specialistavdelningar garanterar god professio­ nell kunskap, medan organiseringen runt patientgrupper säkerställer att patienten (kunden) får ett samlat förlopp under hela vistelsen på sjukhuset. Somliga kallar detta att tänka i affärsprocesser. 1 3

Projektorgan isationer Exemplen i ovananstående avsnitt ä r s å kallade tvådimensionella matrisstruktu­ rer eftersom de kombinerar två olika grupperingsprinciper. Som vi såg tidigare i avsnittet är det emellertid va nligt att organisationer kombinerar en rad olika principer, till exempel för funktion/område, geografi och kundgrupp. Organisa­ tionen är alltså flerdimensionell. 1 4 Personerna i organisationen är anställda i sina "basenheter", där de förhåller sig till sin närmaste ledare med personalansvar. Det mesta av det praktiska, operativa arbetet sker däremot i projekt. Ett projekt kännetecknas av att det är en specifik uppgift som ska lösas, att upp­ giften är tidsbegränsad (det sätts en tidsfrist) och att deltagarna kommer från flera avdelningar eller enheter i organisationen. 1 5 Ett exempel kan vara ett universitet som ska utveckla en kurs, till exempel i internationalisering. För att ge studenterna ett bra kursinnehåll måste man lyfta in kompetens från flera olika ämnesområden: statsvetenskap, ekonomi, marknadsföring, språk, kulturvetenskap med mera. Detta illustreras i figur 3 .7. Varje projekt består här av personer med bakgrund i flera av enheterna i basstruk­ turen. Vi ser att projekt nummer 1 (P1) består av personer från avdelning A, B och C, medan projekt nummer 2 (P2) består av personer från alla fyra avdelningarna. Det Basorganisation

Projektorgan isation

Fig u r 3 . 7 Projektorga n isation och basorg a n isation. 1 3 N e s h e i m 2 0 1 1 , R a b b i n s Et J u d g e 20 1 3 . 1 4 Worren 20 1 7. 1 5 J a cobsen 2 0 1 6 .

74 K a p i t e l 3 0 r g a n i s a t i o n s str u k t u r

betyder i praktiken att de som arbetar i projekt måste förhålla sig till flera ledare. De måste förhålla sig till sin linjeledare (basenheten) och till projektledaren. Oenig­ heter mellan projektledaren och basenheten måste lösas genom förhandlingar. I många fall inkluderar projekten också externa aktörer, till exempel samarbets­ parter. Detta är vanligt i större byggprojekt där en organisation får huvudansvaret att sätta samman projektet, vilket sedan delas upp i flera underprojekt. Vissa av dessa kan vara projekt där flera organisationer deltar, medan andra "köps in" från andra organisationer. Därmed begränsas inte strategiska val om specialisering till vad man gör eller kan göra inom organisationen, utan orienteras mot hur man kan utnyttja globala nätverk av aktörer med specialiserad kompetens. 1 6 Det råder inget tvivel om att det har blivit vanligare att organisationer går mot matrisliknande strukturer. 1 7 Fördelarna med en matrisstruktur är att organ isa­ tionen a) får möjlighet till specialisering på djupet med både funktioner och pro­ dukter/marknader, b) får stor flexibilitet i utnyttjandet av resurser tvärs över olika produktlinjer/funktioner och c) bäddar för den samordning som är nödvändig för att möta dubbla krav från brukare (till exempel att produkterna ska vara billiga och samtidigt anpassade till den enskilda användarens preferenser). Matrisstrukturen har emellertid flera nackdelar: a) En tvådelad ledningsstruk­ tur skapar lätt korstryck och lojalitetsproblem liksom förvirring och frustration bland medarbetarna. Det kan till exempel vara oklart vem som bestäm mer vid oenighet - är det ledaren för funktionsenheten, ledaren för produktenheten eller projektledaren? b) Det ställs stora krav på de anställdas vilja och förmåga till samarbete. Det är tidskrävande och slitsamt att arbeta i matriser, det är många sammanträden, och medarbetarna måste lära sig att bemästra ständiga föränd­ ringar när det gäller uppgifter och vilka ledare eller kolleger som de ska samarbeta med. c) Det uppstår lätt konflikter som kräver förmåga till konflikthantering. Mycket forskning tyder på att det är svårt att få matrisstrukturer att fungera bra i praktiken. 1 8 Det beror på att de är så komplexa och har så många korsande linjer och lojaliteter att de ofta drabbas av missförstånd, oklarheter och konflikter. 1 9 Somliga har därför hävdat att om man inte absolut behöver matrisstrukturer bör man u ndvika dem, eftersom det finns enklare sätt att samordna. 2 ° Forskningen antyder också att det inte går att se någon entydig utveckling där alla organisationer går mot att bli alltmer matrisliknande. Matrisstrukturer kan för många organisa­ tioner vara en övergångsfas där man efter en tid kommer fram till en struktur där en av de grundläggande specialiseringsprinciperna dominerar. 2 1 1 6 M a l o n e , L a u b a c h e r Et J o h n s 2 0 1 1 . 1 7 G a l b ra i t h 2009 och 2 0 1 2 , Worren 2 0 1 2 . 1 8 B u rton et a l . 2 0 1 5, C h a n 2008. 1 9 G a l b ra i t h 1 9 7 1 , Kolod n y 1 979. 20 B u rton et al. 2 0 1 5, Davis Et Lawrence 1 9 7 7, G a l b raith 2009, Goold Et Ca m p b e l l 2003a och 2003b, Nesheim 2 0 1 1 , Sy Et d 'An n u nzio 2005. 21 Worren 2 0 1 7.

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

75

3.4

Förd el n i ng av besl utsmynd i g het - l i nje och sta b

I stort sett alla organisationer har det vi kallar en hierarki. H ierarki är en formell fördelning av beslutsmyndighet, det vill säga vem som kan bestämma vad i vilka situationer. H ierarkin anger fördeln ingen av beslu tsmyndighet i organisationen, alltså vem som kan bestämma vad. I de flesta organisationer finns det olika uppfatt­ ningar om hur en sak ska lösas eller i vilken ordningsföljd uppgifter ska prioriteras. När anställda på samma nivå inte kommer överens skickas ärendet upp till en högre nivå i hierarkin där någon - en ledare - avgör vad som ska göras. Den hierarki som utgör en rät linje från den högsta ledningen via mellanledare till medarbetarna kallas ofta en linjeorganisation. Varje ledare har beslutsmyndig­ het i förhållande till sina medarbetare. Linjeorganisationen delas ofta in i tre nivåer: Operativ kärna som utgörs av alla som producerar varor och tjänster, till exempel anställda i produktionslinjen vid en glassfabrik, lärare i skolan och vårdpersonal på sjukhusen. 2 Mellanledn ing som samordnar och följer upp arbetet i den operativa kärnan och ser till att de har tillräckligt med resurser. 3 Strategisk ledning som håller sig informerade om vad som kännetecknar utvecklingen i organisationens omvärld samt bestämmer organisationens strategi och eventuella förändringar i organisationen. 1

Ju fler hierarkiska nivåer en organ isation har, desto mer vertikalt differen tierad säger vi att den är. De flesta organisationer av en viss storlek brukar dessutom ha det som kallas staber. Staben befinner sig "vid sidan om" linjeorgan isationen, vilket i praktiken innebär att en ledare i staben inte kan bestämma över en ledare i linjen. Det finns två olika typer av staber: 1

2

Teknostruktur som omfattar planering, administrativa funktioner, specialister och tekniker som skapar förutsättningar för själva produk­ tionen och följer upp det utförda arbetet genom utvärdering och kontroll. Teknostrukturen ska bistå ledningen i dess arbete med att leda och styra organisationen. 22 Vanligtvis inbegriper detta en stab som utarbetar budget, kontrollerar bokföringen, lägger upp planer, rutiner och regler eller ger ledningen råd inom särskilda områden (juridik, ekonomi, strategi och liknande). Servicestruktur som utför så kallade gemensamma funktioner. Här ingår funktioner som organisationen måste ha, till exempel städning, vaktmästare

22 Fayol (1949) va r en av de första som syste ma tiskt b e h an d l ad e detta.

76

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

F i g u r 3 . 8 De fe m huvuddelarna i en o r g a n isation.

och personalmatsal, men som inte har någon direkt betydelse för produk­ tionen av varor och tjänster i den operativa kärnan. Detta är en typ av stab som inte har något direkt inflytande på de beslut som fattas i organisationen. Mintzberg illustrerar dessa fem delar - strategisk ledning, mellanledning, operativ kärna, teknostruktur och servicestruktur - med något som han kallar ett organi­ gram, vilket visas i figur 3 .8. Pelaren i m itten på figur 3 .8 utgör linjeorganisationen medan de två ovalerna på var sida är stabs- och stödfunktioner.

Centra l i seri n g och d ecentra l iser i n g Ett mycket centralt tema i organisationslitteraturen har varit frågan o m p å vilken nivå befogenheten att fatta beslut ska placeras. Vi använder begreppen "centrali­ sering" och "decentralisering" för att ange på vilken n ivå i organ isationen som befogenheten att fatta beslut är placerad. Centralisering i nnebär att beslutsmakt flyttas uppåt i hierarkin, till ledarnivå. Frågan är hur många beslut (vilka ärenden) som flyttas och hur högt i hierarkin makten att avgöra ärendet placeras. Om alla ärenden beslutas enbart av den högsta chefen har vi en extremt centraliserad struktur, av somliga kallad autokratisk eller diktatorisk. 23 Den andra extremen beskriver en situation där alla beslut fattas på lägsta nivå i hierarkin, alltså att de anställda själva bestämmer vad de ska göra och hur arbetsuppgifterna ska lösas. Centralisering och decentralisering kan därför beskrivas utmed en skala som anger a) hur många ärenden som kan flyttas uppåt/ nedåt i hierarkin, och b) på vilken nivå i hierarkin som ärendena kan avgöras, där extremerna är att alla ärenden avgörs av den högsta chefen, vilket skapar en starkt 23 M i n tzberg 1983.

Kapitel 3 O rg a n i s a t i o n s s t r u k t u r

77

Allt avgörs av

toppchefer

Allt avgörs av den a nställda i n d ividen

Starkt central iserad struktur

Starkt decentra liserad struktur

F i g u r 3.9 G r a d e r av centra l i s e r i n g och decentra l isering i o rg a n isatio n e r.

centraliserad struktur, respektive att alla ärenden avgörs av den anställda individen, vilket gör strukturen starkt decentraliserad. Vi har illustrerat detta i figur 3 .9. Graden av centralisering/decentralisering kan variera starkt mellan olika typer av arbetsuppgifter som ska lösas inom ramen för en och samma organisation. På vissa områden kan alltså anställda ha stor handlingsfrihet, medan de på andra är starkt bundna av beslut som har fattats av en överordnad ledning. Det finns både fördelar och nackdelar med centralisering respektive decentrali­ sering. Tabell 3 .1 sammanfattar dessa fördelar och nackdelar. Nyare forskning visar dessutom att graden av (de)centralisering också påver­ kar hur många felaktiga beslut en organ isation fattar. 2 4 Här visar det sig att en centraliserad organisation gör färre fel än en decentraliserad organisation. Det beror på att ärenden tas upp i flera forum och därmed diskuteras grundliga re i centraliserade organisationer. Den minskade tendensen att göra fel har emellertid en oväntad kostnad - centraliserade organisationer förlorar också fler möjligheter än decentraliserade. Förklaringen är att grundligare bedömningar tar tid, vilket gör att "tillfället går förlorat" - antingen genom att möjligheten bara finns under en kort period eller att en konkurrent kommer in och lägger beslag på den. Huruvida man bör central isera eller decentral isera beslutsbefogen het är beroende av flera omständigheter. Rent generellt kan vi säga att organisationer som har behov av att vara flexibla och kunna anpassa sig snabbt, ofta decentraliTa b e l l 3 . 1 Fö rd e l a r och nackd e l a r m e d central iseri n g respek tive d ecentra l i s e r i n g .

Fördelar

Nackd e l a r

Centra l isering

Decentra l isering

Tyd l iga styrs i g n a l e r

Loka l a n passn ing

Tyd l igt a n svar

Flex i b i l itet

Likartad praktik

Motiverande

Förutsägbar praktik

Snabbhet

Loka l i n formation går fö rlorad i h iera rk i n

B rista nde styrn ing o c h suboptimering

Liten flexi b i l itet

O k l a rt ansva r

Demotivera nde

O l i ka praktik

Tröghet

Oförutsägba rhet

2 4 Csasz a r 201 2.

78

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

25 se rar så mycket besl utsbefogenhet som möjligt. O rganisationer som upplever ett sta rkt yttre tryck i form av krav på likformig behandling och förutsägbarhet, 26 som är vikti ga rättssä kerhetskrav i offentliga organisationer, tycks däremot gå i riktning mot cent ralisering som ska säkerställa att likadana uppgifter behandlas

på sam ma sätt. I alla orga nisationer försiggår samtidigt en diskussion om vilka uppgifter som ska sa mlas i en central stab och vilka som ska fördelas i linjeorganisationen. Ska man till exem pel ha en ekonomiansvarig på varje avdelning eller samla ekonomi­ funkt ion en i en central stab? Fördelen med att sprida sådana funktioner på enskilda operativa enheter är att de som arbetar med dem får förstahandskunskap om vad som försiggår på avdelningen (närhet som styrka). Nackdelen är att det ofta blir en mycket spridd fackmiljö, och att många avdelningar ofta inte är stora nog att kunna kosta på sig exempelvis en heltidsanställd ekonomimedarbetare.

3.5

Samord n i ngsmeka n ismer

Den formella organisationsstrukturen innehåller också ordningar som ska säker­ ställa att det sker en nödvändig samordning. Ju fler olika specialiseringar - yrkes­ grupper och professioner, avdelningar och kontor - vi finner i en organisation, desto större blir behovet av samordning. I organisationsteoretiska termer säger vi att koordinationsbehovet växer vid ökande horison tell differentiering. 27 Det är vanligt att skilja mellan följande sju sätt att samordna arbetet på: ömsesi­ dig anpassning, direkt tillsyn, standardisering av arbetsuppgifter, standardisering av resultat, standardisering av kunskap, standardisering av normer och horison­ tella samarbetsarrangemang där man till exempel använder sig av arbetsgrup­ per eller team.

1 Ömsesid ig a n passn ing Den enklaste formen av samordning sker när människor automatiskt anpassar sitt beteende till det som görs av andra som de är beroende av. Så är det exempelvis i en eka där två personer ror och den ena automatiskt anpassar hastigheten till den andra. I den mån det behövs pratar sig de båda personerna samman och enas om att öka eller minska tempot. I många fall är det inte ens nödvändigt att prata sig samman - man ser att den andra ökar eller minskar tempot och anpassar sig där­ efter. Denna form av samordning kallar vi ömsesidig anpassning. En sådan samord­ ning är möjlig bara i mycket överblickbara sammanhang, där de uppgifter som ska 2 5 Lei ponen Et H e l fa t 2 0 1 1 . 2 6 Thorsv i k 2 0 1 2 . 2 7 P u g h Et Hickson 1 976.

Kapit�I 3 0 r g a n isationsstru k tu r

79

koordineras inte berör fler personer än som kan följa med i vad de andra gör. Om man till exempel hade varit besättning i en stor båt med 10 -15 roddare skulle det varit svårt att hela tiden ha överblick över vad alla andra gjorde. När förhållandena blir mer komplicerade - vanligen genom att organisationen får många anställda får man behov av andra samordningsmekanismer än ömsesidig anpassning.

2 D i re kt ti l l syn En av de mest omtalade samordningsformerna är införandet av en formell hierarki av befattningar. Detta innebär att det i organisationen etableras överordnade befatt­ n ingar som ger personer i dessa ställningar formell befogenhet att ge order till personer som har underordnade befattningar. För att hålla oss till bilden med roddbåten kan vi tänka oss att det införs en ledare som samordnar tempot (genom att sitta i båtens akter och ropa takten genom en megafon). Samordningen sker genom direkt tillsyn eller order. En klar begränsning med direkt styrning som samordningsmekanism hänger samman med vad som kallas kontrollspännvidd, det vill säga hur många personer som en ledare i praktiken klarar av att övervaka. 28 I den tidiga organisationsteorin var det en omstridd fråga hur många personer en ledare kunde ha tillsyn över. Frans­ mannen Henri Fayol 29 var först med att diskutera begreppet "kontrollspännvidd", då han analyserade hur många underordnade en enskild ledare klarar att följa upp. Hans slutsats var att en ledare svårligen kan ha uppsikt över mer än sex till åtta personer, maximalt tolv. Detta betyder att man för var tolfte anställd måste ha en ledare, och för var tolfte ledare på låg nivå en ny ledare på högre nivå och så vidare.

3 Sta n d a rd i seri n g av a rbetsu p pg ifter En central plats i detta sätt att koordinera intar användningen av regler, skriftliga rutiner och procedurer. Vi kallar sådana samordningsmekan ismer standardisering av arbetsuppgifter. Avsikten är att se till att uppgifterna blir utförda på samma sätt från gång till gång. Det skapar förutsägbarhet och minskar besluts- och produk­ tionskostnaderna. Om vi återgår till roddbåtsexemplet kan det tänkas, att det före tävlingens start gjordes en plan för hur loppet skulle genomföras. Först skulle man ro i högt tempo under en period, sedan sänka tempot för att till slut spurta efter en viss distans. Om alla kände till när man skulle byta tempo, behövdes inte längre vare sig kommunikation mellan roddarna eller en ledare som dirigerade tempot. Idealmodellen för en regelstyrd organisation kommer från Weber. Han hävdade att bruket av regler var ett av de viktigaste särdragen för den organisationsform som han kallade byråkrati. Arbetet i byråkratin följer allmänna regler som är mer eller 2 8 Se Adler 1999 för en bra översikt av fö rde l a r och nackdelar med hierarki. 29 Fayol 1 949.

80

Kapitel 3 Organisationsstru ktu r

mindre stabila och uttömmande och som kan läras in. Byråkratisk regelstyrning var enligt Weber det bästa sättet att främja administrativ effektivitet. Ju mer en organisation använder skriftliga regler, rutiner och procedurer för att standardisera arbetsprocedurerna, desto mer formaliserad säger vi att den är. I den mån de anställda följer de specificerade normerna framstår organisationen som en "väloljad maskin" där alla operationer och aktiviteter är noga planlagda på förhand. 3 0 De senaste decennierna har det vuxit fram en rad tekniker med starkt fokus på att standardisera produktionsprocesser i organisationer. 3 1 Huvudsyftet är att garantera ett bra flöde i arbetet, även när en uppgift lämnas över från en avdel­ ning till en annan, till exempel från design till produktion och från produktion till försäljning. De mest kända av dessa tekniker är: • Business Process Re-engineering (BPR) 32 • Lean Production 33 • Just-in-Time management (JIT). En sådan standardisering av processer är vanligast i varuproducerande företag, men tillämpas också i komplicerad tjänsteproduktion, till exempel i sjukhus. Flera sj ukhus har infört så kallade standard iserade patientförlopp för vissa typer av behandlingar. 34 Här följer patienten ett slags "löpande band" där alla olika specia­ lister bidrar med var sin tydligt beskriven procedur. När det fungerar bidrar en sådan standardisering till att säkerställa att patienten får det han eller hon ska ha, samtidigt som det ger förutsägbarhet. 35 Men även denna samordningsmekanism har tydliga begränsningar, först och främst när det gäller att i nte alla uppgifter låter sig standardiseras. Samtidigt leder en alltför stark standardisering ofta till rigida beteenden som hämmar förmågan till flexibilitet och omställning. 36

4 Sta n d a rd iser i n g av res u l tat I vissa fall kan det vara svårt att använda både direkt tillsyn, standardisering av arbetsuppgifter och digitala plattformar för att samordna aktiviteter. Det gäller till exempel när själva uppgiften är mycket komplicerad eller förändras successivt, och när det finns ett behov av nära samarbete mellan flera personer och grupper för att lösa uppgiften. I sådana sammanhang kan uppmärksamheten förskjutas från 30 31 32 33 34 35 36

Smith 1 909 ( 1 7 76). Morgan 1 984 och 1 986, L u n d q u ist 1 988. Albright 2006, R0vik 2007. H a m mer 1 990, H a m m e r ct C h a m py 200 1 . Womack ct Jones 1 996. Se t.ex. Sykeh uset 0stfo l d : sykehuset-ostfold.no/helsefa g l ig/pasientforlop (besök t 2020- 1 2-2 1 ) . Ozcel i k 2 0 1 0. Kleiner 2000.

K a p i t e l 3 O r g a n i sa t i o n s s t r u k t u r

81

hur något blir gjort till en specificering av vilka resultat man vill att arbetet ska ge, samt att man överlåter till de anställda att själva komma fram till hur uppgifterna bäst ska lösas. När man närmare anger vilka resultat man vill att arbetet ska ge, till exempel genom att specificera dimensioner för en produkt eller de anställdas beteende, kallar vi det standardisering av resultat. I kapitel 2 pekade vi på att mål kan fungera som utvärderingskriterier för det arbete som ska utföras, och att en vanlig teknik för att styra aktiviteter i organisationer är målstyrning, där det avgörande är att bedöma hur de anställda bidrar till förverkligandet av organisatoriska mål. Det är samma logik som ligger till grund för standardisering av resultat. 37 Den viktigaste begränsningen i denna samordningsmekanism är att det för många uppgifter är svårt att tydligt definiera vad resultatet eller målet ska vara. Det gäller till exempel många uppgifter inom komplicerad tjänsteproduktion som vi finner på sjukhus, i konsultföretag och på universitet. I sådana fall måste organisa­ tioner ofta använda sig av standardiserad kunskap.

5 Sta n d a rdisering av ku nska p Ett exempel på standardisering av kunskap som samordningsmekanism ser vi när ett sjukhus tar emot en patient som har fått en allvarlig skada och måste behandlas snabbt. Patienten mottas då av ett arbetslag som består av läkare, sjuksköterskor och andra specialister. Arbetslaget har naturligtvis en del skrivna regler för hur olycks­ fall ska tas emot och behandlas, men eftersom varje olycka - och därmed skada - är unik måste laget agera olika i nästan varje enskild situation. Tidspressen omöjliggör också att man sätter sig ned och samtalar för att komma fram till vad man ska göra. I stället är det så att varje person i arbetslaget vet hur de andra kommer att handla i en viss situation. Läkaren vet hur sjuksköterskan ska uppträda, och omvänt. De utför uppgifterna på ett samordnat sätt därför att de har en speciell kunskap som den andra känner till. Man vet hur den andra kommer att handla därför att man har fått lära sig att handla på ett visst sätt. Professionell utbildning och träning är en central samordningsmekanism. Begränsningarna i denna samordningsform är att bara ett fåtal organisationer kan grunda sig på att anställa människor med en gemensam förståelse av hur saker och ting ska göras.

6 Sta nda rd iseri ng av normer V i har under senare å r sett ett växande intresse fö r hur organisationer kan utveckla värdegrunder och formulera normativa standarder för hur anställda i organisa­ tionen ska uppträda. Det intressanta är att normer, på samma sätt som skriftliga 3 7 G reenwood 1 98 1 .

82

K a p i te l 3 O rg a n i s a t i o n s st r u k t u r

regler och formella procedurer, kan ange vilken information som är viktig och vilken som kan utelämnas, och vad som är ett " lämpligt" beteende när personer ska besluta något på organisationens vägnar. Det finns i princip ingen motsättning mellan regelstyrning och standardisering av normer. I den praktiska verkligheten kan dessa samordningsformer både ersätta varandra med gott resultat och ömse­ sidigt förstärka varandras styreffekt. Detta kom mer att fördj upas när vi i kapitel 4 tar upp ämnet organisationskultur. Nyckelvillkoret för att samordna arbetet genom standardisering av normer är ett systematiskt attitydskapande arbete som befrämjar en tradition för hur olika hänsyn ska vägas mot varandra och betonas i arbetet.

7 Horisonte l l a sa ma rbetsa rra ngema n g I vissa fall ä r dock situationen s å komplicerad att det inte heller räcker med stan­ dardisering av kunskap och/eller normer, utan det krävs ett samarbete mellan personer med olika kompetens. Därmed ökar behovet av ömsesidig anpassning, och organisationsstrukturen måste då ordnas så att denna anpassning kan komma till stånd. Det görs i regel med hjälp av så kallade horisontella samarbetsarrangemang eller en strukturell infrastruktur för samarbete. 38 Detta är strukturella anordningar som syftar till att förbättra kommunikationen och koordineringen mellan enheter på samma nivå i en organisation, till exempel mellan två eller flera avdeln ingar. Vi kan skilja mellan fem horisontella samarbetsarrangemang för att åstadkomma en sådan samordning: 39 Formella grupper eller "team" sammansatta av personer från olika avdelningar (allt från möten och projektgrupper till fasta, permanenta grupper). 2 Integratorbefattningar (särskilda befattningar med huvuduppgift att fungera som samordnare mellan olika avdelningar, men som inte har beslutsbefogenhet över någon av dem). 3 Rotation av personal mellan olika enheter. 4 Fysisk samlokalisering. 5 Informationstekniska nätverk. 1

Låt oss gå lite närmare in på den sista formen, informationstekniska nätverk. Allt­ mer av det organisationer gör samordnas genom internetbaserad koordinering. 40 Detta möjliggör för det första att maskiner kan kommunicera direkt med varandra och därmed samordna aktiviteter sig emellan utan att i nvolvera m ä n niskor. Det beskrivs i litteraturen som "sakernas internet" (In ternet af 1hings). Tekn iska 38 Fjelstad et a l . 2 0 1 2 , Galbraith 1 9 7 7 och 1 994. 39 G a l b ra i t h 1 994. 40 Brynjolfsson & M cAffee 201 7.

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

83

plattformar möjliggör för det andra att människor och grupper kan anpassa sig till varandra utan att kommunicera direkt. I arbetet med vårdkrävande människor som bor hemma kan hemtjänstpersonal, sjuksköterskor, läkare och andra med hjälp av sensorer som kommunicerar med mobil teknik, till exempel en läsplatta, hela tiden hålla sig uppdaterade om vad som händer med patienten och vad andra har: gjort. Vid större byggkonstruktioner, till exempel en bro, kan de som arbetar med bron hela tiden se vad de andra gör och anpassa sin verksamhet till detta. I sin mest radikala form möjliggör internet att människor arbetar ganska indivi­ duellt oberoende av tid och rum, men ändå samordnar arbetet. De bästa exemplen på detta i dag är organisationer som Uber och Airbnb. Detta är organisationer som inte har några egna anställda i den operativa kärnan. Båda har sin egen digitala plattform för att samordna chaufförer respektive uthyrare utan att dessa kommu­ nicerar med varandra. Internetbaserad samordning förväntas bli en allt viktigare samordningsform som kommer att prägla organisationer i framtiden. 4 1

Va l mel l a n sa m o rd n i ngsmeka n ismer Att välja samordningsmekanism kan betraktas som ett val p å e n skala där arbets­ uppgifternas karaktär går från att vara enkla till att bli alltmer komplexa och svår­ överskådliga. 4 2 Det låter sig beskrivas som att gå från en situation där få personer arbetar tillsammans med en enkel uppgift till en situation där många personer arbetar med komplexa uppgifter som måste samordnas. Allteftersom arbetet i organisationer blir mer komplicerat tycks det mest ända­ målsenligt att inte använda ömsesidig anpassning, utan snarare direkt tillsyn och så småningom standardisering och horisontella samarbetsarrangemang. Det finns emellertid inga organisationer som baserar sig på enbart en av dessa samordnings­ mekanismer. Små organisationer med enkla uppgifter kan nog i uppstartsfasen åstadkomma en god samordn ing av verksamheten genom ömsesidig anpassning där de anställda kom municerar och arbetar nära tillsammans. Men efter hand som komplexiteten ökar måste organisationer använda flera olika samordnings­ mekanismer, och strukturen blir därmed mer komplex. Ett sjukhus utnyttjar till exempel både ömsesidig anpassning genom informell kommunikation (man samtalar}, direkta order (till exempel läkare som ger instruktioner under en opera­ tion}, standardisering av arbetsuppgifter (fasta rutiner för hur olika patienter ska behandlas), standardisering av kunskap (man måste inneha formell kunskap innan man kan utföra vissa uppgifter) och ömsesidig anpassni ng genom sidoordnade förbindelser (man kommunicerar till exempel med specialister på patientens skada innan beslut fattas om vad som ska göras). 41 Kel l y 2016. 42 M i n tzberg 1979b.

84

Kapitel 3 O r g a n isationsstr u k t u r

Enkel och överskådlig situation

Komplex och oöverskådlig situation

F i g u r 3 . 1 0 Va l mellan olika samord n i ngsmekan ismer, g rad erat efter situationens kom p lexitet.

De olika formerna av koordinering kan också vara substitut för varandra. Därmed menas att användningen av en viss samordningsform betyder att man kanske kan "släppa efter" på användningen av en annan. En utvidgad användning av standardi­ serade digitala plattformar kan till exempel minska behovet av ömsesidig anpass­ ning (att man pratar sig samman), standardisering av beteende (regler och rutiner) och direkt tillsyn (att någon övervakar och ger order). Standardisering av kunskap kan möjligen också minska behovet av skriftliga regler och rutiner. 4 3

3.6

Syste m fö r styrn i n g och ko ntro l l

Organisationsstrukturen ger som sagt riktlinjer för hur medlemmar i en organisa­ tion bör uppträda. Men hur kan man vara säker på att de a nställda följer dessa riktlinjer? Vi kommer i det följande att se på hur man kan utveckla system som har till uppgift att skapa överensstämmelse mellan organisationens och olika individers eller gruppers mål. Från organisationens sida är avsikten med sådana anordningar att undvika att grupper eller personer arbetar mot mål som inte tjänar dess syften. Helt allmänt kan vi dela in styrmekanismerna i fyra huvudtyper:

1 Rekrytering För det första kan organisationen försöka anställa personer med mål och intressen som sammanfaller med dess egna. Genom intervj uer, tester och liknande för­ söker de flesta organisationer försäkra sig om personer som "passar in". Ett grund­ läggande dilemma som organisationer står inför när de ska försöka styra genom 43 Se Christensen et a l . 2004, kap. 6, för ett exem pel på detta frå n offentlig sektor, och M i ntzberg 1 979b på ett generellt plan.

Kapitel 3 Org a n isationsstr u k t u r 8 5

rekrytering, är att man ofta måste välja mellan den person som "passar in" i orga­ nisationen och den som har de bästa yrkesmässiga kvalifikationerna. 44 Det är inte svårt att tänka sig att just den som har de bästa kvalifikationerna är svårast att passa in i organisationen. I många fall är styrproblem kopplade till professionali­ sering. Stark professionalisering tycks hänga samman med kraftigt motstånd mot styrningsförsök från organisationens sida som går ut på att begränsa användningen av yrkesmässiga bedömningar i arbetet. 45

2 Soci a l i sation Efter rekryteringen försöker d e flesta organisationer socialisera sina anställda, det vill säga få dem att tillägna sig organisationens normer, värderingar och grund­ läggande antaganden, känna lojalitet och identi fiera sig med den. Socialisation betyder att organisationens kultur internaliseras hos individerna, att de gör orga­ nisationens mål och önskningar till sina egna. Ju starkare socialisationen är, desto mindre blir organisationens behov av att styra de anställda. Anställda som har tillägnat sig organisationens kultur handlar automatiskt på dess vägnar. En person som länge har varit anställd på en socialbyrå framstår till exempel snabbt som en försvarare av byrån. Skillnaden mellan de egna målen och organisationens suddas ut. Socialisation är en "dold" form av styrning som ofta kallas premisstyrning. Vi ska se närmare på socialisation i nästa kapitel som handlar om organisationskultur.

3 Disci p l i n ering Samtidigt försöker organisationer disciplinera sina anställda genom bestraffning och belöning, det som kallas incitamentssystem. Avsikten med sådana system är att uppmuntra anställda till att handla som organisationen vill, till exempel genom att lova dem belöning för väl utfört arbete. Men det kan också vara system som syftar till att "skrämma" de anställda från att uppträda tvärs emot organisationens mål, till exempel genom att förespegla dem ett straff eller en utebliven belöning ("nu kan du se dig om efter avancemanget som du talade om").

4 Ko ntro l l Medan rekrytering, socialisation och d isciplinering har till syfte att h i ndra anställda från att göra något oönskat, handlar kontroll om att få överblick över huruvida anställda faktiskt har gjort något oönskat. Kontroll kommer alltid efter handling. I många av de klassiska organ isationsstudierna beskrevs kontroll som 44 Weber 1 947 och 1971. 45 Scott 1966, M i n tzberg 1979b, Mosher 1982, Thorsvik 1 984.

86

K apite l 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

Socia lisations­ förmåga

Disci p l i nerings­ förmåg a

Kontrollförmåga

Figur 3 . 1 1 H u r organ isationer kan styra a nstä l l d a .

något som en förman eller ledare utövade direkt mot sina anställda. En förman satt fysiskt placerad över den plats där arbetarna befann sig, så att han (det var sällan en hon) kunde slå ned på smitare eller för långa rökpauser. Det är också mot denna bakgrund man måste förstå begreppet "kontrollspännvidd", som (vilket vi varit inne på tidigare) hänger samman med en diskussion om hur många anställda det är möjligt för en ledare att kontrollera samtidigt. Även om en sådan kontroll ännu fungerar i många organ isationer, har den direkta kontrollen i huvudsak blivit mer sofistikerad. Många påpekar att också de nya system fö r registrering som växer fram är system för detalj kontroll av anställda. 4 6 Begrepp som "mål- och resultatorienterad styrni ng", "evaluerings­ rutiner" och "kvalitetsstyrning" innehåller alla samma centrala element: regist­ rering av vad männ iskor gör och vilka resultat de uppnår samt beskrivning av åtgärder som organisationen bör vidta om aktiviteter eller resultat avviker från de mål och standarder som finns uppsatta. Vi kan nu sammanfatta hur organisationer kan påverka organisationsbeteendet genom både rekrytering, socialisation, disciplinering och kontroll. I likhet med de förut d iskuterade samordningsmekan ismerna är även styr­ mekanismerna i viss mån substitut. En organisation som har stark kontroll över rekryteringen behöver inte använda så stora resurser till socialisation, disciplin­ ering och kontroll. En organisation som har stark socialisation kan sänka kraven på rekrytering, disciplinering och kontroll. Organisationer som känner ett starkt behov av att styra sina anställda använder alla dessa mekanismer.

