Gestion Industrielle MRP [PDF]

Zitiervorschau

École Nationale d’Ingénieurs de Tunis Département Génie Industriel

GESTION INDUSTRIELLE Préparé par Farah ZEGHAL MANSOUR

1

PROGRAMME Chapitre 1 : Introduction à la Gestion Industrielle Chapitre 2 : Typologie et structure des entreprises industrielles Chapitre 3 : L’approche MRP Chapitre 4 : L’approche OPT Chapitre 5 : L’approche JIT Chapitre 6 : La gestion des stocks 2

Chapitre 3 : Management des Ressources de Production (MRP)

Plan 1.

Introduction

2.

Historique et définitions

3.

Plan Industriel et Commercial : PIC

4.

Programme Directeur de Production : PDP

5.

Calcul des besoins nets

6.

Mise en place de la MRP

4

Introduction

Introduction ♦ Fonction principale de l’entreprise : Production ♦ Stratégie de l’entreprise : → Nombre à produire par période temps. Plan Industriel et d’articles Commercial & Plan Directeur dede Production ♦ Contraintes : → Nomenclatures Spécificités techniques et gammes des opératoires produits, → Paramètres Gestion des stocks Quantité de de matière première nécessaire, Capacité de production des ateliers (machines et → État des moyens de production main d’œuvre). 6

Introduction ⇒ Besoin de gérer la production depuis les matières premières jusqu’aux produits finis → Planification → Achat et Appro ainsi que Gestion des stocks → Ordonnancement → Lancement → Contrôle et suivi

7

Historique et Définitions

Historique MRP 0

1965

Material Requirement Planning : Méthode de Réapprovisionnement de la Production

9

Historique : MRP 0 - 1965 ♦ L’approche MRP a été crée par Joseph Orlicky (États Unis) qui a mis en évidence la répartition des besoins en deux types : • Besoins indépendants, • Besoins dépendants.

10

Besoins indépendants & Besoins dépendants ♦ Besoins indépendants : ils proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre : Produits finis, pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise. ♦ Besoins dépendants : ils sont générés par les précédents et proviennent ainsi de l’intérieur de l’entreprise : Sous-ensembles, composants, matières premières entrant dans la composition des produits finis. 11

Besoins indépendants & Besoins dépendants ♦ Principe d’Orlicky : Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.

12

Besoins indépendants & Besoins dépendants Article

Besoins Indépendants

Source de Clients de l’Entreprise la demande Type de Produits finis produit Méthode Prévisions et d’estimation Commandes Client de la demande Méthode de Gestion des stocks planification

Besoins Dépendants Articles parents Encours et MP Calcule

MRP 13

Besoins indépendants & Besoins dépendants Clients

Constructeur Carrosserie Train avant Boite de vitesse Moteur

Automobile Besoins indépendants

Prévus

Besoins dépendants

Calcul des Besoins Nets

Calculés

14

Historique Material Requirement Planning :

MRP 0

1965

Méthode de Réapprovisionnement de la Production

1. Quel produit commander ? 2. Pour Quand ? 3. Combien ?

15

Historique Material Requirement Planning

MRP 0

1965

MRP 1

1971

1. Quel produit commander ? 2. Pour Quand ? 3. Combien ? 4. Est-ce possible avec nos moyens ? 5. Avec quels délais ?

16

Historique : MRP 1 - 1971 ♦ MRP 1 est l’intégration de : 1. La capacité des moyens (gestion et planification), 2. Notion de système à boucle fermée. ♦ MRP 1 s’enrichit de : 1. Une boucle de validation des délais, 2. Une boucle de validation des charges.

17

Historique Material Requirement Planning MRP 0

1965

4. Est-ce possible avec nos moyens ? MRP 1 5. Avec quels délais ?

1971

1. Quel produit commander ? 2. Pour Quand ? 3. Combien ?

Manufacturing Resource Planning Manufacturing Resource Planning : 6. Avec quelle priorité ? MRP 2 7. A quel prix ? Ressources de Production Management des

1979 18

Historique : MRP 2 - 1979 ♦ MRP 2 est l’intégration de la planification financière et comptable grâce à une boucle de validation des priorités de fabrication :

Quels matières, composants ou sous-ensembles sont nécessaires ? A quel instant ? En quelle quantité ? et à quel endroit ?.

