Gestion de Production 2017.2018 [PDF]

Zitiervorschau

GESTION DE PRODUCTION Pr. Z.AALAOUI

* 2017-2018 1

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CONCEPT & DEFINITION Production

Système de Production

Gestion de Production

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CONCEPT & DEFINITION Production

Système de Production

Gestion de Production

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PRODUCTION:

Qualité

La norme ISO 9001concerne deux types de management:  Management Stratégique





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Management Opérationnel

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PRODUCTION:

Qualité

Réalisation du produit

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PRODUCTION:

Entrées

Qualité

Processus

Sorties

La production consiste en une transformation de ressources en vue de la création de biens ou services

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ENTREES

   

7

Ressources humaines Informations Équipements Matières

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SORTIES Produit fini

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CONCEPT & DEFINITION Production

Système de Production

Gestion de Production

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Système de Production  

Ensemble composé d’activités, de personnes et de moyens Cycle de traitement englobant de nombreux services    

10

Le bureau des études Le bureau des méthodes Le service de planification Le service d’ordonnancement …

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CONCEPT & DEFINITION Production

Système de Production

Gestion de Production

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Gestion de Production Gérer: administrer, diriger; organiser 

La Gestion de la Production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement, l'enregistrement et la traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de production de l'entreprise. Wikipédia

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Gestion de Production

La Gestion de la Production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la production des biens et services en se basant sur une approche décisionnelle multi-niveaux

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Histoire: Grands Noms 

TAYLOR Frédéric (1856-1915) USA, le père du Management Scientifique



FAYOL Henri (1841-1925) FRANCE, Première théorie du management et de l’organisation



FORD Henry (1863-1947) USA, Premier producteur de voiture à la chaîne



SLOAN Alfred (1875-1966) USA, à l’écoute du marché



OHNO Taiichi (1912-1992) Japon , le Juste à Temps

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Histoire: Modèles d’organisation 

 

Le Taylorisme est une méthode de travail qui préconise l’organisation scientifique du travail (OST) grâce à une analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences, …) dans le but de d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le meilleur rendement possible Le Fordisme, modèle d’organisation que l’on doit à Henry FORD, est basé sur une production standardisée de masse Le Toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible 15

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PREMIERE VOITURE PRODUITE A LA CHAINE EN FRANCE ET EN EUROPE

  



Citroën 10 HP type A appelée aussi « Torpédo » 1919, André Citroën 4 places, reposant sur un empattement de 2,83 m, longue de 3,68 m et animée par un 4 cylindres de 1,3 l à 3 vitesses développant 18 ch. Elle est capable d'atteindre les 65 km /h 7950 francs

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HISTOIRE 

Années 45-75 : 



Années 75-80 : 



offre demande: PRODUIRE CE QUI EST DEJA VENDU

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OBJECTIFS   

  

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Satisfaire le client, Fidéliser Minimiser les risques de l’entreprise Diminuer le poids des en-cours Diminuer le prix de revient Réduire les délais Qualité Totale

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Gestion de Production 

L’objectif principal de l’organisation et gestion de la production est d’assurer une bonne régulation du flux des produits dans l’entreprise

- Fabriquer rapidement - Optimiser les stocks - Optimiser la productivité des machines et des hommes - Livrer les clients aux dates prévues - ...

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Notion de Flux Le mot flux (du latin fluxus, écoulement) désigne en général un ensemble d'éléments (informations / données, énergie, matière…) évoluant dans un sens commun. Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet. Wikipédia





En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux :  Flux physiques  Flux d’informations  Flux financiers

20

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Flux d’informations: FICHE ARTICLE 

Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit, que l’on veut gérer



Un enregistrement article comprend :      

21

Une référence ou code Une désignation donnant l’appellation claire de l’article Des données de classification utilisées pour des tris (familles, sousfamilles, catégories liées au stockage ou à la matière...) Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme...) Des données de gestion comme lots de lancement ou commande, Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les besoins de l’entreprise Pr. AALAOUI -Gestion de Production-