46 Se t.ex. Clegg 1 989 och 1 990, Hardy Et Clegg 1 996.

K a p i t e l 3 O rg a n i s a t i o n ss t r u k t u r

87

3.7

Stru ktu rel l a konfi g u rationer

Begreppet strukturell kon figuration hänvisar till vilken form e n organisation har, hur den ser ut. En konfiguration kännetecknas inte bara av ett enskilt strukturellt element, utan av hur de strukturella elementen är kombinerade. 47 Utgångspunkten är att organisationer systematiskt skiljer sig från varandra beträffande hur de fyra tidigare diskuterade dimensionerna kombineras: arbetsdelning och specialisering fördelning av beslutsmyndighet (hierarki/linje och stab) 3 samordningsmekanismer 4 system för styrning. 1

2

M intzberg lyfter själv fra m samord n ingsmekan ismer som det mest centrala strukturella elementet. 4 8 Samtidigt är det viktigt att poängtera att en organ isato­ risk konfiguration är en särskild kombination av alla fyra ovanstående element. I utgångsläget definierade Mintzberg fem konfigurationer. 49

Entreprenörorgan isationen Entreprenörorganisationen kännetecknas framför allt av en enkel struktur. Det kan vi se av figur 3.12 som visar dess organigram. Entreprenörorgan isationen består i huvudsak av två delar: en högsta ledning och en operativ kärna. Det finns i ngen servicestruktur eller teknostruktur (stabs­ enheter). Ett exempel på sådana organisationer är de många små familjeföretag som finns i norskt näringsliv. Strukturellt kännetecknas den enkla strukturen av att man använder hierarki (direkt övervakning) som samordningsmekanism. Detta är möjligt eftersom organisa­ tionen är liten och överskådlig och därför att det ofta finns en stark grundläggare (Griinder) som vill ha en stark styrning av den. Beslutssystemet är centraliserat, ledaren fattar de flesta besluten. På individnivå kännetecknas organisationen av låg

F i g u r 3 . 1 2 Entrepren öro rg a n isatio n e n .

4 7 M i les Et S n ow 1 978 o c h 1994, M i ntzberg 1979b, M i l ler 1996, M i l ler Et Friesen 1986, Snow, M i les Et M i les 2005. 48 M i n tzberg 1989. 49 Senare utvidgades det t i l l sex konfi g u rationer genom att i ntroducera "missionsorg a n i satione n", se M i n tzberg 1988a. Vi d iskuterar detta n ä r m a re i kapitlet om organ isationsku l t u r.

88

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

specialiseringsgrad. En och samma person måste utföra flera uppgifter. Exempelvis kan chefen för ett litet småbåtsvarv ansvara för inköp, ritning av nya modeller, produktion, bokföring, försäljning och så vidare. Denna typ av organisationer finns överallt där det förekommer nyetableringar i en bransch. Sådana nyetableringar framstår ofta som små och enkla organisationer, och det är snarast frånvaron av organisationsstruktur som kännetecknar dem. Styrkorna i denna organisationsform är att den ger en hög grad av flexibilitet, så att man kan tillmötesgå kundernas krav och om så behövs snabbt lägga om verksamheten efter förändringar i omvärlden . Dessutom är adm i n ist rations­ kostnaderna låga. Svagheterna är att den enkla organ isationsstrukturen skapar oklara ansvarsområden och att det lätt uppstår administrativa problem och "oreda".

Maski n byråkrati n Maskinbyråkratin bygger på Webers idealtypiska byråkratimodell. I den ursprung­ liga beskrivningen av byråkratin lyfter Weber fram följande centrala kännetecken: 50 1

2

3 4 5 6 7

En klar horisontell arbetsfördelning och specialisering i det som Weber kallar kompetensområden. Omfattande användning av regler som anger vad som ska göras i olika fall. Krav på skriftlig handläggning som ska ge möjlighet till kontroll. En hierarki där det klart definieras vem som är överordnad respektive underordnad inom de olika kompetensområdena. Kontraktsanställning efter fackmässiga kvalifikationer. Befattningar är karriärmöjligheter genom att man kan avancera från lägre till högre positioner i hierarkin. Den enskilde belönas med fast lön och har inte någon äganderätt till organisationens resurser.

Mintzberg kallar denna organisationsform maskinbyråkrati och illustrerar den med organigrammet i figur 3 .13 .

F i g u r 3 . 1 3 M a s k i nbyrå krati n .

5 0 Weber 1971 .

K a p i t el 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

89

Maskinbyråkratin kännetecknas av hög grad av formalisering därför att man styr och samordnar en stor del av verksamheten med hjälp av skriftliga regler och procedurer. Denna organ isationsform har dessutom i nte sällan en ganska stor teknostruktur (det vill säga många som utarbetar regler och ser till att de följs). Därtill är maskinbyråkratiska organisationer ofta funktionellt specialiserade, men man kan också ha en marknadsbaserad i ndelning. I d imensionen komplexitet finner vi både enkla och mer komplexa byråkratier, beroende på förhållanden som vi har diskuterat ovan. Privata företag som bedriver massproduktion av förhållandevis enkla produkter på stabila marknader påminner ofta om maskinbyråkratier. Också organisationer som massproducerar relativt enkla tjänster (till exempel hotell eller postverk) kan likna denna organisationsform. Styrkorna i maskinbyråkratin kan sammanfattas med några få nyckelord: klara ansvarsförhållanden, stabilitet och förutsägbarhet samt en standardisering som främjar effektivitet (lägre kostnader per producerad enhet). Svagheterna är först och främst att den byråkratiska organisationsstrukturen gör verksamheten rigid och svår att förändra. Att följa reglerna kan lätt bli ett mål i sig, och dessutom innebär formaliseringen att de anställdas kompetens och information av betydelse för verksamheten utnyttjas i ringa grad. Standardi­ seringen av uppgiftslösningar kan också ha en mindre motiverande effekt på de anställda. Kritiken mot maski nbyråkratin har varit massiv, och det hävdas att den är dysfunktionell i dagens samhälle där organisationer måste vara flexibla och kunna anpassa sig till snabba förändringar i den teknologiska utvecklingen. 51 I vilket fall som helst finns det också i dag många organisationer som har tydliga maskinbyråkratiska drag. Det beror på organisationsformens överlägsenhet när det gäller effektivitet och förutsägbarhet - om uppgifterna är repetitiva och stabila över tid, vill säga. 52

Den professione l l a byrå krati n Den professionella byråkratin kän netecknas av professionalisering och av att de anställda i den operativa kärnan har försetts med stor beslutsmakt och hand­ lingsfrihet i det dagliga arbetet. Beslutsmakten kan decentraliseras därför att den operativa kärnan består av professionella, som genom utbildn ingen tillägnat sig de kunskaper och färdigheter som är nödvändiga för att uppgifterna ska lösas på ett standardiserat och tillfredsställande sätt. Medan maskinbyråkrati n skapar förutsättningar för samord n i ng genom att standardisera de anställdas arbete, lägger den professionella byråkratin vikt vid att standardisera uppgiftslösningen 51 Ca r n a l l 2007. 52 G rey 2 0 1 3 .

90 Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

F i g u r 3 . 1 4 Den p rofessionella byrå krati n .

genom systematisk rekrytering av professionella som representerar e n gemensam fackkunskap. I båda organisationsformerna är resultatet att standardiseringen skapar förutsägbarhet i fråga om hur uppgifterna blir lösta, vilket är en huvud­ poäng med den byråkratiska organisationsformen. I figur 3 .14 har vi visat hur den professionella byråkratins organigram ser ut. Den professionella byråkratin kännetecknas av att beslutsfattandet är delegerat till de anställda i fackfrågor. Vi har alltså en decentraliserad byråkrati. Inga andra än de professionella kan bedöma hur arbetet ska utföras på ett bra sätt. Strukturen är starkt specialiserad och framstår därmed som horisontellt komplex. De bästa exemplen på professionella byråkratier är sjukhus eller högre utbildningsinstitu­ tioner. På ett sjukhus har man till exempel specialister på olika sjukdomar grup­ perade i särskilda avdelningar indelade efter medicinsk specialisering, medan man på ett universitet har grupperat de anställda fackmän nen i i nstitutioner efter ämne eller typ av vetenskaplig teori (ekonomi, sociologi, statsvetenskap och så vidare). Styrkorna i den här organisationsformen är att delegeringen av besluten säker­ ställer ett fackmässigt gott arbete. Dessutom ger delegering av beslutsmakt snabbare problemlösning och handläggning. Svagheterna är emellertid välkända såväl inom hälso- och sjukvårdssektorn som inom un iversitets- och högskolesektorn. Det uppstår lätt rival itet och kon fli kter mellan olika yrkesgrupper, vilket skapar samarbets- och styrproblem. Särbehand­ ling av patienter och andra brukargrupper kan förekomma, till exempel därför att professionella prioriterar att arbeta med personer som representerar problem som professionen har bra lösningar på och som visar intresse och motivation. Dessutom kan den vikt man i professionella byråkratier lägger vid kompetens som formali­ serats genom utbildning hindra att man utnyttjar de anställdas realkompetens. Ett exempel på detta är striden mellan undersköterskor, sjuksköterskor och läkare om gränserna mellan yrkesgruppernas ansvar och arbetsområden. Det kan dess­ utom vara mycket svårt att bedriva ekonomisk styrning, eftersom professionella i regel sätter fackmässiga normer över ekonomiska begränsningar. En läkare frågar knappast: "Har vi pengar nog för att rädda livet på den här patienten?" Därmed har den här typen av organisationer stora problem med att kontrollera sina kostnader." 3

53 Se t.ex. Tjerbo & Hagen 2009.

K a p ite l 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

91

Den d ivisi o n a l iserade o rg a n isationen Det centrala med den konfiguration som kallas divisionaliserad organisation är hur de olika avdelningarna - som i denna organisationstyp ofta kallas divisioner samordnas och styrs. De tidigare konfigurationerna kännetecknas alla av att vara integrerade organisationer, det vill säga att olika avdelningar är samlade under en ledning och att de samordnas genom gemensamma regler och hierarkisk kontroll. 54 I den divisionaliserade strukturen är de olika avdeln ingarna/d ivisionerna i allt väsentligt oberoende av varandra. Företeelsen kallas ofta koncernstruktur, och den kan illustreras som i figur 3 .1 5 . Den divisionaliserade organisationen är synnerligen utbredd inom den pri­ vata sektorn och används av organ isationer som bedriver olika verksamheter eller samma slags verksamhet på olika marknader. 55 Divisionerna drivs närmast som egna företag, divisionscheferna har delegerad beslutsmakt och resultatansvar, och de enskilda divisionerna har vanligtvis en egen ledni ng. Strukturen är ofta kom­ plex, och det viktigaste sättet att samordna är att standardisera de resultat som varje enskild division ska uppnå (målstyrning) och skapa förutsättningar för en grundlig resultatvärdering. Eventuella incitament tilldelas på gruppnivå (division), och det är divisionsledningens sak att fördela dessa vidare till undergrupper eller individer. Exempel på divisionaliserade organ isationer är stora produktionsföretag som har ett brett produktregister. I Norge består till exempel olje- och gaskoncernen Equinor (tidigare Statoil), mediekoncernen Schibsted och industrikoncernen Aker av flera självständiga divisioner med ansvar för var sina produktområden eller verksamhetsområden. Aker består i skrivande stund av sju divisioner, alla rela­ tivt oberoende av varandra, men knutna till en gemensam koncernledning. Även större norska kommuner liknar alltmer koncernstrukturer med ett stort inslag av självständiga enheter (ofta kallade resultatenheter) 56 under en gemensam politisk och administrativ ledning. 57 Styrkorna i denna organisationsform är att indelningen i divisioner bidrar till att synliggöra produktområdenas bidrag till lönsamheten, och att delegering av beslutsmakt till divisionerna ger förutsättningar för bättre marknadsanpassning.

F i g u r 3 . 1 5 D e n d ivision a l iserade org a n isationen. 54 55 56 57

W i l l ia mson 1 98 1 . Fligstein 1 985, Gamma lsa:ter 1 996. Torstei nsen 20 1 2 . Jacobsen 2007 o c h 2009.

92

K a p ite l 3 0 r g a n i s a t i o n ss t r u k t u r

Svagheterna hänger först och främst samman med risken för subopti mering inom de olika divisionerna, genom att man blir så upptagen av de egna målen att man i nte tar tillräcklig hänsyn till koncernens övergripande mål. En helhetlig styrning och koordinering kan också försvåras genom att divisionerna har så stor frihet från den centrala ledningen. Den divisionaliserade strukturen kan i princip också i nnefatta alla de fyra konfigurationer som vi har diskuterat tidigare. En division kan vara en maskin­ byråkrati, en enkel struktur, en professionell byråkrati eller en ad hoc-krati . Poängen är att d e står relativt fritt i förhållande till varandra, och att d e bara ä r underställda definierade resultatkrav från ledningen.

Den i n novativa org a n isationen I e n jämförande undersökning av åtta engelska och sju skotska elektroni kföre­ tag fann Bums och Stalker" 8 två klart skilda organisationsformer. Den ena, som de kallade mekanistisk, hade stora likheter med det som vi tidigare har beskrivit som byråkrati - eller maskinbyråkrati, för att använda Mintzbergs begrepp. Den andra organisationsform som de fann hade helt andra värden på de strukturella variablerna. Verksamheten var löst organiserad. Regler och procedurer var sällan nedskrivna, och när de fanns i skrift ignorerades bestämmelserna. De anställda fick själva hitta sin plats i organisationen och ta ställning till vad de skulle göra. Auktoritetshierarkin var inte klar. Beslutsmakten var decentraliserad. Dessa förhållanden bidrog i kombination till att de anställda tog initiativ, kunde följa upp ideer och arbeta kreativt. Resultatet blev en organisation med en hög grad av innovation. Bums och Stalker kallade denna organisationsform organisk. Begreppet "organisk" har senare blivit inarbetat i organ isationslitteraturen som en benämning på organ isationer som kännetecknas av följande egenskaper: Matrisstruktur med oklara styrlinjer. 2 Arbetsuppgifterna omdefin ieras ständigt och anpassas efter behov. 3 Den enskildes arbete är definierat på ett öppet sätt. 4 Kommunikationen är både vertikal och horisontell - alltefter behov. 1

I sina tidiga arbeten kallar Mintzberg denna organisationsform för ad hoc-krati, en beteckning som u nderstryker att strukturen är oklar och flytande, ofta på gränsen till att man i nte har någon klart definierad struktur. 5 9 I senare arbeten har han emellertid valt att beteckna organ isationsformen som den innova tiva organisationen, för att betona att den organiska strukturen skapar förutsättni ngar 58 B u r n s & Sta l ker 1961. 59 M i ntzberg 1979b.

K a p i te l 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k tur

93

'- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

F i g u r 3 . 1 6 Den i n n ovativa organisationen.

för kreativitet och i nnovation. 6 0 Exempel på i nnovativa organisationer kan vara ett forskningsinstitut eller en utvecklingsavdelning med ansvar för att utveckla nya produkter. I många fall framstår i nnovativa organisationer som en matris­ organisation med ett stort inslag av projektarbete. Typiska matrisorganisationer är kommitteer och utskott med tidsbegränsade utvecklings- eller planeringsuppgifter. Gruppernas sammansättning är i regel utpräglat professionsöverskridande, och sam mansättningen varierar över tid alltefter behov. Figur 3 .16 visar en illustration av den innovativa organisationen . Den st reckade linjen i figur 3 .16 hänger samman med att Mintzberg skiljer mellan två typer av innovativa organisationer: operativa och administrativa ad hoc­ kratier. Operativa ad hoc-kratier är organisationer som lever av att försöka lösa problem på klienters eller brukares vägnar, till exempel konsultfirmor och reklam­ byråer. I sådana organisationer glider administrativa och operativa funktioner in i varandra och kan vara svåra att skilja åt, eftersom alla i organ isationen fu ngerar som projektgrupp och sysslar med att lösa brukarnas problem. Admi nistrativa ad hoc-kratier är däremot särskilda enheter eller projektgrupper som etableras i organisationer för att befrämja kreativitet och innovation för egen räkning. En admin istrativ ad hoc-krati skiljer tydligt mellan den enhet som har ansvar för innovation och organisationens operativa kärna som har ansvaret för sjösättningen av nya ideer, produktionssätt eller produkter. Detta illustreras i figur 3 .16 med den streckade linjen kring den operativa kärnan. Digitaliseringen och användni ngen av internet som kommunikationskanal har resulterat i en betydande tillväxt av det vi kallar operativa ad hoc-kratier. För det första har en allt större andel organisationer en helt automatiserad produktion. I sådana organisationer utgörs den operativa kärnan av maskiner som kommuni­ cerar med varandra. De anställda är i huvudsak placerade i ledningen och tekno­ strukturen, där teknostrukturen ägnar sig åt att utveckla, u nderhålla och styra den produktion som utförs av maskiner och robotar. För det andra har det under senare år vuxit fram en rad organisationer som erbjuder tjänster genom en digital plattform, men som inte har egna anställda i den operativa kärnan utan bara i led60 M i n tzberg 1 989. 94

K a p i te l 3 O rg a n i s a t i o n ss t r u k tu r

ningen och teknostrukturen. Uber och Airbnb är kanske de främsta exemplen på sådana organ isationer som kan kallas rena plattformsorganisationer. 61 Teknostruk­ turen arbetar här med att utveckla och underhålla den digitala plattformen, men är inte involverad i själva produktionen: transport av män niskor och uthyrning av övernattningsplatser. Samtidigt har det uppskattats att så många som 1 2 ooo är anställda i Uber och fler än 3 ooo i Airbnb, där de flesta av dem antingen ingår i ledningsgruppen eller ägnar sig åt kontroll och utvecklingsarbete. 62 Styrkorna i innovativa organisationer ligger naturligtvis i möjligheten till flexi­ bilitet, god samordning och tillvaratagande av de anställdas kompetens. Svagheterna är att oklara auktoritetsförhållanden kan skapa frustration och osäkerhet. Det kan vara svårt att få mer rutinmässiga uppgifter lösta på ett bra sätt, och det kan uppstå problem med styrning och samordning av de anställda. Många påpekar också att det är en svaghet i den rena plattformsorganisationen - inte för organisationen, utan för dem som arbetar i den - att anställda blir " daglönare" med begränsade rättigheter. Chaufförer i Uber och uthyrare för Airbnb är inte anställda och får därmed inte samma anställningsskydd som arbetstagare i mer traditionella organisationer. Många uppfattar plattformsorganisationer som ett hot mot den "norska modellen" där anställda har stort inflytande och avsevärda rättigheter. 63

Konfi g u rationerna - en sa m m a nfattn i n g D e fe m konfigurationer som v i har beskrivit har alla särskilda kännetecken när det gäller de grundläggande strukturella dimensionerna: arbetsdelning och speciali­ sering, samordning, hierarki, styrning och kontroll. Tabell 3 .2 sammanfattar dessa. Ta b e l l 3 . 2 Stru kturella särdrag i de fem konfi g u rationerna. Konfi g u ration

Arbetsde l n i n g

Samord n i n g

H ierarki

Sty r n i n g

Entreprenörorgan isationen

Liten och oklar

D i rekt övervakning

Centra l i serad

Kontro l l av beteende

Maskinbyrå kratin

Fu n ktionel l

Standardiseri ng av beteende

Mycket m a kt placerad i sta ben

Ko ntro l l av regelefterlevnad

Den professionella byrå kratin

Fu n ktionell (fackom råde)

Sta ndardiseri ng av kunskap

Decentra liserad

Rekrytering

Den d ivisional iserade organ isationen

M a rknad/ produkt

Sta ndard iseri ng av resu ltat

Decentra liserad

Disci pli nering (resultatkrav)

Den i n n ovativa org an isationen/ ad hoc-krati

Oklar

Ömsesid ig a n passning

Decentra liserad

Disci p l i nering (resultatkrav)

6 1 Ciborra 1 996. 62 www. recode.net/20 1 7/3/28/ 1 508 7 1 8 4/uber-d iversity- n um bers-fi rs t-three-m i I lion (besökt 2020-1 2-2 1 ) . 63 H e l l e Et G u n nesdal 201 6. K a p i te l 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

95

Soml iga saknar säkert en av samordningsmeka nismerna: standardisering av normer. Detta är nära kopplat till det vi ska diskutera närmare i nästa kapitel, nämligen organ isationskultur. Som vi då kom mer att se kan standardisering av normer och organisationskultur användas för att samordna och styra i alla fem strukturella konfigurationer. Alla organisationer använder många samordnings­ mekanismer. Den eller de samordningsmekan ismer som dom inerar bestämmer hur organisationens strukturella kon figuration blir.

K riti k av typo log iseri n g a rn a F å akademiker uppnår den popularitet och genomslagskraft i det praktiska livet som M intzberg har gjort med sina typologiseringar. Men dessa har också mötts av kritik. För det första hävdas att organisationsformerna såsom de beskrivs inte återfinns i det praktiska livet, utan bara är idealiserade modeller uppställda av författaren. 64 På detta svarar Mintzberg att han medvetet har valt att arbeta med idealtyper, det vill säga idealiserade och stiliserade former. Han liknar sin struk­ turella teori vid Iegobitar. Olika element kan kopplas samman på olika sätt så att man får ett otal olika kombinationsformer. De fem huvudformerna är bara avsedda som en utgångspunkt för att skapa andra och mer realistiska organisationsformer, anpassade till den situation som den enskilda, konkreta verksamheten befinner sig i. Därmed antar konfigurationerna samma funktion som det som Weber kallade " idealtyper", det vill säga stiliserade bilder av organisationer som kunde användas till att kontrastera verkligheten mot. Mintzberg påpekar själv att de flesta organisa­ tionsstrukturer som man påträffar i själva verket är så kallade hybrider, det vill säga att de äger drag från alla de "rena" konfigurationerna. Att vissa sådana hybrider blir allt van ligare ska vi se på senare i kapitlet. För det andra kritiseras Mintzberg för att från systemteorin ha tagit med sig ett av dess värsta drag, nämligen antagandet att en given struktur i regel är i balans. Om de olika designparametrarna "passar ihop" får man enligt Mintzberg en stabil organisation. Svaret på denna kritik är att det visserligen kan finnas stabilitet, men att det i varje organisationsform ingår så många förhållanden som den enskilda organ isationen i nte har full kontroll över att det hela t iden fö rekom mer för­ skjutningar mellan de olika parametrarna. Obalans är ofta vanligare än balans. 65

64 D o n a l dson 1996 och 2001, Doty et al. 1993. 65 Se M i n tzberg 1979b, kap. 2 2 .

96

Kapitel J 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

3.8

Den fysiska stru ktu ren och org a n i sationers bygg nader

Även o m de byggnader som organisationer befinner sig i tillhör deras mest uppen­ bara och synliga aspekter, och även om "alla" vet att arkitektur och inredning av rum har konsekvenser för vem man samarbetar med och hur sociala grupper bildas och utvecklas, har den fysiska strukturen ändå ägnats relativt lite uppmärksamhet i organisationslitteraturen. 66 Grovt sett kan vi i ndela den fysiska strukturen i två huvudelement.

Fysisk loka l isering Traditionellt har mycket av det som skrivits o m lokalisering varit fokuserat p å organisationers förhållande till omvärlden. Förr i tiden var det viktigt att produk­ tionsanläggningar placerades där man hade tillgång på råvaror. I Norge ledde detta exempelvis under en period till att det mesta av den energikrävande industrin för­ lades till platsen där elkraften utvanns, det vill säga nära en fors eller älv. Men även tillgång på transportleder har genom tiderna varit viktigt. Företag lades vid floder eller vägar, vilket gjorde det enkelt att frakta in råvaror och frakta ut färdigvaror. På samma sätt som tillgången på naturresurser och transportleder har bestämt industrilokaliseringen under de senaste trehundra åren, är dagens tendens att till­ gången på kvalificerad arbetskraft (så kallat kompetenskapital) blir den strategiska faktorn för lokalisering av företag. 67 Utvecklingen under de senaste 10-15 åren av "industriella kluster", där besläktade kompetensföretag samlokaliseras i närheten av relevanta universitets- och forskningsmilj öer, är goda exempel på denna utveck­ ling. 6 8 Tanken är att företag som sysslar med besläktade uppgifter kan uppnå en extravinst genom att samlokalisera sig fysiskt. Därmed skapas en speciell region där företagen kan utbyta erfarenheter, utnyttja varandras arbetskraft, leverera produkter till varandra och utveckla andra samarbetsformer som skapar fördelar.

Fysisk utform n i n g Alla organisationer ä r lokaliserade till byggnader. Hur dessa är utformade påverkar hur människor agerar och samarbetar. Ser vi närmare på utformn i ngen i n ne i byggnaden kan den analyseras ur flera olika d imensioner. 69

66 67 68 69

Davies 1984, Hatch ct Cu n l i ffe 2006, Pfeffer 1982, P i n ter-Wo l l m a n et a l . 2 018. Reve ct Sasson 2012. Porter 1990. Pfeffe r 1982, H a tch 1997.

K a p i t e l 3 0 r g a n i s a t i o n sst r u k t u r

97

Den dimension som har tillskrivits störst betydelse är fysisk distans. 70 Det syftar på att människor inom organisationer är lokaliserade på olika avstånd från varandra. Vissa sitter i samma hus, andra på samma våning, åter andra intill var­ andra. I utgångsläget har det fysiska avståndet en stark effekt på samspelet mellan personer och grupper i organisationen. Ju närmare man sitter varandra, desto mer kontakt har man. Därmed är det viktigt med fysisk närhet för att kunna samordna genom ömsesidig anpassning. Som vi ska se längre fram i boken har ny teknik (IT) modifierat det fysiska avståndets betydelse. En annan viktig dimension hos den fysiska strukturen är i hur hög grad den ger möjlighet till privatliv och till att eventuellt avskärma sig mot samverkan med andra. Detta handlar i hög grad om huruvida de anställda har egna, slutna kontorsrum eller om de befi n ner sig i öppnare kontorslandskap. Vi har under senare år sett exempel på företag som helt övergivit tanken på fasta, slutna kontor och i stället valt en lösning där de anställda bara har en arbetsstation på hjul, vilket ger flexibilitet till att skapa team och arbetsgrupper, och lösningar där medarbetarna får ta den arbetsplats som för dagen är ledig på "kontoret". En tredje di mension handlar om den fysiska strukturens flexibilitet, det vill säga om den fysiska utformni ngen kan ändras relativt enkelt eller om den är hårt fastmurad. Det säger sig självt att ett hus med icke bärande väggar mellan kontors­ rummen mycket lättare kan förändras än ett med stenmurar. En sista dimension gäller inredn ingen av kontor, gemensamhetsytor och lik­ nande. Hur utformas receptionen där allmänheten kommer in? Hur är stolar och bord placerade? I vilken grad har man gemensamma sammanträdesrum eller "pausytor"? Sådant betyder mycket för vem som talar med vem, och därmed för kommunikationen i organisationer. Dessa fysiska dimensioner ska vi diskutera mer ingående i kapitlet om kommunikation.

3.9

Orga n i sationsdesign

Vad ä r det som kännetecknar e n effektiv struktur? Eller mer exakt: Under vilka förutsättningar är en strukturell konfiguration mer effektiv än en annan? På ett mycket generellt plan kan vi ge följande svar: En effektiv struktur är den som är väl anpassad till organisationens strategi, uppgifter och storlek. 7 1 Svaret baseras på ett antagande om att struktur är något som går att designa, det vill säga väljas relativt fritt - ett antagande som vi kommer att problematisera i senare kapitel. 7 2

70 Jacobsen 1 989. 7 1 Den klassiska referensen ä r här Chandler 1 962 om strateg i, Thompson 1967 om u p pgifter, H a l l et a l . 1 967 om storlek. Se också M i les & Snow 1 978. 72 M i n tzberg 2009b, Hall & Saias 1 980, M i n tzberg & Westley 1 992, M i ller 1987 och 1 996.

98

K a p ite l 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

Strateg i och stru ktu r Ett vanligt antagande är att organisationer bara lyckas med sin strategi om denna understöds av den formella strukturen. 73 En organ isation som väljer en strategi om kostnadsledning - att producera en vara eller tjänst till så låga kostnader som möjligt - bör också utforma en struktur som är inriktad på effektiv produktion. Och ingen organisationsform kan göra detta bättre än en maskinbyråkrati (eller en professionell byråkrati om uppgifterna är mycket komplexa). Väljer en organisation en differentieringsstrategi eller fokuseringsstrategi, handlar det om att ha en struktur som är starkt fokuserad på en viss produkt eller tjänst för att få den att framstå som unik eller lämpad för ett smalt marknadssegment. Samtidigt gör denna strategi det mycket viktigt att kunna anpassa sig till förändrade krav på produkten/tjänsten eller i segmentet. I sådana fall duger det bra med en enkel struktur eller det som Mintzberg kallade entreprenörorganisationen. När det strategiska valet handlar om att syssla med innovation måste man ha en struktur som stöttar nytänkande, övergripande samarbete och utbyte av nya ideer. För detta är den innovativa orga­ nisationen eller ad hoc-kratin väl lämpad. Det var dessa strategier som Porter kallade konkurrensstrategier och som gällde för ett företag som sysslade med en enda typ av uppgift. Lyfter vi analysen en nivå är det också möjligt för en organisation att bestå av flera olika slags "underorganisa­ tioner". I sådana fall följer den vad som ofta kallas en diversi.fieringsstrategi. Det betyder att man vill stå på flera ben och därigenom syssla med flera slags verk­ samheter, ha flera produkter eller tjänster och vända sig till flera marknader. Detta stämmer väl med den konfiguration som kallas den divisionaliserade strukturen. Ovanstående framställning, som beskriver sambanden mellan vilken strategi organisationer väljer och hur organisationen ser ut, ger lätt ett intryck av att strategivalet bara kan få bra stöd av en viss struktur. 74 Man föreställer sig alltså ett slags ett-till-ett-förhållande där bara en typ av struktur passar till en viss typ av strategi. Mot detta har vi ett perspektiv som kallas ekvi.finalitet. Det hänvisar till att det inte finns bara en utan många lika goda vägar till målet. 75 Iden om ekvifinalitet tar utgångspunkt i en kritik av de traditionella teorierna om förhållandet mellan strategi och struktur. Kritiken går ut på att en stor del av den traditionella teorin förväxlar funktion med struktur. Poängen är att en viss strategi - till exempel kostnadsledning - behöver en organisation som fyller vissa funktioner, till exempel rutinisering. Dessa funktioner kan emellertid uppnås genom flera olika strukturella anordningar. En möjlighet är att konsekvent utarbeta nya skriftliga regler och rutiner, och att centralisera beslutsmakten (byråkratisera). En lika god 73 C h a n d l e r 1 962, M i n tzberg, Q u i n n & James 1 988, M i l es & Snow 1 978 och 1 994, M i l l er & Friesen 1 986, Mil ler 1 986, 1 9 87, 1 98 8 och 1 990. 74 G resov & D razi n 1 997, M i l ler 1 996, Patel et al. 2 0 1 3 . 7 5 G resov & Drazi n 1 9 97.

Kap itel J O r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

99

möjlighet är emellertid att ständigt utbilda och träna de anställda så att de internali­ serar produktionsrutinerna. Då behövs i lägre grad skriftliga regler och rutiner, och man kan överlåta produktionen till mer eller mindre självständiga produktionsteam. Två högst olika sätt att rutinisera, men båda kan vara lika effektiva.

Storlek och stru ktu r Medan förhållandet mellan strategi och struktur hänger nära samman med vilket slags struktur som bör väljas som bästa stöd för strategin, rör sig förhållandet mellan storlek och struktur mer om vilken struktur man måste välja när organisa­ tionens storlek växer. 76 Organisationers storlek kan definieras på många olika sätt, men det vanligaste måttet tycks vara antalet anställda. 77 Vi har efter hand fått ett stort antal studier som försöker kartlägga vad organisationers storlek betyder för organisationsstrukturens utformn ing. Resultaten från sådana empiriska studier är rätt så entydiga. 78 Ökad storlek leder till starkare horisontell och vertikal specialisering, det vill säga att stora organisationer har fler separata avdelningar, kontor eller enheter än små, och att de har fler hierarkinivåer. 79 Efter hand som en organisation växer får man ofta möjlighet att anställa fler specialister. I en liten organisation måste till exempel marknadsföring, inköp, bokföring och dylikt skötas av en enda person. Att anställa en specialist för varje fun ktion skulle bli alltför dyrt för en liten organ isation. När organisationen ökar i storlek (antal anställda) blir det större möjligheter att anställa en specialist för inköp, en för bokföring och så vidare. Växer organisationen ytterligare får man vanligtvis fler bokföringsspecialister, fler inköpsspecialister med mera, och det blir kanske naturligt att sammanföra dem till särskilda enheter. Efter hand som antalet enheter ökar får man också fler ledare och fler organisatoriska nivåer. Allmänt sett kan vi säga att ju större organisationer blir, desto mer komplexa blir de både vertikalt och horisontellt. 80 Ökad storlek leder till mer formalisering, det vill säga utvidgad användning av regler, rutiner och "standardoperationsprocedurer". 81 I små organisationer kan de allra flesta ha direkt kontakt med varandra. Detta blir svårt när organisationen består av ett stort antal anställda. Alla kan inte ha kontakt med alla. Det tycks vara så att organisationer då sätter in regler och rutiner för samordning i stället för direkt personlig kontakt. Om alla håller sig till reglerna får man en stark regel­ bundenhet så att alla vet (eller kan få veta) vad alla andra i huvudsak gör. 82 Den ökade användningen av formella regler och rutiner är också ett sätt att 76 77 78 79 80 81 82

Donaldson 200 1 . H a l l & Tittle 1 966, H a l l 1 972, K i m berly 1 976, Scott 1 99 2 . B l a u et a l . 1 974, M i n tzberg 1 979b, Donaldson 1 996. Daft & Bradshaw 1 980. C h i l d 1 973. Hall 1 972. M i n tzberg 1 979b.