19

MRP 2 et les niveaux de planification Plan stratégique

Prévisions Commerciales

Plan Industriel et Commercial

Charges Globales

Programme Directeur de Production

Charges Globales

Calcul des Besoins Nets

Charges Détaillées

Gestion d’atelier 20

Méthodologie de la MRP ♦ Cette méthode est à la base de la plupart des logiciels de GPAO. ♦ Elle repose sur les 2 principes suivants : − Gérer les besoins indépendants en fonction de ce qui est prévu (et non de l’historique) : PIC et PDP − Tenir compte de l’interdépendance des constituants d’un même produit fini : nomenclatures

21

Nomenclature

♦ Une nomenclature est un répertoire descriptif de l’ensemble des articles, affectés de leur quantité, entrant dans la composition d’un produit (matières premières, composants, sous-ensembles).

22

Nomenclature ♦ C’est une structure arborescente : → Le niveau du produit concerné est le niveau 0 → Le passage d’un niveau n à un niveau n-1 indique une étape dans le processus de fabrication, se traduisant en général par un stockage intermédiaire.

23

Nomenclature

Bicyclette (1) P/N 1000 Guidon (1) P/N 1001

Cadre assemblé (1) P/N 1002

Roues (2) P/N 1003

Cadre (1) P/N 1004

24

Principe de la planification Bicyclette (1) P/N 1000

1. Pour planifier les besoins d’un composant, il Guidon (1) Cadre assemblé (1) faut connaître les besoins des qui P/N 1001 P/N composants 1002 en font usage. Roues (2) P/N 1003

Cadre (1) P/N 1004

♦ Exemple : Les composants Roue et Cadre font l’objet d’une demande dépendante générée par le composant Cadre assemblé. 25

Principe de la planification

2.

Pour planifier un composant, il faut avoir planifié le composant père.

♦

Exemple : Pour planifier le composant Cadre assemblé, il faut avoir planifié le composant Bicyclette.

26

Programme de production La production de D et de E doit s’achever ici pour que la production de B puisse 1 sem. commencer D

Début de la production de D

2 semaines

B

2 semaines

E

A

2 semaines

E1 sem. 1 sem.

2 semaines

G

C

3 semaines

F

1 sem.

D 1

2

3

4

5

6

7

8 27

Architecture du système MRP 2 Planification d’entreprise

Contrôle

Ressources critiques Oui

Gestion des données techniques

Exécution

Planification de la production Non

Programmation des sous-ensembles composants et matières (définition des priorités) Définition des besoins en capacité

Capacité

Non

Oui Lancement, suivi des ordres Ordonnancement et suivi d’atelier

Tenue des stocks

Programmation

Planification

Planification commerciale

Achat

Mesure des performances 28

Plan Industriel et Commercial : PIC

MRP 2 et les niveaux de planification Plan stratégique

Prévisions Commerciales

Plan Industriel et Commercial

Charges Globales

Programme Directeur de Production

Charges Globales

Calcul des Besoins Nets

Charges Détaillées

Gestion d’atelier 30

Plan Industriel et Commercial ♦ Le PIC : 3 tableaux, établis pour chaque famille de produits : 1. Vente 2. Production 3. Stock ♦ Ces tableaux indiquent, par période, les quantités à vendre, les quantités à produire et le stock disponible à la fin de la période. ♦ Le PIC mentionne également, l’objectif de stock, correspondant à l’objectif financier décidé. 31

Plan Industriel et Commercial Vente Scie mécanique Marteau piqueur Production

Oct 300 300 Oct

Scie mécanique 400 Marteau piqueur 400 Stock Scie mécanique Marteau piqueur Lot = 200