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Flux d’informations: CODIFICATION 

Elle doit permettre de catégoriser l'article afin de faciliter les recherches et de permettre une gestion vivante du stock et de la production



Trois grandes familles de codes existent :   

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Le code significatif Le code non significatif Le code mixte

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Flux d’informations: CODIFICATION Codification Significative  Dans une codification de ce type, chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’objet

Exemple : ROUL_2RB_40X30X10 Pour un roulement à 2 rangées de billes aux dimensions : diamètre extérieur = 40 diamètre intérieur = 30 épaisseur = 10

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Flux d’informations: CODIFICATION Codification Non Significative  le code est en général numérique, homogène et sans signification

Exemple : 31256 Pour un roulement à 2 rangées de billes aux dimensions : diamètre extérieur = 40 diamètre intérieur = 30 épaisseur = 10

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Flux d’informations: CODIFICATION Codification Mixte  le code qui permet grâce à une clé de décodage à identifier partiellement l'élément codifié

Exemple : R2B256 Pour un roulement à 2 rangées de billes aux dimensions diamètre extérieur = 40 diamètre intérieur = 30 épaisseur = 10

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Flux d’informations: Nomenclature

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Flux d’informations: Nomenclature 

Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature comportent :   

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la référence de l’article composé la référence de l’article composant le coefficient de lien

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Flux d’informations: GAMME 



La gamme est l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la réalisation de l’article concerné Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les données de l’en-tête et celles du corps de la gamme 

L’en-tête comporte : - La référence de la gamme - La désignation de la gamme - La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique - Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot,…) - Les outillages nécessaires - La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle qui se substitue à la gamme principale

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Flux d’informations: GAMME 

Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des opérations et chaque opération sera décrite par : - un numéro d’ordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant d’insérer de nouvelles étapes) - les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives, chevauchement... avec délai de jalonnement) - la référence du poste de charge concerné - les durées dans une unité de temps définie

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STRATEGIES DE PRODUCTION Il existe trois stratégies:   

30

Stratégie de niveau Stratégie de poursuite Stratégie mixte

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STRATEGIE DE NIVEAU 









Cette stratégie consiste à établir un taux constant de production pour tout l’horizon de planification Le taux correspond à la demande moyenne par période, corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock final désiré Les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation des stocks pendant les périodes de fortes demandes Ne nécessite pas de modification du taux de ressources utilisées Plus coûteuse car moins flexible face à la demande. – Coût de stockage – Coût de pénurie 31

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STRATEGIE DE POURSUITE   



Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui suit parfaitement la demande Elle élimine les stocks Elle implique de fortes variations de l’effectif(embauche et licenciement), des heures supplémentaires et/ou le recours à la sous-traitance Coûteuse à cause des problèmes d’implantation. – Coût de variation du niveau de production : embauche, formation,…

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STRATEGIE MIXTE 

 

Cette stratégie se situe entre les deux premières : – Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone – La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan nivelé Elle est généralement la moins coûteuse Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement

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TYPOLOGIE DE PRODUCTION 

Quantité   



Répétitivité  



Production unitaire Production de petites et moyennes séries Production de grandes séries Lancement répétitif Lancement non répétitif

Mode de Production Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit

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TYPOLOGIE DE PRODUCTION 

Production Continue: concerne des produits dont le processus de transformation des matières ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs

Flowshop

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TYPOLOGIE DE PRODUCTION 

Production Discontinue: chaque produit est réalisé suivant un processus de production qui peut être fractionné pour permettre la reprise de produits semi-finis

Jobshop

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TYPOLOGIE DE PRODUCTION 

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Production par Projet: Le principe d’une production par projet consiste donc à enchaîner toutes les opérations conduisant à l’aboutissement du projet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal

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TYPOLOGIE DE PRODUCTION 

Type de Fabrication Le type de fabrication d’un produit permet de définir la relation client/entreprise. On distingue:  Fabrication pour stock : la production sert à remplir des stocks de produits finis, les commandes client sont satisfaites à partir du stock Cela demande une certaine standardisation du produit 

Fabrication à la commande : on ne fabrique que les produits qui ont été commandés Cela demande une réactivité forte du système de production et de l’organisation



Fabrication mixte : on fabrique des produits standards que l’on assemble au moment où la demande client est formulée

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PREVISION DE LA DEMANDE 

Définition - Les prévisions sont des estimations de la probabilité de

survenue de certains événements - Fonction permettant d’estimer la demande future pour les biens et les services offerts par l’entreprise 

Objectif - Le but des prévisions est d’utiliser les meilleures informations disponibles pour orienter les activités futures de l’entreprise - La prévision permet de mieux planifier les niveaux de personnel, matières, matériels et finances afin de moins subir les aléas et mieux servir les clients 39

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PREVISION DE LA DEMANDE 

Composantes de la demande 

Tendance Augmentation (ou diminution) significative de la demande en fonction du temps



Saisonnalité Variation régulière qui se répète périodiquement dans la demande



Cycle Evolution de la demande qui s‘étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée au cycle de vie des produits ou a des conditions économiques, politiques,…

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PREVISION DE LA DEMANDE 

Profils de la demande

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PREVISION DE LA DEMANDE 

Méthodes La prévision est établie soit mathématiquement (données historiques), soit intuitivement (connaissance du marche), soit en combinant les deux méthodes 

Méthodes qualitatives – Utilise des données subjectives – Dépendent du jugement, de l’expérience et de l’expertise de ceux qui formulent les prévisions



Méthodes quantitatives – Basées sur des données historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement

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PREVISION DE LA DEMANDE  



Méthodes qualitatives

Avantages – Elles tiennent compte des facteurs intangibles – Elles sont utiles lorsqu’il existe très peu de données (introduction d'un nouveau produit ou pénétration d'un nouveau marche, entreprise en démarrage). Inconvénients – Longueur du processus de consultation – Risque d’obtenir une prévision biaisée ou arbitraire – Couts souvent élevés (ex. consultation d’experts) – Elles sont en général peu précises

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PREVISION DE LA DEMANDE 

Méthodes quantitatives



Méthodes utilisées  Séries chronologiques • Naïve • Moyenne mobile simple ou pondérée • Lissage exponentiel • Analyse tendancielle



Modèles de causalité • Analyse de régression • Modèles économétriques

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PREVISION DE LA DEMANDE  



Méthodes quantitatives

Avantages – Elles sont rapides à utiliser lorsque le modèle quantitatif est développé. – Le recueil des données implique souvent très peu de frais car elles sont souvent déjà présentes dans le système d’information de l’entreprise (ex. ventes des mois passes) Inconvénients – Elles ne tiennent pas compte des facteurs ≪nouveaux≫ – ≪ Conduire son entreprise en ayant recours à des prévisions basées sur l'étude de séries chronologiques c'est comme conduire son automobile en ne regardant que dans son rétroviseur≫

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PLANIFICATION DE LA PRODUCTION 

Niveaux Les prévisions d’activité d’une entreprise s’effectuent à plusieurs niveaux dépendant des décisions qui diffèrent selon:  L’horizon de temps  Le niveau de compétence hiérarchique du décideur  Le niveau d’agrégation des informations Stratégique Tactique Opérationnel

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PLANIFICATION STRATEGIQUE La politique long terme de l’entreprise (6 mois à 10 ans) Définition des ressources stables visées

 



Ressources humaines  



Équipements 



Bâtiment, machines

Informations  



Embauches plans de formation

Base de données techniques procédures de gestion

Matières  

politiques d’achat placement des stocks, des encours

Plan Industriel et Commercial 47

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PLANIFICATION TACTIQUE  

Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an) Ajustements autour des « standards fixés par la stratégie » 