100 Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

kontrollera de anställda. Efter hand som storleken ökar, minskar möjligheten till direkt, personlig övervakning av de anställda. Organisationen måste därför i allt högre grad bygga på det som ofta kallas byråkratisk kontroll, där man kontrollerar om regler och rutiner följs. Ju större organ isationer blir, desto mer decentraliserade verkar de bli. 83 I stora organisationer blir det omöjligt för ledningen att ha överblick över allt som sker. Beslut måste föras nedåt till lägre n ivåer. Vissa har hävdat att detta kanske inte är direkt orsakat av storleken utan snarare av formaliseringsgraden. 8 4 Stora organisa­ tioner är mer formaliserade än små, och formalisering ökar möjligheterna att dele­ gera beslut. Om man har klara regler och rutiner för hur beslut ska fattas, är det inte nödvändigt för ledningen att personligen övervaka varje enskilt beslut. Ett sista och omdiskuterat ämne i anslutning till organisationers storlek är huru­ vida den administrativa komponenten i organisationer - ledning, teknostruktur och servicestruktur - växer (relativt sett) snabbare än organ isationen som helhet. Detta var utgångspunkten för den berömda Parkinsons lag. 85 Där postulerades att den administrativa komponenten alltid växte snabbare än organisationen som helhet, så att organisationen blev alltmer "topptung". Empiriska undersökningar både stödjer och motbevisar detta. 86 Hur är det egentligen? Nyare studier har gjort det troligt att sambandet mellan organ isationens totala storlek och den administrativa komponentens relativa andel av denna inte är linjärt, alltså inte växer lika mycket, utan snarare har formen av ett omvänt U. Det pekas till exempel på att små och mycket stora organisationer har en större administrativ komponent än organisationer av medelstorlek. 87 Detta U-formade samband tycks också bekräftas av undersökningar av hur stor del av budgeten i norska kommuner som används till ren administration, jämfört med vad man använder till att lösa de kommunala serviceuppgifterna för befolkningen. Här visar det sig att den admi­ n istrativa andelen är relativt störst i mycket små och mycket stora kommuner. 88

U p pg ifter och stru ktu r Alla organ isationer är konstruerade för att lösa en rad uppgifter, men det är stor skillnad på uppgifterna i en bank, på ett socialkontor och i en klädaffär. Det tycks naturligt att olika uppgifter också kräver olika strukturer. En egenskap i uppgiften förefaller ha stor betydelse för hur orga nisationsstrukturen utformas: förutsäg­ barhet eller möjlighet till standardisering. Med standardisering avser vi att det går att skapa tydliga rutiner för hur uppgiften 83 84 85 86 87 88

Child ct Ma nsfield 1 972. H a l l 1 97 2 . Pa rkinson 1 957. Anderson ct Wa rkov 1 9 6 1 , H i n i n g s et al. 1 9 74. H all et al. 1 967. Nyen & La n e 1 995. K a p ite l 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

101

ska lösas. 89 Möjligheten till standardisering tycks i huvudsak bero på två förhållanden, nämligen hur komplex uppgiften är (alltså hur säkra vi är på sättet att lösa den) och hur förutsägbar den är (det vill säga i hur hög grad uppgiften upprepas dag efter dag). Uppgifter som förstås bra och är stabila över tid lämpar sig väl för standardi­ sering, det vill säga att man skapar tydliga rutiner för hur uppgiften ska lösas. Ett exempel kan vara bedömn ingen av lånemöjligheter till privatkunder i en bank. Hur stort lån du kan få är beroende av en uppsättning tydliga kriterier som i låg grad varierar från kund till kund. I stor sett oberoende av vem som söker lån ställs en rad standardiserade frågor om ålder, civilstånd, tidigare i nkomst, säkerhet, om du har betalningsanmärkningar och så vidare. Den informationen kan sedan matas in i ett dataprogram som gör en estimering av hur mycket banken kan låna ut till dig. Uppgiften upprepas också på närmast samma sätt från kund till kund och är därmed stabil över tid. Uppgifter som går att standardisera lämpar sig väl för en koordinering av verksamheten genom en omfattande användning av regler och rutiner. Det kräver i sin tur stora teknostrukturer för att utveckla och förfina rutinerna. Organisationer som ägnar sig åt uppgifter som låter sig standardiseras har därmed ofta en struktur som liknar det vi tidigare kallade en maskinbyråkrati. Att en uppgift är svår att standardisera innebär antingen att uppgiften är otydlig eller att det är svårt att förutsäga vad som kom mer att ske. Otydliga uppgifter är sådana där det inte finns bara ett rätt sätt att utföra den på. I en skola är det inte en form av undervisning som passar alla klasser eller alla lärare. Vissa klasser behöver en annan pedagogisk uppläggn i ng än andra på samma n ivå. I dessa fall måste den enskilda läraren anpassa uppläggningen utifrån klassens sam mansättning. Ett exempel på en uppgift som är svår att förutsäga är en läkare som ska ställa en diagnos. Ibland är diagnosen lätt att ställa, läkaren har sett symtomen flera gånger tidigare. Läkaren måste emellertid vara förberedd på att han eller hon kan möta delvis okända problem. Därmed är det svårt att behandla alla patienter på samma sätt - individen måste bedömas som ett enskilt fall. Både läraren och läkaren måste i hög grad använda sitt omdöme när uppgiften löses. Det är svårt att skapa rutiner och regler som fångar in komplexiteten och dynamiken i uppgiften. Det innebär självfallet inte att läkare och lärare aldrig använder rutiner, utan snarare att inslaget av omdöme är betydligt större i dessa fall än för en bankanställd som bedömer lånemöjligheter till vanliga kunder. Organisationer som ägnar sig åt uppgifter som är svåra att standardisera måste i högre grad decentralisera strukturen och överlåta mer omdöme till den operativa n ivån . Det kan antingen ske genom att anställa personer med en professionell kompetens (professionell byråkrati) eller genom att i högre grad basera sig på projektarbete och samarbete i team (ad hoc-krati). När uppgifterna är svåra eller omöjliga att standardisera påverkas strukturen på helt andra sätt. Det blir mer oklart hur arbetsdelningen ska göras, vilket i sin tur 89 B e n - N e r et a l . 201 2 , Perrow 1 970, M i ntzberg 1979a, Va n de Ve n Et Del becq 1 974.

1 02

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

ofta leder till matrisliknande strukturer med olika grupperingsprinciper inom en och samma organisation. 9 0 Uppgifter som är svåra att standardisera tycks samtidigt gå hand i hand med en decentralisering av beslutsmakten, vilket gör organisationens operativa del till den mest centrala när beslut ska fattas. 9 1 På motsvarande sätt är teknostrukturen ofta mindre eftersom det är svårt att skapa tydliga rutiner. Samord­ ningen måste också ske genom ömsesidig anpassning där människor i den operativa kärnan löser problemen allteftersom de uppstår. 92 Det senare kräver hög kompetens hos medarbetarna. I takt med att en komplex tjänsteproduktion - det vill säga en tjänsteproduktion som är svår att standardisera - har blivit en allt viktigare del i västländernas ekonomi, har också de anställdas kompetens blivit viktigare. 9 3 Ju mer formell kunskap en medarbetare har, det vill säga ju mer utbildning han eller hon har, desto mer professionaliserad brukar vi säga att han eller hon är. Professionalisering syftar på att organisationen rekryterar personer som genom långvarig formell utbildning inom ett område har fått helt eller partiellt monopol på en viss typ av arbete. 94 Exempel kan vara socionomer, jurister, ingenjörer, sjuk­ sköterskor och läkare. Flera 95 har påpekat att personer med hög formell utbildning kräver frihet i arbetet för att kunna utöva sin verksamhet. Det medför ofta en djup skepsis mot försök till byråkratisk kontroll genom regler och rutiner. De regler och rutiner som upplevs som riktiga kommer från professionen själv, inte från ledningen eller teknostrukturen. Försök till styrni ng och koordinering upplevs som mindre legitima eftersom ledningen och staberna alltid har mindre kunskap än de professionella om hur uppgifterna bör lösas. Det senare medför att den enda form av kontroll som professionella upplever som legiti m är den som utövas av andra med samma professionella kunskap. Organisationer med ett stort inslag av professionella har därför ofta en struktur som i låg grad präglas av regelstyrning och där befogenheterna i hög grad är decentraliserade till specialiserade enheter, alltså det vi tidigare har beskrivit som en professionell byråkrati. 9 6 Diskussionen om i hur hög grad uppgifter går att standard isera ä r mycket central i dagens debatt om digitaliseringens konsekvenser. Ju mer uppgifterna går att standardisera, desto större är möjligheten till massproduktion och automati­ sering av uppgifter. Automatisering innebär att maskiner tar över det som tidigare gjordes av människor. Den processen är ett viktigt kännetecken för den omfattande industrialisering som världen upplevde i början av 1900-talet och som fortfarande pågår för fullt. 97 90 91 92 93 94 95 96 97

Galbraith 2 0 1 2 , Perrow 1 970, Worren 20 1 7. M i ntzberg 1 979a. G albraith 2 0 1 0. Nordström & Ridderstrå le 1 999, Colbj0rnsen et a l . 200 1 . Torgersen 1 97 2 o c h 1 994. Dent 2003, Ferlie et al. 2005, F i n n 2008, Scott 1 966, Torgersen 1 97 2 och 1 994. M i ntzberg 1 979b, M u llern & Stein 2 000. Child 1 9 74, Woodwa rd 1 965, Gerwi n 1 9 8 1 .

K a p i te l 3 0 r g a n i s a t i o n s st r u k t u r

103

Stru ktu r, strateg i , storlek och u ppg ift Diskussionen i detta avsnitt går att koppla till de organ isatoriska konfigurationer som vi diskuterade tidigare i kapitlet. Till exempel kan vi nämna att organisationer med ett stort inslag av massproduktion traditionellt har varit präglade av uppgifter som går att standardisera och därmed varor och/eller tjänster som går att mass­ producera. Det har gått hand i hand med en strategi knuten till kostnadsledn ing, vilket också tycks gå bra ihop med stora organisationer. Tabell 3 .3 sammanfattar detta. Tab e l l 3 . 3 Kon fig u rationernas förh å l l a n de till strateg i, storlek och uppgift. Konfig uration

Strategi

Storlek

Uppgift

Enkel stru ktu r

Differentiering (n isch)

Liten

Förutsägba rhet (rutin iserad)

Maski n byråkrati

Kostnadsled n i ng

Stor

Förutsägba rhet (rutin iserad/a utomat iserad)

Professionel I byrå krati

Kostnadsled n i ng

Stor

Oförutsägba rhet (icke-rutin iserad)

Ad hoc-krati

I n n ovation

Liten

Oförutsägba rhet (icke-rutin iserad)

Divisiona l iserad form

Diversifiering

Mycket stor

Fö ru tsä g ba rh et/ofö ru tsä g ba rh e t (olika i o l i ka d ivisioner)

Precis som alla tabeller och översikter ger också tabell 3 .3 en starkt förenklad bild. Samtidigt förefaller digitaliseringen och IT-utvecklingen utmana en del av de sam­ band som tabellen visar.

3.1 0

D i g ita l iseri ng, IT och stru ktu r

De senaste decenniernas utveckling inom d igitalisering och informationsteknik (IT) har också fått betydande effekter på organisationers formella struktur. Det mest uppenbara ä r att den tekniska utvecklingen har fått hela branscher eller verksamheter att försvinna. Resebyråer och fotoaffärer har i stort sett försvunnit, liksom skivaffärer och uthyrningsbutiker för videofilmer. Men hur går det för de verksamheter som finns kvar, hur har de påverkats av utvecklingen inom informa­ t ionsteknik och digitalisering? Många hävdar att IT skapar en organ isatorisk revolution, det vill säga att den nya tekniken upphäver och onödiggör många av de traditionella ideerna om struktur, strategi, uppgift, storlek och teknik. 98 Även om man fortfarande tvistar om vilka effekter den informationstekniska "revolutionen''9 9 har på organisationsstrukturen, kan vi ändå sammanfatta några generella rön. 1 00 98 Child Et McGrath 200 1 , Wa ng 2 0 1 0. 99 Bell 1 973, Child Et McG rath 200 1 , Friesen 2005, G roth 2 0 1 2 , Lucas Et Baroudi 1 994, Orlikowski Et Scott 2008, Porter 1 9 9 1 , Wether 1 999. 1 00 Child 2005, Kuusisto 201 7, Orlikowski Et Scott 2008, Zammuto et al. 2007.

104

K a p ite l J O r g a n i s a t i onsst r u k t u r

• Organisationer mäts mer sällan i antal anställda eftersom allt fler uppgifter utförs av maskiner och inte av människor. IT och digitalisering gör det i ökande grad möjligt att automatisera rutinuppgifter. Vi ser till exempel att dagens banker i hög grad har överlåtit uppgifter som tidigare utfördes av kassapersonalen till uttagsautomater, nätbanker och liknande. I många organisationer leder detta till att den grupp som tidigare ofta har betecknats som "arbetare" mister sina uppgifter till maskiner och automater som styrs av avance­ rade dataprogram . Därmed blir kunskapstekniken allt viktigare, eftersom orga­ nisationen får allt större behov av att knyta till sig kompetens för underhåll och utveckling av maskiner, och för att ta hand om komplexa uppgifter som inte låter sig automatiseras. Dessutom har datorernas förmåga att behandla stora mängder information gjort det möjligt att inom vissa ramar göra massproduktionen flexibel, medan man tidigare, när man använde traditionell maskinteknik för massproduk­ tion, var tvungen att producera stora serier med helt likadana produkter. Biltill­ verkare behöver till exempel inte längre producera en serie bilar i samma färg och med samma detaljer, utan kan nu variera produktionen utifrån de beställningar som föreligger. Groth kallar denna trend hyperautomatisering.'° 1 • Beslutsbefogenheten blir mer decentraliserad med färre hierarkiska nivåer mellan produktionskärnan och den högsta ledni ngen, vilket i nnebär att strukturerna blir plattare. IT bidrar till att öka både frekvensen och volymen på kommunikationen i alla riktningar inom organisationen och underlättar därmed samordning.'° 2 Det med­ verkar också till att undergräva hierarkiska auktoritetsrelationer i organisationer. Förhållanden som visar sig försvaga hierarkisk auktoritet är följande: Användning av IT främjar uppåtriktad vertikal kommunikation, vilket lätt kan överbelasta de högre nivåerna i hierarkin med information så att ledare får svårt att uppfylla ledar­ funktioner i förhållande till u nderordnade. IT kan dessutom minska effekten av inomorganisatoriska statusskillnader och motivera underställda att kommunicera förbi formella befattningar i auktoritetshierarkin. 1 03 Användningen av elektronisk post har till exempel bidragit till att "riva pyramider".'° 4 När alla kan kommunicera direkt med varandra via e-post, chattkanaler, Facebook och liknande samt överföra meddelanden inom loppet av sekunder, minskar behovet av mellannivåer i byråkra­ tin och organisationen blir plattare. 105 101 102 1 03 104 105

G roth 1 999. Poster 1990, H aywood 1 998, M i d d leto n 2006. Cu l n a n ft M a r k u s 1 987. Carlzon 1985. Cu l n a n ft M a r k u s 1 987, L u t h a n s 1995.

Kapitel 3 0rganisati onsstru ktu r

1 05

• Det blir mer horisontell kommunikation, vilket möjliggör samordning genom ömsesidig anpassning även i stora organisationer. IT bidrar till att det utvecklas fler och mer intensiva horisontella kommunikations­ nätverk. Traditionella former av kommunikation i organ isationer förutsätter att avsändaren identifierar och lokaliserar en mottagare till meddelandet. När man använder IT kan man skicka meddelandet till en databas som kan läsas av var och en som är intresserad av ämnet, och på det sättet etablera kontakt med personer man inte kände förut. Dessutom gör IT kommunikationen opersonlig och därmed mindre beroende av organisatorisk status och prestige. Kommunikationen blir därmed friare mellan olika enheter och mellan olika h ierarkiska n ivåer. 106 Det möjliggör i sin tur att gränserna mellan avdelningar bryts ned, att spontant sam­ arbete mellan enheter lättare kan uppstå och fungera, och att behovet av hierarkiska befattningar som förmedlar information mellan enheter blir mindre. 1 0 7 • Behovet av direkt kommunikation mellan människor och enheter minskar eftersom handlingar och aktiviteter blir synliga i realtid. IT och digitalisering medverkar till en ny form av samordning i organisationer, nämligen det som Groth kallar " implicit koordinering". 108 IT möjliggör att stora mängder information samtidigt blir tillgängliga för alla anställda i en organisation. Detta sker genom inrättandet av databaser som alla har tillgång till, och som snabbt förändras efter hand som individen går in och tillför ny information . Resebyråer har exempelvis märkt detta genom att alla deras anställda via sin dator har direkt information om hur många platser som är lediga på ett flygplan. När en person går in och beställer en plats till en kund, får alla andra i organisationen omedelbart tillgång till den informationen och kan anpassa sig till detta. Behovet av direkt kom mu n ikation mellan de anställda, till exempel för att ta reda på hur m ånga platser som är lediga, blir därmed överflödig. Samordningskostnader som tidigare var avsevärda i stora organisationer försvinner genom användning av i mplicit koordinering. • Kontrollsystemen blir mer sofistikerade, vilket sannolikt flyttar över mer av beslutsmakten till teknostrukturen. IT och digitalisering kan bidra till att förstärka överordnad administrativ kontroll. IT tycks i regel förstärka organisationers hierarkiska uppbyggnad, eftersom det ökar 1 06 Poster 1 990. 1 07 Z a m m u to et al. 2007. 1 08 G roth 1 999.

1 06

Kapitel 3 0 r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

möjligheterna att kontrollera de anställda. 1 0 9 När anställda registrerar det de gör och vad de producerar direkt in i stora databaser, kan den informationen utgöra ett underlag för kontroll. Det finns också möjligheter till ökad kontroll genom använd­ n i ng av övervakningskameror som registrerar anställdas beteende och genom passerkort som registrerar var man befinner sig. När information om anställdas rörelser och handlingar blir lätt tillgängliga och kan laddas in i dataprogram som på kort tid strukturerar stora mängder information, kan detta utnyttjas till att utforma belönings- och sanktionssystem i organisationer. För personer som vill ha stark kontroll öppnar alltså den nya tekniken helt nya möjligheter. En obesvarad fråga är vilka grupper i organisationen som får mer makt genom de möjligheter som IT ger. Mycket tyder, som tidigare sagts, på att den hierarkiska ledningen på grund av kapacitetsproblem inte tjänar något på ännu mer information. Däremot kan teknostrukturen, som ofta utarbetar rapporterings- och övervakningssystem, få avsevärt ökade befogenheter. • Den fysiska strukturen får mindre betydelse eftersom kommunikationen blir mindre beroende av att ske ansikte mot ansikte. Inslaget av virtuella organisationer blir större. 1 1 0 IT och digitalisering medverkar till att fysiska avstånd blir mindre viktiga. Tidigare var många organisationer tvungna att förlägga sina anställda i fysisk närhet av varandra för att tillgodose behov av kommunikation och samordning. E-post, bild­ telefoner, databaser och liknande minskar betydelsen av fysiska avstånd. Anställda kan sitta var som helst och jobba, hemma, på en badstrand eller i ett annat land, och ändå ha snabb och direkt kommunikation med andra i samma organisation. Detta ger möjlighet att utveckla det som vissa har kallat "virtuella organisationer" eller "virtuellt samarbete" 1 1 1 , vilket innebär att man får organisationer som är relativt oberoende av fysiska byggnader för sin funktion. 1 1 2

3.1 1

Sa m m a nfattn i n g

Organisationsstrukturen ä r p å många sätt e n organisations "skelett". Den ger organisationen dess form, samtidigt som den anger vilka slags krav som formellt ställs på alla medlem mar. Organisationsschemat antyder hur man har fördelat och grupperat uppgifterna, och hur den hierarkiska uppbyggnaden och fördeln ingen av ansvar och beslutsfattande ser ut. Befattningsbeskrivningar, skriftliga regler 1 09 B l eg i n d Jensen Et Aanestad 2007, B u rton Et va n den Broek 2009, Consta n t i n ides 2 0 1 1 , D i l g e r 2 0 1 8, Kitchener 2000, M ue l l e r l e i l e Et Robertson 2 0 1 8, N u gent 2 0 1 6. 1 1 0 R a g h u ra m et a l . 2 0 1 9 . 1 1 1 Z a m m u to et a l . 2007. 1 1 2 G i bson Et G i bbs 2006.

K a p i te l J 0 r g a n i sa t i o n sstr u k t u r

107

och bestäm melser anger vad organisationsmedlemmarna förväntas göra och hur de ska uppträda. O rganisationsstrukturen i nnehåller fyra centrala element: 1) fördel ning av uppgifter på enskilda individer och grupper, 2) fördelning av beslutsmakt i linje (hierarki) och stab, 3) mekanismer för att samordna aktiviteter och 4) ordningar för att styra och kontrollera anställda. Huvudsyftet med organisationsstrukturen är att påverka beteendet i en speciell riktning. Men detta får inte förleda oss att tro att det råder en perfekt överensstämmelse mellan den formella strukturen och det som faktiskt sker i en organisation. Samarbetsproblem uppstår oavsett hur bra rutiner man har, det uppstår kon­ fl ikter mellan ansvarsområden oavsett hur tydl igt man har försökt defi n iera arbetsfördelningen och ansvaret, människor vägrar att utföra en order och klienter behandlas inte lika såsom reglerna förutsätter. Varför följer inte alltid det faktiska beteendet den formella strukturen? Svaret på sådana frågor går att dela i n i tre huvudtyper: För det första är organisationer inte maskiner. De består av människor och är därför sociala system. Det faktum att organisationer består av människor med egna meningar, känslor och övertygelser, och av grupper med informella värderingar och normer, kan skapa bristande överensstämmelse mellan de formella förvänt­ ningarna och det som faktiskt inträffar. Ofta går sociala strukturer stick i stäv med formella, helt enkelt därför att de anställda vill ha det så. Vi ska se närmare på denna informella sida av organisationer i nästa kapitel där vi behandlar organisationskultur. För det andra är det inte alltid så att makten och inflytandet i en organisation är fördelade såsom den formella strukturen anger. Makt kan vara grundad på andra faktorer än en hierarkisk position, till exempel information, fackkunskap eller personliga egenskaper som ger makt över andra. Om detta kombineras med att enskilda individer och grupper har andra mål än ledningen och den dominerande koalitionen i organisationen, kan resultatet bli en maktkamp mellan olika grupper. Vi måste inse hur makt kan uppstå och fördelas i organisationer om vi ska förstå varför beteendet inte alltid är såsom man kunde vänta sig med utgångspunkt i den formella strukturen. Detta fördjupar vi oss i när vi i kapitel 5 sätter sökarljuset på makt och konflikter i organisationer. För det tredje speglar allt som sker i organisationer i någon mån förhållanden i omvärlden. Ett beteende kan lika gärna tolkas som en handling för att tillfreds­ ställa externa aktörer som att man förhåller sig till den formella strukturen. För att förklara det som sker i en organisation är det i många fall viktigare att u ndersöka faktorer som beroende av externa aktörer, osäkerhet i omvärlden och externt tryck än att enbart koncentrera sig på organisationsstruktur, organisationskultur och interna maktförhållanden. Den betydelse som förhållanden i omvärlden kan ha för hur organisationer fungerar ägnas särskild uppmärksamhet i kapitel 6.

108

K apite l J O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

l n l ä r n i ngsmål ka pitel 3 När du har läst det här kapitlet ska du kunna följande: • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

redogöra för varför vi bör studera den formella strukturen återge de fyra frågor som måste ställas när uppgifter ska fördelas redogöra för arbetsdelning och specialisering på individnivå och gruppnivå beskriva vad funktionsbaserad och marknadsbaserad gruppering är d iskutera hur funktionsbaserad och marknadsbaserad princip går att tillämpa i samma organisation redogöra för vad en matrisstruktur är definiera vad som menas med en projektorganisation skilja mellan beslutsmakt i linje och stab definiera vad som menas med teknostruktur och servicestruktur redogöra för fördelar och nackdelar förknippade med centralisering och decentralisering redogöra för de viktigaste samordningsmekanismerna i en organisation definiera hur styrning kan ske genom rekrytering, socialisation, disciplinering och direkt kontroll redogöra för Mintzbergs strukturella konfigurationer återge huvudpunkterna i kritiken mot Mintzbergs strukturella konfigurationer förklara de viktigaste d imensionerna i organisationens fysiska struktur redogöra för sambandet mellan strategi och formell struktur redogöra för sambandet mellan storlek och formell struktur redogöra för sambandet mellan uppgifter och formell struktur redogöra för olika sätt som informationsteknik (IT) och digitalisering kan påverka den formella strukturen.

Kapitel 3 O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r

1 09

K a p i te l 4

O rg a n isationsku ltu r

Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

Formella drag:

I

Informella drag: • Organisationskultur (kap. 4)

• Mål och strategi (kap. 2) • Organisationsstruktur (kap. 3)

I

• Maktförhållanden (kap. 5)

Ledarskap (kap. 12)

!

Organisationsbeteende och processer:

I I I I I

,

• • • • •

Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) Kommunikation (kap. 8) Beslut (kap. 9) Lärande (kap. 10) Förändring (kap. 1 1 ) • ����

'--------------------------------------------------------'

4. 1

Va rför studera orga n i sationsku ltu r?

I förra kapitlet diskuterade vi organisationers formella struktur eller hur man försöker dela, samordna och styra arbetet på ett så ändamålsenligt sätt som möjligt. Vi tillämpade ett strukturellt perspektiv på organisationer som riktar uppmärksam­ heten på hur organisationsstrukturen bör utformas för att förverkliga mål. 1 I prak­ tiken ser vi emellertid flera exempel på att människor som arbetar i organisationer inte alltid handlar på det sätt som förväntas enligt den formella strukturen. Det finns alltså ofta en avvikelse mellan förväntat beteende, såsom det uttrycks genom den formella strukturen, och det faktiska beteendet. För att förstå detta måste vi använda perspektiv som kan komplettera det strukturella. I det här kapitlet lägger vi ett kulturellt perspektiv på organisationer. Ett kulturellt perspektiv för oss in på hur organisationer egentligen fungerar eftersom det sätter fokus på hur människor kan utveckla gemensamma mönster av meningar och hållningar som präglar deras handlingssätt. Organisationskulturen kan ha starka effekter på organisationsmedlemmarnas beteende, precis som den formella strukturen. I studier av vad kulturen betyder för organisationers sätt att fungera, är det sex effekter som lyfts fram. • Organisationers framgång. 2 Flera studier antyder att en organisat ionskultur som samlar medarbetarna till gemensam upplevelse av samhörighet och gemenskap kan vara avgörande för en verksamhets framgång. Kulturen blir en viktig strategisk fördel, något som kan hjälpa organisationer att hävda sig i en allt starkare konkurrens. 3 Även om detta påstående har varit mycket omdiskuterat, 4 visar nyare studier ett delvis starkt samband mellan organisationskultur och effektivitet. 5 • Tillhörighet och gemenskap. 6 Organ isationskultur skapar grund för social gemenskap och kan ge den enskilde en känsla av tillhörighet. För den enskilde kan upplevelsen av tillhörighet och gemenskap reducera osäkerhet och otrygghet eftersom man blir en del av en grupp där människor tänker och handlar relativt lika. Man upplever att "det är inte bara jag, det är vi". Gemenskap är också viktigt för att skapa trivsel.7 För många definierar kulturen i hög grad också den egna identiteten - den organisation man arbetar i och det arbete man utför bestämmer faktiskt vem man upplever sig vara och vem andra definierar att man är. 8 När anställda i en organisation Bolman ft Dea l 2009, Morgan 1 998. 2 Col l i n s ft Porras 1994, Deal ft Kennedy 1 982, Denison 1 990, Keyton 2005, Katter ft Heskett 1 992, Peters ft Waterman 1 982, Trice ft Beyer 1 993. 3 Barney ft Cla rke 2007. 4 Alvesson 2002, W i lderom, G l u n k ft Maslowski 2000. 5 Hartnell, Ou ft Kinicki 201 1 . 6 Mayo 1 945, Pettigrew 1 979. 7 Col l i n s ft Porras 1 994. 8 Anteby ft M o l n a r 2 0 1 2 . K a p ite l 4 O r g a n i s a t i onsk u l t u r

113

utvecklar identiteter som är knutna till den organisation man arbetar i, presenterar man ofta organisationen på ett positivt sätt utåt, man framstår som en "ambassadör" för organisationen. 9 Samtidigt skapas en stark lojalitet mot organ isationen, vilket till exempel ofta leder till lägre frånvaro från arbetet och större stabilitet i arbetsförhållandet. w • Motiva tion. Den upplevelse av social gemenskap och identitet som en stark organisationskultur kanske ger kan också verka motiverande. '' När individer genom socialisation i gemenskap med andra internaliserar gemenskapens mål och värderingar, och gör dem till sina egna, kan det skapa motivation att prestera. Individen upplever att han eller hon arbetar för en större helhet, att man tillsammans med andra kan skapa något som är större än vad den enskilde klarar av på egen hand. Att uppleva sig arbeta mot ett "större mål" har visat sig ha en starkt motiverande effekt. 1 2 • Tillit. Ju starkare kulturen är, desto större tillit kommer det att råda mellan ledare och anställda respektive mellan anställda i olika enheter. Och desto mindre behov har man att kontrollera och övervaka varandra. Tillit till medarbetare är en förväntan om att dessa ska handla i enlighet med normerna i den sociala grupp som vederbörande är medlemmar av. 13 Har man tillit till att någon ska handla på ett visst sätt, känner man inget behov av ytterligare information. Tillit kan därför fungera som ett substitut för information och administrativ kontroll. 14 Det betyder att tillit kan ersätta administrativ styrning och kontroll. 15 När man litar på personer finns det inget behov att använda stora resurser för att efteråt pröva om de talar sanning eller uppträder som de har sagt att de ska göra. Dessutom ger tillit grund för att delegera handlingsfrihet så att man befrämjar flexibilitet i organisationen. Genom att det även ges utrymme för att utveckla nya sociala relationer kring arbetsuppgifterna blir organisationen bättre skickad att organisatoriskt förnya sig. 1 6 För att uppnå tillit måste två förutsättningar vara uppfyllda. Det måste finnas en stark gemensamhetskultur och de anställda måste ha tillägnat sig dygder som lojalitet, ärlighet och pålitlighet. 1 7 Tillit mellan personer och grupper är ofta resultatet av en långvarig sam­ verkan. 1 8 Tillit tar lång tid att bygga upp, men kan brytas ned relativt snabbt. 19 9 Albert Et W h etten 1 98 5 . 1 0 G r i ffeth et a l . 2000. 11 Deal Et Kennedy 1 9 8 2 , Linc o ln Et Ka l l eberg 1 990. 12 Latham Et Pinder 2005. 1 3 Fukuyama 1 995, Goold Et Campbell 2002. 14 Ouchi 1 980. 15 0uchi 1 980. 1 6 Fukuya m a 1 995. 1 7 Fukuyama 1 995. 18 Zucker 1 986. 19 Frey 1 993.

114

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

• Samarbete och koordinering. Vi har beskrivit hur kultur skapar tillhörighet, en upplevelse av gemenskap och tillit mellan dem som befinner sig inom samma kultur. Allt detta medverkar till att samarbete mellan männ iskor, grupper och hierarkiska nivåer blir enklare. Man litar på varandra, känner sig ömsesidigt beroende av varandra och vill hellre arbeta för gemenskapen än för snävare egenintressen. Dessutom utvecklar medlemmarna av samma kultur ofta ett gemensamt språk, ett gemensamt sätt att kommunicera på, vilket i sin tur underlättar samarbete. 2 ° Kultur är därför ett effektivt sätt att samordna aktiviteter eftersom det sker genom att de anställda vill sam­ arbeta, inte genom att de blir tvungna att göra det. 2 1 • Styrmedel. Kultur kan i likhet med struktur ange vad som är ett lämpligt beteende när personer ska utföra vissa uppgifter på organisationens vägnar. Kulturen ger ofta vägledning för hur anställda bör handla i givna situationer. 22 Detta kallas ofta "prem isskontroll ", därför att kulturen bidrar till att anställda "frivilligt" betonar de förhållanden som i kulturelementen preciseras som viktiga. 2 3 Grundläggande antaganden, värderingar och normer begränsar uppmärksamheten till vad som uppfattas som relevant och viktigt för arbetsuppgifterna. Kulturen fungerar som en uppsättning "kognitiva kartor", som gör att individer omedvetet skär bort information som inte passar till de "kartor" som de redan har och enbart koncentrerar sig på den information som kan relateras till de upplysningar som "kartorna" anger som relevanta. 24 Därmed fungerar kultur på samma sätt som formell struktur - nämligen genom att fokusera och systematisera informationstillgången. Organisationer med omfattande tillit mellan ledare och medarbetare kan vara effektivare än organisationer där man använder traditionella byråkratisk-administrativa styrinstrument. 25 Den klassiska referensen när det gäller hur tillit kan fungera som styrmedel är sociologen Em ile Durkheims arbeten och hans diskussion om "organisk solidaritet", det vill säga gemenskap som präglas av en starkt ömsesidigt tillit. 26 För att finna ett illustrativt exempel på organisk solidaritet gick Durkheim till de skotska klanerna. Detta var släktgrupper med gemensamma symboler och en välutvecklad uppsättning värderingar och normer som reglerade det interna förhålla ndet i klanen och mellan olika klaner. Tilliten var det som höll klanen samman. Denna insikt inspirerade nyare organisationsforskare

20 21 22 23 24 25 26

Chatman Et Spataro 2005. M i n tzberg 1 979a. Ray 1 986, O'Reilly 1 989, Pfeffe r 1 997. Perrow 1 986, B a r ley et al. 1 988. H u a n g Et W u 1 996. Schott 1 991 . Peters Et Wate r m a n 1 982, Fukuyama 1 9 9 5 . D u r k h e i m 1 93 3 .

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

11 5

till att införa tillit som ett alternativ till byråkratisk direkt styrning. När organisationskultur ersätter användning av administrativa styrinstrument kallas det också klanstyrning. 27 Alla de punkter som har beskrivits ovan bidrar till att förklara varför organisa­ tioner med starka kulturer kan vara effektivare än de med svagare eller mer frag­ menterade kulturer. I organisationer med starka kulturer är sammanhållningen bättre, arbetsstyrkan mer stabil, de anställda mer motiverade, samarbetet går lättare och det används färre resurser för styrning och övervakning. Med så många posi­ t iva effekter är det naturligt att många organisationer försöker bygga starka och enhetliga kulturer.

4.2

Vad ä r orga n i sati o n sku ltu r?

Intresset för att studera kultur i organisationer uppkom på 1920-talet. 28 På 1960-talet blev det vanligt att studera hur medlemmar i organisationer bildar sig vissa åsikts­ mönster och hur dessa påverkar människors, gruppers och organisationers sätt att fungera. 29 Det var emellertid inte förrän på 1980-talet som organisationsforskare på allvar började studera organisationskultur som ett eget fenomen, som en upp­ sättning förhållanden som kan ha stor betydelse för hur organisationer fungerar. Bakgrunden till det ökande intresset för vad kulturen kan betyda för orga­ n isationers fun ktionssätt var att den västerländska industrin under 1970-talet tappade stora marknadsandelar till japanska företag. Efter hand erkände man att japanernas framgångar inte bara kunde förklaras med att västländer hade högre energikostnader och skatter, och j apanerna lägre löner. Allt fler började därför fråga: "Vad är det som japanerna gör eftersom de lyckas producera både bättre och billigare varor än vi?" I flera böcker som analyserade skillnader mellan japanska och amerikanska företag beskrevs japanernas nyckel till framgång som den "japanska företagskulturen". 3 0 Den ämnesmässiga inspirationen till att studera kultur i organisationer kan återföras till de akademiska fackdisciplinerna etnologi och sociologi. 3 1 Här är det vanligt att defi niera kultur som föreställningar om samhäl let eller om sociala grupper, och beskriva kulturen genom att precisera hur människor tänker om det som är, det som sker och hur händelser och förhållanden hänger samman. Det vikti­ gaste i alla kulturer är de värderingar och normer som överförs från en generation

27 28 29 30 31

O u c h i 1 980. G i l lespie 1 99 1 . Weick 1 979, 1 995 och 200 1 . Se t.ex. O u c h i 1 9 8 1 , H a tvany Et P u c i k 1 9 8 1 , L i n c o l n et a l . 1 9 8 1 , Pasca l e Et Athos 1 9 8 1 . Berger Et Luckma n n 1 967, Berger Et Kel l n e r 1 98 1 , D u r k h e i m 1 893 o c h 1 89 7, Geertz 1973, s. 89.