Oct 120 130

Nov 200 450 Nov 200 400 Nov 120 80

Dec 310 310 Dec 200 400 Dec 10 170

Objectif Stock = 20 MD

Jan 300 330 Jan 400 200 Jan 110 40 32

Plan Industriel et Commercial ♦ Caractéristiques du PIC : - Il porte sur des familles de produits (entre 5 et 20). - L’horizon considéré doit être suffisamment grand : 1 an, 18 mois ou même 2 ans. - L’horizon dépend du délai total des produits, du délai d’acquisition des équipements, … - L’unité employé doit être suffisamment globale : tonne, heures standards, milliers de dinars. 33

Plan Industriel et Commercial Service Commercial

Prévisions de vente

Service de Production

Prévisions de production Capacité de production

Plan Industriel et Commercial

34

Plan Industriel et Commercial ♦ Le PIC est situé au plus haut niveau du MRP. ♦ Il est établi suite à des dialogues constructifs entre les directions commerciale, industrielle et logistique et la direction générale. ♦ Il permet de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise.

35

Plan Industriel et Commercial ♦ Objectifs : - Cadrage global de l’activité, - Orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise, - Anticipation des problèmes potentiels : inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux, - Prise de décision à temps, notamment quand elle demande une préparation ou une mise en place importante. 36

Plan Industriel et Commercial ♦ Calcul global de la charge au niveau du PIC : - Pour avoir des résultats applicables au niveau de l’exécution, il faut que dès le départ, le PIC soit réaliste : équilibre entre charge et capacité. - Dans le PIC, le calcul global de la charge est effectué sur les ressources critiques. - L’objectif est de déclencher les actions nécessaires pour remédier à une surcharge ou à une souscharge. 37

Plan Industriel et Commercial ♦ En cas de surcharge, les actions seront par ex : - aménagement du temps de travail : heures supps, équipes des 3x8, équipes de week-end,… - embauche de personnel, - polyvalence (machines : transfert d’activité sur d’autres ateliers, empreint de personnel à d’autres ateliers) - réaménagement des programmes de fabrication - ajustement des plans de maintenance, - différé des actions commerciales, - sous-traitance, - achat de machines. 38

Plan Industriel et Commercial ♦ En cas de sous-charge, les actions seront par ex : -

réduction des heures supplémentaires, prêt de personnel à d’autres ateliers, arrêt de contrat de travail temporaire, limitation de la sous-traitance, relance d’actions commerciales, suppression de machines (transfert, revente, arrêt simple), - chômage technique.

39

Plan Industriel et Commercial ♦ Principe du calcul global de la charge : - Exemple de ressource : le personnel d’un atelier d’emballage où passent 4 familles de produits A, B, C et D. - Des ratios donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 unités par jour.

40

Plan Industriel et Commercial Familles

Ratio

A

5

B

2

C

3

D

2

PIC (en unités/jour)) Février Mars

Avril

Mai

Juin

A

200

180

210

230

200

B

400

300

200

250

200

C

400

400

500

600

500

D

250

200

225

225

200 41

Plan Industriel et Commercial ♦ Le calcul global de la charge par mois : Charge (en nbre de personnes) = Somme (ratio * quantité à produire/100)

Pour Février, la charge = (5 * 2) + (2 * 4) + (3 * 4) + (2 * 2,5) = 35

42

Plan Industriel et Commercial PIC (en unités/jour)) Février

Mars

Avril

Mai

Juin

A

200

180

210

230

200

B

400

300

200

250

200

C

400

400

500

600

500

D

250

200

225

225

200

Charge

35

31

34

39

33

43

Programme Directeur de Production : PDP

MRP 2 et les niveaux de planification Plan stratégique

Prévisions Commerciales

Plan Industriel et Commercial

Charges Globales

Programme Directeur de Production

Charges Globales

Calcul des Besoins Nets

Charges Détaillées

Gestion d’atelier 45

Programme Directeur de Production ♦ Le PDP est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. ♦ C’est un contrat qui définit l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini (ou composant). ♦ Il constitue le programme de référence pour la production.