Ressources humaines 



Équipements  



Réservations de capacité Choix d’ouverture ou non de certains équipement

Informations 



Planification heures supplémentaires, intérim

Prévision des ventes, commandes fermes

Matières  

Déclenchement des approvisionnements moyen terme Niveaux de stock visés

Plan Directeur de Production 48

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PLANIFICATION OPERATIONNELLE 

Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face à la demande : OF tardifs, pannes, absence 

Ressources humaines 



Équipements 



Suivi de bon fonctionnement

Informations  



Calendrier d’activité opérateurs

Informations liées aux OF Suivi de production

Matières  

Vérification des disponibilités et approvisionnement court terme Gestion des stocks

Ordonnancement 49

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ORDONNANCEMENT 

Définition Il consiste à programmer et ordonner les différentes activités qui vont permettre de mener à bien un projet, en attribuant des ressources aux tâches et en fixant leurs dates d’exécution



Fonctions L’ordonnancement se déroule en trois étapes :  La planification: qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter 

L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de planification



Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation

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ORDONNANCEMENT 

Méthodes

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DIAGRAMME GANTT 

Principe Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : 

  

des durées de chacune des tâches ; des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ; des délais à respecter ; des capacités de traitement.

EXEMPLE

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DIAGRAMME GANTT 

Réalisation  





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Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ ayant aucune antériorité, puis les tâches dont les antériorités ont déjà été représentées Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la progression réelle du travail

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DIAGRAMME GANTT 

Modes de gestion des priorités   



Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter au mieux les délais Première commande confirmée, première commande exécutée, Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte Priorité à la tâche ayant la plus petite marge EXEMPLE Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet



Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible

Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer

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DIAGRAMME GANTT 

Flottement Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet



Jalonnement Jalonnement au plus tôt On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées 

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DIAGRAMME GANTT Jalonnement au plus tard Dans une politique de juste à temps, on a plutôt tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter les impératifs fixés par le client, 



Chevauchement Il consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet

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Exemple 

Cet exemple consiste à réaliser un prototype de scooter des neiges Il est demandé de tracer le diagramme de Gantt

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Exemple 

L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous appellerons P001. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production : 

  

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le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure ; le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure ; le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure ; le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.

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Exemple a.

b.

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L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P001. La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures. L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots égaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.

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DIAGRAMME PERT 

Définition 

PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique, « Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français



Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur chronologie, concourent toutes à l'obtention d'un produit fini»

60

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DIAGRAMME PERT 

Objectif Le PERT permet de représenter l’enchaînement logique des différentes étapes du projet en vue : - de faciliter la coordination et le contrôle - d’améliorer les prévisions de durée et de coût - de connaître le chemin du projet

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DIAGRAMME PERT 

Réalisation Le graphe PERT est composé d’un ensemble d’étapes et d’opérations Y2



Tâche ou Opération: Elle fait avancer une œuvre vers son état final. On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification



Etape: On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche On représente les étapes par des cercles

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DIAGRAMME PERT 

Présentation A

B



Tâches successives: Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent



Tâches simultanés: Deux tâches simultanées sont deux tâches qui commencent en même temps A B

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DIAGRAMME PERT 

Présentation 

Tâches convergentes: Deux tâches A et B convergentes sont deux tâches qui précèdent une même étape C A

C B 

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Tâches fictives: Une tâche fictive X est une tâche de durée nulle, dont l’objectif est de modéliser une condition d’antériorité nouvelle

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DIAGRAMME PERT 

Méthodes 

Méthode Graphique 1) Établissement d'une liste de tâches 2) Détermination des tâches antérieure et des tâches immédiatement antérieures 3) Construire des graphes partiels 4) Regroupement des graphes partiels 5) Détermination des tâches de début de l'ouvrage et de fin de l'ouvrage 6) Construction du réseau



65

Approche Cartésienne

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Exemple 

Cet exemple consiste à réaliser un prototype de scooter des neiges Il est demandé de tracer le diagramme PERT par la méthode graphique puis par la méthode cartésienne

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PERT-COUT: Comment évolue le projet selon son coût? 