116

K a pite l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

till nästa. Forskningen visar att kulturelement ofta är något som man tar för givet och som - inte nödvändigtvis medvetet - präglar vårt sätt att tänka och handla. Det enda som i princip skiljer organisationskultu r som fenomen frå n mer generella kulturer och kulturella processer som vi finner överallt i samhället, är att organ isationskultur utvecklas i ett organisatoriskt sammanhang. Ett centralt kännetecken för de flesta definitioner av organ isationskultur är ett explicit fokus på upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för flera personer i en och samma organisation. Det betonas till exempel: a) att kultur är en uppsättning åsikter som människor i en gemenskap delar, 32 b) att kultur omfattar ett system av gemensamma värderingar, symboler och uppfattningar i en grupp, 3 3 och c) att kultur är ett mönster av gemensamma uppfattningar och värderingar som ger mening åt anställda och riktlinjer för hur individen bör bete sig i organisationen. 3 4 Mest refererad i organisationslitteraturen är Edgar Schein, som defin ierar organi­ sationskultur på följande sätt: Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden - uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efter hand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration - som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som därför lärs ut till nya med­ lemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om dessa problem. 35 Scheins definition har flera centrala poänger som har gjort den till en klassisk refe­ rens när man ska precisera vad organisationskultur är. För det första understryker den att det inte är särskilt meningsfullt att tala om organisationskultur utan att knyta begreppet "kultur" till en eller annan grupp i organisationen som delar en uppsättn ing grundläggande antaganden. En grupp med en gemensam kultur kan vara en där alla är överens om att " konkurrens är det bästa sättet att åstadkomma effektivitet" eller att "alla brottslingar har möjlighet att bli rehabiliterade". För det andra påpekar Schein att kultur bygger på lärande. Lärande syftar på hur man anpassar det sätt på vilket en verksamhet tidigare har blivit utfört till nya erfarenheter och förändringar i arbetssituationen. Märk att lärande enligt defin itionen kopplas till två förhållanden:

32 33 34 35

Sathe 1 9 8 5 . Serg i ova n n i ft Corba l l y 1 984. Davis 1 9 8 4. S c h e i n 1 985, s. 9.

Kapitel 4 Organisationskultu r

117

a) Kultur utvecklas efter hand som man lär sig bemästra externa anpassnings­ problem i förhållande till omvärlden (till exempel klienter/kunder, konkurrenter och leverantörer). b) Kultur utvecklas efter hand som man lär sig att bemästra interna organisa­ tionsproblem (till exempel hur man ska kommunicera och samarbeta i organisationen så att alla gemensamt medverkar till förverkligandet av organ isationens mål). För det tredje understryker Schein att kulturen upprätthålls ba ra så länge den upp­ fa ttas som riktig. Om till exempel en grupp assistenter på en socialbyrå har ett grundläggande antagande om att en viss grupp klienter bara försöker lura dem, och ständigt får bekräftelse på att detta är fallet, kommer antagandet (som ingår i organ isationskulturen) att vidmakthållas och prägla deras förhållande till denna kl ientgrupp. Poängen är att en kultur ständigt prövas mot verkligheten genom praktiken, och att den sannolikt ändras om de grundläggande antagandena visar sig vara falska. För det fjärde betonar Schein att den rådande kulturen i en grupp lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till specifika problem. På det sättet socialiseras nyanställda in i gruppens meningsvärld, lär sig hur saker ska uppfattas och förstås, vad som är rätt och fel och vad som är "trafikregler" eller lämpligt beteende i gruppen. Schein preciserar också att organisationskultur dessutom har något med känslor att göra. Det handlar inte bara om vad vi uppfattar och hur vi tänker. Känslor påver­ kar hur vi bildar oss uppfattningar om den handlingsmiljö som vi dagligen rör oss i. 36 Hur vi uppfattar det som vi upplever på jobbet kan vara starkt färgat av känslor. 37 Det är lätt att tänka sig att organ isationer präglas av en gemensam och enhetlig kultur så som defi nitionen beskriver. Edgar Schein är emellertid tydlig med att det i nte är ovanligt att man i organisationer finner både kulturell mångfald och kulturer som präglas av dubbeltydighet och konfl ikt. 38 Ju fler grupper av anställda med olika uppgifter det finns i en organisation, och ju mer olika kompetenskraven för att lösa arbetsuppgifterna är, desto starkare kom mer organisationen att präglas av subkulturer knutna till uppgifternas karaktär och kompetenskrav.

Ku ltu r ka n a n a lyseras på o l i ka n ivåer Begreppet nivå i rubriken hänvisar till i vilken grad v i kan observera och studera kulturen direkt, så som vi kan göra med till exempel formella mål och organisations­ struktur. Kulturella nivåer varierar från mycket tydliga kulturella manifestationer 3 6 Weick 1 99 5 . 37 M i l l er 2002. 38 Schei n 2004.

118

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

Artefakter

Grundläggande antaganden

F i g u r 4.1 Kultu rens olika n ivåer.

som vi kan se, höra eller ta på, till djupt liggande grundläggande antaganden som gruppmedlemmar tar för givna och som präglar deras sätt att tänka och handla. De grundläggande antagandena finns i medlemmarnas huvuden, och många gånger är medlem marna själva inte klara över vilka antaganden de bär med sig. Edgar Schein menar att kultur går att analysera på tre nivåer, vilket illustre­ ras i figur 4.1. Den översta nivån - artefakter - är de kulturella uttryck som går att uppfatta med sinnena. Artefakter kan vara både fysiska och förnimbara uttryck för kultur (till exempel arkitektur, inredning, teknik, kläder) och beteende som går att obser­ vera (till exempel hur människor pratar och samspelar liksom rutiner och ritualer i grupper på arbetsplatsen). Huvudpoängen är i detta sammanhang att de djupare kulturelementen i en organisation inte går att uppfatta med sinnena - till skillnad från artefakterna. De djupare kulturelementen går att avslöja först när man talar med anställda i organisationer om vilka värderingar, normer och grundläggande antaganden som de delar. Nästa nivå är värderingar och normer. 39 Det handlar om hur organisationsmed­ lemmar anser att saker och ting bör vara, vad som är bra och vad som är dåligt. I en organisationskultur är detta värderingar och normer som delas av de flesta i organisationen. I en enhetlig organisationskultur föreligger således en gemensam uppfattning om vad som är bra och dåligt och därmed vad man bör göra och vad man inte bör göra. Den nedersta kulturnivån är grundläggande antaganden. Detta är förhållanden som vi ofta tar för givna och som inrymmer antaganden om hur världen är beskaffad och hur saker och ting hänger samman. Låt oss titta närmare på de tre kulturella nivåerna. Vi börjar inte med den ytliga nivån som är artefakterna, utan med grundläggande antaganden som ligger längst ned, det Schein kallar kulturens DNA. 4 0

G r u n d läggande a ntaganden Grundläggande antaganden kan beskrivas som uppfattningar eller men ingar om något som genom gemensam tolkning i sociala grupper framstår som sanningar, som inte kan diskuteras och därför är svåra att ifrågasätta och förändra. När nya 39 Schein 1 99 1 , s. 252, H atch 1 993. 40 Schein f:t Schein, 2 0 1 7.

Kapitel 4 O r g a n i s a t i ons k u l t u r

119

personer rekryteras till en social grupp överförs genom socialisationsprocesser gruppens grundantaganden till de nya medlemmarna som det riktiga sättet att förstå vissa förhållanden, det riktiga sättet att tänka om vissa förhållanden och det riktiga sättet att känna om vissa förhållanden. Hur människor förhåller sig till sådana grundläggande antaganden är utgångspunkten när man inom sociala grupper kollektivt sorterar personer och tar ställning till vilken status de ska ha i gruppen. Grundläggande antaganden är, som vi redan har preciserat, något som den enskilde själv inte är medveten om. Det är något man tar för givet och som därför får karaktären av att vara en "sanning". Men vad innehåller egentligen dessa grund­ läggande antaganden? Schein identifierar sju dimensioner som man kan använda för att skilja olika kulturer från varandra: 4 1 Hur förhållandet mellan organisation och omvärld uppfattas. Betraktar man organisationen som aktiv, dominerande, ledande och styrande i förhållande till omvärlden, eller är uppfattningen att organisa­ tionen är passiv och utsatt för tryck att anpassa sig till omvärlden? 2 Vilken syn man har på människans handlingar. Är det människans natur att vara aktiv och försöka påverka, eller att vara passiv och bara efter bästa förmåga försöka anpassa sig till det som händer? Är handlingar rationella eller mer styrda av känslor (irrationella)? 3 Hur organisationen kommer fram till "sanning". Sker det genom en ständig utprovning och testning av det som man antar vara sant (idealet inom till exempel forskning), genom att man lyssnar till "dem som vet bättre" eller genom att man tillsammans enas om vad som är "sant"? 4 Hur organisationen betraktar tiden . Är den mest inriktad på framtid, nutid eller förgången tid? I vilket tids­ perspektiv anser man det förnuftigt att betrakta organisationens aktiviteter? Ett två- eller femårsperspektiv, eller ännu längre? 5 Vilka antaganden man gör om den mänskliga naturen. Betraktar man människan som i grunden "god", i grunden "ond" eller som formad av omgivning och situationsfaktorer? 6 Hur man ser på relationer mellan människor. Ska man visa känslor eller uppträda rationellt? Ska man konkurrera eller samarbeta? Ska man delta eller låta andra fatta besluten? Vilket är det "riktiga" sättet för människor att förhålla sig till varandra? Hur ska makt och myndighet fördelas - genom hierarki eller mer egalitära strukturer? 1

4 1 Schein 1 99 1 . s. 2 50.

1 20

K a p i t e l 4 O r g a n i s a t i ons k u l t u r

7 Hur man ser på konflikter.

Bör grupper vara homogena eller heterogena? I vilken utsträckning ska vi tolerera oenighet?

Dessa kulturdimensioner visar sig vara en nyttig utgångspunkt för att karakterisera kulturer. 42

Vä rderi n g a r Värderingar säger något om vad som ä r gott och önskvärt, vad som värdesätts och vad man går in för att ta tillvara och befrämja. Värderingar innebär att man har gjort ett medvetet val och bestämt sig för att en viss sak är bra och en annan dålig. De följer ofta av ens grundläggande antaganden. Om man har en grundläggande tro att människor är lata, smitare etcetera, blir det ganska naturligt att förfäkta värderingar som går ut på att de anställda måste styras och kontrolleras. En person som tar för givet att konflikter oftast har positiva konsekvenser - till exempel i form av konkurrens och press att vara bäst som utmynnar i kreativitet och innovation - har en tendens att önska konflikt och hävda att kon fl i kt är bra. En värdering kan uttryckas genom en allmän tendens att föredra vissa tillstånd framför andra. 43 I studier av organ isationer är det vanligt att anta att värderingar kommer till uttryck genom de beslut som fattas, de planer som görs upp och den filosofi som organisationen lägger till grund för sin verksamhet. Värderingar förmedlar med andra ord det som man i organisationen anser vara bra, och därmed implicit vad man anser vara dåligt. I regel a ntas det fö religga ett nära samband mellan de värderingar man uttrycker och de grundläggande antaganden som man gör. Detta antagande kan problematiseras. 4 4 Det kan ofta råda bristande överensstämmelse mellan vad en person säger och tror om de värderingar som styr beteendet och de grundläggande antaganden som faktiskt styr hans eller hennes beteende. De uttalade värderingarna är ofta något man (medvetet eller omedvetet) pryder sig med, medan det egentligen är andra uppfattningar - som man tar för givna och inte tänker på - som styr beteendet.

Normer Det ä r vanligt att beskriva normer som oskrivna regler som anger vad som lämpar sig att göra i olika sociala sammanhang. Medan värderingar är abstrakta ideal, beskrivs normer ofta som bestämda princifer eller regler som människor för-

42 H ofstede et al. 1990, H ofstede 1991. 43 B a n g 1988. 44 Argyris Et Schön 1978.

Kapitel 4 Organ isationsku l t u r

1 21

väntas följa. 4 5 Normer spelar en viktig roll i människors interaktion genom att reducera osäkerhet om vad man ska göra i olika situationer. Men normer som anger vad som är ett lämpligt beteende för olika personer i skilda sammanhang och situationer kan variera mellan olika organisationer, inte minst beroende på vilket som är organisat ionens syfte och hur organisationsmedlemmarnas funktioner har specificerats. En poliskonstapel förväntas exempelvis göra andra saker vid en trafikolycka än vad som förväntas av en läkare eller brandman. 4 6 Normer kan också vara knutna till nationell kultur och lagstiftning så att de blir gemensamma för de flesta organisationer. En vanlig norm i de flesta organisationer är till exempel att man inte personligen ska berika sig på den position man har i organisationen. I de flesta fall följs också normer av sanktioner - de som inte följer normerna får alltså ofta ett straff. En anställd som har tagit emot mutor kan bli uppsagd. Bakom varje norm finns en värdering av vad som är bra eller dåligt. Normerna skapar principer, riktlinjer och gränser för beteendet, medan värderingar anger vad som värdesätts och som är viktigt att eftersträva eller uppnå. I organ isationer är normer för beteende ofta formal iserade i form av regel­ uppsättningar, rutiner och formella etiska normer som har gjorts kända för alla anställda i organisationen. Följande exempel på etiska normer har vi hämtat från ett större norskt företag: "Vi håller vad vi lovar - vi följer lagar och förordningar - vi m issbrukar inte jobbet för att skaffa oss personlig vinning - vi uppvisar ärlighet och redlighet i vår affärsverksamhet - vi talar inte nedsättande om andra - vi är angelägna om ömsesidighet gentemot vå ra partner." Sedan 2017 har den världs­ omfattande metoo-rörelsen, som fokuserar på sexuella trakasserier och övergrepp, gjort många organi sationer mer medvetna om vilken typ av normer och beteende som accepteras. I alla organisationer finns det informella normer som de anställda känner att de måste följa. I Hawthornestudierna, som vi var i n ne på tidigare, fin ner vi en illustrativ beskrivning av hur sådana normer kunde dominera de anställda i en produktionsgrupp.47 Normerna kan sammanfattas som så: Du ska inte arbeta för mycket, om du gör det är du en "ackordförstörare". Du ska inte arbeta för lite, om du gör det är du en "sm itare". Du ska inte tala med basen om något som kan skada en arbetskamrat, om du gör det är du en "skvallerbytta". Du ska inte tro att du är bättre än arbetskamraterna. Du ska inte sträva efter att bli bas. 4 8 Genom dessa normer stärkte man gruppsammanhållningen och solidariteten på arbetsplatsen. Man stod samlad gentemot ledningen och säkerställde att ledningen inte kunde splittra, och att alla i gruppen behandlades lika. Den typen av kollektiva, i nformella normer utmanas av kulturell mångfald. 45 46 47 48

Giddens 1989, s. 31 . E k m a n 1999. Roethl isberger 8 Dickson 1939, Mayo 1945. Efter Ott 1989, s. 44.

1 22

K a p ite l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

En studie som beskriver detta bra, berättar om problem som uppstod då vietna­ mesiska flyktingar kom till Norge på 1970-talet och började jobba i fabriker med starka informella normer om att "inte jobba för mycket", "inte spräcka ackordet". De kvinnliga vietnameserna var fullständigt främmande för den typen av kultur och förstod inte varför de inte skulle arbeta så hårt och snabbt som möjligt under arbetsdagen. Om de gjorde vad de uppfattade som riktigt, drabbades de av bestraff­ ningar och sanktioner från sina arbetskollegor. 49

Artefa kter och symboler Artefakter ä r kulturella uttryck som går att uppfatta genom sinnena, som v i kan se, höra eller ta på. Det kan vara konkreta fysiska föremål eller texter, språk och beteenden. Artefakter förmedlar information om vad som kännetecknar de bakom­ liggande kulturelementen. Det är en central poäng att artefakter måste tolkas för att kunna fungera som symboler. Först när individer tillskriver en artefakt mening kan vi kalla den symbol. 5 ° Ordet symbol kommer från grekiskan och betyder rätt översatt "sammansatt tecken". I detta ligger det speciella med symboler: de för­ medlar mycket mer information än vad som framgår vid första ögonkastet. Därför måste de tolkas inom ramen för det sociala sammanhang där de produceras, för att vi ska förstå vad de betyder. Symboler har fyra centrala funktioner i organisationer. De avspeglar organisa­ tionskulturen sådan vi har beskrivit den ovan. De påverkar organisationsmedlem­ marnas tänkande och beteende genom att synliggöra värderingar och normer. De gör det lättare för den enskilde i organisationen att dela erfarenheter i arbetet med kolleger. De kan bidra till att klargöra för människor vad de anser om organisa­ tionen, och därmed också bidra till att i ntegrera olika åsikter som finns om den. 5 1 När vi i ett organisatoriskt sammanhang talar om symboler är det inte bara som "något" som kommer utöver organisationen. Symboler är själva byggklossarna när vi skaffar oss kunskap om organ isationer, skapar oss meningar om vad organisa­ tioner består av, vad som gör organisationer som vi tänker kring till just organisa­ tioner och inte till sociala grupper eller församlingar vilka som helst. 5 2 Att artefakter är lätta att observera betyder inte att de är lätta att förstå. Som vi har betonat måste artefakterna tol kas, och det är viktigt att vara uppmärksam på att artefakter alltid kan tolkas olika av olika individer. Vi kan dela in de artefakter som finns i organisationer i tre huvudgrupper.

49 50 51 52

Vi tackar professor Mon ica Rolfsen vid NTNU för detta exem pel. Schnacken berger a t a l . 2019 (under utgivn ing). Desai ct Kouchaki 2 0 1 7. Rafaeli ct Worline 2000.

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

1 23

Det människor säger. I talspråk tillgriper man ofta symboliska berättelser för att få fram vad man menar. En historia om chefen som slängde kavajen och hjälpte till när maskinerna stannade kan till exempel berätta att alla sitter i samma båt och att alla måste samarbeta för att få det hela att fungera. Ett annat exempel kan vara att en chef i stället för att ge anställda en order berättar för dem hur en motsvarande situation har tacklats med gott resultat tidigare i organisationens historia. Därmed överförs som kulturellt arv grundläggande antaganden om vad som är det "rätta" sättet att uppfatta, tänka och känna inför bestämda problem. Vi bör även vara uppmärksamma på att själva språket ofta är fullt av symboler som ger en speciell mening för vissa individer. Somliga yrkesgrupper använder en speciell fackterminologi och signalerar därmed vilken grupp de tillhör. I andra fall använder man humor eller slang på ett speciellt sätt. 53 2 Det människor gör (beteende). En chef som ofta går omkring "på golvet" i en organisation kan signalera att det inte är något stort avstånd mellan ledare och ledda. Kroppsspråket kan säga mycket om relationer mellan männ iskor i olika situationer. Beteendet kan alltså symbolisera grund­ läggande antaganden, värderingar och normer i organisationen. En central kulturartefakt i samband med beteende är hur medlemmar i en organisation uttrycker känslor. 54 Affektiva uttryck - till exempel vredesutbrott, gråt och tigande - är viktiga kulturartefakter. 55 I hur hög grad sådana affektiva uttryck tillåts kom ma fram i en organisation kan tolkas som ett uttryck för dess grundläggande antaganden, värderingar och normer. 56 3 Fysiska uttryck och föremål. Det kan vara byggnaders utformning, inredn ing, konstnärlig utsmyckning, skriftligt material, organisationens logotyp, användning av un iformer och liknande. Sådana fysiska artefakter är lätta att observera i organisationer. Svårigheten består i att komma underfund med vad de betyder, hur de olika artefakterna är relaterade till varandra och vilka underliggande kulturmönster de eventuellt avspeglar. 1

Vid studiet av kultur i organisationer måste vi vara uppmärksamma på att arte­ fakter inte bara har en symbolisk sida. De har också en instrumentell aspekt, genom att de i varierande grad kan vara inrättade för att lösa en uppgift. Ett exempel kan vara en belöning som en individ får. Å ena sidan kan detta vara uttryck för att den enskilde har gjort ett jobb som tjänar organisationen (instrumentellt), medan det å andra sidan också symboliserar vilka värderingar organisationen vill ska efterlevas

53 54 55 56

Se t.ex. B o l a n d ct Hoffma n 1 9 8 3 . F i n e m a n 1 996. Aldrich 1992. Va n M a a n e n Et K u n d a 1 989, K u n d a 1992.

1 24

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

Myter och historier

l

Avslutningsceremon i

l

Hedersbevisning

l

Logo

l

Organisationsschema

l

Belöningar

l

Rutiner

l

Dåligt förstått -------------------­ Vä I förstått Abstrakt -------------------­ Konkret F i g u r 4.2 Artefa kters sym boliska och i n strumentella i n ne h å l l .

(symboliskt). I praktiken är det svårt att skilja mellan de symbol iska och de instru­ mentella aspekterna i artefakter. Detta illustrerar Daft såsom visas i figur 4.2. 5 7 Medvetenheten om artefakternas "dubbla ansikten" är synnerligen viktig för ledningen i en organisation. Om man enbart ser de instrumentella sidorna av det man säger och gör, går man miste om den symboliska effekt som alla artefakter har. I situationer som präglas av osäkerhet kring organisationen är den symboliska sidan ofta viktigare för de anställda, eftersom det är artefakternas symboliska sida som förmedlar mening om vad något betyder och hur det ska tolkas. 58

4.3

Ku ltu re n s i n nehå l l och ku ltu re l l a typer

Man kan lätt tänka sig att alla organ isationer har sin egen unika kultur. Studier visar emellertid att det finns vissa kulturella drag som återkommer i flera organisa­ tioner. Detta kan bland annat relateras till hur organ isationerna är strukturerade, vilken strategi de följer och vilken typ av omvärld de opererar i. 59 Det har lett till en rad studier som intresserar sig för att kartlägga olika typer av kulturer. 60 Sådana studier har ägnat sig åt att klassificera typiska kännetecken hos kulturen, till exempel om den är innovativ och riskvillig eller byråkratisk och traditions­ bunden eller läroinriktad. 61 I dag går det att hävda att det finns en definition av 57 58 59 60 61

Daft 1983. Schnackenberg et a l . 20 19 . C h at ma n et a l . 2 0 1 4. Chatman et a l . 20 1 6. Senge 1 990, Schwarts 2003, Schein 2004.

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n sk u l t u r

1 25

Flexibilitet och frihet

Externt fokus och mångfald

Internt fokus och i ntegrering

Stabil itet och kontrol l

F i g u r 4.3 Fyra idealtypiska k u l turtyper (efter Ca meron & Q u i n n 201 1 , s. 39).

kulturella typer som dominerar fältet. Utgångspunkten är att kulturer går att klassificera utmed två centrala dimensioner: 62 Dimension 1: Huruvida organisationen betonar värderingar som flex ibilitet, dynamik och självstyrning på den ena sidan eller stabilitet, förutsägbarhet och kontroll på den andra. Dimension 2: Huruvida organisationen betonar värderingar som internt fokus, integrering och enhet eller externt fokus, konkurrens och mångfald. Genom att kombinera de två dimensionerna kom mer vi fram till fyra ideal­ typiska kulturtyper som i figur 4.3 kallas klan, hierarki, ad hoc-krati och marknad. De fyra typerna av kultur kan närmare beskrivas på följande sätt: Klan: Här är det grundläggande antagandet knutet till att effektivitet först och främst är något som skapas genom nära samarbete. Värderingarna blir därmed nära knutna till gemenskap, den enskilde medarbetarens frihet, utveckling av kom munikationskompetens och förmåga att samarbeta. Ledaren spelar rollen av lagledare, "tränare" och tillrättaläggare. Samarbete är det helt centrala, och i sådana kulturer utvecklas nära band mellan män niskorna i samma organisation. Hierarki: Det grundläggande antagandet i den här kulturen är att man skapar effektivitet genom förutsägbara och stabila processer, vilket kräver att man har kontroll över hela produktionen. Värderingarna är knutna till att det man produ­ cerar ska vara av god kvalitet, att det ska vara stabilt - man ska veta vad man får - och att det ska levereras på avtalad tid. Ledarna i den här kulturen betonar ofta samordnings- och övervakningsuppgifter. Kontroll står i fokus.

62 Cameron & O u i n n 201 1 , Hartnell et al. 201 1 .

1 26

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

Ad hoc-krati: Effektivitet är i den här kulturen förenat med i n novation som skapar nya produkter och nya sätt att göra sakerna på. Värderingarna lägger vikt vid flexibilitet, förmåga att kombinera flera saker och se världen ur nya perspektiv. Ledaren framstår som entreprenör, innovativ, ofta med ett stort inslag av visioner för framtiden. Kreativitet är det viktigaste. Konfliktnivån kan ofta vara hög, men detta i nte bara accepteras utan är också önskvärt, eftersom konflikt anses vara en källa till innovation. Marknad: I den här kulturen är det grundläggande antagandet att effektivitet först och främst är kopplat till ett starkt marknadsfokus och förmåga att kon ­ kurrera. In nehållet i värderingarna är fram för allt förknippat med förmågan att ta marknadsandelar, att nå mål och att uppnå lönsamhet. Ledaren är den som driver det hela framåt och framstår ofta själv som mycket konkurrensinriktad. Konkurrens står i centrum. Relationerna mellan människor i organisationen kan ofta vara tämligen tuffa och det finns relativt liten acceptans för människor som inte gör sitt allra bästa och hela tiden är "på hugget". Som alla typologier är detta en grov förenkling av verkligheten, och modellen och tankarna kring den har utsatts för delvis kraftig kritik. 63 Nyare studier ger ändå en tydlig indikation om att det faktiskt finns kulturer som liknar dessa typer, men inte i så renodlade former som modellen framställer. Det är också intressant att notera de stora likheterna mellan de kulturella typerna och Mintzbergs konfigura­ tioner, som vi diskuterade i kapitel 3 , vilket kan tyda på att särskilda strukturer och kulturer hänger nära samman. Den kulturtyp som kallas hierarki har stora likheter med "maskinbyråkratin", klanen har många gemensamma drag med "den professionella byråkratin", marknaden har stor överlappning med "entreprenör­ organisationen" (och delvis också den " divisionaliserade strukturen"), och överens­ stämmelsen är stor mellan ad hoc-kratin och den in novativa strukturen. Denna överensstäm melse har fått soml iga att peka på att strukturen och kulturen bör stötta upp varandra för att organisationer ska fungera optimalt. Några har lyft fram vikten av att strategi, struktur och kultur är element som understödjer varandra. 64 Om strategin är att skapa innovation så behövs det både en struktur som skapar förutsättningar för och uppmu ntrar till innovation (ad hoc-krati) och en kultur där värderingarna och normerna sätter kreativitet och nytänkande i främsta rummet. Om strategin däremot är kostnadseffektivitet så behövs det en kultur som är fokuserad på ständig effektivisering av produktionsprocesserna, stabilitet och förutsägbarhet.

63 Chatman et a l . 201 6, Ostroff et a l . 2003. 64 Bock et al. 2 0 1 2 , Jacobsen et al. 2 0 1 9, M i l es et al. 2009.

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

1 27

4.4

Ku ltu rens styrka - i ntensitet och må ngfa l d

På samma sätt som organ isationskulturer kan h a olika innehåll, kan de också ha olika styrka. En kulturs styrka mäts utifrån två d imensioner, nämligen: 65 • Hur starkt eller i ntensivt organisationen värdesätter sina värderingar och normer, vilket kom mer till uttryck i hur hårt överträdelser mot dessa sanktioneras eller bestraffas. • Hur hög grad av konsensus eller enighet det är kring de normer och värderingar som utgör organisationskulturen. De två dimensionerna hänger nära samman och säger sammantaget en del om kulturens styrka. En kultur framstår som mycket stark om det råder stor enighet om normerna och värderingarna, vilket tar sig uttryck i en omfattande användning av samma artefakter (symboler) och där avvikelser från etablerade normer och värderi ngar leder till hårda sanktioner. Det senare kan till exempel handla om uteslutning från gemenskapen, isolering och mobbning. Om det råder hög grad av enighet om normer och värderingar, förutom en stark uppslutning kring dem, så är också detta ett uttryck för kulturens styrka. Det innebär att vi inte bara kan tala olika typer av kulturer, utan även om " lösa" och "täta" kulturer. 66 En lös kultur innebär en situation där det finns en rad olika normer och värderingar, och att de som arbetar i organisationen inte uppfattar dem som ytterst viktiga. En tät kultur är det rakt motsatta, nämligen att det råder stor enighet om vissa tydliga värderingar och normer. Det är viktigt att vara uppmärksam på att en stark kultur inte nödvändigtvis behöver vara knuten till antaganden, värderingar och normer som värdesätts av organisationens ledning. Starka kulturer kan också vara förankrade i kulturelement som representerar en sorts motkultur i förhållande till ledningens sätt att tänka kring organisationen. 6 7 Andra har valt att fokusera på kulturell kongruens, eller i vilken grad kulturen är densamma på olika ställen i organisationen. Insikten om att organisationskulturer kan vara både lösa och täta innebär också att organisationer kan präglas av kulturell mångfald och konflikter mellan olika värderingar, situationsuppfattningar och meningar om vad som är viktigt och rätt att göra. 68 Därmed behöver vi perspektiv som kan fånga upp variationer i organisa­ tionskulturen. Logiken är här enkel. Om vi har ett teoretiskt perspektiv som får oss att fokusera på likhet, registrerar vi det som är likt och ignorerar olikhet. Om vi å andra sidan har ett teoretiskt perspektiv som fokuserar på kulturell olikhet, blir 65 66 67 68

Chatman et al. 2 0 1 4, Chatman et a l . 201 6. Gelfand et al. 201 1 . Deetz, Tracy & Simpson 2000. Martin 2002.

1 28

K a p ite l 4 O r g a n i sa t i o n s kult u r

resultatet att vi registrerar detta. Därmed får vi en bättre inblick i den kulturella mångfald som kan prägla organisationer, och samtidigt en helhetligare förståelse av organisationers kultur, om vi kombinerar olika perspektiv så att vi kan a) fånga upp sammanfallande meningsmönster och likheter inom och mellan sociala grupper, samtidigt som vi b) registrerar motstridande meningsmönster som skapar splittring och konflikt i organisationer, samt c) oklarhet och tvetydighet i meningsmönstren. Joanne Martin har introducerat tre skilda, men komplementära perspektiv på kultur i organisationer som är viktiga och relevanta i j ust detta sammanhang. 69 Perspektiven är följande: Integrationsperspektivet. Detta kännetecknas av att fokus sätts på kulturella manifestationer som demonstrerar konsensus mellan åsikter i organisa­ tionen och som visar ett tydligt, gemensamt och integrerande menings­ mönster som omfattar alla organisationens medlemmar. Här verkar kulturen integrerande på samtliga organisationsmedlemmar, och organisa­ tionen beskrivs som en kulturell gemenskap präglad av kollektiv konsensus. 2 Di.ffe rentieringsperspektivet fokuserar på kulturella manifestationer som tolkas olika av olika grupper i organisationen, och som därför skapar subkulturer som kan existera sida vid sida. Detta perspektiv kännetecknas av att det beskriver meningsskillnader mellan olika subkulturer och preciserar hur den enskilda subkulturen karakteriseras av samförstånd kring klara meningsmönster. Perspektivet anger vidare a) att det inte behöver finnas någon konflikt mellan olika subkulturer, b) att subkulturer kan fungera oberoende av varandra i den bemärkelsen att kulturell mång­ fald inte påverkar någondera subkulturen och c) att det emellertid också mellan olika subkulturer kan finnas konflikter som underblåser rivalitet och maktkamp mellan olika grupper i organisationen. 3 Fragmenteringsperspektivet skiljer sig från de båda andra perspektiven genom att fokusera på kulturella manifestationer som är oklara, och som därvid utesluter tydliga manifestationer som få ngas upp av de båda andra perspektiven, vilka handlar om konsistens respektive inkonsistens mellan meningsmönster. Fragmenteringsperspektivet får oss därmed att söka efter kulturella manifestationer som är dubbeltydiga med avseende på hur kulturen ska tolkas. Inom fragmenteringsperspektivet blir varje form av konsensus situationsbetingad och instabil, och skiftande över tid. 1

Då dessa tre perspektiv fångar upp olika aspekter av organisationers kultur, är de komplementära i bemärkelsen att de kan kombineras och användas samtidigt i studier av organisationer. Det som ignoreras av ett visst perspektiv fångas upp av 69 M a r t i n 2002.

Kapitel 4 Organisationskultur

1 29

Differentieringsmodellen

l ntegrati onsmodellen

Fragmenteringsmodellen F i g u r 4.4 Tre modeller för o r g a n isati o n sk u l t u r.

de båda andra, så att vi får en helhetligare beskrivning av vad som kännetecknar kulturen i den organisation som vi studerar. lntegrationsperspektivet bortser till exempel från oklara kulturelement och dubbeltydighet i åsiktsbildn ingen, men detta fångas upp av fragmenteringsperspektivet. Differentieringsperspektivet, som bara sysslar med bekräftelse av subkulturer, ignorerar kulturelement som är gemen­ samma för organisationens alla medlemmar. Sådana gemensamma kulturelement fångas emellertid upp av i ntegrationsperspektivet. Perspektiven kan också utnyttjas som ett schema för att klassificera vad som kännetecknar kulturen i organisationer, såsom vi visar i figur 4-4. Kort uttryckt berättar figuren att organisationer kan vara präglade av en integrerande, helhetlig kultur som illustreras i integrationsmodellen, att de kan präglas av olika subkulturer som illustreras i differentieringsmodellen och att de kan vara präglade av dubbel­ tydiga och överlappande kulturer som illustreras ifragmenteringsmodellen.