46

Programme Directeur de Production ♦ Le PDP : tableau, indiquant les quantités à produire par produit fini et par période. St = 125

SS = 5

L = 100

D=1

ZF = 4

PF Réf 125233

1

2

3

4

5

6

7

Prévisions de vente

5

20

30

40

45

50

50

Commandes fermes 35

20

15

5

2

Disponible prévisionnel

40

95

50

3

53

3

80

100

PDP : date de fin

100

Disponible à vendre PDP : date de début

100

100 47

Programme Directeur de Production ♦ Caractéristiques du PDP : - Il porte sur des produits finis identifiés par leur référence. - La période de planification est généralement la semaine ou même le jour. - L’horizon dépend du délai cumulé nécessaire pour la fabrication du produit fini (3 mois). 48

Programme Directeur de Production St = 125

SS = 5

L = 100

D=1

ZF = 4

PF Réf 125233

1

2

3

4

5

6

7

Prévisions de vente

5

20

30

40

45

50

50

Commandes fermes 35

20

15

5

2

Disponible prévisionnel

40

95

50

3

53

3

80

100

PDP : date de fin

100

Disponible à vendre PDP : date de début

100

100

49

Paramètres de production − Série minimale de fabrication, − Groupage : le lot à lancer doit être un multiple de ce paramètre, ⇒ pour minimiser les temps de préparation, la manutention, le coût de passation de commande,… − Taux de rebut : Quantité à lancer = Besoin net / (1-taux de rebut)

50

Programme Directeur de Production ♦ St : stock de départ : stock réel au moment du calcul, ♦ SS : stock de sécurité, pour assurer un bon service client, ♦ L : taille du lot : regroupement des articles d’un ordre, ♦ D : délai d’obtention de l’article, en nombre de périodes. Il correspond au délai de production ou au délai de livraison de l’article,

51

Programme Directeur de Production ♦ ZF : zone ferme, il partage l’horizon du PDP en deux zones, une zone ferme et une zone libre : − dans la zone ferme, les ordres du PDP sont fermes et non modifiables par le système informatique sauf exception, − dans la zone libre, les ordres sont proposés mais peuvent être modifiés.

52

Capacité

Programme Directeur de Production

Zone Ferme

Commandes fermes 8

Zone Libre Prévisions et capacités disponibles

15

26 Jours

53

Programme Directeur de Production ♦ Le besoin commercial est donné par les deux premières lignes. ♦ On remarque que les commandes enregistrées décroissent vers le futur et que les commandes consomment les prévisions. ♦ Ex : dans la période 1, les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes. 54

Programme Directeur de Production ♦ Les prévisions de vente (PV) constituent une double répartition des prévisions globales du PIC : - entre tous les produits de la famille, - sur les périodes du PDP composant celles du PIC. ♦ Les commandes fermes (CF) consomment les prévisions de vente. Si les commandes dépassent les prévisions, une valeur négative apparaîtra dans le tableau. 55

Programme Directeur de Production ♦ Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. ♦ PDP, date de fin : (PDP) Il s’agit d’ordre fermes traduisant une quantité disponible en début de période. ♦ Disponible à vendre : (DV) nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP. ♦ PDP, date de début : elle indique la période de lancement des ordres fermes avec décalage dû au délai. 56

Programme Directeur de Production ♦ Dans la zone ferme, 100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 et pour date de fin en période 3. ♦ Calcul du DP (disponible prévisionnel) dans la ZF : DP0 = St - SS = 125 - 5 = 120 DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 80 DP3 = DP2 + PDP3 - PV3 - CF3 = 95 DPi = DPi-1 + PDPi - PVi - CFi 57

Programme Directeur de Production ♦ Calcul du DP hors de la ZF : DP5 = DP4 - PV5 - CF5 = 3 DP6 = DP5 - PV6 = 3 - 50 < 0 ⇒On doit donc proposer un ordre de fabrication de 100 produits avec début en période 6 - D = 6 - 1 = 5 DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 - 50 = 53