Objectif Le PERT Coût a pour objectifs: - De faire une estimation de coût en même temps que celle de la durée de chaque activité - De définir le coût d’accélération de chaque activité par unité de temps gagnée

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PERT-COUT: Comment évolue le projet selon son coût? 

On suppose que chaque activité est caractérisée par une durée normale dij et une durée minimum (durée accélérée) ou représente la plus courte durée envisageable pour cette activité. Le coût de réalisation de l’activité est égale à Cij pour la durée normale et à pour la durée minimum. Entre ces deux extrêmes, on supposera que le coût décroît linéairement en fonction de la durée. Coût de l’unité de temps=

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Exemple 

On suppose dans cet exemple que le planning du projet a été établi. Donc le but est de minimiser la durée du projet avec un coût optimisé

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CHARGES 1. CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu Charge prévue au référentiel Budget à date 2. CRTE : Coût Réel du Travail Effectué Charge Consommée 3. CBTE Coût Budgété du Travail Effectué Charge fictive

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COURBE EN ‘S’

71

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MESURE: ECARTS 







écart de performance = CBTE – CRTE écart de coût en % = (CBTE-CRTE)/CBTE écart d’activité = CBTE – CBTP écart planning en % = (CBTE-CBTP)/CBTP

72

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EXEMPLE

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IMPLANTATION 

Implantation en sections homogènes Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs décennies. On regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions 

Avantages principaux : - Regroupement des métiers - Flexibilité



Inconvénients principaux : - Flux complexes

- En-cours importants

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IMPLANTATION 

Implantation en lignes de fabrication - Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. - L’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits, la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée.



Implantation en cellules de fabrication - Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. - On appelle également ces cellules des îlots de production. - L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre (circulaire, en ligne droite, en U, en serpentin) 74

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OUTILS & METHODES 

Pour assurer et garantir la pérennité du système de production, la maîtrise des outils de gestion de flux est primordiale 

Management des Ressources de Production (MRP)



KANBAN



Optimized Production Technology (OPT)

75

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MRP:

Principe



Le MRP est un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps (depuis le long terme jusqu’au court terme)



Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par Joseph Orlicky, de la répartition des besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins dépendants

76

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MRP: 

Gestion de la demande

Principe d’Orlicky: Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés

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MRP: 

MRP0 (1965) – Material Requirement Planning   



Quel produit? Pour Quand? Combien?

MRP1 (1971)  



Historique

MRP0 +Est-ce que j’ai la capacité de le faire? Avec quel Délai?

MRP2 (1979) – Manufacturing Resource Planning  

78

MRP1 + Avec Quelle Priorité? À Quel Prix? Pr. AALAOUI -Gestion de Production-

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MRP: 

Gains généralement obtenus :  



Diminution des stocks 25 à 40 % Respect des délais 90 à 95 %

Gains sur les coûts directs et indirects :  



Gains attendus

Fabrication 5 à 10 % Montage 40 %

Gains difficilement chiffrables :  

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Meilleure qualité de la vie. Élimination des ordres « super-prioritaires » entraînant des bouleversements de planning

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MRP-2:

Architecture Plan Stratégique Plan Industriel et Commercial Plan Directeur de Production Calcul des Besoins Nets

Calcul des Besoins détaillés Non

Réaliste Suivi et Contrôle du flux de charges

Priorités et Contrôle d’exécution

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MRP-2 Plan Industriel et Commercial: Définition   



Le PIC est la traduction chiffrée de la stratégie globale de l’entreprise à long terme Le PIC est le plus souvent réalisé par familles de produits Le PIC est habituellement réalisé par la direction générale et financière de l’entreprise en collaboration avec les directions du marketing, commercial et de la production et des achats Le PIC est annuel ou semestriel. Il est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et directeurs opérationnels 81