Dysfu n ktionel l a sidor vid en sta rk och en hetl ig kultur Subkulturer ä r ofta förknippade med problem i organisationer eftersom det lätt kan uppstå i ntressekonflikter och samordningsproblem mellan olika subkulturer som gör det svårt att ge kunder och samarbetsparter en samlat helhetsintryck. Men enhetliga och starka kulturer är inte heller alltid positivt. Följande tre dysfunktioner i starka organisationskulturer har ägnats särskild uppmärksamhet: 1

1 30

Styrproblem. Det är inte ovanligt att det i organisationer utvecklas en kultur som försvagar effekten av formella styrmekan ismer eller som gör

K a pite l 4 O rg a n i s a t i onskult u r

2

70 71 72 73 74

att formella styrmekanismer inte alltid får de effekter som man önskar. Kulturen har också dokumenterats vara en vanlig orsak till att försök till förändring av organisationer misslyckas. Till exempel visar studier av försök att implementera total kvalitetsledning (TQM) att många inte lyckades nå kvalitetsmålen eftersom de inte hade kunnat förändra kulturen. 70 En av studierna visar att av 500 företag som hade försökt införa total kvalitets­ styrning var det bara 20 procent som nått sina kvalitetsmål. Även om de nya verktygen och teknikerna för att uppnå bättre kvalitet och effektivitet formellt sett fanns på plats var organisationens kultur densamma som innan, och människor fortsatte i stort sett på samma sätt som tidigare. Samma sak ser vi vid fusioner mellan organisationer, där sådana kan m isslyckas därför att de inte klarar att förena två eller flera olika organisationskulturer. 7 1 Första gången som det på ett övertygande sätt dokumenterades att kultur kan modifiera effekterna av organisationsstruktur var Hawthornestudierna, som fått namn efter den fabrik där studierna genomfördes. Dessa studier lärde oss att det ofta utvecklas nätverk av sociala relationer tvärsemot den formella organisationsstrukturen, vilket befrämjar en gruppsolidaritet som förhindrar konkurrens mellan de anställda och ger dessa som grupp kontroll över den egna arbetssituationen. 7 2 Ett centralt norskt bidrag som dokumenterar samma tendens har Sverre Lysgaard givit i en studie av en cellulosafabrik i Moss. 73 I den fabriken försökte ledningen öka effektivi­ teten genom att införa ett nytt lönesystem som baserades på den enskilda arbetarens produktivitet. Denna individuella belöning sågs av arbetarna som ett hot mot den sammanhållning som de anställda "på golvet" hade utvecklat. Till följd av trycket från företagsledningen om allt högre produktivitet utvecklades bland arbetarna en inställning som präglades av "vi och de andra". Den inställningen karakteriserades av att "vi " (arbetarna) hade andra intressen än "de andra" (arbetsledningen). Arbetarna utvecklade en sammanhållning kring normen "nu måste vi hålla samman och inte ge efter för ledningens krav". Individer som bröt mot normen utsattes från gruppen för sanktioner i form av "utfrysning" och systematisk mobbning. Denna kultur gjorde att arbetarna höll samman mot ledningens vilja att införa individuella belöningar och kan förklara varför åtgärden aldrig blev särskilt framgångsrik. Grupptänkande. Det har även påpekats att det inom starka kulturer lätt kan utvecklas ett grupptänkande. 74 Detta fenomen kännetecknas för det första Cameron Et O u i n n 2006. Lien Et Meyer 1997. Mayo 1945. Lysga a rd 197 1 . J a n i s 1972, Bass 1 985.

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k ul t u r

1 31

av att medlemmarna i gruppen har en tendens att överskatta gruppens makt och moral. Man utvecklar en gemensam illusion om att vara osårbar för kritik, man rättfärdigar sina handlingar inför sig själv och andra genom kollektiv rationalisering, och man tror att det som gruppen gör eller ämnar göra är moraliskt riktigt. För det andra präglas medlemmarna i gruppen av trångsynthet och bristande förmåga och vilja att förstå kritik eller alternativa synpunkter. Man utvecklar ofta negativa stereotypa föreställningar om grupper med avvikande åsikter, något som bidrar till att förstärka skillnaderna och skapa större avstånd. För det tredje utvecklar med­ lemmarna i gruppen ett kollektivt tryck i riktning mot enhetligt tänkande. Gruppen utsätter eventuella avvikare för press för att få dem att hålla tyst. Man börjar censurera sina egna tankar när man råkar tvivla på om vissa förslag är förnuftiga. Man börjar inbilla sig att gruppen är fullständigt enig eftersom det inte uttrycks något annat, och inte sällan börjar enskilda med­ lemmar i gruppen uppträda som "tankepoliser" som bestämmer vad som är legitima åsikter. Ledare som enbart väljer nära medarbetare som håller med dem, hamnar lätt i en situation präglad av grupptänkande. Försök att skapa starka kulturer kan vara en medveten strategi för att undertrycka mångfald - när det handlar om att hävda intressen - och hindra kritiska röster. Alla ska tänka likadant, göra likadant och ha tillit till det som ledningen gör. 7s Inom starka kulturer kan det under alla omständigheter lätt utvecklas en tendens att uppfatta varje form av kritik mot det arbete organisationen utför som ett direkt angrepp mot organisa­ tionens existens. Därmed blir det rationellt för organisationen att försvara sina beslut med alla medel, även om besluten är felaktiga och resultaten dåliga. 76 Ju starkare och enhetligare kulturen är, desto större är sannolik­ heten att det kan uppstå fenomen som liknar grupptänkande. 3 Lite innovation och nytänkande. Detta är nära kopplat till fenomenet grupp­ tänkande. När alla i en grupp eller organ isation betraktar verkligheten på samma sätt är det inte mycket som skapar nytänkande. 77 Kulturen skapar ett starkt tryck i riktning mot att anpassa sig till de normer och värderingar som redan existerar, och de som ställer kritiska frågor betraktas ofta som negativa till hela verksamheten. Det ger upphov till en "flockmentalitet" där det blir svårt att ställa kritiska frågor, att söka ny information och alternativa lösningar. Personer som uppträder kritiskt möter också kraftiga sanktioner, vilket i sin tur ofta får dem att lämna organisationen. 78 På så vis blir det allt färre kritiska röster, vilket minskar sannolikheten för 75 76 77 78

Alvesson 2002. Slees m a n et a l . 201 2 , Staw 1976, Sta w Et Ross 1 995. van d e n Steen 201 0. G r iffeth et al. 2000.

1 32

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

nytänkande och experimenterande. Det har fått vissa att påpeka att starka kulturer faktiskt kan ha en negativ effekt på organisationers förmåga att lära. 7 9 Detta är emellertid avhängigt av kulturens innehåll . Om kulturens normer och värderingar är inriktade på just kritiskt tänkande, in novation och förändring, kan kulturens styrka medverka till att skapa mer innovation. 80 Dessa tre negativa effekter av starka och enhetliga kulturer har lett till att forsk­ n ingen om organ isationskultur har vidgats till att också titta på vilka positiva effekter som är kopplade till mångfaldiga, fragmenterade och svaga kulturer.

4. 5

H u r utvecklas orga n i sationsku ltu r?

Formella mål, strategier och organisationsstrukturer är sådant som huvudsakligen bestäms i formella beslutsforum. Men hur skapas de mer informella normer, värde­ ringar och antaganden som utgör organ isationskulturen? I forskningen om vad som formar organisationskulturer kan vi säga att det finns två "skolriktningar". 8 1 Den ena lägger vikt vid att organisationskulturen är något som skapas internt i organisationen och att den därmed är ett resultat av en genomtänkt design. Den andra riktningen återspeglar i högre grad förhållanden i organisationens omvärld, som nationell kultur, marknad och branschtillhörighet, och ser därmed organisa­ tionskulturen som något som i låg grad går att styra eller utforma. Låt oss titta närmare på dessa båda skolriktningar.

Ku ltu r som n å g ot i nte rnt ska pat i o rg a n isatio n e r För det första kan organisationskulturen skapas genom e n medveten rekrytering av personal. 82 När människor kommer in i en organisation tar de med sig normer, värderingar och antaganden från tidigare faser i l ivet. För en organisation som vill skapa en särskild kultur är det därför viktigt att betona hur bra människor passar in i den kultur som man önskar bygga. Ju starkare betoning en organisation lägger på att utveckla en enhetlig kultur, desto viktigare blir den kulturella lämpligheten som kriterium vid anställningar. När människor väl är anställda börjar det vi kan kalla den organisationsspeci­ fika socialisationen. Socialisation innebär att en person lär sig hur man ska uppträda för att accepteras och erkännas som medlem av en grupp eller en organisation. 83 Socialisationen sker genom en process, det vill säga över tid, där nya människor 79 80 81 82 83

Cohen & Levi n t h a l 1 990, Sch i l l i n g & K l u g e 2009, Tus h m a n & O'Reilly 1 996. Buschgens et a l . 2013, Chatman et a l . 201 6, Jacobsen et al. 2019. Ba rley & Kunda 1 99 2 . Crum packer & Crum packer 2007. W i l l i a m s 1 983, Pasca le 1 985, Ashford & N u rm o h a med 201 2 .

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

1 33

exponeras för andra människor som har befunnit sig i organisationen under längre tid. 8 4 Genom socialisationsprocessen skapar sig människor en social identitet, det vill säga knyter sig till en grupp och identifierar sig med andra i gruppen och hänvisar till sig själv som medlem av gruppen. 85 När en organisation lyckas skapa en gemensam organisationskultur innebär det att de anställda förstår organisationen som en helhet och kan beskriva hur de som medlemmar av organisationen ingår i ett större sammanhang för att förverkliga överordnade organisationsmässiga mål. Forskn ingen antyder ganska tydligt att kulturen till en viss grad kan skapas medvetet, men att det kräver en noggrant planerad socialisationsprocess där några - ofta kallade socialisationsagenter - får ett specifikt ansvar att socialisera nyan­ ställda.8 6 Sex åtgärder för att socialisera nyanställda ökar sannolikheten att lyckas skapa en gemensam organ isationskultur: 1

2

3 4 5 6

En formell strategi där alla nyanställda i organisationen samlas och genomgår ett gemensamt inskolningsprogram. Under viss tid isoleras de nyanställda från den reguljära organisationen och därmed från mer erfarna anställda. Ett successivt närmande med planerade tydliga faser som den nyanställda individen ska genomgå under loppet av en socialisationsperiod. En bestämd ordningsföljd för vad den nyanställda ska lära sig. Ett formellt upplägg där den nyanställda får en förebild i form av en erfaren anställd som står för upplärningen. En metod i socialisationsprocessen som tar hänsyn till den anställdas personlighet genom att socialisationen bygger på personens särdrag.

Andra studier har också visat hur organisationer använder en rad konkreta instru­ ment för att socialisera in de anställda i kulturen. Typiska socialisationsinstrument kan vara interna kurser, medvetet berättande av historier och myter om organisa­ tionen, utveckling av en egen terminologi, olika typer av ritualer och ceremonier samt utformning av organisationsegna logotyper, paroller och sånger. 87 Ritualer och ceremonier är planerade och organiserade aktiviteter för att markera särskilda händelser eller begivenheter. Detta är en vanlig metod för att samla de anställdas uppmärksamhet kring prestationer som värdesätts i organisationen och stärka de sociala banden mellan de anställda genom att låta alla ta del av marke­ ringen. På motsvarande sätt kan ritualer och ceremonier som markerar anställdas personliga höjdpunkter i livet (födelsedag, bröllop med mera) och bemärkelsedagar i årscykeln (jul, påsk och så vidare) bidra till att stärka sociala band och känslan av 84 85 86 87

Ashforth Et Saks 1996, Gomez 2009, Myers Et Oetze l 2003. Taj fel 1982, Ashforth Et Mael 1989. Ashfo r t Et N u rmoha med 2012, R a ma raj a n Et Reid 201 9, Va n M a a n e n Et Schein 1979. Co l l i n s Et Porras 1994.

1 34 K a p ite l 4 O r g a n i s a t i o n s k ul t u r

att tillhöra en social gemenskap som är något mer än bara ett tillverkningsföretag eller ett kontor. 88 Historieberättande används för att illustrera och levandegöra organisationens värderingar och bygger ofta på sådant som har skett i organisationen och som har varit viktigt för vad den är i dag. 89 Historierna är ofta knutna till nyckelpersoner som man vill framhäva som förebilder för andra och ge ett slags hjältestatus i organisationen. Det kan lika gärna vara företagets grundare som en medarbetare. Det avgörande för att historieberättandet ska ha den önskade positiva effekten tycks vara a) att historien är realistisk och b) att den upplevs som relevant av dem som man syftar till att påverka. 90 Sådana historier är ofta inte neutrala, eftersom de är förbundna med föreställningar om vem som har makt i organisationen, och för att de förmedlar information om vilka värderingar som uppskattas och accepteras där, respektive vad som inte tolereras. 9 1 Historieberättande har under senare år blivit ett mycket populärt verktyg för att försöka påverka kulturen, eftersom h istorier visar sig appellera till människors visuella fa ntasi och väcker ett känslomässigt engagemang. 9 2 Historieberättande har också blivit en egen genre i den moderna ledarskapslitteraturen. 93 Språk- och kom m u n ikationsstrategi är också ett effektivt instrument för att påverka organisationskulturen. Det har till exempel blivit vanligt att organisationer utvecklar "sitt eget språk" och egna "paroller" för att framhäva värderingar och normer. En nyhet under senare år är ett starkt växande intresse av att i ntegrera marknadskommunikation för att bygga starka varumärken i konsumenternas med­ vetande och intern kommunikation för att utveckla en stark organisationskultur till en för organisationen gemensam kommunikationsstrategi. 94

Ku ltu ren återspeg l a r o rg a n isationens omvä r l d Männ iskor går igenom e n socialisationsprocess under hela l ivet, från familj och barndomsvän ner via skola och uppväxt till högre utbildning och a rbete. Här utvecklas grundläggande antaganden, normer och värderingar som kan vara svåra att ändra på vid en senare tidpun kt. Det i nnebär för de allra flesta människor att utvecklingen av grundläggande antaganden, normer och värderingar formas utanför organisationen. De suddas inte ut när man får anställning i en organisation. Eftersom det är en integrerad del i vår personl iga biografi, som har format "vem vi

88 89 90 91 92 93 94

H a rrison Et Beyer 1 984. Hatch Et Sch u l tz, 2 0 1 7. Va n R i e l 2000. Coo p e r m a n Et M e i d l i n g e r 2000. Daft Et Noe 200 1 . Brown e t a l . 2005, Den n i n g 2005. Kunde 2000.

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

1 35

är", tar vi med oss detta till organisationen när vi blir anställda. Personernas sociala biografi fi n ns alltid med, även om selektiv rekrytering och planerade socialisa­ tionsprocesser kan modifiera effekterna av den kultur som de anställda har med sig. Därför är det viktigt att förstå samhälleliga förhållanden och kulturer utanför orga­ nisationen för att kunna förstå de kulturer som man finner inom organisationen. Jämförande studier av samma organisat ionstyp i olika länder visar att sam­ hällskulturen sätter en stark prägel på organ isationskulturen. Detta är särskilt tydligt när samhällskulturen skiljer sig åt beträffande värderingar som rör makt och social jämlikhet, relationer mellan individ och grupp, sociala könsroller, sätt att hantera otrygghet i livet och i vilken grad man är upptagen av framtiden, det förflutna eller nutiden. 95 Den mest kända undersökningen av hur samhällskulturen påverkar organisa­ tionskulturen är en jämförande studie av IBM:s dotterbolag i drygt femtio länder. 9 6 Företagen var l ika i alla länder, men organisationskulturen varierade mellan länderna. Geert Hofstede, som genomförde studien, identifierade i de nationella kulturerna fem dimensioner som präglar organisationskulturen: Maktavstånd handlar om huruvida människor är villiga att acceptera en ojämn maktfördelning. Stort maktavstånd betyder att människor accepterar stora maktskillnader, medan litet maktavstånd betyder att människor förväntar sig en relativt jämn fördelning av makt. 2 Individualism - kollektivism. Individual ism syftar på en samhällskultur där individer förväntas ta ansvar för sin egen situation, och där individers intressen är mer framträdande än gruppens. Kollektivism refererar till en kultur där människor har en preferens för att tillhöra sociala grupper där man tar ansvar för varandras välfärd och intressen, och där gruppens intressen är viktigare än den enskildes. 3 Maskulinitet -feminin itet. Maskulinitet syftar på en kultur där sociala könsroller är klart olikartade. Män förväntas hävda sig, prestera något och vara inriktade på materiell framgång, medan kvinnor förväntas vara blyg­ sammare, noggrannare och inriktade på så kallade livskvaliteter. Femini­ nitet hänvisar till en kultur där sociala könsroller överlappar varandra, och där det inte finns tydliga skillnader mellan kvinnor och män exempelvis när det gäller att visa omsorg, vara inriktad på livskvalitet eller göra karriär. 4 Osäkerhetskänsla handlar om vilken inställning människor i olika sam­ hällen har till osäkerhet, och hur de har lärt sig att bemästra den. Stark osäkerhetskänsla betyder att människor blir illa till mods av osäkerhet och situationer som präglas av dubbeltydighet och oförutsägbarhet, och att de 1

95 H i ckson Et P u g h 2001 , H ofstede et a l . 2 0 1 0 . 9 6 H ofstede 1 997.

1 36

K a pit�I 4 O rg a n i sa t i o n s k u l t u r

vill ha säkerhet och klarhet. Svag osäkerhetskänsla betyder att människors tolerans för osäkerhet, dubbeltydighet och oförutsägbarhet är stor. 5 Tidsorientering syftar på hur starkt en kultur fokuserar på det förflutna, framtiden eller nutiden. I en kultur där man är inriktad på att tänka lång­ siktigt kommer man till exempel att värdesätta sparande och uppskov med behovstillfredsställelse. Studien visar att dessa nationella kulturdimensioner präglar organisationskulturen. Två av dem - i ndividualism kontra kollektivism och maktavstånd - är särskilt relevanta för analyser av kultur i organisationer. Till exempel finns det studier som visar att samhällen präglade av individualism och litet maktavstånd främjar en organisationskultur som skapar förutsättningar för kreativitet och innovation, och att i samhällen präglade av starka sociala normer och sanktioner mot avvikande beteende är företag m indre innovativa än motsvarande företag i samhällen som präglas av kulturell mångfald. 97 A ndra studier dokumenterar också starka samband mellan samhällskultur och organisationskultur. 98 Dessutom finns det studier som visar att ett företag som vill etablera en verksamhet i ett annat land, lätt kan få problem om det inte väljer en organisationsstruktur som är anpassad till den fördelning av makt och styrning som stämmer med den nationella kulturen. Andra studier med något annorlunda mätinstrument drar samma slutsats. 99 Vi har också studier som visar hur förändringar av samhälleliga värderingar när det gäller sådant som m iljö ­ skydd, förhållandet mellan könen eller mellan arbete och familj påverkar kulturen i organisationer. 1 00 Organisationskulturen påverkas inte bara av samhällskulturen, utan också av den typ av kultur som präglar den bransch som organisationen befinner sig i och de marknader som den konkurrerar på. En studie, som det ofta hänvisas till, drog slutsatsen att den enskilda faktor som har störst inflytande på ett företags orga­ nisationskultur är två kännetecken i den marknad som företaget verkar inom: 101 1

2

graden av risk i samband med verksamheten och hur snabbt företaget och de anställda får respons på om beslut eller strategier är lyckade.

Dessa externa förhållanden satte sin tydliga prägel på de företag som Deal & Kennedy studerade. De identifierade fyra olika typer av organisationskultur som 97 C h u a , Roth & Lemoine 2 0 1 5 . 98 H ofsted e et a l . 2 0 1 0. 99 H o u se et a l . 2004. 1 00 Alvesson 2002. 101 Deal & Kennedy 1 98 2 .

Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

1 37

har stora likheter med de kulturella typer som vi tidigare sammanfattade i figur 4,3 . Vid liten risk och långsam eller bristfällig återkoppling identifierade forskarna vad de kallade en processkultur, vilken i hög grad liknar den kulturtyp som vi tidi­ gare kallade hierarki. Vid stor risk och snabb återkoppling observerade forskarna vad de kallade en tuff och dynamisk kultur, en kultur som i hög grad liknar den kultur vi tidigare kallade marknad. Vad dessa studier tydligt visar är att kulturen i många fall snarare tycks vara skapad av företagets nära omvärld än av medvetna rekryterings- och socialisationsstrategier. Det betyder emellertid inte att interna organisationsförhållanden och vad ledare gör saknar betydelse för de kulturella kännetecken som utvecklas i organisationer. Kulturen i organ isationers omvärld, både på nationell nivå och på bransch­ nivå, kallas också för makrokultur. Nyare studier lägger vikt vid att visa hur alla organisationskulturer är förankrade i en makrokultur och hur alla subkulturer i organisationer är förankrade i en organisationskultur. 1 0 2

4.6

H u r utvecklas subku ltu rer i orga n i sationer?

Organisationslitteraturen är rik på exempel som visar att många olika kulturer kan utvecklas och existera sida vid sida i en och samma organisation. Subkulturer behöver inte utgöra något problem. 1 0 3 Anställda som tillhör en subkultur kan till exempel sluta upp starkt kring organisationens mål och vision. Olika kulturer kan också existera sida vid sida utan att det skapar oenighet eller konflikt, till exempel när olika enheter fungerar relativt oberoende av varandra. 1 0 4 Problem uppstår när subkulturerna representerar en motkultur som utmanar organisationens domine­ rande kultur. Detta är till exempel en situation som ofta uppstår sedan två orga­ nisationer slagits samman. 10 5 Subkulturer kan också utgöra ett problem genom att uppamma intressekonflikt och kamp om makt och inflytande i organisationen. 1 0 6 Det är inte ovanligt att anställda är medlemmar av många sociala grupper på en och samma gång. 1 0 7 När flera subkulturer existerar sida vid sida, så att organisa­ tioner präglas av en kulturell mångfald där soml iga av de anställda ingår i flera subkulturer, kan det vara svårt att klart skilja mellan olika subkulturer. 1 0 8 Det går i dessa fall att hävda att det kan vara mer ändamålsenligt att betrakta organisations­ kultur som en blandning av olika subkulturer än att se organisationers kultur som

1 02 1 03 1 04 105 106 1 07 1 08

Schein Et Schein 20 1 7. Pa rker 2000. Trice Et Beyer 1 993. Martin Et Sieh l 1 98 3 . M u mby 1 988. Parker 2000, K u h n Et Nelson 2002. Keyton 2005.

138

Kapitel 4 O r g a n i sa t i o n s k u l t u r

en entydig helhet. 1 0 9 Även en kultur som ger intryck av att vara homogen och stabil kan vid närmare granskning visa sig vara präglad av mångfald och variera över tid. Vi ska i det följande se på två komplex av förhållanden som är de vanligaste orsakerna till att det uppstår subkulturer och kulturell mångfald i organisationer: a) organisationsstruktur som delar in organisationen i olika enheter, och b) rekrytering och demografi som präglar organ isationers personalsammansättni ng.

O rg a n i sationsstru ktu r och su b ku ltu rer V i har tidigare beskrivit h u r organisationsstrukturen grupperar anställda i orga­ nisationen kring specialiserade uppgifter, samtidigt som strukturen skiljer olika sociala grupper från varandra. Därför är organisationsstrukturen starkt bestäm­ mande för vilka sociala samverkansmönster som skapas mellan organisations­ medlem marna. 1 1 0 Eftersom kultur utvecklas genom samverkan, 1 1 1 och samverkan är starkast i formella organ isationsenheter, är den formella strukturen en viktig orsak till att det bildas subkulturer. 11 2 Inom en och samma organisation kan man därför finna stora kulturskillnader mellan olika kontor eller avdelningar och mellan olika hierarkiska n ivåer. 1 1 3 Tre mekanismer befrämjar utveckling av subkulturer inom organ isationers olika formella enheter: 1 14 Specialisering koncentrerar de anställdas uppmärksamhet på närmare specificerade arbetsuppgifter och deras lösning, samtidigt som de systematiskt avskärmas från förhållanden som inte antas vara relevanta för uppgiftslösningen. 2 Människor som arbetar med samma sak kommun icerar ofta mycket om just arbetet och deras gemensamma arbetsförhållanden. I nnehållet i kommunikationen mellan medlemmar av samma organisationsenhet förstärker uppmärksamheten på delmål. 3 Organisationsenheten orienterar sig selektivt mot de delar av omvärlden som är relevanta för arbetet. Man söker medvetet efter en speciell typ av information och ignorerar annat. Informationstillgången begränsas till det som definieras som sakligt relevant för uppgiftslösningen, och därmed utsätts de anställda för stimuli som förstärker inriktningen på delmål och även organisationsenhetens subkultur. 1

109 110 111 112 113 114

Alvesson 2002. Sto h l Et Cheney 2001. Taylor Et Va n Every 2000. Helms Et Stern 2001. Sackman 1992. M a rch Et Simon 1958.

K a p i t el 4 O r g a n i s a t i o n s k ul t u r

1 39

En sådan selektiv perception och rationalisering leder ofta, i kombination med en systematiskt skev informationstillgång, till att de anställda upplever att det som de själva arbetar med är viktigare än andra uppgifter i organisationen. Tendensen kan förstärkas genom grupptänkande, som vi var i n ne på tidigare. För många blir följden att de slutar som "sektorförsvarare" utan vilja och förmåga att se det egna arbetet i relation till den övriga verksamheten i organ isationen, något som är nödvändigt för att nå organisationens överordnade mål. Man bortser från eller avvisar information och argument som inte passar den egna verklighetsuppfatt­ ningen. Organisationsstrukturens grad av vertikal och horisontell komplexitet skapar därmed kulturell heterogenitet och olikhet och gör det svårt att utveckla en gemensam organ isationskultur. 1 1 5

Rekryteri n g , p rofessioner och su bkulturer Alla organisationer är beroende av att rekrytera specialister. Det vanligaste kriteriet på specialiserad kompetens är formell utbildning, där någon har tillägnat sig färdig­ heter som har att göra med särskilda uppgifter. Organisationer grupperar vanligtvis samman personer med samma eller liknande utbildning. Dessa arbetar tillsam­ mans i enheter med uppgifter av relevans för professionen, och därmed utvecklas en p rofessionskultur kring uppgiftslösningen. Detta förstärker de mekanismer i organisationsstrukturen som befrämjar kulturell heterogenitet och olikhet, så att det blir svårare att integrera organisationsenheterna i en gemensam, överordnad organisationskultur. Men vi ser också att enheters kultur kan förändras och brytas upp i kulturell mångfald om grupper med annan utbildningsbakgrund rekryteras.116 Genom utbildning tillägnar sig individen inte bara kunskap utan också värde­ ri ngar, attityder och sociala identi fikationer. Även o m organisationer genom socialisation, disciplinering och kontroll kan påverka anställdas beteende, kommer man aldrig att kunna "tvätta bort" eller helt eliminera effekten av kulturelement som har internaliserats genom utbildning. Redan på 1960 -talet blev det väl doku­ menterat hur professionella även efter lång praktik i organ isationer präglas av professionella normer och värderingar, och hur de visar en benägenhet att följa professionsnormer när det faller sig naturligt vid läsandet av arbetsuppgifterna. 1 1 7 Dessutom visar studier att personer med likadan utbildningsbakgrund har benägenhet att söka sig samman på arbetsplatsen, och ofta upprätthålla kontakt med professionskolleger på andra arbetsplatser. Genom social samvaro stöder de varandras hållning i arbetet och förstärker tendensen att tänka och handla lika­ dant. 1 1 8 När organisationens normer, värderingar och riktlinjer för arbetet kommer 115 116 117 118

1 40

L�greid Et Olsen 1 978, Olsen 1983, W h etten Et Godfrey 1 998. Egeberg 1995. Blau Et Scott 1963, H ernes 1 997, Jacobsen 200 1 a och 200 1 b. Lipsky 1980.

K a p i t e l 4 O rg a n i s a t i o n s k u lt u r

i konflikt med deras yrkesmässiga normer, värderingar och standarder, tenderar professionella att vara mer lojala mot sin egen professionskultur än mot värderingar och normer som är avsedda som organisationens formella kultur. 1 1 9 Professionernas position i arbetslivet står emellertid u nder tryck och utma­ nas starkt av utveckli ngen inom ny i nternetbaserad tekn i k som transformerar arbetsuppgifter och gradvis ersätter mänskliga experter genom automatisering och artificiell intelligens. Inom allt fler områden som domineras av professioner som medicin, juridik, ekonomi, arkitektur, journalistik och undervisni ng, utvecklas maskiner som klarar av att lösa specialiserade uppgifter med större skicklighet än mänskliga experter. Även på marknader där man söker experthjälp från pro­ fessioner, förlorar professionerna sin position - det är fler som söker expertråd på internet än som uppsöker läkare, jurister eller skatteexperter. De traditionella pro­ fessionerna med sina professionskulturer som bär upp den status de av tradition har haft, pressas att anpassa sig till ett teknikbaserat internetsamhälle, automatisering och artificiell intell igens där alternativen till vad de kan bidra med blir allt fler. 120 Förutom de subkulturer som professionsgrupper representerar kan forskningen också visa att det ofta växer fram subkulturer som består av anställda med samma demografiska drag, först och främst kön , ålder och etnicitet. 1 2 1 Det beror på att människor med yttre likheter har en tendens att söka sig till varandra, vilket leder till tätare interaktioner mellan anställda som liknar varandra än mellan dem som inte liknar varandra till det yttre och synliga. Unga personer har en tendens att söka sig till andra unga, män att söka sig till andra män. På så sätt kan det uppstå subkul­ turer som överskrider såväl organisationsstrukturen som professionstillhörigheten.

4.7

Orga n i sationsku ltu r i det "nya" a rbets l ivet

Till följd av internet och digitaliseringen, samt en allt starkare internationalisering o�h globalisering, ser vi flera tecken på grundläggande förändringar i må nga organisationer. Ett av de mest framträdande dragen är att organisationer i allt högre grad blir gränslösa. 1 2 2 Stora organisationer upprättar allt oftare divisioner i andra länder för att utnyttja antingen lägre löner, närhet till marknader eller tillgång till råvaror. Dessutom skilj s fler och fler funktioner ut och blir i högre grad en relation mellan självständiga leverantörer och organisationen. Exempel på sådana funktioner som lyfts ut är bokföring, kundkontakter och tekniskt underhåll. Och allt fler uppgifter utförs i projekt, ofta sammansatta av människor som hör hemma i olika organisationer och på olika platser. 1 2 3 Här sker mycket av arbetet virtuellt, det 119 120 121 122 123

Scott 1 9 66, Joh nson 1 9 8 1 , Abbott 1 988. Sussk i n d & Suss k i n d 2 0 1 5 . Pa rker 2000. N e s h e i m & Ste n s a ker 20 1 7. J acobsen 201 6.

Kapitel 4

O r g a n i s a t i ons k ul t u r

141

vill säga baserat på olika digitala plattformar som möjliggör ett snabbt och säkert utbyte av information mellan deltagarna. Sådana organisationer framstår i allt högre grad som fragmenterade i bemärk­ elsen att de i m indre omfattn i ng än tidigare består av människor som arbetar fysiskt tillsammans i relativt stabila relationer genom fasta anställningskontrakt. Utvecklingen av en gemensam kultur sker i hög grad genom interaktion mellan människor, ofta genom direkt kommunikation, just därför att kultur är något som lärs i samspel mellan människor. Det finns inte mycket forskning om vad den typen av förändringar innebär för möjligheten att bygga upp enhetliga kulturer i en organisation. Utifrån Hofstedes inflytelserika studier av organisationer med avdelningar i flera länder kan vi härleda att dessa måste räkna med att avdeln ingarna i högre grad avspeglar nationella kulturer än en gemensam organisationskultur. 1 24 En liknande slutsats fi nner vi i forskning om samarbete i virtuella grupper eller team. 1 25 Detta är männ iskor som samarbetar om att lösa en uppgift, men som inte befinner sig på samma plats. Därmed sker det mesta av arbetet via digitala plattformar där personerna bara i låg grad haft möjlighet att bygga upp relationerna till sina medarbetare genom direkt kontakt. En av de huvudsakliga utmaningar som virtuella grupper står inför är bristen på tillit. En gemensam kultur är, som vi såg i inledningen till detta kapitel, viktig för att utveckla tillit. Människor med samma värderingar och normer, och som delar gemensamma erfarenheter, har ofta stor tillit till varandra. Detta möjliggör i sin tur kunskapsutbyte och samarbete. Mycket tyder på att organisationer som i hög grad använder sig av virtuella grupper är sämre på att skapa en gemensam kultur, och att bristen på tillit därmed hotar gruppens effektivitet. Sådana organisationer tycks i stället vara tvungna att aktivt arbeta med att skapa "snabb tillit". 1 26 Det går bland annat att åstadkomma genom att tydligt beskriva varför gruppen har fått den sammansättning som den har, poängtera medlemmarnas färdigheter och kompetens samt gruppledarens erfarenheter från tidigare projekt. Allt detta är ett medvetet bruk av artefakter för att få projektmedlemmarna att lita på varandra redan innan de har mötts ansikte mot ansikte. Mycket talar dock för att den ökande fragmenteringen av organisationer, både strukturellt och geografiskt, gör det svårare att bygga starka och enhetliga kulturer.

1 24 H ofstede 201 0. 1 2 5 G i lson et a l . 201 5 . 1 2 6 Det e n g e l s ka b e g r e p p e t ä r " s w i f t t r u st", M eyerson et a l . 1 996.

1 42

K a p i te l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

4. 8

Sa m m a nfattn i n g

I studier av moderna organisationer sysslar v i i dag väl så mycket med att analysera organisationskulturens betydelse som att studera effekter av organisationsstruktur. Man utgår allmänt från att struktur och kultur kan vara lika viktiga för hur orga­ nisationer fungerar, och att kultur och struktur ömsesidigt kan påverka varandras effekt på de anställdas beteende och processerna i organ isationen. Forskningen om kultur i organisationer ger emellertid inte grund för att säga något generellt om huruvida struktur eller kultur är viktigast. Som det har framgått av detta kapitel kan kulturens betydelse skifta mellan både organisationer och olika situationstyper. Därför måste man i det enskilda konkreta fallet undersöka vilken betydelse organ isationskulturen kan ha. Det har under senare tid också påpekats att det är mycket svårt att skilj a mellan kultur och struktur. Somliga betraktar strukturerna som uttryck (artefakter) för en djupare, bakomliggande kultur, 1 27 medan andra hävdar att kulturen i en organ isation bara är en produkt av den formella strukturen. 1 2 8 Det centrala är att förmedla att de två elementen hänger nära samman, och att ledare som ska förstå och styra organisationer också måste förstå hur struktur och kultur samverkar. Kapitlet började med att analysera vad som utmärker organ isationskultur. Därpå behandlade vi olika teoretiska perspektiv och begrepp som används vid studiet av kultur i organisationer. Det lades vikt vid att få fram hur skilda teoretiska ansatser fokuserar på olika egenskaper som organisationers kultur kan ha, och hur vi genom att kombinera flera perspektiv i våra analyser kan få en mer precis och helhetlig bild av vad som kännetecknar kulturen i den organisation som vi studerar. Flera teman har varit centrala för diskussionen i kapitlet. Vi har särskilt gått i n för att klarlägga vilka effekter organisationskulturen kan ha på organisationers sätt att fungera och vilka förhållanden som påverkar hur kultur utvecklas i organisationer. Vi har också bemödat oss om att få fram hur ledare kan påverka kulturen i den egna organisationen, eftersom detta är ett ämne som engagerar många. I diskussionen framgick bland annat klart att det inte är ovanligt att organisationer präglas av subkulturer och kulturell mångfald, något som kan skapa rivalitet och konflikt mellan olika grupper. Denna insikt aktualiserar frågor om makt i organ isationer, vilket är temat för nästa kapitel.

1 2 7 G reenwood Et H i n i n g s 1 993. 1 28 Donaldson 1 996.