58

Programme Directeur de Production ♦ Calcul du DV (disponible à vendre) : une valeur est donnée en première période puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource et donc un ordre PDP (date fin) ♦ Période 1 : DV1 = St - CF1 - CF2 = 125 - 35 - 20 = 70 DV3 = PDP3 - CF3 - CF4 = 100 - 15 - 2 = 78 DV6 = PDP6 = 100 DVi = PDPi - CFi - CFi+1 -…- CFn n : la période de la prochaine ressource 59

Programme Directeur de Production ♦ Calculs du PDP : reprenons l’exemple. St = 125

SS = 5

L = 100

D=1

ZF = 4

PF Réf 125233

1

2

3

4

5

6

7

Prévisions de vente

5

20

30

40

45

50

50

Commandes fermes

35

20

15

5

2

Disponible prévisionnel

80

40

95

50

3

53

3

PDP : date de fin Disponible à vendre PDP : date de début

70 100

100

100

78

100 100

60

Programme Directeur de Production ♦ Les principales fonctions du PDP : - il dirige le calcul des besoins à travers les OF des PF. - il concrétise le PIC : on passe des familles aux PF. - il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions. - il indique au service commercial le disponible à vendre sans remettre en cause le PDP et donc sans déstabiliser la production. - il permet de mesurer l’évolution du stock. 61

Programme Directeur de Production ♦ Calcul des charges globales : - Comme pour le PIC, on calcule, période par période, la charge induite par le PDP. - L’objectif est de s’assurer que la charge planifiée n’excède pas la capacité disponible. ♦ Un profil de charge est établi pour chaque ressource clé période par période.

62

Calcul des besoins nets

MRP 2 et les niveaux de planification Plan stratégique

Prévisions Commerciales

Plan Industriel et Commercial

Charges Globales

Programme Directeur de Production

Charges Globales

Calcul des Besoins Nets

Charges Détaillées

Gestion d’atelier 64

Calcul des besoins nets ♦ L’objectif est de définir, à partir des besoins indépendants, l’ensemble des besoins dépendants. ♦ Le calcul des besoins nets fournit les services d’approvisionnement et de lancement de la quantité des articles autres que les produits finis, à commander ou à produire dans les périodes à venir. ♦ Il permet de vérifier la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps. 65

Calcul des besoins nets ♦ Le calcul des besoins nets se fait à partir des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin) exprimés par le PDP. ♦ D’après la nomenclature des produits finis, on détermine les besoins bruts, ensuite en fonction des stocks disponibles, on calcule les besoins nets : c’est la programmation des sous-ensembles, composants et matières. 66

Calcul des besoins nets ♦ Les informations nécessaires au calcul des besoins nets sont : − les nomenclatures donnant les constituants de chaque article, − les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou d’appro), − les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles, − les règles de gestion fixées comme la taille du lot, la valeur du stock de sécurité,… 67

Calcul des besoins nets ♦ Les résultats du calcul des besoins nets sont : − les ordres de fabrication proposés, càd des lancements prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels, − les messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer, avancer, reporter un OF) dans le but d’une bonne gestion de la production prévue.

68

Calcul des besoins nets ♦ L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré se présente sous forme d’un tableau. St = 150 Article S

1

L = 500

D=2

2

3

4

Besoins Bruts

500

500

500

Ordres lancés

500 150

150

500

500

Stocks prévisionnels

150

Ordres proposés Fin Début 500

150

5

150

500

Message : Lancer 500 S en période 1 69

Calcul des besoins nets ♦ Les besoins bruts en PF : proviennent du PDP. ♦ Les ordres lancés : sont des ordres de fabrication en cours de production ou des ordres d’achats en cours de livraison et attendus pour la période indiquée. ♦ Les stocks prévisionnels : sont les stocks attendus après les transactions réalisées au cours de la période donnée. Les OL et les OP(Fin) alimentent les stocks tandis que les besoins bruts les font décroître. ♦ Les ordres proposés : sont les ordres suggérés pour satisfaire les besoins à la date de Fin en tenant compte du délai D. 70

Calcul des besoins nets ♦ Les stocks prévisionnels sont calculés comme suit : SPi = SPi-1 + OLi + OPi – BBi ♦ Les besoins nets d’une période i sont donnés par : BNi = BBi - SPi-1 - OLi ♦ Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des OF ou des ordres d’achat qu’on placera avec date de fin i et date de début i-D.