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MRP-2 Plan Industriel et Commercial: Objectifs 

Le PIC permet:     

82

Un cadrage global de l’activité L’anticipation des problèmes potentiels L’ajustement des capacités La recherche du coût minimum La mise au point du budget annuel

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MRP-2 Plan Industriel et Commercial: Etablissement    

Estimation de la demande par famille de produit (prévisions à long terme) Evaluation des charges représentées par les prévisions de vente Comparaison par rapport aux capacités disponibles pour les postes critiques Ajustement par : – Actions sur les capacités – Actions sur les charges 83

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MRP-2 Plan Industriel et Commercial: Application1

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MRP-2 Plan Industriel et Commercial: Application2 

Une entreprise à défini 4 familles de produits, un ratio est défini comme étant le nombre de personne nécessaires pour produire 100 KDhs pour l'atelier d'emboutissage

calculer le nombre de personnes nécessaire dans l'atelier d'emboutissage 85

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MRP-2 Plan Directeur de Production: Définition    

Le PDP est un élément fondamental du management des ressources de la production C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini L'horizon de la planification détaillée est de 3 à 6 mois Le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine

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MRP-2 Plan Directeur de Production: Objectifs    



Établir et respecter les dates de livraison Déterminer les dates de commandes Utiliser efficacement les capacités Atteindre les objectifs du plan de production Effectuer les arbitrages entre la production et le commercial

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MRP-2 Plan Directeur de Production: Application

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Principe 



Méthode de planification et de gestion de l'ensemble des besoins de composants (demande dépendante) nécessaires à la réalisation du programme directeur de production (PDP) à partir des nomenclatures et de l’état des stocks Le CBN, avec la planification des besoins en capacité, sert à vérifier si la capacité est suffisante pour répondre à la demande

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Objectifs 



Le CBN a pour but : – De calculer avec précision les quantités de composants, pièces et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être en mesure de réaliser le PDP COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER – De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou passer les commandes pour que les unités requises soient disponibles au moment requis QUAND FABRIQUER OU ACHETER Les principaux intrants à la planification des besoins matières sont : – Le plan directeur de production (PDP) – Les nomenclatures de produits – Le fichier informatif sur l’état des stocks

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Règles  



Il faut toujours faire le CBN par ordre de niveau dans la nomenclature (articles du niveau 0, puis articles du niveau1, articles du niveau 2, …) On procède à l’identification de l’origine des besoins : lorsqu’un article apparaît à plusieurs niveaux dans la nomenclature, on établit l’ordre selon le niveau le plus bas où il y apparaît (chiffre le plus élevé) Le besoin brut d’un article est fonction : – des lancements planifiés des articles parents – du lien de nomenclature : la quantité nécessaire de l’article considéré dans chacun des articles parents

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Démarche 

 

  

On part des besoins en produits finis commandes et prévisions nettes On traite successivement les niveaux de nomenclature jusqu’aux matières achetées ou gérées sur stock A chaque niveau, on calcule les besoins nets échéancés qui tiennent compte des ordres de fabrication fermes et lancés et des ordres d’achat fermes et des commandes fournisseurs Besoins nets= Besoins bruts – Stock disponible – entrées prévisionnelles+ Stock de sécurité On regroupe éventuellement les besoins EXEMPLE On décale les besoins du délai d’obtention de l’article On passe alors au niveau inférieur (il peut exister une demande externe (indépendante) à n’importe quel niveau)

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MRP-2 

Calcul des Besoins Nets: Règles de regroupement Objectif – éviter de générer de trop nombreux OF à dates rapprochées – donc diminuer le nombre de réglages (et augmenter la capacité pratique)

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Règles de regroupement 

Lot pour lot : – On fabrique ou achète exactement la quantité requise – On évite d’avoir des produits en stock mais néglige les coûts de commande



Lot de taille fixe « X » : – La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X (ex.: douzaine, caisse, palette, ...)