Kapitel 4 O r g a n is a t i o n s k u l t u r

1 43

l n l ä r n i n g s m å l ka pitel 4 När du har läst det här kapitlet ska du kunna följande: • redogöra för varför det är viktigt att studera organisationskultur • redogöra för innehållet i begreppet organisationskultur • återge de viktigaste poängerna i Scheins definition av organisationskultur • definiera vad som ligger i begreppen grundläggande antaganden, värderingar och normer • redogöra för vad som menas med begreppet kulturella artefakter samt beskriva de tre huvudgrupperna av artefakter • redogöra för olika kulturella typologier och de dimensioner som används för att ställa upp typologierna • diskutera vad som menas med en kulturs styrka • redogöra för tre olika perspektiv på organisationskultur och förklara hur de kompletterar varandra • definiera och redogöra för olika dysfunktionella effekter som en organisationskultur kan ha • redogöra för vad som kännetecknar grupptänkande och diskutera vilka förhållanden som kan främja tendenser till grupptänkande i organisationer • diskutera hur kultur utvecklas i organisationer • precisera hur nationell kultur, ledare och drag i organisationens marknadsomvärld kan påverka kulturutvecklingen • definiera vad som menas med begreppet subkultur och diskutera hur subkulturer och kulturell mångfald kan uppstå i organisationer • diskutera vilka samband som kan finnas mellan subkulturer och formell struktur respektive utbildning, kön och generationstillhörighet • beskriva hur IT och digitalisering kan påverka organisationers kultur.

1 44

K a pite l 4 O r g a n i s a t i o n s k u l t u r

K a p itel 5

Makt i o rg a n isationer

Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

Formella drag: • Mål och strategi (kap. 2) • Organisationsstruktur (kap. 3)

I

Informella drag: • Organisationskultur (kap. 4) • Maktförhållanden (kap. 5)

t

I

Organisationsbeteende och processer: • • • • •

Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) Kommunikation (kap. 8) Beslut (kap. 9) lärande (kap. 10) Förändring (kap. 1 1 )

I I I

I_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

Aterkoppling

:

s.1

Va rför studera makt i org a n i sationer?

När vi diskuterar organisationers mål och strategier, formell struktur och kultur, har vi ofta en tendens att tänka på organisationer som mer eller mindre enhetliga aktörer, nästan som om de skulle vara personer. "Regeringen anser . . . " eller "Telenor har beslutat att . . . " är vanliga sätt att uttrycka sig på. Ett sådant betraktelsesätt leder till att man överskattar organisationers enhetlighet och samstämmighet. Organisa­ tioner består av människor, vilka både som indiv ider och som medlemmar av grupper kan ha olika mål, ambitioner och preferenser och ha olika syn på vad som är viktigt, hur saker bör göras och vem som bör göra vad. Denna inre olikhet gör att livet i organisationer, såväl som förhållandet till olika aktörer i omvärlden, ofta bättre låter sig beskrivas som intressekonflikt än som harmoni och samarbete. För att förstå hur organisationer fungerar måste vi därför förstå centrala fenomen som intressen, oenighet, makt och konflikt. När vi i det här kapitlet sätter fokus på makt utgår vi från antagandet att makt är något som finns i alla mänskliga relationer. När människor möts så påverkar de varandra. En sådan påverkan sker ofta medvetet genom att männ iskor uppträder på ett särskilt sätt för att få andra att göra något som de annars inte skulle ha gjort. När en studiekamrat energiskt försöker få dig att bidra mer till grupparbetet så utsätts du för maktbruk. Detsamma sker när någon kräver att du måste arbeta för att få lön. Makt är, som någon har formulerat det, "detsamma för organ isationer som syre för att andas". 1 De viktigaste orsakerna till att studera makt i organ isationer är följande: • Resursfördeln ing. Om vi vill förstå varför vissa alltid får de intressantaste jobben, det bästa kontoret eller den högsta löneförhöjningen, måste vi förstå , makt. Detsamma gäller om vi vill förstå varför vissa avdelningar alltid får mer budgetmedel beviljade än andra eller varför vissa gruppledare alltid lyckas rekrytera de bästa medarbetarna till sina projekt. Vi måste förstå makt för att begripa varför några får mer än andra. • Konflikt och samarbete. Organisationer baseras på att individer och grupper samordnar sin verksamhet. Många gånger observerar vi emellertid att det inte är samarbete som dominerar i organisationen, utan snarare oenighet, gräl och konflikter mellan människor och grupper. Att ha insikt om makt är nödvändigt för att förstå varför konflikt är ett så vanligt fenomen. • A rbetsmiljö. Maktförhållanden i organisationer påverkar den enskilda individens arbetsdag på ett dramatiskt sätt. Några kan uppleva att de blir hunsade eller att de fråntas möjligheter att bestämma över sin egen arbetsdag. Att utsättas för maktbruk kan få en rad negativa konsekvenser för människor, från att skapa psykiska problem och sjukdom till att vara en viktig orsak till att man säger upp sig. 1 Clegg et al. 2006, s. 3. Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 47

Den position en person har i den formella strukturen är en viktig källa till makt, vilket vi såg i kapitel 3 om formell struktur. H ierarkisk position - om man är ledare eller inte - påverkar i hög grad vad man kan bestämma och vilken form av frihet man har. I det här kapitlet ska vi utvidga maktperspektivet genom att peka på en rad andra källor till makt i organisationer än den hierarkiska positionen.

s.2

Vad ä r ma kt?

Begreppet makt har definierats på flera sätt som belyser olika sidor av fenomenet. 2 I ett försök att hitta ett gemensamt element i olika definitioner av makt kan vi säga att frågan om vad makt är går att reducera till följande: En person eller grupp har makt när personen eller gruppen är i stånd att påverka en situation till sin fördel. 3 Rent generellt kan vi säga att maktbruk förekommer när en aktör lyckas få igenom sina synpun kter även om andra i nte håller med. Frågan blir då hur makt utövas eller hur i ntressegrupper får igenom sina intressen. I det följande ska vi besvara den frågan genom att diskutera två olika former av maktutövning: öppen och dold.

Öppen m a kta nvä n d n i n g - två ngsmakt, bytesm a kt och överta l n i ng Maktutövningen är i många fall starkt synlig i organisat ioner - den kan alltså observeras i synligt beteende. Människor kommer med uppenbara hot för att få igenom sina intressen, argumenterar höglj utt för sina synpunkter och arbetar synligt för att bilda all ianser och få en majoritet av rösterna på ett komm ande styrelsemöte. Dessa synliga former av maktutövning baseras alla på en uppsättning resurser som en aktör har kontroll över. Två ngsmakt i nnebär a nvändning av fysisk eller psykisk makt för att tvinga någon att göra något som han eller hon annars i nte skulle ha gjort. I moderna, civiliserade samhällen är denna form av makt legitim bara när den utövas i regi av det allmänna, och då oftast i anslutning till rättsapparaten och militären. 4 Begränsningarna för tvångsutövning finns ofta formulerade i principer som slår fast att i ngen kan ålägga någon något, eller göra något med någon, som i nte är stadfäst i lagar. På så sätt garanterar man att handlingsutrymmet för tvångsan­ vändning regleras demokratiskt. Tvångsmakt är i all huvudsak grundad på fysisk överlägsenhet. Denna form av maktanvändning är högst relevant också i dagens organisationer, där trakasserier och mobbning tycks vara omfattande problem. 5 2 3 4 5

För en översikt, se t.ex. Lukes 1 995. Lu kes 1 974. Etzioni 1 982. Se t.ex. Folgereid 8 Fjeldstad 1 995.

1 48

K a p i te l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

Bytesmakt bygger på att en aktör kontrollerar resurser som andra aktörer vill ha. 6 Grundvalen för makt ligger i relationer mellan människor och att människor och grupper är beroende av varandra. "Beroende" blir det centrala begreppet för att förstå makt, och det är graden av beroende som bestämmer graden av makt i en relation. Med denna utgångspunkt kan vi formulera tre antaganden om vilka förhållanden som bestämmer vem som har makt: En aktör A har makt över en annan aktör B i den utsträckning som A äger en nyttighet som B vill ha. En arbetsgivare har till exempel kontroll över något som en anställd önskar sig, vanligtvis ett fast jobb och belön ingar. Detta kan leda till att den anställde finner sig i saker som arbetsgivaren säger att han eller hon ska göra. En växeltelefonist finner sig i att bli utskälld av missnöjda kunder och svarar hövligt på de grövsta förolämpningar. Om vederbörande svarade med samma mynt skulle det leda till tillrättavisningar från ledningen. Växel­ telefonistens beroende av arbetsgivaren leder till att han eller hon svarar på ett annat sätt än vederbörande annars skulle ha gjort. 2 Ju mer en aktör B önskar sig den nyttighet som en annan aktör A har, desto större makt får A över B. En person som exempelvis är starkt intresserad av att avancera kan göra mycket för att tillfredsställa den som har kontroll över "nyttigheten" avancemang. En annan person med samma jobb är kanske totalt ointres­ serad av att avancera. De som har kontroll över avancemang i organisa­ tionen får därmed ingen större makt över en sådan person. 3 Ju svårare det är för en aktör B att genom andra källor tillägna sig den nyttighet som aktör A har kontroll över, desto mer makt får A över B. En arbetsgivare får till exempel stor makt över anställda om de har mycket svårt att skaffa sig arbete på annat håll. Den dagen det uppstår möjlighet till nya jobb mister ledningen mycket av makten över de anställda. Detta antagande om makt kan också förklara vilket slags makt ett monopol har. I en monopolsituation är en aktör totalt beroende av den andre (monopolet), eftersom det inte är möjligt att skaffa sig nyttigheten från annat håll. 1

Detta perspektiv på makt innebär a) att makt är en social relation mellan två eller flera aktörer, b) att alla äger en viss grad av makt och c) att makt är något som förändras med tiden. I fråga om den sista punkten kan vi se att maktförhållanden ändras om en aktör bl ir m i ndre intresserad av en nyttighet som en annan har kontroll över, eller om det blir lättare att skaffa sig nyttigheten från annat håll. 6 Detta perspektiv h a r vida reutvecklats av bl.a. B l a u 1 9 6 4 , E merson 1962, Pfeffer 1 981 och 1992 samt M i n tzberg 1983 - och i Norge av Hernes 1 975.

K a p ite l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o ner

1 49

Perspektivet öppnar också för att en person som förhåller sig till flera aktörer sam­ tidigt kan ha makt i förhållande till vissa aktörer och samtidigt vara maktlös i förhållande till andra. En ledare i en organisation kan ha makt över sina anställda, men samtidigt vara maktlös i relation till exempelvis ägare och myndigheter. En föreläsare kan ha makt över studenterna, men vara förhållandevis maktlös i relation till sina kolleger. Detta understryker att alla i en organisation kan ha makt, men att makten bara gäller i specifika relationer. Bytesmakt bygger alltså på kontroll av resurser, men vilken typ av resurser är det vanligt att kontrollera i moderna organ isationer? Det vanligaste är kontroll över materiella resu rser och belöningar. Vi ser att personer i organisationer ofta använder löften om belöning eller hot om att hålla inne belöning för att få anställda att utföra vissa uppgifter. Somliga utlovas några extra fridagar om de arbetar mer än avtalat under en period trots att de egentligen inte har lust till det. Andra utlovas rekommendation till en ny befattning om de underlåter att gå till medierna med något som de är missnöjda med, och andra hotar att neka övertidsarbete om de i nte får bättre betalt för det. Exemplen är många. Vissa kallar detta nyttomakt eftersom makten baseras på kontroll över nyttigheter som andra har glädje av: lön, semesterdagar, budgetmedel och dylikt.7 Övertalning syftar på a rgumentationens k raft, där en aktör accepterar en annans argumentation som rimlig eller sann och därför ansluter sig till slutsatserna. I diskussioner lyckas vissa personer eller grupper fram föra sina synpunkter på ett sådant sätt att andra ändrar sin uppfattning om saken. 8 Övertalningens makt hänger samman med två skilda förhållanden: 1) argumentens innehåll och 2) hur argumentet framförs (retorik). 9 Hur stort genomslag man får i en diskussion är alltså beroende av hur goda argumenten är rent sakligt - något som även innefattar hur väl man kan bemöta motståndarnas argument och försvaga deras trovärdighet - och av hur väl man lyckas framföra sina egna argument. Ju mer en aktör behärskar både det innehållsmässiga och det retoriska, desto större makt får aktören i fråga. Övertalning som maktutövning hänger ofta samman med specialiserad kun­ skap och följer dessutom gärna den professionella statushierarkin på området, där senioritet eller formaliserad kompetens på hög n ivå ger status som förvaltare av kunskap. 1 0 Denna typ av makt är därmed ofta knuten till professionalisering, där just professionella anses som legitima kunskapsaktörer (det är de som vet mest om saken). Detta stöder även det som kan verka som en kliche, nämligen att "kunskap är makt". Läkare har stor makt på ett sjukhus därför att de i hög grad kontrollerar - och har monopol på - den medicinska kunskapen. En musiker med "konstnärlig begåvning" i en symfoniorkester kan ha stor makt därför att vederbörande uppfattas 7 Etzion i 1 982. 8 Clegg 1 989. 9 S i l l ince 1 999 och 2000. 1 0 Etzi o n i 1 982.

1 50

Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

som en konstnärlig resurs som lyfter orkestern till stjärn klass. Både läkarens och musikerns argument tillmäts stor vikt på grund av den stora kunskap som de antas ha. Kunskap och retorisk förmåga hänger ofta samman med individers möjlighet att framföra ett argument och med deras vältalighet. Ett sådant synsätt förbiser att både kunskap och retorisk förmåga är något som individen kan "köpa sig", till exempel genom att inhandla utredningar från experter där man vet att slutsatserna kommer att stödja de egna synpunkterna, eller hyra in professionella talskrivare. Alla dessa tre former av maktutövning är i hög grad synliga. Hot, löften om belöning och argument måste alla framföras öppet för att få effekt. Andra personer måste uppfatta hoten, löftena och argumenten innan det kan få någon effekt på deras handlande. Ändå är det i nte alltid lätt att få syn på den na maktutövning. Retorik kan "blända" utan att man själv är klar över det, 1 1 löften och hot kan vara dolda och underförstådda. Därför måste vi också fokusera på den mer osynliga utövningen av makt.

Dold makta nvä n d n i n g - m a n i p u lering och syste m m a kt Människor kan alltså utsättas för maktutövning utan att de själva är klara över det, och makt utövas utan att det är möjligt att tydligt identifiera de personer som utövar den. I det förra fallet säger vi att vissa aktörer manipulerar andra, medan vi i det senare talar om maktutövning genom att somliga kontrollerar språk, normer, värderingar och/eller struktur. Manipulering betyder att den eller de som manipuleras inte är medvetna om andras försök att påverka. Manipulering handlar om att några förmår undanhålla olika saker eller sakupplysningar och därmed ge en oriktig bild av en situation. 1 2 Somliga saker kommer aldrig upp på dagordningen, medan vissa argument sällan eller aldrig dras fram i en d iskussion. Detta gör att beslut fattas på ett felaktigt eller bristfälligt underlag eftersom inte all information har beaktats. För att förstå manipulering måste vi studera vilka saker som inte tas upp till behandling och vilka synpunkter som inte når fram och får uppmärksamhet när beslut ska fattas. 1 3 Den formen av maktutövning betraktas vanligen som oetisk och illegitim. Manipulering förutsätter en direkt relation mellan människor, där en manipule­ rar och en manipuleras. Men makt kan också utövas mer indirekt, och därmed ännu mer dolt. Vissa har kallat detta "maktens dolda ansikte", 1 4 andra talar om "implicit maktanvändning", 1 5 "disciplinering'% eller "systemmakt". 1 7 Vi ska fortsättn ingsvis 11 12 13 14 15 16 17

Symon 2000. Kra use 2 0 1 2 . B a c h r a c h 8 B a r a t z 1 9 6 2 och 1 963. Lu kes 1 974. Clegg 1 989. Fouca u l t 1 97 7. Lawrence et a l . 200 1 och 2005.

K a p ite l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 51

använda oss av den sistnämnda beteckningen. Systemmakt innebär att någon har makt att utforma en struktur eller kultur i sitt eget intresse, så att andra personer arbetar för detta. En sådan maktanvändning är inte öppen och leder också sällan till öppet motstånd, eller till motstånd över huvud taget. I ett tidigare kapitel såg vi att organ isationers formella struktur består av en uppsättning normer om vad som förväntas av den enskilde, och att ett uteblivet infriande av dessa förväntningar kan leda till sanktioner. I detta perspektiv ser vi att en struktur också är ett sätt att utöva makt, men att detta är stabilt och systembaserat, inget som sker då och då med konflikt som ett vanligt resultat (episodiskt). När anställda i en organisation har accepterat de förväntningar som är inbakade i den formella strukturen, har de också på många sätt underordnat sig en maktstruktur. Strukturen verkar därmed klart discipli nerande på individen, i den bemärkelsen att en anställd underlåter att göra något som går emot strukturen i vetskapen om att han eller hon då kommer att mötas med sanktioner. Detta kallas ofta "anteciperad makt" och handlar om att människor underlåter att göra något därför att de vet att det får obehagliga följder i framtiden. Vi kommer till jobbet på avtalad tid, inte nödvändigtvis för att någon har hotat eller lockat oss att komma, utan därför att vi vet att konsekvenserna av att inte komma i tid kan vara obehagliga. Detta kan kallas strukturmakt. På samma sätt består organisationskulturen av normer för acceptabelt beteende, men då av mer informellt slag. Den eller de som har makt att forma organisations­ kulturen kan utöva en betydande social och normativ makt. 1 8 De kan därmed kon­ trollera och använda symboler och artefakter som ger dem en särskild ställning i organisationen, och de framstår ofta som informella ledare. Denna maktform base­ ras på människors behov av tillhörighet och behovet att identifiera sig med andra. En far har exempelvis makt över sina barn i den mån som de vill "bli som pappa". Samma sak kan ses i organisationer. Vissa identifierar sig med någon som de gillar, och är villiga att gå långt för att bli omtyckta av den personen. En grupp kan utöva makt över sina medlemmar genom att utnyttja behovet att vara "som de andra". Även detta kan verka starkt disciplinerande genom att människor anpassar sig till de informella normerna för att undvika alla de obehagliga i nformella sanktioner som träder i kraft om man bryter mot dem. 1 9 Samtidigt fungerar de disciplinerande genom att människor ofta uppträder antingen så att det de gör liknar det som görs av de sociala/normativa ledarna eller det som de sociala/normativa ledarna vill, så att de kan få informella belöningar av dessa (beröm, uppmärksamhet och dylikt). Men systemmakten kan gå djupare än så. Gemensamt för de ansatser som vi nämnt är att de förutsätter att det föreligger en i ntresseski llnad för att makt ska användas. Vissa har däremot fokuserat att makt kan användas för att skapa 18 Etzi o n i 1 982. 1 9 Pierro, Cicero tt Raven 2008.

1 52

K a p i te l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

gemensamma mål och intressen. Den dominerande koalitionen kan alltså utnyttja sina möjligheter att påverka andras åsikter och inställningar så att dessa alltmer liknar koalitionens egna. 2 0 Detta kan uttryckas som att makten är mest effektiv när den kan forma människors uppfattni ngar och preferenser på sådant sätt att de accepterar sin roll i organisationen, antingen därför att de ser den som naturlig och omöjlig att förändra eller därför att de värdesätter organ isationen och den roll som de fått. Detta har av somliga kallats åsiktsmakt eller premisskontroll. 2 1 Genom att forma och kontrollera identiteter kan ledningen delegera och förskjuta makten nedåt i organisationen - och samtidigt behålla styrningen och kontrollen . Hierarkisk positionsmakt ersätts med ideologisk makt, där användningen av värde­ ringar har en framträdande plats. 2 2 Som vi såg i kapitlet om organisationskultur är tanken bakom kultur som styrmedel just att skapa en gemensam uppfattning om situationen och om vad som är bra och dåligt. Därmed blir en stark, gemensam och medvetet skapad organ isation skultur ett uttryck för att den dominerande koalitionen har lyckats avlägsna många av de grundläggande intresseskillnaderna i organisationen.

M a kt - en öve rsi kt I organisationsteorin är det i dag vanligt att operera med ett utvidgat maktbegrepp, det vill säga en syn där maktanvändning i nte nödvändigtvis har att göra med motstånd och konflikt. Maktanvändningen kan också vara mera dold och ofta svår att placera hos klart definierade personer eller grupper. Vi kan klassificera de olika formerna av makt såsom de illustreras i figur 5.1. Det är få begrepp i organisationsteorin som har varit så starkt omdiskuterade

F i g u r 5.1 O l i ka fo r m e r av m a k t .

2 0 L u kes 1 974, M i n tzberg 1 98 3 . 2 1 F l e m i n g & S p i c e r 2007, Lukes 1974, Perrow 1 986, 0ste r u d , E n g elstad Et Selle 2003. 2 2 H a l besleben et a l . 2010.

Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 53

som makt. 23 En viktig orsak till detta är högst sannolikt att begreppet makt fort­ farande upplevs som en smula "obehagligt", något som används för att förtrycka eller för att undergräva lugn och ordning. 24 På detta kan man svara att makt i sig varken är positiv eller negativ. Det är vad man använder makten till som avgör om maktanvändningen är negativ eller positiv. På den positiva sidan är makt en förmåga att genomföra något som många uppfattar som gott, till exempel när någon driver igenom att en organisation också måste ta ett socialt ansvar. På den negativa sidan kan makt användas till att mobba anställda, förtrycka grupper i organisatio­ nen, manipulera omvärlden och dylikt. Hur som helst är makt nödvändig för alla som vill göra något som inte alla andra håller med om. Och sådana situationer är knappast ovanliga. Lika omdiskuterat har det varit att studera makt empiriskt. Om man bara fokuserar på personer som åstadkommer något är det mycket lätt att säga att de är personer med makt. Men de som uppnår något kan också göra detta genom tur, det vill säga att finnas på rätt plats vid rätt tidpunkt. 2 5 För att studera vem som har makt måste vi kunna kartlägga vilket slags maktbaser personer och grupper besitter, det vill säga vilken typ av resurser de kontrollerar som gör dem i stånd att utöva makt. Och vi måste kunna påvisa att dessa aktörer faktiskt använder dessa resurser för maktutövning.

5.3

Organ isationer som pol itiska a renor

" Låt oss betrakta organisationen som samma nsatt av olika intressegrupper och koalitioner snarare än som en enhetlig aktör med klara mål och konflikt­ fri rationalitet", skrev Cyert & March i boken A Behavioral Theory oj the Firm i början av 1960-talet. 2 6 Det perspektivet förändrade radikalt sättet att tänka kring organisationer 27 och har fått ett mycket stort i n flytande i nom ämnesdiscipliner som ekonomi och psykologi. 28 Perspektivet har sin utgångspunkt i att alla organisationer besitter vissa resurser som olika intressegrupper med egna särintressen vill få tag på och kontrollera. 29 De anställda kan till exempel vilja maximera lön och andra arbetsplatsanknutna nyttigheter: god arbetsmiljö, trygghet, försäkringar och liknande. Ledningen kan vilja ha en så stor organisation som möjligt för att få högre status - av många uppfattas det till exempel som viktigare att leda ett stort företag än ett litet. Ägarna kan för sin del önska sig maximal vinst och avkastning. Dessutom kan grupper utanför 23 24 25 26 27 28 29

Clegg 1 989, Fleming & Spicer 2 0 1 4, Hernes 1 975, Ma rch 1 988, Pfeffer 1 992, W isse & Tjosvold 2009. Pfeffer 1 994. Ba rry 1 980. Cyert & March 1 963, s. 2 7. Pfeffer 2 0 1 0. Gavetti et a l . 2 0 1 2 , Douma & Schreuder 20 1 3 . S e Weber & Waeger 2 0 1 7 för en översikt.

1 54

K a p i te l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

organisationen ha intressen i den. Alla dessa intressegrupper kan stå emot varandra och försöka maximera sina intressen, ofta på bekostnad av de andra gruppernas intressen. Konflikt, dragkamp och maktkamp präglar ofta organisationer. En sådan osäkerhet uppstår i organisationer särskilt när det handlar om fördelning av begrän­ sade resurser: Vem ska få vad? I stället för att betraktas som enhetliga enheter kan organisationer nu ses som politiska arenor kännetecknade av dragkamp, oenighet och konflikt. I dag vet vi att politik tillhör vardagen i organisationer. 30 Politik förekommer överallt i alla sammanhang, men i synnerhet där det råder kamp om knappa resurser. Det gör att det är viktigt med politiska färdigheter i organ isationer. 3 1 Begreppet intressegrupp syftar på en social grupp med gemensamma intressen som är förhållandevis stabil, medan begreppet koalition avser en sammanslutning av olika i ntressegrupper, men också enskilda individer, som har gemensamma intressen inom ett avgränsat ämnesområde. I det följande kom mer vi för enkel­ hetens skull att behandla begreppen som synonyma. Vi kan därför tänka oss organ isationer som en arena där olika interna och externa intressegrupper kon kurrera r om resurser och i nflytande och försöker tillägna sig mesta möjliga av det som är av värde för gruppen. Lite förenklat kan vi säga att de interna intressegrupperna i en organisation omfattar tre grupper: 1) de anställda, 2) ledningen och 3) ägarna. De externa intressegrupperna består av 1) samarbetspartner (till exempel underleverantörer och detaljister), 2) fackfören­ ingar, 3) speciella intressegrupper (till exempel patientföreningar och konsument­ organisationer) samt 4) offentliga myndigheter, det vill säga statliga, regionala och kommunala organ. Alla dessa kan ha olika intressen i organ isationen. Detta kan illustreras genom det som vi kan kalla intressentmodellen, vilken visas i figur 5 .2 .

• .

• 30 B u c h a n a n 2008. 3 1 Ferris et al. 2007.

FGi:b·I Mi@föM

•

• .

F i g u r 5 . 2 l ntressentmodel len.

K a p itel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 55

Ju mer en organ isation liknar en arena för makt- och intressekamp, desto mer präglas den av följande egenskaper: a) Oenighet om mål och medel och om hur resurser ska fördelas. b) Skiftande intressegrupper och koalitioner. c) Oöverskådliga beslutsprocesser präglade av konflikt, dragkamp och förhandling. 32 I en sådan organisation blir konfl ikt något naturligt, något som förväntas. Detta väcker oundvikligen frågor som: Vem vinner? Vem förlorar? Vem styr egentligen organ isationen? För att kunna svara på sådana frågor måste vi studera hur makt uppstår, vidmakthålls, stärks och försvagas i organisationer. 33 Vi måste förstå de enskilda gruppernas olika former av makt och vad makten kan användas till. Den naturliga frågan att börja med är vad makt egentligen är.

5.4

M a ktbaser - vem h a r m a kt i org a n i sationer?

Alla som utövar makt måste ha en grund för att utöva den makten: de måste kort sagt kontrollera eller "äga" något som gör dem mäktigare än andra. Vissa gånger är makten knuten till personen, 34 i andra situationer är den förankrad i befattningen - självfallet lyssnar vi när chefen talar. 35 Med alla de olika former av makt som vi beskrev i det förra avsnittet är det också naturligt att det finns många olika underlag för makt, det som vi i det följande kommer att kalla maktbaser.

Ma ktbas n r 1 : Hierarkisk position Det vanligaste sättet att kartlägga maktförhållanden har varit att fokusera på vem som innehar formella positioner och värv som ger dem vad vi kan kalla formell makt. 36 Genom sin ställning får positionens i nnehavare kontroll över ett antal viktiga resurser. För det första får han eller hon möjlighet att delta i beslutssitua­ tioner där man väljer mellan olika alternativ. 37 Detta kan ge utslag i förhållanden som att man får rösträtt i ett visst läge, medan de som inte deltar saknar tillfälle att rösta på det alternativ som de föredrar. För det andra ger formell position ofta kontroll över de belönings- och bestraffningsmedel som organisationen använder i sitt styrsystem. Det betyder att den som innehar en ledarställning ofta också är 32 33 34 35 36 37

Pfeffer 1981, s. 3 1 . H i n i n g s Et G reenwood 2002. Ca rney 2010. Giessner Et Schubert 2007. H u nter 1963, D a h l 1957. Coh e n et a l . 1972.

1 56

Kapitel 5 Makt i organisationer

den som bestämmer vem som ska befordras till en högre befattning, vem som ska få tjänstledigt eller ej , eller vem som ska få löneförhöjning. Detta utgör ett viktigt bytesmedel som man kan använda för att utöva makt.

Ma ktbas nr 2 :

Kon troll över "dagordningen "

Denna makt består i en förmåga att definiera vem som är legiti m deltagare i en beslutsprocess, och därmed vilka synpunkter som ska representeras. Om någon till exempel lyckas definiera att chefen för marknadsavdelningen i nte bör sitta i ledningsgruppen, är det högst sannolikt att marknadsavdelningens synpunkter nedprioriteras systematiskt. I en kommun kan man genom att definiera att brukare inte bör sitta i styrelsen för en vårdinstitution åstadkomma att brukarnas synpunk­ ter systematiskt utestängs. Genom att definiera vem som ska kunna delta respektive inte delta får organisationer ofta en "slagsida", där vissa synpunkter systematiskt ges större vikt än andra. 38 Denna form av makt hänger nära samman med i hur hög grad vissa grupper har kontroll över hur organisationsstrukturen utformas.

M a ktbas n r 3 :

Kon troll över in forma tion

I nformation kan på två olika sätt användas i maktsammanhang. Den kan vara ett maktmedel om en person har information som andra inte vill ska kom ma ut. Detta är den klassiska utpressningssituationen, där någon får andra att göra något som de annars inte skulle ha gjort under hot om att " läcka i n format ion". Här är information ett bytesmedel. Men i n formationskontroll hänger kanske oftare samman med olika former av manipulering. Centrala begrepp är här ofullständig och asymmetrisk information. 39 Ofullständig information handlar om att ingen människa kan ha full information om en sak (om inte saken är mycket enkel). Ska man anställa en person, är det omöjligt för arbetsgivaren att ha full överblick över dennes kvalifikationer. Denna bristande kunskap kan den som söker arbete utnyttja j ust för att information inte är jämnt fördelad (asymmetrisk). Den arbetssökande är förstås den som vet mest om sig själv, samtidigt som han eller hon vet att den eventuella arbetsgivaren inte kan ha fullständig kunskap om förmåga, arbetsmoral och liknande. Därmed kan den arbetssökande underlåta att säga vissa saker om sig själv - man brukar vanligtvis vilja undertrycka eventuella negativa sidor och framhäva de positiva - och på detta sätt manipulera den blivande arbetsgivaren till att få ett bättre intryck av den sökande än vad som kanske är det verkliga.

38 Schattschneider 1 960. 39 Simon 1 945/ 1 976, Akerlof 1 970.

K a p i t el 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 57

Ma ktbas n r 4 :

Kon troll över arbetsuppgifter och kunskap

Som vi påpekade i kapitel 3 om formell struktur är det ett grunddrag i alla orga­ n isationer att de består av deluppgifter som i större eller mindre omfattning är beroende av varandra. I sådana "uppgiftskedjor" är vissa uppgifter mer kritiska än andra, i den bemärkelsen att om en deluppgift slutar fungera så stoppar hela produktionen. 4 0 På en flygplats kan man stå ut rätt länge med att städpersonalen inställer arbetet, men flygplanen stannar mycket snabbt om det inte finns flygledare. I de flesta organisationer har man blivit så beroende av informationsteknik att de grupper som kontrollerar datasystemen (IT) ofta har kontroll över en mycket kritisk uppgift. Ju mer kritisk en uppgift är, desto större makt får de som kontrollerar den, och ju starkare monopol en grupp har över en uppgift, desto mäktigare blir gruppen. Detta är den viktigaste grunden för det som vi kan kalla professionellas makt. 4 1 I fallet med professioner är det ofta så att en grupp med speciell kunskap (och formell utbildning) även har kontroll över ett antal kritiska uppgifter. Flyg­ ledare har nämnts; läkare kan vara ett an nat exempel.

Ma ktbas n r 5:

Kon troll över socialisa tionsprocesser

Normativ makt baseras på att vissa personer uppfattas som in formella ledare, som de främsta representanterna för en organ isations dominerande kultur. I den mån som kulturer kan skapas blir detta att ha kontroll över socialisationsprocesser en viktig källa till makt. I sådana processer formas anställdas uppfattning om vad som är rätt och fel, vem som är "inne" och "ute", och det antyds också ofta hur man bör reagera på personer och grupper som inte följer de informella normerna. En form av kontroll över socialisationsprocesser kan vara att styra över olika former av intro­ duktions- och inskolningsprogram i organisationen. 4 2 Här inpräntas nyanställda med vad som är organisationens värderingar och oskrivna regler. En annan form är att kun na bestämma vem som ska ta sig an nykomlingar, och därmed vem som ska forma deras värderingar och normer under organisationskarriärens första fas.

Maktbas nr 6:

Personliga resurser

Det kan mellan individer i organisationen fi n nas stora variationer i kunskap, informationstillgång, sociala färdigheter, retorisk förmåga och personlig utstrålning (karisma). Sådana individuella drag kan också i stor utsträckning vara en viktig maktbas eftersom de ger hög status i en grupp. 43 Dessutom kan personer upparbeta ett rykte som ger makt. Vilket slags rykte man har upparbetat i en organisation påverkar både hur man själv handlar och hur andra handlar tillsammans med en 40 41 42 43

Pfeffer 1 9 8 1 . Abbott 1 98 8 . Va n M a a n e n Et S c h e i n 1 979. Magee Et G a l i nsky 2008.

1 58

Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

själv. 4 4 Ett rykte - oavsett om det i utgångspunkten är sant eller falskt - kan bli en självuppfyllande profetia. De allra flesta uppträder annorlunda inför en person som gäller för att vara kunskapsrik och mäktig respektive en som sägs ha varken någon större makt eller något an nat att bidra med. På så sätt skapas informella hierarkier baserade på personliga egenskaper snarare än organisatoriska positioner. Särskilt viktigt för den personliga makten är förmågan att kunna påverka andra. Här finns det flera taktiker som kan fungera, ofta utan att den som påverkas är medveten om det. Dessa går att sammanfatta under följande begrepp: gengäld (om jag gör något för dig, upplever du sannolikt att du måste göra något för mig), sympa ti (ju mer du tycker om mig - antingen för den jag är, vad jag gör el ler vad jag står för - desto mer sannolikt att du gör det som du tror att jag förväntar mig av dig),förpliktelse (om jag kan få dig att gå med på något jag föreslår, kan jag också få dig att känna att du måste följa upp det vi har kommit överens om). 45 Om man klarar av att appellera till ideal, värderingar och moral, kan man också få andra att göra något som de annars inte skulle ha gjort. 46

M a ktbas n r 7 : A llianser och nätverk Denna form av makt bygger på tillgång till de sex ovannämnda maktbaserna. En aktör ka n enskilt ha ringa makt men ingå allianser med andra som kontrol­ lerar någon eller flera av maktbaserna. I organisationer kan vi se att personer eller grupper som vi trodde hade liten makt lyckas ingå allianser med andra och därmed få stor makt. I politiken är detta välkänt. Partierna ingår koalitioner med varandra för att få makt. I uppbyggandet av allianser och nätverk är symboler som kan skapa uppslutning och legitimitet ofta centrala verktyg. Dessa olika former av makt eller maktbaser som vi kan finna i en organisation säger bara något om en aktörs potentiella makt. För att kunna säga något säkert om vilken makt som faktiskt utövas, måste vi studera aktörernas förmåga och vilja att använda den. En aktör kan ha potentiellt stor makt (till exempel kontroll över budgetfördelningen i en organisation), men kan ändå vara mindre inflytelserik. Det kan vara så att han eller hon inte ser möjligheten att använda sin makt, eller inte vill använda den. Här kommer vi in på maktens personliga aspekt. 47 För att få makt måste en aktör ha viss förmåga. Han eller hon måste kunna analysera vilket slags potentiell makt som existerar och se hur den kan användas för att uppnå önskade resultat. Effektiva maktutövare kännetecknas ofta av bland annat god artikulerings­ fö rmåga, lyhördhet och känslighet. De kombinerar goda fackkunskaper med social samverkan.