71

Calcul des besoins nets BNi = BBi - SPi-1 - OLi St = 150 Article S

1

L = 500

D=2

2

3

4

Besoins Bruts

500

500

500

Ordres lancés

500 150

150

500

500

Stocks prévisionnels

150

Ordres proposés Fin Début 500

150

5

150

500

Message : Lancer 500 S en période 1 72

Calcul des besoins nets PDP Éclatement selon nomenclature Besoins Bruts échéancés Affectation des stocks et en-cours Besoins Nets échéancés Ajustements aux paramètres de gestion Ordres Proposés échéancés

Messages (anomalie ou proposition)

73

Calcul des besoins nets ♦ Exemple : un PF est constitué de 2 articles S et chaque article S est fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M. St = 400

SS =100

L = 250

D=1

ZF = 3

PF

1

2

3

4

5

Prévisions de vente

20

80

100

150

200

Commandes fermes

80

70

50

50

50

Disponible prévisionnel PDP : date de fin Disponible à vendre PDP : date de début 74

Calcul des besoins nets

St = 150 Article S

D=2

2

3

4

Besoins Bruts

500

500

500

Ordres lancés

500 150

150

500

500

Stocks prévisionnels

1

L = 500

150

Ordres proposés Fin Début 500

150

5

150

500

75

Calcul des besoins nets ♦ Exemple :

PF1

PF2

SF1 A1

A2

A3

A1

A2

D(PF1) = 2, D(PF2) = 1, D(SF1) = 1, D(A1) = 3, D(A2) = 4, D(A3) = 2

PDP (Fin) : 50 PF1 au début de la période 7 100 PF2 au début de la période 6 175 PF2 au début de la période 7 76

Calcul des besoins nets Article SP1

1

2

3

4

Besoins Bruts 30

Stocks prévisionnels

30

30

-20 0

0

0

7

20

1

2

3

Besoins Bruts Ordres lancés Ordres proposés Fin Début

7

20

Ordres proposés Fin Début

Stocks prévisionnels

6

50

Ordres lancés

Article A1

5

4

5

6

20

100

175

15

0-85

-175 0

85

175

10 25

25

85

35

175 77

Calcul des besoins nets Article A2

1

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

Besoins Bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels

100

Ordres proposés Fin Début Article A3

1

Besoins Bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels

50 10

Ordres proposés Fin Début 78

Calcul des besoins nets ♦ Calcul des charges : 9 Il faut calculer en détail les charges nécessaires afin de les comparer aux capacités disponibles. 9 Déterminer l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise (une machine, un groupe de machines, un opérateur,…) 9 Le calcul des charges porte sur tous les ordres lancés, proposés et planifiés fermes. 79

Calcul des besoins nets ♦ La gamme associée à chaque produit nous donne l’échéancement des opérations avec, pour chaque opération : − le centre de charge j concerné, − les temps de changement de série ou préparation et, − le temps unitaire d’exécution.

Un profil de charge par période et par centre de charge Charge Charge==lalasomme sommedes descharges chargesapportées apportéespar partous tousles lesordres ordres exécutés exécutésdans danslalapériode périodeconsidérée. considérée.

80

Calcul des besoins nets ♦ Exemple d’équilibrage de charge pour un centre de charge donné : Charge Capacité

Périodes

81

Mise en place de la MRP

Mise en place de la MRP ♦ La mise en place de la MRP est complexe à cause du volume des informations nécessaires (articles, nomenclatures, machines, gammes opératoires, …) et des manipulations à effectuer (saisie, mise à jour, modification, …).