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MRP-2 Calcul des Besoins Nets: Règles de regroupement 

Lot de taille minimale « X » : – La quantité fabriquée ou achetée est au minimum X ; si le besoin net est supérieur à X, on commande exactement la quantité requise



Lot économique : – On commande ou on fabrique moins souvent mais de plus grandes quantités – Permet d’équilibrer les coûts de stockage et de commande

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MRP-2

Exemple de Synthèse

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KANBAN:

Principe



Le Kanban est un mot japonais signifiant « étiquette », « carte » ou « enseigne »



Les mises en fabrication de l’amont sont directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré C’est le client qui déclenche la production

97

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KANBAN: 

Historique

La méthode Kanban est une méthode élaborée en 1958 par les ingénieurs Ohno et Shingo chez Toyota Motor Company (Japon), suite aux constatations suivantes, que les usines ont toujours tendance à : –faire de la surproduction –La nécessité de fabriquer le produit demandé, au moment où il est demandé, et avec la quantité demandée

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KANBAN:

Objectifs



Une communication rapide et de qualité en temps réel entre différents postes de production



Un pilotage décentralisé des flux



La diminution des stocks



La maîtrise des pièces en-cours

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KANBAN

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KANBAN Etiquette 

Les informations minimales à porter sur chaque kanban sont les suivants: - La référence de l’article - La quantité d’articles à produire, le conditionnement… - La référence du poste amont - La référence du poste aval



D’autres indications peuvent être jointes comme : - La désignation en clair de la pièce - Le nombre de conteneurs du lot traité - L’emplacement sur le lieu de stockage 101

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KANBAN: 

Typologie

Le Kanban est aussi un système d’information qui fait remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont –kanban de production : signale un besoin de production –kanban de transfert: signale un besoin de déplacement des stocks

102

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KANBAN: à étiquettes Concept de fonctionnement FOURNISSEUR

K K

Flux de KB

K

CLIENT

Flux de produits + KB K K

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KANBAN: à étiquettes

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KANBAN: à étiquettes Gestion des Priorités

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KANBAN: à emplacements Concept de fonctionnement

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KANBAN:

Dimensionnement

Nombre de Kanban 

Supposons une demande D de 20 pièces par heure et des lots de production de taille q=10



Formule générale (attention, les données doivent être homogènes) n = D * Tcycle *(1+a)/ q - D: la demande - a: un coefficient correcteur - q: la taille du lot de production 107

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KANBAN:

Dimensionnement

Temps de Cycle 

C’est le temps que met une étiquette entre le moment ou elle part du stock ≪ client ≫ et le moment ou le produit entre en stock ≪ client ≫ Tcycle = Tp + Tt + Tr + Tc où: -Tp : -Tt : -Tc : -Tr :

108

temps de production du lot temps de transfert du fournisseur au stock client temps de reconversion de la machine (si nécessaire) temps de retour du kanban entre le stock client et le tableau kanban Pr. AALAOUI -Gestion de Production-

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KANBAN:

Dimensionnement

Nombre de Kanban 

Quelques cas simples:   



Si Tcycle < 0.5 heure 1 seul kanban suffit Si 0.5h < Tcycle < 1h 2 kanbans Si (n-1)/2 h < Tcycle< n/2 h n kanban sont nécessaires

Types d’aléas à considérer :   

109

Retour des étiquettes Temps de production Temps de transfert Pr. AALAOUI -Gestion de Production-

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KANBAN:

Dimensionnement

Nombre de Kanban 

Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la formule suivante :

n = (DL+G)/ C -D : -L : -G : -C : 110

représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité de temps le délai de mise à disposition des produits le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de séries le nombre de pièces contenues dans un container Pr. AALAOUI -Gestion de Production-

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KANBAN: 

Exemple

Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B) L = 1. Il requiert 2 heures à chaque réglage. Il peut tomber en panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). Les containers des produits A et B sont de 100 pièces. - Déterminer le nombre de Kanban pour A - Déterminer le nombre de Kanban pour A