44 45 46 47

Dowd i n g et a l . 1 995, Enz 1 989. Cia l d i n i 201 6. N ye J r. 2008. Pfeffer 1981 och 1 992. Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 59

Effekterna av olika maktbaser varierar mycket mellan olika länder. 48 Det inne­ bär att skillnader i organ iseringen av produktion, kultur och sociala och kulturella förhållanden gör att det som ger makt i en situation inte nödvändigtvis ger makt i andra sammanhang. Det är därför viktigt att klarlägga förutsättningarna för olika former av makt, och därefter i den enskilda konkreta situationen analysera i vilken grad och på vilka sätt dessa förutsättningar finns, innan man väljer strategi . Om förutsättni ngarna inte finns, eller bara i begränsad och otillräcklig omfattni ng, kan strategierna lätt misslyckas,,

s.s

M a kt och a u ktoritet

Omfattande och kontinuerligt bruk av makt, det vill säga att underordnade tvingas eller manipuleras, kan få flera ogynnsamma konsekvenser. Det kan leda till aliena­ tion, vilket innebär att man distanserar sig från organisationen och från det arbete man ska utföra. 4 9 Konsekvenserna är ofta svag motivation och försök att dra sig undan arbetet. Dessutom kan det innebära en stark psykisk belastning på individen. För det andra kan bruk av makt leda till motstånd när åtgärder ska genomföras. Effektiv maktutövning förutsätter att maktanvändningen uppfattas som "riktig" av dem som bli r utsatta för den . När maktbruk uppfattas som riktigt talar vi om legitim makt eller a ukto ritet. Auktoritet är i nget som kom mer "uppifrån", från ledningen i en organisation. 5 0 Auktoritet är något som underordnade ger ledningen. Det är de underordnade som är källan till auktoritet. Auktoritet innebär att man inte ifrågasätter alla former av beslut, och att inte alla beslut som det råder oenighet om möts med motstånd. Maktanvändning accepteras även om man är oense. Under vilka omständigheter uppfattas då maktanvändning som legitim? En möjlighet är att maktutövning grundas på ett frivilligt kon trakt mellan aktörer. 5 1 Organ isationer kan betraktas som ett nätverk av frivilliga kontrakt mellan en arbetsgivare och en arbetstagare. När en person börjar arbeta i en organ isation accepterar han eller hon att avstå något av sin frihet. Motprestationen är lön eller andra nyttigheter. I många fall upprättas det formella kontrakt där både prestation och motprestation specificeras (till exempel vad arbetet består av, vem man är underordnad och vilken lön man ska få). I andra fall är kontrakten mer informella. 52 En organisation är präglad av auktoritet när den enskilda arbetstagaren känner att det råder balans mellan arbetsinsatsen och det man får tillbaka. Auktoritet förut­ sätter med andra ord en kontraktsmässig jämvikt mellan prestation och belöning. Sådana kontrakt - formella eller informella - in nehåller i regel en definition av gränser för vad en arbetsgivare kan förvänta sig av en arbetstagare. Inom dessa 48 49 50 51 52

To re l l i & Shavitt 2010. Etz i o n i 1982, Clegg 1989. B a r n a rd 1938. B a r n a rd 1938. M a rch & Simon 1958, R o usseau 1995, W i l l i a mson 1990a .

1 60

Kapitel 5 Makt i orga nisationer

gränser befinner man sig i "acceptanszonen", det vill säga att man går med på att makt används. Så länge som en arbetsgivare håller sig inom "acceptanszonen" upp­ fattar anställda order och riktlinjer som legitima. Försöker arbetsgivaren överskrida gränserna, uppfattas det däremot som illegitimt och möts med motstånd. Detta auktoritetsbegrepp bygger på ett frivilligt avtal mellan två likställda parter. Det innebär att parterna i utgångsläget har förhållandevis jämbördig makt. Legitimiteten uppstår därför att situationen präglas av att det råder balans mellan vad man ger och vad man får. Auktoriteten är nyttobaserad, båda parter tjänar på att ingå en sådan relation. Detta auktoritetsbegrepp har varit en central byggsten i nyare ekonomiska organisationsteorier. 53 Flera har emellertid pekat på att förhållandet mellan parterna i organisationer sällan eller aldrig präglas av jämlikhet. Ofta har en av parterna makt att tvinga anställda in i kontrakt som inte alltid uppfattas som legitima. 54 Max Weber påpekade tidigt att en nyttobaserad auktoritet blir relativt instabil och bara fungerar så länge som parterna finner det nyttigt att foga sig i maktanvändning. 55 Stabil auktoritet förutsätter, enligt Weber, andra former av legitimering, och de tre viktigaste är: Legal auktoritet. Maktbruk accepteras på grund av att det har sitt ursprung i accepterade lagar och regler. Man lyder inte personer utan regler. Här blir det centralt att lagarna är utarbetade och stiftade på ett sådant sätt att alla uppfattar dem som "rätta och riktiga". Denna typ av auktoritet hänger nära samman med byråkrati som organisationsform, eftersom byråkratin lägger stor vikt vid formella regler och procedurer. 2 Traditionell a uktoritet. Här accepteras maktbruk på grund av att man har en tro på att de styrsystem och den makt som sedan gammalt existerar är såsom det bör vara. Till exemplen hör den roll som mannen ofta spelade i familjen och den roll som olika yrkeskårer hade i samhället (till exempel präster och lärare). 3 Ka rismatisk auktoritet. Denna typ av auktoritet innebär att man lyder en ledare därför att vederbörande som person upplevs ha särskilda "nådegåvor" eller en "utstrålning" som fascinerar och får andra att vilja följa honom eller henne. Karismatisk auktoritet är med andra ord direkt knuten till personliga egenskaper. Exemplen på karismatiska personer är många och kan hämtas från alla delar av samhället: politik, företag, idrott och så vidare. 1

Utöver Webers tre typer av auktoritet anförs ofta professionell auktoritet. 56 Det innebär att en aktör accepterar maktbruk därför att den som utövar makten anses 53 54 55 56

M i l grom ct Roberts 1 992. Per row 1 9 81 . Weber 1 9 71 , s . 91 . Abbott 1 988, Etz i o n i 1 9 8 2 .

K a p i t el 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 61

besitta den rätta kunskapen. En patient godtar det som läkaren säger därför att "doktorn vet bäst". En forskningsassistent godtar professorns förslag därför att "professorn kan det här bättre än jag". Den professionella auktoriteten bygger alltså på formell kunskap. Ett skrämmande exempel på vad utöva ndet av professionell auktoritet kan föra med sig finner vi i Milgrams klassiska laboratorieförsök. 57 Avsikten var att studera lydnad inför professionell auktoritet. Milgram påvisade här att väldigt många av de personer som deltog i experimentet var villiga att ge en okänd person nästan dödliga elstötar så länge som en professionell auktoritet garanterade att allt var under kontroll. Även om många deltagare protesterade under tiden och hade stora svårigheter att delta i försöket, lät de sig övertalas att fortsätta när det preciserades för dem att det var helt avgörande för detta vetenskapliga experiment att de inte gav upp. För Milgram var det särskilt viktigt att försöket genomfördes i en omgivning som gav intryck av fackkompetens (Yaleuniversitetet), och att de som styrde för­ söket utgav sig för att vara forskare och gick klädda som sådana (i vita rockar och försedda med anteckningsblock). Inför deltagarna betonades också noga att försöket hade stor betydelse för forskningen. Alla ramar kring försöket förmedlade en stark professionell och vetenskaplig auktoritet. De flesta organisationer baserar sin maktutövning på flera former av auktoritet. Organisationer har en tradition som fortplantat sig i kulturen ("Det är så vi alltid har gjort hos oss"), de har regler och procedurer som ska följas {"Vi har ju regler för detta! Du kan inte bara göra som du vill "), de kan ha ledare med karisma och grupper med kunskap som uppfattas som speciell och värdefull ( "Gör som hon! Hon är den som kan detta bäst av oss"). Organisationer kan också ha ett stort inslag av frivilliga kontrakt. Makt kan således utövas på ett nästan rutinmässigt sätt utan att det varje gång uppstår stora protester och något större motstånd.

5.6

M a kt och konfl i kt

Det är vanligt med intressekonflikter om mål och medel och om hur resurser ska fördelas mellan individer och grupper i organisationen. Resursknapphet gör att vardagen i organisationer ofta präglas av politiska processer där aktörerna försöker få genomslag för sina intressen. 58 När det föreligger oenighet i en situation där några vinner och andra förlorar, och detta manifesterar sig i påtagliga diskussioner och strider mellan personer och grupper, säger vi ofta att det föreligger en sakkonflikt. 59 När känslor kom mer 57 M i l g r a m 1 963. 58 Thompso n 1 960. 59 Jehn 1 995.

1 62

Kapitel 5 Makt i o r g a n i s a t i o n e r

in i bilden blir konflikten lätt personlig. Om detta sker blir en sakkonflikt också en personkonflikt. Personkonflikter har ofta sin grund i sakkonflikter. När känslor läggs in i oenigheten, och man till exempel upplever den andra partens beteende som "problematiskt", "hotfullt" eller "motbjudande", blockeras ofta en diskussion. 60 Konflikter kan öka i intensitet, vilket sker över tid. 6 1 Först utväxlas olika syn­ punkter, sedan vässas argumenten och det bli r viktigt att undergräva motstånd­ arens argument, ofta genom att också ifrågasätta motståndarens trovärdighet och kompetens. Konflikten kan eskalera genom att parterna söker stöd hos andra och därmed går in i allianser. I sista hand tar sig konfl ikten uttryck i "fientliga handlingar", vilket kan handla om allt från förtal och undanhållande av relevant information till direkta sabotage. Här är det viktigt att påpeka att maktförhållandena i en organ isation tycks ha stor betydelse för i vilken utsträckning konflikter får utveckla sig och bli mer intensiva. 62 De flesta studier tyder på att ju mer likvärdig maktfördeln ingen i en organisation är, desto intensivare tenderar konfl i kterna att bli. Förklaringen är ganska enkel: I organisationer med likvärdig maktfördelning är det ingen som har möjlighet att "slå igenom" och bestämma. Det finns ingen överordnad myndighet som kan fatta det slutgiltiga beslutet. I dessa fall kan intensiva konflikter pågå under lång tid. Det är viktigt att vara klar över konflikters intensitet, eftersom den vanliga upp­ fattningen om konflikt är att det är något negativt, något oönskat och obehagligt. Det tycks vara en vanlig mänsklig reaktion i vitt skilda kulturer att försöka undvika konflikt. 63 På individnivå är detta inte så svårt att förstå. Att någon trivs med kon­ flikter är snarare undantag än regel. Eftersom det är denna sida av konflikter som de flesta av oss möter och ser, är det lätt att tillskriva dem enbart negativa konsekvenser. Det är ovanligare att påpeka att konflikter också kan ha positiva konsekvenser. Eftersom människor sätter upp mål som möter motstånd och vill forma samhället efter sitt eget huvud, tvingas de utveckla sin förmåga och förkovra sig, så att de kan röja motståndet ur vägen. 64 I organisationsteorin skiljer vi därför mellan det som kallas funktionell konflikt, som definitionsmässigt är positiv för organisationer, och dysfunktionell konflikt, som är destruktiv och nedbrytande. 65 I en ofta åberopad studie påpekade Lawrence & Lorsch att en viss konflikt mellan avdel ningar i en organ isation såg ut att fungera som en " kraftinjektion" på de avdelningar som var involverade. 66 För det första skapade konflikten en starkare sammanhållning

60 61 62 63 64 65 66

Bartunek et a l . 1 992. Wa l l Et Ca l l ister 1 995. Se Co l e m a n et a l . 201 3 för en samma nfattning av t i d i g a re fo rskn i n g och nya fo rsk n i n gsresu ltat. Argyris 1 982. M a l nes Et Midtgaard 1 993. Deutsch 1 969. Lawrence Et Lorsch 1 967.

Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o ner

1 63

internt inom de enskilda avdeln i ngarna. I ngenting stärker sammanhåll ni ngen mer än att ha en yttre fiende. För det andra skapade konflikten en viss form av konkurrens - och därmed också innovation. Det lades ned mycket resurser på att finna nya sätt att göra saker så att man kunde komma ur konflikten. För det tredje medförde konflikten en starkare medvetenhet om enhetens egentliga verksamhet. Mål, resursförbrukning och medel granskades kritiskt. Nyare forskning har lagt särskild vikt vid konfliktens betydelse för innovation. Flera empiriska studier har påvisat att sakkonflikter har en positiv effekt på innovation, medan personkon­ flikter har en negativ effekt. 67 I förlängningen av detta perspektiv l igger ett a ntagande om att det finns en "optimal konfliktnivå". 68 Vi kan här tänka oss en skala där vi i den ena ytterpunkten har "ingen konflikt" och i den andra ytterpunkten "mycket intensiv konflikt". Helt konfliktfria organisationer befinner sig med stor sannolikhet i stagnation, eftersom innovation oftast leder till konflikt. 69 Förmågan till självkritik är förmodligen också i bottenläge. 70 En viss grad av oenighet tycks vara väsentligt för att förhindra grupp­ tänkande. Frånvaro av konflikt kan vara ett tecken på att ingen törs komma fram med alternativa synpunkter, vilket ofta gör att beslutsunderlaget blir otillräckligt. Organisationer som ligger i skalans andra ände, där konflikten är starkt intensiv, upplever denna som dysfunktionell. Intensiva konflikter sliter hårt på individer i organisationen. Mycket tid och resurser läggs på att upprätthålla och försöka vinna konflikten. Organisationens huvudfokus förskjuts från uppgiftslösning till konflikt. E ffektiva organ isationer är alltså sådana som hittar en "optimal konfliktnivå". Denna l igger i många fall mitt på den konfliktskala som vi har beskrivit. När konflikter däremot får utvecklas och antar en känslomässig prägel, och när grupper börjar motarbeta varandra aktivt, blir konflikten dysfunktionell . Resone­ manget kan enkelt illustreras såsom vi har gjort i figur 5.3 . Modellen knyter an till antagandet om olika grader av konfliktintensitet. Vilken lärdom kan vi dra av detta? Två punkter framstår som helt centrala. Försök inte till varje pris att undvika konflikt. Organisationer kan tvärtom tjäna på att stimulera till oenighet och diskussion. Men det är samtidigt viktigt att ordna förhållandena så att man undviker att oenighet, diskussion och kon flikt får en känslomässig karaktär och slår över från sakkonfl ikter till destruktiva personkonflikter.

67 68 69 70

Cl ercq et a l . 2009, J e h n 1995. Po n dy 1992, Rabbins 1983. Staw 1996. De D reu Et Va n de VI i ert 1997.

1 64 K a p i t e l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o ner

Beslutskval itet

Hög

Låg Låg

H ög

Konfliktintensitet

F i g u r 5 . 3 Samba n d me l l an konfl i ktintensitet och besl utskva litet.

5. 7

M a kt och ma ktlöshet

Makt är, som vi påpekade i föregående avsnitt, inte något som är jämnt fördelat i organisationer. Det finns alltid några människor och grupper som har mer makt än andra och som därmed har möjlighet att tillägna sig mer resurser. Det kan också ske på bekostnad av individer och grupper som systematiskt diskrimineras, under­ trycks och får minst. Organisationer kan därför också vara förtryckande system, där en grupp dominerar. 71 Detta är särskilt aktuellt för minoriteter i organisationer, både när det gäller kön, religion och/eller etnicitet. Dominans - att en grupp under lång tid har mer makt än en annan - skapar en situation där enskilda individer och grupper upplever maktlöshet. Maktlöshet går att definiera som ett tillstånd där människor inte kan bestämma över sin egen situation. Det tycks uppkomma genom tre faser. 72 Först försöker du göra någonting åt det som frustrerar dig. Därefter kommer du fram till att det inte tjänar någonting till och därmed uppstår en känsla av hjälplöshet. Till slut ger du upp och finner dig i situationen, du gör som du bl ir tillsagd. Kvinnor har under en längre period utgjort en minoritet i många organisationer, särskilt i ledarpositioner. 73 Dessutom kan det hävdas att kvinnor ofta har innehaft jobb och funktioner med relativt låg social status, till exempel omsorgsarbete. 74 Detta har skapat en situation där kvinnor i hög utsträckning har varit utsatta för mäns maktanvändning. En sådan manlig maktutövning kan anta många ol ika former. Tvångsmässig maktanvändning - både fysisk och psykisk - har varit starkt uppmärksammad, 71 72 73 74

Clegg, Courpasson Et P h i l i ps 2006, Flem i n g Et Spicer 2007. Ashforth 1 989. G u l brandsen et al. 2002. Bren nan 2005.

Kapitel S Makt i o r g a n i s a t i o n e r

1 65

då i form av sexuella tra kasserier. 75 Detta har fått en god belysning genom me too -rörelsen som började 2 017. Män har utnyttjat sin fysiska överlägsenhet, varit i klar majoritet och ofta innehaft formella positioner, med formell makt att trakassera kvinnor sexuellt. Att förstå makt är viktigt för att förstå trakasserier. 76 Trakasserierna kan anta olika former, från rent fysiska övergrepp via sexuell utpressning och slippriga kommentarer till mer dolda gester och rörelser. Empiriska studier visar att sådana former av trakasserier är mycket vanliga, och att det nästan utan undantag är kvinnor som är offer. 7 7 Sexuella trakasserier är en form av maktanvändning som är relativt synlig och öppen, baserad på maktbaser som fysisk överlägsenhet, kontroll över resurser (posi­ tion) och social status. Detta kan emellertid också betraktas som ett systematiskt förtryck, där kvinnor förvandlas till sexobjekt och därmed systematiskt betraktas som mindre värda än män. 78 Men ofta är den maktutövning som kvin nor utsätts för i organisationer mera dold. Det har hävdats att organisationer ofta utvecklar ett "titta bort-syndrom", i den bemärkelsen att kvinnors klagomål om diskriminering och trakasserier ofta inte kommer upp till ytan och därmed hålls borta från organisationens dagordning. 7 9 Detta skylls ofta på strukturella förhållanden, att det i organisationen inte finns några bra och tydliga defin itioner på vad som faktiskt är sexuella trakasserier, att det finns få eller inga planer inom området och att rapporteringskanalerna är krångliga eller inte existerar. Detta kan leda till att många finner det så tungt att framföra ett klagomål att man hellre låter bli. Det kan emellertid också bero på mer kulturella förhållanden. Sexuella övergrepp förnekas ofta av ledningen eftersom de upplevs som ett hot mot både cheferna, andra medarbetare och organisationen i allmänhet. Och i vissa fall anklagas offret för osanningar, "att vara snarstucken" eller "inte kunna fatta ett skämt" och kan till och med få möta straffreaktioner. Därmed är vägen relativt kort till att hävda att organisationers struktur och kultur ofta formas utifrån mäns intressen, och att organisationer är system för systematisk disciplinering och förtryck av kvinnor. 8 0 Organisationer är " könade" i den bemärkelsen att de favoriserar det ena könets intressen, i regel männens. Det mest kända begreppet i detta sammanhang är knutet till fenomenet "glas­ taket". I organisationer finns det en gräns för hur högt upp en kvinna kan komma i hierarkin, men den är i hög grad osynlig - därav namnet glastak. 81 Detta glastak kan bestå av informella inställningar och normer (" det här jobbet är lite för tufft

75 76 77 78 79 80 81

B u rs i k Et Gefter 2011 . K r i n g s Et Facc h i n 2009. O t . p rp. nr 77, 2000-2001 , W i lson Et Thom pson 2001 . H a lter 1 992. Pierce et al. 1 998. Ferg uson 1 994, Tow n s l ey 2003. D r a ke Et Solberg 1995.

1 66

K a p i t e l 5 Makt i o r g a n i s a t i o n e r

för kvinnor"), eller att organisationer utformar krav på ledningsjobb så att de inte passar för andra än män som kan arbeta tjugo timmar om dagen sju dagar i veckan hela året. 82 Den sistnämnda insikten har varit en viktig drivkraft i den feministiska och kritiska organ isationsteorin, där det centrala syftet är att avslöj a sådana dolda förtrycksmekanismer som är mycket svåra att få grepp om. 83

Skräckku Itu r Makt kan också skapa fruktan. Fruktan är känslor som påverkar sociala processer och får människor att handla på sätt som de tror sig vara tvungna till för att und­ vika att drabbas av det som de fruktar. 84 Fruktan ger därför makt till dem som kan få andra att frukta dem. Detta har varit ett centralt tema i litteraturen om makt sedan Machiavelli i Fursten (ursprungligen från 15 13) argumenterade för att den som vill ha makt snarare bör vara fruktad än älskad. 85 Kärleken kan lätt försvinna, i synnerhet när man träffar andra som man attraheras av, medan fruktan alltid finns kvar på grund av rädslan att bestraffas. Machiavellis poäng är lika relevant i dag. Donald Trump har till exempel uttryckt det på följande sätt i en intervju den 3 1 mars 2016: "Real power is - I don't even want to use the word - fear." 86 Fruktan gör att organisationer kan fungera som rena förtryckarregimer där arbetsplatserna präglas av en skräckkultur. En sökning på Google visar att skräck­ kulturer är van liga i alla typer av verksamheter. Det rapporteras om en sådan kultur i hälso- och sjukvården, skolväsendet, olika delar av den offentliga sektorn och i privata företag. Institutioner som arbetar med att förbättra förhållandena i arbetslivet berättar att allt fler söker professionell hjälp för att hantera skräckkultur på arbetsplatsen. 8 7 Begreppet syftar på att anställda håller tillbaka sina åsikter, att de inte vågar uttrycka yrkesmässig oenighet eller säga ifrån om fel och brister på arbetsplatsen eftersom de fruktar att det kan få konsekvenser för arbetssituationen, lönen eller karriärmöjligheterna. 8 8 Skräckkultur är vanligast i organisationer med stark kontroll över de anställda och när ledare utvecklar arbetsplatsen i auktoritär riktning eftersom de tror att fruktan är en bra motivationsfaktor för att öka presta­ tionsnivån och stärka lojaliteten uppåt.

82 83 84 85 86 87 88

Se Martin 1 994. Alvesson & B i l l i n g 1 997. Calas & Smircich 1 99 1 , Ferg uson 1 994, Martin & Col l i nson 2002. Machiave l l i 2007. Woodward 2 0 1 8 . Nord r i k & Fa l k u m 20 1 5. Vuori & Huy 2 0 1 6 . Thorsrud & E m e r y 1 969.

K a p i tel S M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 67

s.s

Bemynd igande

Under d e senaste decennierna har begreppet bemyndigande blivit allt vanligare i organisationsforskn ingen . 89 På engelska heter det empowermen t. Begreppet empower kan översättas med "att ge makt åt någon, bemyndiga" och i nnebär i praktiken att traditionella sätt att fö rdela makt i organ isationer förändras till fördel för individer och grupper som t id igare har haft m indre makt. Det finns flera orsaker till att bemyndigande har blivit så populärt. De flesta argumenten handlar om nackdelarna med centralisering av beslutsmakt. Centralisering innebär ofta att man inte fullt ut kan utnyttja den kunskap, insikt och erfarenhet som finns hos anställda på olika ställen i organisationen. Centralisering mi nskar dessutom utrymmet för lokal initiativkraft och kreativitet och fungerar ofta avmotiverande på de anställda. Bemyndigande visar sig också vara en förutsättning för lärande i organ isationer, eftersom handlingsfrihet förlöser initiativ och kreativitet och ger de anställda möjlighet att experimentera och finna nya sätt att lösa sina uppgifter. Dessutom visar studier att när ledare ger makt till sina anställda kan det bidra till att stimulera motivation, lojalitet och uppslutn ing kring organisatoriska mål. 9 0 Många åtgärder kan genomföras i organisationer för att ge anställda större makt och kontroll över sin egen arbetssituation. På en överordnad n ivå kan vi dela in åtgärderna i två typer: strukturella och psykologiska. 91 De strukturella åtgärderna i n riktar sig först och främst på att ge fler grupper i organ isationen tillgång till formell och informell makt. De viktigaste är: • Delegeri ng av myndighet, det vill säga att beslutsmyndighet flyttas från högre till lägre n ivå i hierarkin. • Rättighet att delta i beslutsprocesser, det vill säga att individer och grupper som tidigare inte hade någon röst i enskilda beslutsprocesser nu inkluderas. Det kan ske genom mötesdeltagande, remissutlåtanden eller konsultation. • Tillgång till information, det vill säga att information som tidigare för­ behållits vissa blir öppen och tillgänglig för flera. Det kan handla om att referat från ledn ingsmöten läggs ut på öppna internetsidor eller att information ges på gemensamma veckomöten. • System för att fånga i n maktmissbruk, till exempel rutiner för visselblåsning eller särskilda ombudspersoner som anställda kan vända sig till för att säga ifrån om trakasserier eller annat maktmissbruk. • Inrättande av olika nätverk tvärs över organisationen, till exempel ett kvinnonätverk i en mansdominerad organisation med uppbackning av resurser (tid, fysiska lokaler, pengar) från organisationen. 89 Spreitzer 1995. 90 D a ft 2001. 91 Kantner 1977, Spreitzer 1995.

1 68

Kapitel 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

Ovanstående åtgärder hänger nära samman med att skapa system för att uppnå procedurrättvisa. 92 Begreppets utgångspunkt är att det i stort sett aldrig är möj ­ ligt att uppnå en situation där alla har lika mycket makt i organisationen. Därför kom mer det alltid att vara en snedfördelning mellan grupper - vissa får mer, andra får mindre. Desto viktigare blir det då att ha system som kan förklara varför snedfördelning förekommer (information) samt ge möj lighet att påverka denna (deltagande, decentralisering). Upplevs i nte fördelningen som rättvis, kan kanske själva processen uppfattas som rättvis. Psykologiska åtgärder för bemyndigande är först och främst inriktade på att ge organisationens anställda en individuell, subjektiv upplevelse av makt och för­ måga. 9 3 De anställda är psykologiskt bemyndigade när de upplever arbetet som meningsfullt, som något de behärskar (kompetens) och kan påverka och som verkligen betyder något för andra. De viktigaste åtgärderna för bemyndigande är i detta sammanhang: • Stöd från ledningen och andra med auktoritet, i synnerhet kopplat till hur viktig uppgiften är för organisationen och för andra. • Upplärning och utbildning för att ge de anställda den kompetens som krävs för att klara av uppgiften. • Uppmuntran från ledningen och andra med auktoritet när det gäller att experimentera och pröva nya saker i arbetet. Av ovanstående åtgärder framgår det tydligt att ledn ingen spelar en viktig roll i både strukturellt och psykologiskt bemyndigande. Ledningen är oftast den grupp som har auktoritet att ändra på strukturer. Samtidigt gör deras formella auktoritet att de anställda uppfattar återkopplingen som viktig.

5.9

Ma ktfördel n i ng och den "ska n d i n aviska model len" för sa m a rbete

Under senare år har det som kallas den norska eller den skandinaviska modellen fått stor internationell uppmärksamhet. En av anledningarna är att Norge och de skandinaviska länderna har klarat av att kombinera en hög och stabil tillväxt med en omfattande omfördelning av resurser mellan fattiga och rika. Ett kän netecken för den skandinaviska modellen är att de anställda i hög grad är anslutna till fack­ föreningar. Organ isationsgraden - det vill säga andelen fackföreningsanslutna av alla yrkesaktiva löntagare - ligger i de skandinaviska länderna runt 50 procent.

92 Folger ct Konovsky 1 989, van Dij ke, Cremer ct Mayer 2 0 1 0. 93 Spreitzer 1 995, Zha ng ct Ba rtol 201 0.

K a p ite l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o ner

1 69

Som jämförelse kan nämnas att motsvarande siffra för USA är 1 1 procent och för Storbritan nien 26 procent. 94 Bakgrunden till att Norge var t idigt ute med lagstiftning och avtal för att hantera spän n ingar och intressekonflikter mellan parterna i arbetslivet är ett forskningsprogram om industriell demokrati och tillväxt som inleddes 1962 som ett samarbetsprojekt mellan Landsorganisationen (LO) och Norsk Arbeidsgiver­ forening (NAF), som i dag är en del av Nreringslivets Hovedorgan isasjon (NHO). 95 Samarbetet mellan LO och NAF ledde fram till arbetsmilj ölagen 1977 som innehåller bestämmelser om arbetsgivares och arbetstagares rättigheter och plikter, kompletterat med kollektivavtal som reglerar vad parterna i arbetslivet kan göra. Staten deltar dessutom som en tredje part i enskilda situationer så att vi får ett t repartssamarbete mellan arbetsgivarorgan isationer, arbetstagarorganisationer och offentliga myndigheter, vilket präglar arbetslivet i Norge. Detta förhållande kan i utgångsläget analyseras i ett bytesperspektiv på makt. Ägarna av en organisation, representerade av ledningen, har mycket makt beträffande kontrollen över de materiella resurser som organisationen förfogar över. Därmed kontrollerar ägarna förhållanden som lön, arbetsvillkor och andra nyttigheter som de anställda önskar sig. Samtidigt kontrollerar de anställda något som ägarna är intresserade av, nämligen arbetskraft och kompetens. Genom en hög organisations­ grad får de anställda mer makt eftersom ägarna har svårt att skaffa sig arbetskraft och kompetens från annat håll. I en konflikt mellan de anställda och ägarna - ofta manifesterat i en strejk - gör fackföreningens makt att det blir omöjligt för ägarna att ta in andra för att utföra arbetet. Detta skulle definieras som strejkbryteri. Det råder inget större tvivel om att den höga organisationsgraden i Skandina­ vien är en viktig förklaringsfaktor till att löneskillnaderna är så pass små. Starka fackföreningar har resulterat i god förhandlingsstyrka, vilket har gjort det svårt för ägarna att ta ut mycket stora vinster. I perioder med god förtjänst har detta i hög grad kommit de anställa till godo i form av högre lön, kortare arbetstid och fler rättigheter på arbetsplatsen. 96 De relativt likvärdiga maktförhållandena, där varken de anställda eller ägarna har tillräcklig makt för att dominera den andra, har också varit en viktig förklaring till det som ofta kallas partssamarbetet i arbetslivet. 97 Detta präglas av omfattande regler och procedurer för när, var och hur parterna ska mötas, hur förhandlingarna ska genomföras och vilka rättigheter parterna har om det kommer till en konflikt. Konsekvensen har blivit att arbetslivet präglas av relativt få konfl ikter, stabilitet och förutsägbarhet. 94 Siffror fö r 201 6, se www.arbeidsl ivet.no/Lo n n /Fagorg a n isering/ Anta l l -fa g o r g a n iserte-o g - o r g a n isasjonsg ra d - i - N orge (besökt 2020-1 2-27) . 95 Nye 2008. 96 Barth et al. 201 4. 97 F i n nestr a n d 201 5, Lev i n et a l . 201 2 .

1 70

Kapitel 5 M a kt i organ isa tioner

Ny tek n i k och demokrati på a rbetsplatsen Berättelsen om moderna organisationer handlar om hur organisationer tar ny teknik i bruk. Fördelarna med att använda ny teknik går att sammanfatta i fyra punkter: Det är billigare att använda ny teknik än att låta anställda utföra arbetet. 2 Därför lönar det sig att satsa på teknik som kan ersätta mänskligt arbete. 3 Teknik har produktivitetsfrämjande effekter. 4 Ny teknik kan lösa uppgifter som tidigare inte var möjliga att lösa. 1

Ny teknik ger emellertid upphov till spänningar i organisationer. Mål, strategi och struktur måste anpassas till teknologiska förändringar, vilket påverkar organisa­ tionens interna maktförhållanden. Med ny teknik följer latenta värdekonflikter som gör att teknologiska förändringar möts med starkt motstånd. Teknik i arbetslivet är inte värdeneutrala system eller tekniker som går att jäm­ föra med att använda en hammare eller en skruvmejsel. En av de mest vittgående konsekvenserna av ny teknik, i synnerhet digitaliseringen, är att det i högre grad går att ersätta anställda med maskiner. Med ny teknik följer ofta nya affärsmodeller som inte bara utmanar yrkesgrupper, utan också omdefinierar innehållet i etable­ rade företag och branscher. Vid implementering av ny teknik i organisationer finns det alltså intressekonflikter som måste hanteras. Processer som enbart grundas på ett teknologiskt rationellt tänkande, där fokus begränsas till effektivitet och lönsamhet, möter motstånd från dem som anser att andra perspektiv, intressen och värderingar är väl så viktiga. Norge var tidigt ute med att formalisera demokrati på arbetsplatserna genom lagstiftning och avtal för samarbete mellan arbetslivets parter, för att säkerställa att alla intressen beaktas när förändringar planeras i arbetslivet. I den internationella litteratur som ägnar sig åt hur man kan övervinna spänningar i organisationer och bygga broar mellan olika intressen, hänvisas det till hur samarbetet mellan parterna i arbetslivet enligt den "norska modellen" har bidragit till ekonomisk tillväxt och låg arbetslöshet. 98

s.1 0

Mot en ny ma ktfördel n i n g

De senaste åren har allt fler visat att det sker betydande interna maktförskjutningar i formella organisationer. I det följande ska vi diskutera tre centrala orsaker till dessa förskjutningar.