Gestion des données techniques

83

Mise en place de la MRP ♦ Les données techniques peuvent être définies comme l’ensemble des informations dont l’entreprise a besoin pour savoir comment fabriquer ses produits. − La définition des produits (nomenclatures et documents techniques : plans, fiches de définition,…). ⇒ Besoins bruts et nets en composants et MP. − La façon de les fabriquer (gammes opératoires et les moyens nécessaires : machines et outillages). ⇒ Délais de production. 84

Gestion des nomenclatures ♦ Règle du plus bas niveau : On place un article donné au plus bas niveau où il intervient. Niveau 0

A

Niveau 1

B

Niveau 2

C

A

C

B

C

C

85

Gestion des nomenclatures A

A

B

C

OU

D

E

C

D

E

♦ Combien de niveaux doit-on créer ? ⇒ On fait apparaître B si sa production n’est pas synchronisée avec celle de A. Dans quel cas un stockage intermédiaire devient nécessaire. 86

Gestion des nomenclatures ♦ L’objectif de la nomenclature est de permettre de déterminer lors de la phase de programmation quels sous-ensembles, composants ou matières seront à assembler, fabriquer ou approvisionner.

Il faut faire figurer dans la nomenclature tout niveau de sous-ensemble pour lequel nous souhaitons pouvoir émettre un ordre d’assemblage. 87

Gestion des nomenclatures ♦ Exemple : un fabricant de chariots élévateurs propose diverses options : − 2 capacités de charge : 1200 ou 2000 kg − 5 types de motorisation : électrique (36V ou 24V), essence, diesel, gaz liquéfié − 3 longueurs de bras de fourche : 800, 950, 1150 mm − 3 hauteurs de levée max : 2900, 3500, 4000 mm − Avec ou sans variateur électronique de vitesse − 2 couleurs :rouge ou jaune. ⇒ 2*5*3*3*2*2 = 360 versions possibles. 88

Gestion des nomenclatures ♦ Faut-il mettre à jour 360 nomenclatures de produits finis différents ? ♦ Les nomenclatures retenues sont : − celle de la machine de base regroupant les éléments communs aux différentes versions, − celle de chacune des options prises indépendamment sans essayer de les combiner. ⇒ Exemple : on aura 18 nomenclatures au lieu de 360. 89

Exigences de MRP ♦ Système informatique, ♦ Essentiellement des produits discrets ♦ Nomenclature précise ♦ État des stocks précis ♦ Délais de livraison et de production stables.

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Apports de MRP ♦ Augmentation de la satisfaction des clients suite au respect des délais de livraison. ♦ Réponse plus rapide aux variations du marché. ♦ Amélioration de l’utilisation des ressources. ♦ Meilleure planification et ordonnancement des stocks. ♦ Réduction des stocks tout en garantissant le service au client.

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Limites et Insuffisances de MRP ♦ Le calcul des besoins s’effectue à capacité infinie : la prise en compte des charges se fait a priori (charges globales) ou a posteriori (charges détaillées). ♦ La décomposition entre la phase de programmation et la phase d’ordonnancement et d’appro. ♦ Des marges importantes sont introduites dans les cycles de production pour palier la non prise en compte de la capacité. 92

Limites et Insuffisances de MRP ♦ Les calculs MRP sont déterministes. ♦ La méthode intègre difficilement les aléas de la fabrication ou des appros, ce qui la rend très faiblement réactive (regroupement des besoins)

♦ L’implantation de la méthode nécessite une très grande masse d’informations, ce qui alourdit le coût et prolonge les délais de sa mise en place. 93

CONCLUSION ♦ MRP pour les services : MRP peut être utilisée quand la demande d’un service ou d’objets du service est directement reliée à la demande d’un autre service.

restaurant – viande nécessaire pour chaque plat

hôpital – matériel de chirurgie

etc.

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