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KANBAN:

Dimensionnement

S. Shingo cite dans son ouvrage Maîtrise de la production et méthode Kanban, « la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de se demander comment doit-on améliorer le système de production pour fixer un nombre de Kanban minimum ? »

112

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KANBAN:

Application



Une entreprise fabrique et vend un produit P à une cadence mensuelle de 1 000 unités. Cette entreprise travaille 20 jours par mois. La fabrication du produit P est gérée par Kanban et les containers utilisés ont une capacité de 5 unités. Le produit fini est fabriqué sur deux postes successifs X et Y.



Par ailleurs, nous avons mesuré les temps moyens suivants sur le poste X :     



Temps de changement de série = 3,5 heures. Temps pour fabriquer un lot de transfert = 1,25 heure. Temps de transport du container du poste X vers le poste Y = 1 heure. Le temps de transfert d’un Kanban du poste Y vers le poste X = 0,25 heure. Le temps de cycle est calculé en ajoutant un facteur de sécurité de 20%.

La cadence de la machine Y est de 2,75 pièces par heure.

113

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KANBAN:

Application QUESTIONS

1. Quelle est la demande journalière à laquelle fait face cette entreprise ? 2. Quel est le nombre de Kanbans pour ce produit dans cette entreprise, si on suppose qu’il est calculé à partir de la consommation moyenne journalière? 3. A quel niveau doit-on fixer le seuil d’alerte sur le tableau Kanban de ce produit ?

114

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KANBAN:

Intérêt et Hypothèses

Intérêts  

Pas de demande pas de production Encours maitrisés (au maximum n.q pièces en stock)

Hypothèses 



Pas de fortes augmentations de la consommation Un process bien maitrisé

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OPT:

Historique



En 1970, le physicien Goldratt élabore une théorie de gestion industrielle appelée OPT (Optimized Production Technology). Par la suite, les idées de son approche ont été publiées en 1984 dans un livre nommé ‘The Goal’



La caractéristique de cette méthode est de prendre pour postulat l'existence d'une contrainte Théorie de Gestion par Contraintes

116

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OPT: 

Principe

Cette méthode consiste à identifier les goulets d’étranglement du système de production « Un goulet d’étranglement est donc une ressource de production, quelle qu’elle soit, dont la capacité de production ne permet pas de répondre aux besoins du marché »

117

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OPT:

Règles de base

Le principe de cette méthode repose sur sept règles de base: 1.

Equilibrer les flux et non les capacités

Dans le cadre de la gestion classique la tendance est d'essayer d'équilibrer les capacités, en ce qui concerne la gestion par les contraintes on considère que le déséquilibre est inévitable et qu'il faut le gérer au mieux en optimisant les flux

118

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OPT: 2.

119

Règles de base

Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas déterminé par son propre potentiel, mais par d'autres contraintes du système

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OPT: 3.

120

Règles de base

Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes

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OPT: 4.

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Règles de base

Une heure perdue sur le goulet est une heure perdue pour tout le système

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OPT: 5.

Règles de base

Une heure gagnée sur un non-goulet est un leurre

Par exemple, si on désire mettre en place une démarche de maintenance préventive afin de diminuer les arrêts dus aux pannes on l'appliquera en premier lieu sur la machine ayant les pannes les plus longues. Mais l'on risque de gagner du temps sur une non goulot ce qui n'augmentera pas son utilisation et donc n'augmentera pas le flux de pièces. Dans une démarche de type OPT, les gains de temps de production se font systématiquement sur les goulots.

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OPT:

Règles de base

6.

Le goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des en-cours

7.

Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production

Voir exemple Gantt

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OPT:

Pratique

Mise en œuvre:    

 

Formation Stratégie d’amélioration continue Contrôle Qualité SMED 5S Olympiade de la qualité

Il faut penser à gérer les ateliers à travers les goulets à court terme, et à les éliminer à long terme

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