98 Phelps, Lempert Et Soko l - H essner 201 4.

K a p i t e l 5 M a k t i o r g anisa t i oner

1 71

IT och d i g ita l iseri ng Många väntade sig att informationstekniken skulle leda till plattare, mer demokra­ tiska organisationer, eftersom IT gör att alla får lättare tillgång till information. 99 I dag tycks forskningens slutsats vara att IT kan skapa både mer centraliserade och mer decentraliserade organisationer. I vissa organisationer har IT-introduktionen lett till att man fått färre n ivåer i h ierarkin och att större beslutsmakt lagts på låg n ivå och hos självständiga team. 1 00 Men många studier visar att IT har resul­ terat i fler hierarkiska n ivåer, ökad kontroll och minskade befogenheter att fatta beslut på lägre n ivå i organisationen. 1 0 1 Det avgörande för vilken effekt IT får på organisationsstrukturen är därför inte själva IT-egenskaperna utan hur man väljer att använda sig av dem . Det är hur tekniken tillämpas som betyder något. 1 0 2 Samtidigt leder digitaliseringen till att en rad arbeten helt enkelt försvinner. Inom så vitt skilda näringar som bank- och fi nansväsen, varuproduktion och rese­ byråer blir allt fler uppgifter automatiserade. 103 Många organisationer får därmed färre anställda och fler maskiner. Vissa hävdar att detta förstärker processer där människor utestängs frå n arbetslivet och där arbetslösheten ökar - i synnerhet bland människor med lägre utbildning och bland unga som i nte har etablerat sig på arbetsmarknaden - och där de som äger kapitalet (maskinerna) blir allt rikare. 1 0 4 Digitala nätverk förändrar också organ isationers traditionella maktstrukturer. Traditionellt har makten i organisationer varit knuten till formella organisations­ drag och professionernas roll i organisationen. Organisationsstrukturen ger makt i form av formella positioner och befogenhet att styra, kontrollera och bestämma hur resurserna ska fördelas. Typisk professionsmakt är kontrollen över kunskap och information. Nätverkssamhället med digitala plattformar och sociala medier utmanar de gamla maktbaserna både därför att nya möjligheter till självständigt arbete och återkoppling bryter ned organ isationsstrukturella konfigurationer baserade på hierarkisk styrning, koordinering och kontroll, 1 0 5 och därför att internetsamhället gör att allt fler intelligenta maskiner utmanar traditionella professioner. 1 0 6

I ntel le ktu e l l t ka pita l Ett centralt utvecklingsdrag är, åtminstone i västerländska organisationer, tjänste­ utövningens allt större betydelse. Produktionen av fysiska produkter automatiseras alltmer eller flyttas till länder med lägre arbetskostnader (löner). Därmed har också 99 Qu i n n Et Paq uette 1990, Col l i n s et a l . 1999. 100 Zeffa ne 1989, Dean Et Sussman 1989, B u rc k h a rd t Et B rass 1990. 101 Rule Et Attew e l l 1989, B u rris 1989. 102 Pinsonnea u l t Et Kraemer 2002. 103 M c K i nsey Global l nstitute 2017. 104 Mest k ä nd för ett sådant argu ment ä r Pi ketty 2014. 105 Woodward 2018, Timms Et H e i m a n s 2018. 106 Nordrik Et Falkum 2015. 1 72

K a p ite l 5 Makt i o r g a n i s a t i o n e r

den intellektuella aktiviteten ökat i betydelse. Organisationer blir då alltmer bero­ ende av att rekrytera och behålla personer med speciell kunskap och förmåga att använda den kunskapen. De anställda blir organisationens viktigaste teknik och därmed också dess viktigaste kapital. 107 Detta kommer enligt somliga att leda till en dramatisk maktförskjutning i de flesta organisationer. När intellektuellt kapital blir vi ktigare ä n fysiskt kapital, förändras också kontrollen över produktionsmedlen. Medan ägare och ledning kunde kontrollera det fysiska kapitalet - maskiner och annat sådant - är det de anställda som kontrollerar sitt eget intellekt. Därmed förskjuts makten nedåt i organisationen. Detta är en tendens som man länge har observerat i professionella organisationer, men att delegera makten till lägre nivåer blir nu vanligare i allt fler organisationstyper. 1 08

I nternatio n a l iseri ng och a rbetskraftsi nva n d r i n g Ett sista mycket omdiskuterat drag i samhällsutvecklingen ä r den ökande migra­ tionen av människor och därmed arbetskraft mellan länder. M igrationen beror delvis på att människor flyr från områden i världen med krig och nöd, men också på att gränserna har blivit allt öppnare för arbetskraftsinvandring mellan länder. Norge är - liksom de andra skandinaviska länderna - nära knutet till EU, där arbetskraftens fria rörlighet är en bärande princip. Detta har helt klart resulterat i ett tryck på den skandinaviska modellen. 1 0 9 Bland invandrare finns inte samma tradition av att organ isera sig i fackföreningar, vilket bidrar till att förklara en viss nedgång i de skandinaviska ländernas organisationsgrad. I flera branscher, kanske mest uttalat inom byggbranschen, har detta resulterat i ett starkt tryck på både löner och arbetsförhållanden. Som helhet tycks en ökad a rbetskra ftsinvandring medverka till att för­ skj uta maktförhålla ndena i arbetslivet till ägarnas favör genom en försvagad arbetsorganisering.

s.1 1

Sa m m a nfattn i n g

Makt och konflikt är en integrerad del av alla formella organisationer. Att tro att man kan undvika konflikter är en illusion, eftersom människor som arbetar med olika uppgifter har olika ansvar och är medlemmar av olika subkulturer som ofta har olika intressen. Därför råder det i de flesta organisationer alltid en kamp mellan skilda grupper om fördelning av resurser och uppmärksamhet. Som vi har påpekat i hela detta kapitel fi n ns det ett nära samband mellan 1 0 7 Dru cker 1 993. N o rdström & R i d d erst råle 1 999, Roos et a l . 2005. 1 08 Blackler 1 995. 1 09 Eggen B0 rve & Kva n d e 2 0 1 5, E l d r i n g 2 0 1 5 . Kapitel 5 Makt i organisationer

173

struktur, kultur och makt. Den formella strukturen fördelar makt i anslutning till position och genom att fördela mer eller m indre centrala uppgifter till olika grupper. Samtidigt har strukturen stor betydelse för vad som kommer upp på dagordningen och vad som systematiskt utelämnas genom sin organisering av uppmärksamhet och rättigheter att delta. Den formella strukturen är alltså inte neutral, utan favoriserar systematiskt vissa grupper. 1 1 0 All organisering innebär en slagsida, att något ges större vikt än något annat. 1 1 1 Kultur är också en form av dominans. När man säger att en kultur består av en uppsättning dominerande normer och värderingar måste man alltid fråga: "Vems värderingar är det som dominerar?" Inte heller kulturer är några neutrala fenomen, utan favoriserar vissa gruppers uppfattningar och intressen. Därmed är struktur och kultur något mer än enbart instrument för att skapa effektiva orga n isationer, vilket man ofta har tenderat att framställa det som i vissa delar av organisationslitteraturen. 1 1 2 Frågan som man måste ställa sig lyder: "Effektivitet för vem?" Vilka grupper är det som tjänar på en viss strategi, en sär­ skild struktur eller kultur? Låt oss ta ett exempel. När det inrättas en ny formell enhet betyder det också att man accepterar ett nytt ämnesområde. 1 1 3 Genom att inrätta formella enheter för "samhällsansvar", som många norska företag har gjort under senare år, sätts också den typen av frågor och problemställningar på den formella dagordningen. Det betyder att samhällsansvar inkluderas i den ordinarie sakbehandlingen. När de norska polisdistrikten inrättar egna insatsgrupper för att arbeta mot pedofila nätverk innebär det att organisationen erkän ner detta som ett problem som man måste arbeta med. Omvänt medverkar den formella strukturen också till att vissa saker, intressen och problem inte sätts på dagordningen. Saker som inte har en inkörsväg genom en organisatorisk avdelning avvisas i många fall som " irrelevanta". 1 1 4 Därmed uppstår det ofta en kamp om hur organisationsstruk­ turen ska se ut, och alla kämpar för sin egen sak och för att deras egen synpunkt ska väga tungt i organisationen. Samtidigt blir organisationsstrukturers utformning en kamp om vems syn­ punkter och intressen som ska dominera. Det som man har forskat mest kring är konfl i kt mellan professioner i organisationer. För Norges del kan detta illu­ streras med diskussionen om vem som bör leda sjukvårdsinrättningarna. 1 1 5 Kan en sjuksköterska vara chef för en läkare? Detta var en av de stora diskussionerna kring hur vårdavdelningar skulle ledas. Läkarna, som traditionellt hade innehaft ledarställningar, menade att detta var föga ändamålsenligt, medan sjuksköter110 111 112 113 114 115

1 74

Pfeffer 1 9 8 1 och 1 992, M i n tzberg 1 983, Clegg 1 990. Schattschneider 1 960. Clegg 2003, Hardy Et Clegg 1 996, Pfeffer Et Salancik 1 978. Egeberg 1 984. Roness 1 979. Borum 2003, Gjerberg Et S0rensen 2006, Hernes 1 996.

K a p ite l 5 Makt i o r g a n i s a t i o n e r

skorna ansåg motsatsen. Lika viktig har d iskussionen va rit om vem som kan leda ett sj ukvårdsföretag. Måste det vara en medicinare eller sjuksköterska, el ler kan det till exempel vara en ekonom eller jurist? Här ser vi klart att struktur i nte är något neutralt, utan något som olika grupper knyter ol i ka intressen till.

l n l ä rn i ngsmål kapitel 5 När du har läst det här kapitlet ska du kun n a följa nde: • återge de viktigaste a nledningarna till att studera makt i organisationer • kä n n a till bokens defi nition av begreppet makt • redogöra för vad det innebär att betrakta makt som en bytesrelation mella n aktörer • redogöra för hur övertalning ka n betraktas som makta nvändning • diskutera vad som ingår i begreppet dold makta nvä ndning • redogöra för vad som menas med begreppen intressegrupp och koalition , och varför v i a nvä nder dem i analyser a v organisationer • återge innehållet i intressentmodellen • redogöra för de centrala maktbaser som aktörer ka n ha och a nvä nda sig av i organisationer • veta skillnaden mella n potentiell och faktisk makt • kä n n a till skillnaden mella n makt och auktoritet, och redogöra för olika typer av auktoritet • diskutera hur orga nisationsstruktur respektive orga nisationskultur ka n främja - respektive hämma - makta nvä ndningen i organisationer • kä n n a till de viktigaste effekterna av maktkamp och konflikt i orga nisationer • redogöra för varför det inte är ova nligt med konflikt i orga nisationer • defi niera olika typer av konflikter som ka n uppstå i organisationer • skilja mella n funktionell och dysfunktionell konflikt, och redogöra för varför konflikt inte nödvä ndigtvis är något negativt i orga nisationer • diskutera skillnadern a mella n makt och maktlöshet • förklara vad som ligger i fenomenet bemyndiga nde • redogöra för "den ska ndin aviska modellen" och hur den formar makt­ förhålla nden i orga nisationer • diskutera hur tekniska och samhälleliga förä ndringar har förskjutit makt­ förhålla nden a mellan olika grupper i modern a orga nisationer.

Ka p i t e l 5 M a k t i o r g a n i s a t i o n e r

1 75

K a p i te l 6

Organ isation och omvä rld

Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

Formella drag: • Mål och strategi (kap. 2) • Organisationsstruktur (kap. 3)

I

Informella drag: • Organisationskultur (kap. 4) • Maktförhållanden (kap. 5)

Ledarskap (kap. 12)

t

I

Organisationsbeteende och processer: • • • • •

Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) Kommunikation (kap. 8) Beslut (kap. 9) Lärande (kap. 10) Förändring (kap. 1 1 )

Återkoppling

6.1

Va rför studera omvärlden?

Alla organisationer verkar inom en omvärld. De måste hämta ekonomiska resurser, arbetskraft, råvaror och andra resurser från omvärlden för att överleva. Och de måste leverera produkter och tjänster till kunder och brukare. De huvudsakliga anledningarna till att vi måste studera omvärlden är: • Beroende och osäkerhet. 1 I ett produktionsföretag råder alltid osäkerhet om hur marknadssituationen ska utvecklas och om underleverantörer och andra samarbetsparter ska fullfölja ingångna avtal, vid ett universitet är man alltid osäker på hur många studenter som kommer att söka till de olika linjerna följande år och så vidare. Organisationers effektivitet är i hög grad beroende av hur bra de klarar av att hantera den osäkerhet som omvärlden skapar. • Tryck. Beroende som fenomen är också intressant eftersom det kan uppstå asymmetri i förhållandet mellan organisationen och omvärlden. 2 Den makt som ett asymmetriskt beroende ger den part som är minst beroende av att upp­ rätthålla samarbetsrelationen, går att utnyttja till att pressa den andra parten då man ingår avtal eller till att göra särskilda saker som kan ge fördelar. 3 • Legitimitet. Organisationer är också " invävda" i det samhälle som de verkar i och måste ta hänsyn till de normer och värderingar som finns i branschen, i lokalsamhället eller i nationen. De präglas alltså av samhälleliga för­ hållanden och påverkas av kulturer utanför organisationen. • Interna maktförhållanden. Som vi såg i det förra kapitlet kan den interna maktfördeln ingen i en organisation hänga nära samman med vilka externa allianser som en grupp lyckas utveckla. Det kan därför vara svårt att förstå en organisations inre maktförhållanden om man inte utvidgar analyserna till att omfatta hur aktörer utanför den kan intervenera genom att ge stöd eller bjuda motstånd i interna konflikter. Flera förhållanden pekar på att de flesta organisationer i allt högre grad påverkas av det som sker i omvärlden. Ny teknik har gjort gränserna mellan organ isationer mer flytande, samtidigt som en ökande i nternationalisering och internationell konkurrens ökar den osäkerhet som organisationer måste förhålla sig till.

1 W i l l i a mson 1975 och 1985, G a l braith 1977, Parsons 1956, Emery Et Tr ist 1965. 2 Pfeffer Et Nowak 1976. 3 Pfeffer Et S a l a n c i k 1978.

Kapit�I 6 O r g a n isa t i o n o c h omvä r l d

1 79

G lobal iseri ngen gör omvärlden a l ltmer i n sta b i l och kom p lex Globalisering syftar p å hur företag blir alltmer globalt sammanlänkande genom i nformationsteknikens utveckling. Det blir enklare att kommunicera med vem som helst, var som helst i världen, och enklare att genomföra ekonomiska trans­ aktioner över nationsgränserna. Utvecklingen av informationsteknik har skapat en infrastruktur för samverkan och transaktioner som tvingar fram en integrering av nationella ekonomier och en internationalisering av marknader. Den generella bilden är att globaliseringen gör omvärlden alltmer instabil och komplex. 4 Globaliseringen omfattar alla de processer som gör att avståndsförhållanden i nte begränsar samverkan och handel mellan länder. Såväl nationalstater som organ isationer i nom alla branscher berörs av utvecklingen eftersom globalise­ ringen förändrar rambetingelserna både för affärsmodeller och för politiken. 5 Kommunikation genom digitala medier har blivit en maktfaktor såväl politiskt som kulturellt och ekonomiskt. 6 När det gäller det politiska livet har vi sett hur Barack Obama med stor framgång utnyttjade internet och sociala medier i valet 2008, 7 och hur president Donald Trump använder Twitter. Vi ser det också i mångfalden av medier, där traditionella medier globalt tvingas utveckla sig och ställa om till nya affärsmodeller i takt med att teknikutvecklingen gör att traditionella medier som tidningar och tv inte längre kan skaffa sig intäkter på samma sätt som tidigare. 8 I dag kan vem som helst, var som helst, samverka med vem som helst, och det är i ngen större risk förknippad med att genomföra transaktioner över nätet. Somliga kallar detta för platt/ormssamhället, där företag och verksamheter över hela världen knyts samman tvärs över geografiska avstånd, etablerade marknader, branscher och tidszoner. 9 Kunder har via nätet en global marknad för alla typer av varor. 10 Detta har förändrat handel, köpbeteende och marknader överallt i världen. 1 ' I nget land och i nget företag är oberört av globaliseringen. 1 2 Lokala företag och butiker konkurrerar inte längre enbart med varandra, utan med det utbud som människor kan finna på nätet - och alltmer av handeln sker över nätet. Med några få knapptryckningar på nätbaserade medier kan vi köpa produkter från var som helst i världen och få dem levererade dit vi önskar. Amazon är ett bra exempel för att beskriva utvecklingen av nätbaserad handel. Det grundades i Seattle i USA 1994 för att sälja böcker via postorder. I dag har Amazon utvecklats till "The Everything Store", som genom nätbaserad handel och 4 McCarthy et a l . 2 0 1 0 . 5 P u n nett 2 0 1 9 . 6 Caste l l s 2002. 7 Chadwick, Den n is Et Smith 2 0 1 8 . 8 N O U 201 7 :7. 9 Va n Alstyne et a l . 20 1 7. 1 0 Va n Dick, Poe l l Et De Waal 2018. 11 Wetherly Et Otter 2 0 1 8 . 1 2 Stig l i tz 2002.

1 80

K a p i t e l 6 O r g a n i s a t i o n och o m v ä rl d

till konkurrenskraftiga priser kan leverera vad som helt från var som helst till vem som helst i världen.'3 Företaget har gjort grundaren Jeff Bezos till världens rikaste person. Företag inom alla branscher står i dag under hård press från nätbaserade bolag. I Norge handlade norrmännen för 150 miljarder kronor på nätet 2018, vilket är en ökning med 18 procent från 2017. Lokala leverantörers komparativa fördelar i jämförelse med nätbaserade bolag har att göra med hur de kan utnyttja lokal kunskap och närheten till kunderna. Det är alltså tre drag i globaliseringen som gör att omvärlden blir alltmer instabil och komplex för alla typer av verksamheter. För det första skapas det hela tiden nya nätverk som korsar geografiska, politiska och kulturella gränser samt kompletterar och ersätter befintliga nätverk. För det andra utvidgas sociala och professionella nätverk till att bli världsomfattande. Näthandeln pågår dygnet runt och på alla kontinenter etableras gigantiska och identiska köpcentrum som Amazon. För det tredje ger den digitala i nfrastrukturen så många möjligheter till flexibilitet och anpassning att allt fler globalt använder nätet allt oftare. 1 4 Globalisering är ett uttryck för nyliberalistisk ekonomisk teori som argumenterar för att öppna marknader, fri konkurrens och minsta möjliga offentliga reglering av ekonom isk verksamhet kommer att befrämja en jämn ekonomisk tillväxt och välfärd i samhället. 15 Detta likställs med västerländska värderingar och demokrati. Samtidigt som globalise­ ringen gör omvärlden alltmer instabil och komplex, blir samhällena därför alltmer ekonomiskt, kulturellt och politiskt lika varandra i takt med att det angloamerikan­ ska tänkandet och dess livsstil sprids över alla kontinenter via nätet. 16

6. 2

Vad ä r omvä rld?

Alla de förhållanden utanför e n organisation som kan h a en potentiell effekt p å dess effektivitet och legitimitet utgör organisationens omvärld. Omvärlden omfattar både aktörer som individer, grupper och andra organisationer, och samhälleliga förhållanden som ekonomisk utveckling, lokala kulturella särdrag, nationell politik och internationella trender. När vi analyserar organisationers omvärld delar vi in denna i tre olika nivåer, vilket illustreras i figur 6.1. Figuren delar in omvärlden i tre nivåer: • Nivå 1: Domän kallas också "specifika förhållanden", "specifik omvärld ", "organisationens nära omvärld" och "organisationens handlingsmiljö". Här finner vi kunder, samarbetsparter och konkurrenter. Vi finner också lagar

13 14 15 16

Stone 2 0 1 4. Steger 201 7. H ayek 2 0 1 3 . Fukuya m a 1 995.

Kapitel 6 O r g anisa t i o n och o m vä r l d

1 81

och regler som gäller enbart för den typ av verksamhet som organisationen ägnar sig åt. • Nivå 2: Nationella förhållanden omfattar generella samhälleliga politiska, ekonomiska och kulturella förhållanden samt lagar och regler som gäller alla inom nationens gränser. • Nivå 3 : In ternationella förhållanden omfattar till exempel klimat­ förändringar som påverkar oss, internationella händelser som berör oss och avtal mellan länder beträffande handel och ekonomiskt och politiskt samarbete. Organisationer påverkas dessutom starkt av globaliseringen som på många sätt ändrar rambetingelserna och gör omvärlden alltmer instabil och komplex, vilket vi har beskrivit ovan. Det är inte heller möjligt att helt klart skilja mellan de olika nivåerna, eftersom de är invävda i varandra. 1 7 Det går till exempel att hävda att den globala tendensen till

I ntresse­ organ isationer

Leverantörer

Medier

Kun d er

Organ isation

Reglerande

' ,.

Konku rrenter

Nationell ekonomi

Demografi Nationell kultur

Nationell politik

Arbetskraftsmobilitet

I nternationel l ekonomi Övernationella pol itiska organ

Domän (specifi ka förh å l la nden)

Nationella förhållanden

Teknisk utveckling

Internationel la förhållanden

Figur 6.1 I n d e l n i n g av omvärld i olika nivåer. 17 Se Granovetter 1 992 som använder beg reppet embedded såsom vi h ä r t i l l ä m p a r " i nvävd i"'.

1 82

K api te l 6 O r g a n i s a t i o n och omvä rld

ett friare flöde av varor och tjänster mellan länder är en konsekvens av politiska beslut som har fattats på den nationella nivån, eller motsatt att nationella politiska beslut bara är en spegelbild av internationella åtgärder och avtal. 1 8

6.3

Te k n i s k och i n stituti o n e l l o mvä rl d

Förutom att klassificera omvärlden i n ivåer som följer den t raditionella i ndel­ ningen i lokala, nationella respektive i nternationella förhållanden, som vi visade i det förra avsnittet, klassificeras den också utifrån hur förhållanden i omvärlden påverkar organ isationer. Omvärldsförhållanden som är av direkt betydelse för organisationens verksamhet klassificeras som teknisk omvärld, medan förhållanden av betydelse för organisationens anseende klassificeras som institutionell omvärld. Dessa kan karakteriseras på följande sätt.

Teknisk omvärld Teknisk omvärld hänvisar till alla d e förhållanden utanför e n organ isation som direkt påverkar hur den löser uppgifter för att förverkliga sina mål (till exempel leverantörer, konkurrenter, kunder). Detta är förhållanden som i figur 6.1. beskrivs i organisationens domän. Den tekniska omvärlden kan delas in i tre kategorier: 1

2

Förhållanden som har direkt betydelse för organisationens resurstillgång. Detta är externa förhållanden som har betydelse för hur organisationen skaffar sig tillgång till resurser (input) som den är beroende av. Organisa­ tioner måste mycket ofta skaffa pengar för att genomföra investeringar, vilket gör dem beroende av banker och finansinstitut samt vissa gånger av investerare som går in med kapital. Offentliga organisationer är beroende av att tillägna sig medel från politiska organ. Lika viktigt som pengar är det att ha tillgång till kvalificerad personal, vilket gör organ isationer beroende av utbildningsinstitutioner och av arbetsmarknaden generellt. Att skaffa sig nödvändig information, till exempel om konkurrenter, marknadsutveckling eller lagstiftning, är också mycket viktigt, liksom tillgång till maskiner och utrustning. Förhållanden som har direkt betydelse för organisationens produktion. Dessa förhållanden har att göra med den tekniska utvecklingen i samhället. Med teknik avses både maskiner och kunskap. Organ isationen måste hela tiden bedöma om man ska köpa in nya maskiner till produktionen, om a nställda ska skickas på kurser för att uppdatera sina kunskaper och så vidare. När det sker tekniska förändringar med betydelse för produktionssättet, ofta i form

18 Se Tra n 0y Et 0sterud 200 1 .

K a p i t e l 6 O r g a n i s a t i on och o m v ä r l d

1 83

av innovationer som äger rum i forsknings- och utbildningsinstitutioner, måste organisationen tillägna sig den tekniken. Ett sjukhus som inte kan hänvisa till den senaste tekniken inom ett område, eller en bra specialist­ miljö med uppdaterad kunskap, väljs snabbt bort av resursstarka och uppmärksamma patienter. 3 Förhållanden som har direkt betydelse för organisationens resultat. Resultat (output) syftar på de varor och tjänster som organisationen producerar. Här fokuseras på externa förhållanden som har betydelse för resultaten. Det helt centrala här är efterfrågan på det som organisationen producerar, vilket i sin tur påverkas starkt av konkurrensen inom branschen, den ekonomiska utvecklingen och av vad människor vill ha. Det innebär att organ isationer hela tiden måste förhålla sig till vad kunder och användare vill ha och anpassa sin verksamhet till detta. Den tekn iska omvärlden har direkt betydelse för organisationens effektivitet och produktivitet. Förhållanden i den tekniska omvärlden ingår därför i det Michael Porter har beskrivit som organisationens värdekedja. 19 Värdekedjan består av fem aktivitetstyper som alla organisationer måste utföra för att kunna leverera pro­ dukter som bidrar till organ isationens värdeskapande: Ingående logistik handlar om att skaffa råvaror och andra resurser som organisationen behöver. 2 Produktion handlar om att transformera råvaror och resurser till leveransklara produkter. 3 Utgående logistik handlar om eventuell lagerhållning och transport för att kunna leverera produkterna till kunden. 4 Marknadsföring och försäljning. 5 Service handlar om att följa upp kunderna när de har köpt varorna. 1

Vi har integrerat värdekedjan i bokens helhetsmodell (figur 1.2). Helhetsmodellen visar att organisationer är beroende av resurser från omvärlden, att resurserna genom processer och organisationsbeteende transformeras till organisationens resultat som förs ut till kunder eller användare i omvärlden. Den streckade linje som vi kallar återkoppling visar att organisationers resursanskaffande är beroende av de resultat som produceras. Värdekedjan används ofta för att kartlägga organisa­ tioners komparativa konkurrensfördelar och hur de förändras över tid. Förändringar i en organisations tekniska omvärld, oavsett om det gäller input, produktion eller output, eller alla aspekter, betyder att organisationen måste göra något med sina aktiviteter. Får man inte tag i råvaror från en leverantör måste man 19 Porter 1 985.

1 84

K a p i t e l 6 O rg a n i s a t i on och o m v ä rld

finna en annan. Får man inte tag på kvalificerad personal måste man söka på andra ställen eller själv utbilda personalen. Om efterfrågan minskar måste man dra ned på produktionen och samtidigt komma fram till eller försöka utveckla nya varor eller tjänster som går att sälja.

I n stitutionel l omvärld Institutionell omvärld syftar på de värderingar, normer och förväntningar i omvärl­

den som har betydelse för hur organisationen uppfattas där. Den institutionella omvärlden är viktig för organisationer, först och främst därför att den påverkar deras legitimitet, det vill säga hur de uppfattas och accepteras i omvärlden. 20 Den institutionella omvärlden delas vanligtvis in i tre institutionella element, eller t re olika pelare,21 som organ isationen måste a npassa sig till för att upp­ fattas som legitim. 1

Den regulativa pelaren syftar på nationella och internationella reglerings­

och kontrollåtgärder som organisationer måste anpassa sig till för att uppnå legitimitet. Det handlar alltså om lagar och bestämmelser som preciserar vad man inte får göra och hur olika uppgifter ska utföras. Tar man inte hänsyn till sådana bestämmelser försvagas anseendet och man kan bli föremål för rättsliga åtgärder. 2 Den normativa pelaren syftar på värderingar och normer i samhället som anger vilka mål och uppgifter som är viktiga och hur man bör gå till väga för att uppnå det man önskar. Mer exakt sysslar man här med att kartlägga hur värderingar och normer i omvärlden påverkar organisationer genom att precisera hur olika typer av verksamheter bör etableras, organiseras, styras och samordnas samt hur ledningen bör operera inom de olika verksamhetsformerna. 2 2 3 Den kognitiva pelaren syftar på hur olika grupper som verkar inom samma handlingsmiljö, till exempel inom en bransch, ofta utvecklar gemen­ samma uppfattningar om vad som sker och vad som är bra eller lämpliga tillvägagångssätt. Den kognitiva pelaren skiljer sig från den normativa genom att vi här fokuserar på sociala grupper där individerna har internaliserat vissa uppfattningar om vad som bör göras, så att det tas för givet att detta är det bästa eller mest ändamålsenliga sättet att göra det på. Dessutom betraktas organisationer här som meningsbärande enheter som av sin omvärld tolkas i relation till den kognitiva pelarens innehåll . 20 S e Scott 1995, s . 1 9 . 2 1 Scott 2001. 2 2 Powe l l & D i M a g g i o 1 991 .

Kapitel 6 O r g a n isation och omvä r l d

185

Tab e l l 6.1 Kännetecken för de tre i nstitutionella pelarna. 23 Reg u l ativ

Normativ

Kog n itiv

Grundval för tryck

Lagstiftning

Vä rderi ngar och förväntningar

"Sjä lvkla ra" uppfattn ingar o m vad som bör göras

Grundva l för a n passning

Två ng

Socia l förpli ktelse

Vi lja att efterl ikna

Grundval för legitimitet

Formellt godkä n n a nde

Mora l isk acceptans

Göra det som uppfattas som riktigt

Exempel

Reglering och kontro l l av föroreningar

Normer för personalbeha n d l i n g

Organ isationsrecept, t i l l exem pel balanserad målstyrn ing

Vi har i tabell 6.1 preciserat vad som kännetecknar de tre institutionella pelarna och vad som skiljer dem från varandra. Inom den regulativa pelaren betraktas lagstiftning som ett kulturellt fenomen, som genom tvång får organisationer att antingen avstå från att göra vissa saker eller att göra vissa saker på ett specifikt sätt. Den normativa pelaren preciserar hur en viss form av social förpliktelse i organisationen är grunden för att denna anpassar sig till värderingar och förväntningar i omvärlden. Det skapar legitimitet för organisationen om den får moraliskt godkännande för vad den gör. Inom den kognitiva pelaren erkänner man att en organisations legitim itet bestäms av i vad mån andra uppfattar att den motsvarar allmänt accepterade uppfattningar och förväntningar om hur den "bör se ut". Organisationer som inte uppfyller sådana förväntningarna får lätt legitimitetsproblem i förhållande till omvärlden, eftersom avvikelser från förväntningarna skapar osäkerhet om vad som sker. Legitim itet handlar inte om hur organisationen faktiskt fungerar, utan om hur den uppfattas av centrala aktörer i omvärlden. 24

Fö rhå l l a n d et m e l l a n te kn isk och i n stituti o n e l l omvä r l d Alla organisationer måste förhålla sig till både den tekniska och den institutionella omvärlden. Olika organisationer står oftast i olika beroende till de båda omvärlds­ typerna. Ett litet företag som säljer sina varor på en marknad med stark konkurrens berörs i ringa grad av sin institutionella omvärld och är därför inriktat på hur det kan lösa sina uppgifter så att kostnaderna minimeras och lönsamheten ökar. Orga­ nisationer som de flesta har tydliga krav och förväntningar på kan vara utsatta för starkt institutionellt tryck från omvärlden (till exempel skolor och sjukhus). Vi har i figur 6.2 illustrerat hur olika organisationer kan stå under skilda tryck att anpassa sig till krav från sin tekniska respektive institutionella omvärld. 23 Bygger på Scott 200 1 . 2 4 Suddaby e t a l . 20 1 0.

1 86 Kapitel 6 O rg a n i sa t i o n och o m v ä r l d

Institutionell omvärld

Stark

Svag

Stark

• banker • Sjukhus

• m i n d re produ ktionsföretag

Svag

• skolor • kyrkor

• restauranger • gym

Teknisk o mvärld

F i g u r 6 . 2 O l i ka organ isationers placering efter h u r starkt de påverkas av tekn isk och i nsti tutionell omvä r l d . 25

Detta sätt att klassificera omvärlden kan användas för att beskriva hur organ isa­ tioner av olika typ har att förhålla sig till olika slags omgivningar. Figuren antyder till exempel att den omvärld som offentliga respektive privata organisationer måste förhålla sig till är av olika slag. 26 Medan privata organisationer oftast förhåller sig till marknader är offentliga verksamheter i regel avskärmade från marknadskon­ kurrens. Konkurrens skapar ett tryck att anpassa sig till förändringar i konkur­ rensvillkoren, vilket i detta sammanhang är liktydigt med att anpassa sig till den tekniska omvärlden. För många offentliga organisationer blir den institutionella omvärlden viktigare än den tekniska. Två orsaker kan anföras. För det första måste dessa organisationer hämta sina resurser från andra ställen än marknaden, och det blir viktigt att ge dem som finansierar verksamheten intrycket att organisationen levererar goda resultat i förhållande till de mål som är uppsatta för den. För det andra är offentliga organisationer i hög grad beroende av legitimitet för att kunna utföra sina uppgifter.27 Om brukarna inte godtar sättet som organisationen drivs på och inte vill rätta sig efter de beslut som fattas, kom mer den snabbt att betraktas som föga effektiv. På längre sikt kan det medföra att stöd går förlorat. Den teoretiska åtskillnad som vi har gjort mellan teknisk och institutionell omvärld är emellertid inte alltid lika tydlig. Exempelvis påverkar offentlig reglering i form av förbud och påbud direkt hur organisationer löser uppgifterna och blir därför en del av den tekniska omvärlden . Ett typiskt exempel är här reglering i resurs- och miljöfrågor. Samtidigt blir sådana regleringar en del av den institutio­ nella omvärlden, eftersom de där skapar normer som är viktiga att foga sig efter för att uppnå legitimitet. Denna överlappning illustreras i figur 6.3 . I det följande ska vi grundligare behandla hur organisationer måste lära sig att bemästra sin tekniska respektive institutionella omvärld.

2 5 Efter Scott 1 992, s. 1 3 3 . 26 Bozeman 1987, Reed & H u g hes 1 992. 27 0sterud 1 996.

K a p i t � I 6 O r g a n i s a t i o n och o m v ä r l d

1 87

Reglerande åtgärder och kontrollorgan

· Teknisk omvärld (kunder, konku rrenter, sa,:narbetspart ner o.d.) _

I nstitutionell omvärld (åsi kter, värderingar, normer och förväntningar)

Fig u r 6 . 3 Teknisk och institutionell omvärld kan överlappa varandra.

6.4

Orga n i sationer och den tekniska omvä rlden

Det grundläggande antagandet när det gäller förhållandet mellan organisationer och den tekniska omvärlden är följ ande: För att överleva måste organ isationer producera resultat, oavsett om det gäller varor eller tjänster, som kunder och användare har så stor nytta av att de är villiga att betala för dem. Dessutom måste de vara m inst lika effektiva som sina konkurrenter. Det tekniska perspektivet på omvärlden sätter effektivitet och produktivitet i fokus. Svårigheten är att finna den optimala strategin och strukturen i förhållande till de utmaningar och krav som organisationens tekniska omvärld utgör. Därmed sätts fokus på hur den tekniska omvärlden påverkar organisationen. Det är vanligt att klassificera den tekniska omvärlden utmed två dimensioner: 1

2

grad av komplexitet, där vi skiljer mellan homogen (ensartad/enkel) och heterogen (komplex) omvärld, och grad av förändring, där vi skiljer mellan stabil och dynamisk omvärld. 28

Homogen omvärld betyder att organ isationen förhåller sig till ett fåtal aktörer i omvärlden som är tämligen lika varandra. Den kan därför lätt skaffa sig överblick över aktörer och händelser i omvärlden som är viktiga för verksamheten. Till exem­ pel ett träningscenter har bra kännedom om den lokala marknaden, vilka grupper av personer som vill träna, vilken typ av träning de önskar och vad konkurrenterna kan erbjuda. Det är lätt att utveckla en strategi, och värdekedjan och den tekniska omvärlden är okomplicerad. En organisation som står inför en heterogen omvärld måste däremot förhålla sig till många och olikartade aktörer. Det kan vara svårt att ha överblick över alla de externa aktörerna, och inte minst att prioritera mellan dem. Det typiska exemplet är företag med många verksamhetsområden eller pro28 Thom pson 1 967, Pa rker, Va n Alstyne Et Choudary 2 0 1 6 .

1 88

K a p i t e l 6 O rg an i s a t i o n o c h o m v ä r l d